3_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。 职能工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度 考核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受 员工申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正 态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、 绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘 汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两 次为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公 司效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完 成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上， 按总公司规定拿取相应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实 施公司长远发展战略，把握 市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能 调动员工的积极性、创造性， 发挥人力资本的潜能，为公 司创造价值 •良好的内部竞争机制是吸 引人才，培养人才、保留人 才的制度保障 构建薪酬体系目的之二——完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争 气氛，通过内部竞争形成外部竞争的 强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最 优秀的员工得到最优厚的报酬，充分 挖掘员工创造价值的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程 序，淘汰不合格的员工，优化员工的 整体素质，提升公司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三——实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场 竞争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一——薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和业 绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 量 定 编 根据工作总量，以每 年 255 天计，得出部 门完成所需工作的最 基本人力 确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测评 与分析，依据结果确 定各岗位合格人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一——薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后 会受到升降影响，而考核结果的优劣决定了一个部门及一 个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二——拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三——公开透明 纵向透明 工资制度透明 考核指标透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四——三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 考核因 素 根据业绩加 薪、奖励 每年由行政人事部门 进行一次“四定”， 人员增 减 核定人员编制与工资， 对经过四定核定的人 员及工资进行严格预 存量 增量 发展因 素 算管理，存量相对上 一年总量只有减少不 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 能增加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六——形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 薪酬体系保障措施之一——建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 强化市场指导 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和 激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二——建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审 查公司整体人力成 本总量额度，进行 公司人力成本的日 常管控，指导部门 进行人力成本的运 营与管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审 计及非常规审计，对 公司人力成本违规案 件进行查处。 公司财务部主要 审查公司整体人 力成本可用总量， 进行公司整体人 力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三——确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定 考核指标 业务 部门 支持 部门 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 计划目标 • 部门满意 度 项目选择 • 利润 • 增长率 • 年责任目标分 解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 标准确定 • 与计划比 • 与往年比 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得 分 在四定中确 定各部门， 各岗位考核 指标项目与 标准，在年 中进行评估、 年末汇总确 定结果并决 定分配增量 （加、减、 降） 薪酬体系保障措施之四——完善公司考核体系 考核对象 考核方式 •将考核对象分为对部门 及其部门经理的考核、 对其他人员（主管和普 通员工）的考核两种 •部门经理担负起垂直 考核的职能，主管和 普通员工在很大程度 上由部门负责人直接 考核 •公司将主要考核部门业 绩，部门业绩决定了个 人（部门经理和其他人 员）的薪酬，从而使个 人目标与公司目标更趋 一致 •员工年度考核增薪在 部门薪酬增量总额里 由部门负责人与行政 人事部进行分配 考核机制 •年 度 考 核 将 对 考 核对象（部门和 个人）进行硬性 排 名和 划分 等级， 考核排名连续两 三次落后者，属 于调整和淘汰的 对象 薪酬体系保障措施之五——加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结 果向被考核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门 所有员工进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前 者所获得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少 甚至降薪，连续两次降薪或连续三年冻薪者将成为 调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政 人事部门接受部门员工的非公平性考核投诉并进行 监督。在对部门负责人进行考核时，将调查部门负 责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六——加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来 承担，考核加薪也主要由部门经理人来操作。 行政人事部门仅从事技术支持、技巧指导、员 工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行 招聘面试，并作出面试评价，该评价将成为新 员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规 划，对全年的人力成本使用进行平衡，在人力 成本预算额度内，进行人员置换等人力资源运 营，并对人力成本的总量管控进行负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、 编辑、文秘、人事、行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、 市场调查、企划文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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XX信用担保有限公司工资制度与绩效考核实施细则
咸阳信用担保有限公司 工资制度与绩效考核实施细则 一、 目的 鼓励公司全体员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长， 建立起具有公司特色 的价值分配机制和内在激励机制，追求公司经济效益的最大化，同时根据公司发展规划、引进人才需要和 西安当地收入分配情况，制订本实施细则相关条款。 二、 适用范围 本办法适用于咸阳信用担保有限公司的各类业务。 三、 基本原则 1、职位价值导向原则：将职位本身的价值作为确定工资报酬的基础，员工工资的确定与职位挂钩， 不同价值职位领取不同薪酬。 2、效率优先，兼顾公平原则：在价值分配上打破平均主义，工资报酬向为公司持续创造价值的员工 倾斜、向关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、可持续发展原则：工资报酬的确定与公司的发展战略相适应，与公司的整体效益的提高相适应。通 过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 市场导向原则：在合理控制人工总成本的前提下，以市场为依据，制定合理的工资报酬水平，保证 公司员工整体薪酬水平的市场竞争力，以吸引和保留优秀人才。 四、 工资报酬结构 1、员工工资报酬由职位基本工资、保密费、住房补贴、年终双薪、绩效奖金和分享超额利润、单项奖等 部分等组成，薪酬结构如下图： 工资报酬 绩效奖金 职位工资 职 位 资基 本 工 职 住 位 房 保 补 密 贴 费 年 终 双 薪 月 度 金绩 效 奖 分 享 超 额 利年 润终 奖 备注： 员工根据所定职级确定工资标准总额=职位工资基数＋绩效工资基数＋住房补贴。 （1）非业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% （2）业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×45% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×55% 单 项 奖 2、职位工资 （1）职位工资根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格，以及该职位所在公司行业、规模等因素 决定；职位工资中 90%为职位基本工资，10%为职位保密费。 （2）职位基本工资是员工人事考勤扣减的基数。 （3）职位保密费：在工资中单列支付，支付规则按照保密协议。 3、住房补贴：根据所处职级对应的标准给予补贴。 职级 住房补贴（元） 5 100 6 150 7 200 8 250 9 300 10 350 11 400 12 450 13 500 14 600 15 700 16 800 4、年终双薪 根据全年实际月平均职位工资、绩效奖金以及参加考核月数发放。 年终双薪=∑（各月实际发放的职位工资＋绩效奖金）÷12×当年参加考核月数 5、绩效奖金 （1）绩效奖金是对员工工作绩效的回报。 （2）月度绩效奖金标准基数按本细则第四条、第 1 点备注执行。 （3）年终奖根据每年度结束后累计计提的绩效奖金金额与实际应计提的绩效奖金金额的差额部份来 确定，具体分配方案由公司经营班子制定，报公司备案。 6、分享超额利润 所有者将超过计划绩效的增量净利润的一部分，对员工进行有条件的赠送，使员工参与分享部分超 额利润。具体参见《超额利润分享管理办法》。 7、单项奖励 担保系列经营单位另外设立单项奖，根据各担保/委贷项目收费金额、解保情况而确定。具体参见 2008 年《单项奖的计提与发放办法》。 五、 定义： 1、经营管理团队：包括总经理、副总、总经理助理、投行业务部负责人、担保部、综合部、财务部、风险 管理部负责人。 2、业务系列部门：担保部、投行业务部。 3、准业务系列部门：风险管理部、资产保全部。 4、非业务系列部门：财务部、综合管理部。 5、目标净收入：指对各部门、各职级职位下达的目标收入值，每年年初公布一次目标收入值。 6、实际完成净收入=实际收取保费－委贷业务资金占用利息－中介费用—个人应承担的风险准备金＋ 回拨的风险准备金。 （1）担保业务各项目按实际收取保费的 80%、20%计算到各客户经理（A 角）、产品经理（B 角）；委 贷业务各项目按实际收取保费的 70%、20%计算到各客户经理（A 角）、产品经理（B 角），10%产生的浮动 工资计算到总经理奖励基金，主要用于奖励在委贷项目中相关的其他人员；无风险收入业务各项目按实 际收取费用的 100%计算到部门或项目组（具体分配比例由部门或项目组负责人根据各项目经理对项目的 责任与参与度决定，报备公司作为分配依据）。 （2）个人应承担的风险准备金是指因项目被评为非正常级提取专项准备金或发生代偿时，各职位分 别根据不同情况按以下倍数将该项收入实现时计算到各职位的收入扣减： 职位 评级为关注级 评级为次级及以下 代偿 企业业务客户经理 1 1.5 2 投行业务项目经理 1 1.5 2 企业业务部门 1 1.5 2 投行业务部门 1 1.5 2 （3）应扣除的风险金如当月保费收入不足以扣减，则顺延到次月，直到扣完为止。回拨风险准备金 时一次性回拨。公司财务部与员工可以就因一次性回拨风险准备金而导致个人所得税加重问题进行沟通协 商，在合法的前提下合理避税。如发生代偿后资产清收时间超过 6 个月以上，回拨风险准备金时按 80%计 算。 六、 职位工资的套入 1、职位工资采用宽幅设计，各薪级对应一定的带宽范围。任职者的实际进入分位将受到以下因素的影 响，在 50 分位的基础上进行增减。 2、职位所属职种 属于以下职位者，按以下分位开始进入： 法律 稽核审计 投融资 总务后勤 研发 风险管理 1—2 级 50% 50% 50% 40% 50% 50% 3—5 级 50% 50% 50% 40% 50% 50% 6—8 级 50% 55% 65% 45% 60% 55% 9—10 级 60% 60% 65% 50% 60% 60% 11—13 级 60% 60% 65% 50% 60% 60% 14—16 级 55% 55% 70% 50% 70% 55% 职级 备注：法律指法务专员等职位；稽核审计指内部审计高级经理、内部审计专员等职位；投融资是指上 市办各职位；总务后勤指司机、前台、保安等职位；研发指研发专员等职位；风险管理指风控总监、风险管 理高级经理、风险经理、风控专员、评估师等职位。 （1）员工学历与职位说明书任职资格要求的差异 任职资格要求 实际学历 增减分位 中专及以下 大专 +2 大专 本科 +4 本科 硕士研究生 +6 硕士研究生 博士研究生 +8 博士研究生 硕士研究生 -8 硕士研究生 本科 -6 本科 大专 -6 大专 中专及以下 -6 但对于 13 及以上职级职位，不因任职者学历与职位说明书要求有差异而进行分位的加减。 （2）员工实际工作年限与职位说明书任职资格要求的差异 任职资格要求 实际工作年限 减少分位 见各《职位说明书》 每低于要求年限 1 年 -2 （3）公司工龄 在公司工作每满一年，增加 2 个分位；但最多增加 20 个分位。工龄分位的调整每年 1 月 1 日统一进行。 公司工龄最早自公司成立时起算。 3、职位工资的计算 职位工资=对应薪级最小值＋P×B B＝最大值－最小值 P：个人薪资分位 七、 绩效考核 1、担保业务 （1）担保业务范畴及定义： 担保业务主要包括：企业担保业务、履约担保业务、个人担保业务、委贷业务。 （2）绩效工资基数： 担保业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不 封顶。 客户经理根据所定职级确定工资标准总额后，绩效工资基数＝（工资标准总额－住房补贴）×55％。 （3）计算公式： 月度绩效工资＝（绩效考核分/100）×绩效工资基数 绩效考核分＝（某业务净收入/任务目标）×90 分+上级评价-减分事项 某业务净收入＝某业务实际收入—委贷资金利息—对外佣金/中介费用 （4）上级评价挂钩比例及加减分事项： 客户经理的上级评价 10 分，由业务部经理根据评价表进行打分，按给出的权重计算。评价表内容其 权重：保后监管 50%、员工工作态度价值观 20%、上级交办的其他任务 20%、团队协作 10%。 减分事项包括但不仅限于：①未按时提交保后监管报告的（以风险管理部每月上报公司报表为准）， 每份扣减 5 分；②未按风险管理部的归档要求提交相关要件、凭证和报表的，每份扣减 2 分；③客户投诉 成立的，每次扣减 5 分；④应收未收保费的，每单扣减 5 分。 （5）业务人员个人考核实行月度、年度考核方式： 即：每月计算绩效奖金时，以当月实际发生数计算，在每年度结束后对当年累计实际完成情况与累 计目标值比较，计算当年考核得分，根据最终得分计算当年累计应发绩效奖金额，与当年已发部分进行 比较，多退少补。上一年度已经计算的收入不能再跨转到下一年度。 （6）职级升降： 客户经理连续 3 个月或 1 个季度累计完成收入超过半年目标值的 120%，可以申请晋升一级，对应相 应职级的任务目标。如果连续 3 个月或 1 个季度累计完成收入在任务目标的 60%以下，自次月起自动下调 一级；如果连续两次下调职级，则公司可以淘汰（如果从年初到考核的当月累计完成收入达到 80%，不在 此范围之内）。 （7）年终考核： 在年终考核时，如果全年累计完成收入已经达到对应职级所应完成的目标任务，按实际完成情况对 应期初相应级别来核定绩效奖金；如果没有达到对应职级所应完成的目标任务，则按实际完成情况来对 应相应级别核定绩效奖金；如果客户经理完成任务中存在代偿，则取消所有绩效奖金。 （8）担保业务客户经理 2009 年各职级对应收入目标值请见附表。 2、投行业务 （1）投行业务范畴及定义 投行业务部的业务主要包括如下几类： 1.1 管理咨询、战略规划、财务顾问、投融资顾问、金融服务咨询、以及不含在议定的委贷利息之内，但 却是因为委贷项目进行方案设计而另行收取的融资咨询顾问费等咨询类业务。 1.2 各类创新担保业务。 1.3 投资业务及委贷业务。 1.4 资金或基金托管与合作业务。 1.5 其他公司认定的投行业务。 （2）投行业务人员绩效工资基数 投行业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不 封顶。 （3）考核细则： 1.1 投行业务人员月度工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金根据每月绩效考核得分进行核 算，上不封顶。 1.2 计算公式：月度绩效工资＝（绩效考核分/100）×绩效工资基数 绩效考核分＝（某业务净收入/任务目标）×90 分+上级评价—减分事项 1.3 客户经理的上级评价 10 分，由业务部负责人、业务部经理分别根据评价表进行打分，按给出的权 重计算。评价表内容其权重：保后监管 50%、员工工作态度价值观 20%、上级交办的其他任务 20%、团队协作 10%。 减分事项包括但不仅限于：①未按时提交保后监管报告的（以风险管理部每月上报公司报表为准）， 每份扣减 5 分；②未按风险管理部的归档要求提交相关要件、凭证和报表的，每份扣减 2 分；③客户投诉 成立的，每次扣减 5 分；④应收未收保费的，每单扣减 5 分。 1.4 考核实行月度、年度考核方式。即：每月计算绩效奖金时，以当月实际发生数计算；在每年度结束 后对当年累计实际完成情况与累计目标值比较，计算当年考核得分，根据最终得分计算当年累计应发绩 效奖金额，与当年已发部分进行比较，多退少补。上一年度已经计算的收入不能再跨转到下一年度。 1.5 资金或基金托管或合作业务：具体考核根据具体单项业务种类来定，考核办法遵循上述各类对应 业务的考核原则确定。 （4）无风险收入 1.1 公司界定的无风险业务包括：管理咨询、战略规划、财务顾问、投融资顾问、金融服务咨询、以及不 含在议定的委贷利息之内，但却是因为委贷项目进行方案设计而收取的融资咨询顾问费等咨询类业务。 1.2 为鼓励投行多创无风险收入，对经公司界定的无风险收入，采取提成制奖励。由于无风险收入已 采用提成制奖励，故不再享受单项奖。但对于除掉提成外的净收入部分仍记入项目经理与部门收入，与部 门经理和项目经理当月的绩效奖金考核挂钩，作为对部门经理和项目经理是否完成任务目标的考核依据。 A：如果无风险业务收入来自新拓展的客户（公司从未为其提供过担保服务或者在完成无风险业务的 三个月内没有提供担保服务的客户），提成比例为 30%（此提成中包括返佣及业务营销等费用，除经特殊 审批，一般不再享受公司按收入提取的营销费用。）含返佣及业务营销费用，在实现收入的当月体现，但 分两期发放，具体发放办法为：在无风险收入确认当月兑现 20％；其余 10％在三个月期满无担保业务发 生的次日兑现。三个月间隔时间的计算起止办法为：无风险收入的确认日至担保业务的受理日之间。 B：如果属于为公司在保客户提供增值服务产生的无风险收入；或如虽然属于新拓展客户，但是在无 风险收入确认后三个月内公司又为其提供担保服务的，系公司鼓励的内涵式业务拓展，提成比例均为 20% （此提成中包括返佣及业务营销等费用，除经特殊审批，一般不再享受公司按收入提取的营销费用。）， 在实现收入的当月体现。 1.3 无风险业务占投行业务年度总目标任务的比例不得低于 10%。每下降 1%，考核分减少 1 分，最多 减少 10 分。 1.4 如担保业务人员承接了无风险收入业务，按投行业务人员相应职级的任务目标来折算成企业业务 人员的任务。 1.5 投行业务项目经理 2009 年各职级对应收入目标值请见附表。 （5）职级升降 投行业务项目经理连续 6 个月或 2 个季度累计完成收入超过半年目标值的 120%，可以申请晋升一级， 对应相应职级的任务目标。如果连续 6 个月或 2 个季度累计完成收入在任务目标的 60%以下，自次月起自 动下调一级；如果连续两次下调职级，则公司可以视情况予以换岗或淘汰。 3、准业务系列人员 （1）准业务范畴及定义 准业务系列部门的业务主要包括如下几类： 1.1 现场调研、风险计量、法务评估。 1.2 保全方案设计、实施追偿等。 1.3 定期针对具体行业进行分析并撰写分析报告。 1.4 其他公司认定的准业务。 （2）投行业务人员绩效工资基数 准业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不封 顶。 （3）工资计算： 1.1 准业务人员月度工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金根据每月绩效考核得分进行核算， 上不封顶。 1.2 计算公式：月度绩效工资＝（绩效考核分/100）×绩效工资基数 绩效考核分＝（实际任务量/业务收入）×90 分+上级评价-减分事项 实际任务量＝业务收入—代偿支出（风险部） ＝业务收入—代偿支出+追偿金额（资产保全部） 1.3 准业务经理 2009 年各职级对应收入目标值请见附表。 （4）职级考核 个人原始考核得分连续 3 个月、年度内累计 5 个月低于 80 分者，自次月起降低一个职级。被降级者如 果连续 3 个月个人原始考核得分达到 80 分以上，自次月起恢复原工资标准；被降级者如果 3 个月个人原 始考核得分低于 80 分，公司可给予辞退。 原则上每年度进行一次职级的调整，调整的依据则根据该员工的日常工作表现、工作量的多少以及能 力，由部门经理提出申请，按审批流程规定进行报批。 4、非业务系列人员 （1）浮动工资： 根据公司当月的公司、部、部门、个人的综合绩效考核情况进行发放。 经营管理团队、业务部负责人、非业务系列员工根据所定职级确定工资标准总额后，绩效工资基数＝ （工资标准总额－住房补贴）×50％。 （2）浮动工资计算 1.1 当综合考核得分在 90 分到 100 分之间时，月度绩效工资按绩效工资基数发放，不增不减； 1.2.当综合考核得分高于 100 分时，月度绩效工资=绩效工资基数×［1+（得分—100 分）÷100］； 1.3 当综合考核得分低于 90 分时，月度绩效工资＝绩效工资基数×［1+（得分—90 分）÷90］。 注: A、对经营管理人员/非业务系列员工，当月内因除年休假以外的任何原因缺勤时间累计超过 5 个工作 日以上的，对超过 5 个工作日以上部分要按天扣除应发的绩效奖金。 B、在考核期内，经营管理人员/非业务系列员工不论任何原因离岗时间超过当期应在岗的正常工作日 2/3 以上的，不参与当期考核。 由于非业务部门的工作特点，考核基本依循对口各管理部的专业要求和公司的实际工作要求，着重 强化“为一线服务、为提升效率和效益服务”的职能要求。个人原始考核得分连续 3 个月、年度内累计 5 个 月低于 80 分者，自次月起降低一个职级。被降级者如果连续 3 个月个人原始考核得分达到 80 分以上，自 次月起恢复原工资标准；被降级者如果 3 个月个人原始考核得分低于 80 分，公司可给予辞退。 原则上每年度进行一次职级的调整，调整的依据则根据该员工的日常工作表现、工作量的多少以及能 力，由部门经理提出申请，按审批流程规定进行报批。 5、职级确认标准 投行业务部负责人、担保部经理、客户经理根据当年承担的目标收入确定职级；准业务系列的经营管 理人员及员工根据代偿率、追偿比等确定职级；非业务系列的经营管理人员及员工根据职位所处等级、职 位性质、个人任职资格等相关规定确定职级。 （1）经营管理团队工资标准对应职级： 职务 对应职级 总经理 14--16 董事长 副总、总经理助理 12--14 总经理 业务部负责人 12--14 总经理 市场部、综合部负责人 10--13 总经理 财务部、风险部负责人 10--13 总经理、董事长 职级 职务 14 审批人 年薪（元） 300,000 15 总经理 360,000 16 420,000 12 180,000 13 副总、总经理助理 240,000 14 300,000 12 72,000 13 84,000 业务部负责人 14 108,000 10 54,000 11 60,000 市场部、综合部负责人 12 72,000 13 84,000 10 60,000 11 72,000 财务部、风险部负责人 12 84,000 13 96,000 （2）客户经理职级与年度任务目标对应标准： 职级 5 个人部客户经理 企业部客户经理 投行部客户经理 年薪（元） （万元/年） （万元/年） （万元/年） 40 60 -43,488 6 50 72 7 72 85 8 85 100 -40 52,272 60,600 70,428 9 100 120 10 120 140 11 140 170 50 119,652 12 170 200 55 141,180 13 210 240 60 167,016 14 250 300 75 207,120 45 85,620 99,312 备注：1－3 月份合并按 15%考核，全年按 10 个考核月划分，4-11 月份分别按 10%，12 月按 5%进行考 核。 （3）风险经理、资产保全专员职级与年度任务目标对应标准： 职级 风险经理 （万元/年） 资产保全专员 （万元/年） 年薪 （元） 5 -- -- 55,342 6 代偿率≤0.50% 追偿率≥50% 70,230 7 代偿率≤0.10% 追偿率≥70% 83,358 8 代偿率≤0.05% 追偿率≥80% 93,352 9 代偿率≤0.01% 追偿率≥90% 105,466 10 代偿率 0 追偿率 100% 111,080 6、绩效工资计提比例原则上不超过公司规定的浮动工资的最高限额，每季度末进行一次调整。 八、 特殊情况下的工资报酬管理 1、试用规定： 企业类、履约类、投资银行类客户经理、准业务系列人员及非业务系列人员试用期一般为三个月，试用 期间客户经理按以下级别与标准来发放试用期工资，通过试用后次月即按客户经理最低职级目标收入的 要求进行考核；试用期间所创收入计入全年业绩.享受职级套入、晋级、考核激励等平等待遇，准业务系列 人员、非业务系列人员按以下级别与标准来发放试用期工资。 职级 试用期标准工资（元） 3 1210 4 1404 5 1629 6 1889 7 2230 8 2631 9 3105 10 3663 11 4396 12 5275 13 6330 2、其他特殊情况： 副总经理、部负责人担任业务 A 角的，以业务 A 角来考核，绩效指导和绩效改进贯穿全年。 九、 试用期员工转正考核 1、转正条件： ① 企业类、投行类客户经理在试用期间有 1 个公司评审通过的可实施项目； ② 通过可实施项目后，转正笔试成绩在 80 分以上，主要内容为公司业务流程、业务品种知识、业务操 作技能、员工必知的公司制度等。 2、上述两项转正条件如有一项未能达成，可以申请延长试用期 1 个月。上述两项条件如有两项未能达 成，则可以解除劳动关系。 3、客户经理在试用期第一、二个月即有项目通过评审，则可提前转正（分别在第二、三个月免试用） ； 试用期客户经理达到提前转正条件后也可以自己选择是否提前转正，但不得延期转正。 十、 交通、通讯费用报销标准 交通费用（元/月） 职级 有自备车（元/月） 通讯费用（元/月） 非/准业务人员 业务人员 非/准业务人员 业务人员 非/准业务人员 业务人员 1、2、3、4、5 300 480 -- -- 240 200 6、7、8 350 540 800 1000 320 300 9、10 450 600 1200 1400 400 400 11、12、13 500 680 1500 1900 600 500 14、15 600 820 1800 2500 700 600 16、17、18 1000 1200 2200 3000 实报实销 注：业务人员包括：总经理、副总经理、A 角、B 角、风险经理、资产保全人员、出纳、放款员和其他业务 职位中外出工作时间占 50%以上人员。 1、固定电话费用标准为： 职务 固定电话及手机报销合计标准限额 各部门负责人 手机报销标准＋150 元 业务人员或非业务人员 手机报销标准＋80 元 2、固定电话费用单由电信局提供，公司结算。当员工固定电话的额度超出限额标准，则从手机报销额 度中予以扣除超额部分。 3、因特殊工作事项而导致固定电话及手机报销合计超过规定标准的，需由本人填写 OA 审批流程并对 此作出说明，经上级负责人及总经理审批同意后报综合管理部备案，方可按审批额度增加报销标准限额。 4、非正式员工在试用期内不报销交通及通讯费用，待转正后根据确定职级统一补报。 十一、 个体绩效管理 1、释义及目的 个体绩效管理是公司绩效管理的主体部分，其目的是通过协助个体制定绩效计划、绩效辅导和绩效考 核，达到改善行为、提升绩效的目的。 2、绩效管理周期 （1）实施绩效管理的工作周期，原则上为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 （2）绩效指导和绩效改进贯穿全年。 3、个体月度综合得分的计算 公司员工挂钩权重如下： 评估对象 挂钩单位及权重 公司 分管部门/所在部门 个人 总经理/常务副总 90% —— 10% 副总经理/部负责人 10% 80% 10% 职能部门正副经理/负责人 40% 50% 10% 业务部门经理/负责人 —— 90% 10% 准业务部门经理/负责人 50% 30% 20% 非业务系列员工 30% 30% 40% 十二、 福利 1、过节费：正式员工可领取全额过节费，试用期员工领取 50%； 2、集体活动：全员可参加公司组织的各项体育、娱乐活动。 3、健康检查：为保障员工身心健康，每年组织体检。 4、培训费：公司实行全员培训，满足员工职业生涯的多层次、全方位要求。 十三、 午餐补贴： 公司给予所有员工（包括试用期员工）每个工作出勤日的午餐补贴，标准 10 元/人。已领取出差补贴 的工作日不再领取午餐补贴。 十四、 税费扣除 1、本制度所指工资报酬均为税前工资报酬，员工需交纳的个人所得税由公司根据国家及各地政府规 定统一从工资中代扣代缴。外派、借调等跨区域工作员工一律按工资发放地的税法规定缴纳个人所得税， 因不同地区扣减基数不同而造成的所得税差额由个人承担。 2、根据国家及各地政府规定购买的社会保险中个人承担部分由公司统一扣除并缴纳。 3、其他根据国家、公司规定应从工资中扣除的费用。 十五、 与其他制度的关系 1、由于为公司做出重大贡献、在工作职责外参与公司项目、对公司提出合理改善建议等获得的特殊奖 励不在本制度范围内，具体见相关规定。 2、由于严重违反公司各项管理规定或给公司造成重大损失而得到的经济处罚可以从工资报酬中扣减， 具体见公司有关制度。 3、员工因缺勤、休假等原因进行的工资扣减规定见公司考勤制度。 十六、 其他 1、工资报酬支付方式根据国家、公司财务管理有关规定执行。 2、本制度由公司综合管理负责解释、修订；本制度的最终决定权属公司董事会。 3、本修订制度自 2009 年 1 月 1 日起执行。 咸阳信用担保有限公司 二○○九年一月一日 2009 年财务成本预算 一、人力成本 职位 职数 基本工资 （元/月） 绩效工资 通讯、午餐、 月住房 月工资总额 年工资总额 （元/月） （元/月） （元/年） 交通补贴 补贴 总经理 1 10500.00 10500.00 3200.00 600.00 24800.00 297,600.00 副总经理 1 6500.00 6500.00 2600.00 450.00 16050.00 192,600.00 部门经理 2 4950.00 6050.00 1680.00 600.00 13280.00 159,360.00 客户经理 2 2250.00 2750.00 1200.00 200.00 6400.00 76,800.00 风险经理 1 2050.00 2450.00 880.00 150.00 5530.00 66,360.00 行政经理 1 1550.00 2000.00 590.00 100.00 4240.00 50,880.00 合计 8 27800.00 30250.00 10150.00 2100.00 70300.00 843,600.00 二、经营成本 单位：万元 职工 工资 差旅 费用 办公 费用 招待 费用 会议 费用 邮电 费用 交通 费用 85 5 6 10 5 5 15 五险 董事 经 其他 房租 一金 费 费用 7 30 三、经营收入 10 20 1500 2000 合计 198 万 单位：万元 担保收入 担保及委托 经营收入 提取抽成 分享利润 经营成本 贷款额度 担保按年 委托贷款 费率 3% 按月率 5% 50000 合计 1500 利润 1500 150 37 105 1208 1320 1320 120 33 95 1167 1320 2820 270 70 200 2375
