50_方圆公司绩效考核文件最终版
岗位绩效评量表 岗位：总经理（年度考核）....................................................................................................3 岗位：总经理助理 李志明（季度考核）........................................................................4 岗位：技术副总 任国海（季度考核）..........................................................................6 岗位：营销副总 王文荣(年度考核)................................................................................8 岗位：财务总监(季度考核)...................................................................................................10 岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核)...........................................................................11 部门：研究发展部 岗位： 经理..........................................................................................12 部门：技术部 岗位：副经理..............................................................................................13 部门：公共事业部 岗位：经理........................................................................................14 部门：生产部 岗位：副经理............................................................................................15 部门：市场部 岗位：经理.................................................................................................16 部门：项目工程部 岗位：经理........................................................................................17 部门：医疗器械部 岗位：经理........................................................................................18 部门：生产部 岗位：经理.................................................................................................18 部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管.................................................................20 部门：生产部 岗位：经理助理........................................................................................21 部门：企管部 岗位：副经理............................................................................................23 部门：计划财务部 岗位：计财组主管..........................................................................24 部门：技术服务部 岗位：副主任...................................................................................25 部门：生产部 岗位：检验车间主任...............................................................................26 部门：生产部 岗位：总装、调试车间主任.................................................................27 部门：企管办 岗位：主任.................................................................................................28 部门：采供办 岗位：主任.................................................................................................29 部门：营销部 岗位：副经理............................................................................................30 部门：信息分公司 岗位：副经理...................................................................................31 部门：计财部 岗位：一般财务人员...............................................................................32 部门：公共事业部 岗位：水电安全员..........................................................................33 部门：公共事业部 岗位：保洁收发员..........................................................................34 部门：公共事业部 、公司总部 岗位：门卫.................................................................35 部门：公共事业部 岗位：商务中心主管......................................................................36 部门：公共事业部 岗位：商务中心出纳兼复印员...................................................37 部门：公共事业部 岗位：培训中心副主任.................................................................38 部门：公共事业部 岗位：培训中心教务员兼出纳...................................................39 部门：公共事业部 岗位：印务中心印务员.................................................................40 部门：公共事业部 岗位：印务中心主管......................................................................41 部门：技术服务部 岗位：内勤........................................................................................42 部门：技术服务部 岗位：调试、维修工......................................................................43 部门：技术服务部 岗位：安装工...................................................................................45 部门：研究发展部 岗位：内勤........................................................................................47 部门：企管部 岗位：人事秘书........................................................................................48 部门：企管部 岗位：总经理秘书...................................................................................49 部门：企管部 岗位：企管员............................................................................................50 部门：企管部 岗位：采购员............................................................................................51 部门：企管部 岗位：质管员............................................................................................52 部门：技术部 机械、电气、语音、电力传动工程师（方案 1）............................53 部门：生产部 岗位：仓管人员........................................................................................55 部门：生产部 岗位：装配工................................................................................................56 部门：生产部 岗位：钳工....................................................................................................57 部门：生产部 岗位：生产工艺管理员.............................................................................58 部门：生产部 岗位：发货员................................................................................................59 部门：生产部 岗位：调试工................................................................................................60 部门：生产部 岗位：检验员................................................................................................61 部门：研究发展部 岗位：研究开发工程师（方案 1）............................................62 部门：研究发展部 岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案 2）...................64 部门：研究发展部 岗位：语音设备硬件开发工程师（方案 2）............................66 部门：研究发展部 岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案 2）............68 部门：研究发展部 岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案 2）.................................................................................................................................................70 部门：研究发展部 岗位：软件开发工程师（方案 2）..............................................72 部门：生产技术部 岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案 2）..............74 部门：生产技术部 岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师 （方案 2）.................................................................................................................................................76 部门：生产技术部 岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........78 部门：生产技术部 岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........80 部门：生产技术部 岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案 2）..........82 部门：生产技术部 岗位：软件主管工艺工程师（方案 2）.....................................84 部门：生产技术部 岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案 2）.......................86 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................88 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................90 部门：生产技术部 岗位：工艺兼计量管理员（方案 2）.........................................92 部门：生产技术部 岗位：工艺兼标准化管理员（方案 2）.....................................94 部门： 岗位：驾驶员.............................................................................................................96 部门：市场部 岗位：产品主管...........................................................................................97 部门：市场部 岗位：渠道主管...........................................................................................98 部门：市场部 岗位：促销主管...........................................................................................99 部门：市场部 岗位：信息主管.........................................................................................100 公共指标说明：.......................................................................................................................101 满意度评分表...........................................................................................................................102 部门互评表................................................................................................................................103 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 董事会决议的执行 效果 董事会满意 度（10%） 综合能力 战略规划能力 公司经营利润（与 财 务 指 标 本年度计划比较） （60%） 公司销售额 公司发展规划及年 度经营计划的制定 和执行的合理性、 实际业绩 及时性 （80%） 对各职能部门的督 管理指标 导（计划的执行，人员 （20%） 的配备） 各级部门间的协作 其 他 （10%） 制度建设和落实情 况 发现、培养下属能 力 各高管的重大成绩/ 失误 分值 考核者 10 依据来源 全体董事 45 财务总监 15 5 5 5 全 体 董 事 全 体 董 事 5 5 5 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分 每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算 术平均分）。 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 容 总 经 满 意 （ 20% 内 指 标 类 型 理 度 ） 度 计 成 目 划 情 质 量 管 理 指 标 采 购 管 理 指 标 人 事 内 理 部 管 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 季 标 完 况 实 际 业 绩 （ 55% ） 李 志 明 （ 季 度 考 核 ） 管 理 费 用 控 制 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 开 箱 合 格 率 用 户 反 馈 情 况 采 购 成 本 降 低 率 采 购 品 检 验 合 格 率 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ） 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 评 分 表 总 经 理 总 经 理 10 15 5 15 5 5 5 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 中 中 中 中 中 中 质 管 办 质 管 办 计 财 部 质 管 办 人 事 主 管 计 财 部 （ 14% ） 下 属 管 理 情 况 下 （ 下 分 根 （ 实 属 评 属 标 据 见 出 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 部 门 考 核 互 评 表 ） 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 4 5 考 核 中 心 企 管 办 总 经 理 总 经 理 10 互 评 评 议 得 考 核 中 考 核 中 心 （ 10% ） 分 心 1 其 他 个 人 出 考 核 中 人 事 主 管 （ 1% ） 勤 率 心 说 明 ： 1 互 评 部 门 ： 技 术 副 总 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 开 箱 合 格 率 ： 基 本 合 格 率 为 99% ， 每 提 高 0.1% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 3、 用 户 反 馈 情 况 ： 根 据 用 户 的 投 诉 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 。 4 、 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ）： 流 失 一 个 扣 1 分 ， 依 次 类 推 ， 扣 完 为 止 。 5 、 采 购 成 本 降 低 率 ： 按 计 划 值 计 算 ， 降 低 率 7% 为 满 分 ， 7% 以 上 提 高 0.1% 加 1 分 , 上 不 封 顶 ； 反 之 降 低 0.1% 扣 1 分 , 可 以 倒 扣 ； 6 、 采 购 品 检 验 合 格 率 ： 合 格 率 95% 为 满 分 ， 合 格 率 每 提 高 0.5% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 可 以 倒 扣 ； 7 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 技 术 副 总 考 评 内 容 指 标 类 型 任 国 海 （ 季 度 考 核 ） 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 研 发 管 理 指 标 生 产 工 艺 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 部 管 理 （ 14% ） 见 满 意 度 评 分 表 20 研 发 项 目 完 成 率 15 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 12 非 常 规 合 同 执 行 情 况 季 计 度 划 目 完 标 成 成 本 指 标 管 理 控 制 控 制 费 用 下 属 情 况 管 理 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 实 支 实 预 下 错 表 下 （ 际 出 际 计 属 误 ） 属 评 研 发 、 / 预 算 经 可 控 费 费 用 工 作 重 （ 评 分 技 改 经 费 费 支 出 用 / 计 划 大 成 绩 或 标 准 见 附 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 主 管 的 部 门 人 员 流 失 8 12 8 4 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 满 意 度 评 分 表 研 发 部 质 管 办 研 发 部 总 经 理 计 财 部 计 财 部 3 考 核 中 心 企 管 办 5 总 经 理 总 经 理 2 考 核 中 心 人 事 主 管 互 评 根 据 每 月 部 门 互 评 结 考 核 中 10 评 议 得 分 互 评 表 （ 10% ） 果 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 其 他 考 核 中 1 个 人 出 勤 人 事 主 管 （ 1% ） 天 数 心 说 明 ： 1、 研 发 项 目 完 成 率 ： 实 际 研 发 完 成 项 目 / 计 划 应 完 成 研 发 项 目 ， 按 际 达 成 率 换 算 ( 每 超 额 完 成 1%, 加 1 分 ) ； 2 、 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 ： 可 根 据 生 产 部 门 对 技 术 部 的 投 诉 次 数 来 核 ， 质 管 办 负 责 记 录 投 诉 次 数 ， 投 诉 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 , 对 于 具 体 何 投 诉 应 该 记 录 在 案 ， 由 技 术 部 、 生 产 部 、 质 管 办 共 同 在 考 核 前 三 方 协 商 确 并 由 考 核 中 心 存 档 ； 3 、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 、 总 经 理 理 （ 三 产 ） ； 4 、 主 管 的 部 门 人 员 流 失 ： 应 该 分 具 体 的 情 况 来 考 虑 这 个 指 标 ， 如 果 部 门 主 管 管 理 上 的 原 因 造 成 下 属 员 工 流 失 的 ， 流 失 一 个 扣 1 分 ， 依 次 类 推 且 可 倒 扣 。 5 、 实 际 研 发 、 技 改 经 费 支 出 / 预 算 经 费 支 出 ： 达 到 100% ， 评 分 为 13 分 每 减 （ 增 ） 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 。 6 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4 ） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 分 , 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1 分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 实 考 种 定 ， 助 是 ， ， 每 增 岗 位 ： 营 销 副 总 考 评 容 总 经 满 意 （ 20% 实 际 绩 （ 60% 内 理 度 ） 业 ） 王 文 荣 ( 年 度 考 核 ) 指 标 类 型 具 体 指 标 分 值 20 考 核 者 总 经 理 25 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 销 售 指 完 成 （ 25% ） 标 率 实 际 完 成 销 售 额 与 本 年 度 计 划 完 成 相 比 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 年 度 目 计 划 完 情 （ 15% ） 成 本 控 指 （ 20% ） 内 部 管 理 （ 8% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 2% ） 管 理 控 制 下 属 情 况 费 管 标 成 况 制 标 用 理 评 议 得 分 个 率 人 出 勤 年 按 （ 工 信 划 应 （ 营 （ 技 额 比 实 计 下 误 下 （ 根 度 实 实 作 息 完 收 与 销 与 术 （ ） 际 费 属 （ 属 评 据 目 标 计 划 达 成 率 ， 际 达 成 率 换 算 ： 际 完 成 项 数 / 计 划 项 数 ） 分 公 司 年 度 目 标 计 成 率 帐 款 实 际 回 笼 率 本 年 度 计 划 相 比 ） 费 用 / 总 销 售 额 本 年 度 计 划 相 比 ） 服 务 费 用 / 总 销 售 与 本 年 度 计 划 相 10 可 控 费 用 / 用 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 每 月 部 门 互 3 实 出 勤 天 数 数 计 划 预 绩 附 力 表 评 或 错 表 ） 发 展 ） 结 果 / 应 出 勤 天 总 理 经 总 经 理 5 5 10 5 3 2 10 1 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 中 考 中 总 理 考 中 考 中 核 心 核 心 经 计 财 部 计 财 部 计 财 部 计 财 部 企 管 办 总 经 理 核 考 核 中 心 核 人 事 主 管 心 心 1 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 总 经 质 管 办 部 或 技 术 服 务 部 引 起 理 的 ） 说 明 ： 1 、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 技 术 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 、 总 经 理 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 销 售 指 标 完 成 率 ： 与 目 标 服 务 管 理 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 25 分 , 每 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ； 3、 信 息 分 公 司 目 标 计 划 完 成 率 ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 4 、 应 收 帐 款 实 际 回 笼 率 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.5%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 5 、 营 销 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 10 分 , ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 6 、 技 术 服 务 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 7、 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 部 或 技 术 服 务 部 引 起 的 ） ： 根 据 用 户 的 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 。 8 、 最 终 年 度 考 核 评 分 = 年 度 考 核 评 分 *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分, 每增( 减)0.1%, 评分增 每增( 减)1%,评分增 ( 减)1 分） 每 增 每 增 每 增 投 诉 ( 减)1 分; 销售额达到计划销售额评分为10分, 岗 位 ： 财 务 总 监 ( 季 度 考 核 ) 考 评 内 容 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 指 标 类 型 见 满 意 度 评 分 表 季 度 计 划 情 况 目 完 标 成 成 本 效 果 管 理 税 务 效 果 筹 划 管 理 费 用 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 具 体 指 标 部 率 门 下 属 情 况 出 管 评 议 得 分 勤 理 分 值 20 总 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 总 经 理 总 经 理 考 核 者 25 季 度 目 标 计 划 达 成 率 各 （ 度 税 效 实 费 实 数 下 误 下 果 根 责 与 计 赋 果 际 用 出 任 上 划 率 属 （ 属 （ 据 工 评 培 评 每 中 年 相 降 心 成 本 降 低 率 度 同 期 及 本 年 比 ） 低 程 度 和 节 税 15 总 经 理 15 可 控 费 用 / 计 划 预 计 5 勤 天 数 / 应 出 勤 天 1 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 部 门 互 评 结 果 5 作 分 训 分 月 计 财 部 总 经 理 计 财 部 3 考 核 心 考 核 心 考 核 心 总 经 中 计 财 部 中 中 人 事 主 管 企 管 办 理 总 经 理 10 考 核 中 考 核 中 （ 10% ） 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 1 其 他 个 人 出 勤 考 核 中 人 （ 1% ） 率 数 心 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 企 管 部 、 营 销 部 、 生 产 部 、 技 术 部 、 研 发 部 ； 2 、 成 本 管 理 和 税 务 筹 划 效 果 的 评 分 标 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 划 相 比 的 基 础 上 ， 结 合 客 观 因 素 评 分 ; 3 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 为 10 分 , 每 增 ( ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 内 容 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 指 标 类 型 本 年 度 计 减 )0.1%, 增 俞 敏 良 ( 季 度 考 核 ) 分 值 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 经 济 指 标 心 事 主 管 公 共 事 业 部 利 润 完 成 率 公 共 事 业 部 成 本 控 制 率 （ 管 商 心 中 包 括 中 心 务 、 培 心 ） 物 、 中 训 考 核 者 20 总 经 理 25 考 心 10 核 中 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 内 部 管 理 （ 14% ） 季 度 计 划 情 况 管 理 控 制 部 门 率 下 属 情 况 目 完 标 成 费 用 出 勤 管 理 项 目 工 程 部 利 润 完 成 率 5 总 经 理 季 度 目 标 计 划 达 成 率 15 总 经 理 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 5 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 1 下 误 下 果 根 属 （ 属 （ 据 工 评 培 评 每 作 分 训 分 月 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 部 门 互 评 结 果 5 3 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 总 经 理 总 经 理 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 互 评 评 议 得 分 考 核 中 考 核 15 （ 10% ） 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 其 他 个 人 出 勤 考 核 中 人 事 1 （ 1% ） 率 数 心 说 明 ： 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 、 企 管 部 ； 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 25 分 ， 每 增 （ 减 ） （ 减 ） 1分 ； 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 15 分 ， 每 减 （ 增 ） （ 减 ） 1分 4 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 中 心 主 管 0.5% ， 加 0.5% ， 加 分 , 每 增 )1%, 评 分 增 ( 减)1 分） 部门：研究发展部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 具体指标 见满意度评分表 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 （60%） 绩 业务完成指标 成本管理指标 管理费用控制 内 部 管 （18%） 互评（10%） 其他（2%） 新产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 《同行技术分析报告》、 《行业相关技术发展报 10 告》每半年提交一次 10 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 5 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 技术副总 研发部内勤 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 评议得分 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 6 表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 1 15 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 1 考核中心 企管办 理 下属管理情况 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部门：技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 具体指标 见满意度评分表 业务完成指标 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 10 10 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 5 下属培训、能力发展效果（评分标 准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标 准见附表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤 天数） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 6 季度技术分析报告 理 下属管理情况 互评（10%） 评议得分 个人出勤率 其他（2%） 公共财产完好情况 6 1 10 1 好（1 分），一般（0.5 分），差 1 （0 分） 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术副总 技术部 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 公 共 事 业 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 经 理 助 理 满 意 度 （ 20% ） 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 14% ） 下 属 管 理 情 况 包 物 中 心 商 部 门 成 本 控 制 率 （ 与 中 本 年 度 计 划 相 比 ） 心 印 中 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 用 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 / 应 出 勤 天 数 ） 括 管 、 务 分 值 考 核 者 依 据 来 源 20 总 经 理 助 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 计 财 部 30 25 、 务 心 费 9 误 2 果 2 数 1 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 助 理 考 核 中 心 计 财 部 企 管 办 总 经 理 助 理 人 事 主 管 互 评 （ 5% ） 评 议 得 分 其 他 （ 6% ） 个 人 出 勤 率 公 共 财 产 完 好 情 况 说 明 1、 利 分 2、 成 减 3、 互 润 ， 本 （ 评 完 每 控 增 部 成 增 制 ） 门 率 （ 率 1% ： 评 减 评 ， 企 分 ） 分 加 管 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 5 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 1 好 （ 5分 ） ， 中 （ 3分 ） ， 差 （ 1分 ） 5 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 办 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 （ 季 ） 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 30 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 ； 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 25 分 ， 每 （ 减 ） 1分 办 、 计 财 部 部门：生产部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 度（20%） 实 际 业 （53%） 绩 业务管理指标 成本控制 管理费用控制 内 部 管 （10%） 互评（15%） 其他（2%） 理 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 公共财产完好率 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 10 10 生产部经理 生产部经理 计财部 营销部 10 生产部经理 计财部 5 3 9 4 考核中心 考核中心 生产部经理 考核中心 企管办 企管办 计财部 1 3 2 15 1 1 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 储运 发货的及时、准确性 管理 库存控制的时效性 现场管理情况 安全规范情况 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 计财部 生产部经理 企管办 人事主管 考核中心 人事主管 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差（2 分）、 差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 市 场 部 考 评 内 容 营 销 副 总 经 理 满 意 度 （ 25% ） 岗 位 ： 经 理 指 标 类 型 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 业 务 完 成 指 标 （ 50% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 计 划 工 作 达 成 率 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 （ 10% ） 分 值 25 下 属 管 理 情 况 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 下 果 下 误 部 天 实 费 根 属 （ 属 （ 门 数 际 用 据 培 评 工 评 出 / 可 训 分 作 分 勤 应 控 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 率 （ 实 际 出 勤 出 勤 天 数 ） 费 用 / 计 划 预 计 每 月 部 门 互 评 结 果 8 10 15 17 2 4 1 7 10 考 核 者 依 据 来 源 营 销 副 总 经 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 营 销 经 营 销 经 营 销 经 营 销 经 副 理 副 理 副 理 副 理 总 总 总 总 市 场 部 市 场 部 营 销 副 总 营 销 副 总 考 核 中 心 企 管 办 考 核 中 心 人 事 主 管 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 考 核 中 心 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 1 其 他 个 人 出 考 核 中 心 人 事 主 （ 1% ） 勤 率 天 数 管 说 明 ： 1、 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 2 、 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 10 分 ） 、 较 好 （ 8分 ） 、 中 （ 6分 ） 、 较 差 （ 4分 ） 、 差 （ 2分 ） ； 3 、 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 15 分 ） 、 较 好 （ 12 分 ） 、 中 （ 9 分 ） 、 较 差 （ 6 分 ） 、 差 （ 3 分 ） ； 4、 计 划 工 作 达 成 率 ： 实 际 工 作 项 目 数 / 计 划 工 作 项 目 数 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 。 