主管绩效考核指导手册
主管绩效考核指导手册 本手册将分下列章节介绍： 绩效考核制度之目的介绍 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨论，决定考核 的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部属下列的功能： 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 4. 让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 5. 提供高阶主管一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩中了 解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有 杰出的工作表现。对于每位主管而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为主管一项非常重要、责无旁贷 的责任。要顺利完成这项责任，主管仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工 作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前 的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项 工作。 PAS最主要的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以 此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果 与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 2. 目标设定 3. 绩效表现的督导 4. 考核面谈 5. 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。 一、工作内容的确认： (1) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”(如附 表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能将 过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作 内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及 工作习惯等。至于主管人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个 人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非主管人员适用) A.工作表现 部属 主管 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让主管了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 ○ ○ ○ ○ ○ 部训练。 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 ○ 司推行办公室自动化计划。 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务品质，服务态度 ○ 及热诚在这项工作中尤显重要。 B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助主管做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ ○ ○ ○ ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ 在填写工作内容表中，由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最重要， 便打“○”，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不同意见，彼 此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的50项中应共同确 认的项目，主管人员不超过12项，非主管人员不超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。（主 管与非主管相同）。 (7) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一定要 讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目包含员工 工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重 (Weight)来表示工作之轻 重缓急，主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 工作内容 编 目标／考核标准 时间分配 百 比 重 称 号 分比 招 募 203 401 10/15以前雇用 电子工程师2 (总数为1) 30% 0.5 20% 0.2 人，技术员5人，装配员12人 训 练 301 403 10/30品管圈训练两班 11/15管 理及沟通技巧训练SI-3.4 12/5 自动装插机训练 每月人力 报 102 每月30日提出当月报表 10% 0.05 表 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比及比 重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，主管应深入了解该 部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的主管、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在30至45分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由主管做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为主管与部属共同设定目 标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成主管与部属双方的确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确实有 些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的主管，对这类 工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划其表现，因 此主管可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如数量、 金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题中充 分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过主管的要求，这是对部属一 项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，主管扮演什么角色？ 主管主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订 定低于标准的工作目标。 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要主管仔细评估。 三、绩效表现的督导： (一) 主管如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属的工 作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不切实 际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理过程 中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。 (三)如果事事要记录，主管不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由主管过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是主管在 做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是主管工作中一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，主管如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为主管问部属 的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方 都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作 表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。 (3) 主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到 “量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，主管与部属 也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈 气氛应有建设性的。 (三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤： 10. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。尤其不 要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 11. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 17. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 19. 主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 22. 在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 23. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，主管应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 26. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由主管与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课程， 在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，主管应安排部属去参加此类的训练。 主管若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点列出， 让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会，彼此 都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨 论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。 在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说明打分数的原 因及考虑点，双方可以沟通，如果主管认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后必须在考 核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到最后 考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 主管人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层主管考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） ＊工作表现 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按 照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 102能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作 业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并 且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 部 属 主 管 共 识 (v) (v) (v) 资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 ＊工作表现 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条 件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人 部 属 主 管 共 识 (v) (v) (v) 等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态 度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示 文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 部 属 主 管 共 识 (v) (v) (v) 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹 性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。 若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部 属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保 持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的 行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 部 属 主 管 共 识 (v) (v) (v) 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或 计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务 功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新 的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 部 属 主 管 共 识 (v) (v) (v) 部 属 主 管 共 识 (v) (v) (v) 部 属 主 管 共 识 (v) (v) (v) 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅 不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的主管监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在主管协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶主管人员考核表 (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶主管人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效 面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩 效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到主管的稳重及关切。在上下沟 通中，主管与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准 的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因 应预算可能的变动。 