员工绩效考核
员工绩效考核 --- 回报率最高的投资 人才力？？？ 经济力：包括经济数量和经济质量。 军事力：包括军事实力和军事威慑力。军事实力由军事 思想、军事装备、军事人才和军队素质构成；军事威慑 力由常规武器和战略核武器构成。 文化力：包括文化影响能力和文化吸收能力。 科技力：包括科技实力和科技创新能力。 人才力：包括培养人才的能力和吸引人才的能力。 人才力：包括培养人才的能力和吸引人才的能力 思想力：所谓思想力是指能够创立新的社会运行机制、 解放生产力、推动时代前进并对其它国家产生示范效应 的思想理论。 政治力：包括政治控制能力和政治影响能力。 外交力：包括外交实力、外交能力和外交主导力。 创新力：这里不是指科技创新的能力，而是指在社会发 展的各个领域走在时代的前沿，并不断创造新思想、新 理论、新经济、新科技和新文化的能力。 引领力：指在各个领域对世界的示范、影响和带领能力 员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证 真正利润 的增加 市值的增加 持续成长 忠诚的客户 员工的投入和敬业 高效的管理者 人 才 管 理 员工进入 评估能力素质 放到合 适的位置 提升企业人才力的人力资源管理实践 就业安全感 招聘选拔时很专业 高工资 绩效奖金 股票期权 信息分享 参与授权 团队及工作再设计 培训和技能开发 岗位轮换和交叉培训 内部晋升 长期策略 绩效考核公平 公司统一的理念 ？？？？？ 管理者的 10 个角色 正式的权力和地位 人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者 NOKIA 经理指南 预防性管理 茫 盲 忙 绩效考核中员工工作目标的形成 自上而下、层层落实 企业的战略目标 企业的目标 企业的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划 分公司的目标 部门的目标 小组与个人的目标 资源需求 反馈 •无反馈或无效反 馈 行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受 问题 阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动 技巧 •员工不知道怎样做 绩效考核 VS 绩效管理 出现于 70 年代； 被称为“结果趋向的评估” ； 它混入对目标的协定和对指 向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与 个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效 ，通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，和如何改 进缺点。 是将组织的和个人 的目标联系或整合 以获得组织效率的 一种过程； 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。 绩效考核中 HR 与直线经理的角色分工 HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者 提供培训 • 监督和评价该系统的 实施 • 参与规划员工发展 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向 HR 提供反馈 建议的考评模式 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 组织目标分解 工作单元职责 绩效管理系统流程图 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 不 是 绩 效 经 理 们 不 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 不 良 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 的 基 础 上 无 关 于 如 何 填 写 评 定 表 格 的 书 面 说 明 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 的 评 分 并 投 诉 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核流程 获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 • 管理层评审 • 上诉系统 一个中心 两个基本点 绩效管理的三个侧重点 经营导向 控制导向 发展导向 绩效管理 侧重点比较 控制导向 发展导向 经营导向 关注核心 人 人 组织 主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通 沟通程度 少 多 多 需要者 HR 经理 业务经理 企业高层 组织影响 中 高 极高 考核方法演进 中国企业的绩效管理 发展阶段 • 平均主义下的赏 罚调剂 • 主观评价 • 德能勤绩 • 量化目标 与国际接轨 Management By Objective MBO 目标管理 Key Performance Indicat KPI 关键绩效指标 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 EVA 经济附加值考评法 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来 指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 目标管理（ MBO ） --- 步骤 评 价 自 我 调 节 检 查 执 行 计 划 目 标 确 定 目标管理的缺点（ MBO ） 经 常 不 被 使 用 者 接 纳 绩 效 标 准 因 雇 员 不 同 而 不 同 短 期 行 为 ？ ？ ？ 不 可 控 制 因 素 ？ ？ ？ 运 气 ？ ？ ？ 目标设定的要求及依据 Specific 特定的 发现不同了 Measurable 吗？ 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 目标 VS 标准 目标： • 对要达成的结果 标准： • 是一种延续的， 的一个表述 须一次又一次地 准则 • 更适于经理们和 专业员工等涉及 • 更适用于从事日 个人项目的工作 常需要及重复性 作业的工作 小测验 1 厨房的破损度应保持在最小 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑程序中 的编码错误 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在 15/1 前把锅炉的保养费用减少 15% ，一次性修理费用 不超过 10000 美元 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前手表的销量增加 10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手 册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地 区的销售量增加 200000 美元 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “ 3 天内回答客户的问题” “ 对待客户表现专业” “ 第一季度 20%时间用于测试 “ 加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “ 增加” “ 取得” “ 了解” “ 熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “ 每两周更新一次人告 ” “ 在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “ 减少 10% 的预算” “ 把部门固定花费控制在预算之内” ” 黑人的愿望 有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用 完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个 神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出 现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你 的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 设立目标的 7 个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六 步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 四步 检验目标是否与上司的目标一致 步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第 第三 第一步 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : • 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” • 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 • 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊 就公布每只蜜蜂的工作量； • 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 • 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想 : • 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越多，酿 的蜂蜜也越多。 • 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 • 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数 量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 • 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜 蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 两熊赛蜜 --- 考核结果 黑熊： • 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 • 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起 来就越慢，每天的访问量就越少。 • 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范 围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞 争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地 方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊 : • 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅 觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉 力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回 的花蜜，将其酿成蜂蜜。 • 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好 处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 经营导向的绩效管理—— KPI 职位 关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 3. 业务员 新客户开发 如何设计 KPI 管理表 目标项目 具体措施 衡量标准 1 、目标设立部分 完成 时间 权重 比例 评价 分数 计算 结果 平衡计分卡 (BSC): 前瞻性的绩效考核方法 ·1990 年由“诺朗诺顿研究所”（ Nolan Norton Institute ）赞助： David Nort on 与 Robert Kaplan 共同发展一个崭新 的绩效衡量模式 ·1992 年 2 月在“哈佛商业评论”（ HBR ）发表 ·1993.10 及 1996.2 发表实证后的经验， 强调企业战略或流程再造、组织变革要 成功，即须新的衡量系统来传达，建构 了战略管理的衡量指标 ·2000 年以后：经美国 500 强大量的学习 与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效 考核方案。 一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 飞行高 度 飞行速 耗油 度 量 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 結 果 導 向 ( + ) 客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 ( + ) 過 程 導 向 ( + ) ( + ) 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 ( + ) ( + ) 學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立 ( + )正面影響 平衡记分卡的四个层面：财务面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果 ( 如 利润 ) 的改善作出贡献。但是，不是所有 的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标 ( 如质量、生产时间、 生产率和新产品等 ) 的改善和提高是实现 目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长 、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：客户面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1) 改良 / 创 新过程、 2) 经营过程和 3) 售后服务过程 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1) 员工的能 力、 2) 信息系统的能力、 3) 激励、授 权与相互配合 内部营运面 学习与成长面 提升人才力 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至 部门、工作组乃至个人 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度 是健全的，主要包括： • 全面预算管理体系 • 内部信息平台的建立 • 清晰的岗位权责划分 • 标准的业务流程规范 • 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： • 公司管理层充分的重视 • 合理的授权 • 有效沟通 绩效评估误区 晕轮效应 从 众 心 理 趋中趋势 点盲 政治压力 指标理解误差 像我 个人偏 见 / 定式 隐含个人 理论 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 近因效应 对比误差 （近期行为偏见） 绩效评估误差根源 情境因素 正确的评估 不完全 A 实际绩效 不可靠 B 评估绩效 时间安排 对照效应 主管心境 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 临时的个人因素 疲劳 心境 方法不一致 健康 共 赢
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绩效考核制度_天津
健心社 健心社绩效考核方案 为了加强健心社的自身建设，提高干事的工作积极性和整体素质，加强干 事的考核与监督，真正做到奖罚分明，为后备干部培养提供依据，结合本协会 实际，特制定并实施该干事考核制度。 一、考核目的 1.选拔优秀人才，发展健心社。 2.提高干事的竞争意识。 3.让每一个进入协会的干事都有所收获，学到知识，锻炼到自己的能力。 二、考核原则 各部门负责对所属干事进行考核，同时应本着客观公正、实事求是的原则对 干事进行综合全面的评价，并将考核结果及时交给办公室存档。 三、考核内容 干事考核分日常考核与期末考核两部分：日常记录主要包括干事例会活动 情况、工作情况、提意见或建议情况等；期末考评在日常记录的基础上进行，为 干事考核的主要组成部分。 1、工作态度： 到会情况、活动参与情况、对工作重视和负责状况、执行任务积极性、遵守校 纪校规及健心社各项制度情况等。 2、工作能力： 工作成效、任务完成及时性、处理问题和解决困难的能力、创新能力、团队协 作能力及人际关系状况、发现问题或提出问题意见及建议情况等。 四、考核要求 1．干事应严格遵守学校及协会内的各项规章制度，以身作则，严于律己， 在协会活动中起到模范带头作用。 2．干事应正确处理好学习与工作的关系,不能因工作而严重影响学习或为 了学习而放弃工作。 3．对部门内布置的任务，干事应高效、按时地完成。在工作中，干事应追 求高质量，同时在坚持原则的基础上充分发挥灵活性与创造性。 4．干事应坚决服从部门内的工作安排，主动承担责任，严谨履行义务，合 理使用权力；并应保持高涨的热情，积极主动地参与工作。 5．干事应主动联系周围同学，虚心听取意见批评，并及时反馈给有关部门。 6．干事在工作中应不断提高自身的创新意识与实践能力，为部门及协会发 展出谋划策，为协会工作提出建设性意见。 五、考核办法 1．本考核制度实行积分制，每人每学期的基础分为 100 分，对没有按要求 完成或做到的按规定扣分。90 分以上（含 90 分）为优秀， 75 分以上（含 75 分）为良好， 60 分以上（含 60 分）为合格， 60 分以下为不合格。对于考核不 合格的干事，由所在部门视情况予以淘汰，并且取消一切评优资格。 2．干事考核由《个人总结》、 《部长意见》和《协会综合评议》三部分组成。考 核除三考核内容和四考核要求中规定的标准执行外，还应结合各部门的具体工 作开展情况。 3．考核过程中各部长须认真填写《健心社干事考核表》。其中，《个人总结》 由干事本人书写,包括个人对参与工作及活动的评价及记录以及对协会发展的意 见和建议；《部长意见》应由部长、副部长结合《个人总结》及平时工作表现的情 况，综合考虑后填写。《协会综合评议》由协会理事成员根据总的考核情况在学 期末为干事给出考核成绩。 4．各部长在填表时应本着严肃认真、实事求是的态度进行，决不允许弄虚 作假，干事的考核成绩将与个人评优直接挂钩。 5．干事的考核在每学末底进行一次，并在学期末进行综合考评。正副社长 负责监督此项工作的开展。干事考核表和干事《个人总结》在每学期末交给办公 室存档。 六、考评细则 （一）总结考评（总计 5 分） 每学期末干事应结合自身实际认真书写个人总结（内容包括自身评价、工作 总结以及对协会的意见和建议）：未写个人总结的扣 5 分；个人总结不够认真 的扣 1-2 分；个人总结迟交的扣 1-2 分。 （二）会议考勤（总计 10 分） 例会及另行通知的会议迟到一次扣 1 分，无故缺席者扣 2 分。如有病假、事 假必须由本人提前向负责人说明，否则按缺席处理。 （三）活动考勤（总计 10 分） 1、各部门组织活动，本部门成员必须到场，一次不到者扣 2 分，迟到一次 扣 1 分，请假一次扣 0.5 分。 2、其它部门组织活动，相关负责人及会长机构调派到场人员必须到场，一 次不到者扣 2 分，迟到一次扣 1 分，请假一次扣 0.5 分。 3、协会要求所有干事必须提前到场的大型活动，必须服从安排，一次不到 者扣 3 分,迟到一次扣 1 分。 （四）其他考评（总计 75 分） 1、凡协会要求上传下达的精神，不按照规定时间完成、延误工作进展者， 每人次扣 3 分。 2、会长机构要求的工作任务（本部的、非本部的）不执行者扣 2 分，延误者 酌情扣 1-2 分。 3、未按时完成本职工作者，每次扣 1 分，无故不参加者扣 2 分。； 4、有损协会形象的视情节轻重扣 5-10 分。 5、不安心本职工作或长期工作成绩不明显的扣 2-3 分。 6、对工作相当重视和负责，对协会和各部门布置任务执行积极的加 1-3 分。 7、团队协作能力强，与同事人际关系和谐，部门间联系紧密的加 3-5 分。 8、发现问题，向上级提合理意见和建议并且被采纳的每次加 3 分。 9、本部门工作开展的有声有色的每人次加 5 分。 10、做出突出贡献或为协会赢得荣誉者每次加 8 分。 健心社 2011 年 9 月 18 日
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绩效考核申诉表
表 1·绩效考核申述表 申述人 职位 部门 直接主管 申述事件： 申述理由（可以附页） 申述处理意见 上级部门负责人签名： 日期： 申述处理意见 人力资源部负责人签名： 日期： 申述处理结果 人力资源部负责人签名： 人事管理办公室负责人签名： 日期： 1、申述人必须在知道考核结果 3 日内提出申述，否则无效。 2、申述人直接将该表交人力资源部。 3、人力资源部须在接到申述的 5 个工作日内提出处理意见和处理结果。 4、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人。
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武汉凯迪环保集团-2009年考核制度
武汉凯迪环保有限公司 绩效考核制度 （2009 年） 目录 第一章 中国武汉凯迪环保股份有限公司简介.............................................................................3 第二章 中国武汉凯迪环保股份有限公司考核制度现状.........................................................5 第三章 考核制度改革的思路和对策...........................................................................................13 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图.............................................................................15 环保股份有限公司人员考核流程图.............................................................................................16 环保股份有限公司部门考核流程图.............................................................................................17 附表目录：....................................................................................................................................18 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行）......................................................19 附 2： 环保股份有限公司人员考核制度（试行）..................................................................21 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度......................................................................25 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表）......................................................................27 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表）..................................................................29 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表）..................................................................31 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表）..............................................................32 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表）..............................................................35 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表）..........................................................38 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表）..........................................................40 附 7-1：中层干部考核量表（直接下属用表）..........................................................................42 附 7-2：中层干部考核量表（相关同级用表）..........................................................................43 附 8-1：职能部门一般管理干部考核量表（直接上级用表）..................................................44 附 8-2：职能部门一般管理干部考核量表（自我考核用表）..................................................46 附 8-3：职能部门一般管理干部考核量表（相关同级用表）..................................................48 附 9-1：技术人员考核量表（直接上级用表）..........................................................................49 附 9-2：技术人员考核量表（自我考核用表）..........................................................................51 附 9-3：技术人员考核量表（相关同级用表）..........................................................................53 附 10-1：事业部部门考核量表（直接上级用表）....................................................................54 附 10-2：事业部部门的考核量表（其他同级部门用表）........................................................56 附 11-1：职能部门的考核量表（直接上级用表）....................................................................57 附 11-2：职能部门的考核量表（其他同级部门用表）............................................................59 附 12：高层经理人员考核汇总登记表........................................................................................60 附 13：技术人员考核汇总登记表................................................................................................61 附 14：技术人员考核结果汇总表................................................................................................62 附 15：一般管理干部考核汇总登记表........................................................................................63 附 16：一般管理干部考核结果汇总表........................................................................................64 附 17： 中层管理干部考核汇总登记表......................................................................................65 附 18：中层管理干部考核结果汇总表........................................................................................66 附 19：员工个人工作总结表........................................................................................................67 附 20：双向沟通记录表................................................................................................................68 附 21：环保股份有限公司员工满意度调查问卷........................................................................69 附 22 项目部考核量表（直接上级用表）..............................................................................71 附 23 项目部成员考核量表（直接上级用表）......................................................................72 附 24 市场经营部部门考核量表（直接上级用表）..............................................................75 附 25 附 26 市场经营部经理人员考核量表（直接上级用表）......................................................76 市场经营部人员考核量表（直接上级用表）................................................................78 第一章 中国武汉凯迪环保股份有限公司简介 中国武汉凯迪环保股份有限公司是经武汉凯迪市经济体制改革委员会批准 ， 以定向募集方式于一九九三年二月成立的股份制企业，经一九九六年二月增资 扩股和一九九九年七月上网定价发行 A 股股票，现注册资本为 10300 万元，公 司的法人股东有：（略 200 字）。 