质量主管绩效考核量表2
安赖公司质量部主管绩效考核量表 被考核人姓名 工 号 生效日 考核结果有效期 年 月 日 项目 20 （ 质 总 准 量 确 分 及 分 时 析 分 性 报 表 ） 20 （ 总 退 分 货 管 分 理 ） 考 核 内 容 配分 质量分析报表填交非常准确及时，数据完整，符合质量运作现状 20~17 质量分析报表填交准确及时，数据较完整，较符合质量运作现状 16~13 质量分析报表填交尚准确及时，数据尚完整，尚符合质量运作现状 12~9 质量分析报表填交欠准确及时，数据欠完整，不符合质量运作现状 8~5 质量分析报表在无特别情况下，大部分不能准时提交。 4~1 有效采取质量预防与控制措施，无质量退货 20~17 有效采取质量预防与控制措施，质量退货少于 1 次 16~13 尚能有效采取质量预防与控制措施，质量退货少于 2 次 12~9 未能有效采取质量预防与控制措施，质量退货少于 3 次 8~5 未能有效采取质量预防与控制措施，质量退货高达 4 次以上 4~1 积极配合公司考核制度的推行，并能及时提交报表，数据准确完整，从无脱延现象 15 （ 总 考 分 核 执 行 分 度 ） 15 （ 总 客 分 户 投 诉 分 率 ） 10 （ 质 总 量 分 培 训 分 成 ） 效 10 （ 工 总 作 分 建 议 与 分 改 ） 良 10 （ 处 总 理 分 问 题 分 状 ） 况 基本配合公司考核制度的推行，提交报表延迟时间不得超过 1 天，数据基本准确完 整 12~10 9~7 较为被动地配合公司考核制度，提交报表延迟时间不得超过 3 天 ，数据不完整 6~4 极为被动地配合公司考核制度，执行不力，脱延现象非常严重。 3~1 通过有效的质量控制，从而达到客户要求，未发生任何投诉 15~13 质量控制较合理，较能符合客户要求，每月投诉少于 1 次 12~10 质量控制尚为合理，尚能符合客户要求，每月投诉少于 2 次 9~7 质量控制欠合理，勉强符合客户要求，每月投诉达少于 3 次 6~4 质量控制不合理，产品质量差，不符合客户要求，每月投诉高达 4 次以上 3~1 每月有组织、有计划的进行质量各类培训活动，且初见成效 10~9 每月有组织、有计划的进行质量各类培训活动， 且效果良好 8~7 每月定期组织教育培训，但效果不明显 6~5 不能定期组织教育培训，且培训效果不明显 4~3 基本不组织教育培训，下属得不到提升 2~1 每月均能提出有创意的建议与改良方案，且实施后初见成效 10~9 有提出有创意的建议与改良方案，但实施力度有限，成效暂不能评估 8~7 未提出有创意的建议与改良方案，但在实际工作中有过试验性改良，成效一般 6~5 未提出有创意的建议与改良方案，但在实际工作中有过试验性改良，但欠缺执行 4~3 未提出有创意的建议与改良方案，在实际工作中一切均依照之前方式运行 2~1 能站在公司角度积极有效处理各类异常问题，从未有任何投诉、抱怨 10~9 能站在公司角度积极有效处理各类异常问题，很少有任何投诉、抱怨 8~7 能站在公司角度处理各类异常问题，有时会有投诉、抱怨 6~5 不大能站在公司角度处理各类异常问题，时常会有投诉、抱怨 4~3 不能站在公司角度处理各类异常问题，投诉、抱怨次数非常多 2~1 平均比例 分/减 分 最高分比例 记功或嘉奖：加 考核评分 初核分 复核分 初核分 复核分 年 月 考核人签名 初核人 复核人 初核人 复核人 15~13 尚能配合公司考核制度并执行，提交报表延迟时间不得超过 2 天 ，数据较准确完整 总分 考勤：加 年 月至 初核分 复核分 初核分 复核分 初核分 复核分 初核分 复核分 初核分 复核分 最低分比例 分 记过或处罚：减 分 初核人 复核人 初核人 复核人 初核人 复核人 初核人 复核人 初核人 复核人 考核人确认： 评核人意见： 审核人意见：
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质检员业绩考核表
质检员岗位绩效考核表考核项目评价说明 考核 考核 本项 指标 项目 分值 考核分项 根据生产计划和交货周期，按轻重缓急 合理安排工作计划 保证质量检验工作的正确完成 对产品进行时时工艺检验；当工艺发生 变化时，检验方法也应做出相应的变化 保证产品的检验工作按时完成 5 5 根据产品的质量要求，对产品的规格、材质等做出正确的检验判断，做到不漏检不错检 对生产中的产品进行工艺检验，随时监督产品质量；对生产工艺发生改变的产品，检验方法与流程也应做出 相应的改变，保证产成品的合格。 按时完成上级领导下达的检验任务，检验进程要与生产进度紧跟，不因检验不及时而影响生产进度和销售 熟悉产品的生产进度与检验方法、流程 5 熟悉各生产车间及生产组的生产计划的生产进度与产品检验方法及流程。 对紧急检验任务要专人专检，按时完成 正确理解、严格执行上级下达的命令， 并传达给相关人员，提高工作效率 5 对紧急生产任务与临时生产计划，要制定紧急的检验方法，保证检验质量。 5 保证上级领导的政令及时的传递与正确的理解；完成领导布置是所有其他任务 对日常工作中的问题能做出正确的处理 决定 服从劳动组织纪律，遵守公司制度 5 5 5 5 检验工作中保持良好的态度 5 检验技能与检验工具的熟练掌握与使用 5 完整填写检验记录并存档 能保证自身培训和岗位技能训练等工作 的有效开展 5 与同级和上级人员沟通能力 5 能进行调查研究，准确合理地判断问题 研究 的本质并解决具体工作问题 理解 10 判断 对工作中的疑难问题有独到的见解，创 能力 新性地解决实际问题 100 评价要求与说明 根据生产计划单、车间生产进度、交货期及产品特性，拟定产品检验计划 人员 工作积极主动，能遵守公司制度 沟通 工作 20 工作责任感强，对分管部门的工作负责 协调 能力 能协调处理本部门与相关部门的业务工 作关系 合计 分项评分情况 0 2.5 3.0 3.5 4.5 ~2.5 ~ 3.0 ~3.5 ~4.5 ~5.0 5 任务 完成 70 对所有的检验产品做出明显的检验标识 情况 绩 效 考 评 分项 分值 5 5 5 5 5 5 100 对检验后的合格产品，做出合格标识；对不合格品做不合格标识，并进行跟踪检验，防止不合格品进入下一 道工序或出厂；所有标识都要标注在显著位置。 能主动承担相应的工作任务，能制定科学合理的解决方案，合理地做出处理决定；能独立解决工作中的非重 大问题；熟悉生产流程的检验制度，与技术部沟通，掌握各流程的检验标准。掌握原材料的基本属性。 是否按时上下班，不无故不到，不发生脱岗行为；遵守公司相关的制度与法律法规 检验工作认真负责，对不合格品坚决不放行。 熟练使用各种检验工具，熟悉各种原材料与产品的检验方法；定期对使用的检验工具进行校正，保障检验的 正确率。 对产品和原材料进行检验后，填写相应的检验记录；对检验记录妥善保存，做到检验责任制与可追溯性。 能本着为公司培养人才的原则，从提高自身业务工作能力和综合素质方面，做好自身技能培训工作，积极参 加公司组织的各类培训学习活动。 有互相尊重的意识和观念，具有良好的沟通能力，包括与本部门、其他部门的员工之间进行有效沟通，保证质 检工作的有效开展与顺利进行。 有强烈的工作责任感和责任意识，对自己的分管工作负责，能及时完成自己的本职工作；遵守公司相关的制 度与法律法规。 工作有魄力，有强烈的工作责任感和责任意识，对自己的分管工作负责，能及时完成自己的本职工作。 有全局观念，有协调意识和协调能力，能从公司整体利益出发，杜绝不合格品进入下道工序或出厂；能通过 协调本部门及相关部门的关系，做到不合格产品的预防，减少产品不合格率；及时合理地解决和处理对工作 中出现的问题。 具有较强的分析和判断能力，有实事求是的工作态度，对不合格品解决不放行，并跟踪处理；经常深入实际 调查研究不合格品的原因，认真总结工作经验，对不合格品进行纠正；对工作中经常出现的问题进行全面的 调查、分析和研究，掌握事物变化的规律，制定合理的解决方案和措施，保证产品的合格率。 对产品疑难的质量问题有独到的见解，对产品的质量有全面性的思考；有创新精神和勇气，主动地思考或解 决产品质量改进的相关问题。 其它 主要是指由于工作疏忽而导致生产车间停产，或给公司造成经济等方面的损失，由部门主管、副总、经 很差 较差 一般 良好 优秀 考核 理等直接进行处罚。
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客服中心-员工试用期考核标准确认书
员工试用期考核确认书 根据 公司 录用 部门用人计划，通过公开招聘、考察、面试并经过管理层批准，同意 为我公司员工，并试用期有关事项及工作内容、考核标准、转正条件明确如下： 一、试用期自 年 月 日起至 年 月 日止共计 个月。 二、试用期内按双方约定的试用期工资及有关福利待遇执行，与正式员工有所差别，乙方认可并无其它争议。 三、乙方试用期内依据工作岗位职责与试用期考核标准（附后页）开展工作，服从部门负责人行政领导和技术 指挥，按规定的业务内容与时间要求，完成相关数量与质量。 四、符合下列条件之一者终止试用期： 1、提供给公司的身份证明、学历证明、个人经历证明等个人证信材料虚假的终止试用。 2、经公司进行岗位（业务）考核与绩效考核认定不能完成岗位职责规定内容，不能胜任所招聘的岗位工作的 同时公司没有其合适岗位可调整的终止试用。 3、试用期内违反国家有关法律被法制机关拘留收审，严重违反企业规章制度，违反工作流程与安全规定给企 业造成损失的。 4、试用期结束前，经部门考核不合格，其主管领导不同意转正的。 5、出现其它因乙方原因造成危害企业利益和企业声誉（信誉）受到影响的情况时。 五、本确认书做为劳动合同的附件，与劳动合同具有同等效力。 试用期员工确认： 我同意上述试用期考核内容并承诺认真遵守（手写一遍）： 本人签字： 年 月 日 技术支持工程师岗位职责说明书 岗位名称 售前&售后技术支持培训师 所在部门 直接上级 客服中心主管 直接下级 任职资格 客服中心 学历 大学专科以上 专业 计算机、播音主持、教育技术学类相关专业 所受培训 受过产品知识、市场营销、公共关系等培训 工作经验 不限经验 性格特点 性格外向，乐观、积极主动，具有团队合作的精神 技能和素质 1. 工作条理性强，具有很强的责任心和团队合作精神； 2. 具有良好的写作能力和口才，有较好的客户服务沟通技巧及维护技术设备及解决技术问题的能力； 3. 较多的方案设计、标书应答、用户交流经验； 4.适应出差，能够承受工作压力； 5. 具备技术开发和工程实践、主持培训的工作者优先。 工作内容 1、负责项目技术方案的编写、标书的准备、讲解及用户答疑等工作，通过提供专业的技术支持，取得客户对公司 产品的认可； 2、配合所属区域销售完成与用户的技术交流、技术方案宣讲、应用系统演示及宣传资料撰写等工作； 3、协同销售部做好用户沟通、资料共享、技术协调等工作； 4、根据施工进度安排完成项目施工与安装调试工作，并编写相关系统文档和资料； 5、负责项目验收及售后服务和对接总部，跟进维修工作； 6、对施工人员、客户及相关人员进行技术培训，对相关技术问题进行跟踪支持，编写相关培训课件； 7、与客户进行经常性沟通，了解用户的需求，提高客户满意度； 8、参与系统软件新功能的测试； 9、负责新员工的产品培训以及培训期间的考核工作； 10、部门主管安排的其他工作。 职责范围 权 力 对客户售前、项目实施过程及售后技术支持中客户技术问题处理办法的建议权，要求相关部门 配合工作的权力 责 任 对工作质量负责；负因工作失误造成的经济责任和法律责任。 考核要素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 项目实施进度及计划完成率 100% （20%） 项目安装合格率达到 90%以上 （15%） 项目服务跟进时效性达到 95%以上 （15%） 对客户进行产品和服务的使用培训率达到 100% （15%） 客户满意度达到 99%以上 （15%） 工作配合度达到 95%以上，员工满意度达到百分之 90%以上 对公司规章制度的遵守达到百分之 100% （10%） （10%） 郑重声明：本职位说明书是员工劳动合同的必要组成部分。但是，同职位相关的职责、技能、责任、要求、工作内容 或条件并不仅限于以上所列的各项。本说明书旨在准确反映在职人员现有的工作内容，如果将来条件发生变化， 人力资源部将保留变更工作内容或要求在职人员履行其它职责的权利。 员工签字 入职时间 培训师试用期月度考核表，第 姓名： -- 身份证号： 试用期期 限： 部门： -- -- -- 年 月 岗位： -- 手机号： -- 月 -- 日至 -- -- 年 -- 月 -- 日 考核区间： -考核指标 工作绩效 40% 试用期考核 指标 工作能力 30% 工作态度 30% 月度总分 年 -- 月 -- 日至 -- 年 -- 月 -- 日 直属主管 评分 60% 区域负责 评分 40% 根据完成任务的程度进行评分 -- -- 15 根据已完成任务是否存在质量 问题进行评分 -- -- 工作难度 10 根据布置任务难度进行评分 -- -- 沟通能力 10 根据沟通中是否清晰可以了解 他人意思，表述自己的想法进 行评分 -- -- 执行能力 10 根据任务布置之后的执行情况 进行评分 -- -- 专业技能 10 根据所具备的的技能与目前岗 位的胜任程度进行评分 -- -- 积极性 10 根据在工作中主动积极学习主 动承担的情况进行评分 -- -- 协作性 5 根据工作中是否与同事保持很 好的合作关系，协助完成工作 进行评分 -- -- 纪律性 5 根据遵守公司规章制度的情况 进行评分 -- -- 责任心 10 根据对待工作目标是否想尽办 法完成进行评分 -- -- 具体项目 分值 工作数量 15 工作质量 评分计算方式 •试用期考核成绩 80 分及以上：合格 •试用期考核 70-80 分：进入考察期 •试用期考核 70 分以下：不合格，视同不符合录用条件予以解聘 -- 考核人（签字/日期）：-以上《新员工试用期考核表》各项考核指标，本人在进入试用期时已知并认可各项指标的考核，并且本人同意公 司按照“试用期管理办法”中的相关规定实行相关政策及措施。 对于本月考核总分是公司结合实际情况综合得出的分数，本人认可且无异议。 员工（签字/日期）：-一、考核标准表内容包括以下： 1. 工作绩效考核标准。包括三项评价要素，即工作数量、工作质量、工作难度。 2. 3. 工作能力考核标准。包括三项评价要素，即沟通能力、执行能力、专业技能。 工作态度考核标准。包括四项评价要素，即积极性、协作性、纪律性、责任心。 二、考核标准（评价要素）与评分示范。 （一）工作绩效考核标准 1.工作数量考核内容（对应分值：0-15） （1）工作数量按时达标甚至超标，完全符合验收标准（对应分值：15）； （2）基本满足相关部门要求，有待提高（对应分值：8-14）； （3）不能满足要求（对应分值：0-8）。 2.工作质量考核内容（1-15） （1）工作质量达标甚至超标，完全符合验收标准（对应分值：15）； （2）基本满足相关部门要求，有待提高（对应分值：8-14）； （3）不能满足要求（对应分值：0-8）。 3.工作难度考核内容（1-10） （1）任务难度较高（对应分值：15）； （2）基本满足相关部门要求，有待提高（对应分值：8-14）； （3）不能满足难度要求（对应分值：0-8）。 （二）工作能力考核标准 1.沟通能力考核内容（对应分值：0-10） （1）善于沟通，能主动与人合作（对应分值：10）； （2）乐意与人沟通（对应分值：8-10）； （3）尚能与人沟通（对应分值：6-8）； （4）不善沟通（对应分值：0-6）。 2.执行能力考核内容（对应分值：0-10） （1）上级指令准时、高质量的执行；从无抱怨（对应分值：10）； （2）上级的指令及时完成，无抱怨（对应分值：8-10）； （3）上级的指令基本完成，且有抱怨（对应分值：6-8）； （4）上级的指令未完成（对应分值：0-6）。 3.专业技能考核内容（对应分值：0-10） （1）具备技能，完全胜任岗位需求，并有超出（对应分值：10）； （2）具备技能，胜任岗位要求（对应分值：8-10）； （3）具备技能，基本胜任岗位要求，略有不足（对应分值：6-8）； （4）不具有胜任岗位技能（对应分值：0-6）。 （三）工作态度考核标准 1.积极性考核内容（对应分值：0-10） （1）长期学习业务知识；经常承担很多额外任务（对应分值：10）； （2）主动学习，承担较多额外任务偶尔学习；（对应分值：8-10）； （3）承担一般额外任务被动学习（对应分值：6-8）； （4）很少主动承担额外任务（对应分值：4-6）； （5）从不学习；拒绝承担额外事务（对应分值：1-4）。 2.协作性考核内容（对应分值：0-5） （1）主动协助同事出色的完成工作（对应分值：5）； （2）能够保持良好的合作关系，协助完成工作（对应分值：4）； （3）根据同事的请求能够提供一般协助（对应分值：3）； （4）不能积极协作同事,团队完成任务质量较差（对应分值：1-2）； （5）拒绝协助，影响同事工作（对应分值：0）。 3.纪律性考核内容（对应分值：0-5） （1）当月无任何违纪现象，并能主动要求他人遵守纪律。出勤率100%（对应分值：5）； （2）当月无违纪现象。出勤率100%（对应分值：4）； （3）基本能够遵守工作规定和标准，有1次违纪现象。出勤率达到99%（对应分值：3）； （4）纪律性不强，有违纪现象，出勤率达到98%（对应分值：1-2）； （5）不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，出勤率在95%以下（对应分值：0）。 4.责任心考核内容（对应分值：0-10） （1）工作有强烈的责任心，工作能够非常出色的完成（对应分值：10）； （2）工作有较强的责任心，工作按要求完成（对应分值：8-10）； （3）工作有一定的责任心，工作基本上能完成（对应分值：6-8）； （4）工作有一定的责任心，经督促基本上能完成（对应分值：3-6）； （5）工作责任心不强，上司不能放心交办工作（对应分值：0-3）。 试用期员工确认： 我同意上述试用期考核内容并承诺认真遵守（手写一遍）： 本人签字： 年 月 日
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证券业客户经理绩效考核指标量表-模板
客户经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客户经理 部门 营业部 考核人姓名 职位 营业部经理 部门 营业部 序号 KPI 指标 权重 1 存量客户资产 20% 考核期内存量客户资产达到 元以上 2 新增客户资产 15% 考核期内新增客户资产达到 元以上 3 客户资金周转率 15% 考核期内客户资金周转率达 % 4 客户资产流失率 15% 考核期内客户资产流失率低于 5 客户资产增值率 10% 考核期内客户资产增值率在 6 投诉解决率 5% 考核期内客户投诉解决率达到 00% 7 客户满意度 10% 考核期内客户满意度评分在 8 协作部门员工满意度 5% 考核期内协作部门员工满意度评分在 9 领导满意度 5% 考核期内领导满意度评分达到 绩效目标值 考核得分 % %以上 分以上 分以上 分以上 本次考核总得分 1.客户资金周转率 客户资金周转率= ×100% 2.客户资产流失率 考核 指标 说明 客户资金流失率= ×100% 3.客户资产增值率 客户资产增值率= ×100% 4.投诉解决率 投诉解决率= ×100% 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期：
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人事管理考核表范例word文档
考核表范例 成绩与效率评估 行政管理人员/中阶管理干部/专业人员 姓名________________________________工作职称________________________________ 部门 ________________________________考核期间自________________________________ _________________________________________至____________________________________ 工作说明书 □如附件 □正修订中，随后检送 Ⅰ．前一年达成的成果 逐项摘述前一年度所订立的主要目标、达成的成果（检附影本） 目标 1 □达 成 □未达成 评语 ： __________________________________________________________________________ _ ________________________________________________________________________________ _ ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ 目标 2 □达 成 □未达成 ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ 目标 3 □达 成 □未达成 ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ Ⅱ．员工评估 主要工作成效——职位说明中各项职责达成的程度 □极优 □杰出 □平均 □可接受 □差 评语 ： __________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________________________ __ 管理技术——计划、组织、领导、控制的成效 □极优 □杰出 □平均 □可接受 □差 （续表） 评语：___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 沟通能力——口头、文字沟通的成效 □极优 □杰出 □平均 □可接受 □差 评语：___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 人际关系——上司、部属的成效 □极优 □杰出 □平均 □可接受 □差 评语：___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 自发与创新——发展新观念与处理异常情势的能力 □极优 □杰出 □平均 □可接受 □差 评语：___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 适应性——配合改变的能力 □极优 □杰出 □平均 □可接受 □差 评语：___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Ⅲ.摘述 与前次考试（日期 ）相较，综合成绩与效率的水平： □改时 □相同 □退步 （续表） 考虑本评估表中所列各项要点或其他您认为重要的事项，再概要写下您对该员工整体成效的评 估。特别要对影响工作环境的条件加以批评，即是工作挑战性的程度。对成效达成的方式也需 加以评述，着重该员在组织内影响其他成员的方法，亦即对其他人的支持。 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Ⅳ.新年度目标 目标 1 细节 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 预期成果 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 预期阻碍 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 如何解决？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 目标 2 细节 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ （续表） 预期成果 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 预期阻碍 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 目标 3 细节 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 预期成果 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 预期阻碍 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Ⅴ.成绩与效率改进 将员工成绩与效率有待加强的地方以予以列出，并提出有助员工改进的建议 范 围 改进行为 考核人签名_____________________________考核人主管签名_____________________________ 日期 ___________________________________日期______________________________________ 考核人主管的评语（可不填） 成绩与效率改进计划 待改进成绩与效率：训练新进员工 员工： 主管： 时间： 月 执 行 项 目 执 行 者 日 执 行 时 间 1． 请教他的方法 2． 观察带领训练新进员工 3． 参加人事部门举办的新进员工座谈会 4． 决定新进员工报到的适当时间 5． 参加“如何训练新进人员”研讨会 6． 读下列书籍 （1）干部与经理的自我发展 （2）有效的沟通 （3）干部与在职训练 7． 观察主管训练新进员工 8． 有一名新进人谈话 9． 提供一份检查表给理体主管供训练新 人之用 10．安排专用办公室，以便训练新人 11．安排永久性训练场所 出版业成绩与效率考核表典范 专 A：特优 B：优 C：可 业 D：劣 考 核 不 予 评分 A B C D 积分 1．作业细部规划能力 2．指定时间内完成工作 3．特殊问题处理与解决 4．专业简报，表达能力 5．对业主洽谈能力 6．对消费者说服力 7．对其他一般性对象洽谈能力 8．情报收集及分析 9．专业知识 10．报告编撰与书写 11．领导统御 12．协调 13．对部属训练及指导能力 14．组织能力 15．创意 16．潜能及未来发展 17．业务/工作主动性 18．独立作业能力 19．同时负责或执行若干项工作的可能性 20．吸收及学习能力 21．对公司及工作的态度及责任感 22．对时间安排及使用 23．一般人际关系 综合评估 □特优 □优 □可 □劣 个 性 分 析 A=特优 B=水平以上下 C=可 D=需要改 E=不予评估 项 目 评分 项 目 1．仪表 2．口才 3．表达 4．谈吐 5．性情 6．脾气 7．处人 8．处事 9．反应 10．判断 11．精力 12．合作 13．自信 14．准时 15．个人主义 26．领导 27．气量 28．习惯 29．理解力 30．表现欲 考 核 员 结 论 1． 本人过去与受考核人共事结果，确认其专业工作能力 □特优 □水平以上 □可 □劣 2． 今后公司如再指派受考核员与本人配合工作，对此一指派，本人认为 □有此需要 □可以接受 □另选他人 3． 本人对受考核人的潜能认为 □优 □可 □到此为止 □不确定 评分 4． 公司如欲加重受考核人的工作分量及责任，本人认为 目前：□可 □不可 未来：□可 □不可 5． 本人已将评核结果与受考核人面谈，其反应为 □接受 □无所谓 □反对 意见及建议 考核员： 时间： 年 月 日 签名 时间： 年 月 日 签名 时间： 年 月 日 签名 部门主管： 总经理： 请详列受核人的缺点及改进方式及方向： 受考核人于考核时间内迟到及旷职 本考核表已于 年 月 日由 1． 调整工区资 晋 升 2．调 职 调往部门 3．辞 退 4．上列决定生效日期 年 月 负责人签名 次 时（分） 与受考核人及考核员面谈，并依建议作如下决定： 日 广告业成绩与效率考核表典范 （一） 业务人员评量及发展方案 被评人： 职称： 评量人： 评量时间： 职务内容描述（所负责客户、任务……等） 1．专业技术 日期： 评量点 数 （从 1 到 10） （1）能妥善地处理并执行日常作业 （2）执行任务时，致力追求超高水平 （3）不断学习广告与行销的知识 （4）了解行销并且能引发产生创意 （5）受过媒体、市调及广告过程的基本训练，了解“部门纪律”的意义 （6）了解创意过程，并能予以协助 （7）具备强而有力的提案能力及书面化作业 （8）与他人合作愉快 （9）客户建立良好的关系 （10）了解公司的成本营运及财务制度，预估并且控制预算 （11）能有效地分析与解决问题 （12）其他意见 2．人际技巧 评量点数 （从 1 到 10） （1）具有领导能力 （2）展现创意能力 （3）能自动自发 （4）仪容方面 （5）成熟且具判断力 （6）热心助人并能自我激励 （7）具有人际关系的技巧 （8）对公司表现正面积极而且忠诚的态度 （9）具有完成工作的能力 （10）有见解，具追根究底的求知精神 （11）具广泛的兴趣
