中国建筑标准设计研究所发行室关键岗位考核指标
中国建筑标准设计研究所发行室关键 岗位考核指标 二○○二年五月 目 录 一、发行室主任任务绩效考核指标.....................2 二、发行室副主任任务绩效考核指标...................3 三、发行室营销主管任务绩效考核指标.................4 四、发行室印刷主管任务绩效考核指标.................5 五、发行室储运主管任务绩效考核指标.................6 六、发行室财务主管任务绩效考核指标.................7 七、发行室市场研究任务绩效考核指标.................8 八、发行室技术服务任务绩效考核指标.................9 九、发行室销售员任务绩效考核指标..................10 十、发行室门市主任任务绩效考核指标................11 十一、发行室网络销售员任务绩效考核指标............12 十二、发行室配送任务绩效考核指标..................13 十三、发行室印刷计划任务绩效考核指标..............14 中国建筑标准设计研究所发行室关键岗位绩效考核指标 一、发行室主任任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 销售码洋 销售码洋直接反映发行 室的业绩，标准所提倡 扩大销售码洋，提高市 场份额 某一阶段发行室按图集定 价计算标准图集发行量 财务主管 2 销售回款 销售回款反映发行室对 应收帐款的管理效率 实际回款/应收帐款 财务主管 3 应收帐款逾期率 应收帐款逾期间接降低 了发行利润率 逾期应收帐款/实际应收帐 款 财务主管 4 印刷成本 印刷成本反映对印刷环 节的管理效率 单册印刷成本、印刷成本 占销售码洋比例 财务主管 5 印刷质量不合格 率 提高印刷质量是提高客 户满意度的基础 质量不合格数量/印刷数量 印刷主管 运输成本 运输成本反映发送安排 的合理性 运输成本/销售码洋 财务主管 7 其他成本费用 包括日常支出费用 费用/销售码洋 财务主管 8 市场占有率 市场占有率是国标图集 国标销售码洋/全国标准图 市场研究 新市场开发能力 影响力的体现 新市场开拓能力是发行 室扩大市场份额的基础 集销售码洋 各省销售码洋增长率 市场研究 10 市场研究能力 充分的研究支持决策 掌握的有效信息数量 市场研究 11 市场服务能力 更好服务提高顾客忠诚 技术培训支持活动次数 技术服务 12 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 13 销售增长率 体现了市场的开发能力 销售码洋/上年销售码洋 财务主管 14 库存金额 体现存货周转的效率 某一阶段平均库存金额 储运主管 15 库存准确率 体现库存管理控制能力 帐面库存与实际库存差额 储运主管 16 积压比例 减少积压降低损失 二年以上图集/所有图集 储运主管 17 供货周期 从收到订单到图集发出 平均供货周期 储运主管 18 内部管理 考核激励、计划、控制 考核人次、结果 主任 1 6 9 权 重 说 明 数据来源 二、发行室副主任任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 销售码洋 销售码洋直接反映发行 室的业绩，标准所提倡 扩大销售码洋，提高市 场份额 某一阶段发行室按图集定 价计算标准图集发行量 财务主管 印刷成本 印刷成本反映对印刷环 节的管理效率 单册印刷成本、印刷成本 占销售码洋比例 财务主管 印刷质量 提高印刷质量是提高客 户满意度的基础 质量不合格数量/印刷数量 印刷主管 4 销售增长率 体现了市场的开发能力 销售码洋/上年销售码洋 财务主管 5 库存金额 体现存货周转的效率 某一阶段平均库存金额 储运主管 6 库存准确率 体现库存管理控制能力 帐面库存与实际库存差额 储运主管 7 积压比例 减少积压降低损失 二年以上图集/所有图集 储运主管 8 供货周期 从收到订单到图集发出 平均供货周期 储运主管 9 内部管理 考核激励、计划、控制 执行的力度、效率 主任 10 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 1 2 3 权 重 说 明 数据来源 三、发行室营销主管任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 销售码洋 销售码洋直接反映发行 室的业绩，标准所提倡 扩大销售码洋，提高市 场份额 某一阶段发行室按图集定 价计算标准图集发行量 财务主管 2 销售回款 销售回款反映发行室对 应收帐款的管理效率 实际回款/应收帐款 财务主管 3 应收帐款逾期率 应收帐款逾期间接降低 了发行利润率 逾期应收帐款/实际应收帐 款 财务主管 4 其他成本费用 包括日常支出费用 费用/销售码洋 财务主管 5 市场占有率 市场占有率是国标图集 国标销售码洋/全国标准图 市场研究 新市场开发能力 影响力的体现 新市场开拓能力是发行 室扩大市场份额的基础 集销售码洋 各省销售码洋增长率、营 销活动开展数量质量 市场研究 7 市场研究能力 充分的研究支持决策 掌握的有效信息数量 市场研究 8 市场服务能力 更好服务提高顾客忠诚 技术培训支持活动次数 技术服务 9 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 10 销售增长率 体现了市场的开发能力 销售码洋/上年销售码洋 财务主管 11 供货周期 从收到订单到图集发出 平均供货周期 储运主管 12 内部管理 考核激励、计划、控制 考核执行情况 主任 1 6 权 重 说 明 数据来源 四、发行室印刷主管任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 销售码洋 销售码洋直接反映发行 室的业绩，标准所提倡 扩大销售码洋，提高市 场份额 某一阶段发行室按图集定 价计算标准图集发行量 财务主管 印刷成本 印刷成本反映对印刷环 节的管理效率 单册印刷成本、印刷成本 占销售码洋比例 财务主管 印刷质量 提高印刷质量是提高客 户满意度的基础 质量不合格数量/印刷数量 印刷主管 4 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 5 库存金额 体现存货周转的效率 某一阶段平均库存金额 储运主管 6 库存准确率 体现库存管理控制能力 帐面库存与实际库存差额 储运主管 7 积压比例 减少积压降低损失 二年以上图集/所有图集 储运主管 8 供货周期 从收到订单到图集发出 平均供货周期 储运主管 9 合作伙伴情况 优秀的印刷合作伙伴 优质的合作伙伴数量 主任 1 2 3 权 重 说 明 数据来源 五、发行室储运主管任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 销售码洋 销售码洋直接反映发行 室的业绩，标准所提倡 扩大销售码洋，提高市 场份额 某一阶段发行室按图集定 价计算标准图集发行量 财务主管 运输成本 运输成本反映发送安排 的合理性 运输成本/销售码洋 财务主管 3 其他成本费用 包括日常支出费用 费用/销售码洋 财务主管 4 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 5 销售增长率 体现了市场的开发能力 销售码洋/上年销售码洋 财务主管 5 库存金额 体现存货周转的效率 某一阶段平均库存金额 储运主管 6 库存准确率 体现库存管理控制能力 帐面库存与实际库存差额 储运主管 7 积压比例 减少积压降低损失 二年以上图集/所有图集 储运主管 8 供货周期 从收到订单到图集发出 平均供货周期 储运主管 9 合作伙伴数量 优秀的运输合作伙伴 优质的合作伙伴数量 主任 1 2 权 重 说 明 数据来源 六、发行室财务主管任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 销售码洋 销售码洋直接反映发行 室的业绩，标准所提倡 扩大销售码洋，提高市 场份额 某一阶段发行室按图集定 价计算标准图集发行量 财务主管 2 销售回款 销售回款反映发行室对 应收帐款的管理效率 实际回款/应收帐款 财务主管 3 应收帐款逾期率 应收帐款逾期间接降低 了发行利润率 逾期应收帐款/实际应收帐 款 财务主管 4 印刷成本 印刷成本反映对印刷环 节的管理效率 单册印刷成本、印刷成本 占销售码洋比例 财务主管 运输成本 运输成本反映发送安排 的合理性 运输成本/销售码洋 财务主管 6 其他成本费用 包括日常支出费用 费用/销售码洋 财务主管 7 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 帐务处理的及时 提高财务的服务功能 及时处理各项帐务，拖延 次数 主任 帐务处理准确 增加财务的准确性 出现的错误次数 主任 1 5 8 9 权 重 说 明 数据来源 七、发行室市场研究任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 销售码洋直接反映发行 室的业绩，标准所提倡 扩大销售码洋，提高市 场份额 某一阶段发行室按图集定 价计算标准图集发行量 财务主管 市场占有率是国标图集 国标销售码洋/全国标准图 市场研究 新市场开发能力 影响力的体现 新市场开拓能力是发行 室扩大市场份额的基础 集销售码洋 各省销售码洋增长率 市场研究 4 市场研究能力 充分的研究支持决策 掌握的有效信息数量 市场研究 5 市场服务能力 更好服务提高顾客忠诚 技术培训支持活动次数 技术服务 6 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 7 销售增长率 体现了市场的开发能力 销售码洋/上年销售码洋 财务主管 8 提交的市场调查 报告数量 体现所做的工作量 书面报告份数 营销主管 9 提交的市场调查 报告质量 体现工作的质量 正确的研究结论数 营销主管 销售码洋 1 2 3 市场占有率 权 重 说 明 数据来源 八、发行室技术服务任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 销售码洋 销售码洋直接反映发行 室的业绩，标准所提倡 扩大销售码洋，提高市 场份额 某一阶段发行室按图集定 价计算标准图集发行量 财务主管 2 销售回款 销售回款反映发行室对 应收帐款的管理效率 实际回款/应收帐款 财务主管 3 市场占有率 市场占有率是国标图集 国标销售码洋/全国标准图 市场研究 新市场开发能力 影响力的体现 新市场开拓能力是发行 室扩大市场份额的基础 集销售码洋 各省销售码洋增长率 市场研究 市场服务能力 更好服务提高顾客忠诚 技术培训支持活动次数、 效果 技术服务 6 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 7 销售增长率 体现了市场的开发能力 销售码洋/上年销售码洋 财务主管 1 4 5 权 重 说 明 数据来源 九、发行室销售员任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 销售码洋 销售码洋直接反映发行 室的业绩，标准所提倡 扩大销售码洋，提高市 场份额 某一阶段发行室按图集定 价计算标准图集发行量 财务主管 2 销售回款 销售回款反映发行室对 应收帐款的管理效率 实际回款/应收帐款 财务主管 3 应收帐款逾期率 应收帐款逾期间接降低 了发行利润率 逾期应收帐款/实际应收帐 款 财务主管 4 市场占有率 市场占有率是国标图集 国标销售码洋/全国标准图 市场研究 新市场开发能力 影响力的体现 新市场开拓能力是发行 室扩大市场份额的基础 集销售码洋 各省销售码洋增长率 市场研究 6 市场服务能力 更好服务提高顾客忠诚 技术培训支持活动次数 技术服务 7 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 8 销售增长率 体现了市场的开发能力 销售码洋/上年销售码洋 财务主管 9 供货周期 从收到订单到图集发出 平均供货周期 储运主管 10 客户信息了解情 况 充分掌握客户的信息 掌握的客户信息数量、全 面性 销售员 1 5 权 重 说 明 数据来源 十、发行室门市主任任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 销售码洋 销售码洋直接反映门市 的业绩，标准所提倡扩 大销售码洋，提高市场 份额 某一阶段门市按图集定价 计算标准图集发行量 财务主管 2 销售回款 销售回款反映发行室对 应收帐款的管理效率 实际回款/应收帐款 财务主管 3 客户服务能力 更好服务提高顾客忠诚 技术培训支持活动次数 技术服务 4 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 5 销售增长率 体现了市场的开发能力 销售码洋/上年销售码洋 财务主管 6 库存金额 体现存货周转的效率 某一阶段平均库存金额 储运主管 7 库存准确率 体现库存管理控制能力 帐面库存与实际库存差额 储运主管 8 积压比例 减少积压降低损失 二年以上图集/所有图集 储运主管 9 门市内部管理 考核激励、计划、控制 考核次数、 主任 1 权 重 说 明 数据来源 十一、发行室网络销售员任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 销售码洋 销售码洋直接反映发行 室的业绩，标准所提倡 扩大销售码洋，提高市 场份额 某一阶段发行室按图集定 价计算标准图集发行量， 尤其是网上以及会员销售 数量 财务主管 2 销售回款 销售回款反映发行室对 应收帐款的管理效率 实际回款/应收帐款 财务主管 3 应收帐款逾期率 应收帐款逾期间接降低 了发行利润率 逾期应收帐款/实际应收帐 款 财务主管 4 市场占有率 市场占有率是国标图集 国标销售码洋/全国标准图 市场研究 5 市场研究能力 影响力的体现 充分的研究支持决策 集销售码洋 掌握的有效信息数量 市场研究 6 市场服务能力 更好服务提高顾客忠诚 技术培训支持活动次数 技术服务 7 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 8 销售增长率 体现了市场的开发能力 销售码洋/上年销售码洋 财务主管 9 供货周期 从收到订单到图集发出 平均供货周期 储运主管 信息收集整理 直接从客户角度收集信 息 客户的数量、会员的数量 1 10 权 重 说 明 数据来源 十二、发行室配送任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 销售码洋 销售码洋直接反映发行 室的业绩，标准所提倡 扩大销售码洋，提高市 场份额 某一阶段发行室按图集定 价计算标准图集发行量 财务主管 运输成本 运输成本反映发送安排 的合理性 运输成本/销售码洋 财务主管 3 市场服务能力 更好服务提高顾客忠诚 技术培训支持活动次数 技术服务 4 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 5 库存金额 体现存货周转的效率 某一阶段平均库存金额 储运主管 6 库存准确率 体现库存管理控制能力 帐面库存与实际库存差额 储运主管 7 积压比例 减少积压降低损失 二年以上图集/所有图集 储运主管 8 供货周期 从收到订单到图集发出 平均供货周期 储运主管 9 发送的准确性 提高客户满意 发送错误次数 储运主管 1 2 权 重 说 明 数据来源 十三、发行室印刷计划任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 销售码洋 销售码洋直接反映发行 室的业绩，标准所提倡 扩大销售码洋，提高市 场份额 某一阶段发行室按图集定 价计算标准图集发行量 财务主管 印刷成本 印刷成本反映对印刷环 节的管理效率 单册印刷成本、印刷成本 占销售码洋比例 财务主管 印刷质量 提高印刷质量是提高客 户满意度的基础 质量不合格数量/印刷数量 印刷主管 4 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 5 库存金额 体现存货周转的效率 某一阶段平均库存金额 储运主管 6 积压比例 减少积压降低损失 二年以上图集/所有图集 储运主管 7 供货周期 从收到订单到图集发出 平均供货周期 储运主管 8 印刷计划质量 提高印刷管理能力 印刷计划变动次数 印刷计划 1 2 3 权 重 说 明 数据来源
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主任绩效考核指标表
绩效考核指标表 部门：人力资源部 岗位名称：主任 所在部门 编号 指标 一 绩效考 核与薪 酬管理 二 关键岗 位平均 空岗时 间对比 值 三 人事业 务及档 案管理 四 招聘人 员试用 期结束 后转正 比例 五 部门预 算控制 六 学校人 员流失 率控制 七 人力资源部 满意度 调查 标准 绩效考核与薪酬统计材 料准确及时、完整 教师系列和教学管理系 列岗位以及管理系列岗 位空岗时间和招聘计划 招聘期限对比的平均值 （实际空岗时间/计划招 岗位 分值 人力资源部主任 评价人 等级 等级定义 A 员工绩效考核与薪酬统计材料准确完整，6 天内完成 B 员工绩效考核与薪酬统计材料准确完整，7 天内完成 C 员工绩效考核与薪酬统计材料准确完整，8 天内完成 D 员工绩效考核与薪酬统计材料准确完整，9 天内完成 E 员工绩效考核与薪酬统计材料较准确完整，15 天内基本能 A 关键岗位平均空岗时间对比值≤0.8 B 0.8﹤关键岗位平均空岗时间对比值≤0.9 C 0.9﹤关键岗位平均空岗时间对比值≤1.1 D 1.1﹤关键岗位平均空岗时间对比值≤1.3 E 关键岗位平均空岗时间对比值﹥1.3 A 人事业务及员工档案管理规范，每周有统计书面材料，工 B 人事业务及员工档案管理规范，二周有统计书面材料，工 C 人事业务及员工档案管理较规范，每月有统计书面材料， D 人事业务及员工档案管理一般，二月有统计书面材料，工 E 人事业务及员工档案管理不科学，二月无统计书面材料， A 转正比例 95%以上，能够主动对人员使用部门进行沟通了解其 聘时间） 人事工作涉及的业务内 容，档案整理 所招聘人员试用期结束 后转正的比例和招聘总 人数比较（具体数值根 据实际情况统计测算） 不转正原因分析，为将来的招聘工作提供改进依据， B 转正比例 91%－95%，能够积极询问人员转正情况，并进 因分析 C 转正比例 85%－90%，对人员转正情况把握正确及时，但 原因分析 D 转正比例 75%－84%，基本能够及时进行情况统计 E 转正比例 70%以下，转正情况统计不及时，对具体原因没 A 成本控制在预算成本 95%以下 B 成本控制在预算成本 95%-98% C 成本控制在预算成本 98%-102% D 成本控制在预算成本 102%-105% E 成本超出预算 5%以上 全校人员流失率控制， 根据统计得来，数据指 标需考虑离职的周期 性，假期流失率数字可 与上年数据比较 A 人员流失率与上月相比降低 ％以上 B 人员流失率与上月相比降低 ％－ ％ C 人员流失率与上月相比降低 ％－ ％ D 人员流失率为上月 ％－ ％ E 人员流失率为上月 %以上 相关部门或个人满意度 调查结果 A 满意率在 ％以上 B 满意率在 ％－ ％ 各项可控工作开支与预 算成本相比的控制情况 C 满意率在 ％－ ％ D 满意率在 ％－ ％ E 满意率在 ％－以下 被考核人签名：＿＿＿＿＿＿＿本人在考核周期前＿＿周就上述考核内容与主管上级沟通确认无误 上级主管签名：＿＿＿＿＿＿＿本人已在考核周期结束后第＿＿周与被考核人就考核结果沟通确认无误 被考核人意见：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿签名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 总务处主任绩效考核评价表（参考） 所在部门 总务处 编号 指标 标准 一 食堂满 意度 通过在全校范围内进行 食堂满意度调查来进行 评定（具体数额根据调 查问卷设计确定） 二 总务采 购成本 控制与 质量控 制 三 采购成本与预算成本相 比的控制情况（数据仅 供参考） 各部门申请采购的物资 供应的及时性和准确性 采购采 购物资 供应的 及时性 校园水 电供应 校园水电供应与卫生环 境 岗位 分值 总务处主任 评价人 等级 等级定义 A 满意率在 ％以上 B 满意率在 ％－ ％ C 满意率在 ％－ ％ D 满意率在 ％－ ％ E 满意率在 ％－以下 A B C D E A B C 采购成本控制在预算成本 95%以下，采购物品验收合格率 D 采购物资供应不够及时，延迟时间在 1 天以上的采购占 20%之间。 