某公司各级员工考核表（DOC 11页）
高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有 困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 配 分 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 自 评 上级审核 技术人员考核表 岗位名称： （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作质量 20% 工作技能 10% 工作态度 与责任感 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 自 评 考核日期： 上级审核 15% 协调性 15% 纪律性 10% 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作业绩 30% 成本意识 10% 职业 道德 5% 工作 态度 30% 信息 管理 10% 合作 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 职业行为规范执行时有违反现象 2-3 职业行为规范执行不认真 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 15 自 评 上级审核 精神 15% 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 市场 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 了解与 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 开发 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 工作 10% 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 能力 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 20% 产品 对产品，材料及相关技术的掌握很面 认识 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 10% 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 10 8-9 5-7 5 以下 10 8-9 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作 能力 20% 处理 能力 10% 工作 技能 10% 工作协调 15% 配 分 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 自 评 考核日期： 上级审核 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 工作勤惰 10% 工作质量 15% 纪律性 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 7 以下 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5 以下 无工作错误，并经常改善 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 备注： 5 以下 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 试用员工考核表 档案编号: 姓 名 工 号 部 门 岗位名称 入职日期 考核日期 员工自评 （来公司后在遵 守公司规章制 度、工作适用程 度、工作态度等 方面表现，今后 的打算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 主管（签字） 试用期 考核成绩 (附上试用期工作 总结作为参考) 考核项目 配分 行为得分 35 出勤得分 15 业绩得分 50 总 分 得分 日期： 年 月 日 评 语 100 总经理意见 考核结果: □合格,予以录用; □暂未达到要求,考虑延长试用期; □不合格,不予录用 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩 作为本次考核的基准.
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美的集团干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 美冷字[2001] 09 号 签发人： 方洪波 干部绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 考核项目 月—— 年 月 权重 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制， 重要性基数的确定要客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计 划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任 务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结， 扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业 部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工 作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效 的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对 个人职业发展进行规划。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规 章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡 导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
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玉溪联捷员工薪金考核制度
玉溪联捷员工薪金考核制度 一 、 总 则 第 一 条 为 加 强 和 提 升 员 工 绩 效 和 本 公 司 绩 效 ， 增 强 企 业 活 力 ， 调 动 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 制 定 此 考 核 制 度 。 第 二 条 绩 效 考 核 针 对 员 工 的 工 作 表 现 。 第 三 条 本 制 度 适 用 于 公 司 内 所 有 员 工 ， 包 括 试 用 期 内 的 员 工 。 二 、 考 核 方 法 第 一 条 对 部 门 主 管 以 上 人 员 的 考 核 ， 采 取 自 我 述 职 报 告 和 总 经 理 考 核 综 合 评 判 的 方 法 ， 每 季 度 考 核 一 次 ， 并 以 此 为 基 础 给 出 年 度 综 合 评 判 。 第 二 条 经 考 核 后 在 薪 资 待 遇 方 面 有 如 下 体 现 ： 年 度 综 合 评 判 为 "A"者 ， 在 下 一 年 将 得 到 基 本 工 资 数 5% 的 增 长 ； 年 度 综 合 评 判 为 "B"者 ， 其 薪 资 待 遇 保 持 不 变 ； 年 度 综 合 评 判 为 "C" 者 ， 在 下 一 年 将 降 低 基 本 工 资 数 的 3% ； 综 合 评 判 两 个 为 "D"者 ， 公 司 将 视 情 况 给 予 其 警 告 、 降 级 使 用 或 解 聘 。 第 三 条 法 ， 具 体 如 1、 2、 3、 4、 5、 6、 增 加 基 本 工 7、 8、 本 工 资 数 的 9、 辞 退 ， 不 再 对 公 司 职 员 的 考 核 ， 采 取 月 度 工 作 表 现 考 核 的 方 下 ： 月 度 业 绩 考 核 为 A者 ， 本 月 工 资 增 加 5% ； 月 度 业 绩 考 核 为 B者 ， 本 月 工 资 保 持 不 变 ； 月 度 业 绩 考 核 为 C 者 ， 本 月 工 资 减 少 5% ； 月 度 业 绩 考 核 为 D者 ， 本 月 工 资 减 少 15% ； 月 度 业 绩 考 核 均 为 A者 ， 即 全 年 的 月 度 考 核 都 为 A， 其 下 一 年 工 资 增 加 基 本 工 资 数 的 5% ； 月 度 业 绩 考 核 为 10 个 A， 2 个 B 者 ， 其 下 一 年 工 资 资 数 的 3% ； 月 度 业 绩 考 核 有 10 个 B,2 个 C 者 ， 工 资 保 持 不 变 ； 月 度 业 绩 考 核 均 为 C者 , 其 下 一 年 工 资 减 少 去 年 基 3% ； 月 度 业 绩 考 核 有 6 个 或 6 个 以 上 D者 ， 公 司 将 予 以 录 用 ； 第 四 条 公 司 职 员 的 年 度 综 合 考 核 以 其 月 度 考 核 为 基 础 ， 由 公 司 给 出 综 合 判 断 。 综 合 判 断 的 结 果 将 与 该 员 工 的 年 底 奖 金 和 提 成 奖 励 挂 钩 ， 具 体 同 月 工 资 考 核 方 式 。 情 况 如 下 ： 1 、 月 度 业 绩 考 核 结 果 相 应 的 分 值 A ： 95~100 ； B ： 80~95 ； C ： 70~85 ； D： 70 以 下 。 年 度 的 累 计 由 12 个 月 的 累 计 分 数 确 定 对 该 员 工 的 综 合 评 判 。 2 、 累 计 分 数 大 于 等 于 90 分 者 ， 年 度 为 "A"； 为 "B"； 为 "C"； 3 、 累 计 分 数 小 于 90 分 ， 大 于 等 于 80 分 者 ， 年 度 4 、 累 计 分 数 小 于 80 分 ， 大 于 等 于 70 分 者 ， 年 度 5 、 累 计 分 数 小 于 70 分 者 ， 年 度 为 "D"；
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美的干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 干部绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此 评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制 定本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造 的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分 红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职 能部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文 化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核 人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经 营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核， 事业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、 考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部 的考核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部 总经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 管理绩效、述职报告 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据 事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业 部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事 业部《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果 由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后 ， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计 划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打 分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评 估表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》， 并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理 流程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 考核结果 A B C D 工资序列升降级数 1 0 0 -1 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调 薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作 出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总 经理审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考 核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 考 核 期 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签 名 备注 工作目标 部门负责人 签 名 需到人力资源部备案 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 考 核 期 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签 部门负责人 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， （三新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备 注 本表由直接上司进行评价 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考 核 期 年 考核项目 月—— 年 权重 月 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新 （三新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备 注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 （三新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备 注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考 核 期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度 以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注 意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制， 重要性基数的确定要客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期 效果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工 作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立 的标准进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的 工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创 新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计 划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工 作任务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议 等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结， 扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同 级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业 部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工 作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效 的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表 格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素 养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对 个人职业发展进行规划。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规 章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡 导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