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人事考核办法
人事考核办法 第一条 人事考核体系 对原有的月度考核、劳动态度评价等考核形式进行系统 整合，再加以专业化、形式较为科学的人事考核体系。 1．劳动态度评定： 根据退休金发放制度进行季度劳动态度评定，日常考核 中不评议劳动态度。劳动态度评定实质上是考核员工是否 达到公司要求的基本工作标准，这个标准是文化标准，包 括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神 五个方面。 2．工作绩效考核： 工作绩效考核是对日常业务工作表现的考核，是由各级 行政主管去实施完成的绩效管理与评价过程。 此项考核由原有的月考核制度转化而来，考核期中一个 月改为一个季度。这是一种以成果为导向的考核制度，强 调的是实际工作表现，考核内容包括工作直接表现成果及 与工作有关的实际能力体现。 3．任职资格能力考察： 由各系统干部部门负责考察各级干部和员工的任职资格 能力状况，是一项日常性的工作，每半年有一个系统性考 察。主要是考察、评价干部和员工的任职资格水平，为干部 选拔提供后备人才库，也为培训、开发与使用员工提供动 态、丰富的档案库。 第二条 工作绩效考核制度： 工作绩效考核制度是对原有的月考核制度进行深化和优 化，吸收其理念和框架上的优点，同时提出新的内容和改 进要求。对高中级干部的绩效考核将另行制订相应的工作 述职与评价制度，以下内容只适用于中基层员工。 1．考核对象。中基层员工相对于高中级干部而言，指大 系统三级部门及其他二级部门副经理以下正式员工（不包 括钟点工、临时工和计量制人员）。 2．考核形式。根据职位的主要职责和工作内容制定考核 要素。通过量化表的形式，以实际的工作表现（事实或数 据）对照考核标准进行评价。量化表力求实用性和操作性 并保留较大空间供考核者填写评价意见。 3．考核内容。核心是工作绩效，这里面包含了工作能力 或岗位技能的转化部分，即表现出来的能力部分。主要包 括两方面内容，一是直接的可量化的绩效成果，二是反映 能力的可衡量的绩效特征。 4．考核要素。按分类的原则确定相应的考核要素，开发 类重点考核项目进度与质量，营销类重点考核销售额及市 场潜力，专业类重点考核工作目标的达成情况，事务类则 重点考核日常工作的数量和质量等等。要素力求简化，以 点带面，而且考核要素必须具有较高的可衡量性，易于评 价。 5，考核基准。指公司内通用的考核标尺，尺度的掌握原 则是：S（“杰出”）指实际工作远远超过目标要求； A（“很好”）指实际工作超过目标要求或某些方面在远 远超过目标要求且其他方面达到要求；B（“好”）指达 到目标要求；C（“需改进”）指有些方面未达到目标要 求；D（“差”）指主要方面未达到目标要求。 6．考核标准。指对具体考核要素进行评价的绩效标准， 通常表现为可衡量的工作目标数量、比率等或可检测的品 质标准，前者在考核期初由考核双方确认，后者则由相关 职能部门提出规范。 7．考核依据。指能够反映员工工作绩效水平的依据。工 作中表现出来的客观、准确的事实或数据，数据主要在业 务活动中采集，事实主要由考核者从工作过程中记录和收 集。相关协作部门的评价意见也作为绩效考核的参考依据 可应用规范的表格通过正式渠道获得。 8．考核结果。根据考核要素对员工工作绩效进行评价， 再对照考核基准确定绩效考核的等级，即得出考核结果。 在制度设计时必须充分考虑到考核结果应具有较高的效度 和信度，效度指结果确实能够准确反映工作绩效的真实水 平，信度指不同的考核者对同一工作绩效的考核结果能够 保持一致性。考核结果不只是一个等级概念，而且包括考 核者所作的规范性评价意见。 第三条 任职资格能力考察制度。 任职资格能力考察建立在职位描述的基础上，以职位所 需的任职资格条件为标准，对员工的工作适应性、能力倾 向、潜能与职业品质等内容进行评估，以确定员工所在职 位的胜任程度，提出员工能力资格上的优势与不足，并逐 步明确员工的事业成长与发展通道，其中包括干部培养方 向等。 1．考察形式。上级考察下级，主要依据员工在工作中 表现出的稳定的能力特征和职业品质特征。考察下级是上 级的日常性工作，也是管理者的重要责任，考察下级的过 程就是一个关心、指导、培养下级的过程。员工对任职适应 性也可向上级提出。 2．考察内容。考察评估内容的重点在于“工作人”而 非“社会人”，即组织中人的品质和能力因素，这些因素 只与员工所任职位的资格条件有关。考察时上级应力戒带 人个人主观偏见，月度人事考核应较多地从公司角度对员 工提出要求，主要发挥其导向和约束功能，以达到全体员 工在企业文化基础上对公司管理的认同。改进后绩效考核 制度主要是对员工的工作绩效进行专门的考核，加强工作 成果导向，以引导员工工作上不断进步， 不断提高绩效水平。 3．季度绩效考核更应重视过程管理与控制： 可以将工作绩效考核的周期改为季度后，逐步导人目标 管理的思想和方法，注重期初目标的制订与期末的考核评 价，但同时更应重视过程管理与控制。可以设计月度工作 计划与检查制度、月沟通制度、月度工作例会制度、工作周 记制度等，注重对员工工作过程的阶段性成果记录和工作 指导。 4．强化考核者培训并引人资格审核制；不少考核者在执 行考核制度时角色不到位，致使出现了相当多的问题。因 此，在实施并不断完善新的绩效考核制度的过程中，必须 对考核者进行相关培训。并引人考核资格审核制，考核者 培训后经考试合格持证执考，同时对其考核活动进行监管 对其考核资格实施定期审查。 5．各部门应在“继承”中开展改进工作： 在总体改进思想的指导下，各部门应坚持吸纳原有制度 和方法中的积极因素，并结合部门业务特点开展改进工作。 6．以各干部、干部处为改进工作的主要推行者。人力资 源管理部在思想、制度、方法的层面上提出指导，并与各干 部、干部处达成共识。在此前提下，各干部、干部处应担负 起此次改进工作的组织责任，人力资源管理部会及时提供 有关支持。 7．改进工作与工资改革工作相辅相成。 人事考核与工资制度的关系其本质是价值评价与价值分 配的关系，两者之间是非常紧密的。考核改进与工资改革 工作看似独立的两件事，实际上是相辅相成；互为一体的 应统筹安排、互促互进，争取高质量完成任务。
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行政中心库房小组长考核表-模板
行政中心库房小组长考核表 姓名 职务 考核时间 本部门业务考核 0.7 其他考核 0.3 领导所属人员保质保量的完成部门工作 0-0.1 出勤率 0——0.05 部门收取支票、现金及时交回财务 0——0.1 加班率 0——0.05 部门内人员遵守货运流程发货 其它部门满意度 0——0.1 托运站的管理严格、及时签定协议 0——0.1 渠道中心 0——0.05 有高度责任心、任劳任怨、以身作则 0——0.05 商务中心 0——0.05 部门人员服务精神、合作精神 0——0.05 保证货物安全、及时到达目的地 0——0.05 财务中心 0——0.01 板车、出租车人员的管理严格 0——0.05 费用的控制 与各货运站运费结算、费用合理 0——0.05 工作效率高（4 小时复命制） 合理化建议、工作方法得当 票证规范的操作能力 0——0.05 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 商务中心 渠道中心
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【表格模板】360绩效综合考核
绩效综合考核 日期 被考核者 姓名 被考核者部 考核项 目 标准分 评分标准 工作主动，责任心强，能很好的完成任务 有责任心，可放心交付工作 责任心 尚有责任心，基本能完成工作 工作行为 与态度45 分 无责任心，自由散漫，上班时间常做与工作无关的事情 任劳任怨，爱岗敬业 守时守规，不偷懒，积极工作 勤奋感 时间观念不强，主动积极性不够，需有人督促 私事为重，经常脱岗、迟到、混日，交办工作不力 对公司的现状和前途有信心，奉献在先，回报在后 视承担的工作和责任为重，而不仅仅是谋生手段 言行尚规范，无越轨行为 自我意识重，只讲获取，不讲奉献 品学兼优，言行一致，以身作则 言而有信，品行好 诚信度 诚实，行为规范 忠诚度 不够诚实，不能实事求是 考核项目 评分标准 标准分 善于团结合作，起带头作用，发挥部门优势 尚能与他人合作，保证部门完成任务 团队合作 主动不够，勉强配合领导和他人完成任务 难与他人合作，成为公司、部门的包袱 认真执行领导交办的工作，理解能力极强，办事得力、快速， 及时反馈任务执行情况 快速执行领导交办的工作，时有提出合理化建议，能反 执行力 馈任务执行情况 工作能力 与效果55 分 执行力一般，需督促，反馈任务执行情况一般 能力差，态度不积极，不能及时反馈任务执行情况 完成交办的工作任务，速度快，质量高，没有差错 能分清主次，按时按质完成任务，效果满意 工作效率 在上级指导和督促下完成任务，工作时有差错 工作不分主次，效率低，工作时有差错 善于学习，有创新精神，有经济意识，有创效益能力， 个人形象佳 以公司利益为重，维护公司的形象，尊重和维护领导威 综合素质 信，个人形象好 不做有损于公司利益的事，不说有损于公司形象的话， 个人形象一般 各方面对自己没有高要求，工作能力有待提高，个人形 象差 合计 出勤记录 天（次） 数 迟到 早退 事假 病假 10—13 8—10 6—8 0—6 10—12 8—10 6—8 0—6 8—10 6—8 4—6 0—4 9—10 8—9 4—8 0—4 超假 旷工 9—12 7—9 6—7 0—6 13—15 10—13 6—10 0—6 13—15 10—13 8—10 0—8 10—13 8—10 6—8 0—6 100 奖励 考核期 评分 自评 评分 考核期 评分 店长 上级 评分 小计 小计 处惩 计分
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质量管理考核
名 生产类考核/质量管理考 编码 称 核/考核方法 页次 版本 1/7 修改状态 1。品质管理部考核分值表 考核对象：品质管理部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 定量 指标 分 实际 值 得分 （1）质量委员会日常工作开展情况 5 （2）品质管理部日常工作开展情况 5 （3）质量管理计划制定与实施情况 5 （4）质量标准制定与实施情况 5 （5）质量教育工作开展情况 5 （6）质量总结与分析情况 5 （7）参与客户投诉管理情况 5 （8）《质量管理手册》制定与推行情况 5 （1）百元制造成本质量成本 20 （2）百元销售收入质量成本 20 （3）质检效率提高率 20 备注 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“质量委员会日常工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“品质管理部日常工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“质量管理计划制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“质量教育工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“质量总结与分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 8）“《质量管理手册》制定与推行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 15 分；每低于历 史最低水平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“百元销售收入质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 15 分；每低于历史最 低水平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“质检效率提高率”：以上期水平为基数，达到上期水平给 15 分；比上期提高 1%则在 15 分基 础上加 1 分，20 分为上限；比上期降低 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/质量管理考 编码 称 核/考核方法 页次 版本 2/7 修改状态 2．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 分 实际 值 得分 （1）参与质量委员会工作的情况 5 （2）生产质量管理情况 10 （3）成品库质量管理情况 10 （4）参与客户投诉管理情况 5 （5）质量标准执行情况 5 （6）部门质量教育开展情况 5 百元制造成本质量成本 60 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“生产质量管理情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“成品库质量管理情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“部门质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 50 分； 每低于历史最低水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完 为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/质量管理考 编码 称 核/考核方法 页次 版本 3/7 修改状态 3．技术开发部考核分值表 考核对象：技术开发部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 分 实际 值 得分 （1）参与质量委员会工作的情况 5 （2）设计开发质量情况 20 （3）参与客户投诉管理的情况 5 （4）质量标准执行情况 5 （5）部门质量教育开展情况 5 新产品增加值率 60 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“设计开发质量情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“参与客户投诉管理的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“部门质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“新产品增加值率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 50 分；每超过 历史最佳水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/质量管理考 编码 称 核/考核方法 页次 版本 4/7 修改状态 4．供应部考核分值表 考核对象：供应部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 分 实际 值 得分 （1）参与质量委员会工作情况 5 （2）供应质量管理情况 20 （3）参与客户投诉管理情况 5 （4）质量标准执行情况 5 （5）部门质量教育开展情况 5 采购合格品率 60 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“供应质量管理情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“部门质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“采购合格品率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 50 分；每超过历 史最佳水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/质量管理考 编码 称 核/考核方法 页次 版本 5/7 修改状态 5．机电设备部考核分值表 考核对象：机电设备部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 分 实际 值 得分 （1）参与质量委员会工作的情况 5 （2）设备管理情况 20 （3）参与客户投诉管理情况 5 （4）质量标准执行情况 5 （5）部门质量教育开展情况 5 设备故障率 60 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“设备管理情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“部门质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“设备故障率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 50 分；每超过历史 最低水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/质量管理考 编码 版本 称 核/考核方法 页次 6/7 修改状态 6．分厂考核分值表 考核对象：分厂 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 定量 分 实际 值 得分 （1）参与质量委员会工作的情况 5 （2）制造质量管理情况 20 （3）参与客户投诉管理的情况 5 （4）质量标准执行情况 5 （5）分厂质量教育开展情况 5 （1）百元制造成本质量成本 30 （2）产品收率 30 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“制造质量管理情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“分厂质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“产品收率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/质量管理考 编码 称 核/考核方法 页次 版本 7/7 修改状态 7．其他部室考核分值表 考核对象：其他部室 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 分 实际 值 得分 （1）参与质量委员会工作的情况 25 （2）部门职能范围内的质量管理情况 25 （3）质量标准执行情况 25 （4）部门质量教育开展情况 25 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 定性指标 1）“参与质量委员会工作的情况”：优秀 25 分，良好 20 分，一般 10 分，差 0 分。 2）“部门职能范围内的质量管理情况”：优秀 25 分，良好 20 分，一般 10 分，差 0 分。 3）“质量标准执行情况”：优秀 25 分，良好 20 分，一般 10 分，差 0 分。 4）“部门质量教育开展情况”：优秀 25 分，良好 20 分，一般 10 分，差 0 分。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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转正考核表
转正考核表 姓名 部门 入职日期 年 考评 评 内容 估 职务 日 转正 日期 月 要 点 权重 及时、保质完成工作 评估 得分 10% 良好的职业道德，品行端正 8% 岗位专业知识拥有程度 8% 实际工作经验以及解决岗位问题能力 8% 对本岗位职能与职责的认识程度 4% 工作中能提出创新的见解和方法 3% 善于学习，提高自身的知识水平和技能 5% 务实与敬业精神，热爱本岗位工作 5% 日常工作管理及自我管理 3% 乐意与人协调、沟通，具有团队协作精神 5% 工作计划与条理性，有目标意识 3% 工作主动性与积极性 5% 工作的服从与配合情况 5% 遵守公司各项规章制度及出勤情况 5% 对公司及企业文化的认识程度 3% □优秀 主管评估 日 10% 工作方法 考核等级 员工自评 月 10% 工作业绩 高效开展工作 称职能力 年 □良好 □合格 □基本合格 说明：员工和主管 的评估分数以1-5 分为限： 1- 较差； 2- 基本合格； 3- 合格； 4- 良好； 5- 优秀。 员工与其上级主管 须根据员工的工作 业绩和称职能力的 各项评估要点进行 客观评分。 □较差 合计得分 部门经理 简评 建议转正类别： □提前转正 □按期转正 原薪金:___________元/月；转正后薪资: 部门经理 建议 人力资源 部审批 维持试用薪资: □延长试用期，（）个月 □辞退 元/月,其他: 元/月。 分管领导审批 总经理审批 备注：1、此表适用总部试用期员工，考核由业绩考核及称职能力考核两部分组成，考核评估分员工自评和主 管考评，其中员工自评不计入得分，仅供参考；2、试用期个人小结由本人填写，如不够，可自行添加附页； 3、本表交人力资源部备案。 试用期考核表（附表） 填表时间： 姓 名 所在部门 入职时间 年 年 月 日 职务 月 日 试用期间个人小结（本人填写） （试用期间工作情况、收获体会、未来工作设想，是否适应现岗位工作等方面，可附页） 是否申请购买社保 □ 申请参保 □ 暂缓购买 申请人签名： 年 月 日
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企业各类人员考核指标体系参考
企业各类人员考核指标体系参考 1. 企业会计专业人员考核指标体系 1. 专业知识的深度：系统地掌握财务会计基础理论和专 业知识 学 识 2. 专业知识的广度：熟悉工业企业的管理知识和财税、 法律、金融等方面的重要规定 水 平 3. 外语水平：借助字典，阅读外文专业资料 1. 开拓创新能力：能在加强经济核算，改进经营管理划 提高经济效益的某一方面提出合理有效的建议 业 务 能 力 工 作 业 绩 2. 解决难题能力：能在单位中草拟比较重要的财会制 度、规定、 办法、解释、解答财会法规制度中的重要问 题，分析检查财务收支和预算的执行情况 3. 组织指导能力：能组织指导的经济核算和财务会计工 作 1. 工作成绩：具不一定的财务会计工作经验，在完成国 家规定的重要任务以及实现企业方针，目标方面有一定 成绩。 2. 培养人才：培养会计人才有实绩 3. 论文著作：有论文，总结，调研报告曾在上一级机构 会议上交流或在专业杂志上刊登发表 4. 各种突出贡献：上级组织评选到得的种奖励，及在经 济和社会效益方面作出突出贡献 2. 企业翻译专业人员考核指标体系 学 识 水 平 业 务 能 力 1. 专业知识的深度：对本语种的研究有一定深度，具有一定 的听、说、读、写能力，翻译能力力争达到高标准 2. 专业知识的广度：具有宽广的相邻学科专业知识，掌握相 关的技术术语并能灵活地应用于翻译工作中，对汉语语法， 用词修饰等有一定深度的研究并用于翻译工作 3. 外语水平：能较熟练地运用第二外语阅读和翻译 1. 开拓创新能力：对本语种的翻译理论和翻译方法有所研 究，并能提出新的见解与观点，对翻译工作具有指导意义 2. 解决难题能力：具有扎实的语言基础和系统的语法知识， 具有足够的词汇量，具有所学语言国家的背景知识，一般能 独立地解决译文中的难题 3. 组织指导能力：具有组织翻译人员开展配合科研生产工作 的能力 工 作 业 绩 1. 工作成绩：完成口译、笔译任务，质量水平和效率较高，在 生产和科研中起到较大作用 2. 培养人才：能为下一级翻译人员讲授翻译理论和翻译方法 及其他有关的知识，指导他们的学习和工作，为培养翻译人 员作出成绩 3. 论文著作：在有关专业的学术会议或刊物上发表具有较高 水平的论文 4. 各种突出的贡献:在关键场合担任翻译工作，保证外事及对 外商谈成功，在译文中公认的独到见解，对提高翻译水平作 出贡献。