E 采购物资供应非常不及时，延迟时间在 1 天以上的采购 20%以上 A 水电供应正常，卫生环境好，校园绿化与环境维护工作有 境有了明显提高 采购成本控制在预算成本 95%-98%,采购物品验收合格率 9 采购成本控制在预算成本 98%-102%，采购物品验收合格率 采购成本控制在预算成本 102%-105%,采购物品验收合格率 采购成本超出预算 5%以上,采购物品验收率 93%以下 采购物资供应非常及时，没有延迟时间的采购 采购物资供应及时，延迟时间在 1 天以上的采购占总采购 采购物资供应基本及时，延迟时间在 1 天以上的采购占 10%以下 卫生环 境 四 五 部 门 人 根据上期人员流失率由 员 流 失 人力资源部核定流失率 标准 率控制 部门预 算控制 各项可控工作开支与预 算成本相比的控制情况 六 满意度 调查 相关部门或个人满意度 调查结果 10 七 其它工 作 其它工作或临时性工作 完成时效与认识度 10 B 水电供应正常，卫生环境较好，校园绿化与环境维护工作 到一定效果 C 水电供应基本正常，卫生环境较好，校园绿化环境维护工 D 水电供应有时出现故障，卫生环境一般，绿化环境维护工 E 水电供应有时出现故障，卫生环境较差，绿化环境维护工 A 人员流失率％以下，积极采取各种措施控制员工流失态度 向学校相关部门提出有关建设性意见 B 人员流失率％－％，控制员工流失态度积极，能够提出有 无确定相关责任离职投诉 C 人员流失率％－％，控制员工流失态度较为积极，有确 次以内 D 人员流失率％－％，控制员工流失态度一般，出现 － 起 投诉 E 人员流失率％以上，控制员工流失态度不积极，确定相 上 A B C D E 成本控制在预算成本 95%以下 A 满意率在 ％以上 B 满意率在 ％－ ％ C 满意率在 ％－ ％ D 满意率在 ％－ ％ E 满意率在 ％－以下 A 对其它工作或临时性工作认识程度高，在规定时间内完成 B 对其它工作或临时性工作认识程度高，在规定时间内完成 C 对其它工作或临时性工作认识程度较高，在规定时间内完 D 对其它工作或临时性工作认识程度一般，尚能在规定时间 般 E 对其它工作或临时性工作认识程度差，不能在规定时间内 成本控制在预算成本 95%-98% 成本控制在预算成本 98%-102% 成本控制在预算成本 102%-105% 成本超出预算 5%以上 被考核人签名：＿＿＿＿＿＿＿本人在考核周期前＿＿周就上述考核内容与主管上级沟通确认无误 上级主管签名：＿＿＿＿＿＿＿本人已在考核周期结束后第＿＿周与被考核人就考核结果沟通确认无误 被考核人意见：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿签名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 财务室副主任绩效考核评价表（参考） 所在部门 财务室 编号 指标 标准 一 会计报 表递交 及时性 准确性 根据会计报表递 交周期和递交情 况确定，其准确 性可根据审计部 门检查情况确定 岗位 分值 二 记 账 准 明细帐及新老生 学费明细帐 确性 三 财 务 管 学校整体财务管 理 规 范 理体系与制度规 范化的落实情况 化 档案管 理 五 六 其它工 作及临 时性工 作 部门预 算控制 其它工作或临时 性工作完成时效 与认识度 各项可控工作开 支与预算成本相 比的控制情况 15 10 10 评价人 等级 等级定义 A 在规定时间内递交会计报表，报表内容准确详细，并且能够正 况，并且能够提出基于财务状况的经营或管理建议 B 在规定时间内递交会计报表，报表内容准确详细，对财务状况 状况 C D E 在规定时间内递交会计报表，报表内容基本准确，能够反映财务 递交会计报表延误时间在３天以内，部分报表内容存在失实或错 A 会计报表递交延误时间超过３天，报表内容存在多处失实或错误 A、根据原始凭证、记帐凭证进行帐本登记准确，并能提出较多建 B B、根据原始凭证、记帐凭证进行帐本登记准确，并能提出一些建 C C、根据原始凭证、记帐凭证进行帐本登记，发生 1 处错误和遗漏， D C、根据原始凭证、记帐凭证进行帐本登记，发生 2 处错误和遗漏， E C、根据原始凭证、记帐凭证进行帐本登记，发生 3 处错误和遗漏， A 按照规范化的财务体系进行操作，推动态度积极，遇到困难能 经常提出建设性的意见 B C D E 按照规范化的财务体系进行操作，推动态度较为积极，能提出建 四 档案归档的准确 性和及时性,档案 的安全性 财务室副主任/主任 基本能够按照规范化的财务体系进行操作，能够落实实施计划 有时不能按规范化财务体系操作，态度一般 落实过程中态度消极，遇见困难躲避，经常不能按规范化体系操 A 财务档案收集工作正常开展，已收集到的档案信息内容基本完 于档案信息内容进行核实和统计分析并提出合理化建议 B 财务档案收集工作开展正常，已收集到的档案信息内容基本完 能够对提出合理化建议 C 努力促进财务档案收集工作正常开展，已收集到的档案信息内 保管 D 财务档案收集工作能够基本正常运行，已收集到的档案信息内 够基本妥善保管 E 财务档案收集工作不能正常运行，态度不积极，已收集到的档 保管较混乱 A 对其它工作或临时性工作认识程度高，在规定时间内完成，成绩 B 对其它工作或临时性工作认识程度高，在规定时间内完成，成绩 C 对其它工作或临时性工作认识程度较高，在规定时间内完成，成 D 对其它工作或临时性工作认识程度一般，尚能在规定时间内完成 E 对其它工作或临时性工作认识程度差，不能在规定时间内完成 A B C D E 成本控制在预算成本 95%以下 成本控制在预算成本 95%-98% 成本控制在预算成本 98%-102% 成本控制在预算成本 102%-105% 成本超出预算 5%以上 七 满意度 调查 相关部门或个人 满意度调查结果 10 A 满意率在 ％以上 B 满意率在 ％－ ％ C 满意率在 ％－ ％ D 满意率在 ％－ ％ E 满意率在 ％－以下 被考核人签名：＿＿＿＿＿＿＿本人在考核周期前＿＿周就上述考核内容与主管上级沟通确认无误 上级主管签名：＿＿＿＿＿＿＿本人已在考核周期结束后第＿＿周与被考核人就考核结果沟通确认无误 被考核人意见：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿签名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 办公室主任绩效考核评价表（参考） 所在部门 编号 指标 一 校园保 卫工作 二 三 办公室 标准 岗位 分值 办公室主任 评价人 等级 等级定义 A 校园安全秩序井然，各岗点值班规范、到位，记录详细全面，无责任 极防患于未然， B 校园安全秩序情况良好，各岗点值班规范、到位，记录较为细，无责 现应急情况时及时采取措施，表现突出 C 校园安全秩序情况良好，各岗点值班到位，有记录，无责任事故，出 采取正确措施避免事故发生 D 校园安全秩序总体情况一般，各岗点值班基本到位，，记录详细，无 急情况时及时采取措施避免影响进一步扩大，有时方法欠妥 E 校园安全秩序总体情况一般，抽检各岗点值班到位与记录有疏漏，无 急情况时采取措施不够及时或但处理方法欠妥，造成一定影响，但并 管理制 各项管理 制度推进 度落实 A 按照领导的要求，使各项管理制度按步骤安排实施，实施效果良好， 合作，实施过程中的波动较少，并能提出合理的意见建议促进制度不 与落实情 况 B 按照领导的要求，使各项管理制度按步骤安排实施，实施效果较好， 合作，实施过程中的波动较少 C 按照领导的要求，使各项管理制度按步骤安排实施，能与各部门沟通 程中的波动 D 按照领导的要求，使各项管理制度按步骤安排实施，但与各部门沟通 对实施过程中的波动缺少干预 E 不能按照领导的步骤要求将各项管理制度落实，与各部门缺乏沟通， 动采取回避态度 A 在规定时间内完成各种文件、计划、总结、讲话稿的起草，且受到上 以校园 全秩序 况和安 事故发 情况为 量指标 安 情 全 生 衡 起草文 工作的及 30 件、计 时性和完 划、总结 成 质 量 来 衡量考核 等工作 四 车辆管 根据各项 车辆管理 理 状况确定 五 部门人 根据上期 员流失 人员流失 率由人力 率控制 资源部核 定流失率 标准 六 部门预 算控制 控制 七 满意度 调查 各项可控 工作开支 与预算成 本相比的 控制情况 相关部门 或个人满 意度调查 结果 10 B 在规定时间内完成各种文件、计划、总结、讲话稿的起草，且得到上 C 在规定时间内完成各种文件、计划、总结、讲话稿的起草，且符合上 D 未在规定时间内完成各种文件、计划、总结、讲话稿的起草，且质量 E 未在规定时间内完成各种文件、计划、总结、讲话稿的起草，且质量 A 出车开支控制在标准的 95%以下，保证准时出车，车辆维护与卫生状 章记录 B 出车开支控制在标准的 95%-98%，保证准时出车，车辆维护与清洁良 录 C 出车开支控制在标准的 98%-102%，能够按时出车，能够进行正常车辆 违章记录一起以内（事故与严重违规见不良事故管理条例） D 出车开支控制在标准的 102%-105%，有时不能按时出车，车辆维护与 现轻微违章记录 2-4 次 E 出车开支控制在标准的 5%以上，多次不能按时出车，车辆维护与卫生 微违章记录 4 次以上 A 人员流失率％以下，积极采取各种措施控制员工流失态度，效果明显 门提出有关建设性意见 B 人员流失率％－％，控制员工流失态度积极，能够提出有关建设性意 任离职投诉 C D E A B C D E 人员流失率％－％，控制员工流失态度较为积极，有确定相关离职投 A 满意率在 ％以上 B 满意率在 ％－ ％ C 满意率在 ％－ ％ D 满意率在 ％－ ％ E 满意率在 ％－以下 人员流失率％－％，控制员工流失态度一般，出现 － 起确定相关次 人员流失率％以上，控制员工流失态度不积极，确定相关离职投诉 次 成本控制在预算成本 95%以下 成本控制在预算成本 95%-98% 成本控制在预算成本 98%-102% 成本控制在预算成本 102%-105% 成本超出预算 5%以上 被考核人签名：＿＿＿＿＿＿＿本人在考核周期前＿＿周就上述考核内容与主管上级沟通确认无误 上级主管签名：＿＿＿＿＿＿＿本人已在考核周期结束后第＿＿周与被考核人就考核结果沟通确认无误 被考核人意见：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿签名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 监察审计室主任绩效考核评价表（参考） 所在部门 编号 指标 坚持审计室 标准 岗位 分值 一 综合监 察能力 二 三 四 五 六 学校财 务违规 使用情 况监察 各部门 人力资 源制度 违规 监察案 件及时 提案率 与质量 部门预 算控制 全校人 员流失 率控制 以日常监察情况 来考核 财务违规使用情 况监察发现与处 理及时性，包括 对预算超过 8%的 情况进行的监察 对各部门人力资 源方面的员工投 诉处理情况 根据各项监察案 件 各项可控工作开 支与预算成本相 比的控制情况 全校人员流失率 控制，根据统计 得来，数据指标 需考虑离职的周 10 10 等级 监察审计室主任 评价人 等级定义 A 积极主动发现学校存在的问题及好人好事，并能形成方面材料 B 对发现的问题积极主动上报，并提出整改办法。 C 在领导的安排下，对全校进行监察并发现问题。 D 对发现的问题，在领导的安排下开展调查。 E 调查问题不详、歪曲事实。 A B C D E A B C D E A 积极主动寻找漏洞，工作效果突出，违规现象减少 B C D E A B C D E 能够及时发现监察案件，在投诉或日常监察后 3 天内立案监察 A 人员流失率与上月相比降低 ％以上 B 人员流失率与上月相比降低 ％－ ％ C 人员流失率与上月相比降低 ％－ ％ D 人员流失率为上月 ％－ ％ 能够及时发现财务违规，有一定工作成效，违规现象减少 能够发现财务漏洞，并进行处理， 部分违规不能及时发现，态度一般 违规发现不及时，态度消极，效果不佳 积极主动寻找漏洞，工作效果突出，违规现象减少 能够及时发现财务违规，有一定工作成效，违规现象减少 能够发现财务漏洞，并进行处理， 部分违规不能及时发现，态度一般 违规发现不及时，态度消极，效果不佳 积极主动寻找漏洞，在投诉或日常监察后 3 天内立案监察，监 效果显著，获得领导表扬 能够及时发现，在投诉或日常监察后 3 天内立案监察，在计划 部分违规不能及时发现，投诉或日常监察后 3-5 天内立案 违规发现不及时，投诉或日常监察后 5 天以上立案 成本控制在预算成本 95%以下 成本控制在预算成本 95%-98% 成本控制在预算成本 98%-102% 成本控制在预算成本 102%-105% 成本超出预算 5%以上 期性，假期流失 率数字可与上年 七 满意度 调查 相关部门或个人 满意度调查结果 10 E 人员流失率为上月 %以上 A 满意率在 ％以上 B 满意率在 ％－ ％ C 满意率在 ％－ ％ D 满意率在 ％－ ％ E 满意率在 ％－以下 被考核人签名：＿＿＿＿＿＿＿本人在考核周期前＿＿周就上述考核内容与主管上级沟通确认无误 上级主管签名：＿＿＿＿＿＿＿本人已在考核周期结束后第＿＿周与被考核人就考核结果沟通确认无误 被考核人意见：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿签名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 武术管理中心主任绩效考核评价表（参考） 所在部门 武术管理中心 编号 指标 标准 一 武术表 演、比赛 活动组 织 根据武术表 演、比赛组织 完成效果确 定 二 武术教 学业务 水平提 升与规 范 根据全校武 术教学规范 与业务提升 效果确定 分值 岗位 武术管理中心主任 评价人 等级 等级定义 A 武术表演与比赛组织高效，取得的效果和名次超出预期，对于扩大 誉有较大帮助 B C D E A 武术表演与比赛组织有序，效率较高，取得的效果和名次较为理想 B 针对全校武术教学规范与水平提升工作制定可操作性较强的实施 显， C 针对全校武术教学规范与水平提升工作制定实施计划，并能按计划 效果， D 针对全校武术教学规范与水平提升工作制定实施计划，但未能按计 不明显 E 没有制定全校武术教学规范与水平提升工作制定实施计划，规范化 果较差 按照学校计划与要求进行武术表演与比赛组织，取得期望的效果和 武术表演与比赛组织情况一般，取得的效果和名次与预期有一定差 武术表演与比赛组织效率较低，效果和名次不佳 针对全校武术教学规范与水平提升工作制定合理的、操作性强实施 划化与水平得到了很大进步 三 部门预 算控制 各项可控工 作开支与预 算成本相比 的控制情况 四 满意度 调查 五 其它工 作及临 时性工 作 相关部门或 个人满意度 调查结果 其它工作或 临时性工作 完成时效与 认识度 A B C D E 成本控制在预算成本 95%以下 A 满意率在 ％以上 B 满意率在 ％－ ％ C 满意率在 ％－ ％ D 满意率在 ％－ ％ E 满意率在 ％－以下 A 对其它工作或临时性工作认识程度高，在规定时间内完成，成绩卓 B 对其它工作或临时性工作认识程度高，在规定时间内完成，成绩优 C 对其它工作或临时性工作认识程度较高，在规定时间内完成，成绩 D 对其它工作或临时性工作认识程度一般，尚能在规定时间内完成， E 对其它工作或临时性工作认识程度差，不能在规定时间内完成 成本控制在预算成本 95%-98% 成本控制在预算成本 98%-102% 成本控制在预算成本 102%-105% 成本超出预算 5%以上 被考核人签名：＿＿＿＿＿＿＿本人在考核周期前＿＿周就上述考核内容与主管上级沟通确认无误 上级主管签名：＿＿＿＿＿＿＿本人已在考核周期结束后第＿＿周与被考核人就考核结果沟通确认无误 被考核人意见：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿签名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 信息中心主任绩效考核评价表（参考） 所在部门 编号 指标 信息中心 标准 岗位 分值 信息中心主任/副主任 等级 等级定义 评价人 一 二 三 四 五 六 校园网 络搭建 情况 根据校园网络搭建情 况综合确定 校 园 网 根据校园网络运转情 络 正 常 况确定 运转情 况 电 脑 与 学校电脑购买、维修、 其 它 设 设置等工作情况 备维护 部门预 算控制 满意度 调查 其它工 作及临 时性工 作 各项可控工作开支与 预算成本相比的控制 情况 相关部门或个人满意 度调查结果 其它工作或临时性工 作完成时效与认识度 10 10 10 A 制定了详细的校园网络搭建计划，并能够按计划实施，效 园信息化,有助于提高工作效率 B C D E A B C D E A 制定了详细的校园网络搭建计划，并能够按计划实施，效 B 在接到维修要求后及时赶到，能及时排除故障，能够满足 要求，主动定时进行日常维护，各部门电脑运转状况良好 C 在接到维修要求后及时赶到，通常情况下能及时排除故障 对软件设置要求，能够进行日常维护，各部门电脑运转基 D 在接到维修要求后有时不能及时排除故障，各部门对软 足，能够进行日常维护，但态度一般，各部门电脑运转有 E 在接到维修要求后有时不能及时排除故障，各部门对软件 满足，日常维护工作时有疏忽，但态度不好，各部门电脑 A B C D E 成本控制在预算成本 95%以下 A 满意率在 ％以上 B 满意率在 ％－ ％ C 满意率在 ％－ ％ D 满意率在 ％－ ％ E 满意率在 ％－以下 A 对其它工作或临时性工作认识程度高，在规定时间内完成 B 对其它工作或临时性工作认识程度高，在规定时间内完成 C 对其它工作或临时性工作认识程度较高，在规定时间内完 D 对其它工作或临时性工作认识程度一般，尚能在规定时间 E 对其它工作或临时性工作认识程度差，不能在规定时间内 制定了校园网络搭建计划，并能够按计划实施，收到一定 制定了校园网络搭建计划，但有时不能按计划实施，效果 制定了校园网络搭建计划，计划实施效果较差 校园网络基本无故障，网速较快，促进了日常工作效率提 校园网络运转基本无故障，网速较快 校园网络基本能够正常运转，故障较少 校园网络有时不能正常运转，故障较多，尚未对日常工作 校园网络经常出现故障，影响日常工作开支 在接到维修要求后及时赶到，，能及时排除故障，能够满 置要求，态度好，积极主动定时进行日常维护，各部门电 成本控制在预算成本 95%-98% 成本控制在预算成本 98%-102% 成本控制在预算成本 102%-105% 成本超出预算 5%以上 被考核人签名：＿＿＿＿＿＿＿本人在考核周期前＿＿周就上述考核内容与主管上级沟通确认无误 上级主管签名：＿＿＿＿＿＿＿本人已在考核周期结束后第＿＿周与被考核人就考核结果沟通确认无误 被考核人意见：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿签名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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主管培训领导的考核细则
于各单位主管培训领导的考核细则 为更好地促进公司培训工作的健康快速发展，进一步规范各单位培训工作职责。特制定本规定： 一、 培训报表上缴： 日常报表：应在每月的 3 日，将上月的培训报表交培训部。主要应上交的报表有：《培训审批 表》、《培训月报表》、《培训签到表》、《培训记录表》每缺一份或迟交各扣绩效考核分 2 分。 二、 培训计划实施： 1 、 根据培训的要求，认真组织实施好部门自培： 1.1 在实施前一天，应通报培训部，以便现场核查。 1.2 每月各单位至少有一次自培。 1.3 通过全年自培，每年各岗位员工至少应自培一次;参加自培组织的考试一次。 1.4 各单位各主要领导每年至少亲自在自培课上讲课一次。 2、人力资源处组织的内培： 2.1 各单位应认真组织协调。每月至少申报一项。 2.2 六造、五造、热电等新系统单位每月至少要求组织一次高质量的内培。正常后，每月不低于二 课时。 2.3 车间分管领导主讲。 3、人力资源处的外培： 3.1 组织好技术资料的整理，便于学习。 3.2 安排外培人员为同行讲课一次。 4、培训部安排或组织的其它与培训相关的事宜。 三、培训纪律： 1、员工在培训中严重违规，扣 2 分; 2、员工培训中组织不到位，导致课程取消，扣 10 分。 3、员工在培训中通知不到位，扣 5 分。 4、没有落实奖罚规定的，每次扣 2 分。 5、没有按培训部要求督办落实相关培训事宜的，每次扣 2 分。 四、奖励： 1、每月的前三名分别主管领导奖考核分 3 分、2 分、1 分;未位三名主管领导分别扣考核分 3 分、2 分、1 分。 2、每半年度评选一次先进培训单位。 3、培训有创新的奖考核分 5 分。 4、对培训开展优秀者给予表彰。 所有奖扣分与当月的中层干部绩效考核挂钩。 领导能力发展系统 领导能力发展系统包含有五个要素: · 领导能力发展。 · 绩效考核系统。 · 才能识别系统 · 事业规划 · 继任人规划 以上系统支持企业的核心过程 核心过程包括 · 绩效管理 · 财务管理 · 人力资源管理 · 技术管理 · IT 管理 · 品牌管理 · 客户关系管理 企业需要负责不同功能组别的经理和领导。他们既要面对企业的运作，又要面对企业的员工， 并且进行测量 举例说明：领导能力发展 6 要素和领导能力发展结构 每个领导能力要素都要明确定义、发展和测量，以确保每个经理都能够圆满完成企业赋予他的 使命。 企业需要从两个方面确定其需要: · 如何实现战略营运结果？ · 如何保证其实现？ 领导能力发展系统是以上问题的回答。资源投入以及高度重视是成功建立领导能力发展系统的 关键。只有这样 , 企业才能够为自己的员工感到自豪。
