销售部绩效考核评分表
销售部绩效考核评分表 姓名： 部门： 考核时间： 年 月 日 计分标准 项目 业绩 指标 80分 素质 指标 20分 绩效方向 绩效目标 权重 回款额 每月回款2万 20 新客户开发 每月成交一家新客户 15 客情维护 满意率80% 10 配货发货 按质按量，及时配送 客户培训 得分 1级 2级 3级 4级 1万以下 （10分） 2万以下 （15分） 2万 （20分） 2万以上 （25分） 1家 （15分） 满意率50%以下 满意率80%以 下 （3分） （5分） 满意率80%以上 （10分） 15 未按时完成（O分） 按时完成（15分） 及时有效培训 （累加分数） 10 完成培训（4分） 根据客户情况反复多次培训 （6分） 活动推广 积极开展活动推广 （累加分数） 10 按促销方案进行推广（4分） 按客户情况主动活动推广 （6分） 5S维持 工作素养(累加分数） 5 个人穿着大方 （1分） 办公桌整齐 （1分） 电脑资料存放有序 （1分） 按时按量做好值日工作 （2分） 2 迟交2次 （0分） 迟交1次 （1分） 按时完成 （2分） 条理清晰，内容完整 （3分） 日总结：次日10点前完成 日、周、月总结 周总结：周一10点前完成 月总结：次月1号10点前完成 主动开展工作 及时主动完成上级安排的工作 和客户的任务 10 考勤 无请假和迟到、早退 3 1家以上 （20分） 未开发 （0分） 按工作效果和工作能动性 迟到3次及以上 （0分） 绩效考核说明：原则上，绩效标准每一个季度都会微调补充 绩效工资计算： 总分 1、绩效分在60分以下，没有绩效工资；不及格书面提醒警告 2、绩效分在60分以上，绩效工资=基数绩效工资*绩效分百分数 事假2天 及以上 （1分） 事假1天 及以上 （2分） 无请假无迟到早退现象 （3分） 完成情况 自我评价 上级评价
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305制造型企业绩效考核方案
制造型企业绩效考核方案 一、 目的： 1、有效发挥激励机制作用，促进公司目标实现。 2、充分发挥绩效考核在薪资分配中的作用，实现绩效与薪资的有效互动，合 理控制薪资成本； 3、通过考核机制，有效引导、推动公司经营管理水平的提升，促进 企业短板的 改进。 4、为员工的薪酬调整、晋升、降职、调职和解聘提供依据。 二、 核心思想： 综合运用目标管理与平衡积分卡原理，关注结果（绩效考核）的同时，关 注过程运营与管理、内部学习与成长（绩效考评），以关键绩效指标为考核、考 评依据，建立综合性绩效管理体系。 1、生产分公司考核机制： 以市场为导向，贯彻以销定产的原则，重点围绕产品交期、质量、成本等主 要职责定位来设计考核指标，引导提高内部管理能力和以客户需求为导向的意 识。 2、销售人员考核机制： （1）以客户为导向，加强客户开发和维护、产品销售渠道规划、市场信息收 集等主要职责的考核，引导销售人员注重市场营销的长期发展。 （2）建立灵活的单项激励机制：公司需要短时间内开发大量新客户、新产 品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动等时候，可 以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决公司的当期重点大事。 3、生产类人员考核机制： （1）生产类人员主要从质量、成本、安全、工艺、计划保障等几个方面来设计 考核指标，综合评价工作业绩。 （2）技术人员定位为为生产提供保障服务，主要从为生产提供服务的效率、 质量、态度和设备维护情况来进行考核，促进工作意识的转变和技能的提升。 4、考评机制： 考评主要体现对过程中关键行为的管控，进而推动岗位工作更好的开展。同 时，将公司专项工作计划纳入到公司分管、分/子公司主管和部级干部考评机制 当中，以推动公司当期重点工作。 三、 指导原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互 监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 5、以结果考核（关键绩效结果）与过程考评（关键行为指标）相结合。 四、 考核运作模式及流程： 1、绩效考核运作模式及流程： 主流程 制定绩效计划 流程内容及完成时间 责任人 相关表格 由公司总经理牵头，确定关键绩 效指标内容，确定指标权重、指 标价值、评估周期等。 总经理、各分管 各部门负责人 人力资源部主管 在绩效考核过程中，对绩效执行 的相关要素进行指导，以确保绩 效目标实现。 各部门负责人 人力资源部主管 《KPI 标准评分表》 进行绩效辅导 绩效资料提交 每月 10 号之前将责任范围内的 绩效资料提交给相关考核者。 绩效评价 每月 15 号之前考核者完成对本 单位绩效核算，然后交人力资源 部。 绩效反馈 每月 20 号之前人力资源部将绩 效考核结果公布，并在本周内召 开绩效反馈会议。 各相关部门人员 各相关部门人员 各部门负责人 人力资源部主管 根据考核结果，对低绩效的指标， 要求相关责任人拿出改善措施。 总经理、公司分管 各部门负责人 人力资源部主管 绩效结果应用 根据考核结果，落实奖罚，确定 绩效奖金，制定改善方案。 总经理、公司分管 各部门负责人 人力资源部主管 绩效提升 通过绩效改善提升部门绩效，从 而实现提升公司整体绩效。 总经理、公司分管 各部门负责人 人力资源部主管 绩效改善 公司考核月报 《KPI 标准评分表》 《KPI 标准评分表》 《KPI 标准评分表》 2、过程考评运作模式及流程： 部级及以上干部：常规月度考评与专项月度考评相结合，其余人员：常规 月度考评。员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序。 每月 5 日，员工对“本月工作情况”部分进行自评，自评不计入总分→每 月 10 日前，直接上级在该员工“关键岗位指标完成情况”、“关键职责履行情 况”及“工作计划完成情况”进行考评→每月 15 日前间接主管进行考评审批， 考评负责人与该员工单独进行考评反馈沟通。 五、 考核方法： 1、考核考评周期： （1）考核周期按月进行。 （2）考评周期按月进行。 2、整体考核办法： （1）企管类、技术类、营销人员绩效考核： 以单项指标对应目标完成率情况进行考核。 考核系数浮动范围： 员工等级 浮动范围 公司职能 —— 分/子公司 销 售 子公司班子、分公司经理 业务经理 0.5～3.5 分公司班子 销售管理人员 0.5～3.0 市场部、技术部部级 干部 公司其他部级干部 车间主管 其他管理人员 其他管理人员 —— —— 普通员工 普通员工 —— 0.6～2.8 —— 0.7～2.5 专员、主办、科员 —— 0.5～2.0 0.9～1.5 （2）生产类人员实行计件制考核，后勤类人员实行过程行为考评。 3、各类人员具体关键绩效考核办法： （1）年薪制人员： 以年终考核为主，过程中实行固定基本薪资，半年度实施述职考评，纳入 年终绩效年薪中。考核主要体现年度对本岗位工作的关键绩效指标完成情况，具 体见《年薪制人员考评指标及评价标准》。 （2）企管类、技术类 绩效工资 绩效工资=标准绩效工资*考核系数*考评系数 效益奖 根据公司利润完成情况浮动 标准绩效工资根据职能级别确定 仅专员、管理员、助理工程师、技师 考核系数确定参照考核机制，考评系数确定参 （含）以上人员享有 照考评机制，具体考核见附件《公司企管、技术类 人员绩效考核指标及评价标准》，考评根据各岗 位职责确定，不在细致描述，仅附考评设计样 表。 （3）后勤类 岗位考评工资=岗位标准考评工资/100 分*考评分数 考评分数核算参照各岗位考评办法 岗位标准考评工资根据具体岗位而定 （4）营销类 1）业务人员： 业绩提成考核工资 到期未收账款滞 责任订单损失 奖金 纳金 业绩提成工资额=∑（实际销量- 到 期 未 收 账 －定额）*提成比例 业绩提成考核工资=业绩提成工 资额/100 分*考核分数 业绩提成比例根据产品类别而 定 销售所下订单 根据临时 款 滞 纳 金 =∑ 到期未消化造成 的营销活动 每份帐款到期 的损失 需要设立的 未收额度*滞 销售所下订单 纳金比例*超 错误导致退货或 期天数 产品需重新改制 各类产品的提成比例根据超定 滞 纳 金 比 例 损失 各项单项奖 励 额的幅度分段增长 可以根据超期 以上造成的损 天数的不同分 失额度部分由具 段放大 体责任人和直接 主管按比例承担 2）销售管理、辅助人员 绩效工资=标准绩效工资*销量分档系数*考核系数*考评系数； 标准绩效工资根据职能级别确定； 销量分档系数根据实际销量对应档次而定。 （5）生产类 1）生产操作岗位： 计件工资 计件工资=计件产量*计件单价*岗位系数（普 通操作岗位） 岗位考核 岗位考核工资=岗位考核标准/100 分*考核分数*岗位系数 计件工资=计件产量*计件单价*质量浮动系数* 考核分数确定具体见计件制 岗位系数（关键操作岗位） 质量浮动系数根据产品质量控制情况确定，浮 动范围为 0.7~1.3 2）基层管理岗、生产辅助岗： 产量级别工资 岗位考核 产量级别工资=产量标准工资*产量级别系数 产量级别系数根据实际产量所在区间分段对应 产量标准工资与具体岗位和职务级别相对应 岗位考核工资=岗位考核标准/100 分* 考核分数 岗位考核标准与具体岗位和职务级别相 对应 考核分数确定具体见计件制 （6）效益奖：体现公司利润完成情况对公司主要员工的超额激励。 1）月度效益奖基数为各岗位的月度奖金标准。 2）月度效益奖依据公司月度利润额所达到的级别发放。 3）月度目标所达级别对应的效益奖系数如下： 月度利润目标所达级别 年薪制人员、管理干部 专业人员 特级 高级 中级 初级 试用级 1.0 0.8 0.6 0.4 0 0.5 0.4 0.3 0.2 0 4）月度效益奖达特级仍有剩余利润的，可以弥补以前月份效益奖不足部 分，弥补后仍有剩余利润的，可以积累到以后月份使用，由公司人力资源部提 出弥补方案，报总经理审批。 4、机制管理权限 级别 子/分公司 生产 营销 人力资源 企管 公司 主管 分管 分管 部主管 分管 总经理 审核 复核 审批 复核 复核 审批 子公司机制 提案 分公司机制 提案 审核 营销体系机制 提案 审核 复核 审批 提案 审核 审批 公司班子、分/子公司 主管、职能部门机制 六、 相关说明： 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于 企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一 种管理活动。研究企业的绩效管理，首先应从一个企业的整体价值链角度思考 ——“谁创造了价值”、“如何评价价值”、“价值如何分配”。绩效考核是绩 效管理的核心， 企业处在不同的发展阶段, 绩效考核的内容和作用是不同的， 考核运用必须与公司的实际生产经营运作模式、公司管理、统计基础与水平相联 系，以岗位职责为基础，以关键业务运作流程为核心，循序渐进，并在企业运 行过程中不断完善。没有绩效考核是万万不能的，但是绩效考核也不是万能的， 不能把企业的所有问题的解决都寄希望于绩效管理体系。不论是采用什么考核方 法，能够有效推动公司目标的实现，最大限度激励员工并合理控制薪资成本的 绩效管理体系即是较为良好的绩效体系。 因对瑞尔公司具体情况了解不多，所以此方案设计重在选取对通用型制造 业考核方法，重在阐述考核运作模式、各类人员具体考核思想及操作方法，具体 方案设计仍需要到企业实际中去调整、完善，以期近一步选择适合企业运作的考 核方法，从而有效发挥考核机制的作用，推动公司目标的实现与绩效短板的改 进。 七、 附件：《公司年薪制人员绩效考评指标及评价标准》 《公司企管、技术类人员绩效考核指标及评价标准》 《公司绩效考评样本》
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销售部绩效考核评分表2
销售部绩效考核评分表 部门 考核时间： 年 月 日 计分标准 项目 业绩 指标 80分 素质 绩效方向 绩效目标 权重 新客户开发 每月成交一家新客户 客情维护 1级 2级 15 未开发 （0分） 1家 （15分） 1家以上 （20分） 满意率80% 10 满意率50%以下 （3分） 满意率80%以下 （5分） 满意率80%以上 （10分） 配货发货 按质按量，及时配送 15 未按时完成（O分） 按时完成（15分） 客户培训 及时有效培训 （累加分数） 10 完成培训（4分） 根据客户情况反复多次培训 （6分） 活动推广 积极开展活动推广 （累加分数） 10 按促销方案进行推广（4分） 按客户情况主动活动推广 （6分） 5S维持 工作素养(累加分数） 5 个人穿着大方 （1分） 办公桌整齐 （1分） 3级 4级 电脑资料存放有序 （1分） 按时按量做好值日工作 （2分） 素质 指标 20分 日总结：次日10点前完成 日、周、月总结 周总结：周一10点前完成 月总结：次月1号10点前完成 2 主动开展工作 及时主动完成上级安排的工作 和客户的任务 10 考勤 无请假和迟到、早退 3 总分： 绩效考核说明：原则上，绩效标准每一个季度都会微调补充 绩效工资计算： 1、绩效分在60分以下，没有绩效工资；不及格书面提醒警告 迟交2次 （0分） 迟交1次 （1分） 按时完成 （2分） 条理清晰，内容完整 （3分） 按工作效果和工作能动性 迟到3次及以上 （0分） 事假2天及以上 （1分） 事假1天及以上 （2分） 无请假无迟到早退现象 （3分） 日 完成情况 得分
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KPI绩效考核表
KPI 绩效考核表 被考核人 所在部门 考核标准及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分 考核项目 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪表 2、有团队合作意识 3、沟通能力和亲和力 4、学习、总结能力 5、有解决问题的态度和能力 个 人 素 质 6、责任心 7、灵活性 个 人 素 质 8、创造性以及潜力 9、良好组织能力和协调管理能力 10、遵守法律法规以及公司规章制度 11、职业操守 合 计 1、出勤状况 2、对待工作责任心 3、对待工作热情度 工 作 态 度 4、能主动完成工作任务 5、能寻求更好的方法来完成工作 6、团队协作良好 7、遵守工作规范 合计 1、专业业务知识 2、相关专业知识 专 业 知 识 3、外语知识 4、计算机应用知识 5、积极参加培训 知 识 合计 最终 得分 考核表 个人编号 填表日期 岗位 入司日期 分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 自我考核 直接领导考核 分管领导考核 权重 貌礼仪、个人仪表 6 6 6 10% 识 5 6 6 10% 和力 4 5 6 8% 力 3 4 5 10% 态度和能力 6 3 4 10% 6 6 6 10% 6 6 4 9% 力 5 6 6 9% 和协调管理能力 4 5 6 8% 3 4 5 8% 6 6 4 8% 54 57 58 100% 6 6 6 15% 心 5 6 6 17% 度 4 5 6 17% 作任务 3 4 5 19% 方法来完成工作 6 6 6 10% 6 6 6 12% 6 6 6 10% 36 39 41 100% 6 6 6 30% 5 6 6 15% 6 5 6 15% 6 6 6 20% 6 6 6 20% 规以及公司规章制度 合 计 合计 识 合计 29 29 30 100% 49.29 分） 极差（0分） 实际得分 1.80 辅助列 1.70 0 1.20 1 1.20 2 1.30 3 1.80 4 1.44 5 1.53 1.20 0.96 1.28 15.41 2.70 2.89 2.55 2.28 1.80 2.16 1.80 16.18 5.40 2.55 2.55 3.60 3.60 6 17.70
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2013年度绩效考核工作总结及2014年工作计划
2013 年度绩效管理工作总结及 2014 年度工作思路 2014.1.12 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活 动及成果能够与组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业 管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参 与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应 用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单 一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不 够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着 现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化 以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的 就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 工作历程： 2012.11 2012.12 2013.1 2013.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运 行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标 拟定 2013.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管 理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行 2013.4 生产及营销系统考核办法调整 2013.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工 作计划”至人力资源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单 位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果 报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报 公司领导并反馈至各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改 措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日 前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核 结果，评审重大问题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 绩效考核覆盖范围： 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分 厂； 员工 316 人：其中高层 7 人， 总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人； 中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管 理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门 （分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考 核数据的收集需要各部门的通力协作和充分 沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通 过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经 营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意 识增强了。 绩效考核工作取得的效果 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们 及时发现了公司经营过程中存在的突出问题， 找出了经营实际与计划目标之间的差异，为 制定改进措施提供了科学的依据。 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问 题和经营计划分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清 晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理 的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是 对各项管理工作的全面检验，可以发现管理 方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为 公司管理升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效 率、生产效率的同时，带动公司员工特别是 管理人员自觉推行 目标管理 ，为实现公司 经营目标和战略目标奠定了基础。 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界 定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确 认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 2014 年度考核工作改进思路 强化意识 固化目标 优化工具 强化执行 2014 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩 效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工 作。 2014 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指 标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核 工作顺利开展奠定基础。指标设置中： 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成 体、效率、效益将实施全覆盖。 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗 位职能不同，指标设置中将突出职能。 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚 持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 2014 年度考核工作改进思路——优化工具 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源， 延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存 在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完 整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作， 为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率 和质量。增强绩效考核工作时效性。 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分 析。 2014 年度考核工作改进思路——强化执行 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施 薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核 领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见， 采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果 进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪 酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实 施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如： 不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、 应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 办法 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 预祝各位领导 新春愉快！ 谢谢！
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360度绩效考评方法-2013年年终考核培训
