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员工技能等级考核表

员工技能等级考核表

员工技能等级考核表 姓名： 工种： 部门： 入厂时间： 班组： 申请类型： 级 （主要描述本人现已达到的技术水平） 申请理由 申请人签名： 考核内容 安全 质量 工作效率 产品种类 工作难易度 现场 被管理难易度 创新能力 入厂时间 出勤状况 奖罚 日期： 初级 基本掌握规程 中级 基本掌握规程 高级 熟悉并按规程操作 合格率95% 合格率95%-98% 合格率98%以上 一般 良好 达到超额完成 10种 10-50种 50种以上 容易 中等 难 及格 良好 优 及格 良好 优 无 无 有 3个月 6个月 一年以上 时常缺勤 偶尔缺勤 无缺勤 有处罚记录 无奖罚记录 有奖励记录 （主要包括本人的工作表现、班/组长意见是否属实） 部门意见 签名： 日期： 签名： 日期 签名： 日期： （主要审核是否同意鉴定） 行政部意见 （主要为是否批准进行鉴定） 总经办审核 评定人 （主要为是否批准进行鉴定） 总经办审核 签名： 日期：

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某建设公司绩效优化方案

某建设公司绩效优化方案

济南舜华园发展建设有限公司-绩效优化方案 方案背景 博思智联管理顾问公司于 2000 年 10 月至 2001 年 1 月期间 为舜华园进行了人力资源管理体系的设计。 根据舜华园绩效管理体系运行 1 年多的实践经验，博思智 联对方案提出进一步优化的建议。 2 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 3 Bothwitz Consulting 原有绩效体系运行问题 绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位 过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式 绩效管理需要一种企业文化的支撑 4 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计思路 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 4 、绩效考核结果及应用 5 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 公司管理措施  “ 产品 质量和服 务年”  资本扩张 战略  投资回报率  劳动生产率  人均服务客户 数  员工满意度度 销售佣金激励  控制成本  销售收入 销售部  销售回款 销售部 加大非人员推广力度 推广部、 市场部  “ 工程质量承诺制”  加强质量及进度控制  构建战略导向的组织 架构  非人员推广效率 强化预算能力  工程预决算准确率 预决算部 控制工程成本  提高公司信息化水平  工程预算成本节约率  强化人力资源管理  采购节约成本节约率  凝练宣传企业文化 6 责任落实  激励销售  加强融资  利润 具体计划分解及 KPI 预决算部 工程管理 部 控制管理费用  管理费用节余 各部门 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 公司管理措施  “ 产品 质量和服 务年”  资本扩张 战略  利润  投资回报率  劳动生产率  激励销售 提高资金使用效率  控制成本  资金使用效率  加强融资  资金周转率  “ 工程质量承诺制”  融资成本  加强质量及进度控制 从客户的角度监督质量  签约客户对服务质量投  人均服务客户  构建战略导向的组织 数  员工满意度度 财务部  提高公司信息化水平 诉率  工程质量投诉次数 / 每 户·年  强化人力资源管理 提高服务意识 架构  凝练宣传企业文化 7 责任落实 具体计划分解及 KPI  投诉解决率  客户满意度 客户服务部 客户服务部 工程管理部 客户服务部 所有部门 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标  “ 产品 质量和服 务年”  资本扩张 战略  利润  投资回报率  劳动生产率  人均服务客户 数  员工满意度度 8 公司管理措施 具体计划分解及 KPI 责任落实  激励销售 提高设计质量  控制成本  设计变更成本 / 总造价 开发设计部  加强融资  其他 ISO 相关质量指 开发设计部  “ 工程质量承诺制”  加强质量及进度控制  构建战略导向的组织 架构  提高公司信息化水平 标 提高工程质量  直接质量损失 / 年销售 收入 工程管理部 工程管理部  其他 ISO 相关质量指 标 预决算部  强化人力资源管理 提高预决算质量  凝练宣传企业文化  ISO 相关质量指标 工程管理部 控制工程进度 工程管理部 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标  利润  “ 产品 质量和服 务年”  资本扩张 战略  投资回报率 公司管理措施  激励销售 减少管理层级，提高劳  控制成本 动生产率  人均销售收入 人均服务客户数  加强融资  “ 工程质量承诺制”  劳动生产率  加强质量及进度控制  人均服务客  构建战略导向的组织 户数  员工满意度 度 架构  提高公司信息化水平  强化人力资源管理  凝练宣传企业文化 9 具体计划分解及 KPI 责任落实 各部门 企业应用软件推广  应用软件培训小时 / 信息应用部 人·年 加强网站宣传效果  通过网站了解的来访 客 信息应用部 户占所有来访客户 的百分比 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 具体计划分解及 KPI 责任落实 加大人才储备力度  培训计划制订与需 求满足 人力资源部  加强融资  人力资源部  “ 工程质量承诺制” 建立合理的用人机制，  加强质量及进度控制 调动员工积极性  构建战略导向的组织  公司 2002 规划公司 2002 目标 公司管理措施  激励销售  控制成本  “ 产品 质量和服 务年”  资本扩张 战略  利润  投资回报率  劳动生产率  人均服务客户 数  员工满意度度 10 架构 招聘成功率 员工满意度 高层 鼓励创新  提高公司信息化水平   强化人力资源管理 培养员工归属感  凝练宣传企业文化  员工建议采纳条数 人员流动率 各部门 人力资源部 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 角色分工 公司决策团队：  明确公司远景规划及战略目标  对指标及标准的设定提供指导意见 中层经理团队：  根据战略目标进行战术分解，确定行动计划  中层经理提出指标及标准设定建议  在过程中关注指标的达成  对下属员工分配任务，并监控任务的完成 员工：  按照绩效要求完成本职工作  反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 11 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 4 、绩效考核结果及应用 12 Bothwitz Consulting 部门 KPI 1. 由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行 考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公 司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发 部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销售部、客 户服务部。在这里称为“业务部门” 2. 其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在 一定时期（年度）内保持稳定，以季度为周期进行考核。在这里称为 “支持部门”，包括行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、计 核部、 ISO 小组 13 Bothwitz Consulting 部门 KPI_ 销售部 KPI 样例 项目阶段 指标分 类 关键绩效指标 策 前 中 后 划 期 期 期 建议权重 14 Bothwitz Consulting 部门 KPI_ 行政部样例 考核周期——季度 KPI 建议权重 费用预算执行率 20% 对外接待工作 30% 内部客户满意度 50% 重大安全事故 基准 部分指标说明： 内部客户满意度：公司其他部门对行政部关于后勤服务的满意度 重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通 / 失窃 / 消防 / 卫生事故 15 Bothwitz Consulting 部门 KPI 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次 兑现。 部门奖励 员工奖励 1条 建议采纳条数 2条 3 条以上 部门成本节余 16 提取成本节余的 60% 作为对部门的奖励 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 中心、部门考核实施 个人考核实施 4 、绩效考核结果及应用 17 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 流程 绩 效 目 标 确 认 18 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 角色分工 绩效目标确认 被考核者 评价信息收集 考核评价 分数整合确认 绩效面谈 提出考核指标及标 提供指标评价 确认考核结果，提 准的建议 所需的信息 出绩效改进计划 相关部门 提供指标评价 所需的信息 满意度评价 考核者 确认考核指标及具 进行综合业绩 与被考核者进行绩 体的标准 评价 效面谈，提出绩效 改进建议 19 绩效管理 提出绩效指标及标 考核结果整体 委员会 准的原则性意见 控制 人力资源 汇总指标建议并提 组织、督促信 汇总考核结果， 考核结果留存 部 出专业意见 息的收集，并 进行分数整合 进行汇总 并反馈 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 角色分工 总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行 对部门的考核，由各自分管领导进行 20 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 评价等级说明 对每个指标的考核划分为 5 个等级—— 21 整合分数是指人力资源部整合后 的综合绩效得分 等级 分数 整合分数 对应绩效工资 A 100 （ 90~100] 140% B 80 （ 70~90 ] 115% C 60 （ 50~70 ] 100% D 40 （ 35~50 ] 80% E 20 （ 20~35 ] 50% Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 考核周期及内容 被考核者 考核周期 考核内容 业务部门 月度 指标完成情况 支持部门 季度 指标完成情况 副总 年度 公司整体目标达成及分 管部门平均绩效的综合 总经理助理、总监 部门经理 季度 公司整体目标达成及分 年度 管部门平均绩效的综合 所在部门考核周期 部门绩效 年度 22 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 考核周期及内容 • 副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯 发展规划的参考 • 总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议，评 议结果作为其职业生涯发展规划的参考 23 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4 、绩效考核结果及应用 24 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 流程 确 定 工 作 任 务 25 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 绩 效 审 核 绩 效 面 谈 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 流程 确定工作任务 被考核者 考核者 工作任务执行 考核评价 绩效审核 绩效面谈 进行任务沟通，明 执行工作任务， 确认考核结果，提 确岗位职责 并反馈结果 出绩效改进计划 进行任务沟通，明 过程监控，并 严格根据岗位 与被考核者进行绩 确岗位职责 提供指导 职责综合评价 效面谈，提出绩效 改进建议 审核者 考核结果整体 控制 人力资源 组织绩效管理工作 汇总考核结果， 考核结果留存 部 的执行 进行分数整合 并反馈 26 Bothwitz Consulting 员工考核实施  对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详 见具体考核表格  其他人员考核采取“关键事件法”，详见具体考核表格，需要 各部门负责人及员工逐步完善 27  员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同  员工考核频率：月度 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 关键事件法 • 关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工 作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况 • 如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态 绩效 • 关键事件可在当月重复出现 • 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作 为岗位职责的具体描述 28 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 关键事件法（示例：人力资源部 ） 优异绩效关键事件 信息收集反馈 评价得分 1 招聘成功率≥95% 人力资源部/相关部门 3 2 单一培训课程满意度≥90% 参加培训的员工《课程满意度》问卷 1 3 成功挽留关键骨干员工 人力资源部/相关部门 1 4 由于增加临时任务造成的超额工作量 部门经理 1 不良绩效关键事件 1 单一培训课程满意度≤70% 信息收集反馈 评价得分 参加培训的员工《课程满意度》问卷 -1 绩效分数整合出错或工资发放出错，有 人力资源部/相关人员 投诉 日常职位管理出错，有投诉（员工档案/ 人力资源部/相关人员 3 职称/劳动合同） 2 4 招聘成功率≤70% 人力资源部/相关部门 -1 -1 -3 任务绩效评分 =∑优异绩效评价得分 +∑不良绩效评价得分 29 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4 、绩效考核结果及应用 30 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 绩效工资发放 部门经理绩效即为所在部门绩效，员工根据职 责完成情况确定绩效，进而确定绩效工资所得 部门 部门 考核周期 项目阶段 性质 策划 前期 中期 后期 10% 50% 30% 10% 绩效 10% 40% 25% 25% 工资 0% 20% 65% 15% 发放 20% 50% 25% 5% 0% 40% 40% 20% 销售部 0% 10% 55% 35% 客户服务部 0% 10% 30% 60% 不同 项目 开发设计部 阶段 预决算部 业务 部门 工程项目部 市场部 月度 比例 推广部 支持部门 31 季度 项目周期内均衡确定 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 绩效工资发放 部门年度绩效即作为部门经理的年度绩效， 进而确定年度绩效工资所得 部门 部门 性质 考核 考核因素 周期 公司整体业绩 所在部门年度绩效 20% 80% 20% 20% 15% 85% 15% 85% 推广部 15% 85% 销售部 20% 80% 客户服务部 15% 85% 10% 90% 开发设计部 业务 部门 预决算部 工程项目部 市场部 支持部门 32 权 年度 重 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 绩效工资发放 副总根据年度绩效结果，确 定年度绩效工资所得 公司高层 考核 考核因素 周期 公司整体业绩 分管部门年度绩效 40% 60% 40% 60% 30% 70% 40% 60% 开发设计总经理助理 20% 80% 营销总经理助理 20% 80% 工程项目总经理助理 20% 80% 财务总监 20% 80% 开发设计副总 财务副总 行政副总 营销副总 33 权 年度 重 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 年终奖励 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 34 60% 奖励 高层 管理 人员 40% 奖励 公司 其它 人员 职务 奖励比例 职务 奖励比例 开发设计副总 20% 开发设计总助 7% 财务副总 20% 营销总助 7% 营销副总 20% 工程总助 7% 行政副总 15% 财务总监 4% 奖励比例，结合年度综合绩效，确定具体发放额度 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 年终奖励 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 60% 奖励 高层 管理 人员 40% 奖励 公司 其它 人员 部门的奖励比例设定，综合考虑部门对公司经营业绩实现的重 要性和部门人数 部门重要性 十分重要 重要 一般重要 得分 3 2 1 部门人数 5 个以上 （ 2 ， 5] （ 1 ， 2] 得分 3 2 1 根据得分，将公司各部门的年终奖励比例确定为三个等级—— 第一等级：（ 4 ， 6] 第二等级：（ 2 ， 4] 第三等级：（ 1 ， 2] 35 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 年终奖励 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 60% 奖励 高层 管理 人员 部门 奖励比例 部门 奖励比例 开发设计部 10% 推广部 8% 预决算部 10% 销售部 10% 工程项目部 10% 客户服务部 8% 市场部 8% 其他部门 分别占 5% 40% 奖励 公司 其它 人员 年终奖励，结合部门年度综合绩效，确定部门发放额度。 部门内部发放： 奖励基数 = 年终奖励部门发放额度 / （薪点 * 年度综合绩 效） 个人所得 = 奖励基数 * 薪点 * 年度综合绩效 36 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 其它应用 • 部门经理以上员工，一次考核结果评为“ E” ，或者连续两次考 核结果为“ D” ，则做调岗或下岗处理 • 下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经 过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。 37 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 其它应用 • 员工连续两次考核结果为“ E” ，则做转岗或下岗处理 • 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进 行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞 退处理。 38 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 其它应用 1. 年度薪点调整（针对员工个体）—— 考核等级 A B C D E 薪点调整 +10% 0 0 -10% -20% 2. 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 39 Bothwitz Consulting

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【绩效考核】绩效管理与绩效考核

【绩效考核】绩效管理与绩效考核

Security Level: 内部公开 绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系  绩效目标体系  绩效管理程序  绩效考核制度  绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系  明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法）  明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评  明确任职者对公司的相对贡献：  任职资格  绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系  绩效目标体系  绩效管理程序  绩效考核制度  绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系  绩效目标体系  绩效管理程序  绩效考核制度  绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果：  目标与标准设定 最突出 75  计划与工作安排 67  决策与风险衡量 59  倾听与组织信息 最弱  清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指  评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）  就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。  绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。  绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用  效率：资源利用最小化  效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。  笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域  保证员工有任务  按要求的标准做  在规定的时间内完成  使工作趋于熟练化  分析任务的要求和员工的能力  分析个人能力是否达到工作要求  向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。  检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域   管理者的作用     管理者的能力   活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域  挖掘员工个人职业发展的潜力  对员工在职业生涯的抉择提出建议  帮助员工做出最适当的选择  支持员工达到预期目的  了解员工内在的需求和动机  现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称  在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响  管理者的作用 协调员工个人与组织的利益  策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案  在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持  倾听和了解员工的需求  管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界  让员工思考他们所面临的问题  帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法  HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential

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员工绩效考核办法_1_1

员工绩效考核办法_1_1

员工绩效考核办法   为全面落实目标责任制，通过评估人与被评估人之间所作的持续有效的双 向沟通，帮助员工达成工作目标，促进企业与员工共同发展，特制订本办法。 一、原则 1.     客观、公正、实事求是； 2.     谁授权谁考核； 3.     考核与指导、双向沟通相结合。 二、适用范围 1.     本办法适用公司机关各部门； 2.     具备以下情形之一的员工不参加考核： 2.1              考核期内，因病假、事假、休假等原因出勤率不足 50%的员工 2.2              试用期内的员工； 2.3              考核期内在职，但考核实施之日已离开公司的员工。 三、考核层次 1.     总经理对副总经理、三总师进行评估考核； 2.     副总经理对分管部门部门经理进行评估考核； 3.     部门经理对本部门员工进行评估考核。 4.     党群系统的考核层次也是由直接上级对下属进行评估考核。 本办法着重实施上述 2、3、4 条，由人力资源部负责组织实施，第 1 条由总 经理办公会负责实施落实。 四、考核内容 1.季度工作计划完成情况：根据员工制订的季度工作计划，评估人对被评 估人的实际完成情况、完成质量进行评价，满分 80 分； 2.综合素质表现：评估人对被评估人的道德品行、业务水平、主动性、责任心、 劳动纪律、团队协作、执行力、理解力、工作效率等方面进行评价，满分 20 分。 五、考核周期 考核频率为季度考核，每年四个考核周期，具体为： 第一季度：从上一年度的 12 月 21 日至本年度的 3 月 20 日； 第二季度：从 3 月 21 日至 6 月 20 日； 第三季度：从 6 月 21 日至 9 月 20 日； 第四季度：从 9 月 21 日至 12 月 20 日。 六、考核成绩等级评定标准 1.     考核成绩=员工季度工作计划完成情况成绩+员工综合表现成绩 考核成绩等级详见下表 考核成 考核 绩效表现 绩等级 成绩 判断基准 该类员工的工作业绩长期对公司有突出的贡 优秀级 献，他们被公认为榜样;一贯制定并完成挑战 （A） 性的工作目标;按时、保质保量的完成各项工 100－ 超过 90 考核标准 89－70 达到 作。 一般级 该类员工的工作业绩能够达到对其的期望值; （B） 具备完成所交办的全部职责的能力;工作质、量 考核标准 兼顾。 该类员工的工作业绩和价值观方面相对较差; 较差级 （C） 达不到 在完成制定的工作目标时需要严格的指导;工 69－60 考核标准 作能力和效率需要提高。 该类员工的业绩远远不及他人，需要过多监督 差  级 和不断指正;虽然经反复的解释和指导，仍未 （D） 达到最低的工作要求。他们必须在近期内显著 59 分以 远达不到 下 考核标准 提高绩效。     2.员工评定为 A、C、D 级时，其评估人应同时向人力资源部提供书面报告， 阐述评定理由。     七、考核流程     1.每个考核周期前被评估人制订下个考核周期工作计划，工作计划须与评估 人沟通并经其认可后交人力资源部备案，被评估人应自存一份。     2.每个考核周期后 3 个工作日内，被评估人与评估人共同完成《绩效考核评 价表》，交人力资源部备案。     3.人力资源部在 2 个工作日内根据整体绩效考核情况出具绩效考核报告，呈 报主管副总和总经理。     4.人力资源部根据核定后的绩效考核情况制作工资单，呈报主管副总和总经 理批准后交财务部。     5.财务部负责发放考核工资。 八、考核工资计算 1.员工考绩工资＝考核工资基数×考核工资系数。 2.考核工资系数见下表： 等级 绩效工资系数 等级 绩效工资系数 A B 1.3 1.0 C D 0.8 0 九、考核调整 1.考核内容变更：在考核期内，由于无法预测的事件导致工作计划无法执 行，经评估人与被评估人沟通达成一致，可以对工作计划进行变更，交人力资 源部备案。 2.岗位变动：如果员工工作岗位在考核期内发生变动，其工作计划将根据 需要随之进行变化。在对员工进行绩效考核时，应主要依据工作时间超过考核期 1/2 的工作计划，并由相应评估人为其评定考核成绩。 十、考核成绩申诉 1.员工在评估人与其沟通后仍然对考核成绩存有异议，可向人力资源部提 出申诉，人力资源组织评估人与被评估人填写《绩效考核申诉表》。 2.人力资源部将《绩效考核申诉表》报评估人的上级，由其上级对申诉情况 作出裁决，该裁决为终局裁决。 3.部门员工的申诉由主管副总作出裁决，部门经理的申诉由总经理作出裁 决。 4.申诉须于每个考核周期结束后 5 个工作日内提出，5 个工作日内落实裁决 结果。     十一、考核结果运用 1.考核结果将作为计算员工考核工资的依据。 1.     考核结果将作为员工薪酬调整的主要依据。 2.     考核成绩将作为员工晋升、评选先进以及淘汰的主要依据。 十二、其它 1.     本办法自发布之日起开始执行。 2.     本办法的解释权归人力资源部。 十三、相关表格 1.《工作计划表》(表一) 2.《绩效考核评价表》(表二) 3.《绩效考核申诉表》(表三)

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人力资源管理之绩效考核

人力资源管理之绩效考核

人力资源管理之绩效考核 一、概述;绩效管理是企事业组织人力资源日常管理中，最为 重要的工作之一，也是人力资源管理过程中最为核心的环节， 绩效管理不是简单的对绩效结果你评价，它既是一个指标体系 ， 也是一个控制过程，在企业战略实施过程中，绩效管理运用一 系列的管理手段对对组织系统进行效率和结果控制与掌握，以 保证战略目标的实现。 根据既定的目标对员工的工作结果作出评价，发现其工作中存 在的问题并加以改进，包括制定绩效计划，进行绩效考核以及 实施绩效沟通等活动。 绩效一般包括两个方面的意义：一方面是指员工在工作方面 取得的业绩，成效和效果；另一方面是指员工日常工作中表现 的行为，态度和能力。所以绩效考核是指对员工对工作任务完成 的程度和效益，以及担任更高一级职务的能力和潜力，进行有 组织的客观的考核和评价的过程。 绩效管理管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的 过程，以及增强员工成功达到目的管理方法。是一种帮助员工完 成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上寄希 望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什 么样的地步等。通过有效的管理途径即可以实现个人价值，又可 以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。绩效管理作为一个 有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它 更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进 和业绩提高的信号。 二、原则； 1、明确、公开的原则 明确公开原则就是要求最大限度的减少绩效考核的神秘感，包 括考核方法、考核标准、考核程序及考核结果等方面，务必做到 公开、明确，只有这样才能尽可能保证公平公正。 2、公平、公正的原则 考核的评定一定要坚持公平公正的原则，因为只有这样才能激 发员工的上进心。对于绩效高的员工要给予高的回报，并且提供 晋升的机会，而对于绩效低的员工，则采取降职、调职等措施。 3、客观准确原则 在制定绩效考评标准时，应从客观的原则出发，坚持定量与定 性相结合的方法，建立科学实用的绩效指标评价体系。这就要求 制定绩效考评标准时多采用可以量化的客观尺度，尽量减少个 人主观臆断的影响，要用事实说话，切忌主观武断或长官意志。 4、及时反馈的原则 反馈原则即表现在绩效制定的过程中，也表现在绩效考核结束 后，绩效考核要在上下级之间沟通、协商的基础上制定，而在考 核之后，应当把考核结果反馈给员工，能够使员工明确努力的 方向，提高绩效。 5、制度化和定期化的原则 评估考核是一个连续的管理过程，因而必须定期化、制度化。评 估考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价也是对他们 未来行为表现的一种预测。因此，只有定期化、制度化地进行评 估考核，才能真正了解员工，发现组织的问题，从而有利于组 织的有效管理。 6、可行性和实用性原则 绩效考核必须要具备可行性和实用性，，这样才能在企业中实 行并且产生它的价值，让员工得到进一步的提高，也该企业带 来收益，否则只会白白增加企业的运营成本。 三、作用 1、是对员工的一种监督，可以有效地提高工作效率。它是按照员 工实际能力和工作成绩评定的，因此可以激励员工并且能够让 员工通过自己的努力体验到成就感、满足感，对工作更加有热情 从而提高了工作效率。 2、为员工的薪酬分配提供了依据 按照按劳分配的付酬原则，使员工凭借自己的努力和能力获得 相应的报酬，科学的把薪酬与绩效结合起来，为工资的分配提 供了依据。 3、为员工的职务调整提供了依据 通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度以及员工的 发展潜力。能为员工职位的升迁、调动等提供客观依据。 4、为培训工作提供了方向 为了使员工更适应工作岗位，，需要充分发挥其优势，并对其 不足进行培训教育，而绩效考核能发现员工的优点和不足。所以 成为员工培训的依据。 5、有助于更好的进行自我管理 绩效考评强化了工作要求，使员工责任心增强，明确自己怎样 做才能更符合期望。通过考核发掘员工的潜能，可以让员工明白 自己可以干什么。通过绩效考评，使员工明确自己工作中的成绩 和不足，可以促使员工在以后的工作中发挥长处，努力改善不 足，是整体工作绩效进一步提高。 6、通过绩效评估，反映员工的贡献程度 通过绩效考核，可以真实的反映员工的表现和工作业绩，并且 可以从各方面的表现分析员工绩效高低的原因。对于管理者来说 可以根据原因来找到解决问题的方法. 四、绩效考核的基本内容和要求 1、工作态度 （1）、很少迟到、早退、缺勤、工作态度认真 （2）、工作从不偷懒、不倦怠 （3）、做事敏捷、效率高 （4）、遵守上级的指示 （5）、遇事及时正确的向上级报告 2、基础能力 （1）、精通职务内容，具备处理事务的能力 （2）、掌握个人工作重点 （3）、善于计划工作的步骤，积极做准备工作 （4）、严守报告、联络、协商的原则 （5）、在既定的时间内完成工作 3、业务水平 （1）、工作没有差错，速度快 （2）、处理事务能力卓越、正确 （3）、勤于整理、整顿，检视自己的工作 （4）、确实的做好自己的工作 （5）、可以独立并正确完成新的工作 4、责任感 （1）、责任感强，按时完成交付的工作 （2）、即使是再难的工作，身为组织的一员也勇于面对 （3）努力用心的处理事情，避免过错的发生 （4）、预防过错的可预防性，并想出预防的对策 （5）做事冷静，绝不感情用事 5、协调性 （1）、与同事配合，和睦的工作 （2）、重视与其他部门的同事协调 （3）、在工作上乐于帮助同事 （4）、积极参加公司举办的活动 6、自我启发 （1）、审查自己的能力，并学习新的行业知识、职业技能 （2）以广阔的眼光来看自己与公司的未来 （3）、虚心听取他人的建议、意见并可以改正自己的缺点 （4）、表现出热情向上的精神状态，不向外倾诉工作上的不满 （5）、即使是份外的工作，有时也作出思考及提案 （6）、以长期的展望制定岗位工作目标并付诸实施  

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员工晋级考核办法及标准

员工晋级考核办法及标准

员工晋级考核办法及标准 一、 晋级申请条件及程序 1、 培训期转试用期为 7 天，培训期满 7 天的员工，按自身表现及实际工作能力可向领班提 书面考核申请，经领班审核后报部门经理，由部门经理领取《培训期员工转试用期员工 审批表》后组织对其进行考核，并于 3 日内将结果告知领班，经领班审核合格后，转为 试用期员工。 2、 试用期转正式期为 30 天，试用期满 30 天以上的员工，按自身表现及实际工作能力，可 于每月 1－5 日内向领班提书面转正考核申请，经领班审核合格后报部门经理，由部门 经理领取《实习员工转正考核审批表》后组织对其进行定级考核，并于当月 20 日前将考 核结果报至领班，经领班审核合格后，转为丰宁银河正式员工。 3、 正式员工晋级条件 凡转正后的员工均可根据自身的能力对照考核标准，于每次晋级后的第三个月的 1－5 日内向领班处提交书面晋级申请，经领班审核合格后报至部门经理，由部门经理领取 《员工晋级考核审批表》后组织对其进行综合考核，并于当月 20 日前将考核结果报至领 班，经领班审核后给予晋级并享受相应的级别的待遇。 4、 达到五星级的员工可于每年的 5 月、11 月向其领班提交书面申请，经领班审核后报部门 经理，部门经理审核后将选名单报至人力部，由人力部当月组织对其进行培训，培训 后进行综合考评。考评合格者将授予一级大客户经理（或代领班）并享受其待遇。 二、 考核办法 1、 培训期转试用期考核办法： 由人力部及部门经理通过其平时表现和现场实际考核进行考评，笔试要求熟记部门规 章。 2、 试用期转正式期考核办法： 由部门经理通过其平时表现和现场实际考核进行考评，人力部将通过平时跟进检查、笔 试和民主测评等方式进行核实 3、正式员工升为五星员工考核办法： 由部门经理通过其平时表现（部门经理处备有每个员工的考核表必须根据监控内容每天 做好祥细记录）和现场实际考核进行考评，人力部将通过平时跟进检查、抽查、笔试和 民主测评等方式进行核实。 4、五星级员工升大客户经理（或代领班）： 人力部根据其平时工作表现（平时的检查抽查），笔试，现场实际考核述职和民主测 评等方式进行综合考评。 三、 晋级考核标准 1、 培训期转试用期标准： 1） 熟练掌握并认真遵守宾馆及部门的各项规章制度 2） 认可并接受银河公司的企业文化和理念 2、 试用期转正式期(一星级员工)标准（在培训期转试用期标准上）： 1） 能熟练做到微笑服务并主动热情地顾客打招呼 2） 能熟练掌握并运用规范用语 3、 二星员工考核标准（在试用期转正式期标准上） 能搜集顾客的意见与反馈信息，并做好祥细的记录及时反馈给公司领导 能掌握丰宁的旅游概况。 4、 三星员工考核标准(在二星级员工之上) 1） 能判断分析顾客类型及顾客心理（餐厅三星级员工可推菜） 2） 能够培养新员工； 3） 能够熟悉其它部门业务（包括计算机收银） 4） 能够妥善处理情绪较激动的顾客 5、 四星级员工考核标准（在三星级员工考核标准之上） 1) 能够不断地积累接待顾客的经验，并与同事交流服务心得。 2) 深刻理解企业理念，维护企业形象 3) 不断钻研本部门的知识和服务技能，并做好总结，整理并培训同事。 4) 有较强的学习意识，要求不断搜集、钻研本部门的知识和接待技能，并能 带动同事的学习和进步。 5) 能妥善处理顾客的抱怨。 6、 五星级员工考核标准（在四星级员工考核标准之上） 1） 能够全方面协调本部门的工作 2） 能够负责接待主要领导 7、 一级大客户经理（在五星级员工考核标准之上）