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中铁信息集团绩效考核体系
中铁信息集团绩效考核体系 (项目人员部分) 二零零二年十二月 目 录 第一章 总则...........................................2 第二章 考核组织与方法.................................3 第三章 项目评审与内部招标.............................9 第四章 阶段考核......................................11 第五章 项目结束考核..................................18 第六章 年度考核......................................23 第七章 申诉及其处理..................................26 附件 1：考核申诉流程图、表格..........................27 附件 2：员工申诉表....................................28 附件 3：员工申诉处理记录表............................29 第八章 附则..........................................30 第一章 总则 第一条 为促进中铁信息集团业绩的提高，充分调动项目成员、技术人员的 积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。 第二条 适用对象 本办法适用于全体项目人员，考评对象分为项目和个人（包括项目经理和 项目成员）。 第三条 考评用途 考评结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、 薪酬发放； 2、 工资调整； 3、 员工培训； 4、 职位调整。 第二章 考核组织与方法 第四条 考评组织机构及职责划分 （一）项目管理委员会 由集团总裁、分管副总裁、弘信弘远总经理、副总经理、研发部、规划设计部、 人力资源部的负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成 员由集团考评管理委员会审批后确定，其中组建管理办公室，设专人负责项目 运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完成、落实考核的工作，包括如 下职责。 1、 负责各项目评审、内部招标、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 2、 负责协助项目经理分派工作任务和协助组织质量和技术标准制定部门对 项目成员工作质量的考评。 3、负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正； 4、负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标； 5、 会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报委员会审 批； 6、负责项目系数的确定、项目负责人的选择、考评评分； 7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批； 8．项目人员考评申诉的处理。 （二）弘信弘远人力资源部职责 作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源部主要负责： 1、对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次； 2、协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作； 3、对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 4、为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的 依据； （三）各项目负责人的职责 1、负责本项目考评工作的整体组织及监督管理； 2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标； 3、指导项目成员收集整理考评信息； 4、负责所属项目成员的个人考评评分和项目大阶段结束时的考评评级； 5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划； 6、负责处理本项目关于考评工作的申述。 （四）集团人力资源部 1、负责将所有项目考核重要的结论性资料存档、备案； 2、协助弘信弘远人力资源部完成有关的业务指导和申诉处理。 第五条 考评周期 考评分为阶段考评（个人）、项目结束考评（含个人、项目）、年度考评 （个人）。其中阶段和项目结束的考评在每个阶段或项目结束后的 20 日内完成， 年度考核在下年一月三十一日之前完成。 第六条 考评关系（对象、主体、权重）与统计 阶段考核 考核对 象 项目 经理/负 责人 项目 成员 考核主体 权重 客户 60% 直接上级 （高级项目经理 或研发部副经理） 20% 项目成员 20% 客户 项目经理 高级项目经理或研发 部副经理 45% 45% 10% 得 分 综合得分 项目结束考核 考核对 象 权重 考核主体 备注 综合得分 60% 客户 A2 20% 技术总监 项目 得分 20% 直接上级（项 目副经理/高级项 目经理） 项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目经 理、项目成员考核，对项目经理、项目成员个人的结束考核只是计 算统计的的结果。 项目结束考核计算--项目经理/负责人 得分 考核对象 项目经理 /负责人 内容 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 项 目 结束考核 权 重 综合 得分 A1 A2 综 合 权 重 最终 得分 60 % A3= A1*60% +A2*40% 综 合 权 重 最终 得分 60 % A3= A1*60% +A2*40% 40% 项目结束考核计算--项目成员 考核对象 项目成员 内容 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 项 目 结束考核 得分 权 重 综合 得分 A1 A2 40% 年度考核统计计算--项目经理/负责人 得分 考核对象 内容 权 重 综合 得分 综 合 权 重 最终 得分 项目 1 项目 2 A1 a% A3= 项目 3 A1*a% 项目 4 项目经理 +A2*b% 项目 5 /负责人 年 度 A2 b% 统计不在 项目考核 结果 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议 a%为 80-90%，b%为 10--20%。 年度考核统计计算--项目成员 得分 考核对象 内容 权 重 综合 得分 综 合 权 重 最终 得分 项目 1 项目 2 A1 a% A3= 项目 3 A1*a% 项目 4 +A2*b% 项目成员 项目 5 年 度 A2 b% 统计不在 项目考核 结果 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议 a%为 80-90%，b%为 10--20%。 第七条 考评指标的权重 权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见个人阶段考评、年度考评和项目考 评表中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调 整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或 “单项否决”指标。 第八条 年度考核结果强制分布 年度进行个人综合评定工作时，按照所有项目经理、成员年度的最终得分， 计算平均得分，然后将所有人的个人得分除以平均得分，结果为个人的年度系 数，该系数可以直接作为年终奖金发放、下年度技能工资的调整依据。 如果要进行“优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的考评，则将全 部个人的年度系数从高到低进行排序，按照特定比例强制分布。 “优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的比例由项目管理委员会会 同集团考评管理委员会协商后确定，原则上“优”的比例不超过 20%。 “不合格”作为考评等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对项目进度 和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定 为“差”，但必须将详细的理由向项目考评委员会和该成员本人解释说明。 分布比例限制表（仅供参考） 项目人员 20 考核结果系数 分位 50 分位 70 分 位 90 分位 100 分 位 名次排序（高 到低） 比例 等级意义 第九条 20% 30% 优秀 良好 20% 中等/ 一般 20% 10% 合格 不合格 考核结果使用 阶段的考核结果作为发放项目阶段奖金的依据，具体影响参见《薪酬设计方 案》。 项目结束的考核结果作为确定项目结束奖金的依据和薪酬累进器积分的依 据，具体影响参见《薪酬设计方案》。 年度考评结果作为年终效益奖的重要依据。 第十条 考评程序 1、 阶段完成时由客户、相关人员对项目经理、成员进行考评评分并对完成 情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评评分表 交人力资源部。 2、 人力资源部将结果提交项目管理委员会审核，人力资源部负责会议的组 织召集并准备相关考评资料和考评结果的初步意见，项目管理委员会审核批准 后，提交人力资源部备案。人力资源部使用考评结果计算个人项目阶段奖金，并 随最近月工资发放。 3、 项目结束时，客户、相关人员对项目的综合质量、协调性、完整性、技术 规范性、回款、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责统计计算项目 经理、成员的个人在该项目上的最终得分，然后提交项目管理委员会审核，批准 后，人力资源部备案。人力资源部使用考评结果计算个人的项目结束奖金，并随 最近月工资发放。 4、 年终时，人力资源部负责统计计算项目经理、成员的个人在该年度所有 项目上得分的加权得分和不在项目上的考核得分，最终进行加权计算，得到年 度综合得分。然后提交项目考评委员会审核，批准后，人力资源部备案。作为年 终效益奖的依据。 5、 全部资料报集团总部人力资源部存档、备案。 第三章 项目评审与内部招标 第十一条 合同签定前，项目管理委员会组织项目合同评审工作，依据对 项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克 服等等标准，进行项目合同评审、筛选。 第十二条 合同签定后，实行项目经理负责制。项目经理到位之后，有关项 目的一切安排由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规 范、指南（含 ISO、CMM 规定）等除外。 第十三条 项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作，可 以给与一定范围的不可预见费。 第十四条 项目管理委员会组织项目评审工作，根据项目的合同标的额大 小、客户的需求特点和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要 求等指标（参见《集团薪酬设计方案》中项目评分表）评定项目系数，用来计算 未来该项目参加人员的月度项目阶段奖金基数和项目结束奖金基数（参见《集团 薪酬设计方案》），建议取值范围在 2—5 之间。 第十五条 系数确定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、项目基本情 况、成本控制、进度控制、人力资源数量、素质、技能等方面的需求等因素，制定 项目经理的竞争选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招标信息。 第十六条 符合条件的相关人员报名参加项目经理竞争选聘，并且制定实 施方案和实施计划（包括成本预算、进度和比较详细的实施计划、质量、技术保 障、技术人员的人数和水平等）。 第十七条 项目管理委员会在比较所有方案、人选基础上，负责完成项目经 理的筛选、评审工作，确定中标的项目经理。 第十八条 公司与中标的项目经理根据方案签订责任书，由项目管理委员 会与项目组共同制定项目考核表做为项目责任书的附件。项目责任书与考评表报 送人力资源部备案。 第十九条 中标的项目经理根据项目特点挑选项目成员，在双向选择的基 础上组建项目团队并确定项目成员的考评内容和考评标准，并进行项目启动前 的准备工作。 第二十条 除特别重要项目的项目经理由项目管理委员会直接指定外，其 他项目的项目经理原则上必须通过内部招标竞争确定，项目管理委员会负责对 竞标方案和竞标者的综合能力和素质进行评审。 第二十一条 项目系数的调整：若由于同一类别岗位的项目成员之间工作 差异性较大，可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增加人数或延 长工作时间等方式消除差异，如果不能完全消除，可由项目经理提出系数调整 申请，经项目管理委员会审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过 20%。 第二十二条 流 程 关 键 活 动 或 指 标 1、 合同签定 筛选 签单 与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表： 2、 3、 4、 5、 项目评审 内部招标 项目运作 项目考评 项目难度 项 目 经 理 进度 阶段考 项目考 评估 竞 聘 者 设 成本 设计放大 质量 年度考 计方案 项目计划 人力 系数 界定招标 选定经理、 客 户 标准 成员 满 意 项目启动 度 准备 6、 奖惩兑现 项目奖 金 薪酬积 分 第四章 阶段考核 第二十三条 项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人的各项指 标进行评分。考核分为对项目经理考核和对项目成员考核，项目成员的考评得分 除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数，项目经理的阶段考 评系数根据得分直接由下表确定。 项目阶段等级 优 良 中 一般 差 得分 91-100 81-90 71-80 61-70 60 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 项目经理考评系 数 第二十四条 阶段考核流程参见下图： 阶段考评流程图： 期初启动阶段考核 直接上级和下级讨论阶段任务计划、考核指标和权重 每一个阶段的中期，上级和下级讨论任务完成情况，调整项目计划 阶段结束，相关方完成对考核对象的评分，报人力资源部 人力资源部汇总统计相关评分 人力资源部将结果上报项目管理委员会 项目管理委员会审核、调整、批准 人力资源部把考核结果反馈给项目组 项目经理将考核结果反馈项目成员 否 是否接受 是 阶段考核结束， 绩效工资、奖金兑现 考 核 申 诉 流 程 第二十五条 考核对 象 项目经理 /负责人 对项目经理考核 考核主体 权重 客户 60% 直接上级 （高级项目经理 或研发部副经理） 20% 项目成员 20% 得分 综合得分 直接上级（高级项目经理或研发部副经理）阶段考核项目经理表 项目名称 阶段 期间 职务/职称 考核主体 考核指标 （举例供参 考） 合同回款 权重 % 费用控制 % 客户需求把 握 % 意见、建议与 综合评价： 综合得分 备注： % 公司技术 标准的执行 项目管理条 例、操作指南 的执行 项目计划和 执行合同进 度的合理性 （分工、任务 控制） 团队建设管 理 说明： 得分 % % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以下 为差。 考核主体 考核指标 （举例供参 考） 对成员的业务 项目成员阶段考核项目经理表 项目名称 职务/职称 权重 得分 阶段 期间 综合得分 备注： % 指导 项目计划任务 % 分解的合理性 客户需求把握 % 客户关系 % 团队建设管理 % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 说明： 意见、建议与 综合评价： 第二十六条 考核对 象 项目成员 对项目成员考核 考核主体 客户 项目经理 高级项目经理或研发部副 经理 权重 45% 45% 10% 得分 综合得分 项目经理阶段考核项目成员表 考核主体 职务/职称 项目名称 阶段 考核指标 （举例供参 考） 完成工作任务 权重 得分 综合得分 的质量 完成工作任务 的及时性、进度 项目管理条例 的执行 技术标准、规 范、指南的执 行 主动工作具有 团队合作精神 对项目的技术 知识贡献 期间 备注： % % % % % % % 说明： 意见、建议与 综合评价： 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 考核主体 高级项目经理或研发部副经理阶段考核项目成员表 项目名称 阶段 职务/职称 考核指标 （举例供参 考） 完成工作任务 权重 得分 综合得分 期间 备注： % 的质量 完成工作任务 % 的及时性、进度 项目管理条例 % 的执行 技术标准、规 范、指南的执 行 主动工作具有 团队合作精神 对项目的技术 知识贡献 说明： 意见、建议与 综合评价： % % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 第二十七条 客户考核 客户考核只针对整个项目的阶段评价，不直接针对个人，但是该考核结果 同时影响项目经理和成员，但两者权重不同。 客户对项目的阶段考核评价表 考核主体 职务/职称 项目名称 阶段 考核指标 （举例供参 考） 项目质量 （系统的开放 性、兼容性、稳 定性、安全性 等） 权重 得分 综合得分 技术能力 期间 备注： % % 方案符合实 际，可操作性 强 % 客户关系 % 在客户处的表 现 创造的附加价 值 % % % 说明： 意见、建议与 综合评价： 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 第五章 项目结束考核 第二十八条 项目结束后各考评主体对项目进行考评得出项目综合得分， 根据项目的综合得分确定项目的考评系数。具体参见下表： 项目结束等级 优 良 中 一般 差 项目得分 91-100 81-90 71-80 61-70 60 项目系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 第二十九条 项目经理和项目成员的考评系数的确定： （一）项目经理考评系数的确定： 项目结束后根据项目经理各阶段的统计计算的综合分值确定项目经理的考评 系数。具体参加下表 项目结束等级 优 良 中 一般 差 综合得分 91-100 81-90 71-80 61-70 60 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 向局结束考评系 数 （二）项目成员考评系数的确定： 项目结束后将项目成员各阶段考评结果进行统计计算得出综合分值，然后 将综合得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数。 