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创维绩效考核方案官方版
创维集团 年度年终奖发放办法 暨 绩效考核方案 1. 范围： 1.1 所有在编的正式员工。 1.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 1.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 1.3.1 辞职或解雇者。 1.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 1.3.3 其他原因中途离职者。 1.3.4 兼职或特约员工。 1.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 2. 术语： 2.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评 定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 2.2 自然年 4 月 1 日至次年 3 月 31 日。 2.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 3.2 奖金发放细则 3.2.1 奖金计算公式 3.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 3.2.2 计算公式各参数确定方法 3.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完 成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确 定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。评审委员会需 要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度奖金预算。 3.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是 描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则： 部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 3.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 3.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 3.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 3.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 3.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 3.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里 以年工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工 作时间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在 当年的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则 该参数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 3.3 奖金发放过程中的特殊情况 3.3.1 员工内部异动 3.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 3.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 3.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 3.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 3.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年 终奖；产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年 按照休假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月，假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间 ＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲 因为产假休假休息 106 天，计算时则是 4 个月，实际奖金额为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 3.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公 司财产而作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时 间进行扣奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行 为。例如：乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖 金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零 星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范 畴。 3.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 3.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 4.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸 的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的 一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果 这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力 吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少 的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面 的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为 什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？ 类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得 到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办 ？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要 求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度 马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面 谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识 到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的 方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默 。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。 整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核 。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现 。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划 和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效 问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3
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企业员工的招募、调配与考核
企业员工的招募、调配与考核 一、 人员的招聘、筛选与录用 1. 招聘录用原则 （1） 广开才路、多种渠道 （2） 人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由各下 属单位自行招聘，并报企业备案。 （3） 人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。 （4） 企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、使用、 培养人才，招聘人才首先面向内部。 （5） 确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人才为 主。 （6） 为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。 （7） 企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。 （8） 落实政府的职业资格证书制度。 ——职业技能鉴定制度； ● 主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施 ● 首批实行的涉及 8 个行业 50 个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳工、驾 驶员、摩托车调试修理工、美容师 ——任职资格考试制度 ● 主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施 ● 首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地产估 价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、编辑等 2. 招聘渠道 渠道 1： 刊登招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出 广告，招聘资料投寄企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。 ——优点： 传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企业形象、产品宣 传。 ——缺点： 初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功 率低。 ——适用于各类企业、各类人才。 渠道 2： 人才招聘会参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。 ——优点： 双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。 — —缺点： 应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。 ——适用于初中级人才，或急 需用工。 渠道 3： 职业介绍所与就业服务中心一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源 库，实行单向（或双向）收费。 ——优点： 介绍速度较快，费用较低。 ——缺点： 中介服务普遍质量不高。 ——适应于初中级人才，或急需用工。 渠道 4： 委托猎头公司将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。 — —优点： 能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声张。 ——缺点： 招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的一定 比例支付猎头费。 ——适用于物色高级人才。 渠道 5： 大专院校企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选 者预先到企业实习。 ——优点： 双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较 高。 ——缺点： 应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。 ——用于招募 发展潜力大的优秀新人才。 渠道 6： 职业学校与大专院校招募类似。 渠道 7： 员工内部保荐员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为 其担保。 ——优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 ——缺点： 较难做到客观 评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。 ——主要招用初级劳工和核心人 员。 渠道 8： 安置退役军人按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也 可以是双方选择，主要发挥其专业优势和军队优秀传统。 3. 筛选与录用程序 （1） 初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。 （2） 求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可供面 试者。 （3） 深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组。主要了解求职者 的更多信息：求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。 （4） 核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历评估。 （5） 就业测验： ——智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计 算、推理、记忆和理解能力 ——技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手 的灵巧程度、手与眼的协调程度。 ——熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练 程度，如打字、操作电脑、速记。 ——个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲 望、自信心、耐心。 ——职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。 以上这 些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委托专业的人 才测评机构测试。 （6） 体格检查 （7） 建议录用 （8） 顶头上司的面试 （9） 录用，进入企业试用期以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以 跳过。 4.人职匹配理论（美国职业指导专家 J.L.Holland）一般来说，不同性格的人与 不同职位之间有最相适应的关系，据此可作为人员录用和岗位调配的依据。 二、 人员调配 1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施 2. 进行人才梯队建设 （1） 根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例。 （2） 为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数 （及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类： ● 可（应）立即 提升 ● 可 1 年后提升 ● 将来可能提升 ● 令人满意但不能提升（3） 将不同年 龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青三结合。（4） 坚持 把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工 作，以拓宽其工作经验和管理视野。（5） 打破人才本位主义，谨防部门主管为局 部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全企业统一调用。（6） 注意各部门人才 稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其他部门。 3. 一般企业均实 行从企业内部优先调配的人事政策这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工 更愿效力。对大型企业，其内部人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一 些弊病。 4.实行公开竞争的人事政策企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内 外部公平竞争职位。从另一个方面讲，从外部调配人员，有利于带进新思想，注入 新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔 高级主管。 5. 考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应彼得指出： 人们常 常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后，往往使他 被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。所以在企业人事调配中，对 有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。 三、 绩 效考核 1. 考核目的（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发 挥、工作表现上进行考核。（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。（5） 考核结果 供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重 点不同。（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。（3） 制定 的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好 恶。（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许 其申诉或解释。（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正 常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间（1） 分为定期 考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2） 基层人员考核可周 期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至 3～4 年。 4. 考核指标体系企业考核 指标体系对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。对不 同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形 式（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常 接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。（2） 间接上级考核。 由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。（3） 同事评议。同级或同岗位 的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部 门）和中层职员。（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不 客观，会出现自夸现象。（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导 （部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过； 上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。（6） 外部 的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关 系的企业职工进行评价。（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛 盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。（8） 现场考核或测 评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人 事测评程序和方法对侯选人考评。各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目 的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法（1） 查询记录。对生产记录、员工工作 记录、档案、文件、出勤情况整理统计。（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、 季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。（3） 书面报告。部门、个 人总结报告或其他专案报告。（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单， 为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。（5） 重大事件法。为 每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 （6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣 中选优，逐步将员工从优到劣排队。目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目 标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的 反馈（1） 考绩应与本人见面，具体方法有： ——通知和说服法主管如实将考核 结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改 进缺点、再创佳绩。 ——通知和倾听法主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人 然后倾听对方意见，相互讨论。 ——解决问题法主管一般不将考核结果告诉被评 人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正 计划，激励、督促其执行。（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： ——不 要责怪和追究被评人的责任和过错； ——不要带有威胁性，教训下级； ——不作 泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； ——对事不对人； ——保持双向沟通，不 能上级单方面说了算； ——创造轻松、融洽的谈话氛围。（3） 典型考核后的面谈 技巧： ——对考核优秀的下级 ● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ● 不必 对下级许愿诱惑 ——对考核差的下级 ● 帮助具体分析差距，诊断出原因 ● 帮 助制定改进措施 ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 ——对连续绩差、未显进步的下 级 ● 开诚布公，让其意识到自己的不足 ● 揭示其是否职位不适，需换岗位 — —对老资格的下级 ● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡 献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意 — —对雄心勃勃的下级 ● 不要泼凉水、打击其上进积极性 ● 耐心开导，阐明企业 奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ● 激励其努力，说明水到渠成的道理
