岗位级别工资标准(简单版)
岗位级别工资标准（简单版） 部门 岗位/职务 总经理 总经理助理 副总经理 营销总监 高层管理 人员 技术总监 财务总监 人力资源总监 …… 人事、行政经理 财务经理 中层管理 人员 级别 S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D 试用期工资 转正工资 标准工资 基本工资 职务补贴 浮动工资 8000 5000 1000 0 2000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 中层管理 人员 销售经理 项目经理 其它部门经理/ 副经理 财务主管 销售主管 人力资源主管 行政主管 其它基层管理人 员…… 人事、行政专员 营销专员 一般员工 文员、前台 S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S A B C D S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 一般员工 文员、前台 出纳 司机、仓管…… A B C D S A B C D S A B C D S-出色，他人的榜样 A-优秀 B-标准 C-有些不足 D-不足 1.此表主要指员工薪酬部分，不含福利。 2.临时用工人员薪资标准另行体现。 3.奖金、业务提成方案另行体现。 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注 说明：此岗位级别工资 标准表格，列出了各职 位不同级别（S-出色， A-优秀，B-标准，C-有 些不足，D-不足）的试 用期工资、转正工资等 项目。其中标准工资包 括基本工资、职务补贴 、浮动工资三部分，但 不含其它奖金及业务提 成。企业根据实际情况 填写相应的工资标准即 可，从而形成公司岗位 级别工资标准。
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工资制定标准
公司工资制定标准 第一章 总 则 第一条 按照工作站经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关 规章制度，特制定本方案。 第二章 原 则 第二条 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过公司经济效益增长幅度， 职工平均实际收入增长幅度不超过公司劳动生产率增长幅度的原则。 第三条 结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。 第四条 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向 责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 第五条 构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 第三章 正式员工工资制度 第六条 适用范围。 公司正式聘用的所有员工。 第七条 工资模式。采用结构工资制。 员工工资=基础工资+岗位工资+学历工资+工龄工资+津贴+绩效奖金 1. 基础工资 参照晋城市职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴制度， 根据晋城市政府有关文件，所有员工基础工资定为 1300 元/月，基础工资调整幅度将随政 府有关文件进行相应调整。 2. 岗位工资。 （1） 根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定； （2） 公司岗位工资标准： 常务副总——2000 元/月 行政主管——1000 元/月 人事主管——1000 元/月 行政后勤——300 元/月 教 师——300 元/月 设计人员——300 元/月 市场网络——300 元/月 3.学历工资 大专：100 元；本科：200 元；硕士：300 元 4. 工龄工资。 按员工为公司服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作，以员工进入本公司时 最高学历为准，进入公司之后每年涨幅为 40 元/月。 5. 津贴。 交通津贴：100 元/月 饭补津贴：10 元/天，按实际上班天数计算 通信补贴：30 元/月 6. 奖金 根据公司工作任务、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定。 全勤奖：加 2 分，每人每月 50 元，只要发生缺勤，不论事由一律不享受 超勤奖：对于员工有大局观念，因公司需要主动在休息日工作、年内多次月调休不足 6 天的， 考勤核准属实的加 5 分，公司将按未调休天数×80 元给予现金奖励 组长奖励：带 1 个学生每月加 1 分、奖励 30 元，以此累加形成奖励 培训绩效奖：组长所带学生数 60%以上（含 60%）每次考试成绩总分前进 5 个名次以上的 （以 5 个名次 1 档累计）加 3 分、奖金每人次 30 元；学校月、期中、期末考试进入班前 3 名 加 5 分、奖金每人次 100 元，进入校前 5 名加 10 分、奖金每人次 300 元；升学考试进入市 前 5 名加 40 分、奖金每人次 10000 元；学生成绩下降的，按人次每生扣 1 分、扣减工资 30 元。 自习奖励：1 次加 1 分，全日制员工 1 次 50 元，兼职员工 1 次 40 元 招生奖励：任何员工招新学生入站签订合同，1 名加 5 分，当月以其合同缴费为基数，奖励 3%，可以累计；经在站学生家长介绍新学生入站签订合同的，1 名加 5 分，当月以其合同 缴费为基数，奖励组长 3%，可以累计 完美设计奖励：员工设计作品被公司采用、市场反响强烈并获得领导好评的加 3 分，1 次奖 励 60 元 教师课时奖励：讲 1 节 2 小时以上的课，加 1 分，奖励 40 元 加班：加班费 20 元/小时，1 小时为 1 个班，过 50 分不足 1 小时算 1 个班，0.5 分/班 值周：值周员工奖励 1 分，1 次奖金 30 元，应按时开关门窗及电源等，如值周期间发生安 全事故，未尽到相应职责，将扣减 1 分，没有奖金 第八条 关于岗位工资 1. 岗位工资标准的确立、变更 （1） 公司岗位工资标准经董事会批准； （2） 根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。 2. 员工岗位工资核定 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下限一级，经 1 年考核，再调整等级。 3. 员工岗位工资变更 据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动后 1 个月起调整。 第九条 关于奖金 1. 奖金的核定程序。 （1） 由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录； （2） 人事部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工 效益工资的计算数额； （3） 考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放。 2. 奖金的发放，与岗位工资一同发放。 第十条 关于工龄工资 1. 员工 1 年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资； 2. 试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。 第十一条 其他注意事项 1. 各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除； 2. 各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除； 3. 员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额； 4. 各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额； 5. 在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故不能晋升职务的，可提高其工资待遇， 晋升岗位工资等级。 第五章 非正式员工工资制度 第十二条 适用范围： 订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。 第十三条 工资模式： 非正式员工工资制。 第十四条 人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期 加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。 第十五条 非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。 第六章 附 则 第十六条 公司每月支薪日为 10 日。 第十七条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴 个人所得税。 第二十一条 本方案经公司董事会批准实行，解释权在董事会。
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各类岗位工资标准情况一览表
各类岗位工资标准情况一览表 附表 6-1 专业技术岗位工资标准表 岗位工资 岗位等级 正高级 副高级 中级 助理级 员级 岗位 工资标准 一级 2800 二级 1900 三级 1630 四级 1420 五级 1180 六级 1040 七级 930 八级 780 九级 730 十级 680 十一级 620 十二级 590 十三级 550 附表 6-2 管理岗岗位工资标准表 岗位工资 岗位等级 岗位 工资标准 省部级副职 二级 2130 厅局级正职 三级 1640 厅局级副职 四级 1305 县处级正职 五级 1045 县处级副职 六级 850 科级正职 七级 720 科级副职 八级 640 科员 九级 590 办事员 十级 550 附表 6-3 工勤技能岗位工资标准表 岗位工资 岗位等级 岗位 工资标准 高级技师 技术工一级 830 技师 技术工二级 690 高级工 技术工三级 615 中级工 技术工四级 575 初级工 技术工五级 545 普通工 普通工 540
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员工薪资结构规定
员工薪资结构规定 一、适用范围 本规定适用于公司所有生产员工。生产员工是指与生产相关的员工，包括操作工、 机修工、质检员、仓管员、统计员、 组长、班长、主管以及其他相关的工作人员。 二、薪资结构组成 生产员工薪资结构一般由基本工资、各类补贴（工龄、岗位、职务、技能、浮动 等组成）、月奖、夜班补贴含餐补、加班费、病事假及旷工、法定独生子女费、社保 补贴、其他等组成。 三、薪资结构说明 1、基本工资 公司每年参考地方政府当年规定的最低工资标准，并结合本公司实际情况，制定本 公司当年基本工资标准；基本工资可随岗位不同而变化，如操作工、设备维修工等，但 均不低于当地政府最低工资标准； 2、各类补贴 补贴包括：岗位、职务、工龄、技能、浮动等各类补贴； （1）岗位补贴 一般员工的岗位补贴根据所在岗位的操作责任大小、劳动强度、环境条件和技能水 平，由公司综合评估后确定每个具体岗位的补贴，未列入的岗位没有岗位补贴，在相同 岗位工作的员工享受相同的岗贴，岗位补贴随岗位变动而变动； （2）职务补贴 编制： 审批： 第1页共4页 对担任组长、班长、 质量巡检员、车间主任、部门主管等管理岗位的职务补贴， 根据具体岗位职责、个人管理能力及水平在一定范围内进行调整；职务补贴随职务的 变动而变动，不担任职务的，无职务补贴。 职务补贴原则上规定： （A） 组长职务补贴 200~450 元； （B） 班长职务补贴 300~700 元； （C） 质量巡检员职务补贴 100~300 元； （3）工龄补贴 （A）入厂实满 1 年起累计，每年按 50 元人民币递增； （B）工龄补贴以 3 年封顶，即最高金额为 150 元；（3 年以上工龄补贴都为 150 元） （C）工龄调整每年分 2 次进行，1 月份调整去年 7 月 26 日至当年 1 月 25 日满年的 员工，7 月份调整当年 1 月 26 日至当年 7 月 25 日满年的员工； （4）技能补贴 根据员工的技能水平以及在实际生产中所起的技能作用、工作表现等综合因素而 确定；当员工调离技术岗位，不再发挥技术作用时，无技能补贴； 具有技能补贴的员工包括：维修技工、设备保全工、设备操作骨干、质量巡检员、 叉车工等工种； （5）浮动补贴：公司根据员工工作表现等具体情况给予部分员工一定的浮动补贴； 3、月度综合奖金 工人月奖奖金根据员工出勤、劳动纪律、质量指标、安全等因素进行每月考核， 根据考核结果发放相应的月度综合奖金； 第2页共4页 4、夜班补贴含餐补 生产员工因为生产安排需要上夜班时，公司根据大夜班或小夜班的区分，给予员 工一定数额的夜班补贴含餐补； 5、加班费 （1）公司每年确定生产员工的加班工资计算基数； （2）对于公司执行的标准工时制度，工作日加班工资按照加班工资计算基数的 150% 发放，休息日加班工资按照加班工资计算基数的 200%发放，法定节假日加班按加 班工资计算基数的 300%发放。 （3）对于公司申请并经劳动保障部门批准实行综合工时制的岗位，综合计算周期内平 均工作小时超出法定工作时间的需支付加班工资，加班工资按加班工资计算基数的 150%发放，但法定节假日加班按加班工资计算基数的 300%发放。 6、病事假及旷工 根据员工每个月考勤记录来汇总统计病假、事假、旷工的天数以及迟到早退的次数， 再按照公司规定进行相应的扣除； 7、社保补贴 公司根据当地政府规定和员工具体情况给予员工一定的社保补贴，用于补助部分社保； 8、法定独生子女补贴 公司根据地方政府“法定要求”执行； 9、其他 其他如：代扣代缴个人社会统筹保险、代扣代缴个人所得税、其他奖惩等扣除相应费 用； 四、相关规定 第3页共4页 1、试用期员工的工资结构包括基本工资、月奖以及加班费组成；转正后员工的工资结 构包括基本工资、各类补贴、月奖以及加班费组成。 2、员工当月病假、事假及旷工合计总天数≥10 天，不享受当月岗位补贴、职务补贴、 技能补贴、工龄补贴、浮动等各类补贴，员工请病事假及旷工的月度奖金扣除方法按 “工人月奖考核管理规定”执行。 3、如果员工发生旷工现象，每旷工一天按照一天缺勤计算，当月只要有旷工现象则扣 除当月全部奖金及其他相关奖励性和非国家法定的公司福利薪酬。 4、原则上，生产管理部每年及时更新和公布《各工种岗贴、技能补贴一览表》，公司 人事部每年及时更新和公布《员工年度工资、加班、补贴一览表》。 5、人事员在制定《生产员工工资单》时，必须严格按照公司统一发布的文件规定操作， 必须把“基本工资”、“各类补贴”、“代扣代缴个人社会统筹保险”、“代扣代缴 个人所得税”等分开填写，不可以把所有工资合并在一起作为“基本工资”填写，防 止引起不必要的员工误解或劳动纠纷； 五、附表 《各工种岗贴、技能补贴一览表》 《生产员工工资单》 《员工年度工资、加班、补贴一览表》 第4页共4页
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中铁上海工程局集团华海工程有限公司-项目经理部员工薪酬管理暂行办法
中铁上海华海﹝2014﹞72 号附件 2： 中铁上海工程局集团华海工程有限公司-项目经理部员工薪酬管理暂行办法 第一章 总则 第一条 为建立与现代企业相适应的薪酬管理制度，完 善激励与约束机制，调动员工积极性，根据上级有关规定 结合公司实际，特制定本办法。 第二条 中铁上海工程局集团华海工程有限公司项目经 理部（以下简称“项目部”）员工薪酬管理坚持效率优先 兼顾公平的原则；坚持与岗位价值和员工贡献相一致的原 则；坚持员工薪酬动态调整和正常增长机制相结合的原则。 第三条 本办法适用于项目部全体员工。其中项目班子 成员是指项目经理（常务副经理）、书记、副书记、副经 理、工会主席、总工程师、安全生产总监；三副总师是指 副总工程师、副总经济师、副总会计师；部门负责人是指 部门正职、部门副职。 第二章 项目部班子成员薪酬构成及内容 第四条 项目部班子成员薪酬由基本生活费、考核兑现 构成。 （一）基本生活费 项目部班子成员基本生活费根据项目规模确定，具体 标准如下： 序号 工程造价 1 5000 万元以下 2 项目党政正职生活费 5000 万元（含）-1 亿 元 （元/月） 9000 10000 3 1 亿元（含）-2 亿元 12000 4 2 亿元（含）-3 亿元 13000 5 3 亿元及以上 14000 项目部班子中，总工程师月生活费标准为正职的 90%，其他班子成员为正职的 80%。项目部常务副经理按 项目正职标准核定。班子成员兼职的取其最高系数核定。 无法界定项目合同额的，经相关程序报总经理审批。 班子成员平时除按本办法规定领取基本生活费外，不 得再领取其他工资（加班、加点工资、双休日及法定节日 加班工资）、奖金（经公司同意核发的除外）、津补贴等 （经公司同意发放的津补贴除外）。 班子成员年累计休病假在 15 天（含）以内的按原薪支 付工资，超出 15 天（不含）的班子正职以 5000 元作为岗 位工资标准计发相关薪酬，班子其他成员按相应系数确定 岗位工资标准，并按照公司《中铁上海工程局华海工程有 限公司工时及假期管理办法》（中铁上海华海人 〔2012〕173 号）有关规定执行。 班子成员休事假的将在当月基本生活费中核减事假工 资，按实际出勤天数计发工资（事假工资＝月基本生活费÷ 当月日历天数×休事假天数）。 （二）考核兑现 项目部班子成员的兑现，根据《中铁上海工程局华海 工程有限公司工程项目经济承包兑现办法》（中铁上海华 海经〔2013〕20 号文）有关规定执行。公司另有规定时 按新规定执行。 第三章 项目部其他员工薪酬构成及内容 第五条 项目部其他员工实行岗位工资制，其薪酬由岗 位薪点工资、技能工资、学历工资、绩效工资、工龄工资 加班工资和津补贴七部分组成，按月以货币形式支付。 第六条 岗位薪点工资是员工工作的价值体现，岗位价 值的大小用薪点数表示，岗位类别依照人事任免命令中的 职务确定，各类岗位档别的晋升根据《中铁上海工程局集 团华海工程有限公司项目经理部绩效考核暂行办法》达到 晋升条件的晋升一档。 项目部机构中，除班子成员外，下设三总师副职、部 门正职、部门副职、主管、助理、工勤技术、工勤服务岗 位，主管和助理人员的任职条件详见附表 3。每岗位设三个 档别。 （一）岗位薪点工资=基本薪点值×岗位薪点数； （二）基本薪点值暂定为每月 1000 元，每年公司人力 资源部依据企业效益和市场薪酬水平提出基本薪点值建议 经总经理办公会议确定； （三）各岗位薪点数依据岗位类别、不同档别确定。 具体标准详见附表 1。 第七条 技能工资是个人技术能力在工作中应用的价值 体现，按照所聘任的技术职称或技能等级来确定。具体标 准详见附表 2。 第八条 学历工资是个人知识水平在工作中的价值体现， 按照个人取得的最高学历来确定（取得在职学历者需经学 历鉴定认可，专业相近且已存入个人档案）。具体标准详 见附表 2。 第九条 绩效工资是员工收入的浮动部分，根据员工工作 业绩及项目的效益情况经考核确定。绩效工资初始基数为每 人每月 700 元，根据项目工程进度、安全质量、成本控制、 业主投诉、项目信誉等情况，由公司有关部门分别进行考核 （详见《中铁上海工程局集团华海工程有限公司项目部绩 效考核暂行办法》），确定项目绩效工资基数。 员工月绩效工资＝项目绩效工资基数×本人岗位系数× 本人考核系数。 其中，项目绩效工资基数由项目部按公司核定的绩效工 资基数确定，本人考核系数具体数值由项目部考核后确定。 （未考核前暂按 1.0 系数标准执行）。 （一）员工本人绩效考核系数按照《中铁上海工程局 集团华海工程有限公司项目经理部绩效考核暂行办法》考 核后，根据得分情况确定。见下表： 考核结果 系数 优 秀 1.1 称 职 1.0 基本称职 0.8 不称职 0.5 （二）对不纳入季度绩效考核范围的人员绩效考核系 数按 1.0 计算。辞职或调离中铁上海工程局集团的人员， 未发的绩效工资部分不再补发。 第十条 工龄工资是鼓励员工长期为企业服务，对员工 历史性劳动贡献的一种体现，标准为每一年 20 元（以在中 国中铁系统内工作年限为准），次年 1 月调整。 第十一条 津补贴是指公司规定的专职安质人员津贴、 群安员津贴、导师带徒津贴、女工卫生费及公司人 〔2012〕189 号（关于规范各单位补贴的暂行规定）的补 贴等，具体标准按公司相关文件规定执行。 现场补贴是根据项目部员工长年随工程在外流动、工 作生活条件相对较为艰苦的情况所给予的一种补贴。标准 为每天 10 元，按员工在项目部实际出勤计算，除工作原因 出差外，不在项目部工作期间不享受。 第四章 薪酬管理相关规定 第十二条 员工受聘岗位类别发生变化的，以人事命令 为准，自生效的次月起改按新任用岗位确定岗位工资类别 新调入员工按任用岗位确定岗位工资类别，执行对应档别 的第 1 档（当部门正职被聘任为项目三副总师时，按原档 别对应上调）。 第十三条 外聘人员和退休返聘人员实行协议工资制， 薪酬水平参照用工当地劳动力市场价格，结合公司薪酬水 平确定，试用期、聘用时间、相关待遇由双方协议约定， 上报至公司人力资源部，经批准后执行。 第十四条 新录用的毕业生见习期实行临时工资。中专 毕业生每月岗位薪点工资 1800 元，大专毕业生每月岗位薪 点工资 2300 元,本科毕业生每月岗位薪点工资 2800 元， 其他薪酬部分按规定支付，见习期绩效工资按绩效工资基 数支付，见习期满后按所聘岗位核定工资；研究生不实行 临时工资，硕士研究生直接套入助理第 1 档，博士研究生 直接套入主管第 1 档。 第十五条 员工加班工资的计算 （一）双休日加班工资支付标准为岗位薪点工资 ÷21.75×200%；在见习期间的员工，加班工资标准为 （岗位薪点工资×2÷3）÷21.75×200%。 （二）法定节假日加班工资标准为岗位薪点工资 ÷21.75×300%；在见习期间的员工，加班工资标准为 （岗位薪点工资×2÷3）÷21.75×300% 第十六条 项目部员工休假 项目部应结合施工生产实际，合理安排员工休息休假， 每月安排员工加班控制在四天（工期紧张时，可调休或轮 休）；若每月四天加班不能满足项目部施工生产需要，仍 需要安排员工加班的，项目部在安排员工加班时，为员工 开具“调休票”（见附表 5），作为员工休假的依据。在季 度内员工可凭票经批准后享受调休，季度内未修的“调休 票”一律作废，不在积存。员工调出时，由原项目部负责 对当季内未修的“调休票”进行清算并支付调休工资，日 调休工资标准为岗位薪点工资÷21.75。 第十七条 员工受组织委派脱产参加各种学习和培训， 一年内时间累计在三个月以内的薪酬待遇不变；满三个月 不超过六个月的绩效工资支付 50%；六个月以上的停发绩 效工资，其他待遇不变。本人申请并经组织批准带薪入学 的应签订培训协议，学习期间及学习期满后的待遇、双方 权利和责任均以协议的形式商定。未经批准，自行离岗学 习的，停发所有薪资。 第十八条 对因各种原因导致项目不能按期开工的，人 员从进场至项目实质性开工间，在岗员工绩效工资基数按初 始基数的 50%为标准计发绩效工资。 第十九条 员工薪酬的确定和调整由项目部根据公司下 发的人事命令填写《薪酬名册令》，报公司人力资源部审 批后，交项目部作为支付工资依据。详见附表 4。 第五章 其他规定 第二十条 对于建设单位（或地方政府等）拨付的各种 奖励金，按以下原则进行分配： （一）属合同外的：奖金实行阶梯型分配，奖金总额 在 10 万 元 （ 含 ） 以 内 的 ， 奖 金 总 额 的 30% 上 缴 公 司 ， 70%经公司审批后项目发放；奖金总额超出 10 万元部分按 70%上缴公司，30%经公司审批后项目发放。 （二）属合同内的：奖金实行先清算后分配的原则， 当年度累计奖金收入超出实际缴纳总额时，对超额的奖金 可参照合同外奖金分配原则进行分配；当年度累计奖金收 入未超出实际缴纳总额时，不得对奖金进行分配，当累计 奖金收入未达到实际缴纳的 90%（含）时，视情况公司可 对项目班子成员处以适当的经济处罚（由总经理办公会研 究决定）。 第二十一条 生产工人工资的分配，在具备条件的情况 下，鼓励推行计件承包，计件承包价按不低于协作队伍标 准进行。承包期间按承包办法分配，其原薪酬全部停发。 第六章 附则 第二十二条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第二十三条 本办法自 2014 年元月 1 日起执行, 原 《关于在生产一线执行技术岗位津贴的通知》（公司劳 〔2004〕45 号）、《关于试行高技能人才技术岗位津贴 的通知》（公司劳〔2005〕36 号）和《关于公布工资分 配办法的通知》（公司劳〔2007〕24 号）同时废止。 第二十四条 凡与本办法规定不一致的，以本办法为准。 附件： 附表 1 各岗位薪点数 附表 2 技能工资标准、学历工资标准对照表 附表 3 主管、助理人员岗位任职条件 附表 4 薪酬名册令 附表 5 员工调休票 附表 1：岗位薪点数 岗位等级 岗别 档别 岗位职务 二 三 2 岗位参考 数 3 一 岗位薪点 3.97 三副总师 项目部副总工程师、副总经济师、副总会计师 3.78 1 3.60 3 3.77 项目部部门部长、室主任，盾构司机、焊轨机组 3.59 长、主任协调员、测量主任、主任施工员（点 1 3.42 长） 3 3.20 项目部部门副部长、室副主任，政工干事、主任 2 2 部门正职 部门副职 1 3.05 2.90 调度 3 四 五 2 主 管 2.87 项目部技术、工经、物资、机械、安全、质量、 2.73 财务、试验、测量、调度、综合主管、领工员等 1 2.60 3 2.59 项目部技术、工经、物资、机械、安全、质量、 2.47 财务、试验、测量、调度、综合助理等 2 助 理 1 2.35 挖掘司机、混凝土工、木工、装载机司机、推土 3 六 2 2.51 机司机、电焊工、探伤工、汽车司机、内钳工、 电工（高、低压）、轨道车司机、测量工、线路 工、起重工、起重司机、司索工、钢筋工、架子 工勤技术 2.39 工、电瓶车司机、盾构管片拼装手、焊机操作 工、正火操作工、打磨工、搅拌站操作工、张拉 1 2.28 工、压浆操作工、机修工、厂区机动车操作工、 成槽司机、机钳工、电钳工、试验工、厨师、盾 构注浆手、工法桩司机等 3 七 工勤服务 2.04 2 1.94 1 1.85 普工、材料工、理货员、炊事员、巡守工、清 （保）洁工、巡道工、门卫等 注： 1.项目副总工程师、工程技术部部长、工程技术部副部长在相应岗位薪点数基础 上分别增加 0.3 个岗位系数； 2.技术工人担任班长，在相应基础上增加 0.15 个岗位系数。 附表2： 技能工资标准对照表 单位：元 级别 正高级 副高级 中级(高级技 师） 助理级（技师） 员级 标准/月 1500 1000 700 400 150 学历工资标准对照表 单位：元 学历层次 博士 硕士 双学士 本科 大专 标准/月 800 500 300 200 100 附表 3： 项目主管、助理人员岗位任职条件 岗位名称 主 管 助 理（不含见习生） 1.学历要求 大学本科及以上学历 大学专科及以上学历 2.工作年限 工作年限满 2 年及以上 / 3.职称要求 助理级及以上技术职称 员级及以上技术职称 熟悉国家、地方政府、行业 4.知识要求 及上级部门有关政策、法 熟悉国家、地方政府、行业及 上级部门有关政策、法规。 规。 有一定的语言、文字表达能 5.其它要求 力和较强的组织协调、业务 有一定的语言、文字表达能力 和业务指导能力。 指导能力。 岗位设置说明： 1.设置主管岗位，应综合考虑员工学历、技术职称和工作年限等因 素。原则上应具备学历要求或职称要求的其中一条；同时，符合工作年限 要求（领工员除外）； 2.设置助理岗位，只需具备学历要求或职称要求中的一项即可； 3.各部门普通管理人员岗位类别确定以人事任用通知为准。 附表4： 薪 酬 名 册 令 位： 序 号 批准人： 年 部门 姓名 岗 位 类别 职称 学历 参 加工 作 时间 审核人： 岗 位薪 技能工 学历 工 工 龄 工 月 绩 效 津贴 资 资 资 点工 资 工资 制表人： 月合 计 生效日期 月 备注 日 附表 5： 中铁上海局集团华海公司 项目部员工调休票存根 第 同志 年 号 月 日（双休日）调休票，小计 1 天。 项目部（公章）： 年 月 日 第 中铁上海局集团华海公司 同志 年 月 号 项目部员工调休票 日（双休日）未能休息，需要调休 1 天。 项目部负责人： 填表人： 填发日期： 项目部（公章） 年 月 日 备注：员工凭票调休，享受调休时将本票交回项目部。