360 度绩效考评 人力资源部 2013 年 12 月 16 课程主要内容 一、 360 度绩效考评方法的产生与发展 二、 360 度考评方法的内涵 三、 360 度考评方法的优缺点 四、基于互联网的 360 度考评 五、 360 度考评的实施程序 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 2 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法产生于 20 世纪 40 年代， 最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价 部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作 用。从 50 年代起， 360 度考评方法被推广到工商 企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能 力评价、筛选与安置。到 80 年代， 360 度考评方 法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的 重要工具之一。 3 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考 评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和 个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全 面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企 业开始使用它，并将其与公司员工的开发、晋升等相联系。 据调查，在《财富》杂志排名前 100 位的企业中， 已有 90% 的企业将不同形式的 360 度考评用于人力资源 管理和开发，如 IBM 、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、 美国联邦银行等。 目前， 360 度考评在国内也开始被一些企业采用， 例如金蝶软件、李宁公司等。 4 二、 360 考评方法的内涵 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它 是指由被考评者的上级、同事、下级（或）客户 （包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担 任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度全方 位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业 绩等目的的考评方法。 5 二、 360 考评方法的内涵 上级 上 级 评 价 客户 客户评价 被考评者 自我评价 同级评价 同事 下 级 评 价 下级 360 度考评图示 6 二、 360 考评方法的内涵 1 、上级评价 上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进 行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式，因此主管人 员必须熟悉评价方法，并善用绩效考评的结果对下属进行指 导，开发下属的潜能。 随着企业的调整，公司常常会推动一些跨部门的合作 方案，因此一些员工可能会同时与多个部门的主管一起共事。 所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩 效评估方式纳入绩效评估系统之中。 7 二、 360 考评方法的内涵 2 、同级评价 同级评价又称同事评价，是指由同事互评绩效的方式， 来达到绩效评估的目的。同事彼此间在一起工作的时间较长， 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多，他们之间 的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通、团队合作方面的能力。 如果要将考评结果用于选拔人才，同事 评价这种方式往往较能使员工信服。 8 二、 360 考评方法的内涵 3 、下级评价 下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。由部 属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎 有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司 让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这 种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价 值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能 力有什么地方需要加强。 一些人力资源管理专家认为，下属对上级主 管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 9 二、 360 考评方法的内涵 4 、客户评价 客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量 进行评价。这种评价方式对从事服务业、销售业的人员 特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者，他们 最清楚员工的服务质量和服务态度，以及行销技巧等方 面的表现。 ？ 客户 10 二、 360 考评方法的内涵 5 、自我评价 员工的自我评价是指员工根据自己在工作期 间的绩效表现评价自己的能力和潜力，并据此设定 未来的目标。这种方式有利于员工了解自己的优势， 做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完 善与开发。 一般而言，员工自评具有较强的主观性，他 们常会给自己较高的分数。因些，应谨慎使用自我 评价，尽量降低其主观性。 11 三、 360 度绩效考评方法的优缺点 1 、 360 度绩效考评方法的优点 1 ） 360 度考评方法具有全方位、多角度的特点 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中 考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“宽厚或苛严误 差”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 2 ） 360 度考评方法涉及的不仅仅是工作产出，还涉及员 工深层次的胜任特征。 3 ） 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业 的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理 者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被 考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部 门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。 12 1 、 360 度绩效考评法的优点 4 ）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 5 ） 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能 够客观地进行评价，保证了评价结果的、有效性。 6 ） 360 度考评可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的 看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 7 ） 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更 好的工作气氛，从而激发组织成员的创新。 8 ） 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程 度上增加他们的自主性和对工作的控制。管理者与员工的双向交流，提高 了组织成员的参与性及员工的工作满意度，促进员工个人发展。 13 2 、 360 度考评方法的缺点 1 ） 360 度考评成本高。当一个人要对多个同伴进 行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上 升可能会超过考核所带来的价值。 2 ） 360 度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径。 某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题 上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 3 ） 360 度考评培训工作难度大。组织要对所有 的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又 是被考核者。 14 14 2 、 360 度考评方法的缺点 4 ） 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大， 定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合， 使评价更全面。 5 ） 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得 来的信息并非总是一致的。 6 ） 360 度考评收集信息的渠道及评价方法多，这虽然 使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而 且需要汇总的信息量很大， 360 度考评法有可能趋向于机械化 或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料 的沟通。 7 ）在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能 会在组级内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚 至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 15 四、基于互联网的 360 度考评 基于互联网的 360 度考评是指利用互联网进 行 360 度考评。目前，已开发出很多基于互联网的 360 度考评系统，这种系统只需公司管理层或人力 资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商 通过电话或网络沟通协调即可顺利进行。 16 四、基于互联网的 360 度考评 1 、基于互联网的 360 度考评的优势 1 ）克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 2 ）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的 复杂性。 3 ）保持了整个 评价过程的适时性和动态性。 4 ）大大降低了评价成本。 2 、基于互联网的 360 度考评面临的问题 1 ）受公司网络化程度影响大。 2 ）存在信息安全隐患。 17 五、 360 考评的实施程序 1 、评价项目设计 1 ）进行 需求分析和可行 性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 2 ）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 评价项目设计是 360 度考评工作的准备阶段，准备工 作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有 效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评 估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人 员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立 起对该评估方法的信任。 18 五、 360 考评的实施程序 2 、培训考评者 1 ）组建 360 度考评者队伍。 2 ）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考 评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者 的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估 结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反 馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用 该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况 建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈 问卷。 19 五、 360 考评的实施程序 3 、实施 360 度考评 1 ）实施考评 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户 和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下 级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿 名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的 保密性。大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提 供更为真实的信息。 2 ）统计评价信息并报告结果 在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护， 更要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3 ～ 5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须 归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 20 五、 360 考评的实施程序 3 ）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的 培训，让他们体会到 360 度考评最主要的目的是改进员 工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从 而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具 体可采用讨论和个别辅导等培训方法。 4 ）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的 问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。 21 五、 360 考评的实施程序 4 、反馈面谈 1 ）确定进行面谈的成员和对象。 2 ）有效进行反馈面试，及时反馈考评的结果，帮助 被考评人员改进自已的工作，不断提高工作绩效，完善个人 的职业生涯规划。 通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以 及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短 处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的 差距。 22 五、 360 考评的实施程序 5 、效果评价 1 ）确认执行过程的安全性。 360 度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的 评价，要检查信息收集的过程是否符合评价要求，并验证各 种评价结果的准确性。 2 ）评价应用效果。 3 ）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问 题，不断完善整个考评系统。 23 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 1 、确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员 如果公司内部没有专门从事 360 度考评的部门或人员，可聘请专门从事 这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这个方面是个专家，否 则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。 2 、建立信任，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求 考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信 任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态 度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，在开始实施 360 度绩效考评时，最好只以能力开发为目的， 不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。 然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 24 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 3 、 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部 的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力 支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题 也能及时地得到解决。否则，就可能使员工之间的问题升级， 影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 4 、使用客观的统计程序 如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者 的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同 的权数以确保使用者无法操纵评价结果。 5 、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 25 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 6 、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的 影响 如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对 评价结果的主观影响。 7 、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评 价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外 8 、实施 360 度考评方法，应选择最佳时机，在组织 面临士气问题，处于过渡期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法 26 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 9 、正确看待 360 度绩效考评法的价值 帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要 改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 激励员工不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反 馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人 才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果， 而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 27 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 10 、 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上， 这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重 组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采 用 360 度考评很可能加重这种体验，从而导致负面的影 响。 360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 11 、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所 应注意的事项也有所不同 如果 360 度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、 同伴指导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻到企业员工整体 发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们全面发展， 并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给本人，作为完善 职业生涯规划的重要依据。 28 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 12 、建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效考评应用于领导能力发展时，企业应具备相 应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导 能力作出合理的评估。 许多企业不重视前期工作，实际上 360 度绩效考评只是一种 评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷、量表才 是实施评估的内容，是 360 度绩效考评技术能否在企业中 起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人 员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸 的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效考评之后，必须与受评者一起探讨有关他的能 力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展的最终效果。 29 30 思考 & 反省 --- 计划 & 行动 2013 年即将结束了，你是否在思考……？你 在思考什么？你的答案是……？？ 2013 年，公司的目标实现了吗？……？ 2013 年，你个人的目标实现了吗？……？ 2013 年，你有成长吗？你付出了什么？你收获 了什么？你是否完成了几件你认为重要而有意义 的事情？……？ 2014 年，你的目标是什么？你是如何计划的？ 你准备如何行动？如果你像 2013 年一样努力， 你的目标可能实现吗？……？ 31 如何思考？如何行动？ 态度决定高度，思路决定出路； 如果没有行动，一切都只是空谈！ 4R 执行力系统 R1 ： Result---- 结果定义 R2 ： Responsibility---- 一对一责任 R3 ： Review ---- 检查与跟踪 R4 ： Result ---- 即时激励 32 4R 工作法的“五个凡是” 如何思考……？如何行动……？ 凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有承诺； 凡是承诺，必有检查； 凡是检查，必有奖罚！ 33 结束语：回顾 2013 展望 2014 如何思考……？如何行动……？ 作为一名管理者，你做了…你做到了…？ 别人还没想到时，我已经想到； 别人刚刚想到时，我已经在做； 别人开始在做时，我已经做得不错； 别人做得不错时，我已经做得最好； 别人也做得好时，我已经在做下件事… 34 结束语：回顾 2013 展望 2014 一天要做一件实事 一个月要做一件新事 一年要做一件有意义的事 一辈子要做一件大事…… 真正的管理，从自我管理开始； 真正的自我管理，从时间管理开始！ （ The End ） 35
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310企业绩效考核制度及方案(实例)