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企业目标管理和绩效考核的研究与探讨
企业目标管理和绩效考核的研究与探讨 一．引言 随着我国企业从传统经验管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步，企业对管理创 新的要求也不断增强．各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了热潮。本文主要对我 国大部分企业采用的目标管理理论进行了概述，并结合绩效考核与目标管理的关系．提出 绩效考核体系构建．从而促进企业目标管理。 二、企业目标管理理论概况 企业目标管理是一个全面的管理系统．主要是指用系统的方法，使各关键管理活动结合 起来．从而高效率地完成个人目标和企业目标。企业目标管理理论体系的发展与完善经历 了漫长的阶段．才得以有效地用于各企业的实际运转中。 1．企业目标管理理论的主要发展阶段 1 954 年 ， 德 鲁 克 在 《 管 理 的 实 践 》 一 书 中 首 先 提 出 了 目 标 管 理 (Manage-rent By Objectives．简称为 MBO)思想+这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思 想体系，并很快成为当代管理体系的重要组成部分。从那时起．很多经济学家就致力于该 体系的逐步完善．从从整体上来说，目标管理主要经历了三个阶段的发展。一是上个世纪 50 年代到 60 年代的绩效评估阶段．60 年代～70 年代的规划及控制阶段和 70 年代至今的综 合性管理利用阶段。 2．目标管理的基本特征 目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展．它在管理模式上有鲜明的特点，可以 概括为： (1)向制度管理的转变目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变 的体现．使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理．是一套系统化， 理论化的管理方法。 (2)重视人的因素与工作因素的和谐统一：一方面目标管理强调人在组织中发挥的巨大作 用．强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标． 旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求；另一 方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心．忽视同工作结合的一面．把工作和人的需要统 一起来。 (3)权．责．利明确．通过对组织目标的横向．纵向、斜向逐级分解．将组织总目标分解 转换至各个部门、员工的分目标．同时对目标责任人赋予相应的权限．责任．义务．改善 了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放．使权责利更加明确，也有助于 在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。 (4)重视成果：目标管理以制定目标为起点．以目标完成情况的考核易终结，工作成果是 评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。 三．企业目标管理与绩效考核的关系 目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一 个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的．运用特定的标准和指标，采用科学 的方法．对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判 断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用．不可分割，它们的关系可以具体表现 为 1．绩效考评是现代管理中不可或缺的一部分．通过对一定时期内部门和员工目标任务的 完成情况的考核．对员工的工作情况作总结和评价并奖励．由此对目标的进一步改进以及 作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。 2 目标管理让绩效考评工作更科学化．系统化．绩效考评可以根据目标管理制定的标准． 任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作 用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。 3 绩效考评方法的公正．公平．公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的． 绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始。 四、绩效考核体系的构建 绩效考评是激励组织改进和增强目标管理动态适应性的基础，企业通过绩效考评来检查 部门和员工的目标完成情况，绩效考评的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工 的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和对未来的成就感。 1．评价方法的选择 目标绩效考评是企业目标管理实施的第三个阶段．企业目标绩效考核评价基本都是以年 初签订的目标任务书为宗旨的．企业内组织或者个人目标任务书应当能够比较完善的将部 门或者团队．个人的目标任务表现出来．指标内容比较全面．反映角度比较客观．有主有 次．同时它是一组可预计量，并按照一定的反映测度进行说明，同时尽可能用定量指标来 表示。定量指标，由于指标本身的特点．评价起来相对比较容易，对为一定值的数量指标 可以直接按照是否完成该定值打分．而对于范围型的指标则需要按照完成的实际程度进行 打分。 2．目标绩效考评结果的修正 年度目标管理绩效评价得分主要是根据目标任务书中的具体指标内容综合打分得到的． 部门．团队或者个人的年度目标任务书能够比较完善说明其主要工作目标。然而，目标任 务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来．因此在绩效考评的过程 中涉及到考核结果的修正问题。 (1)基于流程管理思想的部门协调工作绩效。在企业实际的管理工作中．缺乏流程运作的 实际经验和意识仍然是众多企业面临的一个重要的问题，在企业内部尤其是国有企业．很 多员工会抱怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺利．部门之间工作存在的 矛盾。而部门主管缺乏流程管理的意识，往往会只关注自己部门内部的工作流程，忽视外 部流程：忽视流程管理，进而不重视企业工作流程描述，也就很难使工作流程制度化，创 新和改进就更难。因此通过目标考核体系的修正指标一部门协作满意度指标来协调部门问 的管理就显得非常重要。 在企业进行部门目标管理绩效考评的时候建立部门年度目标体系评价之外的一个修正指 标项目的方式来增进企业组织间的合作关系．即每个部门在年初制定目标任务书的时候． 先绘制部门工作关系图，基于流程的角度找出本部门和其他部门的协调工作的部门目标， 并互相协助开展工作年度考核期末时．由企业目标管理委员会或者目标管理小组成员编制 部门协作满意度调查表．依据绘制的部门工作关系图．针对每一个被调查的部门向与其工 作有联系的部门发放调查问卷．被调查者为与该部门工作有密切联系的员工以及该部门主 管等，有的部门和多个部门有工作上的联系．如综合管理部门等，可以依据其工作性质， 选取具有典型性的相关部门进行问卷，调查结果作为绩效考评的依据之一。 (2)基于组织柔性管理的绩效考评思想。企业对于部门的日常考评．主要是通过其直接上 级主管、企业目标管理委员会以及人事部门来控制，其考评可以按照月份进行，具体内容 可以举例如下：内部员工迟到或早退现象：部门或者其员工违反职工规范手册或日常制度 者，部门工作被投诉经核实存在问题；需要奖励的项目如部门提供可行性建议并被采纳， 部门受到总公司等嘉奖．表扬．全月部门无无故迟到者等等．部门日常考评应当制度化。 年底引入这些日常考评的汇总量是对部门全年工作努力程度的一个反映测度．奖励和惩 罚都应当及时才有效果．这种年度和日常考核的双重控制可以保证部门工作的稳定性．而 不是只有短暂的工作热情；同时这种也许是部门内某个员工的行为影响整个部门的绩效方 式将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了一起．任何一个员工～旦被考核或 者被奖励都会影响到部门的年度绩效，这种方式可以加强员工的集体责任感。 五、结语 随着我国企业对管理创新的要求也不断增强，作为企业综合管理方法之一的目标管理和 绩效考核的结合必然为提供了企业管理的一种思路，从而为企业带来的经济效益和社会效 益，这将是企业保持可持续良性发展的基石。
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企业如何考核量化部门
量化管理专题 量化：绩效与薪酬的纽带............................................................................................1 量化管理：持续改进的基础........................................................................................3 量化管理法....................................................................................................................6 考核标准的量化管理....................................................................................................7 如何量化软性绩效指标................................................................................................8 企业量化管理的四大误区............................................................................................9 个人价值的量化管理..................................................................................................10 案例:量化动态的人事管理........................................................................................12 不能量化的工作，要不要考核？..............................................................................13 如何考核难量化部门..................................................................................................16 量化内部管理的细节..................................................................................................18 人力资源成本和价值的量化......................................................................................19 绩效考核中的非量化观点..........................................................................................21 量化管理与人性化......................................................................................................23 量化：绩效与薪酬的纽带 当我们平时在描述一件事的时候，常常使用一些引起带有比较色彩的形容词，例如： “这个人长得真漂亮”，“他们衣服料子真好”等等。然而究竟有多“漂亮”和“多好”， 我们却是不能十分详尽地感受。在生活中这样的例子不胜枚举，好在“生活是美好的”， “生活是轻松的”，故而我们大可不必在深究其中的底细。 然而管理却是不能够太过于模糊的，H.James Harrington 指出“量化管理是第 一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如 果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。（H. James Harrington，Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness (1991)）,上述这段话 十分确切地表述了量化在整个管理过程中的重要性。这一点大量的管理工作者已经十分同 意这一观点了。 美国的人事与发展协会（IPD）和产业协会（IS）曾对具有代表性的美国企业进行 了一项调查（Performance Management, Richard Williams, International Thomso n Business Press）得出的结论如下：“对于高层管理人员来说，在建立正式绩效管理 系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。 对于白领雇员来说情况也基本类似。而对于体力劳动者，则很少把工资同绩效直接联系起 来。对体力劳动者来说最常使用的是奖金制度，而对于白领雇员来说，与评估结果相联系 的工资却是最常使用的方式，而且随着雇员层次的上升，这种方法被采用的频率也有所提 高。”通过上述二段结论可以看出管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进，而其 最终的表现是体现在薪酬之上。因此找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量化方 式加以互为转化，如同功与能之间的转化关系一般，便是实施量化管理有效性的保证。 最近被炒作得十分热的平衡计分卡模式（the Balanced Scorecard : Transl ating Strategy into Action, Robert S.Kaplan, David P. Norton , Harvar d Business School Press），提出了从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方 面来控制企业的绩效。（有兴趣的读者可参阅四川人民出版社出版的《未来的管理》一书中 的《启动平衡计分卡》或《使用平衡计分卡作为战略管理系统》二篇文章以及中国人民大学出 版社出版的《公司绩效测评》中的《平衡计分卡：良好的绩效的测评体系》和《平衡计分卡的 实际应用》二篇文章），然而哈佛学院的 Robert Simons 教授在其所著的《战略实施中的 绩效评估和控制系统》（东北财大出版社 2002 年 8 月）中对平衡计分卡进行了比较客观的 分析，他认为“平衡计分卡的四个视角应该作为一个模板，而不是一种约束。没有数学法 则来证明这些指标是充分和必要的。”同时他又认为“企业很少使用少于这四个视角的指 标，但是根据不同的行业环境，还需要其他方面的指标。” 无独有偶，美国的 Schemata 和 Lingual 二位合著的《企业量化管理实施》机械工业 出版社 2001 版》中一位经理人员谈到了平衡计分卡，并对此作了一番描述“如果你在谈论 开发一个平衡记分卡，那么我劝你不要在这儿提及这个术语。我们已经花费了几百万美元 试图和实施计分卡，可是没有成功。记分卡在这个公司只是一句漂亮的脏话。”因此二位作 者在书中总结道：“真正成功的量化管理公司远远不是建立一个简单的量化“计分卡”， 他们需要做更多的工作。”二位作者同时提出了他们的构模构思，包括四大阶段： 一、定义战略，包括： 1、形成明确的过程目标； 2、确保对战略的认同； 3、定义“经营理论” 4、确保高层领导的承诺。 二、设计量化手段，包括： 1、测试“经营理论”； 2、确认有效可靠的量化措施； 3、设定绩效目标； 4、发展过程领导者。 三、量化分解，包括： 1、确定分解结构； 2、对战略进行沟通； 3、培训“分解”的领导者； 4、各量化系统衔接； 5、衡量行为联系。 四、植入量化体系 1、统一管理过程； 2、理顺人力资源系统； 3、信息系统联系； 4、提炼“经营理论”。 笔者认为以上的四个阶段是对“平衡计分卡”的模式有效解释和补充，从而能弥 补平衡计分卡方面的不足。 沃尔特斯（1995）则更为明确地提出了五个重要的衡量绩效指 标，分别是：对实现战略目标的贡献度；对质量的衡量；对数量和容量的衡量；对效率和 货币价值的衡量；对外部和内部顾客满意度的衡量。沃尔特斯以多重的绩效指标来反映真 实的绩效。 更为具体的，Champagne & McAfee 则更简化地提出了员工绩效同薪酬之间 对应关系实施的五个基本要件： 1、建立工作标准； 2、记录每个工作的任务数量； 3、决定每周工作的时数； 4、记录每一员工实际工作时间； 5、以标准时数除以实际工作时数，计算每个员工的工作效率。 量化绩效是整个 HR 管理过程中的难点，是完全需要根据企业实际来不断完善和提 高的。 刘大卫 量化管理：持续改进的基础 毛的镜子 持续改进是 ISO9000 中的一个重要概念，它不仅仅是指产品质量的持续提高，过程的 持续改进是重点，因为质量是靠过程控制产生的。孙子云：知己知彼，百战不殆。只有知道 过程中存在的不足，才谈得上改进。那么，我们对自己的各个工作程序和过程有多少了解 “当你能够测度你所说的，并将其用数字表达出来，你就对它有了一些了解；但当你不能 测度，不能用数字表达它时，你对它的了解就很贫乏、很不令人满意：它可能是知识的开 始，但你在思想上还远远没有进入科学的阶段。”不可否认的是，我们的质量管理体系文 件中缺少对过程本身的监视和测量的规划，也没有形成一套指标体系用于分析和改进，我 们经常听到，或自己也在说这样一些话：“本项工作我已完成了一大半”，“这项工作要 我做的话我需要大约 1 周的时间”，“我们的人手太紧张了，大约还需要增加 10 个人”… …等等诸如此类的充满模糊的描述，使我们经常感觉到，我们已经认识到了问题所在，但 又把握不准，就像对着一面磨毛的镜子。或许我们现在应该着手考虑这样一些问题：如何 用最少的数量化指标来描述我们的日常工作，并针对这些指标提出改进目标。 如果有一天老板问我：“软件研发中心现在已经有这么多人了，那么你们部门的劳动 生产率有多少？”如果市场部问我：“软件研发中心到底能做什么，这些人能够做多少工 程？”如果财务部问我：“你们的投入产出率是多少？”如果人力资源部问我：“你们到 底需要多少人？需要什么样的人？”如果质管中心问我：“你们的质量指标有哪些？这些 指标的年内目标是多少？落实到各项目中的质量目标是什么？”这些问题我可以做一个比 较全面的解答，但如果追加一条要求：“请用数字回答得更确切点！”那么我将很惶恐。 说实在的，可能没有人比我更了解软件研发中心了，许多日常工作中存在的问题，我不需 要什么数据作依据就可以很快做出判断，并能够快速分析出症结所在，这是一种直觉，是 经验积累的结果，但很不幸的是，这种直觉只属于我个人。如果工作中过分依赖于这种个 人的“工作能力”，即使是两个能力都很强的人，由于个体差异性的影响，在做同一件事 情的时候，会有不同的方法，如果应用到团队管理，就会形成团队“风格”，而这个团队 的大脑只在这一个人的头上，他走了，团队就失去了基本的思考能力。另外，通过基于经 验的直觉看待事物无论怎么正确都是百分之百的主观臆断，我们只能祈求上天保佑，他的 经验是可靠的，他的分析是慎重的，他的决策是正确的，天塌下来他要扛得住，别把我们 砸着…… 用数字说话 大家都听说过商业智能（BI）吧，让企业在不依赖于某个或某些精英的情况下具有智 能，具有思考和判断能力，这是一个多么美好的前景啊， BI 之所以能够被人们普遍认同， 一个重要原因就是：基于经验和个人能力的管理太主观了，风险太大了，我们要用数字说 话，要让企业具备数字神经感知系统！这样说有点大了，实际上任何一件伟大的事业都是 从最基本面开始，从小处着手，一点一滴做起来的，量化管理的首要目的就是要在企业内 部建立一套数字描述体系，即用数字描绘我们关键层面的关键事物的关键属性。为什么要 用数字？因为只要上过小学就会加减乘除，绩效好坏的确定就是最基本的四则运算。为什 么只对关键的东西量化？因为 28 规则告诉我们，我们所做的事情中只有 20%对成果产生 80%的影响。 事实上，量化管理自打企业管理概念的产生就一同产生了，报表就是量化管理的最基 本体现，随着信息技术的发展，越来越多的企业将日常工作中采集到的各种数据保存到数 据库中，而对大量历史数据进行统计、分析和挖掘，试图从这些历史数据中发现问题，并 找到问题的答案，这就是商业智能（BI）。我们在日常工作中遇到的报表非常少，部门经 理例会上也只是由各个部门经理口头说明近期工作情况，我们还没有养成填写报表的习惯 从这一点可以看出，我们在量化管理方面还没有起步，在企业内部还没有建立基于数据流 的神经系统。 在很多有多年历史的企业中，报表是管理工作中非常常见的东西，而且这些报表 基本形成了一种相对固定的标准，在很长时间内基本没有多大变化。一个充满数字和图表 的报告是很漂亮的，但绝不只漂亮这么简单，量化管理的目的是为了发现问题、改进管理 并为目标管理服务，因此不能拘泥于形式，在设计量化体系时应遵循由点到面、积少成多、 指标最少化原则，并在实施过程中不断对指标体系和统计方法进行改进和完善。对过程数 据的搜集、整理和统计，需要各级管理人员的参与，并付出相当的精力，我们应该达成共 识，这样做是值得的和有意义的，我们要把它作为一项正式的任务去认真执行，而不要认 为这是负担。 找米下锅 量化管理的指标体系应结合管理目标来制定，比如：人力资源、财务状况、产品质量、 市场能力等，但无论有多少指标，其基础数据都是来源于我们的日常工作纪录。ISO 质量管 理体系的建立，为我们准备了大量的基础数据，通过对这些数据的搜集、整理和分析，可 以产生许多有价值的量化指标。为了便于分析，我们在设计日常工作纪录时要尽量考虑把 事物的各个关键属性包含进来，并且纪录的内容在统计时是可量化的。然后制定一套定期 汇总统计的报表体系，将这些基础数据进行归并和量化，产生指标。下面就以工作单为例 让我们来分析一下，我们从工作单中能够得到些什么。 工作单是传递工作指令的一种介质，通常向下属或其他部门分配正式任务或协调工作 时我们都采用它，工作单记录了一项任务从开始到结束的关键过程信息，通过对一段时间 内的工作单进行统计分析，我们可以获得以下指标： 1、 员工工作效率。通过对比完成期限和实际交付日期，得出工作完成及时率指标。通 过对评价结果和返工次数统计工作质量。 2、 员工工作负荷。通过对一段时期内已完成工作单的消耗工时统计，得出员工的工 作负荷指标。 3、 同类任务工作量指标。如果对工作任务进行了分类，可以根据历史纪录中的消耗 工时及执行人能力指标（能力指标可以用岗位能级代替），统计出完成同类工作所需的工 作量，该指标可以为以后做工作计划提供宝贵的依据。 4、 项目计划执行情况。对于项目工作单，如果填写了 WBS 标识，则可以考核项目计 划的实际执行情况，并作为计划调整的依据。 先种棵数字树 量化管理指标体系的设计应围绕管理目标进行逐层展开，形成一个“数字树”，以软 件研发中心为例，至少要考虑这样五个管理目标：人员素质的提高、技术能力的提高、产品 质量的提高、过程控制能力的提高、成本的降低。