5、 互 评 部 门 ： 营 销 部 、 计 财 部 、 技 术 部 、 研 发 部 。 部 门 ： 项 目 工 程 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 助 满 意 度 （ 10% ） 实 际 业 绩 （ 60% ） 内 部 管 理 （ 18% ） 岗 位 ： 经 理 分 值 具 体 指 标 10 见 满 意 度 评 分 表 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 部 本 部 年 实 计 门 年 门 度 际 费 销 度 利 计 可 用 售 额 完 成 计 划 相 比 润 完 成 率 划 相 比 ） 控 费 用 / 率 （ 与 ） （ 与 本 20 计 划 预 10 40 考 核 者 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 计 财 部 4 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 管 理 情 况 2 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 果 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 2 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 ） 互 评 评 议 得 根 （ 10% ） 分 实 其 他 个 人 出 （ 2% ） 勤 率 天 说 明 ： 1、 部 门 销 售 额 完 成 率 （ 2、 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 3、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 部 门 ： 医 疗 器 械 部 考 评 内 容 总 经 理 意 度 （ 20% ） 业 务 完 指 标 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 际 出 勤 天 数 数 2 / 应 出 勤 企 管 办 总 助 （ 三 产 ） 人 事 主 管 考 核 中 心 人 事 主 管 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 企 管 办 。 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 满 见 满 意 度 评 分 表 成 考 核 中 心 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 利 润 完 成 率 （ 与 年 度 计 划 相 比 ） 分 值 考 核 者 20 总 经 理 35 考 核 中 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 项 目 成 本 控 制 率 （ 与 年 度 计 划 相 比 ） 管 理 费 用 控 制 （ 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 ） （ 60% ） 内 部 管 （ 8% ） 互 （ 10% ） 理 评 其 （ 2% ） 2 1 部 门 出 勤 率 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 25 / 应 出 勤 天 数 他 公 共 财 产 完 好 率 2 3 中 计 财 部 中 计 财 部 中 人 事 主 管 中 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 10 1 1 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 说 明 ： 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 ; 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 30 分 ， 每 增 （ 减 ） 1% ， 加 （ 减 ） 2分 ； 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 20 分 ， 每 减 （ 增 ） 1% ， 加 （ 减 ） 1分 ； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 指 标 类 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 分 考 核 依 据 来 源 型 值 10 总 经 理 满 意 度 (10%) 见 满 意 度 评 分 表 生 产 、 储 运 管 理 指 标 实 际 业 绩 (70%) 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 成 制 内 部 管 理 (8%) 互 评 (10%) 其 他 (2%) 说 明 ： 本 控 下 属 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 实 效 跟 同 任 产 开 执 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 据 按 务 品 箱 行 10 生 产 大 纲 和 销 售 合 时 完 成 生 产 和 发 货 一 次 交 验 合 格 率 和 合 格 率 工 艺 规 程 状 况 设 备 管 理 综 合 评 价 实 产 实 造 下 误 下 （ 根 际 成 际 费 属 （ 属 评 据 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 10 5 5 10 15 4 4 15 2 者 总 经 理 考 中 考 中 核 心 核 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 满 意 度 评 分 表 计 财 部 营 销 部 质 管 办 技 术 部 设 备 管 理 员 计 财 部 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 1． 互 评 部 门 ： 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 2． 总 工 效 的 评 分 标 准 ： 以 100% 为 15 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )1.5 分 ; 3． 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 完 成 生 产 和 发 货 任 务 ， 每 每 笔 合 同 延 误 1 天 扣 减 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 4． 产 品 一 次 交 验 合 格 率 和 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 10% ； 5． 执 行 工 艺 规 程 状 况 视 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 五 依 次 评 分 为 5、 4、 3、 2、 1； 6． 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 差 次 为 1 ， 0.5 ， 0 ； 7 ． 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 减 （ 增 ） 1分 ； 8 ． 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 减 （ 增 ） 1分 办 ； 项 任 务 或 分 数 降 低 个 等 级 ， ， 分 数 依 1% ， 分 数 1% ， 分 数 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 内部管理(15%) 互评(10%) 其他(5%) 分值 考核者 20 财务总监满意度 (20%) 实际业绩 (50%) 具体指标 见满意度评分表 财务管理指标 下属管理情况 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 产品计划成本计算的准确性和数据的规 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 部门出勤率 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 制度和工作指令执行情况 依据来源 满意度评分表 财务总监 20 5 15 10 5 3 5 2 10 2 3 计财部 财务总监 考核中心 财务总监 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 财务总监 企管办 计财部 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 岗 位 ： 经 理 助 理 指 标 类 型 生 产 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 经 标 济 指 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 60% ） 生 产 管 理 指 标 据 按 实 效 开 用 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 时 完 成 生 产 任 务 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 箱 合 格 率 户 反 馈 情 况 6 4 1 设 备 的 完 好 情 况 成 本 控 制 实 产 实 造 安 全 管 理 工 伤 事 故 次 数 现 场 管 理 际 成 际 费 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 突 发 事 件 处 理 情 况 现 场 管 理 情 况 10 10 考 核 者 生 产 部 经 理 生 产 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 5 1 3 5 考 核 心 生 产 经 理 生 产 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 营 销 部 计 财 部 质 管 办 设 备 管 理 员 计 财 部 中 部 部 生 产 部 下 属 管 理 情 况 内 部 管 理 （ 8% ） 互 （ 其 （ 说 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 部 门 勤 率 管 理 用 评 议 分 个 人 勤 率 出 费 下 误 下 （ 实 数 属 （ 属 评 出 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 勤 天 数 / 应 绩 或 错 附 表 ） 力 发 展 表 ） 出 勤 天 实 际 费 用 / 费 用 预 算 2 3 2 1 考 心 生 经 考 核 中 企 管 办 产 理 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 部 中 生 产 部 经 理 人 事 主 管 中 计 财 部 10 评 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 中 考 核 中 心 10% ） 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 2 他 出 中 人 事 主 管 2% ） 天 数 明 ： 互 评 部 门 为 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 办 ； 总 工 效 / 计 划 总 工 效 ： 以 100% 为 20 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )2分 ; 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 ， 每 项 任 务 或 每 笔 合 同 延 误 1天 扣 该 项 分 值 的 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 差 ， 分 数 依 为 1 ， 0.5,0 ； 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 工 伤 事 故 次 数 以 0次 为 满 分 ， 如 发 生 则 为 0分 ； 突 发 事 件 处 理 情 况 视 处 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 差 ” 四 个 等 级 ， 依 减 次 数 数 次 评 分 为 3分 、 2分 、 1分 、 0分 ； 11. 现 场 管 理 情 况 视 管 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 五 个 等 级 ， 依 次 评 分 为 5分 、 4分 、 3分 、 2分 、 1分 ； 部 门 ： 企 管 部 考 评 内 容 企 管 部 经 满 意 （ 25% ） 岗 位 ： 副 经 理 指 标 类 型 理 度 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 分 值 25 考 核 企 管 部 经 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 10 ISO9000 体 系 管 理 情 况 质 量 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 58% ） 开 箱 合 格 率 用 户 反 馈 情 况 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 考 核 职 能 履 行 情 况 人 员 管 理 内 部 （ 4% ） 管 互 评 （ 5% ） 其 他 （ 8% ） 理 部 率 管 控 评 门 出 勤 理 费 用 制 议 得 分 个 人 出 勤 率 工 规 下 误 作 定 属 （ 量 时 工 评 、 完 成 质 量 、 按 间 完 成 作 重 大 成 绩 或 错 分 标 准 见 附 表 ） 实 际 出 勤 率 实 际 费 用 / 费 用 预 算 10 3 15 20 2 1 1 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 5 实 际 出 勤 情 况 1 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 7 企 管 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 企 管 部 经 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 企 管 部 经 理 质 管 办 质 管 办 企 管 部 经 理 企 管 部 经 理 企 管 办 人 事 主 管 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 说 明 ： 1 、 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 2 、 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 3 、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 4 、 责 为 好 5 、 考 好 、 6 、 制 分 为 、 任 、 核 较 度 好 较 追 较 职 好 和 、 好 溯 好 能 、 工 较 、 与 、 履 中 作 好 中 更 中 行 、 指 、 、 正 、 情 较 令 中 较 行 较 况 差 执 、 差 动 差 ： 、 行 较 、 ： 、 由 差 情 差 差 , 评 分 依 次 为 5、 4、 3、 2、 1； 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 差 , 评 分 依 次 为 15 、 12 、 8 、 6 、 3 ； 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 , 评 分 依 次 为 20 、 16 、 12 、 8 、 4 ； 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 、 差 , 评 分 依 次 为 7、 5、 3、 2、 1； 部 门 ： 计 划 财 务 部 考 评 内 容 指 标 类 型 财 务 总 监 满 意 度 （ 20% ） 实 际 （ 50% ） 内 部 （ 15% ） 业 管 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 5% ） 岗 位 ： 计 财 组 主 管 绩 理 分 值 20 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 财 务 管 理 指 标 下 属 管 理 情 况 税 降 报 和 报 析 税 工 下 （ 下 误 务 低 表 数 表 的 务 作 属 评 属 （ 筹 划 达 到 的 税 负 程 度 和 节 税 效 果 的 及 时 性 、 准 确 据 的 规 范 性 注 释 和 各 项 费 用 工 作 质 量 申 报 和 发 票 管 理 质 量 培 训 、 能 力 发 分 标 准 见 附 表 ） 工 作 重 大 成 绩 或 评 分 标 准 见 附 表 ） 率 20 性 10 分 10 的 10 展 3 错 5 5 实 际 出 勤 率 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 2 个 人 出 勤 率 实 际 出 勤 天 数 天 数 2 / 应 出 勤 10 考 核 者 财 务 总 监 财 务 总 监 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 考 中 财 总 考 中 考 中 考 中 核 心 务 监 核 心 核 心 核 心 企 管 办 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 说 明 1． 2． 础 分 3． 0.1 4． 重 5． 个 8 6． 级 7． 分 3 财 务 总 监 财 务 总 监 ： 互 评 部 门 ： 企 管 部 、 营 销 部 、 生 产 部 、 技 术 部 、 研 发 部 ； 税 务 筹 划 效 果 的 评 分 标 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 本 年 度 计 划 相 比 的 上 ， 结 合 客 观 因 素 分 成 五 个 等 级 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 为 20 、 16 、 12 、 8 、 4 ； 报 表 的 及 时 性 的 评 分 标 准 ： 按 报 表 应 出 的 最 后 期 限 ， 每 延 误 1份 ， 扣 分 ; 报 表 的 准 确 性 和 数 据 的 规 范 性 的 评 分 标 准 : 按 错 用 或 误 用 或 不 规 范 的 要 的 数 据 每 出 现 1 次 , 扣 减 0.1 分 ; 报 表 注 释 和 各 项 费 用 分 析 的 工 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 等 级 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 、 6、 4、 2； 税 务 申 报 和 发 票 管 理 的 工 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 五 个 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 ； 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 的 评 分 标 准 ： 按 实 际 效 果 分 为 好 、 中 、 差 , 依 次 为 3、 2、 1； 部 门 ： 技 术 服 务 部 考 评 内 容 指 标 类 型 岗 位 ： 副 主 任 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 基 评 减 且 五 等 评 20 营 销 副 总 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 56% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 见 满 意 度 评 分 表 业 务 完 成 指 标 实 用 市 时 际 预 场 效 业 务 费 用 / 业 务 费 算 信 息 报 告 ， 质 量 、 性 量 管 指 标 理 费 控 制 门 出 率 下 属 管 理 情 况 互 评 评 议 （ 10% ） 分 其 他 个 人 （ 1% ） 勤 率 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 2、 “ 市 场 信 息 得 出 12 用 户 反 馈 意 见 实 算 实 天 下 误 下 （ 根 际 相 际 数 属 （ 属 评 据 4 20 主 要 工 作 完 成 率 质 理 管 用 部 勤 20 管 理 费 用 与 费 用 预 比 出 勤 天 数 / 应 出 勤 7 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 3 实 际 出 勤 天 数 天 数 / 应 出 勤 营 销 副 总 营 副 营 副 营 副 考 中 销 总 销 总 销 总 核 心 10 1 计 财 部 营 销 副 总 营 销 部 质 管 办 计 财 部 1 2 满 意 度 评 分 表 人 事 主 管 企 管 办 营 副 考 中 销 总 核 心 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 技 术 部 、 研 发 部 、 生 产 部 、 营 销 部 、 质 管 办 ； 报 告 ” ： 每 月 5日 前 递 交 ， 延 后 一 天 扣 1分 ， 依 此 类 推 ； 3、 4、 数 5、 “ 实 减 “ 用 际 （ 主 户 业 增 要 反 务 ） 工 馈 意 见 ” ： 以 客 户 投 诉 为 主 ， 投 诉 一 次 扣 1。 5分 ， 扣 完 为 止 ； 费 用 / 业 务 费 用 预 算 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 1分 ； 作 完 成 率 ” ： 按 工 作 计 划 实 际 完 成 率 计 算 ； 部门：生产部 考评内容 岗位：检验车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 实 际 业 （55%） 内 部 管 （14%） 绩 具体指标 设备管理指标 生产 管理 指标 成本控制 生产控制 安全管理 现场管理 理 下属管理情况 考核者 分值 20 生产部经理助理 8 考核中心 12 2 （ 2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 16 考核中心 实际制造费用/预计制造费用 10 生产部经理助理 按时完成生产作业计划 2 考核中心 工伤事故次数 5 生产部经理助理 现场管理情况 检验记录的真实性、完整，好/较好/中/ 5 考核中心 较差/差 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 2 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 5 生产部经理助理 表） 2 部门出勤率 考核中心 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 用户的反馈情况 开箱合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：营销部、技术服务部、总装车间、调试车间、技术部、质管办 2、 “用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣 1.5 分，扣完为止； 3、 “开箱合格率”：以 99%为满分，降低 1%扣 1 分，扣完为止； 4、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 5、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）1%分数减（增）一分； 6、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 依据来源 满意度评分表 质管办 设备管理员 计财部 生产部经理助理 企管办 生产部经理助理 质管办 企管办 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 7、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1； 部门：生产部 考评内容 岗位：总装、调试车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 设备管理指标 实 际 业 （60%） 内 部 管 （9%） 成本控制 绩 生产 管理 指标 理 具体指标 安全管理 生产效率 生产控制 现场管理 下属管理情况 分值 20 15 2（2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 实际生产成本/计划生产成本 12 实际制造费用/预计制造费用 10 1 工伤事故次数 7 实际总工时/计划总工时 8 按时完成生产作业计划 5 现场管理情况， 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 表） 2 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 2 部门出勤率 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核者 依据来源 生产部经理助理 满意度评分表 检验合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质管办、技术部； 2、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 3、 “实际生产成本/计划生产成本”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 4、 “实际总工时/计划工时”：100%为 6 分，每增（减）1%分数减（增）一分； 5、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 6、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 质管办 考核中心 设备管理员 计财部 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 考核中心 7、 “检验合格率”：合格率为 90%以上为满分，每减 1%分数减一分；扣完为止； 8、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1 部 门 ： 企 管 办 考 评 内 容 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 12% ） 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 15 企 管 部 经 理 见 满 意 度 评 分 表 日 作 季 标 完 况 管 用 人 理 部 勤 评 分 个 勤 常 工 管 理 度 目 计 划 成 情 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 质 量 理 费 控 制 员 管 实 相 下 （ 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 企 管 部 经 理 25 企 管 部 经 理 工 作 计 划 实 际 达 成 率 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 比 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 评 分 标 准 见 附 表 ） 10 2 1 门 率 议 出 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 人 率 出 实 际 出 勤 率 2 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 10 实 际 出 勤 率 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 理 计 财 部 企 管 办 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 说 明 1、 2、 3、 质 （ 4、 分 ： 互 评 部 门 “ 工 作 计 日 常 工 作 量 ， 分 为 4分 ） ； 制 度 建 设 ） ， 较 好 ： 划 管 好 营 实 理 （ 销 际 ： 15 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 分 为 好 （ 10 （ 8分 ） ， 中 （ 6分 ） ， 较 差 （ 4分 ） ， 差 （ 2分 ） ； 部 门 ： 采 供 办 考 评 内 容 部 、 生 产 部 、 计 财 部 ； 达 成 率 ” ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 依 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 分 ） ， 较 好 （ 13 分 ） ， 中 （ 9 分 ） ， 较 差 （ 7 分 ） ， 差 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 内 部 管 理 （ 20% ） 考 核 者 20 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 采 购 成 本 降 低 率 （ 与 核 算 值 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 分 值 20 采 购 管 理 目 标 人 理 员 管 采 购 品 检 验 合 格 率 采 性 下 （ 购 计 划 达 成 率 （ 及 时 ） 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 评 分 标 准 见 附 表 ） 10 10 10 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 质 管 办 生 产 部 经 理 企 管 办 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 10% ） 部 门 出 勤 率 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 出 勤 率 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 8 实 际 出 勤 率 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 2 8 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 生 产 部 、 研 2、 “ 采 购 计 划 达 成 率 ” ： 以 主 要 服 求 经 采 供 办 确 认 后 ， 发 生 抱 怨 一 次 3、 “ 采 购 品 检 验 合 格 率 ” ： 合 格 率 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 4、 “ 采 购 成 本 降 低 率 ” ： 降 低 率 8% 1分 ； 5、 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 中 / 较 差 / 差 ） 评 分 ， 好 8分 ， 较 好 6 部 门 ： 营 销 部 考 评 内 容 指 标 类 型 2 实 际 出 勤 率 10 人 事 主 管 计 财 部 考 核 中 心 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 发 部 、 技 术 部 ； 务 客 户 — — 生 产 部 的 抱 怨 为 主 ， 采 购 需 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 90% 以 上 为 满 分 ， 合 格 率 降 低 1% 扣 该 项 为 满 分 ， 8% 以 上 提 高 0.5% 加 1 分 ； 反 之 扣 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 （ 好 / 较 好 / 分 ， 中 4分 ， 较 差 2分 ， 差 1分 ； 岗 位 ： 副 经 理 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 营 销 副 总 满 意 度 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 50% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 6% ） 说 明 1、 2、 分 3、 加 营 销 副 总 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 业 务 完 成 指 标 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 8% ） 25 人 员 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 营 降 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 销 低 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 费 率 销 比 帐 相 管 用 （ 售 ） 款 比 理 占 销 售 额 的 比 例 与 计 划 相 比 ） 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 作 标 训 见 重 大 成 绩 或 错 误 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 （ 评 附 表 ） 2 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 际 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 ： 互 评 部 门 ： 生 产 部 “ 营 销 费 用 占 销 售 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， “ 部 门 销 售 额 增 长 2分 ， 上 不 封 顶 ； 、 额 上 率 降 市 的 不 （ 低 场 部 、 比 例 降 封 顶 ； 与 计 划 0.5% 扣 1 20 研 低 增 相 分 发 率 加 比 ， 计 财 部 4 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 1 5 客 户 投 诉 次 数 满 意 度 评 分 表 企 管 办 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 营 销 副 总 营 销 副 总 部 、 技 术 服 务 部 ； （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 扣 完 为 止 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” ： 发 生 客 户 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 部 门 ： 信 息 分 公 司 考 评 内 容 营 销 副 满 意 （ 25% ） 实 际 业 （ 50% ） 指 标 类 型 总 度 绩 互 （ 10% ） 业 务 完 成 指 标 理 人 员 管 理 情 况 评 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 营 销 副 总 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 管 理 费 用 控 制 内 部 管 （ 8% ） 岗 位 ： 副 经 理 评 分 议 得 营 降 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 根 销 低 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 据 费 率 销 比 帐 相 管 用 （ 售 ） 款 比 理 占 销 售 额 的 比 例 与 计 划 相 比 ） 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 每 作 标 训 见 月 重 准 、 附 部 大 成 绩 或 错 误 见 附 表 ） 能 力 发 展 （ 评 表 ） 门 互 评 结 果 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 20 计 财 部 4 2 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 企 管 办 营 销 副 总 考 核 中 心 其 （ 6% ） 他 个 人 勤 率 出 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 生 产 部 2、 “ 营 销 费 用 占 销 售 分 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， 3、 “ 部 门 销 售 额 增 长 加 2分 ， 上 不 封 顶 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” 实 际 出 勤 天 数 数 客 户 投 诉 次 数 / 应 出 勤 天 1 5 营 销 副 总 人 事 主 管 营 销 副 总 、 市 场 部 、 研 发 部 、 技 术 服 务 部 、 营 销 部 ； 额 的 比 例 降 低 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 上 不 封 顶 ； 增 加 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； ： 发 生 客 户 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣
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189某某星级酒店绩效管理制度流程、考核标准汇编