部 属 主 管 共 识 (v) (v) (v) 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不 同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关 信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政 策、作业流程、人力规划及相关的经济、法律信息的了解。 运用 这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶主管人员考核表 部 属 主 管 共 识 (v) (v) (v) 部 属 主 管 共 识 (v) (v) (v) 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原 因，直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 部 属 主 管 共 识 (v) (v) (v) 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量 特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的主管监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障 碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作 目标的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 主 管 共 识 (v) (v) (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业 务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关 系，使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾 V，再由主管选出最适合该部属 的工作表现或主管期望该部属应表现的八项打勾 V，经过主管与部属就双方选出的项目讨论，以达 到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、能力及可能的资 源分配，部属有困难也可同时提出，主管也可趁此解释公司或部门的立场。当共识达成后，部属应 就工作说明书上的工作要项或主管指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 绩效考核总检讨表 姓名 期中绩效面谈日期 职称 部门 薪号 考核期间 面谈纪要 主管签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 加权比重 (C) 评分 (D) 码 加权得分 (C 譊) 总 分 部属签名及日期 主管签名及日期 说 明
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义乌市运管所绩效考核办法(DOC 5页)
义乌市运管所绩效考核办法 为了推动我所运管工作全面健康的发展，提升工作质 量和办事效率，增强绩效和目标管理意识，结合我所实际 制定本办法。 一、指导思想和原则 以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为 指导，认真贯彻落实全市“创新创优、提质提效”主题活动， 以提高运管队伍素质为核心，以健全落实岗位责任制为基 本内容，对不同岗位人员的工作绩效进行量化考核。通过考 核，进一步加强队伍管理，增强工作人员的工作责任心和 职业使命感，提高服务质量和工作效率，推动各项工作有 序开展。 考核必须坚持客观公正原则，真实准确地评议工作业 绩；必须坚持注重实效原则，讲求效果，避免形式主义。 二、组织领导 成立考核领导小组，成员名单如下： 组 长：周荣兴 成 员：王建飞、骆华生、鲍江林、郭 骏、吴厚盾、陈丹 聃 领导小组下设办公室，由楼周洪任主任，朱杨莹、傅春 明、楼海虹为成员。 三、考核对象 考核对象为义乌市运管所的全体工作人员，包括协助 管理人员。 四、考核内容及标准 （一）考核内容 考核由工作表现、规章制度、精神文明建设、安全创卫、 廉政建设五部分组成，分别占考核基本分的 30% 、30%、20%、10%、10%。季考核设置 300 分，全年 1200 分。 考核实行累计扣分制。 （二）考核方法程序 1、考核每季度进行一次，各季考核分数累计为全年考 核结果。 2、工作人员的考核由各分管副所长负责，考核领导小 组办公室成员具体组织实施，并将考核结果公布和存档。 3、班子成员根据日常纪录直接由考核领导小组办公室 进行考核。 4、年度总考核由考核领导小组全体成员参加进行考核。 5、季度考核在次季 5 日前进行集中考核，年度考核在 次年的 10 日前进行总考核。 （三）考核等级评定 根据考核结果，按被考核综合得分高低，依次确定优 秀、良好、合格、不合格四个等次。年度总考核分值 1150 分 以上为优秀，1101 分-1150 分为良好，1000 分-1100 分 为合格，1000 分以下为不合格。 具有下列情形之一的工作人员直接确定为不合格： 1、工作上受上级通报批评或被新闻媒体曝光并查证属 实的； 2、违反计划生育政策的； 3、在完成工作目标和绩效考核中严重弄虚作假的； 4、受到党纪政纪处分的； （四）考核结果运用 1、评优创先应从年度考核优秀等级工作人员中产生。 2、工作人员在年度总考核中，分数低于 1000 分视为 不合格，扣发一个季度的月度奖金；同时所属科室年终也 不得评先进科室。 3、科室负责人在年度考核中，分数低于 1000 分视为 不称职，并降职处理。 注：1、参加“运管话题”栏目的人不请假也不参加的， 在总考核时一次扣 5 分，二次扣 10 分，以此类推。 2、未完成宣传任务的科室，该科室负责人年终不得评 先进，科室不得评先进科室。 五、本办法自发布之日起实施。 附件：义乌市运管所绩效考核细则 义 乌 市 运 管 所 绩 效 考 核 细 则 科 室 ： 姓 名 ： 日 期 ： 项 目 1、 工 作 表 现 分 值 检 查 内 容 和 评 分 要 求 90 1、 认 真 履 行 职 责 ， 按 时 、 按 要 求 完 成 工 作 任 务 记 60 分 ① 未 完 成 所 下 达 的 工 作 任 务 ， 一 次 扣 3 分 ； ② 因 工 作 不 到 位 等 原 因 造 成 过 失 ， 一 次 扣 2分 ； ③ 对 上 级 转 办 事 件 不 及 时 办 理 ， 一 次 扣 2 得 分 备 注 分 。 2 、 爱 岗 敬 业 ， 服 从 领 导 工 作 安 排 记 30 分 ① 拒 不 服 从 领 导 工 作 安 排 ， 一 次 扣 3分 ； ② 未 按 时 完 成 上 级 交 办 的 工 作 任 务 ， 一 次 扣 2分 。 2、 规 章 制 度 90 1 、 按 时 上 下 班 和 遵 守 各 项 规 章 制 度 记 60 分 ① 上 下 班 迟 到 或 早 退 ， 一 次 扣 1分 ； ② 上 班 时 间 无 故 离 岗 ， 一 次 扣 2分 ； ③ 上 班 时 间 从 事 上 网 游 戏 、 炒 股 等 与 工 作 无 关 的 活 动 ， 发 现 一 次 扣 5分 ； ④ 工 作 期 间 喝 酒 ， 一 次 扣 2分 ； ⑤ 没 有 按 照 限 时 办 结 制 办 理 事 项 的 ， 一 次 扣 1分 ； ⑥ 没 有 按 照 首 问 责 任 制 办 理 事 项 的 ， 一 次 扣 1分 ； ⑦ 没 有 按 照 一 次 性 告 知 制 办 理 事 项 的 ， 一 次 扣 1分 ； ⑧ 未 按 规 定 保 存 或 制 定 档 案 的 ， 一 次 扣 1 分 ； ⑨ 无 故 违 反 所 里 其 它 规 章 制 度 的 ， 一 次 扣 3分 。 2 、 参 加 会 议 学 习 ， 或 其 它 集 体 活 动 记 30 分 ① 非 因 公 原 因 而 不 参 加 的 ， 请 假 一 次 扣 0.5 分 ； 义 乌 市 运 管 所 绩 效 考 核 细 则 科 室 ： 姓 名 ： 日 期 ： 项 目 分 值 检 查 内 容 和 评 分 要 求 ② 参 加 但 迟 到 15 分 钟 以 上 ， 一 次 扣 0.5 分 ； ③ 既 不 参 加 ， 又 未 请 假 的 ， 一 次 扣 3分 。 3、 精 神 文 明 建设 60 1、 遵 纪 守 法 ， 遵 守 社 会 公 德 、 职 业 道 德 、 家 庭 美 德 记 30 分 得 分 备 注 发 现 赌 博 等 违 纪 行 为 ， 此 项 不 得 分 。 2 、 团 结 协 作 ， 文 明 礼 貌 ， 热 情 服 务 记 30 分 ① 接 待 群 众 办 事 或 接 听 电 话 态 度 不 好 ， 一 次 扣 2分 ； ② 被 群 众 投 诉 查 实 有 责 的 , 一 次 扣 5分 ; ③ 出 现 吵 架 、 斗 殴 等 行 为 的 此 项 不 得 分 。 4、 安 全 创 卫 30 1、 遵 守 保 密 纪 律 ， 无 失 密 、 失 窃 发 生 ， 确 保 国 家 财 产 安 全 记 15 分 办 公 用 品 和 文 件 有 失 密 、 失 窃 发 生 的 ， 该 科 室 人 员 此 项 不 得 分 。 2、 积 极 参 加 创 卫 活 动 ， 重 视 环 境 和 个 人 卫 生 ， 卫 生 达 标 记 15 分 ① 办 公 桌 摆 放 凌 乱 ， 一 次 扣 1分 ； ② 乱 扔 果 皮 纸 屑 ， 一 次 扣 1分 ； ③ 内 部 管 理 不 到 位 、 卫 生 状 况 差 的 ， 该 科 室 人 员 此 项 不 得 分 。 廉 政 自 律 记 30 分 5、 廉 政 建 设 30 违 反 廉 政 建 设 有 关 规 定 和 利 用 公 务 吃 、 拿 、 卡 、 要 谋 取 私 利 等 行 为 的 此 项 不 得 分 。
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中通建设股份有限公司关键岗位任务绩效考核指标
关键岗位任务绩效考核指标 公司副总经理（市场/工程）任务绩效考核指标用表 序号 指标名称 权重 1 公司经济附加值 40% 2 线路与设备业务项 目管理体系建设 20% 3 工程优良率 10% 4 线路与设备业务安 全作业 5% 5 线路与设备业务市 场体系建设 25% 目标 实际 得分 备注 超过目标则得 0 分 公司副总经理（移动事业部/国际部/技术部）任务绩效考核指标用表 序号 指标名称 权重 1 公司经济附加值 40% 2 移动业务增长率 20% 3 涉外项目销售额 10% 4 移动业务与国际业 务安全作业 5% 5 移动业务与国际业 务市场体系建设 25% 目标 实际 得分 备注 超过目标则得 0 分 公司财务总监（计划财务部/证券（投资）部）任务绩效考核指标用表 序号 指标名称 权重 1 公司经济附加值 40% 2 财务控制体系的建设 15% 3 财务为公司创造的价值 15% 4 新项目的培育 15% 5 投资收益 15% 目标 实际 得分 备注 公司董事会秘书任务绩效（人力资源部、办公室）考核指标用表 序号 指标名称 权重 1 经济附加值 40% 2 协助公司规范运作 15% 3 公司对外信息的披 露 15% 4 公司企业文化建设 与员工满意程度 15% 5 公司人力资源体系 的建设 15% 目标 实际 得分 备注 实际 得分 备注 实际 得分 备注 公司办公室主任任务绩效考核指标用表 序号 指标名称 权重 1 协助公司领导的工作 20% 2 安排落实公司有关重 要工作 20% 3 公司的对外公关 20% 4 后勤支持 20% 5 部门费用 20% 目标 公司人力资源部经理任务绩效考核指标用表 序号 指标名称 权重 1 招聘成果评价 20% 2 培训成果评价 20% 3 绩效考核体系建设 20% 4 员工满意度 20% 5 部门费用 20% 目标 公司计划财务部部长任务绩效考核指标用表 序号 指标名称 权重 1 会计核算的准确性 与及时性 20% 2 财务分析的系统与 实用 20% 3 预算管理与费用监 督的效果 20% 4 合法减免税额 20% 5 部门费用 20% 目标 实际 得分 备注 实际 得分 备注 实际 得分 备注 公司证券（投资）部部长任务绩效考核指标用表 序号 指标名称 权重 1 协助公司的规范运作 20% 2 公司信息披露的规范 20% 3 公司新项目的储备 15% 4 投资回报率 20% 5 法律稽核体系的建设 和成效 15% 6 部门费用 10% 目标 公司技术部部长任务绩效考核指标用表 序号 指标名称 权重 1 技术成果的吸收转 化 25% 2 质量管理体系的建 设和持续改进 25% 3 公司信息化建设 25% 4 部门费用 25% 目标 公司市场部部长任务绩效考核指标用表 序号 指标名称 权重 1 销售额 70% 2 非线路收入占总收 入的比重 10% 3 新业务的开发 5% 4 市场开发体系的建 设 5% 5 费用 10% 目标 实际 得分 备注 目标 实际 得分 备注 公司工程部部长任务绩效考核指标用表 序号 指标名称 权重 1 完成的工程合同总 额 30% 2 工程优良率 10% 3 回款率 20% 4 项目管理体系的建 设 20% 5 重大安全事故 10% 超过目标得 0 分 公司国际部部长任务绩效考核指标用表 序号 指标名称 权重 1 涉外项目销售额 60% 2 劳务输出收入 20% 3 国际市场开发体系 的建设 10% 4 市场开发费用 10% 目标 实际 得分 备注 公司移动事业部部长任务绩效考核指标用表 序号 指标名称 权重 1 移动项目销售额 60% 2 系统集成业务的发 展 10% 3 移动与系统集成业 务开发体系的建设 10% 4 重大安全事故 10% 5 市场开发费用 10% 目标 实际 得分 备注
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中通分公司关键岗位任务绩效考核指标
分公司关键岗位任务绩效考核指标 关于分公司副总的任务绩效考核建议： 分公司副总经理的任务绩效考核得分=（实际 EVA/目标 EVA）*50%+所分管部 门部长任务绩效平均分*50% 公司办公室主任任务绩效考核指标用表 序 号 指标名称 权重 1 安排落实公司有关 30% 重要工作 2 协助公司领导的工 20% 作 3 公司的对外公关 20% 4 贯标工作 15% 5 后勤支持 10% 6 部门费用 5% 目标 实际 得分 备注 实际 得分 备注 得分 备注 公司办公室副主任任务绩效考核指标用表 序 号 指标名称 权重 1 贯标工作 50% 2 公司宣传 30% 3 文件管理 10% 4 协助上级工作 10% 目标 公司人力资源部经理任务绩效考核指标用表 序 指标名称 权重 目标 实际 号 1 人事管理 30% 2 劳资管理 25% 3 员工考核 20% 4 培训组织及效果 15% 5 安全生产 10% 公司计划财务部部长任务绩效考核指标用表 序 号 指标名称 权重 1 财务数据统计与 25% 分析 2 财务计划 3 会计核算的准确 20% 性与及时性 4 成本控制 15% 5 流动资金管理 10% 6 审计 5% 7 固定资产管理 5% 目标 实际 得分 备注 实际 得分 备注 20% 公司市场部部长任务绩效考核指标用表 序 号 1 指标名称 权重 经营目标完成情 50% 况 目标 2 工程款回款率 15% 3 投标文件质量 8% 4 合同交底的准确 8% 性严密性 5 新业务的开发 6 市场开发体系的 5% 建设 7 费用 5% 8 用户投诉 3% 6% 公司工程部部长任务绩效考核指标用表 序 号 指标名称 权重 1 工程质量管理 40% 2 资料管理 10% 3 仪表管理 5% 4 工程数据统计 15% 目标 实际 得分 备注 5 技术人员专业管 10% 理 6 施工成本核算 10% 7 工程进度控制 5% 8 工程安全管理 5% 装备部部长任务绩效考核指标用表 序 号 指标名称 权重 1 固定资产的管理 40% 2 工程物资的管理 30% 3 劳保用品的管理 10% 4 物资供应员的管 10% 理 5 仓储管理 10% 目标 实际 得分 备注 工程处处长任务绩效考核指标用表 序 号 指标名称 权重 1 工程优良率 20% 2 回款率 10% 3 项目成本控制 10% 4 自揽任务完成情 10% 况 5 项目进度管理 10% 6 项目质量管理 10% 7 项目安全控制 10% 8 客户满意度 10% 9 固定资产管理 5% 10 项目资料管理 5% 目标 实际 得分 备注 实际 得分 备注 工程处副处长任务绩效考核指标用表 序 号 指标名称 权重 1 工程优良率 20% 2 回款率 10% 3 项目成本控制 5% 4 自揽任务完成情 10% 况 5 项目进度管理 5% 6 项目质量管理 10% 7 项目安全控制 10% 目标 8 客户满意度 10% 9 项目技术管理 15% 10 项目资料管理 5%
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中心管理人员绩效考核管理办法