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生产准备部起重机械总装厂非计件工人关键业绩考核指标（KPI）
起重机械总装厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 指标 信息来源 考评人 权重 产任务 直接上级 直接上级 40％ 25％ 车辆,设 养 保养维修 记录 直接上级 作、有过 生产事 违章记 录，事故 记录 直接上级 25％ 诉 根据投诉 记录单 直接上级 10％ 考评标准 优 良 中 按时,按量,准确,高效,主 动积极. 能按时按量的完成生产 任务,但效率一般. 根据安排未按时完成 1 次/月 基本能完成好生产任务, 但效率较低,工作不够积 极主动. 根据安排未按时完成 2 次/月 良 中 优 对交待 工. 根据安 过2次 定 期 制 定 维 修 保 养 计 对 出 现 的 问 题 及 时 反 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期 划，严格按照计划保养 映，及时解决，且 漏，无丢失，内容填写 养不及 工具，且 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 完整，且 作的事 对 出 现 的 问 题 及 时 反 漏，无丢失，内容填写 考核期内没有发生因维 映，及时解决，且 完整，且 修保养不及时而严重影 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期内没有发生因维 响工作的事件 漏，无丢失，内容填写 修保养不及时而严重影 完整，且 响工作的事件 考核期内没有发生因维 修保养不及时而严重影 响工作的事件 无重大责任生产事故、主、次要责任事故（如发生重大责任生产事故一次 15 分、、主要责 分、次要责任事故扣 5 分）计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 无有效投诉；如果发生有效投诉，每一次扣 10 分。计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 起重机械总装厂非计件工人岗位能力与态度考核指标组成表 能力 指标 常不能 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：团队合作 权重：15% 指标二：沟通能力 权重：30% 指标四：解决问题能力 权重：15% 指标一：是否认真完成任务 权重：40% 指标三： 是否勇于承担责任 权重：15% 指标二：是否遵守上级指示 权重：20% 指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15% 态度 指标
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直销部经理绩效考核指标量表-模板
直销部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 直销部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 直销部 KPI 指标 权重 1 销售额/销售量 30% 考核期内销售额/销售量达到 2 销售计划达成率 15% 考核期内销售计划实现 100%以上 3 年销售增长率 10% 考核期内销售增长率达 4 销售费用节省率 10% 考核期内销售费用有效控制，节省率达 5 新产品销售收入 10% 考核期内新产品销售收入达 万元 6 利润率 10% 考核期内直销部利润率达到 %以上 7 新开发大客户数 5% 考核期内新开发大客户数达 家 5% 考核期内及时反馈客户意见，在标准时间内的反馈率达 100% 5% 考核期内下属员工技能提升率达 序号 8 对客户意见在标准时间内的反馈率 9 部门员工技能提升率 绩效目标值 万元或 考核得分 件 %以上 %以上 %以上 本次考核总得分 1.利润率 考核 指标 说明 2.对客户意见在标准时间内的反馈率 对 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期：
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某工厂各部门绩效考核记分卡(XLS，10个工作表)
微信搜索关注超级HR联盟，获取海量人力资源课程！ 生产处绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 库存资金占用率 财务 指标 退货物资、积压 物资库存处理 客户 指标 评价标准 A B C D E A B C D E 6400万 7500万 110%以上 [100%，110%) [100%，90%) [80%，90%) 80% 外部客户满意度 劳动生产率 产能利用率 预计划准确率 生产报表与实际 内部 生产情况的符合 运作 率 指标 物料供应不足影 响生产台·天 延期交车率 生产均衡率 考核 频率 指标权 评价 重 结果 5300万 内部客户满意度 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A 信息来 监控 源 频率 0.28以上 [0.26，0.28） [0.24，0.26） [0.22，0.24） 0.22 淡季日产50台，旺季日产60台 淡季日产45台，旺季日产55台 淡季日产40台，旺季日产50台 淡季日产38台，旺季日产48台 淡季日产36台，旺季日产46台 预计划准确率达到90% 预计划准确率达到85% 预计划准确率达到80% 预计划准确率达到75% 预计划准确率达到70% 两要项符合率达到100% 两要项符合率达到95% 两要项符合率达到90% 两要项符合率达到85% 两要项符合率达到80% 总影响20台·天/月 总影响30台·天/月 总影响40台·天/月 总影响50台·天/月 总影响60台·天/月 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 成本中 月度 心 季度 10 15 仓储处 月度 季度 5 季度 10 半年 度 5 人力资 月度 源部 季度 5 生产处 月度 季度 15 生产处 月度 季度 10 生产处 月度 季度 5 生产处 月度 季度 10 销售公 月度 司 季度 15 质检处 月度 季度 10 人力资 源部 季度 半年 纪检委 度 15 70 B 生产均衡率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 质检处 月度 季度 D E 下班后的交车率达标 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 10 分卡 指标界定 评价方法 库存资金包括：生产处的底盘 及外协件库存 退货物资、积压物资库存处理 指本部门应处理的退货物资及 积压物资的处理完成率（按已 处理金额比率进行统计） 物资库存处理比率= 已处理（退货物资金额+积压 物资金额）/（退货物资金额 +积压物资金额） 相关业务部门满意度 部门满意度调研 供应商满意度 供应商满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 产能利用率指：在完成生产计 产能利用率= 划、正常生产过程中各条生产 线（A、B、C、E、F、L）的 ∑（当期生产线总产量/当期 实际生产天数） 生产能力。 车型计划准确率= 月预计划准确率为各车型计划 （1-︱实际产量-计划产量 准确率的平均值。 ︱/计划产量）*100% 生产报表与实际生产情况的符 合率= 实际生产数/生产报表数 影响生产台·天= 物料供应不足影响生产台·天 底盘原因影响台数*影响天数 指：由于底盘和外协件原因造 +外协件原因影响台数*影响天 成影响生产台·天 数 延期交车率= 延期交车率指总装、五、七车 当期延期总台·天/计划总台 间的当期延期交车率。 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 所有交车车间均衡生产的平均 值 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 所有交车车间均衡生产的平均 值 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 制件车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 成本控制 财务 指标 自制件库存资金 占用率 评价标准 A B C D E A B C D E 客户 指标 内部客户满意度 劳动生产率 未按期入库影响 生产台天 内部 运作 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E -0.5% [-0.5%，-0.2%） [-0.2%，0.3%） [0.3%，1%） 1%以下 1500万 2000万 2500万 1.6以上 [1.4，1.6） [1.2，1.4） [1.0，1.2） 1.0 10台·天/月 15台·天/月 20台·天/月 98以上 [96，98） [93，96） [90，93） 90 高于目标2% 高于目标1% 当期目标 低于目标1% 低于目标2% 信息来 监控 源 频率 成本中 月度 心 考核 频率 季度 指标权 评价 重 结果 10 20 仓储处 月度 季度 10 人力资 源部 季度 季度 15 人力资 月度 源部 季度 10 生产处 月度 季度 30 15 65 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 焊装车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B 0.08% [-0.08%，-0.04%） [-0.04%，0.06%） [0.06%，0.1%） 0.1%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 生产处 月度 季度 10 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 2.1以上 [1.9，2.1） 人力资 [1.7，1.9） 月度 源部 [1.5，1.7） 1.5 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90以下 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 75 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 涂装车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E -0.5% [-0.5%，-0.2%） [-0.2%，0.2%） [0.2%，0.5%） 0.5%以上 1.6以上 [1.5，1.6） [1.4，1.5） [1.3，1.4） 1.3 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 98以上 [96，98） [93，96） [90，93） 90以下 高于目标2% 高于目标1% 当期目标 低于目标1% 低于目标2% 重大客户投诉 信息来 监控 源 频率 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 人力资 月度 源部 季度 10 生产处 月度 季度 35 75 通达公 月度 司 季度 10 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 考核 频率 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 总装车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B -0.04% [-0.04%，-0.02%） [-0.02%，0.03%） [0.03%，0.06%） 0.06%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 季度 10 生产处 月度 通达公 月度 司 质检处 月度 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 1.3以上 [1.2，1.3） 人力资 [1.1，1.2） 月度 源部 [1.0，1.1） 1.0 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 5 季度 20 75 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 五车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B -0.07% [-0.07%，-0.02%） [-0.02%，0.04%） [0.04%，0.07%） 0.07%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 生产处 月度 季度 10 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 0.28以上 [0.26，0.28） 人力资 [0.24，0.26） 月度 源部 [0.22，0.24） 0.22 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 75 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 七车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 财务 成本控制 指标 评价标准 A B C D E 客户 内部客户满意度 指标 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B -0.5% [-0.5%，-0.2%） [-0.2%，0.2%） [0.2%，0.5%） 0.5%以上 信息来 监控 源 频率 重大客户投诉 季度 10 10 人力资 季度 源部 季度 15 15 季度 10 季度 30 生产处 月度 季度 10 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 20 月度 月度 月度 综合得分 指标权 评价 重 结果 成本中 月度 心 0.40以上 [0.34，0.40） 人力资 [0.32，0.34） 月度 源部 [0.26，0.32） 0.26 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 生产处 月度 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 上午或下午交车率为达标，下班后的交 C 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 考核 频率 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 底盘车间绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 成本控制 财务 指标 自制底盘库存资 金占用率 评价标准 A B C D E A B C D E -0.1% [-0.1%，-0.05%） [-0.05%，0.05%） [0.05%，0.1%） 0.1%以上 500万 600万 劳动生产率 延期交车率 内部 运作 生产均衡率 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 重大客户投诉 成本 中心 监控 频率 月度 考核 频率 季度 指标权 评价 重 结果 10 20 仓储 处 月度 季度 10 人力 资源 部 季度 季度 15 人力 资源 部 月度 季度 10 生产 处 月度 季度 20 生产 处 月度 季度 10 通达 公司 月度 季度 5 质检 处 月度 季度 20 850万 客户 指标 内部客户满意度 A B C D E A B C D E A B 信息 来源 1.80以上 [1.70，1.80） [1.60，1.70） [1.50，1.60） 1.50 淡季=1%，旺季=2% 淡季=2%，旺季=4% 淡季=3%，旺季=6% 淡季=3.5%，旺季=7% 淡季3.5%，旺季7% 上午、下午、下班后的交车率均达标。 C 上午或下午交车率为达标，下班后的交 车率达标。 