XX集团绩效考核管理系统
XX集团绩效考核管理系统 绩 效 考 核 权 责 个 人 绩 效 查 询 部 门 绩 效 统 计 查 询 内部数据、严禁泄漏 考 核 结 果 应 用 考 核 办 法 及 量 表 个人绩效结果查询 200908 200909 200910 200911 200912 返回主界面 200912 全年 部门绩效统计查询 200908 200909 200910 200911 200912 返回主界面 200912 全年 绩效考核管理办法 返回主界面 浙江三弘集团有限公司 职能部门绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 绩效考核的目的 旨在通过有效的绩效考核及管理，切实落实公司各项经营及管理目标，有效提高公司经 营管理水平，从而实现公司的战略。 第二条 绩效考核的原则 （一）绩效考核的的导向性。目标导向行为，以工作目标考核激励员工工作。 （二）绩效考核的可操作性。考核内容、考核方式方法要符合公司实际，切实可行。考 核指标以工作目标为主，综合表现为辅。 第三条 考核范围 本办法适用于三弘集团驻临浦总部各职能部门行政人员（固定工资员工、协议工资员工 等特殊人员除外）。 第二章 绩效指标设置 第四条 考核指标设置 考核指标分为工作目标管理和综合工作表现。 （一）工作目标管理 1．工作目标完成。针对于公司所有员工。每月在目标规定时间内完成直接主管设置的三 个及以上工作目标。 2．工作目标设置。针对于公司所有副科级及以上管理干部。每月必须在规定时间内为下 属设置三个及以上工作目标。 目标的设置必须具体、可量化、可实现、与工作相关、有时限。 （二）综合表现 对员工工作态度、执行力进行考查。 1．工作态度。以出勤情况作为员工工作态度的考核指标。 2．执行力。以公司制度的执行情况、每月考核完成情况作为员工执行力的考核指标。 第五条 指标权重 工作目标管理及综合表现指标权重如下： 指标 权重 备注 职员 干部（副科及以上） 工作目标 管理 目标完成 80％ 75％ 目标设置 0 10％ 每个目标权重由主管确定 综合表现 出勤情况 10％ 5％ 制度执行 10％ 5％ 考核完成 0 5％ 例表见附件一、附件二。 第三章 绩效考核实施 第六条 考核周期及权责界定 员工的考核采取月度考核、逐级实施的方式。每月初，由直接主管及相关部门对考核对 象上月的工作绩效进行评价。 考核权责界定：工作目标完成由直接主管进行考核；工作目标设置、综合表现中的出勤 情况、考核完成情况由人力资源部进行考核；综合表现中的制度执行情况由稽查科进行 考核。 第七条 考核的组织 考核工作由集团人力资源部薪酬考核科安排专职人员负责组织具体实施。当月所有人员 绩效考核工作须在次月5日（节假日顺延）下班之前完成。 第八条 考核实施流程 考核流程如下： （一）每月月末由各级主管按照规定时间设置下属次月工作目标并反馈到人。 岗位级别 总裁 副总裁 部经理 科室主管 目标设定时限 每月22日 每月25日 每月27日 每月30日 如遇节假日，则提前至前一工作日。 （二）主管须每两周对工作目标进行跟进。 （三）次月3日之内，考核责任人完成考核对象上月考核，并将结果反馈给被考核人及人 力资源部。 （四）经人力资源部经理确认考核结果后，薪酬考核科按照结果核算工资，并对所有考 核结果书面备案。 绩效考核工作须在次月5日（节假日顺延）下班之前完成。 第八条 考核实施流程 考核流程如下： （一）每月月末由各级主管按照规定时间设置下属次月工作目标并反馈到人。 岗位级别 总裁 副总裁 部经理 科室主管 目标设定时限 每月22日 每月25日 每月27日 每月30日 如遇节假日，则提前至前一工作日。 （二）主管须每两周对工作目标进行跟进。 （三）次月3日之内，考核责任人完成考核对象上月考核，并将结果反馈给被考核人及人 力资源部。 （四）经人力资源部经理确认考核结果后，薪酬考核科按照结果核算工资，并对所有考 核结果书面备案。 第四章 绩效考核结果应用 第九条 考核结果 考核得分＝∑（工作目标i得分×权重i）＋目标设置得分×目标设置权重＋综合绩效得 分×综合绩效权重。 考核结果将以考核系数的形式予以反映。考核系数及考核得分实行强制分布。 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 考核系数 1.2 1 0.8 0.5 对应比例 15％ 60％ 20％ 5％ 第十条 考核结果与工资 绩效工资＝绩效工资基数×考核系数。 第十一条 考核结果与员工晋升 晋升前五个月绩效考核结果平均在1.0以上的人员，符合晋升办法规定条件，优先给予晋 升。 第十二条 考核结果与培训 员工连续两次绩效考核系数在0.5以下，由直接主管与其进行绩效面谈，共同探讨原因， 填写《绩效面谈记录》（见附件三），并由人力资源部组织对员工进行相关方面技能的 培训，并对培训结果进行考核，考核结果合格后方可留任原岗位。 第十三条 考核与岗位调整 人力资源部培训考核不通过的员工，将由人力资源部会同其直接主管对其工作岗位进行 调整，调整后当月考核系数仍低于0.5的，公司将按照相关法律法规予以解除劳动合同。 第五章 奖罚及附则 第十四条 绩效考核过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对被考核 者本人、被考核者直接主管、人力资源部部长、薪酬考核科科长、绩效专员公开，对其 他人一律保密，否则视为严重违反公司制度行为。 