XX质量管理部质量审核专责任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 质量管理部质量审核专责任务绩效考核指标 指标类别 指标项 审核计划完成率 审核程序或者制 度完善程度 ISO9001 外 审 认证组织 商检实验室审核 管理 任务绩效 （100%） 权重 考核目的 保证体系有效 运行 保证审核工作 顺利开展 保证认证通过 保证体系有效 审核计划合理 性、全面性 保证审核工 作顺利开展 审核工作组织情 况 保证审核工作 顺利开展 与工作相关的认 证审核情况 季度报告提交及 时性和质量 审核过程监控力 度 内审员监察、管 理力度 保证审核效果 审核计划落实 落实审核计划 保证审核质量 考核内容/方法 考核人 完成率[100]% 每年审查、完善程序或者制度一次 联络、接待及时周到，组织整改及 时、完全，按期提交验证 按计划完成并对不符合项[100]%闭 环管理 审核计划安排是否有序地协调了审 核员和各部门的工作，覆盖全部单 位、部门，并充分体现审核目标 审核过程组织中是否有重要遗漏， 过程是否安排合理，审核进展是否 顺利 一般不符合项不超过[ 1 ]项，无严 重不符合项 按时提交报告，报告内容完整准确 审核过程出现问题不汇报次数[ ] 次 每季度工作检查评价不少于 [ 1 ] 次，每年总结交流不少于[ 1 ]次 记录归档 保证归档 [ 100]%归档 重要任务完成情 况 部门内部下达 的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 部长
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销售人员绩效考核方案
销售人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 销售人员绩效考核方案 执行部门 业务部 监督部门 编号 行政办 考证部门 总经办 一.考核原则 1. 业绩考核（定量）+行为考核（定性） 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 三、考核收入 1、销售人员发展客户在公司VR平台销售总额*1%，产品直接销售提成：智能家居5%，净水2%，新风5%，热水3%,空调1%，其他 产品3-5%. 2、销售奖励提成前提：完成公司月任务大于80%，产品经理必须对接工厂，完成公司签约指标的70%。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员工作内容 考核项目 工 作 业 绩 考核指标 权重 完成指标 销售完成率 35% 实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 销售增长率 10% 销售回款率 20% 严格执行合同内容，在约定时间内达到回款 新客户开发 15% 在维护老客户的基础上积极开发新客户，保证公 司业务量的稳定,每月开发智能业务2个客户 2 市场信息收集 10% 在规定的时间内完成市场信息的收集，每月收集 的有效信息不得低于15条 15 定 量 评价标准 完成每月销售任务后，下月力争能达到10%左右的 销售增长率 10万 10% 指 标 定 提交报告 在规定的时间之内将相关报告交到指定处，包括：日 10% 报表、周计划及总结，客户调查分析。直接用户意向 每日报表，周报，周计划及折行总结分析 及跟进计划，其他部门支持请求等 性 指 客户资料备案 10% 团队协作 5% 标 专业知识 遵守并认真执行公司的销售制度，认真按公司规划要 求发展平台合作分享伙伴，每日最少拜访6家装修、 客户资料详细，便于归档，后期跟踪，完 材料设备商。以互换名片为准（一家三张），周末例 成施工客户，需要移交客服进行跟踪访问 会进行客户合作意向分析。 不能因个人原因而影响整个团队工作。个体之间 积极的合作，协同作用，团队成员共同努力使团 队的绩效水平大于个体成员绩效的总和 了解公司媒体基本信息 熟悉本行业及本公司的媒体 10% 熟练的掌握本岗位所具备的专业知识及业务知识， 并对其他相关知识有所了解 工作能力 分析判断能力 100 5% 客户归口以报备次序优先确定，同一跟踪 人必须配合 定期组织产品讲解，公司介绍，公司运作 模式深度宣传，对讲解情况组织相关部门 考评 能迅速对客观环境做出较为正确的判断，并能灵用到 定期组织市场与客户分析，评估市场分析 市场、销售与客户锁定上 能力，客户分析能力 工作能力 分析判断能力 工作态度 5% 能迅速对客观环境做出较为正确的判断，并能灵用到 定期组织市场与客户分析，评估市场分析 市场、销售与客户锁定上 能力，客户分析能力 沟通能力 10% 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 学习能力 10% 依托公司及供应商，迅速掌握 交供应商销售支持评估 员工出勤率 5% 月度员工出勤率达到100%，有特殊情况提前通知 日常行为规范 5% 遵守日常行为规范 责任感 5% 销售部成员要求有强烈的责任感，除了做好自己 的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 无处罚 人事管理部门评估 以完成公司及代理工厂的任务及提升市场占有率，取 得客户满意度为最高责任 服务意识 5% 要求有优秀的服务，能及时回复客户疑问 无客户投诉，发生投诉每次200，月投诉 超过三次，予以处分记过（客户投诉包括 内部） 四.业绩考核办法 1.业绩考核时间：下一月的第一个工作日 2.业绩考核结果公布时间：下一月的第三个工作日 3.业绩考核挂钩收入的额度： 4.基本工资核定办法：试用期3000*考评分，当月考核分高于100，晋升销售员4000*考核分，考核得分大于120分，计提销售奖励 ，销售毛利*5%*考核分%；考核分大于150分，销售总额连续三个月大于20万，晋升销售经理6000元*考核分/150,销售奖励:销售毛利 *6*实际销售额/20万,销售费用:销售总额*1%;销售三个月连续大于50万,考核得分不低于160分,晋升销售总监8000*实际销售/50万,销售 奖励:销售毛利*10%*实际销售额/50万,销售费用:销售额*2%。销售总监工作有总经理直接对接。连续三个月试用期不达标，不予签订转 正，连续三个月销售员不能提升销售经理，退回试用期考核，半年内不能够晋升销售经理，公司将予以解除合同。 5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 五.考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由销售部总监（或副总）进行申报，公司管理部核准。 六.考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调准工资级别、重点培训、职位授权、 职位升迁和人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或管理部提出，可以。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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如何解决财务部绩效考核难题
如何解决财务部绩效考核难题 文/华恒智信分析员 引言：大多企业都存在财务部绩效考核的“大锅饭”现象。如何打破财务部 的职能人员绩效考核的大锅饭现象？这个问题一直是人力资源管理者的难题。财 务部的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以 用数字来衡量，这些特点导致财务部的职能人员的绩效考核一直是企业管理者的 头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中， 考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原 因导致企业普遍存在财务部的职能人员绩效考核“大锅饭”现象。实际管理过程 中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是， 一旦涉及到财务部的职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核 的体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是， 面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能 够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标财务部绩效考核的“大锅 饭”现象就能够化解呢？人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践 经验和专业研究经验，总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的原因所在，并提出 了对应的解决方案。 绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标， 采用科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工 作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。企业之所以实行绩效考核， 是因为绩效考核对于企业管理和经营而言有诸多有益的作用，其中最为关键的就 是对员工的激励作用。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪 酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员 工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。 然而，遗憾的是，当下的许多企业，特别是国有企业却并没有很好地发挥出 绩效考核的激励作用。究其原因：绩效考核的“大锅饭”现象首当其冲，尤其是 对职能部门（如财务部）的绩效考核。绩效考核“大锅饭”就是指企业员工干好 干坏、干多干少考核结果相差不大。 无疑，绩效考核的大锅饭现象会带来许多不良的影响：首先，员工干好干坏 一个样，既打击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性；第二，人 人得高分，意味着每个人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的 作用没能发挥，偏离了绩效考核的初衷。也因此，绩效考评失去了其原有的效果， 进而带来员工办事推诿、效力低下、相互扯皮的种种现象。 如此可见，企业绩效考核必须要打破大锅饭现象。要想打破绩效考核的大锅 饭现象，我们首先得知道为什么会出现这种考评结果。其可能的原因可能是：其 一，管理制度的不健全。由于绩效考评体系指标设立得不够合理，由于考评的方 式方法并不适合该部门、该岗位员工的具体情况，因而导致绩效考核分数拉不开 差距，无法区分不同工作绩效的人员。其二，是由于某些领导为了平衡做好人。 他们在考核中往往采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的 人员都共同受罚。如此，形成了奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。 那么，究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢？我们提出以下四点： 第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。 即通过设立完全量化的 KPI 考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核 由人来打分所带来的主观影响。 举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标 完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突出， 员工信服，做非常简单的任务考核；有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心 骨干情投意合，内部考核基本不做；有的管理者是“科学严谨管理”，进一步细 化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行， 结果自然不会出现平均化现象。 当然，需要注意的是在设立量化 KPI 指标的时候要考虑到避免员工投机取巧 的情况。比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来公司 停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话 设为占线停止服务。一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在 60 秒内得到解决 的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决， 接线员会在第 59 秒时挂断电话。这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它 会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。 第二，统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上， 贯彻统一的“正态分布”考核结果。 通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效 考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核 和管理的落实。而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和 “多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。 当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益 和长期利益造成何种影响？如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举 措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。 第三，建立针对管理者的双向监督机制。 建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成 的不公正现象。 方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环 境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会 建立良好的“员工反馈机制”，一般每 6 个月一次的员工满意度调查（委托第三 方、匿名，排除员工顾虑），可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度 和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重 视。 方法二就是通过 360 评估法。360 度评估法是通过不同的评价主体，包括直 接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的 工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比 较客观的反映员工真实的绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点：有可能由于 个人的某些不合群的癖好导致偏差；有时会出现小团体主义倾向。当然，360 度 评估法是目前使用最为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观 性的一个有效办法。 第四，必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区分出差别。 二次考核，顾名思义就是考核两次。我们把针对个人的考核分成两个层次： 中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布. 首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各自由其下属（即部门员工） 进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这 个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的；第二次考核，评价 主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为 60％，中层管理者评价权重为 40％。具体的评价程序是，取第一次考核中排在前 50％的人参加前 20％的评定， 也就是对排在前 50％的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出 前 20％的排名。同理，取后 50％的人参加后 20％的评定。其余的就是中间 60％的 人员。 其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照 最后考核得分进行排序；第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工 数可能比较多，取前 30％进入前 20％的评定池，取后 30％进入后 20％的评定池， 其余为中间 60％的人员。 总之，绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段，必须是“要什么就 考什么”。但是现在，公司发展方向没有错，考核手段、方法也没有错，肯定就 是执行出了问题，是好多制度根本无人彻底执行。所以，离“管理规范化、团队 职业化”的目标还差距甚远。这些问题，可以通过“绩效奖分制”解决，即：绩 效 60 分奖 10 分，70 分奖 20 分，80 分奖 30 分，90 分奖 50 分，100 分的直接就 加奖 100 分，每一分对应多少钱，拿得到是你的本事，拿不到就是干部无能，直 接拉大绩效奖金差距，树立优秀干部榜样。这样才能激励到位，才能培养干部责 任感和荣誉感，才能让优秀人才脱颖而出。 财务部的职能人员绩效考核是人力资源管理的一大难题。财务部工作任务繁 杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，但 是通过定量化的指标来衡量财务部的职能员工的绩效，统一培训、建立管理团队 对方法论和管理目标的共识，建立针对财务部管理者的双向监督机制，必要时采 取二次考核的方法，可以对财务部进行有效的绩效考核。绩效考核作为企业人力 资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控 制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用，是众 多企业和组织规范化进程中的必然选择。同时，我们必须杜绝“绩效考核大锅 饭”思维，必须体现“能者多劳、多劳多得”和“奖勤罚懒”的管理原则。否则 就会前功尽弃、功亏一篑!