D E 下班后的交车率达标 A 98以上 B [96，98） C [93，96） D [90，93） E 90 A 高于目标2% B 高于目标1% C 当期目标 D 低于目标1% E 低于目标2% 月度 月度 月度 15 65 综合得分 分卡 指标界定 评价方法 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3 延期交车率= 当期延期总台·天/计划总台 ·天 淡季：上午交车率40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率35%，下 班后交车15% 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 维修车间绩效考核计分卡 指标 绩效指标 类别 客户 指标 内部客户满意度 内部 运作 指标 基准 指标 车间设备（包含 工具）维修迟滞 影响生产天数 能源设备及管网 维修迟滞影响使 用天数 重大质量事故 重大安全事故 评价标准 A B C D E A B C D E 信息来 监控 考核 源 频率 频率 人力资 源部 季度 季度 指标权 评价 重 结果 30 各车间 月度 50 30 总影响1天/季 总影响2天/季 季度 总影响3天/季 总影响1天/半年 70 各相关 月度 部门 总影响2天/半年 总影响3天/半年 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 半年 度 20 分卡 指标界定 相关业务部门满意度 评价方法 部门满意度调研 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。 附件厂绩效考核计分卡 指标 类别 绩效指标 产品销售额 财务 成本控制（材料 指标 、耗材） 库存资金占用率 评价标准 A B C D E A B C D E A B C D E 客户 指标 内部客户满意度 劳动生产率 影响生产车间生 产台·天 内部 运作 指标 现场管理 一次交检合格率 基准 指标 重大质量事故 重大安全事故 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 信息来 监控 源 频率 考核 频率 指标权 评价 重 结果 300万 160万 财务中 月度 心 季度 10 100万 -0.5% [-0.5%，-0.3%） [-0.3%，0.3%） [0.3%，0.5%） 0.5%以上 250万 成本中 月度 心 季度 10 350万 仓储处 月度 季度 10 人力资 源部 季度 季度 15 人力资 月度 源部 季度 10 生产处 月度 季度 25 500万 27000以上 [25000，27000） [23000，25000） [21000，23000） 21000 10台·天/月 20台·天/月 40台·天/月 98以上 [96，98） [93，96） [90，93） 90 高于目标2% 高于目标1% 当期目标 低于目标1% 低于目标2% 30 15 55 通达公 月度 司 季度 5 质检处 月度 季度 15 月度 月度 重大客户投诉 月度 综合得分 分卡 指标界定 评价方法 产品销售额指产品外销收入 成本指：材料、耗材成本 成本节超差异= （实际成本-目标成本）/目标 成本*100% 相关业务部门满意度 部门满意度调研 劳动生产率= 当期计划价总产值/人数 (元/人) 采用通达公司的现场管理评价 分数。 在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。
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美的集团公司绩效考核方案和表格
美的集团公司绩效考核方案及表格 目录 第一条 考核目的、原则和对象....................................................................2 二、考核原则........................................................................................... 2 三、考核范围........................................................................................... 2 第二条 考核方式......................................................................................... 3 一、部门、下属子（分）公司评分...............................................................3 二、岗位评分........................................................................................... 3 三、评分方式........................................................................................... 4 第三条 考核安排......................................................................................... 8 一、考核小组........................................................................................... 8 二、考核时间........................................................................................... 8 三、考核注意事项..................................................................................... 8 四、考核面谈........................................................................................... 8 五、考核结果反馈..................................................................................... 9 六、考核结果运用..................................................................................... 9 第一条 考核目的、原则和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 20%。 表 2.子公司一般管理人员考核评价表 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 有专门 知识亦 能正确 判断 偶有错 误稍需 指正 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 表 3 一般工作人员岗 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 品德 学识 学习能力 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 超越自 我永不 自满 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 位业绩考核评分表 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 第三条 考 核安排 一、考核小组 在公司职能部门， 由部门负责人组织； 在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 策划能力 15% 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 工作态度 10% 成本意识 10% 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 技术人员考核表 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 核 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 自评 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 5 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 工 职业 上级审 职业行为规范执行很出色 核 道德 5% 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 纪律性 10% 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 配分 自评 上级审 核 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 工作勤惰 10% 守时守规不偷懒，勤奋工作 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期 第一条 考核目的、原则和对象 二、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持 续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通 过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进 工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理 人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分 ， 是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部 分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评 分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部 门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标 分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位 目标在上年度 12 月 20 日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年 度 12 月 31 日前拟定，月度工作计划在上月 25 日前拟定。一个具体的工作计划要 包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事 项。 表 1. ____岗位____年工作计划 序 号 1 2 3 4 目标项 目 对策与措施 预定进度 重要性 需配合事项 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查 表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小 ， 进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并 将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后 或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调 整一次。调整时间为每年第二季度末。 （二）岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人 岗位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考 核总分的 30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 积极性 品德 协调性 9 责任较 大工作 量大 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 决策正 确 绩效 突出 反应灵 敏无须 教导 决策正 确效果 明显 反应较 快稍加 教导 偶有错 误稍需 指正 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 总是怀 有争先 的愿 望，处 处表现 向上 能与同 事很好 协作， 不计较 个人得 失 有专门 知识亦 能正确 判断 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 学识 总评 分 10 独挡一 面工作 繁重 分数 8 责任较 小工作 正常 分的 30%。 2. 由个人直接主 7 没有责 任工作 量小 办事速 度与标 准有一 定距离 错误较 多常需 指正 反应迟 缓反复 教导 6 工作不 力推诿 责任 与合格 的时间 要求相 差甚远 错误过 多常难 指正 难以教 导 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 核总分的 20%。 适应能 力较好 稍加指 导逐渐 适应 勤加指 导勉强 适应 适应能 力差 表 2.子公司一般管理 面对挑 战具有 旺盛的 热情 对事情 基本上 有办好 的愿望 对于执 行上级 指示缺 乏积极 性 完全看 不出想 认真办 事的意 思 在指示 和安排 下，对 同事热 心帮助 无突出 表现， 但与他 人配合 默契 在某些 时间和 场合， 协调性 较差 与他人 难以配 合，影 响工作 气氛 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 勤加教 导 管组织被考核人进行 考核面谈，根据被考 核人的汇报总结进行 评分，占个人考核总 分的 50%。 3. 由被考核人员 之间互评，占个人考 人员考核评价表 项目 业绩 10 A级 9 B级 分数 8 C级 工作效率 办事速 度迅速 办事速 度在标 准以上 办事速 度符合 标准 工作效果 工作效 果突出 工作效 果超出 要求 工作效 果符合 要求 工作效 果尚不 合要求 工作细 心，预 防一般 事故 能够执 行工作 任务 有专门 知识亦 能正确 判断 工作认 真，没 有造成 损失 可以执 行工作 任务 工作疏 忽，造 成较小 损失 执行工 作任务 欠佳 6 E级 与合格 的时间 要求相 差甚远 工作效 果与要 求相差 甚远 工作失 误，造 成较大 损失 不能执 行工作 任务 应用经 验正确 判断 狭窄范 围内可 判断 无独立 判断能 力 稍加指 导逐渐 适应 尚可， 分内之 事不推 诿，知 错能改 一般， 能够遵 守各项 规章制 度 勤加指 导勉强 适应 较差， 多数情 况下缺 乏责任 心 内容 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 责任心 很强， 对所有 工作积 极负责 纪律性 很强， 积极遵 守各项 规章制 度 专业知识 具有高 度的业 务知识 和与职 务相关 的其它 知识 学习能力 超越自 我永不 自满 品德 学识 总评 分 工作细 致，预 防重大 事故 彻底执 行工作 任务 有高度 专门知 识能正 确判断 接受快 适应能 力强 适应能 力较好 较强， 明白工 作任 务，勇 于负责 较强， 自觉遵 守各项 规章制 度 具有高 度的业 务知 识，但 对有关 联的知 识不十 分具备 主动学 习不断 完善 7 D级 办事速 度与标 准有一 定距离 适应能 力差 消极被 动，不 负责任 较差， 对规章 制度偶 有违反 差，经 常违反 规章制 度 业务知 识水平 合格， 对有关 联的知 识了解 不多 业务知 识水平 尚待提 高，缺 乏有关 联知识 缺乏业 务知识 及有关 联的其 它知识 偶尔学 习能够 改进 浅尝辄 止学习 被动 不学无 术不思 进取 表 3 一般工作人员岗 位业绩考核评分表 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月 5 日前对上一个月的工作计划执行情况进行 检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要 基本按照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，允许 有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例可以适当增加；相反如果 部门业绩较差，那么 D、E 级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按 照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬 的依据。 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 领导能力 15% 策划能力 15% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 配分 15 1314 1112 7-10 自评 上级审核 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作任务 及效率 15% 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 15 13 14 11 12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 5 以下 10 8-9 7 5-6 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 技术人员考核表 考核日期 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作技能 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 备注： 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配分 自评 核 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 职业 道德 5% 工 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配分 上级审 自评 核 工作任务 30% 工 作 能 力 20 % 处理 能力 10% 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 10 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 工作协调 15% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 工作勤惰 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 无工作错误，并经常改善 5 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 10 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 守时守规不偷懒，勤奋工作 10% 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期
