月度考核细则
考核部门：质量安全环保科 考核项目 质量安全环保科（ ）月安全环保考核细则 考 核 内 容 1、按“属地管理”原则，各单位认真开展安全检查；节假日前、换季前、各类大 型安全活动期间安全科组织联查。 2、消防设施（自动报警系统、感温、感烟器、灭火器等）摆放要有固定地点，保 持清洁，齐全有效，专人负责，定期检查；其它各种标识规范，指示明显。 3、救生设备、抛绳器齐全有效，专人负责，定期检查，作好记录。各种标识规范 ，指示明显；专人负责，定期检查。 考 核 标 准 考核情况（考核得分） 1、无检查记录或编造假资料，每一次扣0.2分。 2、各单位在检查中发现违 章的，务必在安全之星（优秀员工）评比和奖金分配中对责任人进行考核兑现，否则一处扣1分。 3、局 里在检查中发现问题而扣分的，扣所属单位相应的分值。 4、未按要求参加联合检查的扣0.3分。 5、公司在检查中发现违章的一次扣0.5分。 6、正常作业各码头现场对每次作业现场 进行检查，每少一次扣0.2分。 1、无专人保管或不按时进行检查，扣0.2分/个。 7、各车队及服务队每周检查2次，每少一次扣0.2分。 2、不齐全或更新不及时的扣0.2 分/处。 3、无明显指示标识，每项扣0.2分。 4、其他安全设施不全或损坏，扣0.2分/个。 1、无专人保管或不按时进行检查，扣0.2分/个，不完好扣0.2分/个。 2、无明显指示标识，每项扣0.2 分。 3、其他安全设施不齐全、不清洁或损坏，扣0.2分/个。 1、一项不合格扣0.2分。 2、每发现一次内部违章扣所属单位0.5分。 4、上岗人员按要求穿戴劳保用品，持证上岗，无“三违”现象。对作业现场进行 标准化管理，维护现场生产秩序，确保现场干净整洁，无乱堆乱放现象。 3、外部违章，同一人1次外部违章的，下发隐患整改通知单，单位对当 事人进行教育，并限期一周消除违章，否则扣0.2分；同一人年度累计2次外部违章，下发隐患整改 安全环保监 通知单，责令所属单位对当事人进行教育考核，扣所属单位0.5分；同一人年度累计3次外部违章， 督检查（分 下发隐患整改通知单，责令所属单位对当事人进行教育考核，扣所属单位1分；发生酒后驾车等严重 ） 违章的，按油田公司违章记分办法对当事人进行处理，扣所属单位2分。 1、《隐患整改记录》无记录扣0.5分。 5、对各类检查出的安全隐患及时整改，不能整改的（含重大事故隐患），采取预 防措施并上报相应部门，有记录。 2、事故、隐患整改率100%，不及时整改 1、有杂物、易燃易爆物品，一处扣0.2分。 ，或未采取预防措施一次扣1分。 6、车库、库房、员工宿舍内无杂物，无易燃易爆物品，电线线路无老化和私搭乱 2、私搭乱接或 接现象，符合安全用电要求；工作人员遵守停车场、井场或作业现场安全生产环境 线路老化不及时更换每处扣0.2分。 保护有关规定。 3、不遵守停车场、井场或作业现场有关规 定，一项不合格扣0.2分； 1、不办理长途审批手续或未经同意出长途的，一台次扣0.5分。 7、执行长途任务车辆，按网上程序办理审批，按规定进行观察与沟通；特殊天气 ，严格执行《冰、雪、雾天气应急预案》程序。 8、员工熟知岗位安全操作规程和安全规章制度。 9、坚持做到船到码头人到位，码头有船人在岗，人员及车辆上下船有专人指挥， 车辆按要求系固。 10、乘船车辆秩序维护良好，车况符合乘船要求。 2、网上审批不及时或审批把关不严的，一台次扣0.1分。 3、允许 AB类驾驶员出长途，无针对性安全教育及车辆检查的，每台次扣0.5分。 不熟悉安全操作规程或安全规章制度的，每人次扣0.2分。 1、一项不合格扣0.2分。 2、指挥监督过程 中发现违章行为不及时纠正扣0.5分。 １、秩序混乱扣0.2分。 2、车辆不符合乘船要求，每台次扣0.2分 11、码头现场重大危险作业（吊装、接卸油、舷外作业）按要求进行现场检查、警 无人监管或监管不到位，无人检查、警戒、值班，一次扣0.5分。 戒、监管，监督率100%。 1、现场混乱堵塞安全通道扣0.2分。 ２、未经允许随意在码头堆 12、保持码头安全通道平整畅通，装卸现场、堆场安全、整洁、卫生；在作业危险 放货物、码头不整洁卫生扣0.2分。 区域和有关设施设备上应设置明显的安全警示标志。 3、作业危险区域和有关 设施设备上没有设置安全警示标志每处扣0.2分。 GPS监控（ GPS监控系统信息及整改记录。 分） 1、有下列情形之一的，月度考核一次扣车队0.5分：驾驶员破坏导致车载终端损坏，私自安装GPS电 源开关，私自插拔、改动车载终端，故意设置屏蔽障碍等妨碍、干扰、破坏监控的行为；车队监控 不到位，允许GPS监控系统不正常的车辆出长途的；GPS车载终端故障车队长时间不能发现的及其它 严重编造假资料的行为；未安装GPS车载终端，允许车辆投产运行的；监控不到位，没有发现违章并 及时提醒，被公司监控到的；GPS检查中，监控平台无专人负责或不按规定进行监控的；未对长途车 辆及AB类驾驶员实施重点监控的；不能在规定时间内完成车载终端的检修，允许车辆继续运行的。 2、有下列情形之一的，月度考核一次扣车队0.2分：在规定时间 内（每天14：30前），没有每天一次填写、上报“GPS监控日报”的；“GPS监控日报”填写不规范 ，内容不齐全，错误较多的；对发现的本单位违章现象和故障车载终端隐瞒不报的；GPS管理资料缺 失、不规范的；其他不执行规定、程序行为。 发生一般B级事故扣20分。 1、无重大及以上安全、环境污染事故（件）、工伤和工农纠纷发生。（对标目标 事故管理（ 值：一般生产安全A级及以上事故0） 分） 2、事故发生后，要严格按照事故处理“四不放过”原则进行处理，做好记录。 生一般C级及以下事故根据经济损失额度扣1-10分（1万以下扣1分，1－2万扣2分，以此类推）。 发 发生虚报工伤扣2分。 1、未按“四不放过”原则处理扣2分；2、“四不放过”每缺一项扣0.5分；3、处理无记录，扣1分 ；4、按照“四不放过”原则，处理记录不全，每缺一项扣0.5分。 问题整改情况 备注
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员工考核办法(200904修改)
附件一 第一条 员工考核管理办法 为了适应公司发展的需要，决定对公司原有的员工考核管理办法加以修改，以 规范员工的工作习惯，提高员工的工作能力，调动员工的工作积极性。 第二条 每月 8 日前完成对员工上月的考核。全体员工《员工工作基础考核》由行政人事部、 财务部负责； 《员工工作任务及绩效考核》由总经理和副总经理共同讨论确定。 第三条 行政人事部于每月 8 日前将考核结果明细通知到每位员工，员工可在收到每月考 核结果的 3 个工作日内查询。同时，考核结果由行政人事部于 11 日前汇总后交财 务部核发上月工资。 第四条 考核结果与员工当月工资、年终奖金挂钩。 1、月度考核奖励（扣款）＝正常月薪*（考核得分－100）/100； 2、月度年终奖考核奖励（扣款）＝正常月奖*（考核得分－100）/100 第五条 考核结果除了与员工当月工资和年终奖有挂钩外，其结果也是公司决定员工调 整工资、职位升迁和人事调动的重要依据。 第六条 考核内容和扣分标准、加分标准等详见员工月度考核表。 第七条 本管理办法自 2009 年 4 月 1 日起执行，原有的考核办法同时废止。 第八条 本管理办法由行政人事部负责解释和修订。 员 工 月 度 考 核 表 员工姓名： 考核期间： 年 月 日 员 工 工 作 基 础 考 核（总分 20 分，扣完为止) 内容 扣分标准 上班迟到或下班早退 10 分钟内 0.5 分/次 上班迟到或早退 10 分钟至 30 分钟内 1.0 分/次 上班迟到或早退 30 分钟以上 1.5 分/次 代他人打卡或请他人代打卡 3.0 分/次 行 旷工（无故未打卡视为旷工） 5.0 分/次 政 外出办公、请假等没有提交流程或没有向行政人 人 事部和上级领导备案 事 外出办公、请假等情况没有写在去向牌上 0.5 分/天 工作时间或出差期间无法取得联系 1.0 分/次 无故增加出差时间 3.0 分/次 外出办公,经查不属实 5.0 分/次 办公区域不整洁、物品乱放 1.0 分/次 无故未通过 OA 系统上报每周工作总结与计划 3.0 分/次 对下属员工的管理、考核中有不同程度的渎职 5.0 分/次 使用不符合规范的票据报销 0.5 分/次 借款逾期不还 1.0 分/次 部 考 核 财 务 报销的票据和实际时间、地点、工作内容等不符 部 合 考 虚假的票据（如假发票等） 核 对下属报销的发票审批不严格，存在渎职行为 扣分 备注 1.0 分/次 针对部门经理以上员工 1.0 分/次 2.0 分/次 的 5.0 分/次 针对部门经理以上员工 员工工作任务及绩效考核（标准分 80 分，根据员工表现加分或扣分） 内容 考核标准 得分 本月工作任务完成情况（标准分为 70 分） 质量体系执行情况（标准分为 10 分） ① 质量目标管制表上报情况 ② 程序文件表单记录情况 员工月度工作计划与总结表 备注 工作内容与要求 完成情况 总结与提高 常规工 作 工 作 任 务 其他工 作 上级下达的 工作任务 下达人： 说明： 1、 常规工作：即员工每周或每月固定的日常工作，请于每月第一次撰写该文档时写入即 可，无需每周重复填写； 2、 其他工作：常规工作以外的工作计划，员工可随时写入； 3、 上级任务下达：请随时注意是否有上级下达的任务并按时完成； 4、 完成情况：请说明任务进度、完成时间、完成量等； 5、 总结与提高：可记录任务完成过程中的感想、建议及经验教训等； 6、 本表每周一提交一次。 年 月员工月度考核通知单 基本 信息 姓名： 考核内容 部门： 得分 工作基础考核 （标准分 20 分） 20 工作任务考核 （标准分 80 分） 80 职位： 考核人 考核评价 其它加减分情况 本月得分（F） 注：1、基础考核成绩满分 20 分，根据基础考核标准考核，扣完为止； 2、工作任务考核：如员工工作任务按时、按质完成则计 80，如未按时或按质完成则酌情扣分，如超额或超质完成则酌情 加分； 3、本月得分 F= 工作基础考核得分＋工作任务考核得分 出 勤 情 况 本月加班天数 加班类型 本月请假天数 请假类型 本月应出勤天数 注 说明： 1、 加班类型包括周末、国定假日； 2、 请假类型包括事假、病假、婚假、年休、产假、丧 假等； 3、 加班原则上安排调休，三个月内无法调休的计 算加班费。 1、 加班工资：周六、周日按平均日薪的 2 倍发放，国定假日按平均日薪的 3 倍发放。 2、 事假按平均日薪计算扣除；病假根据医院的病假证明批准，病假只发放基本工资。
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员工考核方案 - 用于合并
中海地产股份有限公司 员工考核方案 北京新华信管理顾问有限公司 2003 年 1 月 目 录 中海地产总部员工考核方案...........................................................................................................1 第一节 考核思路..................................................................................................................1 员工考核意义...................................................................................................1 （一） 员工考核目的...................................................................................1 （二） 员工考核用途...................................................................................1 二、 员工考核原则...................................................................................................2 （一） 系统原则...........................................................................................2 （二） 透明原则...........................................................................................2 一、 （三） 客观原则...........................................................................................2 （四） 沟通原则...........................................................................................2 （五） 时效原则...........................................................................................2 （六） 对等原则...........................................................................................3 （七） 可行原则...........................................................................................3 三、 考核内容...........................................................................................................4 （一） 德能考核...........................................................................................4 （二） 绩效考核...........................................................................................5 四、 考核结果运用...................................................................................................7 （一） 德能考核结果运用...........................................................................7 （二） 绩效考核结果运用...........................................................................7 （三） 考核结果综合运用...........................................................................7 五、 员工考核流程...................................................................................................9 （一） 考核流程图.......................................................................................9 （二） 流程图关键要点说明.....................................................................10 六、 评估员工考核方案的效果.............................................................................12 （一） 预期的正面效果.............................................................................12 （二） 可能的负面效果和预防措施.........................................................12 第二节 附录一 考核指标说明..............................................................................................1 七、 考核指标定义...................................................................................................1 （一） 诚信品德...........................................................................................1 （二） 工作能力...........................................................................................1 （三） 工作态度...........................................................................................3 （四） 工作业绩...........................................................................................4 八、 考核指标评分说明...........................................................................................7 （一） 诚信品德...........................................................................................7 （二） 工作能力...........................................................................................9 （三） 工作态度评分说明.........................................................................14 1． 评分方式.................................................................................................14 2． 工作态度评分量表.................................................................................15 （四） 工作业绩评分说明.........................................................................17 1． 正向考核指标.................................................................................................17 1.1 适用指标范围：.....................................................................................17 1.2 数据来源、处理和传递.........................................................................17 1.3 考核目标值和评分标准.........................................................................17 1.4 考核得分.................................................................................................17 2． 逆向考核指标.................................................................................................18 2.1 适用指标范围.........................................................................................18 2.2 数据来源、处理和传递.........................................................................18 2.3 考核目标值和评分标准.........................................................................18 2.4 考核得分.................................................................................................18 3． 满意度指标.....................................................................................................19 3.1 适用指标范围：.....................................................................................19 3.2 数据来源、处理和传递.........................................................................19 第三节 附录二 满意度调查问卷........................................................................................20 一、 相关部门满意度.............................................................................................20 （一） 评分方式.........................................................................................20 （一） 名词解释.........................................................................................20 （二） 相关部门满意度量表.....................................................................21 二、 领导满意度.....................................................................................................22 （一） 评分方式.........................................................................................22 （二） 领导满意度量表.............................................................................23 三、 员工满意度.....................................................................................................26 （一） 评分方式.........................................................................................26 （二） 员工满意度量表.............................................................................27 四、 地区公司领导班子建设.................................................................................36 （一） 评分方式.........................................................................................36 （二） 评分量表.........................................................................................37 五、 创新成果评估.................................................................................................39 （一） 评分方式.........................................................................................39 （二） 评分量表.........................................................................................40 第四节 附件四 岗位考核指标..............................................................................................1 一、 公司领导...........................................................................................................1 二、 企业管理委员会...............................................................................................6 三、 财务资金部.....................................................................................................13 四、 人力资源部.....................................................................................................27 五、 行政公关部.....................................................................................................37 六、 信息技术中心.................................................................................................46 七、 工程管理部.....................................................................................................51 八、 合约管理部.....................................................................................................58 九、 经营销售部.....................................................................................................65 十、 客户服务部.....................................................................................................74 十一、 设计研究部.............................................................................................81 十二、 阳光棕榈园地盘.....................................................................................93 十三、 深圳湾畔地盘.......................................................................................104 十四、 横岗项目部...........................................................................................110 中海地产员工考核方案 第一节 员工考核方案 员工考核意义 员工考核作为企业人力资源管理核心工作之一，直接关系和影响到企业的其它人力资源管理 工作（人员的招募、培训、晋升、薪酬、福利等等），进而影响到企业的凝聚力、工作效率和成果。 严格说新华信所提倡的是绩效管理，企业定期地对全体员工的工作态度、工作成绩和工作能力进 行客观和公正的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源的管理和开发。 （一） 员工考核目的 通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工 作效能，最终实现组织战略目标； 员工考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有 效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工 工作效率和基本素质； 员工考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充 分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。 （二） 员工考核用途 1. 人事决策依据 员工考核是人事决策中重要的参考依据，诸如提升、任免、培训、奖金分配和薪资调整等人事 决策，都涉及到绩效的评估。 2. .引导、激励人们的工作行为 员工考核能使人们形成一套普遍接受的行为规范，从而引导、鼓励人们的工作行为。在中海绩 效体系的设计中，我们特意加入了对“诚信品德”指标的考核，尽管该指标不与个人绩效工资 作直接联系，但将加强中海“诚信卓越”的经营理念在企业中的深化，使其真正成为企业文化 的一部分。 3. 员工与组织的沟通与发展 员工考核的一个积极目的便是通过交流，使员工了解绩效目标与公司期望间的关系。这种沟 通可以帮助员工认识自己的潜力，知道如何自我发展。 4. 企业政策与计划的评估 企业政策与计划的评估也涉及员工的员工考核。当员工的绩效普遍较低时，就应该考虑企业 政策与计划是否需要改进了。 员工考核原则 （一） 系统原则 员工考核管理是企业管理系统中的一个子系统，所以它不是孤立的，而是与公司战略、公司 管理流程、公司文化以及行业特性相联系的。系统原则包括：考核指标与公司战略相联系，考核 对象是全员而不是局限于企业的部分职员；考核内容是综合指标而不是单项指标；考核思路贯 穿整个考核体系中。 （二） 透明原则 透明原则包括：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对考核目 标不会存在明显的分歧。 （三） 客观原则 客观原则是指考核依据是符合客观事实的。考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （四） 沟通原则 考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者 对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进工作绩效在下一阶段的持续改进； （五） 时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核 结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 （六） 对等原则 对等原则包括：考核方法与职位特点相对等；考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标 相对等；指标权重与职责范围相对等；考核目标与企业实际客观条件相对等。因此，在中海地产 指标体系的设计中，根据指标权重与职责范围相对等的原则，在指标权重的设定上，管理权限 越大，则“工作业绩”指标所占的权重越大。 （七） 可行原则 可行原则是指考核标准是可以衡量的。包括：考核者能正确应用考核方法；考核者能保证考 核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以正确获得的。 考核内容 （一） 德能考核 1. 考核周期 德能考核按年度进行考核评估；由“诚信品德”和“工作能力”两个指标组成。鉴于这两个 指标必须建立在长期观察的基础上才能给予一个客观公正的评价，因此“诚信品德”和“工作 能力”指标的考核周期为一年。 2. 考核内容 （1）诚信品德 员工在工作中所表现出诚信的品德、对企业的忠诚、声誉的维护等。在考核中对品德类的考核 很难度量，考核者可能会因为自己的标准来做出评价。在这里我们对诚信品德指标的设定，基本 上围绕着工作本身;强调的是在工作中品德的体现、诚信意识的树立。主要表现在以下五个方面： 员工对公司的忠诚度，员工对公司声誉的维护建设，员工与员工之间、员工与公司之间、以及员 工与外部企业之间的守信重诺行为。 （2）工作能力 工作能力是员工按要求完成工作所必须的专业知识、技能及其他条件，是潜在的工作业绩。工 作能力往往是员工自身具有的，能力是决定工作业绩的因素之一，但要区别的是能力决不等同 业绩和贡献，工作能力只是完成工作业绩的条件之一，只有经过员工的努力工作、协同配合并受 到诸多因素影响，达成工作目标、完成工作任务才能转化为业绩。 3. 考核内容权重分配 “诚信品德”和“工作能力”在德能考核中各占 50%权重。（见表 3-1） 表 3-1 高级管理层 中级管理层 基层岗位 诚信品德 50% 50% 50% 工作能力 50% 50% 50% 4. 考核关系 被考核者是指接受考核的对象，包括公司总经理、各部门经理、主管和普通员工； 中海地产股份公司副总经理以上级别的高级管理员工由“薪酬考核委员会”予以考核；中海 地产股份公司副总经理以下级别员工由其直属上级予以考核；绩效考核者的上级负责审核其考 核工作。（见表 3-2） 人事行政部组织并监督各部门员工考核实施过程，并将评估结果汇总上报总经理审定；总经 理是考核结果的最终审定者。 表 3--2 被考核者 高层员工 中层员工 基层员工 股份公司副总经理 以上级别 部门总经理 考核者 薪酬考核委员会 股份公司副总经理 （相应主管业务） 部门总经理 以下级别 直属上级 （二） 绩效考核 1. 考核周期 公司绩效考核分年度考核、半年评价和季度考核。 （1）季度考核 季度考核一年开展四次；考核部门助理总经理以下级基层员工的“工作业绩”指标和“工作 态度”指标； （2）半年考核 半年考核一年开展两次，时间与第二、四季度考核相同；考核部门总经理至部门助理总经理 级中层员工的考核基层员工“工作业绩”指标和“工作态度”指标； （3）年度考核 年度考核旨在评估中海地产股份公司副总经理以上级别高层员工的“工作业绩”和“工作态 度”指标。年度考核周期是由高层职员所作出的贡献的长远性这一特点所决定的。 2. 考核内容 （1）工作态度 工作态度指标是考核员工在完成工作任务过程中，为提高组织效能，保持良好组织运行状态 和不断发展所作表现出的行为表现。具体包括如下几个方面：自愿执行工作之外的任务活动；必 要时为成功地完成任务而坚持付出格外的努力；帮助他人并与他人合作；(即使在对个人不方便 的情况下)遵从组织规则和程序；认同、支持和维护组织目标。 因此，工作态度不仅是考核指标，也是需要通过考核改善的内容。在中海考核体系的设计过 程中，在工作责任心、团队意识和学习意识这三个考核指标的基础上，我们将该指标又分解到 “管理层面”和“基础层面”两个方面。在“管理层面”类中，指标体系侧重于考核和培养管理 者对员工的公平公正和员工培养意识，同时，在“基础层面”类中，指标体系侧重于考核和培 养基层员工的工作勤勉度和工作积极性。 （2）工作业绩 工作业绩是员工在工作中所取得的成绩。业绩是工作的结果，通常人们理解的业绩考核是对 最终工作结果的考核，不可避免的会存在一定的滞后性。在中海考核体系的设计过程中，同时强 调对工作过程的考核，例如，在领导满意度量表的设计中，就包含了工作方式灵活程度的考核 以及对后续工作建设作用的考核。 此外，为了鼓励员工创新，培育中海地产的创新精神，我们将“创新成果”项作为附加指标 其得分系数将作为原 100%权重以外的附加分进行计算。在此项指标上的失分不会影响对其在关键 指标上表现的考核得分。 3. 权重分配 根据考核方法与职位特点相对等，指标权重与职责范围相对等的原则，以上四项考核内容按 不同的职责范围而有不同的考核周期和权重分配。（见表 3-3） 表 3-3 高级管理层 中级管理层 基层岗位 工作业绩 80% 70% 60% 工作态度 20% 30% 40% 4. 考核关系 与“德能考核”的考核关系相同。（见表 3-4） 表 3-4 被考核者 高层员工 中层员工 基层员工 股份公司副总经理 及以上级别 部门总经理 部门总经理 以下级别 考核者 薪酬考核委员会 股份公司副总经理 （相应主管业务） 直属上级 考核结果运用 （三） 德能考核结果运用 鉴于品德和能力不等同于业绩和贡献，他们只是完成业绩的驱动因素；因此，在中海考核体 系的设计中，“工作能力”指标只与培训、职级晋升等个人职业规划因素相关联，而不与个人绩 效工资作直接联系。 （四） 绩效考核结果运用 考核结果与员工绩效工资发放挂钩。具体结合方法详见《总部薪酬管理制度》。 （五） 考核结果综合运用 年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才。 高 德 能 考 核 标 准 低 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 降级/内部转 岗 培训发展 内部转岗 培训发展 低 标准 高 绩效考核 根据绩效评估矩阵（图 4-1），公司将赋予“双高”人才更大的责任；对“一高一符合”型 人才，将在培训发展的基础上赋予更大的责任。 因此，建议将“德能考核”或“绩效考核”得分系数排名在前 15%的总部员工，列入《年度晋 级候选名单》。企业管理委员会和部门领导对《年度晋级候选名单》进行共同讨论，最终决定员工 的晋级或晋职。 并建议在《年度晋级候选名单》的基础上授予业绩突出，贡献重大的员工 “终身荣誉员工奖” 。 每年年终授予表现优异的个人与团队“优秀个人”、 “优秀团队”的称号。从而起到引导激励员工， 促进员工和组织交流发展的积极作用。 同时，德能考核及绩效考核得分系数排名分别在最末 10%的总部员工，将进入《年度淘汰人 选名单》。企业管理委员会和部门领导对《年度淘汰人选名单》进行共同讨论，最终决定员工的淘 汰或换岗。 员工考核流程 合理的考核流程是确保员工考核效果的基础，考核并不只是识别职员的工作行为和工作成果 的差别，更重要的作用在于通过考核发现工作中的不足，通过采取相应的措施进行改善。并根据 客观条件对考核目标进行不断地修正，以持续考核过程来实现企业持续的改进。 （六） 考核流程图 根据中海地产的人力资源现状和未来的人力资源规划，我们设计出企业的个人员工考核流程 图，如图 6-1 所示。 图 4-1：员工考核流程图 总经理 人力资源部 年度经营计划 职位说明书 个人绩效目标 确定考核方法 审批 部门主管 部门计划 个人绩效目标 职位说明书 个人绩效目标 确定考核目标 员工考核标准 考核培训 考核标准沟通 考核实施 审批 结果审核 员工考核结果 考核结果运用 考核结果沟通 以及差异分析 考核标准完善 （七） 流程图关键要点说明 1. 确定考核目标 考核目标是考核者对被考核者工作业绩的预期。一般在设立考核目标时，一方面根据企业的 经营目标和部门管理目标，另一方面要参照历史数据和被考核者的个人特点，既要保证个人考 核目标能满足企业和部门实现管理目标的需要，又要避免考核目标过高而超过客观情况而使得 目标难以实现。理想的状态是要求被考核者“跳一跳”就可以实现目标。 2. 制定考核标准 员工考核标准是员工考核的依据，包括被考核者、考核者、考核周期、考核指标、考核指标的 权重、考核目标、考核信息来源等。一般由企业的人力资源部根据每个职位的具体情况制定相应的 标准。 3. 考核培训 考核者和被考核者正确认识员工考核是做好考核工作的前提。在实施考核制度之前，需要对 考核者和被考核者进行必要的培训。让考核者充分理解员工考核的作用、考核方法、员工考核标准、 考核沟通等，以此实现考核的客观性和公正性；让被考核者正确理解考核的目的、考核标准等， 以便在日常工作中明确自己工作努力的方向，从而保证考核目标的实现。 4. 实施考核 在实施考核时，有些考核者习惯在最后的期限内为了完成任务而草草了事，这样就很难保证 考核的客观性与公正性。实际上，一些指标（如财务指标等结果性指标）必须在周期末核算，一 些指标（如领导满意度指数等过程性指标）需要考核者在日常的工作中有意识按照考核标准对 考核者进行适时的评价，对于一些明显违背考核标准的言行要给予及时指出，以保证实现业绩 目标，对于一些有助于客观评价的依据要留下相应的记录，防止因为时间过长而淡忘。 5. 考核沟通 要实现考核的作用就需要在考核者与被考核者之间建立良好的沟通渠道，在实际的考核中， 这一点往往容易被忽略。考核沟通包括考核前沟通和考核后的沟通，考核前沟通的作用是要让被 考核者理解考核标准，以此确定自己工作努力的方向和准则；考核后沟通是指要及时将考核结 果告知被考核者，解释产生考核结果的依据，并要帮助被考核者分析绩效不理想的原因，共同 寻求改善绩效的途径。 6. 考核结果应用 只有考核结果在合理的期限内得到合理的应用，员工考核才能发挥真正的作用。具体而言，考核 结果必须在合理的时间内与员工任用与淘汰、人员的培训与晋升、员工的薪酬和激励等挂钩。 评估员工考核方案的效果 （八） 预期的正面效果 1. 优化管理者结构 实施新的绩效管理机制，中海地产的管理者通过下面三个环节得以优化： （1）吸引高素质人才的加盟 改善绩效管理机制后，企业对外部人才的吸引力得以提高，能够吸引企业所需的高素质人才 加盟。 （2）提高职员素质和能力 新的绩效管理机制提高了职员的风险意识，职员只有通过自我学习提高自身综合素质和业务 能力才能满足企业的用人要求。 （3）淘汰现有的不称职职员 企业现有的部分缺乏自我学习积极性的职员，将难以适应新的绩效管理机制而被淘汰。 2. 实现企业价值最大化 实施新的绩效管理机制后，中高级管理人员在承担了相应的分享后获得了合理分享企业经营 成果的机会，在实现个人价值最大化的同时实现企业价值最大化。 3. 奠定企业实现“做大做强”的目标的基础 实施新的绩效管理机制后，管理者结构得以优化，职员满意度得以提高，管理规范化程度得 以提高，这些都是中海地产实现“做大做强”目标的基础。 （九） 可能的负面效果和预防措施 根据中海地产的现状，可能会有部分职员抵制新方案而引发负面效果。这部分职员由于缺乏 自我学习积极性和承担风险能力较低，或者由于感受到新的激励方案引致的威胁后，可能会抵 制新的绩效管理机制的推行；如果这种职员人数较多，有可能引发改革危机，并对企业经营造 成消极的影响。 薪酬管理变革的结果体现为利益的重新分配。为了尽量弱化上述的可能负面效果，在实施新 的绩效管理机制前，一方面，管理层要充分认识变革的阻力，尽可能通过各种渠道，采取多种 方式和相关职员进行充分的沟通，以获得他们的理解和支持。另一方面，管理层要积极听取相关 职员的各种意见，以完善新的绩效管理机制。 第二节 附录一 考核指标说明 考核指标定义 （一） 诚信品德 （1）公司忠诚度 员工对公司的忠诚度，在关键事件上对公司利益的维护、以公司利益为重的意识。 （2）公司荣誉感 对公司声誉的维护建设、对有损公司声誉言行的抵制。 （3）公司信誉意识 在具体业务和外部交往过程中谨慎谦逊、守信重诺。 （4）个人信用意识 员工对自己的信用的管理建设，主要体现在员工与公司的守信重诺。 （5）诚实品德 员工在日常工作生活中良好的交往习惯，主要体现在员工间诚实氛围的建设。 （二） 工作能力 1. 营销能力 （1）商业谈判能力 为使企业利益最大化，判断标的对客户的价值，寻找交易双方需求平衡点的能力。 （2）客户管理能力 了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力。 （3）市场开拓能力 发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力。 2. 管理能力 （1）计划能力 合理安排工作内容、方案计划的能力。 （2）组织能力 在工作任务过程中对进程的调控，资源整合的能力。 （3）协调能力 对涉及工作的多方面工作关系的处理、协调能力。 （4）领导能力 集结部署的整体力量，共同达成部门目标的能力。 （5）决策能力 能在困难而复杂的状况下，在自己责任范围内，做出明确决定的能力。 （6）沟通能力 在工作流程遇到阻碍的情况下，及时了解处理，恢复工作顺畅的能力。 （7）人际交往能力 在工作过程中与其他员工、外部人员的良好交往、配合能力。 3. 专业能力 （1）专业技能 处理本职位所需要的各项专业工作的能力，并能有效解决工作上发生的专业性问题。 （2）创新能力 吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面。 （3）调查能力 对工作所需信息多渠道的搜集、整理能力。 （4）策划能力 对工作方案（营销活动、大型活动等）的策划组织能力。 （5）研究能力 对专业业务领域的工作内容，钻研、分析的能力。 （6）问题解决能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力。 （7）言语表达能力 书面、口头语言表达的能力。 （8）数据编制能力 对工作信息数据的整理、编制能力。 （三） 工作态度 1. 管理者态度 （1）工作责任心 对本职工作认真负责、主动分析具体工作及时决策、深入理解公司政策，主动贯彻执行公司决 策、决定。 （2）公平公正意识 对待员工公平公正、以工作为前提不偏不倚，奖罚分明。 （3）团队建设 注重下属员工的团队建设、凝聚力培养。 （4）员工培养意识 工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员工各方面的不断提高。 （5）学习意识 工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能，指导促进下属员工学习。 2. 员工态度 （1）工作责任心 工作中认真负责、服从公司合理安排，能够从公司利益考虑、顾全大局。 （2）工作积极性 工作中具有主动的时间意识，能够准确及时地完成工作任务。 （3）团队意识 工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要。在与相关部门工作中具有主动配 合、协调沟通意识。 （4）学习意识 工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能。 （5）工作勤勉度 遵守公司工作纪律规定，对待工作勤勉努力。 （四） 工作业绩 1. 财务指标 （1）财务费用 企业经营期间发生的利息净支出、汇兑净损失、银行手续费等。 （2）营销费用 在营销过程中所发生的与营销相关的费用成本。 （3）部门管理费用 某一部门可控的管理费用。 （4）工程成本 地盘建设所投入的建筑成本以及相关的配套费用。 （5）薪酬总额 公司为员工支付的货币性报酬总额。 2. 市场指标 （1）销售率 某一楼盘已售面积数量与可售面积数量之比。 （2）媒体宣传度 单位时间内，中海地产在公众性媒体上的正面报道次数。 （3）客户满意度 业主对某一楼盘的综合评价结果。 （4）客户投诉量 业主因为产品或服务缺陷而提出的正式投诉数量。 （5）客户投诉处理满意率 对投诉处理感到满意的客户数量与客户投诉总量的比率。 3. 内部管理指标 （1）工程/工作进度 工程/工作的实际进度与计划进度的比值。 （2）相关部门满意度 相关部门对本部门所提供的服务或者业务配合的满意程度。 （3）领导满意度 部门领导对下属工作成果的满意程度。 （4）人员配置完成率 单位时间内各部门所要求填补的岗位空缺和实际填补数量。 （5）地区公司领导班子建设 考核人力资源部在地区公司领导班子的建立、维护和发展中所发挥的积极作用。 4. 持续发展目标 （1）土地储备量 公司为实现持续发展而购置的土地。 （2）员工满意度 员工对公司职能部门（人力资源部、行政公关部、信息技术中心）支持工作综合满意程度 （3）关键岗位员工流失率 某一时期内关键岗位员工流失数量占总数量之比。 （4）培训人时 单位时间内，培训课时乘以受训人数。 （5）创新成果 公司内部的技术创新和管理创新成果 考核指标评分说明 诚信品德 1． 记分方式 首先，根据相应评分量表进行评分，选项标号即是分数项。然后，将各项指标得分乘以相应 指标权重并累加，累加结果除以 8（得分加权总和/8）所得到的比率系数为最终得分系数。 2． 诚信品德评分量表 根据该岗位的工作内容，综合考核对象的工作总结及工作经历对其作出评分。 评分范围为：1－10 分间的十档。 1．公司忠诚度 不可接受 1 为个人或小团体私利，而 高 2 3 4 5 6 7 8 9 10 时刻维护公司利益，在关键 牺牲公司利益 事件上争取公司利益的最大 化 2．公司荣誉感 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对公司声誉的维护建设、对 言行经常有损公司声誉 有损公司声誉言行的抵制 3．公司信誉意识 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 在具体业务和外部交往过程 为短期利益，而对客户 中守信重诺 有欺瞒误导行为 4．个人信用意识 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 经常不能完成所承诺的 对所承诺的任务按时按质完 任务 成 5．诚实品德 不可接受 高 1 2 信息可靠性极差 （一） 3 4 5 6 7 8 9 10 在日常工作生活中传播的信 息有高度的可靠性 工作能力 1． 记分方式 首先，根据相应评分量表进行评分，选项标号即是分数项。然后，将各项指标得分乘以相应 指标权重并累加，累加结果除以 8（得分加权总和/8）所得到的比率系数为最终得分系数。 2． 工作能力评分量表 不可接受 1 商业谈判能力 5 6 7 8 9 无法按计划组 织实施，工作 不分主次、效率 低，经常完不 成任务 10 较高的谈判技 巧，善于把握对 方风格，控制情 绪，引导谈判进 程，成功率高 2 3 4 5 6 7 8 9 10 通过完善的客户 管理，引导双方 关系，提高销售 成功率以及售后 满意度 2 3 4 5 6 7 8 9 10 系统的分析市场 状况，研究潜在 客户，善于发现 新业务机会，不 断总结市场开拓 经验，积极联络 老客户发展新客 户 2 3 4 5 6 7 8 9 10 具有极强的制定 计划的能力，通 过有效的计划提 高工作效率，以 最佳的结果为目 的 做事无计划， 随意性大 1 组织能力 4 无市场开拓精 神，不掌握市 场开拓方法， 不能够保持老 客户开发新客 户 1 计划能力 3 高 无客户管理， 不了解客户需 求特性，与客 户关系恶劣 1 市场开拓能力 2 较高 无谈判技巧， 致使谈判经常 失败 1 客户管理能力 低 2 3 4 5 6 7 8 9 10 时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快。 不可接受 1 协调能力 5 6 7 8 9 刚愎自用不易 与他人相处， 自我封闭 10 善于有效地处理 和协调多方面的 工作关系，保证 工作得以高效率 地完成 2 3 4 5 6 7 8 9 10 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标 2 3 4 5 6 7 8 9 10 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事处理果断 得当 2 3 4 5 6 7 8 9 10 在工作流程遇到 阻碍的情况时， 能及时了解处 理，恢复工作顺 畅 人为引发工作 流 程 上 的 阻 碍，最终导致 工作停顿。 1 人际交往能力 4 遇 事 优 柔 寡 断，缺乏主见 1 沟通能力 3 高 对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出现的机 会和挑战 1 决策能力 2 较高 做事僵化，不 能及时根据情 况作出调整， 无法与其他部 门合作 1 领导能力 低 2 3 4 5 6 7 8 9 10 易与他人建立可 信赖的积极发展 的长期关系 不可接受 1 专业技能 5 6 7 8 9 不对专业业务 领域的工作内 容进行总结和 分析，同时亦 无从入手 10 能有效及时地解 决工作上发生的 专业性问题 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 在工作中有较大 创新 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对事物有良好的 判断和评估，有 科学的方法和手 段，结果可信度 高 2 3 4 5 6 7 8 9 10 具有极强的制定 计划能力，能自 如的指挥调度下 属，以最佳的结 果为目的 做事无计划， 缺乏组织能力 1 研究能力 4 对日常工作经 常判断失误， 缺乏方法和手 段，结果经常 不可信 1 策划能力 3 高 因循守旧，墨 守成规 1 调查能力 2 较高 严重缺乏与日 常工作相关的 基本专业技能 1 创新能力 低 2 3 4 5 6 7 8 9 10 善于对专业业务 领域的工作内容 进行总结，分析 原因，寻找更佳 的解决方案 不可接受 低 1 问题解决能力 2 （二） 5 6 7 8 9 遇到问题，束 手无策 2 3 4 5 6 7 8 10 9 10 表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔 含糊其词，意 图不明 1 数据表达能力 4 高 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现明确关键问 题，找到解决办 法 1 言语表达能力 3 较高 2 3 4 5 6 7 8 9 不能按报表要 求执行，不注 意细节，经常 有差错发生 10 能够按照报表要 求严格执行，并 确保在每个细节 上减少差错 工作态度评分说明 评分方式 首先，根据相应评分量表进行评分，选项标号即是分数项。然后，将各项指标得分乘以相应 指标权重并累加，累加结果除以 8（得分加权总和/8）所得到的比率系数为最终得分系数。 工作态度评分量表 管理类工作态度指标 请考核人根据该岗位的工作内容，综合考核对象的工作总结及工作经历对其作出评分。 评分范围为：1－10 分间的十档。 1．工作责任心 不可接受 1 高 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作不主动，缺乏热 工作热情，能主动考虑问 情，需要上级不断督促 题，并主动提出解决办法， 对边缘职责范围之事不扯皮 2．公平公正意识 不可接受 1 高 2 3 4 5 6 7 8 9 对部分员工歧视或故意 10 对待员工公平公正，以工作 偏袒，导致员工内部矛 为前提不偏不倚，奖罚分明 盾严重 3．团队建设 不可接受 1 高 2 3 4 5 6 7 8 9 10 易于与他人沟通，积极促进 无法与人协调，独断专 团队协作，在团队中是自然 行 的核心人物，并能引导团队 达到组织目标 4．员工培养意识 不可接受 1 高 2 3 4 5 6 7 8 9 10 善于了解下属需要，通过一 对下属的工作无反馈和 对一的反馈和培训以帮助他 培训 人成长和发展 5．学习意识 不可接受 1 高 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作中能够努力学习，提出 因循守旧，墨守成规 新想法、新措施与新的工作方 法并指导促进下属员工学习 员工类工作态度指标 根据该岗位的工作内容，综合考核对象的工作总结及工作经历对其作出评分。 评分范围为：1－10 分间的十档。 1．工作责任心 不可接受 1 高 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作不主动，缺乏热情， 工作热情，能主动考虑问题， 需要上级不断督促 并主动提出解决办法，对边缘 职责范围之事不扯皮 2．工作积极性 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 善于根据环境变化迅速调整行 只会按惯例行事，做事僵 为及制度，发展新的方法，改 化，不会变通 变惯例，较快适应新的工作环 境和工作方式 3．团队意识 不可接受 高 1 8 3 4 5 6 7 8 9 10 不能与他人很好合作 善于与他人合作共事，相互支 持，充分发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛围 4．工作勤勉度 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 经常违反公司规章制度，消 严格遵守公司工作纪律规定， 极怠工 对待工作勤勉努力 5．学习意识 不可接受 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作中能够努力学习，提出新 因循守旧，墨守成规 想法、新措施与新的工作方法 并指导促进下属员工学习 （三） 工作业绩评分说明 2．正向考核指标 1.1 适用指标范围： 指标 数据来源 考核者 1 销售收入 公司统计报表 直属上级 2 净利润 公司统计报表 薪酬考核委员会 3 净资产收益率 公司统计报表 薪酬考核委员会 4 销售率 公司统计报表 直属上级 5 工程/工作进度 各部门统计报表 直属上级 6 土地储备量 公司统计报表 直属上级 7 投诉处理满意率 客户服务部统计报表 直属上级 8 媒体宣传度 行政公关部统计报表 直属上级 9 培训人时 培训中心统计报表 直属上级 10 培训效果 培训中心问卷调查 直属上级 11 人员配置完成率 人力资源部统计报表 直属上级 1.2 数据来源、处理和传递 股份公司企业管理委员会根据各项统计报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。 1.3 考核目标值和评分标准 根据公司历史数据和公司发展战略目标确定考核目标值和评分标准。 1.4 考核得分 考核得分的计算公式如下： 令 A=考核期内实际值÷考核期内目标值 A=实际值÷目标值 考核得分 当 A＜0.5 时 考核得分=0 当 0.5≤A＜0.8 时 考核得分=A×0.8 当 0.8≤A＜1.2 时 考核得分=A 当 1.2≤A＜2 时 考核得分=1.2+(A－1.2)×0.5 当 2≤A＜3 时 考核得分=1.6+(A－2)×0.4 当 3≤A 时 考核得分=2+(A－3)×0.1 3．逆向考核指标 适用指标范围 指标 数据来源 考核者 1 营销费用 公司统计报表 直属上级 2 财务费用 公司统计报表 直属上级 3 （部门）管理费用 公司统计报表 直属上级 4 工程成本 公司统计报表 直属上级 5 客户投诉量 公司统计报表 直属上级 6 关键岗位员工流失率 人力资源部统计报表 直属上级 数据来源、处理和传递 股份公司企业管理委员会根据各项统计报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。 考核目标值和评分标准 根据公司历史数据和公司发展战略目标确定考核目标值和评分标准。 