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某中小型企业绩效考核管理制度
某中小型企业绩效考核管理制度 第一章 总 则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度 团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制， 为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章 绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组， 以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报， 纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主 任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成 员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1 、坚持公开、公平、公正的原则。 2 、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3 、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4 、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原 则。 5 、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6 、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1 、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2 、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属 感，有效地调动员工工作积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1 、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2 、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3 、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、 管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章 绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1 、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的 完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2 、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 工作业 报 例外考 岗位职责 绩 表 核 70% 20% 10% 另计 评分比重表 自评 30% 分管领导 70% 月度考核奖金= 工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外 考核总得分 3 、工作业绩考核办法： (1) 员工每月3 日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划 表》的主要依据，第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解 到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月 度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2) 各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报 表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以100 分为满分，先 做自评，然后由分管领导进行评定。 4 、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月 《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以 100 分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5 、报表的考核办法： (1) 员工不填写某一份报表，此分全失； (2) 每份报表每拖延一天，扣5 分，直至扣完100 分为止。 6 、例外考核办法：( 每1 考核分为10元人民币) (1) 出勤考核办法： 缺勤扣分表 缺勤种类 扣分标准 迟到 10分钟内警告，10分钟以上每迟到一次扣2 分 早退 每早退一次扣2 分 因私外出 每一次( 超过10分钟) ，扣2 分 事假 按相关制度执行 病假 按相关制度执行 无故缺席 按相关制度执行 (2) 重大贡献、重大失误考核办法： 重大贡献考核奖励标准 奖励种类 奖励标准 公司全员大会，总经理表扬 每次加10-50 分 建议合理可行每次加5 分，建议 提合理化建议 被采纳加10-50 分 有学术文章或宣传公司的文章 每次5 －30分 发表 500-2000元，加10分; 为公司挽回经济损失 2000-10000元，加20分 10000 元以上，加50-100分 参加公司组织的培训成绩优秀 5-10分 有重大创新和突出贡献，由部 100-10000 分 门领导提议，公司总经理批准 重大失误惩罚标准 扣分种类 惩罚标准 违反公司的纪律，如无具体惩罚 每次扣1-10分 规定 每不服从领导安排的工作一次 扣5-50分 受到公司领导大会批评 每次扣5 分 丢失重要文件、泄漏公司机密等 由于工作失误，给公司带来经济 损失 5-1000分 损失在500-2000元, 扣10分 损失在2000-10000元, 扣20分 损失在 10000 以上 , 扣50-100 分 (3) 其他事项考核办法：如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。例： 如果客户针对服务态度每投诉一次，该员工月考核减10-100分。 7 、考核的时间： 月度考核的时间为次月的30日至2 日；年度考核在次年的一月1 日至5 日，若逢 节假日，依次顺延。 第八条：考核定级 依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5 级，具体定义如下： 级别 A 级( 杰出) B 级( 优秀) C 级( 良好) D 级( 合格) E 级( 低于要 求) 第四章 指标完成情况定级及打分表 对 应 标 准 对于定量的目标，相当于完成任务100%以 上； 对于定量的指标，相当于完成任务90% 以 上； 也称保本级，相当于完成任务80% 以上； 对于定量的指标，相当于完成任务70% 以 上； 对于定量的指标，相当于完成任务60% 以 上； 绩效考核结果的管理 第九条：绩效考核结果的管理 人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效 考核档案，以备查、检索。 第十条：考核结果的运用 1 、绩效奖金分配 根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。 2 、表彰 对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。 3 、培训和人事调整 （1 ） 连续三个月考核结果为A 的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象， 实施外派培训、轮岗培训等激励方式。 （2 ） 一年内考评2 次“低于要求”者，应予以降职、下岗直到辞退。 （3 ） 人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、 存在的不足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可 以发挥的潜力；同时，对绩效考核方案进行完善。 6 、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发 当月工资。 第十一条：年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。 第十二条：公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。 第十三条：本制度由人力资源部负责解释。 第十四条：本制度自下发之日起执行。 附 件： 附件一：《考评须知》 附件二：《员工月度考核表》 附件三：《员工月度考核表》范例 附件四：各部门员工《岗位职责说明书》为本条例的重要组成部分 附件五：各类相关报表也是本条例的组成部分 附件一： 一、《考评须知》 2 、 考 评 须 知 考评人系代表公司对受评人本月度（年度）的工作实绩 进行公开评判，故应力求摒弃个人主观偏见，做到客观公 正、以免危害公司或受评人的正当权益，考评期以外的工作 表现，无论好坏，均不应作为考评依据。 3 、 考评人在考评时，应注意下列事项： (1) 不以个人好恶和私人感觉给予受评人不实的评分； (2) 不以个人对受评人不了解为由，对受评人给予不置可否 的中等分数； (3) 不以不合理的工作要求，作为受评人的考评标准。 (4) 不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功。 4 、 考评人在获悉考评结果被上级审核后，应和受评人约定 时间面谈，就受评人工作表现，当面提出意见，并告知应改 进之事项。 员工月度考核表 附件二： 姓名： 考核类别 所属部门： 考核时间：自 考核描述 年 月 日至 年 自我 评分 月 日 领导 分项 评分 得分 工作业绩 岗位职责 报表 例 外 考 核 出勤 重大贡献 重大失 误 其他情 况 例外考核总得分 当月考核总得分 当月考核等级(A、B、C、D、E) 说明： 1、 分项得分＝自我评分×30%+领导评分×70% 2、 例外考核总分＝出勤得分＋重要贡献得分＋重要失误得分＋其他情况得分 3、 当月考核总得分＝(工作业绩分×70%＋岗位职责分×20%＋报表分×10%) ＋例外考核总得分 4、 月度考核奖金=(工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%)/100×考核奖金基数＋例外考核总得分×10 元/分 附件三： 员工月度考核表(范例) 姓名： 张三 所属部门： 综合部 考核时间：自 2004 年 3 月 1 日至 2004 年 3 月 31 日 考核类别 考核描述 自我 评分 领导 评分 分项 总分 工作业绩 3 月份工作计划中规章制度类不够完善，只完成总体工作 90% 90 85 86.5 岗位职责 1) 某局投标文件未及时完成。 2) 未能及时完成领导交办的某项任务 95 92 92.9 1)3 月份《工作计划》迟交 2 天 2)《部门当月费用清单》迟交 1 天 85 85 85 -3 5 -3 5 -3 5 \ \ -5 -10 报表 例 外 考 核 出勤 重大贡献 重大失 误 其他情 况 迟到 2 次，早退 1 次 参加公司规章制度考试，成绩优秀 无 某某局客户发生一次投诉 例外考核总得分 当月考核总得分 当月考核等级(A、B、C、D、E) 范例说明： 假设张三的每月考核基数为 1000 元，根据月度考核奖金公式 则张三当月考核奖金＝86.5×70%+92.5×20%+85×10%)/100×1000 元＋(－6.5)分×10 元/分 ＝876.3 元－65 元＝811.3 元 -8.5 -6.5 81.13 C级 （良 好）
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某咨询公司工程部考核管理办法
工程部考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月 第一章 总则 第一条 为了充分调动工程部人员的积极性和创造性，严格控制工程建 设的成本、质量和工期，保证工程建设高效、有序地进行。特制定本管理办法。 第二条 考核对象：工程部全体员工 第二章 考核方法 第三条 考核组织机构及职责划分 （一） 总经理办公会 总经理办公会是日常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成，办 公室主任参与。主要承担以下职责： 1. 考核制度及相关制度修订的审批； 2. 考核结果的评议和审定； （一） 办公室 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠 正、指导与处罚； 6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩 等的依据； 7. 对考核制度提出修改建议。 （二） 工程部经理职责 1. 负责本部门员工考核和等级评定； 2. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 第四条 考核维度 考核维度是包括绩效维度、能力维度。 （一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下方面考核： 1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作 和每个阶段的工作重点。 2. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 3. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门 间的顺利推进。 （一） 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能 力。具体内容见附表。 第五条 绩效考核得、等级和考核系数对应关系 考核系数与得分系数对应表 考核得分及系数 考核得分 91-120 81-90 71-80 61-70 0-60 个人考核系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 部门考核系数 1.1 1.05 1 0.8 0.5 第六条 考核程序见附件 第三章 对工程部经理的考核 第七条 1、 月度考核 考核时间： 月度考核在下个月的 1－10 日完成。 2、 考核维度及主体： 任务绩效：总经理对任务绩效进行考核。 管理绩效：工程部员工对管理绩效进行考核评分。 3、 考核得分计算 月度综合考核得分=任务绩效考核得分×90%+管理绩效考核得分×10% 4、 考核与薪酬：月度考核结果影响该月浮动工资；（具体参见《薪酬 体系设计方案》） 第八条 1、 年度考核 考核时间： 元月 11－15 日完成个人能力和周边绩效和合同业绩考核。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、 考核维度和考核主体： 任务绩效：总经理对任务绩效进行考核。任务绩效以业绩合同的形式进行 年初由总经理与各部门经理签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目 标和相应的考核标准及奖惩方案。 管理绩效：各月管理绩效得分的平均得分为年度考核得分。 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神。 能力：总经理对个人能力进行考核。 3、 考核得分计算： 年度绩效考核得分=年度业绩合同考核得分×90%+年度周边绩效考核得分 ×5%（∑每月管理绩效考核综合得分）/12×5%； 年度综合考核得分=年度绩效考核得分×90%+年度能力考核得分×10%； 3、考核与薪酬见《薪酬体系设计方案》 4、考核与晋升 由总经理根据年度综合考核得分评定等级，作为工资晋升、评优的依据。 （具体参见公司《员工职业生涯管理办法》） 第四章 部门副经理和资料管理员考核 第九条 月度考核 1、 考核时间：月度考核在下个月的 1－10 日完成。 2、 考核维度及主体： 任务绩效：部门经理任务绩效进行考核。 3、 考核与薪酬 任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬（具体参见公 司《薪酬体系设计方案》）。 第十条 1、 年度考核 考核时间： 元月 11－15 日完成个人能力考核。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、 考核维度及主体： 任务绩效：月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以 一定的权重进入年度考核中。 能力：工程部经理对个人能力进行年度考核。 3、 考核得分计算： 年度综合考核得分=年度任务考核得分×95%+能力考核得分×5%； 4、 考核与薪酬 以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资（具体参见公司《薪酬体 系设计方案》）。 第五章 部门考核 第十一条 月度考核：工程部经理的月度任务绩效考核得分为工程部月度 考核得分。由考核得分 第十二条 年度考核：工程部经理的年度业绩合同考核得分为工程部年度 考核得分。 第十三条 考核结果应用： 部门考核得分决定部门考核系数，进而影响工程部副经理和其他员工 的月度和年度浮动工资。（具体参见公司《薪酬体系设计方案》）。 第六章 附则 第十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反 馈到个人，不予公布。 第十五条 本办法由办公室制定、修改并负责解释。 第十六条 本办法自颁布之日起实施。 附表一：部门经理月度管理绩效考核表 考核期间： 年 月至 部门 姓名 年 月 岗位 序 号 考核指标 考核标准 权重 1 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和谐； 下属碰到各种问题愿意和上级沟通 25% 2 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能； 对下属工作中的重要问题给予指导 25% 3 下属发展 帮助下属明确自己的发展道路，并且得到 下属认同；指出下属的改进点 25% 4 管理力度 有效规范下属行为 25% 得分 合计 评分规则 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 101-120 81-100 61-80 0-60 附表二：部门经理月度考核汇总表 考核期间： 部门 姓名 考核项 数据来源 员 工 (1) 管理 绩效 10% 年 月 员 工 (2) 员 工 (3) 员 工 4) 员 工 (5) 员 工 (6) 权重 沟通效果 2.5% 工作分配 2.5% 下属发展 2.5% 管理力度 2.5% 工程质量 18% 工程进度 18% 工程成本 27% 竣工验收 18% 工程技术资料的完备性 9% 任务 绩效 90% 得分 加权 分 A1 A2 月度考核综合得分 = A1* 10% + A2*90% = 年 月 日 备注： 附表三：部门经理月度考核汇总表 考核期间： 部门 姓名 考核项 管理 绩效 10% 年 月 数据来源 员 工 员 工 员 工 员 工 权重 员 工 加权 分 员 工 沟通效果 2.5% 工作分配 2.5% 下属发展 2.5% 管理力度 2.5% 工程质量 20% 工程进度 20% 工程成本 30% 竣工验收 20% 工程技术资料的完备性 10% 任务 绩效 90% 得分 A1 A2 月度考核综合得分 = A1* 10% + A2*90% = 年 月 日 备注： 附表四：工程部经理个人能力考核表 考核期间： 年 月至 姓名 部门 岗位 序号 要素 权重 1 领导能力 20% 2 沟通能力 20% 3 判断和决策能力 20% 4 计划和执行能力 20% 5 知识能力 20% 年 月 得分 加权平均 考核人 签字： 年 月 日 附表五：副经理和一般员工个人能力考核评分表 考核期间： 年 月至 姓名 部门 岗位 序号 要素 权重 1 沟通理解能力 25% 2 计划和执行能力 25% 3 专业技能 25% 4 学习能力 25% 年 月 得分 加权平均 考核人 签字： 年 月 日 附表六：工程部经理年度考核汇总表 考核期间： 被考核人 部门 年 月至 岗位 年 月 维度 考核项 绩效 90% 业绩合同 81% 管理绩效 4.5% 周边绩效 4.5% 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 得分 A1 A2 A3 能力 10% A4 综合考核得分 = 绩效考核得分×90%＋能力考核得分×10% = A1×81%＋A2×4.5%＋A3×4.5%＋A4×10% = 年 月 日 备注：1、年度管理绩效得分=（∑每月考该综合得分）/12 附表七：副经理和一般员工年度考核汇总表 考核期间： 被考核人 考核项 部门 年 月至 岗位 月份 1 2 3 4 年 月 5 6 7 8 9 10 11 12 平均得分 任务绩效 A1 能力 A2 考核综合得分 = A1×95%＋A2×5% = 年 月 日 备注： 附件一：管理绩效评价标准 考核项 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 与下属沟通顺 畅，人际关系和 谐；下属碰到各 种问题愿意主动 和上级沟通 与下属保持良好 的关系，经常与 下属进行有效的 沟通 能够与下属沟 通，与下属关系 一般 难以和下属沟 通，下属不愿意 和上级沟通，上 级难以了解下属 的想法 合理分派工作， 充分发挥下属潜 能；对下属工作 中的重要问题及 时给予指导 根据下属的个性 和能力合理地分 配工作，并能给 予必要的指导 给下属分派工作 比较合理，基本 没有明显的忙闲 不均现象；有时 会指导下属工作 给下属分派工作 存在较大问题， 导致严重下属不 满意；从不指导 下属工作 积极帮助下属明 确自己的发展道 路，并且得到下 属认同；及时指 出下属的改进点 关心下属的个人 发展，并能提出 改进的要求或建 议 对下属的自身发 展能够提出一些 意见和改进要求 不能让下属明白 自己的发展方 向，并且从未指 出过下属的改进 点 下属行为成为其 他部门员工效仿 的榜样 能够严格规范下 属行为 基本能够规范下 属行为 不能规范下属行 为 附件二：员工能力评价指标 1、部门经理 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 反馈和培 训 善于了解下属需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 授权 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 欠缺分配工作、权 力及指导部属之 方法，任务进行 偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部经常不服怨言 有制度，能 够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 激励 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 责任管理 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任 能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 几乎不能与员工 沟通，很少对员 工的指导和协助 简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意 见，不太需要重 复说明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 意图不明，语言 欠清晰，经常需 反复解释 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章基本不够通 顺，基本能表达 清楚主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法 并有 风险意识 按步就班，有时 能够提出新想法、 新措施与新的工 作方法 因循守旧，墨守 成规，很少提出 新想法、新措施与 新的工作方法 考核项 领导能力 沟通能力 口头沟通 书面沟通 判断和决策能力 创新能力 工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求 新，在工作中有较 大创新 解决问题 的能力 决策能力 能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 关键问题、找到解 决办法 问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键 遇到问题，束手 无策 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡，优 化选择，对困难的 事件处理果断得当 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 当 能够确定决策时 机，有时能够提 出可行方案，常 求助于他人 遇事优柔寡断， 缺乏主见 能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错 能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改正 大致能大致按计 划执行，不太注 意细节 工作无计划，随 意，常出差错 时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好 工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 量 工作效率一般有 时需要别人帮助 才能完成任务 工作不分主次、效 率低，经常完不 成任务 系统全面掌握本专 业理论知识，对某 些问题有独立见 解，是本专业内的 行家 掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度 一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成本 职工作外，还能指 导同事的工作 掌握实务知识， 能出色完成本职 工作，一定程度 指导同事的工作 基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作 实务知识没有掌 握，经常需要同 事的帮助才能完 成工作 本职工作操作和处 理关系娴熟，具有 各种本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作所 需要的资格证 书，工作过程中 熟练处理各类关 系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不熟 悉，不能独立完 成工作任务 计划和执行能力 准确性 效率 知识能力 专业知识 实务知识 技能技巧 2、部门副经理和一般员工能力考核指标 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 沟通理解能 力 表达能力出色， 工作中和领导及 同事沟通顺畅； 能完全理解领导 的意图；能完全 理解岗位的职责 和分配的任务 表达能力一般但 工作中和领导及 同事沟通没有问 题；工作中能理 解领导的意图和 岗位的职责和分 配的任务 工作中和领导及 同事沟通有时会 出现问题；基本 能理解领导的意 图和岗位的职责 和分配的任务 工作中和领导及 同事沟通困难， 基本不能理解领 导的意图和岗位 的职责和分配的 任务 计划和执行 能力 个人工作计划安 排合理，上级安 排任务及时完 成，工作效率 高，成果出色 个人工作计划安 排合理，上级安 排任务及时完 成，工作成果令 人满意 工作是由个人计 划，上级安排任 务基本能按时完 成，但结果还有 些不尽人意 工作没计划、没 条理；上级安排 任务经常拖欠， 完成质量差 专业技能 业务水平高超， 理论功底和技术 水平扎实，并能 得到领导和同事 的一致认可 业务水平能达到 岗位要求，能够 完成上级安排的 各项岗位职责范 围内的工作 业务水平基本能 达到岗位要求， 但仍需一定的努 力才能完全胜任 该岗位工作 业务能力差，工 作中经常出现差 错 能够积极的学习 各方面的知识， 注重不断提高自 己的能力，遇到 问题虚心向别人 请教，能不断的 积累经验 认真学习工作所 需的专业知识和 岗位技能，并在 工作中能不断总 结提高解决实际 问题的能力 能够学习工作中 所需的专业知识 和岗位技能，参 加公司组织的培 训，培训的考察 能够通过，但是 主动性不够，涉 猎面不广 很少学习工作中 所需的知识和技 能，培训考核成 绩较差，工作中 遇到问题不能虚 心听取别人意见 考核项 学习能力
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某石油发展集团员工考核管理办法