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事业单位基本工资调整标准表
附表 5 事业单位专业技术人员基本工资标准表 单位：元/月 岗位工资 岗 工资标准 位 一级 3810 工资 标准 535 薪级工资 薪 工资 级 标准 27 1275 薪 级 1 工资 标准 170 薪 级 14 薪 级 40 工资标 准 2452 薪 级 53 工资标 准 4026 二级 2910 2 188 15 577 28 1354 41 2559 54 4152 三级 2650 3 209 16 619 29 1433 42 2676 55 4278 四级 2355 4 230 17 666 30 1512 43 2793 56 4404 五级 2060 5 251 18 713 31 1597 44 2910 57 4530 六级 1890 6 275 19 765 32 1682 45 3027 58 4656 七级 1760 7 299 20 817 33 1767 46 3144 59 4782 八级 1550 8 327 21 874 34 1858 47 3270 60 4938 九级 1475 9 355 22 931 35 1949 48 3396 61 5094 十级 十一 级 十二 级 十三 级 1390 10 387 23 993 36 2048 49 3522 62 5250 1280 11 419 24 1061 37 2147 50 3648 63 5406 1220 12 456 25 1129 38 2246 51 3774 64 5562 1150 13 493 26 1202 39 2345 52 3900 65 5795 —1— 附表 6 事业单位管理人员基本工资标准表 单位：元/月 岗位工资 岗 位 工资标 准 薪 级 1 工资 标准 170 薪 级 14 工资 标准 535 薪级工资 薪 工资 级 标准 27 1275 2 188 15 577 28 1354 41 2559 54 4152 3 209 16 619 29 1433 42 2676 55 4278 薪 级 40 工资 标准 2452 薪 级 53 工资 标准 4026 一级 3770 4 230 17 666 30 1512 43 2793 56 4404 二级 3140 5 251 18 713 31 1597 44 2910 57 4530 三级 2660 6 275 19 765 32 1682 45 3027 58 4656 四级 2200 7 299 20 817 33 1767 46 3144 59 4782 五级 1900 8 327 21 874 34 1858 47 3270 60 4938 六级 1660 9 355 22 931 35 1949 48 3396 61 5094 七级 1460 10 387 23 993 36 2048 49 3522 62 5250 八级 1320 11 419 24 1061 37 2147 50 3648 63 5406 九级 1220 12 456 25 1129 38 2246 51 3774 64 5562 十级 1150 13 493 26 1202 39 2345 52 3900 65 5795 —2— 附表 7 事业单位工人基本工资标准表 单位：元/月 薪级工资 岗位工资 岗 位 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 技术工一级 1640 1 150 11 344 21 693 31 1246 技术工二级 1430 2 166 12 371 22 738 32 1310 技术工三级 1300 3 182 13 398 23 788 33 1374 技术工四级 1200 4 200 14 428 24 838 34 1438 技术工五级 1140 5 218 15 458 25 894 35 1507 普通工 1130 6 236 16 493 26 950 36 1576 7 254 17 528 27 1006 37 1645 8 275 18 568 28 1066 38 1714 9 296 19 608 29 1126 39 1783 10 320 20 648 30 1186 40 1855 —3— 附表 8 事业单位工作人员绩效工资减少额度 单位：元/月 专业技术人员 管理人员 工 人 岗位等级 减少额度 岗位等级 减少额度 一级 655 一级 650 二级 555 二级 590 三级 515 三级 530 四级 485 四级 480 五级 450 五级 430 六级 415 六级 380 普通工 210 七级 390 七级 330 学徒期、熟 练期 190 八级 340 八级 290 九级 325 九级 250 十级 300 十级 220 十一级 275 见习期 190 十二级 250 十三级 220 见习期 190 —4— 岗位等级 技术工一 级 技术工二 级 技术工三 级 技术工四 级 技术工五 级 减少额度 360 310 280 240 210 附表 9 部分绩效工资纳入基本工资后基础性绩效工资标准 单位：元/月 专业技术人员 管理人员 工 人 岗位等级 发放标准 岗位等级 发放标准 岗位等级 一级 —— 一级 —— 二级 2060 二级 —— 三级 2045 三级 2240 四级 2015 四级 1990 五级 1660 五级 1790 六级 1635 六级 1615 普通工 1125 七级 1605 七级 1475 学徒期、熟 练期 965 八级 1515 八级 1345 九级 1480 九级 1260 十级 1465 十级 1165 十一级 1300 见习期 980 十二级 1260 十三级 1165 见习期 980 技术工一 级 技术工二 级 技术工三 级 技术工四 级 技术工五 级 发放标准 1445 1325 1230 1145 1125 —5—
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汽车4S店岗位级别薪资
岗位级别薪资方案 一、 薪酬体系 1. 薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方 式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2. 奖金 奖金由售后服务部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、 董事长批准后实施。 3. 工龄工资 岗位 经理级 主管级 普通员工 4. 工龄工资 100.00 200.00 300.00 60.00 120.00 180.00 30.00 60.00 90.00 说明 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励 50.00 元/月。 5. 试用期无奖金、全勤奖。 二、 岗位级别 岗位级别 工资级别 说明 试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×（80％～90％） 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表 中级×（105％～ 110％） 转正，三个月后 高级 三、 岗位级别工资标准 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准 见附件。 四、 浮动工资的考核及发放方法： 1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次 3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的 改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4) 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 2. 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表） 考核表 适用考核对象 考核人 管理人员考核表 主管(含)以上级管理人员 直接上级 技术人员考核表 售后服务部车间员工 直接上级 业务人员考核表 销售人员、售后服务顾问 直接上级 普通职员考核表 办公室职员、文员 直接上级 五、 考核结果应用 1. 在浮动工资中的应用 考核分数满分为 100 分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为 3000 元，60%基本工资为 1800 元，40%浮动工资为 1200 元，他当月的考 核分数为 90 分，那么他就可得到 90%的浮动工资 1080 元，即： 当月工资=基本工资 1800 元+浮动工资 1080 元=2880 元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2. 优胜劣汰 连续三次考核结果 适用措施 前 20％ 升职、加薪、额外奖励等激励措施 中间 70％ 维持原职位及待遇不变 后 10％ 职位、待遇调整；辞退 20xx 年 9 月 10 日 附件 岗位级别工资标准： 序号 部门 岗位/职务 转正（中级） 试用期 1 财务部 财务部经理 3,500.00 3,000.00 2 财务部 出纳 2,500.00 2,000.00 3 财务部 会计 2,500.00 2,000.00 4 财务部 收银员 1,600.00 1,200.00 5 采购部 采购主管 2,500.00 2,000.00 6 客户服务部 客户服务部经理 3,500.00 3,000.00 7 客户服务部 俱乐部主管 2,500.00 2,000.00 8 客户服务部 现场满意度调查专员 1,600.00 1,200.00 9 人事行政部 人事行政部经理 3,500.00 3,000.00 10 人事行政部 网络管理员 2,500.00 2,000.00 11 人事行政部 行政专员 1,600.00 1,200.00 12 人事行政部 人事专员 1,600.00 1,200.00 13 人事行政部 司机 1,500.00 1,200.00 14 人事行政部 文员 1,200.00 1,000.00 15 人事行政部 保安 1,100.00 900.00 16 审计部 审计部经理 3,500.00 3,000.00 17 市场部 市场部经理 3,500.00 3,000.00 18 市场部 广告及促销专员 1,600.00 1,200.00 19 市场部 市场调研专员 1,600.00 1,200.00 20 售后服务部 售后服务经理 6,000.00 4,000.00 21 售后服务部 备件经理 3,000.00 2,500.00 22 售后服务部 车间主任 3,000.00 2,500.00 23 售后服务部 技术主管 3,000.00 2,500.00 24 售后服务部 生产副主管 3,000.00 2,500.00 25 售后服务部 售后部副经理 3,000.00 2,500.00 26 售后服务部 钣金大工 2,800.00 1,800.00 27 售后服务部 机电大工 2,800.00 1,800.00 28 售后服务部 喷漆大工 2,800.00 1,800.00 29 售后服务部 调度员 2,500.00 1,800.00 30 售后服务部 精品主管 2,500.00 1,500.00 31 售后服务部 备件计划员 2,000.00 1,500.00 32 售后服务部 售后外勤 2,000.00 1,500.00 33 售后服务部 钣金中工 1,800.00 1,200.00 34 售后服务部 机电中工 1,800.00 1,500.00 35 售后服务部 喷漆中工 1,800.00 1,500.00 36 售后服务部 设备管理员 1,800.00 1,500.00 37 售后服务部 售后服务顾问 1,800.00 1,200.00 38 售后服务部 索赔员 1,800.00 1,500.00 39 售后服务部 美容工 1,500.00 1,000.00 40 售后服务部 售后内勤 1,500.00 1,200.00 41 售后服务部 仓管员 1,500.00 1,200.00 42 售后服务部 1,500.00 精品工 1,200.00 43 售后服务部 800.00 700.00 洗车工 44 售后服务部 学徒工 600.00 500.00 45 售后服务部 实习生 500.00 200.00 46 销售部 销售经理 3,500.00 3,000.00 47 销售部 库管员 1,600.00 1,200.00 48 销售部 订单计划专员 1,600.00 1,200.00 49 销售部 展厅销售主管 1,500.00 1,800.00 50 销售部 销售外勤 1,200.00 1,500.00 51 销售部 销售顾问 1,500.00 1,000.00 52 销售部 网点销售专员 1,500.00 1,000.00 53 销售部 集团销售专员 1,500.00 1,000.00 说明：1、奖金栏填“0”表示该岗位无奖金，填“1”该岗位有奖金。 2、工龄工资栏填“1”表示该岗位有工龄工资。 3、全勤奖栏填“1”表示该岗位有全勤奖。 奖金 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 工龄工资 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 全勤奖 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 管理人员考核表 （适用对象：主管(含)以上级管理人员） 部门： 岗位名称： 领导能力 15% 计划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本考核 10% 加分项 减分项 事 实 说 明 被考核人姓名： 考核日期： 考核项目及内容 善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活领导下属顺利达成工作计划和目标 尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 工作计划性强，工作安排井然有序 工作有计划，工作安排有条理 工作有计划，但条理性不足 只能做交办事项，不知改进 缺乏计划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困 不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 综合考核得分 分值 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 技术人员考核表 （适用对象：售后服务部技术人员） 部门： 工作任务 岗位名称： 30% 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15～19 工作疏忽,偶有小差错 10～14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责 工作技能 10% 15% 8～9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5～6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成份内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 交付工作需要督促方能完成 7～9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 13～14 应他人要求能帮助别人 10～12 7～9 散漫，不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 15 爱护团体，常协助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 纪律性 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 考核得分 人事行政部： 考核人： - 被考核人： 业务人员考核表 （适用对象：销售人员、售后服务顾问） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 成本意识 30% 10% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25～29 在监督下能完成工作任务 15～25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3～7 3 以下 有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞 赏 15 服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表 扬 12～14 具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受 到客户的投诉 7～11 服务意识一般，受到客户的投诉 7 以下 10 对产品及相关业务知识的掌握很面 8～9 对产品及相关业务知识的掌握比较全面 5～7 5 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 无成本意识，经常浪费 工 作 能 力 客户满 意度 15% 对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻 产品认 识 10% 对产品及相关业务知识的掌握能应付 职业道 德 5% 职业行为规范执行时有违反现象 2～3 2 以下 10 收集，整理客户或者市场信息积极主动 8～9 收集，整理客户或者市场信息基本完成 5～7 收集，整理客户或者市场信息做得较少 5 以下 10 与他人或部门合作有效 8～9 与他人或部门时有合作 5～7 与他人或部门很少合作 5 以下 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行不认真 工 作 态 度 收集，整理客户或者市场信息很出色 信息管 理 10% 与他人或部门沟通协调很有成效 合作精 神 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 考核得分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 普通职员考核表 （适用对象：办公室职员、文员） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 分值 30 能保质保量，按时完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 10 8～9 7 5～6 迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳 10 有时在工作方法上自觉改进 8～9 偶尔有改进建议，能完成任务 5～7 5 以下 理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强 工 作 能 力 处理能 力 工作技 能 理解力强，对事判断正确，处事能力强 10% 理解判断力一般，处理事务基本没有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 10% 工作技能基本没有改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 10% 10 爱护团体，常协助别人 8～9 应他人要求能帮助别人 6～7 5 5 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 7～9 7 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12～14 需在指导下才能保证较高的工作质量 7～11 工作质量低，在指导下工作仍有错误 7 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 散漫，不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 无工作错误，并经常自觉提高 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 人事行政部： 考核人： 综合考核得分 总经理： 考核得分 能保质保量，提前完成任务 被考核人：
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国办发〔2015〕3号基本工资标准表
公务员职务级别工资标准表 单位：元/ 月 职 务 工 资 职务 级 工资标准 领导职务 非领导职务 国家级 正 职 国家级 副 职 省部级 正 职 省部级 副 职 厅局级 正 职 厅局级 副 职 县处级 正 职 县处级 副 职 乡科级 正 职 乡科级 副 职 5250 4290 3440 2720 2130 1990 1700 1590 1360 1270 1080 1010 860 820 720 690 科员 办事员 600 510 级别 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 十三 十四 十五 十六 十七 十八 十九 二十 二十一 二十二 二十三 二十四 二十五 二十六 二十七 别 工 档 资 次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 6135 5625 5160 4721 4318 3949 3622 3336 3079 2841 2620 2415 2225 2049 1887 1738 1602 1478 1365 1263 1171 1089 1017 954 899 851 810 6604 6029 5524 5055 4632 4243 3896 3590 3313 3056 2818 2598 2395 2207 2034 1874 1727 1593 1470 1358 1256 1164 1082 1010 947 893 846 7073 6433 5888 5389 4946 4537 4170 3844 3547 3271 3016 2781 2565 2365 2181 2010 1852 1708 1575 1453 1341 1239 1147 1066 995 935 882 7542 6837 6252 5723 5260 4831 4444 4098 3781 3486 3214 2964 2735 2523 2328 2146 1977 1823 1680 1548 1426 1314 1212 1122 1043 977 918 8011 7241 6616 6057 5574 5125 4718 4352 4015 3701 3412 3147 2905 2681 2475 2282 2102 1938 1785 1643 1511 1389 1277 1178 1091 1019 954 8480 7645 6980 6391 5888 5419 4992 4606 4249 3916 3610 3330 3075 2839 2622 2418 2227 2053 1890 1738 1596 1464 1342 1234 1139 1061 990 8049 7344 6725 6202 5713 5266 4860 4483 4131 3808 3513 3245 2997 2769 2554 2352 2168 1995 1833 1681 1539 1407 1290 1187 7708 7059 6516 6007 5540 5114 4717 4346 4006 3696 3415 3155 2916 2690 2477 2283 2100 1928 1766 1614 1472 1346 7393 6830 6301 5814 5368 4951 4561 4204 3879 3585 3313 3063 2826 2602 2398 2205 2023 1851 1689 7144 6595 6088 5622 5185 4776 4402 4062 3755 3471 3210 2962 2727 2513 2310 2118 1936 6889 6362 5876 5419 4991 4600 4245 3925 3629 3357 3098 2852 2628 2415 2213 4798 4428 4095 3787 3504 3234 2977 2743 2520 4611 4265 3945 3651 3370 3102 2858 4435 4103 3798 3506 1 机关技术工人岗位技术等级工资标准表 单位：元/ 月 标准 岗 位 工 技术 等级 高级技师 资 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 155 16 1 182 192 20 2 225 237 25 2 8 43 7 8 8 28 1 8 3 03 6 1 2 4 3 8 3 3 技 131 13 1 152 161 16 1 187 197 20 2 师 7 87 4 7 1 95 7 8 7 76 1 高级工 中级工 5 7 9 7 9 0 112 11 1 129 136 14 1 158 166 17 1 8 85 2 9 7 35 5 2 1 40 8 101 10 1 57 4 0 3 2 3 2 11 114 120 12 1 138 145 15 1 0 9 6 63 3 8 6 24 6 3 初级工 920 2 0 0 3 95 9 102 107 11 1 122 128 13 1 6 9 8 4 20 1 3 0 37 4 技术 等级 12 13 14 15 16 17 18 2763 290 305 31 8 3 98 241 254 26 8 8 78 201 212 22 23 246 6 1 26 44 2 176 185 19 20 214 225 1 2 43 46 9 2 153 161 16 17 186 195 8 7 96 75 6 7 工 资 2304 1924 1682 1471 1000 720 585 475 385 2 2 6 0 6 4 机关普通工人岗位工资标准表 单位：元/ 月 1 普通 12 工 80 2 1312 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 134 13 14 146 150 15 16 169 175 18 19 200 210 22 23 240 250 4 80 16 2 8 65 22 0 8 38 18 9 0 02 04 6 8 3 事业单位专业技术人员基本工资标准表 单位：元/ 月 岗位工资 薪 工资标 薪 工资标 准 级 准 一级 3810 1 170 14 535 二级 2910 2 188 15 三级 2650 3 209 四级 2355 4 五级 2060 六级 工 资 工资标 薪 准 级 27 1275 40 577 28 1354 16 619 29 230 17 666 5 251 18 1890 6 275 七级 1760 7 八级 1550 九级 十级 岗位 十一 级 十二 级 十三 薪 工资标 级 准 2452 