02-MBO绩效考核表_(范本)
目标管理 Management By Objectives (MBO) 目标 1 1、初步制定各工序的 质量检验标准 2 2、对所有入库底盘的 随车工具收入仓库 3 3、对产品重点部位进 行重点检查 4 4、对油漆班的质量提升进 行强化 5 5、对产品的合理化设计和 人性化设计提出建议 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 卓越 很好 好 可改善 奖励: 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 具体 SMART 行动计划 (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 1、制定开料班的质量要求 2、制定配件班的质量要求 3、制定制罐班的质量要求 4、制定前后座和上装的质量要求 5、重点制定装车班的质量要求 6、制定油漆班的质量要求 1、对所有入库底盘进行全面检查 2、对随车工具进行盘点 3、全部工具收入仓库 1、对制罐线的滚道安装尺寸重点检查 2、对外观焊进行重点检查 3、对上装的前后座焊接和减速机螺丝是否加厌氧胶重点检查 4、对装车班传动轴的安装尺寸和油泵的安装重点检查 1、严格要求油漆班的各工序 2、对所有能提前喷好漆的配件全部要求提前喷好漆 3、对油漆的细节要求不断深入，如一些角落的油漆也要完全喷好 1、对目前我公司产品存在的不足提出合理化建议 2、对产品的安全使用提出合理化建议 3、在质检过程中发现存在的问题提出合理化建议 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 100% 标准 No. 月份: …… 8月份 完成 姓名: …………………………………………. 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.00 0.75 0.50 5.00 提交者: 日期: 2010-8- …………………………………………. 监督者 目标管理 Management By Objectives (MBO) 月份: ………………………… No. 具体 SMART 行动计划 目标 (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 1) 本月业绩目标：￥150,000.00 2) 拜访潜在客户数量：12个 3) 打陌生电话每周：200个 4) 旧客户关系维护目标：10通电话问候、3个午饭、2个晚饭 5) 每周一上午11:00点把以上实际数据以电子版发给上司 1 业绩目标 2 应收账及 业务费 用目标 3 销售技巧目标 4 专业知识目标 5 学习成长目标 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 卓越 很好 好 可改善 奖励: 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 1) 本月应收账目标：￥300,000.00 2) 应收账摧收电话：20通、上门8次 3) 每周一上午11:00点把所有应收账客户情况、理由、和对策发给上司 4) 业务费用控制在 ~ 以内、每张发票注明所属客户 5) 每次支出货比三家、每次支出￥300以上说明理由给上司审批 1) 每天与上司或同事做拜访客户彩排30分钟 2) 每天自己背读销售对白30分钟 3) 写好每通陌生电话和跟进邀约电话的部署和对白给上司指导 4) 做好每个 潜在客户拜访前部属、每个客户一张A4纸给上司审批 5) 每周与同事分享拜访成功和失败的经验一次、每次30分钟 6) 每月更新客户档案和电脑资料备份 1) 每天背读所有產品型号、大小、功能及操作15分钟 2) 每天试用和操练產品15分钟：第1周型号A101、第2周型号A205、第3周… 3) 背读客户选择与我们公司合作的10大原因、和最新行业知识动态 4) 背读客户见证与用后感、收集与客户和产品的合照 5) 每周上班时间不小于15小时、穿着公司标准服装见客户 6) 专业产品、技术操作、行业知识、销售技巧和见客礼仪考核一次 1) 看完《销售圣经》第三章、并写读后感两页 2) 看完《高效能人士七个习惯》、并制定个人使命宣言 3) 看电影《开水房》并写感想和总结 4) 学习一门兴趣：风水 5) 两周一次与同事打网球 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 标准 业务员 完成 姓名: 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 100% 0.75 0.50 5.00 提交者: ……………………………………. 日期: ……………………………………. 1.00 区域经理 监督者 目标管理 Management By Objectives (MBO) 月份: ………………………… No. 目标 1 业绩目标 2 应收账及 业务费用目 标 3 销售团队培养提升 4 专业与心态管理 5 学习成长目标 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 卓越 很好 好 可改善 奖励: 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 具体 SMART 行动计划 (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 1) 本月总业绩目标：￥600,000.00 2) 总拜访潜在客户数量：50个 3) 打陌生电话总数：2500个 4) 旧客户关系维护目标：40通电话问候、12个午饭、8个晚饭 5) 每周一上午12:00点把以上实际数据以电子版发给上司 1) 本月总应收账目标：￥900,000.00 2) 应收账摧收电话共：70通、上门28次 3) 每周一上午11:00点检查下属所有应收账客户情况、理由、和对策 4) 业务费用控制在 ~ 以内、检查每张发票有否注明所属客户 5) 检查每次支出有否货比三家、每次支出￥300以上分析理由后审批 1) 检查每个业务员每天做拜访客户彩排情况 2) 检查每个业务员背读销售对白情况 3) 检查与指导每个业务员陌生电话和跟进邀约电话的部署和对白 4) 检查与指导每个业务员的 潜在客户拜访前部属 5) 每周培训一次《客户中心销售系统》和《公司内部运作流程》 6) 分析每个业务员的技巧和能力提升情况、部署下个月培训内容发给上司 1) 考核下属专业产品、技术操作、行业知识、销售技巧和见客礼仪一次 2) 检查业务员每周上班时间、穿着标准 3) 关心每个业务员心理和思想状况、引导正面思想、并做总结报告 4) 5号前做好本月目标分解、和市场战略部署一分发给上司 5) 启动和主持集体人才招聘系统每月两次 6) 把每月更新的客户档案和电脑资料的备份传送到总部 1) 看完《销售圣经》并写读后感五页 2) 看完《高效能人士七个习惯》、并制定个人使命宣言 3) 看电影《开水房》并写感想和总结 4) 看完《一分钟经理人》并写感想和总结 5) 看电影《拯救大兵瑞恩》和《月黑高飞》并写感想和总结 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 标准 区域经理 完成 姓名: 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 100% 0.75 0.50 5.00 提交者: ……………………………………. 日期: ……………………………………. 1.00 营销总监 监督者
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员工晋级考核办法及标准
员工晋级考核办法及标准 一、 晋级申请条件及程序 1、 培训期转试用期为 7 天，培训期满 7 天的员工，按自身表现及实际工作能力可向领班提 书面考核申请，经领班审核后报部门经理，由部门经理领取《培训期员工转试用期员工 审批表》后组织对其进行考核，并于 3 日内将结果告知领班，经领班审核合格后，转为 试用期员工。 2、 试用期转正式期为 30 天，试用期满 30 天以上的员工，按自身表现及实际工作能力，可 于每月 1－5 日内向领班提书面转正考核申请，经领班审核合格后报部门经理，由部门 经理领取《实习员工转正考核审批表》后组织对其进行定级考核，并于当月 20 日前将考 核结果报至领班，经领班审核合格后，转为丰宁银河正式员工。 3、 正式员工晋级条件 凡转正后的员工均可根据自身的能力对照考核标准，于每次晋级后的第三个月的 1－5 日内向领班处提交书面晋级申请，经领班审核合格后报至部门经理，由部门经理领取 《员工晋级考核审批表》后组织对其进行综合考核，并于当月 20 日前将考核结果报至领 班，经领班审核后给予晋级并享受相应的级别的待遇。 4、 达到五星级的员工可于每年的 5 月、11 月向其领班提交书面申请，经领班审核后报部门 经理，部门经理审核后将选名单报至人力部，由人力部当月组织对其进行培训，培训 后进行综合考评。考评合格者将授予一级大客户经理（或代领班）并享受其待遇。 二、 考核办法 1、 培训期转试用期考核办法： 由人力部及部门经理通过其平时表现和现场实际考核进行考评，笔试要求熟记部门规 章。 2、 试用期转正式期考核办法： 由部门经理通过其平时表现和现场实际考核进行考评，人力部将通过平时跟进检查、笔 试和民主测评等方式进行核实 3、正式员工升为五星员工考核办法： 由部门经理通过其平时表现（部门经理处备有每个员工的考核表必须根据监控内容每天 做好祥细记录）和现场实际考核进行考评，人力部将通过平时跟进检查、抽查、笔试和 民主测评等方式进行核实。 4、五星级员工升大客户经理（或代领班）： 人力部根据其平时工作表现（平时的检查抽查），笔试，现场实际考核述职和民主测 评等方式进行综合考评。 三、 晋级考核标准 1、 培训期转试用期标准： 1） 熟练掌握并认真遵守宾馆及部门的各项规章制度 2） 认可并接受银河公司的企业文化和理念 2、 试用期转正式期(一星级员工)标准（在培训期转试用期标准上）： 1） 能熟练做到微笑服务并主动热情地顾客打招呼 2） 能熟练掌握并运用规范用语 3、 二星员工考核标准（在试用期转正式期标准上） 能搜集顾客的意见与反馈信息，并做好祥细的记录及时反馈给公司领导 能掌握丰宁的旅游概况。 4、 三星员工考核标准(在二星级员工之上) 1） 能判断分析顾客类型及顾客心理（餐厅三星级员工可推菜） 2） 能够培养新员工； 3） 能够熟悉其它部门业务（包括计算机收银） 4） 能够妥善处理情绪较激动的顾客 5、 四星级员工考核标准（在三星级员工考核标准之上） 1) 能够不断地积累接待顾客的经验，并与同事交流服务心得。 2) 深刻理解企业理念，维护企业形象 3) 不断钻研本部门的知识和服务技能，并做好总结，整理并培训同事。 4) 有较强的学习意识，要求不断搜集、钻研本部门的知识和接待技能，并能 带动同事的学习和进步。 5) 能妥善处理顾客的抱怨。 6、 五星级员工考核标准（在四星级员工考核标准之上） 1） 能够全方面协调本部门的工作 2） 能够负责接待主要领导 7、 一级大客户经理（在五星级员工考核标准之上）
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局令第22号-医疗器械生产企业质量体系考核办法
医疗器械生产企业质量体系考核办法 （局令第 22 号） 《医疗器械生产企业质量体系考核办法》于 2000 年 4 月 29 日经国家药品监督管理局 局务会审议通过，现予发布，自 2000 年 7 月 1 日起施行。 二○○○年五月二十二日 医疗器械生产企业质量体系考核办法 第一条 为加强医疗器械管理，强化企业质量控制，保证病患者的人身安全，根据 《医疗器械监督管理条例》，制定本办法。 第二条 本办法适用于申请第二类、第三类医疗器械准产注册企业的审查及对企业的 定期审查。 下列情况可视同已通过企业质量体系考核： (一)企业获得国务院药品监督管理部门认可的质量认证机构颁发的 GB/T19001 和 YY/T0287（或 GB/T19002 和 YY/T0288）标准的质量体系认证证书，证书在有效期内 的。 (二)已实施工业产品生产许可证的产品,其证书在有效期内的。 (三)已实施产品安全认证，企业持有的产品安全认证证书在有效期内的。 第三条 申请第二、三类医疗器械生产企业质量体系考核，均由所在地省、自治区、直 辖市药品监督管理部门受理并组织考核。 国家规定的部分三类医疗器械，由所在地省、自治区、直辖市药品监督管理部门受理后， 报国家药品监督管理局，由国家药品监督管理局组织考核。 部分三类医疗器械目录由国家药品监督管理局确定并公布。 质量体系的考核，可委托下一级药品监督管理部门或具有相应资格的第三方机构进行。 质量体系考核结果由委托方负责。 第四条 企业在申请产品准产注册前，应填写《医疗器械生产企业质量体系考核申请 书》（见附件 1），向省级以上药品监督管理部门提出企业质量体系考核申请。 国家规定的部分三类医疗器械的质量体系考核，企业提出质量体系考核申请的同时， 向国家药品监督管理局提交被考核产品的《质量保证手册》和《程序文件》。 其它产品的质量体系考核，企业提出质量体系考核申请前，应按《质量体系考核企业 自查表》（见附件 1 的附表）进行自查，填写自查表。自查表填写内容应如实、准确，以备 现场考核时查验。 第五条 对二类医疗器械，省、自治区、直辖市药品监督管理部门应对企业填写的《质 量体系考核企业自查表》和提供的相关资料进行审核，经审核后签署意见，必要时可对申 请企业进行现场查验。 对三类医疗器械，按本办法第三条执行后，质量体系考核申请和考核报告（见附件 1、2）应在国家药品监督管理局备案正本（原件）一份。 第六条 考核人员至少应有一人经贯彻 GB/T19001 和 YY/T0287 标准的培训，并取 得内审员或外审员的资格；考核人员至少由二人组成；确定的考核人员与被考核的企业应 无经济利益联系。 第七条 质量体系现场考核，参照质量体系认证审核的方法；依据附件 1 自查表确定的 内容进行考核，重点考核项目及判定规则为： ┌────┬──────────┬───────────────┐ │产品类别│ 重点考核项目 │ 考核结论 │ ├────┼──────────┼───────────────┤ │ │四.1、2 │1.重点考核项目全部合格，其它 │ │ ├──────────┤ 考核项目不符合项不超过五项, │ │ 三 │五.1、3 │ 判定为通过考核。 │ │ ├──────────┤2.重点考核项目有不合格，其它 │ │ │六 .1、2、3 │ 考核项目不符合项超过五项， │ │ ├──────────┤ 判定为整改后复核。 │ │ │七.1、2、3、9、10 │ │ │ ├──────────┤ │ │ 类 │八.1、2、6、7、8 │ │ │ ├──────────┤ │ │ │九.2、3、4、5 │ │ ├────┼──────────┼───────────────┤ │ │四.1 │1.重点考核项目全部合格，其它 │ │ ├──────────┤ 考核项目不符合项不超过五项，│ │ 二 │五、1、3 │ 判定为通过考核。 │ │ ├──────────┤2.重点考核项目有不合格，其它 │ │ │六.1 │ 考核项目不符合项超过五项， │ │ ├──────────┤ 判定为整改后复核。 │ │ │七.1、2 │ │ │ ├──────────┤ │ │ 类 │八.1、6、8 │ │ │ ├──────────┤ │ │ │九.2、3、4 │ │ └────┴──────────┴───────────────┘ 考核结论判定为“通过考核”的，对质量体系的评价和存在不合格项要如实陈述，对 不合格项给出整改期限。不能如期完成整改的应作为“整改后复核”处理。 第八条 考核结论为“整改后复核”的，以“考核报告”的签署日起，企业必须在半 年内完成整改并申请复核，逾期将取消申请准产注册资格。 第九条 企业产品质量体系考核以“考核报告”通过的签署日为准，其有效期为四年； 在有效期内企业申请同类产品准产注册，不再进行考核（药品监督管理部门另有规定的除 外）。 企业应定期进行质量体系自查，自查结果应按《质量体系考核企业自查表》的规定进行 记录、归档。 省、自治区、直辖市药品监督管理部门定期对企业进行体系审查。 第十条 企业通过质量体系考核后，不按规定进行自查、不按质量体系要求组织生产 的，经核实，由所在地省、自治区、直辖市药品监督管理部门予以警告，并限期整改。 第十一条 本办法由国家药品监督管理局负责解释。 第十二条 本办法自 2000 年 7 月 1 日起施行。 （附件 1）“医疗器械生产企业质量体系考核申请书” （附）“质量体系考核企业自查表” （附件 2）“医疗器械生产企业质量体系考核报告” [ 附件 1] 医疗器械生产企业质量体系考核申请书 本企业根据《医疗器械监督管理条例》中医疗器械注册管理办法要求，准备办 理： 产品准产注册；现已按 《医疗器械生产企业质量体系考核办法》做了准备，进行了质量体系自查，并保 证填报内容真实，现申请质量体系考核。 附《质量体系考核企业自查表》一份。 （企业名称，法人代表签字） ______.______.______.____年__月__日（企业盖章） 质量体系考核企业自查表 一、企业基本情况 企业名称 经济性质 隶属关系 地 址 邮 编 电 话 传 真 法人代表 职 务 职 称 联 系 人 职 务 职 称 企 业 管 理 人 员 一 览 表 姓名 性别 年龄 文化程度 职务 职称 主管工作 主要产品 种类： 建厂日期 ： 占地面积 平方米 建筑 面积 平方米 职工总数 人 中级职称 以上人数 人 注册资金 万元 固定资产 原值 万元 上年医械 销售收入 万元 上年医械总 万元 产值 质 (有无出口，国家质量抽查情况，试产期用户反映) 量 情 况 二、按照 GB/T19000 系列标准建立健全企业质量体系计划 1.是否准备按 GB/T19001（或 GB/T19002）；YY/T0287（或 YY/T0288）标 准建立健全本企业质量体系？ 是□ 否□ 2.企业打算在____年申请质量体系认证。或尚无计划。 3.企业有______人接受了 GB/T19000 系列标准及 YY/T0288 标准的培训。取 得内审员证书的有______ 人。 4.企业通过质量体系认证的困难是： 费用问题 □ ； 无人指导 □； 管理水平低 □； 认识不够 □ ； 迫切性不大 □ 三、本次申请注册产品名称和报告适用范围 申请注册产品名称：___________________________。 本报告覆盖产品范围及名称：_______________________ 。 四、企业质量管理职责 1.与质量有关的管理、执行、验证工作人员是否规定了质量职责并形成 文件。 有□无□ 2.企业的管理者代表是________ 。或未指定□ 3.能否提供企业质量体系组织结构图。 能□否□ 4.企业是否收集并保存与生产、经营有关的法律、法规、行政规章，各级 质量标准。 是□ 否□ 5.企业法人代表或管理者代表是否经过了 GB/T19000 及 YY/T0287 标准的培训。 是□否□ 五、设计控制 1.企业是否建立并保持设计控制和验证的形成文件的程序或相应要求 。 是□否□ 2.在设计过程中是否进行了风险分析 是□ 否□ 3.是否建立并保存了该产品的全部技术规范和应用的技术文件（包括产 品技术文件清单） 是□ 否□ 4.是否保存了试产注册后该产品设计修改的记录。 是□否□ 六、采购控制 1.是否建立并保持控制采购过程的形成文件的程序。 是□ 否□ 2. 是否建立了申请准产注册产品主要采购内容清单，并确定了合格分 承包方。 是□ 否□ 3.该产品的采购资料是否清楚、明确、齐全。 是□ 否□ 七、过程控制 1.是否确定了申请准产注册产品的关键过程和特殊过程（工序）并制定 了相应的控制文件或作业指导书。 是□ 否□ 2.无菌医疗器械是否按照《无菌医疗器械生产管理规范》组织生产 。 是□否□ 3.该产品所需的设备、工装、检验仪表是否具备，并能满足产品制造过 程的要求。 是□ 否□ 4.参加该产品的施工制造人员是否具备相应资格或经过针对性的培训 。 是□否□ 5.是否确定了该产品过程检验的内容、规程和记录。 是□ 否□ 6. 是否对该产品要求的作业环境，产品清洁作出规定。 是□否□ 7. 是否建立了用于该产品安装、查验的技术资料和接受准则。 是□ 否□ 8. 是否规定了过程控制中应形成的记录。 是□ 否□ 9. 是否对该产品的可追溯性范围和程度进行了确定。（材料、元件、过 程和去向）。 是□ 否□ 10、现场能否看到产品标识（包括最终产品的标签）及检验试验状态的 标识。 是□ 否□ 八、产品检验和试验 1. 是否设有专职的检验试验机构，并规定了其职责和权限。对有源医疗 器械和植入性医疗器械是否记录了检验人员身份。 是□ 否□ 2. 是否建立了进行检验和试验，形成文件的程序。 是□否□ 3. 是否进行进货检验和验证。 是□ 否□ 列出进货检验和验证规程、名称______________________________ ___________________________________________________。 4. 是否进行过程检验。 是□ 否□ 列出过程检验的检验规程、名称______________________________ _____________________________________________________。 5. 最终产品的检验试验是否覆盖了该产品的技术标准全部出厂检验项 目。 是□ 否□ 6. 上述检验试验记录及最近一次型式试验报告是否保存。 是□ 否□ 7. 企业有无相应的测试设备。 是□ 否□ 8. 企业是否建立并实施了对检验、测量和试验设备进行控制、校准和维 护的规定文件。 是□ 否□ 九、其它方面 1. 企业是否定期对产品质量及质量管理工作进行审核，评审和评价 。 是□ 否□ 2. 是否保留了前款评价活动的记录。 是□ 否□ 3. 是否对不合格品如何评价处理作出规定。 是□ 否□ 4. 是否按一定程序处理顾客投诉并保留记录。 是□ 否□ 5. 有无实施纠正和预防措施的规定文件。 是□ 否□ 十、省级主管部门对企业自查结果的审核意见： 年 月 日 （主管部门盖章） [ 附件 2 ] 医疗器械生产企业质量体系考核报告 一、考核组成员 姓名 工作单位 职务 职称 备注 二、被考核方主要现场人员 姓名 职务 所在职能部门 职称 三、考核日期：__________________ 四、考核结论和建议 1）对企业质量体系的基本评价。 2）对主要不合格内容的陈述。 3）考核结论（建议通过考核，建议整改后复核）。 4）考核组长签字 日期 五、企业法人代表意见 企业法人代表签字 ________日期________
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库工岗位绩效考核表
附表一： 库工岗位绩效考核表（月度） 编号： 年 姓名 部门 考核时间 业绩指标 生产调度部 月 岗位 库工 考核周期 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 说明： A ＝不及时次数 装卸物资 及时程度 (A) 标准定义 客户反馈 直接上级 得分区间 40% A =0 100 A=1 91～99 A=2 81～90 A =3 71～80 A³4 0～70 说明： B ＝零件损坏次数 标准定义 零件防护 (B) 生产单位反馈 直接上级 40% 得分区间 0B ³1 96～100 1 B ³3 91～95 3 B ³5 86～90 5 B ³7 81～85 7 B 0～80 说明：直接上级对其季度其他工作职责执行的综 合评分。 标准定义 大大超过计划要求，给公司带来预 领导综 合满意度 （通用指 期外的较大收益 直接上级 直接上级 10% 标） 超出计划要求，超过公司预期目标 达到计划的基本要求，完成了基本 目标 未能达到计划的要求，但尚未给公 司带来较大损失 远未完成计划，给公司的正常工作 开展带来较大消极影响 态度指标： 态度得分 最终绩效 得分 直接上级 直接上级 10% 得分区间 96～100 91～96 86～90 81～85 81 分以下 人力资源 部评语 签字： 日期： 生产副总 评语 签字： 库工绩效考核表（年度） 附表二： 编号： 日期： 部门： 年 姓名 部门 考核时间 生产调度部 岗位 库工 考核周期 考核事项 评分 权重 工作业绩 50% 工作态度 20% 工作能力 30% 加权得分 综合得分 考核指标 信息来源 考评人 权重 考核标准 产值统计表 直接上级 80% 说明：E ＝实际产值/计划产值 得分 工作业绩： 装卸物资 及时程度 标准定义 得分区间 8E) E =0 96～100 E=1 91～95 E=2 86～90 E=3 81～85 E³4 0～80 说明： 本部门员工对于部门经理管理工作的综合满 意程度。 本部门员 工满意度 （通用指 标） 考核项目 满意度调查报告 直接上级 20% 权重 对下属工作任务安排合理性 20% 对下属授权合理性 20% 对下属工作目标明确性 10% 与下属沟通充分性 30% 对下属工作指导和培训充分性 20% 评分 工作业绩 综合得分 人力资源 部评部 签字： 日期： 生产副总 评语 签字： 日期：
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员工每月工作状况考核表
员工每月工作状况考核表 姓 名 考勤状况 单 位 职 务 迟到 次 早退 次 旷工 次 病假 次 事假 次 其他 次 嘉奖 次 记功 次 ` 奖惩状况 警告 次 记过 次 其他 次 考 核 内 容 等 级 工作质量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作成效 工作效率 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作分量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 尊重领导，服从工作安排 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作态度 团结同志，横向协作精神 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 遵守制度，个人品行涵养 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 部门经理 签 字 备注： 主管领导 签 字 人事(或劳资) 部门经理签字 总 评
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xx集团--绩效考核实务培训
*** 集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 -- 绩效考核实务培训 -- 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 保密文件 第 2页 考核小组的组成 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 保密文件 第 3页 绩效考核周期 季度考核 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 保密文件 第 4页 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 派 出 人 员 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 Σ 贯彻 部门 集团 态度 分数 半月 意图 计划 60% 40% 100% 100% KPI 60% 40% 100% 100% 100% 度 贯彻 能力 集团 态度 意图 100% 100% 50% 50% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 考核内容可参照总部执行 保密文件 第 5页 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 保密文件 第 6页 工作日志 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 每天下班前花费 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 保密文件 第 7页 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第 8页 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 半月计划 Σ 半月 不作为发 奖金依据 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第 9页 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 保密文件 第 10页 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 + 部门年度业绩， 求平均数 30% KPI 30% 保密文件 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 第 11页 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 保密文件 控股 企业 经营 班子 受其董事 会委托， 参与考核 态度 10% 第 12页 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 保密文件 第 13页 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小 组 / 分管领 导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 保密文件 第 14页 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本 人，并与其协商 制定下期工作计 划 备案 签字承诺 备案 保密文件 第 15页 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小 组 / 分管领 导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 总评 反馈 布置 下季度工作 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 填写部门业绩考 核表 保密文件 第 16页 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 部门员工 汇总 反馈 保密文件 反馈 第 17页 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小 组 / 分管领 导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 派出人员 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 陈述 审批 汇总 保密文件 反馈 第 18页 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 保密文件 反馈 第 19页 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小 组 / 分管领 导 人力资源部 部门负责人 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 陈述 审批 汇总 保密文件 反馈 第 20页 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小 组 / 分管领 导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 派出人员 填写 KPI 考核 表，个人总结 评议，打分 陈述 审批 汇总 保密文件 反馈 第 21页 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 保密文件 第 22页 绩效考核结果 优良 称职 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 年度绩效考核结果 优秀 ≤10% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结 果，只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 保密文件 第 23页 绩效考核结果应用 半月考核 季度考核 半年考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 派出财务人员 保密文件 第 24页 培 训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 岗位自身 的价值 部门的 整体绩效 小 较小 个人的绩效 奖金 较大 员工个人对影响因素的控制程度 保密文件 第 25页 