大庆石油发展集团 员工考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年七月 目 录 第一章 总则................................................................................................1 第二章 考核组织管理..............................................................................1 第三章 考核方法.......................................................................................3 第三章 季度考核.......................................................................................5 第四章 年度考核.......................................................................................8 第五章 申诉及其处理..............................................................................9 第六章 附则............................................................................................... 10 附件一 季度考核流程图........................................................................11 附件二 考核评分表及填表说明...........................................................12 附件三 考核指标评定表........................................................................20 附件四 考核统计表.................................................................................27 附件五 考核申诉流程图、表格...........................................................34 附件六 中层管理人员周边考核交叉表..............................................36 1. 第一章 总则 第一条 适用范围 本管理办法适用于大庆石油发展集团公司（以下简称公司）所有员工。总经 理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。对事业部经理的考核详见《事 业部经理经营考核办法》 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、财务、技术、行政事务、销 售/营销等各类人员。 第二条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 以提高员工绩效为导向的原则； （二） 定性与定量考核相结合的原则； （三） 公平、公正的原则； （四） 多角度考核的原则。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 2. 第二章 考核组织管理 第五条 集团公司考核委员会成员组成 考核委员会成员由总经理、各副总经理、集团公司人力资源部部长等组成。 其中集团公司人力资源部部长为考核委员会秘书长，负责日常事务。 第六条 考核管理委员会职责 （一）最终考核结果的审批； （二）各事业部经理的考核权 （三）集团公司中层管理人员考核等级的综合评定权； （四）集团公司所有员工考核申诉的最终处理权。 第七条 集团公司人力资源部职责 （一）对各事业部进行各项考核工作的培训与指导； （二）对各事业部考核过程进行监督与检查； （三）汇总统计考核评分结果； （四）协调、处理各级人员关于最终考核申诉的具体工作； （五）对各事业部年度考核工作情况进行通报； （六）监督检查各事业部的考核过程； （七）建立考核档案。 第八条 事业部人力资源部职责 （一）对各部门进行各项考核工作的培训与指导； （二）对各部门考核过程进行监督与检查； （三）汇总统计考核评分结果； （四）协调、处理各级人员关于考核过程中申诉的具体工作； （五）对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； （六）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； （七）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据； 第九条 各部门主管职责 （一）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； （二）负责处理本部门关于考核工作的申诉； （三）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； （四）负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； （五）负责所属员工的考核评分； （六）负责本部门员工考核等级的综合评定； （七）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 3. 第三章 考核方法 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1。 表1 考核关系表 考核对象 考核关系 中高层管理人员 直接上级、同级、下级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力 维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度 绩效维度指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。 2、 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二）能力维度 能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要 的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包 括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三）态度维度 态度维度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、 协作性、责任心、纪律性考核。 第十二条 考核周期 考核周期分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完 成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第十三条 考核程序 （一）各部门考核人对被考核人进行考核评分；事业部人力资源负责统计汇总 所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关部门主管； （二）主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报事业部人力资源； （三）事业部人力资源进行统计分析，将所有综合评定结果上报集团公司人力 资源进行备案；并将每季度考核结果及时公布于每个员工。 （四）每半年集团公司人力资源对各事业部考核结果进行监督检查一次，平时 也可进行不定期抽查。 （五）每半年集团公司人力资源将考核结果向考核管理委员会汇报一次；每年 年底向考核管理委员会进行审批后反馈到各事业部人力资源，由部门主管将最 终考核结果反馈给被考核人。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和 对应关系如表 2： 表2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 第十六条 综合评定等级 （一） 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分 为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 3。 表 3 综合评定等级定义表 等 级 定 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 义 出预期计划/目标 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 要求，在计划/目 职责/分工要 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 标或岗位职责/分 求，在计划/目 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 工要求所涉及的 标或岗位职责/ 工要求， 主要方面有 在很多方面 各个方面都取得 分工要求所涉及 无明显失 明显不足或 失误或主要 特别出色的成绩 的主要方面都取 误。 失误。 方面有重大 得比较出色的成 失误。 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 具体限制比例见下表： 表 4 综合评定等级比例限制表 人员类别 等级比例限制 优 优和良 中 基本合格 不合格 高层管理人员 20% 40% 不限制 不限制 不限制 中层管理人员 15% 30% 不限制 不限制 不限制 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 评定人 总经理 考核管理委员 会 部门主管 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 4. 第三章 季度考核 第十七条 季度考核范围 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政 事务职系的员工）三类。 第十八条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 中层管理人员 中层管理人员的季度考核维度与权 重如表 5 所示 表5 中层管理人员考核维度、权 重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 周边绩效 相关部门部长/主任 30% 管理绩效 直接上级、下级 20% （二） 一般人员 一般人员的季度考核维度与权重如表 6 所示 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 上级、同部门人员 30% 第十九条 季度考核时间 考核时间 第一季度考核 第二季度考核 第三季度考核 第四季度考核 4 月 1—10 日 7 月 1—10 日 9 月 20—30 日 1 月 1—10 日 考核时间如有变动由集团公司人力资源部或各事业部人力资源部具体通知。 第二十条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论 填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见 《大庆石油发展集团考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到的程度，并 在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份， 作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直 接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三）员工自评 季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的 《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四）评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务 目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见 在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级 考核人提出评价意见，完成评分表。 4、 各事业部人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给 各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级， 报事业部人力资源部。 5、 集团公司中层管理人员直接上报给集团公司人力资源部；各 事业部中层管理人员的得分首先上报事业部人力资源，由事业部人力资源统一 上报集团公司人力资源，集团公司人力资源对其考核结果进行统计和分析。 （五）审批 集团公司人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十一条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核 结果对于薪酬具体影响见《大庆石油发展集团薪酬设计方案》。 5. 第四章 年度考核 第二十二条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价 在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终 奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核 结果视为中。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十三条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指 标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均 值×70% + 个人能力考核得分×30% 2、 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分×70% + 个人能力考核得 分×30% （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能 力考核评分表》中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到集团公司人 力资源部。 （四） 集团公司人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。 第二十四条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《大庆石油发展集团薪酬设计方 案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降 年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予 行政降级处理。 （二） 工资升降 连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核 结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为 “不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对 于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格” 的员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《大庆石油 发展集团薪酬设计方案》详细说明。 （四） 职称聘任 年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。 第二十五条 部门考核 （一） 部门考核方式 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边 绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由集 团公司人力资源部或事业部人力资源部按照与中层管理人员评定时类似的比例 限制确定各个部门的综合评定等级。 （二） 部门考核结果的用途 部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见《大庆发展集 团薪酬设计方案》。 6. 第五章 申诉及其处理 第二十六条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，采取书面形式首先向事业部 人力资源部进行申诉，如果不满意，可以向集团公司人力资源部进一步申诉。 考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委 员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第二十七条 提交申诉书内容 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第二十八条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由事业部人力资源部对员工申诉内容进行调 查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，事业部人力资源部 上报集团公司人力资源部考处理。 （三） 申诉处理答复：事业部人力资源部应在十五个工作日内明确答复申 诉人；事业部人力资源部不能解决的申诉，应及时上报集团公司人力资源部处 理，并将进展情况告知申诉人。集团公司人力资源部在接到申诉后，一周内必须 就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件五《申诉流程图》。 7. 第六章 附则 第二十九条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第三十条 本办法由集团公司人力资源部制定并负责解释。 第三十一条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵 触的规定一律以本办法为准。 第三十二条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 季度初启 动考核 上季度考核评分 直接 上级 和下 级 讨 论本 季度 工作 计 划、考核指标和权重 每月底，上级和下级讨论任务完成 情况，调整指标及权重 季度结束，上级和下级讨论计划完 成情况，上级给下级评分 季度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评 分，得到综合评分 一般人员：直接上级综合评定等 级，上报人力资源部 2 ．中层：考核管理委员会综合评 定等级 人力资源部把一般人员考核结果 上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部 门主管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本季度考核结束 8. 附件二 考核评分表及填表说明 表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% □季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 50% 2 3 4 5 管理 绩效 10% 签字： 考核人 表 2-2 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% □年度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：1、 高层管理人员只进行年度考核； 2、不包括分公司经理。 签字： 表 2-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 考核人 部门 序 号 指标/ 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 考核人 权重 B 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： C D A B □季度 部门三： C D A B □年度 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 年 备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 表 2-4 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 指标 年 月 □季度 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 签字： 考核人 年 月 日 表 2-5 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 部门 指标 年 月至 岗位 □年度 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 考核人 年 月 B C D 签字： 年 月 日 表 2-6 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 表 2-7 一般人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人 签字： 表 2-8 一般人员态度考核同级评分表 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 考核人 备注： 部门 B 年 月 岗位 同级一： A 年 月至 同级二： C D A B 季度 同级三： C D A B 同级四： C D A B 同级五： C D A B C D 月 日 签字： 年 表 2-9 一般人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 年度 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 9. 附件三 考核指标评定表 表 3-1 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 表 3-2 员工素质能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 A 说服力 B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 D 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 表 3-3 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 表 3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 10. 附件四 考核统计表 表 4-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 表 4-2 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 表 4-3 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 绩 效 70 % A1= F1=A1 1（1.75%） 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-5 一般人员态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 表 4-6 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-10 部门年度考核统计表 部门主管季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 预算合同部 市场研究部 规划设计部 营销部 工程技术部 财务部 人力资源部 办公室 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 11. 12. 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 （ ）考核 部门 职位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 处 理 调查情况: 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 13. 附件六 中层管理人员周边考核交叉表 表 6-1 集团公司与房地产、石化贸易、资产管理事业部中层管理人员周边考核交叉表 集团公司 考核人 被考 房地产事业部 石化贸易 资产管理 战 财 办 审 人 市 规 工 预 营 财 办 贸 综 财 研 财 综 略 务 公 计 力 场 划 程 算 销 务 公 易 合 务 究 务 合 发 部 室 部 资 研 设 技 合 部 部 室 发 管 部 运 部 办 展 经 主 经 源 究 计 术 同 经 经 主 展 理 经 作 经 公 部 理 任 理 部 部 部 部 部 理 理 任 部 部 理 部 理 室 经 经 经 经 经 经 经 经 经 理 理 理 理 理 理 理 理 理 √ √ 核人 战略发展 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 部经理 集 团 公 司 财务部经 √ √ √ √ 理 办公部主 √ √ √ √ √ 任 审计部经 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 理 人力资源 √ √ √ √ √ 部经理 市场研究 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 部经理 房 规划设计 √ 部经理 √ √ √ 地 工程技术 产 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 部经理 事 预算合同 业 √ 部经理 部 营销部经 理 √ 财务部经 √ 理 √ 办公室主 任 石 化 贸 易 贸易发展 √ √ √ √ 部经理 √ 综合管理 √ √ √ 部经理 财务部经 √ √ √ √ 理 资 产 管 理 研究运作 √ √ √ √ 部经理 财务部经 √ √ √ √ 理 综合办公 室 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ √ √ 表 6-2 集团公司与酒店、旅行社事业部中层管理人员周边考核交叉表 考核人 集团公司 酒店 旅行社 战 财 办 审 人 业 财 综 业 业 财 综 略 务 公 计 力 务 务 合 务 务 务 合 发 部 室 部 资 运 部 办 运 拓 部 办 展 经 主 经 源 作 经 公 作 展 经 公 部 理 任 理 部 部 理 室 部 部 理 室 被考 经 经 经 主 经 经 主 核人 理 理 理 任 理 理 任 √ 战略发展 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 部经理 集 团 公 司 财务部经 √ √ √ 理 办公室主 √ √ √ √ 任 审计部经 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 理 人力资源 √ √ √ √ 部经理 √ 业务运作 酒 店 √ √ 部经理 财务部经 √ √ √ √ 理 综合办公 √ √ √ √ 室主任 业务运作 部经理 √ √ √ √ 旅 业务拓展 √ 行 √ √ √ √ 部经理 社 财务部经 √ √ √ √ √ √ √ √ 理 综合办公 室主任 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ √
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绩效考核方法-排序法样表
简单排序法 岗位 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 评价人1 1 3 2 5 4 岗位 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 评价者1 评价者2 评价者3 评价者4 1 1 1 2 5 3 4 2 按照1-5、3-4、2的顺序编码最重要和最不重要 评价人2 2 评价人3 2 评价人4 3 交替排序法 评价人5 4 合计 12 评价者5 1 综合 1.2 岗位5 1 1 -1 -1 0 0 排序 3 1 2 2 1 工作环境 汇总 3 1 2 2 1 配对比较法 岗位 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 汇总 岗位1 0 -1 -1 -1 -1 -4 岗位 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位责任 3 1 2 2 1 配对排序法-岗位责任要素 岗位2 岗位3 岗位4 1 1 1 0 1 -1 -1 0 1 1 -1 0 -1 1 1 0 2 2 知识 配对比较法汇总 技能 工作量 均值 2.4 排名 1 排序
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绩效考核方法-BSC平衡记分卡设计流程、模型及样表