53 4026 41 2559 54 4152 1433 42 2676 55 4278 30 1512 43 2793 56 4404 713 31 1597 44 2910 57 4530 19 765 32 1682 45 3027 58 4656 299 20 817 33 1767 46 3144 59 4782 8 327 21 874 34 1858 47 3270 60 4938 1475 9 355 22 931 35 1949 48 3396 61 5094 1390 10 387 23 993 36 2048 49 3522 62 5250 1280 11 419 24 1061 37 2147 50 3648 63 5406 1220 12 456 25 1129 38 2246 51 3774 64 5562 1150 13 493 26 1202 39 2345 52 3900 65 5795 薪级 工资标 级 准 薪级 工资标准 4 级 5 事业单位管理人员基本工资标准表 单位：元/ 月 岗位工资 岗 工资 位 标准 一 级 二 级 三 级 四 级 五 级 六 级 七 级 八 级 九 3770 薪 3140 2660 2200 1900 1660 1460 1320 1220 级 工 资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 170 14 535 27 1275 40 2452 53 4026 2 188 15 577 28 1354 41 2559 54 4152 3 209 16 619 29 1433 42 2676 55 4278 4 230 17 666 30 1512 43 2793 56 4404 5 251 18 713 31 1597 44 2910 57 4530 6 275 19 765 32 1682 45 3027 58 4656 7 299 20 817 33 1767 46 3144 59 4782 8 327 21 874 34 1858 47 3270 60 4938 9 355 22 931 35 1949 48 3396 61 5094 10 387 23 993 36 2048 49 3522 62 5250 11 419 24 1061 37 2147 50 3648 63 5406 12 456 25 1129 38 2246 51 3774 64 5562 13 493 26 1202 39 2345 52 3900 65 5795 6 级 十 级 1150 7 事业单位工人基本工资标准表 单位：元/月 岗 位 工 资 薪 工资标 工资标准 工 资 薪级 工资标 工资标准 薪级 技术工一级 1640 1 150 11 344 21 693 31 1246 技术工二级 1430 2 166 12 371 22 738 32 1310 技术工三级 1300 3 182 13 398 23 788 33 1374 技术工四级 1200 4 200 14 428 24 838 34 1438 技术工五级 1140 5 218 15 458 25 894 35 1507 普通工 1130 6 236 16 493 26 950 36 1576 7 254 17 528 27 1006 37 1645 8 275 18 568 28 1066 38 1714 9 296 19 608 29 1126 39 1783 10 320 20 648 30 1186 40 1855 准 薪级 工资标 岗位 准 薪级 级 准 8 机关事业单位新参加工作人员工资标准 单 位 ： 元 / 月 学 历 新 录 用 人 员 试 用 期 、 见 习 期 、 初 期 工 资 标 准 初 中 1190 高 中 、 中 专 1220 大 专 1345 本 科 双 学 位 、 研 究 生 班 毕 业 和 未 获 得 硕 士 学 位 研 究 生 硕 士 1390 博 士 1720 1435 1580 9 公务员和机关工人规范津贴补贴减少额度表 单 位 ： 元 / 月 职 务 省 部 级 正 职 省 部 级 副 职 厅 局 级 正 职 厅 局 级 副 职 县 处 级 正 减 少 额 度 工 人 减 少 额 度 650 高 级 技 师 360 590 技 师 310 530 高 级 工 280 480 中 级 工 240 430 初 级 工 210 10 职 县 处 级 副 职 乡 科 级 正 职 乡 科 级 副 职 380 普 通 工 210 330 290 科 员 250 办 事 员 220 事业单位工作人员绩效工资减少额度 单 位 ： 元 /月 专 业 技 术 人 员 岗 位 减 少 等 级 额 度 岗 位 等 级 减 少 额 度 岗 位 等 级 减 少 额 度 一 级 655 一 级 650 一 级 360 二 级 555 二 级 590 二 级 310 三 级 515 三 级 530 三 级 280 管 理 人 员 工 人 11 四 级 485 四 级 480 四 级 240 五 级 450 五 级 430 五 级 210 六 级 415 六 级 380 普 通 工 210 七 级 390 七 级 330 八 级 340 八 级 290 九 级 325 九 级 250 十 级 300 十 级 220 十 一 级 十 二 级 十 三 级 275 250 220 机关事业单位离退休人员增加离退休费标准表 单位：元/ 月 行 职务等级 离休费增加额 退休费增加额 省部级 1400 1100 正职及以上 专业技术等级 教 专 授 离休费增加额 退休费增加额 820 700 及相当职务 12 省部级 副 职 厅局级 正 政 管 理 人 员 职 厅局级 副 职 县处级 正 职 县处级 副 职 乡科级 科员及 办事员 1140 副教授 业 及相当职务 技 900 700 730 570 460 480 400 350 讲 及相当职务 人 助教相当 员 及以下职务 高级技师 工 及技师 人 高级工 及以下 退 注 400 260 师 术 ： 职 人 员 540 460 400 350 400 260 - 350 - 260 每月增加260 元退职生活费 1934年9 月30日前出生的离退休人员每人每月再增加 100 元，1934年10月1 日至1939年9 月30日期间出生 的离退休人员每人每月再增加60元。 注：该表根据国办发﹝2015﹞3 号文件规定整理 13
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岗位级别薪资方案
岗位级别薪资方案 岗位级别薪资方案 一、 薪酬体系 1. 薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方 式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2. 奖金 奖金由售后服务部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、 董事长批准后实施。 3. 工龄工资 岗位 经理级 主管级 普通员工 4. 工龄工资 100.00 200.00 300.00 60.00 120.00 180.00 30.00 60.00 90.00 说明 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励 50.00 元/月。 5. 二、 试用期无奖金、全勤奖。 岗位级别 岗位级别 工资级别 说明 试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×（80％～90％） 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表 中级×（105％～ 高级 110％） 岗位级别工资标准 三、 转正，三个月后 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准 见附件。 四、 浮动工资的考核及发放方法： 1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次 3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的 岗位级别薪资方案 改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4) 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 2. 五、 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表） 考核表 适用考核对象 考核人 管理人员考核表 主管(含)以上级管理人员 直接上级 技术人员考核表 售后服务部车间员工 直接上级 业务人员考核表 销售人员、售后服务顾问 直接上级 普通职员考核表 办公室职员、文员 直接上级 考核结果应用 1. 在浮动工资中的应用 考核分数满分为 100 分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为 3000 元，60%基本工资为 1800 元，40%浮动工资为 1200 元，他当月的考 核分数为 90 分，那么他就可得到 90%的浮动工资 1080 元，即： 当月工资=基本工资 1800 元+浮动工资 1080 元=2880 元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2. 优胜劣汰 连续三次考核结果 适用措施 前 20％ 升职、加薪、额外奖励等激励措施 中间 70％ 维持原职位及待遇不变 后 10％ 职位、待遇调整；辞退 岗位级别薪资方案 附件 岗位级别工资标准： 序号 部门 岗位/职务 转正（中级） 试用期 1 财务部 财务部经理 3,500.00 3,000.00 2 财务部 出纳 2,500.00 2,000.00 3 财务部 会计 2,500.00 2,000.00 4 财务部 收银员 1,600.00 1,200.00 5 采购部 采购主管 2,500.00 2,000.00 6 客户服务部 客户服务部经理 3,500.00 3,000.00 7 客户服务部 俱乐部主管 2,500.00 2,000.00 8 客户服务部 现场满意度调查专员 1,600.00 1,200.00 9 人事行政部 人事行政部经理 3,500.00 3,000.00 10 人事行政部 网络管理员 2,500.00 2,000.00 11 人事行政部 行政专员 1,600.00 1,200.00 12 人事行政部 人事专员 1,600.00 1,200.00 13 人事行政部 司机 1,500.00 1,200.00 14 人事行政部 文员 1,200.00 1,000.00 15 人事行政部 保安 1,100.00 900.00 16 审计部 审计部经理 3,500.00 3,000.00 17 市场部 市场部经理 3,500.00 3,000.00 18 市场部 广告及促销专员 1,600.00 1,200.00 19 市场部 市场调研专员 1,600.00 1,200.00 20 售后服务部 售后服务经理 6,000.00 4,000.00 21 售后服务部 备件经理 3,000.00 2,500.00 22 售后服务部 车间主任 3,000.00 2,500.00 23 售后服务部 技术主管 3,000.00 2,500.00 24 售后服务部 生产副主管 3,000.00 2,500.00 25 售后服务部 售后部副经理 3,000.00 2,500.00 26 售后服务部 钣金大工 2,800.00 1,800.00 27 售后服务部 机电大工 2,800.00 1,800.00 28 售后服务部 喷漆大工 2,800.00 1,800.00 29 售后服务部 调度员 2,500.00 1,800.00 30 售后服务部 精品主管 2,500.00 1,500.00 31 售后服务部 备件计划员 2,000.00 1,500.00 32 售后服务部 售后外勤 2,000.00 1,500.00 33 售后服务部 钣金中工 1,800.00 1,200.00 34 售后服务部 机电中工 1,800.00 1,500.00 35 售后服务部 喷漆中工 1,800.00 1,500.00 36 售后服务部 设备管理员 1,800.00 1,500.00 37 售后服务部 售后服务顾问 1,800.00 1,200.00 38 售后服务部 索赔员 1,800.00 1,500.00 39 售后服务部 美容工 1,500.00 1,000.00 40 售后服务部 售后内勤 1,500.00 1,200.00 41 售后服务部 仓管员 1,500.00 1,200.00 42 售后服务部 1,500.00 精品工 1,200.00 43 售后服务部 800.00 700.00 洗车工 44 售后服务部 学徒工 600.00 500.00 45 售后服务部 实习生 500.00 200.00 46 销售部 销售经理 3,500.00 3,000.00 47 销售部 库管员 1,600.00 1,200.00 48 销售部 订单计划专员 1,600.00 1,200.00 49 销售部 展厅销售主管 1,500.00 1,800.00 50 销售部 销售外勤 1,200.00 1,500.00 51 销售部 销售顾问 1,500.00 1,000.00 52 销售部 网点销售专员 1,500.00 1,000.00 53 销售部 集团销售专员 1,500.00 1,000.00 说明：1、奖金栏填“0”表示该岗位无奖金，填“1”该岗位有奖金。 2、工龄工资栏填“1”表示该岗位有工龄工资。 3、全勤奖栏填“1”表示该岗位有全勤奖。 奖金 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 工龄工资 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 全勤奖 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 岗位级别薪资方案 管理人员考核表 （适用对象：主管(含)以上级管理人员） 部门： 岗位名称： 领导能力 15% 计划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本考核 10% 加分项 减分项 事 实 说 明 被考核人姓名： 考核日期： 考核项目及内容 善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活领导下属顺利达成工作计划和目标 尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 工作计划性强，工作安排井然有序 工作有计划，工作安排有条理 工作有计划，但条理性不足 只能做交办事项，不知改进 缺乏计划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困 不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 综合考核得分 分值 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 考核得分 岗位级别薪资方案 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 岗位级别薪资方案 技术人员考核表 （适用对象：售后服务部技术人员） 部门： 工作任务 岗位名称： 30% 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15～19 工作疏忽,偶有小差错 10～14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责 工作技能 10% 15% 8～9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5～6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成份内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 交付工作需要督促方能完成 7～9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 13～14 应他人要求能帮助别人 10～12 7～9 散漫，不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 15 爱护团体，常协助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 纪律性 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 考核得分 人事行政部： 考核人： - 被考核人： 岗位级别薪资方案 业务人员考核表 （适用对象：销售人员、售后服务顾问） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 成本意识 30% 10% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25～29 在监督下能完成工作任务 15～25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3～7 无成本意识，经常浪费 工 作 能 力 客户满 意度 15% 3 以下 有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞 赏 15 服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表 扬 12～14 具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受 到客户的投诉 7～11 服务意识一般，受到客户的投诉 7 以下 10 对产品及相关业务知识的掌握很面 8～9 对产品及相关业务知识的掌握比较全面 5～7 对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻 产品认 识 10% 对产品及相关业务知识的掌握能应付 职业道 德 5% 5 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2～3 2 以下 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 工 作 态 度 收集，整理客户或者市场信息很出色 信息管 理 10% 10 收集，整理客户或者市场信息积极主动 8～9 收集，整理客户或者市场信息基本完成 5～7 收集，整理客户或者市场信息做得较少 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 合作精 神 10% 10 与他人或部门合作有效 8～9 与他人或部门时有合作 5～7 与他人或部门很少合作 5 以下 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 考核得分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 综合考核得分 岗位级别薪资方案 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 岗位级别薪资方案 普通职员考核表 （适用对象：办公室职员、文员） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 分值 30 能保质保量，按时完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 10 8～9 7 5～6 迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳 10 有时在工作方法上自觉改进 8～9 偶尔有改进建议，能完成任务 5～7 5 以下 理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强 工 作 能 力 处理能 力 工作技 能 理解力强，对事判断正确，处事能力强 10% 理解判断力一般，处理事务基本没有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 10% 工作技能基本没有改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 10% 10 爱护团体，常协助别人 8～9 应他人要求能帮助别人 6～7 5 5 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 7～9 7 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12～14 需在指导下才能保证较高的工作质量 7～11 工作质量低，在指导下工作仍有错误 7 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 散漫，不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 无工作错误，并经常自觉提高 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 人事行政部： 考核人： 综合考核得分 总经理： 考核得分 能保质保量，提前完成任务 被考核人：
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岗位薪资标准
山西远大通讯有限公司 山西远大岗位薪资标准（预案）2014.01 一、需要解决的问题：各分公司制订各自的薪资方案总部没有统一的制度，具体执行起来无 法可依；各分公司的工资级别及档位没有明确规定、没有合理的升降幅度， 不利于调动员工的积极性；各岗位也没有能具体执行的晋升标准，不能有效 量化，适度管理员工的工作行为和最后的结果； 二、主要对策： 制订全公司统一的薪资级别和对应的岗位级别，对各岗位的晋升提出明确 的标准和具体的执行管理规定！ 三、具体举措： ㈠、各岗位具体工作职责和工作量的确定： 按照公司的组织架构确定的岗位，制定各岗位的职责和工作量，确定岗位人员数量； 1、公司的组织架构： 第 1 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 董事长兼总裁 电信分销事业部 联想分销事业部 总裁办公室兼人力行政部 财务部 天翼售后公司 运营商部 零售系统会计 分销系统会计 公司出纳 分公司 财务系统 分公司 移动 虚拟运营商 集采部 零售运营部 市场营销 终端零售 电信 零售拓展 运营客服 联通 商务 库管 商品采销 配件采销 分公司、子公司、独立建制店面 各分公司、事业部按照总公司的组织架构，根据各区域实际情况进行自己的组织构架、 部门职能和部门具体职责的制订，并上报总公司总裁办批准，时间限定为文件下发后的四个 工作日内上报！应当具体注明部门的职责、权限、上级和下级的对接人、工作量的大小和员 工的配置！ 2、岗位职责和工作量: 第 2 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 表一：岗位职责要求（模板） 第 3 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 4 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 表二、岗位职责要求（例表）： 第 5 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 6 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 根据以上表格的示范，要求各部门主管在人力资源部的协助下完成各部门、各岗位、 各员工的岗位职责要求。目的明确每个人的工作职责、工作量大小、为岗位评级打下基 础，监督各岗位职责设定是否有重叠、是否有错位；确定员工作的工作晋升方向和工资 升幅幅度！ ㈡、薪资级别和岗位级别标准： 第 7 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 8 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 9 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 岗位薪资标准说明： 1、岗位级别设置十岗，薪资级别 18 级； 2、相关岗位对应不同的岗位级别及相对应的工资级别（同一岗位有 2-3 个工资级别的跨 度，方便管理层面的合理晋升和降级）； 3、相邻工资级别升幅在 300.00—500.00 之间，相邻岗位级别升幅在 800.00-1000.00 之间； 4、薪资构成通常由考勤工资、职业化考核工资（含不同比例的业绩考核指标）； 5、薪资构成的考核各项的比例由各公司制订，上报总部批准！ ㈢、确定各岗位的薪资级别和对应的岗位级别： 1、公司在确定岗位薪资标准方案后由各公司分总对各部门主管进行岗位评级，由各部门 主管对各部门员工进行岗位评级； 2、岗位评级要在公司规定的岗位薪资级别范围内进行评级工作； 3、岗位评级应在工作态度、工作行为、工作能力和过往 3 个月工作业绩等方面进行综合 考评，并经上级领导批准； 4、岗位评级表： 第 10 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 第 11 页 共 12 页 山西远大通讯有限公司 ㈣、岗位晋升制度： 公司每半年进行每年岗位调整，每半年进行一次岗位薪资调整，每次评级需在总公司的 统一组织下进行，最后员工工作岗位调整结果应经总公司批准，统一下发！ 1、上级直接认命晋升和降级： 对于工作业绩增长强劲、工作表现优秀、个人能力突出、为公司做出较大贡献的员工可 由上级主管直接认命，但应填写员工晋升申请表和员工降级审核表，写明原因，并明确注明 工作业绩和工作成绩指标； 2、年度例行岗位评级 从本财年开始，上级主管要对所属员工每月进行职业化考核，并根据相关分数给予考核 级别， ⑴、全年考核 9 个 S 级，并且无 D 级的员工，可直接晋级； ⑵、全年考核 6 个 A 级以上，并且无 D 级的员工，可考评晋升； ⑶、全年考核 3 个 D 级以上的员工直接降级； 3、原则上每次晋升和降级只进行一级的幅度升降，特殊情况报总裁批准！ 第 12 页 共 12 页
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岗位绩效工资制度