第三十条 客户对项目结束的综合评价 客户对项目结束的综合评价表 考核主体 职务/职称 项目名称 考核指标 （举例供参 考） 项目质量 （系统的开放 性、兼容性、稳 定性、安全性 等） 项目各模块 之间的整体协 调性、有效性 试运行的质 量、效果 权重 得分 客户需求把握 % 项目组职业素 质、敬业精神 创造的附加价 值 % 方案操作性讲 解、培训效果 % 说明： 意见、建议与 综合评价： 期间 综合得分 备注： % % % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 1、 对售后维护、技术支持的建议 2、 对本项目的评价 第三十一条 技术总监对项目结束的综合评价 技术总监对项目结束的综合评价表 考核主体 职务/职称 项目名称 考核指标 （举例供参 考） 项目质量 （系统的开放 性、兼容性、稳 定性、安全性 等） 项目各模块 之间的整体协 调性、有效性 技术创新、突 破和知识贡献 方法论、工具、 手段的运用效 果 项目管理条例 的执行 技术标准的执 行 权重 得分 客户需求把握 % 说明： 意见、建议与 综合评价： 期间 综合得分 备注： % % % % % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 第三十二条 合考核 直接上级（高级项目经理或研发部副经理）对项目结束的综 直接上级（高级项目经理或研发部副经理）对项目结束的综合考核表 项目名称 期间 职务/职称 考核主体 考核指标 （举例供参 考） 权重 合同回款 % 项目各模块 之间的整体协 调性、有效性 技术创新、突 破和知识贡献 方法论、工具、 手段的运用效 果 % 费用控制 % 客户需求把握 % 团队建设管理 % 说明： 意见、建议与 综合评价： 得分 综合得分 备注： % % 90—100 分为优异，80—89 为良好，70—79 为中等，69 以 下为差。 第三十三条 项目结束考核结果统计与计算 项目结束考核结果统计 考核对 象 权重 考核主体 备注 综合得分 60% 客户 项目 得分 技术总监 20% 直接上级（项目副 经理/高级项目经 理） 20% A2 项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目经理、 项目成员考核，对项目经理、项目成员个人的结束考核只是计算 统计的的结果。 项目结束考核计算--项目经理/负责人 考核对象 项目经理/负 责人 内容 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 项目结束 考核 得分 权重 A2 综合得分 综 合 权重 最终得分 A1 60% A3= A1*60% +A2*40% 综合得分 综 合 权重 最终得分 A1 60% A3= A1*60% +A2*40% 40% 项目结束考核计算--项目成员 考核对象 项目成员 内容 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 项目结束 考核 得分 A2 权重 40% 第六章 年度考核 第三十四条 年度考评只针对项目经理、成员不在项目期间的任务绩效、态度 考核，由他们的直接上级评分，该评分结果与所有项目的考核结果进行加权计 算，得到年度的最终考评得分。将所有项目人员（包括项目经理）年度最终考评 得分除以项目人员的年度平均得分做为项目人员的年度考评系数。 第三十五条 个人年度考评结果的用途 个人年度考评结果主要作为技能工资晋级、岗位调整、年度效益奖发放等工 作的依据。 依据考评结果的不同，对每位技术人员给予不同的奖惩措施，一般有以下几 类： 技能工资晋级：由项目管理委员会根据项目人员的年度综合考评得分排序， 结合当年的经营目标的完成情况，提出优、良、中、差的比例，按等级得出薪酬 累进器中英增加得分值或应减少得分值。 做为年度效益奖的依据。 员工提职或层级晋升的重要依据。 第三十六条 考核表与计算表如下： 对项目经理、成员不在项目期间（年度累计） 任务绩效、态度考核－直接上级评分表 考核期间： 姓名 部门 序 号 任务 绩效 （90%） 指标 权重 2% 3% 3% 2% 100% 积极性 协作性 责任心 纪律性 得分合计 考核人 目标 实际 得分 % % % % % 1 2 3 4 1 2 3 4 年 月 岗位 5 态度 （10%） 年 月至 —— —— —— —— —— A2 签字： 年 月 日 年度考核统计计算--项目经理/负责人 考核对象 内容 得分 权重 综合得分 综 合 权重 最终得分 项目 1 项目 2 A1 a% A3= A1*a% 项目 3 +A2*b% 项目经理/负 项目 4 责人 项目 5 年度统计 A2 b% 不在项目 考核结果 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议 a%为 80--90%，b %为 10--20%。 年度考核统计计算--项目成员 考核对象 内容 得分 权重 综合得分 综 合 权重 最终得分 项目 1 项目 2 A1 a% A3= 项目 3 A1*a% 项目 4 项目成员 +A2*b% 项目 5 年度统计 A2 b% 不在项目 考核结果 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议 a%为 80--90%，b %为 10--20%。 第七章 申诉及其处理 第三十七条 提交申诉 被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第三十八条 申诉受理机构 项目管理委员会是项目人员考评申诉的最终处理机构，考评委员会办公室为 申述的日常办事机构，一般申诉由办公室负责调查协调，提出建议。 第三十九条 申诉受理 （一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日根据做出初步调查， 根据调查结果作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆 断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部移交给项目管理委员会，对员 工申诉内容进行再次的详细调查，然后与申诉员工、项目经理或直接上级就是否 需要调整进行沟通和协商，不能沟通和协商的，重新调整原来的考评结果，不 需要调整的，向相关方解释原因。 （三） 对重新调整考评结果同意接受的，直接处理解决，由人力资源部执 行，并将有关资料存档。依旧不接受的上报集团考评管理委员会处理。 （四） 申诉处理答复：人力资源部应在移交申诉申请书后督促项目管理委 员会明确答复申诉人如何进行再调查，不能及时解决的申诉，应及时将情况告 知申诉人。项目管理委员会在接到申诉后，一十五天内必须就申诉的内容组织再 调查，并将处理结果通知申诉人。项目管理委员会必须在二十天内完成申诉处理 或者决定提交集团考核管理委员会。 （五） 详细流程见附件《申诉流程图》。 附件 1：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果 有异议 提交申述书 人力资源部初步调查情况 是否受理 否 解释原因 是 交项目管理委员会 再调查，是否需要调整？ 否 解释原因 是 定新方案，接受否？ 是 直接解决， 人力资源部执行、存档 否 上报集团考核管理委员 会处理 附件 2：员工申诉表 申诉人姓名 所在项目 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 附件 3：员工申诉处理记录表 申诉人姓名 所在项目 岗位 申诉事项 申诉事由 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 第八章 附则 第四十条 考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反 馈到个人，不予公布。 第四十一条 本办法由弘信弘远人力资源部制定、修改并负责解释，项目管 理委员会就技术细节协助解释。 第四十二条 本办法实施后，原有考评规章制度自行终止，与本办法有抵触 的规定一律以本办法为准。 第四十三条 本办法自颁布之日起实施。
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主基二元考核法——真正的绩效考核（DOC 5页）
主基二元考核法——真正的绩效考核 龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子 里挨个对两个手下做出评价。 螃蟹 A 工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什 么问题。有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹 A 亲自去垫凳子， 让北海龙王做在上面。但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想， 觉得螃蟹 A 虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。另外一个是墨鱼 B，非常机灵，上 面交代下来的事情从来都办的不错。上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。墨 鱼 B 的业绩就很好吗？也不一定，因为墨鱼 B 在完成上面交代的任务的时候，自己份内的工 作却没有做好。上次操办四海龙王聚会，而墨鱼 B 管理的仓库却失火了。 那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级 要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖 不到的地方也会影响工作成绩。乌龟陷入了沉思中…… 公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班 人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提 升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想经营好 一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。 什么样的考核能满足需要？ “我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里 想什么，干得怎么样，我心里有底。”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头 草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来 了。” 一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩 考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。 由其我们公司过去还把“光明正大”等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断， 也带不来绩效。工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再 多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效， 因为工作是要靠“心”去做的。” 有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务状况考核法”，使 得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。 “目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了”一位深有感触的老总说， “我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息 化做得不够，哎，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有的难做的指标，即使 一点没达到，他的考核分也不会低多少。” 看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。 什么是真正的绩效？ “我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分的管理者会不假思索地回答这个 问题。但是深入一想，他们还会说，“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再 犯同样的错误”，“他不能偷赖，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系 处好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技 能派上用场，很快就能把工作搞掂。” 尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们 抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是： 第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”，就是明显的。大多数岗位，在 某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选 一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的 事做好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差 不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不 可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就 是“显性”绩效。 第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。当然，某些事做得好， 也不懒。这个“一切方面”包括的范围可广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你 想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作，特别 让上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准， 这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错”，“可是 ……方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说， “不但”显性绩效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，这是一个增加的奖赏。 主基二元法考核模型 基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“主基二元法考核模型”。见图 主基二元考核法模型图 该模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高， 因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要 求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在 这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩 效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这 两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。 主基二元考核法——真正的绩效考核 “这才是真正的绩效考核”一个上市公司总经办主任说，“主基二元考核法，指标看似很多， 但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总 有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其它的 也不懒，我们就是好样的。老李他们销售部的工作也是这样，销售量上去了，你必须客户关 系、品牌建设、市场推广也不懒，这才是做好了。” “只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意文明生产，安全生产，我们 进一步把生产计划做准确了，我们就应该得到奖金。”一个车间主任说，“过去一会一个质 量月，一会一个文明生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或扣 工资，我不服。”他的主管副总接着说，“还是要文明生产，这种考核法把临时任务也纳入 进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞 FDA 认证、搞质量攻 关，也能通过考核促进工作了；而且他自然地促使员工培养、企业文化等激励性内容纳入进 来，不象过去，我们一要求给《大家谈》供稿，他们的稿子用不完，我们不要求，他们就没稿 子用。” “它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序就不能自顾自，而编的程序必须 符合规定的文档格式，”一位软件公司人力资源经理说，“而且这种考核好象适合各类人员， 程序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用这种考核 方式，而且都得到了真正的绩效成绩。” 主基二元考核法——体现管理思想的绩效考核 主基二元考核法体现了现代的管理思想，首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们 工作的目的。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长 后，整个企业的显性绩效就提高了。其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效 考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一 样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。第三，基础绩效指标采 用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提 升，使企业的基础素质得到了提高。第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操 作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会 影响被考核者的精力和情绪。第五，激励管理，即时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和 基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示 各个对象的绩效结果。 因此，主基二元绩效考核法是绩效考核和工作管理方法的新突破。也许乌龟丞相看了这段文 章，可能会重新思考对螃蟹与墨鱼的评价了。
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XX市扶持农业龙头企业技改工作绩效考核实施办法（试行）
宁波市扶持农业龙头企业技改工作绩效考核实施办法（试行） 为进一步加强和规范市级扶持农业龙头企业技术改造 专项资金管理，不断提高资金使用效益，根据财政部和市 财政局预算管理的有关规定，特制定本办法。 一、考核对象和范围 考核对象为各县（市）区扶持农业龙头企业技改主管 单位。主要考核各县（市）区扶持加工型市级农业龙头企业 技改的工作绩效。 二、考核内容及计分标准 考核内容包括工作成效、项目管理和附加项 3 个方面， 工作成效和项目管理两项基本分 100 分。 （一）工作成效（62 分） 工作成效包括技改投入及同比增长、销售额及同比增长、 出口创汇及同比增长、农产品收购额及同比增长、吸纳农民 就业及同比增长和加工集聚等 11 项内容，主要考核各县 （市）区农业龙头企业技改主管单位扶持农业龙头企业技 改工作成果。 （二）项目管理（38 分） 项目管理包括项目申报、审核、跟踪、计划完成、资金配 套和材料要求等 6 项内容，主要考核各县（市）区农业龙 头企业技改主管单位扶持农业龙头企业技改工作的管理水 平和工作效率。 （三）附加项 附加项包括新增销售超亿元企业、新增中国名牌（中国 驰名商标）、取得 ISO、HACCP、EU、FDA 等国际认证、发生 环保处罚、发生产品质量事件等 5 项内容，主要对各县 （市）区农业龙头企业技改主管单位在做大做强本区域内 农业龙头企业过程中一些重要事件进行考核。 三、考核方法 各地各单位结合年终总结工作，对考核指标执行情况 逐条逐项进行自查自评，并提出自评计分意见，于次年 1 月底前，将文后所附的《加工型市级农业龙头企业技改和生 产经营情况统计表》（附表 1）和《农业龙头企业技改管理 工作绩效考核指标》（附表 2）一式二份报宁波市农办。新 增中国名牌（中国驰名商标）及取得国际认证需同时上报 复印件。市农办组织对各县（市）区农业龙头企业技改主管 单位进行综合考评，在考评的基础上评出优秀、合格、不合 格三个等次，并在一定范围内予以通报。
