员工绩效考核方案和相关表格
员工绩效考核方案 第一条 工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考 核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等 提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证 公司营运与发展的要求。 第二条 绩效考核原则： 1、 考核不是为了制造员工的差距，而是事实就是的发现员工工作的长处、短处、以扬长避 短，有所改进、提高； 2、 考核应以规定的考核项目及事实为依据； 3、 考核应以确定的事实或者可靠的材料为依据； 4、 考核自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条 适用范围： 本规则除下列人员外适用于公司全员。 1、 考核期开始进入公司的员工； 2、 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3、 因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4、 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条 考核类型：试用期考核、转正考核、月度考核、年度考核。 第五条 定义： 1、 试用期考核：指人员到店日起三个月内试用期的考核； 2、 转正考核：指对试用期的员工，所进行试用表现汇总考评及结果； 3、 月度考核：月度对员工所进行之工作表现的考评； 4、 年度考核：指年度第一个月至最后一月对员工所进行之平均表现考评； 第六条 考核指标： 1、 员工考核根据不同职系，以相应指标办理。 2、 考核内容：公司考核员工的内容见公司《试用期间考核表》、 《员工转正考核表》、 《员工 月度考核表》、《员工年度考核表》 3、 试用期间考核：新进人员入店以月为单位，人事部每月发放《试用期间考核表》给部门 负责人考核，经三个月的考核后，呈总裁办负责人确认，总裁办依据月表现结果，以 便及早对新进人员做出对策。 4、 转正考核：经本公司完成征聘手续，服务满三个月的员工，人事部在试用期满后一个 星期内以《试用期间考核表》为基础，填写《员工转正考核表》给予转正考核，总经理批 准后生效。 第七条 转正考核之评审标准： 1、 考核成绩达到 85 分者，即时转为正式员工。 2、 考核成绩达 70 分不足 85 分者，可权衡岗位需要，经与该员工面谈后，确定是否录用、 职位调整或辞退。若录用，试用期延长 1 个月；若职位调整，试用期延长 2 个月。 3、 考核成绩不足 70 分者，结束试用期，解除聘请关系。 4、 正式录用的员工考核结果记入档案。 第八条 月度考核：人事部依据相应时间发放《月度员工考核表》，追踪各部门在相应时间 交付，并核实汇总后，呈总经理批准后生效。 第九条 年度考核：年度考核的成绩为：全年 12 个月的平均，并加注特殊贡献或成就或重 大缺失，人事部于元月 31 日之前办理好，并公布实施；其成绩做为年终奖金的直 接依据。其考核标准如下： 1、 优秀： 90 分以上 2、 甲等： 70~89 分 3、 乙等： 40~69 分 4、 丙等： 40 分以下 第七条 回避原则：考核人与被考核人有下列关系者，考核人员应予回避。 1、 互有亲属关系者； 2、 互有介绍且为主管部部属关系者； 3、 公开且互知男女朋友关系者； 4、 公开且互有受惠、恩、怨、情、愁关系者； 5、 其他可受公正合理怀疑会影响公开、公正、公平评审原则者。 第八条 附表： 《试用期员工考核表》 《员工转正考核表》 《员工月度考核表》 《年终考核表》 试用期员工考核表（月度考核） 姓 名 部 门 项 目 评分 工作态度 15 工作效率 10 人际关系 10 服从性 5 判断力 10 责任心 10 品德修养 10 学习能力 10 团队精神 5 创新意识 5 合计 100 用人部门考核意见 自评分 部门负责人评分 人事部考核意见 职 务 人事部评分 说明事项 总经理考核意见 本月工作总结、建议（本栏由试用人员填写） 员工转正考核表 姓名 项目 部门 考评内容 各项规章制度的学习、掌 职务 评分 10 人事 握、执行情况 部门 职位定位及潜力测评 10 30 分 人际关系 5 品德休养 5 用人 工作态度 5 部门 工作效率 15 50 分 服从性、判断力 10 专业知识、能力 10 自评 入店时间 部门负责 总经理 人评分 评分 说明事项 团队精神 5 学习接收能力 5 试用期工作总结及建议、看 5 法 综合 考评 20 分 工作业绩能否达到基本标 5 准 人事部、试用部门（或总经 5 理） 的综合印象 5 其他有关同事的意见 记过 1 次，扣 5 分 扣 加 分 建议事项: 记功 1 次加 5 分 警告 1 次，扣 3 分 嘉奖 1 次加 3 分 事假 1 次，扣 5 分 □转正 旷工 1 次，扣 5 分 □调职 迟到（早退）1 次，扣 5 分 □调职岗位___________ 累计扣__________分 □试用不合格，予以辞退 累计加_______分 □A.90 分以上 □B.70~89 分 用人部门考核意见 □C.40~69 分 □D.40 分以下 人事部考核意见 总经理考核意见 员工年度考核表 姓 名 部 门 职 务 评价区间 评价人 年 月∽ 年 月 优秀（10 分） 良好（8 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 部门负责 人评分 本栏平均 权重系数 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、 1.工作素质 工 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工 2.工作量 作 业 结果的符合程度（准确性、反复率等）。 作及自主性工作完成的总量。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效 3.工作速度 绩 4 性，有无浪费时间或拖拉现象。 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标 4.工作达成度 或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、 5.计划性 程序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有 6.应变力 效性及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面 工 7.改善创新 作 能 的主动性及效果。 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练 8.职务技能 力 9.发展潜力 程度。 ３ 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、 10.周全缜密 遗漏率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配 11.合作性 工 作 12.责任感 合情况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取 13.工作态度 精神、勤奋程度、责任心等。 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对 14.执行力 态 下级检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 度 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 总 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 分+Ⅱ 分+Ⅲ 分+Ⅳ 分= 天 ×0.2= 分 分 □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价等级 用人部门考核意见 人事部考核意见 总经理考核意见 员工月度考核表 姓 名 职 务 部 门 评价区 考核项目 工作完成 率 分 内容 1.工作质量 2.工作量 3.工作效率 4.工作完成时 5.工作方法 6.工作态度 进公司日期 部分负责人评分 本栏平均分 权重系数 7.执行力 8.理解力 9.创新力 工作能力 10.判断力 11.沟通力 12.协调力 13.表达能力 14.发展潜力 15.对公司的态度 工作态度 16.责任感 17.服从性 18.集体荣誉感 工作 知识 评价得分 19.专业知识 20.知识适用本职程度 I （1~6 项平均分）×4+（7~14 项平均分）×3+（15~18 项平均分）×3+（19~20 平均分）×3= II 出勤：迟到、早退 出勤及奖 惩 次×0.5+旷工 天×2+事假 Ⅲ 处罚：警告 次×1+小过 次×3+大过 次×9= 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1+小功 次×3+大功 次×9= 分 评价等级 用人部门考核意见 □A.90 分以上 □B.70~89 分 人事部考核意见 天×0.4+病假 □C.40~69 分 天×0.2= 分 □D.40 分以下 总经理考核意见 分
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小学教师考核表
××大学附属小学 教 师 年 终 考 核 表 组别： 姓名： 2010 年 月 日 姓名 性别 政治 面貌 岗位 职务 一、个人总结 二、教师工作自评表 出生 年月 文化 程度 职务 （一）、政治思想及教师职业道德表现 权重分：25 分值 项目 2分 1、热爱祖国，坚持四项基 备课、上课中有德育渗透内容 本原则，学科教学中积极 为满分。意识强或较强为 1.5\1 进行德育渗透。 分。 2、积极参加政治学习，不 学习笔记量达到学校要求，满 无故迟到、早退，不做与学 分为 1 分，不足减 0.5 分。无请 习无关的事情，认真做好 假不参加学习一次减 0.5 分， 学习笔记。 迟到早退等一次减 0.2 分。 3、按时参加全校集会（包 无请假说明，未参加集会，每 括升旗仪式），自觉遵守 次减 0.5 分。不遵守集会纪律， 集会纪律。 每次减 0.1 分。 4、服从学校工作安排及插 无特殊情况，拒绝学校安排， 班生安排，主动为学校分 无此项得分。 2分 2分 2分 自评分 校核分 评分说明 担困难。 3分 5、热爱学生，无体罚或变 一经核实，无此项得分。 相体罚学生现象。 4分 6、全面关心学生，督促学 带领或指导学生做眼操，满分 生做好眼保健操和课间操。 为 2 分，未进行管理，一次减 0.2 分。课间操下班，并与学生 一块做操，满分为 2，无特殊 情况未下操，一次减 0.2 分。 3分 2分 7、厚爱待进生，问题学生 问题学生无犯罪现象，语数科 在校表现及学业成绩有所 英成绩与年级均分比较较上学 提高。 期有提高每生加 0.5 分。 8、尊重家长，积极与家长 出现以上情况一次，减 0.5 分。 进行有效沟通，无训斥、指 责家长等现象发生。 2分 9、不进行有偿家教、推介购 一经查实，无得分。 书购物等盈利活动，廉洁 从教。 3分 10、为人师表，同事间团结 情节严重，无得分。 互助，无说伤害他人的话 情节轻微，一次减 1 分。 语、与同事吵架等有损教师 形象与尊严的事发生。 得 分： （二） 、工作态度及遵守劳动纪律方面 分值 项目 2分 1、 上班不迟到、早退， 外出及时登记，记录 自评分 权重分：22 校核分 评分说明 上班迟到或早退，外出不登记 或未准确登记，一次减 0.5 分。 准确。 2分 2、 有事有病及时请假， 不随便自行换课，无 因个人私自换课出现课堂无教 师上课现象，无此得分。 缺教师上课等教学事 故发生。 2分 3、 铃声意识强，上课不 出现事故一次减 0.1 分。 迟到，下课不拖堂。 2分 4、 教学过程中不离开课 堂，不打电话、接电 话或发短信。 出现事故一次减 1 分。 3分 5、 课堂教育教学活动中 课堂上出现过错性的安全事 无过错性的安全责任 故，无得分。 事故发生。 1分 6、 教育教学活动中，无 根据反映情况酌情减此项得 社会、家长、学生、同 分。 事的不良反映。 10 分 7、 全 年 考 勤 基 本 分 10 事假一天扣 0.4 分，病假一天 分。 扣 0.2 分。 得分 （三）、专业技术水平及能力的运用发挥方面 自评分 权重分：53 分值 项目 校核分 评分说明 6分 1、按学校要求按时高质认 按照要求提前备课，满分为 2 真备课。 分。备课优秀满分为 4 分，良好 为 3 分，合格为 2 分。 6分 2、按照课表认真落实课程 无备课上课，一次减 1 分。未按 内容和教学计划。 照课程计划上课，一次减 0.5 分。 5分 3、采用多种方法和形式有 常规课堂教学效果好为 4 分， 效落实课堂教学，每学期 较好为 3 分，合格为 2 分。按要 上好一节组内教研课或家 求上研讨、开放课得 1 分。 长开放课。 5分 4、作业设计精练、有效， 作业未能及时批改或全批，一 作业量符合学校要求，按 次减 0.5 分。作业量按照教育局 照学校要求及时、正确地 要求结合学校学情制定。 全批全改学生作业。 4分 3分 4分 4分 5、有计划地对学生进行课 活动有计划、过程和总结。无过 外辅导或开展第二课堂活 程记录减 2 分,记录不全减 1 动，并有记载。 分。 6、按照考试（考查）方案 按照考查方案评价学生学业成 评价学生学业成效，认真 效为 1.5 分。认真履行监考职责 履行监考职责，按要求做 得 0.5 分。质量分析无差错得 1 好质量分析、登分等工作。 分。 7、认真参加教研活动，在 参加教研活动并有主题发言满 教研活动中有主题发言。 分为 2 分，未请假不参加教研 听课节次达到学校要求。 活动一次减 0.5 分。听课达标为 积极参与校本课程的开发 1 分。参与校本课程的开发与实 与实施。 施为 1 分。 8、按学校要求完成各种教 上 交 材 料 未 按 时 一 次 减 0.5 育教学计划、方案、反思、 分，缺交一次减 1 分，满分 3 总结，并及时上交，并按 分。按质按量上传资料加 1 分。 学校要求向校园网上传教 育教学资料。 11 分 9、认真履行教师职责，教 语数科英等统一考试、流水阅 学效果好。 卷的学科合格率为 96%，其他 学科合格率为 99%,则为满分 10 分。高于标准 1%，加 0.5 分； 低于标准 1%，减 0.5 分。 4分 班级教育教学管理优秀， 班主任所带班级获先进班集体 能有效进行课堂教学。 称号加 4 分，班级课堂纪律良 好为 3 分，基本达标为 1 分。科 任教师课堂管理优秀为 4 分， 良好为 3 分，合格为 1 分。 1分 青年教师积极申报参加各 青年教师（中老年教师所带徒 级各类教育教学竞赛，中 弟）参与竞赛加 1 分。 老年教师承担传、帮、带的 任务，并取得实效。 附 加 负责或参与正式立项的课 完成课题阶段性任务加 2 分， 分 题研究，并完成本年度的 进行校级及省市区交流加 1 分。 研究任务。 得分 (四)、考核取得的成绩水平及社会效益 自评分 100 分 最高分 项目 校核分 评分说明 10 分 1、获得校级及以上先进 区名师\学带\优青及以上荣誉 班集体、优秀中队或优秀 加 6 分,区优秀班主任等荣誉加 班主任、辅导员、教师、名 4 分,校级荣誉加 2 分. 师、学科带头人等荣誉称 号。 10 分 2、在校级及以上优质课 省\市\区\校优质课竞赛分别加 竞赛中获奖。 6\5\4\2 分.( 未获一等奖分别 减 1 分，省教研室组织竞赛三 等奖等同市一等奖得分。) 10 分 3、承担校级及以上研讨 省\市\区\校观摩课分别加 4\3 课、观摩课。 \2\1 分. （不含组内教研课和家 长开放课） 10 分 4、教研成果（报告、论 同上 文、课（案）例、课件 等）在校级及以上获奖。 10 分 5、教研成果（报告、论 每篇加 2 分 文、课（案）例、课件 等）在正式刊物公开发 表。 6分 6、教研成果（报告、论 省市级、区级、校级范围交流分 文、课（案）例、课件 别加 4、3、2 分。 等）在校级及以上范围 内交流。 10 分 7、在区调考中成绩优秀。 调考成绩取得前三名分别加 10、7、5 分。 4分 8、获得校“优秀教研 加2分 组”、“文明办公室”称 号。 10 分 10、辅导学生参加市区教 市、区、校一等奖每生分别加 育局或学校认可的学生 1.5、1、0.6 分。市、区集体项目 竞赛获奖。 一等奖分别加 10、8 分,依次后 （分集体竞赛项目和个 推。 人竞赛项目评分） 10 分 积极协助学校解决突发 参与一项工作 1-5 分 事件，避免或减少有损 学校声望的事发生。 4分 为学校出谋划策，增加 为学校发展献计献策 1-4 分 学校社会效益。 6分 积极参与学校志愿者团 参与学校志愿者团队活动酌情 队，为学校发展作出贡 加 1-6 分。 献。 得分 三、学科评议组、学校评议组评价表 评价标准 学科评议组 学校评议组 1、 工作责任心与工作态度表现情况。1-3 分 2、教学水平及实际效果发挥情况。 1-3 分 3、组织教学与班级管理情况。 1-3 分 4、参与学校管理工作（安全执勤、日托班管理等）履 行职责情况 1-3 分 5、参与学校（学科、部门）各项活动情况及工作中团 结协作情况。1-3 分 四、综合成绩 评价得分 权重得分 教师自评前三部分总分 考核总成绩的 60%； 教师自评第四部分总分 考核总成绩的 10% 学科评议组评价总分 考核总成绩的 15% 学校评议组评价总分 考核总成绩的 15% 总分 五、确定考核等级为不合格或基本合格、一票否决情况说明。 六、基层部门考核意见 学科组长 年 （签名） 月 日 七、单位考核意见 学校负责人 公 章 年 八、备注 （签名） 月 日
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生产部量化考核全案
生产部量化考核全案（图表、制度、全方案） 生产部量化考核全案 1 生产部量化考核图表、制度 1．3 生产车间量化考核管理制度设计 设计思路 对于生产车间的绩效考核管理，本制度主要根据生产车间的工作 内容进行设计，包括工作任务完成、生产质量、生产现场 5S 考 核、生产安全考核和组织纪律考核共五个方面的内容 生 产 车 间 量 化 考 核 管 理 制 度 设 计 解决问题 1 ．规范车间绩效考核过程，使考核过程透明化、清晰化 2 ．控制员工的无效行为，提高工作效率 编制要求 1 ．考核定量化与定性化相结合 2 ．使被考核人清晰了解考核工作的全过程 应用范围 适用于车间绩效奖惩的评定 修改与完善 本制度每半年修改一次 为了使读者更清晰地了解车间绩效考核制度的制定，这里为大家提供车间绩效考核的范例，仅供读 者参考。 制度名称 生产车间量化绩效考核管理制度 第1章 第1条 编制部门 执行部门 总则 考核目的 为加强生产车间的班组建设，强化员工的责任意识，激励员工围绕月度和年度经营业绩积极努力地开展工 作，同时为员工工作改进和工作重点指明方向，特制定本制度。 第2条 考核原则 1．公开、公正、透明原则 2．定量考核与定性考核相结合原则 3．科学合理原则 4．全面考核原则 第3条 适用范围 本制度适用于生产车间的考核。 第2章 第4条 绩效考核组织与实施 考核周期 考核分为定期考核和不定期考核，定期考核包括月度考核和年度考核。月度考核时间为下月的 ____日至___ _日，年度考核周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度 1 月份的____日前。不定期考核为不定期抽查， 每月至少一次，得分按照____%的比例计入月度考核。 第5条 考核程序 1．人力资源部负责考核的组织，由考核小组进行考核评价（考核小组由生产部经理、车间主任、车间副主 任、质检员组成）。 2． 生产部经理审核考核结果。 3．人力资源部汇总整理考核结果，将考核结果进行公示，并反馈至各车间。 第6条 考核申诉 被考核车间对考核结果持有异议或不清楚，可以直接到人力资源部进行询问，若仍有异议，可在考核结果 公示后____个工作日内提出书面申诉，申诉内容应包括申诉事项和理由，由人力资源部进行处理。 第3章 第7条 考核内容 考核内容及权重 车间绩效考核的内容包括生产任务考核（30%）、生产质量考核（20%）、生产现场 5S 考核（20%）、安全 生产考核（15%）及组织纪律考核（15%）。 第8条 生产任务考核 1．考核指标 （1）生产产量。完成生产部门下达的生产任务。 （2）生产产值。完成车间生产产值目标责任的要求。 2．考核内容 （1）根据生产部门下达的生产计划，编制车间作业计划。 （2）做好生产进度统计管理，保证生产任务的完成。 （3）生产任务考核指标考核细则详见生产车间绩效考核表（附表 1）。 第9条 生产质量考核 生产质量考核指标如下。 （1）合格品率。 （2）优质品率。 （3）废品率。 （4）产品返工率。 生产质量考核实施细则详见生产车间绩效考核表。 第 10 条 生产现场 5S 考核 生产现场 5S 考核内容包括整理（Seiri）考核、整顿（Seiton）考核、清扫（Seiso）考核、清洁（Seiketsu） 考核和素养（Shitsuke）考核，具体考核细则参考生产现场 5S 考核表附表 2。 第 11 条 安全生产考核 安全生产量化考核根据“生产安全量化考核管理制度”进行。 第 12 条 组织纪律考核 1．组织纪律考核主要考核个人考勤、团队合作、精神风貌和工作态度。 2．组织纪律考核细则详见生产车间组织纪律考核表附表 3。 第4章 第 13 条 考核结果应用 考核结果核算说明 绩效考核各项内容均为百分制，实施加权核算。 第 14 条 绩效考核等级设置 生产车间绩效考核按照得分情况划分为五个等级，具体划分标准如下表所示。 考核等级 优秀 良好 中等 合格 不合格 得分 90（含）以上 80（含）～90 70（含）～8 60（含）～70 60 分以下 第 15 条 考核结果应用 生产车间的绩效考核应用范围如下。 1．车间季度奖金和年度奖金的核发。 2．优秀车间的评选。 第5章 所需表单 附表 1 生产车间绩效考核表 考核项目 权重 考核标准 得分 备注 1．生产产量：达到目标值____万箱；每低于目标值____箱，扣 生产任务 30% ____分；低于____，不得分 2．生产产值：达到目标值____万元；每低于目标值____万元， 扣____分；低于____，不得分 1．合格品率：达到____%；每低____%，减____分；低于____ %，不得分 生产质量 20% 2．优质品率：达到____%；每低____%，减____分 3．废品率：不高于____%；每高____%，减____分；高于____ %，不得分 4．产品返工率：不高于____%；每高____%，减____分 生产现场 20% 考核标准见附表 2 15% 考核标准参考《生产安全量化考核管理制度》进行 15% 考核标准见附表 3 5S 考核 安 生产考核 组织纪律 考核 合 计 附表 2 生产现场 5S 考核表 5S 活动 整理 整顿 考核项目 评分标准 得 非常好 5 好 4 普通 3 较差 2 很差 1 分 1．物料、物品放置应有总体规划 □非常好 □好 □一般 □较差 □很差 2．工作场所不留杂物、废物 □非常好 □好 □一般 □较差 □很差 3．通道空出、不杂乱 □非常好 □好 □一般 □较差 □很差 4．作业场所明确区分 □非常好 □好 □一般 □较差 □很差 1．各种物品有明确标识，查找方 □非常好 □好 □一般 □较差 □很差 便 2．原材料、半成品、成品定点定 位排放整齐并标识清楚，且标 □非常好□好□一般□较差□很差 备注 识与实物相符 3．设备、工具按规定摆放 □非常好□好□一般□较差□很差 4．更换的模具标签朝外放置在指 □非常好□好□一般□较差□很差 定处 清扫 1．工作场所打扫干净 □非常好□好□一般□较差□很差 2．保持工作台面的整洁 □非常好□好□一般□较差□很差 3．生产设备是否脏乱，有无灰尘 □非常好□好□一般□较差□很差 4．物料架清洁，无积尘 □非常好□好□一般□较差□很差 1．工作环境是否清洁卫生 □非常好□好□一般□较差□很差 2．工作服清洁状况，仪表是否整 清洁 □非常好□好□一般□较差□很差 洁 3．车间内是否有混浊的空气、粉 □非常好□好□一般□较差□很差 尘、噪音和污染源 4．车间内环境无死角 □非常好□好□一般□较差□很差 1．员工行为是否规范，是否自觉 素养 □非常好□好□一般□较差□很差 遵守车间规章制度 2．是否按照作业要求规范操作 □非常好□好□一般□较差□很差 3．工作主动、热情 □非常好□好□一般□较差□很差 合 计 附表 3 生产车间组织纪律考核表 考核项目 权重 考核标准 1．不迟到、早退，每天早上____之前必须赶到车间办公室参加班前会（迟 个人考勤 30% 到或早退一次减____分） 2．开会无迟到、缺席现象（迟到一次减____分，缺席一次减____分） 1．总与本车间或相关部门人员紧密合作，在对生产进度控制或调整时能积 极有效地告知相关人员，工作认真负责，从不互相推诿，得____分 2．能与本车间或相关部门人员紧密合作，在对生产进度控制或调整时能有 协作合作 30% 效告知相关人员，工作认真负责，从不互相推诿，得____分 3．与本车间或相关部门人员缺乏合作，在对生产进度控制或调整时不能有 效告知相关人员，工作不认真、不负责，有推诿或其他影响合作气氛的 现象，得____分 得分 1．服从公司和车间领导安排的活动，无推诿现象（不服从或推诿的减____ 分/次） 工作纪律 40% 2．不爱惜工具、机电设备等公司财产（发现一次减____分） 3．发现生产质量问题不报告、不制止、不检举（减____分） 4．不准故意涂改管理人员写在黑板上的通知或原料看板上的内容以及其他 记录（发现一次减____分） 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．6 生产设备管理量化考核制度设计 生 产 设 备 管 理 量 化 考 核 制 度 设 计 设计思路 1 ．设备管理是生产车间管理的重要内容，在进行设备管理的考 核制度设计时，可以从设备管理的主要工作内容方面着手考虑 2 ．本制度主要包括设备的基础管理、设备的保养与维护、设备 的定期修理与维护和设备事故处理四部分内容，基本涵盖了设备 管理的全部工作内容 解决问题 1 ．规范车间设备的使用和维护， 提高设备的利用率 2 ．控制设备的损坏和维修费用，降低企业生产成本 编制要求 1 ．符合设备使用规范 2 ．参考设备操作人员岗位说明书进行编制 应用范围 适用于生产部设备操作人员，为员工的考核、职位调整和薪酬 提供依据 修改与完善 1 ．本制度应定期进行修改完善 2 ．可根据人员和设备的变动情况进行及时的补充与修改 根据上述制度设计方法和注意事项，我们为读者提供具体的生产部设备管理量化考核制度范例 以供参考。 制度名称 生产部设备管理量化考核制度 第1章 第1条 编制部门 执行部门 目的 目的 为加强设备管理，规范员工设备使用行为，提高设备利用率，降低维修成本，进而提高企业的经济效 益，特制定本制度。 第2章 第2条 考核组织与实施 职责划分 1．生产部设备管理由生产经理全面负责。设备管理科科长主管设备管理工作，需使设备完好率达到 85%以上，其中主要生产设备完好率达到 90%以上，组织对设备事故的分析和处理。 2．车间主任、班组长负责设备的日常管理。确保设备完好率达到 85%以上，其中主要生产设备完好 率达到 90%以上，设备月有效运转率达到 95%以上（大修理期除外）。及时掌握设备的使用、维护和检修 动态，并组织设备修理的实施和验收。负责设备润滑的技术管理工作，做好主要生产设备的巡检工作。按 时上报设备管理统计资料、报表。 第3条 考核小组 设备管理科负责对各车间设备管理的考核。 第3章 第4条 设备基础管理 各生产车间及相关职能科室应进一步明确本部门的设备管理责任，明确工作职责，强化设备 基础管理。未指定负责人的，车间考核每次减____分。 第5条 充实、完善本部门所拥有的固定资产卡片，做到账、卡、物相符，并结合设备科下达的设备 分类划级标准对设备的类别、标志及编号进行统一张贴。发现有未张贴或损坏的，每次减____分。 第6条 按规定程序办理本部门设备设施的验收、拨交、转移、调入、封存和报废等运行手续。未按 规定进行的，每次减____分。 第7条 每____小时巡查一次并作好记录，未按规定执行的，每次减____分。 第8条 设备故障、系统性维修必须填写维修记录档案，未按要求执行的，每次减____分。 第4章 第9条 设备维护与保养 各车间操作人员应做到在班前认真检查，仔细润滑，班中规范操作，下班前 10～15 分钟对 设备进行清扫和保养，并将内容及项目填写到设备运行与交接班记录上 。 未及时进行交接班记录登记 的，每次减____分，造成严重影响的，减____分。 第 10 条 各班班长负责督促本班人员负起设备日常保养的责任，对不按要求完成的，减____分/次。 第 11 条 对不按要求保养的，对当班班长及具体操作人员分别减____分及____分。 第 12 条 设备部对车间的维修保养情况进行每周不少于____次的检查，对不按要求保养的，对车间 主任、当班班长及具体操作人员分别实施减____分/项次、____分/项次和减____分/项次。 第5章 第 13 条 设备事故管理 设备事故分类 设备事故按停机时间长短、损失大小和性质严重程度分为以下三类。 1．一般设备事故。发生一般设备事故的，直接相关责任人每次减____分，间接相关责任人每次减___ _分；造成设备损坏的，按照____%～____%的比例赔偿。 2．重大设备事故。发生重大责任事故的，对直接负责人予以辞退，对间接负责人视情况给予警告或 其他处分，并由其承担一切损失。 3．特大设备事故。发生特大设备事故的，应追究其相应责任。 第6章 第 14 条 考核结果应用 考核满分为 100 分，按考核最后得分划分为三个等级：85～100 分为“优秀”；60～84 分 为“合格”；60 分以下为“不合格”。 第 15 条 生产人员 考核结果为“优秀”的员工，每月发放____元设备安全奖金，考核结果为“不合格”的员工，每月扣 除____元奖金。 第 16 条 生产各部门 生产各部门评比为“优秀”的，每次发放____元奖金；年度车间无重大事故发生，连续 6 个月评比为 “优秀”，年度无不合格记录的车间，年终一次性发放设备安全奖____元。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 2 生产部绩效考核量表模板 2．