经营指标考核管理办法
经营指标考核管理办法 一、目的： 通过明确在经营指标考核过程中公司各级管理人员的职责与权限，明确考核方法和流程，提高 工作效率和控制有效性，从而有助于公司经营指标完成，特制定本办法。 二、适用范围： 本办法适用于公司经营指标考核相关的管理内容，适用于各级管理人员和所有职能部门。 三、术语和定义 （一） 经营指标：是指由为了保证公司年度经营计划的实现，由公司统一设定的一组指标，通过指 标的设定、统计和考核。用以体现公司各方面经营管理活动的状态，提高各职能部门的工作绩效。 （二） 指标负责部门：是指其工作绩效直接影响某项经营指标完成情况的部门。 （三） 指标统计部门：是指负责按照计划财务部要求定期统计某经营指标实际运行数据的部门。 （四） 指标权重：是指在指标负责部门所负责的各项指标占 100%系数的百分比，反映该指标对负责 部门总体工作绩效的影响权重。 （五） 考核建议：是指按照本办法根据指标统计结果计算得出各负责部门考核结果，用百分比表示。 四、职责 （一） 计划财务部和人力资源部（企业管理部）是本办法的组织实施部门。 计划财务部负责制定公司经营指标考核的指标、指标负责部门、统计部门、指标权重；设计统计流程； 组织经营指标数据统计，并据其提出考核建议，经总经理批准后形成考核结果报人力资源部。 人力资源部（企业管理部）负责制定经营指标统计结果与各及人员薪酬的挂钩方式；并据其和考核 结果执行考核； （七） 总经理根据业务变化、人员变动等，修正或重新分配职责权限与管理流程。 （八） 公司各级人员均可以提出职责权限与管理流程的调整建议。 （九） 各部门、各级人员按照公司确定的职责权限与管理流程执行，相关部门有责任进行监督。 五、制定·改废： 本规定的制定·改废由计划财务部提出，人力资源部（企管办）经理审核，总经理批准。 「本规定修订记录表」 修订日 20XX.XX.XX 修 规定作成 订 内 容 提 出 计划财 务部 审 核 人力资 源部 批 准 总经理 六、管理内容 （一）考核方案的确定 1、草案的编制 （1）、每年公司经营计划批准下达后 20 个工作日内，由计划财务部组织编制下一年度经营指标考核 方案（草案），呈送公司总经理并抄送人力资源部； （2）、人力资源部在接到计划财务部的考核方案（草案）后，10 个工作日内，将经营指标与员工收 入如何挂钩的方法补充进考核方案（草案）呈送总经理并抄送计划财务部； （3）、总经理在 12 月 31 日前，确定并批准最终方案，由计划财务部负责将最终考核方案下发各部 门。 （二）考核方案的内容（以 2008 年度方案作以说明） 1、考核层次：考核每个部门的指标包括三个层次：公司级指标考核、部门级指标考核、预算考核。 2、考核结果：每次实施考核得到的结果为针对每个部门的一个系数。该系数为三个层次的考核最终系 数相乘得到。[系数 1（公司级指标考核结果）+系数 2（部门级指标考核结果）]×系数 3 公司级指标 考核结果（预算考核结果） 3、指标考核： （1）、指标类别：指标类别分为公司级考核指标和部门级考核指标。 （2）、考核指标包括的名称、目标值和指标计算公式。 （3）、考核指标的负责部门，部门级考核指标的负责部门不一定只有一个。公司级考核指标的负责部 门为所有部门。 （4）、考核指标的统计部门：是指负责某项考核指标实际运行数据统计责任的部门，每个考核指标 的统计部门只有一个。 （5）、权重系数：权重系数是指在每个部门负责的全部公司级和部门级考核指标中，分配给每个指 标小于等于 100%的系数，每个部门负责的全部指标的系数合计为 100%。 （6）、支付公式：支付公式是指预先设定的指标可能出现的全部实际值与每个指标权重系数之间的 对应关系，用以在得到实际指标数值后计算每个指标权重系数的实际值。 （7）、考核频次：考核频次是指每项指标每次实施考核的时间间隔，现行考核频次为月度。 （8）、考核系数：考核系数为根据考核方案的得到的考核结果，即针对每个部门的一个系数。做为人 力资源部与各部门收入挂钩的输入。 （9）、公司级考核指标和部门级考核指标的考核结果等于部门所有负责的公司级指标和部门级指标 根据支付公式得到的实际系数之和。 4、预算考核 （1）、预算考核的所有部标数据均以当年度经营计划（公司财务预算）为准。 （2）、预算考核以每个部门的预算完成率作为考核指标暨预算考核结果。 （二）考核的实施步骤 1、每月 5 日下班前，各指标统计部门负责将“指标统计表”报送计划财务部。统计部门报送数据应保 证客观准确，数据报送计划财务部前应与指标负责部门充分沟通，达成一致，避免出现数据争议。 2、每月 7 日 9 点前，计划财务部将本月考核结果“考核结果汇总表”呈报总经理或总经理制定的副 总经理，并由其批准。 3、每月 7 日中午前，计划财务部向人力资源部传递考核最终结果。 4、详细步骤见附录 1“经营指标考核时间安排” 5、任何部门因不按附录 1 时间完成相应工作，导致最终考核完成日期退后，该部门应负全部责任。 七、相关文件 （一）《年度经营计划管理办法》 八、记录 （一）考核结果汇总表 （二）指标考核统计表 九、附则 （一）本规定自发布之日起实行。 （二）本规定由计划财务部负责解释并组织实施、检查和考核。
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经营班子成员业绩考核管理制度
经营班子成员业绩考核管理制度 1 范围 本制度规定了本公司经营班子成员业绩考核管理的职责、考核实施、计分方式、考核结果的应用。 本制度适用于本公司经营班子成员业绩考核管理工作。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文 件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 Q/CHL G201.038-2012 薪酬管理制度 Q/CHL G201.030-2012 绩效考核管理制度 3 职责 3.1 公司行政办公会议 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 审议年度经营班子成员经营业绩责任指标。 审议季度经营班子成员责任指标完成情况报告。 对经营班子成员取得重大成效重或出现重大失误提出奖惩意见。 总经理办公室 3.2.1 总经理办公室是经营班子成员业绩考核的主管部门，负责修订、完善考核规则。 3.2.2 参与年度经营业绩指标的确定，编制、组织签署公司经营班子成员和合肥蓝光第一责任人年度 经营业绩责任书。 3.3.3 负责月、季度检查跟踪，向公司提交各责任人季度责任指标完成情况报告。 3.3.4 负责年度考核工作，向总经理递交公司经营班子成员和合肥蓝光第一责任人年度业绩考核报告。 3.3.5 组织本单位经营班子成员对责任指标和工作进行季（月）度分解，编制书面分解推进计划，报 送总经理办公室。 4 4.1 管理内容与方法 年度经营业绩指标 每年第四季度，公司按照母公司核定的下一年度预算、结合公司经营状况、经营业绩考核要求和 母公司战略规划，提出下一年度拟完成的经营业绩目标建议值，并将经营目标建议值和必要的说明材 料报母公司总经理办公室。 4.2 年度经营业绩责任书 年度经营业绩责任书在母公司下达的指标基础上，按照主管领导分工和公司年度经营工作重点进 行分解、扩充，以公司行政办公会审议确定并经总经理最终签署的责任书为准； 4.3 考核管理 4.3.1 公司经营班子成员的业绩考核管理，坚持年度结果考核与过程评价相结合，由月度检查、季度 评价和年度结果考核组成。 4.3.2 年度考核以公历年为考核周期。 4.3.3 公司总经理办公室负责考核管理，相关职能部门负责具体考核工作。 4.3.4 公司经营班子成员在年初签订《经营业绩责任书》后，应对责任指标和工作进行季（月）度分 解，编制书面分解推进计划，报送总经理办公室。 4.3.5 总经理办公室负责月度检查跟踪，向公司季度经营目标诊断分析会提交经营指标完成情况报告。 4.4 考核报告 4.4.1 总经理办公室应依据企业财务数据，对经营班子成员上年度业绩考核指标完成情况进行总结分 析，并于次年元月 8 日前，将年度总结分析报告报送总经理批准后，于当月 15 日以前报送母公司总经 理办公室。 4.4.2 总经理办公室根据母公司对公司经营班子年度经营业绩考核结果，在次年财务审计后进行兑现。 4.2.3 经营班子其他成员对考核结果有异议的，可及时向总经理反映。 4.2.4 每年度末对公司经营班子成员年度工作状况开展民主评议，评议结果也将列入考核报告。 4.5 考核计分 4.5.1 除总经理以外经营班子其他成员业绩考核得分＝公司总经理考核得分×15％＋责任指标考核得 分×85％ 4.5.2 对关联指标的考核，以设定权重方式区分主、次责任进行评分。 4.5.3 重点工作完成情况不设权重，依据实际进展情况，给予单项加分或扣分。 4.6 薪资管理 4.6.1 公司经营班子成员薪资标准由公司董事会确定。 4.6.2 公司经营班子成员年薪分为基本薪资（占 70%）和考核薪资（占 30%）两部分，基本薪资按月 平均发放，考核薪资根据年度业绩考核结果，依据本办法规定，在次年财务审计后兑现。 4.6.3 日常经营管理中，对经营班子成员做出的单项处罚，可在次月发放基本薪资时扣发。 4.7 考核结果 4.7.1 根据经营班子成员年度经营业绩考核得分，年度经营业绩考核最终结果分为 A、B、C、D 四个 等级。考核得分小于或等于 80 分或发生重大责任事故，考核为 D 级；考核得分在 81-89 之间，考核为 C 级；考核得分在 90-99 之间，考核为 B 级；考核得分在 100 以上的，考核为 A 级。 4.7.2 年度经营业绩考核结果与经营班子成员任职和薪金挂钩。 ——年度经营业绩考核结果为 A 级，绩效年薪系数为 1.5。 ——年度经营业绩考核结果为 B 级，绩效年薪系数为 1.2。 ——年度经营业绩考核结果为 C 级，绩效年薪系数为 1.0。 ——年度经营业绩考核结果为 D 级，绩效年薪系数为 0.8。 4.7.3 对于年度考核结果为 D 级的经营班子成员，由总经理进行诫勉谈话，帮助分析问题、改进工作。 4.7.4 经营班子成员在分管工作中出现较大节点延误、费用超支、重大生产和质量事故、重大法律纠 纷事件、违规经营和存在较大经营风险等情形之一，情节严重的，提请董事会给予降职或撤职处分。 4.7.5 对在经营业绩、自主创新、管理创新等方面取得突出成绩，作出重大贡献的经营班子成员，公 司将给予单项特别奖励，具体额度由母公司行政办公会议审议，报公司董事会审批。 _______________________
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6302稻香集团薪酬与绩效管理项目提案
稻香集团薪酬与绩效管理 项目提案 第一部分 项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 薪资与福利制度的基本原则 ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 稻香的经理如何决定员工的薪酬 工资调整幅度的确定 稻香公司的奖惩制度 薪酬福利：各种激励要素的作用 二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA 世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA 中国谋略研究院、清华大学 MBA 人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目 例如： 深圳新明盛人力资源公司 中国铁通 福建实达电脑公司 湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 辽宁丹东富世灯业公司 惠州人才市场 东莞樟木头医院 福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法：三环五步法 第一环节：市调及全球化思想采购 （1）搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找出同类可比性标杆；研究真问题；诊断 第二环节：理论研究，聚焦式定位，中期汇报 （2）理论研究 （3）聚焦式定位，中期汇报 （4）项目概念创新，产品设计，项目策划文案递交 第三环节：结构型实操 （5）项目实施跟踪；督导 第二部分 稻香集团薪酬与绩效管理策划构想 一、《稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告》要点 要点提示 稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈 公司高层访谈；公司中层访谈；公司员工访谈；调查问卷表格发放与统计 行业薪酬与绩效管理调研 同行业访谈；相关行业访谈；政府有关部门；行业协会；政策法规等 泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研 区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析；未来同行业薪酬与绩效管理 走势分析 1、调研背景 稻香企业是香港有名的餐饮集团 ，在深港享有较高的地位和声誉。目前餐饮 业行政职员流动率偏高（月流动率达 6%），为了留住人才，公司采用了一些福利 措施，但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决 的重要问题，诸如： ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样？有何发展变化趋势？ ——公司职员离职主要原因有哪些？公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有 效？是否有必要以及如何通过薪资来降低流动率？ ——行政职业的标准有哪些？对公司整体发展有何影响？ 公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制？ …… 这些都是公司的人力资源决策以及企业发展决策需要掌握的重要信息，为了 决策更加科学化，稻香企业希望对行政部门进行“薪酬与绩效管理”研究，以便 了解职员满意程度，不满意的原因以及他们的愿望与要求，离职动机，择业倾向 为稻香企业下一步制定行政职员留住提供决策依据；同时，还希望调查了解行政 职员对择业区域的偏好，对工作地点与周围生活娱乐文化配套设施的敏感程度即 工作环境的重视因素及各因素的重要程度，愿望及要求，以便为 稻香企业的发展 提供参考建议。 2、研究目的 从人力管理决策方面来分析，本项研究目的可概括为如下几个方面： 深入认识餐饮业行政职员的薪资/福利状况、离职状况、变化趋势； 探究目前行政职员择业标准，愿望与要求；分析区域对行政职员择业与离职 的影响； 测度和比较不同类别的行政职员对薪酬反应、离职的态度及动机是否有差异 性； 公司现有的薪酬福利方案是否行之有效？需要完善的领域？ 识别行政职员离职的关键驱动因素，对公司典型离职职员特征进行描述；分 析“现职”与稻香电脑公司相比的优势和劣势，从而使离职的动机与态度分 析更加明确；寻求“吸引行政人才”强有力的诉求点 以上研究都旨在为稻香企业的人力资源管理策略提出建议。 3、研究内容 本市场研究建议书从薪酬与绩效管理研究之完整性考虑，针对目前行政人 员福利状况、对薪资的反应，与择业偏好、离职心态；离职人员的动机，以及现 职与原职的比较，在职行政职员择业的标准，对地域的偏好，愿望与要求三个 方面的内容。（最终研究内容确定需与委托方沟通确认）分述如下： A：餐饮业的行政职员薪酬福利状况研究（相关企业薪酬调查） ⊙目前餐饮业的行政职员薪资福利状况（1 年，2 年，3 年，4 年以上） ⊙薪资的吸引力/重要性 ⊙对薪资的反应 ⊙留才的目的与措施 ⊙离职率 ⊙激励机制 B：离职人员（本科学历）研究（本企业与外企业） ⊙离职的原因及主要影响因素 ⊙公司的评估及奖酬机制比较 ⊙现职与原职的薪酬福利的满意度比较 ⊙对薪资、福利激励机制的愿望与要求 C：在职行政职员研究（本企业与外企业）（参加工作时间配额） 研究对象： 行政、人事、培训、财务、项目人员、经理、主管、助理、统计、文员、前台 研究内容： ⊙薪酬福利现状和满意状态 ⊙在职的原因及影响因素的重要性排序/可能离职的原因、时间及影响因素的重 要性排序 ⊙因薪酬福利不满而离职的比率 ⊙期望的薪酬福利及激励机制的结构/内容 ⊙未来职业生涯规划择业决策的影响因素 D：稻香公司薪酬福利机制的运作情况调查 ⊙目前公司薪酬福利机制的内容及典型实例 ⊙检查公司薪酬福利机制的运作情况 E：背景 ⊙性别 ⊙年龄 ⊙性格 ⊙教育程度 ⊙家庭月收入 ⊙工作年限（如有） ⊙企业性质（如有） ⊙其他…… 4、研究设计 研究前提 由于职员离职的原因比较复杂，因此本项薪酬与绩效管理的研究的有效执 行需要以下前提条件： ——项目研究设计人员（包括主持人）不仅应该具有丰富的市场研究经验，而 且应该非常熟悉国内餐饮业的职员择业心理动机、态度。 ——能够在项目研究过程中根据所获得的研究结果，采用“滚动式方法”，不 断验证研究结果以及改进和完善研究设计。 本项目提案就是在充分考虑了上述前提条件以及智高点的运做能力基础上 提出的。 研究阶段 根据项目要求，我们计划采用定性研究与定量研究相结合的方法。 本项研究分两阶段进行（如下表） 阶 段 研究方法 第一阶段：离职的动机及影响因素，对 薪酬福利及激励机制的 潜 在需求研究 定性研究（座谈会与深度访 谈） 第二阶段：对离职、在职人员的薪资与 绩效管理的量化验证阶段 定量研究（配额中心定点访问 或自填问卷） 注：我们将在定性研究执行中采用“滚动式方法”，对所获得的研究结果进行不断地验证， 改进和完善研究设计，以弥补定性研究初期研究设计过程中的不足。 定性研究是市场调查的一个主要类别。相对定量研究而言，定性研究通过抽 取少量有代表意义的样本来探索性研究消费心理、态度和行为动机，有助于深层 次了解问题。 定性研究的主要方式是焦点小组座谈会、深度访谈 定量研究——问卷访问。即通过系统抽样，采用结构式问卷进行甄别，对符合条 件者进行面对面访问，以索求规律性的结论。 定量研究与定性研究比较： 比较维度 定性调研 定量调研 问题的类型 探测性 有限的探测性 样本规模 较小 较大 每一访谈对象的信息 大致相同 不同 执行人员 需要特殊的技巧 不需太多特殊技巧 分析类型 主观性的、解释性的 统计性的、摘要性的 硬件条件 录音机、投影设施、录像机、 调研问卷、计算机、打印输出 照片、讨论指南 的结果 重复操作的能力 较低 较高 对调研者的培训内容 心理学、社会学、社会心理 统计学、决策模型、决策支持 学、消费者行为学、营销学、 系统、计算机程序设计、营销 市场调研 学市场调研 研究的类型 试探性的 说明性的、因果性的 A．定性研究：焦点小组座谈会 1、 研究方法：小组座谈会（6--8 人/组） 2、 研究区域：深圳、珠三角 3、 组别及座谈会参与者条件：三组， 4、 每组座谈会人员组成： G1：稻香企业的行政职员 ——1 年、2 年、3 年、4 年以上（配额） G2：深圳餐饮业的行政职员 ——1 年、2 年、3 年、4 年以上（配额） ——过去 1 年离过职占 50%的配额 *有关受访者资格需围饶研究大纲进一步讨论 5.深圳座谈会地点：深圳市深南中路金丰城大厦 B 座 13 楼 6.座谈会设备：标准焦点小组座谈会议室、单透镜、闭路电视 7、座谈会操作流程： 确定调查内容 确定座谈会成员甄别条件 座谈会场地、时间、费用确定 联络、确认 甄别 约人 编写座谈会提纲 向主持人做 BRIEFING 座谈会视听设备/演示材料 确定合作受访者 座谈会召开 资料整理，定性研究报告 B．定性研究——企业中高层管理人员深度访谈 对稻香企业中高层管理人员进行深度访谈；（即稻香企业薪酬福利机制的运作 情况调查） 样本量：3-5 例 C．定性研究——离职人员深度访谈 对稻香企业过去 1 年离职的行政职员进行深度访谈； 样本量：5 例 D．定性研究——深度访谈（行业薪酬调查） 对餐饮业行政职员的薪酬福利状况、离职率状况进行调查。 样本量（每城市 3 家企业，共六家） E．定量研究：定量研究——问卷调查 即通过系统抽样，采用非结构问卷对符合访问条件的受访者进行面对面访问。 1、研究范围（见下表） 2、研究对象（见下表） 3、样本量：指成功访问并经审核、数据录入、统计，确认为有效样本（见下表） 研究对象 离职职员（行 离职职员（行 在职本科 在职本科 政职员学历） 政职员学历） 生职员 生职员 餐饮业 其他行业 餐饮业 其他行业 小计 研究范围 稻香企业内部 稻香企业 200 定性深访（上 200 述） 深圳 50 50 100 100 300 珠三角 50 50 100 100 300 100 100 400 200 800 4、抽样方法：系统抽样，配额控制 5、责任、义务及保密原则 委托方[稻香企业]的责任 ⊙提供本项目的研究目的及具体要求，并作详细解释 ⊙参与本项目监督，提供项目设计技术方面的支持 ⊙提供实地调查必要性的协助 ⊙及时向实施方支付市场研究服务费用 实施方（深圳市智高点公司）的责任 ⊙研究设计（计划、焦点小组座谈会大纲、深访大纲、问卷设计） ⊙实地访问 ⊙质量控制 ⊙提交数据报告和研究分析报告 （有关的研究结果、报告、图表形式一式三份） ⊙不得泄露委托方有关此次调查的任何信息 ⊙项目运作期间及之后二年内不接受同区域竞争对手的项目委托 ⊙在本调研过程中所产生的一切资料，包括：文字、数据等归委托方所有，未经 委托方书面许可，不得向第三方提供或对外公布。 保密原则 资料： 稻香企业所提供的所有资料，智高点公司不得提供给任何第三方或个人。 调查结果： 稻香企业对全部调查结果拥有所有权，除非得到委托方的书面认可，智高 点公司不得将其透露给任何第三方或个人。 企业形象： 智高点公司所有参加该项目的人员应自觉维护稻香企业的企业形象，不得有任 何有损其形象的言行。 6、质量控制、流程及服务小组 数据资料的准确和有效性是市场研究工作的生命，是一切分析和计划的基础。 智高点在六年多服务于企业和同行的过程中，深感质量控制的重要性，并将质量 控制方法严格贯彻在市场研究的每一个环节。 问卷设计 基于多年的经验积累，智高点的问卷库中把问卷按不同研究内容及访问方 式分类供研究人员选择。研究人员根据客户的不同有针对性地做重新组合，然后 根据研究的目的和内容进行调整和修订。在问卷设计完成后会通过试访等方式再 做适当调整，以保证研究的有效性和可操作性。 实地访问 1) 项目培训 对参加本项目的访问员进行项目背景、研究目的的说明会，同时主要培训对 问卷的理解、访问技巧、问卷关键点等方面内容； 2) 问卷试访 培训结束后，访问员进行试访，以确定该访问员对问卷的理解无误，并在 试访过程中，由督导调整/指正访问员的技巧。 3) 试访小结 所有的访问员作完试访后，由督导进行小结，再次强调应该注意的问题及 试访中出现的错误。 4) 实地访问：实地进行过程中，客户可随时安排监听或现场监控，了解访 问过程。 5) 问卷初审 由主控督导对所有问卷进行初审，并对有问题的问卷及时进行补问或其它 处理。 6) 问卷复核 访问过程中，项目督导巡回监督和抽查，并对每个访问员的问卷作 20%的复 核，发现其中有一份作弊，该访问员的所有问卷均作废卷处理。 7) 问卷二审 复核完成后，对所有的有效问卷作二审。 8) 复核 实地访问结束后，由项目经理对所有问卷作 5%的复核。 编码录入 由研究人员对开放题进行编码，采用双录入的方式录入。 统计分析 由智高点统计工程师根据研究需求确定统计方式、方法，使用 SPSS 专业统 计软件进行数据处理，EXCEL/WORD 软件对统计结果进行编辑并说明统计原 理。 报告编写 由该项目的项目经理和研究助理负责报告的编写，并对调查结论提出相应 建议。 项目管理 每个项目智高点都会组成服务小组，小组由公司富有经验的研究人员主持。 小组主要人员配置如下： 项目经理： 1人 研究人员： 2人 实地主控督导： 1人 实地运作助理： 1人 质控主管（复核、编码录入）： 数据处理： 1人 1人 本项目确定后，智高点将根据需要安排有五年以上深圳商业与地产研究经验的 人员负责组成专门的项目小组，并提供项目成员名单及介绍。 同时我们建议：在项目实施过程中，稻香企业项目安排专人跟踪本项目，参与项 目的研究设计和实地运作，并对智高点提出意见与建议。 项目小组人员简介 周春龄先生 智高点公司行业研究专家，10 年从业经验，主持完成过百余项有关媒体、 通信、地产与商业、消费品、金融、汽车、农业的市场研究项目，担任三家大中型 企业的分销渠道监测与研究顾问，以及主持过 200 余场焦点小组座谈会，擅长 定性研究分析、消费需求与竞争优势研究、顾客满意度调查及广告活动效果评估 2000 年以来曾策划过山东通乾房地产公司、福建东海军园旅游开发有限公司、辽 宁丹东富世灯业有限公司、惠州光耀房地产开发有限公司、长春长双鹿业集团、吉 林华龙集团、太原农牧局、湖南郴州侨能达房地产公司、湖南凤凰旅游地产等地产 与商业客户。 郎鸣镝先生 智高点公司总经理，六年市场研究与市场运作经验，擅长顾客满意研究、通 路研究，2000 年服务的客户包括 等知名企业。 女士 工商管理硕士，智高点公司研究总监，五年市场研究经验，擅长顾客满意研 究、人力资源研究，2000 年服务的客户包括福特江铃汽车、深大电话、万科、广东 移动深圳公司等知名企业。 7、时间安排 定性 研究 定量研究 总体报告 项目具体 工作名称 试探研究 焦点小组座谈 资料整理 工作日 22 问卷设计 实地调查 数据统计 20 报告撰写 6 时间共计：48 天 产出结果 焦点小组座谈会记录，录像带 定性分析 数据分析报告 调查结果及分析报告 口头报告 注：以上只是一个大致的时间计划，项目确定后，我们会提交非常详细的人员 分工、各阶段工作内容以及进度安排计划。 8、追踪研究 本项目结束后，继续与稻香企业的有关人员保持友好接触，对调查报告作 必要的详细解释，探讨调查报告产生的效果和可能需要的更深入调查，例如： 新职员性格测试评估，员工满意度调查，协助建立连续性的薪酬福利以及员工 工作环境监测体系等。 