目 录 酒店绩效管理概述 1.绩效管理的指导原则 3 1.1 目的 .............................................................................................................................3 1.2 定义 .............................................................................................................................3 1.3 目标 .............................................................................................................................3 1.4 适用范围 .....................................................................................................................4 1.5 实施 .............................................................................................................................4 1.6 修改 .............................................................................................................................4 1.7 使用 .............................................................................................................................4 1.8 保密政策 .....................................................................................................................4 2.酒店绩效管理指南 5 2.1 基本原则 .....................................................................................................................5 2.2 实施流程(绩效管理循环)...........................................................................................5 3.建立酒店绩效考核体系 7 3.建立酒店绩效考核体系 8 3.1 酒店考核体系 .............................................................................................................8 3.2 明确层级考核关系 .....................................................................................................8 4.成立酒店绩效管理组织 9 4.1 绩效管理组织机构 .....................................................................................................9 4.2 酒店绩效管理小组 .....................................................................................................9 4.3 绩效角色分配 ...........................................................................................................10 4.4 绩效管理会议指南 ...................................................................................................11 4.5 主要步骤 ...................................................................................................................12 酒店绩效管理实施 5.绩效考核的实施 13 5.1 建立考核目标 ...........................................................................................................13 5.2 酒店经营目标的分解流程 .......................................................................................13 5.3 确立关键绩效指标（KPI） .....................................................................................14 5.4 绩效考核指标对不同部门的不同意义 ...................................................................15 5.5 设立基本目标值 .......................................................................................................15 5.6 制订绩效考核表格 ...................................................................................................17 5.7 开展考评 ...................................................................................................................18 5.8 考核结果的应用 .......................................................................................................18 5.9 绩效沟通与反馈 .......................................................................................................19 5.10 绩效考核周期 .........................................................................................................19 5.11 其他： .....................................................................................................................19 6.酒店部门总监/经理考核的关键绩效指标 21 6.1 部门总监/经理考核指标的设立 ..............................................................................21 6.2 管理公司年度统一评估考核的指标 .......................................................................22 6.3 建议酒店实施过程评估的基础考核指标 ...............................................................22 7.酒店部门总监/经理绩效考核 25 7.1 管理公司统一评估（05 年试行） ..........................................................................25 7.1.1 餐饮总监绩效考核 ................................................................................................25 7.1.2 房务总监绩效考核 ................................................................................................26 7.1.3 工程部经理绩效考核 ............................................................................................28 7.1.4 市场总监绩效考核 ................................................................................................30 7.1.5 人力资源总监绩效考核 ........................................................................................32 7.1.6 保安部经理绩效考核 ............................................................................................34 7.1.7 康乐部经理绩效考核 ............................................................................................36 7.1.8 销售部经理绩效考核 ............................................................................................37 7.1.9 公关部经理绩效考核 ............................................................................................38 7.1.10 管家部经理绩效考核 ..........................................................................................39 7.1.11 前厅部经理绩效考核 ..........................................................................................41 7.2 酒店月度评估（05 年试行） ..................................................................................42 7.2.1 酒店部门总监╱经理月度考核表 ........................................................................42 7.3 年度总成绩计算 .......................................................................................................44 7.4 建议奖金计算依据 ...................................................................................................44 8.中层管理人员领导能力 360°评价问卷 46 附件 1：相关名词解释 ..................................................................................................52 附件 2：绩效考核检讨（年度/半年度） ....................................................................54 附件 3：开元酒店部门总监/经理月度绩效考核表.....................................................55 1.绩效管理的指导原则 1.1 目的 更好地把绩效管理与酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积 极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动 酒店整体业绩的提升，从而实现酒店的总体营运计划。 1.2 定义 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日 常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效 数据。他既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实 现策略目标和经营计划。 1.3 目标 通过本手册的使用，帮助公司所属酒店实现其运营目标。 - 把酒店的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。 - 把酒店宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。 - 用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。 - 及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。 - 对酒店的关键能力和不足之处提供分析依据。 - 为酒店的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。 - 鼓励团队合作精神。 - 为制定和执行员工激励机制提供工具。 1.4 适用范围 本手册主要适用于酒店中高层管理人员，部门总监/经理级别。 员工考核由各酒店参照集团相关制度和本手册自行制订。 1.5 实施 本手册自正式颁布之日起实施。 1.6 修改 本手册由开元国际酒店管理公司人力资源部负责解释并修改。 1.7 使用 本手册由公司所属各酒店人力资源部保管和使用。 1.8 保密政策 本手册未经开元国际酒店管理公司人力资源部书面许可，其他任何个人及单位不得 擅自传阅、引用或复制。 分享中人网·\u20849X建中人网 2. 酒店绩效管理指南 2.1 基本原则 - 采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性； - 采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向； - 采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； - 坚持客观、公正、公开、实事求是。 - 以财务性数据为主，定量和定性相结合。 2.2 实施流程(绩效管理循环) 绩效考核只是绩效管理的一个环节，它不是独立的，而应该与其他环节组成一个管 理循环，才能充分发挥其作用。绩效管理循环主要包括以下几个部分： - 绩效计划的制订。从上到下逐层分解酒店经营目标，制订个人绩效考核指标，下 发绩效考核表； - 绩效辅导与培训。 - 绩效考核实施与执行。 - 绩效沟通。 - 绩效考核结果的运用。 2.3 绩效管理的流程和步骤 酒店目标和计划 制定个人工作计划 制定个人发展计划 定期（月度）考核 指导与反馈 年度考核 考核结果讨论 年终奖励 3.建立酒店绩效考核体系 3.1 酒店考核体系 建立一套科学的考核体系，是酒店高层管理者的重要工作目标，我们建议按下图来组建一个层级分明，职责明确 的考核体系。 总经理 绩效管理小组 部门考核 中层管理人员考核 员工考核 3.2 明确层级考核关系 依据由上一级考核下一级的原则： 管理公司考核所属各酒店总经理室成员。 各单位总经理及驻店经理考核其分管部门总监及经理； 各部门总监（经理）考核该部门下设岗位人员。 4.成立酒店绩效管理组织 4.1 绩效管理组织机构 酒店总经理 驻店经理/绩效管理组 负责标准制订 会议组织 财务部及协调员 人力资源部 负责数据收集、提 供 负责数据收集、档 案建立 4.2 酒店绩效管理小组 为能真正有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用。各酒店可以成立绩效管理小 组。 绩效管理小组主要成员： - 由酒店总经理、驻店经理（副总/总助）、绩效考评主管（兼）及财务部一名人员 组成。 - 总经理担任组长。 - 驻店经理（副总/总助）负责具体的考核工作。 - 各酒店在人力资源部设置一名绩效考评主管（由行政主管兼任）具体负责数据收集、 日常行为记录和绩效考评档案管理工作。 绩效管理小组主要职能： - 负责组织召开考评会议； - 对整个酒店的考评结果负责，并具有最终考评权。 - 负责平衡各部门绩效分数； - 确定各绩效等级的薪酬系数； - 对被考评人的行为及结果进行测定，并确认； - 负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导。 4.3 绩效角色分配 人力资源部 人力资源部下属绩效管理岗负责落实绩效管理的具体工作。 运用绩效管理结果，制订人力资源开发计划。 部门协调员 各部门分别指派一人为绩效管理协调员（可由部门文员等兼职），为人力资源部的绩效 管理工作提供支持。 主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效 管理协调员名单报人力资源部备案。 部门总监 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责。 各级管 理人员 负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议。 4.4 绩效管理会议指南 绩效管理月度例会指南 每月召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为绩效管理负 责人。会议参加人员：酒店部门总监/经理、绩效考核主管。视会议内容，不定期邀请总 经理参加。会议由绩效考核主管记录。会议纪要报总经理。 月度会议要讨论的主要事项： 汇总本部门的绩效记录。 检讨绩效业绩。 研究下月绩效指标实现的可靠性。 确认绩效考核的结果。 如有争议，提交上级。 结果呈交总经理，同时人力资源部贮存备案。 绩效管理半年度/年度会议指南 每半年度/年度召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为酒 店总经理。会议参加人员：驻店经理/总经理助理、酒店部门总监/经理、绩效考核主管。 会议由绩效考核主管记录。 半年度/年度会议主要讨论事项： 检讨年度绩效表现。 确认年度绩效达成结果。 下一年度的绩效指标确定。 结果交管理公司人力资源部，同时酒店人力资源部备案贮存。 总经理将根据绩效成绩展开绩效面谈。 4.5 主要步骤 步骤 1：部门总监/经理完成绩效考核自我检讨，并上交至绩效管理小组组长。 步骤 2：部门总监/经理与上一级领导一起对考核业绩加以审视(月度会议或单独)。 步骤 3：直接领导与部门总监/经理座谈并提供反馈。 步骤 4：部门总监/经理提出意见并在考核表上签字。 步骤 5：复印绩效考核表及结果交人力资源部，半年度及年度结果上交管理公司人力资源 部。 步骤 6：管理公司人力资源部与公司部门总监职务领域对员工业绩加以审视。 步骤 7：管理公司人力资源部和公司领导跟踪员工发展/接班人的职业进程。 注释：半年度/年度程序相同。 5.绩效考核的实施 5.1 建立考核目标 考核期初(一般在下一考核周期的前一个月度，酒店下一年度工作目标确立之后)， 由考核者与被考核者进行沟通，制定双方认可的考核目标。 要遵循的原则是： 部门总监/经理级的考核指标要尽可能突出战略规划、年度工作计划的重点，体 现集团共性和基础性的管理要求，而并不追求面面俱到； 与总经理考核指标保持基本一致，只需要作相应的分解； 考核内容范畴和权重根据各部门特性而有所不同； 可以量化，有明确的衡量标准，具有相当的客观性，有时间限制。 5.2 酒店经营目标的分解流程 部门总监/经理的考核指标是通过分解酒店经营总目标而来。 目标分解和酒店绩效考核表制订定是绩效管理的基础工作。 是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对酒店战略目标进行逐 层分解的目的。如下图所示： 经营目标分解流程 酒店每年在管理公司下达的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达各酒店年 度综合经营计划，作为酒店本考核期内的经营目标。 总经理室成员与其分管部门总监/经理根据酒店下达给部门的经营目标以及部门 的年度工作目标和综合计划，提出并确认部门经理的工作重点，确定考核期内部 门经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写部门经理绩效考核表。 所有部门的年度关键绩效指标及关键工作计划的总和应大于或等于酒店总目标， 这样才能保证酒店整体目标的实现。 5.3 确立关键绩效指标（KPI） 对部门总监/经理的考核以关键绩效指标来体现。 关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡 量方式，是对考核目标的具体描述。 设立原则：关键成功因素是酒店实现战略目标的关键领域。对关键目标进行评价的 一个原则就是看该目标是否有助于酒店战略目标的实现。 关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定。 与酒店当年的经营目标相关；反映了酒店所期望达到的目标。 将酒店的战略目标转化为明确的行动内容。 关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自 己的努力可以对指标的结果产生影响。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功 因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描 述。 关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量 更加客观。 关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点，不宜过多。 关键绩效指标应该确保可以衡量。 关键绩效指标类别。关键绩效指标主要分为四类： - 财务类指标 - 客户类指标 - 营运/执行类指标 - 学习与成长类指标 5.4 绩效考核指标对不同部门的不同意义 同样的指标，对不同的部门总监/经理而言，其具体内容、权重设置、涉及范畴都有可能 是不同的： 具体内容不同。如“成本控制”对人力资源总监/经理而言，主要可以是指劳动力 成本；对工程部经理而言，主要可以是能耗成本或维修成本；对市场总监而言，可以 是指销售费用成本。 权重不同。如对人力资源总监/经理而言，其员工考核指标部分可以作为最核心的 考核部分；而对经营性部门而言，财务绩效、营运考核两大部分指标应作为重要的部 分。 范畴不同。如“员工满意度”指标，对人力资源总监/经理而言，是指酒店整体的 员工满意度；对市场总监而言，是指市场部（包括销售部、公关部）的员工满意度， 对销售部经理而言，指销售部员工的满意度。 5.5 设立基本目标值 基本目标值是指刚好完成酒店对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标 准，通常反映部门总监/经理在正常情况下应达到的绩效表现(如要求员工满意度达到 80%)。 设立的原则: 基本目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部 门提出，总经理和酒店绩效管理小组最终审核确定。 基本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到酒店期望的 水平。 价值驱动原则：要与提升酒店价值和追求利润回报最大化的宗旨相一致，突出以 价值创造为核心的企业文化。 一致性原则：与酒店发展战略和年度经营计划相一致；一定要紧紧围绕酒店的发 展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。应结合酒店战略侧重点，服务于 酒店关键经营目标的实现。 突出重点原则：在选择 KPI 和确定基本目标值时，要选择那些与酒店价值、与岗 位职责结合更紧密的绩效指标和基本目标值。 可行性原则：考核目标一定是可以控制的；同时确定的目标要有挑战性，有一定 难度，但又可以实现。 共同参与原则：在考核表的设计过程中，管理者和管理层都要参与。 客观公正原则：要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通，保持绩效 透明性，做到系统、客观的评估绩效。 综合平衡原则：通过合理分配 KPI 和基本目标值的权重，实现对岗位全部重要职 责的合理衡量。 岗位特色原则：考核表内容的选择、目标的设定，要充分考虑到不同业务、不同 部门中类似岗位各自不同的特色和共性。 可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以 调整； 可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平。 权重分配: 在做目标值权重分配时，对公司和酒店战略重要性高的指标权重高； 被考核者影响直接且显著的指标权重高； 综合性强的指标权重高； 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因 此具有一定的浮动范围； 目标值分配要注意典型通用指标在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性； 每一项的权重一般不要小于 5%，不大于 50%，以免对综合绩效的影响太弱或太烈。 分配步骤为先确定四大类关键绩效指标权重；确定各类关键绩效指标中具体指标的 权重。 权重分配的建议: 部门 关键绩效指标 财务类指标 客户类指标 经营性部门 营运/执行类指标 学习与成长类指标 财务类指标 客户类指标 非经营性部 营运/执行类指标 门 学习与成长类指标 权重分配 40%-60% 20%-30% 20% 10% 20%-40% 10% 30%-60% 10%-20% 5.6 制订绩效考核表格 当绩效指标和权重确定后，即可制订绩效考核表（见附）。 考核表由酒店和考核方签字后，由人力资源部绩效考核主管备案。 5.7 开展考评 - 人力资源部将绩效合同/绩效考核表分发至相应部门；也可制作统一表格张贴在行 政人员会议室； - 每月考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者 KPI 的实际完成 情况，由各部门绩效协调员及人力资源部绩效考核主管汇总绩效考核表，计算绩效分数； - 考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统一报备人力资源部； - 处理争议，由绩效管理小组裁定； - 考核领导小组按照正态分布原则确定绩效等级的分布； - 资料存档； - 绩效管理工作领导小组确定绩效结果的运用。 5.8 考核结果的应用 相关政策：年度的绩效考核结果要求上报管理公司人力资源部。 绩效考核的结果将作为酒店在经营管理决策中的重要参考依据。其结果将运用于： 作为管理公司总经理和酒店总经理审批酒店各部门总监/经理年度奖金的参考依 据； 作为酒店聘任/管理公司审批酒店总监（经理）职位晋升的重要参考依据； 作为评选年度部门经理级管理人员劳动模范的参考依据； 作为对酒店总监（经理）进行提高培训的依据； 作为寻找经营管理短板、实施管理改进的依据。 用于工资调整和用于奖金分配。 用于晋升调配和用于职位置换。 用于培训教育。 用于个人发展计划。 5.9 绩效沟通与反馈 相关政策:要求每周期绩效考核分数得出后，考核者与被考核者要进行一次绩效沟 通。 - 沟通要安排在下一周期绩效考核之前。 - 会谈时间确定后，应提前告知被考核者。 - 沟通建议在封闭的会议室举行，并准备茶水等，在融洽的气氛的中进行。每次沟 通不少于一个小时。 - 会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计 改进方案，并规划个人下一考核期的初步发展计划。 - 被考核者对考核结果进行确认。 5.10 绩效考核周期 根据指标评估的时间性，对部门总监/经理的考核主要有月度过程考核和年度考 核。 月度考核：酒店对部门经理/总监级的过程性考核指标，逐月考核，年未汇总。 如营业收入、GOP、员工投诉、顾客投诉、员工面谈、成本控制，质量检查等。 年度考核：管理公司统一考核的将按年度考核实行。一般这些指标将按年度评估， 如员工满意度、顾客满意度、核心员工保留、安全/卫生及产品最低标准等。 考核周期：年度考核周期从每年的 1 月 1 日始至 12 月 31 日结束。 5.11 其他： 岗位变动时的绩效管理 - 考核期内发生岗位异动，工作交接时，在原岗位工作 3 个月以上的进行原岗位绩 效考核，经过考核、复核和反馈达成意见一致后，报人力资源部备案。 - 考核期内发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过 3 个月的绩效考核结 果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认。 - 产业内调动，调动前的考核结果将纳入年度考核成绩。 绩效指标的调整 - 由于受酒店业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化， 或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核表可以在执行过程中进行 修改。 - 对绩效考核表进行修改以前，原绩效考核表仍然有效。 6.酒店部门总监/经理考 核的关键绩效指标 6.1 部门总监/经理考核指标的设立 为统一和强化具有集团共性的、基础性的管理模式与标准，塑造连锁酒店的品牌形象； 便于对相同职位的管理者在集团范围内进行业绩的横向对比与分析，从而为晋升、年 度奖金发放、职业培训等人力资源管理工作开展提供客观的参考依据；便于通过对比 寻找差距，推动酒店之间的交流与学习，寻求管理的不断改进与持续提高。对酒店部 门总监/经理的考核将分为 管理公司年度统一评估考核（年度） 和酒店自行考核（月度） 酒店部门总监/经理的关键绩效指标共分两大部分： 管理公司年度统一评估的基础考核指标 管理公司建议酒店自行评估的基础考核指标（仅供酒店参考）。 6.2 管理公司年度统一评估考核的指标 营业指标： 酒店有预算的目标。 客户忠诚度（含暗访）：管理公司开展的每年一度的宾客意见调查和暗访。 员工忠诚度： 管理公司开展的每年一度的员工意见调查。 关键员工流失率： 人力资源部年终统计结果。 消防/安全/卫生/标准： 按管理公司制订的最低标准进行检查。 民意测评： 按酒店管理公司统一下发的测评表，酒店组织。 6.3 建议酒店实施过程评估的基础考核指标 6.3.1 财务类指标 财务类绩效指标是体现酒店价值创造成果的最直接的效益指标。 可显示出酒店和部门的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改 善作出贡献。 经营性部门与非经营性部门选择财务类指标不同。 主要考核的指标: - 营收指标：保证酒店年度经营目标的实现。 - GOP 指标：满足酒店盈利性要求。 - 成本率执行：加强成本控制。 - 人均劳动效率：提高生产效率和经营效率。 - 应收帐款：保证合理的现金流量，防止财务危机。 - 存货额度 - 能耗 6.3.2 客户类（顾客和员工）指标 客户类指标是检视满足核心客户的关键方面，酒店应以目标客户和目标市场为方向， 关注于是否满足核心顾客需求。 主要考核的指标: - 顾客满意度：酒店定期调查 - 客户管理 - 目标市场占有率：相对竞争对手 - 员工满意度：酒店定期调查 - 员工流失率/核心员工流失率 - 人才培养与输送(接班人计划计划执行) - 客户投诉 - 市场信息 - 员工投诉 - 客户维系/流失 - 客户开拓 - 离职面谈/五必谈/员工定期面谈 6.3.3 营运/执行类指标 营运/执行类指标是衡量为实现酒店价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧 密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标。 营运/执行类指标应该反映该岗位独特的工作成果。 运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。 运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。 注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。 选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多， 一般不要超过 5 个。 选择营运类指标要特别考虑确定目标值的设定以及数据收集的途径，确保可实施性。 主要考核的指标: - 计划制订及完成 - 质量主题活动策划、执行 - 责任事故/安全生产 - 营销主题活动策划、执行 - 核心员工流失：保证酒店人才的稳定性，大专以上学历人员、中级以上职称人员、 领班职务以上人员流失计算。 - 设施设备保养计划、执行 6.3.4 学习与成长类指标 学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持酒店长期稳定发 展的能力。 为其他三个方面的目标提供了基础构架，是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力。 学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成 的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。 主要考核指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合: - 培训计划执行 - 培训满意度 - 人均受训时间 - 部门协作（信息传递） - 员工技能抽查合格率 7.酒店部门总监/经理绩 效考核 7.1 管理公司统一评估（05 年试行） 7.1.1 餐饮总监绩效考核 开元酒店餐饮总监绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 25.0 营业指标 餐饮总收入: －50－ 客 25.0 部门 GOP: 5.0 顾客满意度(餐 饮指数): 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 户 －10－ 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 得分 评估 5.0 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 5.0 营运/执行 －20－ 15.0 民意测评 －10－ 关键员工流失 率 餐饮毛利率控 制 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 按酒店核定的毛利率，酒店检查。 5=核定毛利率++1.0≥ 4=核定毛利率++1.0∽≤+1.5 3=核定毛利率++1.5∽≤+2.0 2=核定毛利率++2.0∽≤+2.5 1=核定毛利率++2.5∽≤+3（以 上为零） 由管理公司职能部门总监 消防/安全/卫生/ 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 最低标准(部 90.1 分以上 5 点 85.1——90 分 4 点 门)： 80.1——85 分 3 点 测评成绩： 10.0 75.1——80 分 2 点 70.1——75 分 1 点 69 以下 0 点 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.2 房务总监绩效考核 开元酒店房务总监绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 25.0 营业指标 客房营业收入: －50－ 客 户 －10－ 25.0 部门 GOP: 5.0 顾客满意度(房 务指数): 1=75 以下 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 得分 评估 5.0 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 关键员工流失 率 客户管理 5.0 营运/执行 －20－ 15.0 民意测评 －10－ 由管理公司职能部门总监 消防/安全/卫生/ 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 最低标准(部 90.1 分以上 5 点 85.1——90 分 4 点 门)： 80.1——85 分 3 点 测评成绩： 10.0 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 管理公司市场总监、房务总监按客 户管理基本标准检查。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 75.1——80 分 2 点 70.1——75 分 1 点 69 以下 0 点 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.3 工程部经理绩效考核 开元酒店工程部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 20.0 营业指标 酒店营业收入: －40－ 20.0 能耗控制: 5.0 客 顾客满意度(同 总经理): 户 －10－ 5.0 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 关键员工流失 率 维修费用： 15.0 营运/执行 －30－ 15.0 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9%（费用按酒 店） 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 酒店营运所发生的各类财产的维 修支出和用于维修的设备零配件 费用及其他相关费用支出。 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 消防/安全/工程/ 准进行检查。 5 点 最低标准(同总 90.1 分以上 85.1——90 分 4 点 经理)： 80.1——85 分 3 点 75.1——80 分 70.1——75 分 69 以下 2 点 1 点 0 点 得分 评估 民意测评 －10－ 测评成绩： 10.0 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.4 市场总监绩效考核 开元酒店市场总监绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 15.0 营业指标 酒店营业收入: －40－ 客 25.0 部门收入: 10.0 顾客满意度(酒 店指数): 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 户 －15－ 5.0 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 关键员工流失 率 客户管理 5.0 新闻宣传 营运/执行 10.0 －25－ 10.0 VI 标准 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 管理公司市场总监、房务总监按客 户管理基本标准检查。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 对外新闻报道的奖励。 5=20.1 分以上 4=15.1——20 点 3=10.1——15 点 2=5.1 ——10 点 1=5 点以下 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 90.1 分以上 85.1——90 分 80.1——85 分 75.1——80 分 5 4 3 2 点 点 点 点 70.1——75 分 1 点 得分 评估 69 以下 0 点 民意测评 －10－ 测评成绩： 10.0 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.5 人力资源总监绩效考核 开元酒店人力资源总监绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 10.0 绩效测评 实际完成百分比: 酒店营业收入: 营业指标 －25－ 15.0 直接上司 姓名/职务 实际完成 酒店人力成本: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 核算支付给员工的基本工资、奖 金、等费用（见名词解释）），按 核定额度。 0=＞105% 2=105%+ 3=102.0-105.0% 4=100.0-101.9% 客 5.0 顾客满意度(酒 店指数): 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 户 －10－ 5.0 部门员工满意 度： 员 工 －25－ 20.0 营运/执行 －30－ 20.0 关键员工流失 率 接班人计划与 绩效考核（同总 经理）： 5=95.0-99.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 按管理公司人力资源部制订的《接 班人计划手册》与执行标准评分。 5=80.1 分以上 4=75.1——80 分 3=70.1——75 分 2=65.1——70 分 1=60.1——65 分 得分 评估 10.0 测评成绩： 民意测评 －10－ 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 消防/安全/卫生/ 准进行检查。 