1 生产部经理绩效考核量表模板 被考核人姓名 指标 维度 所属部门 考核时间 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 生产成本下降率 10% 达到____% 月度/季度/年度 数据来源 考核 得分 生产部、财务 部 财务 库存资金占用率 10% 生产计划完成率 15% 达到____% 月度 15% 达到____% 月度 不高于____% 季度/年度 生产部、财务 部 产品质量合格率 生产部 生产部、质检 内部 部 设备利用率 10% 达到____% 月度/季度 生产部 （部门）劳动生产率 10% 达到____% 月度/季度 车间班组 生产安全事故发生次数 10% 不高于____次 季度 生产部 产品质量投诉率 10% 不高于____% 年度 人力资源部 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 运营 客户 学习 发展 量 指标说明 权重说明 考核结果 核算说明 化 考 核 得 分 合 计 1．生产计划完成率=实际生产量÷计划生产量×100% 2．生产成本下降率=（上期生产成本-当期生产成本）÷上期生产成本×100% 生产部经理一般实行目标责任制考核，其主要目标包括产值和产品质量，所以生产 进度和产品质量方面的指标往往被给予较大比重 生产部经理作为部门负责人，全面管理部门各项工作，其考核也应从量化指标和定 性指标（如“部门协作满意度”等）两个方面进行，，其二者比例控制在 7：3 左右 考核关键 问题说明 生产部经理的考核应注意与部门绩效目标相结合，合理的绩效考核指标设置和考核 方法的运用会提高生产经理的工作积极性，使其发挥在团队中的积极作用，提高目 标绩效 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 1.6 车间班组长绩效考核量表模板 被考核人 部门 考核人 职位 生产部 考核指标 考核内容 15 工时标准达成率 考核车间的工作效率 10 产品交货及时率 产品交货及时性 10 单位产品生产成本 考察车间的生产成本控制情况 15 15 考核产品质量情况 10 10 产品返工率 生产安全 （%） 考核生产计划完成情况 产品报废率 安全事故发生次数 考察车间生产安全管理状况 考核得分总计 考核者 权重 生产计划按时完成率 产品一次性合格率 产品质量 月/季/年度 考核日期 考核项目 车间生产 考评周期 15 自 上 下 同 评 级 级 级 指标说明 产品准时 交货率 = 权重说明 车间班组的主要任务在于生产，从质量、产量等方面可以基本衡量出班组的绩 效水平，因此从产品一次性合格率和生产计划完成率两方面给予相对较高的权 重 考核结果 核算说明 除上述量化考核指标外，年度考核时还应将定性指标纳入考核范围 1．定性指标，如员工指导培养能力、下属员工满意度 2．考核总得分=定量考核×75%+定性考核×25%（参考值） 考核关键 问题说明 车间班组长是企业的基层管理人员，考核中往往忽视其管理职能，偏重于产量 、 交期、质量等指标，无法体现其管理能力，对此可以设立“员工指导培养能 力”、“下属违规次数”等能体现管理绩效水平的相关指标 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 1.7 生产计划专员绩效考核量表模板 姓名 部门 直接上级 考核阶段 序号 量化项目 1 生产计划编制 3 订单管理 生产计划专员 ____年____月____日～____年____月____日 权重 评分标准 生产计划排程准确率 20% 低于____%，该项不得分 15% 每低于绩效目标值____%，减____分 15% 每有 1 次延迟，减____分 在制品周转率 10% 低于____次，减____分 劳动生产效率 10% 低于上一考核周期，减____分 紧急订单处理及时率 15% 每有 1 次延迟，减____分 补货订单按时完成率 15% 每有 1 次延迟，减____分 生产计划按时完成率 提交及时率 生产计划实施 岗位 考核指标 生产进度报表 2 生产部 量化考核得分 得分 指标说明 权重说明 生产排程无误次数 生产计划排程准确率=排程总次数 ×100% 生产计划专员主要工作职责就是生产计划排程与调整，以便各生产单位合理地安 排生产任务，所以，生产排成准确率这一指标可以较大程度地反映生产计划专员 的工作绩效，因而在本张量表中赋予其 20%的权重 考核结果 核算说明 在考核核算中，生产计划变更与传达的及时性和生产计划资料的完整性等定性指 标应纳入考核指标体系中，在比例设置上，可以采取以下权重分配： 考核最终得分=定量考核×70%+定性考核×30% 考核关键 问题说明 在具体操作过程中，若正面跟踪或监控考核指标的达成情况，不但会耗费大量时 间和精力，还可能因工作量太大造成数据不准确，这种情况下可以采取逆向行为 进行评价，如“紧急订单处理及时率”可以以“延误处理紧急订单的次数”来进 行评价 考核人签字： 审核人签字： 考核日期： 审核日期： 3 生产部量化考核方案模板 3．1 生产部量化考核方案模板 部门负责人 所属部门 评估时间段 考核项目 生产计划 产品品质 生产成本 生产部 ____年____月____日～____年____月____日 绩效目标值 量化指标 权 考核 得 重 频率 分 绩优 考核 实际 目标 目标 达成 生产计划完成率 110% 100% 15% 月/季/年 交期达成率 100% 100% 10% 月/季/年 补货订单达成率 100% ≥98% 10% 月度 缺陷率 ≤0.5% ≤1% 10% 月度 产品一次性合格率 ≥98% ≥95% 15% 月度 单位产品质量成本 预算内 预算内 15% 季度 生产安全 质量损失率 ≤3% ≤2% 10% 季/年度 安全事故发生次数 0 0 10% 季/年度 安全隐患整改率 100% 100% 5% 年度 量 指标 说明 化 考 核 得 分 合 计 实际生产量 生产计划完成率=计划生产量 ×100% 内部损失成本+外部损失成本 质量损失率=总产值 ×100% 权 重 说 明 考核结果 在生产部的绩效考核中，产品生产进度的控制、产品品质和成本是主要考核内容，所以通常 核算说明 绩效结果的核算根据部门的绩效目标完成情况进行，依据各指标的权重和实际完成程度进行 给予生产计划按时完成率、单位产品质量成本和产品一次性合格率较大权重 分值的确定。对于生产部来说，生产安全实行一票否决制，占总权重的 15%，若出现较严重 安全事故，则生产安全管理项目不得分 部门绩效考核的达成应与员工的绩效考核结合进行。将员工个人绩效与部门绩效有效结合， 考核关键 问题说明 可以促使员工重视部门绩效考核目标的达成，实现部门目标。例如，绩效考核等级为“优 秀”的部门，其部门绩效系数设为 1.1，则个人绩效为实际绩效×1.1，通过与绩效系数挂钩 可以实现部门绩效的整体提高 3.2 生产部经理量化考核方案模板 方案名称 ××公司生产部经理目标责任书 编制部门 执行部门 生产部经理目标责任书 甲方：公司总经理 乙方：生产部经理 为确保公司下达给生产部门年度经营和管理目标的实现，公司本着公平、公正、客观和责、权、利对 等的原则，在双方协商一致的基础上，签订本年度经营管理目标责任书，作为对生产部经理考核的主要依 据。 一、考核目的 1．强化管理执行力度和目标实现效率，建立生产部经营管理目标责任考核体系。 2．推动生产部管理工作制度化、流程化、规范化、科学化，建立科学的工作业绩考评体系。 3．增强所属职能部门管理人员的责任意识和经营管理能力，推动生产部经营管理能力的不断创新和 改进。 二、考核期间 ____年____月____日至____年____月____日。 三、甲方的权利和义务 1．甲方为乙方工作活动提供必要资金、办公环境、后勤等支持和保障。 2．甲方有权对乙方的经营管理活动过程进行检查和监督，并提出改进意见。 3．甲方有权在乙方经营管理活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关 条款或决定终止本责任书的执行。 四、乙方的权利和义务 1．乙方应严格履行本部门工作职能和岗位职责。 2．乙方应在计划年度内完成下列主要经营管理目标（详见下表）。 生产部经理经营管理考核内容 考核项 考核内容 部门工作计划制订情况 有无工作计划；计划中有无重大漏项；是否有切实可行的配套实施方案 部门工作计划完成情况 是否按时保质保量地完成部门工作计划 安全生产 生产设备管理 生产成本控制 生产过程中安全事故的发生次数 生产设备出现故障影响生产的次数；是否造成重大经济损失 单位生产成本是否控制在规定的范 之内 内部管理工作情况 领导交办的其他工作 工作分配是否合理；是否提供及时有效的业务指导 是否能够及时、按质完成领导交办的工作 五、目标考核和奖惩办法 1．乙方年薪为人民币____万元（乙方年薪=固定薪酬×60%+浮动薪酬×40%）。 2．每月固定发放薪水人民币____元；每月浮动部分为人民币____～____元，根据月度 KPI 打分确定发 放额度，并于当月发放。 3．每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表（包括生产计划完成率、产品质量合格率、生产费用和部门 费用控制等）对生产部经理进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额度为人民币____～____元。 4 ．核批的年度管理费用在保证工作质量、进度、效益等不受影响的前提下，节支部分的____%作为对 乙方的年终奖励，具体奖金分配方案由乙方确定报甲方审批。 5．年终考核由甲方（公司总经理）连同相关职能部门组成考评小组，对乙方的全年业绩进行整体评 估。 六、附则 1．本责任书中未尽事项，由甲乙双方协商解决，必要时可生成文本作为附件，等同本协议的法律效 力。 2．本责任书一式两份，甲乙双方各持一份。 甲方： 日期： 日 年 月 日 乙方： 日期： 年 月
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业绩考核的组织方法
业绩考核的组织方法 考核对象 子公司管理层 考核指标 考核周期 考核人 效益工资 的核算方 法 子公司业务目标 的完成情况 管理岗位的工作 表现 超过目标库存的 存货金额(仅适 用于总经理) 子公司业务人员 每半年考核一次 工作表现 的考核用 表 举 例 总经理由总裁办 公会议考核 副总经理由主管 副总裁和总经理 汇同考核 总经理助理由总 经理考核 月度和年度完成 的利润额 创汇额 逾期超过 2 个月 的应收款由已实 现的利润总额按 月抵押 年资金周转率 每月考核一次 业务经理由总经 理和主管副总经 理汇同考核 业务员由主管副 总经理和业务经 理汇同考核 见“样表 1” 子公司人均效益工 资系数工作表现 考核得分/工作表现 考核总分 系数标准： 总经理为 4 副总经理为 2 总经理助理为 1.5 子公司非业 务人员 工作任务的 完成质量 工作效率 工作能力 工作态度 工作任务的完 成质量 工作效率 工作能力 工作态度 每半年考核一次 每半年考核一次 由主管副总 经理考核 见“样表 3” 预算目标利润额7%+ 预算目标利润超额部 分4%+收汇额50 元 /万美元+年资金周转 率的效益工资 职能部门人员 每半年子公司人 均效益工资系 数工作表现考 核得分/工作表现 考核总分(系数范 围为 0.3—0.8) 总经理由总裁 办公会议考核 副总经理由主 管副总裁汇同 总经理考核 员工由总经理 或主管副总经 理考核 见“样表 2” 和“样表 3” 每半年总公司人均 效益工资系数 工作表现考核得分 /工作表现总分 (系数由部门与 业务的紧密度决 定，范围为 0.8-1) 考核奖励体系运作的职责分工 举 例 各部门和人员的职责分工 对象 职责内容 总裁办公会 总裁办公会是公司的最高行政权利部门，它负责： 当总经理助理(含)以上级员工对考核结果持有异议，在人事部协同下对申诉进 行仲裁 每年 6 月底和 12 月底对各子公司职能部门的总经理和副总经理进行工作表现考 核 人事部是考核奖励体系的实施管理部门，它负责： 对考核奖励方案的原则和内容进行解释 组织总裁办公会议成员、管理层以及职能部门管理层进行考核前培训 负责分发工作表现考核用表，并在考核结束后 5 个工作日内完成考核成绩的收 人事部 财务部 控制部 考核人 (指业务经理 以上级职位 的员工) 被考核人 集、整理和分析 负责考核材料的保管 协调对考核结果异议的仲裁 在考核结束后 6 个工作日内，将被考核员工的成绩交财务部，财务部工资科核算 员工的效益工资 完善考核和奖励体系的工作流程 财务部门对制定的奖励标准提供财务意见，核算奖励金额，它负责： 核算效益工资 效益工资的发放 核实预算目标完成的真实性 效益工资发放前需要控制部签字后方可发奖金 考核人指需对直接下属员工作出业绩评价的人员 和被考核员工在年底 12 月份就来年的工作目标和工作计划进行目标设定 在目标执行过程中每月对被考核人的工作计划执行情况进行及时回顾和监督 在考核中就工作目标完成情况、能力发展等作出评价，并且与被考核员工进行 直接的面谈 在得出考核结果后 2 个工作日向被考核员工反馈考核结果 根据考核成绩对被考核员工的考核成绩提出奖罚意见和职务调动意见 参加考核培训，掌握考核和奖励方案实施工作原则执行流程，理解考核指标的 定义 如被考核员工对考核结果有异议，则该考核人有义务在异议仲裁向人事部就有 关业绩评价的理由作出理解 如实汇报工作目标的执行情况，接受考核人的指导和监督 正确理解工作目标的业绩要求和考核奖励的执行标准 积极配合考核人做好业绩考核的工作，在考核中客观反映实际工作的成果 对业绩考核有异议的，通过正常渠道在考核结束后 2 个工作日内向人事部反映 考核奖励体系运作的职责分工 效益工资发放的流程和职责分工 步骤 1 举 例 内容 - 每月 8 日前由财务部的财务专管员统计出各 子公司上月的利润完成情况； 2 负责部门 - 同时核算子公司人员的效益工资； - 每月 15 日前由控制部的控制员核实财务专管 财务部专管员 员统计出的各子公司利润完成情况的真实 性； - 控制部的控制员核实后签字，财务部才能 控制部的控制员 发放效益工资； - 如果控制员发现统计数据不真实，则在将 有关情况核实前不予发放效益工资； 3 - 每月 18 日前由财务部负责发放上月的效益 工资； 4 表 财务部工资科 每半年给职能部门发放效益工资，由人事 部在考核结束后 6 个工作日内将参加工作 人事部和财务部 现考核人员的考核成绩交给财务部，由财 务部核算职能部门的效益工资； 考核的培训管理 举 例 考核人是考核制度的具体执行者。他对考核工作的执行评价直接影响着整个考 核奖励制度的运作效果，也影响着奖励制度的执行效果。为确保考核奖励制度 的严肃性和权威性，对考核人进行培训。对于考核人的培训内容如下所示： 培训目的 根本上理解考核奖励体系的运作机制、实施原则和执行流程 明确业绩考核的指标定义，统一业绩考核的衡量标准 掌握业绩考核的工作方式和规则，明确人事部、财务部、总裁办以及各 级考核人与被考核员工的职责分工 提高考核人对业绩者考核的重视程度，端正思想，加强责任感 事先了解在业务考核中容易出错的地方，尤其是在评价时犯的主观倾向 的错误 培训内容 考核奖励体系的运作机制和流程 考核奖励的原则 对业务人员的考核指标的定义理解 统一对业务人员工作表现的衡量标准 对考核人的公正性、客观性的要求 在考核奖励中容易出现的错误以及避免方法 对考核奖励制度的执行要求和各方面的职责分工 案例研究 效益工资的核算方法和发放方式 培训的组织方法 培训要比考核提前 2 个月开始 确定参加培训的人员范围，原则上要求业务经理以上人员都要参加 培训的人次每批在 20 名左右 每次培训时间不超过半个工作日 以子公司和职能部门中的实际情况做为案例，进行模拟考核的训练，找 出问题 收集受训人对考核体系实施的意见反馈，用以改进下次培训，同时可用 于以后对考核奖励体系进行完善
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业绩考核登记表
个人业绩考核登记表 一、成果 国家三大奖 获 奖 特级 (奖数/位次) 一等 (奖数/位次) 二等 (奖数/位次) 三等 (奖数/位次) 说明： 论 文 、 报 告 折算成论文（报告）小计： SCI、EI SCIE、一级学报 国内核心 工程、产业 化项目报告 第一作者 (篇数) 说明： 论文（报告）小计： 著作 专 著 编著、译著 第一完成人 说明： 专 利 省部级奖 折算成论文（报告）小计： 完成发明专利项数 其他专利（软件登记） 第一完成人 说明： 折算成论文（报告）小计： 二、经费 项目 到位课题经费 经费 说明 课题经费小计： 三、总计：论文 SCI 或 EI（重大报告） 篇；SCIE（EI 会议论文）或一级学报（重要 报告） 篇；核心刊物（一般报告） 篇。经费 万。 填 报 人（签章） 部门负责人（签章） 团队业绩考核登记表 一、成果 填表日期： 年 月 日 国家三大奖 获 奖 特级 (奖数/位次) 一等 (奖数/位次) 二等 (奖数/位次) 三等 (奖数/位次) 说明： 论 文 、 报 告 折算成论文（报告）小计： SCI、EI SCIE、一级学报 国内核心 工程、产业 化项目报告 第一作者 (篇数) 说明： 论文（报告）小计： 著作 专 著 编著、译著 第一完成人 说明： 专 利 省部级奖 折算成论文（报告）小计： 完成发明专利项数 其他专利（软件登记） 第一完成人 说明： 折算成论文（报告）小计： 二、经费 项目 到位课题经费 经费 说明 课题经费小计： 三、总计：论文 SCI 或 EI（重大报告） 篇；SCIE（EI 会议论文）或一级学报（重要 报告） 篇；核心刊物（一般报告） 篇。经费 万。 填 报 人（签章） 团队负责人（签章） 部门负责人（签章）
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中国XX员工绩效考核管理制度
中国网络通信有限公司员工绩效考核管理制度 一 总则 1. 目的 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标， 充分调动员 工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。 2. 原则 (1) 公正、公平、公开原则 考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。 (2) 客观原则 强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评价。 (3) 业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通 帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织 和员工达到更高的业绩水平。 (4) 比例控制原则 参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级 员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩 加以公正认可。 3. 适用范围 (1) 本制度适用于除 VP 以外的所有正式员工。 (2) 试用期员工不参加绩效考核。 4. 考核管理体系 1） 两级管理体系 实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的 总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和 框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。 2） 公司管理职责 （1）公司管理层 公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员 工绩效考核相关制度。 （2）人力资源部 i 人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考 核框架和制度的制定。 ii 根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。 iii 监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分 公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工 绩效考核制度的有效运行。 iv 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工 考核管理体系和考核制度。 3） 总部各部门/分公司管理职责 （1）总经理/总监（注：若无特殊说明，本制度中的“总经理/总监”特 指“总部各部门/分公司总经理/总监”） 根据公司员工绩效考核管理制度，结合本部门或本分公司实际情 况，制定符合自身特点的员工绩效考核办法。 （2）人事经理 i 协助总经理/总监制定符合本部门或本分公司自身特点的员工 绩效考核办法。 ii 负责员工绩效考核的操作，确保考核过程符合公司政策和制度。 iii 针对绩效考核中存在的问题，及时向总经理 /总监和公司人力 资源部反馈，协助公司不断完善绩效考核体系。 二 考核要素 1. 考核责任人 对员工的考核由其直属主管负责，直属主管的上一级主管对考核结果进行确认。 2. 考核输出结果 (1) 员工绩效考核得分 员工绩效考核得分满分为 130 分。 (2) 员工绩效考核等级 员工绩效考核结果分为 A、B、C、D、E5 个等级。 3. 考核等级比例控制 (1) 为了确保考核结果的客观和公平，体现 绩效导向原则，需对员工考核的等级进 行比例控制，员工的考核等级遵循以下 比例分布（见表一和表二）： 表一：季度考核等级分布比例 考核等级 A B C D E 分布比例 10%~15% 35%~40% 30%~35% ≥10% 1%~5% 表二：年终考核等级分布比例 考核等级 A B C D E 分布比例 15% 40% 30% 10% 5% (2) 季度考核中，各考核等级人数由参加该 季度考核的人数和相应考核等级的分布 比例确定；年终考核中，各考核等级人 数由参加年终考核的人数和相应考核等 级的分布比例确定。 (3) 季度考核为 E 且经过业绩改善期仍不能 达到公司要求而被淘汰的人数，可以计 入年终考核等级为 E 的人数。 (4) 员工考核结果的控制比例每年由公司人 力资源部提出调整方案，报公司管理层 审批。 4. 考核等级确定 在员工绩效考核得分确定后，按单位将考核得分从高到低进行排列，再依据 考核等级的控制比例，确定每位员工的考核等级。 三 考核体系 员工绩效考核体系由季度考核和年终考核两部分构成。 1. 季度考核 (1) 考核对象 季度考核对象是公司所有转正后的正式员工。 (2) 考核时间 1) 季度考核的考核时间为下季度第一个月。 2) 第四季度结束（亦即该财年结束）后进行年终考核，不对第四季度 单独进行考核。 (3) 考核方式 季度考核采取季度工作目标评价/KPI 指标完成情况评价等方式，由其主管 根据其季度初设定的工作目标/KPI 指标进行考核。 (4) 考核过程和沟通 1) 员工自我评价 员工依据季度工作目标/KPI 指标，全面回顾个人工作，根据《中 国网通员工绩效评估指导》（见附件 1），客观、认真评价个人工 作情况，在《中国网通员工（季度）绩效考核表》（见附件 2）上 为自己打分（0~130 分）并对自己的工作进行综合评价，然后将 考核表交直属主管。 2) 主管评价 主管根据员工工作情况并参考员工自评，全面分析员工工作中的 优势和待改进部分，给员工打出绩效评估分数（0~130 分）和考 核等级，并给出综合评价意见。 3) 员工与主管沟通面谈 双方就员工综合考核分数和等级进行沟通，达成共识后双方签字 认可。如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认 可的考核等级为最终结果。 4) 总经理/总监确定员工考核等级 总经理/总监最终确定本单位员工的季度绩效考核等级。 5) 人力资源部汇总考核结果 各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力 资源部。 6) 业绩改善 绩效考核等级为 E 的员工自动进入业绩改善期，业绩改善期为三 个月，以帮助该等级员工改进工作以达到公司要求。员工在改善 期满后仍不能达到公司要求进行淘汰。（《中国网通员工业绩改善 计划表》见附表 4） (5) 考核结果应用 季度考核结果主要应用于员工季度奖金分配。 2. 年终考核 (1) 考核对象 1) 年终考核对象是该财年 12 月 31 日以前入职且该财年 3 月 31 日仍在 职的正式员工。 2) 该财年 3 月 31 日仍未转正的试用期员工不参与年终考核。 (2) 考核时间 年终考核时间为下财年第一个月。 (3) 考核方式 年终考核采取年度工作目标评价/KPI 指标完成情况评价等方式，由主管根 据员工年初设定的工作目标/KPI 指标并结合员工前 3 个季度的季度考核结 果进行考核。 (4) 考核过程和沟通： 1) 员工自我评价 员工依据年度工作目标逐项回顾个人工作，客观、认真评价个人 工作业绩，在《中国网通员工（年度）绩效考核表》（见附件 3） 的第一部分填写各项工作的完成情况、给出自评分数（0~130 分），并对自己全年的工作业绩进行综合评价，填写完毕后将考 核表交直属主管。 2) 主管评价 主管逐项评价员工工作目标完成情况，给出评估分数（0~130 分）和考核等级，并对员工全年工作业绩做出综合评价。 3) 员工与主管沟通 i. 双方就员工年终综合评估分数和等级进行沟通并签字确认。 ii. 双方就员工的年度发展计划进行够沟通，主管帮助员工制定 长期和短期的发展目标以及具体的实现方式。 iii. 如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认可 的考核等级为最终结果。 4) 总经理/总监确定员工考核等级 总经理/总监最终确定本单位员工的年度绩效考核等级。 5) 人力资源部汇总考核结果 各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力 资源部。 6) 业绩改善 绩效考核等级为 E 的员工自动进入业绩改善期，员工在改善期满 后仍不能达到公司要求进行淘汰。 (5) 考核结果应用 年终考核结果主要应用于员工年终奖金分配和未来的职位、薪酬调整。 四 其它 1. 虚线部门员工考核 虚线部门员工的考核结果由所属总部部门总经理 /总监确定，考核比例计入该总 部部门；确定考核结果前需由被考核人的主管征求所在分公司总经理意见后进行 考核。 2. 调动部门员工考核 在考核期内调动的员工，由该员工现任直属主管征求其前任直属主管意见后 进行考核。 3. 考核档案管理 分公司人事经理和总部指定专人整理、归档员工考核原始资料；纪录并维护员工 考核信息。 五 附 则 1. 解释权 本制度的解释权属公司人力资源部。 2. 实施办法 总部各部门/分公司可在不违背本制度原则的前提下，制定相关实施办法，报公 司人力资源部审批和备案。 3. 修改、废除权 本制度的修改和废除权属人力资源部。 4. 实施时间 本制度自颁布之日起实施。 中国网络通信有限公司人力资源部 二零零三年四月十四日 中国网通员工绩效评估指导 附表 1 季度和年终考核时针对员工每项工作的完成情况评定分数，130 分封顶；0 分为最低。 （具体评分标准如下） 分 数 定 义 101 ~ 130 分 能够高标准、高质量、创造性地完成工作，多数工作业绩超过工作要求。在工作中 主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 71 ~ 100 分 能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干， 善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。 0 ~ 70 分 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问题。 员工自我评估： 1、 员工本人工作权重顺序描述工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日 天气原因无法按时完成。 2、总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。 3、将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。 直属主管评估： 1、直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。 2、按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日 天气原因无法按时完成。 3、 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议总结总结 直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。 中国网通员工（季度）绩效考核表 附表 2 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 评估期限： 年 月 财年第 日开始 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日 季度 权重 (%) 工作目标/KPI 描述 评估分数 员工自评分数 主管评估分数 1. 2. 3. 4. 5. 6. 员工对自己的综合评价： 直属主管对员工的综合评价： 双方认可的综合评估分数： 附表 3 双方认可的考核等级： 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 中国网通员工（年终）绩效考核表（表一） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 评估期限： 年 月 日开始 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日 财年 第一部分 员工年终工作评估 （该部分由被考核人及其直属主管共同填写） 员工工作目标完成情况 工作目标/KPI 描述 1 权重 (%) 完成情况、原因分析 员工自评： 主管评估： 2 员工自评： 主管评估： 3 员工自评： 主管评估： 4 员工自评： 主管评估： 5 员工自评： 主管评估： 6 员工自评： 主管评估： 评定 分数 中国网通员工（年终）绩效考核表（表二） 综合评价 员工对自己的综合评价： 员工本人对直属主管意见提出自己的看法： 直属主管根据员工工作情况，参考员工的自我评价，全面分析员工工作中表现出来的优势，以 及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终达成共识。 