人力资源部平衡计分卡考核办法（试行方案）
人力资源部平衡计分卡考核办法（试行方案） 一、 工作目的：为尽快提升部门人员专业素质，强化人力资源运作能力，保障业务效果， 特制订本办法。 二、 适用范围：本办法为试行方案，适用于人力资源部现有岗位人员的阶段性评价。 三、 人力资源部岗位设置 人力资源部主管 绩效关系专员 薪酬福利专员 招训企划专员 ◆各岗位职责详见附件一《岗位说明书》 说明：以上岗位不因人员变动进行调整，评价标准适用于转正后员工。 四、 考核办法 人力资源部采取平衡计分卡评价体系，旨在财务层面、CS 层面、内部流程管控层面和 学习与成长层面四个维度进行全方位评价。 1、 评价频率 人力资源部平衡计分卡考核频率采取月度考核与年度考核相结合的方式进行： A、 月度考核周期为每月 21 日~20 日，考核结果与员工当月薪金挂钩。 B、 年度考核周期为 2009 年 11 月~2010 年 12 月，考核结果作为当年年终奖核发及职级 晋升之依据。 2、 评价标准 因人力资源部各岗位员工工作职责与工作业绩不同，统一评价标准将不能准确、全面 地反映各岗位业绩指标。为达成公司整体战略目标及部门之职能，需将公司目标与人力资源 部部门职能相结合，从而产生出《人力资源部平衡计分卡指标库》（详见附件二）。据此，为 贯彻人力资源部部门平衡计分卡指标，分别设定《人力资源部月度平衡计分卡》及《人力资源 部年度平衡计分卡》（详见附件三、附件四），并与各岗位职责覆盖，形成可操作的《岗位平 衡计分卡》（详见附件五、附件六、附件七）。 A、 《人力资源部平衡计分卡指标库》为人力资源部整体战略目标，部门各岗位指标均须 从此选取，相当于母体或大纲。为保持部门工作方向紧密地与公司战略目标结合，《人力资 源部平衡计分卡指标库》每半年进行一次修订。 B、《人力资源部月度平衡计分卡》及《人力资源部年度平衡计分卡》为本部门各岗位员 工工作标准及工作指南，相当于《人力资源部平衡计分卡指标库》的月度、年度指标分解。它 将发放至每一位员工，供其每月工作计划制订、提出培训及员工自我适时的工作指南。 C、 《岗位平衡计分卡》按照人力资源部岗位设置，分别有《招训企划专员 2009 年__月平 衡计分卡》、 《薪酬福利专员 2009 年__月平衡计分卡》及《绩效关系专员 2009 年__月平衡计分 卡》，表中所列指标均为每月可量化指标，每月考核结果据此产生。 D、以上表格与指标之逻辑关系： 《人力资源部平衡计分卡指标库》 母体—部门战略目标 分解为 《人力资源部月度平衡计分卡》 《人力资源部年度平衡计分卡》 子体—员工行动目标 《招训企划专员2009 年 __ 月平衡计分卡》 结合月度、年度指标 分解为 《薪酬福利专员2009 年 __ 月平衡计分卡》 《绩效关系专员2009 年 __ 月平衡计分卡》 实体—员工评价指标 3、 考核步骤 （1） 设定月度目标 《岗位平衡计分卡》为年度目标在每月中的分解任务，但各项指标的目标值不是固定不 变的，它也不是一下子就可以达成的，因此，在每月考核周期开始前或初期（ 21~30 日期 间），须与各岗位员工达成当月计划达成目标值，设定当月月度实际目标，并经双方签字 以视同意。 （2） 实施过程辅导 在每个考核周期，部门主管均应及时、主动地对员工进行绩效辅导。辅导内容集中为 “在当月确定目标值时，员工提出调整意见较多的指标”上，并充分授权，作好督促和辅 导工作。 （3） 做好日常考核记录 在日常工作中，主管和员工都容易养成“堆积处理”和“月底整理资料、核实数据” 的习惯，这在绩效考核中是大忌，这种习惯将会导致目标值偏离，工作问题不能及时解决 ， 在平衡计分卡指标考核时数据失真，导致考核结果不公正，最终成为形式。人力资源部设定 两类表格予以控制： A、 表格《__月岗位平衡计分卡日常记录表》：主管使用，用于跟进每周目标值达成情况； B、 表格《岗位平衡计分卡每日工作记录》：员工使用，用于每日工作记录与总结，部门主 管每日批阅。 以上表格详见附件八、附件九。 （4） 公开、公正评价 考核时，应根据“数据来源”所规定的文件或材料进行目标值计算，做到计算方法公 开、公正，员工自己都可计算。对于加分扣分项，则应在事件发生时即时反应，并由主管和 员工双方签字确认。 附件十：《人力资源部奖惩细则—红白单》 （5） 结果确认与绩效沟通 考核得分出来后，不应认为考核已结束，而正好是绩效管理中最重要环节—绩效沟通 的开始。通过《__月岗位平衡计分卡沟通记录》（详见附件十一）进行绩效沟通。主管应对本 期考核中员工表现优秀/突出、问题症结等内容进行针对性面谈，面谈结果应有记录，并对 结果进行双方确认及签字认可。 4、 结果运用 月度考核结果与各岗位员工工资挂钩。计算方法为： 人力资源部工资结构=固定工资+绩效工资 固定工资(a)=现工资总额*40% ------ 固定不变 绩效工资(b)=现工资总额*60%*绩效系数 ------ 与绩效考核挂钩 说明： （1） 为控制人力成本，在考核制度试行期，调整工资结构后的工资总额不得超出原工 资总额。 （2） 绩效工资金额的差额部门调整入部门奖金分配池，必须当期调配完，不得累积至 下期。 绩效系数按照下表设定： 得分区间 ≥110 分 100~~110 分 90~100 80~89 绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.95 优秀 能胜任工作 需努力才能胜任 业务骨干 提高要求，重点辅 设定要求，限期达 导 标 员工类别 阶段季评 能力超出 主管替补 70~79 60~69 ≤60 分 得分/100 0.5 不胜任工作 淘汰 年度考核结果=月度考核平均得分*40%+年度考核得分*60%，得分结果运用如下： 年度考核得分 ≥110 分 100~~110 分 90~100 80~89 调薪额度 ≥20% ≥10% ≥8% ≥5% 员工类别 主管替补 业务骨干 区间 胜任员工 70~79 60~69 不予调薪 给予机会，要求改 进 ≤60 分 劝退 不胜任 计分原则： A、 考核得分直接由实际达成值与目标值比较产生，严格控制主观意向评分。 B、 计算过程公开、透明，员工清楚个人得分计算依据。 C、 建立部门奖金池，对优秀员工进行当期总额*绩效系数分配，以激励先进，鞭策 后进。 5、 考核申诉 人力资源部设立公司级“考核申诉领导小组”，对每月考核结果员工申诉事件进行记 录并协调处理。具体流程详见《考核申诉流程图》 6、本办法为试行至 2010 年 1 月 20 日，指标有效期为三个月，经总经理批准后下发执行。 附件： 一、《岗位说明书》 二、《人力资源部平衡计分卡指标库》 三、《人力资源部月度平衡计分卡》 四、《人力资源部年度平衡计分卡》 五、《招训企划专员 2009 年__月平衡计分卡》 六、《薪酬福利专员 2009 年__月平衡计分卡》 七、《绩效关系专员 2009 年__月平衡计分卡》 八、《__月岗位平衡计分卡日常记录表》 九、《岗位平衡计分卡每日工作记录》 十、《人力资源部奖惩细则—红白单》 十一、《__月岗位平衡计分卡沟通记录》 ◆考核申诉流程图 员工不满考核结果 提交申述书 人力资源部登记受理 是否受理 否 解释原因 是 人力资源部初处理 接受结果 是 否 提交部门主管核实 部门处理结果 终止申诉 是 否 上报总经理处理 员工申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 处 理 记 录 调查情况: 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注：
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人力资源部员工月度绩效考核方案
人力资源部员工月度绩效考核方案 一、月度绩效考核对象 1、绩效考核对象：本部门全体员工 2、绩效考核主管：部门主管 二、绩效考核程序 1、员工个人根据绩效考核表的评分标准进行自评打分 2、部门主管根据各员工的绩效考核表的评分标准，逐项考核打分并 统计员工个人月度综合权重得分 3、员工个人月度绩效综合权重得分公示并接受员工评议 4、员工月度绩效综合权重得分经员工确认后报部门主管复核并交总 经理签批 三、各岗位月度绩效考核项目及权重 序号 月绩效考核项目 各项目占月度考核分总权重 个人自评分权重 上级考核评估分权重 1 月度日常工作检查 100% 10% 30% 70% 2 月度行为绩效考核 100% 30% 30% 70% 3 月度员工及绩效考核 100% 60% 30% 70% 月度绩效考核综合权重得分 100% 四、各考核项目月度考核得分计算方法 1、个人月度日常工作检查平均得分=个人自查平均得分*30%+上级抽 查平均得分*70% 2、个人月度行为绩效考核得分=个人月度行为绩效自评得分*30%+上 级考评得分*70% 3、个人月度业绩绩效考核得分=个人月度业绩绩效自评得分*30%+上 级考评得分*70% 4、个人月度绩效考核综合权重得分=个人月度日常工作检查平均得 分*10%+个人月度行为绩效考核得分*30%+个人月度业绩绩效考核得 分*60% 五、各岗位月度绩效工资计算方法 1、绩效工资来源：公司每年根据生产经营情况提取一定比例的销售 额作为员工月度绩效奖金奖励在日常工作中表现突出的员工。该奖 金按月随工资一起发放。 各岗位月度绩效奖金标准如下 岗位等级 生产系统（形设 部、摄影部、录 销售系统（市场部、拓 展部、营业部、礼服 营运系统（营运 部、客服调度 行政、人力资源系统 （行政部、人力资源 经理 像部、制作部 600 部、形设部 1000 部、市场预约部 600 部 600 主任主管） 500 600 500 400 部长（主管） 400 500 400 部长助理（店 长） 300 400 300 主任助理 250 文员 200 250 300 200 200 举例： 人力资源经理月度绩效工资为 600 元，根据五级绩效工资表查出人 力资源经理月工资为 10000 元。 2、月度绩效工资与月度绩效总分的比例关系=月度绩效工资 600 元/ 月度绩效考核总分 100 = 6 元/分 3、月度绩效考核工资=月度绩效考核综合权重得分* 6 元/分 六、绩效申诉：员工对上月绩效有不同看法的，在每月绩效结果出 来的当天向部门主管提出绩效申诉，经与主管商定后确定具体时 间，准备好相应资料 六、人力资源部各岗位月度工资总额 各岗位月度工资总额=月度固定工资+月度绩效考核工资 七、人力资源部季度调薪办法 1、人力资源部各岗位一季度绩效得分与调薪 岗位 第一季度 一月 得分 经理 招聘 主管 培训 主管 文化 主管 绩效 主管 薪酬 主管 招聘 专员 二月得 分 三月得 分 季度平均得分及等级 季度调薪条件 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 季度 调薪 2、人力资源部各岗位二季度绩效得分与调薪 岗位 第二季度 四月 得分 经理 招聘 主管 培训 主管 文化 主管 绩效 主管 薪酬 主管 招聘 专员 五月得 分 六月得 分 二季度平均得分及等级 季度调薪条件 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 合格：≥75 分＜84 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 1.2 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 季度 调薪 结果 3、人力资源部各岗位三季度绩效得分与调薪 岗位 第三季度 季度调薪条件 季度 七月 得分 八月得 分 九月得 分 经理 招聘 主管 培训 主管 文化 主管 绩效 主管 薪酬 主管 招聘 专员 三季度平均得分及等级 调薪 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 4、人力资源部各岗位四季度绩效得分与调薪 岗位 第四季度 十月 十一月 十二月 三季度平均分及等级 季度调薪条件 季度 调薪 得分 得分 经理 招聘 主管 培训 主管 文化 主管 绩效 主管 薪酬 主管 招聘 专员 得分 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.5 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 优：≥95 分 优：≥95 分按月度绩效奖金 1.0 倍上调 良：≥85 分＜94 分 良：≥85 分＜94 分按月度绩效奖金 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 合格：≥75 分＜84 分不调薪 需改进：≥65 分＜74 分 需改进：≥65 分＜74 分按月度绩效奖金 1.5 倍下调 差：＜65 分 差：＜65 分按月度绩效奖金 2 倍下调 5、绩效后续管理工作 月度绩效 连续三个 管理措施 连续六 管理措施 调薪 幅度 考核得分 月 培训 岗位调整 优 ： ≥ 95 分 优 ： ≥ 95 分 1.0 倍上 调 可安排外部培训 优 ： ≥95 分 良 ： ≥ 85 分＜94 分 良 ： ≥ 85 分＜94 分 1.2 倍上 调 可安排外部培训 良 ： ≥ 85 分 ＜94 分 合 格 ： ≥75 分＜ 84 分 合 格 ： ≥75 分＜ 84 分 不调 薪 每月培训一次，培 训内容：岗位职 责、岗位操作技能 培训 需改进： ≥65 分＜ 74 分 需改进： ≥65 分＜ 74 分 1 倍 下调 每月培训两次，培 训内容：岗位职 责、岗位操作技能 培训 差 ： ＜ 65 分 差 ： ＜ 65 分 1.5 倍下 调 岗位调整或 调至其他部 门岗位 个月 薪酬调 整 培训 岗位调整 可安排外部培训或 作公司培训老师 有晋升岗 位可以晋 升 1.5 倍 上调 可安排外部培训或 作公司培训老师 有晋升岗 位可以晋 升 合格： ≥ 75 分 ＜84 分 0.5 倍 下调 每月培训二次，培 训内容：岗位职 责、岗位操作技能 培训 需 改 进 ： ≥ 65 分 ＜74 分 1.0 倍 下调 每月培训四次，培 训内容：岗位职 责、岗位操作技能 培训 差：＜ 65 分 1.8 倍 下调 1.8 倍 上调 岗位调整 辞退或解 雇处理 6、绩效奖金发放 月度绩效考 核得分 月度绩效奖金计算 月度绩效奖 金发放形式 季度调薪幅 度 季度调薪 发放形式 连续六个月 半年度调薪 幅度 优：≥95 分 1.0 倍绩效工 资 优：≥95 分 1.0 倍上调 良：≥85 分 ＜94 分 1.2 倍绩效工 资 良：≥85 分 ＜94 分 0.5 倍上调 合格：≥75 分＜84 分 0.5 倍下调 需改进： ≥65 分＜74 分 1.0 倍下调 差：＜65 分 2.0 倍下调 合格：≥75 分＜84 分 需改进： ≥65 分＜74 分 差：＜65 分 月度绩效工资=月 度绩效考核综合权 重得分* 元/分 月度员工大 会发放或宣 布调薪名单 公布在公司 的宣传栏上 不奖不罚 罚 1 倍绩效 工资 罚 1.5 倍绩 效工资 月度员工 大会发放 或宣布 薪酬发放 形式 公司周年 庆大会， 调薪名单 公布在公 司的宣传 栏上
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运用绩效考核等措施处理员工关系及违纪员工处理
运用绩效考核等措施处理员工关系 及违纪员工处理 主讲：梁艳松 第一编 劳动合同管理实务 2 第一章 民事诉讼证据规则 3 第一节 “谁主张谁举证”的原则 当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依 据的事实有责任提供证据加以证明。 没有证据或者证据不足以证明当事人的事实主张的，由负有举证责任的 当事人承担不利后果。 1. 此类举证责任由主张权利 一方承担； 2. 需于主张权利时一并提交 基本证据方可立案； 劳动争议案件中的应用 1. 劳动关系的存在 2. 解除或终止劳动合同的事实 3. 应得提成等报酬的依据 4. 其它对方不认可的事实 5. 证明对方持有重要证据时提供 4 第二节 “举证责任倒置”的原则 在劳动争议纠纷案件中，因用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动 合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生劳动争议的， 由用人单位负举证责任。 1. 此类举证责任由被主张权 利一方承担； 2. 被主张权利一方如不能完 成举证责任，则推定主张权 利一方所表述的事实存在。 劳动争议案件中的应用 1. 用人单位解除、终止劳动合同的理 由 2. 员工入职登记表 3. 相关考核成绩 4. 主张事实存在 5. 劳动者认为是工伤，用人单位不认 为是工伤的 5 第三节 “协助取证”的原则 当事人因客观原因不能自行收集的证据，可申请人民法院调查收集。 符合下列条件之一的，当事人及其诉讼代理人可以申请人民法院调查 收集证据： （一）申请调查收集的证据属于国家有关部门保存并须人民法院依职权 调取的档案材料； （二）涉及国家秘密、商业秘密、个人隐私的材料； （三）当事人及其诉讼代理人确因客观原因不能自行收集的其他材料。 6 第四节 “无需举证”的原则 下列事实，当事人无需举证证明 （一）众所周知的事实； （二）自然规律及定理； （三）根据法律规定或者已知事实和日常生活经验法则，能推定出的另一事实 ； （四）已为人民法院发生法律效力的裁判所确认的事实； （五）已为仲裁机构的生效裁决所确认的事实； （六）已为有效公证文书所证明的事实。 前款（一）、（三）、（四）、（五）、（六）项，当事人有相反证据足以推 翻的除外。 7 第五节 证据类型 1. 书证 凡是用文字、符号、图表等表达一定的思想或者行为，其内容能证明案 件真实情况的物品，称之为书证。 2. 物证 以自身存在的外形、重量、规格、质量等标志来证明待证实是的一部或 全部的物品或痕迹，称之为物证。 3. 证人证言 符合证人身份的自然人所做的关于案情的陈述，称之为证人证言。证人 身份不可重合，且不得与当事人存在利害关系。 8 4. 视听资料 是指采用先进科学技术，利用图像、音响及电脑储存反映的数据和资料 来证明案件真实情况的一种证据。 5. 鉴定结论 6. 勘验笔录 7. 当事人陈述 即：承认。 9 第六节 举证期限 一、举证期限的设定 1. 双方协商并经人民法院认可。 2. 人民法院（仲裁机构）指定。 二、逾期未举证的后果 当事人应当在举证期限内向人民法院提交证据材料，当事人在举证期限内不提 交的，视为放弃举证权利。 对于当事人逾期提交的证据材料，人民法院审理时不组织质证。但对方当事人 同意质证的除外。 三、何为新的证据 （一）一审程序中的新的证据包括：当事人在一审举证期限届满后新发现的证 据；当事人确因客观原因无法在举证期限内提供，经人民法院准许，在延长的 期限内仍无法提供的证据。 （二）二审程序中的新的证据包括：一审庭审结束后新发现的证据；当事人在 一审举证期限届满前申请人民法院调查取证未获准许，二审法院经审查认为应 当准许并依当事人申请调取的证据。 10 第二章 人力资源管理中的证据收集与 管理 11 第一节 入职手续 1. 求职资料的收集与核实 经当事人签字的各类证书复印件、简历等。 2. 录用条件与考核方式、标准的告知 建立《入职告知书》制度。告知内容： a 录用条件及其考核方式（注意对性质的认定） b 明确不符合录用条件的标准 c 岗位职责 d 岗位目标 3. 及时签订书面劳动合同 4. 规章制度公示或告知 12 第二节 关于“试用期”证据的留存 1. 正确区分录用条件与岗位目标 2. 录用条件考核成果的对应 3. 建立员工档案 13 第三节 绩效考核与不能胜任 何为劳动者“不能胜任工作” ？ 何为绩效考核 劳动法所规定的“不能胜任工作 绩效考核，是对员工在工作过程 中表现出来的工作业绩、工作能 力、工作态度以及个人品德等进 行评价 。 不能胜任工作与失职的关联 在绩效考核中，要建立考核项 目指标体系，确定各项目的分值 分配，并规定各项目的打分标准 。 ”，是指不能按要求完成或满足 劳动合同约定的任务或者工种、 同岗位人员的工作量。 14 第四节 岗位职责与严重失职 岗位职责，又称工作职责，它规定了一个工作岗位的主要工作内容和对 适岗人员的基本管理要求，是企业管理制度系统中的重要组成部分，是 岗位说明书的核心内容。 尽量避免形容词，如“积极”、“认真”、“好” 等词汇。 同时尽量不要使用较笼统的词汇，如“负责”、“统筹” 。 15 第五节 企业规章制度的制定 1. 讨论的证据 ① 关于员工手册讨论的通知、公告 ② 2. 讨论的回复 平等协商的证据 ① 职工代表选举的证据 ② 3. 会议记录 ---- 需与会者签字 公示的证据 ① 员工手册领取签字 ② 员工手册考试答卷 ③ 员工手册学习签到 ………………… 16 第六节 工资支付记录 用人单位应当建立工资支付档案，书面记录劳动者姓名、应发工资项目 和数额、扣减工资项目和数额、实际支付工资项目和数额、支付工资时 间、领取者的签字或者盖章或者银行代发工资证明等，并至少保存二年 备查。 用人单位在支付工资时应当向劳动者提供一份其个人的工资清单，列明 用人单位名称、劳动者姓名、应发工资项目和数额、扣减工资项目和数 额、实际支付工资项目和数额、支付工资时间等。 证明目的： 1. 劳动者知晓工资明细； 2. 实发工资结构。 17 第七节 考勤记录 一、考勤记载载体 二、取证措施 18 第八节 离职手续相关 一、解除（终止）劳动合同通知书送达回证 二、工作交接记录 三、经济补偿金结算收据 19 第九节 员工违纪证据的留存 一、事实依据 行为、结果 二、法律依据 规章制度、劳动合同 20 第十节 其它证据的留存 一、劳动合同变更 二、非全日制用工 三、客观情况发生重大变化及协商不成 四、员工辞职 五、休假 21 第十节 工资纠纷的举证 1 、因缺勤而扣减工资用人单位需提供考勤及计算方法佐证。 2 、提成纠纷，劳动者应承担具备提成条件、业绩金额等举证责任。 3 、因绩效考核扣减工资用人单位应提供绩效考核结果佐证。 4 、克扣工资应由劳动者提供存在扣减事实的证据。 5 、拖欠工资纠纷，劳动者须证明应支付工资日期。 6 、注意确定举证责任的归属。 22 第十一节 加班费纠纷的举证 1 、考勤记录的举证责任在用人单位。 2 、电子考勤需提供经劳动者确认或经公证程序的数据。 3 、用人单位已支付加班费的，劳动者需提供额外加班的证据。 4 、工资明细（档案）的举证责任在用人单位。 5 、考勤记录注意与日历核对。 23 第十二节 经济补偿金纠纷的举证 1 、劳动者工作年限的举证责任在用人单位，须在劳动合同中注明入职时 间，或提供日期明确的入职登记表。 2 、应得工资标准的举证责任在用人单位。 3 、经协商支付经济补偿金标准低于法定标准的，用人单位需提供劳动者 明确放弃权利的证据。 24 第十三节 违法解除劳动合同纠纷的举证 1 、解除劳动合同事实依据的证据（行为、结果、性质）。 2 、解除劳动合同法律依据的证据（规章制度、劳动合同）。 3 、解除劳动合同程序的证据（送达回证）。 25 第十四节 无固定期限劳动合同纠纷的举证 1 、劳动关系存续期间，劳动者存在《劳动合同法》第三十九、四十条第 1 、 2 项情形的证据。 2 、劳动关系中断的证据。 3 、劳动者曾拒绝签订无固定期限劳动合同的证据。 4 、劳动者提出签订有固定期限劳动合同的证据。 26 第十五节 1 质证技巧 、核对证据原件。 2 、注意对方扩大证明内容。 3 、不可随意承认。 4 、在对方证据中寻找对己方有利的内容。 27 第三章 人力资源实务 28 第一节、不能胜任工作的运用 法律原文：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的，用人单位可以提前三十天以书面形式通知劳动者解除劳动合 同。 前提：考核制度健全（或以岗位协议） 岗位职责→目标明确→目标实现期限→成果对应 要件：考核不合格后，进行调整工作岗位或培训 注意：此为法定企业单方面调整工作岗位的情形，可认真研究并加以利 用 禁忌：末位淘汰 适用禁忌：不得解除或终止劳动合同的情形 程序要求：提前 30 日书面通知劳动者；或以一个月工资替代。 法律后果：劳动关系消灭，用人单位需支付经济补偿金。 29 绩效考核的目的 （ 1 ）核算绩效工资 （ 2 ）考核员工工作状态及成果 （ 3 ）鉴别员工工作能力 （ 4 ）制订企业经营策略 30 核算绩效工资（一） 业绩百分比 总额封顶（倒扣） 绩效工资的结构 业绩完成情况 自零起算（顺加） 团队核算 多方兼顾 工作完成情况、工 作态度、团队合作、 遵章守纪、突出贡 献等 31 核算绩效工资（二）——注意事项 1. 业绩百分比（提成） : A 。须有合法有效的《提成制度》，且该制度必须完善。（长江证券、安控科 技案） B 。业绩相关证据的举证责任。 2. 业绩完成情况——总额封顶、自零起算 A 。劳动合同约定（绩效工资之上限与下限）。 B 。相应考核制度（定额、标准）。 3. 团队核算 A 。团队适用 B 。集体定额 C 。核算标准规律 D 。团队团结 32 核算绩效工资（二）——注意事项 4. 多方兼顾 : A 。工作完成情况 B 。工作态度 认定方式（标准，方式，证据） C 。团队合作 D 。遵章守纪 E 。突出贡献 33 鉴别员工工作能力（不能胜任工作的认定） 1 、岗位说明书 2 、考核规则 A. 设岗目的 A. 考核范围 B. 岗位目标 B. 考核标准（绩效、胜任） C. 岗位职责 C. 结果处理 D. 考核周期 D. 性质认定（不能胜任的属性） 3 、不能胜任工作的处理 4 、处理程序 A. 绩效整改 A. 自认 B. 技能培训 B. 告知 C. 调岗调薪（依据、程序） C. 申辩 34 第二节、录用条件 一、如何理解“试用期间被证明不符合录用条件” 录用条件的理解： 1. 它是用人单位招收录用职工的最低标准 2. 