5 点 最低标准(同总 90.1 分以上 85.1——90 分 4 点 经理)：： 80.1——85 分 3 点 10.0 75.1——80 分 2 点 70.1——75 分 1 点 69 以下 0 点 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.6 保安部经理绩效考核 开元酒店保安部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 15.0 营业指标 －25－ 酒店营业收入: 10.0 5.0 客 绩效测评 5.0 10.0 10.0 营运/执行 －35－ 35.0 5=105%+ 4=102.0-105.0% 酒店 GOP: 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 顾客满意度(酒 店指数): 4=85.1－90 分 神秘客户暗访 (同酒店)： 部门员工满意 度： 员 工 －20－ 实际完成百分比: 3=100.0-101.9% 户 －10－ 直接上司 姓名/职务 实际完成 关键员工流失 率 消防/安全/： 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 90.1 分以上 85.1——90 分 80.1——85 分 75.1——80 分 70.1——75 分 69 以下 5 4 3 2 1 0 点 点 点 点 点 点 得分 评估 www.ChinaHRD.Net 民意测评 －10－ 测评成绩： 10.0 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.7 康乐部经理绩效考核 开元酒店康乐部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 25.0 营业指标 康乐营业收入: －50－ 25.0 部门 GOP: 客 5.0 顾客满意度(康 乐指数): 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 户 －10－ 5.0 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 营运/执行 －20－ 20.0 10.0 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 消防/安全/卫生/ 由管理公司职能部门总监 最低标准(部 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 门)： 测评成绩： 民意测评 －10－ 关键员工流失 率 直接上司 姓名/职务 实际完成 90.1 分以上 5 点 85.1——90 分 4 点 80.1——85 分 3 点 75.1——80 分 2 点 70.1——75 分 1 点 69 以下 0 点 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 注释：财务总监的考核按集团财务部下发的文件执行。 得分 评估 7.1.8 销售部经理绩效考核 开元酒店销售部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 15.0 营业指标 酒店营业收入: －50－ 客 35.0 部门收入: 10.0 顾客满意度(酒 店指数): 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 户 －15－ 5.0 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 营运/执行 －15－ 民意测评 －10－ 关键员工流失 率 客户管理 15.0 测评成绩： 10.0 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 管理公司市场总监、房务总监按客 户管理基本标准检查。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 得分 评估 7.1.9 公关部经理绩效考核 开元酒店公关部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 营业指标 15.0 －15－ 酒店营业收入: 10.0 客 顾客满意度(酒 店指数): 户 －15－ 5.0 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 关键员工流失 率 新闻宣传 25.0 营运/执行 －50－ 25.0 VI 标准： 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 对外新闻报道的奖励。 5=20.1 分以上 4=15.1——20 点 3=10.1——15 点 2=5.1 ——10 点 1=5 点以下 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 90.1 分以上 85.1——90 分 80.1——85 分 75.1——80 分 70.1——75 分 69 以下 5 4 3 2 1 0 点 点 点 点 点 点 得分 评估 民意测评 －10－ 测评成绩： 10.0 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.10 管家部经理绩效考核 开元酒店管家部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 20.0 营业指标 客房营业收入: －40－ 客 20.0 部门 GOP: 5.0 顾客满意度(房 务指数): 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 户 －10－ 5.0 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 营运/执行 －30－ 30.0 关键员工流失 率 产品最低标准 (部门)： 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 90.1 分以上 85.1——90 分 80.1——85 分 75.1——80 分 70.1——75 分 69 以下 5 4 3 2 1 0 点 点 点 点 点 点 得分 评估 民意测评 －10－ 测评成绩： 10.0 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.11 前厅部经理绩效考核 开元酒店前厅部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 营业指标 30.0 －30－ 客房营业收入: 15.0 客 顾客满意度(房 务指数): 户 －20－ 5.0 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 关键员工流失 率 客户管理 25.0 营运/执行 －30－ 5.0 产品最低标准 (部门)： 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 管理公司市场总监、房务总监按客 户管理基本标准检查。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 90.1 分以上 85.1——90 分 80.1——85 分 75.1——80 分 70.1——75 分 69 以下 5 4 3 2 1 0 点 点 点 点 点 点 得分 评估 测评成绩： 民意测评 －10－ 10.0 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.2 酒店月度评估（05 年试行） 7.2.1 酒店部门总监╱经理月度考核表 开元酒店部门总监╱经理月度绩效考核表 被考评人员 姓名 直接上司 部门/职务 关键要素 关键绩效指标 姓名 考评周期： 职务 绩效测评 实际完成 综合得分 p 权数 i 项目得分 pi 评估 财务类 客户类 营运╱执行类 学习与成长类 考评成绩 月度总评等级 总分（∑pi） 直接上司签署： 考评组长签署： 被考评人签字： 考评时间： 1、综合得分（P）的分值等级： 由酒店按各项指标的要求进行设置。如客户满意度要求为 95%，如达成则满分为 5， 每下降 3 个点为 4，依次类推；但下降到一定值如 80%，则为零分。 2、内容设置定义： 目标值： 权数（I）： 指该关键指标可要实现的标的。如客户满意度，要求不低于 95%； 根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。如应收帐款 率为 5；即占总权重设置的 5%； 项目得分： 是综合得分和权数的乘积。如综合得分为 5；该项目权重为 10；即该 项目得分为：5×10=50 分。 备注： 说明一些需要补充的内容，如果是 A 或 E 需要举记录案例。 总分： 是所有项目得分相加得到的总分。总分根据考核习惯可设置为 500 分，也可设置为 100 分值。不影响考核结果。 3、其他： 由于本表是按月填写，建议可利用自动化办公系统，创建电子文档。 4、特别要求：总监级考核成绩连同工作总结计划每月 6 日前上传管理公司相应部门。 7.3 年度总成绩计算 由于本年度考核分为酒店月度考核和管理公司年度考核二个部分，所以，酒店在计 算年度考核成绩时，建议按： 酒店月度总平均值*60%-70% + = 管理公司年度*30%-40* 部门总监╱经理的年度总考核成绩 7.4 建议奖金计算依据 7.4.1 酒店月度考核成绩与月度奖金 按 100 分计，折算出各部门总监╱经理的得分； 得分与财务核算的部门总监╱经理应发奖金关系： 得 分 平均奖的 系数 B 90.1 分 90.0---85.1 85.0-80.1 80-70.1 70-60.1 60 分以 及以上 分 分 分 分 下 1.10 1.0 0.90 0.80 0.7 0.50 7.4.2 年度总成绩与年度奖金 （以总评估为基础） 80.1—85 75.1—80 ：定量 85% ：定量 90% 90.1—95 ：定量 105% 95.1—100 ：定量 110% 依此类推 60 以下为 ：定量的 50% 备注：由于对部门总监╱经理层的考核是本年度试行，所以以上仅为酒店参考，具体额 度由各酒店根据本酒店的实际情况以及管理的成熟度予以实施。 8.中层管理人员领导能力 360°评价问卷 领导能力 360°评价问卷 领导能力评价模型： 上 司 的 同事的评价 自我评价 下 属 的 评 介绍： 360 度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。 此种调查包括了四种被调查对象：被评估者，他/她的上司，同级和下属。本表格是 对被测评人的综合评价，为保证测评的结果的公正性，至少要有 8 名以上人员参与测评。 对于一名中层或基层管理人员，上司不少于 1 位，同级不少于 2 位，他的直接和间 接下属不少于 5 位参于。 调查过程则包括了四步： 1.问卷调查 2.问卷分析 3.对策制定 4.行动跟进 内容： 问卷内包括四部分：管理技能，领导能力，交流技能，公司价值观。 四个被调查对象群都需对这四部分做答。 分析： 问卷收集起来后，将对问卷进行统计分析。 各参与角色的平均分将按一定的权重比例计入总结分，具体权重有各酒店决定。可 以参考的比例为：上司:同级:下属=40：10：50 编写反馈结果报告。 在反馈报告中将重点分析被评估者的自我评估与他人评估间的相似点和相异点。报 告也将对有待发展的领域提出建议。 每位调查参与者都可得到一份反馈报告，报告包括了对他/她的分析的详细描绘。 上司关心的是期望同被评估者讨论这份报告，并一起制定发展计划。 问卷的填写是保密和匿名的，问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知 道。 所有同级的填答将被整合成一个部分反映在反馈报告中。 下属的填答结果也将以同样的方式来处理。 但上司的填答应该是可认明的，并将其单独列出以便管理者能将他/她本人的自我评 定同上司的评定相比较。 致填写者： 您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的管理力度和发展需要。 您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管 理者和领导。 非常感谢您抽出时间与我们合作！ 请写明您与您所评价的人之间的关系： （ ）您自己 （ ）您的上司（ ）同事 （ ）下属 总体评价 指导语: • • • • 所有参与评价的员工都被要求根据被评价者的实际情况完成该部分问卷。 每个问题只选一项； 如果问题未涉及被评估者的工作和行为或者您对该被调查者的此项行为活动不清楚， 则回答“不适用”； 根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述都要作出选择。 姓名: 职务: 分数等级： 9-10 分：优秀：这类员工的工作表现一贯能超越对其的期望值 7-8 分：较优秀：这类员工能完成其工作，有时能超越对其的期望值。 5-6 分：一般：这类员工一般能够完成其工作，员工承担责任的能力得到肯定。 3-4 分：较差：这类员工能部分完成其工作，经常落后。 1-2 分：差：这类员工经常不能完成任务。 N：不适用/未观察 主要能力 圈出所选数值 管理技能： - 设定短期和长期目标以及完成日期 注重承诺并和下属一同追踪实施直至任务完成 专注于管理目标/按优先顺序将管理目标排序 了解公司产品，市场和客户 了解公司财务报表 减少部门费用支出，有效控制成本 模范执行公司政策 为自己的部门指出明确的优先解决的问题 N N N N N N N N 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 - 能准确地作出预算、人员及其它资源地估计 把工作的战略方式转化成明确的目标和战略 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N N N N N N N N N N N N N N N 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 领导能力： - 根据管理目标领导下属工作 纵观全局；明确其部门在全局中所起的作用 有效分配工作 鼓励集体民主决策 定期给下属反馈信息 指导并帮助下属充分发挥其潜能 善于激发他人的创意 动员相关人员参与计划与决定的制定 准确指出他人的长处和有待发展之处 使本部们成员的角色和责任分明 使他人参与变革的过程 根据情况的需要有效地调整领导方法 让工作有成绩的人了解自己的成效 创造性地融合别人的想法和观点 以身作则，被视为下属仿效的榜样 沟通技能： - 与下属沟通其工作目标 对下属的工作要求给予答复 积极倾听下属的意见 制造一种使员工能对公司事宜畅所欲言的氛围 N N N 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7 7 7 8 8 8 9 9 9 10 10 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 - 让部门外的人了解本部门的使命和战略部署 N 1 9 10 - 部署任务时明确表达有和期望 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N N 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 N N N N N N 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 2 3 4 5 6 7 8 公司价值观： - － 尊重下属 与下属建立信任关系 － 避免偏袒某下属 容易接近和沟通 有错时能向下属道歉 公正地对待他人 履行自己的承诺 倡导团队精神，消除各立门户的狭隘思想 努力提高个人表现 确定重要领导因素 指导语: • 只有被评价者本人及其上级主管被要求完成该部分问卷。 • 重新阅读第 1 部分问卷。基于被评价者的工作职位要求以及这些领导技能对该工 作职位的重要程度，请您从中选出最重要的 5-10 个能力； • 请注意，对这些能力的重要性的判别只能依据该工作职位对能力的要求，而不能 依据被评价者个人的工作绩效。 1 、 ； 2 、 3 、 ； ； 4 、 ； 5 、 ； 6 、 ； 7 、 ； 8 、 ； 9 、 ； 1 0 、 。 附件 1：相关名词解释 酒店营业总收入 是核算每一会计年度酒店在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等 日常活动中所产生的收入。包括客房、餐饮、康乐、商场、商务中心、其他收入等。 酒店营业总支出 是核算酒店经营性销售商品、提供劳务过程中发生的费用，以及非经 营性部门发生的日常费用支出。 酒店营业总利润 简称 GOP，GOP=酒店营业总收入—酒店营业总支出。 客房营业总收入 是核算酒店客房经营的各项销售收入，包括房费收入、服务费收入、 客房小酒吧商品销售收入、客房区域会议室场租收入以及除上述收入项目外的其他 收入，以及客房部发生的与其经营无直接关系的各项收入，不含与固定资产清理相 关的收入。包括盘盈变卖净收入、罚没收入、废品收入、其他收入。 客房部营业总支出 是指在每一会计年度经营部门直接发生的以下各项支出：工资及相 关的福利费、工会经费、职工教育经费、物料消耗、低值易耗品摊销、修理费、公 务费、广告费、业务宣传费、差旅费、服装费、洗涤费、邮电费、劳动保护费、社 会保险费（此费用按部门直接发生的人员、进行会计核算）、住房公积金（性质同 上）、特许权管理费、基本管理费、保险费（公共责任保险及其他业务经营保险。 例如：娱乐保险费）、运杂费、地方税费、演出费、员工宿舍住宿费、收视、社文 防疫费、外聘人员劳务费、其他费用（因客房营运而直接产生的费用）、财务费用 （仅指金融机构手续费）、营业外支出（指客房部发生的与其生产经营无直接关系 的各项支出，不含与固定资产清理相关的支出。包括非常损失、赔偿违约金、罚款、 捐赠支出、其它支出）。 客房营业总利润 餐饮总收入 简称客房 GOP，客房 GOP=客房营业总收入—客房营业总支出。 是核算酒店餐饮经营的各项销售收入，餐饮收入应该按每个餐厅来 确认。包括餐费收入；酒类、饮料类等可准确计量的食品、饮料收入；咖啡、果汁、 茶水等无法准确计量的食品、饮料收入；餐饮区域的会议室、场租等收入，除酒水 饮料、咖奶以外可准确计量的各类商品收入；餐饮部提供的各类服务收入，包括按 销售收入的百分比增加到客人帐单中的费用以及进入消费场所设备使用费、开瓶费、 宴会布置等特别服务费；除上述业务以外的其他零星收入；以及餐饮部发生的与其 经营无直接关系的各项收入，包括盘盈变卖净收入、罚没收入、废品收入、其他收 入。 餐饮部营业总支出 参照客房营业总支出，另外增加燃料费，此燃料费（仅指餐饮部消耗 的管道煤气、瓶装煤气、酒精等费用） 餐饮营业总利润 能耗控制 简称餐饮 GOP，餐饮 GOP=餐饮营业总收入—餐饮营业总支出。 是核算酒店日常经营耗用的燃料、水、电费用，其中燃料指燃煤、管 道煤气、瓶装煤气、重油、柴油等其他燃料支出。 维修费用： 是指酒店营运所发生的各类财产的维修支出和用于维修的设备零配件 费用及其他相关费用支出。包括机电（指机械、电器、电话等）、灯具、房屋、门 窗、电脑、锅炉、家俱、管道、卫生洁具、空调、通风设施、消防设施、设备小工 费（指设备部外请人员修理所支付的劳务费）、车辆（指日常修理、年检年审、预 计大修）等。 人力成本 是核算支付给员工的基本工资、奖金、福利费、职工教育经费、工会 经费、养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、女工生养基金、劳动保护费、 员工餐费等费用。 销售指标 是反映酒店市场部销售业绩总金额。 附件 2：绩效考核检讨（年度/半年度） 开元酒店绩效考核（半年/年度）检讨 存档编号： — — 酒店部门总监/经理 被考核人姓名/职位 审核人姓名/职位 酒店/审核日期 检讨概述 Ⅰ.半年度关键绩效指标达成 Ⅱ.主要绩效评价（自我评价） Ⅲ.绩效面谈并提供反馈，改进措施 被考核人签名/时间 审核人签名/时间 附件 3：开元酒店部门总监/经理月度绩效考核表 开元酒店部门总监/经理绩效考核表 被考评 人员 姓 名 部门/职 直接上 司 务 关键要 关键绩 素 效指标 绩效测评 姓 名 考评周期： 职 务 实际完 成 综合 权数 项目得 得分 p i 分 pi 财务类 –A– 客户类 –A– 营运执行 类–A– 学习与成 长类 –A– 考评成绩 总分（∑pi） 直接上司签署： 月度总评等级 考评组长签署： 评估
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绩 效 考 核 与 绩 效 管 理 目 第一部分 录 绩效考核与管理的基本理论 第一章 一、 二、 三、 四、 五、 绩效 绩效的基本概念 绩效指标与绩效标准 绩效标准的衡量 绩效的控制与改进 建立高绩效的组织文化 第二章 一、 二、 三、 四、 五、 六、 绩效考核 绩效考核的基本概念 绩效考核的目的 绩效考核的基本原则 绩效考核方法的选择 绩效考核的信度与效度 绩效考核效果的影响因素 第三章 一、 二、 三、 四、 五、 六、 七、 八、 绩效管理 绩效管理思想的演变 绩效管理与绩效考核的差异 绩效管理的必要性及重要作用 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立封闭的绩效管理系统 绩效管理与企业文化建设 影响绩效管理实施的因素 第二部分 系统的绩效管理体系 第四章 一、 二、 三、 绩效管理的基本流程 绩效管理与绩效考核的区别与联系 绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用 绩效管理的基本流程 第五章 一、 绩效计划和绩效实施 绩效计划 （一）设定绩效计划的原则 （二）绩效计划的内容 （三）设定绩效计划的步骤 绩效实施 （一）持续的绩效沟通 （二）绩效信息的收集和分析 二、 第六章 一、 二、 第七章 一、 二、 三、 绩效考核和绩效反馈. 绩效考核 （一）人们为什么不喜欢绩效考核 （二）绩效考核的重要性 （三）实施绩效考核 （四）设计绩效考核指标体系 （五）各级经理在绩效考核中的作用 （六）人力资源部门在绩效考核中的作用 绩效反馈 （一）绩效反馈与面谈的目的 （二）绩效反馈与面谈计划及准备 （三）反馈与面谈的实施 绩效考核结果分析应用之一 ——绩效改进 绩效改进的指导思想 基于人类绩效技术的绩效改进流程 （一）绩效诊断与分析 （二）组建绩效改进部门 （三）选择绩效改进的工具 （四）选择和实施绩效改进方案 （五）进行变革管理 （六）绩效改进结果评估 基于能力的绩效改进方案 （一）绩效改进的前提和理念 （二）目标设定 （三）制定完成目标的行动步骤 （四）解决能力发展中存在的问题和障碍 （五）明确指导者的行动 四、 （六）绩效改进方案的实施 如何设计改进绩效的干预活动 第八章 一、 二、 三、 四、 五、 绩效管理的导入 绩效管理导入的培训 绩效管理培训计划 提高绩效管理培训的效果 绩效管理培训计划的实例分析 绩效结果的其它应用 第九章 一、 实施绩效管理体系的问题与对策 建立有效的绩效管理系统 （一）建立有效的绩效管理系统的难点 （二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系 建立和实施绩效管理系统时应注意的问题 绩效管理系统中各环节的有效整合 二、 三、 第三部分 绩效考核技术 第十章 一、 二、 三、 四、 五、 六、 七、 非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计 以业绩报告为基础的绩效考核 以员工比较为基础的绩效考核 关注员工行为及个性特征的绩效考核 以个人绩效合约为基础的绩效考核 以特殊事件为基础的绩效考核 360 度考核 其他绩效考核方法 第十一章 系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（KPI） 一、 如何理解关键绩效指标 二、 建立关键绩效指标体系的意义和规则 三、 关键绩效指标体系的构成与设计思路 四、 关键绩效指标体系的设计程序 （一）工作产出的确定 （二）考核指标的建立 （三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准 （四）审核关键绩效指标 五、 运用关键业绩指标考核中的问题 第十二章 系统绩效考核技术二：平衡记分卡(BSC) 一、 引入平衡记分卡的战略思考 二、 平衡记分卡的基本思想 三、 平衡记分卡的指标体系 四、 引入平衡记分卡的基本程序 五、 六、 七、 八、 九、 十、 平衡记分卡与其它考核方法的比较 企业平衡记分卡的设计：一个具体案例 部门平衡记分卡的设计 个人平衡记分卡的设计 运用平衡记分卡的前提和障碍 平衡记分卡的应用 第十三章 系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越 一、 目标管理法的推行步骤 二、 对目标管理法的评价 三、 对以目标管理为基础的绩效考核的误解 四、 目标管理法与关键绩效指标法的比较 五、 基于标杆超越的绩效考核 六、 运用标杆超越设计绩效考核体系的优势 七、 运用标杆超越法的实例 第十四章 团队绩效考核技术 一、 团队与团队绩效 二、 团队绩效与部门绩效的比较 三、 团队绩效考核的基本流程 四、 团队绩效考核指标的确定方法 五、 如何对知识型团队进行绩效考核 六、 使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核 七、 跨部门团队绩效考核的注意事项 第十五章 基于素质的绩效考核 一、 素质与绩效 二、 素质库的编制 三、 素质模型的建立 四、 对素质进行考核 第一章 绩 效 一、绩效的基本概念 绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？ 绩效有标准么？绩效可以衡量么？是否有什么东西可以用来预测绩效么？对绩效进行考核 是有价值的么？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？有了绩效考核就能保证实 现组织目标么？为什么我们的绩效考核总像是在做无用功？员工的工作态度和责任心会影 响绩效么？怎样科学运用绩效考核的结果呢？怎样才能改善和提高员工的绩效呢？ ······绩 效，一个永远的话题！ 正如大哲学家亚理士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义了。时至今 日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像 Bates 和 Holton（1995）指出的那 样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。我们从不同的 学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异： 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面 上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的 基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑 关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达成了组织的要 求，组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致 组织的失败。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩 效做出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实 现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是 市场经济的运行的基本规则。 从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他 的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存 权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社 会。 任何事物都是变化发展的，对绩效的认识也是如此。《牛津现代高级英汉词典》对绩效 的原词“Performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然这样一种界定本身 就含糊不清，企业更是难以据此进行实际操作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人 们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。管理大师彼得 ·F·德鲁克认为：“所有的组织都 必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要 对绩效的新定义。”因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的 确切内涵。 目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效 是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系， 关注员工素质，关注未来发展。 Bernadin 等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组 织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane（1996）指出，绩效是 “一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。从这些定义不难看出，“绩效是 结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。一般用来表 示绩效结果的相关概念有：职责（ Accoun-tabilities），关键结果领域（Key Result Areas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，Tasks and Activities），目 的（Objectives），目标（Goals or Targets），生产量（Outputs），关键成功因素 （Critical Success Factors）等等。对绩效结果的不同界定，可用来表示不同类型或水平 的工作的要求，这在我们设计绩效目标时应注意区分。 如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能是可靠的 么？随着人们对绩效问题研究的不断深入，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产 量的观点不断提出挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效是行为”。支持这一观点 的主要依据是： 许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的 影响（Cardy and Dobbins，1994；Murphy and Clebeland，1995）； 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关 （Murphy，1989）； 过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的 不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。 认为“绩效是行为”，并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990） 给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行 为”。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统 因素的影响”。他在 1993 年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的 行为表现，而且是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为， 能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级（测量）。绩效不是行为的后果或结果 而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生 理的、心智活动的或人际的”。Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型， 认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定 的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效也越来越显得重要。由于知识性 工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工 潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加 关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。本书在随后的章节中会对以 素质为基础的绩效考核进行介绍，这也是有关绩效研究的最新领域。 在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概 念的综合平衡。总之概括而言，对于绩效概念的理解，可分为以下几种： 1．“绩效”就是“完成工作任务” 。 绩效就是完成任务，这一相对较早的界定简单明了，其主要的适用对象是一线生产工 人或体力劳动者。对于一线生产工人或体力劳动者来说，最主要的问题一直是“这个工作 怎么做”或者说“把这件事做到最好的方法是什么”，他们的绩效就是“完成所分配的生 产任务”，这个论断直到今天仍然是适用的。就这一界定而言，一线工人或体力劳动者只 要“完成工作任务”就算是他们的绩效，即使这些产品还没有被客户所接纳。 但是在如今，对于知识工作者而言，“任务是什么”变得异常模糊、难以界定。现在越 来越多的管理者发现，原先对于体力劳动者进行管理的方式，用在产品研究人员身上，被 证明是失败的！产品研究人员整天坐在计算机旁，甚至有的时候一点事情都不做，大部分 的时间处于沉思状态，对他们的绩效如何进行评价？ 绩效界定的背景不同，绩效适用的范围也会发生变化。如果精通体力劳动者量化管理 的一位主管，仍试图沿用原有的绩效认识去解释知识工作者的绩效产出，那结果就可能会 很糟。同样不难想象，在一个界定错误的绩效概念基础上建立起来的绩效考核与管理体系 终不能对顾客满意和公司绩效起到任何促进作用。 究其原因，主要在于知识工作与体力工作有很大的不同，往往在进行一项工作时，并 没有像体力工作那样交代的非常清楚、细致，很多工作往往需要知识工作者去判断，去独 立做出决策! 2．“绩效”就是“工作结果”或“产出”。 这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核三种，相对于 能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是“结果”或“产出”! 实际上，将绩效以“产出／结果”为导向的解释在实际运用中是最为常见的。从绩效 考核与管理的实践中我们可以看到，许多词被用来表示作为结果／产出的绩效，如： 责任(应负责任)：指职位或部门应承担的为部门或公司目标服务的任务，它的重点 是结果。它告知的是“什么”，而不是“如何”。职位应负责任是描述一个职位在 组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。 目标：它直接反映了工作的先后顺序，是对在一定条件下、一定时间范围内所达到 的结果的描述。目标是有一定的时间性和阶段性，表明在规定的时间内对预期成就 的具体衡量标准。可以将它同标准联系起来，并且可以用它来影响工作执行者完成 特定的责任。 指标：是指衡量任职者工作执行状况的尺度，是测其长度、高度、体积、还是质量和 时间等。指标强调的重点与焦点在于产出／结果，而不是投入或努力。 关键绩效指标 (KPI—Key Performance lndicator Or lndex)：是衡量企业战略 实施效果的关键指标。 任务：一项应该完成的工作。 关键成果领域：是活动的重要领域，这些领域的成就决定或表明成功。 3．“绩效”就是“行为”。 将绩效与任务完成情况、目标完成情况、结果或产出等同起来的观点在许多心理学的文 献中受到了质疑，因为一部分产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的；再者， 过分强调结果或产出，会使得管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能很好的进行指 导与帮助，而且可能会导致短期效益。 正是如此，绩效作为“行为”的观点逐渐流行了起来： 墨菲(Murphy)将绩效的范围定义为：“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相 关的行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际做的，并且可以被奉行的东 西。” 根据这个定义，绩效只包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力(即贡献程度) 进行衡量(测量)的行动或行为。绩效是组织雇佣员工来做，并且要做好的事情。 “绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动……绩效包括在个体控制之下的，与目标 相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间 的。”(Campell，1993) 将绩效作为“行为”的观点，概括起来主要基于以下事实： (1)许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能有与工作毫无关系的其他 因素在起作用。 (2)工作执行者执行任务的机会也不平等，也并不是工作执行者在工作时所做的每一个 事都同任务有关。 (3)过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素。 (4)产出／结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，尽管行为也要受外界因素的 影响，但相比而言它更是在个体直接控制之中的。 (5)实际上，现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的惟一尺度。 行为通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果或产出又是评估员工行为有 效性的一种重要方法，即根据员工所取得的结果，来判定他们行为的有效性。尽管将“绩 效”界定为“行为”的观点日益为人们所重视和认可，但“行为”与“绩效”一样，同样 面临如何界定的尴尬。 关于行为的界定，如同“绩效”一样，理论界也有不同看法。一种最为常见的看法是： 尽管绩效是行为，但不是所有的绩效都是行为，只有与结果／产出相关的绩效才算是行为 换句话来讲，这种看法认为，不是所有的绩效都与结果和产出相关。那么，不与结果和产 出相关的绩效又是什么? 因此，鲍曼和莫托维德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效，任务绩效指正式定义的 工作各个方面；周边绩效是指组织自发性或超职责行为。参见图表 1—1 周边绩效和组织自 发性的实例。 图表 1－1 关于周边绩效和组织自发性的实例 周边绩效： 自愿地执行不是工作组成部分的任务、活动 在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完 成交付的任务 帮助他人，并与他人合作 即使在个人感到不便时也遵循组织的规章和程序 同意、支持并维护组织目标 任务绩效和周边绩效的提出具有非常重要的意义，尤其是周边绩效，它既尊重了现实 情况，同时与组织变革中倡导的、以团队协作为核心的项目组运作方式．以及以顾客为主 导的企业文化相适应。也就是说，周边绩效也充分考虑到了知识工作者的工作性质及特点。 职位描述或职位说明书中界定的工作职责，永远赶不上组织的变化！如果要员工严格 按照工作职责界定的内容来工作，往往会使得工作难以为续，进而使得整个绩效考核工作 无法有效实施。绩效行为说则解决了这一问题，而且通过对绩效行为的研究，也为传统的 绩效考核方法增添了不少新的特点与内容，如：行为锚定法 (Behaviorual anchored rating scales，BARS)；行为观察法 (Behaviorual observational scales，BOS)等 等。 4．“绩效”是“结果”与“过程(行为)”的统一体。 一般意义上来讲，绩效一词的使用相当宽泛，既包括产出也包括行为。也就是说，不 仅看你做了什么，也要看你是怎么做的!优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做 这件事所拥有的行为或素质。即： 结果(做什么)+行为(如何做)=高绩效 从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+过程”是很有意义的，它不仅能更好地解释 实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受，这对绩效考核与管 理而言是至关重要的。 作为结果和过程的绩效观各有其优点和缺点，从实际运用的角度来看，单纯将绩效界 定为结果／产出或行为／过程，都是有失偏颇的。图表 1—2 对这两种不同绩效观的优缺点 进行了比较： 图表 1－2 不同绩效观的优缺点比较 比较 注重 结果 优点 注重 过程/ 行为 缺点 鼓励大家重视产出，容易 在组织中营造“结果导 向”的文化与氛围 员工成就感强，“胜败论 英雄” 在未形成结果前不会发现不正当行为 当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失 效 无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助 容易导致短期效益 能及时获得个人活动信 息，有助于指导和帮助员 工 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤 有时忽视实际的工作成果 一般讲来，不同的企业或企业中的不同的人员对“结果”和“过程”的侧重点不同： 高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”；发展相对平稳的企业或行业，则 更重视“过程”。 强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业，一般更强调“结果”；强调流程、 规范，注重规则工作文化的企业一般更强调“过程”。 具体到企业不同类别的人员、不同层次的人员，层级越高越以结果为主，层级越低 越以过程或行为为主，所谓“高层要做正确的事；中层要把事做正确；基层要正 确地做事”，讲的就是这个道理。 5．绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)。 对绩效概念的这一认识，实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。它 强调的一点在于，将绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更在于关注未 来! 应该讲，这个界定更适合于知识工作者，更接近于绩效管理的真正意图——关注未来 ! 它不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。这 个界定比较适合创新性的项目组或项目成员，尽管有些项目或工作失败了，但“失败是成 功之母”，既然已经给失败交了学费，将来这些人可能就不会再犯。尽管对于公司而言， 项目并没有带来收益，反而浪费了大量的人力、物力和财力，但项目的失败给整个项目组 带来了重要的财富——未来的成功所需要的经验。何况只要是创新，就一定会有风险，会 有失败．关键如何避免重犯同样的错误。 实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、同发展阶段、不同的对象，绩效有它 不同的含义。