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XX化工有限公司绩效考核办法
舟山世纪太平洋化工有限公司绩效考核办法 （讨论稿） 1.目的和适用范围 1.1 建立良好的监督激励机制，对部门和员工的工作成绩作出客观评价，充分调动员工 工作主动性和创造性，促进员工绩效、部门绩效和企业业绩的共同提升。 1.2 为员工的薪酬、奖励及培训发展等提供信息和决策依据。 1.3 本制度适用于部门经理（含）以下全体员工，特聘人员的绩效考核办法参照协议， 由公司组织考核。 2.责任与分工 2.1 总经理 2.1.1 对公司的总体绩效负责，根据董事会和上级管理公司的要求，负责组织确定年度 的公司绩效目标和各部门的年度绩效目标，并带领员工努力实现既定目标。 2.1.2 负责对部门责任人的价值观与行为表现作出考评。 2.1.3 审定各部门绩效考核成绩。 2.1.4 审定各部门中层以上管理人员的绩效考核成绩。 2.1.5 审定分管部门员工的绩效考核成绩。 2.1.6 是直接下级及分管部门负责人的绩效负责人，负责这些人员的绩效检查、面谈和 辅导。 2.2 副总经理（总经理助理） 2.2.1 协助总经理确定公司的年度绩效目标，并领导、督促分管部门实现公司下达的绩 效目标；指导、帮助分管部门责任人做好绩效管理工作。 2.2.2 审定分管部门员工的绩效考核成绩。 2.2.3 是分管部门负责人的绩效负责人，负责分管部门负责人的绩效检查、面谈和辅导。 2.3 部门责任人 2.3.1 为部门绩效管理的第一责任人，对部门整体绩效负责，有权利和义务与公司领导 就部门绩效目标的设定、绩效实现程度评价、改进措施等问题进行探讨，带领员工努力完成 本部门绩效目标。 2.3.2 是部门内员工的绩效负责人，负责下属员工绩效的检查、评估、面谈和指导。 2.4 员工对本人的绩效负责，有权利和义务与上级管理人员就绩效目标（工作计划、目 标）的设定与变更、绩效实现程度评价、改进措施等问题进行探讨，获得上级主管的辅导和 反馈；对不合理的绩效管理情况提出申诉。 2.5 人力资源与体系管理部（以下简称人力资源部）是部门目标管理及员工绩效管理的 日常工作机构，其职责为： 2.5.1 起草目标管理与绩效管理制度。 2.5.2 对部门目标完成情况进行监督、检查，并提出考评意见。 2.5.3 督促、指导各部门做好员工绩效考核工作。 2.5.4 建立目标管理与绩效管理档案。 2.5.5 接受员工绩效申诉并予以恰当处理。 3.部门目标管理 3.1 内容与权重 3.1.1 考评内容含部门目标完成情况和部门间合作度考核两项内容，权重为 85%： 15%。 3.1.2 部门目标完成情况：含重要工作、日常工作和内部管理三大内容（日常工作含计 划外临时任务），合计 100 分。 总经理办公室：重要工作 65 分，日常工作 25 分。 其他部门：重要工作 70 分，日常工作 20 分。 所有部门内部管理权重统一为 10 分。 3.1.3 部门间合作度考核：各部门间关联工作的相互评价，主要是合作性、协调性、及时 性、服务性等要素。 ◆重要工作不超过八项，日常工作不超过六项。 3.2 程序 3.2.1 确定目标 3.2.1.1 公司年度绩效目标 每年 12 月底前，办公室起草公司下年度绩效目标，由总经理办公会议审定。 3.2.1.2 部门绩效目标与工作计划 3.2.1.2.1 依据公司年度绩效目标，各部门于每年 1 月 10 前，初步拟定本部门年度绩效 目标（附表一），经总经理办公室审核后，统一交总经理办公会议研究确定。总经理与部 门责任人双方签字后公布。 3.2.1.2.2 根据部门年度绩效目标，各部门制定部门季度绩效目标。1 季度的绩效目标与 年度绩效目标的制订同时进行；2-4 季度的绩效目标，各部门必须在上季度末月 20 日前完 成初步拟定，经总经理办公室审核后，提交总经理办公会议研究确定，总经理与部门责任 人双方签字后公布。 3.2.1.2.3 根据部门季度绩效目标，每月 26 日前部门制定完成下月工作计划（附表二）， 经经理办公会议讨论通过，会后三天内公布每月工作计划，完成情况由各部门自查，并在 次月第二个工作日前公布。 ◆工作计划中仅需列明当月的主要工作，原则上部门工作计划项目不超过八项，日常 事务性工作不在其中体现。 ◆当月未完成的工作内容，必须在下月工作计划内体现并说明理由。 3.2.1.2.4 绩效目标和工作计划的内容办求务实，并有量化指标。 3.2.2 评估考核 3.2.2.1 季度考评在次季度第 10 个工作日前完成，年度考评在次年 1 月完成，特殊情况 可延期至 2 月份。 3.2.2.2 年度综合绩效考评中，仅对部门年度绩效目标完成情况进行考评，部门合作度 取 4 个季度的平均值，不再专门考评。 3.2.2.3 部门绩效目标完成情况考核 3.2.2.3.1 季度考核：每季度第 3 个工作日前，各部门完成部门绩效目标完成情况自评 （附表三-A），送人力资源部。 3.2.2.3.2 年度考核：1 月 10 日前，各部门完成上一年度部门绩效目标完成情况自评 （附表三-A），送人力资源部。 3.2.2.3.3 人力资源部根据对各部门日常工作检查情况，与各部门沟通后，提出考评意 见，然后将考评意见提交总经理修正审定。 3.2.2.3.4 总经理修正审定分为部门绩效目标完成情况考核成绩。 3.2.2.4 部门合作度考核 3.2.2.4.1 每季度最后一个工作日前，各部门完成本季度部门间合作度考核互评（附表 四）并经分管公司领导签字后，送人力资源部。 3.2.2.4.2 评分高于 85 和低于 75 的必须附评价依据。对于某部门合计分高于 85 分的说明 对该部门合作非常满意；低于 75 分说明对该部门工作不满意，这两种情况都必须在表格中 的“季度关联工作情况记录”中列举事例。 3.2.2.4.3 部门合作度考核成绩，取各部门考评分的平均值。 3.2.2.5 部门目标管理成绩=部门绩效目标完成情况考核成绩*85%+部门合作度考核成绩 *15%。 3.2.2.6 人力资源部负责考核成绩的统计 3.3 结果应用 3.3.1 考评结果以“百分制”记分法汇总，根据部门最终考评得分从高往低排定名次， 作为各种奖励发放的依据。 3.3.2 部门目标管理成绩是部门责任人绩效成绩的重要组成部分，占其个人绩效考核成 绩的 70%。 4.员工绩效管理 4.1 内容与权重 4.1.1 部门责任人：含部门考核成绩、个人价值观与行为表现两大内容，权重为 70%： 30%，即： 绩效成绩=部门目标管理成绩*70%+价值观与行为表现考核分 4.1.2 其他员工：含个人季度主要工作（或年度绩效计划）完成情况、日常工作评价、价 值观与行为表现三大内容，权重为 50%：20%：30%。 ◆季度主要工作不超过五项，年度绩效计划不超过八项，权重由员工与部门责任人共 同商定。 ◆单项工作目标权重最高为 40%，最低为 5%，低于 5%的不应被列入主要工作。 ◆绩效计划的内容设定要具体、有量化指标、切合实际。 4.1.3 下列人员不属考核范围： ◆试用期内，尚未转正员工 ◆考核周期内出勤率不足 70%的员工 4.2 评估考核 4.2.1 以季度为单位进行 4 次绩效考评检查和辅导，季度考评在次季度第 10 个工作日前 完成。 4.2.2 季度考评 4.2.2.1 部门责任人：每季度末前，完成价值观与行为表现自评（附表三 -B），签字后 送人力资源部，统一由总经理进行考评。 4.2.2.2 其他员工：每季末前，员工本人完成本季度主要工作总结及自评（附表五）， 经各级考评人考核，绩效负责人与员工双方完成绩效面谈后，次季度第 5 个工作日前送人 力资源部。 4.2.3 年度考评 4.2.3.1 部门责任人：年度绩效成绩=部门年度目标管理成绩*70%+“价值观与行为表 现”4 个季度的平均分。 4.2.3.2 其他员工：依据四个季度考核成绩的平均值，由公司领导班子进行综合评定。 4.3 人力资源部负责考核分汇总、排序，并将结果反馈各部门责任人。 4.4 绩效面谈与辅导 4.4.1 绩效面谈与辅导作为绩效管理体系的核心贯穿绩效管理的全过程。 4.4.2 绩效负责人与下属员工通过充分沟通，共同确定绩效目标和工作计划，并对绩效 目标和工作计划的实施情况进行过程监控。 4.4.3 双方需针对考核结果进行面谈，反馈考核情况，共同对实现绩效目标和工作计划 过程中的得失进行绩效诊断，帮助寻找差距，分析存在的问题和原因，设计消除差距的工 作改进计划与措施，并评估问题是否解决。 4.4.4 季度绩效考核面谈在次季度第 5 个工作日前完成,记录面谈内容并双方签字后，送 人力资源部存档。 4.5 结果应用 4.5.1 季度考评结果以“百分制”记分法汇总，根据员工最终考评得分以部门为排序单 位从高往低排定名次，作为各种奖励发放的依据。 4.5.2 年度综合绩效考评对员工年度绩效进行整体和综合的评估，以等级形式反映，必 要时应有文字的描述和说明。等级划分见下表： 等级 杰出 优秀 称职 勉强称职 不称职 分数 90 分以上 （含 90） 80-90 分 （ 含 80/ 不 含 90） 70-80 （ 含 70/ 不 含 80） 60-70 分 （ 含 60/ 不 含 70） 60 分以下 （不含 60） 4.5.3 考评结果作为员工的绩效工资和奖金分配的依据，并同时运用于职业、岗位、薪酬 调整、培训发展及劳动合同签订等。 4.5.3.1“不称职”：由所在部门报请公司同意，可解除其现岗位工作资格，公司另行 安排合适工作。连续两年“不称职”的；在本期劳动合同期满后，公司可不再与其签订劳 动合同。 4.5.3.2“勉强称职”：给予半年至一年改正期，经复核后明显改进达到“称职”者， 岗位、职务或级别不变，经复核后仍为“勉强称职”，可作换岗、降职、降级或降薪处理。 4.5.3.3“称职”：有资格获得晋级、晋薪、培训机会，部门责任人有资格续聘。 4.5.3.4“优秀”和“杰出”：有资格推荐为关键岗位后备人才，优先获得晋升、晋级、 晋薪、培训机会。 5.绩效申诉 5.1 如果部门或员工对本考评周期的绩效管理工作有重大疑义，可拒绝在绩效考核表上 签字，并向人力资源部提出申诉（附表六）。 6.附则 6.1 本制度 2008 年 月起实施。 6.2 未按本制度要求时间完成部门绩效制订和部门、员工绩效考核的，每推迟一天，扣 除部门责任人 100 元。 6.3 本制度由人力资源部负责解释。
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XX审计监查部部长任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 审计监察部部长任务绩效考核指标 指标类别 指标项 工作计划性 工作计划完成率 遵守审计制度的 情况 院下属单位审计 任务完成率 任务绩效 （100%） 权重 考核目的 保证审计工作 的有序性 提高计划制定 的实效性 维护审计制度 的严肃性 保证完成对院 下属单位的审 计任务 考核内容/方法 考核人 有无审计工作计划，缺少的个数 实际完成的计划数/院计划数 是否存在违反审计制度的情况，次 数及后果 实际完成对院下属单位审计的项目 数占计划数的比例 院投资企业审计 任务完成率 保证完成对院 投资企业的审 计任务 实际完成对院投资企业审计的项目 数占计划数的比例 院长交办审计项 目完成率 保证院长交办 的审计事项的 完成 实际完成数/交办数 上级交办审计项 目完成率 保证上级审计 部门交办的审 计事项的完成 实际完成数与交办数比较 审计报告完成率 保证完成审计 报告 完成审计报告数与完成审计项目数 比较 审计报告低质率 保证审计报告 反映实际审计 情况 有意淡化问题、隐瞒事实的审计报告 的比例，或逻辑性不强、文字表达多 处不恰当的报告的比例 费用超支率 保证部门费用 控制在预算范 围内 部门费用是否超支，支出走出超出 预算的比例 其他任务完成率 保证上级交办 的其他任务的 完成 上级交办其他任务完成的比例 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 院长
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XX发行室印刷主管任务绩效考核指标
发行室印刷主管任务绩效考核指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 重 销售码洋 1 说 数据来源 明 销售码洋直接反映发行 某一阶段发行室按图集定 室的业绩，标准所提倡 价计算标准图集发行量 财务主管 扩大销售码洋，提高市 场份额 2 3 印刷成本 印刷质量 印刷成本反映对印刷环 单册印刷成本、印刷成本 财务主管 节的管理效率 占销售码洋比例 提高印刷质量是提高客 质量不合格数量/印刷数量 印刷主管 户满意度的基础 4 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 5 库存金额 体现存货周转的效率 某一阶段平均库存金额 储运主管 6 库存准确率 体现库存管理控制能力 帐面库存与实际库存差额 储运主管 7 积压比例 减少积压降低损失 二年以上图集/所有图集 储运主管 8 供货周期 从收到订单到图集发出 平均供货周期 储运主管 9 合作伙伴情况 优秀的印刷合作伙伴 优质的合作伙伴数量 主任
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XX县村级领导班子绩效考核办法（讨论稿）
潭办发〔2006〕19 号 中共湘潭县委办公室 关于印发《湘潭县村级领导班子绩效 考核办法》的通知 各乡镇党委，县直有关单位党组（党委）： 经县委研究同意，现将修订后的《湘潭县村级领导班子绩效考核办法》印发给你们，请 认真贯彻执行。 中共湘潭县委办公室 2006 年 8 月 29 日 湘潭县村级领导班子绩效考核办法 为了进一步加强基层组织建设，规范村级干部队伍管理，充分调动村干部的工作积极 性，不断提高工作效率，促进农村经济的快速发展，全面推进社会主义新农村建设，县委 决定，2006 年对村级领导班子继续实行绩效考核，特制定如下考核办法： 一、考核原则和方法 村级领导班子绩效考核坚持公开公正，以工作实绩考核为主，注重群众公认的原则， 实行百分制考核。考核内容为五项：组织建设、经济与社会事业发展、人口与计划生育、社会 治安综合治理、满意度评估。考核工作在县委绩效考核工作领导小组的指导下，由各乡镇分 别组织实施，乡镇将各村考核结果报县委，县委对排名前列的村级领导班子进行表彰。 二、考核内容及记分标准 1．组织建设（10 分） （1）村党支部书记带班能力强，村、支两委班子团结有战斗力，记 2 分。 （2）青年、民兵、妇女、老协、关协等村级组织健全且活动正常，村民组长配齐、配强， 记 1 分。 （3）党支部活动制度化、规范化，党员先锋模范作用发挥好，按要求做好党员发展 和培养教育工作，每年培养 1－2 名入党积极分子，两年内至少发展 1 名新党员，记 1 分； 出现三年未发展党员的，扣 2 分；党费及时足额收缴到位，记 1 分；无职党员设岗定责开 展好，参与率达 80%以上，记 2 分。 （4）村各项制度健全并得到落实，制定有切实可行的全村发展思路和规划，村务公 开，村级账务清楚，村干部无贪污、挪用公款现象，实现了村账乡（镇）代管，且按季向 乡镇经管站报账，记 3 分。 （5）村级组织建设有受到县以上文件表彰推荐的典型，加 1 分。村内有党员、干部受 到党纪、政纪处分的，扣 2 分。 2．经济与社会事业发展（20 分） （1）积极引导、扶持各种帮助农民增收的农村合作经济组织或农产品加工、销售实体， 包括各类种养协会，年内新组建或扶植 1 个以上农村合作经济组织，记 1 分。 （2）农民人平可支配收入增长 8%以上，记 0.5 分;村级集体经济收入增加 2000 元 以上，记 0.5 分。 （3）引导村民搞好农业产业结构调整。全村优质稻种植面积达到 60%以上，且新增 30 亩以上特色农产品基地一个以上的，记 1 分；年内出栏生猪 100 头以上，出笼家禽 3000 羽以上，饲养山羊 50 头以上或人平可支配收入达到 1 万元以上的种、养、加、工、商、 建、运、服专业户达到总户数的 8%以上，记 2 分。 （4）做好森林防火工作，及时完成生态公益林和退耕还林建设工程，记 1 分；完成 乡镇下达的水利建设工程任务，搞好水利工程的维护和管理，做好防汛抗旱工作，记 1 分; 及时足额收缴好水费并上交水利部门，记 1 分；维护村级道路，加快村级道路建设，记 1.5 分；搞好生猪防疫工作，未发生疫情，记 1.5 分。 （5）惠农政策落实到位，记 1 分。 （6）依法按程序做好公益事业“一事一议”资金的筹集管理，记 1 分；多途径筹集 用于水利建设、道路维修等公益事业经费 1 万元以上，为群众办实事两件以上的，记 2 分。 （7）协助国土部门做好国土管理工作，无非法占用耕地建房现象，记 1 分。 （8）确保五保户生活口粮及时落实到位，记 1 分。 （9）协助教育部门抓好村级教育工作，抓好征兵和民兵训练工作，记 1 分。 （10）加强农村社会主义精神文明建设，积极开展“五好农户”和“文明家庭”等创 建活动，记 1 分。 （11）积极加入新型农村合作医疗，参合率达到 60%以上的，记 1 分。 3．人口与计划生育（35 分） （1）支村两委重视计划生育工作，齐抓共管，主动出面解决疑难问题，村无计生对 象上访，记 5 分。 （2）完成基础工作,记 20 分。其中全年无计划外怀孕记 4 分,每出现一例扣 2 分,扣完 4 分为止;妇检全部到位记 3 分,每少检查一人次扣 0.5 分,扣完 3 分为止;结扎及时到位记 4 分,有一例当年度出生应扎未扎此项不记分;上环及时到位记 6 分,每少上环一例扣 1 分;阵地 建设、内务工作及流动人口管理记 3 分。 （3）乡镇自定项目 10 分。 （4）无瞒报、漏报出生人口，每出生一个计划外的扣 7 分，出生一个多孩扣 10 分， 漏报一个计划内的扣 10 分，错报（计外报计内）一个出生或漏报、瞒报一个计划外出生， 基础工作一项不记分；在计划生育工作中有违法行为造成恶劣影响或出现计划外生育，实 行一票否决。 4．社会治安综合治理（25 分） （1）综治工作村为主工作机构健全，记 10 分。每少一个组织机构，扣 2 分。 （2）及时调处各类民事纠纷，调解率达 100%，成功率达到 90%，无民事转刑事案 件，记 5 分。调解率每低 1 个百分点扣 0.5 分；有一起民转刑案件，该项不记分。 （3）做好刑满释放人员和解除劳教人员的安置、帮教工作，记 2 分。有一例重新犯罪 者，该项不记分。 （4）做好法轮功人员的思想转化工作和上访人员的思想疏导工作，记 2 分；无邪教、 非法宗教组织的活动，无群体性上访闹事事件，记 2 分。由于村干部调处不力引起群众上 访，发生一起扣 1 分。 （5）村内无黄、赌、毒现象，记 2 分。 （6）法制宣传普及率 90%以上，记 2 分。 （7）有下列情形之一的，综治工作实行一票否决：有群体上访至市以上者；出现群 体堵塞国道、省道者；有法轮功等邪教组织人员上京滋事者；村内治安秩序混乱，严重影 响正常生产、工作、生活秩序者；出现重大安全事故者；本地发生一起刑事案件者；发生涉 农群体事件者。 5．满意度评估（10 分） （1）人民群众满意度评估（6 分） 组织全体支村两委成员、村级群团组织负责人、村民小组长、全体党员、村内人大代表、 政协委员及 10－15 名村民代表召开民主测评会议，对村领导班子进行满意度评估。评估的 主要内容是本村领导班子整体的工作实绩和效果、工作作风和效率、服务质量和水平等。评 估设好、较好、一般、差四个等次，各个等次的计分系数分别为：“好” 1.0、“较 好”0.8、“一般”0.5、“差”0.2、弃权票 0.4 折算出测评分。 （2）乡镇干部满意度评估（4 分） 由乡镇领导班子成员、管区负责人、站办所负责人和驻村干部（30 人左右）对村领导 班子进行满意度评估，评估办法和民主测评办法相同。 测评分和评估分计算公式： “好”票×1+“较好”票×0.8+“一般”票×0.5＋“弃权”票×0.4+“差” 评估分= ×分值 票×0.2 收回的总票数 各乡镇、村都应按规定开好满意度评估会议，认真测评， 不得由少数人臆断。 三、考核的组织及考核程序 1．组织领导 县委成立绩效考核工作领导小组，分设三个办公室。村 级领导班子绩效考核工作办公室与县农村基层组织建设办 公室合署，负责考核办法的制定与解释、考核结果的抽查与 认定、表彰单位的确认和实施表彰。各乡镇相应成立领导小 组，由党委书记任组长，党委副书记、纪委书记、组织委员、 主管农业的副乡镇长为副组长，管区负责人及相关站办负 责人为成员，按照本《办法》制定实施细则，负责本乡镇村 级领导班子绩效考核的组织领导和具体实施。 由于各乡镇、村情况不一，本办法五大考核内容及记分 标准中的 2、3、4 项共 80 分为指导性，乡镇可以调整。各乡 镇必须按百分制制定实施细则，于 9 月中旬报县村级领导 班子绩效考核工作办公室。 2．操作程序 （1）工作目标任务的下达。乡镇根据村级领导班子绩效考核办法在年初对村下达各项 工作任务。 （2）平时工作检查与督查。对各项工作进行不定期的抽查，对中心工作和重点工作督 查，及时掌握工作情况并做好记录，作为考核的重要依据。 （3）年度工作考核与排队。每年 12 月 30 日前乡镇组织各管区和职能部门按照绩效考 核办法对各村工作进行考核，组织搞好满意度评估，逐项记分、总分后，根据各村实际得 分排出名次（新农村建设示范村和整建村的考核记分办法是：乡镇考核分×30%+县考核 分×70%。县对村专项考核标准，分别由县农办和县基层办制定，并组织考核）。并分乡镇 按 12%的比例确定一类村，在次年 1 月 5 日前将考核结果报县村级领导班子绩效考核工作 办公室。 （4）考核结果的抽查认定。县领导小组于次年 1 月中旬组织专门班子对各乡镇一类村 和最末一名的村进行复查和核实，确认考核结果。 四、考核结果运用 村级领导班子绩效考核结果作为村级班子评先、奖惩和 调整的依据，并与村干部的经济待遇挂钩。 1．县委、县政府每年根据村级领导班子绩效考核结果从一类村中评选出 80 个先进村， 并进行奖励，其中，一等奖 10 个，奖金各 4000 元；二等奖 25 个，奖金各 2000 元，三 等奖 45 个，奖金各 1000 元。 2．各乡镇建立村干部基本工资加绩效工资的机制，绩效工资与考核结果挂钩。并对考 核排名靠前的 20-40%的村予以适当奖励。 3．对各乡镇排名末位的村予以通报批评，并确定为后进村，作为次年乡镇党委的办 点村，由各乡镇组织专门班子进行整治。 4．对连续两年排名末位的村级领导班子，乡镇采取组织措施，依法依程序调整村主 要干部。 5．对于受到县表彰奖励的村，如果在下年度发现并查实隐瞒、虚报计划生育、综治工 作、重特大安全事故，属于一票否决者，应取消先进村称号，收回奖金，予以通报，追究 当事人责任。 主题词：工作考核 农村干部 中共湘潭县委办公室 办法 通知 2006 年 8 月 29 日印发 （共印 140 份）