它是试用期间用以考察劳动者的依据 3. 内容：包括劳动者的年龄、性别、文化程度、身体状况、业务技术水平 户籍关系等 二、 “试用条件”还是“转正条件” 35 录用条件 主观条件 客观条件 自身素质 自身素养 （学历、资历、职业资格等） （性格等） 基本能力 专业能力 36 三、 “试用期间被证明不符合录用条件”的证明条件 1. 入职初的条件告知 2. 不符合条件的条件对应 3. 合法有效的劳动合同约定 37 四、关于招聘的法律规定 1 、劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。 劳动者就业，不因 民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视。 2 、用人单位招用人员，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外， 不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。 用人单位录用女职工，不得在劳动合同中规定限制女职工结婚、 生育的内容。 3 、用人单位招用人员，不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。但 是，经医学鉴定传染病病原携带者在治愈前或者排除传染嫌疑前，不得 从事法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止从事的易使传染病 扩散的工作。 4 、不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，或者向劳动者收取押金 。 38 讨 论： （ 1 ）哪些岗位不适合女职工工作？ （ 2 ）哪些项目不得列入入职体检范围？ （ 3 ）特殊原因（如劳动者工服、重要生产资料等）可否收取劳动者押 金？如何解决？ 39 五、招聘启示的设计 招聘启事的必备内容 （一）法定告知内容 用人单位向劳动者如实告知： 1 、工作内容 2 、工作条件 3 、工作地点 6 、劳动者要求了解的其他情况 劳动者向用人单位如实告知： 与劳动合同直接相关的基本情况，如教育状况、工作经历、健康状况等。 （二）录用条件 讨论： 试析人力资源经理、销售经理、前台小姐的录用条件 40 六、《入职告知书》 1 、入职告知书的内容 （ 1 ）工作岗位 （ 3 ）任职资格（录用条件） （ 5 ）考核方式（内容、周期） （ 2 ）工作内容 （ 4 ）岗位目标 （ 6 ）合格（不合格）的标准 2 、入职告知书的作用 （ 1 ）明确岗位要求 （ 2 ）确定录用条件的告知 （ 3 ）明确试用期考核的内容 （ 4 ）健全企业管理体系 41 七、如何进行试用期考核 1 、如何核准客观条件 （ 1 ）学历、职业资格 （ 2 ）简历：解除（终止）劳动合同证明书、离职鉴定、社保缴纳等 （ 3 ）性格等方面 42 2 、如何考核基本能力 团队合作能力 工作表现 执行能力 沟通、处理能力 如：遵章守纪情况 如：交办事务完成情况 如：突发事件的处理 考勤情况等 完成工作的效率等 部门之间的协调等 43 八、试用期终结程序 1. 终结试用期的时间点掌控 （ 1 ）转正 （ 2 ）解除劳动合同 劳动者是否可以试用期未满为由抗辩企业解除决定？ （ 3 ）试用期的延长 44 2. 试用期间劳动者解除劳动合同 （ 1 ）程序 （ 2 ）损失赔偿 45 九、《解除劳动合同通知书》的书写 解除劳动合同通知书 ： 根据公司招聘录用你之前已经向你明示的录用条件，结合你入职 之后的实际工作状况分析，公司认为你在 方面的实际情况与公司的基本要求存在较大差距，现决定解 除与你的劳动合同，请与收到本通知书之日办理相关工作交接，结算工资 。 特此通知。 公司 年 月 日 46 第三节、严重失职，营私舞弊 一、 “严重失职”的定义 A 因不作为而失职 B 因作为不当而失职 C 领导责任 二、 “营私舞弊”的定义 三、 “重大损害”的理解 47 四、 《岗位责任书》的作用 讨论：试写生产部经理的《岗位责任书》 岗位职责，又称工作职责，它规定了一个工作岗位的主要工作内容和对 适岗人员的基本管理要求，是企业管理制度系统中的重要组成部分，是 岗位说明书的核心内容。 尽量避免形容词，如“积极”、“认真”、“好” 等词汇。 同时尽量不要使用较笼统的词汇，如“负责”、“统筹” 。 48 五、核心员工营私舞弊的预防 1. 从电视剧《大宅门》看企业核心机密的保护 2. 加强机要岗位的监控措施（对人） 3. 加强文件、设施的管理（对物） 49 第四节、如何处理严重违反规章制度的员工 劳动纪律与奖惩制度 一、奖惩制度的性质 1 、企业认定员工违纪的法律依据； 2 、企业处理违纪员工的法律依据； 3 、企业职工的行为规范 50 劳动纪律与奖惩制度 二、本制度的制订意义 1 、企业管理职工行为的依据 2 、认定法律行为性质的标准 3 、人民法院审理劳动争议案件的法律依据构成 51 劳动纪律与奖惩制度 三、制订本制度的要点 1 、违纪行为的定义 2 、违纪情节的定义（一般违纪；较重违纪；严重违纪） 3 、违纪行为的处理原则 （ 1 ）以事实为依据，以法律为准绳； （ 2 ）公平、公正、公开； （ 3 ）教育为主，惩罚为辅； （ 4 ）处理时间得当，处理方式适当； （ 5 ）区别情节，分类对待 52 劳动纪律与奖惩制度 三、制订本制度的要点 4 、处罚程序完备； 5 、处罚方式： （ 1 ）行政处分：警告、记过、通报批评等 （ 2 ）经济处罚 （ 3 ）解除劳动合同 （ 4 ）移送司法机关 53 劳动纪律与奖惩制度 四、制订本制度的应注意的问题 6 、符合逻辑 7 、规定类比条款 8 、不同惩罚措施，要单独列项 9 、单独规定屡次轻微违纪的处理方式 10 、员工申诉与纠纷处理：员工申诉制度、纠纷调处制度 、协商—调解—仲裁—诉讼 54 解除劳动合同通知书的送达 1. 当面送达 2. 上门送达 3. 邮寄送达 4. 公告送达 55 第一章：工资支付的法律规定 56 第二编 工资支付、加班管理、假期管理 实务及争议举证技巧 57 一、工资支付的法律结构 1 、国 家：《中华人民共和国劳动法》 2 、国务院：《工资支付条例》（起草中） 3 、劳动部：《工资支付暂行规定》 4 、地 例》等 方：如《北京市工资支付规定》、《广东省工资支付条 58 工资支付法律规定特点 国 家 地 方 1. 国家正式法律规定较为笼统； 1. 在地方效力较强； 2. 相关细致规定《工资支付暂行 2. 较为适合地方经济发展的需要 3. 《工资支付暂行规定》颁布 3. 地方规定之间存在地区差异； 规定》法律位阶较低； 时间较早（ 1994 年），具体内 容不符合社会发展的需要； 4. 国务院正在起草《工资支付条 例》。 ； 4. 随着国家法制化建设的完善， 不得不经常修改。 59 工资支付暂行规定 1994 年 12 月 6 日 劳部发 [1994]489 号 一、适用范围：本规定适用于在中华人民共和国境内的企业、 个体经济组织（以下统称用人单位）和与之形成劳动关系的劳 动者。 本规定所称企业，包含民办非企业单位。 本规定不适用于国家机关、事业单位以及与之形成人事聘用关 系的人员，此类法律关系另有相关文件进行调整；但是，与之 形成劳动关系的劳动者依照本规定执行。 相关地方法规在适用范围方面均有相同规定。 60 工资支付的内容 国 家 工资支付项目 地 方 与国家规定相同 工资支付水平 工资支付形式 工资支付对象 工资支付时间 特殊情况下的工资支付 61 工资支付项目 固定部分 浮动部分 基本工资 效益工资 岗位工资 绩效工资 津贴、补贴 奖金 提成 用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定 本单位的工资分配方式和工资水平。 根据立法本意，用人单位制定工资支付的项目的目的在于便于用 人单位进行管理，而非降低用人单位的用人成本。 62 工资支付水平 一、总体工资水平：不低于当地最低工资标准。 二、各单元的标准：具有合理性，从便于管理的角度出发，固定部分应 略低于浮动部分。 三、同工同酬： 1. 有约定从其约定，没有约定的另行协商，无法协商适用《集体劳动合 同》的规定， 《集体劳动合同》没有规定的同工同酬。 2. 同工同酬所指为相同的工作结果，而非相同工作岗位。 63 工资支付形式 以法定货币支付，不可以以实物或有价证券形式支付； 可以现金形式支付，国家鼓励通过银行支付。 工资支付对象 用人单位应将工资支付给劳动者本人。劳动者本人因故不能领取 工资时，可由其亲属或委托他人代领。 64 工资支付时间 结算周期：以小时、日、周、月为周期，每月至少支付一次。 遇法定节假日：提前在最近的工作日支付 。 临时性工作：对完成一次性临时劳动或某项具体工作的劳动者，用人单 位应按有关协议或合同规定在其完成劳动任务后即支付工资 劳动关系终止时：劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位 应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。 65 特殊情况下的工资支付（一） 社会活动：劳动者在法定工作时间内依法参加社会活动期间，用人单位 应视同其提供了正常劳动而支付工资。 包括：依法行使选举权或被选举权；当选代表出席乡（镇）、区以上政 府、党派、工会、青年团、妇女联合会等组织召开的会议；出任人民法 庭证明人；出席劳动模范、先进工作者大会；《工会法》规定的不脱产 工会基层委员会委员因工作活动占用的生产或工作时间；其它依法参加 的社会活动。 66 特殊情况下的工资支付（二） 特殊假日：劳动者依法享受年休假、探亲假、婚假、丧假期间，用人单 位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。 探亲假： 婚假： 丧假 : 67 特殊情况下的工资支付（三） 国 家： 非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单 位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的 ，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地 的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理 。 北京市： 非因劳动者本人原因造成用人单位停工、停业的，在一个工资支付周期 内，用人单位应当按照提供正常劳动支付劳动者工资；超过一个工资支 付周期的，可以根据劳动者提供的劳动，按照双方新约定的标准支付工 资，但不得低于本市最低工资标准；用人单位没有安排劳动者工作的， 应当按照不低于本市最低工资标准的 70 ％支付劳动者基本生活费。国 家或者本市另有规定的从其规定。 68 加班工资（一） 用人单位在劳动者完成劳动定额或规定的工作任务后，根据实际需要安排劳动 者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下标准支付工资： （一）用人单位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间 的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的１５０％支付劳动 者工资； （二）用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按 照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的２００％支付劳动者 工资； （三）用人单位依法安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动 合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的３００％支付劳动者工资。 实行计件工资的劳动者，在完成计件定额任务后，由用人单位安排延长工 作时间的，应根据上述规定的原则，分别按照不低于其本人法定工作时间计件 单价的１５０％、２００％、３００％支付其工资。 经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制的，其综合计算工作时间超 过法定标准工 作时间的部分，应视为延长工作时间，并应按本规定支付劳动者 延长工作时间的工资。 实行不定时工时制度的劳动者，不执行上述规定。 69 加班工资（二） 北京市： 计算加班工资的日或者小时工资基数、支付劳动者休假期间工资，以及 支付劳动者产假、计划生育手术假期间工资，应当按照下列原则确定： （一）按照劳动合同约定的劳动者本人工资标准确定； （二）劳动合同没有约定的，按照集体合同约定的加班工资基 数以及休假期间工资标准确定； （三）劳动合同、集体合同均未约定的，按照劳动者本人正常劳动 应得的工资确定。 依照前款确定的加班工资基数以及各种假期工资不得低于本市规定 的最低工资标准。 70 工资的扣减 国家：用人单位不得克扣劳动者工资。有下列情况之一的，用人单位可以 代扣劳动者工资： （一）用人单位代扣代缴的个人所得税； （二）用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用 ； （三）法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； （四）法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。 因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同 的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中 扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的２０％。若扣除后的 剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。 71 病假及事假工资 劳动者患病或者非因工负伤的，在病休期间，用人单位应当根据劳动合 同或集体合同的约定支付病假工资。用人单位支付病假工资不得低于本 市最低工资标准的 80 ％。 劳动者生育或者施行计划生育手术依法享受休假期间，用人单位应当支 付其工资。 劳动者因产前检查和哺乳依法休假的，用人单位应当视同其正常劳动支 付工资。 劳动者在事假期间，用人单位可以不支付其工资。 72 第二章 《劳动合同法》关于工资的规定 73 试用期 《劳动合同法》第十九条：明确了试用期期限以及单位违法约 定试用期的法律责任： 增加 1 ：试用期期限 劳动合同期限 3 个月以下 3 个月以上不满 1 年 1 年以上不满 3 年 3 年以上 无固定期限劳动合同 完成一定工作任务为期限的劳动合同 试用期 不能约定试用期 不超过 1 个月 不超过 2 个月 不超过 6 个月 不超过 6 个月 不能约定试用期 增加 2 ：试用期工资 1 、不低于本单位相同岗位最低档工资或劳动合同约定工资的 80% ； 2 、不低于用人单位所在地最低工资标准。 74 试用期 增加 3 ：试用期限制 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。同一用人单位一 般理解为同一法人。 增加 4 ：法律责任 违法约定的试用期已经履行的， 用人单位应以试用期满的月工资标准， 向劳动者支付超过法定试用期期间的赔偿金。（例如履行试用期 6 个月， 但依法应约定为 2 个月，超出的 4 个月期间，用人单位除了已经支付的 试用期工资外，还应以试用期满月工资标准支付 4 个月工资的赔偿 金。） 75 劳动合同签订 -- 签订时间 《劳动合同法》第十条：建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。 （明确规定了书面劳动合同签订的时间以及不及时签订书面合同用人单 位承担的法律责任）： 增加 1 ：签订时间 1 、用人单位应在建立劳动关系的同时订立劳动合同； 2 、已经建立劳动关系，未订立书面合同的，应在用工之日 起一个月内订立劳动合同。 增加 2 ：法律责任 未及时订立书面劳动合同，用人单位将承担以下责任： 1 、自用工之日起超过 1 个月不满 1 年未订立劳动合同，用人单位向 劳动者每月支付两倍的工资； 2 、用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的， 应当自应订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付两倍的工 资。 76 劳动合同签订 -- 合同无效 《劳动合同法》第二十六条、二十七条、二十八条：明确规定 了合同无效的情形以及无效的后果： 增加 1 ：无效的情形 下列情况劳动合同无效或部分无效： 1 、以欺诈、胁迫的手段或趁人之危，使对方在违背真实意思的情 况下订立或变更劳动合同的； 2 、用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的； 3 、违反法律、行政法规强制性规定的。 增加 2 ：无效的认定 对劳动合同无效或部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或人民法院 确认。 77 劳动合同签订 -- 合同无效 增加 3 ：无效的后果 劳动合同确认无效，劳动者付出劳动的，用人单位应参照本单位相同或 相似岗位劳动者的劳动报酬为标准支付劳动报酬； 78 拖欠报酬法律责任 有下列情形之一的，劳动行政部门责令限期改正；逾期不改正的，按应付 金额的 50%-100% 加付赔偿金： 1 、未按照合同约定或国家规定及时足额支付劳动报酬； 2 、低于当地最低工资标准支付劳动报酬； 3 、安排加班不支付加班费； 4 、合同解除或终止，为依法支付经济补偿。 用人单位有下列行为之一，劳动者可以通知解除合同： 1 、未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2 、未及时足额支付劳动报酬； 3 、未依法为劳动者缴纳社会保险； 4 、用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5 、因欺诈、胁迫或趁人之危导致一方意思不真实从而使劳动合同无效； 6 、法律、法规规定可以解除劳动合同的其他情形。 79 第三章 加班工资支付标准及加班工资管理 80 一、加班的定义 用人单位依法安排劳动者在标准工作时间以外工作的， 为加班。 注：职工的工作时间包括工艺准备、工艺结束时间、作业时间、职工自然 需要的中断时间和工艺中断时间。 二、加班的法律规定 1 、每天加班不得超过 1 小时，特殊情况不得超过 3 小时； 2 、每月加班不得超过 36 小时。 三、超时加班的法律责任 用人单位每月安排劳动者加班超过 36 小时，按每名劳动者每小 时罚款 100 元。 81 四、工时制度 1. 标准工时制 实行职工每日工作 8 小时，每周工作 40 小时，每周至少休息一天的工时 制度。 2. 综合计算工时制 综合计算工时工作制是指采用以周、月、季、年等为周期综合计算工作时 间的工时制度。 综合计算工时工作制适用于从事下列工种或者岗位的人员： （一）因工作性质需连续作业的； （二）生产经营受季节及自然条件限制的； （三）受外界因素影响，生产任务不均衡的； （四）因职工家庭距工作地点较远，采用集中工作、集中休息的； （五）实行轮班作业的； （六）可以定期集中安排休息、休假的。 82 2.1 综合计算工时制的法律规定 企业实行综合计算工时工作制，应分别以周、月、季、年为周期综合计算工作 时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间相同，即 平均每日工作不超过 8 小时，平均每周工作不超过 40 小时。 对于从事第三级以上（含第三级）体力劳动强度工作的职工，每日连续工作时 间不得超过 11 小时，每周至少休息 1 天。 实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内，某一具体日（或周）的 实际工作时间可以超过 8 小时（或 40 小时），但综合计算周期内的总实际工作 时间不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动 法》第四十四条第一款的规定支付劳动报酬，其中法定休假日安排职工工作的 ，按《劳动法》第四十四条第三款的规定支付职工工资报酬。企业延长工作时 间平均每月不得超过 36 小时。 实行综合计算工时工作制的职工，综合计算工作时间的计算周期不得超过本人 劳动合同尚未履行的时间。如果企业与职工终止、解除劳动合同时，其综合计 算工作时间的计算周期尚未结束的，对职工的实际工作时间超过法定标准工作 时间的部分，企业应按《劳动法》第四十四条第二款的规定支付劳动报酬。 实行综合计算工时工作制的企业可采用集中工作、集中休息、轮休调休等适当 方式，确保职工的身体健康和生产、工作任务的完成。 83 3. 不定时工作制 不定时工作制是指因企业生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系， 无法按标准工作时间安排工作或因工作时间不固定，需要机动作业的职 工所采用的弹性工时制度。 不定时工作制适用于从事下列工种或者岗位的人员： （一）高级管理人员； （二）外勤、推销人员； （三）长途运输人员； （四）长驻外埠的人员； （五）非生产性值班人员； （六）可以自主决定工作、休息时间的特殊工作岗位的其他人 员。 84 3.1. 不定时工作制的法律规定 对于实行不定时工作制的职工，企业应当根据标准工时制度合理确定职工 的劳动定额或其他考核标准，保障职工休息权力。 企业对实行综合计算工时工作制或不定时工作制的职工，应依法落实国家 和本市关于女职工和未成年工的相关保护规定，合理调整其工作时间和 生产定额。 企业实行综合计算工时工作制或不定时工作制，应当与工会、职工代表大 会或劳动者协商，企业的工作和休息制度，应向职工公示。 85 4. 特殊工时制度的审批 企业实行综合计算工时制或不定时工作制，须经劳动行政部门审批； 企业中的高级管理人员实行不定时工作制，不办理审批手续。 1. 企业实行特殊工时制度，是有效降低企业工资成本的 途径； 2. 特殊公示制度须经劳动行政部门审批，并与劳动者在 劳动合同中明确约定方为有效。 86 五、有效控制加班费成本 1. 建立加班审批制度 2. 有规律的加班在劳动合同中明确约定工资中包含加班费 3. 科学划分工资结构 4. 约定加班费计算基数 5. 倒休 6. 其它 87 六、企业计算加班费的误区 1. 加班费基数的计算按实际出勤日或自然日的误区 标准：月工资 ÷21.75 天 ÷8 小时 2. 加班费不按法定系数计发 3. 以基本工资为基数支付加班费 4. 法定节假日安排倒休 88 第四章 特殊用工的工资支付 89 一、劳务派遣的工资支付 用工单位定义 1 、以接受劳务派遣为用工形式的单位称为用工单位； 2 、用工单位和被派遣人员不存在劳动关系。 用工单位关于工资的义务 1 、告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬； 2 、支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇； 3 、连续用工的，实行正常的工资调整机制； 4 、被派遣劳动者和用工单位劳动者有同工同酬的权利。无同类岗位劳 动者的，参照用工单位所在地相同或相近岗位劳动者的劳动报酬确定 90 二、非全日制用工的工资支付 非全日制用工的定义 非全日制用工是指以小时计酬，劳动者在同一用人单位平均每日工作 时间不超过 4 小时，每周工作时间累计不超过 24 小时的用工形式。 非全日制用工关于工资的规定 1 、小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定的最低小时工 资标准（最低小时工资标准 = 月最低工资标准 ÷21.75÷ ８）； 2 、劳动报酬结算支付周期最长不超过 15 日。 91 第五章 特殊情况下的工资支付 92 一、延时支付工资 用人单位因生产经营困难暂时无法按时支付工资的，应当向劳动者说明 情况，并经与工会或者职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最 长不得超过 30 日。 二、特殊期间的工资工资支付 劳动者在工作时间内依法参加社会活动，或者担任集体协商代表履行代 表职责、参加集体协商活动期间，用人单位应当视同其正常劳动支付工 资。 劳动者被人民法院判处管制或者拘役适用缓刑、有期徒刑适用缓刑或者 被假释、监外执行、取保候审期间，用人单位未与其解除劳动合同，劳 动者继续在原单位正常劳动的，用人单位应当按照劳动合同的约定以及 本单位规章制度的规定支付其工资。 93 用人单位破产、终止或者解散的，经依法清算后的财产应当按照有关法 律、法规、规章的规定优先用于支付欠付的劳动者工资和社会保险费。 建设单位、施工总承包企业、专业承包企业（以下统称为发包单位）或 者劳务分包企业，有发包、分包或者转包给不具备用工主体资格的组织 或者个人的违法行为，该组织或者个人拖欠劳动者工资时，发包单位或 者劳务分包企业应当直接向劳动者支付所拖欠的工资。 建设单位、施工总承包企业或者专业承包企业未按合同约定支付工程款 或者分包价款，专业承包企业或者劳务分包企业拖欠劳动者工资的，在 拖欠的工程款或者分包价款支付后，专业承包企业和劳务分包企业应当 将所得款项优先用于支付拖欠的劳动者工资。 