NISSAN日产汽车公司KPI绩效考核体系(PPT 20页)
KPI 考评体系 日产汽车有限公司 人事规划部 2010 新制度导入效果图 个人 KPI 考评体系 变革后的 企业形象 变革工具 季 度 管 理 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 变革的 第一步 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 现状 2 家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。 ＤＦＬ人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI 、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 KPI DFL 人 事 制 度 季 度 管 理 人 事 制 度 1 、必达目标与挑战目标 实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩考评 相结合 ＜ＫＰＩ考评体系＞ 2 、岗位 KPI 考评制度 3 、薪酬制度 4 、调动、升格制度 判断岗位的价值包括 KPI 的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格・降格 之中 人 财 开 发 制 度 KPI 考评的关键词 ■ 何谓 KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数据， 例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被 称作企业无形资产使其数据化，作为被 明确的共同目标的（考评体系）。 ■ 何谓必达目 是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。 Key Performance Index 标 ? Commitment ■ 何谓挑战目 标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。 Target ■ 何谓季度管理 ? Quarterly Management 缩短考评期间，加快 PDCA 循环周期。 把各季度的 KPI 达成度反映在季度奖金 上。 KPI 考评体系的目标 ・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。 ・设定组织与个人的业务行为一致性的目标， 提高员工参与策划经营的意识。 ・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。 ・根据（个人的 KPI ）ＰＤＣＡ循环，提高管理人 员的管理水平。 ・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。 KPI 考评体系与事业计划的关系 ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能 部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗 位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 中期事业计划（ 23 计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各职能部门的实施计划（行动计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 年度事业计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各部门（工厂）的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 每个人的工作计划 从上级方针分解到个人的 KPI 目标 具体的实施计划 必达目标与挑战目标 ＫＰＩ目标的展开 ・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标 , 在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 ・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门 应该实施的项目制定工作计划书。 ・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织 →个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体 共享这种方法（手段）。 KPI 考评体系 CFT 的作用 最高执行委员会 ・计划项目小组 ---- 议长 ・计划项目小组的最高决策 ・决定计划项目的方向 ・选定计划项目的负责人 ・批准完成的成果，向人事委员会汇报 公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导 ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报 ・辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门 KPI 项目小组 ・指定各部门成员 部门 KPI 项目小组 ・项目调查 ・协助不同职能部门 KPI 研讨小组 ・制作完成的工作成果 职能部门 KPI 研讨小组 ・参与策划部门 KPI 项目小组的 工作内容 ・向制作完成的工作成果提出 意见 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内指定领导和成员 （ 3 ～ 5 名） ・各职能部门内的人事总务部门担 当窗口 在矩阵式组织机构上设定组织目标 ・在制定部 / 科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。 ・组织部门 KPI 项目小组与职能部门 KPI 研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 部门 规 商 品 规 划 部 门 研 发 部 门 采 制 购 造 部 门 门 ／ 质 量 部 财 务 部会 门计 ／ IS 职能 经 营 规 划 部 门 人 事 ／ 门 组 织 部 装 备 公 司 零 部 件 事 业 部 股 份 公 司 职 能 部 门 购 生产 /SCM KPI QCD 研 讨 小 组 信息系统 财务会计 人事 / 组织 党 商 用 车 公 司 划 研发中心 采 乘 用 车 公 司 群 部门 KPI 项目小组 部门 KPI 项目小组 姓 名 议长 副议长 成员 李绍烛 小松笃司 房章福 中山太郎 乔阳 邹恒琪 三野丰 小野纯生 刘国元 侯宇明 李京桥 秋山丰 福本淳一 内山政昭 左曙光 周强 任勇 何伟 卢峰 尹肖彤 叶惠成 部 门 人事总部 经营规划总部 财务会计总部 制造总部 QCD 总部 采购规划管理总部 商用车商品规划总部 商用车研发中心 商用车零部件采购总部 信息系统总部 乘用车商品规划总部 乘用车研发中心 监审部 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 党群工作部门 职 务 副总裁 副总裁 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 中心长 总部长 总部长 总部长 中心长 部长 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 工会主席 部门 KPI 项目小组的作用 ・把各部门（总部・事业部）的 KPI 目标在本部 门内分解到部、科直至个人。 ・与各职能部门 KPI 研讨小组互相配合，把 职能部门 KPI 目标编入到部门 KPI 目标之内。 ・制作各部门的行动计划书，追踪个人 KPI 的目标设定。 理。 ・为了实现各部门的 KPI 目标，实施进度管 ・将各职能部门的 KPI 目标的进展情况向最 高执行委员会汇报。 职能部门 KPI 研讨小组 组长 副组长 筱田文雄 顾鸿 孙晓东 余军 陈莉 胡卫东 肖生权 部长 副部长 部长 部长 部长 部长 副部长 成员 总裁直管部门 商品市场规划部门 研发部门 采购部门 制造 / 质量部门 QCD 总部 财务会计总部 信息系统总部 人事 / 组织部门 党群工作部门 周伟勇 成红 刘国元 孙军 宋翔 王惠芳 程世平 黎海鸥 邹恒琪 李秀霞 乔阳 朱信年 曹承建 李宏伟 马景雪 王颖 高招影 周宁 主任 科长 科长 部长 副部长 副部长 科长 副科长 科长 部长 科长 部长 科长 部长 科长 顾问 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 人事规划部 组织开发部 人事总部人力资 源开发部 人事总部人事部 人事总部薪酬部 王东春 郑乐华 许建宁 王玉 童伟东 李征 肖海舟 唐跃青 聂孟景 陈向阳 部长 部长 部长 部长 部长 副部长 科长 副部长 科长 科长 邓劲林 何蓬 科长 科长 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间 能够发挥影响力的人），组成职能部门 KPI 研讨小 组。 ・设定全公司共同的职能部门 KPI 目标的指标。 ・与相关部门（总部・事业部）的 KPI 项目小组 合作，把职能部门 KPI 目标的指标编入到各部门 KPI 目标内。 ・为了实现职能部门 KPI 目标，需要追踪各部 门的工作进展情况。 ・研讨其他与 KPI 指标设定有关的特定的课题 （研修・教材）。 KPI 考评体系的视点 KPI 目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自 的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点 销售额、营业利润、资 产、 EVA 等 客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） “2 ” 3 事业计划 学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 内部业务流程视点 QCD 各指标完成率 劳动生产率等 目标・方策矩阵示意图 由于ＫＰＩ目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的 因果关系。 方策项目 Ａ部 降低购买价格 财 削减经费 务 DFL KPI 项 目 分 类 实 施 降 低 原 目 标 标 价 值 案 目例 ○ ○ 提升商品力 用 提高质量 户 缩短生产准备期 内 部 提高设备利用度 流 程 学 提高员工满意度 习 和 提高人财稳定率 成 长 削 减 一 般 经 费 Ｃ部 减 少 设 计 变 更 次 数 提 高 设 计 技 术 能 力 Ｄ部 提 高 车 体 精 度 提 高 新 车 目 标 质 量 Ｅ部 改 善 业 务 环 境 对 管 理 层 实 施 培 训 提 高 人 财 充 足 率 ○ ○ 削减试制费用 目 标 项 目 Ｂ部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 管 理 项 目 责 任 人 管 理 项 目 责 任 人 限定目标达成率 Ａ部长 预算遵守率 Ｂ部长 降低试制加工率 Ｃ部长 记分 Ｄ部长 记分 Ｄ部长 课题解决率 C 部长 设备利用度 C 部长 ＥＳ调查 E 部长 人财充足率 E 部长 KPI 考评体系的个人目标设定的思路 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门 / 部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门 / 部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 KPI 考评体系的结构 分为ＰＬＡＮ（设定目标）、ＤＯ（实施目标）、ＣＨＥＣＫ（考 评结果）、ＡＣＴＩＯＮ（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶 段。 事先明确方针、 目标。 明确分担的责任 以及被期待的成 果 上司 沟通 部下 期 待 进行支持、指导。 确 认 、 评 价 目 标 达成度。 在实现目标过程 中，要尊重自主 性，同时也要下 放必要的权限。 支 持 上司考评 反 馈 ＣＨＥＣＫ 考评结果 ＡＣＴＩＯＮ 反馈考评结果与 下年度相关指标 挂钩 与下年度相关指标挂钩 ＰＬＡＮ 设定目标 ＤＯ 实施目标 制定方案 自主管理 自我评价 按照计划实行自 主管理。 根据需要向上司 汇报、联络、商 量。 确认、考核目标 达成度。 目标必须是立足 于部门、部的方 针而制定的。对 课题以及上司的 期待值进行确认。 把考评结果向部下 进行反馈，支持、 指导部下。对 1 年 来取得的工作成果、 业绩进行充分的确 认与反省，找出存 在的问题和解决问 题的方法。 对１年来取得的成 果、业绩进行确认 和反省，分析成功 和失败的主要原因， 制定解决问题的对 策并付诸实施。 业 绩 考 评 设 定 下 年 度 目 标 KPI 考评体系的季度管理 考评对象 成果 ＝ 作为结果的业绩 ＋ 实现此业绩的流程 年末 季度初期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 考评期间 设 定 季 度 初 期 目 标 流程１ 流程２ 把握成果 流程３ 把握成果 流程４ 把握成果 把 握 最 终 结 果 把握成果 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 KPI 考评体系的个人考评表 DFL 年度 业绩考评表 姓名 部门 1.公司目标 目标名称 必达目标 挑战目标 目标名称 必达目标 挑战目标 职位 2.部门・部门目标 目标名称 必达目标 3.科・组目标 挑战目标 ○：按计划进展 △:基本按 计划进展 4.个人目 标 必达目标 课题 挑战目标 第1 季度考评 第2 第3 ×: 进展迟于计划要求 年度评论（面谈日 第4 1 本人 重要度 上司 2 本人 重要度 上司 3 本人 重要度 上司 4 本人 重要度 上司 5 本人 重要度 1：挑战目标 0.5:完成必达目标 0:未完成必达目标 5.个人业绩 月 日） 达成度 考评得分 重要度×达 成 度 上司 综合考评 6.季度考评 5阶段考评（１、２、３、４、５） 第1季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第3季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第2季度 进展情况＆回顾 签字 第4季度 进展情况＆回顾 签字 综合考评基准 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写） 5 4 3 2 1 8.上司对个人业绩的综合意见 上司的上司 签字 上 司 100-81以上 80-61以上 60-41以上 40-21以上 20-0 考评分数合计 综合考评 构筑 KPI 考评体系日程安排 ２ nd stage １ st stage 4月 KPI 目 标 28 23 14 ↑ 目 标 ↑ KP 5 14 KPI 研 修 23 研 讨 小 支 付 季 度 奖 金 确情 认况 职 能 部 门 设 定（ 职／ 能 部 门～ 4 KPI 组 8月 向 最 高 执 行 委 员 会 汇 报 确 认 协 作 上 司 考 评 确 认 确 认 个 人 科 职 能 部 门 自 我 评 价 KPI 5 跟踪 5 ↑ 4 22 KPI 4 KPI 项 目 小 组 ／ 17 KPI 部 门 分制（ 解定／ 各 岗 目位～ 标的 行／ 总动 部计 ） 划 部书 7月 实的 施 自→ 工我 作管 理 5 个 人 体 系 启 动 大 会 6月 分制（ 解定／ 个 人 目考～ 标评 表／ 科 ） 个 人 KPI 全 体 5月 ／ 目 标） 的 进 展 人 事 担 当 人 员 培 训 考 评 人 员 培 训 1ST Stage ・・・至当事人 / 科长级 2nd Stage ・・・至当事人 / 事务技术的 一般员工层
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凯恩集团薪酬与考核评价设计思路PPT40页
凯恩集团 薪酬与考核评价体系优化设计方案 （ 2010 年） 上海共图企业管理咨询有限公司 1 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 二、凯恩薪酬考评基本思路 三、工资总额的确定 四、工作分析与岗位评价 五、薪酬模式与薪酬结构设计 六、绩效考评 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断： 薪酬 现状 问题 薪酬的结构为：岗位工资 + 技能工 资 + 工龄工资。 技能工资和工龄工资在工资结构中占的 比例很小，拉不开差距，造成员工只要 岗位相同，无论技能和工龄差距有多大 ，工资均不会有太大差异。 “ 由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多，而并不 考虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果，造 成新招进的员工，不愿意学技术。 就岗位工资而言，各个公司分别 确定不同的系数和基准工资额： 比如电池厂按 1 ： 2 ： 2 的系数（ 基层 1000 ，则部长 2000 ，副总 4 000 ，总经理 8000 ），基准工资 额的确定与销售额挂钩。特材公 司：一般岗位 1 ，可替代的岗位 0 .85 ，突出 1.2 ，骨干 1.4 ，中层 副职 1.7 ，正职 2 。科室以各个车 间的平均数作为基数 。 岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学依 据，岗位的分类太粗，同时往往会出现基 于个人而不是基于岗位本身来评价的情况 ； 没有体现出专业人员和管理人员的差别， 使得专业人员要提高岗位工资，只能变成 管理人员，变成“官”； 每个岗位缺乏详细的工作职责和入职条件 的描述，造成一些缺乏能力的人占据了岗 位。 “ 现在占据管理岗位的往往是一些有关系、却没有能 力的人，根本起不到管理和决策的作用” 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断 考评 现状 问题 对普通员工，特别是管理部门的员工 来说，没有建立真正的考评机制。 干多干少一个样，干与不干一个样。 对分子公司总经理的考核，由集 团统一进行，采用同一的考核标 准。 没有针对处于不同发展阶段的子 公司，设计不同的考核指标和考 核目标。 对高管人员和重点技术人员的 股权激励机制没有建立。 缺乏统一的制度和标准，基本上 是一事一议，临机处置。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统 ，而这无疑 会对公司的经营和发展带来影响。 美国上市公司薪酬考评效果的调查结果 指标 缺乏薪酬考评系统 具备薪酬考评系统 总体股东投资回报率 2.3% 7.9% 股权收益率 4.4% 10.2% 资产回报率 4.55% 8.0% 投资回报现金流动率 4.7% 6.6% 实际销售增长率 1.1% 2.2% 员工人均销售额 $126,100 $169,900 数据来源： 2001 年 Hewitt 调 查 上海共图企业管理咨询有限公司 二、凯恩薪酬考评基本思路 一个完整的薪酬考评系统应包括如下内容： 薪酬考评系统 工作分析与职位说明 目标确定 绩效考评 薪酬政策 人力资源开发 上海共图企业管理咨询有限公司 经营管理 岗位评估 组织设计 图1 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路 1 、建立一套规范的薪酬体系 , 科学地确定工资总额。在统一尺度标 准下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要 求、对凯恩发展的贡献等确定具体的薪酬数额。 2 、建立起以岗位工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。在岗位 评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资 历等的差异，设计不同的技能工资作为补充； 3 、把每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统：建立起一套科学 的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评 价体系，通过级档系统确定岗位工资。 4 、建立起基于岗位而不是官位的工资级档系统：每个岗位对应的工 资级档，要基于该岗位的工作职责、工作能力、任职条件等诸多因素 来综合确定，要针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价 指标，从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别，普通 工人一样可以在级档系统中找到自己的位置。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 5 、把评价与考核分开：评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该 拿多少钱；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是决定该 岗位的任职者实际可以拿多少钱。 6 、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核 结果与绩效工资挂钩起来。 7 、定性考核和定量考核相结合：行政管理部门和行政类人员主要是 考核岗位职责的完成情况等定性因素，而经营性部门和一线人员则主 要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核。 8 、固定收入和浮动收入结合，短期激励和长期激励相结合：所有员 工的收入都由固定的收入（基本工资 + 岗位工资）和浮动的收入（考 核工资 + 年终奖金）构成。此外，对公司的要职要员将实行“贡献年 薪制”，在年终以奖金的形式发放年薪。同时，为了体现对高管人员 和重点技术人员的长期激励，公司将考虑授予一定的股权。 上海共图企业管理咨询有限公司 薪酬决定因素 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 工资总额 薪酬 工作分析和 岗位评价 绩效考核 凯恩薪酬和考核评价体系设计将按照以上的四个模块展开 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 三、工资总额的确定 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 具体的工资总额确定办法需要与凯恩讨论确定。这里先举例说明： 由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（ 2005 年） 为基数，比如 A0 ，那么，从 2009 年开始，工资总额 A 为： A ＝ A0× （ 1 ＋增长系数 r ） . 共图认为，对增长系数的确定，必须基于不同分子公司的发展现状， 基于集团自身的成长阶梯，基于分子公司在集团竞争战略中所处的地 位来确定。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均衡管 理 利润 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业 务的机会 第一层面 拓展并确保核 心业务的运作 时间安排 衡量标准 •利润 •投资资本回报 •销售收入 •净现值 •选择方案价值 关键成功因素 •集中于业绩 •营造创业环境 •探索 / 特许的地位 员工 •业务维持者 •建立业务者 •高瞻远瞩者 能力 •完整的能力基 础 •通过购买或自己发展 需要的能力 •能力要求可能不十 分清楚 激励理念 •财务 •机会 •价值 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 对凯恩来说，特材公司、天骄数码的运作属于第一层面的内容，电池公司 、房地产公司的运作属于第二层面的内容。所以，在工资总额的确定上， 共图认为应该基于不同层面上的企业设计不同的考核指标。 对特材公司和天骄数码而言，假定利润的增长率为 r1 ，投资资本回报率的 增长率为 r2 ，则两公司工资总额可按如下公司确定： 特材公司： A ＝ A0× （ 1 ＋ r1*0.4+r2*0.6 ） 天骄数码： A ＝ A0× （ 1 ＋ r1*0.6+r2*0.4 ） 对电池公司和房产公司而言，假定销售收入的增长率为 r1 ，净现值的增长 率为 r2 ，则两公司工资总额可按如下公司确定： 电池公司： A ＝ A0× （ 1 ＋ r1*0.6+r2*0.4 ） 房产公司： A ＝ A0× （ 1 ＋ r1*0.4+r2*0.6 ） 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 四、工作分析与岗位评价 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) A 、工作分析？ 什么是工作分析？ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的 人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料 汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值， 以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要是调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工 完成工作的要求、周期和范围 作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（ WHAT ） B 如何做（ HOW ） 工作分析的直接结果是职位说明书。 职位说明书 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 职位说明书（样本） 岗位：人力资源部总经理 岗位 上级领导： 总裁 使命与职责 领导制定集团的人力资源计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使凯恩得以高效运营，持续发 展 关键业绩指标 主要工作 •主持集团年度人力资源计划程序，汇总各分子公司的人力资源需求， 制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的 人才保证 •协调集团重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选 •协助总裁直接管理集团的 20 名主要经营者和 50 名优秀后备人才，为 其设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁 •主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业 绩文化 •督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的 培训计划和课程，组织定期的培训 •确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行 •集团总体人力资源需求的保证 •关键岗位人员的合理安排 •管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍 •业绩文化的建立 技能与经验要求 •具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识 •丰富的人力资源管理的经验 •熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要求 •了解关键业绩指标建立的有效方式与运用 •有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 工作分析中应注意的问题 • • • • 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与 ---- 双方同意 工作分析绝对不是： 一次对个人的分析 ! 一次对人员任免、调整工资的分析 ! 一次绩效评估 ! 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) B 、岗位评估 岗位评估 (Job Evaluation) •是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分 析个别岗位的重要性和组织结构的关系 , 能 有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从 而在企业内判断其合理的岗位级别 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 共图评价因素设计原则 岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和 心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。 在设计评价因素时，共图遵循以下原则： 1 、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势 , 把理念渗透、团队 精神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规范 等柔性因素纳入到考评因素中。 2 、刚性因素与柔性因素有机结合 3 、因素设计要充分考虑到各类岗位对凯恩集团不同的价值贡献 4 、利用模糊数学原理 , 把柔性因素进行数量化评价 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 共图常用的评价因素： 工作职责 工作能力 知识技能 工作强度 企业文化塑造责任 沟通能力 学历 精力集中程度 员工素质提高责任 创新能力 职称 工作压力 事业开拓责任 解决问题能力 实践经验 工作量 成本费用控制责任 口头表达能力 岗位技能 工作环境 指导监督责任 文字表达能力 组织协调责任 计划决策责任 工作影响责任 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 岗位级别结构 优点 • 便于沟通和薪酬管理 • 便于识别不同的岗位组群 • 有助设计员工的职业发展通道 • 有利于控制薪酬成本 最重要的是，有助于解决‘当官’与‘当专家’的等级差异问题，避免 把一流的技术人员变成二流的管理人员。比如，高级研发工程师并不一定 比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重 于管理难度与综合能力，二者各有所长。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 公司职位等级分布（举例） 工资级别 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 分子公司总经理 公司总经理 部门经理 专业人员 一般员工 顾问级专家 副总经理 二级经理 高级专业人员 中级专业人员 初级专业人员 职员 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 岗位评估专家小组成员的选择 • 小组成员必须代表主要部门 • 小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉 • 小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等 • 小组成员须接受相关岗位评估方法的培训 岗位评估专家小组的角色 • 方案和体系公正性的监督者 • 保证岗位分析与评估的彻底进行 • 确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评估作准备 • 评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位 • 对岗位评估结果达成客观、一致的意见 人力资源部的角色——在凯恩，目前我们以项目小组来完成该角色职能 • 分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析 • 向每个部门收集完整的岗位描述 • 对岗位描述进行优化及修订 • 审核岗位评估结果，确保一致性 • 进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果 • 记录最终的岗位评估结果 • 对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 五、薪酬模式与薪酬结构设计 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 薪酬模式 薪酬体系设计的基本原则是“内部具有公平性，外部具有竞争力。” 我们拟设计如下的统一薪酬模式： 年收入 = 月收入之和 + 年终效益奖 月收入 = 基本工资＋岗位工资 × 月度考核系数 + 津贴 不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 薪酬结构设计： •许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素 ：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工 资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。 也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 •职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率 、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由 于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来）， 因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必 相同。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 为此，共图建议设计一项“基本工资”来调节任职者工龄、技能、 学历等方面的差别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 基本工资的确定可考虑以下方面的内容： •学历 •与岗位技能相关的专业技术职称。 •与岗位相关的工作经验（包括社会相关工作经验） •公司服务年限 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) •绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工 为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销 售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期 权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 •综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资， 需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估 。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一 个系统工程。