员工绩效考核实施办法
员工绩效考核实施办法 第一章 总则 第一条 绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工 作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导 向；保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励；同时，通过考核淘汰 不合适的人员。 第二条 考核的原则： 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直 接上级评定。 2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和 个人感情色彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开 诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出 正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。 第三条 公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其 中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条 相关名词解释 1、目标管理：目标管理是根据重成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望 达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积 极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为 MBO，以下 均简称为 MBO。 2、月度 MBO 绩效考核：是指在每月初（7 日前）由直接上级就下属上月工作目 标完成和工作表现情况进行的 MBO 考核。 3、年终 MBO 考核：是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情 况，给予综合评价，并统计、汇总各月度 MBO 考核的得分后，得出被考评者本 年度绩效考核的最终得分。 第二章 月度 MBO 考核 第一条 月度 MBO 考核在次月 1 日-7 日进行。 第二条 MBO 考核的内容和实施 （一）目标的制定 1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位，由被考核人根据上 级目标填写《工作目标计划考核表》（见附表），一式三份，由考核人、直接上 级和人事行政部各执一份。 2、个人岗位目标制定的原则及要点 （1）目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分 等），综合目标可用阶段或期限表示； （2）任务量适度，即经过努力能够达到； （3）可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平； （4）挑战性，目标需要努力才能达到； （5）必须促进工作的改善； （6）上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重 复或断层。 3、个人岗位目标制定的步骤： （1）上级向下级说明自己当月的目标； （2）上级请下级设立自己的重点目标； （3）上级要求下级设定各自的目标计划书； （4）检查下级目标书； （5）与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月 3 日前完成）。 4、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。 （二）目标执行 1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮 助和指导；目标执行人应主动汇报。 2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。 （三）目标完成情况评估 1、评估步骤： （1） 员工先作自我评估，在工作目标计划考核表”自评”栏如实填报工作目 标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每月 3 日前交直接经理。 （2） 直接经理根据被考核人的”自评”，结合”增加任务情况”、”规章制度 及工作目标执行结果”，结合人事行政部门的”扣分记录”进行评分。 （3） 直接经理与员工直接谈话沟通后，确定员工上月度 MBO 考核评估结果。 2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细 则，由考核人与被考核人依据 MBO 工作目标表确定。 3、评分办法： （1） 工作目标完成情况考分满分 100 分，占考核总分的 65%； （2） ”增加任务情况”考核满分 5 分； （3）”规章制度及工作目标执行结果”考分满分 15 分； （4）”工作目标完成质量”考分满分 15 分； （5）考核总得分=工作目标完成情况考核得分×65%+（2）+（3）+（4）项考 核得分； （6）将考核总得分对应《MBO 绩效考核等级及系数标准》（见表二），被考核 人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度 MBO 考核结果。 （四） 评估结果的应用 1、绩效考核等级 考核结果分为 5 等 10 级，具体见表二 月度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下： （1）有旷工记录或请事假超过 3 日（不含 3 日），考核等级不得为 A 级。 （2）受行政处分未取消，考核等级不得为 B 等级以上。 2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每月发放。 （1）绩效工资系数（分 5 等 10 级）见表二； （2）员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数； （3）考核结果为”需改进”的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分 析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。绩效考核等级为”表现不良”的， 应立即予以辞退。 第三章 年度 MBO 考核 第一条 年度 MBO 考核在每年终月度 MBO 考核后进行。年度 MBO 考核是建立 在月度 MBO 考核基础上的。 第二条 年度 MBO 考核的评分按年内各月度 MBO 考核总分数的平均值，以平 均值对应等级，作为年终 MBO 考核结果。 第三条 年终 MBO 考核结果的应用： （1）与年终业绩目标奖金挂钩：年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励 约束机制，工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。 （2）与人事异动、改进提高挂钩：考核等级一年中连续三次为”需改进”的， 予以辞退；虽无连续三次为”需改进”，但年终评为”需改进”的员工，领导 应予以谈话帮助，限期整改，次年绩效考核若再出现”需改进”，予以辞退。 第四章 申诉和监督 第一条 绩效考核的申诉 1、月度 MBO 绩效考核和年度 MBO 考核均给被考核员工一个申诉期，以示公平 公正。 2、员 工对考核结果持有异议的，可在二天内向人事行政部门申诉，人事行政部要及 时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。 3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。 第二条 对考核人的监督和要求： 1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中 观察和记录到的具体事实作出评价。 2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情 等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论， 对被考核者进行扬长避短的指导教育。 5、如果目标考核人对下属的 MBO 监管不力，以及考评有失公正、公平，公司将 根据情节轻重给予相应的处罚。 第五章 附 则 第一条 本实施办法呈经总经理核准后实施，修改时亦同。 第二条 本实施办法自二 OO 年 月一日起施行。
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C级以上人员试用期考核方案
xxxxxxx 有限公司 文件名称： C 级以上人员试用期考核方案 管理细则 生效日期：200x 年 1 月 1 日 修改日期：200x 年 12 月 21 日 文件编号： 版本/状态： 页 次： xxxxxxx A/0 1/2 1、目的： 通过考察 C 级以上员工试用期内工作表现和工作绩效，进行的综合考评，考核结果为工资、奖金、晋升、调动及培训等其他人力资 源管理活动提供信息和依据，作为管理行为和管理过程中的一种手段，有助于明确工作导向和工作激励。 2、适用对象：所有 C 级以上试用期人员。 3、考核原则： 3.1 C 级以上员工在考核期间的工作实绩与表现为依据，考核人员应附注具体事例依据； 3.2 各级考核人员应本着客观公正、认真负责的原则，不得掺杂个人感情； 3.3 被考核人员若被调动工作岗位,由旧部门将事实数据转提供给新部门评议； 3.4 考核方式分作每月定期评分的方案。 4、考核时间： 所有新入职或重安排岗位的 C 级以上员工在试用期每月为一个考核期，在每月月底最后 5 个工作日内完成评分。 5、考核程序： 5.1 以事实为依据实行上一级考下一级的原则； 5.2 人力资源部对员工考核有制度咨询、执行监督、申诉调查等职能，负责保存员工试用考核档案； 5.3 所有被评人员和评核人员需公开、互动，进行考核面谈，需有客观事例附作论据。 6、考核方法：实行积分制 每月为一个考核期，正常情况下每三个考核期为一个试用考核周期，按其关键工作绩效行为指标的考核标准加减分月底累计得 分，试用期满后考核取三个月平均分得到最终分数，依据考核最终得分划分为杰出、优秀、中等、有待提高、不符合要求共五个等 级。 7、 KBI 考核项目界定： 7.1 与外部门/客户/属员异常冲突次数：因工作协作等原因造成外部门投诉的； 注：部门内下一工序为上一工序客户； 7.2 工作未按时完成次数：部门或公司会议中决议的事项现场需设定完成时限，所负责项目未按时完成跟进的，本职岗位上所负责 的相关工作报表及工作任务未完成延误的； 7.3 对公司有建设性建议采纳次数或有突出贡献受到奖励表彰的：所属部门事件描述须提供具体事件事例； 7.4 项目若有增删、变动以人力资源部另行发文为准。 拟 定 审 xxxxxxxxx 有限公司 管理细则 生效日期：200x 年 1 月 1 日 核 文件名称： C 级以上人员试用期考核方案 修改日期：200x 年 12 月 21 日 批 准 文件编号： xxxx 版本/状态： A/0 页 次： 2/2 8、考核评价与结果运用： 8.1 每月考核，依据考核综合得分划分五个等级： 无 直 接 下 属 者 考 核 分 五 个 等 级 ： A:95 分 以 上 B:87-94 分 ； C:72-86 分 D:60-71 分 E:60 分 以 下 ； . 有直接下属者考核分五个等级：A：110 分以上；B：95-109 分；C：85-94 分；D：65-84 分；E：65 分以下。 8.2 试用考核期满时，无直接下属者月考核平均分 72 分以上，有直接下属者月考核平均分 85 分以上时方可进入转正审批程序： 晋升转正：综合得分=技能考试×30%+素质面试×20%+月考核平均得分×40%+结业考试×10% 试用转正：月考核平均得分 8.3 考核期满，依据考核最终得分划分为五等：“杰出”（95 分以上）表现突出，有特殊贡献岗位工资晋升二级或以上列入重点 培养对象：“优秀”（87 分—94 分）中坚力量岗位工资直接晋升一至二级“中等”（72 分-86 分）业绩合格等予以正常转正岗位工 资晋升半级至一级，“有待提高”（60 分-71 分）延长一个考核期，“不符合录用条件”（60 分以下）：不符合该职级的最低要 求，不可接受予以调岗或劝/辞退处理； 注： 1、A 级人员调薪由总经理直接确定； 2、有加减分情况的如人力资源部查核时部门须提供相关工作单据/突出表现亦需提供具体事例； 3、试用考核期内如有违反以上指标，除扣分外造成公司影响或损失较严重的，按相关制度处理。 9、考核申诉： 被评核人对结果异议者，可先向部门总负责人提出书面申诉，由部门总负责人协调；若部门总负责人协调后仍有异议，可向 人力资源部提出书面申诉，由人力资源部专门组织调查协调。 10、注意事项： 10.1 考核人员以事实为依据,不猜测； 10.2 注意考核时间段,非考核时间段内事例均不予作评； 10.3 员工绩效档案各附件保存期限为员工离职后两年内。 11、考核工作流程：(附流程图) 12、相关附件： 12.1 《C 级（含）以上人员试用期月考核表》xxx116-01 12.2 《职员试用期/晋升转正审批表》xxx116-02 12.3 《个人绩效考核申诉表》xxx116-03 12.4 《试用期员工工作行为管理记录表》xxx116-04 12.5 《试用考核流程图》xxx116-05 拟 定 审 核 批 准
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XX集团3月份绩效考核分析报告
XX 集团有限公司 3 月份绩效考核分析报告 服务单位: 一、背景概述： 2008 年 4 月份 XXXX 集团公司总经办组织安排了 3 月份绩效考核工作，对 3 月份的工作任务完成情况和工作表现进行了考核打分评定工作，考核形式 采用本公司新推行的 KPI 关键业绩指标的考核形式，本次参与绩效考核总人 数为 269 人，其中中层管理干部 42 人，一般管理人员及科室班组人员 227 人。 全公司详细考核成绩见附件： 二、本次考核数据分析： 1、中层管理干部考核成绩分布分析图表 成绩等 优秀 良好 12 22 合格 待改进 8 0 19.0% 0% 级 人数 结构比 28.6% 例 52.4% 合格 19% 待改进 0% 优秀 29% 优秀 良好 合格 待改进 良好 52% 中层管理干部总计 42 人，参考人数 42 人，考核成绩优秀(100 分以上)12 人，占考核 人数 28.6%，良好 (90-99.9 分)22 人，占 52.4% ，合格（ 80-89.9 分） 8 人，占 19.0%，待改进（80 分以下）0 人。 2、一般管理人员考核成绩分布分析图表 成绩等 优秀 良好 17 78 合格 待改进 10 8 9.0% 7.1% 级 人数 结构比 15.0% 例 69% 人数 待改进 7% 优秀 15% 合格 9% 优秀 良好 合格 待改进 良好 69% 一般管理人员共计 151 人，参考人数 113 人，考核成绩优秀(100 分以上)17 人，占 考核人数 15.0%，良好(90-99.9 分)78 人，占 69%，合格（80-89.9 分）10 人， 占 9.0%，待改进（80 分以下）8 人，占 7.1%。 3、公司整体成绩分布分析 成绩 成绩等级 ≥100 分 100 分 成绩 ≥90 分 90 分成 绩≥80 分 80 分 成绩≥60 分 人数 29 100 18 8 结构比例 18.7% 64.5% 11.6% 5.2% 参考总人数 155 人 80 分成绩 ≥60 分 成绩≥100 分 90 分成绩 ≥80 分 100 分成绩 ≥90 分 以上数据显示,绩效成绩整体分布是不合理,优秀和良好比例占 93.2%, 一般和待改进 者仅占了 16.8%，这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看，说明了二个问题：一、KPI 指标设置指标值缺乏挑战性，大部 分员工可以很轻松获得 90 分以上；二、各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正 按 KPI 考核标准进行评分，特别是过程管理、数据记录收集方面有很大欠缺。 由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证 的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、本次考核过程中存在的问题分析： （一）考核指标问题 指标数据采集问题，目前指标客观上已经做到了量化、细化，但由于公司数 据采集不到位的原因，致使目前考核表格中的些许指标考核者无法进行评定，致使本 次考核过程严谨度不够。 指标难易性问题，目前一些岗位特别是行政文员后勤类人员的 KPI 指标是缺 乏挑战性的，容易达成，致使考核分数比较偏高，某种程度上对生产一线类人员有失 公平性。此问题也反应了部门主管在前期制定考核指标时参与度不高。 指标及时调整问题，前期模拟考核后，公司并没有对考核指标进行修订，对 于 KPI 指标来说，指标值应不断调整，而相当一部分部门在此次正式考核前并没有对 考核指标进行优化修订，导致反应有些指标无法打分，这也同样反应了公司部门主管 对考核的认真度、参与度不够。 （二）绩效面谈问题，本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，从公 司考核表中可以瞧出，有的部门或领导只是对被考核者工作态度、表现进行了评定 ， 而非真正意义上的绩效面谈，其绩效面谈栏中所填内容极少与上半考核表中内容有 所呼应，这反应了公司考核者对于绩效面谈工作是非常欠缺的，也同样反应了此次 考核者所评定的分数数据依据是相当少的，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效 不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的 完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效 差的原因和征兆。而本次考核，基本缺乏这一重要环节。 （三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，导致考核成绩明显偏高，人人得分 均得分 90 分以上，没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果 差异性不大，人均 90 分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一 种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。 （四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成绩 真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的 薪酬产生影响，有意把考核分数评高至 90 分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些 部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事。 （五）各部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重 点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的分管领导评分较宽松则部门 下属 100％的优秀，基本评分在 100 分以上，有的分管领导较严格则基本在 80 来 分以上。 （六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。 表现一：公司提前 10 余天发放绩效考核表单，按要求考核表按期回交总经办，据我 公司顾问现场了解，表单收集不是十分顺畅，有些部门是再三催促才提交的，节止 目前仍有部门部门的考核成绩未能提交，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真 实绩效评分。 表现二：一些部门对下属的考核评定则按照上一级领导指示评分（顾问现场发现）， 作为被考核者的直接领导却不能客观公正的给以下属评价，而按照被考核者间接领 导的指示将部门人员打成同样的分，这是对考核本身及被考核者极度不负责。 表现三：考核表中有部分是没有双方签字确认的，有些仅有考核者的签字，同样也 反应了绩效面谈在公司的薄弱。 表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。 四、绩效考核改善建议 结合此次考核成绩情况及其中反应的问题，我公司顾问组在进行研讨后，提出以下几 点改善建议，请贵公司予以参考。 1、增加培训，观虽然 XXXX 公司职员人员素质较高，但原体制遗留下来的观念上的认识 也普遍存在着偏差，希望通过系列的培训及 XXXX 公司自身组织一些内训和宣传，先从思 想和观念上进行转变。此项工作需不断的开展，让 XXXX 公司职员认知到考核是帮助自身改 进，营造一种竟争的氛围是 XXXX 公司目前迫需的。 2、确立实施考核对象，据我公司了解信息，XXXX 公司许多部门是相对独立核算的，也 就等于公司在核给这些部门薪金时已经对经这些部门进行了考核，对于这类部门的人员是否 有必要再次考核有待商榷。我公司建议是将此部分部门单列出来，将原核薪时的考核指标进 行优化，不再增加月度 KPI 考核，实际上这类部门的反应也表现出了对月度重复考核的反感。 3、数据采集工作，此项工作是分二个层面的，第一个层面是公司考核数据采集，我公司 之前设计的数据采集表实际上此次考核是没有应用的；第二个层面是考核者平时对下属表现 的数据采集记录工作，基本上 XXXX 的考核者是没有对考核过程中被考核者的平时表现进 行记录的，这也是部分人员反应指标无法打分的原因之一。建议 XXXX 公司由总经办牵头设 立绩效考评小组（具体组成人员由贵公司设定），统一对部门考核数据进行收集，对部门考 核进行评分，然后将成绩及资料提交给分管领导，分管领导参考对其分管人员最终评分。 4、强制分布，此次考核分数过于集中，建议根据我公司之前提供的部门评分优劣比例， 严格的执行起来，对各部门考核评分进行强制分布。 5、领导表率，此次考核中也反应了有些管理干部对下属的评分是极其不负责的，领导对 考核的重视程度直接影响考核的质量，建议 XXXX 高层在常务会议上面经常提点，加强各 层对考核工作的重视度，另外在考核工作中应表现严格，做出优秀的表率作用。 6、绩效工资，现 XXXX 绩效工资是统一的，这本身是不合理的，希望 XXXX 高层能予以 正确理解。建议根据各岗位工作性质、强度等结合 XXXX 原岗位工资设立各岗位的绩效工资 系数，这样可以平衡不同岗位之间的考核差距。 7、绩效面谈，此次考核也暴露了 XXXX 公司在这方面是非常薄弱的，管理改进、下月度指 标确立等相当一部分工作是需在这个环节予以确立和完成的。建议绩效面谈工作从高层先做 起，再忙，希望 XXXX 高层也每月抽时间对每位下属进行一小时左右的面谈工作，总经办 或考评小组实施结果监督。现今很多企业面谈是在“走形式”，担反观 XXXX 是“走形式” 的过程都没有，希望 XXXX 高层能对此点予以重视和理解，脱开原有模式思维，认真做好 考核每个环节，使 XXXX 公司绩效管理体系呈现一个完整循环。 五、近期工作 针对此次考核结果，我公司经过讨论，确立了以下几项近期需开展的工作，请贵公司予 以积极的配合。 1. 考核指标修订，此次将对考核指标特别是一般管理人员中的人指标进行修订，此工作 需中层管理干部予以大量配合，尽可能抽时间与本公司顾问交流，把一些难考的进行 磋商，客观的对指标修订。 2. 考核数据采集，我公司此次将对数据采集表格进行修改，此项工作也需贵公司的意见， 结合贵公司实际能予以采集的数据进行设定。 3. 转变员工观念，与 XXXX 总经办共同制定培训计划，并落实实施，逐步改善 XXXX 职 员对考核的态度、观念。 六、小结 总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但作为新推行的“ KPI 指标考核” 的考核体系，基本没有遇到大的抵触，从指标提取到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在 一些实效性不够和沟通协调不到位的地方，但通过新体系的推行，提高了大家的绩效管理思 维。 由于 XXXX 集团现今致力于新厂建设与搬厂工作阶段，各方面工作任务都比较重，且前 期也出现员工对考核的波动情绪，接下来阶段工作重点是对现阶段指标进行优化修订和辅以 相关培训，建议考核体系优化工作过一阶段再开展较为妥善。 绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升， 必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不 断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
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XX集团公司高管人员薪酬考核办法
