205生产车间现场管理考核制度
生产车间现场管理考核制度 1 目的 为了规范车间现场的生产管理，树立车间生产的良好形象，提高业务素质 ， 提高经济效益、达到优质、高效、低耗以及现场生产管理工作能得到有效的实施。 2 范围 适用于焊接车间所有班组、人员、所有区域。 3 职责 3.1 车间办公室负责起草、制定车间的现场文明生产管理工作细则，并组织 车间的现场文明生产管理活动的检查及考核。 3.2 各班组负责人及相关区域责任人负责按现场文明生产管理的要求执行。 4 内容和标准要求 4.1 各班组负责按现场文明生产管理工作细则的规定组织、安排班组文明生 产。 4.2 现场文明生产管理检查。 4.2.1 车间由办公室定期和不定期组织各班组负责人进行现场文明生产管 理检查。 4.2.2 现场文明生产管理检查以《现场文明生产管理工作细则》的内容进行。 4.2.3 检查结果以公告的形式通知。检查不合格的班组、区域必须在规定整 改的期限内进行整改，并落实到负责人。 5 检查考评办法 5.1 每天各班组负责人进行互查和自查；每周一、三办公室检查；每周六办公 室及各班组负责人进行全面大检查； 5.2 各班组每月现场文明生产以百分制考核，即每个月各班组有 100 分的考 绩分；在 100 分的基础上进行加分（奖励）和减分（惩罚）。 5.3 奖励方法 5.3.1 现场文明生产连续一周优秀并在各班组中排名第一者加 5 分，连续 两周优秀并在各班组中排名第一者加 10 分，一个月全部优秀并在 各班组中排名第一者加 20 分；现场文明生产连续 3 天差者减 5 分， 连续一周差者减 10 分，连续两周差者减 20 分，一个月全部差者减 40 分； 5.3.2 成绩 80 分及格，每月得分每超一分，班组成员奖励 3 元，班长奖励 5 元；每不足一分，班组成员扣 2 元，班组长扣 3 元。 6 现场文明生产管理工作细则 6.1 安全管理 6.1.1 严格执行各种操作规程，不按操作规程作业的，扣 1-5 分。 6.1.2 按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产，违反扣 1 分/人次。 6.1.3 学徒工及实习人员作业时要有师傅陪同、指导，不得独立操作，违 反扣 1 分/人次。 6.1.4 非本工种人员或非本机人员不准操作设备。 6.1.5 消防器材要确保灵敏可靠，摆放在制定位置，违反扣 1 分/次。 6.1.6 行车使用时按规范手势指挥，行车操作工按规范进行操作行车，违 反扣 1 分/次。 6.1.7 对于出现安全事故的班组至少扣 10 分，无上限，直至考绩分全部扣 完；个别重大的安全事故令加处罚。 6.1.8 发生人身、设备安全事故按公司规定及程序及时上报，对不报或瞒 报的班组扣 3-10 分。 6.2 技术文件、工艺、质量管理 6.2.1 办公室下发的各种图纸、技术文件要保证完好无损、清晰可辨；丢失 一张图纸或损坏、无法辨别的扣 1 分； 6.2.2 所有的图纸、技术文件收发、转交要有详细记录；因转发、交接不清 楚而出现的技术文件丢失或损伤，交接双方均受处罚。 6.2.3 所有产品按相关工艺、技术文件进行制作，对于违反工艺、技术文件 要求的，扣考绩分 1 分/人次。 6.2.4 产品质量不合格的，返修后合格的扣 1 分/次，作废的出现一次扣考 绩分 3 分/次。 6.2.5 申请回用的，扣考绩分 1 分/件。 6.3 生产流程管理 6.3.1 各班组生产过程中严格按照《焊接车间生产流程》进行，违反的班组 扣 1 分/次，影响生产计划、生产进度的另行从重处罚。 6.3.2 生产过程中丢失、损坏工件的每次扣 1 分。 6.3.3 生产中因推脱、扯皮而延误生产进度、生产计划的，双方均扣考绩分 2 分/次。 6.4 设备、工具管理 6.4.1 各班组设备、工具要有专人管理。 6.4.2 严格遵守设备使用操作规程，对于因违反操作规程而致使设备损坏 的考绩分扣 1-30 分，当事人另行处罚。 6.4.3 定期对设备、工具进行保养；设备工具不清洁以及油污、粉尘严重的 扣考绩分 1 分/台次；影响正常使用的扣考绩分 5-20 分/台次。 6.4.4 工具、设备在合理、固定的地点整齐摆放，违反一次扣 1 分/次。 6.4.5 不按规范使用设备致使易损件消耗超标的，每超标一个扣 2 分/次。 6.4.6 设备、工具摆放不当或不科学，致使设备工具损坏的根据工具、设备 损坏情况扣 3-10 分/次。 6.4.7 乙炔、液化气、氧气、二氧化碳气瓶使用时每个气瓶要有专门小车或 支架固定，使用后的空瓶要及时送回气瓶存放处，违反一次扣考绩 分 2 分/次。 6.4.8 乙炔、液化气、氧气、二氧化碳气瓶要在指定区域规范存放，并且需 要戴好瓶帽，不在指定区域、不规范存放或不戴瓶帽的的扣考绩分 1 分/次。 6.5 能源、材料管理 6.5.1 水：合理利用公司内、车间内的水资源，造成浪费的扣 1 分/次。 6.5.2 电：合理用电，做到车间内合理照明；严禁在光线充足的白天开长 明灯，严禁无人灯、无人扇，严禁无人作业时电器设备在启动状态； 每违反一项扣考绩分 3 分/次。 6.5.3 风：合理利用车间内的压缩空气，禁止出现管道、设备的漏气现象； 严禁使用压缩空气的设备在不作业时不关闭；每发现一次扣考绩分 2 分。 6.5.4 气：科学使用乙炔、液化气、氧气、二氧化碳等能源气体，严禁浪费； 由于漏气或认为原因而造成气体浪费的，每出现一次扣 3 分考绩分。 6.5.6 油：随时检查用油设备的运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏；每出现一 次扣 3 分/次。 6.5.7 原材料：生产中要合理利用原材料，要使各种规格尺寸的钢材得到 合理的利用，由于人为原因而造成浪费的，视情况给予相应班组扣 除 2-10 分考绩分的处罚。 6.6 文明生产 6.6.1 工件、设备、工具定置摆放；工件按区域按类放置，并做好标号、材 质，必要的标记好规格尺寸，标记要规范、清晰，违反一次扣 1 分。 6.6.2 安全通道内不得摆放任何物品，违反一次扣 1 分。 6.6.3 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持现场清洁卫生。 6.6.4 要时刻保持车间现场各区域整洁、卫生，设备、工具、物品合理摆放， 不能影响公司、车间形象；违反一次扣 2 分。 6.6.5 下班提前 5~10 分钟进行地面清洁、规范物品摆放，每超过允许时间 5 分钟扣考绩分 2 分/次。 6.6.6 车间地面不得有积水、积油、尘垢、杂物等，死角要定期清理；清卫 后的工具要在指定位置规范摆放，违反一次扣 2 分/次，并限时间整 改，不整改的或整改不合格的加倍处罚。 6.6.7 车间内工位器具、设备附件、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等 均应指定摆放，做到清洁有序，不合格扣考绩分 2 分/次。 6.6.8 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀 等现象，每天下班要做到工件不按规定放好不走，工具不清点摆放 好不走，工作场地不打扫干净不走。 6.7 劳动纪律 6.7.1 严格执行公司的上下班及休假制度，如有违反的，按公司考勤制度 及车间的考勤规定处罚。 6.7.2 车间内不准出现打闹、吸烟、玩手机、看报纸等与工作无关的事情， 每发现一项扣班组考绩分 2 分/人次；违反的当事人按照公司、车间 相关规定另行处罚。 6.7.3 出现怠工、聚堆聊天，扣考绩分 3 分/次。 6.7.4 坚决禁止在上班时间睡觉（即影响工作又存在安全隐患），违反的 扣班组考绩分 5-10 分/人次，违反的当事人按照公司、车间相关规定 另行处罚。 6.7.5 坚决禁止车间内出现打架、斗殴等影响同事团结的事情发生，出现 一次班组考绩分 5-10 分/，当事人按照公司、车间相关规定另行处罚 6.9 小改小革、技术创新 6.9.1 任何班组或个人作出技术创新、工艺改革等能够长期提高工作效率、 节约成本、提高产品质量、改善职工工作环境及强度等有利于公司、 车间积极发展的，给予相应班组至少 5 分考绩分的奖励；对于技术 创新、工艺改革的个人另行给予奖励。 6.10 车间临时安排的任务 6.10.1 各班组、个人做好车间安排的其它任务，违反扣 1-10 分考绩分。 6.11 备注 6.11.1 对于限期整改而未整改的，加倍从重处罚。 6.11.2 本制度如有与公司制度、规定相违背的，以公司制度、规定为准。 编制： 会签： 批准：
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206酒店绩效考核管理制度
某大酒店绩效考核管理制度： 第一章 总则 绩效考核的目的 以部门业绩、工作服务意识、部门安全防范及部门成本节约为导向，促使员 工与酒店整体发展战略目标相一致，保证酒店经营指标总体目标的实现、服务水 平提高，公平公证评选部门员工的工作绩效，奖励和激励员工，帮助员工提升 工作绩效与工作能力，通过绩效考核提高部门管理控制能力，提升管理水平， 促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强酒店凝聚力。 第一条 考核原则 1、 公平公证原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核管理的标准、程 序、方法、时间等事宜，使绩效考 核管理有透明度。 2、 客观性原则：绩效考核管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评 价与考核都应有事实根据。 3、 开放沟通原则：在整个绩效考核管理过程中，管理者和被管理者要开诚 布公地进行沟通与交流，考核结果 要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的 方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、 常规性原则：绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下级做出 正确的考核评估是管理者重要的管 理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。 5、 发展性原则：绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此， 管理者和被管理者都应将通过绩效 考核管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效考核管理进行打击、压制， 报复他人和小团队主义的做法都将受到制度的处罚。 第二条 绩效考核管理依据 绩效考核管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现，观察记录 和工作成果小结。包括每月度各个时期（每周五质检）的上级观察考核该员工的 质检工作记录、过失奖励记录、出勤考核记录、客户评价、个人工作表现、个人工 作能力、质检历史考评记录等。 第三条 指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效考评制度，完善员工的激励与约束机制， 为酒店人事部管理科学决策提供可靠的依据。 第二章 绩效考核体系 第四条 考核对象 1、所有在编员工（实习生及试用期员工除外） 2、各部门经理管理层由总经办考核 3、其它员工由直属上级进行考核，经部门负责人考核后交行政人事部审核 ， 总经办批准。 第五条 考核内容 1、 部门经理主要通过经营指标和管理目标两方面进行考核。 2、 主管、领班主要从通过业务技能、管理能力、个人表现、沟通能力等方面 进行考核。 3、 基层员工主要通过业务技能、个人工作表现、服务意识等方面进行考核。 4、 特殊岗位（采购、仓管、财务人员）主要通过业务技能、个人表现、沟勇 能力、廉洁自律等方面进行考核。 第六条 考核方式 1、 考核实行直属上级评分和部门负责人考核，经行政人事部审核后，报总 经办审批，绩效奖金从当年年末工资中体现。 2、 部门经理管理层考核由总经办直接考核。 3、 考核标准按考核要素计分，计分形式简洁明了，采取百分计分法，满分 为 360 分，平均每月满分为 30 分， 把最后得分相加，再按照奖、及质检扣分的方式，年底计算出的分数即为最 后考评分。 计算公式为：考评分+奖励分-过失分-质检扣分-部门成本节约分=绩 效总分。 第七条 考核周期 1、以一个月为考核周期，部门一个月内分为（每周五质检）四次考核综合 评分，以部门卫生标准，员工平时服务意识及部门员工考勤情况，部门设施设 备保养维护及维修费用情况，部门低值易耗成本费用及水、电节约费用和安全防 范情况综合评分。 2、部门每月综合评分满分为 30 分，评分标准分为五大类：员工出勤占 5 分、 员工综合服务意识占 5 分、部门综合卫生标准占 5 分、部门设施设备爱护保养费 用占 5 分、部门管理成本综合费用节约占 10 分（其中包括、税金、人员成本、水、 电、低值易耗等） 3、部门维修费用及成本费用依据酒店财务数据为考核依据。 4、年底进行综合考评（一年进行十二次考核）。 5、年终绩效考评成绩＝每月度绩效考核的总和÷12（此项作为年终奖发放的 依据，作为备用、解释条款） 第三章 考核实施程序 第八条 考核机构 酒店总经办、质检部行政人事部作为各部门考核部门，负责绩效考核制度的 评定，并组织各职能部负责人的绩效考核，指导和监督绩效考核工作。 第九条 考核时间 1、 每月周五为质检考核时间，每周一例会通报各部门考核得分。 2、每月 26--28 日把上月考核表交到行政人事部，交总经办审批后存档，做 为年底绩效考核依据。 3、每年 12 月 27 至 12 月 30 日为各部门年度考核结果。 4、未按上述时间进行考核的，给予考核者每次扣除 5 分，每月未按时上交 绩效考核表的扣除部门经理绩效考核分 5 分。 第十条 考核流程 1、经理级由总经办考核。 2、部门主管、领班级由部门经理考核。 3、被考核人员制定应评估表格，根据各级各岗《绩效考核评估表》内容，逐 项考核评分。 4、被考核人员对考核结果如问题及时提出意见。 5、每周五质检根据部门考核表格进行评分。 6、行政人事部公布考核评分，严格执行考核结果。 第十一条 绩效考核其它项目 为加强绩效管理的力度，另设“一票否决项”、“减分项”、及“加分项” 作为绩效考核总体评分标准的额外附加项目。 1、“一票否决项”，有以下情况，不仅取消考评资格，严重的依酒店相关 规定处理。 2、部门出现贪污、受贿、侵吞公款等严重损害酒店利益、声誉等。 3、部门出现重大安全事故。 4、部门员工连续旷工三天或以上。 5、因触犯国家法律、法规被劳动教养和判刑，员工即辞即走、被停职检查和 开除。 6、减分项（行政人事部根据问题作好记录后进行扣减分，或酒店总经理审 查后的批示扣分） 7、出现安全事故的视情节严重情况，一次减 10 至 50 分。 8、酒店安全、质检、检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次 减 5 分。 9、受到客人投诉的一次扣 2 分。 10、被总经理点名批评的一次扣 2 分。 11、经营指标未能完成扣 30 分 12、减分项根据《员工手册》处罚条例、 《员工奖惩制度》，当月警告首次扣 2 分，第二次扣 5 分，首次严重警告扣 5 分，第二次严重警告扣 10 分，最后书面 警告扣 15 分。根据质检制度接到过 “质检整改通知书”的按质检扣分标准进行 扣除相应的绩效分。比如“当班脱岗，聚众聊天或电话聊天上网”被上级或质检 人员发现一次扣除部门绩效分数 2 分。 加分项项目 1、本人或者本部门员工酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的（包括只 设 1 名的评比）一次加 5 分。 2、本部为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的三次 的加 5 分，五次 15 分，依此类推。 3、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的一次加 5 分，两次 加 10 分，依此类推。 4、部门经营指标超额完成时加 30 分 5、除部门经理外的其他员工根据《员工手册》奖励办法及《员工奖惩制度》相 关内容，针对管理与服务，提出合理化建议或实施改革，且经实践证明能有效 改进工作流程、提高工作效率，或降低成本费用、增加收入，或对品牌建设起到 积极作用或当选先进个人与发生先进事迹等，一次加 5-10 分，由行政人事部执 行。被评为季度最佳员工的加 2 分，受表扬一次加 2 分，受嘉奖一次加 5 分. 第十二条 完成绩效考核奖金的确定 部门管理层 （1）350-360 分：奖励 1200--1500 元绩效奖金 （2）340-350 分：奖励 1000--1200 元绩效奖金 （3）330--340 分：奖励 800--1000 元绩效奖金 （4）320--330 分：奖励 600--800 元绩效奖金 （5）310--320 分：奖励 400--600 元绩效奖金 （6）300--310 分：奖励 200--400 元绩效奖金 （7）300 分以下：奖励 100--200 元绩效奖金 第四章 考核管理规定 第十三条 在对部门进行考核之前，要认真理解考核评估的具体项目和内容， 根据考核内容逐项进行评定。 第十四条 考核过程要公正、公平，要以实际工作表现为依据进行严格考评，决 不允许参杂个人偏见或个人恩怨、喜好，对在考核中有不轨行为者给与严肃处理。 第十五条 考核的目的是为了改进工作态度，提高工作效率，选拔培养优秀人 才。考核评估方法除了采用评估表的方 法外，还要采取［面谈评估法］，对被评估者的成绩给予肯定和表扬，对不足 之处提出意见，对未来改进、发展提出新的计划和要求。 第十六条 考核结束后，对所有文档整理成册由人事部统一保管，作为年底评 选重要依据。 第十七条 考核结束后，要把考核结果和绩效工资、人事任免、提薪、减薪、职务 晋升降职、续签合同等一系列措施挂钩。决不能使考核流于形式，而无法达到酒 店既定考核目的。 第五章 部门绩效考核项目说明 评定说明 定内容 评 权重 ______年度各部门销售指标及部门成本费用控制管理、______ 备注 年酒店各部门全年营业指标为：＿＿＿万元。 酒店全年无重大安全事故发生，车场：宾客车辆贵重物品无丢 失投诉、无车辆划痕投诉，消防无安全隐患存在，保安部员工日 保安部 常工作无违纪，服务良好，工作尽职尽责，车场卫生达到酒店 标准。 X X 大酒 店各部 门二零 一三年 销售指 标 前厅部 ______年度前厅销售指标为：＿＿＿ 万元、平均每月为：＿＿ ＿万 ______年度 KTV 销售指标为：＿＿＿万元、平均每月为：＿＿＿ 万、营业费用全年指标为：＿＿＿元、平均每月：＿＿＿元（包 括低值易耗、办公耗材、小型维修费用） KTV ______年度 KTV 人员工资指标为：＿＿＿万元、平均每月为：＿ ＿＿元 ______年度 KTV 水电费指标为：＿＿＿元、平均每月为：＿＿＿ 元 ______年度棋足部销售指标为：＿＿＿万元、平均每月为：＿＿ ＿万 、营业费用全年指标为：＿＿＿元、平均每月：＿＿＿元 （包括低值易耗、办公耗材、小型维修费用） 棋 足 ______年度棋足部人员工资指标为：＿＿＿万元、平均每月为： 部 ＿＿＿元 ______年度棋足部水电费指标为：＿＿＿元、平均每月为：＿＿ ＿元 _____年度前厅销售指标为：＿＿＿ 万元、平均每月为：＿＿＿ 客 房 万、营业费用全年指标为：＿＿＿元、平均每月：＿＿＿元（包 部 括低值易耗、办公耗材、小型维修费用） ______年度客房部人员工资指标为：＿＿＿万元、平均每月为： ＿＿＿元 ______年度客房部水电费指标为：＿＿＿元、平均每月为：＿＿ ＿元
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225【考核管理制度】公司员工考核管理制度
公司员工考核管理制度 为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动 员工的工作积极性，使本公司之奖惩有所依循，并使广大员工能全面遵守厂规，秉 公平、公开、公正原则、赏罚分明，依据国家有关法规而制定此考核制度。 绩效考核针对员工的在厂表现。 本制度适用于本公司全体干部职工包括试用期内的员工和临时工。 考核方法 公告：奖惩之公布于每月一次 评级考核办法 〈一〉分为主管干部和一般人员两种考核，主管干部依据该主管部门绩效衡量其 1.部门工作专业能力。 2.对工作的计划推动能力。 3.对工作的组织能力。 4.对工作上团队运用之协调能力。 5.对工作问题上的改善能力。 6.对平日工作主动积极，负责尽职的责任感 7.自我开发能力 〈二〉一般从业人员考核其 1.作业效率。 2.作业品质。 3.作业配合性。 4.服从管理度。 5.出勤状态 6.行为状态 〈三〉考核等级通常分 A.B.C.D.四等，原则上依比率分配 〈四〉考核结果再并入出勤状况，作最后核定考核等级。 〈五〉考勤扣分： 1. 有下列情形。不得为 A 等 a.旷工记录。b.除公假外有其他请假记录者 c.警告三次以上者（含） 2. 有下列情形。不得为 A.B 等 a.请假两日（含）以上的或迟到.早退两次（含）以上，b.记小过一次（含） 3. 有下列情形。不得为 A.B.C 等 a. 旷工一天以上三天内的，b.记小过三次者。 底分为 50 分 奖励种类区分如下： 评分项目及分数如下： 项目 嘉奖 小功 大功 工资上调 晋级 10 分 20 分 30 分. 在以下情况中，可以加 10 分： a. 能按时完成领导交办的各项任务，且没有差错 b. 良品率指标稳步达标以上 c .拾金不昧呈转交公司 d .积极参与公司各项活动，表现突出的 e .爱护公司财物，并有具体事迹者。 f .积极主动维护公司制度并有具体事迹者 g. 主动参与各项援助工作，精神可嘉者， 在以下情况中，可以加 20 分： a. 对于主办业务有重大进展或改革绩效者 b. 执行临时紧急任务能按时完成，表现优秀者 c .检举重大违反规定或损害公司权益事项者 d .参与紧急救援工作，主动承担，并处置得宜者 职工有下列情况之一者，可以加 30 分： a. 对主办业务有重革新，提出方案，经采用后成绩卓越者 b. 对于舞弊或有危害本公司权益事情，能事先举报或防止，使公司避免重大损失者 c .遇意外事件或急变，能随机应变，措施得当，不顾自身安危，勇敢救护而保全人 身及公物而减少损 害者。 d .研究改善工程制办法，提高产品质量，降低成本有显着功效者 e .对于生产技术管理制度，提出具体方案，经采用后的确具有成效者 惩罚的种类 惩罚项目及惩处罚分如下： 项目 警告 小过 大过 降级 违纪辞退 扣 10 分 20 分.30 分. 对于有下列行为之一的职工，经批评教育不改的应当给予警告并扣 10 分 a. 上班忘记带识别证或工作时间不按规定佩挂识别证，发现一次即以警告处分（识 别证一律挂在左胸前） b. 在工作场所赤足，赤膊，穿拖鞋者 c. 上班时间聊天，嬉戏或从事工作以外之工作者。 d. 在车间吃东西者 e. 破环车间，厂区，住宿区域的环境卫生者，乱丢纸屑、随地吐痰等。 f. 各人工作机台及工作环境欠整洁，经指正后而不知整理者 g. 因疏忽造成工作错误，情节轻微者 h. 不按规定填写报表或工作记录者 i. 上班时间私自接听私人电话者 j. 检查或督导人员不认真执行任务者 k. 下班后在厂内大声喧哗者 l.浪费材料或不爱护公物，属情节尚轻者 m. 不按规定乱粘胶带者 n.上班时坐姿或站姿不端正者 o. 不按规定报不良或废料者 p. 涂写墙壁、机器设备或任意张贴文件影响观瞻者 q. 违反其它规定，情节尚属轻微者 对于有以下行为之一的职工，应当给予记小过并扣 20 分： a. 对上级交待的任务，执行不力或处理不当者 b. 办事拖拉、积压文件、影响工作处理不当者 c. 在工作场所喧哗，妨害他人工作情节严重者 d. 未经许可擅自带人入厂者 e. 对同事恶意攻击、诬陷、作伪造，制造事端者 f 在工作时间偷懒，睡觉，阅读书报或做其它私人事情 g. 违反上级指示，情节尚属轻微者 h. 在非工作时间未经许可擅自进入工作场所者 i.言行失检、态度傲慢、经劝导仍不服从者 j. 被指派加班，加点，借故推脱不办理请假手续者 k. 非机械故障或原料不足因素，故意降低产量标准者 l. 携带物品出入工厂拒绝警备人员查询检查者 m. 放长流水，开长明灯，并与管理干部顶撞者 n. 擅自利用公司电打私人电话者 o. 故意拖延或借口搪塞上级指派的工作者 p. 属警告事项，但拒绝认错者 q. 遇到意外重大问题而隐瞒真相，不向上级报告者 r. 下班铃及休息铃未响前擅自停工者 对于有以下行为之一的职工，应当给予记大过并扣 30 分： a. 在上班时间喝酒者 b. 上班时间擅离岗位，影响本职工作者 c. 报告不实，蒙蔽上级者 d. 违反工作方法，严重影响生产或产品质量者 e. 捏造不实记录，报表或口供蒙蔽上级者 f. 投机取巧，牟取非份利益者 g. 接受与职务有关的馈赠者 h. 造谣生事，散播流言，使公司蒙受重大损失者 i. 利用公司设备制作私人或委托他人制造 j. 拒绝服从主管人员合理指挥，督导或无理取闹者 k. 破坏设备，工具或浪费原材料能源造成经济损失者 l. 违反技术操作规程，或未完成卫生规定，使公司蒙受经济损失者 m.作精神散漫又是故意不按规定时间完成生产或工作任务者 n.故意撕毁工厂的公告，文件者 o. 在禁烟区内吸烟者 p. 未经许可者，擅自进入管制区域者 q. 有小过行为之一，经记过处分仍不知悔改且重犯错误者 r. 有本条款行为一，如情节较轻，且事后知道悔改的可减为记过处分 s. 故意怠工作者 职工在同一年度累计有二个大过（含）以上者，可给予降级，降职处分 对于有下列行为之一的职工，应当给予开除 a. 对上级领导及其家属或其它职工施加暴行或有重大侮辱之行者 b. 被法院判有徒刑以上的或确定被判劳动教养者 c. 厂内聚众闹事酗酒，同事间争吵打架或以煽动怠工罢工，影响生产或工作秩序者 d. 利用公司名义招摇撞骗，使公司蒙受名誉或经济损害者 e. 侵占公款公物者 f. 故意泄露公司技术上的秘密或未经许可擅自翻阅、抄录、影印资料者 g. 故意破坏设备、工具原材料、产品或其它公物者 h. 在厂内聚赌或重大伤风败俗之行为者 i. 伪造或盗用公司账单，伪造公司文件者 j. 在同年度内记大过三次者 k. 偷窃公司或他人财物者 l. 在外从事第二职业或其它也非法经营活动者 m.伪造工作证或借用他人的工作证或将工作证借给他人蒙混入厂者 n.无正当理由拒绝领导的工作分配调动者 o. 违反技术操作规范或安全卫生分配调动者 p.有记大过各款行为之一，经记大过处分后，仍不知悔改并重犯错误 q. 有本条各条款行为之一，如情节较轻，且事后尚知悔改的商议处分 奖惩案件的公告提报 a. 受奖励或被惩罚的职工，应当按上列标准调整发当月 份的工资 b. 对于弄虚作假，骗取奖励的职工，应当按照情节轻重给予必要的处分 c. 对于滥用职权，利用处分职工进行打击，报复或对应处分的职工包庇的人员，应 当从严处置 本办法与其它办法合并执行（出勤状态等） 本办法未涵盖的方面，由管理部根据情节之轻重适当处理 所有奖惩处理按相关层级核准，并经管理部正式公告 奖惩案件者须由人事登记录入个人档案 本办法如与有关法律法规相抵触时，以国家法规为准 职工违反《治安管理条例》或其它法律法规的，送当地执法部门处理 考核分等 等级 得分 分配比例 奖金系数 备注 A 90 以上 10% 须于考核表内注明理由 B 75-90 60% C 60-75 25% D 60 以下 5% 须于考核表内注明理由 *C 级不变. D 级辞退。
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集团公司绩效考核制度 （草案） 第一章 考核理念 （目的） 第一条 为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向 的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的 可持续发展，特制定本制度。 （原则） 第二条 本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。 （考核主体） 第三条 各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指 引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。 考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。 (被考核对象) 第四条 本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。 本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。 (考核方法) 第五条 以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。 （客观性基础） 第六条 对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主 观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要 求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。 （公正性基础） 第七条 对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是 员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承 担其考核主体的责任。 第二章 管理体制 （绩效管理委员会） 第八条 绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部 门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。 绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业 KPI 指标及指标值，分解到各中 层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。 在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与 工作结果进行追踪审核与分析评价。 （分系统考核） 第九条 各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围 内，进行“目标管理导向”的绩效考核。通过上级和内部客户两个方面的考核， 有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。 部门主管作为部门团队业绩责任的承担者，是本部门绩效管理的最高决策者。 （分层考核） 第十条 业绩指标的考核分三个层次：企业总体目标考核、部门主管目标考核和 基层员工目标考核，企业不同层次职务的员工对不同层次的目标负责，工作要 求不同，层次越高、要求越严。 其中：企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。 部门主管的考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。 部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。 (反馈和投诉系统) 第十一条 员工对绩效评价不满，可以向主管的上级或绩效管理委员会的办事部 门(人力资源部门)投诉和申诉。 绩效管理委员会是中层以下员工投诉和申诉的最高权力机构。 （季度工作计划） 第十二条各类职务担当者，都必须在目标的约束下，制定季度工作计划与时间 进度表，按计划展开工作。各级管理者，必须指导与帮助下属员工制定并执行计 划，按计划进程展开考核工作，包括激励与纠偏。 第三章 考核内容 （考核内容） 第十三条 建立以组织业绩为导向的核心价值观是奇正企业文化建设的长期目标 ， 因此，对各级员工价值评价的标准要集中于为企业创造的“业绩”，强化管理 工作中的数量理性，强调在职务工作中做出的实际贡献。 同样，团队精神也是奇正企业文化的必然要求，因此，在以业绩为主进行考核 评价的基础上，增加满意度评价指标，强调对能力、态度和协作精神的综合评价 （目标体系） 第十四条 按企业战略要求，在考核子系统内建立以完成企业总体 KPI 指标为主 要目的，同时强调团队精神的目标责任体系（参阅表 1）。 目标设定的责任人为各级管理者。 （业绩类指标） 第十五条 主要业绩或称主要指标是指职务工作的直接成果，或直接成果形式。 诸如销量、销售利润额、产量、新产品数量、文案、统计报告书等等。 业绩类指标的考核分值占部分的 75%。 部门主管的业绩类指标分为两类：企业 KPI 指标的分解指标和企业 KPI 指标未 能涵盖的部门主要职责(符合战略的部门 KPI 指标)。 员工的业绩类指标是部门主管业绩指标的分解指标。 表 1 绩效考核指标体系 内容 对象 部门主管 基层员工 考核分值 类别 主管 业 标绩 类 指 满 意 类 指 标 上满 级意 度 内 部 意客 度户 满 员工 对本部门分解的企业 部门主管的业绩指 KPI 指标 标的分解 75% 部门 KPI 指标(当期的 关键职责) 上级对下级中期述职报告，工作态度，工作 能力和辅助业绩指标的综合评价 20% 25% 本部门的内部服务对 象针对相关业务服务 水平和服务态度的评 价 5% （满意度类指标） 第十六条 满意度类指标是一种主观评价指标。分为上级满意度指标和协作满意 度指标两类。 满意度类指标的分值占总分的 25%。 其中：上级满意度是直接主管对下级的能力运用、工作态度、述职报告和关键业 绩类指标之外工作职责的完成情况的主观评价，它同时适用于部门主管和基层 员工。上级满意度指标分值占总分的 20%，要求其中中期述职报告分值不得少于 部分的 10%。 内部满意度指标是职能部门的内部客户（被考核部门的内部服务对象） 对被考核部门的综合评价，主要是对服务的质量、数量和态度的评价 （考核统计表） 第十七条 为了便于人事考核信息的汇编、统计、分析与统一保存，最终考核成 绩采用统一的考核用表。（参阅表 2） 表2 奇正集团绩效管理考核统计表 考核 年 月 日 部门 姓名 职务 考核内容 考核指标 目标 实绩 权数 得分 业 标类 指绩 满 意 度 类 指 标 上满 级意 度 内满 部意 客度 户 考核得分 分 第四章 考核过程 （考核程序） 第十八条 业绩考核有一般的考核周期，一个考核周期算作一个业绩年度。 业绩考核循环流程表 序 时间安排 考核项目和准备工作 责任部门 备注 号 1 12 月上旬 1. 根据 11 月底数据进行 高 管 层 和 绩 效 大 致 估 算 年 度 业 绩 业绩指标的试考核。 管理委员会 状况，为下年的经 2. 下年度战略重点及业 营指标的制定做准 绩目标研究,草拟下年 备。 度 KPI 指标和业绩目 标。 3. 各 部 门 上 报 部 门 KPI 指标。 2 12 月中旬 确定公司和部门 KPI 指标 高 管 层 和 各 部 注 意 考 虑 本 年 度 业 (谈判过程)。 门 绩。 3 12 月下旬 目标管理专题会议，签订 高 管 层 和 绩 效 保 证 业 绩 考 核 的 连 下年度的考核目标。 管理委员会 续性 4 1 月上旬 1. 年度考核结果初步汇 各部门 高层注重未来，基 总结束。 层注重过去，同步 2. 年终述职 进行。 3. 绩效面谈开始。 4. 部门个人目标和满意 度指标确定，签订与 基层员工的目标责任 书 5 1 月中旬 反馈、投诉和调整，确定 各部门 各部门要注意反馈 考核结果。 和投诉。 6 1 月下旬 1. 召开绩效考核总结表 高 层 和 部 门 主 注 意 分 析 去 年 的 问 彰。 管 题。严格按照业绩考 2. 发放目标奖金，进行 核制度调整薪酬。 工资调整。 7 2 月上旬 绩效辅导阶段 人力资源部 注意区分主管与基 层员工的要求不同。 8 各 考 核 中 间 观察，监控和指导 各级主管 指导、帮助、约束与 期 激励，重在指导与 3,5 ， 6,8 ， 9 控制 ，月份 9 4 月上旬 季度业绩指标考核 绩效管理委员 不 考 核 满 意 度 指 会和各部门 标，考核与奖金小 幅度挂钩。 