公司主要经营电力、新能源、化工、环保、水处理、仪器仪表、热工、机电一体 化、计算机应用的新技术、新工艺、新产品的开发，制造、成套、技术服务及工程 承包；相关设备和技术的进出口业务。 公司坚持“人才为本，科技领先”的方针，已拥有多项专利技术和近百像 专有新技术、新产品。许多重点项目以被列入国家可谓“火炬计划”、国家经贸 委“工业性试验项目”、“产学研工程项目”；中国武汉凯迪市科委“先导计 划”，中国武汉凯迪市经委“技术改造项目”等计划，实现了高新技术产品产 业化。此外，公司还同世界各国十余家相关企业建立了友好合作往来关系，为开 拓国际市场打下了坚实的基础。 自一九九五年起，公司连续被评为 AAA 级信用企业。一九九七年被国家科 委认定为 66 户国家级重点高新技术企业（集团）之一，一九九七年起连续被确 定为中国武汉凯迪市重点工业企业之一。 中国武汉凯迪环保股份有限公司在国内较造致力于延期脱硫工艺技术的开 发研究以及实现该项重大科研成果的产业化，公司在同国外公司技术合作的基 础上，积极消化吸收了国外同行业的先进技术和先进工艺，掌握了湿法、半干法 干法、海水以及简易湿法工艺，其中旋转喷雾干法脱硫技术，这一国家科技攻关 成果已通过有偿转让方式成为中国武汉凯迪环保股份有限公司的专有技术。该项 目成果获得国家科技进步二等讲，能源部科技进步一等奖，被列为 96 年国家环 保最佳实用技术推广计划。 中国武汉凯迪环保股份有限公司凭借雄厚的技术力量、制造加工能力、大力 推广环保产业——大型电站烟气脱硫成套装置的产业化过程，提供全方位的服 务，包括概念设计、融资、总体规划和安装，提供工艺设计，基本设计和详细设 计、发货、土建、调试、培训和售后服务等。 中国武汉凯迪环保股份有限公司致力于环境保护事业，排水及污水处理产业使 该公司的主要业务和发展方向之一，依托该公司雄厚的经济实力，技术实力， 工程项目实施和管理能力，积极参与和开拓排水及污水处理工程市场，为用户 提供包括排水及污水处理工程区域规划、投资、融资、设计、工程建设、经营管理 等全方位的服务，以达到污水综合处理与再利用，提高水资源利用效率，更本 改善和保护水资源之目标，为国民经济的可持续发展提供基本保障。 第二章 中国武汉凯迪环保股份有限公司考核制度现状 现代社会，沟通、反馈、自我管理……这些正日益成为人力资源管理的新内 容。与之相适应，考核也就不再成为一种单纯的“检查”手段，而是人力资源管 理的一个过程，一个指导、教育培养员工的过程，在这个过程中合理衡量公司员 工的才能。对员工进行考核就是“量才”。量才是求才的工具，得才的手段，知 才的尺码，育才的根据，用才的条件，励才的基础，是爱才、容才、遇才的前提 可见建立健全一套科学的、合理的考核体系对于公司的管理和发展是至关重要的 凯迪公司经过 8 年来的发展，尤其是 1999 年成功上市后，企业管理的水平不断 提高。然而经济全球化、环保技术迅猛发展和中国即将加入 WTO 的新形势，对企 业的管理层提出了新的挑战。为了深入了解凯迪公司的管理水平，尤其是公司的 考核现状，以推动公司人力资源管理科学化、现代化建设的进程，我们课题组以 公司的员工代表为调查对象，进行了本项问卷调查。 本次调查共发放问卷 90 份，回收问卷 90 份，其中有效问卷 88 份，有效回 收率为 97.78％。 2.1 公司员工的基本情况 本次调查涉及的员工的主要数据详见表 1、表 2。 表 1 调查对象基本统计数据（％） 性 男 70.9 高层管理人员 5.8 别 女 29.1 中层管理人员 14.0 25 岁及以下 16.1 职 基层管理人员 14.0 26～30 岁 32.2 务 市场人员 14.0 年 31～35 岁 20.7 技术人员 24.4 龄 36～40 岁 20.7 管理部门职员 27.9 41～45 岁 4.6 46 岁及以上 5.7 合计样本数（n） 88 表 1 中三项调查内容的图示如下 表 2 调查对象的文化程度和工作时间（％） 进入 1 年以下 28.2 文化 硕士（含）以上 15.1 公司 2～4 年 50.6 程度 本科 58.1 时间 4～6 年 10.6 大专 25.6 10.6 大专（不含）以下 1.2 6 年以上 合计样本数（n） 88 表中两项调查内容的图示如下： 由以上数据分析，各个职务层级的员工基本上按比例参加了问卷填写，年 龄在 40 岁以下的员工占 53%，参加问卷调查的员工有 80%左右进入公司在 4 年 以下，其中本科及以上学历的员工占 73%，整体上讲公司是由文化水平较高、 工作时间不太长的年轻员工组成。 2.2 公司考核体系的现状 2.2.1 考核制度 问卷表明，只有 5.8%的员工认为公司对自己的工作有严格的考核，43.0%的 员工认为虽然有考核但是基本上是走过场，甚至有 20.9%的人认为根本没有考 核，30.2%的员工选择了“说不清”。这一点说明公司的考核制度亟待完善。如 图所示： 此外，关于公司中制约工作效率的因素是什么这个问题，有 35%的员工认为 公司缺乏有效的考核制度。 2.2.2 考核内容 在问到员工是否清楚自己的工作职责的时候，有 89.7%的员工认为“完全清 楚”或者“基本清楚”，只有 10.2%的人选择“不太清楚”，这一点反映出公 司的“三定”工作较为彻底。从另一个侧面反映出公司如果从工作内容的角度考 核员工，其考核的内容较为明确。 2.2.3 考核角度 当回答“那些人真正了解您的工作”的多选问题时，答“部门内同事”的达 到 64 人 72.7％，“上级主管”的只有 33 人占 37.5％，选择“人力资源部门” 的人更少，只有 4 人，占 4.5%。如图所示： 2.2.4 考核结果 有 40 名员工（45.5%）不知道上级对自己考核的结果，说明公司的考核没有 良好的反馈机制，大大削弱了考核的激励作用。在知道自己考核结果的 48 位员 工之中，认为考核结果与自己真实水平存在差距的，占 70.9%，如图。 2.2.5 考核周期 关于考核的周期，员工的反映如下。 图示表明，目前公司现行的考核周期是月度考核与年度考核相结合，很少通 过季度来考核员工，而问卷的调查表明，相对于原来的考核周期来讲，员工认 为季度考核（32%）能较为合理的、科学的反映出员工的工作绩效。 2.2.6 考核中的主要问题 员工认为目前的考核状况存在的主要问题如下图。从中可以看出，考核制度、 程序的科学性、和考核与报酬挂钩，是员工最为关心的问题。 从本题看，考核时人治色彩仍然较为严重，目前公司从考核指标的科学制 定，考核程序的合理运行，考核结果的及时反馈与有效监督，到考核结果的实 际运用，都存在很大的缺陷。 理想的制度性人事考核，是根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保 证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工 对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦， 增强员工的凝聚力。 以上分析，是从调查问卷的数据统计结果得出，由于数据反映信息的间接 性，结论难免有所偏颇，因而需要进一步与公司管理层掌握的实际情况相结合。 2.3 访谈纪要： 2.3.1 对考核工作的看法：（引用原话） 对员工的考核，是领导的“心中有数”，没有客观、统一的评价标准 考核的透明度不够，出现两个极端，由部门根据自己考核的结果决定员工的 浮动工资或者完全不重视部门负责人的意见 考核的实施要从高层管理者作起，严格执行 考核指标定量与定性相结合，完全没有定量的定性指标并不合理 考核结果与工作绩效脱钩，没有相应的奖惩制度 2.3.2 关于考核指标 子公司考核指标 经济指标：投资回报、经营负债、现金流量 企业管理指标：技术开发、企业文化、质量 总经理考核 队伍建设、经营目标完成情况、管理规范化、决策正确与否、市场开发、技术 开发 事业部考核 项目预算实现程度、成本控制与预算相符合程度、项目质量、项目计划实现情 况、效益 业务部考核 工作量、合同量、利润、费用（成本） 计划财务部考核 业务水平、工作态度、工作完成情况 物资部考核 过程控制、报价、及时性、质量、采购量、合同单数、失误考核 技术工程部 对结果考核，在安全、质量、技术监督方面造成的直接经济损失 3、现行的公司部门考核方式 由部长以上人员组成办公会，对各部门实施考核，主要以听取各部门部长 的计划及汇报情况评定。 4、考核结果与工资的关系 职能部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比为 20-30%。 事业部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比要大于 30%。 第三章 考核制度改革的思路和对策 3.1 考核制度改革的指导思想 3.1.1 公开、公平、公正、客观原则： 统一考核标准和程序，科学制定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及 时处理考核投诉。 3.1.2 绝对性考核原则： 以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人 之间的相对考核。 3.1.3 分析性考核原则： 按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不是对人进行模糊的整体评 价。 3.1.4 多元主体原则 除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一定的考核权重，让每个 人的表现可以得到全方位的评价。 3.1.5 考核结果与薪酬挂钩的原则 为了使考核能够真正起到评价员工、激励员工的作用，我们的考核结果必然与 薪酬相联系。 通过这次考核制度的改革，进一步完善公司内部考核制度，对各岗位确立 明确科学的考核指标，规范各种考核的程序，实现考核结果与收入的挂钩，同 时及时向员工反馈考核结果，并且接受监督。 3.2 考核内容与考核项目：（具体见考核表） 1．考核内容包括德（个人品德）、能（工作能力）、勤（工作态度）、绩（工 作业绩），这里为了简化操作，我们把“德”和“勤”合并，统一叫做“工作 态度”。 2．工作业绩包括：办事效率、工作水平、工作结果、创造效益等。 3．工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、协 调能力、指导能力等。 4．工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性等。 3.3 考核对象： 1．人员考核分五类：高层经理人员、事业部经理人员、职能部门管理干部，一 般管理人员、一般技术人员。 2．部门考核分二类：事业部部门考核、职能部门考核、项目组考核 3.4 考核工具：针对五类人员和二类部门和项目组设计不同的考核表（见附 表） 3.5 考核方法： 1．高层经理人员：进行年度考核，由董事会、中层管理干部、本人按照 70%、20%、10% 的比例进行 270 度考核。 2． 中层管理干部：包括事业部经理人员和职能部门管理干部，参加月度、 季度、年终考核。由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度打分。 3． 一般管理人员和一般技术人员：参加月度、季度、年终考核，考核中由 上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 3.6 考核流程： 有关高层经理人员、员工的考核流程图和部门（项目组）的考核流程图如以 下所示： （具体相关的考核制度和考核表格见附件） 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图 由董事会和高层经理人员之间确立年度的考核指标、权重 方式、时间和标准等。 董事会完成对经理 的考核，并与经理 进行至少一次交流 自我考核完成后交 给董事会，由董事 会进行审阅。 不同意 环保股份有限公司人员考核流程图 对员工进行有关考核 由员工与直接上级共 制度、考核方法、考核 同确认考核指标、权重 董事会秘书处在考核开始前一周下发考核通知和 流程、考核结果反馈等 和标准等。 考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 内容的培训。 中层干部完成对经理的 考核，结果保密直接交 给董事会秘书处 上级完成对下级的 考核，并与下级进 行至少一次交流 相关同事之间完成 自我考核完成后交 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知 考董事会秘书处在收齐所有的考核表后，在一 核，结果保密直 给直接上级，由上 周之内完成统计，并且结合人力资源部的员 和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 接上交人力资源部 级进行审阅。 工满意度调查，并把结果尽快通知董事会。 下级完成对上级的 考核，结果保密直 接交给人力资源部 经理人员 对考核结 果 同 意 由经理人员和董事会 代表进行沟通，解决 问题。 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知本人。 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由董 事会秘书处存档备案。 被考核人 对考核结 果 直接上级在知道 考核结果后，与 员工进行沟通， 填写双向沟通表 同 意 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由人 力资源部门存档备案。 不同意 由人力资源部根据具 体的意见进行解释或 者安排进一步的沟通 环保股份有限公司部门考核流程图 由各部门主管领导和高层经理人员之间确立考核指标、权 重、方式、时间和标准等。 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知和考 核表，要求各考核参与人员按时间完成。 主管经理完成对该部门 的考核，并与该部门经 理进行至少一次交流 其他部门的经理完成对 该部门的考核，结果保 密直接交给人力资源部 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知该部门的 领导和高层经理人员。 部门经理 对考核结 果 同 意 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由人 力资源部存档备案。 不同意 由部门经理和相关人 员进行沟通，解决问 题。 附表目录： 1. 《环保股份有限公司高层经理人员考核制度》 2． 《环保股份有限公司人员考核制度》 3． 《环保股份有限公司部门考核制度》 4． 《高层经理人员考核量表》（董事会、直接下级、自己） 5． 《事业部经理人员考核量表》（直接主管、自己） 6． 《职能部门管理干部考核量表》（直接主管、自己） 7． 《中层干部考核量表》（相关同级、直接下属） 8． 《一般管理人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 9． 《一般技术人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 10． 《事业部部门考核量表》（直接上级） 11． 《职能部门部门考核量表》（直接上级、相关部门） 12． 《高层经理人员考核汇总登记表》 13． 《技术人员个人考核汇总登记表》 14． 《技术人员考核汇总排序表》 15． 《一般管理干部个人考核汇总登记表》 16． 《一般管理干部全体考核汇总排序表》 17． 《中层管理干部个人考核汇总登记表》 18． 《中层管理干部全体考核汇总排序表》 19． 《员工个人工作总结表》 20． 《双向沟通记录表》 21． 《员工满意度调查表》 22． 《项目部考核量表》（直接上级） 23． 《项目部成员考核量表》 24． 《市场经营部部门考核量表》（直接上级） 25． 《市场经营部经理人员考核量表》（直接上级） 26． 《市场经营部人员考核量表》（直接上级） 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行） 第一章．总则 第一条． 考核的目的是为了进一步明确委托代理关系，使公司的运作更 有效率。 第二条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的高层经理人员，包括 总经理、副总经理、总会计师、总工程师和总经济师。 第二章．考核原则 第三条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定 考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第四条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对人员的 工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第五条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核， 而不是对人进行模糊的整体评价。 第六条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、 本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第七条． 公司人事考核制度主要对高层经理的业绩水平、工作能力、素质 和态度三个方面进行考核。 第八条． 业绩水平包括：目标任务完成情况（质量、数量、时限）、创造 价值水平（效益）、队伍状况（结构化、素质提高、企业文化建设） 等。 第九条． 工作能力包括：分析决策能力、指挥协调能力、创新能力、学习 能力等。 第十条． 素质和态度包括：责任心、忠诚度、廉洁性、实干性、协作性、民 主性等。 第四章．考核程序 第十一条． 本制度实行前，由公司董事会和高层经理人对考核的指标和分 值进行讨论，以确立合理的考核量表。 第十二条． 高层经理的考核每年进行一次。年终的考核工作在十二月的最 后一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。由人力资源部统一 发放并且安排对员工的满意度调查。被考核者、董事会、公司中层干 部在此考核期间内，由董事会秘书处协调安排时间集中完成考核。 第十三条． 考核的各类表格和数据交由董事会秘书处，由董事会秘书处完 成对数据的统计，并将结果首先汇报给董事长。 第十四条． 每次考核后，应将结果通知被考核者，公司董事会与被考核者 的经理人至少进行一次沟通。由董事会与高层经理人一起针对考核 中发现的问题找出解决方案，并在董事会秘书处备案。 第五章. 考核表 第十五条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十六条． 考核表的计分细则。董事会用表、直接下属用表、自我考核用表 在考核指标的权重分配上各不相同（见考核表）。由董事会秘书处 确定与被考核人相关的人员参与考核。 第十七条． 董事会的每个董事都参与对高层经理的考核，每名董事填写一 份考核表，有董事会秘书处算一个平均值，再按不同权重计算得到 一个分数。同样可以得到中层干部的一个平均值，于是将得分先按 董事会、中层干部、自我考核分类填入《高层经理人员考核汇总登记 表》，算出平均分。 第十八条． 年终考核时，高层经理人员由董事会、直接下属、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度打分。 第十九条． 职工的满意度调查得分只是一项参考，作为对公司一年来运行 状况在员工心中的一个评价，并不列为对高层经理的考评成绩。 第九章. 附则 第二十条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第二十一条． 附 2： 本制度由人力资源部负责解释。 环保股份有限公司人员考核制度（试行） 第一章．总则 第二十二条． 考核的直接目的是公开、公平、公正、客观地分析和评价公司 员工的素质、能力及工作实绩等，适时向领导提供真实可靠的人力 资源管理和开发的相关数据。并且根据考核，正确实施奖惩，合理 配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续高速发展。 为了这个目的，我们特制定本制度。 第二十三条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的全体工作人员。 第二章．考核原则 第二十四条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制 定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第二十五条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对员 工的工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第二十六条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行 考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 第二十七条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下 级、本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第二十八条． 公司人事考核制度主要对员工的工作业绩、工作能力、工作 态度三个方面进行考核。 第二十九条． 工作业绩包括：办事效率、工作质量、工作数量、工作结果、 创造价值等。 第三十条． 工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我 学习能力、协调能力等。 第三十一条． 工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、 积极性、出勤等。 第四章．考核程序 第三十二条． 本制度实行前，由人力资源部负责组织有关考核制度的学 习工作，务必使每名员工在考核进行前了解掌握该制度。今后，凡 是我公司新员工，均应在上岗前接受人力资源部组织的学习。 第三十三条． 月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星 期之内完成。由人力资源部统一发放季度考核表，只由被考核者与 其直接上级共同完成。 第三十四条． 年终的考核工作在十二月的最后一个星期与次年一月的第 一个星期之内完成。由人力资源部统一发放半年及年终考核表，被 考核者及其直接上级、同事、下级共同完成。事业部、项目执行单位可 以与人力资源部协商确定本单位具体考核期间与时间。 第三十五条． 考核的各类表格和数据交由人力资源部，由人力资源部完 成对数据的统计，并将结果通知被考核者及其直接上级。 第三十六条． 每次考核前，应由人力资源部组织一次说明。被考核者的直 接上级应与被考核者至少进行一次沟通。 第三十七条． 考核结束后，应及时将结果通知被考核者，由上级与其一 起针对考核中发现的问题找出解决方案，并上报人力资源部备案。 下次考核结束后，将当次考核结果与解决方案比较，判断被考核者 是否已解决上次考核中的问题。 第五章. 考核表 第三十八条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第三十九条． 考核表原则上由人力资源部指定场所，统一时间，统一填 写。无法统一填写的，应在规定的日期内上交。 第四十条． 考核表的计分细则。事业部经理人员、职能部门管理干部、一般 管理人员、一般技术人员，在考核指标的权重分配上各不相同（见 考核表）。由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考核。每名 参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先 按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均分，然后按上面提到的 不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第四十一条． 为了是考核制度更具可操作性，因此，月度考核只是由直 接上级和自我考核按照 80%和 20%的比例来进行。 第四十二条． 年终考核时，中层管理干部（包括事业部经理人员和职能 部门管理人员）由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20% 的 比 例 进 行 360 度 打 分 ； 其 他 人 员 由 上 级 、 同 事 、 自 己 按 照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 第六章. 考核结果 第四十三条． 考核结果应于考核结束后一周内通知被考核者，并由人力 资源部负责保存考核记录。 第四十四条． 每次考核完成后，直接上级都需要和被考核者进行一次双 向沟通，并填写《双向沟通纪录表》。 第四十五条． 考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。执行细则见薪酬 制度。 第四十六条． 被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一 周内向人力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉 由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查，并将结果于 一周内向局考核工作领导小组汇报，由局考核领导小组做出最终裁 决。 第七章. 考核责任 第四十七条． 考核表不能在规定日期内上交者，取消考核及奖励的资格。 第四十八条． 上级在给下级打分时，必须按不低于 5%的比例打出“不及 格”，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在 15%以内，对于 “良好”的比例约为 60%左右，“合格”的比例约为 20%，不负责 任胡乱打分者本人当期考核成绩降级。 第四十九条． 在每次年终考核中，对得分最低及被评为不及格的员工， 实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章. 考核者的培训 第五十条． 考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对于员工 的薪资调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因 此必须对考核者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、 方法、工具，并真正客观、公正、合理的进行考核工作。 第五十一条． 考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考 核基本知识的介绍，考核中应注意避免的问题等等。 第九章. 附则 第五十二条． 各相关单位自行制订的考核制度不得违反本制度。 第五十三条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第五十四条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度 第一条 本方案的制定用于规范和明确公司各部门和项目组的考核内容以及考核 工作的操作流程。 第二条 本方案的适用范围为公司的以下职能部门：总经理工作部、计划财务部、 人力资源部、投融资部、企业发展部、技术工程部、国际合作部、审计法规 部、董事会秘书处、物质供应部和市场经营部。事业部是污水事业部和脱 硫事业部。 第三条 部门和项目组的考核每月进行一次，由公司统一组织。对各部门和项目 组的“考核指标”将以公司对该部门年度的工作目标为依据，同时参考 本部门和项目组年初的计划及预算为依据以及上一年度该部门和项目组 的工作状况来确立考核指标。 第四条 考核采取 180 度打分方式。各职能部门最终的考核成绩由以下二部分组成 公司主管各职能部门的领导评价 70%； 相关部门的评价 30%。 事业部和项目组的考核由公司主管领导进行评价。 第五条 部门和项目组的考核过程如下： 1. 公司成立考核工作领导小组，制订考核细则，安排考核日程。 2. 根据人力资源部的统一安排，各部门在接到人力资源部关于考核工作安排 的通知以后，分派相关人员参加对本部门以及其它职能部门的考核工作。 3. 各位公司领导对自己所管部门进行打分。 4. 统计数据，计算结果。 人力资源部收集所有的考核量表，对量表数据进行统计计算。确定各部门该次 考核的最后成绩，并面向公司公布所有参与考核部门的成绩。 5. 接受考核申诉。 各部门对考核方面的不同意见和建议均由公司考核工作监督委员会受理。公司 考核工作监督委员会在公司考核工作进行期间成立，面向公司各部门公开办公， 在调查证据明确的基础上有权对考核结果做出修正。 6. 各类考核结果由人力资源部汇总，保存并且上报公司领导批准。 第六条 考核奖励原则如下： 公司将根据当年实际效益结合各部门目标值的完成情况，以考核分数来确 定业绩工资。具体考核与业绩工资之间的对应关系，见薪酬改革制度。 第七条 本方案附有《职能部门考核量表》、 《事业部部门考核量表》、 《项目组考核 量表》。 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 况 (40) 数量 （10） 质量 (10) 时限 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 自我学 习能力 (5) 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理. 