94 第五章 《企业工资条例（草案）》 解读 95 一、立法本意及适用范围 1 、立法本意 为了规范工资分配行为，维护劳动者的工资权益，根据《中华人 民共和国劳动法》，制定本条例。 2 、制定该条例的必要性 a 、统一工资立法的地方性混乱，便于用人单位遵照同一标准执 行； b 、明确工资支付、调整的法定方式方法，使用人单位在行使管 理权利时有法可依，有章可循； c 、规范用人单位工资支付行为，构建和谐劳动关系。 96 一、立法本意及适用范围 3 、适用范围 中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等 组织（以下称用人单位）和与之形成劳动关系的劳动者，适用本 条例。 机关、事业单位、社会团体和与其建立劳动关系的劳动者，依照 本条例执行。 1 、何为劳动关系？ 2 、建立劳动关系的标志？ 97 一、立法本意及适用范围 4 、工资分配的原则 工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。用人单位在工 资分配中，不得因民族、种族、性别、宗教信仰、户籍、用工形 式等因素而歧视劳动者。 条例明确了工资分配的原则以及机制，根据该原则， 用人单位针对员工“岗变薪变”的管理方式得到法律 的确认。 98 二、用人单位工资分配决定 1 、集体协商机制确立 集体协商是用人单位工资分配决定的基本方式。 2 、集体协商机制的形式体现 劳动者一方有权与用人单位依法开展工资集体协商，共同决定用 人单位工资分配。 用人单位对劳动者一方开展工资集体协商的合法要求，不得拒绝。 99 二、用人单位工资分配决定 3 、集体协商机制的表现形式 劳动者一方与用人单位通过开展工资集体协商，可以订立包含工 资分配事项的集体合同或者工资专项集体合同，也可以制定有关 工资分配的规章制度或者作出有关工资分配的决定。 4 、集体协商机制的作用与限制 依法订立的集体合同或者工资专项集体合同、依法制定或者作出 的有关工资分配的规章制度或者决定，对用人单位及其劳动者、 使用的被派遣劳动者具有约束力。 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。集体合 同或者工资专项集体合同、有关工资分配的规章制度或者决定， 不得因用工形式的不同而对被派遣劳动者区别对待。 100 二、用人单位工资分配决定 5 、法律责任 （ 1 ）用人单位无有关工资分配的规章制度，劳动合同对工资 约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协 商不成的，适用集体合同约定的工资标准；没有集体合同或者集 体合同未规定工资标准的，实行同工同酬。 （ 2 ）用人单位拒绝劳动者一方提出的开展工资集体协商的合法 要求的，由劳动行政部门责令限期改正；逾期不改正的，由劳动 行政部门处五万元以上二十万元以下罚款；以暴力、威胁等手段 阻挠造成严重后果，构成犯罪的，依法追究刑事责任。 1 、“劳动者一方”的概念系指劳动者集体，而非劳 动者个人； 2 、工会或职工代表的作用再次被法律加强。 3 、该条款明确了集体劳动合同或企业规章制度的性 质以及必要性。 101 二、用人单位工资分配决定 6 、工资集体协商的内容 工资集体协商的内容可以包括工资总额、工资水平、工资标准、 工资分配形式、工资调整幅度、劳动定额、计件单价以及其他有 关工资分配的事项。 102 协商决定工资总额、工资水平、工资调整幅度应当符合国家有关法律 法规及宏观调控政策，并综合参考下列因素： （一）本地区、本行业、本单位的人工成本水平； （二）本地区、本行业的工资水平； （三）当地政府发布的工资指导线、市场工资指导价位； （四）本地区城镇居民消费价格指数； （五）上年度本单位工资总额、工资水平、工资调整幅度； （六）本单位劳动生产率和经济效益； （七）其他与协商决定工资总额、工资水平、工资调整幅度相关的因 素。 103 协商决定劳动定额、计件单价应当符合国家有关法律法规，并综合参考 下列因素： （一）本地区内本行业的劳动定额标准和计件单价； （二）本单位的生产设备、设施以及管理、技术水平； （三）本单位的工资总额、工资水平、工资调整幅度； （四）其他与协商决定劳动定额、计件单价有关的因素。 劳动定额应当使本单位相同岗位百分之九十以上的劳动者在法定劳动时 间或者劳动合同约定的时间内通过正常劳动能够完成。 法律责任 用人单位的劳动定额违反本条例规定的无效；由劳动行政部门责令限 期改正，并处一万元以上五万元以下罚款。 104 三、最低工资 1 、最低工资的概念 国家实行最低工资制度。劳动者在法定工作时间或者劳动合同约定的工 作时间内提供了正常劳动的，用人单位支付劳动者的工资在排除下列各 项后，不得低于最低工资标准： （一）加班加点工资； （二）中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条 件下的津贴； （三）法律、法规、规章规定的其他排除项目。 105 三、最低工资 2 、不得低于最低工资的情形 （ 1 ）实行计件工资或者提成工资等工资分配形式的用人单位，其劳动 者在法定工作时间或者劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的。 （ 2 ）劳动者与用人单位建立劳动关系后，在法定工作时间或者劳动合 同约定的工作时间内提供了正常劳动的。 （ 3 ）以劳务派遣形式用工的，劳动合同期内的被派遣劳动者在无工作 期间 。 3 、最低工资的适用 劳动者适用的最低工资标准按照用人单位所在地的最低工资标准执行。 劳动者工作场所不在用人单位所在地，且工作场所所在地最低工资标准 高于用人单位所在地最低工资标准的，按照劳动者工作场所所在地最低 工资标准执行。 106 三、最低工资 3 、最低工资的适用 （ 1 ）劳动者适用的最低工资标准按照用人单位所在地的最低工资标准 执行。劳动者工作场所不在用人单位所在地，且工作场所所在地最低工 资标准高于用人单位所在地最低工资标准的，按照劳动者工作场所所在 地最低工资标准执行。 （ 2 ）最低工资标准一般采取最低月工资标准和最低小时工资标准的形 式。最低月工资标准适用于全日制用工劳动者，最低小时工资标准适用 于非全日制用工劳动者。 4 、最低工资的调整 省、自治区、直辖市人民政府应当建立最低工资标准的正常调整机制， 最低工资标准每两年至少调整一次。 107 三、最低工资 5 、最低工资的告知义务 用人单位应当在最低工资标准公布之日起 10 日内或者建立劳动关系时 将最低工资标准告知劳动者。 108 四、工资支付 1 、工资支付的原则 用人单位应当按照劳动合同、本单位规章制度以及国家有关规定约定或 者规定的工资项目和工资数额，按时足额向劳动者支付工资。 2 、工资约定的效力 （ 1 ）集体合同中约定的工资不得低于最低工资标准； （ 2 ）劳动合同中约定的工资不得低于集体合同约定的工资； （ 3 ）用人单位根据本单位有关工资分配的规章制度向劳动者支付的工 资，不得低于劳动合同约定的工资。 （ 4 ）规章制度标准高于劳动合同约定的，按规章制度标准执行。 （ 5 ）无规章制度的，按劳动合同约定执行。 109 四、工资支付 3 、工资的支付形式 工资应当以人民币形式支付；但经劳动者同意的，可以其他国家或者地 区的货币形式支付。 工资不得以实物或者有价证券等其他形式替代法定货币支付。 4 、工资的支付方式 用人单位应当将工资支付给劳动者本人。劳动者本人因故不能领取工资 的，可以书面委托其亲属或者其他人员代领。 用人单位委托银行代发工资的，应当将工资存入劳动者本人账户。 110 四、工资支付 5 、特殊用工形式的工资支付 被派遣劳动者的工资可以由劳务派遣单位直接支付，也可以根据劳务派 遣协议的约定由劳务派遣单位委托用工单位支付。 建筑施工、矿山企业等用人单位将工程（业务）或者经营权违法发包给 不具备用工主体资格的组织或者自然人的，对该组织或者自然人招用的 劳动者，视为建筑施工、矿山企业等用人单位直接用工，由其承担向劳 动者支付工资的义务。 111 四、工资支付 6 、工资结算周期 全日制用工劳动者的工资结算支付周期最长不得超过一个月。 非全日制用工劳动者的工资结算支付周期最长不得超过十五日。 全日制用工劳动者实行年薪制或者按照考核周期支付工资的，用人单位 应当至少每月预付一次工资，且预付数额不得低于最低工资标准的水平。 用人单位应当在年度结束或者考核周期结束后最长不超过一个月内，结 清应当向劳动者支付而尚未支付的全部工资。 112 四、工资支付 6 、工资支付时间 （ 1 ）工资结算支付周期届满后，用人单位应当在与劳动者约定的日 期内支付工资，但最迟不得超过工资结算支付周期届满后七日。如工资 支付日遇节假日或休息日，应当提前在最近的工作日支付。 （ 2 ）对完成一次性临时劳动的劳动者，用人单位应当在劳动者完成 劳动任务后三日内支付工资。 （ 3 ）劳动关系双方当事人依法解除或者终止劳动合同的，用人单位 应当在解除或者终止劳动合同时一次性结清应当向劳动者支付而尚未支 付的全部工资。 劳动者的工作不满一个工资结算支付周期的，其周、日、小时工资标准， 按照法定职工全年月平均工作天数和工作小时数进行折算。 113 四、工资支付 7 、工资支付档案 用人单位应当建立工资支付档案，书面记录劳动者姓名、应发工资项 目和数额、扣减工资项目和数额、实际支付工资项目和数额、支付工资 时间、领取者的签字或者盖章或者银行代发工资证明等，并至少保存二 年备查。 用人单位在支付工资时应当向劳动者提供一份其个人的工资清单，列明 用人单位名称、劳动者姓名、应发工资项目和数额、扣减工资项目和数 额、实际支付工资项目和数额、支付工资时间等。 114 四、工资支付 8 、工资的扣减 用人单位不得克扣或者无故拖欠劳动者工资。 克扣工资的概念 克扣是指用人单位无本条例或者其他法律、行政法规规定的正当理由， 扣减应当向劳动者支付的工资。 无故拖欠工资的概念 无故拖欠是指用人单位无本条例或者其他法律、行政法规规定的正当理 由，超过本条例规定的工资支付时间未支付或者未足额支付劳动者工资。 115 四、工资支付 工资的法定扣减 用人单位可依法从劳动者工资中代扣、代缴以下费用： （一）应当对劳动者个人工资代扣、代缴的个人所得税款； （二）应当由劳动者个人缴纳的社会保险费； （三）应当由劳动者个人缴纳的住房公积金； （四）协助执行法院判决由劳动者负担的抚养费、赡养费等费用； （五）法律、行政法规规定由用人单位代扣、代缴的其他费用。 116 四、工资支付 工资的允许扣减 下列情形不属于用人单位克扣劳动者工资： （一）因劳动者请事假而依据减发事假期间工资的； （二）劳动者给用人单位造成损失并经劳动者认可或者经依法确认后， 用人单位扣减劳动者工资以赔偿损失的；但每月扣减额不得超过劳动者 工资的 20% ，且扣减后的剩余工资部分不得低于最低工资标准； （三）因劳动者旷工、迟到、早退等原因而根据依法订立的集体合同或 者劳动合同约定或者依法制定的用人单位规章制度规定扣减工资的； （四）法律、行政法规规定的其他可以扣减劳动者工资的情形。 扣减劳动者的工资不应带有惩罚意义。 117 四、工资支付 工资的延期支付 有下列情形之一的，用人单位可以超过本条例规定的工资支付时间支 付劳动者工资： （一）用人单位遇到非人力所能抗拒的自然灾害等原因，无法按时足额 支付工资的； （二）用人单位确因生产经营严重困难，在征得本单位工会同意后，暂 时延期支付劳动者工资的；但延期时间最长不得超过二个月，且一年内 延期支付不得超过二次； （三）法律、行政法规规定的其他可以延期支付劳动者工资的情形。 除此之外，不得以任何理由延期支付工资 118 四、工资支付 9 、法律责任 用人单位有下列行为之一的，由劳动行政部门分别责令限期支付劳动者 的工资、加班工资或者劳动者工资低于最低工资标准的差额；逾期不支 付的，责令用人单位按照应付金额百分之五十以上百分之百以下的标准， 向劳动者加付赔偿金： （一）克扣或者无故拖欠劳动者工资的； （二）安排加班不依法支付加班工资的； （三）低于最低工资标准支付劳动者工资的。 119 五、特殊情况下的工资支付——加班 1 、加班工资的支付 用人单位安排实行标准工时制度的劳动者加班的，应当根据加班时间， 按照以下标准支付加班工资： （一）安排劳动者在每日法定工作时间或者劳动合同约定的工作时间以 外延长工作时间且不能安排补休的，按照不低于劳动者本人小时工资水 平的 150% 支付加班工资； （二）安排劳动者在休息日加班且不能安排补休的，按照不低于劳动者 本人日或者小时工资水平的 200% 支付加班工资； （三）安排劳动者在法定节假日工作的，按照不低于劳动者本人日或者 小时工资水平的 300% 支付加班工资。 120 五、特殊情况下的工资支付——加班 2 、计件制加班工资的支付 用人单位安排实行计件工资制度的劳动者在完成劳动定额任务后加班的， 应当依照本条例的规定，分别按照不低于劳动者本人法定工作时间或者 劳动合同约定的工作时间内计件单价的 150 ％、 200 ％、 300 ％支付 加班工资。 本条例所称加班，应为用人单位安排劳动者加班，用 人单位应注意加以区别。 121 五、特殊情况下的工资支付——加班 3 、特殊工时制度的加班工资支付 对依法经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制的劳动者，用人单 位安排其在综合计算周期内总法定标准工作时间以外延长工作时间且不 能安排补休的，应当依照本条例规定，向劳动者支付 150% 加班工资。 用人单位安排前款规定的劳动者在法定节假日工作的，应当依照本条例 规定，向劳动者支付 300% 加班工资。 对依法经劳动行政部门批准实行不定时工作制的劳动者，用人单位可不 执行本条例关于延长工作时间以及休息日加班规定。 用人单位安排前款规定的劳动者在法定节假日工作的，应当依照本条例 规定，向劳动者支付 300% 加班工资。 122 五、特殊情况下的工资支付——加班 4 、不视为加班的情形 用人单位经与工会以及劳动者协商一致，在法定工作时间或者劳动合 同约定的工作时间以外安排劳动者参加学习、培训、文体活动的，可以 不向劳动者支付加班工资。 本条例关于加班的规定不适用于非全日制用工劳动者。 安排员工参加学习、培训、文体活动，需与员工协商 一致。 123 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、休息期间 劳动者依法享受法定节假日、带薪年休假、探亲假、婚丧假、节育手 术假等带薪假期期间，工伤职工停工留薪期期间，以及劳动者在工作时 间内依法参加社会活动、进行产前检查、哺乳未满一周岁婴儿期间，视 为提供了正常劳动，用人单位应当依法支付工资。 前款规定的工资按照以下办法支付： （一）对实行计时工资的劳动者，计时工资照常支付，不得扣减工资； （二）对实行计件工资的劳动者，根据休假时间，按照劳动者本人上月 平均日或者小时工资水平计发。 少数民族习惯的节日期间工资支付，由各少数民族聚居地区的地方人民 政府规定。 124 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、患病或非因公负伤期间（一） 劳动者患病或者非因工负伤，在一个工资支付周期内请病假累计不超过 2 日的，工资照发。依法享受规定的医疗期的，用人单位应当向劳动者 支付病假工资。 条例增加了带薪病假的规定，待条例正式出台时需关 注本条款是否保留。 125 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、患病或非因公负伤期间（二） 享受医疗期前 6 个月以内病假工资的支付标准是： 在本单位连续工作 不满 2 年的，为本人工资的 60% ； 已满 2 年不满 4 年的，为本人工资的 70% ； 已满 4 年不满 6 年的，为本人工资的 80% ； 已满 6 年不满 8 年的，为本人工资的 90% ； 8 年以上的，为本人工资的 100% 。 126 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、患病或非因公负伤期间（二） 享受医疗期超过 6 个月的，病假工资的支付标准是： 在本单位连续工作 不满 1 年的，为本人工资的 40% ； 已满 1 年未满 3 年的，为本人工资的 50% ； 3 年及 3 年以上的，为本人工资的 60% 。 按照本条第一、第二款规定计算病假工资低于最低工资标准的 80% 的， 按照不低于最低工资标准 80% 的水平支付。 本条例所规定的病假工资的计发基数，为劳动者享受医疗期之前十二个 月的平均工资，但不包括加班工资。 127 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、患病或非因公负伤期间（二） 对被《中华人民共和国传染病防治法》列为甲类的传染病，以及虽未 正式列为甲类传染病，但按甲类传染病进行防治的传染病，被依法列为 疑似病人及密切接触者的劳动者，经隔离观察（留验）排除是病人的， 用人单位应当视同其在隔离观察（留验）期间提供了正常劳动，依照本 条例第五十一条第二款规定的办法向其支付工资。 前款规定的劳动者经隔离观察（留验）确诊是病人的，其在隔离观察 （留验）期间以及确诊后的治疗期间的工资支付办法，依照本条例第五 十二条、第五十三条的规定执行。 128 鉴于条例大幅增加了员工病假期间的待遇，建议用人 单位加强管理，完善病假的请假及认定制度。 129 五、特殊情况下的工资支付——可不支付工资的情形 劳动者请事假经用人单位同意的，用人单位可以减发事假期间工资。 劳动者在被依法完全限制人身自由期间，用人单位可不支付其工资。 劳动者下落不明至被依法宣告失踪、宣告死亡期间，用人单位可不支 付其工资。 130 五、特殊情况下的工资支付——区别对待的情形 1 、缓刑期间 劳动者受纪律处分，或被人民法院判处管制、有期徒刑适用缓刑，或被 假释、取保候审、监外执行等没有被完全限制人身自由的，在劳动者提 供了正常劳动的情况下，用人单位应当按照劳动合同约定、依法制定的 规章制度规定以及国家有关规定向其支付工资。 131 五、特殊情况下的工资支付——区别对待的情形 2 、非因劳动者原因停工停产期间期间 由于用人单位的原因造成劳动者在法定工作时间或者劳动合同约定的 工作时间内未提供正常劳动的，用人单位应当按照劳动合同的约定、依 法制定的规章制度的规定以及国家有关规定向劳动者支付工资。 用人单位停工、停产，劳动者提供了正常劳动的，用人单位应当按照劳 动合同的约定、依法制定的规章制度的规定以及国家有关规定向劳动者 支付工资；劳动者没有提供正常劳动的，用人单位可以与其协商变更劳 动合同；协商不一致的，用人单位可以依据《劳动合同法》第四十条规 定与其解除劳动合同。 用人单位停工停产，被列为“客观情况发生重大变化 ”，员工拒绝待岗要求的，可以解除劳动合同，但应 支付经济补偿金。 132 六、工资支付的保障 1 、工资保证金（一） 建筑施工企业以及经劳动行政部门查实克扣或者无故拖欠工资、或者 低于最低工资标准支付工资、或者不依法支付加班工资的其他用人单位， 应当按照建筑工程项目总预算的 1% 至 3% 或者本单位月工资总额的 50% ，一次性向劳动行政部门在商业银行开设的工资保证金专户存入工 资保证金。 前款所称本单位月工资总额，是指其他有工资违法行为的用人单位经劳 动行政部门责令改正或者作出行政处理行为之月的工资总额。 如果本条款正式实施，对于用人单位的工资支付构成 重大影响。 133 六、工资支付的保障 1 、工资保证金（二）作用 已存入工资保证金的建筑施工企业或者其他用人单位克扣或者无故拖欠 工资、或者低于最低工资标准支付工资、或者不依法支付加班工资的， 由劳动行政部门依法责令限期改正；用人单位逾期不改正的，由劳动行 政部门依法责令加付赔偿金。用人单位未支付的工资以及赔偿金，由劳 动行政部门从该单位工资保证金中直接向劳动者支付。 用人单位的工资保证金被用于支付工资及赔偿金的，用人单位应当在一 个月内向工资保证金专户补足工资保证金，补足后的工资保证金标准为 用人单位经劳动行政部门责令改正或者作出行政处理行为之月的工资总 额的 50% 。 134 六、工资支付的保障 1 、工资保证金（三）退还 建筑施工企业在建筑工程项目施工期间，或者其他用人单位存入工资保 证金后连续三年没有发生克扣或者无故拖欠工资、低于最低工资标准支 付工资、不依法支付加班工资等违法行为的，劳动行政部门应当将工资 保证金退还建筑施工企业或者其他用人单位。 135 六、工资支付的保障 2 、欠薪保障基金 直辖市、设区的市人民政府根据需要，可以规定在本地区建立欠薪保障 制度，设立欠薪保障基金，规定企业按年向欠薪保障基金缴纳一定数额 的欠薪保障费，同级财政向欠薪保障基金给予补助。 欠薪保障基金用于垫付企业破产或者未被要求存入工资保证金的企业的 投资人逃匿时未能清偿的一定数额的劳动者工资、经济补偿金。 欠薪保障基金向劳动者垫付工资、经济补偿金后，在相同项目和金额范 围内，代位行使劳动者对企业
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央企业绩如何实现科学考核
日前，新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》正式施行。以此 为标志，中央企业第二任期（2007 年至 2009 年）经营业绩考核全面启 动。《经济日报》记者与国务院国资委党委委员、业绩考核局局长李寿生就 大家关心的问题展开对话——— 央企业绩如何实现科学考核 从 2004 年开始，年度考核和任期考核相结合的经营业绩考核体系在中央企业全面实行。 国务院国资委主任李荣融与央企负责人签订首份任期考核责任书时说，年度考核是小考，任期 考核是大考。推行任期考核是为了使央企负责人避免短期行为，立足于企业的长远发展。2006 年，国务院国资委对央企负责人第一个任期的业绩考核结束。对第一个任期(2004 年—2006 年) 三年央企的业绩，李荣融的评价是：“绝大部分中央企业负责人是不错的，表现出了与国有大 企业相称的高素质。”三年来，中央企业发生了可喜变化，业绩有了大幅提高。 以考核落实国资经营责任 数据：中央企业第一个任期(2004 年—2006 年)，主营业务收入增长 78.8%，年均递增 21.4%；实现利润增长 140%，年均递增 33.8%；上缴税金增长 96.5%，年均递增 25.2%；净资产 收益率达到 10%，提高了 5 个百分点；国有资产保值增值率达到 144.4%。进入世界 500 强的中 央企业达到 13 家，比 2004 年增加了 5 家。 记者：在第一个任期考核中，央企业绩大幅提升，考核在其中起到了什么样的作用？ 李寿生：考核不是目的而是手段，是国资委履行出资人职责、落实国有资产保值增值责 任的一个重要措施。2003 年我们用半年时间跑遍了当时全部的 196 家中央企业，请企业的负责 人谈想法，提办法。我们最大的收获不仅仅是具体的办法，而是对建立考核制度的信心。当时， 有两件事对我触动很深。一是企业负责人对我们工作的大力支持。一位长期从事企业内部考核 的负责人对我们说：“虽然企业千差万别，但没有不能考核的企业。”我们国资委的领导又加 了一句话：“也没有不应该考核的企业。”再一个就是当时国际著名的德勤会计师事务所首席 执行官白礼德先生跟我们座谈时说：“企业业绩考核制度比资产负债表更为重要。我们审查过 很多破产企业，这些企业都有健全的财务报表，包括资产负债表，但恰恰没有资产经营责任制 度，也就是业绩考核制度。” 记者：业绩考核是如何促进国资经营业绩提升的？ 李寿生：经过充分调研，原《考核办法》于 2004 年 1 月 1 日颁布施行，为央企落实科学 发展观、建立健全资产经营责任制、加强管理、提高效率、增强核心竞争能力发挥了重要的导向 和激励约束作用，结束了长期以来央企负责人“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核， 薪酬与业绩不挂钩”的历史；初步建立起了自上而下的“考核层层落实，责任层层传递，激励 层层连接”的国有资产保值增值责任体系；初步形成了“强激励、硬约束”的激励约束机制； 通过加强对企业管理“短板”的考核，有效提升了中央企业的管理水平，加快了企业经济效益 的增长。 记者：大家很想知道，央企业绩究竟是怎么考核的？如何建立科学合理、符合市场经济 要求、适应企业特点的激励约束机制？ 李寿生：国资委对于央企负责人实行的是“年度考核与任期考核相结合、结果考核与过 程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩”的考核制度，遵循“依法考核、分类考核、激励与约 束机制相结合”的考核原则，采取国资委与中央企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。 考核办法特别注意了中央企业的行业、规模、资产质量和发展基础的差异，设计了共性 要求和个性特点相结合的考核指标体系。考核指标分为基本指标和分类指标两类，基本指标主 要是反映出资人关心的资产回报类指标，年度考核的基本指标包括年度利润总额和净资产收益 率，任期考核的基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。分类指标 主要是反映企业和行业特点的差异性指标，分类指标考核的基本点是抓管理的“短板”。 国资委根据企业完成经营业绩责任书的情况进行考核，考核结果分为 A、B、C、D、E 五级。 记者：考核的难点在哪里？ 李寿生：在实践中我们觉得最难的还是科学确定考核目标值。目标值确定的是否准确科 学合理，直接关系到考核结果是否客观公正。要通过科学的考核目标充分挖掘企业发展的潜能， 提升管理水平和综合素质，推动企业最终跨入或接近国际先进行列。如果企业完成了考核目标 值的 120%、130%甚至更多，那就说明目标订得太宽松了。从实践看，误差在 20%以内是比较合理 的。 三年来，我们在考核实践中总结出来的重要的经验之一，就是坚持相信和依靠企业。