企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 河北斯特钢构建筑有限公司 二零一四年八月 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 目 录 第一章 总则 第二章 薪酬制度框架 第三章 岗位绩效工资结构 第四章 岗位工资 第五章 绩效工资 第六章 各种津贴 第七章 员工贡献金及收益红利 第八章 岗位绩效工资制度的动态管理 第九章 工资总额管理 第十章 年薪制 第十一章 协议工资制 第十二章 市场价位工资制 第十三章 新进人员工资待遇 第十四章 工资支付办法 第十五章 附则 附表 1 生产操作及服务岗位工资系数表 附表 2 管理及技术岗位工资系数表 附表 3 生产操作及服务岗位的岗位工资标准表 附表 4 管理及技术岗位的岗位工资标准表 附表 5 员工岗位绩效工资结构表 附表 6 某生产操作（服务）系列员工岗位定级表 附表 7 某管理技术系列员工岗位定级表 1 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 第一章 总 则 第一条 为适应公司发展的需要，改变现有的薪酬分配模式，建立内部公平统一的薪酬分 配制度，进而调动员工的工作积极性、进取心，加快公司经济效益水平稳步提高和持续健 康发展，现根据国家法律法规及相关政策，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条 岗位绩效工资制度的基本原则 （一）坚持效率优先，兼顾公平原则。公司不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向 为公司持续创造价值的员工倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 （二）坚持可持续发展原则。工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司 的整体效益的提高相适应。通过工资合理报酬来吸引人才、留住关键人才、激活人力资源， 提高公司核心竞争力。 （三）坚持统一制度、规范分配的原则。将公司的工资分配模式统一规范为新的薪酬制度 保留合理成份，对差异较大部分进行调整。 （四）坚持科学确定工资收入分配的原则。在岗位测评基础上，确定岗位价值度和贡献度 突出岗位工资的重要地位，提高重要岗位的工资水平，以岗定薪，岗变薪变，合理拉开 工资差距。 （五）坚持员工工资水平与公司效益紧密挂钩的原则。员工要分享公司收益，又要适当分 担市场风险，在公司效益稳步增长的基础上，适时调整工资水平，形成工资能增能减机 制。 （六）坚持员工工资按业绩贡献分配的原则。员工工资的分配与绩效考核紧密联系，充分 体现员工业绩贡献度，发挥正确导向作用，形成竞争机制。 第三条 本制度适用于公司及驻外分公司。 第四条 本制度适用于公司所有在岗人员。公司聘用的短期劳务工和临时外聘人员不适用 本制度。 第二章 薪酬制度框架 第五条 公司根据所属部门、岗位、人员的性质和特点实行多种分配形式。公司部门员工实 行岗位绩效工资制；公司高层管理人员实行年薪制；急需的特殊专业技能人才实行协议 工资制；新聘的简单劳动岗位人员实行市场价位工资制。 第六条 岗位绩效工资制是公司主体工资制度，年薪制、协议工资制、市场价位工资制是辅 助工资制度。 第三章 岗位绩效工资结构 第七条 员工收入包括：岗位绩效工资、各种津贴、员工贡献金红利等三部分。 （一）员工的岗位绩效工资包括岗位工资和绩效工资两部分。根据以下公式计算： 2 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 岗位绩效工资=岗位绩效工资基数×岗位工资系数 岗位绩效工资基数是各岗级工资标准的计价基数，由公司结合企业经营及市场情况 确定。管理及技术岗位绩效基数 2000 元，生产及服务类岗位绩效工资基数 1500 元。 岗位工资系数是反映各个岗位之间岗位价值度的差别关系，体现岗位工资标准差别。 （二）岗绩比例及相关比重的的确定。 员工岗位工资与绩效工资的基本比例，公司依据企业的发展和外部环境的变化，确 定岗位工资、绩效工资动态比例（岗绩比例）。 管理及技术系列岗位员工岗位工资、绩效工资比重系数 序号 岗位名称 岗位绩效 岗 绩 岗位工资 绩效工资 工资单位 比 例 比重系数 比重系数 1 公司高层管理人员 1 5：5 0.5 0.5 2 六岗-七岗职级、经营类员工 1 7：3 0.7 0.3 3 五岗职级、工程管理员工 1 8：2 0.8 0.2 4 其他员工 1 9：1 0.9 0.1 （三）岗位工资，公司依据各岗位价值度和贡献度，确定的岗位劳动报酬工资单元。 （四）绩效工资，根据当月（当季）公司、部门和个人工作业绩，考核发放的工资单元。 （五）各种津贴主要包括：职称津贴、施工津贴、工作餐津贴、通讯津贴，按月发放。 （六）员工贡献金红利，公司根据员工贡献金值，结合当年经营效益情况分配的红利。 第四章 岗位工资 第八条 岗位工资的计算及发放。 （一）岗位工资采用系数法，按以下公式计算： 岗位工资=岗位绩效工资×岗位工资比重系数 岗位工资比重系数，反映各岗位员工的岗位工资在岗位绩效工资中所占比重。 （二）岗位工资的组成及发放。 岗位工资，分为两部分发放：基本工资、职务工资；于次月 10 日计发。 基本工资：每月固定 1900 元，是为了保证员工最低生活需求而设定的基础工资。 职务工资,体现各岗位工作职责的价值度，各岗位职务工资的标准范围：100 元~6300 元/月；岗位员工的职务工资，在无重大责任事故的情况下，全额发放。 第九条 岗位类别按照人员类别分为生产操作及服务岗位和管理及技术岗位，相应分别设 置生产操作及服务岗位的岗位工资系数表、管理及技术岗位的岗位绩效工资系数表、岗位 绩效工资标准表（见附表 1、附表 2、附表 3） 第十条 根据职位层级和岗位测评结果，生产操作及服务岗位设置八岗，管理及技术岗位 设置七岗，反映岗位之间的劳动特点和差别；生产操作及服务岗位和管理及技术岗位每 岗分为三档，反映岗位内部之间的劳动特点和差别。 第十一条 根据员工个人的基本素质和实际业务能力，每个岗位岗档又分为不同级别。 （一）生产操作及服务人员的各岗位岗档分别设 3 个级别，其中，一级人数比例为 20%3 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 70%，二级人数比例为 30%-40%， 三级人数比例为 20%-30%；管理及技术人员的各岗位岗 档分别设 3 个级别，其中，一级人数比例为 30%，二级人数比例为 50%，三级人数比例为 20%。主管、班组长（不含副职）定为上一档岗档一级。如本单位主管、班组长总人数超过 最高级的规定比例，须进行择优定级，以保证最高级别人数比例不能突破。其他员工均按 照得分高低定为三级及三级以下。 （二）管理及技术岗位共分三个技能级别，定期进行考核定级，根据得分从高到低依次 确定岗位岗档等级。人群具体比例：一级占 20%，二级占 50%，三级占 30%。（详见附表 3） 第五章 绩效工资 第十二条 绩效工资的计算和发放。 （一）绩效工资的计算。 采用系数法，计算公式：绩效工资=岗位绩效×相应的绩效工资比重系数 绩效工资比重系数，反映各岗位员工的绩效工资在岗位绩效工资中所占比重。 （二）绩效考核的发放。计算公式：绩效工资=绩效工资×考核系数 按照公司业绩考核制度规定，公正、公平、注重工作实效和业绩贡献考核评定，考 核结果按照百分比确定其考核系数。以月度为单元考核，按季度计发。 第十三条 特殊部门及岗位员工的绩效工资。 （一）公司对分公司绩效工资管理执行统一政策、承认差别、效益优先的原则。 （二）专职于工程项目现场管理岗位员工的绩效工资。 1、 在工程项目现场工作岗位员工的绩效工资，以其月度工作业绩（项目现场工作岗位 业绩）为考核主体要素，以月度为考核计算单位（不足整月的，按照现场出勤天数折 算）。其计算公式如下： 绩效工资=岗位绩效工资×项目系数×项目考核系数 项目系数：公司根据工程项目具体情况设定，系数范围：0.5~2.5。 项目考核系数：公司根据其工程项目管理岗位的工作业绩考核分值的百分比确定。 2、未在项目现场工作岗位的员工，归属公司综合管理部人力资源（人才中心）管理序 列，从事岗位技能培训和相关技术支持工作，期间不计发绩效工资。 （三）项目绩效工资的发放：项目交验后 15 天内，由公司组织考核、计发。 第十四条 公司建立二级业绩考核体系。第一级由公司对分公司、各部门、各项目负责人进 行考核；第二级由分公司、各部门、各项目负责人对各岗位员工进行考核。 业绩考核指标分为经济责任指标和非经济责任指标。 第六章 各种津贴 第十五条 各种津贴的计算及发放。 各种津贴=证照津贴+施工津贴+工作餐津贴+通讯津贴； 公司员工根据各自的岗位特点享有证照津贴、施工津贴、工作餐津贴、通讯津贴。 4 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 第十六条 各种津贴说明。 （一）证照津贴：员工在公司注册的建造师等证照津贴，公司按照年度（年检年度）于 当年三月份预发。 证照津贴标准：注册二级建造师 5000 元/年；员工持有多个证照的，按照员工较高 的津贴标准执行。 （二）施工津贴，在工程项目现场工作岗位的员工，所享受的生活食宿及每日到岗工作 交通费用津贴。施工津贴标准：由公司安排在工地现场食宿的，30 元/天；员工在家住宿 或公司安排在旅馆住宿的，20 元/天；公司派遣到配套厂负责质量管理（公司提供食宿） 的，15 元/天；其他情况的，按照公司有关规定执行。施工津贴按月发放。 （三）工作餐津贴，员工在公司办公室工作的午餐津贴，标准：8 元/日，按月发放。 （四）通讯津贴，员工工作期间享受的通讯费用津贴，津贴标准：业务主管、五岗级以上 员工、工程现场主要负责人 50 元/月，其他员工 25 元/月。 第七章 员工贡献金及收益红利 第十七条 员工贡献金及收益红利。 （一）根据员工的企业工作贡献（岗位年限贡献、特殊贡献）及企业年度经营效益核定的 员工贡献金收益红利，鼓励员工为企业长期稳定工作，增强企业竞争力和员工凝聚力。 员工贡献金收益红利=员工贡献金（红利计算基数）×企业年度效益系数 （二）员工贡献金：根据员工为企业工作年限及贡献情况（工作年限贡献、特殊贡献）设 立，其标准随员工工作年限的增加而变化，是企业年度经营效益红利分配的计算基数。 1、员工工作年限贡献金：公司在岗员工，享受企业工作年限贡献金。根据员工工作年限， 确定员工贡献金。设立四个年限等级员工工作年限贡献金值，其基值标准为： 1~2 年限的员工：1000 元，3~5 年限的员工：3000 元，6~9 年限的员工：5000 元，10 年 及以上年限的员工：8000 元/（岗位年限）。 2、员工特殊贡献金：贡献巨大、业绩优异的员工，公司给予的贡献金奖励。 （三）企业年度效益系数：公司根据当年企业经营效益情况，确定的红利分配系数。 （四）员工原持有的“职工权益”，等值转换为员工贡献金（超值的部分减半转换为特 殊贡献金），原权益值即失效。 （五）其他规定：公司于次年三月十日前核发贡献金红利。员工离职的，其贡献金失效。 第八章 岗位绩效工资制度的动态管理 第十八条 公司严格按照以岗定薪、岗变薪变原则调整员工的岗位工资。员工岗位调整后， 应对其岗位工资标准进行相应调整。 （一）在生产操作及服务岗位中，员工岗位发生变化，岗位工资标准按以下办法调整： 员工调整岗位，造成原工种变动或工作内容发生较大变化的，均应实行最长不超过三个 月的试岗期，试岗期间实行所试岗位第一级别 80%的岗位工资标准，试岗期满后方可执行 本全额岗位工资 5 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 （二）在生产操作及服务岗位、管理及技术岗位系列中，员工从同系列低岗位调整到高岗 位，自正式到岗任职后的次月起，实行该岗位第一级别的岗位工资标准，如调整后的岗 位工资标准低于原岗位的岗位工资标准，则相应上套级别。 （三）在生产操作及服务岗位、管理及技术岗位系列中，员工从同系列高岗位调整到低岗 位，自正式到岗任职后的次月起，实行该岗位相同级别的岗位工资标准。 （四）员工在生产操作及服务岗位和管理及技术岗位之间跨系列变动，自正式到岗任职 后的次月起，原则上实行新岗位第一级别的岗位工资标准。 （五）员工连续两个工作绩效考核期被评为不合格的，其绩效工资标准下调一档。 第十九条 公司根据效益增减情况，结合战略发展要求和市场竞争状况，选择岗位工资基 数上调、保持不变、下调三种办法。在效益持续增长的情况下，原则上每两年上调一次岗位 工资基数；在效益下降较多的情况下，相应下调岗位工资基数；在效益没有增长的情况 下或在公司进行大规模投资的情况下，不调整岗位工资基数。公司调整岗位工资时，视情 况调整绩效工资和各种津贴标准。 第九章 工资总额管理 第二十条 工资总额的管理是指公司和各所属公司工资总额的核定、检查、审计、监察。 第二十一条 工资总额管理遵循的原则 （一）必须体现工资总额与经济效益相挂钩的原则，在单位经济效益提高的基础上保证 员工薪酬与企业价值的共同增长。 （二）工资总额管理坚持总量控制、分类管理、所属公司自主分配的原则。工资总额的增长 控制在低于经济效益增长的适当比例内。 （三）坚持按劳分配，绩效挂钩的原则。建立绩效分配机制，使员工的个人收入与绩效紧 密结合起来。 第二十二条 公司每年根据年度经营目标和各所属公司生产经营计划，制定当年的工资总 额计划。公司职能部门工资总额由公司根据其员工的岗位工资总额、绩效工资总额和各种 津贴总额确定。 第二十三条 公司实行工资总额分类管理的具体办法是：生产、经营部门由公司按照目标 经济责任考核办法计发工资总额。管理职能部门采取工资总额核定的办法，员工工资总额 由岗位工资总额、绩效工资总额和各种津贴总额构成。 第二十四条 公司综合管理部根据总经理办公会的决定，负责核定和调整所属分公司、职 能部门、项目管理部工资总额，并对所属公司、职能部门、项目管理部工资总额使用情况进 行动态监控。 第十章 年薪制 第二十五条 第八条 年薪制是以年度为单位，根据领导层成员所承担的责任、风险和经营 管理业绩确定和发放其年度工资收入的分配制度。实施年薪制的人员范围是公司高层管理 人员。 6 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 第二十六条 年薪收入包括基本年薪和绩效年薪。公司总经理、副总经理、所属分公司总经 理、副总经理年薪的 50%为基本年薪，其余部分为绩效年薪。年薪根据行业情况、企业规模、 管理难度、领导层成员能力和所承担的责任，参考市场薪酬价位确定。绩效年薪按照年薪 的 30%—50%确定，根据管理业绩和实际贡献，在年终或季度考核目标管理责任和年度工 作目标后发放。 第二十七条 建立领导成员业绩考核制度，实行先考核经营业绩，后兑现绩效年薪收入的 程序。基本年薪不与业绩考核指标挂钩，相对固定，按月平均发放；绩效年薪根据年度业 绩考核结果，计算并于次年三月十日前支付。 第十一章 协议工资制 第二十八条 为吸引和稳定优秀人才，建立有效的人才激励机制，公司对急需并具有特殊 作用的关键岗位人才实行协议工资制。协议工资标准以国家政府部门和有关机构发布的劳 动力市场工资指导价位为基础，根据所聘用的岗位需要和所聘用人员的实际能力加以确 定。分公司与所聘人员在协商一致的基础上，就工资、福利标准、业绩考核指标、支付办法 和双方应享有的权利、义务等条款签订协议。 第二十九条 协议工资标准，根据劳动力市场工资指导价位变动情况和所聘人员工作业务 能力，进行调整。 第三十条 实行协议工资制的员工不实行公司其他形式的薪酬福利制度。 第三十一条 协议工资制的具体实施办法。 （一）执行协议工资制的资格要求：必须是属于相关紧缺专业、在公司内无可替代的；必 须是具有三年以上专业工作经历的；必须是具有较强工作能力的。 （二）协议工资标准。 1、高层管理人员 7000-10000 元/月； 2、部门经理 5000—7000 元/月； 3、 技术、主管等骨干员工 2700—5000 元/月； 4、 一般员工 1800—2700 元/月； 5、协议工资标准确定：依据招聘人员所从事专业技术工作的时间长短和业务能力，在 规定的工资标准区间内加以确定，并与聘用人员签订协议。 6、协议工资的发放方式：协议工资采用 6：2：2 的方式发放，即每月支付协议工资标 准的 60%；再根据月度考核情况，核发协议工资标准的 20%；根据协议期或协议约定的考 核期考核结果，核发协议工资标准的 20%。 第十二章 市场价位工资制 第三十二条 后勤服务人员可以参照劳动力市场工资指导价位确定其工资收入。 第三十三条 市场价位工资主要由岗位工资和绩效工资两部分构成，其中，岗位工资相对 固定，占后勤服务人员收入的 80%左右，绩效工资根据工作成绩经考核后发放，占其收入 的 20%左右。 7 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 第十三章 新进人员工资待遇 第三十四条 公司新进大中专毕业生。 实行不超过 3 个月的试用期，试岗期不超过 3 个月。试用期间的工资标准如下： 人员类别 试用期月工资标准 中专毕业生 岗位工资基数的 75% 大学专科毕业生 岗位工资基数的 85% 大学本科毕业生 岗位工资基数的 90% 试用期满，经考核合格，进入所在岗位试岗期，实行本岗位第一级别的岗位工资标准 。 第三十五条 公司对新招用的大中专毕业生以外的其他员工，原则上实行不超过 2 个月的 试用期。试用期间实行所试岗位第一级别 80%的岗位工资标准；在试用期满经考核合格， 进入试岗期（一般不超过 2 个月），试岗期实行本岗档第一级别的岗位工资标准。试岗合 格后，根据其相关业务能力及工作考核情况，确定岗位绩效工资级别。 第三十六条 公司对关键岗位新聘用的管理和技术方面紧缺人才不实行试用期，实行相应 岗位工资标准或协议工资标准。 第十四章 工资支付办法 第三十七条 工资支付。 员工月岗位工资：以月薪为主要支付方式，公司于次月 10 日根据员工工作情况支付。 各独立发薪单位可根据本地区的特殊情况适当调整发薪时间，但应经公司批准，并及 时将发薪时间报综合部备案。 岗位员工月绩效工资：以季度为单元，进行考核计价发放，公司于每季度次月的 10 日，根据员工工作业绩考核结果向员工支付绩效工资； 现场项目管理工作岗位的员工，公司于项目交验后的 15 日内，考核计发。 第三十八条 公司对特殊情况下工资支付的规定。 （一）根据特殊情况下的工资支付需要，生产及服务系列的员工日薪、小时薪及计件工资 单价可按以下方式折算： 日薪=月基本工资÷26 天，小时薪=日薪÷8 小时， 计件工资单价=月基本工资（日薪）÷劳动定额 。 （二）管理及技术职系员工的加班工资：每天按照（月基本工资÷26 天）计发。 （三）旷工：每天按（个人月岗位工资标准÷26 天×2）扣发。 （四）事假：四天及以内的事假，每天按（个人月基本工资标准÷26 天）扣发， 超过四天的事假，每天按（个人月岗位工资标准÷26 天）扣发。 （五）病假：由市级医院出具病假证明的病假期间的工资，每天按（基本工资标准÷26 天）×国家及公司有关劳动保护规定的百分比发放员工病假期间工资。超过医疗期限按国 家有关规定办理。 （六）工伤假：由市级医院出具病假证明的，每天按（基本工资÷26 天）发放工伤假期 8 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 间的工资。 （七）婚、丧、产假：员工在国家及公司规定的期限内，按基本工资的 80%计发。 （八）重大质量安全事故、给公司造成损失的责任，分直接责任、间接责任，扣发当月职 务工资的 50~100%、本季度绩效工资 50~100%。 （九）员工当月出勤不满 18 天（含）的，绩效工资按 50%标准进行考核核发，出勤不满 13 天（含）的，无当月绩效工资。 （十）岗位定级员工自动离职的，其当月绩效工资不计发，其他工资执行相关条款。 （十一）试用期员工离职的，按照当地最低工作标准计发其出勤工资。 第三十九条 公司员工加班的规定。 （一）公司生产操作及服务人员及管理技术职系的员工在法定节日以外时间的加班，应 经公司主管领导批准，经批准的加班，原则上安排倒休。 （二）公司主管职级、部门副经理以上的管理及技术系员工，经营开发及工程项目现场工 作岗位的员工，执行不定工时的特殊工作制，在正常工作日和休息日的加班加点不计发 加班薪资，适当安排倒休。 （三）员工在国家法定节假日的加班，经有薪资支付权的领导批准，可以按照同一标准 计发加班薪资，但应优先给予倒休安排。 第四十条 薪资支付责任 （一）薪资须支付给员工本人或受其委任的本公司员工、本人亲属以及持有员工本人委托 书的其他有关人员。 （二）公司为每个员工设立独立的薪资支付清单（员工工资卡）。薪资领取人要在薪资清 单（员工工资卡）上签章。薪资支付清单每年一张，由公司保存。 （三）公司薪资计发人员及其他各类员工均不得议论、传播薪资收入情况，更不得以此要 挟公司为其加薪，违者扣发当月绩效工资，直至辞退处理。 第四十一条 薪资代扣缴责任 （一）公司有代扣代缴员工个人所得税及其他法定薪资代扣缴权利和义务。 （二） 员工因个人原因给公司造成损失的，其应赔偿公司的部分，公司可在其本人月岗 位工资 20%的范围内逐月扣缴。 第十五章 附 则 第四十二条 本制度经公司总经会议审议通过后实施。 第四十三条 本制度实施后，原工资制度及有关规定停止实行。 第四十四条 本制度由公司综合管理部负责解释和实施。 第四十五条 本制度自 2014 年 3 月 1 日起施行。 附表 1 生产操作及服务岗位绩效工资系数表 附表 2 管理及技术岗位工资绩效系数表 附表 3 员工岗位绩效工资结构表 9 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 附表 4 某生产操作（服务）系列员工岗位定级表 附表 5 某管理技术系列员工岗位定级表 附表 1 岗序 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 生产操作及服务岗位的岗位绩效工资系数表 档次 一级 二级 三级 3 4.05 4.10 4.15 2 3.85 3.90 3.95 1 3.65 3.70 3.75 3 3.45 3.50 3.55 2 3.25 3.30 3.35 1 3.05 3.10 3.15 3 2.85 2.90 2.95 2 2.65 2.70 2.75 1 2.45 2.50 2.55 3 2.25 2.30 2.35 2 2.10 2.15 2.20 1 1.95 2.00 2.05 3 1.80 1.85 1.90 2 1.65 1.70 1.75 1 1.50 1.55 1.60 3 1.40 1.45 1.50 2 1.30 1.35 1.40 1 1.20 1.25 1.30 3 1.15 1.20 2 1.10 1.15 1 1.05 1.10 10 企业管理体系—岗位绩效工资制度 一岗 ST.QG/GZ-14 1 1 1.05 附表 2 管理及技术岗位的岗位工资系数表 岗序 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 档次 一级 二级 三级 3 3.90 4.00 4.10 2 3.60 3.70 3.80 1 3.30 3.40 3.50 3 3.15 3.20 3.25 2 3.00 3.05 3.10 1 2.85 2.90 2.95 3 2.70 2.75 2.80 2 2.55 2.60 2.65 1 2.40 2.45 2.50 3 2.25 2.30 2.350 2 2.10 2.15 2.20 1 1.95 2.00 2.05 3 1.80 1.85 1.90 2 1.70 1.75 1.80 1 1.60 1.65 1.70 3 1.50 1.55 1.60 2 1.40 1.45 1.50 1 1.30 1.35 1.40 3 1.20 1.25 1.30 2 1.10 1.15 1.20 1 1.00 1.05 1.10 11 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 附表 3 员工岗位绩效工资结构表 序号 岗序 1 2 八 档次 董事 二 副总经理 分公司总经理 4 三 二 6 一 7 三 8 六 二 9 一 10 三 11 五 二 12 一 13 三 14 四 生产操作 系 列 总经理 一 七 技术系列 三 3 5 管理系列 二 分公司副总经理 （原 则上不设副职） 经营部经理 部门经理 经营部副经理 工程总监(项目负责) 工程副总监（工程区域 主管） 部门副经理（原则上不 设副职） 总工程师 副总工程师 主任工程师 主任工程师 主管工程师 15% 高级技师 高级技师 高级技师 中级技师 部门专项业务主管 工程师 中级技师 16 三 技师 关键业务专员 助理工程师 一 高级工 19 三 初级工 二 二 21 一 22 三 23 24 一 二 业务专员 技术员 岗位绩 效工资 制 30% 高级工 18 20 10 % 技师 二 年薪制 一 三 人群 比例 15 17 薪资 类别 初级工 30 % 初级工 员工 助理技术员 一 12 初级工 15 % 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 附表 4 某生产操作（服务）系列员工岗位定级表 编号： 姓 名 所属部门 当前岗位 评价项目 直接领导 考评时间段 年 月 日 —— 2.应知应会 3.独立工作能力 4.技术攻关能力 日 部 （1）出色：被评测项能力超出本岗位常规标准要求。 （10 分） （2）优良：被评测项能力胜任本岗位常规标准要求。 （8 分） （4）需改进：被评测项能力未达到本岗位常规标准要求。 （4 分） 1.操作技术熟练程度 月 各项评测设定标准及分值如下： （3）一般：被评测项能力基本达到本岗位常规标准要求。 （6 分） 评价说明 年 （5）不良：被评测项能力显著低于本岗位常规标准要求。 （2 分） 员 工 自 评 门 主 管 评 分 公 司 最 终 评 分 “操作技术熟练程度”是指员工在其工作岗位上所应掌握的技能水平情 况 “应知应会”是指员工在其工作岗位上所应掌握操作规程、规章制度等 方面水平情况。 “独立工作能力”是指员工在工作中能否独档一面。 “技术攻关能力”是指员工在工作中的开拓创新能力和技术攻关能力。 “技能等级”是指员工掌握及运用本岗位的各项技术程度，分值：高级 5.技能等级 技师 10 分、技师 8 分、高级工 6 分、中级工 4 分、初级工 2 分，无级别 1 分。 “综合表现”是指员工在平时工作中的遵章守纪、服从领导、劳动态度等 6.综合表现 7.团结协作能力 8.分析判断能力 方面的职业道德情况。 “团结协作”是指员工在工作中团结他人，共同完成组织目标的能力。 “分析判断能力”是指员工在工作或生活中寻找事物内部规律，辨别是 非的能力。 忠诚度分为非常好、好、比较好、一般，其设定标准及分值如下： 9.企业忠诚度 非常好 10 分。好 8 分。比较好 6 分。一般 4 分。 “任职年限及执业工作年限”，对于有职务的员工是指部门副经理起的 10.任 职 年 限 及 执 业 任职年限（技术人员为技术职务年限）及担任职务以前的执业工作年 工作年限 限；对于没有职务的管理及技术人员是指执业工作年限（按虚年计算任 职年限及执业工作年限）。 总得分 主管部门评价意见 综合部评价意见 签字： 签字： 13 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 公司最终意见 签字： 14 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 附表 5 某管理技术系列员工岗位定级表 姓 名 所属部门 当前岗位 编号： 直接领导 考评时间段 年 月 日 —— 年 月 各项评测设定标准及分值如下： 评价项目 评价说明 1.业务技术素质 （2）出色：被评测项能力超出本岗位常规标准要求。 （10 分） （2）优良：被评测项能力胜任本岗位常规标准要求。 （8 分） （3）一般：被评测项能力基本达到本岗位常规标准要求。 （6 分） （4）需改进：被评测项能力未达到本岗位常规标准要求。 （4 分） （5）不良：被评测项能力显著低于本岗位常规标准要求。 （2 分） “业务技术素质”是指员工的基本业务技术素质。 “独立工作能力”是指员工在工作中能够独挡一面，单独处理有关问题的 2.独立工作能力 能力。 “沟通公关能力”是指员工在工作中与他人协作时，能清楚地表述自己的 3.沟通公关能力 想法、明确领会他人意愿的能力，以及员工在工作中与外部有关部门及单位 的联络交际并达到公司营销或其他工作目标的能力。 4.组织协调能力 “组织协调能力”是指员工在工作中能够利用各种资源、处理各种复杂关 系、带领他人共同完成团队工作任务的能力。 “计划决策能力”是指员工能够科学制定行动方案，并在工作中有条不紊 5.计划决策能力 付诸实施的能力。一般来说，较强的计划决策能力，是指能够根据工作任 务，制定多个明确可行的书面计划并择优付诸实施的能力。 6.团结协作能力 8.政策执行能力 8.分析判断能力 9.总结归纳能力 “团结协作能力”是指员工在工作中团结他人，共同完成组织目标的能力。 “政策执行能力”是指员工在工作中贯彻企业规章制度和上级领导指示的 能力。 “分析判断能力”是指员工在工作或生活中寻找事物内部规律，辨别是非 的能力。 “总结归纳能力”是指员工在工作中的总结概括能力、综合归纳能力、逻辑 推理能力等。 “任职年限及执业工作年限”，对于有职务的员工是指部门副经理起的任 11.任 职 年 限 及 职年限（技术人员为技术职务年限）及担任职务以前的执业工作年限；对 执业工作年限 于没有职务的管理及技术人员是指执业工作年限（按虚年计算任职年限及 执业工作年限）。 总得分 主管领导 评价意见 综合部评价意见 签字： 签字： 15 日 公 员 部门 司 工 主管 最 自 评分 终 评 评 分 企业管理体系—岗位绩效工资制度 ST.QG/GZ-14 公司最终意见 签字： 16
