晶科能源有限公司人力资源年终绩效考核表格
附件1：《 员工考核及考核结果汇总表》 员工考核及结果汇总表（一般员工） 部 门： 考核 周期 2011 年 1 月 1 日---12 月 31 日 评价项目 / 考核得分 姓名 岗位 工作质量 与数量 （60 分） 工作 态度 （20 分） 团队 合作 （10 分） 工作 纪律 （10 分） 实际 得分 扣分说明 等级 备注：1、以上评价标准按考核方案中考核内容进行评价；2、考核等级比例分布不能超过考核方案中规定之比 例；3、评价扣分按 0.5 分为最低限。 考核结果 比例分布 审批： 等级 S A B C D 人数 比例（%） 审核： 部门： 附件 2：《 班（组长）考核及考核结果汇总表》 班（组）长考核及考核结果汇总表 部 门： 考核 周期 2011 年 1 月 1 日---12 月 31 日 评价项目 / 考核得分 姓名 岗位 工作质量 与数量 （60 分） 工作 态度 （20 分） 团队 合作 （10 分） 工作 纪律 （10 分） 实际 得分 扣分说明 等级 备注：1、以上评价标准按考核方案中考核内容进行评价；2、考核等级比例分布不能超过考核方案中规定之比 例；3、评价扣分按 0.5 分为最低限。 考核结果 比例分布 审批： 等级 S A B C D 人数 比例（%） 审核： 附件 3：《主管（车间主任）级考核表》 部门： 姓名 性别 部门 入职日期 职务 第一部分：工作绩效（80%） 2010 年经营指标完成情况 项目 实际完成 权重 得分 2011 年经营目标 项目 目标 备注 第二部分：团队合作、工作纪律（20%） 项目 扣分说明 权重 团队合作 10% 工作纪律 10% 得分 最终得分合计 部门负责人 人力资源部 （副）总裁 说明： 1） 该考核中“工作绩效”以个人述职报告形式完成，但必须按照规定项目和格式进行，可有多页； 2） 述职报告中的考核项目依据部门年初制定的《2010 年经营考核责任书》所拟定的项目，由部门经理 级以上人员将本部门的指标根据产能配置或任务下发各车间或责任主管，被考核人依据考核项目 完成本人述职报告。 附件 4：《（副）经理级考核表》 姓名 性别 入职日期 部门 职务 第一部分：工作绩效（80%） 2010 年经营指标完成情况 项目 实际完成 权重 得分 2011 年经营目标 项目 目标 备注 第二部分：团队合作、工作纪律（20%） 项目 扣分说明 权重 团队合作 10% 工作纪律 10% 得分 最终得分合计 部门负责人 人力资源部 （副）总裁 说明： 1） 该考核中“工作绩效”以个人述职报告形式完成，但必须按照规定项目和格式进行，可有多页； 2） 述职报告中的考核项目依据依据部门年初制定的《2010 年经营考核责任书》所拟定的项目，被考核 人依据考核项目实际完成情况拟定本人述职报告 附件 5：《（副）总监级及以上考核表》 姓名 部门 性别 入职日期 职务 第一部分：工作绩效（90%） 2010 年经营指标完成情况 项目 实际完成 权重 得分 2011 年经营目标 项目 目标 备注 第二部分：整体工作能力评估（10%） 项目 扣分说明 权重 整体工作能力评估 得分 10% 最终得分合计 （副）总裁 人力资源部 总裁 说明： 3） 该考核中“工作绩效”以个人述职报告形式完成，但必须按照规定项目和格式进行，可有多页； 4） 述职报告中的考核项目依据依据部门年初制定的《2010 年经营考核责任书》所拟定的项目，被考核 人依据考核项目实际完成情况拟定本人述职报告 附件 6：《优秀员工（优秀管理人员）评选表》 晶科能源有限公司优秀员工（优秀管理人员）评选表 姓名 性别 入职日期 部门 职务 先进事迹、参选理由（可另附页）： 部门负责人（签字）： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 人力资源部初审意见： 负责人（签字）： 分管领导审核意见： 签字： 总裁意见： 年 附件 7：《优秀班组评选表》 晶科能源有限公司优秀班组评选表 团体 先进事迹、参选理由（可另附页）： 隶属部门 负责人 月 日 部门负责人（签字）： 年 月 日 人力资源部初审意见： 负责人（签字）： 年 月 日 签字： 年 月 日 分管领导审核意见： 总裁意见： 年 月 日
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职能系统人员非量化考核表（月度）
职能系统人员非量化考核表（月度） 分 类 评 价 领 导 能 力 1 领导部属时．是否自己率先示范 10 2 遭遇困难时．是否能沉着果断地指导部属或自己果断处理 5 3 是否公平且冷静地对待部属 5 4 与同事相处是否充满活泼、朝气 5 5 是否得到部属与上级坚定的信赖 5 6 是否确实把握部属的优、缺点 5 7 是否从旁给与帮助、建议．以发挥领导的优点 5 8 是否适才适所 10 9 是否能引发同事的意见 5 10 仔细地聆听同事的意见 5 11 是否注意身体的健康 5 12 是否谨慎地使用金钱 10 13 是否热心于部门内部意见的沟通 5 14 绝不引起异性问题 5 15 不与厂商勾结 10 目 标 达 成 16 是否能以公司的方针拟定目标 5 17 是否尽量最大的努力达成目标 15 18 是否能省钱、早日、确实地达成目标 15 19 是否能严守期限，达成目标 5 责 20 能随机应变，达成目标 5 任 感 21 是否能以全公司的立场发言、提议 5 22 是否能以长期的观点制定计划 5 23 是否能以公司的观点制定计划 10 24 是否能与其他部门交流情报 5 25． 是否积极地与其他部门协调 5 培 养 自 我 控 制 自 我 启 发 内 容 满 分 26 是否热衷于人事的扩展 5 27 是否虚心地听取部属或晚辈的建议、意见 5 28 是否经常汲取新的潮流、技术 5 29 是否不怠于未来的预测 10 30 为了改善，是否可以抛弃前例 5 评价分数合计 自评 复评 决 定 200 ※ 评分标准：180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等” 100 分以上为“差” 未满 100 分为“不及格”
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晶报广告部部门考核管理办法
深圳报业集团晶报 广告部部门考核管理办法 （草案） 晶报广告部高层管理委员会 第一章 总则 第一条. 考核目的 为了科学评定晶报广告部下属部门的业绩贡献，强调部门内的团结合作， 体现“责权利对等”的绩效管理思想，并促进考核目标的分解和实现，最终实 现组织绩效的持续改进，特制定本办法。 第二条. 考核原则 本管理办法强调“各尽所能，按劳分配”、“责权利对等”、“业绩优先、 兼顾公平”，并遵循以下考核原则： 1. 目标导向原则：考核内容以晶报广告部的工作目标为核心设置，促使各 部门为目标实现而努力工作。 2. 重要性原则：考核内容不覆盖部门所有工作，重点考核部门工作中与广 告部绩效实现关系最密切的内容。 第三条. 考核主体 实行主管上级考核制度，即所有部门都由具备信息资源且对工作成果承担 责任的直接上级作为考核主体进行考核，其他相关单位为考核提供信息，参与 考核。 广告部下设一级部门由广告部高层管理委员会进行考核，各部门下设二级 部门或小组由直接上级部门负责人进行考核。 第四条. 考核对象 广告部中具备“责权利”的责任单位均为被考核的对象，实行部门主任负 责制。按照工作性质不同将广告部下设一级部门作以下划分： 广告业务部门：医药保健部、地产部、IT 通讯家电部、汽车部、综合特刊部、 购物美容时尚部、广告拓展部七个部门。 广告营业部门：版面接审部、设计制作部。 广告职能部门：策划部。 其中地产部下设地产采编组、地产一组、地产二组三个小组，广告拓展部下 设北京、上海、广州三个小组。 第五条. 考核周期 广告部对下设部门实行月度与年度相结合的考核方式。 第二章 广告业务部门考核 第六条. 月度考核 1. 广告业务部门月度主要考核指标为当月广告额。 2. 广告额的计算以实际收到广告销售款为准，年度广告额计算方法相同。 3. 考核结果用于部门月度绩效工资发放，包括部门主任和部门所有员工 的月度绩效工资，其中部门绩效工资总额的 30%作为风险备用金，年 底发放。部门月度绩效工资总量计算方法为： 部门月度绩效工资总量=部门当月广告额×行业绩效工资计提系数×70% 第七条. 年度考核指标 主要考核指标为广告额，设销售回款额、业务规范性、年度客户满意度三个 修正指标，计算方法为： 1. 要求销售回款期限为 3 个月，3 个月之后收回者，按照实际广告额的 80%计入有效广告额。超过 3 个月且年末仍未收回账款，等额从广告部 薪酬总量中扣除，按照实际广告额的 80%计入有效广告额。 2. 业务规范性总分为 10 分，考核标准参照《晶报广告业务规范管理办法》 违反规定按管理办法扣分，一般不进行加分，年度业务规范性得分低 于 5 分，取消年度考核资格。修正计算方法为： 有效广告额=实际广告额×业务规范性得分÷10 3. 要求年度广告客户满意度达到 85%。达到标准，对广告额进行全额认 定；低于标准，对广告额进行适当调整，如 90％认定。 以上三项修正指标按照上述顺序依次对实际广告额进行修正，最后得出广 告部有效广告额。 第八条. 年度考核标准 广告业务部门实行采、编、广告一条龙的目标责任管理，广告部高层按照总 任务额，参考编委会对广告结构的调整、去年行业完成任务情况、年度行业变化 部门人员配置等因素，将广告任务分解至各部门。2004 年各部门考核任务额如 下： 1. 医药保健部 2004 年广告任务额为 6150 万元，绩效工资计提系数为 0.862%。 2. IT 通信家电部 2004 年广告任务额为 3020 万元，绩效工资计提系数为 1.987%， 3. 汽车部 2004 年广告任务额为 1820 万元，绩效工资计提系数为 4.148% 4. 时尚购物美容部 2004 年广告任务额为 1380 万元，绩效工资计提系数 为 3.116% 5. 综合特刊部 2004 年广告任务额为 2150 万元（其中“旅游餐饮娱乐” 任务额 980 万元，“招生招聘”570 万元，“公告金融会展”任务额 190 万元，“家居”任务额 410 万元），绩效工资计提系数为 2% 6. 地产部 2004 年广告任务额为 3230 万元，地产部不实行部门月度薪酬 总量控制，所以不设绩效工资计提系数。 第九条. 年度考核结果 1. 未完成广告任务额的部门，取消年度考核资格，不参与年终奖分配。 2. 完成广告任务额的部门，按照本办法第七条进行年度考核，计算部门 年度有效广告额，作为参与年终奖分配的依据，具体细则参见《晶报广 告部薪酬管理办法》。 第三章 广告服务部门考核 第十条. 月度考核 1. 广告服务部门采用业务操作和客户满意相结合的考核方式，月度主要 考核指标为当月广告收入，修正指标为工作准确性。 2. 设计制作部和版面接审部的年度广告收入额为 2 亿元，计提比例均为 0.3%。工作准确性要求为 100%，发现差错按照严重性由主管副总进行 扣分，部门月度绩效工资总量计算方法为： 部门月度绩效工资总量=本月广告收入×绩效工资计提系数×70%×工作准确性得 分% 3. 月度考核结果用于部门月度绩效工资发放，包括部门主任和部门所有 员工的月度绩效工资，其中部门绩效工资总额的 30%作为风险备用金， 年底发放。 第十一条. 年度考核 1. 主要考核指标为有效年度广告收入，设客户满意度为修正指标，由广 告部进行年度客户满意度调查，要求客户满意度为 90%。高出部分等 比例增加广告额，不足部分等比例从广告额中扣除，年度广告客户满 意度低于 70%取消年度考核资格。计算方法为： 有效年度广告收入=实际广告收入×（广告客户满意度-90%+1） 2. 未完成广告任务额的部门，取消年度考核资格，不参与年终奖分配。 3. 完成广告任务额的部门，按照上述计算方法进行年度考核，计算部门 年度有效广告收入，作为参与年终奖分配的依据，具体细则参见《晶报 广告部薪酬管理办法》。 第四章 广告职能部门考核 第十二条. 月度考核 1. 职能部门绩效贡献考核主要以“分管领导考核，高层管理委员会核 准”的方式进行，其他相关部门可以提供意见和信息。 2. 采用“常态基础上加减分”的方法，即以 100 分为基础，根据《晶报广 告职能部门月度绩效考核表》（附表 1），由分管领导确定月度考核得 分，高层管理委员会最后核准。每一项加减分都需有详细的说明，一方 面增加考核的信度，另一方面有利于被考核部门改进工作。 3. 职能部门月度考核得分不超过 120 分，下不保底。 4. 职能部门绩效工资计提系数为当月广告收入的 3%，月度考核结果用于 部门月度绩效工资发放，包括部门主任和部门所有员工的月度绩效工 资，其中部门绩效工资总额的 30%作为风险备用金，年底发放。月度 绩效工资总量计算方法为： 月度绩效工资总量=本月广告收入×绩效工资计提系数×70%×当月考核得分% 第十三条. 年度考核 1. 广告职能部门年度考核采用领导评价和内部客户满意相结合的考核方 式，主要考核指标为部门平均阅读得分，修正指标为内部客户满意度。 2. 广告部年度实行职能部门内部客户满意度调查，要求内部客户满意度 为 90%，调查结果作为职能部门年度考核的修正系数，具体计算方法 为： 年度考核得分=月度平均分×（内部客户满意度-90%+1） 3. 年度考核最后得分作为职能部门参与年终奖分配的依据，具体细则参 见《晶报广告部薪酬管理办法》。 第五章 附则 第十四条. 本办法自 2005 年 1 月 1 日起执行。 第十五条. 本办法修订权及解释权归晶报广告部高层管理委员会。
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某公司考核指标大全-84
ZZ 考核指标 北大纵横管理咨询公司 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略是否与企业内部资 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 考评人 总 经 理 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 考核人 总 经 理 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 考核人 总 经 理 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 备注 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 考评 人 总 经 理 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 备注 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 考核人 总 经 理 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 公司综合计划制定的及时性、 的严肃性、客观性、 可操作性；计划的实际效果与 具备可操作性 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 考核人 总 经 济 师 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； 房地产行业发 展研究报告的 质量 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度 编制项目成本 计划的质量 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 考核人 市 场 部 部 长 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 考核人 市 场 部 部 长 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 备注 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 考核人 规 划 部 部 长 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 考核人 总 经 济 师 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 预 算 合 同 部 部 长 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 考核人 预 算 合 同 部 部 长 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 总 工 程 师 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 考核人 总 工 办 主 任 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 分 公 司 经 理 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 分 公 司 经 理 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 考核人 生 产 副 经 理 分公司项目工程管理考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 考核人 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 考核人 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 考核 人 管 理 副 经 理 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 考核人 管 理 副 经 理 分公司生产计划统计考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 考核人 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 考核人 管 理 副 经 理 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 管 理 副 经 理 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 考评人 分 公 司 经 理 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 考评内容 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 备注 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 销 售 副 总 经 理 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 考核人 销 售 中 心 副 主 任 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心前期管理考核指标 指标项 保证及时手续办理 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 续办理及时性 备注 考核内容 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 立项/可研批复手 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 考核人 销 售 中 心 主 任 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 考评人 党 委 书 记 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 考评人 党 委 办 公 室 主 任 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 考评人 党 委 书 记 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常 使用、保管 印鉴、介绍信使用是否按 制度执行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 公司档案管理情 况 确保 公司 档案 管理 质 量 公司档案内容是否完整、 归档是否及时、是否保密 等 公司对外宣传情 考 核 公 司 对 外 形 象 宣 网站内容更新的周期符合 况网站内容的更 传的执行情况 预定要求，媒体报道数量 新频率 备注 客户投诉处理情 意 提高客户服务意识 客户投诉处理是否及时、 是否满意 部门费用控制情 况 保证 部门 费用 按预 算 进行控制 部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 文秘考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 文书记录起草情 况 保证公司文书处 理质量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍 信正常使用、保 管 印鉴、介绍信使用是否按制度执 行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 文件打印质量 保证公司文件质 量 文件错字率 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 档案管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 公司档案完整性 确保公司档案的完整 公司档案内容是否完整 档案查阅方便性 热情为查阅方服务 查阅者是否满意 公司档案归案及 时性 确保公司档案及时归 档 公司档案归案时间长短 公司档案保密性 保证档案保密 公司档案是否外泄 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 公共关系管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 公 司 网 站 内 容 保证公司对外形 的更新频率 象宣传执行情况 内容更新的周期符合预定要求 任 务 绩 效 70% 备注 公 司 在 媒 体 上 公司对外形象宣 以大众媒体或专业媒体报道的次 报道次数 传的成果 数衡量 公司简报、宣传 档质量 提高公司简报、 宣传档质量 公司简报、宣传档是否达到宣传 目的 客户投诉处理 情意 提高客户服务意 识 客户投诉处理是否及时、是否满 意 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 三、人力资源部考核指标 人力资源部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 人力资源调研报 告质量 及时了解地区竞争对 手的人力资源状况 是否能及时了解外部人力资 源状况，并编写高质量的分 析报告 人员供应 保证充分的人员供给 岗位空缺率
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职工培训考核制度
员工培训考核制度 一、目的：为加强员工对 GSP 相关知识和业务的培训，不断提高员工素质，达 到人力资源的可持续发展。 二、范围：本司所有员工 三、培训计划的制订 1、新员工培训计划的制订。 1-1、公司办公室主任负责组织新员工上岗培训，主要包括下述内容： a、各种管理制度 b、GSP 及其实施法则 c、药品管理相关法规 1-2、各部门（门店）负责提出、编写各岗位员工的上岗技能培训要求及岗位 的资格要求，主要包括下述内容： a、岗位名称 b、岗位资格要求（包括学历要求、工作经历要求、特殊资格要求） c、岗位技能培训要求（包括基础培训要求及专业技能培训要求） 1-3、质管部负责培训各类台帐、记录的登记方法，主要包括下述内容： a、各种表格名称 b、录方法 1-4、根据考核记录择优录取 1-5、培训时间不少于 8 个学时 2、在职员工培训计划的制订 2-1、每年年底，各部门（门店）应提出本部门（门店）需要进一步培训的岗 位及具体要求，制订《部门年度培训计划》提交办公室。各部门（门店）在年度培训 计划中应考虑以下方面： a、上年度员工培训的考核结果 b、岗位增加新的知识和技能要求 2-2、办公室根据各部门（门店）提交的年度培训计划，编制本公司《年度培 训计划》，主要包括以下内容： a、培训内容或项目（包括新员工上岗培训、岗位技能培训） b、实施培训的方法 c、组织培训的责任部门 d、培训时间安排 e、考核方式：笔试、口试、现场操作、心得报告 3、《年度培训计划》应经公司经理批准，并下发各部门（门店） 四、培训的实施 1、每次培训前办公室应拟订《培训实施计划》，经办公室主任审批后实施， 《培训实施计划》应包括下述内容： 1-1、培训项目名称 1-2、培训具体日期 1-3、培训方式 1-4、培训讲师 1-5、培训对象 1-6、培训内容和适用的教材 1-7、培训考核的办法 每次培训，所有参加的人员应在《培训签到表》中签名，未经请假同意而不参 加培训和考核的员工以旷工论处，由办公室组织考核和抽查。对须进行考核的培训 项目，培训讲师应对考核结果作记录。考核结果与次年签订上岗合同挂钩。 五、转岗职工的培训 当企业因工作需要调整员工转岗时，对转岗员工须进行上岗质量教育培训，培 训内容与时间视新岗位与原岗位的差异程序而定。 六、 送外培训 1、按照办公室《年度培训实施计划》的送外培训计划，由各部门提出名单， 公司经理批准后方可执行。 2、送外进修人员在外出前和学习结束后，均应向办公室报告，学习结束后应 将《培训合格证》复印交办公室存档。 3、员工送外培训所需的费用，应经办公室审核，保公司经理批准后交财务科 报销。 七、 员工培训（技术）档案的建立 1、办公室负责建立全公司人员的培训档案。 2、各部门应及时将员工参加培训的考核结果送办公室入档。 八、培训记录的保存 1、培训记录应包括： a、年度培训计划 b、培训实施计划 c、培训签到表 d、培训考核表 e、培训合格证书
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绩效考核培训如何应用绩效考核结果