图表 1－3 中对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。 绩效含义 适应的对象 1．完成了工作任务 体力劳动者 事务性或例行性工作 的人员 2．结果或产出 高层管理者 销售、售后服务等可量 化工作性质的人员 高速发展的成长型企业强 调快速反应，注重灵活、 创新的企业 3．行为 基层员工 发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业 4．结果+过程（行为/素 质） 普遍适用各类人员 5．做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益） 知识工作者，如研发 人员 图表 1－3 适应的企业或阶段 绩效定义适用情况对照表 二、绩效指标与绩效标准 如我们在前面对绩效概念进行的界定那样，绩效可以是过程、可以是结果、也可以是过 程与结果的组合。但是无论如何对绩效进行界定，绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以 控制的，否则绩效这一概念对组织就没有任何价值。只有当绩效是可以衡量和控制的，我 们才可以具体设计绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行考核与管理。 设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所以将其分成两个步骤进行介绍， 主要是为了对这两个不同的概念能有更清楚的认识。 （一）指标与标准 一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个 指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解 决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。 当我们界定了绩效指标之后，设定绩效的评估标准就成了一件比较容易的事情。对于 数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出标准 的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现 低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的 绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需求回答这样的问题：“客户期望 被 评 估 者 做 到 什 么 程 度 ？ ” 图表 1－4 中列举了一些绩效指标与绩效标准的实例。 工作产出 指标类型 销售利润 数量 新产品设计 质量 零售店 销售额 数量 具体指标 绩效标准 ·年销售额 ·税前利润百分比 ·年销售额在 20—25 万 ·税前利润率 18%—22% 上级评估： ·创新性 ·体现公司形象 上级评估： ·至少有 3 种产品与竞争对手不 同 ·使用高质量的材料，恰当的颜 色和样式代表和提升公司的形象 客户的评估： ·性价比 ·相对竞争对手产品的偏好程 度 ·独特性 ·耐用性 ·提出的新观点的数量 客户的评估： ·产品的价值超过了它的价格 ·在不告知品牌的情况下对顾客 进行测试，发现选择本公司产品 比选择竞争对手产品的概率要高 ·客户反映与他们见到过的同类 产品不同 ·产品使用的时间足够长 ·提出 30—40 个新的观点 ·销售额比去年同期有所增长 销 售 额 比 去 年 同 期 增 长 5%— 8% 竞争对手 总结 质量 时限 销售费用 成本 上级评估： ·全面性 ·数据的价值 上级评估： ·覆盖了所有已知竞争对手的所 有产品 ·提供的数据包括对产品的详细 描述，如产品的成本、广告费用、 回头客的比例等 ·预定的时间表 ·能在指定的期限之前提供关于 竞争对手的总结数据 ·实际费用与预算的变化 ·实际费用与预算相差 5%以内 图表 1－4 绩效指标与绩效标准实例 （二）基本标准与卓越标准 在对绩效指标设定绩效标准时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。 1、什么是基本标准 基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经 过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。 基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结 果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。 2、什么是卓越标准 卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水 平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基 本标准那样可以有限度地描述出来，它通常是没有天花板的。 由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越 标准评估的结果可以决定一些激励性的待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。 图表 1－5 中列出了一些职位的基本标准和卓越标准。 举例职位 司机 打字员 销售代表 基本标准 卓越标准 ·按时、准确、安全地将乘客载 至目的地 ·遵守交通规则 ·随时保持车辆良好的性能与 卫生状况 ·不装载与目的地无关的乘客 或货物 ·在几种可选择的行车路线中 选择最有效率的路线 ·在紧急情况下能采取有效措 施 ·在旅途中播放乘客喜欢的音 乐或在车内放置乘客喜欢的 报刊以消除旅途的寂寞 ·较高的乘客选择率 ·速度不低于 100 字／分钟 ·版式、字体等符合要求 ·无文字及标点符号的错误 ·提供美观、节省纸张的版面 设置 ·主动纠正原文中的错别字 ·正确介绍产品或服务 ·达成承诺的销售目标 ·回款及时 ·不收取礼品或礼金 ·对每位客户的偏好和 个性等做详细记录和分析 ·为市场部门提供有效 的客户需求信息 ·维持长期稳定户群 从图表 1－5 中可以看到，即便是一个非常普通的职位，例如司机、打字员，也会有很多卓 越表现的标准。通过设定卓越标准，可以让任职者树立更高的努力目标。这些卓越的标准本 身就代表着组织所鼓励的行为。组织对做出这些所鼓励的行为的人，会给予相应的奖励。 (三)设计绩效标准应注意的问题 1.考核标准的压力要适度 考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努力是可以达到的。这样的标准所形 成的压力，会使公司成员更好挖掘自己的潜能，更有效地完成任务，事实表明，此时他们 要比没有压力的情况下干得更多、更好。但同时，考核标准又不能定得过高，令人感到可望 不可及。如果这样，考核对象很可能会产生沮丧、自暴自弃的情绪。或者，压力过大，精神 始终过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率反而下降。因此，考核标准的水平要适度 标准产生的压力以能提高劳动生产率为限，要适中。 2.考核标准要有一定的稳定性 考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度，以保证 标准的权威性。当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来说，标准 一经制定，其基本框架不会改变。 当然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对人员考核标准提出新的要求。 在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分 的、某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能作更大的改动。 对于一个新创立的公司来说，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常 修订标准往往是不可避免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国际的、国 内的先进标准，是建立有效的绩效考核体系不可缺少的步骤。 三、绩效标准的衡量 绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的两种方 式。量化的方式是用具体数值进行区分的，而非量化的方式往往采取描述的方式来区分。首 先我们讨论描述性的指标标准。 （一）描述性指标标准。 描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是对整体职责的。图表 1-6 是对 员工整体工作状态进行判断的五级程度划分。 绩效 等级 勉强 普通 状态描述 ·在职时间应该有更好的表现。 ·由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。 ·对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。 ·拖累了其他人的工作。 ·很可能该员明知其工作做不好。 ·如果绩效停滞不进，该员应予替换。 ·不像是要把事情做完。 ·如果继续留他，工作会一直落后，整个部门会受很大影响。 ·错误连续发生，有些一错再错。 ·该员工的工作大体不坏，能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。 ·该员工的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。 ·您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。 ·他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。 ·您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于能干的。 ·他表露出上进心但还需要充实工作知识。 ·您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。 ·某些时候您的其他部属得扶他一把。 ·除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。 ·他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。 ·您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您 也无话可说。 能干 可嘉 优秀 ·如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。 ·您很少听到与其工作有关的人埋怨他。 ·错误极少，也很少有重复的现象。 ·工作的质与量均很好。 ·不在不重要的事情和问题上花费时间。 ·采用他的意见时，你觉得很放心。 ·只需要适度的督导，通常能按时做好工作。 ·工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力很强。 ·您把他当作手下重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。 ·该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面对具有挑战性的目 标自行开展并完成工作。正常情况下，应考虑晋升该员。 ·您的所得比您想要的多。 ·您发现他做得比您希望的要多。 ·他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作。 ·他经手的每一份工作都完整无缺。 ·该员工决策与行动的效果比预期的要高。 ·时常有额外的贡献。 ·只偶尔需要督导或追踪。 ·时常超越目标。 ·自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。 ·能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。 ·表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。 ·公认是其所任工作上的专家。 ·当有较高职位（相同或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑的人选。 ·其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的范围。因为他对部门工作各方面都具有丰富 的知识，常有外人求助于他。 ·很少或完全不用督导。 ·几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使用本项等第时，一定要考虑到 量和质两方面，同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价 值的是什么。 图表 1-6 整体性判断描述定义 整体性判断的分级描述，是相对粗糙的，尽管它的定义比较简单，所需的考核成本较 低，但是判断起来确是相当困难的，同时也缺乏客观性。因为它的描述中涉及到许多不同 的绩效方面，包括了知识、经验、行为、态度、结果等，每个方面相互交叉在一起，因果关系 不分，每一个方面重要程度在不同评估者的眼里是不同的，而且可能存在多次评估的问题 例如，某员工可能是经验不足而产生了不理想的业绩，因而经验被评估了一次，结果上又 被评估了一次。因此，如果采用描述性标准评估方法时，最好使用分要素的。如图表 1-7 所 示。 项目 评价等级定义 计 定义：有效地利用人、财、物，计划性安排和组织工作。 划 1 级：缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足； 与 2 级：有计划，但缺乏系统性，导致工作执行不利； 组 3 级：能有效地计划和组织下属工作； 织 4 级：对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施； 管 5 级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式 理 达成工作目标。 目 标 管 理 定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准。 1 级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求； 2 级：仅设置总体目标，细化分解不足。制定标准不恰当，时间要求不合理； 3 级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况； 4 级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难； 5 级：设置目标合理、有效，计划性、时间性强。 管 理 控 制 定义：组织协调各种工作关系，领导群体实现目标。 1 级：回避群体控制，批评多但不提建议； 2 级：面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受； 3 级：保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表现出信任； 4 级：善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力； 5 级：善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现。 管 理 决 策 定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动。 1 级：较少制定、做出决策或表现出决策的随意性； 2 级：决策犹豫，忽略决策的影响信息； 3 级：做出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略； 4 级：决策恰当，一般不会引起争议； 5 级：善于综合利用决策信息，经常做出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择。 定义：交流沟通，与人合作。 沟 1 级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法； 通 2 级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作； 合 3 级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向； 作 4 级：善于沟通，力求合作，引人注意； 5 级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法。 图表 1-7 分要素的描述性定义 在现行的考核要素标准判断方法上，有一种更为粗糙和简单的做法，即只做要素程度 的等级区分而不对不同等级的标准进行确切描述。如图表 1-8 所表示的。显然，各个要素的 分级标准是无法统一的，它只能依赖管理者对标准各级程度的自我理解，当管理者不能承 担考核责任的时候，很容易使考核流于形式。 评定项目 ① 对他的成绩您是如何看的？ 得 分 评 评定项目 分 得 分 分 5 ④ 假定他不是本公司的职员，如何他想在目前 4 同样的条件下到本公司就职，您是否录用 8 3 他？ 5 2 得 分 1 ② 对他的工作情况您是如何看的？ 评 5 4 3 2 10 2 0 ⑤ 如果 上司托您 推荐某人为（ ） 长的候选 人，您是否推荐他？ 得 分 10 8 5 2 1 0 10 ③ 对他的能力大小您是怎么看的？ 8 得 分 ⑥ 您认为在从事同样工作的人中，他的程度占 10 什么样的位置？ 得 分 6 4 2 （二）量化指标标准。 量化指标的最能够精确描述状态的考核指标，目前广泛被使用在生产、营销、成本、质 量等管理领域。但是，如果用其来衡量某些管理职能的活动，就变得有些力不从心。量化指 标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。 1、基准点的位置。基准点的位置本质上是我们所预期的标准水平的位置，而不是我们 在考核中的“中”的位置。在我们传统考核中，不管我们采取五级尺度法还是七级尺度法 我们都习惯把中点作为“中”的位置。但是，它是低于我们基准点的位置的绩效标准的。图 表 1-9 是两者的差距所在。 中 基准点 图表 1-9 基准点的位置 基准点，实际上就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中央（部分特殊指 标例外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等 级，因为我们的期望是不发生），向上和向下均有运动的空间。当一个人的绩效水平达到 基准点时，我们就说这个人称职。我们目前的称职水平实际上是“中”的水平，它是低于 称职所要求的水平的。 2、指标标准等级差距。指标标准的等级差距方面，存在两种差异，一是尺度本身的差 距，一是每一尺度差所对应的绩效差距。但是，这两个差距是结合在一起来描述绩效状态 水平的。尺度差距实质上是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。例如图表 110 所给出的不同差距状态。在常规上，我们习惯把标尺做等距成等差的，把绩效标准做成 不等差的，但绩效也常常做成等差的。至于绩效标准做成等差还是不等差的，要根据具体 情况确定。一般来说，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这 是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们 努力的边际效益比较大。但是，有时为了控制员工绩效，增加他们达不成绩效基准的压力 也可以把基准点以上的差距加大，而把基准点以下的差距缩小。图表 1-11 是指标以及指标 标准等级差距的实际案例。 5 等距等差 4 3 6 4 2 图表 1-8 无分级定义的考核 基准点 8 2 1 5 4 3 2 1 不等距等差 10 7 5 3 1 等距不等差 图表 1-10 标尺差距 1、等级划分：绩效指标的评估等级按七级划分，7 级为最高，1 级为最低； 2、绩效指标说明： 1）销售总量：各类品种销售量之和； 2）销售收入：各类品种销售收入之和； 3）资产利润率：利润额/量化资产额； 4）总成本费用：生产成本+销售成本+管理费用+财务费用； 5）净利润：以事业部为单位的内部利润； 6）货款回收率：回款数额/实际商品发出价值额； 7）产品合格率：合格产品量/全部生产量； 8）市场覆盖率：实际供货市场/目标供货市场； 9）市场占有率：实际销售量/市场销售总量； 10）设备利用率：设备运行/设备能力； 11）安全生产：以人身伤残事故次数计算。重大事故定义为人员因事故致伤、致残，使之暂时或永久 丧失劳动能力。 3、绩效标准说明： 1）销售总量:以 85000 吨为 4 级，每增加 3%，提升一个等级;每减少 2%，降低一个等级； 2）销售收入：以 5.4 亿元为 4 级，每增加 2%，提升一个等级；每减少 1%，降低一个等级； 3）资产利润率，以目标规定数额为 4 级，每增加 3%，提升一个评价等级，每减少 2%，降低一个 等级； 4）总成本费用，以目标规定数额为 4 级，每减少 5%，提升一个等级，每增加 3%，降低一个等 级； 5）净利润，以目标规定数额为 4 级，每增加 3%，提升一个等级，每减少 2%，降低一个等级； 6）货款回收率，以目标规定数额为 5 级，每增加 0.5%，提升一个等级，每减少 0.5%，降低一个 等级； 7）产品合格率，以目标规定数额为 5 级，每增加 0.5%。提升一个等级，每减少 0.5%，降低一个 等级； 8）市场覆盖率，以目标规定数额为 7 级，每减少 0.5%，降低一个等级； 9）市场占有率，以目标规定数额为 4 级，每增加 1%，提升一个等级，每减少 0.5%，降低一个等 级； 10）设备利用率，以 80%为 4 级，每增加 3%，提升一个等级，每减少 2%，一个等级； 11）安全生产，以目标规定数额为 7 级，每发生重大一次人身事故，向下降低一个等级。 图表 1-11 指标与指标标准分级 四、绩效的控制与改进 绩效是可以衡量和可以控制的，一旦我们对绩效指标及绩效标准进行了确认，我们就 可以通过对绩效的考核与管理来对绩效的形成过程和绩效的最终结果进行控制与改进。通 过绩效考核，业绩优秀者会因为自己的行为及结果得到组织领导和同事们的肯定而倍受鼓 舞，那些业绩不佳者则会因为自己的行为及结果收到组织领导和同事们的否定而感受到一 定的压力，而处于中间状态者则会因为上述优劣两方面人的情绪感受而受到感染，尤其是 在组织层面通过绩效考核结果的应用，如奖惩、培训资格、晋升及离职等的确认，使组织的 绩效目标具有无形的强化作用和内化作用，从而保证对绩效结果的有力控制。 关于绩效考核，我们会在第二章中进行阐述，但在需要指出的是，仅仅通过绩效考核 对绩效的最终结果进行控制，是远远不够的。单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工 作过程的控制和督导，并不能保证绩效水平的不断提升，而这才是支撑组织发展的根本目 标。绩效考核所关注的是对绩效结果的控制，这本身并没有错，但是如果我们放弃了对整 个绩效形成过程的控制，那么从理论上说，对结果的控制已经变得不可靠了。显而易见， 对结果的评估与控制并不能改变结果本身。一个业绩形成的过程如果是不可控的，其结果 一定是不可靠的。当结果产生不理想的时候，即便我们惩罚了员工，结果也并不能因此而 改变。但是，如果一个业绩形成的过程是可控的，结果一定的可靠的。关注绩效形成过程及 绩效结果的持续改进，关注绩效水平的不断提升，正是绩效管理的思想所在。关于绩效管 理，随后我们会在第三章中进行阐述，在此主要强调： 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理， 管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。因此，绩效管理本身就是 管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开。 绩效管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程 是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程 在这个过程中，它不仅关注达成绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反馈——达 成结果的过程。 五、建立高绩效的组织文化 事实证明，良好的组织文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用：良好的企业文 化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致 能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生 了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 因此，要成功实施绩效考核和推进绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最 大限度地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企 业文化： 奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围。 鼓励员工积极学习文化，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工素质不断提高。 创造一种良性竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作 水平的同仁放在一起评比，因为比较的立基点一致，所以能看出每个人在该工作领 域的表现。 使工作丰富化的文化。 提倡多变，鼓励承担责任的文化。 为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化。 通过满足客户需求来保障股东利益的文化。 建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结合，这些配套措施主要有： 经常宣传高绩效企业文化的好处，说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因。 提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革。 员工考核制度紧扣企业高绩效文化。 考绩制度与员工个人技能发展相结合，员工自我培训计划书与考核系统相结合。这 样才有利于产生良性循环，创造更高的绩效。 当宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼容时，不必勉为其难，企业应该将 其辞退。 总之，企业应把对员工的绩效管理当成一项系统工程来抓，全面地管理员工的绩效， 致力于建设高绩效的组织文化，惟有这样，企业才能将员绩效管理落到实处，才能不断地 提高员工绩效，以促进企业的整体绩效的提升，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 第二章 绩效考核 一、绩效考核的基本概念 绩效可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象， 工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效会因时间、空间、工作任务、工作条件（环 境）等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性，这也就决定了 对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。 绩效考核是指考评主体对照工作目标形成绩效标准、采用科学的考评方法来评定员工 的工作任务的完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反 馈给员工的过程。对于绩效考核，不同的人有不同的定义，从较早期的观点看，有以下几 种描述： 对组织中成员的贡献进行排序。 为客观制定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及 对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的 总和。 对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定 期的并且是尽可能客观的考评。 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录， 并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员 能力的目的。 定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。 将上述归纳起来看，绩效考核包括三个层面的含义： 1. 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力 资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； 2. 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规 范、程序和方法进行考评； 3. 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为 依据的评价。 但是，随着经济的发展和管理的不断进步，人们对绩效考核的认识是不断发展和变化 的，也必然会超越以上三个层面的意义，从而不断赋予绩效考核以新的内容。从传统的绩 效考核到现代的绩效管理，也正体现了这样的一种趋势。 二、绩效考核的目的 绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经为企 业界普遍关注。而正如在上面所提到的，绩效具有明显的多样性、多维性与动态性，这就决 定了绩效考核目的丰富化。 绩效考核的目的是多种多样的，在传统上，我们常常把绩效考核的目的仅限于人力资 源管理领域。但是，近年来，随着企业管理的需求和发展，绩效考核的目的已经扩展到了 更为广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体员工的业务实现。鉴于此种情 况，我们把绩效考核大致划分为战略层面的和人力资源管理层面。 1. 以实现企业战略目标为目的绩效考核。 从企业的具体实践中我们不难看出，在现代企业中所推行的绩效考核的作用，远远超 出了人力资源管理的领域。如通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力、实 现企业战略转型、并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业 在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。图表 2-1 是采用平衡记分卡的方法对企业战略 目标实现所进行的绩效考核设计。 远景 作为受顾客欢迎的供应 商，我们应该成为行业 的领导者。这是我们的 使命。 财务 *资本回报率 *现金流 *项目赢利性 *业绩可靠性 顾客 *金钱的价值（第一层） *竞争性价格（第二层） *无争吵的关系 *表现优异的专业人员 *创新 战略 *超出需要的服务 *顾客的满意度 *持续的改进 *雇员素质提升 *股东的预期实现 内部 *塑造顾客需要 *中标率 *安全/控制损失 *质量服务 *良好的项目管理 发展 *持续的改进 *产品和服务创新 *得到授权的员工 图表 2-1 绩效考核的战略领域目的 从图表 2-1 中我们可以看出，为了实现企业的使命，即成为行业的领导者，提出了五 项战略目标： （1） 超出顾客需要的服务，为顾客提供意想不到的服务； （2） 实现顾客的高满意度； （3） 持续的改进力，使企业具有不断的成长性； （4） 雇员素质的不断提升，以适应企业在竞争环境中的适应性； （5） 股东预期的实现，确保股东的利益。 同时，为了实现企业五个方面的战略目标，在财务、顾客、内部经营和企业发展四个纬 度确定各自具体的绩效考核指标，以便通过绩效考核进行有效的心理引导，保证这些战略 目标的顺利达成。 我们也可以从企业文化的基础出发，来建立组织的绩效系统。从企业文化基础出发和 从企业战略角度出发建立绩效考核系统，都包括两个方面的思考，一是价值引导，一是约 束性考核要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。 价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件。它包括企业的原景、使命、核心价值 观以及战略。这是为支撑企业战略实现而进行绩效考核所不可缺少的。但是，仅此是不够的， 还必须将这一套价值引导通过一系列的约束性指标来予以保证。这些约束性要素包括两个 方面，（1）具体的业绩结果；（2）绩效形成过程的行为与态度。图表 2-2 是某企业从文 化基础出发而建立的绩效考核体系。 图表 2-2 以支持企业文化而建立的绩效考核系统 2. 以实现人力资源管理为目标的绩效考核。 绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际应用中具有多种功能，比如 我们可以列出下面这样一些希望通过绩效评估所要达到的目的： 给上级衡量员工优缺点的途径； 给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会； 作为薪资或绩效奖金调整的依据； 作为赏罚的依据； 作为晋升或降级的依据； 作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段； 作为发掘教育训练的需求，人才培育的依据； 作为协助职业生涯规划的依据。 从上面所列的这些应用情况看，在人力资源管理领域里，考核的目的有两类，一类是 从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题，另一类是从对员工个人进行管理的角度出 发而进行的绩效问题。目前我国往往重视第二类目的而忽略第一类目的对组织的重要性。即 便对第二类目的而言，也往往强调考核与利益分配的关系，并没有有效发挥考核的主体功 能。值得强调的是，考核的目的并不仅仅与利益的分配相关，而更多地通过有效运用考核 的手段提高员工的工作绩效和职业能力。 从管理的角度看，考核计划可以为人力资源管理活动的各个层面提供服务。比如，研究 发现，绩效考核在报酬决策中被广泛运用。“按劳取酬”的操作方式在所有形式的企业中 均有运用。又如，绩效考核与其他一些重要的人力资源决策有直接的联系，包括提升、调任 和临时解雇决策。与此同时，绩效考核数据还可以被用来做出人力资源规划，在岗位评定 计划中衡量某个岗位的相关价值，以及在有效性选择测试中作为标准。绩效考核还能为企 业在发生涉及人力资源方面的纠纷与诉讼时提供原始的“书面证据”。企业通过保存准确、 客观的员工工作记录，可以应付可能发生的诸如提升、薪资分配和停止聘用等有关人力资 源管理方面的纠纷与诉讼。 从个人发展的角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈 渠道。无论员工处在哪个工作层次，评价程序都会为其提供一个发言的机会以消除潜在的 问题，并为员工制定新的目标以达到高的绩效。新的绩效评估方法更注重于为员工制定培 训、发展和成长计划。为发展的目的而运用的绩效评估方法认为，作为各级评估者的经理们， 他们的任务是改善员工的工作方式，而不仅仅是评价员工过去的业绩。因此，以发展为目 的的绩效评估方法，其主要优点之一就是为员工的绩效改进建立了一个合理的基础。图表 2-3 是这方面应用的例子。 初级护士绩效考核表 工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。 责 任 绩 效 标 准 测评： 在病人进入护理部 1 小时之内，向病人或家属介 完成接受病人的程序， 绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适 包括： 应环境。 1、明确情况 在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所做 2、测评病人需求 出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录 是否达到 标准 若没有达到 标准，如何 才能达标准 3、填写护理病理 上反映最初的记录。 在接收病人的 24 小时内进行测评。测评是以 记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资 料为基础的身体检查。 规划： 1、 创建病人护理指南 在病人进入护理部 24 小时内填写护理病理，做 出病人护理指南。 2、 将 病 人 及 其 家 属 纳 入病人护理规划中 确保 24 小时病人护理指南是病人进入护理部 24 内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题， 并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理 计划。 3、 创 建 规 划 ， 履 行 职 责 在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入 病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病 人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。 在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短 期护理目标。 略 介入行为： 对工作习惯的评语： 直接主管： 日期： 部门领导： 日期： 图表 2-3 以工作程序为基准的绩效考核 在图表 2-4 中，我们没有看到对各项工作任务执行优劣程度的评价，它只要求管理者对 初级护士的每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断是否达到了绩效要求的标准。 如果员工的某项工作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善。在这里还要强调一点 的是，对于许多工作，它的业绩形成在于其过程的正确性或准确性，而结果难以通过量的 形式来表现，或者用量来衡量不利于过程质量的控制时，采用对程序本身进行评估往往是 有效的。因此，对于以服务为特征的工作进行评估，往往可以采用此案例的方式。 如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶化，而且指标也难以 确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为一项对服务质量的控制指标，但是，顾客 没有发生投诉并不等于服务质量好。因为完全有可能顾客不满意但还没有达到需要投诉的 地步。但是，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是滞后性指标， 当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况下，控制过程本身比评价结果更有 价值。 对于以员工个人发展为目标而进行的绩效考核，除了以工作程序为基准而进行绩效考 核外，以提升员工工作执行能力或职业能力的绩效考核，越来越被企业所重视，图表 2-4 是另一个案例。在本案例中，管理者对每一个销售人员的 13 种业务能力和 21 种知识技能 进行逐项评估，为提升每一个销售人员的职业能力奠定可靠而且客观的基础。从对本案例 的分析中，我们不难找到该销售人员的能力提升点：在销售技术方面，该销售人员的接近 顾客和成交时机的把握存在急于改善的要求，而且这可能就是该人员绩效提升的瓶颈所在 而在业务能力方面，客户的开发、销售计划的制定、销售状况的分析、广告宣传以及具体的 商品销售等方面，也需要立即改善。 销售人员职业能力考核表 销售技术 回收管理 专门知识 知识技能 业务能力 1 访问销售 A 2 开发客户 C 3 回收货款 B 4 索赔业务 A 5 销售报告 A 6 市场调查 B 7 销售计划 C 8 销售分析 C 9 起草合同 A 1 0 指导客户 B 1 1 促销业务 B 1 2 广告宣传 C 1 3 商品销售 C 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 访 问 计 划 访 问 准 备 接 近 顾 客 谈 话 方 法 反 映 应 对 沟 通 技 术 时 机 把 握 赊 销 管 理 A B C B A A C 票 据 管 理 债 权 维 护 信 用 评 估 销 售 计 划 推 销 分 析 A B 开 店 条 件 消 费 心 理 发 型 时 装 B A 内 外 装 潢 宣 行 促 P 传 业 销 O 广 知 计 P 告 识 划 B B B B A—达到要求；B—尚需培训；C—立即改善。 图表 2-4 以提高员工职业能力为目的的绩效考核 三、 绩效考核的基本原则 在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资 源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的绩效考核体系应满足的基 本条件。 1.公开与开放的原则 绩效考核不是某一个部门、更不是某一个人的责任，而是组织内各级管理者及其下属 员工共同的责任，每一个人都承担着相应的考核职责。这就要求对绩效的考核必须遵循公 开与开放的原则。一个良好的绩效考核体系首先是公开的，借此取得上下认同，从而推进 绩效考核的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话， 面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点： （1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的 考核标准，以此将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，就可以使 绩效考核具有总体性、全局性的特点，成为人力资源管理的重要组成部分； （2）将绩效考核的活动公开化，破除神秘观念，注重进行上下级间的直接对话，避 免因缺乏沟通而引起对考核的抵触情绪； （3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核做出补充。通过自我评价，可增进 个人目标与组织目标的一致性，而且有利于绩效信息的提取，在一定程度上降低了因对考 核结果不认可而导致的冲突。进一步说，通过这
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183个岗位职务说明书-整套绩效考核范本