绩效考核管理制度 第一章 总 则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队 伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效 运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章 绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核 的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的 偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主 任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成 员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1 、坚持公开、公平、公正的原则。 2 、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3 、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4 、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5 、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6 、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1 、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2 、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调 动员工工作积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1 、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2 、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3 、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、 岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章 绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1 、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2 、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 工作业绩 岗位职责 报表 例外考核 70% 20% 10% 另计 评分比重表 自评 分管领导 30% 70% 月度考核奖金= 工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3 、工作业绩考核办法： (1) 员工每月3 日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据， 第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来 源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意 才能生效。 (2) 各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度 工作计划表》，按完成工作量的情况，以100 分为满分，先做自评，然后由分管领导进行 评定。 4 、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计 划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100 分为满分，先做自评， 然后由分管领导进行评定。 5 、报表的考核办法： (1) 员工不填写某一份报表，此分全失； (2) 每份报表每拖延一天，扣5 分，直至扣完100 分为止。 6 、例外考核办法：( 每1 考核分为10元人民币) (1) 出勤考核办法： 缺勤扣分表 缺勤种类 扣分标准 迟到 10分钟内警告，10分钟以上每迟到一次扣2 分 早退 每早退一次扣2 分 因私外出 每一次( 超过10分钟) ，扣2 分 事假 按相关制度执行 病假 按相关制度执行 无故缺席 按相关制度执行 (2) 重大贡献、重大失误考核办法： 重大贡献考核奖励标准 奖励种类 奖励标准 公司全员大会，总经理表扬 每次加10-50 分 提合理化建议 建议合理可行每次加5 分，建议被采纳 加10-50 分 有学术文章或宣传公司的文章发 表 每次5 －30分 为公司挽回经济损失 500-2000 元，加10分; 2000-10000 元，加20分 10000 元以上，加50-100 分 参加公司组织的培训成绩优秀 5-10 分 有重大创新和突出贡献，由部门 领导提议，公司总经理批准 100-10000 分 重大失误惩罚标准 扣分种类 惩罚标准 违反公司的纪律，如无具体惩罚规定 每次扣1-10 分 每不服从领导安排的工作一次 扣5-50 分 受到公司领导大会批评 每次扣5 分 丢失重要文件、泄漏公司机密等 5-1000 分 由于工作失误，给公司带来经济损失 损失在500-2000 元, 扣10分 损失在2000-10000 元, 扣20分 损失在10000 以上, 扣50-100 分 (3) 其他事项考核办法：如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。例：如果客户针对服务 态度每投诉一次，该员工月考核减10-100 分。 7 、考核的时间： 月度考核的时间为次月的30日至2 日；年度考核在次年的一月1 日至5 日，若逢节假日，依次 顺延。 第八条：考核定级 依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5 级，具体定义如下： 指标完成情况定级及打分表 级别 对 应 标 准 A 级( 杰出) 对于定量的目标，相当于完成任务100% 以上； B 级( 优秀) 对于定量的指标，相当于完成任务90% 以上； C 级( 良好) 也称保本级，相当于完成任务80% 以上； D 级( 合格) 对于定量的指标，相当于完成任务70% 以上； E 级( 低于要 求) 对于定量的指标，相当于完成任务60% 以上； 第四章 绩效考核结果的管理 第九条：绩效考核结果的管理 人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案，以 备查、检索。 第十条：考核结果的运用 1 、绩效奖金分配 根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。 2 、表彰 对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。 3 、培训和人事调整 （1 ） 连续三个月考核结果为A 的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象，实施外派培 训、轮岗培训等激励方式。 （2 ） 一年内考评2 次“低于要求”者，应予以降职、下岗直到辞退。 （3 ） 人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的不 足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时， 对绩效考核方案进行完善。 6 、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发当月工资。 第十一条：年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。 第十二条：公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。 第十三条：本制度由人力资源部负责解释。 第十四条：本制度自下发之日起执行。 附 件： 附件一：《考评须知》 附件二：《员工月度考核表》 附件三：《员工月度考核表》范例 附件四：各部门员工《岗位职责说明书》为本条例的重要组成部分 附件五：各类相关报表也是本条例的组成部分 附件一： 一、《考评须知》 考 2 、 评 须 知 考评人系代表公司对受评人本月度（年度）的工作实绩进行公 开评判，故应力求摒弃个人主观偏见，做到客观公正、以免危害公司 或受评人的正当权益，考评期以外的工作表现，无论好坏，均不应作 为考评依据。 3 、 考评人在考评时，应注意下列事项： (1) 不以个人好恶和私人感觉给予受评人不实的评分； (2) 不以个人对受评人不了解为由，对受评人给予不置可否的中等 分数； (3) 不以不合理的工作要求，作为受评人的考评标准。 (4) 不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功。 4 、 考评人在获悉考评结果被上级审核后，应和受评人约定时间面 谈，就受评人工作表现，当面提出意见，并告知应改进之事项。 附件二： 姓 名 ： 年 月 考 核 类 别 员工月度考核表 日 至 年 所 属 部 门 ： 月 日 考 核 描 述 工作业绩 岗位职责 报表 出勤 例 外 考 核 重大贡 献 重大失 误 其他情 况 例外考核总得分 当月考核总得分 考 核 时 间 ： 自 自 我 评 分 领 导 评 分 分 项 得 分 当月考核等级(A 、B 、C 、D 、E) 说 明 ： 1 2 3 4 、 、 、 、 分项得分＝自我评分×30%+领导评分×70% 例外考核总分＝出勤得分＋重要贡献得分＋重要失误得分＋其他情况得分 当月考核总得分＝( 工作业绩分×70% ＋岗位职责分×20% ＋报表分×10%) ＋例外考核总得分 月度考核奖金=( 工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%)/100× 考核奖金基数＋例外考核总得分×10 元/ 分 附件三： 员工月度考核表(范例) 姓 名 ： 年 3 张 三 所 属 部 门 ： 综 合 部 2004 年 3 月 1 日 至 月 31 日 考 核 类 别 考 核 描 述 自 我 评 分 领 导 评 分 分 项 总 分 工作业绩 3 月份工作计划中规章制度类不够完善，只完成总体工作90% 90 85 86.5 岗位职责 1) 某局投标文件未及时完成。 2) 未能及时完成领导交办的某项任务 95 92 92.9 1)3 月份《工作计划》迟交2 天 2) 《部门当月费用清单》迟交1 天 85 85 85 -3 -3 -3 报表 例 考 核 时 间 ： 自 出勤 迟到2 次，早退1 次 2004 外 考 核 重大贡 献 参加公司规章制度考试，成绩优秀 5 5 重大失 误 无 \ \ 其他情 况 某某局客户发生一次投诉 -5 例外考核总得分 当月考核总得分 当月考核等级(A 、B 、C 、D 、E) 范例说明： 假设张三的每月考核基数为1000 元，根据月度考核奖金公式 则张三当月考核奖金＝86.5×70%+92.5×20%+85×10%)/100×1000 元＋( －6.5)分×10 元/ 分 ＝876.3 元－65 元＝811.3 元 -10 5 -8.5 -6.5 81.13 C级 （良 好）
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360度绩效考核管理办法
360度绩效考核体系 360度绩效考核体系实施纲要 文件部分： 本文件包括以下主要内容： （1） 总则； （2） 对非生产部门中层管理者的考核办法； （3） 对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法； （4） 对非生产部门职员的考核办法； （5） 对生产部门操作工人的考核办法； （6） 考核结果的评级标准； （7） 考核奖惩规定； （8） 考核时间； （9） 考核面谈； （10） 考核仲裁； （11） 年终考核； （12） 附件； （13） 其他。 一、总则 1、 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核； 2、 以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理 工作； 3、 以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 4、 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工； 5、 包括试用期的员工和临时工。 6、 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包 括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事 互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评 价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属 员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 7、 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标， 由人力资源部存档。 8、 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则作为本考核制度 的附件，是岗位规范考核的依据。 9、 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附 件，是行政考核的依据。 二、对非生产部门中层管理者的考核办法 1、 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理/主管。 2、 对非生产部门中层管理者每季度考核一次。 3、 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基 础部分包括：①工作计划完成情况-目标完成率；②本人和下属员工岗 位规范违纪情况-岗位规范考核；③本人和下属员工行政纪律违纪情况行政考核；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议包括 ①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 4、 对非生产部门中层管理者的考核流程见附件2。 5、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其 直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。 6、 由考核组（由人力资源部主管和副总级领导共同确定考核组的数量和人 选， 挑选原则是有代表性、公平性）和其直接上级共同核查被考核人的 工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考 核人的工作计划（详见MBO绩效考核体系）确定。 7、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核 结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内 容根据部门间的工作流程确定。 8、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交 被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。 9、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况 提交被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为100分，格式见附件7。 10、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200分， 格式见附件8。 11、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每 条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：是 提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采 纳实施的，每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。 三、对生产部门中层管理者的考核办法— 略 四、对非生产部门职员的考核办法 1、 非生产部门职员包括质检维修部、市场/销售部、人力资源/行政部、企划 /媒介部、财务部的所有员工。 2、 对非生产部门职员每季度考核一次。 3、 对非生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部 分包括：①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政 纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只 包括：本人的合理化建议。 4、 对非生产部门职员的考核流程，见附件12。 5、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通 知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。 6、 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。 该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确 定。 7、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结 果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容 根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上 级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 8、 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直 接上级，对其进行考核。该项满分为200分，格式见附件13。 9、 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直 接上级对其进行考核。该项满分为100分，格式见附件14。 10、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200分， 格式见附件15。 11、 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级由直接上级对此 项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出 解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理化建 议汇总表见附件16。 五、考核结果的评级标准 1、 员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制，考核结果 汇总表见附件21。 2、 《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政 纪律”单项扣1分。 3、 考核结果评级如下： 1）同时满足下列所有条件者为A等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的 其他单项得分不低于该项满分的80%。 * 基础部分的总分不低于900分。 * 合理化建议部分的总分不低于100分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于1050分。 2）同时满足下列所有条件者为B等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的80%，* 基础部 分的其他单项的得分不* 低于该项满分的60%。 * 基础部分的总分不* 低于700分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于800分。 3）同时满足下列所有条件者为C等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的60%，* 基础部 分的其他单项得分不* 低于该项满分的50%。 * 基础部分的总分低于800分，* 但不* 低于500分。 4）满足下列任一条件者为D等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60% * 基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。 六、 七、 考核奖惩规定：对考核结果实行与奖金挂靠的原则。 A B C D 八、 A B C D 九、 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的150% 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50% 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4次C等，撤销被 考核人的领导职务。 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。累计2次D等，撤销 被考核人的领导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，撤销被 考核人的领导职务。 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，撤销被 考核人的领导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，解除被 考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，解除被 考核人的劳动合同。 十、 考核时间 1、中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 2、职员在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 十一、 考核面谈 1、 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正 式的考核信息，促进员工绩效的提高。 2、 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对 一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22。 十二、考核仲裁 1、 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向 人力资源部提出仲裁申请，逾期不予受理。 2、 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星 期内组织考核仲裁。 3、 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力 资源部组织建立。 4、 考核仲裁委员会由4名委员组成构成如下： 一名分公司经理或主管副总 一名人力资源部经理 一名被考核人的间接上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行 端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资 源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。 5、 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁 决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布。些裁决具有最终效 力。 6、 考核仲裁不公开。 十二、年终考核 1、年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年 终奖金的依据。 2、每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月 份的第四个星期。各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至 人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审核完毕后，按考核结果颁 发年终奖金、调整工资水平。 3、年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个 等级。 4、进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 5、非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个A者 良：全年考核成绩为AB者。 可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。 差：全年考核成绩中有1个D或是CC者 劣：全年考核成绩为DD者。 6、非生产部门职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。 良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。 可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。 劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。 7、年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及 员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。 8、年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50% 劣：年终奖金点数为0。 十三、其他 1、本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案 呈报公司总经理办公会议批准。 2、本制度解释权属公司人力资源部。 3、本制度从二零零四年 月 日起开始实施。 表单部分 附件1：绩效考核流程图 相关单位/个人 活动 被考核人 直接上级 人力资源部 业务相关部门 附件3： 严重违纪通知单 部门： 你部门员工 在考核期的严重违纪记录如下： 序号 时间 违纪情况 根据考核制度规定： 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 年 月 附件4： 工作计划完成情况考核表 被考核人： 部门： 职务： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 考核部门： 序号 期初工作计划内容 完成情况 每项得分 日 工作计划完成情况考核得分：（总分300分） 被考核人签名： 考核人签名： 期： 考核日 附件5： 被考核人： 考核期： 年 序号 相关业务活动 业务相关部门考核表 部门： 岗位： 月 日至 年 月 日 考核部门： 完成情况 每项得分 业务相关部门、个人考核得分：（总分200分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 附件6： 部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 月 日至 年 日 序号 姓名 时间 违纪情况 处理结果 记录单位： 时间： 附件7： 被考核部门： 序号 姓名 时间 月 考核得分 记录人： 部门行政纪律违纪记录单 考核期： 年 月 日至 日 违纪情况 处理结果 年 月 考核得分 记录单位： 时间： 附件8：管理人员能力考核表 部门 职位 因素 能力 因素 考核指标 决策能力 计划能力 创新能力 组织能力 责任 因素 自律意识 敬业精神 学习能力 调整 因素 沟通能力 记录人： 姓名 考核日期 年 月 日 指标编码 01 具体内容 及时决策 得分 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 公共关系 信息能力 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 1、上级主管对直接下级经理人员如实评判。 