员工的优点： 员工有待改进的地方： 该员工本财年各季度考核结果 双方认可的年终综合评估分数： 季度 评估分数 第一季度 双方认可的年终考核等级： 第二季度 第三季度 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 考核等级 中国网通员工（年终）绩效考核表（表三） 第二部分 员工发展计划 （该部分在被考核人与其直属主管沟通后，由直属主管填写） 本年度员工接 受的主要培训 对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等方面的发展进行回顾。 员工发展回顾 业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业绩的方面提出 主管对员工未 来发展的建议 事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出 实现方式 发展 方向 下一 财年 员工 发展 需求 具体描述 （自我提高、培训、轮岗、换岗、承 担更多职责、参加某些项目等） 个人 能力 专业 技术 能力 管理 能力 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 附表 4 中国网通员工业绩改善计划表（表一） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 业绩改善期：从 年 月 年 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日开始 月 日到 年 月 日 日 说明： 1. 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为 E 档的员工设定业绩改善目标，从而适 2. 3. 合当前的工作要求，员工在主管协助下共同制定计划。若员工不接受改善计划，可以 视为该员工自动放弃公司为其提供的改善机会。 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员业绩改善期内的工作业绩进行评估。 员工业绩改善期的综合评定得分最差为 1 分，最好为 5 分。 第一部分 进行业绩改善的原因 （该部分由直属主管填写） 直属主管签字： 日期： 年 月 日 中国网通员工业绩改善计划表（表二） 第二部分 员工业绩改善计划及评估 （该部分直属主管填写） 改善项目 改善目标 计划采取的行动 业绩改善评估分数 1 2 3 注： 1. 该页填写不下可另加附页； 2. 在业绩改善期初，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行 3. 沟通并确认签字。 业绩改善期结束后，直属主管就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改 善结果评估并打出分数（在相应的分数栏内划“√”）。 员工签字： 日期： 年 月 日 4 5 直属主管签字： 日期： 年 月 日 中国网通员工业绩改善计划表（表三） 第三部分 员工业绩改善综合评定 姓 名： 部 门： 员 工 号： 职 现职任期：从 年 月 日开始 位： 入职日期： 年 月 日 直属主管： 业绩改善期：从 年 月 日到 年 月 日 业绩改善员工的直属主管根据对其各改善项目的评估分数，参考以下分数定义，对员 工的业绩改善结果进行综合评价。 定 综合评定分数 义 工作业绩改善明显，超过工作业绩改善目标的要求。 5分 工作业绩改善后，符合工作业绩改善目标。 4分 工作业绩有所改善，但是仍然低于改善目标。 3分 1 分或 2 分 工作业绩没有变化，多数工作无法完成。 说明： 1、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为 4 分或 5 分，则表明员工通过业绩改善期的努力 已经符合了公司要求； 2、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为 3 分、2 分、1 分，则表明员工经过业绩改善期后 仍达不到公司要求，对于这些员工予以淘汰。 直属主管对员工业绩改善结果的综合评定分数是 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 人力资源部签字： 日期： 年 月 日
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中国石油湖南销售分公司绩效考核
中国石油湖南销售分公司 绩效考核管理办法 （修订） 第一章 总则 第一条 为了全面建立中国石油湖南销售分公司绩效考核 管理评价体系和绩效考核体系，形成责任看目标、奖惩凭绩效 的激励与约束相结合的分配机制，充分调动全体员工的工作 积极性，促进公司各项经营管理水平和工作效率不断提高， 实现公司的各项工作目标，特制定本办法（修订）。 第二章 考核原则 第二条 绩效考核实行业绩指标和管理效率评价指标分别 考核、根据各部门（单位）工作性质不同采取不同的方法计算 综合得分的原则。 经营业绩是各部门（单位）团队意识，各级员工工作能力 的综合反映，是衡量员工工作责任和贡献大小的重要标准； 管理效率是反映各级管理人员管理水平高低的重要指标，不 断提高的管理效率是公司持续快速发展必不可少的保证。实行 业绩指标和管理效率评价指标分别考核、依据工作性质的不同 按不同的复合方法计算综合得分的考核原则，既能科学、准确 地评价各级员工履行职责、完成经营任务的情况，又能促进各 级管理人员不断提高管理水平，真正做到抓管理增效益，也 便于对考核结果进行定量分析并实施公平有效的奖惩。 1、公司本部营销部、财务部及各分公司（配送中心）采用 关键业绩指标与管理效率指标分别考核，双百（即关键业绩 指标与管理效率指标分别按 100 分计）复合的考核原则； 2、公司本部其他部室采用关键业绩指标与管理效率指标 分别考核，根据设定的权重（根据工作性质不同，该两项指 标所占权重在不同部门、单位有所不同）计算综合得分的考核 原则。 第三条 分类分档，逐级考核的原则 根据员工工作职责的大小，分为不同的层次；根据工作 岗位的差异，分为不同业务类别；根据分级管理的原则，建 立逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核指标和内容， 一级考核一级。 第四条 公平、公正、公开、严考核、硬兑现的原则 围绕公司年度关键业绩指标和管理工作重点，科学合理 地制定各项业绩目标和考核办法。内容必须公开，评价必须公 正，标准必须公平，考核必须严格，奖惩必须兑现。 第五条 效益优先，兼顾公平的原则 按效益优先，兼顾公平的原则，把公司利益和员工利益 紧密结合起来，严格考核，奖惩兑现，建立以绩效为基础的 激励机制。 第六条 以绩定薪，量化评价的原则 根据年初签订的绩效合同及按月分解的业绩指标和工作 任务，考核各部门、单位的完成情况并对完成情况加以量化， 依据综合得分确定其应得绩效薪酬。 第七条 定期考核与日常考核相结合的原则。 绩效考核按月定期进行。同时为了全面、准确、及时反映各 部门、分公司（配送中心）、各岗位员工日常工作绩效情况， 各岗位员工日常的工作态度、遵章守纪和任务完成情况，以 “考核卡”（附表 1）和“考核表”（附表 2）的形式作为日 常考核，与定期考核结合，奖惩兑现。考核卡上如直接列明了 被考核人应扣罚的金额，则从考核后得出的被考核人绩效薪 酬中直接扣减，但该次扣罚不再重复体现在月度及年度绩效 考核中。 第三章 考核机构 第八条 绩效考核领导小组是公司绩效考核的管理机构， 负责制定、修订及解释公司绩效考核管理办法、各项考核指标 及其细则；负责公司总经理、副总经理、各部门、分公司（配送 中心）正职的考核；负责对各部门的绩效考核；负责指导、审 查对下属单位（含加油站，下同）的绩效考核。 绩效考核领导小组办公室设在企管法规部，负责公司绩效 考核的日常工作。 第四章 绩效合同 第九条 绩效合同是以公司总经理作为发约人，被考核对 象作为受约人，双方就工作目标以契约的形式所订立的协议。 主要内容包括关键业绩指标和其他业绩指标（KPI）及其权重、 管理效率评价指标（BSC）及其权重、受约人完成各类指标情 况与其所得绩效薪酬之间的关系等。 第十条 考核程序 1、考核的关键业绩和其他业绩类指标（KPI）的完成情况 以财务报表为准，由财务部负责提供； 2、各部门、分公司（配送中心）管理效率评价（BSC）指 标由绩效考核办公室按本办法组织相关人员进行考核。 对分公司（配送中心）、驻外联络站的考核主要以“对 口”考核的形式进行。即由公司各职能部室根据各自管理范围 内的业务、工作内容，制订对分公司（配送心）、驻外联络站 的考核细则，按月打分。绩效考核办公室根据各职能部室所占 权重计算分公司（配送中心）、驻外联络站的综合得分。 3、绩效考核办公室将关键业绩指标（KPI）以及管理效率 指标（BSC）的考核结果进行汇总后提交公司考核领导小组 研究评议，并向各部门、分公司（配送中心）通报考核结果。 第十一条 考核要求 1、各部门、分公司（配送中心）在每月 5 日前将本部门副 职以下（含副职）员工上一月绩效考核情况送公司绩效考核 领导小组办公室备案。未按时、按要求报送考核结果的，扣减 单位绩效薪酬 2000—4000 元。 2、各部门、分公司（配送中心）要对本部门绩效合同指标 按月度分解，建立相应的考核台账；以表格形式按岗位分解 本部门内部绩效考核的指标，并指定专人负责台账、表格管理。 3、对未开展绩效考核的部门，绩效薪酬暂不兑现，待其 开展绩效考核后方可兑现，且给予相应的处罚。 4、对没有建立绩效考核台账、记录、表格的部门、分公司 （配送中心）扣减绩效薪酬 2000—4000 元。 5、公司日常绩效考核由考核办公室负责、相关部门配合。 在每月 10 日前绩效考核办公室将各部门、分公司（配送中 心）上月绩效合同初步考核结果上报绩效考核领导小组。 6、公司绩效考核办公室未按照本办法及时、准确、有效地 履行职责，扣减其负责人及部门绩效薪酬 2000—4000 元。 7、各配送中心（分公司）绩效考核除（KPI）指标须由财 务部门按时全面提供数据外，管理效率评价指标（BSC）由 机关各部门对口进行考核，考核结果报绩效考核领导小组。 8、加油站绩效考核管理办法及其细则由公司加油站管理 部牵头拟订，并由加油站管理部会同各分公司（配送中心） 对各自片区内的加油站进行考核。 9、各部门、分公司（配送中心）正职须每日分别就各岗位 工作情况进行相应的考核并即日填写日考核表（因岗位不同 该表有差异），该考核表应采取网上填写形式。绩效考核办公 室就各部门、分公司（配送中心）是否按日及时、认真、按要求 填写日考核表进行考核。凡未按日考核或缺考，每日扣减该部 门绩效薪酬 500 元。 10、部门、分公司（配送中心）出现下列情况时，其考核 结果实行一票否决制： ① 发生重大安全事故和资金安全事故，即：一人以上死 亡或出现人员重大伤残；经济损失达 10 万元以上。出现上述 情况之一时，该部门、分公司（配送中心）绩效考核分值为 0 分。 ② 各部门、分公司（配送中心）、各岗位员工欠款总额 5 万元以上（含 5 万元）且时间达三个月以上（含三个月）， 该单位绩效考核分值为 0 分。 第六章 绩效薪酬计算 第十二条 绩效薪酬每三个月核发一次，即在每季末、下月 10 日前根据全年的绩效薪酬总额（按不同的考核指标设定不 同的年薪水平）按比例兑现前三个月的绩效薪酬。 第十三条 绩效薪酬计算 1、各部门、分公司（配送中心）应发绩效薪酬总额按下列 公式计算 应发绩效薪酬总额=公司绩效薪酬基数×部门、分公司 （配送中心）绩效薪酬基数系数之和×部门差异修正系数 其中： ① 公司薪酬基数由公司绩效考核领导小组根据公司薪酬 总额情况按附表 3 的比例系数确定。 ② 部门差异修正系数：由公司绩效考核领导小组根据各 部门、分公司（配送中心）职责和业务性质确定和调整绩效薪 酬系数，绩效考核办公室根据公式计算得出，计算公式如下： 部门（单位）差异修正系数=该部门（单位）绩效薪酬系 数÷{[公司各部门、分公司（配送中心）绩效薪酬系数之和]÷ 公司部门、分公司（配送中心）个数之和} 2、部门、分公司（配送中心）实发绩效薪酬总额按下列公 式计算。 采用“双百复合”的： 各部门、分公司（配送中心）实发绩效薪酬总额=（当月 该 部 门 、 单 位 KPI 分 值 ＋ 当 月 该 部 门 、 单 位 BSC 分 值 － 100）×1%×各部门、分公司（配送中心）应发绩效薪酬总额 采用权重复合的： 各部门、分公司（配送中心）实发绩效薪酬总额=（当月 该部门、单位 KPI 分值＋当月该部门、单位 BSC 分值）×1%× 各部门、分公司（配送中心）应发绩效薪酬总额 3、各部门、分公司（配送中心）对其副职和员工的考核一 定要考实、考准。兑现要拉开差距，体现奖优罚劣。严禁走过场， 搞平均。其考核结果须报经公司考核领导小组审议通过后方可 兑现。 4、对挂职锻炼人员、上级机关借用人员及驻行业协会特派 员，依据其在公司的原工作部门（单位）的考核结果进行绩 效薪酬的核发。其中，对驻行业协会特派员，应根据其工作性 质设定专门考核指标。 5、上级调入员工其考核时间和绩效薪酬核发时间从报到 之日起计算。各分公司（配送中心）、加油站员工调入公司本 部工作，考核时间和绩效薪酬核发时间由原单位及现单位分 段计算。 6、公司本部借调加油站员工，借调时间达 3 个月以上的， 按助办岗位核定薪酬；在公司本部实习的加油站员工，由原 所属单位按有关规定发放绩效薪酬。 7、新聘员工的绩效薪酬从满三个月试用期后的第四个月 起考核发放；辞、离职人员及开除、解除或终止劳动合同人员 在职期间绩效薪酬的兑现按《人事管理办法》的规定办理。 第十四条 奖惩 综合得分在 70 分以上（含 70 分）者，由公司绩效考核 领导小组按照绩效薪酬计算公式计算兑现其绩效薪酬。 出现下列情况时，不予兑现绩效薪酬： 1、公司当月关键业绩指标（KPI）未完成指标 1，进行考 核但不予核发绩效薪酬。 2、综合得分在 70 分以下（不含 70 分）者，不兑现其绩 效薪酬。 3、连续三个月综合得分小于 70 分（不含 70 分）者，免 去部门、分公司（配送中心）负责人的职务。 4、连续三个月关键业绩指标（KPI）未完成指标 1，免去 部门、分公司（配送中心）负责人职务，主管领导向绩效考核 领导小组进行述职，并进行信任度投票，信任度得票率低于 70%的，将结果上报上级公司并建议免去现任职务，另行安 排工作。 第七章 附则 第十五条 各部门、分公司（配送中心）应根据各自的具体 情况，在本办法的指导下，就本部门（单位）范围内具体业 务、管理事务制订相应的绩效考核办法，对本部门（单位）副 职（含副职）以下员工进行考核。 第十六条 本办法自 2004 年 1 月 1 日起实施。 第十七条 本办法解释权归公司绩效考核领导小组。 附表 1：绩效考核卡 附表 2：绩效薪酬基数比例表 附表 3：各部门、分公司（配送中心）绩效薪酬系数表 附表 1 绩效考核卡 姓名 部门 时间 考核 内容 考核 说明 考核人： 附表 3 绩效薪酬基数系数表 职务 绩效薪酬基数系数 总经理 1.4 副总经理 1.2 分公司（配送中心）正职 1.0 部门正职 1.0 部门、分公司（配送中心）副职 0.8 一般员工 0.6 工勤人员 0.4 附表 4 各部门、分公司（配送中心）绩效薪酬系数表 部门 绩效薪酬系数 营销部 1.5 财务部 1.4 加油站管理部 1.4 投资与建设管理部 1.4 经理办公室 1.3 企管法规部 1.3 人力资源部 1.3 质量安全环保部 1.3 配送中心 1.5 租赁公司 1.4
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神木化工高管绩效考核手册
陕西神木化学工业有限公司 管理架构规划和组织管理体系咨询项目 高层管理人员绩效考核手册 新华信管理顾问公司制作 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 1．1 高层管理人员绩效考核意义................................................................................................1 1．2 绩效考核原则........................................................................................................................1 1．3 绩效考核周期........................................................................................................................2 1．4 考核小组................................................................................................................................2 1．5 适用范围................................................................................................................................4 第二章 绩效考核内容...................................................................................................4 2．1 绩效考核体系综述................................................................................................................4 2．2 业绩考核................................................................................................................................5 2．2．1 总述..................................................................................................................................5 2．2．2 KPI 考核...........................................................................................................................5 2．2．3 非 KPI 工作完成情况考核..............................................................................................9 2．3 能力考核................................................................................................................................9 2．4 态度考核................................................................................................................................9 2．5 考核指标权重分配...............................................................................................................9 第三章 绩效考核实施.................................................................................................11 3．1 绩效考核人培训..................................................................................................................11 3．2 绩效考核实施过程..............................................................................................................11 3．3 绩效考核偏差的避免..........................................................................................................12 第四章 绩效考核结果运用.........................................................................................13 4．1 绩效考核结果......................................................................................................................13 4．2 年薪标准确定......................................................................................................................13 4．3 股权激励标准的确定..........................................................................................................13 4．4 高层管理人员岗位调整......................................................................................................14 4．5 高层管理人员培训..............................................................................................................14 第五章 绩效考核制度修订.........................................................................................15 5．1 绩效考核修订内容..............................................................................................................15 5．2 绩效考核修订程序..............................................................................................................15 第六章 绩效考核文件使用与保存.............................................................................16 6．1 绩效考核文件保存格式......................................................................................................16 6．2 绩效考核文件查阅权限......................................................................................................16 第七章 绩效考核申诉.................................................................................................17 7．1 申诉条件..............................................................................................................................17 7．2 申诉形式..............................................................................................................................17 7．3 申诉处理..............................................................................................................................17 第八章 附则.................................................................................................................18 附表 1：绩效考核指标修订提案........................................................................................19 附表 2：绩效考核申诉表..................................................................................................20 陕西神木化学工业有限公司高层管理人员绩效考核手册 （XXXX 年 XX 月公司第 X 届董事会第 X 次会议通过） 第一章 总则 1．1 高层管理人员绩效考核意义 第一条 绩效考核目的： （一） 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量高层管理人员工作状况和效果的考 核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对高层管理人员进行评定，以进一步激发高层管 理人员的积极性和创造性，提高高层管理人员工作效率和基本素质； （二） 绩效考核使董事会和股东明确了解高层管理人员的工作状况，通过对高层管 理人员在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上 制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。 第二条 绩效考核用途： （一） 了解高层管理人员对组织的业绩贡献； （二） 为高层管理人员的薪酬决策提供依据； （三） 为高层管理人员的晋升、降职、调职和离职提供依据； （四） 了解高层管理人员对培训工作的需要； （五） 为薪酬与考核委员会规划提供基础信息。 第三条 绩效考核适用范围：本手册适用于对由董事会聘任的总经理、副总经理、财务 总监、总经理助理及董事会认定的其他高级管理人员的考核以及对由以上所有人员形成的经 理层整体的考核。 1．2 绩效考核原则 第四条 绩效考核原则： （一） 公开的原则：考核过程公开化、制度化； （二） 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； （三） 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； （四） 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期 之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1．3 绩效考核周期 第五条 绩效考核时间安排。绩效考核包括半年度绩效考核和年度绩效考核： （一） 半年度考核：在半年度董事会会议召开时进行考核，主要考核本考核期（上 半年度）内经理层整体以及高层管理人员个人的绩效； （二） 年度考核：在年度董事会会议召开时进行考核，主要考核本考核期（下半年 度）内经理层整体以及高层管理人员个人的绩效。 1．4 考核小组 第六条 考核小组组成： （一） 组长：董事长； （二） 执行组长（负责考核工作的执行）：薪酬与考核委员会主任委员或董事长指 定人员； （三） 组员：其他董事、部分高层管理人员； （四） 组长负责提出年度绩效考核总体要求； （五） 执行组长负责组织安排相关考核人对被考核人作绩效考核； （六） 薪酬与考核委员会作为执行机构，负责收集整理考核结果并统一备案。 （七） 考核人需要人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人 的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。 