目标绩效考核培训
目标绩效考核培训 讲师：谭小芳 助理：136733187876 官网 www.tanxiaofang.com 培训时间：2 天 培训地点：客户自定 培训对象：企业中高层管理者、基层员工、普通人员 培训背景： ——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《目标绩效考核培训》，此培训内容将会使您了解: 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管 理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理 的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的 一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。 目标绩效考核培训大纲： 【第一讲】 没有目标，就没有管理 一、查德威克的失败给我们的启示 二、目标管理的好处 三、人人需要目标管理 四、目标管理模式的选择 五、目标管理体系的工作流程 【第二讲】 目标管理，你准备好了吗 一、一则童话的启示 二、确定目标的实施步骤 三、关于目标的现实性 四、关于“目标集中策略” 五、关于目标制定过程中的沟通 六、制定目标的操作原则 七、制定目标的前提条件 八、辅助工具：50 句目标管理金言 【第三讲】 轻松实现目标管理 一、目标管理的具体步骤 二、目标管理制度的制定 三、目标管理的宣传 四、明确目标责任 五、目标管理的推行 六、管理目标的分解 七、获得高级领导层的支持 八、目标管理的工作跟踪 九、目标管理的检查 十、管理目标的控制 十一、管理目标的修改 十二、实现目标的小技巧 十三、小测试：你的目标管理能力如何 【第四讲】 达成目标的必要手段——绩效考核 一、绩效管理的必要性 二、目标管理与绩效考核密不可分 三、进行绩效考核的好处 四、用目标管理法进行绩效评估 五、绩效考核要解决的问题 六、绩效考核的基本类型 七、绩效考核的基本程序 八、绩效考核的常用方法 九、绩效考核要围绕具体目标 十、调查问卷：你觉得公司的绩效管理怎么样 【第五讲】 绩效考核的“前奏” 一、正确选择参照系 二、绩效考核的工作规范 三、绩效考核的内容指标 四、绩效考核的职责分工 五、绩效考核的基本原则 六、绩效考核的激励手段 七、绩效考核的指标设定 八、绩效考核的等级评定 【第六讲】 绩效考核动作分解 一、绩效考核的实施过程 二、帮助员工实现绩效目标 三、中小型企业的绩效考核 四、数据资料的收集与反馈 五、关键是加强沟通 六、召开绩效评估会议 七、考核评估结果的处理 八、对绩效不好者的处理 九、优化分配机制 十、优化奖惩机制 十一、小测试：你的评估技巧得多少分 【第七讲】 你要小心哪些陷阱 一、绩效管理中最可能出现的问题 二、绩效管理中的常见误区 三、找出影响绩效的根源 四、防止发生争议的办法 五、加强对绩效考核的监督 六、防止互相推卸责任 七、需要提倡的“绿色绩效” 八、案例：某企业绩效考核制度文件 目标绩效考核培训总结
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员工绩效考核表
岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 所在部门 岗 填表日期 位 考核区间 年 入司日期 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 ### 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 ### —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 ### 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 ### —— ( 工 作 业 绩 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0
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如何有效使用工作考核表
如何有效使用工作绩效考核表？ 员工工作 的最好记录 对员工进行奖惩 工作考核表的 员工进行绩效 的基本证据 作用 改进的起点 主管与员工进行 绩效面谈的依据 为员工能力评 价及其它人事 评价提供有价 值的参考 促进员工工作 绩效提高 目的 为员工的薪酬 发放以及奖惩 实施提供可信 的依据 科学合理地计 量员工为企业 所做的贡献 绩效管理制度设计的指导原则 • 强化工作计划性 – 本制度将工作计划的完成情况作为考核的关键指标，并加强个人计划与集团计划的 关联性，通过集团计划的合理性带动个人计划的合理性，由此推动集团公司工作开 展的目标性、有序性与可控性。 • 强调绩效沟通 – 绩效沟通是上下级共同确定计划目标、改进工作的重要过程，也是通过绩效管理使 未来的绩效获得改善的重要途径。本制度强化绩效沟通的过程，以期形成员工的绩 效沟通氛围与习惯，使得从绩效计划到执行结果的交流反馈顺畅自然。 • 强调正向激励 – 绩效管理的重要目的是帮助员工改善业绩、提高技能，不是为了通过扣分来扣减员 工的收入；“奖优罚劣”是为了体现青和对于优秀人员的认可激励以及对于差劣人 员的改善提醒，并不是绩效管理的根本目的。 • 强调公平公正 – 用制度监督评分人的评分公正性，为被评分人设置投诉通道，力求绩效管理的过程 是公平而公正的 考核对象、周期、依据、形式 考核周期 月度 季度 年度 考核完成时间 次月 5 日前 次季首月 5 日前 次年 1 月 20 日前 考核结果应用 当月绩效工资 年度绩效工资 年度优秀员工评比 当季绩效工资 本年度年终奖金 下年度岗位 / 薪酬等级确认 新员工岗位 / 薪酬等级确认 季度计划 目标责任状 计划表格评分＋ 述职 述职＋多角度评价 月度绩效积累 ＋多角度评价 月度绩效积累 ＋多角度评价 高层 中层 基层 考核依据 考核形式 考核依据 月度计划 考核形式 计划表格评分 考核依据 月度计划 考核形式 计划表格评分 考核内容、考核对象 考核 内容 计划考核指标 内容 说明 工作计划的完成情况、 工作职责的履行情况、 工作执行过程中的规范 性、主动性、责任性等 关键行为 综合素质指标 团队合作指标 高层：公司之间合 作情况 关键能力与知识发展情况、 中层：各部门之间 团队合作、团队建设与培 合作情况 养等非定量的发展指标 基层：部门内合作 情况 预算控制 指标 工作态度 指标 预算偏离 状况 工作主动 性、积极 性等 考核对象 高层 总经理 上级、下级、同级、其他 相关人员（含外部客户） 总经理 财务部 无 中层 直接上级 上级、下级、同级、其他 相关人员（含外部客户） 直接上级 财务部 无 基层 直接上级 上级、同级、其他相关人 员（含外部客户） 直接上级 无 直接上级 考核责任——总经理 • 负责对高层及直接分管部门的管理人员考核评分； • 负责对人力行政部提交的考核不规范行为处罚建议的审批； • 负责员工考核申诉的最终处理。 考核责任——人力行政部 是绩效考核具体组织和实施部门 ： • 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； • 对各部门考核过程进行监督与检查； • 汇总统计考核评分结果； • 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； • 对月度、年度考核工作情况进行通报； • 对考核过程中不规范行为（如考核人出现评分多次故意过度宽松 或过度严厉的不公正行为）进行纠正、指导与处罚建议； • 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据。 考核责任——高层和各部门负责人 是直接下属员工绩效考核的直接责任人 • 负责相应中心内各部门考核工作的整体组织及监督管理； • 负责协助集团人力资源部处理中心、部门内关于考核工作的申诉； • 负责对考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； • 负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； • 负责所属员工的考核评分； • 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 考核责任——财务部 是绩效奖金的发放部门 • 根据人力行政部提交的发放表进行绩效奖金的发放。 考核申诉程序 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被 考核者通知和说明考核结果的义务； 被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向人 力行政部提出申诉（ OA 邮件或书面材料均可，但不接受口头申诉）； 人力行政部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议，并 将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负 责人或分管领导，并监督落实； 若当事人对结果仍持异议，可向总经理提请仲裁，总经理仲裁结果为 最终结果。 Part Ⅰ 工作考核表 Part Ⅱ 年度考核表 • 表格填写； • 注意事项； • 主管如何进行评估？ Part Ⅰ 工作考核表 月份工作计划（总结）表 被考核人所在岗位： 部门 序号 工作任务 权重 考核标准 资源支持 承诺 岗位 目标实际完成情 况总结 1 2 3 本月计划 4 5 6 7 8 9 10 上月未 完成 11 12 13 合计 70% 14 计划调 整 15 16 17 部门内团队协作指标 20% 工作态度指标 10% 计划确认栏 绩效改善要求 考核人签名 被考核人签名 考核确认栏 考核人签名 被考核人签名 上级评分 改进措施 Part Ⅰ 工作考核表 月份工作计划（总结）表 被考核人所在岗位： 部门 序号 工作任务 权重 考核标准 资源支持 承诺 目标实际完成情 况总结 • 由员工填写； • 不要遗漏“部门”、“岗位”。 岗位 上级评分 改进措施 Part Ⅰ 工作考核表 工作任务 权重 考核标准 资源支持 承诺 1 2 3 4 5 序号 本月计划 上月未完 成 目标实际完成情 况总结 评分 70% 合计 计划调整 改进措施 6 7 部门内团队协作指标 20% 工作态度指标 10% ／ 计划确认栏 绩效改善要求 考核人签名 被考核人签名 考核确认栏 考核人签名 被考核人签名 Part Ⅰ 工作考核表 工作任务 权重 考核标准 资源支持 承诺 1 2 3 4 5 序号 本月计划 上月未完 成 目标实际完成情 况总结 评分 70% 合计 计划调整 改进措施 6 7 部门内团队协作指标 20% 工作态度指标 10% ／ 计划确认栏 考核人签名 被考核人签名 考核确认栏 考核人签名 被考核人签名 绩效改善要求 计划时被考核人填写 总结时被考核人填写 • 由员工填写； • 如何制定“下月主要工作计划” ？ • 为什么要填写“资源支持承诺”； Part Ⅰ 工作考核表 工作任务 权重 考核标准 资源支持 承诺 1 2 3 4 5 序号 本月计划 上月未完 成 目标实际完成情 况总结 评分 70% 合计 计划调整 改进措施 6 7 部门内团队协作指标 20% 工作态度指标 10% ／ 计划确认栏 考核人签名 被考核人签名 考核确认栏 绩效改善要求 总结时考核人填写 如何确定考评分数？ 考核人签名 被考核人签名 Part Ⅰ 工作考核表 评分等级 分值 评分参照 S 杰出 120 一贯超出期望 一贯超越预定的绩效目标，工作质量非常高，同时也是其工作的专家。此评分适用于为公司作 出重大贡献，能给公司带来可预见的重大效益或避免重大损失的员工。对于得 S 的员工，其主 管须提交相应事迹说明。 A+ 优秀 110 经常超出期望 达到并经常超越预定的绩效目标，工作质量高于岗位工作基本要求，此评分适用于一贯卓有成 效、工作表现超乎一般期望的员工。 100 达到期望 基本达到预定的绩效目标，工作质量达到岗位工作基本要求； 此评分适用于总体表现稳定，需 要做得更好，实现超越的员工。 A 较优 A- 良好 90 基本达到期望 有时低于预定的绩效目标，虽然拥有工作上的基本知识和技能，但仍需要额外的培训或辅导。 此评分适用于只能达到工作岗位最低要求，但仍有较大改进和发展潜力的员工。 B 一般 80 基本达到期望 对公司造成一定的损失，但损失可弥补且补偿成本较低； C 尽快 改进 60 低于期望 达不到预定的绩效目标，工作所必需的知识和技能离要求差距甚远。此评分适用于不能跟上变 化，只是偶然达到工作目标，他们需要紧急培训或辅导才能继续留任。对于得 C 的员工，其主 管须提交情况说明及绩效改进计划。 40 一贯低于期望 经常达不到预定的绩效目标，不具备工作所必需的知识和技能。此评分适用于工作表现恶化， 经过紧急培训或辅导仍没有提高和改进。对公司造成一定的损失，损失难以弥补或补偿成本较 高的员工。对于得 D 的员工，其主管须提交情况说明及绩效报告。 D 差 Part Ⅰ 工作考核表 • 如何进行公平合理地评估？ 评估的依据是什么？ 员工完成了什么？ 员工如何完成他们的工作？ 可衡量的结果 可观察的行为 发生的数量 发生的强度 Part Ⅰ 工作考核表 张三在计算考勤方面表现如何？ 考勤计算出错 每个月都出错 考勤计算时的工作表现 月出错率达 20% 每月花 2 天计算 张三态度认真，但能力欠缺 每月按时汇总考勤 Part Ⅰ 工作考核表 什么是高尔夫球的标准杆？ Part Ⅰ 工作考核表 例： • 张三全年没有迟到早退。 • 王五在过去的 6 个月里，已完成了年计划销售额的 75% ，是公司销售冠军；同时已 接到客户的各类表扬与感谢共 11 次，是所有销售员中受表扬最多的人。 • 赵六是个可靠的员工，能够完成领导交办的各类工作。 • 李四能持续有效地解决问题，如：李四通过分析各类数据，预计项目进度可能出现延误， 并主动召集三个部门的代表一起商量对策，在随后的实际工作中，事先制定的对策起了积 极作用。 Part Ⅰ 工作考核表 工作任务 权重 考核标准 资源支持 承诺 1 2 3 4 5 序号 本月计划 上月未完 成 目标实际完成情 况总结 评分 70% 合计 计划调整 改进措施 6 7 部门内团队协作指标 20% 工作态度指标 10% ／ 计划确认栏 考核人签名 被考核人签名 绩效改善要求 • 由员工与部门主管共同完成； • 注意日期的填写； • 为什么要签字确认？ • 再检查一遍 考核确认栏 考核人签名 被考核人签名 Part Ⅰ 工作考核表 序号 工作任务 权 重 考核 标准 资源 支持 承诺 1 本月 计划 上月 未完 成 评 分 改进 措施 2 3 4 5 7 0 % 合计 计划 调整 目标实 际完成 情况总 结 6 7 2 0 % 部门内团队协作指标 1 0 % 工作态度指标 计划确认 栏 考核确 认栏 被考核人签名 考 核 标 准 资源 支持 承诺 1 2 3 4 5 序号 本月 计划 上月 未完 成 合计 计划 调整 被考 核人 签名 评 分 改进 措施 70 % 7 与其他部门配合与协作指标 20 % 预算偏离度指标 10 % 考核 人签 名 目标实 际完成 情况总 结 6 ／ 考核人签名 工作任务 权 重 ／ 考核人签名 计划确认 栏 考核确 认栏 被考核人签名 绩效改善 要求 绩效改善 要求 员工填写 部门负责人填写 考核 人签 名 被考 核人 签名
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XCHK-RR-积分考核制度-1-0-19积分考核制度
月度积分考核制度（试行） 编号：XCHK-RR-积分考核制度-1.0-19 一、目的 为提高员工工作执行力，规范工作考核标准，切实做好任务跟踪，特发布 此制度。 二、适用范围 全体员工。 三、积分项目 积分项目分为日常出勤情况、会议任务执行情况、失误处罚、突出贡献四大 项。 四、考核具体细则 1.日常出勤为 A 类积分，主要针对部门例会/管理层例会/公司集体大会/公 司团队活动/公司集体搬家等团体类活动，主要由会议记录人/活动组织人负责 记录人员出勤情况，每月月底统一汇总到综合部处进行统计。对不准时参加集体 会议或团体活动的给予-1 分/次的处罚。 2.会议任务执行情况为 B 类积分，主要针对部门例会/管理层例会/公司集 体大会等会议上布置的需要在一定时限内完成的工作或者解决的问题，根据会 议记录内容严格跟踪执行情况，主要由会议记录人负责记录完成情况，每月月 底统一汇总到综合部处进行统计。对未按时完成会议决议工作任务的，给予 -1/ 项的处罚；对提前完成会议决议工作的，给予+1/项的奖励。 3.失误处罚为 C 类积分，主要针对因为员工个人工作失误或员工个人不良 行为给公司造成的名誉或经济损失，该损失不论大小，一经发生，立即进行积 分扣罚。该项范畴比较广泛，包含但不限于 a.工作中出现失误，给公司带来损失的 b.受到客户投诉，因个人行为给公司形象造成不良影响的 c.工作态度不端正，上班时间做工作无关的事情，被同事举报或领导发现 的 d.散布不利于公司团结或者公司形象的言论的 该项积分由部门负责人/董事长根据员工表现向综合部提出，有此情况出现 的给予-1 到-3/次的奖励，每月由综合部进行汇总。 4.突出贡献为 D 类积分，主要针对通过自己的努力，给公司带来额外的收 益，该收益可以是荣誉，也可以是利益；该项范畴比较广泛，包含但不限于： a.发现公司经营或者运作中的漏洞或不足，给公司提出建设性意见，并被 决策者采纳 b.由于认真的工作态度或者其他突出表现，受到客户或者外界表扬，使公 司形象得到提升的 c.工作中任劳任怨，总是积极完成本职工作，且工作成效非常优异的 该项积分由部门负责人/董事长根据员工表现向综合部提出，对符合要求的 给予+1 到+3/次的奖励，每月由综合部进行汇总。 5.积分奖惩机制： （1）每个积分计为 50 元。 （2）每人每月正常积分为 0 分，四类积分可进行综合相加，得出实际积分， 根据积分正负，给予工资扣罚或者奖励 （4）连续 2 个月每月总积分得分在-10 以下，进行培训，第三个月得分仍 在-10（含）以下，给予调岗同时薪资下调原薪资的 20%；半年内累计 3 次积分 得分在-30（含）以下，予以辞退。 五、其他事项 1.本制度自发放之日起开始实施； 2.本制度由综合部负责制定和修改。 河南新辰环保科技有限公司综合部 2019 年 12 月 19 日
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LX个人绩效考核《考核辞退的工作流程》（附件）
附件：作为《电脑公司绩效考核工作规定》的附件 《考核辞退的工作流程》 1、 由用人部门提出辞退员工的书面申请，书面申请应提供以下内容和附件： 1） 提出辞退的原因及有说服力的事例或数据； 2） 员工绩效考核表及考核结果（包括绩效面谈记录）； 3） 直接上级和部门领导对当事人所做的全面鉴定； 4） 审核审批人意见； 2、 经当事人所在部门主管工作的执行副总经理批准后将全部有关材料送人力资源部备案； 3、 人力资源部在接到部门书面申请材料十日内，审核书面申请材料并进行调研后，按以下 情况分别处理： 3．1 对经查符合“考核辞退”条款的，通知并协助部门与当事人进行面谈，说明辞退 原 因；同时上报主管人力资源的执行副总经理审核批准后，由电脑公司人力资源部报 集团人力资源部，并协助集团人力资源部在集团内部为当事人进行岗位调配；若无 适合的空缺岗位可调配或不服从集团重新安排工作岗位的，由集团人力资源部授权 电脑公司人力资源部给当事人发出《辞退通知书》（见附表），同时办理离岗手续； 3．2 当事人对部门提出的辞退处理不服的，有权向人力资源部提出申诉；人力资源部 在接到当事人书面申诉材料十日内组织与当事人面谈并给出处理意见； 3．3 对经查不符合“考核辞退”条款的，人力资源部有权退回部门重新处理； 4、对于给予“考核辞退”处理的员工，按《劳动法》规定，均应提前三十天以书面形式通知 当事人，并视情况给予一定的经济补偿； 5、 当事人对辞退处理不服的，可以在收到《辞退通知书》后十五天内可向海淀区劳动争议仲 裁部门提出申请仲裁，对仲裁结果仍不服的，可向当地人民法院起诉； 6、 当事人无理取闹，纠缠领导，影响公司正常生产、工作秩序的，公司将提请集团保卫部 或 公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理； 7、本流程作为《电脑公司绩效考核工作规定》的附件，并同时生效； 附表： 辞退通知书 编号： _____________同志原系联想电脑公司_________部门___________职务 /岗位员工，____年____月____日起在我公司工作。根据公司有关规定， 经研究决定从____年____月____日起予以辞退，特此通知。 说明事项： 公司授权人签字（盖章）： 员工本人签字： 时间： 时间：
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汽车公司品牌销售经理KPI考核内容及标准-范本
品牌销售经理 KPI 考核内容及标准 考评内容 指标类 具体指标 型 年、季销售计划执行 年 销 实际业绩 业务完 （85%） 成指标 售 任 务 销 售 管理 20 老客户续购成交数： 15 开拓成交数 5 二手车成交数 5 销售流程：90 10 CVP：50% 10 管理费 实际管理费用与费用预算相 用控制 比 报表管 （15%） 理 销售报表管理 其他 下属培训、能力发展（评分标 (5%) 准见附表） 考核者 依据来源 投资管理中 10 展厅成交数： 业服共战：5% 内部管理 分值 心监测数据 各公司报表 各公司占 绩效考 20%，总公 评小组 司占 80% 10 各公司报表 5 5 各公司财务 部指标 日常管理报 表 5 说 明： 1、年、季销售计划执行：按计划完成情况进行评估：好（10 分）、较好（9 分）、中（8 分） 、 较差（6 分）、差（4 分） 2、展厅成交数、老客户成交数:① 任务完成 100%,评 20 分（渠道 15 分），每增 1％增 1.5(1)分；② 95%≦任务完成﹤100%评 20（15）分；③完成 90≦任务完成﹤95%：完成 90% 评 11 分（8 分），每增 1%，评分增 1 分(0.5 分)； ④ 80≦任务完成﹤90%，完成 80％评 5.5 分（4.3 分），每增 1%，评分增 0.5 分(0.3 分)；⑤ 75≦任务完成﹤80%,评分 3.8 分 （4.2 分）每增 1%，评分增 0.3 分(0.2 分) ⑥ 任务完成﹤75%,评 0 分； 3、开拓成交数、二手车成交数:① 任务完成 100%,评 5 分，每增 1％增 1.5 分；② 95%≦任务 完成﹤100%评 5 分；③完成 90≦任务完成﹤95%：完成 90%评 3 分，每增 1%，评分增 1 分 (0.5 分)； ④ 80≦任务完成﹤90%，完成 80％评 0.3 分，每增 1%，评分增 0.3 分；⑤任务 完成﹤80%,评 0 分； 4、CVP 评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5 分；单项最高不超过 10 分；评分低于 40 分，该项评 0 分； 5、服务流程评分标准：每增(减)1 分，评分增(减)0.5 分；评分低于 80 分，该项评 0 分； 6、业服共战：每增(减)1%分，评分增(减)1 分；单项最高不超过 8 分；低于 3%，该项评 0 分； 7、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5 分；单项最高不超过 7 分； 8、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。
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XX公司月度绩效奖金考核方案
