绩效管理——绩效评价指标体系的设计
绩效评价指标体系的设计 主题目录 绩效评价指标的概念和构成 绩效评价指标的分类 绩效评价指标体系设计的理论基础 选择绩效评价指标的方法 构建绩效评价指标体系的步骤 绩效评价指标的含义 绩效评价指标是反映绩效性质和水平的 项目，绩效评价的结果通过各个指标的 信息综合反映。 绩效评价指标的构成要素 指标名称，对绩效内容的概括（如销售 收入、利润、合格品率等） 指标定义，是对指标内容的操作性定义 （如销售收入是指到帐资金） 标志，用于区分各个级别的特征规定（ 如优秀、良好等） 标度，对应于标志所规定的各个级别的 数量范围（如 95 分以上为优秀） 评价尺度的表现方式 量词式：如较好、好、一般、差、较差 等 等级式：如优秀、良好、中等、合格等 数量式：有离散型（使用规定的整数） 和连续型（可以在规定的区间内使用小 数） 定义式：用文字表述各个标度的具体差 别。 评价指标 指标定义 标度（尺度） 计划能力 是否能够有计划、有 0 步骤地完成领导交给 地工作，使本职工作 能够于整个部门的工 作目标相匹配 分 3 分 6分 9 分 12 分 离散型尺度 指标 评价 5～4 分 3.9~ 3分 2.9~ 2分 1.9 分以 下 很好 尚可 一般 很差 标志（尺度） 协作性 连续型尺度 绩效评价指标的分类 ( 一 ) 根据绩效评价的内容分： 工作业绩指标（一般包括工作数量、质 量、效率和成本费用） 工作能力指标（不同层级、类型的员工 所要求的能力结构和能力水平不同） 工作态度指标（反映事业心、成就感和 责任心） 绩效评价指标的分类 ( 二 ) 软指标：主要通过人的主观评价才能得 到评价结果的指标（体操和跳水打分） 硬指标：可以以统计数据为基础，建立 数学模型，求得评价结果，有客观性和 数量化的特点（如田径比赛的单项和全 能成绩） 绩效评价指标的分类 ( 三 ) 特质，反映内在潜能，适用于对未来的 工作潜力做出预测 行为 , 反映工作行为表现，适用于评价可 以通过单一或程序化的方法实现绩效标 准的岗位 结果，适用于评价那些可以通过多种方 法达到绩效标准的岗位 绩效评价指标体系设计的理论基础 系统评价理论 系统具有五个特征 , 即目标一致性、层次 性、开放型、构成要素的区别性和相关 性、动态和静态相统一等。 运用系统评价理论，要求根据系统的整 体目标进行层次分解，区别不同子系统 的功能以及内部构成的差别，认识系统 在开放环境中的动态平衡的特点。 绩效评价指标体系设计的理论基础 目标一致性理论 评价对象的系统运行目标、绩效评价的 目标与绩效指标体系三者之间的目标一 致性。 所以，应当根据评价对象的系统运行目 标和绩效评价目标来设计绩效评价指标 。 绩效评价指标的选择 绩效评价指标的选择，应当遵循的原则： 目标一致性原则，绩效评价不能脱离绩效 管理的目标，也是指标体系全面完整的要 求 独立性和差异化原则，各个指标应当相互 独立，不交叉重叠，定义准确 可测性原则，具有可以实际测量的可能性 选择绩效评价指标的方法 工作分析法（确定职务技能、职责和工 作任务，分析工作环境、流程和工作关 系） 个案研究法（对个人或团队做深入细致 的研究 , 重点是典型人物、事件和资料） 问卷调查法（开放式和封闭式问卷的使 用） 选择绩效评价指标的方法 专题访谈法（主要针对关键人员进行， 重点是任职人员的胜任素质、工作特点 和工作主要成效等问题。 经验总结法 ( 由人力资源部门或直线部门 组织总结经验，归纳出有关绩效评价指 标，进行修订完善。 构建绩效评价指标体系的步骤 设计绩效评价指标库 针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价 指标（建立分类分层的绩效评价体系） 确定不同指标的权重（根据评价的目的， 评价对象的特征和企业文化的要求） 分类分级评价的绩效评价指标汇总表.doc 规定绩效指标定义，标志和标度 不同绩效评价目的下评价指标的权重 奖金发放 绩效调薪 工作业绩 60 ％ 60 ％ 工作能力 － 20 ％ 工作态度 40 ％ 20 ％
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罗兰贝格—协信集团KPI考核体系
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 1 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 2 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 3 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 4 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 预算及成本控制 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 总体评分 5 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 6 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 7 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 8 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 1. 战略发展中心 9 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 10 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 5 ： 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 5 ： 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 源需 2 、对战略监控的工作成效 和 30% 3 、事业部评价体系建立的工作成效 体系 30% 5 ： 20% 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 11 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 12 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 13 s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 集 40% 5 ： 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 14 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 15 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a
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组织绩效管理KPI分解逻辑图
组织绩效管理 KPI 分解 逻辑图 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 远景与战略 度 学习与发展角 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 东芝开利营运管理部 内部营运角度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ Ⅰ. 财务 平提 高 企 业 盈 利 水 素关 键 成 功 因 当 期 销 售 收 入 销 售 净 利 润 率 润降 低 各 项 成 本 费 用 ， 提 高 净 利 净 资 产 回 报 率 率提 高 资 产 利 用 率总 资 产 周 转 控制合理的 财务结构 原来生活可以更美的 入增 加 销 售 收 销增 售加 收老 入产 品 的 来自新渠道的销售收 销增 售加 收新 入产 品 的 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 销售费用率 控制和降低营销费用 控制和降低费用成本 控制与降低管理费用 控制和降低销售费用 人均销售费用率 控制和降低市场费用 市场费用贡献率 控制和降低库存跌价损失 库存跌价率 控制和降低物流成本 物流成本率 控制与降低人员成本 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成率 加强预算管理 市场费用贡献率 控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低制造成本 制造费用和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 投资收益率 加速运营资本周转率 运营资本周转天数 加速长期投资周转率 长期投资周转率 资产负债率 直接成本和预算差异率 控制与降低采购成本 控制与降低研发成本 提高投资收益率 直接人员成本率 流动比率 1/4 加速应收帐款的周转率 应收帐款的周转率 加速库存的周转率 库存的周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 现金利息偿还能力 成为世界空调行业前三强 Ⅱ. 客户 额提 高 市 场 份 市 场 份 额 提高目标细分市场的市场份额 目标细分市场的市场份额 保留老客户 老客户的销售额比例 提高客户的平均利润水平 每个客户的平均利润贡献 发展新客户 新客户的数量 提高分销商的满意度 素关 键 成 功 因 增 加 客 户 价 值 和 盈 利 水 平 提 高 客 户 满 意 度 象建 立 良 好 的 企 业 品 牌 形 动提 有高 效市 行场 活 原来生活可以更美的 分销商满意度 客户流失率 客 户 满 意 度 使用直销客户满意度 提高直销客户满意度 客户流失率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 对分销商反馈的响应 分销商反馈的响应率 经销商流失数量 经销商流失率 及时向直销客户供货 向分销商供货标准时间的达成率 降低产品投诉次数 产品投诉次数 售后服务客户满意度 提供客户高质量的售后服务 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高客户对产品质量的 满意度 消费者对产品质量的满意度 直接客户流失数量 直接客户流失率 新产品客户满意度 提高品牌在最终用户前出现的频率 广告投放计划执行率 提高品牌形象广告与宣传的质量 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 公共关系活动的次数 产品认知度 提高公共关系活动质量 结场市 果效场 果活 评动 估现 经销商拜访任务完成率 及时反馈客户提出的意见 品牌市场价值 品牌认知度 提高经销商的拜访水平 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 提高区域性市场活动有效性 区域性市场活动目标达成率 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 2/4 成为世界空调行业前三强 Ⅲ. 内部营运 水术提 平创高 新技 素关 键 成 功 因 提高市场调研 和细分水平 加强供货商管理，确 保采购任务的完成 建立完善的质量标准体系 研发目标达成率 水产提 平控高 制生 市场调研达成率 市场调研质量 销售预测的准确率 提高库存管理水平， 减少仓储损失 服务标准和 客户信息维护 加强研产销售后沟通 建立并持续改善公司的流程和制度 产品合格品率 公司战略目标达成情况 提高企业信息化应用程度 流程自动化比率 信息技术服务满意度 供货商档案资料完备率 行政总务服务满意度 提高职能服务的内部 客户满意度 ISO09000 质量体系认证结果 财务职能服务满意度 会计服务满意度 审计服务满意度 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 销售订单实际完成率 补货订单的执行时间 提 高 职 能 管 理 水 平 做好重要档案的管理工作 法律服务满意度 档案管理及时，正确率 招聘空缺职务所需的平均天数 招聘成功率 及时有效的开展人力 资源活动 员工发放工资正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 合同管理差错率 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 有效的流程和制度得到实施的百分率 绩效考核报告质量评级 提高财务报表的准确 性和及时性 财务报表正确率 提高会计核算的准确性 审计调整分录的数量 财务报表及时提交率 会计事务处理差错次数 定期盘点完成率 加强公司资产管理 备品备件 , 固定资产 , 劳动防护用品等帐务相符率 人均利润率 有效开展内审工作， 提高内审质量 新渠道拓展数量 内审报告的质量评定级别 内审按照计划及时开展的比率 内审报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 加强总务后勤支持保障职能 原来生活可以更美的 产能利用率 人力资源服务满意度 人均销售收入 提高渠道拓展水平 提高产品质量水平 生产计划按时达成率 采购质量检验合格率 员工出勤率 提高员工工作水平 提高产能利用水平 采购定单按时完成率 销售订单数量完成率 加强订单的执行率 提高生产计划按时达成水平 确实保证公司战略目标的达成 库存盘点帐实相符率 减少运输环节成本， 减少物流损失 理提 高 客 户 关 系 管 新产品开发各阶段按期达成率 提高研发目标达成水平 提高销售预测的准确性 平提 高 供 应 链 水 新产品开发周期 提高技术开发效率 提高对市场的洞察 力以市场引导销售 率提 高 内 部 营 运 效 新品开发上市的数量 提高技术创新性 3/4 总务事务处理差错延迟次数 成为世界空调行业前三强 Ⅳ. 学习和成长 持续提高员 工技能水平 素关 键 成 功 因 提 高 员 工 技 能 和 满 意 度 创建持续创新勇 于变革富有弹性 的企业文化 员工对培训计划的满意度 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时度 创建良好的意见和建议反馈体系 提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量 企业文化评分 持续提高公司范围内的变革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 员工流失率 减少员工流失，留住优秀员工 提高员工满 意度 加强知识共 享水平 原来生活可以更美的 员工技能提升率 提高员工对培训计划的满意度 员工挽留率 员工满意度 重视员工的意见和建议建议 提高员工知识贡献水平 知识共享水平打分 提高知识利用水平 4/4 意见和建议体系的实施完成率 有效知识贡献条数 知识被有效利用的频率 成为世界空调行业前三强