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 六、绩效考评 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 绩效考评简介 绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观 的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程， 它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字， 它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是 一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工 作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说 对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此 , 这就有必要让其主管来评定， 当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 绩效考评简介 绩效考评的目的 晋升、离职及调职的决定； 绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观 组织对员工绩效评估的反馈； 的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程， 个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估； 它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字， 报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬； 它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是 评估甑选以及工作分配，决定效能的标准； 一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工 了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要； 作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说 评估培训与发展决定成效的标准； 工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。 对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此 , 这就有必要让其主管来评定， 当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。 考评与薪酬挂钩是精细化管理的重要内容 上海共图企业管理咨询有限公司 下面介绍共图常用的考核方法，以供大家讨论。 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 将考核从时间跨度上分为月度考核和年度考核，年度考核即为月度考核 的累积结果。薪酬标准以年收入为考察对象，基本模式如下： •年收入 = 月收入之和 + 年终效益奖 •月收入 = 基本工资＋岗位工资 × 月度考核系数 + 津贴 1 、岗位工资：以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在 于有效激励当期工作行为 2 、基本工资：基本工资按学历、职称、工作经验等综合因素评定等级 3 、年终效益奖：是对平时月收入的补充，这一块收入体现了不同部门 、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门而定 4 、津贴＝四金补贴＋节假日福利 + 加班工资 + 特殊工作环境补贴 +…… 上海共图企业管理咨询有限公司 年终奖的确定机制 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设某公司（或部门）的年度工资总额为 A （由集团或公司董事会设定），平时月度已发工 资总额为 B ，那么年终可分配总额为 A － B ，在年终可分配总额 A － B 中拨出 10% 作为 特殊奖励（由集团或公司领导掌握，主要用于对一些表现突出的普通员工的奖励。对高管 人员的特殊激励将在后面讨论）， • 那么年终所有员工可分配的奖金总额为： （ A-B ） ×90% • 员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司） 年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为：（ A-B ） ×90% / B ； 假设某员工之平时已发工资之和为 S ，那么该员工年终应分之奖金为： S× （ A-B ） ×90% / B 这样的薪酬机制体现了这样的一个思想： 员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，但最终全年的实际收入 还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有”。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 考评应考虑的具体因素 1 、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势 , 把理念渗透、团队 精 为规 神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行 范等柔性因素纳入到考核因素中 2 、刚性因素与柔性因素有机结合 3 、行政、管理部门以柔性因素考核为主 , 经营性部门（子公司）考 核 以刚性因素为主 4 、利用模糊数学原理 , 把柔性因素进行数量化考核 5 、考核从时间上分为月度考核和年度考核。年度考核即为月度考核 的累积结果 这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类 。每个大类根据需要再进行细分类。 上海共图企业管理咨询有限公司 考核因素及权重 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) •考核因素首先划分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三大部分，都为 100 分考 核制 •这三部分的考核因素对于非经营类人员（考核指标往往很难量化）和经营类人员（ 考核指标很多可以量化）的权重分布各不相同，非经营类人员仅考核公共因素和岗 位职责且以岗位职责为主，经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公 司对经营人员的一些要求，但以效益考核为主 三大部分的考核因素在非经营类人员和经营人员的权重分布如下（注：只是初步考 虑，只是为了举例说明）： 公共考核部分 岗位考核部分 效益考核部分 非经营类人员 3０％ 7０％ 0 经营类人员 15％ 25％ 60％ 上海共图企业管理咨询有限公司 公共考核部分因素设计 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 因 素 选 择 释 义 （ 1 ）思想境界 对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗 透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整 体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但 对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害 但对已暂无直接害处的事。 （ 2 ）团队合作精神 是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作， 共享信息思路和工作方法 （ 3 ）学习能力和进取心 是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高 自身综合素质、专业技能和工作能力 （ 4 ）指导和培训下属的态度和能 力 是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授 给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。 （ 5 ）言行举止 言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是 否处处维护公司的形象。 （ 6 ）工作态度和表现 对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性 工作的主动性和接受态度 , 工作是投入还是顺从或应 付 （ 7 ）遵守制度性 遵守和维护公司各项规章制度的程度。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) “ 贡献年薪制” 对集团的要职要员（特别是分子公司的总经理），除了按照上面的方式 获得年收入外，共图建议，应考虑对其实行“贡献年薪制”。 所谓“贡献年薪”，就是在年终根据对上述人员战略性指标完成情况的 考核结果（战略性指标及目标应在年初确定），根据他们各自所在的岗 位级别，以奖金形式，发放一笔年薪。 比如，可按如下方式支付年薪（如果集团的岗位设计为九级二十七档的 话）： 考核 优秀 良好 一般 职等 9级3档 30 22 18 9级2档 25 18 12 9级1档 22 15 10 8级3档 18 12 8 8级2档 15 10 6 8级1档 12 8 4 上海共图企业管理咨询有限公司 单位：万元 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) •之所以设计这么一种“贡献年薪制”，是因为基于前面的年收入模式，对公司 总经理等要职要员来说，他们实际获得的收入可能不足以体现他们对集团的贡献， 也可能会低于他们目前的实际收入，所以设计这么一类收入作为对他们的补偿。 •根据前面假定的工资体系，可以享受年薪的是八级以上的人员。这就意味着不 仅仅是总经理，同时包括重要的技术骨干（其岗位定级在八级以上），一样可以 享受年薪，从而体现集团对所有要职要员的激励。 •这样一来，这类人员的年收入结构为： 年收入 = 月收入之和 + 月度考核工资＋年终效益奖 + 贡献年薪。 前面三项的计算公司与一般员工相同。由于年终效益奖是基于工资总额 来确定，为了使贡献年薪的发放不至于突破原定的工资总额，建议这部 分费用在集团的帐户中列支。这样做也是合理的，因为这些人员都是对 集团的发展极其重要的骨干，他们获得的年薪也是基于其完成那些对集 团发展有重大影响的战略性指标的情况来确定。 •贡献年薪的多少还与个人所在的岗位有关。这就意味着，即使特纸公 司和电池公司的总经理完成指标的结果都是“优秀”的话，特纸总经理 的年薪也将高于电池总经理，因为其岗位的职级会高于对方。这样做之 所以是合理的，是因为特纸总经理承担的责任也高于对方，对集团的现 实贡献也高于对方。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 创业者股权 •正如前面分析，一般意义上，特纸公司高管每年的实际收入将高于电 池、房地产等公司的高管。但正如我们前面指出，对于电池公司、房地 产公司这类新业务来说，其关键是营造创业环境，所以集团对这类企业 高管人员的激励将主要体现在股权这种长期激励上（对于特材公司来说 ，由于即将上市，而鉴于国内相关法律的限制，很难实施股权激励，所 以其高管人员的激励就只能更多地依赖于年薪激励）。 •对于电池公司、房产公司以及其他新公司来说，由于其仅是有限责任 公司，所以在股权的转让上无疑是灵活的。但为了防止某些创业者的短 期行为，建议集团刚开始只是给予对方在该公司的分红权，对方必须工 作满一定年限后才能在法律意义上获得相应的股权。 比如，集团拟给予某公司总经理在该公司 10% 的股权，并认为该总经 理只有为公司服务了 5 年后，其对公司的贡献才值得起这 10% 的股权 。则可以考虑与该经理签定协议：他每年可以获得该公司产生利润的 1 0% 的分红权，但每为公司服务满一年，才可以获得该公司 2% 的股权 ，直到 5 年以后，才可以获得该公司 10% 的股权。 这样一来，对于负责新业务的分子公司高管来说，他们实际获得的收入 为：年收入 = 月收入之和 + 月度考核工资＋年终效益奖 + 贡献年薪 + 股权分红。 上海共图企业管理咨询有限公司 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 共图推荐的分子公司考核程序 •控股公司总经理和副总经理，由董事会对其进行考核 公司领导层 中层 基层 由 下 而 上 地 逐 级 考 核 上海共图企业管理咨询有限公司 •考核分由本人自查分 (30%) 和考核小组 考核分 (70%) 组成 •部门领导对其直属下级进行考核 •考核分由本人自查分 (20%) 和上 级考核分 (80%) SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 谢 谢 上海共图企业管理咨询有限公司
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阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训
北京阳光 100 置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 2006 年 8 月 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 2页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理理论知识简介 2023年6月2日 星期五 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 版权所有 , 不得翻印 第 3页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 2023年6月2日 星期五 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 版权所有 , 不得翻印 第 4页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战 略 目 标 的 层 层 传 递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 5页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 2023年6月2日 星期五 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 版权所有 , 不得翻印 实现组织 的目标 第 6页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 7页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌 ，并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 8页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理理论知识简介 2023年6月2日 星期五 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 版权所有 , 不得翻印 第 10页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 11页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效管理理论知识简介 2023年6月2日 星期五 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 版权所有 , 不得翻印 第 12页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 管理者 绩效计 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 划 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 •将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 2023年6月2日 星期五 员工 版权所有 , 不得翻印 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈 ，并明确了改进措 施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 14页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 绩效考核指标体系简介 2023年6月2日 星期五 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体系 KPI 指标分解流程 版权所有 , 不得翻印 第 15页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 能力态度考核指标 该指标为产出指标 该指标为投入转化指标 •KPI 指反映员工关键工作业 能力反映各岗位所需的主要 绩的指标，体现员工在企业 知识与技能，态度是员工对 中的价值大小，是考核的核 工作的认知程度及为此付出 心内容 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 16页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 绩效考核指标体系简介 2023年6月2日 星期五 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体系 KPI 指标分解流程 版权所有 , 不得翻印 第 17页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 18页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 正略钧策建议阳光 100 建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 19页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 20页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企 业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 21页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 22页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估 员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 23页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 24页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 绩效考核指标体系简介 2023年6月2日 星期五 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体系 KPI 指标分解流程 版权所有 , 不得翻印 第 25页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 2023年6月2日 星期五 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 步骤三： 培训和沟通 • 运用 BSC 方法 将基于公司战略和 年度工作计划的关 键成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KP I 指标。 版权所有 , 不得翻印 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； 确认，作为员工业 • 经公司领导确 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ；准备 KPI 指标 分解培训材料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 27页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光 100 在此次项目 KPI 指标成 果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 K PI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 K PI 确认部门年度 K PI 确认部门季度 / 月度 KPI 2023年6月2日 星期五 各部门 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季度 / 月度 KPI 备案 版权所有 , 不得翻印 第 28页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 29页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 2023年6月2日 星期五 基于 BSC 的公司战略和年度工作计划 的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 版权所有 , 不得翻印 第 30页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 正略钧策根据公司 2006 年度工作计划，分解出公司经营目标实 现的关键成功因素 举例 2006 年年度工作计划 完成销售收入 亿 增加营业收入 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 2023年6月2日 星期五 关键成功因素 版权所有 , 不得翻印 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 扩 大 市 场 份 额 增加营业收入 控制成本增长 提高客户满意度 提高回款效率 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 32页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 33页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 2023年6月2日 星期五 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 版权所有 , 不得翻印 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 KPI 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 标 指 增加营业收入 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 35页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 扩 大 市 场 份 额 标 指 提高市场 占有率 2023年6月2日 星期五 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 版权所有 , 不得翻印 第 36页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提高生产效率 提高技术质量 加强技术质量 管理 标 指 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 2023年6月2日 星期五 提升设计理念 和水平 KPI 提 升 综 合 竞 争 力 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 后续服务质量、后续 服务及时性 版权所有 , 不得翻印 第 37页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 2023年6月2日 星期五 人才队伍建设 版权所有 , 不得翻印 KPI 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 标 指 第 38页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 2023年6月2日 星期五 基于 BSC 的公司年度工作计划的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 版权所有 , 不得翻印 第 39页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 在阳光 100 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部 门需要承担的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 指 净利润完成率 税收完成率 标 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部 门 KPI KPI 标 公 司 级 指 社会服务及其 他收入 完成率 2023年6月2日 星期五 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 版权所有 , 不得翻印 第 40页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 41页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 42页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 2023年6月2日 星期五 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 XXX 设 计 部 设 计 师 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 版权所有 , 不得翻印 第 43页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户满意度； 工作协作度 客户方面 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 安全事故 发生率 学习与成长方面 科研课题 参与度 其他工作完成 情况 岗位说明书 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 44页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的分 解 2023年6月2日 星期五 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 版权所有 , 不得翻印 第 45页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 46页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 47页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 48页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 49页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 正略钧策建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则： 少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 50页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 51页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的分 解 2023年6月2日 星期五 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 版权所有 , 不得翻印 第 52页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 基准值 2023年6月2日 星期五 努力值 挑战值 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 版权所有 , 不得翻印 第 53页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 2023年6月2日 星期五 ＝ 106 分 版权所有 , 不得翻印 第 54页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标 准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 2. 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 3. 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 2023年6月2日 星期五 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 版权所有 , 不得翻印 第 55页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 操作方法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 适用范围 2023年6月2日 星期五 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 版权所有 , 不得翻印 第 56页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考核标准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 2023年6月2日 星期五 权重 需改进 60 分以下 合格 60 － 75 分 良好 76 － 90 分 优秀 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 以上重大损失 好 创新性改良意见 版权所有 , 不得翻印 第 57页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 远远低于 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全面、 预期 可操作性强，无重大纰漏，达 60 分以下 到试行的标准。 2023年6月2日 星期五 举例 低于预期 60 － 70 分 版权所有 , 不得翻印 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 59页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概 念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不 同权重。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 60页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 61页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 62页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 评分方法 指标名称 指标含义 权重 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 评分方法 需改进 (4 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 分) 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 63页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 64页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 法的程度 程度 虑的程度 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 65页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 66页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 良好 8 分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 67页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 绩效指标编制工作时间安排 部门指标和岗位指标编制工作安排 • 8 月 9 日（星期三）参加培训的各部门请于 8 月 14 日（下星期一）之前完 成《阳光 100 部门 KPI 指标表》及《阳光 100 部门各岗位指标表》的编制工作， 并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组 , 各部门 请交电子版。 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 68页 阳光 100 绩效管理理念和考核指标提取技能培训 －－谢谢－－ 2023年6月2日 星期五 版权所有 , 不得翻印 第 69页
