阿里巴巴绩效体系 实事虚干—绩效管理的境界
01：实事虚干—绩效管理的境界 08：不同阶段，如何打造不同的组织能力 02：绩效管理体系的设计与落地 09：个人职业发展规划 03：情境辅导—你的员工在哪个发展阶段 10：如何成长为一个顶级的HRBP 04：如何辅导“挑战权威型”业务骨干 11：老员工跟不上组织发展怎么办 05：阿里巴巴六脉神剑考核解读（上） 12：经济寒冬期，如何养兵蓄锐 06：阿里巴巴六脉神剑考核解读（中） 13：组织发展的核心理念 07：阿里巴巴六脉神剑考核解读（下） 实事虚干——绩效管理的境界 绩效管理的味道：实事虚干 绩效管理这个东西，我们先来闻一闻，绩效管理有什么味道，是香的还是甜的，还是酸的还是辣的。我把绩效管理我认为比较重要的思 想、价值观我都写出来，供大家参考。首先来看全球的名言，我们看来看四句话。 What gets dreamed，gets realized。 种瓜得瓜，种豆得豆。 What gets measured，gets done。 所测即所得。 What gets feedback，gets improved。给反馈才能进步。 What gets rewarded，gets repeated。被奖励才能重复。 首先第一句话是，你做什么样的梦想，你就会得到什么样的结果，这个叫种瓜得瓜，种豆得豆，所以你要种了一个西瓜，你千万不要想， 我能收获一个芝麻是不可能的第二句名言叫做，你去考核什么，衡量什么东西就会被员工所执行。第三句话，你对员工反馈什么，这个 部分反馈的部分就会得到提升。第四个你奖励什么，这个行为就会持续的被做。这是整个绩效我认为非常经典的几个核心的话。 4 绩效管理的味道：实事虚干 1. 为过程鼓掌，为结果付酬。 2. 今天最好的表现是明天最低的要求。 3. 对得起好的人，对不起不好的人。 4. 不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜。 5. 绩效管理是为了培养和发展员工，而不仅仅是为了考核结果。 6. 绩效管理是公司与员工的共同契约，可以双赢，也可能双输。 7. 绩效管理是点燃员工底层动力的燃料。 8. 制度保障+资源分配+游戏规则。 5 绩效管理的味道：实事虚干 • 我们再去理解一下一些中国企业关于绩效的一些文化和味道。第一个，为过程鼓掌为结果付费，什么意思？绩效管理当中什么是最重要的？结果，中间很辛 苦，我可以说你辛苦了，但是我会给你付报酬吗？不会。 • 那么绩效管理的下一句是，今天最好的表现是明天最低的要求，这句话是阿里的经典名言。 这句话的背后是让你的绩效一天比一天做得好。 • 第三，对得起好的人，对不起不好的人，绩效奖励时应该什么公平。你应该把好的人重重地奖励，不好的人不应该奖励。 • 接下来是华为的名言叫，不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜。雷锋不能让他吃亏，因为华为以奋斗者为本，他们的奋斗者跟不奋斗的人，可能一年有某些部门可 能奖金会差十倍。如果你的员工，你两个业务部门的老大，年底的时候一个人拿的是另外一个人的十倍，够刺激吗？你拿50万，那人拿500万，刺激吗？刺 激的结果是明年我也变成下一个奋斗者。 • 下面这句话非常重要，绩效管理不仅仅是为了考评，最重要的是为了发展和培养员工。 • 绩效管理是员工和公司的共同契约，可以双赢，也可以双输。我给你做一个绩效目标，完成了咱俩就双赢，输了公司和员工双输。 • 绩效管理是点燃员工底层动力的燃料。千万不要公司想怎样，公司想怎样，如果你没有把员工开关点开，没有把动力点燃的时候，员工不飞起来，公司能飞 吗？飞不起来，因为公司由员工组成。 • 绩效管理是制度保障，是资源的再分配，也是一个公司的游戏规则，我们打游戏，王者荣耀是不是需要游戏规则的？当你公司来上班需不需要游戏规则？当 然是需要这个就是我们整个绩效管理的一个味道。 6 老板决定什么是正确的方向，绩效管理 保障 我们走在正确的方向上 这句话是很经典的一句话，老板决定什么是正确的方向，战略就是正确的方向，绩效管理是保障我们整个公司走在正确的路上。老板说这 条路是正确的，如果没有绩效保障的话，会走偏。所以绩效管理最大的作用是保障我们走在公司制定的战略的正确的路上，这是绩效保障 最重要的一个作用。 7 企业成功=文化X战略X组织能力 想到一块： 企业文化、氛围、价值观 员工思维 组织能力 长到一块： 选对人、用对人 做到一块： 员工能力 员工管理 绩效管理，薪酬福利 发展人、评估人 8 企业成功=文化X战略X组织能力 企业要跟员工真正达成双赢，是需要我们想在一起，就是企业的文化价值观和氛围，公司创造这个氛围是每个员工喜欢的。 第二个是要长到一起，我们要不断把味道一样的人招进来，还要把人用好，还要把人发展好，评估好，这就是长到一起了。 那么公司跟员工之间怎么能做在一 起，就是通过绩效的纽带连在了一起。所以只有通过文化，通过治理结构，通过我们的人员梯队建设，公司和员工才能够真正走在一起，否则它是两条平行线， 公司要什么员工说不是我要的，员工要的，公司不关注，两个永远没有办法拧成一股绳往前走，而每一个绩效的背后，真正有个好绩效的核心原因是员工愿意 干这个事情。第2，员工具备干这个事情的能力。 第三，公司的所有的制度是能够激励到我的。所以这张图诠释的是公司跟员工之间怎样真正的走在一起，你是需要想到一起，思想上是需要长在一起，需要能 做到一起，所以绩效管理就承担了这部分的作用。 选对人、用对人、发展人、评估人，这就是人才培养体系。我们上面这部分，就是刚刚讲的企业文化。所以我们做管理的，做老板，都是要考虑。这hr课真的 不是给hr开的，给老板开的，老板要想这些东西怎么捏在一起，我员工的心才能够跟我聚在一起，管理最难的地方是心在一起。得人心者得天下，怎么得人心， 要这么全给它揉在一起，想在一起，长在一起，做到一起。这个是很重要的，所以绩效承担的是这部分的作用。 9 绩效管理的作用 企业的需要：组织目标达成、过程中监控各个环节 绩效保证的是公司战略是使命愿景驱动，战略是保证我们走在正确的路上，绩效是保 障我们走在正确的路上。刚才那句话是战略文化愿景使命是让我们选择了一条正确的 路。组织绩效管理是保障我们走在正确的路上。 管理者的需要：目标分解与传递、与员工达成共识 目标怎么分解下去，我不做绩效管理，我分不下去，我也没有办法跟员工达成共识。 员工的需要：了解自己的绩效，上级对自己的评价，希望获得认可和成长 绩效的作用是能够让员工和公司紧紧地坐在 员工每个人都渴望知道公司对我的评价，我该怎样反馈，我该怎样获得成长，每个人 一起，能够连接在一起。 都需要的。 10 绩效管理的误区 绩效管理流程 只是绩效管理 中的一环 为达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功 达到目标的管理方法。 绩效 考核 反馈 面谈 绩效管理 一个持续不断的交流过程,由员工和他的直接主管之 间达成的共识来保证完成。 一个循环的过程，不仅强调达成绩效结果，更通过 目标、辅导、评价、反馈，达成结果的过程。 目标 设定 辅导 改进 绩效考核 依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系 统的方法，评定和测量员工工作结果。 11 绩效管理的误区 • 绩效管理有个误区，有没有听过另外一个词叫做绩效考评。为什么阿里是从来不提绩效考评的？我们只说绩效管理，原因是绩效管理和考评之间有巨大的差异。 因为绩效管理，首先要跟员工达成共识。第二跟员工不断地去交流和辅导，最后他是通过追踪整个目标，辅导评价反馈以后，其实背后的目的是为了培养和发 展员工，这就是绩效管理的作用。 • 绩效评估的话仅仅是考评最后一个环节，绩效管理大还是绩效考评大？管理范围更大，因为它是一个周而 复始，PDCA的一个过程，考评只是里面的一个环节。 • 绩效管理是整个循环，从目标的设定，然后我对你打分，然后我不断的给你反馈，面谈，不停地跟踪，我 的目的是为了发展。而考核只是最后那个按钮，合格还是不合格，考核的意义大不大？ 节点上是大的，但 整体上是没有意义的，你考核我我不合格了，员工会觉得你这是秋后算账，为什么我不合格？你为什么不 早点告诉我？为什么不早点反馈，为什么早点对我辅导？所以大家一定要明白绩效管理的是为了发展员工， 而绩效考评是为了那个节点，告诉你，你合格还是不合格，优秀还是不优秀。绩效管理不等于绩效考评。 12 绩效管理体系的设计与落地 绩效管理工具的分类 OKR （目标与关键成果法） • 不同战略 Objectives and Key Results • 不同业态 • 不同价值观 PBC（个人业绩承诺） Personal Business Commitment 选择依据 BSC（平衡记分卡） 选择 Balanced Score Card KPI（关键绩效指标） Key Performance Indicator • 不同绩效管理工具 14 绩效管理工具的分类 • 市面上有很多不同的绩效管理的方式。华为用了PBC（个人业绩承诺），谷歌用了OKR，大型业务单一不太变化的公司会用平衡记分卡。阿里目标导向的公 司会用KPI，绩效管理每家公司是不一样的，一定要选择一套适合的绩效管理的工具，这由由公司不同的战略，不同的业态，还有不同的文化价值观决定的。 举个例子，阿里曾经有一年引进了一个HRVP专门来做平衡积分卡，他是中国平衡积分卡的专家，想在整个集团内部去推行平衡计分卡。 • 但是三个月不到项目就废掉了，因为平衡积分特别适合比较单一的大型的不太变化的业务，我们是天天变，体系没建完都变了，根本就来不及。另外，平衡 积分卡的习得比较困难，我们的管理者可能要学半年才能学会。马总说这不行，这东西弄完，自己就崩溃了。所以不同绩效管理方式选择的背后，还有非常 核心的东西，是老板价值观的选择。 • 举个例子，同样文化大家都在说很重要，为什么只有马总把文化价值观作为50%的考评分数，因为他知道任何事情都要矫枉过正，他心目中文化是排第一的， 所以必须以这种极端的方式。文化必须占到50%的考核，第2他深度相信一个价值观好的人业绩一定是好的，他不认为考核价值观会阻碍业绩的发展，这是他 内心的价值观选择。比如华为也很重视文化，但它所有的考核都是沿着大项目的业务考核，说明任总背后还是业务第一的。华为价值观也会落地，但并不计 入考核分数，他用一个管理委员会的方式去解决这个问题。 大家都知道腾讯以产品线为考核的，说明马化腾背后的核心就是产品第一。所以你们知道不同的 价值观选择的背后，核心有两条，一条是我们不同的业务要用不同的考核方式，第二，是由我的价值观决定的。 • OKR在美国硅谷非常流行，为什么中国能够用OKR的特别少，因为谷歌的员工都是精英，都是自我驱动的，中国大部分的员工没有到这个程度的。如果变成 OKR啥也不考核，打卡也不弄，肯定是不行。像PBC的是个人业绩承诺，一定适用于大客户业务的，所以整个项目负责人就要承担整个业务，像华为这样的 一个case500亿800亿的特别适合。所以绩效系统都是不同的业务和不同的价值观决定。 15 绩效管理体系的建立程序 1.公司共同目标 公司战略 商业运营的衡量标准 2.部门特定目标 3.上司为下属制定目标 3.员工为自己制定目标 和衡量标准 和衡量标准 Top-Down 4.上司与员工达成共识 绩效目标 组织绩效 部门绩效的衡量标准 个人绩效 Bottom-Up 目标和衡量标准一致 7.复盘公司的绩效情况 追踪改进 5.追踪进度、月度回顾 2-7-1 6.季度/年度考核 考核 应用 组织和个人 矩阵管理 人才盘点（晋升淘汰） 绩效考核 激励（奖金，期权…） 16 绩效管理体系的建立程序 • 建立自己的绩效的管理体系，首先公司应该有个共同的目标，大家知道的公司战略到绩效，公司的愿景、使命导出了战略以后，战略就落地到公司的商业计 划书。所以第一个部分，就是目标的设置。目标设置完了，应该落到各个部门，部门下去后落到每个员工，这个时候特别重要，有两个维度，一个维度是老 板为下属制定目标，第二不要忘记员工为自己制定目标。 • 我们刚才说了文化的引擎是双向的，如果你只是一个目标给了员工，员工没有自发的想要一个目标的时候，你们俩是串不到一起去的，这个目标是你的不是 我的，所以在这个地方一旦是变成个人的目标的时候特别重要，是需要经过这么两个过程的，自上而下，自下而上的融合，最后要达成一个共识。达成共识 是特别重要的第四步，否则绩效是根本落不下去的，老板的目标没有员工发自内心的认同是落不下去的。 • 那么到了这一步以后，追踪体系是非常重要，我把最重要的步骤全标黄了。 • 最终体系就是我们在目标执行落地的时候，我要每天、每周、每个月、分别用到什么机制去最终，这就是业务老大要干的事儿。追踪，改进和辅导，很重要。 那么最后通过辅导追踪以后，季度或者半年度的考评就出来了。hr在哪里？在这个目标落地的过程当中，hr的作用是什么？就是跟业务老大一起来追踪，一 个追踪业务一个追踪人，就一起来配合。最后考核完了以后，我们会得出分流2-7-1人才盘点，有的人会晋升，有的人会淘汰，有的人会转岗，有的人会调离， 那么同样跟个人最相关的信息部分，奖金、晋升、未来全都出来了。所以为什么说绩效管理是每个员工底层的引擎，因为你不点燃到这一层，不跟员工的个 人利益息息相关挂钩，没有用，你的引擎是点不起来的。 • 这个做完之后，要去复盘整个公司的全年度绩效考评，而且用矩阵的方式去复盘，因为那么多部门要正态分布，正态分布完了之后，再回到整个公司年初的 目标去对照，这是一个完整的循环。 17 绩效管理流程图 绩效 考核 反馈 面谈 目标 设定 辅导 改进 在我们各个业务部门落地的时候，我们就把它画成了一个流程图，就是这四个流程图。先设立目标、考评考核，然后反馈、提升。 18 目标设定——从组织到个人 组织绩效和个人绩效 从愿景使命到战略 意义和方向 第一个目标设置，从愿景使命价值观 设立到战略，战略涉及到整个公司的 寻找关键因子 关键对策 Business Plan 盈利目标，营运目标再层层落到部门， 再落到个人，尤其要注意落到个人的 时候，一定要双向达成共识，否则是 落不下去的。那么在落地的时候一定 团队构建 KPI设定 任务分解 组织和资源保障 要有组织保障，组织保障就是业务老 板和hr这套体系都要跟上，否则你就 落不了这套制度。 19 绩效考核 绩效 考核 反馈 面谈 考核不是秋后算账，目的是辅导和发展员工。 目标 设定 辅导 改进 20 反馈面谈 为什么要面谈 绩效 考核 反馈 面谈 反馈是被证明最有效的提高绩效的方法 两种反馈阶段 日常反馈；正式Review 目标 设定 辅导 改进 三种反馈类型 正面反馈；负面反馈；建设性反馈 21 面谈的基本原则 1. 立场要坚定，今天的最好表现是明天的最低要求 2. 你是绩效管理的Owner 3. 丑话当先，永远No Surprise！！！ 4. 不要轻易被不重要的事情所左右 5. 公正、真诚、善意 22 反馈面谈 绩效面谈是实的的事要虚干。绩效里虚的就是两个部分，一个部分是绩效管理背后的意义，第二个部分是绩效面谈，就是怎么去跟踪辅导这些员工，这个不做 就一点都做不好。如果只是打分有什么意义呢？每一次绩效面谈都是最重要的辅导员工的机会，因为实践证明，反馈才是提效的方式，没有反馈是不会进步的。 第二，反馈分两个阶段，一个阶段的平常工作日常给他反馈，还有是我们一个月或者一个季度正式的反馈了。 第三，反馈包括三种，正向的反馈，负面的反馈，建设性反馈会吗？我观察到你有个问题，这个问题未来可能会比较重要，所以我给你三点建议，这叫建设性 反馈。 绩效面谈是有些基本性原则，第一个老板在谈绩效的时候一定要立场坚定。 今天最好的表现是明天最低的要求，是不变的一个立场。第二，绩效管理，你是最 终的主导，很重要。第三，丑话当先，永远不要有意外。最怕的绩效管理是什么？员工在进来跟你讲话之前，他觉得自己是朵花，老板今天找我，肯定有好事 儿，要晋升我给我加工资？当进去的时候发现，老板说你表现不好，你可能要被调离或者降级，或者甚至要走人，这个时候员工会掀桌子就走了。因为他觉得 特别意外。因为你没有提前告诉他说你哪里做的不好，你没有之前就给他一种负面的反馈和建设性意见，告诉他这里出问题了，要赶快改进。 绩效管理很重要的基本原则是不要轻易被不重要的事情所左右，你跟一个员工谈，这个员工是管理者的时候，我们看管理者三个维度，带团队的能力，管业务 的能力，自身价值观。跟他谈什么，肯定要挑出，对他来说最重要的。比如说A管理者，他最大的问题可能是业务管理能力不行，我跟他重点反馈，B管理者什 么能力都很OK，就是心胸不够宽广，所以可能是价值观的辅导。这就是辅导的重心，所以不要轻易被不重要的事情所左右。 23 反馈面谈 • 比如说进来一查考勤，员工迟到了一次，后面再也没迟到过，然后你就拍着桌子说你为什么迟到？然后通篇 都在跟他扯迟到的事情，这就是非常忌讳的事，因为你跟他复盘的时候，你是盲人摸象，你并没有抓到他的 整个情况，然后把重要级给排出来。所以在谈绩效原则的时候，第一，要的是一张全貌，全部。第二个，你 要跟他谈之前要排优先级。第三，每个你要跟他谈的重心可以记一下，一定要把案例放上去。 没有案例，人 家是不会信服的，一定要把案例放上去，这样有理有据，人家才能够得到反馈和学习。 • 最后最重要的事情，每一个做绩效面谈的人，就是去评估跟员工谈话的管理者，或者hr，最重要的是永远要 本着一个公正、真诚善意的态度。没有公平就没有权威，自己都不真诚不坦诚的时候，别人怎么能够放开心 扉跟你聊，比如说你问他，你为什么迟到？这段时间什么不好？ 员工不会告诉你说我跟我老婆离婚了。你只 有很真诚的时候，他会告诉你老板，我有困难，你能不能帮帮我，所以你要足够的真诚。善意是考评的出发 点不是为了开掉他，也不是为了找小鞋给他穿，出发点是为了你好，是来帮你的。这个点一定要非常正确。 我看到很多员工跟领导之间的冲突，我听他们谈话就知道，老板的出发点就不对，就是为了让员工走人，然 后不停的给他挖坑，员工也不傻，他也感觉到了，这个时候他会反抗，最后就是两个人不欢而散。 24 面谈流程 谈话前 谈话中 谈话后 准备工作：确认谈话基调 • 员工自我总结评价 • 跟踪进度 • 业绩结果：结果、过程 • 管理者评价、辅导 • 在岗辅导 • 工作案例 • 达成共识并确认结果 • 天/周/月 • 问题及改进计划（三好一改进） 25 面谈流程 • 绩效面谈的流程也分谈话前、谈话中、谈话后。这个很简单，谈话前一定要充分准备好。首先跟他确认，第一我这次跟他谈话主要是为了表扬他，还是为了 批评他，绩效的基调。 • 第二，要准备他跟业务相关所有的数据，你要分析这个员工到底是结果不好，还是过程不好，还是方法不对。 • 第三，你要去看他个人价值观和管团队的时候，这些问题全部都给它列下来，但是不要忘记三好一改进，我们去批评一个人的时候，我说你123456全是缺点， 那个人会崩溃了。老板我不改了，我反正是烂泥扶不上墙，我也不想改了。所以你只有告诉他三好一改进的时候，他会有动力，你看我有优点，我就这缺点 我再改改。这是沟通的非常重要的技巧。 • 所以在谈话中的时候，首先要开放的谈，让员工自己去评价自己。第二，我来评价你，但我更多的是以辅导的方式、引导的方式给你很多案例，最后要达成 共识，要确认这个结果。管理者最大的工作在谈话以后，要根据我们达成的共识，去跟踪，在平常工作的过程中辅导，每天干嘛、 每周干嘛，每月干嘛，是 有计划的，那么这样等到下个月再跟他沟通的时候，上个月跟他反馈的问题，他是不是会有改进？因为不断的强调重复的时候他就会去做，你去奖励他的时 候，表扬他的时候，他就会不断的去重复的去干。所以对于管理者来讲，基本上所有的时间都是在谈话以后。 • 你会发现绩效管理10%的时间是在考评，90%时间是不在考评而在天天观察员工，辅导员工，培养员工跟员工沟通，解决他心里的疙瘩，都是管理的事情。 26 员工发展的理念 提升改进，除了公司管理者要花这么多的时间以外，我们也特别提倡员工要自发自觉，，成长是你自个儿的事儿，但是公司会提供平台。 第一条 成长与发展是员工自己的事情，公司会提供平台。 第二条 成长与发展的机会是平等的，但机会是自己挣来的。 第三条 上课并不等于成长，成长是不断超越期望。 27 绩效管理如何落地 • 首先第一个部分是整个绩效管理体系的设计，体系管理的设计包括了目标 KPI的设置，包括了考核的原则，包括了考核的制度，文化怎么通过绩效 考评落下去。 • 第二是必须要有组织保障。首先业务管理者得盯着这个目标，一直追踪。 hrbp要跟着业务老大一起追踪人的发展和变化，是双向组织保障。 • 最后，做一次绩效管理不够，得每个季度都做循环往复做，才有可能变成 一个正向的，螺旋式上升的循环，就能往前往上发展。 28 目标及KPI设置 1. 方向性强：突出本季/本年度重点。 2. 全面：反映员工的主要工作领域。 3. 目标具体：有明确的衡量指标，能量化的量化，不能量化的，有清晰的描述。 4. 权重设置合理：能代表员工在不同的目标的工作投入度，低于10%几乎没用。 5. KPI设定的时间及时。 6. KPI设定不能和日常的管理工作脱节，设定要及时和员工达成共识；评估合理；日常交流和正式review的交流一致。 7. 书面描述清晰，标题：方向性明确；描述：对实现方向,有详细的工作计划或描述；对衡量有明确的说明，对3分， 3.5分，4分的获得，标准清晰；顺序。 29 KPI设置中的常见问题 • 目标设置的KPI设置是有标准的，方向要强要全面，权重要适宜，要及时对等等。 • KPI设置中常见的问题：滞后，一个季度过去了，刚刚开始设置。第二，找不到关键指标，什么 叫关键指标？你整个业务流程当中最重要的环节，可能没找到。 第三，过分业绩导向，忽略了 团队管理和文化，那么你培养出来的人都是低分的，都是单能，只有一块能力。管理者如果没有 管理团队的能力，查一下的考核，你的考核中一定没有对他团队管理能力的考核。我看过多少， KPI永远只有业绩那一条，永远没有对人的发展培养有考的，他怎么可能会长起来，因为你老板 就考核我业绩，我别的能力肯定不发展。你的管理者都不会培养人，不会带人。不会做文化，公 司能发展吗？ 这是你对他没有考核导致的，考核的目标极其单一，这是很重要的一个问题。 30 组织保障 追踪绩效九字真言 组织保障。业务管理者和hrbp怎么双线的去配合整个绩效过程？ 追踪绩效工作方法 业务管理者叫做追踪绩效，有九个字特别经典，叫做盯目标，追 过程，拿结果。我一旦设置绩效目标和KPI，第一件做的事情是 盯着，天天盯着、每周盯着、每个月盯着，第二，要去追踪这个 目标，完成中间的核心环节关键指标，这叫追过程。 第三，拿 结果，我要去盯他的方法，万一他的方法错的时候，就是南辕北 辙的。所以一个管理者在追踪绩效落地的时候，他最重要的是要 盯目标、追过程，结果。 怎么样让你能够追踪到绩效，绩效是有方法的。总结一下，第一叫做 情境辅导，第二叫PDCA，第三叫16字辅导方针（见下一章），这三 个东西要同时用，辅导才会有效。我们在定目标、追过程、拿结果的 时候，我们去盯的时候，你回到团队，你面对的是一个个人，个体， 每个人是处于不同的情境当中，有的人属于特别成熟，有的人属于特 别不成熟，所以每个人的情境是不一样的，所以第一个你要放到情境 管理里面。然后第二，要不断的去做PDCA的循环。第三个你要做16 字辅导方针，这三个方针都是同时用，才能做得到，这是方法和工具。 31 情境辅导—你的员工在哪个发展阶段 情境辅导：辅导的有效性 1. 寻找辅导的机会（走动式管理） 2. 确认被辅导者的意愿 3. 识别被辅导者的情境 4. 十六字辅导方针 5. PDCA的不断循环（C是最重要的） 33 情境辅导：辅导的有效性 • 先讲辅导的有效性，举个例子，比如说今天要去辅导唐总，唐总心里从来不认为自己不好。你觉得你的 辅导有效吗？所以你知道辅导的有效性只存在于，你看到一个人真的看不下去，你觉得这个人很烂，但 是你千万要憋住气，万一那个人没有觉得自己很烂，他觉得自己是朵花，你跟他说什么他都听不进去， 这个时候辅导是没有效果的，所以选择做辅导时候，要去选择那些有辅导意愿的人，有配合度的人，你 一定要去选，觉得自己有问题，或者说我特别渴望老板你来帮帮我。然后通过你的辅导和帮助，他的结 果会好的，这叫做树榜样。 • 第一，你要寻找辅导的机会，你要看看谁有问题，并且他意识到他的问题，他愿意被你辅导，很重要。 • 第二，识别辅导者现在处于哪个阶段，就跟我们企业发展是有阶段的，每个员工它也处于不同的阶段。我们来看看员工的情境，假设一个员工，他今天刚刚 坐上经理，对他来说这个工作他从来没有做过，他原来做销售的时候可能是个业务的高非常厉害的Top Sales，然后他做主管的时候可能带十个人的团队也带 得特别好，他今天做了北京城市总经理，他管一百个人，这个时候总经理岗位，他是个菜鸟，他没管过。只要是这个事他没做过，他马上进入这个循环这个 循环叫做员工发展的情境的一个循环。 34 情境辅导：员工发展阶段 意 愿 • 爆发期（9~12个月） 生死期（0~3个月） • 授权，信任； 给更大的舞台，培养成为自己的接班人； 让其承担更多的责任，扩大其在大部门的影响力。 16字辅导方针，手把手教； 师傅带徒弟； 分享氛围； 明确的工作目标，工作计划，工作优先级以及 时间管理辅导； 及时给予工作结果的反馈。 • 明确的职业规划；明确的短期目标和心灵扳机； 黑暗期（3~6个月） 业务上流程和系统的辅导；告诉他原因； 有讨论员工顾虑的机会； 大量的鼓励。 • 迷茫期（6~9个月） 建立信任和朋友关系； 找出其发展的瓶颈问题，找出独特的解决方式 并达成共识； 胡萝卜和大棒一起使用。 能 力 35 情境辅导：员工发展阶段 • 循环以12个月为例，纵坐标是员工有多愿意干这个事，横坐标是员工干这个事情的能力。一个刚刚当上总经理的人，在第一个阶段，他的意愿在四个阶段里 是最强的。刚晋升的时候叫做新官上任三把火，特别想干出成绩来，所以这个时候意愿特别强，能力是最弱的，所以这个点员工在第一个象限，这个点应该 在左上角。0到3个月往往是生死期。因为他有满腔热血又不会干，最麻烦的是乱放炮，新官上任三把火把自己给烧死。那么如果你识别员工在这个地方，这 个时候他最缺的是工作的方法，所以这个时候你需要手把手的教他，方法是最重要的。 • 过了3个月以后，逐步开始适应工作环境，他的意愿热情下降了一些，因为他遇到了巨多困难。能力因为时间还是短，没有巨大的提升，所以第二个期就挺黑 暗的。这个时候他最需要的是鼓励，他的意愿已经下来，另外你要把他的方法做个总结，因为他以前的方法都是点的，12345678，这个时候你要告诉他， 作为一个总经理，你一天最重要的三件事，一个礼拜最重要的三件事，一个月最重要的三件事儿是什么。告诉他体系化的知识，所以A点和B点在辅导业务的 时候是不同的，A点每天告诉他123456你该干什么，B点的时候是要告诉他体系，做好总经理核心的三点，人性该怎么抓，团队该怎么带，业务体系该怎么 抓，业务体系里面三条：第一条建立数据仪表盘，第二条分析你的战略和策略，第三挑，定目标追过程拿结果，然后工作习惯，开始辅导体系了。 • 到6到9个月的时候，工作经验强起来了，处于迷茫期，他的意愿是最弱的。 所以这个时候要告诉他，我一定是会支持你的，他有个瓶颈，你要给他找出来， 再加油，就走出这个循环了。 • 员工走完最后一个阶段就很光明，到了爆发期，到Q4的时候一个聪明的人用心的人，他就找到了方法，然后拿到了结果，这个时候他的状态就变成了最高。 刚刚做这个事的时候，是纯粹的激动，咱们开始当官了，这个时候他找到了这个事情的成就感，包括他能驾驭这个事情是发自内心的真正的高意愿。他的意 愿是最高的，能力也是最强的，这个时候要给他更高的目标，给他更高的舞台。 • 所以最优秀的员工基本上一年都会晋升，因为他完成了循环，有的人是两年做完有，三年做完，一般来说最优秀的一年做完。所以管理系统的工具第一个就 是情境辅导，你要知道你的员工到底在哪里，在哪个阶段，才能抓到重心。你如果对一个已经到了爆发期的员工，还天天跟大家讲方法，他肯定不想要这个， 我想知道我明年干嘛，我想看看我这个经验能不能到全国去推广，要的东西是不一样的。 十六字辅导方针 事：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听 人：晓之以理，动之以情，诱之以利，绳之以法 • 辅导的有效性。我们让员工学会的一件事，永远是通过这16个辅导方针，做事情上面：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。这16个辅导方针，就是 学习路径。举个非常简单的例子，一个新员工要学会如何做电话销售，第一件事情他希望老板跟他讲道理，还是说老板先打个电话给我听一下？你要培养个 Top Sales去见客户，他希望老板说你不要怕，还是带你去一遍。所以辅导的第一件事永远是我做你看，第二件事，我来跟你讲讲道理，为什么我这么干，第 三个事，我们做管理的人最大的错误就是，我说你听以后认为辅导已经结束了，他不再关心说你做一遍给我看，你再总结一遍给我听。所以我们经常会跟员 工讲，我都跟你说十遍了，为什么你还不会，好累，你怎么这么笨。背后的原因是因为你没有让他做，你没有看，你没有让他去做总结。 • 对人的辅导也是这样的，晓之以理，你要先以真情去打动她，又跟他讲道理，然后又告诉他好处，如果他不行，还得绳之以法。所以这个也是对一个员工的 辅导的流程。 • 最后PDCA告诉大家，在所有的盯目标、追过程、拿结果中最重要的，P是plan计划，D就是do，C就是check，A是action，在所有的追踪过程当中，C是 最重要的。没有追踪就永远不会拿到你要的结果，所以追踪是我们所有的过程当中最需要花时间的。 37 HRBP在绩效管理中的角色和行动 四不要 • 不要传递错误信息； • 不要幸存侥幸心理或者胆怯； • 不要逃避责任； 四要 • 不要没有变化。 • 清楚团队的目标和方向； • 要善于观察并立即行动； • 熟悉公司的制度和业务； • 以身作则。 38 HRBP在绩效管理中的角色和行动 • 最重要的是组织原则。One over One plus HR 一个员工在公司中最重要的生命周期，无非就是他在公司中的几个重要的事情，第1入职，第2转正，第3晋 升，第4可能是转岗，第5可能是淘汰。这些重要的环节都是一个员工在一个公司里面最重要的生命周期。在这个周期里面，如果hr都不参与的话，有没有起 到价值？我们hr跟业务的分工，业务是盯人那条线，hr这条线其实也是管理者要盯的，只是你太忙了，我再帮你盯一盯。所以最后的意见都是两个人结合在 一起，只有老板和hr连在一起，这个事情才能做的好。所以在HR在这里头角色和定位特别重要，所有在员工的重要的节点中，一定要参与。 • 做的最好的公司，hr是有一票否决权的，比如，招聘中老板说这个人要招，我面完了，我是hr，我说 这个人不能招。当我们意见不一致，谁也说服不了谁的时候，否决权在哪里？在HR。一个特别好的公 司，一定是hr具有战略地位，并且跟老板是在工作职能上是三权分立的，还有财务。没有做到三权分 立，凡是一切以老板为中心的公司，都是不太具备组织能力的。从结构设计上都是有缺陷的，这叫结 构性缺陷和系统性风险。 所以hr需要做一些事儿和不做一些事情。 • 最后一条，绩效管理是一个循环的过程。Q1做完了，持续跟踪到Q2，直到QX一直在跟踪，背后就是 所有人的能力，通通的通过绩效管理，年复一年，日复一日地发展了。 39 如何辅导“挑战权威型”业务骨干 业务管理者，在跟踪辅导所有的员工，在追踪过程的时候，第一个追踪 的工具叫做情境管理，第二个叫PDCA，第三个叫什么16字辅导方针。 情境管理挺难的，而且这个东西特别重要，只要没有识别到这个，可能 你的辅导都无效。 辅导案例之一 • 第一个案例是我做主管的时候，人生第一次做管理者，我有了十个最基层的下属，到现在为止印象很深刻，是有个员工叫桃花，这个员工是顶尖的销售Top Sales，但这个人桀骜不驯。她怎么签单的？跟客户就是背诗。她原来是艺术系的，学表演、导演的，后来又做DJ，声音特别好听。她到我部门来以后永远都 是全国二、三名。她每天就唱歌，跟客户背诗，然后订单哗啦哗啦就来了，我们销售想跟学习，发现学得会吗？学不会。第2，她特别傲气，别人跟她说话他 也懒得理。我作为她的主管跟她讲，她也不理我的。 她当时的业绩非常好，但不是个明星，因为她的价值观距离公司的还是挺遥远的。这个员工技能很高， 但是她的工作意愿不可琢磨。她也不服从领导和分配，这样的员工应该怎么去鼓励呢？ • 事实上这个员工真的太有个性了，智商比你还高，怎么办？后来我就想了个办法。我当时有十个员工，我就把它分成271了，在培养什么样的员工变成明星的 时候，是老板最能出权威的？一定是那种执行力很强的，看上去不是那么聪明的。所以我当时就选了两个案例，两个案例都是执行力特别强的，很愿意上进很 勤奋的小孩，但真的是不聪明，在桃花眼里这两个人她是绝对看不上的。我就花了三个月时间把这两个小孩给拔起来了，一下业绩一飞冲天。 • 在这三个月当中，我对桃花进行了冷处理，你有事你找我，我回答你，没事我坚决不找你。3个月以后，她自尊心特强，她突然发现那两个小孩，突然超过她 了，她受不了了。有一天走过来跟我说，老板，我受不了了，你怎么这么不爱我？一点都不关注。我说我哪里不关注你了，她说你看你光管他们不管我，我说 那是因为你不要我管嫌烦，她说那我请你吃个饭，咱俩就算抹清了，你管我呗，就这样。从那以后我们就成为了一辈子的朋友，她生活中的困难，都会来跟你 说。那个时候是我做管理的第一个阶段，我记得她是最难管的一个员工。 42 辅导案例之一 • 第二个员工也很奇葩，我们也是此生的好朋友，作为一个管理者还是很有成就感。这个小姑娘也是业绩非常棒，非常要求上进，家庭条件也挺差，但非常漂 亮。她怎么签单的？那个时候根本没有视频，我们是电话销售。她弄一个视频架在自己的电脑上，跟客户聊聊天的时候，化个口红就把单子给签了，也是非 常神奇的一个姑娘。这个姑娘的前任老板跟我讲，这个姑娘就是心性不太稳定，但是资质实在是太好了。后来我第一次见到她的时候，我就跟她聊天，发现 这个姑娘最大的困境是在于说她的恋爱观，因为她家里太困难了，所以她找男朋友的时候永远是把钱放在第一位。 • 你说她真的贪钱，也不是，她就是那种底层特别缺乏安全感，他们家全部都是靠她的，所 以他找了几个男朋友，全是以钱为出发点的，结果每次都失败的特别惨。 我就跟她聊了很 久，后来她说老板，我下次找男朋友，你帮我看看，我说好的。所以她现在的老公就是我 帮她挑的。从她感情稳定以后，这个女人就一飞冲天，后来做到了主管做到了经理，后来 做到了一家公司的hr head，她一辈子都很感谢。其实我也没帮她什么，就是帮她处理了这 个问题，老板对员工的辅导重要不重要？但是辅导的东西，首先第一个，你要确定他有没 有被你辅导的意愿。第二个你要排出员工的优先级，很多时候优先级不一定是业绩。 43 辅导案例之二 • 我再给大家举第二个案例，是我刚刚做区域经理的时候，我接了一个老经理的班，这个经理下面有三个主管，三个主管里面一个主管特别老，老主管在全国 50个主管里面排名第三，你想他是不是很骄傲。第二个主管是一个中主管，做了差不多半年左右，还不到一年的时间，业绩在全国差不多排二三十名。那么 第三个主管是刚刚晋升的主管，什么都不会，刚刚晋升上来的主管，满脸热情，但是不会干，就这三个主管。 • 我在去接这个部门之前，前任经理是非常老的，99年到工到阿里巴巴，相当于创始人那一批， 个人威信很高。我去的时候，这三个人在老主管的带领下给了我个下马威。他们集体跑到当时 的副总裁那边，去告诉他说我们集体抵制一个新的经理来管我们，因为我们的老经理很厉害， 我们听说新经理是不行的，而且刚刚上任管不了我们，所以我们集体抵制我去上任。厉害不厉 害？厉害，进去之后我想肯定要单个击破，我就跟他们都聊了聊。 • 老主管极其不配合，他觉得为什么这个经理应该是我不是你，你凭什么？他永远是不配合的。 第二个经理是摇摆的，这个姑娘其实我发现她的资质特别好，而且对自我的要求特别高。小的 主管确实资质也没那么好，刚刚起步，也没什么基础，属于懵懵懂懂的，所以他也不会那么强 烈的去反对你。这就是三个主管的情况。请问大家怎么在三个月之内摆平这三个主管？ 44 辅导案例之二 • 你看这些员工处于什么阶段？ 从中主管下手，因为她最具拉升的潜力，她又是不上不下的那种，因为老主管的话你很难解决他的思想问题，新主管的话，解决了他的问题， 也不会有那么明显的提升，所以展现不了领导能力，拿不到阶段性成果，所以要从中主管下属。我就是这么处理的就因为老主管天天跟你唱反调，所以你知道为什么我给你 们总结的辅导的第一条是先确认对方愿意被你辅导，要记住对方不愿意被你辅导，是绝对无效的，所以那个主管我根本就不理你。你爱找我找我，不爱找，我不找你。你的 团队我也不管，你管。 • 我在未来的三个月把所有的时间都花在了中间那个主管，我告诉她，我们定个阶段性目标，我来帮助你，三个月之内从25名变到前3名。 她说我跟你玩，那我有要求， 1234我都给她提了最高的要求。我说你们团队只要做到了，我也会不断的去扶植大家，所以她们整个团队我也是经常在大会上去表扬，她有成绩的时候。第三个组，就是 最新的主管组，我也给他设了一个目标，我说现在你是新主管，排名49名。我说我给你一个目标三个月，你做到全公司的15名以内，他说我跟你玩，但我说因为你什么都 不会，所以回到第一个象限，你都听我的，每天我告诉你怎么做，然后你早上我们来过工作计划，晚上我们复盘一遍工作计划做的怎么样，管得非常紧，而且他所有的会议 我都去参加，因为我要手把手地去辅导他就是16字辅导方针，每天就带在身边管。 • 然后三个月以后结果出来了，就是我们的中间主管变成了全公司第2名，然后我们最下面这个主管变成了全公司第8名。然后很遗憾，我们的老主管原来是第3名的，他掉到 了整个公司第15名，这个时候老主管压力特别大，你知道他的压力来自于他的团队。他的团队说老板我们怎么回事，我们部门怎么掉的那么低。为什么新老板好像不喜欢 我们，天天喜欢别的组，我觉得我们这样没有前途，他觉得有点扛不住压力，他也很好胜的，后来来找我摊牌了。他说老板，我觉得你不公平，罗里吧嗦一大堆，这个时候 他来认怂的时候，是你一个辅导的机会。我说一个人再厉害，也得低调，第二，我说你作为老主管，其实你应该去帮助新主管，你有很多地方做的是不够的，我就开始跟他 辅导，我说你认不认？他是我认的，我说你信不信任我？他说我看你把这么多小的都搞起来，我觉得我资质比他们好，所以我也认你，那行，我说我也给你定个计划，但我 在未来三个月给他定的计划全是他在价值观层面的改进计划，不仅仅是业务上，因为他业务上已经炉火纯青了。 • 后来我们最辉煌的时候，六个月以后，我待的部门从0到6个月，我们的三个主管全部都进入了全公司前五名，一个是第一名，一个是第三名，一个是第四名。六个月后， 所以我们部门就是一下变成了全国第六个月的时间。所以情境管理重要不重要？如果说你没有把员工放在不同的情境里面，其实你的方法是不对的。 45 辅导案例之三 难度升级。我去广东负责整个广东省的时候，整个广东省是全国最差的，当时跟浙江的用户数一年差几万个。广东的第二个恶劣的现象，每一天都有人办离职， 因为业绩不好，大家都没钱赚，所有人都要离职。第三，广东团队没有任何管理者，理论上来说，你作为广东的负责人，下面应该有经理，经理下面应该有主 管，完全没有管理者，你的下属都没有进入到第一个象限。 在这么一个严酷的情况下，怎么用一年的时间把它翻牌，老板就是给你六个月。这个情况是我遇到过最恶劣的情况，也是我职业生涯中最辛苦的一段时间，我 在广东每天三班倒，8点钟到晚上6点，第一班，8点到12点，第二班，2点到3点，第三班。那个时候压力大到晚上要看佛书才能睡得着。我相信每个人都有那 段时间，人一辈子可能最大的回忆就是你最苦的那段日子。广东是我最苦的那段日子，因为情况最恶劣。 简单讲讲广东我是怎么整的，我去之前，因为浙江省做得最好，在浙江省里面所有的主管大老板也支持我，说你去谈一遍，谁愿意跟你去广东你去谈，给他优 惠政策，告诉他优先晋升。我就拿着尚方宝剑跟所有杭州的主管全去谈了一遍，有人愿意跟我走吗？就一个。为什么？做管理的人永远是按照业绩的收入提成 的，浙江省是最好的，在这儿第一，不辛苦，下面的人都很成熟，第二，不用背井离乡。第三，今年稳稳当当那么多钱，是算得出来的。如果跟我去广东的话， 背井离乡，肯定都是最差。那个时候，全国倒数10名的sales，广东占了8个。所以他完全没有必要，所以我在杭州的时候所有人都说我要跟着你混，我们那个 圈里头都是认我。 但是真的让他们去广东的时候，这就是人性，没人去。最后有一个人，我迄今为止都非常感谢，他叫陈飞，是个典型的杭州人，一个男孩子。 他说老板我跟你去，然后我们俩单枪匹马一人一个箱子就下了广东，我这辈子也没去过广东。 46 辅导案例之三 • 在飞机上我就跟陈飞讲，这么恶劣的环境，咱们俩自己先兴奋一下。陈飞说我们定个目标，定一年能不能回杭州的目标，老板很苛刻的，做不好就回不去的。 我说我们俩总不能客死广东，很惨的，然后我说我们定个目标，我说我们12个月的时候，我们整个广东做到全国第一，有没有信心？他说老板真没信心，但 是我知道没有退路，也就只能这样我们能够光荣地返回到杭州。他说现在晋不晋升也不知道，反正关键是我们能回得去。所以我们就在飞机上定了，第一， 我们12月底的时候必须要回到杭州，因为他是杭州人。 • 第二件事，我说我们两个到一个陌生的地方，我们总得先找点归属感了。我说陈飞，我说马上拿张地图，咱下飞机去找一个特别好的地方吃饭，然后把广东 美好的东西全部享受一遍。然后我要找到对这个城市的感觉，你知道一个人去一个陌生的城市，最害怕的是你对这个城市是没有感觉的，根本待不住，天天 想家。所以当时炳胜什么那些好的酒店都被我们圈出来，说一个礼拜去吃一个，因为吃在广东，要找到在广东的乐趣。后来我们又去研究广东人，我们刚好 是过年过完春节，我说广东人喜欢吉利，我说俩这样，我俩明天去上班的时候，我们俩早点去，就在门口迎接，每个员工我们俩给他们包红包，获得员工的 第一次好感，甭管他们现在多烂，他们得先接受你，不能把我们俩扫地出门对吧？。 所以我们下飞机后就去买红包吃东西，然后去摸点办公室在哪里，就是 这样开始。所以这是我的第一个阶段。 • 到了第二个阶段之后，全公司都没有任何管理者怎么办？大胆使用是最好的培养。我跟陈飞说没办法，咱俩就只能是下猛药，公司所有的员工咱俩都谈一遍， 我们按照谁意愿最高，最想干好谁最勤奋，相对聪明一点，我们全拔出来。然后我们俩就这一个礼拜啥事也没干，就把员工一个全部都聊了一遍，最后拔了 四个人。这四个人都是我们认为没有任何管理经验，但是工作意愿好，非常勤奋，很质朴很愿意上进的小孩。拔出来，我说今天你们就是代理组长，然后我 告诉你做得好，三个月以后就晋升，因为公司本来是12个月晋升，但因为我是破格晋升的，我帮你们申请特殊，我说你们干不干？ 他们说干，然后我就告诉 他们怎么干怎么干。然后从那天开始我早也带他们，晚也带他们，每天就这么搞，搞三个月，终于基本上搞明白了这个事儿怎么做，然后他们就晋升为第一 批管理者，这是我做的第二个事儿。 辅导案例之三 • 第三个事情是因为公司实在没人，我就招聘。那个时候招聘到什么疯狂的程度，就每天都在招聘，每一周我都去那边摆招聘摊子，每个礼拜周末全部在摆摊 招聘。每一天你都在办公室里招聘。所以你知道招团队到底是hr的事情，还是老板的事情，我们那时候还没hr，全部都是我自己带着，管理者就在那里招， 然后我们给他们做招聘的表格，面试的培训，销售的北斗七星怎么化成面试表格，然后我们自己怎么练，然后你怎么初试，你怎么复试，你考核什么，我考 核什么，我们自己训练，就这样。 • 所以在这个公司里面，前三个月我们完成了人员的一个储备，把好的人拔出来，把新的人补充进去。 0到3个月，3到6个月的时候是最黑暗的，因为我给他们 压力太大了，他们基础太薄了，我基本上每天晚上都是在给他们做培训，做管理培训，很多人撑不住了，很多事，老板太苦了，我真的不想干了。那个时候 北广东他们原来是特别放松的，早上9点半10点喝完早茶来上班，晚上7点钟走，在3到6个月的时候，他们没有人12点钟时间下班的，很多人就辞职了，还 有人去举报，说你这个人特别不人性，这么恶搞。 你觉得我们有办法吗？这么一个环境下什么办法都没有。 • 到6到9个月的时候，我们开始取得了一些成绩，大家开始逐步有了一些信心，包括我们公司最差的那些全国倒数十名里头八个，终于有三个被我弄走了，另 外五个人搞起来了，然后就往前跑了，大家开始有些信心了。到最后一个季度的时候，我就给他们制定了一个战役，就是一定要把杭州给他干过去。所以我 们终于在11月底的时候，还没到12月，我们做到了全国第一。所以我们在12月份的时候，不仅我们俩回去了，整个广东全部回到了杭州，所有的sales我全 部带回到杭州去了。 完成了杭州和广东两个省的一个合并工作。所以这是真实发生的06年的事情。 48 情境管理是不是很有用？刚才我的这三个案例，我作为主管、作为经理、 作为大区的时候，我自己亲身发力的三个事情跟大家诠释一下。情境就 是你要去辅导一个团队，辅导一个人，一定要先把它放进去，放在那个 情境里头，然后判断什么样的方式最合适的。 阿里巴巴六脉神剑考核解读（上） 文化的力量摧枯拉朽，能够占领整个市场、打赢竞争对手、打造顶尖公司。 51 阿里巴巴的案例 • 文化落地的时候，在很多公司是不考核的，我就选了一个比较特殊的案例，阿里巴巴的价值观是要考核的，就是这样，刚好把考核和文化落在一起。考 核的背后选择，考核什么和不考核什么，其实背后是老板价值观的选择，为什么阿里一定是坚定不移地要考核价值观，是因为老马就信。老马充分相信， 像毛主席一样的，打土豪分田地，星星之火可以燎原，他坚信文化的力量是可以打下全天下的。 他相信文化的力量是摧枯拉朽的，能够让你占领整个市 场，能够打赢竞争对手，能够把公司变成最优秀的，所以他特别极端，把价值观变成了50%的考核。但事实上这么多年的证明，我们用大数据统计发现 价值观好的员工总是高绩效员工，而相反那些价值观不太好的员工总是绩效不是很好，所以我们发现其实这条路没有走错。 • 大家千万不要轻易模仿，为什么这几年市面上很多的企业在模仿阿里巴巴的价值观 考核落地，没有坚持三个月以上全失败了。 失败的原因是什么？第1，老板根本不 信这个东西。第2，他不知道落地该怎么做，他就觉得阿里巴巴有几条价值观考核， 我就写几条价值观去考核就行了，但我们发现价值观考核落地的时候，除了有土壤 以外，应该有一整套的设计理念、考核体系，并且应该由业务部的老板和hr配合， 一直追踪拿到结果，还需要不断循环往复，每个季度都要做一次，天天讲，日日讲， 月月讲。