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XX市公务员绩效考核、服务创新年活动和俄语学习情况督查方案
黑市人函字[2008]20 号 关于印发《黑河市国家公务员绩效考核 公务员服务创新年和俄语学习 督查工作方案》的通知 各县（市）区委组织部、人事局，五大连池管委会政治部、 劳动人事局，市直各单位： 现将《黑河市国家公务员绩效考核公务员服务创新年和 俄语学习督查工作方案》印发给你们，请按《方案》要求，加 强改进工作，做好迎检准备，切实提高三项工作质量。 中共黑河市委组织部 黑河市人事局 二 00 八年八月二十二日 黑河市公务员绩效考核公务员服务创新 年和俄语学习督查工作方案 为确保公务员队伍建设和提高政府服务水平绩效工程 取得实效，进一步落实《黑河市国家公务员绩效考核实施办 法（试行）》（黑市人联字【2008】10 号）、 《黑河市国家公 务员服务创新年活动实施方案》（黑市人联字【2008】9 号}、 《黑河市直机关公务员和事业单位工作人员俄语学习实施方 案》（黑市人联字【2007】5 号）文件精神，现就进一步促 进公务员绩效考核工作、公务员服务创新年和俄语学习活动 的开展，制定本督查工作方案。 一、 督查目的 通过督查公务员绩效考核工作、公务员服务创新年和俄 语学习活动，进一步 促进公务员队伍素质和政府服务绩效水 平的提高，使广大公务员服务意识、服务本领、服务效能和创 新能力有明显增强，工作作风不断改进，工作绩效不断提升 ， 保证党委、政府确定的全年工作任务高质量完成，推动我市经 济社会又好又快发展。 二、 督查范围 全市公务员法定范围的单位以及部分事业单位。 三、 督查时间 督查工作安排在 8 月末和 9 月份进行。 四、督查内容 （一）各地、各部门在公务员服务创新年活动中，是否 制定了工作方案，开展了那些活动，取得了那些成绩，在 服务创新上有哪些成果。 （二）市直各部门、各单位在俄语学习中采取了怎样的 学习方法，是否开展了培训，广大职工的俄语水平是否有 了提高。 （三）各地、各部门在公务员绩效考核工作中，广大公务 员对开展这项工作的认识程度怎样，是否把全年的工作任 务进行量化分解，是否符合工作实际，《公务员平时绩效考 核记事簿》是否真实的反映个人现实表现，并按要求完成了 上半年的考核任务 （四）各地、各部门在公务员绩效考核工作、服务创新 年和市直单位俄语学习活动中遇到的难点和问题。 五、 督查方式方法 市委组织部、市人事局成立公务员绩效考核、公务员服 务创新年和俄语学习活动情况督查小组，督查分两组进行。 各地各部门要对督查工作给予足够的重视，安排专人做好 迎检工作。督查主要采取随机抽查、重点督查、个别谈话等明 查与暗访相结合的方式进行。 一查：查会议记录，看是否召开相关会议，制定了实 施方案，完成动员部署工作，并有步骤地组织开展工作； 是否指定专人负责，把各项工作落到实处。 二看：看各项工作是否扎实有序进行。一是《公务员平 时绩效考核记事簿》填写情况，每名公务员填写是否认真、 细致、全面、实事求是、不走过场，如期完成上半年考核任务。 二是服务创新年主题实践活动的开展情况；三是“想新事、 解新题、提新招、出新果”情况；四是对单位存在问题的整 改情况 。 三听：听汇报，在各项工作中取得的效果和存在的问 题。 四考：市直单位按俄语学习方案要求，抽调单位人员 考查俄语的学习状况。 六、几点要求 （一）提高认识，加强领导。各地、各部门要提高对开 展这三项工作重要性的认识。要从提高公共服务效能，推动 黑河大发展快发展的高度出发，确保这三项工作落在实处。 （二）注重实效，推动工作。要通过督查，进一步推动 这三项工作的深入开展。要不走过场，不应付了事，使督查 工作在转变政府职能，提高服务效能，为群众服务，促进 经济社会发展方面起到积极的作用，对在督查工作中发现 的问题和不足，各单位要制定措施，认真整改。 （三）总结经验，发现典型。通过督查，客观反应各地、 各单位开展这三项工作的情况，注意发现典型，总结好的 经验和做法，对这三项工作开展好的单位给予表扬。对领导 不重视、工作开展不积极、措施不到位、流于形式的单位要在 全市通报批评，并在各单位年终目标考核中向有关部门真 实反映该单位这三项工作开展情况。
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【销售专属绩效激励】销售人员的绩效考核做不好，因为你做错了
销售人员的绩效考核做不好，因为你做错了！ 绩效考核的两大要素，第一是考什么？第二是怎么考？怎么考就 是要选择恰当的形式，这里包括考核的方法、周期、兑现的形式等 等，这个问题在以前的文章中，我们进行过细致的阐述。而考什么 的核心是价值取向的问题，或者是工作取向的问题。就是你希望他 做什么，那么你就需要考核他什么。但是在现实的销售工作中，你 知道让他做什么吗？这是一个非常值得研究的问题。我们对于销售 人员的考核，更多的是所谓的结果考核，就是对销售额或是利润的 考核。而表现形式经常是提成、奖金的方式。这种状况几乎沿袭了 所有的企业。经过调查，多数公司的考核都是简单的销售提成式， 稍微复杂的一点的会考核利润，但是单纯的对销售人员考核利润是 不多见的。这样简单的考核模式带来一个严重的问题，就是只注重 结果忽略过程。这种似乎是最合理的、最简的方式，但也是最不负 责任的方式，因为所有的管理者都是在做算术题，只要将指标分解 下去，剩下的事情就是销售自己的事情了，跟管理人员没有什么关 系。到了月底、年底完不成任务，该怎么处理就怎么处理。但事实 上，如果真的没有完成任务，损失最大的一定是企业，不是这些销 售和销售管理人员。为此只注重结果，不注重过程是管理者不负责 任的表现。管理者真正的价值在于通过控制过程得到一个必然正确 的结果。同样的道理，绩效考核不是一个简单的赌博，更不是一个 算术题，而是要通过考核，激励正确的工作所带来的正确的结果。 这才是真正考核的目的，只有鼓励正确的行为所带来的正确结果， 才能使企业的钱花到最应当花的方向，才能树立正确的价值导向。 考什么与销售动作 仅仅考核销售额或者是利润是有问题的。比如曾经有个做柜台销 售的企业，他们有很多的导购人员，以前他们的考核方式就是底薪 加上梯度提成，所谓梯度提成，就是卖的越多，提成越高。这样简 单的考核方式延续了很长的时间，在企业初期的时候，这样的方式 是非常有效的，但是随着企业的发展，竞争的加剧，以往的粗放式 的销售模式已经不能适应市场的需要，公司经过研究发现，如果希 望稳步的提高销量，就必须处理好老客户持续开发以及“老带新” 的问题，在这个过程中，老客户的持续服务是非常关键的动作。为 此公司对原有的考核方案进行了巨大的调整。首先，公司提出销售 一件产品，不是销售的终结，而是销售的开始。为此公司将销售人 员的提成分成两个部分，60%是在成交之后马上兑现；另 40%需要 在客户持续跟进之后，达到标准再进行兑现。这样考核的内容就将 成交的后续质量囊括近来了，不仅控制了结果，还控制了结果的过 程。另外，公司还规定，主动上门的客户与自主开发的客户，以及 回头客、转介绍的奖励是不一样的。对于主动上门的客户，销售人 员的价值是比较低的，所以他们的提成就比较低。但是如果通过他 的努力，客户介绍新的客户或者是二次购买，这与销售人员的努力 是非常紧密的，提成就会很高。这也是一个非常重要的价值取向问 题，通过上面的分析我们发现，同样的销售额可能来源于不同的过 程，而不同的过程所具有的价值是不同的，企业需要奖励那些对销 售最有价值的行为与动作，只有这样销售人员才能真正走向争取的 销售轨道。 如何确定这个动作是有巨大价值的？或者如何确认考核的内容是 正确？这就成为解决以上问题的关键。我们在以前说过，所谓的销 售就是“将产品变成钱的过程”；所谓的销售人员就是“将产品变 成钱的人”；而销售管理就是“管理产品变成钱的过程”。所以要 设计完美的销售人员的考核方案，就必须对这个过程非常的了解， 要能够准确的区分在这一过程中，那个环节是最重要的，我们必须 在什么位置设计相应的考核节点，才能保证这一过程的顺利实现， 也就是保证“销售”的顺利实现。需要注意的是，不同的销售模式 ， 这样的过程非常不同的，比如大客户销售与导购人员，它们将产品 变成钱的过程就是非常不同的，那么，考核的内容、考核的方式也 会存在重大的差别，但是，不管是什么类型的销售，“考核什么” 一定是围绕有利于实现“产品变成钱的过程”展开的。还需要注意 的是，考核内容不仅与大客户、导购这样的销售类型有关，还与这 种销售的发展阶段有关。比如，同是大客户销售，他们将“产品变 成钱的过程”是一样的，但是不同的发展时期，所强调的内容是不 同的，考核的内容也就会有较大的不同。就像上面提到的那家企业 ， 在发展初期，可能更强调客户开发这个动作，但是到了市场成熟期 ， 就更加注重客户后期维护这个环节。所以不同的时期，把产品变成 钱的动作的侧重点是不同的，这将会直接影响到考核的内容设计。 到这里，我们基本上已经基本明白了销售动作与绩效考核的关系。 销售人员考核的实质是鼓励有“质量的”增长，所谓有“质量”就 是通过自身的努力所“创造”的增长。这是真正的本质问题，就像 我们以前谈到的那样，同样的销售 100 万，有些人依靠自己的努力 获得的增长，这就是有质量的；而有些人是依靠出卖公司利益获得 的增长，这就是没有质量的。同样是 100 万，他们将产品变成钱的 方式是有重大区别的，我们如果按照相同的方式鼓励，是否意味着 所有人都会去出卖公司的利益呢？因此我们在设计考核方案的时候 ， 特别是销售人员的绩效考核方案的时候，一定要将这一过程搞清楚 ， 弄明白什么是值得鼓励的，什么是坚决不能鼓励，什么是重点，必 须要投入更多资源，什么是不重要的，不能奖励太多，只有这样企 业的资源才能真正得到高效的利用，才能设计出有价值的考核方案。 结果与过程的结果 销售一定要以结果为导向，这是非常正确的认识。为什么要以结 果为导向呢？归结起来可能有以下几个原因，第一，比较刚性，便 于衡量；第二，目标感很强，便于操作；第三，管理简便。过程管 理的弊端恰恰是在以上三点非常薄弱，比如，不太容易衡量一项， 就会使过程考核变得非常困难。但是，这样的问题可能产自一个理 解上的误区。我们通常理解的结果都是最终的结果，也就是说最后 的结论；所谓的过程就是日常的动作与行为，是没有结果的。如果 按照这样的思路理解，当然会出现上面的问题。事实上，过程中也 应当有结果的管理，只不过这种结果是过程中的结果，是节点中的 结果罢了。我们可以形象地认为，所有最终的结果都是由多个过程 的节点组成，如果我们希望得到一个正确的结果，最重要的是保证 每一个过程节点的结果都是正确的，然后得到一个必然正确的结果 ， 这才是真正意义上的过程考核。为什么很多企业仅仅注重最终结果 的考核，而忽视对过程结果的考核呢？这一方面是因为最终结果考 核简单易行，另一方面，就是不知道如何对过程进行考核。但是随 着销售管理的深入，企业销售职业化素质的提高，这将成为一个重 要的管理能力。 要掌握过程中的节点考核，必须具备两种能力，第一，要掌握销 售的过程，第二要能够准确设计考核节点。过程考核是所有企业的 比较欠缺的，这主要是因为对销售过程的理解有问题，也就是上面 提到的对“产品变成钱”的理解有问题。由于对这个过程不清楚， 所以也就谈不上管理。事实上，不仅负责人力资源的人员不清楚， 销售人员、销售管理者自身也不清楚，总之在这方面没有几个人搞 得明白。所以，我们的销售考核就会很粗放，甚至是文不对题，考 不到点儿上。一旦我们能够掌握了这个过程，我们就有可能进行过 程考核设计。这样的状况可以从生产工人得到证明。一个一线的操 作工，生产的产品数量、质量是最终的结果，但是我们没有几个企 业是蹲在流水线的最后端，被动的等待最终产品的结果。我们会在 不同的工序上、甚至是不同的工位上设置考核的结点，这样才能最 大限度的保证产品的质量。销售中“把产品变成钱”的过程，很像 生产车间的流水线，只是它没有那么显性而已。只要能够透彻的掌 握这一过程，那么我们就知道什么地方时是最关键的环节，必须予 以控制，那么考核的结点就应当设置在相应的位置上。这个考核节 点的设置也是有结果的，也是可以衡量的。这就像工序的结果一样 也是一种结果，也使可以衡量的，只是它是过程的结果。希望细致 的了解这个问题的读者，可以参看《眼保健产品的过程考核》这篇 文章。 考核结点的设计是一个非常严谨的过程，它可能受各种因素的影 响。其中一点就是公司营销策略的需要所带来的影响。营销策略会 对影响销售人员的考核，但是怎么影响呢？就没有一个非常严谨的 做法。策略的影响微观的讲，就是影响“产品变成钱的过程”，不 同策略虽然不会打乱这一过程，但是会使这一过程的侧重点产生巨 大的变化。比如公司今年的策略是开发新市场、新客户，落实到每 一个销售人员的具体动作就是接近客户、发掘客户这个环节，对于 渠道销售人员来说就是如何招商的环节，对于导购人员就是如何集 客这个环节。所以任何一个策略必须有具体的销售动作作为支撑， 策略的变化就会影响到销售过程的变化。因此为了配合策略的实现 ， 就需要搞清楚在产品变成钱的过程中，哪个环节对公司的策略影响 最大，那么就需要加强度对这个方向的考核，比如上面提到的招商 环节、集客环节就需要作为重点的考核对象。具体的讲，渠道人员 可以考核招商数量，也可以考核经销商质量的提升。导购人员可以 考核接待客户数量，也可以考核老客户的回头数量等等。这样策略 的实施就通过对销售关键环节的考核得到了有效的落实。这是过程 考核的真正精髓所在。 通过以上的分析，我们发现，对于销售过程的了解，也就是对 “产品变成钱”的了解，是解决考核什么的关键。只有真正的掌握 了这一过程，才能设计出符合公司策略、符合销售规律、符合员工 根本利益的考核策略来！
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XX附中东部分校学期绩效工资考核办法
扬大附中东部分校学期绩效工资考核办法 根据《扬大附中东部分校工资方案（暂行）》，教职工工资结构由基本工资、 岗位工资、绩效工资、奖金福利四部分组成。为了对全体教职工的学期工作进行 检查和评判，加强学校管理者与广大教职工的有效沟通，促进学校和个人的共 同发展，特制定《扬大附中东部分校学期绩效工资考核办法》如下： 一、绩效考核的组织 绩效考核按学期、分三大部（高中学部、初中学部、行政管理部）分别进行。 考核工作由校长牵头，行政管理部负责具体考核工作。 二、绩效考核的程序 1、学校根据各部管理目标完成情况，确定各年级和行政管理部的人均绩效。 各年级和行政管理部学期绩效工资总额为：人均绩效*人数。 2、高初中学部、行政管理部根据考核办法，确定考核等级。考核等级分为 “A、B、C、D”，其中“A”等级不得超过总人数的 30%。 3、绩效工资按人均绩效*等级系数发放。各等级系数值为：A（1．5-2．0）、B（1．0--1．5）、C（0．5--1．0）、D（0--0．5）。 4、高初中学部、行政管理部填写“扬大附中东部分校绩效考核表”签字后交 行政管理部，经校长签字确认后由行政管理部发放绩效考核工资。 三、绩效考核的办法 【初中学部绩效考核办法】 绩效考核由四个部分组成，即班级质量奖、学科质量奖、工作过程奖、教学管 理奖，四个部分所占绩效比例为 4：3：2：1。具体考核办法如下： 1、班级质量奖。针对不同年级其考核办法有两种可供选择。第一种是以学部 （或年级）下达的分层指标（以学生个人总分划定）为目标。以期末统考成绩为 标准进行考核，根据指标达成情况排出班级等次，第二种是以分班考试成绩为 基础，以上一学期期末统考成绩为参照，以本学期统考成绩为标准进行考核， 根据成绩升降排出名次。班级等次一般分成四等，每个等次的班级数因情而定。 第一种考核方法计算过程为：①计算出班级各层指标完成的百分比，排出 该层指标班级名次（百分比相差不超过 2 个百分点的可视同并列名次），②用 名次数值乘以该层指标权重，即为该班该层的绩效值，③求出各层绩效值的和， 即为该班班级质量奖的单项总值，④用单项总值乘以该项年级奖金总额的分值， 即得出该班该部分的奖金额，⑤将此奖金额分解到该班科任教师，其具体分解 办法是：将年级组参与绩效考核的教师总人数平均分到各班，然后按学科份额 计算出该教师在该班的此项奖金，带多班的教师先分班计算再求和。但所得总额 不能超过一个完整工作量教师的份额。 第二种考核办法的计算方法是：①考核指标为班级的总均分、总分及格率、 总分优秀率，即“两率一分”，或者以学生个人总分段为考核指标。②将此考核 指标与分班成绩作比较，根据升降情况排出班级位次（不同层次班级分别计算 比较），如距离分班考试时间久远可参照上一学期的统考成绩计算。在计算比较 中实行分项计算比较，其各项的权重为优秀率：及格率：总均分为 4：3：3 （低层次的班级比例可为 3：4：3）。③按第一种方法计算出该班该项分值，其 后面的程序与第一种方法同。 2、学科质量奖。计算方法为①以备课组为单位、与市区参照校比较确定出学 科间的排序（等次）。②以班科的“两率一分”为考核指标，以分班考试或上一 学期统考成绩为基础，排出班科的等次（两率一分的比重可参照“班级质量 奖”的第二种计算方法的比例），共可分四等或三等，据年级情况和具体成绩 定。③确定备课组等次的奖金总额（1---4 等可按 1.4:1:0.8:0.5, 1—3 等可按 1.5:1:0.7）, ④ 确定教师个人的奖金数(同组内可分为三等或四等,再按③的 办法分解到个人)。 3、工作过程奖。①考核内容为：a 出勤， b 备、教、批、辅检查情况，c 服从 安排，团结合作完成名项任务情况，d 学生及家长评教情况，e 教学成果（统 考成绩外的成果）。②考核程序：自我述职小结----民主评议推荐----年级组初 审---学部审定。）③考核以 A、B、C、D 四等呈现，其比例大致为 3：4：2：1，④ 确定该项奖的人平均数，再按四等比例（参照前面相关比例）分解到人。 4、教学管理奖，此项奖只针对年级主任，班主任，备课组长三类人，每类 人的等级与年级整体质量（与参照校比较），班级整体质量（校内比较），备 课组整体质量（参照校比较）挂钩，确定其具体奖金数。 5、毕业班考评方案以上述框架为准，可作部分指标的增减或指标项目权重 的调整。 6、考评微调，鉴于教学质量考评的复杂性，按方案考评各项指标的基础上， 可对部分情况进行微调，如出现较大教学事故的；整体比较中有明显不平衡的 以及其他需要酌量的等。 【行政管理部绩效考核办法】 1、考核对象：分为部门负责人、教学人员、教辅后勤人员三类。其中部门负责 人是指督导室、教学服务中心、生活服务中心、艺术体育中心、信息中心、综合办 公室的负责人。 2、考核程序：分为自我评价—部门考核—部长考核三个阶段，最终由行政 管理部例会确定最终考核等级，并报校长室。所有参加考核人员必须填写行政管 理部绩效考核表，考核结束由综合办公室存档。 注：部门负责人绩效考核需进行民主测评。 3、各类人员绩效考核表 部门： 目标 任务 达成 行政管理部部门负责人绩效考核表 姓名： 职务： 考核时间： 主要目标简述 目标达成情况 民 参加评议人数 优秀 称职 基本称职 不称职 主 本部门人员评议 评 外部门人员评议 总 计 议 存在 问题 及改 进的 措施 存在问题 改进措施 下学 期工 作的 打算 被考核 人签名 部 长 意 见 行政管理部教学人员绩效考核表 部门： 姓名： 工作岗位： 考核时间： 分值 自评 10 部门审 核 基本出满勤，偶有迟到、早退现象。 