10 7 月上旬 半年度考核和中期述职 绩效管理委员 重在分解压力，适 会和各部门 度奖金发放 11 10 月上旬 第三季度考核 绩 效 管 理 委 员 预测全年业绩 会和各部门 12 11 月份 分析全年目标，寻找突破 各部门 传递压力 口 1 12 月上旬 进入业绩年度循环 （业绩指标设定） 第十九条 各职务的业务指标设定，必须从业务流程中把握。把握各职务间责任 边界与关键环节，从而设定关键业绩指标。各职务业绩指标必须具体、可度量、 可达到。业绩指标分主管业绩指标与基层员工业绩指标。 第二十条 部门业绩指标设定程序 1.部门业绩指标中的 KPI 分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员 会和部门主管）谈判过程由上级进行确定。(参阅表 3) 2.部门业绩指标中的重要职责指标(部门 KPI 指标)由下至上报送，各部门提供 5 个以上的职责目标，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判，确定 3 个以下的职责作为业绩类指标。(参阅表 4) 3.最后由绩效管理委员会根据战略要求确定两类业绩指标 (总部 KPI 指标和部门 KPI 指标)的权重（上级可以对下级解释权重分配的原则，但下级不得对权重分 配进行干预，下级有自行确定部门 KPI 的权力）。 4.签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份。(参阅表 5) 第二十一条 个人业绩指标的设定程序 1.由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工 头上。 2.经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。 3. 主管对业绩指标分配权重，签订业绩目标责任书。(参阅表 6) 表3 总部 KPI 指标分解目标表格 部门 部门主管 经绩效管理委员会初步研究，拟将以下关键业绩目标分配给你部门，请认真研究，在 日 举行的目标会议上作专题陈述。 考核标准(100%完成) 考核内容 权重 实际分值 所需资源 考核分值总计 被考核者签收 表4 部门 KPI 指标考核项目报告表 部门 部门主管 绩效管理委员会：本部门初步研究，拟将以下部门关键业绩目标作为业绩考核目标，请委 员会审定。 考核内容 考核标准(100%完成) 权重 实际分值 所需资源 分值=75-总部 KPI 指标分值 考核分值总计 人力资源部签收 表5 部门主管业绩目标责任书 部门 姓名 职务 经绩效管理委员会研究决定以下考核目标为你部门的业绩考核目标，请认真执行。 考核内容 考核目标 权重 完成情况 最后得分 KPI 总指分 部标解 KPI 指 标 部 门 考核分值总计 考核者代表签名：(上级主管) 被考核者签名：(部门主管) 表6 部门 考核内容 基层员工业绩目标责任书 姓名 考核标准(100% 权重 完成) 年 月 日 年 月 日 岗位 完成情况 最后得分 所需资源 考核分值总计 主管签名 年 月 日 被考核者签名 年 月 日 (满意度考核指标设定) 第二十二条 满意度指标设定分为上级满意度与内部客户满意度两类。 上级满意度考核是为了增加考核的全面性，简化考核操作，强化职位权力，提 升主管的管理能力。 中期述职报告由绩效管理委员会集中考核，主要强调对工作的过程描述以及与 工作最后结果的关系。(中期述职报告要求参见《中期述职报告制度》 内部客户满意度考核主要目的是强化团队精神。通过内部客户满意度考核可以明 确部门之间的权力界限，规范管理行为，提高对内部客户的服务意识和团队之 间的协同意识，另外，通过调整内部客户评价的权重提高某些关键部门重要程 度，实施战略目标牵引。 第二十三条 满意度指标设定程序 上级满意度指标设定程序 由上级主管按照能力、态度、述职报告和其它工作职责完成情况三类二级指标分 配权重，然后对下级进行必要的通报和解释即可。(参阅表 7) 内部客户满意度指标的设定程序 1.内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理 委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超 过三个（可以根据部门的在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点发展的 考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展）。 2.内部满意度指标是考核部门对被考核部门的服务态度（协作态度）和服务质 量的评价，由考核部门制定，通报被考核部门。(参阅表 8) 表7 部门 考核内容 上级满意度考核表 姓名 考核标准 (100%完成) 职务或岗位 权数 上级评价 中期述职报告 态度 能力 其它工作职责 考核分值总计 主管签名 年 月 日 被考核者签名 年 月 日 表8 内部客户满意度考核表 被考核部门 部门主管 考核内容 考核标准 权重 完成情况 服务质量 协作态度 考核分值总计 考核者代表签名：(同级主管) 年 月 日 被考核者签名：(部门主管) 年 月 日 最后得分 最后得分 （完成状态描述） 第二十二条 考核者要把各具体指标可能完成的状态描述出来，作为考核的依据。 如完成进度，完成比例和实际值。 （执考者培训） 第三十条 在考核的“执考期”中，人力资源部门组织对执考者进行培训，对考 核内容、项目、权重和采分方法进行讲解，并且进行目标设定和绩效面谈等考核 技能的培训。 （观察与记录） 第二十九条 在整个考核期内，执考者有责任对被考者进行指导、帮助、约束与激 励，并对被考者的表现与工作进度情况做好记录，特别对关键事件要认真记录， 作为满意度考核的重要依据。 （得分计算） 第二十三条 具体某人某项得分多少，业绩类指标和内部客户满意度指标中的可 量化指标视其某项业务指标完成的实际程度而定，根据其实际完成程度乘以权 重，再乘以该类指标的总分值得出该项目标的实际得分；主观评价的满意度得 分按照分配的权重乘以考核者实际给分确定。最后将三类(业绩、上级与内部客户 满意度)目标得分汇总则为被考核者个人考核得分。 （考核等级确定） 第二十四条 部门主管等级确定 部门主管的考核成绩按照强制分布，比例如下(参阅表 9)： 表 9 部门主管考核成绩强制分布 等级 S 项目 强制比例 10% A 15% B 50% C 15% D 10% 第二十五条 基层员工的等级确定 基层员工的最终考核得分按照初评得分乘以主管等级对照的等级比例折扣得出 (参阅表 10)，然后参加全员职工的强制比例分布（参阅表 11）。 表 10 基层员工最终考核得分对照表 对 照 主 比 例 管 （Y） 等 S A B 级 初 评 分 值 （Z） 100% 98% 95% 最终分值 Z×Y 表 11 C 90% D 85% 基层员工考核等级分布表 等级 S 项目 强制比例 10% A 15% B 50% C 15% D 10% （绩效面谈） 第二十八条 在考核成绩统计出来后，各级主管要对下级进行面对面个别交谈 （绩效面谈）。明确告诉下属“做什么”，“怎么做”与“结果要求”。达成共 识后，共同制定工作计划。 (投诉) 第三十一条 在绩效面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行投诉，有 意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级 主管在三天内给予明确答复。 第三十二条 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核， 如有错误进行修改。 第三十三条 对于主观的评价结果，为在最大程度上保证各级人员之间不因为考 核问题产生过大的矛盾，一般不允许查阅结果，有两种情况例外，即：被考核 者的等级为 S 和 D 级。如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出 具关键事件记录，做出认真解释，这样就使考核者不能全凭主观判断，必须有 必要的事件支持。 第三十四条 根据调查的结果，对投诉者的考核成绩进行调整 对于如实的考评，结果不予更改。 对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。 （考核调整） 第三十五条 业绩考核的分值全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后， 才可以慎重进行。 第五章 考核结果运用 （服务于薪酬与奖金分配） 第三十六条 绩效考核结果的应用方面如下所示。 考核结果用于每季度的业绩奖确定； 考核结果用于职务等级工资的“薪级”微调，以及“薪等”与“薪级”普调。 （参阅《奇正集团工资管理制度》） 考核结果是干部使用的重要参考。 考核结果是对员工人力资源开发的主要根据。 （考核归档） 第三十七条《人事考核表》及《目标/任务责任书》最终汇编后归档，按文书档案管 理条例办理。 第六章 附 则 第三十八条 本制度有效期为两个业绩年度。 第三十九条 本制度解释权在绩效管理委员会。 第 四 十 条 本 制 度 从 2002 年 1 月 1 日 正 式 实 施 。
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206绩效考核
绩效考核 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情 况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 按考核的内容分 （1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个 怎样的人。 （2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等， 即对工作过程的考量。 （3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工 完成的工作任务和生产的产品。 技巧 实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作 技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调 整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。 首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径 ， 避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。 其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明 确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。 流程 1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训； 2、尽量将工作量化； 3、人员岗位的合理安排； 4、考核内容的分类 5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。 6、明确工作目标； 7、明确工作职责； 8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价； 9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准 （比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）； 10、给员工申诉的机会。 按考评主体分类 分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360 度考评方法”。 （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以 能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的 疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 （2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于 被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 （3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系 的影响。 （4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的 方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。 （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评 体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作 现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。 绩效考核 （一）考核人员分类 根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理 人员、中层管理 人员、基层管理 人员及部门一般工作人 员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4 类。 （二）考核实施主体 考核由综合部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和 处理。 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 （三）考核期及考核时间 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 3 种 考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同， 各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其 任务绩效指标的完成情况。 （2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3．工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律 性、协作性、考勤状况 5 个方面设定具体的考核标准。 4．附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。 年度考核得分计算 1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30% 2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35% 3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40% 4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50% 操作 最正确的绩效考核操作方式，必须掌握下列的法则： 1. 先判别自己的企业属于什么层次（管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有明显缺陷）。 2. 判别企业的行政效率程度（完全自动化 、局部自动化、基本手工化）。 3. 按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC 综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。 4. 一切的运作，必须采用自动化（电脑化操作）。 5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。 6. 考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。 7. 考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子 ”与“胡萝卜 ”的效应。 8. 要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的 PDCA 状态。 一、考核目的 通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业 绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另 一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。 二、考核实施细则 （一） 考核频率 行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给 予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。 （二） 使用范围 企业行政部工作人员，行政部经理除外。 （三） 考核内容 1. 工作态度，即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要 包括如下五个方面： （1） 出勤率 （2） 工作主动性 （3） 工作积极性 （4） 合作性 （5） 工作责任感 2. 工作任务 （1） 工作计划完成率。 （2） 业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。 （3） 公文处理的及时率。 （4） 文稿起草的及时率。 （5） 公文处理的差错率。 （6） 企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。 （7） 文件管理 的规范性。 （8） 按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。 （9） 积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 3. 工作能力 （1） 专业技能 （2） 组织协调能力 （3） 沟通能力
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217公司员工绩效考核实施方案
公 司 员 工 绩 效 考 核 实 施 方 案 1. 总则 1.1 目的 1.1. 1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工 作和调整工作提供依据。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1. 4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据， 促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。 1.2 原则 1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化， 至少应保持一年内考核的方法具有一致性。 1.2. 2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.3. 3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2. 4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2. 考核工作的实施 2.1 考核内容 2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。 工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等； 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力， 工作经验等； 工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。 2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下： 比例 工作表现 50% 工作能力 25% 工作态度 25% 2.2 考核表 2.2.1 考核表的种类及适用对象——A 表：适用于中、高层管理人员 B 表：适用于一般管理人员 （建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表） 2.3 考核关系和考核对象 2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为： 被考核者 考核者 调整者 一般员工 中层管理人员 高层管理人员 中层管理人员 高层管理人员 总经理 高层管理人员 总经理 2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）连续工作年限不满半年者； （3）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.3.3 除 2.3.2 条款外，所有员工均作为考核对象。 2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不 满一个月，由原部门进行考核。 2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工 作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。 2.4 考核形式 2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。 2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考 核的依据，清晰明了地反映工作表现。 2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核 者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要 制定改进的方法和发展规划等。 2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综 合评定。 2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为 基础给出综合评定。 3. 考核时间 3.1 考核每半年进行一次。 3.2 原则上在每年的六月、十二月上旬进行。 4. 考核要求 4.1 员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应 随时记录和严密考核。 4.2 考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准， 应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者 心服口服。 4.3 考核者要以公平．公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主 观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。 4.4 考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中 的短处，发扬工作中的长处。 4.5 主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作 效率。 4.6 提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。 4.7 不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。 4.8 考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要 注意措词及评价。 4.9 在考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体 被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一 项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情 加以调整。 5. 考核成绩评定 5.1 评分等级 5.1.1 考核评分以 100 分为满分，等级分为五等，即 A、B、C、D、E 共五等。 A 等——表现杰出：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员 B 等——满意：能达到所有工作要求，并在几方面表现杰出 C 等——尚达标准：能达到多数工作要求，整体而言是可胜任的 D 等——尚需改进：属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进 E 等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作 5.1.2 评分等级分数及各等级所占百分比如下表： 考绩等级 参考分数 百分比（%） 特等 96 分以上 不在百分比限内 A等 90 分——95 分 10% B等 80 分——89 分 40% C等 70 分——79 分 40% D等 60 分——69 分 10% E等 未满 60 分 不在百分比限内 注明：（1） 各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调 整。 （2） 考绩评为特等或五等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由 考核者列出优劣事实来核定。 5.2 考核成绩不能评为 A 等以上者 5.2.1 曾受过惩戒处分者； 5.2.2 迟到、早退达 次以上者； 5.2.3 请假、病假超过 天以上者； 5.3 考核成绩不能评为 B 等以上者 5.3.1 在考核期间受过记过处分仍未撤消者； 5.3.2 迟到、早退达 次以上者； 5.3.3 请假、病假超过 天以上者； 5.4 新近人员第一次考核成绩不得高于 B 等。 5.5 考核成绩的核定权限 5.5.1 第 D 等及一般员工由各部门经理核定，之后由人力资源部报呈董事长核定。 5.5.2 第 C 等及中层管理人员由总经理核定，报呈董事长核定 5.5.3 第 B 等及高层管理人员由董事长核定。 5.6 考核成绩与薪资待遇的挂钩 5.6.1 年度综合考核成绩为“A”等以上者，下一年将获得本等级 100%级差的工资增长； （特等成绩的，可在给予一些奖励） 5.6.2 年度综合考核成绩为“B”者，下一年将获得本等级 50%级差的工资增长； 5.6.3 年度综合考核成绩为“C”者，下一年薪资待遇不变； 5.6.4 年度综合考核成绩为“D”者，下一年将给予本等级 50%级差的工资减少； 5.6.5 年度综合考核成绩为“E”者，相关部门及人力资源部将视情况给予降级、警告或 辞退等处理。 5.7 考核成绩与年终奖励的挂钩 6. 保密 6.1 考核结果只对被考核者、考核者、人力资源部负责人、总经理公开。 6.2 考核结果及考核资料交由人力资源部存档。除董事长及部门负责人之外，其他人员不 得查阅。 6.3 任何人不得将考核结果告诉无关人员。 7. 考核的组织工作 7.1 公司的绩效考核具体工作由人力资源部统一组织。 7.1.1 人力资源部要设计、改进和完善考绩管理实施方案。 7.1.2 督促、检查、帮助各部门执行既定的考绩管理实施方案。 7.1.3 收集反馈信息，包括存在的问题，难处．批评与建议，记录和积累有关资料,提 出改进措施和方案。 7.2 根据考绩结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。 员工考核表（B 表） 姓名 考勤统计 迟到、早 退（次 数） 部门 岗位 考核期 事假 （天 数） 病假 （天 数） 旷工 （天 数） 失误情况 考核项目 特记情况 内 容 考核评分 是否能严格遵守规章制度 5、 4、 3、 2、 1、 对工作是否始终如一负责 5、 4、 3、 2、 1 工作态度 是否积极主动发掘自己的工作 5、 4、 3、 2、 1 是否能积极地服务 5、 4、 3、 2、 1 是否具有完成工作所必需的业务能力 5、 4、 3、 2、 1 是否具有解决问题的综合分析能力 5、 4、 3、 2、 1 是否能协助他人工作 5、 4、 3、 2、 1 口头文字等能力是否能表达准确 5、 4、 3、 2、 1 工作能力 是否能如期或提前完成交办的工作 10、 8、 6、 4、 2、 交办的工作完成是否彻底全面 10、 8、 6、 4、 2、 工作表现 能否承担较多的工作 10、 8、 6、 4、 2、 在处理事务中能否协调各种关系 10、 8、 6、 4、 2、 10、 8、 6、 4、 2、 考核成绩 总分 等级 薪级建议 考核评语 考核人 5 分或 10 分——总是、总能 A——90 分以上 4 分或 8 分——经常 B——80—89 分 考核评分 3 分或 6 分——可以 标 准 2 分或 4 分——有时候 考核等级 标 准 1 分或 2 分——从不 C——70—79 分 D——60—69 分 E——60 分以下 员工考核表（A 表） 姓名 考勤统计 迟到、早 退（次 数） 部门 岗位 考核期 事假 （天 数） 病假 （天 数） 旷工 （天 数） 失误情况 特记情况 考核项目 内 容 考核评分 是否能严格遵守规章制度 5、 4、 3、 2、 1 对工作是否始终如一负责，并对下属也如此严格要求 5、 4、 3、 2、 1 工作态度 是否积极主动发掘自己的工作 5、 4、 3、 2、 1 能否创造条件积极地给予相关部门服务 5、 4、 3、 2、 1 是否具有完成各项工作所必需的业务能力 5、 4、 3、 2、 1 是否具有解决问题的判断、分析等综合能力 5、 4、 3、 2、 1 工作能力 是否能协调配合其它部门的工作 5、 4、 3、 2、 1 各种书面报告是否整洁易懂 5、 4、 3、 2、 1 是否充分、理解上级的工作及想法 10、 8、 6、 4、 2 交办的工作完成是否圆满 10、 8、 6、 4、 2 工作表现 在处理事务中是否能协调各种关系 10、 8、 6、 4、 2 能否充分地发表自己的意见和想法 10、 8、 6、 4、 2 10、 8、 6、 4、 2 考核成绩 总分 等级 薪级建议 考核评语 考核人 5 分或 10 分——总是、总能 A——90 分以上 4 分或 8 分——经常 B——80—89 分 考核评分 3 分或 6 分——可以 标 准 2 分或 4 分——有时候 1 分或 2 分——从不 考核等级 标 准 C——70—79 分 D——60—69 分 E——60 分以下