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麦肯锡：云南电信KPI方案
CTE/020114/SH-KPItraining KPI 培训 CTE/020114/SH-KPItraining 内容 •KPI 体系基本原则综述 •KPI 制定操作细则 2 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 ... •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标能 ... •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 3 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程 1. 制定 / 修改关 键业绩指标 9 月中 1.1 列出目前的 集团 / 旬 业绩衡量标准 省公司 / 奠定基础 战略目 标 第一周 主要 •明确集团公 活动 司战略目标 •列出集团 / 公司目前的业绩 衡量标准 •分析目前衡 量标准的主要利 弊 主要 成果 频度 •目前业绩衡 量标准及其存在 问题 年度 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 根据需要加以修改 1.2 确定关键业 绩指标 第二周 •重新利用 价值树，分析关 键价值驱动因素 •找出关键 的业务驱动因素 •提出关键 业绩指标初稿 •新的符合 集团战略目标要 求的关键业绩指 标初稿 年度 1.3 找出数据要 求 第三周 •了解关键业 绩指标所需数据的 可获得性 •制定解决数 据差距的计划 •所需数据可 获得性 •解决数据差 距的计划 年度 10 月底 1.4 制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 第四周 •确定有关关 键业绩指标数据收 集的流程 •同管理层一 起进行审核，获得 他们的认同，必要 时加以调整 •关键业绩指 标数据收集流程 •关键业绩指 标定稿 1.5 纳入管理流 程 第五周 •建立高效 的信息系统，为 关键业绩指标体 系在管理中的运 用提供支持 •将关键业 绩指标体系落实 到日常管理中 •纳入日常 管理的业绩指标 体系 年度 4 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程各部门角色 1. 制定 / 修改关键业 绩指标 2. 设定目标签订业 绩合同 负责执行 * 协助 / 提供数据 决策 4. 制定计划 采取行动 3. 进行经营业绩审核 根据需要加以修改 1.1 列出目前的业绩 衡量标准 / 奠定 基础 1.2 确定关键业绩指 标 1.3 找出数据要求 1.4 制定关键业绩指标 并请管理层加以审 核 1.5 纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 计划财务部 营销服务中 心 网络中心 IT 管理 总经理 •分析 / 分解集团 战略目标 •协助分析目前管 理标准 •协助分 析关键价值驱 动因素 •分析关 键价值驱动因 素 •协助确 立关键财务指 标 •协助确 立关键客户服 务指标 •协助确 立网络服务质 量指标 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 •协助了解所需数据 的可获得性 •IT 管理协助了解所 需数据的可获得性 •IT 管理协助制定解 决数据的计划 ** 公司各部门 *若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 **总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 •IT 管理负责建立 高效的信息系统以保证 关键业绩指标体系在日 常管理中的运用 •大力推广业绩 指标体系在日常管理 中的运用 5 CTE/020114/SH-KPItraining 制定关键业绩指标可从四方面考虑 目标 财务 / 效益 服务 / 经 营 员工管理 战略 / 策略 说明 关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重在日常经营运作 •新产品收入所占总收 相一致的价值创造 流程以及跨职能 / 跨业务 单元辅助流程中创造价值 •提供客户对公司经营 满意度的看法 入的份额 •衡量共享服务的特定 关键业绩指标，如提供维 护 •客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 •就员工满意度和员工 •员工满意度指数 •关键人才流失率 •侧重于长期发展重点 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额 发展提供观点 以创造价值，包括实现增 长 •确保创造财务 价值 •确保近期和远 期的侧重点 •包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 6 CTE/020114/SH-KPItraining 第一步 : 通过价值树可以明确电信企业最关键的 价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 • • 部门 1 总经理 • • 部门 2 总经理 • • • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 业务单元 1 经 理 • • ... 业务单元 2 经 理 • • 7 CTE/020114/SH-KPItraining 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 相关本地网 示意 体系 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） - 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） x 分摊成本 x + 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 固定资产 净营运 资产 + 周转资本 + ÷ 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ 帐面收入 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 8 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 – 大客户部 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 金融 + 网络和维修成本 服务用量 ( 营销服务中心 总经理 ) 制造 ( 行业经理 ) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 其它行业 ( 行业经理 ) 公话 ( 公话公司经 理) 黄页 ( 黄页公司经 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 数据产品 ( 个人客户部经 理) 话务量 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 贡献 用户数 其它 ( 客户经理 ) ( 行业经理 ) 中小企业部 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 预算网络和 维修成本 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 话务量 广告宣传 其它 + 网络和维修成本 服务用量 分摊管理费用 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 9 CTE/020114/SH-KPItraining 价值树进一步分解 –中小企业部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 服务用量 贡献 ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 数据产品 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 区域 N 黄页 ( 黄页公司经 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 ( 公话公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) ( 中小企业部经 理) ( 个人客户部经 理) 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) 中小企业部 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 资费 广告宣传 营销成本 – 暂时不分摊的成本 ) 负责任岗位 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 10 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 –个人客户部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 其它 ( 客户经理 ) + 服务用量 ( 大客户部经理 ) 区域 2 数据产品 ( 居民个人部经 理) ( 黄页公司经 理) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 区域 N ( 公话公司经 理) 黄页 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 居民个人 公话 话务量 成本 / 服务用量 中小企业部 ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 ( 营销服务中心 总经理 ) 用户数 网络和维修成本 大客户部 贡献 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 + 服务用量 分摊管理费用 话务量 广告宣传 网络和维修成本 预算网络和 维修成本 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 11 CTE/020114/SH-KPItraining 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 增量固定资产 工程采购 工程建设 固定资产折旧 + （资源调配建设 部） 县局 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 维护和安装费用 （网络中心总经理） （维护安装部） + 设备 + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控 / 分析 + 综合调度中心 12 CTE/020114/SH-KPItraining 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 固定资产 * + （网络中心） 转移 / 分摊资产 （集团 / 省公司） + 应收帐款 净运营成本 流动资产 + + （市场营销部） 库存净值 - （采购） 应付账款 无形和其它运营资产 （采购） *不包括新增战略性投资 13 CTE/020114/SH-KPItraining 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 很大 中等 无 对关键业绩指标的影响 岗位 主要职责 财务指标 • 制定、实施本地网整 收入 收入 Cape Opex 贡献 净 增长 x 运 率 营 资 产 贡 献 率 体经营战略… • 直接拥有、制定本地 本地网 总经理 网的年度经营、预算 计划… • 负责本地网所属各项 业务活动… 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 服务指标 人员管理 服务 通讯 关键人才 质量 质量 流失率 安全指标 （否决 性） • 负责公司收入计划目 标的组织实现 • 负责公司营销战略方 案的制定和管理 • 负责与公司后端部门 的协调工作 • 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 • 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 14 CTE/020114/SH-KPItraining 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 营销公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 网络公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •实际网络成本 / 预算网 络成本 综合管理 部部长 •净营运资产贡献率 •收入 人力资源 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 发展规划 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 计划财务 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 15 CTE/020114/SH-KPItraining 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% 16 CTE/020114/SH-KPItraining 公司高层领导财务指标的大致权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 17 CTE/020114/SH-KPItraining 