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度奖金总额 职能部门季度考核得分 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门 “ 标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人季度奖金 个人分数 岗位系数 职能部门季度奖金总额 个人分数 岗位系数 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 保密文件 第 26页 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 专 责 主 办 师 主 办 y ax 2 b 9 a 2 30 1 9 b 1 2 30 1 专 务 勤 务 办 事 员 保密文件 第 27页 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度奖金 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 标准分数 “ 标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 权重 态度考核得分 权重 保密文件 第 28页 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 本部门分数 部门年度奖金总额 岗位系数 本部门 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 部门分数 部门分数 1 1 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3 “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平 均； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 权重 态度年度考核得分 权重 “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 保密文件 第 29页 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年度奖金 个人分数 岗位系数 部门年度奖金总额 个人分数 岗位系数 本部门 个人分数 个人分数 部门分数 权重 KPI得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 个人分数 1 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4 保密文件 第 30页 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务年度奖金总额 勤务个人分数 岗位系数 勤务 部门分数 岗位系数 勤务个人分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 个人奖金额 个人年度奖金 勤务个人分数 岗位系数 勤务年度奖金总额 勤务 个人分数 岗位系数 勤务 保密文件 第 31页 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 ≤10% 两年 升一档 三年 升一档 优良 称职 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 保密文件 第 32页 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 保密文件 调动 员工本人 提出 第 33页 员工培训 考核结果 人力资源部 制定年度培训计划 报总裁审批 人力资源部 制定培训方案 保密文件 人力资源部 季度总结调整 第 34页 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 保密文件 第 35页 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重大修订 保密文件 第 36页 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 考核小组 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 保密文件 第 37页 —— 谢谢—— 保密文件 第 38页
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员工末位淘汰考核实施细则
员工末位淘汰考核实施细则 V1.0 第一章 总则 第一条 目的 为优化员工队伍结构，激励全体员工提升个人绩效，建立良好的 竞争环境和高效的机制，落实绩效考核及干部管理工作，特制定本实 施细则。 第二条 适用范围 适用全体员工（不含试用期员工）。 第三条 原则 1、 公平公正原则 2、 结果导向原则 3、 优胜劣汰原则 第二章 细则 第四条 淘汰比例及周期 年度总淘汰比例控制在年度在职员工总数的 10%以内，以季度 为周期，出具考核结果。 第五条 考核方式 1、月度/季度考核结果 2、招商系统季度/年度个人业绩 3、干部季度/半年度/年度评价结果 第六条 考核实施 1、人力行政部依据事业部的淘汰比例和各部门在职员工总数， 拟定各部门的淘汰名额。 2、各部门负责人围绕本部门职责及组织绩效目标，坚持以结果 为导向，考核内容公开，考核过程公平，考核结果公正的基本原则， 合理制定员工月度绩效考核计划，出具考核结果。人力行政部依据各 部门员工月度、季度、年度绩效考核等级进行结果应用，如下： 考核结果 绩效等级 累计 2 次 C（含）以下，或 1 次 D 月度 考核结果 季度 考核结果 年度 考核结果 结果应用 取消年度评优资格 累计 3 次 C（含）以下，或累计 2 次 D 降职降薪 累计 4 次 C（含）以下，或累计 3 次 D 人员淘汰 1次C 取消年度评优资格 累计 2 次 C（含）以下或 1 次 D 降职降薪 累计 3 次 C（含）以下或累计 2 次 D 人员淘汰 A 年度晋升/调薪 B 享有年度晋升/调薪资格 C 取消年度晋升、调薪、评优资格 D 人员淘汰 3、各项目招商部门，业绩评价季度为周期，按招商任务完成率 进行业绩排名，结果应用如下： 考核结果 季度考核 结果 业绩达成 结果应用 出现 1 次业绩排名最后一名 取消年度评优资格 累计 2 次业绩排名最后一名 人员淘汰 季度招商业绩为 0 连续半年招商业绩为 0 下季度每月扣发月度合同工资 10% 人员淘汰 4、人力行政部按季度、半年度、年度（每年 1 月、4 月、7 月、 10 月底前），通过 360 评价、人才测评等工具，从业绩、文化、能 力三个维度，对干部进行综合评价，并出具干部盘点报告，于次月出 具盘点结果应用结果（晋升、调薪、调岗、降职、降薪、淘汰等）。 5、人力行政部根据月度绩效结果、季度招商排名、季度干部盘 点结果，拟选出末位淘汰名额的预淘汰人员名单。对各部门严重违章 违纪的直接进入淘汰名额。各部门负责人对预淘汰人员名单进行确认， 报总经理审批，按照事先设定的淘汰名额，从末位开始淘汰。
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员工技能等级评定考核办法
员 工 技 能 考 核 办 法 1. 技能鉴定项目及方法 1.1 主要包括笔试、实操技能考核和现场问答考核，笔试针对于特殊技能岗位和重要技能岗位，实操 技能考核适用于所有岗位。笔试内容为所属岗位的相关理论知识、实操规程、安全常识等。经过 教育培训后，由制造中心拟定考试题，制造中心培训专员组织闭卷考试。 1.2 实操技能考核的内容，由工程部根据评定对象所从事的工种确定相应的考核项目，在指定场地通 过现场实操的形式进行考核。 1.3 理论知识考试和实操考核满分均为 100 分，理论考核 60（含 60）分为合格，理论考核达不 到 60 分者不安排实操考核；实操考核 70（含 70）分为合格，两项综合成绩达到 70（含 70）分者为 鉴定合格。其中有一项达不到 70 分者为不合格。一般技能岗位只做实操技能考核，考核结果以实操 技能考评结果为准。 1.4 理论知识与实操考核所占权重如下表： 级别 W5-W1 权重 理论考试 30% 实操 70% 合计 100% 1.5 综合考试分数与考核技能等级对应如下： 评定等级 6 5 综合考试分数 95 以上 91-95 4 3 2 1 86-90 81-85 76-80 71-75 1.6 评鉴小组对评鉴对象评鉴要项如下： 评鉴要项： 1.熟练度；2.精准度；3.方向维持度；4.技巧度；5.保养性知识；6.机械 性了解能力；7.整合作业性了解能力 1.7 评鉴技能分类项目： 1.7.1 特殊技能岗位：即对人身安全存在较大伤害风险、实操难度高或对产品质量有重大影响的岗 位。如：波峰焊机操作工、软件烧录员、过锡工、印锡机/贴片机实操（SMT）、刷三防实操 工、焊锡工、维修技术员、技术员。 1.7.2 重要技能岗位：整机测试、QA 检验员、IQC 检验员、IPQC、物料员、振动台测试、助拉、拉长。 1.7.3 一般技能岗位：包装外观附件检验、打螺丝、贴标、打包、音质测试/HDV 测试、贴附（标签， Tape 等）、装配（理线，盖壳，组板等）、测试（AV/TV、声控、遥控）、包装（放入附件， 理盒等）、图像品质、外观修护、外观检验员、补点/校色、元件加工、剪脚、洗板作业人员. 1.7.4 全能工：员工已通过六项技能鉴定可申请全能工考核，但已通过鉴定的六项技能中须有一项 特殊岗位和两项重要技能岗位，申请鉴定全能工不需参加理论考核。 1.8 现场考核各技能标准: 项目 装配 现场要求 1.能按作业步骤进行实操. 2.熟记作业要求. 动作时间标准要求 考核方式 随机考核，以工艺文 件标准规范时间评 实操考核+现场问 答。 3.组装动作标准. 4.符合品质标准. 估，将宽放时间取 消。评估数量不少于 20 台（含）以上。 测试（AV/TV、声 控、遥控） 1.能按作业步骤进行实操.. 2.熟记作业要求. 3.符合品质标准. 随机考核，以工艺文 件标准规范时间评 估，将宽放时间取 消。评估数量不少于 10 台（含）以上。 实操考核+现场问 答。 音质测试/HDV 测 试 1.能按作业步骤进行实操. 2.熟记作业要求. 3.符合品质标准. 随机考核，以工艺文 件标准规范时间评 估，将宽放时间取 消。评估数量不少于 20 台（含）以上。 实操考核+现场问 答。 打螺丝 1.能按作业步骤进行实操. 2.熟记作业要求. 3.组装动作标准. 4.符合品质标准. 随机考核，以工艺文 件标准规范时间评 估，将宽放时间取 消。评估数量不少于 20 台（含）以上。 实操考核+现场问 答。 包装工 1.能按作业步骤进行实操. 2.熟记作业要求. 3.符合品质标准. 随机考核，以工艺文 件标准规范时间评 估，将宽放时间取 消。评估数量不少于 20 台（含）以上。 实操考核+现场问 答。 1. 能按实操步骤进行实操. 2. 对机台各功能使用清晰. 3. 能熟悉实操与治具更换. 随机考核，以工艺文 件标准规范时间评 估，将宽放时间取 消。评估数量不少于 30 台（含）以上。 笔试+实操考核+现场 问答 1． 能按 IC 实操规范烧录芯片. 2． 现场实操电脑,仪器熟练. 随机考核，以工艺文 件标准规范时间评 估，将宽放时间取 消。评估数量不少于 30 台（含）以上。 笔试+实操考核+现场 问答。 1. 能按实操规范进行作业. 2. 现场实操熟练。 随机考核，以工艺文 件标准规范时间评 估，将宽放时间取 消。评估数量不少于 30 台（含）以上。 笔试+实操考核+现场 问答。 1.能按作业步骤进行实操. 2.熟记作业要求. 3.符合品质标准. 随机考核，以工艺文 件标准规范时间评 估，将宽放时间取 消。评估数量不少于 30 台（含）以上。 笔试+实操考核+现场 问答。 1. 2. 要有可拖焊与安装 IC,使用 IC 拔取器,2 笔试+实操考核+现场 问答。 波峰焊机操作工 软件烧录员 印锡员（SMT） 整机测试 焊锡工 铬铁实操要点. 现场实操. 个 MD80 和 SD20 芯 片。 刷三防员 1.相关设备实操规范. 2.现场实操. 随机考核，以工艺文 件标准规范时间评 估，将宽放时间取 消。评估数量不少于 30 台（含）以上。 笔试+实操考核+现场 问答。 QA 检验员 1. 能熟练按照电教产品/LED 显示 屏两种产品的 QA 检验规范进行 检验。. 2. 现场实操. 随机考核，评估数量 不 少 于 30 台 （ 含 ） 以上。 笔试+实操考核+现场 问答。 IQC 检验员 1. 材料检验标准规范. 2. 现场检验. 以理论考核为主，现 场随机判定考核 笔试+实操考核+现场 问答。 外观检验员 1． 熟悉 IPC-A-610D，对电子焊接 要求，结构，外观判定。 2． 现场实操 以理论考核为主，现 场随机判定考核 实操考核+现场问 答。 IPQC/OQC 1. 熟悉生产流程，对质量控制岗 位标准明确，且可胜任。 2. 清楚品质异常处理流程，对异 常标准明确认。 以现场随机判定考核 笔试+实操考核+现场 问答。 物料员 1.熟悉物料的领退料流程. 2.对产线生产流程及治具所用情况 熟悉. 3.对每日产线物料情况记录是否完 善。 针对不同线别生产的 物料进行清点和记 录，随机考核。 笔试+实操考核+现场 问答 全能工 1.掌握 1 项特殊技能岗位. 2.掌握 2 项重要技能岗位. 3.掌握 3 项一般技能岗位. 现场随机考核 笔试+实操考核+现场 问答 维修技术员 1. 焊锡工 6 级以上. 2. 对产品电子性能了解. 3. 对各种电子元器件规格清楚。 现场随机考核 笔试+实操考核+现场 问答 拉长/助拉 1. 2. 3. 4. 5. 现场随机考核 笔试+实操考核+现场 问答 工作职责 对每日的工作排班安排 对开拉和收尾工作是否明确 对产线物料掌控 日报表的提报内容是否明确 2 技能等级鉴定流程 2.1 新进员工等级鉴定 2.1.1 每月 15 日制造中心各部门文员将满试用期的新进员工名单汇总并填写《技能评鉴表》，将名 单汇总表及《技能评鉴表》提报给制造系培训专员。 2.1.2 培训专员根据所需鉴定的岗位、人数，统筹安排理论考试；安排实操考核的时间 地点，并通知相关部门及人员组织考试和考核。鉴定达到标准者由品质部统一发 放上岗证，各部门填写审核意见经过部门经理和总监批准后报人力资源部进行薪资核准。 2.1.3 制造中心培训专员对通过理论和实操的鉴定人员在宣传栏进行公示。 2.1.4 人力资源部对通过鉴定的员工薪资等级进行调整，从次月起开始享受相应等级的待遇。 2.2 正式员工等级鉴定 2.2.1 连续在本公司从事本岗位工作达六个月（含）以上的员工为正式员工。 2.2.2 正式员工初次进行等级鉴定，应对照初次技能鉴定申报条件，填写技能鉴定申请表，列出 申请理由，并由相关组长、主管和经理填写审核意见经总监批准后报总经办审核。 2.2.3 正式员工晋级等级鉴定，应符合技能晋级的时间间隔要求。 3. 多能工的技能鉴定 3.1 多能工：即一位员工掌握两道或两道以上岗位技能，但其中必须有一道是重要技 能岗位。 3.2 申请多能工的相关要求：员工申请第二道岗位的技能评鉴，但其中必须有一道岗 位属于重要技能岗位鉴定。多能工与技能评鉴岗位津贴无关，是申请全能工评鉴 的必要路径。每人每月最多可申报一道岗位。 4 相关要求 4.1 各级管理人员应为员工成长、技能提升创造条件和提供帮助，本着以公平、公正的态度对待每一 个员工； 4.2 所有参加考核人员和监考人员在进行理论封闭考试时，不能徇私舞弊，一经发现，考核人员取 消此次考核的名额，在之后的半年内不得重新申请技能鉴定考核，监考人员扣当月绩效 10 分； 4.3 通过技能鉴定的技术工人累计两个月绩效考核结果为差的，给予黄牌警告；累计三个月考核结果 为差的，技能系数降低一级，一年内累计考核结果为差的，予以淘汰。 5 信息反馈 当考核人员对评定结果有质疑时，在公布结果后的 3 天内，提出申请由部门主管、经理审核后，可 对考核成绩进行复查。
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2022年5月份绩效考核S级