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绩效考核工具分析法、运用法及反馈结果应用
绩效考核工具 SWOT 分析法： Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提 供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、PDCA 循环规则 Plan：制定目标与计划 Do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点 和最终结果进行检查 Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个 PDCA 循环，都需要计划、实施、检查结果，并 进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可 能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 3、5W2H 法 What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因 Who：参加这项 工作的具体人员，以及负责人 When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 How： 用什么方法进行 How much：需要多少成本 1 意义：做任何工作都应该从 5W2H 来思考，这有助于我们的思路的条理化， 杜绝盲目性。我们的汇报也应该用 5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 4、SMART 原则 S：Specific 具体的 M：Measurable 可测量的 A：Attainable 可达到的 R： Relevant 相关的 T：Time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是 SMART 化 的。只有具备 SMART 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计 划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这 些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标； ——R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 2 ＝＝ 5、时间管理-重要与紧急 | 急迫 | 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | Ⅰ | Ⅱ | 紧急状况 | 准备工作 重要| 迫切的问题 | 预防措施 | 限期完成的工作 | 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 计划 | | 人际关系的建立 | | 真正的再创造 | | 增进自己的能力 －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | Ⅲ | Ⅳ 不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事 重要| 信件、报告 | 广告函件 | 会议 | 电话 | 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动 | 符合别人期望的事 | 等待时间 优先顺序=重要性*紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 3 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作 永远处理被动之中。 6、任务分解法【WBS】 WBS：任务分解法（Work Breakdown Structure） 如何进行 WBS 分解：目 标→任务→工作→活动 WBS 分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 WBS 分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 WBS 分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含 临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊 地工作，您才能统筹 安排您的时间表 7、二八原则 巴列特定律：“总结果的 80%是由总消耗时间中的 20%所形成的。” 按事情 的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多 数”的原理的基础上。举例说明： 4 80%的销售额是源自 20%的顾客； 80%的电话是来自 20%的朋友； 80%的总产量来自 20%的产品； 80%的财富集中在 20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪， 把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 1、等级评估法等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被 考核岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语 言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项， 如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 2、目标考核法目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核 的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的 工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据 被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企 业中试行目标管理的项目。 3、序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考核 之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的 所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较 好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字 相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 5 4、相对比较法这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是对员工进 行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好 的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每 个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较 的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 5、小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评 价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点 是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组 评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员 工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当 小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该 首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 6、重要事件法考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的 “重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记 录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析， 最终形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。 7、评语法评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种 方法。评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方 向。评语法在我国应用的非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独 使用。 8、强制比例法强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的 考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相 6 同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强 制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的 比例均占 20%，其它 60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的 情况。 9、情境模拟法情境模拟法是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价小 组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况 对被考核人的工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。 10、综合法综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方法进行综合运用， 以提高绩效考核结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独 的一种考核方法来实施绩效考核工作。 怎样在企业里导入六西格玛管理体系 这是非常关键的一个问题。六个西格玛不仅仅包括软件的提升，更关键的 在于给员工带来什么样的思想，同时强调人的主动性与团队的精神，这是着眼 于全面提高企业竞争力的。 六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面，这是非常成功的。而当企业 上移到六西格码的质量水平时，质量费用降低到总收入的１％～２％。这种费 用节省是因为质量成本已从“失败费用”（如产品保修、顾客申诉等）转移成 “预防费用”（如设计的可靠性分析，以发现顾客需求为目的的顾客调查等）。 三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线，可以 被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质 7 量成本，而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展，增加企业利润，提高利 润率。 在个人层次上引入六西格玛。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、 感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比 较科学，可以帮助领导者理清思路。 在团队层次上引入六西格玛。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可 以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。 如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的 局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格 玛来改善。 在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一 个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的 框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使企业文化改变。 实施六西格玛企业的成功经验与启示 根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，在导入六西格玛时要充分注意 以下问题： 第一，是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非 常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司 还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择： 要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六 西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。 第二，要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行 8 六西格玛。 第三，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击， 领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。 第四，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那 么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。 第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西 格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。 实施六西格玛具体的操作方法 团队的形式有几种。一种是以领导为中心。大家围着他转；一种是领导人 在边缘，作为普通的一员；还有一种是领导人在外围，所有的人都利用自己的 力量在做事。 团队在实行六西格玛时，要做到： 一、团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的 变化。 二、成立项目小组，解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀 的员工，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负 责在这个企业里面全面地实行六个西格玛。 三、支持跨越部门的水平沟通。水平沟通就是横向的跨部门的沟通，而且 要在企业内部形成这样一种氛围，这样一种工作思路。 西格玛是希腊字母 σ，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏 差。在这里面涉及到几个概念，六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完 9 美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。 六西格码的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有 系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。 在六西格玛里，“流程”是一个很重要的概念。举个例子来说明。一个人 去银行开账户。从他进银行开始，到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个 流程里面还套着一个“流程”，即银行职员会协助你填写开户账单，然后她把 这个单据拿给主管去审核，这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一 线员工的“顾客”，这是当然的顾客，叫“外在的顾客”，而同时一线员工要 把资料给主管审核，所以主管也是一定意义上的“顾客”，这叫“内在的顾 客”。工厂与这个案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顾客”。 另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户，时间是很宝贵的。办 账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在１５分钟内办完，１５分 钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完，那么， 这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字，有一个地方打错了， 这就叫做一个“缺陷”，而整张纸叫一个单元。 “机会”，指的就是缺陷的机会，如果一张单据上有五个地方要打，那么 这个单元的缺陷机会为五。 ＤＰＭＯ是指１００万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个 计算公式，即ＤＰＭＯ＝总的缺陷数／机会×一百万分之一百万。 如果ＤＰＭＯ是百万分之三点四，即达到９９．９９９６６％的合格率， 那么这就叫六西格玛。（ＤＰＭＯ与西格玛的对应关系如下表所示） １西格玛＝６９００００次失误／百万次操作 10 ２西格玛＝３０８０００次失误／百万次操作 ３西格玛＝６６８００次失误／百万次操作 ４西格玛＝６２１０次失误／百万次操作 ５西格玛＝２３０次失误／百万次操作 ６西格玛＝３．４次失误／百万次操作 引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以 进行量化的比较。 六西格玛管理体系的特点 第一，它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中 国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关 注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不 可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做？把服务 再进一步肢解，温柔动听如何量化？一般来说，声音频率高，声音比较尖；声 音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是 “谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化？这就可以把礼貌用语集合，分析 在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根据微笑时露 出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理 也是如此。 第二，对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注重企业 流程，关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的 设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指ＩＴ行业编写程序或者是新 产品的研发，根据顾客的需求及时调整产品。 11 第三，以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。 第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。 六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放。在中国加入ＷＴＯ以后，我 们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业 做大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开思想的开放和海纳 百川的精神。 360 度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价， 主要由被评价者的上级对其进行评价；而 360 度反馈评价则由与被评价者有密 切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价 者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人 员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助 被评价者提高其能力水平和业绩。 作为一种新的业绩改进方法，360 度反馈评价得到了广泛的应用。世界 500 强 所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这 种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行 360 度反馈评价，却收效甚微，甚 至适得其反--造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果 。 360 度反馈评价在国内也被称为 360 度考核。用词的差别反映了观念的差别。 或许，正是这个差别造成了 360 度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内 公司在引进、实施 360 度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 12 360 度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进 行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的 时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对 于同样的评价结果也会有不同的反应。当 360 度反馈评价的主要目的是服务于 员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受 评价的结果。当 360 度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提 升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难 以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当 公司把 360 度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果 不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有 可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把 360 度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然 取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把 360 度反馈评价用于员工 的发展。尤其是当把 360 度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是 相当可观的。 这并不是说不能把 360 度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做 的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员 工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价 结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互 相信任程度比较低，最好不要引进 360 度反馈评价对个体员工进行评价；也许 公司可以考虑引进 360 度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以 13 帮助提高内部员工的信任程度。 问卷设计 360 度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者 提供 5 分等级，或者 7 分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应 的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者 也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关 的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。 目前，市场上常见的 360 度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同 时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。采用这种问卷进行 360 度反馈评价有两个优点。第一，成本比较低。美国 CCL 公司提供的 360 度 评价问卷，包括 1 份自评问卷，11 份他评问卷，其价格只有大约 200 美元。国 内的赛思博公司也提供专业的 360 度反馈评价问卷和配套的软件，其价位也不 是很高。第二，实施起来比较容易。采用现有的 360 度反馈评价问卷，公司所 需要做的事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给供应商统计处理，或 者按照供应商提供的方法进行统计处理就够了。但是，这种方法也有其不足， 最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为，与公司的战略目标、公司文化、 具体职位的工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降 低 360 度反馈评价的效果。 因此，一些公司开始编制自己的 360 度反馈评价问卷。