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年终奖考核表 分配原则 依据各部门及员工个人年度考核结果、在岗时间等因素，以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。 考核程序 1 员工考绩每年定为一次，作为年终考绩； 2 农历春节休假前 15 日，由行政办公室分发考核表至各部门，各部门主管须于春节前 10 日初考核完毕， 递交表册至销售总监处汇整，再呈报总经理复核厦批示； 3 各部门主管考绩由总经理初复核； 4 春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉； 5 年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。 绩效分等 年度考绩分为四等：90 分以上为特等；80 至 89 分为甲等；76 至 79 分为乙等；70 至 75 分为丙等。 注：考绩分数一律为整数。 考核限制 l 员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达 13 次以上(含)者； 旷工一年 3 日以上(不含)者。 2 于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 曾受记过以上处分未予撤销者； 迟到早退一年累计达 20 次以上(含)者； 旷工一年 5 日以上(不含)者。 人数限制： ① 特等： 人数为 5 人以下的部门，特等考绩人数最高限为 1 人。 人数 5 人以上的部门(不含)，特等考绩人数最高限为 2 人。 初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。 ② 各部门考缋平均总分数不得逾越 80 分(示例：某部门 8 人，则总分数不得超过 8×80=640 分。)但如果 该部门经理认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越 85 分(含)。 注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。 分数增减 1 员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： 记大功或大过一次者：加减 5 分； 记小功或小过一次者：加减 3 分； 嘉奖或申诫一次者：加减 1 分； 旷工 1 日者：扣 2 分； 迟到次数超过 13 次者(含)，每逾一次扣 0.5 分。 2 本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85 分)限制之外。 在岗时间 在岗时间超过 6 个月的，年终奖金按 100%发放。在岗时间超过 3 个月不足 6 个月的，年终奖金按 60%发放。 在岗时间不足 3 个月与未转正员工，不予发放年终奖金。 奖金总额方案 年终奖金总额可以按照以下几种方式核算： 1 从全年销售总额结合公司全年销售目标完成比例按不同比例计算 说明：可按公司全年销售总收入确定技术百分比计提奖金总额，建议比例为 2‰-5‰之间，然后按照实际 销售收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。 例：假如 2012 年度完成年度销售额 800 万元，按 2‰计提，800 万元*2‰=1.6 万元，原定销售目标 1000 万元，实际完成比例为 80%，年度奖金分配总额为 1.6 万元*80%=1.28 万元。 2 按公司营销中心全年人工工资成本总额按全年目标完成比例分档次计提 说明：由财务部核算公司营销中心所有人工工资年度成本总额，按 20%-30%计提年终奖金总额，在乘以年 度目标完成比例，最终确定实发奖金总额。 例：公司营销中心总人数 12 人，年度人工工资总额 23.04 万元，按 30%提取年终奖金，为 6.912 万元。 按前例：未完成销售目标，年终奖金总额为 6.912 万元*80%=5.5296 万元。 奖励实施 把公司年度实际奖金总额分配到各部门。 奖金总额×该部门销售总额占公司销售总额的百分比×该部门绩效成绩（实际销售额与公司原销售目标的比 例） 例如：奖金总额２万，该部门计划销售总额占公司营销中心销售额的 60％、实际完成销售额比例 70％ 2×0.6×0.7＝0.84 万元 由各部门按职位等级及考评成绩确定各员工的奖金额。 把奖金总额按部门人数确定奖金基数。如 2 万元、部门 10 个人，基数为 2000 每人。 如； 普通职员奖金=2000×1.0×个人考评成绩 等级奖励 等级评定作为下一年度升职升级与加薪的考评依据，特等评定有额外奖金 500 元。 考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经销售总监审查，有违反公司规定者，该主管记一 次小过，呈总经理核查。 申诉 凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈销售总监，再呈报总经理。由总经理裁定进行调查 或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后 2 日内，逾期不予受理。 附则 l 固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决； 2 各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数， 再呈批示； 经理级以上管理人员年度考核表 姓 名 出勤及奖惩 迟到/早退 部 门 职 旷 工 事 假 等 病 假 职等系数：1.3 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚 款 书面警告 记 过 次数/天数 项 代 考 核 标 准 目 码 工 作 A 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 B 配 分 2 2 自评 20% 初评 30% 审核 50% 态 度 10 分 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 D 学习能力：积极主动参加培训学习，能快速的掌握新技术、知识，运用自如 2 E 工作负荷：工作负荷大时也能努力工作，完成任务 评分小计 2 F 领 导 能 力 10 分 工 作 绩 效 80 分 领导能力：善于领导部属提高工作意愿，积极达成目标，具有较强的观察、判 断、应变和处理问题的能力 2 10 2 G 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 2 H 策划能力：策划有系统，适用公司长远发展 I 组织协调：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 2 J 授权指导：善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务 评分小计 2 2 10 K 工作状况：部门目标达成情况，每项未达成，减1分 L 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1 分 50 M 工作质量：每发生一次异常质量问题，减1分 N 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成，减1分 5 O 成本意识：本部门耗材使用超标，每次异常损耗，减1分 P 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减1分 5 Q 安全：安全事故每发生一次，减1分 R 办公设备：办公设备或工具非正常损坏，每次减1分 3 评分小计 5 5 5 2 80 考 核 分 数 合 计 评 语 综合得分 一般职员年度考核表 姓 名 部 出勤及 迟到/ 奖惩 早退 门 旷工 职 事假 等 病假 职等系数：1.1 考核时段 培训缺勤 行政处分次数 罚款 书面警告 记过 次数/天数 项 配分 考 核 标 准 综合服务部工程技术人员年度考核表 目 自评 初评 审核 20%职等系数：1..2 30% 50% 10 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 姓 A名 部 门 职 等 考核时段 工 3 出勤及出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 行政处分次数 迟到/ 作 B 旷工 事假 病假 培训缺勤 奖惩 早退 罚款 记过 4书面警告 态 C 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 次数/天数 度 3 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 自评 初评 审核 项 20 D 配分 考 核 标 准 20% 30% 50% 评分小计 20 目 分 工 经 作 验 态 学 度 识 20 15 分 分 经 验 工 学 作 识 绩 15 效 分 65 分 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 AE 服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨 出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少 BF 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动 CG 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 DH 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 工作负荷：勤于思考，努力提高工作水平 EI 学习能力：能快速的掌握新技术，主动获取新知识 评分小计 计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果 J 沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的 评分小计 F 协调能力：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标 KG 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减1分 专业技能：熟练专业知识,能充分完成本职工作 LH 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 1 分 学识经验：较丰富的工作经验,能触类旁通,且常能提供改进意见 MI 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减1分 计划能力：工作计划性强，思路清晰，有事半功倍的效果 J 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， N 减1分 评分小计 55 32 52 42 32 20 2 3 15 3 50 35 35 3 5 15 K 工作职责：按岗位职责或公司制度要求，每项未达成，减1分 评分小计 40 65 1分 L 技术运用：总结设计规范，未及时更新，每次减 考 核 分 数 合 计 5 工 M 工作质量：每发生一次异常质量问题，减 1 分 5 综 作 N 执行力：上司安排的任务或口头指令，每项未及时完成，减 1 分 5 O 成本意识：办公用品或耗材使用超标，每次异常损耗，减1分 5 工作效率：岗位职责或公司制度要求有时效性的任务，每项未达成， P 减1分 5 评分小计 65 绩 效 65 分 评 语 评 语 考 核 分 数 合 计 综合得分 合得分
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215人事考核制度
公司考核管理办法 总 则 第一条 目地 本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核工作； 本规定的目地，是要通过对员工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及 努力程度的评价，找出并确定人材开发的方针、政策，改善原有的工作，进而促 进人事管理工作的公正和民主，努力提高工作热情和带动工作效率。 第二条 人事考核的用途 人事考核评定的结果，将用于以下各方面 （一）、教育培训，自我开发； （二）、合理配置人员； （三）、晋升、提薪； （四）、奖励、惩处； 第三条 人事考核用语的定义 （一）、人事考核---为了实现第一条规定的目地，以客观的事实为依据，对成绩、 能力和努力程度，进行有组织的观察、分析和评价； （二）、成绩考核---对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价； （三）、能力考核---通过职务工作态度、行为，观察、分析和评价员工具有的能力； （四）、考核者------人事考核工作的执行人员； （五）、被考核者----接受人事考核者； （七）、考核执行机构---人力资源部。 考核执行程序 考核类别 平时考核：作为正式任用、调薪的依据； 年度考核：作为调薪、升迁、调职及年度奖金发放依据； 考核时间： 1、人資單位於人員試用滿三個月時送「從業人員考核表」予各單位主管進行考核。 2、年度考核：人資單位於每年元月、七月七日前送「從業人員考核表」予各單位主 管進行考核，由二次考核分數平均計算評定之。 考核对象 1、平時考核：新進之滿試用期員工。 2、年度考核： （1）正式任用滿一個月者。 （2）正式任用未滿一個月則依正式任用之考核分數作為本期年度考核分數。 （3）留職停薪於考核期間復職者，需參與年度考核。 （4）考核期間，如遇調職者，其考核成績由新任主管考核。 考績等級基準 1 從業人員之考績根據各職等之個人考核逐項評定，以 100 分為滿分。（小數點 以下四捨五入）評定分數等級。 （1）優等：考績總分數 90 分以上。 （2）甲等：考績總分數 85-89 分者 （3）乙等：考績總分數 75-84 分者。 （4）丙等：考績總分數 70-74 分者。 （5）丁等：考績總分數 70 分以下者。 各單位優等以上之比率不得高於 30％，乙（含）等以下之比率不得低於 20％， 惟因單位之工作性質、組織編制及績效得呈總經理事前核准後酌予調整。（總經理 不在公司時，由總經理代理其職務，以下同。 3 凡有下列情形者，考績不得列為優等（含）以上： 1 曾受任一種懲誡處分，未依規定抵 銷者。 2 有曠職記錄者。 3 請假：半年--請病假逾 6（含）日以上，事假 4（含）日以上，一年--請病假逾 12（含）日，事假 8（含）日以上。 4 遲到、早退：半年累計 6（含）次以上，一年累計 10（含）次以上。 從業人員之考核實施區分 1 经理及助理级（含）以上：先行自核，再經主管初核、覆核後，呈轉總經理核定 其考績分數及等第，完成後「從業人員考核表」送交人力資源課登錄之，並建檔管理 考核表。 2 主任及副主任（含）人員：先行自核，再經主管初核、覆核後，呈轉總經理核定 其考績分數及等第，完成後「從業人員考核表」送交人力資源課登錄之，並建檔管 理考核表。 3 主任级以下人員：經直屬主管初核，課長級主管覆核，送呈部門主管核定分數 其等第完成後，「從業人員考績明細表」送交人力資源課登錄之，「從業人員考核 表」由人力資源課統一管理。 4 新進人員試用期滿之考核均不需自核。 8 各級主管對下級之考核有異議時，得就其審核分數 10％調整之。 1 各级主管需对考绩部分与被考核人进行沟通，使被考核人客观的认可考核结果， 进而对工作部分予以确认和改进。 9 從業人員考核評分內容 （1）工作態度：出勤、配合性、服從性、企圖心。 （2）工作績效：工作目標之達成程度、交辦事項之達成程度。 （3）管理績效：工作目標之達成程度、交辦事項之達成程度、士氣、氣氛。 （4）工作品質：品質觀念、工作的精確程度。 （5）本職技能：工作所需之專業知識或技能的熟練度，幹部的領導統御、溝通協 調能力。 8.使用表單 8.1 從業人員考核表 8.2 從業人員考績明細表 8.3 從業人員考績表 考核者的原则立场 为了使人事考核公正合理地进行，考核者必须遵守下列各原则： （一）、必须根据日常业务工作中观察到的具体事实做出评价； （二）、必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾 虑，在客观的基础上做出评价； （三）、不对考核期外、以及职务工作以外的事和行为进行评价。 考核的分类 第五条 人事考核的分类 人事考核对被考核人员分类如下： （一）、E--临时工阶层 （二）、J---作业层 （三）、S--中间管理层 （四）、M--经营决策层 第六条 考核的等级 （一）、S---出色、不可挑剔 （二）、A---满意、不负众望 （三）、B---称职、令人安心 （四）、C---有问题、需要注意 （五）、D—危险、勉强维持 人事考核绩效表 姓 名 年 部 门 月 日 职 务 评价内容 类 分 能全心全意的工作,且 1 作 能成为其他职员的模范 10 细心的达成任务 2 度 5 做事敏捷.效率高 3 5 次 次 整 定 具备商品知识,能应付 4 5 顾客的需求 不倦怠.且正确的向上 5 5 司报告 精通职务内容,具备处 础 6 5 理事务的能力 掌握职务上的要点 力 7 5 正确掌握上司的指示 8 5 并正确的转达 严守报告.联络.协商的 9 5 规则 在既定时间完成工作 0 5 能随机应变 务熟 1 10 练程 度 能掌握工作的前提,并 2 有效的进行 5 有价值概念,且能创造 3 新的价值概念 5 善于与顾客交涉,且说 4 服能力强 5 善于与顾客交际应酬 5 5 且不浪费 树立工作目标,并朝目 6 5 标前进 有信念,并能坚持 7 10 有开拓新业务的热情 8 10 预测过失的可能性,并 9 5 想出预防的对策 做事冷静,绝不感情用 0 5 事 与他人协调的同时,也 1 5 朝自己的目标前进 在工作上乐于帮助同 2 5 事 尽心尽力地服从与自 3 10 己意见相左的决定 有卓越的交涉与说服 4 5 能力,且不树立敌人 以市场的动向树立工 5 作目标 10 我 有进取心.决断力 6 10 发 积极地革新.改革 7 5 即使是自己份外的事 8 10 也能企划或提出提案 热衷于吸收新情报或 9 10 知识 以长期的展望制定目 0 10 标或计划,并付诸实行 评价分数合计 00 核分： 审核： 批准： 说明：10 分制：6 分以上为及格，8 分以上为良，9 分以上为 优 5 分制：3 分以上为及格，4 分以上为良，5 分为优 评价分数合计 60 分为及格，80 分以上为良，90 分以上为优
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272绩效考核方案
XX 有限公司 绩效考核方案 行政人事部 绩效考核方案简介 一、考核导向 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工 作重点，并注重达到的实际结果。 二、目标分解 1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解 至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的 KPI 指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解 的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第 5 页)。 2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指 标，即 KPI 和 CPI 指标，制定出各岗位的规划识别表。 三、考核内容 1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（ KPI）和月度工作 目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应， 对部门内部员工的业绩有直接的影响。 2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。 1) 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填 写《员工绩效考核表(1)》。 2) 其他管理员工通过关键绩效指标（ KPI）、月度工作目标、日常绩效指标 （CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。 3) 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、 工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。 3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度 工作总结表》和《员工月度工作总结表》。 四、考核分值 1、 部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分 100 分。 2、 其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中 关 键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占 70%， 工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占 30%. 3、 普通员工的考核只通过固定指标考核，满分 100 分。 五、考核方式及操作步骤 1、 被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评 分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者 评分占 70%，第二考核者评分占 30%. 2、 各部门每月评出的优秀员工率应不高于 5%，较差员工率不低于 5%，其他员工的 评分也应保持一定差别。 3、 如果考核年度内 6 个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续 3 个 月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。 六、分值计算：未乘部门系数之前，员工最高得分为 100 分。员工考核结果的计算公式 为，（员工个人实际得分+加/减分）×部门系数＝计算考核奖金的分数。 七、绩效改进 实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在一起，使管 理流程中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量 公司在近期及远期目标中的成绩。 八、11 月份绩效考核方案与 4 月份的绩效考核方案的不同之处主要有 3 点： 1、4 月份的绩效考核方案是对部门负责人的考核，11 月份为全员的绩效考核。 2、4 月份对部门负责人的考核实际上是对部门的考核，11 月份的方案已更改为部门考 核，部门负责人按岗位职责、KPI 和月度工作目标考核。 3、根据自 4 月份绩效考核方案实施过程中出现的一些问题，对表格、考核方法等作了修 改，现在的表格简便易行，更接近于企业实际情况。 ※特别注意事项：《绩效考核方案》执行前，以下内容需由公 司领导确定： 一、公司的年度计划目标，在上年度末或计划年度初制订下达。 二、考核年度内 6 个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；连续 3 个月被评为 较差员工，则该员工将作辞退处理。 二○○五年十一月三十日 XX 工程材料有限公司 工作指引 标题：绩效考核方案 编号 版次 页次 WI/ADM-04 A/1 1/9 1.目的 为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与 绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。 2.范围 本方案适用于公司除以下人员外的全体员工： 1）新进入公司未满三个月者； 2）特殊职务者，如法律顾问。 3.术语和定义 3.1 平衡记分卡（BSC，balanced score card）：业绩考核的一种方法，部门和员 工的考核指标来源于战略目标和竞争需要，它要求企业从四个角度来观察企业业 绩：即财务指标、内部运营状况、顾客角度、学习与创新能力。通过四个指标之间相 互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进、战略实施—— 战略修正的目标。 3.2 关键绩效指标（KPI，key performance indicator）：是对公司及组织运作过 程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。 3.3 普通绩效指标（CPI，common performance indicator）:主要根据公司的管理 思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制订而成。CPI 是对 公司及组织运作过程中非关键成功要素的提炼和归纳， 它的设立是为了通过过程 控制，确保 KPI 指标的顺利实现。 4.工作流程 4.1 考核程序的 PDCA 流程 绩效考核由绩效考核计划的制订（plan）、目标任务的实施管理(do)、绩效沟通 与评价(check)及绩效考核结果在各项人事管理中的应用(action)共同形成绩效考 核的完整流程。 4.2 绩效考核的组织 4.2.1 行政人事部负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总 及考核结果在各项人事制度中的应用等工作，并对各部门的绩效考核实施情况进 行指导与监督。 4.2.2 考核者与被考核者 考核者为公司指定的、对被考核者承担直接管理责任的人员。根据公司的组织 结构分为“第一考核者”与“第二考核者”，其中第一考核者的评分占总分的 70%，第二考核者的评分占总分的 30%，具体考核层级如下表 ： 批准 审核 编制 编号 WI／ADM-04 XX 工程材料有限公司 A/1 版次 工作指引 标题：绩效考核方案 2/9 页次 考核层级表 批准 序号 职 务 第一考核者 第二考核者 1 财务部经理 分管副总 总经理 2 研发部经理 分管副总 总经理 3 工程部经理 分管副总 总经理 4 质管部经理 分管副总 总经理 5 生产部经理 分管副总 总经理 6 物流部经理 分管副总 总经理 7 市场部经理 分管副总 总经理 8 销售部经理 分管副总 总经理 9 行政人事部经理 分管副总 总经理 10 财务部员工 财务部经理 分管领导 11 研发部员工 研发部经理 分管领导 12 工程部员工 工程部经理 分管领导 13 质管部员工 质管部经理 分管领导 14 生产部操作工 班长 生产部经理 15 生产部班长 生产部经理 分管领导 16 物流部员工 物流部主管 分管领导 17 市场部员工 市场部经理 分管领导 18 销售部员工 销售部经理 分管领导 19 行政人事部员工 行政人事部经理 分管领导 审核 编制 编号 WI／ADM-04 XX 工程材料有限公司 工作指引 标题：绩效考核方案 版次 页次 A/1 3/9 4.3 绩效考核的步骤 绩效考核的六个步骤具体如下： 1) 评估前的准备：动员、培训与资料收集 2) 确定合理的考证标准 3) 选择适当的评估工具 4) 选择评定者 5) 确定评估的时间安排 6) 保证评估公平 4.4 绩效考核的内容 4.4.1 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作 重点，并注重达到的实际结果。 4.4.1.1 部门的业绩考核通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和 月度工作目标来考核，部门的考核结果对部门内部员工的业绩有直接的影响。 4.4.1.2 员工分为管理员工和普通员工两类。普通员工指的是操作工、机修工、电 工、食堂工作人员、司机；管理员工指除公司领导及普通员工外的公司其他员工， 包括副总工、总助、部门负责人、工程师、文员、调度、质检员、仓管员、班长等。 4.4.1.3 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核, 见绩效考核表（1）；其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日 常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表 （2）。 4.1.1.4 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤 惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（3）。 4.4.2 部门绩效指标设两个值：一个是达成标准，一个是期望标准。绩效指标应具 有激励性（挑战性）、可行性（合理性）、比较性。 4.5 绩效指标权重的设定目的和原则 4.5.1 权重及分值设置目的 1) 权重及分值应突出绩效指标的重点要项，避免执行人避重就轻 2) 权重及分值直接影响部门及员工的工作重点 3) 权重及分值是评价的杠杆 4.5.2 考核原则 1）考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公正的，员 工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭 发。对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。 2）考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数 额时，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上 人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。 批准 审核 编制 WI/ADM-04 编号 XX 工程材料有限公司 工作指引 标题：绩效考核方案 版次 页次 A/1 4/9 4.5.3 权重及分值分配 1) 部门考核表及员工考核表的考核权重之和为 100%，即 100 分 2) 各指标或目标权重及分值比例应该呈现一定差异，避免出现平均主义 3) 最重要的是公司目标和经营重点分解到部门，部门进一步分解到具体的岗 位 4) 对被评估人影响直接的指标权重及分值高 总之，各项绩效指标必须分配权重及分值，且权重及分值的分配应有侧重点。 4.5.4 绩效指标体系的设计 4.5.4.1 本绩效考核方案采用平衡记分卡确立 KPI 指标体系，即从财务指标、内部 运作角度、顾客的角度、学习和创新的角度等四个方面来度量绩效体系。 4.5.4.2 每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略 目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的 KPI 指标，制定各部门年度规 划识别表(目标分解的具体步骤见附录)。 4.5.4.3 部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工 的考核指标，即 KPI 和 CPI 指标，制定出各岗位的规划识别表，经分管领导审核 后，报行政人事部交公司领导批准。 4.5.3.4 部门规划识别表和岗位规划识别表由行政人事部汇集成册，作为年度考核 依据。 4.5.4.5 当公司战略发生重大变化时，部门、岗位的年度考核指标也随之修改。 4.5.3.6 绩效考核表 1) 部门月度绩效考核表，见附表一； 2) 部门月度工作总结表，见附表二； 3) 员工绩效考核表，见附表三、四、五； 4) 员工月度工作总结表，见附表六。 4.5.5 绩效考核采用以下方法考核 1）百分比率法——按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种方法。计算公 式：A/B×100%×相应的分数。 2）非此即彼法——指标结果只有两种可能，要么完成，要么未完成，同样考 核结果也只有两种，要么 0 分，要么满分。此方法仅适用于部门和管理员工考核。 3）加/减分法——一种对不占权重分数的指标进行考核的一种方法。这类指标 在考核期内不一定发生，一旦发生，按照一定的加减标准对考核结果直接加减分。 4.5.6 绩效评价与沟通 对员工进行绩效考核后，根据每月的绩效考评结果由考核者与被考核者沟 通，分析原因。 4.5.7 绩效考核结果的应用 将考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职务调整等直接挂钩。 批准 审核 编制 编号 WI／ADM-04 XX 工程材料有限公司 A/1 版次 工作指引 标题：绩效考核方案 页次 5/9 附录：目标分解的步骤 1．目的 为使公司战略目标分解到部门、部门目标分解到部门内部员工，现将某公司 2005 年战略目标分解实例列在下面，为公司及部门进行目标分解时提供参考。 2.某公司 2005 年的战略目标为： 1) 销售收入完成 5000 万元； 2) 新项目于 2005 年 7 月份如期投产，达到设计能力的 80%； 3) 加强制度体系建设与管理； 4) 全面贯彻 ISO9000 质量管理体系，合理安排计划； 5) 6) 7) 8) 9) 单向线满负荷生产，双向线满足市场需要； 转变质量理念和模式，使质量控制更有效； 聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计的要求； 全面实施绩效考核； 应收账款管理。 3．依据公司的总目标，公司的战略地图如下： 某公司 2005 年战略地图 财务视角 销售增长 利润保证 市场增长 融 资 顾客视角 顾客满意 品牌建设 渠道建设 个性化服务 内部视角 学习与创新 批准 计量器具 财务控制 新产品开发 降低成本 扩大产能 仓储管理 安全生产 提高质量 提高市场响应速度 核心员工管理 员工培训 审核 管理体制规范 队伍建设 绩效考核 编制 WI/ADM-04 编号 XX 工程材料有限公司 A/1 版次 工作指引 标题：绩效考核方案 页次 6/9 4.公司战略目标分解至各部门 某公司 2005 年策略性目标相关识别表 BSC 视 角 财 务 顾 客 内 部 运 作 学 习 与 创 新 策略性目标 销售增长 市场增长 利润保证 融 资 顾客满意 品牌建设 渠道建设 个性化服务 计量器具 财务控制 提升市场响应速度 新产品开发 降低成本 扩大产能 仓储管理 安全生产 提高质量 管理体制规范 员工培训 队伍建设 核心员工管理 财 务 部 研 发 部 工 程 部 － － － － － － － 质 管 部 － － － － － 生 产 部 物 流 部 市 场 部 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 销 售 部 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 绩效考核 目标小计 行 人 部 － － － － － 5 5 5 5 6 6 8 6 7 5.从公司策略性目标中分解出各部门 KPI 指标，通过公司中层会议用鱼骨图 确定部门 KPI 目标（部门目标的分解与此类似），下面以财务部和研发部为例说 明： 批准 审核 编制 编号 WI／ADM-04 XX 工程材料有限公司 工作指引 标题：绩效考核方案 页次 日 7/9 管理体制规范 融 资 编制财务与各部门的业 务流程与会计核算流程 及时安排融资资料 A/1 版次 组织培训，加强团队建 设 推行 2 合 1 账 财务制度建设 财 务 部 财务计划和总结 资金安排科学合理 财务部门岗位职责 财务报表与分析 配合行政人事部制订年度考核 办法及财务部考核办法 银行、税务、民政等 外部协调 正确审核考核奖金及费用 税务筹划合理、合理节税 外部协调 降低成本 新产品开发 新产品开 发数量 产品成本降低 新生产工艺 流程改进 新产品开 发周期 研 发 部 新产品开 发成功率 产品运用 新技术 扩大产能 与业务部门协调沟 通，强化财务对业 务过程的监控 降低成本、利润控制 个性化服务 新产品满足 客户需求 汇编 预算 部门建设 ISO9000 的 执 行 工艺文件正确率 管理体制 6.2005 年 1－12 月份财务部和研发部 KPI 规划识别表 批准 审核 编制 财务部 KPI 规划识别表 KPI 2005 年 必须达成值 2005 年 期望达成值 6月 8/9 该指标可能被考核的时间 1月 2月 3月 4月 5月 - 6月 7月 - - 8月 9月 业务流程及会计核算流程 6 月中旬 推行帐务规范 全年推行 财务制度建设 4个 财务岗位职责 5月 编写工作计划和工作总结 及时性 90% 100% 组织部门培训、加强团队建设 每月培训并加 强沟通 沟通时及时改 进 汇编预算准备 12 月 12 月 与业务部门协调，实行财务监控 每月 财务报表与分析 每月及时、准 确 配合行政部制定绩效考核考核办法 配合及时 11 月 底完成 税务筹划、合理节税 每月 每月 正确审核费用与考核奖金 准确率 95% 100% - 及时准备融资资料 及时 及时 - - 资金合理安排 及时准确 及时准确 - - - - 外部协调 日常工作 日常工作 - - 6个 - - - - - - - 10 月 11 月 12 月 - - - - - - - - - - 每月并及时监 控 及时准确率 100% - - - - - - - - - - - 研发部 KPI 规划识别表 2005 年 必须达成值 KPI 2005 年 期望达成值 该指标可能被考核的时间 1月 2月 3月 新产品满足客户需求 80% 100% 新产品开发数量 1 1 新产品开发成功率 50% 100% 新产品开发周期 半年 5 个月 产品运用新技术 2项 4项 产品成本降低（以目前克 重为基础） 克重降低 2% 克重降低 3% 新生产工艺流程改进 8月 7月 － 部门建设 制度建立 4 个 制度建立 6 个 － ISO9000 执行 80% 90% 工艺文件正确率 98% 100% 质量标准的制定、完善 9/9 4月 － 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 注：以上表格所示内容为各部门在 2005 年 1－12 月的重点工作。表中的“－”字符表示在某个月内的工作，请根据示例按公司战略目标分 解而得到的 KPI 指标确定每月的工作。 附表一 版次：A/1 编号：WF/OTH－01 序号 部 年 月度绩效考核表 月初工作任务/内容 考核标准 考核 （数量/进度、时间、质量） 分值 评 分 自评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 增添计划 公司领导 指令计划 ☆ 第一考核者评分（占 70%）☆☆第二考核者评分(占 30%) 合 计 备注： 评分确认签字 批准： 审核： 编制： 日期： 附表二 部 年 月度工作总结表 ☆ ☆☆ 版次：A/1 编号：WF/OTH－02 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议） 签名/日期： 相对最好项/ 原因分析 相对最差项/ 原因分析 第一考核人 评 语 签名/日期： 第二考核人 评 语 签名/日期： 附表三 年 月度员工绩效考核表(1) 版次：A/1 编号：WF/OTH－03 部 门 姓 名 岗位职责 岗 位 月度工作内容 最终得分 配分 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考核者评分(占 30%) 备注： 合 计 评分确认签字 批准： 审核： 制表： 日期： 自评 ☆ ☆☆ 年 月度员工绩效考核表（2） 附表四 版次：A/1 编号：WF/OTH－04 部 门 姓 名 岗位职责 岗 位 月度工作内容 最终得分 配分 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 工作质量 (10%) 纪律性 (10%) 成本意识 (10%) 无工作错误，并经常改善 10 无工作错误，亦无改善建议 8-9 需在指导下才能做好工作 5－7 在指导下工作，仍有错误 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 8-9 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5－7 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 有成本意识，梢有浪费 5-7 无成本意识，经常浪费 5 以下 ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考核者评分(占 30%) 备注： 合 计 评分确认签字 批准： 审核： 制表： 日期： 自评 ☆ ☆☆ 附表五 部 门 年 月度员工绩效考核表（3） 版次：A/1 编号：WF/OTH－05 姓 名 岗 位 最终得分 项 目 及 考 核 内 容 工作任务 30% 工作能力 10% 工作协调 10% 责任感 10% 工作勤惰 10% 工作质量 10% 纪律性 10% 成本意识 10% 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 理解力极强，在工作改善方面，常有创意性报告并采 纳 10 理解力强，有时在作业方法上有改进 8-9 理解判断力一般，偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 理解较迟钝，工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 10 爱护团体，常协助别人 8-9 肯应他人要求帮助别人 5－7 精神散漫，不肯与别人合作 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 10 工作努力，有责任心，能较好完成分内工作 8-9 交付工作需要督促方能完成 5－7 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 5 以下 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有散漫现象，但工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，尚能坚守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5 以下 无工作错误，并经常改善 10 无工作错误，亦无改善建议 8-9 需在指导下才能做好工作 5－7 在指导下工作，仍有错误 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 8-9 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-7 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 有成本意识，梢有浪费 5-7 无成本意识，经常浪费 5 以下 ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考核者评分(占 30%) 备注： 配分 合 计 评分确认签字 自评 ☆ ☆☆ 附表六 年 月度员工工作总结表 版次：A/1 编号：WF/OTH－06 部 门 姓 名 岗 位 填表日期 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议） 相 对 最 好项/原 因分析 相 对 最 差项/原 因分析 第 一 考 核 人 评 语 签名/日期： 第 二 考 核 人 评 语 签名/日期：