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行政部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 部门：行政部 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 5 4 内部沟通 文件学习和培训 3 2 1 公司全员对 文件有深入 了解 绝大多数员 工对文件有 深入了解 多数员工对 文件有深入 了解 半数以上员 工对文件有 深入了解 部分员工对 文件有深入 了解 3月底以前取 得双证 按时编发每月工作 大事记 在每月规定 期限内发布 大事记发布 精简、准确 按计划取得双证 在规定期限 内发布，但 不够精简或 者准确 2 一年有一次 超过规定期 限发布，但 内容还算精 简准确 一年只有一 次超过规定 期限发布， 而且编写不 合格 一年有一次 以上超过规 定期限发布 部门员工活动 形式不限集体组织 车辆、司机及公出 管理 车辆、司机管理规 定，公出管理规定 帐、卡、物 100%相符 3 礼品实物管理 资料 帐、卡、物 80%相符 帐、卡、物 70%相符 帐、卡、物 70%以下相 符 设备实施控制程序 5 执行公司统一要求 ，按部门统计核算 、部门均摊统计 礼品管理规定 公司在一年 内未出现安 全事故 安全保卫 按照要求及时准备 帐、卡、物 90%相符 2 5 及时、精简、准确 4 会议管理办法 上市文件准备 好合格上市文件和 3 全员熟悉了解文件 4 会议管理 办公费用控制、办 公物品管理、办公 场所及费用管理 目标 在咨询机构指导下 完成 进行 第三方审核，体系 正式运行 每半年一次大型活动 衡量标准 正式发部 体系试运行及文件 修改（含内审员培 训及两次内审） 设备实施管理 后勤保障 3 化 在要求时间 内发布所有 体系文件 发布体系文件 ISO9000质量 管理 量 防火、防盗 按时按要求保质完 成 结果 得分 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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市场部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 非常满意 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 策划、组织 计算每次市场活动 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 3分以 上 结果 得分 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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项目管理部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 项目管理部 考核内容 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 责任人： 权重 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 5 庄小平 3 3 量 3 化 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 3 直接主管评估 3 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 结果 得分 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 5 庄小平 3 3 量 3 化 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 3 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 3 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 5 庄小平 3 3 量 3 化 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 3 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 3 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理 部 主要职责描述 考核内容 庄小平 责任人： 权重 量 5 4 合同具体执行 准时完成监控 4 过程监控 报告 直接主管评价 监控报告质量 其他报告读者 3 评价监控报告 质量 化 3 2 1 衡量标准 目标 在要求时间内 一个月内有一 一个月内有超 1发货齐套情况。时 3 提交所有监控 份报告未按时 过一份报告未 间为每周一次，于每 报告 提交，但在延 按时提交，或 周一发出email。2安 期2天内补交 一份报告延期 装情况。时间为每两 超过2天 周一次，于周一发出 email。 3安装任务单返回情 况：每月进行一次统 计和汇总，每月一次 ，于月初第一个周一 发出Email。 4维护和更新《合同 执行相关部门的工作 质量记录》，每周一 以Email方式发给主 管副总。 3 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员。同时， 对已经发生的 情况进行了较 详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三 次以下的漏发 （指仅未发给 某一相关人员 ），但在发现 后当天内补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后 2天内未补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的严 重错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员。同时， 对已经发生的 情况进行了较 详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三 次以下的漏发 （指仅未发给 某一相关人员 ），但在发现 后当天内补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用 3 过三次漏发（ 抽查方式，每次抽3 指仅未发给某 人取平均值 一相关人员） ，或在发现后 3天内未补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的严 重错误。 3 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行 准时完成监控 4 过程监控 报告 直接主管评价 监控报告质量 其他报告读者 3 评价监控报告 质量 3 5 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 庄小平 4 量 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 化 3 2 1 衡量标准 目标 在要求时间 一个月内有一份 一个月内有 1发货齐套情况。时间为 3 内提交所有 报告未按时提交 超过一份报 每周一次，于每周一发 监控报告 ，但在延期2天 告未按时提 出email。2安装情况。时 交，或一份 间为每两周一次，于周 内补交 报告延期超 一发出email。 过2天 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 一个月内有三次 以下的漏发（指 仅未发给某一相 关人员），但在 发现后当天内补 发。或着报告内 容有与编制人直 接有关的轻微错 误。 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 一个月内有三次 以下的漏发（指 仅未发给某一相 关人员），但在 发现后当天内补 发。或着报告内 容有与编制人直 接有关的轻微错 误。 一个月内有 直接主管评估 3 超过三次漏 发（指仅未 发给某一相 关人员）， 或在发现后2 天内未补发 。或着报告 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。 一个月内有 其他读者评估。采用抽 3 超过三次漏 查方式，每次抽3人取平 发（指仅未 均值 发给某一相 关人员）， 或在发现后3 天内未补发 。或着报告 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。 结果 得分 质量 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 求发给了所 仅未发给某一相 发（指仅未 均值 有有关人员 关人员），但在 发给某一相 发现后当天内补 关人员）， 发。或着报告内 或在发现后3 容有与编制人直 天内未补发 接有关的轻微错 。或着报告 误。 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。
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研发部年度业绩指标考核表
2002年关键业绩指标考核表 部门： 研发中心 主要职责描述 考核内容 新产品开发 客户项目开发 软件开发管理建设 时间：2002年 责任人：张宏 权重 量 化 衡量标准 目标 ISO9000产 品开发记录 和产品发布 记录。 3 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 的技术售前 工作，至少 实现一个项 目的技术入 围。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 客户项目评 与两个项目 估结论 的技术售前 工作 3 按照 ISO9000的 规范标准对 产品软件的 开发进行管 理。 按照 ISO9000的 ISO9000产 规范标准对 部分软件开 品开发管理 发过程进行 资料。 管理。 3 5 4 3 2 1 电信经营支撑系统产 40% 品开发 完成订单、 帐务、服务 、统计查询 、工作流程 管理系统开 发的同时， 初步完成上 述产品的定 制管理工具 开发。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。建立初步 产品定制和 客户咨询指 南。 完成订单、 帐务、服务 、统计查询 系统以及工 作流程管理 系统的开发 。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 完成主要的 技术宣传材 料和内部技 术培训。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 实施电信经营支持系 40% 统客户项目开发 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。并承担 两个项目的 实际开发。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。并承担 一个项目的 实际开发。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。 软件产品和项目开发 20% 过程的管理 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。并 实现软件产 品的版本管 理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。 结果 得分 软件开发管理建设 软件产品和项目开发 20% 过程的管理 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。并 实现软件产 品的版本管 理。 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。 按照 ISO9000的 规范标准对 产品软件的 开发进行管 理。 按照 ISO9000的 ISO9000产 规范标准对 部分软件开 品开发管理 发过程进行 资料。 管理。 3
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XX公司绩效管理与绩效考核
【目标管理与绩效考核】 **** 人力资源部 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 http://www.6sq.net/ 2 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 http://www.6sq.net/ 3 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% http://www.6sq.net/ 4 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 http://www.6sq.net/ 5 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 http://www.6sq.net/ 6 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 1 ．设立总目标 ２ . 制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 4. 考核执行成果 5. 追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象 http://www.6sq.net/ 3. 执行目标管理计 划的各项工作 6. 最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制 7 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 http://www.6sq.net/ 8 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励http://www.6sq.net/ 9 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 目标执行人： 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： http://www.6sq.net/ 10 目标管理与绩效考核 执行部门： 目 标 项 目 海外造船公司 重 要 性 % 标执行人： 年 月目标跟踪单 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： http://www.6sq.net/ 11 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； http://www.6sq.net/ 12 目标管理与绩效考核 目标种类 1 、量化目标 3 、改善目标 • • 销售量或销售额 降低生产成本 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 良品率 质量改进指标 • • 投资回报率 员工素质 • 存活周转率 4 、集体目标 • • 资产周转率 员工满意度 • 2 、项目与进度目标 提案改善数量 • • 人事考核制度及改进 安全目标 • 建立 ISO9000 质量管理体系• 团队建设 • 开展 5S 管理活动 http://www.6sq.net/ 13 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agree Upon 双方同意的 Realties 现实的 Time bound 有时限的 http://www.6sq.net/ 14 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 http://www.6sq.net/ 15 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 http://www.6sq.net/ 16 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 http://www.6sq.net/ 17 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 http://www.6sq.net/ 18 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 http://www.6sq.net/ 19 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 http://www.6sq.net/ 20 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 http://www.6sq.net/ 21 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 http://www.6sq.net/ 22 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 http://www.6sq.net/ 23 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； 2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； 3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； http://www.6sq.net/ 24 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 http://www.6sq.net/ 25 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 http://www.6sq.net/ 26 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 http://www.6sq.net/ 27 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； http://www.6sq.net/ 28 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI http://www.6sq.net/ 29 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 http://www.6sq.net/ 30 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 http://www.6sq.net/ 31 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； 6. 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 http://www.6sq.net/ 32 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； http://www.6sq.net/ 33 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 http://www.6sq.net/ 34 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 http://www.6sq.net/ 35 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 http://www.6sq.net/ 36 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论 修改目标管理 卡及相关文件 最高管理层 核准 http://www.6sq.net/ 37 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 http://www.6sq.net/ 38 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） http://www.6sq.net/ 39 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） http://www.6sq.net/ 40 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 http://www.6sq.net/ 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 41 目标管理与绩效考核 问 与 答 http://www.6sq.net/ 42 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 http://www.6sq.net/ 43 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； http://www.6sq.net/ 44 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 岗位职责 岗位目标 这些事情 由谁来做， 部门宗旨职责 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ http://www.6sq.net/ 45 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 http://www.6sq.net/ 46 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 http://www.6sq.net/ 47 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 差异化的产品 或服务 成本 领先 以组织为中 心的结果 生产力 价值 公司 形象 以员工为中 心的结果 胜任力 动机 态度 人力资源 管理实践 人力 资源 规划 工 作 分 析 招 聘 选 拔 绩 效 管 理 http://www.6sq.net/ 薪 酬 体 系 培 训 体 系 48 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 目标 管理 职位轮廓 绩效指标的形成 工作分析 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 http://www.6sq.net/ 49 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 http://www.6sq.net/ 50 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 http://www.6sq.net/ 51 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； http://www.6sq.net/ 52 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ http://www.6sq.net/ 53 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 http://www.6sq.net/ 54 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 通能力 控制能力、激励能力、沟 http://www.6sq.net/ 55 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： http://www.6sq.net/ 56 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 http://www.6sq.net/ 高 业绩 57 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 http://www.6sq.net/ 58 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 http://www.6sq.net/ 59 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 • 委员会 http://www.6sq.net/ 60 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 http://www.6sq.net/ 薪酬调整、奖金发放、培训 61 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 么是好 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 http://www.6sq.net/ 62 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底http://www.6sq.net/ 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% 63 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ http://www.6sq.net/ 64 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 http://www.6sq.net/ 65 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 http://www.6sq.net/ 66 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 http://www.6sq.net/ 67 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 http://www.6sq.net/ 68 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 http://www.6sq.net/ 69 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 http://www.6sq.net/ 70 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 http://www.6sq.net/ 71 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 http://www.6sq.net/ 10 10 10 100 72 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 人数分配 比例 A B C D E 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 http://www.6sq.net/ 73 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 http://www.6sq.net/ 74 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 http://www.6sq.net/ 75 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 http://www.6sq.net/ 76 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 http://www.6sq.net/ 77 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 http://www.6sq.net/ 78 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 http://www.6sq.net/ 79 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 http://www.6sq.net/ 80 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 http://www.6sq.net/ 81 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 http://www.6sq.net/ 82 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 http://www.6sq.net/ 83 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 http://www.6sq.net/ 84 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 http://www.6sq.net/ 85 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 不 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 http://www.6sq.net/ 86 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 http://www.6sq.net/ 87 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 http://www.6sq.net/ 88 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 http://www.6sq.net/ 89 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 http://www.6sq.net/ 90 目标管理与绩效考核 问 与 答 http://www.6sq.net/ 91
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70 公司KPI绩效考核制度
公司 KPI 绩效考核制度 第一章：考核内容 第 1 条 绩效考核指标主要包括以下三方面： (一) 工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及 工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考 核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。 (二) 工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知 识和技能。工作能力考核实行年度考核。 (三) 工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为 了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核实行年度考核。 第 2 条 工作业绩考核 (一) 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对 组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大 小 ， 是 绩 效 考 评 的 核 心 内 容 ， 业 绩 考 评 即 KPI （ Key Performance Index，即关键业绩考评）。 (二) KPI 确定方法 1 ① 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找 出主要工作。 ② 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反 映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 ③ 选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占 用大量工作时间的工作内容。 第 3 条 工作能力考核 (一) 对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各 项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗 位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。 (二) 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小 组决定。 (三) 满分为 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确定该员工本年度 能力考核结果。 第 4 条 工作态度考核 2 (一) 对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标 的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得 分。 (二) 态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小 组决定。 (三) 满分为 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工本年度 工作态度考核结果。 第 5 条 年度考核内容权重分配 在对各模块员工进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标 所占的权重如下表所示（注：部门负责人包括部门长、业务经理，下同） 名称 工作业绩权重 工作能力权重 工作态度权重 业务部门负责人（正副职） 80% 10% 10% 职能部门负责人（正副职） 60% 20% 20% 业务部门员工 70% 15% 15% 职能部门员工 50% 20% 30% 第二章：考核对象与周期 3 第 6 条 根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为 四个模块(如下表所示)，不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。 模块 考核对象 业务部门负责人 业务部门总经理、副总经理(正副职)、业务经理 职能部门负责人 职能部门总经理（主任）、副总经理（副主任）、业务经理 业务部门员工 业务部门负责人以下各级员工 职能部门员工 职能部门负责人以下各级员工 第 7 条 绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示： 周期 考核内容 考核对象 月度 工作业绩 业务部门各岗位 季度 工作业绩 职能部门各岗位 半年度 工作业绩 各部门所有岗位 年度 工作业绩、工作能力、工作态度 各部门所有岗位 第 8 条 考核时间安排 (一) 月度考核一年开展 12 次，考核时间为从每月最后一天开始的 7 个 工作日。 (二)季度考核一年开展四次。 4 第一季度考核时间为从 3 月 31 日开始的 7 个工作日内； 第二季度考核时间为从 6 月 30 日开始的 7 个工作日内； 第三季度考核时间为从 9 月 30 日开始的 7 个工作日内； 第四季度考核时间为从 12 月 31 日开始的 7 个工作日内。 (三) 半年度考核随第二季度考核一同开展。年度考核一年开展一次。考 核时间是本年 12 月 31 日—次年 1 月 20 日。 第三章：绩效考核的组织保障 第 9 条 绩效考核的组织者 (一) 各部门负责人的考核由办公室负责组织和汇总提供数据。 (二) 员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，办公室负责监 督、指导。 (三) 办公室的考核由其主管领导负责。 第 10 条 考核执行者 (一) 工作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的 考核成绩为部门副职的考核成绩。 5 (二) 工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的 考核者为部门正职。 (三) 工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的 考核者为部门正职。 第四章：绩效考核流程 第 11 条 月（季）度绩效考核流程 (一) 每月（季）结束后的第一个工作日开始，办公室组织、指导各级绩 效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信 息。 (二) 第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作 总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩 指标考核得分。 (三) 绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟 通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在办公室的指导下进行调整、 修正，由部门汇总调整后的考核结果，报办公室。被考核人对考核过程或考 6 核结果有异议的，按照绩效申诉程序向办公室提出申诉，办公室负责按照绩 效申诉程序处理申诉。 (四) 办公室调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见（如奖励 或处罚）向公司绩效管理领导小组汇报。 (五) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果 转办公室，办公室根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结 果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各考核人。各部门将 考核结果通知给被考核人，被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程 序向办公室提出申诉，办公室负责按照绩效申诉程序处理申诉。被考核人对 考核结果确认之后，与其直接上级进行今后业绩提升的双向沟通。 (六) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表 转交办公室，办公室向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。全部工 作应在七个工作日内完成。 第 12 条 年度绩效考核流程 7 (一) 当年的最后一个工作日，绩效管理领导小组组长召集小组成员参加 绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。 (二) 各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗 位员工当年各月（季）度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有 特殊情况的岗位员工可进行补充考评。