在 确定考核目标值时，先由企业根据国资委的考核要求和企业发展规划及经营状况提出目标，经 国资委核准后执行。 第一个任期考核中绝大多数中央企业负责人都表现出了很高的素质、很强的责任心和挑 战精神。大多数企业负责人“不用扬鞭自奋蹄”，提出的目标值很具挑战性。比如 2004 年中国 建筑工程总公司设立了任期内进入世界 500 强的目标。我们提出，是不是目标有点高？完不成 怎么办？那家企业的负责人说，目标高完不成自己是有很大压力的，但目标太低很难凝聚人心， 很难调动又好又快发展的积极性。这家企业在去年已经进入了世界 500 强，达到了当初自我确 定的目标。 “强激励”和“硬约束”配套 数据：2005 年，国资委公布了第一年度业绩考核的结果。共有 25 家企业进入 A 级，有 13 家企业没有达到考核要求。2006 年中央企业负责人工作会议上，国资委主任李荣融宣布了 2005 年度央企负责人业绩考核成绩单，首次对不及格的央企进行公开点名。3 家企业没有完成 考核目标，考核结果为 D 级。2 家企业财务数据不实，考核结果为 E 级。引人注意的是，中国石 油天然气集团公司和中国铁路工程总公司因为发生重大安全或环保责任事故受到降级处罚。 记者：如何体现考核的硬约束？奖如何奖，罚如何罚？ 李寿生：我们考核的激励方式是：年度考核与绩效年薪挂钩，任期考核与企业负责人 任免挂钩。奖励既有荣誉也有实惠。企业负责人的绩效年薪最高的可以拿到基薪的 3 倍。绩效年 薪的 60%在考核结束后当期兑现，剩下的 40%则根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的 下一年兑现。任期经营业绩考核结果在 C 级(含 C 级)以上，国资委将按期兑现全部延期绩效年 薪，并将有中长期的激励。对于考核结果在 C 级以下的央企负责人，除根据考核分数扣减延期 绩效年薪外，国资委可以不再对其任命、续聘或对其进行工作调整。 记者：中央企业做出了巨大的经济贡献和社会贡献，但在业绩考核中因为发生了重大 安全、环保责任事故或其他问题而被降级，怎么看待这个问题？ 李寿生：我们的奖惩原则是：“功是功，过是过”，“强激励，硬约束”。该奖的要奖， 该罚的要罚，一些“硬杠杆”如环保和安全生产要求不能降低，只有这样，才能引导企业科学 发展，安全生产，肩负起应该承担的社会责任。 记者：去年公开考核结果进行具体企业的点名批评，是一大进步，体现了对社会监督 的尊重。下一步，是否还将继续公开有关考核信息？ 李寿生：我们中央企业经营业绩考核工作，自始至终都坚持公开公平公正的原则。因为 高质量高水平的考核工作，需要来自中央企业和社会各界的监督。 记者：考核中是否有优秀企业因为规模小而无法进入 A 级的情况？怎么体现考核的公 平有效？ 李寿生：实践中确实存在有些优秀的企业因为规模小而进不了 A 级的情况。但我们强调 A 级的标准必须把严，C 级以下(不合格)必须把准。A 级是代表国家实力和水平的。如何照顾到 一些中小企业、科研开发企业的积极性，我们在今年实施的新的考核办法中作了一些改进和完 善。在今后的实践中，我们还将继续探索和改进。 更加注重科学发展和价值创造 事实：国资委安静的办公大楼内，国资委业绩考核领导小组与考核结果“不达标”或 受到降级处理的企业“一把手”的谈话有序进行。这是中央企业新的考核办法中的一个新探索 ————对完不成考核目标的、有违纪行为的、存在重大经营风险和安全生产事故的央企“一 把手”实行业绩考核谈话制度。据了解，谈话效果很好，达到了沟通情况、指出问题、改进管理 的目的。 记者：从今年开始，中央企业第二个任期考核全面启动，新的考核办法开始实施。新办 法的主要特点是什么？作了哪些重要修改？ 李寿生：新的考核办法在保持考核制度基本稳定的前提下，重点“完善了四个机制， 加快了两个衔接”，即完善了考核目标值确定机制、分类考核机制、价值创造机制和激励约束 机制，加快了同董事会试点办法、与其他制度的配套衔接。加强分类指导，实施精准考核。针对 企业管理“短板”，强化对技术创新能力、资源节约水平、可持续发展能力等的考核。 记者：刚才我们谈到强激励硬约束的问题，新办法作了哪些完善？ 李寿生：新的考核办法明确提出了“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任 免的重要依据”的规定。同时，提出设立单项特别奖，对在自主创新(包括自主知识产权)、资 源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的企业负责人，国资委给予 单项特别奖励。对于央企利润总额低于上一年的企业，央企负责人绩效薪金倍数要低于上一年。 对任期经营业绩考核结果为 A、B、C 级的企业负责人，除按期兑现全部延期绩效薪金外，还将根 据考核结果和中长期激励条件给予相应的中长期激励。而任期经营业绩考核结果为 D、E 级的企 业负责人，除根据考核分数扣减延期绩效薪金外，还将根据具体情况，对有关负责人进行谈话 诫勉、岗位调整、降职使用或免职、解聘等。新的考核办法还规定，凡企业年度利润总额目标值 低于上年目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入 A 级。 记者：新的考核办法在促进企业发展和国有资产保值增值中将发挥哪些重要作用？ 李寿生：新的考核办法作为中央企业第二个任期业绩考核工作的基本依据，将在国有 资产监管工作中进一步发挥以下重要作用：一是促进中央企业贯彻落实科学发展观，提高企业 自主创新和资源节约水平，增强企业核心竞争能力和可持续发展能力。二是促进中央企业健全 “重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的考核工作机制，更好地体现“管资产和管人、管事相结 合，权利、义务和责任相统一”的原则。三是促进中央企业合理确定考核目标值的内在动力， 引导企业“自树目标，自加压力”，争做行业标杆，尽量做到“老实人不吃亏”和“鞭打慢 牛”。四是促进分类考核机制的完善，力争做到考核的共性要求和企业的个性特点相统一，在 坚持考核指标“少而精”的同时，强化对企业“短板”的精准考核。五是促进中央企业关注价 值创造，树立资本成本意识，避免片面追求规模扩张，切实转变经济增长方式。六是促进中央 企业加快完善法人治理结构、建立现代企业制度，尽快构建起与之相适应的新型业绩考核制度。 七是促进中央企业加强对各类重大风险的防范和约束，防止各类重大风险问题的发生。 记者：企业考核是一个世界性的难题，目前的考核体系还有哪些需要完善的地方，未 来的考核方向是什么？ 李寿生：国资委在实践中不断完善考核方式。第一个任期考核中，以制度建设为主，重 点突出关键绩效指标。而从 2007 年开始，国资委紧密结合企业战略规划，引入行业对标，从单 纯考核企业的利润总额和净资产收益率，逐步引导企业树立资本成本意识，提升价值创造能力， 即鼓励中央企业引入经济增加值(EVA)考核方法，不仅看企业报表上的利润，还要看企业扣除 国家投入资本的机会成本后的利润。要让大家明白，国有资本的使用是有成本的。目前，这一 概念还有一个推广普及的过程。我们现在的考核体系是适应企业发展阶段的，随着企业发展基 础进一步夯实，未来的考核体系将借鉴世界先进的考核经验。我们努力的方向是，抓紧建立起 适合我国国情和国有企业特点的、具有中国特色的经营业绩考核体系。
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学校360绩效考核
绩效管理 专业：旅游管理 姓名： 学号：20083169 学校教师职员 360 度绩效考核 一、360 度考核的概念 360 度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该 方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓 各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 360 度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组， 每组至少选择 6 个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。 设计出 360 度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的， 强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。 1、360 度考核法的优点 （一）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容 易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等 现象。 （二）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 （三）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 （四）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指 标）。 （五）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和 对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 2、360 度考核法的不足 （一）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来 共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 （二）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议， 将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 （三）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所 有的员工既是考核者又是被考核者。 360 度考核虽然优点很多为人力资源管理者提供完善的数据及参考资料，但 360 度绩 效考核方法考核成本高，花费大量人力财力，大规模实行还会影响各个部门正常工作，不 适合大范围使用，故，本次作业，设计的 360 度绩效考核体系主要针对学校中高层教职员 工。 二、高等院校中层干部绩效考核的现状与问题 中层干部是高职院校各项管理工作的中坚力量，在高职院校事业的发展中，具有重要 的地位与战略作用。 当前各高职院校中层干部绩效考核存在的问题： (一)受考核对象的因素影响较大 无论是干部述职还是民主测评，因其职责并没有明确的评估指标与明晰的绩效标准， 述职人往往只讲成绩不讲缺点，只讲成效不讲不足，对于本应开展而没有开展的工作，甚 至可以只语不提，不利于考核对象的自我发展与工作的进步、事业的提升。 (二)受考核主体的因素影响较大 一方面，基于缺乏经调研而设置的适合部门、单位性质的评估指标，对考核主体的客 观评价带来难度；另一方面，基于考核缺乏工作分析环节，容易造成考核的不深入、不全 面与客观。 (三)受部门工作计划的影响较大 基于岗位设置的标准模糊且没有岗位说明书，对各中层干部的考核往往只能依据其所 在部门的工作计划。然各部门的工作计划往往是本部门自行拟订，往往出现一些部门在拟 订计划时“避重就轻”以及部分管理领域出现管理真空或管理交叉重叠的现象，影响到绩 效考核结论的客观公正。 三、高等院校中层干部管理引入 360 度评估的必要性 (一)可以杜绝“不作为”事件的发生 在实际调研的基础上，设置适合部门性质的评估指标，运用 360 度评估的方法，开展 对中层干部一段时间以来的工作状况的量化测定，可以防止“不作为”事件的发生。通过 360 度评估开展绩效考核，有助于其明确自身职责与工作任务，从而转变观念，履行职责。 (二)可以消除“无作为”现象的滋生 高职院校大多由中职中专升格或成人高校改制而成，个别中层干部年龄已大，职称上 已没有上升的空间，职务上已无上升的希望，从而失去工作的动力，工作敷衍塞责；或个 别中层干部在素质能力上还未能及时适应高等职业教育的要求。而通过 360 度评估这种多角 度、多棱角的绩效考核，将迫使这些干部加强学习，努力提升自身素质。 (三)可以防止“乱作为”失误的出现 受计划经济体制下形成的单纯行政管理手段的影响，高职院校中个别中层干部对依法 治校、依法治教的重要性认识不足，未形成自觉地运用法律手段管理教育、调解纠纷、维护 权益的观念和习惯，有法不依，在处理校内外工作业务中出现某些失误。对于显性的失误， 肯定会受到相应的惩罚；而对于隐性的失误，当事人往往缄默不言。干部述职与民主测评 等传统绩效考核，在这方面存在缺陷。必须通过 360 度评估绩效考核来防微杜渐，帮助失误 的中层干部提高认识，改正错误。 (四)促进中层干部自觉敬业自我提升 360 度评估不仅仅是一个考评的过程，它更是一个学校价值观渗透的过程。首先，评估 的项目传达了学校对被评估群体的要求，是学校价值观以及核心能力的灌输；其次，参与 评估者了解被评估者的工作要求，也能形成一种监督的机制和氛围；再次，被评估者明晰 自身职责与岗位要求，一改以往只对上面负责的态度，将自觉符合学校的期望与要求，从 而积极与最大可能的发挥自身作用，促进工作的进步与事业的发展。 三、360 度评估在高等院校中层干部绩效考核中的应用 (一)评估的操作步骤 1.设计能力模型与评估问卷 能力模型的有效性直接关系到 360 评估的成败，一般重点围绕被评估者的岗位职责从 专业素养、业务能力和领导能力三方面来设计。评估问卷则依据能力模型来确定，重点在于 设计问卷的反馈打分系统。工业心理学家们曾经对 360 度反馈打分系统的设计进行了多年的 研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。 2.确定评估督导及评估者 评估督导处于监督者与沟通者地位，一是监督确保评估公正与有效进行；二是做好被 评估者思想工作，使被评估者正确认识 360 度评估的意义与实际目的在于为其能力与发展 提供个性化服务，在此基础上有针对性地发展其管理能力。评估者的选择应注意代表的多 方面性，一般由上级评估者、同事评估者和下级评估者三方面组成；同时还要注意结构的 合理性。 3.评估的组织实施 这一阶段主要包括被评估者完成自我评价、评估者输入 360 度评估、生成评估数据包三 部分。具体为被评估者围绕一阶段的工作目标与实现以及德、能、勤、纪等方面填写自我评价 表并打分；上级与同事评估者围绕被评估者核心能力、优势、有待提高之处打分并填写评估 表；下级评估者围绕被评估者的核心能力、领导能力、人员管理能力打分并填写评估表。为 确保评估的公正，应允许参与评估者匿名打分与填表。同时，评估过程还须具有保密性， 评估结果要控制在最小的范围内，保证评估的评分不能被无关人士知道，避免造成不必要 的负面影响。 4.评估结果分析与反馈 评估数据包生成后，评估组应就评估反馈对被评估者的工作绩效进行讨论，形成共识 并撰写评估总结与对被评估者自我发展意见书。评估反馈结果的统计与分析主要是通过对 数据采取适当的处理，得出被评估者各项能力的得分，将分数进行横向比较和纵向排队， 找出各角色对同一能力的认知差异，进而分析出现问题的原因，并应根据问题与原因为被 评估者设计能力发展意见书，由学校人事部门一对一的向被评估者反馈。 (二)应注意的几个问题 1.做好事前宣讲 准备工作的成败影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。开展 360 度评估，让 评估者、被评估者以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员正确理解实施 360 度评估的 目的、作用、意义，特别是营造一个良好的组织氛围，让被评估者建立起对该评估方法的信 任，从而端正态度、积极配合，是评估开展的基础。因此，事前宣讲工作一定要做好、做深、 做细。 2.把握三个原则 一是激励性原则。360 度评估在于“以评促改。以评促管”，客观反映中层干部的工作 绩效，促进中层干部树立责任意识，量体裁衣式的培养与帮助他们，因而激励性原则是第 一位的。二是公正规范性原则。360 度评估关系到各中层干部的“切身利益”，评估指标要 精细、合理、严密；评估组织要程序规范，规则规范，执行规范，避免因人为影响评估结论 与效果。三是民主性原则。360 度评估既然是多方面、多棱角的评估，既要尊重评估者的意见， 同事、下属、主管以及多主管矩阵式的评价，同时也要客观分析其工作环节，尊重被评估者 的自我评价与意见，允许被评估者申辩。 3.恰当运用结果 基于评估的目的在于提高中层干部工作绩效，加强管理、促进工作，在于让被评估者 更加全面地了解自己的工作实际，更清楚地认识到学校、上级、同事、下属对自己的期望及 目前存在的差距，努力提升管理工作水平，从而起到加强学校管理队伍建设，进一步推动 高等职业教育事业的快速发展。因此，评估应本着团结与实事求是的工作原则，恰当运用 的评估结果，一股不提倡与奖金以及职务任免直接挂钩。 学校教职员工 360 度绩效考核体系 被评价者姓名： 学院专业： 职务： 评价者姓名： 学院专业： 职务： 评价区间： 年 月—— 年 月 评价尺度及分数 杰出(4 分) 优秀（3 分） 良好 （2 分） 一般 （1 分） 较差（0 分） 极差（－1 分） 评价项目 评价得分 学 校 （ 院 ）同事 领导评价 评价 政 治 思 想1.热爱共产党，坚持四项基本原则 觉 悟 （ 152.廉洁从教，团结协作 分） 3.爱岗敬业，严谨治学 学生 评价 自我 评价 权重 备注 3％ 3％ 3％ 4. 参加教学研究活动 3％ 5.热爱同事，热爱集体 3％ 5％ 3％ 6％ 教学活动的组织 6％ 师生沟通 5％ 7％ 5％ 行业联系能力 4％ 教育公关能力 4％ 知识扩展能力 5％ 科 研 工 作1.参与技术开发项目(校内\外) 能 力 （ 252.组织或参与科技培训、竞赛活动 分） 3.在学术刊物发表或指导学生发表 5％ 5％ 5％ 教 学 工 作教学态度 态 度 （ 25教学工作完成量 分） 教学工作完成质量 专 业 知 识专业学术科研能力 （25 分） 相关专业知识 论文数 4.申请的国家科研项目 5％ 5.教学研究能力 5％ 工 作 成 果工作目标的达成 （10 分） 工作效率 2％ 2％ 工作质量 2％ 工作创新效能 2％ 工作成本控制 2％ 分数合计 100％ 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 优势分析 项目的建议与训练 工作预期 劣势分析 有待提高技能 参加培训项目 明年目标 预期表现 学校行政职员 360 度绩效考核体系 单位名称： 填表时间： 年 月 日 被评价者姓名： 学院专业： 职务： 评价者姓名： 学院专业： 职务： 评价区间： 年 月—— 年 月 评价尺度及分数 杰出(4 分) 优秀（3 分） 良好 （2 分） 一般 （1 分） 较差（0 分） 极差（－1 分） 评价项目 评价得分 校（院）同级 领导评价 评价 学生 评价 自我 评价 权重 备注 4％ 4％ 坚持真理，实事求是 4％ 意志坚定，不骄不躁 4％ 谦虚谨慎，勤奋好学 4％ 工 作 态 度热情度 （20 分） 信用度 4％ 4％ 责任感 4％ 纪律性 4％ 团队协作精神 4％ 专 业 知 识专业业务知识 （20 分） 相关专业知识 4％ 4％ 外语知识 4％ 计算机应用知识 4％ 获取新知识 4％ 工 作 能 力文字表达能力 （20 分） 逻辑思维能力 4％ 4％ 指导辅导能力 4％ 人际交往能力 4％ 个 人 素 质品德修养 （20 分） 个人仪表仪容 4％ 4％ 4％ 工作质量 4％ 工作创新效能 4％ 工作成本控制 4％ 分数合计 100％ 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 优势分析 劣势分析 有待提高技能 参加培训项目 明年目标 预期表现 组织、管理与协调能力 工 作 成 果工作目标的达成 （20 分） 工作效率 项目的建议与训练 工作预期 后勤员工 360 度绩效考核体系 被评价者姓名： 学院专业： 职务： 评价者姓名： 学院专业： 职务： 评价区间： 年 月—— 年 月 评价尺度及分数 杰出(4 分) 优秀（3 分） 良好 （2 分） 一般 （1 分） 较差（0 分） 极差（－1 分） 评价项目 评价得分 学 校 （ 院 ）同事 领导评价 评价 后 勤 工 作住宿满意度 （35 分） 用餐满意度 学生 评价 自我 评价 权重 6% 6％ 校车使用满意度 6% 就医便利度、满意度 6% 服务态度满意度 6% 环卫工作满意度 5％ 6% 安 全 工 作饮食安全 （35 分） 住宿安全 6% 6% 校园交通安全 医疗安全事故 备注 6％ 6% 治安安全满意度 员工管理 后 勤 费 用后勤预算超支率 （5 分） 费用结余 5％ 3％ 2％ 4% 公共设施 维 护 （ 15期限内完成公共设施新建率 分） 4% 公共设施齐全度 4％ 3％ 公共设施维护 公共设施维护及时率 3% 基 建 工 作学生工作保证 （10 分） 计划完成率 3％ 4％ 分数合计 100％ 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 优势分析 劣势分析 明年目标 预期表现 环境卫生达标率 工作预期
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员工考核表_1
文章整理人： 整理时间： 肖邦的忧伤 公园前 209 年 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 配 分 自 评 上级审核 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 10% 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 8-9 7 5-6 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 配 分 自 评 上级审 核 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 项目及考核内容 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 在指导下，亦不能完成工作任务 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 职业 道德 5% 工 作 态 度 30 % 信息 管理 10% 合作 精神 15% 工 作 能 力 20 % 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 市场 了解 与开 发 10% 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 产品 认识 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 10% 纪律性 10% 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工 作 能 力 20% 处理 能力 10% 能保质保量，按时完成任务 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 5-6 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 7 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 工作技能无改善，勉强能完成任务 仅在必要与人协调的工作上与人合作 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 工作勤惰 10% 上级审 核 精神散漫不肯与别人合作 责任感 15% 自 评 30 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 15% 配 分 能保质保量，提前完成任务 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作 技能 10% 考核日期： 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 5-6 5 以下 无工作错误，并经常改善 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 在指导下工作，仍有错误 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期 试用员工考核表 档案编号: 姓 名 工 号 部 门 岗位名称 入职日期 考核日期 员工自评 （来公司后在 遵守公司规章 制度、工作适用 程度、工作态度 等方面表现， 今后的打算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 试用期 考核项目 配分 得分 评 语 考核成绩 (附上试用期工 作总结作为参 考) 行为得分 35 出勤得分 15 业绩得分 50 100 总 分 总经理意见 考核结果: □合格,予以录用; □暂未达到要求,考虑延长试用期; □不合格,不予录用 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩 作为本次考核的基准.
