2、试用期转正考核表
员 工 试 用 期 考 核 表 填表日期：______ 年_____月_____ 日 姓名 入职时间 出勤情况: 迟到 项目 评价要点 适 应 性 职位 次，早退 次，旷工 次，事假 次，病假 评分标准 被动接受公司的各种信息，不主动了解工作 职责和工作程序。（1-4分） 是否了解并遵守公司 基本了解工作职责和工作程序，能够遵照执 的各项规章制度；是 行。（5-7分） 否了解本职工作职责 、工作程序及公司情 主动搜集与本岗位有关的信息，了解并遵守 公司的各种规章制度。（8-9分） 况。 10分 主动搜集与公司有关的各种信息，能够对工 作职责和工作程序提出建设性意见。熟知并 遵守公司的各项规章制度。（10分） 知识和经验不足，常常出错，需要加以指点 。（1-6分） 在工作实践是否掌握 具备目前工作所必需的知识和经验。（7-9 工 了业务知识，并把理 分） 作 论知识与业务知识更 能 具备丰富的知识和经验，能克服困难，做好 好的结合起来。 工作。（10-11分） 力 12分 具备丰富的知识和经验，能够胜任比目前更 重要的工作。（12分） 理解能力迟钝，需要反复指导。（1-3分） 理 解 能 力 理解能力一般，需要加以提示。（4-6分） 对上级指示、指导的 对上级的指导、训示能够理解，不需要他人 理解能力。 帮助。（7-9分） 12分 理解能力较高。（10-11分） 理解力超群，并能举一反三。（12分） 沉默寡言，不善于与他人交谈。（1-5分） 人 际 关 系 与他人交谈较少，仅限工作往来。（6-7分 是否能尽快融入新环 ） 境与他人友好交往。 很快与同事和其他部门的员工建立友好的往 10分 来。（8-9分） 善于广泛与他人交往，建立良好的人际关系 。（10分） 对工作漫不经心，没有责任感。（1-3分） 责 任 心 判 断 能 力 对履行责任的态度如 能够完成任务，但有时较草率。（4-7分） 何，在实际工作中是 工作认真，并能克服困难完成任务。（8-10 否敢于承担责任。 分） 12分 对工作中出现的问题 做出判断与估计的能 力。8分 有责任感，工作尽心，敢于承担责任。 （11-12分） 经常出现判断失误，琐微之事举棋不定。（ 1-3分） 自评 分 次 用人部 合作部 门评分 门评分 判 断 能 力 对工作中出现的问题 做出判断与估计的能 判断过程需要较长时间，并偶有失误。（46分） 力。8分 判断正确、迅速。（7-8分） 常常在困难面前退缩。（1-4分） 进 取 心 不断学习工作有关的 新知识，接受新观念 的能力。 10分 满足现状，不思进取。（5-6分） 能运用所学的知识，做好本职工作。（7-9 分） 工作精益求精，善于学习与工作有关的新知 识，提高工作能力。（10分） 经常关心自我利益，与同事合作共事有困难 。（1-3分） 合 作 性 能否同周围的同事搞 能够与我合作，不产生磨擦和冲突。（4-6 分） 好关系，齐心协力搞 好工作。 乐于与他人合作，共同完成本部门工作。（ 7-9分） 10分 以集体利益为重，与任何人都能合作，并对 他人施以好的影响。（10分） 勤 奋 性 工作是否勤奋努力， 是否遵守工作纪律。 8分 工 作 效 果 工作效果如何。 8分 缺乏工作热情，工作不主动。（1-4分） 能够遵守工作纪律，完成工作任务。（5-7 分） 工作勤恳认真，经常提前完成工作任务。（ 8分） 经常出错或失误，不能单独工作。（1-2分 ） 偶尔出错或失误，需要加以指导。（3-5分 ） 工作效果良好，能够胜任。（6-7分） 工作成绩优秀，有发展潜力。（8分） 总分 100分 参考标准:85分以上优秀，建议正式录用，60~84分良好，建议延长试用， 低于60分，建议调岗或予以辞退。 用人部门意见： 总经理意见： 考 核 意 见 签名： 备注：平均得分由人事部核算。 此表作为是否通过试用期或是否转正的依据留人事部存档。 签名： 月_____ 日
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员工绩效考核制度
员工绩效考评管理制度 第一章 总 则 第一条 为了最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作 绩效，进而提高集团公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力 开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本制度。 第二条 本制度适用于所有与集团公司签订劳动合同的在岗员 工。 第三条 人力资源处负责集团公司在岗员工的考核评价工作。 第二章 员工绩效考评内容 第四条 员工绩效考评原则 员工绩效考评必须坚持公开、公正、公平的原则。即：考评的内 容、时间、标准和程序公开；按照公司的各项规章制度和人事记录， 对员工的综合业绩进行客观公正的考评；考评评分差距适当、实事求 是的公平原则。 第五条 员工绩效考评内容 员工绩效考评依考评的目的分为两类： 考评种类 考评目的 考评内容 考评频次 年度考评 职务调整 能力开发 工作成绩+工作态度+工作 能力 1 次/年 月份考评 奖金评定 工作成绩+工作态度 1 次/月 一、 中层领导干部 中层领导干部的绩效考核中经济指标考核按集团公司经济责任 制考核办法的规定执行，作为兑现月份基本收入和年度风险收入的 依据；年度绩效考核按本制度执行，作为中层干部综合素质评价的 依据。 二、 工程技术和管理人员 主要根据集团公司“岗位（职务）说明书”中主要职责、任职条 件等要求考核其工作任务量、完成质量、任务难度、创新能力、解决问 题能力、专业知识水平、综合分析能力、贡献精神、协作服务意识和组 织领导能力十项。 三、工人 主要依据“岗位规范”中工作任务、任职能力等要求考核其工作 任务、工作质量、安全生产、设备维护、劳动纪律和劳动态度六项。 第六条 考核办法 一、 考试 考试的目的是为了测试员工胜任本岗位工作的能力，考试的内 容结合“职务说明书”和“岗位规范”中的主要职责、工作任务及任 职条件、任职能力等要求制定，考试的结果是评价员工是否符合本岗 位要求的重要依据。 二、日常考核 （一）对管理人员的考核 1、 被考核者每月 5 日前填好《管理人员月考核表》（附件一） 中工作计划与进度项，送交执考者（直接上级）。执考者根据具体情 况对计划进行修订并明确提出“怎么做”与“结果要求”，双方达 成共识后共同确定工作计划。 2、 在考核期内，执考者有责任不断指导、帮助、约束和激励 被考核者，增强其对工作计划的预见性，改被动工作为主动工作， 促进企业整体技术、管理水平的提高。 3、 在次月 3 日前，被考核者将考核表中计划完成情况填好， 并写出下月需要改进的地方交执考者。执考者根据对被考核者月计划 的完成情况及其行为表现等进行综合评定，交上一级领导审核。 4、 执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核年度 汇总表》（附件三）中，交上一级领导进行综合评价。 5、 中层领导干部在聘期内的年度考核，要写出年度述职报告 交主管领导审阅。考核工作组还要按《中层管理人员年度工作测评 表》（附件四）的要求对中层管理人员进行民主测评。考核工作组根 据民主测评、日常考核情况，将考核结果向厂级有关领导汇报。然后 由主管领导或考核工作组向本人反馈考核结果。 （二）对工人的考核 1、 日常考核要以班组为单位进行，由执考者（班组长）填写 《工人月考核评分表》（附件二），评价打分后交上一级领导进行审 阅，班组长的考核由上一级领导负责。 2、 执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核年度汇 总表》中，交上一级领导进行综合评价。 第七条 考核结果 一、各部门于次年 1 月 10 日前将本部门日常考核年度汇总结果 报送人力资源处。 二、人事（组织）部门将年度考核材料存档。 三、各类人员的考试和日常考核结果都要作为工资分配、晋职晋 级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据。 第八条 各部门要在本办法的基础上制定出符合本部门内各岗 位实际情况的日常考核办法，经人力资源处批复备案后实施。 第九条 考核工作是企业对员工的工作进行综合评价的一种方 式，关系到员工的切身利益，各级管理者必须坚持原则，做到评分 有据、结果公开。 第十条 员工对考核结果有异议，人力资源处有权进行复查核 实。发现有弄虚作假现象，对主要责任者严肃处理。 第十一条 考评管理 1、绩效考评委员会： 为员工考评最高管理机构（非常设机构），由主管人事的副总 经理担任主任，委员有工会主席 1 人，职工代表若干人，人力资源 处主管人员 1～2 人。 2、人力资源处： 1）在绩效考评委员会的领导下，负责制定并下达相关的考评政 策和具体操作办法； 2）协助、指导各部门实施考评； 3）考评结果汇总、分析； 4）建立考评管理数据库和员工考评档案。 第三章 附则 第十二条 本制度的解释权归集团公司人力资源处。 第十三条 本制度自颁布之日起施行。 附件一 管理人员月考核表 部 门： 科室 （班组） 项次 姓名 月工作计划及 上级临时交办的任务 岗位 计划进度 注：1、请在每月五日前填好计划与进度项送交执考者审阅； 2、请在次月三日前将计划完成情况及需要改进的地方填好，交 执考者评定。 下个月需要改进的地方： 执考人根据职位规范中工作任务、任职能力等具体要求对被考核人的目标任务完成情况 考 核 项 目 工作任务量 业 绩 考 核 完成质量 任务难度 考 核 项 目 创新能力 解决问题能力 行 专业知识水平 为 综合分析能力 考 贡献精神 核 协作服务意识 组织领导能力 考核总分 年 月 日 附 件 二 工 单 考 核 内 容 姓 名 位 ： 工 作 任 务 （ 30 ） 总 分 好 （ 30 ） 中 （ 20 ） 年 工 作 质 量 （ 30 ） 差 （ 10 ） 好 （ 30 ） 中 （ 20 ） 人 差 （ 10 ） 月 考 核 月 日 安 全 生 产 （ 10 ） 好 （ 10 ） 中 ( 差 7 (4) ) 评 分 班 表 组 ： 设 备 维 护 （ 10 ） 好 （ 10 ） 中 (7) 注 ： 此 表 由 班 组 长 根 据 考 核 评 分 标 准 进 行 填 写 ； 班 组 长 的 考 核 由 上 一 级 领 导 填 写 。 填 表 人 ： 差 (4) 附件三 员工日常考核年度汇总表 车间科室： 序 号 姓 名 年 一 注： 总评分 = 1 工 作 态 度 2 自 A B C D A 日 月 岗 位 附件四 月 份 二 三 四 五 六 七 八 九 12 个月分数之和 12 中层管理人员年度工作测评表 勇挑重担肯于吃苦，集中精力认真做好各项工作，勇于承担责 任。 精力比较集中，能够认真做好本职工作、承担责任。 工作不够专心，应付现状，不求发展，有时不敢承担责任。 不专心工作，主动权差，得过且过，不负责任。 严格要求自己，廉洁自律，不谋私利，认真履行岗位职责。 我 约 束 3 严 格 管 理 B C D A B C D A 4 工 作 作 风 B C D 5 6 7 工 作 创 新 团 结 协 作 工 作 难 度 A B C D A B C D A B C D 对自己要求较严，比较廉洁，不计较个人得失，能较好履行岗 位职责。 尚能履行岗位职责，但有时对自己要求不严。 对自己要求不严，廉洁性差，不注意个人修养，考虑自己的事 多。 坚持原则，秉公办事，敢抓敢管，一视同仁。 