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XX公司商业服务中心考核手册
宽带网络服务有限公司北京分公司 商业服务中心考核手册 （2008 年试行版） 经营管理部 2008 年 8 月 目 录 1、 前言………………………………………………2 页 2、 岗位说明书………………………………………3 页 3、 绩效考核方案……………………………………4-9 页 3-1 服务中心提成考核 3-2 考核方案 4、 考勤管理…………………………………………9 页 5、 日常运作流程……………………………………10 页 6、 早会及周例会制度………………………………11 页 前 言 本手册是宽带网络服务有限公司北京分公司服务中心工作 的操作指南，其内容包括了岗位说明、绩效考核办法、相关管理 制度等，明确了服务中心各岗位的责、权与绩效标准，要求服务 中心必须严格按照手册的内容及时、准确、高效地做好日常工作 本手册的目的是为了规范服务中心工作流程、确保公司利益 以有利于服务中心工作质量的提高和工作效率的提升。 为确立公司制度的建全，并维护作业标准化，本手册须经 各相关执行部门提案进行修改，以切合时宜。新作业规范经总经 办核准修改并更换原制度标准的文件，将旧标准作废。 为了使本手册提高适用性，可靠性，本手册的基本考核法 则将维系不变，具体细节根据市场实际情况做调整。 宽带网络服务有限公司北京分公司 二零零八年八月 岗位说明书 服务中心 岗位名 称 工 作 综 述 经理 运维经理 文员 客户经理/客户专员 承担服务中心的日常管理 工作，通过对服务中心一 切资源进行高效地运用和 科学的分配、对下属工作予 以指导、激励和监督，最终 确保公司下达的各项目标 的顺利完成，并推进公司 的品牌传播。 协助经理的工作， 负责对服务中心服 务质量及资产设 备、维护等进行具 体监督。 负责服务中心业务 的办理，客户协 调，营帐统计，各 项业务数据的统计 并以文字方式提交 给经理。 负责在公司网络资源周边开发新的商 业用户，维护区域内的客户关系，拓 展新的楼盘项目；区域楼内网络用户 端的安装、调试及维护，公司品牌及 产品的市场销售，市场基础数据的收 集与提供，具体用户的缴费工作的跟 进及完成，对具体的销售任务负责并 接受考核。 1、服务中心的全面统筹、计 1、服务中心网络设 备，网络技术问题 及维护的总负责 人； 2、经理不在的时候 代行经理的职责； 3、监督执行服务中 心的各项制度； 1、服务中心业务的 办理； 2、服务中心市场及 服务的各项呼出业 务。 3、服务中心各项会 议的文字记录； 4、做好各项业务数 据的统计和总结， 一般性的客户协 调； 5、站内各项制度执 行情况的记录； 1、每个工作日准时参加早会并向经 理提交工作日报； 2 、对 所 属区域的销售方案有建 议 权； 3、区域内客户的安装、续费，故障解 决； 4 、区域内市场 宣传 活动 的开展执 行； 5、完成所承担的销售任务指标。 学历：大专（含） 以上学历或中专以 上工作经验在贰年 以上 岗位技能： 组织协调能力、执 行力，有较好的网 络及电脑软硬件知 识和操作能力。 职业操守： 良好的职业道德， 有奉献精神。 学历：中专以上工 作经验在贰年以上 岗位技能： 懂基本的电脑办公 软件操作、具基本 的财务知识。 职业操守： 良好的职业道德， 高度的责任心。 学历：中专以上工作经验一年以上 岗位技能：能维护局域网，具备基本 的网络知识，有较强的语言表达能 力，一年以上销售经验。 划管理工作,主抓销售业绩 提升； 2、服务中心人员工作分工 岗 位 职 责 及销售指标细分工作； 3、主持召开每日早会及每 周的例会，处理突发事 件；4、负责站内的业绩考 核； 5、审核站内各项业务、管理 报表，确保其准确性、合理 性； 任 职 资 格 学历：大专（含）以上学 历壹年以上工作经验或中 专以上工作经验在叁年以 上 岗位技能： 管理能力、计划能力、组织 协调能力、执行力。 职业操守： 良好的职业道德，有奉献 精神。 注：以上职位均要求有相关学历毕业证 绩效考核方案 一、服务中心 1、任务指标 公司以服务中心为单位下达整体指标。 本管理办法所提及的收入，包括收入指标、实际完成的收入、考核核算收入均指 净收入，为回款收入扣除返还签约对方的代理费、物业返点、项目协调费、IP 地 址的折价、赠送的月份折合收入额等一切交易费用后的净值。 2、 服务中心划分 业务拓展方向和方式： 以引接光缆为主线，在周边 2 公里范围内，以中低档商务楼宇为发展主线，开 发专线用户；节点楼内中小企业用户的开发；老用户的维护和续费；物业关系 的维护。 楼宇开发：整合现有光缆资源为基础，规划范围内整体开发；合作开发，与有 资源的合作方共同开发市场，区域内专线项目的维护。 3、 考核方式 服务中心考核按照整体返点＋销售个人提成结合的方式 公司对服务中心主要从销售额、续费率、流失用户三个方面整体进行考核， 按自然月制订任务目标和统计业绩，具体提成比例及薪酬分配奖惩如下： 二、销售额提成考核 序号 1 指标完成率（X） 返点比例 X≥110% 11% E 值考核 1、经营利润0,整体收入返点比例降 2 105%≤X＜110% 9% 3 100%≤X＜105% 7.5% 4 95%≤X＜100% 6% 5 85%≤X＜95% 5% 整体收入返点比例奖 1.5％。 6 80％≤X＜85% 4% 4、E 值2 万，收入实现60%,收支比 7 X＜80% 0 75％，整体收入返点比例奖 3％。 2％。 2、E 值0,整体收入返点比例降 1％。 3、实现最低 E 值 2 万，收支比85％， 销售收入=新增收入+续费收入+回流收入+其他收入-退费-代理费-协调费-物业返点费 名词定义： 1、销售额：包含新增收入、续费收入、回流收入、其他收入。 a. 新增收入：由新开用户所产生的收入。 b. 续费收入：由老用户所产成的续费收入。 c. 回流收入：由回流用户所产生的收入。 d. 其他收入：IDC 业务和线上业务产生的净收入，如改线、增加带宽或信 息点，线下业务如系统集成、设备购销等不在此范围。 2、新增用户：首次使用我司宽带服务的用户。 3、注销：凡用户不再使用我司宽带服务或办理暂停三个月以上的用户均视 为注销。 4、回流用户：已办理注销业务后重新使用我司产品的用户。 三、关于续费率的考核 续费指标完成率 X 70% 处罚 ＜ 按照合同额 6%从当月返款中扣除，当 月返款扣完为止 1、回流收入作为当期新增收入核算。 2、每月的最后一个工作日对次月的应收帐款出帐。即当日确认次月实际产生的 应收款总额，包括次月到期和次月合同应收款两项帐务信息，以经营管理部出 帐信息和合同收款信息为准。对于已确认后的当期续费用户，凡在当月不能成功 续费的均视为流失。需要做帐务延期的务必于到期日前五个工作日提出申请办理 凡到期日未续费且无延时申请的客户，公司将在到期时间对其暂停服务。 名词定义： A、续费 1、续费指标完成率=当月实际续费户数/当月到期应续费户数*100% 2、当月实际续费金额不包括提前续费收入，缴费计算周期为合同约定的缴 费周期，扩容、增加带宽或线路的新增加收入部分计入新增收入。 3、续费用户：在网正常使用的用户办理缴费的。包含单包月用户、套餐用户 4、提前续费金额不冲抵当月实际续费金额，纳入该用户实际应到期月份； 提成金额以续费收入从当月计算） 5、流失用户：当月办理注销业务的用户（含退网用户）和未正常续费用户 （如 8 月 5 日到期但截止 8 月 31 日 24：00 前都未缴纳网络使用费的）。 四、扣款 4．1 退费 项目签约后发生退费的，按照合同额 10%扣减当期返款；退费金额同时冲 减当期收入；楼外专线项目，扣除退费后的收款不能弥补工程成本的，从当期 返款中扣，当期返款不够扣的，延期扣减，直到减够为止。 4．1 新签约用户 新开通用户：测试线路最长测试周期为 7 日，超过测试期执行断网；签约 项目开通后要保证及时收款，超过 15 日未收款的，项目开通所发生的成本， 包括工程建设成本和带宽成本，从当期返款中扣除，当期不够扣的从下期扣， 扣完为止。 五、服务中心岗位工资及薪酬模式 本条规定服务中心各岗位的薪酬模式和工资标准。 5.1 经理、运维经理 薪资构成：底薪（基本工资＋浮动工资）＋提成＋奖金＋福利补贴 经理、副经理底薪由公司规定。 其中经理底薪中 50％作为浮动工资与绩效挂钩；运维经理 20%作为浮动工资 与绩效挂钩。 5．2 客户经理/客户专员 工资收入=基本工资+奖金+提成+福利补贴 客户经理/客户专员定级标准、浮动工资、奖金、提成 服务中心相应岗位分 A、B、C、D 四级底薪标准，级别由 D 到 A 递增。 最低任务指标 底薪标准 （元） （元） A级 50000 4000 底薪*40% B级 35000 3000 底薪*30% C级 25000 2500 底薪*20% D级 15000 2000 底薪*20% 级别 浮动比例 升降级 对于连续两个月或三个月内有两个月个人收入（可得平均数）大于或等于 相应级别客户经理/客户专员规定的最低任务指标者，基本工资升壹级，最高为 A 级；新入职的员工一律为见习客户专员；连续两个月或三个月内有两个月收 入（可得平均数）小于相应级别客户经理/客户专员规定的最低收入指标者，基 本工资降为实现收入对应的级别（以上限为准）， D 级员工被降级的公司将对 其调岗或劝退。 个人当月实现收入以专线合同审批申请单签名为准，楼内共享用户收入以 协议签名为准，每笔收入只记有效签名一个。 5．3 福 利 公司正式员工均享有公司规定的相关福利补贴，对于从高级别降级的员工 ， 自降级当月起二个月取消所有福利补贴。 5．4 奖 金 计算公式 月实现收入 月收入额≥最低任务指标 月收入额＜最低任务指标的 50% 奖金 福利补贴 实现收入*4% 全额发放 实现收入*4% （交通、通信）补贴 50% 楼外专线续费由商业技术部负责，原签约人按净 3%核算提成。 5.5 见习客户专员 底薪标准 1500／1200，试用期最长不超过三个月，不设置浮动工资。 5.6 文员 底薪标准 1200，试用期三个月，不设置浮动工资。 5.7 绩效考核 绩效工资系数 序号 指标完成率（X） （适用全体浮动工资） 1 X≥120% 2 2 110%≤X＜120% 1.5 3 100%≤X＜110% 1.2 4 95%≤X＜100% 1 5 85%≤X＜95% 完成率 6 80%≤X＜85% 7 X＜80% 六、提成分配 0 新入职员工第一个月不参加提成分配 ，被降级的员工自降级当月起一个月 不得参加提成分配。 经理、副经理、文员占服务中心总提成的计算方式如下： 序号 指标完成率（X） 经理 运维经理 1 100%≤X＜110% 30％ 15% 2 90%≤X＜100% 25％ 10% 3 X＜90% 20％ 5% 文员 4% 无文员的服务中心由经理负责其工作，不在分配提成。 客户经理/客户专员提成分配 服务中心经理对客户经理/客户专员每月的工作考核进行分配，客户经理/ 客户专员提成总额＝〔服务中心总提成额-（经理、运维经理、文员总提成额）〕 服务中心每月的提成分配明细须由服务中心全体员工签名确认后方有效， 并在当月月底前以书面形式提交经营管理部备案。 最佳销售奖 由服务中心当月销售额最高的员工获得，奖励总额 600 元/月，由商业销 售部进行奖励。 说明：该员工所在服务中心当月续完成当月全额指标，该员工则需完成个 人最低实现任务指标。 七、福利 7．1 福利补贴指交通费、通信费，按照公司 XX 北京司字【2008】012 号《关于 下发通讯录及交通费福利补贴管理办法的通知》的文件执行。 7．2 办公费用，包括招待费、日常办公费用、办公设备基金等，由服务中心在 当月返款中留存 8％进行整体支出，不再另行报销；费用支出清单报部门经理 审批，并在服务中心进行公示。 八、服务中心进行整体的 E 值考核和投资收益考核 1、 E 值考核：月度 E 值指标 6 万；根据投入产出进行调节。 2、 服务中心收入底线为 60％，当期收入低于 60％的，或 E 值为 0，或累 计 3 个月投资收益率未达到考核标准的，公司有权对服务中心进行合并、 分拆，对人员进行调岗、调薪、辞退。 日常考勤管理规定 目的 为了严肃考勤纪律，实施规范化管理，根据服务中心的实际情况，特制定 本制度。 范围 服务中心全体员工。 权责 经理：以身作则维护本制度的权威，监督本制度的执行； 副经理：协助经理做好本制度监控与管理工作； 文员：服务中心每个工作日出勤情况的汇总、统计及汇报工作，按考勤制 度执行奖惩； 客户经理/客户专员：根据考勤制度监督执行情况并有查询记录的权利。 工作时间 周六 周日 周一 休 息 周二 周三 周四 周五 公司行政规定 注：严格执行公司考勤制度 考勤统计 服务中心文员在当月的最后一个工作日统计完当月的考勤记录，在下 月的第二个工作日完成服务中心各人的签字认可 请假：因事必须本人亲自处理者，须提前三天向经理提出请假申请，批准 后方能休假，休假期间的薪酬将按休假天数全额扣除。事先未经公司批准 的休假视作旷工按公司制度处理； 注：病假按公司制度执行 服务中心日常运作流程 目的 通过建立统一的服务中心作业规范，使员工工作井然有序，从而提升 客户的满意度，提高工作效率，树立宽带良好的服务与专业品牌形象，特 制定本流程。 范围 服务中心所有员工。 流程 工作准备：员工在 9：00 前把工作日报通过邮件发给经理并抄送给文员， 检查完个人仪表，个人通讯工具的开启； 早会：员工必须准时在指定地点集中开早会或周例会，标准参见《服务中 心早会及周例会制度》； 工作开始：早会结束后各人按当天的计划严格执行 工作结束：检查当天是否还有遗漏的工作内容，保持通讯工具的开启到 22：00 罚则 各人的通讯联系在周一至周五的 8：00-22：00、休息日的 10：0022：00 必须保证有效，否则罚款 20 元；当月电话无人接听累计三次 的，扣发当月通信补贴； 日报 各中心经理每日的日报于每天工作结束后晚上汇总，并于次日 10 时前发送至商业销售部经理和业务助理。当月累计三次未提交的处以五 十元罚款，累计五次的处以一百元罚款。 奖励 部门年末将进行年度销售冠军、年度最佳服务奖、年度优秀员工奖，将根据 业绩状况、劳动纪律、客户反馈来开展评选。 服务中心早会及周例会制度 目的 为帮助服务中心人员调整心态，提升士气，加强团队建设，建立良好的信 息沟通渠道，从而完成销售业绩和公司下达的各项目标，特制定本制度。 权责 经理、副经理：负责日常执行； 文员：负责会议内容的记录； 客户经理/客户专员：参与并按制度执行； 早会流程 A．服务中心文员通报前一天的销售业绩及当月的销售进度（含新开户数， 续费户数，销售额）（2 分钟）； B．客户经理/客户专员发言，回顾前一天的工作情况，提出需要解决的问 题及支持，所属区域的市场动态 （10 分钟） C．经理、副经理发言，总结前一天服务中心的问题，通报公司的最新信息 （3 分钟） 周例会流程 A．服务中心文员通报上周的销售业绩及当月的销售进度（含新开收入， 续费收入，销售额），相关数据总结（新开户数、续费户数、销售额 、 ARPU 值）（10 分钟）； B．客户经理/客户专员发言，回顾 上周的工作情况，提出需要解决的问题 及支持，与经理讨论确定下周的工作重点和计划（30 分钟） C．经理、副经理发言，总结上周服务中心的问题，提出下周服务中心的工作重点 （10 分钟） 本守则为服务中心日常遵守之规范，当中未涉及的项目按公司 相关制度执行。
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部门绩效考核评价表