9、项目费用预算 1、技术费用： 研究设计（座谈会提纲、问卷设计）RMB15000 元； 数据处理： RMB8000 元； 报告编写： RMB6000 元； 小计：RMB29,000 元 2、定性研究---焦点小组座谈会[稻香企业在职职员] 座谈会场租、设备： RMB1200 元； 座谈会招待、杂费： RMB300 元； 座谈会主持： RMB1500 元 小计： RMB3100 元 *如在职本科职员的焦点小组座谈会在该公司举行，应减场租 3、定性研究---焦点小组座谈会： 座谈会场租、设备： RMB1200 元； 座谈会招待、杂费： RMB300 元； 约人酬金、礼品： RMB1600 元 座谈会主持： RMB1500 元 小计： RMB4600/组 4、定性研究---稻香电脑高层管理人员深度访谈： RMB1800 元 X 3 例= RMB5,400 元（免收） 5、定性研究---稻香电脑离职职员深度访谈： RMB1500 元 X 5 例= RMB7,500 元 6、 定性研究---餐饮业薪酬福利调查： RMB5,500 元 X 6 例= RMB33,000 元 7、定量研究费用 问卷印刷： RMB 1.5 元/份 X1000 份= RMB1,500 元 实地调查（含抽样、访问酬金）： RMB 60 元/份 X 600 份= RMB36,000 元 编码、录入： RMB 2 元/份 X800 份= RMB1,600 元 RMB 600X40%X10 元/例= RMB2,400 元 小计：RMB41,500 元 *在职本科职员的问卷调查不收实地运作费用 复核 8、人工及办公费用： 人工费用： 6 人 X 250 元/天 X 28 天（平均项目时间）= RMB42,000 元； 人工费用是按平均薪资每人每天 250 元计算，平均项目时间已扣除部分未参与 项目的时间 资料收集、办公用品、复印、通讯费用： RMB2,000 元； 小计：RMB44,000 元； 以上合计: RMB160,700 元。（人民币壹拾陆万零柒佰元整） 项目附加费用：项目差旅费（住宿与交通）由委托方支付，实报实销。 付款方式 项目协 议 签定 之日支 付费 用 RMB100,000 元;本项目报告递交 后一周内 支付 RMB60,700 元. 请对以上计划提出宝贵意见! 二、《稻香企业薪酬管理大纲》精要 1、薪酬的基本内容 工资 奖金 津贴与补贴 股权 福利 2、工资制度 技术等级工资制 工资等级表；技术等级标准。 职务等级工资制 结构工资 （1）基础工资；（2）职务（岗位、技术）工资；（3）年功工资；（4）浮动工 资。 岗位技能工资制 提成工资制 谈判工资制 3、工资给付方式 4、工资关系 5、福利 福利的重要性 影响福利的因素 福利的类型 福利的管理 福利的调查 福利的实施 6、奖励和惩罚 奖励和惩罚的种类 按适用范围划分；按奖励和惩罚的手段划分。 奖励的技巧 对不同的员工采用不同的激励手段；注意奖励的综合效价；适当拉开实际效价 的档次，控制奖励的效价差；奖励措施的个性化；适当控制期望概率；注意期 望心理的疏导；注意公平的心理疏导；恰当地树立奖励目标；注意掌握奖励时 机和奖励频率。 惩罚的技巧 惩罚标准；惩罚种类；惩罚技巧 奖惩的综合运用 奖励和惩罚不是目的；必须从组织目标出发进行奖惩；应坚持以奖励为主，以 惩罚为辅；科学的考核是奖惩的主要依据；注意奖惩适度；做到奖惩及时；应 注意非正式组织的作用；认真疏导挫折心理；思想工作应贯穿奖励和惩罚的始 终。 7、薪酬管理的影响因素 第一类：外在环境因素 包括政府法令，经济，社会，工会，劳动市场，团体协商，生活水平等 第二类：组织内在因素 包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，比较工作价值，竞争力，公 平因素等 第三类：个人因素 包括年资，绩效，教育程度，发展潜力，个人协商能力等 8、薪酬管理策略 薪酬管理目标 （1） 吸引和留住组织需要的优秀员工 （2） 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力 （3） 鼓励员工高效率地工作 （4） 创造组织所希望的文化氛围 （5） 控制运营成本 合适的薪酬策略的特征 独特性；程序性；弹性；公布周知 薪酬策略的内容 主要包括工资计划；工资制度管理；工资额度管理等 正式的薪酬策略所包含的范围较为宽广，重点应考虑以下各种因素： （1） 竞争地位 （2） 工资水平 （3） 工资决定 （4） 工资调升 （5） 起薪 （6） 薪资变动 （7） 特别事项 （8） 组合方案薪酬策略指出薪酬水平与组织形象如何搭配，选择何种组合方 案（薪酬策略九宫格，图略） 9、CTA 薪酬管理思想理念的应用 （1） （2） （3） （4） （5） 薪酬管理之根本就是对劳动生产率的管理 金钱的作用是有限的，信念的力量无穷 员工自我激励的能动性是企业利润区的再生资源 薪酬管理与绩效管理是亲兄弟 薪酬结构应随行业、企业而改变 二、《稻香企业绩效管理大纲》精要 1、提高员工效率系统（ROI） 实现目标的一种有效方式 价值管理的系列技巧 系统构成的三个组成部分 透明度；自我构建；组织结构 价值管理基础 确立过程；基本原则；六项任务；实践者 价值管理任务 收集信息/确认功能/形成想法/整理归纳/权衡选择/提交/结论 2、个人绩效合约（PPC） 个人绩效合约成功的定义 制定个人绩效合约的准备工作 步骤一：填写工作分析表 步骤二：选择优先实现的目标 步骤三：承诺实施行动计划以取得成效 步骤四：如何引入个人绩效合约 步骤五：贯彻个人绩效合约 步骤六：效果检查 3、成功的绩效管理 绩效合作；摆正个人位置 绩效目标 （1）重要工作职责 （2）目标；确立目标的方针；建立评估体系；以公司目标驱动绩效合约目标 （3）目标等级 建立承诺 （1）创造工作承诺的步骤 （2）绩效合约讨论 4、有效的绩效评估 绩效评估的准备工作 （1）有效的绩效评估者 （2）绩效评估表 （3）主管的准备工作 （4）员工的自我评估 （5）绩效等级 （6）主管评语 （7）评估会议指南 有效的绩效评估 （1） 员工评语 （2） 四种绩效评估 （3） 绩效评估的结尾工作 （4） 主管的绩效评估一览表 第三部分 项目费用报价 一、 市场调研：人民币 16 万元左右 二、 薪资管理：人民币 8 万元左右 三、 绩效管理：人民币 8 万元左右 提案单位：深圳市智高点商务策划有限公司 联系方式： 提 案 人：周春龄 提案时间：2004-3-25
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绩效考核制度正
绩 效 管 理 制 度 二 OO 九年二月 目 录 一、总则 1、目的 2、原则 3、机构设置 4、适用范围 5、考评权责 二、绩效管理与考核 6、考核周期 7、月度考核实施细则 8、年度考核实施细则 9、绩效考核运用 10、绩效申诉 11、绩效文件 12、制度解释 三、绩效考核表 表一：月度考核记录表 表二：月度考核加扣分汇总表 表三: 部门考绩汇总表 表四：部门个人考绩履历表 表五：部门个人考绩汇总分布表 表六：水产颗粒料副总经理岗位关键绩效指标库（KPI） 表七：水产粉料副总经理岗位关键绩效指标库（KPI） 表八：蓄禽生产部部门关键绩效指标库（KPI） 表九: 水产生产部部门关键绩效指标库（KPI） 表十：蓄禽销售部部门关键绩效指标库（KPI） 表十一:水产销售一部部门关键绩效指标库（KPI） 表十二:水产销售二部部门关键绩效指标库（KPI） 表十三:蓄禽技术品管部部门关键绩效指标库（KPI） 表十四:管理部部门关键绩效指标库（KPI） 表十五:采购部部门关键绩效指标库（KPI） 表十六:财务部部门关键绩效指标库（KPI） 表十七:工程部部门关键绩效指标库（KPI） 表十八: KPI-审核表 表十九: 工作态度考核表 表二十:面谈表 表二十一: 绩效考核申诉表 绩效管理制度 文件编号 制订部门 发文部门 管理部 管理部 版 A B C D 本 E F G H 制订日期 发文日期 2009.0 页次 2. 2009.0 2. 9 修订日期 一、总则 1、目的 为了在（以下简称本公司）内部建立正确工作行为和目标成果评价尺度，引 导和激励员工承担工作职责，作出积极贡献，彻底破除“大锅饭”心态，在企业 中形成“良性竞争，激发潜力”的工作氛围，让公司经营目标和部门职责能够有 效落实到个人的日常行为，从而确保企业有效实现战略的规划，特制定本制度。 2、原则: (1)本制度之建立，坚持目标导向原则与客观原则： (2)目标导向原则：促进员工团队合作，团队的达标率是部门绩效考评的重要 指针。 (3)客观原则：以日常管理中的工作范围记录为基础，定量与定性相结合。 3、机构设置 公司绩效考核机构由亲自挂帅，各副总经理及部门间相互进行考核。 (1)考核机构：绩效考核委员会。 (2)主任： 总经理 王副总经理、各部门经理。 (5)委员会干事:管理部人资专员。 (6)成员责任：负责公司绩效管理政策修订、考核项目调整，申诉调查、鉴定， 考核巡检等工作。 4、适用范围:凡经本公司正式录用的在职月薪人员，均适用本制度；计件员工不以 本制度进行考核。 5、考评权责: 5.1 副总经理及各部门经理：负责本部门的月度考核，建议增删考核指标，调整 绩效基准； 5.2 管理部人资专员：负责登录、统计日常考核中，月份、年度考核表中一切必 要的计算，考核档的保管； 5.3 绩效委员会：由陈总经理组织，负责绩效考核指标之选定、变更，绩效管理 制度档之制订、修订与公告实施，每月十日召开绩效委员会对上个月绩效成绩 予以审议覆评，并依本制度 10.2 款条文，审定有关考核之申诉。 5.4 考核关系如下表: 被考核部门 考核部门 复核者 副总经理 总经理 绩效考核委员会 各部门 各审核部门 绩效考核委员会 二、绩效管理与绩效考核: 6、考核周期:依目的、原则、重点的不同，分为月度考核和年度考核。 月度考核: 每月 4 日 17：00 前，被考核部门上个月的工作情况进行记录于月度考核记 录表（表一）交管理部人资专员登记考勤与奖惩。 7、月度考核实施细则: 7.1 考核程序： 由管理部人资专员对各部门所属同仁签注：出勤奖惩加扣分，计算并登录于： 加扣分汇总表（表二）。 7.2 出勤加扣分标准: 事假 每 1 日扣 2 分 病假 每 1 日扣 1 分 婚（丧）假 核准日数内免扣 迟到、早退 每次扣 0.5 分 旷工 每 1 日扣 6 分 全勤 每月加 6 分 7.3 奖惩加扣分标准: 嘉奖 +3 警告 -3 记功 +9 小过 -9 大功 +27 大过 -27 7.4 考绩计算与记录: 7.4.1 月度考绩计算：以各部门月度考核记录表×0.15 作为工作态度、出勤、 奖惩之得分；以各部门关键指标考核总分(详如附表六至附表十七个人及 各部门岗位关键指标)×0.85 作为绩效之得分，二者合计作为月度考绩， 分别记入部门考绩汇总表(表三)，再记入部门个人考绩履历（表四），最 后记入个人考绩汇总分布表（表五） 7.4.2 各审查部门于每月 5 日 16：00 时前，将上个月所评核成绩依附表十 八(KPI-审核表)及相关左证资料，检送绩效考核委员会干事汇整，若逾 时则纳入绩效考核成绩。 7.4.3 总经理针对水产颗粒料、粉料副总经理及直接管理部门执行所属部门工 作态度、出勤、奖惩之得分考核分数之评核。(表一) 7.4.4 水产颗粒料、粉料副总经理针对直接管理部门执行工作态度、出勤、奖 惩之得分考核分数之评核。(表一) 7.4.5 各审查部门若有提报不实刻意隐瞒、互相包庇、一旦被查出，管理部提交 绩效考核委员会主任委员核定并对执行主管职业道德考评，确认后记录 在案，当月绩效奖金不予核发，当年不核发年终奖及办理晋升、调薪，严 重者予以免职。 8、年度考核实施细则:系以(月度考核所获得分数总核÷12)×0.9＋总经理(或 各副总经理)对各部门作态度考核分数(详如附表十九) ×0.1 8.1 总经理针对水产颗粒料、粉料副总经理及直接管理部门执行所属部门工 作态度考核分数之评核。 8.2 水产颗粒料、粉料副总经理针对直接管理部门执行工作态度考核分数 之评核。 9、绩效考核运用: 9.1 月度考核与非计件人员工资挂钩(详如薪资管理之效率奖金额度计算方式)： 考核得分在 60 分以上者（含 60 分），依实际分数核算计发月绩效 奖金；考核得分 59 以下者则效率奖金不予发放。 9.1.1 月绩效奖金额度＝薪资管理之效率奖金额度(仍按现在公司计算方式 办理)。 9.1.2 部门绩效考核分值＝部门绩效考核分数÷100。 9.1.3 部门个人月绩效奖金＝部门绩效考核分值×部门内每个个人月度绩效 效率奖金额度 。 例如: 部门绩效考核分数:90 分 部门内甲员个人月度效率奖金额度:3600 元 部门个人绩效考核分值＝90 分÷100＝0.9 个人月绩效奖金＝0.9×3600 元＝3240 元（当完全实行后，计算方式为： 3600×0.9×0.9=2961） 9.1.4 为激励销售人员完成本公司年度销售计划额度，则销售人员之奖金 于 年度销售计划额度完成时，可将月度未完成计划所有的绩效奖金可按 年度补齐。 9.2 绩效考核与年终薪金: 9.2.1 绩等归类:为建立公平原则，各部门于年度绩等强制评鉴排序其分配比 率如下: 绩等归类 特优 优等 甲等 乙等 丙等 分配比率 10% 20% 50% 20% 不限制 9.2.2 奖金运用: 若核定年终奖金的基数(系以每年十二月份薪资总额为基准)，则奖金发放作 业依以下比例进行。年终薪金发放的额度须依公司整体效率结合。 本项因公司现尚无历史数据，俟核算分析完整后再予以规划 考核等级 特优 优等 甲等 乙等 丙等 发放比例 个月 个月 个月 个月 不予核发 9.3 绩效考核与薪酬调整: 9.3.1 依据年度考核等级，与薪资管理制度之规定，作为每年二月薪资调级之 依据，其绩效奖金调整方式如下 : (本项因公司现尚无历史数据，俟核算 分析完整后再予以规划) 考核等级 特优 优等 甲等 乙等 丙等 发放比例 效 率 奖 金 效 率 奖 金 效 率 奖 金 效 率 奖 金 不调整 调升 % 调升 % 调升 % 调升 % 9.3.2 薪资调整系每年二月依据年度考核等级办理调薪。 9.4 绩效考核与晋升:晋升为总经理核定权责，总经理视员工绩效考核表现 予以培养。 9.5 绩效考核与教育训练: 管理部对符合下列条件者，主动提报职位参加必要的晋升培训： 9.5.1 三年年度绩效考核有一次年度综合考绩列入优等等级以上者； 9.5.2 三年年度绩效考核有二次年度综合考绩列入甲等等级以上者； 9.5.3 班长职务不受上述条件限制。 9.5.4 其他特殊表现经主管推荐者。 9.6 绩效考核与在职辅导: 9.6.1 月度考核连续三个月评定为 60-69 分者，上一层单位主管需主动对部 门所有同仁予以在职辅导，经辅导后其工作表现仍未能改善时（再三个 月评定为 60-69 分者）上一层单位主管应建议该部门人员予以调职、 降职或免职之处置。 9.6.2 月度考核连续三个月评定为 59 分以下者，上一层单位主管应建议该部 门人员予以降职或免职之处置。 10、绩效申诉: 10.1 绩效面谈:各部门主管于绩效委员会召开后确定各部门绩效成绩，各部 门 主管要对所有同仁实施绩效面谈，将记录登记在面谈表内(表 二十)，并于每月十五日前缴交管理部。 10.2 申诉条件:在绩效考核过程中，被考核部门如认为受到不公平对待，有 权 在考核面谈后或年度考核后 3 天内，向绩效考核委员会提出书 面申诉(表二十一)。 10.3 申诉审定权责:各部门之申诉，由管理部签转绩效考核委员会审定。 10.4 申诉判定:如申诉事实判定成立时，对考核部门(含所有同仁)在月度绩效 奖金减半核发。情节严重者另案研议。 11、绩效文件: 11.1 书面保存:考核结果以档形式由管理部统一保存，除考核部门和被考核 部 门之外应一律保密；管理部对于考核档应设置查阅权限与查阅记录，以 避免不必要的争议。 11.2 考核制度修订: 由于企业实况变更需要对绩效考核制度修订时，由管理部修订后提交绩 效委员会讨论通过后实施。 12 制度解释:本制度由管理部负责解释。 三、绩效管理相关附表（详见表一 －二十一）
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绩效考核与操作流程
绩效考核与操作流 程 管 理 理 言 箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 花猫与老鼠 寓言故事： 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 绩效考核有什么意义？ 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 最 终 的 实 现 目 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 直 终 目 接 目 的 监 标 统 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 差别 培训 公 开 客观 绩效考核 八大原则 制 度 反馈 实用 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的 PDCA 循环流 程 计划准备 制定目标和职责 阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 考核项目的设定原则 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 不同职务类别的考核内容设定 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E
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中国式绩效考核
寄语 寄语 “你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” —— 摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 1 中国式绩效考核 李泽尧 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 2 中国式绩效考核 一套适合中国企业的绩效考核模式 一种针对非人力资源经理的绩效考核 方法 一本人力资源经理必须阅读的非人绩 效考核书籍 一些所有管理者都必须搞懂的绩效考 核及制度管理的知识 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 3 来者何人？——李泽尧 著作及成果——已经出版： 《中国式绩效考核》 广东人民出版社 PMTP 丛书《 执行力》《领导力》《商战力》 广东经济出版社 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 《有效管理十八项技能》 广 东经济出版社 《跟单员工作手册》 广东经济出版社 《跟单员培训金典》 广东经济出版社 4 知识来源：李泽尧著《 中国式绩效考核 》 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 来者何人？——李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高 等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕 士 (MBA) 研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾 问 原广州亚加达 miniMBA 教育中心负责人、管理系教授、 系主任、“在职经理人 MBA 班”及“国际项目经理文凭 班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询 项目首席顾问 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 5 内容提要 第 1 单元 第 2 单元 第 3 单元 第 4 单元 第 5 单元 第 6 单元 第 7 单元 第 8 单元 第 9 单元 第 10 单元 第 11 单元 尖刀理论 中国企业绩效考核之困 中国式绩效考核基本定位 中国式绩效考核基本思想 中国式绩效考核基本做法 中国式绩效考核基本原理 中国式绩效考核简化模型 基于目标的绩效考核 有效目标分解 绩效考核常见推行障碍突破 问题讨论与实战辅导 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 6 第 1 单元 、尖刀理论 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 7 执行力与“尖刀”概念——“尖刀”、“刀尖”的 概念 对一把尖刀而言 飞镖的杀伤力 刀尖部分是关键 全靠四个刀尖 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 8 什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因 素 主体 关键指标 可能的干扰因素 国家 发展是硬道理 姓社姓资的问题与讨论 个人 能力是硬道理 学历、文凭、关系、地位 企业 效益是硬道理 人性化、企业文化、团队精神 员工 绩效是硬道理 资历、忠诚、工作态度 决策者 优选目标 影响选择的个人偏爱、嗜好 管理者 达成目标 人性化管理、大众逻辑、关怀 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 9 什么是管理、什么是执行力 ? 达成目标是硬道理 泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 10 如何达成目标？ 愿力 绩效 == 愿力 X 能力 能力 民营企业：低能高聘？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 11 如何达成目标 : 愿力与能力——愿做事与能做 事 愿否 必 要 性 要否做 能否 如何做 能否做 可 能 性 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 12 做好了有什么 ？ 做不好有什么 ？案例 : 浙江网通——业务员不按时完成业务方案 好处：奖励／指导等 ； 坏处：扣款等 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 13 什么叫愿力 Y （总工资） =b( 基本 )+kX （浮动） Y=kx ＋ b ： b—— 惰性之源：固定工资是惰性之源 b↑→ 惰性↑ b=0 ：惰性 =0—— 创业：为自己工作 / 打 工 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 14 管理 = 自理 + 代理 管理 = 自理 + 代理 —— 自理靠心力，代理靠法制。 主导 , 测量 , —— 摘自李泽尧专著《跟单员培训金典》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 15 投资与消费之别 挣钱快乐 还是花钱快乐 ? 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 16 手段是残酷的，目标是人性的 目的 手段 目标，目标的达成 手段：支持目标和 支持目标达成 目标是人性的，手段是残酷的 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 17 刀尖处——管理可以不谈人 １、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非 他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。 神仙式的员工 无个人价值追求 普罗米修斯 复合型员工 钱 + 希望 + 面子 现实的员工 钱 唯利是图 ２、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈 工作，只谈赏罚分明。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 18 刀尖处——管理可以不谈人 要点： １。寻找志同道合的人——爱钱＋前——进而 爱：工作＋学习 ２。改变观念——让他爱：钱＋前 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 19 业绩 广义的钱 : 钱途 + 前途 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 20 对称式管理与非对称式管理 非对称式 对称式 利用：表面不谈“钱” 实际想着钱 合作：可以敞开谈钱的问题 目标为管理者一方所有 目标为管理者和被管理者共同所有 客客气气、彬彬有礼 坦诚相见、打是亲骂是爱 剥削，单赢 双赢、共同进步 信息封锁 信息开放 双方永远处于博弈中： 管理 = 自理 为了共同目标一致对外： 自理 = 代理 + 自理 集权 授权 小老板 大企业家 资本家 企业家 21 知识来源：李泽尧著《 中国式绩效考核》 —— 参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》 企业动力学理论 分红 资金资本 利润 人力资本 做多少事 拿多少钱 发动机 成本 被驱动 奖金 拿多少钱 做多少事 —— 资料来源：李泽尧专著《跨国公司员工的八个行为习惯》 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 22 结论：目标和业绩是刀尖 目标、业绩谈工作 人 流 事 程 1 、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他 说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。” 2 、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从 10% 、 20% 开始，所谓动人。 3 、目标拿准了工作才不会弄错方向。 23 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 有效管理之执行力模型 执行力 = 管理技能 + 领导艺术 管理技能 企业管理 1 。