2022年5 序号 姓名 一级部门 二级部门 岗位 加分 1 吴鹏 众包事业服务部 产品部 产品经理 6 6 7 8 9 注：商务S级与中后台S级分开展示，即不与中后台S级在同一海报中同框 2022年5月份绩效考核S级 总分 101 2年5月份绩效考核S级 加分理由 5月31日众包灵活用工使用的聚合接口服务出现异常，吴鹏是在发现问题的第一时间及时响应，成为这个 事件的“吹哨人”，因此推进了后台部门紧急处置，避免了一次公关事件的发生。 评分上级 崔贞实 备注 被考核人 吴鹏 考核维度 被考核岗位 产品经理 权重 吴鹏2022-05-01_绩效考核表 所属部门 直接上级姓名 间接上级姓名 考核周期 Feb-22 众包开发组 崔贞实 张宇 指标名称 本月目标 至于工作出 评分标准 权重 实际完成结果 先级评估和 现差错 规划； (C)总是要将 3、产品设计 工作拖到最 ，包含功能 后，以至于 设计、结构 给自己或团 负责重构系 设计、原型 队带来不必 统部分方案 设计、交互 要的压力 的调整；新 设计、视觉 (B)能将总体 产品同事的 设计等，撰 目标转化为 业务、系统 写/存储文档 具体的、可 讲解及答疑 ：数据流、 衡量的、能 ；测试、开 逻辑图、功 实现的目标 发同事的需 能注释、产 ，并制定有 求答疑；及 品原型图、 效的实施计 时处理线上 20.00% 项目管理 需求文档 划、行动步 系统的需求 （PRD）； 骤和时间表 ，以支撑业 4、组织产品 (A)在遇到困 务的进行； 方案评审和 难和障碍时 根据优先级 讲解，与技 ，能及时调 及时调整方 术部其他部 整行动步骤 案，确保任 门进行深入 或方案，确 务的有效完 探讨； 保任务的有 成；实时跟 5、协助测试 效完成 进项目进度 部门进行需 (S)能分清工 ； 求的理解和 作中的轻重 分析； 缓急，确保 6、在正式部 紧急且重要 署发布前进 的工作最先 行产品验收 完成 业务指标考核 70.00% 客户群体 深 刻理解用户 体验与企业 利益的关系 ，利用多种 渠道不断了 解用户感受 8、密切关注 ，预测用户 B端和S端和C 需求，以此 端的操作， 作为改进工 关注运营数 作的行动指 据、用户调 南。 研与反馈等 (A)追求用户 ，持续挖掘 满意 以赢得 用户需求进 用户满意为 用户体验报告 行产品创新 使命，致力 优化，合理 于开发符合 规划产品发 用户需求的 展与功能， 产品，并持 进行项目管 续努力为用 理直至发布 户提供快捷 ，存储文档 、周到和便 ：用户体验 利的服务。 报告； (S)发展用户 关系 从用户 的角度出发 ，与用户建 立并保持稳 固、信任的 伙伴关系， 15.00% 能够站在运 营的角度， 对系统进行 优化，以提 升运营同事 的工作效率 。追求用户 满意 以赢得 用户满意为 使命，致力 于开发符合 用户需求的 产品，并持 续努力为用 户提供快捷 、周到和便 利的服务。 业务指标考核 70.00% 手的发展动 态 (B)市场意识 深刻认识到 市场对于企 业生存发展 9、持续关注 的重要性， 竞争对手的 密切关注市 状况（例如 场环境、客 ：天津云账 户需求的变 户、江苏好 化、产品技 活、腾讯高 术的发展， 登、上海智 渴望对市场 阳、重庆猪 信息充分地 竞品分析报告 八戒、京东 掌握。 京灵等）， (A)能够及时 深入研究对 准确地掌握 方的产品模 并预测行业 型和平台设 的趋势与竞 计逻辑等， 争对手的动 存储文档： 向。 竞品分析报 (S)科学分析 告； 能够运用多 种先进、高 效的统计分 析工具（如 计算机统计 软件），科 学、客观地 20.00% 科学、客观 地对市场现 状进行分析 ，掌握并预 测行业的趋 势与竞争对 手的动向 (D)不能根据 公司的发展 方向与战略 目标，提出 有效建议 (C)不能将 所做的工作 放在公司的 10、持续关 战略层面上 注灵活用工 考虑 、众包、互 (B)能根据公 联网等行业 司的业务特 的发展情况 点与核心能 ，对市场变 力思考公司 化反应敏锐 行业分析及参与战略 的发展战略 ，对产品的 (A)能及时准 长期发展战 确地抓住有 略提出建设 利于公司发 性意见，从 展的战略性 业务角度参 机会，并制 与/协助战略 定相应的策 制定。 略 (S)对信息持 开放的心态 ；密切关注 业内外的新 动态和新发 展。 (SS)敢于承 15.00% 能够根据行 业发展状况 ，制定有利 于公司发展 的策略 能够识别谁 是自己的客 户，请回答 理解业务的能力 谁是你的内 部客户？谁 是你的外部 客户？ 360维度考核 30.00% 了解 (B)较深的理 解公司的业 务流程和环 节，并能对 流程再造提 供有建设性 和实用性的 建议和措施 (A)能深刻的 了解到公司 的业务及发 展，并根据 业务的发展 需求，进行 有针对性的 人才储备 (S)重视信息 的分享，用 心聆听各方 面意见，并 根据实际情 况对管理现 状和政策及 时作出调整 和回应 (SS)对公司 各类岗位的 工作职责和 10.00% 内部客户： 运营、风控 、财务、商 务（暂不对 接）； 外部 客户：商户 （暂不对接 ）、市场环 境 360维度考核 30.00% 主动性 在没有他人 鼓励的情况 下主动寻求 适宜方法并 采取必要行 动的能力 ，仅对那些 他们认为自 己能够控制 的事情负责 (C)希望自己 遇到困难的 时候别人能 援助,很少主 动帮助别人 (B)需要的时 候会寻求他 人的帮助， 或者发展别 人需要帮助 的时候会伸 出援助之手 (A)关注结果 ，为了完成 工作愿意承 担更多的责 任 (S)对工作热 情的投入， 不断采取行 动以推动事 情进展，对 出色完成任 务，取得工 作成果有强 烈的渴望 10.00% 对工作热情 的投入，不 断采取行动 以推动事情 进展；从工 作中寻求自 身的价值和 满足；完成 工作能给自 己带来巨大 的满足感和 优越感。 价值观 100.00% 总计 被考核人本月总结及改进措施 项目名称 请列举在本月 工作中，你做 的哪件事情或 行为是符合企 业价值观的？ 事实 (C)工作中， 为了不得罪 他人，总是 采取沉默的 态度或做“ 老好人” (B)即使不利 于短期商业 利益, 也能 坚持原则, 谨守职业道 德标准，严 守公司机密 (A)信守诺言 ，一旦做出 承诺，便全 力以赴，即 使自己有所 牺牲，决不 失信于人 (S)能实事求 是地表达自 己的看法和 观点，不隐 瞒任何事实 ；敢于指出 上司工作中 的不足，不 刻意逢迎 10.00% 求的本质是 是想解决什 么问题，有 哪些解决方 案，每个解 决方案的优 缺点，符合 我们业务场 景的最优解 决方案是什 么（如新系 统：页面的 布局、流程 的优化、逻 辑的调整） 学习协作： 及时响应并 解决运营、 风控、财务 同事提出的 需求或者 bug；（如： 协助运营解 决回单缺失 问题、回单 无法下载问 题、发票重 复开的问题 ；协助邵云 100.00% 维护好老系统，及时推进开发排期并推进开发进度，并为新人进行业务介绍 加减分计算 加减分标准 加（减）分上限 加减分 描述 10 加分项 有特殊贡献加分不超过10分。 6 在测试同事 发送接口余 额预警截图 时能迅速响 应考虑到关 联问题并推 进问题的解 决（聚合风 险用户接口 的突发事件 ） 100 0.00 严重违反规章制度或有重大过错事项，减分不限。 减分项 0 101 根据考核评分与加(减)分合计得到总评分 总评得分 加减分计算 考核等级 等级说明 分值区间 绩效系数比例 系数计算方式 SS 110≥F≥105 1.50 卓越 固定系数 S 105F100 1.20 优秀 固定系数 A 1.00 良好（达标） 100≥F≥90 固定系数 B 0.80 基本达标，待改进 90F≥80 固定系数 C 80F≥60 0.60 不合格、极需改进 固定系数 D 60F≥40 0.40 预警淘汰 固定系数 E 40F≥0 0.00 淘汰 固定系数 领导评语 领导评语 操作 选择 - 希望日后能快速提升产品能力独当一面 自评分（按照权重打分） 上级评分 19 19 上级评价 14 14 18 18 14 14 10 10 10 10 10 95 进度，并为新人进行业务介绍 10 95
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员工晋级申请表及考核表
员工晋级申请表 表单编号： 申请日期 : 公司 部门 姓名 入职时间 原级别 申请调级别 入职日: 公司经历 个人自评 年 月 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 部门总监评语 人事部审核 考核得分 总经理确认 生效日期 员工签名 评估结果 □ 晋级 □ 保持 □ 晋级 月 日 员工晋级考核表 表单编号： （适用员工级） 公司/部门： 项目 职位： 要素 姓名： 分值 员工 自评 总监评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对工作表现出积极态度，无抱怨 20 3、对个人的过失勇于承担责任 团队合作 1、在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面 资源以实现目标 2、积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈 20 3、在成绩面前常说"我们"而不是"我" 1、能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 学习创新 2、主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进 技术和发展趋势 15 3、乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 责任心 与 主动性 1、重视客户需求,努力为客户解决问题 2、工作尽心尽责，任劳任怨 3、有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手 解决 15 1、保证按计划完成每一项工作及保证准确性与及时性 工作能力 2、遇事善于分析处理而不是逃避,具备较强的独立自主完成 性 15 3、同部及关连部门合作时沟通表达能力强，高效的处理各项 事务 1、规章制度遵守性 行政考核 2、员工关系处理性 10 3、配合公司企业文化建设 合计 100 上级评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.2+总监评分*0.8；各项合计得分为考核成绩。 员工晋级考核表 表单编号： （适用管理人员） 公司/部门： 考核项目 职位： 考核内容 姓名： 分 值 员工自 评 上级评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对个人的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，严格按实施计划并确定资源 工作与团 体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 25 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管理监督 2、注意办公场地的 5S 工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 15 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指导协调 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工作能力 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 1、规章制度遵守性，无品控 行政考核 2、员工关系处理性 10 3、配合公司企业文化建设 总评分 100 上级评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.2+上级评分*0.8；各项合计得分为考核成绩。
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员工招募调配与考核
员工招募调配与考核 一、 人员的招聘、筛选与录用 1. 招聘录用原则 （1） 广开才路、多种渠道 （2） 人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由 各下属单位自行招聘，并报企业备案。 （3） 人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。 （4） 企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、 使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。 （5） 确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人 才为主。 （6） 为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。 （7） 企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。 （8） 落实政府的职业资格证书制度。 ——职业技能鉴定制度； ● 主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施 ● 首批实行的涉及 8 个行业 50 个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳 工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师 ——任职资格考试制度 ● 主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施 ● 首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地 产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、 编辑等 2. 招聘渠道 渠道 1： 刊登招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄 企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。 ——优点： 传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企 业形象、产品宣传。 ——缺点： 初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功 率低。 ——适用于各类企业、各类人才。 渠道 2： 人才招聘会 参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。 ——优点： 双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。 ——缺点： 应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。 ——适用于初中级人才，或急需用工。 渠道 3： 职业介绍所与就业服务中心 一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。 ——优点： 介绍速度较快，费用较低。 ——缺点： 中介服务普遍质量不高。 ——适应于初中级人才，或急需用工。 渠道 4： 委托猎头公司 将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。 ——优点： 能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声 张。 ——缺点： 招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的 一定比例支付猎头费。 ——适用于物色高级人才。 渠道 5： 大专院校 企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实 习。 ——优点： 双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。 ——缺点： 应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。 ——用于招募发展潜力大的优秀新人才。 渠道 6： 职业学校 与大专院校招募类似。 渠道 7： 员工内部保荐 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。 ——优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 ——缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。 ——主要招用初级劳工和核心人员。 