第七条 考核小组职能： （一） 成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作； （二） 小组成员负责按时完成对高层管理人员的绩效考核； （三） 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考 核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩； （四） 负责处理考核过程中被考核人申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开 展。 第八条 考核权限： （一） 对经理层整体业绩的考核由董事会全体成员进行，其中董事长拥有 30％的权 重，其他董事会共拥有 70%的权重，且每位董事的权重相同。 （二） 对总经理的考核由董事会、经理层其他人员、各部门负责人进行，其中董事长 拥有 20％的权重；其他董事共拥有 50%的权重，且每位董事的权重相同；经理层其他人员 拥有 20%的权重，且每人的权重相同；各部门负责人拥有 10%的权重，且每人的权重相同； （三） 对经理层其他人员的考核由总经理、董事会和各部门负责人进行，其中总经理 拥有 30%的权重；董事长拥有 20%的权重；其他董事共拥有 30%的权重，且每位董事的权重 相同；各部门负责人共拥有 20%的权重，且每人的权重相同。 （四） 以上考核权限仅限于对被考核人不能直接量化计算的指标，如能力、态度指标 和部分业绩指标，对于可直接量化计算的指标由财务部或人力资源部直接提供相关数据。 （五） 考核权限参见下表： 表 1：各阶段对不同对象的考核指标体系 被考核人 经理层整体 总经理 副总经理 财务总监 总工程师 总经理助理 考核人 权重 备注 董事长 30% 其他董事 70% 董事长 20% 其他董事 50% 每位董事的权重相同 经理层其他成员 20% 每位成员的权重相同 各部门部长 10% 每位部长的权重相同 总经理 30% 董事长 20% 其他董事 30% 每位董事的权重相同 各部门部长 20% 每位部长的权重相同 每位董事的权重相同 1．5 适用范围 第九条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常 规考核。 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十条 绩效考核体系定义： （一） 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核 指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价高层管理人员工作状况，是进行 高层管理人员考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； （二） 考核指标能够真实反映被考核人业绩目标完成情况、工作态度、能力等级，是 绩效考核体系的基本单位。 第十一条 绩效考核体系的结构： （一） 神木化学工业有限公司绩效考核分为两个阶段： 1. 项目建设期：项目建设期的结束以化工投料及工程考核阶段完成为标志； 2. 正常生产期：项目建设期之后的企业正常运行期。 （二） 神木化学工业有限公司绩效考核对象包括两个层次： 1. 经理层整体层次：对经理层整体的半年度经营业绩和全年度经营业绩进行考核， 据此制定对整个经理层的奖励方案； 2. 个人层次：对总经理、副总经理、财务总监、总工程师以及总经理助理等高层管理 人员个人的半年度和全年度经营业绩和能力、态度进行考核，据此制定对个人的奖励方案。 （三） 神木化学工业有限公司绩效考核指标体系包括以下三个部分： 1. 关键业绩指标（KPI），定期衡量被考核人重要工作的完成情况以及公司整体计划 完成情况； 2. 能力考核指标，衡量被考核人完成本职工作具备的各项能力； 3. 态度考核指标，衡量被考核人对待工作的态度、思想意识和工作作风。 在不同阶段，针对不同考核对象，应采用不同的指标体系： 表 2：各阶段对不同对象的考核指标体系 考核对象 半年度考核 项目建设期 正常运行期 年度考核 项目建设期 正常运行期 经理层 公司整体业绩指标 公司整体业绩指标 公司整体业绩指标 公司整体业绩指标 个人业绩指标 个人业绩指标 个人业绩指标 个人业绩指标 能力指标 能力指标 态度指标 态度指标 高层管理 人员个人 2．2 业绩考核 2．2．1 总述 第十二条 业绩考核内容 （一） 业绩考核是对经理层整体以及高层管理人员个人当期履行职务职责状况和工 作结果的考核，它是对高层管理人员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出高层管理人 员对企业的价值，是绩效考核的核心内容； （二） 业绩考核包括 KPI 考核与非 KPI 考核两项内容。 2．2．2 KPI 考核 第十三条 KPI 即关键业绩考核指标，是衡量经理层整体以及高层管理人员个人贡献 的主要依据。 第十四条 KPI 确定方法 （一） 经理层 KPI 确定方法：董事会希望经理层达到的主要经营目标或建设目标； （二） 高层管理人员个人 KPI 确定方法： 1. 确定 KPI 应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 2. 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考核 人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 3. 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 4. KPI 指标的制定过程是董事会与高层管理人员的双向沟通过程，从项目的选择、权 重的设定、考核标准的设定，要与高层管理人员有充分的沟通，使高层管理人员全面参与指 标的设置过程，承诺指标的完成。 第十五条 选择 KPI 的原则 （一） 少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考 核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益； （二） 结果导向原则：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的 工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； （三） 重要性原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部 分工作内容； （四） 可衡量性原则：KPI 指标应具备可衡量性、可验证性。 第十六条 KPI 考核指标体系介绍： （一） 对经理层整体考核的 KPI 指标： 1. 项目建设期：KPI 指标包括：工程建设质量、工程进度、成本控制以及企业制度建 设和执行情况； 2. 正常生产期：KPI 指标包括：成本控制、资产回报率、利润增长率、销售增长率、货 款回收率以及企业制度建设和执行情况。 表 3：各项指标的具体含义和计算方法 阶段 项目建设 期 正常生产 期 指标名称 指标含义 计算方法 工程建设 质量 工程建设实际质量（质量监督机构出具的质 量验收报告为准）与预定要求（以初步设计 方案的质量标准为准）的差距 不同质量级别（优秀、合 格、不合格）等分别对应不 同的分数 工程进度 整个项目的实际推进速度与目标进度（以工 程进度计划表为准）的差距 成本控制 实际成本与目标成本（以经理层提交的经营 计划为准）的差距 企业制度 建设执行 在公司制度、企业文化、人力资源等方面的制 度建设情况和制度执行情况计划完成情况 成本控制 实际成本与目标成本（以经理层提交的经营 计划为准）的差距 资产回报 率 实际资产回报率与目标回报率（以经理层提 交的经营计划为准）之间的差距 利润增长 率 实际利润增长率与目标利润增长率（以经理 层提交的经营计划为准）之间的差距 销售增长 率 实际销售增长率与目标销售增长率（以经理 层提交的经营计划为准）之间的差距 货款回收 率 实际货款回收增长率与目标货款回收率（以 经理层提交的经营计划为准）之间的差距 企业制度 建设执行 企业在公司制度、企业文化、人力资源等方面 的制度建设情况和制度执行情况计划完成情 况 计划完成率 计划完成率 （二） 对高层管理人员个人考核的 KPI 指标： 1. 项目建设期：由于项目建设期高层管理人员存在一人多职以及职责不清的现象， 因此 KPI 指标为：分管工作的完成情况。 2. 正常生产期：根据各高层管理人员的岗位职责说明书确定。 （三） KPI 权重：根据 KPI 指标对业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随 着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位高层管理人员投入更多的资 源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI 权重通常在年度考核后由考核小组根据本 年度考核状况讨论修订； 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆。 2．2．3 非 KPI 工作完成情况考核 第十七条 非 KPI 工作完成情况考核目的：为了突出绩效管理的过程性，提高考核 准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用 KPI 指标，公司还需要对高 层管理人员考核期内非 KPI 工作完成情况做出评估。 2．3 能力考核 第十八条 能力考核：能力考核是考核高层管理人员在岗位实际工作中具备的能力 ， 根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹 配程度做出评定； 第十九条 能力指标体系，详情参看《能力指标评估表》。 2．4 态度考核 第二十条 态度考核 （一） 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作 能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果； （二） 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、 工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。 第二十一条 态度指标体系：详情参看《态度指标评估表》。 2．5 考核指标权重分配 第二十二条 绩效考核中各项指标权重的确定方法： （一） 权重分配根据企业发展战略所倡导的高层管理人员行为导向确定； （二） 不同阶段对不同考核对象所采用的各项考核指标的权重分布： 表 4：各阶段对经理层整体考核指标权重表 半年度考核 指标 项目建设期 类别 年度考核 正常运行期 项目建设期 正常运行期 指标 权重 指标 权重 指标 权重 指标 权重 工程进度 50% 销售增长率 30% 工程进度 50% 销售增长率 30% 工程质量 20% 利润增长率 20% 工程质量 20% 利润增长率 20% 业绩 成本控制 20% 资产回报率 20% 成本控制 20% 资产回报率 20% 指标 企业制度 建设执行 10% 企业制度 建设执行 10% 企业制度 建设执行 10% 企业制度 建设执行 10% 成本控制 10% 成本控制 10% 货款回收率 10% 货款回收率 10% 表 5：各阶段对总经理考核指标权重表 指标 类别 业绩 指标 半年度考核 项目建设期 年度考核 正常运行期 项目建设期 正常运行期 指标 权重 指标 权重 指标 权重 指标 权重 经理层整 体业绩 100% 经理层整 体业绩 100% 经理层整 体业绩 70% 经理层整 体业绩 70% 能力 指标 20% 20% 态度 指标 10% 10% 表 6：各阶段对经理层其他成员考核指标权重表 半年度考核 指标 类别 业绩 指标 项目建设期 年度考核 正常运行期 项目建设期 正常运行期 指标 权重 指标 权重 指标 权重 指标 权重 经理层整 体业绩 50% 经理层整 体业绩 50% 经理层整 体业绩 35%% 经理层整 体业绩 35% 分管任务 完成情况 50% 分管任务 完成情况 50% 分管任务 完成情况 35% 分管任务 完成情况 35% 能力 指标 20% 20% 态度 指标 10% 10% 第三章 绩效考核实施 3．1 绩效考核人培训 第二十三条 考核人培训目的：通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考 核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见 的问题。 第二十四条 绩效考核体系对考核人的要求： （一） 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； （二） 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； （三） 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第二十五条 绩效考核人培训内容：薪酬与考核委员会根据公司董事和高层管理人员 对绩效考核制度的掌握情况，在每次考核前一周组织统一培训，培训内容包括： （一） 绩效考核标准内容； （二） 绩效考核流程； （三） 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 3．2 绩效考核实施过程 第二十六条 半年度考核流程 （一） 薪酬与绩效考核委员会负责搜集被考核人的相关信息，作为考核的依据； （二） 被考核人提交《半年度工作总结》和《下半年工作计划》； （三） 考核小组召开公司半年度工作例会对被考核人进行考核评分； （四） 考核小组审议被考核人的《下半年工作计划》； （五） 薪酬与考核委员会汇总考核结果后，交董事会批准，并将考核结果反馈给被 考核人。 第二十七条 年度考核流程 （一） 薪酬与绩效考核委员会负责搜集被考核人的相关信息，作为考核的依据； （二） 被考核人提交《本年度工作总结》和《下年工作计划》； （三） 考核小组召开公司年度工作例会对被考核人进行考核评分； （四） 考核小组审议被考核人的《下年工作计划》； （五） 薪酬与考核委员会汇总半年度和年度考核结果后得出每位被考核人的最后考 核得分，并据此提出薪酬、岗位调动、股权激励等相关处理意见，交董事会批准，并将考核 结果反馈给被考核人。 3．3 绩效考核偏差的避免 第二十八条 如何避免考核偏差： （一） 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等 主观因素的干扰； （二） 绩效考核标准需得到被考核人的认可并在公司一定范围内公开； （三） 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问 题并掌握考核所需技巧； （四） 通过建立绩效考核申诉机制，考核小组可以通过了解被考核人的反馈，对绩 效考核进行全过程监督； （五） 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行内部平衡时，可对考核 结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。 第四章 绩效考核结果运用 4．1 绩效考核结果 第二十九条 对经理层整体业绩全年考核分数的计算方法为： 第三十条 对高层管理人员个人业绩全年考核分数的计算方法为： 第三十一条 对高层管理人员个人全年总体考核应综合考虑业绩考核、能力考核和态 度考核结果，全年总体考核分数的计算方法为： 全年总体考核分数＝全年业绩分数 X 业绩权重＋能力分数 X 能力权重＋态度分数 X 态度权重 第三十二条 根据综合得分将最终考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不 称职，作为年薪标准确定、股权激励标准确定以及岗位调整的依据。分数等级为： 等级 优秀 优良 称职 基本称职 不称职 分数范围 85 分以上 70—85 分 60—70 分 50—60 分 50 分以下 4．2 年薪标准确定 第三十三条 对经理层整体考核的结果将决定公司年薪浮动部分的总额，具体办法参 见公司对经理层年薪制的有关规定。 第三十四条 对高层管理人员个人的考核将决定高层管理人员个人年薪浮动部分的金 额，具体办法参见公司对经理层年薪制的有关规定。 4．3 股权激励标准的确定 第三十五条 对经理层整体考核的结果将决定公司股权激励的总额，具体办法参见公 司对经理层进行股权激励的有关规定。 第三十六条 对高层管理人员个人的考核将决定高层管理人员个人股权激励的总额， 具体办法参见公司对经理层进行股权激励的有关规定。 4．4 高层管理人员岗位调整 第三十七条 高层管理人员升职与降职：最终考核结果是董事会决定高层管理人员是 否晋升的主要依据，董事会根据公司职位的空缺情况以及公司发展状况对考核成绩优秀的 高层管理人员将予以晋升，对考核结果为基本称职的高层管理人员将视情况予以降职。 第三十八条 高层管理人员岗位调动：绩效考核结果能使考核人以及被考核人充分了 解被考核人的工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能 力并能提高工作业绩，该高层管理人员可在年度绩效考核结束后 1 个月内向直接上级提出 工作调动要求，经直接上级同意后，送董事会审批；或者由董事会提出调动意见，并争得 高层管理人员本人的同意后进行调动。 第三十九条 辞退： （一） 根据高层管理人员年度考核结果，对于考核结果为不称职的高层管理人员， 公司可以终止与高层管理人员签订下年度劳动合同； （二） 高层管理人员辞退程序参见公司已有工作程序。 4．5 高层管理人员培训 第四十条 高层管理人员培训： （一） 薪酬与考核委员会将公司全体高层管理人员核心能力的考核结果整理成册， 在年度绩效考核结束后 20 天内，根据全体高层管理人员核心能力状况制定全体高层管理人 员年度培训计划，上报董事会审批； （二） 董事会批准全体高层管理人员年度培训计划后，薪酬与考核委员会应在 1 个 月内制定各岗位高层管理人员年度能力培训方案； （三） 薪酬与考核委员会应每季度定期对高层管理人员年度能力培训方案实施具体 情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘高层管理人员能力的目的。 第五章 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核修订内容 第四十一条 绩效考核内容调整：在考核过程中，薪酬与考核委员会通过把握考核人 与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系进行修改，以更好适应今 后绩效考核工作。修改的内容包括： （一） 本年度该高层管理人员绩效考核中 KPI 指标内容、考核标准、考核流程； （二） 工作业绩考核中 KPI 考核与非 KPI 工作完成情况考核之间权重分配； （三） 本年度该高层管理人员工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配。 5．2 绩效考核修订程序 第四十二条 绩效考核修订形式。绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核 结束后 2 周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由薪酬与考核委员决 定： （一） 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； （二） 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系； （三） 考核小组中有 1/3 以上人员提议。 第四十三条 修订议案的提出：任何对公司考核制度有疑问的高层管理人员都有权向 薪酬与考核委员提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面 报告（格式见附表 1），由薪酬与考核委员组织相关人员讨论该修订议案。 第四十四条 制度修订过程 （一） 在考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三 分之二成员赞成票的提案视为通过，会后薪酬与考核委员会负责整理通过的修订提案，并 根据修订提案修订绩效考核制度，由董事长签发后生效； （二） 不论提案通过与否，薪酬与考核委员会都要将最后结果反馈给提案发起人。 第六章 绩效考核文件使用与保存 6．1 绩效考核文件保存格式 第四十五条 考核文件保存格式：考核文件的保存参见公司的文件管理制度。 6．2 绩效考核文件查阅权限 第四十六条 绩效考核文件查阅权限 （一） 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便 于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字； （二） 董事长、薪酬与考核委员会主任委员、总经理有权查阅全体高层管理人员的绩 效考核文件； （三） 董事长有权打印、复印全体高层管理人员绩效考核文件；总经理、薪酬与考核 委员会主任委员在董事长授权的条件下有权打印、复印全体高层管理人员绩效考核文件，其 他人员无权复印高层管理人员绩效考核文件； （四） 任何人无权拷贝电子版高层管理人员绩效考核文件。 第七章 绩效考核申诉 7．1 申诉条件 第四十七条 申诉条件：在半年度或年度绩效考核过程中，高层管理人员如认为受到 不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果 7 天内直接向薪酬 与考核委员会申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 7．2 申诉形式 第四十八条 申诉形式：高层管理人员向薪酬与考核委员会申诉时需要以书面形式 （见附表 2）提交申诉报告，薪酬与考核委员会负责将高层管理人员申诉统一记录备案， 并负责组织相关人员开会讨论。 7．3 申诉处理 第四十九条 申诉处理： （一） 薪酬与考核委员会在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进 行审核和讨论。若逾期未受理，申诉人可直接向董事长再次提起申诉，由董事长责成薪酬与 考核委员会处理，并对薪酬与考核委员会的逾期行为进行处罚； （二） 薪酬与考核委员会根据提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、绩效考核人 薪酬与考核委员会主任委员组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由薪酬与考核 委员会将结果反馈给申诉人； （三） 如果高层管理人员申诉内容属实，申诉评审会需要按半年度或年度绩效考核 流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该高层管理人员半年度或年度考核成绩， 考核结果存档并发送董事长； （四） 申诉评审会还需要确定绩效考核人对高层管理人员考核过程中是否存在不公 平现象。如果发现考核人在考核过程确有不公平行为，将对考核人采取相应的处罚措施； （五） 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后 10 日内向薪 酬与考核委员会提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。董事长作为考核小组组长将 根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，董事长或其全权代表出席； （六） 对于二次评审结果以董事长或其全权代表的最终评审意见为准。 第八章 附则 第五十条 本考核体系解释权在公司薪酬与考核委员会。 第五十一条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核 方法自本考核体系实施之日起停止执行。 附表 1：绩效考核指标修订提案 姓名 有意见的条款： 岗位 修订建议： 对条款有意见的原因： 薪酬与考核委员会意见： 负责人签字： 考核小组意见： 负责人签字： 请薪酬与考核委员会反馈本案提出人 返回 附表 2：绩效考核申诉表 姓名 职位 考核期间 申诉时间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 薪酬与考核委员会意见： 负责人签字： 申诉评审会意见： 请薪酬与考核委员会反馈本案提出人 负责人签字： 请薪酬与考核委员会反馈本案提出人 返回
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中国石油全面推行业绩考核工作的通知
中国石油塔里木油田分公司文件 塔油发[2000]177 号 ★ 塔里木油田分公司关于全面推行业绩考核 工作的通知 二000年十月十二日 油田分公司各单位、机关各处（室）： 为了自上而下建立一整套以业绩为基础的激励机制，形成业绩优劣自奋的企业文化氛 围，充分调动广大员工的积极性，确保中国石油天然气股份公司及塔里木油田分公司总体 战略目标的实现，提升公司价值，以创造股东的最大回报。经研究，决定自 2000 年下半年 开始在油田分公司全面推行业绩考核。现就推行业绩考核有关问题通知如下，请结合实际 遵照执行。 一、 业绩考核覆盖范围 业绩考核覆盖范围为油田分公司中层以下各级管理人员、各类技术人员和操作服务人员。 操作服务人员指与油田分公司签订三年及以上劳动合同在操作、服务岗位工作者（含在操 作服务岗位工作的技术人员）。中层以下管理、技术人员业绩考核按《塔里木油田分公司中 层以下管理人员业绩考核暂行办法》执行；操作服务人员绩效考核按《塔里木油田分公司操 作服务人员绩效考核暂行办法》执行。 二、 考核组织机构 1、 调整油田分公司业绩考核领导小组 油田分公司业绩考核领导小组由油田分公司部分领导和职能管理部门正职组成。 组 长：廖永远 副组长：俞新永、茆长华 油田分公司业绩考核领导小组下设办公室，由机关各职能部门分管业绩考核 作的一名领导参加，办公室设在人事处，段晓华兼任主任。 2、 各单位业绩考核工作小组 油田分公司各单位要相应设立单位业绩考核工作小组，由单位党、政主要领导任组长， 具体日常工作由单位人事部门负责，其他各职能部门协助。 三、 考核职责分工 油田分公司业绩考核工作由人事处牵头，相关职能部门配合，在油田分公司业绩考核 领导小组的领导下共同完成业绩考核工作，各部门职责分工如下： 人事处：研究制定油田分公司各类人员业绩考核政策、考核指标的设计、调整、组织业绩 考核、计算综合业绩分值、提出奖惩意见； 企管法规处：参与组织业绩考核、采集考核数据、汇总分析、提出生产经营分析报告； 计划财务处：提供财务预算、财务指标的测算、核定、提供财务决算报表； 生产运行处：生产计划的制定、核定指标、指标完成情况核定； 质量安全环保处：质量、安全、环保指标的核定； 技术发展处：科技指标、设备利用指标的核定； 勘探开发处：勘探、开发计划制定、指标核定； 炼化处：炼油、化工计划制定、指标核定； 审计监察处：综合性指标的核定、审计、监察、检查、监督； 党群工作处：综合性指标的核定、问卷调查、统计。 四、 考核时间及程序 1、 考核时间。油田分公司业绩考核分为季度考核、半年预考核和年终总考核。 2、 要求各单位分季度、半年、年度（考核期结束 10 日内）向企管与法规处报送业 绩考核材料和工作总结，由企管与法规处统一汇总后提交油田分公司业绩考核办公室， 主要包括关键业绩指标完成情况、工作目标完成情况、采取措施、存在问题、下年度工 作目标和预算目标等。 3、 油田分公司业绩考核办公室对各单位、部门的业绩指标完成情况进行业绩指导、 检查、监督和反馈。 4、 业绩考核程序。各单位按期向考核办公室报送考核资料；人事部门会同有关职 能部门核实；业绩考核办公室计算综合业绩分值并报送油田分公司业绩考核领导小组； 油田分公司业绩考核领导小组决定实施奖惩等。 5、 业绩指标调整程序。各单位提出变更调整意见并附详细资料说明；业绩考核办 公室进行核实；油田分公司业绩考核领导小组决定后由业绩考核办公室进行调整或反 馈意见。 五、 考核工作前期准备工作及时间安排 1、 十月中旬前各单位要协助公司人事处完成本单位处级管理人员 2000 年业绩合 同的修改完善和 2001 年业绩合同的制定。 2、 十月底各单位要完成本单位其他管理人员 2001 年业绩合同的制定。 3、 十一月底各单位要完成本单位操作服务人员 2001 年绩效考核的准备工作。 4、 有条件的单位工作时间可向前推进。 六、 有关工作要求 1、 深入学习，提高认识。推行业绩考核，是按照现代企业制度的要求，建立有效 的约束机制的需要，对增强领导干部的权责意识、创造价值意识和风险意识，营造突 出业绩的良好氛围，引导管理人员把主要精力集中在最关键的经营运作上，促进两个 文明建设的协调发展，具有十分重要意义。各级管理人员要充分认识推行业绩考核工 作的重要性，认真学习和研究业绩考核知识，提高业绩管理水平，为全面实施业绩考 核工作奠定基础。 2、 加强领导，精心组织。业绩考核工作是一项系统工程，业务性强、涉及面广、工 作任务重，各单位要高度重视，列入重要议事日程，常抓不懈。党政一把手要亲自抓， 人事部门要组织落实，其他有关部门要密切配合，各司其职，各负其责，形成合力， 及时解决遇到的问题，共同做好这一工作。人事部门要明确专人负责，选派得力人员， 按油田分公司的要求立即着手制定工作计划，全面推行业绩考核工作，并逐步加以制 度化、规范化。 3、 结合实际，抓好落实。中层以一下管理人员业绩考核涉及的范围广、层次多、类 别多，各单位要根据本暂行办法中提出的关键业绩指标的选择、指标权重的确定、工作 目标完成效果评价、业绩合同样本类型以及有关配套政策等，结合实际，制定本单位 中层以下管理人员业绩合同。 完善考核方法，加强工作指导。业绩考核是一项全新的工作，既要注重实效，又要避免工 作重复，要注意搞好业绩考核与任职考核、年度考核、班子届满考核等其他考核的有机结合， 形成一套以业绩考核为中心的考评体系。要加强工作联系，及时反馈遇到的新情况、新问题 和工作进展情况。油田分公司将定期对各单位中层以下管理人员业绩考核工作情况进行督 促检查，加强工作指导，推动这项工作的深入开展。
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绩效分析与考核表格