有效目标分解 2 。主导 领导艺术 4 。强势管理 人力资源管理 5 。危机意识管理 自 理 6 。愿景管理 3 。个案突破 绩效管理 目标与绩效 代 理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 —— 资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》 24 第 2 单元 、中国企业绩效考核之困 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 25 洪水猛兽 : 那东西不敢轻易搞 ! 东莞 “亚洲商学院 MBA” 一个学员听我 问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张 “没有没有，绩效考核——那东 西不敢轻易搞”——似乎绩效考核是 洪水猛兽 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 26 结果却常常令他们失望 我们很多企业没有量化管理的基础，我们 的一些企业原指望通过绩效考核 让干部的工资收入与业绩挂钩， 而结果却常常令他们失望。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 27 绩效考核的核心目的不清楚 从省公司到市公司老总都只在乎业绩 ? 某市移动公司人力资源经理在课堂上跟我 抱怨：“我们公司从省公司老总到市 公司老总都只在乎业绩”，我反问他： “你的绩效考核不是去帮助业绩，那你要 干什么？” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 28 行内流行说法——？ 据说行内流行这样的说法： 谁搞绩效考核，谁先死！ 你搞绩效考核，开个头一年就得走人 早搞早死，晚搞晚死， 不搞不死，一搞就死。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 29 第 3 单元 、 中国式绩效考核基本定位 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 30 跨国公司是企业学习的当然榜样 在中国人的心目中，跨国公司是企业学习的当 然榜样， 一些出身“跨国公司人力资源经理”的人士成 了中国企业人力资源经理们的导师，没有人发 现或敢说这里面有什么不对。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 31 辅助性的绩效考核方法 跨国公司的绩效考核是人力资源部门主导的，它 事实上只是一种辅助性的绩效考核方法， 因为这些企业还有一条业绩主线（在直线主管手 上）不在此考核之列 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 32 盲目学习跨国企业之误 跨国公司绩效考核 = 量化管理＋辅助性绩 效考核 “ 跨国公司绩效考核”＝辅助性绩效考核 （传统绩效评估） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 33 量化管理是基础 本：管理之 量化管理 末：幕僚管理之 绩效管理 本末不可倒置——绩效考核从中高层、从月报表开始，量 化考核到位意味着中高层代理到位，而后才能保障辅助 性绩效考核不会发生诸如腐败、无所谓、主观等偏离。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 34 生存压力与“中国式”企业 我们不妨把那些生存压力大、还没有超越 生存、随时有着生存压力的中国企业、以 及那些还在她自己的国家、没有来到中国、 尚在生存线上挣扎的、不为我们所知的、 不是跨国公司的外国公司，通统叫做“中 国式”企业！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 35 “中国式”企业与“中国式绩效考核” 中国式绩效考核把“实现有效管理、提升 工作效率、推动企业执行力”作为目标 适合于生存压力大的公司、适合于绝大多 数没有超越生存、随时有着生存压力的中 国企业、以及那些还在她自己的国家、没 有来到中国、不是跨国公司的外国公司—— 即所谓“中国式”企业。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 36 人事安排：人事考核制度 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行 考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核， 为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事 安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、 不平，导致不满，损害士气和效率。所以， 有作为的经营者都会采用人事考核制度，努 力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评 价。 —松下幸之助 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 37 “非人绩效考核” 一个是着眼于“用人、人才优化”的“人 力资源经理的绩效考核” 另一个则是着眼于解决企业眼前的生存问 题、业务发展问题的“非人力资源经理的 绩效考核”（简称“非人绩效考核”） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 38 比较表 人力资源经理的绩效考 非人绩效考核 核 目的 对员工的能力、态度作 对工作的质量（过程和结 评价得一结论，以便进 果）进行考核并与钱挂钩， 行后续的人力资源管理 以便工作改进 （晋升、薪酬调整等 等） *1 焦点 乐于相马——对人做结 论，评价一个人行与不 行似乎是人力资源经理 的职业习惯和思维定式 重点 综合性：人力资源管理、简单性：业绩提升、单刀 人事匹配、选人用人等 直入，执行力和工作效率 是重点 主导者 人力资源部或行政部 习惯赛马——喜欢对工作 过程和结果的考核，主张 “是骡子是马拉出来遛 遛”， 各级各部主管、所有的管 理者 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 39 强调 绩效：强调说绩效不是 业绩，因为业绩有环境 的因素，个人努力不努 力是关键 业绩：强调业绩和结果导 向，只问结果不讲理由， 认为环境是可以创造的， 成败论英雄，赛马才是硬 道理 着眼点 规范化管理、企业长远 业务效率提升、企业生存 发展 短期目标 希望解决 的问题 用人的问题、人才优化 工作效率、业务发展的问 的问题 题 管理特征 幕僚性质 途径 人事考核性质：总是希 就事论事、抓住面前的事 望对人做一个结论—— 情——大家来公司的目的 具有主观性、判断性 就是“经济建设”：把事 做好，把钱拿爽。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 直线主管性质 40 观念 绩效考核是职能部门辅 考核就是管理，管理就得 助老总、老板、发挥幕 考核。绩效考核是管理的 僚作用的一种途径 一种最为有效的方法，绩 效考核就是管理本身。所 以每一个管理者都要善于 做自己团队里的绩效考核。 推行方法 人力资源部主导，其他 总经理主导、各级主管执 部门配合，总经理是资 行，人力资源部协助和配 源提供者 合——当你把绩效考核看 成是管理本身的时候，总 经理主导就是很自然的事 了。 周期 一年或半年 一个月或最多三个月 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 41 中国式绩效考核实施策略 第一阶段：导入“非人绩效考核” 第二阶段：渐进导入“人 力资源经理的绩效考核” 第三阶段：“非人绩 效 考 核 ” +“ 人 力 资 源经理的绩效考核” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 42 第 4 单元 、中国式绩效考核基本思想 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 43 如何回答下列问题 “难量化的如何量化？” “ 主管们只关心业绩怎么办？” “ 主管把他手下都打满分怎么办？” “ 主观性如何克服？” “ 多做事多犯错，不做事得高分怎么 办？” —— 事实上都是方法和思路除了错造成的！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 44 1 、厘清考核初衷 目标 手段 支持平台 求生存型企业：内容、目标：工作 业务（直线主管） 求发展型企业：形式、手段：规范 管理（部门职能而非结果、职能部 门而非直线部门） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 45 管理两个方面：内容 + 形式 —— 内容、目标：工作业务（直线主 管） 60~70% —— 形式、手段：规范管理（部门职 能而非结果、职能部门而非直线部 门） 30-40% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 46 切中老板需要 直线管理之 量化管理 幕僚管理之 绩效管理 —— 何谓战略性人力资源管理？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 47 错位 直线管理之 量化管理 错位 切中 幕僚管理之 绩效管理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 48 何谓战略性人力资源管理 长期与短期的矛盾 规范化管理与完成任务 - 订单的矛盾 生存与发展的矛盾 周期 比重 目标 直线主管 短期 60-70% 工作内容：效率、 效益 职能主管 长期 30-40% 工作方法：管理优 化 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 49 2 、改变几种做法 案例：你要怎样为“能力”打 分？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 50 考核是赛马，还是相马？ 德可以被考核吗？ ① 人心隔肚子，君子报仇十年不晚 ② 要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 在岗之人要的是赛马 相马用于任命——即上岗之前 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 51 相马与赛马：考核与评估之别 比较项目 特点 绩效评估 （人事评估） 绩效考核 （目标考核） 带有主管性的判断 过程点检和结果测量 评估能力（主观打分） 测量结果（客观测量） 判断态度（主观打分） 点检过程（客观测量） 主观打分 客观测量 通常：半年到一年为周期 通常：以月或季度为周期 复杂 简单 针对性 诊对性差、指向模糊 诊对性强、刀尖锋利 效果 目前通用但效果不好 运用范围少是新的趋势 底层、无法测量的岗位 自上而下、 全民皆兵、面面俱到 重点突破、关键指标 周期 难易程度 适合对象 策略 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 52 考核工作，还是要考核人？ 问题：我们是应该考核工作，还是要考 核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人——人们很反感 对人的评价——反感 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 53 考核张经理 考核王班长 考核李主任 的工作 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 54 考核人还是考核工作 考核人（态度、能力、德行）：人会 反感 谈工作（过程、结果）：人不会反感 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 55 主观评价之误 ① 直线主管反感 ② 被考核的每一个人都反感 原因： 比如狗：本来自由自在到处跑，可是你 却给它脖子上套一根绳子 结论： 人对人的评价——几乎是人格上的一种侵 犯：你如果拿事实说话我没话讲。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 56 没有人喜欢被别人评价 没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人（背后） 那个人前不说人 那个人后不被别人说 背后说：没事——可以理解 当面说：有事——侵犯了我 还要我签名：真是侮辱！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 57 事实——判断 评分中常见的问题 问题一：仁慈或严厉——原因：利害关系； 人情分 问题二：集中趋势的误区——原因：搞平 衡；方法或程序错误 问题三：光环效应—— 问题四：近期效应—— 问题五：自以为很公正—— 问题六：盲目的性格理论—— 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 58 主观 客观 语言 数据 领导说了算 流程结果决定 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 59 数据代替判断 客观代替主观 流程代替领导 输出代替印象 数据代替判断 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 60 “ 德能勤绩”的批判 德能勤绩 —— 焦点：人 —— 判断、相马 过程、结果 —— 焦点：工作 —— 事实，赛马 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 61 德能勤绩 过程、结果 焦点 人 工作 依据 判断 事实 模式 相马 赛马 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 62 3 、区别几个概念 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 63 什么是绩效——区分三个概念 考 核 内 容 素质 测评 人事考核 ( 相马 ) 绩效考核 ( 赛马 ) 知识构成 及知识水 平 心理承受 能力 掌握的工 作技能 智力水平、 应变能力 1 、了解其品行；（义、信、 勇、谋） 2 、掌握其业绩；（高效率 + 高效果） 3 、清楚其能力；（能力分解 为可以测量的四部分：一是常识、 专业知识；二是技能和技巧；三是 工作经验；四是体力。） 4 、明白其态度；（能力 + 态 度 + 内外条件 = 业绩） 工作的结果、 工作的效果、 及其对组织目 标的效用 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 64 人事考核与绩效考核 人事考核 目的不同 周期不同 绩效考核 人与事的匹配度检讨 达成目标、提升绩效 长 （半年或一年） 短 （一个月或季度） 方式不同 不同岗位基本统一的 针对岗位、面向流程、 标准、统一表格 指向结果 焦点不同 相马性质：检讨用人 赛马性质：看看成绩 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 65 绩效考核的初衷：绩效考核与人事评估 类别 目的 执行责任与要点 绩效 考核 业绩与收入挂钩 直线部门或主管——考核 ——无为而治：每 部属的业绩、改进工作、 个人为自己做事？ 并与收入挂钩？ 人事 评估 人与事的匹配度评 人力资源部门——人与事 估？评估一个人是 的匹配度评估？协助直线 否适合某个岗位 管理部门做好人力资源 的。。。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 66 人事评估一旦偏离业绩，即为人治 绩效考核是刀尖：每个月、每三个月的业 绩——法制 人事评估：全面、面面俱到——可能性、 发展空间：也要以业绩为基础 也要以业绩为基础 人事评估一旦偏离业绩，即为人治 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 67 人事考评 = 绩效考核 + 综合评估 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 68 第 5 单元 、中国式绩效考核基本做 法 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 69 4 、端正绩效内涵 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 70 什么是业绩 从客户端思考问题 Q 品质 绩效是结果 C 成本 绩效不是过程 D 交期 绩效不是态度 S 服务 绩效不是能力 绩效是输出 反推法：拿什么来回话——可交付成果 需要我做什么我能得到什么？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 71 绩效与业绩 绩效 == 业绩？ 业绩——数据，客观事实：直线主管主导 绩效——评价，主观评价：人力资源部门负 责 谈业绩，直线主管得势 谈绩效，人力资源部门掌权 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 72 绩效与业绩的关系 绩效 = 业绩的导数 绩效是业绩对时间求导 Y=f ’ （ x ） 绩效是业绩的轨迹和趋势 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 73 绩效＝业绩的轨迹 脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 74 依据业绩谈绩效直线主管被尊重 业绩： y=f (t) 绩效： yˊ=fˊ (t) 依据业绩谈绩效，直线主管被尊重——直 线主管就会支持 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 75 业绩代替“绩效” 事实代替判断——不要轻易判断 无可置疑的是业绩 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 76 广义绩效考核 1 。月报会议的数据检讨 2 。日常会议的表扬与批评 3 。明察秋毫、明镜高悬 4 。赏罚分明 —— 企业动力学理论： 1 。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必 一定要规范化的绩效考核体系 2 。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业 仍然可能乱糟糟 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 77 5 、聚焦过程和结果 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 78 出发点过程结果模型 绩效是结果，不是过程 １。绩效以结果为导向 ２。安全：过程和结果并重 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 79 出发点、过程与结果 实例 出发点 过程 结果（绩效） 个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工作态度 个人的工作能力 上进心 自我完善、学习提高 如何做？ 是否按规矩认真去 做（行动上是否认 真执行每一个步 骤）该执行的动作 是否不折不扣地执 行 进行过程中 犯错次数 产量的多少 合格品率 效率—单位时间产 量 业务量、销售金额 结果面，效果面 完成后的情形 过程监控、稽核 一个工作单元（岗 位）的输出值，直 观可见 千里之行，刚刚在足 下 柔性、主观性强 特点 与绩效是两回事，恰 过程是结果的保证 结果才是一个组织， 如昨天的成功与今天 ——是必要条件， 一个企业所追求的 的成功是两回事一样 但未必是充分条件 目标，企业的生存 与发展必须以结果80 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 为准 结论 出发点：只能被评价、测评、判断——这 个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）——那 个人在那里干得确实不错 作为出发点的“态度”——只能被“判断” 作为出起点的“能力”——只能被“评估” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 81 6 、强调结果导向 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 82 案例：多做事——多犯错：得低分？ 问题： 多做事——多犯错：得低分 少做不做——不犯错：得高分 对策： 过程 40%+ 结果 60% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 83 问题：——结果导向 考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 84 （ 1 ）、扣除————考核成本高； （ 2 ）、扣除————未指向总目标； （ 3 ）、对上工序自有考核 他的错—有处罚 （ 4 ）、加入一点强势（结果导向），可以 减困扰 （ 5 ）、关注点聚焦于整体目标 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 85 绩效以结果为导向 １。只考核结果：如业务提成 ２。并重： ， ３。用结果“一票否决”——安全： 彻底代理——只考核结果 部分代理——过程结果并重 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 。 86 第 6 单元 、中国式绩效考核基本原 理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 87 7 、理解量化本质 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 88 党政工团的绩效考核 １、领导指示＋创造力 ２、工作项目（策略展开） ３、标准（什么叫完成：可交付成果） ４、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务 , 而要实谈做哪几 件事情 !! 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 89 职能部门的考核 管理 = 维持 + 改进 1 、维持：服务——纠错法（投诉）：工作要 求（内容 + 标准）清单 纠错法：无人投诉就是满分 工作（服务）内容 + 标准——到位 + 而且让服务对象（下工序） 知道 2 、改进——目标管理法：立项、仿党政工团 的考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 90 维持：服务——内容 + 标准 工作内容及标准清单 序 号 工作内容 标准 权重 1 2 3 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 91 如何量化 量化方法：相对——刻度值 等级标准： 3 级、 5 级刻度分值 检查表 ( 给分法 ) 、纠错法——扣分一览表 案例：职能部门之：服务——纠错法（投 诉）：工作要求（内容 + 标准）清单 量化的本质是工作要求（内容 + 标准）的 明确化 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 92 量化的本质 量化的本质是工作要求的明确化： 内容 + 标准 —— 可交付成果（拿什么来回话）、 下工序、输出端，凭什么说他做好了、 你到底要他做什么及做到什么程度 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 93 量化的思路 1 、是否 ——你一定会说“不可以” 2 、那你告诉我 ——你会告诉我“有哪些哪些 ” 3 、接下来我问你： 你说的这些工作？——你 接下来告诉我的也就是工作的标准了！！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 94 清零：从头思考 假设： 新进员工到这个岗位，你要如何告诉 他做什么 清零：从头思考 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 95 你要什么，你就考什么！ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 96 要什么：工作内容 + 标准 1 、全公司各级主管 ——应该跟你要什么？ 2 、自 所写的“要什么” 审查、修订手下 3 、形成 的系统化、结构化的“要什 么” —— 例行工作条目（抽象、框子） + 项目 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核 》 WBS （内容） 97 ® 能管理＝能测评；能测评＝能管理 ‘ 你能测评的就是你能管理的 .’ ‘如果你不能测量它，你就无法管理它 ! ’ 你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 98 8 、考核就是管理 做绩效考核的过程 就是 的过程 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 99 考核是管理的本质 考核就是管理 管理就得考核 你怎么管理手下，你就怎样 考核手下。