渠道 8： 安置退役军人 按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也可以是双方选择，主 要发挥其专业优势和军队优秀传统。 3. 筛选与录用程序 （1） 初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。 （2） 求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可 供面试者。 （3） 深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组。主要了解求 职者的更多信息：求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。 （4） 核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历 评估。 （5） 就业测验： ——智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、推理、记忆和 理解能力 ——技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协 调程度。 ——熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。 ——个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。 ——职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。 以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委 托专业的人才测评机构测试。 （6） 体格检查 （7） 建议录用 （8） 顶头上司的面试 （9） 录用，进入企业试用期 以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以跳过。 4.人职匹配理论（美国职业指导专家 J.L.Holland） 一般来说，不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系，据此可作为人员 录用和岗位调配的依据。 二、 人员调配 1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施 2. 进行人才梯队建设 （1） 根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比 例。 （2） 为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年 数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类： ● 可（应）立即提升 ● 可 1 年后提升 ● 将来可能提升 ● 令人满意但不能提升 （3） 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青 三结合。 （4） 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层 下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。 （5） 打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不 愿让其供全企业统一调用。 （6） 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其 他部门。 3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策 这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部 人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。 4.实行公开竞争的人事政策 企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲 从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权 的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。 5. 考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应 彼得指出： 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上 取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。 所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处 靠其他奖励措施弥补。 三、 绩效考核 1. 考核目的 （1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进 行考核。 （2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时 参考。 2. 考核原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求 和重点不同。 （2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入 考评主办个人好恶。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并 允许其申诉或解释。 （6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序， 更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 （1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至 3～4 年 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日 常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 （3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系 是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现 自夸现象。 （5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较 多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信， 工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒）， 对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观； 但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评， 或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 （1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 （2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此 为基础积累考核资料。 （3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式 选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作 事件，均包括好的和坏的。 （6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣 或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综 合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 （1） 考绩应与本人见面，具体方法有： ——通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后 鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 ——通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 ——解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决 问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 （2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： ——不要责怪和追究被评人的责任和过错； ——不要带有威胁性，教训下级； ——不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； ——对事不对人； ——保持双向沟通，不能上级单方面说了算； ——创造轻松、融洽的谈话氛围。 （3） 典型考核后的面谈技巧： ——对考核优秀的下级 ● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ● 不必对下级许愿诱惑 ——对考核差的下级 ● 帮助具体分析差距，诊断出原因 ● 帮助制定改进措施 ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 ——对连续绩差、未显进步的下级 ● 开诚布公，让其意识到自己的不足 ● 揭示其是否职位不适，需换岗位 ——对老资格的下级 ● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意 ——对雄心勃勃的下级 ● 不要泼凉水、打击其上进积极性 ● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ● 激励其努力，说明水到渠成的道理
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名企实例_正邦集团人力资源部招聘线绩效考核方案
正邦集团公司文件 正集人字[2010]022 号 签发人： 一、前言 人力资源部招聘线绩效考核方案 人力资源招聘线KPI是公司实现目标量化管理，推进有效招聘进程及绩效改进式考评的 基础。它通过对关键招聘指标进行量化、测评，为绩效评价和流程改进提供依据，以实现招 聘系统化、专业化、组织化地发展。 二、目的 人力资源招聘线 KPI（Key Performance Indices）指标体系是围绕组织架构所需设定的招 聘岗位指标而设置的体现招聘的有效完成率关键量化指标，是推进战略招聘以及绩效改进式 考评的基础。“完成率”和“及时率”是设置指标的主要依据和出发点，“关键岗位储备 率”是设置指标的最终考核依据。 通过 KPI 体系的使用，逐步将目标式量化管理引入到招聘系统中，有助于及时发现潜在 问题、监测与业绩相关的运作过程、发现需要改进的领域并及时将其反馈给相应部门和个人。 KPI 绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共 同的方向。集团招聘的核心目标是“建立完善的人才库，为每个岗位提供战略式招聘储备” 各板块招聘线目标的支撑和达成集团招聘的核心目标。 三、考评形式和适用范围 １、考核形式 （1）集团人力资源部总监、各板块人力资源负责人分为季度考评和年度考评。 （2）集团、各板块人力资源招聘经理分为月度考评、季度考评和年度考评。 （3）月度考核时间为自然月，季度考核为次季度 1 日-10 日。年度考核时间是次年 1 月 6 日—1 月 30 日。 2、适用范围 本管理制度适用于公司人力资源招聘线的 KPI 绩效数据的统计、分析、报告上报工作。 四、组织架构 集 团 总 裁 集团分管副总裁 人力资源总监（熊杰 ） 集团招聘经理（陈莉） 原药人力 资源负责 人 股份人力 资源总监 农化人力 资源总监 民星人力 资源总监 养殖人力 资源总监 股份 招聘经理 农化 招聘经理 民星 招聘经理 养殖 招聘经理 乳品人力 资源负责 人 五、考评权重及考评分工 1、考评权重 （1）集团人力资源部总监、各板块人力资源负责人在季度考核指标体系中，“招聘完成 率”占 40%，“招聘及时率”占 40%，“关键岗位储备率”占 20%；在年度考核指标体系 中，“招聘完成率”占 10%，“招聘及时率”占 10% ，“关键岗位储备率”占 80%。 （2）集团、各板块人力资源招聘经理在月/季度考核指标体系中，“招聘完成率”占 50%， “招聘及时率”占 50%，“关键岗位储备率”为附加增减项；在年度考核指标体系 中，“招聘完成率”占 30%，“招聘及时率”占 30%，“关键岗位储备率”占 40%。 2、考评分工 （1）集团 HR 总监的考核人为分管副总裁，林总裁复核； （2）各板块 HR 负责人的考核人为集团 HR 总监，分管副总裁复核； （3）各板块 HR 招聘经理的考核人为各板块 HR 负责人，集团 HR 总监复核； （4）实行垂直管理的部门考核。 六、KPI 指标的定义和算法 KPI 指 标名称 招聘完 成率 定义 实际到岗办理入职人数达成率 算法 备注 ×100% 按月计算 招聘及 时率 招聘该岗位所须的时间 关键岗 能力符合要求，已通过公司面试 3 次以 位储备 上，心态与意向上认同公司文化，公司条 率 件能满足其个人需求的 3 人以上的储备率 ×100% 按月计算 ×100% 按季计算 汇总公式即为： 1）集团人力资源部总监、各板块人力资源负责人: 季度考核=招聘完成率×40%+招聘及时率×40%+关键岗位储备率×20% 年度考核=招聘完成率×10%+招聘及时率×10%+关键岗位储备率×80% 2）集团、各板块人力资源招聘经理： 月/季度考核=招聘完成率×50%+招聘及时率×50%+关键岗位储备率(增加项) 年度考核=招聘完成率×30%+招聘及时率×30%+关键岗位储备率×40% 七、 KPI 指标的收集考核 各板块 HR 招聘经理在每月 30 日交本人考评表给各板块 HR 负责人考核； 各板块 HR 负责人在每月 1 日交本板块 HR 招聘经理考评表给集团 HR 总监复核； 各板块 HR 负责人在每季度 1 日交本人考评表给集团 HR 总监考核； 集团 HR 总监于每季度 3 日交各板块 HR 负责人考评表给集团分管副总裁考核； 集团 HR 总监于每季度 3 日交本人考评表给集团分管副总裁考核； 集团分管副总裁于每月 5 日交集团 HR 总监考评表给林总裁复核 年度考评由集团 HR 组织专门测评小组于 1 月 10-30 日对各板块 HR 负责人进行综合考核 八、绩效考核结果的应用 1、绩效考核的结果应用于季度、年度绩效考核奖金的发放 考核分值的计算 （1）季度绩效考核得分 = KPI 考评得分×KPI 权重 （2）年度考评总成绩＝年度 KPI 考评成绩×50%+季度 KPI 考评成绩加权平均成绩×50% 绩效奖金的发放 （1）季度绩效奖金发放时间：次季度 15 日。 （2）年终奖发放时间：次年度 1 月底。 2、作为员工加薪、晋升、调动、转岗、培训的依据。 3、作为绩效面谈的依据。 九、考核激励机制方案 1、激励原则： 根据集团招聘的核心目标 “建立完善的人才库，为每个岗位提供战略式招聘储备”原则， 为调动 HR 工作积极性，完成公司下达招聘指标任务，特制定此 HR 战略招聘激励方案。 2、达成目标奖励标准： （1）、达成目标给予奖励，标准如下： 对象 集团 HR 总监 集团 HR 经理 各板块 HR 负责人 各板块 HR 经理 基数考核分数与奖惩范围 额外奖励 1、KPI 考核分数≥90，奖 1000 元 关键岗位储备率=100% 1、 KPI 考核分数＜60，罚 1000 元 奖 1000 元 1、KPI 考核分数≥90，奖 500 元 关键岗位储备率=100% 2、KPI 考核分数＜60，罚 500 元 奖 500 元 1、 KPI 考核分数≥90，奖 800 元 关键岗位储备率=100% 2、KPI 考核分数＜60，罚 800 元 奖 800 元 1、KPI 考核分数≥90，奖 400 元 关键岗位储备率=100% 2、KPI 考核分数＜60，罚 400 元 奖 400 元 说明：目标达成奖次月发放，额外奖励季度结算，季度发放。 （2）、重点岗位招聘到位给予特殊奖励，标准如下： 对象 集团 HR 总监 集团 HR 经理 各板块 HR 负责人 重点岗位受聘人年薪 特殊奖励 保证期 500000 以上 年薪×12% 6 个月 300000—500000 年薪×10% 150000—300000 年薪×9% 150000 年薪×8% 500000 以上 年薪×6% 300000—500000 年薪×5% 150000—300000 年薪×4% 150000 年薪×3% 500000 以上 年薪×10% 300000—500000 年薪×8% 150000—300000 年薪×7% 150000 年薪×6% 3 个月 6 个月 3 个月 6 个月 3 个月 各板块 HR 经理 500000 以上 年薪×5% 300000—500000 年薪×4% 150000—300000 年薪×3% 150000 年薪×2% 6 个月 3 个月 说明：关键岗位人才办理入职手续的当月，发放特殊奖励的 60%，待关键岗位人才在工 作工作超过保证期后，发放另外的 40%。 十、附则 1、考评人必须公平、公正、公开地评价下属员工，如不做绩效记录，凭主观意见打分，每 抽查到一次扣考评人 100 元/次。 2、本办法解释、修改权归集团人力资源部所有。 3、本办法自 2010 年 10 月 01 日开始试行。总公司及下属各公司原相关管理规定作废。 集团人力资源部 二〇一〇年九月十八日 正邦集团 制 度 执行部门 发文审批单 集团人力资源部 执行责任签名 生效日期 共 1 页 第 1 页 表1 发 文 审 批 单 文件标题 内容摘要 拟稿部门 意见 人力资源部招聘线绩效考核方案 编号 正集人字 【2010】022 号 人力资源招聘线 KPI 通过对关键招聘指标进行量化、测评 同时对招聘系统进行相应的奖惩机制 年 月 日 拟稿人 核稿部门 意见 年 月 日 核稿人 总裁办意见 集团分管 领导意见 签 名： 年 月 日 签 名： 年 月 日 签 名： 年 月 日 印发份数： 份 年 日 总裁审批 主送：总裁室成员 抄报：集团总部及各板块人力资源部 抄送：集团总部及下属各总公司、江西正邦科技股份有限公司 附件：人力资源招聘绩效考核方案 发文时间： 文印室 处理结果 签 名： 月