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 % 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力，也 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用线性变化算比 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 例 18 CTE/020114/SH-KPItraining 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解 营销公司财务指标举例 营销公司总经理 集团客户部经理 • 大客户收入 • 大客户的贡献 • 预算网络成本贡献 率 • 大客户营销成本 商业客户部经理 • 中小企业客户收 入 • 中小企业客户部 贡献 • 预算网络成本贡 献率 • 中小企业客户营 销成本 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 公众客户部经理 • 个人客户收入 • 个人客户贡献 • 预算网络成本 业务支持中心主任 • 应收帐款周转 次数 贡献率 • 个人客户营销 成本 19 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据 收集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 20 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 21 CTE/020114/SH-KPItraining 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 某公司举例 关键业绩指标 ( 举 例) •公司经营收入 •公司 EBITDA •公司净利润 •公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx •市场占有率 •用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) •用户保留率 •新产品销售增长 •广告促销成本 •营销人才培养 •部门费用控制 •此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 22 CTE/020114/SH-KPItraining 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 •关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 23 CTE/020114/SH-KPItraining 举例－综合管理部主任业绩合同 初步举例 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 受约人姓名： 职位： __________________ 主任 业务部门： 综合管理部 指标类型 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 服务 / 经营指标 •部门费用 •领导满意程度 •部门间满意度 •公文处理时限和准确度 •对外协调能力 •法律纠纷处理能力 •业务合同谈判有效支持性 人员管理指标 内部管理 签名： ____________ 受约人 •公司安全 权重 单位 权重 单位 % 15% 元 15% 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 次数 扣分 签名： ____________ 发约人 1 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 ____________ 发约人 2 24 CTE/020114/SH-KPItraining 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤 讨论中发现的问题 解决方案 • 上级领导的某些指标认可 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不满 • 下级部门背多个关键指标、 领导如全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 • 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 领导 成本贡献率） 25 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 – 指标定义举例 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 •分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 •实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 •坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 •净营运资产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 ×100% 财务部 年 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年 中任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 (ARPU ） ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 •用户人均收入 财务部 季、年 营销服务中心 26
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XX集团绩效管理方案KPI评分标准
xx 集团绩效管理方案 绪 言 公司的报酬及激励体系大多趋于采用基于绩效表现的激励 体制。这就要求公司必须利用一种新的、系统的方法衡量和评 估跨职位 / 部门的绩效以及评估绩效薪金。 绩效衡量体系是一种全新的机制，它能够增加组织有效地 执行并达成战略目标的可能。 这种新的绩效衡量体系试图将财务指标及非财务指标（结 果性指标与驱动指标）有机结合起来，并以此衡量组织所有层 级的绩效表现。 绩效管理循环 通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工 积极努力地实现企业战略目标 我们想要达到什么？ 愿景 经营战略 客户 营运 务 使命 服 设定绩效目标 我们如何设定方向？ 短期 长期 什么是我们的障碍？ 我们鼓励了正确的行 为吗？ 我们进步了多少？ 奖励与指导 表现 表扬 承 认 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 确认绩效障碍 人员 技术 企业流 程 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度， 行为 职责的明确度 需要采取什么行动？ 绩效管理流程 持续的学习 工作设计 / 职业道路规 划 绩效管理循环（ 1 ）——设定绩效目标 绩效评估目标 关键评估指标体系（ KPIs ） 绩效管理的目标是根据企业的发 展战略目标而制定的，从而确保通 过绩效管理推进的部门及员工的行 为能够与公司整体的发展目标相一 致 • 关键评估指标体系（ KPIS ） 是量化的绩效衡量标准，可分为 结果性指标和驱动指标，或为财 务指标和非财务指标，内部指标 和外部指标，用来监控向企业目 标迈进 • • 公司管理层需要定期对绩效管理 的目标和指标进行定期审视，针对 公司发展战略目标的修订和企业发 展中存在的问题作出相应调整 • 绩效管理目标包括短期目标和长 期目标 • 关键评估指标是沟通业务结果 的主要方法 • 关键评估指标都是保证企业 注重获得持续和突破性地改进 设定绩效评估的目标和关键评估指标体系（ KPIS ）是整个绩效管理循环 的起点和核心。 绩效管理循环（ 2 ）——确认绩效障碍 一般情形下，企业可能会在六个方面存在“绩效障碍” : • 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成 • 公司某些部门和分支机构的职责不够明确 • 部分业务流程尚未理顺 • 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标 准 • 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚 未接受认可绩效管理 • 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 绩效管理循环（ 3 ）——克服绩效障碍 一般情况下，企业可能会从五个方面克服“绩效障碍” • 重组公司和各分支机构的组织架构 • 调整理顺业务流程 • 明确各部门和分支机构的职责 • 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 • 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内 容和具体措施，接受认同绩效管理 • 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 绩效管理循环（ 4 ）——评估与监控 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标对业绩表现进行衡量和评估，发 现存在的问题和差距。采用“均衡记分卡”（ BALANCED SCORE CARD ） 的方法，即确定各项评估目标和关键具体评估指标的权重。“均衡记分卡”的 每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的 组合。其思想就是明晰员工日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。达到最 大程度激励各部门和员工朝公司发展目标前进的目的。 方法： • 对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重 • 权重具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、 激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施 • 每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，需 要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准 绩效管理循环（ 5 ）——指导与激励 “指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 • 建立与绩效挂钩的激励制度 – 配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的 调整 – 不同的激励制度 • 对员工或部门进行表扬 • 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 • 让员工拥有股权…… • 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 • 对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励 KPI 评估体系 KPI 评估体系建立包括有四大标准步骤，即确定 KPI 指标、设计软硬指标评 估办法、建立评估打分标准、明确评估流程。 步骤一 确定 KPI 指标 内 容 步骤二 软硬指标评价 • 首先要弄明白的是 部门、岗位的工作内 容 • 对于硬指标要列 明详细的计算公式， 以便于评分人操作 • 通过与该部门、岗 位的有关人员沟通， 找出该部门、岗位工 作的关键点在哪里。 这些关键点就是绩效 评估时需要重点评估 的内容 • 对于软指标应设 计相应的表格，并 明确表格数据来源、 数据标准等 步骤三 建立评估标准 • 将确定的 KPI 指标 每个关键点的内容进 行细化，最终确定每 项获得满分的标准结 果 • 每项指标从数据收 集、数据整理、直到 将大量数据整理成为 评估标准的一系列过 程 • 评估标准是 KPI 各 项指标的明确解释， 以便于打分人掌握打 分的尺度 • 明确 KPI 指标原始 数据来源、数据收集 人 • 确定各指标的权重 关 键 步骤四 明确评估流程 • KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 • KPI 指标能够放映该部门、岗位的主要工作结果 • 通过合理设计的表格放映出软指标评估的内容 电力工程公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经营 指标 利 机制 建设 内部 管理 权重 （C） 计算方法 资源来源 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与 执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破创新）： 达标： 低标： 未制定： 安全生产情况 不发生责任一类障碍和重 伤以上人身伤亡事故 超标（未发生 I 类障碍以 上 事件）： 达标： 低标： 规范化检修情况 按标准方案执行（安全文 明、质量、成本、工期） 超标（有突破）： 达标： 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85% 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 低标： 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法情况 部分分解： 不发生集团通报的重大违 规和违法的行为 每次扣 2 分 电力工程公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 培训计划制定与执行情况 人才 队伍 制定了年度计划，计 划完成率 95% 队伍素质情况 队伍专业技能素质取 得提高 , 适应业务发 展要求 人才引进情况 不因人才缺乏而影响 业务发展 检修新技术采用情况 研究采用新技术、新 工艺、新方法有突破 管理技术进步情况 采用管理新手段、新 方法、新技术使运作 水平和效率明显提高 资质等级 