XX 公司月度绩效奖金考核方案 第一条：目的 为公平、客观地实施绩效考核，并达成下述目的，特制定本办法。 一、肯定员工贡献，结合贡献与激励、薪酬系统； 二、激发并引导员工改善创新，提升组织整体经营成果； 三、发展员工潜能，结合个人发展与公司发展之需要。 第二条：适用范围 公司全体正式员工 第三条：权责单位 员工绩效考核办法修定权责及实施单位为人事部门。 第四条：部门及个人绩效分配 一、部门绩效等级分值按实际成果评定套用，个人绩效等级分值原则上 采取强迫分配法，其目的在于把有限的资源做最适当之分配，以评 比单位（如第五条所示）为基准。 等级分配比例如下： 等级 部门等级比例 分值范围 A级 10%以下 90 分以上 B级 40%以下 80-89 分之间 C级 45%以下 70-79 分之间 D级 60-69 分之间 5%以下 E级 60 分以下 各部门等级分配必须严格按上表进行，由人事部门进行审核。 二、部门及个人绩效标准等级适用表单及办法 部门绩效标准等级适用表单及办法： 1、表单为《部门绩效考核表》，该表分为：考核项目、计算公式、考 核目标、最低目标、考核细则、权重比例、数据来源、来源部门、数据 提供责任人、数据提报时间、实际完成结果等十一项内容组成。 2、部门绩效考核表考核项目及相关数据来源由各部门主管民主投票 选定通过并报总经理核准。 3、各部门都应以该表为基础考核，每月围绕该表项目目标展开各部 门员工个人绩效考核工作。 4、考核目标数据及考核细则一季度重新评估更新一次。 5、相关责任数据提报必须在规定时间内进行提报，否则追究相关人 员责任。 6、各类评比等级分值（0～100 分） 个人绩效标准等级适用表单及办法： 1、表单为《绩效考核表》，该表分为：基本要求、纪律要求、工作指 标、本月工作缺失项、下月专案计划等五项内容组成。 2、各部门个人考核工作指标及专案由部门主管根据各部门绩效考核 目标其为下属员工制定。 3、各部门都应以该表为基础考核，其中项目及项目分值可根据实际 工作情况适当调整，调整后报人事部门备案。 4、各类评比等级分值 1）A：90 分以上 2）B：80～89 分之间 3）C：70～79 分之间 4）D：60～69 分之间 5）E：60 分以下 三、绩效奖金： 1、个人的绩效奖金基数依岗位等级标准确定（单位元）： 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 80 100 150 200 300 400 500 700 2、公司效益系数依每月出货额确定（单位万元）： 出货 系数 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 0 0．5 0．6 0．8 1．0 1．1 1．2 1．3 1．5 2．0 3、部门绩效指标分数暂定义为各部门主管绩效考核分数；由各部门 主管负责评定下属的个人绩效指标考核分数。绩效考核以课为单 位进行考核，如部门主管兼多职的，以最少的课别部门分值作 为该主管绩效分值。 4、绩效总奖金计算=各员工个人绩效奖金基数之和×公司效益系数， 将总绩效奖金根据各部门绩效奖金总分值进行各部门绩效计算 的第一次分配，然后再将各部门绩效总分值在各自部门内部按 员工个人绩效基数、公司系数、个人分值的积进行个人绩效奖金 计算的二次分配。 5、具体计算公式： 公司总绩效奖金=各员工绩效基数之和×公司效益系数； 各部门绩效奖金额=（公司总绩效奖金/公司所有部门绩效基数之 和）*部门绩效基数； 个人绩效奖金={各部门绩效奖金额/[（各部门个人绩效基数*公司 系数*个人分值）之和]}*（各部门个人绩效基数*公司系数*个 人分值）； 6、考核效用 1）每月绩效考核奖金在工资发放前进行张贴公示并在次月十五 号前发放。 2）连续三个月 60 分以下的需评估考虑进行调换岗位（适用于所 有人员）。 3）试用期内新进员工平均绩效为 60 分以下的，视为不合格，予 以辞退； 4）短期工、不定期工（含临时工、季节工等）：前两个月绩效考 评为 60 分以下者，不再留用； 5)一年期以上合同工：年平均绩效得分为 60 分以下者，需考虑 进行调换岗位再续合同。 注：人事部门每月将根据统计的绩效情况直接发通知给相关主管 人员进行处理。 第五条：评比之层极、范围及核准权限 部门绩效考核：由各部门根据部门业绩自评，再由人事复评，转总经理 核准； 各部门个人绩效考核按下表进行： 层级 评比群组 评比单位 核准权限 1 2 一般职员 课级主管 课为单位 课级主管初审，部门经理核准。 部为单位 部门经理初审，总经理核准。 各部门将考核表报送人事部门，人事部门再对各部门结果进行审核 并汇总呈总经理作最后核准。 第六条：考核等级限制条件 一、考勤、奖惩记录限制条件 1、未出勤一天扣 1 分，迟到、早退一次扣 1 分，旷工一日扣 5 分。 2、未出勤超过七个工作日，当月绩效考核取消。 3、当月有惩处记录，奖惩项目分为零。 4、重大工作失误：每个部门按照制定的岗位职责进行考评，根据工 作失误的轻重，给予绩效扣分或处分。 二、未依规定办理离职手续，一律不予评级。 三、试用期员工的绩效不纳入绩效考核范畴，但作为转正依据。 人事课 X年X月X日
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汽车公司市场部经理KPI考核内容及标准-范本
市场部经理 KPI 考核内容及标准 考评内容 指标类 具体指标 型 年度营销计划，季度会 议报告 广告促销费用控制 季度目 业务完成指标 标计划 （80%） 完成情 况 广告促销活动规划及效 果评估 软文投放次数：每月 2 次 月度市场分析及案例分 析 销售报表统计及递交情 况 下属培训、能力发展效果 内部管理（20%） 下属管 （评分标准见附表） 理情况 部门出勤率（实际出勤 天数 / 应出勤天数） 管理费 实际可控费用/计划预计 用控制 费用 分值 考核者 依据来源 15 25 管理中心 15 5 绩效考评 报表及部 小组 门执行记 录 15 5 各公司内 5 5 10 绩效考评 小组 部管理考 核记录 财务部 说 明： 1、年度营销计划，季度会议报告，对报告深度、实用性，可行性进行评估：好（15 分）、较 好（10 分）、中（8 分）、较差（6 分）、差（4 分） 2、广告、促销实际费用控制：（单台广告促销费与上年度比）：每增加（减少）10%，增 (减)1 分 3、软文投放的次数，必须保证每月自己撰写一篇，投放媒体必须达到 2 家（网络、报纸） 4、月度分析案例的分析情况：根据实际情况评分，好（10 分）、较好（8 分）、中（6 分）、 较差（4 分）、差（2 分）； 5、销售报表统计及递交，根据其及时性、准确性、质量评为好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 6、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5 分；单项最高不超过 8 分； 7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。
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员工绩效考核实施办法
员工绩效考核实施办法 第一章 总则 第一条 绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工 作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导 向；保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励；同时，通过考核淘汰 不合适的人员。 第二条 考核的原则： 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直 接上级评定。 2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和 个人感情色彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开 诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出 正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。 第三条 公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其 中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条 相关名词解释 1、目标管理：目标管理是根据重成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望 达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积 极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为 MBO，以下 均简称为 MBO。 2、月度 MBO 绩效考核：是指在每月初（7 日前）由直接上级就下属上月工作目 标完成和工作表现情况进行的 MBO 考核。 3、年终 MBO 考核：是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情 况，给予综合评价，并统计、汇总各月度 MBO 考核的得分后，得出被考评者本 年度绩效考核的最终得分。 第二章 月度 MBO 考核 第一条 月度 MBO 考核在次月 1 日-7 日进行。 第二条 MBO 考核的内容和实施 （一）目标的制定 1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位，由被考核人根据上 级目标填写《工作目标计划考核表》（见附表），一式三份，由考核人、直接上 级和人事行政部各执一份。 2、个人岗位目标制定的原则及要点 （1）目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分 等），综合目标可用阶段或期限表示； （2）任务量适度，即经过努力能够达到； （3）可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平； （4）挑战性，目标需要努力才能达到； （5）必须促进工作的改善； （6）上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重 复或断层。 3、个人岗位目标制定的步骤： （1）上级向下级说明自己当月的目标； （2）上级请下级设立自己的重点目标； （3）上级要求下级设定各自的目标计划书； （4）检查下级目标书； （5）与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月 3 日前完成）。 4、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。 （二）目标执行 1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮 助和指导；目标执行人应主动汇报。 2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。 （三）目标完成情况评估 1、评估步骤： （1） 员工先作自我评估，在工作目标计划考核表”自评”栏如实填报工作目 标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每月 3 日前交直接经理。 （2） 直接经理根据被考核人的”自评”，结合”增加任务情况”、”规章制度 及工作目标执行结果”，结合人事行政部门的”扣分记录”进行评分。 （3） 直接经理与员工直接谈话沟通后，确定员工上月度 MBO 考核评估结果。 2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细 则，由考核人与被考核人依据 MBO 工作目标表确定。 3、评分办法： （1） 工作目标完成情况考分满分 100 分，占考核总分的 65%； （2） ”增加任务情况”考核满分 5 分； （3）”规章制度及工作目标执行结果”考分满分 15 分； （4）”工作目标完成质量”考分满分 15 分； （5）考核总得分=工作目标完成情况考核得分×65%+（2）+（3）+（4）项考 核得分； （6）将考核总得分对应《MBO 绩效考核等级及系数标准》（见表二），被考核 人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度 MBO 考核结果。 （四） 评估结果的应用 1、绩效考核等级 考核结果分为 5 等 10 级，具体见表二 月度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下： （1）有旷工记录或请事假超过 3 日（不含 3 日），考核等级不得为 A 级。 （2）受行政处分未取消，考核等级不得为 B 等级以上。 2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每月发放。 （1）绩效工资系数（分 5 等 10 级）见表二； （2）员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数； （3）考核结果为”需改进”的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分 析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。绩效考核等级为”表现不良”的， 应立即予以辞退。 第三章 年度 MBO 考核 第一条 年度 MBO 考核在每年终月度 MBO 考核后进行。年度 MBO 考核是建立 在月度 MBO 考核基础上的。 第二条 年度 MBO 考核的评分按年内各月度 MBO 考核总分数的平均值，以平 均值对应等级，作为年终 MBO 考核结果。 第三条 年终 MBO 考核结果的应用： （1）与年终业绩目标奖金挂钩：年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励 约束机制，工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。 （2）与人事异动、改进提高挂钩：考核等级一年中连续三次为”需改进”的， 予以辞退；虽无连续三次为”需改进”，但年终评为”需改进”的员工，领导 应予以谈话帮助，限期整改，次年绩效考核若再出现”需改进”，予以辞退。 第四章 申诉和监督 第一条 绩效考核的申诉 1、月度 MBO 绩效考核和年度 MBO 考核均给被考核员工一个申诉期，以示公平 公正。 2、员 工对考核结果持有异议的，可在二天内向人事行政部门申诉，人事行政部要及 时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。 3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。 第二条 对考核人的监督和要求： 1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中 观察和记录到的具体事实作出评价。 2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情 等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论， 对被考核者进行扬长避短的指导教育。 5、如果目标考核人对下属的 MBO 监管不力，以及考评有失公正、公平，公司将 根据情节轻重给予相应的处罚。 第五章 附 则 第一条 本实施办法呈经总经理核准后实施，修改时亦同。 第二条 本实施办法自二 OO 年 月一日起施行。
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某有限责任公司年度绩效考核实施方案
沧州 XX 有限责任公司--05 年度绩效考核实施方案 一、目的 对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制， 确保公司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力。 二、原则 有利于实现 2005 年 TDI 公司生产经营和项目建设的目标，在 2004 年 绩效考核方案和考核标准的基础上持续完善、改进和提高。 三、适用范围 TDI 公司内部各二级单位及全体员工 四、考核期限 2005 年 1 月 1 日—2005 年 12 月 31 日 五、考核标准的制定 根据集团公司对我公司 2005 年的《资产经营合同》所确定的考核指标， 结合 2005 年公司生产经营和项目建设的实际情况，将 2005 年的绩效考核 分为四个阶段，即： ● 停车改造前正常生产经营阶段。 ● 项目建设阶段。 ● 试生产阶段。 ● 生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达 产以后正常生产经营阶段。 四个阶段采用不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经 营阶段和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率 ≥90%）与 达标达产以后正常生产经营阶段，该方案可根据实际情况进行适当的修改。 5.1停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段考核标准的 制定 根据我公司确定的总目标，按照各二级单位的职能分配对目标进行分解， 建立起以利润为中心的公司目标体系（见 2005 年 TDI 公司目标分解体系 图），形成各二级单位的目标。在以 2004 年度目标的完成情况和考核数据 为依据的基础上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越 的原则，制订 2005 年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核标准， 加强对日常工作过程的管理和考核，以全面反映员工绩效。 按照公司目标的分解，各二级单位制定本单位的关键绩效目标与公司 进行沟通，最终形成 3—6 个关键绩效目标，同时确定应达到的基准值（一 般以 2004 年所实现目标值的平均值为依据确定。）与绩效提升目标值（指 在基准值的基础上再提高的期望值。）。 各专业管理部室根据本单位承担的职责，制定本单位的责任目标和工作 考核标准。对于本部门职责管理权限范围内的适用于对公司其他单位考核的 部分，由各专业管理部室制订专业检查考核标准，经主管副总经理审核并 经公司绩效考评委员会批准后作为公司通用考核标准部分。 工艺车间和辅助车间应按照各专业管理部室的要求，制订自己的责任 目标和工作考核标准。由各专业管理部室按专业审核后，报主管副总经理审 核。 各二级单位制订的考核标准经公司绩效考评委员会批准后执行。 5.2 项目建设阶段和试生产阶段考核标准的制定 本着突出重点、重点激励，确保扩产一次成功的原则，公司根据项目建 设和试生产、达标达产的实际进度，结合项目建设的实际困难因素制定项目 建设阶段及试生产阶段考核标准对二级单位进行考核，详见《“2 扩 3”绩 效考核实施方案》。 六、考核方法和考核结果的计算 6.1 考核方法 车间关键绩效目标的考核由各专业管理部室按照职责范围和《主要考核 信息提供一览表》中的要求进行考核。 部室关键绩效目标的考核由各主管副总经理进行考核。 同时各专业管理部室代表公司对各单位的责任目标和工作标准实施专 业管理、专业指导和监督检查，（各部室在制定考核标准时应明确规定时间、 检查频次、检查范围），其中包括公司对各部室、车间的检查；专业部室对 车间的检查及主管副总经理的检查与考核三部分。 6.1.1 集中检查、考核 根据公司的各种管理文件、考核标准、技术文件等，由综合管理部统一 组织各专业管理部室的相关人员组成检查小组，编写出检查表和检查计划。 由公司相关领导作为检查组组长，检查表和检查计划经组长审批后，实施 检查考核。 集中检查、考核每季度进行一次。检查完毕后由综合管理部组织将检查 信息按要求填写专业检查报表，于 10 日前将考核信息报绩效考核办公室。 6.1.2 公司集中检查出的不符合项，做为部室一个季度的考核的依据，考 核结果当月兑现。 6.1.3 专业部室的专业检查 各专业部室根据公司的各种管理文件、考核标准、技术文件等，按照公 司要求实施专业检查（其中每季度按照 6.1.1 要求，集中检查一次），于 10 日前将考核信息报绩效考核办公室。 6.1.4 主管副总经理检查、考核 对管理部室的检查：按照各部室的关键绩效目标进行月度分解，并与 其他临时性重要工作任务一起进行汇总，每月底填写下一个月的《专业管理 部室月度考核表》与主管副总经理进行沟通，沟通完毕后交绩效考核办公室， 作为主管副总经理考核管理部室的直接依据；次月 6 日前主管副总经理根 据实际完成情况进行打分。 对管理部室的考核：关键绩效目标考核、临时性重要工作任务、责任目 标和工作标准考核一起形成对部室的整体考核，主管副总经理的检查考核 信息由绩效考核办公室负责收集。 6.2 考核信息传递流程 信息传递流程 整理分析 专业考核信息 职能部 绩效考核办公 馈 考核结果兑现 被考核单位副总经理 考核信息分析 考核信息和修改意见 考核结果汇总 沟通与信息反 二级单位 绩效考评委员会 6.2.1 根据 6.1.1、6.1.3、6.1.4 中的检查、考核，各考核责任单位对各车间 应认真进行考核，搜集的考核信息应真实、准确，不得弄虚作假，对被考核 单位提出的异议，应及时同有关部门和领导进行沟通，形成最终意见后按 程序和表格填写的要求上报绩效考核办公室，绩效考核办公室进行汇总、分 析，将考核结果报各主管副总审核，主管副总经理审核完毕后连同自己的 考核信息和意见返还绩效考核办公室。 各专业管理部室应按照专业部室的考核方法，填写《专业管理部室月度 考核表》，按程序和表格填写的要求上报绩效考核办公室，由绩效考核办公 室进行汇总、整理、分析后，报主管副总经理审核，主管副总经理审核完毕 后连同自己的考核信息和意见返还绩效考核办公室。 6.2.2 绩效考核办公室将考核结果整理、分析并形成初步考核建议报绩效考 评委员会。 6.2.3 考核结果经绩效考评委员会批准后，由绩效考核办公室反馈主管副 总经理和被考核单位。 6.3 绩效考核得分的计算 6.3.1 公司以百分制考核计分办法评价各二级单位的绩效，分为关键绩效 目标、责任目标和工作标准，其权重分布如下（试行值）： 指标 关键绩效目标 责任目标 工作标准 (KPI 指标) （CPI 指标） （职责规范） 部室类 60% 20% 20% 车间类 70% 20% 10% 类型 合计 单位类型 100% 100% 最终的分计算公式为：F=F1A1+F2A2+F3A3（其中，F1、F2、F3 分别指关 键绩效目标、责任目标和工作标准考核得分，A1、A2、A3 分别指关键绩效目 标、责任目标和工作标准所占权重。） 6.3.2 关键绩效目标可以根据考核标准进行加减分，加减分偏差较大（一 般指偏差幅度超过+30%）的由绩效考评委员会最终裁定。 为激励全体员工积极寻求增加公司效益与增强核心竞争力的途径，凡 是团队、员工某项工作业绩突出或主动提出实施方案，对公司的生产经营、 技术进步、科研开发、企业管理等有重大影响并取得经济效益或社会效益的， 主管领导可以给予 5-10 分的加分。取得重大经济效益并使公司长期受益的 除给于加分外，公司还将根据实际效果给于一次性特别嘉奖。 责任目标和工作标准的专业检查实施百分制，最低扣罚标准为 1 分，只 扣分不加分，扣除所扣分数为该单位的专业检查得分，按照 6.3.1 计算最 终得分。对于重复出现的不符合项权重增加一倍，其余所有目标的权重随之 相应改变。 各二级单位的绩效考核得分为各二级单位一把手的绩效得分。 各单位的考核结果需经公司绩效考评委员会考评后认定。 七、绩效工资的组成和奖惩办法 根据集团公司与 TDI 公司签订的 2005 年《资产经营责任合同》，将基本 工资总额的 20%和全部绩效工资与绩效考核挂钩进行统一分配是集团公司对 TDI 公司的重要考核点之一，我公司将适时给于实施，并逐步达到集团公司 的标准要求。 现阶段，我公司仍将提取应发工资总额的 13%（剔除加班费、夜班费、 回民补贴、女职工洗理费、年功工资）与原基本月奖（65 元/人）一起形成 绩效工资的主要部分，即：H=A+B（H 指绩效工资总额，A 指 13%应发工资总 额提取部分，B 指月绩效奖金，包括：原基本月奖（65 元/人）+集团公司 绩效奖金兑现部分+二级单位 13%扣除部分），但兑现方式不同（见 8.1）。 2005 年年底前公司根据具体情况再将应发工资总额的 7%（应提取基本 工资总额的 20%减去已提取的基本工资总额的 13%部分）逐步转为绩效工资 范畴，并与考核的结果相挂钩纳入公司统一进行分配，同时为确保合理、和 谐，公司在确保各二级单位收入不低于应得工资总额 80%的基础上（因个人 违纪原因低于上述标准除外）实施绩效考核。职工违纪按照《TDI 公司的违 纪处罚办法》执行，各二级单位不得重复对员工进行处罚。 7.1 集团公司对我公司考核所扣绩效工资，由责任单位的绩效工资中承担 ， 公司不再复加，但所扣分数计入各二级单位一把手的得分，各二级单位一 把手将扣分进行管理责任关联。 7.2 二级单位出现下列情况之一，扣除当月全部绩效工资及奖励： （1）. 二级单位出现违反国家法律、法规的事件，对公司造成恶劣影响的。 （2）.二级单位出现责任内重、特大安全事故、设备事故、质量事故、工艺事 故。 （3）.因工作失误给公司造成重大损失的。 （4）.出现责任内重大治安案件、盗窃案件的。 （5）.绩效考核得分低于 70 分的。 7.3 如果最终绩效工资分配出现较大的偏颇，本着合理和谐的原则由公司 绩效考评委员会进行调整，但是考核分值作为考评二级单位的直接依据不 能进行调整。 八、二级单位绩效工资的分配 8.1 公司对二级单位绩效工资的分配 各二级单位的绩效工资有两部分组成，一部分与各二级单位提取的 13% 绩效工资总额相关（即 A 部分），13%绩效工资总额按二级单位员工在册人 数提取；另一部分与公司月绩效奖金有关，月绩效奖金按二级单位参加考 核的人数发放。