如果做不到这些，不要把价值观作为一个考核，只要做一个参考就可以了。 • 这个案例虽然有点极端，但是我觉得非常具有代表性，不要去参考50%，30%这 都没有关系。我们主要是去用价值观这个例子，落到绩效考评当中，怎么样算是一 个比较完整好的绩效考评体系。前提和误区我都说清楚了。 52 考核理念与原则 1. 业绩与价值观各占50%：假设你今天是阿里巴巴的员工或者管理者，阿里要给你培训这套东西，你是总监，要告诉你绩效管理该怎么做，比如说我是hr， 我来给你培训，第1，我会告诉你所有员工的打分，一条纵轴是他的绩效表现，一条调纵轴是他的价值观，这两个各占50分。总分100分。这是我们设计一 个总的理念。 2. KPI的设定及达成共识：在价值观打分当中，KPI的设置必须要达成共识。我们在设置绩效目标的时候，包括绩效目标中的关键指标，必须要员工和老板达 成共识。 3. 打分的合理分布：一般来说，一个部门里面会分271。有个组织原则，我们比较相信说10个人里头有两个是优秀的，7个是平庸的，1个是不太好的，所以 这就叫271原则。所以我们会对2的员工，高绩效员工会进行奖励，奖金，晋升，一系列的激励的制度。 那么对“1”员工我们会进行强制性淘汰。在阿里 硬性淘汰从来就更高，我们也是10%，但注意10%适合于任何一个level。我们的高管流动率也是这么高的，这个是很可怕的事情。什么叫做正态分布？比 如我这个部门10个人，2个是优秀的，7个是平均的，1个是末位的，那么我这个部门是不是到时我还要集中到我整个大部门，大部门要集合到整个公司， 然后是分公司和集团一层一层往上的时候，是要重新调整比例的。你是A部门、我是B部门，但是你的绩效表现是比我好，你有两个优秀，我有两个优秀， 但最后的话就变成了你部门三个优秀，可能我一个。有可能原来我一个“1”，你一个“1”，结果变成两个“1”都是我的，你没有“1”。这个叫矩阵排 布，为了公平。因为每个部门之间，横向部门其实绩效表现是不一样的 4. 面谈的认真与正式：在整个绩效管理当中，其实绩效面谈和后期的跟踪辅导环节最重要，所以这个是非常严肃的。 5. 跟进计划的毫不放松：这也是我们的组织原则。 53 考核理念与原则 6. 1 over 1 plus HR的原则：举个例子，A是B的下属，B是C的下属。我是一个hr，什么叫做one over one plus hr。我要考评A的时候，最后任命生效是什么生效方式？首先A要自评，我这个季 度，比如说100分里面得80分，但最终决定的是什么呢？第2个“one”是他的直接老板，就是B 同学，还有老板的老板C同学，然后还要加上HR共同来评定。为什么？我们的绩效面谈是one over one plus hr一去都要参与的。因为老板，直接老板很多时候会有一些偏差，老板的老板会 看得更高一点。同时如果我是你的老板，你在辅导下属的时候，你是主谈的，我是你的老板，我 是在旁边的，我的目的主要是看你有没有问题，我们叫一级辅导一级。为什么hr一定要参与？因 为hr是比较公正的，万一你们串通好了，要把下属给祸害了，hr得承担公平的角色。第2，hr会 补你很多盲区，因为你在日常管理中，基本上眼睛里业务的事情还是比较多，所以你对人的时候 很多时候会忽视掉的。我是hr，我就会给你提供很多信息。我说你对下属要好一点，最近他身体 不太好，会给你补充很多信息的，这个时候在跟下属谈的时候，你一开始就会直接问他结果好不 好，你还是会先关心他最近身体怎么样？你只有跟员工有了共情以后，员工才会打开去谈他的东 西，是不是？所以hr是很重要的。 我们最后的考评生效以后，最后一定是one over one plus hr， 全部同意打分以后，打分才会在人力资源系统里。一定要这三方全部谈过以后，绩效才算是确认， 确认以后按照绩效给你发放奖金，或者提报晋升，所以这是非常正式的一个组织原则。 7. 更重要的是：公正、真诚与善意。 54 阿里巴巴考核设计说明 所以在整个绩效设计里的第一最重要的是，对绩效设计的一个理念，有了理念以后，我们要看看是第二个到底考核的制度是怎么样。 员工自评的时候必须以事实为依据，你得讲为什 么是这样。我们的分数是总分5分，1分是最差的， 刻度是0.5。 1.员工自评要 以事实为依据 1分到5分，什么叫通关，游戏有没有打过？过不 2.通过原则 先用员工自评，然后部门主管和经理进行他评。 他评之后，one over one plus hr预约员工时间， 了第1关，没有第2关。通关的原则是如果你1分 都没有，你就不可能有2分。因为我们会把1分当 做员工最基层的东西，人人都应该做到的。 3.每季度考评一次 优秀是27~30，良好是26分以内，合格22分，不 正式开始绩效面谈，谈完之后要跟员工达成共识。 4.评分结果 合格18分。 价值观占到50%，所以价值观得分不 合格的人，就没有办法参与业务评估了，相当一 票否决权、奖金全都没有。 55 考核制度 一、考核说明 1.员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例； 2.如果不能达到1分标准,允许以0分表示；小数点后可以出现0.5分； 3.通关原则，之后达到较低分数的标准之后,才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断； 4.如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分（含）以上，经理必须注明事由。 二、考核周期及程序 1.每季度考评一次,其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%； 2.员工先按照30条价值考核细则进行自评,再由部门主管/经理进行评价，One+One+HR； 3.部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。 三、评分结果等级说明 1.优秀 27~30分；2.良好 23~26分；3.合格 19~23分; 4.不合格 0~18分； 四、价值观评分结果的运用 1.价值观得分为不合格者，无资格参与绩效评定，奖金全部扣除； 2.任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。 56 案例：销售团队老大考核指标 1 考核频次：每季度 必要回顾：目标完成率 2 方法和策略 3 结果达成率 4 团队管理能力 5 客户第一、团队合作、拥抱变化，敬业、激情、诚信 业绩考核：50% 价值观考核：50% 57 案例：销售团队老大考核指标 • 我们拿销售团队的老大的考核指标给大家看一下，我们的考核频次是一个季度打一次分。必要的回顾是，一个业务团队老大需要有目标的完成率，第 2，我们考核他的方法和策略对不对，第3，我们考核他的结果有没有达成，第4，我们考核他的团队管理能力，这全部都是要考的，那么这部分就是 50%他的业绩部分的考核。 • 我们认为一个好的业务管理者，他必须是业务也很好，团队能力也很好。业务很好，包括你有没有很 好制定，科学制定目标，你的方法对不，结果有没有达成，这都是业务考核的核心，包括你的团队管 的好不好，所以4项是一共占到了50分。另外价值观占到了50分，所以就按照两部分去打分，看看总 共能得几分。我们最基础的管理者，M1——主管，3个月考核一次。经理级以上，我们是每半年打一 次分数，就每半年统计一次完整的考评，所以经理上就是半年度考核。 58 评分标准 打分 定义 5 杰出 4.5 持续一贯地超出期望 分布 正态分布 ≤20% ≤35% 4 超出期望 3.75 部分超出期望 3.5 符合期望 3.25 需要提高 70% 50% ≥15% 3 需要改进 10% 59 评分标准 评分标准 • 我们的评分标准是，我们有5分，每一个行为有5分，总共是以价值观为例， 互补 • 正态分布是讲的是271，10个人里面2个优秀，7个平均，1个比较弱。正 公司总共是50分，另外业绩也是占到了50分。最后打分是这么一个标准， 态分布为什么是35、50和15？举个例子，我如果是法务部门，我这个部 比如3，我们认就需要改进的，肯定不太好。3分以下基本上全部就淘汰了， 门总共只有6个人，我有没有办法实行271的考核？因为我没到10个人， 3.25分需要改进。那么3:5分是满足期望，3.75分叫部分超出期望，4分叫 最小单位没到，那不可能说这6个人不给他发奖金，不给他发工资，我还 超出期望，4.5 ，持续一贯超出期望，5分是杰出。 是要做271的考核，那6个人乘以20%的话是1.2个，1.2个你怎么办？老 • 迄今为止，我在阿里工作这么多年，我就只被打过一次4分。我打出去4分 板就会去调，如果说整个部门业绩不错的话，可能1.2个人，就变成2个优 的基本上也没有。所以你会发现，我们手势捏得非常的，超出期望的很少 秀的人了，那2个优秀的人除以6个人，它的占比就超过20%了。所以有可 的，在我们心目中优秀绝大部分就在3.75分，就是部分超出我的期望。然 能在头部的时候会超过20%的占比，因为每个部门的情况
153 页
513 浏览
HR流程-员工绩效考核结果申诉
员工绩效考核结果申诉 1 范围 在被考核者对绩效考核结果有异议的情况下，员工进行申诉，由人力资源部协调处理员工的申 诉，并给予员工解决的方案 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 2 控制目标 2.1 确保公司人力资源考核的公平、公正和客观，保障员工的合法权益，培养积极 向上的公司氛围 2.2 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究相关人员责任 3 主要控制点 3.1 员工直接上级、员工以及员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉调查结果 3.2 人力资源部作为第三方出具处理意见 3.3 人力资源部人事信息档案管理员根据人力资源部作出的最终处理结果更新该 员工的个人绩效考评结果 4 特定政策 4.1 员工对绩效考核的结果有异议时，可以提出申诉，人力资源部受理申诉后， 必须分不同场合向被考核人、考核人和考核人上级领导了解情况，以确保所了 解的信息真实客观 4.2 人力资源部应作为独立的第三方分别与考核人和被考核人面谈，协商并寻求 解决纠纷的办法 4.3 对于提出过申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备查 4.4 人力资源部应于员工的下一个员工绩效考评周期结束前解决员工的绩效考核 申诉处理 5 员工绩效考核结果申诉流程说明 C-11-06-004 步骤 1 涉及部门 员工 步骤说明 员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人 力资源部提出申诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表 2 人力资源部经 受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接上 理 级和员工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入 员工申诉表中 3 员工、员工直 签字确认员工申诉表调查结果 接上级、员工 直接上级的上 级领导 4 5 人力资源部经 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意 理 见 人力资源部经 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 6 人力资源部经 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 7 人力资源部人 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定 事信息档案管 时结合员工绩效考评得分综合评价员工绩效 理员 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/
3 页
1033 浏览
XX电力公司任务绩效考核指标库（生活公司）
徐州垞城电力有限责任公司 任务绩效考核指标库 （生活公司） 北大纵横管理咨询公司 二零零四年五月 目 录 经理办公室................................................................................................................................................................................................................................................. 1 生活公司经理岗位任务绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 1 经理助理岗位任务绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 3 厂社协调主管岗位任务绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 5 办事员岗位任务绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 6 物业管理班................................................................................................................................................................................................................................................. 7 物业管理主管岗位任务绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 7 食堂............................................................................................................................................................................................................................................................. 9 食堂班长岗位任务绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 9 食堂员工岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 10 浴室........................................................................................................................................................................................................................................................... 11 浴室班长岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 11 浴室员工岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 12 环绿班....................................................................................................................................................................................................................................................... 13 厂房清洁工岗位任务绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 13 花木工岗位任务绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 14 环卫班长岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 15 清洁工岗位任务绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 16 水电维护班............................................................................................................................................................................................................................................... 17 水电维护班班长岗位任务绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 17 水电工岗位任务绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 19 木工岗位任务绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 21 保卫处....................................................................................................................................................................................................................................................... 22 消防人武主管岗位任务绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 22 护卫队长岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 24 护卫队员岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 26 客车班....................................................................................................................................................................................................................................................... 27 车辆主管岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 27 客货车班长岗位任务绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 29 客货车司机岗位任务绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 30 医务所....................................................................................................................................................................................................................................................... 31 卫生所长岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 31 医生岗位任务绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 32 护士岗位任务绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 34 药剂师岗位任务绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 36 经理办公室 生活公司经理岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 经营策划部 2 部门费用与预算 的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% （ ）% 每增加 1%，扣（ ）分 费用明细科目及预算资料汇 总 3 电费回收率 实际回收电费/应回收电费×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 财务部 4 房费回收率 实际回收房费/应回收房费×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 财务部 5 治安管理效果 治安案件发生次数 刑事案件发生次数 0次 每出现 1 次治安案件，扣（ ）分 每出现 1 次刑事案件，扣（ ）分 案件记录 6 消防管理效果 火灾发生次数 0次 每出现 1 次火灾，扣（ ）分 火灾记录 7 食物中毒次数 发生事物中毒的次数 0次 每出现 1 次扣（ ）分 食物中毒记录 8 一般交通事故数 9 违章、违纪 发生一般交通事故的次数 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 全年不超过（ ）起。 每超发生 1 起扣（ ）分 0次 每出现 1 人次，扣（ ）分 交管部门 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 10 火灾处理效果 火灾处理的及时性和有效性 及时对火灾进行有效处理，很大程度上挽回了可能造成的 损失，没有影响正常生产运行 经营副总 11 治安案件处理效 果 案件灾处理的及时性和有效性 及时对案件进行有效处理或协助公安部门处理相关案件， 没有影响正常生产运行 经营副总 12 大型活动治安管 理效果 公司大型活动中治安工作完成情况 维护公司大型活动正常秩序，保证领导的正常活动及活动 秩序 经营副总 13 其他突发性事件 处理效果 其他突发性事件处理的及时性和解 决效果 及时应对各种突发性事件，基本能够有效的进行解决，一 定程度上降低了可能造成的损失或影响 经营副总 14 浴室管理效果 浴室开放算及时性，和用水管理 严格按照开放时间开放浴室，保证水箱供水量和水温调节 经营副总 15 食堂管理效果 饭菜质量，服务水平，员工满意情 况 逐步提高饭菜质量和服务水平，员工基本满意 经营副总 16 房屋、建筑设 施、水电设施维 护效果 维护的及时性与维护效果 及时组织进行各类维护、维修、保养，保证正常使用 经营副总 17 清洁工作效果 生活公司负责区域卫生清洁状况 所辖区域卫生清洁，绿化符合标准 经营副总 经理助理岗位任务绩效考核指标 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经 治安管理效果 治安案件发生次数 刑事案件发生次数 0次 每出现 1 次治安案件，扣（ ）分 每出现 1 次刑事案件，扣（ ）分 案件记录 消防管理效果 火灾发生次数 0次 每出现 1 次火灾，扣（ ）分 火灾记录 动火票合格率 实际审批合格数量/应审批合格数 量×100% 100% 每增加或减少 1%，扣（ ）分 计安部 隐患整改率 实际整改的治安、消防隐患数/满足 整改条件的治安、消防隐患数 ×100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 检查记录 消防监督检查计划完成率 已完成检查次数/计划检查次数 ╳100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 已完成维护数量/计划维护数量 ╳100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 维护记录 民兵组织整顿及时性 延迟整顿的天数 0天 每延迟（ ）天扣 ( )分 上级军事部 民兵训练合格率 合格人数/训练总人数×100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 上级军事部 治安防范检查计划的完成率 已完成检查次数/计划检查次数 ╳100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 治安防范检 消防监督检 治安防范设施 完好率 完好数量/应完好数量╳100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 检查，维护 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 人次，扣（ ）分 考核部门和 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考 消防安全宣传教育效果 培训组织工作的有效性与针对性 培训内容能够充分适应需要 生活公司经 消防演练效果 消防演练的完成情况 组织演练的内容适应实际灭火的需要，有力提高灭火技能 生活公司经 火灾处理效果 火灾处理的及时性和有效性 及时对火灾进行有效处理，很大程度上挽回了可能造成的损失，没有影响正常生产运行 生活公司经 治安案件处理效果 案件灾处理的及时性和有效性 及时对案件进行有效处理或协助公安部门处理相关案件，没有影响正常生产运行 生活公司经 大型活动治安管理效果 公司大型活动中治安工作完成情况 维护公司大型活动正常秩序，保证领导的正常活动及活动秩序 生活公司经 纠纷处理效果 各类纠纷解决的及时性和效果 及时解决各类纠纷，有效协调员工关系 生活公司经 其他突发性事件处理效果 其他突发性事件处理的及时性和解 决效果 及时应对各种突发性事件，基本能够有效的进行解决，一定程度上降低了可能造成的损失或影 响 生活公司经 厂社协调主管岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 外部协调成功率 外协成功次数/协调总次数×100% 95% 低于目标值扣（ ）分 相关部门意见反馈 3 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 人次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 4 外部关系协调效 果 外部关系的良好程度，及外部纠 纷、争议的解决效果 有效协调与周边乡村、农民及相关单位的关系，及时解决 外部争议、纠纷，有效的降低了可能造成的损失或影响 生活公司经理 5 事故取证工作效 果 事故取证的及时性和记录的完整性 出现爆管、污染等事故时及时到位取证，并做好取证记录 工作，保证记录的真实、完整、有效 生活公司经理 6 厂社协调资料的 管理效果 资料台帐的完备性与实时性 建立并及时健全资料台帐，对厂社协调工作相关资料、文 件、报表、协议、合同等进行有效的管理 生活公司经理 7 拟定资金补偿及 资助建议计划 对外补偿做到正确性、准确性 不及时拟定、不准确，每次考核 100－500 元 生活公司经理 办事员岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 房、水、电费收 缴准确率 实际收缴金额/需要收缴的总金额 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 财务部 3 房、水、电费收 缴及时率 及时收缴的金额/需要收缴的总金 额×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 财务部 4 考勤记录错误人 次数 出现错误记录的人次数 0次 每出现 1 次扣（ ）分 员工反映、人力资源部 5 材料计划上报及 时率 及时上报的材料计划数/需上报总 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 物资中心 6 帐务差错笔数 出现帐务误差错的笔数 0笔 每出现 1 笔扣（ ）分 财务部 7 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 办公用品、劳保 物资管理 领取发放的及时性 及时领取发放办公用品、劳保用品 生活公司经理 9 材料设备管理 材料设备申报领用的及时性和规范 性，保管的有效性，台帐的完备程 度和更新及时性，帐物相符程度 及时申报、领用各类材料、设备，严格执行材料、备品领用 手续，有效保管各类材料及备品，及时更新健全台帐，做 到帐物相符 生活公司经理 10 财务凭证管理 凭证整理、装订和保管的有效性 及时整理财务凭证并进行装订、保管，保证无缺失、毁损 生活公司经理 8 物业管理班 物业管理主管岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作 项数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 水电房租费收缴率 当期实际收缴的水电房租费/应 收缴的水电房租费×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 水电房租统计记录 3 环境卫生不合格数 卫生检查不合格的区域数 （ ） 每增加 1 处，扣（ ）分 卫生检查记录 4 主副食卫生不合格 数 卫生检查不合格次数 发生食物中毒的人次数 0 出现 1 次卫生检查不合格扣（ ） 分；出现 1 例食物中毒扣（ ）分 卫生检查记录 5 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法 律法规的次数 0次 每出现 1 人次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 家属区管理效果 环境卫生清洁状况、绿化状况， 各类公共设施完好情况 家属区卫生清洁，绿化率符合要求，公用设施及时维护、 检修、更换 生活公司经理 7 单身宿舍管理效果 环境卫生清洁状况、各类公共设 施的完好情况，宿舍内物业设施 完好情况 环境卫生清洁，公用设施及时维护、检修、更换，及时根据 员工要求为宿舍内设施进行修理、更换 生活公司经理 8 浴室管理效果 浴室开放算及时性，和用水管理 严格按照开放时间开放浴室，保证水箱供水量和水温调节 生活公司经理 6 考核主体 9 食堂管理效果 饭菜质量，服务水平，员工满意 情况 逐步提高饭菜质量和服务水平，员工基本满意 生活公司经理 10 房屋信息管理效果 房屋管理台帐的完备性和实时性 建立健全房屋管理台帐，定时完善更行相关房屋信息、房 补信息等历史记录 生活公司经理 11 房屋管理效果 房屋等建筑物及建筑设施的完善 情况 定期检查房屋等建筑物和建筑设施，提出维护或大修计划 并监督实施，负责组织验收 生活公司经理 12 各类手续工作完成 情况 各类手续工作完成的及时性和准 确性 住、退房各种手续、证件和费用结算的办理、审核、验收工 作完成的及时性，及办理的准确无误 生活公司经理 13 水电维护管理效果 各类水电设施维护的及时性和维 护效果 及时维护、修理各类水电设施，保证日常生产生活需要 生活公司经理 食堂 食堂班长岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 主副食盈利率 盈利率 5% 盈利每超 1%扣（ ）分 食堂经营报表 3 服务满意率 满意人数/总人数×100% 65% 每降低 1%，扣（ ）分 员工满意度测评 4 主副食卫生不合 格数 卫生检查不合格次数 发生食物中毒的人次数 0 出现 1 次卫生检查不合格扣（ ） 分；出现 1 例食物中毒扣（ ）分 卫生检查记录 5 区域卫生不合格 次数 所负责区域卫生检查不合格次数 0次 每出现 1 次扣（ ）分 卫生检查记录 6 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 7 食堂管理效果 GS 定义/解释 饭菜质量，服务水平 目标效果 逐步提高饭菜质量和服务水平 考核主体 物业管理主管 食堂员工岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 区域卫生不合格 次数 所负责区域卫生检查不合格次数 0次 每出现 1 次扣（ ）分 卫生检查记录 3 主副食卫生不合 格数 卫生检查不合格次数 发生食物中毒的人次数 0 出现 1 次卫生检查不合格扣（ ） 分；出现 1 例食物中毒扣（ ）分 卫生检查记录 4 服务满意率 满意人数/总人数×100% 65% 每降低 1%，扣（ ）分 员工满意度测评 5 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 浴室 浴室班长岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 浴室开放及时率 按时开放次数/总计划次数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 员工反馈、部门检查 3 区域卫生不合格 次数 所负责区域卫生检查不合格次数 0次 每出现 1 次扣（ ）分 卫生检查记录 4 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 5 浴室管理效果 GS 定义/解释 浴室用水管理 目标效果 严格按照开放时间开放浴室，保证水箱供水量和水温调节 考核主体 物业管理主管 浴室员工岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 区域卫生不合格 次数 所负责区域卫生检查不合格次数 0次 每出现 1 次扣（ ）分 卫生检查记录 3 浴室开放及时率 按时开放次数/总计划次数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 员工反馈、部门检查 4 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 5 浴室管理效果 GS 定义/解释 浴室用水管理 目标效果 严格按照开放时间开放浴室，保证水箱供水量和水温调节 考核主体 浴室班长 环绿班 厂房清洁工岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 卫生不合格次数 所负责区域卫生检查不合格次数 0次 每出现 1 次扣（ ）分 卫生检查记录 3 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 花木工岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 卫生不合格次数 所负责绿化带卫生检查不合格次数 0次 每出现 1 次扣（ ）分 卫生检查记录 3 花木死亡株数 防治不及时出现的花木死亡株数 0株 每出现 1 株扣（ ）分 工作记录 4 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 4 绿化带维护效果 GS 定义/解释 目标效果 分管的绿化带修剪、维护的及时性 和维护效果 及时完成植树、育苗、栽插、剪枝、除草、施肥打药、防治病 虫害等工作 考核主体 环卫班长 环卫班长岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 区域卫生不合格 次数 所负责区域卫生检查不合格次数 0次 每出现 1 次扣（ ）分 卫生检查记录 3 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 4 台帐管理 GS 定义/解释 台帐记录的准确性、完备性和实时 性 目标效果 随时完善更新负责的 8 项台帐 考核主体 物业管理主管 清洁工岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 卫生不合格次数 所负责区域卫生检查不合格次数 0次 每出现 1 次扣（ ）分 卫生检查记录 3 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 水电维护班 水电维护班班长岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 设备巡检完成率 完成巡检的天数/总天数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 巡检记录 3 维修处理差错、 延误次数 当期维修事务处理差错、延迟次数 0次 每出现 1 次扣（ ）分 工作处理情况报告 4 消缺及时率 在规定实现内完成的消缺数/满足 消缺要求的全部缺陷数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 消缺记录 5 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 6 员工宿舍维修工 作 员工宿舍维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成员工宿舍照明、给排水、门窗等的维修 工作 物业管理主管 7 办公场所设施的 维修工作 维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成办公场所的照明、给排水、门窗等的维 修工作 物业管理主管 8 食堂设施的维护 维护与维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成电气机械设备的维护保养、照明线路、 物业管理主管 门窗的维护工作 9 生活区生活水管 维护与维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成管道、阀门的检修与维护工作 物业管理主管 道系统的维修工 作 10 生活区采暖管道 系统的维修工作 维护与维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成管道、阀门的检修与维护工作 物业管理主管 11 浴室供排水系统 的维修工作 维护与维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成管道、阀门的检修维护 物业管理主管 12 技术培训工作效 果 培训计划的有效性和培训实施的效 果 制定培训计划进行定期培训，不断提高员工的技术水平和 能力 物业管理主管 水电工岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 设备巡检完成率 完成巡检的天数/总天数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 巡检记录 3 维修处理差错、 延误次数 当期维修事务处理差错、延迟次数 0次 每出现 1 次扣（ ）分 工作处理情况报告 4 消缺及时率 在规定实现内完成的消缺数/满足 消缺要求的全部缺陷数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 消缺记录 5 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 6 员工宿舍维修工 作 员工宿舍维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成员工宿舍照明、给排水、门窗等的维修 工作 水电维护班长 7 办公场所设施的 维修工作 维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成办公场所的照明、给排水、门窗等的维 修工作 水电维护班长 8 食堂设施的维护 维护与维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成电气机械设备的维护保养、照明线路、 水电维护班长 门窗的维护工作 9 生活区生活水管 道系统的维修工 作 维护与维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成管道、阀门的检修与维护工作 水电维护班长 10 生活区采暖管道 系统的维修工作 维护与维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成管道、阀门的检修与维护工作 水电维护班长 11 浴室供排水系统 的维修工作 维护与维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成管道、阀门的检修维护 水电维护班长 12 家属区供水泵 房、200 吨生活 水箱的维护清理 及供水工作 维护与维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成管道、阀门的检修与维护工作 水电维护班长 13 公司路灯的维护 和检修工作 维护与维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成检修维护 水电维护班长 14 公司落水管、下 水道疏通工作 维护与疏通的及时性和有效性 保质、保量按时完成维护和疏通任务 水电维护班长 15 公司雨水井、窖 井的清理疏通工 作 维护与疏通的及时性和有效性 保质、保量按时完成维护和疏通任务 水电维护班长 16 卫生间的供排水 的检查维修工作 维护与维修的及时性和有效性 保质、保量按时完成管道、阀门的检修维护 水电维护班长 木工岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 3 门窗玻璃维护效 果 维护修理的及时性和维护效果 及时对各办公楼生产厂房、单身宿舍、食堂、浴室等处门、 水电维护班长 窗、玻璃进行维护修理，保证正常使用 4 办公桌椅柜修理 效果 修理的及时性和效果 及时对办公桌椅柜等用品进行维护修理，保证正常使用 水电维护班长 5 加热水箱排污效 果 排污及时性与效果 定期对浴室加热水箱进行排污，保证正常使用 水电维护班长 保卫处 消防人武主管岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 治安管理效果 治安案件发生次数 刑事案件发生次数 0次 每出现 1 次治安案件，扣（ ）分 每出现 1 次刑事案件，扣（ ）分 案件记录 3 消防管理效果 火灾发生次数 0次 每出现 1 次火灾，扣（ ）分 火灾记录 4 动火票合格率 实际审批合格数量/应审批合格数 量×100% 100% 每增加或减少 1%，扣（ ）分 计安部 5 隐患整改率 实际整改的治安、消防隐患数/满足 整改条件的治安、消防隐患数 ×100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 检查记录 6 消防监督检查计 划完成率 已完成检查次数/计划检查次数 ╳100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 消防监督检查计划与记录 7 消防设施、器材 维护率 已完成维护数量/计划维护数量 ╳100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 维护记录 8 民兵组织整顿及 时性 延迟整顿的天数 0天 每延迟（ ）天扣 ( )分 上级军事部门考核通报 9 民兵训练合格率 合格人数/训练总人数×100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 上级军事部门考核通报 10 治安防范检查计 划的完成率 已完成检查次数/计划检查次数 ╳100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 治安防范检查计划与记录 11 治安防范设施 完好率 完好数量/应完好数量╳100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 检查，维护记录 12 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 13 消防安全宣传教 育效果 培训组织工作的有效性与针对性 培训内容能够充分适应需要 生活公司经理 14 消防演练效果 消防演练的完成情况 组织演练的内容适应实际灭火的需要，有力提高灭火技能 生活公司经理 15 火灾处理效果 火灾处理的及时性和有效性 及时对火灾进行有效处理，很大程度上挽回了可能造成的 损失，没有影响正常生产运行 生活公司经理 16 治安案件处理效 果 案件灾处理的及时性和有效性 及时对案件进行有效处理或协助公安部门处理相关案件， 没有影响正常生产运行 生活公司经理 17 大型活动治安管 理效果 公司大型活动中治安工作完成情况 维护公司大型活动正常秩序，保证领导的正常活动及活动 秩序 生活公司经理 18 纠纷处理效果 各类纠纷解决的及时性和效果 及时解决各类纠纷，有效协调员工关系 生活公司经理 19 其他突发性事件 处理效果 其他突发性事件处理的及时性和解 决效果 及时应对各种突发性事件，基本能够有效的进行解决，一 定程度上降低了可能造成的损失或影响 生活公司经理 护卫队长岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 治安、消防责任 区未巡逻次数 当期未完成的巡逻次数 每班一次 每出现 1 次扣（ ）分 巡逻记录 3 军事训练天数 全年完成的军事培训天数 全年 60 天 每少 1 天扣（ ）分 训练记录 4 政治学习天数 全年进行政治学习的天数 全年 24 天 每少 1 天扣（ ）分 学习记录 5 业务学习天数 全年进行业务学习的天数 全年 12 天 每少 1 天扣（ ）分 学习记录 6 日常巡逻完成率 实际巡逻次数/应完成的巡逻次数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 巡逻记录 7 备勤天数 全年完成的备勤天数 全年 108 天 每少 1 天扣（ ）分 备勤记录 8 队员训练合格率 合格人数/总人数×100% （ ）% 每降低 1%，扣（ ）分 考核记录 9 治安防范检查计 划的完成率 已完成检查次数/计划检查次数 ╳100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 治安防范检查计划与记录 10 治安防范设施 完好率 完好数量/应完好数量╳100% 100% 每减少 1%，扣（ ）分 检查，维护记录 11 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 12 消防安全宣传教 育效果 培训组织工作的有效性与针对性 培训内容能够充分适应需要 经理助理 13 消防演练效果 消防演练的完成情况 组织演练的内容适应实际灭火的需要，有力提高灭火技能 经理助理 14 火灾处理效果 火灾处理的及时性和有效性 及时对火灾进行有效处理，很大程度上挽回了可能造成的 损失，没有影响正常生产运行 经理助理 15 治安案件处理效 果 案件灾处理的及时性和有效性 及时对案件进行有效处理或协助公安部门处理相关案件， 没有影响正常生产运行 经理助理 16 大型活动治安管 理效果 公司大型活动中治安工作完成情况 维护公司大型活动正常秩序，保证领导的正常活动及活动 秩序 经理助理 17 纠纷处理效果 各类纠纷解决的及时性和效果 及时解决各类纠纷，有效协调员工关系 经理助理 18 其他突发性事件 处理效果 其他突发性事件处理的及时性和解 决效果 及时应对各种突发性事件，基本能够有效的进行解决，一 定程度上降低了可能造成的损失或影响 经理助理 19 卫生维护效果 内务卫生和环境卫生的维护效果 保证护卫队所辖区域环境清洁，内务整洁有序，保持良好 的队容队貌 经理助理 护卫队员岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 治安、消防责任 区未巡逻次数 当期未完成的巡逻次数 每班一次 每出现 1 次扣（ ）分 巡逻记录 3 4 军事训练天数 全年完成的军事培训天数 全年 60 天 每少 1 天扣（ ）分 训练记录 政治学习天数 全年进行政治学习的天数 全年 24 天 每少 1 天扣（ ）分 学习记录 5 业务学习天数 全年进行业务学习的天数 全年 12 天 每少 1 天扣（ ）分 学习记录 6 日常巡逻完成率 实际巡逻次数/应完成的巡逻次数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 巡逻记录 7 备勤天数 全年完成的备勤天数 全年 108 天 每少 1 天扣（ ）分 备勤记录 8 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 9 突发性事件处理 效果 其他突发性事件处理的及时性和解 决效果 根据队长指示及时应对各种突发性事件，并进行有效的解 决 护卫队长 10 治安秩序管理效 果 队治安问题处理的及时性和处理效 果 及时有效的解决碰到的治安问题 护卫队长 11 卫生维护效果 内务卫生和环境卫生的维护效果 所辖区域环境清洁，内务整洁有序，保持良好的队容队貌 护卫队长 客车班 车辆主管岗位任务绩效考核指标 编号 1 KPI 名称 计划完成率 2 一般交通事故数 3 车辆用油量 4 汽车修理费 5 汽车配件费 6 编号 违章、违纪 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 业绩目标 100% 考核标准 每降低 1%，扣（ ）分 信息来源 生活公司经理 全年不超过（ ）起。 