部门季度工作计划/评价表 部门 第一负责人 考核者 考核期 关键职责 当期应对措施 衡量标准 1 1 2 3 2 4 5 3 6 任务变更（权重大于20%） 1 2 绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 （10） 优良 （8） 常态 （6） 需改进 （4） 不良 （2） 目标达成情况 说明 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成 成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要 务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到 间、数量、质量等工作标准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的 时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现 ，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 /评价表 衡量标准 权重 上级评价 考核者签字： 考核者签字： 说明 求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完 标准，且能够比较好推动公司业绩。 求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任 、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。 常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时 位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有 的工作标准。 作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误 定的工作标准。 部门周边绩效调查表 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的周边绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门核心管理人员 共同对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准和操作说明： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 评价等级 总体上，您对该部门在本考核期内的工作状态是否满意？ 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 从公司整体利益出发处理部门间事物 对外部客户的服务意识 部门间业务信息的传递与沟通效率 部门间工作任务承诺的实现 工作效率 工作规范性 10 部门内人员的专业技能 平均得分 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为该部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为该部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 得分
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结构件厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表
结构件厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 完成生产任务 信息来源 考评人 权重 直接上级 直接上级 40％ 25％ 工具,车辆,设 备的保养 保养维修 记录 直接上级 违章操作、有过 错责任生产事 故次数 违章记 录，事故 记录 直接上级 25％ 工作投诉 根据投诉 记录单 直接上级 10％ 业绩 指标 考评标准 优 良 中 差 按时,按量,准确,高效,主 动积极. 能按时按量的完成生产 任务,但效率一般. 根据安排未按时完成 1 次/月 基本能完成好生产任务, 但效率较低,工作不够积 极主动. 根据安排未按时完成 2 次/月 常不能完成生产任务.或 良 中 差 优 对交待的任务常消极怠 工. 根据安排未按时完成超 过 2 次/月 定 期 制 定 维 修 保 养 计 对 出 现 的 问 题 及 时 反 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期内发生因维修保 划，严格按照计划保养 映，及时解决，且 漏，无丢失，内容填写 养不及时而严重影响工 工具，且 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 完整，且 作的事件 对 出 现 的 问 题 及 时 反 漏，无丢失，内容填写 考核期内没有发生因维 映，及时解决，且 完整，且 修保养不及时而严重影 维 修 保 养 记 录 单 无 遗 考核期内没有发生因维 响工作的事件 漏，无丢失，内容填写 修保养不及时而严重影 完整，且 响工作的事件 考核期内没有发生因维 修保养不及时而严重影 响工作的事件 无重大责任生产事故、主、次要责任事故（如发生重大责任生产事故一次 15 分、、主要责任事故一次扣 10 分、次要责任事故扣 5 分）计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 无有效投诉；如果发生有效投诉，每一次扣 10 分。计算公式：实际得分*权重 注：实际得分 100－（次数*分数） 结构件厂非计件工人岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：团队合作 权重：15% 指标二：沟通能力 权重：30% 指标四：解决问题能力 权重：15% 指标一：是否认真完成任务 权重：40% 指标三： 是否勇于承担责任 权重：15% 指标二：是否遵守上级指示 权重：20% 指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15% 指标五：学习能力 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否虚心好学，要求上进 权重：10%
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美的培训考核记录表
附表十一 美的空调事业部 培训考核记录表 培训课程 讲师 考核内容 考核地点 培 训 项 目 部门 培 训 时 间 姓 名 考核结果 考核结果 考核结果 开始日 结束日 填表人： 审核： 日期：
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BSC绩效考核方案流程
XX公司绩效考核流程草案 调查岗位分布情况 业绩计划制定 人力资源部招聘 岗位说明书 经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报 高层领导制定公司 战略目标 确定岗位分布 制定考核方案 高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标 公司环境调查分析 市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户 保留率、质量、交货日期 向下分解部门绩效 指标 品行考核 态度考核 能力考核 业绩考核 内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服 流程 向下分解至 个人绩效指 标 内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化 业绩计划审批、 备案存档 人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程 度 对工作的态度 以及对工作 的热情 ，处理客 户投诉的态度和能 力 业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果 专 业 知 识 技 能 和 技 巧 工 作 经 验 自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育 能力 目标偏差 对有成绩的员工做 到积极反馈 分析目标偏差原因 成功经验推广 调整目标 制定下一部跟踪计 划 根据考核标准评分 评估结果备案 间接上级复核 正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果 不客观的评分要求重新评估 员工业绩评估记分 绩效反馈面谈 直接管理者与下属一对一面 谈 管理者与员工评估结果有分 歧 上级领导与人力资源部积极 跟进解决 员工上诉 双方观点统一 人力资源部审阅做必要修正 正确的个人绩效考核结果 存档备案 绩效考核结果实施 部门经理提出建议 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 上岗工作 物质或非物质的奖励/惩罚 加薪/减薪 奖金分配 发展机会 额外假期 薪 酬 管 理 培训机会 罚款 培训部 升职／降职 股权激励获取资格 晋升培训 存档备案 制表人：朱丰朝 培 训 合 格 招聘部 ２ 次 培 训 不 合 格 淘汰 人事行政部 2007年11月11日
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考核——末位淘汰制方案
末位淘汰制方案 为激发员工活力，提高工作效能，转变工作作风， 充分把员工工作能力与实际岗位相结合，实现合理的 员工进退机制，为优秀员工提供更好的发展平台与发 展空间，特制定本办法。 一、考评目的 引进竞争机制，体现优秀者升、平庸者下、违纪者 罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机 制 二、考评原则 公平公正公开，以动态考核为原则，激发员工工 作活力，打通员工进退通道，实现末位淘汰。 三、考评范围 公司副总经理以下级干部、员工。 四、考评办法 对中层干部和普通员工实行不同的考核周期和考 核指标，充分体现员工德、能、勤、纪、效各方面综合 表现。 1、考评项目 考核项目因部门和级别不同而异，但均应对德、能 勤、绩、效五方面进行全面考察，五项指标在全体考 核项目中所占分值比例如下：德——10%、能—— 35%、勤——10%、纪——10%、效——35%. 2、考评周期 普通员工考评周期为每季度考评一次，中层干部 考评周期为每半年一次，所有考评对象每年度综合考 评一次。 3、考评标准 a、普通员工季度考评以每月月考核分数为标准， 每季度计算本季度月考核分数平均数为当月考核分数。 b、中层干部考评以述职报告评分和月考核综合得 分为考评分数标准，月考核综合得分为考评期间月考 核平均分数。月考核综合得分与述职报告评分各占考 评总分 50%。 c、年度考评以年终考核与月考核综合得分为标准， 年终考核与月考核综合得分所占比例分别为 70%和 30%。 4、考评办法 考评办法为双重考评制，分部门进行考评。人数少 于 20 人的部门，可确定 1 至两名准淘汰人员，人数 多于 20 人的部门可确定 2 至 3 名淘汰人员。 确定为准淘汰人员须满足两个条件：考评分数低 于 85 分，考评成绩处于本部门最末端，任何一个条 件不符合，则不能确定为准淘汰人员。 准淘汰人员满足一定条件后即为淘汰人员，淘汰 人员根据实际情况接受相应处罚。 5、处罚 考评处罚分为：留岗观察、调岗分流、降薪、停职培 训以及辞退五种。 a、留岗观察：对初次考评不合格，确定为准淘汰 人员的员工实行诫勉、留岗观察处罚。 b、调岗分流：连续两次确定为准淘汰人员为淘汰 人员，可采取调岗分流处罚，一年内两次（含）以上 确定为准淘汰人员可视情况采取调岗分流处罚。 c、降薪：对调岗分流以后仍然考评不合格者，实 行降薪处罚。 d、停职培训：连续两次确定为准淘汰人员者可视 情况或经本人申请采取停职培训处罚；调岗分流人员 继续考评不合格者采取停止培训处罚。停职培训只领 取基本薪资，培训完毕后接受综合部安排相应考试， 考试合格后方和从新上岗。 e、辞退：停职培训后规定期间考试不能合格、年度 考评得分极低，连续两次年度考评确定为准淘汰人员 者可做辞退处理。 f、接受调岗分流处罚的淘汰人员分流岗位实行双 向选择，如该人员经双向选择无获得分流岗位，则由 综合部指定工作岗位。 g、淘汰人员年终不得评优秀，次年不得获得晋升， 分流岗位只能降级或者平级分流。 6、申述 本制度实行公开考评原则，对考评分数有异议的 员工可填写书面申请逐级解决，无书面异议的视为同 意考评分数，接受相关处罚。 7、考评组织 考评由综合部负责组织，对普通员工考评应至少 由综合部、主管经理、分管副总和一至两名职工代表 参加。对中层干部考评应至少由综合部经理、副总经 理、总经理和一至两名职工代表参加。
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经理绩效考核手册范例
经理绩效考核手册 （范例） 目 录 ＊ 绩效考核制度之目的介绍 ＊ 工作内容的确认 ＊ 目标设定 ＊ 绩效表现的督导 ＊ 考核面谈 ＊ 总结 ＊ 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定 考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能： 1. 2. 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩 中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组 织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常 重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才 能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩效 考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的 方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS 最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方 同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量， 再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 2. 3. 4. 5. 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。 一、工作内容的确认： (一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表” (如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审 查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工作 内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致分 两大类，工作表现及工作习惯等。至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业 技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非经理人员适用) 部属 经理 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ A.工作表现 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让经理了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 部训练。 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 司推行办公室自动化计划。 ○ 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对经理，对同事及对客户的服务品质，服务态度 及热诚在这项工作中尤显重要。 ○ B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助经理做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ ○ ○ ○ ○ 在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最 重要，便打“○”，然后经理与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不 同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的 50 项中应共同确认的项目，经理人员不超过 12 项，非经理人员不超过 8 项，在工作态度部份的 6 项中应共同确认 4 项。（经理与非经理相同）。 (二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要 做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一 定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目 包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作 之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 称 工作内容 编 号 招 募 203 401 10/15 以前雇用 电子工程师 2 人，技术员 5 人， 装配员 12 人 训 练 301 403 10/30 品管圈训练两班 11/15 管理及沟通技巧训练 SI3.4 12/5 自动装插机训练 102 每月 30 日提出当月报表 每月人力 报 表 目标／考核标准 时间分配 百分比 比 重 (总数为 1) 30% 0.5 20% 0.2 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当经理完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比 及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，经理应深 入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，经理应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的经理、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在 30 至 45 分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由经理做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为经理与部属共同设 定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成经理与部属双方 的确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确 实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的经理 ， 对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，经理／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划 其表现，因此经理可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如 数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题 中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过经理的要求，这是 对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，经理扮演什么角色？ ＊ 经理经理应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 ＊ 经理要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ＊ 经理要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订 定低于标准的工作目标。 ＊ 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要经理仔细评估。 三、绩效表现的督导： (一) 经理如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，经理可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属 的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不 切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理 过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。 (三)如果事事要记录，经理不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由经理过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是经 理在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，经理如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为经理问 部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由经理扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下， 双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下， 讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被经理与部属接受。 (一) 经理在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，经理与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做 到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，经理 与部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则 面谈气氛应有建设性的。 (三)如何使经理在批评部属工作表现时不会让部属感到，经理是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤： 1. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。 尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 2. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到经理 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 3. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 4. 经理应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示经理对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 5. 在问题的认知上，经理与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，经理应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。经理应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 7. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由经理与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课 程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，经理应安排部属去参加此类 的训练。经理若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，经理应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点 列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的 机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面 谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。 在考核面谈前，经理应先将考核成绩填好，在面谈中，经理对部属依工作目标逐项说明打分数 的原因及考虑点，双方可以沟通，如果经理认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后 必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到 最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 经理人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层经理考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） 部 属 ＊工作表现 (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按 照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 102 能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作 业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并 且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 主 管 (v) 共 识 (v) ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条 件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人 等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态 度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示 文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹 性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。 若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部 属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保 持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的 行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或 计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务 功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新 的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅 不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的经理监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在经理协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶经理人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到经理的稳重及关切。在上下沟 通中，经理与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准 的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因 应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、 法律信息的了解。 运用这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原 因，直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量 特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的经理监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障 碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作 目标的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业 务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关 系，使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾 V，再由经理选出最适合该 部属的工作表现或经理期望该部属应表现的八项打勾 V，经过经理与部属就双方选出的项目讨 论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、能 力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，经理也可趁此解释公司或部门的立场。当共 识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或经理指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效考核总检讨表 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 经理签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C×D) 总 分 部属签名及日期 经理签名及日期 说 明
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绩效考核制度正
绩 效 管 理 制 度 二 OO 九年二月 目 录 一、总则 1、目的 2、原则 3、机构设置 4、适用范围 5、考评权责 二、绩效管理与考核 6、考核周期 7、月度考核实施细则 8、年度考核实施细则 9、绩效考核运用 10、绩效申诉 11、绩效文件 12、制度解释 三、绩效考核表 表一：月度考核记录表 表二：月度考核加扣分汇总表 表三: 部门考绩汇总表 表四：部门个人考绩履历表 表五：部门个人考绩汇总分布表 表六：水产颗粒料副总经理岗位关键绩效指标库（KPI） 表七：水产粉料副总经理岗位关键绩效指标库（KPI） 表八：蓄禽生产部部门关键绩效指标库（KPI） 表九: 水产生产部部门关键绩效指标库（KPI） 表十：蓄禽销售部部门关键绩效指标库（KPI） 表十一:水产销售一部部门关键绩效指标库（KPI） 表十二:水产销售二部部门关键绩效指标库（KPI） 表十三:蓄禽技术品管部部门关键绩效指标库（KPI） 表十四:管理部部门关键绩效指标库（KPI） 表十五:采购部部门关键绩效指标库（KPI） 表十六:财务部部门关键绩效指标库（KPI） 表十七:工程部部门关键绩效指标库（KPI） 表十八: KPI-审核表 表十九: 工作态度考核表 表二十:面谈表 表二十一: 绩效考核申诉表 绩效管理制度 文件编号 制订部门 发文部门 管理部 管理部 版 A B C D 本 E F G H 制订日期 发文日期 2009.0 页次 2. 2009.0 2. 9 修订日期 一、总则 1、目的 为了在（以下简称本公司）内部建立正确工作行为和目标成果评价尺度，引 导和激励员工承担工作职责，作出积极贡献，彻底破除“大锅饭”心态，在企业 中形成“良性竞争，激发潜力”的工作氛围，让公司经营目标和部门职责能够有 效落实到个人的日常行为，从而确保企业有效实现战略的规划，特制定本制度。 2、原则: (1)本制度之建立，坚持目标导向原则与客观原则： (2)目标导向原则：促进员工团队合作，团队的达标率是部门绩效考评的重要 指针。 (3)客观原则：以日常管理中的工作范围记录为基础，定量与定性相结合。 3、机构设置 公司绩效考核机构由亲自挂帅，各副总经理及部门间相互进行考核。 (1)考核机构：绩效考核委员会。 (2)主任： 总经理 王副总经理、各部门经理。 (5)委员会干事:管理部人资专员。 (6)成员责任：负责公司绩效管理政策修订、考核项目调整，申诉调查、鉴定， 考核巡检等工作。 4、适用范围:凡经本公司正式录用的在职月薪人员，均适用本制度；计件员工不以 本制度进行考核。 5、考评权责: 5.1 副总经理及各部门经理：负责本部门的月度考核，建议增删考核指标，调整 绩效基准； 5.2 管理部人资专员：负责登录、统计日常考核中，月份、年度考核表中一切必 要的计算，考核档的保管； 5.3 绩效委员会：由陈总经理组织，负责绩效考核指标之选定、变更，绩效管理 制度档之制订、修订与公告实施，每月十日召开绩效委员会对上个月绩效成绩 予以审议覆评，并依本制度 10.2 款条文，审定有关考核之申诉。 