绩效考核培训 人力资源部 韩冷 绩效考核培训的主要内容 为什么要做绩效考核 考核的原则是什么 由谁来考核谁 考什么 怎么考 绩效考核培训的主要内容 何时进行绩效考核 如何应用绩效考核的结果 如何保障绩效考核顺利实施 人力资源部在绩效考核中担任什么角色 为什么要做绩效考核？ 公司 99 年度的工作方针为指导 来自公司各层面员工的需求 是公司制度化工作的重要组成部分 考核的原则是什么？ （一） 公开、公正、公平的原则 以目标为导向的原则 以满足需求为原则 以人为本的原则 考核的原则是什么？ （二） 准确性、客观性的原则 可行性、实用性的原则 制度化、定期化的原则 反馈的原则 由谁来考核谁？ 考核者与被考核的定义 考核对象（被考核者）的分类 员工（部门经理以下、项目经理除 外） 项目经理 由谁来考核谁？ 考核对象（被考核者）的定义 对每季度末在册的员工进行考核 对项目经理的考核将针对计划任命 的项目经理，及在项目的实施过程中 担项目经理的人员 由谁来考核谁？ 以下人员不在考核范围之内； 试用期内的员工（截止到考核进行期 限） 因长期缺勤（包括工伤）、停职等原 因，每季度出勤不满两个月者 由谁来考核谁？ 考核者的定义 考核者是考核对象的直接上级主管。 考核者与被考核者之间，原则上要求有三个 月的上下级直属管理关系。 考核者与被考核者之间直属管理关系不足三 个月的，考核者应与被考核者的原直属上级 沟通或由考核者上级主管另外指定考核人。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 为了使考核者能够公正合理的进行考核，为了提高考 核者的监督管理能力，考核者必须参加人力资源部举 办的绩效考核培训。 对下属员工进行考核方法及内容的培训或必要的讲解。 不徇私情，力求评价严格、公道。 不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评价。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 以工作中的具体事实为依据，而不是档案资料（学历、工龄、 年龄、性别等）进行评价。 对考核者考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不做 评价。 对考核结果进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推 断倾向、宽容倾向，避免偏颇与失误。 注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及 工作中表现出来的能力 由谁来考核谁？ 被考核者的职责 对考核方法及内容有全面的了解。 在自我评估时能实事求是的反映出自己在本 季度工作中的表现。 由谁来考核谁？ 被考核者的权利 参与考核过程中的自评部分 申诉的权利 考核者的权利 最终得出考核成绩的权利 申诉的权利 由谁来考核谁？ 考核者与被考核者在考核期间的配合 双方必须进行至少一次的面谈及沟通 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站 在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见 始终不能统一，考核者与被考核者都有权申 请公司人力资源部进行必要的协调和帮助， 或由考核者上级主管进行审核。 由谁来考核谁？ 考核者上级主管对考核结果的审核 考核者的上级主管有权力并有责任审核由考核者 与被考核者得出的考核结果， 提出合理化建议。 原则上考核者的上级主管无权直接改动由考核者 与被考核者得出的考核结果，但如上节所述，考 核者的上级主管有权力并有责任受理考核者或被 考核者在考核期间的申诉。 考核对象？ 考核的对象 员工 项目经理 考核内容？ 对员工的考核 工作能力 工作态度 工作业绩 专项考核：客户满意度考核 考核内容？ 对项目经理的考核 任命考核 项目考核 考核内容？ 任命考核： 由部门经理填写 《项目经理任职资格考核表 》， 并报上级主管审批。 计划任命项目经理需参加《项目经理任职考试》。 考试通过者方可任职项目经理。 在项目实施过程中由质量管理部及相关部门对项目 经理的工作实施监控。 考核内容？ 项目经理考核 对成本的控制 对风险的控制 对进度的控制 客户满意度的考核 怎么考核？ 考核流程 考核表与考核进度表的准备 部门总经理进行考核动员（会议或文件形式） 员工季度工作总结 员工填写考核表 考核者与被考核者进行绩效面谈 考核者填写考核表 考核者上级主管审核 收集考核表与面谈记录 统计考核成绩 部门内公布考核成绩 考核表及绩效面谈记录送交人力资源部统一保管 考核时间 员工考核： 每季度一次，一年四次。 每年 6 月、 9 月、 12 月、 3 月的 25 号至下一个月 10 号 项目经理考核： 项目经理任命阶段 结项阶段 如何应用考核结果？ 培训 调配 晋升 提薪 奖励 如何应用考核结果？ 培训 公司在考虑教育培训工作时，将把考核的结果 作为参考资料，借此掌握教育培训，进而是开 发、利用能力工作的关键。 调配 公司在进行人员调配时，会参考绩效考核的结 果，把握员工的适应工作及适应环境的能力。 考核的结果怎么应用？ 晋升 公司在对员工的职位进行提升的时候，会把员工 的绩效考核成绩作为晋升的主要依据。 提薪 公司对员工的薪酬进行提升的时候，也会把员工 的绩效考核成绩作为提薪的主要依据。 考核的结果怎么应用？ 奖励 为了能使奖励的分配能对应与员工所做的贡 献，奖励的分配会直接与考核的结果挂钩 等 级 分 数 段 人 员 比 例 优 80 分以上（含 80 分） 10% 良 70 分至 79 分 30% 中 60 分至 69 分 50% 差 60 分以下 10% 如何保障绩效考核顺利实施？ 人力保障 财力保障 培训保障 宣传保障 咨询保障 监控机制保障 更新机制保障 如何保障绩效考核顺利实施？ 沟通保障 在每次考核期间，考核者与被考核者双 方必须进行至少一次的面谈及沟通。 如何保障绩效考核顺利实施？ 申诉机制保障 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站在客 观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能 统一，考核者与被考核者都有权申请公司人力资 源部进行必要的协调和帮助，或考核者上级主管 进行审核 如何保障绩效考核顺利实施 每一位考核人或被考核人在考核中如果遇到 关于考核内容或方法上的不适（与本部门实 际操作情况有一定不符），都可随时向人力 资源部提出申诉，由人力资源部根据实际情 况，适当调整该部门的考核内容或方法。 各办公区域设立申诉信箱，由人力资源部定 期开启。 人力资源部在考核中担任什么角色？ 公司人力资源部对考核的过程及结果实施全面的 监控。 公司人力资源部对考核文本的监控。检查各部门 考核文本是否齐全、规范。 公司人力资源部对进度的监控。各部门必须提供 各自的绩效考核进度表。并按计划推进。 人力资源部在考核中担任什么角色？ 人力资源部在每次考核结束都将对部门员工进 行访谈与书面形式的调查，从而对该次绩效考 核的过程加以评估，并给予改正。 每次评估结果将以书面的形式公布出来，公司 将对考核执行的优秀部门给予奖励，对执行不 当的部门给予一定程度上的处罚。
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某公司绩效考核全套-流程表格
生产型企业绩效考核方案 绩效考核制度 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、主管绩效考核表 五、基层绩效考核表 目 第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核 第五章 考核组织与申诉处理 第六章 附则 录 第一章 第 一 条 总则 为 提 高 珠 联 公 司 基 础 管 理 水 平 ， 建 立 科 学 的 现 代 管 理 制 度 ， 充 分 调 动 员 工 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 使 员 工 紧 紧 围 绕 公 司 的 发 展 目 标 ， 高 效 地 完 成 工 作 任 务 ， 根 据 公 司 目 前 的 实 际 情 况 ， 特 制 定 本 管 理 办 法 。 第 二 条 适 用 范 围 本 办 法 适 用 于 珠 联 公 司 全 体 员 工 。 第 三 条 1. 考 核 目 的 通 过 目 标 逐 级 分 解 和 考 核 ， 促 进 公 司 经 营 目 标 的 实 现 ； 2. 通 过 考 核 合 理 计 酬 ， 提 高 员 工 的 主 观 能 动 性 ； 3. 通 过 绩 效 考 核 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 间 的 相 互 协 作 ； 4. 通 过 考 核 规 范 工 作 流 程 ， 提 高 公 司 的 整 体 管 理 水 平 ； 5. 通 过 评 价 员 工 的 工 作 绩 效 、 态 度 、 能 力 和 素 质 ， 帮 助 员 工 提 升 自 身 工 作 水 平 和 综 合 素 质 水 平 ， 从 而 有 效 提 升 公 司 的 整 体 绩 效 和 整 体 员 工 素 质 。 第 四 条 考 核 原 则 1. 以 提 高 员 工 绩 效 为 导 向 ； 2. 定 性 考 核 与 定 量 考 核 相 结 合 ； 3. 多 角 度 考 核 ； 4. 公 平 、 公 正 、 公 开 原 则 。 第 五 条 考 核 用 途 考 核 结 果 的 用 途 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1、 月 度 绩 效 奖 金 的 发 放 ； 2、 年 度 绩 效 奖 金 的 发 放 ； 3、 薪 酬 等 级 的 调 整 ； 4、 岗 位 晋 升 及 调 整 ； 5、 员 工 培 训 安 排 ； 6、 先 进 评 比 具 体 实 施 方 法 参 照 《 珠 联 公 司 薪 资 管 理 制 度 》 第二章 第 六 条 考核方法 考 核 周 期 考 核 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 月 度 考 核 于 每 月 的 1-10 日 内 完 成 上 月 的 考 核 ， 年 度 考 核 于 次 年 元 月 25 日 前 完 成 。 第 七 条 月 度 绩 效 考 核 （ 一 ） 绩 效 是 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 员 工 本 职 工 作 任 务 完 成 的 情 况 ， 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 和 公 司 年 度 任 务 分 解 到 部 门 及 岗 位 的 指 标 。 （ 二 ） 月 度 考 核 的 考 核 工 具 为 绩 效 考 核 表 格 ， 各 岗 位 均 有 岗 位 相 对 应 的 绩 效 考 核 表 格 。 第 八 条 考 核 维 度 （ 即 所 占 比 例 ） 考 核 维 度 是 考 核 对 象 考 核 的 不 同 角 度 和 不 同 方 面 ， 包 括 业 绩 维 度 、 行 为 维 度 。 （ 一 ） 业 绩 维 度 ： 业 绩 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 范 围 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 、 任 务 目 标 完 成 情 况 、 对 下 属 的 管 理 和 工 作 指 导 的 绩 效 。 （ 二 ） 行 为 维 度 ： 即 品 行 考 核 ， 对 被 考 核 人 员 的 品 行 考 核 ， 考 核 范 围 为 对 岗 位 任 职 者 在 工 作 过 程 中 表 现 出 来 的 行 为 情 况 的 考 核 。 不 同 层 级 的 岗 位 业 绩 维 度 与 行 为 维 度 占 比 如 下 表 所 示 ： 岗 位 层 级 业 绩 维 度 行 为 维 度 基 层 85% 15% 中 层 80% 20% 高 层 及 决 70% 30% 策 层 第 九 条 考 核 主 体 （ 一 ） 考 核 主 体 分 为 直 接 上 级 考 核 、 自 评 ， 其 中 直 接 上 级 考 核 得 分 占 比 90% ， 自 评 得 分 占 比 10% 。 （ 二 ） 月 度 考 核 程 序 为 先 自 我 评 价 ， 再 由 直 接 上 级 评 分 。 第 十 条 绩 效 考 核 评 分 考 核 表 中 的 所 有 量 化 的 考 核 指 标 均 按 照 100 分 （ 满 分 为 100 分 ） 评 分 ， 对 于 不 能 量 化 的 考 核 指 标 ， 按 照 以 下 六 个 评 分 等 级 评 分 ， 具 体 定 义 和 对 应 关 系 如 表 1： 表 1 等级 A 定义 卓越 评 分 等 级 定 义 和 分 数 表 B C D E F 优秀 良好 一般 合格 差 得分 实际表现显 著超出预期 计划/ 目标 实际表现 达到预期 计划/ 目 实际表现达 到预期计 划/ 目标或 或岗位职责 / 分工要 标或岗位 职责/ 分 岗位职 责/ 分工要 求，取得特 别出色的成 绩 工要求， 取得出色 的成绩 求，取得比 较出色的成 绩 100 ～90 90～85 85～80 第 十 一 条 实际表现 基本达到 预期计 划/ 目标 实际表现 勉强达到 预期计 划/ 目标 或岗位职 责/ 分工 或岗位职 责/ 分工 要求，有 少量不足 或失误 要求，有 一定不足 或失误 80～70 70～60 实际表现未 达到预期计 划/ 目标或 岗位职 责/ 分工要 求，有重大 失误 60分以下 年 度 考 核 （ 一 ） 年 度 考 核 是 一 种 综 合 性 的 考 核 ， 为 全 方 位 考 核 员 工 ， 更 好 地 选 拔 和 任 用 ， 在 年 度 考 核 时 增 加 能 力 考 核 。 ( 二 ） 能 力 考 核 指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 业 性 活 动 所 具 备 的 基 本 能 力 和 岗 位 所 需 要 的 能 力 。 主 要 包 括 以 下 几 类 ： （ 三 ） 部 门 负 责 人 以 上 级 别 人 员 考 核 指 标 ： 1、 人 际 交 往 能 力 2、 影 响 力 3、 领 导 能 力 4、 沟 通 能 力 5、 判 断 和 决 策 能 力 6、 计 划 和 执 行 能 力 7 、 知 识 学 习 能 力 （ 四 ） 一 般 人 员 能 力 考 核 指 标 ： 1、 沟 通 理 解 能 力 2、 计 划 和 执 行 能 力 3、 专 业 技 能 4 、 知 识 学 习 能 力 第 十 二 条 考 核 指 标 的 设 立 ( 一 )考 核 指 标 根 据 岗 位 职 责 、 工 作 计 划 、 部 门 重 点 、 年 度 计 划 等 ， 由 上 下 级 之 间 共 同 协 商 ， 形 成 考 核 表 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 二 ） 工 作 计 划 和 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 （ 三 ） 依 不 同 层 级 、 类 型 岗 位 而 定 ， 基 层 3-7 个 ， 中 层 干 部 7-11 个 ， 高 层 干 部 11-14 个 ， 结 合 岗 位 自 身 职 责 与 公 司 各 层 次 目 标 制 定 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 做 为 考 核 指 标 ； （ 四 ） 工 作 绩 效 指 标 由 上 、 下 级 共 同 协 商 制 定 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 五 ） 工 作 绩 效 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 第 十 三 条 （ 一 ） 考 核 指 标 设 立 的 要 求 重 要 性 ： 项 目 不 宜 过 多 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 作 为 考 核 指 标 ； （ 二 ） 挑 战 性 ： 考 核 标 准 的 制 定 要 接 近 实 际 ， 以 使 目 标 可 以 达 到 ， 并 具 有 一 定 的 挑 战 性 ； （ 三 ） 一 致 性 ： 各 层 次 目 标 应 保 持 一 致 ， 下 一 级 目 标 要 以 分 解 、 保 证 上 一 级 目 标 为 基 础 ； （ 四 ） 民 主 性 ： 考 核 指 标 的 制 定 应 由 上 下 级 人 员 共 同 商 定 ， 而 不 单 单 由 上 级 指 定 。 第 十 四 条 考 核 指 标 的 权 重 （ 一 ） 权 重 表 示 单 个 考 核 指 标 在 指 标 体 系 中 的 相 对 重 要 程 度 ， 以 及 该 指 标 由 不 同 的 考 核 人 评 价 时 的 相 对 重 要 程 度 。 （ 二 ） 具 体 权 重 见 月 度 考 核 、 年 度 考 核 的 相 关 内 容 。 第 十 五 条 考 核 记 录 考 核 周 期 的 期 初 ， 被 考 核 人 的 考 核 维 度 、 指 标 和 权 重 由 被 考 核 者 上 级 向 其 说 明 并 相 互 认 可 。 同 时 ， 由 被 考 核 人 上 级 建 立 日 常 考 核 记 录 ， 将 考 核 内 容 进 行 记 录 ， 作 为 考 核 打 分 的 依 据 ， 同 时 作 为 考 核 结 果 反 馈 和 考 核 申 诉 处 理 的 依 据 。 第 十 六 条 考 核 程 序 1、 各 级 考 核 主 体 进 行 逐 级 考 核 ， 并 进 行 评 分 ； 2、 直 接 上 级 对 直 接 下 级 进 行 考 核 面 谈 ， 下 级 人 员 对 上 级 进 行 述 职 ； 3、 各 部 门 向 人 力 资 源 部 递 交 考 核 结 果 ， 计 算 结 果 并 汇 总 公 布 ； 4、 各 部 门 进 行 绩 效 改 进 计 划 。 第 十 七 条 人 力 资 源 部 门 将 考 核 结 果 整 理 归 档 ， 根 据 个 人 得 分 系 数 与 部 门 得 分 系 数 计 算 员 工 的 月 度 绩 效 工 资 、 年 底 奖 金 。 具 体 绩 效 奖 金 发 放 标 准 造 册 《 绩 效 奖 金 发 放 标 准 》 。 第 三 章 第 十 八 条 月 度 考 核 公 司 （ 包 括 总 经 理 在 内 ） 的 全 体 员 工 均 需 进 行 月 度 考 核 。 第 十 九 条 月 度 考 核 由 考 核 主 体 同 时 逐 级 进 行 考 核 。 第 二 十 条 月 度 考 核 的 结 果 作 为 发 放 该 月 绩 效 工 资 的 依 据 ， 同 时 ， 作 为 年 度 考 核 的 基 础 数 据 。 第 二 十 一 条 月 度 考 核 由 人 力 资 源 部 门 组 织 实 施 ， 每 月 1-10 日 对 上 月 进 行 考 核 评 分 。 考 核 过 程 中 依 据 考 核 表 逐 级 管 理 ， 逐 级 考 核 ， 人 力 资 源 管 理 部 门 监 督 ， 并 对 考 核 结 果 进 行 记 录 。 第 二 十 二 条 每 月 28--30 日 各 部 门 负 责 人 确 定 相 关 被 考 核 人 的 考 核 表 格 ， 正 式 公 布 ， 并 报 人 力 资 源 部 备 案 。 第 二 十 三 条 月 度 考 核 详 细 流 程 见 下 图 所 示 。 图3-1 ： 月度考核流程图 期末启动下月月度考核 直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案 各考核主体逐级考核 各部门将考核结果报人力资源部 人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核 人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果 与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 员工是否接 受受 是 月度考核结束 否 考核申 诉流程 第 四 章 第 二 十 四 条 年 度 考 核 每 年 元 月 10-20 日 间 同 步 开 展 各 级 人 员 能 力 考 核 ， 元 月 30 日 前 完 成 年 度 考 核 的 统 计 分 析 工 作 。 下 一 年 度 计 划 的 制 定 于 11 月 1 日 启 动 ， 12 月 15 日 完 成 。 各 部 门 、 各 车 间 于 12 月 20 日 提 交 下 年 度 工 作 计 划 及 目 标 ， 经 公 司 董 事 会 批 准 后 执 行 。 第 二 十 五 条 个 人 年 度 考 核 （ 一 ） 个 人 年 度 综 合 考 核 ： 主 要 是 对 员 工 本 年 度 的 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 、 工 作 能 力 进 行 全 面 综 合 考 核 。 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 考 核 不 再 单 独 进 行 ， 以 全 年 月 度 考 核 为 基 础 得 出 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 ； （ 二 ） 年 度 综 合 考 核 对 员 工 的 长 期 发 展 和 能 力 长 期 表 现 进 行 评 价 ， 作 为 晋 升 、 岗 位 调 动 以 及 培 训 的 依 据 ， 能 力 考 核 占 年 度 考 核 的 总 比 重 为 20% 。 年 度 绩 效 考 核 作 为 计 算 年 底 奖 金 的 依 据 。 （ 三 ） 对 在 公 司 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 其 它 特 殊 原 因 的 员 工 ， 经 考 核 管 理 委 员 会 批 准 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 良 。 第 二 十 六 条 个 人 年 度 考 核 步 骤 个 人 年 度 考 核 过 程 分 为 以 下 几 个 步 骤 ： （ 一 ） 个 人 年 度 考 核 增 加 能 力 考 核 指 标 ， 年 度 考 核 的 具 体 得 分 为 ： 个 人 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 综 合 得 分 ） /12 个 人 年 度 综 合 考 核 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 综 合 得 分 ） /12×80%+ 年 度 能 力 考 核 得 分 ×20% （ 二 ） 参 加 年 度 考 核 的 部 门 负 责 人 ， 由 其 直 接 上 级 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 有 关 能 力 指 标 评 分 。 （ 三 ） 参 加 年 度 考 核 的 高 层 管 理 人 员 ， 由 董 事 会 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 有 关 指 标 评 分 。 （ 四 ） 参 加 年 度 考 核 的 其 他 员 工 ， 由 其 直 接 上 级 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 能 力 有 关 指 标 评 分 。 （ 五 ） 年 度 考 核 评 定 于 下 一 年 度 元 月 20 日 完 成 ， 并 汇 总 到 人 力 资 源 管 理 部 门 。 第 二 十 七 条 个 人 年 度 考 核 结 果 的 用 途 个 人 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 做 出 不 同 的 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： （ 一 ） 职 务 升 降 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 度 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 备 人 选 及 职 务 晋 升 候 选 对 象 。 年 度 考 核 连 续 两 年 为 “ 合 格 ” 的 员 工 由 上 级 领 导 决 定 是 否 给 予 岗 位 调 整 直 至 待 岗 处 理 ； 连 续 两 年 考 核 为 “ 差 ” 、 连 续 三 年 考 核 结 果 为 “ 合 格 ” 的 员 工 将 被 待 岗 处 理 。 （ 二 ） 工 资 等 级 升 降 工 资 等 级 升 降 结 合 业 绩 考 核 、 品 行 考 核 、 目 标 实 现 度 、 忠 诚 度 、 职 业 化 及 岗 位 特 殊 要 求 等 ， 由 员 工 主 动 申 请 ， 报 直 属 上 级 和 人 力 资 源 部 ， 经 审 批 通 过 后 予 以 调 整 。 （ 三 ） 年 度 奖 金 分 配 （ 四 ） 培 训 针 对 考 核 成 绩 ， 公 司 提 供 不 同 的 培 训 。 年 度 绩 效 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 优 先 列 为 深 造 培 训 的 对 象 。 考 核 为 “ 合 格 ” 的 员 工 ， 由 人 力 资 源 管 理 部 门 结 合 其 直 接 上 级 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 ， 帮 助 员 工 改 善 绩 效 。 第 五 章 第 二 十 八 条 （ 一 ） 考 核 组 织 与 申 诉 处 理 考 核 组 织 机 构 及 职 责 划 分 考 核 管 理 委 员 会 考 核 管 理 委 员 会 是 公 司 考 核 的 最 高 决 策 机 构 ， 由 董 事 长 、 总 经 理 、 副 总 经 理 、 各 部 门 负 责 人 、 财 务 部 、 人 力 资 源 部 、 行 政 部 、 各 车 间 主 管 组 成 ， 承 担 以 下 职 责 ： 1、 考 核 制 度 及 相 关 制 度 修 订 的 审 批 ； 2、 月 度 和 年 度 考 核 结 果 的 评 议 和 审 批 ； 3 、 员 工 工 资 的 调 整 和 考 核 等 级 比 例 的 确 定 ； 4、 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 。 （ 二 ） 人 力 资 源 部 考 核 工 作 具 体 组 织 执 行 的 常 设 机 构 ， 主 要 负 责 ： 1 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 组 织 、 培 训 和 指 导 ； 2、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； 3 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 ， 形 成 考 核 总 结 报 告 ； 4 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； 5 、 对 月 度 、 年 度 考 核 工 作 情 况 进 行 通 报 ； 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； 6 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 资 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 、 培 训 、 奖 惩 等 的 依 据 ； 7、 对 考 核 制 度 提 出 修 改 建 议 。 （ 三 ） 各 部 门 负 责 人 的 职 责 1 、 负 责 帮 助 本 部 门 员 工 制 定 工 作 计 划 、 考 核 指 标 并 制 定 下 属 的 考 核 表 ； 2 、 负 责 本 部 门 员 工 考 核 和 等 级 评 定 ； 3 、 负 责 根 据 考 核 结 果 帮 助 员 工 制 定 改 进 计 划 。 第 二 十 九 条 考 核 申 诉 提 交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第 三 十 条 申 诉 受 理 机 构 （ 一 ） 考 核 管 理 委 员 会 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 机 构 。 人 力 资 源 部 是 考 核 管 理 委 员 会 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 人 力 资 源 部 负 责 调 查 协 调 ， 提 出 建 议 ， 重 大 申 诉 事 项 提 交 考 核 管 理 委 员 会 受 理 。 （ 二 ） 如 果 暂 未 成 立 考 核 委 员 会 ， 则 由 人 力 资 源 部 代 行 考 核 委 员 会 职 责 。 第 三 十 一 条 申 诉 受 理 （ 一 ） 人 力 资 源 部 接 到 员 工 申 诉 后 ， 应 在 三 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 （ 二 ） 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 人 力 资 源 部 对 员 工 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 员 工 所 在 部 门 负 责 人 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 人 力 资 源 部 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 。 ( 三 ） 申 诉 处 理 答 复 ： 人 力 资 源 部 应 在 接 到 申 诉 申 请 书 的 十 五 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 人 力 资 源 部 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 及 时 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 考 核 管 理 委 员 会 在 接 到 申 诉 处 理 记 录 后 ， 一 周 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 （ 四 ） 见 附 件 《 申 诉 流 程 图 》 。 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协调 是 协调解决 图 5-1 申诉流程图 否 上报考核管理委员会处 理 表 5-2 ： 员 工 考 核 申 诉 表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-3: 员 工 考 核 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 第六章 附则 第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第三十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法 相抵触的规定，一律以本办法为准。 第三十五条 如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核. 二、高层绩效考核表 总经理考核评分表（月度） 姓名 任务 绩效 60% (A) 岗位 序 号 指标 1 2 3 4 销售额目标完成率 生产原材料成本控制 率 生产成本降低率及次品 率 管理成本预算匹配度 权重 完成情况 30% A）销售额目标完成 100%以 上得 30 分 B）销售额目标完成 90%以上 得 20 分 C）销售额目标低于 90%得 0 分 10% A） 生产原材料成本控制率 在 25%以内得 10 分 B） 生产原材料成本控制率 在 30%以内得 5 分 C） 生产原材料成本控制率 在 30%以上得 0 分 10% A）生产成本降低率 1‰，次 品率 1‰得 10 分 B）生产成本降低度 1‰或次 品率 1%，得 5 分 C）生产成降低率大于 1‰， 次品率大于 1‰，得 0 分 10% A) 实际管理成本与 预算要 求 相 差 +3% 以 内 ， 得 10 分 B) 实际管理成本与 预算要 求相差 5%以内，得 5 分 C) 实际管理成本与 预算要 求相差超过 5%，得 0 分 A) 人才达成率 90%以上，得 10 分 B) 人才达成率 85%以上，得 5分 C) 人才达成率低于 85%，得 0分 5 人才达成率 10% 6 费销比 10% A) 费销比 20%以内得 10 分 B) 费销比不超过 25%得 5 分 C) 费销比超过 25%得 0 分 评分 等级 得分 7 合理避税额 “单项否决”指标： 10% A） 没有采取措施，支付了 超出应付数额，得 0 分 B） 采 取 了 合 理 合 法 的 措 施，进行了适当优化， 得 10 分 完成情况： 加权合计 管理 绩效 40% (B) 指标 1 2 3 战略及文化书面报告 业务流程建立、培训、优 化、导入 财务流程建立、培训、优 化、导入 权重 要求目标 10% A）提交书面报告 1 份，报 告中可采用意见方案超 过 50% B)提交书面报告 1 份，报告 中可采用意见方案超过 30% C）未提交书面报告，或已 提交报告但可采用意见 方案不超过 30% 20% A） 于 本 月 内 建 立 业 务 流 程，并讨论后形成定 稿，得 20 分 B） 于本月内形成业务流程 初稿，未形成定稿，得 10 分 C） 未形成业务流程，得 0 分 15% A) 于 本 月 内 建 立 财 务 流 程，并讨论形成定稿， 开展培训，且完成财务 人员风险防控工作，得 15 分 B) 于 本 月 内 建 立 财 务 流 程，讨论形成定稿，未 开展培训或未完成财务 人员风险防控工作，得 7 分； C) 财务流程未形成定稿， 得0分 评分 等级 得分 4 5 6 7 组织系统流程建立、培 训、优化、导入 运营系统流程流程建立、 培训、优化、导入 技术研发流程建立、培 训、优化、导入 客户服务流程建立、培 训、优化、导入 25% A） 于本月内完成组织系统 七套方案，并讨论后形 成定稿，得 25 分 B） 于本月内完成组织系统 七套方案，得 15 分 C） 未形成组织系统方案， 得0分 10% A） 于 本 月 内 建 立 运 营 流 程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成运营流程 初稿，未形成定稿，得 5分 C） 未形成运营流程，得 0 分 10% A） 于本月内建立技术研发 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成技术研发 流5分 C） 未形成技术研发流程， 得0分 10% A） 于本月内建立客户服务 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成客户服务 流程初稿，未形成定 稿，得 5 分 C） 未形成技术研发流程， 得0分 加权合计 任务绩 效考核 总分 C=A*60%+B*40% 指标 行为考 核 1 承担责任 权重 20% 指标说明 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 评分要求 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 评分 2 3 4 5 领导力 人际关系 指挥 决策 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜 任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成 为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负 责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：能做本职及下级决策，出现时间延长 2 级：通过讨论，总能获取最后正确决策 3 级：无依赖思想，使用理性工具 4 级：有预见性，感性与理性决策误差小 5 级：决策超出组织预见，成为组织成员决 策依据 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计： 总分 (D) D=C*70%+B*30%= 签字： 考核人 年 月 日 财务总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 财务资金 筹划 1 2 业 绩 考 核 年 3 融资管理 业绩 指标 70% 财务预算 管理 4 5 6 7 经营绩效 分析及财 务分析 财务核算 管 理 项目 20% 权重 目标值要求 评分等级 20% 资金使用成本 低于银行利 息，主要业务 资金不断流 按要求完成 20 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 10 分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分 20% 熟悉金融机构、 政策、业务、市 场、调控监管 等，为企业增 效创收 实现增效减耗 20 分 无变化 10 分 有负面影响 0 分 10% 每月 3 日前组织 经营专题分析 会议，提供建 设性指导意 见，规避经营 风险 按要求完成 10 分 按时提供分析，但采信度 一般 5分 延时提供分析且不予采信 0分 10% 月度预算费用 与实际费用误 差率在 5%以内 按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分 10% 每月 25 日前完 成财务核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 财务体系 流程建设 及培训 10% 财务体系流程 建立、优化完善 财务体系流程完善 90%以 上 10 分 财务体系完善 80%-90%为 5分 财务体系完善度低于 80% 为0分 财务信息 管理 10% 资料齐全，无 外泄 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 自 评 上 级 结 果 8 人才 培养 财务专业 人才培养 10% 培养储备经理 1 名，主管 2 名 缺少一名扣 3 分 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 商业保密 承担责任 领导力 权 重 指标说明 考核评分 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要 点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 自 评 上 级 结 果 5 人际关系 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 技术总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 业 绩 考 核 年 得分 考核项目 权重 目标值要求 评分等级 10% 每月至少一项 新技术、新工艺 推出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果 10 分 无推出 0 分 完成目标值 20 分 增加 5%以上 10 分 没有变化甚至降低 0 分 1 技术革新 数量 2 技术收益 率 20% 因新技术、新工 艺作用，收益 率增加 10% 3 技术申报 20% 每季度进行一 次新技术申报 有新技术申报得 20 分 无申报 0 分 10% 每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告，采信率 达到 90%以上 完成目标值 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 技术研发 费用控制 10% 技术研发费用 控制在预算以 内，并节约 10% 完成目标值 10 分 控制在预算内，但无节约 5分 超预算 0 分 20% 建立技术管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名技 术专干 缺少一人扣 3 分 技术 发展 70% 4 5 行业调研 报告 6 技 术 管理 20% 技术流程 体系的建 立与完善 7 人才 培养 10% 技术人员 培养 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权重 指标说明 主动性 20% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 商业保密 创新 学习力 成长认知 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：工作失误，承认结果，不报 怨，不报复批评者与处罚者 2 级：绩效分值低于一般时，找出工 作症结并提出新建议 3 级：单位周期内工作链点不出现失 误 4 级：角色认知，接受现实，工作积 极 5 级：进步有递进性，具备明显工作 价值的提升 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 客服总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 2 客户 管理 60% 客户转介 绍数 4 大客户回 访 评分等级 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管理 制度、方法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 20% 全面掌握客户信 息，实现功能最大 化，信息利用率达 到 90%以上 信息利用率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0分 10% 老客户转介绍新客 户的数量 有新客户产生 无新客户产生 10% 所有大客户每三月 回访一次 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 客户满意 度 5 7 指标要求 客户信息 掌控度 3 6 权重 客服流程 体系的建 立与完善 1 任 务 绩 效 年 客 服 服务 40% 20% 客户满意度在 90 分以上 客户投诉 处理 10% 客户投诉在 2 小时 内响应，3 个工作 日解决，解决率 100% 孤儿客户 流失数 10% 不产生孤儿客户流 失 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 10 分 0分 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 完成所有要求 10 分 任一项没有满足扣 5 分 不流失 10 分 流失 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 职业化 以客户为中心 服务细致 承担责任 20% 1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2 级：危机及冲突中，通过独特经验化解 3 级：没有监督情况下主动节约并不占有 不属于自己的利益 4 级：本职工作获取享受快乐 5 级：认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 生产总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 生产目标 实现率 2 生产总成 本控制 3 业 绩 考 核 年 业绩 指标 60% 生产质量 4 新技术、 设备、工 艺推广 5 生产流程 体系的建 立与完善 6 生 产 管理 40% 7 权重 目标值要求 评分等级 20% 生产目标实 现率达到 95%以上 按要求完成 20 分 生产目标实现 90%以上 10 分 生产目标实现率低于 85% 0 分 10% 生产总成本 较上期降低 1‰ 按要求完成 10 分 与上期持平 5 分 生产总成本超出预算 0 分 20% 产品合格率 为 98%以 上，无质量 事故发生 按要求完成 20 分 合格率为 95 以上 10 分 合格率低于 95% 0 分 10% 培训时间达 到 5 课时， 劳动生产率 提升 5%以 上 按要求完成 10 分 无变化 5 分 劳动生产率下降 0分 20% 建立生产管 理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 达到 10 课时 10 分 未达到 0 分 无事故发生 10 分 有事故发生 0 分 安全培训 10% 每月安全培 训超 10 课 时 安全事故 10% 无安全事故 发生 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 考核指标 权重 指标说明 清财 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受监 督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 指挥 承担责任 领导力 学习力 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家 技术并组织实施产生良好效果，培训员工 为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 行政总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 业 绩 考 核 年 月 岗位 序 号 指标要求 评分等级 20% 分解战略目 标，于每年十 二月底前提交 年度计划，于 每月三日前核 查计划达标情 况 目标分解准确完整度为 100%， 计划达标率 90%以上 20 分 完整合理度达到 90%以上，达 标率 85%以上 10 分 分解有漏项或不合理，达标率 80%以下 0 分 10% 事先有方案， 按计划执行， 全程顺利，参 会者满意度高 按所有要求执行 10 分 无方案、计划，整体活动进行 顺利者 5 分 出现重大事故或与会者评价低 于 70 分者 0 分 10% 费用控制在预 算内，较同期 节约 费用较同期节约 1%者 15 分 费用控制在预算内，与同期持 平 10 分 费用超预算 0 分 10% 与各相关政府 部门保持良好 关系，能够积 极促进企业发 展，无隐患， 无负面事件发 生 达到要求 10 分 有一定的关系维护，仍有努力 空间 5 分 部分关系维护不当，出现负面 影响 0 分 20% 有各项人事行 政管理制度， 执行度高 行政管理制度完善及执行率达 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0 分 公文管理 10% 有公文管理办 法，对外公文 格式规范，存 档齐全 按要求完成 10 分 对外公文无差错，内部存档齐 全，无公文管理办法流程 5 分 对外公文出错或出现重要公文 丢失 0 分 人才培养 20% 考核项目 战略计划 制定、实 施 1 2 业绩 指标 50% 公司重要 活动、会 议筹备 办公费用 控制 3 4 外联关系 维护 5 管理体系 及工作流 程建设 管理 项目 30% 6 7 队伍 建设 20% 得分 权 重 公司人才队伍 建设有标准， 有计划，各级 各类人才储备 完整无缺项 队伍建设达标率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80 以下 0 分 自 评 上 级 结 果 加权合计 序 号 1 2 行 为 考 核 3 4 5 考核指标 清财 领导力 公平 承担责任 团队合作 加权合计 权 重 指标说明 考核评分 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培训 员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：不对别人指点，不对除下级以外 人进行品格指责 2 级：对下级与同事进行正态评定 3 级：利用制度对工作作出正确评定 4 级：主动提出别人工作改进方案 5 级：对别人提供支持，并产生积极效 果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：尊重他人，同理心倾听，接纳不 同意见，合理和包容 2 级：直言，分享他们的观点和信息使 团队前进 3 级：支持团队（领导者）的决定，即 使自己有不同意见 4 级：愿意提供即使是不属自己日常工 作职责范围的帮助 5 级：跨边界建立关系以发展非正式及 正式工作网络 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 自 评 上 级 结 果 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 营销总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 3 业绩 指标 80% 管理 工作 20% 6 7 客户保有 量 回款率 市场推广 会 4 5 权重 销售额 2 业 绩 考 核 年 人才 培养 市场分析 报告 客户投诉 解决 业务人才 培养 目标值要求 评分等级 4 ０% 每月 300 万 达成销售额 40 分 达成 90%以上 30 分 不足 80%为 0 分 2 ０% 每月新客户 开发量为 5%，无老客 户流失 达到目标值 20 分 保持 10 分 低于原客户数的 0 分 10% 每月回款率 达到 95% 达到目标值 20 分 回款率达到 85% 10 分 不足 70% 0 分 1 ０% 一个月两 次，每次实 到客户家数 20 家 完成数量和家数要求 20 分 只实现数量或家数 10 分 两项均未达标 0 分 10% 每月５号前 按标准提 交，准确率 达到 90% 两项均达到目标值 10 分 达标一项的 5 分 其它 0分 10% 在三个工作 日内响应， １００%解决 两项均达到目标值 10 分 达标一项的 5 分 其它 0分 10% 培养储备经 理 1 名，主 管2名 缺少一名扣 3 分 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 自 评 1 2 3 4 5 以客户为中心 人际关系 承担责任 领导力 决策 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求 并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组 织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组 织利益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会 伙伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协 调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评 价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面 专家技术并组织实施产生良好效果， 培训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付 出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：不散布公司信息、技术、公司不 足之处 2 级：不在公司需要本人时并公司处 于危机时主动离去 3 级：生涯规划与公司发展一致，并 谈判回报过程 4 级：危机关键时体现本职工作价值 案例 5 级：通过本职工作，扭转局势，创 造新局面 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考 核 人 签字： 年 月 日 三、中层绩效考核表 财务部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 财务报表 审核报送 1 2 财务分析 财务预算 管理 3 业 绩 考 核 年 4 业绩 指标 60% 5 财务核算 财务资金 筹划 6 7 8 合理避税 额 管 理 项目 40% 权重 10% 目标值要求 财务报表在规 定期限内报 送，无差错 评分等级 按要求完成 10 分 报表延时或错报 0 分 10% 每月 7 日前按标 准出上月财务 分析报告 按要求完成 10 分 按时提交报告，但报告质 量采信度一般 5 分 延时提交或报告不予采信 0分 10% 每月 1 日出本月 预算，预算费 用与实际费用 误差率在 5%以 内 按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分 10% 在法律范围内 不高于同等规 模水平 按要求完成 10 分 纳税额高于同等规模、行 业企业水平，未充分利用 国家优惠政策 0 分 10% 每月 25 日前完 成财务核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 资金使用成本 低于银行利 息，主要业务 资金不断流 按要求完成 10 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 5分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分 10% 财务体系 流程建设 及培训 20% 财务体系流程 建立、优化完善 财务体系流程完善 90%以 上 20 分 财务体系完善 80%-90%为 10 分 财务体系完善度低于 80% 为0分 财务信息 管理 10% 资料齐全，无 外泄 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 自 评 上 级 结 果 9 人才 培养 财务专业 人才培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 缺少一名扣 3 分 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 商业保密 承担责任 领导力 权 重 指标说明 考核评分 