2、分数加总后为该管理人员上级考核得分。 3、考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全 局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作 目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大 限度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的 外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最 佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳 绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1） ―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序 合理化建议内容 日期 发现问题 号 （50分/ 条） 个 人 建 议 岗位： 月 日 解决问题 （100分/ 条） 被采纳 （300分/ 条） 考核得 分 解决问题 （50分/ 条） 被采纳 （150分/ 条） 考核得 分 个人小计得分： 序 号 合理化建议内容 日期 发现问题 （25分/ 条） 下 属 建 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 附件10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相关单 活动 位、个 日期： 人 被考核 人 直接上 级 人力资 源部 财务部 附件11：部门量化指标考核表 被考核单位： 日至 年 月 日 序 号 考核内容 考核标准 考核期： 数据来源 记录人： 年 考核时间－记录 月 考核 得分 核准人： 附件12：对非生平职员的考核流程图 相关单位、个人活动 被考核 人 直接上 级 人力资 源部 财务部 附件13： 个人岗位职责违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序号 时间 违纪情况 处理结果 考核得分 记录单位： 记录人： 记录时间： 附件14： 个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序号 时间 违纪情况 处理结果 记录单位： 记录人： 记录时间： 附件15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 部门 日至 职位 年 月 姓名 日 评定要素 定义 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 3、工作正确 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 度 4、工作出色 工作内在质量是否出色， 度 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 6、协作性 7、积极性 8、责任心 考核得分 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与 同事、尊长和睦共事 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否 有改进和改善工作的热情 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误 考核日期 年 月 得分 5 4 优 5 4 优 5 4 优 5 4 优 5 4 优 5 4 优 5 4 优 5 4 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 日 1 劣 1 劣 1 劣 1 劣 1 劣 1 劣 1 劣 1 时，是否推卸责任 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 优 5 4 优 5 4 优 总得分： 上级主管评语： 签字： 期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘2，为该非管理人员上级考核得分 附件16： 个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序 合理化建议内容 日期 发现问题 解决问题 被采纳 号 （50分/ （100分/ （300分/ 条） 条） 条） 3 2 3 2 劣 1 劣 1 劣 日 考核得 分 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件19： 序 号 个人量化指标考核表 被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 考核内容 考核标准 数据来源 考核时间－记录 考核 得分 记录人： 附件20： 核准人： 同事互评表 考核期： 年 部门： 月 日至 年 月 日 比自己工作绩效好的同事： 和自己工作绩 效一样的同 事： 比自己工作绩 效差的同事： 附件21： 部门： 日 姓名 考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 考核期： 年 月 日至 年 工作计划 相关部门 部门岗位 部门行政 上级评议 合理化 完成情况 评议 职责 纪律 （200） 建议 （300） （200） （200） （100） 部门： 月 日 姓名 部门量化 考核指标 （500） 部门： 生产部门中层管理者考核结果汇总表 考核期： 年 月 部门岗位 规范 （200） 部门行政 纪律 （100） 上级评议 （200） 商场运营管理中心职员考核结果汇总表 考核期： 年 月 日至 日至 总 分 等级 年 合理化建 议 年 月 月 总 分 日 等级 姓名 工作计划 相关部门 个人岗位 个人行政 上级评议 合理化 完成情况 评议 规范 纪律 （200） 建议 （300） （200） （200） （100） 附件22： 部门 工作成功的方面 职位 绩效考核面谈表 姓名 总 分 等级 考核日期 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中 处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全 公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明：1、绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提 高员工的业绩； 2、绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
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中国联通服务质量管理考核体系
服务质量管理考核体系 2003 年 4 月 关于建立服务质量管理考核体系的基本做法 提纲 一、建立服务质量管理考核体系。 二、组建服务质量监察队伍，明确职责、赋予权力。 三、完善管理制度建设，保证各项服务管理工作在具 体实施时按章办事、有法可依。 四、开通总经理热线，建设省地两级热线服务体系。 五、如何做好服务质量监察工作，全面提高联通的服 务质量。 六、几点体会。 一、建立服务质量管理考核体系。 1 、为什么要建立服务质量管理考核体系： 联通公司向客户提供的产品就是满足客户的通信需求的服务。 进一步树立全员的服务意识，明确提高服务质量是每位员工 的责任，特别是内部工序间的服务意识。 便于分析查找影响服务质量的主要矛盾。 通信服务行业向客户提供产品生产、消费的特殊性：生产过 程就是客户消费的过程，生产过程中出现质量问题无法挽回， 生产过程在企业内的全程全网性及企业间的互联互通。 明确网络是为客户提供的最基础的服务。 一、建立服务质量管理考核体系。 2 、服务质量管理考核体系结构 产品网质量是整体服务质量的基础， 营销渠道网质量是公司业务发展的前提， 服务支撑网质量是提高服务水平的保障， 营销渠道、服务支撑质量是产品质量的延 伸和弥补的手段。 一、建立服务质量管理考核体系。 运 监 部 督 理 行 督 监 管 日 中国联通黑龙江分公司产品、服务质量体系结构图 公司的服务考核由服务质量 监察部负责总体监督管理 综 合 市 场 部 负 责 宏 观 管 理 常 维 护 质 量 （ 产 品 ） 网 质 量 G C 数 网 网 据 产 产 长 品 品 途 质 质 产 量 量 品 质 量 互 联 无 营 销 渠 道 网 质 量 增 自 有 线 值 电 寻 业 业 子 呼 务 厅 网 商 营 营 产 产 产 品 品 服 品 质 质 务 量 量 务 质 量 按类别 由相关 部门分 工管理 产 品 、服 务 质 量 体 系 销 质 量 合 作 单 位 营 销 服 务 质 量 （ 邮 政 银 行 ） 代 直 服 务 支 撑 网 质 量 网 1 9 营 6 帐 大 通 客 信 理 销 上 0 商 员 营 0 1 、 营 营 业 1 3 客 户 外 销 销 厅 服 3 服 服 服 热 支 务 务 服 服 营 务 务 务 销 热 线 撑 质 质 服 线 质 网 质 质 量 量 务 质 量 质 量 量 质 量 量 量 一、建立服务质量管理考核体系。 结论： 联通公司向客户提供的服务质量 = 产品质 量 + 营销渠道质量 + 服务支撑质量 从客户体验和市场需求的角度： 产品质量 = 各产品确定的运行维护考核指 标 + 满足市场的需求 + 客户体验的满意度 一、建立服务质量管理考核体系。 3 、建立服务质量管理考核体系的最 终目的是以“满足客户需求”为中心， 使客户权益得到保障。 我们必须真正把客户当成上帝 理性的竞争不是价格战，而是服务的竞争。 二、组建服务质量监察队伍，明确职责、赋予权力。 1 、组建队伍是联通发展和满足市场竞争的需要。 2 、成立队伍，实施服务质量管理必须是“一把手”工程。 3 、充实力量，加大内部协调的力度，公平公正地进行处 罚。 4 、明确职责、赋予权力。 5 、各级服务质量监察部是公司的职能管理部门，是代表 总经理行使服务质量监察管理的执法机构。凡是由于 人为原因造成的服务质量投诉，必须坚决处罚。 二、组建服务质量监察队伍，明确职责、赋予权力。 省公司服务质量监察部职能及职责： 地市分公司服务质量监察部职能及职责： •二、组建服务质量监察队伍，明确职责、赋予权力。 服务质量监察部组织结构图 省公司服务质量监察部（经理） 高级业务主管 总经理热线管理主管 综合处理主管 服务质量检查主管 业务指导及统计分析员 后台综合处理员 话务班长 服务质量检查主办 监听质检员 客服代表 地市服务质量监察部（中心）经理 综合处理主管或主办 总经理热线投诉处理督办员 检查主管或主办 三、完善制度建设，保证各项服务质量是管理工作在具 体实施时按章办事、有法可依。 1 、建好制度，使考核能持之以恒。 服务质量监督考核实施细则 服务质量综合考核实施方案 社会服务质量监督员管理办法 投诉处理资金管理办法 ……… 三、完善制度建设，保证各项服务质量是管理工作在具 体实施时按章办事、有法可依。 2 、在执行中不断修改补充，增加考核处罚的透明度，使 各项考核处罚日趋公平公正。 3 、以会代训，认真落实。 四、开通总经理热线，建设省地两热线体系，最终达到 提升 1001 服务热线品牌的目的。 1 、 96133 总经理热线专门受理全省联通客户的二次投 诉和疑难投诉，对 1001 服务进行监督检查。 2 、总经理热线由省公司服务质量监察部直接管理，地 市分公司设接收省 96133 派单的专席（受理派单，对 当地 1001 进行质检；客户满意度调查） 3 、全面提高 1001 服务热线品牌。 96133 总经理热线内部处理流程 96133 前台： 无效投诉时，直接答复用户。 时限：用户挂机后到提交投诉 时限为 5 分钟。 用户 96133 前台 96133 后台： 1. 复核投诉内容 2. 可当即处理的，直接答复用 户 3. 初步确认责任地市 4. 派单给责任地市 5.3 小时内督办 6. 初步回访用户 时限：从前台提交到派往地市 时限为 30 分钟。 省公司相关部门： 1. 处理投诉 2. 答复用户 3. 分析产生原因及责任人 4. 提出解决办法及时限 答复时限：从接单时间到答 复用户时限为 24 小时。 返单时限： 24 小时。 提交投诉 地市服务质量监察部： 1. 确认处理责任部门 2. 提出处理意见 3. 派单给责任部门 时限：从 96133 后台派单到派往 责任部门时限为 30 分钟；到地市 客服后台返单给 96133 后台时限 在 24 小时内。 96133 后台 派单 省公司责任部门 地市服务质量监察部 派单 正确否 派单 正确否 处理 派单 96133 后台 地市责任部门 录入 处理 N Y N Y 地市责任部门： 1. 处理投诉 2. 答复用户 3. 分析产生原因及责任人 4. 提出解决办法及时限 答复时限：从地市后台接单时间 到答复用户时限为 20 小时。 返单时限： 20 小时。 答复用户 . 返单 地市客服后台 地市服务质量监察部 返单 责任认定 96133 后台 上报处罚意见 回访 分类转送 省公司相关部门： 1. 对地市处理结果进行分析 2. 认同意见否 3. 提出预防措施 人为、重大、 共性问题 其它问题 省公司相关部门 分析 省公司服监部综合处理中心： 1. 对人为原因、重大及共性问 题进行责任定性，并转送分管 领导。 2. 对分公司上报的或省公司认 定有人为责任的下处罚单并交 人力资源部。 3. 将处罚结果在办公网上公布。 4. 召集相关部门研究具体整改 措施。 地市服务质量监察部： 对需要处罚的投诉，必须在一 周内上报省公司服务质量监察 部。 96133 后台 录入 省公司服务质量监察部综合处理中心 转送 下处罚单，并公布结果 省公司分管副总 召集会议解决 结束 省公司客服中心： 1. 受理、派单、督办、回访、 分类转送。 2. 每周形成投诉分析报告。 分类转送时限：每周一至六的 10:00 、 15:00 进行分类转送 四、开通总经理热线，建设省地两热线体系，最终达到 提升 1001 服务热线品牌的目的。 96133 总经理热线的开通，为省公司 了解客户需求提供了最直接的信息渠道， 形成了以 1001 为主渠道，以 96133 总经 理投诉热线为监督的较为完善的热线服 务体系。 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 五、做好服务质量监察工作， 全面提高联通的服务质量 。 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务质量 。 1 、客户投诉是公司改善服务质量宝贵的信息资源，最直接反映 公司产品、服务质量、管理水平及与其他同行运营商的差距。 1 ）客户投诉（意见）信息来源： 1001 日统计、周分析 96133 日统计、周分析 营业厅及代理商 大客户 互联网 CDMA 客户回访 各级社会监督员的反馈意见 客户满意度调查 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2 ）对上述资料日统计、周分析、月汇总，对每件 投诉都分类落实到 16 个子项中，找出影响当前 服务质量的主要矛盾，利用 PDCA 全面质量管理 的有效手段进行循环，直到问题得到解决为止。 3 ）从抓投诉入手，内推到公司的各个环节，确定 责任和标准，建立考核制度，形成全方位的闭环 服务管理体系。 4 ）对由人为原因造成服务质量投诉的责任初步认 定和最终认定 5 ）处罚（减发绩效或基本工资）。 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2002 年 1001 投诉按三网质量统计占百分比图： 8% 4% 22% 66% 产品质量网 增值及基础服务 服务支撑网 营销渠道网 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2002 年 1001 投诉按产品单元统计统计占百分比图： CDMA业务 16% IP业务 11% 寻呼业务 4% 193业务 3% 165业务 1% GSM业务 65% GSM业务 CDMA业务 IP业务 寻呼业务 193业务 165业务 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2003 年 1-2 月 1001 投诉按三网质量统计占百分比 图： 15% 4% 6% 75% 产品质量网 用户原因 服务支撑网 营销渠道网 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2003 年 1-2 月 1001 投诉按产品单元统计占百分比 图： CDMA业务 23% IP业务 17% 193业务 2% 165业务 3% 寻呼业务 1% GSM业务 54% GSM业务 CDMA业务 IP业务 193业务 165业务 寻呼业务 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2003 年 1-2 月 96133 投诉按三网质量统计占百分比 图： 3% 42% 51% 4% 产品质量网 用户原因 服务支撑网 营销渠道网 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2003 年 1-2 月 96133 投诉按产品单元统计占百分比 图： CDMA业务 18% IP业务 4% 193业务 1% GSM业务 75% GSM业务 CDMA业务 IP业务 165业务 1% 193业务 寻呼业务 1% 寻呼业务 165业务 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务质量 。 从上图可以看出： 2003 年 1-2 月 1001 和 96133 投诉在产品质量、营 销渠道、服务支撑各占的比例在发生变化。 经分析，造成的原因是： 一方面是对 1001 本身的投诉有漏报现象，另一方 面是从投诉产品质量转化为投诉服务质量。 2 、加大对 1001 工作支撑和监督检查，为 1001 各项业 务流程运转顺畅保驾护航，促进提高 1001 的服务水平。 n n n n 省、地服务质量监察部重点跟踪 1001 业务流程 的执行情况及客户对流程的意见。 配合客服与呼叫中心业务部做好客户投诉的处理 ，对返单不及时、处理投诉不认真以及人为原因 造成的客户投诉进行通报批评及处罚。 根据 1001 初步认定为人为原因造成的投诉，对 责任单位下达责任认定通知单，树立 1001 的威 望，为 1001 业务保驾护航。 对责任单位下达处罚单 3 、督促落实营业厅的整体形象工程，促进提 高营业厅服务水平。 省、地加快对自有营业厅的建设、改造速度及内 部设施配置，达到标准，树立企业形象 通过对自有营业厅和合作代理商进行明查暗访， 了解营业员、代理商对公司的意见，只有对公司 满意的员工、代理商，客户才会享受到满意的服 务。找出与其他电信运营商的差距，提高主动服 务和营销意识。 定期公布营业厅、营业员评比结果，对违规违纪 营业员进行通报批评，与绩效挂钩。 4 、建立省地两级社会监督员队伍，充分调动社会 监督员的积极性，促进公司服务水平的不断提高。 省、地公司的最直接的方式了解公司的产品和服务 质量及地、县、乡公司员工、代理商工作和服务的 真实情况。 4 、建立省地两级社会监督员队伍，充分调动社会 监督员的积极性，促进公司服务水平的不断提高。 1 、省、地分别在社会公开招聘了服务质量监督 员。 2 、全省统一印发了《社会监督员工作手册》， 包括：社会监督员的岗位职责及管理办法、介绍 公司概况、基本业务知识、营业窗口服务规范。 3 、制定了《社会监督员管理考核办法》。 4 、建立省地两级社会监督员队伍，充分调动社 会监督员的积极性，促进公司服务水平的不断提 高。 服务质量监察部对社会监督员回访征求意见表 分公司名称： 被回访监督员姓名： 服务项目 各类通 信产品 质量 移动通信 业务 该人所在地市（县 / 区 / 乡） ： 发生问题的具体地段或具体营业 网点、人员名称 发生问题的具体情况（应详细描述） 该人联系电话： 您对解决该问题的意见和建议 GSM 网 CDMA 网 长途、数据业务 互联网与电子商务业务 无线寻呼业务 各类营 销渠道 服务质 量 各级服 务热线 质量 市场信 息反馈 联通自有营业厅 联通各类合作网点 及社会代理商 联通大客户中心及客户经理、 业务员 1001 客户服务热线 96133 省级投诉热线 近期当地市场销售热点 新闻媒体暴光事件 当地其他客户对联通服务工作 的要求和建议 征求意见时间： 年 月 日；本年累计征求意见次数： 次；征求意见人员签字： 服务质量监察部经理审核： 注：如反馈内容较多，表格内填写不下，可自行放大该表或添加附页，但附页中的内容需注明对应项目。 4 、建立省地两级社会监督员队伍，充分调动社会 监督员的积极性，促进公司服务水平的不断提高。 省级服务质量监督员信息反馈处理流程 省级服务质量监督员拨打 96133 自动问候语 转人工座席 客服代表将监督员反馈信 息录入微机 相关业务部 门或地市分 公司处理解 决 紧急事件按“投诉” 处理以电子派单送达 业务部门或相关地市 分公司处理解决 客服代表报工号并询问客户需求 监督员向客服代表通报身份、姓名、 手机号码并口述信息内容 96133 客服代表每月 25-30 日电 话回访监督员， 并按 “回访表” 内 容逐项记录反馈信息 省客服中心后台 一般信息，按统一表格整理， 并于当日送交检查中心 第二次反馈同样问题提 交综合处理中心核实、 责任人认定、处罚、整 改，并在月报中通报情 况 省公司服务质 量监 察部 检查中心 审 核、备案，并对提供的服务质量问题 进行跟踪处理（首次发现的问题通知 责任单位进行处理，并将处理结果报 省服务质量监察部检查中心备案） 检查中心根据每位监督员每月 信息反馈数量给监督员进行话 费充值，并做好详细记录 备注：符合《中国联通黑龙江分公司服务质量检查考核处理实施细则》中的关于“一般服务 质量问题”和“重大服务质量问题”相关条款规定的内容，按投诉处理。其他按一般信息处 理。 2002 年 11 月 18 日 5 、建立服务质量协调会例会制度，实现服务的可 持续性改进。 服务质量协调作为省、地公司的重点三会之一（总 经理办公会、经营活动分析会、服务质量协调会）， 由公司领导主持、相关部门负责人参加、每星期召 开一次。 5 、建立服务质量协调会例会制度，实现服务的 可持续性改进。 会议根据上周 1001 及营业厅的投诉形成周报，为服务质量协 调会做好准备，会议流程如下： 上周投诉 地市 1001 周一 12：00 汇总审核 地市服务质 量监察部 形成 会议纪要 周一 17：00 需解决的问题 地市分公司 相关部门 下周一 周三 17：00 周一 17：00 汇总找出共性问题 需解决问题 周二 省分服务质 省分相关部门 17：00 量监察部 地市分公司 省公司 质量协调会 周五 13：30 反馈结果形成书面材料 地市服务质量 周五 13：30 监察部 反馈汇总形成书面材料 省分服务质量 周四 17：00 监察部 地市分公司服 务质量协调会 周一 形成会议纪要 5 、建立服务质量协调会例会制度，实现服务 的可持续性改进。 会议重点解决的问题：省地分公司分别根据投诉情况 确定各自存在的共性疑难质量问题，通过剖析投诉问 题出现的根源和公司在生产流程、管理流程等方面存 在的不足，并及时对相关流程、规定、制度加以完善 和补充修改。 会议效果：实现了服务工作的可持续改进，缩短了客 户与公司管理层的距离。不断优化和再造流程，转变 观念，提高全员服务意识，实现服务的可持续性改进。 6 、努力实现生产、营销、服务的紧密捆绑，落 实连锁考核责任制，提高企业的核心竞争力。 1 ）制定并实施《服务质量综合考核实施方 案》，按此方案对地市分公司的服务质量进 行逐月考核，纳入年度绩效考核 1001 客服质量（ 35 分） 大客户服务工作（ 10 分） 营业厅、营销代理渠道（ 10 分） 6 、努力实现生产、营销、服务的紧密捆绑，落 实连锁考核责任制，提高企业的核心竞争力。 服务管理考核： 用户投诉处理及时率（ 8 分） 移动用户投诉率（ 4 分） 1001 拨测考核（ 4 分） 服务质量协调会制度执行情况及效果（ 10 分） 社会监督员作用发挥（ 3 分） 总经理热线投诉、越级投诉、新闻媒体曝光事件（ 10 分） 客户满意度考核分值占半年或全年考核的 40% 权重， 上述 100 分占 60% 权重。 6 、努力实现生产、营销、服务的紧密捆绑，落 实连锁考核责任制，提高企业的核心竞争力。 2 ）对每件由人为原因造成的投诉要一抓到底、跟踪 监督、坚决处罚，并实行双轨制考核，搞好工种工 序间的密切协作，提高企业的团队精神。 3 ）收到总经理调度令必须在 24 小时内回复，对三次 不回复的部门领导实行一票否决，就地免职。 4 ）彻底转变产品质量、服务质量链和各级管理层面 上所有人员的服务意识，真正落实“以客户为中心、 让客户满意”的原则，提高企业的核心竞争力。 六、几点体会和建议。 1 、服务质量考核管理体系的形成和服务质量监察队伍的建设， 以及作好服务质量监察工作，我们的初步体会是： 领导重视、专职人员； 建立体系、各负其责； 全员行动、转变观念； 靓网工程、人人奉献； 综合评比、双轨考核； 定期例会、跟踪疑难； 明查暗访、社会监督； 客户满意、目标实现。 六、几点体会和建议。 2 、服务质量管理考核体系的形成过程就是一次 全员服务质量、服务意识、服务观念的大动员、 再教育的过程，只有树立了“以客户为中心”的 理念，才能在竞争中不断成长壮大。 3 、在省、地建立服务质量监察部门已经迫在眉 睫、势在必行。 4 、各级服务质量监察队伍在进入实质性的工作 后（处罚），必须有各级领导作坚强的后盾，要 有顶住压力，不怕得罪人的思想。 5 、在实行服务质量监督考核中，对内代表客户、 对外代表公司。