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 数量 （10） 分 值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 C 年终考核 质量 (10) 成 情 况 (40) 时限 (10) 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 (5) 自我学 习能力 (5) 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 考核期间个人 工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表） 被考核者 姓名 考核 性质 职位 A 月度考核 部门 B 季度考核 C 年终考核 分 值 考核项目 模范表率 作用 (25) 分析决策 能力 (25) 激励培养 下级的能 力 (25) 领导能力 (25) 程度描述 25 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 20 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 15 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 10 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 5 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 25 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 20 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 15 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 10 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 5 不能发现已经存在的问题 25 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 20 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 15 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 10 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 5 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 25 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 20 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 15 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 10 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 5 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 工 作 业 绩 (60) 承担和 完成项 目情况 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 (5) 进取性 (5) 纪律性 (5) 业务知 识能力 (4) 工作 能力 (20) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在武汉凯迪些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 自我学 习能力 (4) 指导能 力 (4) 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 被考核者： （ 签 字 盖 章） 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 业 绩 (60) 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 承担和 完成项 目情况 分值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% C 年终考核 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 责任性 (5) 协作性 (5) 工作 态度 (20) 进取性 (5) 纪律性 (5) 工作 业务知 识能力 (4) 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在武汉凯迪些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 能力 (20) 自我学 习能力 (4) 指导能 力 (4) 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 考核期间个 人工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注：1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 数 量 (10) 工 作 业 绩 (60) 工 作 质 量 (30) 成 本 控 制 (20) 工 作 态 度 (20) 责 任 性 (5) 协 作 性 (5) 分值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在武汉凯迪些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 进 取 纪 律 性 (5) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 工 作 能 力 (20) 创新 能力 (4) 自我 学习 能力 (4) 指导 能力 (4) 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2 稍具分析能力,能应用经验判断 1 在较窄范围内,能自行判断 0 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3 有较强的学习能力 2 有一定的自学能力 1 自学能力较弱 0 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 分值 程度描述 工 作 业 绩 (60) 工 作 数 量 (10) 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 工 作 质 量 (30) 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 成 本 控 制 (20) 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 (4) 价格得到控制，付款方
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【常见部门绩效考核表格合集】行政部-20xx绩效
奥美之路（北京）技术顾问有限公司 2015-1Q业绩考核表 考核项 KPI 车辆年检、保养、保险、维修 出车登记，车回记录，行车、停车遵守交 通规则，运行安全、无事故无违章，车况 良好 出车服务，提前做好出车准备、车辆保持 洁净、出车准时、服务周全 办公场地扩建相关工作的配合，消防改造 工程材料申报 配合集体活动计划的执行和落实 所有车辆的管理流程及规范 GS 每月工作计划工作完成情况 工作能量值 单项奖惩 自我学习和人员培养 一票否决 考核得分： 指标定义/评分标准 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣10分，。 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣10分，。 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣10分，。 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣10分，。 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣11分，。 根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完 成值权重*目标完成值 权重 20% 20% 10% 10% 10% 10% 根据每月部门经理会议上达成的部门月度 任务，在规定的时间内完成。打分规则按 20% 绩效管理4.6.3条执行 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动发起解决问题讨论，主 部资源），加1-10分；针对负能量（引发客户投诉，工作推诿、推卸责 件、散发抱怨）减1-10分； 对于学习性提升行动（自我学习分享，内部课程培训，设立部门内部学 ）加1-10分；对于学习被动行为（培训不积极参加，作业不按时完成， 设立不执行等）减1-10分； 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票否 100分 0 顾问有限公司 核表 目标值 目标完成值 6 6 6 6 6 目标得分 数据来源 满意度调查 表 满意度调查 表 满意度调查 表 满意度调查 表 满意度调查 表 100 制度修订记 录 100 月工作报告 、主动发起解决问题讨论，主动开拓外 客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条 减1-10分； 部课程培训，设立部门内部学习机制等 积极参加，作业不按时完成，培训计划 减1-10分； 设备、安全事故实行一票否决，扣50- 日常表现记 录 日常表现记 录 一票否决记 录 考核 得分 奥美之路（北京）技术顾问有限公司 2015-1Q业绩考核表 考核项 KPI 前台各项工作的满意度：快递、订票、图 书管理、名片印刷等 固定资产及办公用具的购置和管理的满意 度。 年会及拓展活动的策划和组织满意度 指标定义/评分标准 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣10分，。 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣11分，。 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣10分，。 配合员工健康之家组长完成布置奥美之路 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 办公环境方案设计、布置工作。 以下，每少0.1扣11分，。 每月工作计划工作完成情况 GS 根据每月部门经理会议上达成的部门月度 任务，在规定的时间内完成。打分规则按 绩效管理4.6.3条执行 权重 20% 20% 20% 10% 20% 完成奥美之路所有房屋租赁归档体系，明 细表的整理，包含房租、水电、暖气、物 根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完 10% 成值权重*目标完成值 业等一系列费用。 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动发起解决问题讨论，主 工作能量值 部资源），加1-10分；针对负能量（引发客户投诉，工作推诿、推卸责 件、散发抱怨）减1-10分； 单项奖惩 对于学习性提升行动（自我学习分享，内部课程培训，设立部门内部学 自我学习和人员培养 ）加1-10分；对于学习被动行为（培训不积极参加，作业不按时完成， 设立不执行等）减1-10分； 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票否 一票否决 100分 考核得分： 0 顾问有限公司 核表 目标值 目标完成值 目标得分 数据来源 6 满意度 6 满意度 6 满意度 6 满意度 100 月工作报告 100 部门工作记 录表 、主动发起解决问题讨论，主动开拓外 客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条 减1-10分； 部课程培训，设立部门内部学习机制等 积极参加，作业不按时完成，培训计划 减1-10分； 设备、安全事故实行一票否决，扣50- 日常表现记 录 日常表现记 录 一票否决记 录 考核 得分
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酒店前厅部人员绩效考核方案-范本
前厅部人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 前厅部人员绩效考核方案 编 号 一、总则 （一）目的 为规范前厅工作管理，提高前厅服务接待水平，激发员工工作积极性，特制定本方案。 （二）范围 本方案适用于对前厅各岗位工作人员的考核。 （三）原则 定性与定量相结合，公开、公正。 二、考核内容 本方案主要对前厅各岗位服务质量、操作规范、对客态度、服务意识等方面进行考核。 三、考核指标与评分标准 根据前厅各岗位工作特点，分别设置相应绩效考核指标，如下表所示。 前厅各岗位人员绩效考核指标一览表 岗位类别 绩效指标 评分标准 行李运送 行李车、行李寄存单等设备用品齐全、完好，摆放位 工具管理 置得当，检查中每出现 1 次扣 1 分 分值 25 接送行李迅速、清点件数准确、交接手续清楚、暂存堆 行李接送 行李 放整齐、运送行李细心，无任何损坏、丢失、差错等责 任事故发生。每发生差错 1 次扣 2 分 服务 行李寄存 主动热情，件数点清，发放准确，手续完善，每发 生差错事故 1 次扣 2 分 热情、礼貌、周到，不向客人索取小费。每发生 1 次客 服务态度 25 25 人投诉扣 2 分 手续办理不超过 3 分钟，记录准确，每发生客人投 前厅 接待 25 入住接待 服务 30 诉或出现差错，扣 1 分 熟悉房态信息，分房准确，每发生差错 1 次，扣 1 30 分房 分 特殊情况 对客人换房、降低房费等要求及时请示，及时答复， 处理 记录准确，处理得当，每出现差错或客人投诉扣 2 20 得分 分 服务态度 礼貌、热情、周到，每发生一次客人投诉扣 2 分 迅速，准确，无错接、漏接、误转现象发生，每发生 接转电话 20 25 差错 1 次或引起客人投诉扣 0.5 分 语言规范、迅速及时，抽查中发生长时间无人接听或 接听电话 总机 服务 占线，1 次扣 0.5 分 应准确记录客人姓名、房号、留言内容，并及时转 接受留言 25 25 告，发生 1 次漏转现象扣 2 分 准确掌握叫醒客人姓名、房号、叫醒时间，输入电脑 叫醒服务 正确无误，电脑叫醒 5 分钟后，人工叫醒确认一 25 遍，每发生 1 次漏叫或引起客人投诉扣 2 分 态度热情，微笑服务，语言运用准确得当，每出现 1 服务意识 商务 传真、打印、 中心 复印等服务 服务 次客人投诉扣 2 分 操作准确、迅速，符合客人要求，差错率 0，每出现 差错 1 次扣 2 分 客人投诉 1 次均扣 2 分 工作记录 完整、准确，无人为差错，每出现差错 1 次扣 1 分 客人离店 办理结账手续快速准确，提取寄存行李准确无误， 手续办理 每出现差错一次扣 1 分 主动告别，欢迎客人再次光临，祝福客人旅途愉快 欢送客人 服务 等，每发生一次客人投诉，扣 2 分 25 25 35 30 迅速将离店信息输入电脑，调整预订、分房及查询信 离店信息 记录 息，迅速通知客房中心整理房间，为继续迎接新客 人提供优质服务，每出现差错 1 次扣 2 分 四、考核实施 1.前厅部经理制定各岗位绩效考核指标及评分标准，制定绩效考核表。 2.根据各岗位员工日常工作记录、工作报表、客人评价及投诉情况等对员工进行考核评分。 3.员工在考核期内填写“员工自评表”，作为绩效考核参照依据。 4.前厅部考核周期分为：月度、季度、年度考核三种。 五、考核结果应用 25 准确、及时，符合客人要求，每出现差错 1 次、发生 订票服务 离店 25 35 本部门各岗位员工绩效考核结果为员工培训与发展、薪资调整、职位变动等方面提供依据，其具体应用如下表所示。 绩效考核结果的运用 等级 等级定义 分值 结果运用 S 优秀 90~100 分 薪酬上调 3 个等级或升职 1 级 A 良 80~89 分 薪酬上调 2 个等级 B 好 70~79 分 薪酬上调 1 个等级 C 一般 60~69 分 薪资待遇保持不变 D 差 60 分以下 减少 5%的工资 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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外贸业务员绩效考核表
广州 xxx 进出口有限公司 销售部绩效考核方案（2017 年） 一、总则 1.为激励销售人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的需求。 2.本方案适用于公司销售部、电子商务部门。 二、总体目标 1. 激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。 2. 以岗位考核为依据，以绩效工资考核其工作量及工作业绩。 3. 加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周三定时召开业务汇报交流会，每月进 行工作总结报告，每季度进行季度比赛。 三、考核原则 1. 以现金作为考核依据。 2. 绩效考核的基准金为工资的 10% 四、评分原则 务必实事求是、客观、公平、严肃。 工作基础考核内容(量化指标) 1.业务员新开发客户数，每少 3 个扣 1 分，扣完本项分为止 2.业务员每向客户针对性开发信，每少 5 封开发信扣一分，扣完本项分为止 3.每月寄样品数量：资深业务员少寄出一个样品扣 5 分。扣完本项分为止 新业务员没有寄出样板为 5 分（考虑到新业务未熟悉产品和市场情况）。 4.反馈样板功能质量出现问题；样板外观问题；错寄样板，出现前两问题扣 3 分，后一个扣 4 分 5. 每出表中所列的一个问题扣 3 分 6. 完成业绩任务的 90%，计算分数为：90%x20=18 分，以此类推完成 10%以下的为 2 分。 7. 未按时提交扣 3 分，内容有雷同重复扣 2 分，未能反映本月工作情况，扣 3 分，未能反映下月工作计 划扣 2 分 月度工作表现考核表(细化指标) 自我评 分+相关同 事评分+上级 评分 3 为避免个人过于主观评分，特别设了综合评分＝ 备注：相关同事√：本月工作与之有关联的同事，如相关同事有 3 人，则取 3 人的平均分数。 自我评 分+上级评分 2 没有相关同事（打√）的评分项，综合评分＝ 五、考核指标 考核指标实行层级考评，分为 A,B,C,D,E,F 个层次的考评。 评分等级定义表 考核得分 121~130 分 111~120 分 91~110 分 71~90 分 61~70 分 60 分以下 考核结果 A B C D E F 考核系数 2 1.5 1 0.8 0.6 0.4 六、薪酬标准 1.业务人员采用“基本工资＋绩效考核基准金×（当月考核系数）＋业务提成”的薪酬体系。 七、工作基础考核内容(量化指标) 序 号 1 2 3 4 5 分 值 10 10 15 10 15 考核期 月/季/度 月/季/度 月/季/度 月/季/度 月/季/度 KPI 指标 新开发客户的数量 开发信数量 每月寄样品数量 客户反馈样品问题 订单跟进 指标内容 权重 俄语组业务员： 新业务：新开发客户 30 个并在富通上建档 资深业务：新开发客户 10 个并在富通上建档 英语组业务员： 新：新开发客户 50 个并在富通上建档 资深业务：新开发客户 30 个并在富通上建档 8% 俄语组业务员： 新业务：向客户针对性开发信 100 封 资深业务：向客户针对性开发信 60 封 英语组业务员： 新业务：向客户针对性开发信 100 封 资深业务：向客户针对性开发信 60 封 8% 俄语组业务员： 新：每月寄出 1 个样品（新客人或新产品） 老：每月寄出 3 个样品（新客人或新产品） 英语组业务员： 新：每月寄出 1 个样品（新客人或新产品） 老：每月寄出 2 个样品（新客人或新产品） 1. 反馈样板功能质量出现问题 2. 反馈样板外观问题 3. 反馈寄错样板 1. 确认订单过程中对包装/型号/颜色/等订单资 料有错误，包装资料需在 15 天内确认 2. 大货样品寄给客户出现问题（寄前需检查） 3. 采购通知订单完成 2 天内发 PI 客户催余款 4. 大货的照片发给客户出现问题（发前需检 12% 8% 12% 查） 5. 订单出货后 3 内发 PI/CI/PL/装柜照片给客户 6 7 20 10 月/季/度 月/季/度 销售计划达成率 月报表提交时间质量 实际完成销售额 ×100 % 计划销售额 x 20 分 未按时提交扣 3 分，内容有雷同重复扣 2 分，未 能反映本月工作情况，扣 3 分，未能反映下月工 作计划扣 2 分 15% 8% 主管评 分 标准总分值 90 分 业务员签名 实得分数 经理签名 人事签名 八、月度工作表现考核表(细化指标) 考核内容 内容提要 权重 自我评分 相关同事评分 职业道德操守 2分 1.5% √ 个人仪表仪容 2分 1.5% √ 尊重与礼貌 2分 1.5% √ 团队协作精神 2分 1.5% √ 处理问题积极性 2分 1.5% √ 对待问题的责任感 2分 1.5% √ 遵守规章制度 2分 1.5% (人事) 沟通能力 2分 1.5% √ 工作能力 应变能力 2分 1.5% √ 8分 执行能力 2分 1.5% √ 判断能力 2分 1.5% √ 产品知识与培训 3分 2.3% √ 外贸知识与培训 3分 2.3% 谈判技巧与创新 3分 2.3% 服从上级安排 3分 2.3% 完成工作的质量 3分 2.3% 工作效率 3分 2.3% 个人素质 6分 工作态度 8分 专业知识 9分 工作成果 9分 标准总分值 业务员签名 40 分 经理签名 实得分数 人事签名 总分数及考核系数 总分数 分 考核系数 上级评分 综合评分 业务员签名 经理签名 人事签名 人事： 总经理： 日期： 日期：
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课程考核工作管理办法
课程考核工作管理办法 总 则 第一条 为了提高课程教学质量，科学考察学生的创造思维和学习能力，调动学生学习的主 动性和积极性，准确、客观、公正地评定学生的学业成绩，评价教师的教学效果，规范课程考核管 理工作，结合我校的实际情况，本着严肃考纪，端正考风，加大考核改革力度的原则，特制定本 办法。 第二条 考核范围 1、专业教学计划规定的课程都要进行考核，考核分考试、考查两种。 2、参加考试的学生必须依照《武汉铁路职业技术学院学生管理规定（试行）》第二十四条的规 定取得课程考试资格。考试资格的认定由任课教师依据有关规定于考试前一周提出，报课程所在系 批准，由教务处汇总并公布。 第三条 考核方式 考核可根据课程性质，采取闭卷、开卷、笔试、口试、实践性操作等方式进行。具体考核方式由 任课教师同课程负责人、系主管领导商定。 一、考试管理机构及职责 第四条 考试工作由教务处在主管教学副院长的领导下，依照本条例和学校相关规定统一协 调，并成立院考试巡视组，负责对考前准备及考试过程的巡视工作。 第五条 各系成立考试管理小组，由系主任、支部书记、教务员等人员组成。依照本条例和学 院相关规定，负责本系考试工作的组织、实施和改革等。 二、考试的组织与实施 第六条 各系主管领导要认真抓好考试工作的各个环节，在考试前要召开“三会”，即： 1、系考试管理小组会。结合本系的具体情况研究落实考试工作的措施、要求和安排。 2、任课教师、辅导员和监考人员会。研究和布置有关考试的各项具体工作，包括组织复习、辅 导答疑、命题、监考、试卷评阅、成绩的评定和录入等。 3、学生动员会。申明复习和考试的目的、要求，加强考风、考纪教育，引导学生以诚信的态度 对待考试，以真实的成绩证明自己。 第七条 考试课程 每学期的考试课程由各系根据专业教学计划的规定于考前四周予以公布，及时通知任课教师 及学生班级，并连同考核方式一起报教务处备案。考试课程、考核方式一经确定不能随意更改。 第八条 考核时间 1、考查课程由任课教师按照教学进度的安排，在课程结束后随堂进行。 2、考试课程一般安排在期末考试周内进行考试。考试日程由教务处统一调度，各系具体安排。 3、除学期中途结束的考试课程外，因特殊情况确需提前考试的，由系提出安排方案，教务处 审核批准。 4、考试周一般安排在学期的最后一周。考查课、体育课、实践课考核应在期末一周前结束。 5、考试时间一般按上午、下午两个时段各 100－120 分钟安排。 第九条 考场由各系根据考试安排表按照满足考生左右隔位单人单桌就座的原则进行布置。 第十条 考试命题 1、考试命题以教学大纲为依据，重点考查基础知识、基础理论和学生分析问题、解决问题的能 力，注重考题对启发学生创新思维和培养学生创新能力的引导。 2、考试命题由课程责任系组织进行。 3、命题实行Ａ、Ｂ卷制。各门考试课程的命题教师应准备覆盖面、难易程度、题目份量相当、试 题重复率不超过 5%的 A、B 两套试题，附标准答案、评分标准，并填写《试卷审核表》，注明考核 方式，经教研室主任、课程负责人审查签字后，在考试前两周按学院规定的统一格式报课程责任系 审核登记，确定一套考试用卷，另一套作为备用试卷。 4、已建试题库的课程，实行试题库命题，各专业每学期试题库命题不得少于一门。 5、每份试卷原则上应达到以下量化指标：文科类题型不少于五种，数量不低于 35 道小题；理 工类题型不少于四种，数量不低于 30 道小题；试卷中基础知识题应占 50%，能力题占 50%；知识 覆盖面不低于 70%，试题按难、中、易分类，其比例为 2：4：4。 6、各系在考试前一周完成试卷的审批、印刷、装袋等工作。 第十一条 系考试管理小组必须按规定的时间到达指定地点，分发和回收试卷。 第十二条 每种考试试卷在考后由命题教师认真填写《学生成绩分析表》，认真分析学生基本 知识和基本技能掌握的情况，提出下一步教学改进措施。 第十三条 《学生成绩分析表》经本人和教研室主任签字后与《学生成绩报告单》一起一式两份 分别交学生所在系和课程责任系存查。 三、监考与巡视 第十四条 所有考试都要安排人员负责监考。每考场安排 2 人监考，80 人以上的考场，须有 3 人以上监考。 第十五条 监考人员要认真履行监考职责，严格执行考试纪律，维护正常考试秩序。 第十六条 监考职责 1、监考人员应事先作好相关准备工作，按要求提前 15 分钟到达考场，清理考场，组织学生 就座。按要求检查考生身份，核对应考人数和实考人数。 2、开考前向学生重申考场纪律和有关注意事项，引导学生将书包、讲义、笔记等物品放在指定 位置，要求关闭通信工具，并宣读《考场规则》。 3、考试开始，准时发卷，不得随意提前。 4、学生考试时，监考人员要注意检查考试情况，不做与监考工作无关的事情。 5、发现考试违纪、舞弊情况，应严厉制止，除在试卷上注明舞弊方式并签名外，还应在《考场 情况登记表》上做好记录，连同有关舞弊证据材料一并交相关系。 6、考试期间，监考人员应关闭手机、BP 机等通信工具。 7、考试结束，应按规定时间和要求收卷、清点试卷份数并装袋上交。 第十七条 对监考人员有以下情况者，学校将据其情节轻重给予相应纪律处分： 1、考生座次不合要求，考场秩序混乱而不整顿。 2、对舞弊和违纪行为视而不见。 3、抽烟、看书看报、聚集聊天、擅离职守等。 4、被巡视人员认定为监考不认真。 5、缺席、迟到和私自找人替代监考。 6、向学生泄露或暗示试题答案。 第十八条 院巡视组要深入考场检查考试情况，并作好考场巡视记载，发现问题及时处理。 四、考试纪律 第十九条 考场规则 1、 学生应以诚信的态度对待考试，自觉遵守考场纪律。 2、学生应按时进入考场，迟到超过十五分钟者，不得参加本次考试，该课程作旷考论处。 3、学生必须服从监考老师的管理，共同维护考场秩序。对于不服从管理的学生，可令其退出考 场并给予纪律处分。 4、学生一律凭学生证或身份证参加考试。进入考场后，按监考教师指定位置就座，并将学生证 放在桌子的左上角备查。 5、闭卷考试时，除考试必需的文具用品外，不允许携带自备纸张进入考场，书包、讲义、笔记、 电子辞典、计算器等物品必须集中放在指定的位置，通信工具必须关闭；开卷考试可按任课教师的 规定查阅有关书籍和资料。 6、学生在考试中，不得有交头接耳、左顾右盼、夹带、传递纸条、偷看夹带材料或他人试卷、交 换试卷、代考、交卷后又去涂改、私自互借文具等作弊行为。违者按作弊处理。 7、给作弊学生以方便者，以作弊论处。 8、入场前考生应作好一切准备工作，考试开始半小时内，学生不准离开考场。半小时后，尚未 交卷的学生中途不得离开考场；如有特殊情况，举手示意，经监考老师同意后在有监督的情形下 方可离开。 9、 学生应当在规定的时间内独立完成答卷，考试结束后，考生应将试卷、答题纸和草稿纸一 起放在座位上，经老师同意后离开考场，不得在考场内逗留。监考老师宣布交卷而不及时交卷者， 将试卷或答题纸带出考场者，该门课程总成绩以零分记。 10、考试中遇有试题字迹不清等特殊情况，可以举手向监考老师示意。 第二十条 学生因病或其他特殊原因不能参加课程考试，可以不迟于考试前一天持有关证明 向所在系提出缓考书面申请（因病须持有关医院证明），经系主管领导审批、教务处备案后生效， 考试开始后递交的申请无效。未经申请或申请未准而不参加考试，以旷考论处。缓考安排在下学期 初随补考进行。缓考不合格者不再安排补考，可以申请重修。 五、考试违纪 、作弊的认定及处理 第二十一条 考试过程中考生有下列情况之一者，监考人员当场给予口头批评并予以纠正： 1、未按监考教师指定位置就座者或擅自调换者。 2、至发试卷时仍将书包、复习资料、电子辞典、计算器等带入座位及通信工具仍未关闭者。 3、自带答题纸或草稿纸（空白）者。 4、未经允许使用计算器或借用文具者。 5、考试中左顾右盼者。 6、开卷考试中借用他人教材、笔记、资料等物品者。 7、交卷后仍在考场逗留或在考场附近高声喧哗者。 第二十二条 考试过程中考生有下列情况之一者，给予警告处分，该门课程考试成绩计为无 效，以零分记载： 1、第二十条第 2、3、4、5、6 项中有任一行为无视批评而重犯者。 2、考试中交头接耳说话者。 3、被发现传接纸条或试卷的双方当事人。 4、偷看他人试卷初犯者（不论试卷更改与否）。 5、把答卷或有字迹的草稿纸移向邻座或竖起，为他人偷看提供方便初犯者。 6、他人强拿自己的答卷或草稿纸未加拒绝者。 7、用某种示意、动作互相传递有关考试信息者。 第二十三条 考试过程中考生有下列情况之一者，以考试作弊认定，给予严重警告处分，该 门课程考试成绩计为无效，以零分记载： 1、桌内、座位旁有翻开的或答卷下面垫有与考试内容有关的书、笔记、讲义、复习提纲等物品者 （不论看与否）。 2、利用文具盒、衣物或其他用品夹带与考试内容有关的笔记、复习提纲、纸条者等（不论看与 否）。 3、在桌面、身上等处写有与考试课程有关的内容者（不论看与否）。 4、在允许使用的工具书上写有与考试相关的内容或夹带相关材料者（不论是否抄用）。 5、强拿他人试卷或草稿纸者（不论是否抄用）。 6、一再为他人提供偷看机会或偷看他人试卷或草稿纸者。 7、考试中直接或以借用工具书、文具、计算器等方式传接答卷或纸条者。 8、擅自使用电子辞典、有文字存储功能的计算器者；接听或使用手机、BP 机等通信工具者。 9、开卷考试中相互讨论、抄袭者。 第二十四条 请人代考和代人考试者，双方均可以给予留校察看处分，被代考者该门课程考 试成绩计为无效，以零分记载。 第二十五条 不服从监考人员管理，扰乱考场秩序者，视情节轻重给予严重警告及以上处分 ， 该门课程考试成绩计为无效，以零分记载。 第二十六条 在教师判阅试卷或其他情况下发现的作弊情况，经调查核实，据情节，依据第 二十三条处理。 第二十七条 以央求、送礼、请客、威胁等手段要求老师提分、加分或隐瞒违纪作弊事实者， 视为考试后作弊，依据第二十三条处理。 六、考试违纪 、作弊的处理程序 第二十八条 考试中的违纪作弊行为应当以监考人员的当场认定为准。