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 100 绩效考核：总经理亲自主导 绩效考核：总经理亲自主导 因为： 管理就是考核 考核就是管理 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 101 9 、管理 = 代理 + 自理 自理 代理 发动机 被驱动 人力资本 资金资本 更多愿景激发人的主动性 更多奖成本激励绩效 创造性成分重依赖主观能动性 可测量可控性好 合作关系 买卖关系，契约关系 互助、领导、辅助、支持 测量、监督 介入过程 只问结果 用尽心力，降低成本 拿钱买货，验货把关 更多领导的成分 更多管理的色彩 利润回馈 成本奖金 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 102 代理 + 自理 代理 自理 量化考核 辅助考核 （奖金基数区别） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 103 固定工资与浮动工资： y=k×+b Y=kx 基 本 工 资 Y=kx+b 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 104 过程与结果的关系决定了考核的重点 序 号 过程与结果的关 系 考核重点 说明 过 程 结果 1 有好（或坏）的结 果就一定因为有好 （或坏）的过程 √ 只考核结果 即可 2 有好的过程未必 有好的结果 √ 重点是对过 程的考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 105 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 序 号 要否固定工资 过程可监控的 程度 举例 100% 可监控， 易于监控“用心 没有心，可以一 目了然” 1 2 100% 的不可 监控 要 不要 √ √ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 办公室文 员 兼职业务 员 106 主管把他手下都打满分怎么办？ 代理到位，让他为自己工作——把其所管 辖区域的结果面与其收入挂钩，其收 入挂钩的程度和比重由其所具有的自 由度（自治度）决定。 法制加强，减少他的自由度（自治度） ——从而降低其所管辖区域的结果面与 其收入挂钩的程度和比重。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 107 10 、月度考核与浮动工资 能力测评 人事考核 绩效考核 敲门砖 半年或一年一次 每月考核 入职前 晋升调任之时 运作过程的保证 晋升调任之时 每月目标的达成 能力测评 人事考核 绩效考核 基本薪资 任职晋升 浮动工资 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 108 浮动工资的本质 序 号 过程作业的创造性 （主观能动性可以 发挥效用的程度） 浮动工资的比 例 1 高 高 2 低 低 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 说明 109 责任薪与基本薪 奖 责 任 薪 罚 浮 动 薪 基 本 薪 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 110 薪资模式的构成要素对比 责任薪（浮动） 基本薪 参照点不 同 以岗位职务的目标来确 定 以岗位所要求的任职人员 的素质水平来确定 对事对人 对事的要求 对人的素质的要求 计算方式 按完成工作的好坏去波 动 按完成工作的好坏去另加 △ 构成要素 岗位的难度、岗位对企 业目标的贡献度，市场 行情 任职人员的素质，技能水 平，最低用人薪资及市场 行情 举例 “ 我可以给你 8000 元， 但做得不好，我可能扣 你到一个子也没有” “ 最坏情况公司也要付你 这么多工钱，做好了我再 另外加奖金给你！” 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 111 第 7 单元 、中国式绩效考核简化模 型 直线主管 人力资源部门 量化管理（业绩考核） 辅助性绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 112 中国式绩效考核＝业绩考核＋基 于目标的绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 113 中高层主管以“ ”为主，“目标责任状”为其运用实例，基 层员工则在 “业绩考核 ”难以进行的情况 下以 ”为主。 本末不可倒置——绩效考核从中高层、从月 报表开始，量化考核到位意味着中高层代理 到位，而后才能保障辅助性绩效考核不会发 生诸如腐败、无所谓、主观等偏差。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 114 第 8 单元 、基于目标的绩效考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 115 目标体系锁定： KPI—— 关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连 老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑 话？ 一些干部对自己岗位的 KPI—— 关键绩效指标不 清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老 虎”。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 116 案例：岗位执行副总 项 次 责任目标项目 考核 单位 姓名王文杰 目标 值 增扣分方式（按 单项 100 分计） 比重合计 100 分 1 干部业绩合格 率 行政 部 2 干部考试合格 率 常年 顾问 80% ISO9002 评审 行政 部 顺利 通过 年度评审未通过 时此项分数为 0 10% 安全生产 行政 部 零残 废 有一人工伤致残 时扣 50 分 10% 行政 部 顺利 通过 3 4 5 90% 每少 1% 扣 20 分 每少 1% 扣 5 分 25% 10% 年度有未通过者 10% 电器标准化 一项产品扣 50 分 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 117 案例：岗位——执行副总 6 交期达成率 业务 部 98% 每少 0.2% 扣 10 分 7 生产成本 财务 部 85% 每增 1% 扣 10 分 7% 8 新品比例 财务 部 20% 每少 1% 扣 20 分 5% 客户退货率 业务 部 1% 每增 0.1% 扣 10 分 10 顾客满意度 行政 部 60 分 以上 每降低 1 分增扣 10% 5% 11 外部奖罚金额 行政 部 0 每增加 500 元扣 20 分 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 3% 9 10% 5% 118 KPI 的第一个维度——向上：目标分解体系 目标与绩效 项目目标 部门目标 部门绩效 个人目标 图 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体 系 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 119 什么是绩效——目标与手段 上司 下属 上司目标 工作 策略 具体 措施 部分 本人目标 具体 措施 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 120 平衡记分卡对 KPI 设计的启示 果 财务结果 客户满意 过程面 基础面 运营流程 员工学习成长 因 过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企 业 KPI 的逻辑层次和框架性的结构体系 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 121 KPI 的第二个维度——向后：下工序是客户 从客户端思考问题，就简单了——绩效是： Q 品质 C 成本 D 交期 S 服务 这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效 指标。不要说某些岗位无法制定 KPI 指标，我 告诉你∶任何岗位、任何组织，只要从客户端、 从下工序反推回去，你就一定找得到。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 122 绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗 位绩效是小输出、局部的输出，公司的业 绩则是大输出、整体的输出。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 123 绩效是工作流程中各个环节的输出值 企业、组织 目 标 分 解 作业环节 输入 工作节点 输出 公司业绩 图：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入 124 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多 , 这种工作链条的网 就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊 125 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 乱度就可以比较低。 岗位是一个或多个角色的组合 输出 C 输入 a 输入 x 输入 b 岗位 输出 Y 输出 B 输出 A 输入 c 图例 岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。 角色 1 ：输出 A 是输入 a 的函数 A=F1 （ a ）；函数关系 F1— 代表角色 1 的功能 角色 2 ：输出 B 是输入 b 的函数 B=F2 （ b ）；函数关系 F2— 代表角色 2 的功能 角色 3 ：输出 C 是输入 c 的函数 C=F3 （ c ）；函数关系 F3— 代表角色 3 的功能 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 126 KPI 的第三个维度——时间坐标：可持续经营 KPI 设计的第三个维度——时间坐标，则是指 向企业的“持续经营”的 —— 而，职能部门的考核正是为持续经营服务 的。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 127 职能部门考核 检查公司制度是否得到有效执行？职能部门 的要求是否得到贯彻？ 例如： ● ISO?9000 体系、制度得到有效执行吗？ ● 有按财务制度作业吗？ ● 技术部的要求得到贯彻了吗？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 128 组合考核模型 职能部门 考核 上司考核 过程全程稽查 环节结果考核 过程随机稽查 岗位 横向考核 综合结果考核 财务数据考核 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 129 KPI 指标设定的指导原则 1. 结果导向、部门衔接 2. 过程控制——结合流程 3. 工作策略、企业战略倾向性 4. 诊断 直线主管不会做怎么办 ? 各部门不配合怎么办 ? 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 130 第 9 单元、有效目标分解 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 ® 131 ® 不要只谈安全意识，而要多谈安全行动 你 安全意识 有距离 行动、行为 部下 无挂接点 制度 规范 （怎样做才叫安全） 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 132 ® 从责任目标到工作目标 分解的关键体 现为工作策略 某业务员 责任目标 月销售额 月 陌 生 拜 访 月 回 访 客 户 月 名 片 收 集 月 电 话 营 销 月 信 件 发 送 月 ？ ？ ？ ？？ ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ 家 ？ ？？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 工作 目标 133 ® 如何使目标更有效 跨级支持和参与——上级要帮助下级： １。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、 深入实际 ２。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在 完整性上有优势 ３。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、 优化原定的上一级目标 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 134 ® 目标分解工具之一 —— 工作分解结构（ WBS ， Work Breakdown Structur e） 把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单 元，即形成工作分解结构（ WBS ）。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 135 ® 工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上 而下，由粗到细进行。 新设备安装运行 1000 1级 2级 3级 总体设计 1100 厂 址 分 析 111 0 选 择 设 计 112 0 布局设计 1200 机 器 布 局 121 0 工 艺 流 程 设 计 122 0 设备安装 1300 机 器 布 局 121 0把零 工 工 艺 艺 流 流 程 程 设 设 计 计 测试 组 件运 建筑 122 122 装 ？？ 往工 0 0物 部 地 1323 件 什么叫 WBS 1320 132 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核 》 2 设备调试 1400 测 试 设 备 141 0 试 生 产 142 0 136 ® 项目结构分析 —— 将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互 相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观 察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制 等一系列项目管理工作的对象单元 ——“ 计划前的计划”或“设计前的设计” 项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、 关系分析 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 137 ® 工作分解结构的分层分解 层次 分层分解 1 描述 项目（产品或服务） 包含的工作总和 2 可交付的成果 主要可交付成果 3 可交付的子成果 4 最底层可交付的子成 果 工作包 5 可交付子成果 最底层可交付的子成果 可识别的工作活动 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 138 工作包 工作包是 WBS 结构底层是管理所需的最低层次的信 息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个 控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包， 按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工 作表明一个工作包的工期应该不超过 10 天或一个报 告期。如果一个工作包的工期超过 10 天，就应该在 这个工期内设立检查或监视点，也可以说 3-5 天设立 一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长 的时间内被发现。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 139 表示预算和责任的 WBS 编 码 WBS 编 码 预算 / 万元 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 5000 1000 500 500 1000 700 300 2000 500 责任者 王新建 设计部 门季岩 张德伦 设备部 门钱江林 宋晓波 基建部 门纪成 WBS 编 码 预算 / 万元 1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420 1200 500 500 200 300 1000 600 400 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 责任者 齐鲁生 金震 乔世明 陈志明 陈志安 生产部 门秦益明 徐青 140 ® MECE 原则 完整性 独立性 有机体系 责任清楚 达成上级目标 模块标准化 完善的工作策略 结果导向 具体化的下级目标 可监控 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 141 ® 工作结构分解的方法 1 ．类比法——类比法就是以一个类似项目的 WBS 模板为基 础，制定本项目的工作分解结构。 2 ．自上而下法——自上而下法常常被视为构建 WBS 的常规 方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的 多个子项 3 ．自下而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开 始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体 任务进行整合，并归总到一个整体活动或 WBS 的上一级内容 当中去。 自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采 用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 142 ® WBS 词典 工作分解结构词典是一套工作分解结构（ WBS ）的单元说明书和 手册 —— 把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在 一起，编成一个项目的工作分解结构词典（ WBS dictionary ）， 以便需要时查阅。 责任图 责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有 关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还 能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的 相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图 是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的 方法。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 143 ® 小组讨论与发表 企业参加广交会，由你做项目主 管，请写出一级和二级 WBS 结 构 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 144 第 10 单元、绩效考核推行障碍突破 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 ® 145 没有人会拒绝改变 心态——没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 要 “ 世事洞明皆学问 人情练达即文章” 要 管理（通过他人） 要 —— 人性领悟、理 解人性 —— 技术手段 协助知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 146 常见问题 1 。老板不支持——与经营目标错位 2 。岗位 KPI 不好确定——纠错法 3。 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 147 研发人员的绩效考核 项目完成奖 销售额回报奖 交待开发 70-80% 20-30% 自己立项 20-30% 70-80% 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 148 考核的结果是相关人员压低目标 怎办？ 1 、把本期实际完成与原目标之差的百分 比纳入下期的基础目标 2 、下限与基本工资挂钩，上限不封顶 3 、有选择、竞争 4 、考核以外有别的制约方法 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 149 研发 - 回收期长的工作如何考核 阶段执行者 的责任跨度 决策 执行 1 执行 2 执行 3 决策 结果 执行者的责任跨度 决策者的责任跨度 思路：过程方法——用输入输出的观点看问题 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 150 第 11 单元 、互动 问题讨论与实战辅导 + 绩效考核推行障碍突破 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 151 互动与思考 1 。绩效管理的困扰在哪里？ 2 。你的公司或你的部门绩效考核执行状况如何？ 3 。你认为你的公司或部门有做到赏罚分明吗？ 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 152 谢谢阅读 ！！！ 如果本资料让你受益，请分享给你的亲友 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》 153 资料来源 : 泽尧老师著作 1 《中国式绩效考核》 广东人民出版社 2007 年 2 《中国职业经理人成长计划（ PMTP ）》丛书 广经出版社 07 年 3 《跟单员培训金典 》 广东经济出版社 2006 年 4 《有效管理十八项技能》 广东经济出版社 2005 年 5 《跨国公司员工的八个行为习惯》 北京大学出版社 2003 年 6 《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 2003 年 7 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 2002 年 8 《跟单员工作手册 》 广东经济出版社 2002 年 9 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 1999 年 10 《意识心理学》 西南交通大学教材 1993 年154 知识来源：李泽尧著《中国式绩效考核》
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月岗位绩效考核评价表（适用于部门主管级及以下人员）
年 月岗位绩效考核评价表（适用于 部门： 岗位名称： 部门主管级及以下人员） 被考核者姓名： 考核项 目 细化权重 （%） 10% 工作 能力 20% 10% 30% 工作 成效 56% 23% 3% 8% 工作 态度 24% 8% 评价指标 创新能力 执行能力 工作成绩 工作量及 工作效率 计划外 工作 主动性 服从性 评 价 因 工作中不断提出新思路，并积极在工作中实践 能在工作中接受新思路，并在工作中实践 只限于按规程操作，没有创新意识 充分领会上级领导对工作的要求，高效统筹安排，有计划、有步骤、踏实 地开展工作 能领会上级领导对工作的要求，合理统筹安排，有计划，但未按进度执 不能领会上级领导对工作的要求，统筹安排不到位，无计划，并需要上 级督促才能执行任务 能按时完成本职（兼职）工作计划，质量好，无过失 能按时完成本职（兼职）工作计划，质量较好，无过失影响不大 能按时完成本职（兼职）工作计划，质量一般，无过失或有过失，影响 不大 总分合计 协作精神 2 不能按时完成本职（兼职）工作计划，质量一般，或完成本职（兼职） 工作任务，但有重大失误 本职及兼职工作量饱和，工时利用率较高 2 本职工作量饱和或本职及兼职工作量较饱和，工时利用率较高 本职（兼职）工作量一般，工时利用率达标 本职（兼职）工作量较轻，工时利用率低 按要求保质保量地完成月度计划外的工作 2 1 1 按要求较好的完成 主动地思考并完成本职（兼职）工作 主动地完成本职（兼职）工作 能坚持完成本职（兼职）工作 工作需要上级督促 自觉配合工作需要和领导要求，遵守各项规章制度，无违规现象 能够服从工作安排或临时安排，遵守各项规章制度，基本无违规现象 不服从工作安排，不能遵守各项规章制度，有违规现象 具有通力协作，密切配合的工作作风 8% 素 完成本职（兼职）工作范围内必要的合作 需直接上级督导才能与人合作 100 分 部门负责人意见 签名： 最后考核结果 被考核者确认 得分 等级 签名：