目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第 4 章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第 5 章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第 6 章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第 7 章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第 8 章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第 9 章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第 10 章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第 2 部分 绩效考核范本 197 第 1 章 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 第 2 章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第 3 章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第 4 章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 第 5 章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 系 薪金标准 人力资源总监 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 总经理 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职 培训师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职 培训专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职 薪资福利主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职 薪酬分析师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 薪资福利主管 填写日期 核准人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职 人力资源信息系统经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职 员工记录经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名称 职 财务经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务总监 填写日期 核准人 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职 预算主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职 财务成本控制主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职 应收账款主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职 会计主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名称 职 资金主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财
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183个岗位的职务说明书、整套的绩效考核模板(3)
目 录 第 1 部分 Com bin 1 Com bin 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 Com bin 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 Com bin 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 Com bin 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 Com bin 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 Com bin 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 Com bin 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 Com bin 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 Com bin 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 Com bin 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 Com bin 197 Com bin 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 Com bin 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 格 240 Com bin 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 Com bin 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 Com b i n 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 系 薪金标准 人力资源总监 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 总经理 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职 培训师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职 培训专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职 薪资福利主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职 薪酬分析师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 薪资福利主管 填写日期 核准人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职 人力资源信息系统经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职 员工记录经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名称 职 财务经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务总监 填写日期 核准人 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职 预算主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职 财务成本控制主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职 应收账款主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职 会计主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名称 职 资金主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 编制公司的资金预算、筹集、流动计划，检阅核实资金使用情况，向管理层提供信息。 工作内容: %编制公司年度资金预算及控制公司年度资金预算的执行； %编制资金筹集计划，监督筹措资金的使用情况； %编制公司月度流动资金计
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183个岗位的职务说明书、整套的绩效考核模板
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节芈莆袁肅膄莅羃芀蒃莄蚃肃荿蒃螅艿芅蒂袈肂膁蒁肀袄蕿蒁蝿膀蒅蒀袂羃莁葿羄膈芇蒈蚄羁膃蒇螆膆蒂薆袈罿莈薅 羁膅芄薅蚀羈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅芁莀薁螇肄芆薀衿芀膂虿羂肂蒁虿蚁袅莇蚈袃肁莃蚇羆羄艿蚆蚅腿膅蚅螈羂蒄 蚄袀膇莀螃羂羀芆螃蚂膆膂螂螄羈蒀螁羇膄蒆螀聿肇莂蝿蝿节芈莆袁肅膄莅羃芀蒃莄蚃肃荿蒃螅艿芅蒂袈肂膁蒁肀袄 蕿蒁蝿膀蒅蒀袂羃莁葿羄膈芇蒈蚄羁膃蒇螆膆蒂薆袈罿莈薅羁膅芄薅蚀羈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅芁莀薁螇肄芆薀衿 芀膂虿羂肂蒁虿蚁袅莇蚈袃肁莃蚇羆羄艿蚆蚅腿膅蚅螈羂蒄蚄袀膇莀螃羂羀芆螃蚂膆膂螂螄羈蒀螁羇膄蒆螀聿肇莂蝿 蝿节芈莆袁肅膄莅羃芀蒃莄蚃肃荿蒃螅艿芅蒂袈肂膁蒁肀袄蕿蒁蝿膀蒅蒀袂羃莁葿羄膈芇蒈蚄羁膃蒇螆膆蒂薆袈罿莈 薅羁膅芄薅蚀羈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅芁莀薁螇肄芆薀衿芀膂虿羂肂蒁虿蚁袅莇蚈袃肁莃蚇羆羄艿蚆蚅腿膅蚅螈羂 蒄蚄袀膇莀螃羂羀芆螃蚂膆膂螂螄羈蒀螁羇膄蒆螀聿肇莂蝿蝿节芈莆袁肅膄莅羃芀蒃莄蚃肃荿蒃螅艿芅蒂袈肂膁蒁肀 袄蕿蒁蝿膀蒅蒀袂羃莁葿羄膈芇蒈蚄羁膃蒇螆膆蒂薆袈罿莈薅羁膅芄薅蚀羈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅芁莀薁螇肄芆薀 衿芀膂虿羂肂蒁虿蚁袅莇蚈袃肁莃蚇羆羄艿蚆蚅腿膅蚅螈羂蒄蚄袀膇莀螃羂羀芆螃蚂膆膂螂螄羈蒀螁羇膄蒆螀聿肇莂 蝿蝿节芈莆袁肅膄莅羃芀蒃莄蚃肃荿蒃螅艿芅蒂袈肂膁蒁肀袄蕿蒁蝿膀蒅蒀袂羃莁葿羄膈芇蒈蚄羁膃蒇螆膆蒂薆袈罿 莈薅羁膅芄薅蚀羈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅芁莀薁螇肄芆薀衿芀膂虿羂肂蒁虿蚁袅莇蚈袃肁莃蚇羆羄艿蚆蚅腿膅蚅螈 羂蒄蚄袀膇莀螃羂羀芆螃蚂膆膂螂螄羈蒀螁羇膄蒆螀聿肇莂蝿蝿节芈莆袁肅膄莅羃芀蒃莄蚃肃荿蒃螅艿芅蒂袈肂膁蒁 肀袄蕿蒁蝿膀蒅蒀袂羃莁葿羄膈芇蒈蚄羁膃蒇螆膆蒂薆袈罿莈薅羁膅芄薅蚀羈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅芁莀薁螇肄芆 薀衿芀膂虿羂肂蒁虿蚁袅莇蚈袃肁莃蚇羆羄艿蚆蚅腿膅蚅螈羂蒄蚄袀膇莀螃羂羀芆螃蚂膆膂螂螄羈蒀螁羇膄蒆螀聿肇 莂蝿蝿节芈莆袁肅膄莅羃芀蒃莄蚃肃荿蒃螅艿芅蒂袈肂膁蒁肀袄蕿蒁蝿膀蒅蒀袂羃莁葿羄膈芇蒈蚄羁膃蒇螆膆蒂薆袈 罿莈薅羁膅芄薅蚀羈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅芁莀薁螇肄芆薀衿芀膂虿羂肂蒁虿蚁袅莇蚈袃肁莃蚇羆羄艿蚆蚅腿膅蚅 螈羂蒄蚄袀膇莀螃羂羀芆螃蚂膆膂螂螄羈蒀螁羇膄蒆螀聿肇莂蝿蝿节芈莆袁肅膄莅羃芀蒃莄蚃肃荿蒃螅艿芅蒂袈肂膁 蒁肀袄蕿蒁蝿膀蒅蒀袂羃莁葿羄膈芇蒈蚄羁膃蒇螆膆蒂薆袈罿莈薅羁膅芄薅蚀羈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅芁莀薁螇肄 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蒂袈肂膁蒁肀袄蕿蒁蝿膀蒅蒀袂羃莁葿羄膈芇蒈蚄羁膃蒇螆膆蒂薆袈罿莈薅羁膅芄薅蚀羈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅芁 莀薁螇肄芆薀衿芀膂虿羂肂蒁虿蚁袅莇蚈袃肁莃蚇羆羄艿蚆蚅腿膅蚅螈羂蒄蚄袀膇莀螃羂羀芆螃蚂膆膂螂螄羈蒀螁羇 膄蒆螀聿肇莂蝿蝿节芈莆袁肅膄莅羃芀蒃莄蚃肃荿蒃螅艿芅蒂袈肂膁蒁肀袄蕿蒁蝿膀蒅蒀袂羃莁葿羄膈芇蒈蚄羁膃蒇 螆膆蒂薆袈罿莈薅羁膅芄薅蚀羈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅芁莀薁螇肄芆薀衿芀膂虿羂肂蒁虿蚁袅莇蚈袃肁莃蚇羆羄艿 蚆蚅腿膅蚅螈羂蒄蚄袀膇莀螃羂羀芆螃蚂膆膂螂螄羈蒀螁羇膄蒆螀聿肇莂蝿蝿节芈莆袁肅膄莅羃芀蒃莄蚃肃荿蒃螅艿 芅蒂袈肂膁蒁肀袄蕿蒁蝿膀蒅蒀袂羃莁葿羄膈芇蒈蚄羁膃蒇螆膆蒂薆袈罿莈薅羁膅芄薅蚀羈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅 芁莀薁螇肄芆薀衿芀膂虿羂肂蒁虿蚁袅莇蚈袃肁莃蚇羆羄艿蚆蚅腿膅蚅螈羂蒄蚄袀膇莀螃羂羀芆螃蚂膆膂螂螄羈蒀螁 羇膄蒆螀聿肇莂蝿蝿节芈莆袁肅膄莅羃芀蒃莄蚃肃荿蒃螅艿芅蒂袈肂膁蒁肀袄蕿蒁蝿膀蒅蒀袂羃莁葿羄膈芇蒈蚄羁膃 蒇螆膆蒂薆袈罿莈薅羁膅芄薅蚀羈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅芁莀薁螇肄芆薀衿芀膂虿羂肂蒁虿蚁袅莇蚈袃肁莃蚇羆羄 艿蚆蚅腿膅蚅螈羂蒄蚄袀膇莀螃羂羀芆螃蚂膆膂螂螄羈蒀螁羇膄蒆螀聿肇莂蝿蝿节芈莆袁肅膄莅羃芀蒃莄蚃肃荿蒃螅 艿芅蒂袈肂膁蒁肀袄蕿蒁蝿膀蒅蒀袂莅螄袁莇薁蚀袁肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿羆莈蒈袇羅 肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀芆蒃螆肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄膇莁羃 膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅袇肆蒆螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袁肆莄 薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿羆莈蒈袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀芆蒃螆肀莈 莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄膇莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅袇肆蒆螁袆 膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袁肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿羆莈蒈袇 羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀芆蒃螆肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄膇莁 羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅袇肆蒆螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袁肆 莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿羆莈蒈袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀芆蒃螆肀 莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄膇莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅袇肆蒆螁 袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袁肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿羆莈蒈 袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀芆蒃螆肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄膇 莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅袇肆蒆螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袁 肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿羆莈蒈袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀芆蒃螆 肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄膇莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅袇肆蒆 螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袁肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿羆莈 蒈袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀芆蒃螆肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄 膇莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅袇肆蒆螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁莇薁蚀 袁肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿羆莈蒈袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀芆蒃 螆肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄膇莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅袇肆 蒆螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袁肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿羆 莈蒈袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀芆蒃螆肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄 膄膇莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅袇肆蒆螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁莇薁 蚀袁肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿羆莈蒈袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀芆 蒃螆肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄膇莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅袇 肆蒆螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袁肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿 羆莈蒈袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀芆蒃螆肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈 薄膄膇莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅袇肆蒆螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁莇 薁蚀袁肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿羆莈蒈袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀 芆蒃螆肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄膇莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅 袇肆蒆螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袁肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆 蕿羆莈蒈袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀芆蒃螆肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅 薈薄膄膇莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅袇肆蒆螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁 莇薁蚀袁肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿羆莈蒈袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀 肀芆蒃螆肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄膇莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃 袅袇肆蒆螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄袁莇薁蚀袁肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅 蚆蕿羆莈蒈袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈袀肀芆蒃螆肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅 肅薈薄膄膇莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆蚃袅袇肆蒆螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂芇羂袃膂薃袈袂芄莅螄 袁莇薁蚀袁肆莄薆羀腿蕿袅罿芁莂螁羈莃薇螇羇膃莀蚃羆芅蚆蕿羆莈蒈袇羅肇蚄螃羄膀蒇虿肃节蚂薅肂莄蒅袄肁肄芈 袀肀芆蒃螆肀莈莆蚂聿肈薂薈肈膀莄袆肇芃薀螂膆莅莃蚈膅肅薈薄膄膇莁羃膄荿蚇衿膃蒂葿螅膂膁蚅蚁螈芄蒈薇螇莆 蚃袅袇肆蒆螁袆膈蚁蚇袅芀蒄薃袄蒂 目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第 4 章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第 5 章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第 6 章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第 7 章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 100 9.产品设备工程师 100 10.车间主任 100 11.生产调度员 100 12.质量控制主管 100 13.质检员 100 14.质量安全技工 100 第 8 章 物流职位 100 1.采购经理 100 2.采购工程师 100 3.采购专员 100 4.物流经理 100 5.物流规划专员 100 6.材料管理专员 100 7.仓储主管 100 8.仓库管理员 100 9.商品保管员 100 10.货运主管 100 11.商品储运员 100 12.商品护运员 100 13.理货员 100 第 9 章 技术职位 100 1.技术主管 100 2.技术支持经理 100 3.研发主管 100 4.产品规划主管 100 5.产品开发工程师 100 6.产品开发技术员 100 7.产品质量工程师 100 8.质量工程师 100 9.安全工程师 100 10.安全员 100 11.包装设计师 100 12.材料工程师 100 13.模具工程师 100 14.机械工程师 100 15.工艺工程师 100 16.电气工程师 100 17.电子工程师 100 18.食品工程师 100 19.环境检测工程师 100 20.环境治理工程师 100 21.通讯测试工程师 100 22.通讯工程师 100 23.硬件工程师 100 24.部件工程师 100 25.布线工程师 100 26.系统开发工程师 100 27.计算机管理员 100 28.软件工程师 100 29.测试主管 100 30.系统测试工程师 100 31.软件测试工程师 100 32.数据库工程师 100 33.高级程序员 100 34.系统应用工程师 100 35.系统分析员 100 36.系统操作员 100 37.网络工程师 100 38.网络管理工程师 100 39.网络管理员 100 40.网络安全工程师 100 41.工程技术项目经理 100 42.质量监督工程师 100 43.质量监督员 100 44.安全监督员 100 45.检测员 100 46.造价工程师 100 47.建筑设计师 100 48.土木建筑工程师 100 49.结构设计工程师 100 50.道路桥梁工程师 100 51.园林工程师 100 52.城镇规划设计工程师 100 53.水利水电工程师 100 54.给排水工程师 100 55.暧通工程师 100 56.网站主编 100 第 10 章 其他职位 100 1.项目经理 100 2.项目助理 100 3.审计主管 100 4.审计员 100 5.统计分析专员 100 6．管理顾问 100 7．人力资源顾问 100 8．行业顾问 100 9．软件咨询顾问 100 10．电子商务高级顾问 100 11.体系认证咨询师 100 12.房地产营销专家 100 13.房地产经纪人 100 14.健身教练 100 15.大堂经理 100 16.餐厅经理 100 17.食品质量控制主管 100 第 2 部分 绩效考核范本 100 第 1 章 员工绩效评价表格范本 100 员工绩 员工绩效评价表（二） 100 效评价表（一） 100 员工绩效评价表（三） 100 员工绩效评价表（四） 100 员工绩效评价表（五） 100 员工绩效评价表（六） 100 普通员工年度绩效评价表 100 销售部门员工绩效评价表 100 办公室员工绩效评价表 100 生产部员工年度绩效评价表 100 组长、领班绩效评价表 100 工程技术人员绩效评价表 100 管理人员绩效评价表 100 业务管理人员绩效评价表 100 销售经理季（月）度绩效评价表 100 分支机构经理季（月）度绩效评价表 100 中层管理人员绩效评价表（一） 100 中层管理人员年度绩效评价表（二） 100 中高层经理绩效评价表（行为能力） 100 高层经理年度绩效评价表 100 第 2 章 绩效评价样表 100 普通员工业绩评价样表 100 销售员工业绩评价样表 100 项目类员工业绩评价样表 100 操作工业绩评价样表 100 经理级员工业绩评价样表 100 中高层经理业绩评价样表 100 营销员工业绩评价样表 100 试用期员工绩效评价样表 100 技术人员绩效评价样表（综合素质） 100 专业人员绩效评价样表（综合素质） 100 主管人员绩效评价样表（综合素质） 100 中层经理绩效评价样表（综合素质） 100 高层经理绩效评价样表（综合素质） 100 普通员工绩效评价样表（管理能力） 100 经理绩效评价样表（管理能力） 100 人事部门绩效评价样表 100 市场部门绩效评价样表 100 生产与运营部门绩效评价样表 100 第 3 章 绩效评价实施中的其他表格 100 绩效评价时 1 间表 100 绩效评价指标与权重表 100 不同层级、不同职别员工的评价方法表 100 绩效评价的项目构成表 100 绩效评价参与各方的责任表 100 绩效评价分数的比例分配表 100 各项绩效评价分数所占的权重表 100 绩效评价等级表 100 中高层管理者述职报告 100 企业员工绩效反馈面谈记录表 100 员工发展规划表 100 第 4 章 员工绩效评价标准示例 100 一般管理人员年度绩效评价标准 100 管理人员年度绩效评价标准 100 专业技术管理人员年度绩效评价标准 100 第 5 章 关键绩效评价指标设定示例 100 秘书的绩效标准 100 员工培训与发展主管的绩效标准 100 客户服务主管的绩效标准 100 行政事务管理专员的绩效标准 100 采购经理的绩效标准 100 财务经理的绩效标准 100 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 100 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 100 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 100 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 100 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 系 薪金标准 人力资源总监 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 总经理 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职 培训师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培
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目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第 4 章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第 5 章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第 6 章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第 7 章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第 8 章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第 9 章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第 10 章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第 2 部分 绩效考核范本 197 第 1 章 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 第 2 章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第 3 章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第 4 章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 第 5 章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 系 薪金标准 人力资源总监 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 总经理 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职 培训师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职 培训专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职 薪资福利主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职 薪酬分析师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 薪资福利主管 填写日期 核准人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职 人力资源信息系统经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职 员工记录经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名称 职 财务经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务总监 填写日期 核准人 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职 预算主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职 财务成本控制主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职 应收账款主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职 会计主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名称 职 资金主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财
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70绩效考核管理
[键入文字] 绩效考核管理 指标＋流程＋考核 第一步 明确责任，设定指标 一、明确责任 绩效考核管理工作由人力资源部绩效主管牵头，责任涉及其他岗位人员。责任如 图 13-1 所示责任体系。 图 13-1 绩效考核管理责任划分 二、考核指标 （一）绩效主管考核指标 1．定性指标 （1）绩效考核制度制定和实施情况。 （2）绩效考核制度修订、完善情况。 （3）员工考核数据收集、整理、保管情况。 （4）考核工作开展质量。 （5）员工对考核的满意度。 2．定量指标 （1）考核抱怨率。 考核抱怨率＝对考核投诉或表示不满的员工人数÷本部门员工总人数×100% （2）考核纷争率。 考核纷争率＝因考核纷争损失的时间÷本部门员工总工时×100% （二）培训主管考核指标 1．定性指标 （1）考核配合情况 （2）考核人员技能培训的质量 （3）针对考核绩效展开“短板”培训的质量 2．定量指标 （1）考核抱怨率。 考核抱怨率＝对考核投诉或表示不满的员工人数÷本部门员工总人数×100% （2）教育训练时间率。 教育训练时间率＝教育训练时间÷本部门平均员工总人数 （三）薪酬主管考核指标 1．定性指标 （1）考核配合情况。 （2）考核结果兑现质量。 2．定量指标 （1）考核抱怨率。 考核抱怨率＝对考核投诉或表示不满的员工人数÷本部门员工总人数×100% （2）考核纷争率。 考核纷争率＝因考核纷争损失的时间÷本部门员工总工时×100% 第二步 明确管理与执行流程 一、总流程 绩效考核管理总流程如图 13-2 所示。 行为实施环节 公司决策层 绩效主管 各用人部门 管 理 行 为 图 13-2 绩效考核管理总流程 二、子流程 （一）绩效考核三阶段流程 绩效考核三阶段如图 13-3 所示。 图 13-3 绩效考核三阶段 （二）月度绩效管理工作流程 月度绩效管理工作流程如图 13-4 所示。 行为实施环节 相关部门 分管总监 绩效主管 人力资源经理 总经理 管 理 行 为 图 13-4 月度绩效管理工作流程 （三）岗位绩效考评流程 岗位绩效考评流程如图 13-5 所示。 行为实施环节 管 理 行 为 各职能部门 人力资源部 总经理办公会议 总经理 图 13-5 岗位绩效考评流程 三、流程讲解 （一）考核内容、原则和影响因素 1．内容 绩效考核内容主要包括： （1）品德。包括纪律性、责任感、积极性等。 （2）能力。包括专业学识、业务技术、组织管理、开拓能力、发展潜力等。 （3）工作态度。包括出勤、奉献精神、服从性等。 （4）工作业绩。包括工作量和工作质量。 （5）个性适应。具体指被考核者就任岗位，是否具备相应的人品、性格和能力。 在实际工作中，我们是将考核指标、考核内容、评分标准设计成表格，这样操作起 来更为方便，表 13-1 就是某公司的绩效考核表。表 13-2～表 13-6 分别是针对不同系统 人员的考核，表 13-7 用于管理者民主考评。 表 13-1 绩效考核 项 目 考核标准 ① 高度的敬业精神和责任感 ② 全身心地投入各项工作，并按时优质完成。检查未完成 1 次扣 1 分，不 热情 25 分 服从工作安排 1 次扣 2 分 ④ 保持谦虚谨慎的工作作风和团队合作精神。工作中推诿扯皮 1 次扣 1 分 5分 ① 对公司有强烈的认同感和归宿感 10 分 ③ 敢于对损害公司利益的不良现象提出批评，并及时汇报。知情不报发现 1 次扣 1 分 ④ 积极主动地开展工作，提出合理化建议并被采纳。无被采纳建议的此项 不得分 ① 具备很强的本岗位需要的工作、指挥、协调能力 ② 具有丰富的专业知识和实际经验，在工作中起到良好的带头作用。总是 才华 综合 30 分 20 分 5分 5分 2分 25 分 10 分 ③ 积极参加公司的各类培训、考试等活动。缺席 1 次扣 1 分。 ② 严格遵守各项规章制度。警告、记过、记大过一次分别扣 0.5 分、1 分和 忠诚 分值 处理不当或消极工作，造成不良影响者 1 次扣 1 分 5分 5分 5分 10 分 5分 ③ 极强的开拓、创新精神，能独立组织完成具有挑战性的工作 5分 ④ 良好的工作业绩和表现，有记功、记大功等记录，无此记录扣 2 分 10 分 ① 作出重大突出贡献 10 分 得分 ② 公司管委会综合评价 10 分 表 13-2 文职人员考核（管理层） 姓名 单位 考核说明 项目 人 工作 知识 工作量 （满分 60 分） 工作 品质 工作 态度 工作 能力 领导能力 （满分 20 分） 出勤情况 （满分 15 分） 其他 （满分 5 分） 奖惩 意见 评 考核日期： 考核时间 考 考核 工作考评 职务 考评等级 优 良 中 差 得分 考评人盖章 总分 表 13-3 文职人员考核（基层文职） 姓名 单位 考核说明 项目 人 工作 知识 工作 量 （满分 72 分） 工作 品质 工作 态度 工作 能力 团队合作能力 （满分 10 分） 出勤情况 （满分 13 分） 其他 （满分 5 分） 奖惩 意见 评 考核日期： 考核期间 考 考核 工作考评 岗位 考评等级 优 良 中 差 得分 考评人盖章 总分 表 13-4 营销人员考核 姓名 单位 岗位 考 考核 考核说明 项目 评 人 考核日期： 考核期间 考评等级 优 良 中 差 工作 知识 销售 量 工作考评 （满分 72 分） 工作 品质 工作 态度 工作 能力 团队合作能力 （满分 10 分） 出勤情况 （满分 13 分） 其他 （满分 5 分） 奖惩 意见 考评人盖章 总分 得分 表 13-5 制造人员考核表 项 目 内 容 分 年 数 月 5分 4分 3分 2分 1分 工作品质 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作量 很多 多 尚可 较少 太少 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作方法 很得要领 能简化 尚可 欠佳 很差 工作能力 交货期 很准时 准时 尚可 偶尔不准时 很差 50% 勤奋程度 很努力 努力 尚可 欠佳 很差 执行力 彻底执行 能执行 尚可 欠佳 很差 理解力 能举一反三 良好 尚可 欠佳 很差 学习能力 很好 好 尚可 欠佳 很差 判断力 精确 正确 尚可 欠佳 很差 学习精神 力求上进 自我勉励 尚可 欠佳 不思进取 工作态度 很积极 积极 尚可 差 散漫 责任感 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 服从性 贯彻服从 肯服从 尚可 欠佳 阳奉阴违 协作性 很好 好 尚可 差 太差 个人修养 很有修养 有修养 尚可 差 太差 集体荣誉感 强烈 较强 尚可 差 无 专业知识 很专业 专业 尚可 差 太差 学识 一般知识 很丰富 丰富 尚可 差 太差 15% 学识应用于 很适用 可应用 尚可 不足 太差 品德 35% 工作的程度 计分 各级主管评语 表 13-6 副总经理及以上人员考核 考核对象： 考核时间： 项目 内容 绩效 目标达成率 直接上级考评 考评记录 董事会考评 员工考评 合计 综合评分 日 工作品质 工作方法 25% 工作量 工作效率 项目 内容 （续） 考评记录 直接上级考评 董事会考评 员工考评 合计 综合评分 执行力 企划能力 能力 理解力 25% 判断力 应变能力 人际关系 个人修养 品德 责任感 25% 对公司的态度 受尊敬的程度 专业知识 一般知识 学识 文字表达能力 25% 发展潜力 学识应用于工作的程度 计分 1．年初计划完成情 考核参 况 考数据 2．奖惩记录 3．特别贡献 4．其他 表 13-7 无记名民主考评表（管理人员用） 考评期间： 考评时间： 考评部门： 姓名 分类 职务 评 价 内 容 任期 满分 1次 2次 调整 决定 领导 能力 部属 培育 1 是否自己作出表率 5 2 遭遇困难时，是否能沉着果断地指导 2.5 3 是否公平且冷静地对待部属 2.5 4 部属是否充满朝气 2.5 5 是否受到部属坚定的信任 2.5 6 是否明确部属的优、缺点 2.5 7 是否从旁给予帮助、建议，以发挥部属的优点 2.5 8 是否适才所用 9 是否能引发部属思考 2.5 10 是否仔细地聆听部属的意见 2.5 5 姓名 职务 分类 评 价 内 容 （续） 任期 满分 11 是否注意身体的健康 12 是否恰当使用金钱 13 是否热心进行部门内意见的沟通 2.5 14 是否积极投入到企业战略实施之中 2.5 15 是否在团队中充当精神领袖角色 16 是否能依照公司的经营方针来拟定部门目标 2.5 目标 17 是否尽最大的努力完成目标 7.5 完成 18 是否能省钱、保质地完成目标 7.5 19 是否能严守时限，达成目标 2.5 20 是否能随机应变，达成目标 2.5 21 是否能站在全公司的立场发言、提议 2.5 22 是否能以长期的眼光制订企划 2.5 23 是否能从公司的立场制订企划 5 24 是否能与其他部门合理交流 2.5 25 是否积极地与其他部门协调 2.5 26 是否积极培养自己的创造性 2.5 自我 27 是否虚心地听取部属或晚辈的建议、意见 2.5 启发 28 是否经常吸取新的知识、技术 2.5 29 是否不怠于未来的预测 2.5 30 为了改善，是否可以抛弃前例 士气 责任 感 评价分数合计 2.5 5 5 5 100 1次 2次 调整 决定 本人意见 2．