5.4 考核关系如下表: 被考核部门 考核部门 复核者 副总经理 总经理 绩效考核委员会 各部门 各审核部门 绩效考核委员会 二、绩效管理与绩效考核: 6、考核周期:依目的、原则、重点的不同，分为月度考核和年度考核。 月度考核: 每月 4 日 17：00 前，被考核部门上个月的工作情况进行记录于月度考核记 录表（表一）交管理部人资专员登记考勤与奖惩。 7、月度考核实施细则: 7.1 考核程序： 由管理部人资专员对各部门所属同仁签注：出勤奖惩加扣分，计算并登录于： 加扣分汇总表（表二）。 7.2 出勤加扣分标准: 事假 每 1 日扣 2 分 病假 每 1 日扣 1 分 婚（丧）假 核准日数内免扣 迟到、早退 每次扣 0.5 分 旷工 每 1 日扣 6 分 全勤 每月加 6 分 7.3 奖惩加扣分标准: 嘉奖 +3 警告 -3 记功 +9 小过 -9 大功 +27 大过 -27 7.4 考绩计算与记录: 7.4.1 月度考绩计算：以各部门月度考核记录表×0.15 作为工作态度、出勤、 奖惩之得分；以各部门关键指标考核总分(详如附表六至附表十七个人及 各部门岗位关键指标)×0.85 作为绩效之得分，二者合计作为月度考绩， 分别记入部门考绩汇总表(表三)，再记入部门个人考绩履历（表四），最 后记入个人考绩汇总分布表（表五） 7.4.2 各审查部门于每月 5 日 16：00 时前，将上个月所评核成绩依附表十 八(KPI-审核表)及相关左证资料，检送绩效考核委员会干事汇整，若逾 时则纳入绩效考核成绩。 7.4.3 总经理针对水产颗粒料、粉料副总经理及直接管理部门执行所属部门工 作态度、出勤、奖惩之得分考核分数之评核。(表一) 7.4.4 水产颗粒料、粉料副总经理针对直接管理部门执行工作态度、出勤、奖 惩之得分考核分数之评核。(表一) 7.4.5 各审查部门若有提报不实刻意隐瞒、互相包庇、一旦被查出，管理部提交 绩效考核委员会主任委员核定并对执行主管职业道德考评，确认后记录 在案，当月绩效奖金不予核发，当年不核发年终奖及办理晋升、调薪，严 重者予以免职。 8、年度考核实施细则:系以(月度考核所获得分数总核÷12)×0.9＋总经理(或 各副总经理)对各部门作态度考核分数(详如附表十九) ×0.1 8.1 总经理针对水产颗粒料、粉料副总经理及直接管理部门执行所属部门工 作态度考核分数之评核。 8.2 水产颗粒料、粉料副总经理针对直接管理部门执行工作态度考核分数 之评核。 9、绩效考核运用: 9.1 月度考核与非计件人员工资挂钩(详如薪资管理之效率奖金额度计算方式)： 考核得分在 60 分以上者（含 60 分），依实际分数核算计发月绩效 奖金；考核得分 59 以下者则效率奖金不予发放。 9.1.1 月绩效奖金额度＝薪资管理之效率奖金额度(仍按现在公司计算方式 办理)。 9.1.2 部门绩效考核分值＝部门绩效考核分数÷100。 9.1.3 部门个人月绩效奖金＝部门绩效考核分值×部门内每个个人月度绩效 效率奖金额度 。 例如: 部门绩效考核分数:90 分 部门内甲员个人月度效率奖金额度:3600 元 部门个人绩效考核分值＝90 分÷100＝0.9 个人月绩效奖金＝0.9×3600 元＝3240 元（当完全实行后，计算方式为： 3600×0.9×0.9=2961） 9.1.4 为激励销售人员完成本公司年度销售计划额度，则销售人员之奖金 于 年度销售计划额度完成时，可将月度未完成计划所有的绩效奖金可按 年度补齐。 9.2 绩效考核与年终薪金: 9.2.1 绩等归类:为建立公平原则，各部门于年度绩等强制评鉴排序其分配比 率如下: 绩等归类 特优 优等 甲等 乙等 丙等 分配比率 10% 20% 50% 20% 不限制 9.2.2 奖金运用: 若核定年终奖金的基数(系以每年十二月份薪资总额为基准)，则奖金发放作 业依以下比例进行。年终薪金发放的额度须依公司整体效率结合。 本项因公司现尚无历史数据，俟核算分析完整后再予以规划 考核等级 特优 优等 甲等 乙等 丙等 发放比例 个月 个月 个月 个月 不予核发 9.3 绩效考核与薪酬调整: 9.3.1 依据年度考核等级，与薪资管理制度之规定，作为每年二月薪资调级之 依据，其绩效奖金调整方式如下 : (本项因公司现尚无历史数据，俟核算 分析完整后再予以规划) 考核等级 特优 优等 甲等 乙等 丙等 发放比例 效 率 奖 金 效 率 奖 金 效 率 奖 金 效 率 奖 金 不调整 调升 % 调升 % 调升 % 调升 % 9.3.2 薪资调整系每年二月依据年度考核等级办理调薪。 9.4 绩效考核与晋升:晋升为总经理核定权责，总经理视员工绩效考核表现 予以培养。 9.5 绩效考核与教育训练: 管理部对符合下列条件者，主动提报职位参加必要的晋升培训： 9.5.1 三年年度绩效考核有一次年度综合考绩列入优等等级以上者； 9.5.2 三年年度绩效考核有二次年度综合考绩列入甲等等级以上者； 9.5.3 班长职务不受上述条件限制。 9.5.4 其他特殊表现经主管推荐者。 9.6 绩效考核与在职辅导: 9.6.1 月度考核连续三个月评定为 60-69 分者，上一层单位主管需主动对部 门所有同仁予以在职辅导，经辅导后其工作表现仍未能改善时（再三个 月评定为 60-69 分者）上一层单位主管应建议该部门人员予以调职、 降职或免职之处置。 9.6.2 月度考核连续三个月评定为 59 分以下者，上一层单位主管应建议该部 门人员予以降职或免职之处置。 10、绩效申诉: 10.1 绩效面谈:各部门主管于绩效委员会召开后确定各部门绩效成绩，各部 门 主管要对所有同仁实施绩效面谈，将记录登记在面谈表内(表 二十)，并于每月十五日前缴交管理部。 10.2 申诉条件:在绩效考核过程中，被考核部门如认为受到不公平对待，有 权 在考核面谈后或年度考核后 3 天内，向绩效考核委员会提出书 面申诉(表二十一)。 10.3 申诉审定权责:各部门之申诉，由管理部签转绩效考核委员会审定。 10.4 申诉判定:如申诉事实判定成立时，对考核部门(含所有同仁)在月度绩效 奖金减半核发。情节严重者另案研议。 11、绩效文件: 11.1 书面保存:考核结果以档形式由管理部统一保存，除考核部门和被考核 部 门之外应一律保密；管理部对于考核档应设置查阅权限与查阅记录，以 避免不必要的争议。 11.2 考核制度修订: 由于企业实况变更需要对绩效考核制度修订时，由管理部修订后提交绩 效委员会讨论通过后实施。 12 制度解释:本制度由管理部负责解释。 三、绩效管理相关附表（详见表一 －二十一）
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销售考核管理方法
营销类考核—销售管理考核—考核方法 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 1—6 修改状 态 1．销售部考核分值表 考核对象：销售部 考核时间： 指标 类别 指 标 分 值 （1）物流管理情况 5 （2）销售合同管理情况 5 （3）销售资金预算、费用控制、货款回收管理与考核 定性 指标 情况 定量 指标 实际 得分 备 注 10 （4）营销通路日常管理情况 2 （5）销售业绩管理、分析与考核情况 5 （6）应收账款账龄长短情况及坏账控制情况 3 （1）当月应收账款周转率 10 （2）当月存货周转率 10 （3）当月销售净利率 10 （4）当月销售目标完成率 10 （5）当月销售增长率 10 （6）当月销售回款增长率 10 （7）当月销售费用增长率 10 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“物流管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“销售合同管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“销售资金预算、费用控制、货款回收管理与考核情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“营销通路日常管理情况”：优秀 2 分，良好 1 分，一般 0.5 分，差 0 分。 5）“销售业绩管理、分析与考核情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“应收账款账龄长短情况及坏账控制情况”：优秀 3 分，良好 2 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1)“当月应收账款周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过历史最 佳水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2) “当月存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过历史最佳水 平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3)“当月销售净利率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 4) “当月销售目标完成率”：以目标为基数，达到目标水平给 6 分；每超过目标 1%则在 6 分的基 础上加 1 分，10 分为上限；每低于目标 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 审核人员 批准人员 员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 2—6 修改状 态 5)“当月销售增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分；每超过期初水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 6)“当月销售回款增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分；每超过期初水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每低于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 7)“当月销售费用增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分；每低于期初水平 1%则在 6 分的基础上加 1 分，10 分为上限；每高于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期 (续) 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 修改状 态 3—6 2．市场部考核分值表 考核对象：市场部 指标 类别 定性 指标 考核时间： 指标 分值 （1）营销企划及企划实施检查情况 60 （2）营销通路设计与改进情况 40 实际 得分 定量 指标 100 合计 参考评分方法 定性指标 1）“营销企划及企划实施检查情况”：优秀 60 分，良好 50 分，一般 30 分，差 0 分。 2）“营销通路设计与改进情况”：优秀 40 分，良好 30 分，一般 15 分，差 0 分。 备注 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 4—6 修改状 态 3．客户部考核分值表 考核对象：客户部 考核时间： 指标 类别 指标 定性 指标 分值 （1）客户信用管理情况 60 （2）坏账控制情况 40 定量 指标 100 合计 参考评分方法 定性指标 1）“客户信用管理情况”：优秀 60 分，良好 50 分，一般 30 分，差 0 分。 2）“坏账控制情况”：优秀 40 分，良好 30 分，一般 15 分，差 0 分。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 实际 得分 备注 期 (续) 名 称 编码 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 页次 版本 5—6 修改状 态 4．各办事处考核分值表 考核对象：各办事处 指标 类别 定性 指标 定量 指标 考核时间： 指标 分值 （1）营销政策实施情况 5 （2）营销企划实施情况 5 （3）报表和业绩分析情况 10 （4）业务员管理情况 10 （1）当月办事处应收账款周转率 10 （2）当月办事处存货周转率 10 （3）当月办事处销售净利率 10 （4）当月办事处销售目标完成率 10 （5）当月办事处销售增长率 10 （6）当月办事处销售回款增长率 10 （7）当月办事处销售费用增长率 10 实际 得分 备注 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“营销政策实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“营销企划案实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“报表和业绩分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“业务员管理情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“当月办事处应收账款周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分；每超过 历史最佳水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“当月办事处存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分，每超过历史 最佳水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“当月办事处销售净利率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 6 分，每超过历史 最佳水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 4）“当月办事处销售目标完成率”：以目标为基数，达到目标给 6 分，每超过目标 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于目标 1%则扣 1 分，扣完为止。 5）“当月办事处销售增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分，每超过期初水平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 期 审核日期 批准日期 (续) 名 称 营销类考核—销售管 理考核—考核方法 编码 页次 版本 6—6 修改状 态 6）“当月办事处销售回款增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分，每超过期初水 平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每低于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 7）“当月办事处销售费用增长率”：以期初水平为基数，达到期初水平给 6 分，每低于期初水 平 1%则在 6 分基础上加 1 分，10 分为上限；每高于期初水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说 明 编制人 员 审核人员 批准人员 编制日 审核日期 批准日期 期
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人力资源部绩效考核及薪酬流程
流程系列－绩效考核及薪酬流程 (2.4.5) 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 薪资规划 • 绩效考核管理体系 • 公司战略目标制定 / 调整 • 公司总体经营目标 • 计划与预算 • 公司关键流程 • 各个部门的部门目标 • 岗位职责调整 • 财务能提供的财务数据 • 上年度的绩效指标及结果 • 公司组织架构及调整 • 部门人力需求 • 行业竞争信息 流程输出 • 绩效考核体系 / 调整 方案 – 绩效考核实施办 法及调整 – 关键绩效指标及 权重设计 / 调整 • 组织绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核方法及指标 • 组织绩效考核目标设定 • 员工绩效考核目标设定 • 组织绩效考核结果 • 员工组织绩效考核结果 • 经审判的招聘计划与日程 表 • 经审判的培训计划与日程 表 流程负责人 • 战略规划 • 人力资源部 • 人力资源部 流程输入 流程设计出发点 • 使整个绩效管理体系能 够更紧密地同公司的经 营战略联系起来。与公 司战略调整同步依据集 团战略目标 • 绩效考核体系的调整不 能过于频繁，导致公司 管理制度的不延续性 • 人力资源部 • 组织的绩效考核一定要从 • 人员的绩效考核能够为员 业务目标出发，层层下分 工提供申诉的机会，以减 少不公平评估的机会 • 组织绩效的考核的结果要 • 与部门人员的绩效考核及 人员绩效考核的结果除了 人员培训相挂钩 与员工的绩效奖金挂钩之 外，还需与员工晋升，培 训等相挂钩 • 基于组织对人员的技能要 求确定外部人员需求及内 部人员发展需求 流程系列－绩效考核及薪酬流程 (2.4.5) （续） 员工福利管理 流程输入 • 国家政策法规 • 公司员工激励政策 流程输出 • 员工福利管理政策和办 法 流程负责人 • 人力资源部 流程设计出发点 • 使员工福利政策能及时 得到更新，符合政策法 规 • 让员工福利作为员工激 励的一部分，与公司战 略规划相一致 • 提供让员工满意的服务