通过分析实现这五个目标的影响因素，可 以设计出类似下图的指标体系： 量化管理指标体系-- |--人力资源-- 个体指标-- 工作效率 工作负荷 技能评价 个人生产能力 团队指标-- 人力资源利用率 人员结构 团队生产能力 |--技术能力-- 技术结构 软件项目构件化率 软件项目构件复用率 软件项目产品化率 |--产品质量-- 错误/缺陷率 产品可靠性 产品可用性 |--过程控制-- 项目关键点按期完成率 项目按规范执行率 项目建档率 |--成本控制-- |--质量成本-- 产品质量防护成本 产品缺陷修复成本 产品维护成本 |--项目成本-- 产品化成本 分析设计成本 开发成本 实施成本 |--技术支持成本 开始算术吧 尽管量化管理看起来非常复杂，但做起来并不是很困难，建立指标体系的过程就是从 各个角度对我们的各项工作重新认识的过程，我们可以从小处做起，一开始指标不用太多 只要有那么三四个，并对其展开了搜集和分析，就说明我们在管理层面上已经进了一步， 至于对各项指标的计算，就从加减乘除四则运算开始，让我们重温小学时代，开始做算术 题吧。 量化管理法 管理者在向下属布置工作时，常出现不同的下属，执行到位结果不一致的情况。要改变这 种状况，就需要有一种较为可行的管理方法，使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的 完成。 量化管理法是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵 盖工作全过程的一种管理方法。量化主要包括三个方面的要素，即时量，数量和质量。“时 量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。“质量”是指完成工作 的标准。三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则 下属在执行中必然会有偏差，影响工作质量。 常听到有些管理者埋怨下属抓落实不力，告诉让照办的事没有照办。告诉抓紧办 的事，抓而不紧，告诉让办好的事，办的不好。总之一句话，未能达到管理者预想的效果。 但同样的事，不同的管理者去布置，其结果往往不同。一个是总不如意，而另一个则能够 达到目的。究其原因，往往是一个是否采用了“量化管理法"的问题。比如在布置一件工作 时，缺乏“量化”意识的管理者，一般采用“赶快去办”，“抓紧去办”之类的布置方法 确属急事，再加上一个口头语“马上去办”。由于在布置工作中没有使用带有可量化的词 语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。 而具有“量化”意识的领导在布置工作时，通常会将时量，数量，质量意识贯穿 在整项工作的过程中，如:“你今天下午三点之前把三十份装订好的文件送到会议室”。短 短一句话，三个量包含其中。“时量”——"下午三点之前"；“数量”——"三十份文件"； “质量”——"装订好的文件"。这使经办人在头脑中立刻树立了三个“量”的概念，在执 行中就可以到位。反之，取消任何一个量，都可能出现偏差。假如这句话中没有“量”，就 成了“你把文件送到会议室”。这件事有可能理解成为送 1 份也行，送 10 份也行；上午送 也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。总之这种不 确定性的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然他可以尽善尽美 的完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工，就会产生偏差。其实说到本质上，管理就 是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情 办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能 够按照管理者的意识，把工作保质、保量、按时完成好。才是领导高素质和管理艺术的反映。 “量化管理法”之所以可以让每一位下属工作到位，如果深入分析，这中间蕴涵 着一个“三维空间”的概念。我们不妨把整体管理视为一个“三维空间”（也可称做“三 度空间”），每一项具体工作就如同一个“点”，在三维空间中，确定任何一个点的位置 需要三个坐标，那么我们也可把时量、数量、质量当作三个坐标，有了这三个坐标，就找到 了工作的定位点。反之，缺了任何一个坐标，工作这个点的位置就会出现偏差。 为此，当一个管理者在埋怨下属工作抓落实不力时，你一定要仔细想一想，你是 否能将整体管理在头脑中构建成一个“三维空间，布置工作时，量化的意识是否已经深入 到你的管理意识中去，你头脑中是否已经形成了确定工作这个“点”的三个坐标——时量 数量、质量。相反，作为一个下属，当你抓落实时，你是否也能建立“量化”概念，将上司 布置的各项工作，完成的更好,更到位。 考核标准的量化管理 考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员 工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核的问题一直是管理者非常头疼的事。 各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去 评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。考核就 是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作 进行的识别、测量和反馈的过程。任何单位要发展，就一定要在考核、评估上做文章。 考核、评估是管理者的事，但管理者本身也在考核、评估的范围内，所以，每个单位的考核 评估标准都应体现这个单位的特性。一个有效的考核评估体系应该具有以下功能： ① 准确地测评出每个员工的工作业绩和行为； ② 明确识别一个员工的缺点和不足； ③ 能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的； ④ 及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在； ⑤ 有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。 （一）考核的目的 考核、评估只有在做出公正的鉴定后，再实施奖励和惩罚，才能充分调动员工的 积极性，达到实现单位目标的目的，所以考核评估应该具有以下作用： 1、作为奖励和惩罚的主要依据 一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能 使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。 2、为具体、全面地了解员工提供依据 单位在发展过程中，都要提拔单位内部的一些人员到管理岗位上。提拔谁，不提 拔谁，不能根据一时的情况，而应该依据他的总体情况进行分析。连续的考核评估记录可 以比较准确地反映总体情况。 3、为员工能正确地了解自己 使员工知道单位的其他员工和领导以自己的看法及评价，自己在哪些方面应该改 进或纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工，尤其是员工之间的差距。 4、为员工今后的发展提供依据 单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识 等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规 划。 5、可以为单位建立一种有利的工作环境 这属于文化氛围的范畴。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员 工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。这一点在现代人力资源开发与管理上是非 常重要的。 （二）管理者和普通员工的考核标准的不同 考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对管理者起作用。但有一点需要明确， 那就是对管理者的考核标准与一般员工的考核标准不一样，现在不少单位对员工和管理用 同一标准考核，这是极其错误的，因为对管理者的要求和对员工的要求是完全不同的两个 概念。 如果不把两者的区别搞明确，就会造成不少管理上的问题。比如在军队，正确地 实施指挥，对士兵的能力要求则是熟练地掌握各种战术动作并勇敢地去战斗。所以，一个 单位如果希望在考核评估方面做得好，就必须把对管理的评估考核与对普通员工的评估考 核区分开来。 （三）不能为考核而考核 另外，考核评估一定不要单纯依据考核的结果，因为有时考核会受到其他因素的 影响而出现偏差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票 的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。 为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了 个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。使用同一 种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。考核能否同真正的表现结合起来，则是考 核技巧的问题。 如何量化软性绩效指标 可以说，没有考核，制度便形同虚设。那么，企业在绩效管理中应如何设置人员的关键绩 效指标呢? 如何确定关键绩效指标? 关键绩效指标(KPI)，是通过研究组织内部工作流程的输入、输出情况，从中找出 关键参数，把完成 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。关键绩效 指标的设置通常有三个根据与来源： 公司经营目标：必须完成的目标 明确企业战略和业务重点，形成企业级的 KPI 后，就需要把目标分解到各个部门 和职位，形成明确的部门 KPI 和个人 KPI。这样，个人与部门目标同公司的战略目标紧密相 连，上级主管的计划，就是下级人员的主要目标。每个人都有明确的关键绩效指标，这就 杜绝了无事可做、工作无主次的局面。 需要说明的是：分解到个人身上的公司战略目标是一个动态目标，依据具体情况， 每年或每季度都可以变动。 职务分析：可以明确测量的过程目标 由于公司战略目标专注于结果，它衡量的往往是滞延的绩效。为及时追踪战略目 标达成情况，就需要对过程控制，设计战术性的 KPI，进行职务分析，确定配套岗位职责 目标。 从职务说明书和岗位职责中，可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和适合 做三种。战术性 KPI 就是从工作中找出必须做、能量化的工作，把它设为个人 KPI。对基层人 员来说，绩效指标主要以战术性的 KPI 为主，如要求业务人员完成 240 万的公司目标，就 必须在职务分析中设置如下关键绩效指标(见下表)： 需要注意的是，根据企业类型和发展层次不同，三类工作划分和关键绩效指标 设置也会相应变动。如培训下属，对管理者来说在初创期属于应该做的工作，但企业发展 壮大后，又成为必须做的工作。 特殊任务：不能忽略的目标 在关键绩效指标设置中，不能忽略对特殊任务的描述，如老板临时交代的重要而 又紧急的工作，各种突发事件的处理等，它通常花费员工大量的精力。如业务人员，由于 某省业务量急剧下滑，为此上级主管临时交办的有关市场促销或销售政策调整等工作便成 了他临时性的关键业绩指标。 如何量化绩效软指标? 在 KPI 设置中，业务目标是很容易量化的：如营业额、成本、客户开发等。而一些 职能部门如办公室、后勤部等反映人员态度、综合能力或团队合作、沟通能力等各种"软目 标"是很难量化和考核的。而这些工作和目标对企业的发展又非常重要，如果搞不好，如由 于职能部门 KPI 难以量化、考核项目少，常在绩效考核中得高分；而业务部门工作好测量， 扣分项较多而使得考评分数常常很低，这样将极大挫伤业务人员的积极性并影响部门团结 因此，职能部门 KPI 和"软目标"一定要通过转换，用其他容易测量的指标来确定 和考核。通常的转换要素有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素还可以用更具体的指 标来细分，同时有相应的考核依据来衡量结果。 以企业安全主管人员为例：平时的抓安全、促生产工作，由于 KPI 不好设置，考核 往往成为形式，通过四要素的细分转化，他的关键绩效指标就很容易量化和考核（见下 表）： 关键绩效指标设置应注意哪些事项？ 在关键绩效指标的设置中，经常会出现一些问题：如没有突出重点，指标有几十 条之多；指标设置重叠，常常从不同角度对同一个指标描述；指标设置理想化，没有针对 企业的实际情况等。 因此，关键绩效指标的设置通常选择少的重要项，适中项目数是 3-7 项。因为目标 太少就缺乏全面，太多过于繁琐，难于分清轻重缓急。通过对关键绩效指标规范整理，设 置不同的权重，形成统一格式的书面文件，这就是目标管理卡，它是绩效考核和薪酬设计 的基础性工具。 《中外管理》 企业量化管理的四大误区 误区之一：量化才能管理好 “凡是能够衡量到的，就能够做得到。”日常管理中，大部分企业老总均从这一 管理思想出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单 位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知，一个公司的发展 目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价(如业界认同度、标准制定能力、核 心产品竞争力等等)。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门只能选取诸 如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标， 而这些表面指标上的公司进步，很可能是公司陷入机构臃肿或者财务困竭的结果。事实上 量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织 目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现，这 才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能会违背这一原则， 因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。 误区之二：指标越精细越好 为了实现某一时期的企业目标，企业的某一职能部门站在“职能”的角度，利用 自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指 标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……而公司作为一个整体的系统的组织， 要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个。其结果是，公司的长远目标要么缺 失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正 确”地做事，越偏离公司目标。 误区之三：财务指标是关键 实践中，许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现 了，企业目标也就基本上实现了。殊不知财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业 发展状况和管理状况表现很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理 并不能与组织的战略目标有机融合起来。财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向， 偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向，往 往忽视企业发展的最关键决定要素——客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司 基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力，必 然难以引导企业持续成长和发展。事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规 则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业必须重新审视战略目标、战 略管理程序，反思单一的财务指标体系。 误区之四：将指标量化到部门 一般地，在制定企业目标之后，使设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指 标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实 践思路。但是这里存在。几个问题：—是指标往往是整体性的，分解不了，比如企业的发展， 很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实 不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到、三是不少指标无 法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。 四是考核部门容易落空：因为部门是个 组织结构的概念，考核就要到人，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却无法明确 责任归属，集体负责常常落空为“集体免责”。 个人价值的量化管理 有资料显示，在国外人才选拔中，应用人才测评的比率高达 83%。单单在日本就形成了一个 偏好：每到年末，日本人便去参加一次测评考试，根据测试的量化值，判断自己来年的工 作去向。 国内企事业单位也更善于博采众长了：就在今年春节前，北京长安担保证券有限公司 要求应聘者提供人才测评报告，而深圳则把人才测评报告列为大中型国有企业任用、晋升 中高级管理人员的参考依据。似乎，国内企事业的管理者经测评上岗、晋升将成为一种趋势。 人才测评量化你什么 人才素质测评是以心理测评技术手段为基础，不过要与企业人力资源管理的经验嫁接 人才素质测评方式有陈述式量表、安全法分析和专家系统。案例分析是以管理学和组织行为 学科为基础，考察个人对案例的分析能力；专家系统倒有点像专家会诊，摆出企业的各种 经营状况，考察个人对企业的经营管理能力。从这两项内容看，人才测评更关注个人在实 际运营中表现出来的综合能力。 要进行人才测评，道理很简单：你第一次到某一个城市，首先想到的是什么？是买一 张地图，以确定自己的位置及前进的方向。参加测评就好比买一张地图。人才测评能告诉你 适合什么，能给你一个坐标，帮你确定你所处的位置及你适合的发展方向。 至于人才测评究竟量化你什么，如何体现，则主要是通过调查、测验等方法获得人才 测评数据，这些测评数据一般不外乎三项：一是受测人一般的认知能力的控制，主要反映 个人的智慧水平；二是受测人社会成熟水平，主要反映对其事业成就有重要方向的激励或 调节因素；三是受测人行为风格的控制，它能反映出受测人适合做哪一类的工作。其中认 知能力与社会成熟水平以分数形式将个人能力具体量化，而对行为风格则作定性分析。 现就职于深圳某外企的李先生，刚由人事主管上升到人事经理 3-4 个月的时间，他记 忆犹新：他于今年 6 月份进行了个人素质测评，结果是，他的一般认知智慧商数为 125 （人才群体平均分为 100 分），处于上等水平；情感和社会交往智慧商数为 128（人才群 体平均分为 100 分），显然，他的社会成熟度和心理健康程度处于上等水平；而行为风格 测评结果则是：李先生做事细致、稳健，善于把复杂事情条理化，是一个很好的任务执行 者。外向、乐群，喜欢制定计划，然后有计划的实施，适合做具体的和资料性的工作，如事 物管理、人事管理、统计、调查等。 选择一个专业化的测评机构 一个女行政主管在某测评机构的智商测定分数为 78 分，这是一个与“阿甘”一样的弱 智分数，这使她心理压力不堪重负。后来经开导，她又找了一家知名的测评机构，发现她 的问题并不在于智商与能力，而是缺乏人际关系技巧，以致缺乏信心。很显然，这是一个 因测评机构的不专业而造成的“误诊”案例。 那么，要想取得真实的测评值，如何寻找一个专业的人才测评机构？衡量一个专业的 人才测评机构的标准又是什么呢？深圳市企业高级经理人才评荐中心评价部部长杜伟博士 提出了“三看”见解： 一看人才测评机构是否有完善、丰富、成体系的测评工具与测评技术。杜博士认为，专 业化的人才结构有一套符合自身特点的测评工具与测评方法，这种工具与方法又紧密结合 用人单位或个人特点，而且多种测评工具又是多元组合，这种组合的测评结果有很强的实 用性。再者专业化的人才测评机构善于运用“拿来主义”，并“本土化”运作，即针对中 国人特有的心理素质和能力建立适合中国人的“常模”和“评价”体系。 二看是否有多学科、全方位、多层次的各类专业人员。测评不仅要进行客观、全面测试， 还需要出具测评报告。专业的测评机构人才结构是很合理的，包括测评者专业素质与人员 组合的专业构成都是多元的。 三看测评经验是否丰富。常见的一个现象是，几个人同时竞争某一职位，在参加测评 时，有的人会有意识地往这个职位所需要的能力特征上靠，从而使个人价值“增加”。专 业的人才测评机构可以检测出测验中的作伪者，因为凭丰富的测评经验，测验中都设计克 服作伪的题目。 让你的价值升值 “目前，企业识别人才，主要看学历，看档案。”深圳世联地产（顾问）公司咨询组 经理王先生对人才测评心存感激，“学历仅能说明一个人具有某一学习的能力，或者说具 有某一专业知识的可能性。但是，具体岗位对人才都有特定的要求，如重要的研究能力， 重要的公关能力，重要的组织能力，这些都是学历无法反映出来的。档案虽然对人才素质 有一定的记载，但档案仅有类似诸如‘具有创新能力’的评语，显然过于笼统。而人才测 评可以对个人的能力、个性等打打分，给出一个完整的剖面图，从而对个人进行全方位的 评价。这种评价有一定的客观性与科学性。我能进入世联，很大一部分功劳是归功于我的人 才测评报告，它将我的个人价值一一量化了。” 杭州市某超市人事经理伍小姐对人才测评不敢恭维，虽然她没有做过人才测评： “人才测评有可能把你的能力量化、细化，像考试分数一样表现出来。但只是凭测评结果， 就判定一个人求职或晋升一定成功，也太片面了点。目前中国连真正意义上的职业评估都 没有，你说人才测评又能科学到哪里去？何况在现实中，我们更重视的是他们的工作经验 因为熟手上手快，省去了领导解释工作内容的口水和时间。反正，就像考试分数不能完全 代表学生素质一样，我是不会拿人才测评结果去判断一个人的工作和水平的。” 北京某跨国公司的销售经理佟先生，已三度参加过人才测评。他认为：人才测评固然 能量化你的个人能力，让你查漏补缺，扬长避短，但要真正让个人价值增值，测评结果只 能起个辅助性作用。“只要你有测评经验，或者测评态度不老实，一旦涉及到一些实际性 的利益，你可能会钻测试题的空子，朝有利于你的某个方面作答，这种测评结果当然会含 有水分。所以说，你想单纯地凭一张薄薄的测评报告纸，来改变自己的命运，简直是难于 上青天。” 不过，专家提醒可能对你是一个忠告：当你真正想了解自己现有与潜在的价值究竟有 多大时，你应在自己心理正常、体力和精力都较充沛的状态下进行测试，同时态度要诚恳、 认真，最好省省劲，老实一点要好，这样才能测出你的真正价值量。但人才测评结果可能 对你是一个启发，也可能对你是个很好的建议，关键在于你要认识到：职业测评仅仅教会 了你尽快成功和避免失败的方法，其他还需要你自己去努力。 不管怎样，掂掂你的斤两，做好职业规划，对提升你的个人价值，实现自我的发展很 重要。著名管理专家 WilliamJ.Rothwell 认为，个人结合自身情况以及眼前的制约因素，为 实现职业目标而确定行动方向、行动时间和行动方案。个人职业规划在了解自我的基础上确 定适合自己的职业方向、目标并制定相相应的计划，以避免就业的盲目性，降低从业失败 的可能性，为个人走向职业成功提高最有效率的路径。 罗龙 《经理人》 案例:量化动态的人事管理 东新集团是国家"一五"时期的 156 项重点工程之一。伴随着改革开放的进程，东新大胆地跳 出计划经济体制的框框。 为了增强市场竞争力，东新一手抓科学技术进步与高新技术产品开发，一手抓内 部改革和管理创新，其中，很重要的一环是在实践中逐步形成了一套适应市场竞争的量化 考核与动态管理相结合的人事管理体系。 东新量化动态的人事管理主要包括以下四个体系： 一、量化的人事考评标准体系 东新人事考评标准体系的核心，就是以市场所反映出的各子公司、各单位经营业 绩及各项工作指标完成的好坏为主要依据，将能够量化的指标尽可能地合理量化，制定出 易于操作的具体标准，客观公正地对每位中层干部及每个员的工作作出评价。 1． 对中层干部的考核评价标准。 （1）全面的考评标准。该考评标准是对中层干部的综合考核。该标准的主要内容 为德、能、勤、绩 4 个方面 11 个要素。四个方面按百分制考核，最高得分为 100 分，最低打分 不低于 40 分。 （2）工作业绩考评标准。在德、能、勤、绩四项考核中，最重要是工作业绩。根据每个 子公司（单位）在市场中的位置、产品类型、人员结构及设备状况等不同因素，经过综合评 议制定出每个中层干部工作业绩的评价标准。该评价标准是动态的，每年根据集团及各子 公司经营状况的不同而调整。 2． 其他员工的考核评价标准。 在建立并逐步完善对中层干部的考评标准的基础上，他们相继制定了科技人员、 管理人员、生产人员等各类人员的考评标准，使公司所有员工都处于一个量化的考评体系 之中。具体标准由各子公司、各单位根据岗位、性质不同来制定，经本单位职代同意后，报 集团公司批准。 二．全员竞争的人事作用体系 1． 适应市场南要的单首长负责制。