绩效分析与考核表格 表格 14 试用期员工考核与分析表格 姓名 部门 入公司的时间 学历 专业 直接上级 考核结果 综合分析 考核要素 合作能力 A B C D 主动性 A B C D 责任心 A B C D 纪律性 A B C D 态度 专业知识 能力 A B C D 学习能力 A B C D 创新能力 A B C D 表格14（续） 姓名 部门 入公司的时间 学历 专业 直接上级 考核要素 解决问题能力 A B C D 沟通能力 A B C D 工作完成量 A B C D 工作质量 A B C D 是否按时完成 A B C D 改进与提高 A B C D 能力 绩效 考评等级 主管签字 考核结果 A：优秀 考评时间 综合分析 B：良好 C：合格 员工签字 D：不合格 表格 15 试用期员工自评表格 姓 名 专 业 学 历 部 门 直属上级 入公司的时间 试用期自评(描述) 1、 工作能力 2、 工作绩效： 3、工作态度 自 评 结 论 1． 2． 3． 签名： 表格 16 员工自评表格 时间： 姓名 所属部门 职务 工作内容 考评因素 回 答 1． 1．当前工作是否适合你？ 作 2．工作时遇到的困难大不大? 况 3．工作量是否合适？ 工 情 对 工 作 的 希 望 个人总结 1．你比较适合哪方面的工作? 2．你不适合干哪些工作? 3．你对当前的工作有什么希望？ 2． 薪酬与 职位 1．你认为薪酬是否合理? 2．职位是否合理? 3．你的希望与理由？ 1．你是否参加过企业的培训? 2．你希望接受什么样的培训? 培训 3．你对本企业培训的意见是什 么? 3． 1．你认为你的部门当中工作分 工作内容 配是否合理？ 与目标 2，需要改进的地方是什么? 3．你的工作目标是否完成？ 工作思想 你对工作有什么构想？ 1． 2． 3． 自评人签字： 签字时间： 表格 17 技术人员考核与分析表格 姓名 任职时间 部门 职务 工作职责 1． 评估阶段的主 要工作成果(评 估者本人填写) 评估阶段需要 改进 的地方 (评估者本人填 写) 2． 3． 签字： 1． 时间： 2． 3． 签字： 1． 评估主管根据 被评估者的自 2． 评分析来进行 客观的评估与 3． 分析 签字： 时间： 时间： 工作质量 A 优秀 工作效率 A B C D 选择： 专业知识 A B C D 选择： 判断能力 A B C D 选择： 团队合作 A B C D 选择： 遵守纪律 A B C D 选择： 工作的主动性 A B C D 选择： 沟通能力 A B C D 选择： 创新能力 A B C D 选择： 评估主管进行 具体的评估 评定级别 □ 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 □ 良好 □ 合格 选择： □ 不合格 初评主管签字： 复评主管签字： 表格 19 普通员工管理能力考核表格 姓名 年龄 任职时间 部门 职务 考评因素 领导能力 管 理 能 力 协调能力 责任心 处事能力 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 直属上级 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 本项评语 本项评语 本项评语 本项评语 本项评语 1． 2． 3． 总评 综 合 评 价 上级主管签字： 1． 2． 3． 培 养 建 议 签字时间： 1． 2． 3． 直接主管签字： 签字时间： 派 职 建 议 1． 2． 3． 表格 20 普通员工年度生绩汇总表格 编号姓名 任 工作 职 时 假勤记录 功过 记录 平时 考绩 专长 考绩 假勤 扣分 奖励 增分 实际 得分 奖惩 办法 时 间 间 迟 到 总裁签字： 总经理签字： 责任副总签字： 主管签字： 考评时间： 年 早 退 事 假 病 假 旷 工 功 劳 过 错 I Ⅱ 80％ 20％ 项 Ⅲ 项 Ⅳ 综合分析： 1． 月 日 2． 3． 表格 21 一般管理者考核与分析表格 姓名 任职时闻 部门 职 务 评估分析 I+Ⅱ+ Ⅲ+Ⅳ 工作质量 工作效率 一般能力评 估因素 纪律 团队合作 出勤率 领导能力 领导能力 评估因素 沟通能力 积极性 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 1． 2． 3． 评估结论： ·优秀 ·良好 ·合格 ·不合格 补充说明： 1． 2． 3． 初评主管： 时间： 评定主管： 时间： 表格 22 主管人员考核与分析表格 姓名 任职时间 直属上级 部门 职务 工作职责 1． 评估阶段的主 2． 要工作职责与 3． 目标(评估者本 人填写) 目标与职责的完成程度与简要分析： 自评者签字： 1． 评估阶段主要 2． 工作成果(评估 3． 者本人填写) 对所取得成果的经验进行总结与分析： 签字时间： 1． 评估阶段需要 2． 改进的地方(评 3． 估者本人填写) 对可能遇到的困难进行简要描述： 评估主管根据 被评估者的自 评分析来进行 客观的评估与 分析 补充说明： 1． 2． 3． 1． 2． 签字： 评 估 主 管 进 行 工作质量 具体的评估 工作效率 时间： A 优秀 B 良好 3． C 合格 D 不合格 选择： A B C D 选择： 计划与组织 A B C D 选择： 判断／决策 A B C D 选择： 团队合作 A B C D 选择： 领导 A B C D 选择： 培训部署 A B C D 选择： 沟通／协调 A B C D 选择： 创新与改善 A B C D 选择： 评定级别 □ 优秀 □ 良好 □ 合格 □ 不合格 初评主管签字： 复评主管签字： 责任副总签字： 表格 23 企业中层管理者考核与分析表格 姓 名 职 务 上岗时间 工作内容 1． 2． 3． 考评项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 业绩 判断能力 自评 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 结果（分数） 复评 结果（分数） A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 复评总分数 C：合格 D：不合格 考评人签字 自评总分数 考评等级 A：优秀 B：良好 自评人签字 考评时间 表格 24 企业高层综合素质考核与分析表格 姓 名 任职时间 综合评价 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 交流能力 对数字的概念 对商业的感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人缘 个人魅力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E □C □C □C □C 综合评价 1． 2． 3． □C □C □C □C □C □C □C □C □C □C 注： □ A：能力超强 □ B：能力较强 □ C：能力一般 □ D：能力较弱 □ E：能力很弱 考察时间： 年 月 日 考察人签字： 表格 25 生产与运营部门的考核与分析表格 考核因素 考核标准 综合分析 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 建议与补充： □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ □ □ □ 1． 2． 3． 1、 2、 考评人签字： 时间： 责任副总签字： 时间： 总经理签字： 时间： 表格 26 市场部门的考核与分析表格 考核因素 是否有有效的市场计划 市场分析是否有效 是否注重针对顾客的信息 反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 考核标准 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 综合分析 1． 2． 3． 是否有营销培 □ □ □ □ A B C D 训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ □ □ □ 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 建议与补充： 1、 2、 考评人签字： 时间： 责任副总签字： 时间： 总经理签字： 时间： 表格 27 人事部门的考核与分析表格 考核因素 用人是否做到了人尽其才 考核标准 □ □ □ □ A B C D 综合分析 1． 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 考核是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 建议与补充： 1、 2、 考评人签字： 责任副总签字： □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 时间： 时间： 2． 3． 总经理签字： 时间： 表格 28 部门工作综合测量表格 类别 工作 工作 项目 细目 分析 满意 合格 不合格 工作量 综合分析 1． 2． 3． 建议与补充 1． 2． 3． 表格 29 考评完成后被考核人进行跟踪记录的表格 需要具备的能力或所受训练 需改进的方向／行动方向 要求整改的时间 第二次评估跟踪记录 对被考核人的综合评估意见 1． 2． 3． 直接考核人签字： 时间： 人事部门意见 1． 2． 3． 总经理意见 1． 2． 3． 表格 30 员工请假表格 姓 名 编 号 部 门 职 务 班 次 组 别 请假类别 □事假 □病假 □婚假 □产假 □特休假 □其他 请假理由 1． 2． 3． 请假时间 自 月 日到 月 日 部门负责人： 人事经理： 责任副总： 请假人： 时间： 表格 31 员工出差申请表格 出 差 人 姓名 职位 部门 代 理 人 姓名 签字 1． 出 差 2． 任 务 3． 暂支 旅费 出差时间 自 年 月 日到 年 月 出差 地点 申请人： 部门负责人： 人事经理： 责任副总： 时间： 表格 32 加班申请表格 姓 名 编 号 加班日期 月 日 年 月 日 日 平时 加班类别 节假 法定 预定加班时 间 始 止 时数 1． 1． 1． 1． 1． 1． 2． 2． 2． 2． 2． 2． 加班原因 3． 3． 3． 3． 3． 3． 直接上级 部门经理 责任副总 1、加班时间以小时为单位，不足一小时按一小时计算。 注 2、平时与节假日加班由部门经理审核。 3、法定加班由责任副总审核。 表格 33 员工奖惩表格 姓名 部门 职务 l． 奖 惩 原 因 2． 3． 奖金 提升 表扬 记功 奖 励 警告 记过 罚款 开除 惩 罚 部门主管签字： 事业部主管签字： 主管副总签字： 总裁签字： 时间： 时间： 时间： 时间： 补充说明： 1． 2． 3． 表格 34 绩效评估系统在企业目标与员工激励间的关系表格 企业绩效评估系统 企业目标与使命 简要描述 我们的目标与使命综述 1． 2． 3． 组织结构的设计 岗位描述 职位评估与薪资等级体系 绩效考核系统 我们的组织结构的设计综述 1． 2． 3． 我们的岗位描述综述 1． 2． 3． 我们的职位评估与薪资等级体系综述 1． 2． 3． 我们的绩效考核系统综述 1． 2． 3． 员工激励与发展 我们的员工激励与发展综述 1． 2． 3．
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季度考核评分表
深圳市陶氏工业电线电缆有限公司 季度考核评分表（考核对象：押出员） 工 姓名 迟到 早退 旷工 考核总分:_______ 入职日期 职位 部门 出勤 安全事故 奖惩 号 表格编号：TOS-FMA-055 考评时间 事假 调休 大功 小功 从__月__日至__月__日 嘉奖 大过 小过 申诫 警告 加扣分 项目 考核内容 学识经验丰富能触类旁通，且常提供改进意见 学识经验较一般人良好 经验学识10% 肯上进接受指导尚能应付工作 不求上进尚需继续加以训练 对工作要求茫然无知工作疏忽 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解力强，对事判断正确，处事能力强 工作处理能力 理解判断力一般，处理事务不常有错误 10% 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 极丰富的专业技能，能充分完成成本职工作 有相关的专业技能，足以应付本职工作 专业技能10% 专业技能一般，但对完成本职工作尚无障碍 技能程度稍感不足，执行本职工作常需请教他 人 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 工作协调合作 肯应他人要求帮助别人 10% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力，能较好完成分内工作 责任感10% 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 奉公守法足为他人楷模 热心工作支持公司方面的政策 积极性 对本职工作感兴趣不于工作时间开无聊玩笑 工作无恒心，精神不振，不满现实 态度傲慢，常唆使他人向公司作不合理要求 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 守时守规不偷懒，勤奋工作 工作勤惰10% 虽少迟到早退但上班后常不主动就工作岗位 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 无工作错误，并经常改善 无工作错误亦无改善建议 工作质量10% 需在指导下才能做好工作质量 在指导下工作，仍有错误 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识并能节省 成本意识10% 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，常有浪费 合计 分数范围 评分 特殊说明 自评(分) 初评(分) 复评(分) 核评(分) 得分 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 5-7 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 0-6 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 自评签名:___________初评签名:__________复评签名:__________核评签名:_____________ 深圳市陶氏工业电线电缆有限公司 季度考核评分表（考核对象：组长、领班） 工 姓名 迟到 早退 旷工 考核总分:_______ 入职日期 职位 部门 出勤 安全事故 奖惩 号 表格编号：TOS-FMA-050 考评时间 事假 调休 大功 小功 从__月__日至__月__日 嘉奖 大过 小过 申诫 警告 加扣分 所直接管辖部门 奖惩状况 加扣分 项目 考核内容 经验丰富能举一反三，且常提供改进意见 学识经验较一般人良好，工作熟练 工作经验10% 肯上进接受指导尚能应付工作 不求上进尚需继续加以训练 对工作要求茫然无知工作疏忽 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解力强，对事判断正确，处事能力强 处理能力 理解判断力一般，处理事务不常有错误 10% 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 工作 能力 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采 20% 纳 工作技能 有时在作业方法上有改进 10% 偶尔有改进建议，能完成任务 工作技能无改善，勉强能完成任务 与人协调无间，常督导部属尽力顺利完成任务 爱护部属常予督导与训练 协调督导10% 肯应部属的要求协调处理事件 仅在必要协调的工作上与人合作不常督导 精神散漫不肯与别人合作与督导部属 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力，能较好完成分内工作 责任心10% 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 奉公守法足为他人楷模 热心工作支持公司方面的政策 积极性 对本职工作感兴趣不于工作时间开无聊玩笑 工作无恒心，精神不振，不满现实 态度傲慢，常唆使他人向公司作不合理要求 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 守时守规不偷懒，勤奋工作 工作勤惰10% 虽少迟到早退但上班后常不主动就工作岗位 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 无工作错误，并经常改善 无工作错误亦无改善建议 工作质量10% 需在指导下才能做好工作质量 在指导下工作，仍有错误 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识并能节省 成本意识10% 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，常有浪费 合计 分数范围 评分 特殊说明 自评(分) 初评(分) 复评(分) 核评(分) 得分 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 5-7 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 0-6 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 自评签名:___________初评签名:__________复评签名:__________核评签名:_____________ 深圳市陶氏工业电线电缆有限公司 季度考核评分表（考核对象：客服部业务人员） 表格编号：TOS-FMA-046 考核总分:_______ 姓名 工 号 入职日期 部门 职 位 考核时间 从__月__日至__月__日 小功 大过 安全事 出勤 故 奖惩 迟到 早退 旷工 事假 调休 大功 嘉奖 小过 申诫 警告 加扣分 项目 考核内容 评分 分数 特殊 范围 自评(分) 初评(分) 复评(分) 核评(分) 得分 说明 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 能跟踪，按期完成工作任务 在监督下能完成工作任务 在指导下，亦不能完成工作任务 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，稍有浪费 无成本意识，经常浪费 职业行为规范执行很出色 职业行为规范执行基本不出错 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 与他人或部门沟通协调很有成效 与他人或部门合作有效 与他人或部门时有合作 与他人或部门很少合作 奉公守法足为他人楷模 热心工作支持公司方面的政策 对本职工作感兴趣不于工作时间开无聊玩笑 工作无恒心，精神不振，不满现实 态度傲慢，常唆使他人向公司作不合理要求 10 8-9 工作业绩10% 5-7 0-4 10 8-9 7 成本意识10% 5-6 0-4 10 8-9 职业道 德10% 5-7 0-4 10 8-9 信息管 理10% 7 工作 0-6 态度 10 40% 合作精 8-9 神10% 6-7 0-5 10 8-9 积极性 7 10% 5-6 0-4 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 市场了 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 解与开 5-7 发10% 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 0-5 10 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 产品 对产品，材料及相关技术的掌握很全面 8-9 工作 能力 认识 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 30% 10% 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 0-4 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 处理能 7 力10% 理解判断力一般，处理事务不常有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 0-4 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 纪律性10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 0-4 合计 自评签名:___________初评签名:__________复评签名:__________核评签名:_____________ 深圳市陶氏工业电线电缆有限公司 季度考核评分表(考核对象:后勤人员、作业员) 表格编号：TOS-FMA-047 考核总分:_______ 姓 名 工 号 入职日期 部 门 职 位 考评时间 安全事 故 出勤奖惩 迟到 早退 旷工 事假 调休 大功 加扣分 项目 工作技能 工作勤惰 10% 积极性 10℅ 工作绩效 10℅ 工作质量 10% 责任感 10℅ 协调合作 10℅ 品德言行 10℅ 纪律性 10% 成本意识 10℅ 考核内容 小功 分数 范围 工作最精确，错误极少，能提前完成任务 10 工作精确，错误少，工作能力比一般人高 8-9 工作认真，错误较少，工作能力一般 7 工作欠精确，效率低，常需纠正 5-6 工作常有错误拖延时间 0-4 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 虽少迟到早退但上班后常不主动就工作岗位 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 0-4 奉公守法足为他人楷模 10 热心工作支持公司方面的政策 8-9 对本职工作感兴趣不于工作时间开无聊玩笑 6-7 工作无恒心，精神不振，不满现实 4-5 态度傲慢，常唆使他人向公司作不合理要求 0-3 工作效率高，具有卓越创意 10 能胜任工作，效率较标准高 8-9 工作不误期，表现符合要求 7 勉强胜任工作，无甚表现 5-6 工作效率低，时有差错 0-4 10 无工作错误，并经常改善 无工作错误亦无改善建议 8-9 7 需在指导下才能做好工作质量 在指导下工作，仍有错误 0-6 具有积极责任心，能彻底完成任务，可以放心交付工作 9-10 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 7-8 尚有责任心，能如期完成任务 5-6 责任心不强，需有人督促，亦不能完成工作 4-5 欠缺责任心，时时督促，亦不能完成工作 0-3 善于协调，能自动自发与人合作 9-10 乐意与人协调沟通，顺利完成任务 8 尚能与人合作，达成工作要求 6-7 协调不善，致使工作发生困难 4-5 无法与人协调，致使工作无法进行 0-3 品行廉洁，言行诚信，刚正不阿，足为楷模 10 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 言行属正常，无越轨行为 6-7 固执己见，不易与人相处 4-5 品行不佳，言行粗暴 0-3 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 0-4 10 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识并能节省 8-9 7 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 5-6 0-4 成本意识欠缺，常有浪费 合计 初评签名:__________ 复评签名:__________ 从___月___日至___月___日 嘉奖 大过 评分 小过 初评(分) 复评(分) 核评(分) 申诫 得分 警告 特殊说明 核评签名：__________ 核评签名:_____________ 深圳市陶氏工业电线电缆有限公司 季度考核评分表（考核对象：主管/(副)课长/经理） 姓 名 工 号 入职日期 部 门 职 位 考评时间 本人出勤及奖 安全事故 惩状况 迟到 早退 旷工 事假 调休 加扣分 所直接管辖部 门奖惩状况 加扣分 项目 领导能力10% 策划能力10% 工作任务及效率10% 责任感10% 积极性10% 沟通协调10% 授权指导10% 品德、言行10% 纪律性10% 成本意识10% 考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 奉公守法足为他人楷模 热心工作支持公司方面的政策 对本职工作感兴趣不于工作时间开无聊玩笑 工作无恒心，精神不振，不满现实 态度傲慢，常唆使他人向公司作不合理要求 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 合计 大功 小功 表格编号：TOS-FMA-048 考核总分:_______ 从__月__日至__月__日 大过 小过 申诫 警告 评分 分数范 特殊说明 围 自评(分)复评(分) 核评(分) 得分 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 自评签名:___________ 初评签名:__________ 复评签名:__________ 核评签名:_____________ 深圳市陶氏工业电线电缆有限公司 季度考核评分表（考核对象：办公室职员、文员或以上） 工 姓名 迟到 早退 旷工 考评时间 事假 调休 加扣分 项目 考核总分:_______ 入职日期 职位 部门 出勤 安全事故 奖惩 号 表格编号：TOS-FMA-049 考核内容 能保质保量，提前完成任务 能保质保量，按时完成任务 工作任务10% 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解力强，对事判断正确，处事能力强 处理能力 理解判断力一般，处理事务不常有错误 10% 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 工作 能力 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采 20% 纳 工作技能 有时在作业方法上有改进 10% 偶尔有改进建议，能完成任务 工作技能无改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 协调合作10% 肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力，能较好完成分内工作 责任感10% 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 奉公守法足为他人楷模 热心工作支持公司方面的政策 积极性 对本职工作感兴趣不于工作时间开无聊玩笑 工作无恒心，精神不振，不满现实 态度傲慢，常唆使他人向公司作不合理要求 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 守时守规不偷懒，勤奋工作 工作勤惰10% 虽少迟到早退但上班后常不主动就工作岗位 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 无工作错误，并经常改善 无工作错误亦无改善建议 工作质量10% 需在指导下才能做好工作质量 在指导下工作，仍有错误 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识并能节省 成本意识10% 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，常有浪费 合计 大功 小功 从__月__日至__月__日 嘉奖 大过 小过 申诫 警告 评分 分数范围 自评(分) 初评(分) 复评(分) 核评(分) 得分 特殊说明 10 8-9 5-7 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 5-7 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 0-6 10 8-9 7 5-6 0-4 10 8-9 7 5-6 0-4 自评签名:___________初评签名:__________复评签名:__________核评签名:_____________
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中国低碳产业投资中心绩效考核方案