原则 绩效考核应当坚持下列原则： （1）全面性与完整性原则。 （2）向被核者积极反馈信息的原则。 （3）考核定期化和制度化原则。 （4）相关性和有效性原则。 （5）客观、公平与开放原则。 （6）可行性原则。 （7）实用性原则。 （8）定性考核与定量考核相结合的原则。 （9）模糊评价与精确评价相结合的原则。 3．影响因素 影响业绩考评的因素是多方面的，如图 13-6 所示。 图 13-6 绩效考核影响因素 （二）绩效考核的方法 绩效考核的常见方法主要有： （1）序列比较法。该方法是按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序，从而评 出优劣的方法。如果企业员工的数量比较多，则需要分步进行：第一步是把最好的员工 列在名单开头，表现最差的员工列在名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的列在 名单开头的第二位，把表现最差的列在名单倒数第二位……这样依次进行，考核人员 不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成。 （2）重要事件法。考核人员事先搜集被考核者的重要事件，这里的重要事件指的 是表现优秀的事件和不良事件，普通事件忽略，最后进行统计，从 而评出优劣。 （3）行为评等法。该方法首先是进行工作分析，收集描述是否胜任该工作岗位的 行为事实，把这些行为事实细分为多个方面，每个方面都设立具体的标准，并对每个 方面的重要性进行量化，形成一张表述明晰、衡量公正、易于使用的表格，然后利用这 张表格进行员工考核。 （4）综合标准评等法。该方法综合了重要事件法和行为评等法的优点，它使用混 合标准量表，对某项工作的绩效分别做出高、中、低三档，最后评出优劣。 （5）相对比较法。该方法是对相同职务员工考核的方法，它是在某一绩效标准的 基础上，把每一个员工都与其他相同职务员工相比较，以此判断谁更好，记录每一个 员工和任何其他员工比较时被认为更好的次数，一次记 1 分，否则记 0 分，最后加计 分数，按总分排序（见表 13-8）。 （6）量表评等法。该方法是应用最广泛的绩效考核法，评等量表通常包括几项有 关的考核项目，如业务水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交 能力等方面，对每项设立评分标准，最后把各项得分相加，即得出每个的绩效评分 （见表 13-9）。 （7）绩效目标考核法。该方法是就每一项绩效目标达到程度实施考核，最后再加 权平均得出考核分数，由分数高低评出优劣。 （8）指数考核法。该方法是通过一系列指标来考核员工的方法，比如通过生产效 率、出勤率等指标来考核。 （9）情景模拟法。该方法是要求员工在考核人员面前完成类似于实际工作中可能 遇到的活动，从而判断其能力的一种考核方法。 （10）360°反馈评价法。该方法是从所有可实现渠道收信考评信息，来评价被考核 者的方法（见图 13-7）。 上述方法，可以单独使用，也可以结合使用。在选择具体的方法时，需要坚持下列 原则： （1）要选择最能体现企业目标和考核目的的方法。 （2）该方法对员工的工作能起到正面引导和激励作用。 （3）该方法能比较客观地评价员工工作。 （4）实施成本不会带来巨大负担。 （5）实用性强，易于操作。 表 13-8 相对比较法 工作数量比较 工作质量比较 被考评者姓名 对比 被考评者姓名 对比 对象 张三 李四 王五 陈六 对象 张三 李四 王五 陈六 赵七 1 0 0 1 赵七 0 1 1 1 郑八 0 1 0 1 郑八 1 0 0 1 周九 0 1 1 0 周九 0 1 1 0 孙十 1 0 1 0 孙十 0 1 1 1 …… 1 1 1 1 …… 1 1 0 1 …… 0 1 0 0 …… 0 0 1 1 合计 3 4 3 3 合计 2 4 4 5 表 13-9 量表评等法示意 参评内容 考评项目 基本能力 知识 业务能力 理解力 判断力 表达力 说 明 是否充分考虑具备现任职务所要求的基础理论和实际业务知识 是否能充分理解上级的指示，干脆利落地完成本职工作任务，不 需上级反复指示 是否能充分理解上级的意图，正确把握现状，随机应变，恰当处 评 分 A B C D E 10 8 6 4 2 A B C D E 10 8 6 4 2 A B C D E 10 8 6 4 2 理 是否具备现任职务所要求的表达能力，能否较流畅地进行一般的 A B C D E 10 8 6 4 2 联络、说明工作 交涉力 纪律性 工作态度 协作性 积极性、 责任感 工作实绩 在和他人进行交涉时，是否具备使双方诚服接受或达成协议的能 A B C D E 10 8 6 4 2 力 是否严格遵守工作纪律和规章，是否严格遵守工作汇报制度，按 10 8 6 4 2 时进行工作报告 在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事 A B C D E 10 8 6 4 2 做好工作 对分配的任务是否主动承担，态度积极，尽量多做工作，主动进 A B C D E 是否按质、按量、按时完成当期工作任务 评分与等级换算 A B C D E 10 8 6 4 2 行改进，向困难挑战 等级评定标准 A B C D E 10 8 6 4 2 合计 一等：非常优秀，处 于理想状态 二等：合格，满足要 求 三等：不合格，不能 一等：85 分以上 二等：60～84 分 评语 考评人签字： 三等：60 分以下 满足要求 图 13-7 360 度反馈评价示意 （三）绩效考核制度 在实践工作中，我们通常要制定考核制度，将前文所叙述的考核内容、原则、方法、 流程都包括在制度中，使考核制度化。 考核制度通常应当包括下列内容： （1）考核目的。 （2）考核制度适用范围。 （3）考核类别。 （4）考核内容及其结构。 （5）考核者及其权限。 （6）被考核者。 （7）考核方式、方法。 （8）考核层次。 （9）考核期限及间隔时间。 （10）考核者训练。 （11）考核结果反馈。 （12）考核结果应用。 第三步 对执行结果进行考核 绩效管理考核由人力资源经理组织考核，实行 百分制，定性指标占 40%，定量指标占 60%（如 果只有一种类型的指标，则该类型指标占 100%分 值）。考核结果由人力资源部处理。 一、绩效主管的考核 （一）绩效主管考核分值表（见表 13-10） 表 13-10 绩效主管考核分值 考核对象：绩效主管 指标类别 定性指标 定量指标 指 标 考核时间： 分值 （1）绩效考核制度制定和实施情况 10 （2）绩效考核制度修订、完善情况 5 （3）员工考核数据收集、整理、保管情况 5 （4）考核工作开展质量 10 （5）员工对考核的满意度 10 （1）考核抱怨率 30 （2）考核纷争率 30 合计 实际得分 备 注 100 （二）绩效主管考核评分方法 1．定性指标 （1） “绩效考核制度制定和实施情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2） “绩效考核制度修订、完善情况” ：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （3） “员工考核数据收集、整理、保管情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （4） “考核工作开展质量”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （5） “员工对考核的满意度”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2．定量指标 （1）“考核抱怨率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低 于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则 扣 1 分，扣完为止。 （2）“考核纷争率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低 于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则 扣 1 分，扣完为止。 二、培训主管的考核 （一）培训主管考核分值表（见表 13-11） 表 13-11 培训主管考核分值 考核对象：培训主管 指标类别 定性指标 定量指标 指标 考核时间： 分值 （1）考核配合情况 5 （2）考核人员技能培训质量 15 （3）针对考绩效展开“短板”培训的质量 20 （1）考核抱怨率 30 （2）教育训练时间率 30 合计 实际得分 备注 100 （二）培训主管考核评分方法 1．定性指标 （1） “考核配合情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2） “考核人员技能培训质量”：优秀 15 分，良好 10 分，一般 5 分，差 0 分。 （3）“针对考绩效展开‘短板’培训的质量”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分， 差 0 分。 2．定量指标 （1）“考核抱怨率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低 于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则 扣 1 分，扣完为止。 （2）“教育训练时间率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分； 每低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 三、薪酬主管的考核 （一）薪酬主管考核分值表（见表 13-12） 表 13-12 薪酬主管考核分值 考核对象：薪酬主管 指标类别 定性指标 定量指标 指标 考核时间： 分值 （1）考核配合情况 20 （2）考核结果兑现质量 20 （1）考核抱怨率 30 （2）考核纷争率 30 实际得分 备注 100 合计 （二）薪酬主管考核评分方法 1．定性指标 （1） “考核配合情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 （2） “考核结果兑现质量”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 2．定量指标 （1）“考核抱怨率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低 于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则 扣 1 分，扣完为止。 （2）“考核纷争率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低 于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则 扣 1 分，扣完为止。 本章附录 绩效考核方案 1．干部绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 指导思想。以公司创造价值为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营 业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻， 并指导员工不断发展。 第二条 适用范围。本办法适用于公司各中心、司属各职能部门分厂中层以下（含） 的管理干部（包括公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、分厂厂长、副厂长、主任、 副主任、生产区长、厂长助理、经理助理、主任助理、主管、科长、生产线长、专员）。 各分（子）公司可参照公司考核办法制订各单位内部干部考核办法并自行组织实 施（各分（子）公司财务负责人统一由公司财务管理部门进行考核）。 公司副总经理以上（含）高层管理者按照公司现行管理办法考核。 第三条 考核目的。为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对 各级干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值 分配，促进各级干部与企业共同发展，特制订本办法。 第四条 考核原则。干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造 的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、奖励、职位升降与考核结 果紧密结合。公司干部绩效考核工作遵循以下原则： （1）以业绩和能力为导向。 （2）定性考核与定量考核相结合。 （3）公开、公正。 （4）多角度考核。 第五条 考核用途。考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （1）薪酬分配。 （2）职务升降。 （3）岗位调动。 （4）员工培训。 第二章 考核组织管理 第六条 总裁办职责。总裁办是公司考核的最高决策机构，组织领导公司的干部考 核工作，承担以下职责： （1）考核管理制度及相关制度修订的审批。 （2）最终处理各级干部的考核申诉。 （3）最终综合权衡调节整体考核结果。 （4）参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司干部绩效进行分析，提出建议和意见。 第七条 企业管理部及其职责。企业管理部是中层干部考核工作的具体组织执行机 构，代表总裁办承担以下职责： （1）参与编制公司干部绩效考核制度。 （2）对干部考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。 （3）汇总经总裁办审批后的年度和月度计划，作为部门年度及月度考核的基础。 （4）组织实施考核，收集考核数据，并传递到各个考核主体。 （5）收集各部门的《月度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果。 （6）对部门考核过程进行监督与检查。 （7）通报部门月度、年度考核工作情况。 （8）协调、处理部门考核申诉的具体工作。 （9）将部门考核相关结果通报各相关部门和人力资源薪酬管理岗位。 第八条 公司人力资源部及其职责。人力资源部是公司干部考核工作的具体组织执 行机构，承担以下职责： （1）修订干部考核管理制度。 （2）对各项干部考核工作进行培训与指导。 （3）在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理。 （4）对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核过程。 （5）组织各考核主体对被考核人进行评分，收集各部门中层以下人员的《月度绩 效考核表》，汇总统计考核评分结果。 （6）组织处理考核异议。 （7）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依 据。 第九条 各部门负责人的职责 （1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。 （2）负责处理本部门关于考核工作的申诉。 （3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚。 （4）负责帮助本部门干部制订年度、月度工作计划和考核标准。 （5）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制订改进计划。 （6）负责汇总、统计、提交与绩效考核有关的数据，并对考核数据的真实性负责。 第十条 回避制度 （1）企业管理部应当回避本部门的部门考核结果和处理意见，其考核结果和处理 意见由副总裁负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 （2）人力资源部经理应当回避本人的考核结果和处理意见，其考核结果和处理意 见由副总裁负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 （3）企业管理部、人力资源部其他人员应当回避本人的考核结果和处理意见，其 考核结果和处理意见由人力资源部经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 （4）各部门副经理应将其直接下级的考核结果直接交给经理，由经理汇总本部门 全体人员的考核结果，直接交给人力资源部薪酬管理。 第十一条 考核周期。各级管理干部考核应以月度考核和半年度考核相结合。 第十二条 考核维度。 （1）考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 （2）每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核 角度、不同的测评指标。 （3）绩效：衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。 2）周边绩效：体现对相关部门的服务结果。 3）管理绩效：体现管理人员对下属工作管理的结果。 （4）态度：它指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协 作性、责任心、纪律性考核。 （5）能力：它指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的 素质能力。能力考核分为素质能力和专业技术能力。 第十三条 考核程序。 （1）各考评主体对各部门正职进行考评评分，企业管理部经统计汇总后形成考核 报告，经各业务模块分管领导审核后进行排序评级。 （2）企业管理部将部门考核结果反馈到相关部门负责人。 （3）部门正职及副职对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上报 人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报各业务模块分管领导审核。 （4）审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考评结果反馈给相关 被考评人，并对工作成绩进行肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。 （5）人力资源部将考评结果整理归档，根据个人得分计算各级管理干部的月度绩 效工资。 第三章 中层管理干部考核流程 第十四条 考核对象：公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、主任、分厂厂长、 副厂长、生产区长、厂长助理。 第十五条 考核主体：由部门分管副总经理或总经理对部门进行考核。 第十六条 月度考核维度与权重： 考核维度 考核人 月度考核权重（%） 备注 满意度评估 直接上级 10 满意度评价表 工作业绩 直接上级 50 月度绩效考核表 内部管理 总裁办 20 月度绩效考核表 部门互评 总裁办 10 部门互评表 其他 总裁办 10 月度绩效考核表 第十七条 月度考核时间。月度末次月 1 日～10 日 第十八条 考核流程。 （1）总裁办在月度初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启 动。 （2）直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要工作任务、考核 标准等内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等内容共同讨论，参照公 司《关键业绩指标（KPI）手册》填写《关键业绩指标（KPI）选项卡》，后提交总裁办； 总裁办根据各系统《关键业绩指标（KPI）选项卡》设计出各部门《月度绩效考核表》， 确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 在计划执行过程中，被考核人直接上级须及时掌握计划的执行情况，若出现重大 计划调整，需经被考核部门负责人及其分管领导共同商定，方可在总裁办月中办公会 上提出变更相应的部门绩效考核表，明确指出工作中的问题，提出改进建议，并重新 填写相应的《月度绩效考核表》，报副总裁批准后方可生效。 （3）月末考核。 1）考核期间，各部门提供生产经营、财务等方面的详细数据资料给总裁办。 2）月度末，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上月度任务目标完成 情况（同时讨论确定下月度的目标、计划），根据《满意度评价表》独立提出考评意见， 并传递给总裁办。 3）月度末，总裁办下发《部门互评表》给相关联部门负责人，由其独立对被考核人 提出考评意见，并传递给总裁办。 （4）统计汇总考核得分。总裁办根据收集到的被考核人的评分资料、对比考核标准， 明确被考核部门各项指标实际完成情况，进行统计、汇总、计算各项指标得分，填写《月 度绩效考核表》。 （5）计算个人月度考核得分。副经理或经理级干部给出的各项考核指标的综合得 分为本人月度绩效考核实得分值。 （6）审批个人月度综合考核结果。考核期结束后的次月 12 日前，总裁办汇总所有 考核结果与数据，并按分管副总经理或总经理提交副总裁流程进行审批。 （7）考核结果反馈。审批后，由分管领导将部门考核结果反馈分管部门负责人， 并负责进行解答。如部门负责人对结果提出质疑，可以提请申诉。 第四章 中层以下管理人员考核流程 第十九条 考核对象：公司中心、司属各职能部门（分厂）经理助理、主任助理、科 室主管、科长、生产主管、线长、专员、各类会计、出纳、质检员、结构设计师、外观设计师、 审计监察员、计划员、工艺定额员、配（发）货员、采购计划员、中级以上机电维修工 （含）。 第二十条 考核主体：由部门副经理或经理进行考核。 第二十一条 考核维度与权重： 考核维度 考核人 月度考核权重（%） 备注 工作业绩 直接上级 50 月度绩效考核表 工作态度 直接上级 20 月度绩效考核表 工作能力 直接上级 20 月度绩效考核表 其他 人力资源部 10 月度绩效考核表 第二十二条 月度考核时间。月度末次月 1 日～10 日。 第二十三条 考核流程。 （1）启动考核。人力资源部在月度初启动考核工作。上月度的考核评定和下月度的 工作计划确定一起启动。 （2）确定绩效目标。直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要 工作任务、考核标准等内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等内容共同 讨论，设计出本部门管理人员《月度绩效考核表》，确定后双方各持一份，作为本月度 的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须变更相应的部室管理人员月度绩效考核 表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建 议。 （3）月末考核。月度结束后，直接上级就工作业绩、工作能力、工作态度与被考核 人面谈，共同总结上月度任务目标完成情况（同时讨论确定下月度的目标、计划），根 据《月度绩效考核表》独立提出考评意见，在本部门管理人员《月度绩效考核表》中填写。 （4）统计汇总考核得分。人力资源部根据收集到的被考核人的评分资料、对比考核 标准，明确被考核部门各项指标实际完成情况，进行统计、汇总、计算各项指标得分， 填写《月度绩效考核表》。 （5）计算个人月度考核得分。 中层以下管理干部月度综合考核实际得分值＝本人绩效考核评估实际得分值× 60％＋直接上级绩效考核评估实际得分值×40％ （6）审批个人月度综合考核结果。考核期结束后的次月 12 日前，人力资源部汇总 所有考核结果，并按部门负责人提交各部门分管领导流程进行审批。 （7）个人月度综合考核结果反馈。直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双 方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见 并详细记录。 第五章 考核结果的应用 第二十四条 考核结果等级分布。 分数段 等级 101～120 分 A 91～100 分 B 81～90 分 C 71～80 分 D 70 分以下 E 第二十五条 考核分值计算。 （1）考核基准分为 100 分，超越激励 20 分，最高得分不超过 120 分。超越激励分 值必须分布在工作业绩这一维度中。 （2）为了维护绩效考核的平衡性，各中心、司属部门被纳入绩效考核范围的中层 以下人员，当月考核等级为 A 的人数不超过本部门纳入考核总人数的 25％；等级为 B 的人数应不超过本部门纳入考核总人数的 25％；等级为 C 的人数应不超过本部门纳入 考核总人数的 25％；等级为 D 及以下的人数不得低于本部门纳入考核总人数的 25％。 实得绩效工资＝（本人月度绩效工资标准额÷100×本人月度绩效实得分）÷本人月 度标准出勤天数×本人月度实际出勤天数 第二十六条 考核结果与调薪。 （1）考核结果将直接影响各级管理干部下半年工资序列的变动。 考核结果 A B C D E 工资序列升降级数 1 0.5 0 －1 －2 备 注 当职务不发生变化时，工资序列只能升到该职位的最高级 （2）工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份和 8 月份根据半年度考核结果进 行调整，半年度考核结果＝∑半年度每月考核分÷6。 （3）员工岗位调动、职务晋升，工资职级调整可不受公司规定的调薪时间限制。 （4）员工具有下列条件之一者，工资将破格降级。 1）职务降聘或免聘。 2）因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者。 3）多次或重复违反公司和所在单位规章制度者。 4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或未行使本职务（或岗位）职权者。 第二十七条 职务升降。 （1）考核结果将影响各级管理干部的职务升降。 （2）进行职务晋升，必须同时具备以下条件。 1）半年度考核结果为 A。 2）通过有关部门组织的综合测评。 3）上级岗位有空缺，或公司有上级岗位储备需求。 4）满足以上条件者职务可晋升一级。 （3）干部半年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。 （4）经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第六章 考核面谈与绩效改进 第二十八条 考核面谈。干部考核的核心是结合干部的管理目标和工作目标计划， 目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，在考 核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第二十九条 中层管理干部绩效面谈。 （1）分管领导在考核期结束后的次月 20 日前，依据考核结果，与被考核者就绩 效改进与能力提升进行沟通。 （2）总裁办根据每季度干部考核综合结果，召开由各部门分管领导和被考核部门 参加的业绩质询会，对各部门本季度业绩及管理问题进行研讨，指导各部门提出行动 改进措施，并报总裁办备案，由总裁办跟踪、检查、监督、执行。 第三十条 中层以下管理干部绩效面谈。 （1）各部门负责人在考核期结束后的次月 20 日前，依据考核结果，与被考核者 就绩效改进与能力提升进行沟通。 （2）各部门分管领导根据半年度干部考核综合结果，召开由分管部门负责人和被 考核者参加的业绩质询会，对被考核者半年度工作业绩及管理能力提升进行研讨，指导 被考核者提出行动改进措施，并报人力资源部备案，由人力资源部跟踪、检查、监督、执 行。 第三十一条 绩效改进。考核面谈和业绩质询为考核者与被考核者就绩效改进与能 力提升所进行的沟通，应做到： （1）以产供销为主要导向、以数据为基础、以解决问题为目的、对事不对人。 （2）让被考核者了解自身工作的优、缺点。 （3）对下一阶段工作的目标和要求达成一致意见。 （4）讨论制订双方都能接受的书面绩效改进行动方案和培训计划，并有考核主管 部门跟踪、检查、监督执行。 第七章 考核结果的管理 第三十二条 考核指标和结果的修正。考核结束后人力资源部每月还应对受客观环 境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。 第三十三条 考核结果反馈。被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在 考核结束后 5 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第三十四条 考核结果归档。考核结束后考核结果作为保密资料归档。 第三十五条 考核结果申诉。 （1）申诉受理机构。被考核人如果对考评结果持有异议，可以采取书面形式向总 裁办、人力资源部申诉。公司总裁办是干部考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资 源部负责调查协调，提出建议。 （2）提出申诉。中层管理干部的申诉由公司总裁办直接决定是否受理以及如何处 理答复，中层以下管理干部以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申 诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由。 （3）申诉受理。 1）受理部门接到干部申诉后，应在 3 个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉 事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2）受理的申诉时间，首先由受理部门对员工申诉内容进行调查，然后与直接上级 、 相关上级进行协调和沟通。不能协调的，上报总裁办处理。 3）申诉处理答复。总裁办应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人； 不能答复的，应在 20 个工作日内对员工申诉内容进行再调查，明确答复最迟不能超过 30 个工作日。总裁办的答复为最终答复。 第八章 附则 第三十六条 本办法由公司人力资源部负责制订、解释及修订，企业管理部、人力资 源部共同组织推行，总裁办负责跟踪、监督执行。 第三十七条 本办法自 20××年×月×日起开始正式执行。公司有关干部绩效考核的文 件、制度不再生效。 2．年度综合考评管理办法 第一章 总则 第一条 目的。 （1）全面评价员工年度工作情况。 （2）优化人员结构，提高员工队伍素质。 （3）通过年度综合考评，让员工了解工作不足，改进工作绩效。 （4）其他人事决策的参考依据。 第二条 考评原则。 （1）服务于公司战略原则：绩效考评必须服务于公司的战略发展目标和公司主要 工作任务。 （2）业绩导向原则：以中心（部门）、员工工作业绩表现和对公司贡献大小为衡 量标准。 （3）明确及公开性原则：考评者要向被考评者明确说明有关考评标准、考评程序 和评价方法等事宜。 （4）客观考评原则：考评者应对被考评者的任何评价应以事实为依据，尽量避免 掺入主观因素和个人感情色彩。 （5）及时反馈原则：考评结果要反馈给被考评者本人，肯定成绩，指出不足，并 提出今后努力和改进的方向。被考评者认为有失公正的地方可以进行必要的解释和申诉。 （6）差别原则：考评不搞平均主义，对被考评者作等级评定应有明显差别。这种 差别最终通过收入、岗位、职务等方面的调整得到体现。 第三条 适用范围。 （1）适用于公司各中心、司属部门、派驻各分（子）公司会计、采购、库管及其他 后勤计时制员工和制造中心车间班组长。 （2）200×年××月×日以后新入职的员工不参加考评。 （3）调职（一个月以内的）由原部门考评，超过一个月的由现任职能部门考评。 第二章 考评方式 逐层考评，自评与上级考评相结合。 （1）董事长对公司各高层（含副总经理、总监、总经理助理、副总经理助理）进行 考评。 （2）中心第一负责人对部门第一负责人进行考评，其余中层管理者（副经理级， 厂长助理等）由所在部门负责人考评，并由中心第一负责人审批。 （3）部门各中层对直属的科长或主管进行考评，由部门第一负责人审批。 （4）普通员工由直接上级进行考评，由间接领导审批。 第三章 考评对象的分类 第一类，高层管理者。总经理、副总经理、总监、总经理助理、（副）总经理助理。 第二类，中层管理者。含部门经理／厂长、副职、助理。 第三类，基层管理者。含科长／主管、副职。 第四类，一般职员。会计、库管、班组长等基础岗位（辅助工除外。不承担管理职能 的各类专员、主管按一般职员考核和排序）。 第四章 考评内容 第一条 公司高层管理者。 （1）考评内容：年度业绩、任职能力、团队建设、工作态度。 （2）相关表格：《高层管理者年度综合考评表》。 第二条 中层管理干部。 （1）考评内容：年度业绩、任职能力、团队建设、工作态度。 （2）相关表格：《中层管理者年度综合考评表》。 第三条 基层管理干部。 （1）考评内容：年度业绩、任职能力、团队建设、工作态度。 （2）相关表格：《基层管理者行为态度指标考评表》。 第四条 一般职员。 （1）考评内容：年度业绩、任职能力、工作态度。 （2）相关表格：《一般职员年度综合考评表》。 第五章 考评流程 第一步，填写《年度个人工作总结表》。 第二步，被考核者应根据《××年度综合考评表》自我评分。 第三步，考核者根据被考核者表现进行客观评价（在员工自评后的《××年度综合考 评表》上直接评分）。 第四步，考核者就考评结果与被考核者进行绩效面谈，并签字确认。 第五步，中心（部门）对分数进行汇总并公示（3 天）。 第六步，人力资源部收集相关考核资料并存档。 第六章 考评结果分布 第一条 为体现公平公正原则，体现优胜劣汰，考评结果要求强制分布（中层管理 者和基层管理者排序以中心为单位进行，一般职员排序以部门为单位进行）。 第二条 中心各级人员考评结果实行 强制分布，考评结果用 “A”、“B”、“C”、“D”、“E”表示。“A”表示优秀，“B”表示良好，“C”表示称职， “D”表示基本称职，“E”表示需要改进。具体要求见下表： 结果等级 A B C D E 比例 ≤10% ≈25% ≈40% ≈15% ≥10% 假设某中心有中层管理干部 40 人，评价结果为“A”的不超过 4 人，评价结果为 “E”的不少于 4 人。 假设某中心有基层管理干部 100 人，评价结果为“A”的不超过 10 人，评价结果为 “E”的不少于 10 人。 第三条 司属部门由总裁办组绘图仪实施考核，并按照以上要求强制分布。 第七章 考评结果应用 第一条 绩效改进计划：考评结果是上司对下属提供指导和建议的基础，考评者有 责任为被考评者实施绩效改进计划并提供指导和帮助，针对绩效考评中未达到绩效标 准的项目分析原因，制订相应的改进措施，并予以跟踪检查。 第二条 人事变动：员工的职务晋级、岗位轮换调动、劳动关系的解除或终止，都应 以绩效考评结果为依据。 第三条 员工培训发展：历次考评结果将记入员工培训发展档案，作为员工培训发 展的依据。培训负责部门有责任依据公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划， 安排、组织各中心、司属各部门、各分（子）公司员工参加培训。 第四条 年度绩效考评结果为“E”的员工，由人力资源部和总裁办核实报公司领导 批准后确定最终由人力资源部另行调配的名单。 第八章 附则 第一条 考评过程中，各级管理人员必须本着公平、公正的原则，按照员工工作表 现进行评价。若出现弄虚作假、营私舞弊等行为的，公司将视情况严重程度给予 500 元 以上的处罚，直至免职。 第二条 各部门请严格按照规定的时间进行考评（具体时间以通知为准）。出现延 误或影响考评工作开展的，公司将视情况进行 100 元以上的处罚。 第三条 解释权。本办法解释权归人力资源部。
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733BOM考核管理办法
广东美的商用空调设备有限公司 文件 美冷商字[2002]011 号 签发人：曾克耀 BOM 考核管理办法 （试行） 第一章 考核目的 第一条 工程数据作为 MRPⅡ 系统的基础数据，其准确性直接影 响整个系统的运行质量和公司产供销体系的运作质量，同时影响工 厂成本测算和重大经济决策的准确性。 第二条 为了提高工程数据的准确性，减少和避免因物料清单的 错漏给生产和经营带来的不利影响，考虑影响工程数据准确性的各 种主要因素，特制订本考核办法。 1 2 3 4 第二章 责任界定 第三条 技术工程部是公司 BOM 管理的责任部门； 第四条 相关责任界定 错误类型 责任部门（责任人） 技术文件（技术通知、更改通知 文件编制人所在部门（开发部、 单、出口技术通知单等）错误 技术工程部等） 新 产 品 批 产 时 BOM 清 单 错 误 技 术 工 程 部 （ 产 品 工 艺 负 责 （第 1 点除外） 人） 老产品（包括出口基准机型） 技 术 工 程 部 （ 产 品 工 艺 负 责 的 BOM 清单错误（第 1 点除外） 人） BOM 输入错误（含属性错误） 技术工程部（BOM 员） 第三章 考核方式 第五条 设立 BOM 管理基金（600 元/月）， 从公司质量基金中 支出。 第六条 公司成本监控员、计划员、领料员（送料员）、仓管员及 其他相关人员都有责任监控、维护 BOM 的准确性。发现 BOM 存在错误 的，以 BOM 反馈表形式将详细信息传递给 BOM 管理员。 第七条 BOM 管理员在一个工作日内更正错误，查明原因并回执 信息反馈人员(对于由于开发部等部门文件造成的 BOM 错误，责任部 门也要在 1 个工作日内予以答复，否则视为默认)。 第八条 BOM 管理员于每月 5 日之前将上月 BOM 错误信息统计结 果上交管理部，管理统计表需由财务部、生产部、车间会签，对有异 议者由管理部协调。 第九条 管理部对举报情况属实者，按 20 元/处奖励申报者个人， 奖励金额从 BOM 管理基金中发放。 第十条 由于技术文件（产品明细表）错误造成新产品首次批产 时 BOM 清单不准确的，技术工程部产品工艺负责人负连带责任。 第十一条 对举报人的奖励金额（20 元/处）从技术工程部 BOM 管理基金中发放。 第十二条 BOM 管理员对于 BOM 反馈表提供的 BOM 错误信息，在 1 个工作日内不作任何说明的，默认为是 BOM 管理员错误；如不及时 更改，车间、仓库等可再次申报，进行二次处罚。 第十三条 对于因开发部技术文件（技术通知、更改通知单、出 口技术通知单等）不正确造成的 BOM 错误，视影响情况另行处罚， 此项罚款直接从责任人员工资中扣除，所罚金额作为奖励基金的来 源之一，用以支付对此项举报人奖励的支出。 第十四条 因 BOM 错误影响生产超过 30 分钟以上时，车间按内 部承诺对相关责任部门进行投诉；当 BOM 错误导致产品返修或造成 其它质量事故时，对相关责任人（部门）另行经济处罚（此项罚款 直接从责任人工资中扣除），但以上两项不重复进行经济处罚。 第十五条 因新产品试产是验证 BOM 准确性的重要环节，因此要 求仓库、车间（配料、发料、领料等环节）严格按 BOM 流程操作，对于 BOM 单错误要及时反馈，否则将对当事人进行工艺纪律考核，按 20 元金额每项进行处罚（此项罚款直接从责任人员工资中扣除）， 技 术工程部 BOM 管理员将进行日常稽查。 第十六条 对一次性生产产品（如：出口机、空壳机等）或因出 货时间紧急不能按开发流程操作的产品，当有相应技术文件指导或 说明的，不再对 BOM 进行考核。 第十七条 若造成 BOM 错误的责任部门在上述部门之外（如研发 中心或电子公司等），对举报人的奖励仍按 20 元/处金额予以奖励。 第十八条 每月 15 日前，管理部公布上月 BOM 错误信息及责任 考核统计，若当月 BOM 管理基金不足以支付对举报人奖励的支出， 不足部分从技术工程部的工资中支付。 第十九条 公司设立 BOM 基金帐户，对举报者的奖励按月度现金 发放如基金额度不足扣发技术工程部工资补足，如有盈余全部用于 奖励技术工程部技术人员，技术工程部将奖励分配申请交管理部， 由管理部发放。 第二十条 BOM 管理员应严格按《工程数据管理办法》和《BOM 清单 更改流程》进行工作，每发现 1 次违规操作，罚款 50 元。 第二十一条 技术人员应严格按《BOM 清单更改流程》指导 BOM 清 单的更改，每发现 1 次违反流程操作，罚款 50 元（此项罚款直接从 责任人员工资中扣除）。 第四章 其他 第二十二条 此办法自 2002 年 4 月 1 日起实施。 第二十三条 此办法由技术工程部制订并解释。 广东美的商用空调设备有限 公司 二 OO 二年四月十 七日 发：各部门 送：曾总、伍副总、王总助 报： 营运发展部、品质统括部 印发份数：12 份 其中存档 1 份
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730绩效考核面谈表
绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
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731公司员工绩效考核管理制度