东新集团从 1986 年起对下属部门和单位实行 单一首长负责制，每个单位一般只设一个正职，不设助理、协理等虚职，这极大提高了工 作效率。 2． 体现公开、公平原则的全员竞争上岗制。 （1）中层干部招标竞聘制。招标竞聘制就是在企业内部打破干部、工人身份和部门 界限，对所有中层干部岗位实行公开招标、公开竞争、择优聘用。进入 90 年代以来，公司根 据实际情况对干部招标竞聘制不断加以完善，在招标条件、评委组成、打分比例等方面进行 了规范，使这项改革逐步制度化和程序化。 （2）员竞争上岗制。公司于 1992 年前后相继推出了各类人员竞争上岗制。一是推 行集团公司领导干部竞争上岗、未尾淘汰制。经有关领导，中层干部和员工代表打分，连续 两年考核打分之和排在最未一位的淘汰下岗。二是对全公司所有管理岗位制定岗位工作标 准、技能要求、上岗条件，符合条件的管理人员及一线员工均可报名参与岗位竞争，通过考 试和考核相结合的办法来确定上岗人员。 3． 全过程的动态考评机制。主要有任期考制、年度考评比例淘汰制和监督考评 机制。 三．多层次的人才开发体系 为了通过竞争使员工队伍的素质循环上升，公司建立起了适应企业发展需要的人 才开发机制。从员工上岗培训，初、中级文化、技术培训到电视大学、职工大学以及选送优秀 员工到高等院校进修等全方位的培训制度。 四．按生产要素量化的分配激励体系 公司在改革分配体制时，坚持以按劳分配为基础，将资本、技术等要素也纳入分 配范畴将分配中的诸要素量化，形成了向贡献倾斜、体现价值规律的分配形式。 1． 按劳动质和量分配。在一线工人中实行超定额劳动奖励，在管理人员中推行 定量化工作考核，在科技人中中衽年薪制，在销售人员中实行销售比例提成制。 2． 推行员工共有制。 3． 加大技术和知识参与分配的比重。 量化动态的人事管理体制不断完善和良好运行，使公司整体素质得到全面提升 。 10 多年来，公司经济效益平均以 35%的速度递增，公司的各项事业更是得到了快速、全面的 发展。 不能量化的工作，要不要考核？ 反方：不要！ 对不能量化的工作进行考核往往使得管理的流程变得复杂。 笔者在担任多家国内知名企业人力资源部门经理期间，以及现在自己在管理咨询和从 事人力资源培训中，都一直在实践和思考一个问题：对于不能量化的岗位，尤其是那些要 靠素质、自觉性、配合度工作的岗位，到底该不该考核？如何考核？终于还是难以制定真正 有效的考核方式、指标和考核执行系统。因此，对于不能量化的岗位，笔者的意见是，不宜 采取传统的考核方法。 容易扼杀员工的主观能动性 在企业里，除了那些流程、方法步骤和标准非常清楚的岗位如操作类岗位，其他绝大 部分情况下员工是以自己的自觉性、自己的道德标准和自己对工作的理解为出发点，参与 到企业的工作中，并在工作的过程中再去与同仁、上下级互动调整，在此过程中逐渐共同 创造良好的职场氛围和合作方式。由于中国的传统、文化等因素，这种情况在中国企业（包 括由中国员工组成的外企）更为普遍，包括许多国内知名的企业如笔者效力过的 TCL 集团， 莫不如此，甚至可以这么说，这种自觉、道德标准、团结合作的职场氛围和互动调整的方式， 正是诸如 TCL 之类的中国企业能够快速增长、活力强劲的内在原因。 试想，对于这样的企业组织和员工团队，如果也象对待产品生产流程一样去规定一些 固定的、显在的考核条款的话，表面上看，似乎是企业更有标准和秩序，便于考核和管理 反而容易造成员工为刻意去迎合考核标准，反而在工作中无所适从、畏首畏尾，并进而造 成心理和行为的不适与疲惫，结果反而导致沮丧感和挫败感，以及丧失主观能动性，最终 失去自信、热情和活力——事实上，这才是最可怕的结果。 另外，还有一个常常被忽视的根本问题：其实整个企业就是一个绩效系统，企业的全 部任务和目标归根到底是创造绩效。因此绩效根本就不是在事后考核出来的，而是在企业 运营前就设计好了，然后在过程中创造出来的。就象 QC（质量控制）向 TQM（全面质量管 理）的进化一样，绩效考核也要向绩效管理转变：即注重于提高员工的素质、素养、技能， 以及改进组织文化和运营过程的管理与控制。只有这样，员工的表现才会有可靠的保障， 企业的绩效也才会稳定可靠地产出。 评价标准难以建立 不能量化的岗位是柔性互动的方式去工作和创造的，员工之间需要充分的互动和自觉 的配合，这就会使得这一类岗位常常难以进行过于精确的任务分工和责任分摊，同时也就 难以对各岗位建立过于清楚的考核标准。勉强为之，常常会发现牛头不对马嘴，或者适用 于 A 部门却不适用于 B 部门，适用于 X 岗位却不适用于 Y 岗位，由于其不能有效地实现考 核管理的功能——即有效地推动工作和帮助员工成长，结果难免落得被员工们抵触的和应 付；强行为之，则可能使员工的抵触和应付升级成反对和对抗，如此，轻则致使团队文化 僵硬刻板，丧失活力，严重的，甚至导致组织气候变质，职场环境异化，并进而导致企业 文化质变，甚至于员工团队溃散！这种情形在中国企业的考核实践中已经屡屡发生了。 对于不能量化的工作，只抓考核显然不是好的做法，对不能量化的工作进行考核往往 使得管理的流程变得复杂。事实上，企业经营管理成功的最高法则和最高境界乃在于企业 文化和激励！没有什么比企业文化和激励更能够深刻而持续地影响企业的运营。当然，考 核本身也是企业文化的要素之一，但实际的操作中，考核部门往往过于强调考核的单一权 威性，而被考核者又会习惯性对考核抱持抵触和防范心理。非量化岗位的柔性互动性和主 观能动性，显然与企业文化和激励机制更为匹配——只有良好的、积极鼓励的、以正面激励 为主导的企业文化，才能使员工抱持积极配合的心态和快乐健康的心情。 正方：要！ 将定性的东西定量化，可以提高其客观准确性。 公司内部的绩效考核未来会面临越来越大的挑战，越来越多的工作无法再进行传统的 考核，员工也会对考核的结果持不同意见或者有抵触情绪。因为考核只能就基本的能力和 工作表现、态度进行评定，而像资源整合能力、观念创新、协调和沟通能力等只能靠经理们 的个人印象和喜好来评价，那么这些不能量化的工作如何进行考核，成为人力资源经理面 临的最大挑战。 “素质考核”不可偏废 “评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也 就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重 素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重 “业绩”，易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。暂时确实 可以促进企业的业绩大幅提升，但难以持久。 为了企业的可持续发展，素质考核万万不可忽视。美国安然公司的考核完全看业绩， 排在后面的员工只有被辞退的命运，排在前面的员工步步高升。残酷的、类似“动物世界” 里的所谓“优胜劣汰”把大家逼得走上财务造假的邪路，公司最后破产与安然这种只看业 绩的考核方式有很大的关系。 看重素质就可以在相当程度上消除以上负面效应。我们知道，一个员工的业绩，追根 溯源是和他的素质分不开的。只要他的学习能力强、协作精神好、肯吃苦、对企业忠诚，即使 暂时业绩差一些，也是可以通过个人努力、企业的培训逐步提高业绩的。 一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。由于业绩可 以部分反映素质的高低，所以在权重比例上可以把业绩定得高一些，比如 60%。 将定性的东西定量化 在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素 质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有 由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要 设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。 一般来说，企业对管理人员的考核都感觉比较困难，特别是定性部分需要考核哪些指 标。对管理层的考核与评价，不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过 程。可以从以下五个方面进行考核和评价的： 统率力：评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，所有的管理是否建 立在事前管理上。 预见力：再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问 题意识。 协调配合力：各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否 具有管理水平的重要标准。 全局观和创新力：这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题 不墨守成规。 对于级别不同的管理人员，其定性考核指标的选取及权重应该是不同的。 阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，它对不同人员的考核内容和标准就是不一 样的，值得其他公司借鉴。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的 运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重 0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、 开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上还要接受 下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况， 决定二级经理的最后考核分数。 陈辟濠 王 强 《经 理人》 如何考核难量化部门 在实际考核中，人力资源部经理面临的一个难题是，对业绩可量化的部门很容易考核，而 对业绩无法或很难量化的部门的考核则往往不知该从何入手，比如办公室、研发部、人事部 等。笔者在多年从事人力资源管理研究的基础上，总结出了一套行之有效的难量化部门的 考核方案，企业只要按照本企业业务的特征及欲实现的调控目标进行适当的调整，就可以 得出一个切实可行的考核方案。 一、难量化部门的考核内容 对于业绩无法或难以量化的部门；可对形成绩效的各因素如工作能力、工作态度 等方面进行考核。一般而言；绩效与能力和态度存在以下的基本关系： 绩效=工作能力×工作态度 由于不同岗位．不同职务的工作难度不尽相同，可以对该基本公式进行调整，在 公式中加入“工作难度”一项，作为影响工作业绩的一项客观因素。调整后的绩效考核公 式为： 工作绩效=（工作能力×权数 1 十工作难度×权数 2）X 工作态度 其中：权数 l 十权数 2=1 并且，权数 1＞权数 2 两个权数的确定主要视工作能力．工作难度这两项因素对工作绩效的影响程度， 并结合公司实际而定。由于考核的目的之一是及时调整员工的工作状态，因此对影响业绩 的主观因素（工作能力）配以的权重应大于影响业绩的客观因素（工作难度）。 具体地，工作绩效．工作能力、工作态度三大考核项目分别包括以下子项（公司 可根据实际情况进行增减调整）： 工作绩效考核子项目：工作量．工作效率、工作质量等； 工作能力考核子项目组织能力、培养下属能力、对外活动能力、分析能力、工作经验． 魄力、总结能力、协调能力．专业知识．专业技能．创新能力等； 工作态度考核子项目：成本观念．工作主动性、敬业精神、原则性、机关习气、团队 精神．承受批评能力、自律性、服从性、责任心等； 对工作绩效有一定影响的客观因素“工作难度”主要包括以下子项工作复杂程度、 要求精确程度．承担责任的大小程度、劳动强度．劳动条件。 二、考核细则 一）员工填表及汇总排序 通过“两两配比排序法”对工作态度、工作能力、工作难度进行排序。所谓“两两 配比扫游法”，即将全体员工，逐一配对比较，按照比较中被评为较优的总名次来确定等 级名次。这是一种系统比较程序，科学合理，且误差较小，但适用于人数较少时的考核。因 此，为使考核更准确、更具可操作性，在采用“两两配比排序法”考核时应注意以下几个 方面： ① 采用划分“工作相关圈”的方式进行工作态度的分组考核。所谓“工作相关 圈”，指在工作上联系比较多，即工作相关度比较高的员工小群体。由于某些工作之间存 在相互衔接、相互支持的关系，因此从事这些工作的员工之间工作关系比较紧密，相互之 间对彼此的工作态度比较了解。在划分“工作相关圈”的基础上来进行考核，可以在一定 程度上避免因被考核者之间不了解而出现考核失真甚至无效的现象，从而提高考核的准确 性和可操作性。 ② 考核项目可设定为“工作能力”．“工作态度”、“工作难度”三大项。也可视 公司实际进行子项考核，如对“工作态度”可细分为“工作主动性”、“敬业精神”、“成 本观念”等子项进行分别考核。可以结合公司实际不断更换考核主题，如公司员工成本观 念比较缺乏，则可连续几期进行‘城本观念”的考核；如预见到年终奖发放会带来一定的 攀比之风，则可提前进行“攀比”的考核以进行预防等。进行子项考核一方面更灵活，另 一方面针对性更强，员工哪方面做得不够可直接从考核结果中得到体现。： ③ 填表人权数表示填表人填表的重要性程度，一般员工的权数为 1，领导的权数 可以适当加大，例如中层干部．部门主管可以定为 3，高层干部可以定为 5，总经理定为 7，表示领导一个人的意见的权重相当于 3－7 个员工意见的权重，这样可以加强领导的权 威性。权数可根据实际情况调整，上述仅供参考。为了进行有效统计，填表时该权数必须填 写，收表时收表人对此权数进行慎重复核。 ④ 考核采取匿名方式；以免失真。但为防止原始考核表格被中途调换等作弊现象， 可在发放的空白表格上加盖特殊印章（如总经理印章）等。 ⑤ 关键事件加、减分法。在按以上程序进行考核得出工作绩效分值的基础上，还必 须以“关键事件加．减分”的方式对工作绩效分值进行调整。一般而言，特殊贡献为工作 表现特别突出、受到公司表彰或通报表扬等；特殊处分为违反公司规章制度、企业文化评比 倒数、工作表格特别差、受到公司通报批评或处分等。 调整后公式为 工作绩效=[工作能力×仅数 1 十工作难度×权数 2] 工作态度 X 关键事件得分率 其中，加．减分采取百分制的方式，根据贡献及处分的程度大小进行加分．减分。 一般，对特殊贡献加分须慎重，如经公司最高领导层 2／3（比例可自行调整）以上表决通 过；对特殊处分减分实行一票否决制，即相关部门提议并有确凿证据即可进行减分。 以下运用“两两配比排序法”对工作能力、工作态度进行考核，并对工作难度进 行分级。 二） 工作绩效系数的确定 A.上限值的确定。工作能力、工作态度、工作难度的系数都以 1 为基数，然后按各 自对绩效工资的影响程度大小确定各自系数的上限值（通常，工作能力系数＞工作态度系 数＞工作难度系数）；则工作绩效的最低系数为 1。应合理确定工作绩效的最高系数，并保 证工作能力、工作态度、工作难度这三个系数上限值按公式 （工作能力×权数；+工作难度×仅数 2）×工作态度 计算得出的数值等于工作绩效系数的上限值。工作绩效上限值的确定可以按照公 司最高、最低绩效工资比计算得出。所谓绩效工资，即与考核结果直接相关的那部分工资； 公司按实际需要将员工的全部或大部分或小部分工资与考核结果直接挂钩。 B．工作绩效系数间隔的确定。在确定了工作能力、工作态度、工作难度这三个系数 的上下限后，对其中间间隔的划分方法如下按有效排序数（如出现并列扫凉的现象，该并 列的考核者只对应一个排序号，则排序总数不一定等于员工总数）进行间隔划分；可采取 算术平均法、几何平均法也可采取不等分法，即对普通员工之间的系数间隔划分得小一些 使其相互间的绩效工资差距较小，而对中层、高层干部之间的系数间隔划分得大一些，使 其相互间的间隔较大，从而对关键人才起到一定的激励作用，并在一定程度上可以防止关 键人才的流失。 C．工作绩效的考核结果与绩效工资直接
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【表格】高管层绩效考核平衡计分卡
2019年杭挂总经理绩效考核平衡计分卡 计算公式 计量 单位 极性 1 公司总收入 衡量公司销售收入实 现情况 —— 万元 正 衡量公司的利润实现 2 公司利润总 额 情况 —— 万元 衡量公司资产获利情 3 公司净资产 收益率 况 净资产收益率=净利润/平均净 资产*100%；平均净资产 =（期初净资产+期末净资产 ）/2，期初、期末净资产计算 口径一致，并调整客观因素 公司期间费 衡量公司的费用控制 用利用率 情况 指标维度 指标名称 财务 类 内部 运营 类 目标 值 实际 值 权重 （% ） 评分说明 数据来源 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 正 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 期间费用利用率=利润总额/三 项期间费用总额*100%（管 理费用、财务费用、经营费用 ） % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 衡量公司客户服务情 5 外部客户满 意度 况 —— % 正 5 得分=目标值/实际值 营销本部、人 力资源部 *权重；最高得分 6 内部满意度 衡量公司内部总体经 营管理情况 —— % 正 5 得分=目标值/实际值 *权重；最高得分 人力资源部 7 不良资产率 衡量公司的应收帐款 和不良投资情况 不良资产/（期初净资产+期末 净资产）/2 个 负 5 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 企业管理、 衡量公司组织、制度 运营效率综 、流程建设和优化及 合评价 执行情况 由董事会对公司的组织建设、 制度流程优化从规范性、及时 性、有效性、可行性及执行效 果综合评价 % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 董事会 衡量公司的存货周转 9 存货周转次 数 状况 存货周转次数=主营业务成 本/平均存货 次 正 5 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 衡量公司的安全工作 10 重大安全事 故发生次数 完成情况 重大安全事故由董事会认定 次 负 为否定指标，发生一 次，则全年绩效为0 董事会 4 客户 类 指标定义 8 得分 学习 衡量公司的人才培养 成长 11 关键人才流 失率 与保留情况 类 关键人才流失率=流失的关键 人才数量/关键人才总数量（ 关键人才在考核期初由董事会 认定） % 负 5 得分=目标值/实际值 *权重；最高得分 人力资源部 专项 12 项目计划达 衡量公司项目计划执 成评价 行情况 工作 由董事会根据项目执行的进度 、质量、成本进行综合评价 分数 正 5 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 董事会 合计 100 2019年杭挂营销副总经理绩效考核平衡计分卡 指标维度 指标名称 财务 类 客户 类 内部 运营 类 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标 值 实际 值 权重 （% ） 得分 评分说明 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 数据来源 1 公司销售 收入 衡量公司销售收入实 现情况 —— 万元 正 25 2 公司利润 总额 衡量公司的利润实现 情况 —— 万元 正 15 3 公司净资 产收益率 衡量公司资产获利情 况 净资产收益率=净利润/平均净 资产*100%；平均净资产 =（期初净资产+期末净资产 ）/2，期初、期末净资产计算 口径一致，并调整客观因素 % 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 财务部 4 外部客户 满意度 衡量公司客户服务情 况 —— % 正 5 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 营销服务处、 人力资源部 5 内部满意 度 衡量公司内部配合、 协作情况 —— % 正 5 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 人力资源部 6 新客户开 发率 衡量公司新客户开发 情况 新客户开发率=新开发客户数 量/期初客户数量 % 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 销售处 7 公司老客 户保持率 衡量公司老客户服务 情况 公司老客户保持率=当年老客 户数量/上年老客户数量（老 客户是指考核期初在客户名录 的客户） % 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 销售处 8 营销活动 策划、实 施效果及 营销服务 综合评价 衡量公司的营销活动 能力及营销服务支持 情况 由总经理办公会对市场营销活 动策划、实施效果、营销服务 支持等工作情况进行综合评价 分数 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 总经理办公会 9 营销管理 相关制度 、流程建 设及执行 评价 衡量公司营销管理制 度、流程建设和优化 及执行情况 由管理中心对营销管理中心的 制度流程优化从规范性、及时 性、有效性、可行性及执行效 果综合评价 分数 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 行政管理中心 财务部 财务部 内部 运营 类 衡量公司对客户投诉 处理的 客户投诉处理率＝客户投诉成 功处理数量/客户投诉数量 % 正 11 事故发生 衡量公司的安全工作 完成情况 重大安全事故由董事会认定 次 负 学习 营销体系 成长 12 关键人才 流失率 类 衡量公司的营销体系 人才培养与保留情况 关键人才流失率=流失的关键 人才数量/关键人才总数量（ 关键人才在考核期初由董事会 认定） % 负 专项 13 客户信息 管理体系 工作 建立 衡量公司的客户关系 管理情况 由总经理办公会根据具体情况 综合评价 分数 正 10 客户投诉 处理率 重大安全 次数 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 营销服务处 发生一次，则全年 绩效为0 董事会 5 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 人力资源部 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 总经理办公会 5 合计 100 2019年杭挂生产副总经理绩效考核平衡计分卡 计算公式 计量 单位 极性 1 公司总收入 衡量公司销售收入实 现情况 —— 万元 正 衡量公司的利润实现 2 公司利润总 额 情况 —— 万元 正 衡量公司资产获利情 3 公司净资产 收益率 况 净资产收益率=净利润/平均净 资产*100%；平均净资产 =（期初净资产+期末净资产 ）/2，期初、期末净资产计算 口径一致，并调整客观因素 % 正 衡量公司的制造费用 4 公司期间成 本费用率 控制情况 期间成本费用率=总制造成 本/公司收入总额*100% % 正 —— % 正 由总经理办公会对公司生产的 组织、制度流程优化从规范性 、及时性、有效性、可行性及 执行效果综合评价 % 正 生产计划完 由总经理办公会对公司生产的 计划制定、协调、实施效果及 可行性等综合评价 % 正 衡量公司设备的维护 设备完好率 、保养情况 年终设备完好数/年初设备完 好数 % 正 分数 正 重大安全事故由董事会认定 次 负 学习 衡量生产体系的人才 成长 11 关键人才流 失率 培养与保留情况 类 关键人才流失率=流失的关键 人才数量/关键人才总数量（ 关键人才在考核期初由董事会 认定） % 负 专项 12 特别、重点 衡量公司重点生产计 生产计划达 划执行情况 工作 成评价 由董事会根据项目执行的进度 、质量、成本进行综合评价 分数 正 指标维度 指标名称 财务 类 客户 类 指标定义 6 内部满意度 衡量生产管理及部门 协调配合情况 生产管理、 衡量公司生产的组织 7 运营效率综 、制度、流程建设和 合评价 优化及执行情况 8 成效果综合 衡量公司的计划制定 、实施 评价 内部 运营 类 衡量公司仓库集中管 9 仓库管理效 果综合评价 理的效率、效果 衡量公司的安全工作 10 重大安全事 故发生次数 完成情况 由总经理办公会对公司仓库集 中管理的运行效果进行综合评 价，包括：货物登记造册、帐 实相符度、货物完好度、服务 情况等 目标 值 实际 值 合计 考核平衡计分卡 权重 （% ） 得分 评分说明 数据来源 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 5 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 5 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 15 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 5 得分=目标值/实际值 *权重；最高得分 人力资源部 20 得分=实际值/目标值 总经理办公会 *权重；最高得分 15 得分=实际值/目标值 总经理办公会 *权重；最高得分 5 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 设备处 得分=实际值/目标值 总经理办公会 *权重；最高得分 为否定指标，发生一 次，则全年绩效为0 董事会 5 得分=目标值/实际值 *权重；最高得分 人力资源部 5 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 董事会 100 2019年杭挂技术副总经理绩效考核平衡计分卡 财务 类 客户 类 指标名 称 计算公式 计量 单位 极性 衡量公司销售收入实 