监考人员除在考生试卷 上注明违纪、作弊方式并签名外，还应当将当事考生的姓名、学号、违纪作弊主要情节在《考场情况 登记表》上如实记录或写成书面材料并签名，连同有关作弊证据材料一并在该课程考试结束后及时 交相关系。 巡视人员发现考生违纪作弊，应立即责成监考人员按上述办法处理。巡视人员应在《考场情况 登记表》上签名，并作好记载。 教师在阅卷或其他情况下发现的作弊情况，以教师当场认定为准，并及时书面报（连同物 证）学生所在系处理。 第二十九条 以上记录或反映违纪作弊情况的材料经系核实后，各系必须严格按照本条例和 相关制度作出处理决定或提出处理意见，经系主管领导签字后，报教务处、学工处备案，并及时通 报全校。 第三十条 对违纪作弊行为处理的程序、审批权限、处理决定的告知、归档及申诉等后续问题， 依照《武汉铁路职业技术学院学生违纪处分暂行办法》有关条款执行。 第三十一条 任课教师、考务工作人员、监考人员在考试工作中有失职行为或违反教学纪律和 考试纪律者，按照学校有关规章制度给予处理或处分。 七、成绩评定与管理 第三十二条 课程考核成绩采用百分制进行评定，60 分及以上为合格。 第三十三条 考试课程成绩以期末考试和平时成绩综合评定，期末考试成绩占 60%，平时成 绩占 40%。考查课由任课教师依据学生平时成绩和考勤情况综合评定。 第三十四条 各门课程的综合评定成绩应呈正态分布，原则上优秀率（ 90 分以上）不超过 10％，不及格率（60 分以下）不应超过 10％。 第三十五条 没有取得某门课程考试资格的学生，该门课程考试成绩以零分记。 第三十六条 凡擅自缺考或参加考试不交答卷者，以旷考论处，该课程考试成绩以零分记。 第三十七条 重修课程的成绩按如下情况记载： 1、重修成绩合格者以实际成绩及绩点记载； 2、对已及格课程的重修成绩记载，可与原成绩比较后，就高记载。 第三十八条 任课教师须将考查课程的《学生成绩报告单》经本人及教研室主任签名后于期末 考试周之前交课程责任系；考试课程的《学生成绩报告单》于考试后三天内经任课教师及教研室主 任签名后交课程责任系。学生所在各系负责将成绩通知学生。 第三十九条 学生所在各系应在考试结束后十日内完成学生成绩网上录入工作，并将本学期 所有班级总成绩单书面报教务处。未能按时完成成绩录入的，各系主管领导须提出书面报告，说明 情况，分清责任，确定完成日期，报校主管领导批阅，追究当事人责任。 第四十条 学生可通过班主任或上网查询本人成绩。评奖评优、推荐等工作，以学生的学习成 绩及其排名为重要依据。 第四十一条 原始成绩档案由课程责任系严格管理，保存至学生毕业后一年，不得遗失，不 得涂改。 第四十二条 学生若对考试成绩有异议，不得私自向老师要求查阅试卷，应在新学期开学后 二个月内向学生所在系提出书面申请，学生所在系 15 个工作日内经核实给予学生明确答复。 第四十三条 经核查试卷，确系教师有误判，需更正成绩，必须经课程责任系主管领导同意， 在试卷和原始成绩单上更正，并经教师及系主管领导签字后，方为有效。 第四十四条 任课教师对试卷评阅、成绩评定负责，教务员对试卷和成绩的管理负责，任何人 不得随意修改学生成绩，否则视为协同作弊，参照《武汉铁路职业技术学院教学事故的认定及处理 办法》，追究其责任。 八、试卷管理 第四十五条 试卷的管理是教务管理的重要内容，也是教学质量检查的重要方面，各系必须 对试卷规范管理。 第四十六条 试题和试卷用纸按规定的统一格式制定。试卷经命题教师校对无误后，由系负 责在考试前一周内印刷、复核、装订、分袋密封。 第四十七条 试卷出现题目不清，错题或不完整而影响考试正常进行的，参照《教学事故的认 定及处理办法》，追究有关人员的责任。 第四十八条 试题样卷由各系教务员直接与命题教师、审核人员及印刷人员交接，负责组织试 卷的保管、印制、密封装袋。每场考试开考前 30 分钟由各系考试管理小组成员分发给监考人员，考 试结束后回收。 第四十九条 命题教师和接触试题的工作人员，不得以任何方式泄漏试题。如发生泄漏或变相 泄漏试题情况，要迅速采取措施，更换试卷或试题内容，同时参照《教学事故的认定及处理办法》 追究当事人责任。 第五十条 所有课程的考试试卷，阅卷前必须装订密封后交阅卷教师评阅，评阅后的试卷不 发给学生，由阅卷教师交由课程责任系登记封存保管，保管期限为学生毕业后一年。未经主管领导 同意，不得擅自查阅和修改，否则参照《教学事故的认定及处理办法》，追究当事人责任。 第五十一条 为检查教学质量和阅卷质量，及时了解教师命题和学生答卷的情况，教务处在 考试后组织各系对已评阅的试卷进行常规复查，复查的对象由教务处随机抽样决定。复查发现严重 问题的，参照《教学事故的认定及处理办法》，追究当事人责任。 第五十二条 学期考试结束后，各系负责整理好本学期考试用样卷并归档管理。 附 则 第五十三条 各系可依据本办法 制定相关实施细则。 第五十四条 本办法适应于 2004 级及以后全日制高职学生。 第五十五条 本办法由教务处提请学校审批，自公布之日起施行，解释权归教务处。
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美的绩效考核体系
美的绩效考核体系 一、总则 1、考核目的 为了规范公司绩效管理工作，增强企业竞争力，确保公司战略 目标的顺利实现。通过规范的绩效考核体系来达到激励员工，改进绩 效，实现企业和员工的共同发展的目的。 2、考核原则 (1)客观公正原则 (2)明确化，公开化 (3)全方位考核原则 (4)及时反馈 (5)保证信度和效度的原则 (6)业绩改进原则 3、适用范围 适用公司所有员工。但不包括以下几类： (1)公司总经理 (2)因公休，工伤，疾病，请假等原因，考核期间出勤率不到 20%的员工。 (3)虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 (4)其他特殊情况。具体解释权归绩考委。 二、考核流程 考核流程 具体环节 实施考核 1、绩效考核委员会将相关考核量表发给各部门主管。 2、各部门主管根据下属的实际绩效与事实行为，对下属员工进行打 分并写评语。完毕后交予绩考委。 3、员工依据本人的真实情况，尽量客观地填写自评表。 4、绩考委对各部门进行综合评分。总评核实后，将考评结果交予人 力资源部。 告知结果 5、人力资源部将部门的考核结果告知各部门主管。 6、各部门主管将结果告知下属人员。 申诉与反馈 8、对考评结果存在异议的部门或个人，可以向人力资源部提出申 诉。 9、人力资源部及时予以受理，展开调查，及时给予反馈。 绩效面谈 与绩效改进 10、若对人力资源部的申诉处理难以接受，可向绩考委提出二次申 诉。 11、部门主管与下属员工开展绩效面谈，并帮助制定改进计划。 12、人力资源部协助员工制定个人发展计划。 存档 13、员工的年终考核分数汇总表交予人力资源部存档。 签核 14、人力资源部将年终考核结果分类统计分析,报总经理进行签核。 三、考核内容 考核 要素 业 绩 考 核 态 度 考 核 能 力 考 核 (具体见附表一) 要素释义 权重 考核员工的工作质量和数量。显示了组织 成员工作贡献程度，体现员工对企业的价 值。具体包括：工作方法、成本、部门主要 65% 工作目标以及完成效率，部门人员培养与 保持。 考核员工对工作的负责任程度、认真程度、 努力程度、工作主动性等方面。具体包括： 15% 员工的出勤情况、奉献精神、服务态度、协 作精神、工作热情、礼貌程度。 根据职位说明书对岗位的要求，对员工在 其工作岗位上显示和发挥出来的能力所做 20% 的考评。 总分 （业绩 *65%） +（态度 *15%） +（能力 *20%） 四、考核对象 考核对象包括各部门，各部门管理人员以及一般员工。 (具体见附表一) 五、考核人员培训 1、绩效考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核各个环 节，熟悉把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，客服考核 过程中常见的问题。 2、绩效考核体系对考核人的要求 （1）对考核对象的业务有充分的了解 （2）熟练掌握考核的基本原理及操作实务 （3）在考核过程中与被考核人能够进行有效的沟通和交流。 3、绩效考核人的培训内容 （1）绩效考核标准 （2）考核指标计算及评分方法 （3）绩效考核流程 （4）绩效考核方法及考核实施过程应注意的问题 六、考核方法 1、360 度考核法 2、目标管理法 3、强制分配法（SABCD） 4、行为锚定法 七、考核实施 1、考核主体及其职责范围 （1）绩效考核委员会： ① 专门负责绩效考核实施工作； ② 将考核结果及时通知人力资源部； ③ 对相关部门或人员的二次申诉及时予以受理，展开调查，及 时给予反馈。 （2）人力资源部： ① 负责绩效考核制度的制定，并协助绩考委对各职能部门的员 工进行具体的绩效考核； ② 将考核结果告知员工本人； ③ 接受和调查员工对考核结果的申诉，及时给予反馈； ④ 协助员工制定个人发展计划； ⑤ 进行月度奖金及年度奖金评定； ⑥ 然后，将考核结果归档，备案； ⑦ 将考核结果报总经理签核。 （3）各部门主管： ① 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； ② 协助人力资源部和绩考委处理本部门关于考核的申诉； ③ 负责对本部门考核工作中不规范的行为进行纠正和处罚； ④ 负责帮助本部门员工制订月度、季度、年度工作计划和考核标 准； ⑤ 负责所属员工的考核评分； ⑥ 负责本部门员工考核等级的综合评定； ⑦ 负责所属员工的绩效面谈，并帮助制定改进计划。 2、考核周期 考核周期 考核对象 新员工 周 月 季 年 次 度 度 度 √ 部门一般员工 √ √ 备注 试用期 √ 部门主管 √ √ 部门 3、实施流程 综合评定 √ √ （见附表二） 八、考核结果反馈与沟通 1、结果告知 每月评分结束后的 5 个工作日内，人力资源部将部门的考核结 果告知各部门主管,各部门主管将结果告知下属人员,并提供评分依 据. 2、绩效申诉 当员工或部门对考核结果存在异议时，可持相应的证据，在 指定的时间内，向人力资源部门提出申诉。人力资源部接受申诉，并 及时给予反馈。 若申诉人对结果仍存疑问，在三个工作日内，可向绩考委提出 二次申诉。绩考委在两周内做出审查，及时给予通告申诉者。同时， 将申诉结果报人力资源备案。申诉人对申诉结果不可再存异议。 申诉流程： 对考核结果存在异议 5 个工作日内 向人力资源部门提出申诉请求和申诉支持 人力资源部受理 对结果不满意 满意执行 （ 3 个 3、 工 作绩效面谈与发展计划 日）内）绩效面谈 绩效面谈的目的： 绩考委受理 两周内做出审查 （1）让被考核者了解自身工作的优、缺点； 向绩考委提出二次申诉 （2）对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 绩效面谈的具体流程： 通告申诉者，报人力资源部备 （1）人力资源部门将《绩效反馈面谈表》发给各部门主管。 案 （2）部门主管做好面谈前准备，详细察看面谈手册，做好充分 的准备，使面谈达到理想的效果。 （3）确定面谈对象，时间和地点等。 （4）面谈时准备好职工手册、工作项目一览表、工作分配表、能 力开发制度等。实施面谈工作时相应的做好记录。 （5）面谈结束后，面谈者应填写规定事项，经当事人鉴名（或 盖章）确认后，呈送所属部门主管批示。 所属部门主管批示后，正本交还被面谈者，副本则由面谈者保 存（面谈者并非直接主管时，直接主管应保存一份影印本）。因为面 谈表是表示员工的绩效、成长履历的重要资料，务必妥善保存。 绩效改进 众所周知，绩效考核的目的是促进被考核者改善绩效。被考核者 及时的接受到考核结果反馈之后，能够更好的认识自己。结合部门主 管的绩效面谈以及人力资源部门的帮助，制定绩效改进计划，明确 个人发展目标。 过程表格见附则。 九、考核结果的运用 1、绩效改进 基于对员工现实工作的考核结果，找出标准绩效与实际绩效的 差距，明确绩效改进的需求，从而提高员工现有绩效和能力。 2、人力资源规划 绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过员 工工作业绩、态度以及能力的考核，对员工的状况作出判断，当员工 不符合职位的要求时，对其进行相应的调整。于是，形成了需求预测 的来源。同时，对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发现企业内 部有哪些人能够从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要原 因。 具体表现： （1）提供高效度的人力资源信息。 包括员工调整情况，员工的经验、能力、知识、技能的要求，以 及员工的培训、教育等情况。 （2）清查内部人力资源状况。 明了是否有人岗不适的情况。此外，还可以确定招聘渠道。 （3）预测人员需要。 运用绩效考核结果来服务于人员的预测工作。 3、员工招聘与录用 （1）绩效考核结果对员工招聘与录用具有参考和检测作用。 通过对绩效考核结果的分析，发现那些绩效考核结果优秀的员 工的共同特征，把这些特征作为企业招聘的标准，有利于更好的甄 选到企业需要的高绩效员工。 通过新员工的绩效考核结果和应聘时所参加测试的结果对比分 析，从而判断甄选工作的有效性。 （2）绩效考核结果为企业内部员工选拔提供了依据。 业绩评估结果可以作为人员选拔的先决条件，以鼓励员工创造 出高绩效。但为了避免“彼得现象”的出现，就要考虑能力评估结果， 做到“能级对应”。 把员工绩效考核结果和员工的工作特长相结合，在不同的职位 族上划分不同的等级，从而形成以职位族为基础的晋升阶梯，实现 工作职位的定位优化。 4、薪酬管理 绩效考核结果作为薪酬设计的依据；其中可量化目标的部分与 奖金挂钩。 8090 70-80 70 考核结果 90 备 注 （优） （中） （差） （良） 工资序列 1 0 0 -1 升降级数 奖金 5、激励机制 绩效考核结果可以区分员工绩效差距；确定员工工作绩效差距 ； 确定人员待遇差距。 6、人力资源政策调整 人员晋升 （1）、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； ① 连续两次考核结果为 A； ② 通过有关部门组织的综合测评； ③ 满足以上条件者职务可晋升一级； （2）、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作 岗位或免职）。 （3）、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，给予破格晋升。 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： ① 因本人过错，给企业造成重大经济损失或损害事业部形象； ② 多次或重复违反企业规章制度； ③ 因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职 务或职权的。 ④ 其他特殊情况。 （4）、以人员晋升确定岗位考核能力；建立科学合理的晋升制度。 人员处理 ① 纪律处分。通过绩效考核结果分析，对没有遵守企业规章制 度，严重违反公司企业纪律的予以处分。 ② 降职。当员工在绩效考核结果中表现过差，将其职位，奖金 和工资调到低一级水平。 ③ 调动。通过对绩效考核结果分析，确认组织机构设置是否合 理，当组织机构需要调整时，也就产生了相应的人员调动。 7、制定个人发展计划 将绩效考核结果反馈给个人，使得员工改进工作有了依据和目 标，在组织目标的指导下，帮助员工据此制定个人的发展计划。 十、附则 1、绩效考核结果沟通与反馈过程资料。 包括：绩效考核申诉表、绩效反馈面谈表、绩效改进计划、个人 发展计划。 2、考核流程 3、…… 附表一 市场部人员绩效考核指标 考核人： 考核日期： 权重/ 指标类型 评 维 指标 指标评价 度 分数 分 25% 量化指标 财 销售额 —— 务 销售增 （当其销售额-上期销售额）/上期销售额 20% 量化指标 长率 20% 量化指标 新产品 新产品销售额/当期该类产品销售额 市场占 有率 客 新增大 考核期内交易金额在 200 万元以上的新 10% 量化指标 户 内 部 运 营 客户数 量 市场与 客户的 维护开 发 增客户数量 与老市场、老客户关系很稳固，新市场、 新客户的开发多 5分 与老市场、老客户关系稳固，新市场、新 客户的开发较多 与老市场、老客户关系较稳固，新市场、 新客户的开发一般 4分 与老市场、老客户关系一般，新市场、新 客户的开发较少 与老市场、老客户关系较差，新市场、新 客户基本没有 2分 营销网 营销组织合理高效，营销网络覆盖面很 络的建 大 设 营销组织较合理，效率较高，营销网络 覆盖面较大 5分 营销组织较合理，营销网络覆盖面一般 营销组织基本合理，营销网络覆盖面较 小 营销组织较不合理，营销网络覆盖面很 小 产品的 方案非常合理，可操作性很强，反应很 市场策 好 划 方案合理，易于实施，反应好 学 习 与 成 长 3分 1分 评价指标 4分 3分 2分 1分 5分 评价指标 4分 方案较合理，较易于实施，反应较好 3分 方案不够合理，实施较难，反应较差 2分 方案不合理，实施难，市场反应差 1分 应变学 据变化采取相应措施非常及时，吸收新 习能力 东西很快 据变化及时采取相应措施，吸收新东西 快 据变化采取相应措施较及时，吸收新东 评价指标 5分 4分 3分 评价指标 西较快 对变化反应较迟钝，吸收新东西较慢 2分 对变化反应迟钝，吸收新东西慢 1分 培训学 学习热情很高，创新意识很强，常有创 习及创 新 新 学习热情高，创新意识强，偶尔有创新 5分 学习热情较高，创新意识一般，几乎无 创新 3分 学习热情较低，创新意识较差 2分 学习热情低，创新意识差 1分 4分 （各项累计）本次考核得分合计： 计分方法： 指标类型 量化指标 权重 80% 评价指标 20% 总分 量化指标考核得分*80%+评价指标 考核得分*20% 附表二 考核流程 考核时间：每年一月和七月 15-20 号。 步 骤 1 2 人力资源部门 绩考委 总经理 部门主管 发放考核量 表 接收考核表 考核对象 财务部 提供考核 时所需的 财务数据 3 协 助 各 部 门 对 对各部门实 该 部 门 员 工 工 施考核 作绩效进行综 合评定 4 签名、盖章 确认考核 5 6 7 8 9 10 向人力资源 部门通知考 核结果。 13 14 15 16 填写需要填 工；督促下属 写的考核表 员工自评 签名、盖章确认 考核 已评量表上交 绩考委 审核记录员工 绩效考核结果 把员工绩效考 核结果通知员 工个人 考核结果申 诉 接受并调查处 理员工申诉， 及时给予反馈 11 12 评价下属员 提供申诉调查 提供申诉调 支持 查支持 提出二次申 诉 受理二次申 诉 签名、盖章 确认考核 提供申诉调查 提供申诉调 支持 查支持 开展绩效面谈 开展绩效面 审核绩效考核 数据 部门主管签名 确认 谈 17 月 度 奖 金 及 年 度奖金评定 18 审批汇 总报表 19 考核结果归档 发放绩效 奖金 美的绩效考核申诉表 （xxx 年度 X 季度） 申诉人 申诉事件： 职位 部门 申诉时间 申诉理由： 申诉初步处理意见： 绩考委员签名： 日期： 申诉处理结果： 绩考委主任（副）签名： 日期： 1、申诉人必须在季度首月 xx 至 xx 日内提出申诉，否则无效。 2、申诉人直接将该表交绩效考核委员会。 3、本表一式二份，一份绩效考核委员会存档，一份交申诉人。 美的绩效反馈面谈表 姓名 部门 面谈时间 面谈结果 年 月 日 职位 考核者 面谈地点 面谈主要内容 改进事项 考核者 绩效改进计划 改进目标 措施 被考核者 美的个人发展计划 所需的支持 日期 姓名 上级主管 有待发展项目 职位 发展原因 制定计划时间 目前水平 期望水平 绩效反馈面谈表 工作中创新的方面及成 功的方面(或事例) 部门 年 月 日 发展措施 评估时间 工作中需要改进的地方 是否需要哪方面的培训 是否需要他人的帮助 对考核有何意义 下一考核周期的工作和 绩效改进的方向 面谈人姓名: 日期： 说明： 1、面谈的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并在员工如何提 高业绩方面双方能达成一致。 2、绩效考核面谈应在考核结束一周内由考核者安排，并作好相应记 录。
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【常见部门绩效考核表格合集】销售部-20xx绩效考核
序号 年度任务 要素分析 所需达成的目标 北京区域：1200万 院校：750万 体育：350万 其他:100万 体育：150万元 内蒙古区域：200万 院校：50万 元 黑龙江区域：300万 高校：50万元 体育：250万元 元 1 北方销售部回款任务 2500万 吉林区域：100万 高校：50万 体育：50万 考核统计表单 辽宁区域：150万 高校：50万 体育：100万 河北区域：350万 高校：300万 体育：50万 山西区域：200万 高校：150万 体育：50万 2 健康体适能应用重点客 户50个（见第七条年度 任务），备选示范区24 提供体育、院校备 个（带三高一重管理服 选客户 务或测评有业务示范效 应），示范区6个（连 续3个月150人以上） 3 北京区域提供试用 客户 医疗版第一代健康体适 能一体机5台用户试用 ，测评人数1000人 其他区域提供试用 客户 8个 2 1 4 资源积累 增加专家资源 4名 5 人员培养 人员培养 1、大区经理1名 2、区域经理2名 具体工作分解 1、客户来源：北京高校60所，高职20 所，体育局18个，工会21个（含高校体 育部、工会、校医院、区县工会、体育 局、高职院校、商业客户）高校、高职 院校、体育局、区县工会、其它商业客 户） 2、高校活动：联 合大体协举办1-2次高校测试活动。 3、体育活动：支持丰台区体育局活动 2-3次。 4、会议活动：参加体育科学学术会议1 次 5、培训：公司或北京市体育局培训活 动 1、客户来源：高校10所，高职20所， 体育局15个（含高校体育部、工会、校 医院、区县工会、体育局、高职院校、 商业客户）高校、高职院校、体育局、 其它商业客户） 2、高 校活动：无 3、体育活动：体育局国民体质监测活 动。 4、会议活动：无 5、培训：无 1、客户来源：高校37所，高职50所， 体育局14个，（含高校体育部、工会、 校医院、体育局、高职院校、商业客户 ） 2、高校活动：体育职业学院实验室会 议（待定） 3、体育活动：参与国民体质监测车测 试活动 4、会议活动：组织省内培训 具体工作达成目标（考核） 1、有效客户数量：120个以上（关系3） 2、新增订单数量：40个以上 （平均订单金额50万），订单储备2000万 3、回款：1200万以上 4、客户拜访量：3以上 5、客户关系：增加到客户关系4以上80个 ，客户关系5以上60个 1、有效客户数量：40个以上（关系3） 2、新增订单数量：12个以上 ，订单储备400万 3、回款：150万以上 4、客户拜访量：3以上 5、客户关系：新增客户关系4以上25个， 客户关系5以上10个 1、有效客户数量：80个以上（关系3以上 ） 2、新增订单数量：20个以上，订单贮备 500 3、回款：350万以上 4、客户拜访量：日均拜访量3以 5、客户关系：新增客户关系4以上40个，5 以上20个 1、客户来源：高校38所，高职23所， 1、有效客户数量：40个以上（关系3以上 体育局14个（含高校体育部、工会、校 ） 医院、体育局、高职院校、商业客户） 2、新增订单数量：10个以上，订单贮备 300 2、高校活动：无 3、回款：100万以上 3、体育活动：无 4、客户拜访量：日均拜访量3 4、会议活动：无 5、客户关系：新增客户关系4以上20个，5 5、培训：无 以上10个 规范、流程和资 源库（考核） 1、客户来源：高校58所，高职院校46 所，体育局16个（含高校体育部、工会 、校医院、体育局、高职院校、商业客 户） 2、高校活动：无 3、体育活动：省内官网培训 1、有效客户数量：80个以上（关系3以上 ） 2、新增订单数量：15个以上，订单贮备 300 3、回款：100万以上 4、客户拜访量：日均拜访量3 5、客户关系：新增客户关系4以上30个，5 以上15个 1、客户来源：高校58所，高职院校66 所，体育局13个（含高校体育部、工会 、校医院、体育局、高职院校、商业客 户） 2、高校活动：计划组织省内实验室学 术会议（邯郸或承德） 3、体育活动：无 4、重点突破张家口体育局 1、有效客户数量：80个以上（关系3以上 ） 2、新增订单数量：15个以上，订单贮备 300 3、回款：200万以上 4、客户拜访量：日均拜访量3 5、客户关系：新增客户关系4以上40个，5 以上20个 6、与张家口体育局相关人员关系到5以上 1、客户来源：高校29所，高职院校48 所，体育局15个（含高校体育部、工会 、校医院、体育局、高职院校、商业客 户） 2、高校活动：无 3、体育活动：无 1、有效客户数量：40个以上（关系3以上 ） 2、新增订单数量：10个以上，订单贮备 300 3、回款：200万以上 4、客户拜访量：日均拜访量3 5、客户关系：新增客户关系4以上20个， 五以上10个 北方销售部8个 丰台区体育局、房山区体育局、哈尔滨市 根据筛选客户原则，收集客户使用情况 国民体质测试中心、黑龙江省运动创伤医 ，提供具体备选名单及应用情况说明 院、吉林省雪摩尔中心、首都体育学院、 北京体育大学、体育总局运医所另外寻找 北京两所高校 在高校测试活动中使用一次 在体育系统测试中使用一次 完成400人的测试 在测试活动中提供设备测试 完成200人的测试 1、邀请专家进行讲座 2、邀请专家进行学术交流 3、参加区域内协会组织 4、提供国内外学术交流信息 1、通过销售管理，使人员完成既定销 售任务目标 2、通过公司内训、外训提升个人岗位 技能 完成4名（客户关系5以上）以上专家（运 动医学、体育科研） 1、大区经理1名 2、区域经理2名 负责人 招聘区域经理 两名 新招聘区域一 名经理 宗兆阳及新招 聘客户经理 宗兆阳 权重 新招聘区域经 理 蔡宏博 蔡宏博及新招 聘客户经理 孙巴黎 孙巴黎及北京 区域经理 孙巴黎 孙巴黎 孙巴黎 奥美之路（北京）技术顾问有限公司 北方销售部2015业绩考核表 考核项 回款：2500万以上 指标定义/评分标准 权重 每多100万加10分，少100万减15分 60 每少1个百分点减10分 5 每少1个减15分，多1个加10分 15 每少20人减10分 培养C库出库合格人才1名，培养入C库合格人才1 名，每多培养一名，加50分，少培养一名减100 分 5 有效客户数量：480个以上（关系3） 新增订单数量：122个以上（平均订 单金额50万），订单储备4100万 KPI 回款执行率：85%以上 提供体育院校重点客户10个，示范区 客户1个，重点专家6名 客户关系：增加到客户关系4以上235 个，客户关系5以上200个 医疗版设备试用2台次，400人次 部门人员培养数1名大区经理，区域 经理2名 GS 销售订单管理系统日志记录无延迟， 订单无超过20天以上未跟进 每1条减10分 订单机会和应收账款跟进无延迟 每1次减20分 工作能量值 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动 开源节流，主动帮助他人），加1-10分；针对负 能量（引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲 条件、散发抱怨）减1-10分； 流程规范的执行和建设 对拼速度、提质量（严格执行规范，灵活执行流 程，主动丰富规范库、提出合理化建议）行为出 色，加1-10分；对不执行规范，违反制度造成的 破坏质量和降低效率的行为，扣1-10分 单项奖惩 一票否决 考核得分： 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备 、安全事故实行一票否决，扣50-100分 15 顾问有限公司 绩考核表 目标值 2500 目标完成值 目标得分 数据来源 财务统计 400 销售订单管理 系统-客户数 统计 销售订单管理 系统-订单数 统计 财务统计 销售订单管理 系统-销售日 志统计 销售订单管理 系统-客户关 系统计 招投标登记表 3 人力资源统计 85 17 考核 得分 0 0 销售订单管理 系统 0 日常表现记录 0 日常表现记录 0 日常表现记录 0 一票否决记录 0 奥美之路（北京）技术顾问有限公司 北方销售部2015-1Q业绩考核表 考核项 回款：400-600万元 指标定义/评分标准 600万元以上每多30万加10分，400万元以下每少15万减10 分 部门人均日拜访量2.5-3.0，销售订单管 3.0以上每多0.1加10分，2.5以下每少0.1减10分； 理系统日志记录无超20天延迟，订单机会 日志和订单每条延迟减10分，季度无减分情况的，加20分 无延迟。 ； KPI 订单平均成交几率达到要求的在70-80%之 70以下，没少1%减5分，80以上，没多1%加3分； 间；缺少关键人信息订单不超过20%。 20%以上没多1%减5分； 4.1日前提供体育院校备选重点客户8个、 备选专家6个，季度有价值拜访10-12次。 每月工作计划工作完成情况 GS 12次以上每多1次加10分，10次以下少1次减15分 根据每月部门经理会议上达成的部门月度任务，在规定的 时间内完成。打分规则按绩效管理4.6.2条执行 部门人员培养：带领区域经理设计2个区 域营销策略，并且组织部门学习，经过销根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权重*目标完成值 售中心评审（由区域经理介绍） 中心建设与人员培养：季度会议分享一网 打尽、一剑封喉，行业方案创新或等工作根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完成值权重*目标完成值 总结 工作能量值 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动发起解决问题讨论，主动 1-10分；针对负能量（引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件、散 自我学习和人员培养 对于学习性提升行动（自我学习分享，内部课程培训，设立部门内部学习 对于学习被动行为（培训不积极参加，作业不按时完成，培训计划设立不 单项奖惩 一票否决 考核得分： 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票 0 术顾问有限公司 1Q业绩考核表 目标完 目标得 成值 分 目标值 25% 400-600 财务统计 25% 2.5-3.0 销售订单管理系统-客 户数统计 日常工作执行统计 15% 70-80 销售订单管理系统－ 订单统计 5% 10--12 销售订单管理系统-重 点客户拜访统计 0 10% 90 月工作报告 0 10% 80 会议记录（商务部统 计） 0 10% 80 会议记录（商务部统 计） 0 主动发起解决问题讨论，主动开拓外部资源），加 推诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨）减1-10分； 日常表现记录 0 课程培训，设立部门内部学习机制等）加1-10分； 不按时完成，培训计划设立不执行等）减1-10分； 日常表现记录 0 或设备、安全事故实行一票否决，扣50-100分 数据来源 考核 得分 权重 一票否决记录 0 0 奥美之路（北京）技术顾问有限公 北方销售部成员2015-1Q业绩考核 考核项 回款：100-150 关键人：客户关系和认可度推进总值20-30（ 新增客户关系提升至4、5、6的） KPI 订单平均成交几率达到要求的在70-80%之间； 缺少关键人信息订单不超过20%。 日均拜访量：2.6-3 GS 订单销售管理系统填报及时、准确、全面，销 售订单管理系统日志记录无超20天延迟，订单 机会无延迟。 