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竞争上岗考核办法
附表一：竞争上岗考核办法 项目 专业能力评估 考核内容 本项目侧重考核被测评人的专业能力。 1． 本项总分 100 分。 1．个人的学历、职称 2． 对照岗位资格对竞聘人员的学历打分。 2. 2．结合工作总结、学历及工作经验按所竞争的岗位手 个人的工作经历 3. 个人近两年来的工作总结 本项目侧重考核被测评人的综合素质。 面试答辩 1. 个人对竞聘岗位的认识 2. 综合素质包括计划性、准确性等各个 工作岗位所需具备的各项素质 领导综合评价 评分标准 由主管领导进行测评。由德、能、 勤、绩四个方面进行评估。 所占权重 30% 册任职要求对竞聘人员的专业能力打分。 1．本项总分 100 分。 2．采用专家打分的方法，根据被测评人回答专家提问 的情况和专家组对被测评人的了解，对被测评人 60% 的各项指标进行打分，籍以对被测评人的综合素 质进行评判。 1．本项总分 100 分。 2．按照测评表写出工作评价。 3. 给予综合评分。 10%
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东捷子公司绩效考核方案核心思路
* 机密 东捷集团子公司 绩效管理系统设计方案 二 00 六年四月 说明：此方案经决策委员会讨论通过后， 项目组将进一步细化，并最终形成具体绩 效管理制度及考核表格，使方案更具有实 际可操作性。 * 建立完善的绩效管理体系 公司战略 确认计划 形成标准 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改进方向 管理者 管理者 管理者 沟通 反馈 沟通 员工 管理者 • 通过沟通帮助下属提升能力 • 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息， 并有针对性地提供相应的辅导及资源 • 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 • 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与 绩效考核密切相关的激励机制的满意度 反馈 员工 沟通 反馈 员工 员工 • 有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的 绩效改进点 • 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的 一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 • 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反 馈，是下一步绩效改进的工作起点 * 东捷集团绩效管理流程的四个主要步骤 建立绩效指标 关 键 活 动 设定绩效目标 • 明确使命、愿景、战 略和关键业绩领域 • 制定岗位职责说明 • 建立设计原则 • 起草颁布并逐级落实 衡量标准 •岗位职责说明 • 明确战略目标 • 评估差距和可行性 • 设定目标并签署绩 效合约 • 对工作计划取得共 识 •挑战性目标 •关键业绩指标 •能力指标 进行绩效审核 确定绩效评估并与 薪酬等挂钩 • 准备绩效报告 • 每季度审核绩效， 讨论差距解决办法 • 制定修改工作计划 •绩效报告 • 进行透明的评估与 评级 • 将激励与绩效相挂 钩 • 确定激励 / 薪酬水 平 薪酬结构 • 召开反馈会议 •可行性分析 •工作计划 • 薪酬水平 •绩效合约 •最终评估报告 • 长期激励 •工作计划 • 培训 * 通过将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升 等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激 励人才的有效手段 交流 投入 定义职位 STILLINGSINDEHAVER 目标设定 STILLING STILLINGSINDEHAVER AFDELING DATO STILLINGSBETEGNELSE STILLINGSINDEHAVER ACCEPT FORESATTE HOVEDFORMÅL (Hvorfor stillingen eksisterer, MÅLSÆTNING DATO STILLINGSBESKRIVELSE ORGANISATION RAPPORT TIL ANSVARSOMRÅDER Overskrift Rangorden Ansvar, for at nå hvilke resultater NIVEAU Totalt Delansvar Bidragende MÅLEKRITERIER Kvantitative Kvalitative 监控业绩表现 STILLINGSINDEHAVER STILLING STILLING DATO 审核、评估结果 STILLINGSINDEHAVER STILLING PRÆSTATIONSVURDERING DATO DATO STILLINGSINDEHAVER INDIVIDUELLE MÅL VÆGT Ifølge ansvarsområdet Kvantitative Kvalitative FORRETNINGSVILKÅR EKSTERNE AKTIVITETSPLANER RESULTATER Økonomiske rammer Ressourcer Tidsfrister KOMMENTAR Ifølge ansvarsområdet 4 3 2 år år 5 4 3 2 1 Præstations niveau år 5 4 3 2 1 5 4 5 4 5 4 5 4 3 2 1 Præstations points INTERNE POSITIVE 5 4 3 2 år 5 4 3 2 år 5 4 3 2 Præstations niveau 3 2 1 5 4 3 2 1 5 = Yderst tilfredsstillende 4 = Overgår forventninger 3 = Opfylder forventninger 2 = Forbedring nødvendig 1 = Uacceptabelt 1 1 KOMMENTARER 1 Præstations points Ansatte i enheden, i alt Ledelse, i alt Direkte ledelse, antal INDEVÆRENDE ÅRS PRÆSTATION HISTORISK PRÆSTATIONSNIVEAU 1 Præstations points med hvilke formål Ikke finansielle Enhedens omsætning DATO RESULTATER Præstations niveau 5 NEGATIVE DIMENSIONER OG RAMMER Finansielle STILLING PRÆSTATIONS VURDERING Points = Vægt * Præstations niveau POSITIVE ACCEPT inden for hvilke rammer og 激励 MEDARBEJDERS KOMMENTAR LEDERENS KOMMENTAR NEGATIVE Præstations niveau Kategori Ledere Specialister Andre ORGANISATIONENS MÅL NETVÆRK AF RELATIONER EKSTERNE INTERNE 2 1 Præstations points LANG SIGT EKSTERNE 3 INDEVÆRENDE ÅR Præstations niveau 3 2 1 Præstations points Præstations niveau 5 4 5 4 5 4 3 2 1 AFTALTE PRÆSTATIONSFORBEDRINGSAKTIVITETER Præstations points Præstations niveau MINIMUM VIDENKRAV 3 2 1 Præstations points UDDANNELSE JOBRELEVANT ERFARING Præstations niveau SPECIELLE KRAV 3 2 1 Præstations points Medarbejders anerkendelse Lederens godkendelse FORRETNINGSFORSTÅELSE C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © Printdato: 12/8/95 C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © 100 % C ORPORATE R ESOURCES G ROUP Printdato: 12/8/95 © Totale Præstations points Præstations niveau C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © 薪酬 薪酬 固定薪酬 组织结构 组织结构 发展战略 发展战略 长短期激励 组织效率 适应 适应 双赢 个人发展 个人发展 Chefens godkendelse * 东捷集团绩效管理的四大核心理念 以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于 以下核心思想： 1 、至上而下考核，从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核各部 门内部员工。 2 、分层考核。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上级与 第一间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。 3 、注重考核沟通，通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果 的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改 进工作的方法和步骤，不断改进工作 4 、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和 部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提 高作出贡献。 * 东捷集团子公司绩效管理体系的结构框架 : 1 、子公司整体业绩考核体系 2 、子公司高层考核（副总以上）体系 3 、子公司其他人员考核体系 华彩咨询考虑到东捷集团下属的子公司较多，本次考核咨询项 目体系作为试点单位，一是要突出考核方案的简明实用性、可 操作性，二是要强调方案的一致性与可复制性，从而使考核体 系的实施真正推 动 东捷集团的管理 变革。 * * 1 、子公司的整体业绩考核：年度经营责任合同 每年底 12 月 20 日前，各子公司总经理作为经营责任人代表， 与集团公司签定《 *** 公司 ** 年度经营责任合同》，约定子公 司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考核管理要项。 经营责任书约定的业绩目标以财务性、结果性、量化为主，其 它指标可做适当补充。 子公司整体业绩考核是以会计年度为单位，一年考核一次。 每年考核由集团人力资源部组织，集团各相关职能部门组成考 核委员会，根据《 *** 公司 ** 年度经营责任合同》进行打分考 核，考核结果可应用于子公司的年终奖金，并与经营班子的年 薪挂钩。 * * 2 、子公司副总以上高层的考核体系 季度个人工作述职报告 10% 季度 BSC 经营指标考核 60% 季度评议指标考核 10% 季度重大管理要项考核 季度集团相关职能领导综合考核 季度考核 10% 10% 年度所在子公司经营责任合同目标考核 年度考核 个人最终年度考核成绩（子公司总经理） = 四个季度个人考核平均分 *40%+ 年度子公司经营责任合同目标考核 *60% 个人最终年度考核成绩（子公司副总经理及其他高层） = 四个季度个人考核平均分 *60%+ 年度子公司经营责任合同目标考核 *40% * 2 、子公司副总以上高层的考核体系（续） 季度个人工作述职报告 10% 每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达 成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。（对于正职由 集团分管领导考核，对于副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分 3 ： 7 ） 季度 BSC 经营指标考核 60% 根据年度子公司的经营责任合同，每个季度初被考核者与集团人力资源部对本季度目标进 行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标根据 BSC 的设计框 架，主要分为财务、客户、内部流程、学习 / 成长四个方面指标，以量化考核为主。 ( 人 力资源部组织 ) 季度评议指标 10% 评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指 标。能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观 性为主。 （对于正职由人力资源部、集团分管领导考核 5 ： 5 ，对于副职由人力资源部、 集团分管领导与子公司正职共同考核评分 2 ： 2 ： 6 ） * 2 、子公司副总以上高层的考核体系（续） 季度重大管理要项考核 10% 每季度对本人要完成的重大任务、项目及其他阶段性工作任务进行考核，也包 括加分项、扣分项与否决项工作约定等，以主观性为主（对于正职由集团分管 领导考核，对于副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分 3 ： 7 ） 季度集团相关职能部门综合考核 10% 根据集团职能部门的分工，每季度根据被考核者的工作情况、与集团职能部门 的配合情况及其他相关业绩情况，由集团各相关职能部门负责人对其进行综合 评价，以主观性为主。（内部满意度） 年度所在子公司经营责任合同目标考核 根据被考核者所在子公司的年度经营责任合同的目标完成情况，并按照本 人职位级别，以不同的权重与本人季度平均考核分汇总，得出本人年度最终考核分 数。 * * 3 、子公司其他员工考核体系 考核形式： （ 1 ）月度工作任务表考核 ( 所有员工通用表格，以工作任务目标分解为主 ) （ 2 ）季度部门目标管理计分卡 KPI 考核 ( 以部门量化指标为主、非量化指标为辅相结合 ) 说明：个人考核最终成绩根据不同职位级别，以不同权重汇总本人月度 考核与季度部门考核成绩，从而得出本人季度最终考核结果，与本人季 度绩效工资挂钩。 * 3 、子公司其他员工考核体系（续） （ 1 ）季度绩效考核分数： 部门经理：季度绩效考核分数 = 季度部门考核结果 ×70 ％＋本人工作任务考核结果 ×30 ％ 员工：季度绩效考核分数 = 季度部门考核结果 ×30 ％＋本人工作任务考核结果 ×70 ％ 其中“季度部门考核结果”来源于本部门的《部门目标管理计分卡》分数结果； “本人季度考核结果”来源于本人的《工作任务考核表》分数结果。 （ 2 ）年度绩效考核分数： 部门经理：年度绩效考核分数 =∑ 四个季度考核结果 /4 员工：年度绩效考核分数 =∑ 四个季度考核结果 /4 （ 3 ）绩效结果运用： 绩效考核分数是绩效考核工作的最终结果，绩效考核分数可以用于强制分布、与绩 效工资挂钩、职位工资晋级、员工职位调整等方面。 * 特别说明：关于东捷子公司考核与薪酬的链接 1 、华彩项目组经调研，了解东捷集团各子公司目前绩效工资是以季度为单位，按照子 公司当期的业绩完成情况，进行绩效工资总额下拨，然后由子公司内部根据各人考核 成绩，并结合员工不同职位系数进行分配。 2 、考虑到与本次考核体系的链接，华彩公司对东捷子公司考核与薪酬的挂勾作为如下 建议： 由于以财务指标为主导的子公司经营责任合同是以年度为单位，故原来每季度的子公 司业绩评价并不完全科学、合理，特别考虑到有些子公司的业绩分布有明显的旺季、 淡季等周期性特点； 故建议采用月度预发、季度考核、年度统一结算制。即集团将对子公司核定的年度绩 效工资总额的 80% 平均到各四个季度作为应发总额，并根据子公司主要领导班子（正 职与副副的分数按 7 ： 3 进行权重汇总）的当期季度平均考核分，来调整最终形成季 度实发绩效工资总额，并下拨到子公司，各子公司内部根据员工季度考核成绩分配。 每年底财务核算出最终子公司的利润情况，并根据经营责任合同计算出子公司的实际 考核分数，将余下的 20% 总额进行调节，下拨各子公司，各子公司内部根据员工年度 考核成绩分配。 * 华彩公司下阶段提交的成果 1 、《物资公司、通信公司、监理公司年度经营责任合同模板》 2 、《物资公司、通信公司、监理公司高管层人员考核办法》 （包括季度个人工作述职报告、季度 BSC 经营指标考核表、季 度评议指标考核表、季度重大管理要项考核表、季度集团相关职能领导综 合考核表 ） 3 、《物资公司、通信公司、监理公司员工考核管理制度》 （包括月度工作任务量表、各部门季度考核表格）
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