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销售总监绩效考核方案设计

销售总监绩效考核方案设计

1．1．1 销售总监绩效考核方案设计 方案名称 受控状态 销售总监目标责任书 编 号 一、目的 为落实公司的目标管理责任制，确保完成公各项销售任务目标，提高公司的经济效益，完成经营目 标，特制定本目标责任书。 二、责任期限 ××××年××月××日～××××年××月××日。 三、职权 1．有权参与制定公司经营发展规划并提出建议。 2．有权组织制定并修改销售部规章制度、销售策略、销售目标。 3．有权建立、培训、管理公司的销售队伍。 4．有权控制、监督销售业务的开展情况，带领、指导各销售团队完成销售任务。 四、考核指标体系 销售总监的考核指标分为业绩指标和管理绩效指标。具体考核指标体系及指标说明如下表所示。 销售总监考核指标体系一览表 指标说明/公式 考核指标 业绩 权重（%） 净利润 ×100 % 平均净资产 10 年度公司发展已实现的战略目标 ×100 % 计划年度公司发展战略目标 10 销售合同签订的总销售额 10 销售账款回收率 实际回款额 ×100% 计划回款额 10 销售计划完成率 实际销售额 ×100% 计划销售额 10 总销售额−销售成本费用 ×100% 总销售额 5 净资产回报率 指标 年度公司发展 战略目标完成率 销售额 销售毛利率 年销售额增长率 当年销售额−上一年度销售额 ×100% 上一年度销售额 5 坏账损失 ×100 % 主营业务收入 5 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100% 销售费用预算 5 经分析确认为有效投诉公司销售部服务的次数 5 培训计划完成率 实际培训次数 ×100 % 计划培训次数 5 核心员工保留率 期末核心员工数−期内新增核心员工数 ×100% 期初核心员工数 5 报表及时上交的次数 ×100 % 公司规定需上交报表次数 5 员工满意度 部门员工及相关协作部门对其工作表现的评价 5 领导满意度 公司总经理、董事会对其工作表现的评价 5 坏账率 销售费用节省率 客户有效投诉次数 管理 绩效 指标 销售报表及时提交率 五、工作目标与考核评分 1．公司人力资源部根据已确定的考核指标体系，根据公司的经营发展规划和销售计划，参考外部市 场环境，制定相应的工作目标及评分标准。 销售总监工作目标及评分标准表 指标项目 业 绩 净资产回报率 绩 年度公司发展战 效 略目标完成率 销售额 权重 （%） 10 目标 目标值为 评分标准 % 每低 1%，减 低于 10 10 目标值为 目标值为 % 万元 信息来源 分，回报率 %，该项得分为 0 每低 1%，减 分，完成率 低于 %，该项得分为 0 每低 万元，减 售额低于 财务部 财务部 分，销 万元，该项得 0 财务部 分 销售账款回收率 10 销售计划完成率 10 销售毛利率 5 每低 1%，减 目标值为 低于 %，该项得分为 0 每低 1%，减 目标值为 % %，该项得分为 0 毛利率低于 财务部 分，完成率 % 低于 目标值为 分，回收率 % %，该项得分 销售部 财务部 为0 年销售额增长率 5 坏账率 5 每低 1%，减 目标值为 % 目标值≤ % 低于 分，增长率 %，该项得分为 0 每高 1%，减 高于 分，坏账率 %，该项得分为 0 每低 1%，加 销售费用节省率 5 目标值 % 省率低于 财务部 财务部 分，费用节 %，该项得分为 财务部 0 每高 客户有效 投诉次数 5 目标值为≤ 次 次，减 次数高于 分，投诉 次，该项得分为 销售部 0 每低 1%减 培训计划完成率 5 目标值为 % 分，完成率低 人力资源部 于 %，该项得分为 0 管 理 绩 效 核心员工保留率 销售报表及时 提交率 5 5 每低 1%减 目标值为 % 目标值为 % 率低于 %，该项得分为 0 每低 1%减 率低于 分，员工保留 分，及时提交 %，该项得分为 0 满意度得分每低 员工满意度 5 目标值为 分 得分减 人力资源部 销售部 分，考核 分，满意度低于 人力资源部 分，该项得分为 0 满意度得分每低 领导满意度 5 目标值为 分 得分减 分，考核 分，满意度低于 人力资源部 分，该项得分为 0 2．公司的考核得分实施百分制，考核评分时需注意以下事项。 （1）业绩指标的评分依据是销售部的销售业绩情况和公司当期经济效益，由财务部和销售部提供， 具体评分标准请参照《销售总监考核评分标准表》。 （2）人力资源部组织在公司内部开展对销售总监的满意度调查，汇总计算员工满意度和领导满意 度，按评分标准计算对应的考核指标得分。 （3）培训计划完成率、核心员工保留率的计算依据是人力资源部的人事记录和培训记录。 （4）人力资源部根据销售部日常工作记录，计算并审核有效客户投诉次数、销售报表及时提交率。 （5）若下属部门有重大违反公司规章制度的行为，则由总经理办公会进行审议，确定相应的处罚， 扣减销售总监相关考核分数。 六、考核结果运用 1．考核结果将作为销售总监的年终绩效奖金发放和岗位调动的依据。 2．考核结果影响下一年度或下阶段制定相关经营计划、销售任务、考核目标等。 七、附则 1．本公司在经营环境发生重大变化或发生其他情况时，可修改本责任书。 2．公司总经理、人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程监控。 3．本责任书自签订之日起开始生效，责任书一式二份，公司与销售总监双方各执一份。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期

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华为内训绝密资料-绩效管理与绩效考核

华为内训绝密资料-绩效管理与绩效考核

Security Level: 内部公开 绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系  绩效目标体系  绩效管理程序  绩效考核制度  绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系  明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法）  明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评  明确任职者对公司的相对贡献：  任职资格  绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系  绩效目标体系  绩效管理程序  绩效考核制度  绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系  绩效目标体系  绩效管理程序  绩效考核制度  绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指  评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目 标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工 能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用  效率：资源利用最小化  效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。  笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 保证员工有任务  活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 按要求的标准做  管理者的作用 在规定的时间内完成  使工作趋于熟练化  管理者的能力 分析任务的要求和员工的能力  分析个人能力是否达到工作要求  向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。   检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域   管理者的作用     管理者的能力   活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域  挖掘员工个人职业发展的潜力  对员工在职业生涯的抉择提出建议  帮助员工做出最适当的选择  支持员工达到预期目的  了解员工内在的需求和动机  现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称  在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响  管理者的作用 协调员工个人与组织的利益  策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案  在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持  倾听和了解员工的需求  管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界  让员工思考他们所面临的问题  帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法  HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential

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员工每月工作状况考核表（DOC 2页）

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员工每月工作状况考核表 　 姓　名 考勤状况 　 单　位 　 职　务 迟到　　　次　　　早退　　　次　　　旷工　　　次 病假　　　次　　　事假　　　次　　　其他　　　次 嘉奖　　　次　　　记功　　　次　　　　　　 　 `　 奖惩状况 警告　　　次　　　记过　　　次　　　其他　　　次 考　核　内　容 等　　级 工作质量 　Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作成效 工作效率 　Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作分量 　Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 尊重领导，服从工作安排 　Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作态度 团结同志，横向协作精神 　Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 遵守制度，个人品行涵养 　Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 部门经理 签　　字 　备注：         　　 　 主管领导 签　　字 　 人事(或劳资) 部门经理签字 总　　评 　  

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员工绩效考核

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员工绩效考核表 姓名： 填表说明： 1、本表第一部分由员工填写，其余部 部门： 职位： 分由该员工主管填报 本次考核性质（请在适当空格处划“  2、请填报人用钢笔或炭素笔清楚填报 ”号） ‥         ‥         ‥         ‥         ‥         ‥         ‥         试用期满 晋升  续订聘用合同 奖励 临时/定期提薪 公司内部调动 其他（请简要说 明）      本次考核日期： 上次考核日期：         表中各项内容 3、填报人应客观、公正评价员工工作表 现 4、本表将作为员工转正、聘用合同续 订、职位变更、提薪及其他人事变动 的主要参考资料。本表完成后由行 政部统一归档 5、填表人对表中项目如有疑问，请向 行政部咨询                     员工自我评价表   职位   企业日期：      年     月     日 姓名   填表日期   1、你对过去半年在公司的表现感到：    □很满意     □还可以        □不满意 2、你对与同事及上司间关系感到：    □很满意     □满意          □还可以      □不满意 3、你对于目前工作感到：□还能担当更困难的工作    □正适合本身能力    □能力稍感不足     □能力明显不足 4、你对目前的工作量感到：    □太大       □适中          □太少 5、你对目前工作环境感到：    □很好       □好            □尚好        □差 6、你对目前工作时间感到：    □太长       □稍长          □刚好 7、你认为你的部门当中工作分配是否合理    □合理   □不合理 8、在工作分配方面有什么地方亟待改进                              9、你对目前的待遇感到：    □很好       □稍好          □合适        □太少 10、你对所担任职务希望：□继续担任现职  □如可能变更至     部门    □如可能望能调动至同部门      职务  □对本公司工作职务不适合 11、这年间你曾否参加公司内部或内部举办的培训    □曾参加    □未曾参加 12、你曾参加什么培训                                        13、何种训练你较感兴趣或对你现职有所帮助                                                            14、有机会希望从事何种工作    15、希望主管如何帮助你，使你未来工作更好                                                            16、在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明：                   17、对公司（管理、制度、运营环境等）的建议：                      18、你今年的工作目标是什么                                        19、这个目标你做到什么程度                                      20、请代为安排和                   面谈 21、本人的希望或建议： 员工每月工作状况考核表   姓名   考勤状况 部门 职务      迟到     次      早退       次      旷 工           次 病假     次      事假       次      其 他           次 嘉奖     次      记功        次     奖惩状况 警告     次      记过        次       其 他          次 考核内容 工作成效 工作态度 部门经理 签 字 备注： 等级 工作质量   工作效率   工作分量   尊重领导，服从工作安排   团结同事，横向协作精神   遵守制度，个人品行涵养     人事部 签 字   总评   总经理 签 字   员工考核表   ‥   临时考核 ‥   年度考核 ‥   试用考核          考核时间：自     年       月      日至      年     月    日 部门   职务 项目 评分 成 工作效率 效 工作质量 考 工作分量 核   姓名 5分 4分 3分 2分 1分 初 评 人                               服从性           协作性 态度 纪律性 考核 积极性                               责任性           热情性           基本 专业知识 能力 专业技能               理解           复   评   人 工作 交际协调力 能力 开发创造力                     计划力           能力 考核     以上考核由人事单位换算成        分 加 扣 分 全勤     月     分 嘉奖     次     分   事假    日    分 病假    日    分 迟到    次    分 旷职    次    分 记过    次    分       说   明   事   项   建      人 单 议   事 位    主 主 事   管 管   会商建议 项      一、调整薪资 ‥         晋 （    ）级 ‥         降 （    ）级 二、晋升 ‥         另附 人事异动申请 单 三、调职 ‥         另附 累计加        累计扣      分 分 人事异动申请 单 ‥         调用 考核结果：          分            等 不适合或辞退 总经理： 经理、副经理： 部门经理： 人事主管： 填表说明： 1、初评人在考核每一项目后，只须在适当栏内加一勾。            2、复评人对初评人员之评分如认为必要更改，应以红字在旁加 注，以资识别。            3、凡列优或劣者应于“说明事项”栏内补充说明原因。            4、考核时应以员工在全部考核期限内之平均表现为依据。 员工能力考核表（一） 领导人员综合素质考核表   姓名   职务   考核时间：自     年     月      日 至      年     月    日 考核项目 内        容 评    分 领导能力 率先示范，受部属信赖   5   4   3   2   1 计划性 能以长期的展望拟订计划 5   4   3   2   1 先见性 能预测未来，拟订对策 5   4   3   2   1 果断性 能当机立断 5   4   3   2   1 执行力 朝着目标断然地执行     5   4   3   2   1 交涉力 关于公司内外的交涉 5   4   3   2   1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5   4   3   2   1 利益感 对利益有敏锐的感觉     5   4   3   2   1 人缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5   4   3   2   1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5   4   3   2   1 创造力 能将创造力应用于工作     5   4   3   2   1 情报力 对相关情报很敏锐，且有卓越的收集力 5   4   3   2   1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5   4   3   2   1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5   4   3   2   1 数字概念 有数字概念 5   4   3   2   1 考评人：                                                得分： 填表说明：1、考评人在考核每一项目后，只须在适当栏内加一勾。           2、评分标准：65 分以上为能力超强 60—65 为能力极强 55—60 为能力较强 50—55 为能力一般 50 以下为能力差   员工能力考核表（二） 一般管理人员能力考核表 部门 职位 评    价    内    容 姓名 满分 初评 复评 调整 决定 1 领 2 导 3 能 4 力 5 领导部属时，是否自己率先示范 10         遭遇困难时，是否能否沉着果断地指导部属 5         是否公平且冷静地对待部属 5         小组是否充满活泼、朝气 5         是否得到部属坚定的信赖 5         6 部 7 属 8 培 9 养 10 是否确实把握部属的优、缺点 5         是否确实给予了帮助、建议，以发挥部属的优点 5         是否适才适所 10         是否能引发部属自我的启发 5         是否仔细聆听部属的意见 5         5         10         5         5         10         5         11 是否注意身体的健康 12 是否谨慎地使用金钱 士 13 是否热心于小组内部意见的沟通 气 14 绝少引起异性问题 15 不与顾客勾结 目 16 是否能以公司的方针拟订目标 17 是否尽最大的努力达成目标 标 18 是否能以最小的成本、早日、确定地达成目标 达 19 是否能严守权限、达成目标 成 20 能随机应变，达成目标 21 只否能以全公司的立场发言、提议 责 22 是否能以长期的观点制定企划 任 23 是否能以公司的观点制定企划 感 24 是否能与其他部门交流情报 25 是否能积极地与其他部门交流情报 26 是否热衷于小团体派别的扩展 自 27 是否虚心听取部属的建议、意见 我 28 是否经常吸取新的潮流、技术 启 29 是否不怠于未来的预测 发 30 是否可以改正自己的缺点 评 价 分 数 合 计            初评人： 复评人： 15         15         5         5         5         5         10         5         5         5         5         5         10         5         200         调整人： 决定人： 填表说明：1、考评人在考核每一项目后填写适当的分数。           2、评分标准：180 分以上为“优秀” 150—180 分以上为“良好” 120—150 分为“中等” 100—120 分为“及格” 100 分以下为“不及格” 员工能力考核表（三） 一般职员能力考核表 部门 职位 评    价    内    容 姓名 满分 初评 复评 调整 决定 1 工 2 作 3 态 4 度 5 很少迟到、早退、缺席、工作态度认真 5         工作不偷懒、不倦怠 5         做事敏捷、效率高 10         遵守上司报告 5         虚心向上司同事请教，沟通 5         6 基 7 础 8 能 9 力 10 精通职务内容，具备独立处理事务的能力 5         掌握职务上的要点 5         熟悉工作的每个步骤 5         严守报告、联络、协商的规则 10         在既定的时间内完成工作 5         10         10         5         5         5         11 工作完成的及时、准确 业务 12 对自己负责的工作流程熟悉 熟练 13 善于整理、总结自己的日常工作 程度 14 多了解与工作相关的情报 15 有能力可以接受新的、有挑战的工作 16 能确实完成交付的工作 5         10         5         10         5         协 21 做事冷静，不感情用事 调 22 与别人配合，和睦地工作 性 23 在工作上乐于帮助同事 5         5         10         24 积极参加公司举办的活动 5         25 审查自己的能力，并学习新知识、技术 5         26 以广阔的眼光来看自己与公司的未来 10         27 丰富自己的情绪 5         28 不以非正常途径发泄自己工作上的不满 5         29 即使是自己份外的事，也能积极的出谋划策 10         30 以远期的展望制定目标或计划，并付诸实施 10         200         责 17 是否勇于面对困难 任 18 努力用心的处理事情，避免过错的发生 感 19 预测过错的可能性，并想出预防的对策 20 能随机应变，达成目标 自 我 启 发 评 价 分 数 合 计            初评人： 复评人： 调整人： 决定人： 填表说明：1、考评人在考核每一项目后填写适当的分数。           2、评分标准： 180 分以上为“优秀” 150—180 分以上为“良好” 120—150 分为“中等” 100—120 分为“及格” 100 分以下为“不及格” 人事考评表 姓名 性别 职别 部门 评定 因素 评定项目 年龄 考评者 初评     奖金考评 初评 调整 审批者   提薪考评 调整 初评 成 绩 评 价 质量          数量       教育指导       创新改进       工 作 态 度 评 价 纪律性       协调性       积极性       责任性       自我开发 热情       能 力 知识技能 判断决断       交涉协调       特记事项 调整             评 价   应用开发       指导监督       评语 S……90 分以上 A……75—89 分 B……60—74 分 C……45—59 分 D……不满 45 分 考评 合计 评语 申请 评语 分   分   考评 合计 分               申请 评语     分 人事部记入栏   最 终 评 语 奖金   提薪         填写注意点： 1．  评定时，请将应得分数代码填入相应栏内 2．  根据合计分数确定评语 3．  当初评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后填 入 “申请评语“栏 4．  评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏内 评语的含义 秀—非常优秀 毫无过失 优—毫无过失 良—符合要求     基本满意 可—最好再努把 力 劣—尚需非常努 力才行   员工自我评价表 部门 职位 填表 日期 姓名 进入本企业日期：      年     月     日       1、   对过去半年在公司的表现感到： 目    □很满意     □还可以        □不满意 前 2、你对与同事及上司间关系感到： □很满意 工    □满意       □还可以        □不满意 作 3、于目前工作感到：□还能担当更困难的工作       □正适合本身能力    □能力稍感不足    □能力明显不足 4、你对目前的工作量感到： □太大     □适中          □太少 5、你对目前工作环境感到： □很好    □好    □尚好   □差 6、你对目前工作时间感到： □太长      □稍长        □刚好 7、你认为你的部门当中工作分配是否合理 □合理     □不合理 8、在工作分配方面有什么地方亟待改进            10、            你对目前的待遇感到： 薪    □很好    □稍好    □合适     □太少 资 10、你对所担任职务希望：□继续担任现职 职 □如可能变更至     部门    位   □如可能望能调动至同部门      职务 □对本公司工作职务不适合       12、这年间你曾否参加公司内部或内部举办的培训 教    □曾参加    □未曾参加 育 12、你曾参加什么培训                        培 13、何种训练你较感兴趣或对你现职有所帮助 训                                                    工 14、有机会希望从事何种工作   作                                               希 16、希望主管如何帮助你，使你未来工作更好 望                                                    工 17、在你担任的工作中，你有什么更好的构想？ 作 请具体说明：                             构 18、对公司（管理、制度、运营环境等）的建议：                   想 工 18、你今年的工作目标是什么              作                                         目 19、这个目标你做到什么程度               标 其 20、请代为安排和                   面谈 他 21、本人的希望或建议：