中心管理人员绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为全面了解，评估管理人员工作绩效，发现优 秀人才，提高中心工作效率，达到奖优罚劣，保证各项管 理工作有序开展，特制定本办法。 第二章 考核范围 第二条 凡中心企业服务管理人员均需考核，适用本办 法。 第三章 考核原则 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使 员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得 努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参与中心管理程序，发表自己的 意见。 第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体 系，考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右 结合。定性与定量考核相结合。 第四章 考核目的 第七条 各类考核目的： 1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发 挥工作表现考核； 2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩 效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能 力适应性考核。 第五章 考核时间 第八条 中心定期考核，可分为月度，季度，半年，年 度考核,月度考核以考勤为主。 第九条 中心为特别事件可以举行不定期专项考核。 第六章 考核内容 1、岗位职责考核 指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出 的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目 标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。 2、能力考核 指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行 测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导 和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效 率、方法等。 3、品德考核 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作 勤惰、协作精神以及个人修养等构成。 4、学识考核 指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测 评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以 及其他一般知识等。 5、组织纪律考核 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他 工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环 境卫生等。 第七章 考核等级 1、A 级（优秀级）95—100 分 工作成绩优异，有创 新性成果； 2、B 级（良好级）85—94 分 工作成果达到目标任 务要求标准，且成绩突出； 3、C 级（合格级）75—84 分 工作成果均达到目标 任务要求标准； 4、D 级（较差级）60—74 分 工作成果未完全达到 目标任务要求标准，但经努力可以达到； 5、E 级（极差级）64 分以下 工作成果均未达到目标 任务要求标准，经督导而未改善的。 考核结果的应用（工资指基本工资） 1、季度绩效考核 季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职 务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级 岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员 将予先递补。 1.1 考核成绩为 A 级者，当月工资额多发原有工资的 5%； 1.2 考核成绩为 B 级者，当月工资额多发原有工资的 2%； 1.3 考核成绩为 C 级者，享受全额工资； 1.4 考核成绩为 D 级者，当月扣除工资额的 50%，并 给予留用三个月处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理； 1.5 考核成绩为 E 级者，当月扣除工资额的 100%，并 给予留用一个月处理。如仍不合格，给予辞退处理； 1.6 连续 3 个季度考核成绩为 A，或全年累计 3 个 A 者， 下年工资额增加 5%； 1.7 全年业绩考核成绩达到 4 个 A 者，下年度工资额增 加 10%。 2、年度绩效考核 年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使 用，中心原则上每年进行一次升降考核。 2.1 年度考核成绩为 A 级者，享受 A 类年终奖； 2.2 年度考核成绩为 B 级者，享受 B 类年终奖； 2.3 年度考核成绩为 C 级者，原有职务、工资不变，享 受 C 类年终奖； 2.4 年度考核成绩为 D 级者，给予留用察看二个月处理， 不享受年终奖； 2.5 年度考核成绩为 E 级者，辞退，不享受年终奖。 第八章 考核纪律 1、考核人考核时必须公正、公平、认真、负责，不可对相 关部属予以过高评价；考核人不负责任或利用职务之便考 核不公正者，一经发现将给予降职； 2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消 极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金； 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理 人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的 10%；不按时 报送考核表考核人，扣其考核总分的 15%； 4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正； 5、弄虚作假者，一律按总分的 50%扣分。 第十条 中心考核员工的内容见中心员工考评表，共有 4 大类 18 个指标组成考核指标体系。 第十一条 中心员工考评表给出了各类指标的权重体系。 该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整。 第九章 考核形式和办法 第十二条 各类考核形式有： 1、上级评议； 2、同级同事评议； 3、自我鉴定； 4、下级评议； 5、外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综 合运用。 第十三条考核形式简化为三类：即普通员工，部门经 理，中心领导的评议。 第十四条 各类考核办法有： 1. 查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情 况进行整理统计； 2. 书面报告法： 部门，员工提供总结报告； 3. 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第十章 考核程序 第十五条 综合部根据工作计划，发出员工考核通知， 说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。 第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主 管，下级员工准备考评意见。 第十七条 各考评人的意见，评语汇总到综合部。根据中 心要求，该意见可与或不与考评对象见面。 第十八条 综合部依考核办法使用考评标准量化打分， 填写考核表，统计出考评对象的总分。 第十九条 该总分在 1～100 分之间，依此可划分优， 良，好，中等，一般，差等定性评语。 第二十条 综合部之考核结果首先与考评对象见面，征 求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主 管过目签字。 第二十一条 考核结果分存入综合部，员工档案，考核 对象部门。 第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见： 1. 个人工作表现与相似岗位人员比较； 2. 需要改善的方面； 3. 岗位计划与具体措施，未来 6 个月至 1 年的工作目 标； 4. 对中心发展的建议。 第十一章 特殊考核 第二十三条 试用考核。 1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 2.对试用优秀者，可推荐提前转正； 3.该项考核主办为试用员工部门主任，并会同综合部考 核定案。 第二十四条 后进员工考核。 1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改 进意见； 2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定； 3.该项考核主办为后进员工主管，并会同综合部共同考 核定案。 第二十五条 个案考核。 1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定 奖励或处罚； 2.该项考核主办为员工主管和综合部； 3.该项考核可使用专案报告形式。 第二十六条 调配考核。 1.综合部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考 评意见； 2.综合部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部 门工作评语供新主管参考； 3.该项考核主办为员工部门之主任。 第二十七条 离职考核。 1.员工离职时，须对其在本中心工作情况作出书面考核； 2.该项考核须在员工离职前完成； 3.中心可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见； 4.该项考核由综合部主办，并需部门主任协办。 第十二章 考核结果及效力 第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存 于员工档案。 第二十九条 考核结果具有的效力： 1.决定员工职位升降的主要依据； 2.与员工工资奖金挂钩； 3.与福利（培训，休假）等待遇相关； 4.决定对员工的奖励与惩罚； 5.决定对员工的解聘。 第十三章 附 则 第三十条 本办法由人事部解释，补充，经中心总经理 办公会议通过后颁布生效。
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中心人员工作行为面考核细则
中心人员工作行为面考核细则 1.目的：界定并规范出岗位人员直接影响工作目标的核心职业行为，保证工作目标的实现。 2.范围：生技中心各全体人员 3.定义： 3.1 工作行为评价：组织为达成经营目标，要求员工具备的工作素质，并作为价值评价准 则。 4.权责 4.1 生技中心员工工作行为界定、提取、规范：中心总监 4.2 生技中心员工工作行为引导、教育与培训、价值引导：企管中心 4.3 生技中心员工工作行为培育、引导：各级主管 5.工作内容 5.1 中心总监依据本年度公司经营目标并结合中心工作目标，界定出员工作行为分布情况 ， 同时提取出中心工作行为标准，依据做为人员培育与引进人才的必要条件； 5.2 对中心各岗位人员经分析与归纳后工作行为标准（如下表）： 重要 性 A-1 A-2 A-3 评价 要素 态度 品行 团队 精神 能力 素质 权重 100% 40% 30% 30% 释义（要点） 配分 原则 遵守公司各项规章制度与中心规定、工作态度端正及诚信正派； 10 尊重领导与同事、遵守工作中日常行为规范（见中心日常行为规 范）； 10 服从公司及中心工作安排、工作积极及责任心强及准时参加会议 与培训。 10 主动学习新知识、新方法（新技术及工艺）及虚心学习他人长 处； 5 工作中沟通以落实工作为主、可接纳包容不同的观点和冲突，公 开讨论并解决，就事论事，不针对个人。 5 认同公司（价值分配、工作方法及要求）、工作务实（保质保量 完成）； 10 工作遵守工作准则、积极配合领导和同事的工作及心态积极向 上； 10 与领导、同事间沟通、工作良好；不出风头及依团队利益为重； 5 认真完成主管交派的工作任务；向相关方提供正确的资料与交流 信息。 5 良好的岗位资格、运用工具及方法的经验；在工作中发现问题具 有解决问题（或提高工作效率）独道的见解与方法。 10 学习能力强，能快速掌握新事物操作（或工作方法）及能充分理 解上级指示、意图把复杂问题简单化，达到工作预期目标。 10 能结合中心及部门的工作计划和发展目标，制定个人明确的工作 目标，制可行的工作计划（周工作计划与总结）、预算、行动方 案、日程安排表等。 5 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系；能 把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议；具有胜任 本职工作的专业知识和工作技能。 5 说 明 上述表中要点，可做阶段性调整或修订。 5.3 扣分原则 5.3.1 考核人在评价时，首先遵守考核标准，同时配分强制正态分布依 1：2：2：1 并找出 部门内心理标杆进行参照考核； 5.3.2 态度品行扣分标准 5.3.2.1 在 5.2 规定条款中若违反上述规定子项分小项一次扣 1 分，若违反上述规定一个子 项目依据配分分布要求扣分； 5.3.2.2 若被考核人的态度品行在公司范围或中心范围内被通报批评者或被其它部门投诉 者一次该子项配分扣 4 分，直至该子项配分零分止； 5.3.2.3 举例：品管部某品管员在产品品检过程中与作业员发生工作争执，品管员辱骂了 作业员，被投诉到品管部经理处，考核时，品管部经理扣分遵守“公司各项规章制度与中 心规定、工作态度端正及诚信正派”分二个子项目各占配分 5 分，而扣分项为“工作态度 端正及诚信正派”分二项子项目各占配分 2.5 分，则扣配分项 1 分，得 1.5 分。 5.3.3 团队精神及能力素质扣分标准遵循 5.3.1 至 5.3.2 之规定执行。 5.3.4 考核人在作业过程中，若发现被考核人行为面违反职业行为准则，但对工作目标或 整体工作环境造成直接影响的，而在考核细则中无明确说明，则考核人可依据相近或相关 联要领标准配分扣分。 6.绩效考核 在绩效考核过程中工作行为标准一经产生，考核过程中须完全遵守之，而考核人员要擅长 使用考核工具，提高部门人员工作效率。 7.相关文件:/ 8.相关表单： 8.1 2014 年（ ）月份员工岗位 KPI 考核表
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中新联定级考核制度
岗位技能/技术等级评定办法 第一章 总 则 第一条 目 的 1、 完善公司的岗位技能/技术等级制度； 2、 建立完善的岗位技术能力评价体系，进而优化价值评价和价值分配体系； 3、 健全人力资源管理体制，激发员工的进取心，不断提高员工的岗位工作能力和素质 4、 形成良性的激励机制，保证公司的可持续发展。 第二条 目 标 1、 建立科学合理和便于操作的可量化的岗位技能等级体系； 2、 依靠制度为各部门员工明确工作能力目标，促使其不断学习，提高工作能力及效率 帮助员工的技能提升，从而实现自我价值提升； 3、 建立一种自我激励和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理机制； 4、 依靠制度性的规范与约束，培育与弘扬“好学、上进、负责”的工作精神； 5、 建立一个适应未来发展的具有良好技能和团队协作精神的队伍。 第三条 基本原则 1、 坚持客观、公平、完整、真实的原则； 2、 定级以工作能力和工作业绩为导向，把定级工作作为评价公司各部门员工能力和工 作业绩的管理工具； 3、 定级工作必须与员工日常工作效果相结合； 4、 定级工作的目的是为了给员工的工作能力做一个科学的界定，任何利用定级工作打 击、压制、报复或包庇被定级者的行为，一经查实，必将严肃处理； 5、 通过规范流程以及全程公示的方法确保定级工作的完成。 第四条 考核者和定级对象 1、 定级对象为各部门主管以下级别的员工（不包括主管）； 2、 根据被考核对象的不同，有不同的考核者，考核者包括但不限于被定级员工的上级 领导、该专业的专家和行政人事部人员。 第五条 报考等级资格确认 1、 截止 10 月 31 日公司所有正式员工（自入职之日起计算，试用期员工不在此范 围内）均有资格参加定级考核； 2、 绩效考核和态度考核分数均达到 70 分以上者，具有参加升级考核的资格； 3、 有资格参加升级考核的员工中按绩效考核和态度考核结果（绩效考核占 60%； 态度考核占 40%）选取 50%员工参加升一级的能力考核，再根据综合考核成绩选 取 30%的员工参加升两级的能力考核，最后根据两次综合考核成绩，确定一定比 例的员工为升一级和升二级的员工； 注：整体升级人数为不超过部门总人数的 30%，其中升一级的不超过 20%，升两级 的不超过 10%。 4、 不符合以上要求者可以报考平级； 5、员工在三个月内受到降级处分的，不得报考升级。 第六条 定级流程 定级考核方案及流程公示—升级考核资格公布—具升一级资格员工名单公布及考核者 培训—升一级能力考核（包括笔试和实操）—公布成绩及确定具升两极资格员工名单－升 两级能力考核（包括笔试和实操）—公布成绩及升一级、两级员工名单－员工申诉－申诉 处理－定级考核结果的确定及存档 注：具体流程及时间安排详见附件《公司定级考核工作计划表》 第七条 定级时间 新员工在转正时进行一次定级考核；按公司规定在每年进行两次定级考核，具体日期以 当月行政人事部公布为准。 第二章 定级考核 第八条 各部门根据本部门的不同岗位分别制定各级别的考核知识点、能力点，确定报考资 格和级别评判标准，经公司相关领导审批后报行政人事部备案并开始执行。