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技术部考核表
2013 年 部门： 技术部 姓名： 岗位： 月员工工作考核表 技术部长 考核时间： 总分数： 一、业绩考核（50%) 第一周（25%） 项目 第二周（25%） 第三周（25%） 第四周（25%） 合计（加权平均） 工作任务完成情况（分值） 二、能力考核（50%) 评分项目（权重） 工作态度（3分） 计划、组织能力(6分) 专业知识和技能（15分） 新产品研发（12分） 培养下属能力（6分） 处理应急事务的能力（4分) 沟通、团队协作能力（4分） 定性指标评分标准：工作完成者或表现优秀者满分，表现一般者扣除1-3分，表现较差扣除3-12分 得分 评分项目及说明 标准分 自评（40%） 上级评（60%） 有不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情 1 把公司利益放在第一位，不泄露或外带技术秘密 1 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明 1 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展 2 能合理的制定技术出图计划，保证生产 2 能及时向生产部、品管部、车间下达技术图纸 2 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能 3 技术出图的正确性、及时性（每错一次扣5分） 6 技术图档保存的完整性、下发的正确性、更改的及时性 6 能完成年度新产品开发（每迟一个月扣相应月数分） 12 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属 2 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快 2 能够调动员工不断提高工作能力的积极性 2 质量技术问题处理的及时性、准确性 3 对于突发业务事件能快速拿出解决方案 1 促进下属团结协作，保持良好的团队工作氛围达到组织目标 2 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾 1 能够与各部门很好地沟通，建立良好的协作关系 1 合计 本人签字确认： 0 总经理签字： 0 备注 0 2013 年 部门： 技术部 姓名： 岗位： 月员工工作考核表 技术员 考核时间： 总分数： 一、业绩考核（70%) 第一周（25%） 项目 第二周（25%） 第三周（25%） 第四周（25%） 合计（加权平均） 工作任务完成情况（分值） 二、能力考核（30%) 评分项目（权重） 积极进取（3分） 忠诚敬业(3分) 责任心（3分） 组织纪律及执行力（2分） 专业知识和技能（12分） 新产品研发（2分） 处理应急事务的能力（2分) 沟通、团队协作能力（3分） 定性指标评分标准：工作完成者或表现优秀者满分，表现一般者扣除1-3分，表现较差扣除3-12分 得分 评分项目及说明 标准分 自评（40%） 上级评（60%） 有不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情 1 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向他人学习 1 乐于接受任务，向困难挑战 1 能合理安排自己的工作，工作能有序地开展 1 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作 1 把公司利益放在第一位，不泄露或外带技术秘密 1 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作 1 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司 1 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事 1 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作 1 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命 1 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求 2 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能 4 技术出图纸的正确性、及时性（每出错一次扣3分） 6 对新产品开发能提出好的建议并积极参与新产品的开发 2 善于发现存在的问题，并及时报告上级，提出合理建议 1 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施 1 善于与他人合作，相互支持，保持良好的团队工作氛围 1 主动协助上级、同事做好工作 1 能与别人很好地沟通，建立良好的协作关系，协调处理工作中问题 1 合计 本人签字确认： 0 部门负责人签字确认： 总经理签字： 0 备注 0 2013年 部门： 工作类 别 姓名： 周工作计划考核表 岗位： 工作计划内容 序号 月第 分值 填报时间： 预期达成目标 预计完成时间 实际完成情况 未完成原因及改进措施 自评 得分 上级 评分 1 2 3 4 工作内容 5 6 7 8 9 临时工作 安排 负责 人评 分 10 11 序号 减分项 内容 扣分原因 分值 备注 1 2 自评（40%）合计 上级评（60%）合计 总分 备注： 1.工作计划中所有的任务、指标必须要具体、数字化，不可过于简单或笼统。 2.说明： 各部根据工作计划的重要程度给予分配分值，重点工作每项最低不得低于15分，日常工作每项不得低于8分 3.评分标准： 能超额或提前完成工作任务，工作成绩优秀者满分且可以适当加分（1-3分）； 能全面完成工作目标，工作成绩良好者满分 ； 部分完成工作任务，工作成绩一般或偶有失误视情况扣除（5-20分）； 未能完成工作任务，工作成绩较差或有重大工作失误视情况扣除（21-60分） 4.临时工作为考核加分项，没有可以不填，根据个人工作质量由直接上级给予评定意见，决定是否予以加分（1-10分）； 5.减分项：①每周六下午提报下周工作计划，每周一上午提交上周工作计划考核表。没有按公司时间节点提交《周/月工作计划表》的员工扣1分/次、部门主管2分/次、部门经理3分/次 ② 迟 到、早退一次各扣1分；事假一天以内不扣分，一天及以上者按照实际请假天数扣分（1分/天）；病假不扣分，需提供病假证明；旷工一天扣5分 ③ 违反公司规章制度的视情节给予不同程度扣 分。 本人签字： 部门负责人签字： 总经理签字：
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5-审计部经理绩效考核指标量表
审计部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 审计部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI 指标 部门工作 计划完成率 部门管理 费用控制 审计计划执行率 审计报告 一次通过率 审计问题 追踪检查率 审计结果准确性 审计报告 证据充分性 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 15% 考核期内审计计划执行率在 15% 考核期内审计报告一次通过率在 %以上 10% 考核期内审计问题追踪检查率在 %以上 10% 考核期内审计结果更正的次数在 次以下 5% 8 审计报告归档率 5% 9 员工管理 5% %以上 考核期内因审计证据不足而使审计结果被推翻 的次数在 次以下 考核期内审计报告归档率达 100% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分 以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 考核人 审计部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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中国中小企业绩效考核负面效果调研报告展示
绩效课程作业 中国中小企业绩效考核负面效果 调研报告展示 冼谷儿 刘丽娜 邓颖茵 案例 • 公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底 按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行 分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管 主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为 了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销 售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励 机制。 新政策实施前后： • 前：没有奖励机制的牵引，各部门除销量目标外， 还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能 完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上 的氛围非常浓厚 后：由于销售目标比较有挑战性，很多人开始把精 力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了 之前的进取精神 案例 • 人力资源部门的负责人也反映，考核的过程繁琐，耽 误正常的工作时间；推行过程中往往又因为得不到高 层的足够支持而阻力重重；而且，考核过程和结果的 公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀 不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧 张，不利于公司的日常工作开展。 案例分析 缺乏战略指引与文化支撑或与企业现有文化相冲突 • 企业不能只重视短期目标的实现，而且要考虑到企业 的长期发展前景，这样才能从企业长期发展战略中定 出长期和短期的绩效目标； • 绩效目标的设定要符合企业文化，以免员工抵触情绪 的产生。 盲目追求指标量化，缺乏激励元素 • 首先绩效考核标准要根据员工的工作职能设定，建立 在工作分析的基础之上 • 其次要把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合 起来，建立客观而明确的管理标准、考核指标 • 再次要完整考核内容，全面评价工作业绩。通过采用 客观并合理的 KPI 评价员工的真实工作绩效 长期目标与短期目标的冲突 • 制定相对来说长期的战略规划 • 找到一个客观的可以平衡长短期目标的工具 • 通过正确的领导来激励员工，让员工具有责任 感以及奉献精神。 难以获得企业高层支持 业绩考核和日常管理两者不能融会贯通 • 端正企业高层对绩效考核的观念和态度，让高层们支 持企业的绩效考核工作 • 绩效考核规范化、标准化，使绩效管理贯穿于企业日 常管理之中。 绩效管理过程不完整，难保绩效考核结果公正性 • 绩效考核的标准是基于岗位工作而不是工作者。 • 业绩标准应该依据工作本身来建立，而并不针对由谁 来做这项工作。 • 而每项工作的标准应该设立统一的标准，而不能够针 对每个工作的人各定一套。 结论 • 按照自己的实际情况制定恰当的绩效管理体系 • 合理安排组织的资源，对员工行为进行正确引 导 • 合适的才是最好 THANK YOU! • 2009.3.11
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华为模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行） 第一章 总 则 【目的】 1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功 2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体 【适用范围】 本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩 展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试 点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章 指导原则 【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有 派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时 间进行评价。 3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格 评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好 地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和 一致性 。 【原则】 1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标 的达成情况。 5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。 第三章 考核对象、分类及关系 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形 式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两 种形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的 角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按 项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部 门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时 间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输出， 按季度或年度对员工进行考核。 【考核对象及内容】 根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为 以下四类，适用于《华为公司个人绩效考核表》，对应的考核内 容作如下原则性区分： 1、IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。 IPMT主要 是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针 对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果 与其年中、年度述职挂钩。 