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食堂目标管理考核

食堂目标管理考核

食堂目标管理考核 项目 考核指标 权重 6、保持内部墙体门窗的整洁干净，消除污垢油烟，减少污染源的存在可能 墙体门窗 场所 环境 7、地面保持干爽清洁，餐台干净牢固，配菜、切菜的台面干净卫生，每一个钟 地面餐台 检查一次 排水通风 8、排水沟无积垢、无污水、无杂物，内部环境通风 周围环境 9、饭堂周围无杂草、无杂物，外部环境、墙体门窗干净整洁 10、厨房及 VIP 房所属水设施除附属设备能正常使用，无损坏、无漏水，每日 水系统 设备 设施 采购 与储 存 评分标准 必须巡视、检查一次 11、厨房及 VIP 房所属电设施附属设备处于正常状态，无损坏、无故障、无遗 电系统 失，每日必须巡查一次 燃气系统 12、厨房燃气系统所属设备无损失、无漏气，能正常使用，每日巡查一次 加工工具 13、厨房所配备的加工工具必须处于安全、正常使用状态，每日巡查一次 采购计划 14、按照饭堂日需量确定采购计划，严格控制采购流程 采购品验收 15、对采购回来的商品全面验收，使单与物相符合，杜绝虚假行为 16、严格食品质量，采购食品必须符合食品安全，严防以次充好，严防致病食 采购质量与价格 品食材流入饭堂，严格把控食品价格，严防虚开单价，虚开税点，定期调查 市场动态 17、食品中的生、熟类必须严格分开，入库先后分开，防感染、防腐变、防积 压，每日巡视一次 分类储存 18、非食品另外存放，按性质分类分放，严防四害起中间传染现象，每日巡视 一次 19、肉类、水产类、蔬菜瓜果类的清洗，粗加工时必须严格分开，避免交叉感 粗加工 染，必须近先清洗蔬菜人瓜果、后水产、再后肉类的程序执行，清洗工作分 类、分工、专人专职 加工 与制 作及 备餐 精加工 20、细加工前要确保粗加工品的安全、卫生情况、分类盛放 配菜 21、配菜前检查所有食材安全卫生情况，不使用不合格食材，合理配菜 22、烹调前检查所有食材情况，调味品质量、蔬菜瓜果要烫水一分钟以上，二 烹调 分钟以下，食品要熟透，鸡、鸭、鹅的烹调结果只允许骨髓带红色，不允许肉 带红色，不允许使用色素掩盖食品缺陷 23、煮熟的食品分类、整齐摆放，防止二次污染，防止摔烂破损 备餐 文明 服务 24、每个员工必须有自觉的、自愿的服务心态，做到文明礼貌服务，文明用 语，文明行为 杜绝 浪费 团 队 管 理 25、杜绝食堂员工浪费食品、打包回家的现象 沟通协调(4%) 2% 26、对部属进行工作部署，提供业务指导，指导组织部属按时按质按量期完成 目标 得分 2% (10%) 27、及时消除团队内部矛盾，坦诚与部属沟通，给予有效完成工作所需要的明 确信息与指导，创造适宜和谐的工作环境和向上的工作氛围 工作分配 1% 28、较好的分解目标，指导组织部属如期完成目标 组织管理 1% 29、团队成员分享、培训或部门活动拓展、晨会、例会组织到位有序 连带责任 4% 30、因部属遭投诉负管理不善职责，累计 2 次扣 1 分，后增加 1 次扣 1 分 当月培训考核成绩 5% 32、 月度工作计划完成 10% 33、 领导安排的临时性事务 5% 34、积极主动地完成领导安排的临时性事务，未按时按质完成的每次扣 2 分 量化考核得分 被考核人签字： 日期： 考核人签字： 日期：

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销售组长绩效考核方案（试行）

销售组长绩效考核方案（试行）

销售组长绩效评估表 姓名： 考核项 目 考核月份： 考核指标 个人客户数量 个人任务目标 任务绩 效 （70 分） 工作态 度 （10 分） 能力绩 效 （10 分） 职业素 养 （10 分） 总分 值 评分说明 25 分 月完成客户数量，每个客户加 5 分，超出仍计分 10 距离月任务目标每差一个减 3 分，超出一个加 3 分 小组客户数量 20 分 月完成客户数量，每个客户加 2 分，超出仍计分 小组任务目标 10 分 小组销售月任务目标完成率差 10%扣 3 分，每高出 10%加 3 分 ① 朋友圈建设完善度 80%以上；②生活化建设每月必须达 小组销售合同回收 5 分 30 条以上；③朋友圈内容发送不得拖延至第二天。未完成 和朋友圈建设 一次扣 1 分 主动性 ① 工作敬业、认真、勤奋，锐意拓展市场，开发客户；② 3 分 能主动、及时向部门经理反馈销售过程中的各类问题；③ 能及时与客户沟通，化解客户的异议 责任心 ① 严以律己，工作负责，不玩忽职守；②正确对待绩效考 3 分 核，努力改进考核中的缺点和不足；③认真、负责做好部 门部署的工作。 协调合作 ① 对工作上的异议或分歧，能与同事积极协调；②对需要 4 分 其他部门协助配合的工作，必须积极进行配合。 产品认识 ① 了解公司的经营目标和企业愿景；②理解公司发展历 程、在同行业的地位、产品优势、部门架构、管理制度 4分 等。③全面掌握公司所有产品的详细资料；④熟悉竞争对 手产品。 市场拓展 ① 具锐意的市场拓展能力，意向客户较多，能完成公司规 定的目标；②吃苦耐劳，勇于接收销售挑战，充满自信， 3分 坚韧不拔。③是否在新工作中打开局面并在工作中具有创 新，独到见解，提出工作的改进方向和方法。 客户关系 ① 具良好的客户关系维护表现及技巧，②善于处理客户的 关系；③善于处理客户的售后服务；④具一定的客户纠 3分 纷，或投诉处理技巧；⑤善于处理和维护老客户的关系， 提升客户的忠诚度。 形象 ① 言谈举止，礼貌真诚，不与同事争吵、不与客户争辩； 2 分 ②尊重同事、上级和公司领导；③接待客户、面见客户、 电话预约客户，要热情诚挚 团队合作 ① 密切配合公司其他部门工作，与同事合作妥善解决销售 3 分 中的各种问题；②工作不推诿、不刁难、不拖拉；③热心 参加公司的各项活动，善于与同事交流、和谐相处。 出勤率 行为规范 3 分 ① 无以下情况（包括请假、迟到、早退、旷工） 2分 ① 考核目标：无以下情况（不履行值日职责、消极待岗、 上班睡觉、上班聊天等） 自评 上级评分 得分 考核得 分 本人承诺:服从管理层工作安排，勤力完成上述工作目标，并依据公司制度承担相应责任。 被考核人签字： 本指标覆盖岗位关键职责,可以有效支撑部门级指标的完成,考核标准符合工作要求。 考核人签字：

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软件工程师绩效考核表

软件工程师绩效考核表

软件工程师绩效考核表 时间： 被考评人： 年 月 日 1、重要任务 / 考评人： 满分：90 分 及格分：45 分 （1）、工作量（50%）： A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） （2）、技术难度（10%）： A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） （3）、新技术使用情况（10%）： A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） （4）、管理责任（10%）： A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） （5）、技术责任（10%）： A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） （6）、其他临时工作（10%）： A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 分数： 2、岗位工作/ 满分：45 分 及格分：22.5 分 1、编码水平 A、（） B、（） C、（） D、（）E、（） 2、文档编写水平 A、（） B、（） C、（） D、（）E、（） 3、建议及接受建议 A、（） B、（） C、（） D、（）E、（） 4、工作总结及开发计划 A、（） B、（） C、（） D、（）E、（） 5、备份源程序 A、（） B、（） C、（） D、（）E、（） 6、技术保密 A、（） B、（） C、（） D、（）E、（） 分数： 3、工作态度/ 互评分数： 考评人评语： 满分：45 分 及格分：22.5 分 合计总分： 考评人签字：

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1、员工试用期考核表(各部门通用)

1、员工试用期考核表(各部门通用)

员工试用期考核表 填表日期 姓名 入职时间 出勤情况：迟到 项目 次，早退 考核目标 次，旷工 次，事假 天，病假 评分标准 基本了解工作职责和工作程序，能够遵照 是否了解并遵守公司的 执行。（5-7分） 各项规章制度，是否了 解本职工作职责、工作 主动搜集与本岗位有关信息，了解并遵守 程序及工作情况。 公司各种规章制度。（8-9分） 10分 主动搜集与公司有关的各种信息，能够对 工作职责和工作程序提出建设性意见。熟 知并遵守公司的各项规章制度。（10分） 知识和经验不足，常常出错，需要加以指 点。（1-6分） 工作能 力 在工作实践是否掌握了 业务知识，并把理论知 识与业务知识更好的结 合起来。 12 分 具备目前工作所必需的知识和经验。（79分） 具备丰富的知识和经验，能克服困难，做 好工作。（10-11分） 具备丰富的知识和经验，能够胜任比目前 更重要的工作（12分） 理解能力较差，需要反复指导（1-3分） 理解能 力 理解能力一般，需要加以提示。（4-6分 ） 对上级指示、指导的理 对上级的指导、训示能够理解，不需要他 解能力。 人帮助。（7-9分） 12分 理解能力较高。（10-11分） 理解力超群，并能举一反三。（12分） 沉默寡言，不善与人交谈。（1-5分） 人际关 系 与他人交谈较少，仅限于工作往来。（6是否能尽快融入新环境 7分） 与他人友好交往。 很快与同事和其他部门的员工建立友好的 10分 往来。（8-9分） 善于广泛与他人交往，建立良好的人际关 系。（10分） 责任心 月 日 职位 被动接受公司各种信息，不主动了解工作 职责和工作程序（1-4分） 适应性 年 对履行责任的态度如何 对工作漫不经心，没有责任感。（1-3分 ，在实际工作中是否敢 ） 于承担责任。 12 分 能够完成任务，但有时较草率（4-7分） 天，其他 自我评 分 部门主 经理评 管评分 分 责任心 对履行责任的态度如何 ，在实际工作中是否敢 于承担责任。 12 分 工作认真，并能克服困难完成任务。（810分） 有责任感，工作尽心，敢于承担责任。（ 11-12分） 经常出现判断失误，琐碎之事举棋不定。 （1-3分） 判断力 对工作中出现的问题能 做出判断与估计的能力 判断过程需要较长时间，并偶有失误。（ 4-6分） 8分 判断正确、迅速（7-8分） 常常在困难面前退缩。（1-4分） 进取心 不断学习工作有关的新 满足现状，不思进取。（5-6分） 知识，接受新观念的能 力。 10 能运用所学的知识，做好本职工作。（79分） 分 工作精益求精，善于学习与工作有关的新 知识，提高工作能力。（10分） 经常关心自我利益，与同事合作共事有困 难。（1-3分） 合作性 能够与同事合作，不产生摩擦和冲突。（ 能否与周围同事配合好 4-6分） ，齐心协力做好工作 乐于与他人合作共同完成本部门工作。（ 10分 7-9分） 以集体利益为重，与任何人都能合作，并 对他人施以好的影响。（10分） 缺乏工作热情，工作不主动。（1-4分） 勤奋性 工作是否勤奋努力，是 能够遵守工作纪律，完成工作任务。（5否遵守工作纪律。 7分） 8分 工作勤恳认真，经常提前完成工作任务。 （8分） 经常出错或失误，不能单独工作。（1-2 分） 工作效 果 工作效果如何。 8分 偶尔出错或失误，需要加以指导。（3-5 分） 工作效果良好，能够胜任。（6-7分） 工作成绩优秀，有发展潜力。（8分） 得分标准：85分以上优秀，建议正式录用，61-84分良好，建议延长试用，低于60分，建议调岗或予 以辞退。 用人部门意见： 总经理意见： 考核意 见 签名： 备注： 最后结果为三组评分取平均分汇总得出，由行政人事部核算。 此表作为是否通过试用期或是否转正的依据，留存人事部存档。 签名：