考核得分 考核得分的计算公式为： 令 B=考核期内目标值÷考核期内实际值 B=目标值÷实际值 考核得分 当 B＜0.5 时 考核得分=0 当 0.5≤B＜0.8 时 考核得分=B×0.8 当 0.8≤B＜1.2 时 考核得分=B 当 1.2≤B＜2 时 考核得分=1.2+(B－1.2)×0.5 当 2≤B＜3 时 考核得分=1.6+(B－2)×0.4 当 3≤B 时 考核得分=2+(B－3)×0.1 4．满意度指标 适用指标范围： 员工满意度 相关部门满意度 领导满意度 地区公司领导班子建设 数据来源、处理和传递 考核者根据各指标的相应量表予以评分，最终考核得分等于量表得分总和除以 80。具体处理方法 见下表。 指标 数据来源 考核者 考核得分 员工满意度 相关量表 全体员工 =量表得分总和/80 相关部门满意度 相关量表 相关部门领导 =量表得分总和/40 领导满意度 相关量表 直属上级 =量表得分总和/80 地区公司领导班 子建设 相关量表 薪酬管理委员会 =量表得分总和/40 创新成果 相关量表 薪酬管理委员会 =量表得分总和/40 第三节 附录二 满意度调查问卷 相关部门满意度 （一） 评分方式 选项标号即是分数项。各题目累计得分除以 40（得分总和/40）所得到的比率系数为最终结果。 （一） 名词解释 人际沟通：主要是指被评价部门工作中配合人员的沟通能力，亲和态度，配合意愿等。 配合计划：主要针对被评价部门工作配合的能力、计划的周详等。 工作失误：指被评价部门的主动工作失误。 工作进度：评价部门的配合相关工作的完成及时性。 工作质量：评价部门的配合相关工作的完成质量，有无引发工作失误等 后续工作：评价部门的配合相关后续工作，持续影响的因素等。 （二） 相关部门满意度量表 相关部门满意度量表 考核日期： （1） 题 考核对象： 在与某部门配合工作中，是否存在因为其计划不周影响您部门的工作进度问 5—偶尔 4—有时 3-经常 2—总是 1—一贯如此 （2） 在与某部门配合工作中，是否存在因为他部门工作人员沟通不足影响您部门 的工作进度问题 5-偶尔 4—有时 3—经常 2—总是 1—一贯如此 （3） 在与某部门配合工作中，是否存在因为某部门工作失误而影响您部门的工作 进度问题 5-偶尔 （4） 4-有时 3-经常 4 不算严重 4-很少出现 4-很少出现 3 严重 2 很严重 1 非常严重 3 严重 2 很严重 1 非常严重 3-有时会有 2-经常这样 1-总是这样 3-有时会有 2-经常这样 1-总是这样 某部门配合工作由于其工作失误造成您部门后续工作开展困难 5-偶尔出现 （10） 4 不算严重 某部门配合工作人员由于人际沟通造成您部门后续工作开展困难 5-偶尔出现 （9） 1 非常严重 某部门配合工作因为计划不力，造成您部门后续工作开展困难 5-偶尔出现 （8） 2 很严重 某部门的工作失误，影响到您部门的工作质量甚至造成工作失误的程度 5-没有影响 （7） 3 严重 某部门的人员沟通配合不足，影响到您部门的工作质量甚至造成工作失误的 5-没有影响 （6） 1—一贯如此 某部门的工作计划不力，影响到您部门的工作质量甚至造成工作失误的程度 5-没有影响 4 不算严重 （5） 程度 2-总是 4-很少出现 3-有时会有 2-经常这样 1-总是这样 总的来讲我对某部门的配合工作 5-非常满意 4 比较满意 3 满意 2 不满意 1 很不满意 领导满意度 （三） 评分方式 题目记分按照平均度记分进行，选项标号即是分数项。（各题目累计得分/80）所得到的比率 系数为最终结果。 （四） 领导满意度量表 考核日期 考核对象 考核人 请考核人根据该岗位的工作内容，综合考核对象的工作总结、具备的专业知识及工作经历对考核的工作业绩作出 评分。 评分范围为：1－10 分间的十档。 1．在完成其主要职责工作时的预见性（提前发现问题、解决问题） 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 对工作有积极持久的 工作热情，能主动地 工作不主动，缺乏热 以主人翁的态度去完 情，需要上级不断督 成工作，对份内份外 促 之事都能积极主动去 做 2．在工作中，工作的效率、准确和及时情况 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 时间和资源的利用达 工作不分主次、效率 到最佳，工作效率 低，经常完不成任务 高，完成任务速度 快，质量高，效益好 3．对员工在工作及工作结果中所体现的专业品质 很不满意 1 经常不能按时完成工 作任务或未完全达成 工作效果及目标 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 10 能完成该项工作任 务，常有突出工作表 现或创造性的工作成 果 评分依据 4．对其在工作中所采取的工作方式和方法 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 处事灵活，善于审时 只会按惯例行事， 度势，容易适应岗位、 做事僵化，不会变 职位或管理的变化； 通 并能顺应其变化很快 适应环境，取得主动 5．工作职责一 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 6．工作职责二 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 7．工作职责三 很不满意 1 8. 工作职责四 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评分依据 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 9. 工作职责五 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 10. 对其他工作的满意情况 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 能完成该项工作任 经常不能按时完成工 务，常有突出工作表 作任务或未完全达成 现或创造性的工作成 工作效果及目标 果 考核系数 得分总和 （得分总和/80） 意见反馈 员工满意度 （一）评分方式 题目记分按照平均度记分进行，选项标号即是分数项。（各题目累计得分/80）所得到的比率 系数为最终结果。 （二）员工满意度量表 员工满意度评估量表-人力资源部 评估人 被评估部门 评估日期 人力资源部 请评估人根据人力资源部职责，综合工作情况给出评分。 评分范围为：1－10 分间的十档 1．您对人力资源部员工的职业发展规划工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 在具体工作中没有成 有 非常明 确职 业发 展 效、不能很好为员工 路径、员工的职业发展 发展考虑 目标清晰 2．您对人力资源部的招聘工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 人员招聘非常不及 人员招聘及时；所招 时；所招聘人员能力 聘人员素质高，符合 差，不适合岗位要求 岗位要求 3．您对人力资源部提供的培训 很不满意 1 提供培训很少、无视 公司、员工需求 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 10 充分考虑到员工的需 求及企业的发展要求 提供合理培训 评分依据 4．您对人力资源部考核安排 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 不公正、不能体现工 考核非常公正，可以 作绩效差别 有效体现工作绩效差 别 5．您对人力资源部日常工作及合同管理工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 没有条理、出现合同 日常工作及时、准确， 管理混乱及疏漏的状 劳动合同管理严谨、有 况 条理 6．您对人力资源部有关员工沟通、思想动态的工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 不关心员工的所思所 评分依据 10 充分沟通交员工动态 想，不了解员工的思 流，及时了解 想状态 7．对其在工作中所采取的工作方式和方法 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 10 处事灵活，善于审时 不讲求工作方式、方 法，员工难以接受 度势，容易适应岗位、 职位或管理的变化； 并能顺应其变化很快 适应环境，取得主动 评分依据 8．您对人力资源部的工作效率 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 工作不分主次、效率 时间和资源的利用达 低，经常完不成本职 到最佳，工作效率 工作 高，完成任务速度 快，质量高，效益好 9．您对人力资源部处理突发状况的工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 能够对突发事件、工作 不能很好应对突发工 及时反应，并很好处 作、事件，处理草率 理 10．您对人力资源部的其他工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不能对有关工作按 能够对有关工作高效、 时、准确的完成 有预见性的完成 得分总和 评依据分 对部门改进管理的综合意见 员工满意度评估量表-行政公关部 评估人 被评估部门 行政公关部 请评估人根据行政公关职责，综合工作情况给出评分。 评分范围为：1－10 分间的十档 评估日期 1．您对行政公关部的对外宣传工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 有损公司形象，宣传 有效提高了公司形 口径不统一 象 ；对 突 发情 况反应 迅速。 2．您对行政公关部的写字楼日常管理工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 经常有脏乱情况发 评分依据 10 干净整洁 生，安全措施不能及 秩序井然 时到位 3．您对行政公关部的食堂管理工作 很不满意 1 卫生无保证，品种单 调，服务人员态度恶 劣 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 10 整洁卫生、品种丰富， 服务人员态度佳 评分依据 4．您对行政公关部的公司用车安排工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 不能对车辆安排作出 车辆安排及时，车辆 合理解释；司机野蛮 出发准时，车辆行驶 驾驶，并经常有晚点 安全 的情况发生 5．您对行政公关部的公文管理工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 公文内容没有条理； 评分依据 10 公文发放及时、准确， 出现公文管理混乱及 公文内容严谨、有条理 疏漏的状况 6．您对行政公关部的内部活动安排和组织工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 组织有序，通知及 组织工作混乱，缺乏 时，有效地加强内部 内部协调 团结 7．对其在工作中所采取的工作方式和方法 很不满意 1 不讲求工作方式、方 法，员工难以接受 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 10 处事灵活，能顺应其 环境变化很快适应环 境，取得主动 评分依据 8．您对行政公关部的工作效率 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 工作不分主次、效率 时间和资源的利用达 低，经常完不成本职 到最佳，工作效率 工作 高，完成任务速度 快，质量高，效益好 9．您对行政公关部处理突发状况的工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 能够对突发事件、工作 不能很好应对突发工 作出及时反应，并很 作、事件，处理草率 好处理 10．您对行政公关部的其他工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不能对有关工作按 能够对有关工作高效、 时、准确的完成 有预见性的完成 得分总和 对部门改进管理的综合意见 评依据分 员工满意度评估量表-信息技术中心 评估人 被评估部门 评估日期 信息技术中心 请评估人根据行政公关职责，综合工作情况给出评分。 评分范围为：1－10 分间的十档 1．您对信息技术中心的技术支持工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 经常不能有效地解决 能 够快速 有效地解 决 技术问题 技术问 题 ，问 题出现 的频率较低 2．您对公司网络系统的日常运作管理 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 网络运行经常不稳 评分依据 10 网络安全有保证，网 定，曾出现网络安全 络运行稳定 事故 3．您对信息技术中心的数据备份工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 10 超过三次以上数据丢 从未发生数据丢失， 失，或数据未及时备 数据未有及时备份的 份的情况发生 情况发生 评分依据 4．您对信息技术中心的病毒防治工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 曾有电脑病毒侵袭电 极少有电脑病毒侵袭 脑的情况发生，并产 电脑的情况发生；一 生较大损害 旦发生，能得到有效 解决 5．您对公司网站的内容和形式 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 内容上有重大错误， 内容正确、充实，形式 版式单调乏味 多样丰富，可阅性高 6．您对行政公关部的技术培训工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 组织工作混乱，培训 评分依据 10 培训内容充实，针对 缺乏针对性，效果较 性强，效果明显 差 7．对信息技术中心在工作中所采取的工作方式和方法 很不满意 1 不讲求工作方式、方 法，员工难以接受 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 10 处事灵活，能顺应其 环境变化很快适应环 境，取得主动 评分依据 8．您对信息技术中心的工作效率 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 工作不分主次、效率 时间和资源的利用达 低，经常完不成本职 到最佳，工作效率 工作 高，完成任务速度 快，质量高，效益好 9．您对信息技术中心处理突发状况的工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 能够对突发事件、工作 不能很好应对突发工 作出及时反应，并很 作、事件，处理草率 好处理 10．您对信息技术中心的其他工作 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不能对有关工作按 能够对有关工作高效、 时、准确的完成 有预见性的完成 得分总和 对部门改进管理的综合意见 评依据分 地区公司领导班子建设 （一）评分方式 题目记分按照平均度记分进行，选项标号即是分数项。（各题目累计得分/80）所得到的比率 系数为最终结果。 （二）评分量表 地区公司领导班子建设 评分量表 考核日期 考核对象 考核人 请考核人根据该岗位的工作内容，综合考核对象的工作总结及工作经历对考核的工作业绩作出评分。 评分范围为：1－10 分间的十档。 1．领导班子的人员配置合理性 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 技术配置上出现空缺 或重叠情况严重，在 业务技术配置合理， 各公司均出现类似情 工作经验丰富 况 2．领导班子的工作配合默契程度 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 在多个地区公司出现 评分依据 10 班子成员间紧密团 班子成员间的矛盾纠 结，配合默契 纷 3．领导班子的廉政建设 很不满意 1 在多个地区公司发生 领导班子重大腐败事 件 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 10 各地区公司均无腐败 现象发生 评分依据 4．领导班子学习和创新能力 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 出现重大技术创新或 只会按惯例行事，做 管理创新，并产生显 事僵化，不会变通 著经济效益的增长 5．各地区公司之间的合作与交流 很不满意 1 很满意 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 地区公司各自为政， 地区间的合作交流有 缺乏有效务实的沟通 效促进了各地区公司 及交流 的技术和管理水平 考核系数 得分总和 意见反馈 （得分总和/40） 创新成果评估 （一）评分方式 题目记分按照平均度记分进行，选项标号即是分数项。（各题目累计得分/40）所得到的比率 系数为最终结果。 （五） 评分量表 创新成果评分量表 评估日期 评估对象 评估人 请考核人根据该岗位的工作内容，综合考核对象的工作总结、具备的专业知识及工作经历对考核的工作业绩作出 评分。 评分范围为：1－10 分间的十档。 1． 创新成果对市场营销活动的贡献程度 低 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 采用的方法在中海地 创造和引导客户需 产属首次运用，更好 求，促进销售价格和 地满足了客户的需求 销售速度的提升 2．创新成果对项目成本的节约程度 低 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 在中海地产的历史 采用的方法在中海地 上，成本的节约程度 产属首次运用 最高 3．创新成果对企业组织结构的改进程度 低 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 有效地促进多方面工 采用的方法在中海地 作关系的处理和协 产属首次运用 调，保证工作得以高 效率地完成 4．创新成果对工作流程的改进程度 低 1 采用的方法 在中海地产 属首次运用 高 2 3 4 5 6 7 8 9 10 时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快 评分依据 5．创新成果对总体经济效益的贡献程度 低 1 高 2 3 4 5 6 7 8 9 评分依据 10 采用的方法 在中海地产的历 在中海地产 史上，经济效益 属首次运用 的贡献程度最高 考核系数 得分总和 （得分总和/40） 意见反馈 第 四 节 附 件 四 考 核 标 准 公 司 领 导 公 司 领 导 德 能 考 核 考核内容 方面 诚信品 德 工作能 力 周期 年度 职 位 绩 效 考 核 考核关 系 考核指标 名称 权重 （% ） 公司忠诚度 15 公司荣誉感 15 公司信誉意识 10 诚实品德 5 个人信用意识 领导能力 考核者 （部 门） 考核内容 方面 周期 考核关 系 考核指标 名称 权重 （% ） 工作责任心 4 公平公正意识 4 团队建设 4 学习意识 4 5 员工培养意识 4 15 净利润 30 净资产收益率 20 销售收入 15 土地储备 15 15 决策能力 年度 总 经 理 组织能力 10 研究分析能力 5 沟通能力 5 薪酬考 核委员 会 薪酬考 核委员 会 工作 态度 工作 业绩 年度 年度 考核者 （部 门） 薪酬考 核委员 会 薪酬考 核委员 会 中海地产员工考核标准 公司领导 职位 职位 德能考核 考核内容 考核内容 海 产 工 核 准 海 产 工 核 准 方面 方面 诚信品德 诚信品德 周期 周期 年度 年度 工作能力 工作能力 年度 年度 绩效考核 绩效考核 考核指标 考核指标 名称 名称 权重 权重 （%） （%） 公司忠诚度 公司忠诚度 15 15 公司荣誉感 公司荣誉感 15 15 公司信誉意识 公司信誉意识 10 10 诚实品德 诚实品德 5 5 个人信用意识 个人信用意识 领导能力 领导能力 计划能力 决策能力 人事行政副总经理 常务副总经理 考核关 考核关 系 系 考核者 考核者 （部 （部 门） 门） 考核内容 考核内容 考核指标 考核指标 名称 名称 权重 权重 （%） （%） 工作责任心 工作责任心 44 公平公正意识 公平公正意识 44 团队建设 团队建设 4 4 学习意识 学习意识 4 4 5 5 员工培养意识 员工培养意识 4 4 15 15 薪酬总额 销售收入 关键岗位员工流失 率 工程成本 25 30 员工满意度 管理费用 培训人时 15 20 5 土地储备 媒体宣传度 10 10 --- --- 10 10 沟通能力 组织能力 专业技能 10 15 5 研究分析能力 组织能力 5 10 沟通能力 5 薪酬考 薪酬考 核委员 核委员 会 会 薪酬考 核委员 薪酬考 会 核委员 会 方面 方面 工作态 工作态 度 度 工作业 绩 工作业 绩 周期 周期 年度 年度 年度 年度 25 20 考核关 考核关 系 系 考核者 考核者 （部 （部 门） 门） 薪酬考 薪酬考 核委员 核委员 会 会 薪酬考 核委员 薪酬考 会 核委员 会 中 地 员 考 标 中 地 员 考 标 中海地产员工考核标准 中海地产员工考核标准 部门 公司领导 公司领导 企业管理委员会 职位职位 德能考核 德能考核 考核内容 考核内容 方面 方面 诚信品德 诚信品德 中 海 地 产 员 工 考 工作能力 工作能力 周期 周期 年度 年度 年度 年度 绩效
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某集团绩效考核指标（全套）
绩效考核指标 目 录 高层管理人员............................................................................................................................................................................................................................................. 6 总裁绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 6 营销副总裁绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 8 研发制造副总裁绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 10 财务总监绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 12 职能部门................................................................................................................................................................................................................................................... 14 企划部................................................................................................................................................................................................................................................... 14 企划部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 14 规划研究岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 16 计划管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 18 企业管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 19 信息管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 20 财务部................................................................................................................................................................................................................................................... 21 财务部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 21 管理会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 24 总帐和报表会计岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 27 成本会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 29 材料会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 31 销售会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 32 出纳岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................................... 33 人事行政部........................................................................................................................................................................................................................................... 35 人事行政部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 35 招聘与培训管理岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 39 薪酬与绩效管理岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 41 公关宣传岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 42 行政管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 43 知识产权管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 44 后勤管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 46 固定资产及网络管理岗绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 48 营销系统................................................................................................................................................................................................................................................... 49 销售大区............................................................................................................................................................................................................................................... 49 大区总经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 49 区域经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 52 客户经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 56 中兴销售部........................................................................................................................................................................................................................................... 60 中兴销售部经理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 60 客户经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 63 市场管理部........................................................................................................................................................................................................................................... 66 市场管理部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 66 市场策划岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 69 市场推广岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 71 计划管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 73 商务管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 75 客户服务部........................................................................................................................................................................................................................................... 76 客户服务部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 76 技术支持岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 78 售后服务岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 79 天线事业部............................................................................................................................................................................................................................................... 80 天线事业部总经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 80 天线研发一部....................................................................................................................................................................................................................................... 82 天线研发一部部长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 82 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 85 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 88 天线研发二部....................................................................................................................................................................................................................................... 91 天线研发二部部长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 91 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 94 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 97 无源器件事业部..................................................................................................................................................................................................................................... 100 无源器件事业部总经理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 100 无源器件研发部................................................................................................................................................................................................................................. 102 无源器件研发一部部长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 102 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 105 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 108 制造系统................................................................................................................................................................................................................................................. 111 制造事业部总经理绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................111 制造事业部副总经理绩效考核指标..............................................................................................................................................................................................114 生产部................................................................................................................................................................................................................................................. 116 生产部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 116 车间主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 118 采购部................................................................................................................................................................................................................................................. 120 采购部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 120 采购员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 122 物控员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 124 稽核员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 125 工艺及可靠性部................................................................................................................................................................................................................................. 126 工艺及可靠性部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 126 天线工艺项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 128 无源器件工艺项目经理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 131 天线工艺工程师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 134 无源器件工艺工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 136 工装工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 138 质量部................................................................................................................................................................................................................................................. 140 质量部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 140 来料质量保证工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 143 产品质量保证工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 145 产品鉴定及计量工程师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 146 质量体系工程师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 148 仓储部................................................................................................................................................................................................................................................. 149 仓储部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 149 仓库稽核绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 151 绩效考核指标说明...................................................................................................................................................................................................................... 153 高层管理人员 总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI 净资产收益率 税后净利润率 主营业务销售收入 总成本费用率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 当期销售收入 目标值（ ）万元，增加（ ）万 元，加（ ）分；减少（ ）万 元，减（ ）分 损益表 每年 总成本/总营业收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 损益表 每年 5 6 7 总资产周转率 主营业务收入／总资产均值 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 10 个百分 点，加（ ）分；减少 10 个百分 点，减（ ）分 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 损益表及资产负债表 每年 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 企业文化调研 每年 营销副总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 主营业务销售收入 当期销售收入 目标值（ ）万元，增加（ ）万 元，加（ ）分；减少（ ）万 元，减（ ）分 损益表 每年 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司销 售人数平均数 目标值（ ）万元/人，增加（ ）万元，加（ ）分；减少（ ）万元/人，减（ ）分 损益表和人力资源数 据 每年 费用明细科目及预算 资料 每季 费用明细科目及预算 资料 每月 净资产收益率 税后净利润率 5 毛利率 1－销售成本/销售收入×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 6 销售费用率 销售费用/销售收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 7 8 9 10 11 12 13 销售收入／行业销售总额 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 销售月报／市场资料 每年 1－（预测销售量－实际销售量） ／预测销售量×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 销售报告及月度销售 计划 每季 销售成本／产成品库存平均余额 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表、库存报表 每年 客户满意度 客户满意度指标 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 客户满意度调研 每年 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 企业文化调研 每年 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分 的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度调研 每年 市场份额 销售预测的准确率 库存周转率 研发制造副总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 存货周转率 销售成本／存货平均余额 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 技术创新量化评估结果 技术创新量化评估因素： 技术创新质量、数量、前瞻性、专利 申请数量、新产品销售收入等 技术创新评估报告 每年 净资产收益率 税后净利润率 5 供应链管理水平评估 供应链管理水平评估因素： 1、销售预测 2、供应商管理和评估 3、质量标准体系 4、库存管理 5、运输 6、销售订单的执行 6 ISO9000 质量体系推进计划 达成率 ISO9000 质量体系推进实际完成/推 进计划 7 质量保证体系有效性评估 质量保证体系有效性评估结果 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 目标值（ ）万元/人，增加（ ）万元/人，加（ ）分；减少（ ）万元/人，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 8 9 劳动生产率 年度公司工业总产值与员工平均人 数的比率 10 产能利用率 有效利用的产能占总产能的百分比 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 11 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 供应链管理评估报告 每年 ISO9000 认证结果 每年 质量保证体系有效性 评估报告 每年 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 每年 产能利用率统计报告 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 企业文化调研 每年 每年 12 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分 的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度调研 每年 财务总监绩效考核指标 编号 1 2 KPI 净资产收益率 税后净利润率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 损益表 每年 3 总成本费用率 总成本/总营业收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 4 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100％ 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每年 主营业务收入／总资产均值 ×100％ 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 投资净收益（亏损）/投资总额 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 5 6 总资产周转率 投资收益率 7 运营资本周转天数 流动净资产/销售收入×365 目标值（ ）天。减少（ ）天， 加（ ）分；增加（ ）天，减（ ）分 8 资产负债率 总负债／总资产×100％ 目标值（ ）％至（ ）％ 资产负债表 每年 9 流动比率 流动资产／流动负债 目标值（ ）至（ ） 资产负债表 每年 10 现金利息偿还能力 （运营现金流＋利息费用＋所得 税）/（利息费用） 目标值（ ）分 资产负债表及现金流 量表 每年 11 项目投资可行性分析报告 质量 项目投资可行性分析报告评估结果 项目投资可行性分析 报告 每年 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 12 公司股票价格维持目标 公司的实际股票价格 /目标股票价 格×100％ 13 对公司财务能力进行平衡 的准确度 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 14 公司资本结构规划的效果 是否实现了公司的最佳资本结构 ），减少（ ），减（ 损益表及资产负债表 每年 股票交易市场信息 每年 财务预算报告、工作记 录 每年 每年 职能部门 企划部 企划部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 经营计划制定、调整按时开 展和完成率 按时开展并完成经营计划制定、调 整的次数／按规定应开展的经营计 划制定和调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 经营计划及调整报告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 有效的流程和制度得到实 施的百分率 得到实施的流程和制度／适用的流 程和制度的总数 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 流程实施得分 每季 信息技术服务满意度 公司员工对公司信息技术服务满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 4 信息来源 考核周期 5 公司发展战略研究 6 公司统计任务完成的及时 性 7 员工出勤率 8 9 行业分析、对公司发展目标和战略 选择提出建议的质量（80%）； 公司发展战略研究的及时性：实际 完成战略研究报告/计划期限完成 的战略研究报告（20%） 战略研究报告 每季 延迟 1 天，减（ ）分 公司统计报表 每月 （1－员工缺勤的人天／员工正常 上班的人天）×100% 目标值（ ）％，减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工考勤记录 每月 流程自动化比率 公司关键业务流程实现信息自动化 的百分比 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 流程信息化评估报告 每年 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 10 绩效体系报告提交及时率 及时提交的绩效体系报告／应提交 的绩效体系报告总数×100% 目标值（ ）％，减少 1 个百分 点，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 每季 11 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 对流程和制度提出合理化建议并被 采纳的数量 目标值（ ）个。增加 1 个，加（ ）分；减少 1 个，减（ ）分 合理化建议报告 每季 规划研究岗绩效考核指标 编号 1 编号 KPI 公司发展战略研究 GS 2 对天线、无源器件业务的 支持 3 公司工作简报编制 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 行业分析、对公司发展目标和战略 选择提出建议的质量（80%）； 公司发展战略研究的及时性：实际 完成战略研究报告/计划期限完成 的战略研究报告（20%） GS 定义/公式（权重） 建立、维护企业经营决策信息支持 体系与市场研究体系，提供业务信 息与分析建议（50%）； 组织对各业务进行跟踪与评估，协 调资源，为业务开展提供支持 （50%） 公司工作简报信息反映的及时性 （30%） 公司工作简报编制的质量（40%） 公司工作简报编制的计划数量 （30%） 信息来源 战略研究报告 考核标准 考核周期 每季 信息来源 考核周期 工作记录、相关部门意 见反馈 每月 公司工作简报 每月 4 资本运营或投资项目研究 /可行性分析 资本运营或投资项目的组织论证 （30%） 资本运营或投资项目研究报告/可 行性分析报告的质量（30%） 资本运营或投资项目的监督执行 （40%） 资本运营项目研究报 告/可行性分析报告； 工作记录 每季或每年 计划管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 经营计划的编制和落实 年度、月度经营计划编制和调整的 及时性（30%） 年度、月度经营计划编制和调整的 合理性（30%） 组织协调相关部门执行经营计划 （40%） 2 公司统计任务完成的及时 性 完成公司统计任务延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 3 公司年度、月度经营计划完 成情况的分析 4 部门/个人绩效考核指标的 拟定 公司年度、月度经营计划完成情况 分析的及时性（30%）； 公司年度、月度经营计划完成情况 分析的质量（70%） 部门/个人绩效考核指标拟定的合 理性（70%） 部门/个人绩效考核指标拟定的及 时性（30%） 信息来源 考核周期 每月 每月 延迟 1 天，减（ ）分 年度、月度经营计划， 工作记录，相关部门 的反馈意见 公司统计报告 延迟 1 天，减（ ）分 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 考核周期 公司年度、月度经营计 划完成情况的分析报 告 每月 拟定部门/个人绩效考 核指标的材料 每年 企业管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 有效的流程和制度得到实 施的百分率 得到实施的流程和制度／适用的流 程和制度的总数 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 2 对公司制度和业务流程运 转执行情况的跟踪分析 3 组织对公司制度和业务流 程的讨论完善工作 对公司制度和业务流程运转执行情 况的信息收集和分析的及时性 （40%） 对公司制度和业务流程运转执行情 况的信息收集和分析的质量 （60%） 协调组织对公司制度和业务流程的 讨论完善的有效性 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 流程实施得分 考核周期 每季 信息来源 考核周期 对公司制度和业务流 程运转执行情况的信 息收集和分析材料 每季 工作记录 每季 信息管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 流程信息化评估报告 每年 1 信息技术服务满意度 公司员工对公司信息技术服务满意 度评分的算术平均值 2 流程自动化比率 公司关键业务流程实现信息自动化 的百分比 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 GS 定义/公式（权重） 考核标准 编号 GS 3 公司网络管理 公司网络和规划和建设（40%）； 公司网络的日常管理和维护 （60%） 4 计算机培训次数 计算机实际培训次数 /计划计算机 培训次数×100% 信息来源 信息来源 考核周期 考核周期 每月 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 计算机培训记录 每季 财务部 财务部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 资产负债率 总负债／总资产×100% 目标值（ ）％－（ ）％ 资产负债表 每季 4 合同付款审核的及时率 合同付款审核延迟的天数 5 库存盘点帐实相符率 库存盘点帐物相符的金额／库存盘 点的物资总额×100% 6 财务职能服务满意度 公司员工对公司财务职能部门满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 7 采购货款支付及时率 采购货款支付延迟的天数 每月 30 日前完成，延迟 1 天，减 （ ）分 每月 8 个人费用报销及时率 个人费用报销延迟的天数 2 日内完成，延迟 1 天，减（ 分 每月 每月采购部审核后于 15 日前交财 务部，财务部 20 日前审核； 延迟 1 天，减（ ）分 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 ） 每月 库存盘点记录 每月 部门合作满意度调查 每季 9 财务报表／报告正确率 10 财务报表及时提交率 11 财务分析报告 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 1. 报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 2. 