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要 点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 自 评 上 级 结 果 考 核 人 签字： 年 月 日 采购部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 任 务 绩 效 年 得分 考核项目 1 采购及时 性 2 资金支付 后滞期 采购 业绩 (70%) 权重 指标要求 评分等级 20% 自提出需求 7 小 时 7 小时内完成 20 分 每超出 1 小时扣 3 分，最 低0分 10% 比上一个周期延 迟 1 天以上 比上一周期延迟 10 分 与上一周期持平 5 分 短于上一周期 0 分 3 费用节省 率 20% 比上期降低 4 次品率 20% 在 1%以内 5 供 应 商 管 理 (20%) 6 供应商资 料库建设 供应商意 向合作协 议书 采购分析 调查报告 7 10% 10% 5% 采购 管理 (10%) 8 行情分析 加权合计 5% 比上期降低 1%以上 20 分 与上期持平 10 分 高于上期 0 分 1%以内 20 分 高于 1%为 0 分 每月 5 号前上交 资料，不少于 3 家新供应商 准时上交，数量超过 3 家 为 10 分 延时上交或数量不足单项 为5分 两项均未满足为 0 分 行业供应商不低 于 70% 行业供应商70%为 10 分 行业供应商 60%-70%为 5 分 行业供应商60%为 0 分 按标准 5 号前上 交 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均不满足 0 分 市场分析 5 号前 上交，并提供规 定数据 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均不满足 0 分 自 评 上 级 结 果 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 慎独 人际关系 承担责任 权重 指标说明 考核评分 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：工作时不做工作无关事宜，迫不 得己时才突破标准 2 级：按制度与工作标准达成结果 3 级：没有因为工作质量与业绩扣罚经 历 4 级：以工作质量为守则，上级是否在 场并不重要 5 级：认知工作，甘心情愿工作，超出 上级期望 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 自 评 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 上 级 结 果 技术部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 权重 指标要求 评分等级 10% 每月至少一项 新技术、新工艺 推出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果得 10 分 无推出得 0 分 20% 新技术、新工艺 所节省的能耗 率降低 15% 降低 150%以上得 20 分 降低 10%以上得 10 分 降低不足 5%得 0 分 行业调研 报告 10% 每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告 按时按质提交得 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上得 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 技术申报 10% 每季度进行一 次新技术申报 有新技术申报得 10 分 无得 0 分 10% 每月开展技术 培训 20 课时 超过 20 课时 10 分 超过 10 课时 5 分 不足 10 课时 0 分 10% 针对新技术、新 工艺编制相应 技术文档齐全 20 天内按质完成新技术 工艺技术文档编制 10 分 30 天内完成 5 分 超过 30 天或质量不达标 0分 建立技术管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名技 术专干 缺少一人扣 3 分 1 技术革新 数量 2 技术减耗 率 3 任 务 绩 效 年 4 技术 发展 70% 5 技术培训 技术资料 编制 6 7 技 术 管理 技术流程 体系的建 立与完善 20% 8 人才 培养 技术人员 培养 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权重 指标说明 主动性 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 考核评分 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 2 3 4 商业保密 创新 学习力 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 客服部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 3 权重 客户回访 客户投诉 处理 2 任 务 绩 效 年 客户 服务 60% 8 客户投诉在 2 小 时内响应，3 个 工作日解决， 解决率 100% 完成所有要求 30 分 任一项没有满足扣 10 分 5% 培训课时 10 课 时以上 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管 理制度、方法、 流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 10% 客户信息资料 齐整，无错漏 按要求完成 10 分 错漏在 3%以内 5 分 错漏超过 3%为 0 分 销售额 5% 销售收入不低 于去年同期 销售收入超过同期 5 分 低于同期 0 分 流失数 5% 不产生孤儿客 户流失 不流失 5 分 流失 0 分 5 孤儿 客户 管理 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 培训 课时 10 课时 以上 5 分 6 课时以上 3 分 低于 0 分 客服流程 体系的建 立与完善 7 所有客户每三 月回访一次 客户满意度在 90 分以上 客户满意 度 客服培训 6 30% 评分等级 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 4 客 服 管理 30% 5% 指标要求 20% 客户信息 管理 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 2 主动性 以客户为中心 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行 动 4 级：行动，但例外情况下征求意 见 5 级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需 求 3 级：找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护 组织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远 组织利益 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服 务 5 级：能给客户带来意想不到的服 务知识与感受 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流 程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 考 核 3 4 服务细致 承担责任 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 人力资源部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 年 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 招聘达成 2 劳动纠纷 解决 3 业绩 指标 50% 4 6 7 管 理 项目 30% 指标要求 评分等级 10% 提出招聘需求 20 天内完成， 完成需招聘岗 位数量 90%以上 在规定时间内完成人员到 岗 90%以上得 10 分 在规定时间内完成人员到 岗 85%以上得 5 分 其余 0 分 10% 劳动纠纷在第 一时间解决， 不扩大事端 劳动 纠纷 解决 率 100% ， 未发生劳动仲裁 10 分 发生劳动仲裁事件 0 分 培训完成 10% 按培训计划组 织人员培训 培训计划实现率在 90%以 上得 10 分 培训计划实现率在 80%90%得 5 分 培训计划实现率80%得 0 分 绩效薪资 计算 10% 每月 25 号前提 交，无差错 按 时 提 交 ， 准 确 率 100%10 分 延时提交或出错 0 分 按制度执行， 公平公正 按公司制度执行，员工普 遍接受得 10 分 出现员工重大投诉事件或 违章处理事件得 0 分 每月 27 日前按 质提交 按时提交，采信度在 90% 以上得 10 分 按时提交，采信度在 80% 以上 10 分 延时提交或采信度低于 80%得 0 分 员工奖惩 处理 5 权重 10% 人力资源 报告 10% 工作分析 10% 完成各岗位工 作分析，形成 工作说明书 完成所有岗位工作分析得 10 分 完成 90%以上岗位工作分 析得 5 分 不足 90%岗位工作分析完 成得 0 分 自 评 上 级 结 果 员工关系 管理 8 9 人才 培养 20% 10 10% 员工日常关系 维护，职业生 涯规划 员工流失率低于同期得 10 分 员工流失率基本与同期持 平得 10 分 员工流失率低于同期得 0 分 新员工试用通过率在 90% 以上得 10 分 新员工试用通过率在 85% 以上得 5 分 新员工试用通过率低于 85%得 0 分 缺少一名扣 3 分 新员工培 养 10% 对新员工开展 培训、帮助新员 工渡过试用期 人力资源 专业人才 培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 加权合计 行 为 考 核 考核 指标 1 2 3 商业 保密 承担 责任 领导 力 权 重 指标说明 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并积极 宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露单位 发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后五年 不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜 任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 考核评分 自 评 上 级 结 果 4 团队 精神 25% 1 级：大方传播必要信息助于别人成长或工 作 2 级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总 能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决 策） 3 级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4 级：亲自或协同解决冲突并有好效果 5 级：所处团队成员执行工作氛围良好 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 生产部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 年 月 岗位 序 号 得分 考核项目 生产原材 料成本控 制 1 生产原材 料次品率 2 3 生产 成本 和质 量控 制 70% 生产总成 本控制 生产合格 率 4 生产目标 实现率 5 权重 指标要求 评分等级 原材料成本控 制在总生产成 本的 25%以内 D） 生产原材料成本控制 率在 25%以内得 10 分 E） 生产原材料成本控制 率在 30%以内得 5 分 F） 生产原材料成本控制 率在 30%以上得 0 分 原材料次品率 不超过 5‰ A) 生产原材料次品率为 5‰以内得 10 分 B) 生产原材料次品率为 6‰得 5 分 C) 生产原材料次品率超 过 6‰得 0 分 生产总成本较 同期降低 1‰ A）生产成本降低率大于 1‰得 20 分 B）生产成本降低度 1‰ 得 10 分 C）生产总成本未降低或 超出预算得 0 分 生产合格率为 99% A） 生产合格率大于 99% 得 20 分 B） 生 产 合 格 率 为 95%99%得 10 分 C） 生产合格率低于 95% 得0分 10% 生产目标实现 率超 95% A) 生产目标实现率超 95%得 10 分 B) 生产目标实现率在 90%-95%得 5 分 C) 生产目标实现率低于 90%得 0 分 20% 建立生产管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 每月安全培训 超 10 课时 达到 10 课时 5 分 未达到 0 分 无安全事故发 生 无事故发生 5 分 有事故发生 0 分 10% 10% 20% 20% 6 生 产 管理 生产流程 体系的建 立与完善 7 安全 管理 安全培训 5% 安全事故 控制 5% 8 自 评 上 级 结 果 加权合计 考核指标 1 2 清财 指挥 权重 指标说明 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后 果负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较 好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 行 为 考 核 3 4 承担责任 领导力 考核评分 自 评 加权合计 总 分 考 核
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89_中国银行股份公司某地分行2009年绩效考核方案(PPT 39页)
中国银行股份有限公司 xx 分行 2009 年绩效考核方案 ( 暂行） 2009 年 4 月 1 目录 一 xx 分行 2009 年绩效考核的总体原则和依据 二 绩效考核的总体模式和分组情况 三 指标体系及主要内容 四 目标年薪考核的具体办法 五 六 考核方式及具体实施 纪律与监督 2 一、绩效考核的总体原则 1 、对应省行、有效传导，寻求衔接、对应重点 2 、加大当地市场份额的考核力度 3 、突出我行业务和产品战略重点 4 、效益优先，资源配置向贡献者和重点岗位倾斜 5 、实事求是、客观公正、科学合理的原则 3 考核的主要依据 1 、中国银行内部各项管理制度和规定 2 、省分行对各二级分行的考核办法 3 、省市分行下达的各项经营发展目标和年度经营计划 4 、各部门核心职责和年度工作计划的执行结果 4 、市分行党委的工作部署和要求 4 二、绩效考核总体模式和分组 1 、 2009 年我行薪酬体系主要由：目标年薪、津贴福利 和业务销售提成三部分组成 业务销售提成：是根 据各业务条线具体考 核细则，按实际完成 情况予以兑付 目标年薪：是由岗位（固 定）工资和绩效奖金两部 分组成；考核原则： （ 1 ）岗位固定工资是和 每季度各部门内部管理工 作执行结果相挂钩， （ 2 ）绩效奖金是每季度 末依据各单位业务发展的 实际考核结果，进行季度 预发年末综合考核的办法 兑付 津贴福利：根据 上级行及市分行 有关精神统筹发 放 5 二、绩效考核总体模式和分组 2 、目标年薪考核办法 : 目标年薪考核组成 岗位（固 定）工资 部分 绩效奖 金部分 6 二、绩效考核总体模式和分组 岗位（固定）工资部分： 依据各单位内部管理工作执行情况，于每季度末进行 考评，并将考评结果直接与主要负责人岗位工资挂钩，员工的 岗位工资则依据各岗位季度主管评分进行考评，考评结果纳入 所有人员月岗位（固定）工资中。 绩效奖金部分： 根据各机构（含业务部室主管）季度业务发展指标 完成情况考核，职能部室员工则依据部门内部管理工作考核结 果和阶段性工作任务完成情况予以兑付。 7 二、绩效考核总体模式和分组 3 、绩效考核分组： 考核 分为五组 xx 支行 开发区支行 市行营业部 市辖所有 城区支行 市辖所有 分理处 公司业务部 其他职能部室 个人金融部 （含业务部室 国际结算部 非营销岗位） 8 三、指标体系及主要内容 2009 年绩效考核体系由两部分组成： 内部管理方面 （机构 100 分，部室 90 分） 绩效考核 指标包括 业务发展方面（ 100 分 9 三、指标体系及主要内容 （一）内部管理方面 （一）内部管理方面 1 、机构类（ 100 分） 监察保卫内部管理 指标方面 12-13 分 国内结算内部 管理指标方面 35-39 分 机 经营 （ 构类 工会（文明优质服 务达标等）方面 5 分 ） 分 0 10 个人金融内部管理指 标方面 36-37 分 其他方面（包括 CMS 系统、贷后检查、信 息科技、会议贯彻执 行等） 6-12 分 附：主要考核指标内容 10 三、指标体系及主要内容 被考核单位 考核条线 标分 考核的主要内容 考核部门 三防一保和合规管理 监察保卫方面 12-13 案件防范和非现场监控 监察内控保卫部 反洗钱管理等 个人存款资料和挂失业务等管理 个人金融业务 方面 零售贷款业务方面的管理 36-37 个人柜面操作流程的执行情况 个人金融部 各类登记簿、报表等的执行情况 大堂经理和理财业务的管理方面 各经营机构 100 分 非现场监控和现场检查工作 国内结算业务 方面 国内结算方面的管理 35-39 对公帐户资料的核对和对账工作 计划财会部 出纳及现金库存管理 事后监督工作的执行情况等 工会方面 5 主要检查和考核文明优质服务、环境卫生和技 术达标测评等方面 其他方面 6-11 主要考核 CNS 系统、贷后检查、上报授信材料质量、 教育培训、会议文件的贯彻及电脑设备的维护等方面 工会 公司、风险、人力资源部、 综合管理部、信息科技部 11 三、指标体系及主要内容 2 、管理部室类（ 90 分） 各部室内部管理职责履行情况考核标分为 90 分，另对全行阶段性业务经营指 标设置 10 分，管理部室岗位工资考核主要依据各部室职能特点，依据相应的 考核细则对部室内部管理工作的履行情况进行评价，以此作为部室（含业务 部室的非营销类岗位）岗位和绩效工资发放的依据。 12 三、指标体系及主要内容 部门主要工作职责 66 分 行领导交办工作 10 分 环境卫生 3分 管理部室内部管理 指标 90 分 内部服务满意度 5分 会议的贯彻执行 3分 劳动纪律 3分 附：主要考核指标内容 13 三、指标体系及主要内容 被考核部门 公司业务部、国际结 算部、个人金融部、信息 科技部、风险管理部、监 察内控保卫部、计划财会 部、工会、综合管理部、 人力资源部（ 90 分） 标分 考核的主要方面 考核部门 每季度人力资源部 组织各机构负责人成 立检查组，对各部室 各项工作的履行进行 检查评分 66 各部门主要工作职责的 履行情况 5 分管行长评分 5 在省、市分行增先进位 情况 分管行领导 5 内部服务满意度 各机构评分 3 环境卫生 工会 3 会议的贯彻执行情况等 3 劳动纪律 综合管理部 人力资源部 14 三、指标体系及主要内容 三、指标体系及主要内容 （二）业务发展方面 1 、机构类（标分 100 分，封顶 150 分） 国内结算中间 业务收入 4分 公司产品线 47 分 个金产品线 49 分 附：主要考核指标内容 15 三、指标体系及主要内容 （ 1 ）县支行序列（包括三县支行、开发区、市行营业部） 条线考核 指标名称 考核权重（ 100 分） 指标内容 三县支行 公司存款方面 公司产品 47 分 中间业务方面 其 他 储蓄存款方面 个金产品 49 分 消费信贷 中间业务方面 国内结算 4 分 人民币国内结算方 面 开发区 营业部 本外币公司存款时点、均额完成率（含同业） 12 9 14 公司存款余额和新增市场占有率（贡献率） 10 10 10 公司和资金中间业务收入 11 15 8 代理保险手续费收入 10 10 10 新增 50 万元开户数 4 3 5 本外币储蓄计划完成情况 6 储蓄余额和新增市场占有率（贡献率） 9 消费信贷完成情况和市场占有率（贡献率） 10 个人中间业务收入 12 各类卡及商户指标完成情况 10 VIP 客户的指标完成 2 国内结算中间业务收入完成情况 4 16 三、指标体系及主要内容 附加分方面： a. 三县和开发区支行在考核上述业务指标外，另增加 20-30 分国际结算业务指标的考核 ，该项指标的考核仅纳入支行行长和副行长的绩效考核范畴，其主要指标包括 : 国际结算量的 计划完成率 和市辖贡献率 国际结算中间 业务收入完成率、 贡献率 贸易融资利息 收入完成率和 结算业务余额 市场占有率 b. 对三县和开发区支行的行长和副行长考核，另增设 10 分附加分，用于对贷款指标 完成情况的考核。 17 三、指标体系及主要内容 （ 2 ）城区支行和分理处序列 条线考核 指标名称 公司存款方面 公司产品 47 分 中间业务方面 其 他 储蓄存款方面 个金产品 49 分 消费信贷 中间业务方面 国内结算 4分 人民币国内 结算方面 指 标 考核权重（ 100 分） 城区支行 分理处 人民币企业存款时点、均额完成率（含同业） 11 11 人民币企业存款余额贡献和进步率（同序列） 6 6 人名币企业存款新增贡献率（同序列） 4 4 代理保险手续费收入 12 12 资金产品中间业务收入 9 9 新增 50 万限额开户数 5 5 本外币储蓄计划完成率 6 8 人民币储蓄存款余额和新增贡献率 9 12 消费信贷完成情况和新增市场贡献率 10 个人中间业务收入 12 15 各类卡及商户指标完成情况 10 11 VIP 客户的指标完成 2 3 国内结算中间业务收入完成情况 4 4 18 三、指标体系及主要内容 机构类重点指标解读 A 涉及对计划完成率考核的各类指标，均以各机构序时计划完成率与全行 完成率（标准值）相比较，作为其实际完成结果进行考核； B 在全年四个季度考核中，除人民币储蓄存款按 60% 、 75% 、 90% 、 100% ，消费信贷计划完成按 40% 、 70% 、 85% 、 100% 比例完 成外，其余各指标均按四季平分的原则进行考核； C 加大对中间业务收入指标的考核权重，其权重最低占所有考核指标的 34 % ，最高达 41% 比例； 19 三、指标体系及主要内容 机构类重点指标解读 D 增加了对人民币企业存款余额市场占有率和进步率考核指标， 针对不同序列的实际情况予以考核；另对三县储蓄存款新增市 场占有率考核依据其网点数占比为标准（四行口径）； E 对消费信贷新增市场贡献率的考核，调整为各机构与全辖平均贡献 率比较，全辖平均贡献率则根据客户经理人数所占权重为标准； F 加大对各项中间业务收入指标的考核权重、增加对存款和消贷的 市场占有率和贡献率的考核、降低对各项指标计划完成率的考核权 重。 20 三、指标体系及主要内容 2 、业务部室类（标分 100 分，封顶 150 分） 业务发展类指标 其中：中间业 （标分 90 分） 部门 务收入指标 全行阶段性 其中：占有率、贡 献率、增长率指标 业务经营 （全省、当地 )% 指标（ 10 分） 全行性指标 本部指标 公司业务部 70 20 32 33 国际结算部 70 20 28 40 个人金融部 90 15 31 占比 % 10 21 三、指标体系及主要内容 三大业务部门主要考核内容： 公司业务部 个人金融部 国际结算部 考核指标 占比100% 考核指标 占比100% 考核指标 占比100% 公司存款方面 32% 储蓄存款方面 29% 国际结算中间业务收入 26% 公司贷款方面 23% 消费信贷业务方面 19% 国际结算量方面 20% 公司中间业务收入 32% 个人中间业务收入 26% 国际结算市场份额 18% 党委交办工作任务 10% 党委交办工作任务 10% 省辖贡献率指标 26% 其他（限额开户数） 3% 其他（各类卡、商户等） 16% 党委交办工作任务 10% 22 三、指标体系及主要内容 业务部室重点指标解读（公司业务部、个人金融部、 国际结算部） A 、突出业务的持续发展 和市场竞争力的提升， 加大当地市场占有率、 省辖贡献率指标的考 核权重 B 、加大中间业务收入 指标的考核，引导 各条线关注重点产 品所带来的中间业 务收入 C 、结合省行阶段性工作 部署，增设加减分项， 引导和激励各条线各 项业务指标的完成 23 四、目标年薪考核的具体办法 1 、岗位固定工资的考核办法 每季度由人力资源部牵头组织各相关业务部室和机构，对全辖经营机 构和部室的“内部管理工作”执行情况进行检查、汇总、考评和反馈，并根据 实际得分和序列标准值相比较后计算发放比例，在次季度月固定工资中兑付。 （ 1 ）对机构和部门员工的考核：由各单位结合本部门季度内部管理考核的实 际得分，依据员工工作岗位职责履行情况按 100 分为标分进行评分，并据此作 为员工次季度月岗位（固定）工资发放比例 （员工实行封顶 100% 比例发放 固定工资）； （ 2 ）员工中涉及客户经理、大堂经理和业务经理的，依据各条线下发的管理 办法执行（具体办法由各条线主管部门拟定）； 24 四、目标年薪考核的具体办法 （ 3 ）对单位主要负责人（含副职）岗位工资的考核：依据其序列平均分为 标准（当序列平均分低于 90 分时，按 90 分为标准），对各单位超过标准分 部分的按照超过部分增加其次季度固定工资发放比例；而对低于标准分的则 按照低于部分的两倍扣减次季度固定工资发放比例（主要负责人月固定工资 浮动实行上下封顶 10% 的比例考核 ) 。 例如：某季度城区支行内部管理得分标准分为 91 分时，某支行季度实际得分 92 分， 则主要负责人次季度月固定工资上浮比例为 1% 【（ 92-91 ） /100=1% 】； 当支行内部管理得分标准分为 88 分时，则主要负责人次季度月固定工资 下浮比例为 4% 【（ 88-90 ） /100*2=- 4% 】 25 四、目标年薪考核的具体办法 2 、绩效工资的考核办法： 每季度人力资源部根据市分行部署，依据考核细则对各经 营机构（含业务部室）业务发展情况进行考评，在各部门的 业务指标完成的基础上进行计算、汇总和分析，最终得出实 际得分和标准值比较后的比例予以兑付（客户经理绩效工资 按照客户经理考核办法执行）。 26 四、目标年薪考核的具体办法 （ 1 ）对机构的绩效考核方法 对各经营机构的绩效考核，根据各机构季度指标的实际得分，和全辖机构业务指标的标准分相比较， 得出其绩效奖金的实际发放比例； 涉及附加分的三县和开发区支行主要负责人，对其增加的附加分部分，按照附加的实际得分和标分 相比后的十倍（最高 15 分）增加其考核得分。 机构类绩效奖金的上下限：对非营销类的员工和副职其绩效奖金发放比例按照部门得分实行保底 8 0% 和封顶 130% ，而对营销类的负责人其绩效奖金则按保底 60% ，上部封顶的比例发放。 