从上一年度最后一个月（季）度考核 工作结束之后，下一年度第八个工作日开始，绩效考核人在汇总完成日常考 核数据和其他考核相关数据后，确定被考核人各项业绩指标考核得分。 (三) 完成年度业绩考核成绩的计算之后，从第九个工作日开始，由被考 核人的直接上级就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终 得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。 (四) 绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行 双向沟 通，在沟通过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本 年度工作进步与不足；并就下年绩效计划内容调整事宜与被考核者进行充分 沟通。被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申 诉程序向办公室提起申 诉。 8 (五) 绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩 效总分，并根据考核结果加注职级调整建议，由部门汇总后报办公室。 (六) 办公室负责汇总各部门绩效考核评分结果和绩效计划调整意见，对 考核结果进行调整、修正，对于需奖励或处罚的情况提出处理意见，并将最 终计算结果和附加意见上报绩效管理领导小组。 (七) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况处理结果转 办公室，办公室负责将审批结果通知各考核人。各考核人将审批结果反馈给 被考核人，被考核人确认考核结果之后，再由考核人将汇总的确认结果上报 办公室。被考核人对审批结果有异议的，按照绩效申诉程序向办公室提起申 诉。 (八) 办公室根据确认后的审批结果计算各岗位奖金发放数量，提出岗位 工资调整和职级调整处理意见，并将结果和处理意见上报公司绩效管理领导 小组。 (九) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表 转交办公室，办公室向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。 9 (十) 绩效管理领导小组组织下年度绩效计划、考核指标调整方案讨论会 与员工职级和岗位工资调整讨论会，小组成员在会上提交调整方案和调整意 见，经讨论通过后交付人力资源备案。 (十一) 办公室根据绩效管理领导小组的意见，调整各岗位职级与其岗位 工资。 第五章：考核结果的计算 第 13 条 部门考核结果的计算： (一) 业务部门月度考核成绩=部门月度绩效计划考核得分±单项加减分 (二) 职能部门季度考核成绩=部门季度绩效计划考核得分×调整系数± 单项加减分 调整系数见附件。 第 14 条 员工考核结果计算 (一) 业务部门绩效考核结果计算 ① 业务部门月度考核成绩 = 本岗位月度工作业绩考核得分。 ② 业务部门半年度绩效考核得分 = Σ 上半年 6 个月工作业绩考核得分 ÷6。 10 ③ 业务部门年度考核成绩 = 本岗位年度平均工作业绩考核得分×70% （80%）+ 本岗位全年工作能力的考核得分×15%（10%）+本岗位全年 工作态度考核得分×15%（10%）。 括弧内为业务部门负责人的权重。 (二) 职能部门绩效考核结果计算 ① 职能部门季度考核成绩 = 本岗位季度工作业绩考核得分。 ② 职能部门半年度考核成绩 =Σ2 个季度工作业绩考核得分÷2。 ③ 职能部门年度考核成绩 = 本岗位四个季度平均工作业绩考核得分 ×50%（60%） + 本岗位全年工作能力的考核得分 ×20%+本岗位全年工 作态度考核得分×30%（20%）； 括弧内为职能部门负责人的权重。 第 15 条 部门的考核成绩即为部门负责人的业绩考核成绩，部门长、副 部门长成绩相同。 第 16 条 考核结果按得分的多少划分为“优秀”、“及格”、“差”三 个等级。 等 级 分 值 x 总体表现 11 工作绩效经常超越本职位常规标准要求，具有下列表现：在规定 优秀 x≥80 分 的时间之前完成任务，完成任务的数量 /质量等大大超出规定的 标准，得到相关部门的高度评价 工作绩效基本维持本职位常规标准，通常有下列表现：偶有小的 及格 60≤x＜80 分 疏漏，有时在时间、数量 /质量上达不到规定的工作标准，偶尔 有接到相关部门的投诉 工作绩效低于常规本职位工作标准的要求，通常具有下列表 差 x＜60 现：工作出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，经常有投诉发生 第六章：绩效考核结果的反馈 第 17 条 在考核过程中，直接上级有责任与被考核者就被考核者的工 作业绩、工作能力、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被考 核者今后工作的改进方向与改进方法。 12 第 18 条 在考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到 不满意,有权在考核期间或知道考核结果 5 个工作日内直接向办公室提出申 诉。 第 19 条 员工向办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，办公室负 责将员工申诉统一记录备案。 第 20 条 申诉处理程序： (一) 办公室与申诉人核实后，由办公室总经理对其申诉报告进行审核； (二) 办公室总经理根据实际情况决定是否召开由申诉人的考核者即其直 接上级、考核者的上级以及办公室总经理组成的申诉评审会，申诉人参加申 诉评审会议进行申诉； (三) 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需组织对申诉人重新考核，此 次考核结果为最终考核结果； (四) 申诉评审会需调查考核者在对被考核者的考核过程中是否存在不公 平现象，如果发现考核者确有不公平行为，公司将采取相应处罚措施，并将 考核者不当行为在公司对其的考核结果中反映； 13 (五) 申诉评审结果在申诉评审会结束后由办公室总经理确认，办公室、 考核者、申诉人分别留存一份评审结果。 第 21 条 办公室须在申诉评审会结束后 2 个工作日内完成重新考核工作 并将考核结果反馈给申诉人，若申诉人在接到考核结果后 5 个工作日内未向 公司绩效管理领导小组提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人 接受申诉评审会的考核结果。 第 22 条 对申诉不属实的，办公室须向申诉人做出必要解释，消除误 会，澄清事实。 第 23 条 对假借申诉蓄意制造事端，无事生非、挑拨离间、陷害他人 的，其行为将不被认定为申诉，同时公司将给予当事人严厉处罚。 第 24 条 任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复；若发现对申诉 人进行打击报复的情况，公司将对参与打击报复的相关人员采取严厉处罚。 14
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11-销售人员KPI绩效考核量化考核制度表格大全2020版(164页）
弗布克绩效考核设计与细化全案系列 2020 年版 销售人员绩效量化考核 全 案 编著 北京 1 目 录 第 1 章 市场部考核指标量化.........................................................................................................5 1．1 市场指标与考核制度设计.............................................................................................5 1．1．1 市场指标设计...................................................................................................5 1．1．2 市场部考核制度设计.......................................................................................6 第 2 章 销售部考核指标量化.......................................................................................................13 2．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................13 2．1．1 销售指标设计.................................................................................................13 2．1．2 销售部考核制度设计.....................................................................................14 第 3 章 大客户部考核指标量化...................................................................................................18 3．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................18 3．1．1 大客户部销售指标设计.................................................................................18 3．1．2 大客户部考核制度设计.................................................................................19 第 4 章 直销部考核指标量化.......................................................................................................25 4．1 直销指标与考核制度设计...........................................................................................25 4．1．1 销售指标设计.................................................................................................25 4．1．2 直销部考核制度设计.....................................................................................26 第 5 章 促销部考核指标量化.......................................................................................................29 5．1 促销指标与考核制度设计...........................................................................................29 5．1．1 促销指标设计.................................................................................................29 5．1．2 促销部考核制度设计.....................................................................................30 第 6 章 导购部考核指标量化.......................................................................................................34 6．1 导购指标与考核制度设计...........................................................................................34 6．1．1 导购指标设计.................................................................................................34 6．1．2 导购部考核制度设计.....................................................................................35 第 7 章 电话销售部考核指标量化...............................................................................................38 7．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................38 7．1．1 电话销售指标设计.........................................................................................38 7．1．2 电话销售部考核制度设计.............................................................................39 第 8 章 网络销售部考核指标量化...............................................................................................42 8．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................42 8．1．1 网络销售指标设计.........................................................................................42 8．1．2 网络销售部考核制度设计.............................................................................43 第 9 章 区域销售部考核指标量化...............................................................................................46 9．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................46 9．1．1 区域销售指标设计.........................................................................................46 9．1．2 区域销售部考核制度设计.............................................................................47 第 10 章 销售分公司考核指标量化.............................................................................................49 10．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................................49 10．1．1 分公司销售指标设计...................................................................................49 10．1．2 销售分公司考核制度设计...........................................................................50 第 11 章 销售办事处考核指标量化.............................................................................................54 11．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................................54 2 11．1．1 办事处销售指标设计...................................................................................54 11．1．2 办事处考核制度设计...................................................................................55 第 12 章 广告部考核指标量化.....................................................................................................58 12．1 广告指标与考核制度设计.........................................................................................58 12．1．1 广告指标设计...............................................................................................58 12．1．2 广告部考核制度设计...................................................................................59 第 13 章 公关部考核指标量化.....................................................................................................62 13．1 公关指标与考核制度设计.........................................................................................62 13．1．1 公关指标设计...............................................................................................62 13．1．2 公关部考核制度设计...................................................................................63 第 14 章 售后服务部考核指标量化.............................................................................................68 14．1 售后服务指标与考核制度设计.................................................................................68 14．1．1 售后服务指标设计.......................................................................................68 14．1．2 售后服务部考核制度设计...........................................................................69 第 15 章 总监级人员考核指标量化与方案设计.........................................................................72 15．1 总监级人员考核方案设计..........................................................................................72 15．1．1 营销总监绩效考核方案设计.......................................................................72 15．1．2 销售总监绩效考核方案设计.......................................................................77 15．1．3 区域总监绩效考核方案设计.......................................................................80 15．1．4 大客户总监绩效考核方案设计...................................................................82 第 16 章 经理级人员考核指标量化与方案设计.........................................................................87 16．1 经理级人员考核方案设计.........................................................................................87 16．1．1 市场经理绩效考核方案设计.......................................................................87 16．1．2 销售经理绩效考核方案设计.......................................................................89 16．1．3 大客户部经理绩效考核方案设计...............................................................93 16．1．4 直销经理绩效考核方案设计.......................................................................97 第 17 章 主管级人员考核指标量化与方案设计.......................................................................101 17．1 主管级人员考核方案设计.......................................................................................101 17．1．1 促销主管绩效考核方案设计.....................................................................101 17．1．2 导购主管绩效考核方案设计.....................................................................104 17．1．3 电话销售主管绩效考核方案设计.............................................................108 17．1．4 网络销售主管绩效考核方案设计.............................................................110 17．1．5 维修服务主管绩效考核方案设计.............................................................113 第 18 章 专员级人员考核指标量化与方案设计.......................................................................116 18．1 专员级人员考核方案设计.......................................................................................116 18．1．1 市场专员绩效考核方案设计.....................................................................116 18．1．2 销售专员绩效考核方案设计.....................................................................121 18．1．3 大客户专员绩效考核方案设计.................................................................123 18．1．4 直销专员绩效考核方案设计.....................................................................127 第 19 章 销售人员销售费用量化考核.......................................................................................130 19．1 销售人员销售费用指标量化...................................................................................130 19．1．1 奖励提成考核指标量化.............................................................................130 19．1．2 培训费考核指标量化.................................................................................131 19．1．3 促销费考核指标量化.................................................................................131 3 19．1．4 广告费考核指标量化.................................................................................132 19．1．5 公关费考核指标量化.................................................................................132 19．1．6 差旅费考核指标量化.................................................................................132 19．1．7 业务招待费考核指标量化.........................................................................133 19．1．8 售后服务费考核指标量化.........................................................................133 第 20 章 销售人员评比考核.......................................................................................................135 20．1 销售人员评比考核指标...........................................................................................135 20．1．1 评比考核定量指标设计.............................................................................135 20．1．2 评比考核定性指标设计.............................................................................135 20．2 销售人员评比考核方案...........................................................................................137 20．2．1 销售人员评比考核制度.............................................................................137 第 21 章 销售人员阶段性考核...................................................................................................140 21．1 销售人员转正与月度考核.......................................................................................140 21．1．1 销售人员转正考核方案.............................................................................140 21．1．2 销售人员月度考核方案.............................................................................142 21．2 销售人员季度与年终考核.......................................................................................144 21．2．1 销售管理人员季度考核方案.....................................................................144 21．2．2 基层销售人员年终考核方案.....................................................................146 21．2．3 销售管理人员年终考核方案.....................................................................149 第 22 章 渠道管理量化考核与方案设计...................................................................................152 22．1 经销商管理量化考核与方案设计...........................................................................152 22．1．1 经销商管理量化指标.................................................................................152 22．1．2 经销商综合考核方案.................................................................................153 22．2 代理商管理量化考核与方案设计...........................................................................158 22．2．1 代理商管理量化指标.................................................................................158 22．2．2 代理商信用考核方案.................................................................................160 22．3 零售商管理量化考核与方案设计...........................................................................162 22．3．1 零售商管理量化指标.................................................................................162 22．3．2 零售商终端活化考核方案.........................................................................163 4 第 1 章 市场部考核指标量化 1．1 市场指标与考核制度设计 1．1．1 市场指标设计 部门名称 市场部 部门负责人 部门人数 序号 市场经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活 动 （2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、 1 市场调研与分析 分析，为营销决策提供有效的支持 （3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信 息调研表》 （4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参 考 （1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行跟 踪、预测和分析 （2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理 2 市场定位与产品定位 特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究 （3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜 力，提出有效的新产品开发机会 （4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价 比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持 3 营销策划与策划案的 （1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市场推广 组织执行 活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标 （2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时 组织效果评价与改进工作 5 （3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创 意等符合市场需要 （1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业的品牌 4 品牌策划、推广与维 护管理 定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准 （2）对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计 （3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工 作，以确保企业品牌形象的统一和规范 （1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市 规划工作 5 （2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各 新产品上市管理 项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等 （3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效 地执行，以利于新产品的上市销售 1．1．2 市场部考核制度设计 制度名称 市场部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条目的 根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制 定本制度。 