XX 集团公司高管人员薪酬考核办法 高管人员薪酬考核办法（修订稿） （2016-2017 年度） 为了确保公司持续发展，促进公司的规范运作，增强公司高管人员的履责和诚信意识，提升公司法 人治理水平，进一步完善高管人员年薪绩效评价和激励、约束机制，最大限度地调动公司高管人员的积极 性及创造性，确保公司各项经济指标的完成，更好维护广大投资者的根本利益，依据本公司《公司治理纲 要》的有关规定，公司董事会薪酬与考核委员会在总结以往实践的基础上，特修订本办法，此办法 已经公司五届三次董事会讨论通过。 一、考核对象 本办法指定的考核对象为：本公司董事长、副董事长、董事（不包括独立董事）、监事长、总经理、副 总经理、总会计师、总工程师、董事会秘书。 二、考核原则 激励与约束相统一；贡献与薪酬相对应；“绩效考核”与“民主评议”相结合。 三、年薪的组成及年薪基数的确定 公司高管人员的年薪由基本年薪、效益年薪、考核年薪三个部分组成。 以公司 2016 年度公司高管人员的年薪为基数，在确保完成上一年度各项指标基础上，各岗位年薪基 础标准为上年各岗位年薪总额。各岗位的年薪基数标准如下： 1、董事长为 108.57 万元； 2、副董事长、监事长、总经理为 103.14—98.80 万元； 3、董事、副总经理、总会计师、总工程师、董事会秘书为 95.54 万元。 上述年薪不包含通信费补贴、董、监事津贴及公司全体员工所享有福利待遇。 高管人员因组织调动或合同到期离岗，按实际在岗月份加 1 个月支取应得的年薪；若应本人要求辞 职或调离本公司，则按基本年薪计发当月工资。 上述年薪的个人所得税自理。 四、年薪的结构及发放依据 1、 基本年薪：基本年薪占年薪的 70%； 2、效益年薪：效益年薪占年薪基数的 15%；在年终结束后，经董事会审计委员会确认公司年度效益 完成情况后发放。效益年薪根据公司效益完成情况（含利润总额、营业收入等有关考核指标）上下浮动， 具体如下： （1）公司在完成上年利润总额基数时，按全额发放效益年薪；完不成该利润总额基数时，则按利润 下降比例扣减,直止不发放效益年薪 60%部份。超出上年利润总额基数时按第六点（二）点 1 办法奖励。 （2 ）公司在完成上年度销售收入总额基数时，按全额发放效益年薪；完不成上年度销售收入总额基 数时，则按销售收入下降比例扣减,直止不发放效益年薪 40%部份。超出上年销收入总额基数时按第六点 （二）点 1 办法奖励。 注：如按经济责任考核办法计算出下降百分点扣款金额大于上述 （1）、（2 ）两点，继续扣减直止扣减到公司员工当年应发平均工资止。如按经济责任考核办法计算出 下降百分点扣款金额小于或等于上述 （1）、（2 ）两点，则按同等下降比例扣减,直止不发放效益年薪 60%部份和 40%部份。 2、考核年薪：考核年薪占年薪基数的 15%；年终在董事会薪酬考核委员会按本办法完成对高管人员 的考核后确定。 五、考核体系 对高管人员的考核分为“诚信责任考核”和“经济责任考核”两大体系。具体考核内容如下： （一） 诚信责任考核 对高管人员的“诚信责任”考核，分“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核： 德（诚信自律）：是否遵守《公司法》及《公司章程》等法律法规；是否具有“正直诚信、勤勉敬业” 的职业道德，忠实履行职责，维护公司及广大投资者的利益；是否积极参加董事会、股东大会，因公缺席 会议者，是否办理书面授权委托手续；是否认真阅读公司的各项定期报告（年度、中期、季度），确保公 告文稿无遗漏、误导、或虚假陈述；能否认真接受独立董事、监事会所提出的合理化建议，并 自觉接受对其履行职责所作出的监督；是否履行对证监会、交易所及全体股东作出的承诺，确保公司依法 规范地运作；是否被中国证监会及派出机构、深交所通报批评，责令限期整改或被处罚、立案稽查。 能（科学决策）：是否以认真负责的态度出席或列席董事会，并积极地对所议事项发表意见，是否 有较强的政策水平和决策能力，能否为公司做精、做强、做大提供正确的决策建议；所提决策建议是否被 董事会采纳；是否具有较强的组织领导能力；能否及时发现并解决影响生产、营销、技术、质量、管理等方 面存在的问题；能否每年至少向董事会提交一篇对改善公司经营管理、促进公司发展的专项调研报告。 勤（团队合作）：是否具有敬业实干、勤勉尽责的精神；是否适应董事会决定的年度各项任务和公司 发展的战略要求，能否讲团结，顾大局，自觉维护公司的整体利益；能否善于与其他领导合作共事；是否 具有较强的沟通能力及组织协调能力。 绩（敬业创新）：能否切实履行职责，较好地完成董事会确定的各项工作任务及下达的各项经济指 标；能否创造性地完成分管范围内的工作；是否具有较强的业务能力和较高的领导才能；工作是否有创新， 有发展；业绩是否突出。 廉（清政廉洁）：能否自觉贯彻中纪委关于国有企业领导干部廉洁自律的相关要求；能否保持党员 干部的先进性，起好先锋模范带头作用。 （二） 经济责任考核 对高管人员的经济责任考核设指标如下： （1）主营业务收入（母公司）；（2 ）利润总额；（3）承接合同（母公司）；（4 ）货款回收 （母公司）；（5）重大消防和安全事故；（6）应收账款周转率；（7）净资产收益率；上述考核指标以 上年度公司的完成值为基础，具体年度各项经营指标按董事会批准的要求实施。 六、考核办法 （一） 对“诚信责任”的考核办法 1、 对“诚信责任”的考核采用打分制，满分为 100 分。 2、 “德、能、勤、绩、廉”的考核分数结构如下： 德：满分 20 分；能：满分 20 分；勤：满分 15 分；绩：满分 30 分；廉：满分 15 分。 3、 考核结果分成如下五档： A （100-95 分）为优秀， B （94-85 分）为优良； C （84-75 分）为良好； 74-60 分）为及格； D （ E （59 分以下）为不及格。 4、考核依据每一位高管人员的年度述职报告，采取民主评议 与考核组评议相结合的方法，两者的权重比例如下： 民主评议占 30%(指党委和工会组织的年度领导干部民主评议 的得分)； 考核工作组评议占 70%（指薪酬考核工作组组织的年度考核的 得分）。 5、“薪酬考核工作组”的组成及 70%考核分的实施方式 （1）由本公司各重要职能部门及主要车间负责人（共 20 人） 组成“考评组”。 （2 ）对高管人员的 70%考核分采取四个层次进行 A、董事长对总经理评议；占评议分权数 20%； B、董事会、经理层成员相互评议；占评议分权数 30% C、正职对副职评议；占评议分权数 20%； D、考评组评议；占评议分权数 20%。 （3）对董事长的考核：相互评议和考评组评议各占评议分权 数 35%。 （4 ）对董事会秘书的考核：由董事会、监事会成员对其作出 的评议和考评组评议各占评议分权数 35%。 6、对“诚信责任”的考核，结果存档，作为今后任用的重要依据；并采取只罚不奖的方式，具体如 下： （1）考核总分为 74 分以下，扣考核年薪的 30%； （2 ）考核总分为 59 分以下者，扣考核年薪的 100%。 （3）对有违反《公司法》等法律法规，违背“正直诚信、勤勉尽责”的职业道德，受中国证监会、及 深圳证券交易所处罚者；扣考核年薪的 50%。 （4 ）“诚信责任”的考核结果由董事长、总经理分别反馈给被考核者本人；并由证券办存档。 （二） 对“经济责任考核”的考核办法根据董事会确定的年度各项经济目标值及高管人员经济 考核责任挂钩系数，进行经济责任考核。 指标一定三年不变，即各项基数指标及高管上年所得年薪为公司 2010 年度考核各项有关指标的 基数。考核采取奖罚结合的方式； 序 指标 每增、减基数 1000 万元 奖励总额 指标基数号 扣罚总额 1 营业收入（母公司） 0.5 至 1 万 1 至2 万 232,411 万 2 利润总额 5 至 8 万 5 至 8 万 83,228 万 3 资金回收（母公司） 0.5 万 1 万 235,535 万 4 承接合同（母公司） 0.1 万 0.2 万 252,836 万 5 应收账款周转率(次), 4 万 2.85 次 2 万 每增、减一次 6 加权平均净资产收益 10 万 20 万 23% 率(每增、减 1%) 7 重大消防和安全事故 0 10 万 合格 (不合格)注：（1）、营业收入(母公司主营业务收入)、利润总额、资金回收(母公司)、承接合同(母公 司)等指标增、减的计算公式：（当年单项指标实际完成额-单项基数指标）/1000*奖、罚标准=单项奖或扣 罚额度； （2 ）、应收账款周转率（次数）指标增、减的计算公式：营业总额/平均应收账款净余额=应收账款 周转率，(当年计算的应收账款周 转率-2.85 次)* 奖、罚标准=奖或扣罚额度； 平均应收账款净余额计算公式：平均应收账款净余额= 账款净余额）/2 ； （期初应收账款净余额+期末应收 （3）、加权平均净资产收益率指标增、减的计算公式：(当年加权平均净资产收益率-23%)*奖、罚标准 =奖或扣罚额度; （4 ）、当年实际完成指标确定的依据：营业收入、利润总额、净资产收益率公司年度财务审计报告数 为准；资金回收、承接合同指标以公司年度统计报表数为准；重大消防和安全事故指标以公司安技保卫处 统计数据为准；应收账款周转率指标以公司年度财务审计报告资产负债表中有关数据按上述公式计算为准。 （5）、重大消防和安全事故：根据市工交系统安全生产综合管理目标责任书考核办法三个等次执行 （优秀、合格、不合格），合格以上不奖，合格以下扣罚。 2、高管层各岗位系数及薪酬浮动系数： 序 岗位 薪酬基 人 各岗位占董事 各岗位浮 数 数 长岗位系数 动系数 号 1、 董事长 108.57 1 1 1 万元 2、 副董事长、监事长、 5 0.95-0.90 1.05—0.95 5 0.90-0.85 1.05—0.95 总经理、 3、 董事、副总经理、总 会计师、总工程师、 董事会秘书注：（1）、各岗位占董事长岗位系数：如序号（2 ）各类岗位最高不超过董事长岗位薪 酬的 95%；最低不低于董事长岗位薪酬的 90%，序号（3）各类岗位最高不超过董事长岗位薪酬的 0.90%；最低不低于董事长岗位薪酬的 85%，各岗位占董事长岗位系数由董事会薪酬考核委员会年终考核 时确定； 3、各岗位薪酬浮动系数：各岗位浮动系数由董事长年终考核时提出董事会薪酬考核委员会确定。 4、岗位当年度薪酬计算公式： （1）、各岗位当年度薪酬=董事长当年度薪酬*各岗位系数； （2 ）、各岗位系数=各岗位占董事长岗位系数*各岗位浮动系数 5、考核年薪的测算，经会计师事务所审计的财务报告为依据，由董事会薪酬考核委员会工作小组负责进行 测算，测算结果经董事会审计委员会审核，由董事会薪酬考核委员会提请董事会批准发放。 注：上述考核的奖与罚，不得重复叠加计算。 七、设立效益年薪： 1、 各位高管人员按上年薪酬的 70%为当年工资的预发数，其 余 30%为风险金。 2、 每一会计年度经年度审计结束后，若无异常经薪酬考核委员会批准同意，一次性领取风险金。若 有应负责任的审计 意见，则由薪酬考核委员会酌情扣减赔理后余额，由本人一次性领取风险金。 八、附则 1、 本办法经公司 2016 年第一次临时股东大会批准后实施。 2、 本办法的解释权归公司董事会薪酬与考核委员会。 3、 本办法实施过程中，如遇到非重大原则性的问题时，则授权董事会薪酬考核委员会进行酌情 修改，如涉及重大原则性的问题则提交董事会讨论修改。 XX 集团公司公司董事会 2016 年 1 月 25 日
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XX电力有限责任公司岗位任务绩效考核指标库
徐州垞城电力有限责任公司 任务绩效考核指标库 （大修项目—供参考） 北大纵横管理咨询公司 机组大修任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 1 总工期控制 实际工期－计划工期 0天 2 总费用控制 预算总额－实际发生额 ≥0 3 机组考核试运行 4 锅炉效率提高率 实际提高率/计划提高率×100% 100% 每降低 1%扣（ ）分 5 水压试验一次成功 是否一次成功 一次成功 非一次成功扣（ ）分 验收报告 6 汽机冲转一次成功 是否一次成功 一次成功 非一次成功扣（ ）分 验收报告 7 并网一次成功 是否一次成功 一次成功 非一次成功扣（ ）分 验收报告 8 机组振动 9 每增加 1 天扣（ ）分 每增加（ ）元加（ ）分； 每减少（ ）元扣（ ）分 信息来源 大修计划、验收报 告 财务部 大修计划、验收报 告 3 丝 验收报告 调速系统两率 设计要求 验收报告 10 超速试验 规程规定 验收报告 11 修后主设备一类率 12 修后辅助设备完好率 达到一类的主设备数/维修主设备 数×100% 达到完好的辅助设备数/维修辅助 100% 每降低 1%扣（ ）分 验收报告 100% 每降低 1%扣（ ）分 验收报告 设备数×100% 13 14 修后辅助设备一类率 二类及以上重大缺陷 数 15 严重漏点数 16 其他渗漏点数 17 机组补水率 18 90% 每降低 1%扣（ ）分 验收报告 0台 每出现 1 台扣（ ）分 验收报告 机组启动后严重漏点的数量 0 每出现 1 个扣（ ）分 验收报告 机组启动后其他渗漏点的数量 ≦3 个 每超出 1 个扣（ ）分 验收报告 2% 每超出 1%扣（ ）分 验收报告 98% 每降低 1%扣（ ）分 验收报告 设备数×100% 修后设备存在二类及以上重大缺陷 的台数 汽水品质合格率（180 天内） 19 发电系统气密性试验 20 热工主要自动投入率 21 达到一类的辅助设备数/维修辅助 动力电缆、控制电缆绝 缘合格率 22 热工保护投入率 23 继电保护投入率 24 热工保护动作正确率 验收报告 绝缘合格电缆数/电缆总数×100% 当期已投入的热工保护套数/应投 入的热工保护总套数×100% 当期已投入的继电保护套数/应投 入的继电保护总套数×100% 当期正确动作的热工保护套数/投 100% 每降低 1%扣（ ）分 验收报告 100% 每降低 1%扣（ ）分 验收报告 100% 每降低 1%时，扣（ ）分 运行部 100% 每降低 1%时，扣（ ）分 运行部 100% 每降低 1%，扣（ ）分； 运行部 入的热工保护总套数×100% 25 继电保护动作正确率 26 仪表投入率 27 仪表准确率 28 汽轮机真空严密性 当期正确动作的继电保护套数/投 入的继电保护总套数×100% 当期自动投入的热控保护套数/应 投入的热控保护总套数×100% 1-仪表抽检时超出误差范围的表记 数/抽检热控表记总数×100% 每增加 1%，加（ ）分 100% 100% 99% 临检 违章次数 每降低 1%，扣（ ）分 运行部 每降低 1%，扣（ ）分； 运行部 每增加 1%，加（ ）分 验收合格后一个月内是否临检 一般违章次数 严重违章次数 验收报告 一周内临检扣（ ）分 无 验收合格后三个月内是否临检 30 运行部 每增加 1%，加（ ）分 600Pa/min 验收合格后一周内是否临检 29 每降低 1%，扣（ ）分； 一个月内临检扣（ ）分 运行部 三个月内临检扣（ ）分 0次 发生一般违章 1 次扣（ ）分；发生严 重违章 1 次扣（ ）分 技术安全部，公司 事故调查报告 发生人身死亡和重大以上事故 1 次扣（ ）分；发生人身重伤事故 1 次扣（ 31 设备损坏、人身轻伤及 以上事故数 发生次数 0次 分；发生一般性事故 1 次扣（ 发生一类障碍 1 次扣（ 类障碍 1 次扣（ 次扣（ ）分 ） ）分； ）分；发生二 ）分；发生人身轻伤 1 技术安全部，公司 事故调查报告
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ISO9001质量体系文件考核
ISO9001 質量體系文件考核試題 1. 2. 3. 4. 5. 6. 本公司的質量方針為何?何謂管理評審 本公司的質量體系文件架構為何?何時需要制定質量計劃? 合同評審的目的為何?本公司如何實施合同評審? 本公司對產品的開發及設計實施那些控制措施?何謂設計驗證、設計評審? 本公司訂明那些文件需要受到控制?本公司對這些文件採取何种控制措施? 本公司如何對供應商進行評審?本公司向供應商發出那些詳細資料以確保其供 應物資符合本公司要求? 7. 本公司對進料至出貨各過程中產品作出何种標識?本公司如何實現對產品的追 溯性? 8. 本公司對客供產品如何控制?客供產品出現質量問題時如何處理? 9. 本公司于生產過程中訂明需控制的主要要素及其內容為何? 10. 本公司對進料至出貨全過程中的產品如何實施檢驗和試驗? 11. 本公司對檢驗產品所用的檢測設備實施甚麼控制措施? 12. 本公司對已檢驗的產品如何標識? 13. 本公司對各過程中出現的不合格品如何控制? 14. 本公司訂明何時需實施糾正和預防措施?如何跟進糾正/預防措施的效果? 15. 本公司對產品的搬運、儲存、包裝、防護和交付分別有甚麼主要規定? 16. 本公司那些記錄屬於質量記錄?本公司對這些記錄作出甚麼控制措施? 17. 本公司如何策劃內部質量審核?如何跟進審核中發現的不合格問題? 18. 本公司對員工的培訓要求有那些規定? 19. 本公司訂明對客戶提供那些服務內容? 20. 本公司所實施的統計技術有那些?如何有效應用統計結果? ISO9001 質量體系文件考核題答案 1.本公司的品質方針為何?何謂管理評審? 1 答:公司的品質方針為: 1) 品質方針:品質第一,顧客至上 方針說明: 環環控制,全員參與, 確保提供的產品滿足顧客之要求. 2 答:為保證品質體系的有效性及持續性,由管理者代表負責執行定期評審品質體系的運作. 2.本公司的質量體系文件架構為何?何時需要制定質量計劃? 1 答:公司的質量文件架構如下: 品質手冊 程 序 作業標準 品質記錄 2 答:對所有新產品、 項目或合同,或發生顯著變化的現有產品,需編制品質計劃. 3.合同評審的目的為何?本公司如何實施合同評審? 1 答:使合同或訂單的內容得到充分理解,確保公司能達到合同或訂單所規定的要求. 2 答:營業部發出一份《合同評審記錄表》並將該記錄表連同有關資料,送交工程部評審.工 程 部評審客戶合同所有關於技術、工藝及品質的要求,並評估公司能否達到此要求,當遇到 工程上技術的問題不明確時,營業部可授權工程部與客戶查詢有關要求,完成評審后,工 程 部將評審的結果記錄在《合同評審記錄表》上;生產計劃部評審能否滿足有關生產付運 期的要求,並將評審結果記錄在《合同評審記錄表》上. 4.本公司對產品的開發及設計實施那些控制措施?何謂設計驗證、設計評審? 1 答:本公司制定並實施了《設計計劃控制程序》、《設計驗證、評審及審批控制程序》及 《設 計更改控制程序》. 2 答:A 在設計/開發中驗證是指對某項活動的結果進行檢查的過程以確定該項活動對規定要 求的合格情況. B 設計評審是為了評價設計滿足質量要求的能力,識別問題,若有問題提出解決辦法.設 計 評審可以在設計過程中任何階段進行,在任何情況下該過程完成后,都應進行設計評審. 5.本公司訂明那些文件需受到控制?本公司對這些文件採取何种控制? 1 答:公司有如下文件需受控: A) 質量體系文件(品質手冊、程序、作業標準) B) 國際/國家標準(ISO9000、安全規格) C) 外來/本公司質量標準、產品規格. 2 答:公司制定並實施《文件和資料控制程序》. A 文件的編寫:品質手冊用程序文件由文件編寫小組負責;工程技術文件由工程部負責編寫; 其它管理文件由各職能部門編寫;各類文件按照《文件編寫指引》編寫. B 文件的審批:品質手冊及程序文件由部門負責人審核后,呈管理者代表批準,並填寫《文件 發放通知單》;工程文件由管理者代表或部門經理審批;其它管理性文件經部門負責人審批 后,呈管理代表或部門經理批準; C 文件的發放:受控文件的發放由文件控制中心按管理者代表指定的範圍內進行發放,並填 定《文件發放登記表》;文件接收人在《文件發放登記表》上簽署確認;受控文件不得隨 意復印. D 文件的更改:文件及資料需要更改時,需按原審批程序進行,並填寫《文件發放/更改審批 表》.並對重要更改提出充分根據依持;文件更改審批后,交文件控制中心按再行發放,並 收 回作廢的舊文件作銷毀; E 文件管理:文件經審批后,由文件控制中心列入《受控文件清單》並存檔;為防丟失原版文 件不外借,文件控制中心須保存所有文件的正本; F 外來文件:工程部定時檢查外來提供的使用標準,以確保有效性. 6.本公司如何對供應商進行評審?本公司向供應商發出那些詳細資料以確保其供應物資 符合本公司要求? 1 答:對供應商進行如下評審: 1)初審:a 品質能力、b 生產條件(狀況) 、c 樣板、d 品質文件 2)定期評審:根據品管部來料檢驗報告對其品質進行評定. 2 答:向供應商發出的詳細資料有:物料編號、名稱、數量、交期、品質要求、技術資料等. 7.本公司對進料至出貨各過程中產品作何种標識?本公司如何實現對產品的追溯性? 1 答:A 進廠的原料由貨倉貼上產品標簽,注明:貨號及編碼、數量、到貨日期、部門、經手 人 等.品質部檢驗合格的原料在標簽蓋上"合格"字樣.若不合格則蓋上"拒收"字樣;若 需揀用或加工的來料,分別蓋上"揀用"或"加工"字樣. B 生產部門對所有運行的物料進行明確標識,對所生產的零件或半成品貼上產品標簽,注 明:編碼、數量、生產時間、部門、經手人,品質部將檢驗合格的零件或半成品在產品 標簽上蓋"合格"字樣,檢驗不合格則蓋上"拒收"字樣. C 包裝成品的紙箱需印有嘜頭、產品型號、數量、重量、呎寸. D 倉庫劃分不同物料存倉區域,各倉內又將不同物料(品)規劃出擺放區,並正確的標識出 各種原材料,半成品及成品. 2 答:A 倉庫在收到原料后需填寫《物料可追溯表》,檢驗合格后進倉時填寫《物料記錄帳 本》 和《倉庫物料收支卡》品質部則需填寫《物料檢查報告》. B 生產部門在生產或加工每批零件或半成品時需填寫《物料可追溯表》或《裝配物料 可追溯表》,品管部則需填寫《物料檢查報告》、《成品檢查報告》. C 包裝部在包裝每批成品時需填寫《包裝物料可追溯表》,記錄每批成品的箱號,零件或 半成品數量,以及來料或生產時間和供應商/生產部門,品質部填寫《成品檢查報告》 《物料檢查報告》. 8.本公司對客供產品如何控制?客供產品出現質量問題時如何處理? 1 答:A 營業部與客戶簽定合同協議書,列明客戶提供產品的名稱,數量,交貨日期及相關資料, 並填寫一份《客供產品目錄》交倉庫及品質部作檢查及接收來料之用. B 營業部按合同要求定期跟進有關客供產品的情況並聯絡相關部門作出處理; C 當收到客供產品時,倉庫需在《送貨單》上蓋章簽收,若發現數量或種類有任何不符, 即 在交付單上更正,並知會營業部通知客方; D 生產計劃部、倉庫按《產品標識和可追溯性控制程序》作標識,並蓋上"客供產品" 字樣印章; E 生產計劃部、倉庫通知品管部進行來料檢驗,品管部按《來料檢驗及試驗控制程序》 進行檢驗,並將合格品放置於指定位置,並監察其耗料情況; 2 答:當客供產品發生問題時,需向管理者代表報告並與客戶協商處理方法. 9.本公司於生產過程中訂明需控制的主要要素及其內容為何? 答:公司於生產中訂明的主要要素為: 1 人----培訓 2 機----保養 3 物----品質檢查; 4 法----作業指導書 5 環----適宜 的環境 其內容為:1 生產計劃部制定生產計劃、物控部按生產計劃跟進物料來貨,生產部根據生產計 劃實施完成. 2 生產工程部負責工序、工藝文件的制定,評審有關的生產機器及測試儀器,並對 工序能力作出分析. 3 品質部負責工序中產品的檢驗及試驗,制定檢驗和試驗的指導性文件,負責品質的 控制,工序方面的品質記錄及匯總. 4 培訓部在各部門的配合下對各部門進行技能培訓工作,並維護工序環境的控制. 10.本公司對進料至出貨全過程中的產品如何實施檢驗和試驗? 答:由品質部負責來料檢驗和試驗及品質計劃的制定、負責流水線上產品的檢驗和試驗及 最 終抽檢、最終出貨檢驗.為此公司制定並實施《來料檢驗和試驗控制程序》、《工序檢 驗和 試驗控制程序》、《最終檢驗和試驗控制程序》規定了產品從來料檢驗、工序檢驗以及 最 終檢驗和試驗至出貨全過程的行為規範要求. 11.本公司對檢驗產品所用的檢測設備實施了甚麼控制措施? 答:公司制定並實施《設備及儀器的管理程序》、《設備及儀器的維護、保養控制程序》 ; 所有 檢驗、測量和試驗設備都有明顯的校准標識,未經校準或超出校準有效期的設備不能使用. 建立檢驗、測試和試驗設備清單和校準計劃,在清單內的設備必須定期進行校準,對公司 缺 乏校準能力的設備,外送計量檢驗單位進行校準認可;對執行使用、維護和校準的檢驗、 測 量和試驗設備人員進行相應的培訓,並考核,確保他們掌握相應的技能.一旦發現使用中的 檢 驗、測量和試驗設備失準時,應立即停止使用,重新進行校準,並追回用該設備測量之產品, 並 重新測量.對有特別要求的精密設備,應保持其合適的使用環境.任何經維修的檢驗、測量 和 試驗設備,應重新校正合格后才能使用.所有使用設備的人都應按規定使用並做好日常維 護 保養工作. 12.本公司對已檢驗的產品如何標識? 答:對檢驗和試驗合格的產品,蓋藍色合格印並存放合格區,對經檢驗和試驗不合格的產品, 蓋 紅色不合格印,存放不合格區.對經檢驗和試驗同意收貨,要揀用或須加工可用的產品,蓋 藍色 揀用印或加工印.經檢驗和試驗讓步接收產品,蓋合格印並存放合格區,並將檢驗和試驗結 果 通知有關部門.對經檢驗和試驗結論未定之產品,挂待處理牌,並通知管理者代表作進一步 審 核.對標識不清或無標識的產品,通知品管部進行重新檢驗和試驗並重新標識其狀態.對因 生 產急需而來不及檢驗和試驗的外來料放行時,經管理者代表批準,品管檢查員在標簽上蓋 "緊急放行"印,在生產過程中若發現有不合格立即追回. 13.本公司對各過程中出現的不合格如何控制? 答:對不合格品進行如下控制:1 標識 2 隔離 3 記錄 4 評審 5 處置(a 翻修 b 報廢 c 退 供 應商 d 讓步接受). 14.本公司訂明何時需實施糾正和預防措施?如何跟進糾正/預防措施的效果? 1 答:a.當品管部檢驗來料被確認為拒收時; b. QC 在生產線檢查過程中發現同一不良現 象連 續發生時; c.品管部進行批量抽檢時,此批產品被判定為不合格時; d.在出貨檢查中 判 定某批產品拒收時; e.客戶對產品品質提出投訴時; f.通過搜集詳盡的資料、運用 統計 等技術發現潛在的質量問題時均需實施糾正和預防措施. 2 答:由品管部及生產工程部負責組織及協調與品質相關部門對生產全過程中潛在的不合格 因 素分析制定及實施糾正和預防措施.由管理者代表負責審批對重大的糾正預防措施的制 定組織及協調工作,確保措施得以有效貫徹及實施.品管部及生產工程部負責對糾正及 預 防措施執行的有效性進行驗證及評審.具體按《糾正預防措施控制程序》執行操作.對 於 採取糾正預防措施過程中確認的有效方法,將之形成相關文件. 15.本公司對產品的搬運、儲存、包裝、防護和交付分別有甚麼主要規定? 答:公司對產品的搬運等制定了《搬運、儲存、包裝、防護和交付控制程序》 ,具體要求如 下: 搬運----所有的物料、 半成品均需放在盒、箱、膠袋或其他適宜容器內,要用運輸車運 送, 搬運過程中且需輕拿、輕放、防止損壞,堆放不可高于 2m,擺放整齊. 儲存----各倉庫需保持清潔、乾燥、通風,並根據本倉及產品特點規定物料擺放位置,貼 上正 確標識,小的物件放於高處,任何物料堆放不可高于 3m,頂層加膠蓋並按先進先出 的 順序發料. 包裝----各部門按包裝指引執行物料包裝,並按規定予以標識和保護. 防護----倉庫按《搬運及儲存工作指引》對產品進行防護控制,保證產品在貯存期間不會 受 損.不合格品隔離分區擺放,並進行標識.若發現損壞或流失,即時向主管報告,協商 解 決方法. 交付----營業部按合同的交付要求通知相關部門並選擇適當的運輸方式進行交付,並負責 對 外部運輸進行運輸品質保證能力的驗證. 16.本公司那些記錄屬於質量記錄?本公司對這些記錄作出甚麼控制措施? 1 答:本公司質量分二大類: A 產品品質狀況類:檢驗記錄、生產記錄、機器/設備記錄、不合格品記錄等; B 質量體系運作狀況類:質量體系審核記錄、管理評審記錄、培訓記錄等. 2 答:A 所有用作證明品質系統是按照產品所要求的品質水平有效地實施品質記錄,需在相關 程序上規定; B 所有的品質記錄應清楚標明題目及號碼以便編目; C 各部主管將每月完成的相關品質記錄收集,存放及統計,對重大的品質問題需向管理 者代表報告,並於每月上旬將上月這些品質記錄交文件控制中心保存; D 根據品質記錄的類型及保存期限要求,此記錄可以文書記錄/電腦磁碟保存; E 已完成的品質記錄應妥善保存,以防止由於環境條件的因素造成毀壞、丟失及變質; F 文控需保存一份《品質記錄清單》以反映品質記錄的種類、負責保管部份及保存期 限,同時負責保存品質分析報告; G 當品質記錄已到期,應報管理者代表批準后才能銷毀. 17.本公司如何策劃內部質量審核?如何跟進審核中發現的不合格問題? 1 答:本公司定期開展內部品質審核,以驗證品質活動及其有關結果是否符合規定的品質系 統 並判斷其有效性. 其中: A 管理者代表負責內部審核的計劃及組織工作,並負責糾正及預防措施的最終評價; B 內部品質審核員負責審核工作及負責糾正和預防措施的跟蹤和評價; C 各部門負責人配合內部品質審核工作並完成相關糾正和預防措施. 2 答:採取以下措施跟進審核中發現的不合格問題: A 公司制定並實施《內部品質審核控制程序》; B 公司每三個月進行一次全面內部品質審核,其內容應覆蓋品質系統內所有項目; C 內審員應具備一定的培訓並由管理者代表任命且與受審部門無直接關係; D 審核的結果應作記錄,並就發現的問題提出糾正措施要求,呈管理者代表審批后,發至 相 關部門負責人; E 相關部門負責人收到審核報告后,負責保證所需的糾正措施於規定的時間內實施; F 對糾正措施的實施情況,管理者代表安排內部品質審核員進行跟蹤及驗證; G 內審記錄應予以保存,以備其后用於管理評審或相關程序工作指引個性的修改依據. 18.本公司對員工的培訓要求有那些規定? 答: 培訓部負責制定公司年度培訓計劃,負責對新入廠的員工進行入職培訓,培訓內容包括: 公 司架構、廠規廠紀、ISO9000 知識等.各職能部門提出培訓項目,交培訓部審批,培訓部 對各 職能部門能否有效地組織員工進行職能培訓進行監控,並督促各部門按計劃培訓工作.各 部 主管根據培訓項目,實施培訓內容、上崗培訓. 19.本公司訂明對客戶提供那些服務內容? 答:公司訂明對客戶提供以下服務:客戶查詢、投訴處理、客戶退貨處理等. 20.本公司所實施的統計技術有那些?如何有效應用統計結果? 1 答:公司所實施的統計技術有:柏拉圖 2 答:統計結果應用:品管部就所有的統計結果予以分析,並及時通知相關部門按《糾正和預 防 措施控制程序》進行改進,對於統計技術及分析結果予以記錄,並按《品質記錄控制程 序》 予以保存.