原则性较强，多数情况下能够按章办事，开展批评。 尚能坚持原则，但有时打不开情面，不太敢得罪人或不能一视 同仁。 原则性差，回避矛盾，不敢碰硬，对不良行为采取放任的态度。 深入实际，虚心听取个方面意见，掌握情况全面准确，重实 效，办时事。 能深入实际，听取各方面意见，掌握情况较全面，能够重实 效，半实事。 尚能深入实际，但有时听不进他人意见，掌握情况不全面工作 抓得不实。 不深入或不能尊重他人意见，对本职工作心中无数或搞形式， 走过场。 努力学习新的管理知识和方法，用科学态度研究处理问题，勇 于进取。 肯于学习新知识，能够用科学态度研究、处理问题，争创意识较 强。 尚能了解一些新的管理知识和方法，但工作满足现状、创新少。 学习、钻研精神差，工作无创新，有时阻碍工作创新。 顾全大局，团结同志，主动支持、协调他人工作，齐心协力干工 作。 团结同志较好，能支持、配合、协调他人工作。 尚能团结同志，但支持、配合协调他人工作不够主动。 不注意团结同志，推诿扯皮，有时搞小动作、不能维护班子团 结。 担任的工作技术业务性复杂。 担任的工作技术业务性比较复杂。 担任的工作技术业务性一般。 担任的工作技术业务性简单。 中层管理人员年度工作测评表 8 9 工 作 成 绩 领 A B C D A 基础工作扎实，能出色完成各项工作指标，成果显著。 基础工作比较扎实，能完成各项工作指标，成果比较明显。 有时不注重基础工作或工作指标完成不够理想，工作成果一般。 完成工作指标较差，常处于被动状态；或搞短期行为，影响企业 发展。 思路开阔，措施得力，善表达，思想水平高，组织协调能力强。 导 能 力 10 用 人 能 力 B C D A B C D A 11 业 务 能 力 B C D 12 工 作 效 率 A B C D A 胜 13 B 措施较得力，安排工作较合理，有较高的工作水平和较强组织协 调能力。 尚能安排、协调主管部门工作，有一定思想工作能力，但整体水 平一般。 思路不清，抓不主重点，组织协调能力差，思想工作水平低。 积极培养选拔优秀人才，知人善用，充分调动人的积极因素。 能够识别、使用、培养、人才，能较好地调动人的积极性。 尚能用人，但不善调动人的积极性，或只能用人而不注意培养、 选拔。 不辨人才，用人不当，以致挫伤了人才的积极性。 精通本职业务，具有扎实的专业基础知识，理论水平高，指导能 力强。 熟悉本职业务，具有较多的专业知识，理论水平较高，指导能力 较强。 对本职业务及专业基础知识有一定了解，理论水平及指导能力一 般。 业务不熟，缺乏必备的专业基础知识，理论水平低，指导能力 差。 时间观念强，质量信得过，经常提前完成任务。 时间观念较强，工作质量较好，能保证工作进度。 基本能完成任务，工作质量尚可，但有时抓得不紧，影响工作进 度。 时间观念差，办事拖拉，工作质量不高，经常不能按时完成任 务。 胜任：具备相应岗位要求的政治、文化和业务素质及组织指挥、协 调 管理能力，工作业绩比较突出。 一般：具备一定的相应岗位要求的素质和能力，但工作业绩平 平； 有一定责任心，素质和能力水平一般，工作业绩不明显。 任 度 C 不胜任：自我表现约束不严，群众反映较大，员工不拥护、不信 任。 能力水平较低，难以正常组织和开展工作。 精力不集中，责任心较差，工作不努力、无业绩。 工作不深入，导致决策失误，给企业造成了较大损失。
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鞋行业-工艺员绩效考核指标(KPI)
开发中心鞋业工艺员 KPI KPI 考核周 期 考核标 准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 指标值等于实际完成样品数量除 以计划完成样品数量 产品开发计划 半年 完成率 100% 实际完成样鞋数量以技 50% 术主管分配任务为准 指标值 100%，为 100 分 指标值每减少 2%，减少 10 分 由设计师确 保证按时完成产品设 认的产品制 计开发任务 作完成清单 指标值达到 120%，每增加 2%， 增加 10 分 工艺书抽检不 半年 合格数量 0次 抽检样本数应大于实际 完成样本数量的确 10%, 40% 合格标准以技术主管认 定为准 抽检不合格数量每增加 1 个，减 少 20 分 指标值达到 3 个，分数为 0 技术主管抽 保证向有关部门提供 检记录 质量合格的工艺文件 差错率=出现差错的样品数量/上 会样品数量 订货会样品制 半年 作质量差错率 =1% 常见错误对照表,以技术 10% 主管认定为准 指标值每增加 1%，减少 20 分 指标值达到 3%，分数为 0 指标值为 0，分数为 100 分 订货会意见 保证提供质量合格的 返馈清单 上会产品
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联想岗位责任考核体系
联想公司岗位责任体系 人力资源部 角色转变的挑战 业务能手 管理能手 计划自己的工作 帮助下属 / 团队制定计划 为工作争取资源 为团队争取 / 调配资源 衡量自己工作 衡量下属 / 团队工作 …… …… 千里之行始于足下 岗位责任体系框架 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 岗位责任体系的主要内容 职责 目标 就是要做什么 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 岗位职责描述与绩效评估 岗位职责描 述 确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程 岗位绩效考核 保障岗位取得良好的绩效 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗 位 设 计 岗位设计起因 岗位设计流程 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗位设计起因 业务变化 业务量不均衡 岗位设计 流程不顺… 岗位设计流程 理顺业务 / 工作流 程 明确工作内容 平衡岗位间业务量 理顺流程 - 分清流程节点 提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作 起 点 终 点 岗位 1 岗位 2 界定流程节点 - 明确工作内容 起 点 清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏 终 点 岗位 1 职责 岗位 2 职责 1 1 2 2 3…… 3…… 平衡流程节点 - 岗位工作 量 起 点 终 点 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 提发 高挥 工各 作岗 质位 量潜 能 在流程点上设立一个岗是否可以了？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？ 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 评 估 岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用 岗位说明书 岗位说明书是什么 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。 岗位说明书内容概述 非管理岗位 岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景 需能力） （基本条件、知识技能、所 岗位说明书之工作关系 我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗： 要 必要 ？ 可有可无 根本不需 岗位工作关系举例： QDI 研发部设计处经理 客户需求（价值活动） 工作产出 主板产品设计 工程文档 调试需求 解决产品相关问题 岗位 （ BOM 、原理 图） 岗位说明书内容概述 管理岗位 角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景 岗位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准； 岗 位 设 计 岗 位 描 述 管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做 岗 位 绩 效 考 核 管理经验共享 “ 一次把事情做对的成本最低”（管理经 验） 考核的出发点：推进 MBO- 目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量 进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作质量与效果。 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 绩效考核怎么做 部门绩效考核 个人绩效考核 部门绩效考核（ P 值考 核） 指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 第三方考核 指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标 个人绩效考核（ Q 值考核） 考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核 考核的内容、依据 考核内容——工作业绩、工作表现和工 作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求 考核的类型、时间 类型 • 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主 要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼 时间 • • 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 年度考核——按自然年进行 考核的工作流程 时间 参加人 季度初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季度末 工作 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上下级 上级评分，绩效面谈 隔级上级 人力资源部 考核结果转换为 Q 值 排序定级 制定计划 季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字 执行计划 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整（ 20 % ），须重新填写《季度计划 / 考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议 述职 / 自评 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 同时草拟下季度工作计划 上级评定与绩效面谈 上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划 •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 排序定级 之 副总（含）以上 原则：定性不排序 A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重 大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工 作目标。 