其后任 何修改必需提交修改申请报告，经专题讨论后方可修改。 第九条 各部门的考核要点和报考资格在本部门必须公示，而且存档备查。 第十条 定级考核内容 考核内容主要为能力考核、绩效考核和态度考核。 能力考核可分笔试考核和实操考核； 绩效考核成绩为月度考核成绩平均值； 态度考核由定级者的直接上级和再上一级领导填写《员工态度考核表》，具体如下： 员工类别 第十一条 考 核 者 及 权 重 操作员 班长：60%、主管：20%、部门经理：20% 班 长 主管：60%、部门经理：40% 综合考核成绩计算 综合考核成绩=能力考核*60%+绩效考核*30%+态度考核*10% 第三章 第十二条 能力考核内容、结果、反馈及运用 能力考核内容 1、能力考核内容包括：公司理念、6S 意识、一般管理知识、操作知识、工艺专业知识及 指导能力，各部门考核权重如下表所示： 考核内容 公司理念 6S 意识 一般管理知识 操作知识 工艺专业知识 15% （ 中 15% 30%-50% 考核权重 8% 4% 指导能力 10%-40% 3% 级及以上 级别考核 此项） 2、具体考核细则及内容 1） 生产部：详见附件一《生产部（注塑车间、母盘车间、印刷车间）员工技能等级 应知应会要求表》； 2） 品管部：详见附件二《品管部（IQC、IPQC、FQC、OQC）员工技能等级应知应 会要求表》。 第十三条 能力考核结果 1、 报考平级的员工能力考核成绩在 35 分以下的员工定为报考级的下一级； 2、 连续两次报考平级且成绩均不到 60 分者，降级处理； 3、 定级考核结束后，行政人事部须在规定的时间公布定级结果并对员工级别予以确认 4、 考核成绩以排名先后顺序选取比例进行级别调整，最终升级人数为不超过部门总 人数的 30%，其中升一级的不超过 20%，升两级的不超过 10%； 5、部门总人数不包括以下各类员工： 在考核公布之日（11 月 9 日）之前已离职及提出离职的员工； 在考核实施过程（2000 年 11 月 1 日－2010 年 1 月 31 日），提出离职及已离职 的员工。 第十四条 考核结果的申诉和监督 1、 申请定级者如果对考核结果存有异议，可以向行政人事部申诉，行政人事部需在一 周内会同申诉人所在部门负责人研究，对员工申诉做出处理意见并公布； 2、 整个考核过程由行政人事部进行监督，防止各种打击报复或包庇事件的发生。 第十五条 考核结果的运用 1、 考核结果，作为公司竞争上岗和按级调薪的依据； 2、 考核结果还作为员工工作能力和绩效的参考； 3、 高级别的员工有义务带领和指导低级别员工工作。 第四章 考核者培训 第十四条 考核者的要求 考核者必须对该领域的技术非常了解或者对其中部分考核知识非常了解，考核者必须 本着公正、务实的态度进行考试。 第十五条 考核者的培训 在定级方案确定之后，考核者必须针对当次考核的要求以及使用的文本表格等工具进 行学习。 第五章 第十六条 附则 解释权 本办法由行政人事部负责解释。 第十七条 重新修订 定级过程中在遇到本办法不能解决的问题时，由行政人事部会同各部门在下次定级前 组织重新修订定级办法。 第十八条 实施 本制度自发布之日起开始执行。 第十九条 附件 1、《生产部（注塑车间、母盘车间、印刷车间）员工技能等级应知应会要求表》 2、《品管部（IQC、IPQC、FQC、OQC）员工技能等级应知应会要求表》 3《员工态度考核表》 4、《公司定级考核工作计划表》 深圳中新联光盘有限公司 员 工 态 度 考 核 表（定级考核适用） 考核区间： 月至 月 评价人： 被评价人 部 门 考核项目 内 容 说 明 上班迟到/早退 漏打卡 请假情况 纪律性 （30 分） 旷工/不请假 每 1 次扣 2 分（3 次此项考 核得分为 0） 累计 3 次扣 2 分，每增加 1 次多扣 1 分。 按累计请假次数扣分 半天扣 2 分，1 天扣 3 分； 超过 1 天此项得分为 0。 岗 位 分数区间 0-5 分 0-5 分 0-5 分 0-5 分 出现 1 次扣 4 分，出现 2 次 违规/违纪处罚 此项考核得分为 0（以公司 0–5 正式处罚通知为准） 违反公司车间着装 每 1 次扣 1 分（超过 4 次此 管理规定的要求 项考核得分为 0） 0–5 能 100％如期达成计划工作 任务，且不需要任何督 20 分 导，可放心交付岗位工作。 具责任心，能基本顺利完 责任感 （20 分） 完成计划工作任务 比例及需要上级督 导程度 成任务，可以交付工作。 尚有责任心，但有时需在 督促下方能如期完成工作 促，方能完成工作任务。 欠缺责任心，时时督促， 亦不能如期完成工作。 不服从上级领导工 每 1 次 扣 2 分，以此 累计 作安排或进行顶撞 （3 次此项考核得分为 0） 其它部门员工发生 14 分 任务。 责任心不强，需经常督 工作时间与本部门/ 18 分 发生谩骂每 1 次扣 2 分；发 生打架每次扣 10 分。 工作态度 争吵谩骂/打架行为 （25 分） 不按规定做好交接 每 1 次扣 1 分（包括卫生清 班要求的相关工作 洁、物品清理及表格填写情 10 分 5分 0-5 分 0-10 分 0-5 分 况等） 违反车间现场管理 要求 每 1 次扣 1 分 0-5 分 安全意识 考核期内个人累计 0次 10 分 （10 分） 发生工伤的次数 1次 8分 2次 6分 考核得分 事例阐述 考核项目 3次 3分 4 次及以上 0分 内 容 说 明 分数区间 0次 15 分 =2 次 13 分 3次 10 分 4次 6分 4 次 0分 出现违反《公司成本 成本意识 考核管理办法》中所 （15 分） 在部门考核标准的 浪费行为 考核得分 100 分 态 度 考 核 得 分 事例阐述 / 参考数据 1、出 勤 迟到/早退 漏打卡 旷工/不请假 请假次数 违规/违纪处罚 2、奖励情况 序号 奖励项目 奖 励 情 况 1 上年度优秀员工 是 否 相关说明： 2 本年度季度优秀员工 是 否 相关说明： 3 本年度月度优秀员工 是 否 相关说明： 4 公司通报奖励 是 否 相关说明： 违反着装管理 工 伤
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中层领导年度工作考核表
公司部门中层领导年度工作考核表 ____________公司部门中层领导 年度工作考核表 （ 年度） 姓 名_________ 职 务________ 何时任现职________ 一、述职报告摘要（由本人填写） 签名 年 月 日 二、民主评议情况 参加评议人数 任职情况综合分析 优秀 称职 基本称职 不称职 本部门员工 其他人员 总结 三、考核领导小组意见 组长 年 月 日 四、被考核者意见 签名 年 月 日 五、董事会意见 董事长签字 年 月 日 六、公司中层以上领导综合考核表 考核 项目 考核内容 岗位职责范围完成情况 工作实 绩评价 公司布置的任务完成情况 年度工作目标完成情况 思想理论水平：能掌握政策并指导工作 本职业务能力：熟悉本职与相关业务，能完成业务 组织协调能力：能合理安排工作，协调其他部门关 系 调研综合能力：进行组织调查研究，提出对策 德能素 用人能力：能指导下级工作，并对下级作出公正评 质评价 价 口头表达能力：口头表达逻辑清楚，有说服力 文字表达能力：能独立完成各种文字工作 法纪观念：廉洁奉公，遵守并维护法纪 改革创新能力：能接受新事物，工作有创造性 自我述 职评价 自我评价客观，对自身问题能认真分析 对今后努力方向明确，整改措施切实可行 综合评价等级 平分等级 好 较好 一般 较差
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中层领导年度工作考核
公司部门中层领导年度工作考核表 ____________公司部门中层领导 年度工作考核表 （ 年度） 姓 名_________ 职 务________ 何时任现职________ 一、述职报告摘要（由本人填写） 签名 年 月 日 二、民主评议情况 参加评议人数 任职情况综合分析 优秀 称职 基本称职 不 本部门员工 其他人员 总结 三、考核领导小组意见 年 四、被考核者意见 签名 年 五、董事会意见 年 六、公司中层以上领导综合考核表 考核 项目 考核内容 岗位职责范围完成情况 工作实 绩评价 公司布置的任务完成情况 年度工作目标完成情况 思想理论水平：能掌握政策并指导工作 本职业务能力：熟悉本职与相关业务，能完成业务 组织协调能力：能合理安排工作，协调其他部门关 系 调研综合能力：进行组织调查研究，提出对策 德能素 用人能力：能指导下级工作，并对下级作出公正评 质评价 价 口头表达能力：口头表达逻辑清楚，有说服力 文字表达能力：能独立完成各种文字工作 法纪观念：廉洁奉公，遵守并维护法纪 改革创新能力：能接受新事物，工作有创造性 自我述 职评价 自我评价客观，对自身问题能认真分析 对今后努力方向明确，整改措施切实可行 综合评价等级 平分等级 好 较好 一般 较差
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中层管理月度绩效考核表
中层管理月度绩效考核表 姓名 岗位 项目 月度工 作重点 内 容 以每月的工作计划考核得分为主（详见月度 工作总结） 月度 权重 % 扣分标准 70 考核重点：将整年的经 济指标分解到每个月完 成，加上当月的其它工 作重点，具体扣分按当 月工作计划审定分。 1、有否被媒体曝光，造成企业形象受损。 2、所管辖部门有否发生斗殴、打架、被举报投 风险 控制 诉。 3、所管辖部门有否发生群体不良性事件等。 4、当月有否发生安全事故（如：偷盗、因设 10 施问题发生伤人事故、员工工伤事故、资金安 全等）。 5、当月有否消防事故。 神、通知、通告、会议要求、决策等，并贯彻落 实。 按发生事故大小打分， 发生一次小事故扣 2 分，中事故扣 5 分，大 事故扣 8 分。经济损失 500 元以下为小事故， 经济 损失 在 2000 元以 考核单位 总经理 行政部 上为大事故。 1、能否及时、正确传达公司的新制度、新精 执行力 考核得分 违规一次扣 1 分 10 行政部 1、勇于承担重任、责任，任劳任怨，保持兢 工作态 度 （能 力） 兢业业的实干精神。 2、能否与其它部门通力合作，及时提供帮 助，与本部门员工保持良好的关系；团队意 识强，有很好的凝聚力。 3、能否积极、主动对公司提出合理化建议。参 10 与公司的文化建设，配合考核部门的考核 等。 4、能否正确合理对下属下达指标与任务。 1、提出合理化建议被公司采纳并行之有效 加分项 的； 2、为公司取得重大效益或社会效益的。 3、在突发事件中有突出表现，为公司挽回形 象或损失的。 合计 得分 此项考核由总经理、各 部门经理及其直接下属 共同打分，取平均值为 最后得分。 该项得分由总经理及各 部经理共同打分。 10 多部门共 同考核 多部门共 同考核
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中层绩效考核表
部门经理绩效考核表 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 判断能力 自 评 结果(分数) A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 复 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 D：不合格 自评人签字 评价时间 评价人签字
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中层管理人员考核评分表
某公司中层管理人员工作考核评人表 姓名_________岗位_____________ 考核 分 考核 要求 指标 值 内容 新产品任务 及公司重点 项目 完成情况 公司交办任 务及计划内 工 作 任务 实绩 45 分 完成情况 人才培养 员工队伍 建设 产品质量现 场管理水平 全局观念 工作 质量 30 分 工作 创新 15 分 突出 贡献 10 分 员工队伍内 部管理部门 的纪律状况 工作原则性, 合作性 工作具有上 进心和创新 能力, 具有敏锐的 改革意识 钻研业务知 识,高效率完 成新 型及复杂工 作任务 评分人:上级,同级,下级
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中层管理干部考核办法
中层管理干部考核办法 第一条 绩效考核目的 第一章 总 则 为进一步建立和完善公司绩效考核体系和激励约束机制，对中层管理干部的价值创造过程及 结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中层管理干部与公司共同 发展，特制定本办法。 机关中层管理干部是指：在机关工作的，各部门经理或部门负责人、副经理。 第二条 绩效考核原则 中层管理干部考核必须坚持公平、公正、公开、全面性、客观性、科学性的原则，严格依据价值 创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的职位升降、薪资与考核结果紧密结合 。 具体如下： 1、公平性原则 公平是确立和推行管理干部考核制度的前提。 2、严格性原则 考核的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核 制度与科学而严格的程序及方法等。 3、全面性原则 在考核中，对公司中层管理干部进行全方位，多层次的考核。不仅要考核其工作绩效、管理 能力，还要考核其创新表现、沟通协调、工作作风等。 4、客观性原则 考核依据是符合客观事实的。在考核的内容和标准设置上，是在对公司客观现实情况进行调 查研究的基础上进行科学合理的制定；在考核程序上，保持很大的透明度，在坚持考核标准统一 性的前提下，还要照顾到考核对象的差异性；在考核结果的确定上，实现与考核对象的积极互动 ， 及时反馈不同意见，尽量体现考核的客观公正。 5、科学性原则 设置科学合理的考核指标体系。要在考核指标体系、考核标准、考评方法等方面充分反映公司 中层管理干部工作的性质和特点，且考核的各项指标具有可测性和可操作性。不仅能区分出 公司 中层管理干部管理水平高低、能力强弱、贡献大小，还能反映出被考核对象的特点。如根据公司中 层管理干部的工作特性，对其考核指标进行不同权重分配，以求达到科学合理。 6、结果公开原则 考核的结论对被考核者本人公开，这是保证考核民主的重要手段。这样做，一方面，可以 使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持 先进；也可以使考核成绩不理想的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考核中可 能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 7、结合奖惩原则 依据考核的结果，根据工作成绩的大小，有奖有罚，有升有降。而且这种赏罚、升降不仅 与精神激励 相联系，而且还会通过薪资 、奖金 等方式同物质利益相联系。 第三条 适用范围 本办法适用于公司所有中层管理干部。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 公司所有中层管理干部。 第五条 考核内容 中层管理干部的绩效考核不仅包括对其个人的绩效考核，且直接与其所在职能部门绩效考核 结果挂钩，其中，部门负责人所在职能部门管理绩效考核结果占 60%的权重，个人绩效考核占 40%的权重；除部门负责人以外的中层管理干部所在职能部门管理绩效考核结果占 40%的权重， 个人绩效考核占 60%。具体如下： 1、部门管理绩效考核：主要依据《山东高速石化有限公司职能部门考核办法》进行考核。 部门管理绩效考核结果为职能部门半年度各考核结果的算术平均数。即：职能部门绩效考 核得分=∑（职能部门半年度内各月度绩效考核得分）/6。 2、干部个人绩效考核，具体包括以下三方面内容： （1）工作业绩考核：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）岗位职责完成情况考核：主要依据《山东高速石化有限公司部门岗位职责手册》，对各 中层管理干部进行岗位责任的考核； （3）综合工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通 协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 （4）工作态度评估：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。 中层管理干部个人绩效考核各项指标及内容的占比情况如下表所示： 考核内容 权重 工作业绩考核 40% 岗位职责完成情况考核 30% 综合工作能力评估 20% 工作态度评估 10% 3、中层管理干部绩效考核指标分配及占比 个人绩效考核得分 工作业绩考核得分×40% + 岗位职责完成情 况考核得分×30% + 综合工作能力评估得分 ×20% + 工作态度评估得分×10% （1）部门负责人各综合考核指标及内容的占比情况如下表所示： 考核内容 权重 部门管理绩效考核 60% 综合考核得分 部门管理绩效考核得分×60% + 个人绩效考 核得分×40% 个人绩效考核 40% （2）除部门负责人以外的其他中层管理干部各综合考核指标及内容的占比情况如下表所示： 考核内容 权重 部门管理绩效考核 40% 综合考核得分 部门管理绩效考核得分×40% + 个人绩效 考核得分×60% 个人绩效考核 60% 第六条 绩效考核分数计算 部门负责人综合绩效考核得分＝部门管理绩效考核得分×60% + 个人绩效考核得分×40% 除部门负责人以外的中层管理干部综合绩效考核得分＝部门管理绩效考核得分×40% + 个人 绩效考核得分×60% 第三章 考核管理 第七条 考核机构 1、考核管理委员会：是最高考核机构，由公司领导班子成员组成，负责整个考核的监督、组 织和实施，负责中层管理干部职能部门管理绩效考核与个人绩效考核。