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员工招募调配与考核计划
员工招募调配与考核计划 一、 人员的招聘、筛选与录用 1. 招聘录用原则 （1） 广开才路、多种渠道 （2） 人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由 各下属单位自行招聘，并报企业备案。 （3） 人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。 （4） 企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、 使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。 （5） 确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人 才为主。 （6） 为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。 （7） 企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。 （8） 落实政府的职业资格证书制度。 ——职业技能鉴定制度； ● 主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施 ● 首批实行的涉及 8 个行业 50 个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳 工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师 ——任职资格考试制度 ● 主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施 ● 首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地 产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、 编辑等 2. 招聘渠道 渠道 1： 刊登招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄 企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。 ——优点： 传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企 业形象、产品宣传。 ——缺点： 初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功 率低。 ——适用于各类企业、各类人才。 渠道 2： 人才招聘会 参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。 ——优点： 双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。 ——缺点： 应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。 ——适用于初中级人才，或急需用工。 渠道 3： 职业介绍所与就业服务中心 一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。 ——优点： 介绍速度较快，费用较低。 ——缺点： 中介服务普遍质量不高。 ——适应于初中级人才，或急需用工。 渠道 4： 委托猎头公司 将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。 ——优点： 能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声 张。 ——缺点： 招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的 一定比例支付猎头费。 ——适用于物色高级人才。 渠道 5： 大专院校 企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实 习。 ——优点： 双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。 ——缺点： 应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。 ——用于招募发展潜力大的优秀新人才。 渠道 6： 职业学校 与大专院校招募类似。 渠道 7： 员工内部保荐 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。 ——优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 ——缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。 ——主要招用初级劳工和核心人员。 渠道 8： 安置退役军人 按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也可以是双方选择，主 要发挥其专业优势和军队优秀传统。 3. 筛选与录用程序 （1） 初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。 （2） 求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可 供面试者。 （3） 深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组。主要了解求 职者的更多信息：求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。 （4） 核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历 评估。 （5） 就业测验： ——智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、推理、记忆和 理解能力 ——技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协 调程度。 ——熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。 ——个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。 ——职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。 以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委 托专业的人才测评机构测试。 （6） 体格检查 （7） 建议录用 （8） 顶头上司的面试 （9） 录用，进入企业试用期 以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以跳过。 4.人职匹配理论（美国职业指导专家 J.L.Holland） 一般来说，不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系，据此可作为人员 录用和岗位调配的依据。 二、 人员调配 1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施 2. 进行人才梯队建设 （1） 根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比 例。 （2） 为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年 数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类： ● 可（应）立即提升 ● 可 1 年后提升 ● 将来可能提升 ● 令人满意但不能提升 （3） 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青 三结合。 （4） 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层 下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。 （5） 打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不 愿让其供全企业统一调用。 （6） 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其 他部门。 3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策 这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部 人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。 4.实行公开竞争的人事政策 企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲 从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权 的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。 5. 考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应 彼得指出： 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上 取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。 所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处 靠其他奖励措施弥补。 三、 绩效考核 1. 考核目的 （1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进 行考核。 （2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时 参考。 2. 考核原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求 和重点不同。 （2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入 考评主办个人好恶。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并 允许其申诉或解释。 （6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序， 更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 （1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至 3～4 年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日 常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 （3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系 是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现 自夸现象。 （5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较 多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信， 工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒）， 对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观； 但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评， 或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 （1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 （2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此 为基础积累考核资料。 （3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式 选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作 事件，均包括好的和坏的。 （6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣 或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综 合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 （1） 考绩应与本人见面，具体方法有： ——通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后 鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 ——通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 ——解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决 问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 （2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： ——不要责怪和追究被评人的责任和过错； ——不要带有威胁性，教训下级； ——不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； ——对事不对人； ——保持双向沟通，不能上级单方面说了算； ——创造轻松、融洽的谈话氛围。 （3） 典型考核后的面谈技巧： ——对考核优秀的下级 ● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ● 不必对下级许愿诱惑 ——对考核差的下级 ● 帮助具体分析差距，诊断出原因 ● 帮助制定改进措施 ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 ——对连续绩差、未显进步的下级 ● 开诚布公，让其意识到自己的不足 ● 揭示其是否职位不适，需换岗位 ——对老资格的下级 ● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意 ——对雄心勃勃的下级 ● 不要泼凉水、打击其上进积极性 ● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ● 激励其努力，说明水到渠成的道理