1 公司总收 入 现情况 —— 万元 正 衡量公司的利润实现 2 公司利润 总额 情况 —— 万元 正 衡量公司资产获利情 3 公司净资 产收益率 况 净资产收益率=净利润/平均净 资产*100%；平均净资产 =（期初净资产+期末净资产 ）/2，期初、期末净资产计算 口径一致，并调整客观因素 % 正 衡量中心内部的成本 4 中心成本 费用控制 控制情况 成本控制率=实际成本支出/预 算成本支出 % 正 衡量部门协调配合情 5 内部满意 度 况 —— % 正 时间：在2019年X月之前推 动完成年度的技术研发规划工 作，质量：公司技术研发规划 编制具有可操作性与战略前瞻 性，而被总经理办公会正式认 可） 分数 正 7 技术支持 衡量对车间生产的技 术支持程度 满意度 —— 分数 正 衡量公司的研发进展 8 研发计划 完成率 情况 研发计划完成率＝已完成研发 成果/计划研发成果 % 正 衡量公司产品质量体 9 质量管理 综合评价 系的建立与实施情况 由总经理办公会对公司的质量 管理总体情况进行综合评价 分数 正 由总经理办公会对公司生产的 技术标准进行综合评价 分数 正 重大安全事故由董事会认定 次 负 关键人才流失率=流失的关键 人才数量/关键人才总数量（ 关键人才在考核期初由董事会 认定） % 负 指标维度 6 指标定义 年度技术 研发规划 衡量公司的技术研发 编制及达 规划工作完成情况 成评价 对生产的 内部 运营 类 技术标准 10 的建立和 衡量公司生产的自有 技术标准 管理 重大安全 11 事故发生 衡量技术本部的安全 工作完成情况 次数 学习 衡量技术体系的人才 成长 12 关键人才 流失率 培养与保留情况 类 目标 值 实际 值 合计 考核平衡计分卡 权重 （% ） 评分说明 数据来源 5 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 5 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 5 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 财务部 10 得分=目标值/实际值 *权重；最高得分 人力资源部 10 得分=实际值/目标值 总经理办公会 *权重；最高得分 15 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分 生产本部 10 得分=目标值/实际值 *权重；最高得分 技术本部 15 得分=实际值/目标值 总经理办公会 *权重；最高得分 10 得分=实际值/目标值 总经理办公会 *权重；最高得分 5 100 得分 为否定指标，发生一 次，则全年绩效为0 董事会 得分=目标值/实际值 *权重；最高得分 人力资源部 2019年杭挂行政管理中心总监绩效考核平衡计分卡 指标维度 财务 类 客户 类 指标名 称 指标定义 计算公式 计量 极性 目标 单位 值 实际 权重（ 得分 %） 值 评分说明 数据来源 衡量公司销售收入 1 公司总收 入 实现情况 —— 万元 正 5 得分=实际值/目标值* 权重；最高得分 财务部 衡量公司的利润实 2 公司利润 总额 现情况 —— 万元 正 5 得分=实际值/目标值* 权重；最高得分 财务部 衡量公司管理费用 3 管理费用 额 控制情况 —— 万元 负 10 得分=目标值/实际值* 权重；最高得分 财务部 衡量公司的招聘培 4 招聘培训 费用 训费用控制情况 —— 万元 负 10 得分=目标值/实际值* 人力资源部 权重；最高得分 分数 正 10 得分=实际值/目标值* 人力资源部 权重；最高得分 % 正 5 得分=实际值/目标值* 行政管理中 心 权重；最高得分 衡量中心的综合服 内部满意 务水平，包括秘书 5 度 、安保、食堂、档 案、计算机管理等 员工投诉 由公司统一组织专项调查员工满意度 6 处理满意 衡量公司员工投诉 处理情况 率 员工投诉处理满意率=员工投诉处理满 意次数/总员工投诉次数 年度人力 衡量公司的人力资 源规划工作完成情 7 资源规划 编制达成 况 评价 时间：在2019年X月之前推动完成年 度的人力资源规划工作，质量：公司人 力资源编制、招聘与培训计划具有可操 分数 作性与战略前瞻性，而被总经理办公会 正式认可） 正 5 得分=实际值/目标值* 权重；最高得分 行业分析 衡量公司行业研究 8 调研工作 、国家政策分析研 达成评价 究情况 要求按时间节点完成行业分析报告、政 策研究报告，要有详细准确的数据及数 据分析，对行业的发展做出预测，能对 分数 高层的决策做出有价值的建议，由总经 理办公会综合评价 正 5 得分=实际值/目标值* 总经理办公 会 权重；最高得分 内部 运营 类 9 印章严重 指为公司造成严重经济损失的重大违规 违反管理 衡量公司印章管理 执行情况 事件，由董事会认定 规定次数 制度、流 衡量公司制度、流 由董事会对公司的制度流程优化从规范 执行评价 行情况 果综合评价 次 10 程建设及 程建设和优化及执 性、及时性、有效性、可行性及执行效 分数 发生一次，则全年绩 效为0 负 正 10 董事会 董事会 得分=实际值/目标值* 人力资源部 权重；最高得分 关键空缺 衡量公司的招聘工 11 职位人员 及时到岗 作完成情况 率 关键空缺职位人员及时到岗率=关键岗 位及时到岗人数/总关键岗位招聘人数 ；关键岗位及招聘周期由董事会考核， 期初制定 关键人才流失率=流失的关键人才数量 衡量公司的人才培 12 关键人才 /关键人才总数量（关键人才在考核期 流失率 养与保留情况 学习 初由董事会认定） 成长 类 培训计划达成率=按时保质完成的培训 衡量公司的培训工 次数/总培训计划次数，保质：指培训 13 培训计划 达成率 作情况 满意度80以上 得分=目标值/实际值* 权重；最高得分 % 正 5 % 负 10 得分=目标值/实际值* 人力资源部 权重；最高得分 % 负 10 得分=目标值/实际值* 人力资源部 权重；最高得分 正 10 得分=实际值/目标值* 人力资源部 权重；最高得分 专项 14 绩效考核 衡量公司的专项计 按照时间的节点，从完成计划的时间、 计划达成 划完成情况 分数 质量、成本和效果由董事会综合评价 工作 评价 合计 100 董事会 2019年杭挂财务总监绩效考核平衡计分卡 财务 类 计量 单位 极性 衡量公司的主营业务 1 公司总收 入 实现情况 —— 万元 正 衡量公司的利润实现 2 公司利润 总额 情况 —— 万元 衡量公司资产获利情 3 公司净资 产收益率 况 净资产收益率=净利润/平均净 资产*100%；平均净资产 =（期初净资产+期末净资产 ）/2，期初、期末净资产计算 口径一致，并调整客观因素 衡量公司的融资计划 4 融资计划 达成率 完成情况 应收帐款 衡量公司的应收帐款 回收率 控制情况 指标定义 权重（ 目标 实际值 %） 值 评分说明 数据来源 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 财务部 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 财务部 % 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 财务部 融资计划达成率=实际融资金 额/计划融资金额 % 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 财务部 衡量销售部应收帐款控制情况 ，季度应收帐款回收率=实际 回收应收帐款/销售合同总金 额 次 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 财务部 —— % 正 10 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 人力资源部 7 等级维护 衡量公司金融机构授 工作评价 信维护情况 重要融资渠道机构至少提升一 个等级 —— —— 5 衡量公司融资成本控 8 平均融资 成本 制情况 平均融资成本=（融资总成本 -收益）/融资总金额 负 5 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 财务部 衡量公司财务预算工 9 财务预算 准确率 作执行情况 预算准确率=1-（超出或未达 成预算/总预算） % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 财务部 审计计划完成率=实际按时完 成审计计划次数/计划审计总 次数 % 正 15 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 审计部 5 客户 类 指标名 称 计算公式 指标维度 衡量公司内部配合、 6 内部满意 度 协作情况 金融授信 审计计划 衡量公司审计工作完 内部 10 完成率 成情况 运营 类 得分 财务部 内部 运营 类 财务核算审计抽检符合率=抽 检符合笔数/总抽检笔数，抽 检指审计部对财务部与资金不 的不定期审计 % 正 12 违规发生 衡量公司财务制度、 法规遵守情况 次数 重大财经纪律违规由董事会认 定 次 负 获得专业 学习 衡量公司的人才培养 成长 13 资格的财 务人员比 情况 类 率 获得专业资格的财务人员比率 =获得专业资格员工数/总员工 数 % 正 专项 14 项目的财 衡量财务工作对专项 务分析评 工作的支持情况 工作 由董事会对专项项目的财务支 持从及时性、准确性和服务质 量进行综合评价 分数 正 财务核算 11 审计抽检 衡量财务与资金核算 工作情况 符合率 重大财务 重大投资 价 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 审计部 发生一次，则全年 绩效为0 董事会 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 人力资源部 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 董事会 10 合计 100 高层述职报告评价标准 A B C 序号 考核维度 1 报告及时性 按时提交述职报告 推迟一个工作日提交 推迟2个工作日提交 报告全面性 按照模版要求，内容丰富 ，数据翔实，能全面反映 半年度的工作，且重点突 出 按照模版的要求，内容 比较丰富，有一些数据 ，但有些数据来源不明 ，能反映半年度的工作 ，但没有亮点 按照模版的要求，内容 一般，缺少某些数据， 基本能涵盖半年度的工 作，缺少亮点 报告深刻性 能对半年度的数据进行分 析，提出存在的问题，能 提出切实可行的解决方法 ，并有详细的预防方案和 改进举措，对公司决策有 很好的参考价值 能对半年度的数据进行 分析，能提出常规性的 问题并有解决方案，但 方案一般或可行性存在 疑问 能对半年度的数据进行 分析，但不能指出问题 的根本原因，缺乏相应 的解决方案和计划 完成或超额完成半年度的 绩效完成情况 绩效分解指标 基本完成半年度的绩效 分解指标或由于客观原 因没能完成 半年度指标完成欠缺且 不是客观原因造成 2 3 4 评价A=权重*100%，B=权重*80%，C=权重*60%，D=0 准 0%，D=0 D 权重 推迟2个以上工日提交 5 按照模版的要求内容有缺 陷，数据缺乏或不准确， 不能说明半年度的工作 5 缺乏对半年度数据的分析 和问题说明，不能很好的 改进 10 因主观原因造成绩效指标 完成很差 10 2019年杭挂高层绩效考核能力态度指标评价表 指标维 指标名称 度 A（2分） 评价标准描述 B（1分） C（0分） 评价等 权重（ %） 级 创新能力 提出具有创造性的方案解决长期问题，注重 成效；开创新的解决问题的方式和方法；尝 试新的工作方法和程序，不断检验、确证和 改进；有确认及衡量风险的能力；积极鼓励 下属寻求解决问题的新方法、方式和新思路 ；对新观点、新思路或者变革持开放态度 愿意尝试新的解决问题的方式和方法； 用已证明有效的方式处理新的或不同的 有行动但最终未能解决实际中的 问题；针对不同情况采用不同的或新的 问题；遵循现有的程序，害怕承 解决办法；借鉴并采用他人的方法解决 担风险；没有新观点，新方法 问题 2 2 能 力 态 度 类 3 领导能力 尚能领导、指导部属，勉强达成 善于领导部属，总能指导教育下属，群策群 灵活使用部属，能指导教育下属，顺利 目标，但有时需要上级的协助， 力达成目标，制定的战略战术能够在团队中 达成目标，制定的战略战术能 够在团 制定的战略战术基本能够在团队 彻底得到执行 队中得到较好执行 中得到执行 2 学习能力 了解当前最新的专业知识和技术，并能够意 识到它们将来的可能用途；对自己不太熟悉 的工作内容，能够钻研资料，尽快熟悉并胜 任；对自己的工作有强烈的好奇心和兴趣， 积极与他人交流，改进自己的工作 在专业上停滞不前，不愿意更新 自己的知识结构，在工作中不注 意向其他人学习。对本职工作兴 趣和好奇心不够，工作上面居于 被动地位 2 4 服务意识 主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户 在工作中以客户的要求和需要为中心， 对客户的要求和意见不够重视， 之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客 主动提供服务和帮助 不能做到以为客户为服务中心， 户融洽交流，并建立长期友好合作关系 与客户关系处理不当 2 5 团队精神 善于与团队合作，经常主动为团队提出有意 能尊重团队的每一位成员，积极配合其 能在团队中基本配合其他成员， 义、建设性的意见，当团队利益与个人 利 他成员工作，有较好的合作精神，态度 有一定的合作精神，态度基本端 益冲突时，以团队利益为先 端正 正但群众口碑一般 2 1 愿意更新自己的知识结构，在工作中注 意学习积累经验；在工作中注意向其他 人学习，积极与他人交流并向他人求助 ，观察他人的工作，从而改进自己的工 作 合计 10 得分
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【团队】客服部-月度绩效考核
工号： 项目 姓名： 具体指标 销售额 （55%） KPI 85% （关 键 ） 部门/岗位： 考核时间： 指标权重 评分原则 日常询盘转换率 25% 百分比计分制 店铺销售总额 20% 百分比计分制 产品连带 20% 百分比计分制 实际完成额/目标销售额×100% 月度绩效考 指标定义/计算公式 个人转化率/目标×100% 目标=平 均转化率×增长值 实际完成额/目标销售额×100% 10% 单项否决制 对客户的询问，表达模糊不清或者置之不理 者 每次2分，3次以上者该项目0分 10% 百分比计分制 客服中差评率 评价回复 5% 单项否决制 反应时间 5% 百分比计分制 指标权重 评分原则 服务态度 服务质量 （30%） 项目 年 具体指标 部门协作 5 / 对有问题的评价给出解释，发现延迟、错误 、遗漏每次/处扣0.5分； 100-（反应时间-15）*4 指标定义/计算公式 1、十分积极主动，参与部门内外配合协作 ，遇事主动参与付出不计较，5分； 2、能主动积极配合部门工作，并取得部 门满意，4分； 3、 团结协作性一般，但能配合部门间工作要求 ，2-3分； 4、不注重团结协作，部门工作勉强配合 ，0分。 1、工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到 问题及时解决处理，4-5分； 15% （综 合 能 ）力 工作主动性 5 / 2、工作 上不能分清轻重缓急，按部就班，按自己的 节奏工作，2-3分 3、工作被动，交办的工作或事项不闻不问 ，没有结果,该项0分 1、进步速度块，岗位相关专业水平不断提 升，办事效率明显提高，5分； 学习能力 5 / 2、进步明显，能随着公司 的发展需要，逐步提升岗位能力，办事正确 率提高，4分； 3、进步一般，在领导指导下， 能胜任岗位要求，3分； 4、 进步不明显，安于现状，不思进取，2分 加分项(10%) 对考核中未规定处做出另行加分，如 减分项(10%) 因为售前对产品的不了解，造成售后投诉，来源于售后工作 绩效奖金系数 自我评价 领导评价 被考核人签字： 直接上级： 年 考核时间： 月度绩效考核表 数据来源 方式 系统抓取 数据来源 岗位 RS201331 数据来源 表单 客服组长 备注 赤兔数据 1、按照店铺的不同分别制定目标； 2、目标 于每月底定出次月整体目标； 3、平均转化 率=(去年同期+本月前3期) 系统抓取 客服组长 赤兔数据 4、如果店铺有活动， 活动当天数据可以不予参考； 5、转换率与销售额超 过目标者可视情况予以另外加分 系统抓取 客服组长 赤兔数据 目标于每月底定出次月整体目标；超 过目标者可视情况予以另外加分 手工统计 客服组长 聊天记录抽查 系统抓取 客服组长 赤兔数据 日常 实际达成 自评 领导评分 考评人 实际达成 自评 领导评分 考评人 客服组长 《评价回复问 题表》 系统抓取 客服组长 赤兔数据 数据来源 方式 数据来源 数据来源表单 岗位 客服组长 主观考核 客服组长 工作报告 客服组长 主观考核 考核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 ，造成售后投诉，来源于售后工作表格 备注 绩效考核最终得分 直接上级： 部门负责人： 年 工号： 姓名： 项目 具体指标 日常询盘转换率 部门/岗位： 指标 权重 25% 评分原则 百分比计分制 月度绩效考核表 考核时间： 指标定义/计算公式 个人转化率/目标×100% 增长值 RS201331 数据来源方 数据来源 式 岗位 目标=平均转化率× 系统抓取 客服组长 数据来源表单 赤兔数据 销售额 （55%） KPI 85% （关 键 ） 店铺销售总额 20% 百分比计分制 产品连带 10% 百分比计分制 实际完成额/目标销售额×100% 服务态度 服务质量 （30%） 评价回复 反应时间 项目 10% 单项否决制 10% 百分比计分制 5% 单项否决制 5% 百分比计分制 实际完成额/目标销售额×100% 对客户的询问，表达模糊不清或者置之不理者 每次1分，4次以上者该项目0分 客服中差评率 对有问题的评价给出解释，发现延迟、错误、遗 漏每次/处扣0.5分； 反应时间不得超过20秒。每超过1秒扣1分 具体指标 指标 权重 评分原则 指标定义/计算公式 1、十分积极主动，参与部门内外配合协作，遇事 主动参与付出不计较，5分； 2、能主动积极 配合部门工作，并取得部门满意，4分； 部门协作 5 / 3、团结协作性一般，但能配合部门间工 作要求，2-3分； 系统抓取 客服组长 赤兔数据 系统抓取 客服组长 赤兔数据 手工统计 客服组长 聊天记录抽查 系统抓取 客服组长 赤兔数据 日常 系统抓取 备注 15% 5 / 客服组长 加分项(10%) 减分项(10%) 5 / 数据来源表单 备注 客服组长 主观考核 客服组长 工作报告 2、进步明显，能随着公司的发展需要，逐步提升 岗位能力，办事正确率提高，4分； 3、进步一般，在领导 指导下，能胜任岗位要求，3分； 4、进 步不明显，安于现状，不思进取，2分 客服组长 主观考核 对考核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 因为售前对产品的不了解，造成售后投诉，来源于售后工作表格 绩效奖金系数 绩效考核最终得分 自我评价 领导评价 被考核人签字： 直接上级： 实际达成 自评 领导评分 考评人 赤兔数据 3、工作被动，交办的工作或事项不闻不问，没 有结果,该项0分 1、进步速度块，岗位相关专业水平不断提升，办 事效率明显提高，5分； 学习能力 考评人 客服组长 《评价回复问题表》 数据来源方 数据来源 式 岗位 2、工作上不能分清轻重缓急，按部就 班，按自己的节奏工作，2-3分 领导评分 目标于每月底定出次月整体目标 ；超过目标者可视情况予以另外 加分 1、工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到问题及 时解决处理，4-5分； 工作主动性 自评 4、 如果店铺 有活动，活动当天数据可以不予 参考； 5、 转换率与销售额超过目标者可视 情况予以另外加分 4、不注重团结协作，部门工作勉强配合，0分。 （综工 合作 能计 ）力划 实际达成 1、 按照店铺的不同分别制定目 标； 2、目标于每月底定出次月整 体目标； 3、平均转化率=(去年 同期+本月前3期) 部门负责人： 工号： 项目 KPI 80% （关 键 ） 项目 15% （综工 合作 能计 ）力划 姓名： 年 部门/岗位： 月度绩效考核 考核时间： 具体指标 指标权重 评分原则 指标定义/计算公式 退款速度 5% 百分比计分制 （本店退款速度/行业退款速度）×100% 退款纠纷率 5% 百分比计分制 退款原因正确归类 10% 单项否决制 服务态度 40% 所有店铺客服中差评率 问题处理及时率 15% 对于各类售后问题，及时处理，如有延迟扣2分 独立处理能力 10% 单项否决制 1、该月能独立处理90%以上（包含90%）售后问题，该项满 分； 2、独立处理售后问题达到80%以上， 该项8-9分； 3、独立处理售后问题达到70%以上， 该项6-7 分； 4、独立处理售后问题达到60%以上， 该项0 分； 对于咨询已经处理的过的事情，再次发生时不知道怎么解决 或者需要再次询问的，直接扣5分/次。 具体指标 指标权重 评分原则 部门协作 5 / 0=100 0.01%=70 0.02%=60 0.03%=50 0.04%=0 分类不正确，按情节一次扣2-5分 指标定义/计算公式 1、十分积极主动，参与部门内外配合协作，遇事主动参与 付出不计较，5分； 2、能主动积极配合部门工作，并取得部门满 意，4分； 3、团结协作性一般，但能配合部门间工 作要求，2-3分； 4、不注重团结协作， 部门工作勉强配合，0分。 1、工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到问题及时解决处 理，4-5分； 工作主动性 学习与分享 加分项(10%) 减分项(10%) 绩效奖金系数 5 5 / / 2、工作上不能分清轻重缓 急，按部就班，按自己的节奏工作，2-3分 3、工 作被动，交办的工作或事项不闻不问，没有结果,该项0分 1、进步速度块，岗位相关专业水平不断提升，办事效率明 显提高，5分； 2、进步明显，能随着公司的 发展需要，逐步提升岗位能力，办事正确率提高，4分； 3、进步一般，在领导 指导下，能胜任岗位要求，3分； 4、进步不明显，安于现状 ，不思进取，2分 对考核中未规定处做出另行加分，如为公 对考核中未规定处做出另行减分，如因为重 自我评价 领导评价 被考核人签字： 直接上级： 月度绩效考核表 考核时间： RS201331 数据来源方式数据来源岗位数据来源表单 备注 系统抓取 客服主管 店铺动态评 分 系统抓取 客服主管 商家中心 手工统计 客服主管 聊天记录 系统抓取 客服主管 赤兔数据 日常 客服主管 工作报告 日常 客服主管 旺旺沟通， 电话沟通 数据来源方式数据来源岗位数据来源表单 备注 客服主管 主观考核 客服主管 工作报告 客服主管 主观考核 中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 规定处做出另行减分，如因为重大失误造成公司损失等 绩效考核最终得分 实际达成 自评 领导评分 考评人 实际达成 自评 领导评分 考评人 部门负责人： 年 工号： 项目 KPI 85% （关 键 ） 项目 姓名： 部门/岗位： 月度绩效考核表 考核时间： RS201331 具体指标 指标权重 评分原则 指标定义/计算公式 数据来源方式 数据来源岗位 数据来源表单 退款速度 5% 百分比计分制 （本店退款速度/行业退款速度）*100 系统抓取 客服主管 店铺动态评分 退款纠纷率 5% 百分比计分制 系统抓取 客服主管 商家中心 退款原因正确归类 10% 单项否决制 分类不正确，按情节一次扣2-5分 手工统计 客服主管 聊天记录 服务态度 40% 百分比计分制 所有店铺客服中差评率 系统抓取 客服主管 赤兔数据 问题处理及时率 15% 百分比计分制 对于各类售后问题，及时处理，如有延迟扣2分 日常 客服主管 工作报告 日常 客服主管 数据来源方式 数据来源岗位 0=100 0.01%=80 0.02%=70 0.03%=60 0.04%=0 独立处理能力 10% 单项否决制 1、该月能独立处理90%以上（包含90%）售后问题，该项 满分； 2、独立处理售后问题达到80%以上， 该项8-9分； 3、独立处理售后问题达到70%以上， 该项6-7分； 4、独立处理售后问题达到60%以 上， 该项0分； 对于咨询已经处理的过的事情，再次发生时 不知道怎么解决或者需要再次询问的，直接扣3分/次。 具体指标 指标权重 评分原则 指标定义/计算公式 部门协作 5 / 1、十分积极主动，参与部门内外配合协作，遇事主动参 与付出不计较，5分； 2、能主动积极配合部门工作，并取 得部门满意，4分； 3、团结协作性一般，但 能配合部门间工作要求，2-3分； 旺旺沟通，不包括电 话沟通 数据来源表单 客服主管 主观考核 客服主管 工作报告 4、不注重团结协作，部门工作勉强配合，0分。 