重点突破：贡献重点客户、重点专家、区域政 策等；参与区域营销策略与营销案例设计，提 供素材和创新点以及记录文字整理工作 对于经理或其它部门提醒和盯催的事项的反馈 和沟通的及时、准确、全面 单项奖 惩 工作能量值 自我学习和人员培养 一票否决 考核得分： 奥美之路（北京）技术顾问有限公司 北方销售部成员2015-1Q业绩考核表 指标定义/评分标准 权重 目标值 每多30万加10分，少15万减10分 20% 100-150 每多1加3分，每少1减3分 20% 16 70以下，没少1%减5分，80以上，没多1%加3分； 20%以上没多1%减5分； 15% 70-80 每提高0.1，加10分，每降低0.1,减15分 15% 2.7-3 每条延迟减10分，季度无减分情况的，加20分； 10% 0 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权重*目标完成值 10% 80 根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完成值权重*目标完成值 10% 80 目标 目标 完成 值 得分 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动发起解决问题讨论，主动开拓外部资源）， 加1-10分；针对负能量（引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨）减1-10 分； 对于学习性提升行动（自我学习分享，内部课程培训，设立部门内部学习机制等）加1-10分 ；对于学习被动行为（培训不积极参加，作业不按时完成，培训计划设立不执行等）减1-10 分； 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票否决，扣50-100分 0 数据来源 考核 得分 财务统计 0 销售订单管理系统-关键人统计 0 销售订单管理系统－订单统计 0 销售订单管理系统-拜访率统计 0 商务部订单系统统计表 0 日常表现记录 0 日常表现记录 0 日常表现记录 0 日常表现记录 0 一票否决记录 0 奥美之路（北京）技术顾问有限公 北方销售部成员2015-1Q业绩考核 考核项 回款：150-200 客户：新增5-8个（客户关系3） 关键人：客户关系和认可度推进总值20-25（ 新增客户关系提升至4、5、6的） KPI 订单：新增10-12个（含）以上（平均订单金 额50万） 日均拜访量：2.6-3 订单销售管理系统填报及时、准确、全面，销 售订单管理系统日志记录无超20天延迟，订单 机会无延迟。 重点突破：贡献重点客户、重点专家、区域政 策等 GS 参与区域营销策略与营销案例设计，提供素材 和创新点以及记录文字整理工作 对于经理或其它部门提醒和盯催的事项的反馈 和沟通的及时、准确、全面 单项奖 惩 工作能量值 自我学习和人员培养 一票否决 考核得分： 奥美之路（北京）技术顾问有限公司 北方销售部成员2015-1Q业绩考核表 指标定义/评分标准 权重 目标值 每多30万加10分，少15万减10分 20% 150-200 每超出一个，加10分，少1个减10分 10% 5-8 每多1加3分，每少1减3分 15% 15-20 每超出一个，加20分，少1个减10分 10% 10-12 每提高0.1，加10分，每降低0.1,减15分 15% 2.7-3 每条延迟减10分，季度无减分情况的，加20分； 10% 0 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权重*目标完成值 10% 80 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权重*目标完成值 10% 80 根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完成值权重*目标完成值 10% 80 目标 目标 完成 值 得分 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动发起解决问题讨论，主动开拓外部资源）， 加1-10分；针对负能量（引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨）减1-10 分； 对于学习性提升行动（自我学习分享，内部课程培训，设立部门内部学习机制等）加1-10分 ；对于学习被动行为（培训不积极参加，作业不按时完成，培训计划设立不执行等）减1-10 分； 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票否决，扣50-100分 0 数据来源 考核 得分 财务统计 0 销售订单管理系统-客户数统计 0 销售订单管理系统-关键人统计 0 销售订单管理系统-订单数统计 0 销售订单管理系统-拜访率统计 0 商务部订单系统统计表 0 日常表现记录 0 日常表现记录 0 日常表现记录 0 日常表现记录 0 日常表现记录 0 一票否决记录 0 奥美之路（北京）技术顾问有限公司 北方销售部成员2015-1Q业绩考核表 考核项 指标定义/评分标准 回款：100-150 每多30万加10分，少15万减10分 客户：新增5-8个（客户关系3） KPI 每超出一个，加10分，少1个减10分 关键人：客户关系和认可度推进总值20-30（ 新增客户关系提升至4、5、6的） 每多1加3分，每少1减3分 订单：新增10-12个（含）以上（平均订单金 额50万） 每超出一个，加20分，少1个减10分 日均拜访量：2.6-3 每提高0.1，加10分，每降低0.1,减15分 订单销售管理系统填报及时、准确、全面，销 售订单管理系统日志记录无超20天延迟，订单 机会无延迟。 每条延迟减10分，季度无减分情况的，加20分； 重点突破：贡献重点客户、重点专家、区域政 根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权重*目标完成值 策等 GS 参与区域营销策略与营销案例设计，提供素材根据绩效管理制度4.6.2条执行，目标完成值权重*目标完成值 和创新点以及记录文字整理工作 对于经理或其它部门提醒和盯催的事项的反馈 根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完成值权重*目标完成值 和沟通的及时、准确、全面 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动发起解决问题讨论，主 工作能量值 加1-10分；针对负能量（引发客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条件 单项奖 分； 对于学习性提升行动（自我学习分享，内部课程培训，设立部门内部学 惩 自我学习和人员培养 ；对于学习被动行为（培训不积极参加，作业不按时完成，培训计划设 分； 一票否决 考核得分： 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票 0 技术顾问有限公司 15-1Q业绩考核表 目标 目标 完成 值 得分 数据来源 考核 得分 100-150 财务统计 0 10% 5-8 销售订单管理系统-客户数统计 0 15% 16 销售订单管理系统-关键人统计 0 10% 10-12 销售订单管理系统-订单数统计 0 15% 2.7-3 销售订单管理系统-拜访率统计 0 10% 0 商务部订单系统统计表 0 10% 80 日常表现记录 0 10% 80 日常表现记录 0 10% 80 日常表现记录 0 日常表现记录 0 日常表现记录 0 权重 目标值 20% 主动发起解决问题讨论，主动开拓外部资源）， 作推诿、推卸责任、讲条件、散发抱怨）减1-10 分； 课程培训，设立部门内部学习机制等）加1-10分 业不按时完成，培训计划设立不执行等）减1-10 分； 或设备、安全事故实行一票否决，扣50-100分 一票否决记录 0
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绩效考核体系设计框架
绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1. 工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些 2. 工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了 解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核 的指标。KPI 理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进行谁，使其 3. 具有一定的科学依据。 进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核 4. 指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 修订。 二、绩效考核标准的编制 1. 2. 3. 4. 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 一定量要准确。 内容先进合理。 标准要依照特点而制定。 文字应简洁、通俗。 三、当前汇仁存在的主要问题 营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 高管层人员 无制度化的考核行为 薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 薪酬结构中没有激励的结构因素 缺乏完善、灵活的员工福利体系 缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 对人力资源管理在认识上存在偏差 缺乏完整的企业人力资源战略 相关政策连贯性差、随意性强 人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏系统相关性 以激励做为薪酬体系的灵魂 体现外部均衡 构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 （一）原则 1. 量化。考核指标要量化； 2. 简化。考核过程与考核程序要简化； 3. 硬化。考核结果与实施要硬化； （二）考核目的 保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估， 提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理 能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩 效的提升。 利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋 升、降职调职）的评判标准。进程或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。 （三）考核关系 直接上级对直接下级的考核 间接上级审核 人力资源部汇总考核分数 人力资源部负责申诉工作的组织工作 （四）各类人员的考核 高层管理者（任务绩效与周边绩效比例为 7：3） 1. 考核期初，由公司总经理与期进行沟通工作目标，确认并填写《高层管理者工作任 务沟通表》。 2. 考核期末，公司高层召开述职会，由各分管副总以考核期初设立的工作目标为依据 陈述本年度的工作业绩，公司总经理根据个人的陈述填写《高层管理者年终述职评 价表》，作为高层管理者的任务绩效考核结果。 3. 考核期末，各分管副总需对自己的周边绩效进行自评，公司总经理再对其周边绩效 4. 进行评价，填写《管理者周边绩效评价表》。 人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还公司总经理，公司总经理需根据结果与各 分管副总进行绩效面谈，共同确定提升计划。 4。被考核分管副总接受绩效面谈的结果，则在《高层管理者年终述职评价表》上签字确 认，如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日期内提交人力资源部。 职能部门员工（任务绩效与周边绩效比例为 5：5） • 职能部门员工的任务绩效与部门整体绩效得分一致，以加强部门的凝聚力。 • 考核期末，职能部门的员工需对自己的周边绩效进行自评，其直接上级填写周边绩 效评价表（如被考核者为管理者，如部门经理和主管，则填写《管理者周边绩效评 价表》 ，如被考核者为普通员工则填写《员工周边绩效评价表》）。 • 人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还被考核者的直接上级，直接上急需 • 根据结果与被考核者进行绩效面谈，共同确定提升计划。 被考核者接受绩效面谈的结果，则在《管理者/员工周边绩效评价表》上签字确认， 如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日期内提交人力资源部。
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酒店绩效考核方案_12
一个酒店，也要给各员工制定出不同的绩效考核方案，目的其考核的目的，规 范其员工的工作习惯，在考核的过程中要遵守哪些考核原则等。以下为您提供酒 店绩效考核方案，可供参考。 一、总则 （一）为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评 机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。 （二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。 二、考核目的 目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考 核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。在酒店管理工作中，绩 效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个 层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力， 实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系；其次，它 是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、 奖惩、晋升或降级的依据；再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所 有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道， 也是员工参与本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的实施，能够 实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评 选、年终发放的依据。 三、考核原则 为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以 及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则： 一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结 果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。 二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价 如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说 话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准 作比较，而不是人与人之间作比较。 三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要 及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估 结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步， 说明不足只处，提供今后努力的方向。 四、考核内容与标准 （一）考核时间：1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为 每个月 25 日至 30 日。 2.年度考评：每年 12 月 20—12 月 25 号 （二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖 金，后勤部门按照一定比例提取奖金。 （三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。 （四）考核内容以及标准： 1.工作态度(每达标一项给 4 分，总分 20 分) a 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 b 工作从不偷赖、不倦怠 c 做事敏捷、效率高 d 遵守上级的指示 e 遇事及时、正确地向上级报告 2.基础能力(每达标一项给 3 分，总分 15 分) a 精通职务内容，具备处理事务的力 b 掌握个人工作重点 c 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 d 严守报告、联络、协商的原则 e 在既定 3.业务水平(每达标一项给 4 分，总分 20 分) a 工作没有差错，且速度快 b 处理事物能力卓越，正确 c 勤于整理、整顿、检视自己的工作 d 确实地做好自己的工作 e 可以独立并正确完成新的工作 4.责任感(每达标一项给 3 分，总分 15 分) a 责任感强，确实完成交付的工作 b 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 c 努力用心地处理事情，避免过错的发生 d 预测过错的可预防性，并想出预防的对策 e 做事冷静，绝不感情用事 5.团队合作精神(每达标一项给 3 分，总分 15 分) a 与同事配合，和睦地工作 b 重视与其他部门的同事协调 c 在工作上乐于帮助同事 d 积极参加公司举办的活动 e 有集体荣誉感 6.自我意识(每达标一项给 3 分，总分 15 分) a 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 b 以广阔的眼光来看自己与公司的未来 c 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 d 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 e 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 （五）考核等级划分：考核结果分为 ABCD 四个等级 A 级月度考核在 85 分以上 B 级月度考核在 75 分以上 C 级月度考核在 65 分以上 D 级月度考核在 65 分以下 注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分！ （六）特别注意： 1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行 加分，服务满一年的员工加 10 分，服务二年的员工加 7 分。（此项加分在员工 考评总得分基础上再另行加分，不以总分 100 分为限） 2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。 3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加 4 分。（此项加分在员 工考评总得分基础上再另行加分，不以总分 100 分为限） 五、考核程序 （一）人力资源部根据工作计划下发〈年度月度全员考评通知〉。 （二）各部门成立考评小组（由部门第一负责人、执行总经理、总经理组 成），对部门员工进行各项考评。 （三）部门依据考核办法使用考评标准量化打分。 （四）考核对象自总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。 （五）汇总各项考核分值，该总分在 1~100 分之间，依此划分 ABCD 四个等 级，考核表需附有总结性评语一项。 （六）考核结果上报人力资源部分存入员工档案。 （七）考核之后还需征求考核对象的意见。 （八）各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。 （九）各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容 与标准组织考评。 六、绩效考评工作总结与分析 （一）分析考评结果的客观公正性与可信度。 （二）进一步核查考评结果的准确性，并及时向员工公布考评结果。。 （三）总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。 七、结语 以上绩效考评方案自 2010 年 1 月开始实施，希望各部门在规定期内认真安 排考评小组成员认真组织考评，同时也望各员工积极配合参与评工作。 一个公司，一个团队，公司的发展需要靠团队共同努力奋进，希望各部门 员工团结合作，在促进公司发展的同时，也让自及得到全面的发展。最后，祝愿 我们的团队团结奋进，祝愿我们公司前程美好! 阅读本文的人还同时阅读了： 卫生院绩效考核方案 酒店经理绩效考 核方案
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JS-TX-030-02考核表--机械工程师
技术部员工月度绩效考核表 文件编号 版本 被考核人 考核周期 工作量(天) xxxxxxx有限公司 岗位名称 所属部门 KPI 基准分 工 作 量 40 准 确 性 任务额 考评项目 考核内容 设计准确性考核内容 数量 单价 备注 进度详细内容 计划 实际 延误 考核不合格内容 考核周期 得分 备注 JS-TX-030-02 A 合计 考核得分 10 进 度 40 售后及 其他 10 其它(特殊加分) 审核/日期 注： 工作量考核： 进度考核得分 ： 准确性考核得 分： 进度考核得分 ： 月度考核总分 批准/日期 确认/日期 起草/日期 任务额： 如 机械工程师任务额=26天/月 ※ 助理机械工程师任务额=20/月 电气工程师任务额=26天/月 ※ 技术文员任务额=26天/月 工作量合计÷任务额×工作量基准分 ※ 准确性考核得分：准确性基准分-准确性合计； 进度基准分-进度合计 ※ 售后及其他：每月考核的该项总分 准确性基准分-准确性合计； [准确性合计：当损失《500元时不扣分，当损失》500元时，=(损失合计-500)÷100*100%] 进度基准分-进度合计 ※ 售后及其他考核得分：每月考核的该项总分 技术部员工月度绩效考核表 广州捷晟自动化控制设备有限公司 岗位名称 KPI 工 作 量 准 确 性 机械工程师 技术部 任务额 考评项目 基准分 考核内容 例：1.SO92110002全自动双头六工位管端机 例：2.SO92110003开料机方案 例：3.SO92110004全自动双头倒角机 40 10 进 度 40 所属部门 设计准确性考核内容 例：1.SO92110002模具头改件 例：2.SO92110002冲针报废 例：3.SO92110002上模重做 单价 100 150 500 进度详细内容 计划 实际 例：1.SO92110002全自动双头六工位管端 3/15/2019 3/28/2019 机二维图纸 例：2.SO92110002开料机方案 4/1/2019 4/1/2019 例：3.SO92110002全自动双头倒角机 加工图纸 4/2/2019 4/5/2019 考核周期 得分 例：1.全自动双头六工位管端机，售后问 题未处理，造成客户投诉； -1 其他投诉(如，未按公司规定穿工衣带胸 牌多次遭到投诉)； -1 10 JS-TX-030-02 A 张三 10/1/2020 合计 10.0 备注 750 考核不合格内容 售后及 其他 数量 1 2 1 26 文件编号 版本 被考核人 考核周期 工作量(天) 3.0 3.0 4.0 延误 13 0 3 2.5 16 备注 -2 其它(特殊加分) 审核/日期 月度考核总分 批准/日期 确认/日期 起草/日期 ***/2019-3-20 JS-TX-030-02 A 张三 10/1/2020 考核得分 15.4 7.5 24.0 8 54.9 起草/日期 ***/2019-3-20
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喜之郎试用期员工综合考核管理办法
喜之郎公司 新员工综合考核管理办法 一、目的 完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核 心竞争力。通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确 岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。 二、适用范围 本办法适用于公司入职的所有新员工（职员类，副理以下员工），包 括内部异动员工（副理以下员工）。 三、定义 试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用 人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要 求及工作需要。同样，员工也可进一步了解用人单位的工作条件是否符合 招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否 继续保持劳动关系。公司新员工试用期一般为二到三个月，最长不超过六 个月。 三、指导思想及宗旨 实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评 是综合考评，需要对其任职状况、劳动态度和工作绩效做全面 的评价。 考、评结合原则：对于试用期员工的考核，以日常的月度考核与试用期结束的 期终评议相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。 效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、 工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定终止试用期， 解除劳动合同。管理者未按公司规定而随意辞退员工或符合公 司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不 良影响的，相关人员要承担相应责任。 四、新员工考核内容 试用期员工月度考核要素分为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。 1、工作态度：包括责任心、合作性、主动性、纪律性、自我提高的热情、基 本行为准则等内容。 2、作业能力：主要指业务能力，含：学习接受能力、解决问题能力、应 用创造力、协调能力等岗位必需的能力。 3、工作绩效：员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任 务，并达成每月的改进目标。 4、期终评议结合岗位标准，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、 素质、能力（应知应会）、绩效、经验。 新员工在辅导期内的考核以新员工月度个人业绩承诺为主。 五、导师制 员工导师、员工所属部门负责人和员工共同承担考核责任，原则上导师为考核 评价者，对考核结果的公正、合理性负责；员工的主管为考核责任者，对考核结果 负有监督、指导责任。 考核评价者或考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的 反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步学习/工 作目标或改进计划。反馈是双向的，考核者应注意留出充足的时间让被考核者 发表意见。考核者与被考核者都负有对考核结果进行反馈、沟通的责任。 1、导师任职要求 1）部门业务骨干或主管，和新员工有相关专业知识背景，业务联系紧密， 工作接触多。 2）对公司有较深刻的认识，责任心强，心态好，思想作风正派，乐于助人。 3）有较强的沟通能力，善于引导与激励。 2、导师职责 1）对新员工进行业务指导并传授工作经验、工作方法，提高新员工的工作 技能； 2）主动了解并帮助新员工解决工作、学习、生活等方面的困难，使之尽快 安定思想，融入工作群体。 3）对需进行转正答辩的新员工进行辅导，帮助其通过答辩。 3、导师制实施过程与方法 1）确定导师：新员工进入部门前，由人力资源部和部门负责人按导师资格 要求确定导师人选。为保证效果，一位导师所带新员工不应超过三名。 2）制订出新员工培养目标和月度工作计划：导师被确认后，应尽快与新员 工见面，并与部门负责人协商，三天内以月度个人绩效计划的形式制订出（可 以细化到周）新员工培养目标（计划）；在第一个月内应使新员工明晰其工作 定位及职责。 3）进行辅导和沟通： 导师在辅导期内对新员工进行指导， 一般每周至少 应正式沟通一次，其他可在工作之余进行非正式沟通，对沟通的情况、反映的 问题要有相应的记录。 4）总结与考核：每个计划月度末，导师和新员工要对计划实施情况进行总 结（填写《试用期员工月度总结及考核表》），导师和部门负责人要对新员工进 行月度考核，考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面反馈沟 通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，并共同制定下月度考核计划。 5）人力资源部每半年评选一次优秀员工导师，并颁发奖励。 6）导师对新员工辅导的工作量、效果等将作为个人绩效评价的参考依据之 一。 7）辅导期结束后，导师和人力资源部要在之后四个月的跟踪期内对新员 工的工作情况进行跟踪检查。 六、新员工转正实施细则 1、考核的准备及结果应用 【考核信息准备】 员工导师、主管综合各方面收集到的考核信息，客观公正地评价员工，信息来源一 般有以下几种： 1、主管记录员工工作过程中的关键行为或事件。 2、员工的历次培训记录。 3、员工定期工作总结及日常汇报材料。 4、同一团队成员的评价意见或证明材料。 5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料。 6、主管与员工沟通过程中积累的有关信息。 【考核结果】 不论是月度考核、期终评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级 （A、B、C、D）两部分。 考核等级（A、B、C、D）的定义如下： A：杰出。相对于试用期员工而言，各方面都表现突出，尤其是工作 绩效方面，远远超出对试用期员工的要求。 B：良好。各方面超过对试用期员工的目标要求。 C：合格。达到或基本达到对试用期员工的基本要求。 D：不合格。达不到对试用期员工的基本要求。 【月度考核与期终评议的关系】 综合月度考核和期终评议结果决定员工的转正（提前转正、正常转正、延期转 正）、定级与辞退。 1、试用期员工连续两月得“D”者，原则上取消试用资格，不再参加 期终评议。 2、其他情况原则上要求参加试用期结束时的期终评议。根据期终评议 和月度考核两方面成绩决定其转正定级。 【转正】 试用期员工的转正除规定的提前转正、提前辞退外，其他主要看其综合评定 结果。 1、综合评定为“D”者，原则上取消试用资格，公司不再聘用。 2、综合评定为“C”者，根据实际情况，给予正常转正或延期转正。 延期转正者根据时限内的工作表现进行重新评价，评价内容及程 序同上述相关条例。 3、综合评定为A、B者，公司给予正常转正。 2、考核的申请： 1）申请时先由本人填写《新员工转正申请表》，就其在试用期内的业绩、工作 技能的提高、劳动态度等方面进行总结，并可就个人特长及团队建设发表看法。 上述内容将作为答辩时的主要陈述，新员工据此回答评委的提问。 员工导师应 根据新员工的工作计划和总结，指导新员工填写申请表。 2）新员工将填写完整的《新员工转正申请表》，交由其员工导师和直接主管 签写意见报交人力资源部，由人力资源部组织答辩会。 3、答辩：人力资源部协同业务部门成立新员工转正答辩评审委员会，每次答辩 会的评审小组，由该员工所在部门的评审委员会中不少于两名成员，以及人力 资源部人员组成，其中部门主管必须参加。 1）参加答辩会人员：申请转正的新员工、员工导师、评审小组成员。 2）整个答辩过程包括新员工陈述和评委提问两部分，（评委提问的对象主 要是新员工本人，但可以根据情况询问该新员工的员工导师）。 4、转正申报： 1）新员工通过答辩后，由其所在部门会同人力资源部，根据该员工在试用 期的考评及答辩结果，上报人力资源管理部审批。 2）对试用期内表现较差，或未通过答辩，不符合转正条件的新员工，应适 当延长其试用期。