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XX公司中层以上管理人员年度考核办法
××公司 中层以上管理人员年度考核办法 第一章 总 则 第一条 为进一步完善经营管理人员考核评价体系 ,客观公正 地了解和评价经营管理人员的工作实绩，建立正常的晋级、任用、 调配机制，激励全体经营管理人员更加勤政敬业，结合公司实际 制定本办法。 第二条 考核评价应按照党管干部原则；遵循客观公正、实事 求是的原则。 第三条 本办法适合于公司中层以上管理人员（不包括公司 经营班子）。 第四条 考核评价工作在公司党委和经营班子领导下进行， 具体工作由公司人事部门负责。 第二章 年度考核内容 第五条 中层以上管理人员年度考核内容包括德、能、勤、绩、 廉五个方面。 德：是指政治思想和道德品质方面表现。 能：是指业务知识、履行岗位职责能力和任务完成情况。 勤：是指工作态度、勤奋程度和敬业进取精神。 绩：是指工作的数量、质量、效益和贡献。 廉：是指遵纪守法，办事公正，清正廉明，严于律己。 第六条 中层以上管理人员年度考核结果分为：优秀、称职、 基本称职、不称职四个等次。 第三章 考核机构 第七条 公司成立考核领导小组，负责对公司中层以上管理 人员考核评议工作的领导。考核领导小组组长由公司党委书记担 任，副组长由公司总经理、党委副书记担任，公司副总经理为小 组成员。领导小组下设考核办公室，主任由公司总经理担任，副 主任由公司人事部门、党群工作部门和工会主要负责人兼任，具 体工作由人事部门承办。考核办公室具体职责： （一） 负责组织实施考核评议工作以及对考核结果进行汇 总，并负责向考核领导小组汇报工作； （二） 负责制（修）订公司年度考核实施办法； （三） 负责对二级单位年度考核工作的综合管理和业务指 导。 第八条 年度考核结果存入本人档案。 第四章 年度考核方法和程序 第九条 年度考核采用定性与定量相结合的方式，由经营业 绩和综合考评两部分组成，总分 100 分，各类人员年度考核分具 体构成情况如下： （一） 二级单位主要负责人：经营业绩占 60 分，综合考评 占 40 分； （二） 二级单位副职：经营业绩占 30 分，综合考评占 70 分； （三） 职能部门负责人：经营业绩占 20 分，综合考评占 80 分； 第十条 年度考核周期为一个公历年，年度考核时间为当年 1 月至 12 月。 第十一条 年度考核内容 （一） 业绩考核：经营单位经营管理人员与公司下达的年 度资产经营责任制目标挂钩考核；职能部门负责人与集团公司下 达的资产经营责任制目标挂钩考核。 （二） 综合考评：总分 100 分，分为三个层次，其中：上 级考评权重分 60 分，横向测评权重分 25 分，民主评议权重分 15 分。 第十二条 综合考评办法 （一） 上级考评 1、 对中层正职（含总经理助理、副总师）考评权重：总经 理权重 60%，公司分管领导 40%；由总经理直接分管的权重 100%。 2、 对中层副职考评权重：总经理权重 50%，公司分管领 导 30%，单位部门正职 20%；由总经理直接分管的权重 80%。 （二） 横向测评：由公司中层管理人员互评打分确定。 （三） 民主评议：二级单位经营管理人员由所在单位职工 代表或职代会临时指定代表评议打分，职能部门负责人由公司职 代会临时指定代表评议打分。 考核领导小组根据中层以上管理人员考核评议结果和实际表 现，有权在 10 分范围内进行调节，调节分为绝对分。 第十三条 中层以上管理人员考核评议程序和要求 （一）被考核者按评议内容的要求，对自己一年来的工作进 行回顾总结，认真、客观、全面的撰写述职报告。 （二）在本单位（部门）全体职工或职工代表大会上进行述 职，参加评议的职工代表由考核办公室指定。 （三）与会人员根据被考核者的述职报告和一年来在德、能、 勤、绩、廉等方面的表现，按要素标准分别进行评议打分。 （四）职能部门负责人由二级单位负责人根据年内职能部门 的管理水平、服务意识、态度及德、能、勤、绩、廉等方面的表现， 进行综合评议打分（考评标准见附表一、表二）；其他中层以上 管理人员根据德、能、勤、绩、廉等方面由全体中层进行互相评议打 分。 （五）上级（所在部门正职、公司分管领导、总经理）根据被 考核者一年来在德、能、勤、绩、廉等方面的表现，按要素标准分别 进行评议打分。 综合评议采用要素评议的方法，评议时按中层管理人员年度 评议标准要素对被考核评议者的德、能、勤、绩、廉等方面进行评议 打分（中层管理人员年度综合考评标准见附表二）。 （六）二级单位年度业绩考核中主要经济指标完成情况，由 公司财务部门进行测算，测算结果由考核办公室按业绩考核确定 办法计算分值（业绩考核确定办法见附表三）。 （七）被考核者上年度评为公司级劳模加 3 分；市级劳模加 5 分；省级劳模加 7 分；全国劳模加 10 分；当年度受行政记过、 党内警告及以下处分的扣 4 分；受行政记大过、党内严重警告及 以上处分的扣 8 分。上述加减分均为绝对分。 （八）考核办公室对被考核者业绩考核得分和综合考核得分 进行汇总，然后根据被考核者最终得分情况确定考核等次：优秀 （90 分以上）、称职（75-90 分）、基本称职（60-74 分）、不 称职（60 分以下）（四个等级），汇总结果报考核领导小组。 当年度中层以上管理人员本人受党内警告或行政记过以上处 分的，或者当年度所在单位（部门）发生三级以上安全责任事故 的实行“一票否决”，不得获“优秀”等次。 （九）考核办公室将考核结果通知被考核人。 中层以上管理人员对考核结果有异议的，可以接到考核结果 通知之日起 5 日内向公司考核领导小组或考核办公室申请复核， 公司考核领导小组或考核办公室在 10 日内提出复核意见，经公 司考核领导小组组长批准后通知申请人。 第五章 奖惩 第十四条 中层以上管理人员根据年度考核结果分别按以下 办法予以处理： （一）年度考评得分与年度经济责任制考核兑现挂钩。 （二）考核等次被确定为优秀的，具有续聘、晋升职务或工 资的资格，有被优先推荐为公司后备管理人员及推荐评选公司级 先进个人资格。 （三）年度考核被确定为称职等次的具有续聘、晋升职务或 工资的资格，有被推荐为公司后备管理人员资格。 （四）年度考核被确定为基本称职的，视情给予诫勉或者给 予降职使用。 （五）年度考核被确定为不称职的予以解聘。 年度考核结果由考核办公室提交职代会民主评议干部委员会 在职代会上向代表报告。 第六章 附则 第十五条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第十六条 本办法自公布之日起施行，原公司《中层以上管理 人员年度考核办法》同时废止。 2009 年 12 月 23 日 附件一 职能部门负责人年度评议标准 项 目 评 议 要 素 政 策 水 平 正确理解上级部门和公司的精神，熟练掌握运用 国家政策，具备驾驭大局、处理各种复杂事务的能力， 具备制订公司各项方针、政策的能力，依法行使各项管 理职能。 工 作 质 量 认真履行部门职能职责，措施有力，服务全面， 管理到位，正确处理各种事务，开拓创新，保质保量 完成各项工作任务。 服 务 指 导 服务意识强，深入基层，注重调查研究，切实解 决基层单位的实际困难，切实有效地服务和指导二级 单位开展各项工作，督促二级单位按时完成公司的各 项任务。 工 作 效 率 认真执行首问责任制，工作不推诿、不扯皮，工作 态度热情周到，对二级单位的要求和报告答复处理及 时，对公司布置的任务按时完成。 协 调 配 合 服从公司的整体利益，有大局观念，有良好的协 作精神和团队意识，正确处理和二级单位的关系，纵 横配合密切，协作良好。 附件二 中层管理人员年度综合考评参照标准 评议要 素 等 次 优 秀 称 职 德、廉 （25 分） 基 本 称 职 不 称 职 能 业务能 力 （ 20 分） 优 秀 称 职 参照标准 评议要 素 政治立场坚定，思想作风正派，对党的路线、方针政策理 解全面准确，主动提出贯彻执行意见，严格遵纪守法和各 项规章制度，秉公办事，廉洁奉公，不计较个人得失，忠 诚于企业，大局意识强、沟通协作精神好。 政治立场坚定，思想作风正派，对党的路线发，方针政策 正确理解，结合实际提出执行意见，遵纪守法及各项规章 制度，亦能秉公办事、廉洁奉公，一般不计较个人得失， 忠诚于企业，有大局意识和沟通协作精神。 政治立场、思想作风无大问题，基本上能按有关政策和规 定处理问题，亦能秉公办事，廉洁奉公尚可，有企业忠诚 度，大局意识和沟通协作精神一般。 优秀 勤 工作态 度 (20 分) 在重大政治是非问题上立场动摇，对党的路线、方针、政 策在言行上有不满和反对表现，以权谋私，受党纪政纪记 过以上处分，不忠诚于企业，无大局意识，沟通协作精神 差。 熟悉本职业务，考虑问题周到细致、了解与本岗位有关 工作关系，能独立完成调查，研究、制定计划，总结经 验，有胆识，有魄力，上下级之间关系好，善于发挥各级 组织和全体职工的积极性。 掌握本职业务，考虑问题较周密，能独立完成一些调查研 究工作有计划，有总结。领导骨干作用好，能够协调上下 级之间关系，处事适应力较强，能够发挥各级组织和职工 的积极性。 等次 绩 工作实 绩 （35 分） 参照标准 工作积极主动，责任心强，能坚持以高 标准严格要求自己，办事效率高，出满 勤，团结共事好，敢于承担工作中责 任。 称职 工作认真负责，能严格要求自己，能抓 紧时间完成任务，无特殊情况不请假， 尊重同志团结共事，能够承担工作中的 责任。 基本 称职 工作责任性尚可，工作标准一般，但能 按时完成任务，不无故缺勤，上下左右 一般能团结共事，有时尚能承担工作中 的责任。 不称 职 工作责任性差，时有差错，不安心本职 工作得过且过，庸庸碌碌，把自己混同 于一般群众。 优秀 承担任务饱满，工作量较大，实际工作 超负荷所分管部门经济效益高，成绩突 出，使公司或分管部门工作处于先进水 平。 称职 承担任务充实，工作量较大，实际工作 超负荷，分管部门取得较好的工作成绩 和经济效益，能完成生产（工作）任 务，质量达到要求。 基 本 称 职 不 称 职 附 件 三 了解本职业务，考虑问题一般不大有疏忽，细致性尚可， 基本上能按有关规定解答处理问题，完成本职工作任务。 工作魄力尚不够，计划性欠缺，不能很好地发挥各级组织 和职工的积极性。 基本 称职 工作量一般，基本上能按规定要求完成 生产（工作）任务，但工作质量一般。 本职业务了解一知半解，考虑问题粗心，顾此失彼，处事 主次倒置，先后不分，企业管理知识贫乏，适应性差，对 组织，职工无吸引力，不能胜任本职工作。 不称 职 工作量少，完成生产（工作）任务拖 拉，工作质量达不到要求，使整个部门 或分管工作、效率处于落后状态。 附件三 二级单位中层管理人员业绩考核确定办法 中层管理人员业绩考核采用 100 分制，主要考核各单位年 度利润指标完成情况（销售部门主要考核年度货款回笼指标完成 情况），年度考核业绩得分根据利润（货款回笼）指标完成情况 确定。业绩考核共设置 7 个档次，1 档为 100 分，7 档为 50 分。 指标完成情况与业绩得分对应关系如下： 档次 年度利润指标完成情况 考核得分 1 超指标完成 2 完成指标 95 分 3 完成指标 90%-100%以下 90 分 4 完成指标 80%-90%（含） 80 分 5 完成指标 70%-80%（含） 70 分 6 完成指标 60%-70%（含） 60 分 7 完成指标 60%（含）以下 50 分 100 分 说明：1、主要考核指标完成情况由财务资金部框算并提供； 2、年度审计结果与绩效工资兑现挂钩，不影响年度考核得分 的认定。
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XX生物科技绩效考核法
配布：各部门*1 XX 生物科技有限公司 绩效管理制度 （V0） 编制： 审核： 批准： 目 录 目 录..............................................................................................................................2 一、 总论.......................................................................................................................2 1.1 目的...................................................................................................................2 1.2 适用范围...........................................................................................................3 1.3 特点...................................................................................................................3 1.4 原则...................................................................................................................3 二、 组织管理...............................................................................................................4 2.1 组织构成...........................................................................................................4 2.2 职责...................................................................................................................4 三、 惩戒措施...............................................................................................................5 3.1 目标设定...........................................................................................................5 3.2 绩效辅导...........................................................................................................5 3.3 特定岗位说明...................................................................................................6 四、 绩效评估方法.......................................................................................................6 4.1 考核范围...........................................................................................................6 4.2 考核指标...........................................................................................................7 4.2 指标得分计算...................................................................................................7 4.3 指标设置 SMART 原则....................................................................................8 4.5 员工岗位变更...................................................................................................8 4.6 员工培养发展..................................................................................................8 五、申述及其处理........................................................................................................9 5.1 提交申述...........................................................................................................9 5.2 申述受理机构..................................................................................................9 5.3 申述受理..........................................................................................................9 指导说明........................................................................................................................9 一、总论 1.1 目的 为推动 XX 生物科技绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工 的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现公司的 战略目标，特制定《XX 生物科技有限公司绩效管理制度》（以下简称“本制度”）。 1.2 适用范围 本制度适用于 XX 生物科技有限公司除工人、厨师、司机、门卫以外的所有正式员工。遵守 《XX 生物科技有限公司绩效管理制度》是 XX 生物科技有限公司每位员工的责任和义务， 对不遵守制度的员工，XX 生物科技有限公司将依据制度进行相应惩戒。 1.3 特点 XX 生物科技有限公司绩效管理体系具有以下特点： 战略导向的绩效管理体系：以卓越运营战略为指针，计划、设计和建设支持战略的绩 效管理体系； 持续改进的绩效管理体系：通过计划、总结、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续 改进、 不断循环的绩效管理体系； 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而下的层层分解，落实到每 一 位员工身上，实现绩效管理的全员参与； 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在一起，构建企业的可持续性发展能力。 1.4 原则 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推动公司和员工的共同发展。 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 二、组织管理 2.1 组织构成 XX 绩效管理体系的组织管理包括：总经理、XX 人力资源部、各级直线经理。 2.2 职责 总经理 人员组成：公司高层领导、各级直线经理。主要职责为： – 审批绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度； – 审批考绩评估与薪资/年终奖/绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与薪资/年终奖/绩效 奖金的关系； – 审批公司各级直线经理绩效指标，并最终审定各级直线经理的绩效结果； – 最终仲裁 XX 生物科技有限公司员工的评估申述； – 审批绩效评估结果运用方案。 人力资源部 为 XX 生物科技有限公司绩效管理的政策拟定、指导监督机构。为 XX 生物科技有限公司绩 效管理执行的支持机构。主要职责为： – 拟定公司绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度； – 为各部门推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持； – 汇总、整理有关问题，对公司绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断 优化公司绩效管理体系； – 协助组织各级直线经理的绩效评估工作的实施； – 负责对各级直线经理绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果； – 以月为单位建立绩效管理档案； – 负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等； – 负责对各级人员进行绩效管理与应用相关的培训； – 跟踪绩效管理制度执行情况； – 组织开展绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议； – 协助对绩效管理制度的推动和执行； – 协助领导绩效评估结果，维护绩效管理档案，形成绩效评估分析报告，提供改善建议； – 协调、处理层面绩效评估的申述工作。 各级直线经理 为 XX 生物科技有限公司绩效管理实施的主体。主要职责为： – 执行公司制定的各项绩效管理制度、实施细则及相关制度，掌握各项制度并应用； – 负责本部门绩效管理实施的执行； – 指导、帮助员工确定本月绩效指标和目标值，审核员工制定的工作总结和考核权重； – 与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划； – 负责所属员工的绩效结果的评估，上报相关的绩效管理文本、表格； – 解答员工关于绩效评估结果的疑问； – 按照流程协助处理员工申述； – 提出绩效评估结果运用的建议。 三、惩戒措施 遵守本制度进行绩效管理是各级直线经理和员工应尽的义务和责任。 3.1 目标设定 各级直线经理必须在每月月初制定本月的重点工作计划并提交上月的重点工作总结。因个 人原因在规定时间内未完成下属员工目标设定的，各级直线经理当月的考核扣去 50-400 元。 下属员工以本月绩效考核兑现当月绩效薪资； 下属员工目标或工作设定不合理（不符合 SMART 原则，具体化的、可衡量的、可实现的、战略承接的、时效性的），各级直线经理必 须在员工提报时指出并让其改正，如各级直线经理没有指出，由相关其他部门经理指出后 则相应的在各级直线经理的当月考核减去 50-400 元。 3.2 绩效辅导 各级直线经理需每月对绩效考评中提出改进或者未完成工作的下属员工进行绩效辅导，帮 助其改善绩效，因个人原因未与员工沟通的直线经理，则在当月考核减去 50-400 元。 （1）目标设定员工必须在每月 4 日前完成和直线经理的绩效目标研讨，确定上月岗位重点 工作和本月的重点工作计划，因个人原因在规定时间内未完成个人绩效指标设定的，当月 绩效考核工资为 0； （2）绩效自评员工于每 4 日前对上月重点工作完成情况进行自评，因个人原因未完成自评 的，扣除当月绩效 1/2 的考核工资。 （3）申述处理：每月人事部对本月考核结果公布后，如果员工对考核结果有异议，需在 2 日内向人力资源部提出申请重新审批。 3.3 特定岗位说明 特殊岗位的管理，公司经理向上级领导申请后，可以对公司做出巨大贡献或者造成不良影 响、损失、事故人员进行管理，管理的直接体现方式为考核工作表中的奖励和惩处，在月重 大贡献和月重大损失中直接点评相应的分数（1 分 10 元），所有的奖惩都是针对个人而论。 （1）公司研发人员，考评依据为新产品的开发情况，产品的质量，产品给公司带来的利润 情况，奖惩 100-10000 元不等； （2）公司销售人员，考评依据是月销售目标和年度销售计划的实施情况，针对销售业绩突 出，公司骨干人员，每月业绩不良人员，奖惩 100-1000 元不等； （3）公司的设备管理和维护人员，针对公司设备的返修率，奖惩 50-400 元不等； 四、绩效评估方法 4.1 考核范围 考核层级及范围划分： 第一层级：月工资基数 5000 元以上（含 5000 元），考核范围为工资基数的 15%（公司补贴 240 元） ； 第二层级：月工资基数 2500-5000 元（含 2500 元），考核范围为工资基数的 10%（公司补 贴 120 元） ； 第三层级：月工资基数 2500 元以下，考核范围为工资基数的 8%（公司补贴 60 元）； 4.2 考核指标 XX 的绩效指标中包括定量和定性指标： 定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率 ,定量评价要 体现数据； 定性指标：定性评价主要体现评价人对相关工作的评价。 绩效评价以自我评价及横向评价相结合：月度工作绩效评价表格与月度重点工作总结表格 合并使用，员工个人总结提报时个人根据自我评价填写，每月 4 日提报完成交人力(遇节假 日则在上班第一天下午之前提交)，各部门以部门为单位，由各部门经理提报到人力资源部。 在提交时要经过除总经理外的评价并签字确认完成。各部门每迟到一天提交，人力资源部 直接在考核惩罚处增加 1 分（一分 10 元）。由人力收集完成后统一交总经理进行评价。评价 前由人力严格审核总结的对比，核对考核项及权重是否一一对应。重点工作提报严格按照 上月提交的重点重点工作计划提报要求提报，额外增加减少项需要在后面备注说明。各员 工提报的重点工作，经理级以下员工由经理批准，经理级以上由总经理批准，各部门经理 的提报的重点工作若涉及到具体执行人的要有承接人，没有承接人的视为本人单独完成， 且具体工作内容不能相同（比如：经理要完成一项大的工作，可能分给多人进行；再如： 经理负责一项工作的进度控制或监督工作，承接人负责具体执行）。提报的重点工作内容 要求能够体现给公司创造价值。原则上不得少于 3 项。（重点工作表格格式相应追加考核项 目栏。） 横向评价成员组成： 普通员工的横向评价成员包括主管、部门经理（或以上）、工作涉及到的部门主管、经 理（或以上）等。 部门经理的横向评价成员包括主管、部门经理（或以上）、工作涉及到的部门主管、经 理（或以上）、总经理等。 经理（及以上）的横向评价成员包括工作涉及到的部门经理（或以上）、总经理等。 所有评价成员须在评价结果后签字确认。 4.2 指标得分计算 定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分： 1）、除总经理外的所有员工的考核结果取自我评价及横向评价的平均值。 2）、总经理的考核分值取各经理及以上干部的平均值。 人力部门将评价结果公布后，被评价员工对评价结果应在 2 日内反馈到位（否则视为认同 评价结果），评价人员 2 日内重新进行评价。 4.3 指标设置 SMART 原则 S - Specific 具体化的：目标具体化是指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述 员工需要实现的目标； M - Measurable 可衡量的：目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量 方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； A –Attainable 可实现的：目标可实现是指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后 可以达到； R –Relevant 战略承接的：目标战略承接是指个人目标应当承接公司、和本部门的目标， 而不是凭个人兴趣而定； T - Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任 务完成时间表。 4.5 员工岗位变更 根据员工绩效评估结果和公司发展的要求，结合岗位对能力素质的要求（岗位认证）， 对 优秀员工进行岗位升迁或轮岗。 4.6 员工培养发展 根据员工年度综合绩效评估结果, 个人能力优缺点和公司发展的要求，对优秀员工，集 团 人力资源部将制定相关员工培养发展计划。 五、申述及其处理 5.1 提交申述 员工对绩效评估结果执不同意见的，先与直线经理沟通，由直线经理直接和人事沟通。若 依然无法统一意见，员工可在得到绩效评估结果后 2 日内内进行申述，填写绩效评估申述 表。 5.2 申述受理机构 员工申述受理机构的顺序为上层经理、人力资源部，由人力资源部和总经理汇报。所有员工 申述都按此流程进行，不能越级申述，各级申述机构不受理匿名和越级申请。 5.3 申述受理 上层经理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直线经理进行协调、沟通 并在 2 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报人力资源部。人力资源部和 总经理汇报，总经理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 2 个工作日内做 出答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首 先对员工申述内容进行调查，然后在 1 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁 决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处罚。处罚金额范 围为 50-400 元，重大过失的直线经理则扣除本月绩效考核成绩。 指导说明 绩效改进计划（PIP）是一种工具。当员工表现不令人满意时，经理可以运用绩效改进计划 工具考核员工的绩效表现。这个工具同时也为员工提供一个机会，旨在帮助员工提高不佳 绩效表现。当员工个人绩效评成绩低于 0.6 时或者经理感到员工表现不令人满意时，经理与 员工将通过建立绩效改进工作来提高员工绩效表现。 员工表现不令人满意有如下情况： 不能体现或达到 XX 生物科技有限公司及该岗位所需知识和技能要求; 不能履行岗位职责; 经提醒没有显着改善，连续表现出令人不满意的绩效水平。 绩效改进计划时间间期最少为 30 天，最长为 90 天。如果员工不能提高到令人满意的水平， 绩效改进计划的结果将直接导致员工与 XX 雇佣关系的终止。各部门直线经理与员工沟通对 员工进行整体工作评价，指出不满意领域并表明希望看到的预期成果，并每次沟通做相应 的记录。其中， 技能提升计划要根据不满意点描述中所体现的技能弱点来制定。相关培训计 划需要在评估间期以内，制定绩效改进计划期间的定期审查，并以报告的形式汇报。 与上层经理和员工评审绩效改进计划最终的评估结果（如果需要， HR PARTNER 也需要参 与其中）。以文档形式记录下阶段性结果与最终评定，此表格需要员工、直线经理以及上层 经理的签字确认。 员工:审查绩效改进执行过程中，由各部门经理指出的当前阶段需要改进的工作目标、重点 工作评估以及绩效改进的目标。定期与直线经理进行沟通，签署并确认第三部分的阶段性 描述记录（以报告形式记录）。在绩效改进计划结束时，签署并确认表格最终评估结果，表 明已经知晓绩效改进计划的结果以及其所导致的一切行动。
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XXX省电力公司全员绩效考核办法试行