第 2 条适用范围 本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。 第 3 条市场部考核类别 1阶段考核 主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年 中考核与年终考核。 2月度考核 主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。 3即时考核 6 当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资 源部经理审核、总经理审批。 4临时调岗考核 主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。 第 2 章考核组织机构、考核人与被考核人 第 4 条考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。 1绩效考核委员会 （1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案 的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。 （2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请 1～2 名外部专家参与委员会工作。 2人力资源部 人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核 材料的存档工作。 3市场部 市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。 第 5 条考核人 考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。 第 6 条被考核人 1被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定年度工作目标，确定目标考核的 要素。在该年度结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材 料。 2被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。 第 3 章考核流程与考核方案的制定 第 7 条考核流程 市场部绩效考核实施流程如图 1.1 所示。 7 经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同） 直接主管 同级 被考核者 360 度考核 财务部 下属 考核结果汇总 是 审查考核结 果后是否有 疑义 考 核 委 员 会 否 是否同 意 考核结 果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 市场部绩效考核实施流程图 第 8 条考核依据 市场部绩效考核的依据是市场部年度工作计划、 《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职位年 度关键绩效目标书》。 第 9 条考核模式与周期 根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。 1对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每 年七月和财年结束后一个月内实施。 2对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行 360 度考核模式， 其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。 3对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每 8 季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。 第 10 条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点 及要求（具体如表 1.1 所示），报总经理审批。 市场部阶段考核重点及要求 考核 考核 指标 频率 市场调 季度 考核时间安排 考核指标说明/公式 数据来源 考核对象 市场总监、 3、6、9 月 5 日 《市场调研 市场经理 工作报告》 及市场调 研计划 达成率 年度 1 月 10 日 研人员 市场策 季度 3、6、9 月 5 日 《市场策划 划方案 成功率 新产品 方案实施 年度 半年 1 月 10 日 成果报告》 年度 1 月 10 日 划人员 半年 7 月 10 日 新产品上 市场经理 市监控数 及新产品 据 上市操作 发成功 率 及市场策 市场总监、 新产品 市场开 市场经理 7 月 10 日 市场占 有率 市场总监、 年度 人员 1 月 10 日 促销前 视促 后产品 销活 促销活动开展后 销量变 动时 3 个月后的 1 周 动幅度 间而 内 市场总监、 促销活动 市场经理、 监控数据 促销组织 管理人员 定 媒体正 半年 7 月 10 日 面曝光 次数 年度 1 月 10 日 在公众媒体上发表宣传公司的新 闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 市场总监、 宣传报道 市场经理、 监控数据 公关人员 9 市场推 品牌调研 7 月 10 日 半年 广费效 比 品牌市 报告、财务 年度 1 月 10 日 季度 3、6、9 月 5 日 年度 市场经理 部数据 场价值 增长率 市场总监、 品牌市场价值数据由第三方权威 机构测评获得 1 月 10 日 第三方权 威机构提 市场总监、 市场经理 供的报告 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前 20 日内起草阶段考核方 案，并提前 5 个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分组情况、 测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。 第 11 条 月度考核 月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。 第 12 条 考核评分的基本要求 1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。 2．除绩效考核委员会考核和 360 度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考 核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考 核分值）。 第 13 条 考核方案的制定要求 为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考核委员会审核。绩效 考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程 等，附考核量表、考核汇总表。 第 4 章 考核工作的具体实施 第 14 条 月度考核 1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。 （1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入 被考核者《月度绩效考核表》。 （2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。 2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后 3 日内提供给人力资源部。 3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初 评结果进行修订或要求改正。 4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后 5 日前报考核评议小组审批，并及时由 人力资源部将考核结果反馈被考核者。 10 第 15 条 阶段考核 1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月 25 日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自 评结果及阶段工作总结报人力资源部。 2．考核方案培训：在考核实施前 2 日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。 3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测 试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。 4．检查结束后 5 个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考 核委员会。 5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、 《检查报告》、 《考核信息记录表》、异常信息反馈、调 查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在 3 个工作日内进行综合评 议，并确认考核结果。 6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在 7 个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被 考核者，并提出整改要求。 第 16 条 即时考核 员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。 第 17 条 员工调岗考核 根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。 第 5 章 考核结果的处理 第 18 条 考核等级界定 市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五个等级。考核结果的等级界定 根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。 考核等级确定标准表 等级 分值区间 A 95 分（含）以上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常 胜任工作 B 80（含）～95 分 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 C 65（含）～80 分 达到了任职资格 D 50（含）～65 分 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改 进和提高 E 50 分以下 工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有 很多问题与不足，需努力改进和提高 第 19 条 强制分布比例 11 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。 考核结果强制分布比例 等级 分值区间 强制比例 A 95 分（含）以上 占本部门人数的 5%以下 B 80（含）～95 分 占本部门人数的 35%以下 C 65（含）～80 分 占本部门人数的 40%以下 D 50（含）～65 分 占本部门人数的 15%以下 E 50 分以下 占本部门人数的 5%以下 第 20 条 考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。 2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考 核委员会申诉。 3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整 申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。 第 6 章 附则 第 21 条 本制度由人力资源部负责解释和修订。 第 22 条 本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 2 章 销售部考核指标量化 2．1 销售指标与考核制度设计 2．1．1 销售指标设计 部门名称 销售部 部门人数 部门负责人 任职人员 序号 考核大项 1 销售任务与人员管理 销售经理 主管领导 任职人员 考核细项 （1）根据公司下达销售目标合理进行销售任务分配，责任到人 12 （2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、销售技巧 等方面的培训 （3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销 售价格、产品服务的意见 （1）定期组织开展市场调查，分析市场动态和竞争对手情况，提出有 效的意见 （2）通过各种途径收集并分析客户资料，开发客户，完成公司制定的 2 开展销售活动 年度、季度、月度销售额指标 （3）组织拟定、签订销售合同，保证合同的正常履行 （4）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公 司产品的市场份额 （1）定期进行客户回访，挖掘客户需求，达成客户续签或二次购买 3 售后服务管理 （2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 （3）组织有效地进行运送、安装等销售服务工作 （1）随时掌握客户的信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损 4 销售款项管理 失 （2）组织按照销售合同约定进行收款，及时收回销售款项 （3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标 （1）更新、完善客户资料库，保证资料库的实用性与时效性 5 客户信息管理 （2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级 （3）有效地组织对客户进行分级管理 2．1．2 销售部考核制度设计 制度名称 销售部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范对销售部的考核工作，改进销售工作，提高销售人员的工作积极性，完成公司的销 售任务，为销售部的其他工作提供依据，特制定本制度。 第 2 条 公司销售部的绩效考核工作均按照本制度办理。 第 3 条 销售部考核职责划分如下。 1．部门主管领导 13 （1）审批考核制度制定与修订。 （2）审定考核结果。 2．人力资源部 公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，其具体职责如下。 （1）对考核各项工作进行组织、培训和指导。 （2）对考核过程进行监督与检查。 （3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。 （4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 （5）对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。 （6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。 （5）考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。 （5）对考核制度与考核指标提出修改建议。 3．销售部 （1）销售部考核对象包括销售部经理、销售部员工等。 （2）销售部按照直接上级考核、直接下级的考核、自评等不同考核维度对应不同的考核主体。 （3）销售部经理负责本部门人员的考核和等级评定，并根据考核结果帮助本部门人员制定改进计 划。 第 4 条 公司对销售部的考核须遵循以下原则。 1．公平、公正、公开原则 考核的方式、时间、内容、流程等向部门公开，考核过程保持公正与客观，考核的结果对部门公开。 2．沟通与进步原则 在考核过程中，人力资源部与销售部之间及销售部内部进行不断沟通，发现存在的问题，共同找 到解决办法，提高销售部门及销售人员的业绩水平。 3．结果反馈原则 考核的结果要及时反馈给考核部门，考核小组应当进行说明解释，使考核结果得到销售部的认 可，积极改进部门工作。 第 2 章 考核周期与考核内容 第 5 条 公司对销售部进行月度考核、季度考核和年度考核，其具体考核时间如下。 1．月度考核于次月 5 日内进行。 2．季度考核于每季度后下一个的 10 日内进行。 3．年度考核于次年 1 月 15 日之前进行。 第 6 条 公司对销售部进行考核的内容包括销售任务考核和部门管理绩效考核考核两个方面。 1．销售业绩考核，考核销售部销售任务完成的情况，考核结果占总考核得分的 80%。 14 2．部门管理绩效考核，考核销售部人员管理和工作分工管理等情况，考核结果占总考核得分的 20%。 第 7 条 公司人力资源部在销售部的配合下，制定销售部部门考核指标和销售各岗位的考核指标， 并定期根据市场变化、公司销售策略变化等具体情况对其进行检查更新。 第 8 条 制定或更新考核指标须经销售部主管领导审批后方可实施。 第 3 章 销售业绩考核 第 9 条 公司对销售部的业绩进行考核主要包括销售额、销售任务完成情况、销售账款回收情况、销 售增长情况等内容。 第 10 条 公司将不同的考核内容进行量化，制定量化指标，结合销售实际情况及公司内外部环境等 因素，制定各个指标的权重。 第 11 条 销售业绩考核的依据是公司财务部的统计分析数据和销售部本身的统计数据，人力资源部 对数据进行审核，计算考核得分。 第 4 章 部门管理绩效的考核 第 12 条 部门管理绩效考核分为部门人员管理和部门工作任务管理考核两个方面，其考核评价标准 如下表所示。 销售部管理绩效考核标准表 考核内容 考核评级 工作任务管理 部门人员管理 1．工作安排非常合理，有序进行 1．员工的工作与其能力非常匹配 2．任务出色完成任务 2．员工的积极性很高 1．工作安排较合理 1．员工的工作与其能力比较匹配 （80～89 分） 2．工作按时、按质完成 2．员工的积极性较高 中等 1．大部分工作安排合理 1．大部分员工的工作与其能力匹配 2．大部分工作按时按质完成 2．大部分员工的积极性一般 1．工作安排不够合理 1．部分员工的工作与其能力不匹配 2．部分工作未完成 2．员工的积极性较低 1．工作安排非常不合理 1．很多员工的工作与其能力不匹配 2．工作完成很差 2．员工的积极性很低 优秀 （90～100 分） 良好 （70～79 分） 及格 （60～69 分） 差 （60 分以下） 15 照上表所示。 第 5 章 考核结果与申诉 第 14 条 人力资源部按照最终考核得分进行排序，将销售部的考核结果分为优秀、良好、中等、及 格、差五个等级，各等级对应的分数如下表所示。 销售部考核结果等级表 优秀 良好 中等 及格 差 90（含）～100 分 80（含）～90 分 70（含）～80 分 60（含）～70 分 60 分以下 第 15 条 相关人员对考核结果有意见的，在得知考核结果后 7 个工作日内，可向上一级领导提出申 诉。 第 16 条 员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。 第 17 条 接到申诉后，相关领导审查考核记录，对考核得分进行确认，发现错漏及时更改，并经报 销售部主管领导审批后，向部门及部门人员公布申诉结果。 第 18 条 对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 6 章 考核结果运用与资料管理 第 19 条 销售人员根据考核结果和考核面谈结果，解决存在的问题改进销售工作。 第 20 条 人力资源部将考核结果运用到部门奖金的发放、销售经理考核等工作当中。 第 21 条 人力资源部建立日常考核台账，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时 作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第 22 条 考核过程文件（如考核评分表、统计表等）严格保管，考核结果反馈到部门及部门人员。 第 7 章 附则 第 23 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 24 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 16 第 3 章 大客户部考核指标量化 3．1 销售指标与考核制度设计 3．1．1 大客户部销售指标设计 部门名称 大客户部 部门人数 部门负责人 任职人员 序号 考核大项 1 销售任务与人员管理 大客户部经理 主管领导 任职人员 考核细项 （1）根据公司下达大客户的销售目标，合理进行销售任务分配 （2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、大客户销 17 售技巧、大客户培养方法等方面的培训 （3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销 售价格、产品服务的意见 （4）组织开展市场调查，分析研究竞争对手，定期汇报市场情况，提 出有效的营销建议或意见 （1）组织收集、分析客户资料，开展大客户销售，完成销售任务 （2）组织大客户回访工作，挖掘新的需求，达成销售协议 2 大客户开发管理 （3）组织拟订、签订大客户销售合同，保证合同的正常履行 （4）组织配合市场部、销售部、促销部等相关部门执行销售活动方案， 扩大公司产品的市场份额 （1）随时掌握大客户信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损 3 大客户收款管理 失 （2）组织按照大客户销售合同约定进行收款，及时收回销售款项 （3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标 （1）组织做好售后服务工作，减少大客户流失 4 大客户关系管理 （2）组织及时、有效地处理客户投诉信息 （3）汇总客户的意见和建议，改善客户服务 （1）组织收集管理客户信息，及时更新并完善大客户档案 5 大客户信息管理 （2）有效地组织对客户进行分级管理 （3）组织分析大客户信用情况，评定大客户信用等级 （4）组织对所有大客户资料进行绝对保密 3．1．2 大客户部考核制度设计 制度名称 大客户部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为加强和改进大客户开发、管理工作，提高大客户部工作效率，完成大客户销售目标，特制定本制 度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司大客户部考核工作。 18 第 3 条 职责分工 1．公司总经理 （1）负责对大客户经理的考核结果进行审批。 （2）拥有考核申诉的作中决定权 2．大客户部主管领导 （1）负责对大客户部经理进行考核。 （2）审批大客户部其他员工考核结果。 3．人力资源部 人力资源部是公司绩效考核工作的归口管理部门，负责公司所有部门（包括大客户部）的绩效考 核培训、监督实施、结果统计与分析、申诉处理等工作。 4．大客户部 （1）配合人力资源部相关工作。 （2）组织实施部门内部绩效考核工作。 第 2 章 考核周期与内容 第 4 条 考核周期 公司对大客户部实施月度考核、季度考核和年度考核。 1．月度考核，该月考核于下月 5 日进行。 2．季度考核，当季考核于季度后 10 日内进行。 3．年度考核，当年考核于次年 1 月 15 日之前进行。 第 5 条 考核内容 公司对大客户部的考核主要有以下相关内容。 1．大客户销售任务完成情况。 2．考核期内大客户开发量。 3．考核期内大客户的流失情况。 4．大客户销售合同履行情况和回款情况。 5．大客户关系管理。 6．大客户投诉解决处理情况。 7．大客户信息管理、保密情况。 第 3 章 月度、季度考核 第 6 条 大客户部经理的月度、季度考核流程 人力资源部对大客户部经理进行月度、季度考核，其考核流程如下所述。 1．人力资源部向大客户部主管领导、大客户部其他员工发送大客户部经理的《绩效考核表》。 2．部门主管领导、部门所有人员根据大客户部经理的工作表现和部门管理情况填写考核表。 19 3．大客户部经理进行自评，填写相应的考核表。 4．人力资源部汇总考核表，统计、计算大客户部经理的考核得分。 5．人力资源部将考核结果报公司总经理领导审批。 6．人力资源部将经总经理审批后的考核结果向大客户部经理公开。 7．大客户部主管领导与大客户部经理进行考核面谈，提出工作改进计划。 第 7 条 部门其他人员月度、季度考核流程 大客户部门其他人员的考核流程如下所述。 1．直接上级根据公司经营计划和部门实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等 内容与被考核人面谈，共同讨论并制定《绩效考核表》，交人力资源部审核批准后实施。 2．若出现重大计划调整，如外部市场的变化、公司经营方针变化等，相关人员须重新填写相应的 《绩效考核表》，并由人力资源部批准。 3．考核期后直接上级、员工本人根据其工作情况填写《绩效考核表》中考核评分部分。 4．人力资源部收集汇总考核评分资料，计算考核结果。 5．人力资源部将考核结果报大客户部门主管领导审批。 6．人力资源部将经大客户部门主管领导审批后的考核结果向个人公开。 7．直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈明确被考核者的成绩、优点及 需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，提出下期考核目标。 第 8 条 月度、季度考核内容 大客户部月度、季度考核内容如下表所示。 大客户部月度、季度考核内容一览表 被考核者 大客户部 经理 考核内容 任务绩效 管理绩效 任务绩效 其他员工 说明 考核者 审批人 月度部门业绩指标完成情况 部门计划的执行情况 工作任务管理 部门主管领导 部门所有员工 公司总经理 本人 部门人员管理 个人销售任务完成情况 个人工作计划执行情况 直接上级 工作态度与 出勤情况，相关制定的执行情况 本人 表现 等 部门主管副总 第 9 条 月度、季度考核结果 人力资源部根据部门内月度、季度考核结果得分进行排序，可分为优秀、良好、中等、及格、差等 5 个 等级。 20 1．大客户部经理的考核结果按照考核得分直接划分优秀、良好、中等、及格、差等 5 个等级，具体如 下表。 部门经理考核结果评分对照表 考核得分 90～100 分 80～89 分 70～79 分 60～69 分 小于 60 分 综合评定等级 优秀 良好 中等 合格 差 2．部门一般员工个人绩效考核结果按照一定的比例进行强制排序，使各员工的考核结接近正态分 布图以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用，详细请参照下表所示。 部门其他员工考核结果评级对照表 综合评定等级 优秀 良好 中等 合格 差 强制分布比例 5%～10% 15%～20% 其余 15%～20% 5%～10% 第 10 条 月度、季度考核结果应用 月度、季度考核影响大客户部季度绩效工资的制定和影响年度考核结果。 第 4 章 年度考核管理 第 11 条 年度部门考核目的 年度部门考核是为了衡量整个部门的工作绩效，部门绩效考核将作为个人年度考核的内容之一， 以不同的权重计入个人年度考核。 第 12 条 年度部门考核内容 公司对大客户部门的考核主要包括以下三个方面。 1．公司整体经营目标完成情况。 2．部门销售任务完成情况。 3．与其他部门合作情况，即部门满意度。 第 13 条 部门考核时间 部门考核为年度考核，于次年 1 月 10 前完成。 第 14 条 部门考核流程 部门考核实施流程如下所述。 1．人力资源部向其他部门发放大客户部部门考核表。 2．各部门根据实际情况填写大客户部部门考核表。 3．人力资源部汇总考核表并计算部门考核得分。 4．人力资源部将考核结果上报公司总经理审批后，向大客户部公布。 第 15 条 个人年度考核对象 部门个人年度考核对象为除以下员工以外的部门所有员工。 1．新入职员工。 2．在部门全年工作时间不足 6 个月的员工。 21 3．员工因其它特殊原因经公司批准可不参加年度考核。 第 16 条 个人年度考核内容 公司对大客户部的年度考核内容如下所示。 大客户部员工年度考核方法一览表 考核者 大客户部 考核内容 考核者 考核权重 年度部门考核值 人力资源部、各部门 30% 月度、季度个人考核平均值 部门主管领导、部门所有员 60% 工 经理 个人能力考核 公司同级、部门主管领导、部 10% 门所有员工 部门其他 人员 年度部门考核值 人力资源部 10% 月度、季度个人考核平均值 直接上级 80% 个人能力考核 直接上级、部门同级 10% 第 17 条 考核实施 1．人力资源部对大客户部经理及其他员工进行个人能力考核，考核者填写能力考核表，人力资源 部进行汇总并评分。 2．人力资源部根据年度部门考核结果、月季度考核考核结果、能力考核结果，计算个人考核总得 分。并按照考核月度、季度考评结果评分对照表对年度考核结果进行排序，划分优秀、良好、中等、差等 5 个等级。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为中等。 3．人力资源部将考核结果按审批权限批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （1）大客户部经理的年终考核结果由公司总经理审批。 （2）大客户部其他员工的年终考核结果由部门主管领导审批。 4．直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进工作计 划，制订具体改进措施。 5．考核者于下一考核年度跟踪被考核者改进计划的落实情况。 第 5 章 考核结果运用与申诉管理 第 18 条 考核结果运用 1．岗位晋升与降级。 2．工资等级升降。 3．年度奖金分配。 4．培训机会。 第 19 条 考核申诉管理 22 1．员工个人对考核结果有意见的，在得知考核结果后 7 个工作日内可向再高一级领导提出申诉。 2．员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。 3．接到申诉后，人力资源部审查考核记录，对考核得分进行确认，同时了解员工日常表现和销售 业绩，进行合理的处理。 4．经报大客户部主管领导审批后，人力资源部向个人公布申诉结果。 5．公司总经理拥有申诉的最终决定权。 第 20 条 考核资料管理 考核过程文件资料由人力资源部存档并严格保密，考核结果由直接上级反馈到部门及被考核者， 不对其他人公布。 第 6 章 附则 第 21 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 22 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 23 第 4 章 直销部考核指标量化 4．1 直销指标与考核制度设计 4．1．1 销售指标设计 部门名称 直销部 部门负责人 部门人数 序号 直销经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）组织建设并扩大直销团队，开拓直销市场 （2）及时有效地组织对直销人员进行产品知识、直销技巧等方面的培 1 直销团队建设 训 （3）组织直销人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售价格、产 品服务的意见 （1）组织通过各种途径收集并分析客户资料，拜访客户，达成销售目 的 2 开展直销活动 （2）组织拟订、签订直销合同，保证合同的正常履行 （3）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公 司产品的市场份额 3 售后服务管理 （1）定期进行客户回访，挖掘客户需求，达成二次购买 （2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 （1）扩大、更新、完善客户资料库，保证客户资料库的实用性与时效性 4 客户信息管理 （2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级 （3）有效地组织对客户进行分级管理 24 4．1．2 直销部考核制度设计 制度名称 直销部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范直销部考核工作，提高直销部工作的积极性，确保完成销售目标，特制定本制度。 第 2 条 本制度适用于公司直销部考核工作。 第 3 条 直销部考核须遵循公平、公正、公开原则及定性与定量相结合的原则。 第 2 章 考核机构 第 4 条 公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，负责组织实施、培训、指导、监督直销部 的考核工作。 第 5 条 直销部按照直接上级考核、直接下级的考核等不同考核维度对应不同的考核主体。 第 6 条 根据考核结果，人力资源部相关人员与被考核者进行考核面谈制定工作改进计划。 第 3 章 考核实施 第 7 条 直销部考核的时间安排如下。 1．季度考核，考核时间为季度后 5 日。 2．年度考核，考核时间为次年 10 日之前进行。 第 8 条 公司对直销部的考核主要包括两方面的内容。 1．部门业绩考核 考核部门在考核期内的销售计划完成情况，如销售、拜访客户数、新客户开发数等。 2．部门管理绩效考核 （1）考核部门工作目标分解是否合理。 （2）直销队伍的建设与扩大。 （3）工作氛围与环境是否有利于销售工作。 （4）部门人员工作是否积极主动。 第 9 条 人力资源部会同直销部根据部门工作职责和公司的经营目标等，设计直销部定量、定性考 核指标，并制定相应的考核评分标准，制作部门考核表。 第 10 条 人力资源部可根据实际情况提出修改考核指标与评分标准的意见，修改过的考核指标须经 过公司总经理的审批后方可实施。 第 11 条 直销部门考核实施流程如下图所示。 25 销售总监 人力资源部 直销部 相关部门 制定并修改考核指标及评分标准 审 批 提供数据、资料 制作部门考核表 考核前培训 培训 按考核表逐项考核 配合 填写并上交考评表 提供数据、资料 汇总并计算考核得分 审 批 得出考核结果 考评结果公开 考核面谈 考核面谈 改进考核工作 改进工作或申诉 考核文件、资料存档 直销部门绩效考核流程 第 4 章 考核结果运用与申诉 第 12 条 人力资源部将考核结果分为优秀、良好、中等、及格、差五个等级，各等级对应的分数如下 所示。 直销部考核结果对照表 考核评级 优秀 良好 中等 及格 差 考核得分 90～100 分 80～89 分 70～79 分 60～69 分 60 分以下 第 13 条 考核结果可应用于部门及部门人员的薪酬调整与奖金发放、培训等决策。 第 14 条 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可填写《考核申诉表》向人力资源部提出申 诉。 第 15 条 人力资源部在考核结果公开后的 7 天内接受部门或员工的申诉，过期不予以办理。 26 第 16 条 人力资源部接到申诉后，需在 5 个工作日做出是否受理的答复。 第 17 条 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 5 章 附则 第 18 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 19 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 5 章 促销部考核指标量化 5．1 促销指标与考核制度设计 5．1．1 促销指标设计 部门名称 促销部 部门负责人 促销经理 主管领导 27 部门人数 序号 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）组织开展促销调查，掌握外部市场状况和竞争对手情况，为促销 活动提供依据 （2）组织对部门人员进行公司产品与服务培训，了解公司的销售策 1 促销计划管理 略，制定符合公司经营发展的促销计划 （3）组织部门人员进行促销工作计划和工作总结，汇总有用的意见与 建议，改进部门工作 （1）根据促销计划，组织分析促销调查结果，确定促销目标和销售方 法 （2）组织确定合适的促销产品范围和最佳的促销时间 （3）组织分析公司的销售政策和价格体系，策划渠道促销方案，并进 2 促销活动策划管理 行严格保密 （4）组织准备活动所需物品与工具，制定活动流程，人员安排，策划 合理有效的终端促销方案 （5）组织制定终端促销活动相关突发事件的解决措施，保证促销活动 的顺利进行 （6）组织评估促销方案，预测促销效果 （1）组织制作优质的促销宣传品 （2）根据促销方案，提出促销人员需求，招聘促销人员 （3）对促销人员在公司情况、产品服务、促销活动内容、活动流程及过 3 促销活动准备管理 程中的注意事项等方面进行有效地培训，确保促销活动顺利进行 （4）组织布置能够有效吸引客户的促销现场，合理摆放产品，促销 品、宣传品，突出促销活动，促进产品销售 （5）组织对产品、促销品、宣传品的库存进行检查，促销活动顺利进行 4 促销过程管理 （1）组织对促销货品及时盘点，确保促销过程中不断货，达成促销目 标 （2）组织及时整理促销现场，确保促销现场秩序良好 （3）组织解答客户疑问，收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 28 （4）分析汇总促销过程中出现的各类问题组织进行问题解决 （5）组织对促销品、宣传品的发放进行有效的监督管理 5 促销结果分析与运用 （1）组织开展市场调查，汇总促销活动反馈信息，改进促销工作 （2）组织分析销售数据，对比促销方案预期效果 （1）组织制定合理的促销预算 （2）合理控制促销品、促销宣传品的制作，保证促销费用控制在预算 6 促销费用控制管理 范围内 （3）严格管理促销品、促销宣传品的发放，减少浪费 （4）组织回收促销品、促销宣传品，为下次促销活动提供参考和准备 5．