B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并 有所超越。 B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成 工作目标。 B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本 达成工作目标，但有所欠缺。 C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职 能，需立即调岗或降级。 排序定级 之 处级（含）以 下 原则：排序不定性，分组分层排序 D C/C30% B- B B+ A- A 10% 20% 40% A ：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方 式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价 值。 C ：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察 ； C －：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D ：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适 岗，需要立即辞退。 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 副总以上干部 0.8 D ---- C 0.94 处级经理和员工 0.9 B0.97 B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 处经理和员工的 B 级 Q 值 为1。 副总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 越到两端， Q 值差距越大。 考核结果的反馈与申诉 反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门 总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则：确认事实 考核结果的应用 季度考核 薪资浮动（ G*P*Q ） 调岗（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 辞退 年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调 岗、辞退 如何看待考核 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是 员工获得指导、改进工作的过程 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段， 而不是负担 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅 仅是薪资的浮动 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自 己的考核结果的权利 岗位责任体系两件实实在在的工作 岗位说明书—— 明确职责，保障前进方向。 绩效考核（绩效考核表）—— 明确目标，保障前进质量。 岗位责任体系铺垫管理成功的基础 结论：（众人拾柴火焰高） 岗位责任体系是实现部门目标及公 司发展战略的基础管理保障。 建设好岗位责任体系可以促进岗位 工作效率与工作效果的提高。 有效搭建岗位责任体系 -1 部门宗旨 部门年度目标 部门职责 部门季度目标 处职责 处季度目标 岗位责任 岗位目的 季度计划 岗位职责 资源支持 工作关系 适时调整 任职要求 绩效面谈 岗位目标 现 在 开 始 行 动 吧 有效建设岗位责任体系 -2 建设方式 树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正） 发挥员工主动性 管理者指导 共同发展！ 共同完善与优化 与员工一起设立 谢谢大家！ 海量管理资源免费下载： 管理资源吧（ http://www.glzy8.com ）
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员工季度绩效考核评分表（DOC 1页）
员工季度绩效考核评分表 姓 名 工 号 进公司日期 公 司 部 门 职 位 考核项目 内容 评分 特殊说明项 工作质量 工作量 工作效率 工作完成时间 工作方法 工作态度 工作与能力（70％） 执行力 理解力 创新力 判断力 沟通能力 协调能力 表达能力 发展潜力 对公司的态度 责任感 态度与知识（30％） 服从性 集体荣誉感 专业知识 知识适用本职程度 总 分 考核人签名： 评分标准：完成质量非常好，4～5；完成质量较好，3～4；完成质量尚可，2～3；完成质量 较差，1～2；完成质量差，0～1
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员工平日七项考核评分标准
员工平日七项考核评分标准 一、完成任务：（3 分）总体标准：按时按量完成每日每项工作 任务。 考评细则： 1、班前是否按标准完成任务； 2、当日服务（工作）是否按标准完成任务； 3、班后是否按标准完成任务。 扣分标准：①一般工作任务没完成；(0.2 分/次)； ② 较重的(0.2---0.5 分/次)； ③ 重大事项未完成 1 分/次，并另处。若分值不够，可倒扣分。 二、工作质量：（2 分） 总体标准：当值工作没错误，工作按本岗位规定全面达标。 考评细则： 1、完成某项工作任务，规定时间、质量或相关标准不达标（0.2 分/次） 2、简化或随意更改服务（工作）程序；（0.2---0.5 分/次） 3、对交办事项，不认真完成或完成质量不高；(0.2---0.5 分/次) 4、工作出错造成一定经济损失或引起投诉，严重者另处。(按情 节轻重扣 0.5—1 分/次) 三、出勤：（1 分） 总体标准：准时上班，按时打卡填写原始记录。准时参加各种会 议和集体活动。 考评细则： 1、上下班时不打卡，不填写原始记录；(0.2 分/次) 2、迟到或早退 1—10 分钟以内；(0.2 分/次) 3、迟到或早退 1—20 分钟以内；(0.2---0.5 分/次) 4、迟到或早退 20—30 分钟以内；(0.5---1 分/次) 5、迟到或早退 30 分钟以上；(扣 1 分并按旷工一天处理) 6、未按时参加班前班后会的；(0.2---0.5 分/次) 7、未经批准，不准时参加各种培训；(0.5---1 分/次) 8、未经批准，不准时参加公司或部门会议；(0.5---1 分/次) 9、未经批准，不准时参加公司或部门集体活动；(0.5---1 分/次) 10、未经批准，私自调班。(0.5---1 分/次) 四、仪容仪表：（1）分 具体标准：按规定标准仪容仪表全面达标。 考评细则： 1、衣着不整、工衣不净；(0.2 分/次) 2、未穿规定标准的鞋袜，皮鞋不光亮；(0.2 分/次) 3、将钥匙佩戴在客人能看见的位置；(0.2 分/次) 4、上班佩戴工牌不标准（左胸）；(0.2 分/次) 5、上班未佩戴工牌；(0.2---0.5 分/次) 6、指甲过长，染有色指甲油；(0.2---0.5 分/次) 7、面部不干净，男性留胡须，女士化浓妆，涂红色以外的唇膏。 (0.2---0.5 分/次) 8、佩戴不符合规定的饰物；(0.2---0.5 分/次) 9、身上散发异味或气息；(0.2---0.5 分/次) 10、上班佩戴手机；(0.2--0.5 分/次) 11、头发凌乱、过长、染黑色以外的颜色，留异样发型等。(0.2--- 0.5 分/次) 五、工作纪律：（1 分） 总体标准：在本部门或其它部门以及公共场所的纪律全面达标。 考评细则： 1、当值时看书报、电视、聊天、唱歌、哼小曲；(0.2 分/次) 2、当值时当客人面打呵欠、挖鼻子或在客人面前整理仪容仪表， 做不雅动作；(0.2 分/次) 3、不按正确的姿势站立或行走；(0.2---0.5 分/次) 4、当值时未经允许会见亲友；(0.2---0.5 分/次) 5、利用公司电话聊天，或当值吃零食；(0.2---0.5 分/次) 6、对客人同事说脏话，未经许可，私自离岗或串岗；(0.5---1 分/次) 7、私用客用洗手间；(0.2---0.5 分/次) 8、吃饭时间每次超过 30 分钟；(0.2---0.5 分/次) 9、未经允许使用客用设备设施、用品或饮品；(0.5---1 分/次,视 情节并另处) 10、不服从领导分配、顶撞上司；(0.5---1 分/次) 11、当值抽烟、喝酒或睡觉；(0.5---1 分/次) 12、当值时故意损坏公物；(0.5---1 分/次) 13、私自处理客人遗留物品；(0.5---1 分/次并另处) 14、扰乱营业秩序与同事或客人争吵打架；(1 分/次并另处) 15、私入客房；(1 分/次并另处) 16、不遵守其它相关规定。(根据情况扣分处理) 六、服务态度：（1 分） 总体标准：三项礼仪到位，服务主动、热情、周到，提供特色服 务。 考评细则： 1、三项礼仪不达标（微笑、敬语、敬礼）；(0.2---0.5 分/次) 2、服务语气生硬、不婉转；(0.2 分/次) 3、服务中动作过于鲁莽，引起客人误会；(0.2—0.5 分/次) 4、对客人使用禁用语（否定语、烦躁语、顶撞语、蔑视语）； (0.2---0.5 分/次) 5、不主动向客人打招呼、询问、推介、让路、回答客人问题等； （0.2---0.5 分/次） 6、因服务态度不好，被客人投诉或给公司带来影响及损失。 (0.5---1 分/次) 七、团结协作：（1 分） 总体标准：同事之间相处融洽，部门之间配合默契，有强烈的 集体主义精神。 考评细则： 1、与同事之间不配合，影响工作；（0.5---1 分/次） 2、与部门之间不配合；（0.5---1 分/次） 3、说不利于团结的话；（0.2---0.5 分/次） 4、不团结同事，拉帮结派者；（0.5---1 分/次并另处） 5、有意迫使他人犯错误；（1 分/次并另处） 6、与上级之间不配合，影响工作；（0.5---1 分/次并另处） 7、到其它部门帮手，不服从管理的；（1 分/次并另处） 8、做不利于团结的其它事项。（1 分/次并另处） 员工七项考评程序 1、员工每日签写上下班时间并签名，部门领班根据七项考评内 容进行合理打分及评级别并给予考评来衡量员工的每天工作表 现。 2、员工每月的七项考评的评定结果须由本人签字、考评员签字、 部门经理审核、人事部审签。 员工岗位补贴标准 1、A 级 10 分、B 级 9.8—9.5 分（不含 9.5 分）、C 级 9.5—9 分 （不含 9 分）、D 级 9 分以下 2、每月有两天的有薪假，请假及其它原因没上班者当天无岗位 补贴。
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员工工作计划考核办法