获单价总承包二级 客户满意度 95% 技术 创新 市场 与品 牌 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 超标： 达标： 低标： 无什么提高： 超标： 达标： 低标（有进步无突破）： 无什么进步： 超标 : 达标 : 低标（有提高） : 无什么提高： 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 资源来源 物业管理公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经营 指标 利 机制 建设 内部 管理 权重 （C） 计算方法 资源来源 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定 与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 未制定： 安全文明管理情况 不发生公共场所火灾、 食物中毒、医疗等事故， 不发生失窃和破坏 和 “六害”等事件； 小区整洁卫生 每发生一次事故或事件扣 3 分 脏、乱、差，每处扣除 1 分 工作计划准确率和完成 率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 按 ISO9002 建立制度并 管理制度执行情况 制订率和执行率 100% 制度每缺一项扣 2 分，未按制度 执行，每次扣除 2 分 低标： 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 部分分解： 不发生集团通报的违规 和违法行为 每次扣 2 分 物业管理公司 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 产品与 服务 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 资源来源 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 培训计划制定与执行 情况 制定了年度计划，计划完 成率 85% 员工综合素质情况 基本符合行业标准要求 从业资格合格率 100% 业主满意度（小区管 理） 90% 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 客户对其产品和服务 的满意度 每月投诉控制在 3 次以内 超标，每发生一次投诉事件扣 1 分 超标： 达标： 低标： 考评委员会 五强溪实业公司 KPI 评分标准 项目 经营 指标 KPI （ A ） 销售收入 利 机制 建设 内部 管理 目标（ B ） 见“目标责任书” 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 绩效考核分配办法制定 与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 全部分解： 没分解： 部分分解： 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全文明管理情况 不发生公共场所火灾、 食物中毒等事故，不发 生失窃和破坏 和“六 害”等事件； 小区整洁卫生 每发生一次事故或事件扣 3 分 脏、乱、差，每处扣除 1 分 工作计划准确率和完成 率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 按 ISO9002 建立制度并 管理制度执行情况 制订率和执行率 100% 制度每缺一项扣 2 分，未按制度 执行，每次扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 不发生集团通报的违规 和违法行为 每次扣 2 分 资源来源 五强溪实业公司 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 产品与 服务 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 资源来源 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 培训计划制定与执行 情况 制定了年度计划，计划完 成率 85% 员工综合素质情况 基本符合行业标准要求 超标： 达标： 低标： 客户满意度（小区管 理） 90% 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 客户对其产品和服务 的满意度 每月投诉控制在 3 次以内 超标，每发生一次投诉事件扣 1 分 考评委员会 PVC 事业部 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经营 指标 利 机制 建设 内部 管理 权重 （C） 计算方法 资源来源 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 没分解： 部分分解： 绩效考核分配办法制定 与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 未制定： 安全生产情况 不发生重伤以上人身 伤亡事故 , 不发生非正 常机器设备毁损 , 不失 火、失盗 规范化管理 按 ISO9002 标准操作 低标： 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 工作计划准确率和完成 率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 员工遵纪守法 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 每次扣 2 分 PVC 事业部 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 技术 与产 品 市场 与品 牌 权重 （C） KPI （ A ） 目标（ B ） 计算方法 培训计划制定与执行情 况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 超标： 生产人员上岗培训合格 率 100% 每降低 5 个百分点扣除 人才培养与引进 不因人才缺乏而影响业务 发展 新产品研发 研究开发新品种、新工艺 有突破 产品质量合格率 95% 客户满意度 90% ，不发生重大投诉问 题（以次充好、大面积返 工、工期拖延、不讲诚信 等） 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 市场占有率 比 2001 年提高 8 个百分 点 知名度 湖南知名品牌 达标： 资源来源 低标： 物流中心 KPI 评分标准 项 目 经 营 指 标 机 制 建 设 内 部 管 理 KPI （ A ） 销售收入 利 目标（ B ） 见“目标责任书” 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行 情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全 不失火、失盗 不发生物资丢失 不提供伪劣产品 超标： 达标： 低标： 制度建设与管理规范化 理顺物流关系，完善物 流体系，建立相关规章 制度，仓库管理规范化 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 资源来源 物流中心 KPI 评分标准 项目 内部 管理 KPI （ A ） 技术与服 务 不发生集团通报的重大违 规和违法行为 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 培养合格的物流管 理人才 不因人才问题而影响业务 拓展 配送与仓库管理技 术 满足客户在时间上和质量 上的要求 客户满意度 95% 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 市场 权重 （C） 计算方法 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 人才 队伍 目标（ B ） 每次扣 2 分 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 资源来源 培训中心 KPI 评分标准 项 目 经 营 指 标 机 制 建 设 KPI （ A ） 销售收入 利 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 见“目标责任书” 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行 情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 不发生人身安全事故 超标： 达标： 低标： 0 安 内 部 管 理 权重 （C） 目标（ B ） 全 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85%` 2 每次扣 2 分 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 资源来源 培训中心 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 教化体系 市场与品 牌 KPI （ A ） 目标（ B ） 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 引进和培养高素质 培训师队伍 教学质量稳步上升，不因 师资问题而影响业务发展， 教材 研究开发新项目、新课程 逐步建立完备的教材体系， 培训方法 实用，取得创新 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 客户满意度 90% 品 牌 湖南和电力系统知名品牌 权重 （C） 计算方法 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 超标： 12 达标： 9 低标： 6 资源来源 汽车运输公司 KPI 评分标准 项 目 经 营 指 标 机 制 建 设 内 部 管 理 KPI （ A ） 销售收入 利 目标（ B ） 见“目标责任书” 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行 情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安 不发生责任性的人身伤 亡交通事故和重大设备 损坏事故 达标： 低标： 全 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 每次扣 2 分 车辆完好率 100% 每降低 1 个百分点扣除 1 分 资源来源 汽车运输公司 KPI 评分标准 项目 内部 管理 人才 队伍 市场 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 达标： 低标： 远低标： 规章制度执行情况 严格落实到位 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划 完成率 95% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 队伍素质情况 技能和安全、服务意识 进一步提高，符合岗位 素质及规章要求 超标： 达标： 低标： 客户满意度 90% 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 资源来源 科技园 KPI 评分标准 项 目 机 制 建 设 工 程 管 理 内 部 管 理 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执 行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全文明生产 不发生人身重伤及以 上事故 文明施工 质量情况 达到市优工程标准 进度控制情况 主体工程完工 造价控制情况 不高于市场同等工程 价格（并有明确的预 算） 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 制度建设 建立完整的工程管理 制度并严格执行 制度每缺一项扣 2 分，未按制 度执行，每次扣除 2 分 员工遵纪守法 不发生集团通报的重 大违规和违法行为 每次扣 2 分 资源来源 科技园 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划 完成率 95% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 队伍素质情况 专业技能和管理水平 进一步提高，符合企业 对岗位素质的要求 超标： 达标： 低标： 资源来源 贸易公司 KPI 评分标准 项 目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经 营 指 标 利 机 制 建 设 内 部 管 理 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执 行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全 不失火、失盗 不发生物资丢失 不提供伪劣产品 超标： 达标： 低标： 制度建设与管理规范化 完善的竞价机制和物 资采购、供用管理体 系，仓库管理规范化 超标： 达标： 低标： 工作计划准确率和完成率 准确率 95% 完成率 90%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 资源来源 贸易公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 目标（ B ） 员工遵纪守法 人才 队伍 技术与服 务 计算方法 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 内部 管理 权重 （C） 不发生集团通报的重大违 规和违法行为 每次扣 2 分 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 引进和培养合格的 贸易人才 不因人才问题而影响业务 拓展 超标： 达标： 低标： 配送与仓库管理技 术 满足客户在时间上和质量 上的要求 客户满意度 95% 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 市场 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 资源来源 五强招待所 KPI 评分标准 项 目 KPI （ A ） 营业收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经 营 指 标 利 机 制 建 设 内 部 管 理 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执 行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安 不发生中毒、失窃事 件；不发生“六害” 等违法违纪行为 达标： 低标： 全 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 不发生集团通报的重 大违规和违法行为 每次扣 2 分 设施完好率 95% 每降低 1 个百分点扣除 1 分 资源来源 五强招待所 KPI 评分标准 项目 内部 管理 人才 队伍 市场 KPI （ A ） 规章制度执行情况 培训计划制定与执 行情况 目标（ B ） 严格落实到位 制定了年度计划，计划 完成率 95% 权重 （C） 计算方法 达标： 低标： 远低标： 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 队伍素质情况 基本符合行业标准 超标： 达标： 低标： 客户满意度 90% 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 资源来源