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绩效考核比重表
績效考核比重表 層次 考核 考核 內 容 成績考核 類別 要求 工作成績 高層管理職能 中層指導監督職能 管 專 技 事 現場 理 業 術 務 管理 專業 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 事 操 輔 技術 務 作 助 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 紀律性 態度考核 協調性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 職級性 ○ ○ ○ ○ 責任性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 知識 ○ 技能 能力考核 低層操作職能 體力 判斷力 計劃力 折衷力 ○ ○ ○ ○ 指導力 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
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人事考核制度
人事考核制度 一、人事考核的重点 在企业职工的职业生涯中，灵活地运用通过工作能力的开发，所培育出来的创造能力， 才是上班族真正的生活目标(个人目标的达成)，进而将此发扬光大，能使企业目标的达成获得良好 的结果。 此外在人事考核的定义目的上，若不让员工在个人生活目标上充实自己、拥有自我主张 的话就无法适应现代多变且激烈的人事考核制度。 总之，工作目标、生活目标的规划是在每天的劳动中弥补自己的不足(自我充实)，并 进一步健全这项能力。 在这样的想法之下，今后的人事考核则是，上司对部下的日常职务行动都应有详细的把 握、观察、分析，这样一来对被分配到的工作(职务)则势必成为“开放式的人事考核”。 也就是说，上司对部下的工作管理方法必须从根本改起。从本来的“单向通行”的人事 考核改为，上司与部下间相互的“双向通行”。 因此，一旦实施了双向通行的话，双方就必须进行谈话。而要进行谈话就必须对谈话内 容制定规则。而要遵守这些规则就必须研讨出对什么事用什么方法，对什么事要采取怎样的评估。 在遵循这一连串的过程中，人事考核就成了真正的“上司对属下的工作评估，能力的开 发，与人力资源培育、活用”。 所谓人事考核就是指，以能力开发与活用为目标一事。在实践此事的同时，亦能发挥整 体规划、人事评估和待遇系统的功用。 总之，在为了更进一步的稳固经营基盘，就企业来说确立“人才”的必要性是重要的。 而且必须在今后的人事工作管理的前提条件下加以考虑。然后为了使这项人事工作管理达到实效， 企业就必须要有一公平的从业员工“目标达成能力”评估系统。 为使此项评估系统有效运用，则有以下的 5 项重点： 1.明确的设定企业将来的形象与基本的策略目标。〖JY。2〗经营策略的制定 2.接受第 1 条的经营策略，定出使员工的能力发挥到最高点的人事方针。 3.对员工所发挥的能力、业绩给与适当的评价，及相当的待遇。〖JY。2〗评价与待遇 4.给从业员工适合他能力的工作，使其能力有效运用。〖JY。2〗适才、适所 5.为了促进企业的发展，激发员工的斗志，经常把握员工的能力，留心能力开发。〖JY 。2〗人才的培育 至于应如何提高员工的能力并且加以活用，在这里我们所重视的是，配合企业需要，开 发每位员工的潜能。希望通过在各工作领域的充分活动，达到个人的成长与提高企业业绩的目标的 具体化。也就是，设计一个员工个人的能力开发→培养→发挥→提高待遇的人事系统。 为了让这种人事薪资待遇系统有效实施，就需运用人事考核制度。简单地说也就是，人 事考核制度上的各种人事管理活动乃是依企业的目的做有效实行的基本方法。在企业方针、政策的支 持下，担任调整工作所要达到目的的指南。 然而原来的人事考核被认定为仅作为人事考核为目的的一项检查功能，而常受到多方的 指责。 特别是，将重点放在员工的个人差异上，并将此反应在加薪或奖金上的偏差做法使得大 家对人 事考核制度的不满、不信与不平。现在，我们将重点放在能力开发，使整体人事薪资系统得 到一贯的定位，这正显示了新人事考核制度的立意。 此外还有一项在人事考核上可看到的反应，那便是人事考核能准确到什么地步？关于这 点我们有以下的看法。 人事考核制度乃是在比照企业目的的同时，上司对员工个人的能力、工作热诚、业绩做 观察和指导记录，做到公平的待遇、能力开发的目标时所必须的。将员工工作的完成度和企业(上司) 所期待、要求的程度相比较，看是完整到什么地步，还有能力=职位=待遇之间的相互关系如何，再 将制度做妥善的运用。 依考核目的的不同，可分为评价基准和要件，着眼于从业员工的工作态度，将其区分为 如何圆满地去处理困难的工作和花了多少时间去处理简单的工作，并将其结果记录下来，作为今后 在考虑对策时的参考。 人事考核制度是掌握每一个员工的动态，以及其未来的工作目标的必要方法，并以此作 为一个媒体、制作一个符合企业需求和个人需求的方式。 通常人事考核都是通过日常的职务行动的观察、评估，以经营上的教育为基准的评判。 在这个观念下，充分检查本公司的人事考核的问题点在那里？修正要件是否充足？对应 如何修正才好，做好充分的检查并定好方向之后才能有一个公平客观的人事考核标准，也才能使其 充分发挥其机能。这也才能作为一个可以适应新的经营环境的人事考核制度，做有弹性地运用。 二、人事考核的主要内容 人事考核通常是由三种考核项目组合而成的，包括成绩考核(业绩考核)、态度考核和 能力考核。 1.成绩考核(业绩考核) (1)成绩考核乃是针对“职务的完成度”来做参考的标准 ① 评估何物 在一定的期间内(6 个月或最长在 1 年以内的期间)工作的进行状况、及完成 了多少以“过去式”来加以评估。 ② 考核方法 对照职务标准在考核的原则下进行。部下只有一人时也要确实执行。 ③ 考核要素 考核其“工作量”“工作质”“目标达成度”“指导·教育”。但若是属 一般职列中间指导职的话，则尽可能的就分类别目标的完成度加以评估。也就是将每一项目被确认 的工作在绝对评估的基准之下进行 A.B.C.D 的评分，进而做到对这个考核的要素别进行评估。 ④ 自我评估与回馈 工作别达成度的评估，如果可能的话则先由本人来作自我评估。再 由专属上司(第一考核者)来进行评估，在这之中特别是看法不同的地方则必须再沟通。从这项沟通 谈话中，确认目前的指导计划及自我启发目标，再与能力开发相结合。 ⑤ 考核的活用目的 以上述的能力开发为重点的同时，在检查上则以当前的成绩(业绩) 为重。 (2)重视第一考核者的评估 在实际的工作上对较远的人是较不清楚的，所以在成绩考核时无论如何都以第一考核者 的意见为中心。而第二、第三考核者则站在辅助性的立场对成绩考核时的绝对评价有所影响。 此外，人事部常对考核者的评估加以调整，但对实际状况的了解是绝对比不上其直属上 司的，所以成绩考核若可能的话，希望做到无第二考核者可调整的原则。 ·所谓绝对评价——评估每一个员工在工作方面“什么工作做了多少”的核对事项的成 果 。在能力方面也比照每一个等级的职能资格里所规定的职能标准做“是否充分完成”“是否 达到标准”“是否表现太差”的审核。 ·所谓的相对评价——在各组之中从各审核要素中排列出被考核者的优劣、顺位、分出 优良可等的评估方法。 (3)业绩乃是从发挥能力中增减工作。 考核的方法 比照各职能资格等级的能力标准，原来其本人目前是否已达其标准中进行 绝对价乃是其原本应有的态度。 但是，能力若不从职务的发挥成果中发现的话就无从捕捉了。也就是看着成绩或业绩来 衡量。 成绩关系着交代下来的职务的完成，所以至于其职务是否适合对方的职务等级则不是问 题。 此外，业绩乃是指在对扩大、加强自己的职务时所拥有的自信程度的评估，但实际上仍 须从结果中斟酌其工作的难易度并予以增减，依其增减程度在属下本人的职能资格等级的程度里加 以评估，这点须重点注意。 2.态度考核 态度考核可以说是担负着成绩与能力考核的桥梁作用。 (1)评估何物 以“过去式”评估在一定的评定期间之内、本人对身为组织的一员的自 觉及实际在工作上的热诚、态度与行动。 (2)成立的条件 整理出样的态度、行为才是员工应有的形象。并在一开始的时候就要 求全体员工彻底实行。 (3)考核的方法 视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。 (4)考核要素 在态度考核中必须注意的要项主要有下列几点：规律、责任心是态度考 核基础。总之，不管是担任何种工作的员工必须都有自觉性，再其次才是协调性与积极性。 ·规律态度——遵守团体中的规律。 ·责任心(感)——不论在什么状况之下，都要完成所被委派的任务。 ·协调性——就算是自己职务范围以外的工作，如果对全体来说是有益的话，则应自动 自发的去协助。 ·积极性——除了一如既往地完成自己的职务，还要自动自发地随时改善。 3.能力考核 (1)能力考核是归纳每一个阶段的能力。 ① 评估何物 把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“现在式”来评估是否具备 了解的能力，具体来说可以依照“职务标准”来加以评估。 ② 成立的条件 在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。 另一个必要条件是，是否给予了与此能力相当的职务，例如：在评估第五级的能力时， 若不给他与第五级相当的工作而只给他比第五级简单的工作的话，则无法作出精确的能力评估。 (2)能力可分为基本能力与熟悉能力。 4.考核要素 虽然是比照标准对此人的能力做整体的判断。但就其要素来看可分为基本(学习)能力、 (经验)能力。 所谓的基本能力是指在达成勤务时的基本素质，是可透过学习及训练得来的。 此外，就算基本能力相当优秀但却经验不足，一样无法完成职务。因此这种须要丰富经 验的能力就称为熟习(经验)能力。 基本能力和熟习能力加起来就是企业所必须的“能力”。 基本(学习)能力的要素是共通的，而熟悉(经验)能力的要素是以中间指导职务较为 显著，就其重点来说追求更高更远的事物则成了管理职务的要素。 三、公司人事考核制度 □总则 第一条 目的 (一)本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核工作。 (二)本规定的目的，是要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及努力程度的评 价，找出并确定人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人事管理工作的公正 和民主，提高工作热情和带动生产率。 第二条 人事考核的用途 人事考核的评定结果，将用于以下诸方面。 (一)教育培训，自我开发。 (二)合理配置人员。 (三)晋升、提薪。 (四)奖励。 第三条 适用范围 本规定适用者范围是“就业规则”第三条所规定的职工。然而，下列人员除外： (一)兼职、特约人员。 (二)连续出勤不满 6 个月者。 (三)考核期间休假停职 6 个月以上者。 第四条 用语的定义 本规定中使用的专用术语定义如下： (一)人事考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对成绩、能力 和努力程度，进行有组织的观察、分析、评价及其程序。 (二)成绩考核——对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。 (三)态度考核——对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。 (四)能力考核——通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。 (五)考核者——人事考核工作的执行人员。 (六)被考核者——接受人事考核者。 (七)考核执行机构——负责人事考核有关事务的机构。 □ 考核计划与执行 第五条 考核执行机构 由总务部负责人事考核的计划与执行事务。 第六条 考核者训练 (一)为了使人事考核统一、合乎实际，需要进行考核者训练工作。 (二)考核者训练按照要求制定训练计划，予以实施。 第七条 考核者的原则立场 为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下列各原则： (一)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 (二)必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在 自己的信念基础上作出评价。 (三)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 (四)考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 □ 考核的分类 第八条 人事考核的分类 人事考核对被考核人员的分类如下。 (一)E(Extra 临时工阶层)——临时工。 (二)J(Junior 作业层)——Ⅰ.Ⅱ.Ⅲ.Ⅳ 级职工。 (三)S(Senior 中间管理层)——Ⅴ.Ⅵ.Ⅶ 级职工。 (四)M(Management 经营决策层)——Ⅷ.Ⅸ.Ⅹ.Ⅺ 级职工。 第九条 考核的等级 (一)S——出色、不可挑剔(超群级)。 (二)A——满意、不负众望(优秀级)。 (三)B——称职、令人安心(较好级)。 (四)C——有问题、需要注意(较差级)。 (五)D——危险、勉强维持(很差级)。 第十条 人事考核表 人事考核表，按上述人员分类，分为《作业层人事考核表》(见表 11.1)，《中间管理层 人事考核表》(见表 11.2)、《经营决策层人事考核表》(见表 11.3)。 □ 考核的实施 第十一条 实施期与考核期 (一)人事考核的实施期一年二次，三月和九月。 (二)考核观察期如下： 1.与三月的实施期相对应的考核观察期，从九月一日起至第二年的二月底，为期 6 个月。 2.与九月的实施期相对应的考核观察期，从三月一日起至八月三十一日，为期 6 个月。 第十二条 考核者 (一)人事考核按职务等级进行，原则上进行两种层次的考核，即第一次考核和第二次考核。 (二)一次、二次考核的担当者，即考核人员，原则上按列下表中规定执行。 (三)在考核期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现职务，则考核者所担当的考核 工作，进行到被调离日为止，由后任者担当考核者，把考核工作继续推进下去。 (四)因一次考核者缺勤或其它原因而不能继续进行考核时，由二次考核者代行其事， 而二次考核可以因此而省略掉。 (五)因二次考核者缺勤或其它原因而不能继续进行考核时，则二次考核可以因此而省去。 (六)在职务级别层次很少的单位或部门，二次考核可以省略。 (七)因一次、二次考核者都缺勤或其它原因而不能继续进行考核时，则由总务部长对 此作出决定。 第十三条 人事变动与被考核者 (一)在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原单位原部门时则人事考核原则上 由新单位新部门进行。不过，还必须与原单位原部门进行磋商、听取有关意见。 (二)如果调入新单位后，人事考核期不满一个月，则由原单位进行考核。 □ 考核结果的处置 第十四条 考核结果的处置 考核结果必须得到相关领导的认可。 第十五条 计量 人事考核结果的计量，按另外规定的计量标准进行。 第十六条 调整 总务部长如果认为有必要调整考核的结果，以使整个公司内部保持平衡的话，可以进行 调整，但是，原始的考核记录，被考核者的得分，不得修正或更改。 第十七条 面谈 考核者必须通过直接面谈的方式，把考核的结果传达给被考核者，并予以相应的指导和 教育。 第十八条 考核结果的保管 (一)由考核的担当机构保管所有考核结果。 (二)考核结果以职工卡形式，或计算机软盘形式记录存档，保存至被考核者退休后一 年为止。 四、人事考核规程 附：考核规程标准格式 考核规程，是制度性“规范”、“规则”和“程序”，即通过制度，把考核的目的、考 核的内容、考核的方式和方法、考核原则、考核过程与程序以及考核的标准和考核结果的运 用等等，明文规定下来。人事考核规程的规范条文如下： □总则 第一条 目的 人事考核制度(以下称“制度”)的目的是以职能职务等级制度为基础，通过对职工的能力、 成绩和干劲的正确评价，进而积极地利用调动、调配、晋升、特殊报酬以及教育培训等手段，提高每 个职工的能力、素质和士气，纠正人事关系上的偏差。 第二条 适用范围 这一制度适用于被职能职务等级制度确定下来的职工。 第三条 种类 人事考核(以下称“考核”)按考核的目的进行分类实施，其分类如下(参阅表 11.4) 注：过去的人事考核，只限于在本职工作方面发挥能力，然而，在这里能力主义观念出发，加上了 开发能力，工作调动，岗位调配等方面的内容，而这些通过考核工作中的面谈等手段是可以做到的 。 第四条 考核的结构 考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。 第五条 考核者 (一)考核者原则上是被考核者的顶头上司，考核者又分为“第一次考核者”和“第二次考核者，具 体规定参阅表 11.5。 (二)考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而不足考核所规定的期限时，按下 列规定处理： 1.如果是奖励资格认定，不满( )个月时； 2.如果是提薪或晋升资格认定，不满( )个月时，按前任考核人员的意见行事。 第六条 被考核者 被考核者是指适用于职能职务等级制度的所有职工。但下列人员除外： (一)如果是奖励资格认这方面的考核，考核期限不满( )个月者，以及退休人员，不在被考核者之列； (二)如果是晋升、提薪方面的考核，考核期限不满( )个月者，以及退休人员，不在被考核之列； 第七条 调整及审查委员会 考核结果原则上不予调整，只有被认为有必要保持整个企业平衡时，才设立审查委员会，进行审查 和调整。 在这种情况下，由人事部长对一般职工、中间管理层人员的考核工作作出最后裁决；由负责人事工 作的经理对高层管理者的考核，作出最后裁决。 即使如此，奖励方面的考核工作，一般不予调整。 第八条 考核方式 考核依据绝对评价准则，进行分析测评。 但是，在提薪考核方面，附加自我评价环节，以便自我认识，自我反省。 第九条 考核层次 考核依据“行为选择”、“要素选择”和“档次选择”三个层次进行。 第十条 面谈、对话 考核者在考核期限，必须就工作成果(完成程度)、工作能力(知识、技能和经验的掌握程度)，以及工 作的进取精神(干劲和态度的好坏程度)等方面内容，交换意见，相互沟通，以便彼此确认，相互认 可。 第十一条 考核结果的反馈 有必要把考核结果通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核者本人，并作出说明。 第十二条 考核表的分类 首先按一般职务 1～4 级，中层管理职务 5～7 级，高层管理职务和专门职务 8～10 级划分等级层次； 进而按等级层次，考核奖励、提薪和晋升资格。 第十三条 考核期限 考核期与实施期如下(参阅表 11.6) □ 成绩考核 第十四条 成绩考核 所谓成绩考核是对每个职工在担当本职工作、完成任务中所发挥出来的能力进行测评。 第十五条 成绩考核的要素 成绩考核要素，是由工作执行情况(正确性、完善程度、速度、工作改进和改善情况) 以及指导教育工作情况等构成(参阅表 11.7)。 □ 能力考核 第十六条 能力考核 能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力，以及经验性能力进行测评。 第十六条 能力考核要素 能力考核的构成要素是，担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能，以及从工 作中表现出来的理解力、判断力、创造力、计划力、表现力、折衷力、指导和监督力、管理和统帅力等经 验性能力。 □ 态度考核 第十八条 态度考核 态度考核，担负着成绩考核与能力考核的桥梁作用，是对工作态度和热情以及态度所做 的测评。 第十九条 态度考核要素 态度考核要素，是由工作积极性、责任感、热情及与他部门的协作态度、遵纪守法等方 面构成。 □ 考核者训练 第二十条 训练考核者 为了使考核者能够公正合理地进行考核，为了提高考核者的监督管理能力，考核者必须 接受企业内的训练。 第二十一条 训练后的素质 (一)考核者必须认识到考核工作是自己的重要职责，并努力在履行职责中陶冶自己的 人格，提高自己的素质，致力于发挥每个人的能力。 (二)为了使考核工作公开而严格，考核者必须特别留心以下各方面： 1.不徇私情，力求评价严谨公道； 2.不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和批判； 3.对被考核者在考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不作评价； 4.以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料(学历、工龄、年龄、性别等 )进行评价； 5.对考核结果，进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、 过分集中倾向、极端倾向以及人为假象，避免偏颇与失误； 6.注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能 力。 □ 考核结果的应用 第二十二条 考核结果的应用 考核结果，作为人事管理工作的可靠资料，用于提薪、奖金、晋升、教育培训、调动和 调配等人事待遇工作。 第二十三条 考核结果存档 考核结果，以《人事·教育卡》的形式存入档案，正本由人事管理部门的负责人保管，复印副本，由 各个部门的负责人保管。 □其他 第二十四条 裁决权限 本规程的修改与废止，由主管人事的经理最终裁决。 第二十五条 实施日期 本规程自 年 月 日起实施。 五、人事考核制度范例 □ 一般规定 第一条 本公司各级职员之考绩，除副经理级以上依公司章程办理外，其他职员分为期中考绩及期 末考绩二种，期中及期末考绩之平均数为年度考绩。 第二条 本公司考核各级职员成绩之记录，作为升职、升级、调迁、退职、核薪及发放年终奖金之重要 依据。 第三条 各级职员之考核成绩记录，均由人事主管秘存，公司除副总经理以上，其他任何人不得查 阅。 第四条 经办考绩之人员应严守秘密，并以公正、客观之立场评议，不得泄漏或循私，违者分别惩处。 第五条 本公司编制内各级职员遇有出缺或公司扩编增加员额时，凡考绩优异人员，概应予优先递 补。 第六条 本公司考核工作为组长考核一般职员，主任考核组长及副组长，经理考核主任、副主任，经 理级人员由总副经理考核。 □ 期中及期末 第七条 期中及期末考核系各级主管对所属职员平日之工作、能力、品德、学识、服务精神随时作严正 之考核，并记录于期中及期末考绩表内，以为年度考绩计算资料。 第八条 本公司各级职员期中考绩应于当年七月一日以前完成，期末考绩应予翌年元月一日以前完 成之。 第九条 凡有下列事绩之一者，得视其原因、动机、影响程度报请升职、记大功、记功、嘉奖、晋级之奖 励，并列入考绩记录。 一、对本公司业务上或技术上有特殊贡献，并经采行而获显著绩效者。 二、遇有特殊危急事变，冒险抢救，保全本公司重大利益者。 三、对有危害本公司产业或设备之意图，能预先觉察，并妥为防护消灭，因而避免损害 者。 第十条 凡有下列事实之一者，得视其情节之轻重，报请免职、记大过、记过、申诫、降级等处罚，并 列入考绩记录。 一、行为不检，屡诫不听或破坏纪律，情节重大者。 二、遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，致本公司或公众蒙受重大损害者。 三、对可预见之灾害疏于觉察或临时措置失当，致本公司遭受不必要之损害者。 四、对本公司之重大危害，因徇瞻顾或隐匿不报，因而怠误事机致本公司遭受损害者。 第十一条 人事部门应于每年元月十五日前将各级职员之勤惰及奖惩资料填妥送请总考。 第十二条 下列人员不得参加年度考绩： 一、到职未满半年者。 二、留职停薪及复职未达半年者。 三、已征召入伍者。 四、曾受留职察看之处分者。 五、中途离职者。 第十三条 不得参加年度考绩之人员，仍应填具勤情及奖惩资料备查，但应注不参加考核字样及原 因。 第十四条 第十二条所称之不得参加年度考核人员，除第四、五项留职察看及中途离职者，不发年终 奖金外，其第一、二、三项得酌予奖励。 第十五条 年度考绩依成绩分下列五等。 一、一等：90 分以上，年度考绩满 90 分以上者，列为一等升职一级，或加薪十级。 二、二等：80～89 分，年度考绩在 80 分以上，未满 90 分者，列为二等加薪五级。 三、三等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上，未满 90 分者，列为三等加薪三级。 四、四等：60～69 分年度考绩在 60 分以上未满 70 分者，列为四等加薪一级。 五、五等：59 分以下，年度考绩未满 60 分者，列为五等薪资不作调整。 第十六条 凡当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应增减之分数依下列规定。 一、记大功一次加十分，记功一次加五分，嘉奖一次加二分。 二、记大过一次减十分，记过一次减五分，申诫一次减二分。 第十七条 凡有下列情形之一者，其考绩不得列为一等。 一、曾受任何一种惩戒。 二、迟到或早退共达十次以上者。 三、请假超过限定日数者。 四、旷职达一日以上者。 第十八条 凡有下列情形之一者，其考绩不得列入一等及三等。 一、在当年度内曾受记过处分者。 二、迟到或早退二十次以上者。 三、旷职二日以上者。 第十九条 请假、迟到、早退及旷职除前两条之规定外，并依下列规定扣减年终奖金。 一、事假：每超过一次于年终奖金内扣减其底薪三十分之一。 二、病假：除经特准者外，每超过一次于年终奖金内扣减其底薪六十分之一。 三、旷职一天，于年终奖金内扣减 600 元。 四、迟到四次于年终奖金内扣减 300 元。 第二十条 本办法呈经董事长核准后实施，修改时亦同。