第十五条 考核实施者需严格按照实际数据及相关制度执行，否则视为严重违反公司制 度行为。 第十六条 本办法由集团人力资源部负责组织实施、修订，总裁办制度建设科负责解释 ，总裁办稽查科负责实施监督。 XX集团 考核对象姓名 考核指标 工 工作目标 作 一 目 标 工作目标 实 二 现 部 目标描述 岗位绩效考核表 完成60％ 0 完成0％ 0 60 完成60％ 60 综 合 表 现 下属工作 是否在规定时间完设定 目标设置 次月下属工作目标 10% 出勤情况 当月本人及直接下属人员出勤情况5% 制度执行 是否严格执行公司颁布的各项制度5% 考核完成是否在规定时间内完成考核 目标实现情况 完成80％ 80 完成80％ 80 完成0％ 0 工作目标 三 设目工 置标作 7/1/2009 考核时间 权重 完成0％ 5% 完成60％ 完成80％ 60 80 未在规定时间内完成 0 本人或下属迟到早退两 次 本人或下属迟到早退一次 0 50 本人或下属违反制度两 次 本人或下属违反制度一次 0 50 未完成 0 完成 100 总分： 考核系数确定 改善意见: 反馈意 见: 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 对应系数 1.2 1 0.8 备注：工作目标实现由直接主管考核，工作目标设置及综合表现由辅助部 XX集团 部 考核对象姓名 管理项目 工 作 目 标 实 现 岗位绩效考核表 目标描述 权重 目标实现情况 工作目标 一 工作目标 二 工作目标 三 综 合 表 现 7/1/2009 考核时间 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 90 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 90 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 迟到早退两次 出勤情况 当月本人及直接下属人员出勤情况10% 0 制度执行 是否严格执行公司颁布的各项制度10% 迟到早 退一次 90 未出现迟到早退 违反制度两次 50 违反制 度一次 100 未违反制度 0 50 100 总分： 考核系数确定 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 对应系数 1.2 1 0.8 改善意见: 考核对象 反馈意见: 备注：工作目标实现由直接主管考核，工作目标设置及综合表现由辅助部门考核 核表 7/1/2009 目标实现情况 完成80％ 80 完成80％ 80 完成80％ 80 下属迟到早退一次 50 下属违反制度一次 50 得分 完成90％ 完成100％ 90 完成90％ 90 100 完成100％ 100 完成90％ 完成100％ 90 100 在规定时间内完成 100 未出现迟到早退 100 未出现违反制度 100 完成 100 考核责任 70—79分 69分以下 0.8 0.5 设置及综合表现由辅助部门考核 核表 7/1/2009 得分 考核责任 完成90％ 90 完成90％ 90 完成90％ 90 未出现迟到早退 100 未违反制度 100 69分以下 实际考核系数 0.5 现由辅助部门考核 实际考核系数 绩效结果应用 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 编号 员工 姓名 岗位 级别 返回主界面 全年平均 绩效 考核 考核 得分 系数 是否 晋升 8/1/2009 考核 考核 得分 系数 A01 2 0.5 否 10 0.5 A02 20 0.64 否 100 1.2 A03 19.5 0.64 否 97.5 1.2 A04 20 0.64 否 100 1.2 A05 20 0.64 否 100 1.2 A06 0 0.5 否 0 0.5 A07 18.2 0.64 否 91 1.2 B01 0 0.5 否 0 0.5 B02 19.1 0.64 否 95.5 1.2 B03 19.4 0.64 否 97 1.2 B04 19.04 0.64 否 95.2 1.2 B05 18.2 0.64 否 91 1.2 B06 17.6 0.6 否 88 1.0 B07 17.44 0.6 否 87.2 1.0 B08 0 0.5 否 0 0.5 B09 20 0.64 否 100 1.2 B10 0 0.5 否 0 0.5 B11 20 0.64 否 100 1.2 B12 20 0.64 否 100 1.2 B13 20 0.64 否 100 1.2 C1 0 0.5 否 0 0.5 C2 14.8 0.56 否 74 0.8 C3 18.35 0.64 否 91.75 1.2 C4 17.6 0.6 否 88 1.0 C5 17.5 0.6 否 87.5 1.0 C6 18.4 0.64 否 92 1.2 C7 19.2 0.64 否 96 1.2 C8 19.4 0.64 否 97 1.2 C9 19 0.64 否 95 1.2 C10 18.8 0.64 否 94 1.2 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C11 19.04 0.64 否 95.2 1.2 C12 0 0.5 否 0 0.5 C13 18.8 0.64 否 94 1.2 C14 18.4 0.64 