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公司经营管理效能指标诊断表
公司经营管理效能指标诊断表 （目标管理体系） 类别 成 本 人 事 营 业 管理指标 计算公式 1 材料成本比重 材料成本÷制造成本 % 2 人工成本比重 直接人工÷制造成本 % 3 制造费用比重 制造费用÷制造成本 % 4 直接人工工资率 直接人工÷月总工时 元/时 5 制造费用率 制造费用÷月总工时 元/时 6 销货成本率 销货成本÷销货金额 % 7 营销费用率 营销费用÷销货金额 % 1 直接与间接人员比 直接人员数÷间接人员数 比数 2 每人销货金额 月销货金额÷总员工人数 万/人 3 每人附加价值 月附加价值÷总员工人数 万/人 4 离职率 离职人数÷（新进人数－期初人数） % 5 缺勤率 缺勤工时÷应出勤总工时 % 6 加班率 加班工时÷应出勤总工时 % 7 人事费用比率 用人直接相关费用÷总费用 % 8 劳动分配率 用人直接相关费用÷附加价值 % 9 人事费用相关倍数 用人直接相关费用÷薪资 % 1 市场占有率 公司销货金额÷总市场销货金额 % 2 市场集中度 前三大地区销货金额÷总销货金额 % 3 客户集中度 前三大客户销货金额÷总销货金额 % 4 产品集中度 前三大产品销货金额÷总销货金额 % 5 新客户开发率 新客户数÷总客户数 % 6 旧客户流失率 流失客户数÷总客户数 % 7 订单出货率 订单金额÷出货金额 比数 8 销货金额年成长率 （本期－前期）÷前期销货金额 % 9 每客户客诉次数 客诉次数÷总客户数 次/户 10 损益平衡销货金额 固定成本÷（1－变动成本 / 销货金额） 万元 11 毛利率 销货毛利÷销货金额 % 12 单价 销货金额÷销货数量 元 13 呆账率 呆账金额÷销货金额 % 14 应收账款日数 应收账款÷年销货金额×365 天 15 逾期账款比率 逾期账款÷应收账款 % 管理指标 计算公式 类别 1 单位 实际值 单位 实际值 备注 含抱怨、投退货、扣款、索赔 备注 生 产 品 质 资 材 研 发 1 生产达成率 实际生产量÷计划生产量 % 2 交货达成率 准时批数÷应出货批数 % 3 产能负荷率 实际生产量÷规划产能生产量 % 4 成品产出率 产出数÷投入数 % 5 直接每人产量 实际生产量÷直接人员数 台/人 6 直接人员加班率 加班工时÷应出勤总工时（或加班费÷总薪资） % 7 设备有效利用率 有效利用工时÷设备总工时 % 8 人员有效率 有效工时÷直接人员总工时 % 9 生产效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷有效工时 % 10 经营效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷直接人员总工时 % 1 进料批退率 批退数÷进料批数 % 2 外包批退率 批退数÷外包进料批数 % 3 制程不良率 不良数÷生产数 % 4 品质直通率 各制程第一次合格率乘积 % 5 成检不良率 不良数÷检验数 % 6 销货退货率 退货数÷出货数 % 7 内部成本损失 内部品质不良所造成的损失金额 万元 8 外部成本损失 外部品质不良所造成的损失金额 万元 1 采购付款日数 ∑（付款金额×天数）÷总付款金额 天 2 资材库存日数 库存金额÷年销货成本×365 天 3 资材呆滞库存比率 呆滞库存金额÷总库存金额 % 4 耗损率 耗损金额÷投入金额 % 5 盘点符合率 符合笔数÷抽检笔数 % 1 新产品比率 新产品项数÷总产品项数 % 2 新产品开发成功率 开发成功项数÷总开发项数 % 3 产品生命周期月数 从推出上市至下市月数 月 4 研发周期月数 从开始研发至量产月数 月 5 材料共用率 共用材料项数÷总材料项数 % 6 每产品研发费用 研发费用÷研发产品项数 万元 7 研发费用率 研发费用÷销货金额 % 2
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人力资源部工资对比分析报表模板
月度工资对比分析报表 报表统计期： 年 11 月 项目摘要 上期 本期 变动 人数 薪酬 人数 薪酬 人数 薪酬 1 总经办 3 29280 3 26235 0 -3045 2 财务部 2 9008 2 12800 0 3792 3 企划部 4 10560 2 7185 -2 -3375 4 行政人事部 3 9392 2 4092.31 -1 -5299.69 5 招商运营部 4 16450 5 17448.46 1 998.46 6 技术部 6 24240 7 32077.72 1 7837.72 7 物业管理部 3 7257 6 13318.85 3 6061.85 8 调出 0 0 2 6264.23 2 6264.23 工资合计 25 106187 29 119421.57 4 13234.57 变动说明 制表人： 薪酬占比 调出 5% 物业管理部 11% 总经办 财务部 总经办 22% 企划部 行政人事部 技术部 27% 财务部 11% 企划部 6% 招商运营部 15% 行政人事部 3% 第 1 页 招商运营部 技术部 物业管理部 调出 第 2 页 2022年11月员工薪酬权重表 序 号 部 门 人 数 工资总额 1 总经办 3 30037.8 2 财务部 2 13025 3 企划部 3 12954.76 行政部 2 3496 人事部 2 4445.8 招商运营部 6 24833.16 7 技术部 7 36866.28 8 物业管理部 7 17853 9 爱呦项目 7 24179.88 39 167691.68 4 5 6 14 类 别 职 能 部 门 合计 薪酬权重表 单位：元 人均工资 权 重 10012.60 17.91% 6512.50 7.77% 4318.25 7.73% 1748.00 2.08% 2222.90 2.65% 4138.86 14.81% 5266.61 21.98% 2550.43 10.65% 3454.27 14.42% 4299.79 100.00% 备 注
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工作效能分解执行表
工作效能分解表 图例：■★ 天气： 星期： 计划日期： 顺序 时间 协办情况 紧急程度 重要等级 开始 必须结束 人员 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 （☆） （年/月/日) （年/月/日) （XXX） 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 序号 工作项目 所要达到的目的或准备工作 时间 实际完成情况 审核 （年/月/日) （√、× ） 时间 结果 （√、 ×）
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中层管理人员管理效能评价表
管理人员管理效能评价表 指标类型 指标名称 承担责任 管理指标 35% 领导力 创新 职业化 能力指标 45% 决策 学习力 主动性 态度指标 20% 自信心 指标等级 指标描述 1 承认结果，而不是强调愿望 2 承担责任，不推卸，不指责 3 着手解决问题，减少业务流程 4 举一反三，改进业务流程 5 做事有预见，有防误设计 1 任命员工合理 2 能正确评价员工付出与回报协调性 3 对员工业绩与态度进行客观评价 4 掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果 ，培训员工为胜任力者 5 影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1 对周围事物的关心和兴趣 2 勤用脑，善于思考 3 创造力=综合能力+想象力 4 要唤醒心中的创造潜力 5 奇想妙想，创新方案设计，经常提出一些新思路、新方法 1 岗位理论基础扎实，处理复杂工作 2 危机及冲突中，通过独特经验化解 3 没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益 4 本职工作获取，享受快乐 5 认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出 1 能做本职及下级决策，出现时间延长 2 通过讨论，总能获取最后正确决策 3 无依赖思想，使用理性工具 4 有预见性，感性与理性决策误差小 5 决策超出组织预见，成为组织成员决策依据 1 有学习意识但无行动 2 主动学习 3 自费学习并得到技能方面的提升 4 主动学习后用于指导工作实践 5 主动学习后在工作中进行实践并得到良好效果 1 等候指示 2 主动询问工作分配内容 3 提出建议，然后再作有关行动 4 行动，但例外情况下征求意见 5 单独行动，定时汇报结果 1 提出坚定而建设性提出观点和想法 2 没有明确指示也能独立工作并承担后果 3 接受工作中存在的困难，并想办法解决 4 主动对待困境和形势 5 建设性挑战决策，战略并获取效果 合计 权重 15 20 15 15 10 5 15 5 100 得分
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组织效能分析
组织效能分析表 序号 科目 单位 计算公式 利好指向 1 营业收入 元 —— 高 2 利润总额 元 —— 高 3 企业增加值 元 —— 高 成本费用总额 元 —— 低 5 全年平均人数 人 —— 低 6 人工成本总额 元 —— 低 7 从业人员工资总额 元 —— 低 8 人均营业收入 元/人 营业收入/全年平均人数 高 人均利润 元/人 利润总额/全年平均人数 高 10 劳动生产率 元/人 企业增加值/全年平均人数 高 11 人工成本工资含量 % 从业人员工资总额/人工成本总额 高 12 人工成本含量 % 人工成本总额/成本费用总额 低 劳动分配率 % 人工成本总额/企业增加值 低 人事费用率 % 人工成本总额/营业收入 低 15 人工成本产出系数 —— 企业增加值/人工成本总额 高 16 人工成本利润系数 —— 利润总额/人工成本总额 高 17 人工成本营业收入系数 —— 营业收入/人工成本总额 高 人均人工成本 元/人 人工成本总额/全年平均人数 低 人均工资 元/人 从业人员工资总额/全年平均人数 低 4 9 原始 数据 人均效 益分析 13 14 18 19 人工成 本总额 分析 人均人 工成本 分析 能分析表 2021年本单位 2021年外单位 横向对比 2020年本单位 纵向对比 18576000 12590000 高 13529700 高 8776000 3614400 高 4011100 高 3968250 1937950 高 2894000 高 9800000 8975600 高 9518600 高 198 132 高 159 高 3915000 2957300 高 2194500 高 2860000 2169300 高 1983900 高 93818 95379 高 85092 高 44323 27382 高 25227 高 20042 14681 高 18201 高 73.05% 73.35% 低 90.40% 低 39.95% 32.95% 高 23.05% 高 98.66% 152.60% 低 75.83% 高 21.08% 23.49% 低 16.22% 高 1.01 0.66 高 1.32 低 2.24 1.22 高 1.83 高 4.74 4.26 高 6.17 低 19773 22404 低 13802 高 14444 16434 低 12477 高
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人事行政部办公室降本增效管理方案
办公室降本增效管理方案 一、办公用品的购买和发放 1﹒办公用品购买的负责人按照使用计划，有重点的采取“货比三家、以 优惠价格购买实惠物品”的购买方式采购办公用品。 2﹒采购物品时及时掌握市场行情，对一些必需用品在价格合适的时候多 采购些存放，降低采购成本。 3﹒发放主要由专人负责，每个科室、班组必须由其负责人领取，并做好使 用单位、数量、及领取人签字等工作。 4﹒根据各部门物品领用情况和库存情况做好数据记录，避免不必要物品采 购回来造成资金浪费。 二、劳保用品发放 劳保用品主要包括工作服、安全帽、劳保鞋、绝缘鞋、手套，发放由专人 负责，根据各车间及科室的实际在岗人数进行发放。 三、计算机耗材 由专人负责计算机耗材的领用、分发和管理工作。每月对所需计算机耗材 的类型、数量进行登记，确定对应型号与所需的数量，报材料采购人员。特殊 型号的计算机耗材，如喷墨打印机墨盒等，应提前备案，以便及时组织，保证 供给。喷墨打印机墨盒、针式打印机色带架等物品，必须以旧换新。 四、复印室设备的管理 1﹒复印文件要严格按照审批份数复印，严禁多印造成纸张浪费。 2﹒复印室对送来打印、复印、传真的文件资料，应做好登记。私人资料， 不得在公司打印、复印。 3﹒对各种设备应按规范要求操作，设备不工作时应切断电源。 4﹒做好机器的日常保养、维修，保持机器及室内的清洁，保障机器正常 运行。 五、车辆维护方面 1．严格控制车辆外送修理，提高自修能力。尽量利用可修件，减少零配件 购买费用； 2．加强车辆日常维护，使车辆保持良好的技术状况； 3．加强对车辆操 作人员技术学习培训和教育工作，提高驾驶技能和爱护车辆的自觉性。 努力降低车辆燃油消耗，对到报废期的车辆进行报废、对长期不用的车 辆进行封存； 4．加强车辆管理，减少车辆空驶，严禁公车私用。 六、日常工作方面 1．节约用纸 1）纸张双面打印、复印，既可以减少费用，又可以节能减排。复印、打印纸双 面使用后可再利用空白边缘裁剪为便条纸或草稿纸。 2）设纸张回收箱，把可以再利用的纸纸张按大小不同分类放置，能用的一面朝 同一方向，方便别人取用。 3）尽量采用无纸化办公，用电子文档代替打印文件，用电子邮件代替纸质信函。 2、节约用水。关紧正在滴水的水龙头。如果发现水龙头或水管损坏，应及时报 修。 3.节约用电 1)照明节电 照明时间、照明灯具数量应根据需要掌握，随用随开，养成随手关灯的好 习惯，充分利用太阳光、自然光。 2)空调和办公设备节电 夏季办公楼空调温度设置于 27-28 摄氏度，使用空调时关好窗户，下班后关 闭办公室空调、风扇。 电脑主机、显示器、打印机、饮水机、复印机、碎纸机 等办公设备减少待机能耗，长时间不使用时关闭电源。