2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映 个人承诺的达成情况 3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核 个人承诺的达成情况 *（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门 经理指的是功能部门最高主管） 4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项 目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。 角色 【考核关系】 1、项目阶段回顾（基于项目阶段）： 项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考 核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。 责任人 责任人 PDT经理 PDT核心组成员 扩展组 IPMT PDT经理 PDT核心组成员 2、功能部门考核（基于时间：季度和年度） 功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意 见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。 考核意见提供 一级考核者 二级考核者 考核者角色 PDT经理 者 IPMT PDT核心组成员 PDT经理 PDT 扩展组成员 全职在1个项目 功能部门直接 主管 功能部门直接 主管 PDT核心组成员 分阶段全职在 多个项目 同时在多个项 目兼职 各项目的PDT核 心组成员 各项目的PDT核 心组成员 考核者角色 功能部门主管 功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 3、IPMT和功能部门经理的考核 进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。 考核者 IPMT成员 功能部门经理 IPMT主任 IPMT 第四章 考核程序 绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段： 1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段 期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确 定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的 关键！ 在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面： 1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的 工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作 目标； 1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关 键工作必须是明确和有时间限制的； 1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如 何建立良好的团队来促进绩效目标达成。 2、绩效辅导阶段： 主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记 录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在 部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制 度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的 重要参考依据。 信息来源详见第五章。 3、考核及沟通阶段： 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相 关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等 或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客 观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员 工沟通。 PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出 考核意见，当该员工全职在该项 目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工 建议的考核等级，由功 能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终 考核结果。 第五章 考核责任 【考核责任】 PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共 同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客 观做出评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理 性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相 关人员负有提供客观事实依据的责任。 【反馈责任】 一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正 式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及 改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为 “需改进”的还需特别制定限期改进计划。 【申诉责任】 1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字 只表示知晓考核结果，不一定表示认可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通，给出处理意见。 3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。 第五章 考核信息来源 【考核信息】 主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集 的渠道和方式。一般有以下几种： 1、PDT主管提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈 表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的 评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核 点之间员工的事实记录） 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司 （项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意 见或证明材料 3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息 第六章 考核结果及其应用 【考核结果及比例要求】 1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标， 并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期 初共同承诺的目标。 3）正常:各项指标都达到承诺要求。 4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的 和持久的提高。 2、考核等级比例要求： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情 况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰 出:10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。 具体操作可按照以下方式进行： ◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分 配比例是否做调整。 ◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确 定员工的考核等级。 【考核结果应用】 1、阶段考核结果： 项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查 点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶 段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没 有项目阶段奖金。 具体操作由PDT经理制定分配方案，IPMT审核批准后实施。 2、季度考核结果： 季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金 由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建 议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。 参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度 奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团 队绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果： 个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。 第七章 附 则 【解释、修订和废止】 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 【生效】 本制度自签发之日起开始生效。
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结构件厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表
结构件厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 完成生产任务 信息来源 考评人 权重 直接上级 直接上级 40％ 25％ 工具,车辆,设 备的保养 保养维修 记录 直接上级 违章操作、有过 错责任生产事 故次数 违章记 录，事故 记录 直接上级 25％ 工作投诉 根据投诉 记录单 直接上级 10％ 业绩 指标 考评标准 优 良 中 差 按时,按量,准确,高效,主 动积极. 能按时按量的完成生产 任务,但效率一般. 根据安排未按时完成 1 次/月 基本能完成好生产任务, 但效率较低,工作不够积 极主动. 根据安排未按时完成 2 次/月 常不能完成生产任务.或 良 中 差 优 对交待的任务常消极怠 工. 根据安排未按时完成超 过 2 次/月 定 期 制 定 维 修 保 养 计 对 出 现 的 问 题 及 时 反 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期内发生因维修保 划，严格按照计划保养 映，及时解决，且 漏，无丢失，内容填写 养不及时而严重影响工 工具，且 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 完整，且 作的事件 对 出 现 的 问 题 及 时 反 漏，无丢失，内容填写 考核期内没有发生因维 映，及时解决，且 完整，且 修保养不及时而严重影 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期内没有发生因维 响工作的事件 漏，无丢失，内容填写 修保养不及时而严重影 完整，且 响工作的事件 考核期内没有发生因维 修保养不及时而严重影 响工作的事件 无重大责任生产事故、主、次要责任事故（如发生重大责任生产事故一次 15 分、、主要责任事故一次扣 10 分、次要责任事故扣 5 分）计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 无有效投诉；如果发生有效投诉，每一次扣 10 分。计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 结构件厂非计件工人岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：团队合作 权重：15% 指标二：沟通能力 权重：30% 指标四：解决问题能力 权重：15% 指标一：是否认真完成任务 权重：40% 指标三： 是否勇于承担责任 权重：15% 指标二：是否遵守上级指示 权重：20% 指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15% 指标五：学习能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否虚心好学，要求上进 权重：10%
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美的培训考核记录表
附表十一 美的空调事业部 培训考核记录表 培训课程 讲师 考核内容 考核地点 培 训 项 目 部门 培 训 时 间 姓 名 考核结果 考核结果 考核结果 开始日 结束日 填表人： 审核： 日期：
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个人OKR绩效考核表
个人OKR绩效考核管理表 2022 年 4 月 日 一 二 三 四 五 六 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 被考核人： 赵晓丽 本月关键考核 日期 序号 目标O 1 A项目产品项目研发 2 B项目产品研发 3 C项目产品项目漏洞维修 4 D项目产品研发 5 E项目产品项目研发 6 F项目产品维修 关键成果 5 考核成果 4 3 2 1 当前考核得分： 71.20 权重 20% 30% 20% 10% 10% 10% 0 1月 关键成果KRS 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9 月 10 月 11 月 12 月 评分 开始日期 负责人 KR1 可行性研究计划书 95 1/1/2022 张三 KR2 项目报表提交 85 2/1/2022 李四 KR3 项目产品研发定位 87 3/1/2022 王五 KR1 维修B项目区域模块 88 4/1/2022 赵六 KR2 提交维修计划表 95 5/1/2022 张三 KR3 提交B项目预算表 86 6/1/2022 李四 KR1 xxxxxx 63 7/1/2022 王五 KR2 xxxxxx 42 8/1/2022 张三 KR3 xxxxxx 55 9/1/2022 张三 KR1 xxxxxx 75 10/1/2022 李四 KR2 xxxxxx 65 11/1/2022 王五 KR3 xxxxxx 52 12/1/2022 赵六 KR1 E项目可行性研究管理 42 4/12/2022 张三 KR2 上交项目计划表 62 4/21/2022 李四 KR3 财务报表提交 45 4/8/2022 王五 KR1 xxxxxx 42 2/1/2022 李四 KR2 xxxxxx 35 7/1/2022 王五 KR3 xxxxxx 57 10/1/2022 李四 8月 9 月 10 月 11 月 12 月 备注 当前年份 2022 月份 考核成果 1月 1 2月 2 3月 1 4月 4 5月 1 6月 1 7月 2 8月 1 9月 1 10月 2 11月 1 12月 1 日期 考核成果 12/30 0 12/30 0 12/30 0 12/30 0 12/30 0 12/30 0 6/3/2023 12/30 0 12/30 0 12/30 0 12/30 0 12/30 0 12/30 0 12/30 0 12/30 0