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销售绩效考核统计表
销售岗绩效考核汇总表 部门名称： 销售部 考核月份： 2021年10月 序号 姓名 1 40% 50 12 4 75% 达标线 达标人数 未达标人数 达标率 工作业绩（每项10分） 工作能力（每项10分） 60% 20% 80% 达标率 工作态度（每项10分） 100% 合计 名次 4 59 4 6 4 61 3 6 4 5 53 9 7 2 5 7 54 8 2 9 9 4 2 58 6 3 6 5 2 9 2 48 13 9 4 9 5 9 6 4 59 4 2 3 7 3 3 7 6 8 50 12 9 5 2 2 8 8 4 2 3 45 15 7 8 6 9 8 9 8 9 7 5 76 1 员工11 3 2 9 4 3 2 6 2 4 4 39 16 12 员工12 9 8 7 5 6 8 8 7 9 9 76 1 13 员工13 6 3 8 3 7 5 4 4 4 7 51 11 14 员工14 8 6 8 3 4 3 2 9 2 2 47 14 15 员工15 8 5 9 9 2 8 3 5 3 5 57 7 16 员工16 9 5 6 8 5 4 6 2 2 6 53 9 计划完成 回款率 新客开发 本职技能 应变能力 工作效率 工作效率 团队协同 执行力 出勤 员工1 6 5 9 5 5 9 4 4 8 2 员工2 7 8 6 3 4 7 8 8 3 员工3 3 8 5 9 2 9 2 4 员工4 7 4 2 5 7 8 5 员工5 7 6 7 5 7 6 员工6 5 4 6 6 7 员工7 4 4 5 8 员工8 3 8 9 员工9 2 10 员工10 11 0 0 0 0 0 0 0 第 1 页，共 9 页 销售岗绩效考核汇总表 部门名称： 销售部 考核月份： 2021年10月 序号 姓名 40% 50 12 4 75% 达标线 达标人数 未达标人数 达标率 工作业绩（每项10分） 计划完成 回款率 工作能力（每项10分） 新客开发 本职技能 应变能力 20% 工作效率 80% 达标率 工作态度（每项10分） 工作效率 团队协同 执行力 出勤 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 第 2 页，共 9 页 60% 100% 名次 销售岗绩效考核汇总表 部门名称： 销售部 考核月份： 2021年10月 序号 姓名 40% 50 12 4 75% 达标线 达标人数 未达标人数 达标率 工作业绩（每项10分） 计划完成 回款率 工作能力（每项10分） 新客开发 本职技能 应变能力 20% 工作效率 80% 达标率 工作态度（每项10分） 工作效率 团队协同 执行力 出勤 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 第 3 页，共 9 页 60% 100% 名次 稻壳儿表格模板使用说明 （本页为说明页，用户使用模板时可删除本页内容） 01 基础操作指南 · 如何撤销工作表保护？ 1 、选中对应工作表。 2 、点击：「审阅 --- 撤销工作表」保护。 · 如何增加行数？ 1 、选中最后一行，鼠标放在选中区域右下角。 2 、当鼠标箭头变成黑色十字形时，点击鼠标左键下拉即可。 · 如何使用表格？ 1 、首先在左上角输入部门名称、考核月份、达标线分数。 2 、依次输入每位员工的绩效考核成绩。 3 、表格将自动完成汇总、排名、统计，其中前三名醒目显示 ( 浅绿背景 ) 。 · 表格还有哪些功能？ 1 、表格上方为统计栏，可根据“达标线”自动统计达标人数、未达标人数、达标率。 2 、表格右上方设有可视化图表，可直观显示当前达标率。 背景 ) 。 达标人数、达标率。 02 字体说明 中文｜字体名称 汉仪铸字烈焰体简 中文｜字体名称 阿里巴巴普惠体 2.0 55 Regular 英文｜字体名称 阿里巴巴普惠体 2.0 55 Regular 03 图片： 无 素材： 无 素材说明 ular ular
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销售及管理岗位绩效考核表
销售绩效考核 表 各项考核评分情况 9 9 9 10 8 6 销售达成 回款完成 客户开发 团队协作 客户投诉 服从安 考核项目 工作成绩 （30分） 工作效率 （20分） 考核指标 考核标准 销售达成 实际完成销售额/销售任务*分值*10 回款完成 实际完成回款额/计划回款额*分值* 客户开发 实际新客户数/任务*分值*100 团队协作 1次扣5分 客户投诉 1次扣5分 工作效率 （20分） 工作态度 （25分） 服从安排 1次扣2分；2次扣5分；恶意不听从 得分 行为规范 1次扣1分，2次扣2分，第三次不得 工作规划 每月有月工作计划，汇报市场工作 工作责任 能够管理好自己的时间，及时完成工 工作热情 积极工作，高度配合；勇于面对，积 合 计 考核 得分 10 8 9 9 8 8 6 开发 团队协作 客户投诉 服从安排 行为规范 工作规划 工作责任 工作热情 考核标准 分值 目标值 完成值 际完成销售额/销售任务*分值*100 10% 100000 90000 际完成回款额/计划回款额*分值*100 10% 100000 90000 际新客户数/任务*分值*100 10% 100000 90000 次扣5分 10% - - 次扣5分 10% - - 次扣2分；2次扣5分；恶意不听从出现1次不 分 10% - - 次扣1分，2次扣2分，第三次不得分 10% - - 月有月工作计划，汇报市场工作 10% - - 够管理好自己的时间，及时完成工作任务 10% - - 极工作，高度配合；勇于面对，积极解决 10% - - 合 计 获取更多资料请关注公众 ：人资攻略 员工姓名 即课 员工编号 编号1 考核时间 20XX年1月 得分 经理评分 9 9 9 10 6 8 9 9 8 8 85 0
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312广州利华物业管理有限公司绩效考核管理制度
公 司 COMPANY:TO: 傳 真 號 碼 FAX NO.: 編 號 REF: 广州利华物业管理有限公司 绩效考核管理制度 （试行稿） 编制 审核 批准 日 期 0年7 月 11 日 修订状态 第一次 xx xxx xxx 日期 日期 日期 年 月 6 月 11 日 6 月 11 日 修订记录 修改内容 修改人 见说明一 关文敏 审核人 日 批准人 OUR 1、 目的：为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证物业公 司绩效考核工作顺利、 有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持 物业公司人力资源的活力和竞争力，特制定物业公司绩效考核管理制度。 2、适用范围：本规定适用于物业公司全部员工的绩效考核工作； 3、名词解释： 3.1 绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作 能力、工作 态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。物业公司绩效考核分年中 绩效考核、年终绩效考核； 3.2 季度考核——季度考核的主要内容是季度的工作业绩和工作表现（工作表 现主要体 现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系），重点是工作业绩的考核。 3.3 年终考核——年终考核的主要内容是本年终的工作业绩、工作表现（工作表 现主要体 现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系）和工作能力，重点是工作 能力的考核。年终考核按自然年进行。（所有员工） 绩效评估时间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级以上员工（含项目经理） 季度/年终评价 待定 专业技术人员 季度/年终评价 待定 营销类员工 季度/年终评价 待定 普通员工/资深员工 季度/年终评价 待定 经理级以下管理人员（主管，主办，督 季度/年终评价 待定 导） *注: ① 评价周期为一季度,评价时间区间:自然季度。 ② 评价最迟在每季度下一个月的 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年终评价一般在每年的 12 月底开始。在年终评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 4、考核排序及评估方法： 4.1 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 评价方法 经理级以上员工（含 述职评价及奖惩记录 副经理，经理助理） 经理级以下管理人员 （主管，主办，督 评价内容 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 （材料：每月职能部门/项目汇报材料） 述职或评价表及奖惩记 基于关键指标落实的工作目标完成评价 录 （材料：每月项目内部门汇报材料） 导） 营销类员工 评价表及奖惩记录 基于操作流程或绩效标 专业技术类员工 准的行为评价奖惩记录 普通员工/资深员工 评价表及奖惩记录 基于工作计划完成情况的工作职责评价 评价表 评价表 4.2 排序方案 4.2.1 各职能部门/项目按得分高低实行正态分布的强制排序： 即第 1-3 名定为 A“优秀”；第 4-6 名定为 B“良好”；第 7-11 名定为 C“合格”；第 12-13 名定为 D“需改进”（如有必要时定为 E“不可接 受”）。 4.2.2. 参加项目排序的项目包括： 总办，财务部，人力资源部，工程部，品质部，利华，南湖利华，从化利 华，利华，会所，公寓，世纪利华，利华大厦 等级 名额 优秀（A） 3 个（占 22.5%） 良好（B） 3 个（占 22.5%） 合格（C） 5 个（占 40%） 需改进（D） 2 个（占 15%） 不可接受（E） 视情况而定 4.2.3 统一要求的绩效评定，所有员工评定等级分布比例如下：（各职能部门/项目 可根据需要，进一步细化各等级，报总办核准，总经理审批后执行。） 等级 A：优秀 B：良好 C：符合要求 D：尚待改进及及 E：不可接 受 比例 4.2.4 10％ 20％ 50％ 20% 为了鼓励各职能部门/项目员工的团队精神，让员工能更尽心尽力辅助本职 能部门/项目各级管理人员工作，职能部门/项目的正态排行等级将决定本 项目内员工的绩效评价等级分布情况。职能部门/项目的绩效评价等级与本 项目内的绩效评价等级分布参照下表标准（规定的百分比为上限）。 项目负责人绩效评 价分数 项目内员工绩效分数比例 A 级（优 B 级（良 C 级(符合要求 D-E 级（尚待改进 秀） 好） A 20% 30% 45% 5% B 15% 25% 50% 10% C 10% 20% 50% 20% D 0% 10% 60% 30% E 0% 5% 55% 40% 及不可接受） 4.2.5 职能部门/项目经理级员工绩效评价等级与职能部门/项目正态排序等级相 一致, 不参与本部门/项目员工排序。 4.2.6 董事长，总经理，副总经理，总经理助理组成本制度最终裁判小组，负责 对公司绩效考核结果的最终裁定，绩效评价等级只与物业公司业绩挂钩， 不参与公司员工的绩效考核排序。 4.2.7 几类特殊人员的考核排序 处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。 新转正员工：转正满 2 个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不 满 2 月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力 资源部审批时间为准。 调岗员工： 调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考 核”结果，结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员 工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序，参 加排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 5、绩效考核工作主要环节： 绩效规划 1.制定工作计划 结果应用 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效执行 2.计划跟进与调整 3.过程辅导与激励 绩效评估（考核） 4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划 6、各环节的具体要求： 6.1 季度或年终目标计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前） 6.1.1 直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上，把职能部门/项目工作计 划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。 6.1.2 主管级以上员工（包括主管级）应在本岗位重点工作基础上，根据自己 的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》。 6.1.3 直接上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和 参与评价者等项内容进行审批； 6.1.4 直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《工作业绩计划/考核 表》，作为该员工工作指导与考核依据，双方并各备案一份； 《工作业绩计划/考核表》见附件 2《绩效计划/考核表》，此为建议模版，各部门可以根 据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向总经办备案。 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程） 6.2.1 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确 认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以 下情况： 6.2 权重大于 20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过 20%。 6.3 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程） 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通 ， 并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回 顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 6.4 员工自评及述职： 6.4.1 每季度或年终结束后，所有员工对照《岗位责任书》及《季度或年终工 作业绩计划书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方 面，将该季度或年终工作完成情况向直接上级进行述职并提交书面述 职报告； 6.4.2 各职能部门/项目的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 6.5 考核评定： 6.5.1 所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第 一周结束日前） 直接上级应按照员工的《岗位说明书》、 《绩效计划/考核表》 的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负 责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作 业绩和核心胜任能力进行评价。 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时 反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员 工直接上级进行协商。 6.5.2 所有经理级以上管理人员增加本职能部门/项目员工评价作为参考 随机选取 50%本职能部门/项目员工参与 被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单， 填写《管理人员评价表》。 6.5.3 项目负责人与职能部门经理级以上管理人员进行交叉评审作为参考 每位项目负责人对每位职能部门负责人填写《管理人员评价 表》 每位职能部门负责人对每位项目负责人填写《管理人员评价 表》 6.5.4 各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况 下，可根据本职能部门或本项目考核的需要，经总经理审批及总 经办备案后，增减考核项目； 6.5.5 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分；隔 级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。 6.5.6 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《季度或年终工 作计划书》执行； 6.5.7 各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日 之前完成并汇总到总经办；年终考核评定要求于下一月度二十日之 前完成并汇总到总经办； 6．6 审核、调整： 6.6.1 隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完成情况，以及对员工 的了解情况，对员工考核等级进行年中或年终审核，客观调整员工 绩效考核等级； 6.6.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核 人直接领 导充分交流后进行；考核等级调整要在总经办严格监督下进行，保 证公平，公正，公开。 6.6.3 6.6.5 职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求； 对绩效考核中被评为“A：优秀”及“E：不可接受”的员工，职能 部门/项目必须有详细的书面说明，经该职能部门总监/项目的审核， 统一送总经办复核后，由总经理审批； 6．7 绩效面谈： 6.7.1 直接上级绩效面谈（每年终至少保证两次绩效面谈） 6.7.1.1 最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考 核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进 意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评 定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。 6.7.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件 2），并及时汇总 到职能部门总监/项目经理。 6.7.1.4 对于绩效考核成绩为“D：尚待改进”员工，双方可以通过制订 “绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件 4：《绩效 改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。) 6.7.2 6.7.2.1 隔级上级绩效面谈 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“A：优秀”和“D：尚待 改进”的员工进行隔级面谈。 6.7.2.2 一年中，经理级以上管理人员应与每位隔级下属至少进行一 次正式的绩效面谈。 注：绩效反馈后，职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果， 提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各职能部门 /项目。 6.7.3 直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工 进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见；（即双线管 理岗位） 6.7.4 绩效面谈要对照《岗位责任书》和《季度/年终工作业绩计划书》进行， 主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措 施并反馈下月度的《工作业绩计划书/考核表》等； 6.7.5 对考核结果为“D：尚待改进”以下的员工，必须在绩效面谈时如 实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书 面记录，并由员工本人签字确认； 6.7.6 总经办对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定 执行绩效面谈的职能部门/项目或人员，视情况给予通报批评和考 核成绩降级的处理； 6．8 考核结果汇总： 6.8.1 制订个人能力发展计划 员工根据绩效评定与反馈结果，填写《员工发展规划表》，并与上级最终 确定。 6．9 结果运用 人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据； 1. 6.9.1 定） 绩效奖金分配（奖金计算方式和发放时间根据物业公司经营需要而 6.9.2 岗位及薪酬福利调整 6.9.2.1 岗位及工资每考评周期根据被考评人考评结果，在下一考评周期中作 相应升降调整。岗位薪金晋级，新岗位薪金从公司下发有关通知 的生效期起执行；岗位薪金降级从公司下发有关通知的生效期起 执行。 员工个人绩效奖金调整的依据： （1）．当期绩效考核评定为“优”的员工，绩效考核等级系数为 1.5 （2） 当期绩效考核评定为“良”的员工，绩效考核等级系数为 1.25 （3） 当期绩效考核评定为“符合要求”的员工，绩效考核等级系数为 1 （4） 当期绩效考核评定为“尚待改进” 的员工，绩效考核等级系数为 0 （5） 当期绩效考核评定为“不可接受” 的员工，绩效考核等级系数为 0，扣发当月全部浮动工资。 员工薪酬调整的依据： （1）．连续两期绩效考核评定为“优”的员工，在下一个考核期间薪金 级别上浮 0.1-0.5； （2）．连续两期绩效考核评定为“良”的员工，在下一个考核期间薪金 级别上浮 0.1-0.3； （3）．当期绩效考核评定为“尚待改进”以下的员工，在下一个考核期 间薪金级别下调 0.1-0.5； （4）．当期绩效考核评定为“不可接受”的员工，在下一个考核期间薪 金级别下调 0.5-1； 职级变更条件：（员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的薪酬福利 级别）。 （1）．主管级以下管理人员：在本公司任职 1 年以上，在过去两期绩效 考核评定为全部“良”以上，其中至少一个为“优”的普通员工， 在下一个考核期间可以考虑职位晋升。 （2）．主管级管理人员：在本公司任职 2 年以上，过去四期绩效考核评 定为全部“良”以上，其中至少两个为“优”的基层管理员工，在 下一个考核期间可以考虑职位晋升。 （3）．经理级管理人员：在本公司任职 3 年以上，过去八期绩效考核评 定为全部“良以上，其中至少三个为“优”的主管级员工，在下一 个考核期间可以考虑职位晋升。 （4）．总监级及副总级管理人员：在本公司任职 4 年以上过去十二期绩 效考核评定为全部“良”以上，其中至少五个为“优”的经理级员 工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。 （5）．主管级以下管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定 为“尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续 两期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （6）．主管级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定为 “尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续两 期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （7）．经理级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定为 “尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续两 期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （8）．总监级及副总级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次 评定为“尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少 连续两期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （9）.因公司经营需要，经总经理和董事长批准，员工职级可不受以上条 件限制作相应调整。 6.9.3 绩效考核辞退： 通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和 调动岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因项 目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗 位的，亦给予“考核辞退”处理，同时解除劳动合同；对符合 以下条件者，给予“考核辞退”： 下的； 6.9.3.1 一个考核年度内,年中或年终绩效考核中有一次被评为“E”以 6.9.3.2 一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为“D”以下的，又无 适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 6.9.3.3 一个考核年度内，年中和年终绩效考核中有一次被评为“D” , 经在岗培训后仍不能达到岗位平均水平要求 ,又无其它适合岗 位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的； 6.9.3.4 每个年终绩效考核结束后，要求各项目内部进行考核成绩排序， 除上述三项产生“考核辞退” 的条件外，对排序处于尾端的人 员实行绩效考核的“尾端劝退” ； 同时要求各部门整个年终 （包括各季度）的考核劝退率（包括尾端劝退）不低于 5%；10 人以下的职能部门不强制要求进行尾端劝退。 6.9.3.5 若因特殊原因，项目整个年终的考核劝退率低于 5%的，应报请 项目总经理审核批准，并在总经办备案； 6.9.3.6 考核劝退的工作流程详见人力资源部相关员工劝退工作流程文 件； 7、申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义，可在收到个人绩效评估结果后，一 周内向总经办提出申诉； 8、绩效考核的职责划分： 8．1 各职能部门总监/项目经理的职责 8.1.1 负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理； 8.1.2 负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果； 8.1.3 负责处理本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉； 8.1.4 负责对本部门或属下项目考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 8.2 项目各级考核人职责 8.2.1 负责帮助员工制定季度工作和考核标准； 8.2.2 负责所属员工的绩效考核评分； 8.2.3 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议； 8.3 总经办职责 8.3.1 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； 8.3.2 负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总 等环节的监督与复核； 8.3.3 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； 8.3.4 负责对各部门考核工作情况进行通报； 8.3.5 负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 8.4 董事长，总经理，副总经理，总经理助理组成本制度最终裁判小组，负责 对公司绩效考核结果的最终裁定。 9 10 监督岗位：本规范由物业公司总经办监督，管理。 生效日期：本规范自颁布之日起生效，试行六个月。 11 解释权限：本规范由物业公司总经办负责解释。 12 本制度经总经理批准后颁行。 附件： 表 1：《岗位责任书》-《职位说明书》 表 2：《工作业绩计划/考核表》 表 3：《员工发展规划表》 表 4：《员工绩效反馈面谈记录表》 表 5：《员工绩效考核申诉表》 表 6：《绩效评价参与各方的责任表》 表 7：《普通员工年终绩效评价表（自评）》 表 8：《普通员工绩效评价表（最终评定意见）》 表 9：《一般管理人员绩效评价表》 表 10：《中级管理人员绩效评价表》 表 11：《高级管理人员绩效评价表》 表 12：《中高层管理人员绩效评价表（行为能力）》 表 13：《中层管理人员绩效评价表（综合素质）》 表 14：《高层管理人员绩效评价表（综合素质）》 表 15：《中高层管理人员述职报告》