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公司人力效能提升改进计划
效能提升改进执行计划 序号 改进内容 1. 把事情分成（最有价值的 A-1、惯例的 B-1、无所 每月检视纪录 谓的 C-1） 2. 把抽屉表明 A 类、B 类、C 类，资料分类整理，每 类文件细化分类，方便查找 3. 每天 80%时间锁定在 A 类事情上面 4. 每周五下午抽一小时整理、处理文件资料，删除 C 类文件 5. 每天早上 8 点至 10 点是外部黄金时间，用于外出 客户沟通 6. 工作不安排太满，每天留 2 小时的机动时间 7. 善用琐碎时间与 A 类工作上，五分钟也不放过 8. 一次只做一件事，专注、聚焦，追求品质，决不第 二次浪费时间，一次处理彻底 9. 起床第一件事进行思考、规划、分解 10. 入睡前选择一个 A 类事情思考，利用潜意识思考 11. 每天坚持对所有的事列清单，充分分解，不留事务 沾身，轻装上阵 12. 不为无法完成的事焦虑，适当放松 13. 不要在某个 A 类事情上追求完美，因小失大 1 14. 养成一旦任务明确，现在就是最好时机，没有特殊 的日子 15. 用读报纸的方法读书，每天一本，必须拿走 16. 遇事必问“如果我不做这件事会有什么结果”？ 17. 在办公桌上放一个 A 级活动区和时钟，闹铃提醒 18. 参加速度训练班 19. 走开办公室，到附近的咖啡馆，专注 A 类项目上 20. 在办公桌上放一块牌子“我现在最应该做什么？” 随时清楚自己每小时的价值 21. 一件事情完成后适时奖励自己 22. 每周回顾总结一次自己的个人年度目标计划，提出 行动计划 23. 每月检测一次自己的人生目标 24. 提前做好每月的活动日程安排，预留足够的时间做 重要的事情 25. 当自己拖拉时，问自己到底想逃避什么？直接面对 可能出现的问题 26. 尽快减少毫无意义的活动和事务 27. 开始一项大型项目，先从最重要的部分开始 28. 集中精力处理那些能带来长期收益的事情 29. 准备一个专用的本子把自己的大部分想法记录下来 30. 为自己和其他人设定最后期限 2 31. 每次跟人讨论时都积极聆听 32. 保持桌面干净，把最重要的事放在中央 建议：建议每个部门专门做一次讨论，选定团队的改进项目，每周五下午做一次检视分享会，针对相关 项目做评估，制定奖惩机制，当场执行。不断持续改进，直到养成良好的高效工作习惯 3
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公务员职务级别工资标准表(改)
公务员职务工资标准表 类别 厅局级副职 县处级正职 县处级副职 乡科级正职 乡科级副职 科员 办事员 领导正职 1080 830 640 510 430 领导副职 990 760 590 480 410 380 340 职级对应关系 10－15级 12－18级 14－20级 16－22级 17－24级 18－26级 19－27级 公务员级别工资标准表 级 别 档 次 12 13 14 档差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 十 1324 1416 1508 1600 1692 1784 1876 1968 2060 2152 2244 十一 1217 1302 1387 1472 1557 1642 1727 1812 1897 1982 2067 2152 十二 1117 1196 1275 1354 1433 1512 1591 1670 1749 1828 1907 1986 2065 十三 1024 1098 1172 1246 1320 1394 1468 1542 1616 1690 1764 1838 1912 1986 74 十四 938 1007 1076 1145 1214 1283 1352 1421 1490 1559 1628 1697 1766 1835 69 十五 859 924 989 1054 1119 1184 1249 1314 1379 1444 1509 1574 1639 1704 65 十六 786 847 908 969 1030 1091 1152 1213 1274 1335 1396 1457 1518 1579 61 十七 719 776 833 890 947 1004 1061 1118 1175 1232 1289 1346 1403 57 十八 658 711 764 817 870 923 976 1029 1082 1135 1188 1241 1294 53 十九 602 651 700 749 798 847 896 945 994 1043 1092 1141 二十 551 596 641 686 731 776 821 866 911 956 1001 二十一 504 545 586 627 668 709 750 791 832 873 二十二 461 498 535 572 609 646 683 720 757 二十三 422 455 488 521 554 587 620 653 33 二十四 386 416 446 476 506 536 566 596 30 二十五 352 380 408 436 464 492 520 二十六 320 347 374 401 428 455 27 二十七 290 316 342 368 394 420 26 92 85 79 49 45 41 37 28
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岗位级别工资标准
工资构成标准（试行） 序号 工资总额 试用期工资（80﹪） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 9000 8750 8500 8250 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6550 6350 6150 5950 5750 5600 5450 5300 5150 5000 4850 4700 4550 4400 7200 7000 6800 6600 6400 6200 6000 5800 5600 5400 5240 5080 4920 4760 4600 4480 4360 4240 4120 4000 3880 3760 3640 3520 转正工资 基本工资 （60﹪） 5400 5250 5100 4950 4800 4650 4500 4350 4200 4050 3930 3810 3690 3570 3450 3360 3270 3180 3090 3000 2910 2820 2730 2640 岗位工资（25﹪） 绩效工资15﹪ 2250 2188 2125 2063 2000 1938 1875 1813 1750 1688 1638 1588 1538 1488 1438 1400 1363 1325 1288 1250 1213 1175 1138 1100 1350 1313 1275 1238 1200 1163 1125 1088 1050 1013 983 953 923 893 863 840 818 795 773 750 728 705 683 660 加班费 电话津贴 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 4250 4100 3950 3800 3650 3500 3300 3200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 3400 3280 3160 3040 2920 2800 2640 2560 2480 2400 2320 2240 2160 2080 2000 1920 2550 2460 2370 2280 2190 2100 1980 1920 1860 1800 1740 1680 1620 1560 1500 1440 1063 1025 988 950 913 875 825 800 775 750 725 700 675 650 625 600 638 615 593 570 548 525 495 480 465 450 435 420 405 390 375 360 备注 交通补助
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岗位级别工资标准(简单版)
岗位级别工资标准（简单版） 部门 岗位/职务 总经理 总经理助理 副总经理 营销总监 高层管理 人员 技术总监 财务总监 人力资源总监 …… 人事、行政经理 财务经理 中层管理 人员 级别 S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D 试用期工资 转正工资 标准工资 基本工资 职务补贴 浮动工资 8000 5000 1000 0 2000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 中层管理 人员 销售经理 项目经理 其它部门经理/ 副经理 财务主管 销售主管 人力资源主管 行政主管 其它基层管理人 员…… 人事、行政专员 营销专员 一般员工 文员、前台 S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 一般员工 文员、前台 出纳 司机、仓管…… A B C D S A B C D S A B C D S-出色，他人的榜样 A-优秀 B-标准 C-有些不足 D-不足 1.此表主要指员工薪酬部分，不含福利。 2.临时用工人员薪资标准另行体现。 3.奖金、业务提成方案另行体现。 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注 说明：此岗位级别工资 标准表格，列出了各职 位不同级别（S-出色， A-优秀，B-标准，C-有 些不足，D-不足）的试 用期工资、转正工资等 项目。其中标准工资包 括基本工资、职务补贴 、浮动工资三部分，但 不含其它奖金及业务提 成。企业根据实际情况 填写相应的工资标准即 可，从而形成公司岗位 级别工资标准。
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工资制定标准
公司工资制定标准 第一章 总 则 第一条 按照工作站经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关 规章制度，特制定本方案。 第二章 原 则 第二条 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过公司经济效益增长幅度， 职工平均实际收入增长幅度不超过公司劳动生产率增长幅度的原则。 第三条 结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。 第四条 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向 责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 第五条 构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 第三章 正式员工工资制度 第六条 适用范围。 公司正式聘用的所有员工。 第七条 工资模式。采用结构工资制。 员工工资=基础工资+岗位工资+学历工资+工龄工资+津贴+绩效奖金 1. 基础工资 参照晋城市职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴制度， 根据晋城市政府有关文件，所有员工基础工资定为 1300 元/月，基础工资调整幅度将随政 府有关文件进行相应调整。 2. 岗位工资。 （1） 根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定； （2） 公司岗位工资标准： 常务副总——2000 元/月 行政主管——1000 元/月 人事主管——1000 元/月 行政后勤——300 元/月 教 师——300 元/月 设计人员——300 元/月 市场网络——300 元/月 3.学历工资 大专：100 元；本科：200 元；硕士：300 元 4. 工龄工资。 按员工为公司服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作，以员工进入本公司时 最高学历为准，进入公司之后每年涨幅为 40 元/月。 5. 津贴。 交通津贴：100 元/月 饭补津贴：10 元/天，按实际上班天数计算 通信补贴：30 元/月 6. 奖金 根据公司工作任务、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定。 全勤奖：加 2 分，每人每月 50 元，只要发生缺勤，不论事由一律不享受 超勤奖：对于员工有大局观念，因公司需要主动在休息日工作、年内多次月调休不足 6 天的， 考勤核准属实的加 5 分，公司将按未调休天数×80 元给予现金奖励 组长奖励：带 1 个学生每月加 1 分、奖励 30 元，以此累加形成奖励 培训绩效奖：组长所带学生数 60%以上（含 60%）每次考试成绩总分前进 5 个名次以上的 （以 5 个名次 1 档累计）加 3 分、奖金每人次 30 元；学校月、期中、期末考试进入班前 3 名 加 5 分、奖金每人次 100 元，进入校前 5 名加 10 分、奖金每人次 300 元；升学考试进入市 前 5 名加 40 分、奖金每人次 10000 元；学生成绩下降的，按人次每生扣 1 分、扣减工资 30 元。 