XXX 省电力公司全员绩效考核办法（试行） 第一章 总 则 第一条 按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励 与约束机制，充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工 工作绩效，激发员工潜能，实现“一强三优”现代化公司的发展目标，特制定 本办法。 第二条 公司全员绩效考核是指 XXX 省电力公司以公司发展目标为导向， 通过对目标的分解，使公司所属单位（含公司本部）、部门（含分公司，下 同）、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据 一定的考核标准和方法进行检查和评价， 激励部门与员工持续改进工作绩效， 最终实现公司持续发展的一种管理方法。 第三条 公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源 配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束 全员不断改进绩效，提升公司整体绩效，实现员工、部门、所属各单位、公司 的共同发展。 第二章 考核内容 第四条 绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工 考核。 第五条 企业负责人业绩考核按《XXX 省电力公司企业负责人年度业绩 考核管理》执行。 第六条 部门（班站）考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容 主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。其中，部门 （班站）正职的工作业绩与其所在的部门（班站）的工作业绩一致。 第七条 绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主 要有以下内容： （一）工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质 量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。其权重一般为 75%。 （二）工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。 （三）工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。 工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标（各类人员共性考核指标 详见附件一）。其在绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同 的岗位、层次予以具体确定。 第八条 指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则； 简洁清楚、重点有秩序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办 法，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门（班站）与个人间目标相 衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。 第九条 工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关 键绩效指标（KPI）、职能性指标、临时性重要工作任务等构成。 （一）企业关键绩效指标（KPI），是指将企业的发展战略目标结合部门职 能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。 （二）职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的量化与 规范性评价指标。 （三）临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关 的重要工作。该指标用于月度工作业绩考核。 以上内容实行百分制。 第十条 奖励性指标是指进行创新性工作并取得良好效果，或为完成企 业关键绩效指标（KPI）作出突出贡献设定的指标。分值不超过 5 分。 第十一条 对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考 核工作业绩外，工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重： （一）对中层管理人员，应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、 敬业精神、品质和员工队伍稳定的考核； （二）对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主 动性、团队精神的考核； （三）对生产技能人员，即在生产变电、检修分公司等部门和班站中直接 从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪 律性的考核。 第十二条 员工队伍稳定指标是指对员工上访、违法违纪等造成不良 影响设定的指标。发生下列情况之一的实行分值扣减： （一）不稳定级别及责任人扣分设定。一级：在全国范围造成不良影响的 绩效考核办法，扣责任人绩效考核分 60 分；二级：在省内或国网公司系统范围 造成不良影响的，扣责任人绩效考核分 45 分；三级：在公司系统范围造成不良 影响的，扣责任人绩效考核分 15 分；四级：在本单位范围造成不良影响的，扣 责任人绩效考核分 5 分。 （二）考核期发生下列个体不稳定情况，扣责任人所在部门（班站）负责 人工作能力分值： 1、发生 1 人及以上一级不稳定事件，扣 10 分/人·次； 2、发生 1 人及以上二级不稳定事件，扣 5 分/人·次； 3、发生 1 人及以上三级不稳定事件，扣 2 分/人·次； 3、发生 1 人及以上四级不稳定事件，扣 1 分/人·次。 （三）考核期发生 2 人及以上群体不稳定情况，扣责任人所在部门（班 站）绩效考核分值： 1、一级不稳定事件，扣 20 分； 2、二级不稳定事件，扣 10 分； 3、三级不稳定事件，扣 6 分； 4、四级不稳定事件，扣 3 分。 第十三条 各单位要建立健全员工绩效考核制度和考核指标体系， 切实将本单位的发展目标和年度生产经营任务层层分解、逐级落实，使员工的 职业生涯发展与企业发展目标相融合。 第三章 考核程序和方法 第十四条 绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与 辅导、考核与评价、反馈与沟通等四个必要环节： （一）绩效计划：以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和 部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成员工日常的关键业务活动和工作 计划。绩效计划通过签订《绩效合约》（详见附件二）的形式进行约定。 （二）绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时 纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提 高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。 （三）绩效评价与考核：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准， 从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应 的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。 （四）沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主 管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面 谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于肯定成绩、指 出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改 进措施。 第十五条 评价方法的确定。原则上工作业绩的评价主要采用目标 管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指 标制定相应的考核标准，用统一客观尺度评价员工的绩效。 第十六条 考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩 效考核的主体可以根据实际需要选择。 （一）自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工 作项目、完成时间、效果等，进行自我评价； （二）上级考评：由熟悉被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核； （三）民主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民主测评，采取由各 基层单位员工代表等有关人员组成的考评小组评价或供电等企业接受外部客户 评价，主要用于员工工作态度的评价。 第十七条 考评采用日常考评与半年度、年度考评相结合的方式。 （一）日常考评主要评价工作业绩和工作态度，以月度或季度为周期，采 用上级对部门下级评价的方式； （二）半年度、年度考评是对年度工作业绩、工作能力和工作态度进行综 合评价。 1、工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算； 2、工作能力和工作态度考评。 （1）中层管理人员采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职述廉 方式；民主测评由本单位负责人（权重为 60%）、中层管理人员和员工代表 （权重为 40%）参加，在企业半年度工作会和年度工作会期间完成。 （2）班站负责人采用自评与民主测评相结合的方式。自评采用述职方式； 民主测评由直接上级（权重为 60%）、技术管理部门人员（权重为 40%）参加， 在半年度工作会和年度工作会前完成。 （3）其他员工。工作态度按考核期累积考评分的平均分计算。涉及服务、 对外窗口的人员半年度、年度工作态度考评由各单位结合实际制定考核评分办 法；工作能力由直接主管负责进行评价与考核。 第十八条 绩效考核结果分为杰出 A[100，105]、优秀 B[95，100)、称 职 C[80，95)、基本称职 D[70，80）和不称职 E（0，70）五个等级。被评为 “A”或“E”的，由被评估人的直接上级或绩效管理委员会进行共同审核。 第十九条 部门（班站）、员工考核等级实行强制分布法予以控制，实 行 A 级控制在 20％以内，B 级、C 级在 70%左右，D 级、E 级的在 5％以内。部门 考核等级强制分布在本单位范围内控制；班站考核等级强制分布在其所在分公 司范围内控制；员工考核等级在其所在部门（班站）范围内控制。部门（班 站）考核为 A，其员工绩效为 A 的控制在 30%左右；部门（班站）考核为 E 级， 则其员工绩效应无 A 级，且 D、E 级的应在 10％以上。部门、班站负责人和外借 人员考核结果等级控制由各单位依据具体情况可另行规定；部门或班站人数不 足 10 人的，与相同类别的部门或班站合并计算控制。 第二十条 绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果 或影响的，各单位结合实际制定直接确认为 D 的不良行为条款。 第二十一条 发生下列情况之一的，员工年度绩效考核结果直接确认为 E，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定： （一）员工违法违纪受到司法部门追究、制裁的； （二）员工受行政严重警告或党、团警告及以上处分； （三）员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的； （四）考核年度发生企业负责人业绩考核扣安全生产分值 20%及以上的责 任部门与责任人； （五）员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政 处分的。 第四章 考核结果应用 第二十二条 绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗 位变动、培训开发、评优评先、晋级（晋升）、员工职业生涯发展规划的重要 依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。 第二十三条 各单位可依据本单位实际，在下列区间确定本单位相关绩 效考核等级绩效系数： 1、杰出 A：[1.3，1.5]； 2、优秀 B：[1.1，1.4]； 3、称职 C：[1.0，1.2]； 4、基本称职 D：[0.8，0.95]； 5、不称职 E[0.4 绩效考核办法，0.6]。 第二十四条 部门（班站）绩效奖金实行二次分配。 （一）部门绩效奖金基数=单位奖金基数×绩效奖金分配比例÷（∑（部门 系数×部门员工人数×部门绩效系数））×部门人数×部门系数×部门绩效系 数 1、单位奖金基数=工资总额-∑员工基本收入 2、绩效奖金分配比例是指用于绩效考核奖励工资占单位奖金基数的百分比。 3、部门系数是指各单位依据部门工作性质确定的系数，建议采用绩效考核 前发放奖金的系数。 （二）员工绩效奖金=部门绩效奖金基数÷∑（员工绩效系数×员工岗位系 数）×员工绩效系数×员工岗位系数 员工岗位系数是指各单位依据岗位性质设定的奖金系数。 （三）班站及其员工绩效奖金分配按照部门及其员工绩效奖金分配方法进 行。 第二十五条 员工岗级和薪级浮动、人才津贴发放依据其绩效考核结果， 按《XXX 省电力公司绩效薪点工资实施办法》计算、兑现。 第二十六条 员工年度绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加 更高级别岗位的竞聘。 第二十七条 绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效 改进建议，寻找差距，使其改善绩效。年度绩效考核结果为“不称职”者，所 在单位应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。经离岗培训 或调整工作岗位后仍不能胜任工作的，挂靠各单位人才交流中心并实行持续培 训至具备上岗条件止。 第二十八条 直接主管必须根据员工的绩效考核结果绩效考核办法，与 员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出 绩效改进计划绩效考核办法，并将改进计划列入下一期的考核内容。 第二十九条 各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有 针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划 的依据。 第五章 考核管理 第三十条 实行全员绩效考核事关员工工作业绩的准确客观评价和员 工工作潜能的开发，各单位要提高认识，统一思想，转变观念绩效考核办法， 切实加强领导。 第三十一条 公司设立绩效考核领导小组，组长、副组长由公司领导担 任；成员由生技、安监、计划经营、财务、营销、审计、调度、工会、思政、 监察、人董、人资等部门负责人组成。下设办公室绩效考核办法，挂靠人力资 源部。主要负责制定公司系统企业负责人业绩考核管理办法和员工绩效考核管 理办法，负责企业负责人的业绩考核与管理，指导、督促公司系统各单位开展 部门、员工绩效的考核工作。 第三十二条 所属各单位设立本单位绩效考核领导小组，并成立企业绩 效管理委员会。主任、副主任由企业负责人担任，成员由各有关部门负责人组 成，全面负责本单位绩效考核工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的 审定绩效考核办法，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理委员会下设绩 效考核办公室，具体负责企业的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、 制度与系统管理和考核结果运用等日常工作。企业的各部门成立绩效管理工作 小组，由部门负责人组成，负责制定本部门、员工绩效管理实施细则，并组织 实施各项具体工作。 第三十三条 各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管 理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责， 形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评绩效考核办法，为开展绩效考核奠定 基础。 第三十四条 要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证 绩效考核工作的质量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一 经查实，视情节给予严肃处理。 第三十五条 经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可 在 5 个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理委员会申诉。接到员工 申诉后绩效考核办法，直接主管的上级或绩效管理委员会应在 7 个工作日内进 行复核审定。 第三十六条 绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。 各单位应结合 SG186 人力资源管理信息系统的建设，开发绩效考核管理系统， 进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案 保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。 第六章 附 则 第三十七条 各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办 法绩效考核办法，报公司备案。公司本部绩效考核实施办法由人事董事外事部 负责组织和实施。 第三十八条 企业负责人绩效考核按《XXX 省电力公司企业负责人业绩 管理考核办法》执行。 第三十九条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第四十条 本办法自印发之日起执行。
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W-公司普通员工绩效考核表
公司普通员工绩效考核表 日期： 被考核者 姓名 被考核者 部门 考核项目 评分标准 积极主动，责任心强，能很好完成任务 工 作 行 为 与 态 度 45 分 工 作 能 力 与 效 果 55 分 考核期 标 准 分 13 责 有责任心，可放心交付工作 任 尚有责任心，基本能完成工作 心 无责任心，自由散漫，上班时间常做与工作无关事 情 10 任劳任怨，爱岗敬业 勤 守时守规，不偷懒，积极工作 奋 时间观念不强，主动积极性不够，需有人督促 度 私事为重，经常脱岗、迟到、混日子，交办工作不力 12 对公司的现状和前途有信心，奉献在先，回报在后 忠 视承担的工作和责任为重，而不仅仅是谋生手段 诚 言行尚规范，无越轨行为 度 自我意识重，只讲获取，不讲奉献 10 品德兼优，言行一致，以身作则 诚 言而有信，品行好 信 诚实，行为规范 度 不够诚实，不能实事求是 10 团 队 合 作 善于团结合作，起带头作用，发挥部门优势 8 6 10 8 6 8 6 4 9 8 4 12 尚能与他人合作，保证部门完成任务 9 主动不够，勉强配合领导和他人完成任务 7 难与他人合作，成为公司、部门的包袱 6 认真执行领导交办的各项工作，理解力极强，办事 得力、快速 执 快速执行领导交办的各项工作，时有提出合理化建 行 议 力 执行力度一般，需督促 能力差，态度不积极 15 13 10 6 工 作 效 率 完成交办的工作精确，速度快，质量高，没有差错 15 能分清主次，按时按质完成任务，效果满意 13 在上级指导和督促下完成任务，工作时有差错 10 综 合 素 质 善于学习，有创新精神，有经济意识，有创效益能 力 13 以公司利益为重，维护公司的形象，尊重和维护领 导威信 10 不做有损于公司利益的事，不说有损于公司形象的 8 工作不分主次，效率低，工作时有差错 8 评 自评 部门 评议 分 分管领 导评议 小 计 话 6 各方面对自己没有高要求，工作能力有待提高 合 出勤奖惩记录 迟到 10 0 计 早退 事假 病假 超假 旷工 加扣分 实得分： 奖励 处惩 计分
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XX公司业绩合同管理办法之分公司经理经营考核办法
ZZ 业绩合同管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 目 录 第一章 总则......................................................................................1 第二章 业绩合同考核指标和确定原则..........................................1 第三章 业绩合同过程控制..............................................................2 第四章 业绩合同考核方法..............................................................3 第五章 业绩考核后续管理工作......................................................4 第六章 附则......................................................................................4 附件：北京 ZZ 房地产开发有限公司业绩合同..............................5 第一章 总则 第一条 业绩合同签订目的 为了保证公司总体战略的顺利实施，使公司高层管理者把 精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在公司创造业绩 至上的企业文化，以合同的方式体现被承诺的业绩的严肃性， 制定本办法。 第二条 业绩合同签订范围 公司下属一、二开发分公司经理。 第三条 业绩合同的期限 业绩合同的有效期为一年。公司首批业绩合同的有效期可以 设为二零零二年一月一日至二零零三年十二月三十一日。在有效 期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩 合同。 第四条 业绩合同的效力 业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅 自更改。如遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时（如自然 灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，公司总经理批准 后予以调整。 第二章 业绩合同考核指标和确定原则 第五条 关键业绩指标类别 （一） 效益类：销售收入指标、工程成本控制指标等 （二） 营运类：分公司管理费用、工程质量控制、项目竣 工时间、安全生产等。 第六条 关键业绩指标权重 （一） 效益类：60%； （二） 第七条 营运类：40%。 关键业绩指标目标值确定原则 （一） 认同性原则：业绩合同的初始目标应由公司总经理 提出，然后经过总经理和分公司经理共同商讨而最终决定。当双 方在关于目标设定无法达成一致时，总经理具有最终的决定权。 （二） 公正性原则：业绩合同目标必须客观公正，具有足 够的挑战性，综合考察多方面的信息来确定。例如：过去业绩效 果、同行业公司的业绩成果、公司未来发展预测、对分公司控制 要求等等。 （三） 严肃性原则：业绩合同目标一经设定，原则上不再 轻易改变。 第八条 （一） 业绩合同签订步骤 每年十月份，市场部根据公司下年度生产计划，对 公司整体目标进行分解，提出分公司关键业绩指标的目标建议 值； （二） 每年十一月份，分公司、财务部、预算合同部、规划 部、总工办对市场部提出的目标建议值修正并进行反馈； （三） 每年十二月份，市场部根据分公司、财务部、预算 合同部、规划部、总工办提出的反馈意见进行修改，报公司总经 理审核； （四） 每年一月上旬，公司总经理与开发分公司经理就合 同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同； （五） 公司人力资源部组织业绩合同的协商签署工作，并 负责合同备案。 第三章 业绩合同过程控制 第九条 每季度跟踪业绩合同完成情况 （一） 财务部、市场部每季度向分公司搜集数据，采集业 绩合同中量化指标的季度完成数据； （二） 财务部、市场部对搜集到的数据进行分析、统计， 对分公司完成情况与分配到各季度的目标值进行比较； （三） 财务部、市场部向公司总经理、分公司经理通报本 季度业绩完成情况，表扬超额单位和鞭策未达标单位。 第十条 每季度分公司经理应向总经理汇报业绩 （一） 汇报时间为：一、四、七、十月上旬。 （二） 汇报目的是对关键业绩指标结果与目标进行对比， 总结上一季度业绩合同目标完成情况。 （三） 当分公司经理实际业绩低于合同目标时，分公司经 理有责任向总经理递交述职报告和下一季度如何改善业绩的具 体行动方案。 第十一条 业绩改进计划 总经理听取分公司经理目标完成情况时，共同针对上季度中 未达到业绩标准分析原因，为分公司经理实施业绩改进提供帮 助，并制定相应的改进措施计划。 第四章 业绩合同考核方法 第十二条 公司采用符合我国会计准则的计算方法对分公司业 绩进行评估，每年一月上旬要对分公司业绩合同进行考核，比 较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，两者的差异将作为 分公司经理浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。 第十三条 业绩合同考核数据收集 财务部负责收集、核实全年财务数据（销售收入、工程成本 控制、分公司管理费用），市场部负责收集、核实全年运营数据 （工程质量控制、项目竣工时间、安全生产）。财务部、市场部将 收集数据交人力资源部进行计算业绩合同综合分值。 第十四条 业绩合同综合分值计算 （一） 销售收入业绩分数=（销售收入实际值/销售收入目 标值）×30 （二） 工程成本业绩分数=（工程成本实际值/工程成本控 制目标值）×30 （三） 管理费用业绩分数=（管理费用实际值/管理费用目 标值）×10 （四） 工程质量业绩分数=（工程质量验收合格率实际值/ 工程质量验收合格率目标值）×10 （五） 竣工时间业绩分数=（竣工时间实际值/竣工时间目 标值）×10 （六） 无事故发生，安全生产业绩分数为 10 分；发生生 产事故，安全生产业绩分数为 0 分。 （七） 人力资源部对以上六项关键业绩指标分数进行计算， 累加即可得到分公司经理业绩合同综合分数。 第十五条 根据业绩合同综合分数评定考核等级 （一） 业绩合同综合分数 100 分及以上，考核结果为优； （二） 业绩合同综合分数 90--99 分之间，考核结果为良； （三） 业绩合同综合分数 80--89 分之间，考核结果为中； （四） 业绩合同综合分数 70--79 分之间，考核结果为基本 合格； （五） 业绩合同综合分数 69 分（包括 69 分）以下，考核 结果为不合格。 第十六条 当分公司经理在合同期内调离原职或担任新职，则 应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量 比较。 第十七条 当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成 为下一年度的业绩目标，以确保分公司经理继续保持良好的进 取动力。 第五章 业绩考核后续管理工作 第十八条 业绩考核结果的反馈 总经理通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内 容与过程告诉被考核者本人，指出过去一年中取得的成绩与不 足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应 的期待、目标等。 第十九条 公司考核管理委员会、人力资源部根据《北京 ZZ 房 地产开发有限公司薪酬制度》薪酬计算方法，参考业绩合同综合 分值计算分公司经理个人年度奖金。 第二十条 业绩考核结果的保管 业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据， 也是工作中涉及到人事问题的依据。 第六章 附则 第二十一条 业绩合同关键考核指标、指标权重、指标目标值、 营运类计算方法由市场部负责解释，效益类计算方法由财务部 负责解释，业绩合同综合分数由人力资源部负责解释。 第二十二条 本办法自 2002 年*月*日起执行。 附件：北京 ZZ 房地产开发有限公司业绩合同 甲方（合同发约人）：北京 ZZ 房地产开发有限公司 乙方（合同受约人）：北京 ZZ 房地产开发有限公司第 * 分公 司经理 为使公司 2002 年计划目标落到实处，经甲乙双方商定，同 意签订 2002 年分公司经营业绩合同。业绩指标如下： 关键业 权 单 绩 重 位 指标 效益类 销售收 30% 万 工程成 30% 本 万 入 元 元 基本目标 实际 一 二 三 四 一 二 三 四 季 季 季 季 季 季 季 季 度 度 度 度 度 度 度 度 营运类 管理费 10% 万 工程质 10% 量 竣工时 10% 百 比 间 天 用 安全生 10% 产 元 分 百 分 比 甲方将依据本业绩合同对乙方 2002 年度经营业绩进行考核， 2002 年实际完成数以经审计的 2002 年度企业财务决算为准。甲 方根据乙方完成情况，按《北京 ZZ 房地产开发有限公司薪酬制 度》给予奖罚。 甲方： 乙方： 代表： 代表：
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W公司中层考核表
《W 公司经理层考核表》 部门： 项目 内容 分数 岗位： 要求 考核 数据 标准 归口 考核结果 自 上 调 结 评 级 整 果 一、 业绩指标 50-70% 流程（ISO） 二、 管理要项 10-40% 制定与执行 公司制度执 行 部门例会制 度 沟通协作 三、个人 表现 （扣分因 素） 工作表率作 用 学习态度 出勤情况 四、 考核管理 队伍建设 员工培训 10-30% 沟通辅导 五、任职资格 评鉴 1．普通教育 2．专业知识 3．工作经验 4．岗位基本 技能 5．岗位专门 技能 吻合情 况 改进建议 潜力评价 综合评价 评价等级如下： A. 超越标准/要求 B. 达到标准/要求 C. 偶有失误，但及时补救 D. 时有错漏，且造成影响 E. 有严重错失，且造成损失 行为要项说明（管理类岗位） 一、 工作敬业态度 （A）5 分：十分勤奋敬业，投入自我，能明显带动和感染职场同仁； （B）4 分：很勤奋敬业，投入自我，有目共睹； （C）3 分：勤奋敬业一般，但能对工作负责； （D）2 分：有拖拉现象，有目共睹； （E）0 分：很拖拉，并对职场同仁造成负面影响。 二、 团结协作态度 （A）5 分：十分积极主动，参与部门内外配合协作，遇事主动率领本部参与付出不计较； （B）4 分：能够主动积极配合部门协作要求，有目共睹； （C）3 分：团结协作性一般，但能配合部门间工作要求； （D）2 分：不注重团结协作，部门工作配合勉强； （E）0 分：团结协作性较差，不能配合部门间工作协作要求。 三、 在组织内自我表率 （A）10 分：以身作则，起到明显示范带动效应，有目共睹； （B） 8 分：以身作则，起到较好的示范带动效应，有目共睹； （C） 5 分：能够自己按规范和要求做事； （D） 3 分：不能以身作则，经常有违规行为发生； （E） 0 分：有恶力的言发发生，有明显负面影响。 四、 成长进步水平 （A）10 分：进步速度快，远远超越同仁，有目共睹； （B）8 分：进步明显，超越同仁； （C）5 分：进步一般，能够胜任岗位需要； （D）3 分：进步不明显，离工作发展要求有距离； （E）0 分：没有进步，停滞不前。