公司总经理是考核管理委 会考核负责人。 2、人力资源部：负责干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协 调、指导与监督各职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。 第八条 考核方式 1、中层管理干部按照职能部门的管理绩效进行考核，详见《山东高速石化有限公司职能部门考 核办法》，由考核管理委员会进行审核； 2、中层管理干部根据个人绩效进行综合考核，由公司人力资源部负责考核的组织、监督、协调 工作，并及时汇总考核成果。 中层管理干部工作业绩由直接上级领导进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、 直接上级领导三级考核方式。 （1）直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；填写《山东高速石化有限公司 中层管理干部综合能力评估表（C）》 （2）相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；填写《山东高速 石化有限公司中层管理干部综合能力评估表（B）》 （3）直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价，填写《山东高速石化有限公司中层 管理干部综合能力评估表（A）》。 第九条 考核时间与周期 （1）干部考核每半年进行一次，年终进行综合评定。半年度考核结果直接影响其本人下半年 的绩效工资；年终绩效考核结果直接影响其本人职务升降或岗位轮换、薪资序列的变动。 （2）具体考核的时间及安排由人力资源部负责通知及组织实施。 考核对象 考核机构 考核依据 考核周期 考核管理委员会 职能部管理绩效、述职报告 半年度 人力资源部 工作业绩、工作能力、述职报告 半年度 中层管理干部 第十条 考核程序 中层管理干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终绩效考核结果为上、下 半年绩效考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，考核管理委员会审议，公司总经 理裁决。 具体考核流程分为如下四个步骤： （一）考核准备：考核者根据被考核者的考核指标，准备相应考核报表： 1、考核期初，填写《山东高速石化有限公司中层管理干部工作目标计划表》，经考核管理委 员会审核后，报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经考核管理委员会审核 后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定； 3、准备其它相关考核报表。 （二）绩效评估：考核者根据被考核人员在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核人员 进行评分。 1、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《中层管理干部工作目标计划表》下发《中层管 理干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 2、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《中层管理干部综合能力评估表》给相关人员 进行评估打分； 3、人力资源部根据评估结果制定《中层管理干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者—— 人力资源部——考核管理委员会——公司总经理的流程进行审批。 （三）结果审核：人力资源部对考核结果进行审核，考核管理委员会对考核结果进行审议， 总经理对考核结果进行裁决。人力资源部负责处理考核评估过程中所发生的争议。 1、绩效评估结束后，由人力资源部对所有中层管理干部绩效考核评估分数进行汇总计算，统 计出各中层管理干部考核的具体分数，送考核管理委员会进行审议，并进行及时备案； 2、人力资源部根据评估结果制作《中层管理干部绩效考核结果处理表》，并按“被考核者— —人力资源部——考核管理委员会——公司总经理”的流程进行审批签字。 （四）结果处理及反馈： 1、人力资源部按照考核结果进行中层管理干部绩效工资计算。 2、人力资源部将审核后的结果反馈给被考核者，并与之进行沟通，讨论绩效改进的方式和途 径。 第四章 考核结果的应用 中层管理干部半年度绩效考核结果直接影响其本人下半年绩效工资的发放；年终绩效考核结 果直接影响其本人职务升降或岗位轮换、薪资序列的变动。 第十一条 半年度绩效考核结果的应用 中层管理干部的半年度绩效考核结果直接影响其本人绩效工资的发放。 具体绩效工资发放比例与绩效考评结果的关系如下表： 分数段 90~100 80~89 70~79 60~69 60 分以下 等级 优 良 中 及格 差 绩效工资发放比例 100% 75% 50% 25% 0 第十二条 年终绩效考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十三条 年终绩效考核结果的用途： （一）职务升降 中层管理干部年终绩效考核结果直接影响职务的升降。 1、影响职务晋升的条件，必须同时具备以下两点； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可考虑进行晋升； 2、干部年终绩效考核结果为 D 者，经有关部门的综合测评后，将考虑给予降聘或免聘（调 整工作岗位或免职）。 3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 （二）调薪 中层管理干部年终绩效考核结果直接影响下一年度工资序列的变动： 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B C 0 D 0 -1 注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年 备 注 当职务不发生变化时,工资序 列只能升到该职位的最高级。 月份根据考核结果进行调整。 A 表示升级；B 表示不升级；C 表示不升级；D 表示降级。 1、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受公司规定的调薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写 《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。 2、员工具有下列条件之一者，经有关部门的综合测评后，工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者； （3）多次或重复违反集团和公司规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。 第十四条 申诉条件 第五章 考核申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者 有权在考核期间或考核结束 10 天内向人力资源部进行申诉。 第十五条 申诉形式 被考核人员就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力资源部，人力资源部 负责将被考核人员申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理。 第十六条 申诉处理 人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核；审核后提交考核管理委员会，由考核 管理委员会对其进行评审处理，以决定是否对被考核人进行重新评定。 第十七条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审完成后，五天内将处理结果反馈给申诉人。 第十八条 考核面谈 第六章 考核面谈与绩效改进 对中层管理干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导 ， 在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十九条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第七章 考核结果的管理 第二十条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正 。 第二十一条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者 通知考核结果。 第二十二条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。 第八章 考核文件使用与保存 第二十三条 考核文件保存 公司中层管理干部绩效考核文件由公司人力资源部统一保存。 第二十四条 考核文件查阅权限 1、考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者。 2、为了达到考核文件保密的目的，考核文件设定查阅权限，以便于相关人员查阅文件。查阅 权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅者本人签字。 3、分管副总及其它相关领导在以下情况下有权查阅其下属考核资料： (1)为了解下属公司中层管理干部的历年考核情况； (2)在岗位轮换过程中，为了解相关公司中层管理干部的考核情况。 4、公司总经理、人力资源部经理有权查阅全体公司中层管理干部的考核文件；公司总经理、 人力资源部经理有权复印全体公司中层管理干部的考核文件。 第二十五条 考核文件保存方法 1、人力资源部统一保管公司中层管理干部考核文件，考核结果以考核袋形式和电子文档形式 存档，在聘公司中层管理干部考核结果原则上保存三年，解聘或离职公司中层管理干部的考核结 果保存到被考核者离职后半年止。 2、在半年度考核完成后十天内，人力资源部必须将所有公司中层管理干部考核资料收集整理 并完成统一编号工作。 3、在年度考核完成后二十天内，人力资源部必须将所有公司中层管理干部考核资料收集整理 并完成统一编号工作。 4、人力资源部需要妥善保存各年度公司中层管理干部考核文件，以便相关领导查阅。 第二十六条 第九章 附则 本办法由人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十七条 本办法自下发之日起开始实施。
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中层管理人员绩效考核表
中层管理人员绩效考评表（一） 填表日期： 姓 名 部 门 职 务 考核期限 年 月 日 主 要 岗 位 职 责 中层管理人员绩效考评表（二） 填表日期： 姓 名 核 期 限 内 主 要 完 成 事 项 职 务 负责完成事项 年 月 日 考核 期限 配合完成事项 主聘人 考评 意见 中层管理人员绩效考评表（三） 填表日期： 姓 名 年 月 日 考评得分 自评分 考评 项目 评价内容 1、业务管理能力（5 分）： 具有胜任本职工作的专业知识和技能；具有胜任本职工作 的专业经验和分析判断能力；熟悉岗位所需的有关国家政策法 规和公司工作要求。 2、授权指导能力（5 分）： 工作 能力 合理安排使用人才，热心培养下属，给下属以锻炼发展机 会；善于调动下属积极性、创造性，严格管理和考核，奖惩分 明；有效指导下属工作，帮助下属提高工作质量和效率。 （20 3、综合管理能力（5 分）： 分） 具有胜任本职工作的计划制订和组织实施能力；具有胜任 本职工作的文字和口头表达能力；具有处理实际问题的判断能 力和应变能力。 4、学习创新能力：（5 分） 善于发现工作中的薄弱环节，不断改进自己和下属的工作 实效；善于解决困难，打开工作新局面；善于把握工作方向， 积极制订工作目标和改进工作措施及提出合理化建议。 1、工作责任心：（3 分） 工作认真负责，爱岗敬业，尽忠职守；坚持原则，按规章 办事；严于律己，任劳任怨，不乱发议论和牢骚。 职业 操守 （10 分） 2、工作主动性：（3 分） 善于前瞻性地考虑问题；工作不推脱，不敷衍了事。 3、组织纪律性；（2 分） 服从管理，听从指挥；保守公司机密。 4、配合服务性：（2 分） 同事间互相配合、理解和支持；具有全局观念和组织观念。 1、内部管理状况：（30 分） 部门 业绩 （70 分） 管理规章健全、工作程序明了、本部门涉及的资料档案完 备；部门员工遵守公司劳动纪律，严格执行规章制度，部门内 团结协助，气氛融洽；部门员工热情提供优质服务、积极与其 它关联部门配合；部门工作的整体状况和谐有序、积极向上。 2、履行部门职责情况：（40 分） 年初安排的工作目标完成情况； 部门日常工作完成情况。 分管 领导 建议分 总经理 考核 评定 一般管理人员考核表（一） 姓 名 岗 位 填表日期： 年 月 日 部 门 考核期限 主 要 岗 位 职 责 一般管理人员考核表（二） 姓 名 岗 位 考 核 期 限 内 主 要 完 成 事 项 部 门 考核期限 填表日期： 年 月 日 一般管理人员考核表（三） 考核 内容 评分标准 标准（17 分）：工作量 工作 负荷 （ 工 作 业 绩 20 完成质量 （20 分） 分） 合作协调 能力 （7 分） 应变创新 能力 （7 分） 学习应用 能力（6 分） 主动性 （4 分） 服务精神 （4 分） 工 作 态 度 14—20 分） 工作效率 （20 工 作 能 力 饱满，自觉在职责范围 内开展工作。 分值 责任心 （4 分） 团结服从 （4 分） 标准（17 分）：基本按 要求完成工作任务，质 量保证。 14—20 标准（17 分）：基本能 在规定时限内完成工作 任务。 14—20 标准（5 分）：工作安排 基本合理，能合作完成 工作任务，本部门人员 反映尚好。 3—7 标准（5 分）：工作有计 划，解决问题较有针对 性，有处理突发事件能 力。 3—7 标准（5 分）：掌握业务 知识，注意提高个人素 质，基本做到学以致用。 4—6 标准（3 分）：自觉完成 本职工作，做事不拖 拉，不推委。 标准（3 分）：较吃苦耐 劳，不太计较个人得失。 2—4 2—4 标准（3 分）：有责任 心，工作认真、细致，基 本无差错。 2—4 标准（3 分）：服从上级 分派，有团队意识，人 际关系处理得当。 2—4 标准（3 分）：无违法违 循章守纪 （4 分） 纪现象，遵守公司各项 规章制度。言行注意场 合。 2—4 自评 督察组 评定 坐席队长 评定 监督科科 长评定 合计
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中层管理人员工作考核评定表
中层管理人员工作考核评人表 姓名_________岗位_____________ 考核 分 考核 要求 指标 值 内容 新产品任务 及公司重点 项目 完成情况 公司交办任 工作 务及计划内 实绩 任务 45 分 完成情况 人才培养 员工队伍建 设 产品质量现 场管理水平 全局观念 工作 质量 30 分 工作 创新 15 分 突出 贡献 10 分 员工队伍内 部管理部门 的纪律状况 工作原则性, 合作性 工作具有上 进心和创新 能力, 具有敏锐的 改革意识 钻研业务知 识,高效率完 成新 型及复杂工 作任务 评分人:上级,同级,下级
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中层管理人员绩效考核制度_2