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320酒店中层管理人员绩效考核办法
中层管理人员绩效考核办法 （暂行稿） 为了加强内部管理，根据公司发展目标及营运需要，对各岗位的职责胜任 程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员自我改进，自我完善 鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合酒店实际情 况，制定本办法。 一、 考评原则 1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程 序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。 2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评 价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。 3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要工诚 布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足 并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间 内进行沟通。 4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗 位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主 义。 5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做 出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为 常规性的管理工作。 6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管 理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。 二、绩效考核的依据 绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和 工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。 三、绩效考核对象、频率 绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。 四、绩效考核方式 实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的 360 度考核。 五、考核的组织 绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方 案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。酒店总经理为绩效考核 的审批者，并负责考核指标的设定、修改。 六、考评内容 考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。 德：指思想素质与道德品质表现、理想信念、工作作风、职业道德和社会公 德。 能：指业务能力、管理能力、创新能力、语言文字表达能力和业务学习情况。 勤：指工作态度、勤奋敬业表现，出勤情况、事业心和责任感。 绩：指工作实绩、工作数量、工作质量、工作效率和贡献。 七、加分项 1、所有考核指标中有五项为满分的加 1 分，六项加 2 分，七项以上加 3 分。 2、本人或者本部员工在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一 次加 5 分。 3、协助其他部门或者酒店及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次 加 2 分。 4、本人或者本部员工在酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的（包括 只设一名的评比）一次加２分。 5、本部门为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四 次加 2 分，五次加 3 分，依此类推。 6、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的一次加 2 分，二次 加 3 分，依此类推。 7、经营指标超额完成时（客房部、餐饮部按经营利润指标），每高于 1%则 客房部、餐饮部加 4 分，其它部门加 1 分。 八、减分项 1、出现安全事故的视情节严重情况，一次减 5-50 分。 2、酒店检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次减 5 分。 3、受到客人投诉的一次扣 1 分，二线部门被一线部门投诉的一次扣 1 分。 4、被总经理点名批评的一次扣 1 分。 5、接到过处罚通知书的 次扣 1 分。 6、经营指标未能完成时（客房部、餐饮部按经营利润指标），每低于 1%则 客房部、餐饮部减 4 分，其它部门减 1 分。 九、评分标准及奖罚措施 1、考评实行百分制，其中德 20 分，能 20 分，勤 20 分，绩 40 分（具体细 则见附表）。总分=评估分+嘉奖分-违规分 2、考核结果处理办法： 低于 60 分，未能达到最低要求，3 次以上需要离开原岗位。并扣发其当月 绩效工资 100%。 60-69 分，不能全面达到工作要求，需要督导，加以指导和培训。扣发其当 月绩效工资 50%。 70-79 分，基本达到岗位工作要求，还有提升空间。扣发其当月绩效工资 30%。 80-89 分，良好，能够达到岗位工作要求。 90 分以上，优秀，非常适合此项工作。当月绩效工资上调 30%。 十、考核具体实施程序与细则 1、因病事假或非单位派出、学习等原因累计超过 3 个月的人员，不进行年度 考评。 2、新任职的管理人员在岗时间未满 6 个月者，不进行年度考评，从下一个 年度开始考评。 3、360 度考核的比例分配分别是:总经理占 50％，员工占 20％，同级互评与 自评占 30％。 4、每个季度的第一个月的 11 日前酒店财务部、总办、人事部负责将有关数 据提供至公司人力资源部，提供的数据必须以事实为依据。 5、年度评选”优秀管理人员”一般应从年度绩效考评的优秀人员中产生。 6、考核使用表格形式，实行百分制，原则上满分为 100 分，但综合其特殊 贡献总分可能超过 100 分。 7、考评每季度进行一次，年度得分为各季度考核平均数。 8、xx 管理公司负责《民主评议实施办法》的组织实施和解释。 附：《绩效考评表》、《部门业绩考核标准》 绩效考评表 项目 德 20 分 能 20 分 勤 20 分 分值 量化标准 3 分 诚实守信，实事求是，不欺上瞒下。 能遵纪守法，遵守酒店的各项规章制度，组织纪律性 3分 强。 3 分 爱岗敬业，履行岗位职责，有较强的服务意识。 2 分 思想正派，办事公道。 能与其他部门及同事团结协作，关系融洽，配合意识 3分 强。 3 分 工作务实，经常深入一线指导工作，解决问题。 3 分 关心下属，能热心为员工解决问题。 能认真学习业务理论知识，积极参加酒店组织的学习培 2 分 训活动，熟悉酒店的各项业务和与本职业务有关的各项 政策、规定。 胜任本职工作，有较强的分析能力和适应能力，能独 3分 立、及时、妥善处理工作中出现的问题。 工作思路清晰，工作扎实细致。领导部属时能够率先垂 4分 范。 有较强的工作计划性，善于调动下属积极性，按照下属 4分 的能力和个性合理分配工作。 开拓创新意识强，在本岗位上能创造性地工作，并完成 3分 工作任务。 4 分 对酒店客户能够坚持关注其期望值及需求。 4 分 遵守酒店考勤制度和请销假制度。 4 分 工作积极主动，认真负责，乐于接受工作任务。 4 分 对艰苦工作、突击性工作不计得失，具有吃苦精神。 积极参加各种集体活动，自觉打扫整理办公区域内卫 4分 生。 4 分 有较强的事业心和工作责任感。 得分 绩 40 分 各部门考核标准不同，见附表。得分为 40*(x/n)，x 为完 40× 成指标项，n 为共有指标项。例如：总办业绩考核标准 (x/n) 共有 20 项，考核期内共完成 15 项，则业绩得分为 40×（15/20）=30 分 总分 考评说明： 1、每次仅考虑一个因素，不允许某个因素给出的考评而影响其他因素的评判； 2、考虑整个考评时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立的事件； 3、对所有被考评人的同一项目进行集中考评，请勿以人为单位进行考评。 保安部经理与部门业绩考核标准 考核项目 标准 考核项目 标准 1 接受上级安全检查合格率 100% 26 进出车辆高度疏导的合格率 100% 2 安全无责任事故率 100% 27 坚持对员工查包、验包，不定期检查 3 安全设备完好率 100% 28 店内秩序管理合格率 100% 4 消防报警系统完好率 100% 29 车辆管理合格率 100% 5 保证安全通道畅通 1 次/天 30 自行车存放合格率 100% 6 安全达标完好率 100% 31 员工自行车存放合格率 100% 7 安全门完好率 100% 32 烟感器的清洗维护 1 次/年 8 客房门锁安全完好率 100% 33 安全设备的测试 1 次/年 9 检查各部门安全责任心落实情况 4 次/年 34 消防报警信号的处理在 分钟之 10 对各部门的安全考核 6 次/年 35 烟感报警后 内 5 分钟赶 11 给各部门上安全培训课 6 次/年 36 监控的监视效果 12 全店会使用消防器材的员工占 100% 37 重要活动现场组织指挥 4 次/天 到现场 100% 经理在 场 13 消防演习 1 次/年 38 岗位人员培训率 100% 14 组织义务消防队活动 1 次/年 39 出勤率 100% 15 应急措施 健全 40 环境卫生检查合格率 100% 16 安全制度 健全 41 部门经理每日巡视 17 交接班记录 健全 42 安全工作小结 （2 小 1 次/月 18 动火档案记录 健全 43 遵守各项制度 100% 19 安全事故档安记录 健全 44 文明执法情况 20 住店宾客档案记录 健全 45 部门和员工被投诉情况 21 重大活动安全保障记录 健全 22 案件侦破率 23 24 小时巡逻的到位率 24 重点部位的巡查 25 门卫对入店人员的控制合格率 4 次/天 95% 100% 4 次/天 工程部经理与部门业绩考核标准 考核项目 标准 考核项目 标准 28 重要活动现场组织与指 挥 厨房设备巡检 1 次/月 计划维修的完成率 100% 未超过使用期限的设备报率 1% 不 维修房不超过 1 间/天 29 制冷设备巡检 2 次/月 30 煤气燃油设备巡检 1 次/月 31 电梯设备巡检 1 次/月 100% 32 洗涤设备巡检 2 次/月 7 日常维修的到位率（维修 任务 客房巡查检修 1 次/月 33 供电设备巡检 8 冷热水供应 不间断 34 音响设备巡检 9 跑冒滴漏 无 35 供水设备巡检 100% 36 闭路电视检查保养 100% 37 各类风机检查保养 100% 38 锅炉房设备检查保养 100% 39 中央空调设备检查保养 1 设备完好率 98% 27 2 安全运行率 100% 3 4 5 6 10 排水系统畅通 监控接收天线工作状态达 11 到清 晰度 临时会场音响设备的合格 12 率 13 电梯安全运行率 1 次/季 度 1 次/季 度 1 次/季 度 1 次/季 度 1 次/半 年 1 次/半 年 1 次/半 年 14 宾客对设备的投诉不超过 0.3‰ 40 15 备品备件的帐物相符率 100% 41 16 备品备件的库存量低于 5% 42 17 交接班记录 健全 43 18 事故记录 健全 44 19 设备建档率 100% 45 20 员工培训 2 时/周 46 21 上岗前例会 1 次/天 47 22 执行制度 100% 48 23 安全达标率 100% 49 1 次/周 50 100% 51 2 次/日 52 24 全面卫生检查 25 环境卫生检查合格率 26 部门经理巡视 安全工具检查保养 部门辖区和员工被投诉 情况 1 次/年 财务部经理与部门业绩考核标准 考核项目 标准 考核项目 标准 1 无违反财经制度 100% 17 月收付款差错率不能超过 2 应收帐款指标平均不超 过 万元 18 奖金、福利指标下达后三 天内下发 3 财务分析 1 次/月 19 鉴别、拒收假钞率 4 经营情况及费用指标的 预测 2 次/年 20 核发工资不超过每月 5 执行酒店规章制度 100% 21 工资核发的准确率 6 前台岗位员工被投诉率 % 22 部门辖区和员工被投诉情 况 7 员工培训 2 次/月 23 8 员工上岗前例会 9 部门经理每日巡视 10 分钟/ 天 2 小时/ 天 24 25 0.3% 100% 日 100% 10 财务安全达标率 100% 26 11 财务设施设备完好率 100% 27 12 环境卫生检查合格率 100% 28 1 次/周 29 14 日报表准确率 100% 30 15 月报表准确率 100% 31 13 全面卫生 16 月报表每月 2 日前完成 32 总经办主任与部门业绩考核标准 考核项目 标准 考核项目 标准 1 公文写作及时准确 100% 13 总经理交办事项 不漏不误 2 材料打印合格率 100% 14 执行店规店纪合格率 100% 3 材料打印满意程度 100% 15 卫生检查合格率 100% 4 打印材料文件速度 准时 16 档案立卷建立达标率 100% 5 档案立卷、建立达标率 100% 17 按时收发文件 及时准确 6 按时收发材料 18 查档手续健全 按时办理、审验酒店有 关证明 序号不漏 不缺 7 准确、快 捷 准确、快 捷 19 档案分项管理合格率 100% 8 组织安排各类会议 准确到位 20 文件管理合格率 100% 9 督导检查会议落实情 况 认真无漏 洞 21 10 接待公务来访 11 内部协调事项处理 热情周到 细致 30 分钟内 回复 12 值班到位情况 100% 22 23 24 人事部经理与部门业绩考核标准 考核项目 标准 5% 考核项目 1 人员流动率 2 工资总额的核准 3 劳动定员的核定 4 全店考核制度的补充与完 善 5 对部门考核工作的考评 6 对员工工作表现的考评 7 员工人事档案建档率 100% 23 8 人事、工资编制统计准确率 100% 24 9 其它各类报表准确率 100% 25 10 奖金核算的准确率 100% 26 11 工牌、员工手册的配备率 100% 27 12 劳动保护制度的完善率 100% 28 2 次/ 年 2 次/ 年 2 次/ 年 1 次/ 年 1 次/ 年 标准 17 入职培训 100% 18 专题培训 4 次/年 19 20 21 22 对各部门培训工作的追踪 评估考 对各部门培训效果的检查 验收 对各部门的每周业务培训 的抽查 部门辖区和员工被投诉情 况 2 次/月 4 次/月 1 次/周 12 次/ 年 29 100% 30 15 全年培训计划的完成 100% 31 16 建立员工培训档案 100% 32 13 劳动保护的宣传教育 14 劳动保护用品发放的准确 率 公共关系部经理与部门业绩考核标准 考核项目 标准 1 协助单位的建立 2 客户合同签订准确率 3 应收账款回收率 100% 20 4 馆内宣传广告(包括大堂、 客房) 1 次/ 周 21 5 宣传品印刷制作合格率 98% 22 6 节日环境布置合格率 98% 23 7 录制酒店资料片 8 年度客源市场分析 9 公共场所宣传品摆放 10 酒店纪念品制作发放合格 率 11 公关资料档案 万元 考核项目 18 19 2 次/ 年 4 次/ 年 12 次/ 年 24 25 26 100% 27 1 次/ 月 28 12 大型活动亲自组织安排 29 13 卫生检查合格率 100% 30 14 执行酒店规章制度 100% 31 标准 1 次/ 月 1-2 次 /月 15 工作小结 16 提供竞争对象情况 17 32 33 部门辖区各员工被投诉情 况 34 餐饮部经理与部门业绩考核标准 考核项目 标准 考核项目 1 经营计划指标 19 宾客投诉率 2 毛利率 20 每天餐位翻台率 3 部门效益 21 4 费用指标（节约%） 22 5 菜点质量（色香味形） 合格率 100% 23 6 餐具卫生合格率 100% 24 7 环境卫生检查合格率 100% 25 8 全面卫生 1 次/ 周 26 9 餐具破损率 3‰ 27 10 菜点翻新花样率 30% 28 11 菜单更换次数 12 美食节或营销活动 4 次/ 年 1 次/2 个月 13 餐厅员工上岗前例会 14 执行酒店规章制度 15 员工培训 16 开餐时部门经理巡视 29 30 31 100% 2 小时 /周 4 小时 /天 32 33 34 每周效益分析及就餐客人 预测报 部门辖区和员工被投诉情 况 标准 0.1‰ 2 次/天 1 份/周 17 重要活动现场组织与指 挥 18 宾客满意率 35 100% 36 客房部经理与部门业绩考核标准 考核项目 1 营业指标 2 商场营业收入 3 卫生合格率 4 标准 万元/ 月 考核项目 标准 无差 错 25 房间钥匙分发 26 入住登记手续合格率 100% 100% 27 客房营业日报表 1 次/ 日 员工培训率 100% 28 落实预订房间准确率 100% 5 员工上岗达标合格率 100% 29 行李运送准确率 100% 6 各种器皿消毒合格率 100% 30 行李寄存无差错率 100% 7 各种器皿报损件数 0.03% 31 报纸分发准确率 8 安全合格率 100% 32 为宾客代办事项完好率 0.04% 33 邮件处理准确率 98% 34 消防知识培训 11 部门例会 1 次/ 天 35 部门辖区和员工被投诉 情况 12 检查巡视 次/天 9 客人投诉率 遵守各项规章制度合格 10 率 13 每日检查房间 14 员工培训 20 间 2 小时 /周 地毯无污迹及地毯洗涤 达标 16 洗涤沙帘 次/年 17 洗涤防火遮光帘 次/年 15 100% 18 客人洗衣投诉 19 工服洗涤达标 20 客衣收发差错率 0% 2 次/ 年 2 次/ 周 4 次/ 年 21 卫生大检查 22 地板打蜡 23 卫生洁具消毒合格率 100% 24 召开领班业务会 1 次/ 周 桑拿部经理与部门业绩考核标准 考核项目 标准 考核项目 标准 1 经营计划指标 12 员工仪容仪表合格率 100% 2 成本费用指标 13 消防知识培训 2 次/年 3 设备维修保养 100% 14 部门例会 3 次/周 4 宾客满意率 95% 15 卫生检查 1 次/周 5 宾客投诉率 0.03‰ 16 安全检查 1 次/月 6 经济效益分析服务情况 总结 17 员工流动率 5～10% 7 员工培训 1 次/ 月 2 小时 /周 18 部门辖区和员工被投诉情 况 8 员工出勤率 100% 19 9 设施设备完好率 100% 20 10 执行酒店规章制度 100% 21 11 环境卫生合格率 100% 22
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销售部绩效考核量化表
销售月绩效考核评估表 月份： 部门： 考核项目 工作态度（15 分） 姓名： 职务： 填表日期： 考核标准 考核指标 优秀（5分） 合格（2-4分） 不合格（0-1分） 事业心 工作一丝不苟 勇于承担责任 工作勤奋，责任心 较强，基本能完成日常工作 工作敷衍、马虎、 责任不强 纪律性 无违纪现象 本月有一次以上违纪现象 本月经常有请假、迟到、早退等违纪现象 主动性 积极主动，完成分内 分外工作 工作较主动，基本能 主动完成本职工作 工作被动，懈怠 积极主动配合团队工作 乐于助人 愿意配合，但需监督。 不愿配合团队工作。 创新能力 有魄力，善于创新并提高 工作效率 能对工作进行改 进，很少有新办法 工作没有创新，因循 守旧 理解能力 能迅速掌握分配的工作和新知识，理解深刻 。 能够掌握分配的工作和新知识 对分配的工作和新知识掌握慢，不得要领 团队合作能力 综合素质（15 分） 合计： 考核项目 考核指标 优秀（15-20分） 合格（10-15分） 按时完成或超额完成本月销售计划(20-25分 ） 基本能完成本月销售计划（10-20分） 货款回收率 100％完成货款回收计划 （20-25分） 货款回收率95%以上 （10-20分） 低于85％（0-10分） 欠款回收 100％完成欠款回收计划 （8-10分） 高于80％（3-8分） 低于70％（0-3分） 销售业绩 工作绩效（70 分） 考核标准 降低库存 及时与客户进行沟通，将滞销机及时推销， 能将滞销机推销给客户，但效果不十分明显 降低库存（8-10分） （3-8分） 激励项（±10 发货量.回款额.欠收回收三项完成率 分） 合计： 不合格（0-10分） 不能完成本月销售计划 （0-10分） 低于70％（0-3分） 说明：工作态度和综合素质项：一. 4项全优 加5分 二. 5项全优 加6分 三. 6项全优 加8分 备注：此标准适用于销售部全体人员 标准分 自评得 值 分 主管评分 备注 考核人 备注 5 5 5 5 5 5 30 标准分 实际得 值 分 25 25 10 10 10 80
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96全套公司绩效考核办法(附表格)