每超发生 1 起扣（ ）分 交管部门 （ ）万元 每超出（ ）万元扣（ ）分 财务部 全年客货车修理发生费用 （ ）万元 每超出（ ）万元扣（ ）分 财务部 全年客货车配件费用 （ ）万元 每超出（ ）万元扣（ ）分 财务部、物资管理部 每出现 1 人次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 发生一般交通事故的次数 全年客货车燃油数额 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 GS 定义/解释 目标效果 车辆管理效果 车辆维护的及时性，维护费用可 控，基础台帐的完备程度 核定车辆行驶用油定额，安排车辆维修及相关费用支出审 核和报销工作，建立基础台帐并做好登记工作，保证车辆 安全行驶，维修及燃油费用控制在计划范围内 生活公司经理 8 大客车管理效果 对承包人的监督效果，结算的及时 性 督促承包人定期进行安全检查，做好大客车外借使用的记 录，定期配合财务、考核部门与大客车承包人进行结算， 保证安全行驶 生活公司经理 9 车辆协调效果 车辆协调的有效性，对正常用车的 有效协调车辆的应用，最大程度的满足公司的各类用车需 生活公司经理 7 GS 名称 KPI 定义/公式 考核主体 影响 求 10 交通事故处理效 果 事故处理的及时性和处理效果 按规定及时上报，积极主动进行调查处理，并做到 “四 不放过”，最大程度的降低公司损失 生活公司经理 11 安全教育管理 规章制度的完整性，各类竞赛活动 的有效性 规章制度健全，各项制度的落实到位，组织职工搞好交通 安全竞赛和每周安全日活动 生活公司经理 客货车班长岗位任务绩效考核指标 编号 1 KPI 名称 计划完成率 KPI 定义/公式 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 业绩目标 100% 考核标准 每降低 1%，扣（ ）分 信息来源 生活公司经理 2 一般交通事故数 发生一般交通事故的次数 全年不超过（ ）起。 每超发生 1 起扣（ ）分 交管部门 3 车辆用油量 全年客货车燃油数额 （ ）万元 每超出（ ）万元扣（ ）分 财务部 4 汽车修理费 全年客货车修理发生费用 （ ）万元 每超出（ ）万元扣（ ）分 财务部 5 汽车配件费 全年客货车配件费用 （ ）万元 每超出（ ）万元扣（ ）分 财务部、物资管理部 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 6 违章、违纪 编号 GS 名称 7 安全教育管理 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 GS 定义/解释 安全教育的普及程度和效果 0次 目标效果 定期组织安全教育，提高司机安全意识和驾驶水平 考核主体 车辆主管 客货车司机岗位任务绩效考核指标 编号 1 KPI 名称 计划完成率 KPI 定义/公式 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 业绩目标 100% 考核标准 每降低 1%，扣（ ）分 信息来源 生活公司经理 2 一般交通事故数 发生一般交通事故的次数 全年不超过（ ）起。 每超发生 1 起扣（ ）分 交管部门 3 车辆用油量 全年责任车辆燃油数额 （ ）万元 每超出（ ）万元扣（ ）分 财务部 4 汽车修理费 全年责任车辆修理发生费用 （ ）万元 每超出（ ）万元扣（ ）分 财务部 5 汽车配件费 全年责任车辆配件费用 （ ）万元 每超出（ ）万元扣（ ）分 财务部、物资管理部 6 行车随意次数 未按照规定路线行车次数 0次 每出现 1 次扣（ ）分 员工反映 7 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 8 车辆、车库清洁 管理 车辆内外、车库内外的卫生清洁状 况 随时对车辆内外、车库内外进行清洁，保证干净、明亮 客货车班班长 9 车辆保养管理 车辆维护、维修、保养的及时性和有 效性 定期进行车辆维护保养，及时进行故障维修，保证不影响 正常出车 客货车班班长 医务所 卫生所长岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数 /计划的工 作项数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 2 无人值班次数 无人值班次数 0次 出现 1 次扣（ ）分 3 药品质量不合格次 数 不合格的次数 0次 出现 1 次扣（ ）分 公司抽查、检查 4 误诊次数 出现误诊的次数 0次 出现 1 次扣（ ）分 病人病情反映 5 医疗差错及事故次 数 出现医疗差错或医疗事故的次 数 0次 出现 1 次医疗差错扣（ ）分 出现 1 次医疗事故扣（ ）分 病人医疗结果 6 危急病人抢救延误 次数 发生延误的次数 0次 出现 1 次扣（ ）分 病人抢救结果 7 医药费指标完成率 医药费报销金额－指标金额 0 每超出（ ）元扣（ ）分 报销记录 8 员工体检工作完成 率 按时完成体检的员工数 /参加 体检的员工总数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 体检计划 9 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及 法律法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 10 卫生防疫工作完成 情况 GS 定义/解释 工作开展的及时性和效果 目标效果 按时、保质完成卫生防疫工作 生活公司经理 员工反映、公司检查 考核主体 生活公司经理 医生岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 误诊次数 出现误诊的次数 0次 出现 1 次扣（ ）分 病人病情反映 3 医疗差错及事故 次数 出现医疗差错或医疗事故的次数 0次 出现 1 次医疗差错扣（ ）分 出现 1 次医疗事故扣（ ）分 病人医疗结果 4 危急病人抢救延 误次数 发生延误的次数 0次 出现 1 次扣（ ）分 病人抢救结果 5 员工体检工作完 成率 按时完成体检的员工数/参加体检 的员工总数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 体检计划 6 药品质量不合格 次数 不合格的次数 0次 出现 1 次扣（ ）分 公司抽查、检查 7 医药费指标完成 率 医药费报销金额－指标金额 0 每超出（ ）元扣（ ）分 报销记录 8 采购计划报送及 时率 及时报送的采购计划数/需报送的 总数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 药管处 9 价格公示不及时 性、不准确性 未及时进行价格公示的次数 公式价格错误次数 0次 出现 1 次不及时扣（ ）分 出现 1 次错误扣（ ）分 员工反映 10 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 11 卫生防疫工作完 成情况 工作开展的及时性和效果 按时、保质完成卫生防疫工作 卫生所长 12 药品市场信息收 集 信息收集的及时性和信息完备程度 定期进行药品市场信息收集 卫生所长 13 审定工作效果 审定工作的规范性，是否按照审定 制度进行操作 严格按照新药审定制度进行审定 卫生所长 护士岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 注射错误次数 注射不正确，发生不良后果的次数 0次 出现 1 次扣（ ）分 病人反映 3 配药错误次数 不准确配药，发生不良后果的次数 0次 出现 1 次扣（ ）分 病人病情诊断 4 公共场所消毒检 查合格率 合格完成的消毒、检查次数/总计划 次数×100% 10 天 检 查 一 次 ， 一 周消毒二次 每降低 1%，扣（ ）分 工作记录 5 费用统计错误率 统计错误的次数/全部统计次数× ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 财务部 6 库存报表报送及 时率 及时报送次数/需要报送的总次数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 卫生所长、财务部 7 补充药品名录报 送及时率 及时报送次数/需要报送的总次数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 药品计划人员 8 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 9 药库管理效果 GS 定义/解释 目标效果 收签入库的及时性和规范性，出入 库台帐的健全实时性，药品管理的 有效性 按规定组织药品的收签入库，健全药品出入库台帐并及时 进行更新，安全储存药品，组织药品的出库协调 考核主体 卫生所长 卫生防疫管理 计划免疫药品的领购及时性和保管 效果，各种帐目、台帐的健全程度 和实时性 及时领购计划免疫药品并妥善保管，建立健全计划免疫 卡、台帐、资金帐目并及时进行更新 卫生所长 11 食品卫生监督检 查管理 进行从业人员健康体检、采购素证 检查、食用水源检查消毒的及时 性，协助进行食物中毒调查处理的 有效性 及时进行从业人员的健康体检、发证及食品的采购索证检 查工作，定期进行食用水源的检查、检验和消毒，积极协 助进行食物中毒事件的调查处理 卫生所长 12 病历管理 病历整理、收集的完善程度，更新 的及时性 及时进行病历编号、收集、整理和保管工作，确保准确、完 备、无毁损 卫生所长 10 药剂师岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项 数×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 生活公司经理 2 处方调配差错次 数 出现差错的次数 0次 出现 1 次扣（ ）分 病人医疗结果 3 库存报表报送及 时率 及时报送次数/需要报送的总次数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 卫生所长、财务部 4 违章、违纪 当期本人发生违反规章制度及法律 法规的次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织检查 编号 GS 名称 5 药品管理 GS 定义/解释 对药品使用状况的了解程度，对过 期失效变质药品的处理效果 目标效果 了解药品使用情况,对新增加的和短缺的药品及时通知门 诊医师,对过期失效及变质药品及时报所长审查、分析责任 考核主体 卫生所长 后报损 6 医疗帐户管理 帐户管理的及时性，统计结算的准 确性 及时进行员工医疗帐户的统计、结算 卫生所长 7 设备管理 设备维护的及时性和效果 定期检查、校核仪器设备，保持性能良好 卫生所长 8 药品台帐管理 药品台帐的完备程度和更新的及时 性，帐实相符程度 药品台帐的建立，负责药品消耗登记和统计工作，定期对 药品进行盘库 卫生所长
40 页
383 浏览
XX硬质合金有限公司部门经理考核办法
制度名称 编写部门： 部门经理考评办法 制度文件编号 制度审核人： 签署： 本制度共 7 页 生效日期： 发放部门： 南昌硬质合金有限公司 部门经理绩效考评办法 第一章 总则 第一条 为完善香炉山钨业有限公司（以下简称“公司”）管理体系，促进企业 改革，强化企业管理，将分配机制改革落到实处，保证公司年度生产经营目标 的完成，实现公司资产的保值和增值，特制定本办法。 第二条 本办法所称部门经理系指公司部门全面主持工作的部门负责 人。 第三条 绩效考评的基本原则是：建立以关键业绩指标考核为主的评 价体系；完善绩效与激励匹配的管理机制。 第四条 绩效考评结果作为发放奖金、对业绩突出者进行加薪或非物 质性奖励以及对业绩不合格者调职或淘汰的重要依据。 第二章 绩效考评的组织机构 第五条 由公司总经办、财务部、人力资源部和相关业务部门领导共同 组成绩效考评委员会（以下简称委员会），公司总经理或副总经理 任委员会主任。绩效考评委员会为非常设机构，日常工作由人力资源 部负责处理。 第六条 人力资源部负责收集、整理考评材料，并做好考评材料的管 理工作。委员会每月定期召开部门经理考评专题会议，对部门经理做 出月度考评结果。年底召开部门经理全年综合考评会，对部门经理全 年工作绩效做出全年综合评定。 第三章 考核指标的制定 第七条 公司业务部门和生产车间负责人的月度工作绩效考评指标由 关键业绩指标构成，公司职能部门负责人的月度工作绩效考评指标 由关键业绩指标和月度目标管理指标两部门构成。 第八条 关键业绩指标是对公司及部门运行过程中的成功关键要素的 提炼和归纳，将公司战略和部门的目标任务相连接，能较好地反映 部门运行的效率和效果。 第九条 根据部门对各关键业绩指标达成率的自控程度和各指标的重 要程度确定指标权重。 第十条 关键业绩指标的设定依据为年度全面预算指标体系和年度生 产经营计划。关键业绩指标随公司经营管理目标和管理重点的变化而 变化，各指标的权重也应相应变化。 第十一条 关键业绩指标由效益类、营运类、组织类等三大类指标组成. 第十二条 效益类指标是体现公司创造价值结果的财务指标，反映公 司投入资本回报水平。主要包括：净利润、利润净现金率、净资产保 值增值率等。 第十三条 营运类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变 量， 是反映公司生产经营规模、市场地位和成长能力的指标。主要包括： 销售收入或主营业务收入、主要产品产量、主要生产技术经济指标以 及质量、安全指标等。 第十四条 组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员 管理指标 第十五条 关键业绩考核指标的制定程序： （1） 年初，委员会召开启动会，明确公司战略发展方向和布置年度经营 计划目标； （2） 找出对年度经营目标完成有重大影响的价值环节和价值实现的关键 驱动因素，分解为部门关键业绩指标； （3） 根据市场需求、竞争对手状况、自身能力等情况，依据指标的可自控 性、可衡量性和重要性确定关键业绩考评指标； （4） 提交公司总经理审批。 第十六条 各部门经理关键业绩考核指标一经成文下发，不得随意修 改。在公司经营计划和预算调整的情况下，可对指标设置、指标权重 目标指标值做相应的调整。指标调整和审批的工作程序同上。 第十七条 公司职能部门月度目标管理指标的制定程序： （1）每月月末，被考核者的直接上级根据下月的公司全局安排 预测分析被考核者所负责的部门下月需进行的临时性工作 选择应纳入考核的临时性工作。 （2）选择被考核的临时性工作的依据是工作的重要性、紧迫性以 及工作结果的可自控性。 （3）月度目标管理指标的目标值设置应考虑目标的可达到性和 可衡量性。根据工作结果对公司经营目标完成的影响程度设 置目标管理单项指标权重。 （4）各月度目标管理指标权重之和不变。 （5）被考核者的直接上级就月度目标管理指标的选择和权重分 配，与被考核者进行充分沟通后，确定下月的月度目标管 理指标、权重和目标值。 第四章 考 核 第十八条 每月跟踪考核数据以当期财务报告和原材料采购、生产、销 售、库存等综合月报统计数据为依据；年度考核数据以财务决算报告 和综合月报统计数据为依据。 第十九条 为使委员会全面掌握情况，跟踪管理，各部门应于每月月 初将上月与考核内容有关的材料报送人力资源部，经人力资源部整 理后呈报委员会。 第二十条 关键业绩指标考核结果由人力资源部计算得分。 第二十一条 月度目标管理指标考核打分程序如下： （1）被考核者就月度目标管理指标完成情况自评打分； （2）被考核者直接上级就月度目标管理指标完成情况打分； （3）双方充分沟通后，由被考核者直接上级确定最终得分。 第二十二条 年度综合考评得分为各月度得分之和除以 12。 第五章 激 励 第二十三条 根据部门经理年度绩效考评结果对部门经理进行薪酬激 励和职位变迁激励。 第二十四条 年终激励方案由委员会提出，总经理审批后，由人力资源部落实。 第六章 附 则 第二十五条 本办法解释权和修订权归属绩效考评委员会。 第二十六条 本办法由公司总经理批准后生效。
7 页
669 浏览
ZD005-绩效考核制度
广州市寰通实业有限公司 绩效考核制度 1. 目的 为建立公司正常、合理的员工绩效考核体系，为员工的奖惩、晋级、调整、升迁提供客 观依据。 2 适用范围 适用于对本公司各级员工个人绩效的考核管理。 3 3.1 3.2 3.3 职责 各部门负责人按规定的周期对本部门所有员工绩效进行初步考核。 综合办公室负责对各部门负责人的绩效考核结果进行复核。 财务部负责按各部门员工定期的考核结果发放绩效工资和奖金。 4 绩效考核实施细则 4.1 每月定期考核 4.1.1 每个部门主管领导对本部门的每位员工每月进行一次考核，每次考核结果应填写在《员 工考核表》中，并交由综合办公室主任审定。 4.1.2 本公司员工每月定期考核分工作质量和工作成效两个方面共 6 个项目，根据其影响及重 要系数，6 个项目都赋予相应的分值，每个项目又分为“优秀”、“良好”、“尚可”、 “较差”4 个评价等级，每个等级都赋予相应的加权系数，加权系数乘以该项目的分值便 是该项目的评分，6 个项目评分的累加值便是该员工的每月定期评价分值。每月定期考核 分值分“A”（91～100）、“B”（81～90）、“C”（71～80）、“D”（61～70）及 “E”（60 分以下）五级。 4.1.3 公司所有部门员工每月绩效工资的发放均须以考核等级所对应的发放数额为依据。五个 考核等级所应发放数额比例如下： 考 核 A B C D E 发 放 100％ 80％ 70％ 60％ 不发 等级 数额 4.1.4 财务部每月按每位员工的基本工资，按上表将绩效工资累加后发各部门员工。所有员工 不许相互打听和泄露个人的基本工资和绩效工资。 4.1.5 所有人员每次考核的等级除作为平常的绩效工资的发放依据外，还应累计至年终，作为 年终评先进，发放年终奖金以及提薪、晋升的依据，各部门所有员工的《员工考核表》经主 管领导审核后转交综合办公室归档备案。 4.2 平时考核 4.2.1 各级主管对于所属职员应就其工作效率、工作成绩、态度、操行、沟通协调能力、环境适应 能力与创新改进能力等，随时进行客观、科学及全面的考核，当遇其有特殊功过时，应随 时报请公司相关部门或领导人对其进行相应的奖惩； 4.2.2 综合办公室应安排专人对每位员工假勤奖惩进行统计并作分类记录。 4.2.3 综合办公室负责提供公司全体员工每月的违规违纪详情资料。 4.3 年终考核 4.3.1 公司各部门负责人组织于每年 12 月底或下一年度元月上旬对本部门的全体员工进行一次 总考核,年度考核的考核周期为自每年 1 月 1 日起至当年 12 月 31 日止。 4.3.2 年终考核前，各部门员工本人应先进行自评，填写《 年年终员工自我评估表》，《 年年终员工自我评估表》交各部门负责人，由各部门负责人统一交综合办公室审核备案。 有下列情况者不得参加考核，由综合办公室将其统一列于免考核人员名册内，并知会相 关负责人。 a. 试用人员未满试用期； b. 离职又复职且未满 3 个月。 4.3.3 本公司员工年终考核项目分工作效率、工作成绩、态度、操行、沟通协调能力、环境适应能 力、创新改进能力及勤惰等 12 个项目，根据其影响及重要系数，12 个项目都赋予相应的 分值，每个项目又分为“优秀”、“良好”、“尚可”、“较差”4 个评价等级，每个等级 都赋予相应的加权系数，加权系数乘以该项目的分值便是该项目的评分，12 个项目评分 的累加值便是该职员的年度评价分值。年度评价分值由考核人填写在《员工考核表》中。考 核分值分“秀”（91～100）、“优”（81～90）、“良”（71～80）、“勉强”（61～ 70）及“劣”（60 分以下）五级。 4.3.4 年终考核分初考（核）、复考（核）。初考由该员工所在部门主管领导负责，该员工所在 部门主管领导根据年度评价分值结合本考核周期内的考勤和奖惩状况写出初评意见，记 录在《员工考核表》的“部门评估意见”栏中，然后将《员工考核表》交综合办公室主任进 行复考（核），综合办公室对各部门交来的《员工考核表》进行复核，必要时，抽取相关 的员工进行复考，并在《员工考核表》的“总评意见”栏中加具复考（核）意见，经综合 办公室主任复考（核）后的《员工考核表》送公司财务部，作为财务部结算该员工年终奖 金的主要依据。 4.3.5 办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊或遗漏，不得因个人对某人的成见而得出片面 的结论，必须秉持客观、公正、全面及科学的态度对被考核人进行评估与考核，违者，由 综合办公室报总经理批准，永久性取消其考核人的资格，并视该次考核无效，需重新进 行考核工作，直到客观公正为止。 4.3.6 年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优或良两个级别： a. 所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则请假办法规定日数者； b. 旷工日数达 2 天以上（包括）3 天以下（不包括）者； c. 本年度受记过以上处分者（此项信息由综合办公室提供）。 4.3.7 年终奖金 a. 本公司员工于考核年度内如有下列情况之一者可加发年终奖金： ① 因员工在考核年度内的工作表现及工作成绩均较佳者，具体为通过绩效考核的得分为 81～90，也即为“良”级，加发年终奖金 5 天（比照等额薪资计算）； ② 因员工在考核年度内的工作表现及工作成绩为“优”级别者，具体为通过绩效考核的 得分为 91～100，加发年终奖金 10 天。 b. 本公司员工于考核年度内有下列情况之一者，不享受公司的年终奖金： ① 所请各假(不包括公假)合计数超过规定而又未构成解职者； ② 记过一次； ③ 记大过一次； ④ 任职未满一年者。 5 5.1 奖惩实施细则 本公司员工的奖励分为“记大功”、“记功”、“嘉奖”。 5.1.1 员工有下列情况之一者，可酌予“记大功”。 a. 对从事工作有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。 b. 办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。 c. 适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。 d. 在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。 e. 对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。 f. 研究改善相关运作流程，有特殊功效者。 5.1.2 员工有下列情况之一者，可予“记功”。 a. 对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。 b. 执行临时紧急任务能依限期完成者。 c. 协助第(一)项 1 至 3 款人员达成任务确有贡献者。 5.1.3 员工具有下列情况之一者，可予“嘉奖”。 a. 品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守者。 b. 领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。 c. 品行端正、遵守规章、服务指导，堪为全体职员楷模者。 d. 节省办公物品或废物利用有显著成绩者。 5.1.4 其他对本公司或公众有利益的行为，具有事实证明者，亦得以奖励。 5.1.5 员工的奖励，以嘉奖三次等于记功一次，记功三次等于记大功一次。 5.2 本公司员工的惩处分为“开除或辞退”、“降级”、“记大过”、“记过”、“警告（分严 重书面警告、书面警告与口头警告）、或前述几项单独与罚款相结合合并进行惩处”。 5.2.1 员工具有下列情况之一者，应予以“开除或辞退（加罚款）”处分（具体视情节轻重而 定）。 a. 假借职权，营私舞弊者。 b. 盗窃公司财物，挪用公款，故意毁损公物者。 c. 携带违禁品（包括易燃易爆物品、腐蚀性化学物品等）进入工作场所者。 d. 在工作场所聚赌、斗殴或有贪污等违法犯罪行为被检举揭发者。 e. 不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。 f. 利用工作时间，擅自在外兼职者。 g. 逾期仍移交不清且对公司现实和潜在利益造成一定损失者。 h. 泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损失者。 i. 品行不端，严重损及公司信誉者。 j. 仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。 k. 连续旷工 3 天或以上者。 l. 记大过达 2 次者。 m. 在仓库违背禁令吸烟引火者。 n. 在工作场所酗酒滋事，影响秩序者。 5.2.2 职员有下列情况之一者，予以“降级（加罚款）”、“记大过（加罚款）”处分。 a. 直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者。 b. 故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。 c. 违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。 d. 泄漏机密或虚报事实对公司的利益损失较轻者。 e. 品行不端有损公司信誉者。 f. 在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者。 g. 全年旷工达 2 日以上(包括)3 日以下（不包括）者。 5.2.3 员工具有下列情况之一者，应予以“记过（加罚款）”处分。 a. 疏忽过失致公物损坏者。 b. 未经授权，擅自代表公司员工与外部人员谈判者。 c. 工作不力、屡诫不改者。 d. 在工作时间内做私事者。 e. 冒替签到或打卡者(本人及顶替者)。 5.2.4 员工具有下列情况之一者，应予以“警告（加罚款）”处分。 a. 遇非常事变，故意规避者。 b. 在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。 c. 办事不力，于工作时间内偷闲怠眠者。 d. 浪费公司办公资源者。 e. 办公时间，私自外出时间较短者。 f. 部门经理以上级别人员，每月迟到、早退次数累计 5 次(含 5 次)以上。 5.2.5 其他违反本公司各项规章，应予告诫事项者，应分别予以惩处。 5.2.6 员工的惩处，警告 3 次等于记过 1 次，记过 3 次等于记大过 1 次，累计记大过 2 次或 2 次 以上，应予辞退或开除。 6 6.1 6.2 相关记录 KY/QR-152 员工考核表 KY/QR-153 年年终员工自我评估表 员工考核表 编号： □ 平时考核 考核时间： 年 月 日 □ 年终开合 考核时间： 年 月 日 部 门 姓 名 评估项目 加权值 分值 工作态度 10 工作效率 10 工作业绩 5 合群性 10 服从性 5 判断力 10 专业常识 10 责任感 10 品 行 10 创 意 5 进取心 10 其 它 5 综合得分： 100% 85% 70% 50% 优秀 良好 尚可 较差 分 本评估周期内 迟到 次 的考勤状况 病假 次 早退 次 旷工 次 事假 次 其他 次 本评估周期内 嘉奖 次 的奖惩状况 警告 次 记功 次 记过 次 其他 次 部门评估意见： 部门经理/日期： 总评意见： 综合办公室主任/日期： 说明事项 备 注： 年年终员工自我评估表 编号： 所属部门 姓 出生日期 名 性 别 年 月 日 年 □ 男 □ 女 龄 服务年限 一、健康状态 1．健康状况是否能胜任目前的职务? □ 绰绰有余 □ 大致上还可以 □ 罹患慢性疾病 □ 稍嫌吃力 □ 恐会旧疾复发 □ 相当吃力 (写出病名： ) 三、职务满足度 1．你的工作情形是? □ 相当辛苦 □ 不重要 □ 很轻松 □ 相当困难 □ 富有变化 □单 纯 □ 很简单 □ 不单纯 □ 很重要 □ 能发挥能力 □ 不能发挥能力 2．对目前职务的意见 □ 不想离开现在的职务 □ 希望离开现在的职务 3．希望的职位第一志愿： 第二志愿： 4．将来打算在哪些方面发挥自己的能力? 三、自由意见 请写出对上司、同事以及对公司的期望？ □ 视情况而定 □ 没有意见 声明：以上所填写的内容均为本人的真实信息和意愿。 自评人签名： 年 月 日
7 页
831 浏览
绩效管理与绩效考核制度
绩效管理与绩效考核制度 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩 所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管 理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部 负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘 与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管 理与绩效考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推 卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指 导书 绩效形成过程指 导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计 划 第二条：制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成 非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为 10%，参考值） 6） 3、 不良事故考核。 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） 6）不良事故考核。 4、 非管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 第三条：建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行 沟通； 2、 沟通的基本内容包括： 1）期望员工达到的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段； 3）实现业绩的主要控制点； 4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5）出现意外情况的处理方式； 6）员工个人发展与改进要点与指导等。 3、 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务 指导书”。 第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩 形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随 时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同 时做好评价记录，以便进行考核面谈。 第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主 要目的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 但必须经过上一级主管同意后方可。 第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理 核准，并按核准后的考核结果执行。 第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归 入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉 也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到 投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次 评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 第三章 考核结果的应用 第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。 第二条：月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表一： 表一： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 E（不称 职） 无 比率 5 （%） 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第三条：年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 1 月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 5 20 50 比率 （%） E（不称 职） 20 无 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重 大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 第五条：不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 A（重大） B（一般） C（轻微） 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和奖 扣除 20%考核年薪和奖 和奖励年薪 励年薪 励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终奖 扣除 20%年中或年终奖 系列 年薪制 第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资的确认； 4、 年薪上限的确认； 5、 晋级资格的确认； 6、 晋等资格的确认； 7、 晋职资格的确认； 8、 培训资格的确认； 9、 其他资格的确认。 第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及 员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四： 表四： 公司总体 业绩完成 等 绩效 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 级 工资支付 85％以下 比例 （%） 第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理 制度》； 第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制 度》。 第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年 考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总 额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五： 表五： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 年中奖金 1 月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 年终奖金 2 月基本薪酬 1．8 月基本薪酬 1．5 月基本薪酬 1 月基本薪酬 无 5 20 50 比例 （％） 20 职） 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、 销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度 发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略 高于公司其他部门的平均水平（见表六）。 表六： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****公司营销薪酬管理制度》； 第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。 表七： 等级 A（优秀） 标准 2 月基本薪酬 比率（%） 5 B（良好） C（称职） 1．8 月基本薪 1．5 月基本薪 酬 酬 20 50 D（基本称职） E（不称职） 1 月基本薪酬 无 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十四条：直接销售人员考核成绩的应用： 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定； 2、不良事故惩罚办法参见表三。 第十五条：年薪制员工的季度考核： 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 5、 全年累积三次考核不称职者，免职。 第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 3、 A B C D E （优秀） （良好） （称职） (基本称职) （不称职） 1.0 0.9 0.8 0.6 0 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结 束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 各岗位奖励年薪 = 该岗位对比系数*考核系数 ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 4、 不良事故惩罚办法参见表三。 5、 其他享受标准，参见《****公司中高层管理人员薪酬管理制度》 中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等 内晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 级。 第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）： 1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下 者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者， 连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈 报总经理核准后执行。 第二十条：培训资格的确认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决， 予以辞退。 