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月度绩效考核工作流程-模板
月度绩效考核工作流程 制定绩效计划和目标 绩效考核结果应用 实施绩效考核 开始 各部门制订本月工作计划 主管副总审核工作计划 总经理签字确认工作计划 人力资源部根据工作计划 制定绩效计划 人力资源副总审核绩效计划 否 合格 是 人力资源部将绩效计划下发给 各部门 人力资源部汇总各部门计划完 成情况和考勤情况 考核者对照绩效计划和目标对 被考核者进行考核 人力资源部汇总初步考核结果 人力资源部会同各部门评估、 沟通、修正考核结果 人力资源副总审核考核结果 否 合格 是 人力资源部下发考核结果 财务部核发工资 人力资源部对考核结果存档 结束
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新农村建设目标责任制考核细则
虹发[2008] 号 二○○八年社会主义 新农村建设目标责任制考核细则 按照平顺县建设社会主义新农村领导组《平顺县社会主义建 设目标责任制考核办法》精神，为切实做好新农村建设目标责任 制考核工作，进一步强化责任，落实措施、推进工作，加快推进 我乡社会主义新农村建设，特指定本考核细则。 一、考核评价的对象 2008 年虹梯关乡社会主义新农村建设目标责任制考核评价 的对象为我乡今年确定的重点村、省重点推进村、市整治村。 二、考核评价的内容 1、对我乡建设社会主义新农村领导组成员单位的考核评价， 以《虹梯关乡社会主义新农村建设领导组成员职责分解意见》中所 分解的任务为考核内容。 2、对各重点村、省重点推进村、市整治村新农村建设工作的 考核评价内容为《虹梯关乡社会主义新农村建设目标责任制考核 办法》所确定的考核内容，包括推进新农村建设的工作措施，确 定主导产业、农民人均纯收入增长情况，村级规划编制、“四清四 改五通七化”、“六个一”工程、新农村建设资金投入情况。 三、考核评价的时间 2008 年 12 月初将对各村、省重点推进村、市整治村社会主 义新农村建设目标责任制完成情况进行考核。 四、考核评价的办法 （一）全乡建设社会主义新农村目标责任制考核评价由乡建 设新农村领导组办公室统筹安排，乡建设新农村领导组成员参与 进行。 （二）乡新农村建设领导组办公室负责对各村、省重点推进 村、整治村新农村建设目标责任制完成情况进行检查、打分，并形 成书面材料。 （三）涉及基层组织建设、财政收入、规划、“四清四改五 通七化”、“六个一”工程建设内容，由各相关职能部门对各试 点村、省重点推进村、整治村目标责任制完成情况进行打分、排队。 （四）对乡建设社会主义新农村领导组成员的考核评价，以 各村实际工作完成情况和年终工作总结为主要考核评价依据。涉 及试点村和重点推进村、整治村的规划完成情况、“四清四改五通 七化”及“六个一”工程建设内容的成员单位，要以各成员相关 任务的完成情况作为考核成员的根据。 五、考核结果及其运用 各村、省重点推进村、市整治村考核结果由三部分组成“平时 检查进展情况结果占 30%，综合考评组考核结果占 40%，考核 标准中涉及各职能部门的，各部门评价结果占 30%。 附表：虹梯关乡 2008 年各试点村、省重点推进村、整治村新农村 建设目标责任制考核评价标准 二○○八年四月一日 主题词：目标责任制 考核 细则 虹梯关乡新农村建设领导组办公室 2008 年 4 月 1 日印发
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绩效考核标准表
绩效指标 工作业绩 服务质量 团队协作 工作作风 知识技能 测评内容 权重 得分 确定的工作内容和岗位职责在规定的时间内完成和履行 15 跨部门工作和领导临时交办的工作能够积极完成 5 认真贯彻消防安全责任制 5 工作过程中主动与服务对象沟通 5 服务过程中态度耐心，诚恳，热情 5 服务过程中形象良好，无投诉 5 有明显的服务效果 5 与其他员工合作时采取积极的协作态度和实际行动 10 协作出现分歧时，采取积极解决问题的态度提出建议 5 其他员工需要支援帮助时，给予及时的关心和帮助 5 遵守各项规章制度，无迟到早退现象。 10 工作中服从领导和组织的各项要求，完成各项任务 5 工作中不必领导监督，能够主动正确迅速的开展工作 5 有强烈的责任心，对工作中失误能够及时发现和解决 5 具备与所在岗位相符的知识和执行工作所需要的技能 5 努力学习并及时提出新构想，对提高职务的执行做出努力 5
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新经理的考核难题
新经理的考核难题 试分析该公司绩效考核中存在的问题,如何改进? 答:在新任管理人员执行一个新的绩效考核系统时，人力资源部应协作新任经 理推动一个公平的评估体系，而将责任留给前任的管理人员是在发送错误的资讯。 人力资源在整个过程中扮演协调角色，确保评估方式的一致性与公平性。由于 新经理及内部员工对刚推行的绩效考核系统均不了解，HR 需要在其中扮演协调角 色，引导新经理在做评估的过程中，避免由于不熟悉员工绩效而造成的不公平。 第 二，高管介入，提供支持；三挑选几个与员工比较熟悉的人，与新经理协作完成考核。 年终奖带来的冲突 （1） 该公司的薪酬管理中存在哪些问题？ （2） 如何解决市场环境巨大波动给企业绩效薪酬带来的巨大风险？ 1 在本案例中，L 公司技术和研发人员的业绩奖金波动过大，已经造成了员工对 公司诚信的质疑，公司薪酬包的设计肯定是有问题的。，要达到公司和员工风险 之间的相对平衡，避免一方出现过度风险导致危机绩效薪酬需要保持一定的动 态性。绩效薪酬是围绕企业目标、企业外部的经营环境以及员工的工作内容、工 作方式等情况而发生不断的变化，因此过去取的成功的绩 效薪酬并不一定到现 在依然成功，而经常需要完全重新设计新的绩效薪酬。从 L 公司的案例来看，公 司并没有随着经营环境的变化而调整绩效薪酬计画。 2 首先，对于业绩波动可能性较大的企业，为了避免年终业绩奖金的大起大落，可以 尝试“丰年补欠”的做法，引入薪酬风险控制机制。其次，员工作为企业的一份子，员 工的业绩奖金应该与企业的业绩挂起钩，但是应该控制在一个合适的影响程度，销售 人员奖金自然要与企业财务结果紧密挂钩，但研发、设计或者其他职能部门与企业业绩 之间的关系不应该象 L 公司如此密切，应该根据员工岗位类别的不同，差异化设计他 们的业绩奖金比例。 第三，L 公司还可以建立模拟“行业不景气”的危机处理方案， 一旦市场出现整体萧条或者重大危机时就可以启动危机处理方案，根据市场整体变动 情况对于员工业绩奖金方案作出提前调整，做好沟通工作，以应对可能的士气低落或 人才流失的危机。最后，在 L 公司未来的绩效方案设计中，一定程度上弱化纯粹财务指 标，加强对内部管理和过程管理的关注，也将有助于缓解企业年终业绩奖金的大幅度 变动。
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管理模式和人力资源咨询项目-绩效考核实务培训
管理模式和人力资源咨询项目 -- 绩效考核实务培训 -- 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 人力资源部：办事机构 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 季度考核 第一季度 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 派 出 人 员 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 考核内容可参照总部执行 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 成本 每天下班前花费 阻力 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 选择的标准 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% KPI 30% 能力 10% 态度 20% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 半月计划 不作为发 奖金依据 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 Σ 半月 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 能力 10% 态度 20% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 + 部门年度业绩， 求平均数 30% KPI 30% 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 控股 企业 经营 班子 受其董事 会委托， 参与考核 态度 10% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人， 并与其协商制定 下期工作计划 备案 签字承诺 备案 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 布置 下季度工作 总评 反馈 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 填写部门业绩考 核表 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 部门员工 汇总 反馈 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 审批 派出人员 陈述 汇总 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 审批 部门负责人 陈述 汇总 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表， 个人总结 评议，打分 审批 派出人员 陈述 汇总 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优良 优良 称职 称职 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 年 度 绩 效 考 核 结 果 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果， 只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 半月考核 季度考核 季度考核 半年考核 半年考核 年度考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 培 训 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 派出财务人员 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 个人的绩效 奖金 较 大 小 部门的 部门的 整体绩效 整体绩效 较 小 岗位自身 岗位自身 的价值 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度考核得分 职能部门季度考核得分 职能部门季度 奖金 总额 半个月岗位工资总额 职能部门季度 奖金总额 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人 个人季度奖金 季度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 职能部门季度奖金总 额 职能部门季度奖金总 额 岗位系数 个人分数 个人分数 岗位系数 本部门 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 专 责 主 办 师 主 办 办 事 员 y ax 2 b 9 a 2 30 1 9 b 1 2 30 1 专 务 勤 务 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度考核得分 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 个人季度 奖金 个人季度奖金 个人半个月岗位工资 标准分数 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 态度考核得分权重 个人季度考核得分KPI 考核得分权重 权重态度考核得分 权重 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 部门年度 部门年度奖金 奖金总额 总额 本部门分数 本部门分数 岗位系数 岗位系数 本部门 本部门 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 部门分数 岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 勤务 各部门 本部门 部门分数 11 11 部门分数 季度部门考核分数 年度部门考核得分 部门分数 2 3 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3 3 “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 态度年度考核得分权重 勤务个人分数KPI 年度考核得分权重 权重态度年度考核得分 权重 “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 部门年度奖金总额 部门年度奖金总额 个人分数 岗位系数 个人分数 岗位系数 本部门 本部门 个人分数 个人分数 部门分数权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数部门分数 权重KPI 得分权重 权重能力得分 权重态度得分 权重 个人分数 11 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数 4 季度个人计划得分 权重 KPI 得分权重 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4 4 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务个人分数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 勤务 勤务 勤务年度 勤务年度奖金 奖金总额 总额 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额 部门分数 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 各部门 本部门 勤务 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 勤务年度奖金总额 勤务年度奖金总额 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 勤务 勤务 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 两年 升一档 优良 优良 三年 升一档 称职 称职 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 调动 员工本人 提出 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 人力资源部 制定年度培训计划 制定年度培训计划 报总裁审批 报总裁审批 人力资源部 人力资源部 制定培训方案 制定培训方案 人力资源部 人力资源部 季度总结调整 季度总结调整 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重 大 变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重 大 修订 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢—— 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训
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新济运管中心岗位绩效考核管理办法(试行)
附件 1： 新济运管中心岗位绩效考核管理办法(试行) 第一章 总则 第一条 为加强高速公路管理工作，建立以目标管理为基 础的岗位绩效考核分配制度，有效激励各单位按期保质保 量完成各项工作任务，提升运营管理水平，特制定本办法。 第二条 本办法适用于新济运管中心各科室、各收费站、 路政大队、服务区、运维监控站。 第二章 考核目的 第三条 全面落实领导决策，落实各项制度，统一工作 行为，不断提升管理和服务水平。 第四条 认真履行职责，有计划、有目标地做好各项管 理工作，全面实现各项工作目标。 第五条 凝聚团队力量，不断增强全体人员工作责任 感。 第三章 考核原则 第六条 岗位绩效考核应遵循的原则: (一)以客观事实为依据，坚持公平、公正、公开原则。 (二)日常考核及集中考核相结合，以日常考核为主。 (三)明查与暗访相结合，以暗访为主。 第四章 考核体系及职责 第七条 考核体系 管理处机关各部门(含少新分公司)共同组成考核体系的 一级考核主体。管理处直属各单位即各运管中心成立考核组， 组成考核体系的二级考核主体。各属收费站、路政大队、服务 区、运维监控站分别成立考核小组，组成考核体系的三级考 核主体。 新济中心成立岗位绩效考核领导小组，全面负责绩效 考核工作的组织领导、监督和检查，对考核中发现重大事项 的单位和部门进行问责。 考核领导小组： 组 长：王战迎 刘广武 副组长：孟 迪 成 员：李长文 何晓艳 江雅美 王丽君 常 胜 徐林冲 薛有利 史桂芝 领导小组下设办公室，具体负责绩效考核日常工作， 办公室主任由江雅美同志兼职，成员由中心各科室负责人 组成。 第八条 工作职责 一级考核主体: (一)制定、修改考核办法，完善各项考核制度，健全 考核体系，建立绩效考核档案。 (二)负责组织开展管理处机关各部门和人员的考核工 作。 (三)负责组织开展各直属单位的考核工作。 (四)负责对河南省收费还贷高速公路管理中心考核结 果的运用。 (五)负责监督检查二、三级考核主体的考核及考核结 果的运用。 (六)负责考核过程中限期整改问题的督查落实。 (七)负责对二、三级考核主体的考核人员的培训。 (八)接受、处理绩效考核结果申诉、复议和仲裁。 二级考核主体: (一)制定、修改二级考核细则，完善考核制度，建立 维护绩效考核档案，关注绩效考核工作态势，及时上报修 正 考核办法的缺陷及执行偏差。 (二)负责组织本级机关各部门及人员的考核工作。 (三)负责组织开展所属各收费站、路政大队、服务区、 运维监控站的考核。 (四)负责对上级考核结果的运用。 (五)负责监督检查三级考核主体的考核工作。 (六)负责对各级绩效考核中有关问题的整改落实。 (七)负责对三级考核主体的考核人员的培训。 (八)接受、处理三级绩效考核结果申诉、复议和仲裁。 三级考核主体: (一)完善考核制度，建立维护绩效考核档案，关注绩效 考核工作态势。 (二)及时上报修正考核办法的缺陷及执行偏差。 (三)负责开展本单位人员考核工作。 (四)负责对本级考核结果进行汇总和上报。 (五)负责对各级绩效考核中有关问题的整改落实。 (六) 接受、处理本级绩效考核结果的申诉。 (七)配合上级开展绩效考核结果申诉、复议和仲裁。 第五章 考核依据及时间 第九条 考核依据 (一)各项规章制度。 (二)各项业务工作要求。 (三)年度工作任务目标。 (四)月工作计划。 (五)交办的重点工作和临时性工作。 （六）新济中心岗位绩效考核细则。 第十条 考核时间 月底组织考核一次，结合日常管理情况，按月汇总并出 具考核结果。 第六章 上级单位绩效考核结果使用 第十一条 依据河南省收费还贷高速公路管理中心绩效考 核结果，对被扣分值的责任单位和责任人进行责任追究， 被扣分值由各责任科室进行再分配，分配结果报监察考核 办。 第十二条 依据少新管理处绩效考核结果，对被扣分值 的责任单位和责任人进行责任追究，被扣分值由各责任科 室进行再分配，分配结果报监察考核办。 第七章 考核方法 第十三条 新济中心岗位绩效考核统一实行百分制考核 (一)对新济中心机关科室和人员考核 1、机关各科室由绩效考核领导小组进行考核，将采取不 定期、不提前通知的考核方式；机关各科室负责人对其科室 人员进行考核。 2、每月 5 日前，机关各科室应将上月考核结果向监察 考核办报备，绩效考核领导小组对机关各科室将考核结果 进行汇总，如有处罚事项，需附处罚依据或相关说明，每 月 7 日前编制考核报告，并向各科室通报，三日内无异议 的，考核结果即为各科室人员的个人绩效考核成绩。 3、科室考核结果即为负责人个人的绩效考核成绩，由 新济中心绩效考核领导小组办公室负责整理汇总考核结果。 (二)对基层各单位考核 1、按照《河南省收费还贷高速公路管理中心绩效考核 办法(试行))}、管理处绩效考核办法以及新济中心考核办法， 各基层单位由各主管业务科室每月进行考核。 2、每月 5 日前，各业务科室将本科室对所属基层考核情 况与分管领导平时检查情况汇总（即考核结果）后，提交 考核领导小组办公室，如有处罚事项，则需附处罚依据或 相关说明。 3、新济中心考核领导小组办公室负责整理汇总各业务 科室对所属单位的考核结果，每月 7 日前编制考核报告， 并向各基层单位通报，三日内无异议的，考核结果即为各 基层负责人的绩效考核成绩。 4、基层考核成绩的组成:基层考核成绩=业务考核成绩 80%+绩效考核领导小组暗访成绩 20%。 （三）基层各单位的考核 1、各基层单位负责人依据新济中心制定的考核办法和 统一的绩效考核细则对其单位所属的人员进行考核。 2、各基层单位于每月 5 日前将上月本单位人员考核结果 报送中心监察考核办，如有处罚事项，则需附处罚依据或 相关说明。 3、各基层属单位对考核结果进行核查后，考核结果作 为人员当期绩效工资发放依据。 （4）补充说明 1、凡借调人员由借调单位向我中心提供考核结果。 2、相同问题以河南省收费还贷高速公路管理中心绩效 考核结果和少新管理处结果为准，新济中心不重复扣罚。 3、监察考核办每月 7 号前将汇总结果向政工科报备， 政工科依据考核结果制定绩效考核工资。 第十四条 发生下列情况之一的予以扣分并直接计入总分: (一)新济中心机关各科室、各基层单位由于管理不善发生 重大违规违法违纪事件、重特大安全责任事故的，扣减当期 该单位或部门总分 10 分，扣减该单位或部门主要负责人和 分管负责人当期绩效考核分数的 50%，直接责任人取消全 年绩效工资。 (二) 新济中心机关各科室、各基层单位被市级以上媒体曝 光，造成不良影响，经查存在管理责任或过错的，扣减该 单位或部门当期考核总分 10 分，并扣减该单位或部门主要 负责人当期考核分数的 50%、分管负责人当期考核分数的 30%。 (三) 新济中心机关各科室、各基层单位被省级及以上领 导批评的，扣减该单位或部门当期考核总分 10 分;被上级 机关和业务主管部门通报批评的，扣减该单位或部门当期 考核总分 8 分;被管理处通报批评的，扣减该单位或部门当 期考核总分 5 分。 第八章 附则 第十五条 由新济中心监察考核部门负责监督核查各科室、 各基层单位绩效考核评价的客观性和真实性。 第十六条 各科室、各基层单位根据本办法，针对不同业 务、不同岗位，制定科学有效的人员考核细则，报监察考核 办备案后执行。 第十七条 本办法自下发之日起执行，由新济运管中心 监察考核办负责解释。
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6-3位员工试用期考核评价表 (1)
试用期考核表 被考核人 岗位 入职日期 试用期工作自述 主要工作内容 完成情况及主要成果 下一步安排 一、部门考核（75%） 1、KPI指标（55%） 任务内容 计分规则 权重 得分 考核依据 考核人 与被考核 人关系 2、能力与知识考核（20%）（＊考核能力应与任务说明书中的能力与知识要求一致，以下项目仅供参考） 考核内容 基本能力 专业能力 行为态度 分析判断能力 创新能力 协调沟通能力 专业知识 专业技能 工作方法 工作态度 组织纪律性 责任心 好100% 中70% 差40% 及时、准确 及时但不准确 优柔寡断、影响工作 2 1 0.5 解决问题方法独特 能找到解决问题方法 反映迟缓 2 1 0.5 圆满处理各类事务 能基本处理工作关系 存在障碍投诉严重 2 1 0.5 知识全面 有一定的专业知识 知识面窄可塑性差 3 2 0.5 经验丰富技术过关 尚能完成本职工作 不能胜任 3 2 0.5 科学、合理、高效 能满足工作需要 方法不得当 2 1 0.5 积极主动从不推诿 能及时完成工作 态度消极 2 1 0.5 遵守制度堪为表率 能按制度执行 有违纪行为 2 1 0.5 认真负责锐意进取 认真完成工作任务 缺乏责任心 2 1 0.5 中80% 差60% 对应分值 对应分值 得分 二、相关部门考核（15%）（上级或协同部门） 好100% 考核内容 合格程度 工作质量达标甚至超 标，完全符合验收标 基本满足相关部门要 不能满足要求 求，有待提高 准 对相关部门流程贡献 加快相关部门工作进 程，促进下一步工作 同相关部门要求一致 影响其他工作的开展 2 1 0.5 安排 及时程度 按照时间节点提前完 按时完成 成 工作交流 及时、主动进行交流 不能及时交流，延误 2 1 0.5 ，为问题有效解决提 能够认真交流，保证 信息畅通 时机 供了充足条件 工作质量 工作时效 满意度 非常满意 满意 不能按时完成 不满意，有投诉 得分 4 3 0.5 4 3 0.5 3 2 0 三、人力资源考核（10%） 考核内容 好100% 中80% 考勤 全勤 偶有请假 培训 培训效果显著 认真参加培训 差60% 对应分值 有迟到早退现象 2.5 1 0 培训考核差 2 1 0.5 得分 考勤记录 培训记录 企业文化认同 认可公司经营理 念，与公司同甘 共苦 表现良好，无冲 突 过于计较个人得 失 3 2 0.5 满意度调 查表 工作配合度 积极配合工作 按要求完成应办 事项 不配合 2.5 1 0 日常工作 记录，满 意度调查 考核评估 1、考评标准 90优秀，80－90良好，65－80合格， 65差 考评总得分 2、考评标准为良好、优秀者给予按期转正、按岗定编、确定转正薪资（如有约定） 考评标准为差者，根据实际情况，给予延长试用期或劝退、调岗或薪资下调处理。 考核结果 一、转正确认： □符合结行员工素质要求，按时转正 □延长试用期 □劝退 二、岗位要求： □符合本岗位要求，按岗定编 □调岗 □晋升 三、薪资确定： □确定转正薪资 □薪资不变 □薪资下调 单位负责人意见 人力资源负责人 意见 本人确认签字 签字： 签字： 日期： 日期： 日期 注意事项：各级主管在给予考核结果时，除在方框内打勾外，还须明确无误的用文字表明具体数字，如：1、延长试用期，延长多长？2、确定 转正薪资或薪资下调，要明确具体数字。