员工工作计划考核办法 1. 目 的： 使员工自觉养成良好的工作习惯和提高员工的工作积极性，同时也便于公司对员工 的工作效率、工作业绩和工作计划的达成情况进行考核，特制定此办法。 2. 适用范围： 适用公司所有员工（包括试用期员工）。 3. 职 责： 3.1 全体员工：按工作需求计划每天/周/月的工作及对自己的工作进行评价。 3.2 部门主管/经理：确认本部门员工的计划，同时在工作时监督下属是否按其计划执 行。 4. 工作流程： 4.1 全体员工应根据《岗位职责》和公司的要求安排每周的工作，填在《周工作计划安 排表》内，包括：本周日常工作内容重点、具体安排事情、其他部门配合情况、工作 建议，工作计划中所有的任务、指标必须要具体、量化，不可过于简单或笼统。 4.2 部门主管/经理须对填好后的《周工作计划安排表》进行检查，确认计划的合理性和 可操作性，签名后将该表交还计划人。 4.3 计划人必须按计划内容尽心尽力完成工作任务和相应的配合事项，部门主管 /经理 应不时督查属下的工作情况及工作效率。 4.4 每个计划周/月结束后，公司所有员工都必须经过考核以确认其工作情况及工作业 绩。首先计划人应参照本阶段的工作计划，将完成情况填于《周工作计划安排表》 中。同时还应填写《每周员工考核表》对工作情况及工作业绩进行自我评价、分析未 完成任务的原因及对工作的建议和要求，然后交部门主管进行确认（部门主管的 工作计划则交经理进行确认）。 4.5 部门主管/经理应客观实际地评价本部门人员的工作情况及工作业绩，同时提出相 关的意见和建议。 4.6 考核的结果将作为公司评价员工工作业绩的依据之一。 5 奖罚措施： 5.1 没有填写工作计划和考核办法的，普通员工按 50 元/次处罚，部门主管按 100 元/次 处罚。 5.2 工作建议中的合理化建议，经公司评定后采纳的，公司将给予每条（项）50 元～ 100 元的奖励。 6 相关文件及表单 6.1 《员工绩效考评制度》 6.1 《岗位职责》 6.2 《周工作计划安排表》 6.3 《每周员工考核表》
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人力资源工作目标量化考核细则
人力资源部工作目标量化考核细则 序 号 1 考核 项目 招 聘 权 分 重 数 10% 10 普通员工 5% 招聘 管理人员 5% 招聘 2 培 训 考 勤 细 则 5 5 考 核 标 准 免 责 情 况 时效性、实用性 1、完成情况80%为5分； 2、完成情况70%-80%为4分； 3、完成情况60%-70%为3分； 4、完成情况50%-60%为2分； 5、完成情况50%以下为0分 1、普通管理人员在公司领导批示人员需 求计划后的30天内招聘到位； 2、部门负责人在公司领导批示人员需求 计划后的60天内招聘到位； 3、总监及以上人员在公司领导批示人员 需求计划后的90天内招聘到位。 完成情况100%为5分； 完成情况90%-100%为4分； 完成情况80%-90%为3分； 完成情况70%-80%为1分； 完成情况70%以下为0分。 25% 25 年度培训 计划制定 6% 1、培训需求调查2；分 6 2、指导督促各部门制定培训计划；2分 每年12月30日前提交下一年度的培训计 3、人力资源部制定公司年度培训计划2分 划 培训计划 9% 分解执行 1、普通员工培训计划的分解；1分 2、一般管理人员培训计划的分解；1分 9 3、中高级人员培训计划的分解；1分 4、年度培训计划的执行；6分 1、普通员工的培训效果评估；1分 2、一般管理人员的培训效果评估；1分 培训效果 10% 10 3、一般管理人员的培训效果评估；1分 评估 4、中高级管理人员的培训效果评估；2分 5、相关培训档案的整理与管理：6分 相 关要 求 用人部门必须提出年度、季度、月度用工计划， 1、于每年的12月25日前提出 关于下一年度的用工计划； 2、于每季度第三个月的25日前 提出关于下一季度的用工计划； 3、于每月的15日前提出关于下一月的用工计划 1、用人部门未在规定 时间内报送相关用工计划 ； 2、公司领导未批准 相关招工渠道或费用等； 3、不可抗拒的因素 1、用人部门需提前一个月报送人员需求计划； 2、公司领导对人员需求计划在三天内进行批示 ； 3、用人部门对应聘者进行面试后须在面试后 二天内将相关面试情况反馈给人力资源部。 任何一项要求未做到时 1、公司领导未对培训 计划进行批示； 2、相关部门不予配合 3、不可抗拒的因素 3 4 5 考核 1、每月随机抽查不少于2个部门的 考核情况；4分 2、随机抽查考核情况的记录；4分 20% 20 3、对各部门执行考核情况的评价；5分 4、将随机抽查考核结果记录反馈 给公司领导；3分 5、考核结果档案管理；4分 人事档案 15% 15 管 理 公平、公正、合理 完整性、及时性、有序性 普通员工 6% 档案管理 1、操作工档案管理；2分 6 2、工段长、机台长档案管理；2分 3、车间主任助理档案管理；2分 新进普通员工的档案管理在其入职的15 天内完成，历史原因另行考虑； 管理人员 档案管理 9% 1、普通管理人员档案管理；5分 9 2、部门负责人档案管理；3分 3、总监及以上人员档案管理；1分 新进管理人员的档案管理在其入职的15 天内完成，历史原因另行考虑； 员工动态 管 理 10% 10 相关部门不予配合 员工访谈 2% 计划 2 1、普通员工的访谈计划；1分 2、管理人员的访谈计划。1分 完成情况100%各为1分，否则不得分 员工访谈 计划实施 2% 情况 2 1、普通员工的访谈计划实施情况；1分 2、管理人员的访谈计划实施情况。1分 完成情况100%各为1分，否则不得分 半年度 员工情况 6% 调查建议 1、普通员工半年度情况调查建议；3分 6 2、管理人员半年度情况调查建议。3分 6 工资核算 20% 20 产量考核 6% 出勤考核 4% 每年6月30日前、12月30日前将员工情况 调查建议表报送给公司领导 一年提交四次相关信息，一次完成情况 100%为1.5分,否则不得分 准确性、客观性、及时性、经济性 6 1、完成情况100%为6分； 2、完成情况95%-100%为5分； 3、完成情况90%-95%为4分； 4、完成情况85%-90%为3分； 5、完成情况80%-85%为1分； 6、完成情况80%以下为0分 4 1、完成情况100%为4分； 2、完成情况95%-100%为3分； 3、完成情况90%-95%为2分； 4、完成情况85%-90%为1分； 5、完成情况85%以下为0分 生产部须于每月的10日前将报表送交给工资核算员生产部未在规定时间内 将报表送交给工资核算员 预留款 执行情况 5% 其他扣款 执行情况 5% 5 1、完成情况100%为5分； 2、完成情况95%-100%为4分； 3、完成情况90%-95%为3分； 4、完成情况85%-90%为2分； 5、完成情况80%-85%为1分； 6、完成情况80%以下为0分 5 受员工自离及工资不够扣款等因素的影 响 1、完成情况90%为5分； 2、完成情况85%-90%为4分； 3、完成情况80%-85%为3分； 4、完成情况75%-80%为1分； 5、完成情况75%以下为0分
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销售员每月指标考核制度提案新09-4月份
“枫逸人家”09 年 4 月销售案场指标考核 “枫逸人家”销售案场 2009 年 4 月份指标考核目标 16 套，分解二组，甲组需完成 8 套 130 平米以上（含 130 平米）、乙组需完成 8 套 130 平米以上（含 130 平米）、个人分别需完成 指标如下表： 姓名 陆燕 张琼 甲 个人指标 小组共同完成 指标 2 套 130 平米以上（含 130 平 2 套 130 平米以上 米） （含 130 平米） 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 组 周菊 签名确认 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 杨静 乙 2 套 130 平米以上（含 130 平 2 套 130 平米以上 米） （含 130 平米） 组 徐菁 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 沈小燕 2 套 130 平米以上（含 130 平 米） 注：①：在完成整体团队销售指标的前提下，小组没完成指标的，小组内完成个人指标的销售员佣金为正常折扣点指标，如超额完 成 1-2 套个人额外奖励每套 80 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 160 元；没完成个人指标的销售员按所成交折扣 点的佣金点下浮 0.3‰提取佣金。 ②：在完成整体团队销售指标的前提下，小组完成指标的，小组内各别成员未完成个人指标的销售员按 所成交折扣点的佣金点下浮 0.3‰提取佣金，完成个人指标的销售员佣金为正常折扣点指标，如超额完成 1-2 套个人额 外奖励每套 100 元，如超额完成 3-4 套个人额外奖励每套 200 元。 ③：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组完成指标的，个人未完成指标的销售员按所成交折扣点的佣金点下浮 0.5‰ 提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为正常折扣点指标，超额完成 1-2 套个人额外奖励每套 50 元，如超额完成 3-4 套 个人额外奖励每套 100 元。 ④：在整体团队销售指标未完成的情况下，小组也没完成指标的，个人未完成指标的销售员按所成交 折扣点的佣金点下浮 0.5‰提取佣金，个人完成指标的销售员佣金为正常折扣点指标，超额完成不予奖励。 ⑤：销售员如成交的是因“工程抵款”、“公司谈定”、“内部职工购买”的房号，每套佣金提成为 50 元， 不计入指标考核。 ⑥：2 小套（130 平米以下）可抵冲 1 套大面积。 ⑦：客户如退房，销售员将扣除已付佣金。 ⑧：小组 2 个月未完成指标，每人扣 80 元，个人 2 个月未完成指标扣 100 元，但不做累计加扣。 ⑨：130 平米以上成交折扣在 93 折的以上的（含 93 折）销售员在完成指标的前提下销售佣金为 1.5‰，130 平米以上成交折 扣在 91-92 折的销售佣金为 1.4‰，130 平米以上成交折扣在 9-91 折的销售佣金为 1.3‰。110 平米成交折扣在 95-96(不 到 96 折)的按 1.4‰, 110 平米成交折扣在 96(含 96 折)起的按 1.5‰。118-120 平米成交折扣在 93-94 折的（不含 94 折） 销售员在完成指标的前提下销售佣金为 1.3‰，118-120 平米成交折扣在 94-95 折的（含 95 折以上）销售员在完成指标 的前提下销售佣金为 1.4‰，118-120 平米成交折扣在 96 折起的（含 96 折）销售员在完成指标的前提下 销售佣金为 1.5‰。140 平米以上成交折扣在 88-89 折的（不含 89 折）销售员在完成指标的前提下销售佣金为 1.4‰，140 平米以上 成交折扣在 89-9 折以上的（不含 91 折）销售员在完成指标的前提下销售佣金为 1.5‰，140 平米以上成交折扣在 91 折 以上的（含 91 折）销售员在完成指标的前提下销售佣金为 1.7‰。 常州金茂置业有限公司销售部 2009 年 3 月 30 日
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员工手册附件七：绩效考核制度