第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第四章 附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 *****公司 二零零*年*月 附表一： 部第 （季、年度）关键业绩评价表 被评价部门 评价人 评价日期 第一部分：量化指标（权重 %，共 权重 类别 细分指标 度量标准 （% ） 分值 完成 信息 情况 来源 年 月 日 分） 评 价 分 数 A（100% B（75% C（60% D（35% E（0% ） ） ） ） ） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 第一部分分数合计 （ ）分 指标 得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 第二部分：非量化指标（权重 %，共 正向评估 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 A 优秀 （100％） 分） 达标 B 良好 C 合格 （75％ （60％ ） ） 负向评估 D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 0 0 0 0 0 0 0 0 指标得分 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ ） 分 考 核 （ 0 ）分 被考核部门主管签字： 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 部第 （季、年度）绩效评价表 附表二： 姓 名 职 务 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 %，共 目标名称 目标标准 权重% 分数 完成情况 信息提供 人及时间 A（100% ） 年 月 日 分） 评 估 分 数 B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 0 0 0 指标得分 0 0 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 %，共 重点工作名称 标准 权重% 分数 A（100% ） 分） 评 估 分 数 B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 指标得分 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 （ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 追加的目标和任务名称 标准 权重% 分数 A（100% ） 分） 评 估 分 数 B（75%） C（60%） D（35%） 指标得分 E（0%） 0 0 0 0 0 分 本季度考核总成绩：（ 0 ） 考 核 被考核者签字： 说 明 1、 等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、 等级说明： 附件一： 被评价部门 技术部****年第一季度关键业绩评价表 技术部 评价人 第一部分：量化指标（权重 50%，共 500 分） 评价日期 类别 技术管 理 细分指标 度量 标准 权重 （% 分值 ） 完成 信息 情况 来源 评 价 分 数 A（100% B（75% ） ） C（60%） D（35% E（0% ） ） 技术发展规划完成率 95% 20 100 分 100 75 60 35 0 技术标准出错率 2% 20 100 分 100 75 60 35 0 技术改进合理化建议 25 10 50 分 50 38 30 18 0 技术改造成本节约率 30% 10 50 分 50 38 30 18 0 技术指 技术培训到位率 96% 20 100 分 100 75 60 35 0 导与控 技术故障平均反应时 2 小时 20 100 分 100 75 60 35 0 制 间 数量 技术改 造 第一部分分数合计 （ ）分 指标 得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分， A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 1） 技术发展规划完成率：以目标设定数额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 2） 技术标准出错率：以目标设定额为 C 等级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 1%，下降一个等级。 3） 技术改进合理化建议数量：以目标设定额为 C 等级，每减少 5 件，下降一个等级；每增加 5 件，提升一个等级。 4） 技术改造成本节约率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 5） 技术培训到位率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 6） 技术故障平均反应时间：以目标设定额为 C 等级，每增加 0.5 小时，下降一个等级；每减少 0.5 小时，提升一个等级。 第二部分：非量化指标（权重 50%，共 500 分） 正向评估 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 达标 B 良好 A 优秀 （100％） 负向评估 C 合格 （75％ （60％ ） ） D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 技术管 完善技术管理制度 齐全性、准确性 20 100 分 100 75 60 35 0 理 规范技术标准 齐全性、准确性 10 50 分 50 38 30 18 0 技术改 技术改造可行性研 准确性、适用 10 50 分 50 38 30 18 0 造 究 性、说服力 指标得分 技术改造效果 是否提高生产 30 150 分 150 113 90 53 0 10 50 分 50 38 30 18 0 20 100 分 100 75 60 35 0 率、简化作业 技术指 编制作业指导书 规范性、准确 导与控 制 性、实用性 技术监督与指导 是否及时、到位 本次考核总成绩：（ 第二部分分数合计 ） 分 考 核 （ ）分 被考核部门主管签字： 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 附件二： 人力资源部 2002 年第一季度绩效评价表 姓 名 职 务 人力资源部经理 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 40%，共 400 分） 目标名称 目标标准 权重 分数 完成情况 信息提供 评 估 分 数 指标得分 % 人及时间 A（100% ） B（75% ） C（60% ） D（35% ） E（0%） 平均职位空缺时间 4周 15 60 分 60 45 36 21 0 招聘合格率 90% 15 60 分 60 45 36 21 0 人均招聘成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 人均培训成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 工作延迟 2 次/年 15 60 分 60 45 36 21 0 部门费用控制 100% 25 100 分 100 75 60 35 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 60%，共 600 分） 评 B（75% ） 估 分 数 C（60% D（35% ） ） 重点工作名称 标准 权重 % 完善人力资源管理制度 完整性和适用性。 20 120 分 120 90 72 42 0 推行绩效管理 管理人员能够熟练掌握运用。 20 120 分 120 90 72 42 0 编制连续 3 年人力需求计划 适应企业实际情况。 10 60 分 60 45 36 21 0 编制关键职位的人员替补计划 完整、适用、保密。 15 90 分 90 68 54 32 0 编制替补人员的培训开发计划 具体、适用、可操作。 15 90 分 90 68 54 32 0 建立完善人力资源信息库 完整、适用、准确。 20 120 分 120 90 72 42 0 分数 A（100% ） 第二部分分数合计 （ E（0%） 指标得分 ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 100 分） 追加的目标和任务名称 标准 权重 % 分数 A（100% ） 评 B（75% ） 估 分 数 C（60% D（35% ） ） E（0%） 指标得分 完善工作（职务）说明书 完整、符合企业实际。 40 40 分 40 30 24 14 0 建立人力资源管理会计体系 完整、适用、符合企业实际。 20 20 分 20 15 12 7 0 调查并掌握地区和行业薪酬水平 完整，准确，并在第三季完成 40 40 分 40 30 24 14 0 本季度考核总成绩：（ ） 分 考 核 被考核者签字： 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 1）平均职位空缺：职位空缺总时间/招聘职位数。以 4 周（20 个工作日）为 C 级，每减少 2 天，上升一个等级；每增加 2 天， 降低一个等级。 2）招聘合格率：合格招聘人数/总招聘人数。以 90%为 C 级，每增加 2%，上升一个等级；每减少 2%，降低一个等级。 3）人均招聘成本：实际招聘成本/总招聘人数。以目标核定成本为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 4）人均培训成本：教师酬金+场地租金+其他费用开支等。以目标核定数为 C 级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 2%，降低一个等级。 5）工作延迟：人为情况下，发生工作计划推延次数。以目标核定额为 C 级，每减少 1 次，上升一个等级；每增加 1 次，降低一个等级。 6）部门费用控制：办公经费+差旅费+其他核定费用。以 100%为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 附件三： 会计核算与财务管理不良事故管理办 法 一 . 目的： 为 规 范 公 司 会 计 行 为 ， 保 证 会 计 资 料 真 实 、 完 整 ， 加 强 经 营 和 财 务 管 理 ， 提 高 经 济 效 益 ， 特 制 定 本 办 法 。 二 . 定 义 ： 会 计 核 算 与 财 务 管 理 的 不 良 于 个 人 原 因 违 反 《 会 计 法 》 和 的 《 会 计 准 则 》 制 度 以 及 公 司 规 定 的 会 计 行 为 而 根 据 其 影 响 面 的 大 小 分 为 A级 B级 （ 一 般 事 故 ） 。 三 . 1． 制 办 2． 责 做 3． 务 应 以 4． 问 罚 5． 法 检 故 事 故 ， 是 指 由 国 家 统 一 制 定 引 起 的 后 果 。 （ 重 大 事 故 ）； 不良事故的监督与 预防 ： 公 司 员 工 对 违 反 本 法 和 国 家 统 度 规 定 的 会 计 事 项 、 会 计 行 为 、 理 或 予 以 解 决 。 无 权 处 理 的 应 当 以 书 面 的 形 式 人 或 向 上 一 级 领 导 人 报 告 ， 请 求 出 处 理 的 责 任 和 义 务 。 各 级 领 导 必 须 随 时 对 公 司 的 各 进 行 监 督 、 控 制 和 防 范 ， 对 已 发 及 时 提 报 并 设 法 控 制 予 解 决 。 每 位 员 工 在 提 交 工 作 报 告 中 如 题 ， 对 造 成 事 故 的 当 事 人 要 提 出 意 见 。 公 司 总 经 理 、 各 相 关 部 门 应 按 》 、 《 会 计 法 》 及 公 司 的 有 关 规 查 各 环 节 中 存 在 的 不 良 事 。 一 的 会 计 有 权 拒 绝 向 单 位 负 查 明 原 因 项 经 济 业 生 的 事 故 实 地 反 映 相 应 的 处 照 《 公 司 定 、 定 期 四 . 不良事故的 查 处 程序 及处罚 规定： 1． 进 ２ 时 则 举 报 或 寻 查 知 有 不 良 事 故 → 由 纪 录 并 转 相 关 部 门 查 实 → 查 实 报 （ 包 含 处 罚 意 见 ） → 由 部 门 主 管 审 核 认 定 → 转 人 事 部 根 据 行 绩 效 考 评 。 ． 季 度 内 Ａ 级 事 故 发 生 一 次 ； Ｂ 生 三 次 以 上 ， 扣 除 当 事 人 当 季 若 及 时 查 办 上 报 并 采 取 了 补 救 措 施 ， 则 记 录 在 册 并 在 季 度 适 当 扣 分 ； 若 没 有 及 时 上 报 造 成 事 当 季 业 务 管 理 评 分 记 为 零 分 。 五 ． 不良事故的 名称 与 判 定： 1、 不 财 务 2、 会 损 失 3、 向 告 不 别 为 4、 隐 不 良 的 为 5、 未 丢 失 人 事 部 门 后 填 表 上 处 罚 规 定 级 事 故 发 绩 效 奖 金 ； 绩 效 考 评 态 严 重 的 伪 造 原 始 凭 证 、 帐 薄 、 会 计 资 料 依 法 索 取 原 始 凭 证 或 设 置 会 计 帐 薄 数 据 失 真 。 不 良 事 故 级 别 为 A级 。 随 意 变 更 会 计 处 理 方 法 ： 计 处 理 方 法 不 确 定 ， 违 反 《 会 计 法 的 。 不 良 事 故 级 别 为 A级 。 提 供 虚 假 的 会 计 信 息 ： 不 同 的 会 计 资 料 使 用 者 提 供 的 财 务 一 致 的 , 由 于 个 人 原 因 造 成 的 不 良 A级 。 隐 匿 会 计 资 料 ： 匿 会 计 资 料 和 上 级 文 件 精 神 ， 给 公 影 响 的 ， 不 良 事 故 为 B级 ； 造 成 经 A级 ； 故 意 销 毁 会 计 资 料 ： 按 照 规 定 保 管 会 计 资 料 致 使 会 计 资 的 ， 不 良 事 故 级 别 为 A级 ； ： ， 致 使 》 造 成 会 计 报 事 故 级 司 造 成 济 损 失 料 毁 损 、 6、 预 算 不 准 确 : 预 算 额 与 实 际 差 异 在 30% 以 上 不 良 事 故 级 为 A级 ， 在 10—30% 以 下 不 良 事 故 级 别 为 B级 ； 7、 指 使 强 令 他 人 行 为 ： 强 迫 指 使 他 人 意 志 和 行 为 造 成 不 良 影 响 不 良 事 故 级 别 为 B级 ， 造 成 经 济 损 失 的 不 良 故 级 别 为 A级 ； 8、 丢 失 （ 被 盗 ） 现 金 、 支 票 和 印 鉴 者 ： 因 故 丢 失 或 被 盗 现 金 、 支 票 和 印 鉴 者 ， 造 别 的 ， 事 成 影 响 或 损 失 的 ， 不 良 事 故 级 别 为 A级 ； 9、 预 测 信 息 不 准 确 ： 预 测 信 息 不 准 ， 导 致 决 策 失 误 的 不 良 别 为 A级 ； 10 、 挪 用 公 款 ： 未 按 规 定 ， 挪 作 其 他 用 途 的 1万 元 内 故 级 别 为 B级 ； 1 万 元 以 上 不 良 事 故 级 别 11 、 职 务 侵 占 ： 未 经 他 人 允 许 超 越 工 作 范 围 或 权 限 人 造 成 影 响 的 不 良 事 故 级 别 为 B级 ， 给 成 经 济 损 失 的 不 良 事 故 为 A级 ； 12 、 泄 露 公 司 秘 密 ： 未 经 公 司 领 导 同 意 泄 露 公 司 财 务 秘 公 司 经 营 决 策 造 成 不 良 影 响 的 ， 不 良 事 为 A级 ； 13 、 账 务 处 理 不 及 时 ： 工 作 拖 延 给 公 司 或 他 人 造 成 影 响 的 不 级 别 为 B级 ； 造 成 经 济 损 失 的 为 A级 ； 事 故 级 不 良 事 为 A级 ； ， 给 他 公 司 造 密 ， 给 故 级 别 良 事 故 14 、 不 及 时 催 收 发 票 ： 催 收 发 票 不 及 时 给 公 司 造 成 经 济 损 失 ， 不 良 事 故 级 别 为 A级 ； 15 、 手 续 不 全 ， 付 款 造 成 损 失 ： 手 续 不 完 备 ， 不 符 合 《 会 计 法 》 及 公 司 规 定 的 付 款 程 序 ， 造 成 经 济 损 失 1000 元 之 内 的 不 良 事 故 级 别 为 B级 ； 1000 元 以 上 经 济 损 失 的 ， 不 良 事 故 级 别 为 A 级 ； 16 、 违 规 操 作 ： 不 按 工 作 流 程 程 序 办 事 造 成 损 失 的 ， 不 符 合 公 司 规 定 程 序 工 作 的 ， 不 良 事 故 级 别 为 B 级 ； 造 成 经 济 损 失 的 ， 不 良 事 故 级 别 为 A级 ； 17 、 贪 污 公 款 ： 私 自 截 留 公 款 并 为 己 有 ， 不 良 事 故 级 别 为 A 级 ； 18 、 私 设 “ 小 金 库 ” ： 隐 匿 收 入 或 其 他 业 务 资 金 来 源 不 入 账 ， 而 进 行 私 自 存 放 的 ， 不 良 事 故 级 别 为 A级 ； 19 、 成 本 、 费 用 不 实 ： 不 按 规 定 处 理 ， 该 摊 销 或 提 取 记 入 当 其 损 益 的 ， 没 有 按 规 定 摊 销 或 提 取 ， 致 使 经 营 成 果 不 实 的 ， 不 良 事 故 级 别 为 A级 ； 20 、 财 产 不 实 ， 盘 亏 或 盘 盈 巨 大 ： 不 按 《 会 计 法 》 及 公 司 规 定 的 核 算 方 法 进 行 核 算 ， 不 及 时 记 账 、 结 账 、 对 帐 ， 为 公 司 造 成 损 失 的 ， 不 良 级 别 为 A级 。 21 、 渎 职 失 职 ： 不 尽 职 尽 责 、 滥 用 职 权 、 玩 忽 舞 弊 、 给 公 司 带 来 严 重 影 响 或 造 成 不 良 事 故 级 别 为 A 级 。 22 、 其 它 ： 不 按 公 司 规 定 和 《 会 去 做 ， 给 公 司 造 成 严 重 影 响 和 重 按 照 会 计 法 规 定 ， 应 适 当 给 予 经 济 处 罚 或 行 政 处 分 等 。 职 守 、 徇 私 经 济 损 失 ， 计 法 》 要 求 大 损 失 的 ，
23 页
1305 浏览
员工工作态度能力考核表
员工工作态度能力考核表 被考核人： 考核 维度 考核 指标 所属单位： 权重 考核重点 所属部门： 职位： 考核标准（供参考使用） 有积极持久的工作热情，能够以主人翁的态度完成工作，对份内份外之 事都能积极主动去做。 积 极 性 工 作 态 度 责 任 感 专 业 能 力 领 导 能 力 执 行 能 力 工 作 能 力 判 断 决 策 能 力 有工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围 1.是否以高度的热忱认真 之事不扯皮。 10% 而努力地工作；2.是否主 工作有一定的主动性和热情，对于份内之事能较主动完成。 动地完成各项工作。 配 分 5 4 3 工作有一定的主动性，但还需要上级的督促。 2 工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促。 1 有很强的责任感，充分认识本职工作的重要性，切实履行本职职责。 5 1.对企业的责任感。2.能 能够认识到自己的职责，能负责完成本职工作。 否自觉地尽职尽责工作； 10% 3.能否对自己或下属的工 稍欠责任感，但尚能承担份内的职责。 作或行为自始至终表现出 缺乏责任感，时有逃避推诿责任的情况发生。 负责的态度。 4 3 2 非常缺乏责任感，经常逃避推诿责任。 1 具备开展本职工作丰富的专业知识技能和相关业务知识。 5 1.本职工作业务知识、技 具备良好的专业知识、技能。 能的掌握程度；2.相关知 10% 具备一般的专业知识、技能，能符合工作需要。 识、技能的掌握程度；3. 社会常识的掌握程度。 专业知识、技能略有不足，对工作开展略有影响。 4 3 2 专业知识、技能有所不足，对工作开展有一定影响。 1 能够带领下属共同工作，并自觉指导和培训下属，为人师表，受人信赖 。 5 1.能否统率全局，有效组 织下属实现工作目标；2. 能率领下属完成工作，并能够留心和关怀下属的成长，及时给于指导。 15% 能否对下属工作作出指导 或启发；3.能否与下属有 能率领下属完成工作，偶尔对下属工作进行指导。 效沟通，互相信赖。 尚能率领下属完成工作，但从不对下属工作进行指导。 当注意到下属出错或工作上不尽人意的时候，或放任自流，或训斥苛刻 。 能够切实有效地贯彻企业方针政策，执行企业下达的工作任务，并按计 划高质量完成。 1.能否正确领会企业领导 能够贯彻企业方针政策，执行企业下达的工作任务，并按计划完成。 工作意图；2.能否贯彻企 15% 业方针政策，有效执行工 尚能贯彻企业方针政策，执行企业下达的工作任务，并基本按计划完成 作任务；3.是否追求结果 。 。 尚能执行企业下达的工作任务，完成情况一般。 4 3 2 1 5 4 3 2 尚能执行企业下达的工作任务，完成情况较差。 1 善于把握决策时机，判断准确，对困难事务处理果断得当。 5 1.能否准确把握事物的现 善于把握决策时机，判断偶有失当，大多数日常事务处理果断得当。 状及发展，及时作出正确 能够把握决策时机，在权衡判断时不够果断。 10% 的判断；2.能否把握时机 果断进行决策。 能够确定决策时机，但难以作出判断，常求助于他人。 遇事优柔寡断，缺乏主见。 4 3 2 1 评 分 工 作 能 力 考核 维度 考核 指标 权重 考核重点 考核标准（供参考使用） 善于制定工作计划，并通过有效计划提高工作效率，实现最佳工作结果 。 计 划 能 力 沟 通 协 调 能 力 1.能否制定工作计划；2. 能够制定工作计划，并有效地完成工作任务。 10% 工作计划能否有效地促进 尚能制定计划工作，把握工作重点，基本完成工作任务。 工作完成。 很少制定工作计划。 5% 直接上级签字： 2 5 4 3 2 无法与人沟通、协调，致使工作难以完成。 1 审时度势，善于处理应对突发情况，并能很快行动，取得主动。 5 4 3 2 1 被考核人态度能力考核得分（此分数仅作为员工培养潜力等级评价的参考）： A级－培养潜力突出； 3 善于有效沟通、平衡协调，出色完成工作任务。 面对突发情况，慌乱不堪，不知所措。 培养潜力等级： 4 1 能够采用合理方式处理应对突发情况。 能否合理有效地处理应对 突发情况，保障企业利益 能够应对突发情况，但有时处理方式欠妥。 。 面对突发情况，不能够冷静处理。 B级－培养潜力良好； C级－培养潜力一般； 评 分 5 工作无计划。 能够较好地与人沟通、协调，顺利完成工作任务。 能否与上下级、同级以及 15% 外界人士进行有效地沟通 尚能与人沟通、协调，达到工作要求。 协调，促进工作完成。 不善于与人沟通、协调，致使工作受到影响。 应 变 能 力 配 分 D级－不具培养潜力。 0.00
2 页
840 浏览
信息管理员考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 员工考核手册 部 门：办公室 岗 位：信息管理员 考核者：办公室主任 员工姓名： 信息管理员职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：宣传员 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4．直接上级：办公室主任 5. 直接下级：无 6. 职位摘要：负责公司的信息化建设和对外宣传工作 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：公司所有部门与车间；机房 外部：政府有关部门，电视台、报纸等公共媒体 10. 岗位职责： （1） 负责制定公司机房的简单维护和设备保养； （2） 负责组织和协调有关电脑知识和办公自动化的相关培训； （3） 负责公司网络的维护和管理； （4） 负责企业视觉识别系统的建立、贯彻并监督公司范围内的实施； （5） 负责保持与政府相关部门的公共联系，宣传公司企业形象，宣传公司投资 合作政策、发展企业间联系； （6） 负责保持与电视台、报纸等公共媒体的联系，制定企业公关计划、预算，并 负责执行； （7） 负责公司行政管理政策的贯彻、实施； （8） 负责公司刊物的编辑、制作和宣传栏的编辑、管理； （9） 负责公司各部门电脑的维修、保养及所需配件的购置工作； （10） 二、岗位职权 1. 人权：无 2. 财权：无 领导交办的其它事项。 3. 事权 （1） 对违反公司企业文化政策的行为有权制止； （2） 对不符合公司视觉识别系统的建筑物、印刷品、服装等有权提出整改意见； （3） 有权要求公司各部门配合编辑、制作公司刊物和宣传栏； （4） 有权对违反机房管理制度的无关人等进行处罚； （5） 对电脑的正确使用和爱护公物有监督的权力。 三、岗位责任： 1. 对公司企业文化贯彻、实施的效果负责； 2. 对公司视觉识别系统执行情况负责； 3. 对公司刊物和宣传栏的编辑、制作负责； 4. 对公司的办公自动化实施负责。 四、任职资格： 1. 中专以上学历； 2. 熟练使用电脑、复印机； 3. 年龄：18 岁以上，性别不限 五、办公设备： 电脑、打印机、复印机 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 扣分 企业文化 执行公司企业文化宣贯计划 如公司企业文化推行计划未 能按时执行，按应付责任扣 1-5 分 公司刊物 按时编撰、印刷、出版公司刊物 如公司刊物未能按时出版， 按应付责任扣 1－3 分 电脑管理 及时进行电脑维修、配件购买 如公司电脑未能及时修理， 每次扣 3 分 机房管理 保持机房整洁，无事故 发生一次事故扣两分 信息化建设 进行相关培训 未完成规定信息化培训计划 扣2分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5)＋90
5 页
1096 浏览
绩效管理与绩效考核制度--最新2014
绩效管理与绩效考核制度（V1.2） 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系 列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重 要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、 监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须 妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期 （见习期）人员的考核不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全 方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考 核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理 者必须随时与下属进行沟通。 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第九条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指 导书 制定绩效改进计 绩效形成过程指 绩效面谈 绩效考核 导 划 第十条：制定绩效目标： 1、 各级主管根据本月度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商 的基础上确定月度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 1） 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2） 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要 的指标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为 50%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5） 管理行为考核。 （此项权重为 30%，参考值） 6） 不良事故考核。 3、 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1） 工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 2） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为 50%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 3） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 4） 管理行为考核； （此项权重为 30%，参考值） 5）不良事故考核。 4、 非管理职能职位的考核内容包括： 1） 工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 2） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为 50%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 3） 工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） 4）工作能力：（此项权重为 30%，参考值） 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的各项目标填写到相应的月度（或考核周期）考核表中，并 确定每项目标的权重的百分比；呈报上级主管人员认定后，统一交至人力资 源部备案。 第十一条：建立工作期望： 1、 为了确保员工在工作过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后 ， 必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通； 2、 沟通的基本内容包括： 1） 期望员工达到的工作标准； 2） 衡量工作的方法和手段； 3） 实现工作的主要控制点； 4） 管理者在下属达成工作过程中应提供的指导和帮助； 5） 出现意外情况的处理方式； 6） 员工个人发展与改进要点与指导等。 第十二条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程 中存在的比较突出的问题、良好的表现以及主管的指导，如实随时记录，以便为 实施绩效管理积累客观依据。 第十三条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评 价记录，以便进行考核面谈。 第十四条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在 于： 1、 肯定工作，指出不足，为员工职业能力和工作能力的不断提高指明方向； 2、 讨论员工服务工作不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成 双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月度（或考核周期）的绩效改进 目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下月度（或考核周期）的各项工作目标和 目标任务； 4、 如有必要，可修订月度（或考核周期）的“目标任务”，但必须经过上一级 主管同意后方可。 第十五条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 第十六条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并 按核准后的考核结果执行。 第十七条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档 案，员工个人和主管只能保留复印件。 第十八条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以 直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内， 组织有关人员对投诉者进行再次评估。 第三章 考核结果的应用 第十九条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。 第二十条：部门负责人月度考核总分 100 分，（2014 年 9 月 1 日之后新入职的员工按照劳动 合同签署的绩效工资进行考核，2014 年 8 月 31 日之前的员工按照 1000 元标准绩 效工资进行考核，续签劳动合同员工按照续签后的标准进行考核） 考核划分为五 个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） （59 分以下- 考核标准 90 分以上 80-89 分 70-79 分 60-69 分 差）违反严重不 合格标准 奖惩标准 （%） 比率 100%绩效工资 80%绩效工资 60%绩效工资 20%绩效工资 0%绩效工资 10 20 40 20 10 第二十一条：其他具有管理职能职位人员月度考核总分 100 分，（2014 年 9 月 1 日之后新入 职的员工按照劳动合同签署的绩效工资进行考核，2014 年 8 月 31 日之前的员工 按照 800 元标准绩效工资进行考核，续签劳动合同员工按照续签后的标准进行考 核）考核划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表 二： 表二： 等级 A（优秀） B（良好） D（基本称 C（称职） 职） E（不称职） （59 分以下- 考核标准 90 分以上 80-89 分 70-79 分 60-69 分 差）违反严重 不合格标准 奖惩标准 （%） 100%绩效工资 80%绩效工资 60%绩效工资 20%绩效工资 0%绩效工资 10 20 40 20 10 比率 第二十二条：非管理职能职位人员月度考核总分 100 分，（2014 年 9 月 1 日之后新入职的员 工按照劳动合同签署的绩效工资进行考核，2014 年 8 月 31 日之前的员工按照 500 元绩效工 资进行考核，续签劳动合同员工按照续签后的标准进行考核）考核划分为五个等级，考核 结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表三： 表三： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称 职） E（不称职） （59 分以下- 考核标准 90 分以上 80-89 分 70-79 分 60-69 分 差）违反严重不 合格标准 奖惩标准 （%） 100%绩效薪酬 80%绩效薪酬 60%绩效薪酬 20%绩效工资 0%绩效工资 10 20 40 20 10 比率 第二十一条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级标准，由高层管理人员评定等级。 第二十二条：不良事故惩罚办法见表四： 表四： 等级 A（重大） B（一般） C（轻微） 惩罚标准 不享受年度奖金 扣除 50%年度奖金 扣除 20%年度奖金 年薪制 和奖励年薪 和奖励年薪 和奖励年薪 系列 第二十三条：具体不良事故条款及等级由各部门管理层根据具体工作情况汇报董事会确定。 第二十四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配:绩效考核的最终结果，将直接体现在当月工资收入的绩效 考核薪金组成部分。 2、 年度奖金的分配：每月绩效考核的最终结果，将累积成为年度绩效考核的相 关占比指数，在年度奖金的发放上体现。 3、 年薪上限的确认：每月绩效考核的最终结果，将作为工资调整依据，将累积 成为年度绩效考核的相关占比指数，在年度奖金的发放上体现。 4、 晋级资格的确认：每月绩效考核的最终结果，将作为岗位级别晋升及下降的 参考依据，在晋级资格中占有一定比例，成为晋级资格的部分权重。 5、 晋职资格的确认：每月绩效考核的最终结果，在晋职资格中具备全部权重， 确认该员工是否能继续在本岗位工作。 6、 培训资格的确认：每月绩效考核的最终结果，将直接关系该员工的培训资格 及培训师等级，作为晋升、降级、除名的依据。 7、 其他资格的确认：每月绩效考核的最终结果，将做为公司其它常规福利及非 常规福利的参考指标，同时纳入假期批复的参考范畴。 第二十五条：员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核不称职的员工，免月度奖金； 2、 月度考核基本称职以下按照奖惩标准扣罚； 3、 月度考核称职以上按照奖惩标准奖励； 4、 其他考核的享受标准，参见《公司薪酬管理制度》； 第二十六条：月度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 全年累计月度考核不称职三个月者，免年度奖金； 2、 全年累计月度考核不称职五个月者，辞退； 3、 其他考核的享受标准，参见《公司薪酬管理制度》。 第二十七条：员工月度考核与晋级的关系为： 1、 月度考核基本称职者，免晋级； 2、 连续两次考核不称职者，警告并降一级； 3、 连续三次考核不称职者，辞退； 4、 月度考核等级连续四个月为良好以上者，可在本职等级内晋升一级； 5、 月度考核成绩连续三个月为优秀者，可在本职等级内晋升一级； 6、 晋级标准及评定细则参见公司《晋升、晋级制度》。 第二十八条：考核成绩与职务晋升的关系，参见公司《晋升、晋级制度》。 第二十九条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提 出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结 果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第三十条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。 第四章 附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效。 员 工 绩 效 考 核 成 绩 面 谈 表 （ 试 用 于 员 工 奖 惩 ） 姓名： 部门： 岗位： 考核周期： 考核面谈时间： 面谈记录： 面谈结果： 分歧点： 面谈地点： 完全或基本达成一致 存在分歧 重新评估结果： 被 考 核 者 ： 公司领导： 被考核者签字： 部门负责人签字： 考 核 者 ： 考核者签字： 被评价部门 评价人 第一部分：量化指标（权重 %，共 评价日期 年 月 日 分） 评 价 分 数 类别 细分指标 度量标准 权重 （%） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 分值 完成情 况 信息来 源 A（100%） B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 指标 得分 第一部分分数合计 考 核 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 说 明 （ ）分 第二部分：非量化指标（权重 %，共 正向评估 达标 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 A 优秀 （100％） B 良好 （75％） 分） C 合格 （60％） 负向评估 D 基本合格 （35％） E 不合格 （0％） 指标得分 0 0 0 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ ） 分 被考核部门主管签字： （ ）分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。
8 页
1319 浏览
绩效工资考核方案
绩效工资考核方案 为了充分体现按劳分配原则，激发员工的工作积极性，更好的 稳定员工队伍，鼓舞员工工作士气，结合公司目前实际生产任务情 况及绩效工资分配方式，决定重新制定各采选厂、部门绩效工资分配 方案。 具体方案如下： 一、绩效工资分配原则 根据各采选厂每月实际完成生产任务指标，以及员工个人工作 业绩、工作表现等因素综合评定绩效工资，并规范各岗位绩效工资分 配比例，努力实现公平、公正、公开的薪酬管理体系。 二、绩效工资的产生与一次分配标准 (一)、生产任务指标与一次分配绩效工资计算： A 厂当月铁精矿产量初步考核在 42500 吨（含）以内，绩效工 资为 13.77 元/吨；超过 42500 吨产量时，超产部分绩效工资按每 吨 28 元计算。 B 厂当月铁精矿产量初步考核在 23333.33 吨（含）以内，绩 效工资为 13.89 元/吨；超过 23333.33 吨产量时，超产部分绩效 工资按每吨 30 元计算。 E 厂当月铁精矿产量初步考核在 35833.33 吨（含）以内，绩 效工资为 11.41 元/吨；超过 35833.33 吨产量时，超产部分绩效 工资按每吨 26 元计算。 F 厂当月铁精矿产量初步考核在 20833.33 吨（含）以内，绩 效工资为 11.86 元/吨；超过 20833.33 吨产量时，超产部分绩效 工资按每吨 26 元计算。 K 厂当月铁精矿产量初步考核在 17500 吨（含）以内，绩效工 资为 13.35 元/吨；超过 17500 吨产量时，超产部分绩效工资按每 吨 26 元计算。 C 矿山科月原矿产量在 166666.67 吨（含）以内，绩效工资 按 1.30 元/吨计算；超过 166666.67 吨时，超产部分绩效工资按 2 元/吨计算。 D 矿山科月原矿产量在 200000 吨（含）以内，绩效工资按 1.36 元/吨计算；超过 200000 吨时，超产部分绩效工资按 2.62 元 /吨计算。 (二)、质量指标： ① 按照各选厂的原矿实际综合品位，2013 年度铁精矿质量标 准定为 E 厂、F 厂、K 厂 60%（月综合品位），A 厂、B 厂 65%（月 综合品位），品位四舍五入到百分比整数 ,月度考核品位每增减 1%，增减绩效工资总额 5%。 ②A 厂、 B 厂铁 精矿 硫含 量标 准为 1.5% ，月 度考 核每 增减 0.1%含量，增减绩效工资总额 1%。 ③C 矿山科原矿产量月综合品位 43%以上，月平均品位高于或 低于 43%，品位以加权平均法计算，每增减 1 个品位，绩效工资总 额增减 5%。 ④D 矿山科原矿产量月综合品位 25%以上，月平均品位高于或 低于 25%，品位以加权平均法计算，每增减 1 个品位，绩效工资总 额增减 5%。 注：原矿品位 15%以下由各选厂负责，实施当日自行判废制度； C 矿山科原矿供应要以日供量均衡供矿，以便保证滇滩矿区原矿的 顺利产出。 (三)、水份指标： 各选厂水份考核指标均为 9%，四舍五入到百分比整数,月度考 核水份每增减 1%，增减绩效工资总额 1%。 (四)、绩效工资计算及发放办法： 绩效工资=实际完成产量×吨单价±质量考核金额。 每月由相关部门提交考核指标完成情况，由人事行政部计算应 发一次分配绩效工资总额至各采选厂，各采选厂在人员编制系数范 围内原则上可实行二次分配，并将二次分配情况报批后实行。 各采选厂人员编制绩效系数与单倍绩效值分别为： 采选厂/部门名称 A厂 A厂B厂 E厂 F厂 K厂 C 矿山科 D 矿山科 人员编制绩效 系数（倍） 260.1 144 215.1 149.7 126.3 73.3 99.1 单倍绩效值工资 标准（元） 2250 2250 1900 1650 1850 2950 2750 备注 各采选厂按完成当月任务指标产量及相应考核标准计发绩效工 资，公司除各采选厂外的其他部门以各采选厂当月所完成指标产量 的平均绩效工资值为基数计发绩效工资，在各选厂恰好完成生产任 务指标情况下，单倍绩效工资按平均值￥2228.57 元（经各矿山、 选厂绩效工资平均值核算）进行绩效工资一次分配。 (五)、绩效工资系数标准： 序号 职务 系数标准（倍） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总经理 副总经理 经理 副经理 主管 领班 享受领班级 员工 A 员工 B 员工 C 7 4.5 4 3 2 1.5 1.3 1 固定工资 固定工资 备注 (含重机工、重机修理) 三、绩效工资二次分配原则 (一)、各采选厂、部门可根据各岗位员工当月个人工作业绩、工作 表现等综合因素，在同一档级绩效工资中实施二次分配，分配档级 为±二个档次、四个级别（分别为：A、B、C、D 档）。 (二)、绩效工资二次分配的奖惩人数及金额参考比例分别为： （A、C 档：可调整人数比例为±1%至 10%；可调整金额比例为 ±11%至 20%）、（B、D 档：可调整人数比例为±1%至 20%；可 调整金额比例为±1%至 10%）。 (三)、绩效工资二次分配人数、金额比例参考表： 项 员工 级 至 主管 级 同一档级 目 以试例人数 100 人为例 奖/惩级别 B 级(+) A 级(+) 可调整人数比例 1%-20% 1%-10% 可调整人数 1-20 人 1-10 人 可调整金额比例 1%-10% 11%-20% 可调整金额 正常工资级别 以实际绩效工资标准计算 40% C 级(-) D 级(-) 1%-10% 1%-20% 1-10 人 1-20 人 11%-20% 1%-10% 以实际绩效工资标准计算 (四)、以上绩效工资二次分配比例为调整上限，各采选厂、部门 需在公司统一制定的调整范围内灵活调整，如遇特殊情况需要在车 间、班组、个人间进行整体或大幅调整，需报公司核准后方可调整。 (五)、各采选厂、部门涉及绩效工资二次分配人员，需提交充分 的考核、奖惩依据至公司人事行政部存档以备审核。 四、其他待遇调整情况 1、结合 XX 厂区域工作生活环境艰苦，且交通不便等客观因素 影响，A 厂、A 厂 B 厂每人每月基本工资增加￥300 元（不含炊事员 及试用期员工）。 五、本方案在试行期间，公司将根据生产经营需要和实际情况， 在人员编制配备上可作适当调整。 六、本方案自 XXXX 年 X 月 X 日起颁布实施，自颁布之日起以 往相关规定废止。 XXX 公司 XXX 年 X 月