机构类人员绩效 奖金发放比例 机构季度考核业务发展指标的实际得分 *100% 全辖机构业务指标标准分 27 四、目标年薪考核的具体办法 （ 2 ）对各职能部室员工的绩效考核，除将个人绩效工资中的 4000 元和全行阶段性业 务指标完成情况挂钩外；剩余部分按照营销类和非营销类岗位分别依据部门季度“业 务发展指标”和“内部管理指标”完成情况予以考核。 部室员工目 标年薪中的 绩效奖金 部分 绩效奖金中的 4000 元 剩余绩效奖金 和全行阶段性业务指标完成 比例兑付 按营销类和非营销类岗位分 别依据部门季度“业务发展 指标”和“内部管理指标” 完成情况予以考核 28 四、目标年薪考核的具体办法 （ 3 ）差异化绩效考核的相关规定： 为充分发挥我行绩效考核的激励和约束作用，结合我行城区支行的业 务发展现状，对城区支行行长、副行长绩效考核实行动态的差别化管理办法。 A ：现有城区支行行长： 每季末在完成季度监控主要任务指标（公存、储蓄、中间业务收入合计）的基 础上，依据其对公存款日均余额划分为三类行： 均额 5000 万元以上支 行行长：三项任务均完 成的绩效奖金上调至 6 级 1 档（同薪点）；完 成两项任务的上调 2 个 薪点； 均额 3000--5000 万 元的行长：完成三项 任务的绩效奖金上调 2 个薪点；完成两项 任务的上调 1 个薪点； 连续三个月均额在 3000 万元以下的行长：自第 四个月起薪酬等级下调 为 7 级（同薪点）；若 在下调后连续三个月高 于 3000 万是，方可恢复 原薪酬等级 29 四、目标年薪考核的具体办法 B ： 2009 年起市辖分理处升格为城区支行的行长： 涉及提拔的支行行长，在原薪酬等级七级的基数上上浮一个薪点，在 该支行公司存款均额连续三个月达到 3000 万时，方可上调至 6 级 2 档（按 原薪酬等级重新套算），期间视公司存款均额的增减比照以上 A 条执行； C: 2009 年起，各部室主管调整至城区任支行行长的： 执行两年适应期，适应期内其薪酬等级按原岗位和现岗位相比就高的原 则执行（遇调高的需重新套算），两年后依据岗位重新核定薪酬等级，具体 比照上述办法执行。 30 四、目标年薪考核的具体办法 D ：城区支行副行长： 依据城区支行副行长的主要岗位职责，每年初按照各支行上年度四个季度 内部管理考核得分结果，加权平均后进行排序，对序列前三名的支行副行长， 其当年薪酬目标年薪由原八级上调至七级（同薪点），（如遇年度内岗位变 动、提拔的，若其实际到岗时间不足三个季度的，则不予调整；达到三个季 度的，则根据实际考核期时间调整目标年薪）。 31 五、考核方式及具体实施 年度考核 1 、 考核方式 + 季度考核 32 五、考核方式及具体实施 2 、季末考核 人力资源部牵头组织各条线 进行内部管理的现场考核 人力资源部汇 总统计后将结 果下发各部门 各部门对各项指标 核对确认，人力资源 部进行汇总评分后， 上报行务会 同时收集各条线 所有业务指标数据 依据得分结果计算固定和 绩效工资的发放比例， 并予以兑付 行务会审 议通过后 公示结束后 对各机构得分结 果在全辖进行公示 33 五、考核方式及具体实施 3 、年度考核 依据各部门全年四个季度绩效考核实际得分，进 行全年的加权平均，得出各部门全年的最终绩效 考核结果。 注：员工收入的另一组成部分“业务销售提成”，是根据各条线制定的中间 业务发展考核激励方案，与员工收入直接挂钩。 34 五、考核方式及具体实施 4 、各相关部门职责：公司、个金、结算、风 险、监保、 工会、信科 计划财会部 负责对涉及全辖机构存、 贷款及中间业务指标完 成情况的数据提供和报 送，并负责对辖内机构 内部管理工作中涉及国 内结算业务方面指标的 制定、实施、检查、通 报和落实整改 负责并制定各自 条线业务与内部 管理工作相关指 标的制定、实施、 检查、考核。通 报及落实整改 人力资源部 负责制定具体考核办法及计分办 法，审定与考核办法相关的细则， 对考核中的重大问题进行审核、 研究、处理和上报；牵头组织现 场考核工作，汇总考核结果，受 理考核对象的申述，检查、监督、 评价有关部门对考核结果的运用 35 五、考核方式及具体实施 5 、对在考核期中发生的各类假期，将遵照 2007 年度下发的《中国银行芜湖分行员 工假期待遇暂行规定》执行 。 (1) 依据机构、部门绩效管理指标考核明细表的指标内容，即各项指标达 到或完成序时进度时得标准分，超过或低于进度的则按比例得分； 6、 评 分 规 则 (2) 评分上下限规定：业务发展类指标最高分为该项目标准分的 1.5 倍， 最低分为 0 分，不计负分（最高分 150 分）；内部管理类指标机构满 分为 100 分，部室满分为 90 分； (3) 对各机构业务发展指标考核中，涉及“国际结算指标”和“贷款完成 情况”（附加 10 分）指标的，仅纳入该机构行长和副行长的绩效考 核中（需折算），各机构对员工的绩效考核全行执行同一尺度，即按 公司和个金条线标分为 100 分的考核指标进行评分； (4) 在考核期间，对我行各项工作做出突出贡献的机构或部门，也将由行 长办公会审定后酌情加分。 36 六、纪律和监督 1 、对涉及“三防一保”“文明服务”等方面通报批评和新闻曝光的， 依据情节轻重，由行长办公会研究决定后从考核中扣罚；但对于年 度内发生严重违规和各类案件的则实行一票否决制，即取消该单位 所有人员当年的绩效奖金；同时对发生严重违规和案件的条线主管 部门的主管亦实行一票否决制，检查人员负相关责任，扣减全年绩 效考核奖金 20% ； 2 、凡涉及考核指标信息数据的报送，各相关部室必须确保数据 的真实性和准确性，并按规定的时间和要求上报，如发生存在 弄虚作假或报送不及时，导致影响全行绩效考核的，将适情节 严重程度对责任部门实行扣分制。 37 5 、其他：本办法自 2009 年元月份开始实施，由人力资源部 负责修订、解释和补充。 （附件：中国银行 xx 分行 2009 年营业机构（部室）绩效管理指标明细表） 38
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某公司月度绩效考核项目
201x 年度公司月度绩效考核项目 根据公司 201x 年的发展及公司业务调整，现将 201x 年公司绩效考核指标 制定如下，具体项目见附件： 一、本次整体提高财务维度指标比重，降低流程维度指标比重，其他维度指标 权重不变，对各维度指标调整如下， 1、财务维度指标：对指标标准予以提高，对指标权重予以调整，更侧重关键的 绩效所占权重； 2、客户维度提高新客户开发成功数及销售额指标； 3、流程维度调整欠条管理指标，统一合并为商务订单处理差错数（含订单、物 流、欠条、设计等）指标； 4、创新维度指标提高新产品销售百分比，降低财务工作改善指标； 5、员工维度指标保持不变。 二．考评时间：每月 26 日-27 日人力资源部牵头协调监督部门完成数据填报， 28 日分发考评人打分。29 日下班前考评人完成打分并交人力资源部进行汇总 ， 30 日将汇总结果报集团公司主管副总签批后执行。 三．考评人： 1．财务纬度指标由财务会计部核算。 2．客户纬度指标和流程纬度指标由人力资源部组织监督部门的相关人员进行打 分评定；创新纬度指标第 1-3 项由监督部门直接打分评定，第 4-7 项由人力资 源部组织监督部门的相关人员打分评定；员工纬度指标第 3 项由人力资源部组 织监督部门的相关人员打分评定，其它项目由监督部门直接打分评定。 3．计算方法：财务指标以本月实际完成指标与“标准指标”计算比值。比值超 过 120%的，按 120%的上限折算分值执行，比值低于 50%的，此项不得分，比值 在 50%-120%之间的按实际折算分值计算。其他指标将项目单列，每项给出评估 标准和权重，可进行 5%-10%的浮动，但该项目的最高完成百分比上限不应超过 120%，具体权重为： A+：代表 105%，表示超额完成任务； A：代表 95%，表示完成任务； B:代表 855，表示完成 85%-99%的任务； C:代表 75%，表示完成 75%－84%的任务； D:代表 65%，表示完成 60%-74%的任务； E：代表 0，工作未开展； 4．本年度设定的项目标准在年度内保持不变，下年度可进行指标项目调整。同 时每季度、半年度、年度由财务部对公司绩效指标进行汇总，做为季度、半年、 年度公司考核及奖金发放的依据之一。 四、本规定自 201x 年 x 月份执行，同时其他与之冲突的规定废止。 附件一、财务维度指标：权重 25% 附件二、客户维度指标：权重 25% 附件三、流程维度指标：权重 20% 附件四、创新维度指标：权重 20% 附件五、员工维度指标：权重 10% xxxxxxx 公司 201x-x-x 附件一、201X 年__月份财务指标： （权重 25%） 考核指标 权重 2010 年指标 计划值 月销售指标完成比率（销售指标是 1 产品销售收入减去折扣折让后的产 20 月回款指标完成比率（回款指标是 2 产品销售回款减去折扣折让后的产 （ 20 执行 （ 月利润指标完成比率（利润指标指 利润总额（税前利润），包括主营 业务利润和其他业务利润并扣除管 销售利润率（指本期实现净利润 / 本期销售收入净额*100%） ） 依据年度利润指标 20 理费用和财务费用） 4 ） 依据月度回款销售计划 品销售净额，为含税回款额） 3 实际值 依据月度销售计划执行 品销售净额，为含税销售额） 分解到季度、月度 指标 （ 5 得 ） 比值 分 5 应收帐款周转天数（主营业务收入 净额/平均应收款余额） 10 人均销售额（本期实际销售额 /本 期平均人数，平均人数：期末包含 6 了签订劳动合同（无固定期限合 5 （ ）万元 同，固定期限合同，试用协议）的 全部人员数） 7 8 费用利润率（本期实现净利润 / （本期期间费用）*100% 存货周转天数（主营业务成本 /平 均存货余额） 小 计 A+:1.05 10 10 100 Ａ：９５％ B:８５％ C:７５％ D:６５％ E 0 备注：1。本表评价指标由财务会计部核算，集团公司主管副总评价。 2．计算方法：以本月实际完成指标与“标准指标”计算比值。比值超过 120%的，按 120%的上限折 算分值执行，比值低于 50%的，此项不得分，比值在 50%-120%之间的按实际折算分值计算。 附件二、201X 年__月份客户维度指标：（权重 25%） 责 监 任 督 计划 际 权 部 部 任务 任 重 门 门 客户利润率负值订单数比例=以 营 财 本月 PL 表计算的毛利率负值订 销 务 单数/订单总数 部 部 考核指标 1 保留的老客户数量和销售额。老 营 财 客户界定为：在上一年内累计实 销 务 现 销 售 额 在 5000 元 以 上 的 客 部 部 户，不考虑发生频率） 务 10 15 老客户保持数量及销售额（当期 2 实 10 得 评分标准 分 A+ A B C D E 低于 10%- 15%- 20%- 25% 30% 10% 15% 20% 25% -30% 以上 10 个 8-10 2个 个 4-6 个 2-4 以上 6-8 个 个 以下 5 万以 4-5 1万 万 2-3 万 1-2 上 3-4 万 万 以下 20 新客户开发成功数及销售额（当 3 期发生的新客户数量及销售额。 营 财 新客户界定为：在上年及本年度 销 务 内没有发生过的订单业务，不考 部 部 15 虑发生金额） 人 4 客户解决方案会议讨论次数(以 会议纪要为依据,商机讨论个数) 营 力 销 资 部 源 10 10 部 客户投诉次数及客户投诉处理速 5 度=∑每起投诉从接收至反馈客 户或被投诉方的时间(含内部投 诉) 人 营 力 销 资 部 源 计 A+:1.05 4个 3个 2个 2 万以 1.5-2 1-1.5 0.5-1 上 万 万 万 4次 3次 2次 8个 8-6 个 6-4 个 － － － 4个 5个 6个 上 4 次以 上 8 个以 上 5 0 1次 5 1个 3个 以内 以内 部 小 4 个以 1个 无 0.5 万以 下 1次 无 4-2 2个 个 以下 1次 以上 6个 以上 100 Ａ：９５％ B:８５％ C:７５％ D:６５％ E 0 备注：1.老客户界定为在上一年内累计实现销售额在 5000 元以上的客户，不考虑发生频率。 2.新客户界定为公司在上年及本年度内没有发生过的订单业务，不考虑发生金额。 3.考评人：月度汇总后由监督部门填报实际数据，由人力资源部根据实际完成情况打分。 附件三、201X 年__月份流程维度指标： （权重 20%） 考核指标 月度采购及时率=当 1 期按期采购单数/当 期采购总单数*100% 责任 监督 计划 实际 权 部门 部门 任务 任务 重 运营 中心 人 力 20 资 源 得 评分标准 分 A+ A B C 98% 97%- 95- 92%-95% 以上 98% 97% 98% 97%- 95- 以上 98% 97% D 90%92% E 90%以 下 部 采购质量检验合格率 2 （采购商品、外协合 运营 格批次占采购总批次 中心 的百分比） 人 力 资 源 部 20 92%-95% 90%92% 90%以 下 3 月库存盘点帐实不相 运营 符率 中心 财务 会计 10 0.5%- 0 0.5% 92% 90%- 88%- 以上 92% 90% 10 － 0次 － － 10 － 100% 1项 2项 符合 符合 10 － 100% 部 1% 1%-1.5% 1.5% 2%以 2% 上 订单交付及时率= （按评审的交货时间 4 入库的订单数/评审 确定当期交货订单总 运营 中心 人 力 资 源 20 部 87%-88% 87%85% 85%以 下 数 5 6 工作质量（事故、失 误、投诉次数） 门 合同管理（按合同管 运营 理办法执行） 中心 商务订单处理差错数 7 各部 （含订单、物流、欠 条、工艺、设计等） 小 计 运营 中心 人 力 资 源 － 部 人 力 资 源 部 人 力 资 源 部 100 1项 符合 － － － 1 次以 上 3 项以 上 1 项以 上 A+:1.05 Ａ：９５％ B:８５％ C:７５％ D:６５％ E 0 备注： 考评人：月度汇总后由监督部门填报实际数据，由人力资源部根据实际完成情况打分。 附件四、201X 年__月份创新维度指标： （权重 20%） 考核指标 评分标准 责任 监督 计划 实际 权 部门 部门 任务 任务 重 A+ 营销 部 财务 会计 部 30 高于 30% 营销 部 人力 资源 部 15 2 个以 上，效 果明显 1个 效果 显著 A B 得分 C D E 10%20% 5%10% 5% 以 下 2个 效果 一般 1个 效果 明 ---- 无 1个 效果 明 1个 效果 不明 显 ---- 无 ---- 无 除硬件之外的产品 销售百分比（除硬 1 件之外的产品销售 30% 20%30% 额与全部产品销售 额的比重） 2 SMART 团队工作改 善 3 QTS 团队改善 营销 部 人力 资源 部 15 2 个以 上，效 果明显 1个 效果 显著 2个 效果 一般 4 ISA 工作改善 营销 部 人力 资源 部 15 2 个以 上，效 果明显 1个 效果 显著 1个 效果 一般 运营 中心 人力 资源 部 15 2 个以 上，效 果明显 1个 效果 显著 1个 效果 一般 1个 效果 不明 显 ---- 无 财务 部 人力 资源 部 10 2 个以 上，效 果明显 1个 效果 显著 1个 效果 一般 1个 效果 不明 显 ---- 无 5 6 商务运作部工作改 善 财务工作改善 合 计 100 A+:1.05 Ａ：９５％ B:８５％ C:７５％ D:６５％ E 0 备注： 考评人：月度汇总后由监督部门填报实际数据，由人力资源部根据实际完成情况打 分。 附件五、201X 年__月份员工维度指标： （权重 10%） 序 考核指标 号 1 2 3 商务运作部门会 议组织次数 营销部门会议组 织次数 员工培训次数 权 填报人/ 计划任 实际 重 考核人 务 任务 20 20 15 人力资 源部 人力资 源部 人力资 考核标准 A+2 次以上 A 2次 B 1次 E 0 A+2 次以上 A 2次 B 1次 E 0 A+1 次以上 源部 得分 A 1次 E 0 员工保留率(当期 4 在合同期内实际 保留的员工/合同 15 人力资 A 100% 源部 80%以下 B 90%-95% C 85%-90% D 80%-85% 期全员数量*100% 员工满意度调查 5 （每月不同部门 抽取 5 名员工进 15 人力资 A+ 20 分以上 源部 A 15 分 B 10 分 E 5分 行满意度调查） 员工工作积极性 6 （全员个人考核 15 得分的平均数） 合 计 人力资 A+ 95%以上 A 95% 源部 C 85%-90% D 80%-85% B 90%-95% E 80%以下 100 A+:1.05 Ａ：９５％ B:８５％ C:７５％ D:６５％ E 0 备注： 考评人：月度汇总后由监督部门填报实际数据，由人力资源部根据实际完成情况打分。 E
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综合能力考核
综合能力考核 人际交往能力 关系建立： U 2 刚愎自用不易与 他人相处，自我 封闭 团队合作： U 2 不能与他人很好 合作，独断专行 解决矛盾： U 2 遇到矛盾不知如 何解决 敏感性： U 2 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 3 4 5 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 3 4 5 团队合作精神不 强，对工作有影 响 3 4 5 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 3 4 5 有时能关心他 人，体会人的苦 衷 6 7 8 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 6 7 8 能够与他人合作 共事，相互支 持，保证团队任 务的完成 6 7 8 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 6 7 8 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 9 10 易与他人建立可 信赖的积极发展 的长期关系 9 10 善于与他人合作 共事，相互支 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工作 氛围 9 10 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 9 10 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他 人，善于领会他 人的请求，并付 之于适当的言行 影响力 团队发展： U 2 无法与人协调 说服力： U 2 3 4 5 尚能与人合作， 但协调不善，影 响工作 3 4 5 6 7 8 能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展 6 7 8 9 10 易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 标 9 10 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 说服别人比较困 难 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服别人接受某 一看法与意见 低 应变能力： U 2 待人处世刻板， 适应性差 影响能力： U 2 对他人几乎无影 响力或完全操纵 利用他人 3 4 目标 5 对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 3 4 5 有时能影响他人 6 7 高 8 待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来的 冲击，并能顺利 的完成转变 6 7 8 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 9 10 待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动 9 10 能积极影响他人 的思维方式和发 展方向 领导能力 评估： U 2 无法正确评估他 人 反馈和培训： U 2 对下属的工作无 反馈和培训 授权： U 2 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 激励： U 2 3 4 5 能够按公司要求 对他人作评估 3 4 5 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 3 4 5 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 3 4 5 6 7 8 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足 6 7 8 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 6 7 8 能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 6 7 8 9 10 能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使下属 明确努力方向 9 10 善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 9 10 善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务 9 10 工作主要靠命令 与指示 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作 低 建立期望： U 2 无法给员工建立 期望 责任管理： U 2 放任自流 3 4 目标 5 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 3 4 5 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 6 7 高 8 能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目标 和标准 6 7 8 能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务 9 10 善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工作 目标和标准并建 立合理的期望 9 10 能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任 沟通能力 口头沟通： U 2 含糊其词，意图 不明 倾听： U 2 不注意倾听，常 常不知对方所云 书面沟通： U 2 文理不通，意图 不清，需作大修 改 3 4 5 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 3 4 5 能够倾听，有时 一知半解 3 4 5 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 6 7 8 抓住要点，表达 意图，陈述意 见，不太需要重 复说明 6 7 8 能够注意倾听， 力求明白 6 7 8 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 9 10 简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解 9 10 能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求 9 10 表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔 判断和决策能力 战略思考： U 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 创新能力： U 2 因循守旧，墨守 成规 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 3 4 5 安步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 6 7 8 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标 9 10 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新 低 解决问题的能 力： 推 断 评 估 能 力： 决策能力： U 2 遇到问题，束手 无策 U 2 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程 U 2 遇事优柔寡断， 缺乏主见 3 4 目标 5 发生问题，能够 去想解决办法， 但有时抓不注关 键 3 4 5 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信 3 4 5 能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于幕僚 6 7 高 8 问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决 6 7 8 大致能作出正确 的判断和评估 6 7 8 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 当 9 10 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现明确关键问 题、、找到解决 办法 9 10 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 9 10 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事处理果断 得当 计划和执行能力 准确性： U 2 工作无计划，随 意，常出差错 效率： U 2 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 计划和组织： U 2 3 4 5 能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生 3 4 5 工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务 3 4 5 6 7 8 能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改正 6 7 8 工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 量 6 7 8 9 10 能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错 9 10 时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快，质 量高，效益好 9 10 做事无计划，缺 乏组织能力 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障 具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的 态度 主动性： U 2 工作不主动，缺 乏热情，需要上 级不断督促 自信： U 2 缺乏自信，对完 成任务不抱希望 灵活性： U 2 只会按惯例行 事，做事僵化， 不会变通 发展导向： U 2 缺乏自我培养和 发展的意识，随 大流 3 4 5 工作有一定的主 动性和热情，但 还需要上级的督 促 3 4 5 对自己评价较 低，需要他人帮 助 3 4 5 很少打破成规， 偶尔也会变通 3 4 5 能够参加公司组 织的培训，能在 某些方面培养自 己 6 7 8 工作热情，能主 动考虑问题，并 主动提出解决办 法，对边缘职责 范围之事不扯皮 6 7 8 对自己较为肯 定，能够正视自 己的不足，能够 以努力的态度去 积极完成工作 6 7 8 通常依照惯例行 事，但也能根据 环境变化变通行 事，以取得良好 效果 6 7 8 能够认识自己并 按照公司的要 求，积极参加公 司安排的各种培 训和培养计划 9 10 对任何工作都有 积极持久的工作 热情，能主动地 以主人翁的态度 去完成工作，对 份内份外之事都 能积极主动去做 9 10 坚信自己的能 力，勇于承认错 误，包容他人， 面对较大的工作 压力仍然充满信 心的去完成，并 能不断达到新的 目标 9 10 善于根据环境变 化迅速调整行为 及制度，发展新 的方法，改变惯 例，较快适应新 的工作环境和工 作方式 9 10 主动了解公司的 发展方向，设定 自己的目标，有 目的的培养自 己，自我发展意 识强 客户服务 了 解 客 户 需 U 2 3 4 5 6 7 8 9 10 求： 与客户沟通有困 难，不能很好的 了解客户需求 能够与客户沟 通，为推销产品 而努力，但不能 准确 、敏锐的 把握客户的真实 需求， 能够与客户沟 通，了解客户需 求，为推销产品 而维持良好的关 系 善于与解客户沟 通，准确 、敏 锐的把握客户的 真实需求，有广 泛的人际关系， 商品不卖人情在 低 客户管理： U 2 无客户管理，不 了解客户信用状 况，与客户建立 良好关系 谈判能力： U 2 无谈判技巧，致 使谈判失败 市 场 开 拓 能 力： U 2 无市场开拓精 神，不掌握市场 开拓方法，不能 够保持老客户开 发新客户 3 4 目标 5 有简单的客户管 理，能够与客户 建立关系，未能 分析客户资信状 况。 3 4 5 谈判中表现努 力，但不够灵活 耐心，有时因谈 判技巧不足无法 促成谈判成功 3 4 5 有市场开拓意 识，能够开发新 客户，但不注意 总结经验，市场 开拓方法的研究 和掌握不足 6 7 高 8 有较好的客户管 理，能够引导客 户期望，注意客 户信用 6 7 8 掌握一定的谈判 技巧，积极促成 谈判成功 6 7 8 有市场开拓能 力，能够收集市 场信息，竞争对 手情况，维持老 客户开发新客户 9 10 通过完善的客户 管理控制客户信 用风险，引导双 方关系，提高销 售成功率 9 10 较高的谈判技 巧，善于把握对 方风格，控制情 绪，引导谈判进 程，成功率高 9 10 系统的分析市场 状况，研究潜在 客户，善于发现 新业务机会，不 断总结市场开拓 经验，积极联络 老客户发展新客 户