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337绩效考核设计方案
Error: Reference source not found 二○○二年八月 目 录 第一章 总 则.........................................................................................................2 第二章 考核组织管理...........................................................................................3 第三章 考核方法...................................................................................................5 第四章 月度业绩考核...........................................................................................9 第五章 年度业绩考核.........................................................................................12 第六章 年度能力考核.........................................................................................15 第七章 申诉及其处理.........................................................................................16 第八章 附 则.......................................................................................................19 附录一：考核指标定义表.....................................................................................20 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明.........................................................28 附录三：能力考核评分表设计及填表说明.........................................................43 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经 理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条 考核目的 （一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有 效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 考核组织管理 第五条 公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一） 负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理 办法； （二） 审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部 各部门中层以上人员的年度考核结果； （三） 对员工考核申诉的最终处理权。 第六条 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 制订员工考核管理办法； （二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司 总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六） 协调、处理考核申诉的具体工作； （七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励 惩戒等的依据。 第七条 各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 对各项考核工作进行培训与指导； （二） 对考核过程进行监督与检查； （三） 对月度、年度考核工作情况进行通报； （四） 对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五） 协调、处理本事业部考核申诉的具体工作； （六） 统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果； （七） 为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 培训、奖励惩戒等的依据。 第八条 各事业部部长的职责 （一） 负责本单位考核工作的整体组织及监督管理； （二） 负责处理本单位关于考核工作的申诉； （三） 负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标； （四） 负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分； （五） 负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并帮 助其制定改进计划。 考核方法 第九条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核 于次年一月三十日前完成。 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同 的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 总经理 董事会、直接下级考核 公司副总经理、事业部部长 及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、同级考核 操作工人 直接上级 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能 力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不 同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考 核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指 标。具体参见《任务绩效指标》。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表 1-1。 3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一 表 1-2。 （二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表 1-3。 （三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力。 第十二条 任务绩效指标设立的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能 影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标， 一般为 5—8 个； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对 手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是 由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 任务绩效指标的设立 （一） 考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责 规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标 ， 报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上 一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同 时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核 内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核 申诉的处理。 第十六条 指标评分 考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 2。 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 实际表现显著 实际表现达 超出预期计划 到预期计划/ 本达到预期 到预期计划/ /目标或岗位 目标或岗位职 计划/目标 目标或岗位职 职责/分工要 责/分工要 或岗位职责 责/分工要 /分工要 求，有重大失 求，有明显 误 求，取得特别 求，取得比较 出色的成绩 出色的成绩 接近目标 远低于目标 实际表现基 实际表现未达 不足或失误 第十七条 3。 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例见表 图 1 绩效考核结果分布图 优 良 10% 中 15% 60% 基本合格 不合格 10% 5% 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应表 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% 月度业绩考核 第十八条 月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工人。 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第十九条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 4 部门部长考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 （二） 关键业绩指标 月度工作计划(重要任务) 部门人员管理情况 部门管理费用预算和成本控制 70% 考核人 直接上 级 30% 部门一般职员 表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 月度工作计划(重要任务) 态度 月度考核权重 80% 考核人 直接上 级 20% （三） 操作工人 操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。 第二十条 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评定和 下月工作计划确定一起启动。 （二） 确定任务绩效目标 1. 在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作 要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写 《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考 核指标（参见《任务绩效指标》）中选择 3~5 个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用 考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的 权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况， 明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效 考核——直接上级评分表》。 （三） 收集资料，考核任务绩效 月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料 直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得 分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四） 考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上 级评分表》。 （五） 统计汇总考核结果 事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总部被考 核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考核统计表》，汇 总考核结果。 （六） 审批考核结果 公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；公司部门一般职员的考核结果由公 司主管领导质询、审批。 事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批； （七） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指 出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十一条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪 酬的具体影响见《薪酬设计方案》。 年度业绩考核 第二十二条 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工 作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核， 考核结果视为中。 第二十三条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 6A 部门部长考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或事业部效益指标 10% 月度考核平均值 60% （二） 年度任务绩效 直接上级 20% 周边绩效 同级 10% 公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 90% 同级 10% 第二十四条 个人年度业绩考核流程 （一） 每年元月 1—10 日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考 核人周边绩效评分。 （二） 各级人力资源管理人员在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评分。 （三） 每年元月 30 日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通过年 度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。 （四） 部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果， 并做出奖惩决定。 （五） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被 考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （六） 各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实 情况。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十五条 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务 聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的 后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考 核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处 理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。 （二） 工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合 格”的员工岗位工资下降一档。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深 造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部长 对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二十六条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考核 得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见表 7。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金 分配方案。具体参见《薪酬设计方案》。 年度能力考核 第二十七条 考核周期 能力考核按年度进行。 第二十八条 考核范围 同年度绩效考核。 第二十九条 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同 考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能 力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能 力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指 标定义详见附录一表 1-4。 第三十条 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工 资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第三十一条 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 公司总经理及副总经理、事 业部部长及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、部门同级考核 第三十二条 考核流程与办法可参见年度业绩考核 申诉及其处理 第三十三条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位人力 资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部 是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第三十四条 提交申诉 员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉 人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 第三十五条 申诉受理 （一） 人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的 答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容 进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不能 协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展 情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内 容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流程见图 1，申诉表格见表 9 及表 10。 图2 考核申诉流程图 员工不满考核结果 提交申述书 所在单位人力资源管理人员调 查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 否 是 协调解决 人力资源部调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 否 上报薪酬考核委员会 处理 是 协调解决 表9 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 10 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉处理记录表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 附 则 第三十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结 果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第三十七条 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司董事会审批。公司人力资 源部负责解释。 第三十八条 本办法自颁布之日起实施。 附录一：考核指标定义表 附表 1-1 部门员工管理情况 管理绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排非常合 工作安排合理，工 工作安排不够合 工作安排非常不合 理，工作完成非常 作按时、按质完成， 理，工作没有完全 理，工作完成很 出色，无违纪违规 无违纪违规行为 完成，有违纪违规 差，有重大违纪行 行为，但情节较轻 为 行为 部门管理费用预算 A B C D 和成本控制 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 用与预算相比节省 用与预算相比相差 用与预算相比高出 用与预算相比高出 10%以上 10% 10%以下 10%以上 附表 1-2 协助及时性 周边绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应,解决问题远低于 应,解决问题在预期 应,解决问题超出预 应,对于需协助解决 服务质量 预期时间,协助工作 时间内, 协助工作 期时间,协助工作完 的问题根本不处理, 完成后，每次都及 完成后，多数能及 成后，偶尔能及时 协助工作完成后， 时将完成情况反馈 时将完成情况反馈 将完成情况反馈到 从来没有及时将完 到要求协助部门/人 到要求协助部门/人 要求协助部门/人员 成情况反馈到要求 员 员 协助部门/人员 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 附表 1-3 积极性 一般员工态度指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C D 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 工作责任心不强 心 心 心 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 1-4 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 关系建立： A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用,不易与 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 他人相处，自我封 期关系 团队合作： A 闭 B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： 敏感性： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 无法与人协调 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 能引导团队达到组 织目标 说服力： A 能够表述自己的主 B C D 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由，比 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 较容易的说服别人 与意见 退让 接受某一看法与意 见 应变能力： 高 目标 低 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职位 求，认可公司变化 应，工作开展有困 或管理的变化所带 所带来的冲击，并 难 来的冲击，并能顺 能顺利的完成转变 应其变化很快适应 环境，取得主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 领导能力 评估： A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望： 高 A 目标 低 B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 C D 放任自流 准并建立合理的期 望 责任管理： A B 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 倾听： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施，善 习，提出新想法、新 出新想法、新措施与 于学习，注意规避 措施与新的工作方 风险，锐意求新， 法并有风险意识 在工作中有较大创 新 新的工作方法 规 解决问题的能力： 推断评估能力： 高 A 目标 低 B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 A B 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 C D 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选择 行方案，常求助于 化选择，对困难的 时偶有适当，大多 幕僚 事处理果断得当 数日常事务处理果 断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 高 目标 低 客户服务 了解客户需求： A B C D 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为推销产品而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 推销产品而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 关系，商品不卖人 真实需求， 情在 客户管理： A B C D 通过完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不了 理控制客户信用风 理，能够引导客户 理，能够与客户建 解客户信用状况， 险，引导双方关 期望，注意客户信 立关系，未能分析 与客户建立良好关 系，提高销售成功 用 客户资信状况 系 A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 率 谈判能力： 市场开拓能力： 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 A B C D 系统的分析市场状 有市场开拓能力， 有市场开拓意识， 无市场开拓精神， 况，研究潜在客 能够收集市场信 能够开发新客户， 不掌握市场开拓方 户，善于发现新业 息，竞争对手情 但不注意总结经 法，不能够保持老 务机会，不断总结 况，维持老客户开 验，市场开拓方法 客户开发新客户 市场开拓经验，积 发新客户 的研究和掌握不足 极联络老客户发展 新客户 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 （一） 公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核 1. 考核维度 包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。 2. 考核时间： （1） 元月 1－10 日完成绩效考核评分。 （2） 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 （3） 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。 4. 考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 考核表格 附表 2-1-1 姓名 部门 序 号 效 益 类 绩 效 营 运 类 组 织 类 指标 岗位 权重 1 % 2 % 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 目标 实际 得分 % 1 1 质量事故 % 2 安全事故 % 100% 得分合计 考核人 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 签字： —— 年 月 日 （二） 部门部长 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效。 b. 不考核态度维度。 （2） 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 （4） 考核组织： 人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 考核表格 附表 2-2-1 姓名 部门 序 号 绩 效 部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 任 务 绩 效 70% 岗位 指标 权重 A A=20 部门员工管 15% 理情况 部门管理费 15% 用预算和成 本控制 得分合计 考核人 实际 B C D 得分 % % % % % % % % 1 2 3 4 5 6 7 8 管 理 1 绩 效 30% 2 目标 100% 签字： 年 月 日 —— —— —— B=15 C=10 D=5 得分 月度考核统计表 附表 2-2-2 部门部长考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 70% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 A1= F1=A1 1 （ 15% ） 管理绩效 2 （ 15% 30% ） 合计 A2= F2=A2 月度总分=F1+F2 备注： 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终考核公司或事业部效益指标，以 10%的权重进入年度考核中。 b. 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 c. 年终考核任务绩效，以 20%的权重进入年度考核中。 d. 