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小学校长年度考核个人总结
2012 年度个人工作总结 本人自担任白旄镇中心小学校长以来，在上级领导和全体教师 的关爱下，我始终牢记并认真践行本人的：“情与教育相伴，爱与 服务同行”的工作格言，认真履行职责，坚持原则，依法行政，无 私奉献，较出色地完成了各项工作任务，取得优异成绩。现将本年度 本人的思想和工作总结如下： 一、加强理论学习，注重自我修养 政治理论学习是学校干部的立身之本，成事之基。近年来，我一 直将理论学习作为自身的重要任务，自觉做到勤学多想，努力增强 党性观念，提高思想政治素质，牢固树立马克思主义的世界观、人生 观、价值观，保持良好的道德风尚。 二、求真务实，不断提高自身的工作能力 本人在自己的工作岗位上，经过不断学习、不断积累，有了一定 的工作经验，能够较熟练地处理日常工作中出现的各类问题。在组织 管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面， 经过多年的锻炼都有了很大的提高，保证了本岗位各项工作的正常 运行，在日常的各项工作过程中，没出现过错。平时我能积极主动地 参加校长理论知识培训，建立了科学化、规范化的学校管理思想。 三、尽职尽责，扎实工作，硕果累累 我把我的情与爱完全融入教育与服务，坚持“以一流服务、树一 流教师、育一流孩子”的办学理念，任劳任怨，刻苦钻研，与时俱进， 开拓创新，各项工作均取得一定成绩。 （一）建全完善一支坚强有力的中青年、多学科结合的领导班子。 做到职责分工明确，关系明确，实行政务、校务公开工作。定期召开 教师大会会，集广大教师的民主意识，决策学校的发展。 （二）大力推进素质教育，面向全体学生，促进学生的全面发 展，建立完善学校安全防护体系。学校在大力推行素质教育的同时， 把师生的安全当作一种文化来抓。 （三）开展读书活动，创建学习型校园。我校充分利用有限空间， 在教室内建设了有特色图书柜，让学生自主管理借阅图书。还通过每 年一度的读书节活动定时定期开展，通过教室的，班级图书的分发， 学生图书管理员的选拔；开展读书笔记、手抄报、黑板报、校园征文、 讲故事等评比活动。激励学生热爱阅读的兴趣和爱好。让学生在学习 中不断探索研究、茁壮成长为国家有用的人。在这里每位学生展示自 我、发展自己，同时是增进师生共同交流、相互学习借鉴的园地，大 兴学习型校园。 （四）重视青年教师培养工作，大兴课改之风。近年来，学校受 到规模的制约，办公经费严重不足，虽然如此，学校还是对青年教 师的培养，确立制度予以保障，制定培养计划，落实指导教师，定 期召开教研活动学习交流。由于学校重视，青年教师本身素质较高， 加上积极好学，发展进步很快。五、不断改进作风，无私奉献，廉洁 自律，时时处处从严要求自己。在本职工作岗位上，能维顾全大局， 注重团结，以诚待人。平时工作中任劳任怨，扎实细致。在任职期间， 牢固树立共产主义的世界观、人生观、价值观，从思想政治上时刻与 党中央及各级党组织保持高度一致。在廉政建设中始终对自己高标准、 严要求，率先垂范，以身作则，时刻做到自重、自醒、自警、自励， 自觉加强党性修养。通过加强自身的建设，进一步坚定了全心全意为 人民服务的宗旨观念，把廉政建设变成自觉行动，贯穿于日常工作 始终。 总之，本人在发扬我们学校的“踏实做事、快乐生活”的校风精 神的同时，还将思考如何进一步践行 “情与教育相伴，爱与服务同 行”的工作格言！在未来的路上，我将带领白旄镇中心小学的全体 师生，开拓进取，锐意创新，为打造有特色的白旄镇中心小学继续 奋斗…… 白旄镇中心小学 刘庆宝 2013 年 1 月 23 日
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8-项目融资主管绩效考核指标量表
项目融资主管绩效考核指标量表 考核期间： 被考核人 职位 部门 考核人 职位 部门 权 重 指标要求 实际 业绩 20% 考核期内融资任务 按时完成率达到 100% 10% 考核期内融资计划 书通过率达到 %以 上 15% 考核期内渠道拓展 计划达成率在 %以 上 任 务 绩 效 序 号 考核项目 1 融资任务按时完 成率 2 融资计划书通过 率 3 渠道拓展计划达 成率 4 融资成本降低率 15% 考核期内平均融资 成本降低率在 %以 上 5 融资分析报告按 时提交率 10% 考核期内融资分析 报告按时提交率达 到 %以上 6 融资手续办理及 时率 10% 考核期内融资手续 办理及时率达到 % 以上 7 相关立项手续办 理及时率 10% 考核期内与融资相 关的立项手续办理 及时率达到 %以上 8 外部单位合作满 意度 10% 外部单位合作满意 度达到 分以上 评分等级 年 月 得分 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 序 号 1 2 行为指标 权 重 指标说明 考核评分 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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新员工考核跟踪表
新员工考核跟踪表 姓名 部门 职务 自 我 主要业绩或收获： 入职日期 总 结 不足或需改进之处： 对公司的意见或建议： 综合评价：（“△”表示重点考核项，“○”表示辅助考核项，“—”表示不用考核项。） 引导 部门负责 考核内容及标准 权重 2周 30天 60天 自评 员 列举事例 人 充分认可企业文化与制度 10 △ ○ ○ 遵守公司规章制度，不迟到，早退 10 △ ○ ○ 善于观察，能积极发现问题 10 △ △ ○ 积极主动的参与工作和学习 10 △ △ ○ 能主动制作工作计划 10 △ △ ○ 能快速熟悉业务流程，并提出改善建议 10 — △ △ 工作任务能按期保质完成 10 — △ △ 迅速把以往的经验与知识应用到工作中 10 — △ △ 有很好的组织协调能力 10 ○ △ ○ 善于学习 10 △ ○ ○ 引导员评语： 部门负责人评语： 部门负责人评语： £继续试用 £终止试用 £提前转正 £继续试用 £终止试用 £提前转正 £继续试用 £终止试用 £提前转正 签名： 签名： 签名： 日期： 日期： 日期： 说明：1.新员工入司2周、30天、60天时填写此表；2周侧重态度考核，30天侧重能力考核，60天侧重业绩考核。 流程：新员工填表→引导员评价→部门负责人评价→行政部部审核意见→行政部存档。 考 核 异 常 记 录 反馈人签名： 行政部签名： 日期： 员工签名： 日期： 日期：
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绩效考核：上海大众员工
上海大众员工绩效管理系统 ( 草案 ) 绩效管理项目小组 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 项目组成员 项目组长 : 范友娟 主要成员 : 周 屹 张 宇 陈以农 俞永明 齐 鸣 特邀顾问： 刘 洋 陈 亮 赵晨燕 蒋国锋 胡竹君 宋海波 上海大众人力资源部 Human Resources SVW • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 • 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 绩 效 的 定 义 什么是绩效 ? 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值 , 以及 在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 有形绩效 为公司创造的 价值增值 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 无形绩效 个人能力的提 升和行为模式 的持续改进 员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理的定义 绩效管理： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工 的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助 员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力 和行为模式的过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理与绩效评估的区别 绩效评估 绩效管理 上对下的评估 员工参与并反馈的工作改进讨论 只关注工作目标 关注工作目标和员工技能发展两个方面 单一的考核,给予评判 通过持续反馈后的结果认定 上级对下级的考核 绩效伙伴 工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 账,经理人是判官 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢, 经理人是教练 只关注结果 既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 关注过去,关注已经完成的工作 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善 只用于奖惩或人事任免 重点是绩效改进与员工发展 一年一次或季度、月度评估 不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩 效 管 理 的 特 性 • 一个动态的管理过程。 流程稳定性不同 , 绩效管理的侧重点不同 流程稳定的工作，绩效要求相对平稳 , 是阶梯型上升的过程， 如 : 流水线工作 流程不稳定的工作，绩效波动性很大 , 是波浪型上升的过程。 例如：项目开发工作。 时间阶段不同 , 绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意， 领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目 的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素 公平性 个人 素质 工作 目标 领导 主观 意愿 个人绩效 反馈 .….. 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 文化 流程 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 领导人员个人绩效的影响因素 企业环境和融洽的氛围 环 境 领 导 个 人 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、 时效性、评估和反馈） 经营方针、决策 工作目标要符合 SMART 原则要可控 领导的个人行为和素质 授权 , 权力、资源的可得性和使用 性 岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业 知识、心理承受能力、合作性） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 专业技术管理人员个人绩效的影响因素 工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 领导 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象） 考评 机制 流程 个人 评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定 职责分明、严格执行、不断优化 能力与岗位要匹配 权利和资源 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 营销系统个人绩效的影响因素 外部 环 境 政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化 公司内部的流程 内部 公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围 激励机制 个 人 个人素质、技能（强调应变能力 领 导 尊重与认可 工作目标下达得是否清楚 与员工的沟通 主观能动性、责任心和忠诚度） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 •生产一线员工个人绩效的影响因素 制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素： 环境 领导 积极向上的企业文化 任务管理能力 公平公正的激励机制 员工管理能力 个人 主观能动性和能力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 缺乏公平公正的激励机制 制度、流 程的优化 缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 积极向上企业 文化的推进 环境 领导对工作任务的安排不清晰 领导 领导技能 建立提升领导 力的体系 领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可 个人 缺乏主观能动性、能力和性格特征 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 建立员工绩效 管理系统 个人影响自身绩效的因素： 主观 主观能动性 能动性 能 力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 个人 绩效 性 格 特 征 难以改变 性格特征 ！ 内部市场 机制 工作要求 沟通机制 ① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效； 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 能 力 主观能动性 工作业绩 绩效管理 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理中的责任分工： 人力资源部 制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性 ，促进员工绩效的持续 改进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 员工本人 自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。 • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 I. 绩效管理的目的： 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员 工的工作积极性，确保公司的可持续发展。 II. 