自习奖励：1 次加 1 分，全日制员工 1 次 50 元，兼职员工 1 次 40 元 招生奖励：任何员工招新学生入站签订合同，1 名加 5 分，当月以其合同缴费为基数，奖励 3%，可以累计；经在站学生家长介绍新学生入站签订合同的，1 名加 5 分，当月以其合同 缴费为基数，奖励组长 3%，可以累计 完美设计奖励：员工设计作品被公司采用、市场反响强烈并获得领导好评的加 3 分，1 次奖 励 60 元 教师课时奖励：讲 1 节 2 小时以上的课，加 1 分，奖励 40 元 加班：加班费 20 元/小时，1 小时为 1 个班，过 50 分不足 1 小时算 1 个班，0.5 分/班 值周：值周员工奖励 1 分，1 次奖金 30 元，应按时开关门窗及电源等，如值周期间发生安 全事故，未尽到相应职责，将扣减 1 分，没有奖金 第八条 关于岗位工资 1. 岗位工资标准的确立、变更 （1） 公司岗位工资标准经董事会批准； （2） 根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。 2. 员工岗位工资核定 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下限一级，经 1 年考核，再调整等级。 3. 员工岗位工资变更 据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动后 1 个月起调整。 第九条 关于奖金 1. 奖金的核定程序。 （1） 由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录； （2） 人事部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工 效益工资的计算数额； （3） 考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放。 2. 奖金的发放，与岗位工资一同发放。 第十条 关于工龄工资 1. 员工 1 年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资； 2. 试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。 第十一条 其他注意事项 1. 各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除； 2. 各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除； 3. 员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额； 4. 各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额； 5. 在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故不能晋升职务的，可提高其工资待遇， 晋升岗位工资等级。 第五章 非正式员工工资制度 第十二条 适用范围： 订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。 第十三条 工资模式： 非正式员工工资制。 第十四条 人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期 加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。 第十五条 非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。 第六章 附 则 第十六条 公司每月支薪日为 10 日。 第十七条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴 个人所得税。 第二十一条 本方案经公司董事会批准实行，解释权在董事会。
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各类岗位工资标准情况一览表
各类岗位工资标准情况一览表 附表 6-1 专业技术岗位工资标准表 岗位工资 岗位等级 正高级 副高级 中级 助理级 员级 岗位 工资标准 一级 2800 二级 1900 三级 1630 四级 1420 五级 1180 六级 1040 七级 930 八级 780 九级 730 十级 680 十一级 620 十二级 590 十三级 550 附表 6-2 管理岗岗位工资标准表 岗位工资 岗位等级 岗位 工资标准 省部级副职 二级 2130 厅局级正职 三级 1640 厅局级副职 四级 1305 县处级正职 五级 1045 县处级副职 六级 850 科级正职 七级 720 科级副职 八级 640 科员 九级 590 办事员 十级 550 附表 6-3 工勤技能岗位工资标准表 岗位工资 岗位等级 岗位 工资标准 高级技师 技术工一级 830 技师 技术工二级 690 高级工 技术工三级 615 中级工 技术工四级 575 初级工 技术工五级 545 普通工 普通工 540
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员工薪资结构规定
员工薪资结构规定 一、适用范围 本规定适用于公司所有生产员工。生产员工是指与生产相关的员工，包括操作工、 机修工、质检员、仓管员、统计员、 组长、班长、主管以及其他相关的工作人员。 二、薪资结构组成 生产员工薪资结构一般由基本工资、各类补贴（工龄、岗位、职务、技能、浮动 等组成）、月奖、夜班补贴含餐补、加班费、病事假及旷工、法定独生子女费、社保 补贴、其他等组成。 三、薪资结构说明 1、基本工资 公司每年参考地方政府当年规定的最低工资标准，并结合本公司实际情况，制定本 公司当年基本工资标准；基本工资可随岗位不同而变化，如操作工、设备维修工等，但 均不低于当地政府最低工资标准； 2、各类补贴 补贴包括：岗位、职务、工龄、技能、浮动等各类补贴； （1）岗位补贴 一般员工的岗位补贴根据所在岗位的操作责任大小、劳动强度、环境条件和技能水 平，由公司综合评估后确定每个具体岗位的补贴，未列入的岗位没有岗位补贴，在相同 岗位工作的员工享受相同的岗贴，岗位补贴随岗位变动而变动； （2）职务补贴 编制： 审批： 第1页共4页 对担任组长、班长、 质量巡检员、车间主任、部门主管等管理岗位的职务补贴， 根据具体岗位职责、个人管理能力及水平在一定范围内进行调整；职务补贴随职务的 变动而变动，不担任职务的，无职务补贴。 职务补贴原则上规定： （A） 组长职务补贴 200~450 元； （B） 班长职务补贴 300~700 元； （C） 质量巡检员职务补贴 100~300 元； （3）工龄补贴 （A）入厂实满 1 年起累计，每年按 50 元人民币递增； （B）工龄补贴以 3 年封顶，即最高金额为 150 元；（3 年以上工龄补贴都为 150 元） （C）工龄调整每年分 2 次进行，1 月份调整去年 7 月 26 日至当年 1 月 25 日满年的 员工，7 月份调整当年 1 月 26 日至当年 7 月 25 日满年的员工； （4）技能补贴 根据员工的技能水平以及在实际生产中所起的技能作用、工作表现等综合因素而 确定；当员工调离技术岗位，不再发挥技术作用时，无技能补贴； 具有技能补贴的员工包括：维修技工、设备保全工、设备操作骨干、质量巡检员、 叉车工等工种； （5）浮动补贴：公司根据员工工作表现等具体情况给予部分员工一定的浮动补贴； 3、月度综合奖金 工人月奖奖金根据员工出勤、劳动纪律、质量指标、安全等因素进行每月考核， 根据考核结果发放相应的月度综合奖金； 第2页共4页 4、夜班补贴含餐补 生产员工因为生产安排需要上夜班时，公司根据大夜班或小夜班的区分，给予员 工一定数额的夜班补贴含餐补； 5、加班费 （1）公司每年确定生产员工的加班工资计算基数； （2）对于公司执行的标准工时制度，工作日加班工资按照加班工资计算基数的 150% 发放，休息日加班工资按照加班工资计算基数的 200%发放，法定节假日加班按加 班工资计算基数的 300%发放。 （3）对于公司申请并经劳动保障部门批准实行综合工时制的岗位，综合计算周期内平 均工作小时超出法定工作时间的需支付加班工资，加班工资按加班工资计算基数的 150%发放，但法定节假日加班按加班工资计算基数的 300%发放。 6、病事假及旷工 根据员工每个月考勤记录来汇总统计病假、事假、旷工的天数以及迟到早退的次数， 再按照公司规定进行相应的扣除； 7、社保补贴 公司根据当地政府规定和员工具体情况给予员工一定的社保补贴，用于补助部分社保； 8、法定独生子女补贴 公司根据地方政府“法定要求”执行； 9、其他 其他如：代扣代缴个人社会统筹保险、代扣代缴个人所得税、其他奖惩等扣除相应费 用； 四、相关规定 第3页共4页 1、试用期员工的工资结构包括基本工资、月奖以及加班费组成；转正后员工的工资结 构包括基本工资、各类补贴、月奖以及加班费组成。 2、员工当月病假、事假及旷工合计总天数≥10 天，不享受当月岗位补贴、职务补贴、 技能补贴、工龄补贴、浮动等各类补贴，员工请病事假及旷工的月度奖金扣除方法按 “工人月奖考核管理规定”执行。 3、如果员工发生旷工现象，每旷工一天按照一天缺勤计算，当月只要有旷工现象则扣 除当月全部奖金及其他相关奖励性和非国家法定的公司福利薪酬。 4、原则上，生产管理部每年及时更新和公布《各工种岗贴、技能补贴一览表》，公司 人事部每年及时更新和公布《员工年度工资、加班、补贴一览表》。 5、人事员在制定《生产员工工资单》时，必须严格按照公司统一发布的文件规定操作， 必须把“基本工资”、“各类补贴”、“代扣代缴个人社会统筹保险”、“代扣代缴 个人所得税”等分开填写，不可以把所有工资合并在一起作为“基本工资”填写，防 止引起不必要的员工误解或劳动纠纷； 五、附表 《各工种岗贴、技能补贴一览表》 《生产员工工资单》 《员工年度工资、加班、补贴一览表》 第4页共4页
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中铁上海工程局集团华海工程有限公司-项目经理部员工薪酬管理暂行办法
中铁上海华海﹝2014﹞72 号附件 2： 中铁上海工程局集团华海工程有限公司-项目经理部员工薪酬管理暂行办法 第一章 总则 第一条 为建立与现代企业相适应的薪酬管理制度，完 善激励与约束机制，调动员工积极性，根据上级有关规定 结合公司实际，特制定本办法。 第二条 中铁上海工程局集团华海工程有限公司项目经 理部（以下简称“项目部”）员工薪酬管理坚持效率优先 兼顾公平的原则；坚持与岗位价值和员工贡献相一致的原 则；坚持员工薪酬动态调整和正常增长机制相结合的原则。 第三条 本办法适用于项目部全体员工。其中项目班子 成员是指项目经理（常务副经理）、书记、副书记、副经 理、工会主席、总工程师、安全生产总监；三副总师是指 副总工程师、副总经济师、副总会计师；部门负责人是指 部门正职、部门副职。 第二章 项目部班子成员薪酬构成及内容 第四条 项目部班子成员薪酬由基本生活费、考核兑现 构成。 （一）基本生活费 项目部班子成员基本生活费根据项目规模确定，具体 标准如下： 序号 工程造价 1 5000 万元以下 2 项目党政正职生活费 5000 万元（含）-1 亿 元 （元/月） 9000 10000 3 1 亿元（含）-2 亿元 12000 4 2 亿元（含）-3 亿元 13000 5 3 亿元及以上 14000 项目部班子中，总工程师月生活费标准为正职的 90%，其他班子成员为正职的 80%。项目部常务副经理按 项目正职标准核定。班子成员兼职的取其最高系数核定。 无法界定项目合同额的，经相关程序报总经理审批。 班子成员平时除按本办法规定领取基本生活费外，不 得再领取其他工资（加班、加点工资、双休日及法定节日 加班工资）、奖金（经公司同意核发的除外）、津补贴等 （经公司同意发放的津补贴除外）。 班子成员年累计休病假在 15 天（含）以内的按原薪支 付工资，超出 15 天（不含）的班子正职以 5000 元作为岗 位工资标准计发相关薪酬，班子其他成员按相应系数确定 岗位工资标准，并按照公司《中铁上海工程局华海工程有 限公司工时及假期管理办法》（中铁上海华海人 〔2012〕173 号）有关规定执行。 班子成员休事假的将在当月基本生活费中核减事假工 资，按实际出勤天数计发工资（事假工资＝月基本生活费÷ 当月日历天数×休事假天数）。 （二）考核兑现 项目部班子成员的兑现，根据《中铁上海工程局华海 工程有限公司工程项目经济承包兑现办法》（中铁上海华 海经〔2013〕20 号文）有关规定执行。公司另有规定时 按新规定执行。 第三章 项目部其他员工薪酬构成及内容 第五条 项目部其他员工实行岗位工资制，其薪酬由岗 位薪点工资、技能工资、学历工资、绩效工资、工龄工资 加班工资和津补贴七部分组成，按月以货币形式支付。 第六条 岗位薪点工资是员工工作的价值体现，岗位价 值的大小用薪点数表示，岗位类别依照人事任免命令中的 职务确定，各类岗位档别的晋升根据《中铁上海工程局集 团华海工程有限公司项目经理部绩效考核暂行办法》达到 晋升条件的晋升一档。 项目部机构中，除班子成员外，下设三总师副职、部 门正职、部门副职、主管、助理、工勤技术、工勤服务岗 位，主管和助理人员的任职条件详见附表 3。每岗位设三个 档别。 （一）岗位薪点工资=基本薪点值×岗位薪点数； （二）基本薪点值暂定为每月 1000 元，每年公司人力 资源部依据企业效益和市场薪酬水平提出基本薪点值建议 经总经理办公会议确定； （三）各岗位薪点数依据岗位类别、不同档别确定。 具体标准详见附表 1。 第七条 技能工资是个人技术能力在工作中应用的价值 体现，按照所聘任的技术职称或技能等级来确定。具体标 准详见附表 2。 第八条 学历工资是个人知识水平在工作中的价值体现， 按照个人取得的最高学历来确定（取得在职学历者需经学 历鉴定认可，专业相近且已存入个人档案）。具体标准详 见附表 2。 第九条 绩效工资是员工收入的浮动部分，根据员工工作 业绩及项目的效益情况经考核确定。绩效工资初始基数为每 人每月 700 元，根据项目工程进度、安全质量、成本控制、 业主投诉、项目信誉等情况，由公司有关部门分别进行考核 （详见《中铁上海工程局集团华海工程有限公司项目部绩 效考核暂行办法》），确定项目绩效工资基数。 员工月绩效工资＝项目绩效工资基数×本人岗位系数× 本人考核系数。 其中，项目绩效工资基数由项目部按公司核定的绩效工 资基数确定，本人考核系数具体数值由项目部考核后确定。 （未考核前暂按 1.0 系数标准执行）。 （一）员工本人绩效考核系数按照《中铁上海工程局 集团华海工程有限公司项目经理部绩效考核暂行办法》考 核后，根据得分情况确定。