中层管理人员绩效考核制度 第一条 目的 为充分了解中层员工的能力、自身素质及工作成绩，进而在 开发人力资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪 和奖惩工作的公正、公平、合理与客观。 第二条 考核范围 全厂中层管理人员。 第三条 考核内容 根据中层管理干部考核规定的主要目的，可将其分为工作 业绩评价、工作态度、管理监督、能力素质评价及自我目标评价 的考核。 1、工作业绩评价（40 分）：主要就是在考核期内，对岗 位职责范围完成情况、布置任务完成情况、工作目标完成情况作 出评定。其考核内容主要包括： （1）岗位职责完成情况：各部门根据岗位职责分工情况认 真履行自身职责，评价等级分为优（20）、良好（16）、一般 （12）、较差（8）、很差（4）五等。 （2）各车间科室责任目标（内部责任承包制）完成情况： 各车间科室须严格按照考核责任制认真完成本部门所承担的工 作，厂部将根据部门执行任务的实际情况予以考评打分，考评 等级分为五等，具体划分同上。 2、工作态度（20 分）：主要就是在考核期内，对其作风 纪律、工作积极性、协作性等作出评定。其考核内容主要包括： （1）忠于职守，努力工作，不违反制度：厂部将根据中层 管理人员的工作作风、工作纪律、对上司与同事的态度、考勤情 况等项目并根据日常观察所得的资料予以考核打分。 （2）对厂部安排工作所表现出的积极态度：厂领导将根据 中层管理人员是否对工作热情、顽强拼搏，能否积极主动地完成 所安排的工作，能否积极的改进工作、提高工作效率等方面予以 考核打分。 （3）合理安排工作，积极协调与其他部门关系：人资室将 根据中层管理人员是否能服从上级指示，为所在部门的相互协 作及集体成就作出贡献，是否能经常不计较个人得失，为自己 所在部门进行协作等方面予以考核打分。 3、监督管理（20 分）：主要就是在考核期内，注意安全 生产、整理整顿工作，制定实施计划等作出评定。其考核内容主 要包括： （1）、对员工的监督和管理，部门员工无违反公司、厂部 规章制度，厂部将根据中层管理人员能否具有对员工监督管理， 做到想员工之所想、急员工之所急，为员工切实解决和处理实际 问题，能否真正了解员工想获取什么、充分调动员工的积极性和 创造性等方面予以考核。 （2）、注意安全生产、环保和 5S 工作：厂部部根据中层管 理人员能否注意现场安全、环保及 5S 的内容进行开展工作并予 以考核打分。 （3）、正确执行上级指示和方针，制定适当的实施计划， 没有失误：厂部部将根据部门执行上级指示和方针的程度，能 否在上级指示和方针的指导下制定本部门计划跟上厂部的任务， 为厂部的发展尽职尽责、出谋划策（合理化建议）等方面予以考 核。 4、能力素质评价（10 分）：主要就是在考核期内，对其 业务知识、表达能力、创新能力等作出评定。其考核内容主要包 括： （1）、熟悉本职工作与相关业务，不断学习，提高业务知 识能力：厂部将根据中层管理人员是否具备业务上必要的知识， 包括一般知识，是否具备除了职务担当所要求的全部业务知识 外，还具备精深的专业知识和技能，能否深入地钻研业务等方 面予以考核。 （2）、善于进行工作沟通，具备人际交往和用人能力：能 否具备领导能力。 5、自我目标评价（10 分）：主要就是在考核期内，对其 自我评价是否客观、对自身问题能否认真分析；对今后努力方向 是否明确、达成措施是否切实可行等方面作出评定。其考核内容 主要包括： （1）、自我评价客观，对自身问题能认真分析：根据目标 完成情况自身做出的评价，厂部将视其工作完成情况并结合其 自我评价等级予以考核。 （2）、对今后努力方向明确，达成措施切实可行：考核其 能否具有制定计划于方案并按部就班的完成工作的能力，能否 根据制定的计划作出切实可行的措施并予以积极实施。 第四条 考核原则 为了使员工考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则： 1、从实际出发，公正、公平原则。考核过程应当建立在考 核者与被考核者双方充分沟通的基础上，做到以事实为依据， 实事求是，客观公正。 2、突出重点，便于操作原则。考核标准的设置要突出重点， 使考核双方更多关注与厂部生产经营战略目标相关的工作内容； 3、考核与奖惩挂钩原则。考核结果应与职位、薪酬、培训 等紧密结合，达到有效激励员工的目的。 4、绩效计划与厂部生产经营目标同步原则。绩效计划应当紧 密围绕公司经营目标，通过个人绩效目标的完成来保证公司总 体目标的实现。 第五条 有关事项说明 为使考核具有激励员工积极性的作用，厂部考核实行与个 人薪资挂钩制度，绩效管理周期为半年，绩效评估的时间分别 为当年 7 月-8 月、次年 1 月-2 月进行。 考核结束后第二个月绩效工资的 30%作为绩效考核金额， 考核采用百分制，按照考核得分发放绩效工资。例如中层管理人 员 绩 效 奖 金 为 3000 元 / 月 ， 其 绩 效 奖 金 结 算 方 式 为 3000- （3000×30%）＋（考核得分/100）×（3000×30%）。 连续考评两次倒数（后两名），经厂考委会研究给予降职 使用、降低工资标准或予以调岗的决定；连续两次考评名列前茅 者（前两名）经厂考委会研究给予提拔使用、提升工资标准或其 他奖励。 对员工进行绩效考核，是企业管理必不可少的重要手段， 也是树立公司形象、实现生产经营战略意图的手段，因此，考核 者应把考核当作自己的重要职责，努力提高工作效率。 第六条 中途转职情况下的考核 1、考核者因考核期间中途转职而造成变更时，综合室、人资 室、党群室将视实际情况报厂领导对考核事宜作出处理。 第七章 附 则 本制度由综合室、人资室、党群室负责解释、补充，自签发 之日起实施。 中层管理人员绩效考核表 部门 职务 姓名 工作内容阐述 评分项目 业绩评定 工作态度 分值 说明 40-0 能否保质保量的完成所承担的工 作；工作是否井然有序富有成 效；联系与汇报工作是否及时、准 确、妥当。 20-0 工作作风、工作纪律、对上级与同 事的态度；是否对工作热情；是 否对工作认真负责；是否能服从 上级指示，为所在部门的相互协 作及集体成就作贡献。 分数 综合评语 监督管理 20-0 能否指导教育下属提高工作效 率；能否正确理解公司或厂部指 示和方针，制定适当的实施计划。 能力素质 10-0 未来是否具有从事更高级职位的 适应力；根据观察判明个性特征 是否可担当本职工作。 自我评价 10-0 总分 考勤记录累计 通报表扬 嘉奖 记功（或授予荣誉称号） 不奖不惩 通报批评 建议调岗 奖 受奖情况 惩 受惩情况 违规次数 副厂长意见： 厂领导点评： 年 月 日注：此表 由考委会填制（自我评价由被考核者填写）完成后由综合室汇总、纪委监督交厂领导。 中层管理人员考核明细表 部门： 考核项目 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 评价等级 考核内容 优 良 好 一 般 较 差 很 差 工作 业绩 评价 40 分 岗位职责范围完成情况 20 16 12 8 4 公司或厂部布置的任务完成情况 20 16 12 8 4 工作 忠于职守，努力工作，不违反制度 5 4 3 2 1 得分 态度 20 分 监督 管理 20 分 能力 素质 评价 10 分 自我 目标 评价 10 分 对公司或厂部安排的工作表现出积极态度 5 4 3 2 1 合理安排工作，积极协调与其他部门关系 5 4 3 2 1 积极指导部门员工，提高他们的技能和素 质 5 4 3 2 1 对部门员工监督和管理，部门员工无违反 厂部规章制度现象 5 4 3 2 1 5S 管理 5 4 3 2 1 正确理解厂部指示和方针，制定适当的实 施计划，没有失误 5 4 3 2 1 熟悉本职工作与相关业务，不断学习，提 高业务知识和能力 2 1.5 1 0.5 0 善于进行工作沟通，具备人际交往和用人 管理能力 2 1.5 1 0.5 0 改革创新能力，能接受新事物，工作有创造性 2 1.5 1 0.5 0 自我评价客观，对自身问题能认真分析 5 4 4 2 1 对今后努力方向明确，达成措施切实可行 5 4 4 2 1 综合得分：
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中层管理人员2017年绩效考核方案
中层管理人员 2017 年绩效考核方案（试行） 一、目的 为逐步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，使全体参与管理人员明 确自己的工作任务和努力方向，充分了解下属的工作状况，同事促进管理工作效率的 提高，保证公司目标任务的顺利完成，秉承责、权、利清晰明确，多劳多得的分配原 则，特制定此绩效考核方案。 二、原则 中层管理人员考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据考核期间创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现管理人员的薪资、奖金、培训、职位升 降等与考核结果紧密结合。 三、适用范围 本方案适用于天天兑公司内部中层管理人员-各部门负责人。 四、考核对象 各部门负责人：13 人 市场运营部 部长 财务部 总监 企划部 部长 商品开发部 部长 客服部 部长 产品自营部 部长、副部长 科技部 副总监（2 人） 客户资源部 副总 人事行政部 主管、经理 北京市场发展中心 副总经理 五、考核内容 1、工作业绩评估：主要根据管理人员工作目标计划内容进行考核。 2、员工满意度：主要根据部门下属人员对部门负责人的满意度进行考核。 3、人员流失率：主要根据部门下属人员的稳定程度对部门负责人控制人员流失、增强员工 稳定性、控制用工成本进行考核。 4、综合能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通 协调组织能力等机构方面进行考核（此综合能力评估咱不计入考核内容）. 六、考核时间 各部门负负责人的考核原则上每个月进行一次。考核结果计入年终综合评估，以 作为奖金依据。 七、考核方式 1、“业绩考核”按照“工作业绩=计划目标实际完成情况÷月初计划目标”进行考核，由各 分管领导负责考核结果评估。 2、“员工满意度考核”至少抽取 3 名员工参与《员工满意度调查问卷》，员工满意度实际 得分=参与《员工满意度调查问卷记分表》的员工平均分。 3、“人员流失率”=当月人员流失人数/（月初员工人数+当月新进员工人数）×100% 4、部门负责任人根据目前的应发工资，其中 30%为绩效工资。 绩效工资=目前工资×30%×（计划目标完成百分比（%）系数×0.8+内部员工满意度绩效系数 ×0.1+人员流失率系数×0.1） 八、考核流程 1、在考核期初（当月第一个工作日/月度会议），各部门被考核者根据公司战略目标、部 门目标及实际工作要求制定当月业绩目标制定业绩目标，经上级领导审核后报人事行政部 备案，确定后双方签字各持一份，以便作为月度、季度、年度的工作指导及考核依据 2、根据客观还钱的变化和工作需要，调整期初制定的业绩目标，经上级负责人审核后，报 人事行政部备案，业绩目标调整次数视客观情况而定。 3、考核期结束前最后一个工作日，由人事行政部根据各部门当月的业绩目标下发《管理人 员工作业绩评估表》给被考核者直接上级进行评估打分。管理人员需在当月最后一个工作 日前提交当月工作业绩由各分管领导负责评估。 4、人事行政部根据评估结果制定《管理人员绩效考核结果处理表》，并按照被考核者--上 级负责人--人事行政部负责人--总裁/董事长流程进行审批。 九、考核结果及运用 绩效考核组成 计划目标完成度 80% 员工满意度 10% 人员流失率 10% 计划目标完成度考核标准 计划目标完 200 成百分比% 以上 绩效 150-200 120-150 100-120 90-100 80-90 70-80 60-70 1.5 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 2 系数 注:完成百分比为 60%以下者，其绩效系数为其实际完成百分比。 计划目标完成百分比（%）=计划目标完成情况÷计划目标×100% 员工满意度考核标准 员工满意度 实际得分 86-100 81-85 76-80 71-75 70 以下 绩效系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 注：员工满意度调查问卷至少 3 名员工填写，取其平均值。 人员流失率考核标准 人员流失 率% 低于 7% 8%-10% 11%-15% 16%-20% 21%-25% 25%-30% 30%以上 绩效系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0 注：人员流失率=当月人员流失人数/（月初员工人数+当月新进员工人数）×100% 十、考核面谈 管理人员考核的核心是结合管理人员的职能部门和个人职责、目标或个人工作计 划，目的是对管理人员工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。 因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 十一、绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升进行的沟通，应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优点、缺点； 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； 3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进计划。 十二、考核结果管理 考核结束后人事行政部应对受客观环境变化等因素影响较大的的考核指标和考核 结果进行修正。 十三、考核结果反馈 60 以下 实际完成 百分比 被考核者有权了解自己的考核结果，人事行政部应在考核结束后的三个工作日内 通知被考核者考核结果。 十四、考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人事行政部归入管理人员考核档案并保存。 十五、考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决， 被考核者可向人士向整部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起的五日内对申诉 者的申诉请求予以答复。申诉由人事行政部负责调查协调，并提出意见，总裁或董事 长是被考核者申诉的最终处理裁决者。 申诉流程： 被考核者以书面形式向人事行政部提交申诉。申诉内容包括：申诉人姓名、部门、具体事 项、申诉理由等。 附件 附件 1：员工满意度调查问卷 附件 2：员工满意度调查问卷记分表 附件 1 员工满意度调查问卷 1.上司对你的管理方式，你是否赞同？ A、非常赞同，有助于我的提高 C、一般 B、较赞同，能够在上司的管理下，完成各项任务 D、较不满意 E、很不满意上司的管理方式，反而起到了相反的作用 2.工作中遇到的困难，上司和同事会提供有力的支持和协助 A.总是 B.经常 C.有时 D.很少 E.从不 3.工作过程中，上下级、平级沟通及时、顺畅 A.总是 B.经常 C.有时 D.很少 E.从不 4.你认为单位的人际关系： A.和谐愉快 B.较和谐 C.一般 D.冷漠、不和谐 E.恶劣 5.所在部门提供的培训能够满足我的工作需要 A.总是 B.经常 C.有时 D.很少 E.从不 6.对工作的意见和提议能够得到及时的回复和落实 A.总是 B.经常 C.有时 D.很少 E.从不 7.部门工作环境有利于留住优秀人才 A.非常赞同 B.同意 C.中立 D.不同意 E.强烈反对 8.所在部门管理公平公正 A.非常公平 B.较公平 C.一般 D.不公平 E.很不公平 9.部门内部信息传递准确、及时 A.总是 B.经常 C.有时 D.很少 E.从不 10.公司各项管理制度能够得到有效落实 A.总是 B.经常 C.有时 D.很少 E.从不 11.部门业余文化生活健康、丰富 A.非常好 B.较好 C.一般 D.较差 E.很差 12 你认为当前的绩效考核公平、公正 A. 非常赞同 B.同意 C.中立 D.不同意 E.强烈反对 13，对现在的工作内容很感兴趣，觉得适合自己 A.非常适合 B.较适合 C.一般 D.不适合 E.很不适合 1 4 你现在岗位的工作目标、职责与你目前实际从事的工作： A.非常匹配合理 B.匹配合理 C.较匹配 D.不匹配不合理 E.不明白自己的岗位职责 15.你认为现在的工作流程： A.明确、合理 B.明确、但流程有待完善 D.不明确、但不影响现在的工作 C、明确、但流程很不合理 E.不明确、并且直接影响到了工作 16.综合各方面因素，你对自己现在的状态： A.很满意 B.满意 C.一般 D.不满意 E.非常不满意 17.您经常感到工作使你疲惫不堪、筋疲力尽? A 总是 B 经常 C 有时 D 很少 E 从不 18.您的直接上司是否能及时指出你工作中不足的地方或错误的地方，并对此提出具体 建议？ A 总是 B 经常 C 有时 D 很少 E 从不 19.你对个人在公司的发展前景认同状况？ A、努力工作就能获得晋升 人发展 B、努力工作对个人非常有利 D、努力工作但功希望渺茫 C、努力工作有助于个 E、努力工作也不会有结果 20.是否同意上司改变管理方式，你将有更杰出的表现？ A、从不这样认为 B、极少这样认为 C、偶尔这样认为 E、总是这样认为 注：为了更好的改善工作，请您提出对公司管理工作的任何意见和建议 D、经常这样认为 附件 2 员工满意度调查问卷记分表 说明： 1.本次调查采用无记名方式进行； 2.调查结果最终以密送方式进行统计和处理； 3.为了能有效的收集满意度意见，请认真、真实地填写本问卷。 答题卡： 被考核人： 员工 1 题号/答案 考核日期： 员工 2 员工 3 A C B D 员工满意度实际得分： 员工 4 E 员工 5 题号/答案 1 9 2 10 3 11 4 12 5 13 6 14 7 15 8 16 合计得分： 分 注：A 为 5 分： B 为 4 分；C 为 3 分：D 为 2 分：E 为 1 分 A 员工 6 B 平均分 C D E
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中小型企业绩效考核方案（实例，推荐）