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【薪酬】莫把“绩效管理”变“绩效考核”
莫把“绩效管理”变“绩效考核” 对于不少管理人员来说，嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、 手头做的却是“绩效 考核”。所以往往花费巨大却收效甚微。为什么这么说呢？“绩效管理”和“绩效考核”又有哪 些不同呢？ 【关键词】 中小企业 绩效考核 绩效管理 张经理最近情绪糟糕透了，临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的 “绩效管理”还要做。张经理叹了一口气：“天天讲管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不 以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，我们哪有精力去抓市场。不过，还得 要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在“绩效管理”也是轻车熟路了，张经理给每位员工发了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时 自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那 么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么 特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，张经理随机选取 6 名下属进行了 5-10 分钟考核沟通。问题总算解决 了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。看到这桩案例，恐怕大家都会想到： “这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？” 从人力资源部来讲，考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各 级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。从员工来讲，年复一年的、 重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核不过是一种“形式”。从管理者来讲，平时工作 已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心 的事情。 但从实际上来看，张经理所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么 不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手 足无措，但是好像没有人知道为什么会这样。 在上面的案例中，张经理错误地认为绩效评价就是“绩效管理”，“绩效管理”就是填表和交表。 因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经 理晕头。 “绩效管理”不是： 简单的任务管理； 评价表； 寻找员工的错处，记员工的黑帐； 人力资源部的工作； 经理对员工做某事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用； 一年一次的填表工作； 绩效考核； 对事不对人； 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是 由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。 员工的工作对公司实现目标的影响。 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个 系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教 练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构 件，是不能很好地发挥作用的。绩效管理不是一 个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利， 它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计 划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本 身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管 理者不做绩效管理，还能做什么！”绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之 间达成的协议来保证完成。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、 辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该 是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作 ， 认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发 展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足 为怪了。 在许多企业，尤其是国有企业，“绩效管理”与“绩效考核”总是被 混为一谈，就如案例中一样，绩效管理几乎就等于填表评估，自我考核， 然后发奖金。但实际上，绩效管理和绩效考核有着本质的不同，绩效管理 是一个完整的流程和体系，其目的是为了改善绩效。而单纯的“绩效考核”并不能做到这 一点，它只是绩效管理中的一个环节。这个道理其实许多企业都懂，但为何仍然收效甚微 呢？主要是忽略了以下三点： 第一，绩效管理与企业战略目标的结合。尤其是考核指标的设计，更需要结合企业战 略目标层层分解到个人上，而不是单纯依据工作内容直接呈现。但实际上，我国企业往往 忽视掉这一部分，考核的合理性与战略性便有所欠缺。 第二，绩效管理者与员工的沟通。因为绩效管理并非只是员工的自我考核，它需要管理者（尤其是直线管理 者）与员工进行沟通评价，从而全面的了解员工绩效表现。由于员工在沟通过程中已经对整体情况有了把握，对 整个绩效管理认可度也能提高。 第三，部门与部门的配合。绩效管理并不只是人力资源部的工作，更是各部门的工作。无论是前期的流程安 排，还是后期的实施评估，都是需要各部门积极配合的。这样既能提高工作效率，又能增加准确度，因为没有谁 比“本部门”更了解“本部门”了。 【声明】版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源
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行政前台考核表
行政前台（ 序 考核项目 号 ）考核表 考核标准 热情礼貌主动，起身站立接待来访并登记，认真咨询来访事项，即时传递来访信息，安排客人落座并 俸茶水；对非允许或无接待人员拒绝入内，对擅闯办公区即时阻拦并报上级处理 1 接待来访 转接电话 4-7 经常怠慢客人引起不满，对进入人员不过问，让闲杂人员进入办公区逗留 0-3 考勤管理 操作不规范，工作注意力不集中，常有铃响三声未接听现象；通话不热情礼貌 3-4 操作不规范，语言生硬，态度差，与来电人员有冲突争执 0-2 4-7 考勤及请假、休假、外出单管理疏懒，监督不严，或不能按时提供考勤报表 0-3 4 相关事项回复 按流程规定处理相关事项并及时反馈，遭相关部门投诉一次扣2分 当有同事咨询或对本部门发出的通知或消息不解时，能及时给予恰当回复或解答，回答不当、起哄或 发表不良言论的酌情扣0.5-2分/次 8 8 未认真审核打卡，漏打或迟到早退反映不及时；对请假、休假、外出单监核不严密，无有任何反映 与其他部门相关联的工作的反馈、跟进情况，包括面试前告知，面试后第一时间跟进面试结果并做记 录等，出现漏通知或漏跟进反馈或将人晾一边的情况扣2分/次，受到其他部门表扬的加2分/次 8 8 规范操作，语音不够甜润热情，呆板机械化；或有转机操作失误，态度较好，重要电话信息有书面记 5-7 录，反馈信息较及时 认真监督打卡，准确记录员工考勤，公正无私；迟到早退即时报表反馈给部门主管；请假、休假、外 出单认真核查是否属实，有疑问能反映；按时提供考勤报表 3 8 公式化地接待来访，不够主动热情，安排不及时；或有未经允许人员擅进办公区 规范操作，语音甜润清晰，热情礼貌规范，转接准确不出错，重要电话信息有书面记录，反馈信息及 时；保证总机最佳、最有效通话状态，客户、同事零投诉 2 分值 自评 4 4 4 8 上级评 分 5 设备维护 打印机、复印机、传真机、饮水机等日常使用、维护、关闭工作。（一个月内发现3次或以上未关闭 设备扣绩效分5分）（一个月内无一次失误给予奖励绩效分2分） 4 6 办公用品 办公用品申购统计、登记、领用等日常管理合理、及时、准确。 3 7 话费清单 每月20日前提交上月话费清单 3 8 入职管理 在新员工入职前一个工作日准备好办公位及相应办公用品，准备失误或未准备视情节扣除2-5分；新 员工入职当日手续办理不超过20分钟，每延误5分钟扣1分 5 9 仓库管理 因个人原因信息未传达到位、工作失职、存在安全隐患致使投诉或损失，一次扣2分；发生火灾、人 员重大伤亡、物品被冒领等安全事故，一次性扣3分 3 10 办公巡查 每日定时巡查工牌、花卉、卫生等情况，并及时提醒监督到位，不巡查或视而不见或监督不到位的扣 1-2分/次 6 11 区域整理 来访人员走后接待区域整理及平日下班后自身区域整理，包括桌面收拾及桌椅归位，发现一次未整理 扣1分 5 12 工作汇报 汇报并提交每日、每周工作进度，及时提出需要的帮忙或支持，没有半点延迟现象 5 13 14 15 主动根据公司人员变动情况，定期或不定期对通讯录进行更新，更新不及时或错误的酌情扣0.5-2 通讯录更新 分/次 信息资料处理 3 日常文件、资料归档及时性和完整性、条理性 2 档案资料保密；随意放置应保密资料或造成信息外泄的扣2分/次 2 16 工作的主动性 上级交办的事项均一一作记录，并在第一时间执行完成并汇报，其中一个环节漏做扣1分 4 17 8 18 19 每天顺利完成当天工作任务，工作效率高，办事灵活，主动协助完成其他工作 工作效率、能 力及灵活度 当日工作能够完成，但办事欠灵活 处事较拖沓，缺乏灵活主动性，当日工作常常不能按时完成 4-7 0-3 很强团队合作精神，工作自觉积极主动、勤奋上进、任劳任怨、责任感强，办事踏实效率高，值得信 赖 20 8 21 主动性及责任 有一定责任感，但不太主动，需要督促，提醒 感 4-7 22 工作被动，责任感差，常有抱怨、不满、牢骚 0-3 24 附 加 出勤情况 旷工一天扣2分，请假累计超过3天的，每超过1天扣1分，不设上限，全月满勤的奖励2分 学习能力 主动学习岗位所需专业知识并将学习成果上报上级，每完成一项专业知识学习并熟练运用给予2分奖 励 附加项 每提供一个有效信息给予2分奖励；若相关补助申请成功的，在申请成功当月再给予5分奖励，非主动 搜集的不予加分 合计得分 考核得分及相应绩效奖金算法 等级 考核得分 绩效奖金（即功绩工资） 一 小于70分 二 70≤得分≤80 不享受绩效奖金 三 81≤得分≤95 高出80分的部分每分给予6%的绩效奖金奖励 四 96≤得分≤100 给予100%绩效工资 考核分数低于70分的，每低1分扣5%的绩效工资 考核说明：1、自评和上级评分分别占20%和80%，考核金额为其当月工资的10%； 2、绩效考核连续3个月在65分以下的，调离工作岗位或建议离职。 制表： 审核： 3
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人力资源系列：物业年终128项各岗工作考核检查明细表
人力资源系列资料 物业年终 128 项各岗工作考核检查明细表 物业工作考核项目检查明细表 序号 项 目 岗位 内容 1 熟悉各楼层布局和各部门分布情况，熟练回答来访人员的询问，做好引 导和解释工作。 2 负责管区区域内人、车、物的进出管理、检查和登记、核对工作。 门岗 3 严格执行人员进出制度和来人来访登记制度，工作人员凭工作证或出入 证进出，外来人员一律凭有效证件登记并经电话确认后放行。做好进出台 账。 4 严格执行物品进出管理制度，物品进出安全秩序维护员须认真核对，核 实无误收讫《物品出门单》后方可放行。 5 白天、晚上每 2 小时对整个辖区巡查一遍。发现问题要及时将有关情况反 映给相关的部门、人员。 6 保 安 巡逻岗 7 检查与管理各项安全设施和公共照明，排除消防安全隐患，发现可疑情 况及时报告；严格填写巡逻登记。 监控中心每天 24 小时由专业持证人员轮流值班，做好交接班记录。 消 防 监 控 8 熟练掌握消防应急处理，对异常情况立即向保安主管或上级领导汇报， 并做好记录和录像。 9 每三个月对火灾报警进行一次功能检查，保持设备完好率 100%。 10 各种车辆都应遵守交通和车辆停放规定，指挥各种车辆按指定地点停 放，保持道路畅通。 车 辆 指 挥岗 11 12 13 保 洁 大 厅 保 洁 载物外出的车辆必须持有手续齐全的出门单，经检验手续齐全，物品及 数量相符合后才放行。 正常工作期内地面(包括轿厢)不间断清理，保证地面光洁，电梯轿厢内无 手印，烟缸烟蒂不超过 3 颗。 每周一次用干毛巾和不锈钢油轻抹大堂内各种不锈钢制品，包括门柱、镶 字、宣传栏、电梯厅门、轿厢，如有污渍等及时擦净。 14 每周冲刷出入口台阶一次。 15 每周擦抹灯具、风口、烟感器、消防指示灯一次。 16 烟筒果皮箱每天用蜡布擦二次，烟筒内白石子隔天更换清洗，如有烟蒂 及污物时应及时更换。 17 花木、盆景的叶片表面无积尘。 18 地面无烟蒂、积尘、纸屑、果皮等杂物，无污迹；花岗石、大理石地面，墙 面有光泽；公共设施表面无灰尘；不锈钢表面光亮无污迹；玻璃门无水 迹、手印、灰尘污迹；顶面、风口目视无污迹、灰尘；其它设施完好无损。 19 每天上班后全面保洁一次。 20 21 22 23 办 公 （ 话 房 ） 区 域、活动 室 等 保 洁 每月进行一次彻底清理、保洁。 话房地毯每天晚上进行吸尘处理。 天花板、风口每半年清洁一次。 室内窗玻璃每半年循环清刮一次，门玻璃及隔断玻璃每月清刮一次。 24 保持地板整洁，有光泽；保持墙面洁白；玻璃无污迹。 25 地面每天用尘推不少于二次，在不间断巡查中发现地面、墙面有污渍、垃 圾等及时清除。 26 27 28 楼 层 通 道 地 面 保洁 各门、窗每周擦拭一次，每天用干布保洁一次，如有污渍等及时擦净。 消防箱、开关按钮每天保洁一次。果皮箱每天保洁二次。 灯具每半月保洁一次。 29 办公楼楼道地面、墙面、顶面、电梯厅道、果皮箱、消防箱等，目视干净， 无污迹，有光泽。 30 每天业主上、下班前两次重点清理、保洁卫生间。 31 清理地面垃圾积水，保持地面干燥、盥洗台面无积水；目视墙角干净，便 器洁净无黄迹；厕位无异味、臭味，物品更换及时(卫生纸、洗手液、肥皂 等)。 卫 生 间 保洁 32 日常工作时间内每 1 小时巡查保洁一次，清理地面垃圾、盥洗台面积水 等。 33 墙面每周清洁一次，顶、隔断、灯具每月大清洁一次。 34 电 梯 保 洁 电梯轿厢内外无果壳、纸屑等杂物，无污渍、无灰尘、手印、鞋印，表面光 亮清洁。 35 每天对轿厢内外用油布擦拭一次，发现手印、脚印及污渍及时清除。 36 每周用不锈钢油对轿厢内外轻抹保养一次。 37 每半月对轿厢灯具除尘保洁一次。 38 目视楼道、台阶上无烟头、果壳、纸屑、污渍，楼道扶手无积灰、印迹、污 渍，开关表面清洁，无印痕、污渍，墙面无尘、无印、无污渍。 39 消 防 通 道 楼 梯 保洁 40 台阶每天清抹一次，巡查两次，及时清除各种垃圾等杂物。 配电箱、消防箱(栓)、楼道开关每天用干布擦拭除尘一次。 41 墙面每周除尘一次，如有污渍及时清除。 42 灯具每月擦拭一次。 43 不 锈 钢 保洁 44 45 灯 具 保 洁 46 哑光不锈钢表面无污渍、无灰尘；镜面不锈钢表面光亮。 除有明确规定的保洁要求外，至少每二个月用不锈钢油保养一次。 灯具、灯管、灯沿无积尘，灯具内基本无虫，灯盖、灯罩明亮清洁，安装 牢固。 除有明确的保洁要求外，室内灯具至少每季擦拭保洁一次，室外灯具每 周保洁一次。 目视垃圾中转站内外无杂物、污水、污垢、基本无臭味、无异味，垃圾筒日 产日清，无粘附物、污渍。 47 垃圾筒、 房保洁 48 每天清倒、清洁室内烟筒、垃圾筒一次，如遇垃圾筒较满、有异味等应及 时清倒、清洁。清洁垃圾筒时应内外一起清洗。 49 垃圾中转站内外每天清扫并用洗洁精冲洗地面和墙面一次。 50 每周对垃圾中转站内外冲洗消毒一次。 51 地面无杂物、积水、无明显污迹、泥沙、破损；垃圾桶外表无明显污迹，无 垃圾黏附物；阴沟内无积水、无杂物；绿化带无死树、花草等，保持绿化 带整洁、鲜艳；窨井盖完整，无起翘。 52 外 围 地 面保洁 53 每天上下午上班前分两次，对路面、绿地进行彻底清扫。 正常工作期间，不间断巡回清扫保洁。 54 窨井、明沟每周揭开铁篦盖板彻底清理一次。 55 室外宣传牌、雕塑每周擦拭一次。 56 57 工 程 工 程 维 修 必须制定年、月、日巡检维保计划及规范超作流程，安排持证人员进行值 班、巡检、维修，配合督促专业人员对大型设备设施的检修维保。 必须制定巡检维修记录台账。 每天对水泵房进行一次巡查，观察水泵是否运作正常，有无跑、冒、滴、 漏现象，如有异常应尽快进行维修。检查水箱浮球和液位控制器开关是否 正常、有效。 58 59 60 生 活 水 泵 每天对水泵进行查看，每半年应更换新油一次。 每周检查盘根是否正常、各种螺丝连接是否牢固，有无松动现象，观察各 种压力表是否正常，发现问题及时查清并解决。 61 每月对进水阀门、水泵运行机组进行一次维护保养，确保正常运行。 62 水泵电机每半年做一次保养，延长水泵、电机的使用寿命。 63 水箱结构完整，加盖、加锁、出水口干净。 64 65 66 67 68 69 70 71 生 活 水 箱 定期检查水箱的状况，防止溢漏、渗漏。 管道、阀 门、附件 维 护 保 养 集 水 井 泵、污水 井 维 护 保养 74 强 电 系 统 77 检查单向阀，动作应灵活，无漏水。 检查压力表，指针应灵活，指示准确，表盘清晰。表阀及接头无渗水。 每周检查控制柜内接线，连接应牢固，元件无破损、脱落。接触器触头接 触良好。液位控制浮球开关控制正确。 每半年检查水泵密封状况，及时调换油室中变质油。 水泵接地线连接牢固，电机对地绝缘不小于 2 兆欧。运行无异常声音。 每日由维修电工巡查楼层配电装置上的指示灯和指示仪表，发现问题及 时解决。 每周检查、清洁一次强电系统及各楼层配电间。 每半年对楼层配电箱进行一次除尘、紧固等维护保养工作，检查接地装置 是否良好，做好防雷系统检测工作。 75 76 检查阀门，开闭应灵活，无卡阻，关闭严密，内外无漏水。阀体手柄完 好，阀杆润滑良好，外观整洁。 每日对大楼内外公共区域的照明设施以及开关等工作情况进行一次巡 查，发现损坏和故障及时处理。 72 73 每年提供水质化验报告。 送 排 风 维 护 保 养 每月检查一次控制柜内接线，连接应牢固，元件无破损、脱落。检查接地 装置是否良好。指示灯完好，操作手柄灵活，指示与实际相符，自动启、 停正确。清洁电控箱。试运转 10 分钟，运行应无异声，电流平衡。 每半年检查风机外观，应无机械损伤、锈蚀，接地牢固，绝缘电阻 0.5 以 上。风叶转动灵活无卡滞，检查（更换）轴承润滑油。清洁风机与风管间 的软接头，发现破损立即更换。 78 工程部维修人员负责定期对房屋及公共部位的设施设备故障进行维修保 养。 79 工程部维修主管负责对维修项目按计划进行安排、指导、抽查。对复杂故 障的指导处理。 80 81 公 共 部 位 日 常 维 修 保 养 维修人员每天早晨巡回检查各自分管区域设施设备运行情况，并将检查 结果记录。 工程部主管或领班按计划安排维修工作任务。 82 工程部主管或领班按照巡查结果，进行组织安排，并对维修质量进行检 查。 83 工程主管或领班按计划要求，安排维修人员对房屋及公共部位的设施设 备进行检修，并做好检查、跟踪工作。 84 每月对屋面天沟进行巡查，雷暴天重点巡查，发现问题及时处理。 85 每年对屋面进行一次全面检查，发现问题及时汇报。对避雷网每年油漆一 次。 86 房屋承重主体结构部位每月巡视，每年一次全面检查。 87 公共通道、楼梯及楼道、墙面每周巡查一次，发现问题及时修复。 88 每年对公共通道进行一次彻底检查，发现问题及时解决。 89 保证楼道清洁、明亮，地面坚实无缺。 90 各种灯具（公共区域照明、安全出口灯、泛光照明、路灯、草坪灯、广告 灯）每日巡查一遍，发现问题，及时解决。 91 设 备 设 施管理 开关完整，控制正常，线路正常，延时开关灵敏，无不亮灯泡，灯罩完 整无缺。 92 给排水管道每周巡查一次，发现问题及时安排维修，保持上下水畅通， 无堵塞，无渗漏。 93 每年为给排水系统支架油漆一次，以防生锈。保持上下水畅通、无堵塞。 94 每日对机电设备状况进行一次巡查，发现问题及时进行安排处理（噪音、 绝缘）。 95 每年对电机、水泵进行一次全面检查，保持电机运转正常。 96 每周对消防系统、应急照明进行一次检查，发现问题及时报修（维保单 位）。并做好台账。每次维保单位上门保养维修时必须随工。 97 每年与消防维保单位一起进行消防动态测试，确保系统灵敏、可靠。 98 每周对排污管道、排污井、雨水井进行一次巡查，确保排污、排水畅通。 99 每年对排污井进行一次彻底清淤。 100 每天对监控主机、红外对射、摄像机进行日检。 101 安保弱电系统每月进行一次例行保养，使设备处于最佳运行状态。 102 严格执行来人来访登记制度，外来人员一律凭有效证件登记并经电话确 认后发放放行单。 103 前台 熟悉管辖区域内各部门订报需求，及时做好报刊、杂志接收、EMS、信件发 放工作。EMS、信件发放需登记台账，并由本人签名。 104 包裹必须由本人签收，再未能个联系到人的情况下可退回邮局，未经授 权不得代签包裹。 105 熟练掌握管辖区域内设备使用方法，帮助公司员工操作文印室各项设备。 106 在员工允许情况下，协助做好文件分类、装订工作。协助做好会议席签和 餐签的制作工作。 107 会 务 文印室 做好员工邮件、包裹、EMS 的寄送收件工作，仔细核对并记录台账。 108 做好文印设备耗材、纸制用品使用台账。如库存不足或设施设备故障，需 及时上报。 109 按时、按要求完成会场布置。 110 做好会场用品摆放以及会议后用品的及时清理工作。 会 议 接 待 111 熟悉区域内的通道、消防设施的布置，做好会前、会后人员引导工作。 112 根据要求做好会议中茶水、水果、茶歇等服务。 113 加强安全意识培训，严守保密协议。 114 食堂 要求实行专点采购，定点供应，按照卫生质量标准统一验收。 115 干藏食品中的干货、罐头、米面等无需冷藏的食品应在干净阴凉、干燥处 储藏；将肉、禽、鱼、虾、蛋、奶和熟食进行冷藏时，冷箱温度应控制在 2～ 5 摄氏度使储存食品冷却而不冻结；冷冻温度应保持在-18 摄氏度以下。 116 食品生产坚持“四五三”制。食品生产要坚持“四定”：即定人、定点、 定物、定时间；冷菜要做倒“五专”：即专人、专案、专工具、专消毒、专 冷藏；“三分开”即：生熟食品分开，容器工具设备分开，人员分开。 117 认真贯彻食品卫生法，厨师进入厨房前须穿戴上规定工作衣、裤、鞋、 帽，并保持整洁。 118 厨房场地一日一扫，随时保持环境的整洁卫生。 119 厨师必须严格把好卫生关，做到原料不新鲜不收，不用，不切，不配， 不烧，层层把关。 120 冰箱做到每日一整，每天一清，每周一洗，确保整洁卫生，冰箱内食品 应实行分类保管，做到生熟分开。 121 各类盛器由专人负责保管，做到每日一清洁，抹布、刀、砧板、盛器都应 做到生熟分开，有明显标志。 122 工作结束后，应及时清洁厨房和灶具等设备，注意调料客器须加盖。 123 厨房内应设置污物处理盖桶，由专人保洁和处理。 124 防蝇、防鼠设施齐备。 125 除食堂工作人员以外，严禁其他人员随意进入食堂的食品加工操作间及 食品原料存放间，确保卫生用餐的卫生与安全。 126 餐饮具使用前必须洗净、消毒。消毒后存放在专用保洁柜内备用。保洁柜 要定期清洗，消毒。盛装原料、半成品、成品的刀、墩、板、桶、盆、筐、抹布 以及其它工具容器必须标志明显，并做到分开使用，定位存放，用后洗 净，保持清洁。 127 食堂职工必须掌握消防技能和防火知识，切实做好防火工作。 128 对职工进行生产安全教育，职工应掌握安全用电、安全操作各种仪器机 械、安全使用液化气的常识。 总分
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生产部绩效考核程序
1.目的:为进一步建立和完善生产干部的考核体系和激励约束机制,完善人力资源绩效考核作业流程 的流失率,减少违规事情的发生,改善各单位的环境卫生.从而对公司的中,高层干部价值创造过程及结果进行 客观,公正的评价,并合理地进行加价值分配,促进中,高层干部与公司共同发展. 2.范围:巨千家具有限公司及其相关事业体均适用之,本办法暂适用于制造中心,其他中心可参考本办法制定 合本部门的干部考核办法,经人力资源确认,总经理核准后颁布实施. 3.定义: 3.1 高层管理人员:课长级(含)以上的管理人员. 3.2 中层管理人员:组长级管理干部. 3.3 作业员:生产直接作业人员. 4.职责: 4.1 总管理处人力资源:负责考核体系的构建,考核制度的制定,考核工作的组织,及考核结果的的管理 归档.并提供人员流失率,人均处罚额及相关教育培训分数的统计,查核. 4.2 总管理处行政:负责被考核单位5S的查核,统计及提供. 5.内容: 5.1 考核原则:公平,公正,公开的原则,严格依据价值创造的结果和过程的表现,实现干部的薪资 降与考核结果精密结合. 5.2 考核的导向:绩效考核以干部的生产价值和管理价值为导向. 5.2.1 工作绩效的考核:主要根椐干部的工作目标达成率进行考核; 5.2.2 主要针对人才的育,留,个人及组织,纪律,5S,教育培训等方面进行考核; 5.3 考核项目: 绩效类别 实旋单位 序号 项目 比例 备注 物控部 1 超落产 30% 工作绩效 品保部 2 品质异常 30% 高于是10%,此项为0 低于是10%按10%计,高 3 人员流失率 10% 于20%,此项为0 人力资源课 人均处罚高于30元此项 4 人均处罚 6% 为0 管理绩效 5 教育训练培训 10% 总务课 6 5S 8% 行政课 7 工伤事故 6% 5.4 考核项目及计算方法: 5.4.1.1 定义:指生产线每日目标产量的达标率,以物控部门每日提供的(生产进度日报表 的超落产件数计算基准. 5.4.1.2 计算方法:超落产值=实际产量/目标产*30 5.4.2. 品质异常项目 5.4.2.1 定义:指生产线组每日完成的生产件数的品质.以品保部提供的来料品质异常通知书 品质异常通知书/成品品质异常通知书三份资料来反映. 5.4.2.2 计算方法:按"MIL--STD--105E"抽样方案正常2级抽样水准为基准,三级的品质异常的换算 如下:以微品质异常为最小计算单位"1",1个严重品质异常等于"6"个轻微品质异常 命品质异常等于"36"个轻微品质异常. 品质异常值=(0.1-本日异常量/本日产量)*300 5.4.3 人员流失率项目: 5.4.3.1 定义:指生产线组每月的人员流失率,以人力资源课每月提供的离职人员月报表 进人员月报表所反映人数为计算基准. 5.4.3.2 计算方法:离职率=(每月期末人数-期初人数-新进人数)/期初人数 离职率值=(1-离职率)*100-80 5.4.4 人均处罚项目: 5.4.4.1 定义:指生产线组每月的人员被罚率.以人力资源课每月提供的处罚月报表 罚数为计算基准. 5.4.4.2 计算方法:一个警告换算为"10元"金额,一个小过换算为"30元"金额,一个大过换算为 元"金额,其他另计. 处罚率值=6-本月换算后的处罚总金额*6/30/期末总人数 5.4.5 教育培训项目: 5.4.5.1 定义:批生产线每月参加培训的人员到课率及人员的考试合格平均成绩, 月担供的培训人员月报表来反映. 5.4.5.2 计算方法:培训1人次不按进参加则在总分值中扣0.5分,培训不合格也在总分值中扣 分. 培训率值=合格平均成绩/10-应扣分值 5.4.6 5S项目: 5.4.6.1 定义:指生产线组的生产环境卫生和宿舍卫生的分数(100分制)来反映. 5.4.6.2 计算方法:5S稽查值=卫生平均分数/8*0.8 5.4.7 工伤事故项目: 5.4.7.1 定义:指生产线组员每月工伤的发生率.主要通过工伤登记表反映,工伤事故的等级 和换算:1个特大=3个严重;1个严重=3个较严重;1个较严重=3个中度;1个中度 1个轻度=3个轻微 5.4.7.2 计算方法:工伤率值=6-本月工伤起数*6/期末人数 5.5 考核结果换算:5.4中的7个考核项目加总后,直接加上"%",并为百分数．再/制程品质异乘以各级别 的绩效金额数． 5.6 超落产项目,前段工序造成后段工序的延误,由物控部核准责任部门,并有权追究相应部门的责任 工序的延误而造成的落产绩效部门补给. 5.7 品质异常项目,由品保部核准责任部门.前段工序的品质异常而造成后段工序的延误,经品保部评定后 后段工序的延误而造成的落产绩效由责任部门补给. 6. 相关文件: 6.1 雇员离职管理办法 6.2 行政奖罚管理办法 6.3 雇员教育训练管理办法 6.4 工伤管理办法 7. 附件: 7.1 绩效汇总表 7.2 超落产绩效总表 7.3 品质异常绩效总表 7.4 人员流失绩效总表 7.5 7.6 7.7 7.8 人均处罚绩效总表 教育训练绩效总表 5S稽查绩效总表 工伤事故绩效总表 绩效考核作业流程,降低人员 部价值创造过程及结果进行 他中心可参考本办法制定适 组织,及考核结果的的管理与 现,实现干部的薪资,职位升 (生产进度日报表)所反映 来料品质异常通知书/制程 准,三级的品质异常的换算 "6"个轻微品质异常,1个致 的离职人员月报表,新 的处罚月报表所反映处 元"金额,一个大过换算为"60 格平均成绩,以人力资源课每 不合格也在总分值中扣0.5 制)来反映. 表反映,工伤事故的等级 个中度;1个中度=3个轻度; /制程品质异乘以各级别 权追究相应部门的责任.后段 序的延误,经品保部评定后, 月绩效汇总表 级别 各绩效项目绩效分值 名次 工号 姓名 超落 产(30%) 品质 异常 人员 流失 人均 罚款 教育 训练 5S稽 查(8%) 工伤 事故 岗位绩 效80% 下属平 应发绩 实发绩 均绩效 总绩效 效金额 效金额 备注:1.本表单适合制造中心组长,课长,副理经理四个级别; 2.除组长级外,其他三级决绩效中:下属绩效平均值占据20%,自已岗位绩效则按80%折算; 3.本资料保存于人力资源课,保存期限2年. 核准: 审核: 制表: 备注 工伤事故绩效总表 级别: 名次 工号 姓名 特大工伤 严重工伤 工伤事故绩效各数据 较严重 中度工伤 轻度工伤 轻微工伤 备注:1.计算公式:工伤率值=6-本月工伤起数*6/期末人数; 2.本绩效的责任部门为行政课; 3.本绩效由责任部门的相关人员每月1日把上月的绩效值,经部门最同主管核准后提供给人力资源课 核准: 审核: 制表日期: 工伤总值 期末人数 实际绩效值 核准后提供给人力资源课; 备注 人员流失绩效总表 级别: 名次 工号 姓名 人员流失绩效各数据 期末人数 期初人数 本月新人数 人员差额数 备注:1.计算公式:离职率值=(1-离职率)*100-80; 2.离职率=(每月期末人数-新进人数)/期初人数; 3.本绩效的责任部门为人力资源课; 4.本绩效由责任部门的相关人员每月1日把上月的绩效值,经部门最高主管核准后提供给人力资源课 核准: 审核: 制表日期: 实际绩效值 备注 高主管核准后提供给人力资源课; 月人均处罚绩效总表 级别: 名次 工号 姓名 人均处罚绩效各数据 期末人数 处罚总额 制表日期: 实际绩效值 备注:1.计算公式:处罚率值=6-本月换算后的处罚总金额*6/30/期末总人数; 2.本绩效的责任部门为人力资源课; 4.本绩效由责任部门的相关人员每月1日把上月的绩效值,经部门最高主管核准后提供给人力资源课 核准: 审核: 备注 核准后提供给人力资源课;
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行政前台岗月度考核表
行政前台岗月度考核表 被考核人： 张岩 项 目 内 直接上级： 张瑞 时间： 2013 年 容 分值 1.接待主动、热情，通知及时、准确；有效投诉扣除1分/次； 2.失职扣除2分/次； 3.遗失、延误、错误收发扣除1分/次； 4.延误、失误扣除2分/次； 5.门禁启用及钥匙管理交接失误扣除2分/次； 15 1.办公用品、员工福利采购，领用分发登记； 2.物资管理 2.员工办公电脑、公司固定资产登记； 3.桌椅、打印传真等基础设施维护 1.补充不及时、无询价对比、领用分发有误扣除5分/次； 2.无登记或责任人变更登记不及时扣除分5/次； 3.拖拉不及时扣除2分/次； 20 1.前台、总经理办公室及公共区域卫生； 3.环境管理 2.绿植监管维护； 2.饮用水、冰饮续定； 3.电费、话费、宽带、物业费用续缴； 1.前台杂乱、总经理室不清扫，公共区域卫生无监管扣除2分/次； 2.有严重枯萎扣除1分/次； 3.延误扣除1分/次； 4.延误扣除5分/次； 15 1.《员工信息》、《通讯录》； 2.员工入、转、调、离档案材料； 3.每月员工考勤信息； 4.信息管理 4.每月社保、公积金申报及相关事务办理； 5.公司车辆材料； 6.员工团险信息更新； 7.信息保密； 1.更新不及时扣除1分/次； 2.遗失、缺漏扣除1分/次； 3.延迟、有误扣除1分/次； 4.延误扣除2分/次； 5.遗失，车审、保险、停车卡到期无预警扣除分2分/次； 6.更新不及时2分/次； 7.失职2分/次； 20 1.周工作计划； 5.工作汇报 2.月度工作总结； 3.工作进度及调整反馈； 1.无计划（敷衍应付）扣除5分/次； 2.无总结（敷衍应付）扣除10分/次； 3.过程、结果无反馈或不及时扣除5分/次； 20 6.临时交办 按要求完成临时交办的其它事务。 未按要求完成每次扣1—5分 10 1.工作强度大，加班加点任劳任怨，完成任务质量良好，2——10分 ； 2.补充专业知识提高工作技能，有效应用，1——10； 3.主动参与公司各项事务，提供合理有效建议，2——10； 4.对公司有其他贡献，1——10分； 20 1.前 7.奖 1.不定期来客接待、导引； 2.阻挡无关人员、上门推销和无理取闹者进入； 台 3.公司报刊、邮件、包裹收发； 4.机票、车票、酒店、餐饮预订； 5.门禁、钥匙管理； 对应细则 1.工作强度； 2.学习应用； 励 3.有效建议 4.其他贡献 月—— 自评 20% 月 领导 80% 面谈事项补充说明： 被考核人： 部门经理： 考核日期 得分
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绩效考核办法2015