及时性： 财务报表延误提交的天数（30%） 12 会计事务处理差错次数 当期会计事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 会计处理差错报告 每季 13 备品备件、固定资产等帐物 相符率 备品备件、固定资产等盘点帐物相 符的金额／备品备件、固定资产等 总额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资产盘点记录 每月 14 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 对公司各部门预算执行的 监督力度 对各部门预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元（40%） 编号 15 信息来源 工作记录 考核周期 每季 16 资金计划和调度 17 公司筹资方案的拟定 18 对公司财务能力进行平衡 的准确度 资金安排调度能够满足公司业务开 展需要 筹资规模与实际所需资金的误差 （20%） 采用该种筹资方式后所带来的筹资 成本是否为最小（20%） 筹资成本测算的准确度（20%） 是否在筹资成本一定的情况下筹资 风险最小（20%） 筹资方案拟定的及时性（20%） 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 19 公司资本结构规划的效果 是否实现了公司的最佳资本结构 工作记录 每月 财务预算报告、工作记 录 每季 每季 管理会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 2 公司年度财务预算编制的 规范性 年度财务预算中未按照公司制度或 公司实际编制的项目不超过( )% 3 对公司财务能力进行平衡 的准确度 年度财务预算中未按照公司制度或 公司实际编制的项目 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 4 对公司各部门预算执行的 监督 对各部门预算执行监督检查的次数 （30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 （30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失（40%） 5 对公司各部门预算执行的 分析 对各部门预算执行情况分析的质量 （70%） 对各部门预算执行情况分析的及时 性（30%） 对各部门预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季，减少 1 次，减（ ）分 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次，减少 1 次，减（ ） 分 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元，增加（ ）元， 减（ ）分 财务预算报告 每年 财务预算报告、工作记 录 每季 工作记录 每季 预算执行情况分析报 告 每季 6 投资分析研究 7 公司筹资方案的拟定 8 公司资本结构规划的效果 9 对各部门责任成本的计算 和业绩考核 10 绩效工资和奖金的计算 11 采购和销售合同的审核 1、 投资分析的质量： 分析方法的合理性（20%） 重要指标遗漏率（20%） 投资评价指标计算错误，分析误差 （20%） 投资可行性分析报告的规范性 （20%） 2、投资分析的及时性：根据上级安 排时间（20%） 筹资规模与实际所需资金的误差 （20%） 采用该种筹资方式后所带来的筹资 成本是否为最小（20%） 筹资成本测算的准确度（20%） 是否在筹资成本一定的情况下筹资 风险最小（20%） 筹资方案拟定的及时性（20%） 延迟（ ）天，减（ ）分 投资分析报告、调研材 料 每年 延迟（ ）天，减（ ）分 筹资方案起草稿 每年 是否实现了公司的最佳资本结构 每季 对部门责任成本计算的合理性 （30%） 对部门责任成本计算的及时性 （30%） 对各部门业绩考核计算（40%） 绩效工资和奖金计算的准确性 （70%）； 绩效工资和奖金计算的及时性 （30%） 采购和销售合同审核的准确性 （80%）； 采购和销售合同审核的及时性 （20%） 延迟 1 天，减（ ）分 责任成本计算相关帐 表 每月 延迟 1 天，减（ ）分 绩效工资和奖金帐表、 工作记录 每月 差错一项扣（ （ ）分 采购合同、销售合同、 工作记录 每月 ）分，延迟一天扣 12 会计核算工作准确性 会计科目运用、凭证复核、总帐明细 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 帐复核、成本核算审核准确无误 （ ）分 各类会计凭证、帐表 每月 原始凭证、记账凭证 每月 出现 1 次，扣（ ）分 总帐和明细帐 每月 出现 1 次，扣（ ）分 会计报表 每月 审核确认后的原始凭证仍出现问题 13 原始凭证、记账凭证的审核 的次数（50％） （ ）次以内不扣分，超过 1 次， 审核确认后的记账凭证仍出现违 扣（ ）分 规、不真实现象的笔数（50％） 14 总帐和明细帐的审核 15 会计报表的审核 审核确认后的总帐和明细帐仍出现 问题的次数 审核确认后的会计报表仍出现问题 的次数 总帐和报表会计岗绩效考核指标 编号 KPI 1 财务报表／报告正确率 2 财务报表／报告及时提交 率 3 财务分析报告 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 1.报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 2.及时性： 财务报表延迟提交的天数（30%） 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 工作记录观察、会计 制度 每季 会计凭证、会计帐簿 每月 工作记录、日常检查 每月 会计核算制度的完善化；会计制度 4 财务核算工作规范化程度 5 会计记帐工作准确性 6 会计记帐工作及时性 的执行情况；会计核算流程的合理 性 原始凭证、记账凭证、总帐、明细帐 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 出现错误的次数 （ ）分 月度在 3 日之前，年度在次年 1 月 15 日之前，延迟一天扣（ ）分 7 结账、对账工作的及时性 未按时结账、对账的次数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 延迟 1 天，减（ ）分 会计档案保管检查 每季 会计档案整理归档的及时性 8 会计档案保管 （40%） 会计档案保管的齐全和有条理 （60%） 成本会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 成本核算的及时完成率 计算成本核算延迟的天数 延迟一天扣（ ）分 成本核算报告 每月 2 成本核算准确性 计算成本核算出现错误次数 差错一项扣（ ）分 审计报告、财务数据差 错情况统计表 每月 3 固定资产、备品备件帐实相 符率 固定资产、备品备件帐帐相符，帐 实相符 差错一项扣（ ）分 固定资产、备品备件帐 表 每季 编号 GS GS 定义/公式（权重） 信息来源 考核周期 4 会计记帐工作准确性和及 会计记帐出现错误的次数 时性 会计记帐的及时性 固定资产核算和计提折旧的准确性 （80%）； 固定资产核算和计提折旧的及时性 （20%） 成本分析报告质量（80%） 报告提交的及时性（20%） 工资核算和个人收入调节税计算的 准确性（80%） ； 工资核算和个人收入调节税计算的 及时性（20%） 考核标准 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 （ ）分； 会计凭证、会计帐簿 每月 固定资产台帐、卡片 帐，相关财务报表 每月 延迟 1 天，减（ ）分 差错一项扣（ （ ）分 ）分，延迟一天扣 5 固定资产核算和计提折旧 6 成本分析报告编写 7 工资核算和代扣个人收入 调节税 8 员工社保申报的及时性 员工社保申报延迟的天数 延迟一天扣（ ）分 9 个人费用审核报销的及时 个人费用审核报销的及时性 （ 延迟 1 天，减（ ）分 员工投诉一次扣（ 天，减（ ）分 ）分，延迟 1 ）天处理完毕，延迟一天扣（ 每月 员工投诉； 工作记录 每月 工作记录； 员工投诉 每月 工作记录； 每月 性 ）分 员工投诉 材料会计岗绩效考核指标 编号 1 编号 2 KPI 库存盘点帐实相符率 GS 存货核算的准确性和及时性 3 采购货款审核支付 4 应付帐款的清理 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 库存盘点帐物相符的金额／库存 盘点的物资总额×100% 目 标 值 100 ％ ， 减 少 1 个 百 分 点，减（ ）分 GS 定义/公式（权重） 考核标准 存货核算的准确性（80%）； 存货核算的及时性（20%） 采购发票单据核对的准确性，扣 除代缴运费、代缴罚款的准确性 （60%）； 采购发票单据核对及时性 （20%）； 核查账面应付、预付明细账，确 认供应商是否挂账（20%） 每月 30 日前完成 应付帐款核对的及时性（20%） 应付帐款清理的及时性（80%） 延迟 1 天，减（ ）分 差错一项扣（ ）分，延迟一天 扣（ ）分 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 库存盘点记录 考核周期 每月 信息来源 考核周期 有关存货的帐表，工作记 录 每月 采购单据、帐表 每月 应付帐款帐表、工作记录 每季 销售会计岗绩效考核指标 编号 GS 1 产品销售收入和销售成本 核算 2 销售合同台账管理 3 编制销售信息统计快报 4 应收账款、其他应收款核 对、分析和清理 GS 定义/公式（权重） 产品销售收入和销售成本核算的准 确性（80%）； 产品销售收入和销售成本核算的及 时性（20%） 建立销售合同台账进 行跟踪管理 （50%）； 定期为上级提供交货及货款回收情 况分析资料，完成管理报表市场部 分分析报表（50%） 销售信息统计 快报编制的准确性 （60%） 销售信息统计 快报编制的及时性 （40%） 应收账款、其他应收款及时核对 （20%） 帐龄分析，呆、坏帐分析（20%） 应收账款、其他应收款清理（60%） 5 税务申报的及时性 (N2/N1)×100% N2=及时完成工作项数 N1=应当完成项数 6 税务申报数据填报的准确 性 出差错次数 考核标准 延迟 1 天，减（ ）分 差错 1 项，减（ 天，减（ ）分 ）分；延迟 1 信息来源 考核周期 销售收入、销售成本相 关帐表，相关凭证， 工作记录 每月 销售合同台账、相关分 析报表 每月 销售信息统计快报 每月 应收账款、其他应收款 帐表、工作记录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 差错 1 次，减（ ）分 税务报表 每月 出纳岗绩效考核指标 编号 GS GS 定义/公式（权重） 1 银行结算业务的准确性与 及时性 办理银行结算业务时，出现错误的 次数（60%） 办理银行结算业务延误的天数 （40%） 2 现金收付凭证/转帐凭证审 核的准确性 3 4 信息来源 考核周期 延迟 1 天，减（ ）分 银行结算票据、工作记 录 每月 审查确认后的现金收付凭证仍出现 问题的次数 差错 1 次，减（ ）分 现金收付凭证 每月 现金收付业务办理的规范 性 违反现金收付业务程序的次数 出现 1 次，减（ ）分 现金收付凭证、工作记 录 每月 现金收付业务办理的准确 性 办理现金收付业务出现差错的次数 差错 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 5 登记现金、银行存款日记帐 的及时性和准确性 现金、银行存款日记帐拖延登记次 数（50%） 出现不合规定、数据差错次数 （50%） 延迟 1 天，减（ ）分 现金、银行存款日记帐 每月 6 现金额度控制有效性 现金额度超过规定次数，现金短缺 影响工作次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 库存现金保管 现金帐实不符次数，出现问题隐患 次数（60%） 登记库存现金日报表并清点库存现 金的及时性（40%） 延迟 1 天，减（ ）分 财务数据差错情况统 计 每月 7 考核标准 8 有价证券、重要空白凭证保 管 9 支票及有价证券使用的的 准确性 10 审核采购合同审核 11 工资发放的及时性 12 有价证券、重要空白凭证保管出现 短缺、遗失次数 登记有价证券、重要空白凭证登记 表的及时性（40%） 延迟 1 天，减（ ）分 有价证券、重要空白凭 证及登记表 每月 出现 1 次，减（ ）分 财务数据差错情况统 计 每月 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 工资发放延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 进出口外汇核销的及时性 进出口外汇核销延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 13 轧平账务的及时性 每日没有及时轧平账务的次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 14 对账工作的及时性 未按时对账的次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 15 银企对账的准确性 银企账账不相符的次数 出现 1 次，减（ ）分 银行对帐单、银行存款 日记帐 每月 16 银行存款余额调节表编制 的及时性 编制银行存款余额调节表延迟的天 数 延迟 1 天，减（ ）分 银行存款余额调节表 每月 违反支票、有价证券管理制度次数 签发重要票据出现差错的次数 审核采购合同审核的准确性 （70%） 审核采购合同审核的及时性 （30%） 人事行政部 人事行政部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 2 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 目标值（ ）次。增加 1 次，加（ ）分；减少 1 次，减（ ）分 公共关系活动记录 每季 3 在本地区中的企业信誉级 别 政府工商行政管理部门对公司的信 誉评级 目标值（ ）。增加 1 级，加（ ）分；减少 1 级，减（ ）分 信誉评级结果 每年 人力资源服务满意度 公司员工对公司人力资源服务满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 行政服务满意度 公司员工对公司行政服务满意度评 分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 6 法律服务满意度 业务人员对法律服务满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 7 知识产权服务满意度 业务人员对法律服务满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 4 5 8 专利申请的计划完成率 实际完成的专利数量/计划完成的 专利数量 第（ ）季度完成总申请量的（ ）％； 完成超过本季度申请量 1 个百分 点，加（ ）分； 降低 1 个百分 点，减（ ）分 9 档案管理及时、正确率 1－查出管理有误或未及时更新的 档案数量／档案总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 档案管理检查记录 每季 10 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需 的平均天数 目标值（ ）天。减少 5 天，加（ ）分； 增加 5 天，减（ ）分 招聘工作记录 每季 11 员工工资发放正确率 1－查出有误的工资发放人次／总 的工资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放数量差错投 诉记录 每季 12 员工工资发放及时率 1－延误发放的工资人次／总的工 资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放时间延迟投 诉记录 每季 招聘成功率 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 每季 每季 13 专利申请文件、专利证 书 每年 14 绩效考核报告提交及时率 提交的绩效考核报告延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 15 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 差错 1 次，减（ ）分 绩效考核报告更正记 录 每季 16 绩效考核报告质量评级 考核委员会对绩效考核报告的总体 评级 考核委员会对绩效考 核报告的评级 每年 17 备品备件、固定资产等帐物 相符率 备品备件、固定资产等盘点帐物相 符的金额／备品备件、固定资产等 总额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资产盘点记录 每月 18 备品备件、固定资产定期盘 点完成率 备品备件、固定资产定期完成的盘 点次数／按规定应完成的盘点次数 ×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 盘点报告 每月 19 硬件系统事故次数 当期硬件系统事故次数 出现一次，减（ ）分 信息技术服务记录 每月 20 软件系统事故次数 当期软件系统事故次数 出现一次，减（ ）分 信息技术服务记录 每月 21 行政后勤事务处理差错延 迟次数 当期总务事务处理差错、延迟次数 延迟出现一次，减（ ）分 总务事务处理情况报 告 每月 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度问卷调查 结果 每年 员工培训时间数 公司员工参加的培训时间总数 目标值（ ）小时。增加（ ）小 时，加（ ）分；减少（ ）小 时，减（ ）分 培训记录 每年 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 培训满意度调研 22 23 24 25 每次培训结 束时 员工流失率 主动离职的员工数量／公司总人数 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工离职记录 每季 27 员工挽留率 经挽留后留任的员工数／主动提出 离职申请的总人数×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工挽留记录 每季 28 知识共享水平打分 知识共享水平打分 知识管理记录 每季 26 招聘与培训管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需的平均天数 目标值（ ）天。减少 5 天，加（ ）分； 增加 5 天，减（ ）分 招聘工作记录 每季 招聘成功率 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 每季 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度问卷调查 每年 员工培训时间数 公司员工参加的培训时间总数 目标值（ ）小时。增加（ ）小 时，加（ ）分；减少（ ）小 时，减（ ）分 培训记录 每年 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 培训满意度调查 每次培训结 束 GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 2 3 4 5 6 编号 GS KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 7 职务说明书的编写和修订 8 劳动合同管理 9 人事档案管理 10 员工职称评审事务 职务说明书的编写和修订的及时性 （30%）； 职务说明书的编写和修订的质量 （70%） 劳动合同的政策适用性（30%） 办理劳动合同签订的及时性 （30%） 员工离职手续办理的及时性 （20%） 职工退休手续办理的及时性 （20%） 公司员工人事档案的建立、维护和 更新（60%）； 处理员工调动、离职、招聘等产生的 人事档案调动（40%） 组织专业技术人员任职资格评审申 报（30%） 处理员工职称评审、资格考试等的 相关材料的收集报送等事务 （70%） 延迟（ ）天，减（ ）分 职务说明书 每年 劳动合同、工作记录 每季 人事档案、工作记录 每季 职称评审材料 每季 薪酬与绩效管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准
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人力资源管理师技能考核22案例集（含答案）
人力资源管理师技能考核 22 案例集（含答案） 案例 1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某， 常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪 口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核 结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基 础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员 工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系 统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公 式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错， 因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团 队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这 太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的 对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比 较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为 止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考 核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在 公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利 用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为 缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作 业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作 行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和 方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接上级忽视了考核 过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核 的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明 白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更 多了支持，这使得朱某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都 相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这 个纠纷解决了。 思维纵深 1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。 我们常说的绩效管理通常有 6 个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效 结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这 6 个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很 多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它 5 个有形的环节中，这 是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。 在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩 效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核 对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所 述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效 纠纷。 2.绩效管理应注重对体系的完善和修正 该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在实际运行中还是 需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。如：考评结 果是否应和岗位工资挂钩的问题。 3.注重对考评者绩效管理的培训。 绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管 理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解 释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训，更重要是要对 其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中 有效的运用起来。 4.设置畅通的绩效沟通渠道。 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不 同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化 造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩 效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办 法的不同，他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公 正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。 案例 2： 1、背景描述： A 公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千 人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随 着国家对国有企业管理方式的改革，A 公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管 理制度，并加强了公司的绩效考核工作。 绩效考核工作是 A 公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制 度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前， 人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考 核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至 全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实 现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于 经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门 的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案 中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的 完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公 司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做 一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常 满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比， 由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈 三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 问题：根据提供的 A 公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。（字数要求： 800 字） 参考答案与评分标准： （1）题目：A 公司绩效考核效果分析报告（1 分） （2）背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要 求人力资源部做好员工的绩效考核工作。（2 分） （3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础 上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。 对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和程序包括被考核 者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全 体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括 经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。 对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自 由进行。（3 分） 效果： 好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的考核方法、程序比 较科学，一定程度上起到了考核作用。（3 分） 存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性（1 分）；普通员工考核没有统一的操作程 序和标准，随意性太大；（1 分）考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；（1 分）对干部的考核， 需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切（1 分）。 改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。（1 分） 明确绩效考核的原则和目的。（1 分） 完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。员工的等级标准：优秀 （界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。干部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职 （2 分） 建立考核的评定与奖惩制度。（2 分） 进行考评结果反馈。（1 分） 案例 3：如何有效考核行政管理人员？ 一家私营股份制企业，现有员工 50 名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分， 与绩效工资挂钩。 问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工 作效率如何？ 参考答案 1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工 资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、 产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。 2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程， 其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序 操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。 3.通过以上分析，我们有几点建议： 对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。至于行政管理， 大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精 力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。 一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年 或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身 目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰 5％的落后者，因此最后的考核结果 可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。 如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的 量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可 以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能 力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计 划/任务考核等等。 案例 4：诊断目标管理何以“迷失方向”？ 案例回放 某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不 成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的 任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大 家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的 90%，目标管理 卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理 卡…… 该公司的目标管理按如下几个步骤执行： 1、目标的制定。 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门 经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标； 每个部门在前一个月的 25 日之前确定出 下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别 为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可 作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工 协作情况进行分配。 2、目标的实施。 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共 同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项 目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。 3、目标结果的评定与运用。 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经 理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分 的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作 为月工资的发放的主要依据之一。 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中， 部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一 次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公 环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知 道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标 管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理? 问题分析 从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的， 那么，为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期 目标，使得目标管理缺乏层次感。二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同。三是目标管理内容过于重 复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌。四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和 进行效果评估。 而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。 先来看看部门经理不愿填 写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况： 填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。针对这一问题， 可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核 时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉 长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。 与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在 脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感，对目标管理也 就不那么反感。 不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑战和压力的情况，公司 绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管 理能力的经理一些必要的能力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达到奖励进步者、 惩罚保守者，分化反对派的效果。 另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不了解上司和本部门的目标是什么。我 们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致的目标。 业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什么关系的问题，它涉及到岗位职责 说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。 解决方法 由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特点，分别规定不 同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财务数据，避免财务数据失控；市场部门侧 重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于 公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并 根据市场等因素的变化及时调整。 A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正 意义。 B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率，规定差错率等一 些具体量化的目标。具体实施中。 C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月自己要做到什么，怎 样做才是达到目标，才是最好。 D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到，下月如何改进，后部门管理 者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武 断。 E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部门间的标准相适应。 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管 理卡? 财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可考虑财务分析报告的水平，对经营 的指导作用和效率问题。 市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员工自己瞄准该目 标找到基点。 行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。 具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解，非程序性目标按制定。 （1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序性工作即可。 （2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初定一个粗线条的目标框架 ， z 按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。 （3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必月月填目标管理 卡 。 案例 5：纵向失衡 绿丰食品公司是一家销售额为 5 亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等 食品为主，员工总数为 700 人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去 4 年来，该公司的业务一直以平均 每年 70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞 争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出 40%。 为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降， 这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战 略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开 发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度， 仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。 可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的 运营成本降低 20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期 缩短 20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的 40%。 然而，绿丰食品公司在提出新战略 6 个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。 运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了。按照计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。 参考答案： 根据分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部门都制订了自己的目 标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密，甚至脱节。同时，该公司对个人的绩效管理，仍然基于传统的岗位描 述，没有发生多大的变化。比如，建立产品领先优势并不只是研发部门的事情，要使这项战略获得成功，包括销售 部门在内的其他各个部门都有责任。然而，绿丰公司销售部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比。这 里，我们找不到衡量新产品销售额的指标。没有这方面的 KPI，销售部门就不会注重新产品的销售和新产品市场信 息的收集，更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、应接不暇了。 再来看看绿丰公司销售人员的 KPI：销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。由于连销售部门都 没有设定新产品销售方面的 KPI，更不指望在销售人员的 KPI 清单中发现这方面的 KPI 了。然而，销售人员的参与 对于新产品开发的成功与否起着非常大的作用，因为他们是公司中离市场最近的人，对市场的了解也最深。如果没 有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和竞争对手的动向，那么原本就有很大风险的新产品开发，就 更加没有获胜的把握了。由于绿丰公司销售人员的 KPI 没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以往一样，只重视 老产品的销售。不用看财务报表我们也能知道，该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。 绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善库存管理，使库存保持在最佳水平。 但是绿丰公司库存过高，不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。所有这些成本算下来，总 库存费用大概占 25%左右的产品成本。进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售人员往往给出高于实际数量 50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一标准是销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销售人员担 心生产部门为降低成本而压低库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任务并损害客户关 系，所以在预测时他们宁可多报。如果把预测的准确性也作为一个 KPI 加入他们的考核指标中，并且与他们的奖金 挂钩，销售人员会更加慎重地对待预测。此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。 解决方法； 绿丰公司销售部门的绩效指标为例，除财务指标直接由公司目标分解而来外，还可以考虑设立销售预测准确 率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预测准确率，是为了满足生产部门的需要。如果预测准确，就会降低公 司的库存，从而增加运营效率。加入市场分析报告，是为了满足市场部的需要。因为销售部一般是公司中最了解市 场的部门，由它提供的报告应该会比市场部自己收集的信息更准确、相关程度更高。 案例 6：横向失衡会诊 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为 5 亿元人民币。当时这家 企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到 5.5 亿元预定目标的 90%，即 4.95 亿元人民币，企业将 陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在 改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加 25%的收入，同时他还决定采用一套新的 绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而 新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要 考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前 送到客户手中。如果不能在 5 月 15 日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段， 很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出 色，比如次品率比原来降低了近 50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新 产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的 过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任 务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付 款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的付款期限为 60 天，现在已减少到 30 天。另外，他还发出通知：超过新 定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的 只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的 KPI。 诊断分析 不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部的做法也与销售部的目标相抵触。由 于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利 息损失，擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果可 能是：新产品无法使公司的销售额增加 25%，公司无法达到预定销售目标的 90%。 造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各方的目标，而目标归根到底是由公 司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效 管理系统。这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。 虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷，可是我们发现他们的行为也是 情有可原的，因为尽管公司的 CEO 和董事会对公司的战略一清二楚，但是 CEO 以下的中高层经理们对战略没有统 一的认识。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对 CEO 的战略也不甚了了，因此在设计新的绩效考 核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦， 使整个组织处于散架状况。 横向失衡不是孤立的现象，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与战略脱节。要解决这两个问题，就 必须从企业的战略出发，把企业的战略传达到各级单位直至个人，并且严格根据战略设定目标、衡量工作进展的指 标以及在某段时间内要达到的指标值。也就是说，绩效管理体系应该与战略管理体系紧密结合起来。 要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要让公司的每位员工都清楚地知道公 司未来的目标是什么，以及公司打算如何实现这个目标。 在龙腾公司的案例中，据了解，公司的几位高层领导都不太了解 CEO 的战略，这表明该公司的战略几乎没有透 明度，而这种情况在“一把手说了算”的传统的国营企业中非常普遍。提高公司战略透明度的一个有效方法是，在 公司制订战略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与，他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会 越大。很难想像，一个感觉自己像局外人的副总裁会有热情支持别人制订的战略。 案例 7： Quality Stamping 责任有限公司.Quality Stamping 是一家非常成功的办公商用机器配件的制造厂.该 公司是 IBM 主要的转包商，它由现任董事长 Richard M. Jackson 创建于二十世纪 60 年代.Mr. Jackson 辞职自己 做转包商前曾在 IBM 做了 10 年的机械师. 在 Jackson 的领导下，Quality Stamping 迅速地成长并扩大其经营.历经二十世纪 70 年代，该公司的销售量 以每年 15%的速度增长.公司由开始在 Mr. Jackson 的车库变为拥有两座大楼，40 名雇员包括 10 名机械师、20 名机 械冲压工、6 名其他雇员及 3 名秘书.Quality Stamping 从未卷入过任何雇员对人事政策不满的纠纷中，也未试图 组建工会组织，员工也从未提出组建工会的愿望.该公司雇员的流动率极低，仅为 5%，即每年平均两位员工.尽管 如此，据对辞职人员访问的显示，大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关. Quality Stamping 从没有一个关于工资和薪金的计划.Mr. Jackson 经常去调查同行业的可比工作率，然后提供有 竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵犯. 但是 Mr. Jackson 的弟弟（公司的官员）最近在《哈佛经济评论》（Harvard Business Review）上看到一篇文章， 与 Jackson 对工资保密的逻辑背道而驰. 文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家.他认为行为原则的基 础就是必须将工资标准让所有雇员都知道，如果它们会对员工的业绩和表现有影响.这样，工资的保密制度将让工 资标准不能扮演一个可以激励雇员的角色.在权威性的报刊上读到的管理理念，Mr. Jackson 没有考虑它对现行体 制的适用性，便决定转变他的政策，将每个雇员的工资标准公开化. 他从 20 名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格（图 1.1），列出每位雇员的编号，在职年限及小时 工资率.Jackson 将这份表格在上午茶的前 5 分钟贴到了员工休息室里.半小时后，Mr. Jackson 接到了机械冲压主管 的电话.看到那份工资薪金表后，雇员间开始激烈地争论.到下班的时候，20 名雇员中的 12 名都已经离开工作岗位， 参与到争论中.他们拒绝回去工作，直到他们中的一些人降低或提高薪水.另外，以 Marjorie Smith 为首的一群雇员 还与所在城市的国际机械师联盟（IAM）联系以寻求帮助，并建议组建工会. 图 1.1 Quality Stamping 公司工资薪金表 为什麽会出现这样的问题？请对该案例做分析。 诊断分析： 公平性理论 研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应.实际上，发展完善的理论研究已经集中在这一现象上. 可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待（比如，在公司工作 10 年的雇员却没有刚来的雇员赚得多，像 Quality Stamping 案例），会直接影响员工的工作动机和工作表现. 根据公平性理论，分配公正（distributive justice）的原则对雇员是至关重要的.公正分配指所有的部门得到相 同的结果/投入比例.在这种关系中，所有人的结果和投入间的比例关系是相等的.这样，公正的分配可定义为公平 性. 因为平等与否会在员工中引起相当强烈的反响，所以薪资管理者在进行报酬决策时必须认真的考虑这个因素. 薪资的相对水平也十分重要，至少与报酬的绝对数量同等重要.如果某人认为一个组织中具有平等，那么他就愿意 为这个组织工作，反之则会拒绝或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在规划，管理及审核薪资 工作时，管理者应十分重视这个因素. 外部，内部和个体平等 近年来，薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念.其中涉及到多种因素.投入的计算对于个人来说是很 主观的，一个精算师在计算工作投入时可能会想到许多方面的事情.他可能注意到目前精算师在市场上供不应求， 所以他应该比从事供大于求的工作的人（比如小学教师）得到更高的工资，经济学家定义雇主情愿付出的工资 （劳动力需求）与雇员愿意接受的工资（劳动力供给）的组合（交点）为交换率.某人所从事职业的外部市场交换 率或交换价格极为他能在工作中创造的价值.如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他就是在寻求 外部平等. 一个员工不仅会寻求外部平等，他还可能将他的投入与其他员工相比较. 外部平等 外部平等是一个公平标准，它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普遍价格相一致.我们都知道医生的工 资比律师高，商学教授的工资比历史学教授高，这种差异并不表示这些职业对于雇主的内在价值有何不同，而仅 仅反映各职业市场供求的差异. 从纯经济学的角度来看，当劳动力需求（雇主情愿支付的最高工资水平）与劳动力供给（雇员愿意接受的最低 工资水平）的交点所对应的工资等于交换率时，便实现了外部平等. 内部平等 它也是一个公平标准.对于一个公司来说，它要求雇主支付给雇员的薪酬与每种工作的相对内在价值相符.理 论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇主的价值，此价值可能与市场没有直接联系.后面章节中的实证研究表 明内部平等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部平等的了解远不及外部平等.有人认为某工作给雇主 带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素，另一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平， 努力程度和所需的培训. 