***有限公司 绩效考核制度 一、总则 第一条 为公平、合理、准确地评价员工的工作绩效，特制定本制度。 第二条 本制度的考核方法体现定性评价与定量评价相结合的原则。 第三条 员工绩效考核的结果，将作为员工薪资调整、任免、晋升等各项人事工作的重要依据。 第四条 绩效考核以员工在考核期间的工作行为及其效果为依据，非此类因素不得影响考核结果。 二、工资的构成 第五条 员工工资由基本工资和岗位工资两部分构成，其中基本工资的 50%作为绩效考核部分根据 绩效考核规定发放，岗位工资部分根据不同岗位的量化考核规定发放。 三、考核的组织 第六条 考核工作采取由上到下，逐级评价的方法。 1、 各部门经理由公司行政管理部门进行考核，每月一次。 2、 部门员工由各部门经理或主管进行考核，每月一次。 a) 部门经理应每月组织部门员工拟定工作计划及目标，并根据实际情况客观地对部门员工进 行评估，填写《员工绩效评估表》，所得分数与绩效考核系数的标准如下： 评估分数 90 分(含)以上 80-89 70-79 60(含)-69 60 分以下 考核等级 优 良 中 差 劣 绩效系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0 绩效评估得分 60 分以下者，当月绩效工资扣除，并下发过失单以示警告。 实得绩效工资=基本工资*50%*绩效系数 b) 考核采取面谈、填表、审阅工作报告（论文）等，考核形式以上级主管考核为主。 c) 绩效评估表分为管理人员和销售人员两种类型。销售人员评估表适用于销售经理、销售代表 等一线岗位；其他人员适用管理人员评估表。 d) 各部门经理组织填写考核表，并于次月 5 日前将具体考核结果报行政管理部，由行政管理 部汇总将绩效考核结果于次月 10 日前报总经理核准。 e) 行政管理部有权利汇同各部门经理复核员工考核结果，并对结果提出意见或建议报总经理。 第七条 部门经理应及时将考核结果通报被考核者本人，考核之前应有沟通，考核之后应提出相应 的绩效改进计划。被考核人应积极配合考核工作，必要时应出具相关的证明资料。 第八条、考核应实事求是，公平合理，严肃认真。若查实主考人员有舞弊现象，公司将给予处分。 第九条、员工认为考核结果不公正者，可在考核期后一个月内提出疑问，上级需及时给予答复，未 及时答复，员工可越级汇报。 第十条 试用期员工执行考核制度，作为试用期表现的考核依据，工资中不体现。 销售人员绩效评估表 考核月份： 部门 姓名 要素 评 估 内 容 工作任 务 工作态 度 协作精 神 月 职务 满分 个人销售任务完成情况 50 欠款情况 5 工作计划报告完成 8 核心客户的数量及质量 7 客户资料的完善程度 10 开拓市场的积极主动性 3 完成销售任务的信心 3 按制度开展业务的规范性和纪律性 3 行为的创造性和学习精神 3 工作中人与人交往所表现的人际关系 3 工作中与相关部门或人的协调程度 2 遵守公司规章制度，文化认同及适应能力 3 得分 100 评估分数合计 职员优势： 年 评估人意见及签字 考核等级： 职员弱点： 工作改进建议： 直接主管签字： 总经理核准： 说明：评估表做为工资制度中绩效评估的依据，适用于销售人员，评估分数合计与考核系数相对应，用 以计算职员绩效工资及晋升等评定。 考核等级：90 分以上(含)为优；80(含)-90 分为良；70(含)-80 分为中；60(含)-70 分为差；60 分以下为劣。 管理人员绩效评估表 考核月份： 部门 姓名 要素 工作任 务 工作态 度 协作精 神 月 职务 评 估 内 容 满分 完成本职工作的正确性与质量 60 工作计划性 10 用户满意度 10 完成工作的责任心 3 按制度办事工作的纪律性 3 执行工作的主动性和服从性 3 学习能力 3 工作中人与人交往所表现的人际关系 3 工作中与相关部门或人的协调程度 2 遵守公司规章制度，文化认同及适应能力 3 得分 100 评估得分合计 职员优势： 年 评估人员意见及签字 考核等级： 职员弱点： 工作改进建议： 直接主管签字： 总经理核准： 说明：评估表做为工资制度中绩效评估的依据，适用于管理人员，评估分数合计与考核系数相对应， 用以计算职员绩效工资及晋升等评定。 考核等级：90 分以上(含)为优；80(含)-90 分为良；70(含)-80 分为中；60(含)-70 分为差；60 分以下为劣。
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陕西九州制药绩效考核方案
陕西九州制药有限责任公司 绩效考核管理制度 一、绩效考核意义 1、绩效考核目的 通过严格的绩效考核体系的制定和实施，将员工工作业绩与薪酬、奖惩、 晋升、淘汰直接联系起来，在公开和公平的氛围下激发员工工作的积极性 和创造性，最终在公司上下建立起崇尚绩效的企业文化； 通过考核人与被考核人之间绩效目标的制定和考核结果的反馈过程，促 进公司层级之间的沟通，进而培养公司上下坦诚沟通的气氛，并在沟通中 发现、协调和解决公司管理中存在的问题。 2、绩效考核的直接用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬和奖励决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 了解员工和部门对培训工作的需要； 二、绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取 被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时 修正； 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考 核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 三、绩效考核周期 第一季度考核时间是 4 月 1 日—4 月 10 日 第二季度考核时间是 7 月 1 日—7 月 10 日 第三季度考核时间是 10 月 8 日—10 月 17 日 第四季度考核与年度考核一并进行 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年 1 月 6 日— 1 月 30 日 四、考核小组 1、考核小组组成 组长：总经理 副组长：各部门经理 人事主管 组员：部门主管、车间主任 2、考核小组职能 组长负责提出公司绩效考核体系的总体原则、导向和重点 副组长领导、组织、实施、监督公司绩效考核工作 组员负责绩效考核指标的统计核实，协调员工的申诉等工作 五、绩效考核人与被考核人 1、绩效考核人 考核人必须熟练掌握绩效考核制度和流程，能完全理解考核指标的含义 各岗位的主要绩效考核人为直接上级主管，次要考核人为部门经理，考 核结果须由总经理审批 行政人事部组织并监督绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报总经理 2、被考核人 本制度适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 试用期员工 公司临时工岗位 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与各其它各种原因缺 岗）的员工不参与季度考核 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺 岗）的员工不参与本年度考核 六、绩效考核指标 1、采取KPI的方式考核，从岗位工作中提取关键性指标，并附加不同的权重 2、绩效考核指标确定的方法 确定公司考核期内重点战略目标和核心举措，进一步确定部门关键指标 确定分解到岗位的工作目标和核心举措，并选取 4－6 个指标作为考核指 标，同时根据重要程度确定各指标的权重 考核指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从考核指标的选 择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面 参与指标的设置过程，承诺指标的完成 确定考核指标的衡量标准 3、考核指标的原则 少而精原则：考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使 考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益 结果导向原则：考核指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位 工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行 筛选，最终确定考核指标 可衡量性原则：考核指标应具备可衡量性、可验证性 七、绩效考核工作流程 行政人事部下发各部门绩效考核表 考核人员对考核指标进行打分，报行政人事部汇总 行政人事部将各指标得分进行汇总，根据得分和权重，计算得出各岗位的 季度绩效考核总得分 行政人事部将公司考核结果交总经理审批执行，发放奖金 八、绩效考核结果 1、季度考核 季度考核采取 100 分制，是员工考核方案中各指标项得分与权重乘积加 总的得分 季度考核结果不做分类和排序，只以分数表示 季度考核以奖金基数为标准，计算方式如下 绩效得分=直属负责人评分*评分比例+部门经理评分*评分比例 季度奖金=个人绩效评分*100%*奖金基数 各岗位奖金基数划分如下表（年度奖金除外） 季度考核奖金基数表（单位：元/季） 岗位 一线工人 班长 QA/QC 库管员 300 400 300 300 月度考核奖 金基数 2、年度考核 年度绩效考核结果分为 A、B、C 三类，A 类代表优秀，B 类代表合格，C 类代表不合格 年度考核结果 A 类员工占员工总数的 15%，B 类员工占 75%，C 类员工 占 10%，部门经理必须强制将直接下属按照比例进行 A、B、C 类排序和区 分 对于年度绩效考核为 A 类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内 自动上升二档，享受晋升权力。 对于年度绩效考核为 B 类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内 上升一档 对于年度绩效考核为 C 类的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内 不做调整 九、绩效面谈及员工申诉 部门负责人告知被考核者上月考核结果；沟通面谈，肯定成绩，指出不足， 提出改进意见 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感 到不满意有权在考核期间或得知考核结果 3 天内直接向行政人事部申诉， 逾期视为默认考核结果，不予受理 如果员工申诉内容属实，考核人员需要按季度或年度绩效考核流程对申诉 人重新进行考核，采取二次考核终止制 十、附则 本考核为试运行阶段，只在车间内部执行，适用于常规性的绩效考核工 作，不适用于临时性考核或其他奖罚 行政人事部负责对本制度的解释和修订 陕西九州制药有限责任公司 2014.2.28
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办公室工作目标量化考核表