中国低碳产业投资中心 绩效考核方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效， 发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发 展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、能力状况、工作绩效、工 作计划完成、工作目标达成等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调 动、奖惩、及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要针对：办公室行政、后勤的全体员工。 三、考评内容 针对行政、后勤等在办公室工作的普通员工考评。 (1) 行政、后勤员工每月考评一次，每年底综合考评一次； (2) 考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，对 工作计划完成进行评定，对工作目标达成进行评定，对工作能力进 行评定，对工作绩效进行评定，对典型事件加减分等。 (3) 品行考评（50%） A、行为品格(10%)：从言语行为，为客人服务态度等日常事件考评 员工职业素质。 B、工作态度(30%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班 情况，每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。为更好地 完成工作，主动加班一次加一分，任劳任怨服从计划外工作安排一 次加一分。合作精神即各项工作任务的协调配合,尤其是临时性的工 作任务，主动积极承担加一分，无故推卸减一分。 C、精神面貌和心理素质(10%）：员工日常言行表现，如是否主动为 公司声誉做正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策，考评员工是否 热爱公司，是否支持公司的各项政策方针（关键事件加减分）。通过 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理 素质。（针对典型事件加减分，要防止只扣分不加分，防止对不良行 为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） （4）各卫生区域卫生考评（50%） A、卫生完成情况（20%）：确保每天完成各自划分卫生区域的卫生， 做到干净整洁无灰尘。 B、工作职责履行情况（20%）：有失职行为减分，按高效高质量完 成本职工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次，半年 汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定， 鼓励员工不断提高工作能力、工作质量和工作效率） C、临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执 行效果，由任务布置人评定，每次大型活动或任务结束考评一次。
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员工绩效考核制度_2
员工绩效考核制度 第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工 作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提 薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使 员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1．考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短 处，以扬长避短，有所改进、提高； 2．考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3．考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4．考绩自始至终应以公正为原则．决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。本规则除下列人员外适用于公司全员。 1．考核期开始进人公司的员工； 2．因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3．因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4．虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。 （一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应 参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延 长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节， 呈报经理核准。延长试用，不得超过 3 个月。考核人员应督导被考核人提具试用 期间心得报告。 （二）平时考核 1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核， 其有特殊功过者，应随时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。 2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填 具考核表送复审。 第五条、考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第六条、考核标准 （一）人事考核的种类。 人事考核可以分为两种： 1．能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评 定。 2．业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进 行评定。 （二）人事考核必须把握的能力。 人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜 在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的 并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把 握；显在能力，则可能通过工作业绩(质和量），以及对工作的态度来把握。 知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度 第七条、考评者的职责。 1．第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评 分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。 2．第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调 的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的 意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者 3．裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4．在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。 5．为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： （1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾 虑，在自己的信念基础上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者 填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之 间相互理解。 第八条、 考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面 的工作中去，做法如下： 1．教育培训。 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作 为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。 2．调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的 适应工作和适应环境的能力。 3．晋升。 在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为 参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。 4．提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 5．奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。 第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的 评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的 要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1．保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2．保管期限 考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休 退职之日起，保存一年。 （二）表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表 的保管者提出查阅要求。 第十一条、 考核者的培训 （一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。 （二）培训包括： 1．理解考核制度的结构； 2．确认考核规定； 3．理解考核内容与项目； 4．统一考核的基准。 第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作 某企业员工考核制度 一、总则 第一条 为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活 力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。 第二条 绩效考核针对员工的工作表现。 第三条 本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。二、考 核方法 第四条 对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合 评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。具体见表 。 第五条 对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级 主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评 判，具体见表 。 第六条 自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现： 年度综合评判为"A"者，在下一年将得到 10%工资（不包括工龄工资）的增长； 年度综合评判为"B"者，在下一年将得到 5%工资（不包括工龄工资）的增长； 年度综合评判为"C"者，其薪资待遇保持不变； 综合评判两个为"D"者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。 第七条 对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体见表 。 1. 月度业绩考核为 A 者，本月工资增加 3%； 2. 月度业绩考核为 B 者，本月工资保持不变； 3. 月度业绩考核为 C 者，本月工资减少 5%； 4. 月度业绩考核为 D 者，本月工资减少 12%； 5. 月度业绩考核为 12 个 A 者，即全年的月度考核都为 A，其下一年工资（工龄 工资不在其内）增加 5%； 6. 月度业绩考核为 10 个 A，2 个 B 者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增 加 2%； 7. 月度业绩考核有 6 个 D 者，公司将辞退该员工。 第八条 操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综 合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。 具体情况如下： 1. 月度业绩考核结果相应的分值 A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由 12 个 月的累计分数确定对该员工的综合评判。 2. 累计分数大于等于 5 分者，年度为"A"； 3. 累计分数小于 5 分，大于等于 3 分者，年度为"B"； 4. 累计分数小于 3 分，大于等于 0 分者，年度为"C"； 5. 累计分数小于 0 分者，年度为"D"； 三、考核时间 第九条 经理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至 一月十五日；外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月 十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若 逢节假日，依次顺延。 四、绩效考核面谈 第十条 年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩 效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
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某房地产公司绩效考核分析报告
2008 年第一季度绩效考核分析报告 一、综述 2008 年第一季度绩效考核仍采用 2007 年新推行的“KPI 指标考核+能力态度指标考核”的 考核形式，参与人数为 52 人，不包括中高层管理人员、项目营销部置业顾问、未转正员工和 2008 年第一季度上班时间不足 1 个月的员工（**）。 二、数据分析： (一) 成绩段分布分析/与前两季度对比分析 1.成绩段分布分析 100＞成绩 95＞成 90＞成 85＞成 80＞成 75＞成 70＞成 ≥95 绩≥90 绩≥85 绩≥80 绩≥75 绩≥70 绩≥65 8 9 10 14 4 2 3 2 15.38% 17.31% 19.23% 26.92% 7.69% 3.85% 5.77% 3.85% 分数段 成绩≥100 人数 所占比例 从表中可以看出，考核成绩在 80 分以上的人数有 45 人，所占比例为 86.53％，而成绩在 80 分以上人员又过于集中在 95＞成绩≥85 的分数段，占比 46.2％；说明本次考核成绩依然比 较集中，仍然没有拉开员工绩效差异。 2. 与前两季度考核对比分析 图中显示，08 年第一季度考核： 1. 成绩在 95 分以上的人数较之 07 年三、四季度有明显增加； 2. 成绩在 80-95 分数段人数有所下降； 3. 考核成绩在 80 分以下人数有所增长，80 分以下共有 7 人，而 07 年三、四季度均为 0 人。 （二）KPI 考核成绩、能力态度考核与综合成绩比较分析 图中显示，08 年第一季度考核： 1.KPI 成绩曲线是一条波动较大的曲线，说明各部门之间岗位 KPI 考核成绩差距较大； 2.能力态度成绩曲线是一条相对平缓的曲线，说明各部门之间能力态度考核成绩差距不大； 3.综合成绩曲线由于受 KPI 成绩影响较大，故曲线波动也较大； 4.从 KPI 成绩曲线走势看，有 2 个中心的成绩差距较大，这可能与其部门岗位 KPI 设置有 关，主营业务部门的指标多为量化且考核要求较为严格，故 KPI 考核得分相对较低，而其它部 门由于量化指标较少或是考核标准比较宽松，考核要求相对简单，故 KPI 考核得分相对较高。 （三）能力态度考核成绩前两季度考核对比分析 从图中 3 条曲线的走势看，可以大致分三个区间： 1.波动平缓区间（24-44），此区间三条能力态度曲线相对波动平缓，所代表部门是营销管理中 心、财务管理中心和工程管理中心三大中心 3 个季度的能力态度考核成绩，可一定程度上说明这 3 个管理中心岗位员工能力、态度情况相对稳定，没有出现较大的波动。从 07 年 10 月至今 3 个管 理中心离职人数（共离职 1 人）来看，亦可佐证。 2. 波动相对适中区间（2-22），此区间三条能力态度曲线相对波动适中，所代表部门是综合管 理中心 3 个季度的能力态度考核成绩，说明该中心员工 3 个季度的能力和态度情况出现了不稳 定，但是情况不严重，可能与该中心员工岗位性质有关。 3. 波动较大区间（45-55），此区间三条能力态度曲线相对波动较大，所代表部门是成本控制中 心和产品研发中心 3 个季度的能力态度考核成绩，说明该中心员工 3 个季度的能力和态度情况 不够稳定。而从 07 年 10 月至今两管理中心离职人数（共离职 4 人）来看，此推断亦合理。 （四）中心/部门间成绩对比分析 等级 综合管理 财务管理 营销管理 工程管理 成本控制 产品研发 中心 中心 中心 中心 中心 中心 中心 优秀（人数） 7 0 0 0 1 0 0 0 良好（人数） 8 4 0 0 4 3 0 0 一般（人数） 3 2 3 7 0 1 1 1 合格（人数） 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 需改进（人 数） 审计部 总经理 室 图表显示，三大管理中心考核分数比较特殊： 1. 综合管理中心优秀 7 人，良好 8 人，一般 3 人，合格以下空无一人，而且成绩优秀者占 优秀比例的 87.5％，这是不正常的，可能说明：A.综合管理中心部分岗位工作内容简单（主要 集中在行政模块的司机等，考核成绩也表明这种情况）， KPI 指标较易完成，可以轻松获得高 分，缺乏挑战性；B. 若 KPI 指标设置合理，则可能由于其部门内部不同岗位模块的工作性质 不同、要求不同且考核过程中缺乏相应的纠偏和平衡机制造成工作性质比较简单的岗位成绩有 所偏高。 2. 营销管理中心优秀、良好空无一人，一般、合格和需改进分别是 3 人、5 人和 2 人，这与 该管理中心第一季度的资金回笼率、销售完成收入等硬性指标没完成有关，考核成绩基本属于 正常。 3.工程管理中心 7 人成绩全部集中在一般分数段上，没有拉开员工的绩效差距，同属不正 常现象。 三、存在的问题分析和应对措施： (一) 指标存在问题分析 1. KPI 指标标准本身难易程度设置不同导致绩效差异 岗位价值低的职位其岗位 KPI 指标设置简单且多为定性指标，考核要求相对简单，则相应 考核成绩也高，而岗位价值高的核心职位岗位 KPI 较复杂且指标多为量化，考核要求较为严格， 不可控因素也较多，则相应考核成绩明显低于前者，导致了不同部门间考核成绩偏差较大，甚 至同一部门内部不同工作模块也同样出现此类成绩偏差情况，极不利于员工激励。 应对措施：由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某 些部门工作要求的降低，不利于工作改进。建议以管理中心为单位进行强制分布，强制分布按 照管理中心内考核成绩的高低来排序分布。这样不仅可以避免部门之间评分标准不一致所带来 的偏差，并且可以区分出优劣，还可以加强对人力资源成本的控制。 (二) 考核过程中存在问题分析 1. 考核体系设计和执行衔接不够 很多部门考核者不能真正理解公司考核体系和考核目的，管理者并没有把绩效管理真正作 为管理工具来使用，而在意识上只是为了完成这项布置的工作任务而进行考核。造成了考核体 系设计和操作的存在断层： 表现一：考核部门不能按考核要求进行考核,评分过于随意,对于考核标准中不存在基准值 和努力值的项,考核人按努力值（120 分）打分却不做任何评分说明，亦无提供数据支持； 表现二：不同考核者对于评分尺度理解不一，使得相同指标和考核标准的指标上下级的得 分不一；另外，还出现一部分考核者对下属人员要求严格些，则评分不高；而另一部分考核者 对下属要求相对低些，则评分偏高，均直接或间接地导致了绩效评分偏差。 表现三：部分考核人因考核结果与员工薪酬直接挂钩，因此不愿按实际绩效给下属员工评 分； 应对措施： 1）绩效管理的有效的执行，须先有正确的理解，应通过组织对各部门考核人员进行人力 资源方面培训重点是绩效管理培训，通过培训加强评分者观念、态度的转变，正确理解绩效考 核的目的和评分偏差所造成的后果，重视考核工作，把绩效管理作为其日常管理工具之一。 2）规范评分细则，对于评分超过基准值以上的评分，需要由考核者注明得分原因，若指 标为量化指标，则要求提供可以考证和核实的考核数据以支持其评分。 2. 部分部门缺乏绩效面谈和改善措施 本次绩效考核的过程中，仍有部分部门缺乏考核后的面谈，后续绩效改进措施甚少。员工 考核成绩不理想，原因可能是很多维的，管理者没有对后续改进措施引起足够的重视。不能通 过绩效面谈剖析和帮助员工改善下一阶段的工作。这样员工就可能会不清楚自己的不足和改进 的方向，造成工作绩效的改善不高。 应对措施：规范绩效面谈流程，并通过绩效面谈分析员工的绩效短板和制定改进措施，与 员工协商确定下一季度考核指标、权重和考核标准。 3. 考核结果缺乏纠偏机制 本次考核成绩过高，原因大致有：1.一些部门考核者对考核尺度的理解和把握不一造成的， 部分考核者对员工考核要求相对不高，则评分会有所偏高（主要集中在能力态度及 KPI 定性部 分）。2.一些部门考核者的老好人心态造成的，因为绩效成绩与员工的薪酬挂钩，不愿阻人财 路。 缺乏纠偏的机制，容易使得花大精力建立起来的考核体系流于形式，无法区分员工绩效的 优劣等级，同时也造成了绩效考核在一定程度上不够公平。 应对措施：对于原因 1、建议提高部门考核成绩在员工年度考核成绩中所占的比重，以保 持员工绩效与部门绩效一致性。 对于原因 2，建议：加强对考核者意识上的培训，同时加以一定的处罚手段相结合，对于 很明显地违反考核要求和流程的部门考核者予以处罚。 (三) 考核体系推行中存在问题分析 1. 考核过程中由于不事先公布考核等级和标准，容易造成员工反感，引发争议；同时，员 工也不知道需要达到什么程度才算优秀、才算达标，工作缺乏引导性。 2. 本次考核大部分部门均是为了完成工作任务而考核，员工无一人通过书面形式正式提出 考核申诉申请，并非是由于本次绩效考核过程公平、公正，而是可在一定程度上说明绩效体系 推行过程中得不到大家的重视，还需要进一步引导和规范。 应对措施：其实没有完全公平的绩效考核，如果能达到 80％—90％的公平，就可以说绩 效考核体系的设计是基本成功的，针对以上问题，建议公司考核前公布考核等级标准和考核系 数，考核后公布考核成绩及考核等级，对存有异议的员工正确引导其 通过规范的程序向进行考 核申诉，并提交绩效管理委员会审核，从而实现及时纠偏，并逐步完善考核体系，争取做到考 核达到 80％—90％的公平、公正。 (四) 考核表单上或流程存在不合理的问题分析 1. 考核表评分存在歧义，“实际得分”和“权重得分”未能区分清楚，不利于理解和评分 计算。 2. 由于绩效考核流程没有明确规定考核表上的填写规范，因此大部分考核部门都没有认真 填写“考核信息记录”和“完成情况说明”使得评分随意较大。 应对措施：1. 建议在 KPI 考核表和能力态度考核表上增设一项“权重得分”作为上级评分 的直接得分，把考核表上原有的“得分”项改为“实际得分”，减少各部门对考核表的理解失 误，优化考核流程。2. 通过绩效考核评分流程的修改或进一步细化考核指导说明，要求各考核 负责人均需认真填写考核表上“考核信息记录”和“完成情况说明”，尽量杜绝评分的随意性。 四、小结： 本次绩效考核是 07 年推行新考核体系以来的第三次考核，且经过年初的一些优化措施， 考核过程还是比较顺利，除了在考核时间上把控不够合理外。 绩效考核体系经过半年的推行和优化，基本与公司的实际情况相适应，同时也提高了大家 的绩效意识，但作为考核者的各级管理人员的绩效管理思维还是有很大的提升空间，还需进一 步提高绩效管理意识。 另外，目前绩效管理的作用仅限于薪酬调整、绩效工资发放等，而与员工岗位调动、晋升、 培训、职业生涯规划等人事关系处理联系不够（首先要完善此几项体系，但目前大部分实施有 难度），还需进一步加强和完善，以真正发挥绩效管理的作用。
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员工绩效考核制度范本
员工绩效考核制度 为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客户为中心、 全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代 特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制， 体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素质、服 务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人 力资源部结合公司实际情况，特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。 绩效考核的目的、用途和方式 1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队，更好 地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成 就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。 2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。 3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。 三、考核原则 客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工 作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保 证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。 公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核 标准。 公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。 考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。 考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。 四、考核内容、考核对象、考核标准 考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。 工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的制定落实，工作任务完成情况， 工作效率的高低，上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。 工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，学习、培训，尽职尽责， 吃苦耐劳方面等进行考核。 客户服务满意度：分外部客户和内部客户。 外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考 核，并由反馈信息确定满意度，由市场部负责收集和调查。 内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开 发部、技术支持部。对工作中的相互配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核，由人 力资源部进行收集和调查。 组织管理能力 管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、 总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发 现人才和使用人才等方面进行考核，由直接领导和管理者进行考核。 扣分原则 为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事故者，在培 训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。 对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。 具体内容和分数见绩效考核表。 2．考核对象 根据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不同，涉及的分数亦不同。 内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核项目为：工作业 绩，满分 45 分；工作态度和行为，满分 18 分；客户服务满意度，满分 22 分；共计 85 分。 内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经 理以下人员。考核项目为：工作业绩，满分 45 分；工作态度和行为，满分 18 分；内部客户 满意度，满分 6 分；成本控制，满分 6 分；共计 75 分。 C． 管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、TEAM 负责人、市场大区经理、部门经理、副 总经理、总经理。考核项目为：工作业绩，满分 45 分；工作态度和行为，满分 18 分；外部 客户满意度，满分 10 分；内部客户满意度，满分 6 分；成本控制，满分 6 分；管理能力， 满分 20 分；共计 105 分。 3．考核标准 根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。 五、考核成绩 根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出（Outstanding），较好（Very good），合格 （Good），需要改进（Improvement needed），不做评价（Not rated）。详细内容见得分 和考评对照表。 