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员工招募、调配与考核
员工招募、调配与考核 一、 人员的招聘、筛选与录用 1. 招聘录用原则 （1） 广开才路、多种渠道 （2） 人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由各下属单位自行招聘，并报企 业备案。 （3） 人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。 （4） 企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、使用、培养人才，招聘人才首 先面向内部。 （5） 确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人才为主。 （6） 为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。 （7） 企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。 （8） 落实政府的职业资格证书制度。 ——职业技能鉴定制度； ● 主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施 ● 首批实行的涉及 8 个行业 50 个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳工、驾驶员、摩托车调试修理工 美容师 ——任职资格考试制度 ● 主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施 ● 首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地产估价师、执业药师、国际商 务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、编辑等 2. 招聘渠道 渠道 1： 刊登招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄企业（国内企业一般谢绝来 访），经初选后面试。 ——优点： 传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企业形象、产品宣传。 ——缺点： 初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功率低。 ——适用于各类企业、各类人才。 渠道 2： 人才招聘会 参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。 ——优点： 双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。 ——缺点： 应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。 ——适用于初中级人才，或急需用工。 渠道 3： 职业介绍所与就业服务中心 一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。 ——优点： 介绍速度较快，费用较低。 ——缺点： 中介服务普遍质量不高。 ——适应于初中级人才，或急需用工。 渠道 4： 委托猎头公司 将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。 ——优点： 能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声张。 ——缺点： 招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的一定比例支付猎头费。 ——适用于物色高级人才。 渠道 5： 大专院校 企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实习。 ——优点： 双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。 ——缺点： 应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。 ——用于招募发展潜力大的优秀新人才。 渠道 6： 职业学校 与大专院校招募类似。 渠道 7： 员工内部保荐 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。 ——优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 ——缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。 ——主要招用初级劳工和核心人员。 渠道 8： 安置退役军人 按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也可以是双方选择，主要发挥其专业优势和军队优 秀传统。 3. 筛选与录用程序 （1） 初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。 （2） 求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可供面试者。 （3） 深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组。主要了解求职者的更多信息：求职者的激 励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。 （4） 核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历评估。 （5） 就业测验： ——智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、推理、记忆和理解能力 ——技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协调程度。 ——熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。 ——个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。 ——职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。 以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委托专业的人才测评机构测试。 （6） 体格检查 （7） 建议录用 （8） 顶头上司的面试 （9） 录用，进入企业试用期 以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以跳过。 4.人职匹配理论（美国职业指导专家 J.L.Holland） 一般来说，不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系，据此可作为人员录用和岗位调配的依据。 二、 人员调配 1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施 2. 进行人才梯队建设 （1） 根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例。 （2） 为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数（及其他因素）筛选。对每 个职位的后备人员划分为以下几类： ● 可（应）立即提升 ● 可 1 年后提升 ● 将来可能提升 ● 令人满意但不能提升 （3） 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青三结合。 （4） 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽 其工作经验和管理视野。 （5） 打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全企业统一调用。 （6） 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其他部门。 3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策 这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部人才济济时是较为可行的， 但完全靠内部调配的一些弊病。 4.实行公开竞争的人事政策 企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲，从外部调配人员，有利 于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高 级主管。 5. 考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应 彼得指出： 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后，往往使他被提 升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。 所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。 三、 绩效考核 1. 考核目的 （1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 （2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 （2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 （6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、 搞形式主义。 3. 考核时间 （1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至 3～4 年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个 人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 （3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织 （研发部门）和中层职员。 （4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 （5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋， 故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职 工进行评价。 （7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位 工作不内行。 （8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事 测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 （1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 （2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 （3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评 分标准。 （5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 （6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从 优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评 结果。 7. 考核结果的反馈 （1） 考绩应与本人见面，具体方法有： ——通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、 再创佳绩。 ——通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 ——解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对 性的改正计划，激励、督促其执行。 （2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： ——不要责怪和追究被评人的责任和过错； ——不要带有威胁性，教训下级； ——不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； ——对事不对人； ——保持双向沟通，不能上级单方面说了算； ——创造轻松、融洽的谈话氛围。 （3） 典型考核后的面谈技巧： ——对考核优秀的下级 ● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ● 不必对下级许愿诱惑 ——对考核差的下级 ● 帮助具体分析差距，诊断出原因 ● 帮助制定改进措施 ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 ——对连续绩差、未显进步的下级 ● 开诚布公，让其意识到自己的不足 ● 揭示其是否职位不适，需换岗位 ——对老资格的下级 ● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意 ——对雄心勃勃的下级 ● 不要泼凉水、打击其上进积极性 ● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ● 激励其努力，说明水到渠成的道理
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KSF绩效考核表
KSF月度绩效考核表 被考核人 xxx 部门 生产部 职务 生产经理 考核人 xxx 部门 总经办 职务 常务副总经理 基础工资 4000 绩效工资 14000 岗位津贴 2000 指标名称 薪 酬 结 构 月薪权重(%) 占比金额(元) 平衡点 奖励 少发 备注 薪 酬 说 明 目标依据 奖励或少发计算 公式 数据提供人 高历史数据 奖励金额 测算 套算 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 项目预算 工程材料 人工工时费 管理费 协调费 安全绩效 工程进度、 工程资料 客户满意度 岗位津贴 测算 套算 高预计数据 奖励金额 低历史数据 少发