个体平等 此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工， 优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值因素包括资历（为雇主工作的时间），贡献和工作业绩 对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外部，个体平等三者保持独立.因为， 首先，在薪资实践中，它们各自体现了不同的目标.这三种平等都有复杂的，而又各不相同的特征和因素.外部平 等主要涉及到供求相互作用的外部经济现象.而内部平等则更多涉及到工作本身的各种因素-责任感，教育，技能， 努力程度和工作条件等.在多数情况下，这些因素与外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会相互冲 突，这时，管理者就应该在内外部平等间努力寻求一个折衷方案. 外部，内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑，还因为管理层是否能做到这一点会对员工产生很大的影 响.相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他或她也许仍感到不满意，因为报酬不足以反映他的工 作对于雇主的内在价值.或者，一员工可能觉得工资已实现了内部平等，但因为此工资不能充分体现他与其他员工 的价值差异，他也会感到不满意. 案例 8： 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来销售业绩一直节节攀升，人员规模 也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工， 优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公 司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个 销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调 整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向 非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。 诊断分析 这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激 烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使 得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散， 经常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡， 感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润 分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责 定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同 幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方 案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设 备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最 后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新 的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销 售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面： A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数 案例 9： 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995 年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能 在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周 期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发 项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知 识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人 力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR 部门接到申请后，在当月即安排张 某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？ 人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经 理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作， 但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A 与新任经理的关系不太融洽；B 认为 自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。 当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原 因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化 等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判 断后，方能拨云见日。 案例 10： 某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路过关的四位候选者使用 了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下： 画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上 午 9 时 30 分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高 1 米 80 左右、穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走 向日用品柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向女售货员说：“拿包牙膏。 ”女售货员问：“什么牌 子？”“中华牌。”小伙子答道。女售货员说： “三块八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元 找给他 96 元 2 角。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。 画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午 10 时整。这时，一位身高 1 米 65 左右、穿笔挺西装的小伙子出现 在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志，要点什么？”女售货员问道。 “一支牙刷。”小伙子答道。 “什么牌 子？”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说： “两块八毛钱。 ”小伙子掏出钱包，取出一张十 元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并找回 7 元 2 角钱。然而，小伙子突然说：“同志，你找错 钱了，我给你的是一百块钱 “你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。 “我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。 女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么偏要说是一百元呢？你 想坑人啊？” 这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说 道："大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。" 说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。 总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问道。 女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理，这个人太不讲理了，他明明给我 的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。” 经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收一百块钱一张的人民 币？” 这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情似乎平静了些。"他买的是牙膏，嗷。。。。。。不，他买的是牙刷。对了我想 起来了，今天，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是 十块钱。" 总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高 1 米 65 左右的小伙子，很有礼貌地说道："很不 好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实情况吗？"小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给 女售货员的是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时总经理环视了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子 身上，继续有礼貌地说："这位先生，根据我对这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信 您也不是那种找茬的人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？""什么问题"小伙子问道。"您说您 拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？"总经理问道。小伙子的眼睛一亮，马上提高了嗓门说："证据？还要什么 证据？不过我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了 2888 四个数字"。 你们可以找一下。"总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写 2888 的一百块钱 纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊："那就是我刚才给的一百块钱，那个 2888 就是我写的。不信，可以 验笔迹。" 人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切换的脸上。 这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题： 1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面? 2.作为总经理，您将如何善后? 四位候选者被要求准备 10 分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过 5 分钟。 请问：什么是情景面试？ •如果你是人力资源经理，你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量？ 案例分析 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说：一个人的行为 (Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试 时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选 者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本案 例中的情景面试旨在选拔集团公司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时由于四位候选者同时观 看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力， 由于允许他们有 10 分钟的准备，因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考察他们将突发事 件与管理制度相关联的能力。 A 候选者答案的大意是： 他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子 97 元 2 角。这样 做的理由是，90 多块钱是小事，影响正常营业、损害公司形象是大事。事件持续的时间越长，对百货公司越不利。 至于女售货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。 B 候选者答案的大意是： 她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主张要将 97 元 2 角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错了，而是奉行顾客永远是对的"这一理念。并向在场的顾 客承诺将继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚，同时向顾客当事人承认错误和赔偿。另外，她还诚恳地要 求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。 C 候选者答案的大意是： 他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是"哥儿们，请跟我到后面看一看，我们有内部录像系 统。"他的理由是，整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其知难而退。 D 候选者答案的大意是： 他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下吩咐保安人员报警，然后向小伙子 发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是十块钱，是吗?"得到认可后进行推理："既然您支付的是一百块钱，上 面又写有 2888，那么这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支付十元钱，那么，收银柜内今天收到的所有十元纸 币上就不会有您的指纹。如果经查证有一张十元纸币上有您的新鲜的指纹，又如何解释呢? 如果你是人力资源经理，你如何评价上面 4 为候选人的回答？ 谁适合做总经理呢？ 候选者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理的基本思维素质。但是，其具体做法 毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。 B 候选者的优点与第一位相似，但较为主动一些。在无法立即判断孰是孰非之际，突出"顾客是上帝"的理念，让顾 客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾客的热爱。但是，这种做法仍然没有负起道义的责任。 候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。但是，他犯了一个大忌，就是职业经理人应以 诚信为本。"内部录像系统"在"中等发达程度的小县城"里的百货公司中是绝对不可能有的。候选者如果没有意识 到"中等发达程度的小县城"，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意识到了，便是以诈还诈了。 D 候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，当场予以揭穿是有震撼力的。 从道义的角度上讲，也是完全可以理解的。然而，作为职业经理人，"得理也饶人"是一大招财秘诀。何况女售货员 在有理的情况下也不该出言不逊。因此，如果这位候选者在识破骗局的同时，又不忘向当时的顾客群体展示亲和力， 那么效果会更好。 总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质：洞察力一一对事件本质的把握；全局观一一 对形象力和"顾客至上"理念的理解；道义感一一对社会上反诚信现象的态度。 案例 11： 小李 2000 年进入 A 公司做技术部门的工程师，并签订了三年的劳动合同。由于小李业务上一贯表现很突出， 2001 年 12 月 A 公司安排小李到加拿大参加一个产品的维修培训。当时小李与单位签了一个担保协议（协议内容附 后），小李在回国后，于 02 年 5 月辞职离开单位。A 公司就该协议要求小李赔偿四万元的违约金，小李认为该要求 不合理，认为 A 公司为他支付的全部培训费用只有来回的差旅费和津贴，且该协议也是 A 公司的格式合同，小李 及其妻子当时也只有签字的份，所以不愿意赔偿 A 公司要求的四万元。 •担保协议内容如下： •甲方：＊＊公司 乙方：小李 丙方：小李的妻子 •应乙方的请求，丙方愿意为乙方赴加拿大进行（培训、考察）提供担保，甲方经审查同意丙方作为乙方的经济保 证人，甲、乙、丙三方经协商一致同意订立以下协议： •一、乙方在赴加拿大进行（培训、考察）期间，如果出现下列情况，丙方应负担保责任。 •1.未能按期返回； 2.未能完成预定进修（培训、考察）任务； 3.进行（培训、考察）期间造成甲方名誉或经济损失； 4.进行（培训、考察）后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反甲方《奖惩条例》被辞退。 •二、丙方的担保责任如下： •1.赔偿甲方为乙方进修（培训、考察）而支付的全部费用人民币五万元； 2.赔偿甲方名誉损失费一万元，经济损失费一万元；（此款不适用第一条之第四项） 3.赔偿甲方要求履行担保义务所发生的一切费用（如律师代理费、交通费等）； 4.上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满一年的赔偿 80％，以后每工作满一年， 递减 20％，直至服务期满不再承担赔偿责任。 •三、丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保，担保期间不因其地位或财力状况的改变而改变。 •四、如乙方违反本协议条例时，甲方有权先行要求丙方履行第二条担保责任。如丙方拒绝履行担保责任的，甲方 有权向所在地人民法院起诉。 •五、丙方担保期限：自被担保人派出进修至回本公司继续工作服务期满止。 •你认为该公司做法是否适当？ •小李要不要赔偿？ 参考答案： 违约金有约定按约定，无约定按实际损失《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》规定，劳动者违反规 定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位为其支付的培训费用，双方 另有约定的按约定办理。小李和 A 公司签订的担保协议应算是双方的约定内容，在出现争议后，应该按照协议的有 关条款办理。 • 另外，关于小李和 A 公司劳动合同的提前解除，1996 年 10 月 31 日的《劳动部关于企业职工流动若干问题的通 知》第三项中规定，“用人单位与职工可以在劳动合同中约定违约金。解除劳动合同，应当按照《劳动法》的有关规 定执行。未经当事人双方协商一致或劳动合同中约定的工作任务尚未完成，任何一方解除劳动合同给对方造成损失 的，应按照《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》承担赔偿责任。 ” 如果在合同中规定了违约金问题， 则要按照合同规定执行。如果没有规定违约金，除非给公司造成经济损失，否则不必赔偿。 第一种情况，是在试用期内辞职，不用赔付培训费。根据劳办发（1995）264 号《劳动部办公厅关于试用期解 除劳动合同处理依据问题的复函》第三条规定：用人单位出资（指有支付货币凭证的情况）对职工进行各类技术培 训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。 • 第二种情况，当劳动合同期满，合同自然终止时，用人单位不应收取培训费。 • 第三种情况，培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”，不包括单位为调整人员和岗位而进行的转岗培训。 A 公司对小李的培训不属于上面三种情况中的任何一种，所以应该赔偿在担保协议中规定的违约金。 • 案例 12：公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生产能力的不断扩 大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法 往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不决于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正 的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才 请问：该公司考核制度存在什么弊端？ •你打算如何改进的？ •1：绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制 •2：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 •3：缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职 责、业绩考核脱节。 •4：对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的 制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目 标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 •组织再造，建立一套系统的组织结构体系， •明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公 正、公开、公平， •建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。 •制定人才培
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年度岗位绩效考核表
年度岗位绩效考核表 部门：总务科 岗位： 考核 项目 姓名： 年 月 日 具体内容及定义 考核 标准 A-10 任务 绩效 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 40%，作为任务绩效的实得考核结果。 工作 责任心 1． 尊重并维护组织的利益和形象； 2． 乐意接纳额外的任务和必要的加班； 3． 积极主动承担相应的工作任务和责任； 4． 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周 边 绩 效 工作 态度 1． 主动服从上级的工作指示或任务安排； 2． 在无监督情况下保持工作质量的稳定； 3． 从大局出发，以组织利益为重 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 团队 合作 1． 愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长； 2． 支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； 3． 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 4． 为后续工作或人员提供最大程度的便利 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周边 1． 认真倾听、理解并发现相关部门的需求； 合作 2． 根据组织规则，合理满足相关部门的合作需求； 3．合作态度愉悦、友善 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为周边绩效的实得考核结果。 知识 1． 具备充分的读写和计算方面的基础知识； 2． 有一定的理论和专业知识； 3． 具有适应岗位工作要求的业务知识； A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 执行力 1．不怕艰难困苦，不半途而废，坚持不懈地完成工作任 A-10 务。 2．能够随机应变。 3．扎扎实实地做好必要的基础工作。 B-8 C-6 D-4 考核 结果 4．充分发挥自己和他人的作用。 能 力 绩 效 理解力 1．能充分理解并把握要点。 2．善于接受新事物。 3．心领神会，能正确推测言语不能表达的意思。 4．对指示命令产生疑问时立即请示、提问，力求弄通。 E-2 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 技能 1．掌握工作的要领和要诀。 2．技术操作娴熟。 3．能及时发现并纠正错误。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 判断力 1．明辨是非得失，把握事物的本质与关键。 2．善于把握时机作出决断。 3．具有客观公正的见解。 4．明确表示自己的主张和态度。 5．不固执己见。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为能力绩效的实得考核结果。 得分总计：将周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加，为最终考核结果。 考核者签字： 年 月 日
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年度绩效考核及绩效工资发放管理办法
年度绩效考核及绩效工资发放管理办法 为适应集团股份制改革以及母子公司管理模式转变的需要 完善机关绩效管理制度，促进机关管理能力提升， 特制订本办 法。 第一章 年度绩效考核 第一条 年度绩效考核总则 （一）本办法适用于机关职能部门及其在岗职工。以每个财政年 度为考核期。 （二）年度绩效考核结果与机关部门及其职工个人年度绩效工 资相挂钩。 （三）考核述职报告需首先将年度工作目标列出，然后汇报目 标完成情况以及年度实际工作业绩。 （四）年度工作目标确定：各部门应根据集团年度工作会总体 部署，在集团分管领导指导下，结合自身实际，制订本部门年度工 作安排，经综合办公室汇总后报集团总经理办公会商定后正式确定 本部门年度工作目标及安排。并作为部门年度绩效考核的参照。 个人年度工作目标及安排由部门负责人根据部门工作目标与部 门职工商定。 （五）考核指标及其权重的设置原则上保持稳定，但每年可视 集团工作重点进行局部调整。 （六）考核者在对被考核部门和职工个人进行考评时须根据平 时所了解情况及部门(个人)述职客观公平地进行打分评价。 评价分为四个等级：好、较好、一般、差。其对应分值分别为:好 －95，较好－80，一般-65，差－50。 第二条 职能部门年度绩效考核 （一）对职能部门的考核分为部门工作业绩、内部环境、精神面 貌、沟通协调四个部分： 1.工作业绩：考核年度工作目标完成以及团队实际业绩的情况； 2.内部环境：考核部门内部是否工作有序、团结协调，严肃活泼 的情况； 3.精神面貌：考核整个团队是否呈现积极进取、思维开放的精神 面貌的情况； 4.沟通协调：考核部门与业务相关人员的沟通协调、协作配合情 况； （二）考核者为集团领导（简称甲类人员）、机关其它部门员工 和子公司业务相关人员（简称乙类人员）。其中子公司业务相关人员 是指各子公司与被考核部门业务相关的员工，具体人员名单每年视 情况抽取。 （三）考核指标权重及考核分值统计 考 甲类 乙类 各指标得分 各指 部门总分 核 人 人 标权 指 员权 员权 重 标 重 重 A=(∑ 甲 类 人 员 打 部门总分= 分 A×0.6+B×0.1+C×0.1+D× 0.2 工 作 0.8 0.2 / 甲 类 人 数 )×0.8+(∑ 乙 类 0.6 业 人员打分/乙类人 绩 数)×0.2 B=(∑ 甲 类 人 员 打 内 部 分 0.5 0.5 环 / 甲 类 人 数 )×0.5+(∑ 乙 类 0.1 人员打分/乙类人 境 数)×0.5 C=(∑ 甲 类 人 员 打 精 神 分 0.5 0.5 面 甲 类 人 数 )×0.5+(∑ 乙 类 0.1 人员打分/乙类人 貌 沟 / 数)×0.5 0.3 0.7 D=(∑ 甲 类 人 员 打 通 分 / 甲 类 人 协 数 )×0.3+(∑ 乙 类 0.2 人员打分/乙类人 调 数)×0.7 第三条 部门负责人年度绩效考核 （一）部门负责人年度绩效考核指标分为德、能、勤、绩、廉五个 部分。 （二）考核者为集团领导、集团其他中层领导干部和机关一般员 工。 （三）考核指标权重及考核分值统计 集 中 一 各 考 团 层 般 核 领 领 员 指 导 导 工 标 德 权 权 指 各指标得分 重 重 0. 5 0. 3 0. 2 个人总分 权 权 重 标 重 A=(∑ 集 团 领 导 打分/集团领导人 数 )×0.5+(∑ 中 层打分/中层人 数 )×0.3+(∑ 一 般员工打分/一般 员工人数)×0.2 0. 2 个人总分= A×0.2+B×0.2+C×0.2+D×0.2+E ×0.2 B=(∑ 集 团 领 导 打分/集团领导人 数 )×0.5+(∑ 中 能 0. 5 0. 3 0. 2 层打分/中层人 0. 2 数 )×0.3+(∑ 一 般员工打分/一般 员工人数)×0.2 C=(∑ 集 团 领 导 打分/集团领导人 数 )×0.5+(∑ 中 勤 0. 5 0. 3 0. 2 层打分/中层人 0. 2 数 )×0.3+(∑ 一 般员工打分/一般 员工人数)×0.2 D=(∑ 集 团 领 导 打分/集团领导人 数 )×0.5+(∑ 中 绩 0. 5 0. 3 0. 2 层打分/中层人 数 )×0.3+(∑ 一 般员工打分/一般 员工人数)×0.2 0. 2 E=(∑ 集 团 领 导 打分/集团领导人 数 )×0.5+(∑ 中 廉 0. 5 0. 3 0. 2 层打分/中层人 0. 2 数 )×0.3+(∑ 一 般员工打分/一般 员工人数)×0.2 第四条 机关部门一般员工年度绩效考核 （一）机关部门一般员工年度考核指标包括工作业绩、职业道德、 技能水平、沟通协调四个部分： 1.工作业绩：考核年度工作目标以及实际业绩完成情况； 2.职业道德：考核是否对企业忠诚、认真完成本职工作、遵纪守 法、遵守公司各项规章制度的情况； 3.技能水平：考核是否具备胜任其岗位要求的工作技能，学习 能力较好，能不断提高自身素质的情况； 4.沟通协调：考核是否有较强的合作意识，能协调好上下左右 关系的情况。 （二）考核者为本部门负责人、机关其他部门员工及子公司业务 相关人员（简称其他人员）。其中子公司业务相关人员是指各子公司 与被考核人业务相关的员工，具体人员名单每年视情况抽取。 （三）考核指标权重及考核分值统计 考 本部 其他 各指 核 门领 人 指 导权 员权 各指标得分 标权 个人总分 重 标 重 重 工 A=本部门领导打分 作 ×0.8+(∑ 其 他 人 员 0.8 0.2 业 打 分 / 其 他 人 绩 数)×0.2 职 B=本部门领导打分 业 ×0.5+(∑ 其 他 人 员 0.5 0.5 0.6 0.1 道 打 分 / 其 他 人 德 数)×0.5 个人总分= 技 C=本部门领导打分 A×0.6+B×0.1+C×0.1+D× 0.2 能 0.7 0.3 ×0.7+(∑ 其 他 人 员 水 打 分 / 其 他 人 平 数)×0.3 沟 D=本部门领导打分 通 ×0.3+(∑ 其 他 人 员 0.3 0.7 协 打 分 / 其 他 人 调 数)×0.7 0.1 0.2 第二章 年度绩效工资发放 第五条 机关部门职工平均收入水平确定原则：机关部门负责人 年度绩效工资水平与子公司经营班子平均年度绩效薪酬水平相当， 机关一般职工年度绩效工资水平与子公司除经营班子成员以外的一 般职工的平均年度绩效工资水平相当。 第六条 年度绩效工资在年度绩效考核后根据考核结果计发，分 季度预支、年底预支与考核后补发三种方式，即个人年度绩效工资= 季度预支数+年底预支数+考核后补发数。 第七条 部门负责人年度绩效工资计发数 部门负责人年度绩效工资=子公司经营班子平均年度绩效薪酬 水平×〔1+(该部门负责人考核得分-子公司经营班子成员平均年度考 核得分)/子公司经营班子成员平均年度考核得分〕 第八条 机关部门一般职工年度绩效工资总额 各部门一般职工年度绩效工资总额=子公司一般职工平均年度 绩效工资水平×部门一般职工编制人数×部门年度考核系数 考核分值 对应考核系数 100-95 1.2 1.15 95(不含)-90 90(不含)-85 85(不含)-80 1.1 1.0 0.9 80(不含)-75 0.8 75(不含)-70 0.7 70(不含)-65 0.6 65(不含)-60 0 ＜60 第九条 部门内一般职工个人年度绩效工资 职工个人年度绩效工资=〔本部门一般职工绩效工资总额/∑（该 职工岗位工资×年度考核得分）〕×(该职工岗位工资×年度考核得 分) 第三章 附则 第十条 在年度绩效考核和年度绩效工资补发后,上级领导要及 时与被考核人进行谈话,就考核情况、绩效工资发放情况以及对其来 年工作的希望和要求进行沟通。 第十一条 绩效工资年底预支一般在 12 月份发放，具体预支标 准由总经理办公会讨论决定。 第十二条 本办法自 2009 年 1 月 1 日起试行。 第十三条 本办法由综合办公室解释。 二〇〇九年十二月十七日
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XX药业中高级管理人员绩效考核标准表
y 药业中高级管理人员绩效考核标准表 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 目 录 绩 效 考 核 说 明 -------------------------------------------------------------------------------------4 y 药 业 高 管 绩 效 考 核 表 ---------------------------------------------------------------------6 y y y y y y y 药业总经理绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------药业常务副总经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------药业副总经理（营销）绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------药业副总经理（生产）绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------药业副总经理（研发）绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------药业财务总监绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------药业总经理助理绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 各 职 能 部 门 经 理 的 绩 效 准 --------------------------------------------------------------------- 考 核 行政管理部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------人力资源部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------财务部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------生产管理部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------质量管理部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------采购管理部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------产品研发部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------战略发展部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------技术工艺部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------审计部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------信息管理部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------设备管理部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------各分厂厂长绩效考核表------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 7 9 11 13 15 17 19 标 21 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 41 43 45 营 销 中 心 管 理 人 员 的 绩 标 ------------------------------------------------------------------- 效 考 核 指 47 市场部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------营销人力资源部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------销售支持部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------销售财务部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------储运部经理绩效考核表-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------销售一部经理绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------销售二部经理绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------新产品推广部经理绩效考核表--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 48 50 52 54 56 57 59 61 绩 效 考 核 说 明 1. x为 y药 业 制 作 的 绩 效 考 核 手 册 和 中 高 层 管 理 人 员 绩 效 考 核 方 案 ， 基 于 以 战 略 实 施 为 核 心 的 平 衡 记 分 卡 体 系 。 此 体 系 将 公 司 战 略 目 标 从 上 至 下 贯 穿 公 司 的 绩 效 考 核 方 案 ， 是 世 界 范 围 内 得 到 最 广 泛 应 用 的 战 略 和 绩 效 管 理 工 具 ； 2. 考 虑 到 y药 业 相 对 薄 弱 的 管 理 现 状 ， x制 定 考 核 方 案 的 原 则 是 ： （ 1） 绩 效 考 核 体 系 是 公 司 最 核 心 的 管 理 体 系 ， 贯 穿 公 司 的 各 个 方 面 ， 是 以 总 经 理 为 首 的 高 管 层 的 核 心 工 作 ， 管 理 层 必 须 要 拿 出 大 量 精 力 参 与 到 方 案 制 定 和 考 核 实 施 当 中 ； （ 2） 强 调 考 核 方 案 的 战 略 导 向 ， 必 须 以 公 司 战 略 性 重 点 目 标 为 核 心 从 上 至 下 （ 总 经 理 、 副 总 经 理 、 部 门 经 理 、 员 工 ） 分 解 制 定 考 核 内 容 ， 使 绩 效 考 核 体 系 成 为 公 司 战 略 实 施 的 重 要 保 障 和 工 具 ； （ 3） 为 简 化 考 核 方 案 实 施 复 杂 程 度 ， 考 核 指 标 设 计 相 对 简 化 ， 某 些 指 标 当 前 阶 段 暂 不 考 核 ； 某 些 指 标 的 考 核 内 容 以 点 带 面 ， 不 求 全 面 ； 某 些 指 标 暂 时 舍 弃 ； （ 4） 简 化 的 前 提 条 件 是 维 护 考 核 体 系 的 完 整 性 ， 此 考 核 框 架 可 以 成 为 y药 业 未 来 考 核 体 系 设 计 的 基 础 ， y药 业 考 核 人 员 未 来 的 工 作 就 是 在 此 基 础 上 随 公 司 战 略 的 调 整 对 其 不 断 修 改 和 完 善 。 3. 由 于 部 分 考 核 指 标 如 收 入 、 利 润 、 回 款 、 供 货 周 期 、 各 种 周 转 率 涉 及 公 司 历 史 数 据 及 年 度 公 司 高 层 决 策 ， 因 此 ， x 无 法 提 供 或 仅 能 提 供 参 考 数 据 ， 需 要 公 司 高 管 会 同 业 务 部 门 共 同 研 定 ； 4. 考 核 体 系 必 须 随 公 司 战 略 调 整 和 环 境 变 化 进 行 不 断 的 修 正 ， 因 此 年 初 要 求 公 司 规 划 四 个 季 度 的 考 核 方 案 ， 第 一 、 二 季 度 的 考 核 方 案 供 实 际 使 用 ， 第 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 三 、 四 季 度 考 核 标 准 应 在 年 中 战 略 规 划 评 估 后 重 新 进 行 调 整 ； 原 则 上 ， 在 年 中 调 整 前 ， 考 核 内 容 不 进 行 任 何 调 整 ， 以 维 护 考 核 的 严 肃 性 ； 5. 关 于 考 核 指 标 计 算 方 法 ： （ 1） 量 化 指 标 完 成 率 指 标 计 算 方 法 ： 考 核 得 分 ＝ （ 季 度 实 际 完 成 值 / 季 度 目 标 值 ） X 100 分 （ 2） 量 化 指 标 分 等 级 指 标 计 算 方 法 ： 根 据 实 际 得 分 按 照 数 学 插 值 法 计 算 （ 3） 定 性 打 分 指 标 的 考 核 方 法 按 照 设 定 等 级 由 考 评 人 进 行 评 价 ； 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 6. 关 于 各 考 核 项 目 的 得 分 范 围 ： （ 1） 财 务 类 指 标 由 于 受 到 外 部 市 场 变 化 的 影 响 ， 设 定 保 底 分 值 和 封 顶 分 值 ， 最 低 分 60 分 、 最 高 分 140 分 ； （ 2） 定 性 打 分 指 标 由 考 核 人 进 行 0 － 120 分 打 分 ， 标 准 为 ： 卓 越 格 120 分 优 秀 100 分 良 好 90 分 合 格 60 分 不 合 0分 打 分 可 以 打 在 两 档 之 间 ， 打 分 超 过 100 分 ， 考 核 人 需 要 附 打 分 说 明 和 打 分 依 据 。 （ 3） 其 他 量 化 指 标 最 低 分 0 分 、 最 高 分 120 分 ， 按 照 各 档 标 准 进 行 插 值 计 算 。 7. 关 于 试 运 行 ： 考 虑 到 y 药 业 考 核 是 从 零 起 步 ， 因 此 ， 需 要 在 2004 年 第 一 季 度 对 考 核 方 案 进 行 试 运 行 ， 第 一 季 度 除 营 销 中 心 管 理 人 员 外 ， 考 核 不 与 薪 酬 挂 钩 ； 考 核 人 员 根 据 运 行 情 况 进 行 调 整 ， 第 二 季 度 后 考 核 方 案 与 薪 酬 严 格 挂 钩 。 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ y药业中高管绩效考核表 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ y药 业 总 经 理 绩 效 考 核 表 权重 考核指标 数据提供部 门 公司销售额 30% 公司季度销售额考核目标完 成率 财务部 公司净利润额 20% 公司季度净利润考核目标完 成率 财务部 销售回款额 10% 公司季度回款额目标完成率 财务部 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 考核内容 财 务 客 户 内 部 过 程 提高对有效终端医院 的覆盖率 搭建OTC 业务的销售 网络 建立调拨产品区域密 集分销网络 8% 季度回款额在2 万元（参 考）以上的医院目标数量完 成率 4% 季度回款额在1 万元（参 考）以上的药店目标数量完 成率 6% 季度销售额在20万（参考） 以上的地区级经销商目标数 量完成率 规范公司内部市场管 理秩序 5% 降低公司的成本水平 4% 破坏市场管理规则的价格管 理和区域窜货查实的投诉数 量 第一季度考核标准 第二季度考核标准 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 根据公司财务预算目标 根据公司财务预算目标 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 由于没有调查机制，此项目暂不 考核 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 营销部门 根 据 2003 年 四 季 度 平 均 值 上 浮 20％作为考核标准 第一季度考核标准上浮10％作为考 核标准 营销部门 达到100 家（参考，需要OTC 主 管研究确定） 达到5 00家（参考，需要OTC 主管 研究确定） 营销部门 达到100 家（参考，需要调拨主 管研究确定） 达到250 家（参考，需要调拨主管 研究确定） 20次以上——0 分 20次—— 60分 15次——80分 10次——100 分 5 次——120 分 （中间得分插值法计算） 15次以上——0 分 15次——60 分 10次——80分 5 次——100 分 0 次——120 分 （中间得分插值法计算） 建立公司预算管理体系，制定各 部门预算目标，并纳入考核 建立公司标准成本管理体系，明确 核心产品的标准成本 营销部门 营销部门 建立并推行公司预算管理体 系和标准成本管理体系 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 财务部 建立并完善公司销售 预测制度 2% 2% 生产部 40％准确 60％准确 70％准确 80％准确 营销部门 14天以上 10天 7 天 5 天 （参考） 公司营销部门销售预测的准 确性 平均交货周期 提高公司生产管理效 率 学 习 与 成 长 搭建公司研发体系 公司整体士气 0 分 60分 100 分 120 分 40％准确 60％准确 70％准确 80％准确 14天以上 10天 7 天 5 天 （参考） 0 分 70分 100 分 120 分 0 分 60分 100 分 120 分 由于财务报表数据不准，需要财 务部计算2003年数值，再行确定 考核标准 由于财务报表数据不准，需要财务 部计算2003年数值，再行确定考核 标准 2% 存货周转天数 3% 各副总的工作计划的完成情 况 战略发展部 战略发展部提供综合测评打分 （0 －120 分） 战略发展提供综合测评打分 （0 －120 分） 2% 核心管理团队的工作协作程 度 战略发展部 战略发展部提供综合测评打分 （0 －120 分） 战略发展提供综合测评打分 （0 －120 分） 1% 研发技术专家的数量 人力资源部 制定招聘和职业培养计划（0 － 120 分） 实施职业培养计划（0 －120 分） 1% 年度问卷调查公司员工对高 管工作的满意度 人力资源部 年度人力资源部组织年度员工问 卷调查的得分结果（连续使用四 季度） 年度人力资源部组织年度员工问卷 调查的得分结果（连续使用四季 度） 管理团队的建设 财务部 0 分 70分 100 分 120 分 说 明 ： 1 、平均交货期：接到销售人员订货请求后到运送到制定地点的天数，计算方法为季度所有订货批次所需天数的平均值。 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ y药 业 常 务 副 总 经 理 绩 效 考 核 表 姓名 直接领导 总经理 部门 职位 考核期 编号 常务副总经理 个人总目标： 协助总经理，全面负责公司后方基地的生产和行政管理，为前方营销工作做好强有力支持，同时，实施公司向现代企业的规范和转型。 指标项 考核内容 权重 考核指标 考核部 门 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 营销部 门 由于没有调查机制，此项目暂 不考核 由于没有调查机制，此项目暂不考核 总经理 季 度 述 职 报 告 ： （ 0 － 120 分） 1 、 建立覆盖公司高管和 普通员工的绩效考核体系 2 、 正式启动运行新绩效 考核体系 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、 第一季度绩效考核运行分析 报告 2 、 根据绩效考核结果兑现浮动 工资 季 度 述 职 报 告 ： （ 0 － 120 分） 建立总部和分厂间的组织职责 分工和核心管理流程并开始运 行 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、 完善总部和分厂间的组织职 责分工和核心管理流程 财 务 指 标 10 1 公司整体财务指标完 成率 60％ 公司销售收入、净 利润、销售回款三 项指标的完成率得 分 客 户 指 标 20 1 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 内 部 运 作 指 标 30 1 完善公司绩效管理体 系 30 2 完善总部和分厂 操作 型管理体系 20％ 10％ 公司绩效管理体系 的有效性 总部分厂之间的工 作效率和顺畅度 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 总经理 第一季度 第二季度 30 3 30 4 学 习 发 展 指 标 40 1 降低采购成本 4 ％ 提高存货周转速度 促进公司的学习氛围 4 ％ 2 ％ 供应商管理的水平 库存周转天数 公司内部培训和交 流文化的形成 总经理 财务部 总经理 季 度 述 职 报 告 ： （ 0 － 120 分） 1 、 建立并实施供应商选 择和过程控制的标准流程 2 、 不断推动规范竞标采 购制度 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、 推动公司一线员工降低成本 的机制和激励制度 2 、 不断推动规范竞标采购制度 由于财务报表数据不准，需要 财务部计算2003年数值，再行 确定考核标准 由于财务报表数据不准，需要财务部 计算2003年数值，再行确定考核标准 季 度 述 职 报 告 ： （ 0 － 120 分） 1 、 促进公司内部培训和 最优做法交流氛围的建立 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、 促进公司内部培训和最优做 法交流氛围的建立 考评说明： 总 本人签名： 经 理 审 说明： 1 、 公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分计算方法： 得分＝（销售收入完成率X30 ％＋净利润完成率X20 ％＋销售回款完成率X10 ％）X 100 分 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 核 ： y药 业 副 总 经 理 （ 营 销 ） 绩 效 考 核 表 姓名 直接领导 总经理 部门 职位 考核期 编号 副总经理 部门总目标： 负责组织y 药业的市场营销工作，按时完成公司制定的各项销售指标，同时建立起可持续发展的销售队伍和市场网络。 指标项 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 运 作 指 标 考核内容 权重 考核指标 考核部门 第一季度 第二季度 10 1 销售额 30％ 公司季度销售额考 核目标完成率 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 10 2 回款额 30％ 公司季度回款额目 标完成率 财务部 公司销售预算目标 公司销售预算目标 10 3 净利润 10％ 公司季度净利润考 核目标完成率 财务部 根据公司财务预算目标根据 根据公司财务预算目标根据 财务部 计算方法： ＝100 －100× （销售费用/ 预算 费用－1 ） 计算方法： ＝100 －100× （销售费用/ 预算 费用－1 ） 营销部门 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 根据2003年四季度平均值上浮20％ 作为考核标准 第一季度考核标准上浮10％作为考 核标准 达到100 家（参考，需要OTC 主管 研究确定） 达到5 00家（参考，需要OTC 主管 研究确定） 10 4 降低销售费用 10％ 销售费用预算完成 率 20 1 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 30 1 提高对有效终 端医院的覆盖 率 6% 季度回款额在2 万 元（参考）以上的 医院目标数量完成 率 30 2 搭建OTC 业务 的销售网络 4% 季度回款额在1 万 元（参考）以上的 药店目标数量完成 率 营销部门 营销部门 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 学 习 发 展 指 标 30 3 建立调拨产品 区域密集分销 网络 30 4 建立并完善公 司销售预测制 度 40 1 培养核心营销 管理团队 4% 季度销售额在20万 （参考）以上的地 区级经销商目标数 量完成率 4% 公司营销部门销售 预测的准确性 2% 营销人才的培养和 引进 达到100 家（参考，需要调拨主管 研究确定） 达到250 家（参考，需要调拨主管 研究确定） 生产部 40％准确 60％准确 70％准确 80％准确 40％准确 60％准确 70％准确 80％准确 总经理 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、 对销售人才的培养和引进 工作总结 营销部门 0 分 70分 100 分 120 分 0 分 70分 100 分 120 分 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、对销售人才的培养和引进工作 总结 考评说明： 总 本人签名： 经 理 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 审 核 ： y药 业 副 总 经 理 （ 生 产 ） 绩 效 考 核 表 姓名 直接领导 总经理 部门 职位 考核期 编号 副总经理 个人总目标： 全面负责公司生产工作，保质、保量、按时为客户提供产品。 指标项 考核内容 权重 考核指标 考核部 门 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 营销部 门 由于没有调查机制，此项目暂不 考核 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 平均交货周期 营销部 门 14天以上 10天 7 天 6 天 （参考） 14天以上 10天 7 天 6 天 （参考） 在没有系统统计数据前可以考核 营销部门对公司产品质量的满意 度：0 －120 分打分 在没有系统统计数据前可以考核营 销部门对公司产品质量的满意度： 0 －120 分打分 由于财务报表数据不准，需要财 务部计算2003年数值，再行确定 考核标准 由于财务报表数据不准，需要财务 部计算2003年数值，再行确定考核 标准 财 务 指 标 10 1 公司整体财务指标完 成率 60％ 公司销售收入、净 利润、销售回款三 项指标的完成率得 分 客 户 指 标 20 1 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 内 部 运 作 指 标 30 1 30 2 30 3 提高供货及时性 15％ 保证产品质量 10％ 产品开箱合格率 营销部 门 提高存货周转速度 3 ％ 库存周转天数 财务部 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 第一季度 0 分 60分 100 分 120 分 第二季度 0 分 60分 100 分 120 分 学 习 发 展 指 标 30 3 建立生产成本管理体 系 5 ％ 标准成本管理体系 的实施效果 财务部 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、 配合 公司 财务 部建 立产 品材料、工时和制造费用的 标准成本体系； 季度述职报告：（0 －120 分） 1 、配合财务部门和考核部门将标 准成本纳入车间考核体系 30 4 完善集中计划的生产 体系 5 ％ 各分厂生产计划的 合理性 总经理 季度述职报告： 总经理打分（0 －120 分） 季度述职报告： 总经理打分（0 －120 分） 40 1 生产工艺改进 2 ％ 实施的工艺改进数 量 总经理 季度述职报告：（0 －120 分） 总经理打分（0 －120 分） 季度述职报告：（0 －120 分） 总经理打分（0 －120 分） 考评说明： 总 本人签名： 经 理 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 审 核 ： y药 业 副 总 经 理 （ 研 发 ） 绩 效 考 核 表 姓名 直接领导 总经理 部门 职位 考核期 编号 副总经理 个人总目标： 建立公司研发体系，引进培养公司研发队伍，与合作机构紧密合作，围绕公司研发战略重点，取得在核心领域的研发突破。 