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绩效考核主体
【求贤人才—人力资源绩效管理】：绩效考核主体 说到绩效考核，自然就会说到由谁来考核。我历来主张员工本人参与，直接主管评定， 可以量化的数据由信息部门或统计部门提供。正如产品质量是生产出来的而不是评定出来 的一样，工作绩效也是做出来的，而不是评定出来的。我们与其花太多时间去评定已经完 成的工作，还不如节省时间多做点本职工作来得更加实在。 之所以这样安排，是基于我的员工观和管理观。我认为员工大多数是自觉的，也是可 以信赖的。首先，我们要相信员工是可以独自承担企业交给的工作职责的；其次，也要相 信我们的大多数管理者，是能够公正客观评价其下属员工工作的。我们的考核，是让每个 员工的付出得到公正评价，进而得到应有的收入回报。也是防患万一员工有工作失误，可 以找到责任人，同时也能有针对性地对其进行帮助，或者进行工作调整。 好的考核一定是多数人受益、少数人吃亏。多数人受益，就是本本分分做事的人，只要 你不出现失职行为，或失误比别人少，你的收入就有保障甚至还能增加。为什么说少数人 吃亏呢？不进行考核，就会有混日子的少数人存在，并且因其存在破坏组织的凝聚力。进 行考核，很大程度上可以避免“滥竽充数”。考核明确责任，对无法承担本职工作职责的 员工，就会自动淘汰，至少其收入会降低。 如果我们把考核搞得太复杂，势必增加考核成本，同时也会增加不公正。特别是那些 强调第三方考核，强调全方位考核，甚至 360 度考核的企业，完全是本末倒置。他们忽视考 核成本的投入不说，最主要的是，他们把大多数员工置于不信任的对立面，把他们自己也 自觉或不自觉地列入到了不信任的范围。他们相信“数据”，不相信自己！认为不量化就 不能考核，要考核就要全部量化。所以到了月末填写绩效考核得分表时，就要花费大量人 力物力进行考核数据收集，还要进行得分评定。结果，我担心别的部门得分高了，别的部 门也担心我的部门得分高了。毕竟考核与收入挂钩啊！为了数据漂亮，弄虚作假有之；为 了打压他人，抬高自己有之；为了逃避惩罚，转移责任有之。试想，这样的考核，不是劳 民伤财，又是什么？没有对员工、对管理人员的信任，即使考核再细化、考核指标再全面， 也难以避免由此带来的上述群体作弊行为。 绩效管理的重点在创造绩效的过程，而非统计结果的那一刻。员工工作好坏，在工作 的过程中就能体现出来，至于那些月底才能出结果的数据，各主管按数据计算得分就行了 因此，我的考核是与工作过程同步的。做主管的如果发现员工工作中的差错或失误，需要 当时指出当时评价，而不需要到了月末再挖空心思进行评比打分。并且当时就让员工本人 知晓并确认签字，月底统计得分时让员工本人自己统计，这样，他也了解自己本月的工作 绩效好坏。因此，绩效考核的主体就是员工本人及其上司。其他部门员工发现其评定与事实 有出入时，可以匿名提醒，公司会有专人来核实。而不需要全体总动员，人人上战场，个 个盯住别人的缺点不放——这样的考核还容易滋生本位主义，长此以往，团队凝聚力就会 被破坏殆尽。 绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理做得好，绩效考核一定简单。如果过分繁 琐，这样的考核有不如无。
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《绩效考核激励体系与结果运用实践技巧》
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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绩效考核制度(大纲)
绩效考核制度（大纲） 目 录 为什么要进行绩效考评 如何进行简单的绩效考评 怎样设计绩效考评文件 （以“软件开发人员绩效考评”为例） 如何有效地实施考评 行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点 工作中一些体会 为什么要进行绩效考评 绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作。 1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 为什么要进行绩效考评 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向 为什么要进行绩效考评 绩效考评的严格定义： 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降 等诸多员工的切身利益。 为什么要进行绩效考评 美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理） 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 80 人以上：有必要进行系统的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独立。 （第一部分结束） 如何进行简单的绩效考评 简单绩效考评的优点： 1、考评周期短（每月 1 次）； 2、员工不易对考评要素产生质疑； 3、操作简单。 如何进行简单的绩效考评 个人体会： 1、在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。 2、考评的形式比考评的内容重要； 3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作； 4、考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。 如何进行简单的绩效考评 绩效考评的内容 1、工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者 对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。 如何进行简单的绩效考评 2、员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。 3、分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。 4、直接上级评语 （附件：月度考评表） 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 1： 员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高 很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力 加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位 技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就 比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一 样的。这就产生了不公平。 如何进行简单的绩效考评 另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在 技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优 秀人才。 如何进行简单的绩效考评 问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员 工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。 解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 2： 部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 经过了解情况，和与部门经理讨论后认为： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 如何进行简单的绩效考评 2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提 出改进建议。 解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理 者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。 问题分析： 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评 价为“一般”。 如何进行简单的绩效考评 解决方法： 取消“很差”项，承认“良好”即为“一般”的事实。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 4： 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响 上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评下级。 解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 5： 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有 效。 问题分析： 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下 级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。 如何进行简单的绩效考评 经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 6： 员工对考评不满的申诉。 问题分析： 对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。 如何进行简单的绩效考评 解决方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提 出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 7： 催交考评表困难 问题分析： 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。 解决方法： 考评表级级上报，在每月 10 日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月 15 日前交人力资源部。同时使主管经理能 够监督下属部门的考评情况。 （第二节结束） 如何进行简单的绩效考评 附件：修改后的考评表和考评制度 怎样设计绩效考评文件 绩效考评文件的内容： 绩效考评制度/流程 绩效考评标准 企业的绩效考评管理（2） 绩效考评表 步骤：1、设计绩效考评标准（考什么） 2、设计绩效考评表（谁来考） 3、制定绩效考评制度/流程（怎么考） （以“软件开发工程师”为例） 设计绩效考评标准（考什么） 第 1 步：软件工程师的工作内容是什么？ （参考岗位职责、与软件工程师沟通） 负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。 第 2 步：工作的关键点是什么？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师 一般都要拖工期； 设计绩效考评标准（考什么） 2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯 一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。 3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的 协调有很大的影响。 第 3 步：每个关键点的比重是多少？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 设计绩效考评标准（考什么） 第 1 项占 50%，第 2 项和第 3 项各占 25%。 第 4 步：将关键点如何进行细化？ （与开发部门经理、技术主管经理等沟通） 1、重要任务（按时完成任务） 50% 工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他 临时工作（10%） 设计绩效考评标准（考什么） 2、岗位工作（工作习惯） 25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配 3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25% 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配 设计绩效考评标准（考什么） 第 5 步：细化标准 “重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。 对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化（见附件） 第 6 步：确定分值 满分 180 分，其中“重要工作”90 分，“岗位工作”和“工作态度”各 45 分。 设计绩效考评表（谁来考） 重要任务 ----- 直接上级考评 岗位工作 ----- 直接上级考评 工作态度 ----- 员工互评 为了了解员工对自己的认识 ---- 员工自评 员工互评：《工作态度互评表》 员工自评：《技术人员自评表》 直接上级：〈技术人员绩效考评表〉 （见附件） 制定绩效考评制度/流程（怎么考） 用制度的形式将考评固定下来 （见附件） 个人体会： 1、每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的修改； 2、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。 制定绩效考评制度/流程（怎么考） 3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。 （本节结束） 如何有效的实施考评 第 1 步、考评前的培训 培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防 如何有效的实施考评 第 2 步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资 源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。 如何有效的实施考评 第 3 步、考评沟通 "考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用"三明治"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯 定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解 除争执。 如何有效的实施考评 第 4 步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和 分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？ 如何有效的实施考评 （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？ （4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力 资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。 （本节结束） 行政人员的考评 职能部门的考评： 工作效率（处理事务性工作的速度） 工作效能（用最少的钱，办最多的事情） 员工评价（其他员工对服务的评价） 获取稀缺资源的能力（将很难办成的事情办成） 应变能力（突发事件的处理能力） 工程人员的考评 网络工程部的考评： 工作质量（工程质量是否合格？是否需要经常维护） 客户满意程度（客户对工程人员是否满意） 工作规划和安排（需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力） 应变能力（在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理） 销售人员的考评 销售部门的考评： 销售量 （是否完成了公司的销售任务） 客户关系 （是否能及时的在客户那里得到有价值的信息） 市场发掘和销售规划 （是否具有市场开发能力和销规划及预见能力） 工作中的一些体会 1、考评的形式比内容更重要 2、考评申诉的程序比结果重要 3、考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 4、考评应该具有相对稳定性 5、考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决 6、考评并非越复杂越好，是否适用最为重要 7、在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。
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绩效考核与测评体系
绩效考核与测评体系 一、 有效测评方式——考核 （一） 基本观点 1.考核 所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代劳动人事管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人 员和员工的工作成绩作出考核和评定。劳动人事心理学的一项任务，就是设计和 研制这种考核与评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作 的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决 定都必 须依据精确的考核结果。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的 绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考 核工作，这是人 力资源管理的一个重要内容。 人事考评是员工在全部职业生涯中接触到的问题。员工在企业工作中，希望 自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事 业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。总之，员工从本质上说，是寄希 望于人事考评工作的。 考核是一项非常细致的工作，必须严格按照一定的程序来进行。 第一步，确定考核基础。应清楚地说明对下属的要求是什么，这可以从找出工作 要项（即构成工作的多项活动）制订绩效考核的标准入手。 第二步，考核绩效实施，并与下属在考核时面谈，一起讨论。 第三步，拟定绩效考核改进计划，这是考核工作最终的落脚点。 第四步，在职辅导，以辅助员工提高绩效。 绩效考核也称考绩，就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程 度，以评定其工作成绩。 考绩的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工 心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某 些工作， 要求得到认可；通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力 的参与感；通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发 展的机会，有一种 需要目标导向和参与的组织归属感。所以，考绩不仅在分配 和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。通过考绩也能使企业了解 在实施目标过程中的状况 与企业人力资源对目标完成的影响，以便对下一步行 动作出正确的导向。 因而，考绩的过程既是企业人力资源发展的评估和发掘过程，也是了解个 人发展意愿，制定企业培训计划和为人力资源开发作准备的过程。 绩效考核是种又费时又不那么令人感到愉快的一种工作，那么为什么管理 还要用它呢？是因为绩效考核所能达到的一些目标是别的工作或办法所达不到 的。 绩效考核是利用和开发组织最重要的资源——企业员工的关键因素。绩效考 核被用来达到很多管理目标。 员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。根据不同的需要，考 评时有不同的侧重。 “德”主要包括思想作风、职业道德等方面。 “能”主要指工作人员从事本员工作的能力，即分析和解决问题的能力以 及独立工作的能力等。具体地说，它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等 三个方面。 学识水平：它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。 工作能力：它包括领导能力、管理能力、决策能力、计划能力、组织能力、监 督能力、调控能力以及反应能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判 能力等。 身体能力：它主要是指年龄和健康状况两个因素。 “勤”就是指勤奋精神。它要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方 面。具体地说，就是：是否具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和服务精 神；是否肯学肯钻，任劳任怨；是否达到规定的出勤率。 “绩”，就是工作人员的实际贡献，即完成工作的数量和质量。它包括 ： 人员是否按时、按质、按量完成本职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩 等。 所谓德，主要是员工的工作态度和职业道德 。现代企业里，员工不再处于 跟着机器转的从属地位，不再是机器的支配人。整个企业经营管理都以人为中 心，这一点尤其集中地体现在企业人才的作用上。企业技 术骨干和经营骨干的 一个点子，往往能给企业增加极大的效益，而这种点子仅用监督的办法，是难 以从人头脑中开发出来的。为此，不仅需要企业的有适当的激励办 法，而且需 要企业员工具有较强的敬业精神和企业责任心。从德的方面考评员工，主要也就 是考评这种精神和责任心。所谓能，主要是员工的专业技能，也包括一般 能力。 企业考评不同岗位上的员工，有不同的能力要求。一般来说，理解能力、操作能 力、交往能力、创新能力、组织能力等，是员工技能考评比较普遍的内容。对 于一 般员工，比较侧重前两种；对于技术骨干，是员工发挥作用的基础，与他对企 业的贡献直接相关。所谓绩，即员工的工作成绩，包括岗位上取得的成绩和岗位 之 外取得的成绩。岗位成绩与岗位职责有关，是员工成绩的主体。在企业管理 中，岗位职责体现为一系列任务标准和操作标准，这种标准是要求每一个员工 能达到的， 达标成绩是员工的起码成绩。在此之上，根据工作任务和工作规范 的执行情况，表现出不同的业绩水平。除了本职工作之外，作为企业的一员，员 工还可能为企业做 出其他方面的成绩，例如合理化建议。这些成绩也体现着员 工对企业的贡献，考评时不能忽视。 所谓勤，主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式，例如事业心、 出勤率等。企业的工作 是在分工协作中进行的，一个员工的工作与其他员工有 直接关系，例如流水线上的操作工。即使是比较独立的岗位，例如推销员，也不 是只看他能否完成推销任务就 行，还要看他是如何工作的，是否尽到了自己的 责任。尽职尽责但完不成任务，和能完成任务但不努力，都不是好的状态，说明 管理中有问题。合理的情况应该是员 工愿意也能够较好地完成任务。勤是联系 德、能、绩之间的纽带。 2. 绩效考核的作用 通过招聘、培训、把符合要求的人员录用和分配到合适的工作岗位后，接下 来，就需要在工作过程中不断地对人员的工作或成绩作出考核和评定，这也是 劳动人事部门的一项重要任务。 工作成绩考评涉及管理的各个部门，考评的标准主要通过职务分析来制 定，并作为考评工作的基础。 工作成绩考评信息的主要用途之一，是对管理人员、员工提供反馈，让他 们了解工作情况，从而改进工作中由于人的原因而产生的缺陷和不足之处，这 就为人员的 培训提供了依据。因此，考证可以说是一种诊断手段，通过科学的、 公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点。这比消极地指责与批 评，效果会好得 多。 工作成绩考核与评定的又一作用，是能够根据合理分配的原则，用考评结 果确定工资报酬。企业和单位应该尽可能使考评系统与报酬升降之间有比较直接 的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动工作积极性。 在实际工作中，可以从两个方面运用考评手段： ① 在全面调整工资时，由劳动人事部门对管理人员、员工的工作实绩进行比较 全面的考核与评定，并结合调次制度和其他要求（如工龄、职务等），确定应调 整的工资量。 ② 在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。这种考核已被 经常运用。 工作成绩考评对于工作调配决策也是十分重要的。许多企业和单位对新录 用或选拔的人员实行试用期，让他们从事几种工作，比如在几个部门或车间分 别干几个 月，承担不同的工作任务，然后对他们的工作实绩作出考评，把他们 安排到最能取得好成绩的岗位上去。对于新任用的基层管理人员，也可以采取试 用的办法，让他 们在不同的工作部门锻炼一段时间，再根据工作考评的结果作 一个比较，决定最适合各人能力特长的工作职务。 工作成绩考评还可以作为人员提升与晋级的依据。当然，工作实绩并不是提 升的惟一理由，还要考虑有关人员的工作经验、思想品质以及工作的实际需要等 因素。但严格地以工作考评结果作为提升与晋级的主要依据，无论从提升后的工 作情况，还是群众的反映来看，效果都比较好。 因为绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工 对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。对 员工绩效 考核，是在工作了一段时期以后进行的，因而使它更能全面地反映人 员的实际能力和对某类工作岗位的适应程度。绩效考核是以员工为对象，其主要 目的在于通过对 员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人 力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激 励、辞退等项工作的科 学性。 绩效考核又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究的重要途径。当人力资源 部门需要确定新的人员 测评指标时，可以用绩效考核的结果作为工作成效的标 准。因此，绩效考核可以用来进行各种人力资源管理研究：设计有关人员招收、 预测、录用、调配方面的人力 资源管理决策方案；检验人力资源管理政策的效 用；制定人力资源开发时的计划等等。 绩效考核涉及企业管理的各个方面、各个部门。首先，考核的标准要通过岗 位分析来制定，并以此 作为考核工作的基础，有利于加强企业管理的基础工 作；第二，在考核中，不但要考核个人的工作实绩，而且还要考核集体的、整个 企业的工作成效。因此，考核工 作起着某种管理作用，对管理信息有着控制与 反馈的作用。 (二)绩效考核的目标、原则、特点 1.绩效考核的评价目标 （1） 评价目标 绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不宜定得过高，也不宜定 得过低，以免失去考核的意义。从合理的角度来看，绩效的标准应使员工有很多 机会得以 超过标准并得到主管的赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人 满意的。它应由接受考核的部门或个人事先与管理者或主管共同讨论后订立 并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。 绩效考核的目标主要包括开发员工的技能、激发其积极性和提供绩效反馈。 因为员工对绩效考核也有投入，因此考核变得比监督者简单地填一个表格要费 时得多。 员工都想知道他们的上司（监督者）对他们表现的看法，因此绩效反馈便 成了一项最基本的开发需要。员工们想知道他们的上司（监督者）对他们表现的 看法，他 们工作的结果是否令人称道。在员工追求他们的职业时，不断地积累 组织对他们的表现的看法是很重要的。当得知对他们将来职业转移有利的反馈， 他们的工作积极 性就提升了。如果运用恰当的话，绩效考核可以极大地满足和 激励员工。大体说来，绩效考核的目标主要在于两个方面：开发和评价。 最通常的建立在绩效考核上的决策是报酬，包括绩效增长、员工分红和其他 报酬方面的增长。对于 员工来说，这是绩效考核的最基本的目标。因此，经常在 组织中见到用绩效考核决定报酬增长的绩效评价或绩效考察的用语。通常绩效考 核在两个方面影响员工未来 的报酬：从短期看，它可以决定下年度的报酬增 长；长期来说，它可能决定哪个员工将得到高报酬的职位。 人力资源管理决策是绩效评价的第二个评价性目标，因为经理和监督者必 须就提升、降职、调动和退职等问题做出决策。过去的绩效考核结果通常有助于决 策哪个员工最值得提升或向别的好的工作变动。 绩效也可用来评估招募、挑选和安排人员。这些职能的有效性可以部分地通 过把员工的绩效评价结果和他们申请工作时测验结果进行比较来衡量。例如，管 理者可 能会发现在挑选测验中得分大致相等的工作申请人一年后在工作岗位的 成绩却相差很多；因此，这些测验没有精确地预测员工的行为。据调查，绩效考 核的评价目标 和人力资源决策目标是企业所追求的绩效考核的最主要目标。 绩效考核的目的是绩效考核程序的开始和基础，它对绩效考核机构及其职 责的确定、绩效考核内容 及其标准的确定、绩效考核方法的选择等具有重要决定 作用。