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公司员工工作品行考核表
大汉汽车公司员工工作品行考核表 公司 部门 员工 张先辉 李文明 张传厚 文健 黎林芳 熊辉祥 邹峰 刘刚 吴卫忠 严林 粟庆 代建宏 邹丽华 黄琴 黄志勇 伍生耀 张静 李顶文 刘群 生产部 郑少兵 邱德明 曾志伟 周华城 邓湘辉 王宝阳 周立明 唐建军 张世宏 陈志强 周华龙 文四旺 罗林金 仓门 杨金秋 黄士贤 文纪胜 综合部 郑芳 余军 汪文祥 陈伟国 徐万俊 品管部 李腾飞 李建新 杨万虎 闵会 刘雨晴 财务部 刘田 杜山 赵兴 徐慧军 供应部 考评指标 工作积极性工作热情 责任感 纪律性 慎独工作积极学习 忠诚公司财务明净工作服从得分合计 9 8.5 8.5 8.5 9 9 8.5 8.5 9 9 9 9 9 6 6 6 6 10 9.5 10 9.5 10 9.5 10 10 10 9.5 9.5 10 8.5 7 8 8 8 7 7 8 7 5 8 7 7 8 7 9 8 9 8 9 9 9 8.5 8.5 8.5 9 8.5 8.5 8.5 9 8 8 7 5 6 6 6 10 9.5 10 10 10 9.5 9.5 9.5 10 10 10 10 9.5 9 8.5 9 9 8.5 7 7 7 6 8 7 6 8 7 9 8 7 7 7 8.5 9 8 8 8.5 9 9 8 8 8 8 9 7 5 8 7 7 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8.5 6 8 7 7 7 7 9 7 7 9 8 6 9 7 9 8 7.5 8 7 9 9 8 8 8 9 8 8 8 9 7 7 7 7 6 6 6 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 9 8 8 7 8 7 7 8 8 9 7 9 9 9 9 9 8 9 9 9 8.5 8.5 8.5 9 8 8 8 6 6 7 7 10 10 10 9.5 10 10 10 10 10 9.5 9 10 8.5 7 8 8 8 8 8 7 8 6 8 6 7 7 8 9 7 7 9 7 7 7 7 7 7 6.5 7.5 7 7 7 7 7 6 5 6 5 5 10 9.5 10 9.5 10 9.5 9.5 9.5 9.5 8 9 9.5 8 4 8 6 6 4 6 7 7 6 7 6 6 8 7 9 8 7 7 8 8 8 8 8 8.5 9 8.5 8 9 7 7 7 7 6 6 6 6 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 7 8 6 7 7 8 8 8 8 9 8 8 8 8 9 9 8.5 9 8.5 9 9 9 9 8 7 8 6 6 8 7 7 10 10 10 10 10 10 9.5 9.5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 7 8 8 8 8 8 8 8 8 9 8 9 8 9 8.5 9 8 8 9 9 8 8 8 7 7 8 6 5 6 6 6 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9.5 9.5 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 7 8 8 8 8 8 9 8 8.5 9 9 77 77.5 72.5 74 76 78.5 75.5 73.5 75 73 68 71 63 51 58 56 56 90 88.5 90 88.5 90 88.5 88.5 88.5 89.5 86.5 87 89.5 81 71 78.5 76 76 72.5 66 70 66 59 71 65 63 72 68 81 70 72 73 73 供应部 王涛 黄丘海 肖继明 梁红 胡湘军 卢海生 李纯 售后服务 王鲁 欧阳永 陈琳 肖波 吴卫中 李泽中 李霞 侯志华 杨燕 王云军 肖建华 李芬 胡智勇 印近近 袁国平 销售部 何胜祥 徐卫国 熊立龙 杨玉文 马兵 彭长春 欧阳发 康建新 王梦祥 李斌 黄猛 胡四化 罗永章 张旭日 唐仕明 王鞑 黄征斌 伍艺 周飞 周林 文禄辉 技术部 郭必涛 蔡蓉 刘炯 梁宏争 伊显峰 周雨新 吴宏义 陈其林 龚学兰 李顶文 刘群 生产部 9 8 7 7 6 8 8 8 6 7 7 8 8 8 6 8 8 7 7 7 7 7 7 6 7 8 8 8 6 88 7 7 8 8 8 10 8 9 8 7 9 8 8 7 8 8 8 7 7 7 7 7 10 9.5 8 8 7 8 8 8 8 8 7 7 8 8 7 7 6 7 7 7 7 7 7 7 7 6 7 8 8 8 6 8 7 7 8 8 9 9 7 9 7 7 8 9 8 7 9 8 7 9 8 8 9 8 10 9.5 8 9 7 7 6 7 7 7 6 7 7 8 8 8 6 8 8 8 7 7 7 10 7 6 7 8 8 8 6 8 8 7 8 8 9 9 8 8 8 7 9 8 7 8 7 8 7 8 8 8 8 8 10 10 8 8 7 7 6 7 8 6 6 8 8 8 7 8 6 8 8 9 7 7 7 7 8 6 7 8 8 8 6 8 8 7 8 8 8 8 9 9 6 8 8 7 7 7 8 9 8 6 6 6 6 6 10 10 8 7.5 7 8 7 7 8 7 7 7 7 8 7 8 6 8 8 7 7 7 7 7 8 6 7 8 8 8 6 8 8 7 8 8 10 9 9 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 8 8 8 10 10 8 7 6 7 5 5 6 7 5 6 6 8 8 7 6 7 7 8 9 8 7 8 8 6 7 8 7 8 6 8 9 7 8 8 8 9 7 9 7 7 8 9 8 8 8 7 8 9 9 8 8 9 10 9.5 8.5 8 7 8 7 7 7 7 6 7 6 8 8 6 6 6 6 8 8 8 7 7 8 5 7 8 8 8 6 8 8 7 8 8 10 9 10 9 9 9 9 8 9 9 7 8 8 8 8 8 8 8 10 10 8.5 8.5 7 7 7 7 8 8 6 8 6 8 8 9 6 9 9 9 8 8 8 9 8 7 7 8 8 8 6 8 8 7 8 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 8 7 7 6 8 8 8 6 7 8 8 10 9 6 9 9 9 8 7 7 9 8 5 7 7 8 8 6 8 8 7 7 8 10 9 9 8 9 8 8 9 9 8 8 8 8 8 7 9 8 9 10 10 75 72 62 66 58 64 68 66 55 64 63 72 71 70 54 70 70 72 68 66 64 71 69 53 63 71 71 72 54 152 71 63 71 72 82 82 77 79 72 71 77 76 74 72 73 74 72 73 72 72 72 73 90 88.5 郑少兵 邱德明 曾志伟 周华城 生产部 邓湘辉 王宝阳 周立明 唐建军 张世宏 陈志强 杨发顺 龙云 周登峰 赵伟 刘泽 鲁光亮 罗杰 制件 宋国强 王金 毛凯 徐佳英 彭文佳 余万芳 大汉汽车 郑双才 李理 彭中义 田盟 邓国荣 邓勇志 邓金良 邓准 王江桃 李家明 肖锡林 邓配云 黄辉 喻石文 王昆 涂装 朱长旭 肖军云 罗小洪 吴恒秀 冯延杰 汤建敏 周诗斌 王江波 向云林 龙章保 张文革 王远清 邵权 彭苍佑 张江波 王兵 10 9.5 10 9.5 10 10 10 9.5 9.5 10 8 8 7 8 7 7 8 7 6 5 5 5 5 5 9 7 6 7 7 7 7.5 7 7 9 7 7 6 6.5 7.5 7 7 6.8 7.5 7 7 7 7 7 7 6 7 7 9 7 10 10 10 9.5 9.5 9.5 10 10 10 10 8 8 8 8 7 7 8 7 5.6 6 6 5 5 5.6 7.5 6.5 6 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 8 6.8 6.5 6 6.8 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6 6.5 6.8 6 6.5 6.8 8.5 7 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 7 8 8 7 8 8 5.9 5.5 5.5 5.5 5.5 5.9 7.5 6.8 6 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 8 6.5 6.5 6 6 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 7 7 6.5 6.8 6.8 6 6.5 6.5 8 6.5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 7 7 7 6 5.8 5.8 5.8 5 6 8.5 7.5 6.5 7.5 7.5 7.5 8 7.5 7.5 8 7.5 7 7 7 7.5 7 6.5 7 7.5 7.5 7.5 8 7.5 7.5 7.5 7 7.5 7 8 6 10 9.5 10 10 10 10 10 9.5 9 10 8 8 8 8 7 7 7 7 6 5.8 5.8 5.8 5.8 6 8.5 8 7 8 8 8 8 8 8 8.5 7.5 7 6.8 6.8 6.8 7 7 7 7.2 7 8 7 6.7 6.8 7 6.5 7 8 8 5.5 10 9.5 10 9.5 9.5 9.5 9.5 8 9 9.5 8 8 8 8 8 8 8 7 6 6 6 6 6 6 8 7 6 7 7 7 7 7 7 8.5 7.5 7 6.5 6.5 7 7 7 7 7 7 8 7 6 10 7 6.5 7 7 7 6 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 6 8.5 8 7 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 9 8.5 8.5 8 8 8 8.3 7 8.5 8.5 8.5 7 9 6.8 8 8.5 8 8 8 10 10 10 10 10 10 9.5 9.5 10 10 10 10 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 9 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8 8.5 8.5 8.5 8.5 8 8 8 8 8.5 8 8.5 8.5 8.5 8 10 7 10 10 10 10 10 10 10 9.5 9.5 10 8 8 7 7 7 7 6 6 6 6 6 6 6 5 9 8.5 7 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 9 8.5 8.5 8.5 8 8 8 8 8 8.5 8 8.5 8.5 8.5 8 8 7 90 88.5 90 88.5 88.5 88.5 89.5 86.5 87 89.5 70 70 67 69 66 64 66 63 54.5 52.1 52.1 51.1 50.3 51.5 75.5 67.8 60 68 68 68 69 68 68 76 68.3 66.5 63.3 64.6 66.8 66.3 64.5 65.8 66.7 66 67 67.5 63.5 68.6 67.6 63 66.5 66.3 76.5 62 底盘 车架 刘一鹏 宋丕波 粟敏 杨高 朱浩 张亚平 毛凯 黄开心 许可 毛盾 孙安 宋治兵 向邵权 陈亚祖 李维 龙辉 麻正中 向海兵 李后国 李明 陈双金 朱奇志 潘新湘 龙夏 杨志 杨明 王刚 黄红兵 于成 何荣华 刘有志 刘学 石进 姚成功 胡钊锋 刘宏文 段力华 诸华立 钱鹏 胡超 莫运国 雷雪峰 文东 张灵辉 李军 孟大维 倪贺群 何金刚 付敏 李欢 邓俊 罗明 陈中年 寻晚汉 7 8 7 7 8 8 6 7 8 7 8 6 8 8 7 6 6 5 7.5 7.5 8 8.5 7 7.5 7 6 6 8 8 6 7 7.5 7.5 7.5 7 7 7.5 7 6 6.5 8 9 9 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 8 8 7 8.5 6 7 7 7 8.5 8 6 6.8 7.5 6 8 7 8 7 6 6 5 5.5 6.5 6 7 7 6.5 6 6.5 5 5 6.5 6.5 6.5 6 7 7 6 6.5 6 7 6 6 6 7 9 9 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 8 7.5 7 8 7 5 5 8 8 7 5.5 5.8 8 8 7 6 7.5 8 6 6 5.8 7.5 6 6 6 6 6 6 6 5 5 8 6 6 6 6 7.5 8 8 5 7 7 7 7 7 8 7 7 7 6 6 7.5 7 8 7.5 7.5 7.5 7 7 7 8 7 6 7.5 5.5 7 5.5 7 6 7.5 6 9 5.5 7.5 6 8 6 8 6 7.6 5.5 6 5.5 6 5.5 7 10 10 10 10 9 10 9.5 10 9 10 9.5 10 9.5 10 9 10 9 10 7 9.5 7.5 7 7 6.5 7 7 6 6.5 6.5 7 7.5 7.5 5.5 6.8 8 6.5 7 7 8 8 6.5 6 5 6 8 7.5 8 7 7.5 7 5 5 7.5 8 7 7.5 8 8 8 8 7.5 7 7 5.5 5.5 7 9 10 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 7 7 6 7 8 5.5 6 6 7.5 7 5 5 5.8 6.3 6 6 6 6 6 5.5 5.5 5 5 7.5 7.5 7 7.5 6.5 7 6.5 6 6 7.5 7 6 7 7.5 7.5 7 6 6 7 7 7.5 7.5 7 9 9 8.5 9 8.5 9 9 8.5 9 7 6.5 6 6.5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 7.5 7.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8 8.5 8 8 8.5 8.5 8.5 10 9 10 10 10 10 10 10 10 7 10 8 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 9 9 9 8.5 8.5 9 8 8 9 9.5 9 9 8 9 9 8.5 9 8.5 8.5 8.5 8.5 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 7 8 7 6 6 7 8 8 6 8 8 8 7 6 7 8 6.8 8 8 6 7.5 7.5 7.5 7.5 8 8 8.5 8 8 9 9 8 8 8.5 8 8.5 8 8.5 8 8 8 8 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 7 7 7.5 8 64.5 64.5 63.5 71 75 71.5 59 67.2 72.8 68.5 70 65 72.5 72 64.8 64.5 60.8 61 68 66.5 69 69.5 65.5 66.5 66 57.5 57.5 72 69.5 64.5 65.5 67.5 69 69.5 65 66.5 67 65.1 61.5 62 67 86 86 86 87 86 87 87 86 86.5 70.5 70.5 62 68 柳云静 戴正好 陈鹏 李淑芳 李长英 卜超 廖文军 武林平 周四明 刘涛 蔡永久 李辉 总装 赵国灿 姜骞 彭四国 向安文 胡贤杰 王取 蔡永亮 邓颖 倪小平 铁文 胡勇 马孟良 周爱国 许璐 宋文丰 曹明亮 李黎明 裴萌 马税良 陈飞腾 彭昌华 杨成 文彪 龚石林 张富欣 陈代宏 评估平均分 评估最低分 待加强人数 7.5 7.5 7 7 6.5 7 8 8 7 6.5 8 8 7.5 7 7 7 8 8 7 7 8 8 7.5 7.5 8 8 8 8 7.5 7.5 7 6.5 7 6.5 8 8 7.5 7.5 8 8 7.5 7.5 6.5 6.5 8 7.5 8 8 8 7.5 8 8 7 7 5 5 5.5 5.5 5 5 6 6 5.5 5.5 5 5 7 6.5 7 6.5 7 6 8 8 7 7.5 7.961 7.4807 5 5 12 14 7 7 6 8 6 7.6 7 6.5 7.5 6 8 8 8 8 8 6.5 6 7.5 7 7.5 7 6 8 7.6 7.5 8 7 5 5 5 6 5 5.5 6 6 6 8 7 7.408 5 25 7 7 6.5 7 6.5 7 6.5 7 7 6.5 8 8 8 8 8 6.5 6.5 7 7 7.5 7 6 7.5 7.6 7.5 8 6.5 5 5 5 6 6 5.5 6.5 6.5 7 8 7.5 7.641 5 9 7 6.5 8 8 8 6 6 7.5 7 7 6 6 7.5 7 7 8 7 8 8 7 6 6 7 7 7 8 7 8 8 7 7.5 7 7 7 7 6.5 6.5 8 8 8 7 7.5 8 8 8 6.5 6 8 8 8 8 7.5 8 8 8 7.5 7 8 8 8 8 7.5 8 8 8 8 8 8 7.5 8 7 7 8 8 8 7 7 8 8 8 7 6.5 8 8 8 7 6.5 8 8 8 6 6.5 8 8 8 7 7 8 8 8 7 6.5 8 8 8 6.5 6.5 8 8 8 7.5 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 7 8 8 8 8 7.5 7 8 8 6.5 6.5 8 8 8 6 5 5.5 6 5 6 5 6 6 6 5.5 5 6 6 6 5.5 5.5 6 6 6 5 5.5 6 6 6 5.5 5.5 6 6 6 6.5 6.5 8 8 8 6 6 8 8 8 6.5 7 8 8 8 7.6 7.6 8 8 8 7 7 8 8 8 7.623 7.1956 8.2594 8.556 8.073 5 4 5 6 5 15 22 2 0 4 66.5 61.5 59.5 69 59 68.6 63.5 64.5 69 63 71.5 69.5 71.5 71.5 69 64.5 63.5 68 65.5 69 66.5 62 69.5 71.2 69.5 70.5 64.5 47.5 50 48.5 53 50.5 50 63 62 63.5 71.2 67 表 综合评定 A A A A A A A A A A B B B C B B B A A A A A A A A A A A A A B A A A B B B B C B B B A B A B A A A A A B B B B B B B B B A B B B B B A B B B B B C B B B A B A B B B A A A A A A B A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B C C C A B B B B B B B B A B B B B B B B B B B B B B B B B B B A B B B B B A B B B A B B B A A B B B B B B B B B B B B B A B B B B B B B B B B B B B A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B C C C C C C B B B B B
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经理绩效考核手册-范例-17页
经理绩效考核手册 （范例） 目 录 ＊ 绩效考核制度之目的介绍 ＊ 工作内容的确认 ＊ 目标设定 ＊ 绩效表现的督导 ＊ 考核面谈 ＊ 总结 ＊ 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定 考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能： 1. 2. 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩 中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组 织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常 重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才 能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩效 考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的 方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS 最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方 同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量， 再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 2. 目标设定 3. 绩效表现的督导 4. 考核面谈 5. 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。 一、工作内容的确认： (一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表” (如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审 查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工作 内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致分 两大类，工作表现及工作习惯等。至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业 技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非经理人员适用) 部属 经理 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ A.工作表现 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让经理了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 部训练。 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 司推行办公室自动化计划。 ○ 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对经理，对同事及对客户的服务品质，服务态度 及热诚在这项工作中尤显重要。 ○ B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助经理做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ ○ ○ ○ ○ 在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最 重要，便打“○”，然后经理与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不 同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的 50 项中应共同确认的项目，经理人员不超过 12 项，非经理人员不超过 8 项，在工作态度部份的 6 项中应共同确认 4 项。