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XX金属材料技术有限公司氧化镍车间安全目标管理与绩效考核细则
氧化镍车间安全目标管理与绩效考核细则 第一章 总 则 第一条 为适应公司发展战略，更好地完成材料公司生产经营目标，全面落 实“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，严格执行集团公司、材 料公司、车间各项安全管理制度，完善安全管理绩效专项考核机制，进一步提高 安全管理水平，按照发现问题逐步改进，落实责任的原则，特制定本细则。 第二条 每月车间安全员提出考核意见，经车间绩效考核组在每月考评会上 通过后执行。 第三条 对班组、职工个人以责任人当月基本分进行考核；安全计分考核执 行《安全记分手册》中《兰州金川技金属材料技术有限公司安全违规违纪违标扣 分标准及量化考核管理制度》。 第四条 氧化镍车间安全生产专项绩效考核内容包括：安全教育培训及隐 患整改考核、日常检修考核、违章违纪考核、外来施工（人员）监管、制度执行、 事故考核、责任追究、安全检查。 第二章 第六条 氧化镍车间安全目标管理 职工伤亡控制指标 千人负伤率＜1‰；重伤及以上事故为零。 第七条 职业健康要素控制指标 职业危害岗位员工健康监护率 100%；岗位粉尘合格率≥90%；岗位毒物合 格率≥95%；岗位噪声合格率≥85%。 第八条 员工行为控制指标 特种作业持证上岗率 100%；新入厂人员“三级”安全培训教育 100%;“五 新”人员培训教育 100%;全员培训率 100%；“三违”控制率 100%；“三违”人 员安全教育率 100%；岗位安全知识、操作技能抽查合格率 100%；按标执行率 98%。 第九条 安全生产标准化班组创建指标 安全生产标准化班组达标率 100%。 第十条 隐患控制指标 隐患整改或控制率 100%；隐患整改核销率 100%；“三点”监控率 100%。 第三章 第十一条 绩效考核细则 安全教育培训及隐患整改考核细则 1、材料公司、车间组织的各类安全、消防培训必须及时通知相关员工参加， 否则，扣未参加员工 10 分,没有及时通知到本人扣责任人 5 分。 2、职工必须按要求参加集团公司、材料公司及车间组织的各类安全考试和 测试，不合格者须参加补考，补考仍不合格者扣 10 分并再次参加补考，再次补 考仍不合格者扣 20 分并到车间接受教育，依此类推。在考试中弄虚作假者视情 节严重情况扣 20～30 分。 3、班组对于查出的安全隐患必须做好详细记录，并在规定期限内整改，若 隐患未按期整改，每项扣班长 10 分，每延期一天扣班组 10 分；属重复性隐患， 加倍扣罚。若班组无力整改的必须及时上报车间安全组，未及时上报又未整改的 扣班长 10 分。 4、各班组对于其它班组查出的问题或隐患必须认真学习，对照本班组情况 举一反三，若其它班组发生过的问题在本班组再次发生及查出，将视为重复性 隐患加倍处罚。 第十二条 日常检修过程中的考核细则 1、临时性检修、节假日和空挡时间的检修作业，班组负责人必须在调度室 认真填写检修记录，做好安全确认，悬挂好“检修牌”后方可作业,否则扣班长 10 分，扣责任人 20 分。 2、凡属两米以上高处作业，必须办理高处作业审批手续，防范措施到位及 专人监护后方可作业,否则,每次扣班长 50 分，扣责任人 10 分。 3、凡属油库动火，必须办理动火作业审批手续，防范措施到位及专人监护 方可作业,否则,每次扣班长 10 分，扣责任人 30 分。 4、班组专管护具和抢险器材不按相关规定进行管理，帐目不清、不按时更 换、未经批准擅自挪用或丢失等，每项扣班长 10 分。 5、临时性检修作业，班长未对现场作业进行安全注意事项的布置、交待， 扣班长 30 分。 第十三条 违章违纪考核细则 依据《兰州金川金属材料技术有限公司违规违纪违标扣分标准及量化考核管 理办法》，结合我车间生产实际情况： 1、员工有下列行为之一者每次扣基本分 40 分，同时扣作业证 4 分： (1) 班中不正确穿戴劳动防护用品； (2) 不随身携带《安全记分手册》、特种作业操作证； (3) 岗前安全确认不认真； (4) 对本岗位操作及管理过程中的违章违纪、影响安全生产的情况不及时处 理、劝阻和汇报； (5) 本岗位操作所使用工器具管理、检查和使用不当； (6) 本岗位休息室、排班室、工具箱、更衣柜等定置管理及卫生不合格。 2、员工有下列行为之一者每次扣基本分 80 分，同时建议材料公司安环部门 扣作业证 8 分： （1） 不按要求及时整改岗位事故隐患； （2） 特种作业无证上岗； （3） 在现场吸烟或流动吸烟。 3、员工有下列行为之一者每次扣基本分 100 分，同时建议材料公司安环部 门扣作业证 10 分，并按材料公司相关管理制度处理： （1） 班中不穿戴劳动防护用品； （2） 违章指挥、违规作业、上岗前不进行安全确认等一切严重违反集团公 司、材料公司安全管理制度和规定； （3） 破坏事故现场； （4） 隐瞒包庇各种事故； （5） 酒后上岗（包括酒后开周五安全会）。 4、员工有下列行为之一者每次扣除全部基本分，并且建议材料公司按换部 门扣作业证 10 分，并按材料公司相关管理制度处理： （1） 冒险蛮干造成重大事故隐患； （2） 重复性违章违纪； （3） 造成未遂事故的责任人。 第十四条 外来单位（人员）安全监管考核细则 1、各班组对于本班组所辖区域内的外来作业人员的手续不全、不安全行为、 违章作业，未及时予以劝阻和制止，未及时上报车间安全组及相关职能人员， 扣相关岗位责任人 10 分，班长连带扣 5 分。 2、各班组对于进入本班组所辖区域人员的劳保用品和防护用品穿戴不齐全 者应拒绝其入内，否则每次扣岗位责任人 10 分，重复发生扣 20 分，班长每次 连带扣 5 分。 3、外来人员施工、拉运、装卸等作业，严禁在生产现场吸烟或扔烟头，未及 时得到制止，扣岗位责任人 10 分，班长连带扣 5 分。 4、各班组对于进入现场的外来人员，未进行现场安全注意事项的交底，扣 责任班长 5 分，未及时反馈教育单，扣第一班长 5 分 第十五条 制度执行考核细则 1、违反危化品拉运、使用、保管、储藏等制度规定，除承担车间罚款外，每 次追扣责任人 50 分。 2、、防火区内严禁私自违章动火操作，否则扣班长 50 分，扣责任人当月全 部岗位基本分。 3、生产现场一级防火部位地面每发现一个烟头,扣班组 50 分；非防火部位 现场每发现一个烟头,扣班组 20 分。 4、生产现场严禁混放、乱堆易燃品，否则，扣班长 20 分。 5、未及时进行班前安全布置，扣责任班长 20 分，安全布置不具体，扣责任 班长 10 分。 6、一年内班组发生两起事故，取消该班组或班长年终评先树优资格。 7、班组长以上的管理人员违章指挥，每次扣责任人 50 分,并在车间调度会 上做检查,同时取消年底评先资格。因此而造成事故后果，接受《集团公司及材 料公司的责任追究制处罚》。 8、个人违章作业，除按《兰州金川金属材料技术有限公司违规违纪违标扣 分标准及量化考核管理办法》进行考核外,要在班内做检查，同时取消年底评先 资格。因此而造成事故后果，除承担材料公司对其处分外，车间将扣罚治疗期间 和恢复期间的所有岗位基本分，同时扣罚治疗恢复期后两个月的全部岗位基本 分，在车间各班进行巡回现身说法，到材料公司里接收安全教育。 9、员工明知违章指挥而不立即拒绝作业，扣作业人全部岗位基本分。 10、桥式吊车现场作业时不打铃，无人指吊运行，扣责任人 10 分，扣班长 10 分。 11、班长对于车间安排的工作未按规定完成，扣责任班长 10 分，未按时完 成，工作推诿，扣责任班长 5 分。 第十六条 事故考核细则 1、发生隐瞒、谎报或不按组织程序上报事故，一次扣班组 50-100 分。 2、凡发生一人次轻伤事故，按材料公司绩效管理制度严肃处理。 3、发生未遂事故比照轻伤事故扣罚。 第十七条 责任追究考核细则 1、车间相关责任人对工作检查、布置、落实不到位，对生产现场隐患督促整 改不力，造成事故发生，扣责任人 50 分，造成重伤事故，承担主要责任的负责 人取消年底评先资格。 2、班长对安全工作不重视，对所安排的临时检修、岗前安全布置及安全注 意事项交待不清、不细，落实不到位，造成事故发生，扣班长 50 分，并责令其 在车间调度会上做检查，取消其年底评先资格。 第十八条 安全检查考核细则 1、各级人员必须按照材料公司，车间要求定期对班组或所辖区域的责任区 进行安全检查，并如实做好记录，否则扣责任人 5 分。 2、相关人员必须按要求参加车间安排的各项安全检查，有事请假，无故不 参加或早退者扣 10 分，在检查中对于所负责检查项目和内容落实不力、对查出 的问题督促整改不力者扣 5 分。 第十九条 员工违章违纪造成本人和他人伤害事故者，扣除本人两个月全 部基本分，按照材料公司绩效管理委员会作出最终处理意见。 第二十条 对于发现、举报、积极组织排除各类重大事故隐患的班组及个人 经核实后按照材料公司相关规定给予奖励。 第二十一条 本制度由车间领导及安全组负责解释、 第二十二条 本制度自下发之日起执行。 产品产量考核细则 生产指标：车间计划：正常情况下，包装氧化亚镍 100T/ 月。 生产班组：洗后产量： 25T/ 月·班。 煅烧产量：30T/ 月·班。 包装班 ：工作量 100T/ 月包装。 1、煅烧产量月考核，每少 1 吨，扣除＿分。每超产 1 吨，奖励＿ 分。 2、包装班月包装每少 1 批扣除＿分。每超包 1 批奖励＿分。 3、异常情况的处理。 ａ.原料供应不足，造成牵缠由车间考评小组根据公司处理并结 合车间具体生产情况研究决定。 ｂ.设备故障，进行检修期间，班组能主动完成车间的其它安排 任务，视情况，加产＿吨。 ｃ.当班中需清理设备、管道内积料，每次按＿小时计产。 ｄ.包装班在无包装任务时，能主动承担车间其它安排，每次 视情节增加包装工作量，要求包装班负责人对每次安排的日 期、内容、完成时间详细记录。 ｅ.烘炉时，停电、停水期间及其它非生产时间各班能主动承 担完成车间安排的任务，按当班月平均产量增加产量。 产品质量考核细 1、煅烧岗位因违反技术条件，造成煅烧产品外观颜色差，发现 每次扣＿分。 2、洗后产品，由车间有关人员随机抽查，发现含硫＞0.05%， 每次扣当班＿分。 3、包装产品如有因硫超标未能达到一级品，按批次追查，当责 任不能明确时，由两个水洗班组负连带责任。 4、包装班在混料机进料，放料时能及时发现洗后产品中混有拖 布条或其它杂物，追查原因，在责任不能明确时，由两个水洗班组 负连带责任，每次扣＿分，奖励包装班＿分。 5、混料机工作时因超载或长时间未检查，造成设备内零部件损 坏混入产品，有包装班负责返工，并每次扣包装班＿分。 6、洗前氧化亚镍如混有碳酸镍未能及时清理，按斗号追查责任 后，扣当班＿分。 7、工作中，岗位人员对不慎撒落到地面物料在清理时混有的垃 圾后，应重新煅烧，如倒入洗后产品料斗，每次扣＿分。 8、产品合格率每降低 4%，扣＿分；一级品率每降低 4%扣＿分。 洗后产品减重率考核细则 1、水洗班长负责对本班洗后产品斗号及相应的毛重认真如实填 写在水洗岗位生产记录上，减重率指标≤12%，每降低 1%扣＿分。 2、每日包装班对各班洗后产品抽检各 1 斗，并将日期、斗号、毛 重填写在包装记录上，注明“抽检”字样。 3、对于各班如有交班未能干燥的洗后产品，由接班水洗班长在 干燥后负责称重，注明接班写斗毛重，记在本班记录上。 4、对于以上监督过程中，数据误差较大时，按弄虚作假对待， 追究原因后，扣责任人每次元以上。 5、以上要求未能达到，造成车间无法考核时，扣当班人＿分。 岗位设备管理、点检考核细则 为提高岗位人员点检设备的责任心和积极性，充分的发挥点检 工作的潜能，规范设备维护保养的行为，特制定如下设备管理考核 制度。 1、设备要保持干净整洁、无杂物。安全保护必须完整可靠，考核 5 分。 2、岗位人员必须按时、认真、准确点检，认真填写点检卡，不得 乱涂乱画，撕扯缺页，及时做好点检卡上交工作，考核 5 分。 3、因岗位点检职责未尽到，运行设备隐患未能及时发现，使隐 患不能及时处理而造成设备事故的，视情节轻重考核 10—30 分。造 成设备损坏，严惩影响生产者，由车间另作处理。 4、岗位人员必须对设备进行及时、认真的调整。（如温度、电磁 转速、张紧皮带、负荷等）如调整不及时或不合适的，造成工艺运行 不顺畅的，考核班组 10 分。 5、岗位人员违章操作起重设备的（如吊车的斜拉歪吊等），每 发现一次考核班组 50—100 分。如导致设备损坏的，车间将根据具体 情况予以处理。 6、设备传动系统润滑不良（欠润滑、过润滑），未及时汇报的， 考核班组 10 分。 7、岗位人员要及时维护保养好运行设备，认真对设备进行现场 交接班，发现不在生产现场认真检查设备进行交接班的考核 10 分。 8、检查点检卡结果与现场不相符的 ，每项考核 20 分。 9、岗位点检发现的问题要及时汇报，未及时汇报的考核 10 分。 10、对设备事故，故障隐瞒不报，加重处理考核班组。当班调度， 车间值班人员及班长负连带责任，各考核 20 分。 11、发现岗位设备负荷空转等无效做工的情况；考核 10 分。班长 负连带责任。 12、岗位人员对所辖区域设备的检修应积极配合，对维修人员的 巡检作业，应积极配合，熟悉设备结构和易损部位，不得脱离岗位， 不允许有无人操作现象，考核 10 分。如影响检修进度的；考核 10 分。 13、保证仪表、信号联系准确，一旦失灵要及时汇报检修，考核 10 分。 14、人为因素造成电机烧坏者，每 1kw 扣 10 分，造成其它连带 设备损坏者；考核 30—50 分。严重影响生产的由车间另行处理。 15、岗位常明灯（无特殊原因），每发现一盏考核当班岗位人员 每人考核 5 分。无特殊原因使灯具缺损；考核班组 5 分。 16、岗位设备点检、运行记录的填写，必须采用实名制（谁操作 谁签字，交接班对接签字确认），按对接考核 5 分。 22、若岗位点检及时发现设备隐患避免了设备事故，奖 10—20 分。 设备润滑管理制度 设备润滑管理是设备管理的重要组成部分，也是设备维护保养 工作的一项重要内容，搞好设备润滑工作，是保证设备正常运转， 减少设备磨损，防止和减少设备事故、降低动力能源消耗，延长设备 修理周期和使用寿命的有效措施。 设备润滑管理中的“五定”（即定点、定质、定量、定期、定人） 是润滑管理的核心，各岗位必须严格执行。 定点：确定每台设备的润滑部位和润滑点； 定质：确定各润滑部位所用油脂的品种、牌号及质量要求； 定量：确定各润滑部位每次加、换油脂的需用量； 定期：各润滑点按规定的时间，取样化验、加油、换油和清洗储 油箱； 定人：确定各润滑部位加、换油的责任人。 具体考核如下： 1、维修须确定设备润滑的各种润滑油种类、润滑方式、加油时 间和加油量；扣罚班长 10 分。 2、维修人员在实施润滑工作后，须认真填写润滑卡片（采用实 名制签字确认）；扣罚当事人 10 分。 3、岗位班长是工艺设备的直接管理者和设备润滑的直接执行者， 负责监视油窗及油位，负责每班检查润滑点；扣罚班长 10 分。 4、设备操作人员负责设备日常润滑工作，并将润滑情况填写在 岗位设备点检、运行记录中（采用实名制签字确认）；扣罚当事人 10 分；当班班长负连带责任。 5、检修后的设备由维修人员加油，由当班班长进行验收；执行 责任考核（即谁的责任扣罚谁）10 分。 6、维修人员负责为整体工艺设备油箱定期（30 天）加油，定期 （15 天）为机械润滑部位清洗换油，并定期取油样送检验等；执行 记录考核（即根据记录查责任）20 分。 7、维修人员负责润滑装置的修理、清洗与更换；大修、中修和检 修中拆卸部位的清洗换油脂、及治理漏油等；扣罚维修 10 分。 8、对于更换下的废油、旧油必须进行处理，严禁二次加入 润滑系统。执行责任考核（即谁的责任扣罚谁）20 分。 9、对于润滑器具应保持清洁，一种油品用一种器具，严禁混用。 执行责任考核（即谁的责任扣罚谁）20 分。 维修设备管理、点检制度 为全面提高维修工作人员的责任心、积极性和重要性，充分发挥 维修工作的创造潜能；同时为规范维修在设备维护和保养的互动行 为，特制定如下设备管理考核制度： 1、维修人员要求每日进行设备点检工作（按设备点检管理制度 执行），发现问题及时处理，需要停产检修的及时汇报车间，由车间 领导安排处理时间。如发现问题和未点检而发生设备故障或未及时处 理和汇报的；扣罚班组 10 分。 2、维修人员进行设备检修时，必须自带安全警示标牌。检修完 毕必须先通知调度，然后与当班班长试车运行，违反一次，扣罚班 长 20 分。 3、维修人员检修完毕后，必须及时清理现场，确认清理完毕无 遗漏后，离开现场。违反一次，扣罚班组 10 分。 4、对于 8 小时以外，因设备故障需要抢修，维修人员必须无条 件服从车间安排，及时到达现场，对借故拖延或拒绝参加抢修的人 员。违反一次，扣罚当事人 20 分。 5、由于检修质量差，在 72 小时内出现同类故障，对参加检修的 人员，每人一次扣罚 10 分。班长负连带责任。 6、必须认真如实填写润滑记录，必须采用实名制（谁点检谁签 字确认），扣罚当事人 10 分。 7、必须认真如实填写点检、运行记录，必须采用实名制（谁点 检谁签字确认），扣罚当事人 10 分。 8、必须认真如实填写检修记录（包括项修、小修、中修和大修） 的全部内容，违反一次，扣罚班长 10 分。 9、针对设备工艺进行小改小革，取得成效的，车间给予 10—30 分奖励。 10、对于 8 小时以外及节假日，因设备故障需抢修，所参与检修 人员给予 10—20 安全责任制考核细则 1、凡进入现场不按规定穿戴劳保用品扣 5 分。 2、不按操作规程或安全操作规程操作者扣 5 分。 3、周五安全活动做到人员、时间、内容、效果四落实，学习记录 不完整的班组，扣班长 5 分，未参加安全活动人员扣 5 分。 4、高空作业不按规定穿戴劳保用品及安全带扣 5 分。班长管理不 善连带处理扣 5 分。 5、检修完后，没有关闭氧气、乙炔、电焊机者扣 5 分。 6、维修工检修设备、电器及管道没挂牌者扣 5 分，检修完没摘牌 者扣 2 分。 7、违章、违纪造成本人或其它人轻伤的班组扣 20－50 分。 8、发生一般未遂事故的个人或班组扣 10 分，班长连带处理扣 5 分。 9、班组不按规定进行岗前安全教育的扣班长 5 分。 10、车间职工应严格执行严禁在车间规定生产现场和厂区流动吸 烟，在禁烟区吸烟按下岗处理，班长连带扣 5 分， 在厂区流动吸烟 扣 10 分。 11、自行车和摩托车按指定地点停放，严禁在厂房和排班室停放， 违者扣 5—10 分。 12、各班组按车间综合治理目标管理考核执行，违反者扣班组 10 分。 13、凡车间职工发生矛盾纠纷，引发吵架、打架事件，根据调查 结果对责任人实行严肃处理直至下岗，发生矛盾逐级上报，越级上 报者将严肃处理。 14、作业现场卫生及物料摆放不整齐的班组扣 5 分。 15、卫生区卫生及更衣室、排班室不干净的班组扣 5 分。 16、厕所、浴池发现一次卫生不干净的班组，扣当班负责人 5 分。 17、没有按规定指定地点乱倒垃圾，扣班组 5 分。 18、维修检修完后不清理现场卫生，扣维修人员 5 分。 工艺纪律执行考核管理制度 严肃工艺纪律是生产出合格产品的有力保证，是企业生产管 理的重要组成部分，是规范岗位操作的依据。 1、岗位员工应熟悉，理解并掌握本岗位的工艺技术条件，技术 操作规程及岗位职责，现场操作过程中保证处于受控状态，不得私 自进行更改，否则扣班组 5 分。 2、工艺纪律的变更，由车间技术员（工艺）提出方案，经车间 主任批准后，方可变更，有私自变更工艺者扣 5 分。 3、因违反工艺纪律造成（1）中间产品质量不合格（2）造成原 料浪费（3）设备损坏等扣 5 分。 4、生产过程中出现质量事故、工艺事故在 24 小时内不汇报和事 故原因不调查清楚，扣工艺员 5—10 分。 5、金属物料的管理必须建立好台帐，随时掌握物料的变动情况， 并及时进行物料平衡，不能及时发现物料流失、回收率降低等造成损 耗过大的，扣工艺员 5—10 分。 6、不按工艺要求进行设备运转操作造成金属流失或对其它系统 造成后果的，扣班组 5—10 分。 车间物料管理制度 总则：为了防止物料在运输、使用、现场管理各环节中，物料失 盗、撒落现象杜绝金属流失，有效地提高金属回收率，进一步明确各 类物料的岗位管理职责，特制定本制度。 一、物料运输管理 车辆规定：按公司统一要求，出入厂区的物料，禁止使用农用 车。 1、碳酸镍拉运 ⑴.料斗挂构人员每天必须及时赶到原料现场，并负责盖好料斗 专用的棚布，否则发现每次扣 5 分。 ⑵.物料员每天掌握原料供应中质量、数量并及时与车间调度联 系，反馈原料近期供应及分析的异常信息，否则扣 5 分。 ⑶.调度员根据每日原料供应情况，认真协调车辆的拉运安排及 时做好当天物料拉运的调度台帐，否则每次扣 5 分。 ⑷.生产班组对当天收入原料的数量进行统计并填写在岗位生产 交接班记录上，由调度员对每天的拉运数量进行核实。同时，生产班 组对原料使用过程中出现的问题要及时上报车间有关人员进行解决， 否则发现每次扣 10 分。 ⑸.原料拉运途中如有撒落，由调度员进行安排处理，否则每次 扣 5 分。 2、镍杂料的外付 A.水膜后液 ⑴.水膜后液需要外付时，由调度员提前联系拉运车辆及接收单 位（包括数量），确认无问题时，并组织安排，否则每次扣 5 分。. ⑵.拉运时，物料员要及时通知采样人员取样分析，并监督放液 情况，否则每次扣 5 分。 ⑶.调度员做好水膜后液外付的台帐，否则每次扣 5 分。 B.结块氧化亚镍废料的外付 ⑴.结块氧化亚镍废料需要外付时，由统计员提前通知计划科与 原料公司联系，同意接收后，再与有关部门联系运输车辆，否则每 次扣 5 分。 ⑵.废料拉运途中，由统计员跟车，并负责拉运过程所有手续的 办理，否则每次扣 5 分。 ⑶.卸车后，统计员负责监督采样情况，否则每次扣 5 分。 ⑷.对拉运的数量，统计员及时向调度员汇报，做好调度台帐， 否则每次扣 5 分。 3、产品出库 ⑴.运输车辆凭提货单进入车间产品库房，否则每次扣 5 分。 ⑵.质检员根据提货的数量，指定出库产品的批号，否则每次扣 5 分。 ⑶.装车时，质检员必须监督装卸工是否按规定批号装车，否则 每次扣 5 分。 ⑷.装车完毕，质检员清点数量，确认无问题后，由提货负责人 签字，否则每次扣 5 分。 ⑸.产品运输车辆出大门时，由调度员登记确认后，方可放行， 否则追究责任，视情节处理。 现场物料管理 1、各类物料，必须摆放有序，标识明确，否则每次扣 5 分。 2、撒落地面的物料，由生产班组及时安排清理，否则每次扣 5 分。 3、严禁物料混入生活垃圾，一旦混入，必须及时清理，否则每 次扣 10 分。 4、清理地面的拖布要按规定投洗干净，否则每次扣 5 分。 生产过程物料管理 1、备料，加料人员离开工作现场时，鞋底物料要清理干净，否 则每次扣 10 分。 2、换热器料过筛时，避免物料飞扬，渣料及时装袋摆放指定区 域，否则每次扣 10 分。 3、有关人员要对煅烧放料量与洗前物料加入量进行核实、交接 并保证料斗的清洁卫生，否则每次扣 10 分。 4、拉运原料的料斗加完料后，确保料斗内无存料，否则每次扣 5 分。 车间人员管理制度 一、调度员兼生产大班长 1、必须熟悉车间生产工艺流程能够及时处理生产过程中出现的突 发事件，若因措施不得力，影响生产或造成事故，视情节轻重， 扣罚 5－10 分。 2、必须认真填写调度台帐，要做到字迹工整，数据准确，并及时 向有关部门如汇报生产情况，记录不规范，汇报不及时或汇报 有误，每次扣 5－10 分。 3、要对车间安排的工作及时传达，并落实工作，执行情况，传达 不及时或为落实工作，每次扣罚 5－10 分。 4、负责车间运输车辆管理。负责物料拉运记录和车辆台班数量的 统计，出现问题扣罚 5－10 分。 5、对生产班组长反映的问题又及时采取有效措施，否则一次扣罚 5－10 分。 6、因违章指挥，造成事故，承担全部责任。 7、负责车间生产工艺检修工作，确保检修质量，因监督不到位， 出现检修质量问题扣罚 10－20 分。 二、材料、工资员 1、严格执行车间对材料的管理制度，导致材料流失扣 20—50 分。 2、材料按计划上报，因个人原因导致影响生产扣 5—10 分。 3、造成材料大量积压扣 10—20 分。 4、材料消耗指标按公司考核指标进行整体安排，因计划不周或管 理不严造成材料超标，扣 10—20 分。 5、每月 25 日前发放考勤表至班组，逾期不发，造成后果者，扣 10 分。 6、负责车间职工考勤管理，违纪检查，培训管理等，出现问题扣 10 分。 7、严格考勤制度，出现弄虚作假问题扣 10－20 分。 8、负责车间职工培训工作，及时上报各种培训计划，否则扣罚 10 －20 分 9、严格执行计划目标管理。对生育率，职工晚婚率，晚育率等管 理，出现问题对当事人和责任人扣 10－20 分。 10、.参与效益工资的分配，负责职工工资的计算，核实和发放工作， 因工作失职，导致工资发放有误扣罚 10－20 分。 11、确保车间开出的各种证明，符合政策要求，否则，每次扣罚 10 －20 分，造成后果，承担全部责任。 三、安全员 1、负责全车间班组安全活动，安排活动内容，检查安全会活动情 况，并负责考核，安全活动内容不落实扣罚 5－10 分。 2、做好职工的安全技术培训、发证工作，杜绝无证操作，因无证 操作造成事故，负有连带责任，扣罚 10－30 分。 3、负责车间日常安全检查，对查出的安全隐患要限期整改，隐患 整改不及时，安全措施不到位，扣罚 5－10 分。 4、负责车间消防设施的检查，及时更换失效灭火器材，消防器材 不到位，扣罚 5－10 分。因消防设施不完善，发生火灾事故，视情节 扣罚 30－50 分。情节严重，进行下岗处理。 5、负责车间现场卫生，定置管理，检查不到位，扣罚 10－20 分。 6、负责车间检修的安全监督工作，落实安全措施，因监督不力， 造成事故，扣罚 10－20 分。 四、物料管理员 1、积极做好物料的联系工作，保证原料供应，因人为原因造成原 料供应不足，每次扣罚 5－10 分。 2、负责物料检斤、计量和运输工作，若因检斤不准确，造成金属 损失，每次扣罚 10－20 分。 3、负责监督物料的采样和分析，保证分析结果的准确性，发现分 析结果有偏差，又及时汇报车间并采取措施，否则，每次扣罚 10－ 20 分。 4、负责物料拉运的检斤和登记工作，因工作失误造成金属物料损 失，每次扣罚 10－20 分。 五、设备员 1、制定车间设备、备品件的计划并及时上报。因个人原因造成备品 件短缺扣 10—20 分。 2、加工图纸出现重大失误，并造成材料浪费扣 10 分。 3、有问题未反映、不接待、不解答、不落实考核扣 5 分。 4、各种计划、报表不及时，造成不良后果考核扣 5 分。 5、组织参与设备检查工作，对违章操作或点检不认真、不精心维 护设备人员进行考核，考核负连带责任扣 5 分。 6、备品件消耗指标按公司考核指标进行整体安排，因计划不周或 管理不严造成备品件超标，考核扣 10—20 分。 7、必须熟悉车间设备工艺流程及水、电、油的走向，能够及时处理 生产过程中出现的突发事件，若因措施不得力，影响生产或造成事 故，视情节轻重，扣罚 5－10 分。 8、负责车间设备检修工作，确保检修质量，因监督不到位，出现 检修质量问题扣罚 10－20 分。 9、对各班组反映的设备问题应及时采取有效措施，否则一次扣罚 5 －10 分。 10、因违章指挥，造成事故，承担全部责任。 六、成本统计员 1、不能及时上报车间各种有关月报表，扣 10－20 分。 2、确保各类报表、统计台帐数据及时性、真实性、有效性，如有误 导车间生产组织安排扣 30－50 分。 3、组织安排每月一次的经济活动分析，并提出存在问题，采取的 措施否则扣 10－20 分。 4、认真总结分析每月车间物料金属平衡状况，并上报车间有关领 导，否则扣 10－20 分。 5、要随时掌握物料变化情况，不能及时发现物料流失原因，造成 车间金属回收率指标降低扣 5－20 分。 6、成本统计员与车间成本利润指标挂钩考核。 七、质量员 1、搞好入库产品的管理工作，入库产品要堆放整齐，每批产品界 限明确，包装桶无损坏，卫生清洁，批号不能互混，不合格扣 10－ 20 分。 2、每批产品要抽检 5－10 桶，如有客户反映短斤少两，扣 50－ 100 分。 3、及时向车间反馈产品分析信息，若产品中硫含量持续上升，要 及时分析原因，采取措施，当月二级品超标，视情节扣 30－50 分。 4、全面掌握每批包装产品外观质量状况，按照提货负责人要求出 库，如有客户因产品外观颜色退货，扣 30－50 分。 5、每批产品出库时，要认真监督，确保批号、数量准确无误，否 则扣 50－100 分。 6、做好中间产品的采样，送检控制分析工作，并及时填写记录， 否则扣 10－20 分。 7、有关产品及质量方面所有记录填写要及时、准确、字迹工整，不 合格扣 20－50 分。 辅助班组考核办法 考核目的：激励职工积极围绕月生产计划不断的强化操作、优化 管理，安全、高效的组织生产，确保月生产计划的顺利实施。 一、成品包装组考核细则： 1． 必须严格服从车间指令及班组长的工作安排，如无故违反， 视情节扣 50—100 分。 2． 确保使用设备的完好并全力配合检查工作，如不遵行造成产 品及设备事故，扣班组 500—1000 分。 3． 必须按操作规程严格执行包装操作，否则扣 5—10 分。 4． 必须按期完成车间产品包装入库任务，如产品包装不及时影 响生产班组生产，扣 5—10 分。 5． 产品在检测、包装和入库过程中，如发生包装质量事故，扣 80—100 分。 6． 检测、运输和包装过程中散落物料要及时回收，对包装桶要内 外整洁、标识统一，封口压盖要严实，否则扣 10—20 分。 二、 维修班组考核细则： 1． 要求维修人员每周进行专业设备点检（7﹕55 进入现场）， 发现问题及时处理，需要停产检修的及时汇报车间，由车间领导 安排处理时间。如发现问题和未巡检设备出现设备故障未及时处 理和汇报，扣 5—10 分。 2． 维修有检修和维护工作是，必须在 8﹕30 之前进入现场，检 修设备必须自带安全确认制标牌，检修完毕清理现场后，通知调 度和当班生产班长开车，否则违反一次扣 5—10 分。 3． 对于 8 小时以外，因设备故障需要抢修，维修人员必须 24 小 时开机，无条件服从车间安排，及时到达现场，对借故拖延或拒 绝参加抢修人员一次扣 10—20 分。 4． 由于检修质量差，在 72 小时内出现同类故障，对参加检修人 员每人一次扣 10—20 分。 5、 对于 8 小时以外及节假日，因设备故障需抢修，所参与维修 人员给予奖励 10—20 分。 劳动纪律管理考核条例 1、严格考勤制度,严禁虚报或买卖考勤,发现一次罚款 200 元。 2、报考勤时间为每月 1－2 日，没按时报考勤扣 20 元，月绩效考核 名单每月 15 日前交，没按时报扣 20 元。 3、上班迟到或早退，一次罚款 20 元,班中睡觉或脱岗一次罚款 50 元。 4、班中下棋、打扑克、织衣者罚款 100 元。影响生产者加倍罚款。 5、凡班前、班中喝酒者，劝其回家，当日按旷工处理，罚款 100 元。 无理取闹者下岗三个月。 6、凡门诊病假条者每月不得超过正常班 5 天，倒班人员 3 天扣 50%，三天以上者扣除全部绩效工资。(除住院人员治疗外) 7、在上班期间有事请假者，按小时计算，每小时扣款 10 元,超过 5 小 时以上者扣 80 元。 8、凡无故不参加早调会、车间调度会，罚款 50 元。 9、职工因工作需要，接到通知后，必须无条件接受车间安排的工作， 如无故不到或未按时报到，扣 100 元。 10、参加车间、院、公司各类会议迟到，早退者扣 50 元。无故不参加者 扣 100 元。 11、班长只有 2 小时的请假权,半天以上必须报车间批准，否则按旷工 处理。 12、班组成员应互相尊重,团结互助,对恶意谩骂同事、上级者一次罚款 50 元,打架斗殴者,一次罚款 200 元,情节严重者按下岗处理或报上 级部门处理。 13、除违章指挥,下级必须无条件服从上级工作安排,保证政令畅通,下 级若对安排工作有意见,可在完成工作后向有关人员反映。拒不接 受者,罚款 50 元,影响生产加倍处罚,情节严重,按下岗处理。 各岗位人员考核分值 生产大班长兼调度 135 分 生产班班长 125 分 水洗组长 生产工 115 分 100 分 包装班长 包装工 115 分 95 分 质量员兼油库 100 分 技术员兼物料管理员 维修班班长 维修工 100 分 120 分 95 分 设备技术员兼辅助班班长 工艺技术兼成本统计员 安全员 工资材料员 清洁工 135 分 110 分 100 分 100 分 85 分
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XX金属材料技术有限公司安全目标管理与绩效考核