中小型企业绩效考核方案（实例） 第一章 总 则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和 高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人 机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工(不包括一线工人)。 第二章 绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小 组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇 报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主 任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成 员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原 则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的 原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力; 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任; 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归 属感，有效地调动员工工作积极性; 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 绩效考核管理制度 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节 (如培训开 发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进。 第三章 绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成 情况; 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款; 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等; 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10% +例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1) 员工每月 3 日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的 主要依据，第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的 目标;第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经 过分管领导的同意才能生效。 (2) 各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》， 对照《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以 100 分为满分，先做自评，然后 由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月 度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以 100 分为 满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1) 员工不填写某一份报表，此分全失; (2) 每份报表每拖延一天，扣 5 分，直至扣完 100 分为止。 6、例外考核办法：(每 1 考核分为 10 元人民币) (1) 出勤考核办法： 缺勤扣分表 (海量营销管理培训资料下载) (2) 重大贡献、重大失误考核办法： 重大贡献考核奖励标准 (3) 其他事项考核办法：如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。例：如果客 户针对服务态度每投诉一次，该员工月考核减 10-100 分。 7、考核的时间： 月度考核的时间为次月的 30 日至 2 日;年度考核在次年的一月 1 日至 5 日，若逢 节假日，依次顺延。 第八条：考核定级 依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为 5 级，具体定义如下： 指标完成情况定级及打分表 (海量营销管理培训资料下载) 第四章 绩效考核结果的管理 第九条：绩效考核结果的管理 人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核 档案，以备查、检索。 第十条：考核结果的运用 1、绩效奖金分配 根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。 2、表彰 对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。 3、培训和人事调整 (1) 连续三个月考核结果为 A 的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象，实施外派 培训、轮岗培训等激励方式。 (2) 一年内考评 2 次“低于要求”者，应予以降职、下岗直到辞退。 (3) 人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的 不足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力;同时， 对绩效考核方案进行完善。 6、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发当 月工资。 第十一条：年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。 第十二条：公 司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。 第十三条：本制度由人力资源 部负责解释。 第十四条：本制度自下发之日起执行。 附 件： 附件一：《考评须知》 附件二：《员工月度考核表》 附件三：《员工月度考核表》范例 附件四：各部门员工《岗位职责说明书》为本条例的重要组成部分 附件五：各类 相关报表也是本条例的组成部分 一、《考评须知》 员工月度考核表 1、 分项得分=自我评分×30%+领导评分×70% 2、 例外考核总分=出勤得分+重要贡献得分+重要失误得分+其他情况得分 3、 当月考核总得分=(工作业绩分×70%+岗位职责分×20%+报表分×10%) +例 外考核总得分 4、 月度考核奖金=(工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分 ×10%)/100×考核奖金基数+例外考核总得分×10 元/分 员工月度考核表(范例) 范例说明： 假设张三的每月考核基数为 1000 元，根据月度考核奖金公式 则张三当月考核奖金=86.5×70%+92.5×20%+85×10%)/100×1000 元+(-6.5) 分×10 元/分 =876.3 元-65 元=811.3 元
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中层干部管理人员考核表
20XX 年 月份 中层干部（管理人员）月度工作考核表 部 门 岗位责任人 职务（岗位） 月度工作计划（指标）完成情况考核(50%） 序号 部门月度管理目标 月度指标 分值 权重 完成数据 得分 个人业绩 部门考核 自评分 评分 1 2 3 4 5 考核项目 考核标准 （分值） 日 常 管 理 （5 分） 制 度 管 理 （5 分） 培 训 管 理 （5 分） 行 为 管 理 （5分） 1、日常管理台帐记录完善、格式规范符合 ISO9000 要求的得 3 分。 2、日常工作符合岗位职责的要求，能独立完成岗位职责所规定之内 容的得 2 分 3、日常管理台帐、工作不符合要求之规定的扣 1-2 分。 1、符合公司管理人员守则要求得满分； 2、工作质量不符合公司要求，对公司产生一定影响或潜在隐患的扣 1-3 分； 3、因工作质量问题构成公司较大影响或潜在隐患的扣 2-5 分。 （干部）1、按培训计划组织本部门的员工培训活动的得 5 分。 2、 未按培训计划组织本部门的培训活动扣 1 分/次。 （管理员）1、认真参加公司、部门组织的培训活动的得 5 分。 2、未参加公司、部门组织的培训活动的扣 1 分/次。 1、5S 管理、文明办公、保守商业秘密等工作到位的得 5 分。 2、5S 管理、文明办公未达到公司要求的扣 1 分。 3、保守公司商业秘密等工作未达到公司要求扣 2-5 分。 月 度 小 结 （30 分 ） 考核汇总 直接主管考核评语： 评价 K Q 分管领导考评意见： 人力资源部考核确认： NI 等级 本表于月初由直接主管填写后发至每个中层干部及管理人员。 总经理审核意见：
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中消研市场研究公司人力资源考核表格汇编
中消研市场研究有限公司人力资源考核表格汇 编 部属行为意识分析表 名称 姓 名 检 查 项 目 指示 1.面对指示、命令吗？ 执行 2.正确地掌握指示、命令吗？ 彻底 3.对指示的内容有质疑吗？ 与否 4.记下指示的内容吗？ 5.询问不明之处吗？ 工 1.是否忽略了实施上应有的准备工作？ 作 2.检讨实施的步骤吗？ 准 3.检查过实施可能发生问题的情况吗？ 备 4.确认目标的日期吗？ 信 1.征求过上司的意见吗？ 息 2.征求过同事的意见吗？ 收 3.征求过其他单位同事的意见吗？ 集 4.已取得实施上必要的资料吗？ 问 1.是否想到实施上的问题点？ 题 2.考虑过可能发生的问题吗？ 处 3.对于问题是否有应付的对策？ 理 4.发生问题时，立刻报告上司吗？ 执 1.企图心旺盛吗？ 行 2.是否缺乏自信、信心？ 企 3.是否内心有不安的感觉？ 上司看法 评价 4.是否有抱怨、不满？ 图 5.对上司是否感到怀疑、不信任？ [ 上司特别留意点 ] 注 意 事 项 例会主题检查表 项目 褒奖 指责 强化 注意 勉励 教材 新人 内 容 1、目标达成 2、努力 3、无差错 4、待客态度 5、整顿 6、其他 1、未达成目标 2、怠慢 4、待客态度 1、达成标 5、整顿 2、努力 3、差错 6、其他 3、无差错 4、服务不够 5、不清洁 6、其他 1、待客态度 2、怠惰 4、服务不够 5、不清洁 6、其他 1、达成目标 2、努力 4、待客态度 5、其他 1、教材优先 2、无视教材 3、教材再认识 1、勉励 2、褒奖 4、前辈的指导 5、其他 3、差错 3、无差错 3、开朗 当日主题 评价效果 协调 礼貌 电话 访客 记帐 清扫 其他 备 注 1、协调重要性 2、协调的观点 3、协调的实际 1、问候 2、外表修饰 4、闲聊 5、其他 3、迟到 1、礼仪细节 2、确认留言 3、应对方法 4、其他 1、礼仪 2、接待方式 3、笑容 4、确认留言 1、正确性 2、速度 4、错误 5、确认留言 1、偷懒 2、确认承办 3、谨慎 3、清洁彻底 业务处理表 月/日 命令、指示、报告 对象 事 项 查核结果及备忘 期限 事 项 （业务处理表使用例范） 月/日 命令、指示、报告 查核结果及备忘 对象 事项 期限 4/7 B 向 M 公司收款 4/10 4/8 C 提出销售日报 4/20 4/9 D 市场分析 4/15 事 项 管理才能考核表 姓 名 年龄 到职日期 所属部门 职 位 担任本职开始年月 项 目 优异 良好 平常 欠佳 本项目之评估 领导能力 管 理 处事能力 才 能 协调能力 责任感 总 评 培 养 建 议 派 职 建 议 上一级主管： 直接主管： 绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 经理人员能力考核表 分 类 工 作 态 度 基 本 能 力 业务熟 练程度 责任感 协调性 自 我 启 发 评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 价 内 容 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否以长期的展望探索公司的未来 是否有以负责人的眼光注意到全体 是否重视经营理念 是否有敏锐的利益感觉 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 是否能节约成本、早日、确实地达成目标 是否重视长期目标的实施 是否能严守期限、达成目标 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目 是否能以全公司的立场发言、提议 标 是否能以长期的观点制定企划 是否能就公司的观点收集情报 是否能与其他部门交流情报 是否积极地与其他部门协调 是否确实把握部属的优、缺点 是否能与其他部门协调 是否适才适所 是否热心培育后继者 仔细地聆听部属的意见 是否注意身体的健康 是否谨慎地使用金钱 是否热心于小组内部意见的沟通 绝不引起异性问题 不与顾客勾结 对社会及时代的变迁是否敏锐 是否热心于吸取新技术与知识 站在国际的视野上是否能自我革新 为了改善，是否可以抛弃前例 满分 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 10 10 5 5 5 10 5 10 1次 2次 3次 4次 30 是否不怠于未来的预测 5 评价分数合计 评分标准： 180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等”100 分以上为“及格” 未满 100 分为“不及格” 经理人员综合素质考核表 考核项目 考核内容 考核得分 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性 能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先见性 能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果断力 能当机立断 5 4 3 2 1 执行力 朝着目标断然地执行 5 4 3 2 1 交涉力 关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感 对利益有敏锐的感觉 5 4 3 2 1 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 人 缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力 对情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 领导能力 评 价 评分标准： 65 分以上为能力超强 60~65 分为能力强 55~60 分为能力较强 50~55 分为能力一般 50 分以下为能力差 人事考评表 填表时间 编号 姓名 年龄 岁 考 年 初 评 调 整 （章） （章） 评 职别 评定 因素 成 部门 评定项目 质 量 数 量 绩 评 价 教育指导 创新改进 工 纪律性 作 协调性 态 积极性 度 责任性 评 自我开发 价 热 情 能 知识技能 力 判断决断 评 价 交涉协调 应用开发 者 奖 金 考 评 初 评 初 评 审 批 （章） 者 提 薪 考 评 调 整 月 调 整 特 记 事 项 指导监督 评 考评合计 语 分 考评合计 分 人事部记入栏 S……180 以上 最 A……150～179 终 评 语 评 语 B……90～149 评 C……60～89 语 D……59 以下 申请评语 提 奖 金 薪 申请评语 填写注意点： 优——非常优秀、 ① 评定时，请在应得分数下面“√”，最后将合计分数填入合计栏。 评 ② 根据合计分数确定评语。 语 秀——毫无过失。 ③ 当初评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后填入 的 良——符合要求， 含 基本满意。 “申请评语”栏。 ④ 评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏内。 义 ⑤ 有*符号的栏目请勿填写。 毫无过失。 可——最好再努把力。 劣——尚需非常努力才行。 试用员工考核表 姓 名 岗位名称 部 门 直属上级 员工自评 （来公司后在遵守公司规 章制度、工作适用程度、 工作态度等方面表现，今 员 工（签字） 日 期： 年 月 日 日 期： 年 月 日 后的打算） 主管领导 评 主 管（签字） 语 试用期 得 分 行为得分 35 分 出勤得分 15 分 业绩得分 50 分 总分 人力资源部 意 见 总经理 意 见 提高能力方法表 1．经常订立长期、短期目标、并向它挑战 目 2．达成目标后，立刻向下一个目标挑战 标 3．预测将来趋势，努力达成目标 4．订定具体的计划以达成目标与方针 志 5．不曾辩称公司的方针不明确，所以无法订立部门的方针 向 6．不论公私方面，皆能实行计划性的生活方式 能 力 7．以行动来配合目标意识 8．所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成 9．设法使部属拥有目标 10．导入目标管理制度 1．分配工作时能考虑部属的能力问题 2．能正确掌握每个部属的优缺点 组 3．积极地承担困难、烦琐工作 4．努力促进团队精神 织 5．实施适切的权限委让制度 能 6．部属的报告及联络非常完善，自己的查核行动也很彻底 力 7．不会为了自己方便，而把能干的部属冻结在固定职位上 8．不因为自己干涉过度，导致部属难以发挥 9．不管结果如何，自己都能负起责任 10．积极与其他部门联络，并配合它们的脚步，来调整业务 管 1．本身业务方面的知识相当丰富 理 2．能正确地掌握现状 3．有取舍情报能力 能 4．下决定时不会犹豫不决，延误时机 力 5．物、钱方面的管理十分完善，没有浪费、不均及过度的倾向 6．执行业务时能做到迅速、正确、经济、简单 7．能向上司或经营者提出建设性的意见或企划 8．与关系者及交易商交涉时，能顾虑到前瞻性 9．与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事 10．事情一经定案，便会有恒心地持续下去 1．能使部属发挥问题意识及工作意欲 培 2．能正确地评价部属的能力及适应性，并导向正确的方向 3．能正确地掌握每个部属的优缺点，并告知本人 育 4．