考核成绩＝（直接上级考评分数＊60％＋管理者考评分数＊40％） －扣减分数 六、考核办法和考核时间 每月 22~25 日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源 部。每月 25~28 日，完成管理者考评，考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成， 直接上级考评占考评成绩的 60％，管理者考评占考评成绩的 40％，管理者考评由公司高层 汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。 次月 1~5 日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，对有异 议的结果交高层领导审核。 七、申述 如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请；有关人员在接到考核申述后， 必须在次日作出复核意见，交人力资源部修改备案。 具体申诉形式：见考核申述表。 年度绩效考核： 每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核人填写全年工作总结和自我评 价，上交直接上级。 直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料，填 写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。 人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。 绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。 九、保密 绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)总经理。 绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。 任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。 十、其他事项 公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；考核负责人在第一次开展考核工作前要参加 绩效考核培训（由人力资源部组织）。 2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。 3、本制度自公布之日起试行。 拟制： 审核： 批准： 北京威奥特信通科技有限公司 2002．4．22 附件 1： 绩效考核表 被考核人姓名 考核人姓名 所属部门 考核时间 考 评 内 容 直接上级考评 业 管理者考评 工作计划 任务完成 工作质量 工作效率 绩 沟 态 听从指挥、服从领导 通 尽职尽责、吃苦耐劳、任劳任怨 度 敬业、积极主动 公司利益为重、不计较个人得失 和 行 为 团队精神：团结友善、乐于助人 勤俭节约、降低成本 组织纪律 学习、培训 批评与自我批评 满 意 度 外部客户满意度 组 织 管 理 信息共享与沟通 小 扣 减 分 数 合 内部客户满意度 成本控制 组织与协调 检查与落实 引进、发现和使用人才 计 检查复查 责任事故 申诉 培训 计 注：1.合计=直接上级考评分数*60%+管理者考评分数*40%； 2.外部客户满意度涵盖工程部和技术支持部； 3.组织管理部分涵盖工程业务经理、TEMA 负责人、市场大区经理、工程项目经理、部 门经理、副总经理、总经理。 4.扣分由隔级领导评判，总经理、副总经理审核。 员工绩效考核标准表 项 目 考 核 等 级 内 容 分数 1．计划能力强，计划设定饱满，详实准确，具体可行 5 2．有一定计划能力，计划工作适度，基本具体可行 4 3．计划能力稍弱，计划工作量尚可 3 4．计划制定简单，计划工作量不足 2 5．未制定工作计划 0 任 务 完 成 1．承担任务量大，并能超额完成任务 10 2．承担任务量合适，能按计划完成 5 3．未完成计划 0 工 作 质 量 1．严格按工作标准要求，准确完成工作计划，工作质量高 10 2．工作出错率高或经常返工，拿不出具体工作成果，工作质量低 0 工 作 效 率 1．能以最快时间最少投入完成任务，并能保证工作质量 10 2．能及时按时完成任务，基本保证工作质量 5 3．工作进度掌握不够，经常拖延，迟缓 0 工 作 计 划 沟 通 态 度 和 行 为 1．善于协调配合工作，能及时向上级或其他部门反馈或汇报信息 3 及 时 2．不能积极协调配合工作，出现问题不能及时向上级或其他部门反 馈信息（市场相关信息超出 4 小时、客户相关信息超出 2 小时、危机事 件超出 1 小时、招投标非立即等任意情况出现） 0 准 确 真 实 1．善于发现工作中出现的问题和情况，并能客观、公正、真实、准确的 向上级或其他部门反映 3 全 面 5．在工作中出现问题能全面、完整地向上级或其他部门反馈信息 4 6．不能全面完整的向上级或其他部门反馈信息 0 2．出现问题和情况不能准确、真实向上级或其他部门反映 1．服从指挥，服从领导 2 2．尽职尽责，吃苦耐劳，任劳任怨 2 3．敬业、积极主动 2 4．公司利益为重、不计较个人得失 2 0 成 本 控 制 5．团队精神：团结友善、乐于助人 2 6．勤俭、节约成本 2 7．组织纪律性 2 8．学习和培训 2 9．批评和自我批评 2 1．爱护公司财物，有很强的节约意识和行动以降低成本 6 2．爱护公司财物，有节约意识和行为 3 3．不爱护公司财物，有浪费行为 0 信 息 共 享 沟 通 管 理 能 力 组 织 协 调 检 查 落 实 引 进 发 现 和 使 用 外 部 客 户 1．顾全大局，积极配合领导和其他部门工作，能信息 共享，具有很好的沟通能力 5 2．顾全大局，信息共享较好，沟通能力较强 3 3．具有本位意识，与领导和其他部门协调工作较差 0 1．善于协调合作，正确处理各种矛盾，具有较强的组 织能力 5 2．能发挥下属员工应有的作用，使员工乐于工作，工 作质量有提高 3 3．组织协调能力差，不能调动员工的工作热情和积极 性 0 1．对所布置的工作，检查落实出色，任何工作从未发 生疏于检查的现象 5 2．对所布置的工作，多数可以检查监督执行情况 3 3．工作中检查监督较差 0 1．非常关心公司的发展，积极推荐优秀人才，并能发 现和合理使用人才，使之发挥特长 5 2．关心公司的发展，能推荐优秀人才，发现和使用人 才方面较好 3 3．对公司的发展漠不关心，对员工的使用不得当，不 能发挥员工的特长 0 对公司业务所涉及的外部客户服务周到，并得到好评 满意 10 对公司业务所涉及的外部客户服务较周到，基本得到好评 比较满意 5 对公司业务所涉及的外部客户服务不周到，客户有抱怨 不满意 0 满 意 度 内 部 客 户 满 意 度 注：外部客户满意度，由市场部负责收集和调查。 凡是发生抱怨的，经查实相关被考评者评定不能超过“基本满意”（含）。 凡是发生投诉的，经查实相关被考评者评定一律为“不满意”；直接上级承担连带 责任，对应满意度不能超过“比较满意”。 如果客户重复抱怨，经查实，在以后的连续两个月相关被考评者一律评定为“不满 意”；直接上级承担连带责任，对应满意度不能超过“比较满意”。 如果客户重复投诉，经查实，每重复投诉一次，减 5 分，直接上级承担连带责任， 对应满意度为“比较满意”。 积极配合其他部门的工作，使工作顺利进行，并得到其他部 门的好评 满意 6 能配合其他部门的工作，并得到其他部门的认可 比较满意 3 与其他部门配合工作不主动、不积极，影响工作的正常进行， 与同事关系差 不满意 0 注：内部客户满意度，由人力资源部负责收集、调查。 凡是发生抱怨的，经查实相关被考评者评定不能超过“基本满意”（含）。 凡是发生投诉的，经查实相关被考评者评定一律为“不满意”；直接上级承担连带 责任，对应满意度不能超过“比较满意”。 如果客户重复抱怨，经查实，在以后的连续两个月相关被考评者一律评定为“不满 意”；直接上级承担连带责任，对应满意度不能超过“比较满意”。 如果客户重复投诉，经查实，每重复投诉一次，减 5 分，直接上级承担连带责任， 对应满意度为“比较满意”。 检 查 复 查 减 分 因 素 责 任 事 故 1．检查/复查发现未达到要求，对考评者，自发现之 日起，连续三个月绩效考核结果 -3 2．检查/复查发现未达到要求，对被考评者（或小组 成员），自发现之日起，连续三个月绩效考核结果 -5 1．重大责任事故，造成重大经济损失 2．严重责任事故，造成较大经济损失 3．一般责任事故，未造成经济损失 直接责任人 -15 直接上级 -10 直接责任人 -10 直接上级 -8 直接责任人 -8 直接上级 -5 -5 投 诉 公司内部实行“逐级指挥、隔级/上级申诉”的指挥系 统，一旦确认申诉属实， 被申诉 管理者 培 训 对于培训考试不及格者 -5 态 度 和 行 为 牢骚、抱怨 -5 备注：凡扣减分均在总分中扣除。 月度工作总结表 2002 年 姓 名 时 间 第 一 周 第 二 周 第 三 周 第 四 周 部 门 工作过程 结 果 月 总 结 月度工作计划表 2002 年 姓 名 时 间 第 一 周 第 二 周 第 三 周 第 四 周 部 门 工作过程 结 果 月 总 结 客户满意调查表 姓名 所属部门 外部 客户 满意度 单位 名称 情况 说明 评分 单位 名称 情况 说明 评分 分 内部 客户 满意度 考核时间 数 财务部 情况说明 评分 企划部 情况说明 评分 市场部 情况说明 评分 商务部 情况说明 评分 综合办 情况说明 评分 工程部 情况说明 评分 情况说明 评分 情况说明 评分 技术开发部 技术开发部 分 数 合 计 注：1 外部客户满意度涵盖工程部和技术支持部，由市场部收集、调查、评定； 2 内部客户满意度涵盖综合办、财务部、商务部、企业发展部、市场部，由其他部门负责 人征求部门人员意见后评定； 得分和考评结果对照表 分 类 内、外部 总 分 得分 考核结果 85 得分≥75 杰出 Outstanding 客户相关 人 员 (工程技术部、 技术支持部) 内部客户 相关人员 60≤得分75 较好 Very good 45≤得分60 合格 Good 30≤得分45 需要改进 Improvement needed 得分30 不令人满意 Unsatisfactory 不做评价 Not rated 75 得分≥65 杰出 Outstanding 55≤得分65 较好 Very good 40≤得分55 合格 Good 25≤得分40 需要改进 Improvement needed 得分25 不令人满意 Unsatisfactory 不做评价 Not rated 管理人员 105 得分≥95 杰出 Outstanding 75≤得分95 较好 Very good 55≤得分75 合格 Good 35≤得分55 需要改进 Improvement needed 得分35 不令人满意 Unsatisfactory 不做评价 Not rated 考核时间表 时间 内容 每月 22~25 日 人力 资源 部负 责汇 总“ 上月 工作 总结 ”、 “本月工作计划”、直接上级考评结果（考 评除客户满意度以外的部分）、客户满意度 调查表。 每月 25~28 日 25~28 日，完成管理者考评（暂时由公司高 层会同相关部门经理共同做出），考评的总 成绩由直接上级考评和管理者考评两部分构 成，直接上级考评占考评总成绩的 60%，管 理者考评占考评总成绩的 40%，管理者考评 暂时由公司高层会同相关部门经理共同做 出。 次月 1~3 日 直接上级和被考评者进行管理沟 通，提出绩效改善建议和指导。 考核申述表 员工姓名 部门 岗位 申述时间 申述内容： 接收申述领导签名： 接到申述日期： 复核意见： 复核领导签字： 日期： 员工签字： 日期： 附件 2 威奥特公司薪酬体系 目标 以客户为中心，全员的市场意识； 绩效导向的企业文化； 厚德、学习、速度、效率； 团队精神； 激励和约束并存； 形成利益共同体； 以人为本，发现、任用、留住关键人才。 收入构成 总收入=∑月收入+年度收入 月收入=基本工资+月绩效奖金 年度收入=年度绩效奖金+年度效益奖金 直接上级签字： 日期： 人力资源部备案： 日期： 发放办法 基本工资：按月足额发放，以保证基本的生活之需。 月绩效奖金：月绩效考核结果决定实际发放数额。 月考核结果 月绩效奖金 杰出 Outstanding 120% 较好 Very good 110% 合格 Good 100% 需要改进 Improvement needed 80% 不令人满意 Unsatisfactory 50% 不做评价 Not rated 0 年度绩效奖金：只有享受年薪待遇的人员有资格获得此部分奖金，年度绩效考核结果决定 实际发放数额。 年度考核结果 年度绩效奖金 杰出 Outstanding 100% 较好 Very good 合格 Good 需要改进 Improvement needed 80% 不令人满意 Unsatisfactory 50% 不做评价 Not rated 0 年度效益奖金：根据公司本年度的经营情况确定。经营情况的主要指标：销售额、销售收入 经营情况的主要指标 年度效益奖金 销售额超过年初计划 50%以上 平均月收入的 150% 销售额完成年初计划 平均月收入的 80% 销售额完成年初计划 80%以上 平均月收入的 50% 销售收入超过年初计划 50%以上 平均月收入的 150% 销售收入完成年初计划 平均月收入的 80% 销售收入完成年初计划 80%以上 平均月收入的 50% 春节前，估算年度效益奖金，发放一半左右，其余部分，在财政年度结束后，根据经营指 标实际完成情况发放。 财政年度：每年的 4 月 1 日~下一年的 3 月 31 日。 其他奖励措施 技术开发部、工程技术部等部门的项目奖金公司会根据项目的进展和完成情况确定总额、发 放办法，相关部门经理提出建议方案、经批准后执行。 补充说明 在开始实行本管理办法规定的薪酬体系架构时，月收入中基本工资和月绩效奖金部分的初 始确定原则为：基本工资占 60%、月绩效奖金占 40%。 附件 3 威奥特公司年薪制管理办法 年薪总额在年初确定，由公司和年薪领取人签订协议书。 年薪的发放方式： 年薪总额的一定比例按月发放（此部分对应《威奥特公司薪酬体系》中“月收入”部分） 年薪总额的其余部分在公司的财政年度结束时根据个人绩效考核情况发放（此部分对应 《威奥特公司薪酬体系》中“年度绩效奖金”）。 年薪总额 “月收入”比例 “年度绩效奖金”比例 10 万元及以下 65% 35% 10 万~15 万及以下 55% 45% 15 万~20 万及以下 50% 50% 20 万以上 45% 55% 个人绩效考核按《威奥特公司绩效考核管理办法》执行，年度考评总成绩是全年月考评成绩 的算数平均值。 年度考评总成绩的使用见《威奥特公司薪酬体系》第三条第 3 款之规定。 享受年薪制的人员，在公司工作不足一年的，自年薪协议签订之日起按实际工作日的比例 计算。
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员工绩效考核制度_4
绩效奖金施行办法 第一条：目的 为提高办公室工作人员整体素质，激励全体人员忠于职守，勤奋工作，转变作 风，更好地服务公司，支撑气象事业发展，特制定本办法奖励工作绩效卓越者， 绩效奖金每月核定一次，定期发给。 第二条：考核原则 1、 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与 取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 2、 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见 3、 考绩应以规定的考核项目及其事实为依据 4、 考绩应以确认的事实或可靠的材料为依据 5、 考绩自始至终应以公正为原则，决不允许营私舞弊 第三条：考核形式和方法 1、考核对象：公司正式录用员工（除总经理、技术总监外及销售部或当月新进 的试用人员和当月待离职人员外）其他员工均为考核对象。 2、考核时期为：每月底，人力资源部将业绩考核表交各部门，由考核对象在一 个工作日内进行自我评定。 3、办公室员工：主要就员工工作行为与态度、工作能力与效果等进行考核。先自 评，自评时，要求自评人端正态度，正确认识、评价自我，认真、客观地总结自 己的工作情况，按表格中规定的项目仔细、规范填写；再由上级主管复评、调整、 决定。(具体见表 1) 4、考核对象自评完毕，由考核者在三个工作日内依据平时掌握的员工工作情况 （工作业绩、工作能力和态度表现）对员工进行客观、公正考核，并与被考评人 就其工作绩效情况进行面谈，充分交流意见，达成共识并作好面谈记录，将考 核表交调整者，人事部不定期抽查面谈记录。 5、 调整者两个工作日内根据考核对象自评分、考核者的考评分以及评定等级分 配比例进行调整，并确定考核对象的评定等级，将考核表返回人事部。 6、 人事部汇总所有考核对象的考核得分，评定等级和绩效奖金额，经总经理 批准后，予以公布，绩效奖连同考核对象的当月工资一并核算发放。 7、考核评定等级：A、 B、 C、 D、 E A：出色，160 分以上。阶段在所有各方面绩效都十分突出，并且明显比其他人 的绩效优异的多； B：优良，140—159 分。工作绩效的大多数方面超出职位的要求，工作绩效是 较高质量的，并且在考核期间一贯如此； C：称职，120—139 分。是一种比较称职的工作绩效水平，基本达到了工作绩 效标准的要求； D：需要改进，100—119 分。在绩效的某一方面存在较大缺陷，需要进行改进， 得此评估结果的员工若不马上改进将列为淘汰名单； E：不令人满意，99 分以下。工作绩效水平总的说来无法让人接受，得此评估结 果的员工将列入淘汰名单。 8、考核人员有以下情况出现者，规定如下： ⑴．累计旷工 2 日（含）以上者，考绩须列 D 级（含）以下； 迟到、早退累计 5 次（含）以上者，考绩须列 C 级（含）以下； ⑶．犯有“严重警告”处罚（含）以上者，考绩须列 C 级（含）以下； 9、分配比例及绩效奖标准： ⑴．考核评定等级对应考核奖金标准为：1000 800 600 400 100-200 ⑵．考 核 得 分 160 分以上，140-159， 120-139，100-119，99 分以下 ⑶．分 配 比 例 不高于 10% ，20%， 55% ，10% ，5% ⑷．绩效奖金系数 1.1 ，1.05， 1 ，0.8， 0.5 10、调整者评分加上工作失误扣分即为考核对象的考核得分。 11、考核内容及评价权重：依据岗位的知识技能要求、能力和素质要求，对考核 对象进行综合评价，以决定是否予以晋级或晋升。 12、 专业知识技能 30% 能力 20% 基本素质 50% 注：本办法自公布之日起施行，未尽事宜可根据需要随时修订公布。 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 □半年评价 1 不满意（E） 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： 聘雇日期： □特别评价 6 □评价期间 勉 强（D） 好（C） 7 8 9 10 11 12 13 14 经常犯错，工 作不细心。 职等： 15 很 好（B） 16 17 18 19 20 优 秀（A） 21 22 23 24 25 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正确、 清楚；有错自行改 正。 工作一直保持超高 水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人相 处愉快，偶尔 会有磨擦。 一向合作良好，愿 意接受新方法。 与同事或主管合作 有效；随时准备尝 试新观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相当 程度的了解。 对工作了解全面充 分。 工作各方面均能掌 握，极为优秀。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作无 需指示；新事 物需要监督。 极少需监督；主动 工作及改进。 一直是自主工作； 自动增加额外工 作；能力极强。 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守其 工作；偶尔会 闲逛。 大部分时间都能诚 恳做事，偶尔需要 人提醒。 一向可信，能将工 作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求，偶 尔超过。 超出平均量。 速度超乎常人，产 量比要求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 学 习 速 度 尚 可 ， 也 能 记 牢，但偶尔还 需要向主管请 教。 学习快速，记忆良 好。 超乎寻常的学习速 度且完全消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或迟 到早退。 绝少请假或迟到早 退，如无正常理由。 从不请假或迟到早 退。 出勤记录 ★此份考核需付上周计划表作参考 迟到早退次数 请假天数 旷工天数
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XX集团绩效管理方案KPI评分标准
xx 集团绩效管理方案 绪 言 公司的报酬及激励体系大多趋于采用基于绩效表现的激励 体制。这就要求公司必须利用一种新的、系统的方法衡量和评 估跨职位 / 部门的绩效以及评估绩效薪金。 绩效衡量体系是一种全新的机制，它能够增加组织有效地 执行并达成战略目标的可能。 这种新的绩效衡量体系试图将财务指标及非财务指标（结 果性指标与驱动指标）有机结合起来，并以此衡量组织所有层 级的绩效表现。 绩效管理循环 通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工 积极努力地实现企业战略目标 我们想要达到什么？ 愿景 经营战略 客户 营运 务 使命 服 设定绩效目标 我们如何设定方向？ 短期 长期 什么是我们的障碍？ 我们鼓励了正确的行 为吗？ 我们进步了多少？ 奖励与指导 表现 表扬 承 认 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 确认绩效障碍 人员 技术 企业流 程 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度， 行为 职责的明确度 需要采取什么行动？ 绩效管理流程 持续的学习 工作设计 / 职业道路规 划 绩效管理循环（ 1 ）——设定绩效目标 绩效评估目标 关键评估指标体系（ KPIs ） 绩效管理的目标是根据企业的发 展战略目标而制定的，从而确保通 过绩效管理推进的部门及员工的行 为能够与公司整体的发展目标相一 致 • 关键评估指标体系（ KPIS ） 是量化的绩效衡量标准，可分为 结果性指标和驱动指标，或为财 务指标和非财务指标，内部指标 和外部指标，用来监控向企业目 标迈进 • • 公司管理层需要定期对绩效管理 的目标和指标进行定期审视，针对 公司发展战略目标的修订和企业发 展中存在的问题作出相应调整 • 绩效管理目标包括短期目标和长 期目标 • 关键评估指标是沟通业务结果 的主要方法 • 关键评估指标都是保证企业 注重获得持续和突破性地改进 设定绩效评估的目标和关键评估指标体系（ KPIS ）是整个绩效管理循环 的起点和核心。 绩效管理循环（ 2 ）——确认绩效障碍 一般情形下，企业可能会在六个方面存在“绩效障碍” : • 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成 • 公司某些部门和分支机构的职责不够明确 • 部分业务流程尚未理顺 • 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标 准 • 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚 未接受认可绩效管理 • 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 绩效管理循环（ 3 ）——克服绩效障碍 一般情况下，企业可能会从五个方面克服“绩效障碍” • 重组公司和各分支机构的组织架构 • 调整理顺业务流程 • 明确各部门和分支机构的职责 • 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 • 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内 容和具体措施，接受认同绩效管理 • 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 绩效管理循环（ 4 ）——评估与监控 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标对业绩表现进行衡量和评估，发 现存在的问题和差距。采用“均衡记分卡”（ BALANCED SCORE CARD ） 的方法，即确定各项评估目标和关键具体评估指标的权重。“均衡记分卡”的 每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的 组合。其思想就是明晰员工日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。达到最 大程度激励各部门和员工朝公司发展目标前进的目的。 方法： • 对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重 • 权重具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、 激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施 • 每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，需 要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准 绩效管理循环（ 5 ）——指导与激励 “指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 • 建立与绩效挂钩的激励制度 – 配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的 调整 – 不同的激励制度 • 对员工或部门进行表扬 • 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 • 让员工拥有股权…… • 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 • 对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励 KPI 评估体系 KPI 评估体系建立包括有四大标准步骤，即确定 KPI 指标、设计软硬指标评 估办法、建立评估打分标准、明确评估流程。 步骤一 确定 KPI 指标 内 容 步骤二 软硬指标评价 • 首先要弄明白的是 部门、岗位的工作内 容 • 对于硬指标要列 明详细的计算公式， 以便于评分人操作 • 通过与该部门、岗 位的有关人员沟通， 找出该部门、岗位工 作的关键点在哪里。 