分配公式如下： Q=Q1+Q2 Q 指二级单位应获得的绩效工资总额 Q1 指考核后二级单位获得的 13%应发工资部分 Q2 指考核后二级单位应获得的绩效奖励部分 其中：Q1= A*M/100 M 指二级单位实得分值； A 指 13%应发工资总额提取部分； 各单位绩效考核得分为 100 分时，获得本单位绩效工资中的 A 部分。低 于 100 分扣除的绩效工资直接进入公司月绩效奖金总额，二级单位考核分 值在 90 分（含 90 分）以上，参与公司月绩效奖金 Q2 的分配，二级单位考 核分值在 70（含 70 分）-90 之间的，不能参与公司月绩效奖金 Q2 分配， 但按考核标准兑现绩效工资。二级单位考核分值低于 70 分的，绩效工资 A 部分全部扣除。 Q2= BMiFiNi/ΣMiFiNi Fi 指二级单位的和谐分配系数 Mi 指二级单位的月度绩效考核分值 Ni 指二级单位员工数 B 指月绩效奖金，包括：原基本月奖（65 元/人）+集团公司绩效奖金兑现 部分+二级单位 13%扣除部分。 备注：1.各单位的分配系数 Fi 指在岗位评价完成后部门岗位分配系数的加 权平均值。现阶段，将在原奖金系数的基础上本着合理和谐的原则由公司进 行调整后使用（附：综合分配系数 Ri 说明）；2.Q1、Q2 组成二级单位绩效 工资总额，公司逐步将 Q1 纳入 Q2，最终形成以 Q2 为公式的绩效工资分配 方式。 8.2 二级单位班组和员工绩效工资分配 二级单位对班组、员工绩效工资的分配按公司分配公式中的 Q2 进行， 所制订的分配方案经主管副总经理审核，报公司绩效考评委员会批准后执 行。 8.3 项目建设、试生产、达标达产期间绩效工资的分配 根据公司项目建设和试生产、达标达产期间考核标准，以实际的进度确 定最终的考核分值，二级单位、团队或个人根据最终的考核结果进行绩效工 资的分配，本着重点突出的原则，公司绩效考评委员会将进行绩效工资的 分配倾斜，倾斜度根据实际完成程度确定。（详见《“2 扩 3”绩效考核实施 方案》） 九、绩效考评 绩效考评是对员工周期性的考核与评价，由公司统一安排，二级单位考 评方案必须由公司绩效考核办公室审核，并监督考评过程；考评结果经主 管副总审核并提交公司绩效考评委员会做最终裁定，在最终结果未返还二 级单位前不得进行任何岗位变化、薪酬变化。 9.1 车间员工周期绩效考评实施强制正态分布，其中，优秀：良好：合格 ： 基本合格：不合格=5%：25%：45%：20%：5% 9.2 部室科员周期绩效考评实施强制正态分布，其中，主任科员：二级科 员：三级科员=1：1：1 9.3 每月 10 日前二级单位将员工的百分制考评结果交公司绩效考核办公室 存档。 十、相关说明 10.1 为充分体现“利益共享、风险共担”的团队合作精神，体现团队绩效 与员工收益挂钩，各单位必须充分考虑员工的承受能力，在与职工进行绩 效兑现时，对直接责任人的扣罚不得超过个人应发工资的 20%（公司事故处 理及个人行为造成的处罚除外），最低不能超过最低工资标准。其余由各单 位按照关联程度、管理责任进行分责共担；各二级单位与公司的效益、产量、 安全责任关联奖励由公司根据生产经营的实际状况确定。 10.2 员工月度绩效考核分值与月度绩效工资的分配直接挂钩，周期业绩评 价结果与公司期间的绩效工资或一次性奖励分配相结合，绩效考评的结果 将直接与员工的岗位及薪酬变化相挂钩。 10.3 专业管理部室需要由其他部门提供考核数据和信息的，各相关部室按 照公司规定的传递时间提前 3—5 天整理和报送。 10.4 职工投诉成功率将作为衡量各单位实施绩效考核结果的一项指标，职 工投诉成功率超过规定次数（见绩效考评体系 8.4.4），每增加一次扣 2 分。 10.5 各专业管理部室的被投诉成功率指标为零，每月出现一次被投诉成功 的，扣责任管理部室 5 分，其最终所扣分值奖励到投诉单位；对投诉失败 的单位，每次扣 2 分，其最终所扣分值奖励到专业管理部室。 10.6 未按照规定流程进行的申诉、投诉，相关部门和个人有权拒绝处理。 10.7 休病事假人员、休哺乳假人员按照国家及公司的有关规定执行。 10.8 对新星工贸人员的考核，按照集团公司的相关规定和 TDI 公司的绩效 考核方案由各二级单位参照实施考核。 10.9 维修费用考核按《公司维修费用考核标准》执行。 十一、本方案解释权归属公司绩效考核办公室 附表：主要考核信息提供一览表 信息提供单位和职责 考核/审批 结果传 考核指标 人 递 主责单 关联单位 职责 位 损 失 TDI 调度室 生产技术部、 负责界定、落 将 产量 机械动力部 实责任单位 审 物料平衡 调度室 物资部、 相关 数据收集、统 批 和装置匹 车间 计、协调、指挥 后 配协调 生产副总经 的 原料、原 生 产 技 工艺车间、物 数据收集、整 理 结 材料单耗 术部 资部、财务部 理、分析 果 生产成本 财务部 各车间、综合 数据核算和分 按 管理部 析 财务指标 财务部 相关单位 数据核算和分 要 厂控工艺 生 产 技 相关车间、综 析 数据收集、整 求 指标 术部 合管理部 理、统计 报 技改技措 生 产 技 相关车间 数据统计和效 生产副总经 送 理 指标 术部 果评价 绩 机械动 效 力部 考 事故认定 安 全 环 生产技术部、 组织事故认定 生产副总经 核 保部 机械动力部 理 办 及相关车间 公 产 品 质 质 检 中 物 资 部 、 工 分析检验、计 室 量、分析 心 艺、仪表、电 量测量数据统 检验、计 气车间 计，质量事故 量和质量 的认定。 事故 化验室费 质 检 中 工艺车间、财 数据收集、整 用 心 务部 理统计 维修费用 机 械 动 相关车间、综 力部 合管理部、财 务部 低值易耗 机 械 动 相关车间、物 品、库存 力部 资部、财务部 可控管理 财务部 相关单位 费用 采购、销 物资部 财务部、调度 售、市场 室 分析及预 测 综 合 管 财务部、相关 安全环保 安 全 环 相关单位 指标 保部 绩效评估 综 合 管 相关单位 违反计生 理部 政工部 相关单位 政策、治 项目建设 机 械 动 调度室、相关 进度 力部 单位 项目建设 机 械 动 相关单位 质量 项目建设 力部 财务部 相关单位 用款 装置运转 调度室 率 机械动力部 生产技术部 数据收集、整 理统计、分析 设备副总经 理 数据收集、整 理统计 数据收集、整 总经理 理统计 数量、价格的 预测、核准及 总经理 市场分析 市场分析、预 组 织 事 故 认 生产副总经 定、实施监督、 理 提供评估报告 总经理 并组织评估 调查、处理和 总支副书记 监督检查 对实际进度进 设备副总经 行对比、统计 理 组织对项目建 设备副总经 设质量进行认 组织对实际用 理 总经理 款和计划用款 相对比 数据收集、整 生产副总经 理分析 理
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3_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。 职能工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度 考核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受 员工申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正 态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、 绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘 汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两 次为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公 司效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完 成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上， 按总公司规定拿取相应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实 施公司长远发展战略，把握 市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能 调动员工的积极性、创造性， 发挥人力资本的潜能，为公 司创造价值 •良好的内部竞争机制是吸 引人才，培养人才、保留人 才的制度保障 构建薪酬体系目的之二——完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争 气氛，通过内部竞争形成外部竞争的 强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最 优秀的员工得到最优厚的报酬，充分 挖掘员工创造价值的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程 序，淘汰不合格的员工，优化员工的 整体素质，提升公司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三——实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场 竞争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一——薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和业 绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 量 定 编 根据工作总量，以每 年 255 天计，得出部 门完成所需工作的最 基本人力 确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测评 与分析，依据结果确 定各岗位合格人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一——薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后 会受到升降影响，而考核结果的优劣决定了一个部门及一 个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二——拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三——公开透明 纵向透明 工资制度透明 考核指标透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四——三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 考核因 素 根据业绩加 薪、奖励 每年由行政人事部门 进行一次“四定”， 人员增 减 核定人员编制与工资， 对经过四定核定的人 员及工资进行严格预 存量 增量 发展因 素 算管理，存量相对上 一年总量只有减少不 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 能增加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六——形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 薪酬体系保障措施之一——建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 强化市场指导 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和 激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二——建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审 查公司整体人力成 本总量额度，进行 公司人力成本的日 常管控，指导部门 进行人力成本的运 营与管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审 计及非常规审计，对 公司人力成本违规案 件进行查处。 公司财务部主要 审查公司整体人 力成本可用总量， 进行公司整体人 力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三——确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定 考核指标 业务 部门 支持 部门 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 计划目标 • 部门满意 度 项目选择 • 利润 • 增长率 • 年责任目标分 解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 标准确定 • 与计划比 • 与往年比 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得 分 在四定中确 定各部门， 各岗位考核 指标项目与 标准，在年 中进行评估、 年末汇总确 定结果并决 定分配增量 （加、减、 降） 薪酬体系保障措施之四——完善公司考核体系 考核对象 考核方式 •将考核对象分为对部门 及其部门经理的考核、 对其他人员（主管和普 通员工）的考核两种 •部门经理担负起垂直 考核的职能，主管和 普通员工在很大程度 上由部门负责人直接 考核 •公司将主要考核部门业 绩，部门业绩决定了个 人（部门经理和其他人 员）的薪酬，从而使个 人目标与公司目标更趋 一致 •员工年度考核增薪在 部门薪酬增量总额里 由部门负责人与行政 人事部进行分配 考核机制 •年 度 考 核 将 对 考 核对象（部门和 个人）进行硬性 排 名和 划分 等级， 考核排名连续两 三次落后者，属 于调整和淘汰的 对象 薪酬体系保障措施之五——加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结 果向被考核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门 所有员工进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前 者所获得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少 甚至降薪，连续两次降薪或连续三年冻薪者将成为 调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政 人事部门接受部门员工的非公平性考核投诉并进行 监督。在对部门负责人进行考核时，将调查部门负 责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六——加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来 承担，考核加薪也主要由部门经理人来操作。 行政人事部门仅从事技术支持、技巧指导、员 工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行 招聘面试，并作出面试评价，该评价将成为新 员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规 划，对全年的人力成本使用进行平衡，在人力 成本预算额度内，进行人员置换等人力资源运 营，并对人力成本的总量管控进行负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、 编辑、文秘、人事、行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、 市场调查、企划文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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XX信用担保有限公司工资制度与绩效考核实施细则
咸阳信用担保有限公司 工资制度与绩效考核实施细则 一、 目的 鼓励公司全体员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长， 建立起具有公司特色 的价值分配机制和内在激励机制，追求公司经济效益的最大化，同时根据公司发展规划、引进人才需要和 西安当地收入分配情况，制订本实施细则相关条款。 二、 适用范围 本办法适用于咸阳信用担保有限公司的各类业务。 三、 基本原则 1、职位价值导向原则：将职位本身的价值作为确定工资报酬的基础，员工工资的确定与职位挂钩， 不同价值职位领取不同薪酬。 2、效率优先，兼顾公平原则：在价值分配上打破平均主义，工资报酬向为公司持续创造价值的员工 倾斜、向关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、可持续发展原则：工资报酬的确定与公司的发展战略相适应，与公司的整体效益的提高相适应。通 过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 市场导向原则：在合理控制人工总成本的前提下，以市场为依据，制定合理的工资报酬水平，保证 公司员工整体薪酬水平的市场竞争力，以吸引和保留优秀人才。 四、 工资报酬结构 1、员工工资报酬由职位基本工资、保密费、住房补贴、年终双薪、绩效奖金和分享超额利润、单项奖等 部分等组成，薪酬结构如下图： 工资报酬 绩效奖金 职位工资 职 位 资基 本 工 职 住 位 房 保 补 密 贴 费 年 终 双 薪 月 度 金绩 效 奖 分 享 超 额 利年 润终 奖 备注： 员工根据所定职级确定工资标准总额=职位工资基数＋绩效工资基数＋住房补贴。 （1）非业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×50% （2）业务人员： 职位工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×45% 绩效工资基数=（工资标准总额－住房补贴）×55% 单 项 奖 2、职位工资 （1）职位工资根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格，以及该职位所在公司行业、规模等因素 决定；职位工资中 90%为职位基本工资，10%为职位保密费。 （2）职位基本工资是员工人事考勤扣减的基数。 （3）职位保密费：在工资中单列支付，支付规则按照保密协议。 3、住房补贴：根据所处职级对应的标准给予补贴。 职级 住房补贴（元） 5 100 6 150 7 200 8 250 9 300 10 350 11 400 12 450 13 500 14 600 15 700 16 800 4、年终双薪 根据全年实际月平均职位工资、绩效奖金以及参加考核月数发放。 年终双薪=∑（各月实际发放的职位工资＋绩效奖金）÷12×当年参加考核月数 5、绩效奖金 （1）绩效奖金是对员工工作绩效的回报。 （2）月度绩效奖金标准基数按本细则第四条、第 1 点备注执行。 （3）年终奖根据每年度结束后累计计提的绩效奖金金额与实际应计提的绩效奖金金额的差额部份来 确定，具体分配方案由公司经营班子制定，报公司备案。 6、分享超额利润 所有者将超过计划绩效的增量净利润的一部分，对员工进行有条件的赠送，使员工参与分享部分超 额利润。具体参见《超额利润分享管理办法》。 7、单项奖励 担保系列经营单位另外设立单项奖，根据各担保/委贷项目收费金额、解保情况而确定。具体参见 2008 年《单项奖的计提与发放办法》。 五、 定义： 1、经营管理团队：包括总经理、副总、总经理助理、投行业务部负责人、担保部、综合部、财务部、风险 管理部负责人。 2、业务系列部门：担保部、投行业务部。 3、准业务系列部门：风险管理部、资产保全部。 4、非业务系列部门：财务部、综合管理部。 5、目标净收入：指对各部门、各职级职位下达的目标收入值，每年年初公布一次目标收入值。 6、实际完成净收入=实际收取保费－委贷业务资金占用利息－中介费用—个人应承担的风险准备金＋ 回拨的风险准备金。 （1）担保业务各项目按实际收取保费的 80%、20%计算到各客户经理（A 角）、产品经理（B 角）；委 贷业务各项目按实际收取保费的 70%、20%计算到各客户经理（A 角）、产品经理（B 角），10%产生的浮动 工资计算到总经理奖励基金，主要用于奖励在委贷项目中相关的其他人员；无风险收入业务各项目按实 际收取费用的 100%计算到部门或项目组（具体分配比例由部门或项目组负责人根据各项目经理对项目的 责任与参与度决定，报备公司作为分配依据）。 （2）个人应承担的风险准备金是指因项目被评为非正常级提取专项准备金或发生代偿时，各职位分 别根据不同情况按以下倍数将该项收入实现时计算到各职位的收入扣减： 职位 评级为关注级 评级为次级及以下 代偿 企业业务客户经理 1 1.5 2 投行业务项目经理 1 1.5 2 企业业务部门 1 1.5 2 投行业务部门 1 1.5 2 （3）应扣除的风险金如当月保费收入不足以扣减，则顺延到次月，直到扣完为止。回拨风险准备金 时一次性回拨。公司财务部与员工可以就因一次性回拨风险准备金而导致个人所得税加重问题进行沟通协 商，在合法的前提下合理避税。如发生代偿后资产清收时间超过 6 个月以上，回拨风险准备金时按 80%计 算。 六、 职位工资的套入 1、职位工资采用宽幅设计，各薪级对应一定的带宽范围。任职者的实际进入分位将受到以下因素的影 响，在 50 分位的基础上进行增减。 2、职位所属职种 属于以下职位者，按以下分位开始进入： 法律 稽核审计 投融资 总务后勤 研发 风险管理 1—2 级 50% 50% 50% 40% 50% 50% 3—5 级 50% 50% 50% 40% 50% 50% 6—8 级 50% 55% 65% 45% 60% 55% 9—10 级 60% 60% 65% 50% 60% 60% 11—13 级 60% 60% 65% 50% 60% 60% 14—16 级 55% 55% 70% 50% 70% 55% 职级 备注：法律指法务专员等职位；稽核审计指内部审计高级经理、内部审计专员等职位；投融资是指上 市办各职位；总务后勤指司机、前台、保安等职位；研发指研发专员等职位；风险管理指风控总监、风险管 理高级经理、风险经理、风控专员、评估师等职位。 （1）员工学历与职位说明书任职资格要求的差异 任职资格要求 实际学历 增减分位 中专及以下 大专 +2 大专 本科 +4 本科 硕士研究生 +6 硕士研究生 博士研究生 +8 博士研究生 硕士研究生 -8 硕士研究生 本科 -6 本科 大专 -6 大专 中专及以下 -6 但对于 13 及以上职级职位，不因任职者学历与职位说明书要求有差异而进行分位的加减。 （2）员工实际工作年限与职位说明书任职资格要求的差异 任职资格要求 实际工作年限 减少分位 见各《职位说明书》 每低于要求年限 1 年 -2 （3）公司工龄 在公司工作每满一年，增加 2 个分位；但最多增加 20 个分位。工龄分位的调整每年 1 月 1 日统一进行。 公司工龄最早自公司成立时起算。 3、职位工资的计算 职位工资=对应薪级最小值＋P×B B＝最大值－最小值 P：个人薪资分位 七、 绩效考核 1、担保业务 （1）担保业务范畴及定义： 担保业务主要包括：企业担保业务、履约担保业务、个人担保业务、委贷业务。 （2）绩效工资基数： 担保业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不 封顶。 客户经理根据所定职级确定工资标准总额后，绩效工资基数＝（工资标准总额－住房补贴）×55％。 （3）计算公式： 月度绩效工资＝（绩效考核分/100）×绩效工资基数 绩效考核分＝（某业务净收入/任务目标）×90 分+上级评价-减分事项 某业务净收入＝某业务实际收入—委贷资金利息—对外佣金/中介费用 （4）上级评价挂钩比例及加减分事项： 客户经理的上级评价 10 分，由业务部经理根据评价表进行打分，按给出的权重计算。评价表内容其 权重：保后监管 50%、员工工作态度价值观 20%、上级交办的其他任务 20%、团队协作 10%。 减分事项包括但不仅限于：①未按时提交保后监管报告的（以风险管理部每月上报公司报表为准）， 每份扣减 5 分；②未按风险管理部的归档要求提交相关要件、凭证和报表的，每份扣减 2 分；③客户投诉 成立的，每次扣减 5 分；④应收未收保费的，每单扣减 5 分。 （5）业务人员个人考核实行月度、年度考核方式： 即：每月计算绩效奖金时，以当月实际发生数计算，在每年度结束后对当年累计实际完成情况与累 计目标值比较，计算当年考核得分，根据最终得分计算当年累计应发绩效奖金额，与当年已发部分进行 比较，多退少补。上一年度已经计算的收入不能再跨转到下一年度。 （6）职级升降： 客户经理连续 3 个月或 1 个季度累计完成收入超过半年目标值的 120%，可以申请晋升一级，对应相 应职级的任务目标。如果连续 3 个月或 1 个季度累计完成收入在任务目标的 60%以下，自次月起自动下调 一级；如果连续两次下调职级，则公司可以淘汰（如果从年初到考核的当月累计完成收入达到 80%，不在 此范围之内）。 （7）年终考核： 在年终考核时，如果全年累计完成收入已经达到对应职级所应完成的目标任务，按实际完成情况对 应期初相应级别来核定绩效奖金；如果没有达到对应职级所应完成的目标任务，则按实际完成情况来对 应相应级别核定绩效奖金；如果客户经理完成任务中存在代偿，则取消所有绩效奖金。 （8）担保业务客户经理 2009 年各职级对应收入目标值请见附表。 2、投行业务 （1）投行业务范畴及定义 投行业务部的业务主要包括如下几类： 1.1 管理咨询、战略规划、财务顾问、投融资顾问、金融服务咨询、以及不含在议定的委贷利息之内，但 却是因为委贷项目进行方案设计而另行收取的融资咨询顾问费等咨询类业务。 1.2 各类创新担保业务。 1.3 投资业务及委贷业务。 1.4 资金或基金托管与合作业务。 1.5 其他公司认定的投行业务。 （2）投行业务人员绩效工资基数 投行业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不 封顶。 （3）考核细则： 1.1 投行业务人员月度工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金根据每月绩效考核得分进行核 算，上不封顶。 1.2 计算公式：月度绩效工资＝（绩效考核分/100）×绩效工资基数 绩效考核分＝（某业务净收入/任务目标）×90 分+上级评价—减分事项 1.3 客户经理的上级评价 10 分，由业务部负责人、业务部经理分别根据评价表进行打分，按给出的权 重计算。评价表内容其权重：保后监管 50%、员工工作态度价值观 20%、上级交办的其他任务 20%、团队协作 10%。 减分事项包括但不仅限于：①未按时提交保后监管报告的（以风险管理部每月上报公司报表为准）， 每份扣减 5 分；②未按风险管理部的归档要求提交相关要件、凭证和报表的，每份扣减 2 分；③客户投诉 成立的，每次扣减 5 分；④应收未收保费的，每单扣减 5 分。 1.4 考核实行月度、年度考核方式。即：每月计算绩效奖金时，以当月实际发生数计算；在每年度结束 后对当年累计实际完成情况与累计目标值比较，计算当年考核得分，根据最终得分计算当年累计应发绩 效奖金额，与当年已发部分进行比较，多退少补。上一年度已经计算的收入不能再跨转到下一年度。 1.5 资金或基金托管或合作业务：具体考核根据具体单项业务种类来定，考核办法遵循上述各类对应 业务的考核原则确定。 （4）无风险收入 1.1 公司界定的无风险业务包括：管理咨询、战略规划、财务顾问、投融资顾问、金融服务咨询、以及不 含在议定的委贷利息之内，但却是因为委贷项目进行方案设计而收取的融资咨询顾问费等咨询类业务。 1.2 为鼓励投行多创无风险收入，对经公司界定的无风险收入，采取提成制奖励。由于无风险收入已 采用提成制奖励，故不再享受单项奖。但对于除掉提成外的净收入部分仍记入项目经理与部门收入，与部 门经理和项目经理当月的绩效奖金考核挂钩，作为对部门经理和项目经理是否完成任务目标的考核依据。 A：如果无风险业务收入来自新拓展的客户（公司从未为其提供过担保服务或者在完成无风险业务的 三个月内没有提供担保服务的客户），提成比例为 30%（此提成中包括返佣及业务营销等费用，除经特殊 审批，一般不再享受公司按收入提取的营销费用。）含返佣及业务营销费用，在实现收入的当月体现，但 分两期发放，具体发放办法为：在无风险收入确认当月兑现 20％；其余 10％在三个月期满无担保业务发 生的次日兑现。三个月间隔时间的计算起止办法为：无风险收入的确认日至担保业务的受理日之间。 B：如果属于为公司在保客户提供增值服务产生的无风险收入；或如虽然属于新拓展客户，但是在无 风险收入确认后三个月内公司又为其提供担保服务的，系公司鼓励的内涵式业务拓展，提成比例均为 20% （此提成中包括返佣及业务营销等费用，除经特殊审批，一般不再享受公司按收入提取的营销费用。）， 在实现收入的当月体现。 1.3 无风险业务占投行业务年度总目标任务的比例不得低于 10%。每下降 1%，考核分减少 1 分，最多 减少 10 分。 1.4 如担保业务人员承接了无风险收入业务，按投行业务人员相应职级的任务目标来折算成企业业务 人员的任务。 1.5 投行业务项目经理 2009 年各职级对应收入目标值请见附表。 （5）职级升降 投行业务项目经理连续 6 个月或 2 个季度累计完成收入超过半年目标值的 120%，可以申请晋升一级， 对应相应职级的任务目标。如果连续 6 个月或 2 个季度累计完成收入在任务目标的 60%以下，自次月起自 动下调一级；如果连续两次下调职级，则公司可以视情况予以换岗或淘汰。 3、准业务系列人员 （1）准业务范畴及定义 准业务系列部门的业务主要包括如下几类： 1.1 现场调研、风险计量、法务评估。 1.2 保全方案设计、实施追偿等。 1.3 定期针对具体行业进行分析并撰写分析报告。 1.4 其他公司认定的准业务。 （2）投行业务人员绩效工资基数 准业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不封 顶。 （3）工资计算： 1.1 准业务人员月度工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金根据每月绩效考核得分进行核算， 上不封顶。 1.2 计算公式：月度绩效工资＝（绩效考核分/100）×绩效工资基数 绩效考核分＝（实际任务量/业务收入）×90 分+上级评价-减分事项 实际任务量＝业务收入—代偿支出（风险部） ＝业务收入—代偿支出+追偿金额（资产保全部） 1.3 准业务经理 2009 年各职级对应收入目标值请见附表。 （4）职级考核 个人原始考核得分连续 3 个月、年度内累计 5 个月低于 80 分者，自次月起降低一个职级。被降级者如 果连续 3 个月个人原始考核得分达到 80 分以上，自次月起恢复原工资标准；被降级者如果 3 个月个人原 始考核得分低于 80 分，公司可给予辞退。 原则上每年度进行一次职级的调整，调整的依据则根据该员工的日常工作表现、工作量的多少以及能 力，由部门经理提出申请，按审批流程规定进行报批。 4、非业务系列人员 （1）浮动工资： 根据公司当月的公司、部、部门、个人的综合绩效考核情况进行发放。 经营管理团队、业务部负责人、非业务系列员工根据所定职级确定工资标准总额后，绩效工资基数＝ （工资标准总额－住房补贴）×50％。 （2）浮动工资计算 1.1 当综合考核得分在 90 分到 100 分之间时，月度绩效工资按绩效工资基数发放，不增不减； 1.2.当综合考核得分高于 100 分时，月度绩效工资=绩效工资基数×［1+（得分—100 分）÷100］； 1.3 当综合考核得分低于 90 分时，月度绩效工资＝绩效工资基数×［1+（得分—90 分）÷90］。 注: A、对经营管理人员/非业务系列员工，当月内因除年休假以外的任何原因缺勤时间累计超过 5 个工作 日以上的，对超过 5 个工作日以上部分要按天扣除应发的绩效奖金。 B、在考核期内，经营管理人员/非业务系列员工不论任何原因离岗时间超过当期应在岗的正常工作日 2/3 以上的，不参与当期考核。 由于非业务部门的工作特点，考核基本依循对口各管理部的专业要求和公司的实际工作要求，着重 强化“为一线服务、为提升效率和效益服务”的职能要求。个人原始考核得分连续 3 个月、年度内累计 5 个 月低于 80 分者，自次月起降低一个职级。被降级者如果连续 3 个月个人原始考核得分达到 80 分以上，自 次月起恢复原工资标准；被降级者如果 3 个月个人原始考核得分低于 80 分，公司可给予辞退。 原则上每年度进行一次职级的调整，调整的依据则根据该员工的日常工作表现、工作量的多少以及能 力，由部门经理提出申请，按审批流程规定进行报批。 5、职级确认标准 投行业务部负责人、担保部经理、客户经理根据当年承担的目标收入确定职级；准业务系列的经营管 理人员及员工根据代偿率、追偿比等确定职级；非业务系列的经营管理人员及员工根据职位所处等级、职 位性质、个人任职资格等相关规定确定职级。 （1）经营管理团队工资标准对应职级： 职务 对应职级 总经理 14--16 董事长 副总、总经理助理 12--14 总经理 业务部负责人 12--14 总经理 市场部、综合部负责人 10--13 总经理 财务部、风险部负责人 10--13 总经理、董事长 职级 职务 14 审批人 年薪（元） 300,000 15 总经理 360,000 16 420,000 12 180,000 13 副总、总经理助理 240,000 14 300,000 12 72,000 13 84,000 业务部负责人 14 108,000 10 54,000 11 60,000 市场部、综合部负责人 12 72,000 13 84,000 10 60,000 11 72,000 财务部、风险部负责人 12 84,000 13 96,000 （2）客户经理职级与年度任务目标对应标准： 职级 5 个人部客户经理 企业部客户经理 投行部客户经理 年薪（元） （万元/年） （万元/年） （万元/年） 40 60 -43,488 6 50 72 7 72 85 8 85 100 -40 52,272 60,600 70,428 9 100 120 10 120 140 11 140 170 50 119,652 12 170 200 55 141,180 13 210 240 60 167,016 14 250 300 75 207,120 45 85,620 99,312 备注：1－3 月份合并按 15%考核，全年按 10 个考核月划分，4-11 月份分别按 10%，12 月按 5%进行考 核。 （3）风险经理、资产保全专员职级与年度任务目标对应标准： 职级 风险经理 （万元/年） 资产保全专员 （万元/年） 年薪 （元） 5 -- -- 55,342 6 代偿率≤0.50% 追偿率≥50% 70,230 7 代偿率≤0.10% 追偿率≥70% 83,358 8 代偿率≤0.05% 追偿率≥80% 93,352 9 代偿率≤0.01% 追偿率≥90% 105,466 10 代偿率 0 追偿率 100% 111,080 6、绩效工资计提比例原则上不超过公司规定的浮动工资的最高限额，每季度末进行一次调整。 八、 特殊情况下的工资报酬管理 1、试用规定： 企业类、履约类、投资银行类客户经理、准业务系列人员及非业务系列人员试用期一般为三个月，试用 期间客户经理按以下级别与标准来发放试用期工资，通过试用后次月即按客户经理最低职级目标收入的 要求进行考核；试用期间所创收入计入全年业绩.享受职级套入、晋级、考核激励等平等待遇，准业务系列 人员、非业务系列人员按以下级别与标准来发放试用期工资。 职级 试用期标准工资（元） 3 1210 4 1404 5 1629 6 1889 7 2230 8 2631 9 3105 10 3663 11 4396 12 5275 13 6330 2、其他特殊情况： 副总经理、部负责人担任业务 A 角的，以业务 A 角来考核，绩效指导和绩效改进贯穿全年。 九、 试用期员工转正考核 1、转正条件： ① 企业类、投行类客户经理在试用期间有 1 个公司评审通过的可实施项目； ② 通过可实施项目后，转正笔试成绩在 80 分以上，主要内容为公司业务流程、业务品种知识、业务操 作技能、员工必知的公司制度等。 2、上述两项转正条件如有一项未能达成，可以申请延长试用期 1 个月。上述两项条件如有两项未能达 成，则可以解除劳动关系。 3、客户经理在试用期第一、二个月即有项目通过评审，则可提前转正（分别在第二、三个月免试用） ； 试用期客户经理达到提前转正条件后也可以自己选择是否提前转正，但不得延期转正。 十、 交通、通讯费用报销标准 交通费用（元/月） 职级 有自备车（元/月） 通讯费用（元/月） 非/准业务人员 业务人员 非/准业务人员 业务人员 非/准业务人员 业务人员 1、2、3、4、5 300 480 -- -- 240 200 6、7、8 350 540 800 1000 320 300 9、10 450 600 1200 1400 400 400 11、12、13 500 680 1500 1900 600 500 14、15 600 820 1800 2500 700 600 16、17、18 1000 1200 2200 3000 实报实销 注：业务人员包括：总经理、副总经理、A 角、B 角、风险经理、资产保全人员、出纳、放款员和其他业务 职位中外出工作时间占 50%以上人员。 1、固定电话费用标准为： 职务 固定电话及手机报销合计标准限额 各部门负责人 手机报销标准＋150 元 业务人员或非业务人员 手机报销标准＋80 元 2、固定电话费用单由电信局提供，公司结算。当员工固定电话的额度超出限额标准，则从手机报销额 度中予以扣除超额部分。 3、因特殊工作事项而导致固定电话及手机报销合计超过规定标准的，需由本人填写 OA 审批流程并对 此作出说明，经上级负责人及总经理审批同意后报综合管理部备案，方可按审批额度增加报销标准限额。 4、非正式员工在试用期内不报销交通及通讯费用，待转正后根据确定职级统一补报。 十一、 个体绩效管理 1、释义及目的 个体绩效管理是公司绩效管理的主体部分，其目的是通过协助个体制定绩效计划、绩效辅导和绩效考 核，达到改善行为、提升绩效的目的。 2、绩效管理周期 （1）实施绩效管理的工作周期，原则上为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 （2）绩效指导和绩效改进贯穿全年。 3、个体月度综合得分的计算 公司员工挂钩权重如下： 评估对象 挂钩单位及权重 公司 分管部门/所在部门 个人 总经理/常务副总 90% —— 10% 副总经理/部负责人 10% 80% 10% 职能部门正副经理/负责人 40% 50% 10% 业务部门经理/负责人 —— 90% 10% 准业务部门经理/负责人 50% 30% 20% 非业务系列员工 30% 30% 40% 十二、 福利 1、过节费：正式员工可领取全额过节费，试用期员工领取 50%； 2、集体活动：全员可参加公司组织的各项体育、娱乐活动。 3、健康检查：为保障员工身心健康，每年组织体检。 4、培训费：公司实行全员培训，满足员工职业生涯的多层次、全方位要求。 十三、 午餐补贴： 公司给予所有员工（包括试用期员工）每个工作出勤日的午餐补贴，标准 10 元/人。已领取出差补贴 的工作日不再领取午餐补贴。 十四、 税费扣除 1、本制度所指工资报酬均为税前工资报酬，员工需交纳的个人所得税由公司根据国家及各地政府规 定统一从工资中代扣代缴。外派、借调等跨区域工作员工一律按工资发放地的税法规定缴纳个人所得税， 因不同地区扣减基数不同而造成的所得税差额由个人承担。 2、根据国家及各地政府规定购买的社会保险中个人承担部分由公司统一扣除并缴纳。 3、其他根据国家、公司规定应从工资中扣除的费用。 十五、 与其他制度的关系 1、由于为公司做出重大贡献、在工作职责外参与公司项目、对公司提出合理改善建议等获得的特殊奖 励不在本制度范围内，具体见相关规定。 2、由于严重违反公司各项管理规定或给公司造成重大损失而得到的经济处罚可以从工资报酬中扣减， 具体见公司有关制度。 3、员工因缺勤、休假等原因进行的工资扣减规定见公司考勤制度。 十六、 其他 1、工资报酬支付方式根据国家、公司财务管理有关规定执行。 2、本制度由公司综合管理负责解释、修订；本制度的最终决定权属公司董事会。 3、本修订制度自 2009 年 1 月 1 日起执行。 咸阳信用担保有限公司 二○○九年一月一日 2009 年财务成本预算 一、人力成本 职位 职数 基本工资 （元/月） 绩效工资 通讯、午餐、 月住房 月工资总额 年工资总额 （元/月） （元/月） （元/年） 交通补贴 补贴 总经理 1 10500.00 10500.00 3200.00 600.00 24800.00 297,600.00 副总经理 1 6500.00 6500.00 2600.00 450.00 16050.00 192,600.00 部门经理 2 4950.00 6050.00 1680.00 600.00 13280.00 159,360.00 客户经理 2 2250.00 2750.00 1200.00 200.00 6400.00 76,800.00 风险经理 1 2050.00 2450.00 880.00 150.00 5530.00 66,360.00 行政经理 1 1550.00 2000.00 590.00 100.00 4240.00 50,880.00 合计 8 27800.00 30250.00 10150.00 2100.00 70300.00 843,600.00 二、经营成本 单位：万元 职工 工资 差旅 费用 办公 费用 招待 费用 会议 费用 邮电 费用 交通 费用 85 5 6 10 5 5 15 五险 董事 经 其他 房租 一金 费 费用 7 30 三、经营收入 10 20 1500 2000 合计 198 万 单位：万元 担保收入 担保及委托 经营收入 提取抽成 分享利润 经营成本 贷款额度 担保按年 委托贷款 费率 3% 按月率 5% 50000 合计 1500 利润 1500 150 37 105 1208 1320 1320 120 33 95 1167 1320 2820 270 70 200 2375
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房地产绩效考核指标库
房地产绩效考核指标库 1.财务部 1.1 经理关键绩效考核指标（权重 60%） 考核内容 关 键 职 能 的 完 成 质 量 成 本 控 制 会 计 业 务 评分标准 确保部门工作目标的有效 实现. 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除 分值的 10%，完成率低于 60%，则该项为零分 融资工作 与银行保持良好关系，为公司 开拓融资渠道，解决公司项目 融资需求。 发生工作失误一次扣除分 资值的 10% 资金调度 及时、准确掌握并反映公司 资金状况，做好银行及时还 款工作；统一管理公司资金 和资金内部调度。 管理成本 按制度审核公司各项成本 费用支出 违反公司成本管理规定或 差错一次扣除分值的 10% 会计核算 按会计制度核算准确、审核无 误，帐务处理无差错 出现差错一次扣除分值的 10% 会计信息 按会计制度和有关部门及公司 领导要求及时提供财务报表及 出具财务分析 正常情况下，每延误一次扣 除分值的 10%；出错一处扣 除分值的 10% 部门工作计划完成率 资 金 管 理 业务目标 工资发放及社会统筹 部分缴纳 根据综合办公室及营销中心提 供的工资调整依据及时制作工 资表并发放。工资发放日标准为 每月 8 日、15 日。根据综合办公 室提供的社险缴纳变动表单准 确、及时申报统筹部分。 财务审计 合同财务条款审核并 参与会签 安排合理，保证较高的资金 使用效率。 出现差错一次扣除分值的 10%；正常情况下，每延误 一次扣除分值的 10%； 按公司要求协助做好内部 审计 未协助做好内部审计扣除 分值的 50% 按公司要求做好税务等相 关部门的检查工作 未按要求做好相关工作每 次扣除分值的 50% 符合公司内部审计要求，在 内部审计中无问题发现。 在审计中发现问题视情扣 分 就相关的财务问题对重大合同 提出建设性意见 因合同中已经审核并已采 纳意见后的财务条款不当 给公司造成损失[否决性指 标] 管理财务档案的严格 度 有效执行管理制度，保证财 务档案的妥善保管 财务档案遗失一次扣除分 值的 20% 内部管理 做好对部门内其他成员的 指导和考核，保证部门工作 的有效性 部门内成员工作出错，则按 照与该成员相同标准扣分 按公司领导要求完成 没完成一次扣除分值的 10%，拖延一次扣除分值的 5%。 上级临时交办额外工 作 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本公 司的规章制度。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 1.2 会计关键绩效考核指标（权重 80%） 考核内容 业务目标 评分标准 确保岗位工作目标的有效实 现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 会计核算 按会计制度核算准确、审核 无误，帐务处理无差错 出现差错一次扣除分值的 10% 会计信息 按会计制度和有关部门及公 司领导要求及时提供财务报 表及出具财务分析 正常情况下，每延误一次扣 除分值的 10%；出错一处扣 除分值的 10% 按公司要求协助做好内部 审计 未协助做好内部审计扣除 分值的 50% 按公司要求做好税务等相 关部门的检查工作 未按要求做好相关工作每 次扣除分值的 50% 符合公司内部审计要求，在 内部审计中无问题发现。 在审计中发现问题视情扣 分 有效执行管理制度，保证财 务档案的妥善保管 财务档案遗失一次扣除分 值的 20% 按公司领导要求完成 上级临时交办额外工作 没完成一次扣除分值的 10%，拖延一次扣除分值的 5%。 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本公 司的规章制度。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 工作计划完成率 会 计 业 务 关 键 职 能 的 完 成 质 量 财务审计 管理财务档案的严格度 1.3 出纳关键绩效考核指标（权重 60%） 考核内容 业务目标 评分标准 确保岗位工作目标的有效实 现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 现金收付凭证的审 核力度 保证现金收付凭证编制准 确、合规 审查确认后的现金收付凭证 仍出现问题，出现差错一次 扣除分值的 50% 支票、汇票开具及 保管 保证票据开具准确无误，并 保管稳妥 工作计划完成率 关 键 职 能 的 完 成 质 量 出 纳 业 务 现金收付准确性 保证现金收支准确无误 出现差错一次扣除分值的 50%；若因差错造成公司重 大损失则为否决性指标 出现差错一次扣除分值的 50%（除财务管理制度规定 的赔付外） 财务审计 管理财务档案的严格度 上级临时交办额外工作 按公司要求协助做好内部审 计 未协助做好内部审计扣除分 值的 10% 按公司要求做好税务等相关 部门的检查工作 未按要求做好相关工作每次 扣除分值的 10% 符合公司内部审计要求，在 内部审计中无问题发现 在审计中发现问题视情扣分 有效执行管理制度，保证财 务档案的妥善保管 财务档案遗失一次扣除分值 的 20% 按公司领导要求完成 没完成一次扣除分值的 10%，拖延一次扣除分值的 5%。 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本公 司的规章制度。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 2.成本控制部 考核内容 业务目标 评分标准 确保岗位工作目标的有效实 现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 确保项目成本控制与项目成 本计划的协同性，以及项目 成本控制的合理性、有效性 项目建安成本控制流程是否 合理；项目建安成本监控是 否合理、到位；项目建安成 本数据、建安成本部分资料 统计及分析报告是否及时 工程预决算、招标标的审 核编制的及时性、准确性 保证招投标或非招投标项目 公正、合理、有效 预、结算审核是否按招标文 件工程合同的规定及相关法 律法规进行。是否按规定时 间进行预、结算。 参与合同、联系单、工程 就相关的问题对重大合同、 在合同、联系单、工程款支付 工作计划完成率 关 键 职 能 的 完 成 质 量 项目成本控制的有效性 款支付审核会签，对相 关的问题所提建议的合 理 性 联系单、工程款支付提出建 设性意见 中涉及工程量、工程造价条 款会签中是否符合法律、行 业及公司相关规定。 参加招投标商务评标工 作 就商务标中的报价提出建设 性意见 审核过的商务标条款中涉及 工程造价部分的内容符合理 性、可操作性。 参与材料价格的确定 就大宗材料采购的报价进行 科学分析，提出分析报告 所出具的分析报告具有一定 的合理性、可行性 内部管理 做好对部门内其他成员的指 导和考核，保证部门工作的 有效性 部门内成员工作出错，则按 照与该成员相同标准扣分 按公司领导要求完成 没完成一次扣除分值的 10%，拖延一次扣除分值的 5%。 上级临时交办额外工作 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本公 司的规章制度。