见下表： 考核结果 系数 优 秀 1.1 称 职 1.0 基本称职 0.8 不称职 0.5 （二）对不纳入季度绩效考核范围的人员绩效考核系 数按 1.0 计算。辞职或调离中铁上海工程局集团的人员， 未发的绩效工资部分不再补发。 第十条 工龄工资是鼓励员工长期为企业服务，对员工 历史性劳动贡献的一种体现，标准为每一年 20 元（以在中 国中铁系统内工作年限为准），次年 1 月调整。 第十一条 津补贴是指公司规定的专职安质人员津贴、 群安员津贴、导师带徒津贴、女工卫生费及公司人 〔2012〕189 号（关于规范各单位补贴的暂行规定）的补 贴等，具体标准按公司相关文件规定执行。 现场补贴是根据项目部员工长年随工程在外流动、工 作生活条件相对较为艰苦的情况所给予的一种补贴。标准 为每天 10 元，按员工在项目部实际出勤计算，除工作原因 出差外，不在项目部工作期间不享受。 第四章 薪酬管理相关规定 第十二条 员工受聘岗位类别发生变化的，以人事命令 为准，自生效的次月起改按新任用岗位确定岗位工资类别 新调入员工按任用岗位确定岗位工资类别，执行对应档别 的第 1 档（当部门正职被聘任为项目三副总师时，按原档 别对应上调）。 第十三条 外聘人员和退休返聘人员实行协议工资制， 薪酬水平参照用工当地劳动力市场价格，结合公司薪酬水 平确定，试用期、聘用时间、相关待遇由双方协议约定， 上报至公司人力资源部，经批准后执行。 第十四条 新录用的毕业生见习期实行临时工资。中专 毕业生每月岗位薪点工资 1800 元，大专毕业生每月岗位薪 点工资 2300 元,本科毕业生每月岗位薪点工资 2800 元， 其他薪酬部分按规定支付，见习期绩效工资按绩效工资基 数支付，见习期满后按所聘岗位核定工资；研究生不实行 临时工资，硕士研究生直接套入助理第 1 档，博士研究生 直接套入主管第 1 档。 第十五条 员工加班工资的计算 （一）双休日加班工资支付标准为岗位薪点工资 ÷21.75×200%；在见习期间的员工，加班工资标准为 （岗位薪点工资×2÷3）÷21.75×200%。 （二）法定节假日加班工资标准为岗位薪点工资 ÷21.75×300%；在见习期间的员工，加班工资标准为 （岗位薪点工资×2÷3）÷21.75×300% 第十六条 项目部员工休假 项目部应结合施工生产实际，合理安排员工休息休假， 每月安排员工加班控制在四天（工期紧张时，可调休或轮 休）；若每月四天加班不能满足项目部施工生产需要，仍 需要安排员工加班的，项目部在安排员工加班时，为员工 开具“调休票”（见附表 5），作为员工休假的依据。在季 度内员工可凭票经批准后享受调休，季度内未修的“调休 票”一律作废，不在积存。员工调出时，由原项目部负责 对当季内未修的“调休票”进行清算并支付调休工资，日 调休工资标准为岗位薪点工资÷21.75。 第十七条 员工受组织委派脱产参加各种学习和培训， 一年内时间累计在三个月以内的薪酬待遇不变；满三个月 不超过六个月的绩效工资支付 50%；六个月以上的停发绩 效工资，其他待遇不变。本人申请并经组织批准带薪入学 的应签订培训协议，学习期间及学习期满后的待遇、双方 权利和责任均以协议的形式商定。未经批准，自行离岗学 习的，停发所有薪资。 第十八条 对因各种原因导致项目不能按期开工的，人 员从进场至项目实质性开工间，在岗员工绩效工资基数按初 始基数的 50%为标准计发绩效工资。 第十九条 员工薪酬的确定和调整由项目部根据公司下 发的人事命令填写《薪酬名册令》，报公司人力资源部审 批后，交项目部作为支付工资依据。详见附表 4。 第五章 其他规定 第二十条 对于建设单位（或地方政府等）拨付的各种 奖励金，按以下原则进行分配： （一）属合同外的：奖金实行阶梯型分配，奖金总额 在 10 万 元 （ 含 ） 以 内 的 ， 奖 金 总 额 的 30% 上 缴 公 司 ， 70%经公司审批后项目发放；奖金总额超出 10 万元部分按 70%上缴公司，30%经公司审批后项目发放。 （二）属合同内的：奖金实行先清算后分配的原则， 当年度累计奖金收入超出实际缴纳总额时，对超额的奖金 可参照合同外奖金分配原则进行分配；当年度累计奖金收 入未超出实际缴纳总额时，不得对奖金进行分配，当累计 奖金收入未达到实际缴纳的 90%（含）时，视情况公司可 对项目班子成员处以适当的经济处罚（由总经理办公会研 究决定）。 第二十一条 生产工人工资的分配，在具备条件的情况 下，鼓励推行计件承包，计件承包价按不低于协作队伍标 准进行。承包期间按承包办法分配，其原薪酬全部停发。 第六章 附则 第二十二条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第二十三条 本办法自 2014 年元月 1 日起执行, 原 《关于在生产一线执行技术岗位津贴的通知》（公司劳 〔2004〕45 号）、《关于试行高技能人才技术岗位津贴 的通知》（公司劳〔2005〕36 号）和《关于公布工资分 配办法的通知》（公司劳〔2007〕24 号）同时废止。 第二十四条 凡与本办法规定不一致的，以本办法为准。 附件： 附表 1 各岗位薪点数 附表 2 技能工资标准、学历工资标准对照表 附表 3 主管、助理人员岗位任职条件 附表 4 薪酬名册令 附表 5 员工调休票 附表 1：岗位薪点数 岗位等级 岗别 档别 岗位职务 二 三 2 岗位参考 数 3 一 岗位薪点 3.97 三副总师 项目部副总工程师、副总经济师、副总会计师 3.78 1 3.60 3 3.77 项目部部门部长、室主任，盾构司机、焊轨机组 3.59 长、主任协调员、测量主任、主任施工员（点 1 3.42 长） 3 3.20 项目部部门副部长、室副主任，政工干事、主任 2 2 部门正职 部门副职 1 3.05 2.90 调度 3 四 五 2 主 管 2.87 项目部技术、工经、物资、机械、安全、质量、 2.73 财务、试验、测量、调度、综合主管、领工员等 1 2.60 3 2.59 项目部技术、工经、物资、机械、安全、质量、 2.47 财务、试验、测量、调度、综合助理等 2 助 理 1 2.35 挖掘司机、混凝土工、木工、装载机司机、推土 3 六 2 2.51 机司机、电焊工、探伤工、汽车司机、内钳工、 电工（高、低压）、轨道车司机、测量工、线路 工、起重工、起重司机、司索工、钢筋工、架子 工勤技术 2.39 工、电瓶车司机、盾构管片拼装手、焊机操作 工、正火操作工、打磨工、搅拌站操作工、张拉 1 2.28 工、压浆操作工、机修工、厂区机动车操作工、 成槽司机、机钳工、电钳工、试验工、厨师、盾 构注浆手、工法桩司机等 3 七 工勤服务 2.04 2 1.94 1 1.85 普工、材料工、理货员、炊事员、巡守工、清 （保）洁工、巡道工、门卫等 注： 1.项目副总工程师、工程技术部部长、工程技术部副部长在相应岗位薪点数基础 上分别增加 0.3 个岗位系数； 2.技术工人担任班长，在相应基础上增加 0.15 个岗位系数。 附表2： 技能工资标准对照表 单位：元 级别 正高级 副高级 中级(高级技 师） 助理级（技师） 员级 标准/月 1500 1000 700 400 150 学历工资标准对照表 单位：元 学历层次 博士 硕士 双学士 本科 大专 标准/月 800 500 300 200 100 附表 3： 项目主管、助理人员岗位任职条件 岗位名称 主 管 助 理（不含见习生） 1.学历要求 大学本科及以上学历 大学专科及以上学历 2.工作年限 工作年限满 2 年及以上 / 3.职称要求 助理级及以上技术职称 员级及以上技术职称 熟悉国家、地方政府、行业 4.知识要求 及上级部门有关政策、法 熟悉国家、地方政府、行业及 上级部门有关政策、法规。 规。 有一定的语言、文字表达能 5.其它要求 力和较强的组织协调、业务 有一定的语言、文字表达能力 和业务指导能力。 指导能力。 岗位设置说明： 1.设置主管岗位，应综合考虑员工学历、技术职称和工作年限等因 素。原则上应具备学历要求或职称要求的其中一条；同时，符合工作年限 要求（领工员除外）； 2.设置助理岗位，只需具备学历要求或职称要求中的一项即可； 3.各部门普通管理人员岗位类别确定以人事任用通知为准。 附表4： 薪 酬 名 册 令 位： 序 号 批准人： 年 部门 姓名 岗 位 类别 职称 学历 参 加工 作 时间 审核人： 岗 位薪 技能工 学历 工 工 龄 工 月 绩 效 津贴 资 资 资 点工 资 工资 制表人： 月合 计 生效日期 月 备注 日 附表 5： 中铁上海局集团华海公司 项目部员工调休票存根 第 同志 年 号 月 日（双休日）调休票，小计 1 天。 项目部（公章）： 年 月 日 第 中铁上海局集团华海公司 同志 年 月 号 项目部员工调休票 日（双休日）未能休息，需要调休 1 天。 项目部负责人： 填表人： 填发日期： 项目部（公章） 年 月 日 备注：员工凭票调休，享受调休时将本票交回项目部。
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事业单位基本工资调整标准表
附表 5 事业单位专业技术人员基本工资标准表 单位：元/月 岗位工资 岗 工资标准 位 一级 3810 工资 标准 535 薪级工资 薪 工资 级 标准 27 1275 薪 级 1 工资 标准 170 薪 级 14 薪 级 40 工资标 准 2452 薪 级 53 工资标 准 4026 二级 2910 2 188 15 577 28 1354 41 2559 54 4152 三级 2650 3 209 16 619 29 1433 42 2676 55 4278 四级 2355 4 230 17 666 30 1512 43 2793 56 4404 五级 2060 5 251 18 713 31 1597 44 2910 57 4530 六级 1890 6 275 19 765 32 1682 45 3027 58 4656 七级 1760 7 299 20 817 33 1767 46 3144 59 4782 八级 1550 8 327 21 874 34 1858 47 3270 60 4938 九级 1475 9 355 22 931 35 1949 48 3396 61 5094 十级 十一 级 十二 级 十三 级 1390 10 387 23 993 36 2048 49 3522 62 5250 1280 11 419 24 1061 37 2147 50 3648 63 5406 1220 12 456 25 1129 38 2246 51 3774 64 5562 1150 13 493 26 1202 39 2345 52 3900 65 5795 —1— 附表 6 事业单位管理人员基本工资标准表 单位：元/月 岗位工资 岗 位 工资标 准 薪 级 1 工资 标准 170 薪 级 14 工资 标准 535 薪级工资 薪 工资 级 标准 27 1275 2 188 15 577 28 1354 41 2559 54 4152 3 209 16 619 29 1433 42 2676 55 4278 薪 级 40 工资 标准 2452 薪 级 53 工资 标准 4026 一级 3770 4 230 17 666 30 1512 43 2793 56 4404 二级 3140 5 251 18 713 31 1597 44 2910 57 4530 三级 2660 6 275 19 765 32 1682 45 3027 58 4656 四级 2200 7 299 20 817 33 1767 46 3144 59 4782 五级 1900 8 327 21 874 34 1858 47 3270 60 4938 六级 1660 9 355 22 931 35 1949 48 3396 61 5094 七级 1460 10 387 23 993 36 2048 49 3522 62 5250 八级 1320 11 419 24 1061 37 2147 50 3648 63 5406 九级 1220 12 456 25 1129 38 2246 51 3774 64 5562 十级 1150 13 493 26 1202 39 2345 52 3900 65 5795 —2— 附表 7 事业单位工人基本工资标准表 单位：元/月 薪级工资 岗位工资 岗 位 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 技术工一级 1640 1 150 11 344 21 693 31 1246 技术工二级 1430 2 166 12 371 22 738 32 1310 技术工三级 1300 3 182 13 398 23 788 33 1374 技术工四级 1200 4 200 14 428 24 838 34 1438 技术工五级 1140 5 218 15 458 25 894 35 1507 普通工 1130 6 236 16 493 26 950 36 1576 7 254 17 528 27 1006 37 1645 8 275 18 568 28 1066 38 1714 9 296 19 608 29 1126 39 1783 10 320 20 648 30 1186 40 1855 —3— 附表 8 事业单位工作人员绩效工资减少额度 单位：元/月 专业技术人员 管理人员 工 人 岗位等级 减少额度 岗位等级 减少额度 一级 655 一级 650 二级 555 二级 590 三级 515 三级 530 四级 485 四级 480 五级 450 五级 430 六级 415 六级 380 普通工 210 七级 390 七级 330 学徒期、熟 练期 190 八级 340 八级 290 九级 325 九级 250 十级 300 十级 220 十一级 275 见习期 190 十二级 250 十三级 220 见习期 190 —4— 岗位等级 技术工一 级 技术工二 级 技术工三 级 技术工四 级 技术工五 级 减少额度 360 310 280 240 210 附表 9 部分绩效工资纳入基本工资后基础性绩效工资标准 单位：元/月 专业技术人员 管理人员 工 人 岗位等级 发放标准 岗位等级 发放标准 岗位等级 一级 —— 一级 —— 二级 2060 二级 —— 三级 2045 三级 2240 四级 2015 四级 1990 五级 1660 五级 1790 六级 1635 六级 1615 普通工 1125 七级 1605 七级 1475 学徒期、熟 练期 965 八级 1515 八级 1345 九级 1480 九级 1260 十级 1465 十级 1165 十一级 1300 见习期 980 十二级 1260 十三级 1165 见习期 980 技术工一 级 技术工二 级 技术工三 级 技术工四 级 技术工五 级 发放标准 1445 1325 1230 1145 1125 —5—
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