这些关键点就是绩效 评估时需要重点评估 的内容 • 对于软指标应设 计相应的表格，并 明确表格数据来源、 数据标准等 步骤三 建立评估标准 • 将确定的 KPI 指标 每个关键点的内容进 行细化，最终确定每 项获得满分的标准结 果 • 每项指标从数据收 集、数据整理、直到 将大量数据整理成为 评估标准的一系列过 程 • 评估标准是 KPI 各 项指标的明确解释， 以便于打分人掌握打 分的尺度 • 明确 KPI 指标原始 数据来源、数据收集 人 • 确定各指标的权重 关 键 步骤四 明确评估流程 • KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 • KPI 指标能够放映该部门、岗位的主要工作结果 • 通过合理设计的表格放映出软指标评估的内容 电力工程公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经营 指标 利 机制 建设 内部 管理 权重 （C） 计算方法 资源来源 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与 执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破创新）： 达标： 低标： 未制定： 安全生产情况 不发生责任一类障碍和重 伤以上人身伤亡事故 超标（未发生 I 类障碍以 上 事件）： 达标： 低标： 规范化检修情况 按标准方案执行（安全文 明、质量、成本、工期） 超标（有突破）： 达标： 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85% 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 低标： 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法情况 部分分解： 不发生集团通报的重大违 规和违法的行为 每次扣 2 分 电力工程公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 培训计划制定与执行情况 人才 队伍 制定了年度计划，计 划完成率 95% 队伍素质情况 队伍专业技能素质取 得提高 , 适应业务发 展要求 人才引进情况 不因人才缺乏而影响 业务发展 检修新技术采用情况 研究采用新技术、新 工艺、新方法有突破 管理技术进步情况 采用管理新手段、新 方法、新技术使运作 水平和效率明显提高 资质等级 获单价总承包二级 客户满意度 95% 技术 创新 市场 与品 牌 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 超标： 达标： 低标： 无什么提高： 超标： 达标： 低标（有进步无突破）： 无什么进步： 超标 : 达标 : 低标（有提高） : 无什么提高： 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 资源来源 物业管理公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经营 指标 利 机制 建设 内部 管理 权重 （C） 计算方法 资源来源 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定 与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 未制定： 安全文明管理情况 不发生公共场所火灾、 食物中毒、医疗等事故， 不发生失窃和破坏 和 “六害”等事件； 小区整洁卫生 每发生一次事故或事件扣 3 分 脏、乱、差，每处扣除 1 分 工作计划准确率和完成 率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 按 ISO9002 建立制度并 管理制度执行情况 制订率和执行率 100% 制度每缺一项扣 2 分，未按制度 执行，每次扣除 2 分 低标： 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 部分分解： 不发生集团通报的违规 和违法行为 每次扣 2 分 物业管理公司 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 产品与 服务 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 资源来源 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 培训计划制定与执行 情况 制定了年度计划，计划完 成率 85% 员工综合素质情况 基本符合行业标准要求 从业资格合格率 100% 业主满意度（小区管 理） 90% 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 客户对其产品和服务 的满意度 每月投诉控制在 3 次以内 超标，每发生一次投诉事件扣 1 分 超标： 达标： 低标： 考评委员会 五强溪实业公司 KPI 评分标准 项目 经营 指标 KPI （ A ） 销售收入 利 机制 建设 内部 管理 目标（ B ） 见“目标责任书” 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 绩效考核分配办法制定 与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 全部分解： 没分解： 部分分解： 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全文明管理情况 不发生公共场所火灾、 食物中毒等事故，不发 生失窃和破坏 和“六 害”等事件； 小区整洁卫生 每发生一次事故或事件扣 3 分 脏、乱、差，每处扣除 1 分 工作计划准确率和完成 率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 按 ISO9002 建立制度并 管理制度执行情况 制订率和执行率 100% 制度每缺一项扣 2 分，未按制度 执行，每次扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 不发生集团通报的违规 和违法行为 每次扣 2 分 资源来源 五强溪实业公司 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 产品与 服务 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 资源来源 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 培训计划制定与执行 情况 制定了年度计划，计划完 成率 85% 员工综合素质情况 基本符合行业标准要求 超标： 达标： 低标： 客户满意度（小区管 理） 90% 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 客户对其产品和服务 的满意度 每月投诉控制在 3 次以内 超标，每发生一次投诉事件扣 1 分 考评委员会 PVC 事业部 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经营 指标 利 机制 建设 内部 管理 权重 （C） 计算方法 资源来源 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 没分解： 部分分解： 绩效考核分配办法制定 与执行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 未制定： 安全生产情况 不发生重伤以上人身 伤亡事故 , 不发生非正 常机器设备毁损 , 不失 火、失盗 规范化管理 按 ISO9002 标准操作 低标： 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 工作计划准确率和完成 率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 员工遵纪守法 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 每次扣 2 分 PVC 事业部 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 技术 与产 品 市场 与品 牌 权重 （C） KPI （ A ） 目标（ B ） 计算方法 培训计划制定与执行情 况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 超标： 生产人员上岗培训合格 率 100% 每降低 5 个百分点扣除 人才培养与引进 不因人才缺乏而影响业务 发展 新产品研发 研究开发新品种、新工艺 有突破 产品质量合格率 95% 客户满意度 90% ，不发生重大投诉问 题（以次充好、大面积返 工、工期拖延、不讲诚信 等） 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 市场占有率 比 2001 年提高 8 个百分 点 知名度 湖南知名品牌 达标： 资源来源 低标： 物流中心 KPI 评分标准 项 目 经 营 指 标 机 制 建 设 内 部 管 理 KPI （ A ） 销售收入 利 目标（ B ） 见“目标责任书” 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行 情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全 不失火、失盗 不发生物资丢失 不提供伪劣产品 超标： 达标： 低标： 制度建设与管理规范化 理顺物流关系，完善物 流体系，建立相关规章 制度，仓库管理规范化 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 资源来源 物流中心 KPI 评分标准 项目 内部 管理 KPI （ A ） 技术与服 务 不发生集团通报的重大违 规和违法行为 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 培养合格的物流管 理人才 不因人才问题而影响业务 拓展 配送与仓库管理技 术 满足客户在时间上和质量 上的要求 客户满意度 95% 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 市场 权重 （C） 计算方法 每降低或增高 1 个百分点奖励或 扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 人才 队伍 目标（ B ） 每次扣 2 分 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点扣 除1分 每提高（或降低） 1 个百分点奖 励（或扣除） 2 分 资源来源 培训中心 KPI 评分标准 项 目 经 营 指 标 机 制 建 设 KPI （ A ） 销售收入 利 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 见“目标责任书” 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行 情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 不发生人身安全事故 超标： 达标： 低标： 0 安 内 部 管 理 权重 （C） 目标（ B ） 全 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 工作计划准确率和完成率 准确率 90% 完成率 85%` 2 每次扣 2 分 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 资源来源 培训中心 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 教化体系 市场与品 牌 KPI （ A ） 目标（ B ） 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 引进和培养高素质 培训师队伍 教学质量稳步上升，不因 师资问题而影响业务发展， 教材 研究开发新项目、新课程 逐步建立完备的教材体系， 培训方法 实用，取得创新 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 客户满意度 90% 品 牌 湖南和电力系统知名品牌 权重 （C） 计算方法 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 超标： 12 达标： 9 低标： 6 资源来源 汽车运输公司 KPI 评分标准 项 目 经 营 指 标 机 制 建 设 内 部 管 理 KPI （ A ） 销售收入 利 目标（ B ） 见“目标责任书” 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80% ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执行 情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完整， 有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安 不发生责任性的人身伤 亡交通事故和重大设备 损坏事故 达标： 低标： 全 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 不发生集团通报的重大 违规和违法行为 每次扣 2 分 车辆完好率 100% 每降低 1 个百分点扣除 1 分 资源来源 汽车运输公司 KPI 评分标准 项目 内部 管理 人才 队伍 市场 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 达标： 低标： 远低标： 规章制度执行情况 严格落实到位 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划 完成率 95% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 队伍素质情况 技能和安全、服务意识 进一步提高，符合岗位 素质及规章要求 超标： 达标： 低标： 客户满意度 90% 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 资源来源 科技园 KPI 评分标准 项 目 机 制 建 设 工 程 管 理 内 部 管 理 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执 行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全文明生产 不发生人身重伤及以 上事故 文明施工 质量情况 达到市优工程标准 进度控制情况 主体工程完工 造价控制情况 不高于市场同等工程 价格（并有明确的预 算） 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 制度建设 建立完整的工程管理 制度并严格执行 制度每缺一项扣 2 分，未按制 度执行，每次扣除 2 分 员工遵纪守法 不发生集团通报的重 大违规和违法行为 每次扣 2 分 资源来源 科技园 KPI 评分标准 项目 人才 队伍 KPI （ A ） 目标（ B ） 权重 （C） 计算方法 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划 完成率 95% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 队伍素质情况 专业技能和管理水平 进一步提高，符合企业 对岗位素质的要求 超标： 达标： 低标： 资源来源 贸易公司 KPI 评分标准 项 目 KPI （ A ） 销售收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经 营 指 标 利 机 制 建 设 内 部 管 理 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执 行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安全 不失火、失盗 不发生物资丢失 不提供伪劣产品 超标： 达标： 低标： 制度建设与管理规范化 完善的竞价机制和物 资采购、供用管理体 系，仓库管理规范化 超标： 达标： 低标： 工作计划准确率和完成率 准确率 95% 完成率 90%` 每提高（或降低） 5 个百分点， 奖励（或扣除） 1 分 资源来源 贸易公司 KPI 评分标准 项目 KPI （ A ） 目标（ B ） 员工遵纪守法 人才 队伍 技术与服 务 计算方法 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 内部 管理 权重 （C） 不发生集团通报的重大违 规和违法行为 每次扣 2 分 培训计划制定与执 行情况 制定了年度计划，计划完 成率 95% 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 引进和培养合格的 贸易人才 不因人才问题而影响业务 拓展 超标： 达标： 低标： 配送与仓库管理技 术 满足客户在时间上和质量 上的要求 客户满意度 95% 客户关系管理 建立与完善数据库、回访 制度和售后服务体系 市场 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 资源来源 五强招待所 KPI 评分标准 项 目 KPI （ A ） 营业收入 目标（ B ） 见“目标责任书” 经 营 指 标 利 机 制 建 设 内 部 管 理 权重 （C） 计算方法 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 超标： 达标： 低标： 远低标（低于目标值的 80 % ）： 润 目标责任分解 分解到岗位 全部分解： 部分分解： 没分解： 绩效考核分配办法制定与执 行情况 体系完整、可行； 按办法操作，记录完 整，有效果 超标（有突破）： 达标： 低标： 未制定： 安 不发生中毒、失窃事 件；不发生“六害” 等违法违纪行为 达标： 低标： 全 每降低或增高 1 个百分点奖励 或扣除 2 分 管理费用控制率 员工遵纪守法 不发生集团通报的重 大违规和违法行为 每次扣 2 分 设施完好率 95% 每降低 1 个百分点扣除 1 分 资源来源 五强招待所 KPI 评分标准 项目 内部 管理 人才 队伍 市场 KPI （ A ） 规章制度执行情况 培训计划制定与执 行情况 目标（ B ） 严格落实到位 制定了年度计划，计划 完成率 95% 权重 （C） 计算方法 达标： 低标： 远低标： 无计划或有计划不执行： 0 计划完成率每降低 5 个百分点 扣除 1 分 队伍素质情况 基本符合行业标准 超标： 达标： 低标： 客户满意度 90% 每提高（或降低） 1 个百分点 奖励（或扣除） 2 分 资源来源
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人力资源部员工考核细则
员工考核细则 部门： 人力资源部 岗位： 姓名： 文 秘 性别： 说明：此细则作为日常考核规范，优秀为 5 分，良好为 4 分，一般为 3 分，2 分以下为不合格。总分为 75 分，超过 65 分为优秀等级，55—64 为良好，45-54 为一般，45 分以下为不合格。 岗位 文秘 考核内容 1、熟练掌握本岗位所需的专业知识和法律知 识，具有适应工作要求的能力和水平； 2、具有本岗位所需的工作经验，具有较强的 独立处理问题的判断、应变能力； 3、具有本岗位所需的文字写作和口头表达能 力； 4、善于学习，有对具体工作提出改进措施和 合理化建议的创新能力； 5、能与其他员工、部门和单位协调开展工 作，与同事和谐相处，互相帮助； 6、爱岗敬业，忠于职守，体现出良好的工作 主动性和责任感； 7、服从管理，能全力以赴做好每一项工作， 具有职业所需的奉献精神； 得 5 4 分 3 2 1 8、能自觉遵守公司制定的各项规章制度，不 迟到、不早退、不无故缺席； 9、在规定的时限内，高质量、高效率完成公 司提出的计划和任务； 10、具有高尚的职业情操和道德水准，廉洁 奉公，遵守职业道德； 11、积极参加公司、部门组织的各项活动，不 无故缺席公司、部门组织的教育培训活动； 12、认真履行工作职责，坚持原则，按规章 办事； 13、整理、保管好公司、部门的所有文件和档 案； 14、上班期间，不做与工作无关的事，不私 自会客或处理私人事务； 15、对公司文化和企业精神有认同感，能很 好地融入到公司文化氛围内； 合计 备注 员工考核细则 部门： 人力资源部 岗位： 司 机 姓名： 性别： 说明：此细则作为日常考核规范，优秀为 5 分，良好为 4 分，一般为 3 分，2 分以下为不合格。总分为 75 分，超过 65 分为优秀等级，55—64 为良好，45-54 为一般，45 分以下为不合格。 岗位 司机 考核内容 1、熟练掌握本岗位所需的专业知识，具有适 应工作要求的能力和水平； 2、具有本岗位所需的工作经验，具有较强的 独立处理问题的判断、应变能力； 3、具有本岗位所需的安全意识和责任感，时 刻注意驾驶安全； 4、保持车辆整洁、卫生、完好，看房车每天必 须清扫两次，其他车辆每天必须清扫一次； 5、能与其他员工、部门和单位协调开展工 作，与同事和谐相处，互相帮助； 6、爱岗敬业，忠于职守，体现出良好的工作 主动性和责任感； 7、服从上级安排，不计个人得失，具有职业 所需的奉献精神； 8、能自觉遵守公司制定的各项规章制度，不 迟到、不早退、不无故缺席； 9、在规定的时限内，及时高效率完成公司交 给的出车任务； 得 5 4 分 3 2 1 10、具有高尚的职业情操和道德水准，廉洁 奉公，遵守职业道德； 11、积极参加公司、部门组织的各项活动，不 无故缺席公司、部门组织的教育培训活动； 12、认真履行工作职责，坚持原则，按规章 办事，未接到出车通知单不得出车； 13、未经总经理批准，不得让非公司专业驾 驶员擅自驾驶公司车辆； 14、上班期间，不得私自会客和处理私人事 务，未经允许，不得不公车私用； 15、对公司文化和企业精神有认同感，能很 好地融入到公司文化氛围内； 合计 备注
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人力资源管理之绩效考核
人力资源管理之绩效考核 一、概述;绩效管理是企事业组织人力资源日常管理中，最为 重要的工作之一，也是人力资源管理过程中最为核心的环节， 绩效管理不是简单的对绩效结果你评价，它既是一个指标体系 ， 也是一个控制过程，在企业战略实施过程中，绩效管理运用一 系列的管理手段对对组织系统进行效率和结果控制与掌握，以 保证战略目标的实现。 根据既定的目标对员工的工作结果作出评价，发现其工作中存 在的问题并加以改进，包括制定绩效计划，进行绩效考核以及 实施绩效沟通等活动。 绩效一般包括两个方面的意义：一方面是指员工在工作方面 取得的业绩，成效和效果；另一方面是指员工日常工作中表现 的行为，态度和能力。所以绩效考核是指对员工对工作任务完成 的程度和效益，以及担任更高一级职务的能力和潜力，进行有 组织的客观的考核和评价的过程。 绩效管理管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的 过程，以及增强员工成功达到目的管理方法。是一种帮助员工完 成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上寄希 望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什 么样的地步等。通过有效的管理途径即可以实现个人价值，又可 以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。绩效管理作为一个 有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它 更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进 和业绩提高的信号。 二、原则； 1、明确、公开的原则 明确公开原则就是要求最大限度的减少绩效考核的神秘感，包 括考核方法、考核标准、考核程序及考核结果等方面，务必做到 公开、明确，只有这样才能尽可能保证公平公正。 2、公平、公正的原则 考核的评定一定要坚持公平公正的原则，因为只有这样才能激 发员工的上进心。对于绩效高的员工要给予高的回报，并且提供 晋升的机会，而对于绩效低的员工，则采取降职、调职等措施。 3、客观准确原则 在制定绩效考评标准时，应从客观的原则出发，坚持定量与定 性相结合的方法，建立科学实用的绩效指标评价体系。这就要求 制定绩效考评标准时多采用可以量化的客观尺度，尽量减少个 人主观臆断的影响，要用事实说话，切忌主观武断或长官意志。 4、及时反馈的原则 反馈原则即表现在绩效制定的过程中，也表现在绩效考核结束 后，绩效考核要在上下级之间沟通、协商的基础上制定，而在考 核之后，应当把考核结果反馈给员工，能够使员工明确努力的 方向，提高绩效。 5、制度化和定期化的原则 评估考核是一个连续的管理过程，因而必须定期化、制度化。评 估考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价也是对他们 未来行为表现的一种预测。因此，只有定期化、制度化地进行评 估考核，才能真正了解员工，发现组织的问题，从而有利于组 织的有效管理。 6、可行性和实用性原则 绩效考核必须要具备可行性和实用性，，这样才能在企业中实 行并且产生它的价值，让员工得到进一步的提高，也该企业带 来收益，否则只会白白增加企业的运营成本。 三、作用 1、是对员工的一种监督，可以有效地提高工作效率。它是按照员 工实际能力和工作成绩评定的，因此可以激励员工并且能够让 员工通过自己的努力体验到成就感、满足感，对工作更加有热情 从而提高了工作效率。 2、为员工的薪酬分配提供了依据 按照按劳分配的付酬原则，使员工凭借自己的努力和能力获得 相应的报酬，科学的把薪酬与绩效结合起来，为工资的分配提 供了依据。 3、为员工的职务调整提供了依据 通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度以及员工的 发展潜力。能为员工职位的升迁、调动等提供客观依据。 4、为培训工作提供了方向 为了使员工更适应工作岗位，，需要充分发挥其优势，并对其 不足进行培训教育，而绩效考核能发现员工的优点和不足。所以 成为员工培训的依据。 5、有助于更好的进行自我管理 绩效考评强化了工作要求，使员工责任心增强，明确自己怎样 做才能更符合期望。通过考核发掘员工的潜能，可以让员工明白 自己可以干什么。通过绩效考评，使员工明确自己工作中的成绩 和不足，可以促使员工在以后的工作中发挥长处，努力改善不 足，是整体工作绩效进一步提高。 6、通过绩效评估，反映员工的贡献程度 通过绩效考核，可以真实的反映员工的表现和工作业绩，并且 可以从各方面的表现分析员工绩效高低的原因。对于管理者来说 可以根据原因来找到解决问题的方法. 四、绩效考核的基本内容和要求 1、工作态度 （1）、很少迟到、早退、缺勤、工作态度认真 （2）、工作从不偷懒、不倦怠 （3）、做事敏捷、效率高 （4）、遵守上级的指示 （5）、遇事及时正确的向上级报告 2、基础能力 （1）、精通职务内容，具备处理事务的能力 （2）、掌握个人工作重点 （3）、善于计划工作的步骤，积极做准备工作 （4）、严守报告、联络、协商的原则 （5）、在既定的时间内完成工作 3、业务水平 （1）、工作没有差错，速度快 （2）、处理事务能力卓越、正确 （3）、勤于整理、整顿，检视自己的工作 （4）、确实的做好自己的工作 （5）、可以独立并正确完成新的工作 4、责任感 （1）、责任感强，按时完成交付的工作 （2）、即使是再难的工作，身为组织的一员也勇于面对 （3）努力用心的处理事情，避免过错的发生 （4）、预防过错的可预防性，并想出预防的对策 （5）做事冷静，绝不感情用事 5、协调性 （1）、与同事配合，和睦的工作 （2）、重视与其他部门的同事协调 （3）、在工作上乐于帮助同事 （4）、积极参加公司举办的活动 6、自我启发 （1）、审查自己的能力，并学习新的行业知识、职业技能 （2）以广阔的眼光来看自己与公司的未来 （3）、虚心听取他人的建议、意见并可以改正自己的缺点 （4）、表现出热情向上的精神状态，不向外倾诉工作上的不满 （5）、即使是份外的工作，有时也作出思考及提案 （6）、以长期的展望制定岗位工作目标并付诸实施
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员工绩效考核评分表
员工绩效考核评分表 部门： 被考核人： 评分标准： 序 号 100—90 考核日期： 优秀； 89—80 良； 79—70 定性指标 中 69—60合格； 效果指标 年 月 60—0 差 满 分 评分 值 ● 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 1 2 责任心 积极进取 ● 在工作时，不扯皮，不推脱，不敷衍了事。 30 ● 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 ● 对安排的工作不讲条件，勇担重任，尽量多做事。 20 ● 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 40 ● 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30 ● 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 3 忠诚敬业 ● 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 ● 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 ● 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 40 ● 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。 40 4 组织纪律 5 服从与执行 6 服务态度 7 团队协作 ● 在工作时，不做私事，无迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 30 ● 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 30 ● 对上级指示坚决服从，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 ● 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 ● 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 ● 主动协助上级、同事做好工作。 50 ● 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 50 好的团队工作氛围。 ● 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调 50 处理工作中的问题。 ● 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 8 9 10 改善创新能力 发现问题解 决问题能力 专业知识 与技能 总分平均分 30 ● 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 ● 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20 ● 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 ● 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 题，并及时报告上级，提出合理建议。 50 ● 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 ● 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 ● 具有胜任本职工作经验。 30 ● 熟悉本岗位工作流程。 30 ● 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 小计
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