如对个人的考核和对部门的考核的目的是不同的，因而其考核机构、考核 内容、考核方法都是不同的； 同样是对个人的考核，以培训为目的考核和奖金 分配为目的考核，其考核的内容和方法都不一样，其考核机构的确定也有区别。 （2） 目标与考核的层次水平 绩效是一个比较复杂的现象，包含着许多方面。其中之一便是应该对工作的 哪些方面作出评估，这是绩效考核的层次和分析水平问题。分析水平是与考核的 目的联系在一起的，不同的考核目的决定了应该进行何种层次水平的分析 人力资源管理心理学把绩效考核分成五个层次水平： ① 企业组织的成效。包括企业的产值、利润、市场销路、产品质量以及整个组织气 氛等。 ② 部门或群体的成效。包括部门或群体的工作效率、事故率、生产水平和群体气 氛等。 ③ 个人任务的成效。包括员工个人所完成的产量和质量指标，如管理人员的管理 效果，计算机应用开发人员完成的程序设计量和投入应用的项目数，医务员治 愈病人数量，等等。 ④ 个体行为。这是指个体在完成任务中所采用的方式或行为，如管理人员的领导 方式风格，计算机程序员在编制管理系统软件时的编程步骤，学校教师的教学 方式，等等。 ⑤ 影响个体行为的心理特征。包括个体的态度、信息、期望、个性、技能和能力倾 向。 在绩效考核中以何种层次水平为主，这取决于考核的目的。例如人力资源调配或 晋级方面的决定需要着重对个人成绩进行考察，就应该以第③、④层次水平为 主，对个人工作任务成效和行为表现做出考核 ；人力资源部门需要收集并公布 工作情况，对员工给予绩效反馈，以便改进工作。 绩效考核的开发性目标也给员工们指出了未来工作的努力方向。这种反馈 使员工认识到了他在过去工作中的长处和缺陷，使他决定将来要提高哪些方面。 员工们特 别想知道他们怎样才能提高。绩效考核的设计应利于开发更优秀的员 工，因为绩效考核是为了解决不好的工作表现而设计的。 考核结果会影响员工训练和开发决策。低于通常标准的评价或考核结果会表 明员工某些方面的表现 可通过在岗或脱产培训得到加强。当然，并不是所有的 低绩效都能通过训练和开发克服的。监督必须能把缺乏必要的技能或能力而导致 的不好的工作表现和由于士气 低或某种形式的工作不满导致的工作表现差别区 分开。 2.绩效考核的原则 为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必须遵循的基本 原则，一般有以下几条： （1） 公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的 作用。在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客 观、全面、真实地考察和评价工作人员、要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏 见来代替政策。 公司的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中 应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在公司内 都应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结 果抱以理解、接受的态度。 （2） 严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映员工 的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标 准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方 法等。 （3） 单头考评的原则 对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相 对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反 映真实情 况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当 擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考 评责任所在，并 且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组 织的指挥机能。 （4） 结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保 证考绩民主的重要手段。这样做，一方 面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的 人再接再励，继续保持先进；也可以使考核成 绩不好的人心悦诚服，奋起上 进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核 的公平与合理。 （5） 结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而 且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物 质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 （6） 客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽 量避免渗入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一 定要建立在客观事实基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是 在人与人之间比较。 （7） 反馈的原则 考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教 育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成 绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。 （8） 差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋 升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。 除了以上原则之外，对考评承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因 素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。 3.绩效考核的特点 员工考评的特点在于，它是由企业进行的、以企业的要求为标准、只对企业 员工进行的考察和评估。企业在掌握员工自主权的同时，也就有了对于员工的考 察评估 权。实际上，在现代企业中，员工之所以能成为员工，已经是考察评估 的结果，即已经接受了招聘时的考察评估，并达到了聘用的标准。聘用之后的考 评，是员工的 继续和深化，是把人力与物力具体地适当地结合起来的重要条 件。不经过考评，不掌握员工能力、素质、意向的特点，就不能用好员工，不能合 理地因事择人。因 此，员工考评是企业人事管理的一项经常性工作。如何考评？ 对谁考评由企业根据经营管理的需要自己决定。考评的标准，也由企业自身决 定。不能把企业的员工考 评标准与其他的考评标准混淆起来。 一个企业员工情况是复杂的，不同的员工在工作能力、工作素质、工作绩效 上都有不同。必须把握 这种差异性，才能合理地使用员工和对待员工，使员工 得到公平的待遇。怎么把握员工之间的差异？考核是最重要的方法。但是，要使 考核能够如实反映员工的情 况，起到促进工作的作用，就必须使考核科学化和 规范化。 企业一般都非常注重员工的考绩，视其为本公司人力资源管理的重要环节。 每次布置考绩计划，董 事长与总经理一般都亲自参加，并对各部门经理如何实 施考评工作提出具体的要求。在每次考绩的后期，公司领导都要集中一二天的时 间，专门听取各部门的考评工 作汇报，以工作实绩为依据，对升级与降级的两 边对象，逐入分析，细致审核，以作出正确评价。现代企业考绩的特点是：企业 的人员考绩制度化，使“优者”、 “能人”随时脱颖而出，平庸之辈随时被淘 汰，达到管理的高效率。 企业对员工的考核一般同时采用日常考核与年度考核两种形式。日常考核主 要由部门经理以上的管 理人员对其下属进行，一般每月考核一次，其结果在员 工的奖金和浮动工资上面反映出来；年度考核由人力资源管理部门组织进行， 根据不同的岗位制定不同的标 准，从工作能力、劳动态度、贡献大小、出勤情况 等方面进行考核，采取评分制，为年终奖、提薪、提职、培训等奖励提供依据。基 层制度化的考绩程序是：在被考 绩者进行工作回顾后，由其直接主管经理进行 评估，并在综合评价后进行打分，然后由上级经理及人力资源部门经理确认， 总经理审批，最后由部门经理与员工本人 履行谈话等程序。 4.对应考人的一般要求 对于应考人而言，有以下的一般性要求： （1）制定应考人的基本条件 应考人应具有的基本条件，多为法律所规定。就美国而言，其主要的基本 条件，包括：①学历，这在美国本不重视，但近年来对某种全国性的考试（如 文官入仕考 试，CSEE），均规定以大学毕业为应考资格；②公民，担任各级政 府公务员者，依规定需具有美国公民资格 ；③居住，应考者多规定其需在其辖 境内居住达一定期限，但近年来有逐步取消及放宽的趋势 ；④年龄，通常规定 最低年龄需在 18 岁以上，最高年龄需在 65 岁以下；⑤性别，由于工作性质之特 殊，亦偶有规定限于某种性别人员始能应考；⑥家庭成员任公 职的人数，对同 一家庭任公职的人数原有限制，超过限额者则不得应考，但此种限制现已取消。 （2） 规定各种职务的资格标准 资格标准与考试的目的 有关，目前所注重者为遴选有发展潜能之人，以期 遇到晋升机会时不致发生困难 ；资格标准需经由工作分析而认定，并以所需专 门知能表示，但此种专门知能又常转换为教育、经验或训练，认为具有此种教 育、经验或训练者即可具有该种专门知 能；因为此种转换并不正确，故对教育、 经验或训练的规定，宜酌予降低。 （3） 注意考试的客观性、有效度与可信度 为了达到考 试的预期目标，应注意：①客观性，即对考试成绩的评定，应 有客观标准而不受个人主观的影响 ；②有效度，认定有效度的方法有两种，即 一为对现有人员予以测验，如公认为绩效优异者可得高分，绩效差者只能得低 分，则表示该测验为有效；二为对测验结果 的优者与劣者，追踪其任后的工作 绩效，如发现原先测验成绩优者现在工作绩效亦优，原先测验成绩低者现在工 作绩效亦差，则表示该测验为有效；③可信度，测验 可信度的方法有三种，即 一为将同样的测验对同一在前后两个不同期间举行，就前后两次所得测验成绩 间的相似性来认定其可信度；二为将同样的测验内容用不同的 形式表示，就此 两种测验间的相似性来认定其可信度；三为将测验分为两部分，对同一人作测 验，根据此两部分成绩间的相似性来认定其可信度 ；同时应注意，考试不能过 分依赖某一测验，最好能将若干种技术并用，以此之长补彼之短。 （4） 考核人员还应具备一定的数量 由统计学原理可知，考核人员数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考 核得出的数据越接近客观值。然而符合考核人员条件，并且熟悉被考核者的人数 总是有限 的，而且，不符合条件的人所占比例愈大，考核结果的可靠性就越 低，所以应尽可能选择符合条件的人员进行考核，人数以 20-30 人左右为宜， 最少不能低于 10 人。 综上所述，绩效考核不仅要制度化而且应当规范化，非常注重考绩的科学 性和客观性。根据不同的 岗位特点，对员工全面推行“量化打分”的方法，以 “生产任务完成情况”为主要考核项目；对管理人员则以目标管理实施情况为 主，结合工作态度、业务水平、团队精神进行分档评价。在考评汇总中，还须绘制 考评 等级的分布图和直方图，在充分研究分布图的普遍性和特殊性的基础上， 合理地确定分数转换等级的标准。 (三)绩效考核的实现 1.绩效考核程序与评价因素 在规划和实施考核体系中，管理者必须决定用哪个程序。其重要性决不亚 于考核的实际内容或考核怎么实施。如果员工认为绩效考核是轻率地进行的或者 管理是草 率的，那么他们就不会重视绩效考核，绩效考核也就发挥不出其应有 的作用。绩效考核中管理的不统一可能会产生法律问题，即使歧视性的绩效考核 可能不会被提起 诉讼，但是拙劣的绩效所带来的士气的降低和生产率的下降也 不利于组织的成功。 图 3-1（此处图略）所示的是绩效考核工作的基本过程。虽然它主要说明的 是成绩考评的情况，但是对其他种类的考评也适用。 一般来说，一种绩效考核程序应相对稳定和统一，组织不应随意变动考核 程序，也不应对同样的员工采取不同的考核程序。通常一个完备的考核程序应具 备以下内容 ：绩效考核目的确定；确定绩效考核机构及职责；明确绩效考核标 准和范围 ；选择绩效考核方法 ；选定绩效考核的时机和时间 ；组织绩效考核 ；最后是整理绩效考核结果和进行绩效考核结果的应用与反馈 。当然，一个组 织的绩效考核程序不一定必须具备上述程序的每一项，一些小企业的绩效考核 程序相对于大企业的绩效考核程序要简单得多，它们可能把程序中的某几项合 并为一项。 具体的流程如下所示： （1） 组织绩效考核 ① 考核前动员。在考核中，考核人员都存在着一种心理偏差，这些心理偏差直 接影响着考核效果。因此，在考核前应有针对性地宣传动员。向他们宣传考核的 科学性、目的和意义、考核方法的合理性及考核的有关纪律和要求。 ② 考核方式及地点的选择。考核方式有集中和分散两种。集中考核就是将考核者 集中在某一场所进行考核。 分散考核就是在明确考核要求以后，考核者各自分 散对照参照标准进行考核。考核时可根据实际情况选择具体的考核方式，有时也 可以将两者结合起来使用。 ③ 考核的资料来源。绩效考核的资料来源主要有三种：客观数据、人力资源资料 和评判数据。 a.客观数据。许多企业和单位都用客观的生产与数据作为员工工作成效的指标 b.人力资源管理资料。绩效考核的另一种资料来源，是人力资源管理数据和资 料。采用的比较多的有缺勤率、离职率、事故率和迟到情况等。在这些人力资源管 理数据和资料中，缺勤率是工作表现的最灵敏的指标之一。 c. 评判数据。评判数据是绩效考核中运用最广泛的资料。剑桥大学受聘的教授们 曾经对 1500 多种考核测量标准作考察，发现有 60%的测定采用了管理人员对下 级 工作情况评判的方法，而主观评判却适用于几乎所有工作职务。评判数据以 管理人员（上级）的评定为主，还包括员工本人的评判、同事的评判以及下属人 员的评定 等。 ④ 考核的具体实施。在确定了考核的时间、地点、方式及获得了资料之后，就可 以进行具体考核。具体的考核主要是考核者根据已有的资料和对被考核者的情况 的了解，对照考核标准对被考核者进行考核。考核者应该客观、公正、实事求是地 填写考核表。 考核进行完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意为考核 者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情况而造成的心理压力。 （2） 整理绩效考核效果 考核数据的整理就是通过对考核实施所获得的数据进行汇总与分类，利用概率 论、数理统计等方法进行加工、整理、以得出考核结果的过程。 ① 考核数据的汇总与分类。考核数据的汇总与分类，就是将收集上来的不同考 核人员对同一被考核者的考核表进行汇总，然后根据被考核者的特点，对考核 结果汇总表进行分类。 ② 确定权重。权重，即加权系数。所谓加权就是强调某一考核要素在整体考核要 素中所处的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程 度，而赋予 这一考核要素或考核者某一特征的过程。特征值通常用数字表示， 称为加权系数。加权能够通过确定大小不同的权重，显示各类人员绩效的实际情 况，提高考核的信 度和效度。 ③ 考核结果的计算。在获得大量考核数据之后，可利用数理统计的方法计算考 核结果。计算方法可用算术平均法和体操打分法。 ④ 考核结果的表示方法。 a.数字表示法。这种方法是考核结果表示的最基本形式。它是直接利用考核结果 的分值对被考核者的绩效情况进行描述的方式。 b.文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核结果的方法。它是建立 在数字描述基础上的，有较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分 析。 c.图线表示法。此方法是通过建立直角坐标系，利用已知数据，描绘出图线来表 示考核的结果的方式。 （3） 绩效评价 工作绩效评价有两个基本目的：第一，是有助于人力资源管理者制定有关 晋升、培训、报酬和纪律方面的方针与政策；第二，是有助于员工本身的发展。对 人力资 源管理部门来说，有能力比较和评价员工的工作绩效这一点是极为重要 的。例如，如果要依据过去的工作绩效而从三个员工中提拔一人到更高一级的职 位上去的话， 就需要指明这三个员工中谁有最佳的工作绩效。同样，为帮助员 工提高技能和寻求发展，了解记录员工个人的优点和缺点也是十分重要的。 与人事考评相关联的是人事档案的管理工作，企业中人事档案材料除了包 括本人简历（基本情况） 等内容外，还应包括：日常人事考评资料，包括历次 奖金考评、提薪考评和各教育训练课的结业成绩等。这些日常的考评资料和记载 是决定管理人员使用和提拔的决 定性因素。使任何员工要想升任企业内的高级 管理职务，就必须在长期的努力工作中，日积月累，形成优异的考评资料。这应 该是比单项奖金或其他物质奖励更能激 发员工积极性的有力手段。 这既需要对个人工作情况进行考核，又需要对各个部门或班组的工作进度、 企业与单位的整体任务 完成情况等评定 ；当人力资源管理培训工作需要对员 工在工作薄弱环节进行专门训练与培养时，就可以通过考核进行诊断，不仅考 察个体行为，而且应该测定影响个体行为的各种心 理特征，从而决定培训的具 体需要和要求。 目前在企业中，为人事档案管理设有专门的计算机管理系统和人事信息等。它们 设在人事部内，企业所有员工的全部人事管理信息都分类编码存入其中，调用 时十分方便迅速。这对于企业充分发掘内部人才潜力非常有效。 如果主管已经运用工作要项及绩效标准，说明了其对员工的要求。主管的考核工 作只需将实际工作的绩效与既定明确的标准相比较即可。整个考核过程大体可包 括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大部分。 ① 收集情报。从这一次考核到下一次考核之间，主管应该搜集情报，使考核工 作公平正确，否则评估就可能只是依据模糊的记忆或部属最近的行为、成就来判 断。 ② 考核类别与尺度。尺度能使主管区别不同程度的绩效。利用以下四类标准来评 估绩效，也许是最简单且最佳的方式 ：a.不符合标准；b.符合标准；c.超出标 准；d.表现杰出。有些机构用“不满意”、“满意”、“杰出”、“超出” 等字 眼；也可用“无法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“优秀”等。 ③ 自我评估。自我评估的观念在某些考核作业上并不是必须的。在没有自我评估 的情况下，主管先独立完成考核表，而后再与员工面谈，借此了解并接受部属 对自己考核的看法。 具有自我评估观念的主管，要对员工说的是：“你的参与很重要。可能有些 你所知道关于你的绩效的情况，我不知道。我很希望你能有机会将这些告诉我， 我会仔细考虑，再作最后的考核。” 人员考评中，主要的评价因素是：工作成绩、工作能力、工作态度（积极性）和 工作适应性。 对工作成绩的评价主要有四个方面的要求，即工作量大小（数量），工作效果 好坏（质量），对部下的指导教育作用，以及在本职工作中努力改进与提高等 创造性成果。对这四个方面的因素，企业规定有明确的内容定义和评价标准。 成绩考评的程序大略如下： a.明确的任务目标标准。在每一考评周期的开始，上级与部下就任务目标进行面 谈商定，作为当期的成绩评价标准。 b.制定任务完成计划。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成计划，从 质、量、教育和改善四个方面落实计划目标。 c.进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划，对工作任务的完成 情况和结果进行自我评价（同时也对自己的自我开始计划的进展情况作出自我 评价）。 d.观察结果的反馈。直接上级（考评者）把在工作过程中自己对部下（被考评 者）的观察结果通过面谈形式告知部下的自我评价结果对照，对部下的进行指 导和教育。 e.确定成绩考评评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填定成绩评价表，通过 间接上级和人事部门的调整平衡，最终形成成绩考评评语。 2.绩效考核评价的种类 人事考核具有多种目的，企图只以一种综合性考核来满足多种需要是不现实的。 针对不同目的，企业中实行着不同的考核。表 3-1 是企业中常见的考核种类及其 要点。 员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种 能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。而下图中表示的 是员工工作态度的评定项目。 通过工作成绩评定业务能力的通常作法是 ：观察过去连续两次或三次工 作成绩考评的评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中 较好的评语为准，工作态度包括工作积极性、热情、责任 感、自我开发愿望等较 抽象的因素。评定这些因素，除了主观性评价之外，没有其他办法可想。员工的 工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。以日本企 业为例，由于对 各级管理人员的指导教育作用极为重视，调动部下的积极性，培养部下成为自 己职位的继任人是各级管理人员能否得到晋升的重要条件，管理人员一 般评价 下属的工作态度比较认真慎重，以便通过工作态度评价达到促进员工上进心的 作用。 现将几种考核的内容详述如下： （1）奖金分配考核 奖金被看成是从企业盈利中给员工分成的部分，因而评定合资企业奖金的 主要依据是员工对企业盈利的贡献度（即工作成绩）。工作成绩的评价是企业界 中考核最基本、最重要的考核，在各种考核因素中，只有工作成绩是主观性最 小，可以客观衡量的“物性因素”。 （2） 提薪考核 提薪考核与奖金考核性质略有不同。奖金考核的性质是“回顾性”的，是 根据被考核者过去的工作成绩决定报酬多少。提薪考核的性质是“展望性”的， 是预计被 考核者一年度可能发挥多大作用以决定未来相应的工资水平。预计今 后的贡献度，当然要参照过去的工作成绩，同时还要评价工作能力的提高程度。 （3） 业绩考核 业绩考核是对员工的工作效果进行考察 和评估。由于工作岗位性质不同， 员工贡献形式不同，因此业绩考核也需要不同的方式，其中主要方式有两种： 一种是操作性岗位的业绩评估。这种岗位上，工作业 绩可以比较直接地通过产 品体现出来。因此对于业绩评估。在这种岗位上，工作业绩不能直接体现为产 品，而体现为某种综合效益。例如一项新工艺新办法的投入使 用，往往是多人 协作的结果，而且这种工艺或者办法要产生经济效益，还需要通过很多中间环 节，不能直接视为某一位员工的成绩。管理者的效益更是如此。一个部 门经理的 业绩，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作也分不开。对这类岗位进 行业绩考核，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作分不开。对这 类 岗位进行业绩评估，需要综合分析多方面因素，采取多种考核方法，例如因素 比较法、评议法等，以求考核结果的客观性。 （4） 人事考核 人事考核是对员工能力和素质所进行的 综合考核，其目的在于刻画员工的 特点，为其更好地发挥特长创造条件。人事考核涉及的内容较多，不仅比岗位考 核复杂，而且比业绩考核复杂。因为岗位考核和业 绩考核主要是对员工实际情 况的考核，而人事考核，不仅要考核员工已经表现出来的工作情况，而且要考 核员工没有表现出来的工作潜力。相应地，员工考核的费用 也较大，通常只用 在对于特殊人才的考核上。 （5） 职务考核 职务考核分成两个方面 ：一是考察在本员工作中的熟练程度是否有提高， 以决定是否增加职务工资。二是考察能力水平和适应性，以决定调整职务（调动 工作）。调整职务主要是根据业务 工作需要，职务调动可能引起职务工资的变 化，但这不是调整职务的出发点，有时还需对职务工资的变化适当给予补偿。 （6）晋升考核 晋升考核是企业人事考核中最重要的工作。晋升工作关系着企业管理阶层队 伍的形成，关系到企业发展前途，历来为企业高度重视。晋升考核也是对员工的 全面评价。 我们已经讲过建立考核机构的原则是 ：考核机构应与人力资源管理权限 相一致。进行绩效考核必须规定考核机构和考核人员的职责，以使考核机构和人 员履行自己的职责，按职责进行考核工作。考核机 构和人员的职责有：预测考 核需求，规划考核程序，制定考核方案，决定考核目的和考核的层次水平和考 核对象；选择和培训考核人员；培训被考核人员；根据企业 的基础管理资料， 如岗位规范、工作说明书等确立考核标准体系，界定考核标准的含义；选择考核 方法；组织绩效考核；整理和分析应用考核结果，进行考核效果评 估等等。 按照这些要求来衡量，曾经有一个时期，在某些人事考核制度不健全的企 业中，普遍存在着以下一些弊病： 第一是多头考核。不少企业中，员工的考核评语，每层上级领导都有权修 改。这样做的结果是，各级领导由于看问题角度不同，掌握情况多少不同，对员 工的考核 评语可能发生意见分歧。当然最终只能以最高一级领导的评语为准， 结果，高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动，而被考核者的直接 上级（例如班组 长）则感到自己没有实权而丧失责任感。员工也会认为直接上 级没有权威，而产生不服从领导，走“上层路线”等作法。 第二是考核协调会议。一些企业在最终确立员工考核评语之前，往往要召开 各部门领导人参加的评 语协调会议，平衡各部门的考核评语，防止出现过高过 低的现象。这种会议实际上往往变成各部门争比例，争名额的吵架会。这样不但 达不到真正的协调作用，还会 出现不顾实际情况，硬性规定评语等级比例（优 良、中、差、劣各占百分之几），或名额数量的结果。这种会议还将增加各部门之 间的隔阂和对立，以及业务部门对 人事部门的不信任。 第三是领导裁决。经协调会议协调平衡后的考核结果，最后送到企业最高领 导人手里去审批。实际 上，绝大多数企业最高决策者根本不可能对每个员工有 详细了解，他的审批签字，等于把权威借来使用。这样做的后果，等于把员工对 考核结果的不满转嫁到最高决 策者身上。员工对企业领导的不满情绪，大多数 是这样产生的。 第四是“保密”主义。人事考核，通常都理所当然地被当作“机密”来对待。 3.考核机构及职责 绩效的考核应由以下五类人员组成考核小组 ：管理人员（上级）、同事、 被考核人的下级、被考核人本人和外部人员（用户等）或人力资源部门人员。有 时候，需要由几个方面的人共同或分别对相同的对象作 出考核。上述五类人员 各有其参加考核的优势。管理人员（上级）是被考核者的上级领导，他对被考核 者承担直接管理与监督责任，对下属人员是否完成了任务等工 作情况比较了 解，而且对被考核者也较少顾忌，能较客观地进行考核。同事通常与被考核者共 同处事，密切联系，比上级更了解被考核者，但他们的考核常受人际关 系状况 影响。 具体考核人员由哪些人组成，取决于三种因素：考核的目的、考核的标准、 被考核人的类型。例 如，在一项有关企业中车床操作工人的考核中，目的是通 过考核，了解员工绩效提高的程度。这就应该以员工的直接管理人员作为信息的 主要来源，由他们做出考 核。因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能作出比 较符合实际的判断。 一般情况下，所有参加考核的人员应尽可能具备如下条件：①有事业心， 勇于奋进；②作风正派，办事公道；③有主见，善于独立思考。 考核的机构一般是一个组织内的评价中心，评价中心是近年来西方企业流 行的一种评选管理人员法。这种方法把被试者置于一个模拟的工作情景中，采用 多种评价技术，观察和评价被试者在这模拟工作情景下的心理和行为。 美国电话电报公司开创了这一先例。1956 年该公司开发了“管理发展研究 项目”，采用这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果 封存起 来。八年以后，即 1964 年，将当时报告拆封并与这八年里的实际升迁情 况进行核对。结果证明，对被提升到中级管理岗位的人员中，80%的评选鉴定是 正确 的；在未被提升人员中，有 90%在那时就预测到了。 西方管理学在对评价中心的效果分析中发现，由企业领导随意挑选的管理 人员，按照使用结果，其正确性只有 15%；经过各级经理层提名推荐的，正确性 达到 35%；而经过评价中心推荐的达 70%。匹茨堡大学职业研究院的威廉·C· 柏海姆调查评价中心的研究项目后也指出； 经过中心评价选拔的管理人员比仅 凭主管人判断而提拔的管理人员，其成功率要大两到三倍。 评价中心的目的是被测试者是否适宜担任某项打算委任的工作；预测被试 者的能力、潜力与工作绩效的前景 ；同时发现被试者的欠缺之处，以确定培养 内容与方式，因而它的测评人员一般由企业内部的高级管理人员和外部的心理 学家共同组成，对企业拟提拔的管理人员或 选送学习深造的人员进行评选考 核。因而评价中心的实施包括了提名、选拔、培训的一系列过程，这些一连串的步 骤组成了评价中心的实施。 关于评价中心的效果，一些管理学家做了大量的调查、研究，这在前文我们 已作了介绍，他们一致认为该中心能取得较好的效果。 例如美国彭尼公司的评价中心，经过三天的评审以后，每个候选人各有不 同的表现，例如 B 和 C 即是两种不同的表现。 例 1：一个不够理想的经理候选人。 B 君在整个评价的表现被认为低于平均水平。有四个评价员认为他的表现低 于平均水平，另两个评价员认为他的表现大大低于平均水平。 从表面看，B 君表现得沉着，自信而又有条理，似乎超过了平均水平，但从 他的绩效表现来看显示了相反的效果。 此外，在整个练习过程中也能有趣地看到，同事对 B 君的评价往往比评价 员高，部分原因可能由于他在举止上表现得有自信并有上级风度。 例 2：一个理想的服务中心经理候选人。 对 C 君的评价比起其他候选人来要高得多。他有 40 岁了，外表端正、整洁。在评 价谈访中，C 君来到评价员面前总是显得轻松、机智、对答流利，讨人欢喜。他陈 述了 现实目标的措施，对工作和公司显示了极大的关切。他受教育和工作的经 历激发了他的动机和内驱力。举例来说，他在技术夜校毕业以后，每年还继续至 少攻读一门 课程，几乎不论到哪个组织工作，他都是或者曾经是承担了高级职 员的职务，他的兴趣相当广泛。 在谈访中，他提到在目前的处境中有两点不甚满意。第一点，他感到自己没 能使上层管理人员相信他的能力以及他的一些见解中的价值。 第二，他感到自己花费在文书工作上的时间比起技术管理要多得多。 对 C 君培训发展的建议： 对 C 君作为服务中心管理人员候选人估计远远超过平均水平。在顾问的关心 和指导下，一年以内应该作好提升准备。要作一个周到的发展培训规划，保证他 接触中心各方面的工作，让他接触一些区域的人员使他理解服务中心颁布文件 的根据。 他需要招聘接待谈访和评价的经验，但一定要在严密的指导下进行，一直 要等到他对接待工作有了领会为止。 考核的依据关系到考核结果的真实性和考核的质量，进而关系到管理人员 的调动、提拔和晋升。因此考核的依据对于考核工作来说是十分重要的。但是不论 怎样， 考核不存在绝对的客观依据与绝对客观的考核结果。其一是因为管理工 作本身就不是可以通过绝对的量化标准考核的，其二是因为评定管理人员的是 人，而人则不可 避免地会带有一定的主观性与片面性。尤其是对个人品质的评 价，不可能不带有抽象的成分，而各方面的评价的根据也同样含糊不清。