5 页
684 浏览
胜利油田胜工集团总部绩效考核指标
胜工集团总部绩效考核指标体系 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十二月 目录 第一节 财务部绩效考核指标...............................................................................1 一、 二、 三、 四、 五、 六、 第二节 财务部部长...........................................................................................................3 出纳岗...................................................................................................................5 财务委派人员.......................................................................................................6 会计核算岗...........................................................................................................7 预算管理岗...........................................................................................................8 资金结算岗...........................................................................................................9 党群部绩效考核指标.............................................................................10 七、 党群部.................................................................................................................10 八、 党群部部长.........................................................................................................12 九、 工会事务岗.........................................................................................................14 十、 宣传共青团岗.....................................................................................................15 十一、 党务纪检监察岗.............................................................................................16 第三节 总经办绩效考核指标.............................................................................17 十二、 十三、 十四、 十五、 十六、 第四节 总经办部门.....................................................................................................17 总经办主任.....................................................................................................18 文秘岗.............................................................................................................19 信息管理岗.....................................................................................................20 综合管理岗.....................................................................................................21 人力资源部绩效考核指标.....................................................................22 十七、 人力资源部.....................................................................................................22 十八、 人力资源部部长.............................................................................................24 十九、 薪酬管理岗.....................................................................................................26 二十、 招聘与培训岗.................................................................................................27 二十一、 人事管理岗.................................................................................................28 第五节 监督监察部绩效考核指标.....................................................................29 二十二、 二十三、 二十四、 二十五、 二十六、 第六节 监督监察部.................................................................................................29 监督监察部部长.........................................................................................31 审计监察岗.................................................................................................33 法律事务.....................................................................................................34 技术安全监督.............................................................................................35 战略发展部绩效考核指标.....................................................................36 二十七、 战略发展部.................................................................................................36 二十八、 战略发展部部长.........................................................................................38 二十九、 战略与计划岗.............................................................................................40 三十、 运营管理岗.....................................................................................................41 第七节 后勤保安部绩效考核指标.....................................................................42 三十一、 三十二、 三十三、 三十四、 后勤保安部.................................................................................................42 后勤保安部部长.........................................................................................44 综合治理岗.................................................................................................46 治安保卫岗.................................................................................................47 三十五、 三十六、 三十七、 生产动力岗.................................................................................................48 生活管理岗.................................................................................................49 基建岗.........................................................................................................50 附件 1：员工满意度评估参考量表...........................................................................51 附件 2：培训质量评价参考量表...............................................................................52 附件 3：档案管理质量评价参考量表.......................................................................53 附件 4：企业文化评价参考量表...............................................................................54 附件 5：企业各类报告质量评价参考量表...............................................................55 附件 6：招聘工作质量评价参考量表.......................................................................56 附件 7：绩效考核工作评价参考量表.......................................................................57 附件 8：部门服务及协作满意度评价参考量表.......................................................58 第一节 财务部绩效考核指标 1、 财务部 考核维 关键成功因素 度 指标 财务 降低财务费用 财务费用 财务 控制资产负债比率 资产负债比 负债总额/资产总额 率 财务 净利润率×总资产周转率 提高净资产收益率 净资产收益 ×财务杠杆系数 或者 净 率 利润/所有者权益 内部运 提高融资能力 营 指标定义/公式 当期财务费用 融资计划完 融资的及时性、成本和数 成情况 量 内部运 提高项目投资分析 投资分析报 投资分析报告质量和数量 营 的准确性 告质量 内部运 提高资金管控水平 资金管控有 集团资金管理水平 营 效性 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 信息来 源 分，最高 120 分； 财务报 表 分； 分，最高 120 分； 财务报 表 分； 分，最高 120 分； 财务报 表 分； 分，最高 120 分； 融资计 划与实 分； 际情况 分，最高 120 分； 财务报 表 分； 销售统 分，最高 120 分； 计报告 分； 4）介于其中按线性关系计算 内部运 加强经营活动分析 财务报告质 财务分析报告质量和数量 考核者直接评分 营 量和数量 当期各种会计凭证、应收 内部运 提高会计帐目的准 会计信息失 应付、固定资产登记，收 考核者直接评分 营 确性、完整性 误次数 支明细等会计信息出现遗 漏、错误次数 1）=目标值,得 90 分 [（实际财务金额-财务预 2）比目标值每降低 %，加 内部运 提高财务预算准确 预算执行偏 算金额）/财务预算金 营 性 差率 3）比目标值每提高 %；减 额]*100% 4）介于其中按线性关系计算 内部运 提高内部客户服务 服务满意度 满意度调查 考核者直接评分 营 满意度 投资分 析报告 审计报 告、财 务数据 差错情 况统计 表 分，最高 120 分； 财务报 表 分； 满意度 调查 一、 财务部部长 考核维 关键成功因素 度 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 分； 财务 降低财务费用 财务费用 当期财务费用 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 %，加 净利润率×总资产周转率 2）比目标值每降低 财务 提高净资产收益率 净资产收益率 ×财务杠杆系数 或者 净 分； 利润/所有者权益 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 分； 财务 控制资产负债比率 资产负债比率 负债总额/资产总额 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 部门可控管理费 （ 实 际 管 理 费 用 - 预 算 分； 财务 控制和降低管理费 用 用与预算差异率 额）/预算额*100% 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 内部运 提高融资能力 融资计划完成情 融资的及时性、成本和数 分； 营 况 量 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 内部运 提高项目投资分析 投资分析报告质 投资分析报告质量和数量 1）=目标值,得 90 分 信息来源 分，最高 120 分； 分，最高 120 分； 分，最高 120 分； 分，最高 120 分； 分，最高 120 分； 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 融资计划与 实际情况 财务报表 营 的准确性 量 内部运 提高资金管控水平 资金管控有效性 集团资金管理水平 营 2）比目标值每降低 %，加 分； 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 分； 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 内部运 加强经营活动分析 财务报告质量和 财务分析报告质量和数量 考核者直接评分 营 数量 当期各种会计凭证、应收 内部运 提高会计帐目的准 会计信息失误次 应付、固定资产登记，收 考核者直接评分 营 确性、完整性 数 支明细等会计信息出现遗 漏、错误次数 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 内部运 提高财务预算准确 预算执行偏差率 [（实际财务金额-财务预 分； 算金额）/财务预算金额] 营 性 *100% 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 内部运 完善各种财务管理 管理制度和工作 各种财务工作是否有清晰 考核者直接评分 营 制度和流程 流程的建立 的管理制度和工作流程 分，最高 120 分； 分，最高 120 分； 销售统计报 告 投资分析报 告 审计报告、财 务数据差错 情况统计表 分，最高 120 分； 财务报表 财务管理制 度流程 二、 出纳岗 考核维 关键成功因素 度 指标 指标定义/公式 各种款项支 内部运 提高各类款项支付 工作准确性、及时 付业务的准 各类款项支付差错次数 营 性 确性 内部运 完善集团会计档案 会计档案管 会计档案管理的完整性 营 理质量 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 信息来源 分，最高 120 分； 审计报告、财 务数据差错 分； 情况统计表 财务部部长 三、 财务委派人员 考核 关键成功因素 维度 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 [（实际财务金额-财 2）比目标值每降低 %，加 内部 提高业务单位财务预算 预算执行偏 务预算金额）/财务 运营 的准确度 差率 3）比目标值每提高 %；减 预算金额]*100% 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 业务单位财 %，加 内部 加强业务单位的财务信 务报表报送 业务单位财务报表报 2）比目标值每降低 3）比目标值每提高 %；减 运营 息报送及时性 送延迟次数 延迟次数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 业务单位财 %，加 内部 加强业务单位财务信息 务报表错误 业务单位财务报表错 2）比目标值每降低 运营 报送的准确性 误处 3）比目标值每提高 %；减 处 4）介于其中按线性关系计算 内 部 提高业务单位的成本核 成 本 核 算 准 集团总部和受派单位 考核者直接评分 运营 算质量 确性 对成本核算的满意度 内 部 加大对业务单位的资金 资 金 管 控 有 受派单位资金管理水 考核者直接评分 运营 管控 效性 平 理 制 度 和 重大财务工作失误次 内 部 贯彻实施集团财务管理 管 流 程 的 执 行数 考核者直接评分 运营 制度和流程 度 信息来源 分，最高 120 分； 财务报表 分； 分，最高 120 分； 财务差错 情况统计 分； 表 分，最高 120 分； 财务差错 情况统计 分； 表 财务部部 长 财务部部 长 财务部部 长 四、 会计核算岗 考核 关键成功因素 维度 内部 运营 内部 运营 内部 运营 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 %，加 提高会计报表完成及时 会 计 报 表 报 当期各类会计报表未 2）比目标值每降低 3）比目标值每提高 %；减 性 送延迟次数 及时完成次数 4）介于其中按线性关系计算 当期各种会计凭证、 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 提 高 会 计 帐 目 的 准 确 会 计 信 息 失 应收应付、固定资产 登记，收支明细等会 3）比目标值每提高 %；减 性、完整性 误次数 计信息出现遗漏、错 4）介于其中按线性关系计算 误次数 1）=目标值,得 90 分 %，加 成 本 核 算 准 当期成本核算出现错 2）比目标值每降低 提高成本核算质量 %；减 确性 误次数、影响程度 3）比目标值每提高 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 审计报 分，最高 120 分； 告、财务 数据差错 分； 情况统计 表 审 计 报 分，最高 120 分； 告、财务 数据差错 分； 情况统计 表 审 计 报 分，最高 120 分； 告、财务 数据差错 分； 情况统计 表 五、 预算管理岗 考核 关键成功因素 维度 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 [（实际财务金额-财 %，加 内部 提高财务预算准确性 预 算 执 行 偏 务 预 算 金 额 ） / 财 务 2）比目标值每降低 运营 差率 3）比目标值每提高 %；减 预算金额]*100% 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 预 算 执 行 情 %，加 内部 完善执行预算的考核监 况 统 计 准 确 当期预算执行情况统 2）比目标值每降低 3）比目标值每提高 %；减 运营 督流程 计的错误率 度 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 （月平均实际发生现 2）比目标值每降低 %，加 内部 提高现金流预测准确性 现 金 流 预 测 金 流 / 预 测 现 金 运营 准确度 3）比目标值每提高 %；减 流）*100% 4）介于其中按线性关系计算 内 部 提高预算指标分解合理 预 算 指 标 分 当期预算分解合理性 考核者直接评分 运营 性 解合理性 内 部 提高预算差异分析能力 预 算 差 异 分 对当期预算执行偏差 考核者直接评分 运营 析报告质量 进行分析的报告质量 信息来源 分，最高 120 分； 财务报表 分； 分，最高 120 分； 财务差错 情况统计 分； 表 分，最高 120 分； 财务报表 分； 财务部部 长 财务部部 长 六、 资金结算岗 考核 关键成功因素 维度 指标 指标定义/公式 内部 提高结算的正确率 运营 结 算 准 确 比 结算失误次数 率 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 审 计 报 分，最高 120 分； 告、财务 数据差错 分； 情况统计 表 第二节 七、 党群部绩效考核指标 党群部 考核维 关键成功因素 度 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 %，加 先进党组织 先进党组织评选失败次数 2）比目标值每降低 评选 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 学习与 2）比目标值每降低 %，加 先进工会评 先进工会评选失败次数 成长 落实工会工作 选 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 学习与 2）比目标值每降低 %，加 先进团委评 先进团委评选失败次数 成长 落实团委工作 选 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 确保员工参加适当 员工培训时 培训记录中记载的培训时 学习与 的培训 间 间 3）比目标值每提高 %；减 成长 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 %，加 企业文化评 接受调研的人员对文化的 2）比目标值每降低 学习与 积极创建良好的企 业文化 分 评分 3）比目标值每提高 %；减 成长 4）介于其中按线性关系计算 加强党组织建设 发展新党员 新党员当年违纪人次 1）=目标值,得 90 分 学习与 的合格率 2）比目标值每降低 %，加 成长 3）比目标值每提高 %；减 学习与 成长 落实党务工作 信息来 源 分，最高 120 分； 上级党 委 分； 分，最高 120 分； 上级工 会 分； 分，最高 120 分； 上级团 委 分； 分，最高 120 分； 培训记 录 分； 分，最高 120 分； 企业文 化调查 分； 违纪记 分，最高 120 分； 录 分； 内部运 提高内部客户服务 服务满意度 满意度调查 营 满意度 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高 120 分； 满 意 度 调查 分； 八、 党群部部长 考核维 关键成功因素 度 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 部门可控管 %，加 （实际管理费用-预算额） 2）比目标值每降低 财务 控制和降低管理费 理费用与预 用 /预算额*100% 3）比目标值每提高 %；减 算差异率 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 学习与 2）比目标值每降低 %，加 发展新党员 新党员当年违纪人次 成长 加强党组织建设 的合格率 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 学习与 %，加 精神文明单 先进文明单位评选失败次 2）比目标值每降低 成长 加强精神文明建设 位评选 数 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 领导班子发 领导班子发生违纪行为次 2）比目标值每降低 学习与 %，加 成长 加强党风廉政建设 生违纪行为 数 3）比目标值每提高 %；减 次数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 学习与 %，加 先进党组织 先进党组织评选失败次数 2）比目标值每降低 成长 落实党务工作 评选 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 学习与 积极创建良好的企 企业文化评 接受调研的人员对文化的 2）比目标值每降低 %，加 成长 业文化 分 评分 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 学习与 提高员工满意度 员工满意度 接受调研的人员对满意度 1）=目标值,得 90 分 信息来 源 分，最高 120 分； 财务报 表 分； 分，最高 120 分； 违纪记 录 分； 分，最高 120 分； 主管单 位 分； 分，最高 120 分； 违纪记 录 分； 分，最高 120 分； 上级党 委 分； 分，最高 120 分； 企业文 化调查 分； 满意度 成长 评分 的评分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高 120 分； 分； 调查 九、 工会事务岗 考核维 关键成功因素 度 指标 指标定义/公式 学习与 员工业余活 业余活动次数 成长 丰富员工业余生活 动次数 学习与 成长 学习与 成长 慰问伤病残等员工 伤病残等员 工慰问人次 伤病残等员工慰问人次 落实工会工作 先 进 工 会 评 先进工会评选失败次数 选 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 信息来 源 分，最高 120 分； 活动记 录 分； 分，最高 120 分； 慰问记 录 分； 分，最高 120 分； 上级工 会 分； 十、 宣传共青团岗 考核维 关键成功因素 度 评分规则及标准 信息来 源 直接主管评分 直接主 管 学习与 成长 青年员工思想教育 青年先进事 青年先进事例次数 例次数 直接主管评分 先进事 例记录 学习与 成长 落实团委工作 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 学习与 成长 团委建设 指标 指标定义/公式 团组织建设 团组织建设情况 情况 先 进 团 委 评 先进团委评选失败次数 选 分，最高 120 分； 上级团 委 分； 十一、 党务纪检监察岗 考核维 关键成功因素 度 指标 学习与 成长 加强党组织建设 发展新党员 的合格率 学习与 成长 学习与 成长 加强精神文明建设 精神文明单 位评选 领导班子发 加强党风廉政建设 生违纪行为 次数 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 新党员当年违纪人次 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 %，加 先进文明单位评选失败次 2）比目标值每降低 数 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 %，加 领导班子发生违纪行为次 2）比目标值每降低 数 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 信息来 源 分，最高 120 分； 违纪记 录 分； 分，最高 120 分； 主管单 位 分； 分，最高 120 分； 违纪记 录 分； 第三节 十二、 总经办绩效考核指标 总经办部门 考核维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 内部运营 加大重要决议督办力领导决议督办领导决议督办情况 度 情况 内部运营 集团内部关系协调 集团内协调效集团内协调效果 果 内部运营 集团外部关系协调 对外协调效果 对外协调效果 内部运营 规范会议管理 会议管理规范 会议管理规范 内部运营 提高内部客户服务满 服务满意度 员工的满意度评分 意度 评分规则及标准 集团高层直接评分 信息来源 重要决议 记录 集团高层 集团高层直接评分 集团高层直接评分 集团高层直接评分 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 学 习 与 成信息发布及时性 发布及时性 发布及时性 集团高层直接评分 长 学 习 与 成 确保员工参加适当的 员工培训时间 培训 记录 中记 载的 培 1）=目标值,得 90 分 长 培训 训时间 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高 120 分； 分； 分，最高 120 分； 分； 集团高层 集团高层 满意度调 查 网站信息 培训记录 十三、 总经办主任 考核维 关键成功因素 度 财务 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 %，加 控制和降低管理 部门可控管理费用与 （实际管理费用-预算额） 2）比目标值每降低 3）比目标值每提高 %；减 费用 预算差异率 /预算额*100% 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 分，最高 120 分； 财务报表 分； 内 部 运加大重要决议督 领导决议督办情况 营 办力度 领导决议督办情况 集团高层直接评分 重要决议 记录 内 部 运集团内部关系协 集团内协调效果 营 调 内 部 运集团外部关系协 对外协调效果 营 调 内 部 运规范印鉴管理 印鉴管理规范性 营 学 习 与提高信息化系统 规划方案合理性 成长 规划质量 学 习 与提高信息发布及发布及时性 成长 时性 集团内协调效果 集团高层直接评分 集团高层 对外协调效果 集团高层直接评分 集团高层 印鉴管理规范性 集团高层直接评分 规划方案合理性 集团高层直接评分 印鉴使用 记录 集团高层 发布及时性 集团高层直接评分 集团高层 十四、 文秘岗 考核维 关键成功因素 指标 度 内 部 运会议组织周到严会议组织周到严密 营 密 内 部 运会议记录完整 会议记录完整性 营 内 部 运撰写文件 文件撰写水准高 营 内 部 运及时传递公文 公文传递及时性 营 内 部 运规范公文管理 公文及时规范性 营 指标定义/公式 评分规则及标准 信息来源 会议组织周到严密 集团高层直接评分 直接主管 会议记录完整性 集团高层直接评分 会议记录 文件撰写水准高 集团高层直接评分 文件 公文传递及时性 集团高层直接评分 公文及时规范性 集团高层直接评分 公文传递 记录 表格 1 公文 十五、 信息管理岗 考核维 关键成功因素 指标 度 学习与 提高信息化系统 规划方案合理性 成长 规划质量 学习与 提高信息化服务 信息化服务满意度 成长 质量 指标定义/公式 评分规则及标准 信息来源 规划方案合理性 直接主管评分 规划方案 1）=目标值,得 90 分 %，加 员工对于信息化服务满意 2）比目标值每降低 3）比目标值每提高 %；减 度的评分 4）介于其中按线性关系计算 分，最高 120 分； 满意度调 查 分； 十六、 综合管理岗 考核维 关键成功因素 指标 度 内 部 运健全集团档案相档案制度完善性 营 关管理制度 内 部 运保管档案 档案遗失或毁坏 营 指标定义/公式 评分规则及标准 信息来源 档案制度完善性 直接主管评分 档案管理 制度 档案遗失或毁坏 直接主管评分 档案 内 部 运 办公用品管理 营 帐物一致性 帐物不一致次数 内 部 运 综治管理 营 法轮功等现象出现人 法轮功等现象出现人次 次 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高 120 分； 直接主管 分； 分，最高 120 分； 相关记录 分； 第四节 十七、 人力资源部绩效考核指标 人力资源部 考核 维度 关键成功因素 指标 财务 控制人工成本 1）=目标值,得 90 分 %，加 人工成本总 实际的人工成本总额—目标 2）比目标值每降低 3）比目标值每提高 %；减 额 总额 4）介于其中按线性关系计算 内部运有效开展招聘工作 营 内 部 运营 创建科学合理的人 力资源管理体系 指标定义/公式 招聘工作质 招聘工作质量 量 评分规则及标准 信息来源 分，最高 120 分； 财务部 分； 人力资源部招 聘工作记录 集团高层直接评分 1）=目标值,得 90 分 人力资源管 人力资源管理体系是否科学 2）比目标值每降低 %，加 理体系完善 合理，重要制度是否缺失 3）比目标值每提高 %；减 性 4）介于其中按线性关系计算 内 部 1）=目标值,得 90 分 运营 2）比目标值每降低 %，加 提高培训质量 培训满意度 培训满意度评分 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 内 部 1）=目标值,得 90 分 运营 及时组织绩效考核 绩效考核组 2）比目标值每降低 %，加 织及时有序 提交绩效考核报告的时间 3）比目标值每提高 %；减 工作 性 4）介于其中按线性关系计算 内部 提高内部客户服务 服务满意度 满意度调查 1）=目标值,得 90 分 运营 满意度 2）比目标值每降低 %，加 分，最高 120 分； 人力资源相关 制度及执行情 分； 况 分，最高 120 分； 员工满意度调 分； 查 分，最高 120 分； 时间记录 分； 分，最高 120 分； 满意度调查 学习 与成 长 学习 与成 长 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 %，加 提高员工忠诚度， 关键员工流 流失的关键员工数量/公司 2）比目标值每降低 3）比目标值每提高 %；减 留住优秀员工 失率 确定为关键员工的数量 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 %，加 有效开展员工培训 培训计划实 按培训计划实施项目数／计 2）比目标值每降低 3）比目标值每提高 %；减 工作 施率 划实施项目总数 4）介于其中按线性关系计算 分； 分，最高 120 分； 人力资源部统 分； 计数据 分，最高 120 分； 培 训 实 施 计 划 分； 及实施纪录 十八、 考核 维度 财务 财务 人力资源部部长 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 %，加 人工成本总 实际的人工成本总额—目标 2）比目标值每降低 控制人工成本 3）比目标值每提高 %；减 额 总额 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 部门可控管 %，加 控制和降低管理费 理费用与预 （实际管理费用-预算额）/ 2）比目标值每降低 3）比目标值每提高 %；减 用 预算额*100% 算差异率 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 分，最高 120 分； 财务部 分； 分，最高 120 分； 财务部 分； 内部运有效开展招聘工作 招聘工作质 招聘工作质量 量 营 集团高层直接评分 人力资源部招 聘工作记录 绩效考核指 绩效考核指标制定质量 内部运提高绩效考核指标 编制质量 标制定质量 营 集团高层直接评分 绩效考核指标 档案 1）=目标值,得 90 分 内 部 创建科学合理的人 人力资源管 人力资源管理体系是否科学 2）比目标值每降低 %，加 运营 力资源管理体系 理体系完善 合理，重要制度是否缺失 3）比目标值每提高 %；减 性 4）介于其中按线性关系计算 内 部 1）=目标值,得 90 分 运营 2）比目标值每降低 %，加 提高培训质量 培训满意度 培训满意度评分 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 内 部 及时组织绩效考核 绩效考核组 提交绩效考核报告的时间 1）=目标值,得 90 分 运营 工作 织及时有序 2）比目标值每降低 %，加 分，最高 120 分； 人力资源相关 制度及执行情 分； 况 分，最高 120 分； 员工满意度调 分； 查 分，最高 120 分； 时间记录 性 内部 运营 提高内部客户服务 服务满意度 满意度 内部 运营 创建科学合理的人 人力资源管 力资源管理体系 理体系完善 性 学习 与成 长 提高员工忠诚度， 关键员工流 留住优秀员工 失率 学习 与成 长 制定符合集团发展 人才战略可 的人才战略 行性 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 满意度调查 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 %，加 人力资源管理体系是否科学 2）比目标值每降低 %；减 合理，重要制度是否缺失 3）比目标值每提高 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 %，加 流失的关键员工数量/公司 2）比目标值每降低 3）比目标值每提高 %；减 确定为关键员工的数量 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 人才战略与企业战略匹配度 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分； 分，最高 120 分； 满意度调查 分； 分，最高 120 分； 人 力 资 源 相 关 制度及执行情 分； 况 分，最高 120 分； 人力资源部统 分； 计数据 分，最高 120 分； 人才战略、企业 分； 战略 十九、 考核 维度 薪酬管理岗 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 内 部 %，加 考核结果正 查出统计有误的考核结果次 2）比目标值每降低 运营 正确计算考核结果 确率 3）比目标值每提高 %；减 数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 及时准确发放员工 员工工资发 查出有误的工资发放人次／ 2）比目标值每降低 %，加 运营 薪酬 3）比目标值每提高 %；减 放正确率 总的工资发放人次 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 分，最高 120 分； 考 核 结 果 统 计 分； 差错投诉记录 分，最高 120 分； 工 资 发 放 数 量 分； 差错投诉记录 内部运及时统计考核结果 统计及时性 统计及时性 营 直接主管评分 考核记录 内部运建立员工业绩档案 业绩档案完 业绩档案完善性 善性 营 直接主管评分 业绩档案 二十、 考核 维度 招聘与培训岗 关键成功因素 评分规则及标准 信息来源 内部运有效开展招聘工作 招聘工作质 量 营 直接主管评分 人力资源部招 聘工作记录 职称评定公 平性 直接主管评分 满意度调查报 告 内部运员工职称评定 营 指标 指标定义/公式 1）=目标值,得 90 分 内 部 有效开展员工培训 培训计划实 按培训计划实施项目数／计 2）比目标值每降低 %，加 运营 工作 3）比目标值每提高 %；减 施率 划实施项目总数 4）介于其中按线性关系计算 分，最高 120 分； 培 训 实 施 计 划 分； 及实施纪录 二十一、 人事管理岗 考核 维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 信息来源 内部运建立健全人事档案 人事档案完 人事档案完整性 整性 营 直接主管评分 人事档案 内部运办理员工福利保险 员工福利保 险办理情况 员工福利保险办理情况 营 直接主管评分 满意度调查报 告 调动手续办 调动手续办理及时性 内部运及时办理人事调动 手续 理及时性 营 直接主管评分 满意度调查报 告 第五节 监督监察部绩效考核指标 二十二、 监督监察部 考核 维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 信息来源 1）=目标值,得 90 分 内 部 %，加 价格投诉次 当期由于价格监控不当造成 2）比目标值每降低 运营 加强采购价格监控 数 3）比目标值每提高 %；减 的价格投诉次数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 加强合同管理，避 合同纠纷事 当期由于合同内容失误造成 2）比目标值每降低 %，加 运营 免合同纠纷 故数量 的法律纠纷数量 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 加强内部审计监 内 部 控，确保各项经济 重大经济控 重大的管理控制失效事故数 2）比目标值每降低 %，加 运营 活动符合法律、法 制失效事件 量 3）比目标值每提高 %；减 数量 规、制度 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 重大安全事 内 部 加强生产经营活动 故、质量事 重大安全事故、质量事故、 2）比目标值每降低 %，加 运营 安全监控 故、技术事故 技术事故数量 3）比目标值每提高 %；减 数量 4）介于其中按线性关系计算 量 体 系 认 质量体系建立与通过年审 内 部 完善质量体系建设 质 证通过率 运营 提高内部客户服务 服务满意度 满意度调查 内 部 满意度 分，最高 120 分； 采购差错情况 分； 统计表 分，最高 120 分； 审计报告 分； 分，最高 120 分； 外部审计 分； 分，最高 120 分； 事故报告 分； 通过得分为 100 分，未通过为 0 分 质量体系认证 文件 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 满意度调查 %，加 分，最高 120 分； 运营 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分； 二十三、 监督监察部部长 考核 维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 内 部 控制和降低管理费 部门可控管 （实际管理费用-预算额）/ 2）比目标值每降低 %，加 理费用与预 预算额*100% 