1．2 促销部考核制度设计 制度名称 促销部部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范促销部考核工作，提高促销人员工作的积极性，保证促销活动满足公司经营发展的 需要，特制定本制度。 第 2 条 公司促销部的绩效考核工作均参照本制度办理。 第 3 条 公司对促销部的考核应遵循以下原则。 1．以提高部门及员工绩效为导向。 2．定性与定量考核相结合。 3．公平、公正、公开。 第 2 章 考核组织管理 第 4 条 公司人力资源部是促销部绩效考核工作的归口管理部门，其职责如下。 1．在促销部的配合下，制定促销部考核制度，报公司总经理审批后，督促促销部执行。 2．对考核各项工作进行培训和指导。 3．对考核过程进行监督与检查。 4．汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。 5．协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 6．对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。 7．对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。 29 8．对考核制度提出修改建议。 第 5 条 促销部负责组织部门内部考核工作，其具体职责如下。 1．在人力资源部的协助下制定本部门员工的考核指标。 2．负责本部门考核工作的组织实施。 3．协助处理本部门关于考核工作的申诉。 4．负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通 报。 5．建立部门人员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第 3 章 考核内容与方法 第 6 条 公司对促销部及部门人员的考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1．月度考核于次月 5 日之前进行。 2．季度考核于该季度结束后的 10 日内进行。 3．年度考核于下一年度 1 月 15 日之前进行。 第 7 条 部门考核的内容和办法如下表所示。 促销部考核内容与方法一览表 考核内容 说明 考核者 任务绩效 促销任务完成情况 管理绩效 促销活动管理、促销人员管理 周边绩效 与相关人员配合情况、服务质量等 销售经理 人力资源部 结果审批 促销部主管领导 第 4 章 考核结果管理 第 8 条 人力资源部负责汇总计算考核结果得分，按审批权限报相关领导审批后向部门及部门人员 公开考核结果。 第 9 条 人力资源部按照最终考核得分，将考核结果分为优、良、中、及格、差五个等级。 第 10 条 直接上级根据考核结果与部门员工进行考核面谈，达成一致意见，提出改进工作计划，制 定下期考核目标。 第 11 条 人力资源部、促销部等相关部门将考核结果运用到工作改进、奖金发放、促销主管绩效考核 等相关工作中。 第 5 章 考核申诉管理 第 12 条 公司人力资源部是员工考核申诉的日常管理部门，被考核人如对考核结果不清楚或者持有 异议，可填写《考核申诉表》向人力资源部提出申诉。 第 13 条 《考核申诉表》内容应包括申诉人姓名、部门、申诉事由等，具体如下所示。 考核申诉表 30 申诉人 岗位名称 所属部门 申诉日期 申诉事由 所属部门意见 人力资源部经理处理意见 部门主管领导处理意见 处理结果 申诉人对处理结果的评价 备 注 申诉受理人签字 受理日期 第 14 条 人力资源部在考核结果公开后的 7 天内接受部门或员工的申诉，过期不予以办理。 第 15 条 人力资源部接到申诉后，须在 5 个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事 实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 16 条 受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，然后与销售经理、促销主管进 行协调、沟通。不能协调的，报促销部主管领导处理。 第 17 条 公司总经理拥有申诉的最后决定权，各相关人员须按照其指示进行处理。 第 6 章 附则 第 18 条 考核过程文件由人力资源部存档，考核结果由销售经理反馈到部门及部门人员。 第 19 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 20 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 31 第 6 章 导购部考核指标量化 6．1 导购指标与考核制度设计 6．1．1 导购指标设计 部门名称 导购部 部门人数 序号 部门负责人 导购经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）制定商品陈列和盘点方案，要求方案完整可行 1 商品管理 （2）监督导购员及时补充商品，做到所售商品充足 （3）尽早处理商品中的不良品 （1）监督任务执行情况，确保导购部销售任务按时完成 2 商品导购 （2）及早发现滞销商品，分析商品滞销的原因，制定合适的对策 （3）定期收集销售数据，及时提交销售分析报告 （4）及时处理在商品导购过程中发现的问题 32 （1）受理客户投诉，并用合理的处理办法予以解决，提高客户满意度 3 客户管理 （2）提供如包装、递送、咨询等完善的售后服务 （3）搜集、整理客户信息，建立完整的客户资料库 （1）参与招聘符合公司导购岗位要求的导购人员 （2）组织导购人员进行商品销售，做到任务分配及时、合理 4 导购人员管理 （3）对导购人员进行商品知识、商品陈列和导购技巧等方面的培训， 确保导购人员都接受培训且掌握培训内容 6．1．2 导购部考核制度设计 制度名称 导购部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范导购部考核管理工作，保障考核的顺利进行，以达到不断提升部门业绩的目的，特制定本 制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于导购部所有员工，即导购主管和导购专员。 第 3 条 考核关系 1．考核者是被考核者的直接上级（即导购专员由导购主管考核，导购主管由销售经理考核），需 要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核 工作。 2．考核结果审核者是考核者的直接上级（即销售经理、销售总监）和人力资源部经理，其主要职 责是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申诉。 3．人力资源部组织并监督导购部考核实施过程，并汇总考核结果报总经理审定。 第 2 章 绩效考核实施流程 第 5 条 目标确定 导购部根据公司的下达的销售目标确定部门发展目标，根据目标制定部门工作计划。 第 6 条 计划沟通 33 1．考核者与被考核者根据上一个考核期的目标完成情况，被考核者述职和自评，考核者进行的总 结与评分，双方进行绩效沟通。 2．考核者和被考核者明确本考核期内的工作任务、工作重点和目标，确认各项 KPI 指标、权重和衡 量标准。 3．经考核者和被考核者确认后，制定被考核者工作计划和发展计划。 第 7 条 计划实施 1．被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。 2．考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 第 8 条 具体考核 1．考核者依据确定的工作计划、实际工作结果和重要行为，评定绩效等级。 2．根据考核结果，考核者和被考核者进行面对面的沟通，达成绩效评定的一致意见，并讨论绩效 改进的方式和途径。 3．被考核者的隔级领导和人力资源部对考核结果进行审核、调整，负责处理考核过程中所发生的 争议。 第 3 章 导购主管与专员考核 第 9 条 考核比重 公司从工作业绩、工作能力和工作态度三个方面对导购主管和专员进行考核，这三个方面在主管和 专员考核成绩中所占的比重如下表所示。 考核比重分布表 比重 考核内容 工作业绩 工作能力 工作态度 导购主管 60% 30% 10% 导购专员 70% 20% 10% 人员 第 10 条 考核时间 1．导购主管实行季度考核，一年四次，考核时间为下季度第一个月的前半月。 2．导购专员实行月度考核，考核时间为下月的第一周。 第 11 条 考核等级评定 根据考核分数，确定如下表所示的考核等级评定标准。 考核等级评定表 考核等级 优秀 良好 称职 需改进 不称职 考核分数 90 分以上 80～89 分 70～79 分 60～69 分 59 分及以下 第 12 条 考核结果应用 34 1．导购主管和专员月度、季度及年度奖金的发放依据。 2．为导购主管和专员的职位
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地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 远卓顾问 组织与人力资源项目组 背景和目的 2008 年底，远洋地产聘请远卓管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公司 / 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 / 专业公司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： •社会保险按照法律法规的规定办理 •公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年所 属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算为 基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
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远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 2008 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公司 / 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 / 专业公司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： •社会保险按照法律法规的规定办理 •公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年所 属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算为 基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕 易训教育和您分享，请勿外发！
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779全方位360度考核
全方位 360 度考核 企业管理是一个大课题，涉及到方方面面；但是其中最关键的，毫无疑问是人的管理。管理之难在 管人，管人之难在评价。人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按 程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。 传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而 360 度考核则由与被评价者有密切关系 的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也 对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向 被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法， 360 度 考核得到了广泛的应用。财富 500 强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业 也开始采用这种评价方法。 ---评价目的 ---360 度考核的主要目的，可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效 考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来， 同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。把 360 度反馈评价用于员工的发展，还是 对员工的行政管理，取决于公司的高层管理人员。尽量把 360 度反馈评价用于员工的发展。当把 360 度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 在把 360 度反馈评价用于对员工的行政管理的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开 始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评 价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 360 度考评的特点 360 度考核有下列特点： 1、全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360 度考核的考核者来自企业 内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。 2、误差小：360 度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果 取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。 3、分类考核：针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、 营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。 4、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360 度考核采用匿名方式，使 考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。 与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统 计图表，从中发现问题，提出考核意见。 基于上述特点，360 度考核具有许多优点：它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道。 与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。在传统的反馈方法中，只有经理一人评估，员工有 可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。在 360 度反 馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如， 如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为 它是来自不同渠道的信息。 ---问卷设计 ---360 度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供 5 分等级，或者 7 分等 级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见 （称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密 切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。 ---目前，常见的 360 度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的 内容一般都是比较共性的行为。编制自己公司的 360 度反馈评价问卷要求人力资源工作者能分析拟 评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价 者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文 化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。 ---在实际工作中，越来越多的公司由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判断 问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再根据对职位 的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。采用这种方式，既能降低成本，同时也能保 证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。 ---评价者 ---在进行 360 度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。上级和下级考核人可由人力 资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人，客户考核人根据 机构客户信息库等资料甄选。员工少于 10 人的部门，其下级考核全部参加，员工较多的部门，可采 取随机抽取下级考核人。 一般来说，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公 正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性， 但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评 ， 会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严 ： 总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的 评价尽可能地做到客观、公正和准确。 --- 如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性 和公正性，在进行 360 度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。360 度反馈评价一般是 让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属和 客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使是 这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价，对于被评价者的客户服务意识 ， 可能由客户来评价更合适；对于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更合适。在评价之前，还 要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出 正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先 进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和 公正性。 评价标准 “评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着这 个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实 际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素质”，会使人束手束脚， 过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织 整体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。过于重“业绩”，又易于鼓励人 的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。 一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提 下，兼顾对素质的要求。评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来”的问题。在“评价 方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为 主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因 而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”， 将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。 上级考核者主要注重考核被考核人的指导统率力、业务推进力、全局驾驭力、计划决定力、洞察创 新力。同级考核者主要考核被考核人的协作力，包括部门合作、同事协作发挥团队优势、创造和维护 良好的工作氛围等。下级考核者主要考核被考核人的领导水平，以身作则，知人善任，驾驭局面的 能力，业务能力，正确授权，对员工的培养等。客户考核人主要考核被考核人的服务态度、服务水平、 服务质量、服务效果等。即使是同是上级考核，对不同被考核人也着重点不一样，例如：业务部门总 经理考核的是其业务发展、经营管理、人事管理、风险防范四大方面，而职能部门主要看其组织协调 能力、对业务部门的支持、对分支机构的垂直监管等。 每个层面考核表除封闭式表格外，还附有开放式表格，开放式表格主要了解：被考核人（分管） 的部门工作还存在哪些薄弱环节，应如何改进；本部门工作中有哪些好的作法可在公司推广；作为 管理者，被考核者具有的突出优点和缺点等。通过开放式表格，搜集到被考核人所在部门（或所主 管的工作）存在的一些薄弱环节，该部门在业务拓展和内部管理上的一些好的做法，被考核者（作 为管理者）的突出优点，特别是被考核者急需提高与改进的方面。考核结果汇总时，统计分数上还 可更科学一些，如去掉最高分和最低分。打分时，要让评价者尽量采用“强制正态分布法”，因为 所有组织中的成员总是有优秀、良好、一般和较差表现的员工，把这四种类型的比例事先规定好，如 优秀的占 15%，良好的占 45%，一般的占 30%，较差的占 10%。 建立科学的考核标准、评价方法固然重要，但更重要的是严格按程序加以执行，赏罚分明，消除 人为因素干扰。许多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地带头破坏了它，有些企业 领导随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意改变考核结果；或者是奖罚不兑现，用人 徇私情，视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成为虚设；更严重的是使群众失去了对领导和制度 的信心。 结果反馈 ---虽然评价是 360 度反馈评价中的重要一环，但是 360 度反馈评价最后能不能改善被评价者的业 绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就 评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评 价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然， 最重要的是向被评价者提供反馈。 ---在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家， 根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些 方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差 异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通 过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提 供反馈。当然，如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地 就评价结果进行沟通交流。联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个员工进行不少于 40 分钟的面谈。如果某一个经理没有在每个季度抽出 40 分钟的话，那他就是不称职的。 ---实施 360 度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层管理 人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进 360 度反馈评价是服务于员工的发展， 而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。 ---公司在引进 360 度反馈评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制整个项目的运作过程。 但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行会给员工带来恐惧感。员工会担心公司能否 保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由公司的人力资源部来运作整个项目，也应该挑选评价 者和被评价者非常信任，并且对 360 度反馈评价特别熟悉的人来从事这项工作。或者公司也可以让 评价者和被评价者提名，由谁来负责整个项目的运作。 成功案例 每年年底，联想会对部门经理进行 360 度考核评估。指标有客户满意度，经营指标（比如市场或 销售部门主要是销售额、利润指标和费用率等，不同部门指标之间的权重不一样），第三块是软性 的指标，比如“带队伍”的指标，部门员工的流失率、招聘的成功率、管理的投诉率等。在联想，建 班子、带队伍的能力是每一个中层管理干部必有的职责，每一个管理人员的前三项重要工作之一就 是培训人才、管理人才，也就是人力资源管理的能力。联想每年底都要排出名次，让管理人员有危机 感。 厦门信达股份有限公司这家 IT 企业从 1994 年就开始实行 360 度考核，每年都做一定改进，至今 已经形成十分完善的一套制度。该公司的主要业务是电子商务软件开发和信息集成，企业上网和旅 游电子商务。 每年 10-11 月期间对公司中层干部、骨干人员进行，今年的考核方案是：考核对象为子公司副总 以上人员，职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体办法：首先个人述职，向考核小组提 交一份个人述职报告，然后是民主测评，360 度的，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议， 直接上级、直接下级 100%参评，具体内容包括：工作业绩占总分的 50%，领导能力占 25%，品行操 守占 13%，领导素质占 12%。其中领导能力包括：计划、组织能力，开拓业务能力，正确识才用人 能力，自我学习提高能力，对下属绩效管理能力，沟通协调能力，事件处理能力。领导素质包括： 法律政策水平，岗位相关知识（技能），岗位责任承担，岗位适应性。品行操守包括：敬业精神与 工作作风，对公司的忠诚，廉洁自律，个人道德修养。考核工作小组由党办、总办、人事培训部相关 人员组成。 据信达介绍，360 测评法在 98、99 两年实行的效果最好，那时考核小组与测评人先面谈才填表， 分数打得更确切。没有面谈这个环节，效果可能会稍微差一点。测评结果张榜公布，对干部的任用也 起到参考作用。一般来说，排名最后 5%的干部要作出书面检查，甚至要岗位下调。 测评操作之前的动员很重要，以便引起员工的重视。而且要把什么票算废票给大家说清楚，例如 所打的分数全在一个档次，或者空白的栏目太多。投票时间一般需要 2 天以上。与员工的谈话要 2 周 时间，统计分析要 2 周时间，一共一个月时间才能把测评工作搞得比较圆满。信达公司实行 360 度 考核以来，从上到下都比较满意，董事长、总经理认为其结果与平时的观察比较吻合，员工也认为 人事部的考核是客观的。由于大家对这项工作比较满意，公司领导专门表扬了人事部，人事部被评 为先进集体。 贝尔－阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，员工构成上不超过 32 岁的青年员工约占员工 总数的 76.3％，员工具有本科及本科以上学历的约占 57.3％。根据贝尔－阿尔卡特公司的具体情况， 考核对象为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售 人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。如对二级经理的考核由于他的主 要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重 0.6，下同）、组 织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上 还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况， 决定二级经理的最后考核分数。对于三级经理来说他的主要工作和职责就是协助二级经理的工作。其 考核标准侧重于工作完成情况（0.4），组织协调能力（0.2），开拓能力（0.2），工作责任心 （0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上，由二级经理根据实际情况结合其自评，给予评分， 并报人力资源部审核，为其最终考核分数。同样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们 的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实际情况，给出 评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。对部门的考核在年底开始，次年度第一个月十五 日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织 相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部 门的最终考核分。对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组 织质量部门对项目质量指标如项目质量（0.3）、项目完成时间（0.3）、用户满意度（0.3），以及财 务部门对财务指标如预算执行情况（0.1），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导 根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。 英国考陶公司的 360 度考评是这样实现的：员工可填一张评估表，针对每一种才能给自己在 0 至 10 分的范围内打分。该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着上级和该员工碰 头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我发展项目，着力于两、三项才能的提高。分 属于五个不同方面的 19 种才能需要考评，这 5 个方面包括：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、 善于自我表达；具有团队协作精神；善于指导和控制；平衡发展、坚韧不拔、不偏不倚。这五个方面 除善于指导和控制（其中包括三种才能）以外，每项下分有四种才能。这 19 种才能包括以目标为导 向、积极主动、强势进取等项目。一些管理职位更偏重某些方面和才能。比如，一个优秀的生产经理 也许应具备与第一、三、四方面相关的才能。他们应该以成效为导向、善于团队工作、能够进行指导和 控制，而不必太强调远见和自我表达能力。而对于行政总监来说，第五方面的才能，如自我控制能 力、客观的态度、既有韧劲又能适应、以及注意密切各方关系等，则是至关重要的。每一种才能都可 通过三种“行为”或行为方式加以识别和评定。例如，一个团队建设者首先要有能力并的确树立起 团队精神；第二，要扮演调停者的角色，解决冲突并懂得如何组织大家齐心协力地工作；第三，要 起协调作用，找出最好由一组或几组人做的工作，鼓励大家加强联系、卓有成效地共同去完成任务。 这些行为方式可以通过个人处理以下事宜的方式看出来：能否很有条理地解释该做什么、为什么要 这么做；能否在恰当的时候介入，加以控制或提供解决方案；决策限期已到，是否仍迟疑不决；在 要求采取行动时能否迅速得到反馈；能否有效调配资源，确保准时完成工作；是否自信有能力达到 目的，故而承担更多职责；是否对本部门事宜了如指掌。 金地集团是家房地产公司，公司上下全员参与考核，既是考核的主体，又都是考核的客体，无一 幸免。集团领导干部年终还要经受信任投票的考验。金地的考核结果与工资奖金分配、人员任用直接 挂钩，如月考核与月浮动工资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪挂钩；根据年考核结果，在 干部员工中实行“甲 A 甲 B 末位淘汰制”等。前三名不一定都提拔，但提拔的一定是前三名；后三 名则一定淘汰、下岗培训。与上述一切做法相联系的，是金地独创的一系列数学模型，体现了深刻的 统计学原理。 这是一种程序化的考核制度，不用考虑如何体现领导"意图"，不以任何一个个人的意 志为转移。整个这一套做法，为干部能进能出、能上能下、选贤任能、奖优罚劣建立了一套客观、公正 的评价标准和评价方法。 金地集团的考绩考评体系由《月度考核办法》、 《年度考核办法》、 《干部年度民主评议办法》、 《试用 员工转正考核办法》等组成。月度考核重点在于检查月度工作、目标任务的完成情况，为. 出处：中人网 运用 360°绩效反馈计划改善绩效 360°绩效反馈计划自 90 年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富 500 强 中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业 都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以 360°绩效反馈计 划的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种 反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入 了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就 3600 绩效反馈计划兴起的背景、 常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成 企业目标提供一定的借鉴和帮助。 一、360°绩效反馈计划兴起的背景 所谓 360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员〈主要是管理人员〉从与自己发生工作关系的 所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而 下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈 z 来自内部的本人反馈；以及来自企 业外部的客户和供应商的反馈口当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过 程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是 将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供 反馈的信息来源。 