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某公司研发部绩效考核方案
第一条 研发人员绩效考核激励方案设计 1.公司基本现状及当前面临的主要问题 目前，企业面临的主要问题包括： 1) 产品开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增 2) 维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订 3) 原有的年终绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落 4) 由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增 由此，企业管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在产品开发中出现的 问题。 2.基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 根据企业项目开发的实际情况，以项目考核代替部门考核更适应企业现状，并易于实 施。制定项目考核方案。 第二条 项目团队整体考核方案 对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案： 项目总奖金= p *b* 项目合同成本 项目管理层奖金 = 50%* 项目总奖金 项目成员奖金总额 = 50% * 项目总奖金 项目成员个人奖金 = s * 项目成员奖金总额 在本方案中，b=(1~2)%，公司决策层将根据项目规模、项目难度等因素确定 b 的具体 取值。 下文将主要说明 p、s 的计算方案。 1.项目团队考核实施 根据公司实际情况，项目团队考核具体方案如下所述： 考核目标：为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项 目考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。 考核方案： 表格 1 权重 考核系数 考核方法 取值范围 推荐计算方法 w1 p1 工时考核 0~1.5 p1 =项目计划工时/ 项目实际发生工时 w2 p2 完成质量 0~2 p2=考核核定错误/实际发生错误 w3 p3 项目总进度 0~1.2 p3=项目预期耗时/项目实际耗时 项目团队绩效综合考核 p = w1*p1+w2*p2+ w3* p3 为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数 p1 和项目总进度考核系数 p3 分别设置了最高值 1.5、1.2；另一方面，从研发和测试部门间 均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值 2。 上表中各系数权重值为(0—1)，并保证如下等式： w1 + w2 + w3 = 1 2.考核频率 方案主要采用如下的考核频次： 1) 项目结项，并实现用户项目回款后进行 2) 按照公司认可的预设项目周期进行考核 第三条 项目团队个人考核实施 项目个人考核主要由项目经理完成，该考核应纳入公司整体绩效考核体系，并得到公 司批准。具体实施方案如下所述。 考核目标：为了更好地完善研发中心门项目管理和部门管理机制，保证研发项目 的按期、高效、高质完成，并促进公司内员工自身的发展，特制订该考核方案。该 方案将以项目考核为主要目标和主要方法。考核目标确定由核心考核目标和辅助 考核目标两部分组成。 考核指标体系：从考核方式的角度对该方案的实施，即指标体系进行说明。 从考核可操作性角度分析，方案将上述考核目标按照指标的获得方式分为客观定 量考核和主观定量考核，并希望通过随着公司研发项目管理的逐渐成熟，考核经 验的逐渐累积，各考核指标可逐步采用客观定量考核获得，对于核心考核目标尤 为如此。 受现阶段发展情况所限，方案中只有“工时考核”采用客观定量考核方法，具体公式 参见下文。而对于辅助考核目标，则主要由项目经理或其他相关人员依据员工的工作表现 以主观评价打分方式获得。对于核心考核目标中的“完成质量”目标，目前因无法完全采 用客观定量考核方法获得，则以主观评价为主、客观数据为辅的方式获得。各指标的具体计 算方式参加下文描述。 1.工时考核 表2 权重 考核系数 w1 c1 计算方法 c1 = 考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例 说明： i. c1 = 考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例 ii. 考核工时：按照每天 8 小时计算的考核期间的完成标准工时。 考核工时 = 8*考核期间考勤天数 iii. 考核期间完成任务工时 = 项目工时 + 任务工时 项目工时：由项目经理根据在项目考核期内，项目成员完成的任务的核定工时，核定 方法将采用经验法或类比法（即估算值）。 任务工时：由部门经理根据项目成员在本月完成的非项目工作，如日常软件维护、软 件变更、软件实施等部门安排的任务单工时，上述工作应以任务单为准。若任务工时包 含必须通过加班方式来完成的任务，则该部分工时需乘以相应的加班系数。 加班工时系数如下表所示： 表3 iv. 加班时间 加班工时系数 法定节假日 3 双休日 2 上述以外的加班工时 1.5 有效工时比例：在本考核中取固定值 75%（该数值为理论数值）。 考虑到公司研发具体情况和管理现状，特设该常数，主要用于平衡在现有管理水平下， 员工考核期间实际工时不足考核工时的情况（即一般情况下项目工时的估算值较大），所 以员工只要完成考核工时的一定额度（本方案为 75%），即认为员工在该项目考核期间的 工作量符合考核要求。 2.工作质量考核 研发项目“工作质量”定量考核公式： c2=考核核定错误/ 实际发生错误 鉴于目前公司发展所处阶段，尚无法完全采用定量计算方法，为了降低管理难度，在 实际考核中，以主观定量评价方法为主，考核标准和方法如下表所示。 表格 4 考评内容 考评标准 工作质量 根据考核方案要求确定起评分，按起评分进行考评，若当月工作中因出现 质量问题，按其轻重酌情按次扣减分数 例，研发中心可根据质量部的质量代码评价和研发中心内部代码、文档抽查做为考核指标： i. 代码抽查发现编码不规范，一处扣一分。 ii. 代码返测次数，一次扣一分。 “质量考核”c2 结果将纳入主观定量考核范畴。主观定量考核以“综合考核系数”c3 为计 算系数，详细计算方法参加下文。 iii. 主观定量考核 为计算方便，本方案将所有采用主观定量考核的指标以“综合考核系数”表征，对员 工针对核心考核目标“工作质量”和辅助考核目标的工作表现予以评价和确认。 3.综合考核 表5 权重 考核系数 计算方法 w3 c3 c3 = ∑（各指标评估值）/100 综合系数 c3，可通过如下的考核体系获得，如表 5 所示，w3 为 c3 在本次考核中的权 重，由考核实施者或公司决策层根据项目实际情况予以确定。 表6 考评内容 考评标准 分值范围 标准描述 工作态度 （0 分~30 分） 26~30 任劳任怨，勇挑重担，工作积极主动，并能 对大局、总体工作提出建设性建议 21~25 工作认真，尽心尽责，能够承担重任，并能 对本职工作提出建设性建议 工作质量 （0 分~30 分） 10~20 工作踏实，能够比较顺利的完成本职工作 0~9 工作责任心不足，有时耽误工作正常进行 ≤30 起评分为 30 分，若当月工作中因出现质量问 （上述 c2） 综合满意度 题，按其轻重酌情按次扣减分数 （0 分~20 分） ≤20 起评分为 20 分，若当月出现客户投诉、点名 批评、合作伙伴指责、同事不满等现象，酌情 按次扣减分数。若当月出现以下情况，可将综 合满意度分值扣为 0 分 16~20 乐于关心帮助他人，与人合作融洽，有很强 的团队精神，能够主动分享技术、业务经验 交流协作 11~15 （0 分~20 分） 能够关心他人，并建立良好关系，注重集体 利益，能够在各方面做到取长补短 6~10 能与人建立合作关系，服从集体利益 0~6 难以与人共事，人际关系紧张 16~20 能处理工作中频繁出现的新情况、新问题，能 持续学习，不断创新，并帮助公司提高技术 水平、提升软件思想等 11~15 自学创新 能处理工作中时常出现的新情况、新问题，能 通过学习实现创新，愿意为公司软件或产品 （0 分~20 分） 提出想法及见解 6~10 能通过学习解决工作中遇到一般问题，具有 一定的学习、应变及创新能力 0~6 学习少，应变及创新能力差，无法顺利解决 工作中遇到的常见问题 工作压力 （0 分~10 分） ≥0 起评分为 0 分，部门经理根据员工本月工作 内容的轻重缓急、难易程度酌情调增分数，起 到激励员工的作用 日常表现 （0 分~20 分） 起评分 5 由部门经理根据员工其它各方面的综合表现 分 进行评价 15~20 本月有突出表现 10~14 优秀 5~9 良好 3~4 一般 0~2 较差 注（综合满意度示例）： 1、 出现严重的客户投诉 2、 由于个人表现严重影响研发各项目工作正常进展 3、 团队其它成员拒绝与之合作 4、 相关部门连续出现投诉或指责 4.项目团队个人考核计算公式 基于上述分析，本考核中，员工项目考核系数 c 为： c = w1 *c1 + w3 *c3 w1 + w3 = 1 说明： 1) 综合系数范围 c3 为 0.5~1.5（0.5 以下判定为不合格） 2) 综合系数可通过如下方法进行归一化处理 c3 = ∑（各指标评估值）/100 3) w1、w3 分别为项目工时考核系数、综合考核系数的权重，可由考核人根据项目实际情 况及企业管理要求调节各部分考核内容在整个考核体系中所占比重。 4) 项目个人奖金考核系数 s 计算方案 根据已经确定的员工项目考核系数 c，结合员工在项目中的重要性，可确定员工 的项目个人奖金考核系数 s。具体方法如下： s’= c * n n：员工在项目中重要性系数，由项目经理根据员工的工作性质和个人在项目中的作用确定 其在项目中的重要性。如表 12 所示。 对其进行归一化处理即得员工项目个人奖金考核系数 s s = s’/∑s’ 通过该系数，即可求得团队成员的个人项目奖金金额。 表 7 考核系数 计算方法 员工项目重要性 由项目经理根据员工在项目中的工作性质及在项目中的作用确定其在 指标 n 项目中的重要性
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360度考核表 (4)
岗位绩效考核表（上级用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（下级用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 合计 0.0 1、对待工作责任心 8% 100% —— 30% 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（协作人用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表（自评用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0
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部门考核模型-范本
部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区
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知名企业季度绩效考核问题总结分析报告
公司第一季度绩效考核分析报告 公司从 2011 年 1 月份下发绩效考核管理体系后，到目前为止已经正式推行了一个季度。 在这一个季度中，公司在推行绩效考核工作过程中出现了很多问题，作为组织与引导公司推 行绩效考核管理工作的人力资源部门深感重负。为改变目前公司绩效考核管理工作的现状， 本着解决问题根源为目的，本部门根据第一季度绩效考核管理工作的具体情况做总结分析如 下： 一、 第一季度绩效考核整体数据分析 （一）图例分析 图1 图2 图3 我们通过以上图 1、图 2、图 3 各类数据所分布的情况，对公司第一季度参与考核的 19 个部 门及各岗位的考核结果进行整体状况分析： 1、通过图 1 和图 2 可以看出，1 月份的考核结果主要都是趋向于高分状态，绝大部分均能 拿到满额及超额的奖金。如图 1 所显示：1 月份，各部门未强制分布可超额拿奖金（96-100 分 区间段，系数 1.2）的占 47.4%，满额拿奖金的占 47.4%（86-95 分区间段，系数 1.0），不能 满额拿奖金的占比为 5.2%。 2、通过图 1 和图 2 可以看出，1-3 月份各部门 96-100 分区间段考核结果逐月下降，86-95 分区间段逐月上升，各部门岗位考核结果 96-100 分及 86-95 分区间段的整体趋势随各部门趋 势下降或上升，说明各部门直线经理人在奖金二次分配的机制中意识在逐步增强，但从人力 资源部收集的各部门岗位考核结果的材料分析，仍然存在不合理的“二次分配”。 3、图 1 显示的 1 月份、2 月份得分 65 分以下的部门和 3 月得分 76-85 分的部门，均是因可 具体量化的指标或关键事件业绩指标未达成而导致的业绩欠佳，图 2 显示的 1-3 月份岗位考 核得分在 66-75 分和 65 分以下的岗位亦同。对此，说明无论针对部门还是岗位考核，指标可 具体量化或采取关键事件的量化考核方式比较能客观反映真实的考核结果。 4、通过图 2 数据显示 1-3 月份得 96-100 分及 86-95 分区间段分值的岗位之和约占 90%以上 无法看出工龄长短对本岗位工作内容熟悉程度所产生的差别，这个问题可能是因“平均绩效 主义”产生的。 5、目前部门考核项目（维度）由业绩+服务指标；业绩考核通过上级及“数据来源部门” 考核，服务指标考核是通过各部门存在直接工作关系来进行互评。通过图 3 显示，总分值折射 线非常接近于业绩分值折射线，说明各部门取高分的主要原因是因业绩考核高，也说明了通 过互评的成绩能够较为客观的反映实绩。 （二）绩效考核实施过程基本问题的分析 通过以上图例分析，造成各类不足的原因可能有以下几点主观因素： 1、有一些人对公司绩效管理体系认识不够，不能较好地运用考核工具，第一季度各部门 的月度目标分解均在月末才上报，失去了目标分解的计划意义，这样容易使各部门直线经理 人对照当月实际完成的任务，再根据年度目标进行调整后分解好当月的目标，或者不能根据 工作的重要及难易程度合理进行权重分配，最终导致各部门每月考核结果容易得 1.2 系数及 绝大多数得 1.0 系数，这样容易造成没有“挑战性”的完成月度目标。 2、员工的绩效奖金与部门绩效挂钩后进行个人奖金的二次分配，在保证部门能拿到高绩效 的前提下，考核者可能以“保护性”的方式对员工实施考核，导致出现“平均绩效主义”的 问题。 3、多数人认为，目前考核奖金没有与员工每月的基本收入挂钩，只是将年底两个月的奖金 进行分摊考核，起不到多大的激励作用；通过局部访谈，员工也认为考核与自己的收入好像 没有得到什么影响，所以考核也就只是无关紧要的东西，更不可能通过绩效考核后，组织绩 效反馈与面谈、沟通等工作来达到与员工共同寻找团队与个人的绩效差距。 二、绩效考核管理体系分析 经过对第一季度考核数据的统计分析，亟需制定更加合理或更加严格的绩效管理体系，从 而有效控制人为意识性问题，而导致绩效考核形式化的现象。现对目前公司试行绩效考核管 理制度存在的问题进行总结分析，并作体系修订建议如下： 1、试行体系中规定，考核领导工作小组各成员仅负责其分管部门实施绩效考核管理工作。 建议各成员除做好分管部门的绩效考核管理工作外，同时对公司绩效考核管理实施的过程享 有评议权，即共同研究、探讨、决定公司在实施绩效考核管理过程中需要完善的方面，使得绩 效考核管理工作更好地获得公司各级领导的共同权衡和认可。 2、为较好地控制绩效结果反馈、沟通与面谈的工作，确保绩效考核工作落实到实处，制度 应该先规定（试行）：在人力资源部的监控下，各部门在每月得到上月绩效考核结果的最近 一周，在部门周例会上反馈上月部门绩效结果及各岗位考核情况，组织深入探讨并听取部门 各岗位的意见，寻找绩效差距，最后形成记录，报人力资源部备案。 3、考虑到公司当前推行绩效考核工作是初期阶段，绩效结果强制分布是为了更好地权衡各 部门绩效的优劣之分，以避免因在绩效考核过程人为因素或指标值偏低等问题，而导致有悖 于绩效考核工作客观性、真实性和合理性的原则要求，同时为避免部门对个人的奖金出现不 合理的“二次分配”导致部门内当月岗位考核奖金之和超出部门当月考核奖金之和，特提出 两点建议：（1）建议对试行体系中，存在 1.2 系数的部门控制范围为≤10%的，提升为 ≤20%，并在此基础上要求 1.2 和 1.0 系数之和控制在≤85%的范围内；（2）建议岗位考评系 数最高设为 1.0，取消 1.2 的系数，同时增设部门岗位考核强制分布办法（具体由部门第一 负责人提出强制分布方案并送分管领导审批），即部门当月考核系数为 1.2 时，部门岗位考 核系数 1.0 的控制范围为≤95%；部门当月系数为≤1.0 时，岗位考核系数 1.0 的控制范围为 ≤80%。其岗位考核分值与等级、系数的转换方式具体见表 1： 系数建议调 等级 系数 分值段 A 1.2 96-100 分（区间值 4 分） 1.0 97-100 分（区间值 3 分） B 1.0 86-95 分（区间值 9 分） 0.9 91-96 分（区间值 5 分） C 0.8 76-85 分（区间值 9 分） 0.8 80-90 分（区间值 10 分） D 0.6 66-75 分（区间值 9 分） 0.7 65-79 分（区间值 14 分） E 0.4 65 分以下 0.6 65 分以下 整值 分值段建议调整值 （3）如以上两点建议成立，建议取消部门奖金基数来源于参与考核的个人奖金基数之和 的概念，个人奖金仍同部门挂钩，即个人奖金计算公式为：个人奖金基数*个人考核系数*部 门考核系数。 4、考核分值是考核结果转换为等级或系数的参数，目前试行体系中规定的分值区间段过 长，导致未能严格地控制好在目标值偏低或考核过松的情况下，能“理所当然”的拿到高分 值转换成高等级或高系数的不合理现象。建议对分值区间段做合理的调整，具体见表 2： 等级 系数 分值段 分值段建议调整值 A 1.2 96-100 分（区间值 4 分） 97-100 分（区间值 3 分） B 1.0 86-95 分（区间值 9 分） 91-96 分（区间值 5 分） C 0.8 76-85 分（区间值 9 分） 80-90 分（区间值 10 分） D 0.6 66-75 分（区间值 9 分） 65-79 分（区间值 14 分） E 0.4 65 分以下 65 分以下 5、通过一个季度的考核，多数部门根据年度目标分解的每月目标都一致，故可省略每月 先进行目标申报，进而到月底工作结束后方可实施考核（除目标调整与增添外）；但，需通 过每月具体完成不同阶段的目标值来完成当项年度目标的部门，仍需每月先申报目标后方可 实施考核。 6、累计到年底发放 70%的奖金，需根据《公司薪资管理制度》第十条第二款进行年终出勤考 核后予以发放。 7、第一季度各部门应发放的奖金以现金形式发放给各部门第一负责人，由各部门第一负 责人予以发放到各岗位；第二季度后，由资金管理部随工资发放。 8、奖金发放日之前，已同公司解除劳动关系的，相关季度 3 个月都参与了考核，奖金予以 发放，反之不予以发放，年终部分的奖金统一不予以发放。 9、考虑到原 IT 部电商组已独立改编为“贝比发现”建议贝比发现人员考核程序可遵循绩 效管理制度，奖金发放不与 IT 部并同。 三、部门绩效考核指标分析 通过第一季度绩效考核工作的开展，人力资源部主动深入与各部门进行绩效目标分解及 量化方式的沟通与引导，各部门直线经理人对目标管理有了一定的认识和掌握，但由于目标 内容趋于繁琐、复杂的现象，使各部门直线经理人仍然无法非常清晰地找到体现考核工作更 为科学的量化方式。针对目前各部门相应的职能内容已基本涉及绩效目标考核内容（达 85%以 上），对此，可将部门前期确定的一些具体绩效目标考核内容转换为固定形式的关键性绩效 考核指标（KPI），推进公司绩效管理采取 MBO 为主，KPI 绩效考核法为辅的有机结合来推动 绩效管理体系，从而使绩效在各部门更好地达到考核量化，实施操作更加简便易懂。现主要 就以下部门的有关绩效目标考核内容作修订建议如下，具体见表 3： 部门 名称 IT 部 年度目标内容 目标衡量值 1、建设目标达 营销平台应用 100%；2、有效提高 营销系统工作效率 总部办公协同化， 协同一体化平台实施 有效提高工作效率 视频会议及培训平台 视频有效使用率达 实施 100% 企业官网的升级和新 有效提高企业的对 公司官网的建设 外形象 新厂区智能化建设 项目正常运行，跟 建议指标（KPI 法） 建议指标衡量值 1、 信 息 化 （ 办 公 自 动 1、 信息化（办公自 化）建设达成率； 2、 IT 信息更新及时率； 3、 IT 系统运行完好率； 4、 故障处理及时性； 动化）建设达成 率达 X%； 2、 IT 信息更新及时 率 X%； 5、 IT 系统安全事故发生 3、 IT 系 统 运 行 完 数； 好率达 X%； 踪项目实施进度和 6、 网站开发建设计划完 4、 故障处理及时性 质量至验收 成率； 达 X%； 7、IT 设备完好率。 5、 IT 系统安全事故 发生数为零； 通信优化 6、 网站开发建设计 通信成本整体降低 及使用更加便捷。 划完成率达 x%； 7、IT 设备完好率达 X %。 电子商务商城建设 电子商务销售 上 线 测 试 成 功 率 1、 完 成 电 子 商 务 销 售 1、 完成电子商务销 100% 额； 售额 x 万元； 年度达销售额 1000 2、 电商营销方案建设； 万元 3、 退货率； 2、 电商营销方案建 设预期达成率达 4、 客户投诉、咨询回复 率。 x%； 3、 退货率不超过 x %； 4、客户投诉、咨询回 复率达 X%。 市场 **所有品项卖点定位 部 **纸尿裤、纸尿片包 装全面升级 QP02 新品升级计划 年度线上大型活动 全国春节活动 全国五一活动 全国夏季超薄产品推 广活动 全国十一活动 全国终端资源拓展计 **全品项包装文案 确定 完成升级计划工作 达 100% 完成升级计划工作 达 100% 全年同比增长率 10%以上 执 行 门 店 700 家 以 上 市场策划方案预期达成率 市场策划方案预期达 成率为 x% 1、促销（推广）活动数量 1、促销（推广）活 完成率； 动数量完成率达 x 2、市场拓展计划完成率； %； 3、促销（推广）后销售增 执行门店 800 家以 长率。 上 执 行 门 店 800 家 以 上 执行门店 1000 家以 上 新 网 点 600 家 ， 资 2、市场拓展计划完 成率达 x%； 3、促销（推广）后 销售增长率达 x%。 划 班乐士上市前品牌梳 理 源拓展门店 1000 家 以上 品牌规划书通过并 确定 1、品牌方案策划预期目标 1、品牌方案策划预 达成率； 期目标达成率达 x 2、广告制作及投放完成 %； 班乐士上市前广告制 率。 广告片顺利上视 作 班乐士上市前官网建 官网开放并运行良 设 2、广告制作及投放 完成率达 x%。 好 班乐士上市后活动策 活动促进销售的同 品牌 划 时提升品牌知名度 （知名度推广、促销 部 **品牌广告片制作 新广告片上视 政 府 机 构 战 略 合 作 最大化传播，塑造 （基金、医学会） 企业良好形象 每年大活动两个， 线上品牌活动策划 小活动每个季度一 （**、班乐士） 个 官网（**、班乐士） 每个月更新 品牌形象维护及文宣 更新 媒介事项（**、班乐 有效购买，有效传 士）传统媒体和新兴 播 媒体 设计 按企业 VI 执行手册 公 司 VI 及 企 业 文 化 标准达标 部 建设 与外贸部配合相关工 作 **婴儿纸尿裤包装设 计 **湿巾包装设计和** 婴儿日用品包装设计 水知道湿巾包装、宣 传物料设计 班乐士成人纸尿裤、 湿巾包装、宣传物料 设计 市场推广、年会宣传 1、品牌有效传播计划完成 1、品牌有效传播计 率； 2、品牌形象计划管理完成 2、品牌形象计划管 率。 理完成率达 x%。 1、 设计方案达标率； 1、 设计方案达标率 2、 项目设计量完成率； 客户反馈满意度达 100% 3、 设计制作出错率； 设计完成率达 100% 5、 客户满意度。 设计完成率达 100% 设计完成率达 100% 设计完成率达 100% 划完成率达 x%; 4、 设计提交准时性； 达 x%； 2、 项目设计量完成 率达 x%； 3、 设计制作出错率 不超过 x%； 4、 设计方案提交准 时率达 x%； 5、 客户满意度达 x %。 达到良好反映效果 物料 1、 供货及时率 采购 部 降低错误采购率 1、 供货及时率达 x 不超过年度采购额 的 1% 2、 物资采购完成率 %; 2、 物资采购完成率 x% 外贸 出口单证准确性 1、 单证制作及时性 1、单证制作发生不 2、 单证数据准确性 及时性为 X 100% 2、单证数据准确性 达 x% 部 客户满意度调查 一年一次 客户投诉处理及时性 不及时处理为 x 次 （率） 除对以上绩效目标考核内容进行修订完善，同时建议公司建立财务预算管理体系，以便健 全财务性质的考核指标，如：电商销售费用控制，市场部的市场推广费用控制、品牌部广告 成本控制及各部门的部门费用控制等财务指标。 以上，是公司第一季度绩效考核管理工作整体性的分析，如有不妥之处请大家多多指教； 同时，请公司各级领导审阅并作出下一步的指示。 人力资源部 2011 年 4 月 13 日