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黄石市商业银行高层管理人员考核激励方案

黄石市商业银行高层管理人员考核激励方案

黄石市商业银行高层管理人员 考核激励方案（讨论稿） 说明：本方案为讨论稿，其中方案中所涉及的所有数字为分析和讨论的便利性考 虑，不具有任何倾向性，特此说明。 2003年 12 月 目 录 目录.............................................................................................................................................................. 1 第一章 总则.......................................................................................................................................... 第一条 目的和原则.......................................................................................................................... 第二条 适用对象.............................................................................................................................. 第三条 组织管理.............................................................................................................................. 第四条 激励的依据.......................................................................................................................... 3 3 3 3 4 第二章 黄石市商业银行行长激励方案............................................................................................... 第五条 激励方式.............................................................................................................................. 第六条 年薪构成.............................................................................................................................. 第七条 基本年薪确定...................................................................................................................... 第八条 风险年薪确定...................................................................................................................... 第九条 考核指标设定...................................................................................................................... 第十条 风险年薪归零...................................................................................................................... 第十一条 年薪发放.......................................................................................................................... 第十二条 经营者中长期激励方式................................................................................................... 第十三条 中长期激励的兑现........................................................................................................... 4 4 4 4 5 5 6 6 6 7 第三章 黄石市商业银行副行长激励方案........................................................................................... 第十四条 激励方式.......................................................................................................................... 第十五条 年薪构成.......................................................................................................................... 第十六条 基本年薪确定.................................................................................................................. 第十七条 风险年薪确定.................................................................................................................. 第十八条 考核指标设定.................................................................................................................. 第十九条 风险年薪归零.................................................................................................................. 第二十条 年薪发放.......................................................................................................................... 第二十一条 副行长中长期激励方式............................................................................................... 第二十二条 中长期激励的兑现....................................................................................................... 8 8 8 8 8 8 9 9 10 10 第四章 不可抗力.................................................................................................................................. 第二十三条 不可抗力.................................................................................................................. 10 10 第五章 争议的解决.............................................................................................................................. 第二十四条 争议的解决.............................................................................................................. 10 10 第六章 附则.......................................................................................................................................... 第二十五条 方案的制定和修改....................................................................................................... 第二十六条 方案的解释.................................................................................................................. 第二十七条 方案的实施.................................................................................................................. 11 11 11 11 附件一：经营管理目标责任书........................................................................................................... 附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表........................................................................... 附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表............................................................................... 附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表....................................................................... 附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表................................................................... 附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度....................................................... 12 13 14 16 17 18 第 一 章 总 则 第一条 目的和原则 （ 一 ） 制 定 本 方 案 的 目 的 在 于 充 分 发 挥 激 励 的 作 用 ， 以 保 障 黄 石 市 商 业 银 行 的 长 期 发 展 战 略 目 标 的 实 施 。 使 黄 石 市 商 业 银 行 高 级 管 理 人 员 的 薪 酬 与 银 行 发 展 的 短 期 收 益 、 中 期 收 益 与 长 期 收 益 有 效 结 合 起 来 。 （ 二 ） 制 定 本 制 度 遵 循 以 下 基 本 原 则 ： 1、 公 平 性 原 则 。 激 励 的 水 平 应 与 被 激 励 者 承 担 的 岗 位 责 任 以 及 工 作 业 绩 相 匹 配 。 2、 竞 争 性 原 则 。 根 据 黄 石 市 劳 动 力 市 场 相 关 职 位 的 工 资 价 位 和 本 银 行 的 支 付 能 力 ， 合 理 确 定 激 励 水 平 ， 提 高 本 银 行 薪 酬 激 励 的 市 场 竞 争 力 ， 保 留 和 吸 引 所 需 要 的 人 才 。 3、 激 励 性 原 则 。 根 据 岗 位 责 任 大 小 和 业 绩 优 劣 ， 合 理 拉 开 薪 酬 水 平 差 距 ； 针 对 各 类 岗 位 特 点 ， 合 理 确 定 固 定 收 入 与 浮 动 收 入 的 比 例 关 系 ， 激 发 员 工 的 工 作 积 极 性 。 4、 合 法 性 原 则 。 严 格 遵 守 国 家 的 法 律 法 规 和 国 家 有 关 薪 酬 制 度 的 政 策 规 定 。 第二条 适用对象 本 方 案 的 激 励 对 象 为 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 行 长 副 行 长 ， 其 他 人 员 的 考 核 激 励 方 式 不 在 本 方 案 的 实 施 范 围 。 第三条 组织管理 ( 一 ) 对 黄 石 市 商 业 银 行 行 长 的 考 核 由 银 行 董 事 会 薪 酬 委 员 会 组 织 实 施 ， 银 行 其 他 部 门 予 以 配 合 ， 考 核 结 果 由 银 行 董 事 会 确 认 ， 利 益 相 关 的 董 事 应 执 行 回 避 制 度 。 考 核 期 为 一 年 ， 通 常 情 况 下 考 核 有 效 期 设 为 每 年 一 月 一 日 至 十 二 月 三 十 一 日 止 。 跨 年 度 长 期 激 励 方 式 指 标 以 每 年 度 的 考 核 指 标 为 考 核 基 础 。 考 核 目 标 由 黄 石 市 商 业 银 行 董 事 会 在 综 合 考 虑 银 行 历 史 数 据 和 行 业 内 的 横 向 数 据 的 基 础 上 确 定 。 以 上 数 据 由 银 行 董 事 会 薪 酬 委 员 会 负 责 提 供 ， 银 行 其 他 部 门 予 以 配 合 。 薪 酬 委 员 会 根 据 董 事 会 确 定 的 考 核 目 标 制 定 《 经 营 管 理 目 标 责 任 书 》 （ 见 附 件 一 ） 。 ( 二 ) 对 黄 石 市 商 业 银 行 副 行 长 的 考 核 由 黄 石 市 商 业 银 行 行 长 组 织 实 施 ， 银 行 其 他 部 门 予 以 配 合 ， 考 核 结 果 由 银 行 董 事 会 确 认 ， 利 益 相 关 的 董 事 应 执 行 回 避 制 度 。 考 核 期 为 一 年 ， 通 常 情 况 下 考 核 有 效 期 设 为 每 年 一 月 一 日 至 十 二 月 三 十 一 日 止 。 跨 年 度 长 期 激 励 方 式 指 标 以 每 年 度 的 考 核 指 标 为 考 核 基 础 。 考 核 目 标 由 黄 石 市 商 业 银 行 行 长 在 综 合 考 虑 副 行 长 的 工 作 范 围 、 工 作 业 绩 及 个 人 工 作 能 力 的 基 础 上 确 定 ， 银 行 其 他 部 门 予 以 配 合 。 副 行 长 对 行 长 负 责 并 签 订 《 经 营 管 理 目 标 责 任 书 》 。 第四条 激励的依据 各 银 行 经 营 层 年 初 签 订 的 《 经 营 管 理 目 标 责 任 书 》 ， 各 银 行 当 年 的 月 、 季 、 年 度 财 务 报 表 。 第 二 章 黄 石 市 商 业 银 行 行 长 激 励 方 案 第五条 激励方式 根 据 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 的 经 营 特 点 ， 本 方 案 拟 采 用 股 权 与 年 薪 相 结 合 的 办 法 对 银 行 行 长 进 行 激 励 。 收 入 包 括 基 本 收 入 、 风 险 收 入 两 部 分 。 基 本 收 入 为 基 本 年 薪 ， 风 险 收 入 包 括 风 险 年 薪 ， 中 长 期 激 励 为 商 业 保 险 和 奖 励 股 权 等 其 他 奖 励 。 第六条 年薪构成 根 据 行 业 特 点 与 公 平 原 则 设 定 经 营 层 年 薪 总 额 基 数 。 为 加 大 激 励 力 度 ， 拟 设 定 在 年 薪 总 额 基 数 中 基 本 年 薪 与 风 险 年 薪 基 数 的 比 例 为 3： 7。 实 际 发 放 的 风 险 年 薪 按 考 核 结 果 确 定 ， 不 作 上 下 限 限 制 。 第七条 基本年薪确定 基 本 年 薪 ＝ 年 薪 总 额 基 数 × 个 人 职 务 系 数 ×0.3 个 人 职 务 系 数 拟 设 定 如 下 ： 行 长 为 1， 副 行 长 为 0.7 。 第八条 风险年薪确定 风 险 年 薪 必 须 与 个 人 职 务 系 数 、 经 营 层 的 考 评 结 果 挂 钩 。 因 此 ， 风 险 年 薪 设 定 如 下 ： 风 险 年 薪 ＝ 年 薪 总 额 基 数 × 个 人 职 务 系 数 ×0.7× 综 合 考 评 系 数 个 人 职 务 系 数 拟 设 定 如 下 ： 行 长 为 1， 副 行 长 为 0.7 。 第九条 考核指标设定 年 度 考 核 指 标 的 设 定 根 据 银 行 的 经 营 特 点 ， 拟 从 银 行 业 绩 和 个 人 综 合 因 素 两 方 面 对 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 经 营 层 进 行 考 核 ， 得 出 综 合 考 评 系 数 （ 参 见 附 件 二 ： 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 总 部 经 营 层 考 评 表 ） 。 具 体 指 标 解 释 如 下 ： ( 一 ) 综 合 考 评 系 数 设 定 综 合 考 评 系 数 = 银 行 业 绩 指 标 ×P1 ＋ 个 人 综 合 指 标 ×P2 Pi为 各 指 标 所 占 权 重 ， P1 ＋ P2 ＝ 1 ( 二 ) 银 行 业 绩 指 标 设 定 银 行 业 绩 主 要 从 经 济 收 益 、 业 务 发 展 、 资 产 质 量 、 社 会 贡 献 等 个 方 面 考 核 ， （ 附 件 三 ： 黄 石 市 商 业 银 行 经 营 业 绩 指 标 定 义 表 ） 。 银 行 业 绩 指 标 ＝ 经 济 收 益 指 标 ×W1 ＋ 业 务 发 展 指 标 ×W2 ＋ 资 产 质 量 指 标 指 标 ×W3 ＋ 社 会 贡 献 指 标 ×W4 ＋ 其 他 指 标 ×W5 Wi 为 各 指 标 所 占 权 重 ， W1 ＋ W2 ＋ W3 ＋ W4+W5＝ 1 ( 三 ) 个 人 综 合 指 标 设 定 个 人 综 合 评 价 指 标 主 要 是 由 董 事 会 根 据 年 度 工 作 重 点 对 经 营 层 中 的 个 人 工 作 能 力 进 行 评 价 打 分 。 分 值 在 0－ 1之 间 。 具 体 评 价 指 标 （ 参 见 附 件 四 ： 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 总 部 经 营 层 个 人 综 合 指 标 定 义 表 ） 。 任 期 考 核 指 标 设 定 根 据 银 行 的 经 营 特 点 ， 拟 从 银 行 业 绩 和 银 行 资 产 安 全 因 素 两 方 面 对 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 经 营 层 进 行 考 核 。 得 出 综 合 考 评 系 数 （ 参 见 附 件 五 ： 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 总 部 经 营 层 任 期 考 评 表 ） 。 具 体 指 标 解 释 如 下 ： 任 期 考 评 系 数 = 经 济 收 益 指 标 ×S1 ＋ 资 产 安 全 指 标 ×S2 Si为 各 指 标 所 占 权 重 ， S1 ＋ S2 ＝ 1 说 明 ： 考 评 指 标 的 选 定 由 董 事 会 薪 酬 管 理 委 员 会 根 据 黄 石 市 商 业 银 行 的 不 同 战 略 发 展 阶 段 进 行 选 择 。 第十条 风险年薪归零 银 行 经 营 过 程 中 ， 如 发 生 重 大 安 全 事 故 ， 经 营 层 的 风 险 年 薪 为 零 。 归 零 事 故 级 别 由 黄 石 市 商 业 银 行 的 实 际 情 况 制 定 。（ 参 见 附 件 六 ： 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 总 部 经 营 层 风 险 年 薪 归 零 制 度 ） 第十一条 年薪发放 基 本 年 薪 逐 月 发 放 。 风 险 年 薪 在 年 度 考 核 结 束 后 发 放 。 发 放 数 额 为 风 险 年 薪 的 90 ％ ， 其 余 的 10 ％ 风 险 年 薪 将 由 银 行 董 事 会 存 入 专 门 的 账 户 ， 作 为 任 期 考 核 的 风 险 抵 押 基 金 。 其 余 额 在 经 营 者 任 期 结 束 时 由 董 事 会 根 据 审 计 结 果 考 核 后 发 放 。 其 发 放 方 式 为 ： 风 险 年 薪 剩 余 部 分 实 际 发 放 额 ＝ 任 期 风 险 年 薪 总 额 ×10 ％ × 任 期 考 评 系 数 第十二条 经营者中长期激励方式 商 业 保 险 经 营 者 在 任 期 内 ， 历 年 的 年 度 综 合 考 评 系 数 的 平 均 值 达 到 0.9 以 上 时 ， 可 获 得 股 东 额 外 的 商 业 保 险 奖 励 。 