采用这种方法要求 人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价 问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种 方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具 14 体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。但是，这种 方法对人力资源部门的技能要求比较高，同时其成本也要比购买成熟的问卷高。 在实际工作中，越来越多的公司开始采用折中的方案。即先从外部购买成 熟的问卷，然后由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判 断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为； 然后，再根据对职位的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。采 用这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具 有较高的关联性。 评价者 在进行 360 度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多 名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准 确的，公正的。同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实 的评价并不一定就是更有效的。 在 360 度反馈评价的过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的 影响，可能会导致所获得的评价结果是不准确的，不公正的。从信息层面来说， 评价者对被评价者所承担的职位角色可能并不是非常了解，也有可能不知道应 该对被评价者的哪些行为表现进行评价，也有可能没有或者很少有机会观察被 评价者的行为表现。由于没有掌握相应的信息，或者了解的信息是不全面的， 会使评价结果出现误差。 从认知层面来说，由于对人的评价是一项复杂的活动，需要评价者正确地 15 获取、储存、提取并集成不同时间段与被评价者所担任的职位、工作业绩有关 的各项信息，来对被评价者做出评价。而评价者可能会简化这项活动，只是根 据他们对被评价者的整体印象，而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价。 从情感层面来说，评价者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评价者的评 价。为了维护自己的自尊，一般的评价者在评价时，会给自己较高的评价，而 给其他人以较低的评价。并且在对自己进行评价时，倾向于把成功归因于自己 的能力，把失败归因于外部环境的限制；而对他人进行评价时，倾向于把成功 归因于外部环境，把失败归因于被评价者。在同一公司工作的员工，既是合作 者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者 的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关 系不好的被评价者以较低的评价。 由于以上原因，如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很 多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行 360 度反馈评价之前， 应对评价者进行选择、指导和培训。360 度反馈评价一般是让被评价者的上级、 同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属 和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见 的人充当评价者。即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有 方面进行评价，可以让被评价者确定由谁来对他（她）的哪些方面进行评价。 比如，对于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被评价 者的人际关系，可能由同事来评价更合适。在评价之前，还要对评价者进行指 导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做 16 出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时 候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的 错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。 结果反馈 虽然评价是 360 度反馈评价中的重要一环，但是 360 度反馈评价最后能不 能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反 馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提 供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一 方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。 当然，最重要的是向被评价者提供反馈。 在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资 源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮 助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。 还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被 评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由 专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再 根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有着良好的信息共享机制 和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。 实施 360 度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首 先必须获得高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司 引进 360 度反馈评价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要， 以获得员工的信任和配合。 17 公司在引进 360 度反馈评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制 整个项目的运作过程。但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行 会给员工带来恐惧感。员工会担心公司把评价结果服务于公司的行政管理，会 担心公司能否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由公司的人力资源部 来运作整个项目，也应该挑选评价者和被评价者非常信任，并且对 360 度反馈 评价特别熟悉的人来从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名， 由谁来负责整个项目的运作。如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运 作，公司也可以聘请外部专家。为了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长 期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。 18
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人事管理调查表
人事管理调查表 区分 调查项目 主要检讨事项 年龄结构与性别结构是否适当 1 年龄性别分布 特殊事项的影响 绩勤年数分布是否适当 勤 2 绩勤年数分布 务 状 平均经验年数 员工流动率 出勤率低的原因 3出勤率 特殊事项的考虑 态 勤务时间是否太多 4 勤务时间 闲暇时间是否太多 时间、能率与收入的关系如何 工 1 一般制度 基本工资与奖金的给付是否适当 奖金的给付是否明确 资 是否彻底按规定进行 制 初任工资及升任工资是否确定 记事 退休金制度是否确立 薪津水平是否过低 2 付款方式 加班有无加班费 薪津是否迟延给付 过去的绩效是否表示生産力提高 度 3 劳工生産力 1 生 人工成本加工成本的比例 人之産 经营上支付薪金的能力 增薪对生産力的影响如何 职教 职阶制度是否与薪津配合 1 职阶制度 阶 与育 人事考核制度是否健全 2 教育训练 劳 资 新进员工的训练课及长级的教育 工会的意议与活动情形 1 工会关系 工会之外的劳资商谈情形 关 系 2 福利关系 福利设施 娱乐活动 生産士气是否充分 3 生産士气 何种方法提高士气
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十招教你搞定最大薪酬
十招教你搞定最大薪酬 1.听听上司怎样说 或许你比周围的人更卖力地工作，但每年的加薪和分红奖励却仍比别人低。 那是因为，比起你来你的同事更能把工作做得恰到好处又确信能得到上司的注 意。切莫以为自己了解管理人的期望，也不要害怕而不敢问。 2.和自己打场赌 给自己设定一个可以获得红利的绩效目标继而奋力直追，这样可以让你每 年都拿更多的钱。 3.寻求财政顾问的建议 补偿和人力资源咨询公司的多夫先生说，那些谙熟公司运作的执行官们通 常并不那么擅长理财。很多都是得益于财政顾问的帮助才知道如何处理自己的 股票期权、受限股票计划和其他长期的激励手段。 4.了解特别佣金或奖励 很多雇主会给那些为公司招来业务或在公司紧缺职位上配备的员工，公司 经常称这些为地区奖励,奖励的金额从 100 美元到 6 位数不等，因此你要查明公 司是否有地区奖励之类的项目。如果有，去了解管理人设定的获得这种奖励的 条件。 5.转变你的缴税方式 “如果税金扣款少点，也许领回家一张大额的工资支票就简单容易些。眼 下税缴得多也就预示着每年 4 月 15 日从山姆大叔那里将得到一大笔返还金” ， IXIA 公司全球人力资源副主席蒂姆·琼斯说，你的目的是要公司帮你扣掉欠政府 的钱，否则你就借着山姆大叔的钱。 6.获取免税金 很多公司会根据雇员在退休年金账户中的存入比例，为其提供相对应的一 定数额的资金。公司追加的配套资金一般是以员工提拨金额的一半，但员工的 提拨金额不超过员工薪资的 6%。总之，员工应提拨足够的钱以赢得最大额度 的自由配套资金。 7.尽量使用免税收入付费 很多公司为员工提供柔性消费账户，此账户可以用税前收入来支付上下班 往返班车费、健康保健和育幼保健费。员工只需在账户申请上说明每个月将从 工资中提拨多少钱进去。员工可以将自己的消费明细呈递给公司或第三方管理 中介者后就可以领取到这笔免税金。 8.要求对工资重新估价 在年终加薪之外，你还可以仅仅通过承担更多任务或被指派到工作性质相 同但薪水却相对高的部门这种方式来为自己增资。 9.拒绝接受让公司蒙损的福利 降低公司的耗费有时也可以转变工资支票上的数额。这种情况是针对某些 员工而言的，他们因家庭其他成员的福利已经涵盖到自身，于是选择退出公司 的医疗补助计划并因此得到公司的偿付。在最初商谈薪水时，若你提出放弃医 疗福利，则也有理由要求更高的薪金。 10.不要忽视细微之物 一些员工不善于利用公司提供的多余补贴和免费赠物一类东西，薪酬咨询 家约翰逊先生说。“读读这个手册，上面会告诉你所有一切”，他说，“很多 人对公司所能为你提供什么完全一无所知”。
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绩效管理的常见问题和困扰
绩效管理的十大困扰 第一大困扰：绩效考评不考评绩效 绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听： % 景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制 ， 浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人 员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一 张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一 次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分， 考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了 5 个月，基本上是走形 式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变 成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题， 但是，不知道问题出在哪里。 ) b) _' L6 J* F; }/ g2 a. C) \7 ~* M; y@ G1 l: I' V& T2 那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这 么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人 员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总 是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作 职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的 指标来套呢？ 另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为 什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下， 如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员 工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？ / b5 A9 f5 l" H S* c5 ~' @8 ~ 也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况 在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考 评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、 绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛 非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工 作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。 而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内 容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩 效”的，并不适合装别的东西。 那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成 得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放 在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！ 4 ?2 \* 由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确 每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该 干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？ 并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你 态度还不好呢！凭什么啊？结果是吵架。 还有一种情况，大家都打成一样的分数。当然，关于“工作态度”并不是绝对不 能考评。要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。那么“工作态 度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业 的服务质量。当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。我们说过“干什么，就 考评什么！”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”！ 2 |- ^, S' ?' y0 J1 |& M" P8 s 但是，这时，我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗 位，应该作不同的分解。例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1、面带微 笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾 4、右手展开，向酒楼方 向呈 45 度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾 的“工作态度”！考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可 以客观衡量的行为规范。 w6 w* v 还有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢？因为， 我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟 的东西很多。考评就会实施不下去。所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的， 把它们设成 KPI。站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。所以， 我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过 程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。 “你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的 事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。 总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。 第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些 东西根本就不是“绩效”。 第二大困扰，总经理不参与绩效考核 + h' D7 E% m2 P) V+ Y/ y 总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。我们先思考一个问题，“绩效考评、绩 效管理应该由谁来做？”带着这个问题，先说说一个真实的案例： 广州一家很大的集 团公司，500 多人，但有近 100 多亿的资产，2006 年，老总下决心全力推行绩效管 理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了 10 大 分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说， “我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了 15 分钟话，说集 团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。 " V5 n& D5 后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩 效管理，我们应该怎么做？ 我说，就从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资 源干部呢？这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订，你们订得 了吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定 出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。 他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订， 这是总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。我说，这个会啊，今天跟你们说 说可以，但没什么用，你下一次把你们老板找来。他说，我们老板难得见一面。我说， 难得见一面也得见，这样吧，下一次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过 来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，我来跟他们讲一下，绩效管理 应该有他们参加，并且他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观 念： 5 + T 第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。 这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑 你知道吗？你们都不知道。不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事，主要 是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面 的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各 个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所 以总经理必须要参与。 也就是说，如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。如果老总 们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何 来推进。绩效管理就根本搞不好。所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。 , P: q+ ^: 老总是绩效管理第一责任人，你不光要看，而且亲自要干。 另外，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监 / 经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效管理体系建 设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。 还有，总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了 事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。 总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定 不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标！ 其实，总经理参加与否，很大程度上向公司全体员工表明了一种态度：绩效考评 到底有多重要？总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。 当然，成功的概率也会高很多。 ; h9 J, r/ m8 v! h$ a, a7 q! D 第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。 & T& y; z6 t 我们知道，在绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核 指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指 标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下，如果没有总经理的 考核指标，那部门经理的指标哪里来？ ( r: M/ s7 @$ s 实际上，公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。在 制定绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标， 这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。所以一定 要考核老总。 第三大困扰，各级经理的抗拒； 一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？” 我的一个客户，是一家旅游景点，想要建立 3P 体系（职责体系、绩效管理体系、薪 酬体系）。等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。 老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会 的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉 得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他 觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自 己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。 , b5 Y, F, i, g* g+ e 还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参 加，结果有一些部门经理发火，说没时间，不来！有些派他的助理或下面的人来。 “关我什么事，我忙还忙不过来。”他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参 加。 部门经理抗拒绩效考核。这反映什么问题？不少经理，徒有虚名，并不具备经理 人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员， 把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得棒，我多牛啊。”