（经理与非经理相同）。 (二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要 做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一 定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目 包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作 之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 称 工作内容 编 号 招 募 203 401 10/15 以前雇用 电子工程师 2 人，技术员 5 人， 装配员 12 人 训 练 301 403 10/30 品管圈训练两班 11/15 管理及沟通技巧训练 SI3.4 12/5 自动装插机训练 102 每月 30 日提出当月报表 每月人力 报 表 目标／考核标准 时间分配 百分比 比 重 (总数为 1) 30% 0.5 20% 0.2 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当经理完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比 及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，经理应深 入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，经理应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的经理、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在 30 至 45 分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由经理做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为经理与部属共同设 定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成经理与部属双方 的确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确 实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的经理 ， 对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，经理／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划 其表现，因此经理可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如 数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题 中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过经理的要求，这是 对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，经理扮演什么角色？ ＊ 经理经理应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 ＊ 经理要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ＊ 经理要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订 定低于标准的工作目标。 ＊ 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要经理仔细评估。 三、绩效表现的督导： (一) 经理如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，经理可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属 的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不 切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理 过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。 (三)如果事事要记录，经理不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由经理过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是经 理在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，经理如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为经理问 部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由经理扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下， 双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下， 讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被经理与部属接受。 (一) 经理在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，经理与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做 到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，经理 与部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则 面谈气氛应有建设性的。 (三)如何使经理在批评部属工作表现时不会让部属感到，经理是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤： 1. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。 尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 2. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到经理 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 3. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 4. 经理应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示经理对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 5. 在问题的认知上，经理与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，经理应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。经理应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 7. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由经理与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课 程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，经理应安排部属去参加此类 的训练。经理若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，经理应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点 列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的 机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面 谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。 在考核面谈前，经理应先将考核成绩填好，在面谈中，经理对部属依工作目标逐项说明打分数 的原因及考虑点，双方可以沟通，如果经理认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后 必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到 最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 经理人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层经理考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） 部 属 ＊工作表现 (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按 照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 主 管 (v) 共 识 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 102 能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作 业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并 且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 ＊工作表现 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 部 属 (v) 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条 件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人 等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态 度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示 文稿。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹 性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。 若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部 属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保 持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的 行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或 计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务 功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新 的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅 不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的经理监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在经理协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶经理人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到经理的稳重及关切。在上下沟 通中，经理与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准 的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因 应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、 法律信息的了解。 运用这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原 因，直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量 特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的经理监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障 碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作 目标的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业 务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关 系，使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾 V，再由经理选出最适合该 部属的工作表现或经理期望该部属应表现的八项打勾 V，经过经理与部属就双方选出的项目讨 论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、能 力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，经理也可趁此解释公司或部门的立场。当共 识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或经理指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效考核总检讨表 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 经理签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C×D) 总 分 部属签名及日期 经理签名及日期 说 明
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工程部考核表
******有限公司 工程师考核表 姓 名 项 目 工 作 效 率 工 程 计 划 责 任 感 沟 通 协 调 工 作 态 度 成 本 意 识 工号 所属部门 考核内容 考核时间 权重100% 自我评分 同事评分 主管评分 平均得分 考核依据 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 19-20分 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 计划有系统，能力求精进 17-18分 10-16分 6-9分 0-5分 19-20分 《综合评定》 尚有计划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 17-18分 10-16分 6-9分 0-5分 14-15分 12-13分 10-11分 《综合评定》 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 5-9分 0-4分 14-15分 12-13分 10-11分 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5-9分 0-4分 14-15分 12-13分 10-11分 5-9分 0-4分 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 14-15分 12-13分 10-11分 5-9分 0-4分 《综合评定》 《综合评定》 《综合评定》 《综合评定》 合计得分 其它 奖惩 月 迟到 次 早退 次 旷工 次 分 事假 次 病假 奖励 次 处罚 次 7S执行 次 ISO执行 项 加扣分 总分 当事人： 分 参评人： （职务： 部门主管： ） ******有限公司 工程主管考核表 姓 名 项 目 工 艺 目 标 B O M 制 作 领 导 能 力 策 划 能 力 工 作 效 率 责 任 感 沟 通 协 调 授 权 指 导 工 作 态 度 成 本 意 识 工 号 所属部门 考核内容 权 工艺出错≤3项 工艺出错4项 工艺出错5项 工艺出错6项 工艺出错≥7项 BOM合格率≥95% BOM合格率90%-94% BOM合格率85%-89% BOM合格率80%-84% BOM合格率≥79% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有 困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 考核时间 重 自我评分 同事评分总经理评分平均得分 30分 25-29分 15-24分 迟到 早退 次 旷工 9-14分 0-8分 30分 25-29分 15-24分 《月报表》 《投诉记录》 9-14分 0-8分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 5分 4分 3分 2分 0-1分 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 《月报表》 《综合评定》 次 分 事假 次 病假 次 奖励 次 处罚 次 7S管理 次 项 ISO管理 项 加扣分 总分 当事人： 分 参评人： （职务： 考核依据 《月报表》 《投诉记录》 合计得分 其它 奖惩 月 总经理： ）
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对下属进行绩效考核的技巧
如何对下属进行绩效考核 您将了解如下内容 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 一线主管对考评的责任 绩效考评的方法 考评结果在工作中的应用 考评后对员工的反馈谈话 绩效考评是什么 绩效：工作成绩和工作过程中的能力、 态度表现 考评：考核与评定 绩效考评：以工作目标为导向，以工作 标准为依据，对员工在工作过程中的行 为及其成绩进行评定的过程。 为什么要进行绩效考评 解决管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 奖励与惩罚 晋升与降职 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 建立员工认同的标准 调薪 为什么要进行绩效考评 员工发展问题 员工职业路线 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 能力特点 谁需要学习新的知识 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 为什么要进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 员工责任感 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 企业凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 企业进行绩效考评的目的 确认员工的工作成绩 改进工作方式 奖优罚劣 提高工作效率和经营效益。 绩效考评的内容 工作业绩 绩 能 绩效考评四要素 勤 工作能力 德 个性表现 工作态度 工作业绩考核（ 1 ） 数量 满足计划的进度要求完成任务 实际完成的任务量 质量 满足规定的质量要求 残次品率 行业标准 国际标准 企业标准 工作业绩考核（ 2 ） 成本控制 指人力、材料、机械、设备等生产资源 ＜ ＝ 预算或计划成本 ＞ 时间要求 数量要求 质量要求 考核原则：最低的投入最高的产出 工作能力考核（ 1 ） 计划能力 依据企业发展规划与部门发 展需要能够对部门的工作方 向、工作步骤按阶段做出准 确的策划；且策划方案具有 可行性。 组织能力 依据部门未来的发展要求、机 会、和不利因素进行计划，看 清楚各方面的关系，依据现实 需要和计划做出选择，及时做 决策、调配各种资源。 工作能力考核（ 2 ） 协调能力 依据部门需要与其它部门或机构进行 沟通，并通过沟通解决出现的问题， 处理各种关系能够坚持原则但又不失 灵活性。 领导能力 带领团队高效完成组织确定的任务任 务，在工作过程中对下属进行积极指 导与沟通，合理对员工进行奖惩，使 员工能力得到最大发挥 工作能力考核（ 3 ） 工作经验 对工作的态度稳定与工作中 表现的习惯行为成熟；对行 业状况精通，在工作过程中 积累的工作思路、方法很多， 并且能够解决实际问题。 工作态度 责任心 对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格 执行组织的各项规章制度、维护组织利 益，对违反制度的行为能够坚决制止。 合作态度 主动配合他人工作，可以接受他人的 正确意见，注重团队的整体利益，以 大局为重，具有与他人主动沟通的意 识。 个性特征 情绪稳定性 尊重他人 在受到他人强烈的刺激下表情自然； 受到有意挑战、甚至有意羞辱的场合 可以保持冷静，可以控制自己的发泄 欲望。 认真倾听他人的意见和建议，对员工 的批评注意场合与情绪力度，为他人 工作提供方便条件。 绩效考评的程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 考评准备过程 明确考核的目的 确定考评制度 解决管理问题 考评内容 员工发展问题 考评人员 企业策略问题 考评方法 确定工作计划 确定考评指标 考评顺序 关键指标分析 时间计划 关键指标权重 参与人员 指标表述方式 倍讯易 倍讯易 -http://www.pxyi.net 让您获取管理资讯更容易 , 提供海量的公文 , 范文 , 制度 , 规定。 倍讯易— http://www.pxyi.net/ 考评进行过程 确定考评结果 收集信息 上级评价 下级评价 同级评价 自我评价 分析信息 不同层次信息的差别 表述内容的统一 信息的客观公正 对结果进行调整 工作业绩考核 定势误差 首因错误 对比误差 从众心理 工作能力评定 工作态度评定 综合评定 业绩考核结果运用 业 绩 考 核 奖 金 对工作成果的肯定 晋 升 调整到适合的岗位 培 训 发现能力的欠缺 能力考核结果运用 能 力 考 核 调薪 对能力的肯定 晋升 提供更大的空间 调动 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 态度考核结果运用 态 度 考 核 调薪 对工作态度的肯定 奖金 对积极态度的肯定 反馈谈话 综合考 评结果 反馈谈话 • • • • 员工绩 效改善 公司绩 效提高 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 员工绩效改善计划 告知员工需要提高的能力； 人事经理 部门经理 一线主管对员工考评的责任 考评指标的 评议 给与客观公正的 评价 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考评方法的 建议 考核结果运用 员工绩效改善的 责任者 绩效考评的方法 相对考评方法 员工与工作标准对比 以工作做为标准 员工与员工对比 以人做为标准 绝对考评方法 相对考评方法 • 个体排序法 • 配对比较法 • 人物比较法 绝对考评方法 • 等级量表评估法 • 360 度考评 • 目标管理法 • 关键事件法 结束语 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做 了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作 能力、业绩与态度的评定。 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水 平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅 仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评 发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制 定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提 高企业整体绩效的目的。
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