运营 用 3）比目标值每提高 %；减 算差异率 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 %，加 价格投诉次 当期由于价格监控不当造成 2）比目标值每降低 运营 加强采购价格监控 数 3）比目标值每提高 %；减 的价格投诉次数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 加强合同管理，避 合同纠纷事 当期由于合同内容失误造成 2）比目标值每降低 %，加 运营 免合同纠纷 故数量 的法律纠纷数量 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 加强内部审计监 内 部 控，确保各项经济 重大经济控 重大的管理控制失效事故数 2）比目标值每降低 %，加 运营 活动符合法律、法 制失效事件 量 3）比目标值每提高 %；减 数量 规、制度 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 重大安全事 内 部 加强生产经营活动 故、质量事 重大安全事故、质量事故、 2）比目标值每降低 %，加 运营 安全监控 故、技术事故 技术事故数量 3）比目标值每提高 %；减 数量 4）介于其中按线性关系计算 量 体 系 认 质量体系建立与通过年审 内 部 完善质量体系建设 质 证通过率 运营 提高内部客户服务 服务满意度 满意度调查 信息来源 分，最高 120 分； 财务报表 分； 分，最高 120 分； 采购差错情况 分； 统计表 分，最高 120 分； 审计报告 分； 分，最高 120 分； 外部审计 分； 分，最高 120 分； 事故报告 分； 通过得分为 100 分，未通过为 0 分 质量体系认证 文件 1）=目标值,得 90 分 满意度调查 内 部 满意度 运营 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高 120 分； 分； 二十四、 审计监察岗 考核 维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 内 部 按时完成内部审计 内部审计报 当期内部审计报告提交延迟 2）比目标值每降低 %，加 运营 任务 3）比目标值每提高 %；减 告延迟次数 次数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 %，加 内部审计错 外部审计报告和内部审计报 2）比目标值每降低 运营 提高内部审计质量 误率 3）比目标值每提高 %；减 告不一致的次数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 加 强 内 部 审 计 监 重大经济控 2）比目标值每降低 %，加 运营 控，确保各项经济 制失效事件 重大的管理控制失效事故数 3）比目标值每提高 %；减 活动符合法律、法 数量 量 4）介于其中按线性关系计算 规、制度 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 分，最高 120 分； 审计记录 分； 分，最高 120 分； 外部审计、内部 分； 审计报告 分，最高 120 分； 分； 外部审计 二十五、 法律事务 考核 维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 内 部 %，加 价格投诉次 当期由于价格监控不当造成 2）比目标值每降低 运营 加强采购价格监控 数 3）比目标值每提高 %；减 的价格投诉次数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 加强合同管理，避 合同纠纷事 当期由于合同内容失误造成 2）比目标值每降低 %，加 运营 免合同纠纷 3）比目标值每提高 %；减 故数量 的法律纠纷数量 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 分，最高 120 分； 采购差错情况 分； 统计表 分，最高 120 分； 审计报告 分； 二十六、 技术安全监督 考核 维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 完成计划的质量抽 质量抽查完 （实际抽查次数－计划抽查 2）比目标值每降低 %，加 次数）/计划抽查次数 运营 查 3）比目标值每提高 %；减 成率 ×100％ 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 重大安全事 内 部 加强生产经营活动 故、质量事 重大安全事故、质量事故、 2）比目标值每降低 %，加 运营 安全监控 3）比目标值每提高 %；减 故、技术事故 技术事故数量 数量 4）介于其中按线性关系计算 内 部 质量体系认 质量体系建立与通过年审 运营 完善质量体系建设 证通过率 信息来源 分，最高 120 分； 质量体系认证 分； 文件 分，最高 120 分； 质量检查记录 分； 分，最高 120 分； 事故报告 分； 第六节 战略发展部绩效考核指标 二十七、 战略发展部 考核 维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 净利润率×总资产周转率× %，加 净资产收益 财务杠杆系数 或者 净利润 2）比目标值每降低 财务 提高净资产收益率 率 3）比目标值每提高 %；减 /所有者权益 4）介于其中按线性关系计算 制定的年度 内部运提高计划编订水平 经营计划质 制定的年度经营计划质量 直接主管评分 营 量 各类战略规 内部运提高战略规划水平 划报告完成 各类战略规划报告完成质量 直接主管评分 营 质量 1）=目标值,得 90 分 内 部 提高市场研究水平 市场研究报 当期完成的市场研究报告的 2）比目标值每降低 %，加 运营 3）比目标值每提高 %；减 告质量 质量 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 加强对采购执行监 采购差错次 2）比目标值每降低 %，加 采购差错次数 运营 控 3）比目标值每提高 %；减 数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 提高内部客户服务 服务满意度 满意度调查 2）比目标值每降低 %，加 运营 满意度 3）比目标值每提高 %；减 信息来源 分，最高 120 分； 财务报表 分； 经营计划 战略报告评分 记录 分，最高 120 分； 市场研究报告 分； 分，最高 120 分； 采购差错情况 分； 统计表 分，最高 120 分； 满意度调查 分； 内 部 提高项目投资分析 投资分析报 投资分析报告质量和数量 运营 的准确性 告质量 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高 120 分； 投资分析报告 分； 二十八、 战略发展部部长 考核 维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 净利润率×总资产周转率× %，加 净资产收益 财务杠杆系数 或者 净利润 2）比目标值每降低 财务 提高净资产收益率 率 3）比目标值每提高 %；减 /所有者权益 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 部门可控管 %，加 控制和降低管理费 理费用与预 （实际管理费用-预算额）/ 2）比目标值每降低 财务 用 3）比目标值每提高 %；减 预算额*100% 算差异率 4）介于其中按线性关系计算 制定的年度 内部运提高计划编订水平 经营计划质 制定的年度经营计划质量 直接主管评分 营 量 各类战略规 内部运提高战略规划水平 划报告完成 各类战略规划报告完成质量 直接主管评分 营 质量 1）=目标值,得 90 分 内 部 提高市场研究水平 市场研究报 当期完成的市场研究报告的 2）比目标值每降低 %，加 运营 3）比目标值每提高 %；减 告质量 质量 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 加强对采购执行监 采购差错次 2）比目标值每降低 %，加 采购差错次数 运营 控 3）比目标值每提高 %；减 数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 提高内部客户服务 服务满意度 满意度调查 内 部 满意度 2）比目标值每降低 %，加 信息来源 分，最高 120 分； 财务报表 分； 分，最高 120 分； 财务报表 分； 经营计划 战略报告评分 记录 分，最高 120 分； 市场研究报告 分； 分，最高 120 分； 采购差错情况 分； 统计表 分，最高 120 分； 满意度调查 运营 内 部 提高项目投资分析 投资分析报 投资分析报告质量和数量 运营 的准确性 告质量 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分； 分，最高 120 分； 投资分析报告 分； 二十九、 战略与计划岗 考核 维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 信息来源 各类数据统 各类数据统计质量 内部运提高统计数据完整 性和准确度 计质量 营 直接主管评分 数据统计分析 报告 业务分析报 业务分析报告质量 内部运提高业务分析报告 质量 告质量 营 直接主管评分 业务分析报告 1）=目标值,得 90 分 内 部 加大业务、产品等 研究报告数 实际完成的行业研究数量/ 2）比目标值每降低 %，加 运营 研究力度 3）比目标值每提高 %；减 量 计划完成数量 4）介于其中按线性关系计算 分，最高 120 分； 研究报告提交 分； 记录 三十、 运营管理岗 考核维 关键成功因素 度 指标 内 部 运收集供应商和产品信息，完善采购目录 采购目录的完整性 营 指标定义/公式 评分规则及标 准 信息来源 采购目录的完整性 主管领导评分 采购目录 内 部 运保证及时更新采购目录 营 采购目录内容更新的及 采购目录内容更新的及 主管领导评分 采购目录 时性 时性 内 部 运提高招标管理能力 营 招标工作质量 招标工作质量 主管领导评分 招标文件、工作报 告 内 部 运完善集团的技术成果和知识产权相关管 文档管理质量 理文档 营 文档管理质量 主管领导评分 技术成果文档 第七节 后勤保安部绩效考核指标 三十一、 后勤保安部 考核 维度 关键成功因素 财务 加强能源节约 指标 能源支出额 内 部 出现各类安 运营 加强安全防范工作 全事故次数 内 部 运营 保证生产动力 因动力原因 影响生产 内 部 办公环境清洁与美 办公环境情 运营 化 况 内 部 运营 基建管理 工程量签证 误差率 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 能源支出额 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 %，加 出现治安、消防安全事故次 2）比目标值每降低 3）比目标值每提高 %；减 数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 因动力原因影响生产 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 员工对办公环境清洁满意度 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 工程量签证误差率 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 分，最高 120 分； 财务部 分； 分，最高 120 分； 安全事故记录 分； 分，最高 120 分； 生产事故记录 分； 分，最高 120 分； 满意度调查 分； 分，最高 120 分； 签证记录 分； 内 部 提高内部客户服务 服务满意度 满意度调查 运营 满意度 内 部 食物中毒事 食物中毒事件发生 运营 规范员工食堂管理 件发生 内 部 宿舍治安事 运营 规范员工宿舍管理 件发生次数 宿舍治安事件发生次数 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高 120 分； 满意度调查 分； 分，最高 120 分； 事故记录 分； 分，最高 120 分； 治安事件记录 分； 三十二、 后勤保安部部长 考核 维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 部门可控管 %，加 控制和降低管理费 理费用与预 （实际管理费用-预算额）/ 2）比目标值每降低 财务 用 3）比目标值每提高 %；减 预算额*100% 算差异率 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 能源支出额 能源支出额 财务 加强能源节约 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 %，加 出现各类安 出现治安、消防安全事故次 2）比目标值每降低 运营 加强安全防范工作 全事故次数 数 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 2）比目标值每降低 %，加 因动力原因 因动力原因影响生产 运营 保证生产动力 3）比目标值每提高 %；减 影响生产 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 办公环境清洁与美 办公环境情 2）比目标值每降低 %，加 运营 化 员工对办公环境清洁满意度 3）比目标值每提高 %；减 况 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 工程量签证 工程量签证误差率 内 部 基建管理 2）比目标值每降低 %，加 误差率 运营 3）比目标值每提高 %；减 信息来源 分，最高 120 分； 财务部 分； 分，最高 120 分； 财务部 分； 分，最高 120 分； 安全事故记录 分； 分，最高 120 分； 生产事故记录 分； 分，最高 120 分； 满意度调查 分； 分，最高 120 分； 签证记录 分； 内 部 提高内部客户服务 服务满意度 满意度调查 运营 满意度 内 部 食物中毒事 食物中毒事件发生 运营 规范员工食堂管理 件发生 内 部 宿舍治安事 运营 规范员工宿舍管理 件发生次数 宿舍治安事件发生次数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高 120 分； 满意度调查 分； 分，最高 120 分； 事故记录 分； 分，最高 120 分； 治安事件记录 分； 三十三、 综合治理岗 考核 维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 法轮功等现 内 部 确保综治管理工作 象出现人次 法轮功等现象出现人次 运营 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 分，最高 120 分； 相关记录 分； 三十四、 治安保卫岗 考核维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 内部运营 2）比目标值每降低 %，加 规范户籍管理 户籍管理规范性 户籍管理规范性 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内部运营 2）比目标值每降低 %，加 加 强 消 防 安 全 火灾发生次数 非人为火灾发生次数 3）比目标值每提高 %；减 防范 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内部运营 2）比目标值每降低 %，加 消防器材管理 发生违反器材管理 直接主管评分 3）比目标值每提高 %；减 规范次数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内部运营 2）比目标值每降低 %，加 加 强 破 获 治 安 治安案件破获率 未破获的治安案件 3）比目标值每提高 %；减 案件 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 %，加 加 强 治 安 保 治安案件发生 防范失职导致治安 防范失职导致治安案 2）比目标值每降低 3）比目标值每提高 %；减 卫防范 次数 案件发生次数 件发生次数 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 分，最高 120 分； 员工户籍档 分； 案 分，最高 120 分； 火灾事故记 分； 录 分，最高 120 分； 消防器材管 分； 理规范 分，最高 120 分； 治 安 案 件 记 分； 录 分，最高 120 分； 治安案件记 分； 录 三十五、 生产动力岗 考核 维度 关键成功因素 财务 加强能源节约 内 部 运营 保证生产动力 指标 指标定义/公式 能源支出额 能源支出额 因动力原因 因动力原因影响生产 影响生产 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 分，最高 120 分； 财务部 分； 分，最高 120 分； 生产事故记录 分； 三十六、 生活管理岗 考核 维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 内 部 运营 规范员工食堂管理 食物中毒事 食物中毒事件发生 件发生 内 部 宿舍治安事 运营 规范员工宿舍管理 件发生次数 宿舍治安事件发生次数 内 部 出现故障修 出现故障修复及时性 运营 有线电视转播管理 复及时性 内 部 运营 房产信息管理 房产信息管 房产信息管理是否有序 理是否有序 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 分，最高 120 分； 事故记录 分； 分，最高 120 分； 治安事件记录 分； 分，最高 120 分； 故障记录 分； 分，最高 120 分； 房产信息档案 分； 三十七、 基建岗 考核 维度 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得 90 分 内 部 办公环境清洁与美 办公环境情 2）比目标值每降低 %，加 运营 化 员工对办公环境清洁满意度 3）比目标值每提高 %；减 况 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得 90 分 内 部 2）比目标值每降低 %，加 工程量签证 工程量签证误差率 运营 基建管理 3）比目标值每提高 %；减 误差率 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 分，最高 120 分； 满意度调查 分； 分，最高 120 分； 签证记录 分； 附件 1：员工满意度评估参考量表 非常 满意 比较 满意 一般 有些 不满 很不 满意 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比： 您对自己在公司可以得到的职业发展空间： 您对自己可以得到的升迁机会： 您对公司处理您提出工作建议的方式： 您对公司提供的培训和学习机会： 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 与自己的工作付出相比： 与公司内相似岗位的人相比： 与公司内不同岗位的人相比： 与同行业其他公司的人相比： 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 评价项目 您对公司的整体经营状况： 您对公司在外界的品牌和声誉： 您对公司的未来前景： 公司整体状况 个人发展 薪酬及福利 公司的各种物质条件： 您对公司人际关系的满意度： 您对管理制度合理性： 您对信息系统的满意度： 您对自己的直接上级： 您对自己的工作强度： 您在工作中是否经常受到干扰： 对于工作成果，能够获得充分的认可： 填表人部门 工作条件 合计 填表日期 附件 2：培训质量评价参考量表 培训项目 培训师 培训方式 评分分值 评分项目 5 4 3 2 1 、 教师敬业程度 对教师 的评价 1 讲授水平 讲授方式 联系实际工作 教师对学员的要求 教材适用性 对教材 的评价 教材难度 教材逻辑性 教材的实用性 教材的细致性 培训内容 对培训组织者 的评价 培训方式 培训时间 培训设施 培训的实际效用 分值=实际得分/75*100= 建议: 受训人员姓名： 所在部门： 年 月 日 附件 3：档案管理质量评价参考量表 评价要素 档案资料收 集的及时性 档案资料的 评价等级说明 权重 A B 档案资料能够 档案 资料 能够 档案 资料 基本 未及时收集档案 在第一时间内 按照 公司 相关 能够及时收集 收集 规定及时收集 各类档案资料 档案 资料 基本 档案 资料 有缺 档案资料严重缺 完整无缺 完备 ，不 影响 失， 发生 次数 失，发生次数超 工作 的正 常开 在 次 /季度 以 过 次/季度，影 展 内 完整性 C D 30% 资料数量超过 次/季度 30% 响相关工作的正 常开展 档案管理的 档案资料分类 规范性 档案 资料 分类 档案 资料 分类 档案资料分类 科学、严格执 合理 、认 真执 科学 、基 本执 混乱、不能严 行借阅、使用 行借 阅、 使用 行借 阅、 使用 格执行借阅、 手续，确保完 手续 ，保 证档 手续 ，基 本保 使用手续，无 全、保密 案文书保密性 证完全保密 法保证完全保 40% 密 合计 100% 分值 附件 4：企业文化评价参考量表 非常 好 比较 好 一般 差 很差 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 员工对公司企业文化的认同度 5 4 3 2 1 旅客对公司企业文化的评价 5 4 3 2 1 社会公众对公司企业文化的评价 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 评价项目 企业文化的先进性 企业文化的开放性 企业文化的创新性 企业文化特点的鲜明性 企业文化与公司业务的吻合性 企业文化与公司发展战略的吻合性 企业文化与外部环境变化的吻合性 企业文化的系统性 企业文化的宣传力度 企业文化的改进及完善工作 企业文化在公司制度中的体现 企业文化在公司人际关系中的体现 企业文化内部建设方面的作用 企业文化对实际工作的推动作用 企业文化在外部影响方面的作用 合作伙伴（供应商和经销商等）对公司文化的评 价 股东及政府对公司企业文化的评价 合计 填表人部门 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 填表日期 附件 5：企业各类报告质量评价参考量表 评价要素 评分说明 1、及时性 全部报告提前 一天以上交付 全部报告按 时交付 当月交付给考 核人的报告中 有一份拖延， 但没超过 小时 D 一份报告拖 延超过 小 时，或两份 以上报告拖 延 2、准确性 所有数据均完 全准确 数据出错次 数 〈 次 数据出错次数 〈 次 数据出错次数 次 35% 3、报告质量 完全能提供决 策支持且有 1 个以上创造性 的分析方法和 指标 完全能提供 决策支持， 或基本提供 决策支持但 有 1 个创造 性的分析方 法和指标 基本提供决策 支持 基本不能提供 决策所需支持 45% 合计 A B 权重 C 分值 20% 100% 注：此评价量表适用于对市场分析报告、财务分析报告、财务预警报告、信息规划方 案等报告的评价 附件 6：招聘工作质量评价参考量表 评价要素 评分说明 权重 A 完全按用人部 门要求的时间 招聘到合格的 人才 B 基本可以按用人 部门要求时间招 聘到合格人才 C 一个季度内有 （ ）次以下没 有按要求招聘 到合格人才 D 一个季度内有 （ ）次以上没 有按要求招聘 到合格人才 2、新员工流失 率 新招聘的员工 流失在正常范 围内 新招聘的员工流 失率不超过 % 新招聘的员工 流失率在 %以 上，不超过 % 新招聘的员工 流失率在 以上 35% 3、新员工工作 适应性评价 试用期结束， 所有新员工都 留用且获得了 用人部门的好 评 试用期结束，所 有新员工都留用 试用期结束， 所有新员工都 留用，但有少 数新员工因为 工作适应性问 题调换岗位 试用期结束有 新员工因为不 适应岗位离开 公司 45% 1、及时性 合计 20% 100% 分值 附件 7：绩效考核工作评价参考量表 评价要素 评分说明 权重 A 比规定的时间 提前一天以上 完
62 页
1024 浏览
中层管理干部考核结果汇总表
中层管理干部考核结果汇总表 事业部、职能部门 填表时间 年 日 考核总人数 考核等级 优秀 良好 一般 及格 不及格 人数 比例 排名 填表人 姓名 自我考核 直接上级打 分 相关部门打 分 公司主管领导签名： 直接下属打 分 总分 月
1 页
460 浏览
中学员工2011考核细则
南通市第三中学员工工作考核暂行办法 考核 类目 分 值 考核内容 考 1．遵纪守法，恪守社会公德和家庭美德 2．热爱本职工作, ,做到管理育人，服务育人 师 德 表 现 洁自律，公私分明 7．自觉参加学校或部门组织的政治业务学习 日 等集体活动，因故缺席须履行请假手续 党委、校长室受理举报并予查处。 各办处通过服务对象测评、问卷调查、座谈会等形式，了解情况，查 实上报。 党委、校长室受理举报并予查处。 因利用职务之便，索要钱物的酌情扣 2－10 分，严重者考核为不合格。 在公开场合因吵架、辱骂造成不良影响的，除对当事人批评教育外，酌情扣 2—10 分。 仪表着装、行为举止有违职业规范要求和学校规定的进行劝告和批评教育,造成不良影响的酌情扣 1-5 分 (1)集会考勤以签到为凭。无故缺会一次扣２分。因公外出、病事假向党政办请假；校内事务缺会，向校 长室请假并到党政办登记。擅自安排事务，责任人扣 2 分。 (2)部门会议无故缺会一次扣２分。未按要求组织开展活动或虽有活动未认真考勤的，责任人扣 2 分。 党委、校长室受理举报并予查处。 工会负责对此项考核内容的考评。 党政办负责学校集会考勤，每学期向学校考核组汇报考勤结果。 各部门负责人负责本部门的政治、业务学习等集体活动考勤记载，考 勤结果每半学期向归口的办处报告并在本部门内通报，有关办处汇总后 报校考核组。 员工出勤由各部门负责考核，次月 5 日前向党政办报考勤月统计表。 8．遵守学校的考勤制度和劳动纪律，因故缺 常 因对服务对象不尊重，或与服务对象发生冲突等酌情扣２－10 分。 5．有团队精神，尊重同事，团结互助 6．仪表着装、行为举止符合职业规范和要求 考核办法与责任部门 因体罚、变相体罚学生或有辱学生人格的，酌情扣 2-10 分，严重者考核为不合格，违法违纪的追究法 纪责任。 服务对象 4．遵守国家公职人员反腐倡廉规定，做到廉 细 则 因有违道德规范的行为而被举报或处理酌情扣分，情节严重者考核为不合格 3．尊重服务对象，平等真诚对待家长及其他 15 核 勤须事先履行请假手续 员工不履行病事假手续或不按学校考勤制度要求办理请假手续的酌情扣３—５分，情节严重者作旷工 论处。 员工半天内有事请假在不影响工作的前提下由办处主任批准并记载。一天 以上的病事假到党政办报批，三天及以上事假由校长室审批。 学校考核组不定期对员工出勤状况进行抽查，抽查结果记入考核。 20 9．遵守校园日常管理规范 规 10．遵守学校安全管理规定，认真履行安全 防范工作责任 范 11．积极参加办公室卫生打扫，保持办公室 卫生整洁，遵守学校卫生管理规定 35 3 12．服务态度好，信守服务承诺，服务热情 周到。 （1）校内骑车一次扣２分。 团委负责文明监督岗检查结果的每月汇总上报； （2）不按指定地点停放车一次扣 1 分。 综治办负责保安队检查结果的每月汇总上报； （3）抽游烟一次扣 2 分。 校考核组进行不定期抽查，接受相关举报并查实。 违反学校安全防范规定，但尚未造成损失或不良影响的，对该处室负责人及相关当事人进行考核记 载，如再次发现同类问题，酌情扣处室负责人和当事人 2—5 分；如因违反规定造成事故的，追究当事人的 责任，并按学校综合治理管理条例对当事人和相关处室负责人进行查处。 各办公室必须明确卫生值日制度，保持办公室经常性的环境卫生。各项校园卫生检查评定分为合格、不 合格，定为不合格的当值人扣１分。 服务态度不热情，办事推诿，一次扣 3 分 13．工作认真负责，办事效率高，无工作拖 拉现象；服从安排，顾全大局，不推卸工作责任。 工作拖拉，效率低，不能及时完成领导交办的工作任务。一次扣 3 分 14．满工作量工作，认真履行岗位职责，全 面做好岗位工作，无工作疏漏，无工作事故。 15．掌握岗位工作应知应会的知识，认真遵 守工作规程和工作制度，不出现操作事故。 工作量不满且未能接受办处安排的其他工作，考核扣 5—10 分。 技能达不到岗位要求，或违反岗位工作规程或制度，出现工作事故。扣 5-10 分 各项检查中涉及安全方面的情况报综治办，综治办不定期抽查，每 半学期将检查情况汇总报校考核组。 工会负责科室办公室的卫生检查和评比。 各办处每学期两次群众满意度民意测评 校考核检查组进行抽查。 各办处每学期两次群众满意度民意测评 校考核检查组进行抽查。 各办处每学期两次群众满意度民意测评 校考核检查组进行抽查。 各办处每学期两次群众满意度民意测评 校考核检查组进行抽查。 16．认真完成学校布置的学习任务，积极钻 研业务，不断提高工作能力。 考核 类目 不能及时完成所布置的学习任务一次扣 2 分 奖 励 项 各办处每学期两次群众满意度民意测评 校考核检查组进行抽查。 目 考核办法与责任部门 工 作 常 1．考核期内能严格遵守上下班制度，无病事假，出满勤加 10 分，缺勤视情况给分。 各办处每月进行出勤考核统计报党政办，党政办按学期进行满勤统计 规 奖 励 工 作 表 现 2．工作表现突出，服务质量高，服务对象测评满意率高加 3-7 分。 校长室、各办处组织进行群众满意度测评 性 考 核 工 作 创 新 表 彰 考核 评定 3．认真钻研业务，工作有创新，提高工作效率或服务质量或节约资源取得显著成绩加 2-6 分 4．有工作经验总结或论文，在市直以上会议上交流或在市级以上刊物上发表。（1500 字以上），每篇加 1—4 分。 5．考核期内，获校级综合表彰加 2 分，区局级综合表彰加 3 分，市级综合表彰加 4 分，省级综合表彰加 6 分，国家级综合表彰加 10 分； 考核期内，获校级单项表彰加 1 分，区局级单项表彰加 2 分，市级单项表彰加 3 分，省级单项表彰加 4 分，国家级单项表彰加 5 分。 各办处组织考核报校长室，发表论文、经验交流材料由各办处负责汇 总报校长室。 党政办进行登记汇总。 1．A：参加考核的所有人员按考核总分(常规性考核得分+奖励性考核得分)、民主测评及领导评鉴综合排序,前三分之一人员为 A,得 A 者常规性考核总得分不低于 65 分且 师德表现考核得分为满分；B：常规性考核总得分 65 分以上，但考核总分排序未能进入前三分之一的；C：常规性考核 60—64 分者；D：常规性考核低于 60 分或某单项 考核一票否决者。 2．从 A 中产生年度考核为优秀人员，从年度考核优秀人员中产生嘉奖人员。连续三年优秀人员，可记三等功。 校考核领导小组核准评定。
2 页
787 浏览
一套精美的绩效考核讲座ppt
绩效考核 主讲人 : 颜爱民 授 博士 / 教 2012 年 12 月 19 日 绩效评估的定义 绩效评估也称业绩评估或业绩评价等 , 是指 被评估者完成岗位 ( 或某项 ) 工作的结果进行考 量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、 成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的 影响和贡献等。绩效评估不仅对被评估者的行为 本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、 表现和影响给予关注。 绩效评估的定义 绩效评估包含三个方面： 对评估内容和影响量的识别 对绩效作出判断和评估 对评估活动的管理 合理的识别要求评估系统必须建立在工作 分析的基础上，评估体系应该集中于那些影响 组织成功的绩效，而不是与绩效无关的特征， 如种族、年龄、性别等。绩效评估体系必须在 组织中保持一致性、可比性和连续性。 绩效评估、素质测评与考核 素质测评与绩效评估的运用： 素质测评 •招聘甄选 •录用定岗 •职业方向 •职业发展 •人才流动 •转岗 •轮岗 •培训内容 •培训方法 •职业高度 •晋升 绩效评估 •薪酬 •奖惩 •纪律 •辞退 •降职 绩效评估、素质测评与考核 考核是对素质、态度、绩效的综合评估 素质测评 绩效评估 考核 工作态度 绩效评估、素质测评与考核 素 质 测 评 、 绩 效 评 估 、 考 核 的 相 同 终 极 目 标 绩效评估 素质测评 能级 适岗程度 潜力大小 适应力 职业发展方向 职业发展高度 考核 素质测评与绩效评估和考核的不同点 比较项目 考评的某些目的 素质测评 绩效评估 考核 用于招牌、甄选、岗位录用、优化配置、培训 与培训方式选择 用于晋升、奖惩、薪酬、激励等 综合了测评与评估的目的，特别适用于企业 的中层管理人员 考评的内容 个体的心理、特征、个性、兴趣、知识、能力、 经验、品质等，较难量化 客观的行为结果，完成工作任务的数 量、质量、社会效益和经济效益 重态度、重协调能力、重行为过程，较难量 化 考评结果的 效度和信度 信度和效度与个体当时的心情环境有关；与测 量的工具和技术有关；与测量的主动者的能力 和水平有关；与时间和环境有关 信度和效度通常与行为的结果能否客 观度量有关；与考评者的客观性有关 有较强的主观性，考评结果与个体的ＥＱ值 关系密切 特征 存在于个体内部，具有一定的隐藏性；度量易 出偏差；不能反映投入产出的关系 有实际效果；通常可度量；有投入产 出的比例关系 较难度量，与投入产出无直接关系 方法 方法很多，有公文筐方法，性向测验，情景模 拟法，调查法，面试法，墨迹法，想象法等 方法比较简单，有直接业绩衡量和态 度效果的民主考评 多采用３６００评估方法 当年可以见效益 较难立即见效益 结果显现时间 与现时的相关性 积累时间很长 与测量当年的努力程度相关性小 与当年努力程度相关性大 态度积累和现实努力并重 优异结果 需要的条件 智质、意志力、长期积累、坚韧度 勤勉、方法正确、市场机遇、善于协 作 需要各方面的配合，本人的耐心和谦虚 对考评者的要求 能掌握多种测量工具及工具的组合 需要掌握更多客观数据，信息收集渠 道要顺畅，评估要公正 对直接领导、部门平级领导和下属的评估有 平衡和判断能力 时效性 较长 较短 介于二者之间 一、绩效考核系统 企业发展目标 员工实际情况 职业分析 绩效考核标准 员工工作业绩 绩效考核 培训／考核 业绩与目标的差距 奖惩依据 调配或解聘 绩效考核概要 二、绩效考核的意义 它是人力资源管理的一个重要环节 考核又是提高企业经济效益的重要手段 考核又是人力资源管理的基础工作 绩效考核概要 三、绩效考核的功能 绩效考核概要 1. 控制功能 绩效考核是人力资源管理中主要的控制手 段。通过考核，使工作过程保持合理的数量、质 量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计 划进行。对员工本人来说，也是一种控制乎段， 使员工时时记准自己的工作职责，起到促进员工 按照规章制度工作的自觉性。 绩效考核的功能 2. 激励功能 考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能 使员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感， 由此调动员工的积极性。 绩效考核的功能 3. 标准功能 考核为各项人事管理提供了一个客观而公 平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖 惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩 与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气， 使企业的人力资源管理标准化 。 绩效考核的功能 4. 发展功能 考核的发展功能，主要表现在两方而，一方 面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训 计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企 业发展 ; 另一方面，它可以发现员工的长处和特 点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分 发挥个人的长处，促进个人的发展。 绩效考核的功能 5. 沟通功能 考核的结果出来以后，管理者要和员工谈话， 并向他说明考核的结果，听取员工的申诉与看法， 这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进相互 的了解。 绩效考核的功能 绩效考核的标准 一、绩效考核标准的类型 绝对标准 相对标准 客观标准 绩效考核的标准 二、绩效考核标准的特征 标准是基于工作而非基于工作者的 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过协商而制订的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 绩效考核的标准 三、绩效考核标准的总原则 是否使工作成果最大化 是否有助于提高企业绩效 绩效考核的标准 绩效考核的一般程序 制订考核计划 建立绩效考核指标体系 确定评估方法 技术准备 收集信息资料 进行绩效的分析评估 绩效考核结果的反馈 绩效考核结果的运用 绩效考核的标准 绩效考核的主要方法 工作行为考核方法 工作成果考核方法 绩效考核的主要方法 一、分级法 工作行为考核方法 1. 排序法 排序法，包括简单排序和交错排序。前 者指由最好到最差依次对被评估者排序 ; 后者则是 先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好 的，再挑出次最差的，直至排完。这种方法较容 易操作，一般由员工的顶头上司实行。适用于技 术要求较简单的工作。 工作行为考核方法：分级法 2. 代表人物比较法 这种方法的具体步骤是： (1) 要确定评估的要素和每一要素在整个评估中所占的比重； (2) 从被评估人员中选出几名代表人物，分别代表各个要素 的一定等级； (3) 按评估要素的顺序，把每一名被评估者与这些代表人物 比较，看此人与哪个代表人物最接近，就评定为与之相 同的等级； (4) 将各个要素的评分加权合计，得出每个被评估者的总分， 并据此评定其优劣。 代表人物比较法以具体人物为标准，因而比较直观，容易 评定，但确定合适的代表人物难度较大。 工作行为考核方法：分级法 3. 两相比较法 ( 配对比较法 ) 两相比较法是由评估者对每一个被评估员工与其他被评估员工一 一对比，优胜为“ +’ ，稍逊为“一’，从而比较每个员工的得分， 排出次序如下表所示 : 这种方法适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作，这样才能开 展两相比较。 工作行为考核方法：分级法 4. 强制正态分布法 ( 强制分配法 ) 此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等 级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列 入其中的一定等级。如下表所示 : 这种方法适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。特别要注意 各个职位的区别，不能将比例统一划定。 工作行为考核方法：分级法 二、清单考核法 工作行为考核方法：清单考核法 1. 简单清单法 此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。先 将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工 作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况 校核，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。 工作行为考核方法：清单考核法 2. 加权总计评分清单法 事实上，各工作维度对绩效的作用并不相等。此法是要分解为 若干维度来分别评估清点评分后，取总计分的。此时需按各维度重要 性，分别给子不同权重。一般每一维度按四级至九级中的某一尺度给 分，并乘以权重。考核时各维度条目棍排打乱，使考核者不致根据对 被考核者某一方面印象较深而影响对其他方面评分的公正性与客观性。 但最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分，便可既知某特定方 面情况，又知道总体状况。 工作行为考核方法：清单考核法 三、量表考核法 此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维 度划分等级。设置量表可实现量化考核，而且操作也可称 简捷。 量表法在本质上与上述加权总计评分清单法相接近， 但清单法必须使用行为性描述句，量表法则不一定，有时 只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等 刻度与分段的标尺，令考核者适当钩选就行了。 量表法也需较多准备与设计工作，虽然不及清单法 工作量大。它的准备工作，首先是维度的选定。维度应当 力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以 明确定义；可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能 有效操作化的。 工作行为考核方法：量表考核法 四、针对不同考核者的考核方法 1. 主管考核法 这是凭领导者个人的判断来评定下属人员的 一种考核方法。这种方法的优点是简便易行。缺 点是缺乏客观标准考核，结果很难达到公平合理。 工作行为考核方法：针对不同考核者 2. 民意测验法 该法把考核的内容分为若干项，制成考核表，每项后面空 出 5 格：优、良、中、及格、差，然后将考核表发至相当范 围。考核前，也可先请被考核者汇报工作，作出自我评价， 尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被考核者 得分平均值，藉以确定被考核者工作的档次。民意测验的参 加范围，一般是被考核者的同事和直属下级，以及与其发生 工作联系的其他人员。 此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而 上地考察干部，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限， 会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。 一般将此法用作辅助参考的手段。 工作行为考核方法：针对不同考核者 3.3600 考核法 3600 考核法又称全方位绩效考核，即考核人选择上司、 同事、下属、自己和顾客，每个考核者站在自己的角度对 被考核者进行考核多方位考核，可以避免一方考核的主观 武断，可增强绩效考核的信度和效度。但这种方法比较复 杂，费时费力。 工作行为考核方法：针对不同考核者 五、其他考核方法 1. 强制选择法 此法原是美国部队为评估军官的绩效设计的，现已 被引进了企业界。它主要着眼于尽量避免考核者心理因 素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大量 陈述句分成由 4 至 6 句组成的单元，每一单元中的那些 句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的 各句看上去全具褒意，但其中其实只有约半数才真正与 所考核的维度有关；考核者参照被考核者状况，与这些 句子逐条对比钩选；但句子既然虚实参半，个人偏见便 难施其技了。 工作行为考核方法：其他考核法 2. 关键事件法 此法需对每一待考核员工每人保持一本“绩效记录”， 由作考察并知情的人 ( 通常为被评估者直属上级 ) 随时记 载。需要说明的是，所记载的事件既是好事，也有不好的 事，所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事， 而不是一般的、琐细的、生活细节方而的事；所记载的应 是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应 指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；但有 了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的 考核结论；从这些素材中不难得出有关被考核者的长处与 不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而 易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考核 者对它们的理解，有利于以后的改进。 