还在暗暗庆幸。自己 这个活干得比别人都好，比部下都好。 其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客 户搞定了，就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆值得喜，但同时你更是一个 管理者。同样，你也不应该仅仅是一个高级研发人员，或是生产线上的高级技术工人。 什么叫管理者？你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你 要评价他们的表现，评价他们的贡献度。同时，你还要激励你的下属，并培训他们， 让他们更高效的工作，这就是该你干的事。管理者必须要管理。 “我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。 但，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多 地放在管理你的下属上。光你一个人，即使是吕布再世，又能够杀几个敌？ 想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘 邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好，是刘邦的制胜法宝。希望这能对我们的管理 者们以启示。 第四大困扰，人力资源部越俎代疱； , k5 E- Q. p* U 绩效管理第四大困扰，人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。 ' n5 K9 l; m/ Q$ Q: 我们经常接到一些电话，“曹教师，我们下个月要把整个公司所有的考核指 标全部制定出来，要在 06 年年初实施绩效管理。” 我说，“这事不是你干的活，你怎么来做？” - N4 I) h) G" U6 w, L1 w: { : 他说：“是老板让我做的。” - 我说：“老板让你做你就做啊。” 7 a/ Z) ~- ]& N( g. z: | 3 他说：“那怎么办？” : n- A, M. C" k9 I, W9 O - I 我说：“你让老板给我个电话，或者让老板参加我们的培训，或者让他参加一下我 们的论坛，让他知道，你该做什么，不该做什么。” ( F4 c4 i! S- ?; T* g 人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定指标，实际上是 做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢？ 3 J* Q& m) J/ 首先，应该组织培训，选择好的顾问公司。好多人力资源部门不知道顾问有没有这 个能力，其实有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具 备这个能力，这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身 份够高，固然这些都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。第 一，你说麦肯锡有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来呢？第二，即使派了顾 问师过来，价格能够接受得了吗？第三，你们之间能配合得好吗？ B0 J0 m! f# F" q& {' o 所以，作为人力资源干部，对于顾问师，从人力资源部的角度，你要有这个辨别 能力。 ! B5 Q( S* W+ S; I5 r$ { 除此之外，人力资源该干的事，有收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格， 出工具，这是都是该干的。 第五大困扰，指标过多。 : 指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像我们顾问公司给企业做方案，一开始 订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你 就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才 订了这些指标。”所以，一开始，我们先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实 施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该 做 KPI 管理指标。 . 企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。 # m8 l( @$ @! c" ^ 我的一个客户企业，是一家集团公司，公司总部在美国，在欧洲、加拿大、台北、上 海、深圳都有分公司，在东莞有 3 家工厂，公司发展得非常好，这个企业在远东地区 推行了绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，什么错误呢？他们在做 绩效管理订指标的时候，订了很多方面。对于高级干部、中级干部、初级干部、普通 员工，整整分了三大类。 例如，首先是考核品德素质能力，就有十几项能力指标。然后，考核职业生涯规划， 最后才是绩效考核。 当然，也不是说，品德不重要、能力不重要，这些都非常重要。毕竟，什么样的人出 什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是不行。但这些都放在 绩效管理里面，太重。因为，绩效指标这个方法，其能量是有限的。 既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候来做品行考核？什么时候做能力 考核呢？ 第一，可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力？所以，企业要先建立 一个岗位素质模型出来，根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢？任用的时候。 看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的，这人工作还行，但总觉 得有点生硬，结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现这个人更适合 做销售，他做跟人打交道的一些事时候，如鱼得水，干得也很开心。 % A7 x! \$ j) ?9 第二，可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生，在 企业，我们要提拔一个干部，一般也要做品行能力这方面的测试。 话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不能把这个框框得太满。一码事归一 码事，几个不同的体系，它们之间也的确是有关系，比如干部任用考核，也可以促使 员工绩效上去，但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业，组织了一些培 训，把员工培训的到会情况也放到绩效里面；还有提倡创新，把创新也作为绩效考核 指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里，绩效指标的框框总是有限的。不要把绩 效这个框里什么都放，那肯定得撑破。 就像一个抽屉里，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，到时侯 找什么都不方便了。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所 设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。而且，这是 非常可行的一个解决办法。这时，当公司提倡创新，就可以设立创新奖；提倡节约， 就可以设立节约奖；提倡推荐人才，就设置伯乐奖，通过一些奖励的方法来鼓励员工， 可不可以？完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以，只有 分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。 8 F( t6 S( ^- I7 A/ v( q 否则，便成了企业绩效管理的第五大困扰，把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终 于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这 么多指标都给加进去。”不要一口吃成一个胖子，因为太忙而大家会把绩效考核作为 额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定，最后会以失败告终。 第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定； 绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。给大家讲一些案例： 一个是我的一个客户，做清洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的 产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模， 老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫我过来看，提提 建议。我一看他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。老 板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。 后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的 工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。那你们现在还在实施？我问。 现在已经停了。老板答。的确，像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法 还要修理你呢！当然，考虑到这家企业老板，女性，高中学历，能做到这么多已经是 不错了，指标设定上失误尚且情由可原。 / I* k7 `! n: @ 我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有 100 多个亿，全公司 40 几个分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属 都是大男人，对她都非常的佩服。 6 L+ R9 H, K7 C& v0 J- @2 h 我们是她的管理顾问，有一次，她说，哎，曹博士我请你吃饭。一听吃饭我就知道有 事。 她的下属曾跟我讲，我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在我们深圳这边吃午餐了， 下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，但同时也给各个部门都安排好了任务， 并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，老板一走，上级就将指 标一个一个往下压。后来，48 个部门，只有 6 个部门完成任务。完成不了任务，老板 便问我们原因。我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。 果然，这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。 8 @. F) f; {7 G& P8 o 我说，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你这样不吃饭不睡觉， 像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你,还没达到你这么高的水平.因此你的指标要合 理，大部分员工能够努力一点就达得到的，这样做很简单，指标设定前,你可以先统计 一下，对于某项任务,大概 15%--20%的员工能够超额完成；60%－70%的员工能够 完成，另外总是有个 5%-10%的员工完不成。根据这样的难度设定指标就差不多了。 # N8 同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你 得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。 “有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。 还有我的一个亲身经历，约是十七八年前，我刚下海时在一家高科技公司承包了 一个事业部。老板给我定指标，那时的指标很简单，根据工作完成任务和利润度来定， 销售额在 100 万以内，10%提成；销售额在 100 万-150 万之间，20%提成。这时， 老板就想了，你无论如何，超过不了 150 万。 我说，如果超过了 150 万，怎么提成？ 7 \* r9 c4 E' R ~- c6 D 他说，小曹啊，超过 150 万，给你提成 30%，我说不行，要 40%。他说好。 . _ % 结果到了年底时，一核算，我一共完成了 500 万。 6 |.这个时候，老板就来找我谈话了，他说，小曹啊，跟你商量个事。 , h* T( N1 t/ G 我说，什么事呀？ ' 你看，咱们到底应该兑不兑现？ / 当然要兑现，我答。 他说，如果兑现，你一个人的收入比我们所有人加起来还要高，有难度，人家会有意 见，如果不兑现呢？怎么办，跟你商量呢。 我说，一点不能少。 他说，钱怎么办？ ) Q* J v8 a) x" v) ~# E 我说，我从大学里当老师出来，还从来没见过这么多钱呢，这钱，一开始我还核计， 拿出百分之多少给老总你，拿出多少给我们这些哥们兄弟们，另拿多少给下属们，另 外还有多少，核计核计。结果为了钱的事，老板你不但不给，还三番五次找我来谈， 我说老总，本来这个钱，你也有份，安排好了，但现在一分钱没有，你给我也得拿， 不给我也得拿，咱们不是要遵循当初的约定吗？ / z7 E" w( ~* V& P* T( P 当时老板很重用我，说人才难找，兑现了约定。这非常好，我也兑现了我当初的核计。 不过，当时老板不知道怎么订指标，才将指标订这么低。而当老板告诉我这个指标的 时候，我估摸着 100 万肯定是轻轻松松的，150 万有点难度。 - f/ c: R0 f0 n# Q4 \ 就是说，公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠 管理者的经验。经验很重要，为什么人才难得呢？不管是政治家、军事家都一样，想 当初邓小平提出“摸着石头过河”，实际上他心里有数，我们不谈别的，就说改革开 放，他就提出，先做一个真理标准问题的大讨论，到底是不是有什么差距，他并没有 不说。这就是经验，这就是政治家的智慧。 管理家也一样，一看这个活，一看这个任务，估摸着差不多，就心理有数。老板 当时是没去计算，实际上他当时完全可以说，你看，小曹 500 万的利润就是 10%。为 什么？我做了这么多年，我还不知道吗？原来老客户多少多少，新开客户多少多少， 我给你多少多少人，给你一算，就出来了。管理者如果心里有数的话，那指标设定就 好办了，如果没数，上面没数，下面有数，到时可热闹了，下面会玩你。所以，管理 者的经验很重要。 4 D% t* d# ]* B5 W- B4 M 6 另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，最好不要这样做，否则你一开 始就会挂，一定出毛病，而应该采用试运行，我们的管理体系出来了，要先试运行三 个月，如果还不行，再试运行三个月，可不可以？就像改革开放先设个经济特区，等 有成效了再向全国推广。这样成功的几率会高很多。 第七大困扰：考评者的主观影响； 1 R) l3 M- @, o$ `' z8 g 在考评的时候，考评者的主观影响也是一大困扰。 ) N4 ~8 P% ]1 N; V 我有一个客户，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。 因为公司比较乱，考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，这个弟弟平常 就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反 映情况，所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不 真实。这些都对考评的有效性有影响。 ' q* K/ a9 x4 G2 O1 c 另外，还有好多企业，弄了半天指标，然后问我，“曹老师，我们的结果全都是良， 怎么办？” . Z/ I* Y/ ~$ l- e+ f( i! V 实际上，这些企业并没有弄清楚为什么要考评，所以，一场考评下来，结果是你好我 好大家好，这等于没考，还不如不考，干脆把考评的时间去开拓业务、或是研究新产 品去。 考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。当然，话又说回来了，谁又能做到完全 公正？你们做得到吗？我做不到，甚至我们的父母对待自己的子女也做不到。几个孩 子下来，对不同的子女，父母的态度会有不同。公平是很难做到的，但是不公平该怎 么办？实际上，这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该怎么订指标？怎么订 标准？ 比如在酒店做考评，要评判服务员的服务态度是好、不好、中还是良？首先，什么叫 “好”？因为没有标准，所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人，就往往会 评出全部是优或良；但如果设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李； 帮客户拉开门时，有没有说“请”等等，尽量的客观描述，就会尽量避免或减弱考评 者的主观影响。 第八大困扰，考评结果运用不良； 考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评 本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加 薪/减薪，或是奖励/惩罚，或是升职/降职上。 2 G/ l2 V/ ]1 b' r 我的客户中，有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管 理得也是井井有条。他们做了绩效管理，总结时说，做了绩效管理之后没有效果，于 是高层坐在一起分析原因。 , q6 P" d. A( ` 我问，你这个绩效管理怎么运用的呢？ & @8 M, n6 t% p& W) e9 m2 R 他们说，不运用。 : |: y' m+ f" b :我说，你不运用谁会在乎啊？ . O% D# L3 K1 P1 H. g& C q 后来了解到，这家公司的工资跟岗位相关。等级森严，一级一级的，工资的升降主要 有公司领导和人力资源部门的态度决定。这最终导致员工对考评不在乎，对任务完成 结果也不太在意，却喜欢通过各种各样的场合，在老板目前表现出自己特有才，或是 特努力。比如，大家如果知道今天老总下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。闷头 干，一见老板一走，大家也跟着走了。 5 E) u+ ^- w7 m0 Z 7 f* ]5 P5 e$ ^$ E5 k2 o 大家都特别都在乎这个。 3 N/ t/ Y- X* [$ c* F C 一些人会对领导拍马屁，也会讨好人力资源部。但当他们发现这样做没用时，又会同 人力资源部门的关系搞得很紧张。而这时候，员工的精力，没有放在怎么样做好工作 上，而成了怎么样做好关系上。这样的考评当然有问题。 所以，我跟他们建议，考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。 另外有一家集团公司，考评分公司总经理，绩效达到、合格就留用，没达到、不合格 就罢免。这种考评的运用就太单一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分个程度、 梯度，怎么能如此一刀切呢？可见简单运用也是不合适的。 8 Z% V; O8 P$ }) K% ^9 那么，究竟该怎么运用？ + m6 l) e( y3 N8 B5 G) T5 h # 第一个，最好先试运行一下。对于制定好的绩效管理体系，不能保障没有问题， 一开始通常都是有问题的，而在设立时往往没有办法预计。因此要试运行一段时间， 在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。(globrand.com)试运行多长时间呢？一 般我们建议 3 个月左右的时间，在这个期间，要跟员工说清楚，作为整个实施的阶段， 我们现在是试运行，只考评，先不运用。当然大家也要全情投入，从而发现问题，对 考评方案加以改善。 + X/ P7 S: Y) d+ P 第二步，初步试用。头 3 个月也许考评结果和薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什 么影响，在 4-6 个月，应该要有所影响了，不过影响的幅度应该偏小，这一阶段比前 3 个月的效果要强烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定 比例，比如如果设成 20%，在正式要根据考评加薪的时候，要加 30%的薪水，这时 只加 6%的薪水就可以了。 8 S, S! ~1 K7 E 4 第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时，比如从第 7 个月开始， 就可以正式运用，可以动真格的了。这时绩效管理的作用要强烈得多。当然也可以 1 年以后再实行，总之，整个考评的运用是渐进式的阶段、综合而非单一的运用，运用 可以一步一步来，可以先将考评和奖金挂钩，再与晋升挂钩，再往后与辞退挂钩。让 员工有一个逐步接受的过程。 5 \, E) K! Z, N* ^* Z 当然，具体晋升和辞退，还要和对员工能力的评定结合起来，不是说，某员工绩效好， 就一定要晋升，不一定的，有些人并不适合从事管理岗位。因此，员工的晋升要根据 绩效表现，同时还要根据人事测量的结果，看到底这个人适不适合管理岗位或领域。 第九大困扰，缺少绩效分析； " z$ I0 X( G6 U$ v 企业做绩效考评，首先应该明确，考评的目的是什么。 $ j1 j& N, m! s, h* k 实际上，考评的根本目的是为了改善，改善员工的能力、员工的工作态度，从而改善 整个团队的绩效。而团队的改善，整个组织的改善，绩效分析不做是不行的。 4 ?& 另外，我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么？ ! A& S1 R0 ?* U8 d3 M" b! G 9 [第一个是绩效计划，就是订每个岗位的指标； 第二个是绩效实施， ' O* C: u; h; I 第三个是绩效考核，该干的活干得如何。 q( p& b, |! `$ B a. K 第四个是绩效分析，考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，员工能出色完成 任务，是什么原因？员工的工作失误，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析 出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为 公司的基础数据加以存档。然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。 / 那么，应该由谁去分析，由谁来做绩效改善？ 0 主要是各个部门的领导、老总，他们才是真正的主体；不要说交给人力资源部去分 析，人力资源部主要提供宏观的分析报告。 第十大困扰，迷信 8 M( g/ z- Y; n" x" ?6 |0 J ( 做了这么多年的管理顾问，经常会有些人问我，曹老师，有什么真传和绝招就教我 们几招，或者有什么经典工具和模版，我们直接可以拿回去用就最好了。我一听这话 就反对，实际上，企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司 各个岗位的 SOP（标准作业流程）做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打 好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。做到这一点之后，然后再去找一些方法， 所谓“先有道，后有术”。 6 o4 m5 b# L9 N$ C+ ~" r. a& r( { 但不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在很多方面： 第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。过去成功的经验固然重要，但成功是需 要若干条件的。比如一些从知名企业出来的人，到了新的公司，或是给别的企业顾问， 还是拿原来的方法去套用，殊不知现在与当时的内部环境不同，外部环境也不一样； 不同的业务状况、不同的人员配备，不同的竞争对手，不同的领导风格，哪怕你在一 些领袖企业做过，也不能拿过来完全套用。比如软件行业，我曾在微软做过，再到另 一家软件公司时又套用微软的管理方法、制度体系，这显然是有问题的。当然，成功 的经验一定可以借鉴，但不能迷信。 第二，迷信明星企业。 , X6 N2 Y' K% F 海尔好不好，很好；华为好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而这些企业 的做法，一整套用到你们的企业，就不一定有效了。所以我们不能迷信一些明星企业 和明星企业家，或者顶级顾问公司。 2 U0 y! @+ Z# g' w5 P 前年，通用电器 CEO 韦尔奇来北京、上海演讲，和他共进晚餐，要花 3 万块。我们不 是说韦尔其不好，他是好，把一些企业做得很成功，但当时如果是在一个桌上一起商 讨管理问题可能还值，但进餐的不是几个人，而是大大的一个厅，好几百人一起进餐 拍照，成了追星一族。花三万块钱，取得的“真经”，回去再把它背下来，拿来用， 迷信。松下说过一句话：“任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。”我觉得 这句话非常的有哲理。 5 L8 C; i* Q9 P/ K+ J) x# M 第三，迷信商学院、教科书。即使经典的案例和方法这些的东西也不能迷信。 所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。管理具有环境依赖性，借鉴时一 定要根据具体的情况，具体的条件，不可照搬，不可迷信。
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组织绩效管理KPI分解逻辑图