考核周边绩效维度，以 10%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1－10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 b. 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 直接上级对任务绩效进行考核。 b. 同级对周边绩效进行考核。 （4） 考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。 附表 2-2-3 姓名 部门 序 号 1 绩 效 部门部长年度绩效考核——直接上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 任 2 务 绩 1 效 2 30% 3 岗位 指标 权重 公司或事业 部利润 公司或事业 部投资资本 回报率 5% 5% % % % 4 % 5 % % 6 30% 得分合计 考核人 签字： 年 月 目标 日 —— 实际 A B C D 得分 附表 2-2-4 部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 部门一： 考核人 姓名 序 指标 号 周 边 1 绩 效 10% 2 考核人 A= 6 B= 5 岗位 部门二： C= 3 D= 1 A B C 部门三： D A B C 部门四： D 协 助 及时性 5% 服务 质量 5% 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 A B C D 平 均 分 年终考核统计表 附表 2-2-5 考核项 部门部长绩效考核统计表（年度） 上级评分 下级评分 A1 (取月度 平均分) A2 (取月度 平均分) 任务绩效 42% 管理绩效 18% 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2 1（ 5%） 2（ 5%） 任务绩效 30% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 协助及时性 5% 周 边 服务质量 5% 绩效 10% 合计 年度总分=F1+F2+F3+F4 备注： A3= F3=A3 C1= F4=C1 （三） 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度 考核中。 b. 考核态度维度，态度维度在部门部长以下（不含部门部长）都进行考核。 （2） 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、态度进行考核。 考核表格 附表 2-3-1 姓名 绩 效 部门一般职员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 部门 任 序 务 号 指标 岗位 权重 目标 实际 A B C D 得分 % 1 % 2 % 3 % 4 80% 绩 效 80 % % 5 6 7 8 A=6 态度 20% 1 积极性 5% —— 2 协作性 5% —— 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 100% —— 得分合计 考核人 签字： 年 月 日 B=5 C=3 D=1 得分 月度考核评分统计表 附表 2-3-2 部门一般职员考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核项 上级评 下级评分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 80% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 A1= 积极 性 （5%） 协作 性 （5%） 态度 责 任 心 20% （5%） 纪律 性 （5%） 合计 A2= 月度总分=F1+F2 备注： 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的权重进入年 度考核中。 b. 年终对周边绩效进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。相关部门员工参与相互间 的周边绩效考核 （2） 考核周期： a. 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 b. 元月 1－15 日完成月度数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核表格 附表 2-3-3 部门一般职员周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 部门一： 考核人 姓名 序 指标 号 周 边 1 绩 效 10% 2 考核人 A= 14 B= 10 岗位 部门二： C= 6 D= 2 A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C D 平 均 分 协 助 及时性 5% 服 务 质 量 5% 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工（含相关部门及 本部门）； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 年度考核评分统计表 考核项 任务绩效 72% 态度 18% 附表 2-3-4 部门一般职员绩效考核统计表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 上 级 评 下级评分 同级评分 本项得分 分 A1= （取月 F1=A1 度 平 均 分） A2= （取月 F2=A2 度 平 均 分） 协助及时性 5% 周边 绩效 服务质量 5% 10% 合计 年终总分=F1+F2＋F3 备注： C3= F3=C3 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 各类人员能力考核指标表 人际交往能力 中高管理层 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 一般职员 营销人员 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 附表 3-1 姓名 考核表格 中高层管理人员能力考核-上级/下级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 部门 指标 岗位 权重 要素 A B C D 建立关系 人际交往能 力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 能力 能 力 素 质 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决策 能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行 能力 准确性 % 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务能 力 % *客户管理 Δ 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 考核 人 % 签字： 年 月 注： *只对市场部主管评价；Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价。 日 附表 3-2 一般管理、技术人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 姓名 指标 能力 考核人 权重 人际交往能 力 % 影响力 % 沟通能力 % 判断和决策 能力 % 计划和执行 能力 % 专业知识及技能 % 能 力 素 质 要素 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 签字： 年 月 日 附表 3-3 姓名 部门 营销人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 岗位 指标 要素 人际交往能力 影响力 沟通能力 能力 能 力 素 质 判断和决策能力 计划和执行能力 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 客户服务能力 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 年度能力考核评分统计表 附表 3-4 能力考核统计表 考核期间： 年 月至 年 指标 权重 要素 月 上级 评分 下级 评分 同级 评分 本项得分 A1= B1= C1= F1=A1+B1+C1 建立关系 人际交往能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 % 授权 激励 建立期望 能 力 能力 素 100% 质 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决策能 力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 % 效率 计划和组织 了解客户需求 客户服务能力 % 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 % 合计 年度总分=F1 备注： 更多免费资料,尽在 www.manaren.com
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204试用期考核转正表
试用期考核表 姓名： 部门： 岗位： 填表日期： 年 月 日 西安一联盛实业有限公司 试用期转正申请审批表 姓名 学历 部 岗位 毕业院校 专业 试用期 年 入职时间 门 月 至 自我鉴定（工作计划与完成情况&总结及自评）： 本 人 试 用 期 内 工 作 自 评 及 对 公 司 的 建 议 对本职工作及公司的建议: 综合自评： 完全胜任 □胜任 □基本胜任 □不适应 年 月 本 人 意 见 继续履行合 同本人意见： □同意，期限：□□11 年 □3 年 □5 年 □无固定期 □其他： 年 □不同意 本人签字： 日期： 注:请员工详实书写自评及建议,人力资源将为您的一切内容负有保密义务。 考评内容(由直接上级填写) 出勤状况 病假： 内容 项目 要点 事假： 迟到早退： 旷工： 优 处罚： 奖励： 良 合格 时有不实语言，不能获得同 能够坦诚相待、实事求是、诚 偶有撒谎现象和不守信誉， 事与上级信赖，虚假汇报， 诚实 实地待人处事 基本上能够以诚待人 掩盖工作失误 10% 品 德 项 （30%） □10 □9 可以放心交付工作，能够彻 责任心 底完成目标和任务，工作认 真负责，问题意识较强 10% □10 □9 □9 能够运用专业知识及时、有 专业知 效的解决各类问题，圆满完 识能力 成各项工作任务。 30% □30 □25 力 项 □7 □6 具有责任心，可以交付工 作，但须督导方可完成。 □8 □7 □6 □5 □4 □3 责任心不强，须常督促，尚 不能完成任务。 □5 □4 □3 严守公司机密，保持高度警 对外传播公司机密和不宜外 能够遵守企业秘密条例，遵 觉，严格遵守公司管理制度 传事宜，制造同事或上下级 职业道 及掌握公司工作尺度、原 守公司规章制度，偶有破坏 矛盾，随意破环公司制度， 情况，理解公司的决定 德 10% 则，坚决服从公司决定 不服从公司决定 □10 能 □8 □8 □7 □6 能够运用专业知识解决问 题，完成工作任务。 □20 □15 □10 □5 □4 □3 专业知识明显不足，影响工 作进展 □8 □6 □4 能够主动积极了解服务需求 能够提供服务，亲和力一 服务意识不够，员工亲和力 服务意 并提供有效服务，亲和力 识和亲 强，不暴躁，工作差错率较 般，偶尔有不耐烦现象或偶 不足，常有不耐烦现象，工 尔出现差错 作经常出现差错 和能力 少 8% □8 □7 □6 □5 □4 □3 □2 □1 学习意识和能力一般，掌握 （60%） 学习和 能主动学习和进取，掌握较 不善于学习不思进取，被迫 较慢，但基本上能够领悟学 快并且很快能运用到工作 学习 进取能 习内容 力 10% □10 □9 □8 □7 □6 □5 □4 □3 自律能 能够严格遵守公司的规定及 有自律意识和能力，能够遵 自律意识和能力不足，常有 制度，忠于职守，从不擅自 守公司考勤规定，但偶尔有 擅离岗位现象及违规现象。 离岗 窜岗现象和违规现象。 力 6% □6 协作能 力 6% 廉洁项 （10%） □5 □4 □3 □2 □1 能够积极与他人顺利达成工 尚能与人合作，能够达成工 协作不善，常常致使工作无 作任务和要求 作任务与要求 法进行和开展 □6 □5 廉洁自律，秉公办事，一视 同仁 □10 □9 □4 廉洁自律，秉公办事 □8 □3 □2 □1 洁身自好不足，自律须加强 □7 □6 □5 □4 □3 注： 病假-0.2 分/次，事假-0.5 分/次，迟到早退-1 分/次，旷工-3 分/次，处罚-5 分/次，奖励 5 分/次 考核结果综合得分 90 分以上（含）提前转正； 76-89 分按期转正；60-75 分延长试用期，60 分 以下为不合格，不予录用。 综合得分： 签名/日期： 部 门 负 责 人 简 评 主 管 副 总 意 见 试用期考核情况： 分 人 力 资 源 意 见 总 经 理 审 批 注：请各位考核人详实书写意见，优点与不足及改进意见，人力资源将依据您的意见与员工本人沟通、 改进、完善工作。
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194年终绩效考核体系调整优化技巧
年终绩效考核体系调整优化技巧 对已经初步建立起绩效管理体系的中国企业而言，如何在岁末年初对下年 度的绩效考核指标、考核的流程及结果等方面进行优化和调整，是企业管理者 和人力资源部门关注的重点所在。 绩效考核指标的调整 外部环境影响绩效考核指标制定 金融危机爆发后，某网站曾对一部分企业的年终绩效考核现状进行了调查 调查发现，在受访企业中约有四成企业对绩效考核指标进行了调整。例如，北 京某重工企业在年度绩效考核指标中，对销售目标进行了大比例的下调，对业 绩指标的权重也进行了调整。同时还加重了在“老客户维护”、“退货率”、 “客户评价”、“客户资料收集”等方面的考核。实际上，指标的调整反映的 正是公司的业务重心正在发生转移，从市场开拓转为市场维护，这也是企业在 经济不景气时做出的适时调整。由此可见，绩效考核的内容一定是紧随企业的 业务和战略发展而调整的。 同时，外部环境的变化对员工个人的绩效考核指标也会产生影响。在金融 危机的影响下，企业会更注重对员工能力和行为的考核，而不只关注对员工业 绩的考核；会注重对日常考核的过程控制，而不是年终的成果分享。在另一项 调查中也发现，在金融危机的中击下，约有超过 60％的企业认为，相对结果 而言员工的努力程度和能力提升更为重要，更值得考核。例如：深圳某房地产 开发企业在 2009 年终绩效考核的时候，降低了业绩指标的权重，提高了行为 指标和能力指标的权重，在业绩没有达到预定目标时，将考核的重点放在员工 的努力程度和工作的过程方面。 企业业务、组织架构的变化对绩效考核指标的影响 为了适应业务转型或开拓新市场，企业往往会以年为周期进行整体战略业 务的梳理、优化和调整。而依托于平衡记分卡建立起来的 KPI 体系比较适合企 业的人力资源发展与战略目标实现统一，也便于企业战略调整后对考核指标进 行调整。例如，当企业业务朝多元化发展时，给企业销售部门制定的业绩指标 就不能仅仅停留在销售额的增长上，还应包括对于新业务的拓展率等等。 当企业的组织架构发生变化时，部门的 KPI 可以随着岗位的转移而放入新 的部门；同时也可以根据员工新的岗位职责设立新的考核指标。 绩效考核目标值的调整 目标值的调整主要着眼于准确、有据可查。一般而言，指标的设立需要有 好的历史数据为支撑。随便“拍脑袋”定出的目标值很难达到考核的目的，其 合理性肯定受得质疑，操作不好还会挫伤员工的积极性。 对于刚成立不久的公司而言，可能只有两三年的历史数据作为参考，在调 整目标值时还需要参考外部环境和行业特性。比如咨询行业作为一个高流动率 的行业，人员的流失率较一般企业要高，此时给人力资源部的考核指标中，人 员流失率的目标值范围需要宽松一些。 此外，由于目标值一年做一次调整，为了防止中期可能出现数据波动过大 的情况，目标初定后应该加以备注。如，当市场行情良好时，业务部门可以轻 松完成年初制定的目标值，在这种情况下人力资源部门在年初制定绩效考核指 标目标值时，就需要对目标值进行备注，并将此项说明与被考核部门沟通。这 样既能保障目标值的有效性，又能有效降低业务部门对绩效考核的抵触情绪。 绩效考核的周期和权重的重新衡量 绩效考核周期设置后，一般不做调整，只有出现新设立的指标时才需要重 新确定和衡量。新设立的指标要根据不同的考核周期，考虑放在何时考核更合 适。一般而言，注重过程的指标放在季度上考核，注重结果的指标放在年度上 考核；高层人员注重年度考核，而新员工和普通员工则更注重周期更短一些的 日常行为考核。 绩效考核权重的衡量需要根据每个年度的工作重点和难点进行调整，特别 是针对员工的工作计划时，需要上级考核部门与被考核者或部门就全年的工作 重点开展沟通，沟通的结果需要人力资源部门进行分析，根据工作重点的转移 再调整指标的权重。例如，人力资源部门下年度的工作重点是建设培训体系。 那么培训计划完成情况、培训合格率、培训后工作业绩变化情况就成为重点考 核指标。不仅仅要加重对培训指标的设计，还要调整培训模块在人力资源部门 考核中的权重。 绩效考核流程的梳理和优化 梳理和优化绩效考核流程在年末进行最合适，此时更易发现和弥补上年度 出现的问题。绩效考核流程上有以下三个关键点是需要注意的，即：考核体系 设计前的沟通、及时准确收集绩效数据、合理处理绩效考核差异。 考核体系设计前的沟通 在一套绩效考核体系设计之前需要与各部门沟通确认，这个过程必不可少 但是如果每年绩效计划制定做得过于繁琐，结果要么是绩效考核体系本身变动 过大，要么就是人为地延伸了制定的时间。 实际上，各部门之间的工作是环环相扣的，考核部门为了确保本部门的工 作顺利开展，必然对被考核部门提出相关要求，以考核指标的形式上升到考核 层面：在对考核体系设计时进行讨论可以充分听取各部门意见，一旦确定下来 进行下年度绩效计划时就不必采用集中讨论的方式，否则各部门还会为了各自 的利益而争论不休。 最简单的做法是，人力资源部提前准备好历史数据，即每项指标的历史完 成情况，在部门考核时，提供历史数据便于决策层参考；而个人考核则是选择 被考核者与考核者进行一对一面谈，确认后进行提交。提交的方案经过人力资 源部初步调整后提交决策层确定后就可以公布执行了。 及时准确收集绩效数据 收集绩效数据不仅仅是人力资源部门的工作，还关系到各个部门的切身利 益，也是公司整体计划能否完成的重要保证。如果人力资源部在部门间的沟通 不及时、不到位，没有将数据收集的流程全景图及重要节点的时间和任务告知 各部门，各部门就很难配合。 因此，人力资源部为确保收集数据的及时和准确性，须做到： 1、部门经理及员工对绩效数据收集及绩效管理系统运行的重视度，增强大 局意识； 2、公司收集绩效数据的整体流程及流程中各部门职责： 3、明确流程的相应负责人。 合理处理绩效考核差异 企业在实施绩效考核时，员工绩效结果是在部门内部形成的结果。由于部 门间的工作性质不同，很难在部门间进行横向对比，而员工绩效考核的结果直 接与薪酬奖金挂钩，绩效考核结果的公平性就显得很重要，因此需要找到调整 员工绩效考核结果差异较大的处理方式。 方法一：职能部门和业务部门的差异，绩效考核结果如何衡量？这个可以 通过部门的重要性来体现。体现部门重要性的要素表现在部门对公司的贡献价 值、部门规模及人员能力等方面。笔者也见过在相关企业通过一线、二线部门 进行区分，这样通过相应的部门系数来体现绩效差异之间的平衡。 方法二用部门的业绩绩效来调整员工绩效的比例。本部门业绩优秀时，可 适当提高部门内员工的考核得分：当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工 的考核得分。这样就可以使员工绩效与部门绩效基本保持一致。比如，当部门 绩效考核结果为优秀时，该部门的员工绩效中优秀的比例可以适当扩充；当部 门绩效结果为不合格时，则该部门的员工绩效不合格的比例也适当增加。通过 这样的挂钩来降低因部门间的差异而导致的员工绩效差异。
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194_金工车间员工绩效考核表
姓 名 类 别 岗 项 产量交期 目 1、计划完成情况 2、刀具工具量具配 成本控制 生产 件 3、原材料水电气控 制 情况 4、首检自检 生产质量 位 权 重 考 核 日 期 计 算 方 法 25 分 按交期完成计划，产量每超 5%，加 1 分；每少 5%，减 2 分。延误一次一天减 1 分。 5分 刀具量具配件人为损坏按成本酌情减分；工具丢失、人为损坏酌情减分。 2分 原材料使用造成浪费者视情减分，浪费水、电、气一次减 1 分。 2分 量产前首件不交检一次减 2 分，交验前无自检一次减 1 分。 次废品经济损失 3000 元以上不参评；1000 元以上减 8 分；500 元以上减 4 分； 5、次废品情况 25 分 发生尺寸错误、漏加工、划伤、碰伤、毛刺、倒角、抛光等异常。每次送检百件以上合格率每低 5 点减 1 分，十件以上合格率每低 10 点减 1 分，十件以下不合格一件减 1 分。 抵触主管工作安排一次减 5 分，工作无交接影响接班作业一次减 2 分。主动协助团队解决问题一次加 2 6、服从与协作 5分 生产管理 分。 不服从加班或班次安排一次减 2 分。 7、勤勉主动 5分 无正当理由调慢加工速度一次减 2 分，主动改进工艺，发现问题制止损失，合理化建议被采纳者视情加 分。 做好日常设备润滑保养、清洁工作，保证设备正常工作；一次一项不符，扣 2 分。 车间 设备管理 8、设备维保 5分 设备附件及防护装置完好、齐全、可靠；设备账、物、卡一致； 一次一项不符，扣 1 分。 人为造成设备故障一次减 1 分，人为造成设备故障停机，每停机一天减 2 分。 管理 人为疏忽发生安全生产或工伤事故（重伤）或经济损失 5000 元以上不参评。 安全管理 9、安全生产 5分 人为疏忽发生安全生产或工伤事故（轻伤）或经济损失 5000 元以下一次减 5 分。 不遵守或违反安全生产规定和安全生产操作规程一次减 2 分。 工作现场、卫生包干区的清洁及现场定置管理维持情况，一次不按规定减 1 分。 综合管理 10、5S 执行 5分 标识牌、工服、劳保用品穿戴情况，一次不按规定减 1 分。 岗位素养。溜岗、串岗一次减 1 分。打瞌睡、嘻闹、闲聊、玩手机等一次减 2 分。 主 自 管 评 复评 核准 月满勤加 2 分；旷工 2 天不参评；旷工 1（0.5）天减 5（2）分。 出勤管理 11、出勤情况 5分 请事假月累计达 1.5 天减 1 分、每增加 1 天减 1 分。 请病假（提供病历证明）月累计达 2 天减 1 分，每增加 2 天减 1 分。 每迟到或早退一次减 0.5 分。 行政 管理 早会与培训 12、早会与培训 2分 非因公未参加早会的一次减 1 分，迟到一次减 0.5 分。 非因公未参加教育培训的一次减 2 分，请假的一次减 1 分，迟到的一次减 0.5 分。 一般违规违纪一次减 2 分。通报表扬者一次加 2 分。 遵规守纪 13、遵规守纪 5分 行政警告一次减 3 分，行政记过一次减 5 分。嘉奖一次加 3 分，记功一次加 5 分。 行政记过以上处分的不参评。 其它任务 备注 说明 14、其它任务情况 4分 完成主管交代的其它事项：无正当理由不接受一次减 2 分，敷衍了事一次减 1 分。 1、 复评人为直接主管，核准人为上二级主管。 2、 考核须以事实和数据为依据。复评人和核准人平时须做好记录统计工作并结合生管科、品质部的数据和行政部的出勤数据。 得 分 3、 公司各级主管日常巡视提供的问题点和褒扬事项列为考核的依据。次废品估价按成本价，可修复的计算修复成本。 年 月金工车间员工绩效考核表 泉州新日成热熔胶设备有限公司 制
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220【制度方案】360度绩效考核方案
360 度绩效考核 一、目的： 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公 司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组 长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作 责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题 最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行 打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃 打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项 目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终 得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、 考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考评岗位 考核人数 共计 考核者构成 上级 同级同事 下级 自评 本部门 其他部门 0 2 1 1 20%*2 15% 15% 管理层 5 1 权重 100% 30% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。 五、考核者提名： 由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合 理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选 的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。 考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出 现亲属评分，分数将自动无效。 附件：各岗位的 360 度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者 职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 评分 备注 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序； 计划控制能力 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的 分配； 4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的 达成； 5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消 分析决策能力 灭在萌芽状态； 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且 考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责 任； 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚 授权与激励能力 分明； 11、善于激发员工的工作激情与潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工 作目标，在工作中适时给予员工鼓励； 13、能经常就工作目标与下属沟通； 沟通协作能力 14、能够与别的部门进行有效的沟通； 15、能积极促进团队成员间的合作； 16、能协调化解矛盾和冲突； 17、能接受和支持团队决定，并以身作则； 工作责任和态度 18、面对工作中的压力，能化压力为动力； 19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作 考评者意见 总计： 职员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核项目 专业能力 工作态度 沟通能力 团队协作 工作责任 考核内容 1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题； 2、决策执行性较高，可以达到预定的目的； 3、有大量创新提议，并能实现创新管理； 4、完成自己任务同时激励别人完成任务； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 律； 6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授 给他人； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 评分 考评者意见： 总计： 工程师考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 备注 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通能力 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够勇于承担工作中的失误责任； 考评者意见： 总计： 销售和应用工程师考核表 备注 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并 专业技术知识 提出改善意见，且意见证明可行； 3、对新技术、新产品有足够的敏感性； 4、能够对客户的产品要求做出准确的描述； 5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形 工作态度 象； 6、对待客户热情、诚恳； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 沟通协作 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 技术员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通协作 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 班组长/操作工考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者所 属部门 被考评者职务 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 评估项目 1、出勤状况 评分 2、工作主动性 工作态度 3、对上级命令的服从性 4、工作配合性 5、责任感 6、工作任务完成情况 工作业绩 7、工作质量 8、工作效率 9、产品知识掌握 10、操作技能熟练程度 工作技能 11、灵活应变能力 12、提出创新意见，并且意见具有可行性 13、学习能力很强，有发展潜力 14、产品质量意识 产品质量意识 15、工作场所 5S 16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进 17、遵守安全制度 18、办公软件操作熟练 发展潜力 19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动 20、有一定的管理能力 考评者意见： 总计： 备注
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193【实例】某公司360度绩效考核方案8页