BSC设计流程 实施准备-BSC适用度评级 平衡记分卡 序号 核心功能 序号 对组织实施者要求（十要素） 1 战略处理能力 1 具备一定战略意识和战略制定能力 2 结构性指标系 2 精准的管理角色定位 3 长期目标与短期目标平衡性 3 目标系统设计能力 4 部门级指标创新意愿与能力 5 具备较强的流程处理能力 6 指标选取与取舍技巧 7 指标权重设技巧及决策原则 8 指标量化能力 9 系统培训与实施经验 10 具备人才结构需求属性 绩效系统排期表（含任务配置） 序号 项目 工具与方法 项目描述 1 组织诊断 附件1-4 业务结构、职能结构、层次结构、工作场景、工作驱 2 岗位价值 附件5-7 李勇《岗位价值评价分析-评估表》和《岗位价值评价 计分析表》 3 建立项目小组 《绩效项目小组管理办法》 包含绩效项目小组成员选拔、培训、任务配置 4 确定绩效管理目标 组织诊断、战略规划书、商业模 式梳理 通过组织诊断、商业模式和盈利方式的梳理，完成企 划 5 基础材料收集 附件8 按要求完成战略、财务、人力、制度等材料的收集工 6 模型建立：图、卡、表 附件9-11 根据工具模板完成建模 7 建立目标系：公司级、部门级、 岗位级 附件9-12 根据诊断结果和定性后经验策略，完成三大目标系的 8 项目组的培训与任务配置 根据《绩效项目管理办法》对项目小组成员进行培训 务 9 财务指标处理 《绩效项目排期表》《绩效系统 培训排期表》 《平衡记分卡+（Balanced Score Card Plus)模型》 《平衡记分卡+（Balanced Score Card Plus)模型》 《平衡记分卡+（Balanced Score Card Plus)模型》 《平衡记分卡+（Balanced Score Card Plus)模型》 根据组织需求设计 10 客户系指标处理 11 经营管理系指标处理 12 学习成长系指标处理 13 公司级指标设定 附件9-10（图、卡） 根据组织需求设计 14 部门级指标设定 附件10（卡） 根据组织需求设计 根据组织需求设计 根据组织需求设计 根据组织需求设计 15 岗位级指标设定 附件10-12（卡、表、双维指标 系） 根据组织需求设计 16 指标定义与描述 技术经验 通用性、标准性、准确性 17 指标的因果关系梳理与优化 技术经验 指标优化，完成岗位的指标因果优化 18 系数设计 加、减、矩阵 完成指标层级关系 19 回归检验（岗薪绩效检验与校正 ） 自定义（参考模型附件13《岗薪 模拟、检验绩效结果的实操性和应用价值评估 绩效回归分析模型 20 制度设计 21 发布大会 22 试运检验 23 规范执行 附件1：组织诊断模型A-组织诊断咨询模板 主题 项目 目的 项目描述 锁定主要目标， 业务结构诊断：梳理业务流程， 组织客体（业务 针对性制定人力 诊断组织部门的设置是否足以覆 ）（战略） 配置规划 盖业务流程且不重叠 层次结构诊断：梳理现有的组织 机构设置状况，高层领导管理层 纵向梳理，明确 次、管理幅度、管理分工是否明 各部权责与范围 确和合理，管理岗位任务量与配 置人员数量与素质适应情况等 组织主体（管理 职能结构诊断：判断企业现有组 梳理部门职责概 ） 织结构中各部门职能是否缺失、 述 交叉、冗余、职能错位等 组织诊断 职权结构诊断：通过诊断判断高 层领导职务、职责、职权是否一 纵向梳理，明确 致，部门职务、职责、职权是否 各部权责与范围 一致及管理岗位职务、职责和职 权的一致性 企业特征 企业是做什么的？提 供什么产品和服务？ 如何实现福利？在同 类企业中竞争力如何 ？盈利是否可持续 组织诊断 职权结构诊断：通过诊断判断高 层领导职务、职责、职权是否一 纵向梳理，明确 致，部门职务、职责、职权是否 各部权责与范围 一致及管理岗位职务、职责和职 权的一致性 明确组织结构设 置原则（根据企 工作驱动的诊断：判断组织结构 业当下实际需求 是否完全以工作为中心设立 ） 组织文化 例外工作（非常规工作）：判断 领导者例外工作的处理原则与能 领导角色重新定 力，领导者直观条例、规章制度 义（根据企业当 中有没有规定的“例外”事情， 下实际需求） 凡是已有规定的，就由相应的职 能部门按章办事即可 附件2：组织诊断测评模型B-“六个盒子” 定位 维度 测评内容 测评方法/问题设计 组织使命、组织愿景、组织价值观、组织经营理念、组织 产品服务、组织行业定位、组织架构、组织商业模式与盈 利方式 1、高层讨论 产能（历史与预测） 市场（历史与预测） 目的/目标 销售（历史与预测） 品质（历史与预测） 产品（历史与预测） 2、问题设计 -今年的业务目标是什么 -为什么是这个目标 -目标与使命的关系是什么 -这个目标谁清楚？谁不清楚 -清楚的是什么？不清楚的是什么 品牌（历史与预测） 人力资源规划（历史与预测） 组织内部的角色与分工 绘制组织架构图（合理性，避免重复与缺失） 按产品划分 1、高层讨论 战略与管理 按地区划分 组织/结构 2、问题设计 -架构是什么样的？那些顺畅，那些不顺畅，这样的 架构能否支持业务目标的实现 -多久开一次会？如何组织 -每次业务会议满意嘛？哪些满意？那些不满意 -除此之外，还有那些管理方式？何时一起工作？何 战略与管理 按顾客划分 组织/结构 2、问题设计 -架构是什么样的？那些顺畅，那些不顺畅，这样的 架构能否支持业务目标的实现 -多久开一次会？如何组织 -每次业务会议满意嘛？哪些满意？那些不满意 -除此之外，还有那些管理方式？何时一起工作？何 时单独工作 -这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑 综合标准（几种方法结合） 职能结构 层次结构 职权结构 授权是否合理？信息沟通是否舒畅？ 关系/流程 我们如何实现管理人际冲突？用什么方法？ 绘制业务流程图，并叙述流程中遇到的问题和解决 方法 问题设计： -客户是谁？客户需求是什么 -满足客户的业务流程是什么 -关键业务是什么？谁在关键业务上 -基于关键业务，需要哪些内、外关系联系 -组织架构和关系流程要一起看 奖励/激励（内在奖 励；文化、愿景驱 动）；外在激励 是否所有的工作都需要奖励？如何激发员工动力？ 高层问卷：激励方式有哪些？什么样的工作结果是 被奖励的？这些奖励对团队产生的作用和内心期望 是否一致？图案段的伙伴对报酬和奖励的感受？ 管理与文化 激励&机制 中心 机制盘点：主营业务流程的运作需要哪些机制？这 我们有哪些激励的方式？激励频率是多久？什么样的支持 些机制原本的用途是什么？这些机制发挥了什么作 、工具和平台能激励员工达到目标 用？如何让这些机制更加有效？当组织出现意料之 外的情况，会怎么办？ 领导/管理 高层问卷：业务团队的领导团队是怎么的？核心领 导在做什么？关注什么？忽略什么？ 领导团队能否将盒子平衡？ 信息汇总与梳理 诊断报告的生成与反馈 附件3：组织诊断测评模型C 说明： 适用于对各行业一般组织诊断检测。1、诊断范畴：通过组织诊断梳理企业人力资源管理系统，对系统的完整性、精准度、 断。4、模板蓝色字体为企业参与测评人员填写 参与测评人员信息（ 姓名、岗位） 测评项目 公司名称 细分项目 战略文化 （15%） 单维百分制 权重 具体内容简述 企业使命 100 2% 。。。。 企业愿景 100 2% 。。。。 企业价值观 100 2% 。。。。 企业经营理念 100 2% 。。。。 企业的产品/服 务 100 2% 。。。。 100 1% 。。。。 100 1% 。。。。 100 1% 。。。。 100 3% 。。。。 100 3% 。。。。 100 3% 。。。。 100 2% 。。。。 100 2% 。。。。 100 2% 。。。。 行业定位 企业组织分布： 主体公司、子公 司 产业盈利模式 目的目标 营销与策略 （15%） 产值（历史与预 期） 市场（历史与预 期） 销售（历史与预 期） 品质（历史与预 期） 品牌（历史与预 期） 产品（历史与预 期） 100 8% 100 2% 岗位分析科学有效，胜任力特征完整、精确 100 1% 必要性评估流程通畅、有效，科支配资源盘点与获取 100 2% 100 1 传统网聘等 100 1 招聘计划科学规范，审批流程完整合规 100 1 适用的工具，设 计合适的流程 合格证录用 100 1 面试评估工具选取适当，流程设计合理 100 1 流程闭环完整 核心：课程体系 100 4 课程体系设计合理，符合企业战略要求 培训与开发10% 载体：培训讲师 100 3 培训讲师团队内外均衡，能够满足培训需求 100 3 培训制度完善，流程清晰、高校，可以保证培训规划 行 100 4 薪酬资源利用率高，且符合企业特点 100 3 公平性强，内外协调，员工满意度高 合法性 100 3 合法合规 目标管理系统 100 3 目标管理系统负荷发展战略要求，系统完整精 绩效沟通系统 100 3 绩效沟通系统健全，能够保障绩效真诚和管理的 绩效评价系统 100 3 绩效评价系数选取、设计合理，可以充分评估组 绩效管理申诉、 反馈系统 100 4 绩效管理申诉、反馈系统完善，系统传递及时、 决策力 100 4 执行力 100 3 招聘与配置10% 管理（人力资源 ）40% 部门角色清晰度 招聘需求分析： 岗位分析、胜任 招聘需求评估： 力特征 必要性评估、可 招聘标准制定： 支配资源 文化匹配、稳定 程度、能力胜任 招聘渠道选择： 自定义 招聘计划审批： 流程规范 发布招聘信息： 内容那个合理 面试评估：选取 保障：培新制度 效率：资源利用 率 薪酬（动态)管 自我公平、内部 理10% 公平、外部公平 绩效（闭环）管 理10% 领导力（组织） 核心能力（组织 10% ）10% 影响力 100 3 子公司角色清晰，事业部质检系统独立，部门职能 文化匹配标准实施，胜任力为主，稳定性为 岗位说明书体系完整，发布招聘信息内容合 组织决策能力强，决策科学合理，周期适当 组织执行力强，执行文化建设到位 组织影响力强，组织认知与学习能力强，组织动机明 正向 附件4：组织架构设计模型A-纲要 战略组织中心 部门设置 角色定义 部门描述 董事长办公室 经营决策层 融投资与发展管理部 组织运作与发展智囊团 以组织中长期运作与发展为目标，完成公司融投资战 司发展提供智力支持 顾问团队（内、外） 组织经营与管理智囊团 负责组织经营与管理相关技术支持与智力支持，为组 总经理办公室 战略执行机构 负责组织整体战略的实施计划制定与落地，不断完善 纪检监察部门 监察机构 负责管理层纪律检查和各管理中心的智能监察，保障 范 法务部 法律保障 负责公司各项法律相关的事务，保障组织经营的合法 会计管理部 财务管理与决策支持 资产、负债、股权、收入、费用、利润、载体、财务 财务管理部 财务管理与组织收益 融投资与资本运作、载体；财务预测、决策、规划、 收入管理部 组织运作能力保证 通过核算与资金回款管理，保障组织具备健康的经营 保障 负责组织整体战略体系系统的设计与制定 战略管理中心 财务管理中心 财务管理中心 客户管理中心 专项资金管理办公室 组织专项资金管理 负责对组织专项资金管理 客户系统（CRM）管理与开发部 客户软件系统开发 负责公司客户管理软件系统开发和日常维护，系统优 客户调研与分析管理部 客户属性研究 负责客户画像的研究与处理，包括客户轮廓、客户知 化、期望价值、满意度、价值挖掘等 客服部 客户服务保障 负责客户售后处理工作，包括档案管理、流程与制定 理技术、统计与报表等 客户信息管理部 客户信息管理 负责客户管理与流转制度的制定与优化，包括客户信 维护、应用等 客户价值开发与管理部 客户销售方案输出 通过对客户属性的研究与开发，协助销售管理中心指 值挖掘、客户保留率达成、客户赢取策略、客户获利 产品部 产品设计与价值输出 在客户价值开发与管理部的支持下，深度挖掘客户需 析，制定产品策略，参与设计营销方案 市场部 提高产品知名度 根据公司新老产品定位，制定市场推广战略，包括市 策划、销售支持等 销售部 完成产品定向销售 参与公司营销战略的制定，具体实施产品销售策略， 、合同管理、报价管理、销售机会管理、收付款管理 报表与数据管理等 商务部 商务合作与贸易往来 负责公司异地合作与各类贸易往来，策划竞争对手管 理、大项目采销管理等 采购部 集采中心 负责公司生产材料的采购和其他大宗、常用材料的采 生产部 生产加工作业 品管部 品质保障 仓储部 仓储储备与管理 物流部 物流运输 工程部 工程项目实施与设备维护 项目部（独立交付） 特殊项目交付 负责公司的特殊项目或大项目交付（支持） 企划部 品牌战略制定 负责公司整体品牌战略的制度与策划实施 品牌设计部 品牌设计 负责公司品牌设计，包括产品设计、形象设计、元素 品牌策划部 品牌策划 负责公司品牌与崔广，使企业形象和产品品牌在客户 别系统、架构特征、价值特征 媒介管理部 媒介管理 负责公司品牌的媒介管理工作，包括媒介资源建档、 公共关系部 公关管理 负责塑造、推广公司和产品形象，建立良好的社会公 雇主品牌与新市场研究管理部 雇员品牌的价值研究与输出 利用公司品牌技术和优势，挖掘雇员品牌价值，为开 组织流程管理部 组织流程管理 负责设计与检验、优化组织流程，提高组织运营能力 组织制定管理部 组织制度管理 负责公司整体 的制度建设与检查，优化制度体系，提 组织运营监察组 组织运营监察 在纪检部门领导下，负责公司整体运营方面的监察工 行情况、计划、规划完成进度等 人力资源管理专家中心 人力资源管理智力输出 负责公司整体人力资源的理论和技术研发 人力资源共享服务中心 人力资源管理平台输出 负责公司人力资源共享平台的搭建与实施 营销管理中心 交付管理中心 品牌管理中心 运营管理中心 人力资源管理中 心 负责公司的产品生产 负责公司的产品品质管理，包括采购、生产、物流、 负责公司仓库管理与计划储备 负责产品及其他货物运输 负责公司的工程项目实施及设备维护 人力资源管理中 心 人力资源业务伙伴团队 人力资源管理与支持 行政管理中心 行政管理支持 负责公司整体行政管理支持 人力资源部 人力资源管理 负责公司整体人力资源战略的设计与日常管理 行政部 行政管理 行政人力管理中 心 附件5-7：岗位评价 美式 负责公司人力资源策略的落地制度与业务支持 负责公司整体行政事务的管理工作 海式 五要素 附件8：项目咨询准备材料及数据清单 类别 战略 项目 战略规划书、各模块经营计划书 、财务计划书等，平衡记分卡执 行前提说明 流动比率（短期） 速动比率=速动资产/流动负债*100%，速动资产=货币资金+交易性资产+营 收账款+营收票据 资产负债率（长期） 资产负债率=负债总额/资产总值*100% 产权比率（长期） 产权比率=资产总额/所有者权益总额*100% 周转率（周转次数） 周转率（周转次数）=周转额/平均资产余额 周转期（周转天数） 周转期（周转天数）=计算期天数/周转次数=资产平均余额*计算期天数/周转 额 营业利润率 营业利润率=营业利润/营业收入*100% 总资产报酬率 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额*100%，成本费用总额=营业成本 +营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用 总资产报酬率=息税前利润总额/平均资产总额，税前利润总额=利润总额+利 息支出 净资产收益率 净资产收益率=净利润//平均资产*100% 营业收入增长率 营业收入增长率=本年营业收入增长额/上年营业收入*100% 资本保值增值率 资本保值增值率=扣除客观因素后年末所有者权益总额/年初所有者权益总额 *100% 总资产增长率 总资产增长率=本年总资产增长额/年初资产总额*100% 营业利润增长率 营业利润增长率=本年营业利润增长额上年营业利润总额*100% 人事费用 往年薪酬费用总额 附加价值 指企业本身创造的价值，不含原材料、物流等费用，附加价值=利润+人事费用 +财务费用+租金+这就+税收+其它 销售额 往年销售收入 固定成本 固定成本，相对于变动成本。指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不 收业务量增减变动影响而能报酬不变的成本呢 变动成本 指支付给各种变动生产要素的费用（原材料、水电、人工等） 股息分配 企业向股东分派的股利 企业盈利保留 主要用于组织发展、员工福利和职工奖励 组织架构图 最新 岗位说明书相关制度、文件 薪酬管理相关制度、文件 人力资源部分 流动比率=流动资产/流动负债*100% 速冻比率（短期） 成本费用利润率 财务数据部分（ 近3年） 释义/备注 培新管理相关制度、文件 文化管理相关制度、文件 人力资源部分 人力资源结构盘点（人数、年龄 、岗位、工龄、升降清单等）、 历史绩效数据 岗位调查与价值评估报告 主要管理制度与流程（除人力资 源外，如财务、生产、技术、市 场等）、流程、工艺标准等 运营 附件9：战略地图（略） 平衡记分卡+（Blanced Score Cord Plus)模型(是图卡表中战略地图的实践模型，定义 维度 战略地图 关键战略指标设计参考维度 流动比率（短期 ） 速动比率（短期 ） 资产负责率(长 期) 产权比例（长期 ） 风险评估管理 偿债能力指标 权重 指标设计思路与样例 6% 产权比率=资产总额/所有者权益总额*100% 现金比率 现金比率=现金/流动资产 有形资产负债率=负债/（股东权益-无形资产 ）*100% 利息保障倍数=（利润总额+利息费用）/利 息费用 现金流动负债比=年经营活动现金流量/期末 流动负债 有形资产负债率 利息保障倍数 现金流动负债比 股东权益比 周转率（周转次 数） 周转期（周转天 数） 股东权益比=（股东权益/净资产*100% 4% 财务 应收账款周转天 数 存货周转率 存货周转率=销货成本/平均存货 存货周转天数 存货周转天数=计算期天数/存货周转率 流动资产周转率 流动资产周转率=销售收入/平均流动资产 总资产周转率 总资产周转率=销售收入/平均总资产 营业利润率 营业利润率=营业利润/营业收入*100% 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 *100%，成本费用总额=营业成本+营业税 金及附加+销售费用+管理费用+财务费用 总资产报酬率=息税前利润总额/平均资产总 成本费用利润率 总资产报酬率 企业获利能力评 估 盈利能力指标 周转率（周转次数）=周转额/平均资产余额 周转期（周转天数）=计算期天数/周转次数 =资产平均余额*计算期天数/周转额 应收账款周转率=销售收入净额/应收账款平 均余额 应收账款周转天数=计算期天数/应收账款周 转率 应收账款周转率 组织运作能力评 运营能力指标（ 估 账款、存货） 流动比率=流动资产/流动负债*100% 速动比率=速动资产/流动负债*100%，速动 资产=货币资金+交易性资产+营收账款+营 收票据 资产负债率=负债总额/资产总值*100% 10% 额，税前利润总额=利润总额+利息支出 净资产收益率 净资产收益率=净利润//平均资产*100% 资产净利润率 资产净利润率=利润率/平均资产总额 实收资本利润率 实收资本利润率=净利润/实收资本 净资产利润率 净资产利润率=净利润/平均所有者权益 基本获利率 基本获利率=利息前利润/平均资产总额 每股收益 每股收益=净利率/发型在外的普通股加权平 均数 每股股利 每股股利=普通股股利总额/普通股股数 市盈率 市盈率=每股价格/每股收益 营业收入增长率 资本保值增值率 发展机会评估 发展能力指标 总资产增长率 10% 营业利润增长率 销售收入增长率 流动资产增长率 客户轮廓 客户的基本属性 客户知识 客户区隔 客户分类与管理 客户定制化 客户需求与心理 客户经营与管理 客户 客户期望价值 客户满意度 客户调研、分析 能力；市场份额 （销售额、客户 数等） 客户分类管理能 力和水平 客户满意度 客户价值挖掘 客户价值挖掘能 力（营业额） 客户保留率 续签率 客户赢取率 客户新签能力 客户获利率 客户获利能力（ 利润） 市场份额 销售计划达成率 销售增长率 新产品开发目标 达成率 老客户销售比例 营业收入增长率=本年营业收入增长额/上年 营业收入*100% 资本保值增值率=扣除客观因素后年末所有 者权益总额/年初所有者权益总额*100% 总资产增长率=本年总资产增长额/年初资产 总额*100% 营业利润增长率=本年营业利润增长额/上年 营业利润总额*100% 销售收入增长率=本期销售收入增长额/上汽 销售收入*100% 流动资产增长率=本期流动资产增长额/上期 流动资产*100% 6% 1、知识、技能培训评分，培训评价验收； 2、客户需求调研与评价能力：数量：样本 量；质量：维度选取是否精确、科学，数据 采集是否精准，评价模型是否适当，分析报 告实用性评估等。3、市场份额：市场占用 率（销售额）=企业某一时期销售额/目标市 场某一时期销售总额；市场占有率（客户数 ）=企业某一时期成交客户数/目标市场某一 时期成交客户数；竞品指数=本公销售额（ 量）/竞争对手销售额（量） 4% 1、客户分类管理能力：客户管理计划实施 进度和质量 2、客户营销策略的制定、规划与实施（进 度和质量） 10% 10% 话术、亲和力、服务意识、服务质量、品牌 赋能等培训与评价验收 1、客户（年产）增长额（或定义成功续签 客户满意度、客户流失率 为：大于等于上次成交额或历史最高成交额 ） 2、关联产品开发数或营业额 3、高级会员成交量或成交额（或新品、爆 续签率 品成交量或成交额） 新签客户数、新签销售额 高质量客户群体建设的规划与实施进度与质 量；高质量客户数、高质量客户业绩贡献额 、高质量客户业绩贡献率 市场份额=销售收入/行业销售总额*100% 销售计划达成率=实际销售额/计划销售额 *100% 销售增长率=本期销售增长额/上期期末销售 额*100% 新产品开发目标达成率=实际完成开发数/计 划开发数*100% 老客户销售额比例=老客户销售收入/总销售 收入 大客户销售比例 客户平均利润贡 献 客户平均利润贡献=净利润/客户数 客户满意度 客户满意度调研 客户拜访任务完 成率 销售合同按期履 约率 客户拜访任务完成率=实际拜访客户数/客户 总数*100% 销售合同按期履约率=未按期履约合同金 额/应按期履约合同金额*100% 客户反馈响应度=档期解决客户反应问题 数/客户反应问题总数*100% 客户反馈响应度 品牌认知度 广告投放计划完 成率 市场活动达成率 第三方调查 营销管理系统 渠道管理、项目管理、合同管理 、报价管理、销售机会管理、收 付款管理、市场品牌管理、客户 管理、竞争对手管理、产品/服务 管理、销售管理、采购管理、成 本管理、任务管理、权限管理、 销售制度与流程管理、报表与数 据管理 销售额、销售量、业绩完成率、增长率、客 3% 单价、回款达标率、销售费用预算、坏账率 、营销效果评价、平均成交周期 研发管理系统 系统管理、项目管理、任务管理 、进度管理、资源管理、文档管 理、问题管理、质量管理、预算 管理、工艺管理、保密性管理 计划完成率、成本预算控制率、重大项目完 成数和质量评估、技术交付满意度、调研与 学术交流、项目阶段成果达成率、项目申请 3% 成功率、新产品利润贡献率、项目开发完成 准时率、项目完成量、成果转化效果、技术 稳定性、安全管理 交付管理系统 计划管理、采购管理、制造管理 、品质管理、效率管理、设备管 理、库存管理、团队管理、精益 生产管理、安全管理 生产计划完成率、利润达成率、生产效率、 交期达成率、抽检合格率、成本管理、设备 3% 利用率、安全管理、报表管理、离职率、出 勤率、工作满意度 信息管理系统 管理维度：采集、传递、储存、 加工、维护、应用 管理范畴：客户信息系统、财务 信息系统、人力资源信息系统、 技术信息系统、制度信息系统 计划达成率、制度与流程的进度与质量、数 3% 据库的及时性和准确性、服务满意度、流程 自动化率、培训进度及质量 财务管理系统 预算管理、总账管理、应收应付 、现金管理、资产管理、工资管 理、进销存管理、成本管理、报 表管理、项目管理 财务计划的进度与质量、财务管理的合规性 3% 、及时性和准确率（税金、出入账、档案） 、合同收款率 售后管理系统 内部运营 档案管理、流程与制度管理、培 训管理、异议处理管理、统计与 报表 人事档案、组织架构、合同管理 、薪酬管理、社保管理、绩效管 人力资源管理系 理、考勤管理、招聘管理、培训 统 管理、职业生涯管理、行政管理 、文化管理、股权管理 原材料一次达标 率 档案管理：规范、及时、准确（减分扣分原 则） 流程与制度管理：设计合理性、执行力、申 诉与反馈 2% 培训管理（售后）：计划、完成度、检查 人事档案：完整、规范、及时、准确（减分 异议处理技术：知识库、话术库、处理效率 扣分原则） 、处理质量 组织架构：诊断、分析、优化（定期实施） 统计与报表：统计、分析、管理、应用 合同管理：规范、及时、准确（减分扣分原 则） 3% 薪酬管理：预算管理、支付管理、调整管理 社保管理：规范、及时、准确（减分扣分原 则） 绩效管理：目标、沟通、评价、申诉与反馈 原料质量一次达标率=一次达标的原材料数 考勤管理：规范、及时、准确（减分扣分原 量/原料采购总数量 则） 质量合格率 质量合格率=合格产品数量/总产量*100% 返工率 返工率=返工数量/总产量*100% 退货率 退货率=退货数量/销售产品数量*100% 单位产品成本 单位产品成本=总成本/产品数量*100% 原材料次品率 原材料次品率=次品数/原材料数*100% 质量 成本 平均成本 效率 成本节约目标达 成 成本节约目标达成率=实际节约数/计划节约 数*100% 采购计划完成率 原材料采购计划完成率=实际采购数/计划采 购数*100% 产品供货周期 产品供货周期：从确立订单到交货时间 生产能力利用系 数 生产能力利用系数=投入生产的资产/可用于 生产的资产总额*100% 效率 研发周期 研发周期：从立项到结束时间 固定资产利用率 固定资产利用率=销售收入/固定资产净值 *100% 新品开发上市数 新产品计划销售达成率=新产品销售数/计划 销售数*100% 获得国际专利数 创新 制度化建设 新品计划销售达 成率 新产品计划销售达成率=新产品销售数/计划 销售数*100% 新品利润构成率 新产品利润构成率=新产品利润贡献额/产品 林润工资总额*100% 管控体系建设计 划完成率 制度化建设完成 率 关键人才选拔、培养、管理（含 人才梯队资源池（人才盘点+人次 应用）、发展 地图）、人才区分机制、人次培 养机制、人才选拔机制和人才发 培训管理系统建设、岗位能力与 展激励机制 智力量表、核心技能与胜任力 职业生涯管理（可同上）：完整 性、科学性、实践性 人数（人员编制管理）、能力（ 人才发展 关键人才发展计 划 人才梯队系统建 设 员工培训与智力 开发 员工职业生涯规 划 员工动态平和管 人岗匹配管理）、价值（投资与 理 贡献） 培训覆盖率 6% 科学性（战略匹配）、实践性（回归模型） ：选拔、培养、管理（含应用）、发展 5% 同上 3% 同上 3% 同上 3% 同上 评价培训时间 学习 培训费用比例 员工流失率 培训满意度 发展机会评估 产品与技术储备 度 员工改善提案数 绩效管理模型图 说明：●标记代表以下几层含义：1、重视程度；2、管理范畴；3、投入资源。绩效管理模型图的意义在于对组织目标的达成策略分析与制 目标系 维度 战略目标 结果目标 市场部 自营区 营业利润率 ● 陈本费用利润率 ● 客服部 ● 总资产报酬率 财务 稳增型财务战略 营业收入增长率 资本保值增值率 总资产增长率 营业利润增长率 客户 客户管理系统建 设 信息部 客户数据库建设 ● 客户分类管理能 力和水平 ● 客户 客户管理系统建 设 营销管理系统 ● 客户满意度 客户保留率 ● 客户赢取率 ● ● 客户获利率 ● 销售额 ● 销售量 ● 回款达标率 ● 销售费用预算 ● 计划完成率 研发管理系统 成本预算控制 重大项目完成数 量和质量评估 ● 技术交付满意度 生产计划达成率 （独立核算）利 润达成 内部运营 生产管理系统 生产效率 交期达成率 安全管理 财务计划进度和 质量 财务管理系统 财务管理合规性 及时性和准确率 （税金、出入账 、档案等） 合同收款率（同 ● 销售回款率） 合同管理 薪酬管理 人力资源管理系 统 绩效管理 招聘管理 行政管理 员工与成长 人才培养计划 培训管理 文化管理 附件10：平衡记分卡A（时效3-5年期）（母公司） 维度 战略目标 关键指标 营业利润率 成本费用利润率 总资产报酬率 财务 权重 计算方法/考核维度 营业利润率=营业利润/营业收入*100% 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额*100%，成本费用 总额=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财 务费用 总资产报酬率=息税前利润总额/平均资产总额，税前利润总 额=利润总额+利息支出 稳增型财务战略 营业收入增长率 营业收入增长率=本年营业收入增长额/上年营业收入*100% 资本保值增值率 资本保值增值率=扣除客观因素后年末所有者权益总额/年初 所有者权益总额*100% 总资产增长率 总资产增长率=本年总资产增长额/年初资产总额*100% 财务 稳增型财务战略 营业利润增长率 客户数据建设 客户分类管理能 力和水平 客户 客户管理系统建 设 客户满意度 客户保留率 客户赢取率 客户获利率 销售额 营销管理系统 研发管理系统 生产管理系统 财务管理系统 员工与成长 人才培养计划 客户知识与技能培训系统建设 客户分类管理能力，客户管理计划实施进度与质量 客户管理策略的制定、规划与实施（进度和质量） 话术、亲和力、服务意识、服务质量、品牌赋能等培训与评价 验收 客户满意度、客户流失率 续签率=时间续签的客户数量/到期需要续签的客户梳理（特 指到期半年内续签） 客户数量增长率=（本期客户数量-上期客户数量）/上期客户 数量 整体顾客获利指数=（所有客户净利润/所有客户成本）/单一 客户获利最大值 建筑公司：8万元 略 回款达标率 销售回款率=实际收到销售款/销售总收入*100%=（现销收 入+本月应收账款收回数）/销售总收入*100% 销售费用预算 预算管理办法 计划完成率 计划完成率=实际完成数/计划完成数*100% 成本预算控制 预算管理办法 重大项目完成数 和质量评 重大项目完成数：8项，质量评估90份以上 技术交付满意度 技术交付率=成功交付数量/立项数 生产计划达成率 生产计划达成率=时间产量/计划产量*100% 利润完成率=实际利润/目标利润 生产效率 OPE=标准工时*合格产量/（实际用工人数*8小时+加班工时 ） 交期达成率 交期达成率=实际按期入库订单量本月应入库订单量 安全管理 零事故 财务计划的进度 和质量 预算执行率、固定资产投资计划完成率 财务管理合规性 及时性和准确率 （税金、出入账 、档案等） 合同收款率（同 销售回款率） 人力资源管理系 统 信息系统建设（含基本信息、服务、特性、偏好、促销） 销售量 （独立核算）利 润达成率 内部经营（系统 改善） 营业利润增长率=本年营业利润增长额/上年营业利润总额 *100% 制度建设与优化、流程建设与优化，360度满意度 扣分制 销售回款率= 合同管理 规范、及时、准确（减法扣分原则） 绩效管理 目标、沟通、评价、申诉与反馈系统建设 薪酬管理 预算管理、支付管理、调整管理 招聘管理 规范、及时、准确（减法扣分原则） 行政管理 流程制度、会议外联、文印资料、档案资料、采购资产、后勤 保安 培训管理 课程、讲师、制度 文化管理 价值观体系、经营方法论、文化起源、企业精神、道德规范、 制度 平衡记分卡B（时效1年期）（销售公司） 维度 财务（50%） 战略目标 提升组织运营与 盈利能力 客户（20%） 客户忠诚提升 内部经营 （20%） 预算管理能力提 升 新品上市效率提 升 学习与成长 加强员工培训 关键指标 权重 计算方法/考核维度 周转率 15% 同前文 营业利润率 20% 同前文 陈本费用利润率 15% 同前文 客户满意度 8% 满意度=B评/总评 续签率 12% 同前文 预算准确率 8% 预算准确率=实际费用/预算费用 上市周期 12% 新品上市周期包含设计期、研发期、试生产、市场监测、批量 生产 培训完成率 10% 培训完成率=实际完成课时/计划完成课时 附件11：战略行动计划表（实施策略 盘点表） 维度 战略目标 关键指标 营业利润率 财务 实施策略 “珠三角”计划 独立核算项目 ● 成本费用利润率 ● 总资产报酬率 ● 稳增型财务战略 营业收入增长率 ● 资本保值增值率 ● 总资产增值率 ● 营业利润增长率 组装工厂战略 ● 客户数据库建立 客户分类管理能 力和水平 客户 客户价值挖掘 客户满意度 客户保留率 客户赢取率 客户获利率 市场领先型策略 （营销） 销售额 ● 销售量 ● 回款达标率 销售费用预算 ● ● ● 计划完成率 领先的组装技术 成本预算控制 （研发）计划完 重大项目完成数 成率 和质量评估 ● ● 技术交付满意度 生产计划达成率 内部运营 产能增加50%（ 工厂） （独立核算）利 润达成率 生产效率 ● ● 内部运营 产能增加50%（ 工厂） 交期达成率 ● 安全管理 ● 财务计划的进度 和质量 财务管理系统 (财务) 财务管理合规性 及时性和准确率 (税金/出入账/档 案等) 合同收款率(同 销售回款率) 合同管理 绩效管理 运营培训中心建 设(人力) 薪酬管理 ● 招聘管理 行政管理 ● 培训管理 员工与成长 人才培养计划 文化管理 单项战略行动计划表——人力 资源规划 项目名称(战略目标：人力资源系统建设项目（设计、建模期） 分类 岗位说明书设计 项目 工具 项目描述 组织诊断 六个盒子等 略 岗位粗加工 《岗位概述》、《原岗位说明书》 岗位价值评估 岗位细加工 薪酬调研 薪酬设计 薪酬粗加工 薪酬细加工 岗位检验 岗薪校正 绩效考核初稿设计 绩效考核设计 绩效考核初稿设计校正 岗薪绩效检验岗薪绩效检验与校正 定稿 文件制作 项目名称(战略目标：人力资源系统建设项目（实施期） 关键节点 预计时间 实施要求 负责部门 附件12：岗位系统指标建立模型 组织任务与岗位盘点模型A-零售店面 说明： 从工作内容的角度讲，日常满负荷为100%，SOP流程任务分解为80%，ARCPI职责分解为60%，绩效考核 项目/任务 SOP流程 进货流程 定岗 项目完成 店长 店助 货品下单 ● ● 供应商对接 ● 门店验收 ● 清点验货 ● 售货员 收银员 系统录入 ● 单据复核 退货流程 审核备案 ● 退货申请 ● 采购审核 ● ● ● 退货盘点 供应商对接 ● ● 店面巡视 ● ● 货品盘点 整理排面 ● 货架优化 理货流程 ● 价签管理 货品补架 仓库管理 卫生管理 ● ● 安全管理 ● ● 货品录入 收银流程 ● ● ● 服务礼仪 ● 结账 ● 收银 ● 取票 ● 结货 ● 服务礼仪 销售流程 ● ● ● 销售流程 卫生管理 咨询 ● 产品介绍 ● 答疑 ● 议价 ● 成交 ● 门口 店助安排 玻璃 店助安排 ● 办公室 安全管理 运营管理 。。。。。 ● 巡检市场 ● 营销策划 ● 员工培训 ● 安全监测 ● 财务系统 ● 工作汇报 ● ● ● 组织任务系统指标盘点 说明： 从工作内容的角度讲，日常满负荷为100%，SOP流程任务分解为80%，ARCPI职责分解为60%，绩效考核 项目/任务 SOP流程 项目完成 任务指标（流程节点系） 店长 店助 货品下单 标准度、及时性、准确性 ● ● 错单率 ● 门店验收 标准度、及时性、准确性 ● 清点验货 及时性、准确率 ● 系统录入 及时性、准确率 单据复核 及时性、准确率 审核备案 标准度 ● 退货申请 标准度 ● 采购审核 标准度 ● 退货盘点 及时性、准确率 供应商对接 进货流程 退货流程 定岗 供应商对接 店面巡视 ● ● ● 错单率 ● ● 次数（减法） ● ● 理货流程 收银流程 货品盘点 及时性、准确率 整理排面 出错率（减法） 货架优化 标准度 价签管理 出错率（减法） 货品补架 出错率（减法） 仓库管理 标准度 卫生管理 标准度 ● ● 安全管理 出错率（减法） ● ● 货品录入 标准度 服务礼仪 标准度或出错率 结账 标准度 收银 出错率（减法） 取票 出错率（减法） 结货 标准度 ● ● 岗位职责分解模型-ARCPI 说明： A：批准 部门： 人力资源部 R:负责 C：咨询 P：参与 I：通知 岗位与职责 管理职责维度 人事档案 组织架构 薪酬管理 。。。 