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 2.2 成本控制部副经理（材料）（权重 60%） 考核内容 工作计划完成率 关 键 职 能 的 完 成 质 量 业务目标 评分标准 确保岗位工作目标的有效实 现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 资料收集、分类、归档不超出 计划规定的时间;对已选用的 材料、设备、新材料等信 息资料的收集、分类、保 存的及时性 建立完善的供应商及设备材 料档案，为供应商及设备材 料的选择提供信息支持 项目采购计划制定及执 行的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺利进 行 计划执行结果是否影响工期 或施工质量 邀标单位选择的公正性、 合理性 选择好的邀标单位是确定最 终供应商的基础 选择邀标单位是否公平、公 正、公开 采购执行过程中的严肃 性、严格性 保证采购按照合同约定的内 容进行 采购过程是否以公司利益为 先的原则执行 进行采购合同谈判的科 学性 保证采购合同的科学、合理 采购过程是否以公司利益为 先的原则执行 对材料设备供应商进行 初审、考察以及评价考核 的客观公正性 客观公正地评价供应商，便 于选择供应商时的科学决 策，以及准确考核供应商 对供应商的初审、考察不出 现有失公正之处；客观评价 考核供应商，以保证采购执 行过程中不出现大的差错。 监督材料设备采购合同 履行的力度 保证供应商按照合同履行义 务 产品资料、样品及时封存， 不得遗失。 供应商未履行合同而未能及 时被发现（经查实属于本部 门过失）的次数不超过 1 次 内部管理 上级临时交办额外工作 做好对部门内其他成员的指 导和考核，保证部门工作的 有效性 部门内成员工作出错，则按 照与该成员相同标准扣分 按公司领导要求完成 没完成一次扣除分值的 10%，拖延一次扣除分值的 5%。 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本公 司的规章制度。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 2.3 土建预算员（权重 80%） 考核内容 工作计划完成率 关键 职能 的完 成质 量 土建工程预、决算审核 的及时性、准确性 土建工程进度款审核的 准确性 上级临时交办额外工作 业务目标 评分标准 确保岗位工作目标的有效实 现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 保证公司进行有效的成本控 制 预、结算审核是否按招标文 件工程合同的规定及相关法 律法规进行。是否按规定时 间进行预、结算。 就土建工程款支付进度提出 建设性意见 在土建工程进度款支付中涉 及工程量、工程造价等核算 和审核是否符合法律、行业、 公司相关规定。 按公司领导要求完成 没完成一次扣除分值的 10%，拖延一次扣除分值的 5%。 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本 公司的规章制度。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 2.4 安装预算员（权重 80%） 考核内容 业务目标 评分标准 确保岗位工作目标的有效实 现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 安装工程预、决算审核 的及时性、准确性 保证公司进行有效的成本控 制 预、结算审核是否按招标文 件工程合同的规定及相关法 律法规进行。是否按规定时 间进行预、结算。 安装工程进度款审核的 准确性 就安装工程款支付进度提出 建设性意见 工作计划完成率 关键 职能 的完 成质 量 在安装工程进度款支付中涉 及工程量、工程造价等核算 和审核是否符合法律、行业、 公司相关规定。 上级临时交办额外工作 按公司领导要求完成 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本 公司的规章制度。 没完成一次扣除分值的 10%，拖延一次扣除分值的 5%。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 2.5 材料员（权重 80%） 考核内容 业务目标 评分标准 确保岗位工作目标的有效实 现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 材料、设备、新材料 等信息资料的收 集、分类、保存的及 时性 建立完善的供应商及设备 材料档案，资料收集、分 类、归档不超出计划规定的 时间。 延误一次扣除分值的 10% 选材过程中对供应 商资料评鉴、分析的 准确性 客观公正地评价供应商，并 对供应商提供的数据资料 准确分析，为选材提供科学 依据。 数据分析中的各类参数不 出现差错；准确分析评价供 应商，以保证采购过程中不 出现大的差错。 对已录用材料、设备 的资料、样品归档的 及时性 资料、样品归档不超出计划 规定的时间 延误一次扣除分值的 10% 各类表单的会签传 递的准确性和及时 性 保证内部会签的效率和质 量，各类表单的会签传递不 出现错误；会签资料保证在 当天传递出去 延误一次扣除分值的 10%；出错一次扣除分值的 10% 按公司领导要求完成 没完成一次扣除分值的 10%，拖延一次扣除分值的 5%。 工作计划完成率 关键职 能的完 成质量 上级临时交办额外 工作 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守 本公司的规章制度。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 4.总师办 4.1 总师办主任（权重 60%） 考核内容 工作计划完成率 业务目标 评分标准 确保岗位工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 工程建设法令、法规、规 范等落实情况 确保监督落实国家的制 度文件 是否有效监督相关部门落实 国家的政策制度文件 确保新技术、新工艺、新 材料在公司内部得到适 时推广和应用 根据项目实际情况，及时有 效地应用新技术、新工艺、新 材料，并将这些新技术和工 艺向相关人员进行推广，提 出建议。 项目设计质量 保证项目设计一次性完 成设计任务 项目设计是否出现重大技术 问题；项目设计更改、变更 的次数；施工图交接相关资 料和手续的完整性 项目设计完成的及时性 保证项目设计在确定的 时间内，实现设计思 想，完成总体项目设计 方案 项目委托设计实际完成时间 与计划完成时间的绝对量对 比 公司开发项目的技术管 理 全面控制和管理开发项 目的建筑技术、建筑质 量、建筑成本工作。 建筑技术、建筑质量、建筑成 本控制和管理的有效性 公司各类工程项目的设 计和设计招投标管理； 组织和落实建筑设计、景 观设计的委托和管理 科学公正地评价各设计 单位，根据公司要求选 择性价比最高的设计单 位并进行委托、管理 严格审查设计单位的资质； 设计单位选择的性价比； 与各设计部门的工作协 调和与公司内部技术管 理部门的协调 保证与各相关部门协调 的顺利和及时 不因协调上的问题出现扯皮 现象，延误工作。 组织对住宅单体及大型 公建的初步设计进行审 查和复审；审查工程项 目委托设计任务书及各 阶段各专业的设计成 果，对设计成果的质量 进行全面把关。 保证技术审核的质量， 避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查； 根据市场调查报告（项 目可行性研究报告）， 确定项目户型、外观、室 内外装修等风格、层次的 基本定位；负责与设计 院沟通、协调，进行楼盘 结构、室内室外效果等建 筑设计的整体把握。 项目规划设计方案的经 济价值、技术水平。 规划、设计方案定位与沟 通；结构选型的正确性与可 行性 负责图纸方案会审和重 及时处理项目建设过程 各项技术协调工作的有效 新技术、新工艺、新材料 推广和应用情况 关 键 职 能 的 完 成 质 量 大设计变更的技术协 调；配合工程部做好施 工图设计交底，并及时 解决、处理项目建设中出 现的技术问题，对设计 变更进行日常管理 中的技术问题或变更， 保证项目各项工作顺利 开展 性；技术问题处理、设计变 更的及时性和准确性。 负责对公司采购材料、加 工定货和设备定货的技 术审核和评定；协同公 司成本核算部门对各项 目技术经济指标进行测 算，并提出合理化建议。 为公司设备及建筑材料 采购和成本控制提供技 术上的保障 采购的设备及建筑材料技术 性的把关。 配合相关部门参与工程 竣工验收工作。 督促相关部门对工程技 术资料的整理 本部门技术资料的审查与归 档管理的完成情况 对公司其他部门技术支 持的程度 为公司其他部门提供科 学、合理的解决方案， 确保工程建设质量 对公司其他部门技术支持的 及时性；提出解决方案的可 行性 内部管理 做好对部门内其他成员 的指导和考核，保证部 门工作的有效性 部门内成员工作出错，则按 照与该成员相同标准扣分 按公司领导要求完成 没完成一次扣除分值的 10%，拖延一次扣除分值的 5%。 上级临时交办额外工作 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守 本公司的规章制度。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 4.2 总师办资料员（权重 80%） 考核内容 关 键 职 能 的 完 成 质 量 业务目标 评分标准 工作计划完成率 确保岗位工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 公司开发项目的工程技 术资料（档案、文件、图 纸、联系单等）的收发和 归档管理的及时性和完 整性 资料及时归档并保存完 整，交接手续齐备。 不出现资料遗漏。[否决性指 标]；交接手续遗漏一次扣除 分值的 10% 为前期、销售、物管等部 门提供相应的技术资料。 积极配合做好各部门的 技术资料提供工作。 资料提供的及时性，每延误 一次扣除分值的 10%； 上级临时交办额外工作 按公司领导要求完成 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守 本公司的规章制度。 没完成一次扣除分值的 10%，拖延一次扣除分值的 5%。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 5.策划部 考核内容 工作计划完成率 提供市场信息、可行性分 析及产品定位建议书的 质量和及时性 策划方案的及时性 关 键 职 能 的 完 成 质 量 业务目标 评分标准 确保岗位工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 促进公司的信息通畅， 为领导和各相关部门决 策提供依据 保证积极响应公司的宣 传需求 与合作单位洽谈后，递 交合作建议书和合同文 本的质量和及时性； 按照公司规定时间报告，每 延误一次扣除分值的 10%； 报告质量相关阅读人员 80% 以上者认为很差扣除分值的 10% 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实 施，每延误一次扣除分值的 10% 每延误一次扣除分值的 10%； 产品宣传策划及形象宣 传效果评价 树立产品品牌优势，提 高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 项目宣传策划费用控制 情况 保证用最少的费用达到 最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组织有序 性 促使认真组织每一次促 销活动，达到满意的宣 传效果 样板间、展台等促销活动的 组织是否有序，是否能够达 到预期的效果 内部管理 做好对部门内其他成员 的指导和考核，保证部 门工作的有效性 部门内成员工作出错，则按 照与该成员相同标准扣分 上级临时交办额外工作 按公司领导要求完成 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守 没完成一次扣除分值10%， 拖延一次扣除分值的5% 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 本公司的规章制度。 5.2 策划专员（一）（权重 80%） 考核内容 关 键 职 能 的 完 成 质 量 业务目标 评分标准 工作计划完成率 确保岗位工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 前期策划、市场调研资料 的整合及备案的及时性 根据公司及部门要求及 时完成资料整合和备案 每延误一次扣除分值的10% 项目相关的报刊广告、软 文收集的及时性和完整 性 及时做好资料存档工 作，逐步建立信息库 每延误一次扣除分值10%； 每遗漏一篇扣除分值的10% 企业杂志每期的全程跟 踪 杂志出版每延误一次扣除分 值的10% 参与杭州本地的市场调 研工作，拟写市调报告 初稿 市调报告初稿的质量好差 做好策划部每周的工作 计划和总结及专案分析 的会议记录 每延误一次扣除分值的 10%； 参与文案创作工作 文案的质量好差 上级临时交办额外工作 按公司领导要求完成 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守 本公司的规章制度。 没完成一次扣除分值10%， 拖延一次扣除分值的5%。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 5.3 策划专员（二）（权重 80%） 关 键 职 考核内容 业务目标 评分标准 工作计划完成率 确保岗位工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 负责企业项目媒体宣传 工作，建立良好的媒体 网合作关系。 与媒体保持良好的关 系，保证不出现对公司 或项目不利的负面报道 出现一次负面报道扣除分值 的50% 能 的 完 成 质 量 负责企业网站的维护和 修改制作工作。 保证企业网站正常运 行，并根据公司要求及 时修改制作 企业网站瘫痪或不能正常使 用的情况出现一次扣除分值 的10%；网站修改工作每延 误一次扣除分值的10% 负责企业项目的报版广 告设计及软文，并提出 合理化建议。 保证企业项目的报版广 告及软文的准确性，并 力争良好的宣传效果 出现一次细微错误扣除分值 的10%；出现一次重大失误 扣除分值的50% 负责项目的三维建筑浏 览动画及相关多媒体宣 传工作。 在公司规定的时间保质 完成 每延误一次扣除分值10%； 参与文案创作工作。 上级临时交办额外工作 文案的质量好差 按公司领导要求完成 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守 本公司的规章制度。 没完成一次扣除分值10%， 拖延一次扣除分值的5%。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 6.工程部 6.1 工程部经理（权重 60%） 考核内容 关 键 职 能 的 完 成 质 量 业务目标 评分标准 工作计划完成率 确保岗位工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 全面负责落实项目工程 的建设条件 落实工程建设条件，保 证工程建设及时顺利开 展 不出现因建设条件未落实而 导致的工程延误。 负责工程组织管理工 作，对项目工程实施全 面质量管理，监督安全 生产、文明标化施工，保 证项目度 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现问题并落实解 决一次扣除分值的10% 质量事故和突发事件处 理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全可靠地进行 未能及时处理一次扣除分值 的10%；处理不当一次扣除 分值的10% 对各合同单位合同履行 的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 不出现因监督不力而使合同 单位出现差错。 负责落实施工过程中设 计变更。 不出现因未及时解决设计变 更而出现工程进度延误 对工程（监理）招标、材料 （设备）招标所提建议的合 理性和可行性 负责配合工程（监理） 招标、材料（设备）招 标、参与评定及考察。 项目管理目标编制的科 学性、合理性 编制科学合理的项目管 理目标保证项目建设正 常开展 实施过程中目标基本完成 项目目标考核的客观性、 公正性 通过严格的考核，保证 项目组织有效运行，做 好各项工作 项目质量、成本、工期、安全、 费用等目标要逐项考核，不 出现考核失误之处 开工前准备工作的力度 及时的检查保证项目施 工的及时顺利进行 不出现因检查督促力度不够 而导致的问题 对施工组织设计和监理 大纲审查的准确度 准确审查是做好项目管 理的基础性工作 不出现因审查不力而导致的 不合理之处 协调内外部关系的力度 为项目施工创造条件 不出现因内外部关系协调不 好而对工程开展造成延误。 项目进展情况公布的及 时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布一次扣除分值 的10%；公布有误一次扣除 分值的10% 组织项目检查验收工作 的力度 准确确定工程分部（分 项）的施工质量，是否 达到预期目标 验收时能及时发现问题[否决 性指标] 负责工程技术资料的管 理。 保证工程技术资料的完 整 不出现工程资料遗漏 内部管理 做好对部门内其他成员 的指导和考核，保证部 门工作的有效性 部门内成员工作出错，则按 照与该成员相同标准扣分 按公司领导要求完成 没完成一次扣除分值10%， 拖延一次扣除分值的5% 上级临时交办额外工作 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 本公司的规章制度。 6.2 土建（安装）工程师（权重 80%） 考核内容 业务目标 评分标准 工作计划完成率 确保岗位工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 贯彻落实相关法规和规 范，根据设计文件、工程 合同等文件，对建筑 （安装）工程的施工质 量、进度、安全、成本的监 督控制负直接责任。 保证项目按计划进行， 达到标准 出现问题一次扣除分值的 10%；进度每拖延一次扣除 分值的10% 对项目进度质量进行巡 查的及时性 保证项目按计划进行， 达到合同约定标准 未能及时发现问题一次扣除 分值的10% 文明标化施工检查发现问题 一次扣除分值的10%；未按 重视质量安全、文明标化 施工，按时参加监理例 会 关 键 职 能 的 完 成 质 量 时参加监理例会一次扣除分 值的10% 组织协调设计、监理和承 包人等与项目工程建设 有关的单位和部门之间 的关系，及时解决施工 中出现的问题和投诉 及时解决问题和投诉保 证工程建设顺利开展 因未能及时解决问题和投诉 导致工程受损的，每出现一 次扣除分值的10% 对在建项目的施工联系 单进行审核 准确审核施工联系单， 利于公司进行项目成本 控制 审核过的联系单出现错误[否 决性指标] 参与材料、设备的验收， 督促做好交房前的成品 保护工作，遇到问题及 时反馈上报。 及时发现材料、设备的 问题并及时反馈采购人 员。成品保护工作的有 效性。 协助做好工程招标和对 材料（设备）分供方的 考察、考核及评估工作。 参与项目的交房验收、单 项验收和竣工验收等 协助做好售后服务维修 经验收过的材料设备仍发现 次品并造成公司经济损失， 出现一次扣除分值的50%； 成品保护工作出现失误一次 扣除分值的10% 对工程招标、材料（设备） 分供方的考察、考核及评估 所提建议的合理性和可行性 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时能及时发现问题[否决 性指标] 未及时做好售后服务维修工 工作，提出和采取必要 的纠正和预防措施。 作引起客户投诉，每出现一 次扣除分值的10% 及时收集和反馈有关信 息，按时移交相关资料 和质量记录。 保证及时、完整地移交 相关资料和质量记录。 每延误一次扣除分值10%； 资料遗漏一件扣除分值10% 上级临时交办额外工作 按公司领导要求完成 没完成一次扣除分值10%， 拖延一次扣除分值的5%。 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守 本公司的规章制度。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 6.3 工程内勤（权重 80%） 关 键 职 能 的 完 成 质 量 考核内容 业务目标 评分标准 工作计划完成率 确保岗位工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 配合工程招标 为工程招标提供相关资 料 延误一次扣除分值的10% 工程技术资料的收集、整 理、归档、移档、配合验收 的及时性和完整性。 确保工程资料的完整 性、移交手续齐备；及 时完成资料收集、归移 档。 不出现资料丢失[否决性指 标]；移交手续遗漏一次扣除 分值的10%；延误一次扣除 分值的10 工程相关会议的记录与 相关资料整理归档的及 时性和准确性。 确保准确及时记录相关 会议内容，做好存档工 作 延误一次扣除分值的10%； 出现失误一次扣除分值10% 负责每月部门考勤并编 制考勤表 每月2日之前将考勤表 上级临时交办额外工作 按公司领导要求完成 提供给综合办公室 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守 本公司的规章制度。 延误一次扣除分值的10%； 出现错误一次扣除分值10% 没完成一次扣除分值10%， 拖延一次扣除分值的5% 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 7.综合办公室 7.1 办公室主任（权重 60%） 考核内容 业务目标 评分标准 工作计划完成率 确保岗位工作目标的有 效实现 公司人事、劳资、纪律等 有关管理制度的拟定、修 改、补充、实施和监督 关 键 职 能 的 完 成 质 量 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 所拟订的制度的可行性；制 度执行监督的力度 负责组织公司员工的招 聘、录用、合同签订、建 档、辞退、考勤、培训、差 假、调动、奖惩、考核、娱 乐等劳动人事、行政、后 勤系列化基础管理工作 按照流程开展各项工作 发现未按流程及制度操作一 次扣除分值的10% 调查处理劳资纠纷，并 向政府有关职能部门联 系处理 尽可能妥善解决劳资纠 纷 不因个人工作失误导致纠纷 无法解决 职称管理工作的准确性 充分保证职称评定的观 公正性 因职称评定而出现的员工投 诉一次扣除分值的10% 负责抓好公司劳动纪律 管理工作， 严格考勤制 度，定期检查劳动纪律 监督的力度 负责组织公司培训工 作，配合各部门做好专 业技术培训教育组织工 作 确保公司年度或短期培 训工作计划的完成 负责组织公司绩效管理 工作。 保证员工的绩效考核工 作如期完成 员工定期绩效考核工作未能 按时完成一次扣除分值的 10% 处理员工投诉、争议的及 时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人 事争议作出答复一次扣除分 值的10% 负责公司会议管理工作 按照不同会议标准和要 求做好会务工作。 出现失误一次扣除分值的 10% 负责公司资质升级工作 逐条核实计划是否按时完 成。因个人原因造成未完成 或延误一项培训工作扣除分 值的10% 根据公司要求如期完成资质 升级作。 掌印及开具一切证明 保证印鉴、介绍信正常 使用、保管；开具的明 符合公司规定 印鉴、介绍信及其他证明使 用是否按制度执行 所需办公用品未能按承诺时 间或公司规定时间及时供应 一次扣除分值的10% ；办 办公用品（含低值易耗 品）以及非生产用固定 资产采购的及时性、合理 性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资产管 理的妥善性 配合财务部建立固定资 产台帐，并定期盘查， 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产流失发生 一次扣除分值的10% 车辆管理的科学性、规范 性 保证车辆合理使用，安 全行驶 因车辆调度不力而耽误重大 工作经查实后一次扣除分值 的10%，出现重大交通事故 一次扣除分值的10% 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 公司档案管理情况 确保公司档案管理质量 公司档案内容是否完整、归 档是否及时、是否保密等 内部管理 做好对部门内其他成员 的指导和考核，保证部 门工作的有效性 部门内成员工作出错，则按 照与该成员相同标准扣分 上级临时交办额外工作 按公司领导要求完成 没完成一次扣除分值10%， 拖延一次扣除分值的5%。 遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守 本公司的规章制度 公用品发放登记漏记一次扣 除分值的10%，错误发放一 次扣除分值的10% 发生违反规定事件，一次扣 除分值的 10% 7.2 行政人事专员（一）（权重 80%） 考核内容 部门工作计划完成率 关 键 后 勤 办公用品（含 低值易耗品） 业务目标 评分标准 确保部门工作目标的有效实现. 