奖 励 的 商 业 保 险 的 净 现 值 按 行 长 和 副 行 长 实 际 得 到 的 年 薪 总 额 的 20 ％ 计 算 。 在 其 任 期 后 的 下 一 个 完 整 会 计 年 度 ， 黄 石 市 商 业 银 行 的 经 审 计 后 的 可 疑 、 损 失 类 （ 按 五 级 分 类 标 准 ） 贷 款 额 不 超 过 其 本 年 度 新 增 存 款 的 1% 时 ， 可 获 得 奖 励 的 商 业 保 险 保 单 。 商 业 保 险 按 以 上 价 值 奖 励 给 经 营 层 的 成 员 。 原 则 上 行 长 获 得 以 上 保 险 价 值 的 50% 以 上 ， 其 余 部 分 由 行 长 进 行 考 核 后 报 经 董 事 会 薪 酬 委 员 会 通 过 后 分 配 。 股 权 激 励 方 式 本 方 案 拟 提 供 两 种 股 权 激 励 方 式 供 考 核 单 位 选 择 ， 两 种 方 式 可 任 选 其 一 。 ( 一 ) 按 年 薪 比 例 赠 股 方 式 经 营 者 年 度 综 合 考 评 系 数 达 到 0.9 以 上 时 ， 可 获 得 股 东 额 外 的 股 权 奖 励 。 奖 励 的 股 权 价 值 按 价 值 相 当 于 行 长 和 副 行 长 实 际 得 到 的 年 薪 总 额 的 20 ％ 计 算 。 其 股 权 在 其 任 期 后 的 三 年 内 不 得 转 让 。 ( 二 ) 按 分 红 赠 股 方 式 将 当 年 分 红 总 额 的 2％ 作 为 赠 股 的 购 买 资 金 ， 购 买 股 权 奖 励 给 经 营 层 。 其 股 权 在 其 任 期 后 的 三 年 内 不 得 转 让 。 股 权 总 数 按 以 上 比 例 分 配 给 经 营 层 的 成 员 。 原 则 上 行 长 获 得 以 上 股 权 的 50% 以 上 ， 其 余 部 分 由 行 长 进 行 考 核 后 报 经 董 事 会 薪 酬 委 员 会 通 过 后 分 配 。 第十三条 中长期激励的兑现 ( 一 ) 银 行 经 营 者 在 任 期 内 通 过 本 制 度 实 施 持 有 的 股 权 不 能 转 让 ， 但 持 股 人 享 有 表 决 权 和 分 红 权 。 ( 二 ) 银 行 经 营 者 在 年 度 经 营 完 毕 后 ， 经 审 计 无 误 后 ， 可 以 向 董 事 会 薪 酬 委 员 会 提 请 发 放 股 权 ( 三 ) 银 行 经 营 者 在 任 期 内 由 组 织 调 离 本 岗 位 者 或 在 任 期 内 退 休 的 ， 经 离 任 审 计 无 误 后 ， 可 以 向 薪 酬 委 员 会 提 请 发 放 股 权 。 任 职 未 满 一 年 被 调 离 者 或 退 休 者 ， 不 能 获 得 银 行 股 权 。 ( 四 ) 银 行 经 营 者 在 任 期 内 由 组 织 调 离 本 岗 位 者 或 在 任 期 内 退 休 的 ， 经 离 任 审 计 无 误 后 ， 可 以 按 规 则 向 薪 酬 委 员 会 提 请 发 放 保 险 保 单 。 任 职 未 满 一 年 被 调 离 者 或 退 休 者 ， 不 能 获 得 保 险 保 单 。 ( 五 ) 银 行 经 营 者 在 任 期 内 死 亡 的 ， 其 持 有 的 股 权 按 照 调 离 做 相 应 处 置 ， 兑 现 的 收 益 归 该 经 营 者 的 财 产 继 承 人 所 有 。 ( 六 ) 银 行 经 营 者 在 任 期 内 死 亡 的 ， 其 商 业 保 险 的 获 得 按 照 调 离 做 相 应 处 置 ， 兑 现 的 收 益 归 该 经 营 者 的 财 产 继 承 人 所 有 。 ( 七 ) 银 行 经 营 者 在 任 期 内 辞 职 并 获 董 事 会 批 准 的 ， 经 离 任 审 计 无 误 后 ， 可 向 薪 酬 委 员 会 提 请 发 放 股 权 。 任 职 未 满 一 年 辞 职 的 ， 不 能 获 得 银 行 股 权 。 银 行 经 营 者 在 任 期 内 辞 职 者 不 享 受 商 业 保 险 的 奖 励 。 ( 八 ) 银 行 经 营 者 在 任 期 内 被 辞 退 的 ， 经 离 任 审 计 无 误 后 ， 可 向 薪 酬 委 员 会 提 请 发 放 股 权 ， 其 股 票 数 量 按 原 发 放 股 票 数 量 的 50 ％ 计 算 。 任 职 未 满 一 年 被 辞 退 者 ， 不 能 获 得 银 行 股 权 。 其 不 享 受 商 业 保 险 的 奖 励 。 ( 九 ) 银 行 经 营 者 在 任 期 内 被 开 除 的 ， 其 持 有 的 股 权 全 部 自 动 丧 失 。 其 不 享 受 商 业 保 险 的 奖 励 。 第 三 章 黄 石 市 商 业 银 行 副 行 长 激 励 方 案 第十四条 激励方式 根 据 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 的 经 营 特 点 ， 本 方 案 拟 采 用 股 权 与 年 薪 相 结 合 的 办 法 对 银 行 副 行 长 进 行 激 励 。 副 行 长 的 收 入 包 括 基 本 收 入 、 风 险 收 入 两 部 分 。 基 本 收 入 为 基 本 年 薪 ， 风 险 收 入 包 括 风 险 年 薪 ， 中 长 期 激 励 为 商 业 保 险 和 奖 励 股 权 。 第十五条 年薪构成 根 据 行 业 特 点 与 公 平 原 则 设 定 经 营 层 年 薪 总 额 基 数 。 为 加 大 激 励 力 度 ， 拟 设 定 在 年 薪 总 额 基 数 中 基 本 年 薪 与 风 险 年 薪 的 比 例 为 3： 7。 风 险 年 薪 上 不 封 顶 。 第十六条 基本年薪确定 银 行 副 行 长 的 基 本 年 薪 为 行 长 的 0.7 倍 。 基 本 年 薪 ＝ 年 薪 总 额 基 数 × 个 人 职 务 系 数 ×0.3 个 人 职 务 系 数 拟 设 定 如 下 ： 行 长 为 1， 副 行 长 为 0.7 。 第十七条 风险年薪确定 风 险 年 薪 必 须 与 个 人 职 务 系 数 、 经 营 层 的 考 评 结 果 挂 钩 。 因 此 ， 风 险 年 薪 设 定 如 下 ： 风 险 年 薪 ＝ 年 薪 总 额 基 数 × 个 人 职 务 系 数 ×0.7× 综 合 考 评 系 数 第十八条 考核指标设定 年 度 考 核 指 标 的 设 定 根 据 银 行 的 经 营 特 点 ， 拟 从 银 行 业 绩 和 个 人 综 合 因 素 两 方 面 对 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 经 营 层 进 行 考 核 ， 得 出 综 合 考 评 系 数 （ 参 见 附 件 二 ： 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 总 部 经 营 层 考 评 表 ） 。 具 体 指 标 解 释 如 下 ： ( 一 ) 综 合 考 评 系 数 设 定 综 合 考 评 系 数 = 银 行 业 绩 指 标 ×P1 ＋ 个 人 综 合 指 标 ×P2 Pi为 各 指 标 所 占 权 重 ， P1 ＋ P2 ＝ 1 ( 二 ) 银 行 业 绩 指 标 设 定 银 行 业 绩 主 要 从 经 济 收 益 、 业 务 发 展 、 资 产 质 量 三 个 方 面 考 核 ， （ 参 见 附 件 三 ： 黄 石 市 商 业 银 行 经 营 业 绩 指 标 定 义 表 ） 。 银 行 业 绩 指 标 ＝ 经 济 收 益 指 标 ×W1 ＋ 业 务 发 展 指 标 ×W2 ＋ 资 产 质 量 指 标 指 标 ×W3 ＋ 社 会 贡 献 指 标 ×W4 ＋ 其 他 指 标 ×W5 Wi 为 各 指 标 所 占 权 重 ， W1 ＋ W2 ＋ W3 ＋ W4+W5＝ 1 ( 三 ) 个 人 综 合 指 标 设 定 个 人 综 合 评 价 指 标 主 要 是 由 行 长 根 据 年 度 工 作 重 点 对 经 营 层 中 的 个 人 工 作 能 力 进 行 评 价 打 分 。 分 值 在 0－ 1之 间 。 具 体 评 价 指 标 参 见 附 件 四 ： 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 个 人 综 合 指 标 定 义 表 。 任 期 考 核 指 标 设 定 根 据 银 行 的 经 营 特 点 ， 拟 从 银 行 业 绩 和 银 行 资 产 安 全 因 素 及 个 人 综 合 指 标 三 方 面 对 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 经 营 层 进 行 考 核 。 得 出 综 合 考 评 系 数 （ 附 件 五 ： 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 总 部 经 营 层 任 期 考 评 表 ）。 具 体 指 标 解 释 如 下 ： 任 期 考 评 系 数 = 经 济 收 益 指 标 ×S1 ＋ 资 产 安 全 指 标 ×S2 ＋ 个 人 综 合 指 标 ×S3 Si为 各 指 标 所 占 权 重 ， S1 ＋ S2 ＋ S3 ＝ 1 说 明 ： 考 评 指 标 的 选 定 由 行 长 根 据 黄 石 市 商 业 银 行 的 不 同 战 略 发 展 阶 段 进 行 选 择 ， 经 董 事 会 薪 酬 管 理 委 员 会 通 过 方 可 生 效 。 第十九条 风险年薪归零 银 行 经 营 过 程 中 ， 如 发 生 重 大 安 全 事 故 ， 经 营 层 的 风 险 年 薪 采 取 归 零 制 度 。 归 零 事 故 级 别 由 黄 石 市 商 业 银 行 的 实 际 情 况 制 定 。 （ 参 见 附 件 六 ： 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 总 部 经 营 层 风 险 年 薪 归 零 制 度 ） 第二十条 年薪发放 基 本 年 薪 逐 月 发 放 。 风 险 年 薪 在 年 度 考 核 结 束 后 发 放 。 发 放 数 额 为 风 险 年 薪 的 90 ％ ， 其 余 的 10 ％ 风 险 年 薪 将 由 银 行 董 事 会 存 入 专 门 的 账 户 ， 作 为 任 期 考 核 的 风 险 抵 押 基 金 。 其 余 额 在 经 营 者 任 期 结 束 时 由 董 事 会 根 据 审 计 结 果 考 核 后 发 放 。 其 发 放 方 式 为 ： 风 险 年 薪 剩 余 部 分 实 际 发 放 额 ＝ 任 期 风 险 年 薪 总 额 ×10 ％ × 任 期 考 评 系 数 经 营 者 第二十一条 副行长中长期激励方式 副 行 长 长 期 股 权 激 励 计 划 参 照 本 方 案 第 十 二 条 执 行 。 第二十二条 中长期激励的兑现 副 行 长 长 期 股 权 激 励 的 兑 现 参 照 本 方 案 第 十 三 条 执 行 。 第 四 章 第二十三条 不 可 抗 力 不可抗力 本 方 案 所 指 不 可 抗 力 包 括 但 不 限 于 天 灾 、 水 灾 火 灾 、 战 争 、 政 府 行 动 、 意 外 事 件 或 非 双 方 所 能 控 制 或 所 能 预 见 的 事 件 。 由 于 不 可 抗 力 原 因 致 使 本 方 案 无 法 履 行 或 无 法 全 部 履 行 时 ， 黄 石 市 商 业 银 行 董 事 会 应 在 15 日 内 ， 将 有 关 情 况 书 面 通 知 经 营 方 ， 其 方 案 中 的 相 关 条 款 双 方 协 商 制 定 。 第 五 章 第二十四条 争 议 的 解 决 争议的解决 在 本 方 案 执 行 过 程 中 ， 如 有 意 见 分 歧 ， 应 协 商 解 决 ， 协 商 不 成 时 ， 可 申 请 仲 裁 部 门 依 该 会 仲 裁 规 则 裁 决 或 向 法 院 提 出 诉 讼 。 第 六 章 附 则 第二十五条 方案的制定和修改 ( 一 ) 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 经 营 层 考 核 激 励 方 案 的 制 定 与 修 改 由 黄 石 市 商 业 银 行 银 行 董 事 会 的 薪 酬 委 员 会 拟 定 草 案 ， 经 董 事 会 审 批 后 实 施 。 ( 二 ) 方 案 制 定 单 位 每 年 可 根 据 战 略 重 点 修 改 经 营 层 激 励 方 案 ， 对 有 关 的 考 核 指 标 及 权 重 进 行 必 要 调 整 。 如 遇 特 殊 情 况 （ 原 有 的 考 核 环 境 发 生 了 突 变 导 致 原 来 制 定 的 指 标 没 有 可 能 完 成 ） ， 制 定 单 位 可 根 据 实 际 情 况 修 改 或 重 新 制 定 相 应 的 经 营 层 考 核 方 案 。 第二十六条 方案的解释 经 营 层 激 励 方 案 由 相 应 的 制 定 单 位 负 责 解 释 。 第二十七条 方案的实施 本 方 案 自 公 布 之 日 起 实 施 。 附件一：经营管理目标责任书 经营管理目标责任书 合同编号: 受约人姓名： 发约部门（经办人）： 职位： 职位： 责任书有效期： 年 月 日至 年 月 日 为使黄石市商业银行 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 同。 经商定，本年度受约人年薪为 ，其中基本年薪为 。 年业绩合 目标业绩指标如下： 考核指标 经 收 业 发 资 质 社 贡 银行业绩指标 权重 目标值 济 益 务 展 量 献 产 会 个人综合评价指标 总计 发约人将依据本目标责任书对受约人 以经审计的 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数 年度黄石市商业银行审计报告为准。发约人根据合同完成情况，按《黄石 市商业银行高层管理人员考核激励方案》给予奖罚。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评 表 黄石市商业银行银行总部经营层考评表 年 度 考 核 表 被考评人姓名 职位 考核指标 权重 银行业绩指标 85％ 个人综合评价指标 15％ 得分 加权得分 综 合 考 评 系 数 签字： 考评单位负责人签字 年 日 月 附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表 黄石市商业银行经营业绩指标定义表 评价内容 权 重 1. 经济收 35 益 ％ 2. 银行发 25 展 ％ 基 本 考 核 指 标 权重 指标定义 评分规则及标准 净 资 产 收 益 率 35% 净利润/ 平 设P1 ＝净资产收益率／目标值 当 P1 ＝ 0.8 时 ， 净 资 产 收 益 率 指 标 为 0 。 当0.8P11 时，净资产收益率指标为实际 总 存 款 增 长 率 10% 日 均 存 款 增 长 率 15% 均 净 资 产 ×100 ％ 值。 当P1 ＝1 时，净资产收益率指标为1 。 当 P11 时 ， 净 资 产 收 益 率 指 标 ＝ 2× （P1 －1 ）＋1 （本年末总 存款－去年 末总存款） ／去年末总 存 款 ×100 ％ P2 ＝总存款增长率／目标值 当 P2 ＝ 0.8 时 ， 总 存 款 增 长 率 指 标 为 0 。 当0.8P21 时，总存款增长率指标为比值 （本年日均 存款－去年 日均存款） ／去年日均 存 款 ×100 ％ P3 ＝日均存款增长率／目标值 当 P3 ＝ 08 时 ， 日 均 存 款 增 长 率 指 标 为 0 。 当0.8P31 时，日均存款增长率指标为比 的实际。 当P2 ＝1 时，总存款增长率指标为1 。 当 P21 时 ， 总 存 款 增 长 率 指 标 ＝ 2× （P2 －1 ）＋1 值的实际。 当 P3 ＝ 1 时 ， 日 均 存 款 增 长 率 指 标 为 1 。 当 P31 时 ， 日 均 存 款 增 长 率 指 标 ＝ 2× （P3 －1 ）＋1 3. 资产质 30 量 ％ 4 、社会 贡献 其他 10 % 不 良 贷 款 减 少 率 10% 不 良 贷 款 占 比 10% 贷 款 回 收 率 10% 税 收 增 长 率 5% 职 工 人 均 工 资 增 长 率 5% （去年末不 良贷款－本 年末不良贷 款）/ 净资 产×100 ％ 设P4 ＝不良资产减少率／目标值 当P4 ＝0.8 时，不良贷款减少率指标为 0 。 当0.8P41 时，不良贷款减少率指标为比 值的实际值。 ＝1 时，不良贷款减少率指标为 1 。 当 P41 时 ， 不 良 贷 款 减 少 率 指 标 ＝ 2× （P4 －1 ）＋1 当 P4 今年不良贷 款/ 今年总 贷款 设P5 ＝不良贷款占比／目标值 当 P5 ＝ 0.8 时 ， 不 良 贷 款 占 比 指 标 为 0 。 当0.8P51 时，不良贷款占比指标为比值 的实际值。 当P5 ＝1 时，不良贷款占比指标为1 。 当 P51 时 ， 不 良 贷 款 占 比 指 标 ＝ 2× （P5 －1 ）＋1 今年贷款回 收额/ 今年 贷款总额 设P6 ＝贷款回收率／目标值 当P6 ＝0.8 时，贷款回收率指标为0 。 当0.8P61 时，贷款回收率指标为比值的 实际值。 当P6 ＝1 时，贷款回收率指标为1 。 当P61 时，贷款回收率指标＝2× （P6 －1 ）＋1 （本年上缴 税收总额－ 去年上缴税 收总额）/ 去年上缴税 收总额 （本年职工 人均年收入 －去年职工 人 均 年 收 入）/ 去年 职工人均年 收入） 设P7 ＝税收增长率／目标值 当P7=0.8 时，税收增长率指标为0 。 当0.8P71 时，税收增长率指标为比值的 实际值。 当P7 ＝1 时，税收增长率指标为1 。 当P71 时，税收增长率指标＝2× （P7 －1 ）＋1 设P8 ＝职工人均工资增长率／目标值 当P8=0.8 时，职工人均工资增长率指标 为0 。 当0.8P81 时，职工人均工资增长率指标 为比值的实际值。 当P8 ＝1 时，职工人均工资增长率指标 为1 。 当P81 时，职工人均工资增长率指标＝ 2× （P8 －1 ）＋1 附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定 义表 黄石市商业银行银行个人综合指标定义表 系数 沟 通 及 影 响 能 力 25% 管理 及指 导能 力 25% 判断 及决 策能 力 25% 1 ～0.9 0.89 ～0.8 0.79 ～0.7 0.69 ～0.6 0 具备出色的沟 通技巧，人际 界面友好，得 到绝大多数下 属拥戴；非常 善于说服、影 响、激励他人 做好工作 具备较好的沟 通技巧，人际 界面友好，得 到绝大多数下 属拥戴；比较 善于说服、影 响、激励他人 做好工作 具备一定的沟 通技巧，人际 界面友好，得 到绝大多数下 属拥戴；善于 说服、影响、 激励他人做好 工作 沟通技巧一 般，人际界面 友好，得到大 多数下属拥 戴；能说服、 影响、激励他 人做好工作 沟通技巧较 差，不能良好 地表达自己的 见解；工作中 下属经常有抵 触情绪 能有效地组 建、带领一个 积极向上、乐 观进取的团 队，高效地完 成工作目标 能带领下属按 正常期望完成 所有的工作任 务，能对下属 工作进行有效 的指导 能带领下属正 常完成大多数 的工作任务， 日常组织管理 工作较为顺 畅，能对下属 工作进行指导 基本能带领下 属完成工作任 务，但日常部 门内部组织管 理中存在一些 的矛盾纠纷 不能组织下属 完成正常的工 作目标预期， 日常组织管理 工作纠纷、矛 盾不断 善于透过现象 看本质，对工 作能很好的进 行权衡和判断 评估，善于确 定决策时机， 提出并最终选 择可行方案， 对困难事情处 理果断得当 能够透过现象 看本质，对工 作能很好的进 行权衡和判断 评估，能够抓 住决策时机， 选择可行方 案，对困难事 情处理果断得 当 能够透过现象 看本质，对工 作能进行权衡 和判断评估， 能够抓住决策 时机，选择可 行方案，对困 难事情处理得 当 基本能够透过 现象看本质， 对工作能进行 权衡和判断评 估，基本能够 抓住决策时 机，对困难事 情处理基本得 当 看问题不太深 刻，对工作权 衡和判断评估 不够准确，有 时延误决策时 机 计划 及执 行能 力 25% 有较高的计划 并组织实施能 力，善于快速 且低成本地完 成所分配的任 务，非常善于 落实工作设 想、方案与计 划 能够对工作进 行筹划，善于 按时、按质、 按量完成工作 任务，落实上 级的业绩期 望，较好的执 行上级或自己 的工作计划 多数情况下能 够对工作进行 筹划，能够按 时、按质、按 量完成工作任 务，执行上级 或自己的工作 计划 有一定的计划 能力，基本上 能落实上级的 各种指令，基 本上能够按 时、按质、按 量完成工作任 务 不能正确地接 受、领会上级 精神；不能有 效地完成工作 任务何执行工 作计划 附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期 考评表 黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表 年 度 至 被考评人姓名 年 度 考 核 表 职位 考核指标 权重 历年得分 加权得分 经济收益指标 资产安全指标 个人综合评价指标 综 合 考 评 系 数 签字： 考评单位负责人签字 年 日 月 附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险 年薪归零制度 黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度 考 察 指 标 造 成 的 经 济 损 失 归 零 方 式 经 安 故 经 安 故 经 安 故 经 安 故 违 济 案 件 全 责 任 事 100 万 以 上 扣 除 所 有 风 险 年 薪 济 案 件 全 责 任 事 50 万 ～ 100 万 扣 除 50 ％ 风 险 年 薪 济 案 件 全 责 任 事 10 万 ～ 50 万 扣 除 20 ％ 风 险 年 薪 济 案 件 全 责 任 事 2 万 ～ 10 万 扣 除 5 ％ 风 险 年 薪 规 经 营 受 到 央 行 或 其 他 行 政 执 法 部 门 以 文 件 形 式 处 罚 计 划 生 育 员 工 违 反 计 划 生 综 合 治 理 育 政 策 受 到 处 罚 或 其 他 综 合 治 理 事 故 说 明 ： 1 、 副 行 长 的 风 险 年 薪 归 据 其 分 管 的 业 务 范 围 进 行 调 整 ， 担 相 应 的 责 任 。 2 、 经 济 案 件 和 安 全 责 任 事 故 原 济 损 失 为 准 。 经 济 损 失 较 小 ， 但 影 响 较 大 者 ， 由 董 事 会 酌 情 处 理 扣 除 相 当 于 被 处 罚 金 额 10% 的 风 险 年 薪 扣 除 5 ％ 风 险 年 薪 零 方 式 应 由 行 长 根 非 相 关 副 行 长 不 承 则 上 以 造 成 直 接 经 对 银 行 造 成 的 形 象 。