组织绩效管理 KPI 分解 逻辑图 财务角度 我们以何种形象展 现给股 东/投资者 ？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 远景与战略 度 学习与发展角 我们的员工感觉 如何？ 东芝开利营运管理部 内部营运角度 我们的经营效率 如何 ？ Ⅰ. 财务 增加新产品的 销售收入 增加销售收 入 降低各项成本费用，提高净利 润 总资产周转 率 提高资产利用 率 原来生活可以更美的 增加老产品的 销售收入 当期销售收入 销售净利润率 提高企业盈利水 平 净资产回报率 关键成功因 素 控制合理的 财务结构 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 销售费用率 控制和降低营销费用 控制和降低费用成本 控制与降低管理费用 控制和降低销售费用 人均销售费用率 控制和降低市场费用 市场费用贡献率 控制和降低库存跌价损失 库存跌价率 控制和降低物流成本 物流成本率 控制与降低人员成本 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成率 加强预算管理 市场费用贡献率 控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低制造成本 制造费用和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 投资收益率 加速运营资本周转率 运营资本周转天数 加速长期投资周转率 长期投资周转率 资产负债率 直接成本和预算差异率 控制与降低采购成本 控制与降低研发成本 提高投资收益率 直接人员成本率 流动比率 1/4 加速应收帐款的周转率 应收帐款的周转率 加速库存的周转率 库存的周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 现金利息偿还能力 成为世界空调行业前三强 Ⅱ. 客户 市场份额 提高市场份 额 提高目标细分市场的市场份额 目标细分市场的市场份额 保留老客户 老客户的销售额比例 提高客户的平均利润水平 每个客户的平均利润贡献 发展新客户 新客户的数量 提高分销商的满意度 客户流失率 客户满意度 提高客户满意度 建立良好的企业品牌形 象 增加客户价值和盈利水平 关键成功因 素 使用直销客户满意度 提高直销客户满意度 客户流失率 品牌认知度 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 对分销商反馈的响应 分销商反馈的响应率 经销商流失数量 经销商流失率 及时向直销客户供货 向分销商供货标准时间的达成率 降低产品投诉次数 产品投诉次数 售后服务客户满意度 提供客户高质量的售后服务 及时反馈客户提出的意见 品牌市场价值 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高客户对产品质量的 满意度 消费者对产品质量的满意度 直接客户流失数量 直接客户流失率 新产品客户满意度 提高品牌在最终用户前出现的频率 广告投放计划执行率 提高品牌形象广告与宣传的质量 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 公共关系活动的次数 产品认知度 提高公共关系活动质量 市场活动现 场效果评估 结果 提高市场活 动有效行 原来生活可以更美的 分销商满意度 提高经销商的拜访水平 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 提高区域性市场活动有效性 区域性市场活动目标达成率 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 2/4 成为世界空调行业前三强 Ⅲ. 内部营运 新品开发上市的数量 新产品开发周期 提高技术开发效率 新产品开发各阶段按期达成率 提高研发目标达成水平 提高对市场的洞察 力以市场引导销售 提高市场调研 和细分水平 加强供货商管理，确 保采购任务的完成 建立完善的质量标准体系 市场调研达成率 市场调研质量 销售预测的准确率 减少运输环节成本， 减少物流损失 提高客户关系管 理 服务标准和 客户信息维护 加强研产销售后沟通 建立并持续改善公司的流程和制度 提高企业信息化应用程度 流程自动化比率 信息技术服务满意度 供货商档案资料完备率 行政总务服务满意度 提高职能服务的内部 客户满意度 ISO09000 质量体系认证结果 财务职能服务满意度 会计服务满意度 审计服务满意度 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 销售订单实际完成率 补货订单的执行时间 做好重要档案的管理工作 法律服务满意度 档案管理及时，正确率 招聘空缺职务所需的平均天数 招聘成功率 及时有效的开展人力 资源活动 员工发放工资正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 合同管理差错率 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 有效的流程和制度得到实施的百分率 绩效考核报告质量评级 提高财务报表的准确 性和及时性 财务报表正确率 提高会计核算的准确性 审计调整分录的数量 财务报表及时提交率 会计事务处理差错次数 定期盘点完成率 加强公司资产管理 备品备件 , 固定资产 , 劳动防护用品等帐务相符率 人均利润率 有效开展内审工作， 提高内审质量 新渠道拓展数量 内审报告的质量评定级别 内审按照计划及时开展的比率 内审报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 加强总务后勤支持保障职能 原来生活可以更美的 产品合格品率 人力资源服务满意度 人均销售收入 提高渠道拓展水平 产能利用率 采购质量检验合格率 员工出勤率 提高员工工作水平 提高产品质量水平 采购定单按时完成率 销售订单数量完成率 加强订单的执行率 提高产能利用水平 生产计划按时达成率 公司战略目标达成情况 库存盘点帐实相符率 提高库存管理水平， 减少仓储损失 提高生产计划按时达成水平 确实保证公司战略目标的达成 提高职能管理水平 提高供应链水 平 关键成功因 素 提高内部营运效 率 提高销售预测的准确性 研发目标达成率 提高生 产控制 水平 提高技 术创新 水平 提高技术创新性 3/4 总务事务处理差错延迟次数 成为世界空调行业前三强 Ⅳ. 学习和成长 持续提高员 工技能水平 提高员工技能和满意度 关键成功因 素 创建持续创新勇 于变革富有弹性 的企业文化 员工对培训计划的满意度 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时度 创建良好的意见和建议反馈体系 提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量 企业文化评分 持续提高公司范围内的变革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 员工流失率 减少员工流失，留住优秀员工 提高员工满 意度 加强知识共 享水平 原来生活可以更美的 员工技能提升率 提高员工对培训计划的满意度 员工挽留率 员工满意度 重视员工的意见和建议建议 提高员工知识贡献水平 知识共享水平打分 提高知识利用水平 4/4 意见和建议体系的实施完成率 有效知识贡献条数 知识被有效利用的频率 成为世界空调行业前三强
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面纱之后：绩效评估中的政治
面纱之后：绩效评估中的政治 一主要内容： 1 为什么绩效评估中 会有政治； 2 政治在绩效评估中 是如何应用的； 3 实用建议； 4 绩效评估的实际作 用。 二、研究方法 1. 选择多样化的管理者作为样本（ 60 人， 7 大组织中的 11 个职能 范围，平均 20 年以上工作经验， 13 年以上管理经验，曾在 197 个 组织中进行过绩效考评）。 2. 录音采访每个管理者关于绩效评估的感受（采访策略主要是鼓励 自由、主观地回答一些探测性问题。每人平均录音 1.5 小时多） 3. 将所有数据中代表样本的观点、想法的数据转录到 1400 多张卡 片上，并按不同的政治观点加以分类。 4 为使分类的结果可以证实一个潜在的“发现”，需要最少 72% 的 回答支持那个结论。然后研究助理找到样本管理者关于绩效评估某 一特定方面的本质观点。 5. 为进一步加强研究的可信性和有效性，研究助理独立地为每一个 发现计算频数；频数范围在 43 （ 72% ）到 57 （ 95% ）之间。频 数相关分析显示相关系数 R=0.94 。 三 . 研究成果 1. 政治是组织活动的现实： （ 1 ）政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程 的一部分； （ 2 ）政治体现在绩效评估中是因为： ----- 领导者考虑到日常他们和其下属的人际关 系； ----- 正式评价结果会永久性写在文件上（记录 在案）； ----- 正式评价结果会相当程度上影响下属的职 业发展和进步； 三 . 研究成果（续） 2. 影响组织中政治文化的因素： A. 组织潜在的经济健康和增长； B. 高层管理当局支持的程度和更为重要的，评估他们 自己的下属时，实行还是不实行政治策略； C. 领导者相信绩效评估是一个有价值的管理活动的程 度，或仅认为是一个官僚活动； D. 组织愿意培训和教导他们的管理人员使用和维持绩 效评估系统的程度； E. 评价过程在管理者和其下属之间公开讨论的程度； F. 管理者相信绩效评估在组织层级中更高一层里有更 多政治的程度； 三 . 研究成果（续） 3. 高评 A 管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（ 首先考虑的不是评分的准确性）； B 相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上； C 管理者认为高评有理： --- 最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当 低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对 下属感到对不住时也会导致高评）； --- 避免家丑外扬； --- 避免记录在案； --- 避免直接的冲突； --- 下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。 三 . 研究成果（续） 4. 低评 A 管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他 们是非常谨慎地去给一个下属打低分的； B 不管怎样，他们有时给低分（是为了）： -- 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来； -- 给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大； -- 给下属一个信号 --- 他或她可以考虑走人了； -- 对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。 四 . 建议 1. 对经理： A 研究数据显示，组织活动中政治的需要经常取代了绩效评价中 所期望达到的准确性和诚实性的目标； B 绩效评估不仅仅是一个强制的，官僚式的活动用作判断和操纵 的目的，也许最有用的看法是作为激励和奖励员工的工具； C 管理者应知道绩效评估象其他组织活动一样，会对下属有引导 作用； D 另外，上级和下属间的公开和信任是与低水平的有害的政治活 动联系的； E 最后，为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某 些职工的问题或完成一些特定的目标，但这种有意操纵行为最终 会损坏管理者和组织整体的利益。 四 . 建议 2. 对组织整体： A 绩效考评应在一个支持的组织文化中实行； B 系统的、有规则的和正式的评估应从组织的最高层开始； C 更进一步，尽管培训如何进行有效的评价是重要的，管理者也 需要接受培训关于为什么评价工作应该做； D 在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面（和其衍生物）； E 当评估分数与钱联系在一块时，政治导向的分数趋向于增长； F 此外，接触笔录的绩效考评的人数应最少； G 这项研究的发现也有法律方面的启示：准确、有效的绩效评估 能帮助一个组织保护自己，否则，会将组织置于危险地位。 五 . 结论 1. 也许这项研究最有意义的发现是：管理者在评估下 属时准确性并不是首要考虑的（目标）。主要考虑的 是如何最好的使用绩效评估活动来激励和奖励下属。 因此，判断力和有效性，而非准确性，是真实的考评 指标。 2. 管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失， （管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治 在绩效评估中的作用。
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绩效管理——绩效评价指标体系的设计
绩效评价指标体系的设计 主题目录 绩效评价指标的概念和构成 绩效评价指标的分类 绩效评价指标体系设计的理论基础 选择绩效评价指标的方法 构建绩效评价指标体系的步骤 绩效评价指标的含义 绩效评价指标是反映绩效性质和水平的 项目，绩效评价的结果通过各个指标的 信息综合反映。 绩效评价指标的构成要素 指标名称，对绩效内容的概括（如销售 收入、利润、合格品率等） 指标定义，是对指标内容的操作性定义 （如销售收入是指到帐资金） 标志，用于区分各个级别的特征规定（ 如优秀、良好等） 标度，对应于标志所规定的各个级别的 数量范围（如 95 分以上为优秀） 评价尺度的表现方式 量词式：如较好、好、一般、差、较差 等 等级式：如优秀、良好、中等、合格等 数量式：有离散型（使用规定的整数） 和连续型（可以在规定的区间内使用小 数） 定义式：用文字表述各个标度的具体差 别。 评价指标 指标定义 标度（尺度） 计划能力 是否能够有计划、有 0 步骤地完成领导交给 地工作，使本职工作 能够于整个部门的工 作目标相匹配 分 3 分 6分 9 分 12 分 离散型尺度 指标 评价 5～4 分 3.9~ 3分 2.9~ 2分 1.9 分以 下 很好 尚可 一般 很差 标志（尺度） 协作性 连续型尺度 绩效评价指标的分类 ( 一 ) 根据绩效评价的内容分： 工作业绩指标（一般包括工作数量、质 量、效率和成本费用） 工作能力指标（不同层级、类型的员工 所要求的能力结构和能力水平不同） 工作态度指标（反映事业心、成就感和 责任心） 绩效评价指标的分类 ( 二 ) 软指标：主要通过人的主观评价才能得 到评价结果的指标（体操和跳水打分） 硬指标：可以以统计数据为基础，建立 数学模型，求得评价结果，有客观性和 数量化的特点（如田径比赛的单项和全 能成绩） 绩效评价指标的分类 ( 三 ) 特质，反映内在潜能，适用于对未来的 工作潜力做出预测 行为 , 反映工作行为表现，适用于评价可 以通过单一或程序化的方法实现绩效标 准的岗位 结果，适用于评价那些可以通过多种方 法达到绩效标准的岗位 绩效评价指标体系设计的理论基础 系统评价理论 系统具有五个特征 , 即目标一致性、层次 性、开放型、构成要素的区别性和相关 性、动态和静态相统一等。 运用系统评价理论，要求根据系统的整 体目标进行层次分解，区别不同子系统 的功能以及内部构成的差别，认识系统 在开放环境中的动态平衡的特点。 绩效评价指标体系设计的理论基础 目标一致性理论 评价对象的系统运行目标、绩效评价的 目标与绩效指标体系三者之间的目标一 致性。 所以，应当根据评价对象的系统运行目 标和绩效评价目标来设计绩效评价指标 。 绩效评价指标的选择 绩效评价指标的选择，应当遵循的原则： 目标一致性原则，绩效评价不能脱离绩效 管理的目标，也是指标体系全面完整的要 求 独立性和差异化原则，各个指标应当相互 独立，不交叉重叠，定义准确 可测性原则，具有可以实际测量的可能性 选择绩效评价指标的方法 工作分析法（确定职务技能、职责和工 作任务，分析工作环境、流程和工作关 系） 个案研究法（对个人或团队做深入细致 的研究 , 重点是典型人物、事件和资料） 问卷调查法（开放式和封闭式问卷的使 用） 选择绩效评价指标的方法 专题访谈法（主要针对关键人员进行， 重点是任职人员的胜任素质、工作特点 和工作主要成效等问题。 经验总结法 ( 由人力资源部门或直线部门 组织总结经验，归纳出有关绩效评价指 标，进行修订完善。 构建绩效评价指标体系的步骤 设计绩效评价指标库 针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价 指标（建立分类分层的绩效评价体系） 确定不同指标的权重（根据评价的目的， 评价对象的特征和企业文化的要求） 分类分级评价的绩效评价指标汇总表.doc 规定绩效指标定义，标志和标度 不同绩效评价目的下评价指标的权重 奖金发放 绩效调薪 工作业绩 60 ％ 60 ％ 工作能力 － 20 ％ 工作态度 40 ％ 20 ％
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罗兰贝格—协信集团KPI考核体系
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 1 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 2 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 3 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 4 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 预算及成本控制 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 总体评分 5 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 6 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 7 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 8 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 1. 战略发展中心 9 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 10 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 5 ： 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 5 ： 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 源需 2 、对战略监控的工作成效 和 30% 3 、事业部评价体系建立的工作成效 体系 30% 5 ： 20% 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 11 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 12 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 13 s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 集 40% 5 ： 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 4 ： 3 ： 2 ： 1 ： 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5 ： 4 ： 3 ： 2 ： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 14 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 15 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a
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组织绩效管理KPI分解逻辑图
组织绩效管理 KPI 分解 逻辑图 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 远景与战略 度 学习与发展角 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 东芝开利营运管理部 内部营运角度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ Ⅰ. 财务 平提 高 企 业 盈 利 水 素关 键 成 功 因 当 期 销 售 收 入 销 售 净 利 润 率 润降 低 各 项 成 本 费 用 ， 提 高 净 利 净 资 产 回 报 率 率提 高 资 产 利 用 率总 资 产 周 转 控制合理的 财务结构 原来生活可以更美的 入增 加 销 售 收 销增 售加 收老 入产 品 的 来自新渠道的销售收 销增 售加 收新 入产 品 的 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 销售费用率 控制和降低营销费用 控制和降低费用成本 控制与降低管理费用 控制和降低销售费用 人均销售费用率 控制和降低市场费用 市场费用贡献率 控制和降低库存跌价损失 库存跌价率 控制和降低物流成本 物流成本率 控制与降低人员成本 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成率 加强预算管理 市场费用贡献率 控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低制造成本 制造费用和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 投资收益率 加速运营资本周转率 运营资本周转天数 加速长期投资周转率 长期投资周转率 资产负债率 直接成本和预算差异率 控制与降低采购成本 控制与降低研发成本 提高投资收益率 直接人员成本率 流动比率 1/4 加速应收帐款的周转率 应收帐款的周转率 加速库存的周转率 库存的周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 现金利息偿还能力 成为世界空调行业前三强 Ⅱ. 客户 额提 高 市 场 份 市 场 份 额 提高目标细分市场的市场份额 目标细分市场的市场份额 保留老客户 老客户的销售额比例 提高客户的平均利润水平 每个客户的平均利润贡献 发展新客户 新客户的数量 提高分销商的满意度 素关 键 成 功 因 增 加 客 户 价 值 和 盈 利 水 平 提 高 客 户 满 意 度 象建 立 良 好 的 企 业 品 牌 形 动提 有高 效市 行场 活 原来生活可以更美的 分销商满意度 客户流失率 客 户 满 意 度 使用直销客户满意度 提高直销客户满意度 客户流失率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 对分销商反馈的响应 分销商反馈的响应率 经销商流失数量 经销商流失率 及时向直销客户供货 向分销商供货标准时间的达成率 降低产品投诉次数 产品投诉次数 售后服务客户满意度 提供客户高质量的售后服务 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高客户对产品质量的 满意度 消费者对产品质量的满意度 直接客户流失数量 直接客户流失率 新产品客户满意度 提高品牌在最终用户前出现的频率 广告投放计划执行率 提高品牌形象广告与宣传的质量 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 公共关系活动的次数 产品认知度 提高公共关系活动质量 结场市 果效场 果活 评动 估现 经销商拜访任务完成率 及时反馈客户提出的意见 品牌市场价值 品牌认知度 提高经销商的拜访水平 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 提高区域性市场活动有效性 区域性市场活动目标达成率 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 2/4 成为世界空调行业前三强 Ⅲ. 内部营运 水术提 平创高 新技 素关 键 成 功 因 提高市场调研 和细分水平 加强供货商管理，确 保采购任务的完成 建立完善的质量标准体系 研发目标达成率 水产提 平控高 制生 市场调研达成率 市场调研质量 销售预测的准确率 提高库存管理水平， 减少仓储损失 服务标准和 客户信息维护 加强研产销售后沟通 建立并持续改善公司的流程和制度 产品合格品率 公司战略目标达成情况 提高企业信息化应用程度 流程自动化比率 信息技术服务满意度 供货商档案资料完备率 行政总务服务满意度 提高职能服务的内部 客户满意度 ISO09000 质量体系认证结果 财务职能服务满意度 会计服务满意度 审计服务满意度 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 销售订单实际完成率 补货订单的执行时间 提 高 职 能 管 理 水 平 做好重要档案的管理工作 法律服务满意度 档案管理及时，正确率 招聘空缺职务所需的平均天数 招聘成功率 及时有效的开展人力 资源活动 员工发放工资正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 合同管理差错率 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 有效的流程和制度得到实施的百分率 绩效考核报告质量评级 提高财务报表的准确 性和及时性 财务报表正确率 提高会计核算的准确性 审计调整分录的数量 财务报表及时提交率 会计事务处理差错次数 定期盘点完成率 加强公司资产管理 备品备件 , 固定资产 , 劳动防护用品等帐务相符率 人均利润率 有效开展内审工作， 提高内审质量 新渠道拓展数量 内审报告的质量评定级别 内审按照计划及时开展的比率 内审报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 加强总务后勤支持保障职能 原来生活可以更美的 产能利用率 人力资源服务满意度 人均销售收入 提高渠道拓展水平 提高产品质量水平 生产计划按时达成率 采购质量检验合格率 员工出勤率 提高员工工作水平 提高产能利用水平 采购定单按时完成率 销售订单数量完成率 加强订单的执行率 提高生产计划按时达成水平 确实保证公司战略目标的达成 库存盘点帐实相符率 减少运输环节成本， 减少物流损失 理提 高 客 户 关 系 管 新产品开发各阶段按期达成率 提高研发目标达成水平 提高销售预测的准确性 平提 高 供 应 链 水 新产品开发周期 提高技术开发效率 提高对市场的洞察 力以市场引导销售 率提 高 内 部 营 运 效 新品开发上市的数量 提高技术创新性 3/4 总务事务处理差错延迟次数 成为世界空调行业前三强 Ⅳ. 学习和成长 持续提高员 工技能水平 素关 键 成 功 因 提 高 员 工 技 能 和 满 意 度 创建持续创新勇 于变革富有弹性 的企业文化 员工对培训计划的满意度 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时度 创建良好的意见和建议反馈体系 提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量 企业文化评分 持续提高公司范围内的变革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 员工流失率 减少员工流失，留住优秀员工 提高员工满 意度 加强知识共 享水平 原来生活可以更美的 员工技能提升率 提高员工对培训计划的满意度 员工挽留率 员工满意度 重视员工的意见和建议建议 提高员工知识贡献水平 知识共享水平打分 提高知识利用水平 4/4 意见和建议体系的实施完成率 有效知识贡献条数 知识被有效利用的频率 成为世界空调行业前三强
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