绩效管理的适用范围： 上海大众全体员工 上海大众人力资源部 Human Resources SVW III.绩效管理的定义 绩效的定义： 员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效）， 以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。 绩效管理的定义： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员 工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断 提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估 和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW IV. 绩效管理的责任 责 任 人力资源部 制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效 管理的系统和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理 工作当作日常管理工作的一部分，使用各种 管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工 积极性，促进员工绩效的持续改进。 员工本人 自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作 ，通过工作和学习来不断提升自己的能力， 提高绩效水平。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW V. 绩效管理的规定 1. 绩效管理的内容 有形绩效 工作业绩 内 容 无形绩效 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 力 能 行为模式 2. 绩效管理的流程 通 绩效计划 沟 通 沟 绩效辅导 绩效激励与提升 沟 通 通 沟 绩效评估与反馈 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.1 绩效计划： 绩效计划： 时间：每年年初 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式， 并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望 目标。 拟定绩效计划书： 直线经理与员工共同制定绩效计划书 ( 可参考人力资源部提供的样表 表式） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与 员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不 同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极 性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工 作过程中。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效辅导的目的： 掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 体现上级对下属的时时关注。 绩效辅导的内容： 及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员 工找出解决问题的办法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正 确的方法； 绩效辅导的流程： 及时提供必要的资源和帮助。 上级对下级逐级辅导 绩效辅导的办法： 正式的方法； 非正式的方法。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.3 绩效评估和反馈： 绩效评估的目的： 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进 步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。 • 绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。 绩效评估的原则： 上级评定下级与同级平衡原则； 人员服务中心过程参与，结果审核的原则； 评估结果向员工反馈原则。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效评估的流程： 员工进行自我评价； 直属上级进行评价； 间接上级在部门内部进行平衡。 绩效评估的内容： 工作任务完成情况； 工作能力的提高情况； 行为模式的改进情况。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈 绩效反馈的目的： 对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定 过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。 绩效反馈的时间： 绩效评估结束后 绩效反馈的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈的内容 工作总结 一年内的工作成果，工作业绩的完成和提高 能力总结 工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需 改进，如何改进 内 容 行为模式的总结 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪 些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么 ，如何改进 2.4 绩效激励 绩效激励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。 直线经理应根据员工的不同需求采用不同的激励方式。 3. 其他规定： 3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。 3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原则下，根据部门的特点制定 本部门的绩效评估办法，报人力资源部备案。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW
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7保安领班考核表
保安部领班岗位月度绩效考核表 被考核人 岗位 所属部门 保安部 考核评分 考核 方面 序 号 1 考核内容 评分细则 考核 分值 遵章守纪 每违反公司规章管理制度一次扣 2 分； 口头警告一次扣 3 分；书面警告一次扣 5 分；记过一次扣 10 分。 10 服从领导分配，及时完成领导安排的临时 德 2 服从性 性工作及质量检查整改的问题。无推诿、拖 10 延情况。 3 团队合作 4 同事关系 和参与 集体活动 5 业务技能 及 熟练程度 能 勤 无正当理由，对同事工作中正常的协助 请求，不予理睬的，扣 2 分；借口推脱 的，扣 3 分；造成工作延误的，扣 5 分。 无故不参加公司集体活动扣 2 分；在员 工中挑拨是非、散布谣言的扣 5 分；同事 之间不团结、吵架的扣 3 分；打架扣 5 10 5 分。 不按规程操作或由于自身业务不熟练造 成投诉扣 6 分；对未造成投诉，但产生 一定范围影响，扣 3 分。 10 每发现一次工作不负责任现象扣 1 分； 6 责任心 和积极性 7 出勤率 满勤满分；每迟到或早退一次扣 1 分。 5 8 会议和 培训 无故不参加公司或部门会议和培训，一 次扣 5 分。 5 工作质量 工作结果与相关规定的要求，有轻 微瑕疵的，扣 5 分；有一定差距 的，扣 10 分；效果较差的，扣 15 分；完全不符合要求的，扣 20 分。 20 9 每发现一次职责范围内的异常现象不处 理或不报告扣 3 分；不按规定操作，造 成严重失误，一次扣 4 分。 10 工作任务未按时按质完成，一次扣 3 分，累计三次 0 分；无特殊原因推迟时 绩 10 工作效率 间完成工作或不及时向上级反映情况造 成工作延误的扣 6 分；处理投诉事件不 及时扣 6 分。 15 自评 分 主管 评分 知晓确认 确认 自评 （签字） 日期 日期 主管复评 主管复评 （签字） 得分 日期 改善建议： 被考评人签字： 主管签字： 日期： 年 月 日 日期： 日 年 月
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5-绩效类课程经典故事（1）绩效考核类经典故事
绩效考核类经典故事 1．最美动物不存在 管理者如何认识全面的考核标准？ 管理者应该如何看待不同的员工？ 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘，非常热闹。由 狗熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林 之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。 老虎说：“要选美了，咱们首先要制定出选美的标准——美丽是什么。狗熊，先谈谈 你的看法。” 狗熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评 选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的 大力士，我们有一种力量美。” 麻雀说：“我不同意狗熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家 族中的孔雀，它的羽毛多美丽，气质多优雅呀！” 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。 我们鹰的眼睛是最锐利的。” 蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天 天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。” 猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比 如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有它们的努力，森林里就会到处是虫子，我们生活的环 境就会很糟糕。” 动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。 老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。 咱们能不能综合一下，把选美的标准定为有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐 利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一 定能选出最美的动物。” 老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，因为大家都觉得森林里还不存在完 全符合这些标准的动物。 看似全面的考核标准，可能却没有适用性。员工由于岗位和职责的不同，工作具有差异 性，不能用同一个标准考核每一个员工。 不必同样对待每一名员工，但要公平看待每一名员工。 2．两熊产蜜大比赛 管理者如何确定绩效考核标准和方式？ 管理者如何保证绩效考核的有效实施？ 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一 天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产得蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量 蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一 个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜 蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜， 花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当地告诉众蜜蜂，它在和黑熊比赛看谁产的蜜 多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂 箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采 花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都会得到不同程度 的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为 尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜。因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问 量就越少。另外，蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如 某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相 互合作。嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多、最好，然后回来告诉力气大的 蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂则负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然 采集花蜜多的蜜蜂能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没 有到人人自危、相互拆台的地步。 在绩效管理中，管理者设定恰当的绩效标准和合理的绩效考核方式，将对业绩产生极大 的影响。 要设立一个好的绩效标准，首先要对绩效进行分析，然后要与下属事先沟通，最后在共 同确认的基础上，使绩效标准真正起到激励、引导的作用。
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招聘录用、绩效考核与离职辞退管理（华科大）