绩效考核管理细则 第一章 第一条 绩效考核的目的 实行绩效考核的最终目的是帮助员工成长,激励员工的积极性,实现企业年度 目标。 第二条 年度绩效考核的目的是为了评价个人年度工作任务的执行情况及对企业实现 年度目标的意义。 第三条 月份绩效考核的目的是为了帮助员工个人完成年度工作目标。 第四条 公司的绩效考核分为年度绩效考核和月份绩效考核。 第二章 绩效考核适用范围 第一条 本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。 第二条 途离职者或因意外/突发疾病不能继续履行职责的，在职期间正常进行月份绩 效考核，至离职时为止。 第三条 处于试用期的员工应模拟参加月份绩效考核，其考核结果不与奖金挂钩，其 考核结果亦不与其他相关人员挂钩。 第四条 职能部门基层员工（会计除外）、处于试用期的员工或者在本单位任职不足 10 个月的员工以及不参与月份绩效考核的员工，不得参与年度绩效考核。 第三章 第一条 责权 总经理： 1. 推动年度绩效考核（年终奖考核）和月份绩效考核的实施。 2. 发放年终奖。 第二条 综合管理部： 1. 制定全公司统一的绩效考核管理细则。 2. 收集整理并发布科员级和中层干部级的绩效考核结果。 3. 监督绩效考核工作执行状况，通过抽查相关管理制度和岗位责任的执行情况， 填写干部的岗位胜任能力报告。 4. 每月 15 日前公布科员级和中层干部级别的《绩效考核等级次数监控》表。 5. 利用绩效考核评价结果制定相应激励政策。 6. 指导考核人与被考核人完成绩效考核工作。 7. 接受、处理员工有关绩效考核的投诉。 8. 根据各级确认的指标，整理形成《任务指标书》并组织各方签字。 第三条 考核人： 1. 依据《绩效考核管理细则》的执行办法，对下属进行绩效恳谈。 2. 对被考核人的进行考核打分，统计所有被考核人的打分成绩。 3. 对被考核人的打分成绩进行正态分布排序并按时上报相关部门备案。 第四条 被考核人： 1. 接受考核人安排的工作任务，参与绩效考核。 2. 对考核结果有异议，有权向综合管理部反映投诉。 第六条 财务部： 1. 依据月份绩效考核结果和相关规定计算被考核人的月份绩效奖金。 2. 计算所有业务部员工的贡献值（业务数量及类别、工作量比例、项目造价），依 照贡献值由高到低的次序进行排列并上报总经理。 3. 统计上报所有部门的财务预算执行情况。 第四章 绩效考核的作用与意义 第一条 月份绩效考核结果是年度绩效考核的依据之一。 第二条 考核人依据以上考核结果调整被考核人的职务，被考核人年度内三次被评定 为 E 级时，公司将视其为不能胜任岗位工作。 第三条 考核人依据以上考核结果对被考核人进行培训和继续教育等能力提升工作。 第五章 投诉 自接到申诉之日起，由综合管理部在 2 周内组织公司主要负责人成立考评仲裁委 员会，考评仲裁委员会做出书面答复，书面答复为最后结果。 第六章 第一条 月份绩效考核办法 绩效考核的内容均为工作任务和行为表现两大项，工作任务来自岗位责任和 上级的临时安排，行为表现的内容如下： 1. 科员级行为表现考核的内容有：责任心、服务意识、专业学习有力、人际交往和 团队认同。 2. 中层干部级行为表现考核的内容有：激励能力、执行力、沟通与协调能力、教练 能力和团队协作。 3. 高管级行为表现考核的内容有：事业心、领导力、培养他人能力、计划调度能力 和团队整合。 第二条 工作任务与行为表现的权重： 1. 科员级考核工作任务考核的权重为 60%，行为表现考核的权重为 40%。 2. 中层干部级工作任务考核的权重为 70%，行为表现考核的权重为 30%。 3. 高管级工作任务考核的权重为 90%，行为表现考核的权重为 10%。 第三条 每月 25 日至次月 2 日前，被考核人需将考核表（本月工作任务完成情况、行 为表现和下月工作安排）以电子邮件的形式发给考核人，考核人根据工作需要与被考 核人进行面谈，面谈达成一致意见后，双方应签字确认。 第四条 考核人在面谈结束时，需在表中注明面谈开始时间和结束时间，其中考核人 与每位被考核人的面谈时间不得少于 20 分钟。 第五条 每月 15 日前，考核根据被考核人上个月的绩效考核得分进行正态分布排序并 填写《绩效考核结果》表，经上级考核人审核和上级批准后连同《绩效考核表》报综合管 理部门备案，考核资料原件由考核人保管，综合管理部门留存复印件。 第六条 绩效考核表使用不规范、填写不规范或面谈时间不足的，综合管理部门有权要 求相关人员重新填写直到合格为止。 第七条 所有部门均采用“年度次数法”进行考核排序，各等级的年度考核次数计算 公式为： 1. 年度内有效绩效考核 A 级的次数=年度总人次数×10% 2. 年度内有效绩效考核 B 级的次数=年度总人次数×20% 3. 年度内有效绩效考核 C 级的次数=年度总人次数×40% 4. 年度内有效绩效考核 D 级的次数=年度总人次数×20% 5. 年度内有效绩效考核 E 级的次数=年度总人次数×10% 6. 年度总人次数=∑（月部门内参加绩效考核的人数×月数） 7. 各月份部门内参加绩效考核的人数发生变动时，年度总人次数应加权计算。 8. 各月份进行绩效排序时，按照各级别的比例，由高到低进行正态分布排序；计算人 数时，应进行四舍五入计算。 9. C 级的比重可根据情况进行调整，其他级别在一个年度的有效绩效考核期内必须用 完（部门只有一人的情况除外）。 10. 各月进行绩效考核时，考核人可根据考核期内业务的数量和重要程度以及完成效果 确认当期的最高级别，原则上应按照各级别的平均月人次数和级别的比重进行人数级 别分布。 11. 考核人根据总得分采用正态分布法按以下标准评定等级： 级别 A B C D E 系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 12. 月份绩效考核奖励： 1）绩效奖金基数由财务部确定。 奖金基数×个人系数 2）个人系数为员工的绩效考核得分所对应的系数； 3）总经理系数，由总经理根据公司的经营状况以及员工的努力程度做出决定，通常区 间在 0.7 至 1.3 之间。通常情况下，若没有收到总经理的特别通知，默认本系数为 1。 第七章 第一条 年度绩效考核办法 年度绩效考核，主要包括以下内容： 1. 价值观。价值观必须一致，要求被考核者认同企业文化，信赖企业及团队，有职业 使命感，愿意与企业紧密、长期合作，与公司签定劳动合同、违约书、保密协议等并遵守 公司的相关制度，绝对服从公司管理。总经理具有一票否决权。 2. 内部客户服务的满意度。内部服务的标准以量化指标原则上不得超过 3 个，满意度 低于 90%的，一票否决制。 3. 自律。被考核人年度内违反公司规章制度超过 3 次或者出现以下情行的，不得参与 年终奖评选： 1) 违背职业道德、失职、渎职等行为损害公司利益或声誉的。 2) 受贿索贿、贪污盗窃、损害公司声誉等行为，给公司造成损害的。 3) 泄露公司机密，与外部人员勾结，进行不正当交易的。 4) 一个年度内，缺勤天数超过 30 天的。 5) 中途离职者或因意外/突发疾病不能继续履行职责的。 第二条 考核程序 1. 由部长根据员工的贡献值（业务数量及类别、工作量比例、项目造价）大小向地区 经理提交年终奖获奖人员名单及评价。 2. 地区经理根据部长的提名及评价以及地区完成贡献值情况对名单进行复核，并提请 总经理批准。 3. 经总经理批准后，由总经理亲自为年终奖获得者支付奖金，奖金额度保密不予公开。
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绩效管理考核方案
绩效管理考核方案 指导思路：通过制定完善的绩效考核制度和标准，认真管理，运 行，实施，从而实现对人员的合理安排调遣，促进企 业的发展。 关键词： 考核点：品行，业绩，能力，态度，个性。 绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标 保持一致的手段及过程。通过绩效考核能够公正，公平的做出人事安排。 无论是从公司的长久效益还是员工个人的要求，绩效考核都是一种必需。 公司的兴衰关键在于员工的努力程度。在激发员工努力工作的同时，一定 要使他们的努力方向与企业的目标保持一致。要保证员工的行为与企业目 标相一致，就要借助完善的考核体系。而员工大多希望知道自己的绩效水 平到底如何并不断改善和提高以实现自我的价值。 认识到绩效考核的重要性后，还应看到绩效考核的全面性。许多企业非 人力资源部门普遍存在一种心态：绩效考核是人力资源部门的事，与自己 无关。事实上，这项工作是企业所有管理者的责任，在某种程度上，甚至 还代表了一个企业管理水平的高低。因为绩效考核的目的是用来发现员工 工作过程中存在的问题和不足，通过对这些问题和不足的改进来改善员工 的工作业绩。而员工所在部门的管理者才是对该员工工作情况最为了解的 人。 那么对员工的考核要涉及哪几个方面呢？一般来讲有：一 了解员工的 品行。在这个激烈竞争的社会中，员工的“德”至少包括——义，信，勇 谋；二 掌握员工的业绩。 员工的业绩包括——效率和效果；三 清楚员工 的能力。能力可以理解成四部分——专业知识，技能和技巧，工作经验， 体力；四 明白员工的态度。对工作态度的考核要剔除内部和外部的条件， 仅仅对员工是否努力工作，是否有干劲，是否有热情等个人态度因素进行 考核；五 考察员工的个性，不同的个性特征应当与不同的工作类型相互 匹配。。 “工欲善其事，必先利其器”如果找不到好的考核方法，再理想的考核 目的都无法达到。而考核也应当有一整套完善的结构和体系。那么又将如 何制订一套完善的考核方案呢？ 首先，必须制定具体、明确、全面、切合实际的考核项目,而且考核项目 要与企业目标一致.所谓具体,就是要将对员工的考察点进行细分.例如在 考察员工的能力时,就应该考虑到基本能力和业务能力,而业务能力主要指 知识,业务能力就要包括理解力、判断力、表达力、交涉力等。讲到明确还是 以上面提到的为例。在考察理解能力时就是看员工是否能充分理解上级指 示，干脆利落地完成本职工作任务，不需上级反复指示。至于全面，就是 说考察的时候不仅要看表面的成效，还要看在过程中的各种内外音素，综 合考虑。而切合实际涉及的就是对于每个员工的考察要联系到他们的实际 工作项目。例如同样是考察能力，对于管理干部则侧重于处事，决策，分 配，沟通，协调与组织规划能力，而对于科技人员则重在发现，创造，研 究及鉴定等能力。一个公司在某一段时间内有什么计划和目标都必须在全 体员工的共同努力下实现的，所以考核的目的也是为了使员工向共同的方 向努力，更快的，更有效的实现企业的发展。 接着的就是设计考核量表。考核量表的设计有四个步骤。 1 拟定考核要素。 定的方法有榜样分析法，头脑风暴法，结构模块法和培训目标分析法。 2 设计考核指标 绩效考核指标一般分为三个部分，它们分别是考核要素，要素目标和 考核标度。考核要素指对该职务进行政绩考核时的考核内容。例如对于部 门级管理干部我们可以通过工作能力，工作态度和部门业绩三个方面进行 绩效考核。要素目标就是对要素的具体内容和关键点进行解释的语句。比 如业务管理能力的要素标志有：具体胜任本职工作的专业知识和工作技能 具有胜任本职工作的专业经验和分析判断能力；熟悉岗位所需要的有关国 家政策法规和公司工作要求。考核标度是指考核要素或要素标志的程度差 标度可分为量词式，等级式，数量式，定义式等。比如常见的五分制“5 4 3 2 1”是数量式。 3 对考核指标进行赋值 赋值就是根据绩效考核要素，要素标志，并结合各要素和标志的权重 制定出的考核标准分值。赋值的方法多种多样，选择一种适合的方法非常 重要，否则会影响到整个绩效考核的公正性。常见的几种赋值方法有：加 减赋值，相对赋值，二次赋值及统计赋值。 4 对考核量表的检验 对设计指标进行检验能够防止指标在设计构成中产生的偏差。检验要 建立在一定的数据之上，没有数据的检验是没有意义的。绩效考核的试运 行可以在全体员工中进行，也可以选择一部分员工进行。如果企业的规模 不是很大，我们建议在尽可能的条件下，让尽可能多的员工参与进来。 可以说这些都是绩效考核的前期准备工作，对绩效考核方式的确定， 但是还应当看到任何绩效考核首先还有考核的标准和制度。中国有句古训 “没有规矩，不成方圆。”在一个完善的考核体系中也要有很明确具体的 标准。为了使标准具有可行性，标准要有一定的弹性和一定的时间限制。 绩效考核标准的制定应遵循以下步骤： 排列部门工作： 确定“职务及职能等级标准”； 确定工作所需要的知识技能； 形成职务职能手册； 确定个人的工作； 确定每个员工的职务职能标准； 工作等级的确定； 考核制度有简约型和完整型两种。一般考核制度包括：总则，考核内 容，考核实施，考核沟通，考核申诉，考核结果使用及附则等几个方面。 在编写考核制度的时候要注意几点：让当事人参与；注意员工的工作习惯 简明扼要；易操作；不求完善求公正。 做好这些后就可以实施考核制度了。在实施的时候要所有的管理者抱 着公正，负责的态度，认真执行。一般来讲考核人员最好要经过严格又效 的培训。试想如果考核者不能准确把握考核标准，严格的实施考核，再好 的考核制度都是枉费。考核可以使相互的，既可以上级考察下级，也可以 下级考察上级，以及同事之间的考核和自我的考核。除此之外还要注意确 定合适的考核期限和正确的考核时间。 最后一个环节就是考核结果的反馈。实施绩效考核就是为了使员工知 道自己的不足，从而改正。所以反馈是非常重要的。把考核的结果反馈给 员工不仅能为员工指名努力的方向，而且还可以激发员工的上进心和工作 积极性，从而还可以提高企业的整体绩效。事实上，反馈还应当包括员工 对考核方式及考核标准的看法，并将之表达到管理者的面前。 那么什么是正确的反馈，反馈又有什么样的技巧？正确的反馈应该是 真实的。一个有 16 年工龄的员工在公司裁员时被解雇了。因为自加入公司 以来，这 16 年期间，每一年的业绩考核结果显示他的工作是符合“标 准”水平的，所以这位员工很不明白，为什么会由于“工作不合格”而被 开除。于是他向法庭提出了诉讼。法庭进行详细调查，证明这个员工他在 很长一段时间，工作一直未能达到标准。然而因为每个经理都急于摆脱他 想把他转到其它部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接受他，就给 了他一个“达到标准”的工作评级。在法官面前，这位员工陈述说，因为 经理没有如实指出他的缺点，也就等于没有给他改正自己错误的机会。法 官非常同意他的说法，这个员工打赢了这场官司。由这个例子我们可以看 出正确反馈的第一要义就是如实地进行反馈。也就是在反馈的时候一定要 实事求是，把真实的情况告知给员工，绝对不能有欺骗行为。正确的反馈 还包括：1 上级和员工要就员工的表现达成一致的看法。2 要指出员工工 作中有待改进的地方。3 制定绩效改进计划。反馈的方式也有许多，例如 选择面谈，贴出考核结果单等。在面谈的时候一定要注意场合和时间，考 核者要注意语气和态度。 到此一整套绩效考核方案就已经完成。所谓计划与目标有多好，并不 能代表最终的结果会漂亮，更重要的在于管理者的实施。相信完善的计划 和认真切实的实施定能做到使位置适合人，人能适合他的位置，从而实现 人力资源管理系统的正常运行，促进企业的快速发展。
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黄石市商业银行绩效考核管理办法征求意见稿
黄石市商业银行 绩效考核管理办法 （征求意见稿） 目 录 第一章 总则.....................................................................................................................1 第二章 考核组织管理................................................................................................3 第三章 考核方法........................................................................................................5 第四章 季度考核......................................................................................................12 第五章 年度考核.........................................................................................................24 第六章 申诉及其处理..............................................................................................37 第七章 附则...................................................................................................................40 附件一： 一般人员态度考核指标评定表.....................................................41 附件二： 员工能力考核指标评定表................................................................42 附件三： 周边绩效考核指标评定表..................................................................1 附件四： 管理绩效考核指标评定表..................................................................2 第一条 第一章 总则 为规范黄石市商业银行（以下简称“商行”）绩效考核管理工作， 保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进企业、部门和员工的工作业绩，确 保商行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条 考核对象 （一） 黄石市商业银行高层、中层管理者及一般员工均须参加考核。 （二） 员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。 第三条 考核目的 （三） 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范 作业流程，提高黄石市商业银行的整体管理水平； （四） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的 是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （五） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值， 从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （六） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平 和能力，从而有效提升商行整体绩效，实现商行发展战略与人力资源战略； （七） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神， 促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。 第四条 考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性 和结果导向。 （一）稳定原则：商行在确定了关键绩效指标库（KPI）后，在一年四个季度内， 绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不发生大的变化，保持相对稳定。 （二）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、 权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨 论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 （三）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确 的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、 印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时 在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 （五）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定 成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （六）过程原则：计划财务部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控 信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。 （七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或 申诉。当部门或岗位的 KPI 因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行， 而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前 5 天内提起申诉。 （八）激励原则：各级负责人要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得、差 者少得或不得。 （九）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事 论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 （十）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本 考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一 两个成果来代替整个考核期的业绩。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 职务升降； （八） 薪酬分配； （九） 工资等级升降； （十） 职称聘任； （十一） 岗位调整变动； （十二） 员工培训。 第六条 第二章 考核组织管理 考核组织机构及职责划分 （一） 薪酬考核领导小组职责 由行长、副行长、人力资源部经理、计划财务部经理、科技发展部经理、稽核监控 办公室主任、办公室主任等组成商行薪酬考核领导小组，领导考核工作，承担以下职 责： 1、根据商行发展战略，制定和修正商行薪酬与考核管理政策； 2、着重策略性议题与内部营运绩效的衔接； 3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给 予有关部门足够支持； 4、中层管理人员考核等级的综合评定； 5、最终考核结果的审批； 6、对绩效考核工作定期进行评估； 7、对绩效考核及薪酬计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 8、审核对绩效管理体系和指标体系的调整； 9、员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 人力资源部是商行考核工作具体组织执行机构，主要职能： 1、 负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作； 2、 根据商行整体经营计划下达具体考核指标，分解到各部门和岗位；（计划 财务部配合） 3、 组织并监督各部门绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指导， 规范考核过程，对考核过程进行监督与检查； （稽核监控办公室配合）； 4、 负责收集整理商行员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结 果评定员工相应的绩效工资水平； 5、 汇总统计考核评分结果（科技发展部配合）， 集成员工年度考核总报告， 并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议； 6、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 7、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 8、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（稽核监控办公室配合） 9、 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、职称聘任、岗位调动、培训 奖励惩戒等的依据； 10、 对考核制度提出修改建议。 （三） 计划财务部 财务部是商行考核工作的主要数据提供部门，主要职能： 1、 负责制定全行年度经营计划，并对各单位经营业绩完成情况进行综合考核； 2、 参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据； 3、 在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理； 4、 定期对商行内部的绩效考核指标体系进行必要调整，以期能够反映企业整 体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度； 5、 根据人力资源部门评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金。 （四） 各业务、职能部门负责人的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责帮助下属各单位/员工制定工作计划、考核指标； 3、 负责追踪、收集下属各单位/岗位绩效指标数据； 4、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 5、 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 6、 指导属下员工收集整理考核信息； 7、 负责所属员工的考核评分； 8、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 9、 负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩 10、 负责协调处理本部门员工的考核申诉。 效； 第三章 考核方法 第七条 工作绩效目标设立的要求 （一） 重要性：目标项不宜过多，选择对企业利润/价值影响较大的目标，以 3 －5 项为好，可视具体情况增减； （二） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性； （三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标 为基准； （四） 民主性：在确保企业基本目标完成的前提下，所有考核目标的制定范围 和实现的方式、计划均由上下级人员共同商榷确定。 第八条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任 务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审 批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一 级主管领导批准后，更改方可生效。 第九条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。根据商行经营管理的特点，考核周期设置如下： （一）行长、副行长（行长助理）以及相关高管人员每年度实施考核一次； （二）各支行行长、支行副行长（行长助理）、部室主任等中层管理人员每季度 实施考核一次； （三） 业务、职能部门所有员工每季度实施考核一次。 其中季度考核于下一季度初第一个月的 1-8 日内完成，年度考核于次年 1 月 9－ 16 日完成。 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系 和考核维度。 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面，包括绩效维度、态度维度、 能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用 不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、 任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作 业绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一 致程度来实现, 包括关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）两个部分。具体参 见《黄石市商业银行任务绩效考核指标》 2、 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要 的素质能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 7、 知识能力 （指标定义详见附件二： 员工能力考核指标评定表） （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为： 1、 积极性 2、 协作性 3、 责任心 4、 纪律性 （指标定义详见附件一： 一般人员态度考核指标评定表） 第十二条 关键业绩指标（KPI） （一）KPI 制定的要求 1、制定 KPI 指标应兼顾商行长期目标和短期利益的结合。 2、KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与商行 战略目标导向和支撑的关系。 3、在制订 KPI 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本 控制的原则下，制定合理的部门 KPI 值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配 合的部门或个人。 4、KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 5、KPI 在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分 KPI 应在形成同 时制订季度分解曲线。 （二）各级 KPI 制订过程 目前商行的 KPI 主要分为行级、部门级和岗位级三个层级。各层级的 KPI 制订过 程如下： 1、行级 KPI：由商行高层管理人员根据商行的总体发展战略予以制订。 2、部门 KPI：部门级 KPI 来源于商行级 KPI，是商行级 KPI 指标在部门的具体体 现和实施，但并非每个部门都有 KPI。 3、岗位 KPI：各职位人员根据部门 KPI 进一步分解，确定岗位的 KPI，但并非每 个岗位都有 KPI。 （三）KPI 分解过程的注意事项 1、对 KPI 的作用要作宏观了解，要特别清楚 KPI 的各种显性要求和隐性要求， 切忌一知半解、断章取义。 2、弄清楚每个 KPI 与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱 相关到何种程度。 3、弄清楚 KPI 实现的三个关键环节：KPI 的输入（资源、技术、支持条件等）是 什么、KPI 的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI 的输出（形态、评价标准等） 是什么。 4、在分解 KPI 时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的 推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致 KPI 的分解不能完全到位。 5、部门负责人是部门承担 KPI 的第一责任人，在分解 KPI 时要充分发挥自我思 考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么 办”的思想。 6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI 的分解过程是一个“横向分解 + 纵向分解”的过程，KPI 的分解关联性强，必须经过各个部门间的反复、多次的沟 通。没有良好的沟通根本不可能把 KPI 分解好。 7、分解 KPI 时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、 实现 KPI 的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现 KPI 的主要流程和主要方法 等，尽量不要遗漏。 （四）KPI 评价标准 1、KPI 评价标准是指可对 KPI 的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态 是否达到预期效果的一种有效尺度。 2、KPI 的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。 第十三条 工作目标设定（GS） （一）工作目标完成效果评价，是由主管领导与员工共同商议确定员工在考核 期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的 方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工 作任务完成情况的考核方法。 （二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面， 它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。 （三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。在不同阶 段，以及在商行进行战略调整、KPI 指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重 点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。 第十四条 任务绩效指标的建立 （一）部门任务绩效指标的建立 1、每年会计年度结束前，计划财务部按照商行下年度经营战略目标和部门职责 组织建立各部门年度的 KPI 指标库和 GS 指标，经行长审批同意后下发给各部门作为 下年度各部门工作的目标。 2、每季开始后 3 天内，各部门负责人根据 KPI 指标库和部门年度的 GS 指标建立 本部门季度的 KPI 指标和 GS 指标，经主管副行长审核同意后交计划财务部审查，并 报行长批准。 3、部门任务绩效指标经行长审批同意后，在行长办公会上予以发布。 （二）岗位任务绩效指标的建立 1、考核期初 5 天内直接上级根据商行经营计划、被考核人岗位职责规定的工作 任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。 2、将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中 选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以 调整，报上一级主管领导审批后实施。 3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主 管领导批准后，更改方可生效。 （三）选择 KPI 的注意事项与原则 1、确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要 工作。 2、在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反映出被考 核人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 3、选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量 工作时间的工作内容。 第十五条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考 核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十六条 考核评分 定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 3-1。 表 3-1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 120 - 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0 第十七条 综合评定个人等级 （一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综 合得分。 （二）根据个人综合得分情况与比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定 级。员工个人综合评定结果共分 7 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法 方面有极大的推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标， 但有所欠缺。 C：基本合格——基本符合岗位常规要求，基本达成工作目标，但在主要方面有 明显不足或失误 D：难以胜任——不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误，需 立即调岗或辞退。 （三）比例限制：在综合评定等级时，按照员工的考核得分从高到低排序后 根据比例限制确定，具体比例限制见表 3-2。 表 3-2 个人业绩考核结果比例限制表 等级 A 人数 比例 A- B+ ≤2 0% ≤10% B ≤4 0% B- C - - D - 通常考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为 C，小于 60 分等级 评定为 D。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副行 长审核后，统一送人力资源部报行长审批。 第十八条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系 表 3-3 综合评定个人等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B 个人考核 系数 1.2 1.1 1.0 5 1 B0.9 5 C D 0.7 0.3 第十九条 部门评定等级 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的季度任务绩效和周边绩 效的加权得分作为该部门的季度考核得分，四个季度考核得分的平均值作为该部门 的年度考核得分。 根据部门的考核得分排序，由薪酬考核领导小组参照表 3-2 的比例限制确定各个 部门的综合评定等级（等级定义参照第十九条）。部门评定等级与考核系数对应关系 见表 3-4。 表 3-4 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核 系数 1.2 1.1 1.0 5 1 0.9 5 0.8 0.6 第二十条 自我评价 员工的自我评价按季度进行，仅供直接上级参考，不作为最终考核的依据，不 计入个人的业绩考核结果。 第二十一条 考核与薪酬计算 人力资源部对考核结果进行整理归类、统计和汇总，并根据个人考核系数与部门 考核系数计算员工的绩效工资和年度奖金。 第二十二条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并 讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考 核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原 始凭证，以便考核申诉的处理。 员工、直接上级和部门应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料）， 各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核 统计表、绩效面谈记录、绩效改进计划、申诉处理记录表等。 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记 录，需由当事人签字确认。 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门负责 人或主管副行长裁的批准方可进行。 绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由部门统一 销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。 人力资源部将不定期检查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况，原则 上一年至少一次。同时，人力资源部还将通过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行 情况，一年至少两次。以上检查结果将在商行适当的范围内进行通报。 第四章 季度考核 第二十三条 季度考核对象 季度考核对象为中层管理人员和业务、职能部门所有员工。 第二十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一）中层管理人员 表 4-1 中层管理人员季度考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 备注 任务绩效 直接上级 80% 中层副职为此项权重 100% 周边绩效 相关部门正职 20% 中层副职不考核该项 管理绩效 作为一项长期指标，在年度考核时进行 态度 态度维度在中层管理以上都不予考核 能力 作为一项长期指标，在年度考核时进行 （二）业务、职能部门员工 表 4-2 业务、职能部门员工季度考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 直接上级 20% 能力 第二十五条 作为一项长期指标，在年度考核时进行 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一）启动考核：薪酬考核领导小组在季度初启动考核工作。上季度的考核评 定和下季度工作计划确定一起启 动。 （二）确定任务绩效目标 1、在季度初五个工作日内，直接上级根据商行经营计划和实际工作要求，就 季度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同 讨论填写《考核评分表》中任务绩效部分，并报上一级主管领导审批。审批后双方各 持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通， 并定期（至少每月一次）与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、 解决执行中的问题。 3、在计划执行过程中，若出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计 划的更改，并重新填写相应的《考核评分表》，并报上一级主管领导审批后方可生 效。重大调整是指以下情况： （1）权重大于 20%的工作任务取消或新增； （2）现有任务权重变化（增减）超过 20%。 （三）收集资料，考核任务绩效 1、季度结束后，下季度首月 4 日内，KPI 考核数据提供相关部门负责向考核人提 供考核所需数据。 2、下季度首月 3 日内，被考核人应对照《岗位职务说明书》和期初制订的任务绩 效目标，提供季度工作报告和进行自我评价，并提交给直接上级。 3、下季度首月 4 日到 6 日，直接上级在取得考核数据和工作报告后，根据各项 考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写《考核评分表》中评分部分。 （四）考核周边绩效或态度 1、态度考核：下季度首月 4 日－6 日，直接上级对被考核人的态度提出评价意见 填写《员工季度考核评分表》中态度绩效部分。 2、周边绩效考核：下季度首月 6 日内，人力资源部组织相关同级考核人对各部 门中层正职提出评价意见，填写《中层正职周边绩效考核评分表》。 （五）统计汇总考核结果 下季度首月 7 日，绩效考核人将考核结果提交人力资源部，人力资源部负责整 理归类及统计，并汇总考核结果。 （六）审批考核结果 下季度首月 8 日，人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批 确定最终考核结果。中层管理人员的考核结果由行长质询、审批，一般员工的考核结 果由主管副行长质询、审批。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。 （七）考核结果反馈 人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管副行长，由直接上级 与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足 ， 提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。直接上级需填写《绩效面谈记录》（见 表 4-9），并提交到人力资源部。 对于绩效考核成绩为 D 的员工，双方可通过制订绩效改进计划来提高绩效表现， 见表 4-10。 （八）考核资料备案：相关人员及部门需要完成所有考核资料的整理归档工作。 中层管理人员任务绩效考核评分表设计见表 4-3，中层正职周边绩效考核评分表 设计见表 4-5，中层正职季度考核综合统计表设计见表 4-8。 部门一般人员的季度考核评分表设计见表 4-4。 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源 部进行调整。 第二十六条 部门季度考核 部门考核不单独设立指标进行。部门正职业绩指标即为部门的业绩指标，部门正 职的季度考核得分（任务绩效与周边绩效的加权得分）即为该部门季度考核得分。 第二十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于 薪酬的具体影响见《黄石市商业银行薪酬管理制度》。 期初启动季度考核 在季度初五个工作日内，直接上级和下级讨论季度工作计划、考核 指标和权重，填写《考核评分表》，并报上一级主管领导审批。 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 下季度首月 4 日内，考核人收集考核所需数据，被考核人提交季度 工作报告和进行自我评价 下季度首月 4 到 6 日内，直接上级对下级进行任务绩效考核（对一 般员工同时进行态度绩效考评） 下季度首月 6 日内，人力资源部组织对各部门中层正职进行周边绩 效考核 人力资源部对考核结果进行整理归类和统计汇总 人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确 定最终考核结果 人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将 考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束，人力资源部对考核资料备 案 图 4-1 季度考核流程图 考 核 申 诉 流 程 表 4-3 管理人员任务绩效考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 所在部门 序号 KPI 和 GS 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 加权总分 权重 ai% 考核目标 岗位 实际完成 考核得分 （百分 制）A1 C=∑(Ai ai%) 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 加权得分 Ci=Ai ai% 表 4-4 员工季度考核评分表 考核期间： 任 务 绩 效 80% 态 度 绩 效 20% 年 月 所在部门 被考核人 考核 维度 年 月至 岗位 考核得分 （百分 制） 序 号 KPI 和 GS 权重 1 KPI-1 a1% A1 a1% 2 KPI-2 a2% A2 a2% 3 KPI-3 a3% A3 a3% 4 KPI-4 a4% A4 a4% 5 KPI-5 a5% A5 a5% 6 GS-1 a6% A6 a6% 7 GS-2 a7% A7 a7% 8 GS-3 a8% A8 a8% 1 积极性 5% B1 B15% 2 协作性 5% B2 B25% 3 责任心 5% B3 B35% 4 纪律性 5% B4 B45% 加权总分 考核目标 实际完成 加权得分 C= A1 a1%+…+ A8 a8%+B15% +…+ B45% 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 表 4-5 中层正职周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 所在部门 考核人姓名 岗位 被考核人得分（百分制） 周 边 绩 效 序号 考核指标 权重 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： 部门六： 部门七： 部门八： 加权得分 备注 1、部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人，各部门考核关系见《中层正职周边考核交叉关系表》。 部门九： 表 4-6 中层正职周边绩效考核统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月至 年 月 考核部门 办公室 党 群 计 划 市 场 科 技 稽 核 营 业 资 产 开 发 新 下 大 冶 信 联 集 兴 重 点 人 事 财 务 营 销 发 展 监 控 部 保 全 区 支 陆 支 支行 支行 支行 客 户 部 部 部 部 办 公 部 行 行 被考核部门 办公室 党群人事部 计划财务部 市场营销部 科技发展部 稽核监控办公室 营业部 资产保全部 开发区支行 新下陆支行 大冶支行 信联支行 集兴支行 重点客户部 部 室 － － － － － － － － － － － － － － 表 4-7 中层正职周边考核交叉关系表（待定） 考核部门 办公室 党 群 计 划 市 场 科 技 稽 核 营 业 资 产 开 发 新 下 大 冶 信 联 集 兴 重 点 人 事 财 务 营 销 发 展 监 控 部 保 全 区 支 陆 支 支行 支行 支行 客 户 部 部 部 部 办 公 部 行 行 被考核部门 办公室 党群人事部 计划财务部 部 室 － － － 市场营销部 科技发展部 稽核监控办公室 营业部 资产保全部 开发区支行 新下陆支行 大冶支行 信联支行 集兴支行 重点客户部 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 － － － － － － － － － － － 表 4-8 中层正职季度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序号 被考核人 任务绩效考核分 数（1） 周边绩效考核分数 （2） 统计： 审核： 季度考核加权得分 (3)=(1)80%+(2)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 说明：“任务绩效考核分数”来源于表 4-3；“周边绩效考核分数”来源于表 4-6。 表 4-9 绩效面谈记录表 部 门 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 年 月 日 表 4-10 绩效改进计划 部 门 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 年 月 日 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标 准进行描述） 原因分析： 绩效改进措施/计划： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 直接上级： 被考核人： 年 月 日 改进措施/计划实施记录： 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 距 评价说明： □符合要求：完成改进计划 直接上级： □尚待改进：与计划目标相比有差 被考核人： 年 月 日 期末签字：被考核人 直接上级 薪酬与考核管理岗 第五章 年度考核 第二十八条 年度考核范围 年度考核对象为高层管理人员、中层管理人员和业务、职能部门所有员工。 对新入职员工、调动新岗位的员工、在商行全年工作时间不足六个月或有其 它特殊原因的员工，经薪酬与考核领导小组批准可以不参加年度考核，考核结 果视为 B(合格)。 第二十九条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一）高管层 表 5-1 高管人员年度考核维度、权重表 被考核人 行长 副行长 （行长助理） 考核维度 考核人 年度考核权重 银行业绩指标 董事会 % 个人综合指标 董事会 % 银行业绩指标 行长 % 个人综合指标 行长 % 详细内容间《黄石市商业银行高层管理人员激励方案》 （二）中层管理人员 表 5-2 中层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 70% 季度考核得分的平均值 管理绩效 直接上级 10% 能力 直接上级 20% （三）业务、职能部门员工 表 5-3 业务、职能部门员工年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核得分的平均值 考核人 季度考核权重 70% 能力 直接上级 30% 第三十条 个人年度考核流程 （一）年度绩效考核的启动：12 月 30 日，薪酬与考核领导小组召开绩效考 核动员会，要求各部门在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年 度绩效考评指标调整议案。 （二）收集资料，考核任务绩效 1、1 月 2 日到 1 月 4 日，KPI 考核数据提供方负责向考核人提供第四季度考 核所需数据。 2、1 月 3 日内，被考核人应对照《岗位职务说明书》和期初制订的任务绩效 目标，提供第四季度工作报告和进行自我评价，并提交给直接上级。 3、1 月 4 日到 1 月 6 日，直接上级在取得考核数据和工作报告后，负责根据 各项考核指标计分方法确定被考核人第四季度各项指标考核得分，填写《考核评 分表》中评分部分。 （三）进行周边绩效、管理绩效、态度、能力绩效考评 1、能力考评：1 月 7 日到 1 月 10 日，绩效考核人就被考核人本年度工作能 力提出评价意见，对中高层管理人 员 的能力考评填写《中高层管理人员能力考核评分表》，对员工的能力考评填写 《员工能力考核评分表》。 2、对中层正职的周边绩效考评：1 月 7 日到 1 月 10 日，人力资源部组织相 关同级考核人对各部门中层正职第四季度的周边绩效提出评价意见，填写《中层 正职周边绩效考核评分表》。 3、对中层管理人员的管理绩效考评：1 月 7 日到 1 月 10 日，绩效考核人就 被考核人本年度的管理绩效提出评价意见，填写《中层管理人员管理绩效考核评 分表》。 4、对员工的工作态度考评：1 月 4 日到 1 月 6 日，绩效考核人就被考核人第 四季度的工作态度提出评价意见，填写《员工季度考核评分表》中态度绩效部分 （四）统计汇总，并计算年度工作业绩考核成绩 1、1 月 11 日，主管副行长负责将下属部门管理人员的绩效考核结果提交人 力资源部，各部门负责人将本部门员工的绩效考核结果提交人力资源部。 2、1 月 12 日－14 日，人力资源部负责整理归类及统计，通过计算本年度四 个季度业绩考核成绩平均值得到该员工年度工作业绩考核成绩，并对考核结果 进行汇总。 （五）审批考核结果 1 月 15－16 日，人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审 批，确定最终考核结果。中层管理人员的考核结果由行长质询、审批，一般员工 的考核结果由主管副行长质询、审批。如需要更改员工考核结果，须与员工直接 上级进行协商。 （六）考核结果反馈 人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管副行长，由直接 上级与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩， 指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。直接上级需填写《绩 效面谈记录》（见表 4-9），并提交到人力资源部。 （七）考核资料备案：相关人员及部门需要完成所有考核资料的整理归档 工作。 （八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 高管人员年度任务绩效考核评分表设计见表 4-3，能力考核评分表设计见表 5-5，年度考核综合统计表设计见表 5-7。 中层管理人员管理绩效考核评分表设计见表 5-4，能力考核评分表设计见表 5-5，中层正职年度考核综合统计表设计见表 5-8，中层副职年度考核综合统计 表设计见表 5-9。 部门一般人员能力考核评分表设计见表 5-6，年度考核综合统计表设计见表 5-10。 在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力 资源部进行调整。 薪酬与考核领导小组根据各部门在考核初期制定的绩效考核计划，监督各 部门按计划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的人员，考核领导 小组将视情况给予处罚。 第三十一条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、职称聘 任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《黄石市商业银行薪酬管理制 度》。 依据考核结果的不同，商行做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为 A 的员工，列为人才梯队的后 备人选；多次考核为 A 的员工，列为职务晋升对象。 年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工，内部待岗、转岗培训或解除劳动 合同。 （二）工资等级升降 年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两档；年度考核 为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工， 岗位浮动工资等级下调一档。 （三）年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）职称聘任 年度考核为 A 的员工，优先列为破格聘任对象。 （五）培训 年度考核为 A 的员工，优先列为深造培训的对象。季度考核为 D 的员工，由 人力资源部结合部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第三十二条 部门年度考核 部门考核不单独设立指标进行。部门正职的业绩指标即为部门的业绩指标， 部门正职四个季度考核得分（任务绩效与周边绩效的加权得分）的平均值即为 该部门的年度考核得分。 第三十三条 部门年度考核结果的用途 部门年度考核结果与部门各人员的年度奖金直接挂钩，具体参见《黄石市商 业银行薪酬管理制度》。 12 月 30 日启动年度考核 各部门在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩 效考评指标调整议案 1 月 4 日内，考核人收集第四季度考核所需数据，被考核人提交季 度工作报告和进行自我评价 1 月 4 日到 6 日，直接上级对下级进行第四季度任务绩效考核（对 一般员工同时进行态度绩效考评） 1 月 7 日到 10 日，人力资源部组织对各部门中层正职进行周边绩效 考核；直接上级对下级进行能力考评；中层管理人员的直接上级对 其进行管理绩效考评 1 月 11 日到 14 日，人力资源部对考核结果进行整理归类和统计汇总 人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确 定最终考核结果 人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将 考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈 否 员工是否接 是 受 受 年度考核结束，人事行政部对考核资料备案 图 5-1 年度考核流程图 考 核 申 诉 流 程 表 5-4 中层管理人员管理绩效考核评分表 考核期间： 被考核人 序号 年 月 至 年 月 所在部门 岗位 考核指标 工作目标 权重 沟通效果 与下属保持良好的关系， 经常与下属进行有效的沟 通 20% 2 工作分配 根据下属的个性和能力合 理地分配工作，并能给予 必要的指导；清楚大部分 员工完成情况 20% 3 业务指导 对大部分问题能够与成员 进行有效讨论 20% 4 下属发展 关心大部分下属的个人发 展，并能提出改进的要求 或建议 20% 5 管理力度 能够严格规范下属行为 20% 1 评估得分 （百分制） 加权得分 加权总分 考 核 人 签字： 年 注：具体评估标准参见附件四《管理绩效考核指标评定表》。 月 日 表 5-5 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 被考核人 指标项 年 月 所在部门 权重 要素细分 关系建立 人际交往 能力 年 月 至 10% 岗位 要素得分(百分 制) 指标项得分 签字： 年 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 10% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和培训 领导能力 20% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 10% 倾听 书面沟通 战略思考 判断和 决策能力 创新能力 10% 解决问题的能力 推断评估能力 决策能力 计划和 执行能力 准确性 10% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 30% 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 考核人 注：1、具体评估标准参见附件四《员工能力考核指标评定表》； 2、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。 月 日 加权得分 表 5-6 员工能力考核评分表 考核期间： 被考核人 指标项 年 月 所在部门 权重 要素细分 关系建立 人际交往 能力 年 月 至 13% 岗位 要素得分(百分 制) 指标项得分 加权得分 团队合作 解决矛盾 敏感性 说服力 影响力 13% 应变能力 影响能力 口头沟通 沟通能力 13% 倾听 书面沟通 判断和 决策能力 创新能力 13% 解决问题的能力 推断评估能力 计划和 执行能力 准确性 13% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 35% 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 考核人 签字： 注：1、具体评估标准参见附件二《员工能力考核指标评定表》； 2、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。 年 月 日 表 5-7 高管人员年度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序号 被考核人 银行业绩指标考 核分数（1） 统计： 个人综合指标考 核分数（2） 年度考核加权得分 (3)=(1)P1%+(2)P2% 审核： 说明：“银行业绩指标考核分数”（表 4-3）、“个人综合指标考核分数”（表 5-5）来源 于董事会对行长的考核结果，以及行长对副行长的考核结果。 表 5-8 中层正职年度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序 号 四季任务及周边绩效考核分数 被考核人 1 2 3 4 平均值 （1） 管理绩效 考核分数 （2） 能力 考核分数 （3） 综合得分(4)=(1)70% +(2)10%+(3)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核： 说明：“任务及周边绩效考核分数”来源于表 4-8；“管理绩效考核分数”来源于表 54；“能力考核分数”来源于表 5-5。 表 5-9 中层副职年度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序 号 四季任务绩效考核分数 被考核人 1 2 3 4 平均值 （1） 管理绩效 考核分数 （2） 能力 考核分数 （3） 综合得分(4)=(1)70% +(2)10%+(3)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核： 说明：“任务绩效考核分数”来源于表 4-3；“管理绩效考核分数”来源于表 5-4；“能力 考核分数”来源于表 5-5。 表 5-10 员工年度考核综合统计表 （此表由各部门负责人填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序 号 被考核人 （同一部门人 员） 四季任务及态度考核分数 1 2 3 4 平均值 （1） 能力 考核分数 （2） 综合得分(3)=(1)70% +(2)30% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核： 说明：“任务及周边绩效考核分数”来源于表 4-4；“能力考核分数”来源于表 5-6。 第六章 申诉及其处理 第二十八条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第二十九条 申诉受理机构 薪酬考核领导小组是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核 领导小组的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第三十条 申诉受理 （一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬考 核领导小组处理。 （三） 申诉处理答复：人力 资源 部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解 决的申诉，应及时上报薪酬考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬 考核领导小组在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并 将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件《申诉流程图》。 附件：考核申诉流程图、表格 员工不满考核结 果 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理？ 解释原因 否 是 能否进行协调？ 是 协调解决 图 5-1 申诉流程图 否 上报考核管理委员会处 理 表 5-2 员工申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 第七章 附则 第三十一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果 只反馈到个人，不予公布。 第三十二条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有 抵触的规定一律以本办法为准。 第三十四条 本办法自颁布之日起实施。 附件一： 一般人员态度考核指标评定表 积极性 协作性 责任心 纪律性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。 