指标项 考核内容 权重 考核指标 考核部 门 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 营销部 门 由于没有调查机制，此项目暂不 考核 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 总经理 提交研发规划框架研究制定刺五 加研发的战略框架； 细化研发规划框架研究制定刺五加 研发的战略框架； 1 、 建立 对至 诚研 究所 的合 作和管理机制 2 、 参与 至诚 研究 所的 研发 之中 1 、 季度述职报告： 总经理针对此项目进行打分 研发组织体系建设完毕，开始运行 财 务 指 标 10 1 公司整体财务指标完 成率 50％ 公司销售收入、净 利润、销售回款三 项指标的完成率得 分 客 户 指 标 20 1 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 30 1 制定公司研发战略 规 划规划刺五加深 度研 发 30 2 与至诚研究所进行研 发合作，以合作促提 升 30 3 内 部 运 作 指 标 30 3 15％ 研发规划的质量 15％ 合作研发的紧密度 对产品生产工艺 流程 的改进与工艺难题的 解决 5 ％ 工艺流程与工艺难 题解决是否按计划 完成 总经理 季度述职报告： 总经理针对此项目进行打分 健全研发体系和机构 5 ％ 组织开始运转 总经理 提出研发组织构想 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 总经理 第一季度 第二季度 完善对至诚研究所的合作 和管理机制 2 、参与至诚研究所的研发之中 学 习 发 展 指 标 30 4 加强与市场对接 5 ％ 研发市场导向性 总经理 40 1 研发核心骨干培养 5 ％ 培养的骨干数量 总经理 1 、 2 、 研发对市场的支持2 ％ 市场 部门 对研 发产 品的 满意度3 ％ 1 、 研发对市场的支持2 ％ 2 、市场部门对研发产品的满意度 3 ％ 季度述职报告： 总经理针对此项目进行打分 季度述职报告： 总经理针对此项目进行打分 考评说明： 总 本人签名： 经 理 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 审 核 ： y药 业 财 务 总 监 绩 效 考 核 表 姓名 直接领导 总经理 部门 职位 考核期 编号 副总经理 个人总目标： 全面负责集团财务预算、财务决算、会计监督和财务管理工作，保证公司战略目标的实现。 指标项 考核内容 权重 考核指标 考核部 门 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 营销部 门 由于没有调查机制，此项目暂不 考核 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 1 、 1 、 1 、 第一季度 财 务 指 标 10 1 公司整体财务指标完 成率 50％ 公司销售收入、净 利润、销售回款三 项指标的完成率得 分 客 户 指 标 20 1 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 30 1 提高融资能力，保障 公司经营活动的资金 需求 10％ 资金及时供应 总经理 制定 公司 融资 策略 和融 资计划；（5%） 2 、 协助 总经 理进 行具 体融 资工作；（10% ） 推行预算管理 15％ 财务预算控制情况 总经理 1 、 内 部 运 作 指 标 30 2 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 按照 公司 计划 ，在 规定 时间内推动预算管理机制在 全 公 司 内 贯 彻 执 行 （10% ）； 2 、 控制 公司 各项 费用 支出 在 预 算 范 围 合 理 使 用 （5%）； 第二季度 制定公司融资策略和融资 计划；（5%） 协助总经理进行具体融资工作； （10% ） 按照公司计划，在规定时 间内推动预算管理机制在全公 司内贯彻执行（5%）； 2 、 公司各项费用支出在预算 范围合理使用（10% ）； 30 3 学 习 发 展 指 标 建立生产成本管理体 系 8 ％ 建立成本管理体系 总经理 建立公司产品标准成本体系 将标准成本体系纳入车间考核 在公司级会议规划范畴内，按季度 进行公司整体经营财务分析，提出 经营建议。 30 3 实施财务分析体系 5 ％ 财务分析报告质量 总经理 在公司级会议规划范畴内，按季 度进行公司整体经营财务分析， 提出经营建议。 30 4 对各机构的财务监督 7 ％ 对各部门的审计监 督 总经理 建立对分支机构财务监控流程并 有效实施 建立对分支机构财务监控流程并有 效实施 40 1 领导公司财务部门整 体提高预算管理、财 务分析和合理避税等 财务知识和技能 总经理 考核方法：制定财务人员能力提 升规划，组织学习和内部交流， 由人力资源部门进行统计和调 查，给出综合评价。 考核方法：制定财务人员能力提升 规划，组织学习和内部交流，由人 力资源部门进行统计和调查，给出 综合评价。 5 ％ 财务人员财务管理 能力的提升 考评说明： 总 本人签名： 经 理 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 审 核 ： y药 业 总 经 理 助 理 绩 效 考 核 表 姓名 直接领导 总经理 部门 职位 考核期 编号 总经理助理 个人总目标： 协助总经理进行战略决策和保障各项战略决策的执行和落实。 指标项 考核内容 权 重 考核指标 考核部门 财务部 财 务 指 标 10 1 公司整体财务指 标完成率 50 ％ 公司销售收入、净 利润、销售回款三 项指标的完成率得 分 客 户 指 标 20 1 客户满意度 0 ％ 客户对产品满意度 30 1 组织战略规划流 程 15 ％ 公司战略规划流程 的规范性和有效性 30 2 公司绩效管理 15 ％ 考核体系建设和实 施 30 3 总经理级管理会 议规划和推行 8 ％ 公司年度管理会议 规划和实施 30 4 总经理交办重要 任务完成情况 10 ％ 内 部 运 作 指 标 总经理满意度 第一季度 第二季度 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 营销部门 由于没有调查机制，此项目暂不考 核 由于没有调查机制，此项目暂不考核 总经理 牵头公司战略规划流程和会议，组 织规划所需背景数据资料 牵头年中战略实施回顾和战略调整流 程，组织规划所需数据资料 常务副总 协助常务副总设计公司总体考核体 系，并指导实施试运行 指导人力资源部考核岗进行考核实施 工作 协助常务副总进行年终考核方案调整 总经理 1 、 制定公司级管理会议规划 2 、 负责总体组织和监控管理 会议的实施 负责总体组织和监控管理会议的实施 总经理 在考核期末，对考核期间完成的总 经理交办的重要工作进行按顺序排 列，并对完成情况进行自我评价和 分析，供总经理考评参考； 在考核期末，对考核期间完成的总经 理交办的重要工作进行按顺序排列， 并对完成情况进行自我评价和分析， 供总经理考评参考； 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 学 习 发 展 指 标 40 1 不断将先进管理 手段引入公司 2 ％ 提供管理建议的数 量和质量 总经理 不断学习，提高公司管理知识和技 能，总经理根据其对总经理提供管 理建议的数量和质量对其素质和管 理能力提高进行考核评价。 不断学习，提高公司管理知识和技 能，总经理根据其对总经理提供管理 建议的数量和质量对其素质和管理能 力提高进行考核评价。 考评说明： 总 本人签名： 经 理 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 审 核 ： 各 职 能 部 门 经 理 的 绩 效 考 核 标 准 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 行政管理部经理绩效考核表 被考核人 直接领导 常务副总经理 部门 行政管理部 职位 行政管理部 考核期 季度考核 编号 WSLJ-xz-001 部门总目标： 逐步建立完善公司管理体系；保障规章制度的落实与执行；负责组织公司上下内外部的沟通与协调。 指标项 财务 指标 考核内容 考核标准 数据提 供部门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 1 预算费用管理 10 % 是否按预算制度来使用资金； 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 2 公司业绩完成 情况 40 % 公司销售收入、净利润、销售回款三项指 标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 20 % 制定公司行政规章制度的计划并予以执行 实施 人力资 源部 组织完成公司行政规章 制度，并开始推行 基本未实现 0 分 少部分实现 70分 较好实现 100 分 完全实现 120 分 完善公司行政规章制 度，并在公司全面推行 基本未实现 0 分 少部分实现 70分 较好实现 100 分 完全实现 120 分 客户 指标 内部 运作 指标 权 重 暂不考核 30 1 建立并完善公 司规章制度体 系 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 学 习 发 展 指标 30 2 负责公司各种 重要文件、计 划的起草和发 布 30 4 公司部门内部 的管理与接待 工作 40 1 组织公司内部 对重要规章制 度的培训与学 习 根据文件计划起草的及 时与有效性给予评分， 很差―0 分 尚可－ 60 较 好 － 85 优秀－ 100 优异－120 分 根据文件计划起草的及 时性与有效性给予评 分， 很差―0 分 尚可－60 较 好 － 85 优秀－ 100 优异－120 分 10 % 对公司重要文件、计划总结类文件的起草 的及时性与有效性 常务副 总 10 % 负责的公司外部公关，及公司内外部接待 工作 相关部 门评价 由人力资源部调查，其 它部门评价（0 －120 分） 由人力资源部调查，其 它部门评价（0 －120 分） 10 % 公司内部员工对公司重要规章制度的了解 状况 常务副 总 由常务副总评价打分 （0 －120 分） 由常务副总评价打分 （0 －120 分） 考评说明： 公 司 领 导 审 核 ： 本人签名： 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 直 接 上 级 签 名 ： 人力资源部经理绩效考核表 被考核人 部门 直接领导 常务副总经理 人力资源部 考核期 职位 部门经理 编号 WSLJ－RS－01 部门总目标： 负责公司的人力资源规划、员工招聘选拔、薪酬福利管理、员工激励、培训、开发和沟通协调，保证人力资源供给和人力资源高效，支持公司战略目 标实现。 指标项 考核内容 权 重 考核标准 数据 提 供部门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 101 部门预算费用管 理 10 % 102 公司业绩完成情 况 40 % 公司销售收入、净利润、销售回款三项指 标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目 标 根据公司销售预算目 标 20 % 建立绩效考核体系并予以推动实施 每个季度对各部门进行绩效考核并做出书面 考核汇总报告. 常务 副 总 基本完成对绩效考核 体系的建立，并开始 运行 完善绩效考核体系， 正式开始实施运行 加强对部门经理级以上，技术、营销、财务 等关键岗位的招聘，并对所招聘人员的质量 给予把关 常务副 总 部门经理以上的招聘 成功率不低于80% ； 新员工试用不合格的 比例不超过10% 部门经理以上的招聘 成功率不低于80% ； 新员工试用不合格的 比例不超过10% 对公司人事制度完善 计划的完成率，以及 实施情况 对公司人事制度的实 施情况 财务 客户 暂不考核 内部 运作 301 推动公司绩效考 核体系的建立和 正常运行 302 保证公司核心岗 位人员供给 303 相关人事制度制 定完善状况 10 % 5% 是否按预算制度来使用资金； 组织制定与完善公司人事制度，并予以实施 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 常务副 总 学习 发展 304 建立公司培训体 系 10 % 根据公司业务部门需求，建立公司培训工作 规划，并进行实施。 常务副 总 培训计划的实施情况 与参与培训计划的人 员的评价 培训计划的实施情况 与参与培训计划的人 员的评价 401 提高人力资源专 业知识和技能的 提高 5% 组织学习和培训，领导本部门整体提高人力 资源知识和技能 常务副 总 根据每季度的业务考 核进行打分确定 根据每季度的业务考 核进行打分确定 公 司 领 导 审 核 ： 本人签名： 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 直 接 主 管 签 名 ： 财务部经理绩效考核表 被考核人 直接领导 部门总目标： 指标项 部门 副总经理( 财 务) 财务部 考核期 职位 财务部经理 编号 WSLJ-CW-001 负责组织公司财务预决算、会计监督和财务管理工作。 考核内容 权 重 考核标准 数据提供部 门 内部 运作 指标 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 1 公司整体预 算费用管理 20% 是否按预算制度来使用资金； 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 2 公司业绩完 成情况 30% 公司销售收入、净利润、销售回 款三项指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目 标 根据公司销售预算目标 20 1 暂不考核 30 1 建成公司财 务预算体系 并进行预算 控制 建立公司预算管理体 系，协助各部门制定 预算目标 严格审核各部门预算执 行，进行全公司费用控 制 30 2 财务工作准 确性 出现差错的次数确 定： B ＝100 －差 错数×10 出现差错的次数确定： B ＝100 －差错数×10 财务 指标 客户 指标 第一季度考核标准 20% 建立并推行公司预算管理体系并进 行预算控制 总经理 5% 会计核算、财务报表未出现差错： 审计部 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 30 3 30 4 学 习 发 展 指标 40 1 成本管理的 完善 10% 财务报表完 成及时性 5% 提高财务管 理专业知识 和技能 10% 制定公司标准成本管理体系，并 不断给予更新 总经理 建立公司标准成本管 理体系，明确核心产 品的标准成本 根据成本控制状况给予 更正、修改、更新 每月、每年的报表及时完成； 总经理 根据财务报表及分析 报告的及时性、有效 性给予打分 根据财务报表及分析报 告的及时性、有效性给 予打分 根据每季度的业务考 核进行打分确定 根据每季度的业务考核 进行打分确定 组织学习和培训，领导本部门整体 提高财务知识和技能 财务总监 考评说明： 公 司 领 导 审 核 ： 本人签名： 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 直 接 主 管 签 名 ： 生产管理部经理绩效考核表 被考核人 直接领导 部门 副总经理( 生产) 生产管理部 考核期 职位 生产管理部经理 编号 WSLJ-SC-001 部门总目标：负责组织公司生产工作，保质、保量、按时为客户提供产品；负责组织售前、售后服务工作，提供技术保障；负责研发的中试工作 指标项 财务 指标 客户 指标 内部 运作 指标 考核内容 权 重 考核标准 10 1 部门预算费 用管理 10% 是否按预算制度来使用资金； 10 2 公司业绩完 成情况 40% 公司销售收入、净利润、销售回款三 项指标的完成率得分 20 1 暂不考核 30 1 30 2 成本控制 10% 产品合格率 10% 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 财务部 根据公司销售预算目标 降低生产过程中的原材料消耗；以及 生产过程中的成本控制 财务部 根据公司的标准成本， 达到公司标准成本100 分，超出10%--0分，低 于标准成本2%以下120 分 产品质量开箱检验合格率与客户对产 品质量的投诉次数 ； 质管部及市 场部 120× 平均检验合格率 －质量投诉次数×2 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 根据公司销售预算目标 根据公司的标准成本， 达到公司标准成本100 分，超出10%--0分，低 于标准成本2%以下120 分 120× 平均检验合格率 －质量投诉次数×2 0 分 60分 100 分 120 分 14天以上 10天 7 天 分 7 天 （参考） 0 分 生产安排的 合理性，能 否及时、保 质交货 15% 30 4 存货周转情 况 10% 存货周转天数 财务部 根据去年平均数下降5% 根据去年平均数下降5% 40 1 组织内部例 会沟通学习 5% 部门内部例会制度及学习培训的执行 状况（每月至少二次） 人力资源部 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 30 3 学 习 发 展 指标 14天以上 10天 7 天 7 天 （参考） 平均交货周期 营销部门 60分 100 120 分 考评说明： 公 司 领 导 审 核 ： 本人签名： 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 直 接 上 级 签 名 ： 质量管理部经理绩效考核表 被考核人 部门 直接领导 常务副总经理 部门总目标： 指标项 质管部 考核期 职位 质管部经理 编号 WSLJ-ZHG-001 建立、健全公司各种质量标准、质量管理文件和GMP 质量管理体系；负责该体系的正常运作与年检。 考核内容 权 重 考核标准 数据提供 部门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 1 部门预算费 用管理 10% 是否按预算制度来使用资金； 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 2 公司业绩完 成情况 40% 公司销售收入、净利润、销售回款三项 指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 客户 指标 20 1 暂不考核 内部 运作 指标 30 1 产品合格率 20% 客户对产品质量的投诉次数 市场部 120 －质量投诉次数×5 120 －质量投诉次数×5 10% 加强企业内部管理质量培训，以及对各 个分厂的质量管理，同时对质量隐患进 行排查管理： 生产副总 不能按计划组织质量培 训，一次扣20分； 没有协助认证机构进行监 督审核，每次扣10分；如 果由于本部门工作失职不 能通过扣30分 不能按计划组织质量培 训，一次扣20分； 没有协助认证机构进行监 督审核，每次扣10分；如 果由于本部门工作失职不 能通过扣30分 财务 指标 30 2 质量管理培 训情况 ； 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 质量结果管 理 10% 30 3 学 习 发 展 指标 40 1 学习及提升 能力 10% 及时协助市场部对质量问题进行解决， 组织对质量事故进行分析、处理，提出 改进措施 市场部 部门内部例会制度及学习培训的执行状 况（每月至少二次） 人力资源 部 对质量事故的处理不及 时的扣20分； 对于较大质量事故，没 有及时上报的扣20分； 处理结果要有详细报告， 无报告或报告不详细不清 楚扣20分 对质量事故的处理不及 时的扣20分； 对于较大质量事故，没 有及时上报的扣20分； 处理结果要有详细报告， 无报告或报告不详细不清 楚扣20分 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 考评说明： 公 司 领 导 审 核 ： 本人签名： 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 直 接 上 级 签 名 ： 采购管理部经理绩效考核表 被考核人 部门 直接领导 生产副总经理 部门总目标： 指标项 采购部 考核期 职位 采购部经理 编号 WSLJ-GY-001 组织制定公司采购计划，完成公司物资供应任务。 考核内容 权 重 考核标准 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 10 1 部门预算费 用管理 10% 10 2 公司业绩完 成情况 40% 公司销售收入、净利润、销售回款三 项指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 20 1 暂不考核 原材料库存 周转天数 20% 降低材料库存成本 财务部 材料库存周转天数＝360 天/ （销售成本/ 平均库 存） 根据2003平均值提高10％ 材料库存周转天数＝360 天/ （销售成本/ 平均库 存） 根据2003平均值提高10％ 采购及时率 15% 及时供货，满足生产需要； 财务部 采购及时率＝按时交付的 总值/ 计划采购的总值 ×100% 采购及时率＝按时交付的 总值/ 计划采购的总值 ×100% 是否按预算制度来使用资金； 财务 指标 客户 指标 内部 运作 指标 30 1 30 2 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 学 习 发 展 指标 30 3 供货商的管 理 10% 供货商的选择流程及档案管理，以及 与供货商的关系维护， 常务副总 每月对供货商资料的管理 及更新 每月对供货商资料的管理 及更新 40 1 学习及提升 能力 10% 部门内部例会制度及学习培训的执行 状况（每月至少二次） 人力资源部 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 考评说明： 公 司 领 导 审 核 ： 员工签名： 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 直 接 上 级 签 名 ： 产品研发部经理绩效考核表 姓名 直接领导 部门 副总经理（研发） 产品研发部 考核期 职 位 经理 编 号 WSLJ-YF-001 部门总目标： 以合作研发创新为主，掌握对技术的自主知识产权；培养和积累自身的研发能力；加强对中药新产品的研究。 指标项 财务 指标 客户 指标 考核内容 权 重 1 0 1 部门预算费用 管理 10% 1 0 2 公司业绩完成 情况 30% 1 0 3 公司新产品财 务指标 暂 不 考 核 2 0 1 暂不考核 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 公司销售收入、净利润、销售回款 三项指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 新研发产品所占销售额的增长率 财务部提供 数据 80×（1+新产品销售额的 增长率 ） 80×（1+新产品销售额的 增长率 ） 考核标准 是否按预算制度来使用资金； 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 内部 运作 指标 学习 发展 指标 3 0 1 开发任务完成 情况( 包括合 作开发) 3 0 2 每超计划15% ，减10分 （超计划40% 以上，需调 整计划）；项目结束时， 若超计划10% 以上，评分 同比减少相应百分点。若 提前完成，评分同比增加 相应百分点。 每超计划15% ，减10分 （超计划40% 以上，需调 整计划）；项目结束时， 若超计划10% 以上，评分 同比减少相应百分点。若 提前完成，评分同比增加 相应百分点。 20% 按开发进度（里程碑、阶段性可交付 成果）计划，执行进度绩效考核： 研发副总 研发团队的建 立 15% 高级研发人才的数量及离职率 人力资源部 组织调查 高级研发人才的离职率 3 0 3 重要任务的完 成情况 10% 考核上级临时交办任务的完成情况， 如合作谈判、技术交流等。 研发副总经 理 研发副总根据工作情况打 分 研发副总根据工作情况打 分 4 0 1 建立技术人才 储备、信息提 交管理基础性 体系 10% 建立技术人才培养制度，形成初步的 信息收集、调研渠道和新技术跟踪规 程。 人力资源部 研发副总根据工作情况打 分 研发副总根据工作情况打 分 4 0 2 员工培训计划 5% 制定年度培训计划并予以执行 人力资源部 组织调查 人力资源部根据工作情况 打分 人力资源部根据工作情况 打分 高级研发人才的离职率 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 本人签名： 注 ： 2004 年 初 考 核 中 ， 新 产 品 销 售 额 与 开 发 任 务 完 成 情 况 暂 不 考 核 ， 其 权 重 分 解 到 其 它 几 类 考 核 指 标 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 战略发展部经理绩效考核表 姓名 直接领导 部门 总经理 战略发展部 考核期 职位 经理 编号 WSLJ-ZL-001 部门总目标： 组织制定公司战略规划及经营计划并予以落实工作，并协助总经理执行公司高管的绩效考核工作。 指标项 财务 指标 客户 指标 内部 运作 指标 考核内容 权重 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 公司销售收入、净利润、销售回 款三项指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 考核标准 1 0 1 部门预算费用 管理 10% 1 0 2 公司业绩完成 情况 40% 2 0 1 暂不考核 3 0 1 公司战略规划 管理指标 20% 组织公司战略规划，并监控计划实 施 总经理 100× 公司战略规划实施 计划完成率 100× 公司战略规划实施 计划完成率 3 0 2 给总经理提供 管理决支持 10% 定期向总经理提供行业动态及公司 管理提升建议报告 总经理 总经理根据工作情况给予 打分 总经理根据工作情况给予 打分 3 0 3 公司绩效考核 体系总体规划 与实施 15% 制定考核总体矿框架，并协助常务 副总实施。 常务副总 常务副总根据工作情况给 予打分 常务副总根据工作情况给 予打分 是否按预算制度来使用资金； 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 学习 发展 指标 4 0 1 学习及提升能 力 5% 部门内部例会制度及学习培训的执 行状况（每月至少二次） 人力资源部 人力资源部调查并打分 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 本人签名： 人力资源部调查并打分 技术工艺部经理绩效考核表 姓名 直接领导 部门 副总经理（研发） 技术工艺部 考核期 职位 副经理 编号 WSLJ-YJ001 部门总目标： 参与公司新产品引进，负责公司产品工艺的改进，并解决公司生产中的工艺难题。 指标项 考核内容 权重 考核标准 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 1 0 1 部门预算费用 管理 10% 是否按预算制度来使用资金； 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 1 0 2 公司业绩完成 情况 40% 公司销售收入、净利润、销售回款 三项指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 客户 指标 2 0 1 暂不考核 内部 运作 指标 3 0 1 完成生产工艺 难题的解决研 究计划 10% 工艺研究计划的完成情况 研发副总 根据计划实际完成情况给 予评分 根据计划实际完成情况给 予评分 3 0 2 及时对生产部 门的工艺问题 给予解决 20% 解决生产中出现的工艺问题的及时 性和有效性 生产部 由生产部根据实际工作情 况的及时及成效给予评分 由生产部根据实际工作情 况的及时及成效给予评分 财务 指标 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 学习 发展 指标 3 0 3 组织新产品的 生产引入 15％ 4 0 1 内部技术的培 训与学习 5% 按期完成新产品的小试、中试 研发副总 由研发副总根据实际工作 情况的及时及成效给予评 分 由研发副总根据实际工作 情况的及时及成效给予评 分 部门内部例会制度及学习培训的执 行状况（每月至少二次） 人力资源部 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 本人签名： 审 计 部 经 理 绩 效 考 核 表 姓名 部门 直接领导 总经理 审计部 考核期 职位 经理 编号 WSLJ-ZL-001 部门总目标： 组织制定公司内部审计制度，并对各部门的预算支出进行审查。 指标项 财务 指标 客户 指标 内部 运作 指标 学习 发展 指标 考核内容 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 公司销售收入、净利润、销售回 款三项指标的完成率得分 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 15% 按公司需求制定公司审计制度并对 各部门进行培训 人力资源部 根据制度的建立情况以及 培训效果给予打分 根据制度的建立情况以及 培训效果给予打分 30% 根据审计制度对公司的财务部以及 其它部门进行审计管理，并定期向 总经理汇报 总经理 总经理根据工作情况给予 打分 总经理根据工作情况给予 打分 不断提高公司财务审计在公司经营 中的监控作用 人力资源部 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 权重 1 0 1 部门预算费用 管理 10% 1 0 2 公司业绩完成 情况 40% 2 0 1 暂不考核 3 0 1 公司审计制度 的建立与培训 3 0 2 审计管理 4 0 1 学习及提升能 力 5% 考核标准 是否按预算制度来使用资金； 考评说明： 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 公司领导审核： 直接上级签名： 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 本人签名： 信息管理部经理绩效考核表 姓名 直接领导 部门 总经理 信息管理部 考核期 职位 经理 编号 WSLJ-ZL-001 部门总目标： 建立并维护公司网站及信息管理系统，及时解决实施运作中出现的故障。 指标项 考核内容 权重 1 0 1 部门预算费用 管理 10% 1 0 2 公司业绩完成 情况 40% 客户 指标 2 0 1 暂不考核 内部 运作 指标 3 0 1 公司网站及信 息系统的建立 3 0 2 维护公司网站 信息管理系统 3 0 3 对公司各部门 进行信息管理 使用的培训 财务 指标 20% 10% 5% 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 常务副总 根据公司信息系统的建立 进程计划对其完成率进行 评分 根据公司信息系统的建立 进程计划对其完成率进行 评分 公司信息系统的运行的故障率 常务副总 120-2× （信息管理系统 的故障次数＋各部门投诉 次数） 120-2× （信息管理系统 的故障次数＋各部门投诉 次数） 对各部门进行使用信息系统的培训 人力资源部 调查，各部 门打分 各部门对其培训效果进行 评价打分 各部门对其培训效果进行 评价打分 考核标准 是否按预算制度来使用资金； 公司销售收入、净利润、销售回款 三项指标的完成率得分 按公司需求建立公司的信息管理理 系统，并予以实施 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 学习 发展 指标 3 0 4 对信息系统故 障处理及时性 10% 4 0 1 学习及提升能 力 5% 对信息系统故障的维修的及时率 行政管理部 100× （1 －维修不及时 次数） 100× （1 －维修不及时 次数） 部门内部例会制度及学习培训的执 行状况（每月至少二次） 人力资源部 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 本人签名： 设备管理部经理绩效考核表 姓名 部门 直接领导 总经理 设备管理部 考核期 职位 经理 编号 WSLJ-ZL-001 部门总目标： 组织制定公司生产设备的维护及修理工作，组织公司大型设备的采购。 指标项 考核内容 权重 考核标准 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 1 0 1 部门预算费 用管理 10% 1 0 2 公司业绩完 成情况 40% 客户 指标 2 0 1 暂不考核 内部 运作 指标 3 0 1 公司重大设 备的采购工作 10% 公司设备的采购的成本与质量 生产副总 根据采购完成及成本状 况给予评分 根据采购完成及成本状 况给予评分 3 0 2 制定公司设 备维修及检查 计划并推动实 施 5% 公司设备维修计划的实施情况 生产副总 根据工作完成率及完成 效果评分 根据工作完成率及完成 效果评分 3 0 3 公司正常设 备故障排除的 及时率 5% 公司正常设备故障排除的及时率 生产部 生产部根据工作情况给 予打分 生产部根据工作情况给 予打分 财务 指标 是否按预算制度来使用资金； 公司销售收入、净利润、销售回 款三项指标的完成率得分 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 财务部 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 学习 发展 指标 3 0 4 非正常设备重 大故障的发生 率及投诉率 4 0 1 学习及提升能 力 10% 10% 非正常设备重大故障的发生率 人力资源部 120× （1 －5× 非正常 的重大设睾故障发生次 数） 部门内部例会制度及学习培训的执 行状况（每月至少二次） 人力资源部 人力资源部调查并打分 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 本人签名： 120× （1 －5× 非正常 的重大设睾故障发生次 数） 人力资源部调查并打分 各分厂厂长绩效考核表 姓名 部门 直接领导 总经理 各分厂 考核期 职位 厂长 编号 WSLJ-FCH-001 部门总目标： 负责分管分厂的日常工作，完成总部制定的生产计划，加强生产的成本控制与安全管理。 指标项 考核内容 权 重 1 0 1 部门预算费 用管理 20% 1 0 2 公司业绩完 成情况 30% 客户 指标 2 0 1 暂不考核 内部 运作 指标 3 0 1 生产计划的 完成情况 20% 3 0 2 分厂内部生 产成本的控制 10% 3 0 3 分厂规章制 度的完善与实 施 财务 指标 5% 考核标准 数据提供 部门 是否按预算制度来使用资金； 财务部 公司销售收入、净利润、销售回 款三项指标的完成率得分 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 生产部 120× 生产计划的完成 率 120× 生产计划的完成 财务部 100× （2-生产实际成 本/ 标准成本） 100× （2-生产实际成 本/ 标准成本） 人力资源部根据工作情 况给予打分 人力资源部根据工作情 况给予打分 分厂内部生产成本与标准成本的 比率 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 第二季度考核标准 财务部 公司制定生产任务的完成率 制定公司相关规章制度并推动实 施。 第一季度考核标准 人力资源 部 率 学习 发展 指标 3 0 4 生产质量 10% 4 0 1 学习及提升 能力 5% 分厂重大生产和质量故障的发生 生产部 数 部门内部例会制度及学习培训的 执行状况（每月至少二次） 人力资源 部 120× （1 －5× 重大 生产和质量事故的发生 数） 120× （1 －5× 重大 生产事故的发生数） 人力资源部调查并打分 人力资源部调查并打分 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 注：今后在质量管理体系数据完备后，考核质量指标：开箱合格率。 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 本人签名： 营 销 中 心 管 理 人 员 的 绩 效 考 核 指 标 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 市场部经理绩效考核表 姓名 直接领导 部门 营销副总经理 市场部 考核期 职位 编号 经理 WSLJ-SHCH-001 部门总目标： 组织制定公司市场推广策略，并加强公司品牌的宣传及产销、产研的内部协调运作。 指标项 考核内容 权重 考核标准 数据提供部 门 第一季度考核标准 第二季度考核标准 是否有超预算情况： 超支≥15%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 1 0 1 部门预算费用 管理 20% 是否按预算制度来使用资金； 财务部 是否有超预算情况： 超支≥20%---0 分； 超支10%---50分； 超支5%---80 分； 不超支---100分； 1 0 2 公司销售额完 成情况 30% 公司季度销售额考核目标完成率 财务部 根据公司销售预算目标 根据公司销售预算目标 1 0 4 公司销售回款 额完成情况 20% 公司季度回款额考核目标完成率 财务部 根据公司季度回款目标 根据公司季度回款目标 客户 指标 2 0 1 暂不考核 内部 运作 指标 3 0 1 营销策划方案 的有效性 营销人力资 源部 各销售部门对营销策划工 作的评价 各销售部门对营销策划工 作的评价 3 0 2 提高新产品在 总销售额中的 比重 销售财务部 100× 新产品销售额/ 新 产品的计划销售额 100× 新产品销售额/ 新 产品的计划销售额 财务 指标 10% 5% 营销策划方案的有效性 核心产品外的其它产品的在供销售 额中的比重 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 学习 发展 指标 3 0 3 产销产研协调 4 0 1 销售人员能力 提高 3% 对营销部门与生产部门的协调的成 绩 2% 培训计划制定的合理性及实施效果 －考核结果。 人力资源部 根据生产、研发、销售部 门评分 根据生产、研发、销售部 门评分 人力资源部 培训计划的实施情况与参 与培训计划的人员的评价 培训计划的实施情况与参 与培训计划的人员的评价 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 管理资源吧（www.glzy8.com），提供
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年度绩效考核工作总结
充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系 -- 2008 年度绩效考核工作总结 2008 年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的 “将单纯 绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标 ， 在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目 标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 2008 年度中心绩效考核 工作开展情况汇报如下： 一、2008 年 绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2008 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在 总结 2007 年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了 部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工 作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法 在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任 书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核； 六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了 调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行 综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果 由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强 化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、 专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准， 促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提 高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉 汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度 考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩 实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励 工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员 都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分 ， 保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职 责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资 料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心 领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方 面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每 个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、 责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考 核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求 各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准 中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够 更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并 给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩， 给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核 期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了 干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业 绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩， 完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使 绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效 率。 总体来说，中心 2008 年的绩效考核工作取得了令人满意 的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以 绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理 顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常 管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发 了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 2008 年的业绩提供了依据。 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于 2008 年 年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订， 并组织各部门进行评审。 2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出： 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效 考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在 2008 年 年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容 纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特 点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细 化到各指标中，2009 年执行新考核表。 4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施： 2009 年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。 2009 年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务 内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考 核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和 岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作， 及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作， 使中心的绩效管理工作更上一层楼。 二 00 八年十一月二十八日
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年度绩效考核方案
一、考核目的 某公司员工年度绩效考核方案 通过对全体员工全年的工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客 观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不 断提升工作业绩。 二、考核原则 1、 各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供 技术方面的支持； 2、 考核应以规定的考核项目和事实为依据； 3、 考核应以确认的事实或可靠的材料为依据； 4、 上级管理者不仅对下属员工的工作表现负有责任，而且对其工作的改进与提高负 有主要责任； 5、 考核应以公正、公平、合理、客观为原则，决不允许徇私舞弊。 三、适用范围 本方案适用于股份公司全体员工，合资公司及其它控股公司可参照执行。 四、考核实施时间：每年 1 月 8 日－1 月 12 日，若与节假日重合，具体时间见通知。 五、考核内容和方式 考核内容：采用年终述职的方式，将员工全年绩效的绩效评述及自我评分，与员工四个季 度绩效表现、部门经理审核相结合，以员工四个季度绩效表现为主。 六、考核权限： 考核者 被考核者 处级主管 部门经理 副总经理 总经理 一般职员 考评 审核 ---- ---- 处级主管 ---- 考评 审核 ---- 部门经理 ---- ---- 考评 审核 副总经理 ---- ---- ---- 考评 说明： 1、 考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应 是被考核者的直属上级领导； 2、 如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级 考评，由上上级审核； 3、 考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充 分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工 作； 4、 以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参 考； 5、 在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理意见的情 况下，指定考核人员。 七、考核程序 1. 考核启动：四季度的季度考核结束后，元月 8 日开始启动年度考核程序。 2. 填写《员工工作绩效年度考核表》：所有员工结合上一年度的岗位职责、工作目标、行 为表现等方面进行自我评述，同时设定本年度的主要工作目标，并对上一年度的整体 绩效进行自我评分，填写《员工工作绩效年度考核表》。 3. 填写《员工绩效评述表》：所有员工在年度绩效考核实施期间，必须同时填写上一年度 《员工绩效评述表》，此表是被考核员工对上一年度绩效情况的详细描述，便于年度绩 效面谈时上下级的深度沟通。 4. 向直接上级提交表格：将《员工工作绩效年度考核表》、 《员工绩效评述表》两张表格一 起交给直接上级。 5. 统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级 人员的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。 本年度计算公式为：年度绩效考核总分 = 员工自评分 +直接上级综合评分* 95% 6. 部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工 的综合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动 5 分的审核 调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调 整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。 7. 年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年 度考核表》、 《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果 与绩效评价”一栏。 8. 向人力资源部提交表格：年度元月 12 日以前，各部门将部门上一年度的《绩效考核部 门汇总表》、《员工工作绩效年度考核表》和《员工绩效评述表》提交至人力资源部。 八、结果应用 1、 与薪资挂钩办法详见《员工定期绩效考核结果与薪资的挂钩办法》。 2、 年度绩效考核结果的其他应用： a． “用于工作改进和职业发展的年度计划”一栏的内容提供给人力资源部培训处作为 设 计实施员工培训的参考； b． 年度绩效考核评为优秀和良好的员工，在内部竞岗和晋升程序中优先录取； c． 年度绩效考核评为优秀的员工，列入人力资源部储备人才库候选人名单， 作为以后公 司管理干部后备人选的选拔对象； d． “被考核员工对近期或长期的事业目标自我评述” 一栏所提供的资讯，有机会让公司 管理阶层在遇有空缺时能考虑到员工的兴趣所在。 九、申诉 各类考核结束后，被考核员工有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核员工反 馈和解释的职责。被考核员工如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了 时，可根据以下程序提出申诉： 1. 员工本人向其上上级领导或质量稽查部或人力资源部递交“申诉报告”； 2. 接到申诉报告的部门应积极同有关部门沟通，调查事件原委；调查结果反馈给申诉员 工的上上级领导，并提交“调查报告”； 申诉员工的上上级领导结合客观实际情况，裁定最后处理意见；并报人力资源部备案。 3. 十、其他规定 1. 除以下人员外，其他所有员工都必须参加年度考核：试用期员工；转正不满三个 月的员工；病事假季度累计缺勤 30 天以上者。 2. 定期考核（季度、年度）分值调整： 员工无故旷工或违反公司其他管理规定，考核得分可以适当下调 1-5 分，具体分值由 部门经理参考相关部门领导的建议给予调整 ； 员工参与公司全员性活动获得荣誉或奖励，考核总分可以适当上调 1-5 分，具体分值 由部门经理参考其他部门领导的建议给予调整。 3. 对于基层作业人员，由直接上级对员工的工作业绩、工作态度等方面进行评定， 依照《基层作业人员考核办法》进行考核。 十一、附则 1. 本方案如有未尽事宜，由人力资源部负责解释； 2. 本方案呈总经理办公会批准后实施。 附：年度绩效考核流程 年度绩效考核流程 每年元月 6 日开始， 启动年度绩效考核 程序 前期准备：从人力资源部共享文档“绩效考核应用表格” 中，调出《员工工作绩效年度考核表》；收集制定本年度 工作目标的相关信息。 填写《员工工作绩效年度考核表》：所有员工结合上一年 度的岗位职责、工作目标、行为表现等方面进行自我评述， 同时设定本年度的主要工作目标，并对上一年度的整体绩 效进行自我评分，填写《员工工作绩效年度考核表》。 工作目标的来源 公司的信息； 部门信息； 个人信息。 填写《员工绩效评述表》：所有员工在年度绩效考核实施 期间，必须同时填写上一年度的《员工绩效评述表》，此 表是被考核员工对年度绩效情况的详细描述，便于年度绩 效面谈上下级的深度沟通。 向直接上级提交表格：将《员工工作绩效年度考核表》、 《员工绩效评述表》两张表格一起交给直接上级。 年度绩效考核总分 = 四个季度的平均 考核得分 + 自我评 分 统计年度考核成绩：由各部门统计本部门员工四个季 度的平均考核得分，按设定的计算公式，汇总员工年 度考核成绩；部门各级人员的考核评定统一汇总后， 报部门经理审批。 部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行 审核，并确定被考核员工的综合评定等级。部门经理对于本 部门所有人员的最后考核得分有上下浮动 5 分的审核调整权， 原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结 果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。 年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年 度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考核表》、 《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度 考核表中“年度考核结果与绩效评价”一栏。 被 N考 核 者 是 否 认 可 Y 确定本年度被考核员工最终 绩效考核得分与评定等级 进入申诉程序，考核仲裁人 经与考核者、被考核者分别 面谈后，作出裁决 向人力资源部提交表格：每年度元月 10 日以前， 各部门将部门上一年度的《绩效考核部门汇总表》、 《员工工作绩效年度考核表》和《员工绩效评述表》 提交至人力资源部。 人力资源部整理各部门考核信息，根据考核等 级调整年终奖；将其他绩效信息整理汇总，提 供给其他人力资源管理工作使用。 该年度绩效考核结 束
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XX公司财务管理--预算与考核(DOC15页)