人力资源总监 薪酬主管 薪酬专员 角色/权限 职责描述 角色/权限 职责描述 角色/权限 岗位职责分解模型-ARCPI 说明： A：批准 部门： 人力资源部 R:负责 C：咨询 P：参与 I：通知 岗位与职责 管理职责维度 人力资源总监 角色/权限 薪酬管理 明确公司薪酬战 R 薪酬结构设计 A 职责描述 薪酬经理 角色/权限 通过薪酬调研和薪酬 预算盘点，确定公司 薪酬战略定位，经上 级批注后实施 R 职责描述 完成企业薪酬结构设计，去 顶薪酬比例分配原则，李勇 岗位价值评价序列表、人才 盘点表、综合能力测评表、 价值贡献测评表、人力资源 价值评价表等工具完成岗位 系统分布图和 薪酬管理 薪酬调研 C 预算管理 R 献丑调整策略 制定与实施 R 薪酬核算与工 资发放 福利设计与管 理 A 薪酬管理制度 的建立与优化 A 薪酬档案建设 与管理 根据薪酬战略 和结构设计制 定薪酬调整策 略 指导下属完成 福利模块的设 计工作，并审 指导下属完成 核与监督福利 薪酬制度的设 管理实施工作 计工作，并审 核与监督制度 的实施工作 P A+ R R A 指导下属完成薪酬 调研工作 根据公司薪酬战略 制定预算计划，经 上级批准后实施 参与薪酬调整策略制定，根 据薪酬调整策略组织和领导 薪酬管理日常工作 监督薪酬发放流程 ，保障薪酬核算与 发放的规范性 负责公司福利设计 与日常管理工作， 提高公司薪酬竞争 根据公司的薪酬设 力和员工满意度 计思想简历薪酬管 理制度，经上级批 注后实施 指导下属完成薪酬 档案的建设与日常 管理并监督执行 附件13：岗薪绩效回归模型 分数 69分以下 70-90分 91-100分 系数0.8 系数1.0 系数2.0 序号 岗位 模拟1 业务员 模拟2 人事主管 1 信息经理 85 1 2 天津业务经理 72 1 3 北京业务经理 77 1 4 河北业务经理 63 5 二期业务经理 66 1 平衡记分卡的适用诊断与处理方法 对企业和实施者要求 主要功能 3 4 5 6 2 B B B B 3 C 1 1 2 A A 序号 适用情景 难度评级 解决方案 10级 决策统一+外部专家 1 A1：仅具备战略意识与战略制定能力 2 A2：具备战略意识与战略制定能力，且管理者角色定位精确 9级 外部专家 3 B1：具备目标系统概念，和部级指标创新的意愿和能力 8级 实施者培训 4 B2:具备目标系的概念，和部级指标创新的意愿和能力，流程处理能 力 7级 实施者培训 5 B3:具备指标的选取与权重设置能力 6级 经验借鉴 6 B4:具备指标量化能力 5级 经验借鉴 7 C1:具备（绩效）系统培训和实施的经验 4级 标准化 8 C2:（组织）具备人才结构需求属性 3级 应用与优化 9 具备十要素 2级 10 T1：组织规模，两个以上一级岗系，人数100人以上 项目描述 实施成员 经验：岗数单一或太少，不适合平衡记分卡，组织人数 预计时间周期 总经理 7 岗位价值评价分析-评估表》和《岗位价值评价分析-统 总经理 表》 1 效项目小组成员选拔、培训、任务配置 总经理 1 总经理 1 完成战略、财务、人力、制度等材料的收集工作 各中心总监 2 具模板完成建模 总经理 1 断结果和定性后经验策略，完成三大目标系的统筹设计 项目组 2 构、职能结构、层次结构、工作场景、工作驱动 织诊断、商业模式和盈利方式的梳理，完成企业战略规 绩效项目管理办法》对项目小组成员进行培训并分配任 项目组 1 织需求设计 总经理 2 织需求设计 总经理 2 织需求设计 总经理 4 织需求设计 总经理 1 织需求设计 总经理 1 织需求设计 各中心负责人 3 具体日期 织需求设计 各中心负责人 7 、标准性、准确性 项目组 3 化，完成岗位的指标因果优化 项目组 3 标层级关系 项目组 1 检验绩效结果的实操性和应用价值评估 总经理 1 特征描述 诊断工具 诊断内容 类型 维度 整体商业逻辑 规模/盈利情况 六个盒子、7s(结构、制度、风格 、员工、技能、战略、共同的价 值观）、PEST模型（政治、经济 、社会和技术）、EFE矩阵（外部 因素评价矩阵）、波特价值链分 析、SWOT模型、资产负债分析 模型、BOG（波士顿）矩阵（销 售增长率和市场占有率）、GE矩 阵（市场吸引力和业务自身实力 ）、市场演变矩阵、IFE矩阵（内 部因素评价矩阵，优劣加权） 整体业务 增速与竞争力 业务结构 协同效率 资源配置 角色定位 单一业务 规模/盈利情况 增速与竞争力 与其他业务关系 治理结构 组织结构 维度与排序 结构与价值排序 管理层级 职能水平 组织职能 横向衔接 纵向衔接 波特/科尔尼价值链、ARCPI职责 分解、组织/人力资源成熟度/能力 模型，岗位价值评估、信息价值 链、组织氛围、敬业度、人效分 析、领导力诊断、职位/绩效/能力 分析 机制建设 规范化 制度化建设 信息化建设 员工特征 人员规模/集中 度 队伍建设 管理团队 常见表现 管理现状 队伍建设 横向分布 纵向梯队 组织气氛 总体气氛 文化冲突 责任 成绩 奖励 工作 工作和生活的平 衡 决策焦点 环境 管理焦点 进展速度 生产焦点 诊断工具：讨论会、调研 视角 行动 时间范围 沟通 矛盾 权利 决策焦点 地位 结构与价值排序 决策焦点 风险 创新 传统 测评方法/问题设计 测评目的 1、高层讨论 精确定义行业属性，战略思维，明确组 织商业模式、盈利模式，确定住址发展 战略，塑造文化 2、问题设计 -今年的业务目标是什么 -为什么是这个目标 -目标与使命的关系是什么 -这个目标谁清楚？谁不清楚 -清楚的是什么？不清楚的是什么 预计时间 测评结果 总结梳理 解决方案与诊断应用 为营销战略、发展战略、品牌战略、融 资战略、技术开发战略、人才开发战略 、资源开发战略等制定提供指导方向 2-3天 对组织进行经营盘点，为组织战略目标 系的建立做准备 人力资源战略设计与规划、完善各模块 基础建设、为公司战略目标达成和人才 梯度成长保驾护航 组织架构图（合理性，避免重复与缺失） 1、高层讨论 2、问题设计 什么样的？那些顺畅，那些不顺畅，这样的 架构能否支持业务目标的实现 -多久开一次会？如何组织 业务会议满意嘛？哪些满意？那些不满意 外，还有那些管理方式？何时一起工作？何 工作中如何合理的分配员工，如何将合 适的人放在合适的岗位 信息化建设、共享 业务信息、实现商 务协同 工作中如何合理的分配员工，如何将合 适的人放在合适的岗位 2、问题设计 什么样的？那些顺畅，那些不顺畅，这样的 架构能否支持业务目标的实现 -多久开一次会？如何组织 业务会议满意嘛？哪些满意？那些不满意 外，还有那些管理方式？何时一起工作？何 是否存在智能重复或缺失？关键职能是 时单独工作 否具备？职能定位是否清晰？是否具备 管理方式与架构的关系？能否相互支撑 明确使命？ 信息化建设、共享 业务信息、实现商 务协同 1天 务流程图，并叙述流程中遇到的问题和解决 方法 问题设计： 谁应跟谁一起工作？团队氛围是否健康 -客户是谁？客户需求是什么 ？部门沟通质量如何？缺乏协调沟通是 -满足客户的业务流程是什么 否会引起矛盾？合作意识如何？是否得 关键业务是什么？谁在关键业务上 到解决 于关键业务，需要哪些内、外关系联系 -组织架构和关系流程要一起看 卷：激励方式有哪些？什么样的工作结果是 诊断目标和任务是否有相应的激励措施 的？这些奖励对团队产生的作用和内心期望 ？薪酬系统是否跟公司的领导一致？ 致？图案段的伙伴对报酬和奖励的感受？ 点：主营业务流程的运作需要哪些机制？这 软性支持是否跟的上？政策制度等激励 原本的用途是什么？这些机制发挥了什么作 机制是否激励部门？是否可以跟得上业 何让这些机制更加有效？当组织出现意料之 务的发展，让业务更顺畅？ 外的情况，会怎么办？ 领导是否有足够领导和管理能力？是否 卷：业务团队的领导团队是怎么的？核心领 有足够的协调手段获取各种信息和反馈 导在做什么？关注什么？忽略什么？ ？管理和领导者是否有能力使各个合作 平衡 1天 0.5天 0.5天 0.5天 力资源管理系统，对系统的完整性、精准度、规范程度进行评价。2、权重部分建议根据组织现状由咨询师与企业共同议定。3、单维百分制是在单维百分制评分，有利于对 测评周期 2019年-2020年 填表时间 等级 具体内容简述 A 100% B 80% 评分标准 C 60% D 40% E 20% 。。。。 A B C D E 。。。。 A B C D E 。。。。 A B C D E 。。。。 A B C D E 。。。。 A B C D E 。。。。 A B C D E 。。。。 A B C D E 。。。。 A B C D E 。。。。 A B C D E 。。。。 A B C D E 。。。。 A B C D E 。。。。 A B C D E 。。。。 A B C D E 。。。。 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 文化匹配标准实施，胜任力为主，稳定性为辅 A B C D E 传统网聘等 A B C D E 招聘计划科学规范，审批流程完整合规 A B C D E 岗位说明书体系完整，发布招聘信息内容合规 A B C D E 面试评估工具选取适当，流程设计合理 A B C D E 流程闭环完整 A B C D E 课程体系设计合理，符合企业战略要求 A B C D E 培训讲师团队内外均衡，能够满足培训需求 A B C D E A B C D E 薪酬资源利用率高，且符合企业特点 A B C D E 公平性强，内外协调，员工满意度高 A B C D E 合法合规 A B C D E 目标管理系统负荷发展战略要求，系统完整精确 A B C D E 效沟通系统健全，能够保障绩效真诚和管理的实施 A B C D E 效评价系数选取、设计合理，可以充分评估组织价值 A B C D E 效管理申诉、反馈系统完善，系统传递及时、无障碍 A B C D E 组织决策能力强，决策科学合理，周期适当 A B C D E 组织执行力强，执行文化建设到位 A B C D E A B C D E 司角色清晰，事业部质检系统独立，部门职能总数完整 岗位分析科学有效，胜任力特征完整、精确 评估流程通畅、有效，科支配资源盘点与获取尚需提升 度完善，流程清晰、高校，可以保证培训规划的有效进 行 响力强，组织认知与学习能力强，组织动机明确，思维 正向 部门描述 织整体战略体系系统的设计与制定 岗位设置 董事长、懂事办主任、董事办常务副主任、董事办副主任、内外主管 、外联主管 中长期运作与发展为目标，完成公司融投资战略的制定与实施，并为公 融投资经理、项目主管、项目专员、助理 提供智力支持 织经营与管理相关技术支持与智力支持，为组织发展保驾护航 各中心板块专家 织整体战略的实施计划制定与落地，不断完善和优化公司管理体系 总经办主任、主任助理、文员、司机 理层纪律检查和各管理中心的智能监察，保障组织成员的廉洁与运作规 司各项法律相关的事务，保障组织经营的合法性 负债、股权、收入、费用、利润、载体、财务报表 与资本运作、载体；财务预测、决策、规划、运营、分析、检查 纪检监察部长、纪检组组长、副组长、纪检员、监察组组长等 法务总监、法务经理、法务助理 会计核算经理、财务数据分析经 理、税后筹划经理、费用管理经 理 财务规划经理、资产与预算经理 、分公司核算管理 算与资金回款管理，保障组织具备健康的经营能力，是资金健康运作的 收入管理部经理、收入管理与核 算主管、分公司核算负责人 财务中心总经理/总监 财务中心总经理/总监 组织专项资金管理 办公室主任、副主任、专员 司客户管理软件系统开发和日常维护，系统优化 开发部经理、项目主管、项目专 员、分析主管 户画像的研究与处理，包括客户轮廓、客户知识系统、客户区隔、定制 部门经理、教研组主管、分析组 望价值、满意度、价值挖掘等 主管 户售后处理工作，包括档案管理、流程与制定管理、培训管理、异议处 客服经理、主管、专员 、统计与报表等 客户管理中心总经理/总监 户管理与流转制度的制定与优化，包括客户信息的采集、存储、加工、 客户信息管理部经理、姓名主管 应用等 客户属性的研究与开发，协助销售管理中心指定营销策略，包括客户价 部门经理、项目主管 、客户保留率达成、客户赢取策略、客户获利率策略 价值开发与管理部的支持下，深度挖掘客户需求，完成行业市场动态分 产品经理、项目主管 定产品策略，参与设计营销方案 营销中心总经理/总监 司新老产品定位，制定市场推广战略，包括市场调研、宣传设计、活动 市场部经理、策划主管、设计主管 销售支持等 司营销战略的制定，具体实施产品销售策略，包括销售管理、项目管理 销售部区域经理、销售部市场经理、销售部部门经理、部门主管、销 管理、报价管理、销售机会管理、收付款管理、销售制度与流程管理、 售代表、大客户经理 数据管理等 司异地合作与各类贸易往来，策划竞争对手管理、进出口管理、招商管 商务部经理、进出口贸易经理、招商经理、项目经理 项目采销管理等 司生产材料的采购和其他大宗、常用材料的采购与管理 司的产品生产 司的产品品质管理，包括采购、生产、物流、仓储等全供应链 司仓库管理与计划储备 采购经理、采购主管、采购助理 、跟单员 生产总监、厂长、生产经理、车 间主任、生产计划、操作工等 品控经理、QA、IQC、品质主管 、QC、IPQC、实验室主任、实验 员等 仓储经理、主管、拣货、理货、 交付管理中心总经理/总监 出库、文员等 品及其他货物运输 物流经理、主管、接单、司机等 司的工程项目实施及设备维护 工程部经理、核算主管、核算专 员、技术主管、技术员、设备维 修经理、设备技术员 司的特殊项目或大项目交付（支持） 项目经理、主管、专员、文员 司整体品牌战略的制度与策划实施 经理、专员等 司品牌设计，包括产品设计、形象设计、元素设计 ………… 司品牌与崔广，使企业形象和产品品牌在客户中形成特性区隔，包括识 ………… 、架构特征、价值特征 司品牌的媒介管理工作，包括媒介资源建档、分析、日常经营与管理 ………… 造、推广公司和产品形象，建立良好的社会公共关系 ………… 司品牌技术和优势，挖掘雇员品牌价值，为开拓新领域市场做出贡献 ………… 计与检验、优化组织流程，提高组织运营能力和效力 ………… 司整体 的制度建设与检查，优化制度体系，提高组织规范性和抗风险力 ………… 品牌管理中心总经理/总监 运营中心总监 部门领导下，负责公司整体运营方面的监察工作，包括制度、流程的执 ………… 、计划、规划完成进度等 司整体人力资源的理论和技术研发 ………… 司人力资源共享平台的搭建与实施 ………… 人力资源管理中心总经理/总监 人力资源管理中心总经理/总监 司人力资源策略的落地制度与业务支持 ………… 司整体行政管理支持 ………… 司整体人力资源战略的设计与日常管理 ………… 司整体行政事务的管理工作 ………… 注 流动负债*100% 速动资产=货币资金+交易性资产+营 收票据 /资产总值*100% 有者权益总额*100% 转额/平均资产余额 数=资产平均余额*计算期天数/周转 /营业收入*100% 额*100%，成本费用总额=营业成本 用+管理费用+财务费用 总额，税前利润总额=利润总额+利 出 /平均资产*100% 增长额/上年营业收入*100% 有者权益总额/年初所有者权益总额 % 长额/年初资产总额*100% 长额上年营业利润总额*100% 用总额 流等费用，附加价值=利润+人事费用 这就+税收+其它 收入 在一定时期和一定业务量范围内，不 能报酬不变的成本呢 用（原材料、水电、人工等） 派的股利 工福利和职工奖励 行政人力总监 要求 数据 是否完成 1 2 战略规划书、各模块经营计划书、财务计划书等 平衡记分卡执行前提说明 关键历史数据：近3年财务报表、人力资源结构 点、历史绩效数据 3 岗位调查（可选） 4 主要管理制度与流程 5 人力资源资料：现行岗位说明书、员工手册、模 制度、企业文化资料 中战略地图的实践模型，定义各评价要素的程度） 指标设计思路与样例 释义/说明 一般情况下，流动比率越高，短期偿债能力越强，从债权人的角度看 动比率=流动资产/流动负债*100% ，流动比率越高越好；从企业经营者角度看，过高的流动比率，意味 率=速动资产/流动负债*100%，速动 着机会成本的增加和获利能力的下降 一般情况下，速动比率越高，企业偿债能力越强；但是会因企业现金 货币资金+交易性资产+营收账款+营 及应收账款占用过多而大大增加企业的机会成本 一般情况下，资产负债率越小，表面企业偿债能力越强；从企业所有 收票据 负债率=负债总额/资产总值*100% 者来说，该指标过小表明对财务杠杆利用不够；企业经营决策者应该 将偿债能力指标与获利能力指标综合分析 一般情况下，产权比率月底，企业的长期偿债能力越强，但也表明企 率=资产总额/所有者权益总额*100% 业不能充分发挥负债的财务杠杆效应 数据来源 考核周期 财务部 年 财务部 年 财务部 年 财务部 年 财务部 年 财务部 年 财务部 年 财务部 年 财务部 年 财务部 年 现金比率=现金/流动资产 产负债率=负债/（股东权益-无形资产 ）*100% 障倍数=（利润总额+利息费用）/利 息费用 动负债比=年经营活动现金流量/期末 流动负债 权益比=（股东权益/净资产*100% （周转次数）=周转额/平均资产余额 运营能力主要用资产的周转速度来衡量，一般来说，周转速度越快， 资产的使用效率越高，则运营能力越强。资产周转速度通常用周转率 （周转天数）=计算期天数/周转次数 和周转期来表示 资产平均余额*计算期天数/周转额 款周转率=销售收入净额/应收账款平 均余额 款周转天数=计算期天数/应收账款周 转率 存货周转率=销货成本/平均存货 周转天数=计算期天数/存货周转率 资产周转率=销售收入/平均流动资产 资产周转率=销售收入/平均总资产 该指标越高，表明企业市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越 利润率=营业利润/营业收入*100% 强 费用利润率=利润总额/成本费用总额 该指标越高，表明企业为取得利润而付出的代驾越小，成本控制的越 %，成本费用总额=营业成本+营业税 好，盈利能力越强 附加+销售费用+管理费用+财务费用 报酬率=息税前利润总额/平均资产总 一般情况下，该指标越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业 税前利润总额=利润总额+利息支出 盈利能力越强 一般认为，净资产收益越高，企业自有资产获取收益的能力越强，运 产收益率=净利润//平均资产*100% 营效益越好，对企业投资人、债权人的保障程度越高 产净利润率=利润率/平均资产总额 收资本利润率=净利润/实收资本 产利润率=净利润/平均所有者权益 获利率=利息前利润/平均资产总额 益=净利率/发型在外的普通股加权平 均数 股利=普通股股利总额/普通股股数 市盈率=每股价格/每股收益 入增长率=本年营业收入增长额/上年 营业收入*100% 值增值率=扣除客观因素后年末所有 益总额/年初所有者权益总额*100% 增长率=本年总资产增长额/年初资产 总额*100% 润增长率=本年营业利润增长额/上年 营业利润总额*100% 入增长率=本期销售收入增长额/上汽 销售收入*100% 产增长率=本期流动资产增长额/上期 流动资产*100% 识、技能培训评分，培训评价验收； 户需求调研与评价能力：数量：样本 量：维度选取是否精确、科学，数据 否精准，评价模型是否适当，分析报 性评估等。3、市场份额：市场占用 售额）=企业某一时期销售额/目标市 时期销售总额；市场占有率（客户数 业某一时期成交客户数/目标市场某一 交客户数；竞品指数=本公销售额（ 量）/竞争对手销售额（量） 户分类管理能力：客户管理计划实施 进度和质量 户营销策略的制定、规划与实施（进 度和质量） 亲和力、服务意识、服务质量、品牌 赋能等培训与评价验收 户（年产）增长额（或定义成功续签 客户满意度、客户流失率 于等于上次成交额或历史最高成交额 ） 2、关联产品开发数或营业额 级会员成交量或成交额（或新品、爆 续签率 品成交量或成交额） 新签客户数、新签销售额 客户群体建设的规划与实施进度与质 质量客户数、高质量客户业绩贡献额 、高质量客户业绩贡献率 份额=销售收入/行业销售总额*100% 计划达成率=实际销售额/计划销售额 *100% 长率=本期销售增长额/上期期末销售 额*100% 开发目标达成率=实际完成开发数/计 划开发数*100% 销售额比例=老客户销售收入/总销售 收入 户平均利润贡献=净利润/客户数 客户满意度调研 访任务完成率=实际拜访客户数/客户 总数*100% 合同按期履约率=未按期履约合同金 额/应按期履约合同金额*100% 反馈响应度=档期解决客户反应问题 数/客户反应问题总数*100% 第三方调查 营收收入增长率大于0，表示企业本年营业收入有所增长，指标越高 ，表明增长速度越快，企业市场前景好 一般认为，资本保值增资率越高，表明企业保全状况越好，所有者权 益增长越快；债权人的债务越有保障。该指标通常大于100% 1、该指标越高，表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越快 ；2、分析时，要管制资产规模扩张的质和量的关系，以及企业的后 续发展能力，避免盲目扩张 本年营业利润增长额=本年营业利润总额-上年营业利润总额 财务部 年 财务部 年 财务部 年 财务部 年 包括
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XX科技集团股份公司中、高层管理人员绩效考核方案
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蚈螇肈膄蒁蚃肇芆蚆蕿肆莈葿羈肅膈节袄肅芀薈螀肄莃莀蚆肃肂薆薂肂膅荿袁膁芇薄螇膀荿莇蚃腿聿薂薈腿芁莅羇膈 莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膆虿蚅螃芈蒂薁螂莀蚇袀袁肀 XX 科技集团股份有限公司 中、高层管理人员绩效考核方案(AAA) 一、评分办法确定原则 ● A 级上下限的确定： 当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为 A 级的上限 当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为 A 级的下限 部分长期性发展指标的 A 级的下限可以超过该项指标的满分 ● 每一等级分数增幅的确定 当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向， 或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压 力大时，分数增幅 20%-50% 当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时， 分数增幅 5%-10% ● 评定办法 得分与本职位满分比例在 80-100%区间，绩效考核结果定位第 5 档； 得分与本职位满分比例在 60-80%区间，绩效考核结果定位第 4 档； 得分与本职位满分比例在 40-60%区间，绩效考核结果定位第 3 档； 得分与本职位满分比例在 20-40%区间，绩效考核结果定位第 2 档； 得分与本职位满分比例在 20%以下，绩效考核结果定位第 1 档； 二、各部门绩效考核方案 本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人 ， 可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。 1、董事长 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 1、组织实施公 45% 销 售 收 入 （15%） A 级：超计划完成标准 10%以上完 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 司的年度经营 计划和投资方 案，保证公司 资产的保值增 成 B 级 ： 按 计 划 完 成 标 准 完 成 95110% C 级：基本完成计划完成标准 90- 考 标值 95% D 级：未完成计划完成标准 值 2、审查批准年 30% 度计划内的经 营、投资、改造、 基建、研发等项 目，保证公司 的 可持续发展 利润（15%） A 级：超计划完成标准 5%以上完成 B 级 ： 按 计 划 完 成 标 准 完 成 95105% C 级：基本完成计划完成标准 9095% D 级：未完成计划完成标准 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 加权净资产 收益率 （15%） A 级：加权净资产收益率在 10%以 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 研发投入占 销售收入的 比例 （10%） A 级：加大科研投入，研发投入占 销售收入的比例比计划增加 10%以 上 B 级：加权净资产收益率在 6-10% C 级：加权净资产收益率在 0%-6% D 级:加权净资产收益率小于 0 上，提高科研人员的待遇 B 级：重视科研投入，严格按照计 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：8 分以下 划投资各种科研项目，保证科研的 资金需求 C 级：基本按照计划投资科研项 目， 科研成果对 效益的增加 值（10%） A 级：科研成果对公司效益的增加 值非常显著，完成计划值的 120% 以上 B 级：科研成果对公司效益的增加 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 值明显，完成计划的增加值（浮动 5%） C 级：科研成果对公司效益的增加 有一定作用，完成计划增加值的 80-95% D 级：完成科研成果对公司效益的 增加在计划增加值的 80%以下 3、负责召开董 事会会议及股 东大会，汇报 15% 项目投资的 资本回报率 （10%） A 级：项目选择恰当，经营管理 好，投资的资本回报率超过 30% B 级：项目的资本投资回报率超过 要求，在 20-30% C 级：项目的资本投资回报率在 1520% D 级：项目的资本投资回报率在 15%以下 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 按计划完成 A 级；严格计划完成，股东满意 B 级：基本按计划完成，未受到股 A 级：15-20 分 B 级：12-15 分 C 级；12 分以下 东的质疑 C 级：未能按计划完成，受到证监 会批评 有关生产经营 投资情况 4、综合管理能 10% 力（对公司总 经理和高级职 员合理选聘， 公司经营管理 投资处于正常 状态，各项规 章制度逐步建 立健全） 公司高级职 员的素质， 公司经营管 理和投资状 况，各项规 章制度是否 按计划建立 健全 A 级：公司高级职员齐心协力为集 团发展努力工作，未出现违法乱纪 情况，公司经营管理正常，各项规 章制度严格按计划进度建立健全 B 级：公司高级职员未出现违法乱 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级；6-8 分 D 级：6 分以下 纪情况，公司经营管理基本正常， 各项规章制度基本按计划进度建立 健全 C 级：上述三项内容有一项出现小 问题 D 级：上述三项内容有两项以上出 现问题，或有一项出现大问题 2、总经理级 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分方法 1、组织公司的 45% 销 售 收 入 （15%） A 级：超计划完成标准 10%以上完 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 利 润 （15%） A 级：超计划完成标准 5%以上完成 B 级 ： 按 计 划 完 成 标 准 完 成 95105% C 级：基本完成计划完成标准 9095% D 级：未完成计划完成标准 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 加权净资产 收益率 （15%） A 级：加权净资产收益率在 10%以 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 研发投入占 销售收入的 比 例 （10%） A 级：加大科研投入，研发投入占 销售收入的比例比计划增加 10%以 生产经营管理 工作，保证现 有资产的保值 增值 2、审查批准年 度计划内的经 营、投资、改造、 基建项目和流 动资金贷款、使 用、贷款担保的 30% 成 B 级 ： 按 计 划 完 成 标 准 完 成 95110% C 级：基本完成计划完成标准 9095% D 级：未完成计划完成标准 上 B 级：加权净资产收益率在 6-10% C 级：加权净资产收益率在 0%-6% D 级:加权净资产收益率小于 0 上，提高科研人员的待遇 B 级：重视科研投入，严格按照计 划投资各种科研项目，保证科研的 资金需求 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：8 分以下 考 标值 C 级：基本按照计划投资科研项 可行性报告， 维持公司的可 持续发展 目， 科研成果对 公司效益增 加 值 （10%） A 级：科研成果对公司效益的增加 值非常显著，完成计划值的 120% 以上 B 级：科研成果对公司效益的增加 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 值明显，完成计划的增加值（浮动 5%） C 级：科研成果对公司效益的增加 有一定作用，完成计划增加值的 80-95% D 级：完成科研成果对公司的计划 增加值的 80%以下 各种技改、攻 关效益总和 （10%） A 级：各种技改和攻关项目均按计 划完成，提高企业效益总额超过预 计 10%以上 B 级：各种技改和攻关项目按计划 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 完成，达到预计的提高企业的总效 益（95-110%） C 级：各种技改和攻关项目基本完 成，基本达到预计 的提高企业效益 额（90-95%） D 级：各种技改和攻关项目完成数 额在 90%以下，或者虽然基本完成 但提高的企业效益额未完成预计额 的 90% 3、制定和组织 15% 工作进度 实施公司年度 方针和目标计 划，拟订公司 的基本管理制 度和负责制定 公司的具体规 章 A 级：公司各项年度方针和目标的 组织实施均提前完成，提前完成各 项规章制度的制订， 并且执行情况 良好 B 级：公司各项年度方针目标的制 A 级：15-18 分 B 级：12-15 分 C 级：9-12 分 D 级：9 分以下 定和实施能及时完成，各项规章制 度的制订能及时完成 C 级：年度方针目标的制定和实 施，及规章制度的制定中的个别项 目未及时完成，但不影响经营管理 大局 D 级：由于某些非不可控因素的影 响，使公司方针目标的实际执行情 况与计划有较大出入 4、生产经营综 合 管 理 能 力 10% 生产经营综 合管理能力 A 级：公司高级职员齐心协力为公 司发展努力工作，未出现违法乱纪 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 符 划 （决定各副总 和各部门负责 人以及其它高 级职员的聘任 或者解聘、报 酬、奖惩，公司 经营管理投资 处 于 正 常 状 态） 情况，公司经营管理正常 B 级：公司高级职员未出现违法乱 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 纪情况，公司经营管理基本正常 C 级：出现一些不影响经营管理的 小问题，已经得到妥善解决 D 级：出现经营管理的问题或问题 一直未得到妥善解决 3、生产部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 考 标值 1、原辅材料、 30% 供应原材料 和发货的及 时性(10%) A 级：按时完成供料计划和发货计 A：8-10 B：6-8 C：6 以下 符 划 半成品和产成 品的供应 划 B 级：未及时完成供料计划和发货 计划，但未造成损失 C 级：未及时完成供料计划和发货 计划，且造成经济损失 采购价格降 低率(10%) 采购价格降低率=（计划物品采购 平均价-实际物品采购平均价）/计 划物品采购平均价 A 级：采购价格降低率大于 10% B 级：采购价格降低率为 5%-10% C 级：采购价格降低率小于 5% 2、组织指挥分 30% A：10-12 B：8-10 C：8 以下 原辅料合格 率 包材合格率 (10%) A 级：两项指标均超额完成 B 级：两项指标均达到 C 级：只有一项指标未达到 D 级：两项指标均未达到 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8 以下 98% 产量(5%) A 级：按时完成生产计划 B 级：未及时完成生产计划，但未 A：4-5 B：3-4 C：3 以下 符 