360 度绩效考评方案 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效, 发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发 展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩 效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规 划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已 转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、 降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用 绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分 别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回 收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典 型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、 工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为， 顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记 录调查次数折平均折合后才具有可比性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加 班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更 好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排 一次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主 动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分（典型事件加减分，或定期进 行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动 为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否 热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理 素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分 不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只 作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时 一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质 量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。 半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工 肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执 行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次， 或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的 规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成 绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执 行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任 务执行情况”占 20%，“业务技能测试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员 （不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完 成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及 达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一 次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加 点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配 合性，如主动积极承担更多工作加 1 分，无故推卸扣 1 分（典型事 件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情 况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极 主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工 是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、 方针政策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理 素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业 知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工 作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时 间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如 何？由上级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中 的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动 结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失 职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员 工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和 员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办） 管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计 划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工 表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我 约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人 员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次 扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任 务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任 感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声 誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向 员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排 能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的 质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%） ——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作 的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人 员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进 行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导 下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结 束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型 事件记录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指 导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成 绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和 成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结 合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、 管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此 项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的 补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人 员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达 60%支持率和赞成率 即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支 持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考 成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分 考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百 分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、 典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作 计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人 力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个 月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常 考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合 方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的 比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报， 同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改 进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申 诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出 奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理 建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的 民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评 总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综 合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信 息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人 力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核 制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理 能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各 项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩 提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和 年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理 建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理 人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。 因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直 接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计 划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录 和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实 施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时 地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、 各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例 会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效 反馈信息表的 15 天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部 或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员 工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的 意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准 确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事 人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事 实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为， 对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方 当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效， 对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工 清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司 优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工 的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的 依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监 控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动 公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分 布和排序：前 5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后 5% 较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予 一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部 分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考 虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门 主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及 其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况 （满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任 务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、 人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、 《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识 掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。 （见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、 客观；（部门主管评下属员工用，如附表 4） 4、 《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成 情况； 5、 《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优 质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划 和组织执行能力； 7、 《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上 级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、 《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项 成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。 2、 《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工 总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与 要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达 成共同的计划和目标。 3、 《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将 针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊 断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时 间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧 时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出 各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出 以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表 现数据，一方面尽量避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时 的表现决定最终的考核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收 集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语， 而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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234出口外贸人员绩效考核方案
广州市亿佳丽纺织有限公司 外贸组绩效考核方案（2010 年） 一、总则 1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的最新需求。。 2.本方案适用于公司务部人员，包括外贸组长、业务员、初级业务员、业务助理。 二、营业部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。 2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、业务人员的分级把关、 快速反应的管理体系。 3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。 4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。 5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。 6.营业部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的 业务队伍。 7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工 作总结报告，每季度进行业务交流会。 三、考核原则 1.以现金流作为考核依据。 2.收益与业绩紧密挂钩。 3.实事求是，严肃、客观。 四、考核指标 考核指标实行层级考评，分为自评、上级评和经理三个层次的考评。 评分等级定义表 考核得分 91~100 分 81~90 分 71~80 分 61~70 分 60 分以下 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 五、薪酬标准 1.业务人员采用“基本工资＋浮动工资×（当月部门关键绩效指标达成率）＋业务津贴＋业务提成” 的薪酬体系。 1．1.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。公 司新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户） 、业务员（独立 开发业务） 、业务组长（业绩突出，能管理下属业务员)等划定不同级次。详见《业务人员薪酬标 准表》。 1．2 浮动工资是将执行公司统一的薪酬管理制度，其中浮动工资依据公司“薪资标准表”确定级次。 详见《业务人员薪酬标准表》。 1．3 业务津贴是公司为业务员开展工作的一项特殊津贴。 1．4 当月出勤≤10 个工作日者，不享有浮动工资和业务津贴，当月出勤≤20 个工作日者，享有浮动 工资和业务津贴的 50% 。 1．5 业务人员薪酬标准表： 1.5.1 业务人员薪酬标准表 职等 职位 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅲ级 基本工 资(元) 浮动工 资(元) 业务津 贴(元) 基本工 资(元) 浮动工 资(元) 业务津 贴(元) 基本工 资(元) 浮动工 资(元) 业务津 贴(元) 业务助理 500 300 150 500 450 200 500 500 250 初级业务员 500 450 200 500 500 250 500 550 300 业务员 500 500 250 500 550 300 500 600 350 业务组长 500 550 300 500 600 350 500 650 400 1.5.2 职等分级表（Mnt=月净营业额, t=季度团队净营业额，单位：万元） 职位 业务助理 初级业务员 高级业务员 业务组长 Ⅰ级 业务员试用期 35＜Mnt≤40 60＜Mnt≤80 t＜170×3 Ⅱ级 Mnt＜30 40＜Mnt≤50 80＜Mnt≤100 170×3＜t≤230×3 Ⅲ级 30＜Mnt≤35 50＜Mnt≤60 Mnt＞100 t＞230×3 职等 1．6 职等的确定及调整周期。员工入职试用期时，均按试用期 1 级确定其薪资，如入职员工由相关行业 (企业)转来或业务能力突出者，由总经办核批后可在同职级内作相应调整。 1．7 转正定级。员工转正后，一般按业务助理Ⅱ级予以定级。业务助理Ⅱ级和Ⅲ级、初级业务员、高级业 务员每半年调整一次，业务组长每 1 年调整一次。 2.业务提成 2．1 业务组员的提成 业务提成与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的 绩效产出。为保证员工的收入，先以每月的净营业额为基数，以 70%的提成比例发放该月的业务提 成，下个月发放，发放员工的年度业务提成在次年的第二、三季度发放。具体计算办法如下： 月度业务提成=月度业务净营业额×月度提成系数×月度考核系数 年度业务提成： 年度业务提成=年度业务净营业额×年度提成系数×年度考核系数 其中： 月度业务净营业额=该月回收的业务款项-该月发生的所有成本 年度业务净营业额=该业务员年度回收业务款项-该业务员年度发生的所有成本 2．2 业务组长的提成 业务组长除享有其亲自业务净营业额的提成外（下一季度分 3 个月发放），还将在年终对本部门的 业务净营业额享有提成，以激励其对部门内业务员的培养和业务额的扩大。具体计算如下： 季度业务提成＝季度业务净营业额×提成系数×季度部门考核系数 分摊后： 月业务提成=季度业务提成×0.33 年度业务提成=个人年度业务营业额×个人年度提成系数×年度考核系数＋部门年度净营业额×年 度提成系数×年度部门考核系数 其中： 季度业务净营业额＝该季回收的业务款项－该季发生的所有成本 年度业务营业额＝该业务员年度回收业务款项－该业务员年度发生的所有成本 年度部门净营业额＝该部门年度回收业务款项－该部门年度发生的所有成本 月业务提成系数表(业务组长是季度) 职等 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅲ级 业务助理 0.80% 0.90% 1.0% 初级业务员 0.81% 0.91% 1.01% 业务员 0.82% 0.92% 1.02% 业务组长 0.12% 0.13% 0.15% 职位 业务员月度/年度考核系数定义 考核结果 优 良 合格 不合格 考核系数 1.1 1 0.8 0.4 年度个人销售任务提成系数表(Ynt=年净营业额,单位:万元) 年度个人业务提成系数 姓 名 销售 任务 目标 任务 Ynt＜销售任务 销售任务≤Ynt＜目标任务 Ynt≥目标任务 李思粤 450 495 0.05% 0.08% 0.1% 马海燕 800 880 0.05% 0.08% 0.1% 吴汉刚 400 440 0.05% 0.08% 0.1% 罗文山 350 385 0.05% 0.08% 0.1% (组长) 2000 2200 0.05% 0.12% 0.15% 部门考核系数 考核结果 优 良 合格 不合格 考核系数 1.1 1 0.8 0.4 2．3 计算提成时间：次月计提上月已收货款的提成，未收回的资金划到下一个月收回再计提成。 2．4 个人年度提成中，公司只发该月、年度提成的 70%，30%作为风险保证金留存在公司，在年底和下一 年度分发。 3．业务人员的具体考核参照《业务系统考核表》 六、奖惩规定 年度净营业额（在销售任务的基础上）增长达 100 万人民币或者二年净营业额增长达 350 万人民币 的优秀业务员，公司将给予特殊性奖励。 1. 奖励（现金奖励+荣誉证书） （1）季度个人奖 季度综合排名第一名（综合指标考核不低于 80 分）奖励人民币 2000 元；第二名（综合指标考核不 低于 70 分）1500 元；第三名（综合指标考核不低于 60 分）800 元。 （2）年度个人奖 年度综合排名第一名奖励人民币 3000 元；第二名 2000 元；第三名 1000 元。 （3）最佳新人奖 截至该年度时，转正不超过一年的员工（包括未转正员工）均作为评选对象。以在该年度完成业务额 的 90%作为获奖标准，奖项设 1 名。奖励金额为 1000 元人民币。 （4）优秀团队奖 该奖励每年可进行一次。评比时间为每年的 2 月。参与人员为各业务组。评奖标准为上年度各考核区域 内的净利润。奖项设 2 名。奖励金额，团队 3000 元发展基金，获奖团队由完成任务的个人平均分配。 （5）优秀领导者奖 对于年度综合评比前 1 名的团队，其领导者可获优秀领导者奖项，奖金 2000 元。 （6）积极管理奖 该奖励每年进行一次。评比时间为每年的 2 月。参与人员为公司所有非业务类员工，评奖标准为上年 度员工为公司所做出的直接或间接贡献。奖项设 2 名。奖励金额为 2000 元人民币。 2. 惩罚 公司员工在业务经营和管理中必须严格执行审批制度，对有下列违规现象的将做出惩罚。 （1）私自收受佣金、回扣及他人财务，挪用公款、盗窃公司财务。 （2）自营业务当代理业务出口，自营业务委托他人出口。 （3）由于个人原因造成应收款或库存差错，给公司经济上、信誉上造成严重损失的。 （4）泄露公司机密。 （5）私自投资办厂经营出口业务。 （6）触犯法律等行为。 3．货款回笼的奖罚明细则： 3．1 公司视客户的情况而定货款回笼时间，最长不能超过月结 60 天。（按公司给予的时间为准）。 3．2 在公司允许货款回笼的特定时间内，未能按时回款的，公司给予 15 天的宽限期，15 天内不奖不 罚利息。回款宽限期已过 15 天，从第 16 天起每 15 天扣未回款金额的 0.05%计罚当事业务员。（如 回款期为 8 月 31 日，那么在 9 月 15 日为回款宽限期，如 9 月 16 号收回货款，则扣当事业务员 0.05%；如 10 月 30 日回款，则扣 0.15%，以此类推，此扣款金额只能小于或等于该笔款项业务员 提成）。但如因公司原因（需提供证明）造成乙方不能如期回款的，甲方不能扣罚乙方。 3．3 公司规定（给予）货款回笼时间提前回款，甲方按月利息 5 厘计算奖励当事业务员。 3．4 按规定时间不能按时回款的，超过 6 个月后当事业务员承担所损失货款的 30%作为风险赔偿给甲方。 公司同时保持追究此货款的权利，一旦追回：甲方扣除乙方应扣罚款后，其余退给乙方。 3．5 乙方不了解客户，不请示公司，擅作主张而造成严重损失的其后果由乙方负责。 3．6 年终财务结算时，编制一份客户从 2008 至 2009 年的《货款结算确认单》，如客户有欠款的，业务员 必须将《货款结算确认单》给客户盖章确认并交至公司财务部。 以上情况一经发现，公司将取消其考核资格，并根据情节轻重和公司受到的损失大小及个人认识态度，将做 以下处罚：辞退、按实赔偿、交国家有关部门处理等。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 广州市亿佳丽纺织有限公司 业务系统月度考核表 适用范围：可参与提成的业务人员。（组长除外） 考核时间：分月度评审。 考核内容：从“品德”、 “工作能力”、 “工作表现”、 “工作成绩”四方面进行考评。 考核量化测评标准： 考核内容 品德 （20 分） 工作能力 （30 分） 工作表现 （20 分） 工作成绩 内容提要 具体表现的分值 很好 较好 一般 较差 忠于公司，维护公 司利益 6分 5分 4分 3分 团结友爱、和睦相 处，互相帮助 5分 4分 3分 2分 待人坦诚，谦虚有 礼，诚实可靠 4分 3分 2分 1分 奉献精神 5分 4分 3分 2分 计划性 3.5 分 2.5 分 2分 1分 责任感 4.5 分 3.5 分 3分 2分 组织能力 3.5 分 4分 3分 2分 处理问题 3.5 分 2.5 分 2分 1分 知识面 2.5 分 2分 1.5 分 1分 公关能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 协调沟通能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 判断能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 理解能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 表达能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 团队合作 2.5 分 2分 1.5 分 1分 原则性 2.5 分 2分 1.5 分 1分 积极性 4分 3分 2分 1分 服从性 4.5 分 4分 3分 2分 规章制度 6.5 分 5.5 分 4分 3分 工作目标完成量 12 分 10~11 分 8~9 分 0~7 分 自评 20% 上 级 评 定 50% 经理 评定 30% （30 分） 工作质量 10 分 8~9 分 6~7 分 0~5 分 工作效率 8分 6~7 分 4~5 分 0~3 分 标准总分值 100 分 考核系数 考核结果 实得分数 广州市亿佳丽纺织有限公司 外贸组关键绩效考核指标 序 号 KPI 指标 1 销售额 2 销售量 3 营销计划 达成率 4 销售增长 率 5 新开发客 户数 月/季/ 6 实际回款 率 月/季/ 7 销售费用 预算 月/季/ 8 坏账率 年度 目标值 考核 周期 月/季/ 年度 月/季/ 年度 指标定义/公式 资料 来源 20% 营销 部 考核期内全部销售数量总计 20% 营销 部 10% 营销 部 10% 营销 部 5% 市场 部 10% 营销 部 10% 财务 部 5% 财务 部 5% 营销 部 5% 营销 部 年度 年度 新开发客户数量之和 年度 年度 得分 考核期内全部销售收入总计 月/季/ 年度 权重 在销售过程中发生的、为实现销售收入而支 付的各项费用 通过一般综合投入产出比评估法、销售增量 回报比评估法、效益增量回报比评估法三种 方法进行评估 1. 投 入 产 出 比 评 估 法 促 销 效 果 = 9 促销效果 评估 月/季/ 年度 2.销售增量回报比评估法促销效果= 3.效益增量回报比评估法促销效果= 10 新品（重 点推介商 品）销售 收入百分 比 月/季/ 年度 公司负责人： 部门负责人： 日期： 日期： 广州市亿佳丽纺织有限公司 外贸业务组长季度/年度综合考核表 业务 组 分类 财务业 绩指标 被考核人签名： 考核人签名： 指标 实际完成 考核时间： 序号 考核项目 完成率（%） 权重 1 部门净营业额 35% 3 个人销售净利润 15% 4 应收款/赊销 5% 小计 55% 评价尺度 营销过 程指标 1 销售计划与组织 1 2 3 4 5 5% 2 顾客满意度 1 2 3 4 5 5% 3 新开发客户 1 2 3 4 5 5% 4 信息管理/反馈 1 2 3 4 5 5% 5 遗留问题处理 1 2 3 4 5 5% 小计 内部管 理指标 25% 1 员工满意度 1 2 3 4 5 5% 2 对下属培训/指导 1 2 3 4 5 5% 3 团队协作配合 1 2 3 4 5 5% 4 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 小计 合计 20% 100% 得 分 备注 1.坏账损失 雷区 考核 当月 扣罚 扣罚责任坏账损失额的 30%（不可抗力除外） 曝光一次扣罚本季度奖金额的 30%，一年内曝光三次以 上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成 严重损害的，业务部经理将被免职。 2.顾客投诉曝光 广州市亿佳丽纺织有限公司 外贸业务员年度综合考核表 业务 组 分类 财务业 绩指标 被考核人签名： 考核人签名： 指标 实际完成 考核时间： 序号 考核项目 完成率（%） 权重 1 销售开单数量 10% 2 净营业额 55% 3 应收款/赊销 10% 小计 65% 得分 备注 评价尺度 营销过 程指标 1 新开发客户 2 4 6 8 10 5% 2 顾客满意度 2 4 6 8 10 10% 2 4 6 8 10 5% 1 2 3 4 5 5% 客户流失率 3 信息管理与反馈 小计 内部管 理指标 1 团队协作配合 1 2 3 4 5 5% 2 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 小计 合计 雷区 考核 25% 1.坏账损失 10% 100% 扣罚责任坏账损失额的 10%（不可抗力除外） 当月 扣罚 曝光一次扣罚本季度奖金额的 20%，一年内曝光两次以 上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造 成严重损害的，做分流处理。 2.顾客投诉曝光 广州市亿佳丽纺织有限公司 外贸业务助理年度综合考核表 业务 组 分类 财务业 绩指标 被考核人签名： 考核人签名： 指标 实际完成 考核时间： 序号 考核项目 完成率（%） 权重 1 销售开单 5% 2 净营业额 20% 3 应收款/赊销 5% 小计 30% 得分 备注 评价尺度 营销过 程指标 1 顾客满意度 2 4 6 8 10 10% 2 信息管理/反馈 2 4 6 8 10 10% 小计 内部管 理指标 1. 与业务员配合度 4 8 12 16 20 20% 2 内部员工满意度 2 4 6 8 10 10% 3 团队协作配合 2 4 6 8 10 10% 4 组织纪律性 2 4 6 8 10 10% 小计 合计 “雷 区” 20% 1.坏账损失 50% 100% 扣罚责任坏账损失额的 5%（不可抗力除外） 当月 扣罚 考核 2.顾客投诉曝光 曝光一次扣罚本季度奖金额的 10%，一年内曝光两次以 上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成 严重损害的，做分流处理。
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191新员工7天考核期调查表