360°绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业 经营环境的变化。20 世纪 80 年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛 弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况 下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风 险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一 是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通 员工(有时甚至包括外部客户和供应商)对管理过程的积极参与。而 360°绩效反馈计划本身恰恰既是 一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。 首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对 自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管 理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出 来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变 化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360°绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如 果一家企业能够通过正规的 3600 绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它 的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应 。 而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和 不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。 二、执行 360°绩效反馈计划时常见的误区 然而，许多企业在力图获取 360°绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以 及实际操作方面的误区，从而妨碍 360°绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发 生的作用。一些研究揭示出，尽管 360°绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从中获 得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对 600 家企业的 3600 绩效反馈计划所进行的调查研 究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之 一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改 善产生了负面的影响。因此，有效发挥 360°绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那 么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因： 1.简单地将 360°绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为 360°绩效反馈计划 其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策 提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过 360°绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者 或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果造 成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全 被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可 能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在 暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。 2.许多企业的 360°绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力 集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于 360°绩效反馈计划对传统 的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变成 一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的 非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企 业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的 3600 绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。 3.许多企业在采用 360°绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。结果造 成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得 的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样， 360° 绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就 可想而知了。 4.一些企业在推行 360°绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过 沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个 人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人员 认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作：普通员工则认为它是管理层玩弄的 新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不 如走中庸之道，明哲保身等等口结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。 三、对我国企业有效推行 360°绩效反馈计划的建议 1.正确理解 360°绩效反馈的价值。企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将 360°绩效反馈计 划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的一一因为一位需要对自己所获得的绩效评价结 果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。但是，360°绩效 反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它更 为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单 地将 360°绩效反馈计划设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融入绩效评价过程之中时 需要具备的其他条件，尤其是忽视强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益就有 可能会丧失。所以企业在将 360°反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。 2.将 360°绩效反馈与本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。许多企 业并没有真正了解 360°绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因 其流行而简单地假设在其他企业取得成功的 360°绩效反馈计划可以简单地移植到本企业中来。而事 实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、管理 理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程 度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化，360°绩效反馈计划不仅 不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不愿 意看到的。另外，即使企业文化、价值观和管理理念为 360°绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企 业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的发展战略与其他企业存在何种差异，从而从总 体上了解 3600 绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为 360° 绩效反馈计划的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能仔细、周 到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。 3.明确预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用 360°绩效反馈计 划的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收益或者达到哪些目 标。比如员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等等。然 后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成上述目标的情况进行评价，在未能达成既 定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。 4.选取正确的衡量指标。企业所要衡量(作为报酬支付依据)的对象是什么，是推动员工行为的重要 力量。即使是在 360°绩效反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对 自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经常会 很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这些 管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导向型的行为不是 360°绩效反馈的标准之一而 与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的 是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲 企业终极利益的代价。由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力 被那些与企业最终目标无关的工作引开口因此，企业在 360°绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出 自己最为重视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。 5.对评价者进行培训。几乎所有的 360°绩效反馈工具都依赖评价的尺度。而研究表明，评价者即使 是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、同 类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行 360°绩效反馈计划的时候需 要对评价者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种主观误差。 此外，企 业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个角色的期望素质或能力模型。这一点对于 360° 绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法常常并 不一样。所以，在培训中，评价者需要了解被评价者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评 价对象形成一种具有参照作用的共同框架。 6.注重操作细节和实施步骤的推进。首先是就 360°绩效反馈计划与全体管理者和员工进行细致的 沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了 360°绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正 确地去使用它。其次是在大家不熟悉 360°绩效反馈计划的时候，最好是先将其用于开发目的，让管 理者和其他人对于这一过程感到舒服和适应。一旦员工们看到自己所提供的绩效反馈不大可能得到 对自己不利的反应，管理者们也看到这些信息对自己也确实是非常有帮助的。那么，他们对于将 360°绩效反馈运用到绩效评价过程之中就不会那么担心了。这样，大家就会逐渐地认可和接受这种 绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评价之外，其他几种类型的评价最好是采取匿名的方式， 因为研究表明，在匿名评价的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。当然，如果公司内部的 文化氛围很好，组织成员之间存在高度信任的关系，并且反馈的结果主要是运用在开发方面，那么 在评价者和被评价者之间往往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对 面的沟通。 案 例 一位大型制造企业的总经理在参加一次高级经营管理人员开发研讨会的时候听说了 360°绩效反馈 计划的概念。他，非常喜欢这个概念。在研讨会上他所听到的都是关于这种绩效反馈计划如何如何好 的内容。回到公司以后，他极力说服公司中的其他高层管理人员，一定要在公司内部建立起这种 360°绩效反馈计划，以取代公司当前正在使用的年度绩效评价制度。他说："360°绩效反馈是从那些 与被评价对象在一起工作从而对他们的绩效最为了解的人那里获得信息来源的。一位员工的上级监 督人员对于下属的绩效信息掌握得是最全面的，因此，他们在员工的绩效评价中应当处于主要地位 。 我们还将运用 3600 绩效反馈计划来确定员工的绩效加薪水平。按照这种方式来进行操作，我们就能 够确保我们的员工根据他们所获得的反馈来不断改善自己的绩效。"主主位总经理要求公司的人力资 源管理部门去寻找一家专门从事 360°绩效反馈研究和咨询的公司来帮助公司建立这套系统。人力资 源部找到了一家这样的公司，并且成立了一个工作小组来对这家公司所提供的包括 99 项内容的 360°绩效反馈系统，进行修订，以使其适应本公司的实际情况。 在第一轮 360°绩效反馈完成之后，公司中的几乎每一个人，包括总经理在内，都对这一过程所产 生的结果感到有点儿垂头丧气或者是非常失望。人们都抱怨说他们需要填写的内容太多了，反馈过 程所花的时间毡，太长了。管理人员感觉到许多人所做的评价都过于偏高。一句话，这些绩效反馈信 息实际上没什么大用处。这样，公司就面临着一个决策，到底是继续使用 360°绩效反馈计划还是干 脆，放弃不用。这家公司应该做些什么呢?它在这一过程一开始时应当做些什么呢? 最后，公司高层决定再次尝试使用这种绩效反馈方式并且来年在公司中做几件事儿。首先是成立 了一个 360°绩效反馈计划项目小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级中的各类 人员代表。该项目小组的使命是设计、执行 360°绩效反馈计划并且对这一过程进行评价，以使得这 一过程能够被公司员工所接受，同时能够获得有益的结果。其次，该小组确定，360°绩效反馈过程 应当能够产生以下三个方面的效果：第一，通过减少在评价者和被评价之间不能直接讨论的问题来 改善沟通状况；第二，提高评价者和被评价者之间的期望一致性；第三，改善被评价者的工作行为 和绩效。 在专家的帮助下，这个项目小组开始着手探讨如何构筑 360°绩效反馈过程才能帮助它达到预期的 目的。最后，项目小组根据公司认为至关重要的价值观自行开发出了一个 360°绩效反馈评价表，并 且在评价表中设直了一个以书面叙述的方式提供反馈的部分。在全面铺开新的 360°绩效反馈过程之 前，项目小组首先进行了试点，以考察评价项目的适用性和合理性。此外，项目小组还尝试将这种 反馈过程放到计算机，网络上去进行。这样，不仅匿名评价的方式仍然保留了下来，甚至还省去了 让公司外部的人来录入书面评价部分的这种麻烦事儿。不仅如此，项目小组还对评价者、被评价者以 及指导者就 360°绩效反馈过程的各个不同方面进行了培训。 项目小组做了一个决策，RF 对 360°绩效反馈过程的管理应当贯穿一年之中的每一夭。项目小组希 望 360°绩效反馈能够为员工提供信息，从而帮助他们制订改善目标。被评价的员工需要与他们各自 的指导者共同审查自己的 360°绩效反馈结果，指导者还将安排被评价员工与对其作出评价的其他人 进行会谈，就其所获得的评价结果进行讨论。这样，管理人员就能够与自己的下属来共同讨论他们 对自己所做评价的结果，并且能够与自己的同级人员共同讨论他们对自己的评价口而这一切都是在 正式安排好的会议时间来做的。人力资源管理部门在讨论的过程中负责进行会谈的安排，并且当管 理人员需要与自己的评价者进行讨论的时候，人力资源部门也要提供相应的便利条件。 不仅如此，项目小组还根据专家的建议，将 360°绩效反馈过程的主要目的定位为开发，但是要求 被评价者必须承担相应的责任。也就是说，员工委利用绩效反馈信息来确立自己的绩效改善目标。在 这一过程中，员工必须与自己的上级进行面谈并且分享信息。绩效改善目标确定之后，他，千门就 需要对自己的目标达成情况，负责了。如果员工没有达到既定的绩效改善目标，那么他，可能会承 担轻重不同的后果，从以书面通知的形式告知他没有达到既定的工作行为改善目标，到在三年之内 没有发生绩效改善时可能会受到的降级处理。360°绩效反馈信息只有在明显需要采取强制行动或者 对员工作出降级处理的时候才会被运用到绩效评价过程之中。 这家公司还与专家进行合作，制订了一个为期三年的对现行 360°绩效反馈过程进行评价的研究计划。 他们设计出了一系列的研究问题，并且将研究建议提交给了公司管理层。其中的一个研究课题是， 那些接受过如何从自己的评价者那里获得更多的、持续性反馈的训练的人，是否比那些没有接受过 这方面训练的人实际上确实获得了更多的也更为积极的反馈。 最后，公司还成立了一个 360°绩效反馈计划指导委员会，它的组成成员包括：一名董事会成员、三 名分别来自公司高层、中层和基层的管理人员代表以及三名员工代表。该委员会负责对公司的 360° 绩效反馈计划提供全面的指导。出处：《人力资源开发与管理》 正确运用 360o 绩效反馈计划改善企业绩效：原理与案例 360o 绩效反馈计划自 90 年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富 500 中 的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都 将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以 360o 绩效反馈计 划的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种 反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入 了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就 360o 绩效反馈计划兴起的背景、 常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成 企业目标提供一定的借鉴和帮助。 一、360o 绩效反馈计划兴起的背景 所谓 360o 绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系 的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上 而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自 企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过 程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是 将在组织内部和外部与员工有关的所有主体（其中也包括员工本人）作为对员工绩效的不同方面提 供反馈的信息来源。 360o 绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企 业经营环境的变化。20 世纪 80 年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不 抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情 况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种 风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战， 一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普 通员工（有时甚至包括外部客户和供应商）对管理过程的积极参与。而 360o 绩效反馈计划本身恰恰 既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。 首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对 自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管 理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出 来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变 化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360o 绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。 如果一家企业能够通过正规的 360o 绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么 它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反 应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱 怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。 二、执行 360o 绩效反馈计划时常见的误区 然而，许多企业在力图获取 360o 绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上 以及实际操作方面的误区，从而妨碍 360o 绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能 够发生的作用。一些研究揭示出，尽管 360o 绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从 中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对 600 家企业的 360o 绩效反馈计划所进行的调 查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三 分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩 效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥 360o 绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去 时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原 因： 1、简单地将 360o 绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为 360o 绩效反馈计 划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决 策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过 360o 绩效反馈过程所搜集到的信息与管理 者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果 造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完 全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们 可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会 在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。 2、许多企业的 360o 绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意 力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于 360o 绩效反馈计划对传 统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变 成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息 的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对 企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的 360o 绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。 3、许多企业在采用 360o 绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。结果造 成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得 的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360o 绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就 可想而知了。 4、一些企业在推行 360o 绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通 过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工 个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人 员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作；普通员工则认为它是管理层玩弄 的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复， 不如走中庸之道，明哲保身等等。结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。 三、对我国企业有效推行 360o 绩效反馈计划的建议 1、正确理解 360o 绩效反馈的价值。企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将 360o 绩效反馈 计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的――因为一位需要对自己所获得的绩效评价 结果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。但是，360o 绩 效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它 更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简 单地将 360o 绩效反馈计划设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融入绩效评价过程之 中时需要具备的其他条件，尤其是忽视强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益 就有可能会丧失。所以企业在将 360o 反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。 2、将 360o 绩效反馈与本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。许多 企业并没有真正了解 360o 绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅 仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的 360o 绩效反馈计划可以简单地移植到本企业中来。 而事实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、 管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较 高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化，360o 绩效反馈计划 不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所 不愿意看到的。另外，即使企业文化、价值观和管理理念为 360o 绩效反馈的实施提供了良好的土壤， 企业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的发展战略与其他企业存在何种差异，从而从 总体上了解 360o 绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为 360o 绩效反馈计划的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能仔 细、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。 3、明确预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用 360o 绩效反馈计 划的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收益或者达到哪些目 标。比如员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等等。然 后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成上述目标的情况进行评价，在未能达成既 定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。 4、选取正确的衡量指标。企业所要衡量（作为报酬支付依据）的对象是什么，是推动员工行为的 重要力量。即使是在 360o 绩效反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也 会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经 常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得 这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导向型的行为不是 360o 绩效反馈的标准之 一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而 起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出 牺牲企业终极利益的代价。由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注 意力被那些与企业最终目标无关的工作引开。因此，企业在 360o 绩效反馈中所要衡量的内容必须反 映出自己最为重视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。 5、对评价者进行培训。几乎所有的 360o 绩效反馈工具都依赖评价的尺度。而研究表明，评价者即 使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、 同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行 360o 绩效反馈计划的时候 需要对评价者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种主观误差。此外， 企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个角色的期望素质或能力模型。这一点对于 360o 绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法 常常并不一样。所以，在培训中，评价者需要了解被评价者所扮演的角色及其所承担的责任，并且 就被评价对象形成一种具有参照作用的共同框架。 6、注重操作细节和实施步骤的推进。首先是就 360o 绩效反馈计划与全体管理者和员工进行细致的 沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了 360o 绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力 正确地去使用它。其次是在大家不熟悉 360o 绩效反馈计划的时候，最好是先将其用于开发目的，让 管理者和其他人对于这一过程感到舒服和适应。一旦员工们看到自己所提供的绩效反馈不大可能得 到对自己不利的反应，管理者们也看到这些信息对自己也确实是非常有帮助的。那么，他们对于将 360o 绩效反馈运用到绩效评价过程之中就不会那么担心了。这样，大家就会逐渐地认可和接受这种 绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评价之外，其他几种类型的评价最好是采取匿名的方式， 因为研究表明，在匿名评价的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。当然，如果公司内部的 文化氛围很好，组织成员之间存在高度信任的关系，并且反馈的结果主要是运用在开发方面，那么 在评价者和被评价者之间往往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对 面的沟通。 四、一个成功地推行了 360o 绩效反馈计划的公司案例 一位大型制造企业的总经理在参加一次高级经营管理人员开发研讨会的时候听说了 360o 绩效反 馈计划的概念。他非常喜欢这个概念。在研讨会上他所听到的都是关于这种绩效反馈计划如何如何好 的内容。回到公司以后，他极力说服公司中的其他高层管理人员，一定要在公司内部建立起这种 360o 绩效反馈计划，以取代公司当前正在使用的年度绩效评价制度。他说，“360o 绩效反馈是从那 些与被评价对象在一起工作从而对他们的绩效最为了解的人那里获得信息来源的。一位员工的上级 监督人员对于下属的绩效信息掌握得是最全面的，因此他们在员工的绩效评价中应当处于主要地位 。 我们还将运用 360o 绩效反馈计划来确定员工的绩效加薪水平。按照这种方式来进行操作，我们就能 够确保我们的员工根据他们所获得的反馈来不断改善自己的绩效。”这位总经理要求公司的人力资 源管理部门去寻找一家专门从事 360o 绩效反馈研究和咨询的公司来帮助公司建立这套系统。人力资 源部找到了一家这样的公司，并且成立了一个工作小组来对这家公司所提供的包括 99 项内容的 360o 绩效反馈系统进行修订，以使其适应本公司的实际情况。 在第一轮 360o 绩效反馈完成之后，公司中的几乎每一个人，包括总经理在内，都对这一过程所 产生的结果感到有点儿垂头丧气或者是非常失望。人们都抱怨说他们需要填写的内容太多了，反馈 过程所花的时间也太长了。管理人员感觉到许多人所做的评价都过于偏高。一句话，这些绩效反馈信 息实际上没什么大用处。这样，公司就面临着一个决策，到底是继续使用 360o 绩效反馈计划还是干 脆放弃不用。这家公司应该做些什么呢？它在这一过程一开始时应当做些什么呢？ 最后，公司高层决定再次尝试使用这种绩效反馈方式并且来年在公司中做几件事儿。首先是成立 了一个 360o 绩效反馈计划项目小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级中的各 类人员代表。该项目小组的使命是设计、执行 360o 绩效反馈计划并且对这一过程进行评价，以使得 这一过程能够被公司员工所接受，同时能够获得有益的结果。其次，该小组确定，360o 绩效反馈过 程应当能够产生以下三个方面的效果：第一，通过减少在评价者和被评价之间不能直接讨论的问题 来改善沟通状况；第二，提高评价者和被评价者之间的期望一致性；第三，改善被评价者的工作行 为和绩效。 在专家的帮助下，这个项目小组开始着手探讨如何构筑 360o 绩效反馈过程才能帮助它达到预期 的目的。最后，项目小组根据公司认为至关重要的价值观自行开发出了一个 360o 绩效反馈评价表， 并且在评价表中设置了一个以书面叙述的方式提供反馈的部分。在全面铺开新的 360o 绩效反馈过程 之前，项目小组首先进行了试点，以考察评价项目的适用性和合理性。此外，项目小组还尝试将这 种反馈过程放到计算机网络上去进行。这样，不仅匿名评价的方式仍然保留了下来，甚至还省去了 让公司外部的人来录入书面评价部分的这种麻烦事儿。不仅如此，项目小组还对评价者、被评价者以 及指导者就 360o 绩效反馈过程的各个不同方面进行了培训。 项目小组做了一个决策，即对 360o 绩效反馈过程的管理应当贯穿一年之中的每一天。项目小组希 望 360o 绩效反馈能够为员工提供信息，从而帮助他们制订改善目标。被评价的员工需要与他们各自 的指导者共同审查自己的 360o 绩效反馈结果，指导者还将安排被评价员工与对其作出评价的其他 人进行会谈，就其所获得的评价结果进行讨论。这样，管理人员就能够与自己的下属来共同讨论他 们对自己所做评价的结果，并且能够与自己的同级人员共同讨论他们对自己的评价。而这一切都是 在正式安排好的会议时间来做的。人力资源管理部门在讨论的过程中负责进行会谈的安排，并且当 管理人员需要与自己的评价者进行讨论的时候，人力资源部门也要提供相应的便利条件。 不仅如此，项目小组还根据专家的建议，将 360o 绩效反馈过程的主要目的定位为开发,但是要求 被评价者必须承担相应的责任。也就是说，员工要利用绩效反馈信息来确立自己的绩效改善目标。在 这一过程中，员工必须与自己的上级进行面谈并且分享信息。绩效改善目标确定之后，他们就需要 对自己的目标达成情况负责了。如果员工没有达到既定的绩效改善目标，那么他可能会承担轻重不 同的后果，从以书面通知的形式告知他没有达到既定的工作行为改善目标，到在三年之内没有发生 绩效改善时可能会受到的降级处理。360o 绩效反馈信息只有在明显需要采取强制行动或者对员工作 出降级处理的时候才会被运用到绩效评价过程之中。 这家公司还与专家进行合作，制订了一个为期三年的对现行 360o 绩效反馈过程进行评价的研究