安全目标管理与绩效考核制度 第一条 为了把以安全生产责任制为核心的各项安全、环保、工艺、设备 及综合治理各项管理制度落到实处，严格安全纪律、工艺纪律、劳动纪律， 改善作业环境，保护企业财产，稳定生产秩序。依据《兰州金川金属材料技 术有限公司安全环保专项考核办法》，结合我车间的实际，特制定本细则。 第二条 本细则适用于氧化镍车间所有员工。 第三条 本办法是绩效考核体系的重要组成部分。安全环保工作按照本 办法的考核内容及标准，每月纳入车间绩效考核，并将考核结果报材料公 司生产技术部兑现。 第四条 职工浮动效益工资总额的 20%作为安全环保专项考核基金。职 工浮动效益工资发放与车间安全环保绩效挂钩，按月考核浮动。 车间领导浮动效益工资的 30%与本车间的安全绩效挂钩，按月考核浮动。 第五条 安全环保专项基金的安全环保绩效考核分为伤亡事故、环境污 染事故考核和安全环保基础管理考核。 第六条 伤亡事故分为死亡事故、重伤事故、轻伤事故、多人伤害事故、 重大未遂事故五种类型。 （一） 死亡事故是指因事故伤害直接造成人员死亡或经抢救无效 30 日内死亡的事故。 （二） 重伤事故是指因事故伤害造成人员重伤且伤残程度达到 1-6 级的事故。 （三） 轻伤事故是指因事故伤害造成人员伤残程度在 6 级以下的 事故。 （四） 多人伤害事故是指一次事故伤害 2 人或 2 人以上的事故。 （五） 多人伤害事故中一次伤害 3 人及其以上，且有 1 人达到重 伤，按死亡事故考核。 （六） 多人伤害事故中一次伤害 10 人以上，但无重伤人员的，按 重伤事故考核。 （七） 重大未遂事故是指事故发生虽然未直接造成人员伤亡和财 产损失，但有可能造成 10 人以上伤亡的或可能造成财产损失 500 万元以上 的事故。 第七条 环境污染事故是指车间在生产、储存、使用过程中发生的废气、 废水的超标排放和危险化学品的泄漏、火灾、爆炸等突发事件，对大气、水源、 土壤、植被和人身健康造成危害的事故。如因各类环境污染事件，被集团公 司或环保部门处罚，罚金在 5 万元以下的，车间承担 40%，在 5 万元（含 5 万元）以上的，车间承担 30%（最少 2 万元）；如造成重大环境污染事故， 按集团公司有关规定执行。 第八条 环境污染事故的划分： （一）一般环境污染事故，是指由于污染造成直接经济损失在 1 千元以 上、1 万元以下（不含万元）的环境污染事故； （二）较大环境污染事故，是指由于污染造成直接经济损失在 1 万元 （含 1 万元）以上、5 万元以下（不含 5 万元），或人员发生中毒症状的环 境污染事故； （三）重大环境污染事故，是指由于污染造成直接经济损失在 5 万元 （含 5 万元）以上、10 万元以下（不含 10 万元），或人员发生明显中毒症 状，或人群发生中毒症状，或因环境污染使社会稳定受到影响，或对环境 造成较大危害的环境污染事故； （四）特大环境污染事故，是指由于污染造成直接经济损失在 10 万元 （含 10 万元）以上，或人群发生明显中毒症状，或人员中毒死亡，或因环 境污染使当地经济、社会的活动受到严重影响，或对环境造成严重危害的环 境污染事故。 第九条 安全环保基础管理考核主要包括制度建设与落实，安全检查、 现场管理与隐患整改，安全教育、培训、安全活动，职工安全档案管理及事 故管理等内容，安全基础管理考核的依据是各类安全检查和通报，事故调 查分析结论。 第十条 安全环保专项基金实行安全一票否决制。发生下列事故之一的， 否决车间当月安全环保专项基金的 100%： （一） 发生轻伤及轻伤以上事故； （二） 多人伤害事故； （三） 重大未遂事故。 第十一条 对迟报、瞒报和补报的事故，按事故性质加倍考核。 未认真吸取事故教训和落实事故防范措施，年度内酿成同类事故再次 发生的，按事故的性质加倍处罚。 两个或两个以上车间职工在同一作业场所作业，发生事故按责任认定 进行扣罚。 第十二条 事故单位的处理： （一）轻微伤害事故，每起扣罚车间当月安全环保专项基金的 20%。 （二）发生轻伤及以上事故，未上报材料公司的，每起扣罚车间当月安 全环保专项基金的 30%。 （三）发生轻伤及以上事故，上报材料公司但未被考核的，每起扣罚车 间当月安全环保专项基金的 100%。 （三）发生轻伤及以上事故，被材料公司考核但未申请工伤的，车间还 应承担集团公司考核金额的 40%，其余 60%由材料公司其它单位共同承担。 （四）被集团公司考核的事故且申请工伤的，发生事故单位还应承担集 团公司考核金额的 60%，其余 40%由车间与材料公司其它单位共同承担。 第十三条 事故责任人的处理： （一）车间发生轻伤事故、一般环境污染事故及一万元以下的失窃事件 或直接损失一万元以下的火灾事故，对直接责任人员和主要责任人员分别 给予取消 1～２月绩效考核工资的经济处罚或组织处理；情节严重者，给予 警告处分。其他责任人员按其情节轻重，分别给予通报批评、书面检查或取 消 1～２月安全奖的经济处罚。罚发生轻伤事故（未上报集团公司），对直 接责任人员和主要责任人员分别给予取消 1～２月安全奖的经济处 （二）车间发生重伤事故、较大环境污染事故及一万元以上的失窃事件 或直接损失一万元以上的火灾事故，对直接责任人员给予取消２～４月绩 效考核工资的经济处罚和警告处分；情节严重者，给予记过处分。其他责任 人员按其情节轻重，分别给予取消１～３月安全奖的经济处罚或组织处理， 情节严重者，给予警告、记过处分。 （三）车间发生死亡、重特大环境污染事故，对直接责任人员给予取消 ３～５月绩效考核工资的经济处罚或记过、记过以上行政处分；对负有管理 责任的车间领导，给予取消２～４月安全奖的经济处罚或警告、警告以上行 政处分；其他责任人员按情节轻重，分别给予取消 1～3 月安全奖的经济处 罚或相应行政处分。 （四）对事故责任人的处理，除按以上条款执行外，公司安全环保委员 会还可根据事故性质及影响范围，作出其它追加处理决定。 （五）车间发生事故，由上级单位或由行政管理部门进行调查处理的， 对有关责任人员的处分根据上级调查机关的处理意见进行处理。 第十四条 在集团公司或材料公司各类安全检查、安全巡查和安全纠察 过程中被查出事故隐患和安全管理问题，受到处罚的，按照集团公司或材 料公司的处罚决定执行。 第十五条 车间职工在工作时间和工作场所内，因工作原因受到机动 车辆伤害的，或者车间职工在上下班途中发生的机动车辆伤害事故，职工 负同等以上责任的，按照伤害程度分别对应死亡、重伤和轻伤事故的 10%对 车间进行扣罚。 第十六条 考核程序 每月 25 日前车间将安全环保情况报生产技术部，生产技术部根据上报 情况和所掌握的情况提出考核意见，提请公司安全环保委员会审定后执行。 车间人员对考核结果有异议的,可在考核结果公布之日起 3 日内向材料 公司生产技术部申请仲裁。材料公司生产技术部裁决为最终裁决。 第十七条 本办法由兰州金川金属材料技术有限公司安全环保委员会负 责解释。 附表： 安全、环保专项考核指标表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 考核项目 考核内容 每推迟一天扣 1 分，实际 按计划完成安全环保管理体系文件的 工作有变化但对文件未修 编写、修订工作 订扣 2 分 安环管理体系文件的发放和受控情况 每发现一项扣 1 分 每推迟一天 1 分，未编制 按时上报安环体系计划 一项扣 2 分 安环管理体系内、外审中无严重不符 有一项严重不符合项，该 合项 项否决 安环管理体系内、外审中一般不符合 发生一项一般不符合项， 项 扣1分 积极配合查找不合格原因，并提出纠 推 迟 上 报 原 因 分 析 扣 1 正预防措施 分，不报该项否决 按计划开展安环管理工作 拖延一次扣 1 分 按规定开展各种安环活动，如安全 未开展活动一次扣 3 分 分 值 20 10 20 10 30 10 10 20 会、班前会等 发现造假和私自涂改现 20 象，每次扣 1 分 10 严格执行安环管理体系文件要求 违反一次扣 5 分 10 11 按计划组织人员参加安环培训 出现偏差一次扣 10 分 20 管理 不规范 出现 一次 扣 2 12 作业现场规范管理管理 10 分 13 作业现场各类标识悬挂整齐 悬挂不符要求一次扣 1 分 10 每人次扣 5 分，违纪人员 14 员工酒后上班、班中饮酒 25 离岗学习 每人次扣 10 分，违纪人员 15 司机酒后驾车 20 离岗学习 16 高空作业不带安全带 每人次扣 5 分 20 17 进入现场劳保品穿戴不整齐 每人次扣 5 分 25 18 无人监护，高空抛物 每人次扣 5 分 20 19 无故损坏、防空灭火器 每次扣 1 分 10 20 电气作业不挂“警示牌”，无人监护 每次扣 5 分 20 未造成事故，每次扣 2 21 违章操作或擅自开启非本岗位设备 10 分； 22 工作现场戏耍、打闹 每人次扣 1 分 10 23 特种作业人员无证上岗 每人次扣 1 分 10 24 电气焊动火作业不规范 每次扣 5 分 20 25 一般岗位吸烟 每人次扣 5 分 20 26 重点岗位吸烟 每人次扣 10 分 40 27 违章指挥，强令冒险作业 每次扣 10 分 20 28 检修、施工中安全措施不完备 每次扣 5 分 30 29 危化品保管、收发不规、无记录 每次扣 5 分 20 30 班前会未进行安全作业交底 每次扣 5 分 20 设备在存在安全隐患的情况下继续使 31 每次扣 5 分 20 用 重点岗位当班人员脱岗（硝酸、制氢、 32 每人次扣 20 分 40 锅炉、污水站、煤气站等） 33 擅自拆除设备安全防护装置 每次扣 10 分 40 未组织检查或无检查记 34 车间每周应组织一次安环检查 20 录，每次扣 10 分 因主观原因，对检查出的隐患整改不 35 每项每次扣 5 分 20 及时 工艺、设备发生重大变化时，不进行 36 每次扣 20 分 40 人员培训或不制定试车方案 37 轻伤事故 扣罚全部安全环保专项考核基 38 重伤事故 金，安全环保委员会进行事故分 析后，还可做出追加处理决定 39 死亡事故 9 各种安环记录完整 40 一般环境污染事故 41 较大环境污染事故 42 重、特大环境污染事故 每次扣 20 分 40 每次扣 40 分 扣罚全部安全环保专项考核基 金，安全环保委员会进行事故分 析后，还可做出追加处理决定 每次扣 10 分 20 43 环保设施随意开停 环保设施发生故障不及时上报生产技 44 每次扣 10 分 术部 火灾隐患整改不及时，失效消防器材 45 每次扣 2 分 更换不及时 46 直接损失一万元以下的火灾事故 每次扣 30 分 47 直接损失一万元以上的火灾事故 每次扣 50 分 48 一万元以下的失窃事件 发生一起扣 10 分 49 一万元以上的失窃事件 发生一起扣 20 分 50 发生刑事、治安和毒品案件 一起扣 40 分 51 其他违章行为比照以上条款按相关规定处理 20 20 30 50 20 40 40
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XX集团公司绩效考核实施细则
XX 投资集团有限公司 绩效考核实施细则 第一章 具体实施办法和考评评分表设计 一、高层管理人员 1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的 位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理， 也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下： 执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理 2、考评周期: 高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。 3、考评时间：每月 5 日内完成月度考核，每年元月的 16 日到 30 日完成上 一年度的考评。 4、考评维度： 高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为 任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。 5、考评主体： 1) 直接上级——高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事 长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对 高层人员的任务绩效和能力维度进行考评。 2) 直接下级——所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度 考核队能力维度进行考评。 6、考评组织： 人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 7、考核评分 对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计 算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总 计算。 8、考评与薪酬 1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩 效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公 司薪酬体系设计方案） 2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层 管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年 薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案） 9、考评与晋升： 1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下 一年度的薪酬是否晋升 10、考评表格： 附件 1 考核评分表及填表说明 表 1-1 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 部门 序 号 月至 年 月 岗位 指标 权重 □年度 A 完成情况 B C D 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 管理 绩效 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 签字： 考核人 年 表 1-2 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 部门 指标 年 月至 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 月 岗位 □年度 评价 权重 A 1 年 B C D 签字： 年 月 日 月 日 表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 部门 序 号 月至 年 月 岗位 指标 权重 □月度 完成情况 A B C D 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 管理 绩效 考核人 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 签字： 年 月 日 表 2-2 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 考核人 部门 序 号 指标/ 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 考核人 年 权重 B 年 月 岗位 部门一： A 月至 部门二： C D A B □月度 部门三： C D A B 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 签字： 备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 年 月 日 表 2-3 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 部门 指标 年 月至 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 月 岗位 □月度 评价 权重 A 1 年 B C D 签字： 年 月 日 表 2－5 管理人员能力考核直接上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 考核维度 权重 直接下 级一 直接下 级二 直接下 级三 直接下 级四 人际交往 能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决 策能力 计划和执 行能力 知识和能 力 直接上级 年 签字： 月 日 直接下 级五 直接下 级六 直接下 级七 表 2-6 管理人员能力考核直接下级评分表(年度) 考核期间： 被考核人姓名 年 月至 部门 年 月 岗位 A 指标 B C 人际交往能力 影响力 领导能力 能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识技能 考核 人姓 名 部门 岗位 签字： 年 月 日 D 表 2-6 一般人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 月度 完成情况 A B C D 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 态度 考核人 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 签字： 年 月 日 表 2-7 一般人员态度考核同级评分表 考核期间： 考核人姓 名 态 度 备注： 部门 序 号 指标/ 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 考核人 年 权重 B 年 月 岗位 同级一： A 月至 同级二： C D A B 月度 同级三： C D A B 同级四： C D A B 同级五： C D A B C D 签字： 年 月 日 表 2－7 一般人员能力考核评分表 考核期间： 考核维度 权重 员工一 年 员工二 员工三 月至 员工四 年 月 员工五 员工六 学习能力 思维能力 坚韧性 主动性 专业知识 能力 解决本专 业问题能 力 合计 考核人名 称 部门 职务 员工七 考核统计表 表 2-1 中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 年 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 月至 年 月 岗位 □月度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 表 2-2 中层管理人员考核统计表（月度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1 2 任务绩效 3 4 5 加权合计 1 管理绩效 2 3 4 加权合计 1 2 周边绩效 3 4 5 加权合计 月度总分 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 表 2-3 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 一月 二月 月度绩效 十一月 十二月 合计 人际交往 能力 影响力 领导能力 能 力 能力 素质 沟通能力 判断和决 策能力 计划和执 行能力 专业知识 技能 加权合计 年度总分 备注： 下级评分 同级评分 本项得分 表 2-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 加权合计 人际交往能 力 影响力 领导能力 能 力 能力 素质 沟通能力 判断和决策 能力 计划和执行 能力 专业知识技 能 加权合计 总分 备注： 下级评分 同级评分 本项得分 表 2-5 一般人员态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 年 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 月至 年 月 岗位 月度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 表 2-6 一般人员考核统计表（月度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 任务 绩效 加权合计 积极性 态度 协作性 责任心 纪律性 加权合计 总分= 备注：同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。 平均分 表 2-8 一般人员考核统计表（年度） 被考核人姓名 上级评 分 考核项 下级评分 部门 本项得分 同级评分 本项得分 一月 二月 月度考 核得分 十一月 十二月 合计 人际交往 能力 影响力 沟通能力 能 力 能力 素质 判断和决 策能力 计划和执 行能力 专业知识 技能 加权合计 年度总分 表 2-10 部门年度考核统计表 部门主管月度考核得分 一月 部门 任务 绩效 周边 绩效 二月 任务 绩效 周边 绩效 …… 任务 绩效 周边 绩效 十二月 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 12 月平均 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管月度综合得分 - 管理绩效部分得分。 表 2－7 管理人员考核结果统计表（月度） 部门名称： 考核 时间 考核维度 任务绩效 管理绩效 一月 周边绩效 小计 任务绩效 管理绩效 二月 周边绩效 小计 任务绩效 十二 月 管理绩效 周边绩效 小计 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 表 2－7 一般人员考核结果统计表（月度） 部门名称： 考核 时间 考核维度 任务绩效 一月 态度 小计 任务绩效 二月 态度 小计 任务绩效 十二 月 态度 小计 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 附件三 考核人 中层管理人员周边考核交叉表 总 人 财 企 审 钢 物 房 金 IT 投 裁 力 务 业 计 铁 流 地 融 事 资 办 资 部 战 监 事 事 产 事 业 事 公 源 略 查 业 业 事 业 部 业 室 部 研 部 部 部 业 部 究 被考 部 部 核人 总裁办公室 √ √ √ √ √ 人力资源部 财务部 企战略研究部 审计监查部 钢铁事业部 物流事业部 房地产事业部 金融事业部 IT 事业部 投资事业部 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ 部 1. 考核评分表填表说明 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由 被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的 变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自 己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管 理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100、95、90 85、80、75 70、65、60 55、50、45 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 附件四 考核指标评定表 表 4-1 员工态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 表 4-2 一般员工素质能力考核指标评定表 超出目标 学习能力 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 深入地了解当前最新 从事自己不太熟悉 在工 作中 ， 愿 意 并 在专业上停滞不 的知识和技术，并能 的任务时，能够钻 善 于 向其 他 同 事 学 前， 不 愿 意更 新自 够意识到它们在行业 研资料，获得必备 习 己的 知识 结构 ；在 内的应用 的工作知识或技 工作 中不 注 意 向其 能，从而 他人学习 尽 快适应新的工作要 求 思维能力 坚韧性 恰当地运用已有的概 发现事件的多种可 将 一 个复 杂 的 问题 不能 准 确 而周 密地 念、方法、技术等多 能的原因和行为的 分解成不同的部 考虑 事 物 发生 的原 种手段找出最有效的 不同后果，或找出 分， 使之 更容 易把 因， 或 者 不能 根据 解决问题的方法 复杂事物之间的联 握 ， 根据 经 验 和常 已有 的经 验或 知识 系 识 迅 速 发 现 问 题的 对当 前 所 面临 的问 实质 题作出正确的判断 有效地控制自己的压 在比较艰苦的情况 面 对 挫折 时 克 制自 经受 不 了 批 评 、 挫 力，通过建设性的工 下或巨大的压力下 己的消极情绪(如愤 折和压力 作解除压力 坚持工作 怒、焦急、失望等) 或保持情绪的稳定 提前行动，以便创造 及时发现某种机遇 自觉 投 入 更多 的努 不会 自觉 地 完 成工 机会或避免问题发生 或问题，并快速作 力去从事工作 作任 务， 需要 他人 出行动 的督 促 。 不能 提前 计划 或思 考问 题， 主动性 直到 问题 发 生 后才 能意 识到 事情 的 严 重性 系统全面掌握本专业 掌握本专业的理论 一般 地掌 握本 专业 对本 专业 知识 仅有 理论知识，对某些问 知识，具有一定的 的知 识， 能 够 满足 粗浅 的 了 解， 影响 题有独立见解，是本 深度 工作要求 工作的正常开展 专业技术高超，能针 有良好的技术素质 正确掌握技术， 有 勉强 能完 成任 务， 对本专业的复杂难题 和创新能力，能随 进 取 心， 能 随 机 应 技术能力一般 解决本专业 提出有效的解决措 机应变解决本专业 变 解 决 本 专业 常见 问题能力 施，并可以解决一定 的技术难题 的问题 专业知识能 力 专业内的行家 的相关领域的问题 表 4－3 管理人员能力评价参考量表 超出目标 人际交往能 力 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 对他人较关心，容易 关心他人，理解别 有 时 能 关 心 他 人， 不太 关 心 他人 ，以 感知别人的想法，体 人的困难和想法， 体会他人的苦衷； 自我 为中 心， 无视 谅他人，善于帮助他 能应别人要求帮助 团队合作精神不 他人 的 利 益； 不能 人；善于与他人合作 别人；能够与他人 强，对工作有影 与他 人 很 好 合 作， 共事，赢得他人的支 合作共事，相互支 响； 解决 矛盾 手 法 独断专；刚愎自用, 持；能巧妙解决人际 持；能巧妙规避复 生硬 ，影 响工 作 顺 不易 与 他 人相 处， 关系的复杂矛盾；容 杂的人际关系矛 利进行；较为自 自我封闭 易与他人建立可信赖 盾，推动工作进 我 ， 不 易 与 他 人建 的积极发展的长期关 展；能够与他人建 立长期关系 系 立可信赖的长期关 系 影响力 领导能力 说服力很强，善于说 说服力很强，能说 说服 力 比 较 强 ，能 无法 说服 别人 ， 或 服他人接受某一看法 服周围的群体接受 在 自 己 擅 长的 领 域 咄咄 逼 人 ， 或 逃避 与意见，能积极影响 某一看法与意见， 说服 别人 接 受 自己 退让 ；在 团队 合作 他人的思维方式和努 能以自己积极的言 的 观 点 ； 在团 队 活 中对 他 人 几乎 无影 力方向；为人亲和力 行带领大家努力工 动中能比较好合 响力 ，一 般 都 随大 强，在群体活动中能 作; 在团队活动中 作， 通过 自己 积极 流 很快成为团队中的自 能提出建设性的建 的 言 行来 影响 他人 然核心人物，并能引 议并获得采纳，影 的行 为， 并对 团队 导团队方向 响团队的方向 发展起到一定贡献 评价他人绩效和能力 能较为合理的评价 基本 能客 观 评 价 他 无法正确评估他 时公正、客观，易于 他人的技能和绩 人技 能和 业绩 ；依 人； 不能 胜任 团队 获得大多数人的赞同 效，指出其不足； 靠 合 法的 权力 能在 领导 的责 任， 不 善 并使他人心服口服； 在团队活动中能够 团队 活动 中 正 确分 于利 用他 人的 工作 在团队活动中善于分 公正分配工作与权 配工 作与 权力 ；能 能力 ， 获 得他 人的 配工作与权力，并能 力，获得他人认 够用 各种 奖励 办法 帮助 完 全 依靠 合法 积极传授处理问题的 同；了解他人的需 促 进 他人 提 高 工作 的权 力和 命令 强制 知识，引导他人共同 求，用赞扬的方式 积极 性； 能 帮 助他 执行 ；对 他人 的成 完成团队活动任务； 提高合作的积极 人提高工作绩效 长和 发展 毫无 影响 了解他人的需求，善 性，并使别人积极 于用赞扬的方式提高 努力地工作；能够 合作的积极性，并使 培训以帮助他人成 别人积极努力地工 长和发展 作；善于了解别人需 要，能够通过一对一 的反馈和培训以帮助 他人成长和发展 力 沟通能力 善于倾听别人讲话， 善于倾听别人讲 能够倾听别人讲 不善 于 倾 听 别 人谈 并且在短时间内能迅 话，能够抓住谈话 话 ， 能 够 清楚 理解 话， 不能 及时 理解 速归纳出谈话者的要 者的要点；善于表 谈话 者的 意 图 ；一 谈话 者的 意思 ；基 点并复述确认；善于 达自己想法，即使 般情 况下 都 可 以 清 本能 够 清 楚 地 表达 表达自己想法，即使 面对不熟悉的场合 楚地表达自己想法 自己想法 面对不熟悉的场合或 或相当多的听众时 相当多的听众时仍然 仍然能表达个人意 能简明扼要地清楚表 图 达个人意图 判断和决策 能力 能透过现象看本质， 能够根据现象了解 主要 忙于 事务 性工 对公 司的 将来 不太 把握事物发展的规 到组织面临的机会 作， 有时 也 会 注意 关心 ，也 不注 意工 律；工作中能不断提 与威胁；工作中能 公司 的 前 景 和 对策 作上 可能 出 现 的机 出新想法、新措施， 够努力学习，提出 等问题；按步就 会和 挑 战 ；因 循守 善于学习，注意规避 新想法，有一定创 班 ， 很少 提 出 新想 旧， 墨 守 成规 ；遇 风险，锐意求新，创 新能力；问题发生 法、 新措 施与 新的 到问题，束手无 新能力强；能迅速理 后，能够分辨关键 工作方法；现问 策；遇事优柔寡 解并把握复杂的事 问题，找到解决办 题， 能 够 想 办 法解 断，缺乏主见 物，发现关键问题、 法；能抓住时机提 决， 但 有 时 抓 不注 找到解决办法；善于 出解决方案，但决 关 键 ；能 够 确 定决 确定决策时机，提出 策不够果断 策时 机， 但 很 少提 可行方案，合理权 出可 行方 案， 常求 衡，优化选择，对困 助于他人 难的事件处理果断得 当 计划和执行 能力 计划能力很强，能准 计划能力比较强， 能大致按计划执 工作无计划，随 确预见事物未来发展 能制定比较准确的 行，不太注意细 意，常出差错; 工 规律并拟定准确的计 计划，偶有差错发 节，偶有差错发 作不 分主 次、 效 率 划；通过有效的计划 生并能迅速改正； 生；工作效率较 低， 经 常 完不 成任 提高工作效率；时间 工作效率尚可，能 低， 需要 别 人 帮助 务 和资源的利用达到最 分清主次，能够按 才能完成任务 佳，工作效率高，完 时完成工作，基本 成任务速度快，质量 保证质量 高，效益好 知识能力 知识面广博，自然科 知识面较广，对自 知识 面一 般， 除本 知识 面 较 窄， 除本 学和社会科学知识都 然科学和社会科学 行业 知识 外 ， 对 其 行业 外 ， 对 其 他 知 很丰富，对某些问题 知识都有较多了 他 知 识 略 知一 二； 识了 解 甚 少； 对 本 有较深的研究；系统 解；掌握本专业的 一般 地掌 握本 专业 专业 知识 仅有 粗浅 全面掌握本专业理论 理论知识，具有一 的知 识， 能 够 满足 的了 解， 影响 工作 知识，对某些问题有 定的深度；本职工 工作 要 求 ； 熟 悉本 的正 常开 展； 对 本 独立见解，是本专业 作操作技能熟练， 职工 作技 能， 能完 职工 作不 够熟 悉 ， 内的行家；本职工作 一定程度指导同事 成工 作任 务， 但 有 基本 技能 不完 全具 操作技能熟练，不但 的工作 些吃力 备， 不能 独立 完成 能出色完成本质工 作，还能够指导他人 工作 工作任务 表 4-3 管理人员周边绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他部 有时去其他部门询 几乎不去其他部门 从来不去其他部门 门询问，是否有工 问，是否有工作协 询问，是否有工作 询问，是否有工作 作协作需要 作需要 协作需要 协作需要 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 A B C D 其它 部门 / 人员 提 其它 部门 /人员 提 其它 部门 /人员 提 其它 部门 / 人员 提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应 应 应 应 A B C D 尽快协助，解决问 尽快协助，解决问 尽快协助，解决问 对于需协助解决的 题远低于预期时间 题在预期时间内 题超出预期时间 问题根本不处理 A B C D 协助工作完成后， 协助工作完成后， 协助工作完成后， 协助工作完成后， 每次都及时将完成 多数能及时将完成 偶尔能及时将完成 从来没有及时将完 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 成情况反馈到要求 助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 协助部门/人员 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 表 4-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附件五 月初启动考核 上月考核评分 直接上级和下级讨论本月工作计划、考核指标和权重 每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重 月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分 月度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评 分，得到综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 2 ．中层：薪酬考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报薪酬考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门主管 考核申诉流程 N 部门主管反馈考核结果给员工 员工接受 Y 本月度考核结束 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 处 调查情况: 理 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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xx第一汽车集团考评系统企业绩效考核设计