办公室工作目标量化考核表 一级 目标 二级目标 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 办公环境布置合理，整洁有序，禁止任意悬挂、张贴物品 地面、桌面、沙发、茶几、窗台每天一打扫，每周一大扫 屋门、玻璃面及挂画每周一擦洗、室内花草每周一浇水、修剪 窗帘、沙发罩、门窗玻璃、纱窗、钟表、电风扇、灯棍、墙壁每学期至少清理一 次 办公室、文 严禁利用办公设备（电话、电脑、打印机、传真机、速印机等）做与工作无关的 印室 事情 充分利用现代办公设备，逐步减少纸介质的传送 做好办公设备的维护与维修及耗材管理 废旧物资不准随意乱丢乱放，须放到指定地方以作回收处理 下班后关闭电源及门窗 桌面、电脑、电话保持无尘，无纸屑、垃圾及污渍 个人办公区 桌面物品分类摆放整齐，不摆放与工作无关的小饰品、小物件以及消闲书刊 衣物，提包不应摆放在桌面，应置于抽屉中或挂于衣架上 桌面不能摆放食品、饮料和零食 仪表着装应整洁、大方、礼貌、得体 个人形象 男教工不得留长发、胡须，女教工不得浓妆艳抹 出席正式场合时男、女分别穿着相应的正装 实行首问责任制，对来来电、来访，须礼貌热情，主动接待，耐心解释，认真答 复，主动化解矛盾，对不属于办公室职责范围的事项或问题，应主动联系有关部 门或告知电话号码，必要时亲自引导，不得推诿扯皮，敷衍应付 工作期间不聊天喧哗，不随意串岗，不做与工作无关的事 严格遵守工作时间，不迟到早退或无故缺勤，擅离职守 工作日内中午不得饮酒（会客除外），不影响正常工作 工作行为 现场 办公电话响铃三声后必须接听 第 1 页 办公室工作目标量化考核表 一级 目标 二级目标 工作行为 现场 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 接打电话时，接通后应首先说：“您好，（内丘）职教中心（办公室）” 认真做好电话传达记录，包括：来电时间、单位、号码、来电内容及处理结果 严禁公话私用 手机在工作日内应保持畅通，来电铃声设置应柔和 禁止长时间在办公区域电话聊天 参加会议注意将手机设置为震动或关机 地面、桌面、沙发、茶几、烟灰缸、窗台每天一打扫，每周一大扫 校长室 屋门（两个）、空调、书橱、玻璃面及挂画每周一擦洗、室内花草每周一擦洗 窗帘、沙发罩、门窗玻璃、纱窗、钟表、电风扇、灯棍每学期至少清理一次 其他临时性打扫 地面、桌面、凳面、窗台、电脑桌原则上每周一、周三打扫两次 小会议室 保险门（三个）、木门、空调、挂件每周一擦洗 窗帘、门窗玻璃、纱窗、电风扇、灯棍每学期至少清理一次 其他临时性打扫 布置合理，整洁有序 档案室 地面、木门、档案柜每周一打扫 纱窗、门窗玻璃、灯棍每学期至少清理一次 各楼道内干净（无字纸、尘土、痰迹、积水等）、各种标示完好 各条甬路干净、各类标示（路标、爱心提示等）完好、两侧冬青下无垃圾 校园环境 教学楼前及运动场草坪无垃圾、修剪整齐 教学楼、实训楼、宿舍楼、图书馆、食堂运动场、南墙外侧、西墙外侧所悬挂校 徽、条幅、墙体标语完好、墙体无污渍 运动场、篮球场打扫干净，无死角、无杂草、字纸、塑料包、瓜子皮等 学校门口及道路无垃圾柴草、墙体悬挂物工整，无乱涂画、乱张贴现象 第 2 页 办公室工作目标量化考核表 校园环境 一级 目标 二级目标 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 水电设施完好，各水龙头能正常开关、路灯能正常照明 自行车、电动车、摩托车在停车棚内摆放整齐有序，轿车停放在车位内 根据需要，选择会场地点 根据具体情况布局会场：领导席座次、听众席座次 准备所需设备（音响、电脑、投影仪等），安排专人提前调试和会中操作 根据需要，准备会议所需的印刷材料 会前 主席台的布置：纸笔、水、会议议程、鲜花、瓜果、纸巾 检查照明、通风（风扇、窗户等）、卫生等设施 通知参会人员：时间、地点、内容 会议 （师 生大 会、 教工 全体 会、 班子 会等 ） 安排接送领导车辆及参会人员车辆停放场地 根据需要安排参会者的餐饮、住宿 根据需要安排休闲方式，设计专门的旅游线路 做好《签到薄》的登记 入场 引导参会人员有序入场 人员清点 维持会场秩序 会中 主席台茶水每隔20分钟添加一次 做好会议记录、拍照、摄像 引导参会人员有序退场 会后 打扫会场 关闭门窗及电器设备 经校长批准，组织接待工作 接待 视情况适度接待，控制标准 第 3 页 办公室工作目标量化考核表 一级 目标 二级目标 接待 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 根据情况安排接送车辆、餐饮住宿、礼物礼品、费用结算等 与新闻媒介（省职成教网、长城网、县电视台等）建立良好的合作关系 外宣 稿件投送：市、县教育局，县委信息中心、内丘报、省职成教网、长城网 与县电视台合作，做好“职教之窗”的录制 根据需要制作、悬挂标语及条幅 日常事务性通知、通报 年中总结、计划，年终总结、计划 关注市、县教育局、省职成教网最新的动态 常规 校外网、校内网相关文字性工作（编辑、勘误、链接外媒报道我校情况等） 民主评议材料 领导班子年终考核材料 组织史、年鉴材料 教辅积分和补助的计算、审批、留存 职高、普高数据上报时应统一口径（占地亩数、建筑面积、专业、师生人数等） 文书 数据上报 文件运转 档案管理 根据政策做好项目申报、资金争取工作 临时交办的其他数据类工作 根据要求，及时领取市、县教育局、县委、县政府、县纪委、组织部、宣传部等 上级及相关部门下发的文件，并在《文件收发登记簿》上做好登记 做好文件的传递、签收、登记、分办、拟办、承办、催办、办结、立卷、归档和 销毁 根据归档范围及保管期限，分门别类地整理文件（文书文件、电子文件、音像资 料、实物资料等） 对文件进行装订、分类、排列、编号、编目、装盒、上架 做好档案资料的借阅管理工作 承担校内教育教学及行政材料的打印工作，不准打印与工作无关的资料 第 4 页 文印 办公室工作目标量化考核表 一级 目标 二级目标 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 主动服务，保证打印资料的质量 文印 做好机器设备的日常维护保养 做好耗材的种类和数量的登记 涉密文件、试卷等材料必须妥善保存 完成领导交办的其他工作 做好发展党员、经常性教育、慰问离退休老党员、党费收缴等常规性工作 党务 认真开展好党小组会、民主生活会、上党课、红色主题游等形式的组织生活 根据党委及上级部门的要求，做好相关党务工作 维护广大女教职工合法权益，充分发挥她们的积极性和创造性 群团 妇女 开展丰富多彩的文体活动，以活动为载体丰富女教职工的文化生活 做好“三 八”节庆祝活动 建立健全计生工作账册、档案 计生 及时完成育龄女教工的体检、孕检工作 完成计生工作的报表任务（月报表、季报表） 做好独生子女奖励和计生管理人员补助的落实 接听电话，并做好传达、协调 日常值班 打扫、维护好值班室卫生 完成当班领导交办的其他工作 安排节假日值班人员，并通知到每个人 值班 接听电话，并做好传达、协调 打扫、维护好值班室卫生 节假日值班 做好交接班 巡视校园，及时发现安全隐患（漏水、漏电、标志牌标语歪斜等） 第 5 页 值班 办公室工作目标量化考核表 节假日值班 一级 目标 二级目标 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 完成当班领导交办的其他工作 值班补助的登统、计算、审批 安全驾乘，做好日常维护和清洗 公车 定期维修保养，及时进行年检 节假日期间按规定进行存放 教工私家车 车辆 印章 教工自、电 、摩 外来因公车 辆 其他外来车 辆 刻印 进出校园车辆必须在办公室申请备案 限速行驶、避让学生、严禁鸣笛、车位内停放 文明行驶，车棚内有序停放 告知门卫，所有外来因公车辆凭有效证件进入，并停放到制定位置 督促门卫，其他外来车辆（自、电、摩、出租等）一律不许进入校园 公章、法人章、各职能部门章的刻制统一由办公室按相关规定办理 各类印章由专人保管，不得损毁或遗失 使用 用印时原则上必须有校长签字，若情况紧急需校长电话同意 如需带出印章时，必须经校长审批，并及时归还 第 6 页
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原煤工段考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 部门考核手册 部门：洗煤车间原煤工段 考核者：生产副总 部门职责 （1） 负责本工段厂房，建筑物，机械，电气设备，工艺，管道，通风设备 照明的妥善管理； （2） 负责本工段职工的技术教育和培训工作； （3） 负责组织本工段员工的技术培训工作； （4） 负责各岗位的人员分配和处理本工段的日常事务。 一月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 5 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 二月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 5 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 三月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 5 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 四月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 五月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 六月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 七月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 八月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 九月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 十月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 十一月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 十二月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分
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软件公司绩效考核制度