例如， 考核一个人的开拓精 神、合作精神、求实精神、决策能力、协调能力、公正、民主 等方面的品质的确很难通过具体的量化指标表现出来，只能确定一些相对客观、 比较具体的考核标准供 自评和他评使用。尽管如此，在确定考核依据时还是要 尽量做到：①不同工作要确定不同的考核指标体系；②考核标准应具体清楚， 避免模糊不清、模棱两可和使评 价者无从回答；③使考核标准量化。 考核项目的设计是一项复杂的工作，既要考虑到考核标准的全面，是否能 概括被考核者的工作业绩和个人品质，又要考虑到便于评定者以及考核结果的 真实性，因此在设计考核项目时要区分考核内容来考虑。 考核时间的确定包括进行考核时间的选择和考核期限的选择。考核时间除 决定考核目的和企业管理制度相适应。定期提薪制度和奖金分配制度也是相适应 的。每年 提薪的企业其考核期为一年，一般应在过去一年的年终进行，以便根 据员工的绩效确定其未来的薪金。每年两次分配奖金的企业，其考核期就要为六 个月，分别在年 中和年终进行。用于培训的考核，可以在员工提出申请或企业 发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时，对员工进行考核，以便发 现要对哪些方面进行培 训，培训到什么程度。升职的考核时间一般在出现职位 空缺时或准备提升某位员工时进行。 4.公务员考试 世界各国的公务员考核制度区别很大，但也有共同之处，现在就以法国为 例说明一下公务员考试制度。对于公务员考试制度的充分了解，有助于对企业考 试制度更深入的理解。而且对于企业考试制度的完善有帮助。 法国公务员采取考试录用制，在国家公务员中，除 500 个岗位的政务类公 务员由政府任命外，其余 250 万个岗位的公务员是经过竞争考试，择优录用的。 （1） 考试录用的基本原则 法国录用公务员在竞争考试的基础上，以考试成绩优劣为标准进行筛选、录 用，它贯穿着四个基本原则。 ① 公开竞争原则。法国政府为了得到第一流人才，求助于竞争考试，考试录用 中的公开竞争原则有着双重涵义。首先是考试的公开性：考试程序与录用条件要 公开，考 试名次要公布于人，报考人的考试成绩应通知本人，若对考试评分有 疑问，允许依法提出申诉，要求复核。其次是考试的竞争性：报考人的录用按其 考试分数排列名 次，鉴别优劣，优者录用。 ② 一律平等原则，公民在担任公职方面具有平等的权利与机会，不论个人政治 派别、种族、信仰、性别、（除个别特殊岗位）年龄和婚姻家庭如何，人人在“分 数”面 前平等，对他们录用的条件只是看其是否具备任职所需的知识和技 能。1789 年的法国《人权宣言》中明确规定：“所有公民在法律上的地位一律平 等，故政府官 吏的任用亦应平等，除以才能品德为根据外，不应受其他条件的 限制。”但是，如果报考者不接受“保留义务”（即不能公开发表与政府不同的 政见），则被视为拒 绝参加报考。 ③ 人才主义原则。挑选出类拔萃的人才为政府提供高效的服务和支持，是择优 录用的核心原则。它突出表现在：第一，人员录用的择优性。一个公务员候选人 要经过严 格考试，层层筛选，合格后才予录用。否则，宁缺毋滥。20 世纪 80 年 代法国公务员录用率只有 11%左右。第二，人才录用的广泛性。二次世界大战以 后，政府 功能向多元化方面裂变，科技进步导致电子计算机等先进设备进入政 府各部门，国家对人才需求的多样性明显增长。法国录用公务员努力适应这一客 观要求，不断增 加公务员录用的开放性。 ④ 按缺岗和预算录用的原则。议会每年对各部门录用公务员的岗位数进行表 决，各部门根据岗位空缺和财政预算，提出录用各类公务员的准确数字，有空 岗且财政允许 才能录用公务员。各部门录用人数的计划必须由预算检察官核定 签字。违反这一原则，审计法院就予以干预，法国现在每年大约新录用 5 万个公 务员。 （2） 考试机关 在管理体制上，采取考试机关从属于行 政系统的一元制模式，即考试机关 隶属各个行政部门，使考试机关与行政系统间建立合作关系，提高工作效率。目 前，法国政府各部门录用公务员，除 A 类由公职部 直接负责外，其余由各部门 自行负责。但是，各部考试录用公务员要接受公职部的统一指导协调和监督。具 体分工是 ：各部每次考试录用公务员，制定规定（包括内外报考比例，考试方 式、考试内容、考试时限等），要送经公职部审核同意。同时，各部成立考试录用 名次。考试录 用委员会，专门评卷打分的制定合格标准，确定合格人选、排出录 用名次，考试采用委员会制，一般由 4 人组成，其中公务员 2 名，大学教师 2 名，均由部长任命， 考试开始后，不允许替换。 （3） 考核功能 法国政府认为，对公务员实施考核，是重视对人的评价、使用和待遇的重要 方面。通过考核，既能为公务员管理决策提供客观依据，又能促进公务员自我改 进，具体表现在： ① 了解公务员的工作表现，作为公务员晋级、增加工资的依据。对按年功晋级的 公务员，凡考核得分高、评价好的，可以缩短年资要求，提前给予晋级调整工 资。由于 国家预算的原因，政府规定需在晋级制度上有个限制，每年只能给 50% 的人以缩短晋级年限的机会。但不能说，任何机构的公务员只有 50% 是好的。具 体规定为：每百人中有 50 人可以享受缩短晋级年限，缩短晋级年限的 50 人中又 有 20 人为一般性缩短，30 人为较快性缩短的区别。一般按年度、人 数及实际情 况确定分数线。同时，对考核结果优良的给予奖励（奖金）。 ② 了解公务员的现实能力和潜在的能力，作为任用公务员的依据。在选拔提升 上，由行政部门领导根据最近几年（一般为 3 年）考核打分和评语情况，排出 名次，对出现的空缺职位按已排列的先后顺序确定提升名单，由此可以调动积 极性，充分发挥其作用。 （4） 考核项目 法国公务员考核内容有 14 项：a.身体适应性；b.专门知识；c.守时值勤 情况；d.整洁与装饰状况；e.工作适应能力；f.合作精神；g.服务精神； h. 积极性；i.工作效率；j.工作方法；k.理解力；l.组织协调能力；m.指挥监督 能力；n.观察力。各部在具体进行考核时，根据不同类别的公务员，至少 应选 择其中 6 项。例如对 A 类公务员考核选择的项目要多。重点考核其组织协调能力、 工作方法、指挥监督能力等，对 D 类公务员考核的项目较少。重点考核服务精 神、守时值勤、积极性等。 （5）考核标准 法国公务员年度考核是 20 分制，即每项 考核最低得 0 分，最高得分 20 分。 然后把各项相加，按照所得总分排列优劣等。考核按成绩分成 A、B、C、D、E 五等： A 等（优异）140 分；B 等（优良） 125 分；C 等（合乎标准）100 分；D 等（不 合乎标准）85 分；E 等（低劣）60 分。 为了消除各地区、各部门评分上的差别，法国政府建立了一套《评分平衡制度》， 统一了全国的评分标准，各地区、各部门根据这个统一的标准，对所属公务员所 评的总分进行综合平衡，以求得考核结果的客观公正。 二、绩效考核的实施 (一)考核方法选择依据 绩效考核方法决定了绩效考核所花费的时间和费用，决定了考核的侧重点。 理想的绩效考核方法应便于操作，而且能使考核结果客观准确。因此，选择绩效 考核方法应考虑以下几个因素。 1.绩效考核所花费的时间和其他费用 不同的绩效考核方法其难度是不同的，它所花费的时间和费用也是不一样 的。绩效考核方法的选择必须考虑其所投入的时间和费用。与企业中其他工作一 样，企业 中的任何工作都有一个投入与产出的问题，企业要实现利润最大化目 标，就必须使每一项工作的投入尽量少，产出尽量多。绩效考核工作也不例外， 若绩效考核工作 的投入大于产出，那还不如不进行绩效考核。绩效考核方法不 同，其投入的时间和费用也不同，当然其效果也不同。投入的时间和费用是选择 绩效考核方法的重要因 素。 2.考核的信度和效度 考核的信度是指考核结果的前后一 致性程度，即考核得分的可信程度有多 大。考核效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核 本身所能达到期望目标的程度有多大。一般来 说，考核的效度高，信度也高； 而信度的考核，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而 不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度 也是不同的。因此，考核 结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。 3. 绩效考核的精度 绩效考核的精度是绩效考核结果反映被考核者绩效的详细程度。不同的考核 目的，对精度的要求也不一样。不同的考核方法，其精度也是不一样的。可以根 据考核目的的精度要求，选择符合精度要求的绩效考核方法。当然绩效考核并不 是精度越高越好。 4.易于操作 是否易于操作是绩效考核方法选择的又一因素。绩效考核方法应能使绩效考 核易于操作。 5. 适应性 绩效考核方法的适应性是指某一种绩效考核方法能适用于哪些人员。一般 情况下，不同的绩效考核方法其适应性也不一样，某一种绩效考核方法可能仅 适用于某一 类或几类人员。通常为了较好的绩效考核结果和效果，对不同人员 采用统一的考核程序、考核方法、考核标准是较好的。因此，绩效考核方法的适应 性是选择绩效考 核方法的重要因素之一。 (二)绩效考核的科学方法 绩效考核的方法很多，但不外 乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描 述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适 合于评价非成型工作，即可见性和事件性 都不强的工作。前者的优点是客观性 强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。而后者正好相反。在实际使用 中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍 各种常用的方法。 1.报告法 报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。 这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。 自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现 加以反省、评估，为自己作出评价。如表 3-2（此处图略）所示。 自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受 主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异 议，则人 事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司 的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来 困扰。因此，增加 了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者 在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。以提供 主管参考。 自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作 及列出将来打算，并举出 一年内 1-3 件重大贡献事例及 1-3 件失败的事，并对 不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预 先不清楚集中的目的，且要 求没有助手参加，自己独立完成总结。 2.工作标准法（劳动定额法） 制定工作标准或劳动定 额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员 工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的 或平均的生产产出。工作标准一般 是确定每小时生产多少或生产单位产品所需 时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项 简单的工作。时间研究可以用来制定特定 的岗位上员工的产出标准。一种建立在 随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。 现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准 仍作为考核程序的一部 分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作 成绩的一部分；其他的一些方面也应被考核到。当进行提升根据员工之间互相比 较结果确定薪金时，单独地以 计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之 外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为一个员工的生产量至少部分 地依赖于其他员工的绩效。如果生产线 停了或协同工作的其他人表现不佳，个 人的生产就不可避免地受影响。许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的 任务。相反，他们与别人的职责或任务有联 系，而这些是无法直接衡量的。因 此，其他绩效考核方法用得越来越多。 3.相互考核 所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科 员们互相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采用此方法， 以表明他们的开明作风。 相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法， 办法是由某人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。 相互考核有以下优点： (1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。 (2
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绩效考核信息收集、表格填写说明
绩效考核信息收集、表格填写说明会 管理部 - 总务课 2012 年 7 月 31 日 绩效考核的目的： 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、 努力程度以及工 作实际绩效进行分析，做出公正、客观评价，肯定成绩，发现问题，为下一 阶段工作的绩效改进做好准备； 2. 把握工作执行和对工作的适应情况，为合理配置人员决策提供依据。 3. 对员工的努力和贡献予以激励，激发员工工作热情和提高工作效率。 4. 为奖金核定提供重要依据。 考核原则： 1. 以公司及部门经营管理指标及员工实际情况为依据 2. 依据规定的内容、程序和方法为操作准则。 3. 公平、公正、公开 考核对象（考核期 2012 年 1 月 1 日 -2012 年 6 月 30 日） （ 1 ）、试用期内 , 尚未转正员工 （ 2 ）、临时工、兼职工、特约人员 （ 3 ）、考核期内累计出勤率不足 60% 的员工 （ 4 ）、考核期内入职不满 2 个月的员工 考核项目 A 类人员： 考勤（ 10% ） 个人工作能力、技能等方面考核（ 50% ） 个人主要业绩考核（ 40% ） B 、 C 类人员： 考勤（ 10% ） 个人工作能力、技能等方面考核（ 60% ） 个人主要业绩考核（ 30% ） 人员分类 A 类人员考核表：适用于课长及以上人员；考核内容偏向 组织领导能力、能力潜力、培养下属的能力等方面。 B 类人员考核表：适用于一般普通职员，考核内容偏向工作 效率及团队的合作能力等方面。 C 类人员考核表：适用于现场操作、品检、仓管、司机、 厨师等人员，考核内容偏向工作品质及效率等方面。 人员分类（详细） A 类人员：管理部长、制造部长、营业部长、技术部长、财 务课长、总务课长、采购课长、生产管理课长、加工课长、组 装课长、品管课长 B 类人员：成本会计、总帐会计、现金会计、人资、行政庶务、 贸易、营业员、业务员、销售内勤、技术开发人员、技术员、 制图员、日语翻译、采购员、网络管理员、售后服务人员 C 类人员：检验员、加工 / 组装现场操作员、班长、打包员、 仓库管理员、司机、厨师、资料录入员 作业时段 7/31 作业内容 8/1-8/5 8/6-8/7 8/8 8/9-8/13 8/14 绩效考核说明会， 资料汇总、检查， 反馈、修正 资料汇总、上报 最终主管核定 绩效考核资料 汇总、归档 考核表修正， 印发 员工自评 , 主管考评 考核权责 考核表类别 最终核定 工作职责描述 初评 复核 课级 员工本人 部级主管 副总经理 总经理 部级 员工本人 副总经理 总经理 总经理 主管 A类 B类 C类 员工本人 员工本人 课级主管 课级主管 部级主管 部级主管 副总经 理 / 总经理 副总经 理 / 总经理 考核流程 员工本人填写主要工作职责 及达成情况（签名） 初核（分数及评语）（签名） 复核（分数及评语）（签名） 审核（分数及比例是否合理，如不合理， 返回修改，如合理统一上呈最终核定主管） 最终核定 （评定等级） （签名） 各部门人数 制造部 管理部 部门 营业 技术 品管 副总 生产 北京 合计 采购 加工 组装 经理 管理 总务 财务 部 部 部 课 课 课 课 课 课 A类 1 人数 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 13 B类 0 人数 2 3 2 4 1 0 2 0 0 0 2 0 16 C类 0 人数 3 0 0 0 3 0 1 7 33 20 0 0 67 合计 1 6 4 4 5 5 1 4 8 34 21 2 1 96 绩效考核等级比例控制： 等级 特优 甲等 乙等 丙、丁等 A类 20% 30% 40% 10% B类 10% 20% 55% 15% C类 10% 20% 55% 15% 类别 考核评价等级对照表 考核等级 （核定分数以四舍五入取整后为准） 特优 非常卓越 95 分及以上 甲等 表现突出 85~95 乙等 符合要求 70~84 丙等 有待提高 50~69 丁等 急需提高 50 分以下 谢 谢！
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绩效考核体系建设基本思路
绩效考核业务辅导 2010 年 12 月 一、岗位梳理 岗位职责的梳理是考核体系建设的重要基础保证，必须高 度重视。通过对职责的梳理，明确各个岗位在本单位发展 中的职责定位，明确各个岗位开展工作的目标要求、工作 流程、工作的关键环节和关键点，明确岗位作用发挥的途 径、方式、效果等各方面的认识，为考核指标体系的设计 奠定基础。 岗位梳理的方法 观察法 访谈分析法 问卷调查法 工作日志法 关键事件法 交叉反馈法 …… （岗位职责描述样板） 二、考核体系的设计思路 5 个基本问题： 考核什么？ 考核标准如何设定？ 指标权重如何设定？ 谁来考核？ 考核体系设计应注意的几个问题 1 ，考核什么？ 即考核指标从哪里来？如何来提取考核指标？ 考核指标是实施考核的前提，没有指标就没有方向。 在考核指标来源上，一般有三类： 一是考核做什么事情、完成这些事情需要具备哪些能力和 态度； 二是主管上级的要求和公司的战略目标； 三是短板问题和临时任务。 1 ，考核什么？ 但对于不同类型的人员，考核指标的重点是不一样，也就是要 设计分层分类的考核指标： 比如高层人员的重点是制定和落实战略； 基层人员则是执行任务； 而中层人员的重点则是对部门的运行情况负责，包括本职 工作的完成情况、有没有实施有效的部门领导、是否为下 属提供绩效支持等。 如何提取考核指标 : 基本出发点 要回答如何提取考核指标这个问题 , 最关键的是要回答清 楚一个基本问题 , 那就是从从根本上讲一个企业的考核指 标从哪里来 . 绩效考核的根本目的是什么？是通过绩效考核过程是组织 更加有效率。 组织的效率会表现为一个企业做事情的效率。 考核指标来源无非是三个方面：如何测度一个企业在战略 落实方面的效率？如何测度一个组织在流程运转方面的效 率？如何测度一个在解决问题过程中的效率？ 如何提取考核指标：分层分类原则 为什么要分层分类？ 不同层级、不同职位类别，其工作内容是不一样的。 高层： 90% 的工作应该是落实战略； 10% 是来自流 程和问题解决。 中层： 1/3 来自战略执行， 1/3 来自流程运转（部门 运转效率）， 1/3 来自问题解决。 基层： 90% 来自流程运转， 10% 来自战略任务的分 解和问题解决。 如何提取考核指标：所有职位的考核指标基本上 都可以分为三类 所有职位的考核指标，原则上 管理类 研发类 生产类 都可以分为三大类： 第一类：与工作职责有关； 第二类：与能力有关； 第三大类：与行为有关。 不同的职位种类，上述三种指 标的权重应该不一样（见左 图） 每一个要素可以再细分，细分 的要素来自对职位的分析和界 定。 职责效 50% 率 20% 50% 能力改 30% 进 50% 30% 工作态 20% 度与行 为 20% 20% 三种来源的考核指标最终都可以从职位中提取 在工作分析，我们会把每一个人的工作从三个方面进行归 纳与表达 所以一个职位实际上提供了从三个方面提取考核指标的信 息 因此，如果我们要提取考核指标，只需对从一个人所从事 的职位中提取就可以了。 部门层面考核指标分析工具：部门指标矩阵表 维度 效益类 服务类 内部流 程类 能力发 展类 编号 公司指 标 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 …… F1 指标 1 √ √ …… F2 指标 2 √ √ √ …… …… …… C1 指标 1 √ √ √ …… C2 指标 2 √ √ √ …… …… …… E1 指标 1 √ √ √ …… E2 指标 2 √ √ √ …… …… …… S1 指标 1 √ √ √ …… S2 指标 2 √ √ …… …… …… 对如何提取考核指标的总结 1 ，考核指标来自战略落实、流程运转和问题解决三个方 面； 2 ，企业的考核指标提取应该本着分层分类的原则； 3 ，原则上可以从每一个人的职位中提取考核指标体系， 当我们这样做的时候，我们提取的是基于职位的 KPI ； 4 ，每一个职位的 KPI 大体上可以分为三类，即基于职责 的 KPI ，基于能力的 KPI ，基于态度与行为的 KPI 。每一 类的 KPI 的权重不一样。 对如何提取考核指标的总结 部门考核 BSC （效益、服务、流程、 HR ）＋个人 考核 TAA （目标任务、能力、态度） 针对中层人员，比较适合平衡计分卡的考核模式：包括财 务的销售额、利润、成本等指标，客户的满意度、客户数、 优质客户率等指标，以及内部管理、人力资源等。 对员工更适用于以岗位职责为主、能力、态度要求为辅的 考核模式。 2 ，考核标准如何设定？ 量化的考核标准是广受推崇的模式，但企业的很多指标是很难量化的，特别是对职能管 理部门，更多是行为导向。 采取量化指标为主，非量化指标为辅的考核标准。 非量化标准，可以模糊量化的考核方法，即设定工作的评价等级，选取等级后再根 据等级所属分值区间给予量化的分数。通过这样的标准设定方法可以做到尽可能的 量化，降低考核的操作难度。 两个基本原则： 一是强调沟通，即标准不是一方单独确立的，而是双方经过一个“讨价还价”的沟 通过程，达到共同认可，实行双方承诺机制，这样做既可以降低标准制定的随意性， 又可以提高被考核者实现指标的可能性和信心。 二是强调开放性，即标准永远不会完全准确，考核者应该具备良好的评估能力，灵 活掌握、变通，以提高标准的有效性。 怎样确定指标标准？ 定量指标 层层分解： 纵向比较：与历史数据相比较 横向比较：与竞争对手和行业平均水平比较 定性指标 层层分解 将远景目标逐级落实 总裁 分公司 / 业务 单元负责人 主任 经理 示意 公司 100% 分公司 1分公司 2 60% 40% 对公银 个人银 行业务 行业务 40% 20% 20% 20% 职员 资料来源：麦肯锡分析 横向比较 关键绩效指标 1999 财务 营运 战略 BOCI 高盛 摩根斯坦利 股东回报率 11% 27% 28% 盈利增长 64% 12% 49% 600%*** 成本收入比率 35% 85% 65% 92%* 0% n/a n/a 3.4% n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a 市场份额 大陆的股票发行 大陆经纪业务 2% 香港的经纪业务 3.7% 香港的资产管理 2% 来自战略性交易的 n/a 收入比例 * 1998 数据 ** 香港和大陆 ***估计 (1998 年利润约为 300 万美元， 1999 年约为 2000 万美元 ) 资料来源 : 年报 ; Thomson Financial; 资料检索；访谈 中金 3%* n/a 示意 3 ，指标权重如何设定？ 一、简单排序编码法 这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然 后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的 经验对各项考评项目作出正确的排序。 比如在绩效考核过程中，某一职位有四个 KPI 的考评因素，分别为 A ， B ， C ， D ，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的 重要性排序为 B ， D ， C ， A ；然后再按照自然数顺序由大到小对其进 行分配，分别为 4 ， 3 ， 2 ， 1 。然后将权数归一化，最后结果为 A ： 1/(4+3+2+1)=0.1 ； B ： 4/(4+3+2+1)=0.4C ： 2/ (4+3+2+1)=0.2 ； D ： 3/(4+3+2+1)=0.3 。 指标权重如何设定？ 二、倍数环比法 倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对 各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环 比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化 处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断 依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。 以上述四个因素为例，如下表。 指标权重如何设定？ 指标权重如何设定？ 说明 : 表格第二行， 0.3 表示 A 的重要性是 B 的 0.3 倍； 2 表示 B 的重要性是 C 的 2 倍， 0.55 表示 C 的重要性是 D 的 0.55 倍； 1 表示 D 本身。第三行，是以 D 为基准进行的比率归 一化，因 C 的重要性是 D 的 0.55 倍，因此取值为 0.55*1=0.55 ； B 是 C 的 2 倍，所以取值为 0.55*2=1.1 ；以 下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。 这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由 于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。 指标权重如何设定？ 三、优序对比法 倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据 常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化 的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法 通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从 而确定其权重。 首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可 用 1,2,3,4,5 五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个 目标对比时，如果一个目标性为 5 ，则另一目标重要性为 0 ；如 果一个目标为 3 ，则另一个目标为 2 。 指标权重如何设定？ 指标权重如何设定？ 说明：合计列是将该行与其他因素两两比较得出的值进行加 总，最终权数则是以各行合计数除以总合计得出。 优序对比法通过各考评因素之间的对比，充分显示出因素与 因素之间重要性的相互关系，实施过程仍需要管理者依凭经验作 出判断，虽然在某一判断上，可能会出现偏差，但是却可以在与 其他因素的比较上得到弥补，对决策者的主观经验判断是一个补 充，因此，具有较大的客观科学性。实践证明，这种方法是切实 可行的。 指标权重如何设定？ 4 、层次分析法 5 、专家判断法 …… 4 ，谁来考核？ 谁是考核者？ 上级、同事、下级、顾客、自己…… 360 度考核 分工 考核者的分工 部门分工：人事部门和其他部门一般分工见下表 一线考核人员问题 谁是一线考核人员？ 为什么一线考核人员是重要的？ 怎样才能使一线考核人员合格？ 一线考核人员在考核中应有多大权力？ 人事部门 建立并维护规范的绩效评价体系 建立正式的绩效管理流程和汇报制度 及时汇总并审核部门绩效评价结果 培训部门经理，有效进行绩效考核 部门经理 与员工共同确定绩效目标 真实客观地评价员工绩效 就绩效考评结果与员工进行沟通 向 HR 部提交绩效考评结果 谁来考核 传统意义上认为直接领导是最有效的考核者。 除此之外，还有其他考核者吗？ 考核者的选择可以遵循 4 个维度： 管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反馈。 根据这 4 个方面： 直接上级肯定是最有效的考核者 周边人员，特别是流程的上下客户，其实也是绩效的重要反馈者。 5 ，考核结果怎么用 ？ 绩效考核的作用 薪酬 绩效反馈与改进 培训发展 晋升 / 降职 / 裁员 怎样发挥绩效考核的作用？ 如何作为一种改进工作的反馈？ 如何作为培训的指南？ 如何作为晋升的工具？ 如何作为薪酬的工具？ 考核结果怎么用？ 最频繁的领域：奖金发放 所以也很容易的导致了一个思想的产生：考核就是了瓜分奖金。这是考核 结果的片面应用所导致的。 其他： 考核不仅可以应用奖金发放上 还可以为基本工资调整、职位晋升、职业培训、绩效管理反馈等多个方面 提供信息。 比如绩效表现佳的员工，基本工资应该增加得更快 绩效考核中发现的管理问题，提示公司应该把工作重点放在这些弱项 的改进上等 考核体系设计应注意的几个问题 制定绩效指标是绩效管理的开始而非结束 基于战略的绩效管理框架 绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单且易操作的 制定绩效指标是绩效管理的开始而非结束 绩效管理流程 规划 建立绩效管理体系 和设定绩效目标 设计一套与企业策 略紧密关联，覆盖 公司业务各个方面 和组织各层面，有 明确目标，易于测 评的绩效管理系统 发展 评估 激励与支持 资源配置和人力资 源发展 定期绩效分析 与改进 绩效总结与 激励 为实现绩效目标而 进行合理的资源配 置和制定人力资源 规划 为绩效目标的实现 定期收集绩效数据， 分析评估，查找达 不到预期绩效目标 的原因，修改绩效 目标或制定新的行 动方案 将绩效考核的结果 与薪资挂钩以鼓励 员工符合公司的整 体利益，有利于改 善绩效表现。同时 给予必须的培训， 以利于绩效体系的 高效运作。 基于战略的绩效管理框架 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 与 KPIs 绩 效 考 核 制 度 设 计 绩效 管理 部门业务重点 与 KPIs 岗位业务重点 与 KPIs 实施 / 辅导 目标 / 计划 考核 / 检查 薪酬 / 回报
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