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试用期转正考核评分表NEW(1)
试用期转正考核评分表 姓名 岗位 评价标准 入职时间 S级（杰出） 提交时间 A级（优秀） B级（良好） 远超岗位预期目标，能力表 达到甚至超出岗位预期目标， 达到岗位预期目标 现特别突出 或所表现出的能力与岗位要求 一致 标准描述 直接上级 C级（合格） D级（不及格） 所 表 现 出的 能 力 与 暂未达到岗位预期目标， 岗 位 的 要求 有 一 些 甚至与预期目标相差甚远 差距 工作能力+综合素质 评价得分 100分 90-99分 70-89分 60-69分 59（含）分以下 阶段性上级总结得分 56-60分 50-55分 45-49分 40-44分 39分（含）以下 人力部360度考评得分 100分（含）以上 90-99分 70-89分 60-69分 59分（含）以下 绩效考核得分 100分（含）以上 90-99分 70-89分 60-69分 59分（含）以下 一、工作能力+综合素质评价（评分说明：以工作能力考核得分+综合素质考核得分两项来进行考核，总分合计为100分。） 工作能力考核 考核得分 考核指标 （主要三项工作内容） 序号 （满分60分） 佐证说明 权重 上级评价 得分 1 2 3 综合素质考核 序号 指标评估项 考核得分 （满分40分） 指标定义 权重 1 团队协作能力 具备团队精神和全局意识，能主次分明，以集体利益为重，不计较个人得失。能够积极主动融入团队，并能 和团队伙伴有良好的沟通合作，共同完成工作任务和目标。 10 2 学习能力 具备主动学习精神，有较好的理解力、记忆力、总结概括能力和一定的悟性，并能学以致用。 10 3 沟通表达能力 具备良好的沟通表达能力和技巧，富有亲和力，说服力强。文字表达结构严谨，简练流畅。 6 4 执行力 行动力强，能够快速反应，及时行动，积极高效的完成工作任务。 6 5 正直诚信 品行端正，有原则，懂自律，能遵守制度和规则，敢于承担责任。 8 工作能力+综合素质考核总得分： 分 ，所属等级 级 二、新员工试用期总结及工作建议（本项不限于本职工作，涉及范围可至全公司，若表格不够填写的可另附文件/方案。） 得分 三、试用期日常考核得分（人力部根据试用期内相关考核数据填写） 序号 1 2 考核得分项目 阶段性上级总结评分 人力部360度考评得分 3 每月绩效考核得分 总分 考核频率 60 具体得分情况 每1周 100 每2周 100 每1月 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 12、 13、 14、 15、 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 12、 1、 2、 3、 4、 5、 6、 平均得分 四、最终考核评估结果 □ 提前转正 转正日期： 年 月 日 □ 试用合格（满六个月） 转正日期： 年 月 日 简评： □ 转正后，因工作能力欠缺，协商解除劳动关系。 □ 未达到转正标准 □试用期内离职 被评估人签名 / 日期： 评估人签名 / 日期： 人力资源签名 / 日期： CEO签批 / 日期： 备注：此表格需打印在同一张A4纸，双面打印 所属等级
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价格监测中心制定岗位绩效考核方案
价格监测中心制定岗位绩效考核方案 近日,价格监测中心按照创建“五型”机关活动工作计划,积 极探索岗位绩效考核办法。他们依据职能，联系工作实际，通过 查阅文件资料，充分酝酿，反复讨论，初步研究制定了岗位绩 效考核方案。该方案以岗位职责为抓手，量化工作数量，提出岗 位工作质量、工作效率标准，分三个档次进行评定，在岗位绩效 考核方面迈出了可喜的一步。现将他们的初步方案予以转发，望 各科室、所、队、中心参照此做法，大胆创新，认真研究制定本 科室岗位绩效考核方案，于 20 日前报办公室。请各责任科室和 有关领导按照八月份工作计划，认真抓好工作落实，使我局创 建“五型”机关活动真正落到实处。 价格监测中心岗位绩效考核方案 岗位 职 责 组织价格监测业务、价 格监测信息宣传、网络 管理等工作的开展； 督导检查价格采集、信 1、主任 息汇总，临时性监测 工作落实；审核监测 分析报告、信息宣传内 容；对主管局长负责。 2、重点 负 责 每 周 对 50 种 重 商品价 点商品价格进行采集、 格周监 汇总、分析。 测 3、主要 商 品 和 负责每月对 176 种主 服 务 价 要商品和服务价格进 格 月 监 行采集、汇总、分析。 测 4、重大 节日价 格监测 和突发 性、苗头 性价格 问题跟 踪监测 负责对元旦、春节、 “五一”、“十一”、 中秋五大重大节日期 生活必需品价格进行 采集、汇总、分析；对 出现或可能对社会、经 济稳定产生影响的价 格问题、现象进行跟踪 监测。 考核标准 优秀：科学、合理组织各项工作，全面完成各项常 规性、临时性业务，实现人员与岗位的科学组合，实现 工作效率的最大化。 良好：合理组织各项工作，按时完成各项业务， 能较好的组织人员、岗位，工作效率较高。 较差：工作组织不科学，程序不清、搭配混乱，不 能充分发挥人员才能，工作效率低下。 优秀：按时、准确完成价格数据采集、汇总，价格 变动分析深刻、细致，能产生较强的参考价值。 良好：按时、准确完成价格数据采集、汇总，对价 格变动进行简要分析，具有一定的参考价值。 较差：价格数据采集、汇总未按时完成或出现错 误，或未对价格变动情况进行分析，不具有参考意义。 优秀：按时、准确完成价格数据采集、汇总，价格 变动分析深刻、细致，能产生较强的参考价值。 良好：按时、准确完成价格数据采集、汇总，对价 格变动进行简要分析，具有一定的参考价值。 较差：价格数据采集、汇总未按时完成或出现错 误，或未对价格变动情况进行分析，不具有参考意义。 优秀：对重大节日期间市场价格走势把握准确， 对突发性、异常性价格问题发现及时，跟踪监测开展迅 速、紧凑，按时、准确完成数据采集、汇总，对价格问题 调查深入，有较强的现实意义。 良好：能对重大节日期间的市场价格动向进行关 注，突发性、异常性价格问题出现后，及时开展跟踪监 测，按时、准确完成数据采集、汇总，对价格问题的原 因有一定的调查、分析，具有一定的参考价值。 较差：对重大节日市场价格变化不敏感，对突发 性、异常性价格问题发现不及时，或开展跟踪监测不连 贯，对价格问题的分析停留在表面，基本没有参考价 值。 5、农产 品批发 价格和 特色农 产品价 格监测 6 、 文 字、数据 录入、上 报 7、价格 监测信 息服务 对省局确定的重点农 产品批发市场中的规 定商品品种批发价格 进行采集、汇总、分 析；组织重点监测县 完成规定特色农产品 价格的采集、汇总、分 析。 负责对各项监测结果 及各种文字材料进行 计算机录入，并上报 省局、市政府及相关单 位、部门。 负责将本科室的价格 监测结果通过报社、电 台等媒体以及自办刊 物——《民生价格资 讯》向社会大众和相关 部门进行发布的形 式，对政府及消费者 进行价格服务。 负责本局物价网站— 8、网络 —“张家口物价网” 信 息 服 的更新、安全，对全局 务 与 管 计算机设备进行管 理 理，组织全市价格信 息网络户发展工作。 优秀：按时、准确完成价格数据采集、汇总，价格 变动分析深刻、细致，能产生较强的参考价值。 良好：按时、准确完成价格数据采集、汇总，对价格变 动进行简要分析，具有一定的参考价值。 较差：价格数据采集、汇总未按时完成或出现错误，或 未对价格变动情况进行分析，不具有参考意义。 优秀：按时、准确完成文字材料、数字报表的计算 机录入，并及时上报相关单位、部门。 较差：文字材料、数字报表录入不按时或经常性出 现错误，或未及时向相关单位、部门上报。 优秀：及时、主动收集相关监测信息、工作动态， 通过计算机网络或编排自办刊物，迅速对外报送，在 第一时间向有关各方进行宣传服务。 较差：不积极、主动收集信息，或通过网络、刊物 报送时间拖延过长，使价格信息的时效性降低。 优秀：及时收集各项价格政策、法规、工作动态、市 场动态等相关信息，严把安全关，网页内容更新高效、 科学，全方位展示物价形象，全局计算机运行正常。全 省价格信息网络户发展工作组织得力，落实到位，网 员户录入、上报准确、及时。 良好：及时收集相关信息，严把安全关，能及时 更新网页内容，全局计算机系统运行正常。对全省价格 信息网络户发展工作认真组织。 较差：信息收集、更新不及时，网页内容陈旧，或 偶尔出现网络安全问题，或全局计算机硬件设备时常 出现故障。对全省价格信息网络户发展工作不重视，网 员户录入上报不按时、准确完成。
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员工年度总结绩效考核
年 月度员工绩效考核表 部 门 姓 名 岗 位 最终得分 项 目 及 考 核 内 容 工作任务 20% 工作能力 20% 团队协调 20% 心态 15% 学习 15% 纪律性 10% 配分 能保质保量，超额超预期完成任务 20 按时较好完成任务 15-19 勉强完成任务 10-14 不能很好完成任务 5 以下 执行力极强，在工作改善方面，常有创意性报告并采 纳 20 执行力强，偶尔有改进建议，能完成任务 15-19 执行力一般，工作技能无改善，能完成任务 10-14 执行力欠佳，不能完成任务，敷衍了事 5 以下 服从上级安排，与同事协调无间，主动为工作顺利完 成尽最大努力，展现较高凝聚力和认可度，积极讨论 20 服从上级安排，经常协助别人，较积极讨论 15-19 不太主动，偶尔肯应他人要求帮助别人 10-14 精神散漫，不肯与别人合作 5 以下 态度积极向上，情绪饱满，对待问题积极寻找解决方 案，能带动周围同事的氛围，有明确目标。 15 心态良好，认真对待工作任务，勤奋刻苦 10-14 心态欠佳，工作较随意，朝九晚五没有动力和目标 6-9 态度消极悲观或态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 5 以下 主动学习基础技术知识，业务知识，善于提问，培训 表现积极，并有良好学习建议 15 较好的学习培训知识，对技术，业务有正常了解 10-14 不太主动学习，对技术，业务勉强了解 6-9 懒散无自主学习意愿，各方面都不了解 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 8-9 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-7 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 ☆ 第一考核者评分（占 70%） ，☆☆第二考核者评分(占 30%) 备注： 合 计 评分确认签字 自评 ☆ ☆☆
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决算及价格审核专员岗位绩效考核表
附表一： 决算及价格审核专员岗位绩效考核表（季度） 编号： （季） 年 姓名 部门 考核时间 业绩指标 督察审计部 岗位 决算及价格审核专员 考核周期 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 说明：根据督察审计工作的执行情况综合评分。 考核项目 督察审计 工作执行 情况评分 督察审计部经理 督察审计 部经理 权重 决算及价格审核计划完 40% 成率 评分 40% 审核的质量 30% 审计的任务量 30% 说明：根据项目审计后的效果综合评分。 标准定义 审核效果 评分 督察审计部经理 督察审计 部经理 30% 审计核减金额幅度很大，很合理 90～100 审计核减金额幅度较大，较合理 80～90 审计核减金额幅度不太大，不太合 理 标准定义 同事配合很好，工作融洽，能相互 同事配合 情况评分 领导综 合满意度 （通用指 标） 督察审计部经理 督察审计部经理 督察审计 部经理 督察审计 部经理 10% 20% 得分区间 支持工作 80 分以下 得分区间 90～100 同事配合较好，能相互支持工作 80～90 同事配合不太好，相融性较差 80 以下 说明：直接上级对其季度其他工作职责执行的综 合评分。 标准定义 大大超过计划要求，给公司带来预 期外的较大收益 超出计划要求，超过公司预期目标 达到计划的基本要求，完成了基本 目标 未能达到计划的要求，但尚未给公 司带来较大损失 得分区间 90～00 80～90 70～80 60～70 远未完成计划，给公司的正常工作 开展带来较大消极影响 60 分以下 态度指标： 态度得分 督察审计部经理 督察审计 部经理 10% 最终绩效 得分 人力资源 部评语 签字： 日期： 行政副总 评语 签字： 决算及价格审核专员绩效考核表（年度） 附表二： 编号： 日期： 部门： 年 姓名 部门 考核时间 监察审计部 岗位 决算及价格审核专员 考核周期 考核事项 评分 权重 工作业绩 50% 工作态度 20% 工作能力 30% 加权得分 综合得分 考核指标 信息来源 考评人 权重 督察审计部经理 督察审计 部经理 10% 考核标准 得分 工作业绩： 审核项目 表现评分 说明：根据已审计过的项目，是否还发生审核范围内的 问题，给予相应的评分。 标准定义 得分区间 已审核过的决算或价格合理，没有问题 80～100 已审核过的决算或价格比较合理，有小失误 60～80 已审核过的决算或价格不合理，失误较大 60 分以下 说明：本部门员工对于部门经理管理工作的综合满意程度。 考核项目 本部门员 工满意度 （通用指 满意度调查报告 督察审计 部经理 10% 标） 各季度业 绩平均指 标 各季度业绩考核表 督察审计 部经理 权重 相互配合程度 40% 相融性 30% 执行领导指令情况 30% 一季度 二季度 三季度 评分 四季度 算术平均得分 80% 工作业绩 综合得分 人力资源 部评部 签字： 日期： 行政副总 评语 签字： 日期：
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佳域煤矿月度安全生产项目指标考核
佳域煤矿月度安全生产项目指标考核（ 部门：安全科 岗位：瓦检员 考核人： 月） 考核时间： 年 月 日 业绩指标 序号 指标 定义/公式 目标 值 评分标准 1 安全工作 矿上出现死亡、重伤、轻伤事故 30 出现死亡事故不得分，出现一次重伤 （费用在 2000 元以上）扣除 5 分，出现 一次轻伤（费用在 2000 元以上）扣除 3 分 2 生产任务 矿上完成生产任务 15 采煤、掘进影响生产工作扣 2 分 3 质量标准化 达到上级部门标准级 20 4 各种记录台帐 登记是否齐全 5 5 卫生与着装 工作服穿戴和文明卫生 10 6 当月出勤 按当月实际上班天数得分 10 7 综合评价 计划内、计划外工作完成情况综合得分 10 有一项未达标扣 2 分，火工品管理未达 标扣 20 分 一项没仔细登记扣 2 分，领导签字未签 写扣 3 分 发现一次未穿工作服扣 2 分，卫生不干 净扣 3 分 出现一次迟到、早退、串岗、脱岗、旷工， 没项扣 2 分 没有完成交代工作一项扣 2 分 合计 自评说明： 主评意见： 自评分 主评分 备注：满分为 100 分；90≤得分≤100，得绩效工资的 100%；80≤得分＜89，得绩效工资的 90%；70≤得分＜79，得绩效工资的 80%；60≤得 分＜69，得绩效工资的 70%；61 以下扣除当月绩效工资。 佳域煤矿月度安全生产项目指标考核（ 部门：安全科 岗位：炸药库 考核人： 月） 考核时间： 年 月 日 业绩指标 序号 指标 定义/公式 目标值 评分标准 1 安全工作 矿上出现死亡、重伤、轻伤事故 30 出现死亡事故不得分，出现一次重伤 （费用在 2000 元以上）扣除 5 分，出 现一次轻伤（费用在 2000 元以上）扣 除3分 2 生产任务 矿上完成生产任务 15 采煤、掘进影响生产工作扣 2 分 3 质量标准化 达到上级部门标准级 20 4 各种记录台帐 登记是否齐全 5 5 卫生与着装 工作服穿戴和文明卫生 10 6 当月出勤 按当月实际上班天数得分 10 7 综合评价 计划内、计划外工作完成情况综合得 分 10 有一项未达标扣 2 分，火工品管理未达 标扣 20 分 一项没仔细登记扣 2 分，领导签字未签 写扣 3 分 发现一次未穿工作服扣 2 分，卫生不干 净扣 3 分 出现一次迟到、早退、串岗、脱岗、旷 工，没项扣 2 分 没有完成交代工作一项扣 2 分 合计 自评说明： 主评意见： 自评分 主评分 备注：满分为 100 分；90≤得分≤100，得绩效工资的 100%；80≤得分＜89，得绩效工资的 90%；70≤得分＜79，得绩效工资的 80%；60≤得 分＜69，得绩效工资的 70%；61 以下扣除当月绩效工资。
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