宇 主讲人 : 王桦 管、 绩 理效 实考 务核 与 离 职 辞 退 招 聘 录 用 课程讲义大纲 一、招聘录用管理实务 二、绩效考核管理实务 三、离职辞退管理实务 四、现场交流互动答疑 一、招聘录用管理实务 一、招聘录用管理实务 （一）员工招聘法律风险解析 （二）招聘与原单位有劳动关系的员工 （三）招聘与原单位有竞业限制的员工 （四）招聘外国和港澳台员工 （五）招聘特殊劳动关系的员工 （六）招聘临时性员工 （七）招聘身体病患的员工 （八）招聘提供不实信息的员工 （九）招聘应届大学毕业生 （十）招聘广告与录用通知 （十一）劳动合同订立的风险 （十二）试用期管理 一、招聘录用管理实务 （一）员工招聘法律风险解析 1. 法规风险 2. 操作风险 3. 或然风险 一、招聘录用管理实务 （二） 招聘与原单位有劳动关系的员工 —— 精算师马克猎头案例解读 1. 劳动关系是否解除？ 2. 培训费损失承担？ 3. 如何预防？ 一、招聘录用管理实务 关联法规： 第 91 条 用人单位招用与其他用人单位尚未解除或者终 止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造成损失的，应当承 担连带赔偿责任。 —— 《劳动合同法》 用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位 造成经济损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人 单位应当承担连带赔偿责任。其连带赔偿的份额应不低于对 原用人单位造成经济损失总额的 70 ％。向原用人单位赔偿 下列损失： （一）对生产、经营和工作造成的直接经济损失； （二）因获取商业秘密给原用人单位造成的经济损失。 —— 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 一、招聘录用管理实务 （三）招聘与原单位有竞业限制的员工 —— 福柯销售副总跳槽案例 1. 福柯公司应该告谁？ 2 . 福柯公司该申请劳动仲裁还是起诉？ 3 . 福柯公司可得到怎样的法律保护？ 4 . 康宝公司究竟有多少法律责任？ 一、招聘录用管理实务 ☆ 保密与竞业限制 （司法解释四） ？ 1. 竞业限制的范围与时间？ 2 . 竞业限制补偿金的最低标准？ 3. 相对方能否要求履行竞业限制或补偿金支付义务 4. 双方是否可以随时解除竞业限制？ 5. 支付了违约金是否就免除竞业限制义务？ 一、招聘录用管理实务 （四）招聘外国和港澳台员工 —— 外籍人员“打黑工”案例 1. 中国对外籍人员来华就业的政策？ 2. 外国人和港澳台人的政策差异？ 3. 实务中的作法？ （社保、个税、中国劳动法适用；等） 一、招聘录用管理实务 外国人及港澳台人员录用示意图 就业许可证 ＋ 职业签证 ＋ 就业证 ＋ 居留证 解决招聘的合法性问题 ＋ 就业审批 合同约定 聘用期限 ＋ 岗位 ＋ 报酬 ＋ 保险 ＋ 工作时间 ＋ 解除聘用条件 ＋ 违约责任 解 决 双 方 权 利 义 务 明 确 问 题 一、招聘录用管理实务 关联法规 第 16 条 用人单位与获准聘雇的外国人之间有关聘雇期限 、岗位、报酬、保险、工作时间、解除聘雇关系条件、违约 责任等双方的权利义务，通过劳动合同约定。 —— 《关于贯彻 外国人在中国就业管理规定 的若干意 见》 （ 1998 ） 第 26 条 获准在本市行政区域内就业的外籍人员和台湾、 香港、澳门人员的劳动权利义务，由用人单位的董事会或者 管理机构确定后，在劳动合同中加以约定。 —— 《关于实施 上海市劳动合同条例 若干问题的通知》 （ 2002 ） 一、招聘录用管理实务 （五）招聘特殊劳动关系员工 —— 上海首例退休人员工伤认定案例 ？） 1. 特殊劳动关系？ 2. 司法解释三的规定？ 3. 用工管理事项？ （劳动合同？加班费？解除理由？补偿金 4. 完全的自由约定？ 一、招聘员工中的法律风险及控制 关联法规 第 7 条 用人单位与其招用的已经依法享受养老保险待遇 或领取退休金的人员发生用工争议，向人民法院提起诉讼的 ，人民法院应当按劳务关系处理。 第 8 条 企业停薪留职人员、未达到法定退休年龄的内退 人员、下岗待岗人员以及企业经营性停产放长假人员，因与 新的用人单位发生用工争议，依法向人民法院提起诉讼的， 人民法院应当按劳动关系处理。 —— 《最高院劳动争议司法解释三》 一、招聘录用管理实务 （六）招聘临时性员工 —— 章阿姨与某汽车公司劳动争议案 1. 用工要素分析：一定要正式工吗？ 2. 用工强度归类：一定要全职工吗？ 3. 用工弹性小结：一定要长期工吗？ 一、招聘录用管理实务 关联法规： 第 68 条 非全日制用工，是指以小时计酬为主，劳动者在同一 用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累 计不超过二十四小时的用工形式。 第 69 条 非全日制用工双方当事人可以订立口头协议。 从事非全日制用工的劳动者可以与一个或者一个以上用人单位 订立劳动合同；但是，后订立的劳动合同不得影响先订立的劳动 合同的履行。 第 70 条 非全日制用工双方当事人不得约定试用期。 第 71 条 非全日制用工双方当事人任何一方都可以随时通知对 方终止用工。终止用工，用人单位不向劳动者支付经济补偿。 第 72 条 非全日制用工小时计酬标准不得低于用人单位所在地 人民政府规定的最低小时工资标准。 非全日制用工劳动报酬结算支付周期最长不得超过十五日。 —— 《劳动合同法》 一、招聘录用管理实务 （七）招聘招聘身体病患的员工 —— 录用后体检发生的争议案例 1. 先发录用通知，还是先发体检通知？ 2. 因病不予录用是否违反劳动法？ 3. 就业歧视的界限？ 一、招聘录用管理实务 （八）招聘提供不实信息的员工 —— 一个较为特别的案例 1. 防范方法： 主动出击式（ 入职背景调查等） 以静制动式（录用条件中述明告知义务等） 一、招聘录用管理实务 2. 填表应注意的问题： （ 1 ）何时填？录用前 / 录用后？ （ 2 ）何名称？入职登记表 / 录用登记表 / 入职申请 表 （ 3 ）何内容？姓名、性别、年龄、婚姻状况、健康 状况、学历、就业、经历（学位、职务、薪酬）、奖 惩情况、有效联系地址、提供不实信息的后果、其他 必要内容。 （ 4 ）何谓有效联系地址？变更后及时通知义务。 （ 5 ）何谓提供不实信息的后果？ 承诺：信息真实、准确、完整 后果：终止或解除 一、招聘录用管理实务 关联法规： 第 26 条 下列劳动合同无效或者部分无效： （一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真 实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；—— 对劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲 裁机构或者人民法院确认。 第 27 条 劳动合同部分无效，不影响其他部分效力的，其他 部分仍然有效。 第 28 条 劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人 单位应当向劳动者支付劳动报酬。劳动报酬的数额，参照本 单位相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 —— 《劳动合同法》 一、招聘录用管理实务 （九）招聘应届大学毕业生 —— 法科学生的自我维权案例 1. 从 80 后到 90 后 （“先就业、后择业”、跳槽与自我实现、规则 意识与否定权威；等） 2.80-90 后的管理思路？ （用人的检讨、管人的检讨） 一、招聘录用管理实务 3. 就业（三方）协议的法律效力 （ 1 ）民事合同 / 劳动合同？ （ 2 ）违约责任？ （ 3 ）劳动合同签订与否与就业协议的效力？ 一、招聘录用管理实务 （十）招聘广告与录用通知 1. 招聘广告应如何制作？ （ 1 ）存在法律风险？ （ 2 ）保护企业利益？ （ 3 ）招聘广告的备案？ 一、招聘录用管理实务 2. 录用通知（ Offer letter ） —— 王小姐 Offer letter 被取消争议案例 进一步分析， 如果王小姐主动取消 Offer letter ，公司如何 维权？ 一、招聘录用管理实务 1. Offer letter 本身的性质？ 要约 / 要约邀请？ 2. Offer letter 被接受后的性质 ？ 民事合同 / 劳动合同？ 3. 任意取消后法律责任？ 有约定时：从约定 无约定时： A. 公平原则处理 B. 实际损失赔偿 一、招聘录用管理实务 （十一）劳动合同的订立风险 ——HR 经理主张双倍工资案例 1. 不订立劳动合同的风险 2. 合同期限的约定（服务期限） 3. 工作岗位、劳动报酬和工作地点的约定 一、招聘录用管理实务 （十二）试用期管理 —— 试用期解除的两个案例 1. 试用期的约定 （ 1 ）法定上限 （ 2 ）延长、中止与缩短 （ 3 ）试用期待遇 2. 录用条件与试用期解除 （ 1 ）不符合录用条件 （ 2 ）考核不合格 二、绩效考核管理实务 二、绩效考核管理实务 （一）绩效考核的常见方法和法律分析 （二）不同岗位绩效考核制度示例与评析 （三）绩效考核标准与“不能胜任工作” （四）如何安排绩效改进：“培训”与“调岗” （五）考核周期安排与非过错性解除劳动合同 （六）考核制度及文书的设计：员工签收？ （七）劳动法、规章制度与自主调岗调薪权 （八）劳动合同、岗位合同与岗位制度 （九）弹性薪资制的合法化 （十）有权单方调整工作地点？ & 非得协商一致？ （十一）考核不合格与劳动合同变更 二、绩效考核管理实务 （一）绩效考核的常见方法和法律分析 1. 2. 3. 观 4. 360 度测评—德能勤绩－主客观 KPI — 关键绩效指标－相对客观 MBO — 目标管理法－ SMART 原则－相对客 BSC — 平衡计分卡－主客观 讨论：公司是否可以使用多种工具？ 二、绩效考核管理实务 （二）不同岗位绩效考核制度示例与评析 1. 2. 3. 4. 5. 分（子）公司 职能部门 销售人员 中层管理人员 研发人员 讨论：自己所在企业考核制度的实效性？ 二、绩效考核管理实务 （三）绩效考核标准与“不能胜任工作” 1. 如何确定考核标准？ 归纳考核项目－界定项目内涵－协商项目目标－ 权重项目配分－制定评分规则－定位数据来源－ 区分考核周期 2. 考核不合格＝“不能胜任工作”？ 讨论：主客观如何分配？ 二、绩效考核管理实务 （四）如何安排绩效改进：“培训”与“调岗” 1. 绩效改进的常用办法 面谈、会议、拓展、培训、奖惩、调岗、劝退 2. 绩效改进方法与劳动合同法 如何培训？如何调岗？ 讨论：如何做到实效性、合理性与合法性的结合？ 二、绩效考核管理实务 （五）考核周期安排与非过错性解除劳动合同 1. 常年的考核周期安排 按照岗位职务等分月度、季度、年度等 2. 考核周期的适法性改良 基础性考核＋递延性考核 讨论：考核实务中易引起争议的问题？ 二、绩效考核管理实务 （六）考核制度及文书的设计：员工签收？ 1. 考核制度的设计 内容合法实效可操作＋法定程序 2. 文书的设计 自评表＋他评表？考核通知单？ 讨论：不签收如何处理？签收不认可如何看待？ 二、绩效考核管理实务 （七）劳动法、规章制度与自主调岗调薪权 1. 如何理解新法下的企业自主用工权？ 法律依据；制度依据； 合同依据；逻辑依据 2. 调岗调薪的真正争议点？ 讨论：自认被违法调岗调薪后员工表现分析？ 二、绩效考核管理实务 （八）劳动合同、岗位合同与岗位制度 1. 劳动合同 & 岗位合同 劳动合同长期化与“聘岗分离” 2. 岗位制度 & 调岗安排 有制度就可以随意调？ —— 合理性原则 讨论：“竞聘上岗”可能的风险？ 二、绩效考核管理实务 （九）弹性薪资制的合法化 1. 薪资结构 & 用工成本 为什么一定要实行结构工资制？ 2. 薪资约定 & 假期待遇 加班费基数、补偿金、假期工资的因应变化？ 讨论：关于最低工资、发票支薪、补贴、过节费、 代金券、年终双薪、年终奖等的识别 二、绩效考核管理实务 （十）单方调整工作地点？ & 非得协商一致？ 1. 有权调整的依据？司法机关掌握的口径？ 法律不禁止；制度有规定；权益不受损 2. 何种情形下可以不经协商一致？ 法定（不胜任工作、客观情况变化）； 规定或约定（“变更”转“履行”） 3. 事实变更？（司法解释四） 讨论：为什么总是会输官司？ 二、绩效考核管理实务 （十一）考核不合格与劳动合同变更 1. 法律规定考核不合格可以调岗 但，如何调岗？薪资能否变？地点可调？ 2. 合理性的塑造 劳动合同；专项制度；流程合理；证据保留 讨论：大家自认自己企业以后败诉的概率？ 三、离职辞退管理实务 四、离职辞退管理实务 （一）员工跳槽的分类和合法性辨识 （二）员工违约跳槽的法律责任追究 （三）员工跳槽常见杀手锏技巧应对 （四）员工跳槽管理中常见误区分析 （五）辞退员工的分类和合法性辨识 （六）常见辞退员工案例合法性分析 （七）企业正确辞退员工的法律路径 （八）辞退员工管理中常见误区分析 四、离职辞退管理实务 （一）员工跳槽的分类和合法性辨识 员工跳槽可以分为： （ 1 ）合法跳槽（法定解除权） A. 单方解除 B . 预告解除 C . 协商解除 （ 2 ）非法跳槽（违约跳槽） A . 未预告解除 B . 服务期与竞业限制违约 四、离职辞退管理实务 （二）员工违约跳槽的法律责任追究 1 . 违约金 依据为： A. 培训服务期协议 与 B. 竞业限制协 议。 2 . 赔偿金 依据为： 第 90 条 劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳 动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损 失的，应当承担赔偿责任。 －－《劳动合同法》 四、员工跳槽常见法律误区及应对 （三）员工跳槽常见杀手锏技巧应对 1. 2. 3. 4. 5. 行使法定任意解除权 行使提前 30 天通知任意解除权 试用期解除权的特别使用 行使医疗期、女职工“三期”法定保护权 干脆突然消失（违法行为） 四、员工跳槽常见法律误区及应对 关联法规 第 36 条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同 。 第 37 条 劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可 以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单 位，可以解除劳动合同。 －－《劳动合同法》 四、离职辞退管理实务 第 38 条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权 益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者 劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安 全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。 —— 《劳动合同法》 四、离职辞退管理实务 讨论：企业之合法应对 （ 1 ）退工手续的应对 （ 2 ）仲裁时效的应对 （ 3 ）赔偿损失的应对 四、离职辞退管理实务 关联法规 第 50 条 用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解 除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档 案和社会保险关系转移手续。 劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依 照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作 交接时支付。 用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保 存二年备查。 －－《劳动合同法》 四、离职辞退管理实务 （四）员工跳槽管理中常见误区分析 1 . 员工辞职是否需要单位批准？ （ 1 ）员工提交辞职信 30 天以后离开是否合法？ 企业是否可以要求其提前（不满 30 天）离职？ （ 2 ）员工提交辞职信后能否收回其辞职请求？此 种情况下劳动关系是否仍然存续？如何判定？ （ 3 ）员工辞职是否必须提前 1 个月？ （ 4 ）员工提出辞职，用人单位无须支付经济补偿 金？如何防止员工设置的陷阱？ 四、离职辞退管理实务 2 . 员工违约，单位可以通过扣留档案、工资、奖 金或者不办理退工手续等手段来制裁员工？ （ 1 ）可否通过扣工资的方式来抵扣其违约金？ （ 2 ）其他民事债务是否可以扣工资？ （ 3 ）企业的法律责任？ 四、离职辞退管理实务 3 . 劳动合同期满劳动关系自动终止？ （ 1 ）是否需要提前 30 天通知劳动者？ （ 2 ）不提前通知的法律风险？ （ 3 ）劳动合同期满的管理 四、离职辞退管理实务 4. 为了减少加班费，与员工协商确定加班费的金额 ？ （ 1 ）加班费的金额可以协商吗？ （ 2 ）加班费的计算基数可以协商吗？ （ 3 ）加班费的控制技巧 四、离职辞退管理实务 5. 劳动报酬和加班费只能保护 1 年吗？ （ 1 ）劳动仲裁的处理口径 （ 2 ）法院系统的处理口径 讨论：未签合同导致双倍工资的时效？ 四、离职辞退管理实务 6. 离职员工无权领取年终奖？ （ 1 ）年终奖的法律分析 （ 2 ）企业对年终奖的正确处理方式 四、离职辞退管理实务 （五）辞退员工的分类和合法性辨识 辞退员工可以分为： 1. 合法辞退 A . 过失性解除 B . 非过失解除 C . 经济性裁员 D . 协商解除 E . 劳动合同期满终止不续签 2 . 非法辞退 A . 违法解除 B . 违法不续签 四、离职辞退管理实务 相关概念的甄别： —— 劳动合同的解除、终止与中止 四、离职辞退管理实务 关联法规 第 44 条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告 失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者 用人单位决定提前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 —— 《劳动合同法》 四、离职辞退管理实务 （六）常见辞退员工案例合法性分析 1. 误把解除当终止案例 —— 不能正确区别的法律后果 A. 支付经济补偿金 B . 并有视为违法解除的风险 四、离职辞退管理实务 2. 关联公司劳动关系确认案例 —— 用工关系的梳理与识别 （ 1 ）借用、借调与派驻 （ 2 ）劳动关系确认的连接点 ？ 进一步分析，被 申请人、管辖权、适用法律 四、离职辞退管理实务 3. 女职工劳动合同终止后被发现怀孕案例 —— 不得解除或终止的情形 （ 1 ）不得解除或终止的通常情形 （ 2 ）例外可以解除的情形 （ 3 ）女职工管理的特殊性 四、离职辞退管理实务 4. 职工签了字算数吗？ —— 签字是否意味协商一致 （ 1 ）离职手续中的风险 （ 2 ）控制的方法？ 四、离职辞退管理实务 5. 科乐公司主张服务期案件 —— 特殊福利待遇是否可设定服务期 （ 1 ）劳动法上认可的违约金 （ 2 ）实务处理口径 （ 3 ）相应的变通措施 四、离职辞退管理实务 6. 责任事故是工伤吗？ —— 能否解除劳动合同 （ 1 ）李师傅能否享受工伤待遇？ （ 2 ）李师傅的违章和对事故的全责，如何处理？ （ 3 ）公司能不能解除李师傅的劳动合同？ 四、离职辞退管理实务 （七）企业正确辞退员工的法律路径 1. 过错性解除 （ 1 ）证据（试用期 / 违纪 / 失职 / 兼职 / 虚假 / 刑责 ） （ 2 ）程序（解除通知书 + 工会，司法解释四） （ 3 ）手段 讨论：小错不断员工能否解除？ 四、离职辞退管理实务 2. 非过错性解除 （ 1 ）情形（健康 / 能力 / 客观情况） （ 2 ）程序（ 30 日通知 + 工会） （ 3 ）补偿 讨论：客观情况变化的解除程序 四、离职辞退管理实务 3. 经济性裁员 （ 1 ）证据（比例 + 条件） （ 2 ）程序（劳动局 + 工会 +30 天） （ 3 ）补偿 讨论：闪电裁员的是与非 四、离职辞退管理实务 4. 协商解除 （ 1 ）证据（动议 + 一致） （ 2 ）程序（书面） （ 3 ）补偿 讨论：协商解除的手段 四、离职辞退管理实务 5. 期满终止不续签 （ 1 ）证据（相当待遇 + 不续签） （ 2 ）程序 （ 3 ）补偿 讨论：达到退休年龄的终止 四、离职辞退管理实务 关联法规 第 39 条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单 位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的 ； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合 同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 －－《劳动合同法》 四、离职辞退管理实务 第 40 条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以 解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不 能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位， 仍不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致 使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变 更劳动合同内容达成协议的。 －－《劳动合同法》 四、离职辞退管理实务 第 41 条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁 减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位 提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职 工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁 减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变 更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生 重大变化，致使劳动合同无法履行的。 －－《劳动合同法》 四、离职辞退管理实务 第 42 条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第 四十条、第四十一条的规定解除劳动合同： （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健 康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分 丧失劳动能力的； （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五 年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 －－《劳动合同法》 四、离职辞退管理实务 （四）辞退员工管理中常见误区分析 1. 员工违纪即辞退？ 2. 考核末位即淘汰？ 3. 只要在试用期就可以随便辞退员工？ 4. 员工失职，给公司造成损失即作辞退处理？ 5. 提前 1 个月通知并赔偿工龄补偿金即可辞退员工？ 6. 以员工不能胜任工作为由直接解除合同？ 7. 员工患病或负伤，医疗期满不能从事原工作，直接 解除其劳动合同？ 8. 随意以情势变更为由与员工解除合同？ 9. 以女职工违反计划生育为由辞退？ 四、现场讨论交流互动 四、现场讨论交流互动 ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄┄ 四、现场讨论交流互动 ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄┄ 四、现场讨论交流互动 ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄┄ 四、现场讨论交流互动 ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄┄ 四、现场讨论交流互动 ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄ ┄┄
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7-印刷企业绩效考核管理制度
印刷企业绩效考核管理制度 制度名称 印刷企业绩效考核管理制度 受控状态 编 号 一、总则 （一）实施绩效考核的目的 公司为进一步加强管理，提高效益，激励员工士气，树立绩效观念，根据本公司的实际情况，按公 平、公正、公开的原则，制定本管理办法。 （二）绩效考核的主要原则 1.公平、公开、公正的原则 绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准客观，评估评议客观， 在评估标准面前人人平等。 2.注重实绩的原则 员工绩效管理重点评估其安全、经济小指标及其他非常规性工作，时兼顾思想品德、工作能力、工作 态度。 3.循序渐进的原则 绩效评估标准和评估力度循序渐进，逐步健全完善，步加大绩效工资的评估比例。 （三）绩效考核结果应用 本公司通过设立各岗位的绩效目标，每月考核各岗位任职人员的完成情况，结合公司的经营状况，以 发放奖金和精神鼓励等形式对员工进行奖励。 二、绩效管理的总体思路 绩效管理分为二级管理，即印刷公司（一级）及员工（二级）绩效管理。 （一）建立绩效管理组织体系 成立印刷公司绩效目标管理领导小组，管理领导小组负责关键绩效和非关键绩效的评估。 （二）建立绩效考核标准体系 根据本公司绩效目标确定员工个人绩效目标。 （三）建立绩效评估体系 明确印刷公司和员工个人绩效目标的评估者。 （四）建立绩效应用体系 ① 根据绩效进行薪酬分配。 ② 根据绩效进行职务升降、人事调配。 ③ 根据绩效确定学习培训和职业发展方向。 三、绩效管理组织体系 ① 成立印刷公司绩效管理领导小组。其中，组长 1 人，成员 3 人。 ② 绩效管理领导小组的主要职责：负责本公司绩效管理有关制度的制定；研究与绩效管理有关的重 大事务；决定本公司绩效管理方法的改进；决定绩效考核结果的重要奖惩；对公司级绩效评估情况（一级 评估）进行审查；对绩效争议进行仲裁以及负责员工个人关键绩效目标和非关键目标的评估和协调。 四、绩效评估体系 （一）管理人员绩效目标的评估 ① 公司总经理绩效由集团公司分管领导和党委书记进行评估。 ② 公司员工绩效由其分管领导进行评估。 ③ 各岗位的绩效目标详见公司的岗位标准，各岗位的绩效奖金分配系数如下表所示。 印刷企业各岗位绩效奖金分配系数表 生产部门 等级 比例 （副）组长 一 其他部门 系数 职等 系数 1.2 二职等 0.7 平均奖的 1.2 再乘以考核得分（即考核系数）。 ① 生产部门考核以组为单位，班组长绩效为本组 优 20% 1.2 三职等 0.8 ② 一职等员工按每月考核得分排序，按比例从高 良 30% 1.1 四职等 0.9 到低评定“优”、“良”、“中”、“差”四个 中 30% 0.9 职 等 说明 差 20% 0.8 等级。 五职等以上员工 ③ 其他部门人员以生产部门的绩效为基数，以全 绩效考核另有规 公司平均奖的 0.7、0.8、0.9 乘以考核得分（即考 核系数）。 定，从其规定 ④ 业务开拓人员绩效计算另有规定，从其规定。 ④ 全公司生产绩效奖金总额一般按工资总额的 27%核算，其具体考核办法如下表所示。 印刷企业生产绩效奖金考核办法 考核项目 计算方法 完成的产量 ×100 % 定额产量×耗用总工时 生产效率 生产效率= 印刷质量 产品直通率= 产品退货率 产品退货率= 客户退货数量 ×100 % 出货总数量 纸张消耗率 纸张消耗率= 生产总数量 ×100 % 领用材料总数量 一次拣选合格品数量 ×100 % 生产总数量 核算单位 生产管理部 质检部 业务部 质检部 仓储部 安全事故 因发生安全事故造成的经济损失（含工时）所折合的金额 行政部 生产环境 5S 检查不合格的项数 行政部 员工士气 违章乱纪次数，人员不正常流动次数 交办任务 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标 完成情况 准），期末检查是否按期完成 人力资源部 总经理 （二）生产部员工绩效考核规定 ① 各组班组长按下属员工的工作表现，从“产量、品质、配合”三个方面，每天给予评比公布。 ② “产量”是指当天生产任务按定额指标的完成情况，以实际产量（按系数折合）达成情况表示。 ③ “品质”是指员工生产产品的质量情况，以每天成品质检统计的不合格数量（按系数折合）表示。 ④ “配合”是指当天员工的工作表现和工作态度的情况，按总分为 10 进行评比。例如，员工上班迟 到、早退、不服从生产调度，有扰乱生产秩序等行为时应扣分；当员工服从生产调度，主动配合加班，赶 超产量，积极处理生产问题，做好作业环境整理、整顿工作，则不扣分。 产量达成率= 月生产完成数量 ×100% 作业总工时×每小时定额任务 生产消耗及质量不合格率= 报废申请的数量+不合格的数量 ×100% 生产总数量 配合得分= 当月总得分 考核天数 ⑤ 每月 5 日前，各组按“岗位标准”的指标考核上月每位员工的绩效得分，把绩效得分以从高到低的 顺序进行排序，并按规定的比例评定“优”、“良”、“中”、“差”四个等级，送印刷主管审核。 ⑥ 印刷主管按当月生产绩效的核算结果，根据组长的岗位标准考核当月各班组长的绩效得分（即考 核系数）。 ⑦ 印刷主管审核无误之后，知会每位当事人考核结果，让其签字确认，再由印刷主管送交人力资源 部核算工资。 ⑧ 绩效考核连续三次全组最差者，由人力资源部给予辞退处理。 （三）其他部门员工绩效考核规定 ① 各部门主管按当月生产绩效的核算结果，根据“岗位标准”对本部门人员进行绩效考核。 ② 考核结果知会每位当事人后，送交人力资源部核算工资。 五、员工年度绩效考核 本公司年终奖金实行年底双薪制，员工年度绩效考核是员工年终奖金和年度调薪的依据。 ① 年终奖金计算=（员工基本薪酬+岗位津贴）×奖金系数×月份比例。 ② “奖金系数”按考核评定的等级确定。 ③ “月份比例”是指本年度不满 1 年的员工按实际工作月份的比例发给。例如，到公司 5 个月的员工 5 12 按 发给。 （一）员工年度绩效考核指标体系 ① 员工的年度绩效考核分为本部门工作考核、人力资源部出勤考核、奖惩考核三部分。 ② 员工本部门工作考核由各部门主管按“工作绩效”、“技能知识”和“工作态度”三个方面进行 考核。其中“工作绩效”占 55%，“技能知识”占 25%，“工作态度”占 20%。具体如下表所示。 员工本部门工作考核 被考核者姓名 所属部门 考核内容 考核 考核 项目 指标 考核时间 评分标准 差0分 需改进 1 分 合格 2 分 产品 经常出错， 偶尔出错， 达到公司 质量 质量低下 质量一般 规定的标准 任务 工作 绩效 任务 完成 情况 不能在规定的 时间内完成工 作任务 质量较高 在别人的指 导下才能完 在规定时间内 完成的工作超 成规定的工 完成工作任务 出一般的标准 作 工作 能力 得 好3分 专业 对专业知识了 一般性地掌 知识 解甚少 握 熟练的掌握本 有较深的了解 职位所要求的 专业知识 优秀 4 分 质量超出 一般的标准 在规定的时间 内以优异成绩 完成工作任务 除掌握本专业 知识外，还了 解其他相关的 知识 专业 不能解决工作 大部分技术 符合岗位任职 工作中出现的 专业技术能力 技术 中出现的技术 问题能独立 资格要求，能 有一定难度的 强，能独立解 问题 解决，但少 有效地解决生 问题，都能较 决一些疑难问 分 部分问题需 要得到别人 产过程中的一 的帮助和指 般性问题 好地处理 题 导才能解决 学习能力强， 工作因循守 创新 旧，很少有比 能力 较新颖的想法 或创意 工作比较保 守，偶尔会 有新的创意 有一定的创新 经常将新知识 意识，在小范 或新技术运用 围的工作内进 到实际工作中 行改进 并取得一定的 工作锐意进 取，有较大的 突破 成果 纪 律 经常迟到早退 性 主 工作 动 态度 性 责 任 心 工作懈怠，经 常偷工减料 较少迟到早 退 工作中偶尔 需要别人的 监督 工作敷衍、不 工作中不愿 认真 意承担责任 奖惩 奖励事项加分 状况 惩处事项加分 自觉遵守公司 因特殊原因极 从不迟到早 的各项规章制 少数情况下迟 退，经常加班 度 到早退 加点 自觉主动地做 对本职工作尽 好本职工作 可能做得更好 工作认真，有 一定的责任意 识 工作兢兢业 业，不容丝毫 的马虎，主动 承担过失 努力做好本职 工作，主动承 担分外工作 工作踏实、敬 业，能放心地 交付工作 综合得分 综合 评语 考核者签字： 日期： 年 月 日 （二）人力资源部出勤考核（占 10%） 人力资源部根据全年员工的出勤状况进行统计，并按下列标准进行考核（总分 100 分，按扣分制）。 ① 事假 1 天扣 5 分，超过 10 天部分每天扣 10 分，扣完为止。 ② 病假 2 天扣 5 分，不足 2 天按 2 天计，超过 15 天部分每天扣 10 分，扣完为止。 ③ 工伤休假按规定办理，不扣分。 ④ 婚丧假按规定办理，不扣分。 ⑤ 公假、调休按规定办理，不扣分。 ⑥ 有旷工记录，该项考核为 0 分。 （三）奖惩考核（占 10%） 人力资源部根据全年员工的奖惩情况进行统计，功过相抵后按下列标准进行考核（总分 100 分，按扣 分制）。 ① 批评 1 次扣 10 分，表扬 1 次加 10 分。 ② 警告 1 次扣 20 分，嘉奖 1 次加 20 分。 ③ 小过 1 次扣 50 分，小功 1 次加 50 分。 ④ 有大过记录该项考核得 0 分，大功 1 次加 80 分。 （四）年度考核结果等级 年度考核按下列标准评定等级，作为年终奖金以及年度调薪的依据。 年度考核结果等级表 等级 得分 所占比例 奖金系数 晋级 优秀 90 分以上 10% 1.2 升2级 良好 76 分~89 分 30% 1.1 升1级 中等 60 分~75 分 50% 1.0 保留原级别 差 59 分以下 10% 0.5 降1级 六、 附则 ① 本管理办法由人力资源部负责制定、解释和修订。 ② 本管理办法自××××年××月××日起实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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KPI绩效考核制度20090504
KPI 绩效考核制度 修订次数 修订日期 修 订 内 容 第一次 2009-0504 第一次初稿发行 文件编号 版 本 生效日期 页 次 修订页次 订 000 1.0 目的 表格编号 【FM-HR01-001】 修 版本 01 JH-HR08 01 2009-5-21 第 1 页 共 8 页 核 准 KPI 绩效考核制度 文件编号 版 本 生效日期 页 次 JH-HR08 01 2009-5-21 第 2 页 共 8 页 **科技绩效考核体系是基于公司战略目标实现的结果导向型绩效考核体系，是以公司经营 战略和年度经营目标为指导，通过对员工的 KPI 目标绩效考核、工作表现考核、防错提醒和 IE 提案四种方式的考核，实现绩效的持续改进，全面提升产品质量及全员综合素质；并以 此作为晋升、提薪、培训与发展等的依据。 2.0 考核范围 2.1 适用于**科技的所有员工（含试用、见习）。 3.0 权责 3.1 人力资源部负责各部门考核人员 KPI 目标责任考核表、工作表现考核表、防错提醒单、IE 提案单之跟催、收集、整理、转送； 3.2 主管负责本部门考核工作的落实及时效性之管控；防错提醒单及 IE 提案单的审查确 认； 3.3 防错提醒单及 IE 提案单若成立，被提醒人或相关单位负责改善； 3.4 防错提醒单缺失判定；由提醒单位及被提醒单位双方共同确认； 3.5 IE 提案改善效果由被提案单位主管负责说明； 3.6 有异议之防错提醒、IE 提案由总经理作最终裁示； 3.7 人力资源部负责（目标责任考核表、工作表现考核表、防错提醒单、IE 提案单）等文号登 录、建档、月考核成绩统计核算； 3.8 人力资源部根据月考核统计表，核算员工绩效工资。 4.0 定义 KPI 目标绩效考核： 考核内容为公司经营目标中能分解到员工本人的相关工作指标或员工本人所从的工作中对 部门工作绩效有较大影响的关键业绩指标（KPI） 工作表现考核： 公司从上级的视角，对部门和员工在一定时期内工作态度和行为等方面进行的全面、客观的 评价。 防错提醒 是提醒人发现对方有工作缺失事形时，对该事形做出（严重确定、重要确定、次要缺点、轻 表格编号 【FM-HR01-001】 版本 01 KPI 绩效考核制度 文件编号 版 本 生效日期 页 次 JH-HR08 01 2009-5-21 第 3 页 共 8 页 微缺点）之判定，以防错提醒单或互动交流的形式通知对方，要求其加以改善。 IE 提案 主要是由员工自行提出解决问题的应对措施或方案。 5.0 作业流程图 见附件 6.0 作业内容 6.1 公司绩效考核月度考核和年度绩效考核。 6.1.1 月度考核主要是考核本月度管理者和员工的工作绩效、工作任务完成情况和行为表 现； 6.1.2 年度考核主要是考核本年度管理者和员工的工作绩效、工作任务完成情况和行为表 现；员工年度考核得分为本人 12 个月考核得分的平均分。 6.2 员工考核表内容及权重 考核内容 权重 考核人/数据来源 相关表单 KPI 目标绩效考核 67 自我评价、一级主管、二级主管 KPI 目标绩效考核表 公司业绩目标达成率 10 财务部 工作表现考核 16 自我评价、一级主管、二级主管 工作表现考核表 防错提醒 7 相关部门 防错提醒单 100 ――― 合 计 注：一级主管是指被考核者的直接主管，二级主管是一级主管的直接主管 6.3 考核方式 6.3.1 自我考核――主要作为参考和判断 6.3.2 直接上级考核――作为重要的评价基点，是**科技绩效考核的根本所在 6.3.3 上级主管考核――作为准确性的修正 6.4 绩效考核的一般程序 6.4.1 人力资源部编制考核工作计划 6.4.2 被考核人自我总结与评估，填写相关绩效考核表 表格编号 【FM-HR01-001】 版本 01 KPI 绩效考核制度 文件编号 版 本 生效日期 页 次 JH-HR08 01 2009-5-21 第 4 页 共 8 页 6.4.3 数据收集与反馈 6.4.3.1 人力资源部督导相关部门/责任人提交考核数据 6.4.3.2 人力资源部向有关人员反馈数据 6.4.3.3 上级评估并总结 6.4.3.4 考核者向被考核者进行绩效反馈 6.4.3.5 人力资源部汇总并编制奖惩意见/方案 6.4.3.6 人力资源部执行结果管理 6.4.4 公司领导评价 主要依据于总结与绩效信息以及绩效记录等 6.5 KPI 目标绩效考核表的设定 6.5.1 主管每月 20 日，将下月需完成之工作目标下达给直接下属； 6.5.2 被考核人每月 20-25 日，完成下月工作计划设定； 6.5.3 直接主管每月 26 日审核下属工作计划，将工作计划的 3 至 5 项转入个人 KPI 责任 考核表，并于 27 日上级主管评定； 6.5.4 上级主管在每月 28 日前做出最终评定后转送人力资源部； 6.5.5 人资专员在每月前 30 日前，确认当期绩效考核计划并发放相关表格。 6.6 绩效考核实施 6.6.1 被考核人每月 1-2 日对上月工作计划完成情况进行自评并填写《工作计划与 KPI 绩 效考核表》及《工作表现考核表》 ； 6.6.2 直接主管每月 3-4 日对被考核人工作计划完成情况、 《工作计划与 KPI 考核表》及《工 作表现考核表》进行评分，并签注审核意见，于 4 日下班前转呈上级主管核定后在 6 日前交人力资源部； 6.6.3 被考核人与直接主管存有异议时，由上级主管每月 5 日会同双方会谈并核定之，并 在 6 日前交人力资源部。 6.6.4 人力资源部在每月 9 日前，统计考核结果。 6.6.5 在每月 9-10 日，人力资源部与各部门主管对考核结果进行讨论，并进行评估分析 后将将考核结果通知给各考核人。 6.6.6 如果员工对考核结果不认同，那么可以向上级主管进行申述，如果对申述结果达成 一致，则继续进行下阶段绩效循环。 6.6.7 被考核人和直接上级在考核月中期时，针对当期绩效考核计划的执行情况进行一对 一的面谈，探讨工作改进，直接上级根据实际情况需要对被考核人的工作给与指导 和建议。 表格编号 【FM-HR01-001】 版本 01 KPI 绩效考核制度 文件编号 版 本 生效日期 页 次 JH-HR08 01 2009-5-21 第 5 页 共 8 页 6.7 知识管理防错提醒原则及作业程序： 6.7.1 提醒人发现对方有工作缺失事形时，应首先对该事形做出（严重确定、重要确定、 次要缺点、轻微缺点）之判定，属（轻微缺点）之问题，可在 1 小时内以联络单或 互动交流的形式通知对方，要求其加以改善； 6.7.2 如缺失问题重复出现二次以上或对提出之问题在限期内不予回复并改善，提醒人或 所在部门可向对方开提报单； 6.7.3 提醒人或部门，在事实叙述时：应把握人、事、实、时、物的原则，（明确时间、地 点、状况、相关人及附件）要求叙述完整，语言表达清晰流畅； 6.7.4 提醒单经直接主管确认，由人力资源部登记文号，并在 2 小时内送达被提醒人所在 部门； 6.7.5 被提醒人将提醒单转送给被提醒人或部门主管签收，被提醒人对提醒事项进行原因 叙述，如无异议本人签名后呈直接主管确认，即提醒事项宣告成立，并在 24 小时 内向提醒人或部门作出回复，经提醒单位送人力资源部登记存档； 6.7.6 被提醒人对提醒事项如有异议，可进行原因叙述（另有附件）呈直接主管确认，经 提醒单位转送总经理查证并做出最终裁示； 6.7.7 总经理接到有异议之提醒单，应在 48 小时宁日通知双方当事人及主管到场备询， 陈述各自原由后做出最终裁示，其结果作为加、扣双方考绩的依据； 6.7.8 提醒成立后当事人得 2 分，其直接主管得 1 分。提醒不成立当事人反扣 2 分，其直 接主管反扣 1 分； 6.7.9 同一人当月被提醒两次成立，第一次被提醒人及其直接主管可免扣分，第二次当事 人被扣 2 分，其直接主管扣 1 分； 6.7.10 提醒成立作判定后，按以下标准计分： A、次要缺点：提报人加 2 分，直接主管加 1 分； 被提醒人扣 2 分，直接主管扣 1 分 B、主要缺点：提报人加 3 分，直接主管加 1.5 分； 被提醒人扣 3 分，直接主管扣 1.5 分 C、严重缺点：提报人加 4 分，直接主管加 2 分； 表格编号 【FM-HR01-001】 版本 01 KPI 绩效考核制度 文件编号 版 本 生效日期 页 次 JH-HR08 01 2009-5-21 第 6 页 共 8 页 被提醒人扣 4 分，直接主管扣 2 分 6.7.11 提醒单结案后一式三联，人力资源部受理编号后，一联给人力资源部备存；一联 给被提醒人；一联给提醒人。 6.8 IE 提案单作业程序 6.8.1 凡本公司员工均有责任和义务对公司经营管理等方面进行 IE 提案，员工在日常工 作中，可以对本人、本部门及相关部门对作业流程、质量控制、加工工艺等进行 IE 提 案； 6.8.2 首先提案人应对提案内容性质作出判定，拟定改善主题，对该提案目前的总体状况 进行详细描述。找出弊端及主要问题点，目前公司造成哪些浪费及损失以及预估经 济价值； 6.8.2 其次，以书面形式，针对该问题制定可行性方案及有效控制步骤，简述此方案实施 后，将达到的预期改善效果； 6.8.2 提案人在现况分析、改善方法、预期结果描述时：要求叙述全面完整，语言表达清晰 流畅； 6.8.2 IE 提案单经直接主管确认，由人力资源部登记文号，并在 2 小时内送达被提案人所 部门； 6.8.2 被提案人或部门接到提案单后，首先对提案内容进行分析，如可行，被提案部门负 责组织相关人员、分工合作具体实施。在预定时间内进行评估，以鉴定是否达到预期 效果； 6.8.2 如有不可行，应提供有效的依据，提案单返回提案人或部门； 6.8.2 提案成立改善单位确定改善项目属： A 重大创新型案：提案人 4 分 B 主要改善型案：提案人得 2 分 C 一般改良型案：提案人得 1 分 6.8.2 提案被采纳自确定成立之日起生效，分数计入提案人当月考绩，同时在 24 小时回复 提案人 6.8.2 提案单一式三联，经人力资源部受理编号后，一联给人力资源部备存；一联给被提 表格编号 【FM-HR01-001】 版本 01 KPI 绩效考核制度 文件编号 版 本 生效日期 页 次 JH-HR08 01 2009-5-21 第 7 页 共 8 页 案人，一联给提案人； 7.0 考绩结果应用 7.1 考核结果的统计 NO 考绩分数 1 91 分以上 A﹢ 卓越 2 86-90 分 A 优等 3 81-85 分 A- 甲等 4 76-80 分 B+ 乙上 5 71-75 分 B 乙等 6 65-70 分 B- 乙下 7 60-64 分 C+ 丙等 8 59 分以下 C- 丁等 备注 考绩等级 考绩分数若遇有小数点时，以四舍五入方式处理 ☞ 员工评为卓越级或者丁级，必须部门负责人必须通过书面形式进行解释说明。 7.3 为了把考核的结果，应用于开发员工的能力，应用于薪酬福利方面的工作，做法如 下： 7.3.1 公司人力资源部在考虑教育培训工作时，将把考核的结果作为参考资料，借此开展 教育培训工作，进而是实现员工业绩的持续改进、潜在能力的逐步开发和工作能力的 不断提高，最终为打造公司核心竞争力必要提供支持； 7.3.2 公司在进行人员调配时，会参考绩效考核的结果，把握员工的适应工作及适应环境 的能力； 7.3.3 晋升：公司在对员工的职位进行提升的时候，员工的绩效考核成绩作为晋升的主要 依据； 7.3.4 提薪：公司对员工的薪酬进行提升的时候，员工的绩效考核成绩作为提薪的主要依 表格编号 【FM-HR01-001】 版本 01 KPI 绩效考核制度 文件编号 版 本 生效日期 页 次 JH-HR08 01 2009-5-21 第 8 页 共 8 页 据； 7.3.5 奖励：为了能使奖励的分配能对应与员工所做的贡献，奖励的分配会直接与考核的结 果挂钩 8.0 相关表单 工作计划与 KPI 绩效考核表 FM-JH-HR0101 工作表现考核表 FM-JH-HR0102 防错提醒单 FM-JH-HR0103 IE 提案单 FM-JH-HR0104 附件一 KPI 绩效考核实施流程表 表格编号 【FM-HR01-001】 版本 01
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45经理人员综合素质考核表
经理人员综合素质考核表 考核项目 考核内容 领导能力 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性 能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先见性 能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果断力 能当机立断 执行力 朝着目标断然地执行 交涉力 关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感 对利益有敏锐的感觉 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 人缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力 对情报很敏锐，且有卓越的收集 力 5 4 3 2 1 评价 评分标准： 65 分以上为能力超强 60~65 分为能力强 55~60 分为能力较强 50~55 分为能力一般 50 分以下为能力差 考核得分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
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