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员工绩效考核制度_1

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员工工作绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办 法。 第二章 考核范围 第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章 考核原则 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬 、 待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参与公司管理程序、发表自己的意见。 第五条 考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章 考核目的 第七条 各类考核目的： 1. 获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核； 2. 获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章 考核时间 第八条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核。 第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。第六章 考核内容 第十条 公司考核员工的内容见公司员工绩效考核表。 第十一条 公司员工绩效考核表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考 核对象、目标应有调整。 第七章 考核形式和办法 第十二条 各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议；（根据公司具体情况而定） 3. 自我鉴定； 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类： 即试用期员工、普通员工、部门经理与公司领导的考核。 第十四条 各类考核办法有： 1. 查询记录法： 对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计； 2. 书面报告法： 部门、员工提供总结报告； 3. 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第八章 考核程序 第十五条 综合部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进 度安排。 第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级部门领导、下级员工准备考评意见。 第十七条 各考评人的意见、评语汇总到综合部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象 见面。 第十八条 综合部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。 第十九条 该总分在 1～100 分之间，依此可划分为：优、良、好、中等、一般、差等定性评语。 第二十条 综合部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书 写意见，然后请其主管过目签字。 第二十一条 考核结果分存入综合部、员工档案、考核对象部门。 第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见：1. 个人工作表现与相似岗位人员比较； 2. 需要改善的方面； 3. 岗位计划与具体措施，未来 6 个月至 1 年的工作目标； 4. 对公司发展的建议。 第九章 特殊考核 第二十三条 试用考核。 1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 2. 对试用优秀者，可推荐提前转正； 3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同综合部考核定案。 第二十四条 后进员工考核。 1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见； 2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；3. 该项考核主办为后进员工主管领导， 并会同综合部共同考核定案。 第二十五条 个案考核。 1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚； 2. 该项考核主办为员工主管领导和综合部； 3. 该项考核可使用专案报告形式。 第二十六条 调配考核。 1. 综合部考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见； 2. 综合部确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考； 3. 该项考核主办为员工部门之经理。 第二十七条 离职考核。 1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核； 2. 该项考核须在员工离职前完成； 3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见； 4. 该项考核由综合部主办，并需部门领导协办。 第十章 考核结果及效力 第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 第二十九条 考核结果具有的效力： 1. 决定员工职位升降的主要依据； 2. 与员工工资奖金挂钩； 3. 与福利（培训、休假、个人养老保险）等待遇相关； 4. 决定对员工的奖励与惩罚； 5. 决定对员工的解聘。 第十一章 附 则 第三十条 本办法由综合部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。 四川翔运汽车有限公司 20110113

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黄海粮油工业有限公司绩效评估与考核管理制度

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黄海粮油工业（山东）有限公 司 绩效评估与考核管理制度 目 第一章 总则 录 3 第一条 目 的 .................................................................. 3 第二条 用 途 .................................................................. 3 第三条 原 则 .................................................................. 3 第四条 地 位 .................................................................. 4 第五条 被 考 核 对 象 ........................................................... 4 第六条 考 核 者 ................................................................ 4 第七条 审 核 者 ................................................................ 4 第八条 存 档 和 申 诉 部 门 ...................................................... 4 第九条 保 密 .................................................................. 4 第二章 考核的类型、内容、权重和指标 第十条 第十一条 4 考 核 的 类 型 ........................................................... 4 考 核 的 内 容 和 权 重 .................................................. 4 第十二条 第三章 考 核 的 指 标 ......................................................... 考核周期、时间和程序 5 5 第十三条 考 核 的 周 期 ......................................................... 5 第十四条 考 核 的 时 间 ......................................................... 5 第十五条 员 工 考 核 的 程 序 和 流 程 ............................................. 6 第十六条 部 门 考 核 的 程 序 .................................................... 7 第十七条 员 工 年 度 工 作 表 现 评 估 的 程 序 ...................................... 7 第四章 考核得分、系数和绩效等级 7 第十八条 考 核 得 分 ........................................................... 7 第十九条 考 核 系 数 ........................................................... 7 第二十条 绩 效 等 级 ........................................................... 8 第五章 绩效考核结果运用 8 第二十一条 绩 效 奖 金 ......................................................... 8 第二十二条 绩 效 等 级 与 奖 惩 .................................................. 8 第二十三条 业 绩 改 进 计 划 .................................................... 8 第六章 附则 8 第二十四条 解 释 权 和 修 订 权 .................................................. 8 第二十五条 生 效 时 间 ......................................................... 9 黄海粮油工业（山东）有限公司 绩效评估与考核管理制度 第一章 第一条 总则 目的 为了评估和改善员工的工作表现，充分调动员工积极性、发掘员工的潜力，以达到企业 的经营目标，并提高员工的工作技能和绩效水平，帮助员工成功与发展，增进员工与上级主 管间的相互沟通与了解, ，有效规范公司绩效管理工作，结合我公司实际情况，特制定本绩 效评估与考核管理制度。 第二条 用途 绩效评估与考核的结果作为工作反馈、员工工作绩效改进、薪酬调整、职务调整和升迁 以及培训的参考依据。 第三条 原则 1 、 客观公平公正公开： a ） 以量化的工作任务目标作为主要考评指标，并清晰地描述考评标准； b ） 考核是对“工作的人”和“人的工作”进行制度性评价，以事实为依据，客 观的反映被考核者的实际情况，并按制度地规定、程序和方法进行考核，避免由 于光环效应、偏见等带来的误差； c ） 对于同一岗位的员工使用相同的考核标准，在考评中人人平等，以事先确定 的考评项目、标准和相应的事实为唯一根据； d ） 实行“一考一审”制，由考评人实施考评，由审核人对考评过程和结果的公 正性予以监控和审查； e ） 2 、 员工要知道自己的详细考核结果。 强调过程管理，重视沟通和绩效改善：要求考评人对被考评人完成任务目标的 过程给予事前指导，事中支持和事后检查；要求考评人及时向被考评人反馈考评结 果，通过面谈和沟通，就绩效改进达成共识，并记录沟通结果和绩效改进意见；以 公司与员工共同发展（双赢）为动力机制，且通过制度把绩效考核界定为全体管理 者的管理责任； 3 、 重视员工个人绩效与团队绩效，以及关联部门绩效的整体性，以强化团队意识 和协同合作的企业文化。 第四条 地位 本绩效评估与考核管理制度是公司绩效管理的最高纲领性文件，为公司绩效管理提供全 面的准则和依据，所有与绩效管理相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于它。 第五条 被考核对象 1 、 本绩效评估与考核管理制度适用于公司各部门经理和及其下属全部正式员工。 2 、 试用期的员工参与考核，但其结果不与绩效奖金挂钩。 3 、 工作关系调往分/ 子公司的员工，接受分/ 子公司的考核。 第六条 考核者 采用逐级考核的办法，由员工的直接主管考核其直接下属，事业部经理考核经理，部门 经理考核主管/ 员工，班长考核操作工，依次类推。 第七条 审核者 员工绩效考核的结果审核，由员工的跨级上级进行审核。 a ） 主管级的考核结果由总经理审核； b ） 管理员工的考核结果由部门经理审核； c ） 班长的考核结果由部门经理或厂长审核； d ） 操作工级员工的考核结果由主管或厂长审核； 第八条 存档和申诉部门 员工绩效考核的结果和文件的存档和员工对考核的申诉接受、处理部门为人力资源与公 共事务部。 第九条 保密 考核结果只对考核人、被考核人、审核人、人力资源与公共事务部经理、绩效管理员、 薪酬管理员、（副）总经理公开，任何人不得将考核结果告诉无关人员。 第二章 第十条 考核的类型、内容、权重和指标 考核的类型 公司考核的类型分为：部门绩效考核、员工绩效考核和员工年度工作表现评估三类。 第十一条 1 、 考核的内容和权重 绩效考核内容包括员工的任务完成质量、效率、知识传播的作用、任务完成的 及时程度、创造性、工作态度等方面。根据不同的考评目的以及被考评人的工作性 质，确定各个方面在考评中的不同权重。考核内容经被考评人、考评人、人力资源 与公共事务部协商可以更改。 2 、 根据每个部门的工作重点及各个岗位的要求，确定每个评分因素的权重。当工 作重点发生转移，原来的权重不能反映需要的时候，部门经理有权进行调整。 3 、 部门的绩效考核，主要考核部门的业绩指标；员工绩效考核， 主要考核每个 员工个人的业绩指标；员工年度工作表现评估，主要考核员工个人的工作表现、态 度、能力等非量化指标。 第十二条 考核的指标 考核的指标分为关键业绩指标和辅助管理指标。关键业绩指标包括投入性和产出性硬指 标，共5 项，主要以数据为标准；辅助管理指标为要求性软指标，共6 项，主要以文字描述 为主。关键指标和辅助指标是相对的。具体到岗位而言，在A 岗位是辅助管理指标，对B 岗 位而言可能是关键业绩指标。具体如下： 1 、 关键业绩指标： a ） 金额：如销售、采购、应收帐款等； b ） 数量：如销量、产量、装卸作业量、驾驶里程数等； c ） 质量：各项质量指标、工作质量； d ） 服务和市场：如内外客户投诉、客户流失率等； e ） 成本和费用：销售、财务和管理等费用，制造成本等。 2 、 辅助管理指标： a ） 安全与环境：如食品中毒、交通、生产、设备、消防等事故； b ） 时间和效率：交期，报表、检验单等资料提供时间等； c ） 设备与工具：设备、办公工具、车辆、仪器等维护保养； d ） 记录与信息：作业记录、统计、信息收集、整理、汇报、分析、预测等； e ） 关系与态度：工作态度、合作态度、内外关系等； f ） 纪律：公司制度遵守。 第三章 第十三条 考核周期、时间和程序 考核的周期 部门和员工的绩效考核，每月进行一次；员工年度工作表现评估，每年进行一次。 各部门文员公布业绩统计结果（ 5 日） 第十四条 考核的时间 部门和员工的绩效考核，在绩效周期末的次月10日前完成；员工年度工作表现评估，在 被考核人自评，填写《员工绩效考核表》（6 日） 次年的1 月15日前完成。 第十五条 上交考核人（ 6 日下班前） 员工考核的程序和流程 1 ） 由各部门文员根据统计结果公布本部门考核期各项业绩； 2 ） 员工本人根据本岗位《员工绩效考核评估标准表》中的考核标准和业绩，在 考核人填写考核意见及评价并打分（ 7 日下班前） 《员工绩效考核表》中进行自我评估打分，并上交其直接主管； 考核人与被考核人反馈沟通并签字确认（ 8 日） 审核人与考 核人商议 3 ） 由其直接上级填写考核意见和评估说明并打分； 4 ） 打分后由员工本人确认，员工本人与其直接上级进行绩效沟通并填写《绩效沟 上交审核人审核 （ 9 日） 通表》；总结上月工作中存在的不足，提出下阶段的改进措施； 5 ） 考核结果交员工的直接上级的上级审核，审核无误后交文员统计考核结果； 是 6 ） 考核表格交人力资源与公共事务部绩效管理员审核并存档； 异议否？ 7 ） 考核结果交人力资源与公共事务部薪酬管理员进行奖金计算。 审核人有 否 10 日交各部门文员统计考核结果，并交人力资源部 人力资源部审核并存档，考核结果交薪酬管理员做奖金 （ 10 日下班前） 薪酬管理员做奖金（ 11 日） 第十六条 1 、 部门考核的程序 由财务管理部、人力资源与公共事务部等管理部门向总经理提供各部门考核 期各项业绩和奖惩事项记录等考核依据； 2 、 总经理在《部门绩效考核表》中进行评估打分； 3 、 打分后《部门绩效考核表》交人力资源与公共事务部绩效管理员统计考核结果 并存档； 4 、 考核结果交人力资源与公共事务部薪酬管理员进行奖金计算。 第十七条 1 、 员工年度工作表现评估的程序 由员工直接上级在《年度员工工作表现评估报告》中填写考核意见和评估说 明并打分； 2 、 打分后，员工本人与其直接上级进行绩效沟通并由员工本人确认评估结果；总 结上年度工作中存在的不足，提出下阶段的改进措施； 3 、 考核结果交员工的直接上级的上级审核，审核无误后交文员统计考核结果； 4 、 《年度员工工作表现评估报告》交人力资源与公共事务部绩效管理员审核并存 档； 5 、 考核结果交人力资源与公共事务部薪酬管理员进行年度奖金计算。 第四章 第十八条 考核得分、系数和绩效等级 考核得分 1 、 部门绩效考核、员工绩效考核和员工年度工作表现评估的得分均以百分制计算。 2 、 部门绩效考核： a ） 直属部门的考核得分由总经理直接打分得到； b ） 事业部级下属部门的考核得分，由总经理对事业部级部门的考核得分和事业部 级部门总经理对其下属部门的考核得分组成，两者分别给予不同的权重，进行加权 后获得，两者的权重由公司确定，即： 事业部级下属部门的考核得分= （A X 60%+ B X 40% ） A= 总经理对事业部级部门的考核得分 B= 事业部级部门总经理对其下属部门的考核得分 权重暂定为60% 和40% 。 3 、 第十九条 员工绩效考核和员工年度工作表现评估的得分，由员工直接主管直接打分得到。 考核系数 部门绩效考核、员工绩效考核和员工年度工作表现评估的考核系数，由考核或评估得 分除以100 后的值作为部门考核系数，即：绩效考核系数= 考核得分÷100 第二十条 绩效等级 员工绩效考核和员工年度工作表现评估的绩效等级，根据员工绩效考核和员工年度工 作表现评估的得分确定，具体规定如下： 绩效等级 考 核 分 值 参 A B C D E F G 极优秀 优秀 良好 一般 差 较差 极差 90≥B≥80 79≥C≥75 74≥D≥7 69≥E≥ 59≥F≥51 G﹤50 PE=0.50 PR=0. A﹥90 考 奖金发放 2.00≥PR≥1.00 PR=1.00 PR=0 .90 0 60 PR=0.85 PE=0.50 系数参考 控 制 比 例 参 考 00 5% 5% 20% 50% 10% 5% 5% 第五章 第二十一条 1 、 绩效考核结果运用 绩效奖金 绩效考核结果与绩效奖金挂钩，以考核得分所对应的系数作为绩效奖金发放系 数。 2 、 员工的绩效奖金计算公式：员工的绩效奖金额= 浮动工资基数X 部门考核系数 X 个人奖金发放系数 （其中：浮动工资基数= 员工岗位工资额X 40% ）。 详见公司薪酬管理制度。 第二十二条 1 、 绩效等级与奖惩 对连续三次绩效考核成绩为“A” 者或员工年度工作表现评估的成绩为“A” 者，授予“突出贡献奖”一次，给予通报表扬和适当奖金，并记入个人业绩档案； 2 、 对成绩为“D” 或“E” 者，其所属部门经理正式谈话沟通，分析确定原因并 帮助和督促其提高绩效； 3 、 对连续三次绩效考核成绩为“G” 者或员工年度工作表现评估的成绩为“G” 者，经查明确属个人原因，予以辞退。 第二十三条 业绩改进计划 考核人与被考核人共同针对考核中未达到业绩标准分析原因，制定相应的改进措施计划。 考核人有责任为被考核人实施业绩改进提供帮助，并予以跟踪检查。 第六章 第二十四条 1 、 附则 解释权和修订权 本管理制度由人力资源与公共事务部负责解释，员工对本管理制度产生疑义 时，由人力资源与公共事务部做出书面说明。 2 、 由人力资源与公共事务部每年对本管理制度进行一次检讨和修订，确保本管理 制度的适应性和有效性。其它任何部门无权对本管理制度进行修改和补充。 3 、 对于本管理制度所未规定的事项，由人力资源与公共事务部依照其它管理制度 执行，需要时可及时编制新的补充规定。 第二十五条 生效时间 1 、 本管理制度自 200X 年6 月1 日起实行。 2 、 公司在200X 年6 月1 日前制定和实行的与绩效管理相关的各项管理制度自即 日起废止。