8—9 不能出满勤，常有迟到、早退现象。 6—7 5 以下 20 工作努力，能按期完成份内工作。 15—19 交付工作需要督促方能完成。 11—14 项目及考核内容 出勤 情况 10 分 工作 态度 20 分 教学 常规 30 分 教学 科研 30 分 工作 协调 10 分 能出满勤，无迟到、早退、旷工现象。 经常迟到、早退或有旷工现象。 任劳任怨，工作主动，能提前完成任务。 责任心不够，做事粗心，不能按期完成 10 以下 任务。 备课精细，听课量足，上课严格按计划 30 实施无随意现象，活动课程到位率高。 备课认真，完成听课量，按计划基本完 21—29 成教学任务，活动课程到位率较高。 备课尚可，听课量不足，上课有随意 16—20 性，活动课程到位率低。 备课不充足，听课少，上课随意性大， 15 以下 活动课程常不到位。 教学水平高，教学效果好；科研能力 强，本学期在省级以上教研活动中获奖 30 或在省级以上刊物发表论文。 教学水平较高，教学效果较好；科研能 力较强，本学期在市教研活动中获奖或 21—29 在市级刊物上发表论文。 教学水平一般，教学效果一般；科研能 力一般，本学期在校级教研活动中获奖 16—20 或能撰写教育教学论文。 教学水平不高，教学效果差；科研能力 弱，本学期无获奖情况，不能撰写教育 15 以下 教学论文。 协调无间，为顺利完成工作尽最大努力。 10 团队意识强，能协助他人工作。 8—9 协调能力一般，偶需他人协调。 6—7 5 以下 100 不肯与别人合作。 合 计 被考核 人签名 部门： 部 门 意 见 部 长 行政管理部教辅、后勤人员绩效考核表 姓名： 工作岗位： 考核时间： 分值 自评 部门审 核 10 基本出满勤，偶有迟到、早退现象。 8—9 不能出满勤，常有迟到、早退现象。 6—7 5 以下 30 工作努力，能按期完成份内工作。 21—29 交付工作需要督促方能完成。 16—20 责任心不够，做事粗心，不能按期完成 任务。 15 以下 20 能力一般，但完成任务尚无障碍。 15—19 能力不足，工作常需他人补位。 11—14 能力较差，日常工作难以完成。 10 以下 30 完成任务质量尚好，但还可以再加强。 21—29 工作疏忽，偶有小差错。 16—20 工作质量不佳，常有差错。 15 以下 10 团队意识强，能协助他人工作。 8—9 协调能力一般，偶需他人协调。 6—7 5 以下 100 项 目 及 考 核 内 容 出勤 情况 10 分 工作 态度 30 分 工作 能力 20 分 工作 质量 30 分 工作 协调 10 分 能出满勤，无迟到、早退、旷工现象。 经常迟到、早退或有旷工现象。 任劳任怨，工作主动，能提前完成任务。 能力强，能胜任本职工作。 出色、准确，无任何差错。 协调无间，为顺利完成工作尽最大努力。 不肯与别人合作。 合 被考核 人签名 意 见 计 部 门 意 见 【高中学部绩效考核办法】 部 长 意 见 第一条 考核原则：坚持民主、公正、客观性原则；坚持重实绩、讲实效原 则；坚持定性、定量相结合原则。 第二条 考核内容：对教师教学业务工作的全过程进行考核，着重于教 学实绩、教学态度和教学水平。 第三条 教学实绩方面，担任文化类课程考试科目的教师其教学实绩的考核 主要依据其所教学科的期中、期末考试及上级部门统一组织的考试成绩的名次差 和均值差，确定本学期该科成绩进步综合名次，并给以相应考核分。 担任文化类课程考查科目或技能类课程的老师，其教学实绩依据该科学 期考查成绩的合格率、达标率、优秀率确定其该科该项综合考核分。 第四条 根据班级类型，有针对性地进行考核。根据高中新课程的结构，以 及高考新方案的特点，高一有地招班、公办班和民办班三种类型,考核学科有语 数外+6 门必修科目，按调研考试各科均分与市均分的差值来进行考核。高二有 公办文科班、理科班和民办文科班与理科班，考核学科为语数外+2 门选修科目 +4 门必修科目+考查科目；高三除了有公办文科班、理科班和民办文科班与理科 班还有体艺班，考核学科是语数外+两门选修科目。 第五条 考核方法：高一着重基础考核，以均分考查为主。高二着重必修达 标、选修匹配以及与语数外的合成度。高三实行目标管理，考查完成指标考核数 的完成情况。 第六条 专任教师教育教学绩效评价由考评小组评价、年级组评价、学生评 价三部分评价分值综合构成，总分为 100 分。 （一）、考评小组根据教师的工作量、教学态度、学生与家长的满意度，根据 《扬大附中东部分校教师教育教学质量管理办法》进行评分，占 10%。 （二）、年级组评价按《教师教育教学情况成绩表》评分，（１）查阅各科考 试成绩表，与期初原始成绩比较；（2）统计文化课期中、期末考试和统考的平 均分、合格率、优分率；（3）考查科．技能科根据其学期成绩合格率、优分率名 次最后确定综合名次；（4）班级捆绑分。占 80%（其中，教学的学科成绩占学 科类总分的 70%，捆绑分占学科类总分的 30%）。 〖高三考核方法〗 （1）、民办班考核办法 1、计算每位学生总分：语、数、英三门总分*70%+两门选修总分（分科换算 统一等级分）*30%。 2、分文理科排序，核定系数。 3、前 15 名同学系数总和比班级考核数。 4、按比率大小算出班级所有教师考核分。 5、有学生进入“双 B 以上语数英本科线”内，适当加分。 （2）、公办班考核办法 1、双 B 以上语数英总分本科上线数与考核数比率。 2、按比率大小算出班级所有教师考核分。 3、必修科目 4A，选修科目 2A，且语数英总分在本科上线数内，适当加分。 （3）、体艺班考核办法 1、民办班美术学生语数英和专业总分前一半各科均分。 2、公办班美术学生语、数、英各科均分。 3、两班各科均分分别比较，算出各科教师实绩分。 4、两班的美术专业分与班主任考核联系。 （三）、学生评价按《教师教育教学情况学生调查表》评分；其在总分中的权 重为 10%。 （四）、附加分： 超重点中学分：每超一所重点中学得一分，按备课组得分。 教学失误扣分：迟到、缺课、升旗以及教师大会缺席、监考失误 教师绩效总分=教学分+捆绑分+考核小组分+学生评价分+附加分 2008 年 12 月修订
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【绩效考核工作汇报】绩效评价等级表
绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 4 良 好 A.超过职位要求； B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 2 需 改 进 A.勉强完成交付的工作； B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面：
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【考核办法】公司员工试用期考核办法
公司员工试用期考核办 法 -------公司员工试用期考 核办法 第一章 总则 第一条：本办法适用 于-----公司所有新入职 员工。 第二条：新员工的职业 道德、文化素质、职业潜 力由人事部考核，新员 工的业务技能、业务素 质由入职部门考核。部 门经理以上人员的业务 技能、业务素质由总经 理考核。 第三条：考核原则： 1、 重能力、重潜力， 业绩为辅助考核条件。 2、 考核内容可以依据 ＜内部员工考核办法＞ 的考核内容，但标准可 以放宽。 3、 考核标准尽可能量 化。 第四条：考核期限一般 为三个月，不合格者再 延长一至三个月，特殊 情况下亦可缩短，但至 少应有一个月考核期。 第五条：考核实行打分 制，满分为 100 分，依 据考核内容及标准给 分，人事部门给分满分 40 分，被考核员工所在 部 门 给 分 满 分 40 分 ， 综 合 评 价 满 分 20 （由人事部、总经理评 议）。 第二章 考核内容及标 准 第六条：由人事部直接 考核的内容及标准。 1、 公司各项规章制度 的学习、掌握、执行情 况，满分 15 分。 2、 EQ 测定，满分 分。 3、 职业定位及潜力测 评，满分 20 分。 4、 职业素质测评，满 分 10 分。 第七条：由试用部门或 总经理考核的内容及标 准 1 、 基 本 实 际 工 作 能 力，5 分。 2、 部门规章制度，工 作流程的熟悉，执行情 况，10 分。 3、 进入工作状况的时 间（快慢）、程度， 分。 4、 与同事工作的配合 情况，10 分。 5、 工作积极性，5 第八条：综合测评内容 及标准 1、 个人的试用期工作 总结及建议、看法， 分。 2、 人事部、试用部门 （或总经理）的综合印 象，5 分。 3、 工作业绩能否达到 基本标准，5 分。 4、 其他有关同事的意 见。 第三章 考核流程及处 理 第九条：新员工入职后 由人事部进行培训、考 核，以十天为宜，考核 结果计录在案。 第十条：转入试用部 门，部门或总经理随时 将考核结果以书面形式 （有事实有依据并本人 确认）转入人事部记录 在案。 第十一条：考核期结束 前 5 天由人事部通知， 被考核员工写总结，并 同时对其有关同事进行 调查并作笔录。由被调 查人签字确认。同要详 实有依据，同时收集工 作业绩数据。 第十二条：考核期结束 当天或人事部门安排， 总经理、人事部、试用部 门与被考核员工面谈， 并于会谈后三天内汇总 考核成绩上报总经理。 第十三条：1、考核成绩 达 到 80 分 者 ， 即 时 转 为正式员工。 2、成绩达 70 分不足 分者，延长试用期一个 月。 3、成绩达 60 分不足 分者，延长试用期二个 月。 4、 成绩达 50 分不足 60 分者，延长试用期三 个月。 5、 成绩在 50 分以下 者，结束试用期，解除 关系（辞退）。 6、 考核成绩达 90 以上者，补发一个月转 正工资与试用期工资的 差额。考核成绩达 95 以上者，补发二个月差 额。 7 、 试 用 期 最 多 六 个 月，六个月的考核为最 终 考 核 ， 不 足 80 者，给予辞退。 第十四条、正式录用的 员工考核结果记入档 案。 第十五条、本制度解释 权归人事部所有。 第十六条、本制度生效 日期为 年 月 日。 ------公司人事部
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【行为锚定评分法考核工具】行为锚定等级评价法
绩效管理 行为锚定等级评价法：团队项目中的绩效 被评价者：xx 职位名称：评价者：xx 评价日期： 考核内容 （胜任能 力） 基本能力 权重 18% 考 核 项 目 （ 评 价 指 标） 知识 说明（指标定 义） 是否具备完成项 目的基础理论知 识和实际业务知 识 评定等级 评定 A. 具备完成项目的丰富的基础理 A 18 论知识和实际业务知识 B. 具备丰富的基础理论知识和薄 B 13 弱的实际业务知识 C. 具备丰富的实际业务知识和薄 C 8 弱的基础理论知识 D. 基础理论知识和实际业务知识 D 3 A. 充分理解完成项目和工作任务 A 12 的具体要求 B. 理解项目任务完成要求但不太 B 9 清楚完成个人工作任务要求 C. 清楚完成个人任务要求但不太 C 6 理解完成项目任务要求 D. 不太清楚不太理解完成项目和 D 3 A. 能够把握现状，进行正确的逻 A 12 辑分析，做出正确的判断和选 择 B. 能够把握现状，进行一般的逻 B 9 辑分析，但对做出判断和选择 犹豫不决 C. 不针对事实进行逻辑分析就武 C 6 断进行判断和选择 D. 不能进行逻辑分析，也不能果 D 3 断做出判断和选择 A. 在完成项目和工作任务的过程 A 12 中，具备良好的口头沟通和文 字表达能力 B. 口头沟通较强，文字表达相对 B 9 较弱 C. 文字表达较强，口头沟通相对 C 6 较弱 D. 口头沟通和文字表达能力都很 D 3 都很薄弱 理解力 是否充分理解完 成项目和工作任 务的基本要求 工作任务的具体要求 业务能力 60% 分析判断力 表达能力 在完成个人所有 工作任务的过程 中，是否具备把 握现状，逻辑分 析，正确判断， 慎重选择的能力 在完成项目和工 作任务的过程 中，是否具备口 头沟通和文字表 达说明的能力 弱 交涉力 业务能力 60% 协调力 纪律性 工作态度 22% 协作性 积极性 责任感 在与团队成员共 同努力完成项目 任务的过程中， 是否具备使对方 诚服接受同意或 达成认可协议的 能力 在共同完成项目 任务的过程中， 是否具备统一组 织协调的能力及 在完成个人工作 任务的过程中， 是否做到兼顾考 虑个人工作任务 与其他团队成员 工作任务的协调 一致 是否在团体讨论 中严格自律，积 极参与决策以及 是否严格按照团 队共同制定的计 划按时完成个人 的工作任务 在工作中是否充 分考虑别人的处 境，是否主动协 助团队负责人及 其他团队成员做 好工作 对分配的任务是 否不讲条件，主 动积极，尽量多 做工作，主动进 A. 在完成项目任务的过程中，能 A 12 够使对方诚服接受自己的看法 和意见 B. 对方内心接受同意，但表面不 B 9 接受 C. 对方表面上接受同意，但内心 C 6 不接受 D. 无法使对方诚服接受同意 D 3 A. 在完成项目任务的过程中，兼 A 12 顾考虑个人任务与其他团队成 员任务在各方面的协调一致 B. 只顾自己的工作任务，不太考 B 9 虑个人与其他团队成员工作任 务在进程﹑内容等方面的协调 C. 只顾自己的工作任务，从不注 C 6 意协调问题 D. 对自己的工作任务也不注重协 D 3 A. 在团队讨论中严格自律，积极 A 7 参与决策并且按时完成个人的 分配任务 B. 不 能 严 格 自 律 和 积 极 参 与 决 B 5 策，但却能按时完成自己的工 作任务 C. 严格自律也积极参与决策，但 C 3 却不能按时完成个人的工作任 务 D. 既不能严格自律和积极参与决 D 1 策，也不能按时完成自己的工 作任务 A. 充分考虑别人的处境，主动协 A 7 助团队负责人及其他团队成员 做好工作 B. 只有在团队成员寻求帮助时才 B 4 会协助 C. 即使团队成员寻求帮助也会找 C 1 理由拒绝 A. 对分配的任务不讲条件，主动 A 8 B 6 调 积极工作，按高质量标准完成 B. 对分配的任务讲条件，但最后 也能积极主动，高质量完成工 行改进，向困难 挑战 作 C. 对分配的任务不讲条件，但却 C 4 不能主动积极工作，高质量完 成任务 D. 对分配的任务既讲条件也不主 D 2 动积极，高质量完成任务 合计分 评定标准 分数换算 75 A－较高绩效，理想状态 B－高绩效，满足要求 C－般绩效，基本满足要求 D－低绩效，不满足要求 A－85 分及以上 B－75 分至 84 分（包含 75 分和 84 分） C－60 分至 74 分（包含 60 分和 74 分） D－60 分以下 等级 备注说明： 1. 根据所描述的职位，创建的胜任能力清单为上表中考核内容一栏 2. 根据每种胜任能力确定的关键行为指标清单为上表中考核项目一栏 3. 根据每种行为指标确定的一些关键事件为上表中评定等级一栏 4. 运用行为锚定等级评价法最终创建的关于 HR 系导师小组学生在团队项目中的绩效评价如上表所 示。
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【行政部经理】绩效考核表
上海一开投资（集团）有限公司（行政部）绩效考核表 姓名： 分 类 食 堂 与 环 境 绿 化 物 资 管 理 关键指标 （分值） 食堂管理 （15 分） 及数据来源 带整洁 警告 一般 合格 食堂的环境、食品安 期望 不超标且能保证菜质量 全；工作人员的健康证 明 办公楼、绿化 2014 年 考评区间及分值 考核说明 1. 办公楼保洁不达 0分 5分 15 分 20 分 2次 1次 0次 0分 10 分 15 分 20 分 环境整洁、绿化带清理干净 标； 2. （15 分） 绿化带未定期除 草，清理 废料清理 生产废料未及时清理或 2次 1次 0次 有详细分析和改进建议 （10 分） 未按规定分类次数。 0分 5分 10 分 15 分 1.未按公司安保制度执 2次 1次 0次 有详细分析和改进建议 0分 10 分 15 分 20 分 宿舍、固定资产未及时 2次 1次 0次 账目清楚，查验无误 管理及登记入账次数。 0分 5分 10 分 15 分 2 次或 ERP 系统重大故障 1次 0次 ERP 系统安全运行，及时维护 0分 10 分 15 分 20 分 1次 0次 账目清楚，查验无误 保安、出入物 资管理 （15 分） 固定资产管理 （10 分） 网 络 安 全 车 辆 考核期： ERP 安全运行； 行次数。2.发货产品的 发货单遗失及核对错误 次数； 1. 时检查、解决次 网络维护 （15 分） 用车管理 ERP 系 统 问 题 未 及 数。 2. 网络安全故障 未按公司用车管理规定 执行次数。 2次 月 本栏 得分 备注 管 其 他 （10 分） 0分 8分 10 分 12 分 日常工作 计划、总结、工作汇报 一项虚报 一项迟报或错报 准时完整正确 有详细分析和改进建议 （10 分） 等主要报表提供的质 0分 5分 10 分 12 分 量。 1， 本考核由常务副总于次月第 2 个工作日完成。 说明 总分： 2， 重大失误按《员工手册》处理。 3， 考核结果必须同被考核者见面并签字，实现被考核者对各项的知情了解。本制度的解释权归属公司。 4， 以上需提供的数据有人力资源部与次月统一收集； 被考核者： 2014 年 月 日 执行考核人： 2014 年 月 日
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【销售专属绩效激励】销售岗位的绩效考核及工资怎么设置
销售岗位的绩效考核及工资怎么设置？ 销售 岗位 的绩 效考 核与 工资 设定 不同 于职 能部 门， 如果 只是 单纯 的固 定 工资 ，那 么必 然导 致销 售岗 位人 员失 去追 求目 标的 积极 性。 所以 ，销 售 岗位 的绩 效考 核及 工资 怎么 设置 才合 理？ 销售 人员 的工 资结 构一 般有 四块 ：底 薪、 绩效 、提 成、 奖金 。 底薪 是固 定工 资， 绩效 、提 成、 奖金 具有 可变 性的 ，我 们把 它叫 做可 变工 资。 销售 人员 的工 资组 成一 般有 ： 第一 种模 式底 薪 +提成 现在市场最常见的销售薪酬设计方案应该是：底薪 +提成，给底薪保证 不被 饿死 ，而 拿提 成才 决定 能不 能赚 到钱 ，提 成一 般是 按销 售额 比例 发 放 ， 比 如 说 底 薪 40 0 0 元 ， 提 成 10 % ， 那 销 售 人 员 销 售 额 是 20 万 ， 收 入 即 为 40 0 0( 底 薪 )+ 2 00 0 00 *1 0% ( 提 成 )= 2 40 0 0 ， 这 种 计 薪 方 式虽 然简 单， 但具 有很 强的 激励 性， 因为 很大 程度 上体 现了 员工 为公 司 创造 的价 值越 高那 么员 工的 工资 收益 也越 大。 但是这类底薪+提成也存在不少问题，比如，无法引导员工完成企业要 达 成 的 销 售 业 绩 ， 假 设 公 司 希 望 员 工 销 售 额 能 达 到 50 万 ， 但 员 工 觉 得 做 30 万就 够了 ，多 两千 少两 千的 提成 对他 没有 吸引 力。 还 有 对 于 不 同 区 域 的 市 场 没 有 进 行 区 别 对 待 ， 同 样 是 成 交 50 万 的 业 绩， 在三 四线 城市 的难 度明 显高 于一 二线 城市 的销 售员 。这 样对 于三 四线 城 市的 销售 激励 不高 ，由 于一 二线 城市 人群 消费 能力 比较 高容 易成 交， 这 时如 果想 开发 三四 线城 市的 新市 场， 销售 人员 就会 挑区 域， 不愿 去消 费 能力 低的 地区 ，造 成新 市场 难以 开发 。 第二 种模 式底 薪 +奖金 为了 应对 上述 问题 ，就 出现 的第 二种 薪酬 模式 ：底 薪 + 奖金 。 采用“底薪+奖金”的公司会先设置一个销售目标值。比如，销售员的 销 售 目 标 为 ： 50 万 / 月 ， 奖 金 5 万 ， 低 于 50 万 则 无 奖 金 ， 高 于 50 万 还可 得超 额奖 金， 这样 不同 地区 则可 设置 不同 的目 标值 ，比 如北 上广 深 要 达 到 50 万 才 能 拿 到 5 万 奖 金 ， 但 像 三 四 线 城 市 ， 目 标 值 设 置 30 万， 完成 销售 额 30 万即 可拿 到 5 万奖 金。 但是 这种 销售 薪酬 设置 一开 始又 压抑 了原 本业 绩差 的员 工他 们的 开单 意 愿 ， 因 为 做 5 万 跟 做 29 万 没 差 别 。 一 样 是 只 能 拿 底 薪 。 同 时 加 调 了 销 售员 与公 司在 设置 销售 目标 之间 的博 弈， 销售 为了 拿到 奖金 自然 希望 目 标值 越低 越好 ，但 公司 希望 目标 越来 越高 ，希 望销 售增 长能 超越 行业 平 均水 平。 第三 种模 式底 薪 +提成 + 奖金 所以参考前面两种方式的优缺点，越来越多的企业采用了“底薪 +提成 + 奖 金 ” 的 模 式 ， 即 公 司 有 底 薪 比 如 40 0 0 元 ， 同 样 会 设 置 销 售 目 标 比 如 50 万 /月， 完成 销售 目标 奖励 2 万， 同时 设置 提成 3% ，提 成不 受目 标值 影响 ，成 交一 单即 有提 成。 