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360度考核表
360度考核表 被考核人： 考核指标 所在部门： 权重 岗位： 评分标准 具有非常丰富的专业知识，并能完全发挥完成任务 具有相当的专业知识，并能充分发挥完成任务 专业知识 15% 具有一般的专业知识，能符合职责需要 专业知识不足，影响工作进度 缺乏专业知识，无成效可言 工作效率极其高，具有卓越创意 能胜任工作，工作效率高 工作效率 20% 工作不误期，表现符合要求 勉强胜任工作，无突出表现 工作效率低，时常出错 360度 指标 团队精神 工作态度 消极应对 成本意识极其强烈、能积极节省，避免浪费 具有成本意识，尚能节省 11 8 5 20 17 14 10 7 5 3 10 8 10% 尚有成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 具有较强的责任心，能彻底达成任务，可以放心交付任务 责任心 考核评 考核人考 定 核得分 15 13 与他人协调无间，顺利完成工作，善于协调与沟通且卓有成效 15 13 爱护团体，常协助别人。 11 15% 肯应别人要求帮助他。 8 仅在必要与人协调时才与人合作。 5 精神散漫，不肯与人合作。 10 无需督促，能主动自发做事 8 具有积极性，能自觉完成任务 7 10% 基本上能积极工作 对工作不太热心 成本意识 考核期间 10% 10 考核指标 权重 评分标准 具有非常丰富的专业知识，并能完全发挥完成任务 责任心 专业知识 有责任心，能顺利完成任务，可交付工作 10% 尚有责任心，能如期完成任务 15% 责任心不强，需要人督促，方能完成任务 考核评 考核人考 定 核得分 15 8 7 5 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成任务 3 遵章守纪，原则性强，企业利益高于一切 5 政策水平高，说话办事干脆利落，原则性强 4 遵守规章制度，能规劝他人做好工作，服从领导安排。 3 有时违反规章制度，服从领导的安排。 不遵守规章制度，不服从领导安排，我行我素。 2 360度 指标 奉公守法，足为他人楷模 5 热心工作，支持公司方面的政策 4 360度 指标 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 3 工作无恒心、精神不振，不满现实 2 态度傲慢，常唆使别人 1 不断接受新事物、新观念，善于创新进取 5 一贯创新，并能灵活运用到工作中 4 能够主动考虑深层次问题，乐于发表创新思想 3 偶尔有创新思想或独到见解 2 因循守旧 1 学识、涵养俱优，极具发展潜力 5 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 4 稍有学识、涵养，可以培养训练 3 学识、涵养稍有不足，不适合培养训练 2 学识、涵养欠缺，不具备发展潜力 1 纪律性 积极性 创新能力 发展潜力 5% 5% 5% 5% 领导审核人 ： 备注： 1
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某公司员工绩效考核方案（修订版）
公司年终绩效考核实施方案 （修订版） 第一章 第一条 总则 目的 公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价 XXXX 公司各部门各层级员工业绩，解放思想， 调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移， 特制定本方案。 第二条 适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗 位。 第三条 考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章 第一条 公司考核体系及职责 考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具 体如下： 公司 第二条 层级 考核者 被考核者 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工 考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照 绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下： 考核 现月度工资分配 周期 固定工资： 绩效工资 月度 90% （员工/主管级） 季度 ：10% 考核 主要 权重 应用 个人月度重要工作 80% 月度绩 月度行为评价 个人月度行为评价 20% 效工资 关键业绩指标 部门计划季度均值 80% 季度绩 管理能力评价 季度管理能力评价 20% 效工资 年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70% 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30% 年度个人述职报告 必备 考核内容 建议内容 月度工作计划 80% ：20% （经理级） 年度 70% ：30% （总监/副总） 个人述职 年终绩 效工资 评 优 考 核 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 年度评选 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申 报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1 万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元 奖励 5000-10000 元；C、100 万元以上奖励 1000050000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计 划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批 准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩效 特殊贡献奖 公司全体 优秀 员工 评选 考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大 幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考 核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核 领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取 得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批 准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确 定。 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投 单项奖励 递人奖励金 100 元。 2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖 励金 100 元。 单次奖励 第三条 1、 各部门在绩效考核中的职责 公司总经理： 1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任 书》； 2、 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。 公司各部门负责人： 1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工， 并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、 运营总监（副总）： 1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他 业务部门负责人为计划考核成员。 4、 5、 人力资源部： 1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、 财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章 第一条 公司绩效考核实施 绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70% 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下： 差： ＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30% 年度考核分数＜年度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：年度各部门平均分≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：年度各部门平均分* 120% ≤年度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级） 季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80% +季度管理能力考核 × 20% 绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次； 发放标准如下： 差： 季度考核分数＜季度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：季度各部门平均分≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：季度各部门平均分* 120% ≤季度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级） 月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20% 绩效工资按月度发放； 发放标准如下： 差： 月度考核分数＜月度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：月度各部门平均分* 90% ≤月度考核分数＜月度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：月度各部门平均分* 120% ≤月度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”； 第三条：考核各标准图 差 一般 发放绩效工资 50% 平均分 90% 发放绩效工资 80% 良好 优秀 发放绩效工资 110% 平均分 发放绩效工资 150% 平均分 120% 第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比） 内容 部 门 项 目 部 集 团 公 司 关 键 业 绩 指 标 占比 关键业绩指标 （以下内容包含但不局限于，以目标责任书为标 准） 85%95% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文 （在售） 85%95% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文 设计部 85%95% 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变更的控 开发部 80%90% 公司投资项目计划完成率，各类报建手续办理的实效 工程技术部 80%90% 成本管理部 80%90% 运营管理部 80%90% 营销策划部 80%90% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方案保质 人力资源部 50%80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有效 财务部 50%80% 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及数据 行政部 50%80% 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、考勤 物业管理部 50%80% 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、客户 （ 在 建 + 在 售） 明形象、施工管理、资料的管理。 明形象、施工管理、资料的管理。 制及失误率的控制。 性。 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确率，采 购及甲供材的规范化，按时保质。 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。 保量完成，销售行为的规范化，销售中心环境标准化。 率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。 的准确度、标准化、规范度。 准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。 满意度评价。 第五条：考核时间安排及流程： 日常工 作 临时督 办 绩效 5% 培训 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 各部门经理 分管副总/总监 人力资源部 运营总监（副 总） 总经理 时间节点 公司计划 部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 战略规划，制定一级计划， 年度 10-12 月 部门计划 编制部门月度 工作计划 月 度 25 分管领导审核 同意 人力资源部 初审 计划审核 日-28 日 业务复审 计划下发 审批通过后下发 月 度 1-3 日 分解计划 部门计划 及计划执 员工月度分解 行 月度计划 月度 3-25 日 月度计划执行 计划跟进、落实、监督、抽查。 计划总结 月度 26-28 日 同意 根据部门总结核查 部门月度工作 计划总结 查 评定 考核结果 月度 1 日 汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 计划结果审核评议公示 考核兑现 月度 4 日 各考核人根据 实际情况评定 评定 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次月《部门 月度考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度 考核表》计划部分完成； 3.2 各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源 部初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3 运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下 发《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工 作； 3.4 各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制 《部门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完 成情况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况 进行总结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束 后以部门为单位统一报至人力资源部； 3.5 每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部 负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资； 3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新； 3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题， 对潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。 3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。 3.9 评分标准 主管副总评分 前提条件 无紧先条件未完成 考核人评分 评分标准 未按期已完成 满分为原分值 60% 考核人评分采用 无影响年度计划，满分为原分值 80% 零和原则。即完 影响年度计划，满分为原分值 0% 成为满分，未完 无影响年度计划，满分为原分值 80% 已完成未合格 成分值为 “0”。 影响年度计划，满分为原分值 0% 按期完成 评分标准 无影响年度计划，满分为原分值 40% 影响年度计划，满分为原分值 0% 有紧先条件未完成 计划考核小组 考核小组依据 工作实际完成 程度及完成质 量，参照主管 副总评分标准 进行评分。 满分为原分值 100% 第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述） 1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据； 2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据； 4. 第四章 第一条 岗位轮换、培训及职务调整的依据。 绩效面谈与考核申诉 绩效面谈 绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常 工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定 及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。 第二条 考核申诉 在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后 ， 呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。 第五章 附则 第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。 *******集团 人力资源部 2025 年 6 月 15 日 附件： 1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》； 管理能力评价表（季度） 所属部门 职 位 被考核者 考核月份 考核者 评价时间 能力指标 要素 人际交往能力（12 分） 影响力（16 分） 领导能力（24 分） 沟通能力（8 分） 判断和决策能力（20 分） 计划和执行能力（12 分） 专业知识及技能（8 分） 总分 评分 建立关系 1 2 3 4 团队合作 1 2 3 4 解决矛盾 1 2 3 4 团队发展 1 2 3 4 说服力 1 2 3 4 应变能力 1 2 3 4 影响能力 1 2 3 4 评估 1 2 3 4 反馈和训练 1 2 3 4 授权 1 2 3 4 激励 1 2 3 4 建立期望 1 2 3 4 责任管理 1 2 3 4 口头沟通 1 2 3 4 书面沟通 1 2 3 4 战略思考 1 2 3 4 创新能力 1 2 3 4 解决问题能力 1 2 3 4 推断评估能力 1 2 3 4 决策能力 1 2 3 4 准确性 1 2 3 4 效率 1 2 3 4 计划和组织 1 2 3 4 专业知识 1 2 3 4 技能技巧 1 2 3 4 （满分 100 分） 部 门 月 度 考 核 表 所属部门 工作 分类 计划节点具体内容 被考核者 权重 考核月份 完成标准（具体明细扣 目标完 分标准，可操作化 成时间 完成自评（时间、数 紧先条件 考核人 主管 考核人 考核小 量、质量、成本、成果 领导评分 评分 组评分 要求具体化，可量化） （30%） （50%） （20%） 关 键 目 标 业 绩 日 常 工 作 临时 督办 小计 特别加减分 （10 分以内） ------------- （事由） 考核人 运营总监（副总） 总经理 100% （±分数） 人力资源部 总计： 月度行为考核表 一、 基本信息 所属部门 职 位 被考核者 本人评价日期 考核者 上级评价日期 月份 二、工作表现评价 评级 指标 责 任 心 典型行为或事件举例（参照标准） 1 2 3 4 5 满分 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生 最终 得分 20 20 20 20 执 行 力 1 2 3 4 5 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 主动调动各方面资源以达成目标 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 沟 通 服 务 1 2 3 4 5 能够良好的与合作方进行沟通表达 能够准确、恰当的表达个人观点 能够倾听他人观点 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 提供的服务超乎客户期望的满意 团 队 协 作 1 2 3 4 5 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 学 习 创 新 1 2 3 4 5 多次出现相同的失误 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关 20 年终绩效考核实施办法 第一章 总则 一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工 2025 年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能， 强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订 本办法。 2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的 参考。 二、考核范围 2025 年 12 月 31 日前已正式通过试用期考核的在职员工。 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 四、考核组织和责任 1、综合部 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。 2、各部门 1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责； 间接领导对考核结果负有监督责 任。 第二章 普通员工的考核 一、考核方法 1、考核内容 年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素详见附表一：《员工 综合考核表》（员工级）。 2、评分标准 根据不同项目分值也不同，打分分差为 1 分。详见附件三：《指标的评分标准》 二、考核程序 程序 日期 执行人 进行考核评分、评语 与被考核者面谈，并签 名确认，将考核表交于 综合部 2024.1.4—1.6 被考核者的直接上级 综合部部收集汇总各 部门的绩效考核情况， 填写员工绩效汇总表， 报用人部门主管副总签 署意见 2024.1.9—1.11 综合部/各副总 成绩统计 综合部统计考核成绩 并将结果报总经理审批 2024.1.12—1.13 综合部/总经理 情况分析 综合部总结本次考核 情况，向总经理汇报 2024.1.16—1.18 综合部 直接上级考核 用人部门、各部 门主管副总签署意 见 三、考核结果处理 内容 按照下表基本工资从 2024 年元月开始做相应调整： 考核分值 考核级别 工资调整比例 96 分以上 A 10% 86 分----95 分 B 8% 76 分----85 分 C 6% 60 分----75 分 D 4% 59 分以下 E 0 备注 四、绩效投诉与处理 如员工对个人绩效结果持异议。可向综合部主管书面提出绩效复议的要求。综合部主 管需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于 2 个工作日内与员工沟通并作 书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向公司总经理提交书面申诉。总经理将于 3 个 工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。 第三章 中层管理者的考核 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要详见附表二：《员工综合 考核表》（主管及以上）。 2、考核程序 程序 日期 执行人 进行考核评分、与被考 核者面谈，评语并签名确 认 2024.1.4—1.6 被考核者的直接上级/ 综合部主管 汇总 综合部收齐考核表格， 并上报总经理审批 2024.1.9—1.11 综合部/总经理 绩效汇总 综合部汇总本次考核情 2024.1.12—1.13 综合部 直接上级与综合 部主管共同考核 内容 况，向总经理汇报 第四章 附则 一、保密管理 1、全部考核结果只对综合部主管、总经理公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门主管和主管副总。 