公司员工绩效考核管理制度(202X 版） 1. 目的 1.1 将公司经营目标层层分解，落实到各部门、各岗位，推动公司、部门及各岗位的 目标的实现； 1.2 以工作结果为导向，客观公正、科学合理的评价每一位员工的工作成果并对结果 进行奖优、罚劣，最大限度的提升每一位员工的工作积极性； 1.3 以绩效结果为基础，给公司各级员工的晋升、培养、转岗、淘汰、调薪、年终奖 的发放等提供依据，为公司的长期发展做好人才梯队建设工作。 2. 原则 2.1 客观公正:以量化数据衡量员工工作成果，避免主观判断、感情评分、人情评 分； 2.2 公开透明：及时公布绩效结果、评分数据清晰； 2.3 上下同心：各级主管给下属制定绩效目标应提前沟通、达成共识、签订责任书。 3. 适用对象 公司全体员工 4. 考核周期 月度考核，年度绩效管理办法另行制定。 5. 权责 员工： 根据自己的岗位职责和工作目标拟定自己的次月绩效计划并提交上级领导审核； 根据自己的绩效计划在月末次月初对绩效完成情况完成自评、附上依据并提交上 级领导评分； 对无异议的绩效结果进行确认，有异议的结果及时跟上级领导进行沟通，沟通还 不能达成一致的可向人力资源部提交申诉。 各部门负责人： 将部门的目标分解到团队各岗位，并对下属的绩效计划进行审核、确认； 及时关注下属团队绩效达成情况，并对绩效进度落后成员及时进行沟通、辅导； 人力资源部： 负责绩效管理制度的拟定、报批、组织实施； 负责各部门员工绩效计划的审核、组织签订、收集、备案； 负责关键绩效指标的阶段性落实情况的跟进、及时反馈并督促完成； 负责组织绩效结果的评估、审核、收集及报批工作； 负责绩效工资的核算、报批及落实工作。 负责受理员工绩效申诉并进行组织评估及判定工作。 总经理： 负责绩效制度的审批工作； 负责员工绩效计划的终审工工作； 负责员工绩效结果、绩效工资的审批工作。 6. 绩效计划 6.1 公司将月度经营目标分解到各部们、各部门将部门目标分解到各岗位员工； 6.2 员工根据岗位职责和工作目标制定本岗位的次月绩效计划报上级审批； 6.3 人力资源部对公司所有岗位绩效计划初步审核后交公司总经办审批； 6.4 绩效计划的组成：绩效计划由关键绩效指标（KPI）和关键事件目标（MBO）组 成，绩效考核项目一般由 5-8 项组成，总权重 100%。 6.5 绩效计划制定的原则：遵守 SMART 原则 S-具体的，绩效指标的设定需是具体的项目，不能太笼统空泛； M-可衡量的，绩效指标的设定是可以由相应部门或岗位的人员对绩效达成情况进行 衡量、评分，不能凭主观感觉评价，保证绩效结果的客观性； A-可实现的，绩效指标的设定是经过员工努力可以达成的，既不能定的过高无法实 现，也不能按部就班太容易达成的； R-有关联性的，部门的绩效指标的设定要跟公司经营业绩的达成有关联的，各岗位 员工的绩效指标要跟部门目标的达成有关联性的，不能拿一些琐事的、基础性事务 进行考核。 T-有时间节点的，绩效指标的达成必须要有时间节点的限制，不是所有的工作都是 一定到月底完成的，有的工作在月中就必须要完成，延迟完成对团队和公司的经营 都有影响。 6.5 公司各岗位的绩效计划由员工和上级主管签字确认后交人力资源部存档； 6.6 因客观条件的变化，导致绩效计划的发生的变更的，需提交绩效计划变更审批 表，防止因个人主观原因导致工作完不能而变更绩效考核指标和目标。 《绩效计划表》见附件 1 7. 绩效实施跟进 7.1 各部门各团队根据绩效指标设定每周工作计划并在周会上汇报完进度，对绩效落 后项目进行差异分析并提出改善方案； 7.2 各级主管针对下属绩效进度落后部分应提出改善建议并协助下属完成目标； 7.3《周工作计划表》见附件 2 8. 绩效结果评估 8.1 每月末至次月初，员工根据绩效计划表对本月绩效完成情况进行自评，并附上相 应材料（数据、报表等） 8.2 各指标完成情况数据提供部门（责任人）对各项指标完成情况进行复核； 8.3 人力资源部对各部门员工绩效评估情况进行检核，对评估有误差或不规范的地方 由各部们进行整改 8.4 人力资源部汇总各部门员工月绩效结果（评分及等级）交公司审批通过后发回各 部门，各部门负责人将绩效结果通告员工并完成绩效沟通。 8.5 人力资源部根据绩效考核结果核算员工当月绩效工资、奖金或提成等并在工资表 中兑现。 9. 绩效申诉 员工对本月工作绩效结果有异议的地方可向上级主管沟通，沟通还未能达成一致意 见的可向人力资源部进行申诉； 人力资源部根据员工申诉原因进行分析，若是员工自身问题则与员工进行沟通，若 是上级主管或数据提供部门数据有问题可召开专场讨论会，并对会议结果形成纪 要，经总经理审批后告知相应员工和上级主管。 10.绩效整改 对于绩效成绩低于合格线以下的员工，人力资源部会同部门负责人针对员工提出绩 效整改通知单，连续两个月绩效不合格的员工，公司有权利做出降级、降薪或转岗 等处理。 11.绩效结果应用 11.1 绩效工资 11.1.1 员工工资组成： 月薪标准=固定工资+绩效工资基数 绩效工资=绩效工资基数*绩效系数（绩效系数与绩效分数或绩效等级关联） 员工实际工资=固定工资+绩效工资 11.1.2 员工绩效系数核算 绩效等级 状态描述 正态分布比例 参考分数区间 绩效系数 A 优秀 不超过 20% 111 分以上 1.4 B 良好 C 合格 D 有待提升 E 比较差 F 不合格 0.7 不低于 10% 101-110 1.2 91-100 1.0 81-90 0.8 61-80 0.6 60 以下 0.0 说明： A、非业务部门员工最终绩效系数由绩效等级来定，绩效分数作为绩效等级的主要参 考标准，在绩效分数都比较高的情况下，进行相对排名，按排名顺序定等级。 B、业务部门员工最终绩效系数可由绩效分数直接确定，不需要进行强制分布。 11.1.3 绩效工资占比设计 绩效工资占比跟职级相关，职级越高，绩效工资基数占比越大。 职级 专员 主管 经理 总监 绩效工资占比 20% 25% 30% 35% 11.2 其它应用 员工的绩效结果将作为员工调薪、晋升、培训、年终评优、年终奖、转岗或淘汰的 重要依据，详情见各相应管理制度。 12. 附则 本制度自 202X 年 1 月 1 日起执行，试行期三个月，解释权公司人力资源部所有。 签发： 日期： 附件 1-绩效计划表 202X 年（）月绩效计划表 部门： 岗位： 姓名： 绩效指标 权重 绩效指标定义及衡量标准 目标值 数据来源 完成情况（自述） 完成情况评分 评分说明 重点目标 权重 输出成果或达成标准 完成时间 数据来源 完成情况（自评） 完成情况评分 评分说明 关键绩效指标（KPI) 重点工作目标(MBO) 合计 员工签字： 附件 2-周计划工作表 100% 直接上级审核： 人力资源部审核： 总经理签批： 202X 年（）月第（）周周报 部门： 序号 岗位： 工作计划项目 输出成果标准 姓名： 计划完成时间 1 2 3 4 5 6 合计 本周工作亮点 本周工作不足及整改措施 需要公司或上级协助事项 责任人 协助人 完成情况描述 完成率
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729强制分布法在企业管理绩效考核中的应用完善
强制分布法在企业管理绩效考核中的应用完善 强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛 。 特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩 效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防 止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员 工。但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。下面我们以 某生产加工企业为例进行分析。 一、考核分上限问题。考核上限分是 100 可以突破 100 分？如果考核与 绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资， 不利于调动员工积极性。如果突破 100 分，那么上限多少比较合适？ 二、部门对员工直接考核总平均分问题。部门内部总平均分高于 100 分， 意味着绩效工资总额可能要突破。如果远低于 100 分，意味着本部门员工的绩 效工资会大幅度打折扣。 三、考核分段分值范围问题。考核分每段之间差距多大？ 10 分一档还是 还是 20 分一档？员工接受绩效工资差距的能力有多大？ 四、各分段人数比例问题。正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不 同的部门两头统一按 10%？还是可以根据部门工作特点在 10%—15% 甚至更多范围之间变化？ 五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩 ？ 如果挂钩，怎么挂钩？ 六、解决方案。针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的 同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设 计。经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是： 1、部门对员工的直接考核分上限为 120 分，下限为 0 分。 2、部门员工月度总平均分不超过 100 分，不低于 95 分。 3、考核分值范围为 110-120 分，100-110 分，90-100 分，70-90 分， 70 分以下。 4、各分段的人数比例上限为 15%，20%，30%，20%，15%. 5、员工绩效与部门绩效挂钩。挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。 员工个人绩效分=部门对员工直接考核得分 X 部门负责人考核得分/100. 此外，我们还就绩效考核结果与绩效工资的挂钩办法进行了完善性设计， 使得员工个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合在一起，并将员工的绩效考 核与管控纳入中心负责人的绩效考核内容，力求绩效考核公平公开公正。 营销（Marketing） 什么是营销 营销(台湾称为：行销）是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定 目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定 义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合 该细分的市场供给品。 营销经常由企业组织中的一个部门专门负责，这样其实有利有弊。利在： 便于集中受过营销训练的群体专门从事营销工作；弊在：营销不应该仅限于企 业的一个部门来进行，而应该在企业所有活动中体现出来。 根据杰罗姆·麦卡锡在《基础营销学》下的定义：营销是指某一组织为满足顾客 而从事的一系列活动。 营销学中的主要概念 包 括 市 场 细 分 （ segmentation ） 、 目 标 市 场 选 择 (targeting) 、 定 位 (positioning)、需要(needs)、欲求 (wants)、需求(demand)、市场供给品 (offerings)、品牌(brands)、价值和满足 (value and satisfaction) 、交换 (exchange) 、 交 易 (transaction) 、 关 系 和 网 络 (relationships and networks)、营销渠道(marketing channel)、供应链(supply chain)、竞争 (competition) 、 营 销 环 境 (marketing environment) 和 营 销 策 划 / 方 案 (marketing programs)。这些术语构成了营销职业的词汇库。 营销的主要过程 营销的主要过程有： （1）机会的辨识（opportunity identification）； （2）新产品开发（new product development）； （3）对客户的吸引(customer attraction)； （ 4 ） 保 留 客 户 ， 培 养 忠 诚 (customer retention and loyalty building)； （5）订单执行（order fulfillment）。 这些流程都能够处理得好的话，营销通常都是成功的。如果哪个环节出了 问题的话，企业就会面临生存危机 。 营销的终极使命：追求利润最大化 营销已经是一个如此耳熟能详的词汇，或者说任何一个稍具规模的企业都 会有这样一个部门或者专门的队伍。然而营销到底是什么？营销对于一个企业 的意义何在？我们如何看待营销在整个企业发展战略中的位置？ 在网上流传的一个关于“中国十大最烂专业”的帖子中，市场营销赫然在 列。毕业生很难找工作显然是其最大的理由。市场营销，一方面极受企业重视， 几乎被所有老板列为企业最核心的部门；另一方面，该领域里的所谓专业人才 们却茫然找不到自己的位置，被社会和各种各样的正式与非正式组织边缘化。 套用营销里面最为热门的术语，就是营销人员们，包括营销本身，都存在“定 位”不清晰的问题。 这个问题在房地产行业里肯定是同样显著的。我们每天都在忙忙碌碌地看 地、做经济测算，考察市场、研究建筑和户型，包装推广以及销售，也许这些 都归属营销部门，也许被切分成环节，营销只是其中一部分，但我们大多数的 营销人员，以及率领营销人员的主管以及指挥他们的老板和总经理们真的未必 有一个清晰的概念： 营销的范畴是什么？ 我们用什么指标来考核营销决策的正确性？ 如何考核营销团队工作的绩效？ 对于营销来说，有没有这样一种可能，抓住其中一个要害就抓住了工作的全部？ 由此进一步引申出， 营销队伍应该如何组建？配备哪些方面的特长人才？ 营销人员应该具备哪些方面的专业知识？ 营销人员以什么样的心态和方式与其他部门合作？ 这些问题将有无数种答案。在没有解决核心问题之前。 因此我们必须先解决核心问题——营销为什么存在？ 营销绝不只是销售。 最早的市场营销教科书教育我们说，当前的营销观已经从“以生产为导 向”历经“以销售为导向”、“以市场为导向”达到“以顾客为导向”的阶段。 在很多行业里是这样，然而在这个行业，在不少人仍然认为价格控制是核心环 节的房地产行业里，在策划和销售经理以假排号和炒房为唯一手段的大环境下， 仍然有必要重新正一正营销与销售之间的名。
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718员工转正考核表
员工转正考核表 姓名 入职时间 考核项目 部门 职位 考核时间 评价 完成工作质量 优 员工自评： 经理评分： 良 中 差 工作效率/能力 优 员工自评： 经理评分： 良 中 差 工作态度 优 员工自评： 经理评分： 良 中 差 完成工作可靠性 优 员工自评： 经理评分： 良 中 差 服务至上 优 员工自评： 经理评分： 良 中 差 批评与自我批评 优 员工自评： 经理评分： 良 中 差 团队协作 优 员工自评： 经理评分： 良 中 差 尊重他人及劳动 优 员工自评： 经理评分： 良 中 差 优 员工自评： 经理评分： 良 中 差 敏于思而慎于行 优 员工自评： 经理评分： 良 中 差 主人翁意识 优 员工自评： 经理评分： 良 中 差 结果导向 优 员工自评： 经理评分： 良 中 差 诚实、开放、激 情 正式录用 延长录用 评 语 本人自评 不予录用 部门经理意见 人力资源部意见 总经理意见 考核日期
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720财务部正职年度绩效考核表
财务部正职年度绩效考核表 KPI 指标类别 指标权重 考核部门 资产负债率 应收帐款周转天数 财务方面 公司 总体 费用 预算 达成 率 净现金流量 税收及资金筹划满意度 报帐核销满意度 顾客方面 存货管理 会计 报表 准确 性与 及时 性 内部营运流 报表数据出错率 程方面 各部门预算准确率 学习与成长 员工流动率 方面 团队意识与绩效 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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694储运部搬运员实际操作考核指标
储运部装卸工实际操作考核指标 姓名： 考核时间： 考核指标 指标释义 1. 工 作 主 动 来货时，是否主动、及时 性、及时性 20/ 对药品进行下车 2.工作态度 25/ 工作中呈现的工作风貌 3.工作纪律 10/ 4.工作能力 45 / 评价标准 得分 1.工作主动性 10 分 2.是否在要求的时间内完成任务 10 分 1.有责任心，工作认真负责 10 分 2.服从领导的安排，积极配合同事，有良好地协作精神 15 分 遵守公司制度 1.纪律性好，能遵守公司相关规定 10 分 工作质量、效率 1.了解各类药品的装卸要求，避免人为损害药品以及内外包 装 15 分 2.药品下车时，轻拿轻放，整齐摆放，方便验收组工作 15 分 3.药品入库摆放规范，便于发货员和库管工作 15 分 考核总分： 考核意见： 考官签名： 储运部装卸工实际操作考核指标 姓名： 考核指标 指标释义 1. 工 作 主 动 性、及时性 20/ 来货时，是否主动、及时 对药品进行下车 2.工作态度 25/ 工作中呈现的工作风貌 3.工作纪律 10/ 遵守公司制度 4.工作能力 45 / 工作质量、效率 考核时间： 评价标准 1.工作主动性 10 分 2.是否在要求的时间内完成任务 10 分 1.有责任心，工作认真负责 10 分 2.服从领导的安排，积极配合同事，有良好地协作精神 15 分 1.纪律性好，能遵守公司相关规定 10 分 1.了解各类药品的装卸要求，避免人为损害药品以及内外包 装 15 分 2.药品下车时，轻拿轻放，整齐摆放，方便验收组工作 15 分 3.药品入库摆放规范，便于发货员和库管工作 15 分 考核总分： 考核意见： 考官签名： 得分
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729绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 制度名称 绩效考核管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为客观公正地评价和考核各部门的经营绩效，促使各部门规范管理、理顺业务流程，提高公司整体运 营效率，圆满达成年度经营目标及实现自身的可持续发展，遵循“市场压力传递”和“兼顾公平与效率” 原则，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司大部分正常出勤的员工，其中以下几种特殊情况除外： 1.非公司正式员工，如兼职、特聘等员工。 2.考核期开始之后才进入公司的员工。 3.因私、因病、因伤连续缺勤______个工作日以上者；因工伤连续缺勤______个工作日以上者。 4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第 3 条 原则 1.遵循公平、公正、公开的原则。 2.遵循定性考核与定量考核相结合的原则。 3.部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。 4.考核的成绩以确认的事实或者可靠的材料为依据，遵循真实的原则。 第 2 章 各级职责划分 第 4 条 总经理职责 总经理负责中、高层管理人员的考核工作，同时指导、监督公司整体绩效管理工作的开展。 第 5 条 人力资源部 人力资源部负责对各部门进行岗位考核培训、辅导；负责定期组织实施、推进企业发展的绩效考核工 作；负责监控、稽查各部门绩效考核的过程、结果；负责接受、协调处理员工的考核申诉。 第 6 条 其他各部门负责人 考核实施过程中，其他各部门负责人负责与被考核者进行持续地沟通，并适当地给予必要的资源帮助 和支持；负责记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评价提供事实依据；负责考核评价被考核者的工作 绩效。 第 7 条 普通员工 普通员工要按照要求填写绩效考核表，并制订个人绩效改进计划。 第 3 章 绩效考核实施流程 第 8 条 绩效考核流程操作说明 绩效考核流程操作说明 节点 项 目 考核指标 1 项目分类 具体流程 制定依据 各部门根据学校发展战略和各岗位岗位职责及工作标准，制定本 部门各岗位绩效考核指标。 制定 时间安排 21—23 日部门部长组织制定本部门各岗位考核指标→24—25 日分 管领导审核→26—27 日人力资源部与各部门审核确定考核指标 →28 日总经理审批→29 日员工签名后报人力资源部存档。 非量化 指标 每位部长、副部长均应准备一本绩效考核专用笔记本，对日常工作 中被考核者有出现不符合考核标准并影响考核评分的事实和数据 应及时做好工作记录。记录考核事件发生的时间、地点、事件概要和 2 指标跟踪 反馈 结果等，并与被考核者确认。 量化指标 各部门根据指标跟踪办法的规定及时做好考核指标相关数据的收 集、记录、整理、核查和统计工作，并定期进行汇总统计。 沟通反馈 发现被考核人行为表现优秀，应在一天内进行及时公众表扬；被 考核人的行为表现不符合考核标准，应在 1 分钟之内进行沟通并 告知如何改进提升，并与被考核者确认。 考核方式 学校分管领导负责考核所分管的部门部长、副部长，部门部长负责 考核本部门的员工，绩效考核委员会负责审核确定各部门考核结 果。 次月第 1 个工作日，员工进行自我评估→次月第 2—3 个工作日， 员工考核 3 部门部长进行考核评分→次月第 4 个工作日分管领导审核→次月 第 5 个工作日人力资源部收集汇总各部门考核表和相关考核依据 提交给总经理审核→次月第 8 个工作日考核委员会对考核结果审 考核实施 核确认→每月考核例会后 1 个工作日内，部门部长向所属员工反 馈、沟通考核结果。 部长、副部 长考核 次月第 1 个工作日，部长、副部长进行自我评估→次月第 2—3 个 工作日，分管领导进行考核评分→次月第 5 个工作日人力资源部 收集汇总各部门考核表和相关考核依据提交给总经理审核→次月 第 8 个工作日考核委员会对考核结果审核确认→每月考核例会后 1 个工作日内，分管领导向所分管的部长、副部长反馈、沟通考核结 果。 4 结果反馈 绩效沟通 每月考核例会后 1 个工作日内，各考核负责人把考核结果分别反 馈给被考核人，并就考核结果与被考核人进行有效沟通，表扬优 点，指出不足并提出整改意见。 5 结果申诉 申诉处理 如对考核结果有异议，在收到考核结果的 2 个工作日内向人力资 源部提出申诉，人力资源部调查核实后给出处理意见，并将处理 意见于 3 个工作日内反馈给申诉人。 注：1.如在履行本考核制度时，有任何不明白，请及时与人力资源部联系。 2.如在履行本考核制度时，出现任何偏差，请及时向人力资源部反馈以便及时调整。 审批人：_________ 第 9 条 绩效考核流程图 审核人：_________ 编制人：_________ 第 4 章 绩效考核等级划分与分值统计 第 10 条 升级记功 根据事由、动机、影响力等综合作用，有以下情形之一者，可以报请升级、记大功、记功、嘉奖、晋级及 奖励，并记入考核记录。 1.对本企业业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获得显著绩效者。 2.遇到特殊危急事故，冒险抢救，保全公司重大利益或他人生命财产安全者。 3.对于危害公司产业或设备的意图能防患于未然，并妥善避免企业遭受损害者。 第 11 条 免职记过 根据事由、动机等综合作用，有以下情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、 降级等处罚，并记入考核记录。 1.行为不检、屡教不改、破坏纪律情节严重者。 2.遇到特殊危急事故，畏难逃避或救护失时，导致公司遭受重大损害者。 3.对可以预见的灾害疏于察觉或临时急救措施失当，导致公司遭受不必要损害者。 4.察觉到对公司的重大危害却徇私不顾、隐匿不报，因此耽误最佳时机导致公司遭受损害者。 第 12 条 奖励惩罚与考核分数挂钩 1.记大功一次加 10 分钟；记功一次加 5 分；嘉奖一次加 2 分。 2.记大过一次减 10 分；记过一次减 5 分；申诫一次减 2 分。 第 13 条 考核等级划分 考核等级划分表 等 级 分 数 比例分配 A等 85 分以上，年度考核成绩在 85 分以上。 A 等占考核总人数的 5% B等 80—85 分，年度考核成绩在 80 分以上。 B 等占考核总人数的 60% C等 70—79 分，年度考核成绩在 70 分以上。 C 等占考核总人数的 20% D等 60—69 分，年度考核成绩在 60 分以上。 D 等占考核总人数的 10% E等 60 分以下，年度考核成绩未满 60 分。 E 等占考核总人数的 5% 注：考核等级分配比例不做硬性规定，但是 A 等和 E 等的比例均不能超过 5% 第 14 条 考核成绩等级限定 1.曾受任何一种惩戒；迟到或早退累计扣分 10 分以上者；请假超过限定日数者；旷工一天以上者不 得列入 A 等。 2.在年度内曾受记过以上处分者；迟到或早退累计 20 次以上者；旷工两日以上者不得列入 A—C 等。 第 15 条 参与年度绩效考核资格限定 入职未满半年者；停薪留职及复职未达半年者；已应征入伍者；曾受留职查看处分者；中途离职者不 得参加年度绩效考核。 第 5 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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709谷歌绩效考核方式OKR
一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的 OKR（全称为 “Objectives and Key Results”，即“目标和关键结果”）制度也逐渐曝光。作为一种目 标管理和绩效管理工具，OKR 克服了 KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问 题。相对于 KPI 而言，OKR 并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出 了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替代对方， 根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同 努力。 传统 KPI 的管理困境 传统 KPI 在企业运用中往往遇到两个问题： 1. 有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量 考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项 KPI 都处于达成状态，考核流于形式。 2. 过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI 要求将目标转 化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用 户喜欢他们的产品，KPI 制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了 KPI。员工为了完成 KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。 最终 KPI 达成了，用户却更讨厌这个产品了。 谷歌的 OKR 实践 OKR 全称是 Objectives and Key Results(目标和关键结果)，源于 Intel 为公司、团队、 个人量身定制的一套考核系统。1999 年，Intel 的 VPJohn Doerr 将 OKR 引入谷歌，并一 直沿用至今。不仅仅是 Intel 和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部 或部分采用 OKR 系统。 谷歌执行 OKR 的基本要求 1.最多 5 个 O(目标)，每个 O 最多 4 个 KR(关键结果)。 2.60%的 O(目标)最初来源于底层。 3.所有人都必须根据 OKR 协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。 5.OKR 不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是 起一个直接的引导作用。 6.争取 0.6-0.7 的得分。满分 1 分并不意味着成功，反而说明 O(目标)不具有野心。0.4 以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。 只有在 KR 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮 助。 OKR 的四个关键要素 1.明确 O(目标)。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有 一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就 完成目标的情况。 2.对 KR(关键结果)进行可量化的定义。如：“使 gmail 达到成功”的描述是不合格的， 而要采用“gmail 在 9 月上线，并在 11 月拥有 100 万用户”。 3.OKR 在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，OKR 的内容和成绩都 是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR 记录。公司内所有人能够知道每个人 的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作 用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。 4.季度和年度评估，用 0-1 分来对每一个关键结果打分。季度 OKR 保持一定刚性，年 度 OKR 可以不断修正。谷歌最佳的 OKR 分数在 0.6-0.7 之间，高分并不一定受到表扬， 如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通 过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 相较于 KPI，OKR 的优势 OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既 然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强 制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能 帮助你「make impact」（当然有人没 focus 都能有 impact，或者有 focus 都做不出 impact）。 与此同时，OKR 定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在 公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并 且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果 KPI 起到了激励员工努力工作的目的，那么 OKR 则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1 的评分大致相当于完成任务的百分比，不 鼓励 100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会 产生弄虚作假的现象。
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707企业员工绩效考核表模板
员工绩效考核表模板 绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，绩效考核办法通常也称为业绩考 评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性 和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和 评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。下 面，小编为大家带来一份关于企业员工绩效考核表的模板，欢迎参考引用! 员工绩效考核表（KPI 考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 位 入司日期 考核区间 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 差（2 分） 较差（1 分） 极差 （0 分） 考核得分 考核项目 个人素质 自我考核 直接领导 考核 分管领导 考核 权 重 1、品德修养、 礼貌礼仪、个人 仪容仪表 10 % 2、有团队合作 意识，能以集体 利益为重 10 % 3、沟通能力和 亲和力 8% 4、学习、总结 能力 10 % 5、主动发现问 题、解决问题的 10 % 备 注 态度和能力 6、责任心 10 % 7、灵活性 9% 8、创造性以及 潜力 9% 9、良好组织能 力和协调管理能 力 8% 10、遵守法律法 规以及公司规章 制度 8% 11、职业操守 8% 合计 工作态度 0.0 0.0 0.0 10 0% 1、出勤状况 15 % 2、对待工作责 任心 17 % 3、对待工作热 情度 17 % 4、能主动完成 工作任务 19 % 5、能寻求更好 的方法来完成工 作 10 % 6、积极主动地 配合其他岗位的 工作，与同事及 协作部门保持良 好的协作关系 12 % 7、遵守工作规 范 10 % 合计 0.0 0.0 0.0 10 0% — — — — 专业知识 1、专业业务知 识 30 % 2、相关专业知 识 15 % 3、外语知识 15 % 4、计算机应用 知识 20 % 5、参加各种专 业知识培训，不 断学习专业知识 和技能 20 % 合计 工作能力 0.0 0.0 0.0 10 0% 1、能保质保量 完成工作任务 20 % 2、能正确理解 上级安排的工 作，在执行过程 中能主动调动各 方资源以达成目 标 15 % 3、能准确地表 达出自己的看 法，在工作中善 于沟通并保持良 好的人际关系 15 % 4、对承担的工 作熟练掌握，有 成功完成的经验 18 % 5、工作认真、 细致，考虑问题 深入 12 % 6、对问题认识 全面，有系统性 10 % 7、在承担工作 上有发展潜力 10 % — — 合计 0.0 0.0 0.0 10 0% — — — — — — 工作业绩(以岗 位职责为标准) 合计 总计 0.0 0.0 0.0 0.0 直接领导评价 您最 欣赏 被考 核 人哪些方面？ 您认 为被 考核 人 哪些 方面 需要 改 进？ 评语 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目 标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一 蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的， 它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫 幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的， 而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有 完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工 都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入 长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要 的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核 必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考 核是不能形成企业的考核文化的。 常见的指标 销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生 产成本降低率) 采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本) 管理成本(运营成本节约率) 营销成本(费销比) 人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比) 税务成本(节税率、税销比) 商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化) 生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订) 组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估) 业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订 ) 流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 绩效考核方法 绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等，主流商业管理课程如 EMBA、CEO12 篇及 MBA 等均 将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力 要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。 一、相对评价法 (1)序列比较法 (2)相对比较法 华恒智信-KPI、BSC、EVA 绩效考核 华恒智信-KPI、BSC、EVA 绩效考核 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。 两名员工比较之后，相对较好的员工记“ 1”，相对较差的员工记“0”。所 有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成 绩越好。 (3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几 类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 二、绝对评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被 考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之 前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准 达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定 的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的 分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量 化指标，并以此为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的 几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作 标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等， 考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总 成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度 进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测 评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 (1)全视角考核法 全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被 考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者 的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 (2)重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的 “重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响 的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析， 最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的 科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的， 绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的 KPI 考 核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出 发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向 下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机 制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。 五、写实考评法 考核指标的 SMART 原则 S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者 与被考核者能够准确的理解目标; M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、 量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备 可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是 不能随意考核的，一考核就容易出现误差; A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力 能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入 2000 万， 要求 1.5 亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。 指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设 定的; R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性 的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的; T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在 规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求 2000 万的销售额，单单 这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成 2000 万的销售额，这样 才有意义。
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702绩效考核面谈表
绩效考核面谈表 部 门 职 位 姓 名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部 门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最 差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作 和绩效的改进方向 面谈人签名： 日 期： 备 注： 说明： 1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
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692主管人员考核表
编 号 ： 年 月 日 考核项目 工 作 态 度 主管人员考核表 姓 名 ： 考 核 内 容 1. 把工作放在第一位，努力工作 2. 对新工作表现出积极态度 3. 忠于职守 标准 分值 20 4. 对部下的过失勇于承担责任 业 务 工 作 1. 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的 实施计划 2. 按照员工能力和个性合理分配工作 3. 做好部门间的联系和协调工作 30 4. 工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1. 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 2. 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3. 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 20 4. 在人事安排方面下属没有不满 指 导 协 调 1. 经常注意保持下属的工作积极性 2. 主动努力改善工作环境的提高效率 3. 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4. 注意进行目标管理，使工作协调进行 审 查 报 告 1. 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工 作方法正确，时间与费用使用得合理有效 2. 工作成绩达到预期目标或计划要求 15 3. 工作总结汇报准确真实 总评分 100 自我 评分 考核小组 考 核 分
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