划 100 厂的生产 造成损失 C 级：未及时完成生产计划，且造 85% 成经济损失 产品市场抽 查 合 格 率 (5%) A 级：产品市场抽查合格率 100% B 级：产品市场抽查合格率小于 100% A：4-5 B：4 以下 成本控制率 (20%) 成本控制率=（计划成本-实际成 本）/计划成本 A 级：成本控制率大于+5% B 级：成本控制率为±5%以内 C 级：成本控制率小于-5% A：20-24 B：16-20 C：16 以下 3、仓储管理 15% 库 存 定 额 (15%) A 级：实际库存定额小于目标库存 定额的比例大于 5% B 级：实际库存定额与目标库存定 额的误差在 5%之内 C 级：实际库存定额大于目标库存 定额的比例超过 5% A：10-11 B：9-10 C：9 以下 4、对部门的管 15% 综合管理素 质 A 级：具有很强的生产组织和控制 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 理 能力；下属员工工作积极性高；与 其他部门协助性强 B 级：具有较强的生产组织和控制 能力；下属员工有一定的工作积极 性；与其他部门协助性较强 C 级：生产组织和控制能力不够； 下属员工工作积极性不高；与其他 部门协助性不强 5、安全生产 10% 千人负伤率 重大安全事 故发生率 A 级：两项指标均达到计划目标值 B 级：只有一项指标未达到计划目 标值 C 级：两项指标均未达到计划目标 A：4-5 B：3-4 C：0 小于 0 值 4、采购部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 考核指标 考核办法 评分办法 考 标值 1、原料、辅料的 40% 生产部门对 供货及时性 的 满 意 度 (10%) A 级：供货及时，各部门非常满 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8 以下 及 应 证生 采购和供应 意 B 级：供货基本及时，各部门基 本满意 C 级：供货略有不及时，但不影 响正常生产，各部门希望供应部 有所改进 D 级：供货不及时，各单位不满 意 采购价格降 低率(10%) 采购价格降低率=（计划物品采 购平均价-实际物品采购平均价） /计划物品采购平均价 A 级：采购价格降低率大于 10% B 级 ： 采 购 价 格 降 低 率 为 5%10% C 级：采购价格降低率小于 5% A：10-12 B：8-10 C：8 以下 原辅料合格 率 A 级：各项指标均超额完成 B 级：各项指标均达成 A：10-11 B：9-10 98% 2、制定公司年 20% 生产计划和月 生产计划，并 在执行过程中 根据市场情况 及时进行调整 包材合格率 (10%) C 级：只有一项指标未达成 D 级：两项指标均未达成 C：8-9 D：8 以下 库 存 定 额 (10%) A 级：实际库存定额小于目标库 存定额的比例大于 5% B 级：实际库存定额与目标库存 定额的误差在 5%之内 C 级：实际库存定额大于目标库 存定额的比例超过 5% A：10-11 B：9-10 C：9 以下 市场应变力 (10%) A 级：收到市场信息 3 日内进行 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 生产计划调整 B 级：收到市场信息 3-5 日内进 行生产计划调整 C 级：收到市场信息后，在 5 日 之后才进行生产计划调整 市场缺货程 度(10%) A 级：计划制定合理，生产与销 售保持平衡，未出现市场缺货现 象 B 级：计划制定保守，小于 1%的 85% 收 场信 日 行 计 整 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 销售订单难以满足 C 级：计划制定不合理，1%以上 的销售订单难以满足 3、仓储物资的 15% 管理 帐、卡、物相 符率(15%) A 级：达标准完成 B 级：未达标准，但误差在 5%之 内 C 级：未达标准，且误差在 5%之 A：4-5 B：3-4 C：3 以下 外 5、营销部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 1、营销计划的 25% 全年营销计划 的控制能力 全年营销计划的控制能力=（预算 费用-实际费用）/预算费用 A 级：全年营销计划的控制能力大 于+5% B 级：全年营销计划的控制能力为 A：25-30 B：20-25 C：20 以下 执行和控制 ±5 以内 C 级：全年营销计划的控制能力小 于-5% 2、制定营销策 略计划 25% 营销策略计划 创 意 水 平 （10%） 从营销策略计划的创新性、有效性 和系统性三方面进行评价，分为 ABC 三个等级 A 级：营销策略计划富有新意、紧 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 考 标值 扣市场发展趋势，并且系统性强 B 级：营销策略计划贴近市场状 况，并且有一定的系统性 C 级：营销策略计划创新性不够， 且与市场状况有所脱离 营销策略计划 贡 献 率 （15%） 营销策略计划贡献率=（营销计划 实施后的销售量-营销计划实施前 的销售量）/营销计划实施前的销 A：15-18 B：12-15 C：12 以下 售量 A 级：营销策略计划贡献率超过计 划目标值的比例大于 5% B 级：营销策略计划贡献率与计划 目标值误差在 5%之内 C 级：营销策略计划贡献率小于计 划目标值的比例大于 5% 3、完成销售目 20% 销售目标达成 比率 销售目标达成比率=全国市场实际 销售/目标销售 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5 以下 15% 业务管理能力 按所属人员与人员不良事故发生 率分三等： A 级：5%以下 B 级：6-10% C 级：10%以上 A：15-17 B：12-15 C：12 以下 15% 综合领导素质 A 级：有很强的市场敏感度，制定 A：15-17 B：13-15 C：11 以下 标 4、营销业务管 理 5、对部门的管 理 的市场策略规划富有前瞻性；富 有领导才能，激励部门员工努力 工作：与其他部门协助性良好 B 级：有较强的市场敏感度，制定 较合理的市场策略规划；部门员 工有一定的工作热情：愿意和与 其他部门合作 C 级：了解市场，但是制定的市场 策略规划不成功；部门员工工作 不够努力：与其他部门合作不愉 快 6、市场部主管 岗 位 主要职责描述 权重 关键考核指 考核办法 评分办法 考 职责 标 1、各项促销费 30% 用的预算与控 制 促销费用的 控制能力 标值 促销费用的控制能力=（预算费 用-实际费用）/预算费用 A 级：促销费用的控制能力大于 +5% B 级：促销费用的控制能力为 A：30-36 B：24-30 C：24 以下 ±5 以内 C 级：促销费用的控制能力小 于-5% 2、促销计划的 30% 制定、执行和控 制 3、市场调研、分 20% 析与预测 促销方案的 有效性 促销方案的有效性=有效方案/促 市场敏感度 (10%) A 级：及时捕捉市场信息，充分 销方案发生数 A 级：80%以上 B 级：60-79% C 级：59%以下 把握市场变化趋势 B 级：了解市场信息较及时，较 A：30-33 B：27-30 C：27 以下 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 好的把握市场变化趋势 C 级：了解市场信息不及时，反 应滞后于市场变化趋势 4、促销人员的 业务培养、工作 指导与绩效考 核 20% 投入产出比 （10%） 投入产出比=市场信息成本/新增 业务管理能 力 A 级：及时抓住市场机会，促销 销售量 A 级：投入产出比超过计划目标 值的比例大于 5% B 级：投入产出比与计划目标值 的误差在 5%之内 C 级：投入产出比小于计划目标 值的比例大于 5% 活动卓有成效；培养了出色的 促销人员；很好的控制了物资 采购质量和价格 B 级：把握市场机会，促销活动 时机恰当；培养了较能干的促 销人员；较好的控制了物资采 购质量和价格 C 级：促销活动时机不恰当；促 A：10-12 B：8-10 C：8 以下 A：20-22 B：18-20 C：18 以下 销人员不够敬业；对物资采购 质量和价格控制不够 7、销售部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 1、完成销售收 20% 销售回款目标 达成率 销售回款目标达成率=全国市场实 际回款/目标回款 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：20-24 B：16-20 C：12-16 D：8-12 E：8 以下 20% 销售费用控制 能力 销售费用控制能力=（预算费用实际费用）/预算费用 A 级：±5%以内 B 级：±（5-10%） C 级：超过 10% A：20-24 B：16-20 C：16 以下 20% 销售目标达成 率 销售目标达成率=全国市场实际销 售/目标销售 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5 以下 20% 销售增长率 销售增长率=（本年度销售量-上 年度销售量）/上年度销售量 A 级：销售增长率大于 10% B 级：销售增长率为 5%-10% C 级：销售增长率在 5%以下 A：24-30 B：18-24 C：18 以下 10% 销售业务的管 理能力 按所属人员与人员不良事故发生 率分三等： A 级：5%以下 B 级：6-10% C 级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 10% 综合领导素质 A 级：销售队伍出色，富有团队 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 入 2、控制销售费 用 3、达成销售目 标 5、保持良好的 销售增长潜力 4、对销售业务 的管理 5、综合领导能 力 精神，与其他部门协助性强 B 级：销售队伍较出色，团队精 神强，与其他部门较好的合作 C 级：销售队伍不够出色，团队 精神不够，与其他部门合作型不 够 考 标值 8、大区销售经理 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 1、区域销售计 30% 销售回款目 标达成率 销售回款目标达成率=目标市场 实际回款/目标回款 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：33-39 B：27-33 C：21-27 D：15-21 E：15 以下 20% 销售目标达 成率 销售目标达成率=区域市场实际 销售量/目标销售量 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5 以下 15% 销售增长率 销售增长率=（本年度销售量-上 年度销售量）/上年度销售量 A 级：销售增长率大于 10% B 级：销售增长率为 5%-10% C 级：销售增长率在 5%以下 A：17-20 B：13-17 C：13 以下 15% 销售费用控 制能力 销售费用控制能力=（预算费用实际费用）/预算费用 A 级：±5%以内 B 级：±（5-10%）以内 C 级：超过 10% A：15-18 B：12-15 C：12 以下 10% 销售业务的 管理能力 按所属人员与人员不良事故发 生率分三等： A 级：3%以下 B 级：4-9% C 级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 10% 综合领导素 质 A 级：销售队伍出色，富有团队 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 划、预算的制 定、执行与控制 2、区域销售网 络的建立、优化 和管理 3、保持良好的 销售增长潜力 4、区域销售政 策的制定、执行 与控制 5、下属人员的 工作分配、协调 和绩效考核 6、对下属区域 市场业务的协 调与统筹 精神，与其他部门协助性强 B 级：销售队伍较出色，团队精 神强，与其他部门较好的合作 C 级：销售队伍不够出色，团队 精神不够，与其他部门合作型 不够 考 标值 9、财务部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分方法 1、集团资本经 40% 投资项目资 本 回 报 率 （20%） 公司要求的投资项目的资本回报 率在 20%。 投资项目资本回报指标=实际投 资的资本回报率/20% 本项得分=20*投资 资本回报率 增 长 率 （15%） 资本回报率增长率=（投资项目 本年度资本回报率-上年度资本回 报率-）/上年度资本回报率 A 级：资本回报率增长率大于 10% B 级：资本回报率增长率为 5%10% C 级：资本回报率增长率在 5%以 A：17-20 分 B：13-17 分 C：13 分以下 营事务 考 标值 项目资本回报指标 下 投资的安全 性和合理性 （5%） A 级；投资项目经过充分的比较 考察和论证，结合本身优势选择 高成长性项目，投资后产生了良 好的回报，超过了赢利预测 B 级：投资项目经过了严格的分 A：5-8 分 B：4-5 分 C：4 分以下 析论证，投资后产生了较好的回 报，达到了盈利预测 C 级：投资项目论证较为充分， 但有个别因素未充分考虑，投资 后未达到盈利预测 2、负责公司年 度财务预算决 算，审定公司 经营和投资预 算，保证公司 财务安全 20% 工 作 进 度 （5%） A 级：及时完成公司的各项预算 和决算，保证公司正常经营投资 的进行 B 级：基本及时完成公司的各项 A 级：4-5 分 B 级：3-4 分 C 级：3 分以下 符 划 预算和决算，能够保证公司经营 投资的正常进行 C 级：完成公司各项预算和决算 的情况有延迟，对公司经营投资 的正常进行有影响 预算与决算 的 差 异 率 (5%) A 级：预算与决算的差异率小于 10% B 级：预算与决算的差异率为 10%-20% C 级：预算与决算的差异率大于 20% A：5-6 B：4-5 C：4 以下 小 20% 资产负债率 （10%） A 级：在保证公司正常运营的情 A 级：10-11 分 B 级：9-10 分 ≦4 况下，将公司的资产负债率控制 在 40%以下，较好地完成了财务 C 级：9 分以下 安全任务 B 级：保证公司正常运营，基本 完成财务安全任务，公司的资产 负债率在 40-50%之间 C 级：保证公司正常运营，但公 司的资产负债率高于 50% 3、进行项目评 10% 估，向公司领 导提出投资和 资本运作的报 告和建议 提出投资和 资本运作的 可行性报告 和项目建议 书的数量和 质量 A 级：提前完成报告，而且有质 量，得以实施的项目超过 50% B 级：完成预计的报告，且有质 量，得以实施的项目在 30-50%之 A 级：12-15 分 B 级：10-12 分 C 级：8-10 分 D 级：8 分以下 间 C 级：未完成的预计报告，但质 量高得以执行的项目在 30-50%之 间 D 级：未完成预计报告，而且得 以执行的投资建议在 30%以下 4、负责制订公 10% 司内部财经制 度及监督实施 工 作 进 度 （5%） A 级：各项财经制度的制订和修 订均提前完成 B 级：各项财经制度的制订和修 A 级：4-5 分 B 级：3-4 分 C 级：3 分以下 符 划 订基本按计划完成 C 级：部分财经制度的制订和修 订未按照计划要求完成进度 财经制度执 行 情 况 （5%） A 级：各单位均能严格按照制订 的财经制度遵照执行 B 级：有个别单位未能严格执行 A 级：5-6 分 B 级：4-5 分 C 级：4 分以下 财经制度，经教育很快改正 C 级：出现重大违反财经制度情 况 5、各种财务报 表和分析报告 的制订 10% 工 作 进 度 （5%） A 级：及时完成各种报告 B 级：未及时完成各种报告，但 不影响报告提交部门的正常工作 进度 C 级：未及时完成各种报告，且 A 级：4-5 分 B 级：3-4 分 C 级：3 分以下 引起报告提交部门的不满 报 告 质 量 （5%） A 级：财务报表真实可靠；分析 报告论点明确，论据充分，成为 高层领导正确决策的有力依据 B 级：财务报表真实可靠；分析 报告为高层领导正确决策提供了 一定的参考性 C 级：财务报表真实可靠性受到 质疑；分析报告无价值，或者错 A 级：5-6 分 B 级：3-5 分 C 级：3 分以下 符 划 误的引导了高层领导决策 6、协调与国家 10% 利用国家优 惠政策，为 公司带来的 费用节省额 A 级：费用节省额超过 100 万元 B 级：费用节省额为 50-100 万元 C 级：费用节省额 50 万元以内 A：12-15 B：9-12 C：9 以下 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 考 标值 1、财务审计， 40% 财务收支审 核 进 度 (10%) A 级：及时达到计划的阶段 B 级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8 以下 符 划 审核工资二 次分配的进 度(10%) A 级：及时达到计划的阶段 B 级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8 以下 符 划 专项审计进 度 与 效 果 (10%) A 级：及时且达到预期目标 B 级：及时完成 C 级：未及时完成或者未达到预 A：8-10 B：6-8 C：6 以下 及 提 价 报告 审计、金融纪 律、税务、工商 等 部 门 的 关 系，充分利用 国家政策，促 进企业发展 10、审计部主管 岗 位 职责 协助全程信用 管理 期目标 内部控制能 力(10%) A 级：发现内控薄弱点，并提出 20% 审计计划完 成率 A 级：及时达到计划的阶段 B 级：未及时达到计划的阶段 A：16-20 B：16 以下 3、物价审计 20% 发现问题能 力 A 级：及时发现问题 B 级：未及时发现问题 A：16-20 B：16 以下 4、利润审计， 15% 审计报告的 真实可靠性 (5%) A 级：审计报告真实可靠 B 级：审计报告的真实可靠性受 A：3-5 B：3 以下 建议被采纳 率(5%) 建议被采纳率=被采纳的建议数/ 建议被采纳 率的增长率 (5%) 建议被采纳率的增长率=（本年 度建议被采纳率-上年度建议被采 纳率）/上年度建议被采纳率 2、基建审计， 监督资金使用 的情况 为企业经营提 供建议 纠正方案 B 级：及时发现内控薄弱点 C 级：未及时发现内控薄弱点 A：8-10 B：6-8 C：6 以下 到质疑 提供建议的总数 A 级：建议被采纳率超过 50% B 级：建议被采纳率为 20%-50% C 级：建议被采纳率小于 20% A：5-6 B：4-5 C：4 以下 A：5-6 B：4-5 C：4 以下 100 A 级：建议被采纳率的增长率大 于 10% B 级：建议被采纳率的增长率为 5%-10% C 级：建议被采纳率的增长率在 5%以下 5、承担审计风 5% 险 问题发现能 力 A 级：不存在应该发现而没有发 现的重大问题 B 级：出现应该发现而没有发现 的重大问题 A：4-5 B：4 以下 11、人事部主任 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 考 标值 1、人力资源规 20% 每年进行企 业人力资源 规划 A 级：提前或及时完成人力资源 A 级：20-25 B 级：18-20 C 级：12-16 D 级：12 以下 符 划 A 级：10-11 B 级：8-10 C 级：6-8 D 级：6 以下 90% A 级：5 B 级：3-4.9 C 级：3 以下 外 聘 时 划 规划，规划有新意，有前瞻性、 有质量 B 级：及时完成规划，规划质量 高,符合企业当前要求 C 级:及时完成规划,规划质量基本 达到要求 C 级：完成规划过于耽搁或者规 划质量不合乎要求 2、职员招聘 15% 岗位配备合 格 率 （10%） 岗位配备合格率=正式录用人数/ 人员供应的 及 时 性 （5%） A 级：及时完成招聘计划 B 级：未及时完成招聘计划，但 推荐使用人数 A 级：岗位配备合格率 95%以上 B 级：岗位配备合格率 90%-95% C 级：岗位配备合格率 80-90% D 级：岗位配备合格率小于 80% 未造成损失 C 级：未及时完成招聘计划，且 周 部 聘 时 引起人员需求部门的不满 3、人才储备工 作 15% 人才储备年 工作计划的 修 订 工 作 （10%） A 级：及时达到计划的阶段 B 级：未及时达到计划的阶段 管 员 专 学 员 ≧3 A 级：10-12 B 级：10 以下 符 划 人才储备工 作的具体执 行（5%） A 级：工作认真,高质量完成人才 储备工作计划 B 级：工作认真，基本完成人才 A 级：5 B 级：3-4.9 C 级：3 以下 储备工作计划要求 C 级：工作态度不认真,人才储备 工作计划没有完成 4、员工考核 25% 制订员工考 核方案 （15%） A 级：及时完成员工考核方案的 制订工作 ,考核方案注重可操作 性、前瞻性、量化、和业绩挂钩 B 级：及时完成考核方案的制订, A 级：15-18 B 级：12-15 C 级：9-12 D 级：9 以下 100 方案符合企业当前要求，切实可 行 C 级：及时完成考核方案的制 订，,方案的质量基本达到要求 D 级：方案质量不合乎要求 进行员工考 核 工 作 （10%） A 级：工作认真,高质量完成考核 工作，得到大部分领导和员工好 评 B 级：工作认真，基本完成考核 A 级：15-18 B 级：12-15 C 级：9-12 D 级：9 以下 工作，得到大部分领导和员工的 正面评价 C 级：工作认真，但出现一定的 工作失误，部分员工提出了正确 的工作失误指认 D 级：工作不认真,出现重大的考 核工作事务，员工有较大的意见 5、员工培训 10% 受培训人数 比例 A 级：受培训人数比例大于 80% B 级 ： 受 培 训 人 数 比 例 为 70%80% C 级：受培训人数比例小于 70% A 级：8-10 B 级：6-8 C 级：6 以下 6、劳动用工 10% 工资奖金福 利的核定和 发放的及时 性和准确性 （10%） A 级：及时、准确地完成计划的 A 级：8-10 B 级：6-8 C 级：6 以下 工作 B 级：基本及时完成计划工作， 没有大的工作失误 C 级：未及时完成计划工作，或 有大的工作失误 7、公司人力成 5% 定期提交关 A 级：及时、准确地完成每期报 A 级：4-5 80% 本的核算、监督 和 及 时 建 议 （15%） 于公司人力 成本状况和 建议的报告 告 B 级：基本及时完成每期报告 C 级：未及时完成每期报告，耽 B 级：3-4 C 级：3 以下 误相关决策 12、技术部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考 标值 1、研发 30% 争取成为国家 级技术中心 (15%) A 级：提前达到计划的进度 B 级：及时达到计划的进度 C 级：未及时达到计划的进度 A 级：10-11 B 级：8-10 C 级：8 以下 符 划 新品研发进度 (15%) A 级：提前达到计划的进度 B 级：及时达到计划的进度 C 级：未及时达到计划的进度 A 级：10-11 B 级：8-10 C 级：8 以下 符 划 2、体系认证 15% 质量保证体系 认 证 进 度 (15%) A 级：提前达到计划的进度 B 级：及时达到计划的进度 C 级：未及时达到计划的进度 A 级：10-12 B 级：8-10 C 级：8 以下 通过 3、中长期科研 10% 完成的及时性 和质量 A 级：及时且高质量的完成 B 级：及时完成 C 级：未及时完成或完成质量不 A 级：10-13 B 级：7-10 C 级：7 以下 完 年修 战略规划 好 5、ERP 的实施、 10% 修改和维护 硬件软件运行 故障率(5%) A 级：完成公司硬件软件维护工 作，未出现大的事故 B 级：未完成公司硬件软件维护 A 级：3-5 B 级：3 以下 工作，出现大的事故 6、技术改造 7、设备管理 15% 10% 软件维护更新 工作进度(5%) A 级：提前达到计划的进度 B 级：及时达到计划的进度 C 级：未及时达到计划的进度 A 级：5 B 级：3-4.9 C 级：3 以下 符 划 技改完成率 （5%） A 级：完成率大于 90% B 级：完成率 75-90% C 级：完成率在 75%以下 A 级：4-5 B 级：3-4 C 级：3 以下 100 技改提高效益 额（5%） A 级：技改提高效益超额完成计 划额 10%以上 B 级：基本完成 90-110% C 级：完成计划额的 90%以下 A 级：5-6 B 级：3-5 C 级：3 以下 比上年技改提 高效益额增加 比例（5%） A 级：比上年技改提高效益额增 加比例超过 20% B 级：比上年技改提高效益额增 加比例在 5-15% C 级：比上年技改提高效益额增 加比例在 5%以下 A 级：5-6 B 级：3-5 C 级：3 以下 对设备使用定 A 级：及时完成对设备使用工艺 A 级：5-8 8、研发中心费 用的控制 10% 期检查 （10%） 的定期检查 B 级：未及时完成定期检查 B 级：5 以下 费用控制能力 （10%） 费用控制能力=（年初财务预算费 用-实际费用）/年初财务预算费 A 级：10-12 B 级：8-10 C 级：6-8 D 级：6 以下 用 A 级：费用控制能力高于 20% B 级：费用控制能力在 0-20% C 级：费用控制能力低于 0 更多免费资料,尽在 www.glzy8.com 薇袂袇艿螂螈羆莁薅蚄羅蒃莈羃羄膃薃罿羃莅莆袅羂蒈蚂螁羁膇蒄蚇羁芀蚀羅羀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇芆蚆 蕿肆蒈葿羈肅膈螅袄肅芀薈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅膂膅荿袁膁芇薄螇膀荿莇蚂腿腿薂蚈腿芁蒅羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膅 虿蚅芅芈蒂羄芄莀蚇袀芃蒂蒀袆芃节螆螂衿莄薈蚈袈蒇螄羆袇膆薇袂袇艿螂螈羆莁薅蚄羅蒃莈羃羄膃薃罿羃莅莆袅羂 蒈蚂螁羁膇蒄蚇羁芀蚀羅羀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇芆蚆蕿肆蒈葿羈肅膈螅袄肅芀薈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅膂膅荿袁 膁芇薄螇膀荿莇蚂腿腿薂蚈腿芁蒅羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膅虿蚅芅芈蒂羄芄莀蚇袀芃蒂蒀袆芃节螆螂衿莄薈蚈袈蒇螄 羆袇膆薇袂袇艿螂螈羆莁薅蚄羅蒃莈羃羄膃薃罿羃莅莆袅羂蒈蚂螁羁膇蒄蚇羁芀蚀羅羀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇芆 蚆蕿肆蒈葿羈肅膈螅袄肅芀薈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅膂膅荿袁膁芇薄螇膀荿莇蚂腿腿薂蚈腿芁蒅羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆 膅虿蚅芅芈蒂羄芄莀蚇袀芃蒂蒀袆芃节螆螂衿莄薈蚈袈蒇螄羆袇膆薇袂袇艿螂螈羆莁薅蚄羅蒃莈羃羄膃薃罿羃莅莆袅 羂蒈蚂螁羁膇蒄蚇羁芀蚀羅羀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇芆蚆蕿肆蒈葿羈肅膈螅袄肅芀薈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅膂膅荿 袁膁芇薄螇膀荿莇蚂腿腿薂蚈腿芁蒅羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膅虿蚅芅芈蒂羄芄莀蚇袀芃蒂蒀袆芃节螆螂衿莄薈蚈袈蒇 螄羆袇膆薇袂袇艿螂螈羆莁薅蚄羅蒃莈羃羄膃薃罿羃莅莆袅羂蒈蚂螁羁膇蒄蚇羁芀蚀羅羀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇 芆蚆蕿肆蒈葿羈肅膈螅袄肅芀薈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅膂膅荿袁膁芇薄螇膀荿莇蚂腿腿薂蚈腿芁蒅羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿 膆膅虿蚅芅芈蒂羄芄莀蚇袀芃蒂蒀袆芃节螆螂衿莄薈蚈袈蒇螄羆袇膆薇袂袇艿螂螈羆莁薅蚄羅蒃莈羃羄膃薃罿羃莅莆 袅羂蒈蚂螁羁膇蒄蚇羁芀蚀羅羀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇芆蚆蕿肆蒈葿羈肅膈螅袄肅芀薈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅膂膅 荿袁膁芇薄螇膀荿莇蚂腿腿薂蚈腿芁蒅羇膈莄蚁袃膇蒆蒄蝿膆膅虿蚅芅芈蒂羄芄莀蚇袀芃蒂蒀袆芃节螆螂衿莄薈蚈袈 蒇螄羆袇膆薇袂袇艿螂螈羆莁薅蚄羅蒃莈羃羄膃薃罿羃莅莆袅羂蒈蚂螁羁膇蒄蚇羁芀蚀羅羀莂蒃袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃 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试用期考核及合同签订规范
关于试用期考核工作的补充规定 为完善公司规章制度，保证聘用人员及时转正等相关人事工作正常进行，根 据公司《招聘与试用期制度》的相关规定，补充规定如下： 一、试用期考核工作的真实性 员工试用期内，部门负责人或分公司负责人必须适时对试用人员进行观察， 保证试用期考核有据可依，并将观察情况记录在《员工试用期观察记录表》， 如无该记录表，试用期满后员工不予以转正； 二、试用期考核工作的及时性 员工试用期考核期满前 3 天，部门负责人或分公司负责人必须将对员工进行试 用期考核，并在试用期结束前向总部人事提供试用期考核依据及考核结果。如 未能及时提交资料的，试用期将视为延期或未通过，所有因此产生的劳动纠纷 或劳动赔偿由部门负责人或分公司负责人解决或承担。 人力资源部 2018 年 1 月 11 日 关于劳动合同签订规范性和统一性的规定 为规范劳动合同的签订，统一分站及总公司劳动合同管理，现对劳动合同的 签订进行规定如下： 1、劳动合同封面信息必须填写完整； 2、所有分站人员劳动合同的工作地点统一签订为分站； 3、所有分站人员（除分站以外的人员）的工作从事内容均填为办事人员； 4、所有新入职人员合同均签 1 年，试用期签 1 个月； 5、新入职人员需在乙方处签字，一式两份，盖好章后员工保留一份，总公司人 事处保留一份；
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试用期考核标准告知书
试用期考核标准告知书 XXX 先生/女士： 感谢您加入 XXX 大家庭！以下内容为您在试用期期间 需达到的考核标准，请您阅知并按照要求执行。 在试用期期间需按照员工手册、岗位职责及配套制度 要求做好自身的试用期管理，主要包括以下几个方面： 一、试用期内须按要求参加新员工入职培训并通过相 关测试。 二、试用期内请假天数不得超过 XXX 天。 三、试用期内须按照公司岗位职责要求完成上级领导 安排的各项工作内容并及时反馈工作中遇到的问题，具体 要求如下表： 岗位职责 1、 2、 3、 四、试用期内须严格遵守公司各项规章制度，公司可 按照相关规定对员工的行为及能力进行考核，考核不符合 要求，公司可对员工按规定处理直至终止试用期，解除劳 动合同。 五、试用期结束前一周，公司人力资源部将发起转正 邮件通知，由用人部门按照上述标准及其具体工作要求对 本部门试用期即将结束的员工进行转正评估。 以上，请阅知并签收。 《试用期考核标准告知书》签收回执 本人已知晓并理解了公司《试用期考核标准告知书》 全部内容，并承诺在试用期内将严格遵照执行，如有违反 自愿承担各项责任。 员工签名: 签收日期：
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试用期考核管理制度+考核表