能利用刺激或更换工作的方法来消除职业倦怠症 部 5．能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成 属 6．能积极地透过实际工作培育部属 能 力 7．透过权限委让，使部属发挥能力 8．不会冻结优秀的部属，一有机会必将部属外调 9．计划性地与部属接触 10．慎重考虑斥责部属的场所及时机 1．对工作及人和都很认真 2．对各种事物的造诣颇深 人 3．经常保持明朗与幽默的态度 性 4．经常保持安定的情绪及沉静的态度 的 魅 5．相当谦虚，肯热心倾听别人谈话 6．不会出卖别人，值得坦诚交往 7．做事小心谨慎 力 8．具有上进心，肯不断地努力 9．努力使自己成为有魅力的人 10．是个内涵较深的人 自 1．有明确的目标，并努力使它达成 2．有具体的方案可以避免职业倦怠症 我 3．好奇心强，积极地向未知的事物挑战 革 4．擅于调节情绪，脑筋变化很快 新 的 5．肯向体力及能力的界限挑战 6．每天皆能设法诱导自己行动 7．自动地向困难挑战 能 8．每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己 力 9．肯积极地为自己的将来投资金钱 10．计划性、持续性地自我启发 感 想 相互评价表 计分者与分数 项 目 1．生活是否规律？ 2．情绪是否安定？ 3．是否讨厌推销工作？ 4．服装、仪容是否整齐？ 5．耐力够不够？ 6．是否具有积极性？ 7．谈话是否粗俗？ 8．是否有自我启发？ 9．能否遵守时间？ 10．是否遵守约定？ 11．对工作是否热心？ 12．目标意识高不高？ 13．是否努力达成目标？ 14．是否欠缺计划性？ 15．行动日数、行动时间是否恰当？ 16．行为举止是否合宜？ 17．是否有丰富的商品知识？ 18．是否具备与客户洽谈的技巧？ 19．与客户的关系是否良好？ 20．团队默契是否良好？ 平 均 分 数 5 4 3 2 1 选拔干部候选人评分表 姓 名： 部 门： 服务单位 到职日期 出年 年 年 日 全年资 省 籍 年 月日 生月 月 岁 县 贯 市 月 日 年 月 日 性 学 别 历 现职 任务 十年以 五年以上 三年以上 一年以上 10 7 4 2 统 有领导 稍具 御 力 领导力 需加训练 无能力 性 10 6 2 0 五次以上 一次以上 无能力 本职位 上 经验 执行 贯彻 大部分 部份 小部份 10 8 6 2 熟悉 尚熟悉 部份 10 8 6 2 忠贞 热诚 合作 保守 10 8 6 2 公司 政策 熟悉 公司 向 对 十次以 公 上 司 10 7 4 0 发 智慧 知识 判断力 主见 展 10 10 10 10 规章 工作 态度 不太 熟悉 建 潜 计 评 语： 分 力 以上由评审小组评分 学 大学 专科 高中 初中 10 8 6 4 出 准时到班 偶有迟到 常请假 不守规则 勤 10 6 2 0 历 情 十年 五年 三年 一年 本年公 以上 以上 以上 以上 司资 10 7 4 2 参加 部份 偶而 不参加 10 7 4 0 热诚参加 公司集会 奖 大功 小功 嘉奖 表扬 励 9 3 1 0.5 惩罚分 大过 小过 申诚 警告 9 3 1 0 分 以上由人事单位评分 计 分： 人事单位： 批 示 盖 章 业务人员考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价 因素 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 C.费用（万） 14 12 10 8 6 D.新增客户数 14 12 10 8 6 A.正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 成果 计划 实际完成 完成计划% A.总产值（万） 业 务 B.利润（万） 成绩 业务 活动 B.按照部下的能力和个性合理分配工作 C.及时与有关部门进行必要的工作联系 D.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 管 理 A.在人事关系方面部下没有不满或怨言 监 督 B.善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 C.十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 D.妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ A：130 分以上 3.考核者意见: B：130～100 分 ]A [ ]B C：100～72 分 [ ]C [ ]D D：72 分以下 _____________________________________________________________________ 考核者签字：__________________ 日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 决定该员工: [ ]转正：在_____任______职 [ ]升职至_______任________ 考 核 结 果 [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为___________ [ ]提薪/降薪为____________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：______________ 日 期： 年 月 日 年 月 日 总 经 理 核 准 总经理签字：_____________ 日 期： 营销人员能力考核表 决定评定分数 姓名 特别优秀 优秀 普通 需要努力 差 顾客应付能力极 业 务 强，有敏锐的销 能 力 售战略精通业务 有极好的交际能 能随机应变，能 基本能完成自 表现欠佳不 力，善于应酬， 应付顾客要求， 己销售任务， 能按时完成 责任感极强，工 有价值观念 人事协调力好 任务 作协调性卓越 满分 15 分 15 分 14~12 分 11~9 分 8~6 分 5 分以下 满分 10 分 10 分 9~8 分 7~5 分 5~4 3 分以下 满分 5 分 5分 4分 3分 2分 1分 标准上班日数 日 缺席（事假） 日 （丧假） 日 （无故） 日 早退 次 迟到 次 迟到早退缺席换算 日 缺席总计 日 实际上班日数总计 日 工 作 状 况 对判定奖赏的反映 对判定加薪的反映 对判定训练的反映 对判定晋升的反映 记载事项 综合意见 本人对判定的不满 调整 评分标准： 25 分以上为“特优”20~25 分为“优秀” 15~20 分为“普通”10~15 分为“需要努力” 10 分以下为“差” 员工自我鉴定表 姓 名 部 门 职 位 入司日期 学历 出生日期 现任主要工作 项 目 目 前 你认为目前担任的工作对你是否合适？工作量是否恰当？ 工 作 在你执行工作时，你曾感到什么困难？ 你认为你比较适合哪些方面的工作？ 工 作 你不适合哪些方面的工作？ 希 望 其中最适合你的工作是什么？ 你对你现在的工作有什么希望？ 你认为你的工作报酬是否合理？ 薪资及 职位是否合理？ 职 职称是否合理？ 位 理由何在？你的希望？ 这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练？ 教 育 训 练 曾参加什么训练？ 你希望接受什么项目的训练？你对本企业训练的意见如何？ 你认为你的部门当中工作分配是否合理？ 工 作 分 配 什么地方急待改进？ 工 作 你的工作目标是什么？ 目 标 这个目标你已做到了什么程度？ 贡 献 认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么？ 你做到了什么程度？ 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明： 工 作 构 想 职员具体工作能力考核表 姓名 职 务 到职日 部门 主管 工 资 评定品质 品质 要 求 效 率 年资 本薪 加给 评分 评 分 标 准 工作品质 4.0 无需指正 2.0 偶需指正 0.5 常需指正 0.0 作业要领 4.0 准确遵守 2.0 偶有错误 0.0 常犯错误 技术水平 4.0 能从事各种工作 3.0 能从事较难工作 2.0 简易工作 一般评语 8.0 品质特优 6.0 优良 4.0 一般 20 平均效率 110%以上 10 平均效率达 80%以上 17 平均效率 100%以上 5 平均效率达 75%以上 14 平均效率达 90%以上 0 平均效率未达 75%以上 2.0 每旷工一日扣 5 分 每请假一日扣 1 分 出 勤 每迟到一次扣一分 给分 工作 知 识 合作 精 神 适应性 年 月 考核事项茧自缚 给分 2 经常询问生产技术问题 2 会处理新的问题 2 常提新的方法建议 21 能协助主管处理技术问题 2 了解机器材料使用 2 知道如何省用材料、工具 2 对于品质优劣能评定 2 能了解工具机器材料好坏 1 准时上下班 2 愿协助新同事 2 遵守公司各项规定 很少与人发生口角 2 遵守各项安全规定 乐意参加各项团体活动 1 接受工作调动 易接受他人意见 2 愿意担任他人不愿做的工作 2 曾担任若干种工作 2 有能力使用复杂机器 整洁习惯良好 工作适应性强 不满意 需改进 2 均接受训练 2 专业知识良好 备注 等 级 总评分 职员品行分析表 姓名 职位 项目类别 具体考察内容 1.无故主缺席、迟到、早退情形 工 作 态 度 评 2.上班时间是否浸沉娱乐场所 3.工作内容不变，业绩急剧下属否 4.有事外出，碰到紧急事却无法联系 5.热衷于兼职事业 1.私人访客很多 交友生 活态度 2.私人电话很多 3.突然变得奢侈，挥金如土 4.未经报告上司而接受别人招待 5.有花边新闻？ 1.没写出货单就出货 金钱物品 的处理 2.没写退货单就处理货 3.申请费用时，没有收据的情形多 4.伪造收据日期或金额 5.销售折扣的理由不充足 1.顾客对个人的业务活动抱怨多 抱 怨 程 度 2.怀疑给顾客的回扣是否合理 3.应收帐款未收回是不正常状况 4.付款人发牢骚 5.是否挪用收回的款项 价 1.经常扬言说要辞职 个人的谈 话或传言 2.谈话中透露为借钱面苦恼 3.有关私人的情形变多 4.赌博情形变多 5.有敲诈顾客传言 日期 评定人 职员品行评定表 NO 评定级别 项目 负面评价 迟到缺席 5 4 3 2 1 缺欠干劲 评 5 4 3 2 1 语 指 错误太多 5 4 3 2 1 效率太低 5 4 3 2 1 临阵脱逃 5 4 3 2 1 容易发脾气 5 4 3 2 1 容易攻击别人 5 4 3 2 1 变得喜欢喝酒 5 4 3 2 1 顾客的评语不好 5 4 3 2 1 在金钱上有纠葛 5 4 3 2 1 有花边新闻的传言 5 4 3 2 1 受家庭问题而苦恼 5 4 3 2 1 说明： 评定级别： 15 分以下为 A 级 15——20 分为 B 级 20——30 分为 C 级 30——40 分为 D 级 40——50 分为 E 级 50——为 F 级 导 专业人员服务成绩考核表 _________年度______月 部 门： 职 位： 姓 名： 考 核 评 项 分 标 准 目 学 学识经验能触 识 类旁通，且常 经 提供改进意 好。 导，能应 需 继 续 然 专 验 极丰富之专门 见。 理解力强， 理 解力普 付工作。 理 较 加 解 以 训 理 迟 知解 ，工 业 技能，充分能 能 完成本身职 力 务。 比 一 般 人 有错误。 件 判 断 不良， 与人协调间为 强。 爱护团体常 肯应别人 力不够。 仅 在 必 经常无 精神散 工作顺利完成 协助别人。 要求帮助 要 与 人 漫不肯 协 调 尽大努力 学识经验较 20 一般人为良 肯上进， 16 对事判断正 30 确，处理力 20 接 受 指 不 求 上 12 通，处理 24 16 事件不常 他人。 进 ， 尚 对工作 8 迟 ， 对 18 12 性 复 杂 事 协 调 之 工 作 上 要求茫 无 钝，判 12 8 4 6 断能力 与人合 4 作。 与 人 合 作。 责 任 任劳任怨，竭 尽所能成任 务。 工作努力， 10 份内蒙作非 常完善。 有责任心 8 能自动自 发。 交 付 工 6 感 督 导 始 4 能完成。 积 奉公守法足为 极 他人楷模。 性 作 常 需 敷衍无 20 热心工作， 16 对本身工 12 工 作 无 责任感 粗心大 2 意。 8 态度傲 支持公司方 作 感 兴 恒 心 精 慢常唆 面之政策。 趣，不于 神 不 振 使别人 工作时间 不 满 现 向厂方 开玩笑。 实。 作不合 4 理 要 求。 奖 惩 考核评分 奖惩增减分 记 考 绩 录 评语：_______________ 评分标准：90 分优秀 考核者：_________________ 80~90 分良好 70~80 分中等 60~70 分及格 60 分以下不及格 自我鉴定表 申报日期： 姓 名 入 职 日 期 出 生 年 月 日 年 日 月 年月日 职 称 部 门 职 位 学 历 工 资 项 元 月 工 （2）工作的‘量’是否恰当？ 作 工 （□太多 □适中 □很少） （1）为你比较适合那些方面的工作？ 作 （2）你不适合那些方面的工作？ 希 （3）其中最适合你的工作是什么？ 望 （4）你对现在的工作（如异动等）有什么希望？ 职 （2）职位是否合理？（□合理 □不合理） （3）职称是否合理？（□合理 □不合理） 部 作时间 （□适合 □不太适合 □不适合） （□合理 □不合理） 室 要工作 前 及 科 年 目 （1）你认为你的工作报酬是否合理？ 处 日 现行工 （1）你认为目前担任的工作对你是否适合？ 资 月 现任主 目 薪 年 理由建议 经理批示 总经理批示 教 （1）今年你曾否参加公司内部或内部举办的训练？ 育 （□曾参加 □未曾参加） 训 （2）曾参加什么训练？ 练 工 （3）你希望接受什么项目的训练？ （1）你认为你的部门当中工作分配是否合理？ 作 （□合理 □不合理） 分 （2）什么地方极待改进？ 工目 （1）你的工作目标是什么？ 作标 （2）这个目标你已做到什么程度？ 特贡 （1）你认为今年对公司较特殊贡献的工作是什么？ 殊献 （2）你做到什么程度？ 工构 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？ 作想 请具体说明： 其 （1）请代为安排和_____________面谈。 他 （2）本人希望或建议。 综合能力考核表 下级对上级 评估步骤: 1. 下属单独填写此项评估，不需要和任何人进行讨论； 2. 如果你不是直接由分公司经理领导，那么你需要评估二位领导：你的直接上级以及当地分公司经理 ； 3. 填写完毕，注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职位，独立发送给总部人力资源部； 4. 人力资源部汇总的评估分数和评估意见，暂时作为内部审核参考意见，上交总部的首席执行官，不 向 被评估人进行反馈． 5. 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意 愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5—非常优秀；4—很好； 3—合格／称职；2—需要改进；1—不称职 员工业绩表现评定分数 5 分——非常优秀 4 分——很好 3 分——合格，称职 2 分——需要改进 1 分——不称职 对上述五各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2. 专业知识 评 定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评 语 3. 主动性和创造性 评 定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评 语 4. 对客户的关注程度 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 评 定 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评 语 5. 培养及领导下属的能力 评 定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评 语 6. 判断力及时效性 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 评 定 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评 语 7. 沟通能力 评 定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评 语 8. 工作责任心 评 定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评 语 9. 计划性 评 定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评 语 10. 工作质量 评 定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评 语 11. 团队精神 评 定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评 语 评估人对被评估人的综合能力概述 ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 评估人签名：_________________
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