全套公司绩效考核办法(附表格) 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保 证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月 1 日至 31 日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的 10％作为绩效考核工资，根据当月工作 绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本 工资×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表 1。 制定工作计划 执行工作任务 1 、员工制定月度工作计划 （详见附件 1 ），交部门 负责人审定； 2 、部门负责人制定部门月 度工作计划（详见附件 2 ），交分管领导审定； 3 、分管领导→部门负责人 →员工进行有效的沟通。 进行绩效考核 1 、员工考核：员工自评、 部门考核，最终由分管领 导审定（详见附件 3 ）； 2 、部门考核：部门自评、 互评，分管领导考评（详 见附件 4 、5 ） 3 、高管考核：由公司总经 理执行（详见附件 6 ）； 4 、分管领导→部门负责人 →员工进行有效的沟通。 图表 1 四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为 A、B、C、D 四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等 级对应分数及基本标准如下（图表 2）： A 级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C 级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D 级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 最终考核分数 等级 98 分以上 A 86-97 分 B 60-85 分 C 60 分以下 D 图表 2 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为 A 级：绩效工资按 100％发放，并按本人当月考核工资标准的 10％另行发 放奖励工资。 当月绩效考核为 A 级的员工比例不超过公司员工总数的 10％，各部门原则上不超过 1 人。 （2）考核结果为 B 级：绩效工资按 100％发放。 （3）考核结果为 C 级：绩效工资按 60％发放。 （4）考核结果为 D 级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为 D 的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累 计达到三次的，给予解聘或辞退。年度 C 级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工 作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考 依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故 （5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给 予部门适当奖励。 对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 （一）计划制定和返回： 1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件 1），交部门负责人审 核后返回员工。 2、部门月度工作计划：每月 28 日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件 2），交分管领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总 1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件 3），交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 （1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件 4），对其他部门月度表 现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据； （2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件 5），交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件 6），交公司总经理评定。 4、汇总：每月 5 日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。 （三）结果反馈 （1）每月 8 日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件 7），并于每月 10 日前交 公司领导审批； （3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部； （4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。+ （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件 8）和《部门年度考核汇总表》 （详见附件 9），经公司领导审批后，反馈至各部门。 六、其他事项 （一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合 事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠 正，并对相关责任人进行处理。 （二）本办法经公司总经理批准后，于 2006 年 8 月起执行。 （三）本《办法》由综合部负责解释。 附件 1：员工月度工作计划表 ————年————月————部员工工作计划表 姓名： 岗位： 填报时间： 年 月 日 序 号 工作计划内容 1 预计资 拟完成时 金 （万 备 注 间 元） 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 小计 部门负责人审核签字： 备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据； 2、本表随员工绩效考核表一起上交。 附件 2：部门月度工作计划表 填报人： ————年————月————部工作计划表 年 月 日 序 号 工作计划内容 拟完成时间 预 计 资 金 （ 万 责任人 元） 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 分管领导审批： 备注：本表由部门负责人填报，并于每月 28 日前交分管领导审批。 附件 3：员工月度工作考核表 ————年————月员工工作考核表 部门： 姓名： 岗位： 考核时间： 序 号 员工月度工作考核内容 1 月度工作完成情况 2 月 度 综 合 表 现 3 4 5 部 门 考 评 年 月 日 部 门 评 评 定 分 备 注 分 数 自评分 96 及以上 月度工作优秀，责任感、协作性、纪律性非常强 80—95 月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件 月度工作合格，基本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件， 但偶有不足 月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定的不良影响 60—79 60 以下 小计 员 工 自 评 考核分数 本月未完工作及情况说明（原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等）： 本月超额完成工作： 总体表现（日常表现，优秀工作及需改进工作）： 月末考评得分（加、减分，±3 分）： 公 公司领导意见： 最终评定分数（结 最 终 评 定 等 级 （ 签 司 合 部 门 意 见 及 实 际 名）： 领 考核情况）： 6 导 评 定 备注：1、员工填写“自评分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每月 5 日前，由部门负责人将部 门考核结果交公司领导审批。 2、员工考评得分＝月度工作考评得分×70％ + 月度综合表现得分×30％，以公司领导最终评定为准。 部门负责人审核： 公司领导核准： 附件 4：部门月度互评表 ______年____月______部互评调查表 部门负责人签字： 序 号 填报时间： 考 核 内 分值级别 容 及评分区间 A 1 2 3 团队精 B 神 自律力 年 月 日 评分内容及标准 评 议 部 门 及 分 备注 值 90—100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 60—89 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出 现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 A 90—100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属 共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 C 0—59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 工作失 A 误 和 安全事 B 故 90—100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考。 2、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 5：部门月度考核表 ________年____月______部考核表 部门负责人签字： 序 号 1 2 3 4 5 考 核 内 权重 容 部门计 划 工 作 70% 目标 执 行 力 10% 满意度 下属督 导 力 满 5% 意度 工作失 误 和 5% 安全事 故 自 律 力 5% 满意度 填报时间： 年 月 日 考核人签字： 绩效级别 及评分区间 评分内容及标准 0-100 部门月度计划工作、周会布置工作完成情况（按实际工作完成比例评定相 应分数） A 90—100 能非常及时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 B 60—89 自 评 考 评 备注 分 分 C 总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自身原 0-59 因拖沓工作 90—100 能及时有效地对下属进行督导，关注下属工作结果，及时提供相应资源 或协调 60—89 总体能有效地对下属进行督导，了解下属工作状况，对下属工作能及时 提供应有帮助 0—59 对下属工作状况不清楚，放任自流 A 90—100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） B 60—89 C A 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 90—100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵 守 C A B 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 6 团 队 精 5% 神 B 60—89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 C 0—59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 A 90—100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。 2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。 3、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 6：高管月度考核表 ________年________月高管人员月度考核表 姓名： 岗位： 填报时间： 年 月 日 序号 评价项目 评分标准定义 1 根据公司目标，能有效规划部门的 工作；能有效组织部门资源以确保 执 行 力 公司及部门目标的实现；带动遵守 （30％） 公司各项规章管理制度，并积极推 动公司各项制度的执行（部门内宣 传、对下属提出具体的遵守要求） 2 能有效指导分管部门负责人业务工 下 属 督 导 作保证公司目标的实现；能有效调 力 动分管部门员工的工作热情，并制 （20％） 造良好部门工作环境，实现公司人 性化管理的目标 评分范围 实际得分 A 级：90- 100 B 级：6089 C 级 ： 059 A 级：90- 100 B 级：6089 C 级 ： 059 备注 3 具全局意识，计划全面有系统；能 计 划 力 根据公司总体目标，恰当适时地分 （30％） 解所辖部门工作目标，提出、调整 工作计划，并适当分权，以达成部 门目标； 4 参与和支持团队工作，积极推进团 队目标的达成；能为团队利益做出 团 队 协 作 个人的牺牲；愿意与他人分享经验 （10％） 和观点，采用合适的方式表达不同 意见；与同事和协作部门保持良好 的合作关系 5 自 律 力 能严格遵守公司劳动纪律、财经制 （10％） 度及其它管理制度，为人正直，以 公司利益为重 6 其 他 其他加/减分项目 A 级：90- 100 B 级：6089 C 级 ： 059 A 级：90- 100 B 级：6089 C 级 ： 059 A 级：90100 B 级：60 89 C 级 ： 059 1-10 分 最终评定分数及等级： 备注：本表由高管人员填写，并于每月 8 日前报公司总经理审批。 附件 7：员工月度考核汇总表 ________年________月员工月度考核汇总表 填报部门： 序 部门 号 1 填报时间： 年 考核等级 姓名 A B 月 日 C D 被考核人 签 字 备 注 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 小计 1、奖惩标准：A 级：100％发放，并加发工资总额的 10％；B 级：100％发放；C 级：60％发 放；D 级：不予发放； 备 2、本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打“√”即可； 注 3、员工本人不签字的，以考核结果为准； 4、本表在每月 10 日前上交公司领导审批。 填报人： 审批： 附件 8：员工年度考核汇总表 ________年度员工考核汇总表 填报部门： 填报时间： 年 月 日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 被 考 核 年 度 人 备 注 评定等 签 字 级 序号 部门 姓名 1 2 月度考核等级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 小计 1、本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D）即可； 备注 2、员工本人不签字的，以考核结果为准； 3、本表在年终总结前 1 周上交公司领导审批。 填报人： 审批： 附件 9：部门年度考核汇总表 ________年度部门考核汇总表 填报部门： 序号 部门名称 填报时间： 月度考核等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 年 10 月 11 日 12 年 度 被考核部门 评 定 等 负责人签字 级 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 小计 1、填报依据员工月度考核汇总表； 2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D）； 3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。 填报人： 审批： 说明 某集团绩效考核办法 总则 第一条 目的 为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出 应有的贡献，特制定本办法。 原则 本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、 可扩充。 假设 员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能 力和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离 开岗位。 组织管理体系 绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩 效负责 对象 本办法考核对象是企业中、基层员工。 方法 考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 绩效考核指标体系 业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容 业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的 KPI（Key Performance Index：关键绩效指 标）分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原则及意义 指标设计要少而精，一般在 3 项以内，按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其 主要精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标 满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标 它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中 期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情 况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。 第十二条 上级满意类指标设计的意义 通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”。 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标 它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服 务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务 的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。 团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评 价。它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重 第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为 ； 提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业 文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重 要程度，从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通， 形成一种一种良好的工作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞 争者，了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标 第三章 集团指标体系 第十六条 集团业绩类指标内容 主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力 资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标 考核指标格式 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 第十七条 集团满意类指标内容 主要包括：上级满意度、协作指标。 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十八条 中期述职报告 部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述， 由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的 考核分值。 第十九条 中期述职方式 包括撰写述职报告，登台进行述职（一般 20—30 分钟），评委及听众提问 （10—15 分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容 ·目标承诺陈述（量化指标、完成情况） ·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ·主要问题分析（失败事例分析） ·面临的挑战与机会（SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十一条 协作指标 包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团 队意识，责任心，反应速度等指标的考核。 业绩考核过程 第二十二条 考核指标的制定原则 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的 指导和 审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要 经过委员会同意后进行 。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考 核指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序 在部门业绩指标中，KPI 分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委 员会和部门主管）正式沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提 供 3 个以上的职责目标，通过上下协商，原则上确定 3 个以下的职责作为业绩 类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有 必要对下级解释权重分配的原则 ） 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工 ， 经过上下级（主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配 权重。 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。 第二十五条 上级满意度指标制定程序 上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级 指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的 70%。对下级进行必要 的通报和解释。 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序 内部客户的确定： 被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管 理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部 客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质量和服务态度两类二级指 标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。 第二十七条 团队同事满意度指标制定程序 由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过 3 个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的 考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。 第五章 考核方法的辅导 第二十八条 考核辅导内涵 考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容 对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面 谈技巧等方面的培训辅导。 对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 第三十条 目标实施的监控与指导 各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设 定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要 及时进行处理。 要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利 。 考核成绩统计 第三十一条 数据的收集 各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评 价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事 件作为支持，关键事件要有记录 。考核者在考核结束日之前 3 日内报绩效管理 委员会的执行部门。 第三十二条 数据的统计 主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例分 布进行统计。 主管考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。按照以下比例强制分布， 确定出部门主管的相应等级。 等级 项目 A B C D E 强制比例 10% 15% 50% 15% 10% 部门员工考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。根据主管考核等级，按 照以下比例强制分布，确定出部门员工的相应等级。 A B C D E 员工等级 主管等级 A，B 20% 25% 35% 10% 10% C 15% 20% 30% 20% 15% D，E 10% 10% 35% 25% 20% 第三十三条 业绩面谈 业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩 管理循环有至关重要的意义。 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度 考核指标之以内。 第三十四条 投诉与申诉 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员 工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在 一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进 行修改。 