新员工 7 天考核期调查表 姓名 试用岗位 新 员 工 述 职 所在部门 考核阶段 入职时间 年 月 日至 年 月 日 请详细叙述您在考核期内的所从事的具体工作内容，主要业绩，以及对自己工作状况的评述。 以下内容由考核人填写 考核指标 出勤 考 能力 配分 出勤 5 专业知识 20 工作技能 10 执行力 10 创新能力 5 沟通能力 5 表达能力 5 协调能力 5 纪律 10 协作性 5 责任心 10 积极性 10 得分 总体评语 核 项 目 态度 合计 考核人意见： □试用 □ 建议解聘 □其它 部门经理意见： 人力行政部意见： 考核人签字： 总经理签字： 签字：
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229宁波贝发集团有限公司员工绩效考核手册
宁波贝发集团有限公司 员工绩效考核手册 第一章 目 录 总则...............................................................................................................1 1．1 绩效考核意义.....................................................................................................................................1 1．2 绩效考核原则.....................................................................................................................................1 1．3 考核组织.............................................................................................................................................2 1．4 考核对象.............................................................................................................................................2 1．5 绩效考核周期.....................................................................................................................................2 1．6 考核关系.............................................................................................................................................3 第二章 绩效考核内容.................................................................................................4 2．1 绩效考核体系综述.............................................................................................................................4 2．2 绩效考核指标.....................................................................................................................................4 第三章 绩效考核体系细分.........................................................................................6 第一节 个人绩效考核...................................................................................................................6 3．1 业绩考核.............................................................................................................................................6 3．1．1 总述.......................................................................................................................................6 3．1．2 个人业绩考核方式...............................................................................................................6 3．1．3 责任中心业绩考核方式.......................................................................................................7 3．2 能力考核.............................................................................................................................................7 3．2．1 总述.......................................................................................................................................7 3．2．2 能力考核方式.......................................................................................................................7 3．3 态度考核.............................................................................................................................................8 3．3．1 总述.......................................................................................................................................8 3．3．2 态度考核方式.......................................................................................................................8 第二节 各级员工的绩效考核........................................................................................................8 3．4 高层管理人员绩效考核.....................................................................................................................8 3．4．1 高管范围界定.......................................................................................................................8 3．4．2 高管绩效考核方法...............................................................................................................8 3．4．3 高管绩效考核等级的确定...................................................................................................9 3．5 责任中心负责人绩效考核.................................................................................................................9 3．5．1 责任中心负责人范围界定...................................................................................................9 3．5．2 责任中心负责人考核方法...................................................................................................9 3．5．3 责任中心负责人考核等级的确定.....................................................................................10 3．6 普通员工绩效考核...........................................................................................................................11 3．6．1 普通员工考核方法.............................................................................................................11 3．6．2 普通员工考核等级的确定.................................................................................................11 第四章 绩效考核实施...............................................................................................13 4．1 绩效考核人培训...............................................................................................................................13 4．2 绩效考核实施过程...........................................................................................................................14 4．2．1 季度绩效考核工作实施.....................................................................................................14 4．2．2 年度绩效考核工作实施.....................................................................................................15 4.3 绩效考核偏差的避免.........................................................................................................................17 第五章 绩效考核结果运用.......................................................................................18 第一节 季度绩效考核结果运用...............................................................................................18 5．1 员工业绩工资的发放.......................................................................................................................18 第二节 年度绩效考核结果运用...............................................................................................19 5．2 员工年度效益奖金的发放...............................................................................................................19 5．3 员工薪酬级别的调整.......................................................................................................................20 5．4 员工职位变动...................................................................................................................................20 5．5 员工培训...........................................................................................................................................21 第六章 绩效考核制度修订.......................................................................................22 6．1 绩效考核修订内容...........................................................................................................................22 6．2 绩效考核修订程序...........................................................................................................................22 第七章 绩效考核文件使用与保存...........................................................................24 7．1 绩效考核文件保存格式...................................................................................................................24 7．2 绩效考核文件分类编号...................................................................................................................24 7．3 绩效考核文件保存方法...................................................................................................................24 7．4 绩效考核文件查阅权限...................................................................................................................25 第八章 绩效考核申诉...............................................................................................26 8．1 申诉条件...........................................................................................................................................26 8．2 申诉形式...........................................................................................................................................26 8．3 申诉处理...........................................................................................................................................26 第九章 附则.................................................................................................................27 附表 1：绩效考核指标修订提案................................................................................29 附表 2：绩效考核申诉表............................................................................................30 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通 过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和 创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作 业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定 相应的薪酬调整、职业发展等激励手段 第二条 绩效考核用途 了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献 优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划提供依 据 通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力 工作 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人 对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前 的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩 1．3 考核组织 第四条 考核委员会 成立目的：组织、实施、监督季度和年度绩效考核工作 主任：总裁 其它委员会成员：各副总裁、总监及企业管理部经理和人力资源部经理 总裁负责提出绩效考核总体要求，对季度、年度考核成绩的最终审核与审批、考 核过程中出现的争议的最终仲裁 第五条 企业管理部 负责组织对责任中心的考核，搜集数据、统计汇总，提出对责任中心考核方案的 改进建议，在考核委员会审批后实施 第六条 配合人力资源部完成对员工个人的考核 人力资源部 负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工考核方案的改进 建议，在考核委员会审批后实施 配合企业管理部完成对责任中心的考核 1．4 考核对象 第七条 员工 高管人员（包括副总裁、总监）；责任中心负责人；其他贝发员工 考核对象不包括以下员工：计件工、非正式员工、试用期的员工以及考核期内休 假超过考核期 1/5 的员工 1．5 绩效考核周期 第八条 员工绩效考核周期 公司员工的绩效考核包括季度考核和年度考核 季度考核的周期为每个自然季度 年度考核的周期为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日 第九条 员工绩效考核时间安排 季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间不超过 10 个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成 年度考核时间为：下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间为 15 个工作日；年度考核需在第二年 1 月份完成 1．6 考核关系 第十条 各考核对象在季度、年度考核中的考核者分布情况如下 考核对象 高管 责任中心 负责人 普通员工 考核内容 考核者 考核组织者 季度业绩考核 考核委员会、总裁 人力资源部 年度业绩考核 考核委员会、总裁 人力资源部 季度业绩考核 考核委员会 人力资源部 年度业绩考核 考核委员会、直接上下级 人力资源部 季度业绩考核 直接上级 人力资源部 年度业绩考核 直接上级 人力资源部 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十一条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标 组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工 考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考 核体系的基本单位 第十二条 绩效考核体系的结构 针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成： 业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据 能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据 态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据 其中员工的季度考核主要以业绩考核为主，能力与态度考核则在年度考核时进行 2．2 绩效考核指标 第十三条 绩效考核指标定义 绩效考核指标是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得 分的基准 第十四条 绩效考核指标制定流程 由考核委员会提出绩效考核指标编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分 类研究，获得绩效考核指标 由人力资源部初审，交由考核委员会进行讨论，最终决定是否通过 绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等 实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由考核委员会根据公司下一年度的 工作重点进行修订 第十五条 绩效考核指标制定原则： 客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责 任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向 上寻求一致 可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的 变化。 第三章 绩效考核体系细分 第一节 个人绩效考核 3．1 业绩考核 3．1．1 总述 第十六条 业绩考核定义 业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡 献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容 第十七条 业绩考核内容 公司业绩考核有个人业绩与责任中心业绩两部分，不同类型的员工对应不同的业 绩考核内容 员工级别 业绩考核内容 高管人员 个人业绩、责任中心业绩 责任中心负责人 责任中心业绩 普通员工 个人业绩 3．1．2 个人业绩考核方式 高管人员季度个人业绩考核：在季度初制定本季度工作计划，到季度末高管人员 就工作计划完成情况向总裁汇报，由总裁确定高管季度的个人业绩考核得分 高管人员年度个人业绩考核：年末时高管人员向考核委员会作年度工作述职，汇 报本年度完成的重点工作，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的经 验教训，提出提升的计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。 考核委员会其 他成员对年度述职打分（总裁打分占 20％，其他共占 80％） 普通员工季度个人业绩考核：在每年年初责任中心责任状确定之后，各责任中心 负责人根据公司对责任中心的要求，确定本责任中心员工各季度的重点工作、工 作标准和工作成果；季度末，普通员工的直接上级对员工季度工作完成情况打分 ， 确定季度个人业绩考核得分 普通员工年度个人业绩考核：年度个人业绩考核得分为各季度业绩考核得分的平 均值 3．1．3 责任中心业绩考核方式 第十八条 责任中心业绩考核方式参见《宁波贝发集团有限公司责任中心考核手册》 3．2 能力考核 3．2．1 总述 第十九条 能力考核定义 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能 力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 公司对员工的考核主要针对该岗位所需 5 个核心能力指标进行考核，核心能力指 标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化 3．2．2 能力考核方式 第二十条 能力考核方式 考核人直接领导对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映 出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表 现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分 的原因并举出代表性的例子 通过 5 项核心能力的考核，最终确定该员工本年度能力考核结果 贝发公司各种能力打分依据详见《宁波贝发集团有限公司年度能力考核指标说 明》 3．3 态度考核 3．3．1 总述 第二十一条 态度考核定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力 向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工 作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要 列入 3．3．2 态度考核方式 第二十二条 态度考核方式 考核人直接领导对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映 出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分 通过 5 项重点态度指标的考核，最终确定该员工本年度态度考核结果 贝发公司各种态度打分依据详见《宁波贝发集团有限公司年度态度考核指标说 明》 第二节 各级员工的绩效考核 3．4 高层管理人员绩效考核 3．4．1 高管范围界定 第二十三条 高层管理人员指：各副总裁、总监 3．4．2 高管绩效考核方法 第二十四条 高管人员绩效考核中业绩考核与高管分管的责任中心业绩考核挂钩 第二十五条 高管绩效考核的周期与考核内容 高管绩效考核分为季度考核与年度考核 高管人员的季度考核由两部分组成：向总裁汇报个人季度工作计划完成情况以及 高管分管的责任中心季度考核结果 高管人员年度考核由四部分组成：年度工作述职，高管分管责任中心年度考核， 以及高管人员能力考核，态度考核 第二十六条 高管绩效考核各考核内容所占权重 季度考核中，季度工作计划完成情况占 40％，分管责任中心业绩占 60％；即高管 季度考核得分＝季度工作计划完成情况得分×40％＋分管责任中心季度考核得分 平均值×60％ 年度考核中，年度工作述职 40％，分管责任中心业绩占 40％，能力考核占 15％， 态度考核占 5％；即高管年度考核得分＝年度工作述职得分×40％＋分管责任中心 季度考核得分平均值×40％＋能力考核得分×15％＋态度考核得分×5％ 3．4．3 高管绩效考核等级的确定 第二十七条 根据高管人员季度和年度考核得分，总裁确定各高管人员的考核等级：考核得分 列第一名的高管考核等级为 S；考核得分列第二名的高管考核得分为 A；考核得分列 最后一名的高管，总裁视情况给予 C 或 D；其他高管考核等级为 B 3．5 责任中心负责人绩效考核 3．5．1 责任中心负责人范围界定 第二十八条 责任中心负责人指贝发集团各职能部门的经理副经理，生产分厂的厂长副厂长， 以及分子公司的总经理和副总经理 3．5．2 责任中心负责人考核方法 第二十九条 责任中心负责人绩效考核中的业绩考核就是其负责的责任中心考核 第三十条 责任中心负责人绩效考核的周期与考核内容 责任中心负责人绩效考核分为季度考核与年度考核 责任中心负责人的季度考核即该负责人所负责的责任中心的业绩考核 责任中心负责人年度考核由三部分组成：负责责任中心年度考核，以及能力考核 ， 态度考核 第三十一条 责任中心负责人绩效考核各考核内容所占权重 季度考核中，负责的责任中心季度业绩考核得分即负责人季度考核得分；即责任 中心负责人季度考核得分＝负责的责任中心季度考核得分 年度考核中，责任中心正职负责人的责任中心业绩，能力考核，态度考核所占权 重为 75：15：10；责任中心副职负责人的责任中心业绩，能力考核，态度考核所 占权重为 70：20：10 3．5．3 责任中心负责人考核等级的确定 第三十二条 责任中心负责人季度考核等级就是该负责人负责的责任中心季度业绩考核等级 第三十三条 责任中心负责人年度考核等级与该负责人负责的责任中心年度考核等级对应关系 如下： 注：如上图若某责任中心考核等级为 A，则该责任中心负责人的考核等级为 S 或 A S 责任中心负责人考核等级 A B C D S 责任 中心 考核 等级 A B C D 3．6 普通员工绩效考核 3．6．1 普通员工考核方法 第三十四条 普通员工绩效考核的周期与考核内容 普通员工绩效考核分为季度考核与年度考核 普通员工季度考核主要进行个人业绩考核 普通员工年度考核由三部分组成：个人业绩考核，能力考核与态度考核 第三十五条 普通员工年度绩效考核中业绩考核，能力考核与态度考核权重 员工类别 员工分类定义 业绩权重 能力权重 态度权重 生产管理类 生产分厂的员工，生产支持部门（采购 部、物流部、设备部、品管部）的员工 70％ 20％ 10％ 研发技术类 研发部门的设计人员、技术人员 60％ 30％ 10％ 纯支持类 研发部门的其他管理人员和员工，其他 部门的管理人员和员工 50％ 25％ 25％ 注：上表中暂时未列市场销售部门的员工 3．6．2 普通员工考核等级的确定 第三十六条 普通员工季度和年度绩效考核等级与其所在责任中心考核等级挂钩 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数超过 15 个（包括 15 个），则该责任中心 员工考核等级分布比例如下 部门员工超过15人 部 门 业 绩 评 级 部门内评级比例分布（ % ） S级 A级 B级 C级 D级 S级 15 25 60 0 0 A级 10 20 65 5 0 B级 5 15 70 5 5 C级 0 15 70 10 5 D级 0 10 70 15 5 注：如上表中，某部门考核等级为 A，则该部门最多可以有 10％的员工评为 S，可有 20％的员 工评为 A；至少 5％的员工评为 C，可以没有员工评为 D （具体人数计算按照四舍五入的方法 确定） 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于 15 个但不少于 10 人（不包括 15 人， 包括 10 人），则该责任中心员工考核等级人数分布如下 部门员工少于15人 但不少于10人 部 门 S级 A级 B级 C级 D级 S级 1 3 剩余人员 0 0 A级 1 剩余人员 2 1 部门内评级分布（人） 剩余人员 1 1 A级 B级 C级 剩余人员 2 1 剩余人员 2 0 剩余人员 1 2 剩余人员 1 1 0 业 B级 部门员工少于10人 绩 C级 评 S级 部 D级 级 门 A级 业 绩 评 级 部门内评级分布（人） 1 S级 0 1 0 1 1 D级 1 0 1 0 B级 0 2 剩余人员 1 0 C级 0 1 剩余人员 1 1 D级 0 1 剩余人员 2 1 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于 10 人（不包括 10 人），则该责任中 心员工考核等级人数分布如下 第三十七条 普通员工在各自所在责任中心内部考核等级的确定由该责任中心负责人根据员工 的考核得分确定 第四章 绩效考核实施 4．1 绩效考核人培训 第三十八条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考 核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题 第三十九条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 第四十条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据绩效考核委员会成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考 核实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容 考核指标的计算及评分方式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 4．2 绩效考核实施过程 4．2．