工作行为考核方法：其他考核法 3. 行为锚定评分法 (BARS) 此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使 兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分 量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度 ( 评分标准 ) 相对应和联系 ( 即所谓锚定 ) ，供操作中为被考 核者实际表现评分时作参考依据。由于这些典型说明词数量毕 竟有限 ( 一般不大会多于 1o 条 ) ，不可能涵盖千变万化的员 工实际情况，很少可能被考核的实际表现恰好与说明词所描述 的完合吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考核者给 分时就有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的有具 体行为描述的锚定说明词，不但使被考核者能较深刻而信服地 了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。 此种 BARS 表通常是由公司领导、考核者及被考核者的代 表，人力资源管理工作者，有时还有外聘专家共同民主制定的。 4. 欧德伟法 该法是美国学者欧德伟等人首先提出的。它规定每半 年进行一次考核，分甲乙两档进行。甲种考核有特殊贡献 的职工并给子嘉奖；乙种考核一般职工，由职工本人填写 考核表。考核方法是：每人以 70 分为基本分，然后宣布一 系列给予加分和减分注项目，让本人如实填写，输入电脑 进行统计。凡总分等于或高于 85 分者予以晋升职务，低于 70 分的要辞退。 工作行为考核方法：其他考核法 5. 情景模拟法 6. 评语法 工作成果考核方法 一、目标管理 工作成果考核方法 . 目标管理法 绩效评估的目标确定方法，或者通常称为目标管理法 （ Management by Objectives, MBO ），更普遍的运用于对专业人员和管 理人员的评价上。 目标管理还可叫做成果管理、绩效管理、效果管理、工作规划与检查方案。 目标管理法通常包括以下步骤： 1 ）确定清晰并准确称述员工要完成的工作目标。 2 ）确定指明如何实现这些目标的行动计划。 3 ）让员工实施行动计划。 4 ）测量目标的实现程度。 5 ）必要时采取修正措施。 6 ）为未来确立新的目标。 成功的目标管理系统必须满足几个要求。首先，目标应该是可以量 化和测量的，并应尽可能避免无法测量或至少不能核对的目标。此外，目 标还应具有挑战性，但又是可以达到的，而且应把这些目标以清晰、简洁、 无歧义的文字描述出来。 目标管理法同样要求员工参与目标确定的过程。员工的积极参与对 制订行动计划也是必不可少的。管理者在没有员工参与的情况下设立了工 作目标，然后问员工”你同意这些目标，是吗？“这样的管理者是不可能 得到员工高度支持的。 成功使用目标管理法的最后一项要求是，目标和行动计划必须作为 管理人员与员工之间定期商讨员工绩效的基础。这些定期商讨为管理人员 和员工提供了讨论员工绩效进步以及在必要时修正目标的机会。 二、岗位绩效指数化法 所谓的岗位绩效指数化是指对 考核对象的业绩与所确定的岗位指数 之间进行比较的评估方式。 工作成果考核方法 . 岗位绩效指数化法 绩效考核中潜在的问题 1. 单一标准 员工的工作大都是由多种任务构成的。如果用单 一标准来衡量他们的工作绩效，那么考核结果就有很大的 局限性。更重要的是，如果对员工的绩效考核实行单一标 准，会使员工只重视这一标准，而忽视工作中其它方面的 任务。 绩效考核中潜在的问题 2. 宽厚错误 每个考核者都有自己的价值系统，在考核过程中 发挥着“标准”的作用。相对于员工所表现出来的实际绩 效，有些考核评分过高，有些则过低。前者被称为积极的 宽厚错误，后者则为消极的宽厚错误。如果组织中全体员 工都由同一个人进行考核，问题就可以得到解决。 绩效考核中潜在的问题 3. 晕轮错误 对员工某一点的考核影响到对这个人其他方面的考 核。例如，如果一个员工比较可靠，那么，我们可能偏 颇地认为他在别的方面也很出色。 绩效考核中潜在的问题 4. 相似性错误 如果考核者对其他人考核时，特别注意被考核者是否 具有考核者本人所具有的某些特点，那么他就犯了相似性 错误。例如，假如一个考核者认为自己进取心很强，在考 核他人时，他就可能寻找进取心的特点。那些表现出这些 特点的人就会受益，而其他人则会吃亏。 绩效考核中潜在的问题 5. 最近行为 按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。 以加薪为例，员工在加薪前对加薪的需求较强烈，工作会 比较努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就会下降， 这是相当正常的行为。主管人员如果不能体察这种变化， 可能就会认为员工以前表现不好，但最近这两个月表现不 错，所以绩效给他高一点，这样就产生了最近行为偏差的 评价。 绩效考核中潜在的问题 6. 暗箱操作 7. 对人不对事 绩效考核中潜在的问题 解决的办法： 运用多种标准 重视行为而非特质 工作日记法 使用多个考核者 有选择地考核 培训考核者 案例：考核主体决定行为导向 有一段时间 Y 教授每周末都给开发区一家著名企业讲授管理 学，下课后已到晚上十点半，该地和 Y 教授居所横跨整个城市， 企业每次下课后安排专车送 Y 教授回家。可是专车不“专”，由 于企业处在市郊，想搭便车返城的员工很多，每次 Y 教授都不得 不在城市里兜圈子，直到把每个“搭便车”的人－－送到家后，才 把 Y 教授“专门”送回居地，回家常常已是深夜 1 点多了。几个月 下来，课程总算快结束了，这一天，企业老总和 Y 教授共进晚餐 时，谈到公司的司机的“老爷”作风严重，服务态度极差，大家反 映强烈，想请 Y 教授帮着想想办法，设计一个方案什么的，并询 问需要多少钱。 Y 教授几乎是满口答应：“行行行，立即就办， 不要钱！”随即唤来车队的主管领导－－办公室主任查询对司机的 有关管理制度和方法。制度可谓全面、精细、先进，光司机对客人 的服务要求就有 20 几项，包括客人上车要帮着开门、开车前要告 之目的地大约多远、需多少时间等等。 Y 教授感叹为什么自己没 有享受到这么好的服务，问题出在哪里呢？ 案例：考核主体决定行为导向 原来司机是一种以服务职能为主要特征的工作岗位，按照 Y 教授的研究，以执行职能为主要特征的岗位其考核主题应以纵向领 导为主，以保证令行禁止；而以服务为主要特征的岗位其考核主题 应尽可能把服务对象纳入其中，作为主要考核者，至少是参与者， 才能保证服务质量。否则，行为就会被扭曲，工作职责不能得到有 效保证。根据这一思路， Y 教授调整了考核主体和考核程序、方 法，只简单的从过去对司机的管理要求中选出 10 条制成表格和出 车单一道派发，要求客人在行车途中或下车前花很短的时间（设计 为 1 分钟）对司机的工作填表考核，签署姓名，该表作为司机有效 出车的凭据之一直接和他的工资奖金挂钩。为了保证考核过程的有 效性， Y 教授还设计了配套的电话寻访抽查机制等。该方案实施 后，司机还是那些司机，但他们的“老爷”心态已荡然无存，对客 人的恭敬心出现了，服务意识大大提高，获得了各方面的好评。 谁作为考核者这是一种权力配置，它由职位特征决定，也受 制组织的管理理念和管理目标。一些政府服务部门“门难进、脸难 看、事难办”也是由于服务对象未能有效纳入考核机制所致，考核 主体错位是目前我国企业和其他组织的常见管理病症。 颜爱民教授学术简历 颜爱民，男， 1963 年生，湖南邵阳人，中南大学人力资源管理首席 教授、管理学博士，“企业管理”学科学术带头人，主要研究领域有：组 织理论和组织设计、人力资源管理、生态经济与管理、企业文化。 长期从事管理理论与实务研究，培养研究生、留学生 60 余人，发表 论文 50 余篇，出版著作 8 部、音像作品 1 部。主持和参与国家自然科学 基金及省部级纵向研究项目 8 项， 5 次获得省部级以上科技成果奖。主持 隆平高科、亚华种业、燕京啤酒、力元新材料、天信（新疆）集团、中金 岭南（广东）等企业管理研究与开发项目 50 余项，担任力元新材料、隆 平高科、科力集团等近 10 家企业的高级管理顾问或独立董事。创办湖南 中大思特管理咨询公司和上海思特管理咨询公司，先后担任董事长、总裁 职务。担任中国人力资源管理研究会常务理事，倡导成立湖南省儒商学会， 并任首任执行会长、法人代表。担任国家经贸委 512 户大型企业厂长经理 工商管理培训特聘教授，荣获 2002 年度中国优秀人力资源专家称号。 联系方法 :e-trust@263.net 办公电话 :0731-8879551 谢 谢！
56 页
1122 浏览
业绩考核制度_1
业绩考核制度 第一条 此制度适用于所以班级的业绩奖罚。 第二条 业绩是指每一收费期的跟班率，每班一考，按班分别奖罚。 第三条 跟班率的计算方法。教师跟班率=本期学生数/上期学生数。本期学生数= 本期首次课学生数-本期插班学生数，上期学生数=上期末次课学生数+上期退学 学生数-其他学生数。学生数以《苗睿学籍档案》记录为准。其他学生是指因学校 统一规定的某种原因终止学习但不计算掉队的学生。教学部跟班率=当月所有班 级本期学生数/当月所有班级上期学生数，全校跟班率一次类推。 第四条 因下列原因终止学习的学生不计算掉队： 1.外地学生，只在暑假参加阶段性学习，在报名时上报校部备案的； 2.二手班在接班前已办退学、休学手续或已连续两周以上没来上课的。 3.7 月 1 日以后将进入初三年级学习的学生。 第五条 业绩考核实行排名制，业绩排名前前者受奖，业绩排名靠后者受罚。 第六条 跟班率排名。根据各班跟班率的高低由高到低一次进行排名；跟班率一 样时，根据班级人数，人数多着排名在前；跟班率、班级人数都相同时，根据收 费的次数，次数多着排名靠前；若跟班率、班级人数和收费次数都一样，则排名 并列。 第七条 教师业绩排名。根据跟班率排名名次计算每班的得分，跟班率排名最后 一名者得分为零，每提高一个名次得分增加一分，再加上其他加分，为各班最 终得分，依次由高到低进行排名，如二手班加分后得分和其他班并列的，人数 多排名在前。 第八条 下列情况加分： 1.二手班第一次收费加 2 分，最多加到不奖不罚； 2.由小剑桥班、剑桥班升入提高班等加 2 分。 第九条 奖惩比例。每月参评班级按 65%进行奖励。15%进行处罚，其余不奖不罚。 第十条 奖惩金额。每月参评班级按基础班级每班 260 元、启蒙班每班 300 元的标 准投放标准奖金总额，每班 8 元的标准设置处罚总额，每班具体奖惩金额由民 政评议会讨论决定。 第十一条 启蒙班在原有奖励基础上跟班率达 90%及以上奖励 50 元，达 95%及 以上奖 100 元，100%奖 150 元。 第十二条 业绩排名在不奖不罚或被罚区的班级，快乐班跟班率达 92%及以上、 小剑桥班跟班率达 93%及以上、基础班和提高班跟班率达 95%及以上，各班按 受奖班级的最低标准予以奖励；业绩排名在不奖不罚或奖励区的班级。当快乐班 跟班率在 70%及以下、小剑桥跟班率在 73%及以下、基础班和提高班跟班率在 78%及以下时，各班按受罚班级的最低标准予以处罚。 第十三条 当启蒙班跟班率低于 65%，小剑桥低于 68%，基础班和提高班低于 73%时，每降低一个百分点加罚 20 元，最高罚度不超过 300 元。 第十四条 业绩考评基础班、提高班每月一次，启蒙班、小剑桥班每两月一次， 奖罚金随月工资一起发放。 第十五条 教学部业绩。教学部业绩每月考评一次，按跟班率的高低进行排名， 跟班率一样时根据人数，人数多的排名在前，第一名奖励教学部经费 200 元， 第二名奖励教学部经费 100 元，第三名奖励教学部经费 50 元。
2 页
569 浏览
某公司销售团队奖金考核方案
销售部奖金考核方案 职务: 分公司经理/主任 总奖金基数: 适用年度 FY11 FY11 FY11 FY11 FY11 职等: Y 元/月 月度奖金基数: 序 号 项目名称 系 数 A 销售折扣 (含样赠) 以TM部门制 达成率＝ （实 以AOP的数据为标准，考核 定的PwP中 大区总 际折扣额＋实际样赠额 15% 各大区的折扣和样赠对照 折扣、样赠 监/经 AOP的使用情况 的AOP计划 理 ）/（PWP计划折扣额＋ PWP计划样赠额） 为指标 销售达成 按全国销售下达的LE目标 85% 作为指标，以实际达成的 PRC销售额为考核依据 全国销售总 监于每月月 大区总 实际 底前公布各 监/经 达成率＝ 完成PRC/当月LE(PRC) 区下月的销 理 售目标LE 回款达成 以财务提供的回款目标为 － 指标，考核货款回收质量 各区财务在 每月的5日 大区总 达成率＝ 实际 前公布本月 监/经 回款额/当月回款目标 的收款计划 理 和指标 D 呆滞品 以大区下达的月底呆滞品 － 控制目标为指标，按月底 的实际呆滞品数量为考核 依据 达成率＝ 当月 由大区每月 大区总 月底的呆滞品总箱 监/经 10日前下达 理 数/当月呆滞品控制目 标 E 非季节品退 货 B C - 项目说明 非季节品退货（水饺，发 面，云吞，其他，调味品 ）每月控制目标为1.5%。 按达成奖惩。 指标来源 按本考核方 案执行 评估人 计算说明 大区总 达成率＝ 当月 监/经 实际退货总额/总销售 理 额（GSV) FY11 E 非季节品退 货 - 非季节品退货（水饺，发 面，云吞，其他，调味品 ）每月控制目标为1.5%。 按达成奖惩。 按本考核方 案执行 大区总 达成率＝ 当月 监/经 实际退货总额/总销售 理 额（GSV) FY12销售部奖金考核方案 职务: 分公司经理/主任 总奖金基数: 职等: X 元/月 月度奖金基数: 适用年度 序 号 项目名称 系 数 FY12 A 销售预测 5% 以每月demand 团队提供的 数据为准，目标65% 销售折扣 (含样赠) 以季度PWP预算的数据为标 15% 准，考核各大区的折扣+样 赠对照月度PWP预算的使用 情况 销售达成 全国销售总 按全国销售下达的PRC目标 监于每月月 大区总 80% 作为指标，以实际达成的 底前公布各 监/经 达成率＝实际完成 PRC/当月target PRC销售额为考核依据 区下月的销 理 售目标PRC FY12 FY12 B C 项目说明 指标来源 － 评估人 计算说明 大区总 达成率= 监/经 实际准确率/65% 理 以CMD部门 达成率＝（实际折扣率 制定的PwP 大区总 中折扣、样 监/经 ＋实际样赠率）/（PWP 赠的季度计 理 计划折扣率＋PWP计划 样赠率） 划为指标 FY12 D 回款达成 以财务提供的回款额为目 － 标，考核货款回收质量 各区财务在 每月的5日 大区总 达成率＝ 前公布本月 监/经 实际回款额/当月回款 的收款计划 理 目标 和指标 FY12 E 呆滞品 － 以呆滞品控制AOP为目标， 按达成率考核 大区呆滞品 大区总 监/经 达成率=实际呆滞品数 控制AOP 量/当月呆滞品AOP 理 FY12 F 非季节品退 货 - 大区退货率 大区总 以非季节品退货率AOP为目 AOP（分品 监/经 达成率=实际退货率/当 标，按达成率考核 月退货率AOP 类） 理 核方案 级 奖金计算公式: B+C*D+E+F Y *70% 元/月 考核与数据周期： 月度 考核档次 达成率 考核档次 105% 0 100%— 105% 50% 95%— =100% 100% 90%—= 95% 103% 85%—=90% 106% 80%—=85% 109% =80% 115% ≥ 110%— =115% ≥ 105%— 110% 奖金计算公式 数据提 数据提供 供人 日 （Y*70%)×15% 区域财 每月15日 ×达成率对应 前提供上 务 档次 月数据 112% 超过 115%的部 分，按销售额 (PRC)的0.3%提 成 135% 120% ≥ 100%— 105% 105% ≥ 95.0%— 100% 95% ≥ 90.0%— 95% 70% ≥ 85.0%— 90.0% 50% 85% 0 =50% 0% 50%-60% 50% =60%-70% 70% =70%-80% 80% =80%-90% 90% =90%-110% 100% =110% 110% 75% 600 =75%－85% 450 =85%－=100% 300 100%－115% -300 =115%－=125% -450 125% -600 =1% 600 1%-=1.25% 450 1.25%-=1.5% 300 1.5 %-1.75% -300 =1.75%-2% -450 （Y*70%)×85% 每月15日 ×达成率对应 区域财 前提供上 务 档次＋提成 月数据 C×达成率对应 区域财 每月15日 前提供上 档次 务 月数据 按完成率对应 档次直接奖惩 区域物 每月15日 前提供上 流 月数据 按对应档次直 接奖惩 每月15日 区域财 前提供上 务 月数据 按对应档次直 接奖惩 =2% 区域财 每月15日 前提供上 务 月数据 -600 考核方案 级 奖金计算公式: A+B+C*D+E+F X*80% 元/月 考核与数据周期： 月度 考核档次 达成率 考核档次 － － 105% 100%— =105% 95%— =100% 90%—= 95% 85%—=90% 80%—=85% =80% 115% ≥ 110%— =115% ≥ 105%— 110% ≥ 100%— 105% ≥ 95.0%— 100% ≥ 90.0%— 95% ≥ 85.0%— 90.0% 85% 50% =50%-60% =60%-70% =70%-80% =80%-90% =90%-110% =110% 60% =60%-95% =95%-125% =125% =150% =200% 60% =60%-95% =95%-125% =125% =150% =200% 0 50% 100% 105% 110% 115% 120% 超过 115%的部 分，按销售额 (PRC)的0.3%提 成 135% 120% 105% 95% 70% 50% 0 0% 50% 70% 80% 90% 100% 110% 500 450 250 -250 -450 -500 500 450 250 -250 -450 -500 奖金计算公式 （X*80%)×5% ×达成率 数据提 数据提供 供人 日 Demand 每月15日 前提供上 Team 月数据 （X*80%)×15% 每月15日 ×达成率对应 区域 前提供上 财务 档次 月数据 （X*80%)×80% 每月15日 ×达成率对应 区域 财务 前提供上 档次＋提成 月数据 C×达成率对应 区域财 每月15日 档次 务 前提供上 月数据 按对应档次直 接奖惩 区域 每月15日 前提供上 物流 月数据 按对应档次直 接奖惩 每月15日 区域 前提供上 财务 月数据 销售部奖金考核方案 职务: 分公司经理/主管 总奖金基数: Y 元/月 季度定义： 第一季：4月－7月；第二季：8月－11月；第三季：12月－次年3月 适用年 序号 度 项目名称 系数 项目说明 指标来源 评估人 FY11 B 销售折扣 (含样赠) 15% 以AOP的数据为标准，考核各 以TM部门制定的 大区的折扣和样赠对照AOP的 PwP中折扣、样赠 使用情况 的AOP计划为指标 大区总监/经 理 FY11 C 销售达成 85% 按全国销售下达的LE目标作 当季各月销售指 为指标，以实际达成的PRC销 标LE的总和 售额为考核依据。 大区总监/经 理 FY11 D 回款达成 － 以财务提供的回款额为目标 ，考核货款回收质量 当季各月财务公 布的收款指标的 总和 大区总监/经 理 火锅 冰激凌 FY11 H 季节品退货 汤圆 见附件《季节品 各区退货控制目 标》 大区总监/经 理 粽子 FY12销售部奖金考核方案 职务: 分公司经理/主管 总奖金基数: X 元/月 季度定义： 适用年 序号 度 FY12 A 项目名称 第一季：4月－7月；第二季：8月－11月；第三季：12月－次年3月 系数 指标来源 评估人 由全国销售总监制定标准， 自行评分 按本考核方案执行 大区总监/经理 15% 以季度PWP预算的数据为标准 ，考核各大区的折扣+样赠对 照月度PWP预算的使用情况 以CMD部门制定的 PwP中折扣、样赠 的季度计划为指 标 龙腾一百项目 10% 销售折扣 (含样赠) 项目说明 大区总监/经 理 FY12 B FY12 C 销售达成 75% 按全国销售下达的PRC目标作 当季各月销售指 为指标，以实际达成的PRC销 标PRC的总和 售额为考核依据 大区总监/经 理 FY12 D 回款达成 － 以财务提供的回款额为目标 ，考核货款回收质量 当季各月财务公 布的收款指标的 总和 大区总监/经 理 FY12 F 季节品退货 - 以季节品退货率AOP为目标， 全年退货率AOP（ 按达成率考核 分品类） 大区总监/经 理 销售部奖金考核方案 职等: 级 奖金计算公式: B+C*D+H 季度奖金基数: Y*30%*4 元/季 考核与数据周期： 季度 结算时间： 8月、12月、次年4月 计算说明 达成率＝ （当季实际折扣 总额＋当季实际样 赠总额）/（当季 PWP计划折扣总额＋ 当季PWP计划样赠总 额） 达成率＝ 当季实际完成 总和（PRC）/当季 LE总和(PRC) 达成率＝ 当季实际回款总 额/当季回款总目标 退货达成率＝ 各季节品在结算 期内的退货比例/ 退货控制目标 FY12销售部奖金考核方案 发放时间： 结算月的下个月 考核档次 达成率 档次 105% 0 100%— 105% 50% 95%— =100% 100% 90%—= 95% 85%—=90% 103% 106% 80%—=85% 109% =80% 112% =110% 135% ＝105%— 110% 120% ＝100%— 105% ＝95.0%— 100% ＝90.0%— 95% ＝85.0%— 90.0% 85% 105% =50% 0% 50%-60% 50% =60%-70% 70% =70%-80% 80% =80%-90% 90% =90%-110% 100% =110% 110% 90% 1200 =90%-105% 800 90% 900 =90%-105% 600 90% 1800 =90%-105% 1200 90% 900 =90%-105% 600 95% 70% 奖金计算公 式 （Y*120%) ×10%×达 成率对应档 次 （Y*120%) ×80%×达 成率对应档 次 数据提供人 数据提供日 区域 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 区域 50% 0 C×达成率 对应档次 结算期：9 月－次年3 月，按达成 档次奖励 结算期：4 月－11月， 按达成档次 奖励 结算期：9 月－次年3 月，按达成 档次奖励 结算期：3 月－7月， 按达成档次 奖励 区域 次年4月25 日前提供退 货数据 区域 财务 每年12月25 日前提供退 货数据 次年4月25 日前提供退 货数据 每年8月25 日前提供退 货数据 职等: 级 季度奖金基数: X*20%*4 元/季 奖金计算公式: A+B*C+D+F 考核与数据周期： 季度 结算时间： 8月、12月、次年4月 计算说明 直接打分 考核档次 达成率 档次 奖金计算公 式 数据提供人 数据提供日 － － （X*80%)× 10%×得分 总部助理 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 105% 100%— =105% 达成率＝（实际折 95%— =100% 扣率＋实际样赠率 90%—= 95% ）/（PWP计划折扣 率＋PWP计划样赠率 85%—=90% ） 80%—=85% =80% ≥ 110% ≥ 105%— 110% 达成率＝当季实际 ≥ 100%— 105% 完成总和 ≥ 95.0%— 100% （PRC）/当季 ≥ 90.0%— 95% TARGET总和(PRC) ≥ 85.0%— 90.0% 85% 50% =50%-60% =60%-70% 达成率＝ =70%-80% 当季实际回款总 =80%-90% 额/当季回款总目标 =90%-110% 达成率=实际退货率 /当月退货率AOP 发放时间： 结算月的下个月 0 50% 100% 105% 110% 115% 120% 135% 120% 105% 95% 70% 50% 0 0% 50% 70% 80% 90% （X*80%)× 15%×达成 率对应档次 （X*80%)× 75%×达成 率对应档次 C×达成率 对应档次 区域 财务 区域 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 区域 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 100% =110% 110% 90% 1000 =90%-95% 800 =95%-110% 600 按对应档次 直接奖惩 每月15日前 提供上月数 据 区域 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 附件1: 各区季节品退货控制列表 East West North South 汤圆 2.90% 2.60% 6.00% 2.60% 粽子 5.00% 9.50% 5.00% 8.00% 火锅 7.10% 9.50% 7.00% 10.00% 冰激凌 1.20% 2.20% 5.00% 1.90% 结算月的下个月 销售部奖金考核方案 职务: 职等: 总奖金基数: T 元/月 月度奖金基数: 适用 序号 年度 项目名称 系数 FY11 C 销售达成 85% 按全国销售下达的LE目 全国销售总监于每月 标作为指标，以实际达 月底前公布各区下月 成的PRC销售额为考核依 的销售目标LE 据 大区总监/经理 FY11 D 回款达成 － 以财务提供的回款目标 各区财务在每月的5 为指标，考核货款回收 日前公布本月的收款 质量 计划和指标 大区总监/经理 FY11 I 销售执行 15% 由各大区制定标准，自 按本考核方案执行 行评分 大区总监/经理 项目说明 指标来源 评估人 FY12销售部奖金考核方案 职务: 总奖金基数: X 元/月 适用 序号 年度 项目名称 系数 FY12 销售折扣 (含样赠) 10% 以AOP的数据为标准，考 以TM部门制定的PwP 核各大区的折扣和样赠 中折扣、样赠的AOP 对照AOP的使用情况 计划为指标 大区总监/经理 60% 按全国销售下达的PRC目 全国销售总监于每月 标作为指标，以实际达 月底前公布各区下月 成的PRC销售额为考核依 的销售目标PRC 据 大区总监/经理 FY12 B C 销售达成 项目说明 指标来源 评估人 FY12 C 销售达成 60% 按全国销售下达的PRC目 标作为指标，以实际达 全国销售总监于每月 月底前公布各区下月 成的PRC销售额为考核依 的销售目标PRC 据 FY12 D 回款达成 － 以财务提供的回款额为 各区财务在每月的5 目标，考核货款回收质 日前公布本月的收款 量 计划和指标 FY12 I 销售执行 10% 由各大区制定标准，自 按本考核方案执行 行评分 大区总监/经理 大区总监/经理 分公司主管 ** 以上项目（80分）是必须考核的项目，剩余20分可有各大区按实际需要分配到其他新增项目，或分配到 考核方案 级 奖金计算公式: T *70% 元/月 C*D＋I 考核与数据周期： 月度 考核档次 计算说明 达成率 115% 达成率＝ 实际完 成PRC/当月LE(PRC) 达成率＝ 实际 回款额/当月回款目标 ≥ 110%— =115% ≥ 105%— 110% ≥ 100%— 105% ≥ 95.0%— 100% ≥ 90.0%— 95% ≥ 85.0%— 90.0% 85% =50% 50%-60% =60%-70% =70%-80% =80%-90% =90%-110% =110% ≥ 95.0% ≥ 90.0%— 95% ≥ 85.0%— 90.0% =75%- 85% 75% 考核档次 超过 115%的部 分，按销售额 (PRC)的0.3%提 成 135% 120% 105% 95% 70% 50% 0 0% 50% 70% 80% 90% 100% 110% 100% 70% 50% 0 -200 奖金计算公式 数据提供 数据提供 人 日 （T*70%)×85% 每月15日 ×达成率对应 区域财务 前提供上 档次＋提成 月数据 每月15日 C×达成率对应 区域财务 前提供上 档次 月数据 （T*70%)×15% 每月15日 ×达成率对应 区域助理 前提供上 档次 月数据 售部奖金考核方案 职等: 级 月度奖金基数: X 元/月 奖金计算公式: B+C*D+E+F+?? 考核与数据周期： 月度 考核档次 达成率 考核档次 105% 0 达成率＝ 100%— =105% 50% （实际折扣额＋实际样 赠额）/（PWP计划折扣 95%— =100% 100% 额＋PWP计划样赠 90%—= 95% 103% 额）"达成率＝(实际折 85%—=90% 106% 扣额＋实际样赠额）/（ PWP计划折扣额＋PWP计 80%—=85% 109% 划样赠额） =80% 112% 超过 115%的部分 115% ，按销售额(PRC) 的0.3%提成 ≥ 110%— =115% 135% 达成率＝ ≥ 105%— 110% 120% 实际完成PRC/当月 ≥ 100%— 105% 105% LE(PRC) 计算说明 奖金计算公式 X×15%×达成 率对应档次 X×60%×达成 率对应档次＋ 提成 数据提供 数据提供 人 日 区域 财务 每月15日 前提供上 月数据 区域 财务 每月15日 前提供上 月数据 达成率＝ 实际完成PRC/当月 LE(PRC) 达成率＝ 实际回款额/当月回款目 标 ≥ 95.0%— 100% ≥ 90.0%— 95% ≥ 85.0%— 90.0% 85% 50% =50%-60% =60%-70% =70%-80% =80%-90% =90%-110% =110% 到其他新增项目，或分配到上述项目中 直接打分 95% 70% 50% 0 0% 50% 70% 80% 90% 100% 110% X×60%×达成 率对应档次＋ 提成 区域 财务 每月15日 前提供上 月数据 C×达成率对应 档次 区域 财务 每月15日 前提供上 月数据 区域 助理 每月15日 前提供上 月数据
8 页
1264 浏览
某某知名地产公司绩效考核VS绩效管理培训教材
绩效考核 VS 绩效管理 绩效管理认识和实践的几个误区 思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题 绩效管理就是绩效考核 绩效管理就是“设指标－打分－发奖金” 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担 打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意 发现 4+2 法则－－来自哈佛商业评论 50 多位知名学者和咨询顾问， 1996 年始，历时 5 年 研究了 160 家公司 10 年来所运用的 200 多种管理实践 按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者 结果发现：大多数管理实践与业绩无关， 企业只要在 4 个首要管理实践上表现卓越，并做 好 4 个次要管理实践中的 2 个，便能成功在握， 基业常青。 4+2 企业成功法则 精于 4 个首要管理实践： 战略 执行 文化 组织结构 制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略 力求尽善尽美的运营执行 建立和维持绩效导向型文化 建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构 抓住 2 个次要管理实践： 人才 创新 领导力 兼并合作 留住人才，同时寻觅更多人才 进行能够推动行业变革的突破性创新 寻找对企业、员工都全心全意的领导者 通过兼并和合作寻求增长 4+2 成功法则－行为和实践 ( 举例 ) 文 化 激励员工和管理人员各尽所能 对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找 改进企业经营的途径 将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进 行奖励，但同时不断提高绩效标准 除物质奖励外，重视精神鼓励 创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境 建立并遵循明确的公司价值观 4+2 成功法则－行为和实践（举例 ) 人 才 只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任 培训与发展计划 设计能不断激发高绩效员工潜能的工作 高层参与人才甄选和培养计划 业绩统计 learning capability 工作复杂程度 低（ Labor ） 中 高（ Brain ） 最佳 1 ％ 152 ％ 185 ％ 227% Learning capability Thinking capability 中等 100 ％ 最差 1 ％ 51 ％ 100 ％ 15 ％ 100% 做不了 绩效管理是一个“管理流程” 考核（业绩评估）只是一个环节 前提： 战略 价值观 平衡记分卡 行为准则 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第一步：创造优绩环境 这是由一种信念衍生出来的政策和行动， 这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美 和创造性。 只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。 第一步：创造优绩环境 绩效管理与企业文化 欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推 行什么的管理方式、政策……例如： 态度－资历－业绩 过程－结果 个人英雄主义－团队精神 以人为本，双赢－工具 创造优绩的环境，我们可以做什么？ 表示尊重 倾听员工声音 与员工沟通，知道该知道的事 提供员工独立思考与解决问题的机会 目标管理，充分授权 让员工看到工作成果 认可员工的努力和贡献 给员工以挑战性的工作 提供发展机会 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第二步：制定目标作计划 制定目标作计划 方 法 德能勤绩法 MBO 法（目标管理） KPI 法（岗位关键绩 效指标） BSC 法 制定个人业绩目标 业绩目标 确定一组可衡量的员工业绩目标，它必须与组织 的平衡记分卡 / 业务目标及你直接经理的业绩目标相 一致。 个人业绩目标的衡量标准 衡量标准 确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被 成功地达到，强调所期望的结果（什么）和关键的行 为（如何）。 目标管理的理念 一个组织架构如何，会影响个人的情绪和 业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出 命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们 作什么就作什么，不许提问不说明原因。 我们过去和未来都不希望这样作。我们认 为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持 和理解，允许他们在致力于实现共同目标中有 灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的 方式行事。 －－－－ DAVID PACKARD 设定目标的准则（ SMART ） Specific 明确 Measurable 可衡量性 Achievable 虽然极具挑战性，但是通过努力能够完成 Result Driven Time 具时间性 面向成果 Realistic 现实的 平衡记分卡的视角 客户如何看待我们公司？ （客户观点：客户满意） 我们必须在哪些领域中有杰出专长？ （内部观点：核心流程） 我们未来能够维持优势吗？ （长期观点：成长学习与创新） 我们的财务营运表现如何？ （投资者观点：财务数字） 平衡记分卡 权重 财务指标 20% 流程指标 40% 客户指标 19% 员工指标 25% 项目 单方设计成本 研发费用 设计无效成本 设计工作完成率 设计失误率 设计周期 客户满意度 投诉处理率 配合部门满意度 员工满意度 优才流失率 数据 60元/m2 10% 1‰ 90% 6% 5个月 80% 80% 75% 前三名 〈20％ 标杆 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第三步：获得目标承诺 沟通的四个关键原则 你可以不取消别人的行动责任而提供支援 工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享他人的想法、感受及合理建议，具有共同的 思想、感情与理念 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展 沟通的技巧 提示别人思考参与； 一对一 表达自己观点，“问”比“说”好 倾听，认真听和深入听 表达意见。批评时人越少越好，表扬时越多越好 激励 获取对目标的承诺（四部走） 开场 指出讨论绩效目标的重 要性 开门见山 包括员工可得到的好处 详述 概括此次讨论中使用的 方法 鼓励参与 检查理解程度 讨论与达成共识 讨论并理解每一个绩效目标 澄清信息 要求投入 确定所需资源和帮助 检查承诺 确定衡量方法与时间框架 结束 总结讨论内容，如果需要， 确定跟踪日期 向员工表达对他们取得成功 的信心，确定成功的期望值 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第四步辅导达最佳绩效 领导行动的主要行为： • • • • • • 辅导计划的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支援与栽培员工 以身作则 肯定和奖励 如何使员工业绩优化 授权 影响其行为 开发其知识与技能 给予正面的、建设性的反馈意见 给予教导 认可其成绩 若需要，纠正其错误 面对面教导 COACHING 的七个步骤 清楚地指出问 题所在 一起讨论可 能的解决办 法 举出事例以说 明问题 双方同意解 决问题所采 取的行动 得到对方的同 意，认可问题 存在 有进步时及 时表扬 检查进展以 衡量结果 如何教导员工－ GROW 模型实际操作 G 向员工陈述谈话目的 R 描述发现的问题 要求员工分析原因 （避免过早下结论） 设身处地倾听 O 询问员工对问题的看 法及解决方案 通过提问鼓励创造性 思考“还有没有更好的 做法？” W 员工一起商讨行动计 划 制订下一次评审的时 间 感谢并表达你对他的 信心 辅导达最佳绩效：应注意的问题 鼓励员工参与和投入 对抵制、反抗的处理 要与设定的目标一致 与企业文化相一致 技巧掌握 越新越好，有问题及时解决 有时要选择适当的时间做辅导 要指出问题，但应是正面的、积极的 认可及纠正 认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做 纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段 不纠正，是对业绩好的员工的不公平，也将影响团队创绩 环境 补充：辅导员工时的 ABCD 要分析清楚员工的问题： A—Area 是什么方面的问题？ B—Behavior 是什么行为？ C—Consequnce 会导致什么结果？ D—Date 什么时候发生的事？ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第五步：评估员工绩效 做好了以上的步骤，评估考核时还难么？ 流程要注重 准备要充分 流程 • 广泛征求反馈 • 总结工作成果 • 与员工讨论 • 制定培养计划、业绩目标 评估是什么 • 业绩评估是自己和自己比 • 态度？工作量？。。。不是！ • RESULT 工作成果 --------WHAT? • KEY BEHAVIORS 行为表现 --------HOW? 结果为导向，不只是工作成果为导向 结果 对于每项工作业绩目标，既关注衡量指标（ WHAT ） 也关注行为表现（ HOW ） 工作业绩以工作目标为导向 行为表现以事实为依据 过程 沟通的 4 个原则 回顾一下 P22 － P23 沟通 沟通 沟通 1 ，日常数据信息的收集 2 ，业绩评估只对个人透明，相互保密！ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第六步：支持员工发展 工作满意的因素 保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式） 激励因素 ( 受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性 质、工作提升 ) 绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩 发展计划：技能、知识以满足发展 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第七步：全面薪酬促绩效 绩效管理中要关注的问题 怎样设定目标和衡量标准 日常对员工的辅导、反馈和支持 员工的发展计划和实施 绩效管理各环节的合理性、可操作性 一线经理的培训、共识 创建高绩效的环境，企业文化建设 没有绝对好坏，只有分享及学习中进步 结语：个人能力与企业价值观 “ 完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 失败但认同企业价值观的得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。 难的， 是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人： 我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦” －－ GE 总裁 JACK WELCH 我的个人分享 排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟 公开透明与保密 不比较别人 问题一定不在于 PE 本身 经理在目前应致力于维护“绩优环境”、建设人力资源环境 评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作 欢迎您的分享
47 页
473 浏览
中华商务年度绩效考核量表业务序列
2006 年度绩效考核表（业务序列） 部门 姓名 工号 职务 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显著超越岗位要 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 求，在某些方面存 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 在明显的失误或不 求，在各个方面均 描述 取得非常突出的业 的失误。 绩。 足。 一、 工作业绩考评 岗位关键职责/重点工作：（被考核员工填写） 本人年度工作总结：（被考核员工填写） 岗位关键绩效指标考评（以下由直接主管填写） 序 关键绩效指标/考核项目 权重 号 目标值/评 实际完成值/ 计算 价标准 完成情况 得分 例证 计算公 式 1 实际达成 2 值/目标值 3 *100% 4 5 100% 计分： 加 项目 扣 行政奖惩 分 质量奖惩 情 工伤事故 况 考勤加扣分 加分 备注：以上各项指标得分达到指标权重分的 90%或低于 60%，需例证说明。 扣分 列明加扣分原因/事件 备注 HK 员工适用 工作业绩总得分： 二、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 沟通能力 2 解决问题能力 3 主动性 4 责任心 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 三、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作业绩得分 50% × 0.5 能力素质得分 30% ×0.3 部门绩效得分 20% ×0.2 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部等填写） 考核等级 被考评人签名 部门经理签名 部门总经理签名 人力资源经理签名 考核完成时间 加权得分
2 页
592 浏览
目标管理与绩效考核培训