3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。 二、本办法的解释权归综合部。 三、附件 附件 1：《员工综合考核表》（员工级） 附件 2：《员工综合考核表》（主管及以上） 附件 3：《指标的评分标准表》（员工级） 附件 4： 《指标的评分标准表》（主管及以上） 附件 5：《员工绩效考评申诉表》 附件 6：《员工绩效考评汇总表》 附件 1： 员工综合考核表 （员工级） 姓名： 部门： 职位： 一级 指标 年 月 日 二级指标 工作 绩效 50% 工作能 力 20% 目标达标率 10 工作质量 10 工作效率 10 工作数量 10 工作成本意识 10 专业基础知识 5 岗位工作技能 5 创新精神 5 综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力等） 5 全 年 满分 迟 到 （次） 事 （天） 出 假 病 （天） 假 旷工（天） 4 勤 工作态 度 20% 学习成 长 10% 责任心 4 工作主动性 4 团队精神 4 服务意识 4 自我学习能力 5 发展潜力 5 直接领导评分 评定等 级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以 上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 直接上级评 价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 其它建议： 签字： 日期： 间接上级评 语 签字： 日期： 附件 2： 员工综合考核表 （主管及以上） 部门： 姓名： 一级 指标 部门工作 绩效 50% 二级指标 职位： 满分 部门工作目标达标率 10 部门工作质量 10 部门工作效率 10 部门工作数量 10 部门工作成本意识 10 直接领导/人资主管 评分 综合能力 30% 工作态度 20% 沟通能力 5 组织能力 5 协调能力 5 计划能力 5 培养后备人才 5 发展潜力 5 责任心 5 工作主动性 5 团队精神 5 服务意识 5 评定等级 总计 评等标准 A B C D E 96 分及以 上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下 自我评价 当期主要业绩： 当期不足与待改善之处： 直接上级评 价 其它建议： 签字： 日期： 间接上级评 语 签字： 日期： 附件 3： 指标的评分标准表 （员工级） 评价指标 评价分数 工作绩效 10 8 6 4 2 目标达标率 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 工作成本意识 很高 高 尚可 差 很差 5 4 3 2 1 专业基础知识 很丰富 丰富 普通 不足 很差 岗位工作技能 非常熟练 熟练 尚可 差 很差 创新精神 有新构想 求新 尚可 欠佳 不愿多想 综合能力 很强 强 尚可 差 很差 工作态度 4 3 2 1 0 满勤 出勤率 95% 出勤率 90% 出勤率 85% 出勤率 85% 以下 责任心 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 工作能力 全年出勤情况 学习成长 5 4 3 2 1 自我学习能力 举一反三 良好 尚可 欠佳 不思进取 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造就 附件 4： 指标的评分标准表 （主管及以上） 评价指标 工作绩效 评价分数 10 8 6 4 2 超过目标 达到既定目标 尚可 欠佳 落后 部门工作质量 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 部门工作效率 很高 高 尚可 差 很差 部门工作数量 很多 多 尚可 较少 太少 很高 高 尚可 差 很差 5 4 3 2 1 沟通能力 很强 强 尚可 差 很差 组织能力 很强 强 尚可 差 很差 协调能力 很强 强 尚可 差 很差 计划能力 很强 强 尚可 差 很差 培养后备人才 很强 强 尚可 差 很差 发展潜力 不可限量 有发展潜力 普通 不足 不可造 就 工作态度 5 4 3 2 1 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 部门工作目标达 标率 部门工作成本意 识 综合能力 责任心 工作主动性 很积极 积极 尚可 差 散漫 团队精神 很强 强 尚可 差 很差 服务意识 很好 好 尚可 差 太差 附件 5： 员工绩效考评申诉表 申诉人 所属部门 申诉内容 申诉内容 及其依据 申诉依据 调查情况 及其处理措 施 调查情况 申诉时间 建议解决方案 协调结果 部门负责人 签字： 申诉人 签字： 年 月 日 年 月 综合部主管 签字： 年 月 日 附件 6： 员工绩效考评汇总表 部门 评等 A B C 综合部 参评人数 姓名 人数 备注 日 D E 主管副总意 见 总经理 意见 主管级以上绩效考核评价表 姓 名 部 评价人 考核项目 1、业务知识 能力 2、分析决策 能力 3、工作能力 10% 门 评价区间 考 核 内 容 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 分析决策能力强，并能正确判断处理 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 只能按照上级指示进行 理解力极强，在工作改善方面，常有创意性报告并采纳 理解力强，有时在作业方法上有改进 理解判断力一般，偶尔有改进建议，能完成任务 理解较迟钝，工作技能无改善，勉强能完成任务 4、成本意识 10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 有成本意识，稍有浪费 无成本意识，经常浪费 5、指导能力 10% 能对下级进行正确的指导 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 对下级的指导马马虎虎 不能对下级进行有效的指导 速度在标准以上 入职日期 年 配分 4-5 3-4 2-3 2以 9-10 7-8 5-6 6以 9-10 7-8 5-6 6以 9-10 7-8 5-6 6以 9-10 7-8 5-6 5以 9-10 月∽ 年 总 经 理 月 备注 7-8 5-6 5以 13-15 10-12 7-9 6以 9-10 7-8 5-6 5以 9-10 7-8 5-6 5以 9-10 7-8 5-6 5以 速度符合标准 6、工作效率 速度离标准还差一步 离时间要求相差甚远 工作质量在标准以上 10% 7、工作质量 工作质量符合标准 15% 在保持质量方面时有误差 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 8、责任感 在一般情况下，能够对自己的行为负责 10% 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 能与同事很好地协作 9、工作协调 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 10% 没有突出的表现，但能与他人配合默契 在有些时候不能与人协作 10、工作任务 总是怀有争先的欲望 面对挑战充满激情 10% 对所办的事情，基本上有办好的愿望 对于执行上级指示缺乏积极性 工作评价得 分 迟到 11、出勤及奖 惩（人资评价 +- 次 口头警告 嘉奖 次 次 早退 次 事假 警告 次 小过 次 小功 次 大功 次 天 大过 病假 天 次 分 ） 总 分 总分=工作评价分+-行政评价得分： 评价等级 评价者意见 部门主管签名： 人资部评价者签字: 评价者签字: 员工签字： 员工绩效反馈面谈表 面谈对 象 面谈者 面谈地 点 上期绩效不良的方面： 部门 岗位名称 面谈时间 绩效得分 导致上期绩效不良的原因： 处理意见： 面谈对象签字 面谈者签 字 绩效改进计划执行的情况： 记录者签字 时间 员工绩效申诉表 申诉人 部门 职位 面谈者 面谈时间 面谈地点 绩效得分 申诉项目和问题点： 辩护内容： 处理意见： 面谈者签 申诉人签字 字 备注： 记录者签字 记录时间 员工绩效申诉处理记录表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 处理记录 接待时间 问题简要描述 年 月 日 调查情况 建议解决方案 协调结果 备注 经办人 申诉时间 年 月 日
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研发人员绩效考核流程
研发人员绩效考核的流程 考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。 （一）设定绩效目标 1．目标设定原则 设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目 标。其二，SMART 原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的 （Relevant）、有时间限定（Time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多 6～8 个。 2．目标的设定 对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展 目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的 技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由 上级根据企业目标进行认可。 （二）绩效考核指标体系的设计 1．设计的原则 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新 产品，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在 于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息 相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效 指标与行为指标之间的关系。 （1）业绩指标 企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。 项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意 度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产 性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规 范符合度等。 （2）行为指标 对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考 评。 （3）能力指标 可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、 创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下 属能力 、组织能力、员工管理能力等。 本文转自项目管理者联盟 （三）绩效评估 1． 考核方式和方法 1) 对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。 2) 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。 3) 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定 任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。 4) 项目管理者联盟文章，深入探讨。 5) 综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分， 这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。 6) 对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。 2． 考核周期 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周 期来定，但最长不超过一年。 （四） 持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通， 了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告 后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封 信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出 了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及 反馈十分重要。 （五） 绩效改进指导 绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主 要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个 人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
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生产准备部路面装配厂非计件工人关键业绩考核指标（KPI）
路面装配厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 指标 信息来源 考评人 权重 产任务 直接上级 直接上级 40％ 25％ 车辆,设 养 保养维修 记录 直接上级 作、有过 生产事 违章记 录，事故 记录 直接上级 25％ 诉 根据投诉 记录单 直接上级 10％ 考评标准 优 良 中 按时,按量,准确,高效,主 动积极. 能按时按量的完成生产 任务,但效率一般. 根据安排未按时完成 1 次/月 基本能完成好生产任务, 但效率较低,工作不够积 极主动. 根据安排未按时完成 2 次/月 良 中 优 对交待 工. 根据安 过2次 定 期 制 定 维 修 保 养 计 对 出 现 的 问 题 及 时 反 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期 划，严格按照计划保养 映，及时解决，且 漏，无丢失，内容填写 养不及 工具，且 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 完整，且 作的事 对 出 现 的 问 题 及 时 反 漏，无丢失，内容填写 考核期内没有发生因维 映，及时解决，且 完整，且 修保养不及时而严重影 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期内没有发生因维 响工作的事件 漏，无丢失，内容填写 修保养不及时而严重影 完整，且 响工作的事件 考核期内没有发生因维 修保养不及时而严重影 响工作的事件 无重大责任生产事故、主、次要责任事故（如发生重大责任生产事故一次 15 分、、主要责 分、次要责任事故扣 5 分）计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 无有效投诉；如果发生有效投诉，每一次扣 10 分。计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 路面装配厂非计件工人岗位能力与态度考核指标组成表 能力 指标 常不能 指标一：专业知识和技能 权重：60% 指标三：团队合作 权重：10% 指标二：沟通能力 权重：10% 指标四：解决问题能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：40% 指标三： 是否勇于承担责任 权重：15% 指标二：是否遵守上级指示 权重：20% 指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15% 态度 指标
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研究所所长年度绩效考核表
研究所所长年度绩效考核表 KPI 指标类别 指标权重 考核部门 研发 费用 预算 费用 达成 财务方面 率 质量检测费用 材料消耗和差旅费 顾客方面 技术服务满意度 技术方案满意度 内部营运流 检验结果无差错率 程方面 工艺故障率 员工发表论文数 学习与成长 重要 流程 的实 际改 进速 方面 率 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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综合办公室主任绩效考核表
综合办公室主任绩效考核表 序 号 内 容 标 准 分值 1 文件拟、订、发、存 文件的拟、订、发、存每漏一份文件扣 1 分 5 2 召集例行会议、整理 会议纪要 例行会议应参会人员每漏通知 1 次扣 2 分；没形成会议纪要 每次扣 3 分 12 3 办公用品的控制 各种办公用品每缺 1 天，扣 1 分；因缺办公用品而造成不便 工作的，每缺 1 天加扣 2 分；办公用品费用每超过计划 10 个百分点扣 4 分； 12 4 来宾的接待 对公司重要来宾的接待每出现一次失误（如未及时接 待），扣 2 分 10 5 外来文件的管理 外来文件（含政府批文）每失控 1 份，扣 2 分；每破损、污 损 1 份（文件仍可用），扣 4 分；每因遗失、破损、污损 1 分（文件不可用），扣 12 分 12 6 公告栏的管理 公告应上公告栏而未上，每次扣 2 分 10 7 员工餐管理 每投诉一次扣 3 分 9 8 卫生管理 办公区域卫生评分低于合格分 1 分，扣 2 分 10 9 门卫及内部安全管理 非公司人员进入公司，每漏登记 1 人次，扣 1 分；进入公司 时未加以询问即任其进入公司，1 人次扣 3 分；进入车间未 要求其佩戴准入证、工作帽，每人次扣 2 分；因内部安全管 理不力而造成失窃、群殴等，每次扣 6 分；未将在公司区域 打架、无理取闹者及时驱出公司，每次扣 6 分 18 10 上级安排的其它事务 2 得分 人事培训部经理绩效考核表 序 号 内容 标准 分值 1 每月 10 前完成工资结算 延后一天扣 1 分 2 2 工资差错不超过 5 人次项 每超过一次项扣 1 分 5 3 完成公司招工计划，普通员工及时到位率 90%（急招、管理人员除外） 每低 1 个百分点扣 1 分 5 4 急招、管理人员及时到位率 80% 每低 1 个百分点扣 1 分 5 5 各管理组成员提出辞职申请后，及时与之 沟通，并进行离职分析 少一次谈话扣 2 分；少一项分析扣 1分 2 6 及时捕捉行业工资动向，根据公司实际状 态提出合理化建议 当月无建议扣 2 分 2 7 每月组织人事分析（人员效益分析、离职分 析、人员需求分析）并将其分析备案、上报 无 分 析 扣 10 分 ； 少 一 项 分 析 扣 3 分，未及时上报扣 5 分 6 8 每月组织对部门负责人及本部门属员的绩 效考核 每出现一次上级认定的错误，扣 2 分/人次 10 9 保证员工沟通渠道畅通：对员工的申诉及 时受理，并迅速组织调查得出结论，答复 申诉员工和被申诉员工。 未受理申诉扣 5 分/次，未组织调查 扣 2 分/次，未答复员工扣 1 分/次 5 10 确保完成当月增（减）社会保险人员的新 （退）办保险手续，及时交纳（中止）相 关费用 未及时办理扣 2 分/次，未及时交费 扣 1 分/人次 6 11 根据公司、员工的实际情况，合理审批员工 的请假，确保营运和行政事务的正常开展 因批假造成部门投诉扣 2 分/次，员 工投诉扣 1 分/次 2 12 部门合作与部门沟通 出现部门投诉扣 2 分/次 4 13 支持、服务各部门的员工管理，处理劳动、 员工针对人事部的正当投诉扣 2 分/ 劳资争议，和谐劳动关系，创造团队凝聚 次，针对其他部门的正当投诉扣 1 分/次 力 6 14 按照公司费用预算，负责审核工资、津贴、 人力成本每超过预定标准 1 个百分 点，扣 2 分；每低 1 个百分点奖 2 奖金、福利、培训费用等人力成本 分 10 15 在招聘、薪酬、福利、培训、制度管理等方面 采取多种措施，保持员工的稳定性每月不 低于 80% 每超过 1 个百分点扣 2 分 10 16 编审、修正公司人事管理制度、劳动关系制 度、薪酬福利制度、培训管理制度、绩效考 核制度及员工申诉制度，不断完善人力资 源管理 不能在上级规定时间内完成相关制 度的定案（草案），每次扣 2 分； 10 试行制度未充分酝酿、讨论，造成 执行困难有部门抵制，则每次扣 5 分 17 科学管理属员、营造工作氛围，使其能力得 以开发，从而胜任本职工作 出现员工对本部门属员的工作投诉 扣 1 分/次；其他部门对本部门属员 的投诉扣 2 分/次 6 得 分 18 4 及时优质地完成上级交办的其它任务 人事培训部副经理绩效考核表 序 号 内容 分 值 标准 1 每月 10 前完成工资结算 延后一天扣 6 分 18 2 工资差错（5 元内）不超过 2 人次项 每超过一次项扣 4 分 12 3 工资差错（5 元~20 元）不超过 2 人次项 每超过一项扣 5 分 10 4 工资差错不超过 20 元 超过一人次扣 5 分 10 4 不得出现工资漏发、错发 每出现一人次扣 20 分 20 5 每月组织进行人事分析（人员效益分析、 无分析扣 10 分；少一项分析 5 扣分，未 离职分析、人员需求分析）并将其分析备 及时上报扣 5 分 案、上报 6 负责培训组织和培训实施 出现培训投诉每次扣 6 分；培训无记录 每次扣 2 分；受训部门不认可扣 3 分/次 6 7 负责培训需求分析和培训效果评价 当月无分析扣 5 分，无效果评介扣 5 分 5 8 模范遵守公司规章制度 出现投诉扣 5 分/次 5 9 及时优质地完成上级交办的其它任务 得分 10 4 工程部经理绩效考核表 序 号 1 2 3 内 容 标 准 分值 工程预算 工程预算合理准确，工程结算时与预算额差额在 5%以内。每 超过 1 个百分点，扣 5 分 20 工程监理 未到使用期限工程即出现质量问题，每次扣 5 分 20 基建工程的管理 对工程承建商的资质进行评审，进行合理发包和实施进度管 理，工程每延迟 1 天完成扣 2 分；延迟 5 天以上，扣 10 分 10 4 设备安装、调试 因工程度原因设备及时安装每迟 1 天，扣 2 分，5 天以上扣 20 分；投入营运后设备出现因未调试到位，每次扣 10 分 20 5 设备维修、维护 接到部门维修申请单，及时组织力量维修，维修时间每超过 标准时间 1 天，扣 2 分；影响公司营运的设备每超过标准时 间 1 天扣 5 分；设备的日常维护工作未做细致，每项扣 4 分 20 6 部门配合 其他部门投诉每 1 次扣 2 分 6 7 及时完成上级安 排的任务 4 得分 营运部经理绩效考核表 序 号 内容 标准 分 值 1 生产加工中心、营运部当月工作组成员离职率不 超过 10%；管理组成员离职率不超过 5% 每超过 1 个百分点扣 1 分 5 2 生产管理措施得当，当月生产成本控制有效 每超过 1 个百分点扣 2 分 10 3 营运管理措施得当，当月营运成本控制有效 每超过 1 个百分点扣 2 分 10 4 营运安全、生产安全管理有效，无事故发生 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 ·销售网点的踩点、分析、确认 ·销售网点的申报、设置 ·网点卫生许可证等行政批文的办理 ·网点销售员的管理 ·销售网点及生产加工中心食品安全管理 ·生产管理 ·属员管理 ·本部门规章制度执行管理 ·本部门培训管理 ·网点订购合同单评审 ·网点订购合同单录入 ·产品配发 ·配送时自产品的质量控制 ·产品配送 ·配送时外包产品的质量控制 ·营业款收缴 ·营运安全管理 ·仓库管理 ·锅炉房蒸汽供应 得分 营销企划部经理绩效考核表 序 号 内 容 标 准 分值 1 广告宣传品设计、制作及时到位率 100% 每低 5 个百分点扣 10 分 20 2 市场调查、市场分析：对市区各市口的人员 流动量、消费潜力、销量预估作调查并进行分 析 根据分析设置了网点，但网点 因效益不好造成撤摊的，每个 扣 10 分 30 3 送餐中巴车的采购 每比计划延迟 1 天扣 5 分；5 天 以上每天加扣 1 分 20 4 餐车、设备的涉外维修：及时维修率、维修合 格率 每延迟 1 天维修完成扣 2 分；重 要生产设备每延迟 1 天扣 5 分； 维修合格率低于 90%，每个百 分点扣 5 分 20 5 及时优质地完成上级交给的其它任务 得分 10 采购部经理绩效考核表 序 号 1 内 容 标 准 分 值 所采购商品合格率 合格率每低于标准要求 1 个百分点，扣 2 分 10 20 产品及时到货率 100% 外包产品每迟到 15 分钟，每次扣 2 分；生产原辅料每迟到 1 天，每次扣 2 分；产品未及时到达不采取应对措施，每次扣 5 分；造成营运、生产停顿 5 分钟以内的，每次扣 5 分；5 分 钟以上的，每次扣 10 分 3 对供应商的资格评 审 供应商的产品质量波动大、供应不稳定的次数超过了标准却 未及时更换供应商，每延迟更换一天扣 3 分 18 4 采购比价 采购产品未经至少三家供应商的比价即采购，每次扣 5 分； 10 5 货款结算 货款结算与公司计划不相符，每次扣 3 分；货款结算金额经 财务审计有差额，每次扣 5 分 15 6 采购手续及采购合 同 采购手续不齐却组织了采购，每次扣 3 分；采购合同不严密 但未造成公司损失，每次扣 5 分；造成公司损失每次扣 15 分 15 7 部门配合 因工作失误，受其它部门投诉，每次扣 3 分 9 8 及时优质地完成上 级交办的其它任务 2 3 得分 人事培训部副经理绩效考核表 序 号 分 值 内容 标准 制定适用于公司的培训制度，并不断于 以检讨完善 要求制度合理可行。合理但不可行，扣 5 分；不合理不可行扣 10 分 根据公司发展规划和公司各部门、岗位的 培训需求，编制年培训计划 未编制年培训计划扣 10 分，年培训计划 不具有指导性、全面性，扣 5 分 6 负责培训组织和培训实施 出现培训投诉每次扣 6 分；培训无记录 每次扣 2 分；受训部门不认可扣 3 分/次 6 7 负责培训需求分析和培训效果评价 当月无分析扣 5 分，无效果评介扣 5 分 5 8 模范遵守公司规章制度 出现投诉扣 5 分/次 5 9 及时优质地完成上级交办的其它任务 1 5 2 3 4 4 5 4 得分
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