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员工绩效考核制度

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员工绩效考评管理制度 第一章 总 则 第一条 为了最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作 绩效，进而提高集团公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力 开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本制度。 第二条 本制度适用于所有与集团公司签订劳动合同的在岗员 工。 第三条 人力资源处负责集团公司在岗员工的考核评价工作。 第二章 员工绩效考评内容 第四条 员工绩效考评原则 员工绩效考评必须坚持公开、公正、公平的原则。即：考评的内 容、时间、标准和程序公开；按照公司的各项规章制度和人事记录， 对员工的综合业绩进行客观公正的考评；考评评分差距适当、实事求 是的公平原则。 第五条 员工绩效考评内容 员工绩效考评依考评的目的分为两类： 考评种类 考评目的 考评内容 考评频次 年度考评 职务调整 能力开发 工作成绩+工作态度+工作 能力 1 次/年 月份考评 奖金评定 工作成绩+工作态度 1 次/月 一、 中层领导干部 中层领导干部的绩效考核中经济指标考核按集团公司经济责任 制考核办法的规定执行，作为兑现月份基本收入和年度风险收入的 依据；年度绩效考核按本制度执行，作为中层干部综合素质评价的 依据。 二、 工程技术和管理人员 主要根据集团公司“岗位（职务）说明书”中主要职责、任职条 件等要求考核其工作任务量、完成质量、任务难度、创新能力、解决问 题能力、专业知识水平、综合分析能力、贡献精神、协作服务意识和组 织领导能力十项。 三、工人 主要依据“岗位规范”中工作任务、任职能力等要求考核其工作 任务、工作质量、安全生产、设备维护、劳动纪律和劳动态度六项。 第六条 考核办法 一、 考试 考试的目的是为了测试员工胜任本岗位工作的能力，考试的内 容结合“职务说明书”和“岗位规范”中的主要职责、工作任务及任 职条件、任职能力等要求制定，考试的结果是评价员工是否符合本岗 位要求的重要依据。 二、日常考核 （一）对管理人员的考核 1、 被考核者每月 5 日前填好《管理人员月考核表》（附件一） 中工作计划与进度项，送交执考者（直接上级）。执考者根据具体情 况对计划进行修订并明确提出“怎么做”与“结果要求”，双方达 成共识后共同确定工作计划。 2、 在考核期内，执考者有责任不断指导、帮助、约束和激励 被考核者，增强其对工作计划的预见性，改被动工作为主动工作， 促进企业整体技术、管理水平的提高。 3、 在次月 3 日前，被考核者将考核表中计划完成情况填好， 并写出下月需要改进的地方交执考者。执考者根据对被考核者月计划 的完成情况及其行为表现等进行综合评定，交上一级领导审核。 4、 执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核年度 汇总表》（附件三）中，交上一级领导进行综合评价。 5、 中层领导干部在聘期内的年度考核，要写出年度述职报告 交主管领导审阅。考核工作组还要按《中层管理人员年度工作测评 表》（附件四）的要求对中层管理人员进行民主测评。考核工作组根 据民主测评、日常考核情况，将考核结果向厂级有关领导汇报。然后 由主管领导或考核工作组向本人反馈考核结果。 （二）对工人的考核 1、 日常考核要以班组为单位进行，由执考者（班组长）填写 《工人月考核评分表》（附件二），评价打分后交上一级领导进行审 阅，班组长的考核由上一级领导负责。 2、 执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核年度汇 总表》中，交上一级领导进行综合评价。 第七条 考核结果 一、各部门于次年 1 月 10 日前将本部门日常考核年度汇总结果 报送人力资源处。 二、人事（组织）部门将年度考核材料存档。 三、各类人员的考试和日常考核结果都要作为工资分配、晋职晋 级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据。 第八条 各部门要在本办法的基础上制定出符合本部门内各岗 位实际情况的日常考核办法，经人力资源处批复备案后实施。 第九条 考核工作是企业对员工的工作进行综合评价的一种方 式，关系到员工的切身利益，各级管理者必须坚持原则，做到评分 有据、结果公开。 第十条 员工对考核结果有异议，人力资源处有权进行复查核 实。发现有弄虚作假现象，对主要责任者严肃处理。 第十一条 考评管理 1、绩效考评委员会： 为员工考评最高管理机构（非常设机构），由主管人事的副总 经理担任主任，委员有工会主席 1 人，职工代表若干人，人力资源 处主管人员 1～2 人。 2、人力资源处： 1）在绩效考评委员会的领导下，负责制定并下达相关的考评政 策和具体操作办法； 2）协助、指导各部门实施考评； 3）考评结果汇总、分析； 4）建立考评管理数据库和员工考评档案。 第三章 附则 第十二条 本制度的解释权归集团公司人力资源处。 第十三条 本制度自颁布之日起施行。 附件一 　　　管理人员月考核表 部 门： 科室 （班组） 项次 姓名 月工作计划及 上级临时交办的任务 岗位 计划进度 注：1、请在每月五日前填好计划与进度项送交执考者审阅； 2、请在次月三日前将计划完成情况及需要改进的地方填好，交 执考者评定。 下个月需要改进的地方： 执考人根据职位规范中工作任务、任职能力等具体要求对被考核人的目标任务完成情况 考 核 项 目 工作任务量 业 绩 考 核 完成质量 任务难度 考 核 项 目 创新能力 解决问题能力 行 专业知识水平 为 综合分析能力 考 贡献精神 核 协作服务意识 组织领导能力 考核总分 年 月 日 附 件 二 工 单 考 核 内 容 姓 名 位 ： 工 作 任 务 （ 30 ） 总 分 好 （ 30 ） 中 （ 20 ） 年 工 作 质 量 （ 30 ） 差 （ 10 ） 好 （ 30 ） 中 （ 20 ） 人 差 （ 10 ） 月 考 核 月 日 安 全 生 产 （ 10 ） 好 （ 10 ） 中 ( 差 7 (4) ) 评 分 班 表 组 ： 设 备 维 护 （ 10 ） 好 （ 10 ） 中 (7) 注 ： 此 表 由 班 组 长 根 据 考 核 评 分 标 准 进 行 填 写 ； 班 组 长 的 考 核 由 上 一 级 领 导 填 写 。 填 表 人 ： 差 (4) 附件三 员工日常考核年度汇总表 车间科室： 序 号 姓 名 年 一 注： 总评分 = 1 工 作 态 度 2 自 A B C D A 日 月 岗 位 附件四 月 份 二 三 四 五 六 七 八 九 12 个月分数之和 12 中层管理人员年度工作测评表 勇挑重担肯于吃苦，集中精力认真做好各项工作，勇于承担责 任。 精力比较集中，能够认真做好本职工作、承担责任。 工作不够专心，应付现状，不求发展，有时不敢承担责任。 不专心工作，主动权差，得过且过，不负责任。 严格要求自己，廉洁自律，不谋私利，认真履行岗位职责。 我 约 束 3 严 格 管 理 B C D A B C D A 4 工 作 作 风 B C D 5 6 7 工 作 创 新 团 结 协 作 工 作 难 度 A B C D A B C D A B C D 对自己要求较严，比较廉洁，不计较个人得失，能较好履行岗 位职责。 尚能履行岗位职责，但有时对自己要求不严。 对自己要求不严，廉洁性差，不注意个人修养，考虑自己的事 多。 坚持原则，秉公办事，敢抓敢管，一视同仁。 原则性较强，多数情况下能够按章办事，开展批评。 尚能坚持原则，但有时打不开情面，不太敢得罪人或不能一视 同仁。 原则性差，回避矛盾，不敢碰硬，对不良行为采取放任的态度。 深入实际，虚心听取个方面意见，掌握情况全面准确，重实 效，办时事。 能深入实际，听取各方面意见，掌握情况较全面，能够重实 效，半实事。 尚能深入实际，但有时听不进他人意见，掌握情况不全面工作 抓得不实。 不深入或不能尊重他人意见，对本职工作心中无数或搞形式， 走过场。 努力学习新的管理知识和方法，用科学态度研究处理问题，勇 于进取。 肯于学习新知识，能够用科学态度研究、处理问题，争创意识较 强。 尚能了解一些新的管理知识和方法，但工作满足现状、创新少。 学习、钻研精神差，工作无创新，有时阻碍工作创新。 顾全大局，团结同志，主动支持、协调他人工作，齐心协力干工 作。 团结同志较好，能支持、配合、协调他人工作。 尚能团结同志，但支持、配合协调他人工作不够主动。 不注意团结同志，推诿扯皮，有时搞小动作、不能维护班子团 结。 担任的工作技术业务性复杂。 担任的工作技术业务性比较复杂。 担任的工作技术业务性一般。 担任的工作技术业务性简单。 中层管理人员年度工作测评表 8 9 工 作 成 绩 领 A B C D A 基础工作扎实，能出色完成各项工作指标，成果显著。 基础工作比较扎实，能完成各项工作指标，成果比较明显。 有时不注重基础工作或工作指标完成不够理想，工作成果一般。 完成工作指标较差，常处于被动状态；或搞短期行为，影响企业 发展。 思路开阔，措施得力，善表达，思想水平高，组织协调能力强。 导 能 力 10 用 人 能 力 B C D A B C D A 11 业 务 能 力 B C D 12 工 作 效 率 A B C D A 胜 13 B 措施较得力，安排工作较合理，有较高的工作水平和较强组织协 调能力。 尚能安排、协调主管部门工作，有一定思想工作能力，但整体水 平一般。 思路不清，抓不主重点，组织协调能力差，思想工作水平低。 积极培养选拔优秀人才，知人善用，充分调动人的积极因素。 能够识别、使用、培养、人才，能较好地调动人的积极性。 尚能用人，但不善调动人的积极性，或只能用人而不注意培养、 选拔。 不辨人才，用人不当，以致挫伤了人才的积极性。 精通本职业务，具有扎实的专业基础知识，理论水平高，指导能 力强。 熟悉本职业务，具有较多的专业知识，理论水平较高，指导能力 较强。 对本职业务及专业基础知识有一定了解，理论水平及指导能力一 般。 业务不熟，缺乏必备的专业基础知识，理论水平低，指导能力 差。 时间观念强，质量信得过，经常提前完成任务。 时间观念较强，工作质量较好，能保证工作进度。 基本能完成任务，工作质量尚可，但有时抓得不紧，影响工作进 度。 时间观念差，办事拖拉，工作质量不高，经常不能按时完成任 务。 胜任：具备相应岗位要求的政治、文化和业务素质及组织指挥、协 调 管理能力，工作业绩比较突出。 一般：具备一定的相应岗位要求的素质和能力，但工作业绩平 平； 有一定责任心，素质和能力水平一般，工作业绩不明显。 任 度 C 不胜任：自我表现约束不严，群众反映较大，员工不拥护、不信 任。 能力水平较低，难以正常组织和开展工作。 精力不集中，责任心较差，工作不努力、无业绩。 工作不深入，导致决策失误，给企业造成了较大损失。

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鞋行业-工艺员绩效考核指标(KPI)

鞋行业-工艺员绩效考核指标(KPI)

开发中心鞋业工艺员 KPI KPI 考核周 期 考核标 准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 指标值等于实际完成样品数量除 以计划完成样品数量 产品开发计划 半年 完成率 100% 实际完成样鞋数量以技 50% 术主管分配任务为准 指标值 100%，为 100 分 指标值每减少 2%，减少 10 分 由设计师确 保证按时完成产品设 认的产品制 计开发任务 作完成清单 指标值达到 120%，每增加 2%， 增加 10 分 工艺书抽检不 半年 合格数量 0次 抽检样本数应大于实际 完成样本数量的确 10%, 40% 合格标准以技术主管认 定为准 抽检不合格数量每增加 1 个，减 少 20 分 指标值达到 3 个，分数为 0 技术主管抽 保证向有关部门提供 检记录 质量合格的工艺文件 差错率=出现差错的样品数量/上 会样品数量 订货会样品制 半年 作质量差错率 =1% 常见错误对照表,以技术 10% 主管认定为准 指标值每增加 1%，减少 20 分 指标值达到 3%，分数为 0 指标值为 0，分数为 100 分 订货会意见 保证提供质量合格的 返馈清单 上会产品

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员工工作表格-员工通用项目考核表

员工工作表格-员工通用项目考核表

员工通用项目考核表 编号： 　　　　　　任职人： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　年 月　　日 考 项 核 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 考 要 核 素 考 核 内 容 加、扣分 标准 分 自评 考核 考核 小组 得分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持 工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务 的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务 制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪 费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工 作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 计 100

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