试用期员工考核管理制度 一、 考核目的 1.为了对新进人员在试用期间的工作业绩、能力、态度做客观的评价，作为人员转正、加薪、 转岗、辞退、人员开发等提供客观合理依据第二条适用范围。 2. 组建一支精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心 导向的人才管理机制。 二、考核范围 本制度适用于公司所有岗位的试用期人员。 三、考核原则 1、以考核试用期人员的胜任力为导向； 2、定量考核与定性考核相结合 五、考核周期 1、员工试用期（应届生试用期 6 个月）3 个月，满两个月发起考核。 2、优秀员工可提前申请转正。 六、考核流程 1、综合管理部领取《试用期工作总结表》，员工完成于 5 个工作日内将《试用期工作总结表》 交于部门项目经理。 2、部门项目经理根据《试用期工作总结表》计算员工考核结果，于 5 个工作日内交综合管理部 审核。 3、综合管理部汇总考核结果，根据公司相关规定做出相应的处理。 七、考核标准 1、项目经理绩效考评：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职 责指标，任务完成情况、工作态度、学习能力、团队合作能力（包含员工《工作总结》）等进 行综合考评，考核比重占总绩效的 90%。 2、行政人员出勤情况考评：指对员工在考核周期内出勤情况（包括迟到早退、旷工、请假）进 行考核。考核比重占总绩效的 10%。 八、考核方式 考核方式分为员工《工作总结》自评、上级领导绩效考评和人事行政考评。绩效考评成绩占 总绩效的 90%（包含员工《工作总结》），行政考评占总绩效的 10%， 考核合格者允许转正。 九、考核结果实施办法 1. 考评总分在 80 分以上，新员工正常转正。 2. 考评总分在 60-79 之间新员工延迟转正。 3. 考评总分在 59 分以下终止试用，用人部门通知员工办理相关离职手续。 九、本办法自公布之日起实施，由综合管理部负责解释。 十、附件一、《试用期工作总结表》 附件二、《员工试用期转正考核表》 附件一： 试用期工作总结表 填表日期： 年 月 日 姓 名 部门 项目经理 岗位 转正期间： 日 是否是应聘毕业生 试用期岗位职责： 试用期从事的工作或参与的工作项目： 工作中的不足及自我综合评价： 年 月 日 —— 年 是 □ 月 否 □ 一、你对自已过去在公司的表现感到 ： □非常満意 二、你对公司的人际关系感到 ： □非常満意 □还可以 □还可以 □不満意 □不満意 三、你对目前的工作感到： □尚能承担更困难的工作 □合适，但希望担任更困难的工作 □正合本人目前本人能力 □能力稍感不足 四、你对目前的工作量感到 ： □太多 □稍多 □太少 □尚可 五、你对目前的工作环境感到：□很好 □一般 □差 六、你对目前的工作待遇感到：□很好 □一般 □差 □稍少 七、希望你的部门主管如何(从哪些方面)帮助你,使你未来的工作更好？ 九、对公司的意见与建议：（含公司各项规章制度、工作流程、工作氛围/环境、薪酬福利等） 十、谈谈个人在公司未来的规划？ 附件二： 新员工试用期转正考核表 （以下由项目经理填写） 员工姓名 部门 项目经理 岗位 考核期间： 年 月 日 — 年 月 日 考核指标 （请项目经理对试用期员工进行评估，并在选项上画钩；计算总分在总分栏相应位置画钩，总分 90 分） 1、出勤情况（满分 10 分） A、全勤，无病事假迟到情况（10 分） B、良好，有 3 次以内缺勤或迟到并能提前请假（7 分） C、一般，有 3 次以上 6 次以下缺勤或迟到（4 分） D、差，有 6 次以上缺勤或迟到（1 分） 2、适岗程度（满分 10 分） （知识、经验、能力和技能与岗位的符合程度） A、短时间内适应工作的目标 （10 分） C、不能胜任本职工作 （4 分） 3、工作效率（满分 10 分） A、效率高（10 分） B、基本适合工作岗位 （7 分） D、完全不适合本职工作（0 分） （在规定时间内完成任务，遇到问题迅速反应） B、效率良好（7 分） C、效率一般（4 分） D、效率低（1 分） 4、工作质量（满分 10 分） （完成的工作是否符合要求，达到预期效果，有无事故并造成损失） A、很高（10 分） B、高（7 分） C、一般（4 分） D、差（1 分） 5、工作态度（满分 10 分）（积极推进工作，努力寻求资源，不回避困难） A 创造性地完成本职工作（10 分） B、能主动完成本职工作（7 分） C、在指导下能完成工作（4 分） D、反复督促完成工作（1 分） 6、团队意识（满分 10 分） （积极关注团队整体目标，与团队成员共同完成工作目标） A、能积极地配合其他部门及人员工作（10 分） B、可以较好地配合（7 分） C、配合程度一般（4 分） D、不配合其他部门（1 分） 7、学习能力（满分 10 分） （善于总结、学习，正确理解工作目标，不出现相同错误） A、很好（10 分） B、一般（7 分） C、差（3 分） D、很差（0 分） 8、责任心（满分 10 分）（对自身岗位职责与目标负责，勇于承担责任） A、很好（10 分） B、一般（4 分） C、差（2 分） D、很差（0 分） 9、工作总结（满分 10 分） A、很好（10 分） B、一般（7 分） C、差（3 分） 考核人 优（80-100 分） 中（0-79 分 ） 差（0-59 分 ） 总分 签名 （以下由综合管理部填写） 出勤情况 病假 事假 迟到/早退 旷工 参考标准：事假一次扣 1 （天数） （天数） （次数） （天数） 分，迟到/早退一次扣 0.5 分，旷工一次扣 5 分； （总分 10 分） 综合得分 得分 （总分 100 分） 考核意见 项目经理鉴定 ： □提前转正 年 月 日至 月 日止 □按期转正 年 月 日至 月 日止 □延期转正 年 月 日至 月 日止 签字： 日期： 考核意见 ： □提前转正 年 月 日至 月 日止 综合管理部 □按期转正 年 月 日至 月 日止 鉴定 □延期转正 年 月 日至 月 日止 签字： 日期： 审核意见： 总经理审核 签字： 日期： 1.本表由人力资源部存档，并据此办理转正审批手续。 备注 2.员工转正，部门负责人签字、综合管理部签字、总经理签字后生效。
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试用期考核管理规定-doc
某公司试用期考核管理规定 编制部门： 编制人： 编制日期： 执行日期： 制度审批人： 目 录 第一章 总则……………………………………………………………………3 第二章 普通员工试用期考核……………………………………………………3 第三章 管理人员试用期考核…………………………………………………6 第四章 其他………………………………………………………………………8 第五章 附则………………………………………………………………………8 第一章 总则 第一条 目的 为了对集团所有新员工在试用期内的工作业绩、能力、态度有一个公平、客观的评价，了解 其职业倾向，并为新员工的转正去留及转正定级提供依据，特制订本管理规定。 第二条 适用范围 本规定适用于集团 第三条 原则 公平、公开、公正原则； 注重过程定性考核与注重结果定量考核相结合原则； 多角度考核原则； 第四条 试用期考核周期 1、详见《试用期员工（周）月考核表》，第一月进行周跟踪考核，次月起改为月度考核。 2、根据公司规定，所有人员试用期均为 3 个月，表现优秀者经主管部门申请可提前转正但 试用期最短不得少于 1 个月。 第二章 普通员工试用期考核 第五条 定义 普通员工指部门负责人（不含）以下人员。 第六条 试用期工资标准及待遇 试用期工资：标准月度工资的 80%，转正考核合格实行标准工资； 福利：试用期期间不享受社会保险等相关福利； 第七条 各相关责任人职责分工 1、人力资源部 (1) 负责试用期员工考核的组织管理； (2) 向考核指导人发放相关考核表； (3) 考核结果通知及考核面谈； (4) 试用期员工转正（辞退）的办理； (5) 对考核过程中公平、公正性进行监督，以保证考核质量； (6) 对考核结果及考核标准等相关文件和表单进行存档。 2、各部门负责人 (1) 布置新员工在试用期期间的主要工作任务，并审批新员工试用期各阶段的工作计划； (2) 指定指导人并监督指导人对新员工的指导和评价工作； (3) 给予新员工试用期各阶段考核评分及评价； (4) 对新员工提出指导意见； (5) 及时向人力资源部反馈关于新员工的转正意见； (6) 配合试用期内对新员工的相关培训。 3、入职引导人（可为部门负责人） (1) 帮助试用员工熟悉公司环境、相关制度。 (2) 帮助试用员工熟悉岗位工作内容，并对其工作进行相应的指导； (3) 定期或不定期的与试用员工进行沟通，了解员工的最新动态； (4) 对试用员工的工作情况进行考核评价。 4、试用员工本人 积极配合人力资源部、部门负责人、入职引导人开展相关工作； 第八条 试用期考核安排 试用期考核共有六次：试用期第一月进行周跟踪考核，次月起改为月度考核。 每阶段考核结束后于两个工作日内送达人力资源部，人力资源部负责以后工作跟进，直接 主管负责面谈。 试用期考核的具体安排如下表： 试用期考核阶段 试用期第一次考核 试用期第二次考核 试用期第三次考核 试用期第四次考核 试用期第五次考核 转正考核 重点考察内容 责任心 纪律性 专业知识与技能 沟通与协作 工作完成情况 工作能力 时间节点 考核表 入职第 1 周 试用期员工跟踪考核表 入职第 2 周 试用期员工跟踪考核表 入职第 3 周 试用期员工跟踪考核表 入职第 4 周 试用期员工跟踪考核表 入职第 2 个月 试用期员工跟踪考核表 入职第 3 个月 试用期员工转正审批表 考核评价人及相关 指导人及部门负责人评 价与面谈 自我评价及改进计划 结果反馈人力资源部， 进行相关的工作 指导人及部门经理评价 及转正建议 自我评价 人力资源部办理相应手 续 说明：表中时间节点适用于试用期为三个月的情况，其他情况由人力资源部酌情安排。 第九条 考核流程 1、在新员工入职之前，部门负责人指定新员工的指导人（未指定指导人由部门负责人担任 指导人）； 2、新员工在办理入职当天，在人力资源部领取《员工手册》 3、新员工由部门负责人引见指导人，布置新员工试用期的工作任务， 4、在新员工入职后第 1 周开始到第 2 个月结束，必须按照公司规定找部门负责人领取《试 用期员工跟踪考核表》，并填写完整，由部门负责人评定后，提交人力资源部；人力资源部视 情况和部门负责人进行沟通处理意见。 5、人力资源部会在新员工转正前至少两周前通知相关部门负责人，并发送《试用期员工转 正申请表》； 6、部门负责人指导新员工完成《试用期员工转正申请表》的填写并给予转正建议，最迟在新 员工试用期满前 3 天必须提交给人力资源部； 7、人力资源部根据相关考核意见，通知新员工办理转正手续或解除劳动合同。 第十条 试用期考核应用 1、试用期考核得分以部门负责人的评分为主，指导人有建议权， 2、试用期考核满分均为 100 分，不同分值分别对应 A、B、C、D，4 个等级，对应关系如下表： 考核总分 96-100 86-95 80-85 0-79 绩效等级 A (优秀) B (良好) C (基本合格，有待改进) D (不合格) 3、考核结果应用 阶段考核不合格者，属于不符合公司录用条件，公司予以解聘处理，连续优秀者，公司予 以重点培养，可酌情缩短试用期，提前转正。 第三章 管理人员试用期考核 第十条 定义 管理人员指部门负责人（含）及以上人员。 第十一条 试用期工资标准及待遇 试用期工资：标准月度工资的 80%，转正考核合格实行标准工资； 福利：试用期期间不享受社会保险等相关福利； 第十二条 各相关责任人职责分工 1、人力资源部 (1) 负责试用期员工考核的组织管理； (2) 向考核指导人发放相关考核表； (3) 考核结果通知及考核面谈； (4) 试用期员工转正（辞退）的办理； (5) 对考核过程中公平、公正性进行监督，以保证考核质量； (6) 对考核结果及考核标准等相关文件和表单进行存档。 2、总经理 (1) 管理人员的主管领导即为总经理； (2) 布置新员工在试用期期间的主要工作任务，并审批新员工试用期各阶段的工作计划； (3) 指定指导人并监督指导人对新员工的指导和评价工作； (4) 给予新员工试用期各阶段考核评分及评价； (5) 与新员工进行面谈，对新员工提出指导意见； (6) 及时向人力资源部反馈关于新员工的转正意见； (7) 帮助试用期员工熟悉公司环境、相关制度； (8) 帮助试用期员工熟悉岗位工作内容，并对其工作进行相应的指导； (9) 定期或不定期的与试用期员工进行沟通，了解员工的最新动态； (10) 对试用期员工的工作情况进行考核评价。 3、试用员工本人 积极配合人力资源部、总经理开展相关工作； 第十三条 考核流程 1、在新员工入职之前，总经理指定新员工的指导人（未指定指导人由总经理担任指导人）； 2、新员工在办理入职当天，在人力资源部领取《员工手册》 3、新员工由总经理引见指导人，布置新员工试用期的工作任务， 4、人力资源部会在新员工转正前至少两周前通知相关部门负责人，并发送《试用期主管转 正申请表》； 5、新员工完成《试用期主管转正申请表》的填写，总经理给予转正建议，最迟在新员工试用 期满前 3 天必须提交给人力资源部； 6、人力资源部根据相关考核意见，通知新员工办理转正手续或解除劳动合同。 第十四条 试用期考核应用 1、试用期考核得分以总经理的评分为主，指导人有建议权， 2、试用期考核满分均为 100 分，不同分值分别对应 A、B、C、D，4 个等级，对应关系如下表： 考核总分 96-100 86-95 80-85 0-79 绩效等级 A (优秀) B (良好) C (基本合格，有待改进) D (不合格) 3、考核结果应用 阶段考核不合格者，属于不符合公司录用条件，公司予以解聘处理，连续优秀者，公司予 以重点培养，可酌情缩短试用期，提前转正。 第四章 其他 第十六条 试用期间出现以下情况，视为试用期考核不合格 (1) 试用期内无故旷工 2 天（含 2 天）以上； (2) 试用期内迟到、早退超过 5 次（含 5 次）以上的； (3) 试用期间事假超过 5 天（含 5 天）以上的； (4) 试用期间考核不合格者； 第十七条 申诉机制 试用期间如被考核者对考核结果不服，可直接向主管领导、人力资源部提出申诉。 第五章 附则 第十八条 本制度自下发之日起实施，自实施之日起，其它与之冲突之规定即作废。 第十九条 本管理规定最终解释权归人力资源部。 附件：1、试用期员工（周）月跟踪考核表 2、试用期员工转正审批表 3、试用期主管转正审批表 附件 1： 试用期员工周（月）跟踪考核表 员工姓名： 部门： 上级主管： 入职时间： 考核时期：第（ ） 年 月 日至 岗位： 年 年 月 月 日 日 请试用期员工填写下述问题： 1、本周（月）对公司有哪些新的认识和了解，以及与自己的预期有哪些偏差： 2、本周（月）主要完成的工作以及所完成这些工作所花费的时间： 3、本周(月）遇到的问题: 4、本周（月）有哪些收获： 5、下周（月）的计划和目标： 6、对公司的意见或建议： 试用期员工（周）月跟踪考核表 评分 项目 认同 度 适应 性 细则解释 能完全认同的情况，也能通过适当方式反馈的相关部门 直接上级评 评分 级评分 分依据（列 40% 60% 举实例） 5 5 5 10 标准 分值 际 得 分 和人员，没有一味的抱怨，牢骚和批判 能适应新公司，新同事，新岗位，新文化的转换，尽快 融入公司当中，并逐渐游刃有余的开展工作 严格遵守公司各项规章制度不迟到、不早退、不旷工；严 服从 格按照各项工作流程办理工作；按照规定提交各项工作 报表和数据等，服从上司的安排，不主观不自我 积极 始终对工作保持激情和热情，每天都能以良好的精神状 主动 态投入工作，积极落实各项工作，表现出强烈的主人翁 性 直接上 认同公司的企业文化，管理制度，流程规范，即使有不 纪律 性 实 个人 意识，主动推进自己的工作 业务 技能 掌握扎实的业务知识，具有优秀的业务操作能力，可以 独立完成所分派的工作，按时、按质、按量的提交工作成 工作中能举一反三，具有较好的领悟力和执行能力，可 潜力 塑性强，体现出在公司长期发展的意愿 管理 工作 效果 15 10 15 15 5 100 果 发展 时间 15 有很强的时间观念和效率意识，能充分利用时间，重视 工作效率，掌握轻重缓急，当日事当日毕，不拖延，不 耽误、良好的综合素质和职业素养 能担负一些难度较大的实质性工作，且完成的各项指标 令人满意，得到各方的一直好评和认可，工作细致认 真，虚心学习。且学习能力强 工作 对各项工作能高效完成，配合其他部门，工作没有延 能力 误，不出现差错，未收到投诉 同公司各个层面的同事都能建立有效的沟通和交流，工 团队 作开展能得到大家的支持也帮助，同时也积极配合他人 合作 的工作，有较强的团队意识，没有任何个人及部门本位 主义 部门负责人（或总经理）意见： 人力资源部意见： 沟通改进意见：（主管领导填写） 员工认可签字： 附件 2： 姓名 部门 试用期员工转正审批表 性别 年龄 岗位 入职日期 个人工作总结及评价（可于背面续写）： 学历 一、试用期内主要工作表现或工作业绩 二、下阶段总体工作目标及具体思路 申请日期： 评价要素 评价子要素 转正考核评价 得分 年 月 日 要素综合得分 主管 60% 能力 员工 40% 专业能力（20 分） 制度执行（10 分） 团队意识（10 分） 工作态度 工作积极性（10 分） 执行力（10 分） 学习能力（10 分） 工作质量（20 分） 工作效率（10 分） 工作业绩 优 秀 建 议 加 分 （ 10 分） 得分总计 最终得分 部门主管/经理意见： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 人力资源经理意见： □同意转正，拟定薪资级别： □不同意转正，建议： □延长试用期 □劝退 分管副总意见： 总经理意见： 试用期员工转正评价表 评价要素 考核要素定义（A：合格；B：一般；C：不合格） 考核分数定义：60 分以上为合格；0—59 分为不合格 A：比较全面系统的掌握了公司的业务知识、掌握娴熟的专业技术（15---20） 专业能力 能力 20% B：基本上掌握了一定的业务知识、专业技术一般（7---14） C：业务知识、专业技术的掌握程度很低（0---6） A：能够很好的执行公司的规章制度（8---10） 制度执行 10% B：基本上能够按照公司的规章制度执行（4---7） C：在执行公司的制度方面有所欠缺（3 分以下） A：有很强的团队意识和大局观念，与人友好相处，主动配合团队工作（8---10） 团队意识 10% B：有一定的团队意识，愿意合作，合作效果一般（4---7） C：团队意识一般，合作效果不好，难以相处（3 分以下） A：工作积极性很高，能在无详尽批示和无人监督下，积极的面对工作和挑战（8---10） 工作 工作积极性 态度 10% B：有一定的工作积极性，能够自行处理常规工作，极少须监督（4---7） C：工作积极性一般，对待工作有推诿现象，对存在问题屡教不改（3 分以下） A：对上级的指示反应迅速，能够坚决执行，且反馈及时（8---10） 执行力 10% B：对上级的指示有较快速反应，能够按期执行，有反馈（4---7） C：对上级的指示反应迟钝，不执行，无反馈（3 分以下） A：非常强烈的学习意愿，学习效率高，并能很好的运用（8---10） 学习能力 10% B：愿意去学习，学习效率尚可，能自觉运用到工作中去（4---7） C：不愿意学习，即使学习效率也不高（3 分以下） A：能够完全按照要求保质保量的完成工作（15---20） 工作质量 20% B：基本上能够按照要求保质保量的完成工作（7---14） C：完成工作的质量一般（6 分以下） A：工作的效率很高，能在规定的时间内完成（8---10） 业绩 工作效率 10% B：基本上能在规定的时间内完成工作（4---7） C：不能够按照要求在规定的时间内完成，有所欠缺（3 分以下） 提出优秀的工作 建议（加分项） 附件 3： 每提出一条优秀的工作建议，可根据建议的重要性及可行性加 1—2 分，最多加 10 分 试用期管理人员转正审批表 姓名 性别 部门 岗位 年龄 学历 入职日期 个人工作总结及评价（可于背面续写）： 一、试用期内主要工作表现或工作业绩 二、下阶段总体工作目标及具体思路 申请日期： 年 月 日 转正考核评价 评价要素 评价子要素 能力 专业能力（20 分） 得分 备注 制度执行（10 分） 团队意识（10 分） 工作态度 工作积极性（10 分） 执行力（10 分） 学习能力（10 分） 工作质量（20 分） 工作业绩 工作效率（10 分） 优 秀 建 议 加 分 （ 10 分） 得分总计 最终得分 评定人意见： 评定人： 试用期管理人员转正评价表 年 月 日 评价要素 考核要素定义（A：合格；B：一般；C：不合格） 考核分数定义：60 分以上为合格；0—59 分为不合格 A：比较全面系统的掌握了公司的业务知识、掌握娴熟的专业技术（15---20） 能力 专业能力 20% B：基本上掌握了一定的业务知识、专业技术一般（7---14） C：业务知识、专业技术的掌握程度很低（0---6） A：能够很好的执行公司的规章制度（8---10） 制度执行 10% B：基本上能够按照公司的规章制度执行（4---7） C：在执行公司的制度方面有所欠缺（3 分以下） A：有很强的团队意识和大局观念，与人友好相处，主动配合团队工作（8---10） 团队意识 10% B：有一定的团队意识，愿意合作，合作效果一般（4---7） C：团队意识一般，合作效果不好，难以相处（3 分以下） A：工作积极性很高，能在无详尽批示和无人监督下，积极的面对工作和挑战（8---10） 工作 工作积极性 态度 10% B：有一定的工作积极性，能够自行处理常规工作，极少须监督（4---7） C：工作积极性一般，对待工作有推诿现象，对存在问题屡教不改（3 分以下） A：对上级的指示反应迅速，能够坚决执行，且反馈及时（8---10） 执行力 10% B：对上级的指示有较快速反应，能够按期执行，有反馈（4---7） C：对上级的指示反应迟钝，不执行，无反馈（3 分以下） A：非常强烈的学习意愿，学习效率高，并能很好的运用（8---10） 学习能力 10% B：愿意去学习，学习效率尚可，能自觉运用到工作中去（4---7） C：不愿意学习，即使学习效率也不高（3 分以下） A：能够完全按照要求保质保量的完成工作（15---20） 工作质量 20% B：基本上能够按照要求保质保量的完成工作（7---14） C：完成工作的质量一般（6 分以下） 业绩 A：工作的效率很高，能在规定的时间内完成（8---10） 工作效率 10% B：基本上能在规定的时间内完成工作（4---7） C：不能够按照要求在规定的时间内完成，有所欠缺（3 分以下） 提出优秀的工作 建议（加分项） 每提出一条优秀的工作建议，可根据建议的重要性及可行性加 1—2 分，最多加 10 分
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试用期考核制度
陕西艾尔肤组织工程有限公司 第1页 共3页 文 件 类 别 ： 管 理 文 件 （ SMP ） 文 件 名 称 ： 试 用 期 考 核 制 度 起 起 颁 分 产 草 草 日 发 部 发 部 部 文 件 编 号 B-13-00 批 准 人 批 准 日 期 实 施 日 期 经 理 质 量 部 部 行 政 部 ： RL-SMP- 人 ： 审 核 人 ： ： 期 ： 审 核 日 期 ： ： 门 ： 人 力 资 源 部 ： 门 ： 总 经 理 副 总 部 生 采 购 部 设 备 运 行 财 务 部 人 力 资 源 研 发 部 临 床 部 销 售 部 1. 目 的 为 规 范 新 员 工 和 调 岗 员 工 在 试 用 期 （ 以 下 统 称 “ 试 用 期 ” ） 的 考 核 管 理 ， 对 试 用 期 内 员 工 的 工 作 业 绩 、 能 力 、 态 度 有 一 个 公 平 、 客 观 的 评 价 ， 加 强 员 工 与 岗 位 的 匹 配 度 ， 并 为 调 岗 、 转 正 去 留 及 定 级 提 供 依 据 ， 特 制 订 本 制 度 。 2. 适 用 范 围 本 制 度 适 用 于 新 入 职 需 要 试 用 的 员 工 和 调 岗 需 先 行 试 用 的 员 工 。 3. 职 责 3.1 部 门 负 责 人 及 主 管 领 导 负 责 制 定 试 用 期 考 核 计 划 ， 填 写 《 试 用 期 考 核 表 》 ， 并 对 试 用 期 员 工 进 行 考 核 评 分 、 考 核 面 谈 。 3.2 人 力 资 源 部 负 责 对 《 试 用 期 考 核 表 》 收 集 、 审 核 ， 根 据 部 用 人 部 门 意 见 通 知 试 用 期 员 工 办 理 相 关 手 续 。 3.3 试 用 期 员 工 需 按 时 完 成 试 用 期 各 项 考 核 任 务 。 4. 内 容 4.1 试 用 期 考 核 周 期 考 核 以 试 用 期 限 为 周 期 ； 不 能 胜 任 者 可 根 据 情 况 适 当 延 长 试 用 期 ， 但 最 长 不 超 过 6个 月 。 新 入 职 员 工 需 进 行 入 职 培 训 和 部 门 培 训 ， 两 次 培 训 成 绩 均 在 80 分 以 上 方 能 进 入 最 终 试 用 期 考 核 ， 如 任 意 一 项 培 训 成 绩 在 80 分 以 下 ， 可 安 排 重 考 ， 重 考 仍 不 合 格 ， 则 为 试 用 期 不 合 格 。 4.2 考 核 内 容 试 用 员 工 所 在 部 门 的 负 责 人 或 主 管 领 导 制 定 员 工 试 用 期 考 核 计 划 。 主 要 内 容 包 括 ： 业 务 目 标 ： 如 试 用 期 既 定 的 各 项 工 作 目 标 ， 考 核 权 重 为 40% 。 综 合 素 质 ： 如 工 作 态 度 、 责 任 心 、 职 业 化 意 识 、 团 队 合 作 意 识 、 专 业 知 识 等 ， 考 核 权 重 为 20% 。 岗 位 胜 任 力 ： 如 独 立 完 成 所 负 责 模 块 的 日 常 工 作 及 问 题 的 协 调 处 理 ， 考 核 权 重 为 40% 。 4.3 试 用 期 考 核 实 施 流 程 4.3.1 考 核 计 划 制 定 4.3.1.1部 门 负 责 人 或 主 管 领 导 在 提 报 用 人 需 求 申 请 的 同 时 提 交 该 岗 位 的 试 用 期 考 核 计 划 ， 并 填 写 《 试 用 期 考 核 表 》 交 人 力 资 源 部 备 案 。 4.3.1.2员 工 调 岗 时 ， 在 新 就 职 岗 位 上 应 先 进 行 试 用 。 由 调 至 部 门 负 责 人 或 主 管 领 导 提 交 调 岗 员 工 的 试 用 期 考 核 计 划 。 4.3.2 考 核 内 容 确 认 4.3.2.1员 工 通 过 入 职 培 训 后 ， 对 《 试 用 期 考 核 表 》 中 的 各 项 考 核 内 容 进 行 签 字 确 认 ， 以 此 作 为 试 用 期 考 核 目 标 的 内 容 ， 交 人 力 资 源 部 备 案 一 份 。 4.3.2.2调 岗 员 工 在 就 任 新 岗 位 时 ， 应 与 调 至 部 门 负 责 人 或 主 管 领 导 对 《 试 用 期 考 核 表 》 中 的 各 项 考 核 内 容 进 行 签 字 确 认 ， 以 此 作 为 试 用 期 考 核 目 标 的 内 容 ， 交 人 力 资 源 部 备 案 一 份 。 4.4 试 用 期 考 核 评 分 4.4.1 试 用 期 结 束 前 15 天 ， 由 部 门 负 责 人 或 主 管 领 导 根 据 试 用 期 员 工 工 作 完 成 情 况 和 各 项 表 现 进 行 考 核 打 分 评 定 ， 打 分 结 果 填 写 至 “ 评 分 ” 一 栏 ， 并 填 写 “ 评 分 依 据 ” 一 栏 内 容 。 4.4.2 考 核 满 分 均 为 100 分 ， 不 同 分 值 分 别 对 应 A、 B、 C、 D、 E， 5个 不 同 的 绩 效 等 级 ， 对 应 关 系 如 下 表 ： 评 出 色 优 秀 合 格 需 改 进 不 级 合 格 等 A B C D E 级 分值 分 值 90 ＞ 分 85 ＞ 分 70 ＞ 分 分 ≥ 90 值 ≥ 85 值 ≥ 70 值 ≥ 60 值 分 分 分 分 ＜ 60 注 ： 若 评 分 分 值 出 现 小 数 ， 则 按 四 舍 五 入 进 行 计 算 ， 保 留 一 位 小 数 。 4.5 考 核 结 果 确 认 与 面 谈 ： 部 门 负 责 人 与 试 用 期 员 工 就 试 用 期 的 考 核 评 定 结 果 进 行 面 谈 ， 双 方 对 考 核 结 果 签 字 确 认 。 面 谈 由 用 人 部 门 实 施 。 面 谈 时 应 针 对 考 核 成 绩 进 行 分 析 。 试 用 期 考 核 结 果 不 合 格 者 ， 应 指 明 不 足 之 处 并 根 据 情 况 提 出 是 否 延 长 试 用 期 期 限 的 意 见 。 若 延 长 试 用 期 期 限 后 考 核 仍 不 合 格 ， 由 用 人 部 门 再 次 面 谈 告 知 试 用 期 员 工 考 核 结 果 。 4.6 考 核 结 果 报 送 ： 试 用 期 结 束 前 5 个 工 作 日 内 ， 各 部 门 将 《 试 用 期 考 核 表 》 及 试 用 意 见 反 馈 给 人 力 资 源 部 。 4.7 结 果 应 用 ： 4.7.1 试 用 期 考 核 结 果 对 试 用 期 员 工 的 调 岗 、 转 正 去 留 、 定 级 提 供 依 据 。 4.7.2 考 核 结 果 应 用 ： 考 核 成 绩 为 A、 B、 C等 级 的 ， 可 按 试 用 期 限 办 理 转 正 手 续 。 考 核 成 绩 为 D 等 级 的 ， 用 人 部 门 需 提 供 相 关 书 面 说 明 作 为 依 据 ， 并 由 人 力 资 源 部 进 行 情 况 核 查 。 人 力 资 源 部 根 据 核 查 的 实 际 情 况 ， 与 用 人 部 门 沟 通 是 否 延 长 试 用 期 限 。 若 延 长 ， 则 延 长 的 试 用 期 期 限 不 得 超 过 六 个 月 。 若 在 延 长 期 间 考 核 成 绩 为 D等 及 E等 级 者 ， 视 为 试 用 期 不 合 格 。 4.7.3 人 力 资 源 部 结 合 考 核 成 绩 通 知 新 员 工 办 理 转 正 手 续 或 解 除 劳 动 合 同 。 4.8 试 用 期 间 出 现 以 下 情 况 ， 视 为 试 用 期 考 核 不 合 格 4.8.1 无 故 旷 工 2 天 （ 含 2 天 ） 以 上 。 4.8.2 试 用 期 间 请 假 超 过 5 天 （ 含 5 天 ） 以 上 的 ， 特 殊 情 况 下 ， 可 根 据 请 假 天 数 顺 延 试 用 期 期 限 。 4.8.3 试 用 期 间 考 核 成 绩 为 D 、 E 等 级 的 不 合 格 者 。 4.9 其 他 说 明 4.9.1 调 岗 员 工 试 用 期 限 及 试 用 考 核 依 本 制 度 执 行 。 4.9.2 本 制 度 最 终 解 释 权 归 人 力 资 源 部 。 5. 相 关 记 录 《 试 用 期 考 核 表 》
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综合类绩效考核表模板（管理高层）