齐齐哈尔北兴特殊钢股份有限公司 二 00 三年度生产经营计划与考核指标 一、预算设定的原则 鉴于北兴特钢无历史记录可以参照，故 2003 年的预算只考虑重点预算项目，也只考核重点项 目次要的项目采用先报财务部批准后支出的办法。 二、考核办法 1、 按照深蓝公司设计的《目标管理制度》对部门进行考核。每季度考核一次，根据考核 结果和深蓝公司设计的〈薪酬体系方案〉核发部门奖金。 2、 主要的定量考核指标下面有规定，次要的考核指标按照《目标管理制度》中设定的项 目考核。 三、资金预算 一季度 二季度 三季度 四季度 0 0 0 20475 22750 22750 22750 91000 生产物资采购 ( 万 10250 10250 10250 10250 41000 225 225 225 900 60 60 60 240 6066.67 6066.67 6066.67 期初现金余额 ( 万 0 合计 元) 销售回款(万元) 减：现金支出 元) 销售费用(万元) 225 采购业务费用 ( 万 60 元) 成品库存占用（万 6066.67 元） 原 材 料 库 存 占 用 1354 1354 1354 1354 管理费用（万元） 753.25 753.25 753.25 753.25 3013 财务费用（万元） 1458.75 1458.75 1458.75 1458.75 5835 变动制造费用（万 3341.4 3341.4 3341.4 3341.4 13365.6 1447.58 1447.58 1447.58 5790.32 24956.65 24956.65 24956.65 99826.6 1000 1000 1000 3206.65 3206.65 3206.65 （万元） 元） 所得税（万元） 1447.58 现金支出合计（万 24956.65 元） 要求最低现金余额 1000 （万元） 需要贷款 5481.65 基础信息 1． 管理费用 3013 万元 (根据标杆企业的费用得出) 2． 销售费用 900 万元(根据标杆企业的费用得出) 15101.6 3． 财务费用 5835 万元(根据本企业的负债情况得出) 4． 原材料库存占用 1354 万元 (计算过程见附表一) 5． 成品库存占用 6066.67 万元 (按照成品跨的最大库存容量 2 万吨计算) 6． 一年资金周转 2 次 四、公司生产经营计划 钢种 轴承钢 合结钢 碳结钢 合计 产量（万 吨钢价格 吨） (元) 10 10 10 30 3300 3200 2600 计划销售 收入 （万元） 33000 32000 26000 91000 五、分部门的生产经营计划 1、 销售部 计划销售收入 钢种 轴承钢 合结钢 碳结钢 合计 销售货款回收率：90% 产量（万 吨钢价格 吨） (元) 10 10 10 30 3300 3200 2600 计划销售 收入 （万元） 33000 32000 26000 91000 销售费用预算：平均每吨 30 元。年销售费用总额为 900 万元，约占计划销售收入的 1%。此费用不包括销售部门的基本工资、奖金和福利费。 2、 采购部 全年采购业务费用：240 万元 用于支付采购员差旅费、本部门办公通讯费、物资卸车费 全年采购预算：41，000 万元 采购价格按 2003 年通行的市场价格控制 采购计划 采购项目 原材料 废钢 生铁 合金 高碳铬铁 低碳铬铁 铝丸 铝线 高碳锰铁 中碳锰铁 钼铁 硅铁 硅钙线 采购数量 (吨) 266826 62496 （公斤） 2970122 390713 144396 144396 2188242 585296 2138 1410990 1940 低钒 镍 辅助材料 电极 活性石灰 萤石 焦炭 碳粉 渣罐 吹氧管 保湿剂 镁砂 镁碳砖 镁砖 高铝砖 黏土砖 耐火粉 耐火材料 保护渣 结晶器制管 润滑油 液压油 保湿剂 耐火材料 轧辊 953 987 （公斤） 499968 15624000 312480 624960 3124800 187488 624960 312480 1312416 62496 31248 2499840 156240 312480 2187360 62496 6250 6250 6250 312480 93744 93744 润滑油 打捆线 重油 43747 781200 1200 3、 保供部 核定厂内汽车运输的吨公里运费。 核定车辆年维修保养费。 用以上两项费用作为保供部的预算 4、 炼钢车间 每季度考核： 计划产量完成情况 下列项目的平均单耗 （1）炼钢单耗 燃料和动力 考核科目 电 水 氩气 氧气 压缩空气 发生炉煤 气 氮气 蒸汽 单耗 382 22.44 0.50 27 36 0.42 1.90 65.01 辅助材料 考核科目 电极 活性石灰 萤石 焦炭 碳粉 渣罐 吹氧管 保湿剂 镁砂 镁碳砖 镁砖 单耗 1.6 50 1 2 10 0.6 2 1 4.2 0.2 0.1 高铝砖 黏土砖 耐火粉 8 0.5 1 （2）连铸单耗 燃料和动力 考核科目 电 水 氧气 氩气 压缩空气 乙炔 发生炉煤 气 单耗 8 11.32 3 0.16 35 0.3 0.2 辅助材料 考核科目 耐火材料 保护渣 结晶器制 单耗 7 0.2 0.02 管 润滑油 液压油 保湿剂 0.02 0.02 1 5、 轧钢车间 每季度考核： 计划产量完成情况 下列项目的平均单耗： 燃料和动力 考核科目 发生炉煤 气 电 水 氧气 乙炔 压缩空气 单耗 1.34 45 35 0.3 0.3 13 辅助材料 考核科目 耐火材料 轧辊 润滑油 打捆线 单耗 0.3 0.3 0.14 2.5 6、 公辅车间 主要考核制氧站。首先确定制氧站的消耗定额。每季度考核计划产量完成情况和下列项目的平 均单耗 附表一: 原材料库存资金占用计算表 原燃材料 废钢 年需要量 日需要量 266826 831.2336 单价 (吨/ 元) 920 全年定货 提前 补充定货 经济批量 定货间隔 次数 期 点 240.8436 14.48712 22.15761 10 8312.336 资金占用 (万元) 764.73 生铁 高碳铬铁 低碳铬铁 铝丸 铝线 高碳锰铁 中碳锰铁 钼铁 硅铁 硅钙线 低钒 镍 电极 活性石灰 萤石 焦炭 碳粉 渣罐 吹氧管 保湿剂 镁砂 镁碳砖 镁砖 高铝砖 黏土砖 62496 2970.12 390.714 144.396 144.396 2188.242 585.294 2.136 1410.99 1.938 0.954 0.99 499.968 15624 312.48 624.96 3124.8 187.488 624.96 312.48 1312.416 62.496 31.248 2499.84 156.24 194.6916 9.25271 1.217178 0.449832 0.449832 6.816953 1.823346 0.006654 4.395607 0.006037 0.002972 0.003084 1.557533 48.6729 0.973458 1.946916 9.734579 0.584075 1.946916 0.973458 4.088523 0.194692 0.097346 7.787664 0.486729 1270 5680 7200 16500 19660 4510 7400 81000 4300 11000 68000 73000 28210 120 800 560 600 2500 3500 1030 520 3000 840 1500 830 31.37179 1.616955 0.520893 0.20918 0.191633 1.557559 0.628863 0.011483 1.280893 0.02968 0.008375 0.008235 0.941357 25.5147 1.397498 2.362202 5.10294 0.612353 0.944881 1.231622 3.552377 0.322738 0.431277 6.454766 0.970157 8.05679 34.95094 85.59025 93.00375 85.20218 45.69662 68.97904 345.1254 58.28058 983.2112 563.6265 533.9997 120.878 104.8415 287.1203 242.661 104.8415 209.683 97.06438 253.0407 173.7731 331.538 886.0725 33.1538 398.6437 39.84217 9.184302 3.750427 3.451474 3.767509 7.024589 4.653588 0.930097 5.507839 0.326481 0.569526 0.601124 2.655569 3.061764 1.117998 1.322833 3.061764 1.530882 3.307083 1.268571 1.847236 0.968215 0.362273 9.682149 0.80523 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 30 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1946.916 92.5271 12.17178 4.498318 4.498318 68.16953 18.23346 0.066542 43.95607 0.060374 0.02972 0.030841 46.72598 486.729 9.734579 19.46916 97.34579 5.840748 19.46916 9.734579 40.88523 1.946916 0.973458 77.87664 4.86729 247.26 52.56 8.76 7.42 8.84 30.74 13.49 0.54 18.90 0.07 0.20 0.23 131.81 5.84 0.78 1.09 5.84 1.46 6.81 1.00 2.13 0.58 0.08 11.68 0.40 耐火粉 耐火材料 保护渣 结晶器制管 润滑油 液压油 保湿剂 耐火材料 轧辊 润滑油 打捆线 重油 合计 312.48 2187.36 62.496 6.252 6.252 6.252 312.48 93.744 93.744 43.746 781.2 1200 0.973458 920 1.303173 267.7411 1.19892 6.814206 1700 2.536417 74.44498 4.311909 0.194692 1030 0.550798 565.8161 0.567322 0.019477 75000 0.020416 209.6428 1.531176 0.019477 6500 0.069349 712.1211 0.450766 0.019477 1000 0.176805 1815.56 0.176805 0.973458 1500 1.020588 209.683 1.530882 0.292037 1700 0.525088 359.6034 0.89265 0.292037 9500 0.222124 152.1201 2.110175 0.13628 6500 0.183441 269.2119 1.192369 2.433645 2400 1.275735 104.8415 3.061764 3.738318 1200 10 26.75 12 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9.734579 68.14206 1.946916 0.194766 0.194766 0.194766 9.734579 2.920374 2.920374 1.362804 24.33645 37.38318 0.90 11.58 0.20 1.46 0.13 0.02 1.46 0.50 2.77 0.89 5.84 4.49 1353.50
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山西北方机床厂华光考核设计方案
Erro r : R e feren ce sou rc e n ot fou n d Error: Reference source not found 目 录 第一章 总则..............................................................................................................1 第二章 考核内容......................................................................................................2 第三章 考核方法及程序..........................................................................................7 第四章 考核实施....................................................................................................15 第五章 申诉及处理................................................................................................17 第六章 具体实施办法和考评评分表设计............................................................18 第七章 考核评分表填写说明................................................................................33 第八章 附则............................................................................................................34 附录.................................................................................................................35 附录一 员工工作表现考核指标评定表...............................................................35 附录二 员工能力考核指标评定...........................................................................36 附录三 申述流程图................................................................................................42 附录四 员工考核申述表........................................................................................43 附录五 员工考核申述记录表................................................................................43 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员 工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 考核对象 1. 公司全体员工均需参加考核。 2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。 3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第三条 考核目的 1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。 4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平， 从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1. 薪酬分配 2. 职务晋升 3. 岗位调动 4. 员工培训 第二章 考核内容 第一条 工作绩效目标设立的要求: 1. 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关 键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标； 2. 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一 定的挑战性； 3. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标 为基准； 4. 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级 指定。 第二条 管理人员的考核内容： （一）绩效维度： 1. 关键绩效指标：关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关 键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人 所认同，一般分为财务类、营运类、组织类。 （1） 财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反 映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从 倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都 应考核财务类指标。 （2） 营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分 为五类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收 入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位 现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保控制指标，如安全事故 率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是 部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。 （3） 组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境 保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意 度等。 （4） 关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指 标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划 所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最 高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司 总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重 点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党 群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级 职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与 职能管理人员有所区别。 关键业绩指标，由人事部门牵头，会同分公司各部门领导共同设计和选择； 具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考 核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指 标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考 核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 2. 工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人 工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考 核方法，一般适用于职能部门管理人员、党群领导。 （1） 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工 作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望 和要求，做到具体明确，科学合理，是之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为 补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。 具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经 营计划；考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指 导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。 （2） 评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。 评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核 人一致认同。 （3） 评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目 标设定（GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力 越大，权重就越高。 （4） 评估级别的确定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为 三级。 第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目 标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目 标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。 第二级为接近预期：被考核人指责范围内关键工作中达到了目标，没有超出 设定目标的表现，个人素质和能力还有待提高。 第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在 少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定 （GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预 期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目 标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。 业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其 工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标设定完成效果评价，不同于关 键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果， 其完成分值是以考核主体的评级实现的。 （二）加减分项 对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强 考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5 之间。 1. 加分项： （1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量 （2） 获得国家级和总公司级荣誉称号 2. 扣分项： （1） 缺勤率 （2） 违反公司制度 第三条 一般职能人员的考核内容： （一）工作目标设定（GS） 一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理 人员的工作目标设定指标。 （二）加减分项： 对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强 考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5 之间。 1. 加分项： （1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量 （2） 获得国家级和总公司级荣誉称号 2. 扣分项： （1） 缺勤率 （2） 违反公司制度 第四条 一般科研人员和生产人员的考核内容： （一）工作业绩： 1. 有具体生产（工作）任务指标的，主要考核工作数量、工作质量和工作量 饱满程度三个指标。工作数量可根据不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容 如实物指标、价值指标、工时定额指标等。 2. 无具体生产（工作）任务数量、质量指标的员工（如职能人员、值班人员 科研人员等），主要考核具体工作计划完成情况、岗位职责履行情况、工作效率和 工作量饱满程度三个指标。 （二）工作表现 主要考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性）、安全生产和劳动纪律 三个方面。 （三）加减分项 对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强 考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5 之间。 1. 加分项： （1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量 （2） 获得国家级和总公司级荣誉称号 2. 扣分项： （1） 缺勤率 （2） 违反公司制度 第五条 工作能力： 1. 管理人员能力考评指标： （1） 人际交往能力 （2） 影响力 （3） 领导能力 （4） 沟通能力 （5） 判断和决策能力 （6） 计划和执行能力 （7） 知识能力 2. 一般人员能力考评指标： （1） 沟通理解能力 （2） 计划和执行能力 （3） 专业技能 （4） 学习能力 第六条 部门考核 部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的 绩效维度考核结果为准。 第三章 考核方法及程序 第一条 考核周期： 1. 公司高层管理人员：考核周期为年度考核 2. 公司中层管理人员：考核周期为半年度考核与年度考核 3. 公司一般人员：考核周期为季度考核与年度考核 年度考核于次年元月 16～30 日完成，半年度考核于 7 月和 1 月的 1～10 日完 成对上个半年的考核，季度考核在每季度初第一个月的 1～10 日完成对上个季度 的考核。 第二条 考核组织结构及职责划分： （一）考评委员会 考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责： 1. 考核制度及相关制度修订的审批； 2. 季度和年度考核结果的评议和审批； 3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定； 4. 员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠 正 指导与处罚； 6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒 等的依据； 7. 对考核制度提出修改建议。 （三）各级部门领导的职责 1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； 2. 负责本部门员工考核和等级评定； 3. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 第三条 考核主体： 考核对象 公司高层管理副职 考核主体 总经理 考核小组 公司中层管理正职 公司中层管理副职及一般人员 直接上级 其中，考核小组由各部门的直接主管副总、财务总监、计划部负责人、人力资 源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。 第四条 考核数据的获取： 1. 财务类、营运类关键业绩指标的数据，由公司职能部门负责提供。 2. 组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获 取。 3. 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、 审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据 进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。 4. 需要平衡调整的，按程序报批。 5. 工作目标设定（GS）完成效果评价，由考核人根据被考核人日常工作情况 得出，不需收集额外的考核数据。 第五条 考核评分计算： （一）对管理人员的考核评分： 1. 指标权重的分配 a. 关键业绩指标权重的确定 财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大， 其财务类指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其财 务类权重较高；计划财务部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高； 生产部门比除计划财务部门外的非直接生产部门财务类指标权重高。 营运类指标权重反映被考核人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运 操作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责 进行工作，其营运类指标权重较高。 组织类指标权重反映被考核人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方 面所起的作用。 同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类 中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现 金流等指标权重，应相对小一些。 b. 工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定 工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非 量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键 工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应 越大。 几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。 c. 加减分项的权重确定 加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如 5％），在没有出现加减分 项的情况时，以基本分值（100）为准。 2. 关键业绩指标分值计算 KPIi 业绩分值=100+[（KPIi 完成值- KPIi 基本目标值）÷（KPIi 挑战值KPIi 基本目标值）]×100 3. 工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算 评分等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100～90 85～75 70～60 50～40 4. 加减分项分值计算 加减项分值＝100＋∑（加分项 i）+∑（扣分项 i） 5. 综合考核分值计算： 为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用 综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。 综合业绩分值=∑（KPIi 业绩分值×KPIi 权重）+GS 完成分值×GS 权重＋ 加减分值×加减分项权重 （二）对一般职能人员考核评分： 1. 权重设定： a. 工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定 工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非 量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键 工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应 越大。 几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。 b. 加减分项的权重确定 加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如 5％），在没有出现加减分 项的情况时，以基本分值（100）为准。 2. 工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算 评分等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100～90 85～75 70～60 50～40 3. 加减分项分值计算 加减项分值＝100＋∑（加分项 i）+∑（扣分项 i） 4. 综合考核分值计算： 为使一般职能人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常 采用综合业绩分值计算法，评估一般职能人员工作业绩完成情况。 综合业绩分值=+GS 完成分值×GS 权重＋加减分值×加减分项权重 （三）对一般科研人员、生产人员考核评分： 1. 指标权重的分配： 对一般员工的考核指标权重分配，应该保证每项指标的权重不小于 5%，权 重过小则不能体现对整体绩效的影响，同时，指标权重的差距也不应该小于 5%。 考核维度 工作业绩 工作表现 加减分项 维度权重 80% 15% 考核指标 工作数量 指标权重 35% 工作质量 35% 工作量饱满度 30% 劳动态度 40% 安全生产 30% 劳动纪律 30% 5% 2. 工作业绩分值计算 工作业绩分值＝工作数量×35%＋工作质量×35%＋工作量饱满度×30% 3. 工作表现分值计算 工作表现分值＝劳动态度×40%+安全生产×30%+劳动纪律×30% 4. 加减分项分值计算 加减项分值＝100＋∑（加分项 i）+∑（扣分项 i） 5. 综合考核分值计算 综合考核分值＝工作业绩分值×80%＋工作表现分值×15%+加减项分值 ×5% 第六条 指标权重的分配： （一）权重设计的原则： 1. 同时需要考核业绩指标及工作目标完成效果评价的被考核人，若整体工作 成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类 权重一般不超过 30％ 2. 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高 3. 被考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高 4. 综合性强的指标权重高 5. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独 特性因此具有一定的浮动范围 （二）权重确定的步骤 1. 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重 2. 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重 3. 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重 （三）不同岗位类别的权重分配 1. 负有损益责任的正副职经理的财务类指标权重大； 2. 管理层级越低，营运类指标权重逐渐增大； 3. 在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同 级指标的权重一般相等。 4. 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明 财务类 营运类 组织类 工作目标设定 上级－下级 ↓ ↑ 正职－副职 ↓ ↑ → →↓ 行政－党务 → →↓ ↑ →↓ 生产科研－职能 ↓! →↓ 注释 1 财务部门和计划部门除外 “→” 表示持平；“↑”表示上升；“↓” 表示下降。 ↑ （四）权重分配时应注意的问题 1. 一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所 占权重均保持统一，以体现一致性。 2. 每一项的权重一般不要小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各 指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5％以上。 第七条 考核结果评定： 人力资源部根据考核分值的结果，对被考核部门和被考核人进行等级评定。 部门考核年评定分级表如下： 评分等级 杰出 优秀 良 中 差 综合考核分值 90 90～80 80～70 70～60 60 部门考核系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 管理人员和一般职能人员考核评定分级表如下： 评分等级 杰出 优秀 良 中 差 综合考核分值 90 90～80 80～70 70～60 60 个人考核系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 由于一般人员中技能人员和科研人员人数较多，所以评定等级可以细化： 综合考核分值 90 1.5 个人考核系数 90～ 85～ 80～ 75～ 70～ 65～ 85 80 75 70 65 60 1.35 1.2 1.1 1.0 0.8 0.65 60 0.5 个人考核系数评定结果分布应该服从一个正态分布曲线，结果居中，处于 “良好”等级的员工应该占据大多数，少部分人员结果为“杰出”，少部分人员 结果为“差”。 第八条 考核程序： （一）管理人员考核程序： 各副总和部门主管施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标设定完成效 果评价考核，原则上正职由考核小组进行考核评分，副职由同级正职进行考核评 分，人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员 会审议后评定等级，人力资源部将考核结果反馈给各管理人员。 生产经营性管理人员的考核施行关键业绩指标考核与评估。 技术管理人员和职能性管理人员的考核施行关键业绩指标和工作目标设定完 成效果评价考核与评估。 （二）一般人员考核程序： 一般人员包括一般职能人员、一般科研人员和一般生产人员。 部门正职对直接下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资料， 汇总考核结果，并按照各部门对员工进行排序，形成考评报告，经考评委员会审 议后评定等级，特殊情况报考评委员会审议。人力资源部将考评结果反馈给相关 被考考核人。 第四章 考核实施 第一条 季度考核： 1. 公司所有一般员工均需进行季度考核。 2. 季度考核的结果作为一般员工年度考核的基础数据。同时，作为发放该季 每月绩效工资的依据。 3. 考评内容以工作业绩为主，工作表现为辅。 4. 考核结果影响员工下个季度的月工资发放。 第二条 半年度考核： 1. 公司的所有中层管理人员，包括部门副职均需进行半年度考核。 2. 半年度考核先由考核小组对部门正职进行考核，再由部门正职对副职进行 考核。 3. 季度考核的结果作为一般员工年度考核的基础数据。同时，作为发放该季 每月绩效工资的依据。 4. 考核结果影响员工下半年的月工资发放。 第三条 年度考核： 1. 公司所有员工均需进行年度考核。 2. 主要是对员工本年度的工作业绩、工作表现、工作能力进行全面综合考评。 业绩绩效和工作表现不再单独进行，以全年季度或半年度考核为基础得出年度绩 效考核综合得分。年度考核结果作为计算年度浮动岗位工资的依据；年度考核结 果对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的 依据。 3. 对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考评委员会批 准可以不参加年度考评，考评结果视为良。 4. 年度考核结果的计算： 一般员工个人年度综合考评得分=（∑每季度考评综合得分）/4×权重+年度 能力考评得分×权重 管理人员个人年度综合考评得分=（∑每季度考评综合得分）/2×权重+年度 能力考评得分×权重 5. 个人年度考核结果用途 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （1） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯 队的后备人选及职务晋升对象。 连续两年年度考核为“中”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待 岗处理；连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工将被解除 劳动合同。 （2） 工资等级升降 年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的 员工岗位工资直接下调一级，其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据 公司发展状况决定。 （3） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果为 “差”的员工，取消年度奖金分配的资格。 （4） 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为享受福利培训的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合 其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第五章 申诉及处理 第一条 提交申诉 被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第二条 申诉受理机构 考评委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事 机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第三条 申诉受理 1. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处理。 3. 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答 复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知申 诉人。考评委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 4. 详细流程见附录三《申诉流程图》。 第六章 具体实施办法和考评评分表设计 第一条 高层管理人员考核 1. 考核周期: 高层管理人员每年度进行一次考核。 2. 考核时间：每年元月的 16 日到 30 日对上一年度进行考核。 3. 考核维度： 高层管理人员的考核维度包括绩效维度、工作目标设定绩效，不考核工作态 度及工作能力维度，也不考核加减分项。 4. 考核主体： 直接上级——董事长对总经理的任务绩效进行考核；总经理对副总的任务绩 效进行考核。 5. 考核组织： 人力资源部负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 6. 考核与薪酬 （1） 根据总经理的年度考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该年 度效益年薪； （2） 根据副总经理的年度考核综合得分，董事长和总经理联合确定评定等 级，影响该年度效益年薪； 7. 考核与晋升： 董事长和总经理根据副总的综合考核结果，确定其薪酬是否晋升。 8. 考核表格： 高层管理人员考核评分表（年度） 被考核人 岗位 关键业绩指标考核项（kpi％） 指标描述 得分 权重 财务类指标 （a％） 得分 A 指标描述 得分 权重 营运类指标 （b％） 得分 B 指标描述 得分 权重 组织类指标 （c％） 关键业绩考核得分（KPI） 得分 C ＝A×a％+B×b％＋C×c％ 工作目标设定项（gs％） 指标描述 评定等级 考核得分 （d％） D （e％） E （f％） F 工作目标设定考核得分 ＝D×d％＋E×e％＋F×f％ 年度综合考核分值 ＝KPI×kpi％＋GS×gs％ 考核人 （备注） 签名： 考核期： 年 月至 年 月 日期： 第二条 中层管理人员考核，一般分为半年度考核和年度考核。 （一）半年度考核 1. 考核时间： 半年度考核在每年 7 月、12 月初 1～10 日完成。 2. 考核维度： 包括业绩考核和工作目标设定考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。 3. 考核主体： 考核小组——对业绩和工作目标设定进行考核。 4. 考核组织： 人力资源部负责半年度度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5. 考核薪酬： 综合业绩考核分数和工作目标设定考核分数得到该半年度考核分，影响半年 每月薪酬； 6. 考核表格： 中层管理人员关键业绩考核评分表（半年度） 被考核人 岗位 关键业绩指标考核项（kpi％） 指标描述 得分 权重 财务类指标 （a％） 合计得分 A 指标描述 得分 权重 营运类指标 （b％） 合计得分 B 指标描述 得分 权重 组织类指标 （c％） 关键业绩考核得分（KPI） 合计得分 C ＝A×a％+B×b％＋C×c％ 考核小组： （备注） （小组成员签名） 组长签名： 考核期： 被考核人 年 月至 年 月 岗位 工作目标设定项（gs％） 指标描述 评定等级 考核得分 日期： （d％） D （e％） E （f％） F 工作目标设定考核得分 ＝D×d％＋E×e％＋F×f％ 考核小组 （备注） （小组成员签名） 组长签名： 日期： 中层管理人员工作目标设定考核评分表（半年度） 考核期： 年 月至 被考核人 年 月 岗位 加减分项（jj％） 加减分项 加减分值 g h l 加减分项考核得分（JJ） ＝100＋g＋h＋l 考核小组 （备注） （小组成员签名） 组长签名： 中层管理人员加减分项考核评分表（半年度） 考核期： 年 月至 年 月 日期： 中层管理人员考核统计表（半年度） 考核期： 被考核人 年 月至 年 月 岗位 关键业绩指标考核项（kpi％） 财务类指标 营运类指标 组织类指标 考核人 得分 权重 （a％） 考核人 得分 权重 （b％） 考核人 得分 权重 （c％） 关键业绩考核得分（KPI） ＝A×a％+B×b％＋C×c％ 工作目标设定项（gs％） 指标描述 考核人 工作目标设定考核得分 考核得分 权重 D （d％） E （e％） F （f％） ＝D×d％＋E×e％＋F×f％ 加减分项（jj％） 加减分项考核得分 ＝100＋g＋h＋l 半年度综合考核分值 ＝KPI×kpi％＋GS×gs％＋JJ×jj％ 备注： （二）年度考核 1. 考核时间： 元月 10－15 日完成个人能力考核。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2. 考核维度： 半年度考核的关键绩效考核、工作目标设定考核数据作为年度考核的基础数 据，以一定的权重进入年度考核中。 对作为长期指标的个人能力进行考核。 3. 考核主体： 直接上级对部门领导个人能力进行考核。 4. 考核组织 人力资源部负责将每半年的关键绩效、工作目标设定得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。 5. 考核与薪酬 综合半年度考核分数和年度个人能力考核分数得到年度考核综合得分，影响 该年度薪酬； 6. 考核表格： 中层管理人员能力考核表（年度） 考核期： 被考核人 年 月至 年 月 岗位 个人能力考核 序号 要素 1 人际交往能力 2 影响力 3 领导能力 4 沟通能力 5 判断和决策能力 6 计划和执行能力 7 知识能力 权重 评分等级 % % % % % % % 考核评分 考核人 签字： 年 月 日 得分 中层管理人员考核统计表（年度） 考核期： 被考核人 年 月至 年 月 岗位 半年度考核项 维度及考评项 关键 绩效 kpi % 半年度 1 2 A1 A2 财务类 a% 营运类 b% 组织类 c% 工作目标设定 gs% 加减分项 jj％ 半年度绩效考评得分 年度绩效考评综合得分（a%）A=∑A/4 年度考核项 考核人 能力维度（b%） 年度综合考评得分：C=A×a%+B×b% 备注： 考评分 B 第三条 一般人员的考核分为季度考核与年度考核。 一般员工是指除高层管理人员、部门正职、副职领导以外的其他参与考核的人 员。其考核分为季度考核和年度考核。 （一）季度考核 1. 考核时间：季度考核在每年 4 月、7 月、10 月和 1 月的 5－10 日完成。 2. 考核维度：一般职能人员包括工作目标设定（GS）和加减分项，一般科研 人员与生产人员包括工作业绩、工作表现和加减分项的考核。 3. 考核主体：直接上级 4. 考核组织 人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5. 考核与薪酬 综合工作业绩考核分数、工作表现考核分数和加减分项考核得分得到上个季 度考核评分，影响该季度薪酬； 6. 考核表格： 一般科研人员、生产人员工作业绩、工作表现考核评分表（季度） 考评期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 岗位 工作业绩： 指标 指标描述 权重 完成情况 评分等级 得分 % 工作数量 % 工作业绩 % 工作质量 % % 工作饱满度 % A 工作业绩考核评分 工作表现： 工作表现 劳动态度 % 安全生产 % 劳动纪律 % B 工作表现考核评分 加减分项（jj％） 加减分项 加减分值 加减分项考核评分 C 季度考核综合评分：D=A×a%+B×b%＋C×jj％ 考核人 签字： 年 月 日 一般职能人员考核评分表（季度） 考评期间： 被考核人 年 月至 年 月 岗位 工作目标设定（gs％） 指标描述 考核人 工作目标设定考核得分 考核得分 权重 D （d％） E （e％） F （f％） ＝D×d％＋E×e％＋F×f％ 加减分项（jj％） 加减分项考核得分 ＝100＋g＋h＋l 季度综合考核分值 ＝GS×gs％＋JJ×jj％ 备注： （二）年度考核 1. 考核时间： 元月 16－20 日完成个人能力考核。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2. 考核维度： 季度考核的工作业绩、工作表现考核数据作为年度考核的基础数据，以一定 的权重进入年度考核中。 对作为长期指标的能力进行考核。 3. 考核主体： 直接上级—对所辖所有员工的个人能力进行年度考核。 4. 考核组织 人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。 5. 考核与薪酬 综合各项考核分得到该年度总考核分，影响该年度薪酬。 6. 考核表格（见附表） 一般人员能力考核表（年度） 考核期： 被考核人 年 月至 年 月 岗位 个人能力考核 序号 要素 1 沟通理解能力 2 计划和执行能力 3 专业技能 4 学习能力 权重 评分等级 得分 % % % % 考核评分 考核人 签字： 年 月 日 一般人员考核统计表（年度） 考核期： 年 月至 被考核人 年 月 岗位 季度考核项 维度及考评项 季度 1 2 3 4 A1 A2 A3 A4 工作业绩 工作表现 加减分项 季度绩效考评得分 年度绩效考评综合得分（a%）A=∑A/4 年度考核项 考核人 工作能力（b%） 年度综合考评得分：C=A×a%+B×b% 备注： 考评分 B 第七章 考核评分表填写说明 第一条 《考核评分表》中各项考核指标的权重，在考核期初，由被考评者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新 协商并填写指标和权重。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的关键绩效、工作 目标设定、工作业绩、工作表现和工作能力等的定义或评定表描述进行评分。 第三条 考评评分一般分为 A、B、C、D 四级，含义见表。 评分结果与分数对照表如下： 评分等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100～90 85～75 70～60 50～40 第四条 考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权 重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。 第八章 附则 第一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反 馈到个人，不予公布。 第二条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相 抵触的规定，一律以本办法为准。 第四条 本办法自颁布之日起实施。 附录 附录一 员工工作表现考核指标评定表 积极 性 劳动 态度 协作 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。 主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中有时能够 提出新的思路和 建议 偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；能提出个 别的新思路和建 议 基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议 主动协助同事出 色的完成工作 能够与同事保持 良好的合作关 系，协助完成工 作 根据同事的请求 能够提供一般协 助 不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差 工作有很强的责 任心 工作有较强的责 任心 工作有一定的责 任心 工作责任心不强 未发生安全事 故，且能做到防 患于未然 提前发现并解决 了问题，未发生 安全事故， 及时解决安全事 故问题，未发生 安全事故 发生安全生产事 故 能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性 能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性 基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况 不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差 性 责任 心 安全生产 劳动纪律 附录二 员工能力考核指标评定 1. 管理人员能力考核指标： A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用,不易 与他人相处，自 我封闭 善于与他人合作 共事，相互支 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工作 氛围 能够与他人合作 共事，相互支 持，保证团队任 务的完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好 合作，独断专行 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他 人，善于领会他 人的请求，并付 之于适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他 人，体会他人的 苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 标 能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 无法与人协调 人际交往能力 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 说服力 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来的 冲击，并能顺利 的完成转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 待人处世刻板， 适应性差 应变能力 待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人 影响能力 能积极影响他人 的思维方式和努 力方向 对他人几乎无影 响力 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足 能够按公司要求 对他人作评估 无法正确评估他 人 评估 能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使下属 明确努力方向 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 反馈和培训 善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 授权 善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务 能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 激励 了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作 领导能力 能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目标 和标准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立 期望 建立期望 善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工作 目标设定和标准 并建立合理的期 望 能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 责任管理 能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任 简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意 见，不太需要重 复说明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图 不明 能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所云 表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 战略思考 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守 成规 创新能力 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法 问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键 遇到问题，束手 无策 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 大致能作出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 当 能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于他人 遇事优柔寡断， 缺乏主见 准确性 能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错 能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改正 能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生 工作无计划，随 意，常出差错 效率 时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快，质 量高，效益好 工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 量 工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 计划和组织 具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的 解决问题的能 力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 知识能力 基础知识 知识面广博，自 然科学和社会科 学知识都很丰 富，对某些问题 有较深的研究 知识面较广，对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解 知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知 一二 知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少 专业知识 系统全面掌握本 专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业内的行家 掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度 一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 实务知识 全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成 本职工作外，还 能指导同事的工 作 掌握实务知识， 能出色完成本职 工作，一定程度 指导同事的工作 基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作 实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作 本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职工 作所需要的资格 证书 具有本职工作所 需要的资格证 书，工作过程中 熟练处理各类关 系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 2. 一般人员能力指标： A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 沟通理解能力 表达能力出色， 工作中和领导及 同事沟通顺畅； 能完全理解领导 的意图；能完全 理解岗位的职责 和分配的任务 表达能力一般但 工作中和领导及 同事沟通没有问 题；工作中能理 解领导的意图和 岗位的职责和分 配的任务 工作中和领导及 同事沟通有时会 出现问题；基本 能理解领导的意 图和岗位的职责 和分配的任务 工作中和领导及 同事沟通困难不 太能理解领导的 意图和岗位的职 责和分配的任务 计划和执行能 力 个人工作计划安 排合理，上级安 排任务及时完 成，工作效率 高，成果出色 个人工作计划安 排合理，上级安 排任务及时完 成，工作成果令 人满意 工作是由个人计 划，上级安排任 务基本能按时完 成，但结果还有 些不尽人意 工作没计划、没条 理；上级安排任 务经常拖欠，完 成质量较差 专业技能 业务水平高超， 理论功底和技术 水平扎实，并能 得到领导和同事 的一致认可 业务水平能达到 岗位要求，能够 完成上级安排的 各项岗位职责范 围内的工作 业务水平基本能 达到岗位要求， 但仍需一定的努 力才能完全胜任 该岗位工作 业务能力一般， 工作中经常出现 差错 能够积极的学习 各方面的知识， 注重不断提高自 己的能力，遇到 问题虚心向别人 请教，能不断的 积累经验 认真学习工作所 需的专业知识和 岗位技能，并在 工作中能不断总 结提高解决实际 问题的能力 能够学习工作中 所需的专业知识 和岗位技能，参 加公司组织的培 训，培训的考察 能够通过，但是 主动性不够，涉 猎面不广 很少学习工作中 所需的知识和技 能，培训考核成 绩较差，工作中 遇到问题不能虚 心听取别人意见 学习能力 附录三 申述流程图 员工对考核结果有疑意 受理否？ 提交申述表 人力资源部核实调查 否 解释原因 是 否 能协调否？ 是 协调解决 上报考核委员会 附录四 员工考核申述表 员工考核申述表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 附录五 员工考核申述记录表 员工考核申述记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人