举例 ： 1 、 销 售 A 该 月 销 售 业 绩 为 30 万 ， 那 么 收 入 = 40 0 0( 底 薪 ) + 30 0 00 0 *3% ( 提成 )+ 0 奖金 2 、 销 售 B 该 月 销 售 业 绩 为 55 万 ， 那 么 收 入 = 40 0 0( 底 薪 ) + 55 0 00 0 *3% ( 提成 )+ 2 00 0 0 奖金 这种 模式 考虑 的因 素 包 含了 底薪 ，提 成， 销售 目标 值， 这种 销售 薪酬 设 计越 来越 被企 业所 接受 。 而底薪+绩效的部分相对来说比较稳定，而且数额一般也不会太高，毕 竟销 售人 员还 是要 靠可 变工 资来 提高 生活 质量 的。 因此 提成 或者 奖金 的设 计是 销售 人员 薪酬 结构 设计 的重 点部 分。 而提 成 或者 奖金 的设 计一 般来 说有 以下 6 种模 式： 1F 恒定 式 可变 工资 随着 销售 量或 者销 售额 的增 长， 按 照 一个 恒定 的比 例提 取提 成 或奖 金， 不要 求 事 先确 立精 确的 目标 ，干 多少 ，提 多少 ，没 有计 划， 也 没有 封顶 ，这 种模 式对 于销 售人 员的 目标 设定 比较 困难 ，没 有计 划性 ， 但是 对于 初创 期的 企业 ，市 场不 稳定 的时 候， 一般 采取 这种 提成 或奖 金 模式 。 2F 递增 式 递增 式向 销售 人员 表明 的就 是随 着销 售业 绩的 增加 ，提 成 或 奖金 比例 也 会增 加， 不断 的递 增来 奖励 不断 提高 的绩 效。 这种 模式 需要 设定 精确 的 目标 ，以 免造 成支 付成 本过 高， 或是 支付 没有 达到 应有 的激 励效 果， 在 销售 管理 上， 也要 增加 控制 力度 ，可 能会 让销 售人 员过 分关 注“ 拉单 ” 而导 致回 扣增 加， 或是 订单 过于 集中 ，不 能及 时处 理。 递增 式对 目标 设 定要 求比 较高 ，在 一个 市场 可以 预测 和发 展较 成熟 的行 业， 比较 适合 。 3F 递减 式 递减 式的 目的 是控 制公 司的 支付 成本 ，当 完成 预期 目标 后， 降低 提成 或 奖金 比例 。这 种模 式的 难点 就在 于 付 出最 少的 报酬 得到 最优 的绩 效， 要 求目 标设 定非 常精 确， 否则 会使 激励 作用 减弱 ，也 没有 达到 减少 支付 成 本的 目的 。这 种模 式 适 用于 销售 人员 对 订 单规 模或 利润 较难 控制 的市 场， 而且 大多 数销 售人 员的 业绩 处于 一般 水准 的状 况下 。 4F 混合 式 混合 式是 根据 交易 市场 多变 情况 ，不 断地 调整 提成 比例 ，既 能够 提供 有 效的 激励 也可 以 控 制支 付成 本。 这种 模式 比较 复杂 ，而 且在 比例 递减 阶 段可 能会 使激 励减 弱， 我们 在设 定比 例 和 目标 时， 一定 要对 市场 变 化 情 况非 常了 解， 对订 单有 足够 的控 制力 。 5F 封 顶式 封顶 式是 当销 售人 员完 成 预 期的 目标 之后 ，就 不再 进行 奖励 。这 种模 式 适合 于公 司品 牌比 较强 ，更 多的 销售 业绩 来自 于公 司的 品牌 ，对 销售 人 员的 依赖 性不 高， 同时 对销 售人 员的 业绩 又能 提 供 一定 奖金 鼓励 销售 人 员完 成目 标， 保证 公司 销售 目标 的完 成。 6F 阶梯 式 阶梯 式是 根据 某一 段的 销售 业绩 给 予 固定 的奖 金或 提成 ，业 绩越 高， 不 一定 奖金 或提 成比 例越 高， 要 突 破某 一目 标之 后， 才能 拿到 更高 的奖 金 或提 成比 例， 这种 模式 强调 差 异 性， 只有 达到 预期 目标 ，你 才能 拿到 相 应的 报酬 。如 果运 用的 好， 能激 发销 售人 员的 潜能 ，如 果运 用的 不好 ， 会大 大打 击销 售人 员的 积极 性。
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形成性考核创新成绩演讲人力资源管理页
形成性考核 ---- 创新成绩演讲 Human Resource Management 指导老师：蔡国栋 2002( 秋）工商管理本科班 第八小组：黄东星、张彤、张梅、张涛峰、黄少康、 林志锋、潘长红、彭周、欧芳 作业一： 试分析企业人力资源管理动态及其发展趋势 国际人力资源管理发展特点 著名公司的人力资源管理特色 中国企业人力资源管理面对的挑战 中国企业应该如何应对挑战 国际人力资源管理发展具有以下特点： 第一：成为企业战略规划及战略管理不可分割的 组成部分，而不再是战略规划的执行过程。 第二：被确认为各级管理人员的共同职责，而不 再只是人力资源管理部门的任务。 第三：人员必须具备经营管理知识。 第四：核心功能为提高生产力和企业的经营绩效。 第五：成为鉴别企业优劣的重要指标 国际人力资源管理发展具有以下特点： 第六：人力资源经理职位成为通向高级管理职位 的重要途径。 第七：人力资源管理技能成为顶级管理人员必备 的主要技能。 第八：人力资源活动的经济责任以及对企业绩效 的贡献正在得到普遍承认。 第九：信息技术正在彻底改变人 力资源活动的决策方式。 著名公司的人力资源管理特色： IBM 的“个人业务承诺计划” 每个员工工资的涨幅，都以个人业务承诺计划 作为一个关键的参考指标。 制定承诺计划是一个互动的过程，定下军令状。 每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可 分配他所领导的团体的工资增长额度，有权力 决定将额度如何分给手下员工。 著名公司的人力资源管理特色： 思科以业务拉动人 要以市场业绩为先 帮助员工寻找一个非常好的平衡点。 提高满意度 ※ 胜任挑战 ※ 学习机会 ※ 照顾家庭 著名公司的人力资源管理特色： 摩托罗拉员工的 IDE （这是绩效管理的一部分。） 员工自身强烈的发展意识 IDE 卡六问 ※ 是否有对公司成功有意义的工作？ ※ 是否了解并具备胜任本职工作的知识？ ※ 您的培训是否以不断提高您的工作技能？ ※ 是否为您的职业前途而付诸行动？ ※ 是否得到了中肯的意见反馈？ ※ 您是否得到了正确对待？ 著名公司的人力资源管理特色： 新加坡华点通集团的人才自我管理 公司内部没有明确的职务和职责划分 员工通过团队和项目进行协作 月末进行自我分析 中国企业人力资源管理面对的挑战 面对的三个问题 经济全球化的挑战 市场化的挑战 知识化的挑战 中国企业应该如何应对挑战 结合本企业的优势，借鉴他人之道 一、用全球标准衡量 人力资源管理； 二、从增强企业竞争力的 角度来加强对员工的教育 培训工作，增加人力资本 投入，重视教育学习与市 场需求相结合； 三、注重建立人力资源管 理与开发的终身化和手段 多样化，充分发挥和调动 员工的潜能，使企业真正 建立人才竞争优势格局。 中国企业应该如何应对挑战 三、注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段多样 化，充分发挥和调动员工的潜能，使企业真正建立人才 竞争优势格局。 目标化管理 信息化管理 职能化管理 中国企业应该如何应对挑战 我国有许多公司结合 现代计算机手段和中 国企业的实际情况，推出 人力资源管理整体性、全面解决方 案的计算机系统。初生之物，难 免“其形必丑”。但是，这一现 代人力资源管理系统的推出，毕 竟为我们科学、有效地管理人 力资源提供了良好的技术保障， 也迎合了企业人务资源 管理信息化趋势。 作业二：通用电器的用人之道 思考三个问题 1 、通用电气公司对员工 的价值观是什么？它如何 对待员工？ 2 、分析通用电气公司 的人力资源管理策略， 并谈谈对你的启示。 3 、分析韦尔奇的人才 观及启示。 通用电器公司对员工的价值观 价值观？ 企业文化与 价值观是企业管理中最 模糊的领域，也是最具 挑战性的一环。它关系 到如何指导组织行为， 有着难以言传的价值和 意义。 通用电器公司对员工的价值观 每个员工都随身携带一张通价值观卡 1 、 GE 领导人永远保持坚定的诚信； 2 、以极大的热情全力以赴地推动客户成功； 3 、视“六个西格玛”质量为生命； 4 、确保客户永远是其第一受益者； 5 、用质量推动增长。。。。。。 通用电器公司对员工的价值观 独到的用人观 1 、每一个员工都有自由的职位选择权； 2 、从业绩与价值观两方面考察。 如何对待员工 1 、专门建成一个供员工研讨、辩论的学院； 2 、每个月至少发表一次演说，以说服员工认 同其观点，并借机弄清员工间存在的问题。 3 、从员工的切实利益出发，实行 360 度评价； 4 、工资的不断增涨； 5 、注重上下级的沟通； 6 、注重团队意识和决策的民主。 通用电气公司的人力资源管理策略 “80/20 通用电气公司何以能不断发展壮大？这要 效率法则”下的人力资源管 归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能，自 理 20 世纪 80 年代以来，韦尔奇通过大且的事业重 组，使得通用电气成为世办一流的企业，取得了 惊人的业绩。通用电气公司成功的一个秘诀就是 十分重视选拔和培养领导人才。 通用电气公司的人力资源管理策略 主要从以下四个方面得以体现： ■ 让每个人都有发展机会； ■ 大力提高领导人才素质； ■ 从战略高度配置事业开发人才； ■ 统一步调 塑建公司价值观。 韦尔奇人才观的启示 怎样快速培养更多的人 才，吸引更优秀的人才进入通用 电气，是 GE 的首要工作。 GE 正 在全力开拓中国市场，其目标是 2005 年营业额在现在的基础上翻 三番。这个目标是要靠人来实现 的。在中国有些高层职位是由外 籍员工担任的，因为中方员工还 不能胜任这些职位，所以要在短 时间内培养更多能够胜任高层职 位的中国人才。可见 GE 十分重 视人才的吸引、培养、提拔。 韦尔奇人才观的启示 技能 +GE 价值观 + 潜 力 =GE 人 培养人才是 GE 事业的 永恒主题。 360 度 有潜力就 有机会实 现梦想。 员工测评 韦尔奇人才观的启示 能够吸引人才，是因为 GE 有很多供 人发展的机会；能够留住人才，是因为 GE 能给人实现梦想的机会。 在这样一个求变求新的企业中，总有 让你永远学不完的东西，总有一种无形的 力量激励着你不停歇的向前奔跑。这就是 有着独特魅力的 GE 企业文化。 结束语 作为中国企业，特别是企业中从事 人力资源管理的工作人员，虽然不能完全 照搬 GE 的做法但是 GE 中的一些用人、选 人、挖掘人的潜能的工作思路，很值得我 们借鉴特别是像我们这样处于发展时期的 企业，更应该借用新的工作思路，用发展 的、创造性的赋予挑战性的观念去为企业 发展去深思熟虑。希望企业的明天更好。 作业三：案例分析 对 ABC 公司薪酬系统的改进策 划 第一：薪酬福利调查 第二：薪酬福利诊断，得出问题 第三：编写薪酬福利现状报告书 第四：工作分析和职位评价 第五：薪酬福利体系设计 第一：薪酬福利调查 案例背景 企业： ABC 公司 企业类型：生产、销售型企业 主营业务：电动助力车 经营状况： 2000 年销售额为 5 亿 事件： 70% 员工对现有工资状况不满 第一：薪酬福利调查 ■ 薪酬酬问题 员工不满意 虽然薪酬水平普遍高于当地企业的平 均水平 未能奖勤罚懒 不满意的主要原因 离职率高达 20% 透明度不高 基本现象 也因薪酬问题 年终发红包谁也不知道其原则和依据 第二：薪酬福利诊断，得出问题 ■ 企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结 合，没有形成组织——员工利益工同体。员工认 为企业是老板的，干得再好也不能得到相应回报。 ■ 现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础上，介缺 乏有效的绩效管理机制。员工不能够体会到由于 绩效改善所带来的满足感和相应回报。 ■ 组织内部薪酬缺乏一致性和公平性。在不同业 务单位之间承担相同性质、内容和工作量的职位 之间的薪酬差异较大。例如销售部门的会计的薪 酬水平比生产单位高出 20% 。 第二：薪酬福利诊断，得出问题 诊断内容 薪酬 总额 诊断 薪酬 体系 诊断 基本 工资 诊断 奖金 诊断 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 1 系统建立组织的薪酬总 额控制模型，推行绩效管理 程序，建立员工收入与企业 经营状况挂钩的管理体制。 ※ 原 ※ 紧 ※ 罚 薪酬绩效必须明确 则、 依据； 员工绩效要与薪酬 密挂钩； 淡化简单的惩罚和 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 2 通过职位评 估，建立公司内部一 致的薪酬等级体系。 ※ 作 人 境等 和价 依据知识技能、工 责任、问题解决、 际合作、工作环 评价职位的贡献 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 3 针对不同的职 位系列，设计相应的 薪酬结构和激励方式。 ※ 出 和生 支 ※ 依据工作性质和产 的不同，划分出 产、销售、研发、 持、管理职系 根据不同职系设计 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 4 设立总经 理基金，作为公司统 一的薪酬体系的补充。 ※ 免 ※ 需 ※ 罚 便于灵活调整，避 薪体系的僵化； 对于有特殊贡献的 给予特殊的奖励； 淡化简单的惩罚和 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 通过对现 有薪酬体系的重新设 计，有助于决策层控 制薪酬总额和人力成 本，解决了内部公平 性和外部竞争性的问 题，同时有机地将企 业战略目标与员工行 为和业绩表现相结合， 极大地激发员工工作 热情和创造力。 第四：工作分析和职位评价 ■ 工作分析 ▲ 什么是工作分析？ 工作分析是指对各种工作性质、任务、责任、 相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系 统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记 录的过程。 工作分析的步骤 1 、确定 工作分析 信息的用 途； 2 、搜集 工作信息 设计组织 和工作流 程图； 3 、选择 有代表性 的工作进 行分析； 4 、搜集 工作分析 的信息； 5 、同工 作人员共 同审查所 搜集到的 工作信息 6 、编写 工作说明 书和工作 规范。 第四：工作分析和职位评价 ■ 工作分析的四个阶段 1 段 2 段 准 备 阶 段 调 查 阶 4 3 段 分 析 阶 完 成 阶 第四：工作分析和职位评价 ■ 工作分析的方法 工作分析的常用方法 法 观 察 法 问 卷 法 座 谈 法 工 作 日 志 第四：工作分析和职位评价 职位评价 ※ 职位评价是确保薪酬系统 达成公平性的重要手段； ※ 职位评价有两个目的： 1 、比较企业内部各个职位 的相对重要性，得出织位等序列； 2 、为外部薪酬调查建立统 一的职位评估标准。 第五：薪酬福利体系设计 制定相关制度阶段 ① 完成人力资源规划和组织架构图，合理配置 人员； ② 通过 培训提出部门职责、岗位描述、工作 说明书初稿； ③ 薪酬福利管理制度初稿； ④ 完成部门职责、岗位描述、工作说明书并配 合绩效考核制度进行实施； ⑤ 完成薪酬福利制度的培训并做好推行的准备工 作。 第五：薪酬福利体系设计 培训推行阶段 ① 全面推行薪酬福利制度，并使第一季度和第 一月目标管理与绩效考核工作结合起来； ② 辅导各级主管做好第一季度和第一月考核工 作和考核计划。 第五：薪酬福利体系设计 巩固改善阶段 继续执行 薪酬福利制度，并 继续辅导人力资源 部经理行和完善各 辅导主题。
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【考核制度】年度绩效考核制度
年度绩效考核制度 为建立有效的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的工作积极性， 确保完成公司年度目标任务，落实风险防控责任，特制定本制度。 一、考核原则 （一）坚持权、责、利相统一的原则。 （二）坚持员工绩效考核和公司年度目标相结合的原则。 （三）坚持客观评价与有效改进相结合的原则。 二、适用范围 本制度适用于公司各部门和实行岗位绩效工资制的全体员工。 三、考核内容 年度绩效考核以业绩评价为主，综合评价为辅，包括部门 年度绩效考核和岗位年 度绩效考核。 （一）部门年度绩效考核 部门年度绩效考核包括部门业绩评价和部门综合评价，业绩评价指标根据公司年 度经营目标确定，综合评价指标根据年度重点工作、纪律作风建设、民主测评等内容 确定。 部门年度绩效考核基本分为 100 分。其中，业绩评价占 70 分，综合评价占 30 分，另设 30 分加分。 （二）岗位年度绩效考核 岗位年度绩效考核包括岗位业绩评价和岗位综合评价，业绩评价指标根据公司年 度经营目标确定，综合评价指标根据所在部门综合评价结果、民主测评、纪律作风建 设等内容确定。 岗位年度绩效考核基本分为 100 分。其中，业绩评价占 70 分，综合 评价占 30 分，另设 30 分加分。 四、工作流程 （一）人事综合部门提出部门年度绩效考核方案，并会同其他部门提出岗位年度 绩效考核方案。 （二）分管领导审核所分管部门和岗位的年度绩效考核方案。 （三）考核领导小组确定部门和岗位年度绩效考核方案。 （四）人事综合部门负责部门和岗位年度绩效考核的具体实施工作。 （五）考核结果经分管领导审核后报考核领导小组批准。 五、考核结果 （一）部门年度绩效考核结果 部门年度绩效考核结果划分为 A、B、C 三类，其中 A 类为先进部门，根据考核得 分综合其他因素确定；C 类为发生重大过错需追责的部门，具体标准详见附件；其余 为 B 类。 （二）岗位年度绩效考核结果 岗位年度绩效考核结果划分为 A、B、C 三类，其中 A 类为优秀等次推荐对象，根 据考核得分综合其他因素确定；C 类为发生重大过错需追责或符合不合格等次条件的 员工，具体标准详见附件；其余为 B 类。 六、年终绩效奖金计算 （一）年终绩效奖金由公司董事会依据公司经营情况和工资总额管理要求确定基 数奖金，并根据考核得分和计奖系数计算奖金金额。 计算公式：各岗位年终绩效奖金=各岗位基数奖金*年度绩效考核得分率*计奖系数 考核结果为 A、B 类的计奖系数为 1；考核结果为 C 类的，计奖系数根据不同情况 确定（详见附件）。 七、考核结果应用 （一）为员工提供绩效改善建议，作为员工发展计划和培训计划的重要参考依据 。 （二）绩效考核结果作为合同期内考核的重要依据，合同到期时将视合同期内考 核结果决定是否续签。 （三）绩效考核结果作为工资调整、岗位调动、职位晋升的参考依据之一。 （四）部门年度绩效考核结果作为先进集体评选的重要参考依据，岗位年度绩效 考核结果作为先进个人评选的重要 参考依据。 八、考核组织运营管理 （一）对于绩效考核结果较长一段时间内处于末尾的部门或员工，应进行深入分 析，找出存在的问题并提出改善意见，必要时将对相关部门和人员作出人事调整 。 （二）绩效考核结果须存档，进入员工档案系统。如需查阅考评档案，须向人事 综合部门提出书面申请，同意后方能查阅。 （三）被考评者如对考评结果存有异议，应与人事综合部门沟通，无法解决时， 可直接向考核领导小组提出考评申诉，考核领导小组将及时进行调查和协调，2 个 工作日内向申诉者答复处理结果。 （四）本制度由人事综合部门负责解释和修订，自发文之日起实施。 附件： 部门及岗位年度绩效考核 C 等标准 一、部门年度绩效考核 C 等标准 以下情况部门负责人岗位年度绩效考核计奖系数为 0.8 1.因部门责任导致公司相关重要工作任务和工作目标未完成被上级追责的； 2.部门员工年度绩效考核结果出现两个及以上 C 等的； 3.因部门工作失误对公司产生一定负面影响或经济损失的； 4.考核领导小组认为须评定为 C 等的其它情况。 二、岗位年度绩效考核 C 等标准 （一）以下情况计奖系数对应为 0.8-0.5 1.一年内旷工累计超过 3 天（含）； 2.年度绩效考核全员互评结果在 60 分（含）以下； 3.被效能办等部门组织的行风纪律检查发现并受通报批评； 4.当年受行政警告处罚或行政警告处分、党内警告处分的； 5.在外事活动或业务工作中存在一定违纪、违规情况经查情况属实； 6.因个人责任给公司带来负面影响、较大风险或一定实际损失的。 （二）以下情况计奖系数对应为 0，考核等次不合格 1.在政治是非问题上立场动摇，参加社会非法组织或非法活动的； 2.在公众场合散布有损党和政府形象的言论，造成不良影响的；违反纪律煽动群众集 体上访的； 3.当年受行政拘留处罚或行政记大过、党内严重记过处分的； 4.因个人原因导致上级对公司考核被“一票否决”的； 5.由于玩忽职守、串通造假、恶意欺诈、谋取私利、收受贿赂等严重违反公司各项管 理规定而给公司造成重大风险或经济损失的； 6.一年内旷工累计超过 5 天（含）； 7.考核领导小组认为评定须为不合格的其它情况。
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