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考核 综合类绩效考核表模板，管理高层（以副总经理职位为例） 说明：本表格适用于对一般行业公司管理层副总经理进行360度绩效考核。考核指标基于胜任素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO而设计。其中的考核指标、权重及具 体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、 评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于管理人员能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。（具体应配合各岗位的 职位说明书使用） 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 关键业绩绩效 （主要包括财 务、人力资源 、营销、生产 质量等方面指 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 点，必要时适 当的进行增减 ） 细分指标/关键指标 权重（分 ） 至 指标具体内容及定义 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 销售目标达成率/营业 收入目标达成率 10 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 销售额（营业收入） 增长率（同比、环比 ） 5 达成率=（实际增长率÷预计增长率）×100% 成本费用利润率/降低 率 10 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本费 用利润率=（利润总额÷成本费用总额）×100% 现金流量 5 公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指 标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本总 额 产品次品率/项目质量 合格率 5 生产产品次品率控制在1‰以内。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 务、人力资源 、营销、生产 质量等方面指 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 点，必要时适 市场占有率 当的进行增减 ） 品牌价值增长率 综合管理绩效 领导力（包括 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 10 市场占有率达到____%以上 5 品牌市场价值增长率在____%以上 客户满意度 5 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评分 达____以上。 核心员工保有率 2 核心员工保有率达到____% 员工流失率 3 员工流失率控制在____%以内 战略执行 4 年度发展战略目标（个人负责工作部分）完成率 达到____%。 制度与流程改善 2 协助建立标准的质量管理体系、安全管理体系以 及完善的内部管理制度与流程，并有效执行，同 时进行不断优化。具体涉及财务、人力资源、营 销、质量、安全、客户服务等方面的管理。 团队管理 4 选拔、培育、指导、考核所负责部门的管理人员 ，且员工对公司的工作氛围、领导风格、领导支 持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具 有较高的满意度；员工流失率得到有效控制。 关系维护 2 与客户、供应商定期进行关系维护，并与其保持 良好的合作关系。 信息管理 2 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误， 并实现信息化管理；及时向董事会提交工作报告 、数据信息等。 风险管理 4 财务、安全、质量、法律等方面的风险得到有效 控制；意外事件（包括法律问题）得到及时、有 效的处理。零安全事故，出现一次事故扣2分； 法律纠纷，出现一次扣1分。 资源利用 2 合理利用、配置资源，实现资源共享、优化，不 断提高工作效率和质量。 成就特征 2 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 1 顾客服务能力。 领导力（包括 影响特征 知识、技能与 品质，依据领 导力测评评分 管理特征 结果，定性评 估为主） 认知特征 2 影响力、关系建立能力。 5 决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队协 作能力、建立信任与尊重。 4 专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新与 变革能力。 个人特征 6 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力、 预测与应对能力、组织认同。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期： 版权所有： 北京未名潮管理顾问有限 公司 。其中的考核指标、权重及具 就其中的评价指标、权重、 低。（具体应配合各岗位的 备注 或流动比率=流 动资产÷流动负 债 客户保有率 名：
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综合类绩效考核表模版
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考核 综合类绩效考核表模板（中层管理者，以销售经理为例） 说明：本表格适用于对一般行业销售部门经理进行360度绩效考核，考核指标基于胜任素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO而设计。其 中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然 ，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于 员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 细分指标/关键指标 权重（分 ） 计划合理性与可行 性 销售计划及制 度与流程完善 销售目标实现 至 指标具体内容及定义 5 阶段性销售计划的合理性及其可行性，且得 到领导认可。 制度建设 5 销售相关管理制度与流程的制定、完善与及 时更新，例如销售部管理制度、销售人员管 理办法、渠道商管理制度、售后服务管理制 度、销售应收账款管理办法、客户数据管理 办法，等等。 销售额目标达成率 15 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划 销售额×100％ 目标市场占有率 10 市场占有率=本企业产品销售量（或销售额 ）÷市场同类产品销售总额×100％ 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好 80%；一般60%；较差40%；很差 考评得分 （取平均 20% 值） 自我评分 同事评分 领导评分 销售目标实现 销售货款回收 及成本费用控 制 客户关系维护 重点客户开发完成 率 10 有效新客户增加率 5 销售货款回收及时 率 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货 款额(不含银行费用)×100％ 销售呆账发生率 2 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（ 呆账：超过合同规定的应收期90天(根据不 同客户确定)） 销售费用率控制率 5 销售费用率控制率=实际销售费用率÷计划 销售费用率×100％；销售费用率=实际发生 销售费用÷销售额×100％ 运费率控制率 2 运费率控制率=实际运费率÷计划运费率 ×100％；运费率=运费÷销售额×100％ A类客户流失量 2 无流失；或者A类客户保持持续增长，增长 率为20%。（主要指通过客户关系维护或者 二次销售实现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指 售前、售中服务）；投诉率低于2%。 渠道关系维护质量 3 与渠道商保持良好的合作关系。 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及 时性，包括客户信息数据、订单信息、销售 账目、销售数据分析报告，等等；及时向上 级领导及财务部门提交销售数据与信息。 销售团队管理 10 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对 该部门的工作氛围、领导风格、领导支持（ 学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具 有较高的满意度；员工能力提升较快，且表 现为较强的凝聚力与执行力。 其它日常管理事项 3 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时 完成。 销售数据信息管理 日常工作管理 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计 划开发重点客户量×100％ 新客户增加率=新增客户量÷客户总量 ×100％ 知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知 识、关联知识）及技能水平（包括分析判断 能力、沟通能力、问题解决能力、团队合作 精神以及协调性）。 5 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据 自我需求进行调整），例如创新与改善能力 、诚信正直、责任感、纪律性、工作热情、 服务态度等等。 知识、技能与 品质 愿望与态度 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 任 职 年 月 [ 日至 年 月 日 ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期： 版权所有： 北京未名潮管理顾问有限公司 卡、MBO而设计。其 理者直接使用。当然 与业绩的考核，至于 备注 人签名：
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试用期员工评估考核表
试用期员工评估表 姓名 部门 评估期间 考评内容 工作 业绩 称职 能力 年 员工申明 月 日至 年 评估要点 月 权重 及时、保质完成工作 8 高效开展工作 8 工作方法 8 良好的职业道德，品行端正 7 岗位专业知识拥有程度 7 实际工作经验以及解决岗位问题能力 7 对本岗位职能与职责的认识程度 3 善于学习，提高自身的知识水平和技能 5 务实与敬业精神，热爱本岗位工作 5 日常工作管理及自我管理 3 乐意与人协调、沟通，具有团队协作精神 5 工作计划与条理性，有（项目）目标意识 3 工作主动性与积极性 8 工作的服从与配合情况 10 遵守公司各项规章制度及出勤情况 10 对公司及企业文化的认识程度 3 综合得分 考核评估分 职务 日 / 员工 主管 办公室 平均 自评 评价 评价 得分 / / / 合计 / 本人已完全知悉并确认《试用期员工评估表》相关内容，同意《试用期员工评估表》之规定 要求并严格遵守。 员工签字： 评估 □优秀 □良好 □合格 □不合格 等级 注：评估分 90 分以下不合格，90-95，合格，95-98 良好，99-100，优秀 部门主管 建议类别：□提前转正 □继续试用 简评 办公室审批 □停止试用、辞退 部门主管签字： 主管副总审批 备注：1、此表适用试用期员工，评估分别为入职一月后、三月后、五月后，考核由业绩考核及称职能力考 核两部分组成，考核评估分员工自评、主管考评和办公室主任评定，占比分别为 10%、70%、20%，考核评估 分不满 90 分，停止试用。 2、考核严格参照《员工手册》进行； 3、试用期内两次考核处于合格的不予转正； 4、本表审批后交由办公室档案处备案。 本人已完全知悉并确认《试用期员工评估表》相关内容，同意试用期考核内容并严格遵守。 员工签字：
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绩效考核设计思路与实施实践
绩效考核设计思路与实施实践: 绩效考核作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已日趋为众多企业所认同。 绩效考核的方法也很多，有目标管理法(MBO)、360 度反馈法(360°Feedback)、关键业绩指标 法(KPI)、平衡记分卡法(BSC)等等，然而很多企业在绩效考核设计时，面对纷繁的考核方法 却还在争论何种方法更为先进。其实就绩效考核的方法而言，没有优劣之分，只有适用之 别 ，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考核的目的是为了激发出员工的工作热情，把 个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。因此，绩效考核的设计 必须适合每个组织在特定时期的独特特点。以下结合我们具体的项目实施谈一谈绩效考核 设计的思路。 一、考核方法的选用 1、A 公司是一家中小型房地产开发公司，知识型员工的比例不是很高，因此，考虑到 考核成本和可操作性，我们对领导层采用述职报告方式，高层管理人员采用关键业绩指标 (KPI)考核，中层管理人员和普通员工主要采用目标管理(MBO)考核。在目标管理中，由于 每级的目标都是与上级协商制定的，因此，可以将公司的战略目标通过层层分解落实到每 个员工，同时，对于知识素质相对较低的员工也可以在上级的帮助指导下制定适宜的目标 以确保目标的准确性和可衡量性。 2、A 公司执行力比较弱，优秀的企业文化还没有形成。因此，对中层管理人员的能力 态度考核我们采用的是直接由上级打分考核，对普通员工的能力态度考核则采用了 180 度 的考核方法，由上级和同事来打分，以减小主观因素的影响。在良好的企业文化建立起来 后，中、高层管理人员的能力态度考核可以采用 360 度的考核方法。相比而言，360 度反馈 考核所提供的结果比较准确、客观、全面，但由于整个考核过程比较复杂，考核成本高，而 且需要一种开明、民主的企业文化作为基础。因此，该方法就更适用于规模较大的成熟企业， 而对规模小的企业未必适用。 二、考核指标的设置 1、A 公司从上到下存在战略目标不明晰的问题。我们根据平衡记分卡(BSC)的指导思想 以及结合 A 公司的现实情况，分析认为 A 公司目前的战略重点在于财务和生产流程两个方 面，现阶段还没有能力同时顾及四个方面，在学习和发展方面，只是简单的做了一些针对 人力资源部门的考核，例如针对全员的流程考试常态化等等，还没有建立完善的员工职业 生涯管理。因此，在领导层的 KPI 设计中，针对负责财务的副总，我们主要考核融资金额 和融资成本，针对负责营运的副总，主要考核利润指标，考核周期为半年度和年度，半年 度的述职主要是起到一个过程的监控作用；将领导层各考核指标分解到高层管理人员进行 季度 KPI 考核。为了将公司战略目标不走样的传递到基层，我们对中层管理人员采用关键 业绩指标(KPI)考核与目标管理(MBO)考核相结合，这样可以很好的将公司战略目标分解下 去，解决了执行层对公司战略目标认识模糊的问题。 2、A 公司部门间存在严重的工作配合不畅问题。A 公司以前在房地产项目运作中因为工 作流程不合理，各环节经常出现扯皮现象，有些公司职能部门甚至对项目部和项目公司持 一种居高临下的态度，而我们这次咨询的重点就在于优化并推进业务流程，在公司培养一 种各职能部门围绕房地产项目运作的组织氛围。因此，我们在部门业绩考核的 KPI 中设置 了部门间满意度考核指标，而为了保证流程的顺利推进，我们还专门对各部门的流程执行 情况进行监督，并作为部门的 KPI 考核指标。 3、受国家房地产宏观调控政策的影响，许多中小型房地产开发企业的利润空间受到了 较大的打压，提升自身的管理能力，控制成本支出成了企业度过难关的一个关键。因此， 我们结合 A 公司的现实情况，绩效考核设计成为以利润为导向，以成本控制为关键，以计 划管理为基础。领导层的 KPI 以分别以利润、融资额为核心，普通员工以月度工作计划考核 为基础。 三、考核结果的应用 1、A 公司规模较小，各部门人员不多，以前的考核是各部门按人数比例各自评定等级 。 以致形成了大家轮流坐庄拿优秀的局面，使考核流于形式，不能起到真正的激励效果。针 对这个弊端，我们在整个公司层面对考核结果进行强制排序。划分了两个层次进行，管理 人员一个层次，普通员工一个层次，从而极大调动了员工的工作积极性。 2、在 A 公司以前的考核中，C 级员工的奖金发放系数为 0.7，从员工心理来说，C 级是 合格，应该可以全额拿到基本奖金，从而 0.7 的奖金发放系数存在着一定的负向激励。于是 在我们的设计方案中做了一些调整，将 C 级员工的奖金发放系数调高到 1.0，并根据 20/80 原则，保证 80%的员工可以全额拿到基本奖金，同时我们将 A 级的奖金发放系数从 1.2 提 高到 1.5，极大增强了激励效果。 3、针对 A 公司职能部门服务意识弱，企业执行力差的问题，我们将公司职能部门的绩 效奖金与房地产事业部利润挂钩，以增强职能部门的服务意识。此外，结合新的薪酬体系 加大了浮动绩效奖金的比重，并且其比重由普通员工、中高层管理人员到领导层逐次递增 做到人人收入与公司利润息息相关，职务级别越高，承担的风险越大，使得公司上下形成 一个以利润为目标的合力，增强了企业的执行能力。 四、造势与顺势 每一次管理变革其实都是各利益方博弈的过程，而任何一个考核方案也是各利益方(主 要是劳资双方)博弈均衡的结果，所以考核方案必须得到广大员工的认同才可能取得比较好 的效果。因此在方案敲定之前除了决策层的意见之外，还应该广泛听取各方面的意见，尤 其是广大员工的意见，此时造势就显得非常的微妙。 我们在考核方案讨论稿中的要求非常严格，方案一经颁布，立刻引起了员工的注意， 因为关系到每个人的切身利益，大家也都一改以前事不关己的态度，潜心学习，并且各部 门员工先后四次与我们进行了会议探讨，在认真听取了员工的意见后，我们与决策层也交 换了看法，将一些比较苛刻的要求进行了适当的下调。例如，我们开始将员工的绩效奖金 与公司利润全部挂钩，这在普通员工中引起了较大的争议，很多员工认为公司利润的实现 主要取决于领导层的决策，而普通员工作为操作层只要完成了本职工作就可以了，不应该 承担这风险。后来我们就顺势而为，将普通员工的绩效奖金与公司利润挂钩的比例下降到 80%，20%与个人业绩挂钩，这得到了员工的广泛认同，员工非常满意。其实这个比例早就 是决策层的目标值，但如果一开始就公布这个比例，很可能是老板满意，员工不满意，而 苛刻的考核条件一开始就对员工形成了有效的期望管理。因此造势可以赢得以后谈判的筹 码，顺势可以获得广大员工的人心，使方案能较容易的得到员工的认同。 以上是我们在具体项目操作中的一些小小体会。绩效考核不是目的，而是组织为了达 到目的的一种手段。对绩效考核结果的分析和运用比绩效考核本身更有意义，考核的代表 过去，而分析和运用将指导未来！本站推荐：绩效考核设计思路与实施实践
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【绩效考核方案】阿里巴巴的高绩效之道
阿里巴巴的高绩效之道 公司的核心竞争力在于人才，而人才的核心竞争力在于艺 术的处理。你的想法别人都可以拷贝，但关系的密切程度别人 拷贝不了，招聘员工、培训员工的艺术拷贝不了。——马云 不疯魔不成活 阿里巴巴案例 - 概览 1999 年创业的阿里巴巴，最著名的业绩数据是“ 2003 年，每天收入 100 万； 2004 年，每天利润 100 万； 2007 年，每天交税 100 万”。 把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿 里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩 效的关键因素。 阿里巴巴案例 - 基本体系“通用造” 阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框 架借鉴自通用。 2001 年，为通用服务 25 年 的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造 了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了 阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进 一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴 也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方 法的淘汰和激励制度。 “ 活力曲线”在阿里巴巴指用“ 271 排名” 的方式来考察员工的相对业绩。 各部门主管按“ 271” 原则对员工的工作表现进行评估： 20% 超 出期望， 70% 符合期望， 10% 低于期望。 阿里巴巴案例 - 基本体系“通用造” 阿里巴巴集团员工绩效评估体系，采用了非常有趣的 动物式排列。阿里巴巴对后 10% 的淘汰没有像通用那么严 厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种： 一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“ 二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔” 三是有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬” 对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴 巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯 道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观 考核而直接开除员工。 • 阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通 用电气，建立之初就有比较健康的基础。 在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自 己的特点： • 一是制定高目标， • 二是把价值观纳入考核， • 三是建立了政委体系做“人”的工作。 阿里巴巴绩效管理之：疯狂的目标 在阿里巴巴，对业绩目标的追求体现了马云的狂人风格 。而“疯狂”的组织业绩目标建立在个人业绩目标基础上 。阿里巴巴的个人业务指标设计，也同样体现了目标的高 难度取向。 阿里巴巴没有 5 分。在个人绩效考核方面，阿里巴巴 采用 5 分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效 评估。大概只有 10% 的员工能在绩效考核中拿到 4 分。 拿到 4 分不仅意味着 12 分的努力，还要发挥创造性。按 照常规的方式方法工作，基本上达不到 4 分。拿到 4 分需 要突破常规进行创新。 阿里巴巴绩效管理之：价值观考核的六脉神剑 1. 客户第一——客户是衣食父母 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为 客户解决问题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最 终达到客户和公司都满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 阿里巴巴绩效管理之：价值观考核的六脉神剑 2. 团队合作——共享共担，平凡人做非凡事 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成 工作 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决 策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支 持 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的 帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作 ，充分体现“对事不对人”的原则 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气 和氛围 阿里巴巴 - 六脉神剑 3. 拥抱变化——迎接变化，勇于创新 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带 动同事 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 阿里巴巴 - 六脉神剑 4. 诚信——诚实正直，言行坦荡 1 分：诚实正直，表里如一 2 分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评 意见的同时能提出相应建议，直言有讳 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导，对于任何意见 反馈“有则改之， 无则加勉” 4 分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5 分：对损害公司利益的不诚信行为有效地制止 阿里巴巴 - 六脉神剑 5. 激情——乐观向上，永不放弃 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的 时候不放弃 ，不断自我激励，努力提升业绩 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同 事和团队 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求 阿里巴巴 - 六脉神剑 6. 敬业——专业执着，精益求精 1 分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事 情 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复 错误 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5 分：不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较 大的工作成果 阿里巴巴绩效管理之：独到的价值观考核 阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。价 值观考核与业务考核各占到 50% 的比重。而价值观考核 指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法— —如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的。 30 条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神 层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的 要求。在细分的 30 条考核指标中，也突出了业绩导向的 取向。 阿里巴巴绩效管理之：漂亮的政委们 在阿里巴巴，政委们对价值观考核发挥软力量有重要 的作用。阿里巴巴的人力资源工作分为两块，一块叫做政 委体系，一块叫做职能体系。有超过一半的人力资源经理 们从事“政委”工作，资历深职位高的被称为“大政委” ，年轻的经理被称为 “小政委”，但再小的政委，也必须 在阿里巴巴工作 3 年以上的阿里人才有资格担任。 政委们主要做“人”的工作，在价值观考核过程中也 发挥着重要作用——政委们直接介入考核过程，起到维护 考核公正客观和协调分歧的作用。“我们像部队里的政委 ，但是我们更多的就是第三方的角色，去倾听员工的心声 是什么？对员工来讲，会有一个第三方再听他讲什么。我 们的立场是非常公正的，要去帮他现在困惑的问题。” 阿里巴巴绩效管理之：漂亮的政委们 政委每周都会参加所对应业务部门的例会或者阅读周 报，以跟进和了解业务部门的工作；每个季度都参加所负 责部门的考核沟通会，与被考核员工、直接上级三方一起 讨论并最终评定被考核员工的业绩。在考核过程中，员工 的自评分数往往与上级打分不一致，这种情况下，就需要 政委、上级和下属三方通过沟通协调达成一致，政委对企 业价值观的把握和客观公正的态度就很重要。 通过建设开放透明的氛围和有效沟通，阿里巴巴的政 委们成为价值观考核推行的润滑剂。 阿里巴巴 - 阿里十派 “ 阿里十派”，原来指的是阿里巴 巴的十个员工俱乐部，分别有足球派 、宠物派等，现在已发展到十六七个 “派”。员工们各显神通，在内网上 发展会员、组织活动。活动的照片， 就在各种文化墙上展示。其中淘宝公 司还在员工休息处搞了个醒目的“淘 宝武林帮派积分榜”，你追我赶好不 热闹。就是厕所，女厕所被叫作“听 雨轩”，男厕所叫作“观瀑亭”，每 个蹲位还被开发成广告位，由专门部 门管理，所有“帮派”可以在这里发 通告，“因为这里是所有人都要去的 地方，人流量最大”。 阿里巴巴 - 阿里十派 “ 淘宝进门处有个“淘宝小店”，卖的是带有淘宝小蚂蚁 Logo 的各 种商品，钥匙扣、雨伞、玩偶，应有尽有，员工能以员工价购买。这些 小东西，也是受员工追捧的奖品。每年的年会上，阿里巴巴还会为工作 满五年的员工颁奖，奖品是一枚刻有阿里 Logo 和员工名字的白金戒指 。这些小细节所费不多，却给员工带来了不少快乐和成就感。 每年的 5 月 10 日，更被定为“阿里日”。所有的员工家属，这一天 可以走进阿里巴巴，看看自己亲人的工作环境。马云还会在这一天做主婚 人，主持员工的集体婚礼。 阿里巴巴案例 - 高绩效组织 阿里巴巴案例 - 高绩效组织 阿里巴巴案例 - 反思 管理不同于技术和资本，不可能依 赖进口。中国发展的核心问题，是要培 养一批卓有成效的管理者。他们应该是 中国自己培养的管理者，他们熟悉并了 解自己的国家和人民，并深深根植于中 国的文化、社会和环境中。只有中国人 才能建设中国。 —— 德鲁克
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试用期导师带教记录及考核表
试用期导师带教记录及考核表 (请交纸质版) 姓 名 试用期满 时间 入司时间 时 间 工 作记录 职 位 部门 主要工作内容（由员工本人 是否属于破格 录用 导师姓 名 导师结合实际工作,提出优点与不足并给出改进建 填写） 评估 议 第 1月 优□ 良□ 中□ 差□ 签字： 第 2月 优□ 良□ 中□ 差□ 签字： 第 3月 优□ 良□ 中□ 差□ 签字： 一、 请新员工谈一谈以下几点：1、他的工作职责（检查新员工对岗位职责是否清楚）；2、入司后所表现出来的优点和取得的成 绩（给予新员工积极、肯定的评价）；3、试用期间表现出的不足和有待提高的地方（根据新员工在工作中遇到的困难，考虑可否进行改 写 ） 工 作 面 谈 记 录 表 （ 由 直 接 主 管 填 新 员 工 对 导 师 进 行 评 价 善）；4、其他问题（了解新员工在公司的工作、学习以及生活情况，帮助新员工能尽快融入团队）。 二、 对比面试时的评价，请主管对新员工做如下评估：1、该员工在试用期中表现出最值得看重的地方有哪些 2、评估该员工在试 用期内对自身不足有否得到改善 三、 直接主管给出该员工转正后的具体工作目标，并综合以上面谈结果，将这目标转告至新员工本人，并请员工本人评价一下 完成新工作目标的可实行性。 以上面谈内容完成情况及评估意见：（转正时填写） 主管签字：_________________ __ 评价标准（转正时填写） 及时制定培养计划、使其内容完善、可操作性强，针对新员工特点安排其工作、 学习，使其尽快上岗 （优秀：20-17 分；良好：16-13 分；中：12-9 分；稍差：8-5 分；很差 4-1 分） 主动与新员工进行交流、对其进行工作能力及工作方法、技能的指导 （优秀：20-17 分；良好：16-13 分；中：12-9 分；稍差：8-5 分；很差 4-1 及时认真地对新员工的总结进行反馈，指出其工作中的优点和不足，帮助进 步 （优秀：20-17 分；良好：16-13 分；中：12-9 分；稍差：8-5 分；很差 4-1 主动热情地对新员工进行指导，认真解答其遇到的问题，大胆批评其不足 （优秀：20-17 分；良好：16-13 分；中：12-9 分；稍差：8-5 分；很差 4-1 分） 新员 工评分 部门主管 评分 在对新员工的考核中认真负责，认真评估新员工能力及表现，不掺杂个人因 素 （优秀：20-17 分；良好：16-13 分；中：12-9 分；稍差：8-5 分；很差 4-1 总分 团队主管意 见及确认
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绩效考核中应注意的几个问题
绩效考核中应注意的几个问题 考评者对被考评对象的考评结果与实际情况有较大的出入，称为“考评偏 差”。考评偏差的出现是考评过程中出现的常见现象，产生这种现象的原因很 多，如：考评项目与标准选择不当、考评方法不科学、程序不严格等。除此之 外，心理因数也是一个非常重要而常见的原因。 下面从以下几个方面说明： 一 晕轮效应 晕轮效应指在考评过程中，考评者往往因被考评者在某一特征上受到很高 的考评，而高估其他特征的一种现象。晕轮效应的实质是在信息不齐备的基础 上建立对别人的印象，即考评者根据他对被考评人的一般感觉或印象作出考评， 所以总是对被考评人持积极的或消极的态度。如在工作绩效考评时，因为考评 者对被考评者工作态度的某一特定方面有特别强烈的印象，因此掩盖了其他方 面的考评，而成为决定被考评绩效优劣的重要原因。 二 趋中效应 趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免即使有正 当根据的过高或过低考评时的一种错误。当趋中效应发生时，所有员工均以平 均或接近平均的得分结束考评，进而不能辨别谁是最佳或最差的工作者。 三 近因效应 “近因效应”是最近的信息对判断一个人的工作绩效或品质特征起着主要 作用。这是因为由于考评者对被考评人近期表现印象深刻，记忆清楚，而对被 考评人远期表现印象模糊，记忆不清。 考评通常贯彻一个特定时期，绩效考评应当考虑其整个时期的绩效，不恰 当反映近期事件的评分会错误地表现员工在整个评定期间个人工作绩效，例如， 因为一位员工在最近几天里表现不佳，他可能得到一种不良的评定，但事实上 以往他干的一向比较好，只是这几天由于患病的客观原因妨碍罢了。 四 个人偏见 在考评过程中，考评者可能对被考评者的个人特征，如性别、性格、相貌 等方面存在偏见，可能对被考评者按照自己的主观好恶进行考评，进而影响考 评结果。 当然，考评中还会出现其他偏差，但在考评过程中以认真、负责的态度进 行考评，就可以避免或减少发生考评偏差。
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