主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中有时能够 提出新的思路和 建议 偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；能提出个 别的新思路和建 议 基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议 A B C D 主动协助同事出 色的完成工作 能够与同事保持 良好的合作关 系，协助完成工 作 根据同事的请求 能够提供一般协 助 不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差 A B C D 工作有强烈的责 任心 工作有较强的责 任心 工作有一定的责 任心 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性 能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性 基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况 不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差 附件二： 员工能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用,不易 与他人相处，自 我封闭 A B C D 善于与他人合作 共事，相互支 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工作 氛围 能够与他人合作 共事，相互支 持，保证团队任 务的完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好 合作，独断专行 A B C D 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 A B C D 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他 人，善于领会他 人的请求，并付 之于适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他 人，体会他人的 苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 A B C D 易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 标 能够根据商行要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 A B C 人际交往能力 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 无法与人协调 D 应变能力 影响能力 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 A B C D 待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动 待人处世较灵 活，能够根据商 行要求，认可商 行变化所带来的 冲击，并能顺利 的完成转变 对商行的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 待人处世刻板， 适应性差 A B C D 能积极影响他人 的思维方式和努 力方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影 响力 A B C D 能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使下属 明确努力方向 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足 能够按商行要求 对他人作评估 无法正确评估他 人 A B C D 善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 A B C D 善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务 能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 领导能力 评估 反馈和培训 授权 激励 建立期望 责任管理 A B C D 了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作 有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 A B C D 善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工作 目标和标准并建 立合理的期望 能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目标 和标准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立 期望 A B C D 能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任 能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 A B C D 简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意 见，不太需要重 复说明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图 不明 A B C D 能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所云 A B C D 表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 A B C D 放任自流 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题的能 力 推断评估能力 决策能力 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意商行的前景 和对策等问题 对商行的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 A B C D 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守 成规 A B C D 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法 问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键 遇到问题，束手 无策 A B C D 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 大致能作出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程 A B C D 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 当 能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于他人 遇事优柔寡断， 缺乏主见 A B C D 能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错 能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改正 能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生 工作无计划，随 意，常出差错 A B C D 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快，质 量高，效益好 工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 量 工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 A B C D 具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的 能根据商行的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 A B C D 知识面广博，自 然科学和社会科 学知识都很丰 富，对某些问题 有较深的研究 知识面较广，对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解 知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知 一二 知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少 A B C D 系统全面掌握本 专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业内的行家 掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度 一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 A B C D 全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成 本职工作外，还 能指导同事的工 作 掌握实务知识， 能出色完成本职 工作，一定程度 指导同事的工作 基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作 实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作 A B C D 本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职工 作所需要的资格 证书 具有本职工作所 需要的资格证 书，工作过程中 熟练处理各类关 系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 知识能力 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 附件三： 周边绩效考核指标评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A B C D 其它部门提出合 理工作协助要求 时，每次及时响 应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，多数及时响 应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，少数及时响 应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，从不及时响 应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附件四： 管理绩效考核指标评定表 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺 畅，人际关系和 谐；下属碰到各 种问题愿意主动 和上级沟通 与下属保持良好 的关系，经常与 下属进行有效的 沟通 能够与下属沟 通，但是存在沟 通不完全现象 难以和下属沟 通，下属不愿意 和上级沟通，上 级难以了解下属 的想法 A B C D 合理分派工作， 充分发挥下属潜 能；对下属工作 中的重要问题及 时给予指导 根据下属的个性 和能力合理地分 配工作，并能给 予必要的指导 给下属分派工作 基本能让下属满 意，没有明显的 忙闲不均现象； 有时会指导下属 工作 给下属分派工作 存在较大问题， 导致严重下属不 满意；基本不能 指导下属工作 A B C D 帮助全部下属明 确自己的发展道 路，并且得到下 属认同；随时指 出下属的改进点 关心大部分下属 的个人发展，并 能提出改进的要 求或建议 对下属的自身发 展会提出一些意 见，也能偶尔提 出改进要求 不能让下属明白 自己的发展方 向，并且基本不 能指出下属的改 进点 A B C D 下属行为成为其 他部门员工效仿 的榜样 能够严格规范下 属行为 基本能够规范下 属行为 难以规范下属行 为
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一般管理干部考核汇总登记表
一般管理干部考核汇总登记表 姓名 事业部、职能部门 部门 职务 各类考核评价结果汇总 考评结构 得分 权重 加权得分 直接上级 0.60 同级干部 0.30 自我考核 0.10 总分 考核排名与等级 单位内排名 系统内排名 排名 第 名共 人 第 名共 等级 人 上级主管领导评语 签名： 年 月 日 年 月 日 考评对象意见 签名： 备注
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绩效考核--给员工留下“工作愉快”的空
绩效考核--给员工留下“工作愉快”的空间 绩效考核是企业管理、特别是营销管理的核心部分。现在，几乎没有一个企业是没有考核 的。但是，物极必反，绩效考核不能走向极端。否则，就难免落入事半功倍困境之中。笔者 亲见许多企业，尤其是管理严格的大企业，其绩效考核似乎都走入了一种歧途：从上到下 从内到外，从月到年，从环比与同比，从销售额到利润，从总量到结构……一级压一级， 一环扣一环。在这种几乎令人窒息考核体系中，每一个部门、每一个员工完全失去了积极性 与能动性，只是一味地在疲于应付，为考核而考核…… 采用什么样的绩效考核手段与方式，是企业自己的选择。然而，无论什么样的考核， 都不是最终目的，而仅仅是手段。过于严格、烦琐的考核必将给员工与客户造成过度的“压 迫感”，重压之下，必有勇夫吗？我想，对于少数人是可以的，短时间内是可以的。时间 一长，当员工大面积地出现“压迫感”的时候，就说明，这种考核体系的边际效用已经出 现负值……员工感觉到身心惧疲——“工作愉快”都成为了奢望；想着各种方法弄虚作假 或者采取杀鸡取卵竭泽而渔的短期行为；员工大面积地高频率地出现跳槽与流失……这些 症状都足以表明：你的考核体系出问题了！另外一个表现就是你的客户——经销商或终端 同样被你的考核指标压得喘不过气来——拼命的向企业要“政策”，为完成任务而不得不 囤货、杀价、串货……最终的结果是怨声载道，积极性下降……最终是死猪不怕开水烫！ 那么，究竟什么才是绩效考核的合理尺度呢？笔者认为，为员工留下“工作愉快”的 空间，为客户创造“合作愉快”的空间，是绩效考核尺度合理与否的一个主要标志。我们 先不讲马斯洛的需求理论，也应该与时俱进——在和谐社会中，倡导和创造和谐企业文化 注重以人为本。孔子曰“惠而不费”。诚如斯，才能步入良性循环，才能建立长效机制。 建立合理的绩效考核的尺度及体系，最核心的一条是：要结果，更注重过程。现在在 企业界有一句话很流行：“我只要结果，不要过程”。这实在是一种误区——正如“我要 的是葫芦”的寓言：没有了叶子与枝蔓，哪里来果实？为什么会有那么多企业流行“二言 三拍”——来是有豪言，去时是怨言；下达任务拍脑袋，接受任务拍（全球品牌网）胸脯 临走之时拍屁股？！除了员工的因素，恐怕根本的原因还在企业身上，在机制身上。注重 过程，最关键的就是要做到“一手压指标，一手指路标”。要传授给下属思路、方法与技能！ 这是上级的起码职能。否则，企业要那么多“总”干吗？！既然是老总，就一定要能 “总”得起来。 文章来源：全球品牌网
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小学教师考核细则
小学教师考核细则 考核内容满分为 100 分。包括：1、工作量 20 分；2、教学成绩 50 分；3、教改教研 10 分；4、其它考核 20 分。 一、工作量（20 分） 各位教师的工作量尽量趋于平衡，尽量使各位教师在比较公平的条件下进行竞争。 各科工作量规定： 1、学科工作量：语文 0.6 数学 0.6 英语 0.2 自然、社会、音乐、美术、体育各 0.15 思 品、写字、信息各 0.1 说明：（1）一年级、五年级教师的工作量另加所任学科实际工作量的 10%； （2）各学科的工作量包含该学科所属的一切活动。 2、管理人员工作量 （1）学校管理人员：a.不兼课的工作量为 1；b 兼课的工作量另加 0.6 （2）其它管理人员 ① 对各室工作人员工作量的规定：各实验室管理人员的工作量为 0.1，其中包括自然实验室、音、体、 美器械室。任课教师将实验通知单提前半天交实验管理人员，由实验管理人员准备仪器。实验管理员，负 责实验室的所有工作，包括资料准备、准备实验仪器等工作；各室的档案资料均由各室管理员负责。 ② 学校会计、财务、出纳人员、教务员各享受 0.3 的工作量。 ③ 图书管理员的工作量为 0.4 ④ 文印人员的工作量为 0.4 （3）老年教师工作量待遇 ① 男 52 岁，女 47 岁以上的年长教师可享受 0.2 的工作量 ② 老年教师的工作量享受附加后，不能超过 1.2，不享受附加超过 1.2 的，按实际情况计算。 （4）级部主任每月享受津贴 10 元，教研组长每月享受津贴元 8 元。 二、教学成绩（50 分） （一）对任课教师的考核 教学成绩换算成校准分 50 分来考核。 校准分是按传统的方法以综合分为校准进行考核。综合分的计算是平均分、优秀率各占 40%，及格率 占 20%。在计算教师的各人成绩时，把全镇该科综合分的平均分作为分母，某教师某班的综合分作为分 子，乘以该科该班的工作量，乘以 100。其计算公式为：校准分＝某教师某班某科的综合分/全镇该科的平 均综合分*该科该班的工作量*100。该项考核中以某教师的分数最高者为满分 50 分，其他教师的分数相应 折合后作为该教师在这一项中的考核分。 （二）对管理人员的考核 1、学校管理人员中不兼课的老师的教学成绩为全校任课教师的教学成绩的平均分（a）；兼课的老师 的教学成绩分为本人所教学科的教学成绩（b）加上 a 乘以 0.6，即：b+a*0.6 2、其他管理人员的教学成绩分为 b+a*x，其中 x 为其他管理人员附加的工作量。 三、教研教改（10） 内容包括：1、听课、评课、教研活动（5 分）；2、教研成果（5 分） 教师每周听课 1 节，评课 1 节，教研活动 1 次。每位教师每学期的听课、评课、教研活动的基本分为 100 分，每缺 1 次扣 2 分。 教研活动从教学常规中分离出来，考核分进行单列计算，占总考核分的 10 分。 鼓励教师进行课题研究，学校领导带头搞教研课题，课题研究每科都要搞，人人都要参与，坚持每月 一小结，每学期进行一次在的总结，到时，每人都要使出一篇象样的论文来。 2、设立教研成果奖，主要奖励对课题研究有成果的教师，以及在正规教育性刊物上发表论文或文章的 教师，加大在《莱芜教育》、 《山东教育》、 《中国教育报》等权威报刊上发表文章或论文的教师的奖励力度。 3、一年内没有发表论文的老师，扣该教师年度考核分的 1 分。 附：教研成果奖励考核分数： 级 项 1 等 10 20 4 国 家 级 3 等 10 20 4 2 等 15 25 5 1 等 20 30 6 3 等 20 30 6 2 等 25 35 7 1 等 30 40 8 3 等 30 40 8 2 等 35 45 9 1 等 40 50 10 4 4 5 6 6 7 8 8 9 10 4 4 40 5 6 6 50 7 8 8 60 9 10 区 级 市 级 省 级 3 等 5 10 2 2 等 8 15 3 论文 优质课 教具制作 特长生 2 3 辅导 2 3 教案评选 30 综合荣誉 202530303 540404550 教师技能 比赛研究 课题 1520 按优质课一半计分 10 四、其它考核分（20 分） 考勤 3 分，领导评论 2 分，教学各环节 15 分，共计 20 分。 附 1：计算公式 1、工作量分数（A）：个人工作量/全校个人最高工作量*20 2、教学成绩分数（B）：个人教学成绩分数/全校个人最高教学成绩分数*50 3、教研教改分数（C）个人教研教改分数/全校个人最高教研教改分数*10 4、其它考核分（D）：个人其它考核分/全校个人最高其它考核分*20 5、每位教师的学期考核总分为：A+B+C+D+另加分。 附 2：教师年度考核量化积分表 内 姓 容 名 工作量 20 分 教学 成绩 50 分 教研 教改 10 其它 考核 20 另加分项 目 合计 打印本页 ｜大江南北 ｜设为首页 ｜加入收藏 ｜联系我们｜ 联系地址：山东省莱芜市杨庄镇陈楼小学 联系电话：06346535124 联系人：郝维增
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绩效管理量化考核的4321
绩效考核量化管理的 4321 法则 绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的 难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这 里，通过分解职能部门目标的 4321 法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4 个标尺：数 量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部 门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价 尺度。 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标， 从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来 表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3 个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化， 这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、 违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作， 可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模 糊的目标就可以豁然开朗了。 不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量 化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我 们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指 标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。 不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细 化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专 员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。 如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价 标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。 2 个答案：结果和行动 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？ 企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新 求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指 标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以 采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为 还是重结果，还是两者并重。 例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常 来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培 训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管 理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。 当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。 提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直 接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。 首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引 发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极 主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文 化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定 公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。 其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。 通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化 的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目 的，而且这样的指标也比较容易衡量了。 1 个原则：SMART 原则 SMART 原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。SMART 是由五个英文字母的缩写构成，S： （Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的； T：（TimeBound）、有时间表的。当目标设置后，就要用 SMART 来检查一下，看是否是真正的目标。 明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同 样的结论。要达到目标明确可以用 5W2H 来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时 完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。当然，检查 时 5W2H 并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。 可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面 所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区 分出高低优劣来。 可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给 员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场 情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。 相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向 部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为 考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目 标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。 有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。 如“必须在 3 个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在 X 小时内予以排除”等。 因此，通过 4321 法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难 题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。
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绩效考核---如何做到让员工心服口服
绩效考核---如何做到让员工心服口服 随着经济的发展，竞争日趋激烈，企业在生存战争中不得不通过提高生产效率等方式来保证企业的 发展。实施绩效考核制度是一种行之有效的员工激励制度，合理的绩效考核制度能够最大限度的激发员工 积极性，从而实现企业的发展战略。实施绩效考核最大的问题和最应注意的事项就是如何使员工心服口服。 如果无法做到让所有人信服，绩效考核很可能带来反作用，是员工的积极性受挫甚至是出现消极怠工的 情况，严重的还有可能影响到企业内部的团结，直接威胁企业的生存。那么在实施绩效考核制度时，该如 何让所有人满意呢？ 经过多年的实践经验总结，华恒智信的高级咨询顾问赵磊老师提出以下观点： 企业要想通过绩效考 核达到员工心服口服，其实并非易事，要想实现这样的目的，需进行大量的准备工作： 首先，实施合理的绩效考核需要企业内部管理中有大量数据支持，这些数据可以清楚的表示出员工 的工作成效。只有摆在面前的数据才是最有说服力的，用数据说话永远是最有力的方式。对于员工的绩效 评比要展示真实合理的数据，这需要建立一套完整严密的数据收集和分析机制，同时还要求数据收集反 馈过程中的公平公正公开。 其次，企业的领导层要具有一定威信，值得员工信赖，当员工出现问题，对其进行批评时员工能够 信服。领导层的决策应该是具有群众公信力的，只有这样才能保证政策的贯彻落实。如果员工对领导层失 去信赖感，那么他们就不会对来自领导层的决策有任何信任，对于领导的批评教育业不会虚心接受，那 么企业实施的绩效考核也就失去了信任基础。因此，企业领导层应该注意维护自己公正的形象，适当的亲 民以及决策时的公平公正是保证威信的必要手段。以上这两点是做到让绩效考核心服口服的基本前提。 如果企业能够做到以上两点，在进行绩效管理的工具方法选择方面，华恒智信团队建议企业可以从 以下三方面进行： 第一、量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。华恒智信的团队曾经接触过一家在上海 从事信贷行业的企业该企业为了实施合理有公信力的绩效考核制度而引入了先进的绩效考核工具， EVA 及 BSC 平衡记分卡，但是在实践中他们发现员工并没有应为引入绩效考核而提高工作效率，其绩效管理仍旧 存在问题。对此，华恒智信老师经过细致的分析同时结合多年的实践经验发现，企业虽然引进了先进工具， 但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此，企业要想使得绩效考核信服口服具有良好的公信力，就 应该细致地量化考核标准让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。以打扫办公室卫生为例， 该企业只是说明打扫卫生的要求是屋子干净，然而这是种空话，并没有明确的考核指标，员工无法判断 那种程度才算干净卫生。因此而制定卫生干净的标准可以变为针对具体项目的项目化评分，例如，有纸 屑-3 分，地面、桌子等积灰-3 分，且空气中有异味-5 分等等，这样才能做到以数据说话，用标准去衡量 员工的成果。员工对绩效考核的结果也能信服。因此，企业应该注重标准化的建设工作。 第二、建立畅通的员工沟通渠道，多频次、前置的沟通。企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者 的身份，注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节，在发现可能存在的这些隐患后要提前告 知相关联的员工让其注意避免。这样在最后员工仍然还是出现问题，并被批评时，员工就比较容易接受。 如果企业的管理者忽视这一方面，就有可能在员工心中留下故意不告知的形象，长此以往员工就会失去 对领导层的信任。例如，在管理孩子时，如果孩子出现淘气学习成绩下降的苗头后，家长就及时与孩子沟 通，说明如果再出现此现象，可能就要接受惩罚，这样在出现问题后，孩子就能够很好的承担责任，接 受家长的批评。而如果只是一味的在孩子出现问题后批评教育，孩子往往不会接受，甚至还会更加叛逆。 企业管理者在处理员工关系时应该时时刻刻关心员工就像关心自己孩子一样。 第三、目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。企业在为员工设定目标时，应该是员工能 力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。巧妇难为无米之炊，员工的能力是有限的，设置过高的绩 效考核目标无法达到激励员工的目的，甚至在极端的情况下会出现员工的逆反心理，企业将面临人才大 量流失的情况。例如，员工只是具备一两酒的酒量，但是在制定目标时要求其达到一斤，这可能对员工就 比较为难，在其无法完成任务时，其就会借口，对其的批评很难做到信服。 由此可以看出，企业要想做到绩效的心服口服，不仅仅需要量化支持系统与值得信赖的领导这两个 方面的前提，还需要在量化评价指标、前置的沟通与能力范围内的目标设定这三个工具方法的配合。
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员工绩效考核制度_3
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握 每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更 重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所 改进、提高； 2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。 本规则除下列人员外适用于公司全员。 1.考核期开始进人公司的员工； 2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。 （一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核， 由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附 试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过 3 个月。考核人员应督导被考核人 提具试用期间心得报告。 （二）平时考核 1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随 时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。 2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。 第五条、考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第六条、考核标准 （一）人事考核的种类。 人事考核可以分为两种： 1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。 2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。 （二）人事考核必须把握的能力。 人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、 可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知 识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来 把握。具体包括： 知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度 第七条、考评者的职责。 1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定 有显著影响的事项，必须予以注明。 2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第 一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相 互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。 3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。 5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： （1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础 上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被 考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。 第八条、 考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下： 1.教育培训。 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握 教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。 2.调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的 能力。 3.晋升。 在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考 核评语是按职能资格制度要求规范化的。 4.提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 5.奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。 第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉 被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1.保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2.保管期限 考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一 年。 （二）表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。 第十一条、 考核者的培训 （一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。 （二）培训包括： 1.理解考核制度的结构； 2.确认考核规定； 3.理解考核内容与项目； 4.统一考核的基准。 第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
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