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 保证公司工作正常 所需办公用品未能按承诺时 间或公司规定时间及时供应 职 能 的 完 成 质 量 一次扣除分值的10%；办公 采购的及时 性；发放的准 确性和有序性 用品发放登记漏记一次扣除 分值的10%，错误发放一次 扣除分值的10% 负责外来信函、 传真、报纸、包 裹的收发和转 送 管 理 出现错误一次扣除分值的 10% 公司日常的订 水、订饭及车 票、酒店的预订 工作。 延误一次扣除分值的10% 监督清洁工的工作，保证办公 区域清洁。 办公区域脏乱并未及时清 理，发现一次扣除分值的 10% 内部网络日常 管理和维护 保证网络正常运行 网络不能正常使用并在一个 工作日内通知维修公司进行 修复。延误一次扣除分值的 10% 依照公司制 度，负责办理 员工入职、调 动、离职、辞退 等手续 确保准确无误地办理有关人事 手续 办理有关人事手续的差错出 现一次扣除分值的10% 公司办公区域 的卫生管理 人 事 管 理 延误一次扣除分值的10%； 监督各项人事 规章制度的落 实、执行 监督的力度 接待应聘人 员，指导应聘 者填写个人简 历，整理应聘 资料，建立人 才库。 按照流程开展各项工作 发现未按流程及制度操作一 次扣除分值的10% 办理新进员工 入职及登记手 续，并带到各 部介绍使其熟 悉环境 按照流程开展各项 工作 发现未按流程及制度操作一 次扣除分值的10% 人员发生变动后的一周内完成 员工花名册、公司内部员工通讯 名录的更新 延误一次扣除分值的10% 完善更新员工 花名册、公司内 部员工通讯名 录整理更新及 时性。 管理人事档案 规范性 核定各项保险 基数的准确性 办理各项保险 手续的及时 性；向财务部 提供社会保险 相关表单的及 时性 审核员工出勤 及各种休假情 况的有效性 避免人事档案出现遗漏、丢失等 现象 人事档案工作出现遗漏、丢 失等现象为[否决性指标] 避免各项保险基数出现错误 核定各项保险基数后又被社 保中心发现错误的，出现一 次扣除分值的10% 保证及时为员工提供社会保 障，并为财务结算提供依据。 准确记录员工的出勤及各种休 假情况 拖延办理相关社险手续，延 误一次扣除分值的10%；每 月3日之前将社会保险变动 相关表单交财务部，延误一 次扣分值的10% 审核员工出勤及各种休 假记录出现差错的一次 扣除分值的10%，每月3日 之前将出勤休假统计表单交 财务部，延误一次扣除分值 的10%。 接转公司来电及来访 客人的接待、引领。 礼貌热情接听公司来电和来访 客人 客人投诉一次扣除分值的 10% 上级临时交办额外工 作 按公司领导要求完成 没完成一次扣除分值10%， 拖延一次扣除分值的5%。 遵守国家法律法规，遵守本公司的规章制度。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的10% 7.3 行政人事专员（二）（权重 80%） 考核内容 业务目标 评分标准 确保部门工作目标的有效实现. 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 公司档案完整 性 确保公司档案的完整 档案遗漏为[否决性指标] 档案查阅方便 性 热情为查阅方服务，借阅登记 手续齐备 公司同事投诉一次扣除分值 的10%；借阅登记手续遗漏 一次扣除分值的10% 公司档案归案 及时性 确保公司档案及时归档 公司档案归案时间长短 保证档案保密 公司档案是否外泄，发现一 次扣除分值的10% 部门工作计划完成率 关 键 职 能 的 完 成 质 量 档 案 管 理 公司档案保密 性 车辆管理的科 学性、规范性 后 勤 管 理 复印机、打印 机、电脑、刻录 机、传真机等办 公设备维修、保 养状况 保证车辆合理使用，安全行驶 保证公司办公设备正常工作 因车辆调度不力而耽误重大 工作经查实后一次扣除分值 的10% 正常情况下，在发现办公设 备出现故障的一个工作日内 通知相关服务公司到场维 修。延误一次扣除分值的 10%（因维修公司延误除 外） 水、电、电话因管理不善而造 成使用中断次数不超过[1 ] 水、电、电话等 日常管理和用 水供应的及时 性 保证公司工作正常 文书记录起草 情况 保证公司文书处理质量 公司、本部门会 议记录并整理 会议纪要的及 时性 日常各类报销 统计的准确性 及及时性。 接转公司来电 及来访客人的 接待、引领。 上级临时交办额外工 作 次，使用中断后未能及时修 缮（相关水、电厂、电信等单 位原因造成的延误除外）的 次数不超过[ 1]次；饮用水 供应中断的次数不超过[ 1] 次/季 文书记录和起草的质量 延误一次扣除分值的10%； 出现重大错误一次扣除分值 的10% 每月20日完成日常费用报销统 延误一次扣除分值的10%； 计，并将单据交财务部 出现差错一次扣除分值的 10% 礼貌热情接听公司来电和来访 客人 客人投诉一次扣除分值的 10% 按公司领导要求完成 没完成一次扣除分值10%， 拖延一次扣除分值的5%。 遵守国家法律法规，遵守本公司的规章制度。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的10% 7.4 司机（权重 100%） 考核内容 业务目标 评分标准 分值 交通违章发生次数 保证安行车 交通违章发生一次扣除分 值的10% 15 车辆维护情况 保证公司车 辆正常维护 车辆使用中出故障一次扣 除分值的10% 15 车辆的整洁情况 保证公司车 辆清洁卫生 车内的干净度、车身的清洁 度，发现脏乱并未及时清 15 平分结果 洗一次扣除分值10% 出车及时性 热情服务态度 保证员工用 车及时性 保证用车服 务质量 得到出车指令后是否立即 出车，延误一次扣除分值 10% 20 员工用车满意度95%以上。 用车满意度95%以下每下 降1%扣除分值的10%；用 20 车满意度60%以下为0 分； 履行好岗位职能，无相关部门投 诉 投诉查实一次扣除分值的 10% 5 上级临时交办额外 工作 按公司领导 要求完成 没完成一次扣除分值 10%，拖延一次扣除分值 的5% 5 遵守国家法律法规，遵守本公司 的规章制度。 发生违反规定事件，一次 扣除分值的10% 5 100 小计 8.销售部 8.1 销售部经理（权重60%） 考核内容 业务目标 评分标准 定金合同、销售合同 审核准确性、全面性 和及时性 控制合同风险，提高客户 满意度 是否能够按计划审核合同，合同审 核的准确性、全面性。审核过的销售 合同出现差错为[否决性指标] 市场及周边竞争区 域楼盘信息了解程 度 充分了解市场信息和市场 变动趋势 市场信息调研报告提交情况，包括 及时性和完整性。 销售定价报告质量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、项目成 本要求 销售统计完备性、及 时性、准确性 保证能够及时提供销售的 总体信息为领导决策服务 销售收入情况、销售计划完成情况等 统计是否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同档案 妥善管理 是否建立了销售数据档案，信息是 否完备准确；合同管理是否有序、完 整 确保完成公司下达的各项 任务 销售任务未完成每一套扣除分值的 10% 负责编制并执行项 目销售方案，落实 部门月、季、年度销 售计划，确保完成 公司下达的各项任 务，并监控本部门 的销售费用。 负责督促本部门人 员做好销售台帐记 录及销售档案资料 管理，搜集和整理 客户资料，并妥善 分类、保管和存档， 每月编写销售统计 报表，呈送有关部 门。 保证销售台帐记录、销售 档案资料归档、销售统计 报表报送的及时性 负责督促销售人员 做好合同客户按揭 资料的催交工作， 协调违约客户的后 续处理。 每延误一次扣除分值的10% 催交力度 负责处理客户销售 接待投诉及合同过 失、过错纠纷，配合 相关部门，协调好 客户关系。 尽力解决客户投诉和纠纷 不出现因本部门成员个人原因造成 投诉或纠纷加深。 负责销售合同专用 章、法人章的保管； 负责审核查验销售 人员开具的收据、现 金缴款单；协助理 客户签约手续 保证审核过的单据的准确 性 审核过的单据出现错误扣除分值的 10%； 负责办理《商品房预 售许可证》；负责联 系落实房屋面积预 测绘。 根据公司要求在规定时间 内完成 每延误一次扣除分值的10% 内部管理 做好对部门内其他成员的 指导和考核，保证部门工 作的有效性。每月3 日之前 将上月部门考核及考勤统 计表交综合办公室 上级临时交办额外 工作 按公司领导要求完成 遵守国家法律法规，遵守本公司的规章制度。 9 前期部 9.1 前期部经理（权重60%） 部门内成员工作出错，则按照与该 成员相同标准扣分；统计表延误一 次扣除分值的10% 没完成一次扣除分值的10%，拖延 一次扣除分值的5%。 发生违反规定事件，一次扣除分值 的10% 考核内容 部门工作计划完成率 关 键 职 能 的 完 成 质 量 四 证 办 理 办理土地证、建设用地规 划许可证、建设工程规划 许可证、施工许可证的及 时性、稳妥性 领 取 建 设 工 程 规 划 许 可 证 前 各 种 手 续 工 作 方案设计审批及初步设计 会审的及时性 委托施工图审查及施工图 报批的及时性 业务目标 评分标准 确保部门工作目标的有 效实现. 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 正常情况下，每一项延误一 次扣除分值的10%； 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 根据国家政策、相关机 构规定以及公司实际进 度要求在规定时间内完 成各项工作。 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 负责施工场地的放样委托 以及灰线申请及时性 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； “三通一平”的申报工作 及时性 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 项目招投标手续的办理的 及时性 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 工程前期如水、电、电信、 有线电视、煤气、市政等项 的设计委托、接洽和施工 申请及时性 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 组织进行拆迁工作的力度 为工程的顺利施工做好 前期准备工作，在公司 规定的时间内完成拆 迁。 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 项目综合验收的及时性 正常情况下及时安排相 关单位进行工程质量验 收 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 内部管理 做好对部门内其他成员 的指导和考核，保证部 门工作的有效性 部门内成员工作出错，则按 照与该成员相同标准扣分 上级临时交办额外工作 按公司领导要求完成 遵守国家法律法规，遵守本公司的规章制度。 没完成一次扣除分值10%， 拖延一次扣除分值的5%。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的10% 9.2 前期开发专员（一）（权重80%） 考核内容 部门工作计划完成率 、关 键 职 能 的 完 成 质 量 四 证 办 理 领 取 建 设 工 程 规 划 许 可 证 前 各 种 手 续 工 作 办理土地证、建 设用地规划许 可证、建设工程 规划许可证、施 工许可证的及 时性、稳妥性 业务目标 评分标准 确保部门工作目标的有效实现. 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 根据国家政策、相关机构规定以 及公司实际进度要求在规定时 间内完成各项工作。 正常情况下，每一项延误一 次扣除分值的10%； 方案设计审批 及初步设计会 审的及时性 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 委托施工图审 查及施工图报 批的及时性 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 负责施工场地 的放样委托以 及灰线申请及 时性 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 项目招投标手 续的办理的及 时性和准确性 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 组织进行拆迁工作的 力度 为工程的顺利施工做好前 期准备工作，在公司规定 的时间内完成拆迁。 正常情况下，每延误一次 扣除分值的10%； 项目综合验收的及时 性 正常情况下及时安排相关 单位进行工程质量验收 正常情况下，每延误一次 扣除分值的10%； 上级临时交办额外工 作 上级临时交办额外工作 按公司领导要求完成 没完成一次扣除分值的 10%，拖延一次扣除分值 的5%。 遵守国家法律法规，遵守本公司的规章制度。 发生违反规定事件，一次 扣除分值的10% 9.3 前期开发专员（二）（权重80%） 考核内容 部门工作计划完成率 关 键 职 能 的 完 成 质 量 领取 建设 工程 规划 许可 证前 各种 手续 工作 业务目标 评分标准 确保部门工作目标的有效实 现. 逐条核实计划是否按时完 成。完成率每下降 5%扣除分 值 的 10% ， 完 成 率 低 于 60%，则该项为零分 “三通一平”申报 工作的及时性 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 根据国家政策、相关机构规 工程前期如水、电、 定以及公司实际进度要求在 电信、有线电视、煤 规定时间内完成各项工作。 气、市政等项的设 计委托、接洽和施 工申请的及时性 正常情况下，每延误一次扣 除分值的10%； 每延误一次扣除分值10%； 及时收集、整理项目前期各 项手续办理所需文件、资 料，并收发、归档 出现差错一次扣除分值的 10% 前期合同管理、归档的及时 性 上级临时交办额外工作 每延误一次扣除分值10%； 按公司领导要求完成 遵守国家法律法规，遵守本公司的规章制度。 没完成一次扣除分值10%， 拖延一次扣除分值的5%。 发生违反规定事件，一次扣 除分值的10%
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度反馈而不是考核
360 度反馈而不是考核 提到 360 度，很多人的脑海中就会出现考核的场景，一群人围坐在会议桌前填 表打分，心情极端复杂，表情极端痛苦，大家都在表演，都希望这种表演快点 结束，这些人被正在被引导着做 360 度考核，从各个角度，选择不同的人对某 些人进行考核，这就是一些人所理解的 360 度，他们称这种工作为 360 度考核， 即选择被考核者的上级、下级、同级同事、客户（内部、外部）对他们进行考核。 这种理论的支持者认为，绩效考核是个保证公平的事情，为了做到这一点， 就必须从各个角度，选择不同的人，对被考核者进行全方位的考核，所以有人 给这种考核起了个好听的名字叫"全视角考核".于是，很多人认为这是一种完美 的考核手段，可以解决考核的公平性问题，应当被企业广泛采用。实际上，很多 企业也在使用这种手段对员工进行考核。 我与各位的观点不同，我认为，所谓的 360 度，它其实只是一种绩效反馈 的手段，而不是绩效考核的方式，我把它叫做 360 度绩效反馈。绩效反馈和绩效 考核是有区别的，这种区别在于，绩效反馈的目的是帮助员工改善绩效，是过 程性的成果，并不直接应用于人事决策，而绩效考核则作为一个阶段的总结， 对员工的绩效做出评价，形成结果性的数据，并应用到与员工有关的人事决策 中，影响员工的薪资、晋升、培训甚至职场的命运。 一、360 度为什么不能作为考核的手段？ 1、违背基本管理原理 考核既是一种手段，更是一种权力，这种权力只有作为管理者的主管或经 理才拥有，而其他员工或客户并不拥有，如果非要赋予他们什么权力的话，也 只能是监督或投诉，而这恰恰是绩效反馈的范畴，不是绩效考核的范畴，从这 一点看，360 度不可以作为考核手段。 2、违背绩效考核提倡什么就考核什么的原则 绩效考核的最终目的是为了帮助员工改善绩效，所以在一开始的时候管理 者就会通过面谈沟通的形式把绩效考核的指标以及考核标准、考核时间等内容告 诉员工，让员工有目标地工作，把主要精力放在实现当初制定的绩效指标上。 而许多企业所采用的 360 度考核，在一开始的时候并没有把考核的指标告 诉员工，员工也并知道自己应该怎么做才是符合企业 360 度考核要求的，最多 也只是一些泛泛的描述，并不具体，无法让员工明确目标。 那么，这个时候的考核就是管理者的单方面行为，带有非常明显的主观判 断的色彩，因此，就无法做到提倡什么就考核什么，也就不能帮助员工改善绩 效，于企业的业绩提升也无任何益处。 如果说有什么意义的话，也只能说大家在一起做了一场看起来很像绩效考 核的表演，并一起制造了一堆废纸。 3、耗费企业大量时间和精力 360 度考核的拥护者认为，为了保证考核的公平性，企业必须在每次进行 绩效考核的时候都从各个层面选择一定数量的员工，来对某个员工进行综合的 考核。 这就是说，每次考核的时候，场面都会很壮观，我就见过 30 人考核一个人 的场面，这些在规定的时间被从工作岗位上拉到一个会议室，听完主持人的简 单介绍，然后在规定的时间打分，然后再换一拨人。场面极其浩大和紧张。 所以，那个时候办公室的电梯最忙，不停地迎来送往。这样的操作，无疑是 增加了企业的管理成本，耗费了企业员工、经理的时间和精力，最后的结果却并 不如意，这也是我为什么不提倡把 360 度作为绩效考核手段的最重要的原因。 4、没有最佳观察角度 绩效考核比较注重观察角度的问题，通常我们会选择具有最佳观察角度的 人作为考核者，来对被考核者进行绩效管理和绩效考核，而拥有最佳观察角度 的人就是员工的直接上级。其他人，下级、同级同事和客户只能从某一个侧面了 解一个员工的信息，信息既不充分，也不能保证真实。 通常，员工的直接上级有权规划员工的职位说明书，有权安排员工的工作， 听取员工的汇报，检查员工工作的进展情况，而员工与直接上级之间的沟通是 最简单、最省力、最通畅的沟通。 综合这些因素，我们可以看出，其实，最佳的考核者不是别人，是员工的 直接上级领导。其他人如果要对一个员工的绩效发生影响的话，也只能从某一个 单一的方面，比如从团队精神、服务精神、流程合作等方面对员工进行绩效反馈 而无权考核。 5、造成同事之间互相拆台、互相排挤。 一旦把考核的权力给予一个对被考核者没有管理权限的员工，那么这种权 力会被滥用，同事之间为了区别成绩，可能在考核打分的时候互相拆台，互相 排挤。 记得某著名外企的人力资源总监在一次绩效考核研讨班上提到了自己的一 次 360 度考核的经历。他说，在进行 360 度考核的时候，他与同事互相打分，实 际上两个的实力和业绩相当，处于同一水平。而考核的结果是同事给他打的分很 高，自己则给同事打分很低。最后，晋升的机会给了自己，而同事于不久离职。 为此，他深深感到内疚。 因此，这位人力资源总监强烈反对把 360 度作为一种影响人事决策的考核 手段，如果非要用，也要限制一个很小的范围内，比如对某位准备晋升的员工 进行全面的考察的时候。 二、360 度反馈的作用 从上面的分析，我们可以看出，其实我们通常所接触和了解的 360 度绩效 考核只是一种绩效反馈的手段，我们把它叫做 360 度反馈。那么，作为绩效反馈 手段的 360 度反馈在员工的绩效管理起哪些作用呢？我初步总结了以下几点： 1、为绩效考核提供事实依据 通常，一个考核指标的完成需要几个部门的合作，也就是说员工在完成指 标的过程中，需要和几个岗位进行流程合作，考核者的信息来源需要从几个部 门获取，那么这个时候，考核者就可以根据指标的内容设计相关工具，请相关 部门填写，以获得全面和原始的数据和信息，为员工的绩效考核提供事实依据。 2、为员工绩效的改善提供事实依据 绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，而要改善员工的绩效，就要多 方面收集有员工有关的绩效表现的记录，360 度反馈是个很好的手段和方法， 通过适当的设计，多方面采集信息，从中分析员工绩效表现优秀或绩效表现较 差的原因，为改善员工的绩效提供事实依据。 3、增强流程间的合作 通过 360 度绩效反馈，在部门与部门之间、流程与流程之间、员工与员工之 间建立起一种监督约束机制，使得员工之间的服务意识、团队精神、执行力、时 间观念等都得到加强，进而增强流程间的合作，整体上提升企业的运作效率。 三、360 度反馈的应用范围 正如前面所述，360 度反馈主要的作用在于能为员工提供绩效改善的信息， 并且，360 度反馈与员工的业绩联系不紧密，主观判断的色彩很浓。因此，其结 果不能用于薪酬调整、晋升的依据，而是可以应用于帮助员工正确认识自己的能 力、态度等方面存在的问题，并及时做出调整。 所以，采用 360 度反馈的时候，企业应着重从对影响员工业绩的能力、态度 等方面进行设计，包括：敬业精神、服务意识、团队合作、工作积极性、创新能力 执行能力等方面入手。 而且，由于 360 度反馈会耗费企业大量的时间和精力，因此不适合经常性 的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的时候，对员工过去一年中所表现出 来的综合素质进行反馈，帮助员工正确认识自己的不足，并在下一年进行有针 对性的改善。 综上所述，360 度反馈并不适合用于影响员工薪酬晋升的考核，而是可以 作为一种反馈手段，对员工进行综合的素质评价，帮助员工改善绩效。
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工艺纪律管理及考核办法