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681年度考核管理规定
年度考核管理规定 一、 目的： 为帮助员工总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求，有针对性地改进 和提高，公司将根据实际按月度展开适度的业绩考核；同时每年行政人力资源部将进 行全面性的素质考核，对员工的工作表现、能力等进行综合考核评估。考核结果将作为 员工年终奖金发放、员工薪金调整和职务调整的必要条件。 二、 范围：适用于全体员工。 三、 考核方法：业绩考核结合素质考核；每月进行业绩考核，每年对全体员工进行素 质考核再根据核算方法综合评定每位员工的年度考核结果。 3．1 业绩考核：采用目标管理绩效考核体系（MBO），用工作计划管理为考核的依据； 3．1．1 考核周期为一个月一次；年度考核结果为十二个月的平均数。 3．1．2 管理职责： 3．1．2．1 公司总经理负责将主要时间段的主要工作分派至职能部门； 3．1．2．2 行政人事部负责督促职能部门制定每个时间段的工作计划并及时收 集部门计划以便统筹安排； 3．1．2．3 职能部门负责人负责制定每个时间段的工作计划，并将计划中的每 项工作内容落实责任人； 3．1．2．4 公司总经理负责审批工作计划； 3．1．2．5 职能部门负责人负责执行审批后的工作计划，并将完成情况严格进 行反馈，同时对部门成员和部门的工作计划完成情况进行评定（打 分），有责任将评定结果告之部门员工，并要对评定结果做出说明； 3．1．2．6 公司总经理负责对职能部门负责人制定的工作计划完成情况评定进 行审批，行政人事部负责统计汇总审批后的工作计划完成情况评定。 3．1．3 计划制定程序： 3．1．3．1 部门工作计划采取周工作计划，每月以四周为一个合计； 3．1．3．2 公司总经理结合每周管理例会将公司近期主要工作目标分解至职能 部门； 3．1．3．3 职能部门负责人根据公司工作目标制定本部门实施计划，并报公司 总经理审批，行政人事部备档； 3．1．3．4 职能部门周计划的制定必须紧密结合公司每周管理例会所分配的工 作目标，并每周五上午完成，经公司总经理审批后执行；同时职能 部门必须按上周工作计划进行完成情况反馈和评定报总经理审批； 3．1．3．5 行政人事部会在每月 5 日前将各职能部门的上月的工作计划完成情 况评定（打分）进行汇总和公布。 总经理制定工作目标，并在周管理例会分解工作目标至职能部 业绩考核流程图： 门 职能部门按工作目标制定周工作计划，同时对上周工作计划完 成情况进行评定 总经理审批 每月 5 日前行政人事部将上月工作计划完成情况评定进行汇总 3．1．4 评分标准，每月总分为和公布 100 分，每周 25 分，4 个周的考核合计为月考核结 果。计分原则，职位部门负责人的考核分数为部门的总得分，员工个人考核按 部门周计划表中的每项工作负责人来确定扣分对象。总工程师、总监、总经理 助理的考核为分管部门的平均数。 3．1．5 扣分标准，每次工作任务因人为原因未按计划完成扣 2 分；工作任务按时 完成则不加分也不减分；工作任务超额完成加 2 分。 3．1．6 年度考核结果核算：年度业绩考核结果＝被考核月份的累计得分／被考核 月份。 3．2 素质考核： 3．2．1 考核周期为一年一次，考核时间为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日,整个考核操 作时间为每年 12 月 25 日至次年 1 月 10 日； 3．2．2 考核人要求： 3．2．2．1 在进行考核时，要撇开自身的利害得失，公正地进行判断确认。 3．2．2．2 对每个人的考核，都须实事求是。 3．2．2．3 考核结果在对被考核者本人之外必须严守秘密，不能随便外传。 3．2．2．4 组成考核小组：考核小组组长由公司总经理担任，行政人事部负责 人及员工代表（占员工总人数的 20%）组成。 3．2．2．5 考核小组的职责： 3．2．2．5．1 考核小组为考核申述渠道，员工如对考核结果有异议可通过 考核小组进行申述； 3．2．2．5．2 考核小组负有监督考核者公正、公平完成考核的责任； 3．2．2．5．3 在接到员工对考核结果的申述，考核小组有责任对考核作重 新的评估； 3．2．3 素质考核程序： 员工对全年度工作进行总结（提出书面报告）并自评 直接上级对其进行评价 考核结果报总经理 总经理审批 考核者就考核结果与被考核人面谈 考核人对考核结果不服 考核小组综合意见对考核进行评估 3．2．4 附件三：《深圳市泰富华投资发展有限公司考核表》； 四、 综合考核办法： 职位等级 业绩考核占年度考 核比例 素质考核占年 度考核比例 总经理助理 80% 20% 部门经理级 70% 30% 主管级 60% 40% 技术等级 50% 50% 职员级 10% 90% 备注 五、 考核评定： 5.1 考核结果：分为 A、B、C、D 四等; 等级 占考核人数比例 A等 30% B等 40% C等 20% D等 10% 5．2 考核结果为 A 等和 B 等的员工在下年度可按比例调薪；考核结果必须为 A 等的员 工才能参加年度优员工评选；公司在有适当职位空缺或新的职位需求时会在考 核结果为 A 等的员工中进行升迁和调配； 5．3 在考核中表现业绩特别杰出，个人综合素质及业务能力提升特别快的职员，公司 予以破格职务晋升或工资晋级。 六、 考核规定及操作培训： 6．1 行政人事部负责考核规定及操作的培训工作； 6．2 职能部门负责人负责在部门内宣传、讲解考核规定及操作。 七、 附则：公司此前所发的一切与本规定相关计划及考核管理文件均以此为准。 P.S. 程铮 武汉科技大学，工程管理 助理人力资源管理师 深圳市泰富华商业投资发展有限公司 人力资源部经理 邮箱：chengzh74@yahoo.com.cn
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649员工每月工作状况考核表
员工每月工作状况考核表 姓 名 考勤状况 单 位 职 务 迟到 次 早退 次 旷工 次 病假 次 事假 次 其他 次 嘉奖 次 记功 次 ` 奖惩状况 警告 次 记过 次 其他 次 考 核 内 容 等 级 工作质量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作成效 工作效率 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作分量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 尊重领导，服从工作安排 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作态度 团结同志，横向协作精神 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 遵守制度，个人品行涵养 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 部门经理 签 字 备注： 主管领导 签 字 人事(或劳资) 部门经理签字 总 评
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645【销售专属绩效激励】销售岗位的绩效考核及工资怎么设置
销售岗位的绩效考核及工资怎么设置？ 销售 岗位 的绩 效考 核与 工资 设定 不同 于职 能部 门， 如果 只是 单纯 的固 定 工资 ，那 么必 然导 致销 售岗 位人 员失 去追 求目 标的 积极 性。 所以 ，销 售 岗位 的绩 效考 核及 工资 怎么 设置 才合 理？ 销售 人员 的工 资结 构一 般有 四块 ：底 薪、 绩效 、提 成、 奖金 。 底薪 是固 定工 资， 绩效 、提 成、 奖金 具有 可变 性的 ，我 们把 它叫 做可 变工 资。 销售 人员 的工 资组 成一 般有 ： 第一 种模 式底 薪 +提成 现在市场最常见的销售薪酬设计方案应该是：底薪 +提成，给底薪保证 不被 饿死 ，而 拿提 成才 决定 能不 能赚 到钱 ，提 成一 般是 按销 售额 比例 发 放 ， 比 如 说 底 薪 4 0 0 0 元 ， 提 成 10% ， 那 销 售 人 员 销 售 额 是 20 万 ， 收 入 即 为 4 0 0 0( 底 薪 ) + 20 0 0 00* 10% ( 提 成 ) = 24000 ， 这 种 计 薪 方 式 虽 然简 单， 但具 有很 强的 激励 性， 因为 很大 程度 上体 现了 员工 为公 司创 造 的价 值越 高那 么员 工的 工资 收益 也越 大。 但是这类底薪+提成也存在不少问题，比如，无法引导员工完成企业要 达 成 的 销 售 业 绩 ， 假 设 公 司 希 望 员 工 销 售 额 能 达 到 50 万 ， 但 员 工 觉 得 做 3 0 万就 够了 ，多 两千 少两 千的 提成 对他 没有 吸引 力。 还 有 对 于 不 同 区 域 的 市 场 没 有 进 行 区 别 对 待 ， 同 样 是 成 交 50 万 的 业 绩， 在三 四线 城市 的难 度明 显高 于一 二线 城市 的销 售员 。这 样对 于三 四线 城 市的 销售 激励 不高 ，由 于一 二线 城市 人群 消费 能力 比较 高容 易成 交， 这 时如 果想 开发 三四 线城 市的 新市 场， 销售 人员 就会 挑区 域， 不愿 去消 费 能力 低的 地区 ，造 成新 市场 难以 开发 。 第二 种模 式底 薪 +奖金 为了 应对 上述 问题 ，就 出现 的第 二种 薪酬 模式 ：底 薪 + 奖金 。 采用“底薪+奖金”的公司会先设置一个销售目标值。比如，销售员的 销 售 目 标 为 ： 5 0 万 / 月 ， 奖 金 5 万 ， 低 于 50 万 则 无 奖 金 ， 高 于 50 万 还可 得超 额奖 金， 这样 不同 地区 则可 设置 不同 的目 标值 ，比 如北 上广 深 要 达 到 5 0 万 才 能 拿 到 5 万 奖 金 ， 但 像 三 四 线 城 市 ， 目 标 值 设 置 30 万， 完成 销售 额 3 0 万即 可拿 到 5 万奖 金。 但是 这种 销售 薪酬 设置 一开 始又 压抑 了原 本业 绩差 的员 工他 们的 开单 意 愿，因为做 5 万跟做 29 万没差别。一样是只能拿底薪。同时加调了销 售员 与公 司在 设置 销售 目标 之间 的博 弈， 销售 为了 拿到 奖金 自然 希望 目 标值 越低 越好 ，但 公司 希望 目标 越来 越高 ，希 望销 售增 长能 超越 行业 平 均水 平。 第三 种模 式底 薪 +提成 +奖金 所以参考前面两种方式的优缺点，越来越多的企业采用了“底薪 +提成 + 奖 金 ” 的 模 式 ， 即 公 司 有 底 薪 比 如 4000 元 ， 同 样 会 设 置 销 售 目 标 比 如 5 0 万 / 月 ， 完 成 销 售 目 标 奖 励 2 万 ， 同 时 设 置 提 成 3% ， 提 成 不 受 目 标值 影响 ，成 交一 单即 有提 成。 举例 ： 1 、 销 售 A 该 月 销 售 业 绩 为 30 万 ， 那 么 收 入 = 4000( 底 薪 ) + 3 00 0 0 0 * 3 % ( 提成 ) + 0 奖金 2 、 销 售 B 该 月 销 售 业 绩 为 55 万 ， 那 么 收 入 = 4000( 底 薪 ) + 5 50 0 0 0 * 3 % ( 提成 ) + 20 0 00 奖金 这种 模式 考虑 的因 素包 含了 底薪 ，提 成， 销售 目标 值， 这种 销售 薪酬 设 计越 来越 被企 业所 接受 。 而底薪+绩效的部分相对来说比较稳定，而且数额一般也不会太高，毕 竟销 售人 员还 是要 靠可 变工 资来 提高 生活 质量 的。 因此 提成 或者 奖金 的设 计是 销售 人员 薪酬 结构 设计 的重 点部 分。 而提 成 或者 奖金 的设 计一 般来 说有 以下 6 种模 式： 1F 恒定 式 可变 工资 随着 销售 量或 者销 售额 的增 长， 按 照 一个 恒定 的比 例提 取提 成 或奖 金， 不要 求 事 先确 立精 确的 目标 ，干 多少 ，提 多少 ，没 有计 划， 也 没有 封顶 ，这 种模 式对 于销 售人 员的 目标 设定 比较 困难 ，没 有计 划性 ， 但是 对于 初创 期的 企业 ，市 场不 稳定 的时 候， 一般 采取 这种 提成 或奖 金 模式 。 2F 递增 式 递增 式向 销售 人员 表明 的就 是随 着销 售业 绩的 增加 ，提 成 或 奖金 比例 也 会增 加， 不断 的递 增来 奖励 不断 提高 的绩 效。 这种 模式 需要 设定 精确 的 目标 ，以 免造 成支 付成 本过 高， 或是 支付 没有 达到 应有 的激 励效 果， 在 销售 管理 上， 也要 增加 控制 力度 ，可 能会 让销 售人 员过 分关 注“ 拉单 ” 而导 致回 扣增 加， 或是 订单 过于 集中 ，不 能及 时处 理。 递增 式对 目标 设 定要 求比 较高 ，在 一个 市场 可以 预测 和发 展较 成熟 的行 业， 比较 适合 。 3F 递减 式 递减 式的 目的 是控 制公 司的 支付 成本 ，当 完成 预期 目标 后， 降低 提成 或 奖金 比例 。这 种模 式的 难 点 就在 于付 出最 少的 报酬 得到 最优 的绩 效， 要 求目 标设 定非 常精 确， 否则 会使 激励 作用 减弱 ，也 没有 达到 减少 支付 成 本的 目的 。这 种模 式 适 用于 销售 人员 对 订 单规 模或 利润 较难 控制 的市 场， 而且 大多 数销 售人 员的 业绩 处于 一般 水准 的状 况下 。 4F 混合 式 混合 式是 根据 交易 市场 多变 情况 ，不 断地 调整 提成 比例 ，既 能够 提供 有 效的 激励 也可 以 控 制支 付成 本。 这种 模式 比较 复杂 ，而 且在 比例 递减 阶 段可 能会 使激 励减 弱， 我们 在设 定比 例 和 目标 时， 一定 要对 市场 变 化 情 况非 常了 解， 对订 单有 足够 的控 制力 。 5F 封顶 式 封顶 式是 当销 售人 员完 成 预 期的 目标 之后 ，就 不再 进行 奖励 。这 种模 式 适合 于公 司品 牌比 较强 ，更 多的 销售 业绩 来自 于公 司的 品牌 ，对 销售 人 员的 依赖 性不 高， 同时 对销 售人 员的 业绩 又能 提 供 一定 奖金 鼓励 销售 人 员完 成目 标， 保证 公司 销售 目标 的完 成。 6F 阶梯 式 阶梯 式是 根据 某一 段的 销售 业绩 给 予 固定 的奖 金或 提成 ，业 绩越 高， 不 一定 奖金 或提 成比 例越 高， 要 突 破某 一目 标之 后， 才能 拿到 更高 的奖 金 或提 成比 例， 这种 模式 强调 差 异 性， 只有 达到 预期 目标 ，你 才能 拿到 相 应的 报酬 。如 果运 用的 好， 能激 发销 售人 员的 潜能 ，如 果运 用的 不好 ， 会大 大打 击销 售人 员的 积极 性。
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636推销员绩效考核指标调查表
推销员绩效考核指标调查表 指标 要素 要素 内容 出勤率 实际出勤天数除以应出勤天数 销售额 销售产品的价值额 销售费用 本人薪金加上推销经费，除以销 重要程度 必须 应该 可以 不需 考核 考核 考核 考核 售额 遵守秩序 严守工作纪律、勤奋工作 不良债权比例 不良债权发生额除以销售额 销售增长率 本期销售额（或数量）相比上期 销售额（或数量）的增长率 对客户礼貌 对顾客以诚相待，提高公司信用 从组织 能够顾全公司的利益，而不是单 全局出发 纯的追求销售数量 负责 对部下的错误，经常表现出负责 任的态度 请补充 说明：你认为考核一个推销员应考核哪些指标，在“重要程度”栏里，在你认为最恰 当的位置上画“√”，你认为还缺少哪些指标，请做补充和说明。
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643经理人员能力考核表
经理人员能力考核表 分类 工 作 态 度 基 本 能 力 业务熟 练程度 责任感 协调性 自 我 启 发 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 评 价 内 容 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否以长期的展望探索公司的未来 是否有以负责人的眼光注意到全体 是否重视经营理念 是否有敏锐的利益感觉 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 是否能节约成本、早日、确实地达成目标 是否重视长期目标的实施 是否能严守期限、达成目标 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目 标 是否能以全公司的立场发言、提议 是否能以长期的观点制定企划 是否能就公司的观点收集情报 是否能与其他部门交流情报 是否积极地与其他部门协调 是否确实把握部属的优、缺点 是否能与其他部门协调 是否适才适所 是否热心培育后继者 仔细地聆听部属的意见 是否注意身体的健康 是否谨慎地使用金钱 是否热心于小组内部意见的沟通 绝不引起异性问题 不与顾客勾结 对社会及时代的变迁是否敏锐 是否热心于吸取新技术与知识 站在国际的视野上是否能自我革新 为了改善，是否可以抛弃前例 是否不怠于未来的预测 评价分数合计 评分标准： 180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等”100 分以上为“及格” 未满 100 分为“不及格” 满分 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 10 10 5 5 5 10 5 10 5 1次 2次 3次 4次
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650员工绩效考核方案
员工绩效考核方案 一、总则 为适应 2007 年工资改革方案中的效益工资发放，规范公司对员工的绩效考核与评价， 特制定本制度。 二、考核目的 1、造就高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍， 并形成以考核为核 心导向的工资管理机制.。 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为 下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进公司整体管理效率。 4、根据企业完成工程量及员工考核成绩计发效益工资。 三、适用对象 本制度适用于公司机关所有员工及外勤所有员工，下列人员不在考核范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 兼职、临时聘用人员。 四、考核时间安排 公司实行以月为单位进行考核，以季为单位进行考核汇总和计发效益工资，具体安排 为： 月考核时间：公司每月 25 日～27 日进行考核，综合办与财务部每月 28～30 日进行 汇总。 季度汇总时间和效益工资计发：每季度末月 28 日～30 日进行汇总，并计发效益工资。 季度考核分数为：季度内月考核分数之和/3。季度效益工资将于次月与日常工资一起发放。 五、考核标准 依据我公司生产经营特点，考核分两大系列：管理人员考核和非管理人员考核。 考核实行初评（员工自评），直接主管复评，分管领导核定。每月 25 日至 30 日各部 门将次月“月度工作计划表”（见附表 1）制订完毕，作为考核依据之一。 附表 1： （2012 年____月份）月度工作计划表 工作部门：_________职位：_______姓名：______时间：____年__月__日 项目 重 要 目 标 任 务 （占 70% ） 一 项 次 1 2 3 4 5 1 预定工作计划 权重 （% ） 实际完成 （%） 般 目 标 任 务 （占 20% ） 追加 任务 （占 10% ） 2 3 4 5 6 1 2 3 4 评定 说明 设定 上二级 主管 评定 直接 主管 填报 人 管理人员按附表 2 进行考核，考核结果由综合办存档。 附表 2： 管理人员绩效考核表 工作部门：_________职位：_______姓名：______考核年度：____年__月份 项 目 管 理 能 力 60 % 企 业 文 化 考核要项 优 5 1．任务完成率 5 2．领导能力 5 3．执行力 5 4．协调沟通能力 5 5．工作计划与统筹安 5 排能力 1．刻苦耐劳精神 5 2．工作责任心 5 3．主动积极上进心 5 4、对属下教育及培训 5 评分标准 甲 乙 丙 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 评分 丁 自 副 总经 1 评 总 理 1 1 1 1 1 4 4 4 4 1 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 2 最后 得分 30 能力 % 1．仪容态度表情 5 4 3 2 1 操 守 2．品德言行表现 5 4 3 2 1 10 % 合计 考 评 （由分管副总针对上述考核项目中之特优（5 分）部分 核 语 或异常状况进行综合评价） 综 合 员 工 自 我 评 价 上二级 领导 最终 评定 分管副总签名：_________ ______ 针对上列各考核项目中，较为特殊（5 分部分）或异常 之部分，就其特殊情形或对公司较有贡献的工作、达成 情形、效益分析等作具体说明，以说服上司（可以背面 增列说明文字）。 自评签名：________________ 得 分 签 名 非管理人员按附表 3 进行考核，考核结果由综合办存档。 附表 3： 非管理人员绩效考核表 工作部门：_________职位：_______姓名：______考核年度：____年__月份 项 目 综 合 考 核 60 % 企 业 文 考核要项 1．任务完成率 2．执行力 3．团队协作能力 4．学习参培能力 5．工作效率 优 5 5 5 5 5 5 评分标准 甲 乙 丙 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 1．刻苦耐劳精神 2．工作责任心 3．主动积极上进心 5 5 5 4 4 4 3 3 3 评分 丁 自 副 总经 1 评 总 理 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 最后 得分 化 30 % 1．仪容态度表情 5 4 3 2 1 操 守 2．品德言行表现 5 4 3 2 1 10 % 合计 考 评 （由直接主管针对上述考核项目中之特优（5 分）部分 核 语 或异常状况进行综合评价） 综 合 员 工 自 我 评 价 上二级 领导 最终 评定 上级主管签名：________ _______ 针对上列各考核项目中，较为特殊（5 分部分）或异常 之部分，就其特殊情形或对公司较有贡献的工作、达成 情形、效益分析等作具体说明，以说服上司（可以背面 增列说明文字）。 自评签名：________________ 得 分 签 名
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779某公司员工绩效考核办法
公司员工绩效考核 考核办法说明 此次由人力资源部设计制定并负表监督执行的公司在职员工绩效考核表的考核办法 具体如下： 1、 所有考核表的执行人，即考核人，都必须以两人以上的组合型进行。 2、 考核的基本步骤为先由考核人本人对自己的工作及完成情况进行“自我评价” 部分，之后由其直接上司根据其本人的工作表现给予其进一步的再认识。 3、 因为各次考核者的地位、见解和角度不同，在各次考核结果上存在差异是很自然 的事情。但是我们应力求考核结果保待客观与公正。如果两者之间在某些问题上存在 较大的差异，人力资源部将对此次考核的分歧部分征求更上一级领导的意见，从而 最终达到对本人负责的目的。 4、 所有参与此次考核的人员都应给予人力资源部的年中考核工作密切的配合及支 持，认真对待问卷每一项内容，针对要求个人阐述观点的条目，应尽量具体，明确， 以达到我们工作的期望值。 5、 每一环节的考核都必须是相互独立，依次进行的，后次考核者无权对前次考核 结果进行更改。 6、 各次的考核者都应该站在自己的地位上，依靠自己的信念，对事实进行独立的 判断，做出真实的考核评价。 7、 考核的结果，由人力资源部做最后的综合分析，分数统计也将在日后的内部网 上予以公布，保证此次考核的透明度。但具体的实施内容及个人观点将是保密的，以 完全打消考核者在行使自己权利时的顾虑。 8、 考核的档次划分为：130 分以上——杰出 110—130 分之间——优秀 90—110 分之间——合格 60—90 分之间——有待提高 60 分以下——不适合本岗位的要求 普通员工绩效考核表 员工姓名： 部门： 职务： 评估者姓名： 部门： 职务： 说明：对评估项目的各项，考核人都必须针对所选择的答案，阐述个人的观点，即 选择该项目的具体说明，所论证的理由不得低于 3 项。目的在于使他人很清楚的理解 你所选择该项的确切用意，也可以使你所评估的结果具有很强的说服力，从而切实 达到此次考核的真正用意。 A——25 B——20 C——15 D——10 E——6 评估项目： 1、工作业绩： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 2、工作效率： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 3、适时性（即时完成工作）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 4、工作技能： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 5、身体状况（身体健康，可以适应目前的工作状态）: A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 6、创造性（寻求新的有效的工作途径）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 7、判断力（能够运用正确的是非关，准确行事）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 8、团队精神（与同事合作愉快，受同事尊敬）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 9、沟通技巧（有效的与同事，上级及其其他部门沟通）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 10、计划性，条理性和组织性（做事有计划有步骤，行动与公司一致）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 11、理解能力： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 12、正确性（完成本职工作的精确程度）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 13、策划能力： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 14、经验学识： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 15、适应能力（能适应变化和新出现的事物）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 16、处理能力： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 17、责任感： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 18、品德言行： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 19、成本意识（能积极节约，避免浪费）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 20、纪律性： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 21、工作勤惰： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 22、出勤情况： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 23、主动性： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 需要改进的地方： 个人发展计划： 培训需求： 员工意见： 评估者意见： 部门经理意见： 人力资源部经理意见： 此主题相关图片如下： 管理人员绩效考核表 员工姓名： 部门： 职务： 评估者姓名： 部门： 职务： 说明：对评估项目的各项，考核人都必须针对所选择的答案，阐述个人的观点，即 选择该项目的具体说明，所论证的理由不得低于 3 项。目的在于使他人很清楚的理解 你所选择该项的确切用意，也可以使你所评估的结果具有很强的说服力，从而切实 达到此次考核的真正用意。 A——25 B——20 C——15 D——10 E——6 评估项目： 1、工作业绩： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 2、工作效率： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 3、适时性（即时完成工作）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 4、工作技能： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 5、身体状况：（身体健康，可以适应目前的工作状态） A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 6、创造性（寻求新的有效的工作途径）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 7、判断力（能够运用正确的是非关，准确行事）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 8、团队精神（与同事合作愉快，受同事尊敬）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 9、沟通技巧（有效的与同事，上级及其其他部门沟通）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 10、计划性，条理性和组织性（做事有计划有步骤，行动与公司一致）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 11、领导能力：（善于领导部属提高工作意愿，积极达成目标） A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 12、授权指导：（善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务） A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 13、策划能力： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 14、经验学识： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 15、适应能力（能适应变化和新出现的事物）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 16、处理能力： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 17、责任感： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 18、品德言行： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 19、成本意识（能积极节约，避免浪费）： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 20、纪律性： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 21、工作勤惰： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 22、出勤情况： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 23、主动性： A 远高于期望值 B 高于期望值 C 符合期望值 D 低于期望值 E 远低于期望值 说明：（1） （2） （3） 需要改进的地方： 个人发展计划： 培训需求： 员工意见： 评估者意见： 部门经理意见： 此主题相关图片如下：
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