企业绩效考核设计 长春第一汽车集团考评系统 一、考评目的： 为了深化企业人事制度改革，加强职工考核管理工作，用科学的定量和定性相结合的方 法，通过对员工的能力、对业绩贡献等加以把握，准确、客观地评价职工履行岗位职责情况， 从而达成薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等方面的决策。 二、考核原则 1、“三公”原则 公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 2、“四严”原则 严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理。 严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。 严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依，有章可 循。 严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责的态度。 3、一级考核一级原则 采取上级考核下级的方法，最终考核结果由上级的主管领导审核。 三、考核范围 属公司在职职工工均由工作所在单位进行考核，最终考核结果)归入工资关系所在单位. 四、 考核内容 考核内容分为两个部分： 1、通项考核 通项考核内容包括职业道德、劳动态度、工作成果和其他管理。 通项考核由公司制定考核条件及考核标准(见附件一)，各单位可在此标准的基础上 继续细化。 2、专项考核 专项考核内容包括工作效率、工作质量和定性测评。 1）工作效率主要考核： = 1 \* GB3 ① 岗位定额、任务指标或工作内容的完成情况及时间保证程度。 = 2 \* GB3 ② 临时任务的完成情况及时间保证程度。 = 3 \* GB3 ③ 对部门的领导者或组织者，部门工作计划的完成情况也作为其该 项的考核指标。 2）工作质量主要考核： = 1 \* GB3 ① 产品质量的保证情况。 = 2 \* GB3 ② 基础工作(工作准备及有关记录、凭证、报表等)质量。 = 3 \* GB3 ③ 岗位专业知识要求、技能要求。 定性测评主要考核属服务类型人员的服务态度、服务质量和服务效率等。 专项考核由各单位和各专业系统制定考核条件及考核标准。 五、考核评分标准 (1)每月每名职工的基础分为 100 分，通项考核和专项考核都在此分的基础上进行加 分、扣分。 (2)通项考核按照公司制定的考核标准进行评分。 (3)专项考核按照各单位制定的考核细则进行评分。 其中，定性考评可首先采取问卷调查的形式，然后由主管领导认定。例如：非常满意加 2 分；很满意加 1 分；满意不加分；还算满意扣 1 分，不太满意扣 2 分；不满意扣 5 分，很 不满意扣 10 分。 六、考核方法 (1)以车间或科室为单位进行考核。车间或科室要建立职工日常考核台账，将有加、扣分 人员的考核内容进行记载，作为职工考核的原始凭证。 (2)没有加、扣分项目的职工只得基础分。 七、考核程序 (1)每月 5 日前职工本人将上个月的加分项目填入《职工月考核评分表》(见附件二)中 交车间、科室领导(或主管领导)。没有加分的职工可不填报此表。 (2)车间、科室领导(或主管领导)根据职工个人报表和基层班组日常记载进行核分。 (3)职工的扣分项目超过 20 分时，其主管领导要找职工本人谈话，讲明扣分原因，做好 思想工作。 八、考核结果处理 (1)考核结果作为职工奖金分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依 据之一(简称五挂钩)。 (2)每月考核分数的平均值作为年终考核的结果。 (3)在一年内扣分项目超过 120 分，在本年度内不能晋职晋级。 (4)在一年内扣分项目超过 240 分，应予以低聘或解聘。 (5)在一个月内考核分数不足 60 分，不予分配奖金。 (6)在一个月内扣分超出 100 分的部分延续到下一个月。 九、考核要求 (1)各单位和各专业系统的主管单位要在本办法的基础上制定符合本单位(系统)特点 的考核细则，报公司人事部，经批复备案后实施。 (2)凡是对考核结果提出异议的人员，本单位人事部门应予以复查。 (3)考核工作严禁弄虚作假，一经发现应给予主要责任者严肃处理。 (4)各单位主要领导和人事部门要对本单位的考核工作进行定期检查，发现问题及时 解决。 (5)每月的考核结果要报本单位人事部门备案。备案表见附件三。 (6)公司人事部随时到各单位检查指导考核办法的实施工作，对考核制度不健全、考核工 作不认真的单位提出限期改正。 十、有关问题处理 (1)各单位科级以上干部由本单位人事(组织)部门进行核定分数。 (2)处级领导干部要按照组织部制定的考核细则执行。 (3)因公出国人员， 由出国团(组)长进行考核，回国后将考核结果交给其所在单 位。 (4)脱产学习或进修人员，由学习或进修所在单位进行考核，考核结果要定期返回工 资关系所在单位；对半脱产学习人员，可根据占用工作时间的长短和结业成绩进行考核，酌 情给分。 (5)为了加强职工学习培训的基础管理工作，给学习培训考核提供准确的依据，公司 制定了《职工学习培训登记管理办法》(略)。 (6)其他 1)病假和长休哺乳假无考核分。 2)职工亲属的伤病护理，按照公司有关规定执行。属于公假护理者，可给部分考核 分，不符合上述规定的，按事假处理。 十一、考评特点与技术分析 纵观上述中国第一汽车集团人事考评方案，觉得有以下几个特点： (1)目的明确，条例规范。考评方案开门见山点明了整个考评办法制定的目的，是为了 加强职工管理。而且整个方案的内容都是为这一目的而展开的。整个考评方案包括了考评原 则、范围、内容、标准、方法、程序、结果处理、要求等十个方面，内容比较全面和规范。 (2)主、附件分开处理，突出主件的布局合理性。在制定考评方案过程中，我们要考虑 与说明所有的考评行为规范。有些方面要详细说明，而有些方面则可以简单一些。如果不加 区分处理，则整个考评方案有可能出现“头重脚轻”、“头小腰大”等布局不合理现象。虽 然内容上都有，但看上去很不舒服。在该考评方案中，对于“考评标准”、“月考评表”、 “学习培训方法”等重要内容，均采取主附件分开的办法制定。这样既保持了主件布局的协 调与合理，又让人们对有关的附件予以高度注意与重视。 (3)通用标准与专项标准并用。中国一汽集团有职工 12 万多人，三百多个专业，不同单 位具有不同经营特点，在这种情况下，要想用一个统一的考评方案全面评价所有的职工与专 业是很难的。该考评方案采取“通项”加“专项”的标准体系使这一矛盾得到解决。“通 项”指标为对各专业共性管理要求，也是最基本的管理要求，而“专项”指标为各专业各部 门管理上的特殊要求。对于“通项”标准先由集团统一制定，再由各部门具体细化；对于 “专项”标准，则由各部门自己制定。 (4)以量化为手段，加大管理力度。该考评方案对所有的考评标准，基本上都实行量化 考评。每个职工都是给予 100 分的底分，然后视其在每条考评标准上的行为进行加分或减分。 实际这是一种目标管理考评法的具体形式。有利于把全体职工的工作行为统一到企业的目标 要求上来。 但是，上述考评方案各个部分之间在内容上有交叉。“考核要求”可以考虑与“有关问 题处理”合并，进一步简化。 十二、此考评办法从发文之日起执行，解释权归公司人事部。 十三、附表： 表 4----1 职工考核评分标准 1．职业道德 第一条： 自觉遵守职工守则，团结协作，助人为乐，每月加 1 分。 第二条：每名职工都要做到衣着整洁，礼貌待人，文明办公，不随地吐痰、乱扔瓜果 皮核、纸屑、烟头等。对于工位器具、工作现场、室外环境、办公室、库房、卫生间等，要建立管理 制度，定期按项检查，每次一项不合格可扣 1 分。 第三条：制造工作障碍，给工作造成损失，每次扣责任 者 5—10 分。 第四条：按照(93)干字 57 号文件规定，私自对外搞技术咨询、服务等，每次扣责任者 10～20 分。 第五条：弄虚作假每次扣 2—5 分。 2．劳动态度 第六条：违反劳动纪律，视情节每次扣 1～30 分。其中：旷工一天，扣 30 分。 第七条：事假一天扣 3 分。 3．工作成绩 按照给企业创造的效益及攻关项目进行考核。 第八条：被公司采纳的调查报告、合理化建议，每项加 10 分(凭有关部门认定材料)。 第九条：完成公司技术攻关项目，可按项目的重要程度，每项加 30～100 分(由有关部 门审定)。 第十条：完成厂(处)技术攻关项目，可按项目的重要程度，每项加 10-20 分(由厂、处 领导认定)。 第十一条：给企业创造效益或节省资金，每实现 1000 元加 5 分(由有关部门鉴定)。 以上工作成绩凡是集体完成的项目，由项目负责人按每个人在项目中承担的任务情况 具体分配分数。 第十二条：指导一名大、中专毕业生或带一名徒弟，每 月加 1～3 分。 4．其他管理 第十三条：为降低能源消耗，提高设备完好率，各单位要制定出能源设备的管理细则， 定出考核项目，每月按项考核，每项视情节可扣责任者 1～10 分。 第十四条：违反安全生产监督管理条例，视情节扣责任者 10～20 分。 第十五条：能回收利用的材料不回收，根据材料价格，每百元扣责任者 1 分。 第十六条：凡属公司对口业务进行检查扣分项目，直接落实责任者，扣 1～5 分。 第十七条：违反公司保密条件，可视情节扣责任者 5～20 分。 第十八条：受公司记功、记大功、记特等功、晋级或通令嘉奖者，可根据奖励档次加 10 ～100 分。 第十九条：受行政处分和经济制裁及通报批评者，视情节可扣 50～500 分。 第二十条：在财务计划、治安防火、安全生产、生产调度、职工培训、产品销售、产品质 量、计量管理、设备管理、动能管理、技术管理、物资管理、运输管理、工具管理、生活福利和医疗 卫生等方面，各专业系统的主管单位要按照有；关规定制定出考核加、扣分标准，各单位要严 格按照考核标准进 行考核 。 。 十四、附录 绩效考评制度 绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。 一、考评的目的和用途 1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的 满意程度和未来的成就感。 2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、考评的原则 1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年之内考评的方法具有一致性； 2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等 带来的误差； 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 三、考评的内容和分值 1、考核的内容分以下三部分： （1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过 3 个，由任务布置者 进行考评； （2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评； （3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者 进行考评。 2、分值计算 原则上，总分满分 180 分，重要任务满分 90 分，岗位工作、工作态度分别为 45 分。 对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以 200%为总分。 四、考评的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序； 2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分； 3、直接上级一般为该员工的考评负责人； 4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通； 5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。 五、保密 1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开； 2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档； 3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。 六、其他事项 1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责； 2、考评每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬进行； 3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）； 4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共 同制定。 七、本制度自颁布之日起实行。 八、本制度由人力资源部负责解释。
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LX电脑-绩效考核工作规定
LX 公司绩效考核工作规定 1、 目的： 为加强对各部门绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的 进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，特制定电脑 公司绩效考核工作规定； 2、 适用范围： 本规定适用于电脑公司各部门的绩效考核工作； 3、 名词解释： 3.1 绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作 态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。电脑公司绩效考核分季度绩效考 核和年度绩效考核； 3.2 季度考核——季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要 体 现对企业文化的认同），重点是工作业绩的考核。 3.3 年度考核——年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表现主要体 现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。年度考核按自然年进 行。 4、 考核分组： 5、 绩效考核工作主要环节： 季度或年度 工作计划 员工自评 及述职 考核 评定 绩 效 面谈 审 核 调整 结果 汇总 考核结果 的使用 6、 各环节的具体要求： 6.1 季度或年度目标计划 6.1.1 联想集团 所有员工每季度首月 5 日前，制定本岗位《季度计划/考核表》；同 时递交上季度的《季度述职/考核表》，一起报直接上级；每财年第一季度首月 20 日前，根据部门/处年度规划和《岗位责任书》制定本岗位《年度工作计划书》； 6.1.2 直接上级对季度或年度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和 参与评价者等项内容进行审批； 6.1.3 直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《季度工作计划/考核表》， 双方并各备案一份； 6.2 员工自评及述职： 6.2.1 每季度或自然年度结束后，所有员工对照《岗位责任书》《季度或年度工 作计划书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季 度或年度工作完成情况向直接上级、部门主管领导或年度考评小组成员进行 述职并提交书面述职报告； 6.2.2 各部的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 6.3 考核评定： 6.3.1 绩效考核的主要考核依据为被考核人的《岗位责任书》、《季度或年度工作计 划书》和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力； 6.3.2 绩效考核方式为参考《季度或年度绩效考核表》，由直接上级、部门主管领导 或年度考评小组成员打分评定； 6.3.3 各部门在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下，可根据本部 门或本处考核的需要，经部门总经理审批和人力资源部备案后，增减考核项 目； 6.3.4 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分； 6.3.5 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《季度或年度工 作计划书》执行； 6.3.7 部门各级人员的季度考核评定要求于下一季度首月十五日前完成，并汇总到 部门总经理处；年度考核评定要求于下一年度二月二十五日之前完成并汇总 到各级年度考评小组或部门总经理处； 6．4 审核、调整： 6.4.1 部门总经理或各级年度考评小组成员要根据部门整体工作、各处职责及各处 工作完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门内所属员工考核等级进 行季度或年度审核，适当调整员工绩效考核等级； 6.4.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核人直接领 导充分交流后进行； 6.4.3 部门整体考核结果要求符合电脑公司考核比例分配要求； 6.4.5 对绩效考核中被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经该部门的执 行副总经理审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的执行副总经理审批； 6．5 绩效面谈： 6.5.1 直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效 面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见； 6.5.2 绩效面谈要对照《岗位责任书》和《季度/年度工作计划书》进行，主要为 肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下季度 的《工作计划书/考核表》等； 6.5.3 对考核结果为 C 以下（包括 C）的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核 结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人 签字确认； 6.5.4 人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执 行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； 6．6 考核结果汇总： 各部门对上一季度的绩效考核结果须于下一季度首月二十日前汇总到人力资源部； 上一年度绩效考核结果须于下一年度三月一日之前汇总到人力资源部； 7、 申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义，可以向部门总经理或人力资源部提出申诉； 8、 绩效考核的职责划分： 8．1 各部门总经理或年度考评小组的职责 8.1.1 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 8.1.2 负责检查审核调整本部门各级考核人员的考核评分结果； 8.1.3 负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉； 8.1.4 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 8.2 部门内部各级考核人职责 8.2.1 负责帮助员工制定季度工作和考核标准； 8.2.2 负责所属员工的绩效考核评分； 8.2.3 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议； 8.3 人力资源部职责 8.3.1 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； 8.3.2 负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环 节的监督与检查； 8.3.3 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； 8.3.4 负责每季度对各部门考核工作情况进行通报； 8.3.5 负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 9、 考核结果的使用： 9.1 人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪 调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据； 9.2 绩效考核辞退：通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动 岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或 者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞退”处理，同时解除劳 动合同；对符合以下条件者，给予“考核辞退”： 9.2.1 一个考核年度内,季度或年度绩效考核中有一次被评为 E 的； 9.2.2 一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为 D 或年度绩效考核被评为 D 的， 又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 9.2.3 一个考核年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上（含三次）被评为 C 或 C-,经在岗培训后仍不能符合岗位要求,又无其它适合岗位可调配或拒绝公司 重新安排工作岗位的； 9.2.4 每个年度绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序，除上述三项 产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端 辞退”； 同时要求各部门整个年度（包括各季度）的考核辞退率（包括尾 端 辞退）不低于 3%； 9.2.5 若因特殊原因，部门整个年度的考核辞退率低于 3%的，应报请主管该部门业 务的执行副总经理审核批准，并在人力资源部备案； 9.2.6 考核辞退的工作流程详见附件； 10、解释权限： 10.1 本规定由人力资源部负责解释；
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员工绩效考核管理制度模板
员工绩效考评管理制度 第一章 第一条 总 则 为了最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作 绩效，进而提高集团公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力 开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本制度。 第二条 本制度适用于所有与集团公司签订劳动合同的在岗员 工。 第三条 人力资源处负责集团公司在岗员工的考核评价工作。 第二章 第四条 员工绩效考评内容 员工绩效考评原则 员工绩效考评必须坚持公开、公正、公平的原则。即：考评的 内容、时间、标准和程序公开；按照公司的各项规章制度和人事记 录，对员工的综合业绩进行客观公正的考评；考评评分差距适当、 实事求是的公平原则。 第五条 员工绩效考评内容 员工绩效考评依考评的目的分为两类： 考评种类 年度考评 月份考评 考评目的 考评内容 职务调整 工作成绩+工作态度+工作 能力开发 能力 奖金评定 工作成绩+工作态度 考评频次 1 次/年 1 次/月 一、 中层领导干部 中层领导干部的绩效考核中经济指标考核按集团公司经济责任 制考核办法的规定执行，作为兑现月份基本收入和年度风险收入的 依据；年度绩效考核按本制度执行，作为中层干部综合素质评价的 依据。 二、 工程技术和管理人员 主要根据集团公司“岗位（职务）说明书”中主要职责、任职 条件等要求考核其工作任务量、完成质量、任务难度、创新能力、 解决问题能力、专业知识水平、综合分析能力、贡献精神、协作服 务意识和组织领导能力十项。 三、工人 主要依据“岗位规范”中工作任务、任职能力等要求考核其工 作任务、工作质量、安全生产、设备维护、劳动纪律和劳动态度六 项。 第六条 考核办法 一、 考试 考试的目的是为了测试员工胜任本岗位工作的能力，考试的内 容结合“职务说明书”和“岗位规范”中的主要职责、工作任务及 任职条件、任职能力等要求制定，考试的结果是评价员工是否符合 本岗位要求的重要依据。 二、日常考核 （一）对管理人员的考核 1、 被考核者每月 5 日前填好《管理人员月考核表》（附件 一）中工作计划与进度项，送交执考者（直接上级）。执考者根据 具体情况对计划进行修订并明确提出“怎么做”与“结果要求”， 双方达成共识后共同确定工作计划。 2、 在考核期内，执考者有责任不断指导、帮助、约束和激励 被考核者，增强其对工作计划的预见性，改被动工作为主动工作， 促进企业整体技术、管理水平的提高。 3、 在次月 3 日前，被考核者将考核表中计划完成情况填好， 并写出下月需要改进的地方交执考者。执考者根据对被考核者月计 划的完成情况及其行为表现等进行综合评定，交上一级领导审核。 4、 执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核年度 汇总表》（附件三）中，交上一级领导进行综合评价。 5、 中层领导干部在聘期内的年度考核，要写出年度述职报告 交主管领导审阅。考核工作组还要按《中层管理人员年度工作测评 表》（附件四）的要求对中层管理人员进行民主测评。考核工作组 根据民主测评、日常考核情况，将考核结果向厂级有关领导汇报。 然后由主管领导或考核工作组向本人反馈考核结果。 （二）对工人的考核 1、 日常考核要以班组为单位进行，由执考者（班组长）填写 《工人月考核评分表》（附件二），评价打分后交上一级领导进行 审阅，班组长的考核由上一级领导负责。 2、 执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核年度 汇总表》中，交上一级领导进行综合评价。 第七条 考核结果 一、各部门于次年 1 月 10 日前将本部门日常考核年度汇总结果 报送人力资源处。 二、人事（组织）部门将年度考核材料存档。 三、各类人员的考试和日常考核结果都要作为工资分配、晋职 晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据。 第八条 各部门要在本办法的基础上制定出符合本部门内各岗 位实际情况的日常考核办法，经人力资源处批复备案后实施。 第九条 考核工作是企业对员工的工作进行综合评价的一种方 式，关系到员工的切身利益，各级管理者必须坚持原则，做到评分 有据、结果公开。 第十条 员工对考核结果有异议，人力资源处有权进行复查核 实。发现有弄虚作假现象，对主要责任者严肃处理。 第十一条 考评管理 1、绩效考评委员会： 为员工考评最高管理机构（非常设机构），由主管人事的副总 经理担任主任，委员有工会主席 1 人，职工代表若干人，人力资源 处主管人员 1～2 人。 2、人力资源处： 1）在绩效考评委员会的领导下，负责制定并下达相关的考评政 策和具体操作办法； 2）协助、指导各部门实施考评； 3）考评结果汇总、分析； 4）建立考评管理数据库和员工考评档案。 第三章 附则 第十二条 本制度的解释权归集团公司人力资源处。 第十三条 本制度自颁布之日起施行。 附件一 管理人员月考核表 部 门： 科室 姓名 （班组） 项 月工作计划及 次 上级临时交办的任务 岗位 计划进度 完成情况 注：1、请在每月五日前填好计划与进度项送交执考者审阅； 2、请在次月三日前将计划完成情况及需要改进的地方填好，交 执考者评定。 下个月需要改进的地方： 执考人根据职位规范中工作任务、任职能力等具体要求对被考 核人的目标任务完成情况及其行为进行打分： 考 核 项 目 很满意 +5 满意 业 工作任务量 25 绩 完成质量 25 任务难度 15 考 核 考 核 项 目 行 为 考 核 创新能力 解决问题能 力 专业知识水 平 综合分析能 力 贡献精神 很满意 +2 满意 5 5 5 5 5 一般 -5 一般 -1 不满 很不满 意 意 -10 -15 不满 很不满 意 意 -2 -3 协作服务意 识 组织领导能 力 考核总 分 5 5 执考人签字 年 月 日 附件二 工 单位： 总 分 姓 名 月 考 核 评 分 班组： 考核内 容 人 年 工作任务 工作质量 安全生产 （30） （30） （10） 好 好 中 差 好 中 差 （ （ （ （ （ （ （ 10 30） 20） 10） 30） 20） 10） ） 表 中 (7) 设备维护（10） 差 好 (4) （10） 中 (7) 月 日 劳动纪律 （10） 差 好 中 (4) （10） (7) 差 (4) 劳动态度（10） 好 (10) 中 (7) 差 (4) 注：此表由班组长根据考核评分标准进行填写；班组长的考核由上一级领导填写。 填表人： 附件三 员工日常考核年度汇总表 车间科室： 序 姓 岗 号 名 位 年 月 月 份 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 注： 总评分 = 日 12 个月分数之和 12 总 十 十 评 一 二 分 附件四 1 工 作 态 度 2 自 我 约 束 3 严 格 管 理 A B C D A B C D A B C D A 4 工 作 作 风 B C D A 5 工 作 创 新 B C D 6 团 结 协 A B 中层管理人员年度工作测评表 勇挑重担肯于吃苦，集中精力认真做好各项工作，勇于承担责 任。 精力比较集中，能够认真做好本职工作、承担责任。 工作不够专心，应付现状，不求发展，有时不敢承担责任。 不专心工作，主动权差，得过且过，不负责任。 严格要求自己，廉洁自律，不谋私利，认真履行岗位职责。 对自己要求较严，比较廉洁，不计较个人得失，能较好履行岗 位职责。 尚能履行岗位职责，但有时对自己要求不严。 对自己要求不严，廉洁性差，不注意个人修养，考虑自己的事 多。 坚持原则，秉公办事，敢抓敢管，一视同仁。 原则性较强，多数情况下能够按章办事，开展批评。 尚能坚持原则，但有时打不开情面，不太敢得罪人或不能一视 同仁。 原则性差，回避矛盾，不敢碰硬，对不良行为采取放任的态 度。 深入实际，虚心听取个方面意见，掌握情况全面准确，重实 效，办时事。 能深入实际，听取各方面意见，掌握情况较全面，能够重实 效，半实事。 尚能深入实际，但有时听不进他人意见，掌握情况不全面工作 抓得不实。 不深入或不能尊重他人意见，对本职工作心中无数或搞形式， 走过场。 努力学习新的管理知识和方法，用科学态度研究处理问题，勇 于进取。 肯于学习新知识，能够用科学态度研究、处理问题，争创意识 较强。 尚能了解一些新的管理知识和方法，但工作满足现状、创新 少。 学习、钻研精神差，工作无创新，有时阻碍工作创新。 顾全大局，团结同志，主动支持、协调他人工作，齐心协力干 工作。 团结同志较好，能支持、配合、协调他人工作。 C 7 作 D 工 作 难 度 A B C D 尚能团结同志，但支持、配合协调他人工作不够主动。 不注意团结同志，推诿扯皮，有时搞小动作、不能维护班子团 结。 担任的工作技术业务性复杂。 担任的工作技术业务性比较复杂。 担任的工作技术业务性一般。 担任的工作技术业务性简单。 中层管理人员年度工作测评表 8 工 作 成 绩 A B C D A 9 10 领 导 能 力 用 人 能 力 B C D A B C D A 11 业 务 能 力 B C D 12 工 作 效 率 A B C D 基础工作扎实，能出色完成各项工作指标，成果显著。 基础工作比较扎实，能完成各项工作指标，成果比较明显。 有时不注重基础工作或工作指标完成不够理想，工作成果一般。 完成工作指标较差，常处于被动状态；或搞短期行为，影响企业 发展。 思路开阔，措施得力，善表达，思想水平高，组织协调能力强。 措施较得力，安排工作较合理，有较高的工作水平和较强组织协 调能力。 尚能安排、协调主管部门工作，有一定思想工作能力，但整体水 平一般。 思路不清，抓不主重点，组织协调能力差，思想工作水平低。 积极培养选拔优秀人才，知人善用，充分调动人的积极因素。 能够识别、使用、培养、人才，能较好地调动人的积极性。 尚能用人，但不善调动人的积极性，或只能用人而不注意培养、 选拔。 不辨人才，用人不当，以致挫伤了人才的积极性。 精通本职业务，具有扎实的专业基础知识，理论水平高，指导能 力强。 熟悉本职业务，具有较多的专业知识，理论水平较高，指导能力 较强。 对本职业务及专业基础知识有一定了解，理论水平及指导能力一 般。 业务不熟，缺乏必备的专业基础知识，理论水平低，指导能力 差。 时间观念强，质量信得过，经常提前完成任务。 时间观念较强，工作质量较好，能保证工作进度。 基本能完成任务，工作质量尚可，但有时抓得不紧，影响工作进 度。 时间观念差，办事拖拉，工作质量不高，经常不能按时完成任 务。 A 胜 13 B 胜任：具备相应岗位要求的政治、文化和业务素质及组织指挥、 协调 管理能力，工作业绩比较突出。 一般：具备一定的相应岗位要求的素质和能力，但工作业绩平 平； 有一定责任心，素质和能力水平一般，工作业绩不明显。 任 度 C 不胜任：自我表现约束不严，群众反映较大，员工不拥护、不信 任。 能力水平较低，难以正常组织和开展工作。 精力不集中，责任心较差，工作不努力、无业绩。 工作不深入，导致决策失误，给企业造成了较大损失。