目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核培训 1 目标管理与绩效考核 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 2 目标管理与绩效考核 要点 2 ：人力资源管理的四大机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 3 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员 工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工 的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核 心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰 的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此， 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企 业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI 指标体系 、培训开发体系 。 4 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。 5 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心 的职业化行为评价体系 。 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范与员工守则 6 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度 ) 7 目标管理与绩效考核 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 8 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 9 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力 资源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始， 绩效管理已上升成为企业管理的核心。 10 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 11 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的 轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管 理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政 指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二 是使基层企业缺乏积极性。 12 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 结果 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 13 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 不公平 茫然无措 不知道为什么做 / 作 到什么程度 / 怎样做 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 备我干什么 权力 / 决策 / 资源是什 么 14 目标管理与绩效考核 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 缺乏完成的 边界界定 为什么 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ 16 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 / 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 17 目标管理与绩效考核 绩效管理是什么 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 18 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 19 目标管理与绩效考核 组织发展 的依据 人事训练 薪资管理 拟定员工 发展计划 绩效结果管理 任用管理 专案验证 升迁管理 20 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 21 目标管理与绩效考核 绩效管理一般流程 绩效计划 业绩重点 绩效考察 重整组织 以支持业绩 绩效改善行 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 程序 1 、提出标准 2 、作出设计 3 、培训 企业要求 绩效参考 自我评审 愿景 顾客 战略 竞争对手分析 关键过程考 察 4 、考核 / 研 究 5 、适时监控 6 、数据处理 7 、结果管理 8 、沟通 / 反 馈 9 、记录 22 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 / 做到什么程度 / 为什么做 / 什么时 间做 / 何时完成 / 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 / 要求 / 如 何改进等信息 的传递过程 23 目标管理与绩效考核 品性导向指标 专业知识 / 相关知识 / 知识的运用有效性 描述的语言： 是否具备 / 是否达到 / 能否做到 / 是否把握等 专业技能：程序 / 规程 / 方式 / 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 适应 把握 / 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 / 工作 质量 / 工作成果 / 目标达成等 优 良 中 劣 差 积极性 / 责任感 / 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 24 目标管理与绩效考核 绩效评价的常用工具 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表 25 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系， 同时控制物料资金占用 目标： 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至 98% 、 及时性 100 ％、齐套率 97 ％，采购资金净应付款帐期 45 天，库存物资资金占用占生产量计划成本 ××× 26 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 职 能 财务人员 采购主管 职责 目 标 融资 准备报告 预算 财务费用减少 10% 每月 5 日提交月财务报告 对超过 ±5% 的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完 毕并开成订单 订货 5 天以内订货 保证准时发货 98% 按发货日期发货 27 目标管理与绩效考核 理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、 KPI 设计的三种思路 ３、 KPI 设计技术的综合运用 ４、 KPI 与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 28 目标管理与绩效考核 个人——团队——组织的绩效 投 入 个人素质 转换（过程） 个人行为 个人绩效 （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数量、 质量、成本与时间 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能 & 才干） （团队合作） 产 出 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩 行为绩 结果绩 29 目标管理与绩效考核 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 30 目标管理与绩效考核 标杆基准法（ Benchmarking) • Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化 就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 • 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业 或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作 为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因， 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进 的最优策略的程序与方法。 31 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 32 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公 司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。 标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。 标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似 部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标 杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关 键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资 料和数据。 33 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 34 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 35 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步， 并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。 36 目标管理与绩效考核 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 37 目标管理与绩效考核 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 38 目标管理与绩效考核 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： 计 划 行 动 •愿景 •战略 的绩效目标 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 KPIs 提供了行 动的基础： 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 39 目标管理与绩效考核 KPIs 指标体系构成 • 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： – 人与文化 – 技术创新 – 制造优秀 – 顾客服务 – 市场领先 – 利润和增长 40 目标管理与绩效考核 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管 理 收入管 理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 41 目标管理与绩效考核 3 、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 42 目标管理与绩效考核 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 公司总 客户满意度 产品、服务、 流程 体 管理 职能部 准确说出客 产品安全性 门 户的最主要 （出错率） 的需求 部 财 务 投资收益 率 成本下降？ 成本管理 ％ 效率 业务单 客户流失率 在……时间内 是否满足需 业务经济 元 开发？产品 要 增加值 员工个 客户开发率 对产品开发的 做一笔业务 个人收益 人 建议 的时间 率 43 目标管理与绩效考核 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 44 目标管理与绩效考核 什么是目标 某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 45 目标管理与绩效考核 什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何 达 成目标的管理方法 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。 46 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 47 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 “治外法 权”、会 签 甚至损害其他部门利益 48 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 49 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 ( 如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权 ( 忽视上级目标与下 级目标的关系） 50 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响 51 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 抓住工作重点 便于上下级沟通、控制与协调有效 考核依据明确 各司其职 充分发挥员工的工作主动性 有利于员工能力提升 目标管理只是 管理手段的的 一种，不要以 为目标管理能 解决所有问题 有利于形成以工作导向的工作氛围 52 目标管理与绩效考核 目标的来源 公司的战略目标（整体发展的要求） 考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力 53 目标管理与绩效考核 目标的来源 • 岗位职责或 部门职责 强调约束条件 服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理 成本）－－“高内聚、低 耦合” 岗位间相互监督或制约 （比如财务管理要求账物 分离） 工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能， 从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来 如此） 平衡人际关系 54 目标管理与绩效考核 强调约束条件 “在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 55 目标管理与绩效考核 目标的来源 结果 过程 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可 定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突， 可以将“过程管理”“目标化”， 即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理 对象设定为管理目标 56 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 57 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 董事会 战略 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 部门目标 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制 N 部 部 部 衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 门 门 门 部门目标 Y 1 2 3 检验 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 岗位目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确 N 岗 岗 岗 定目标的优先顺序 位 位 位 检验 1 2 3 岗位目标 Y 结束 58 目标管理与绩效考核 重要性及紧迫性检验 • 确定顺序、紧盯目标、成功 高 紧 迫 性 程 度 紧迫性高 重要性低 紧迫性高 重要性高 确定顺序 首要任务 紧盯目标 紧迫性低 重要性低 量力而行 紧迫性低 重要性高 悠着点 成功 低 低 重要性程度 高 59 目标管理与绩效考核 目标类别 内容 责 任 范 围 主 要 目 标 财 务 目标示例 客 户 内部管理流程 学习与成长 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成 本 最经济的产品价 格 高品质的产品 高效率 / 品味的 服务 比客户预期还短 的交货期 维持高定单交货 率 维持良好供应商 关系 有效运用整合性 供应 关键科技信息 低廉的生产运输 成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組 织 提供职工严谨的 核心流程训练 充分授权的职工 参与绩效改进计 划 聘用且保有优秀 的职工 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿 命 设备紧急维修比 例 供应商绩效水准 职工提案数量及 品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小 时数 职工流动率60 目标示例 部门 市场 销售 研发 目标管理与绩效考核 财务 管理 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛利 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含人时及投入的其 它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比率 ) 技术档的制作件数 ( 标准格式 ) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) 61 目标示例 部门 财务 目标管理与绩效考核 管理 生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算比 ) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评 定) 各项服务的满意度 ( 由使用单位评定 ) 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标 ( 士气调查 ) 出缺勤率 人员流动率 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 HR IT 62 目标示例 部门 目标管理与绩效考核 财务 管理 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 ( 平均存货成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 ( 会计处理成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数 ( 现金、营运资金的流动 性预测 ) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数 ( 以科目或分 析比率别鉴定 ) 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定一比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史比 ) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 工程 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准格式 ) 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 63 目标管理与绩效考核 共同目标与自设目标 • 共同目标 – 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 • 自设目标 – 部门根据具体工作需要设定的目标 – 突出岗位及专业特性 64 目标管理与绩效考核 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… 65 目标管理与绩效考核 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础 性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会 产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人 满意，没达成就“没有满意” 66 目标管理与绩效考核 A公司目标体系分解图 公司战略 年度目标 部门 共同目标 人事 总 务部 1、 2、 3、 4、 5、 6、 生 产 本部 财务部 STC部 销售 本部 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 1、客 户满意度 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 2、规 章 制度 建立 及 执 行 2、规 章 制度 建立 及行 2、规 章 制 度建 立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 3、企 业 文化 建 设 3、企业文 化建设 3、企 业文化建 设 3、企 业 文化 建设 3、企业文 化建设 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用 控制 4、部 门 费 用控 制 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用控 制 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员 工培 训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 总经 理 办 公 室 1、客户 满意 度 2、规 章 制度 建立及 行 3、企业 文化 建设 4、部 门 费 用 控制 5、部 门 员工 培训 自设目标 67 目标管理与绩效考核 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 68 目标管理与绩效考核 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 69 目标管理与绩效考核 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 70 目标管理与绩效考核 下属立场 克服 • 尽量压低 • 相互攀比 • 接受命令和指示的习惯 • 个人目标与组织目标冲突 努力建设与上级建 设性健康的沟通渠 道及沟通方式 71 目标管理与绩效考核 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 72 目标管理与绩效考核 目标管理卡 ××年××部门目标管理卡 目标 权重 1 2 3 工作 进展 （ 按 月 份 ） 4 5 6 7 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 力求简单、实用，将 计划、过程控制 及改进融为一体 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 注：1.评价周期待与A商定，工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡 2.优先顺序按权重降序排列 3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A公司ISO9000体系 有 中 相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。 4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明 5.具体评价见绩效考核办法 6.填表人一般为部门负责人 批准人： 日期： 审核人： 日期： 填表人： 日期： 73 目标管理与绩效考核 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等 的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 74 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 A 公司目前有关岗位的考评情况例示 对管理人员的正式考核特点 周期：一年一次 方法：面谈 考核文档资料：无较完整的日常记录和 数据反馈 考核标准：没有非常明确的考核标准 机能移管人员及其他 人中的考核与管理人 员的考核存在的问题 类似，故不重复 75 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 • 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放 不完全挂钩；也没有明确地与 – 培训 – 轮岗 – 降职或晋升 – 调薪 – 辞退 等挂钩 76 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要 过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些 工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！ 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人 关系、“谁会讲话谁得好处”的现象 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的 成效也不够显著 77 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式 缺点 优点 公司的工作氛围好，有大家 庭的温暖感，人情味较重 缺乏工作压力，缺乏竞争意识， 干好干坏差不多，打击了优秀 员工的积极性 如何有效激励和留 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争住优秀员工？ ! 78 目标管理与绩效考核 绩效管理系统概述 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容， 它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行 的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致 绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分， 单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体 系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有 机地结合起来，构成一个完整的管理体系 79 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 公司发展战略 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 确定经营方向 设定绩效目标 短期目标 长期目标 奖励与指导 绩效评估 评估结果 将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 什么是我们的障碍？ 确认绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 绩效 促进 80 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循 环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标 而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能 够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标 和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和 指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展 中存在的问题作出相应调整 : – 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企 业战略目标迈进的进程 – 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 – 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重 于企业的持续和突破性的改进 81 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 2. 确认绩效障碍 – “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的 障碍： – 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业 务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 – 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺 少参照标准 – 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少 了解，尚未接受认同绩效管理 – 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系” 82 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 3. 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。 为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合 绩效管理的实施： – 重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门 的职责 – 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标 准 – 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非 正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管 理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 – 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 83 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 4. 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实 际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在 的问题和差距。 84 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 5. 奖励与指导 “奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要 对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对 表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合 绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策 进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门 进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期， 让员工拥有股权等。 85 目标管理与绩效考核 指标值的确定最佳实践 草拟 KPI • 确认公司的战略目标 • 确认公司的关键流程 • 设定合适的 KPI 检验 KPI • 特性测试：确保单个指 标的有效性 • 平衡测试：确保指标构 成的平衡 • 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 • 回顾企业战略目标 方案细化 • 根据企业规划 • 计算 KPI 并建立基准绩 效值 - 确保 KPI 与战略目标 一致 • 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 • 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 • 衡量目标值的可行性 • 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 86 目标管理与绩效考核 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和 工具支持 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 87 目标管理与绩效考核 绩效指标流程 董事会 战略 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 位 位 位 1 2 3 岗位目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 全过程 提供方法 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部 部门目标 和 N 部 部 门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 部 工具支持 门 门 门 资源齐备性检验：所需资源是否具备 部门目标 Y 1 2 3 检验 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的 岗位目标 优先顺序 N 岗 岗 岗 分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标 检验 Y 结束 88 目标管理与绩效考核 绩效指标的确定 并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可 将重要的工作目标做为绩效指标 绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协 议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致 绩效指标的员工，即“用人权”的使用 89 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 • • 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 – 在部门众多工作目标之间区分 • • 巩固性目标： 5S 管理 突破性目标：新产品开发 已进行培训， A 公司各部 门绩效指标 体系确定工 作正在进行 – 对某一目标的目标值进行区分 • 成本降低：降低值为 3 ％ – – 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） – 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考 核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联 系起来 90 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与 罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理 奖罚“分水岭” 绩效管理 91 目标管理与绩效考核 管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPI 指标， 对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言 , 绩效包 括三方面的含义 全体员工基准目标的 •管理者本人的绩效 •管理者所辖员工的绩效 •管理者所辖部门的绩效 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管 理能力 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现 部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理 者。 “管理者”之所 以成为“管理 者” 92 目标管理与绩效考核 一般员工绩效指标特性 • 个人绩效的绩效指标范围由两部分组成： – 一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和 目标； – 二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门 项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结 果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当 适用于管理者 93 目标管理与绩效考核 绩效指标设定表（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 94 目标管理与绩效考核 成功绩效考核的要求 管理者都完全参与、重视 对方案进行定期审核监控 对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训 尽量使评估方案简单易懂 确保双向沟通 合理的目标设定 95 目标管理与绩效考核 A 公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 本部部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 述职 报告 部门 科室间 互评 部门长 / 科长 能力态度 评价 业绩 评价 普通员工 能力态度 评价 业绩 评价 直 属 自 上 评 级 审核 第 一 层 级 的 间 接 上 级 批准 总经理 总经理 人事总 务部长 人事 科长 96 目标管理与绩效考核 绩效管理评估周期（建议） 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 一季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 除装配线上工人及其他原来 按月度评价的员工外，建议 A 公司其他员工按季度评价 97 目标管理与绩效考核 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重， 以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间 而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 98 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 99 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… 100 目标管理与绩效考核 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知人事部 形成部门 考评等级 岗位 人事总务部 岗位自评 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 101 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 • 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 各部门 月度报告 季度报告 年度报告 交人力资源部 102 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 频率为一个月的指标 月度报告 频率为一个季度的指标 季度报告 频率为一年的指标 年度报告 103 目标管理与绩效考核 计算关键指标的结果（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 104 目标管理与绩效考核 能力态度评估（示例） 研发人员能力和行为评价表 姓 名 工 号 部 门 考评日期 考评项目 标 准 直接领导签 名： 自 评 直接经理评分 工作责任心 进取精神 基本评估项目 团队协作 专业知识及专业技能 学习能力及创新能力 专项评估项目 进度及文档意识 得 能力态度评估结果： 5 高 分 4 3 2 1 低 直接领导签名： 日 期： 105 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 • 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 • 业绩是指完成某项工作的成绩 • 业绩是几个因素的函数： – 业绩＝ F( 能力 , 态度 / 动机 , 素质 , 环境 , 机遇） 内因 外因 106 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： • 品性产生或预示着行为与绩效 • 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这 两种管理成果的应用不同 绩效考评结果的应用表 考评结果应用 业绩考核结果 能力和行为评价结果 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 留用与辞退 √ √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 107 目标管理与绩效考核 业绩改进流程 公司 本部 / 部 科室 人事总务部 岗位 开始 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 确认各部门 低绩效员工名单 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 评估绩效改进结果， 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y 劳动合同 解除流程 审核评估结果 , 仍为低绩效？ N 结束 108 目标管理与绩效考核 非常感谢大家！ 112
108 页
1069 浏览
热门推荐
1118 阅读
9 页
1398 阅读
20 页
3876 阅读
7 页
854 阅读
8 页
792 阅读
25 页