15% （综工 合作 能计 ）力划 1、工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到问题及时解决 处理，4-5分； 工作主动性 5 / 2、工作上不能 分清轻重缓急，按部就班，按自己的节奏工作，2-3分 3、工作被动，交办的工作或事项不闻不问， 没有结果,该项0分 备注 备注 ）力划 学习与分享 5 / 1、进步速度块，岗位相关专业水平不断提升，办事效率 明显提高，5分； 2、进步明显，能随 着公司的发展需要，逐步提升岗位能力，办事正确率提 高，4分； 3、 进步一般，在领导指导下，能胜任岗位要求，3分； 客服主管 主观考核 4、进步不明显，安于现状，不思进取，2分 加分项(10%) 对考核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 减分项(10%) 对考核中未规定处做出另行减分，如因为重大失误造成公司损失等 绩效奖金系数 绩效考核最终得分 自我评价 领导评价 被考核人签字： 直接上级： 部门负责人： 年 月度绩效考核表 考核时间： RS201331 实际达成 自评 领导评分 考评人 实际达成 自评 领导评分 考评人 考核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 核中未规定处做出另行减分，如因为重大失误造成公司损失等 年 工号： 项目 KPI 70% （关 键 ） 项目 姓名： 月度绩效考核表 部门/岗位： 考核时间： RS201331 具体指标 指标权重 评分原则 指标定义/计算公式 数据来源方式 数据来源岗位 数据来源表单 退款速度 5% 百分比计分制 本店退款速度平均值/行业退款速度×100% 系统抓取 客服主管 店铺动态评分 退款纠纷率 5% 百分比计分制 总体退款纠纷率平均值/上期退款纠纷率×100% 系统抓取 客服主管 商家中心 数据统计 5% 单项否决制 各类数据的统计与分析 数据如遗漏、错误、延时等情 况，每次/处一项扣1分 系统抓取 客服主管 服务态度 40% 百分比计分制 系统抓取 客服主管 问题处理及时率 10% 百分比计分制 对于各类售后问题，及时处理，如有延迟、遗漏扣 每次/人2分 日常 客服主管 系统抓取 客服主管 数据来源方式 数据来源岗位 独立处理能力 5% 单项否决制 具体指标 指标权重 评分原则 部门协作 5 / 全体客服中差评率平均值 1、该月能独立处理80%以上（包含90%）售后问题， 该项满分； 2、独立处理售后问题达到70%以上 ， 该项3-4分； 4、独立处理售后问题达到 50%以上， 该项1-2分； 对于咨询已经处理的过的事 情，再次发生时不知道怎么解决或者需要再次询问的 ，直接扣3分/次。 指标定义/计算公式 1、十分积极主动，参与部门内外配合协作，遇事主 动参与付出不计较，5分； 2、能主动积极配合部门工作，并取得部门满意 ，3-4分； 3、团结协作性一般，但能 配合部门间工作要求，1-2分； 30% （综工 合作 能计 ）力划 / 2、工作上不能分清轻重缓急，按部就班，按自己的 节奏工作，2-3分 3、工作被动，交 办的工作或事项不闻不问，没有结果,该项0分 自评 实际达成 自评 对于C.B两级无 法处理的问题 予以处理 数据来源表单 客服主管 主观考核 客服主管 工作报告 1、工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到问题及时 解决处理，5分； 5 实际达成 赤兔数据 4、不注重团结协作，部门工作勉强配合，0分。 部门执行力 备注 备注 由客服主管沟 通各部门与本 部门协作人后 打分 30% （综工 合作 能计 ）力划 学习与分享 5 / 领导能力 5 / 加分项(10%) 1、进步速度块，岗位相关专业水平不断提升，办事 效率明显提高，经常积极主动帮助部门其他成员完成 任务，5分； 2、进步明显，能 随着公司的发展需要，逐步提升岗位能力，办事正确 率提高，有时主动帮助部门其他成员完成任务，3-4 客服主管 主观考核 分； 3、进步一般，在领导指导下 ，能胜任岗位要求有时主动帮助部门其他成员完成任 务，1-2分； 4、进步不明显，安于现状， 不思进取，且从不主动帮助其他成员，0分 1、获得下属尊敬和肯定；及时给予下属适当的认可 并能不断激发下属工作激情，创造良好团队效力，达 到工作目标； 4-5分 2、能主动创造团队合 客服主管 主观考核 作氛围，并激励本部员工，基本得到下属认同；2-3 分 3、需要上级协助，不能独立管 理部门日常事务 0分 对考核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 减分项(10%) 对考核中未规定处做出另行减分，如因为重大失误造成公司损失等（独立处理能力以及及时处理率） 绩效奖金系数 绩效考核最终得分 自我评价 领导评价 被考核人签字： 由客服主管沟 通其直接下属 后打分 直接上级： 部门负责人： 年 月度绩效考核表 考核时间： RS201331 领导评分 考评人 领导评分 考评人 核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 行减分，如因为重大失误造成公司损失等（独立处理能力以及及时处理率） 年 工号： 项目 姓名： 具体指标 数据 KPI 70% （关 键 ） 项目 指标 权重 5% 部门/岗位： 评分原则 月度绩效考核表 考核时间： 指标定义/计算公式 数据来源 方式 RS201331 数据来源 岗位 单项否决制 各类数据的统计与分析 数据如遗漏、错误、延时等情况，每次/处一项 系统抓取 扣1分 单项否决制 1、当月全体售前客服表达模糊不清或者置之不理者 每 次/人 1分 2、新员工对客服岗位理解有疑问或者 操作反复失误 每次/人 1分 手工统计 客服主管 客服主管 数据来源表单 备注 赤兔数据 1、销售、转换、连带、静 默等各方面数据的统计及对 比； 2、对于客户咨询关于 产品较多的问题的反馈 1、新员工入职培训、新产 品培训。 《新员工培训调查》 2、针对不同的员工，提供 不同的培训。 培训 5% 总销售额 40% 百分比计分制 所有店铺实际完成额总和/所有店铺目标销售额总和×100% 系统抓取 客服主管 赤兔数据 产品连带销售额 20% 百分比计分制 所有店铺实际完成额总和/所有店铺目标销售额总和×100% 系统抓取 客服主管 赤兔数据 具体指标 指标 权重 评分原则 数据来源 岗位 数据来源表单 部门协作 5 / 数据来源 指标定义/计算公式 方式 1、十分积极主动，参与部门内外配合协作，遇事主动参与付 出不计较，5分； 2、能主动积极配 合部门工作，并取得部门满意，3-4分； 3、团结协作 性一般，但能配合部门间工作要求，1-2分； 客服主管 主观考核 4、不注重团结协作，部门工作勉强配合，0分。 1、工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到问题及时解决处理 ，5分； 部门执行力 30% （综工 合作 能计 ）力划 5 / 2、工作上不能分清轻重缓急，按部 就班，按自己的节奏工作，2-3分 3、工作被动，交 办的工作或事项不闻不问，没有结果,该项0分 客服主管 工作报告 备注 由客服主管沟通各部门与本 部门协作人后打分 1、进步速度块，岗位相关专业水平不断提升，办事效率明显 提高，经常积极主动帮助部门其他成员完成任务，5分； 30% （综工 合作 能计 ）力划 学习与分享 5 / 2、进步明显，能随着公司的发展需要，逐步提升岗 位能力，办事正确率提高，有时主动帮助部门其他成员完成 任务，3-4分； 3、进步一般，在领导指导下，能 胜任岗位要求有时主动帮助部门其他成员完成任务，1-2分； 客服主管 主观考核 4、进步不明显，安于现状，不思进取，且从不主动帮助其 他成员，0分 领导能力 5 / 1、获得下属尊敬和肯定；及时给予下属适当的认可并能不断 激发下属工作激情，创造良好团队效力，达到工作目标； 45分 2、能主动创造团队合作氛围，并激励本部员工，基本 得到下属认同；2-3分 3、需要上级协助，不能独立 管理部门日常事务 0分 客服主管 主观考核 由客服主管沟通其直接下属 后打分 加分项(10%) 对考核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 减分项(10%) 对考核中未规定处做出另行减分，如因为重大失误造成公司损失等 绩效奖金系数 绩效考核最终得分 自我评价 领导评价 被考核人签字： 直接上级： 部门负责人： 实际达成 自评 领导评分 考评人 实际达成 自评 领导评分 考评人
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【表格模板】维修工360度考核表
维修工360度绩效考核表 姓名：伍海亮 工号：1033 月份： 序 号 考核项目 评分细则 权重 1 积极性责任感 1、工作不主动不服从安排，一次扣10分； 2、设备发生故障无其它原因，不能随叫随到不能及时维 修的，一次扣5分； 15 工作效率及质量 1、工作懒散故意拖延维修时间的，一次扣5分。 2、生产设备抢修时，未完成维修工作任务，未经领导同 意自行下班的，一次扣10分。 3、盲目检修设备线路造成新故障的，一次扣5分。 4、因检修不到位，再次发生同样故障的，一次扣5分。 15 1、无月度设备保养计划的，扣5分。 2、有月度设备保养计划但未实施的，扣5分。 3、无巡视检查记录的，扣5分。 4、检查设备电控箱内线路零乱的，扣5分。 5、维护保养不善造成不能及时开机的，扣5分。 15 1、违犯公司各项规章制度一次扣5分。 2、旷工、早退、无故请假的，一次扣2分。 10 2 3 设备维护保养 4 遵守公司各项规章制度 5 安全作业 1、工作中违规作业的，一次扣5分。 2、发生安全事故的，一次扣15分。 15 6 专业能力 1、对本职工作不能独立完成的，一次扣2分。 10 7 团队协作精神 1、不能与同事一起分亨工作经验的，一次扣2分。 2、不能与同事及协作部门工作的，一次扣2分。 10 8 创新改善及合理化建议 1、一个月内无一个创新改善项目及合理化建议采纳的扣 10分。 10 车间主 管评分 设备科 主管评 分 分管领 导评分 最终得 分（取 平均值 ） 扣分原因 维修工360度考核表 姓名：桂建军 工号：2312 月份： 序 号 考核项目 评分细则 权重 1 积极性责任感 1、工作不主动不服从安排，一次扣10分； 2、设备发生故障无其它原因，不能随叫随到不能及时维 修的，一次扣5分； 15 工作效率及质量 1、工作懒散故意拖延维修时间的，一次扣5分。 2、生产设备抢修时，未完成维修工作任务，未经领导同 意自行下班的，一次扣10分。 3、盲目检修设备线路造成新故障的，一次扣5分。 4、因检修不到位，再次发生同样故障的，一次扣5分。 15 1、无月度设备保养计划的，扣5分。 2、有月度设备保养计划但未实施的，扣5分。 3、无巡视检查记录的，扣5分。 4、检查设备电控箱内线路零乱的，扣5分。 5、维护保养不善造成不能及时开机的，扣5分。 15 1、违犯公司各项规章制度一次扣5分。 2、旷工、早退、无故请假的，一次扣2分。 10 2 3 设备维护保养 4 遵守公司各项规章制度 5 安全作业 1、工作中违规作业的，一次扣5分。 2、发生安全事故的，一次扣15分。 15 6 专业能力 1、对本职工作不能独立完成的，一次扣2分。 10 7 团队协作精神 1、不能与同事一起分亨工作经验的，一次扣2分。 2、不能与同事及协作部门工作的，一次扣2分。 10 8 创新改善及合理化建议 1、一个月内无一个创新改善项目及合理化建议采纳的扣 10分。 10 车间主 管评分 设备科 主管评 分 分管领 导评分 最终得 分（取 平均值 ） 扣分原因 维修工360度考核表 姓名：唐楚云 工号：2379 月份： 序 号 考核项目 评分细则 权重 1 积极性责任感 1、工作不主动不服从安排，一次扣10分； 2、设备发生故障无其它原因，不能随叫随到不能及时维 修的，一次扣5分； 15 工作效率及质量 1、工作懒散故意拖延维修时间的，一次扣5分。 2、生产设备抢修时，未完成维修工作任务，未经领导同 意自行下班的，一次扣10分。 3、盲目检修设备线路造成新故障的，一次扣5分。 4、因检修不到位，再次发生同样故障的，一次扣5分。 15 1、无月度设备保养计划的，扣5分。 2、有月度设备保养计划但未实施的，扣5分。 3、无巡视检查记录的，扣5分。 4、检查设备电控箱内线路零乱的，扣5分。 5、维护保养不善造成不能及时开机的，扣5分。 15 1、违犯公司各项规章制度一次扣5分。 2、旷工、早退、无故请假的，一次扣2分。 10 1、工作中违规作业的，一次扣5分。 2、发生安全事故的，一次扣15分。 15 2 3 设备维护保养 4 遵守公司各项规章制度 5 安全作业 6 专业能力 7 团队协作精神 8 创新改善及合理化建议 1、对本职工作不能独立完成的，一次扣2分。 10 1、不能与同事一起分亨工作经验的，一次扣2分。 2、不能与同事及协作部门工作的，一次扣2分。 10 1、一个月内无一个创新改善项目及合理化建议采纳的扣 10分。 10 车间主 管评分 设备科 主管评 分 分管领 导评分 最终得 分（取 平均值 ） 扣分原因 维修工360度考核表 姓名：蒋毅 工号：2380 月份： 序 号 考核项目 评分细则 权重 1 积极性责任感 1、工作不主动不服从安排，一次扣10分； 2、设备发生故障无其它原因，不能随叫随到不能及时维 修的，一次扣5分； 15 工作效率及质量 1、工作懒散故意拖延维修时间的，一次扣5分。 2、生产设备抢修时，未完成维修工作任务，未经领导同 意自行下班的，一次扣10分。 3、盲目检修设备线路造成新故障的，一次扣5分。 4、因检修不到位，再次发生同样故障的，一次扣5分。 15 1、无月度设备保养计划的，扣5分。 2、有月度设备保养计划但未实施的，扣5分。 3、无巡视检查记录的，扣5分。 4、检查设备电控箱内线路零乱的，扣5分。 5、维护保养不善造成不能及时开机的，扣5分。 15 1、违犯公司各项规章制度一次扣5分。 2、旷工、早退、无故请假的，一次扣2分。 10 2 3 设备维护保养 4 遵守公司各项规章制度 5 安全作业 1、工作中违规作业的，一次扣5分。 2、发生安全事故的，一次扣15分。 15 6 专业能力 1、对本职工作不能独立完成的，一次扣2分。 10 7 团队协作精神 1、不能与同事一起分亨工作经验的，一次扣2分。 2、不能与同事及协作部门工作的，一次扣2分。 10 8 创新改善及合理化建议 1、一个月内无一个创新改善项目及合理化建议采纳的扣 10分。 10 车间主 管评分 设备科 主管评 分 分管领 导评分 最终得 分（取 平均值 ） 扣分原因 维修工360度考核表 姓名：郑小年 工号：2381 月份： 序 号 考核项目 评分细则 权重 1 积极性责任感 1、工作不主动不服从安排，一次扣10分； 2、设备发生故障无其它原因，不能随叫随到不能及时维 修的，一次扣5分； 15 工作效率及质量 1、工作懒散故意拖延维修时间的，一次扣5分。 2、生产设备抢修时，未完成维修工作任务，未经领导同 意自行下班的，一次扣10分。 3、盲目检修设备线路造成新故障的，一次扣5分。 4、因检修不到位，再次发生同样故障的，一次扣5分。 15 1、无月度设备保养计划的，扣5分。 2、有月度设备保养计划但未实施的，扣5分。 3、无巡视检查记录的，扣5分。 4、检查设备电控箱内线路零乱的，扣5分。 5、维护保养不善造成不能及时开机的，扣5分。 15 1、违犯公司各项规章制度一次扣5分。 2、旷工、早退、无故请假的，一次扣2分。 10 2 3 设备维护保养 4 遵守公司各项规章制度 5 安全作业 1、工作中违规作业的，一次扣5分。 2、发生安全事故的，一次扣15分。 15 6 专业能力 1、对本职工作不能独立完成的，一次扣2分。 10 7 团队协作精神 1、不能与同事一起分亨工作经验的，一次扣2分。 2、不能与同事及协作部门工作的，一次扣2分。 10 8 创新改善及合理化建议 1、一个月内无一个创新改善项目及合理化建议采纳的扣 10分。 10 车间主 管评分 设备科 主管评 分 分管领 导评分 最终得 分（取 平均值 ） 扣分原因 维修工360度考核表 姓名：段东平 工号：4049 月份： 序 号 考核项目 评分细则 权重 1 积极性责任感 1、工作不主动不服从安排，一次扣10分； 2、设备发生故障无其它原因，不能随叫随到不能及时维 修的，一次扣5分； 15 工作效率及质量 1、工作懒散故意拖延维修时间的，一次扣5分。 2、生产设备抢修时，未完成维修工作任务，未经领导同 意自行下班的，一次扣10分。 3、盲目检修设备线路造成新故障的，一次扣5分。 4、因检修不到位，再次发生同样故障的，一次扣5分。 15 1、无月度设备保养计划的，扣5分。 2、有月度设备保养计划但未实施的，扣5分。 3、无巡视检查记录的，扣5分。 4、检查设备电控箱内线路零乱的，扣5分。 5、维护保养不善造成不能及时开机的，扣5分。 15 1、违犯公司各项规章制度一次扣5分。 2、旷工、早退、无故请假的，一次扣2分。 10 2 3 设备维护保养 4 遵守公司各项规章制度 5 安全作业 1、工作中违规作业的，一次扣5分。 2、发生安全事故的，一次扣15分。 15 6 专业能力 1、对本职工作不能独立完成的，一次扣2分。 10 7 团队协作精神 1、不能与同事一起分亨工作经验的，一次扣2分。 2、不能与同事及协作部门工作的，一次扣2分。 10 8 创新改善及合理化建议 1、一个月内无一个创新改善项目及合理化建议采纳的扣 10分。 10 车间主 管评分 设备科 主管评 分 分管领 导评分 最终得 分（取 平均值 ） 扣分原因
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【表格模板】管理层360环评考核表
被考核人： 编号 考核类别 考核项目 日期： 项目描述 评分 职业操守 工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公 1分 2分 3分 4分 5分 司利益愿意做出牺牲 1 2 3 4 工作态度 事业心 勇担责任 遵章守纪 5 激情进取 6 行业把握 7 10 13 14 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 充分发掘、利用公司内外部的资源，获得关键方的支持，平衡合作各方的利益，建立共赢的 1分 2分 3分 4分 5分 合作模式 小计 分析问题 能系统收集对解决问题最有用的材料和信息，全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于 1分 2分 3分 4分 5分 从不同角度来分析问题，透过表象理解和判断隐含的事件和信息 资源整合 分析判断 11 12 主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标 和任务达成 在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和责任 遵守公司各项规章制度 追求卓越，做行业的领跑者，能够挑战现状，突破思维，抓住并创造机遇，通过不断学习、 创新和变革实现企业的持续发展 小计 对本行业市场、竞争对手及相关政策法规有充分的了解和把握，深刻理解公司的业务特点和 关键成功要素,在此基础上，能预见所在领域未来发展方向 战略思考 着眼大局 能够站在公司未来发展的高度，平衡短期与长期、局部和整体利益，在对关键经营管理问题 1分 2分 3分 4分 5分 进行决策时，能够从公司大局着眼 8 9 评判人： 360环评考核表 计划执行 有效决断 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较和评估， 1分 2分 3分 4分 5分 选择一个最合适的解决方案，在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 小计 拟订计划 能正确理解公司目标，并根据公司目标拟订部门目标，善于将宽泛的部门目标转化为具体的 1分 2分 3分 4分 5分 目标、标准以及行动计划 能正确理解为完成目标所必需的各种资源，包括政府关系、组织、人员、经费以及设备等， 1分 2分 3分 4分 5分 并合理调动上述资源，让有限的资源效益最大化 合理授权 敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，在必要时对他们的工作进行协调 1分 2分 3分 4分 5分 及时督导 预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回 1分 2分 3分 4分 5分 到正常的轨道上来 小计 调动资源 专业深度 精通本专业知识，熟悉相关法律、法规和政策，掌握本专业发展方向及最新知识、技术发展 1分 2分 3分 4分 5分 情况，是公司乃至行业内的专家和权威 15 16 专业能力 专业广度 了解和掌握工作中除本专业外相关专业知识，了解相关法律、法规和政策，能在工作中运用 1分 2分 3分 4分 5分 相关专业视角审视本专业工作，为本专业工作提供多种可能的解决方案 19 专业经验 专业经验丰富，熟悉行业及公司相关业务流程，熟知专业领域内常见问题和难题，并在此基 1分 2分 3分 4分 5分 础上能预见专业领域内可能出现的问题，并提供解决方案或预案 专业指导 能从专业上给予下属指导和帮助，能向上级领导或其它部门提供专业意见 1分 2分 3分 4分 5分 小计 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意 充分聆听 1分 2分 3分 4分 5分 见的表达，准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 20 沟通影响 有效表达 在沟通中，能清晰、有力地表达自己的观点和立场，富有激情和感染力，善于表达并坚持自 1分 2分 3分 4分 5分 己的观点和利益，而使对方乐于接受 21 22 沟通技巧 了解不同沟通对象的特点，有针对性地调整沟通方法和语言，用其容易理解和接受的方式进 1分 2分 3分 4分 5分 行沟通，在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 小计 尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；重视他人观点和意见，了解他 尊重他人 1分 2分 3分 4分 5分 人需求，善于分析他人利益诉求 23 求同存异 17 18 24 合作精神 25 小计 团队导向 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责，以团队整体任务的出色完成作 1分 2分 3分 4分 5分 为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为 科学授权 愿意授权并能科学授权，给予下属工作所需的必要支持，清晰地表明工作的原则和权限范围 1分 2分 3分 4分 5分 ，明确要完成的目标 27 29 30 换位思考 能站在对方的立场上看待双方的需求，特别是能够站在对方的立场上审视己方的观点和需求 1分 2分 3分 4分 5分 主动分享 主动与他人分析工作进展和成果，并主动提供必要的支持和配合，帮助他人解决问题和困难 1分 2分 3分 4分 5分 26 28 善于从对立中找到共同点，并以此作为双方合作的基础；能理性对待和分析双方对立面，以 1分 2分 3分 4分 5分 合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 团队管理 培养他人 提供具有挑战性的任务及可用的相关资源，帮助和指导下属制定个人发展计划，并督导下属 1分 2分 3分 4分 5分 完成个人发展计划 根据员工不同特点，采取不同的激励措施，努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间， 1分 2分 3分 4分 5分 并对自己及企业的可预见的未来充满信心 慧眼识人 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之处 1分 2分 3分 4分 5分 小计 激励管理 总分
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企业各类人员考核指标体系参考(doc)
企业各类人员考核指标体系参考 1. 企业会计专业人员考核指标体系 1. 专业知识的深度：系统地掌握财务会计基础理论和专 业知识 学 识 2. 专业知识的广度：熟悉工业企业的管理知识和财税、 法律、金融等方面的重要规定 水 平 3. 外语水平：借助字典，阅读外文专业资料 1. 开拓创新能力：能在加强经济核算，改进经营管理划 提高经济效益的某一方面提出合理有效的建议 业 务 能 力 工 作 业 绩 2. 解决难题能力：能在单位中草拟比较重要的财会制 度、规定、 办法、解释、解答财会法规制度中的重要问 题，分析检查财务收支和预算的执行情况 3. 组织指导能力：能组织指导的经济核算和财务会计工 作 1. 工作成绩：具不一定的财务会计工作经验，在完成国 家规定的重要任务以及实现企业方针，目标方面有一定 成绩。 2. 培养人才：培养会计人才有实绩 3. 论文著作：有论文，总结，调研报告曾在上一级机构 会议上交流或在专业杂志上刊登发表 4. 各种突出贡献：上级组织评选到得的种奖励，及在经 济和社会效益方面作出突出贡献 2. 企业翻译专业人员考核指标体系 学 识 水 平 业 务 能 力 1. 专业知识的深度：对本语种的研究有一定深度，具有一定 的听、说、读、写能力，翻译能力力争达到高标准 2. 专业知识的广度：具有宽广的相邻学科专业知识，掌握相 关的技术术语并能灵活地应用于翻译工作中，对汉语语法， 用词修饰等有一定深度的研究并用于翻译工作 3. 外语水平：能较熟练地运用第二外语阅读和翻译 1. 开拓创新能力：对本语种的翻译理论和翻译方法有所研 究，并能提出新的见解与观点，对翻译工作具有指导意义 2. 解决难题能力：具有扎实的语言基础和系统的语法知识， 具有足够的词汇量，具有所学语言国家的背景知识，一般能 独立地解决译文中的难题 3. 组织指导能力：具有组织翻译人员开展配合科研生产工作 的能力 工 作 业 绩 1. 工作成绩：完成口译、笔译任务，质量水平和效率较高，在 生产和科研中起到较大作用 2. 培养人才：能为下一级翻译人员讲授翻译理论和翻译方法 及其他有关的知识，指导他们的学习和工作，为培养翻译人 员作出成绩 3. 论文著作：在有关专业的学术会议或刊物上发表具有较高 水平的论文 4. 各种突出的贡献:在关键场合担任翻译工作，保证外事及对 外商谈成功，在译文中公认的独到见解，对提高翻译水平作 出贡献。
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