广东美的商用空调设备有限公司文 件 美冷商字[2002]027 号 签发人：王峰 工艺纪律管理及考核办法 （修订版） 第一章 总 则 工艺纪律是公司在产品生产过程中，为维护工艺的严肃性，保证工 艺贯彻执行，确保产品的质量和安全文明生产而制定的某些有约束性的 规定，工艺纪律是确保公司有秩序地进行生产活动的重要法规之一。 第二章 工艺纪律的主要内容 第一条 现场作业管理的工艺纪律 1.工艺文件的管理 1.1 工艺文件是指作业指导书、装配流程卡、工艺附图、参数对照表、 样板、设备操作规程等能够及时而有效地指导员工进行正确而规范化操 作的正式文件； 1.2 职能部门下发的工艺文件应达到“正确、完整、统一、清晰”， 并能有效地指导生产； 1.3 总装车间班组成员负责工艺文件、样板的完好性，在产品上线 生产前，班组成员要把工艺文件按要求及时、准确、完整地摆放到生产现 场的指定位置； 1.4 工艺人员在处理生产过程中发生的技术问题时，要坚持“三 按”（按设计图纸、技术标准、工艺文件）进行操作，发现文件不正确时， 要及时反馈修改文件，总装车间班组长和一线员工有责任对其发现的文 件错误及时反馈以使文件能够持续有效指导生产； 1.5 一线员工要熟悉当班机型的工艺文件，生产时要严格按照工艺 文件及作业要求的规范化动作要领正确地操作，要保证操作与工艺文件 规定的一致性。发生工艺文件规定模糊或产生歧异时，以现场工艺指导 为准。现场工艺对工艺文件拥有最终解释权。 2.技术通知等临时性工艺文件的管理 2.1 职能部门下发的技术通知等临时性工艺文件必须是盖有受控章 的正式文件，对于非正常渠道下发的非正式文件，总装车间有权不予执 行； 2.2 技术通知等临时性工艺文件与其他工艺文件一样在指导一线员 工生产操作时具有严格的约束力，总装车间相关执行人员应严格按照技 术通知规定的内容进行正确生产操作； 2.3 现场工艺有责任对技术通知等临时性工艺文件进行必要解释或 补充，并要求总装车间相关人员按文件规定贯彻执行。现场工艺对技术 通知等临时性工艺文件拥有最终解释权； 2.4 总装车间应对职能部门下发的技术通知等临时性工艺文件进行 妥善保管，以备查询。 3.过程检验管理 3.1 过程检验是指一线员工在生产过程中发生的自检、互检、首检以 及终检等活动，目的是为了减少生产过程中的人为错误和不必要的损失， 提高成品一次下线合格率； 3.2 一线员工在生产过程中应严格按照检验工艺文件规定进行自检 和互检等活动，一线员工要熟知当班机型当班工位自检内容和互检内容； 3.3 总装车间应在每条生产线的成品下线工位或关键岗位设置不少 于一人的终检工序，进行终检操作的人员要经过专业技能培训并熟知本 岗位终检内容； 3.4 总装车间应安排固定人员对每天开工时生产的第一台产品或发 生转机型时的生产线进行首检工作，首检工作应严格按照相应的工艺文 件规定进行并保留相关文字记录以备查询。 4.缺陷管理 4.1 缺陷管理是指一线员工在生产过程中发现异常现象时所应该采 取的应对措施，对于一般意义上的或之前发生过的异常现象由当班操作 人员与当班班组长自行解决，对于难以判断异常原因或较重大的质量问 题应及时反馈给现场工艺，由现场工艺协调解决； 4.2 一线员工发现同一物料连续三件存在同样缺陷或缺陷物料数量 比例较高时，应立即停止该工序操作并通知班组长及现场工艺协调解决。 5.标识管理 5.1 标识管理是指总装车间班组长或一线员工在生产工程中进行的 具有追溯性的文字记录； 5.2《工序记录卡》的使用与管理 5.2.1 总装车间在线生产过程中每台机器都要附带相应的《工序记 录卡》，《工序记录卡》的内容记录了每台机器当班生产时的原始状态。 一线员工在完成当班工序操作后要按照实际情况认真填写相应的工序记 录状态； 5.2.2 总装车间要定期对终检完成后的《工序记录卡》分类装订成册 并妥善保管，以备查询； 5.3 一线员工进行在线性能检测或其他关键重要岗位时，要严格按 照工艺文件的要求或现场工艺的指导进行相关检测记录，并对记录的内 容负责； 5.4 一线员工在生产过程中发现的不合格物料要按要求进行标识。 第二条 现场定置管理的工艺纪律 1.总装车间场地规划的定置管理 1.1 总装车间现场所有用途不同的区域都应有明确的界线和标识， 并应有相应的责任人负责管理； 1.2 总装车间现场所有地面区域划线应清晰、美观，各类标识（地 面标识、标识牌）都应完好有效； 1.3 总装车间现场所有物品摆放均应严格按照车间定置管理平面图 进行。 2.总装车间物料周转器具、工作台等辅助性工具的管理 2.1 总装车间生产现场所有物料周转器具、工装板、工具、工作台 （柜）、板凳等辅助性工具均应严格按要求进行定置摆放； 2.2 总装车间生产现场存放的周转器具最高高度不得超过 1.5m； 2.3 总装车间所有周转器具、工装板、工具、工作台（柜）、板凳等辅 助性工具都应有编号，必要的情况下要有责任人标识； 2.4 室内总装线、部装线在使用工装板进行生产时，应严格遵守《工 装板使用注意事项》的相关规定； 2.5 一线员工要遵守文明生产的相关规定，对于物料周转器具、工 装板、工具、物料等要轻拿轻放，更不能野蛮推、拉总装生产线上的产品。 3.总装车间物料、半成品、成品以及返修机的管理 3.1 物料的管理 3.1.1 总装车间现场物料要分类摆放，物料包装要求整洁、整齐； 3.1.2 总装车间生产现场原则上只允许摆放正在生产机型的物料， 如遇特殊原因停线转机型时，相应的退返物料和半成品机需退回临时物 料存放区（非拉式物料不允许滞留生产线），并在显著位置标识清楚， 在临时物料存放区存放的退返物料由总装车间负责进行防水、防尘、防盗 等安全管理，超过三天以上的退返物料应由车间开单退回仓库； 3.1.3 总装车间生产现场存放物料最多数量应不超过当日排产总量， 大型钣金件、配管、电控部件及其他物料必须用规定的周转器具按规定位 置有序摆放； 3.1.4 生产过程中发现的不合格物料，应及时将不合格标签贴在缺 陷位置的旁边，写明故障原因和发现故障时间，放到指定的不合格物料 临时存放区； 3.1.5 拉式物料统一放在拉式物料架上，并标识清楚，拉式物料架 上的物料标识应与盛放物料一致。生产过程中需要的拉式物料统一由车 间现场领料员领取，每次领取拉式物料的数量要适中，严禁一次性把拉 式物料全部放到线上； 3.1.6 生产过程中产生的物料包装袋、包装布，不能重复使用或外 协厂家不要求回收的要立即置于垃圾箱中，能重复使用的要及时拆叠、 摆放整齐并定期清理出现场； 3.1.7 总装车间和仓库有责任对各自存放的物料进行防水、防尘、防 盗等安全管理。 3.2 半成品、成品及返修机的管理 3.2.1 生产过程中发现的故障机（成品机或半成品机）需要返修时， 由发现故障者在《工序记录卡》的指定位置上写明故障现象和发生故障时 间，并周转至指定的待返修区； 3.2.2 总装车间生产现场成品存放区应将未检成品、已检合格成品、 已检不合格成品区分存放并按规定标识清楚。 第三条 工装夹具及设备管理的工艺纪律 1. 工装夹具的管理 1.1 工装夹具的定义：简称工装，是指生产制造过程中用于测试、操 作等生产辅助手段，包括测试工装、夹具、刀模、刀具、专用量具（包括 计量器具）以及辅具。 1.2 总装车间生产现场投入使用的工装夹具必须有明确的标识，标 明工装名称、有效期、保管人等内容。投入使用的所有工装必须是有效的； 1.3 工装夹具的使用必须严格按照作业指导书的相关规定进行； 1.4 所有工装夹具必须由规定的保管人负责维护保管，不使用的工 装须放置在规定的区域，每天生产结束时工装保管人必须及时清理所负 责的工装夹具； 1.5 工艺装备应经常保持良好的技术状态，计量器具应按规定周期 定检，以保证量值正确、统一； 1.6 工装夹具的其他管理规定应严格按照商技字[2001]005 号《工艺 装备管理办法》进行。 2.设备及动力能源方面的管理 2.1 总装车间所有设备必须有专人进行维护、保养，确保设备运行 正常和设备完好率； 2.2 总装车间一线设备操作人员必须熟悉设备的操作使用方法，并 能够排除设备运行过程中发生的常见故障，对于设备运行过程中的异常 现象应及时通知公司设备主管进行协调处理； 2.3 总装车间要有专人按要求定期检查水源、电源、气源（包括压缩 空气、氧气、液化石油气、氮气）是否在使用要求范围内，以确保水、电、 气等能源的正常供应； 第四条 生产现场不合格品管理的工艺纪律 1.不合格品的定义：在生产过程中发现的不合格物料、半成品以及 成品均称为不合格品； 2.总装车间一线员工在生产过程中发现不合格物料时，必须及时在 物料缺陷位置旁边贴好不合格标签，并注明物料名称、缺陷原因以及发 现日期等内容； 3.作好标识的不合格物料应放置在不合格物料临时存放区内，对于 不合格物料也应轻拿轻放并摆放整齐，以保证物料的完好性； 4.领料员应对不合格物料临时存放区定期清理，当日生产过程中发 现的不合格物料不能滞留现场一个工作日以上。 第五条 一线员工培训上岗的管理 1．总装车间在新职工（包括临时工、轮换工）上岗前必须组织进行 专业技能培训和工艺纪律教育，经考试合格者方能上岗操作；对特殊工 序（如焊接、电工），操作人员还必须持有相应的岗位上岗证书(或持颁 发的具相同效力的许可证)； 2．新产品批产后，要对班组长和生产工人进行新产品专业知识方 面的培训（可以在试产时同步进行），对受训人员的态度和掌握程度要 进行检查和考核； 3.总装车间对于需要轮岗的员工要组织进行新岗位技能培训，经考 试合格或相关人员认可后方可轮岗；对于关键重要工序操作人员的轮岗， 还必须经现场工艺口头或书面认可； 4.工艺人员应定期对各个部门进行工艺纪律的宣贯，保证工艺纪律 的宣贯率； 5.总装车间还应对车间的安全、文明生产按相关规定要求（6SK 检 查规范）进行负责。 第三章 工艺纪律的管理 第六条 工艺纪律贯彻执行和检查考核由总经理助理和技术工程部部 长全面负责。 第七条 总装车间主任（财务部）负责本车间（仓库）的工艺纪律管 理日常工作。 第八条 现场工艺参与车间工艺纪律管理日常工作，对工艺纪律管理 负协同责任。 第四章 工艺纪律的检查制度 第九条 工艺纪律实行日常检查、周检和不定期检查相结合的检查制 度。 第十条 日常检查：车间主任与车间班组长、现场工艺共同负责车间 日常工艺纪律管理（并制订车间一级的工艺纪律管理制度及考核办法）， 发现违反工艺纪律现象及时纠正，同时记录在工艺纪律检查表上。 第十一条 周检：由技术工程部每周五以前进行一次工艺纪律检查， 并填写“工艺纪律周检记录卡”。 第十二条 由技术工程部部长组织公司相关部门每月至少进行一次 全面工艺纪律检查，并填写“工艺纪律月检记录卡”。 第十三条 技术工程部把每次检查结果进行统计，并把上月/上次检 查结果不符合项作为下次检查的重点。 第五章 工艺纪律的考核 第十四条 技术工程部把每次工艺纪律检查的结果进行汇总通报， 各部门根据检查结果对相关责任人进行考核（评）。 第十五条 工艺纪律的考核方式分为通报（批评或表扬）、罚款、奖 金等三种形式，对于因违反工艺纪律而进行的罚款将进行专款专用。 第十六条 工艺纪律检查考核细则见附表一。 第十七条 对各部门在周（月）检查中，每扣罚超过 1 分，进行 50 元的累积处罚（如：扣罚 3.2 分，则罚款 150），同样每奖励超过 1 分， 进行 50 元的累积资金奖励。 第十八条 多部门责任项目，按考核时部门责任分别计分。 第六章 附 则 第十九条 本办法由技术工程部负责修订、解释。 第二十条 本办法自下发之日起实施，原美冷商字[2001]027 号文 件作废。 附： 1．工艺纪律检查考核细则 2．工艺纪律月（周）检查记录卡 3．车间现场定置管理平面图 二 OO 二年六月二十二日 发：各部门 送： 王总、伍副总 报：营运发展部 印发份数：10 份 其中存档 1 份 附表一： 工艺纪律检查考核细则 （现场作业管理部分） 项目分 考 核 内 容 责任部门 考核（评）要求 车 间 每违反一次扣 0.5 分 作业工位必须摆放与装机一致的作业指导书、 10 工艺对照表、样板等工艺文件 * 10 操作工人必须做好生产前的准备工作 车 间 考评计分 车 间 考评计分 工艺文件、样板管理，车间班组长要求对其完 10 好性负责 装配过程中，发现不合格零件必须做好标 车 间 10 识，置于不合格区，并在一个工作日内清理 考评计分 仓 库 完毕 装机前必须调试好相关设备及环境空调，并 10 车 间 考评计分 车 间 考评计分 按设备操作规程做好相关设备的点检记录 车间设备员要定期检查电源、气源是否在使用 5 要求范围内，并按要求做好记录 备注 车间现场物流、搬运、场地等应按要求进行定 10 车 间 考评计分 车 间 考评计分 置管理 生产现场（总装、部装）物料、器具等要按要 10 求进行定置摆放，物料数量不能超过规定数 量 车间和仓库要对存放的物料进行防水、防尘、 车 间 防盗等安全管理 仓 5 考评计分 库 班组长在接受物料时，对标识不清楚或与装 机不符物料要坚持拒收，并反映到工艺员查 10 每发现 1 次 BOM 单错 车 间 明原因，对 BOM 编码错误，要及时反馈到工艺 员，进行修改 续附表一： 工艺纪律检查考核细则 误奖励 0.5 分 （管理部分） 项目分 考 核 内 容 责任部门 工艺文件（工装、样板）在首批生产 考核（评）要求 备 注 按项目推迟 1 天扣 0.5 技术工程部 20 时要完整地发放车间，第二批生产 分，按月度缺一项扣 后工艺文件（工装）应得到完善 0.5 分 出口机除外 总装（部装）生产顺畅，效率高； 技术工程部 10 无因工序的分解和工位的安排造成 考评计分 车 间 塞线、停线现象 生产计划不影响车间均衡生产 （生产 生产部（计 每超出 1 次扣 0.5 分 划） （基数 30 次） 10 由车间统计 前要检查落实物料的准备情况） 车 间 10 正在使用的工装夹具，性能良好 每违反一件扣 0.5 分 技术工程部 设备、计量器具等使用性能良好，标 车 间 10 每违反一项扣 0.5 分 识正确 技术工程部 未检或已检不合格的物料不流入生 10 仓 库 每违反一项扣 1 分 产现场 每违反一人次该工序 新产品培训重点工序培训合格率要 技术工程部 求达到 100%，其它工序要求达到 95% 车 间 10 扣 1 分，其它工序扣 0.5 分 附表二： 工艺纪律月（周）检查记录卡 （生产现场部分） 考核（评） 项目分 考 核 内 容 责任部门 项目得分 要 求 作业工位必须摆放与装机一致的作 每违反一次 10 业指导书、工艺对照表、样板等工艺 车 间 扣 0.5 分 文件 操作工人必须做好生产前的准备工 * 10 车 间 考评计分 车 间 考评计分 车 间 考评计分 车 间 考评计分 作 工艺文件、样板管理，车间班组长要 10 求对其完好性负责 装配过程中，发现不合格零件必须 10 做好标识，置于不合格区，并在半 天内退给仓库 10 装机前必须调试好相关设备及环境 不符合情况描述 空调，并按设备操作规程做好相关 设备的点检记录 车间设备员要定期检查电源、气源是 5 否在使用要求范围内，并按要求做 车 间 考评计分 车 间 考评计分 车 间 考评计分 好记录 车间现场物流、搬运、场地等应按要 10 求进行定置管理 生产现场（总装、部装）物料、器具 10 等要按要求进行定置摆放，物料数 量不能超过规定数量 车间和仓库要对存放的物料进行防 5 车间、仓库 考评计分 水、防尘、防盗等安全管理 现场工艺每天要对生产情况进行总 10 每缺 1 次 技术工程部 结，并填写工艺日记 扣 0.2 分 班组长在接受物料时，对标识不清 楚或与装机不符物料要坚持拒收， 10 并反映到工艺员查明原因，对 BOM 编码错误，要及时反馈到工艺员， 进行修改 每 发 现 1 次 BOM 车 间 单 错 误 奖 励 0.5 分 续附表二： 工艺纪律月（周）检查记录卡 （管理部分） 项目分 考 核 内 容 责任部门 工艺文件（工装、样板）在 考核（评）要求 按 项 目推 迟 1 天 技术工程部 首批生产时要完整地发放车 扣 0.5 分， 20 间，第二批生产后工艺文件 按月度缺一项扣 出口机除外 10 （工装）应得到完善 0.5 分 生产计划不影响车间均衡生 每超出一次扣 产（生产前要检查落实物料 生产部 0.5 分 的准备情况） （基数 30 次） 总装（部装）生产顺畅，效 率高；无因工序的分解和工 技术工程部 10 考评计分 位的安排造成塞线、停线现 车 间 象 正在使用的工装夹具，性能 车 间 每违反一件 10 良好 设备、计量器具等使用性能 技术工程部 车 间 扣 0.5 分 每违反一项 10 良好，标识正确 技术工程部 扣1分 项目得分 不符合情况描述 不符合要求的物料不流入生 车 间 每违反一项 产现场 仓 扣 0.5 分 10 库 新产品培训重点工序培训合 每违反一人次该 技术工程部 10 格率要求达到 100%，其它工 工序 扣 1 分 ， 其 车 序要求达到 95% 间 它工序扣 0.5 分 总评 部门 得分 车间 总分： 考核得分： 考核评价： 财务部 总分： 考核得分： 考核评价： 技术工程部 总分： 考核得分： 考核评价： 考核记录整理： 审核：
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店总经理绩效考核办法
易佰连锁旅店有限责任公司文件 易办〔2011〕14 号 关 于 发 布 门 店 店 总 经 理 绩 效 考 核 办 法 的 通 知 各部门、各门店： 经公司研究决定，现将修订后的门店店总经 理 绩 效 考 核 办 法 发 给 你 们 , 请 于 2011 年 7月 1日 起 执行。 二 ○一 一 年 六 月 二 十八日 门 店 店 总 经 理 绩 效 考 核 办 法 为评估门店店总经理工作绩效，经研究决定 对 易 办 〔 2010 〕 3号 《 关 于 发 布 易 佰 旅 店 店 总 经 理绩效考核办法的通知》文件进行调整，本制度 替代原制度。 一、考核工作由办公室绩效部组织，由运管 部、人力资源部和计划财务部等部门具体实施， 按筹建期、宽容期或自然季度（营运店）进行， 考核期次月中旬由办公室发布考核成绩。 二、考核成绩作为店总经理衔级评定、绩效 工资与奖金发放、责任追究的依据。 三、晋级考核方法。 1、 见 习 店 总 经 理 晋 升 少 尉 的 条 件 ： （ 1） 见 习 店 总 经 理 须 经 过 公 司 管 理 学 院 培 训并考核合格； （ 2） 经 过 一 个 筹 建 期 、 宽 容 期 或 季 度 绩 效 考 核 ， 系 数 大 于 等 于 1.0 ； （ 3） 跟 班 实 习 期 间 不 参 加 考 核 。 2、 少 尉 晋 升 中 尉 或 中 尉 晋 升 上 尉 的 条 件 ： （ 1） 任 职 营 运 店 时 ， 取 前 两 个 自 然 季 度 绩 效考核系数的平均值； （ 2） 任 职 筹 建 店 或 宽 容 期 店 时 ， 取 期 满 节 点时的考核成绩，最高晋升至上尉。 3、 上 尉 晋 升 少 校 或 校 级 每 档 晋 级 均 取 前 四 个季度绩效考核系数的平均值。 4、 店 总 经 理 衔 级 评 定 每 季 度 一 次 ， 一 般 在 季 度 后 次 月 中 旬 ； 授 衔 仪 式 一 般 在 每 年 的 1月 份 。 5、 单 项 指 标 低 于 F档 不 晋 级 或 降 一 级 。 6、 店 总 经 理 连 续 两 个 季 度 绩 效 考 核 系 数 低 于 对 应 系 数 0.2 时 ， 店 总 经 理 衔 级 应 降 一 级 或 被 问责。 四、考核说明： 1、 以 上 考 核 办 法 适 用 于 易 佰 或 锐 思 特 门 店 店总经理，不同级别根据晋级条件晋级（具体见 附 表 1） ， 针 对 不 同 门 店 在 不 同 时 期 选 用 对 应 考 核 指 标 （ 具 体 见 附 表 2、 3、 4、 5） 。 2、 单 项 指 标 进 行 排 名 时 ， 名 次 相 同 且 超 出 相应比例的按上一档得分。 3、 任 职 筹 建 店 或 宽 容 期 的 店 总 经 理 ， 如 筹 建期或宽容期跨越自然季度，则以筹建期或宽容 期期满为考核节点计算成绩。 4、 任 职 营 运 店 的 店 总 经 理 ， 如 到 任 日 是 自 然季度首月的则当季度即开始考核；也可申请下 一季度考核（须当月申请，未申请者当季度即开 始考核），这两个季度的绩效工资均按下一季度 考核成绩计算。 5、 任 职 营 运 店 的 店 总 经 理 ， 如 到 任 日 是 自 然季度的第二或第三个月的，则从下一季度开始 考核，这两个季度的绩效工资均按下一季度考核 成绩计算。 6、 如 A 店 店 总 经 理 同 时 兼 任 B 店 店 总 经 理 （店总经理工资由两店平均支付），如A 店或B 店处于筹建或宽容期，则该店店总经理绩效按A 店和B 店两店绩效成绩分别进行考核，成绩同时 有效；当A 店和B 店均转入营运期后，店总经理 绩效成绩按A 、B 两店绩效成绩的平均值计算。 店 总 经 理 晋 级 条 件 参 照 本 办 法 第 三 条 第 2项 第 （ 2） 款 。 附表1 晋 级 条 件 级别 晋级条件 见 习 店 总 经 理 取得易佰管理学院《毕业证书》 少 尉 店 总 经 理 季度绩效考核系数需达1.0 中 尉 店 总 经 理 每6 个月评定一次，季度绩效考核平均系数需达1.1 且单季不得低于0.9 上 尉 店 总 经 理 每6 个月评定一次，季度绩效考核平均系数需达1.2 且单季不得低于1.0 少 校 店 总 经 理 每12个月评定一次，季度绩效考核平均系数需达1.3 且单季不得低于1.1 中 校 店 总 每12个月评定一次，季度绩效考核平均系数需达1.4 经 理 上 校 店 总 经 理 每12个月评定一次，季度绩效考核平均系数需达1.4 大 校 店 总 经 理 每12个月评定一次，季度绩效考核平均系数需达1.4 附表2 门 店 店 总 经 理 绩 效 考 核 指 标 （ 筹 建 期 考核关 键指标 (KPI) 办证时 间控制 评分标准 权 重 A B 1.6 C 1.4 1.2 1.0 0.8 F G 0.6 0.4 权 得 系 分 数 指标解 特行证办结时间 0 ＜-2 -1 0 ≤3 ≤6 ≤10 ＞10 % 提前于）节点规 （单位：天） 筹建店工程竣工 工程工 期控制 3 筹建部递交验收 0 ＜-5 ＜-3 0 ≤5 ≤10 ≤15 ＞15 % 准，且验收需合 或提前于节点规 （单位：天） 公关费 用控制 开业验 收评分 从筹建到开业， 2 0 % ＜- ≥- 5000 5000 ≥-3000 ≤1000 ≤2000 ≤3000 ＞3000 处理公共关系的 或少于预算的金 位：元） 2 0 ≥95 ≥92 ≥89 ≥85 ≥81 ≥78 运管部对筹建店 ＜78 验收评分分值 % 得分 (系 数 ) 说明：此表适用所有筹建期门店。 附表3 门 店 总 经 理 绩 效 考 核 指 标 ( 宽 容 期 ) 评分标准 关键 权 指标 重 KPI) 特门 E 加 核 3 考核 锐思 D 考 50% A 1.6 ≥105 % B 1.4 ≥98% C D 考 E 1.2 1.0 0.8 ≥92 ≥85 ≥80 % % % F G 0.6 0.4 ≥75% ＜75% 核 加权 得 系数 指标解释 分 锐思特门店开业的次月1 日 月为宽容期（如开业时间为 店出 容期从当日算起），宽容期 租率 月客房出租率。 易佰 易佰门店开业的次月1 日起 门店 出租 50% ≥105 ≥100 ≥95 ≥90 ≥85 % % % % % ≥80% ＜80% 率 经营 验收 20% 10% 度 ≥98 ≥100 % ≥95 ≥99% ≥92 ≥88 ≥98 ≥97 % % ≥84 ≥87 ＜87 ≥96% ≥95% ＜95% 员工 满意 期从当日算起），宽容期中 房出租率。 客户 满意 为宽容期（如开业时间为1 根据营运部对门店经营验收检 400 客 服 回 访 所 得 客 户 入 住 回 季度调查量 = 客房数 * 3 人力资源部通过书面、电话或 10% 100 ≥96 ≥92 ≥88 ≥84 ≥80 ＜80 度 对门店员工满意度进行调查评 交绩效部。 由财务部根据门店财务管理情 财务 管理 10% 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 分；若当季度门店在财务或营 存在任何一项违规操作被查处 分 一 律 按 0.4 计 算 。 得分 (系 数 ) 说明：此表适用所有宽容期门店，第一项指标“出租率” 特或易佰门店各自对应选择。 附表4 易 佰 门 店 总 经 理 绩 效 考 核 指 标 (营 运 期 ) 考 权 核 重 评 分 标 准 考 加 核 权 关 得 系 键 分 数 A 1.6 B 1.4 C 1.2 D 1.0 E 0.8 F 0.6 G 0.4 指 标 解 指 标 出租率 客户满 意度 网站预 订率 GOP 达 成率 25% 20% 15% 25% 排名前 5% 排名前 5% 排名前 5% 排名前 5% 排名 排名前 排名 排名 排名 前6— 16— 前31- 前61- 前86- 15% 30% 60% 85% 95% 排名 排名前 排名 排名 排名 前6— 16— 前31- 前61- 前86- 15% 30% 60% 85% 95% 排名 排名前 排名 排名 排名 前6— 16— 前31- 前61- 前86- 15% 30% 60% 85% 95% 排名 排名前 排名 排名 排名 前6— 16— 前31- 前61- 前86- 15% 30% 60% 85% 95% 排名前 96-100% 绩效部根据罗盘上门店季 行排名，并按表中比例分 分数。 400 客 服 回 访 所 得 客 户 入 排名前 96-100% 度调查量 = 客房数 * 部提供给绩效部进行排名 分别得出各门店的分数。 排名前 网站预订率= 网站预订数 96-100% ×100% （ 按 自 然 季 度 计 算 季 度 门 店 实 际 完 成 GOP/GO 排名前 财务部提供绩效部，由绩 96-100% 并按表中比例分别得出各 由财务部根据门店财务管 财务管 理 10% 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 分；若当季度门店在财务 在任何一项违规操作被查 律 按 0.4 计 算 。 员工满 5% 100 ≥96 ≥92 ≥88 ≥84 ≥80 ＜80 意度 人力资源部通过书面、电 门店员工满意度进行调查 效部。 得分 (系 数 ) 说明：此表适用易佰门店。 附表5 锐 思 特 门 店 总 经 理 绩 效 考 核 指 标 (营 运 期 ) 考 权 评 分 标 准 考 加 指 标 解 A 核 B C D E F G 关 键 重 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 指 核 权 得 系 分 数 标 (KPI) 出租率 客户满 意度 25% 20% 排名前 5% 排名前 5% 排名 排名前 排名 排名 排名 前6— 16— 前31- 前61- 前86- 15% 30% 60% 85% 95% 排名 排名前 排名 排名 排名 前6— 16— 前31- 前61- 前86- 15% 30% 60% 85% 95% 排名前 96-100% 绩效部根据罗盘上门店季 分数。 400 客 服 回 访 所 得 客 户 入 排名前 96-100% 成率 = 客房数 * 部提供给绩效部进行排名 每季度门店发放有效E 族 10% ≥6.5 ≥6.0 ≥5.5 ≥5.0 ≥4.5 ≥4.0 司卡签约量之和÷（门店 ＜4.0 月），两种卡均以罗盘数 公司卡 GOP 达 度调查量 分别得出各门店的分数。 E 族免 费卡+ 行排名，并按表中比例分 虎队在店期间所办卡）。 25% 排名前 5% 排名 排名前 排名 排名 排名 前6— 16— 前31- 前61- 前86- 15% 30% 60% 85% 95% 季 度 门 店 实 际 完 成 GOP/GO 排名前 财务部提供绩效部，由绩 96-100% 并按表中比例分别得出各 由财务部根据门店财务管 财务管 理 15% 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 分；若当季度门店在财务 在任何一项违规操作被查 律 按 0.4 计 算 。 员工满 意度 人力资源部通过书面、电 5% 100 ≥96 ≥92 ≥88 ≥84 ≥80 ＜80 门店员工满意度进行调查 效部。 得分 (系 数 ) 说明：此表适用锐思特门店。
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电子公司的绩效考核制度与考核方案