对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核 中的 D 级和 E 级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录， 并作出认真解释。 第三十五条 考核成绩调整 对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。 业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎 重进行。 第三十六条 考核结果的运用 考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据。 分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放 可以用作人力资源的研究与分析。 附则 第三十七条 解释和修订 本考核办法由集团人力资源部解释和修订。 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 日 考 核 项 目 考 核 要 素 忠于职守 职业 道德 （20） 考 核 内 容 团结精神 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 工作 对高标准做好职务范围内的业务的 态度 工作积极性 热情 （20） 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 加、扣分 标准 分 自评 考核 考核 小组 得分 4 热爱本岗位工作 热爱集体，尊重领导，配合支持工 作 关心他人，团结协作 工作素质 4 4 4 4 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 3 物资管理 爱护设备，保养好 节约开支，精打细算，遵守财务制 度 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 财务管理 计 年 月 3 3 100 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人 力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的 首席执行官,不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选 择中打勾注明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 评定 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 评定 评定 评定 评定 评定 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 评定 评定 10. 工作质量 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评定 评语: 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 评定 示例 多个岗位的绩效标准 工作职责 制定与实 施员工培 训发展计 划 帮助员工 制定职业 生涯规划 建立员工 发展中心 收集与提 供员工培 训发展方 面的信息 资料 工作职责 领导客户 服务团队 为客户提 供服务 员工培训与发展主管的绩效标准 关键成果领域 绩效标准 1. 员 工 的 生 产 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： 力有所提高； *员工的生产率明显提高； 2. 员 工 能 够 达 *员工能很快掌握新的工作技能； 到学习目标； *员工能够做出更多的独立判断。 3. 管 理 人 员 的 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 胜 任 力 得 到 提 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 高。 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 员 工 能 够 发 展 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工 和 管 理 自 己 的 作； 职业生涯规划 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 培 训 的 职 能 满 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实 足 组 织 发 展 的 现； 需要 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 提 供 的 信 息 支 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 持商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 关键成果领域 满意的 客户 （为客户解决 的问题和提供 的信息） 技术支持人员的绩效标准 绩效标准 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次 数不超过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和 相关人员 提供信息 和数据 提供的信息和 数据（常规的 报告、对信息要 求做 出的应 答） 为 解 决 问 所提供的解决 题 提 供 建 问题的建议 议 对 下 属 的 下属的生产力 管理 和工作满意度 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这 种不满意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的 角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要 改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 提 供 财 务 财务报告 分析和预 测报告 制定和管 理财务有 关工作流 程和标准 完成政府 报告和税 收报告 绩效标准 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； * 管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管 理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析， 这些分析对报告的使用者十分有用。 财 务 工 作 流 程 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各 或标准 个环节的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 政 府 报 告 和 税 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 收报告 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对 下 属 员 有 生 产 力 的 员 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 工的 工 * 所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目 工作指导 标的贡献 是什么； 和管理 * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和 绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： * 他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角 色； *他们了解上级对自己的期望； * 他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要 改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； * 在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且 没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； * 当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司 或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 有 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务 的时期提高或维持人力？ 没有 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都 清楚此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员 工进行培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新 情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员 工发展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一 个清晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提 高绩效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做 哪些改变？ 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 标或数据构成？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 致？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 致？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大 的效益。 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软 件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 存货周转率(次) 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购 能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最 新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用 支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面 积 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员 提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费 用、管理费用、财务费用等。 关键商品的周转次数 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协 同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流 动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务 能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政 策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组 织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售增长率 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服 务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的 利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出 的效益关系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市 场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用贡献率 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投 入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企 业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 指标目的 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完 整性，对市场的预测能力。 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管 理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 指标目的 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效 益的关系。 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和 效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和 管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质 量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用 水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 单位供应商采购金额增长率 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的 获利能力。 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总 金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决 策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台， 提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的 能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的 增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才 能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和 运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上 对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者满意度 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准， 对经营模式创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美 誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积 下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额利 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 用率 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运 行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问 题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组 织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作 意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组 织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的 关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证 年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化
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销售人员绩效考核表
销售人员绩效考核表 考核项目 工作绩效 （70分） 考核指标 最高分值 销售额完成率 30 销售增长率 20 销售回款率 10 新客户开发 10 专业知识 10 工作能力 （20分） 分析判断能力 5 工作能力 （20分） 分析判断能力 5 沟通能力 5 员工出勤率 2 日常行为 2 责任感 3 服务意识 3 工作态度 （10分） 合计 绩效考核表 评价标准 评分 ① 计算公式：实际完成销售额/计划完成销 售额*100% ② 考核标准为100%，每低于5%，扣除该 项1分；高于5%另行规定 20 与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加 1%，加1分，出现负增长不扣分 8 超过规定标准以上，以5%为一档，每超过 一档，加1分，低于规定标准的，记0分 15 考核期内每增加一个新客户，加2分 10 ① 了解公司产品基本知识 ② 熟悉本行业及本公司的产品 ③ 能胜任本岗位，但能力不全面 4 ④ 熟练掌握业务知识及其他相关知识 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判 断 4 ② 一般，能对问题进行简单的分析和判断 ③ 较强，能及时作出判断，但不够灵活 ④ 非常强，能及时作出判断，懂得灵活变 通 ① 能较清晰地表达自己的想法 ② 有一定的说服能力 ③ 能有效地化解矛盾 ④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟 通 ① 员工月度出勤率达到100%，得满分， 迟到一次扣1分（3次及以内） 4 5 2 ② 月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 违反一次，扣2分 2 ① 工作马虎，工作拖拉且敷衍 ② 能完成工作，但偶尔有小偏差 ③ 自觉地完成工作任务且对自己的行为负 责 ④完成本职工作并主动承担额外的工作 出现一次客户投诉，扣3分 合计 3 3 76
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研发部经理绩效考核表
研发部经理绩效考核表 被考核人姓名： 职位： 研发部经理 考核人姓名： 职位： 总经理 序号 KPI指标 权重 绩效目标值 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 10 内部技术培训次数 5% 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 11 部门员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 本次考核总得分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： %以下 项以上 %以上 分以上 部门： 部门： 考核得分 复核人 签字： 日期：
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262分厂设备副厂长年度绩效考核表
分厂设备副厂长年度绩效考核表 KPI 指标类别 财务方面 指标权重 考核部门 动力费用 修理费用 顾客方面 设备管理满意度 内部营运流 生产设备完好率 程方面 生产设备可开动率 学习与成长 员工生产率 方面 员工建议采纳数 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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2013年度管理人员相关考核表
自我工作实绩评估表 2013年度 部门 职责理解 姓名 主要工作内容（具体述职附后） 很努力 职务或岗位 努力程度 努力 一般 不努力 好 实绩效果 较好 一般 较差 1 2 3 4 5 6 7 不足与 原因 打算与 措施 一、直接上级评语： 二、部门负责人评语： 部门上级 评价 三、任职建议： 1、晋升职务 分管领导签名： 2、维持现状 3、建议降职 4、调离岗位 年 月 日 表-1 领导审核 恰当 不恰当 4、调离岗位 月 日 2013年度 门店管理人员素质能力考评汇总表 部门 姓名 素质能力项目 分数 责任心 20 团队建设能力 20 计划能力 20 执行能力 20 分析和解决问题的能力 20 总评分 100 职务 评分标准 ） （打分值 20分 16份 12份 8份 4份 20分 16份 12份 8份 4份 20分 16份 12份 8份 4份 20分 16份 12份 8份 4份 20分 16份 12份 8份 4份 超越期望 优秀 称职 基本称职 尚需努力 超越期望 优秀 称职 基本称职 尚需努力 超越期望 优秀 称职 基本称职 尚需努力 超越期望 优秀 称职 基本称职 尚需努力 超越期望 优秀 称职 基本称职 尚需努力 合计 直接领导签名 日期 汇总人签名： 日期 注：上级评分 上级评分70% 门店管理人员素质能力考核表 2013年度 表-2 责任心 团队建设能力 计划能力 执行能力 分析和解决问题的能力 序号 被考核人 超越 优秀 称职 基本 尚需 超越 优秀 称职 基本 尚需 超越 优秀 称职 基本 尚需 超越 优秀 称职 基本 尚需 超越 优秀 称职 基本 尚需 总分 姓名 期望 称职 努力 期望 称职 努力 期望 称职 努力 期望 称职 努力 期望 称职 努力 20分 16分 12分 8分 4分 20分 16分 12分 8分 4分 20分 16分 12分 8分 4分 20分 16分 12分 8分 4分 20分 16分 12分 8分 4分 1 2 3 4 5 6 7 8 注：同事下属评分 管理人员素质能力考核量表 2013年度 考核内容 责任心 超越期望（20分） 优秀（16分） 称职（12分） 能勇于接受艰巨任务，非常严格 勇于接受任务，严格履行职 能够履行职位职责，承担责 地履行职位职责，出现问题时勇 位职责，敢于承担责任 任，出现问题时不推脱 于承担责任 通过非常丰富的管理活动打造团 队，使团队具有超强的凝聚力和 团队建设能 向心力，团队成员热情饱满、相 互配合、积极性高、业绩优秀 力 通过丰富的管理活动，激发 通过较多的管理活动，激发 团队成员能相互支持、充分 团队成员的积极性、工作热 发挥各自的优势、促成优良 情、团队成员协作精神较强 的团队协作氛围 计划能力 编制的计划可行性超强，常常能 能编制可行性很强的计划， 能编制详细可行的计划，并 够按照计划严格执行，无任何差 按照计划严格执行，并确保 按计划执行，注意细节，偶 错 在每个细节上减少差错 有差错发生能迅速改正 执行能力 能够充分利用资源，常常能超额 能够提前完成上级交办的工 能够按时完成上级交办的工 完成上级交办的工作任务，工作 作任务，工作质量高 作任务，工作质量良好 质量高，并善于总结提高 在分析和处理问题时，能够抓住 其本质，系统分析各部分和各环 分析和解决 节中的复杂因果关系，提出创造 问题的能力 性的解决方案，并能付诸实施取 得满意结果。 在分析和处理问题时，能够 分辨关键问题，找到解决办 法，并设法解决提出相应的 解决方案，并能付诸实施取 得满意结果。 在分析和处理问题时，能够 了解问题的关键，能够去想 解决办法，提出相应的解决 方案，并能付诸实施取得结 果。 核量表 表-2 基本称职（8分） 尚需努力（4分） 基本能够履行职位职责， 面对任务，设法逃避 承担应有的责任 能够通过基本的管理活动 不 能 有 效 调 动 团 队 成 增强团队成员的积极性， 员 的 力 量 ， 内 部 矛 盾 团队气氛较好 重重、人浮于事，团 队气氛差 能大致编制可行的计划， 工 作 无 计 划 ， 随 意 ， 并按计划执行，不太注意 常出差错 细节，偶有差错发生 基本能够按时完成上级交 常 常 不 能 按 时 完 成 上 办的工作任务，工作质量 级 交 办 的 工 作 任 务 ， 达到合格要求 工作质量较差 在分析和处理问题时，不 能抓住问题的关键，只能 就事论事，提出相应的解 决方案，缺乏付诸实施的 能力。 在分析和处理问题时 ，不能抓住问题的关 键，解决方式欠缺， 不能付诸行动或实施 结果总是不尽满意。 部门： 管理人员年度绩效考核汇总表 2013年度 素质能力 分数 序号 部门 工号 被考核人姓名 岗位 上级评 分 70% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 负责人签名： 同事 下属 评分 30% 结果 总分 年度最终考 核结果 任职建议（打√） 优秀 满意 不足 90分 71- 70分 以上 89分 以下 优 满 不 晋升 维持 秀 意 足 职务 现状 表-5 任职建议（打√） 建议 调离 降职 岗位
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