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HR绩效考核制度完整篇
文件编号：ZH-RM-GHG-001 发出部门：人力资源部 版 本：2014/A 页 数：共 18 页 生效日期：2014 年 6 月 1 日 绩 效 考 核 制 度 适用范围：全部公司 发出单位 伦仔 副总经理 审核/日期 接收单位 全体童鞋 总经理审 批/日期 受控级别 保密 盖章 绩效考核制度 1． 目的： 1.1 促进员工个人工作能力与绩效提升，推动部门绩效提高，保证公司目标顺 利达成； 1.2 为员工晋级/调薪/培训/轮岗提供依据，促进员工内部竞争，逐步形成“学 习型”组织； 1.3 实现优胜劣汰，提高公司人力资源整体素质，形成企业核心竞争力。 2． 适用范围：适用于公司二职等以下（含）所有职位员工的周期性绩效考核 与评估。 3． 考核周期： 3.1 三职等以上（含）员工：每年一次，在每年 11 月对员工上一年度 11 月份 ——本年度 10 月份的绩效进行考核评估，作为晋升或调薪的依据； 3.2 四、五、六职等员工：每年两次，在每年的 5 月、11 月份进行，分别针对 11 月份——4 月份、5 月份——10 月份的绩效进行考核评估，作为晋升或 调薪的依据； 4． 考核方法： 4.1 五/六职等：目标管理考核评估法； 4.2 三/四职等：述职报告、行为量表法； 4.3 二职等：关键业绩指标法、述职报告； 5.考核操作步骤及注意事项： 工作程序 负责人 实施部门 考核小组成立 单位负责人 各部门 考核资料准备 单位人事负 责人 /直接上级/ 各单位成立绩效考核领导小组，人力资源部门组织相关人员进行绩效 考核专项培训； 人力资源部根据考核方案列出符合参加本次考核的人员名单并进行分 人事部门 组报组长审核后公布，同时按职等准备相关考核表格后由各部门主管 发给员工； 五/六职等：1、工作纪律得分 20 分，权重 20%； 人事负责人 五/六职等 注意事项 相关部门 间接上级 2、由人力资源部组织符合考核资格的员工进行企业文化 /工作流程/制 度等方面的试卷考核配分 60 分，权重 60%； 3、直接上级/间接上级分别对员工进行定性评估， 配分 20 分，权重 20%； 三/四职等 考 直接上级 间级上级 核/ 相关部门 三/四职等：1、符合考核资格员工对考核周期工作进行述职； 2、直接上级评估占 60%，间接上级评估占 40%； 面 二职等：1、符合考核资格的员工对考核周期工作述职（SWOT 分析，管 谈/ 理改进与效果分析）； 评 2、直接上级评估占 60%，间接上级评估占 40%； 估 面谈评估基本要求：1、直接上级要求 100%面谈并由受评人签名，隔级 阶 上级要求与 A 类、C 类人员 100%面谈； 二职等 段 直接上级 间接上级 相关部门 2、直接上级指出受评人的优缺点，就受评人的成长与发展提出期望 / 建议与指导，确定评估分数，间接上级确认； 3、各单位参加绩效考核的五、六职等员工的面谈工作由人事主管 /负 责人与相关部门主管/负责人沟通后统一安排（面谈时间及批次），且 人事主管必须现场参加部门主管对其部门五、六职等员工的面谈工 作。 考核成绩 汇总审核 考核总结 人事主管 人事主管 人力资 源部 人力资 源部 各单位人事部门按考核成绩及强制分布法确定考核等级，报 人事主任 审核，人力资源经理审批； 分析和总结本次考核结果与存在问题、提出改进意见并形成书面报 告，人力资源部门持续跟进考核结果的运用情况。 6． 考评的分组： 6.1 分店：先分组考核，后强制排序（该组少于 5 人的不进行排序，按考核得分 计算等级） 职 位 类 别 管理类 职位 职 等 组别 包含职位 二职等 员工 B1 店长 B2 店长助理 三职等 员工 C1 营运区长/储备区长 C2 生鲜区长/储备区长 备注 由总部在全 公司范围内 按部门排序 四职等 员工 技术/ 操作类 职位 五职等 员工 六职等 员工 C3 防损主任 D1 人事主管 D2 财务主管 D3 防损主管 D4 防损部主管助理 D5 营运主管 分店排序 D6 生鲜主管 分店排序 D7 营运区域主管助理 D8 生鲜区域主管助理 E1 助理出纳/出纳/人事文员/店长文员/电脑文员 /收货文员 分店排序 E2 电工/美工/大宗推广员/质检员 分店排序 E3 生鲜区技工 分店排序 E4 营运区技工 分店排序 F1 保洁员/厨工 分店排序 F2 理货员/收货员/服务员/心思促销员 分店排序 F3 收银员/防损员/仓管员/计价员 分店排序 6.2 总部：单独进行考核，不进行分组与排序，考核得分直接对应为考核等级。 6.3 （生活超市）：所有五/六职等人员各列为一组，店内排序，五职等以上人 员按考核得分计算等级。 6.4 （快捷店）：因人数较少，所有六职等人员列为一组，店内排序；五职等 以上人员按考核得分计算等级。 7． 考核结果排序：按强制排序法进行排序； 7.1 分店未分“初/中/高”级且分组的职位人员：将考核的结果按强制排序法 分为 A+，A，B+，B，C 共 5 个等级，各等级占相应比例，具体如下表： 根据各组人数的不同，对各考核等级的分布比例如下表： 考 核 等级 该组人数 40 人以上 21-40 人 优秀 A 合格 B 待改进 C 良好 B+ （第 6（第 46- （ 第 96（第 26-45%） 25%） 95%） 100%） 按照比例计算与分配各级别人数（四舍五入） 2≥A+≥1 8≥A≥4 16≥B+≥8 12≥B≥6 2≥C≥1 杰出 A+ （前 5%） 11-20 人 2≥A+ 5-10 人 5 人以下 ≤1 4≥A≥2 8≥B+≥4 6≥B≥3 ≤2 B+≥2 4≥B≥2 按照考核得分直接计算考核结果等级。 ≤1 ≤1 7.2 非分组考核人员和分组考核人数少于 5 人的等级结果确定：根据考核得分 对应为相应等级： 考核等级 杰出 A+ 优秀 A 良好 B+ 合格 B 非分组排序人 员 的对应参考分 数 90 分以上 80—89 分 70—79 分 60—69 分 待改进 C 59 分以下 7.3 分店已分“初/中/高”级职位员工的考核结果参考下表确定相应等级： 考核等级 高级 A（10%） 中级 B（40%） 非分组排序人员的对 应参考分数及 5 人以下 的分组人员 91 分及以上 分组排序人员考核 结果对应等级比例 （前 10%） 初级 C（40%） 76—90 分 （ 第 50%） 11- 待改进 D（10%） 60—75 分 59 分以下 （第 51-90%） （第 91-100%） 7.4 几类特殊人员的考核评估及排序： 7.4.1 考核周期内调动的员工：所有调动人员均参与调入部门/分店的绩效考 核排序； 7.4.2 在考核周期内晋升转正的员工： 7.4.2.1 本考核周期内未转正的员工（含晋升未转正）不参与本周期的绩 效考核； 7.4.2.2 考核周期为一年的人员，在 9 月 1 日之前（含）转正的参与考核， 之后转正的不参与考核； 7.4.2.3 考核周期为半年的人员，在考核周期最后一个月（4 月及 10 月）1 日转正的不得参与考核，之前转正的需参与考核； 7.4.3 考核时员工工龄未满半年的不参与考核； 7.4.4 本考核周期内连续休假 20 天以上(含)的人员不参与本周期的绩效考核； 7.4.5 考核周期内有严重违反公司制度（书面警告三次及以上或记小过一次 及以上）行为的取消当次考核资格； 8． 考核监督： 8.1 考核过程协调与监督 8.1.1 人事部门监督评估/面谈的程序合理性，应做到逐级评估/面谈。 8.1.2 人事部门在考核过程中应对评估主体及评估对象进行辅导，避免因主 观原因影响评估公正性。如评估分数出现满分及零分的现象要求评估 者必须作出具体说明，并由人事部进行核查。 8.2 考核结果审核： 8.2.1 考核成绩原则上应基本符合正态分布原理：即 90 分以上、80-89 分、 70-79 分、60-69 分、59 分以下的比例应大致在 1：4：8：6：1，如 成绩分布过于集中，人事部门应发回部门重新评估。 8.2.2 考核等级应进行强制排序，不能出现等级分布过于集中的现象，即要 求 A+、A、B+、B、C 的比例控制在 1：4：8：6：1 左右。 8.3 考评意见反馈：员工如对评估过程或评估结果有意见，可向各人事部门反 映并填写《绩效评估申述表》，由人事部门会同相关部门处理。 8.4 考核结果调整： 8.4.1 四职等以下人员，人事部门根据考核申述表，对存在重大分歧的评估 项目进行调查，拟定调整意见，报部门负责人审核，由人力资源经理审 批；并将结果回复申述人。 8.4.2 三职等以上人员，人事部门根据考核申述表，对存在重大分歧的评估 项目进行调查，拟定调整意见，报部门经理/人力资源经理审核，由副 总经理/总经理审批；并将结果回复申述人。 9. 考核结果的运用：考核结果作为员工定级、调薪、奖金发放、培训、岗位轮 换、人力资源计划等的直接依据。 9.1 考核结果作为晋升/级与调薪的重要依据，其他因素只作参考，考核成绩与 员工级别、薪资调整的关系如下： 9.1.1 未分职位等级的职位人员考核结果对应的薪资调整方法： 考核等级 占本考核组员工人数比例 薪资等级可调整上限 A+ ≤5% 上调 2 级 A ≤20% 上调 1 级 B+ ≥40% 不调 B ≤30% 不调 C ≤5% 下调 1 级 说明事项 9.1.2 已分职位等级的职位人员考核结果对应的薪资调整方法： 考核等级 非分组排序人员的对应 参考分数及 5 人以下的分 组人员 分组排序人员考核结 果对应等级比例 薪资调整 A（高级） 91 分及以上 （前 10%） 直接对应相应职 说明事项 B（中级） 76—90 分 （第 11-50%） C（初级） 60—75 分 （第 51-90%） D（待改 进） 59 分以下 （第 91-100%） 位级别的薪资 下调 1 级 9.2 绩效考核定级/薪、调薪程序： 工作程序 负责人 汇总考核成绩 人事文员 提供薪资数据 工资核算员 五/六职等 薪 资 调 三/四职等 整 二职等 调整系统资料 店长/部门经理/人 力资源经理 实施部门 人力资源部 财务部 注意事项 人力资源部根据各门店考核结果汇总考核成绩； 财务部根据考核成绩汇总表相关名单提供员工薪资； 相关部门 人力资源部 店长/部门经理 相关部门 人力资源经理/ 人力资源部 副总经理 总经办 部门经理/副总经 相关部门 理/总经理 总经办 人事文员 人力资源部 工资核算员 财务部 五/六职等员工：由店长及部门经理拟定薪资调整意见； 人力资源部经理审批； 三/四职等员工：由店长/部门经理/负责人拟定薪资调整 意见，主管副总审批； 二职等员工：由主管副总经理拟定，总经理审批； 人力资源部将员工周期考核结果录入人事考勤系统； 由财务工资核算员工根据已审批结果执行相应员工调整 后的薪资级别； 9.3 培训、轮岗：针对绩效考核结果，各用人部门可根据人力资源部建议，针 对员工优/缺点，进行岗位轮换或进行有针对性的培训，以提高员工的综合 素质，继而提高工作绩效。 10． 附则： 10.1 本制度未尽事宜由人力资源部负责解释/修订； 10.2 本制度自 2009 年 6 月 1 日起执行，同时废除 2006 版《绩效考核制度》， 公司之前与本制度相关的流程/规范/通知可作为本制度的有效补充，如有 冲突则均以本制度为准； 10.3 附表 附表一：《考核人员名单与分组明细表》 附表二：《 单位 组考核结果排序与等级汇总表》 附表三：《文员/技工/普通员工周期性评估表》 附表四：《主管/主任级管理人员周期性评估表》 附表五：《经理级以上管理人员周期性评估表》 附表六：《KPI 变更申请表》 附表七：《绩效考核申述表》 附表一：考核人员名单与分组明细表（样板，请用 EXCEL 表格，用于考核前分组） 单位： 序号 1 部门： 工资号 姓 名 组别 部门/职务 所在分店 入职日期 2 3 … 统计（人事部门）： 附表二： 单位 领导小组组长审核： 人力资源部审批： 组考核结果排序与等级汇总表（请参见 EXCEL 表格） 备 注 文员/技工/普通员工周期性考核评估表 姓 名： 现任职务： 现职务任职年限： 年零 个月 部门/门店： 评估时间段： —— 评估日期： 此表用于公司对文职技工及以下员工的周期工作表现进行综合而具体的评价，并作为 人事管理记录存档。在评价过程中，应对该同事的优、缺点采取无保留的、实事求是的、 公正的态度。评估的结果作为培训发展、岗位调整的依据。 一、工作纪律：本项目主要考核员工是否遵守公司规章制度，保持良好出勤记录等，每项 10 分，合计 20 分（最低分为 0 分，最高分不设上限），由人事部门直接核算得出（严禁涂 改）。 考核项目 情况说明 得 分 出 勤 出勤得分=10-迟到/早退次数×0.5-事假天数×0.4病假天数×0.2-旷工天数×2 奖 惩 奖惩得分=10+书面表扬次数×1+小功次数×2+大功次 数×3-书面警告次数×1-小过次数×2-大过次数×3 合计得分: 分 人力资源部文员/日期: 人事主管/主任审核： 二、岗位技能考核（含实操与卷面测试，共 60 分，试卷作为本评估表的附件）： 岗位实操考核成绩（用人部门填写,每项满分 100 分） 考核项目一成绩 考核项目二成绩 ＝ ＝ 分 实操考试综合成绩: 分 分 考核人签名： 岗位技能考核综合得分＝(实操成绩＋卷面成绩)÷2×60%＝ 流程/制度/规范书面测试成绩 卷面考试成绩: 分 分； 三、定性评估：主要从 10 个方面考核员工的能力与素养，每项 2 分共 20 分；由直接上级 （60%），隔级上级（40%）给予 0-2 分的评分。 评估标准说明：（评分在 0 分以上或 2 分的应在备注栏中作出具体说明）。 0/0.5 分——几乎未出现类似行为 1.0/1.5 分——行为基本符合描述 2.0 分——行为完全或绝大多数情况符合描 述 评估 内容 评估项目 工作 1.能积极主动承担相应的工作任务和责任，自动自发的开展工作。 素养 2.关注本部门的营业状况，能积极寻求开源节流的方法和途径。 3.保持良好的仪容仪表和工作精神面貌。 直接上 隔级上 合计 级初评 得分 级复评 备 注 4.服从上级工作安排，在指定的时间内高质量地完成各项工作安排。 5.对待顾客或员工始终保持真诚和友善，能及时处理员工/顾客问题。 6.处处为顾客着想，全力满足顾客需求，与顾客沟通良好。 7.较好的服务技巧，能较好处理例外事件。 发展 潜质 8.较强的学习意识，能利用各种机会主动学习，提高岗位技能。 9.较强的团队意识，能主动配合同事完成部门工作。 10.较好的情商与知识结构，能较快的适应零售业运营要求。 本项合计得分＝∑直接上级评估×60%＋∑隔级上级评估×40%＝ 分 本人对本周期的工作表现进行自我总结与鉴定（在自评后进行） 受评人/日期： 四、面谈结果与综合评估： 请列出受评人的主要强项，包括该员工的个性、本周期工作表现或专业技能等。 直接上级/日期： 受评人/日期： 人事主管/日期： 请指出该受评人需要改进与加强的方面，如该员工需要某些培训方能提高工作绩效也 请一并列出。 直接上级/日期： 受评人/日期： 人事主管/日期： 人事主管/日期： 隔级上级确认/日期： 直接上级综合评估： 直接上级/日期： 考核结果 考核等级 备 注 （由所在单位人 事部门认定） 总分＝工作纪律得分+岗位技能考核得分+定性评估得分＝ 排序等级： 等； 绩效趋势：相比上次考核，□上升 □维持 □下降。 分； A+：杰出(90 分以上)——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工 作方法方面有较大的推广价值，在部门中能起模范作用。 A：优秀(80-89 分)——超越岗位常规要求并完成或超过预期的达成了工作目标。 B+：良好(70-79 分)——符合岗位常规要求；全面达成工作目标并有所超越。 B：合格(60-69 分)——基本符合岗位常规要求；保质、保量、按时达成工作目 标。 C：待改进(59 分以下)——低于岗位常规要求且有所不足，需要调整岗位等； 1.考核周期内有严重违反公司规章制度的（书面警告三次及以上或记小过一次及以上） 行为的员工取消考核资格； 2. 员工考核时工龄未满半年的不参与考核； 3. 本考核周期内连续休假 20 以上(含)的人员不参与本周期内的绩效考核； 4. 本考核均针对员工考核周期内的现任职位/职务进行考核； 5．考核时员工转正未满 3 个月（含）的不参与考核； 6．试卷考试成绩不合格的取消当周期考核资格。 五、评估等级（人事部计算考核综合得分后根据排序确定考核等级） 适用范围:主管/主任级管理人员 管理人员周期考核评估表 受 评 人 姓 名: 现 任 职 务: 所 在部门/分店: 直 接 上 级: 隔 级 上 级: 本岗位任职时间: 评 估 周 期: 一、 自我鉴定（由员工对考核周期内的管理与改进效果进行述职，对未来的工作进行展望， 对公司的经营管理提出建议，总分 40 分，权重 40%） 员工签名/日期： 直接上级评估 得分： 分（满分 40 分） 签名/日期： 隔级上级评估 得分： 分（满分 40 分） 签名/日期： 综合得分 =（∑(直接上级评分×60%+隔级上 级评分×40%) 得分： 分（满分 40 分） 人力资源部审核/日期： 二、定性评估（直接上级与间接上级评估部分）：主要从 15 个方面考核管理人员的态度与 能力，由直接上级（60%），隔级上级（40%）给予 0.5-4 分的评分（最小为 0.5 分），总 60 分。 评 序 号 1 考核项目 满 A 优秀，占比 80% 分 以上（4.5/5 分） 核 类 别 B 满意，占比 70-79%（3.5/ 4 分） C 尚可，占比 6069%（2.5/ 3 分） 评估人 D 不满意，占比 初 60% 以 下 （ 0/2 评 分） 计划执行能力：对计 总是对工作目标有事 对工作能事前计 对工作能事前计划， 对工作总是无计 划之拟定与贯彻执行 4 前周详之计划， 订定 分 执行之优先顺序，并 划，并执行。偶 偶尔会忽略事前计 划，随意执行， 尔会有超出水准 划，延误工作目标 使许多工作无法 的能力 贯彻执行，堪称楷模 之表现 如期完成 复 评 工作安排能力：对部 属及本身之工作安排 2 3 5 对部属及本身工 对部属及本身工作能 总是无法对部属 是妥善分配与安排， 作能妥善分配与 给予分配与安排，偶 及本身工作做妥 安排并达成目 尔不能达成工作目标 善安排、分配， 4 并完满达成工作目 分 标，超出期望，堪称 标。偶尔会超出 使工作目标经常 楷模 预期成果 无法达成 培植部属能力：培植 总是积极培训部属， 能教导部属，改 尚能培训部属，缺少 从不留心培训部 部属，认识部属之长 4 毫不保留，使部属均 分 能发挥才能，士气高 进部属缺点，并 督促 属，使部属士气 处，潜力，并给予培 尽心协助发挥所 降低，不能发挥 所长 训，使其发展成才 昂 长 督导能力：对同仁、 总是能有效运用管理 能监督、领导部 能监督、领导部属， 督导不善，部属 手段，将员工士气提 属，达到工作量 达到工作量及公司要 意见纷争不齐， 及公司要求，偶 求，偶尔会出现士气 各自为政，对环 作队伍，其管理模式 尔会有杰出的领 低落 境总是抱怨，无 堪称楷模 导表现 授权与指导能力：授 总是有效分配工作与 能有效分配工作 能分配工作与权力并 不善于分配工 权并引导部属完成工 权力，并能积极传授 与权力，指导部 指导部属，偶尔欠缺 作，权力，指导 4 工作知识，引导部属 分 完成任务，堪称楷模 属，偶尔因有效 妥善分配或指导不 部属方法不当， 的授权指导使部 当，导致目标无法如 导致内部时有怨 属工作绩效提高 期达成 言，工作目标总 部属的督导管理，组 4 对部属及本身工作总 织整合能力 作目标 4 高，组织成高效的合 分 团队向心力 是无法达成 目标掌握/费用控制： 总是能诚实、谨慎有 能诚实、谨慎地 能诚实谨慎处理开 滥用开销，经常 效地完成工作，控制 处理开销，完成 销，偶尔不能有效掌 延误目标，造成 工作，偶尔会有 握，造成不当成本负 公司成本增加或 标或管理目标，堪称 效达成营运目 担或目标延误 影响总体工作目 以完成目标 楷模 标，超出期望 解决问题能力：有能 面对广泛、策略性之 能灵活运用工作 能运用既有经验解决 解决问题能力 力解决广泛、策略性 问题，总是能灵活运 经验解决问题， 问题，偶尔需要协助 弱，无法运用既 而无前例之问题，并 4 用资源，并迅速有效 分 的解决，总有杰出表 偶尔会有杰出之 指导 有经验处理，总 针对工作目标、费用 6 等实际运用情形，采 取适当之控制手段， 7 灵活运用现有之知 识，不局限于既有方 4 成本，以达成营运目 分 标完成 表现 是需要协助指导 现，堪称楷模 式 8 9 沟通协调能力：运用 总是积极主动的传达 能沟通信息或意 偶尔会与人沟通困 沟通能力差，主 口头、文字沟通，积 4 分 主管很好地协调，完 念以解决问题， 难，无法达成协议 观意识过强，无 极主动与同事/主管达 信息或意见，和同事\ 偶尔会有杰出表 法与人协调合作 成合作共识 成工作，堪称楷模 现 努力与敬业程度：做 工作总是勤奋努力， 能符合工作要 能符合工作要求， 总是忽视工作要 事是否心力尽心完 4 一直尽心尽力达成目 分 标并超出工作要求， 求，努力勤奋， 偶尔会怠慢懒散 求，有机会就偷 成，不达目标绝不终 偶尔会有超出工 懒，敷衍了事 止 堪称楷模 作要求 激励与人际关系：能 总是能激励他人，提 能激励他人，维 激励他人，维持和谐 难以相处，总是 1 激励他人，创造和谐 持和谐工作关 工作关系，偶尔不愿 和人有磨擦，不 0 工作关系，赢得同事 4 升工作士气并创造和 分 谐工作关系，获得同 系，偶尔会有杰 与人合作,破坏关系 愿与人合作，破 尊重与信任 事尊重信任,堪称楷模 出表现 坏关系 主动精神：在没有批 完全自动自发工作， 无需监督也能做 偶尔需要监督才能完 总是需要监督才 1 示与监督之下的工作 好份内工作，偶 成工作要求 能完成工作，没 1 能力 4 无需监督，总是会主 分 动增加范围以外的责 1 2 工作品质：工作是否 正确，清楚完全，不 考虑工作量 专业知识/技能： 1 工作所需之知识及系 3 统、设备之操作 团队合作：在工作中, 1 4 是否愿意与人合作， 为人服务 尔会增加额外工 有主动精神 任，堪称楷模 作 总是超过预期水准或 工作品质达到要 工作品质达到要求水 时常出错，一直 求水准，偶尔能 准，偶尔能超过要求 低于要求之水准 超过要求水准 水准 充分了解工作各方面 了解工作知识和 了解有关的工作知识 完全缺乏相关知 4 分 备、工具之操作，完 设备、工具之操 和工具操作，偶尔操 识，不懂设备、 作，偶尔能完成 作不熟练，需要协助 工具的操作，总 成无需协助指点 独立，无需协助 和指导 需要协助指导 与人共事时，总是非 与人共事时，能 与人共事时，偶尔不 难以相处，总是 常体谅和细心，喜欢 和他人合作愉快 能合作，违反团队的 和人有磨擦，不 完成工作，偶尔 意见 愿与人合作 4 要求，堪称楷模 分 知识，并非常熟悉设 4 助人，能有效的合 分 作，完成工作要求 会有杰出的团体 合作表现 服务态度：对同仁、 总是亲切有礼，主动 能亲切有礼的为 能按公司要求服务客 态度恶劣，令同 1 客户或顾客是否有礼 同仁、客户或顾 户或顾客，偶尔服务 仁、客户或顾客 5 貌、亲切、且主动提 4 的为同仁、客户或顾 分 客提供快速有效的服 客提供所需之相 态度不佳，没有达到 不满，总是不愿 关资讯 水准 改善 供相关服务 务 合计得分=直接上级评估得分×60%+间接上级×40%= 分； 三、评估等级： 考核结果(如符合 分组条件,则要在 分组排序后得出) 总得分=第一项 +第二项 评估等级： 级； 绩效趋势：相比上次考核，□上升 = □维持 分； □下降。 A+：杰出(90 分以上)——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法 个人考核等级 备 注 直接上级对受评人 整体定性评价意 见，隔级上级确 认。 方面有较大的推广价值，在部门能起模范作用。 A：优秀(80-89 分)——超越岗位常规要求并完成或超过预期的达成了工作目标。 B+：良好(70-79 分)——符合岗位常规要求；全面达成工作目标并有所超越。 B：合格(60-69 分)——基本符合岗位常规要求；保质、保量、按时达成工作目标。 C：待改进(59 分以下)——低于岗位常规要求且有所不足，需要调整岗位等； 1.考核周期内有严重违反公司规章制度行为的（书面警告三次及以上或记小过一次及以上） 取消考核资格； 2.考核时工龄未满半年的不参与考核； 3.本考核周期内未转正的员工不参与本周期的绩效考核； 4.本考核周期内连续休假 20 天（含）以上的人员不参与本周期内的绩效考核； 5.本考核均针对员工考核周期内的现任职位/职务进行考核。 6．考核时员工转正未满 3 个月（含）的不参与考核； 直接上级/日期： 隔级上级确认/日期 四、鉴于上述评价，请直接上级与本人面谈后列举受评人的优缺点及需要加强 和改进的方面并签署： 请列出受评人的主要强项，包括员工的个性、本周期工作表现或专业技能等。 直接上级/日期 ： 受评人/日期： 请列出受评人应在哪些方面需要改进与加强，如果该员工需要某些培训方能提高工作绩效，请一并列出。 直接上级/日期 ： 受评人/日期： 适用范围:店长/经理 级管理人员 管理人员周期考核评估表 受 评 人 姓 名: 现 任 职 务: 所 在部门/分店: 直 接 上 级: 隔 级 上 级: 本岗位任职时间: 评 估 周 期: 一、量化考核（总分 50 分，权重 50%）：指本考核周期内的月度 KPI 完成情况，并审视目标的达成程度、说明 差距与原因。 序号 1 2 3 主要工作计划与目标 综合达 成率 考核结果 达成情况 （被考核者自述） 直接上 级评估 隔级上 级评估 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合 计 相关说明（对本周期内主要目标完成造成较大影响的事项或原因进行说明，可作为 KPI 考核的有效补充）： 受评人签名/日期： 工作目标考核总得分（满分 50 分）： ∑(直接上级评分×60%+隔级上级评分×40%)= 分； 人力资源经理审核/日期： 二、SWOT 分析：（总分 25 分，权重 25%。S（Strength）优点，所在单位的优势和竞争力；W（Weakness）缺点，所在单位存在 的问题及薄弱环节；O(Opportunity)机会，即如何立足现状的基础上寻找建立竞争优势的机会； P（Threat）威胁，分析所在单 位潜在的危机。页面不够可另附页） 直接上级评估 得分： 分 （满分 25 分） 签名/日期： 隔级上级评估 得分： 分（满分 25 分） 签名/日期： 综合得分 =（∑(直接上级评分×60%+隔级上 级评分×40%) 得分： 分（满分 25 分） 人力资源经理审核/日期： 三、管理改进与效果：（即本人对本考核周期的管理与改进效果进行述职，总分 25 分，权重 25%。） 直接上级评估 得分： 分 （满分 25 分） 隔级上级评估 得分： 签名/日期： 分（满分 25 分） 签名/日期： 综合得分 =（∑(直接上级评分×60%+隔级上 级评分×40%) 得分： 分（满分 25 分） 人力资源经理审核/日期： 四、总得分（由人力资源部根据三项综合评估得分统计得出）： 即：量化考核综合得分＋SWOT 分析综合得分＋管理改进与效果综合得分＝ 分； 人力资源经理审核/日期： 五：考核评估等级（由人力资源部根据考核排序结果及分数确定）： 人力资源经理审核/日期： 部门经理意见： 人力资源部意见： 签名/日期： 签名/日期： 副总经理意见： 总经理意见： 签名/日期： 签名/日期： 绩效考核申述表 申述人 部门 职位 直接 主管 申述事件： 申述理由（可以附页）: 部门意见: 签名: 人力资源部意见: 签名: (副)总经理意见: 签名: 备注： 1、申述人必须在知道考核结果 3 日内提出申述，否则无效。 2、申述人直接将该表交给各级人事部门。 3、人事部门须在接到申述的 5 个工作日内提出处理意见和处理结果。 4、本表一式三份，一份人事部门存档，一份交申述人主管，一份交申述人。
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