软件公司绩效考核制度 1 总则 3.1 以客观事实为依据。 3.2 以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。 3.3 考核力求公平、公正。 2 考核的职责与权限 2.1 考核部门的职责与权限 2.1.1 人力资源部是考核工作的组织者和指导者，负责制定有关人事考核的原则、方针和政 策；拟订考核制度和考核工作计划；组织和协调各部门的考核工作；统筹指导各部门设计 符合自身特点的考核办法。 2.1.2 各用人部门是考核办法的设计者和执行者。 2.1.3 直接上司是其下级的主要考核者；考核者针对职员工作考绩表所列内容对被考核者逐 项评定，考核结束后，考核者必须让被考核人了解到取得的成绩与存在的不足。 2.1.4 二级考核制：直接主管是一级考核者，是考核的主要责任人；公司考评委员会是二级 考核者，对一级考核者的工作进行监督、审核。管理者对下属的考核，必须受到公司考评委 员会的监督。 2.1.5 下级对上司的考核拥有申诉权，如上司的考评结果不公平，可向公司考评委员会反应。 2.2 考核者与被考核者的职责与权限 2.2.1 考核者代表公司，按照既定的统一的评定标准，公平、公正地考评下级。考核者要准确 地把握考核规则和考核尺度，减少主观因素的影响。 2.2.2 被考核者应明确自己的工作职责和考评的评判标准，对自己的工作有一个客观的评价 ， 并有向公司考评委员会申述的权利。 3 考核内容 考核内容分为工作态度、工作能力、工作绩效三大模式，按照经理级、职员级设置不同的考 核指标，以《经理工作考绩表》及《职员工作考绩表》中所量化的指标为评判标准。 4 考核细则 4.1 公司的考核采用月考核制，每月 3 日前，人力资源部将考核表分发到各部门，每月 7 日 前各部门将考评结果反馈到人力资源部。 4.2 考评办法 4.2.1 公司考评委员会根据月初公司书面下达到各部门的月工作计划，临时安排的应由各部 门完成的工作及各部门工作完成情况，评定各部门的考评等级，考评等级共分六等，具体 为： 等级 A B C D E F 条 件 1：公司月初下达的工作指标 100%完成，无质量 问题或存在质量问题，但对公司的整体目标无影 响 2：公司交与的突发性工作 100%完成，无质量问 题或存在质量问题，但对公司的整体目标无影响 3：考虑问题不限于本部门局部利益，具有整体意 识 1；公司月初下达的工作指标 100%完成，无质量 问题或存在质量问题，但对公司的整体目标无影 响 2：公司交与的突发性工作 95%以上完成，无质量 问题或存在质量问题，但对公司的整体目标无影 响 3：考虑问题不限于本部门局部利益，具有整体意 识 1；公司月初下达的工作指标 100%完成，无质量 问题或存在质量问题，但对公司的整体目标无影 响 2：公司交与的突发性工作 90%以上完成，无质量 问题或存在质量问题，但对公司的整体目标无影 响 3：考虑问题不限于本部门局部利益，具有整体意 识 1：公司月初下达的工作指标 100%完成，无质量 问题或存在质量问题，但对公司的整体目标无影 响 2：公司交与的突发性工作 80%以上完成，无质量 问题或存在质量问题，但对公司的整体目标无影 响 1：公司月初下达的工作指标 100%完成，无质量 问题或存在质量问题，但对公司的整体目标无影 响或影响不大 2：公司交与的突发性工作 50%以上完成，无质量 问题或存在质量问题，但对公司的整体目标无影 响或影响不大 1：公司月初下达的工作指标 80%完成，无质量问 题或存在质量问题，但对公司的整体目标无影响 或影响不大 2：公司交与的突发性工作 50%以上完成，无质量 系 数 2 1.5 1.2 1 0.8 0.5 G 问题或存在质量问题，但对公司的整体目标无影 响或影响不大 部门工作出现失误，造成公司利益或声誉损失 0 注：考核条件可根据公司实际运作情况做季度性调整。 4.2.2 各部门经理（主管）根据工作考绩表评定本部门职员的考评等级。并且考评等级须拉 开一定档次具体为： 等级 条 件 系 数 A 月度考评成绩在 95 分以上（含 95 分） 2 B 月度考评成绩在 90 分以上（含 90 分） 1.5 C 月度考评成绩在 80 分以上（含 80 分） 1.2 D 月度考评成绩在 70 分以上（含 70 分） 1 E 月度考评成绩在 60 分以上（含 60 分） 0.8 F 月度考评成绩在 50 分以上（含 50 分） 0.5 G 工作出现失误，造成公司利益或声誉损失 0 4.2.3 职员考勤的规定 a) 职员一个月内迟到、早退累计达 4（含 4 次）次以上，月考核时不得评为 A 等；迟到、 早退累计达 6 次（含 6 次）以上月考核时不得评为 A 等、B 等；迟到、早退累计达 8 次（含 8 次）以上月考核时不得评为 A 等、B 等、C 等。迟到、早退累计达 10 次（含 10 次）以上，取 消绩效工资。 b) 职员一个月内事假累计在 1 天（含 1 天）以上，月度考核时不得评为 A 等，事假累 计在 2 天（含 2 天）以上，月度考核时不得评为 A 等、B 等；事假累计在 3 天（含 3 天）以 上，月度考核时不得评为 A 等、B 等、C 等。事假累计在 4 天（含 4 天）以上，取消绩效工资。 c) 职员一个月内病假累计在 1 天（含 1 天）以上，月度考核时不得评为 A 等，病假累 计在 2 天（含 2 天）以上，月度考核时不得评为 A 等、B 等；病假累计在 3 天（含 3 天）以 上，月度考核时不得评为 A 等、B 等、C 等。病假累计在 5 天（含 5 天）以上，取消绩效工资。 d) 职员旷工 0.5 天（含 0.5 天）以上，月考核时不得评为 C 等（含 C 等）以上、旷工 1 天以上（含 1 天），月考核时取消绩效工资。 4.3 绩效工资和考评结果挂钩的办法。 4.3.1 将部门所有职员的绩效工资乘以职员考评等级系数后累计的总额作为基点 A。 4.3.2 将公司对部门的考评等级系数乘以部门的绩效工资总额作为基点 B。 4.3.3 职员（职员级）实际绩效工资总额=绩效工资*本人的考评系数*B/A 职员（经理级）实 际绩效工资总额=绩效工资*本人的考评系数*部门的考评系数。 4.4 每年 10 月 1 日以前入职者，当年需作年度考评，年终奖按其实际的入职时间计算。10 月 日（含）以后入职者，当年不作年度考评,不享受当年的年终奖。 5 年终奖、年终劝退与考评结果挂钩的规定 5.1 年终奖与考评结果挂钩的规定 年终时，公司将根据各部门全年考核的综合成绩与职员个人考核的综合成绩，评定出三 个等级的年终奖金，具体比例为： 一等：公司职员总数的 10% 二等：公司职员总数的 20% 三等：公司职员总数的 60% 5.2 年终劝退与考核结果挂钩的规定 年终时，公司将参考各部门全年考核的综合成绩与职员个人考核的综合成绩，对最差的 10%的职员（公司职员总数），劝其自动离职。 6 质量记录 6.1 《职员级工作考核表》 6.1 《经理级工作考核表》
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员工业绩考核表
员工业绩考核表 PERFORMANCE ASSESSED FORM （GENERAL FORM） 本表适用于实行 薪酬类别员工业绩考核中当月关键业绩内容的确立， 考核关键绩效目标/标准的承诺，奖惩标准的订立，业绩考核的自评、初评和总评用途。该员工当月 的业绩考核结果与其当月“业绩奖金”金额获得量挂钩。本考核表最高分为 100 分。 关键业绩内容、考核关键绩效目标/标准的承诺、奖惩标准的订立(KPIs) 类别 Sorts 自评 Self-Appraisal 初评 First Appraisal 总评 General Appraisal 部门 姓名 编号 职位 直属上司 职位 Department Name Position NO. In Charge Head Position 业绩内容、考核目标/标准、奖惩标准的执行日期 自 Date of Executing for Goals and Standards 业绩考核日期 From 年 Year Assessed Date 年 月 Year 月 Month Month Day to Day Ⅰ.工作表现评分 Performance Rating 评分标准 Rating Legend Outstanding 杰出 表现突出优异 Very Good 优良 表现较预期优秀 Good 良好 表现较预期为佳 Satisfactory 满意 符合工作要求 Needs Improvement 仍需改善 未能完全符合工作要求 Unsatisfactory 不满意 未能符合工作要求 日 日至 Year 年 Month Day 月 日 工作地点 Location Unexpectedly excellent job performance Significantly exceeds expectations Exceeds Expectations Fully meets expectations Partially meets expectations Fails to meet expectations 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (A). 销售业绩 Selling Achievements 销售业绩因素 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 月度货款回收率 （填货款回收额） 月度成本控制率 （填销售成本） 投入产出比 （填销售投入） 权重小计 Total (A)小计 Total 得 分 For Use Only HRC. 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (B). 服务品牌当月回款业绩 因素 Selling Achievement of Served-Brand 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 得 分 For 得 分 For 得 分 For Use Only HRC. 月度货款回收率 (填货款回收额) 权重小计 Total (B)小计 Total 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (C). 公司当月的货款回收业绩 因素 Company Achievement 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 Use Only HRC. 月度货款回收率 （填货款回收额） 权重小计 Total (C)小计 Total 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (D). 关键业绩目标/标准 KPIs 关键业绩内容 (a) 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 Use Only HRC. (b) 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage 评价 Per Evaluating forman ce (D). 关键业绩目标/标准 KPIs 关键业绩内容 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 得 分 奖惩标准 实 际业绩 For Use Only (e) (f) 权重小计 Total (D)小计 Total （A）+（B）+（C）+（D）= 员工在被考核当月关键业绩的量化目标/标准(D 项)不能小于 5 个 Ⅱ.员工意见 Employee Comments 员工签名 Ⅲ. 签名 Signature 姓名 Name 日期 Date 1 考核者 Assessed by 部门主管/经理 Reviewed by Department Supervisor/Manager 人力资源经理 Reviewed by HRC. Manager 日期： 总经理 Confirmed by GM HRC.