1 季度绩效考核工作实施 第四十一条 高管人员季度绩效考核流程： 分管责任中心 季度考核 计算考核得分 确定考核等级 主要 •每季度初向总裁汇 报本季度工作计划 活动 •参见责任中心季度 考核流程 •企业管理部将责任 中心考核得分通报 人力资源部 •人力资源部根据高 管分管责任中心的 考核以及季度工作 计划考核，计算高 管的季度考核得分 •总裁根据考核得分 ，以及与高管沟通 结果，确定高管季 度考核等级 •各高管确认考核结 果 •总裁签字确认 •人力资源部备案 时间 •每季末 •季度第一个月前 5个工作日 •季度第一个月第6个 工作日 •季度第一个月第6个 工作日 •总裁、企业管理部 、考核委会 、考核委员会 •人力资源部、总裁 •总裁、人力资源部 •责任中心季度考核 得分 •高管季度考核等级 草案 •高管季度考核最终 结果 季度工作计划 考核 •季度末向总裁汇报 工作计划完成情况 •总裁根据工作完成 情况打分 负责人 •总裁 成果 •高管每季度工作计 划考核得分 考核结果 第四十二条 责任中心负责人季度绩效考核流程（参见《责任中心考核手册》中“责任中心季 度考核流程”） 第四十三条 普通员工季度绩效考核流程： 确定季度 考核目标 业绩考核 确定考核等级 业绩沟通 考核结果 主要 •年初责任中心负责 人根据部门责任，将 活动 考核指标分解到各员 •各被考核者向考核 者汇报季度重点工 作进展情况及成果 •考核者根据员工本 季度的表现及重点 工作实际完成情况 打分，确定业绩考 核得分 •人力资源部备案员 工考核得分 •各责任中心负责人 按照要求确定员工 考核等级 •各考核者就考核结 果与被考核者沟通 ，并提出业绩改进 建议 •各责任中心将员工 考核结果及考核文 件交给人力资源部 •总裁签字确认员工 考核结果 •人力资源部备案考 核文件 时间 •每年初 •季度第一个月第1～ 5个工作日 •季度第一个月第6～ 8个工作日 •季度第一个月第9～ 10个工作日 •人力资源部、考核 者 •考核者、责任中心 负责人 •总裁、人力资源部 •考核得分 •员工季度考核等级 •员工季度考核最终 结果 工，并按时间分解到 季度 •确定工各季度重 •确定员工各季度重 点工作及成果 •人力资源部备案责 任中心员工考核标准 负责人 •责任中心负责人、人 力资源部 成果 •普通员工季度考核 指标及考核标准 第四十四条 季度考核注意事项 人力资源部对高管人员和责任中心负责人的季度考核应与企业管理部对责任中心 的考核相协调进行 对普通员工的考核由各责任中心自行完成，人力资源部对整个考核进行监控，并 收集整理各员工的考核指标，考核标准和考核过程文件备查 考核委员会监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者 ， 考核委员会视情况给予处罚 4．2．2 年度绩效考核工作实施 第四十五条 高管人员年度绩效考核流程： 年度述职 责任中心年度 考核 能力态度考核 计算考核得分 确定考核等级 考核结果 主要 •高管向考核委员会 •参见责任中心年度 •人力资源部向总裁 •人力资源部根据高 •高管确认考核等级 做本年度工作情况 考核流程 、及高管的直接下 管年度述得分， 管年度述职得分， •总裁签字确认 活动 述职 属放能力度考 属发放能力态度考 责任中心考核得分 •考核委员会根据高 管本年度的工作表 和述情况行 现和述职情况进行 打分 时间 •每年末或下年初 负责人 •考核委员会 •每年前10个工作 日 核问卷 •人力资源部分析问 卷得出能力态度考 核得分 与能力态度考核得 •人力资源部备案 与能力度考核得 分计算高管年度考 核得分 •总裁根据年度考核 得分，确定高管年 度考核等级 •每年前10个工作 日 •每年第11、12个工 •每年第15个工作日 作日 •考核委员会、总裁 •人力资源部 、企业管理部 •人力资源部、考核 •总裁、人力资源部 委员会 成果 •高管年度述职得分 •责任中心年度考核 •能力态度考核得分 •高管年度考核等级 •高管年度考核最终 得分 草案 结果 第四十六条 责任中心负责人年度绩效考核流程 责任中心年度 考核 能力度考核 能力态度考核 计算考核得分 算考核得分 确定考核等 确定考核等级 业绩沟通 考核完成 主要 活动 •参见责任中心年度 •人力资源部向责任 •人力资源部根据责 业绩沟通 •人力资源部向当事 计算考核得分 考核流程 中心负责人的直接 任中心考核得分与 人及其直接上级通 业绩考核 能力态度考核 确定考核等级 领导和直接下属发 能力态度考核得分 考核结果 知考核结果 放能力度考核 放能力态度考核问 计算年度考核得分 •直接上级进行年度 •人力资源部根据员 •直接上级与员工进行 卷 主要 •人力资源部根据各 •人力资源部向员工 •考核委员会根据年 业绩沟通 员工本年度各季度 的直接上级发放能 工业绩考核得分， 业绩沟通了解员工职 •人力资源部分析问 度得分，对责任中 活动 的业绩考核得分， 力态度考核表 •各责任中心负责人 能力态度考核得分 业发展与培训需求 卷得出能力态度考 心负责人进行强制 向考核委员会反馈 计算该员工年度业 •人力资源部统计考 计算员工年度考核 •员工确认年度考核结 核得分 分布，确定年度考 绩考核得分 得分 核数据得出能力态 果 •总裁签字确认 核等级 度考核得分 •责任中心负责人根 •各责任中心将考核结 •人力资源部备案 据员工年度得分， 果向人力资源部汇报 •每年前10个工作 •每年第11、12个工 •每年第13～15个工 时间 •每年前10个工作 对本部员工进行强 •裁字确工考 •总裁签字确认员工考 日 日 作日 作日 制分布，确定员工 核结果 年度考核等级 •总裁、人力资源部 •考核委 员 会、 总 裁 •人力资源部 •人力资源部、考核 负责人 •人力资源部备案 、分管副总或总监 、企业管理部 委员会 时间 •每年第6个工作 •每年前6个工作日 •每年第6至11个工作 •每年第12至15个工 •责任中心负责人年 成果日 •责任中心年度考核 •能力态度考核得分 作日 日 •年度考核等级草案 最终结果 负责人 •人力资源部 •人力资源部 •人力资源部、责任 中心负责人 度考核最终结果职业 •总裁、人力资源部 发展需求 、直接上级 成果 •员工年度业绩考核 •员工能力考核得分 •员工年度考核等级 •员工年度考核等级 得分 及态度考核得分 草案 、员工职业发展与培 训需求 第四十七条 普通员工年度绩效考核流程 第四十八条 年度考核注意事项 员工年度考核与员工第四季度考核同时进行 员工年度考核应与年度责任中心考核协调进行 人力资源部员工的业绩、能力、态度的相关数据收集、评分由人力资源部经理单 独完成 考核委员会监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者 ， 考核委员会视情况给予处罚 4.3 绩效考核偏差的避免 第四十九条 如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以 减少考核人个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到被考核人的认可后方可在公司一定范围内公开 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并 掌握考核所需技巧 第五章 第一节 绩效考核结果运用 季度绩效考核结果运用 5．1 员工业绩工资的发放 第五十条 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩 高管人员季度考核等级与业绩工资挂钩：本季度考核等级影响下一季度每月的业 绩工资发放额 季度考核等级 S A B C D 季度绩效系数 150% 125% 100% 60% 30% 业绩工资 ＝ 发放额 季度绩 效系数 × 业绩工资 基数 责任中心负责人与普通员工的季度考核等级与业绩工资挂钩方式：本季度考核等 级影响下一季度每月的业绩工资发放额 季度考核等级 S A B C D 季度绩效系数 130% 115% 100% 80% 50% 业绩工资 发放额 ＝ 季度绩 效系数 × 业绩工资 基数 第五十一条 员工季度考核结果运用的特殊情况 新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则：按照季度绩效系数为 100％发 放。比如，某员工在 7 月 10 日转正，则 该员工 7 月份业绩工资＝7 月 10 日后实际工作天数/21×该员工业绩工资基数×100% 该员工 8 月与 9 月业绩工资＝该员工业绩工资基数×100% 第二节 年度绩效考核结果运用 5．2 员工年度效益奖金的发放 第五十二条 高管人员年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 200% 150% 100% 50% 0% 某高管年度效益奖金＝ 该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×N/12 高管年度奖金总额 高管年度金基点＝ 高管年度奖金基点值＝ N 12 ∑ （高管年薪× 高管年度奖金系数× 所有高管 ） 注：N 指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数 第五十三条 责任中心负责人年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 140% 120% 100% 60% 20% 某责任中心负责人年度效益奖金＝ 该责任中心负责人岗位工资×该责任中心负责人年度奖金系数×责任中心负责人年度奖金基点值×N/12 注：N 指该责任中心负责人本年度在该岗位转正后的工作月数 责任中心负责人年度奖金基点值＝ 责任中心负责人年度奖金总额 ∑ （责任中心负责人岗位工资× 责任中心负责人年度奖金系数× 所有责任 中心负责人 N 12 ） 第五十四条 普通员工年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 130% 115% 100% 70% 40% 某员工年度效益奖金＝ 该员工岗位工资×该员工年度奖金系数×员工年度奖金基点值×N/12 员工年度奖金基点值＝ 员工年度奖金总额 ∑ （员工岗位工资× 员工年度奖金系数× 所有员工 注：N指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数 上式中“所有员工”指除高管和责任中心负责人外的所有参加考核的员工 N 12 ） 5．3 员工薪酬级别的调整 第五十五条 责任中心负责人和普通员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩 年度考核结果 薪酬级别调整 S 晋升一级 A 本年不变，若第二年考核为A或B，晋升一级 B 本年不变，若第二年考核为A或连续三年为B，晋升一级 C 本年不变，若第二年考核仍为C，下降一级 D 下降一级 注：员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 5．4 员工职位变动 第五十六条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的重要依据，对考核成绩优秀 （考核等级为 S，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工, 人力资源部通过与该 员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报考核委员会 年度考核后的第一个司务会，公司领导根据公司发展需要和岗位空缺情况，讨论 员工晋升提案，最终决定员工晋升名单，及员工晋升岗位 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 第五十七条 工作调动 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年 度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求 人力资源部通过对该员工的工作业绩、工作能力和工作态度的年度考核情况作综 合评估 如果人力资源部认为该员工符合目标岗位的要求，则将情况通报考核委员会，同 时通知该员工所在部门的经理和目标部门的经理，让其三者协商 经所在部门经理和目标部门经理同意后，考核委员会批准后予以实施 第五十八条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与员工签 定下年度劳动合同 人力资源部在每年年度考核结束之后，年度考核连续两年为 D 的员工名单提交考 核委员会决定 考核委员会对每个连续两年考核为 D 的员工的是否辞退作最终裁决 5．5 员工培训 第五十九条 制定培训计划 年度考核完成 15 个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力 状况进行统计分析，制定针对贝发员工的年度培训计划，并向总裁汇报 总裁批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工年 度能力培训方案 第六十条 针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划 对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善 的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的 培训方案 第六章 绩效考核制度修订 6．1 绩效考核修订内容 第六十一条 绩效考核内容调整 在年度绩效考核过程中，考核委员会通过把握考核者与被考核者对考核体系的意见 ,在 限定时间内,对现有考核体系内容进行修改,以适应下一年的绩效考核工作。修改的内 容包括： 本年度该员工绩效考核中考核指标内容、考核标准、考核流程 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 6．2 绩效考核修订程序 第六十二条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一 情况可以进行不定期修订，修订日期由考核委员会决定，程序同定期修订： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系 考核考核委员会中 1/3 以上人员提议 第六十三条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核委员会提出考核制度修订提案，提案 发起人可以按照以下方式提出修订提案： 在修订期内提交修订建议的书面报告给人力资源部并由其统一转交考核委员会讨 论 第六十四条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部 集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源不经理将在 随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终在本年度制度修 订会议上通过投票方式决定是否按照修订议案修订绩效考核体系 第六十五条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三 分之二参会委员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提 案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由总裁签发后生效 第七章 绩效考核文件使用与保存 7．1 绩效考核文件保存格式 第六十六条 考核文件保存格式 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时间顺序排 列 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩 效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列 7．2 绩效考核文件分类编号 第六十七条 绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员 工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料 编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考核， 英文 B 代表年度考核，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 BF001 的员工 2004 年第一季度考核资料编号为 BF001/04A1，同年第二季度考核资 料编号为 BF001/04A2，2004 年年度考核资料编号为 BF001/04B1，依此类推。 7．3 绩效考核文件保存方法 第六十八条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形 式存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁 在季度绩效考核完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅 7．4 绩效考核文件查阅权限 第六十九条 绩效考核文件查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保 密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况 副总有权查阅主管部门员工绩效考核文件 总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文件 总裁有权打印、复印全体员工绩效考核文件，高层管理人员、人力资源部经理在 总裁授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员 工绩效考核文件 任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件 第八章 绩效考核申诉 8．1 申诉条件 第七十条 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满 意,有权在考核期间或得知考核结果 5 个工作日内直接向人力资源部申诉，逾期视 为默认考核结果，不予受理 8．2 申诉形式 第七十一条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面或电子文档形式提交《考核申诉表》，人力 资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资 源部经理（人力资源部员工如果有申诉，可以直接向总裁反应，由总裁进行处 理） 8．3 申诉处理 第七十二条 申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分 析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见提交总裁 总裁根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人的考核者、人 力资源部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重 新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并 发送总裁 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,必须在得知评审结果后 10 日内向人力资 源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总裁将根据具体情况，决定 是否进行二次评审，程序同一次评审 对于二次评审结果以总裁或其授权代表的最终评审意见为准 第七十三条 考核申诉成立的案例，其考核者将受到处罚 若考核申诉是因为考核者的原因，每成立一件，考核者至少罚款 100 元；随着成 立申诉案件的增加，每件罚款金额也应该增加；若考核差错是由于人力资源部工 作人员统计数据过程中出错，则对该人力资源部员工的处罚可以相对减轻 若由于某考核者而成立的申诉案例较多，的确存在不公正的现象，除罚款之外， 考核委员会将进行严肃处理，直至撤销考核者职务 第九章 附则 第七十四条 本考核体系适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉 造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类 重大事件由考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告 第七十五条 本考核体系解释权在总公司考核委员会 第七十六条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本 考核体系实施之日起停止执行 附表 1：绩效考核指标修订提案 姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有意见的条款： 修订建议： 对条款有意见的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 考核委员会意见： 委员会负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 附表 2：绩效考核申诉表 姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 委员会负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人
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192绩效考核制度
绩效考核制度 一、 背景 1. 为了更好地激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感，公司将按 照绩效优先、公平、公正的原则进行考核。 2. 为了更好地完善业绩考核方式，将年终考核改为季度考核，同时年终奖金变为季度 奖金，但年底双薪保持不变。今年将采用目标管理的方法，由主管设定下属的业绩 考核项目、比重和评价方法，季度别进行考核，年度汇总季度考核。 二、 评价项目、比重、方法设定 1. 主管根据下属业务情况，设定其考核项目和比重；项目 5 个以上，总比重 100%， 各项目比重由主管分配，报人力资源部审核。 2. 根据设定的项目，详细说明该项目的评价方法，制成每人 1 份的《个人业绩评价 表》。与具有共通考核项目的《员工绩效考核表》结合使用。 三、 评价方式 1. 评价对象：该季度最后 1 天试用期转正后的所有在职人员 （饲用酶事业部、食品酶事业部、工业酶事业部业务人员、参加主管会的主管人员及 第 8 点规定的相关人员不被包括在本绩效考核范围内，其奖金发放根据其他相关规 定执行） 2. 评价次数：1 次/季度，即 1 年 4 次 3. 评价等级和分数：5 个等级 评价分为部门评价和个人评价。各大部门的考核由总裁与各部门负责人确定并签订 《目标责任书》，小部门跟大部门负责人签。表一：评价比例强制分布表中的部门 业绩按小部门业绩进行。 表一：评价比例强制分布表 部门业绩下的个人业绩强制分布 部门业绩 杰出 优秀 良好（B） 合格（P） 不合格 合计 备注 （O） （E） （NG） 杰出（O） 20% 30% 40% 10% 0 100% 优秀（E） 10% 25% 50% 15% 0 100% 良好（B） 5% 15% 55% 20% 5% 100% 合格（P） 0% 10% 40% 40% 10% 100% 不合格（NG） 0 0 20% 60% 20% 100% 表二：个人评价等级分数表 考评等级 杰出 优秀 良好 合格 不合格 分数(X) X≥90 80≤X＜90 70≤X＜80 60≤X＜70 X＜60 4. 评价说明： ① 将业务性质或可以按不同评价指标进行评价的部门尽量细化（小部门制），以示公 平。 ② 根据部门考核结果确定强制分布的区间和比例 ③ 在具体人员考核结果与强制分布比例有冲突情况下，按以下优先顺序确定：优先考 虑部门绩效，再考虑员工考核结果，再以就高不就低的原则匹配强制分布比例，最后 四舍五入的方式 进行确定。举例说明如下： • 某部门考核业绩为杰出，部门参与考核人员只有 1 人，其考核结果为杰出，虽然按 比例，杰出人员不足 1 人，但根据上述原则，该人员可以按杰出人员处理。 • 如果该部门有 2 人，个人考核都达到杰出，根据上述原则，按考核分数排列，分数 高的 1 人，按杰出处理，（因为只有两人，1 个杰出占去部门的 50%比例，所以相当 于占去了杰出 20%、优秀 25%、良好 5%，），另 1 人只能按良好处理。 • 某部门考核业绩为优秀，在人数不足四舍五入为一人的情况下，按原则最高强制分 布为优秀。按上述原则以此类推。 ④ 当季度转正的人员，根据考核结果按转正的天数计算当季度应得奖金。当年度转正 不满 6 个月的，不参与当年度的绩效评价。 5. 季度奖发放基准： 季度奖金 = Base*奖金比率*(转正日后在职天数 /当季度总天数) Base = 个人的基本工资+岗位津贴+绩效奖金 考评等级 杰出 优秀 良好 合格 不合格 奖金比率 100% 50% 25% 无 无 6. 季度考评的执行： 每年 1、4、7、10 月 15 日前完成上一季度的考评，季度奖金与每年的 1、4、7、 10 月薪资一起发放。 考评季度 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度 第 4 季度 考评时间 4 月 15 日前 7 月 15 日前 10 月 15 日前 1 月 15 日前 奖金发放 5 月 10 日 8 月 10 日 11 月 10 日 2 月 10 日 备注：由于 2016 年首次考评，故考评和奖金发放时间有所推迟。 7. 年度考评： 根据全年 4 季度分数汇总平均，得到全年年度考评，根据年度考评发放年底双薪， 年度考评不合格者无年底双薪，其他考评结果均有年底双薪。 年底双薪 = Base* (本年度转正后月数/12 个月） Base = 个人的基本工资+岗位津贴+绩效奖金 8. 特殊情况说明 1）下列员工不参加奖金分配：临时工；处于医疗期的员工；企业外聘的专家、顾问； 待岗职工；奖金分配前与公司解除劳动关系或离职的员工；企业的实习学生或已经 签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生。 2）员工休产假期间不参与杰出、优秀员工评比。 四、 评价流程 1. 个人绩效考核： 个人填写《个人业绩评价表》和《员工绩效考核表》(必须附有业绩说明的附件) →提交上级主管 →提交部门负责人审核 →人力资源部审核→副总裁审批 2. 小部门绩效考核： 小部门主管评价 →提交部门负责人审核 →人力资源部审核→副总裁审批 五、 考评表格样式 季度考核表一：《个人业绩评价表》 季度考核表二：《员工绩效考核表》 季度考核表三：《小部门绩效考核表》
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177高管人员绩效考核与薪酬激励制度
高管人员绩效考核与薪酬激励制度 绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积 极性和创造性，提高企业经营管理水平，进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进 公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现,结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： (一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应当适用的其他人员。 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预 算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结 果确定高管人员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； (五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理 机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限： (一)根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水 平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价 体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； (二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； (四) 审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评； (五)依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员 的股权激励计划； (六)公司董事会授权的其他事宜。 第三章 薪酬的构成 激励机制结构图 激励 现金激励 基 本 工 资 岗 位 津 贴 业 绩 奖 金 非现金激励 现 金 福 利 股 票/ 分 红 非 现 金 福 利 股 票 期 权 荣 誉 与 晋 升 （此三项属薪酬范围） 第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成。计算公式是：年度薪 酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。 (一)基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位的价值、责任、能力、市场薪资 行情等因素提出方案，报董事会审议通过后执行。 (二)保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、医疗保险、失业保险、住房 公积金等。 (三)绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况及高管人员工作目标完成情况， 由薪酬与考核委员会进行综合考核获得的奖励薪酬。 第八条 绩效考核目标 (一)安全目标 以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、政治安全和企业形象安全四 项指标。 培 训 与 发 展 1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生产事故、重大环境污染事故和突 发环境事件。 2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、重大违纪违规问题。 3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况；考核领导班子成员违法犯罪案 件、员工群体性犯罪案件。 4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事件。 (二)效益目标 包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。 1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的现金流量净额、资产保值增值 率等指标。 2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。 3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。 (三)发展目标 主要考核公司发展战略规划的实施情况。 第九条 绩效考核目标的分值及权重 各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项,基本分采用百分制计分,加(减)分根据 指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。即效益、安全、发展目 标均设基本分 100 分。其中,效益目标权重为 60 %，安全目标权重为 20%，发展目标权重为 20%。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据公司的总体经营目标制订工 作计划和目标，分别签署目标责任书，其中总经理、董事、董事会秘书与董事长签订目标责 任书，其他高管人员与总经理签订目标责任书。 第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根据公司的总体经营目标及各 高管人员所分管的工作提出,并由薪酬与考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司 经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予 以确认。 第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬考核的依据。在经营年度中， 如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和 目标。 第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下 (一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自我评价； (二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署的年度目 标责任书)和程序， 对高管人员进行绩效评价； (三)薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出高管人员的绩效薪酬数 额和奖惩方式, 提交公司董事会审核批准。如经公司董事会审议后未予通过,薪酬与考核委员会应根据董事 会审议意见对薪酬方案进行修改,直至董事会审议通过方可实施。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内，薪酬与考核委员应完成 高管人员的薪酬考核工作，并将考核结果以书面形式通知考核对象。 第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给公司造成重大损失的，不予 发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律 责任或厂纪处分。 第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议；可在收到通知后一周内向董事 会提出申诉，由董事会裁决。 第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪酬实施具体内容公示后,由 公司统一实施。 第五章 附则 第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则，具体考核细则由公 司企管部和财务部根据公司年度生产、经营目标制定,由公司董事会薪酬与考核委员会负责 审核、确认。 第十九条 本制度由公司董事会负责解释。 第二十条 本制度自公司董事会审议通过之日起生效。
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