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XX集团股份有限公司中、高层管理人员绩效考核方案
XX 科技集团股份有限公司 中、高层管理人员绩效考核方案(AAA) 一、评分办法确定原则 ● A 级上下限的确定： 当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为 A 级的上限 当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为 A 级的下限 部分长期性发展指标的 A 级的下限可以超过该项指标的满分 ● 每一等级分数增幅的确定 当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向， 或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压 力大时，分数增幅 20%-50% 当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时， 分数增幅 5%-10% ● 评定办法 得分与本职位满分比例在 80-100%区间，绩效考核结果定位第 5 档； 得分与本职位满分比例在 60-80%区间，绩效考核结果定位第 4 档； 得分与本职位满分比例在 40-60%区间，绩效考核结果定位第 3 档； 得分与本职位满分比例在 20-40%区间，绩效考核结果定位第 2 档； 得分与本职位满分比例在 20%以下，绩效考核结果定位第 1 档； 二、各部门绩效考核方案 本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人 ， 可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。 1、董事长 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 1、组织实施公 45% 销 售 收 入 （15%） A 级：超计划完成标准 10%以上完 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 司的年度经营 计划和投资方 成 B 级 ： 按 计 划 完 成 标 准 完 成 95- 考 标值 110% C 级：基本完成计划完成标准 9095% D 级：未完成计划完成标准 D：9 分以下 利润（15%） A 级：超计划完成标准 5%以上完成 B 级 ： 按 计 划 完 成 标 准 完 成 95105% C 级：基本完成计划完成标准 9095% D 级：未完成计划完成标准 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 加权净资产 收益率 （15%） A 级：加权净资产收益率在 10%以 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 研发投入占 销售收入的 比例 （10%） A 级：加大科研投入，研发投入占 销售收入的比例比计划增加 10%以 案，保证公司 资产的保值增 值 2、审查批准年 30% 度计划内的经 营、投资、改造、 基建、研发等项 目，保证公司 的 可持续发展 上 B 级：加权净资产收益率在 6-10% C 级：加权净资产收益率在 0%-6% D 级:加权净资产收益率小于 0 上，提高科研人员的待遇 B 级：重视科研投入，严格按照计 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：8 分以下 划投资各种科研项目，保证科研的 资金需求 C 级：基本按照计划投资科研项 目， 科研成果对 效益的增加 值（10%） A 级：科研成果对公司效益的增加 值非常显著，完成计划值的 120% 以上 B 级：科研成果对公司效益的增加 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 值明显，完成计划的增加值（浮动 5%） C 级：科研成果对公司效益的增加 有一定作用，完成计划增加值的 80-95% D 级：完成科研成果对公司效益的 增加在计划增加值的 80%以下 3、负责召开董 15% 项目投资的 资本回报率 （10%） A 级：项目选择恰当，经营管理 好，投资的资本回报率超过 30% B 级：项目的资本投资回报率超过 要求，在 20-30% C 级：项目的资本投资回报率在 1520% D 级：项目的资本投资回报率在 15%以下 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 按计划完成 A 级；严格计划完成，股东满意 A 级：15-20 分 B 级：基本按计划完成，未受到股 事会会议及股 东大会，汇报 有关生产经营 投资情况 4、综合管理能 东的质疑 C 级：未能按计划完成，受到证监 会批评 10% 力（对公司总 经理和高级职 员合理选聘， 公司经营管理 投资处于正常 状态，各项规 章制度逐步建 立健全） 公司高级职 员的素质， 公司经营管 理和投资状 况，各项规 章制度是否 按计划建立 健全 A 级：公司高级职员齐心协力为集 团发展努力工作，未出现违法乱纪 情况，公司经营管理正常，各项规 章制度严格按计划进度建立健全 B 级：公司高级职员未出现违法乱 B 级：12-15 分 C 级；12 分以下 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级；6-8 分 D 级：6 分以下 纪情况，公司经营管理基本正常， 各项规章制度基本按计划进度建立 健全 C 级：上述三项内容有一项出现小 问题 D 级：上述三项内容有两项以上出 现问题，或有一项出现大问题 2、总经理级 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分方法 1、组织公司的 45% 销 售 收 入 （15%） A 级：超计划完成标准 10%以上完 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 利 润 （15%） A 级：超计划完成标准 5%以上完成 B 级 ： 按 计 划 完 成 标 准 完 成 95105% C 级：基本完成计划完成标准 9095% D 级：未完成计划完成标准 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 加权净资产 收益率 （15%） A 级：加权净资产收益率在 10%以 A：15-20 分 B：12-15 分 C：9-12 分 D：9 分以下 研发投入占 销售收入的 比 例 （10%） A 级：加大科研投入，研发投入占 销售收入的比例比计划增加 10%以 生产经营管理 工作，保证现 有资产的保值 增值 2、审查批准年 度计划内的经 营、投资、改造、 基建项目和流 30% 成 B 级 ： 按 计 划 完 成 标 准 完 成 95110% C 级：基本完成计划完成标准 9095% D 级：未完成计划完成标准 上 B 级：加权净资产收益率在 6-10% C 级：加权净资产收益率在 0%-6% D 级:加权净资产收益率小于 0 上，提高科研人员的待遇 B 级：重视科研投入，严格按照计 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：8 分以下 考 标值 动资金贷款、使 用、贷款担保的 可行性报告， 维持公司的可 持续发展 划投资各种科研项目，保证科研的 资金需求 C 级：基本按照计划投资科研项 目， 科研成果对 公司效益增 加 值 （10%） A 级：科研成果对公司效益的增加 值非常显著，完成计划值的 120% 以上 B 级：科研成果对公司效益的增加 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 值明显，完成计划的增加值（浮动 5%） C 级：科研成果对公司效益的增加 有一定作用，完成计划增加值的 80-95% D 级：完成科研成果对公司的计划 增加值的 80%以下 各种技改、攻 关效益总和 （10%） A 级：各种技改和攻关项目均按计 划完成，提高企业效益总额超过预 计 10%以上 B 级：各种技改和攻关项目按计划 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 完成，达到预计的提高企业的总效 益（95-110%） C 级：各种技改和攻关项目基本完 成，基本达到预计 的提高企业效益 额（90-95%） D 级：各种技改和攻关项目完成数 额在 90%以下，或者虽然基本完成 但提高的企业效益额未完成预计额 的 90% 3、制定和组织 实施公司年度 方针和目标计 划，拟订公司 的基本管理制 度和负责制定 公司的具体规 章 15% 工作进度 A 级：公司各项年度方针和目标的 组织实施均提前完成，提前完成各 项规章制度的制订， 并且执行情况 良好 B 级：公司各项年度方针目标的制 定和实施能及时完成，各项规章制 度的制订能及时完成 C 级：年度方针目标的制定和实 施，及规章制度的制定中的个别项 目未及时完成，但不影响经营管理 大局 D 级：由于某些非不可控因素的影 响，使公司方针目标的实际执行情 况与计划有较大出入 A 级：15-18 分 B 级：12-15 分 C 级：9-12 分 D 级：9 分以下 符 划 4、生产经营综 10% 合 管 理 能 力 （决定各副总 和各部门负责 人以及其它高 级职员的聘任 或者解聘、报 酬、奖惩，公司 经营管理投资 处 于 正 常 状 态） 生产经营综 合管理能力 A 级：公司高级职员齐心协力为公 司发展努力工作，未出现违法乱纪 情况，公司经营管理正常 B 级：公司高级职员未出现违法乱 A 级：10-12 分 B 级：8-10 分 C 级：6-8 分 D 级：6 分以下 纪情况，公司经营管理基本正常 C 级：出现一些不影响经营管理的 小问题，已经得到妥善解决 D 级：出现经营管理的问题或问题 一直未得到妥善解决 3、生产部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 考 标值 1、原辅材料、 30% 供应原材料 和发货的及 时性(10%) A 级：按时完成供料计划和发货计 A：8-10 B：6-8 C：6 以下 符 划 半成品和产成 品的供应 划 B 级：未及时完成供料计划和发货 计划，但未造成损失 C 级：未及时完成供料计划和发货 计划，且造成经济损失 采购价格降 低率(10%) 采购价格降低率=（计划物品采购 平均价-实际物品采购平均价）/计 划物品采购平均价 A 级：采购价格降低率大于 10% B 级：采购价格降低率为 5%-10% C 级：采购价格降低率小于 5% 2、组织指挥分 30% A：10-12 B：8-10 C：8 以下 原辅料合格 率 包材合格率 (10%) A 级：两项指标均超额完成 B 级：两项指标均达到 C 级：只有一项指标未达到 D 级：两项指标均未达到 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8 以下 98% 产量(5%) A 级：按时完成生产计划 B 级：未及时完成生产计划，但未 A：4-5 B：3-4 C：3 以下 符 划 100 厂的生产 造成损失 C 级：未及时完成生产计划，且造 85% 成经济损失 产品市场抽 查 合 格 率 (5%) A 级：产品市场抽查合格率 100% B 级：产品市场抽查合格率小于 100% A：4-5 B：4 以下 成本控制率 (20%) 成本控制率=（计划成本-实际成 本）/计划成本 A 级：成本控制率大于+5% A：20-24 B：16-20 C：16 以下 B 级：成本控制率为±5%以内 C 级：成本控制率小于-5% 3、仓储管理 15% 库 存 定 额 (15%) A 级：实际库存定额小于目标库存 定额的比例大于 5% B 级：实际库存定额与目标库存定 额的误差在 5%之内 C 级：实际库存定额大于目标库存 定额的比例超过 5% A：10-11 B：9-10 C：9 以下 4、对部门的管 15% 综合管理素 质 A 级：具有很强的生产组织和控制 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 理 能力；下属员工工作积极性高；与 其他部门协助性强 B 级：具有较强的生产组织和控制 能力；下属员工有一定的工作积极 性；与其他部门协助性较强 C 级：生产组织和控制能力不够； 下属员工工作积极性不高；与其他 部门协助性不强 5、安全生产 10% 千人负伤率 重大安全事 故发生率 A 级：两项指标均达到计划目标值 B 级：只有一项指标未达到计划目 标值 C 级：两项指标均未达到计划目标 A：4-5 B：3-4 C：0 小于 0 值 4、采购部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 考核指标 考核办法 评分办法 考 标值 1、原料、辅料的 40% 生产部门对 供货及时性 的 满 意 度 (10%) A 级：供货及时，各部门非常满 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8 以下 及 应 证生 采购和供应 意 B 级：供货基本及时，各部门基 本满意 C 级：供货略有不及时，但不影 响正常生产，各部门希望供应部 有所改进 D 级：供货不及时，各单位不满 意 采购价格降 低率(10%) 采购价格降低率=（计划物品采 购平均价-实际物品采购平均价） /计划物品采购平均价 A 级：采购价格降低率大于 10% B 级 ： 采 购 价 格 降 低 率 为 5%10% C 级：采购价格降低率小于 5% A：10-12 B：8-10 C：8 以下 2、制定公司年 20% 生产计划和月 生产计划，并 在执行过程中 根据市场情况 及时进行调整 原辅料合格 率 包材合格率 (10%) A 级：各项指标均超额完成 B 级：各项指标均达成 C 级：只有一项指标未达成 D 级：两项指标均未达成 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8 以下 库 存 定 额 (10%) A 级：实际库存定额小于目标库 存定额的比例大于 5% B 级：实际库存定额与目标库存 定额的误差在 5%之内 C 级：实际库存定额大于目标库 存定额的比例超过 5% A：10-11 B：9-10 C：9 以下 市场应变力 (10%) A 级：收到市场信息 3 日内进行 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 生产计划调整 B 级：收到市场信息 3-5 日内进 行生产计划调整 C 级：收到市场信息后，在 5 日 之后才进行生产计划调整 市场缺货程 度(10%) A 级：计划制定合理，生产与销 售保持平衡，未出现市场缺货现 象 B 级：计划制定保守，小于 1%的 98% 85% 收 场信 日 行 计 整 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 销售订单难以满足 C 级：计划制定不合理，1%以上 的销售订单难以满足 3、仓储物资的 15% 管理 帐、卡、物相 符率(15%) A 级：达标准完成 B 级：未达标准，但误差在 5%之 内 C 级：未达标准，且误差在 5%之 A：4-5 B：3-4 C：3 以下 外 5、营销部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 1、营销计划的 25% 全年营销计划 的控制能力 全年营销计划的控制能力=（预算 费用-实际费用）/预算费用 A 级：全年营销计划的控制能力大 于+5% B 级：全年营销计划的控制能力为 A：25-30 B：20-25 C：20 以下 执行和控制 ±5 以内 C 级：全年营销计划的控制能力小 于-5% 2、制定营销策 略计划 25% 营销策略计划 创 意 水 平 从营销策略计划的创新性、有效性 和系统性三方面进行评价，分为 A：10-11 B：9-10 考 标值 （10%） ABC 三个等级 A 级：营销策略计划富有新意、紧 扣市场发展趋势，并且系统性强 B 级：营销策略计划贴近市场状 C：9 以下 况，并且有一定的系统性 C 级：营销策略计划创新性不够， 且与市场状况有所脱离 营销策略计划 贡 献 率 （15%） 营销策略计划贡献率=（营销计划 实施后的销售量-营销计划实施前 的销售量）/营销计划实施前的销 A：15-18 B：12-15 C：12 以下 售量 A 级：营销策略计划贡献率超过计 划目标值的比例大于 5% B 级：营销策略计划贡献率与计划 目标值误差在 5%之内 C 级：营销策略计划贡献率小于计 划目标值的比例大于 5% 3、完成销售目 20% 销售目标达成 比率 销售目标达成比率=全国市场实际 销售/目标销售 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5 以下 15% 业务管理能力 按所属人员与人员不良事故发生 率分三等： A 级：5%以下 B 级：6-10% C 级：10%以上 A：15-17 B：12-15 C：12 以下 15% 综合领导素质 A 级：有很强的市场敏感度，制定 A：15-17 B：13-15 C：11 以下 标 4、营销业务管 理 5、对部门的管 理 的市场策略规划富有前瞻性；富 有领导才能，激励部门员工努力 工作：与其他部门协助性良好 B 级：有较强的市场敏感度，制定 较合理的市场策略规划；部门员 工有一定的工作热情：愿意和与 其他部门合作 C 级：了解市场，但是制定的市场 策略规划不成功；部门员工工作 不够努力：与其他部门合作不愉 快 6、市场部主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 1、各项促销费 30% 促销费用的 控制能力 促销费用的控制能力=（预算费 用-实际费用）/预算费用 A 级：促销费用的控制能力大于 +5% B 级：促销费用的控制能力为 A：30-36 B：24-30 C：24 以下 用的预算与控 制 ±5 以内 C 级：促销费用的控制能力小 于-5% 2、促销计划的 30% 制定、执行和控 制 3、市场调研、分 20% 析与预测 促销方案的 有效性 促销方案的有效性=有效方案/促 市场敏感度 (10%) A 级：及时捕捉市场信息，充分 销方案发生数 A 级：80%以上 B 级：60-79% C 级：59%以下 把握市场变化趋势 B 级：了解市场信息较及时，较 A：30-33 B：27-30 C：27 以下 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 好的把握市场变化趋势 C 级：了解市场信息不及时，反 应滞后于市场变化趋势 4、促销人员的 业务培养、工作 指导与绩效考 核 20% 投入产出比 （10%） 投入产出比=市场信息成本/新增 业务管理能 力 A 级：及时抓住市场机会，促销 销售量 A 级：投入产出比超过计划目标 值的比例大于 5% B 级：投入产出比与计划目标值 的误差在 5%之内 C 级：投入产出比小于计划目标 值的比例大于 5% 活动卓有成效；培养了出色的 促销人员；很好的控制了物资 采购质量和价格 B 级：把握市场机会，促销活动 时机恰当；培养了较能干的促 销人员；较好的控制了物资采 A：10-12 B：8-10 C：8 以下 A：20-22 B：18-20 C：18 以下 考 标值 购质量和价格 C 级：促销活动时机不恰当；促 销人员不够敬业；对物资采购 质量和价格控制不够 7、销售部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 1、完成销售收 20% 销售回款目标 达成率 销售回款目标达成率=全国市场实 际回款/目标回款 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：20-24 B：16-20 C：12-16 D：8-12 E：8 以下 20% 销售费用控制 能力 销售费用控制能力=（预算费用实际费用）/预算费用 A 级：±5%以内 B 级：±（5-10%） C 级：超过 10% A：20-24 B：16-20 C：16 以下 20% 销售目标达成 率 销售目标达成率=全国市场实际销 售/目标销售 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5 以下 20% 销售增长率 销售增长率=（本年度销售量-上 年度销售量）/上年度销售量 A 级：销售增长率大于 10% B 级：销售增长率为 5%-10% C 级：销售增长率在 5%以下 A：24-30 B：18-24 C：18 以下 10% 销售业务的管 理能力 按所属人员与人员不良事故发生 率分三等： A 级：5%以下 B 级：6-10% C 级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 10% 综合领导素质 A 级：销售队伍出色，富有团队 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 入 2、控制销售费 用 3、达成销售目 标 5、保持良好的 销售增长潜力 4、对销售业务 的管理 5、综合领导能 力 精神，与其他部门协助性强 B 级：销售队伍较出色，团队精 神强，与其他部门较好的合作 C 级：销售队伍不够出色，团队 考 标值 精神不够，与其他部门合作型不 够 8、大区销售经理 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 1、区域销售计 30% 销售回款目 标达成率 销售回款目标达成率=目标市场 实际回款/目标回款 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：33-39 B：27-33 C：21-27 D：15-21 E：15 以下 20% 销售目标达 成率 销售目标达成率=区域市场实际 销售量/目标销售量 A 级：100%以上 B 级：90-99% C 级：80-89% D 级：70-79% E 级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5 以下 15% 销售增长率 销售增长率=（本年度销售量-上 年度销售量）/上年度销售量 A 级：销售增长率大于 10% B 级：销售增长率为 5%-10% C 级：销售增长率在 5%以下 A：17-20 B：13-17 C：13 以下 15% 销售费用控 制能力 销售费用控制能力=（预算费用实际费用）/预算费用 A 级：±5%以内 B 级：±（5-10%）以内 C 级：超过 10% A：15-18 B：12-15 C：12 以下 10% 销售业务的 管理能力 按所属人员与人员不良事故发 生率分三等： A 级：3%以下 B 级：4-9% C 级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 10% 综合领导素 质 A 级：销售队伍出色，富有团队 A：10-11 B：9-10 C：9 以下 划、预算的制 定、执行与控制 2、区域销售网 络的建立、优化 和管理 3、保持良好的 销售增长潜力 4、区域销售政 策的制定、执行 与控制 5、下属人员的 工作分配、协调 和绩效考核 6、对下属区域 市场业务的协 调与统筹 精神，与其他部门协助性强 B 级：销售队伍较出色，团队精 神强，与其他部门较好的合作 C 级：销售队伍不够出色，团队 精神不够，与其他部门合作型 不够 考 标值 9、财务部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分方法 1、集团资本经 40% 投资项目资 本 回 报 率 （20%） 公司要求的投资项目的资本回报 率在 20%。 投资项目资本回报指标 =实际投 资的资本回报率/20% 本项得分=20*投资 资本回报率 增 长 率 （15%） 资本回报率增长率=（投资项目 本年度资本回报率-上年度资本回 报率-）/上年度资本回报率 A 级：资本回报率增长率大于 10% B 级：资本回报率增长率为 5%10% C 级：资本回报率增长率在 5%以 A：17-20 分 B：13-17 分 C：13 分以下 营事务 考 标值 项目资本回报指标 下 投资的安全 性和合理性 （5%） A 级；投资项目经过充分的比较 考察和论证，结合本身优势选择 高成长性项目，投资后产生了良 好的回报，超过了赢利预测 B 级：投资项目经过了严格的分 A：5-8 分 B：4-5 分 C：4 分以下 析论证，投资后产生了较好的回 报，达到了盈利预测 C 级：投资项目论证较为充分， 但有个别因素未充分考虑，投资 后未达到盈利预测 2、负责公司年 度财务预算决 算，审定公司 经营和投资预 算，保证公司 财务安全 20% 工 作 进 度 （5%） A 级：及时完成公司的各项预算 和决算，保证公司正常经营投资 的进行 B 级：基本及时完成公司的各项 A 级：4-5 分 B 级：3-4 分 C 级：3 分以下 符 划 A：5-6 B：4-5 C：4 以下 小 20% 预算和决算，能够保证公司经营 投资的正常进行 C 级：完成公司各项预算和决算 的情况有延迟，对公司经营投资 的正常进行有影响 预算与决算 的 差 异 率 (5%) A 级：预算与决算的差异率小于 10% B 级：预算与决算的差异率为 10%-20% C 级：预算与决算的差异率大于 20% 资产负债率 （10%） A 级：在保证公司正常运营的情 况下，将公司的资产负债率控制 在 40%以下，较好地完成了财务 A 级：10-11 分 B 级：9-10 分 C 级：9 分以下 ≦4 安全任务 B 级：保证公司正常运营，基本 完成财务安全任务，公司的资产 负债率在 40-50%之间 C 级：保证公司正常运营，但公 司的资产负债率高于 50% 3、进行项目评 10% 估，向公司领 导提出投资和 资本运作的报 告和建议 提出投资和 资本运作的 可行性报告 和项目建议 书的数量和 质量 A 级：提前完成报告，而且有质 量，得以实施的项目超过 50% B 级：完成预计的报告，且有质 量，得以实施的项目在 30-50%之 A 级：12-15 分 B 级：10-12 分 C 级：8-10 分 D 级：8 分以下 间 C 级：未完成的预计报告，但质 量高得以执行的项目在 30-50%之 间 D 级：未完成预计报告，而且得 以执行的投资建议在 30%以下 4、负责制订公 10% 司内部财经制 度及监督实施 工 作 进 度 （5%） A 级：各项财经制度的制订和修 订均提前完成 B 级：各项财经制度的制订和修 A 级：4-5 分 B 级：3-4 分 C 级：3 分以下 符 划 订基本按计划完成 C 级：部分财经制度的制订和修 订未按照计划要求完成进度 财经制度执 行 情 况 （5%） A 级：各单位均能严格按照制订 的财经制度遵照执行 B 级：有个别单位未能严格执行 A 级：5-6 分 B 级：4-5 分 C 级：4 分以下 财经制度，经教育很快改正 C 级：出现重大违反财经制度情 况 5、各种财务报 表和分析报告 的制订 10% 工 作 进 度 （5%） A 级：及时完成各种报告 B 级：未及时完成各种报告，但 不影响报告提交部门的正常工作 进度 C 级：未及时完成各种报告，且 A 级：4-5 分 B 级：3-4 分 C 级：3 分以下 引起报告提交部门的不满 报 告 质 量 （5%） A 级：财务报表真实可靠；分析 报告论点明确，论据充分，成为 高层领导正确决策的有力依据 B 级：财务报表真实可靠；分析 报告为高层领导正确决策提供了 一定的参考性 A 级：5-6 分 B 级：3-5 分 C 级：3 分以下 符 划 C 级：财务报表真实可靠性受到 质疑；分析报告无价值，或者错 误的引导了高层领导决策 6、协调与国家 10% 利用国家优 惠政策，为 公司带来的 费用节省额 A 级：费用节省额超过 100 万元 B 级：费用节省额为 50-100 万元 C 级：费用节省额 50 万元以内 A：12-15 B：9-12 C：9 以下 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 考 标值 1、财务审计， 40% 财务收支审 核 进 度 (10%) A 级：及时达到计划的阶段 B 级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8 以下 符 划 审核工资二 次分配的进 度(10%) A 级：及时达到计划的阶段 B 级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8 以下 符 划 专项审计进 度 与 效 果 (10%) A 级：及时且达到预期目标 B 级：及时完成 C 级：未及时完成或者未达到预 A：8-10 B：6-8 C：6 以下 及 提 价 报告 审计、金融纪 律、税务、工商 等 部 门 的 关 系，充分利用 国家政策，促 进企业发展 10、审计部主管 岗 位 职责 协助全程信用 管理 期目标 内部控制能 力(10%) A 级：发现内控薄弱点，并提出 20% 审计计划完 成率 A 级：及时达到计划的阶段 B 级：未及时达到计划的阶段 A：16-20 B：16 以下 3、物价审计 20% 发现问题能 力 A 级：及时发现问题 B 级：未及时发现问题 A：16-20 B：16 以下 4、利润审计， 15% 审计报告的 真实可靠性 (5%) A 级：审计报告真实可靠 B 级：审计报告的真实可靠性受 A：3-5 B：3 以下 建议被采纳 率(5%) 建议被采纳率=被采纳的建议数/ 建议被采纳 建议被采纳率的增长率=（本年 2、基建审计， 监督资金使用 的情况 为企业经营提 供建议 纠正方案 B 级：及时发现内控薄弱点 C 级：未及时发现内控薄弱点 A：8-10 B：6-8 C：6 以下 到质疑 提供建议的总数 A 级：建议被采纳率超过 50% B 级：建议被采纳率为 20%-50% C 级：建议被采纳率小于 20% A：5-6 B：4-5 C：4 以下 A：5-6 100 5、承担审计风 5% 险 率的增长率 (5%) 度建议被采纳率-上年度建议被采 纳率）/上年度建议被采纳率 A 级：建议被采纳率的增长率大 于 10% B 级：建议被采纳率的增长率为 5%-10% C 级：建议被采纳率的增长率在 5%以下 B：4-5 C：4 以下 问题发现能 力 A 级：不存在应该发现而没有发 A：4-5 B：4 以下 现的重大问题 B 级：出现应该发现而没有发现 的重大问题 11、人事部主任 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指 标 考核办法 评分办法 考 标值 1、人力资源规 20% 每年进行企 业人力资源 规划 A 级：提前或及时完成人力资源 A 级：20-25 B 级：18-20 C 级：12-16 D 级：12 以下 符 划 A 级：10-11 B 级：8-10 C 级：6-8 D 级：6 以下 90% A 级：5 B 级：3-4.9 C 级：3 以下 外 聘 时 划 规划，规划有新意，有前瞻性、 有质量 B 级：及时完成规划，规划质量 高,符合企业当前要求 C 级:及时完成规划,规划质量基本 达到要求 C 级：完成规划过于耽搁或者规 划质量不合乎要求 2、职员招聘 15% 岗位配备合 格 率 （10%） 岗位配备合格率=正式录用人数/ 人员供应的 及 时 性 （5%） A 级：及时完成招聘计划 B 级：未及时完成招聘计划，但 推荐使用人数 A 级：岗位配备合格率 95%以上 B 级：岗位配备合格率 90%-95% C 级：岗位配备合格率 80-90% D 级：岗位配备合格率小于 80% 未造成损失 C 级：未及时完成招聘计划，且 周 部 聘 时 引起人员需求部门的不满 3、人才储备工 作 15% 人才储备年 工作计划的 修 订 工 作 A 级：及时达到计划的阶段 B 级：未及时达到计划的阶段 管 员 专 学 员 ≧3 A 级：10-12 B 级：10 以下 符 划 （10%） 人才储备工 作的具体执 行（5%） A 级：工作认真,高质量完成人才 储备工作计划 B 级：工作认真，基本完成人才 A 级：5 B 级：3-4.9 C 级：3 以下 储备工作计划要求 C 级：工作态度不认真,人才储备 工作计划没有完成 4、员工考核 25% 制订员工考 核方案 （15%） A 级：及时完成员工考核方案的 制订工作 ,考核方案注重可操作 性、前瞻性、量化、和业绩挂钩 B 级：及时完成考核方案的制订, A 级：15-18 B 级：12-15 C 级：9-12 D 级：9 以下 100 方案符合企业当前要求，切实可 行 C 级：及时完成考核方案的制 订，,方案的质量基本达到要求 D 级：方案质量不合乎要求 进行员工考 核 工 作 （10%） A 级：工作认真,高质量完成考核 工作，得到大部分领导和员工好 评 B 级：工作认真，基本完成考核 A 级：15-18 B 级：12-15 C 级：9-12 D 级：9 以下 工作，得到大部分领导和员工的 正面评价 C 级：工作认真，但出现一定的 工作失误，部分员工提出了正确 的工作失误指认 D 级：工作不认真,出现重大的考 核工作事务，员工有较大的意见 5、员工培训 10% 受培训人数 比例 A 级：受培训人数比例大于 80% B 级 ： 受 培 训 人 数 比 例 为 70%80% C 级：受培训人数比例小于 70% A 级：8-10 B 级：6-8 C 级：6 以下 6、劳动用工 10% 工资奖金福 利的核定和 发放的及时 性和准确性 （10%） A 级：及时、准确地完成计划的 A 级：8-10 B 级：6-8 C 级：6 以下 工作 B 级：基本及时完成计划工作， 没有大的工作失误 C 级：未及时完成计划工作，或 80% 有大的工作失误 7、公司人力成 5% 本的核算、监督 和 及 时 建 议 （15%） 定期提交关 于公司人力 成本状况和 建议的报告 A 级：及时、准确地完成每期报 告 B 级：基本及时完成每期报告 C 级：未及时完成每期报告，耽 A 级：4-5 B 级：3-4 C 级：3 以下 误相关决策 12、技术部门主管 岗 位 职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考 标值 1、研发 30% 争取成为国家 级技术中心 (15%) A 级：提前达到计划的进度 B 级：及时达到计划的进度 C 级：未及时达到计划的进度 A 级：10-11 B 级：8-10 C 级：8 以下 符 划 新品研发进度 (15%) A 级：提前达到计划的进度 B 级：及时达到计划的进度 C 级：未及时达到计划的进度 A 级：10-11 B 级：8-10 C 级：8 以下 符 划 2、体系认证 15% 质量保证体系 认 证 进 度 (15%) A 级：提前达到计划的进度 B 级：及时达到计划的进度 C 级：未及时达到计划的进度 A 级：10-12 B 级：8-10 C 级：8 以下 通过 3、中长期科研 10% 完成的及时性 和质量 A 级：及时且高质量的完成 B 级：及时完成 C 级：未及时完成或完成质量不 A 级：10-13 B 级：7-10 C 级：7 以下 完 年修 战略规划 好 5、ERP 的实施、 10% 修改和维护 硬件软件运行 故障率(5%) A 级：完成公司硬件软件维护工 作，未出现大的事故 B 级：未完成公司硬件软件维护 A 级：3-5 B 级：3 以下 工作，出现大的事故 6、技术改造 15% 软件维护更新 工作进度(5%) A 级：提前达到计划的进度 B 级：及时达到计划的进度 C 级：未及时达到计划的进度 A 级：5 B 级：3-4.9 C 级：3 以下 符 划 技改完成率 （5%） A 级：完成率大于 90% B 级：完成率 75-90% C 级：完成率在 75%以下 A 级：4-5 B 级：3-4 C 级：3 以下 100 技改提高效益 额（5%） A 级：技改提高效益超额完成计 划额 10%以上 B 级：基本完成 90-110% C 级：完成计划额的 90%以下 A 级：5-6 B 级：3-5 C 级：3 以下 比上年技改提 高效益额增加 比例（5%） A 级：比上年技改提高效益额增 加比例超过 20% B 级：比上年技改提高效益额增 加比例在 5-15% C 级：比上年技改提高效益额增 A 级：5-6 B 级：3-5 C 级：3 以下 加比例在 5%以下 7、设备管理 8、研发中心费 用的控制 10% 10% 对设备使用定 期检查 （10%） A 级：及时完成对设备使用工艺 费用控制能力 （10%） 费用控制能力=（年初财务预算费 用-实际费用）/年初财务预算费 的定期检查 B 级：未及时完成定期检查 用 A 级：费用控制能力高于 20% B 级：费用控制能力在 0-20% C 级：费用控制能力低于 0 更多免费资料,尽在 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XX公司员工考核管理办法
ZZ 员工考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 目 录 第一章 总则............................................................................................................................2 第二章 考核方法....................................................................................................................2 第三章 季度考核....................................................................................................................2 第四章 年度考核....................................................................................................................2 第五章 申诉及其处理............................................................................................................2 第六章 附则............................................................................................................................2 附件一 季度考核流程图.........................................................................................................2 附件二 考核评分表及填表说明.............................................................................................2 附件三 考核指标评定表.........................................................................................................2 附件四 考核统计表................................................................................................................2 附件五 考核申诉流程图、表格.............................................................................................2 附件六 中层管理人员周边考核交叉表.................................................................................2 第一章 总则 第一条 适用范围 ZZ 房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。 总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技 术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见《北京 ZZ 房地产开发有限公司 业绩合同管理办法》。 第二条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 公平、公正； （四） 多角度考核。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核方法 第五条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成； 年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会 领导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、 对各部门考核过程进行监督与检查； 3、 汇总统计考核评分结果； 4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据； （三） 各部门主管的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1。 表1 考核关系表 考核对象 考核关系 中高层管理人员 直接上级、同级、下级考核 工勤人员 直接上级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力 维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。具体参见《北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主 要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积 极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分 ， 然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级， 上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反 馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。 第十一条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和 对应关系如表 2： 表2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 第十二条 综合评定等级 （一） 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分 为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 3。 表 3 综合评定等级定义表 等 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 出预期计划/目标 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 要求，在计划/目 职责/分工要 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 定 标或岗位职责/分 求，在计划/目 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 义 工要求所涉及的 标或岗位职责/ 工要求， 主要方面有 在很多方面 各个方面都取得 分工要求所涉及 无明显失 明显不足或 失误或主要 特别出色的成绩 的主要方面都取 误。 失误。 方面有重大 级 得比较出色的成 绩 失误。 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 具体限制比例见下表： 表 4 综合评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优 优和良 中 基本合格 不合格 高层管理人员 20% 40% 不限制 不限制 不限制 中层管理人员 15% 30% 不限制 不限制 不限制 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 评定人 总经理 考核管理委员 会 部门主管 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 第三章 季度考核 第十三条 季度考核范围 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政 事务职系的员工）、工勤人员三类。 第十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 中层管理人员 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 周边绩效 相关部门部长/主任 30% 管理绩效 直接上级、下级 20% （二） 一般人员 表 6 一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 上级、同部门人员 30% （三） 工勤人员 表 7 工勤人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 直接上级 30% 第十五条 季度考核时间 （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 20 日—30 日； （四） 第四季度考核：1 月 1 日—10 日。 各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。 第十六条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定 和下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论 填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见 《北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到 的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方 各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直 接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的 《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩 效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管 根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中 层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核 结果对于薪酬具体影响见《北京 ZZ 房地产开发有限公司薪酬设计方案》。 第四章 年度考核 第十八条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价 在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终 奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核 结果视为中。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十九条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指 标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均 值×70% + 个人能力考核得分×30% 2、 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分×70% + 个人能力考核得 分×30% （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能 力考核评分表》中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。 第二十条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《北京 ZZ 房地产开发有限公司薪 酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核 不合格的员工给予行政降级处理。 （二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者， 以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。 当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等 级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果 为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《北京 ZZ 房地产开发有限公司薪酬设计方案》详细说明。 （四） 职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。 第二十一条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四 个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的 考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例 限制确定各个部门的综合评定等级。分公司不参与部门排序，分公司经理的综合 评定等级即为分公司的评定等级。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分 配方案。具体参见《北京 ZZ 房地产开发有限公司薪酬设计方案》。 第五章 申诉及其处理 第二十二条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核 管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第二十三条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第二十四条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理 委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况 告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查 并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件五《申诉流程图》。 第六章 附则 第二十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第二十七条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵 触的规定一律以本办法为准。 第二十八条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 季度初启 动考核 上季度考核评分 直接 上级 和下 级讨 论本 季度 工作 计 划、考核指标和权重 每月底，上级和下级讨论任务完成 情况，调整指标及权重 季度结束，上级和下级讨论计划完 成情况，上级给下级评分 季度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评 分，得到综合评分 一般人员：直接上级综合评定等 级，上报人力资源部 2 ．中层：考核管理委员会综合评 定等级 人力资源部把一般人员考核结果 上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部 门主管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本季度考核结束 附件二 考核评分表及填表说明 表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% □季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 50% 2 3 4 5 管理 绩效 10% 签字： 考核人 表 2-2 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% □年度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：1、 高层管理人员只进行年度考核； 2、不包括分公司经理。 签字： 表 2-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 考核人 部门 序 号 指标/ 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 考核人 权重 B 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： C D A B □季度 部门三： C D A B □年度 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 年 备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 表 2-4 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 指标 年 月 □季度 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 签字： 考核人 年 月 日 表 2-5 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表 考核期间： 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 指标 □年度 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 考核人 年 月 B C D 签字： 年 月 日 表 2-6 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 表 2-7 一般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人 签字： 表 2-8 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 考核人 备注： 部门 B 年 月 岗位 同级一： A 年 月至 同级二： C D A B 季度 同级三： C D A B 同级四： C D A B 同级五： C D A B C D 月 日 签字： 年 表 2-9 一般人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 年度 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 表 2-10 工勤人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 7.5% 2 协作性 7.5% 3 责任心 7.5% 4 纪律性 7.5% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 30% 签字： 考核人 表 2-11 工勤人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 能力 30% 能 力 素 质 20% 人际交往能力 5% 团队合作 敏感性 沟通能力 5% 判断和决策能力 5% 计划和执行能力 5% 口头沟通 倾听 解决问题能力 准确性 效率 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 表 3-1 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 表 3-2 员工素质能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 A 说服力 B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 D 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 表 3-3 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 表 3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附件四 考核统计表 表 4-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 表 4-2 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 表 4-3 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 绩 效 70 % A1= F1=A1 1（1.75%） 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-5 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 表 4-6 一般人员（工勤人员除外）考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 表 4-7 工勤人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评 分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 A2 F2=A2 积极性(7.5%) 态度 30% 协作性(7.5%) 责任心(7.5%) 纪律性(7.5%) 加权合计 总分=F1+F2 表 4-8 一般人员（工勤人员除外）考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-9 工勤人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 能 力 30% 能力 素质 20% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 5% 沟通能力 5% 判断和决 策能力 5% 计划和执 行能力 5% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-10 部门年度考核统计表 部门主管季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 预算合同部 市场部 规划部 销售中心 总工办 总经办 党办 信息中心 财务部 人力资源部 行政后勤部 审计室 战略发展部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 （ ）考核 部门 职位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 处 理 调查情况: 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 附件六 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 市 规 总 预 分 销 销 党 工 总 人 战 战 信 行 审 财 财 场 划 工 算 公 售 售 办 会 经 力 略 略 息 政 计 务 务 部 部 办 合 司 中 中 主 主 办 资 发 发 中 后 室 部 部 部 部 主 同 心 心 任 席 主 源 展 展 心 勤 主 副 部 长 长 任 部 主 副 任 部 部 部 主 部 任 部 长 部 任 主 部 副 部 任 部 任 长 部 长 被考 长 核人 长 长 长 √ 市场部部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 长 规划部部 √ 长 总工办主 √ √ √ √ √ √ 任 预算合同 √ √ √ 部部长 销售中心 √ √ 主任 销售中心 √ √ 副主任 党办 √ √ √ √ 主任 工会 主席 总经办主 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 任 人力资源 √ 部部长 战略发展 √ √ 部副部长 战略发展 √ √ √ 部部长 信息中心 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 主任 行政后勤 部部长 审计室主 任 财务部副 部长 √ 财务部部 √ √ √ √ √ √ 长 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ √ √ √ √
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XX有限公司 《2019-2021年度股权激励计划考核管理办法》2019-01-28
xxxx 有限公司 股权激励计划考核管理办法 （2019-2021 年度） 湖北 XXXX 有限公司 二 O 一九年一月一日 目录 第一章总则................................................................................................................................3 1.1 指导思想.........................................................3 1.2 适用范围.........................................................3 1.3 考核目的.........................................................3 1.4 考核原则.........................................................3 1.5 考核结果运用.....................................................4 1.6 考核组织管理.....................................................4 1.7 考核实施.........................................................5 1.8 考核周期.........................................................6 1.9 申诉及其处理.....................................................7 第二章考核内容........................................................................................................................8 2.1 目标责任书.......................................................8 2.2 业绩考核指标内容.................................................9 2.3 业绩考核指标权重与计分规则......................................10 第三章考核实施细则..............................................................................................................11 3.1 高级（核心）管理岗业绩考核实施细则..............................11 3.2 普通员工业绩考核实施细则........................................11 第四章考核等级划分及应用..................................................................................................13 4.1 考核等级划分...................................................134 4.2 考核结果应用....................................................13 第五章附则..............................................................................................................................14 附件 01：目标责任书................................................. 15 附件 02：总结计划报告............................................... 16 附件 03：面谈记录表................................................. 20 附件 04：员工考核申诉流程图......................................... 21 附件 05：员工考核申诉及处理记录表................................... 22 附件 06：主管、一般员工绩效考核表...................................23 附件 07：部门负责人及以上人员绩效考核表.............................24 附件 08：绩效考核审批流程........................................... 25 第一章总则 1.1 指导思想 第一条 为规范和完善 XX 有限公司（以下简称“公司”）股权激励计划考核方案，建立 科学有效的内部激励机制，加强公司基础管理，充分调动员工的积极性和创造性，不 断提高公司整体管理水平和经济效益，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成 工作任务，根据公司相关管理制度和公司实际情况，特制定本管理办法（以下简称 “本管理办法”）。 1.2 适用范围 第二条 公司岗位共划分为两大类：业务系统岗位和职能系统岗位。 业务系统岗位分为 XXXX。 职能系统岗位分为 XXXX。 公司在岗位职责和岗位评价的基础上，根据各岗位情况确定岗位的职级。 第三条 适用范围：公司所有岗位均适用本管理办法。 1.3 考核目的 第四条 考核目的 （一） 通过考核目标逐级分解，促进公司整体经营目标的实现。 （二） 考核的目的不仅仅在于奖优罚劣，更重要的是不断地促进员工持续改进。 （三） 通过过程和结果全面考核，客观评价员工的工作，帮助员工提升自身工作 水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略。 （四） 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平。 （五） 通过考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 1.4 考核原则 第五条 考核管理办法必须与公司文化相匹配，以提高员工绩效为导向，遵循透明、客观、 沟通、时效的原则： （一）透明原则：考核流程、考核方法和考核指标清晰明确。 （二）客观原则：考核依据符合客观事实，考核结果以各种统计数据和客观事实为 基础，坚持多角度与多维度、定性与定量相结合，尽可能避免由于个人主观因素影响考 核结果的客观性。 （三）沟通原则：考核者在考核时，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者 对自己工作的评价与意见，使考核结果公平、公正、公开、合理。 （四）时效原则：员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之 前的表现强加于本次考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替 整个考核期的业绩。 1.5 考核结果运用 第六条 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （六） 薪酬分配 （七） 岗位职级调整 （八） 股权红利行权 （九） 优秀员工评优 （十） 解除劳动合同 1.6 考核组织管理 第七条 公司成立改革发展与薪酬考核委员会，对总经理负责。改革发展与薪酬考核委员 会在总经理授权范围内监督股权激励计划的考核情况，行政人事部负责考核的组织协调与 日常管理。 第八条 改革发展与薪酬考核委员会是股权激励计划的执行管理机构，也是被激励对象业 绩考核的监督机构。 第九条 改革发展与薪酬考核委员作为公司业绩考核工作的监督机构，主要职责： （一）对考核的真实性、合理性、执行情况进行检查督导。 （二）对工作计划制定、计划完成、考核测评情况和沟通面谈情况等进行监督。 （三） 监督公司员工的考核申诉协调处理。 第十条 行政人事部主要负责： （十一） 修订公司绩效考核制度及相关制度； （十二） 对公司绩效考核工作进行培训与指导； （十三） 辅导各部门负责人进行员工考核指标和目标值的商定和变更； （十四） 规范绩效考核程序，对绩效考核过程进行监督与检查； （十五） 汇总统计并审查公司考核评分结果，计算最终考核得分； （十六） 结合考核结果和公司薪酬管理办法，提出薪酬调整方案； （十七） 协调处理员工考核申诉； （十八） 建立考核档案。 第十一条 各部门负责人职责 （十九） 负责本部门业绩考核工作的整体组织实施； （二十） 负责帮助所属员工制定工作计划、协商确定考核指标和目标值； （二十一） 在考核周期内对所属员工的关键业绩指标和其他考核内容进行综合评 定，客观公正评价员工绩效表现； （二十二） 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助制定改进计划； （二十三） 负责协调处理本部门员工的考核申诉。 1.7 考核实施 第十二条 公司的股权激励计划考核分为公司考核、个人考核两个层次。 公司考核主要从公司经营目标、业绩目标和利润指标等方面进行。 个人考核主要从销售业绩指标、客户管理指标、内部管理指标、工作标准指标等方 面进行，相关部门负责人的绩效考核详见公司的目标责任书（附件 1）。 第十三条 所有人员的考核以直接上级对直接下级的考核为主，间接上司考核为辅，间 接上司对考核情况具有监督的职责。 第十四条 考核方式主要包括自我考评和上级考评。 自我考评：定期考评前，被考核人员完成《总结计划报告》（详见附件 2）送交直接 上级，作为考评参考。 上级考评：直接上级为下属人员记录重要事件，以便累积考评。 第十五条 考核程序 本股权激励计划绩效考核流程：被考核人提交自我报告书→被考核人自评→考核人考 评→绩效考核沟通→行政人事部归档处理，并汇总被考核人季度（半年度、年度）绩效考 核最终成绩。 股权激励计划业绩考核结果必须进行反馈，直接上级将最终考核结果反馈给 第十六条 被考核者，双方就考核结果面谈并做好《面谈记录表》（详见附件 3）。直接上级明确指 出被考核者的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核者的意见并详细记录。 第十七条 当被考核者对股权激励计划考核结论有异议时，须向行政人事部提出正式书面报 告，具体说明产生异议的项目及理由。 行政人事考核主管人员负责对考核者和被考核者进行调解。调解无效时，由考核主 管向考核者的上级报告，并呈述自己的意见，由考核者的上级进行裁决。 1.8 考核周期 第十八条 考核周期 根据各岗位工作性质的不同，不同类型的员工采用不同的考核周期，具体规定如表： 类别 考核周期 层级 月度考核 优秀员工 考核 业务骨干 考核 核心管理岗 考核 高级管理岗 考核 年度考核 考核方式 考核 自我考评 上级考评 注：等级、基层、纯销等业务部门考核周期根据销售政策制定。 第十九条 考核时间 （二十四）年度考核于次年 1 月 20 日之前完成； （二十五） 月度考核于下一个月的 5 日之前内完成。 附：对实际执行日期，本办法采用公历年度（每年 1 月 1 日至 12 月 31 日）的日期， 公司有权根据实际执行的财政年度调整相应的日期。 1.9 申诉及其处理 第二十条 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向行政人事部提出正式 书面报告，具体说明产生异议的项目及理由。改革发展与薪酬考核委员会是员工考核 申诉的监督部门，总经理是员工考核申诉的最终决策人。 第二十一条 高级（核心）管理人员的申诉由公司改革发展与薪酬考核委员会直接决定是 否受理以及如何处理答复；一般员工以书面形式向行政人事部提交申诉书，行政人事 部负责调查协调，提出建议。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉 理由。（见附件 04：考核申诉流程图、表格） 第二十二条 申诉受理 （一） 行政人事部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工 直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司改革发展与薪酬考核委员会 处理。 （三） 申诉处理答复：公司改革发展与薪酬考核委员会在接到申诉申请书的五个工 作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在十个工作日内，对员工申诉内容进行再调查， 最迟明确答复不超过十五个工作日。公司总经理的答复为最终答复。 第二章考核内容 公司被激励人员均签订目标责任书，采用目标责任书进行考核，不同职类和不同管 理层级的员工，其目标责任书的考核内容不同。 2.1 目标责任书 第二十三条 目标责任书是公司被激励人员业绩考核的工具和载体，各项业绩考核的工作 均围绕目标责任书展开。 第二十四条 目标责任书是公司与被激励对象之间订立的正式书面协议。 第二十五条 目标责任书的主要内容，由长期性的关键业绩指标（销售业绩类、客户管理 类、内部管理类和工作标准类）以及阶段性的关键业绩指标（重点工作目标）构成。每 一项指标由指标释义、权重、目标值、完成值等因素组成。 第二十六条 目标责任书的辅助内容，包括被考核人姓名、职务；考核人姓名、职务；目 标责任书考核阶段的起止时间等。 第二十七条 关键业绩指标选择和目标值的设立原则 各岗位的直接上级领导根据公司的整体年度工作目标和计划，以及各部门各岗位职责 的分工，初步确定各岗位在考核周期内的工作目标。 经与各岗位人员协商讨论后，确定各岗位的当期关键业绩指标及指标的目标值，各岗 位在进一步制定相关的年度工作计划后报主管领导审查后，由行政人事部审查备案。 各岗位的工作计划、关键业绩指标及目标值一经确定，不得随意变更，确需变更的， 经改革发展与绩效考核委员会审核通过，报总经理审批同意后方可生效。 第二十八条 关键业绩指标选择和基本目标值的设立原则 关键业绩指标的选择和基本目标值要与公司的总体经营目标和经营计划紧密结合，与 各岗位的岗位职责相一致。 定量指标要做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要 具有可实现性和挑战性。 定性指标要能反映出具有过程性、难以量化的岗位其主要工作的基本表现，做到具体 明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核被考 核人关键工作表现的体系。具体原则如下： （四） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或 改变的； （五） 关键性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标； （六） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、 工作能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到； （七） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为 基准； （八） 参与性：所有考核目标的制定均应由考核对象、直接上级共同协商确定，而 不是完全由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。 第二十九条 目标责任书的考核 期末考核时，公司对高级（核心）管理者目标责任书的完成情况进行考核评价。 公司普通员工的考核，由部门领导和员工进行面谈，评估确认员工目标责任书的完成 情况，最终作出考核评价。 2.2 业绩考核指标内容 第三十条 目标责任书分长期性关键业绩指标（包括销售业绩类、客户管理类、内部管 理类和工作标准类）和阶段性关键业绩指标（重点工作目标）构成。具体内容以公司目标 责任书相关约定为准。 第三十一条 关键业绩指标，是指可影响公司经营管理成果的关键因素，是衡量被考核人 主要工作完成情况的指标，由主管上级领导决定并由被考核人所认同。 第三十二条 销售业绩类关键业绩指标，是衡量公司实际销售成果的结果性考核指标，如 产品销量、回款率等，一般为定量指标。 第三十三条 客户管理类关键业绩指标，是反映公司客户管理与客户开发有效性的过程性 考核指标，以促进公司客户管理的精细化，如终端覆盖率、新开户数量等，定性与定量指 标皆有。 第三十四条 内部管理类关键业绩指标，主要反映各级管理者在部门内部管理方面的绩效 表现，如费用预算执行率、人员考核与管理、部门计划执行情况等，定量定性指标皆有。 第三十五条 工作标准类关键业绩指标，主要是指用以衡量各岗位工作执行的规范性、标 准性以及工作积极性方面的评价指标，如终端状况、客户维护、计划执行率等，定性与定 量指标皆有。 第三十六条 重点工作目标类关键业绩指标，主要用以衡量各岗位在考核期内一些重点工 作的推进进度与完成质量，一般表现为定性指标为主。 2.3 业绩考核指标及激励权重规则 第三十七条 业绩考核指标权重设计的原则： （九） 对经营目标实现重要性高的指标权重高； （十） 被考核人影响直接且显著的指标权重高； （十一） 综合性强的指标权重高； （十二） 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，兼顾每个岗位的独特性， 因此具有一定的浮动范围。 （十三） 权重分配时每一项的权重一般不要小于 10%，否则对综合业绩的影响太微 弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 第三十八条 业绩考核激励权重设计的原则 （十四） 对经营目标实现重要性高的岗位权重高； （十五） 公司职能系统中岗位重要性高权重高。 第三章考核实施细则 3.1 高级（核心）管理岗业绩考核实施细则 第三十九条 高级（核心）管理岗位考核程序 （十六） 行政人事部在每月分别组织各部门负责人召开业绩考核会议，公司领导和 各部门负责人均参加。 （十七） 各部门负责人根据工作目标、工作计划、实际工作内容进行述职。 （十八） 公司领导根据各部门负责人的述职情况和对各部门负责人日常工作的 观察、 记录和总结，对各部门负责人目标责任书的执行和完成情况进行考核评价。 （十九） 行政人事部汇总计算各部门负责人的最终得分。 （二十） 行政人事部根据相关薪酬管理规定，在各部门负责人业绩考核评分结果的 基础上，进行薪酬核算。 （二十一） 行政人事部将薪酬核算结果报公司改革发展与绩效考核委员会审议，审议 通过后报总经理审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （二十二） 行政人事部将考核结果与奖惩决定反馈给各部门负责人，部门负责人组织 本部门人员双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （二十三） 行政人事部将考核结果整理归档，根据各部门负责人薪酬核算绩效工资。 （二十四） 行政人事部于下一考核周期跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第四十条 考核结果应用 考核结果最终决定薪酬构成中的绩效浮动部分。 考核结果决定年度股权激励计划最终分红份额重要依据。 3.2 普通员工业绩考核实施细则 第四十一条 普通员工考核程序 （二十五） 行政人事部在每类员工的考核期期末监督各部门负责人和被考核岗位的直 接领导对所属员工进行工作业绩考核。 （二十六） 被考核员工根据考核周期内的工作目标、工作计划、实际工作内容撰写工 作报告书。 （二十七） 各部门负责人/被考核岗位的直接领导根据所属员工的工作总结和对员工 日常工作的观察、记录和总结，对各项被考核内容的完成进度和质量进行考核评价，并将 考核评价结果提交行政人事部。 （二十八） 行政人事部汇总各岗位考核得分，依据公司相关薪酬管理规定，确定各岗 位的薪酬核算并报总经理审批。 （二十九） 行政人事部将考核结果整理归档，进行薪酬核算。 （三十） 各部门负责人/被考核岗位的直接领导将考核结果与奖惩决定反馈给所属员 工，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （三十一） 行政人事部于下一考核周期监督被考核人改进计划的落实情况。 第四十二条 考核结果应用 考核结果最终决定薪酬构成中的绩效浮动部分。 考核结果决定年度优秀员工评选，入选后将参与股权激励计划。 第四章考核等级划分及应用 4.1 考核等级划分 第四十三条 考核结果必须满足绩效考核的基本要求。具体条款以公司绩效考核办法规定 为准。 第四十四条 考核的激励等级根据每月绩效考核分数取平均值的方式确定。 第四十五条 考核等级适用于被激励人员的考核。 按照综合评分排序后分为优秀、良好、合格和不合格四个等级： 激励等级 激励系数 分数范围 优秀 1.0（A） X ≥90 良好 0.8（B） 80≤X 90 合格 0.6（C） 70≤X 80 不合格 0(D) 70 4.2 考核结果应用 第四十六条 在一个考核期内，凡有下列事项之一的员工，其成绩不得列入优秀。 1、请假、迟到早退超过评优规定者。 2、私下议论、散布谣言和推诿责任者。 3、拉帮结派，搞团体政治者。 4、弄虚作假，违背诚信者。 第四十七条 在一个考核期内，凡有下列事项之一的员工，其成绩不得列入合格等以上。 1、在考核期曾受记过以上处分者。 2、不认同公司文化，传递负面情绪，影响公司正常发展者。 3、发现“坏人坏事”不报告，知情不报、包庇纵容者。 第五章附则 第四十八条 本管理办法由公司改革发展与薪酬考核委员会制定、修改并负责解释，由公 司总经理批准执行。 第四十九条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人， 不予公布。 第五十条 考核严禁弄虚作假，违者一经查实将严肃处理。 第五十一条 本办法自颁布之日起实施。 附件 01：目标责任书（讨论版） 目标责任书 半年度 指标 目标 年度 权重 目标 权重 ****类 ****类 *****类 *****类 ****** 重点工作目标 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 1 2 3 权重 附件 02：总结计划书（讨论版） 总 结 计 划 书 姓名： 项目 部门/岗位： 序号 工作内容 填写期间：201 进展程度 已达成目标 协作人 年 月 责任人 本 月 工 作 总 结 序号 事项 待审议 或回复 事项 序号 下 月 工 作 计 划 工作内容 预计达成目标 协作人 责任人 附件 03：面谈记录表（讨论版） 面谈记录表 面谈参与人员 时 信息记录者 间 地 面谈内容 点 信息记录 1、上一阶段工作中，取得的成 功有哪些 2、工作中需要改进的地方在哪 里 3、对此次考核有什么意见 4、你认为本部门员工谁的工作 表现比较好 5、下一步的工作计划 6、工作要求 …… 说明：1.本表的目的在于了解员工对绩效考核的反馈信息并最终提高员工的业绩。 2.绩效考核面谈在考核结束后的 3 个工作日内完成。并将最终结果报行政人事部备案。 附件 04：考核申诉流程图、表格（讨论版） 考核申诉流程图 员工对考评结果有异议 提交申述书 行政人事部调查情况 是否受理 是 能否进行协调 是 协调解决 解释原因 否 否 上报公司委员会处理 附件 05：员工考核申诉及处理记录表（讨论版） 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 再调查情况： 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 附件 06：主管、一般人员绩效考核表（讨论版） 主管、一般人员绩效考核表 姓名： 项 序号 考评项目 部门/岗位： 配 分 评定期间：201 评分标准 年 自评 月 评分 复评 初评 基 本 项 小计 加 分 项 扣 分 项 合计 得分合计： 初评×**%+复评×**% 直接主管签字： 部门负责人签字： 复评 附件 07：部门负责人及以上人员绩效考核表（讨论版） 部门负责人及以上人员绩效考核表 姓名： 部门： 计 划 部 分 职务： 配 分 项目 评定期间：201 年 月 考 核 评 估 部 分 实际完成结果自述 自评 主管领导评分 终评 *** 指标 *** 指标 100 得分 附加指标项 加扣分标准 扣加分 扣加分事项 * * * 指 标 小 总得分： 计 加 分 直接领导/日期： 附件 08：考核审批流程（讨论版） 扣 分 分管领导/日期： 部门分管领导核定 考核审批流程 工作事项 发起人（被考核人） 考核 一般人员 用人部门主管/经理 主管/中级技术人员 用人部门经理 绩效考核 核准 备案 用人部门分管领导/行政 人事部 用人部门分管领导/ 行政人事部 权限 经理/高级技术人员 用人部门分管领导 总经理/董事长 公司总监级及以上人员 总经理/总经理 总经理/董事长 行政人事部 考核程序： 被考核人提 交自我报告 被考核人自评 考核人考核 绩效考核面谈 行政人事部 核准、兑现、归档
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XX绩效考核方案草案
XX 技术有限公司 绩效考核管理制度 第一部分 车间绩效管理制度 1.目的 通过对员工工作行为表现与工作结果的全面考察，实现能者多劳、多劳多得；实现合理分配个人薪酬、奖金； 实现奖勤罚懒、改善工作态度；并为其他人事决策提供依据，制定本制度。 2.适用范围 本制度适用于武汉上大恒精热处理技术有限公司车间所有员工．（包括操作工、试用期员工和临时工，制造部 班组长、制造部经理不包括在内．） 3．职责权限 3.1 综合办公室负责绩效考核活动的组织、统筹、监督和跟踪； 3.2 相关部门负责绩效考核的执行和反馈。 4.制度内容 4.1 考核周期：公司按月对员工进行考核，考核周期为自然月； 4.2 考核内容：详见“制造部员工绩效考核细则”， 4.3 考核流程：每月 2 日前，由制造部经理对管辖工段人员依据上月工作情况对照本制度的考核细则进行初评，填 写“车间工人绩效考核评分表”；当月 5 日前，由制造部经理对初评结果进行复核，并负责与当月绩效得分低于 C 级的员工进行绩效面谈，填写“绩效面谈记录表”；当月 8 日前，考核部门将全套考核资料交与综合办公室作为 绩效奖金核算依据并留存备档； 4.4 绩效奖金基数：详情参照＜薪酬管理制度＞． 5 考核运用 5.1 考核得分将作为相关人员月度绩效奖金的发放依据，该考核得分同时将作为后期薪资调整、岗位异动、职务晋 升、年终奖金发放、优秀员工评选等人事决策的重要依据； 5.2 考核得分连续三个月或一个自然年内累计四次低于 D 级的，视为不能胜任工作岗位，降低一级工资后进行培训， 培训合格，并在三个月内保持得分均在 C 级（包括 C 级）以上的，恢复工资；培训不合格，解除劳动合同； 5.3 半年度/年度中各月的考核平均分即为年中/年终绩效考核得分。 6.沟通与反馈 6.1 考核完毕，制造部经理应将员工个人得分真实及时地反馈给员工本人，肯定个人业绩并对不足之处提出建议和 指导，把“帮助员工进步”作为绩效考核的最终目的； 6.2 员工本人对当月绩效得分存在重大分歧的，可向制造经理申诉，综合办公室监督并协调处理；必要时，可由总 经理参与协调，以确保考核过程的严肃性和公司制度的人性化； 6.3 各级评分人须秉持公正、客观的态度予以评分，若有随意送分或恶性扣分的现象，一经查实，严肃处理。 7.绩效等级： 7.1 绩效考核等级分为 A/B/C/D 四个等级. 7.2 绩效等级对应的绩效系数：绩效等级为 A 的对应绩效系数 1.3， 绩效等级为 B 的对应绩效系数 1.2， 绩效等级为 C 的，对应绩效系数 1.0，绩效系数为 D 的，对应绩效系数为 0.6.. 7.3 绩效等级的划分：每月绩效考核得分在 90 分以上的绩效等级为 A， 每月绩效考核得分在 80（含）-89 分之间 的绩效等级为 B，每月绩效考核得分在 70（含）-79 分之间的绩效等级为 C，每月绩效考核得分 70 分以下的，绩效 等级为 D，绩效考核得分低于 70 分的，每月需填写绩效考核面谈表。 8.附件： “制造部员工关键考核指标” “制造部班组长关键考核指标” “质量技术部关键考核指标” “绩效面谈表” 9.综合办公室负责本制度的解释、修订与优化，本制度未尽事宜请参照《薪酬管理制度》。 10.生效日期：2014 年 4 月 1 日，其他规定或条款与本制度有冲突之处，以本制度为准。 制造部员工关键考核指标： 关键绩效指 标（KPI） 指标 分值 评分标准 姓名： mistake and points 日期： 备注 Remark 得分 1 2 3 考勤 管理 工作 态度 工作 质量 出勤 天数 出勤天数与车间平均出勤天数相比，每少一天扣 1 分，（其中调休、丧假、婚嫁、产假、陪产假不扣 分）； 旷工 旷工一天扣 5 分，旷工两天及以上当月绩效奖金全部 取消（旷工定义：未采用任何请假方式，上午 9 点前 也无任何报备的；临时请假，未得到公司批准，坚持 未到岗的。） 30 30 40 临时 请假 临时请假超过两次的，扣 3 分，每超过一次加扣 1 分，两次以下不扣分； 迟到 早退 迟到早退累计超过 3 次的，每超过一次扣 1 分； 加班 加班时间超过 10 小时的，“考勤管理”得分加 2 分 （不含值守时间）； 主动 性 不能妥善完成公司安排的工作事项，同一工作需重复 提醒和持续监督的，出现一次扣 10 分； 合作 性 无正当理由拒绝工作安排或者工作过程中配合度不高 的，出现一次扣 10 分； 责任 感 无视工作要求甚至敷衍了事的，出现一次扣 10 分； 效率 在生产过程中，没有按照作业指导书操作，发现问题 没有及时上报和反馈的，严重影响了生产交期和品质 的，如没有特殊理由，出现一次扣 15 分 流程 没有严格按照工艺流程操作作业，出现一次扣 10 分 消耗 铺张浪费物料行为的，无理由，出现一次扣 10 分 态度 生产过程中，做一些与生产上无关的事情，出现一次 扣5分 该项得分 ≥27 分及 ≤18 分的， 均需给出相 关事例说 明。 该项得分 ≥36 分及 ≤24 分的， 均需给出相 关事例说明 其它 4 合计 100 总分： 制造部班组长考核指标 关键绩效 指标 指标分值 （Score） 姓名： 评分标准 mistake and points 日期： 备注 Remark 得分 （KPI） 考勤 管理 1 工作 态度 2 工作 能力 3 出勤天数与车间平均出勤天数相比，每少一天扣 1 分，（其中调休、丧假、婚嫁、产假、陪产假不扣 分）； 旷工 旷工一天扣 5 分，旷工两天及以上当月绩效奖金全 部取消（旷工定义：未采用任何请假方式，上午 10 点前也无任何报备的；临时请假，未得到公司 批准，坚持未到岗的。） 临时 请假 临时请假超过两次的，扣 3 分，每超过一次加扣 1 分，两次以下不扣分； 迟到 早退 迟到早退累计超过 3 次的，每超过一次扣 1 分； 加班 加班时间超过 10 小时的，“考勤管理”得分加 2 分（不含值守时间）； 主动 性 不能妥善完成公司安排的工作事项，同一工作需重 复提醒和持续监督的，出现一次扣 10 分； 合作 性 无正当理由拒绝工作安排或者工作过程中配合度不 高的，出现一次扣 10 分； 责任 感 无视工作要求甚至敷衍了事的，出现一次扣 10 分； 生产 计划 工作任务及生产人员未能合理安排，生产任务未能 及时完成；扣 5 分 成本 控制 工具、物料未能合理利用，现场浪费现象严重，扣 5 分； 现场 控制 未按 6S 严格管理，部门员工工作积极性不高，扣 5分 现场 问题 解决 生产现场出现问题未能及时解决，给生产造成影 响；扣 5 分 20 出勤 天数 30 50 (本栏内容 不按次扣 分，未出 现不扣 分，出现 即扣固定 分值） 该项得分 ≥27 分及 ≤18 分 的，均需 给出相关 事例说明。 该项得分 ≥45 分及 ≤30 分 的，均需 给出相关 事例说明。 其它 4 合计 100 总分： 质量技术部绩效考核关键指标 序号 1 KPI 指标 对产品质量的 确认与监督 权重 30% 绩效目标值 考核期内确保生产工艺流程 监督率确保达 100% 考核得分 对产品检验 2 数据的记录 原辅材料现场 3 使用合格率 成品出厂 4 检验合格率 客户对产品质量 5 有效投诉次数 绩效考核工作 6 被考核人姓名 协作满意度 20% 考核期内确保达 100% 10% 考核期内确保达 100% 30% 考核期内确保达 100% 5% 考核期内控制在 1 次以内 岗位5% 考核月份 90 分以上考核得分 考核期内确保评分平均值达到 上月得分 本次考核总得分 被考核人意见 考核 当月得分是否符合本人当月表现，如认为得分不符合个人表现应得分数，请本人分析原因并说明理由如 问题 下 说明 原因/理由： 是 被考核人 考核人 否 签字： 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 初评人面谈意见： 建议： 复核人面谈意见： 建议： 被考核人签字： 日期： 绩效面谈表 第二部分 办公室职员绩效管理制度 1.目的 通过对职员知识、技能、能力等综合因素的考察，测评人员潜能并合理开发；评估职员基于个人潜能在具体岗 位对公司的贡献和价值；并作为人员选拔/晋级、薪酬/奖金分配等人事决策的参考依据，制定本制度。 2.适用范围 本制度适用于武汉上大恒精热处理技术有限公司除总经理及“第一部分/工人绩效管理”适用对象以外的公司 所有人员（质量技术部、制造部经理、试用期员工及临时工包括在内）的绩效管理。 3．职责权限 3.1 综合办公室负责绩效考核活动的组织、统筹、跟踪和反馈； 3.2 各部门负责绩效考核的执行； 3.3 总经理参与绩效考核的最终评价和经理级员工的绩效面谈。 4.制度内容 4.1 考核周期：考核周期：公司按月对员工进行考核，考核周期为自然月； 4.2 考核指标：详见“职员绩效考核表”， 4.3 考核流程：每月 2 日前，由部门主管对本部门人员依据上月工作情况对照本制度的考核细则进行初评，填写 “绩效考核评分表”；当月 5 日前，由行政人事部会同各部门主管对考评结果进行复核，部门主管负责与当月绩 效得分低于 C 级的员工进行绩效面谈，填写“绩效面谈记录表”；当月 8 日前，考核部门将全套考核资料交与综合 办公室作为绩效奖金核算依据并留存备档； 4.4 绩效奖金基数：详情参照＜薪酬管理制度＞． 5.考核结果的运用 5.1 异动：最近一次考核低于 80 分以下者，不可升职、晋级、加薪，薪资职务可平行异动； 5.2 优秀员工评选：最近一次考核低于 80 分以下者，不可参与半年度和年度优秀员工评选； 5.3 年终奖金发放：公司将根据当年经营效益、结合具体职位和两次考核得分，制定各分数区间相应的年终奖金系 数； 5.4 培训：最近一次考核得分低于 70 的人员，须由用人部门制定相应培训课程，进行在职培训，帮助员工提高绩 效； 5.5 解除合同：最近一次考核得分低于 60 分的人员，公司可要求解除劳动合同不支付任何经济补偿；公司也可重 新考察，制定相应培训课程进行在职培训，培训合格不予解除劳动合同。 6.附件 “各部门绩效考核表” “年度、年中绩效考核汇总表” 7.绩效等级： 7.1 绩效考核等级分为 A/B/C/D 四个等级. 7.2 绩效等级对应的绩效系数：绩效等级为 A 的对应绩效系数 1.3， 绩效等级为 B 的对应绩效系数 1.2， 绩效等级为 C 的，对应绩效系数 1.0，绩效系数为 D 的，对应绩效系数为 0.8. 7.3 绩效等级的划分：每月绩效考核得分在 90 分以上的绩效等级为 A， 每月绩效考核得分在 80（含）-89 分之间 的绩效等级为 B，每月绩效考核得分在 70（含）-79 分之间的绩效等级为 C，每月绩效考核得分 70 分以下的，绩效 等级为 D，绩效考核得分低于 70 分的，每月需填写绩效考核面谈表。 8.综合办公室负责本制度的解释、修订与优化。 9.生效日期：2014 年 4 月 1 日。 办公室职员关键考核指标（适用于办公室文员、司机） 考核指标及对应分值 考核类别 【业务知识】 是否具备业务上的必要知识，包括一般常识（ ） 具有职务要求的一般知识及精 5 基本具备承担和完成本职工作 3 知识水平低于所在职 1 深的专业知识和技能 分 所需的知识 分 务所需的水平 分 【执行能力】 是否能按照岗位和工作实际所需及上级的要求完成具体工作（ 敢于担当，不畏惧困难，不屈 5 大致能按计划执行，并较好的 3 不挠，按计划完成工作 分 完成工作 分 ） 【工作能力】 是否具备相关工作能力和技巧、是否能进行清晰明了的语言表达（ 技能熟练，业务熟悉， 5 基本熟练，具备岗位所需 3 几乎无可挑剔 分 的能力醒 分 1 不能达到上级要求 分 ） 1 不能胜任岗位能力需要 【工作态度】能否自发开展工作、主动发现解决问题、勇于承担自己的错误并努力改善（ 分 ） 胜任行为 积极规划开展自己的工作，完 5 愿意配合处理上级提出的工 3 我行我素，不愿听从 1 指标（满 全无需他人提醒和监督 分 作，工作中需偶尔提醒 分 安排，不愿接受批评 分 分 60 分） 【服务意识】能否对客户/同事展现服务/帮助热忱，进而提高部门的工作满意度（ ） 惯于推诿，勉强完成 能有效满足客户/同事需求， 5 基本能应付客户/同事在工作 3 积极解决关联问题，举一反三 分 往来中的需求 分 1 他人所需的支持和协 分 助 【诚信正直】是否做到为人坦诚，确实遵守组织规定与社会规范，信守承诺且言行一致（ 自尊、自知、诚信、踏实、自律 5 分 3 满足左列其中 2-3 1 分 项 分 满足左列其中 3-4 项 【责任纪律】是否了解自己的工作角色并将工作负责到底；是否正常出勤（ 具有高度责任感，主动加班 ） ） 5 愿意负责完成本职工作，正 3 责任心有待改善， 1 分 常出勤 分 频繁缺席 分 【自我提升】能否主动找出自己的学习需求，积极发问请教或主动学习，进而提升工作能力。（ 学习意识强烈，善于思考发问 工作质量 指标 40 分 5 被动学习，能基本掌握灌输的知 3 疏于学习，不 分 识 分 求甚解 考核指标（由考核人填写并自评） ） 1分 备注 得分 在工作过程中，没有按照规定完成正常任务，发现问题没有及时上报 和反馈的，严重影响了日常工作的，如没有特殊理由，出现一次扣 15 分 公共财产以及车辆设备管理没有严格按照规章制度执行的，出现一次 扣5分 上级交办的事务未能按时完成，或达不到标准的，出现一次扣 5 分 上班时间，做一些与工作上无关的事情，出现一次扣 15 分 合计 100 分 总分： 被考核人： 日期： 财务部关键考核指标（适用于财务出纳、会计） 被考 姓名 部门 日期 评人 职位 直属主管职位 备注 考核类别 专业知识 能 力 执行能力 测 评 态 度 意 识 基本指标 沟通能力 保密意识 纪律意识 工作态度 分值 占比 8% 6% 5% 送相关部门 值占比 数据准确率 工 财务处理规 作 范合理性 指 单据规范性 标 监督 是否能按照岗位和工作实际所需及上级的要求 完成具体工作 遇到问题是否能够及时沟通处理，以免积压造 成损失 是否做到保守公司相关机密 5% 能否按时出勤，遵守公司及部门相关规定 能否自发积极处理问题，勇于承担自己的错误 6% 15% 报表 90%） 是否具备专业上的必备知识 10% 每期对外报 考核（分 评估得分 摘要 15% 5% 并努力改善 每期必须完成对外相关部门的文件报送。（属 硬性指标） 条件充沛情况下，财务数据做到 100%准确，合 理。（属硬性指标） 不断规范财务制度规章，使得公司运作机制不 断改善。 监督审核各部门送递的相关单据，坚持以合 5% 法，规范的单据入账。违法违规不合理单据拒 收，并督促有关部门改进。 合理避税 成本费用控 制 临时指标 考核（分 值占比 10%） 5% 5% 在不违反国家法规的前提下，合理恰当避税， 减轻企业税负。 严格审核各部门费用，降低浪费，控制成本。 10% 考核当期考核人临时交办的任务。此项为非日 常事务。意在考核员工处理突发事项的能力。 营销部绩效考核关键指标 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监控、档 案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 工作目标计划沟通确认： 责任人： 10% 工作评价： 总分： 评价结果： □A □B □C □D 得 分 评价沟通记录： 员 二级评价： 工： 调整人： 年 月 日 年 月 部门： 日 年 姓名： 被考评人姓名 考核类别 部门 职位 考核指标（由总经理评份） 最高 分值 得分 初评 复核 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 100 【知识技能】是否具备所在职位该有的一般知识和执行工作必备的专业 知识，能运用自身知识自信圆满的解决复杂而困能的问题。 【沟通能力】能根据谈话对象有条理、清楚表达自身想法，确保对方专 注聆听及充分了解，并可正确解读、响应他人所传达的信息。 【协作能力】横向沟通能坚持工作立场，同时促成团结与合作；对具有 分歧的上级指令能做到先执行后沟通，乐意协助他人完成工作。 【诚信正直】为人坦诚，确实遵守公司规定与社会规范，遵守职业道德 （满分 30 分） 入职 日期 自评 后，能妥善整理、保管相关文件并注重总结积累。 指标 日 考核周期： 【工作效果】能快速完成工作，并使工作结果到预期效果，工作完成 胜任行为 月 和商业行为准则，不侵占、不索取，信守承诺且言行一致。 【责任纪律】能明确自己的立场和角色并将工作负责到底；能遵守工作 规则、标准和其他规定，不以不实的理由请假、迟到、拒出息集体活动。 【自我发展】能主动找出自己的学习需求，持续寻找并善用各种学习发 展机会，进而提升工作能力。 【工作活力】对工作充分投入，即使长时间工作或身心疲累，仍能维持 应有的工作效能。 【主动积极】不需他人指示或要求能自发开展工作，具有高昂的意愿和 热情，面临问题立即采取行动加以解决，为达目标愿意主动承担额外 责任。 【下属培养】明确部门分工，确保各司其职，善于分享工作心得，注重 培养下属独立工作能力，具有建立人才梯队的意识。 工作绩效指标 （满分 70 分） 【建议 5-7 项】 分值合计 初评者意见： 备注 复核/总经理意见： 无直接下属的经理级员工，【下属培养】栏给满分。 本人意见（可附页）： 各部门经理、综合办公室主任关键考核指标 年度/年中绩效考核汇总表 考核名称： 考核 总人数 年度 年中/年终 绩效考核 公司总人数 考核时间： 月 日至 月 考核覆盖率 日 考核结果 分数区间 人数 占比 人数来源 营销部 财务部 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 60 分以下 综合办公室 制造部 考评过程回顾与总结 综合办公室： 质量技术部
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年度及学年度考核表
四 川 省 专 业 技 术 人 员 年 度 考 核 表 姓 名 工作单位 兰英 中江县联合镇初级中学校 现任专业 技术职务 中学二级教师 考核年度 2010 年度 四川省职称改革工作领导小组办公室制 二○一○年六月二十日填 姓 名 兰英 党政职务 1 取得任职资格时间 1995.11 何时何校何专业毕(肄)业 参加工作时间 2 本 年 度 参 加 的 主 要 专 业 技 术 工 作 、 进 展 情 况 及 本 人 承 担 的 具 体 任 务 和 作 用 性 别 党 派 受聘(任)日期 女 1995.12 2004 年 12 月自考，取得汉语言大学 本科 1988.7 出生年月 1968.9.8 健康情况 健康 任 期 现岗位 15 年 6 个月 中学语文 外语语种及达标情况 坚决拥护党的领导，坚持党的教育方针。本人一直在各方面严格 要求自己，努力地提高自己，以便使自己更快地适应社会发展的形 势。通过阅读大量的道德修养书籍，勇于解剖自己，分析自己，正视 自己，提高自身素质。 面对初中语文.地理新教材，针对教育教学工作中遇到困难，在积 极参加 新教材培训的同时，虚心向有经验的教师及兄弟学校的同行 讨教经验。在教学中，认真钻研新大纲、吃透教材，积极开拓教学思 路，把一些先进的教学理论、科学的教学方法及先进现代教学手段灵 活运用于课堂教学中，努力培养学生的合作交流、自主探究、勇于创 新的等能力。 本人严格遵守学校的各项规章制度。在工作中，尊敬领导、团结同 事，能正确处理好与领导同事之间的关系。平时，勤俭节约、任劳任 怨、对人真诚、热爱学生、人际关系和谐融洽，处处以一名人民教师的 要求来规范自己的言行，毫不松懈地培养自己的综合素质和能力。 总之，在本学年的教学工作，在学校领导的正确领导下，取得了 一些成绩，也存在一些问题，我将继续努力，取得更大的成绩 -1- 3 主 要 成 果 、 贡 献 及 著 述 4 培 养 人 才 情 况 5 参 加 学 术 活 动 情 况 6 学 习 、 进 修 的 专 业 、 时 间 及 参加由县教研室组织的初中语文新教材培训。 成 绩 -27 奖 惩 意 见 量化考核情况 年 度 考 8 核 评 （ 包 括 思 想 道 德 、 履 行 职 责 完 成 任 务 情 况 ） 语 评 职业道德 工作能力 出 勤 工作成绩 总 分 分 考核组织负责人（签章）： 2010 年 6 月 30 日 考核结论： 学校 9 意见 （签 章） 2010 年 6 月 30 日 主管 10 部门 意见 填表说明： 1、该表各栏均填写本考核内年度的情况。 （签 章） 2010 年 6 月 30 日 2、本表 1—7 栏由本人填写，单位审查核实；8—10 栏由组织填写，无主管部门的不填 10 栏。 3、考核结论填写内容统一为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”。 4、表中 9 栏“学校意见”为乡镇中心学校或高完中学校法人单位意见。 -3- 教 师 考 核 工 作 登 记 表 （2009——2010 学年度） 学校名称 姓 中江县联合镇初级中学校 名 兰英 教师职称 中学二级教师 填表日期：2010 年 6 月 20 日 四 川 省 教 育 委 员 会 制 填 表 说 明 一、本表各栏均填写本学年度考核内容。 二、本表基本情况由本人填写，审查核实、考核评语由组织填写。 三、考核结论填写内容统一为：优秀、合格、基本合格、不合格。 姓 名 兰英 女 出生 年月 1968.9.8 参加何党派 最 后 学 历 2004 年 12 月自考，取得汉语言大学本科 （时间、学校、专业） 党政职务 参加工作 时 间 性别 1988.7 何时取得何专业技 术职务任职资格 1995.11 15 年 6 聘任 1995.12 任期 时间 个月 坚决拥护党的领导，坚持党的教育方针。本人一直在各方面严格要求自己，努力地 提高自己，以便使自己更快地适应社会发展的形势。通过阅读大量的道德修养书籍，勇 于解剖自己，分析自己，正视自己，提高自身素质。 本 面对初中语文.地理新教材，针对教育教学工作中遇到困难，在积极参加 新教材培 训的同时，虚心向有经验的教师及兄弟学校的同行讨教经验。在教学中，认真钻研新大 学 纲、吃透教材，积极开拓教学思路，把一些先进的教学理论、科学的教学方法及先进现 代教学手段灵活运用于课堂教学中，努力培养学生的合作交流、自主探究、勇于创新的 年 等能力。在教学工作中，做到认真备课，认真批改作业，作业格式工整、规范，并养成 良好的学习习惯。对个别的差生，能悉心辅导，经常面批作业，找出知识的薄弱环节， 度 及时进行补漏。例如，自己经常利用课余时间，落班辅导学生，有针对性地制定帮教计 划，有目的有计划地做好后进生的转化工作。在课堂上，采用多提问，多检查，及时疏 述 导，及时反馈的形式，努力提高后进生的文化基础知识。同时，在班级中开展互帮互学 小组，进行一帮一的学习活动，使学生端正思想，互相学习，互相促进，形成你追我 职 赶的良好学习氛围。平时，自己还注意“两手抓”：一方面培养好尖子生，一方面通过 尖子生辅导后进生，以先进帮助后进，以好带差，促进双赢效果。 报 本人严格遵守学校的各项规章制度。在工作中，尊敬领导、团结同事，能正确处理 好与领导同事之间的关系。平时，勤俭节约、任劳任怨、对人真诚、热爱学生、人际关系 告 和谐融洽，处处以一名人民教师的要求来规范自己的言行，毫不松懈地培养自己的综 合素质和能力。 总之，在本学年的教学工作，在学校领导的正确领导下，取得了一些成绩，也存在 一些问题，我将继续努力，取得更大的成绩 -1教 任 教 高中、 初中、 小学、 幼儿园 任 教 任 教 学生 班 级 学 科 人数 周 课 时 本学年 本学年度担任其他教学活动 度完成 代课 听课 第二课堂 任 课 节数 节数 任教节数 节 数 七年级 八年级 语文 地理 50 34 11 418 120 30 35 备课、编 写教案、 认真按照上级各主管部门的要求作好了教学工作中的各个环节的工作。 批改作业 情 况 校级以上 统一命题 2012 级 2 班期末考试语文成绩全镇第一名 考试科目 11 级 2 班地理期末考试成绩全镇第二名 成绩情况 学 公 开 开课日期 开课范围 (市、县、镇、校) 开课内容 2009 年 10 月 21 日 镇级 羚羊木雕 效 果 优 教 学 情 况 工 承担课外 活动和 其他活动 情 况 -2教 指导培养 日期 获奖项目 获奖级别与名称 本人在指导培养中承担任务 学生获奖 情况（校 级以上 竞赛） 2010.6 语文朗读比赛 镇级一等奖 指导老师 学 工 辅导差生 作 情况（方 能采取灵活多样的方式和方法调动学习困难的学生对语文.地理的学习积 极性，使他们的成绩有明显的上升。 法、效果） 教研、教改级别 （省、市、县、镇、校） 本人承担的任务 完成任务情况及成果 镇级 主讲 优 名称、级别 （省、市、县） 本人承担部分 出版、发表或交流情况 教研 教改 教 工作 研 工 发表论文、 编写教材、 作 总结交流、 经验文章、 论著等情况 -3- 出 勤 情 况 班 主 病假 事假 旷课 0 0 0 政治 学习 教研 活动 校、年 级会议 其他集 体活动 天 天 天 0 0 0 0 担任何班 级班主任 规定活动缺席情况 2012 级 2 班副班主任 党、团组织生活 党团活动 班级集体 2010.4 学生投篮比赛获一等奖 获奖情况 制订班级工作 计划和总结 班级工作情况 任 工 作 主题班会和辅 导团队活动的 次 数、内 容 班级面貌 变化情况 家长会、家访 情况（时间、 人数、内容)， 对学生跟踪 调查 情况 课内外对学 生进行思想 品德、职业 道德教育情况 积极参加学校组织召开的家长座谈会，及时与学生家长联系共同对学 生进行教育。 经常与所教班级的学生进行交流，时刻了解他们的生活、学习、思想等 情况。 -4指 导 培 养 教 师 情 况 进 起止时间 指导何校何人 指导项目和讲课题目 效果 课程名称 起止时间、形式 进修学校 学习时数 成绩 全国中小学教师 教育技术水平考 试培训 2010.2 集体学习 中江进修校 50 良 修 培 训 党 日 期 项 目 工作内容 履行职责及完成情况 日 期 项 目 工作内容 履行职责及完成情况 政 工 作 其 他 工 作 -5奖 惩 09 年下期教学成绩突出.获 “ 优秀教师” 称号 情 况 业 务 部 门 考 核 意 见 （ 教 导 、 政 教 、 实 作 ） 师 德 考 核 情 况 -6- 考核分数： 考核结论： 组长（签名）： 2010 年 6 月 30 日 学 年 （ 度 按 考 核 标 考 准 写 评 核 语 ） 评 语 考核结论： 学校考核工作小组组长： 2010 年 6 月 30 日 本 人 对 考 核 结 论 的 意 见 县 教 育 局 意 见 签名： 2010 年 6 月 30 日 （公章） 2010 年 6 月 30 日 -7-
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年度个人绩效考核表格
05 年度个人绩效考核表 姓名 性别 本年度个人绩效考核总结 部门 职称 职务 本年度绩效工作自我评价 本年度考核评语（提出考核等级） 部室负责人签名： 年 月 日 年 月 日 学院分管领导审定意见 签名：
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P16员工绩效考核：综合素质评定表
类别 考核项 选 择 项 A．顾全大局，处处以企业利益为重 品德思想 B．顾全大局，通常情况下以企业利益为重 C．个别情况下以企业利益为重 D．通常以自我私利为中心 A．勇于接受艰巨任务、承担责任，从不逃避 责任心 品德 态度 B．对工作负责，通常主动承担责任 C．对工作较负责，少数工作（任务）能承担责任 D．不敢承担责任，经常推脱 A．工作情绪饱满，积极、主动寻求解决方法 主动性 B．工作情绪稳定，经常积极、主动寻求解决方法 C．工作情绪较稳定，偶尔逃避遇到的问题 D．工作情绪低落，经常散播消极言论 A．按时上下班，严格遵守公司各项规章制度 工作纪律 B．偶尔迟到，比较遵守公司各项规章制度 C．经常迟到，工作纪律松散 D．经常故意与公司制度作对 A．遇事善于分析，经常提出有价值的分析意见和建议 分析能力 B．有交办任务时积极分析，多数能得出较好的处理方法 C．有交办任务时积极分析，一般得不出较好的处理方法 D．不善于分析或被动分析，喜欢听领导的意见或安排 A．对上级交办的任务执行力度大、效率很高 执行能力 B．对上级交办的任务通常能按时、按质完成 C．对上级交办的任务，执行力度、效率往往达不到预期效果 D．对上级交办的任务常常找各种借口，拖拉推行 A．经常尝试新方法完成工作，多数能取得较好效果 工作 潜能 创新能力 B．偶尔采用新方法、新工具，有时能取得效果 C．一贯使用常规方法完成工作 D．经常反对使用新方法、新工具 A．工作中喜欢与其合作，能更好更顺利地完成任务 合作能力 B．工作中与之合作感觉较好 C．与之合作感觉一般，谈不上喜欢与否 D．如果有与之合作的任务下来，就感到头痛 A．经常虚心向人请教各种知识或方法，能迅速适应新岗位、任务 B．遇到困难时，喜欢向上级请教相关知识、方法，适应新岗位、任 学习能力 务的速度较快 C．遇到困难时，喜欢向上级请教解决的方法 D．遇到困难时，通常等待领导的指示 知识 能力 专业知识 A．有足够的胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平 B．专业知识比较丰富，运用知识的能力强 C．专业知识水平一般，还有待加强 D．基本上不具备胜任本职工作所需的基础知识、业务知识 结果 A．完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度很高 相关技能 B．完成本职工作所需的技术、技巧比较熟练 C．所需的技术、技巧熟练程度一般，须进一步加强 D．对完成本职工作缺乏必要的技术和技巧 A．知识广泛，思维开阔并能自由运用到工作中 其他知识 B．相关知识丰富，并能运用到工作中 C．知识面比较狭窄，工作中难以运用与专业无必要联系的知识 D．学识浅薄，自以为是 如果上述指标尚不能对您进行有效评价（如获奖等），请列明： 备注
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宁波贝发集团有限公司高管季度考核用表
贝发集团有限公司高管季度重点工作目标卡 高管职位：________________ 工作名称 工作详述 _______年度第____季度 本季度工作目标 目标完成标准（工作成 果） 季 度 重 点 工 作 高管人员签字：___________________ 日期：__________年_____月______日 贝发集团有限公司高管季度重点工作汇报 高管职位：________________ 季 度 重 点 工 作 完 成 情 况 工作名称 工作完成情况说明 _______年度第____季度 工作成果 备注 高管人员签字：___________________ 日期：__________年_____月______日 （附本季度工作成果或相关文件） 贝发集团有限公司高管季度重点工作考核表 _______年度第____季度 职位 姓名 工作名称 权重 得分 得分 合计 备注 财务总监 市场总监 销售总监 生产副总 生产总监 技术总监 项目副总 行政总监 总裁签字：________________ 日期：_________年______月_____日 注：上表中“权重”指高管三项重点工作分别占重点工作考核得分的权重，三项权重之和为 100％ 贝发集团有限公司高管季度重点工作考核评分标准 10 20 该项重点工作几乎 没有任何进展 30 40 50 只完成了部分内 容，工作成果尚未 达到 60 70 80 完成了重点工作的 全部或绝大部分内 容，工作成果目标 已经基本达到 90 100 完全完成了工作任 务，工作成果的目 标大大超出预期 贝发集团有限公司 高管分管责任中心季度业绩考核得分统计表 _______年度第____季度 高管职位 责任中心名称 总裁办 总裁 投资发展部 企业管理部 人力资源部 财务总监 行政总监 财务部 稽核部 行政事务部 产品研发中心 产品发展一部 产品发展二部 技术总监 产品发展三部 产品发展四部 模具厂 科技试验厂 信息中心 生产副总 物流部 采购部 品管部 生产部 揿动笔厂 中性笔厂 特种笔厂 生产总监 精品笔厂 特种工艺厂 注塑厂 礼品笔厂 内贸工厂 包装厂 项目副总 市场总监 设备部 市场研究部 市场拓展部 国际业务一部 销售总监 国际业务二部 国际业务三部 关务部 本季度得分 平均分 企业管理部经理签字：_______________ 日期：_________年______月_____日 贝发集团有限公司高管季度业绩考核得分统计表 _______年度第____季度 职位 姓名 重点工作 得分 权重 分管责任中心 季度得分均值 权重 财务总监 40％ 60％ 市场总监 40％ 60％ 销售总监 40％ 60％ 生产副总 40％ 60％ 生产总监 40％ 60％ 技术总监 40％ 60％ 项目副总 40％ 60％ 行政总监 40％ 60％ 人力资源部经理签字：________________ 高管季度考核得分 日期：_________年______月_____日 贝发集团有限公司高管季度考核等级统计表 _______年度第____季度 职位 姓名 季度考核 得分 季度考核 等级 备注 财务总监 市场总监 销售总监 生产副总 生产总监 技术总监 项目副总 行政总监 总裁签字：________________ 日期：_________年______月_____日 贝发集团有限公司 高管季度考核结果与业绩工资发放对照表 _______年度第____季度 职位 姓名 本季度考 核等级 季度绩效 系数 月度业绩 工资基数 下季度每月业绩工资 财务总监 市场总监 销售总监 生产副总 生产总监 技术总监 项目副总 行政总监 人力资源部经理签字：_________________ 总裁审批：________________ 日期：_________年______月_____日 日期：_________年______月_____日
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