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员工专项考核表
员工专项考核表 部 门 ： 年 月 日 岗位职责 负责程度 全责 \ 部门 \ 支持 任 职 衡量标准 数量、质量 员工业务 工作总结 部门考 核结果 部门主管签字 备注 人 ： 考核分数
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设备动力部-生产设备安全室-机修工绩效考核指标(KPI)
设备动力部生产设备安全室机修工考核指标 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 处理设备的电气故障报修 工作 内部客户 满意程度 调查 直接上级 70% 由客户在每次完成维修后填写《维修满意度调查表》（百分制） 本项得分为：考评期内所有《维修满意度调查表》平均得分（百分制）*70% 无事故发生 直接上级 直接上级 10% 由部门经理或有关部门确认发生事故和重大事故； 本项得分为：如发生一次事故扣掉 2 分，发生一次重大事故扣掉 10 分，扣完为止 填写、保存设备的维修和保 养记录 直接上级 直接上级 20% 优 良 中 差 有关设备的维修和保 养记录填写认真、完 整、准确、字迹清晰； 有关记录保存完整、 查询方便 有关设备的维修和保 养记录填写完整、准 确；有关记录保存完 整 有关设备的维修和保 养记录填写不够完 整、欠准确；有少数 记录缺失，影响查询 有关设备的维修和保 养记录填写不认真， 不完整，不准确；记 录缺失现象严重，无 法查询 指标一：专业知识和技能 权重：30% 指标三： 效率 权重：20% 指标二：解决问题的能力 权重：30% 指标四：沟通能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多责任 权重：30% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 指标五：团队合作 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时向上级汇报工作 权重：10%
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员工公司绩效考核制度
员工公司绩效考核制度 一,部门绩效考核体系改进设想 1,部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一 项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参 与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关 键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认. b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管 领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重 要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率, 工作支撑进行定性考核. c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为 是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估 比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部 门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难. 一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需 要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门 指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率, 就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销 售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转 换, 分解成为容易测量的考核指标. 公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下 级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标 分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩 效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试 点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李 接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重. 为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的 了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项 工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略, 到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经 末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一 些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI. 同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过 程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和 技巧." 某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性; 接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样 的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理 人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员 工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如 何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字 承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心." (2)岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作 能够对公司完成年度目标有所帮助? 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就 是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或 岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体 现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说 明考核指标的设置 人力资源部考核指标设置表必须做 (M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作) 如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的. 工作结果对提高工作绩效有益. (通常不必设置在考核指标中) 1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施; 2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划; 3,招聘,甄选,录用,配置公司员工; 4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系; 5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2, 培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置 状况. 根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作, 但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作. 另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能 从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为 必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) . 不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理 者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层 及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期 越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核 指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位. 对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和 能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行 为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用"行 为定位等级评价 法"确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客 户导向思维:0～2 分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题 总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情". 4～5 分代表"了 解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向 来要求自己,并成为一种职业习惯和行为." 但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判 断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败 的"关键性"事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己 4 分,经理给了 3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什 么事情没做好,员工自然无话可说. (3)上级,客户的需求与期望 对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部 单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就 成为考核指标的来源. d.部门关键考核指标的计算 根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门 权重) ,并据此核定该"部门的月度考核分值",即 "部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门 权重". e.部门关键考核指标的设计原则 (1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量 化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常 规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对 于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的 成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化. 行政秘书公文保管工作流程示意图 (2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限 制的(TIMEBOUND) . (3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考 核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本 部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心 主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主 要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的 80%. (2)部门整体工作能 力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督, 指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能 创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他 人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导, 指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员 工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解 能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门, 本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环 境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%. (3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率 的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营 部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%. (4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部 各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%. (5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务, 以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%. g.考核指标的评价 (1) 设定考核标准与评估等级 没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核 指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的 最能反应目标本质的标准为依据. 定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指 标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准, 同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数, 达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等. 通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本, 客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考 核标准来制订,一般分为(A)优秀, (B)良好, (C)合格, (D)欠佳, (E)不称职等几个档次,可以根据 企业的具体情况划 分不同的等级标准. (2) 指定考核依据 考核达标情况是要有依据的,"空口无凭"是不可以的,一般应形成"白纸黑字",而且应是正 规的 文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各 种文案材料. (3) 设定权重 对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点. 考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节. (4) 形成目标管理卡 目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化. 一般 包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度 目标管理 h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点; 其 次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的 岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致. 设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部 门内部上级主管与下属员工的充分沟通. 过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作, 实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地说,应该由直接 上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划; 在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只 有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并 为目标的达成而努力工作. 绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责 确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作. 考核指标的设置是绩效考核成败与否 的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点. 二,员工个人绩效考核改进设想 1 如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的 绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同 时成为企业主管经理们最关注的问题. 下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标. (1) 工作分析(岗位分析) :根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些 工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取 的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素. (2) 工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色, 责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还 应对流程进行优化或重组. (3) 绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按 照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要 素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取. (4) 理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证 其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求. (5) 要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调 查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起 来使用,使指标体系更加准确,完善。 (6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订. 通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完 善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行 修订,使考核指标体系更加理想和完善. 2.员工个人绩效考核的指标及权重设计 (1)工作计划的制定(10 分) :当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近 期工作 安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的 准确性. (2)工作计划完成程度(30 分) :工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求, 工作日记记录完整. (3) 工作饱和度(10 分) :当月的任务量是否饱满. (4) 业务能力的提高程度(5 分) :不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式; 熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减 少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路. (5) 管理能力(5 分) :在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气; 管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工 的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短. (6) 控制能力(5 分) :当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力; 对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能 力;项目实施过程中 对任务完成的进度及质量的控制能力. (7) 计划与组织能力(5 分) :善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体 目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理. (8) 基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识, 能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通) ,预见性(做事有能够 预测事情结果的能 力,具有超前意识) . (9) 客户及员工满意度(5 分) :对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是 否能及时分析并改进. (10) 团队精神(5 分) :乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持 互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与 策划与实践团队目标. (11) 附加分(5 分) :是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临 时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人. 3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重 (岗 位权重) ,并据此核定各"岗位的月度绩效分值",即"岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值× 岗 位权重". 在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻.即,权重赋值.通常 这是 一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定, 反正总和 满足 100%.其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过 分轻视,都会带来不良后果.假设,一个部门有"服务质量"和"销售额度"两个指标,究竟是三七开, 还是七三开,对员工会产生很大影响.可以说,权重设计是测量绩效 (Measured Performance) 与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带. 关于权重系数的精确测度主要有"专家咨询法(Delphi) ,层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称 AHP),二项系数加权法,环比评分法"等.其中比较有代表性的,较成功的主要有 Delphi 法和 AHP. Delphi 法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值.其优点在于有较高的说服力,容 易为 员工接收.缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况.
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绩效考核；绩效管理
对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核 仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把 绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触 情绪，无法体现绩效管理的价值。 关键词：绩效考核；绩效管理 对许多企业来说，“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。从部门经理到基层员工，它经常被大家 挂在嘴边，似乎人人都知道什么是绩效管理，如何搞绩效管理。但是在现实中，我们看到 的情景却是：每逢年终，人力资源部门照例印制、下发考核表格给各部门、员工们忙着在表 格中写自我评价，再被部门经理约上面谈一二十分钟、部门经理在考核表上加入一些轻描 淡写的评语或是做个等级评定，签字后上交给人力资源部门。这项工作一旦结束，每个人 又都回到现实中，没有人再关心那些表格被存档或是去了哪里。上述情形恰恰说明一个问 题：长期以来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于 绩效考核。 绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都 存在差别。如果不能正确认识两者的关系，绩效管理的价值无法得到体现，企业也不能通 过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。 一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效 绩效分组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。 目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩 效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之 一。本人认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管 理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果 和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工 对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益 和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管 理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系 1.绩效管理始于绩效考核 绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧 典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。 可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特·欧 文斯最先于 19 世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于 1813 年开始采用绩效考核，美 国联邦政府则于 1842 年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进 步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg（1992）认 为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织 目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols 在 1997 年发表了一篇题为《不要设 计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章。不久 Tom Coen 和 Mary Jenkins 写了《废 止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效 管理的公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下， 绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成 以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果 的应用。 绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时 性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、 员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以 及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努 力方向，而且也将成为绩效考核的指标。 一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理， 保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不 仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在 此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中， 管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的 变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。 绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结 果性的呈现。双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工 作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工 作。 绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次 甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考核者的 表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足：第二， 制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后，将绩效考 核结果做如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动；为其它过 程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。 三、绩效管理与绩效考核的区别 1.对人性的假设不同 在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思想的束缚。而不同 的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作 经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益 一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少 做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭 策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为 本”就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就 是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被 控制，更多的是信任、授权和被激励。 2.管理的宽度不同 所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效 管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于 5.同时，绩效管理又处在 人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开 发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一 角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组 成一个完整的管理链条。 3.管理的目的不同 由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施 过程中获得员工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主 题。显而易见，绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定 的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与 面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而 谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下 几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据： 为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工 制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。 4.管理者扮演的角色不同 在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的， 即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各 个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根 据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导 员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通， 持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判 断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理 的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。 四、识别绩效管理与绩效考核的意义 通过以上分析比较我们发现，识别绩效管理与绩效考核不仅是人力资源部门人员应当关心 的问题，同时鉴于对以下三方带来好处，故应在企业内部全部给予重视。 1.使企业受益 随着经济的全球化以及信息时代的到来，企业间的竞争日趋激烈。为了提高自己的竞争力 和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、 组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是上述的手段只能是 减少企业成本，并不一定能提高组织绩效。改善组织绩效的有效途径是改善员工个体的行 为。通过有效地管理员工绩效，即制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的 实施、对绩效结果的客观考核、通过反馈面谈制订绩效改进计划以及为员工设计职业生涯发 展规划，充分调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高 组织的绩效，增强竞争力。 2.使管理者受益 对管理者来说，通过绩效管理而非简单的绩效考核，能够使管理者重视绩效沟通，给予员 工更多的关注，而不只是在绩效考核阶段充当一个裁判员的角色。在充分参与绩效计划和 绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，他们因此会少 些戒备，多些坦诚，从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。而且，通过 有效的沟通，使员工能够向管理者提供真实的信息，坦然面对考核结果，使管理者充分掌 握下属情况，为进一步开展工作垫定基础。 3.使员工受益 绩效管理中的不断激励和反馈，以及提供学习新技能的机会，可以使员工以平和的心态正 视个人长短，正确看待物质利益，避免员工过分看重物质结果，而忽视了更为重要的绩效 改善目标。同时，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程，充分体会到绩效管理对自己的 近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性积极性。
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