时代电子股份有限公司绩效考核制度与考核方案 一、绩效考核的意义 公司发展依靠的是员工绩效，高绩效员工是公司的财富。所以，必须更好的 引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效, 发掘员工潜能，同时实 现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动 公司总体战略目标的实现。另外，绩效考核在一定程度上了解员工队伍的工作态 度和能力状况，为公司的人员选拔、岗位调动以及培训侧重点提供信息依据。 二、考核范围和考核周期 （一）考核范围 在公司的战略计划中，公司运营主要依靠正式员工，所以绩效考核制度主 要是针对全体正式员工而制定的，即直接生产人员、辅助生产人员、销售人员、 行政管理人员、其他人员和高层管理人员，前五者统一按《普通员工绩效考核方 案》（见第三点）进行考核，高层管理人员按《高层管理人员绩效考核方案》 （见第四点）。基于仿真实习的各种限制，本公司实际的绩效考核只针对公司的 14位高层管理人员。 （二）考核周期 考核周期为每年考核一次 三、普通员工的绩效考核方案 普通员工绩效考核表 岗位： 所属部门： 被考核者： 日 考 项 核 目 考 要 核 素 忠于职守 职业 道德 （20） 考 核 内 容 团结精神 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 工作素质 月 加、扣分 标准 分 自评 考核 考核 小组 得分 4 热爱本岗位工作 热爱集体，尊重领导，配合支持工 作 关心他人，团结协作 出勤情况 满勤 工作 对高标准做好职务范围内的业务的 态度 工作积极性 热情 （20） 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 工作 年 4 4 4 4 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成果 （42） 其他 管理 （18） 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 3 物资管理 爱护设备，保养好 节约开支，精打细算，遵守财务制 度 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 财务管理 3 3 总 计 100 备注： 1、 各类别员工的绩效考核项目的权重： （1）销售人员 职业道德——10% 工作态度——20% 工作成果——60% 其他管理——10% （2）直接生产人员和辅助生产人员 职业道德——10% 工作态度——30% 工作成果——55% 其他管理——5% （3）行政管理人员 职业道德——20% 工作态度——30% 工作成果——30% 其他管理——20% （4）其他人员 职业道德——15% 工作态度——30% 工作成果——40% 其他管理——15% 2、 考核得分计算 被考评者某考核项目的得分 =（∑某考评者在该项目的评分）/考评者人数 被考评者的总得分 = ∑（被考评者某考核项目的得分 * 该考核项目的权重） 四、高层管理人员的考核方案 （一）管理者综合能力考核表 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 到(年/月/日): 进行此次评估的日 (年/月/日): 期 评估步骤： 单独填写此项评估，不需要和任何人进行讨论。 填写完毕，注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职位，独立发送 给人力资源部。 人力资源部汇总的评估分数和评估意见，暂时作为内部审核参考意见，上 交 CEO，不向被评估人进行反馈。 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见。请在以下的 选择中打勾注明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密。 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 评定 评定 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 评定 5. 培养及领导下属的能力 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 评定 评定 评定 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 评定 9. 计划性 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 评定 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 评定 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 评定 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ （二）被考评者与考评者 1、财务部 被考评者 财务总监、会计主管、出纳、审计。 考评者 财务总监的考核者为 CEO、会计主管、审计、生产主管、本人； 会计主管的考核者为 CEO、财务总监、出纳、市场总监、本人； 出纳的考核者为财务总监、会计总监、审计、采购主管、本人； 审计的考核者为财务总监、会计总监、出纳、仓储与运输主管、本人。 2、人力资源部 被考评者 人事主管、培训主管、劳资主管。 考评者 人事主管的考核者为 CEO、劳资主管、财务主管、本人； 培训主管的考核者为 CEO、劳资主管、销售主管、本人； 劳资主管的考核者为 CEO、人事主管、业务主管、本人。 3、行政部 被考评者 CEO、秘书 考评者 CEO 的考核者为秘书、财务主管、市场总监、生产主管、采购主管、仓储与运输主 管、本人； 秘书的考核者为 CEO、财务主管、市场总监、生产主管、采购主管、仓储与运输主 管、本人。 4、市场部 被考评者 市场总监、销售主管、市场与客户主管、信息主管 考评者 市场总监的考核者为 CEO、销售主管、财务主管、生产主管、采购主管、本人； 销售主管的考核者为 CEO、市场总监、财务主管、生产主管、采购主管、本人； 市场与客户主管的考核者为 CEO、市场总监、财务主管、生产主管、采购主管、本 人； 信息主管的考核者为 CEO、销售主管、财务主管、生产主管、采购主管、本人。 5、生产部 被考评者 生产主管、业务主管 考评者 生产主管的考核者为 CEO、财务主管、市场总监、业务主管、采购主管、仓储与运 输主管、本人； 业务的考核者为 CEO、财务主管、市场总监、生产主管、采购主管、仓储与运输主 管、本人。 6、采购部 被考评者 材料采购主管、设备采购主管 考评者 材料采购主管的考核者为 CEO、市场总监、生产主管、仓储与运输主管、本人； 设备采购主管的考核者为 CEO、市场总监、生产主管、仓储与运输主管、本人。 7、物流部 被考评者 仓储主管、运输主管 考评者 仓储主管的考核者为 CEO、市场总监、生产主管、采购主管、本人； 运输主管的考核者为 CEO、市场总监、生产主管、采购主管、本人； （三）考核得分计算 被考评者某考评项目的得分 = （∑某考评者在该项目的评分）/考评者人数 被考评者总得分 = ∑被考评者某考评项目的得分 （四）绩效考评结果处理 1、考评成绩汇总后对被考核者总分数进行正态分布和排序，按以下比例划分： 前10%优秀，35%良好，45%一般，10%差。 2、将前45%绩效比较突出的员工作为加薪或晋升的重点对象，将给予一定的奖励 可以实行一次性的现金奖励或者公费聚餐、旅游等。 3、45%的一般绩效员工是培训和改进的对象，人力资源部要配合部门主管为此部 分员工提供相应培训和工作绩效改进等指导。 4、对于 10%差的员工，考虑到公司的招聘成本，可给予一至二个月的考察期， 如果没有完成规定任务者将被劝退出本公司。 六、附则 1、业绩面谈 业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的 业绩管理循环有至关重要的意义。提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩 面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。 2、投诉与申诉 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异 议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主 管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错 误进行修改。对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者 的等级为考核中的 D 级和 E 级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关 键事件记录，并作出认真解释。 3、考核成绩调整 对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处 分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以 慎重进行。 4、考核结果的运用 考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据 分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放 可以用作人力资源的研究与分析。 七、解析与修订 本绩效考核制度和考核方案由人力资源部解释和修订。
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工程部考核标准
工程部考核标准 工程部门实行积分考核制度，每月每人 100 分，与工资相挂钩。每违反一项根据不同标准给予减分； 达到加分条件根据标准给予加分奖励。工程督导及优秀员工 每年评选一次 ，实行末位淘汰制，连续 2 个 月积分最低的员工将不被录用。 本考核标准适用范围：工程部督导、工程部员工、工程试用人员 此加分标准只限当月积分 150 分以上 督导候补人员 奖励 200 元 120 分—130 分 督导候补人员 奖励 100 元 116 分—120 分 优秀员工 奖励 80 元 110 分—115 分 优秀员工 奖励 50 元 106 分—110 分 优秀员工 奖励 20 元 100 分—105 分 优秀员工 95 分—99 分 及格线 发放全额工资 90 分—94 分 发放工资总额的 95% 85 分—89 分 发放工资总额的 90% 80 分—84 分 发放工资总额的 85% 75 分—79 分 发放工资总额的 80% 70 分—74 分 发放工资总额的 75% 70 分以下 至人力资源部报道 一、岗前培训 标准 扣分标准 1、 熟悉员工手册内容。 此项不合格 不予录用 2、 熟悉后勤保障部签到、请假及考核制度。 3、 熟悉工程报修、物品领用制度 4、 熟练掌握酒店所有管道、阀门位置及走向。 5、 熟练掌握酒店电路开关情况。 二、上班前 标准 扣分标准 1、 员工提前 10 分钟进入工作岗位，集体清扫 办公室、配电室、员工通道至食 每违反一次 扣 1 分 堂区域卫生。 2、 上班穿工作服，佩戴工号牌，工装必须保证完好、清洁（特别是领口、袖 口） 三、交接班 标准 扣分标准 1、 工具交接 每违反一次 扣 1 分 每日 8 点前 根据工具名细认真核对工具数量，如有不符，及时查对，丢失照 单赔偿；工具自然磨损需以旧换新。交接完毕后，出现工具损坏或丢失，未在 交班纪录中说明的，由接受人负全部责任。未经上级负责人批准，严禁拒接 班。 2、 设备层交接 每日 8 点前认真巡查设备层水箱、管道、阀门有无异常，并记录交换罐温度。 3、 液化气站交接 每日 8 点前察看并记录液化气表压力（正常范围：0.2Mpa—0.35Mpa;压力最 高不能超过 0.5Mpa;小于 0.2Mpa 须加压到 0.35Mpa;小于 0.2Mpa 通知仓管人 员联系送气）。 4、 大水池交接 每日 8 点前察看大水池水位，保证酒店用水正常供应。 5、 地下室泵房交接。 6、 工程钥匙交接。 7、 遗留问题交接。 三、值班 标准 扣分标准 1、 每日 8 点前配电室抄表、每日 12 点洗浴、KTV 抄表，并计算用电量。 每违反一次 扣 1 分 2、 每日 8 点抄汽表并计算用汽量。 3、 不定期巡查各楼层，保证酒店公共区域设施设备的正常运行。公共区域维 修须在第一时间巡查发现及时处理。 4、 保证规定时间的货梯运输： 房务部 14：30---15：30 餐饮部 10：00---11：00 16：30---17：30 康乐部 17：00---17：30 5、 货梯传菜及使用完毕及时关闭货梯，并关闭照明。 6、 按规定时间开关中央空调 （夏季）二、三楼 11：00—14：00 一楼 10：00—13：00 17：00—20：00 17：00—21：00 （其他季节） 部门通知 特殊情况需要提前或延时开关时间的需经工程部负责人或后勤同意。 7、 保证霓虹灯规定时间的开关： （夏季）19：30—22：00 根据季节变化调整 8、保证水、电、汽、液化气等能源供应。 9、保证对讲机及专配手机 正常通讯。 10、公共区域照明的开关。 11、不定时节能巡查，并记录。 四、工作过程 标准 扣分标准 1、工程部具体工作安排由工程部督导负责，接到报修后需根据报修情况予以安 每违反一次 扣 3 分 排并答复。重要项目和应急工作，不得拖延至第二天完成。 2、严格规范填写维修单。维修完毕，填写完整后，交到后勤处。 3、报修 2 天 无正当原因 未安排或未去维修的。 4、同一问题 48 小时内返修。 5、超过 3 次计算水、电、汽用量或抄表错误的。 6、 在前台区维修应遵守“三轻”原则，在客人面前要注意礼貌，不大声喧 哗，每项工作结束后，都必须做到工作完毕、场地清洁。 7、 非紧急事故处理 未经工程督导同意不得擅自离岗。 8、工作失误造成酒店能源损耗的 每违反一次 扣 5 分 9、严格遵守各项操作规程，工作中将安全放在第一位，确保人身安全。违反操作 并处罚金 规程造成设施设备损坏的，视情节严重给予相关责任人处罚。 工程督导附加标准 督导管理 1、 查阅值班室工作日志和技工日报表，了解各班组工作状况 A 每天早晨 8：30 查阅前一天值班记录，了解设备运行情况、维修保养情况、维修 单完成情况、劳动纪律、出勤情况、机房卫生、能源消耗。 工程督导每一年评选一 次以此为考核标准 B 每天下班前查阅当天员工日报表，检查工作质量及完成情况。 2、查阅能源消耗记录表，根据气候和经营情况正确控制 A 每天查阅水、电、气消耗情况、如有异常要分析原因。 B 根据气候变化适时调整空调机的启停与负荷，但不能影响对客服务 3、定期巡查重点区域，了解运行情况，做到 “4 个落实” 时间落实：重点部位每天一次。 地点落实：有巡视路线图。 记录落实：每周一次有巡查记录。 整改落实：提出整改内容，责任到人，限期完成，检查落实。 4、查阅当天维修单及报修情况，检查督导对客、对经营部门服务的规范、质量、 进度等情况 A 建立维修单统计表，收到数、完成数、未完成数。 B 各部门对工程部维修质量和意见反馈，满意率达 95%以上。 C 维修服务及时，电话维修 10 分钟之内到现场，当天维修单小修当天完成，等 待配件不超过一周，缺配件无法修理应有回音。 D 维修进度时效达到要求，按质量、按规范维修后应场地清洁。 5、不折不扣按时完成上级领导下达的各项工作任务，包括突击性、重要接待、上 级检查、经营指标等任务。 6、督促执行培训计划，对本部门员工进行服务意识和基本素质进行培训 7、按岗位职责对水、电、空调、电梯、弱电、装潢、维修进行业务技能培训 8、 定期考核检查培训结果 9、 坚持一周工作讲评会，布置工作任务，总结上周工作情况 10、 周日上交本周工作总结及下周工作计划。 11、 及时申报工程维修所缺物品。 12、对夜班及维修人员的工作做出交待和安排。 13、维修、拆卸、供电、供气、供水等设备或改变设备运行方式，需停运抢修而影 响酒店营业和对客服务的，必须请示上级负责人并通知各部门后方可实施。 计划制定 14、制定年度、季度、月度工作计划； 15、根据用途分别编写酒店设备、设施的年度预防性维修计划；将设备维修保养 任务分别落实到各专业工种，安排具体维修保养人员，落实保养时间和措施 。 16、指导审定年度、月度、周能源消耗计划及预算。 A 制定能源消耗表格，每天有记录，每月有统计。 B 列表作曲线图，对每月度的水、电、气、煤的消耗做好比较。 工程督导每一年评选一 次以此为考核标准 C 开展节能降耗后的数据与去年同期进行比较并分析。 D 控制能耗，在总营业额的 12%以内 17、编写年度更新改造计划及预算 A 制定机电设备年度更新改造计划 B 拟定改造内容、原因、效果、预算 C 协助选型、比价、选择施工单位及日程安排 D 提供可行性分析报告供领导参考审批 18、指导审定年度、月度、维修费用计划及预算 A 制定维修费用统计表及记录。 B 严格控制非正常开发，节能节流。 C 做好预防性维保工作，力争全年维修费用下降 10%~20% 19、指导审定年度、月度、周申购材料 20、重大更新改造工程制定施工方案和预算计划 21、制定工程部员工、年度、季度培训计划 A 计划周到，有培训内容、时间、地点、受训人、讲课人、目的、要求。 B 讲课人有授课提纲、讲稿，准备充分。 C 听课人不得缺席、迟到、早退，认真做好笔记。 D 培训有检查、考试、考核、总结、效果。 22、制定对设备使用部门进行维护保养和正确使用的年度培训计划 A 对客房部员工进行设备设施正确使用的培训。常用设备如：吸尘器、电视机、空 调开关、小冰箱、电话机等设备的正确使用与保养。 B 对餐饮部员工进行厨房设备正确使用的培训，常用设备如：洗碗机、制冰机、 绞肉机、冷库、冰箱、炉灶、烤箱等设备的正确使用与保养。 C 对保安部员工进行消防设备设施正确使用的培训，如：监控设备、消防设备的 正确使用与保养。 D 对 PA 组员工进行清扫设备的正确使用的培训。 业务管理 23、督促指导员工保质保量按时完成各项计划 A 列表统计每天、每周、每月维修单的完成情况，对未完成的要查原因，小修不 过夜，缺料要及时申购，待修费控制在 3%以内 B 认真检查每月、每季、每年度工作计划完成情况，紧急维修 10 分钟以内到达现 工程督导每一年评选一 次以此为考核标准 场及时维修，保证设备正常运行。 24、通过及时完善的修理、改造，使酒店各项硬件指标始终保持量级标准和原有 的设计能力. 25、定期巡检重要部位和重要设备的运行状况，认真解决重要工程和整改工程的 工作质量和进度，正确果断地处理重大故障。 26、协调与酒店工程部有关的市政环保等业务部门关系，使之有利于酒店发展 27、采用先进的管理模式和先进的技术不断降低能源和维修费用 28、配合保安部搞好安全消防工作，保证酒店消防设备随时处于良好的工作状态 五、服务 标准 标准 工作态度 符合条件 加 1—5 分 1、思想品德高，遵守规章制度 A 思想进步，进取心强，树立正气。 B 坚持原则，遵守纪律制度，按“员工手册”办理。 C 作风正派，不计较个人得失。 D 廉洁奉公，不谋私利，不动用酒店客房任何物品。 E 准时出勤，着装达标，仪表整洁，提前 10 分钟接班。 2、服务态度好，完成上级工作指令 A 有酒店服务意识，一切为客人方便，使客人满意。 B 服务态度热情周到，维修及时，进客房维修不挪动有关物品 C 接急修电话 8 分钟之内直到现场。 D 按时按要求完成任务，不拖拉。 E 不出差错，出了差错不推诿。 F 比上级领导要求做的更好，维修完要场地清洁。 业务技能 符合条件 加 1—5 分 1、 工作能力、维修技能 A 工作能力强，一专多能，胜任万能工，熟练维保工作。 B 分析能力，迅速找出故障原因，并及时排除。 C 判断慎重、处理果断准确，尽量减少损失。 D 熟悉自己所管辖的机器设备并延长其寿命。 2、 业务知识、专业水平技工等级 A 业务知识丰富，能胜任所承担工作。 B 取得上岗证或者有关证书。 C 对所学专业有理论有实践。 D 刻苦学习钻研技术积极参加培训。 E 积极开展节能降耗活动，并取得明显效果 礼貌合作 符合条件 加 1—5 分 1、礼貌服务，客人满意 A 注重仪表仪容，礼貌服务，用敬语：你好、谢谢、对不起、打扰了。 B 对客服务应主动招呼，进客房由服务员敲门或开门。 C 上班穿工作服，佩戴工号牌，见客人要主动让路。 D 客户满意率达 95%以上 2、协作精神、沟通与协调 A 能与任何人合作共事，协调能力强。 B 团队精神、互帮互教互学，协作意识强。 C 尊敬领导和同事，团结互助。 D 工作严谨、细致、服从分配。 E 手册以外的临时任务不推诿。 工作质量 1、工作业绩包括设备运行、维修保养、节能效果 A 所管辖设备运行正常，无意外事故。 B 维修保养及时，客房满意，无投诉。 C 节能效果显著，控制在 12%以内。 2、工作效率包括维修速度和质量 A 工作效率高，无拖拉，小修不过夜，急修 8 分钟到现场。 B 维修速度快，无返工现象，公共区域无瞎子灯。 3、负责感、工作认真、客户反映好 A 工作责任感强，差错率为零，客户满意。 B 认真负责，耐心细致，不怕麻烦，主动到客房部、餐饮部取维修单。 C 按规定做好交接班工作。 D 机房卫生清洁无漏洞，每天进行量化考核。 E 认真填报技工日志表，每天进行量化考核。 F 脏活、重活、累活抢在先，工作积极主动。 符合条件 加 1—5 分 六、规章制度 标准 扣分标准 1、 违反后勤保障部禁烟规定的。 每违反一次 扣 5 分 并处 2、 违反货梯使用制度的。 罚金 3、 违反考勤制度的。 4、 违反出入管理制度的。 5、 非工作需要不得从酒店大堂出入。 6、 酒店明令禁止的行为及其他违纪行为 七、投诉 标准 扣分标准 1、接到部门投诉，经核实确属工程部员工责任的。 每违反一次 扣 5 分 并处 罚金 八、奖励 标准 扣分标准 1、 服务热情，技术熟练，受到客人或部门领导表扬的。 最少加 1 分 上不封顶 2、 对酒店节能方面提出好的建议并被采纳的。 3、 不断学习，掌握新的技术或通过国家相应资格认证的。 4、 对有维修价值的废旧物品维修再利用，为酒店节省资金的。 5、 参照反馈维修单给予加分奖励。 6、 对责任区半年设备设施不出事故的进行奖励。 九、执行与监督 标准 标准 1、 考核执行人员:后勤保障部督导 2、 酒店员工均有监督的权利，对于违纪行为一经核实根据标准给予扣分。 3、 本考核标准不定期根据工程部门实际情况作相应修改。 4、 本考核办法报人力资源部批准后实施。 后勤保障部： 人力资源部： 考核实施日期： 年 月 日
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干部绩效考核管理培训
干部绩效考核管理培训 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 考核期 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 重要性 基数 单位名称 考核期 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 评分 （百分 制） 得分 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 （100 分制） 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 考核项目 权重 月—— 年 月 评分 评估要点 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 （100 分制） 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、 干部工作目标计划表 □ D（70 分以 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制， 重要性基数的确定要客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 验。 超过工作要求 90—100 分 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计 划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任 务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结， 扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 未能达到要求 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业 部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工 作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效 的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 未能达到要求 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对 个人职业发展进行规划。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规 章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡 导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
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