否 92 1.2 C15 18.8 0.64 否 94 1.2 C16 18.4 0.64 否 92 1.2 C17 17.6 0.6 否 88 1.0 C18 0 0.5 否 0 0.5 C19 18.8 0.64 否 94 1.2 C20 19.04 0.64 否 95.2 1.2 C21 19 0.64 否 95 1.2 D1 18.8 0.64 否 94 1.2 D2 0 0.5 否 0 0.5 D3 0 0.5 否 0 0.5 D4 0 0.5 否 0 0.5 D5 0 0.5 否 0 0.5 D6 0 0.5 否 0 0.5 D7 0 0.5 否 0 0.5 D8 0 0.5 否 0 0.5 D9 0 0.5 否 0 0.5 D10 0 0.5 否 0 0.5 D11 0 0.5 否 0 0.5 D12 0 0.5 否 0 0.5 D13 0 0.5 否 0 0.5 E01 18.2 0.64 否 91 1.2 E02 18.4 0.64 否 92 1.2 E03 17.8 0.6 否 89 1.0 E04 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F01 0 0.5 否 0 0.5 F02 18.5 0.64 否 92.5 1.2 F03 17.95 0.6 否 89.75 1.0 F04 17.35 0.6 否 86.75 1.0 F05 18.4 0.64 否 92 1.2 F06 17.1 0.6 否 85.5 1.0 F 质 量 控 制 中 心 F07 18 0.64 否 90 1.2 F08 18.2 0.64 否 91 1.2 F09 18.4 0.64 否 92 1.2 F10 18.4 0.64 否 92 1.2 F11 17.4 0.6 否 87 1.0 F12 18.4 0.64 否 92 1.2 F13 0 0.5 否 0 0.5 F14 0 0.5 否 0 0.5 F15 18 0.64 否 90 1.2 F16 18.4 0.64 否 92 1.2 F17 18.8 0.64 否 94 1.2 F18 17 0.6 否 85 1.0 F19 17.6 0.6 否 88 1.0 F20 17.6 0.6 否 88 1.0 F21 #REF! #REF! #REF! 96 1.2 F22 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F23 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F24 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F25 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F26 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F27 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F28 18.65 0.64 否 F29 #REF! #REF! #REF! F30 18.88 0.64 否 F31 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F32 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F33 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 93.25 1.2 #REF! #REF! 94.4 1.2 G01 0 0.5 否 0 0.5 G02 17.9 0.6 否 89.5 1.0 G03 14.5 0.56 否 72.5 0.8 G04 17.6 0.6 否 88 1.0 G05 17.8 0.6 否 89 1.0 G06 20 0.64 否 100 1.2 G07 20 0.64 否 100 1.2 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G08 #REF! #REF! #REF! G09 #REF! #REF! #REF! 100 1.2 #REF! #REF! G10 0 0.5 否 0 0.5 G11 0 0.5 否 0 0.5 G12 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G13 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G14 18 0.64 否 90 1.2 G15 20 0.64 否 100 1.2 G16 20 0.64 否 100 1.2 G17 20 0.64 否 100 1.2 G18 20 0.64 否 100 1.2 G19 20 0.64 否 100 1.2 G20 20 0.64 否 100 1.2 G21 20 0.64 否 100 1.2 G22 20 0.64 否 100 1.2 G23 20 0.64 否 100 1.2 G24 20 0.64 否 100 1.2 G25 20 0.64 否 100 1.2 G26 20 0.64 否 100 1.2 H01 0 0.5 否 0 0.5 H02 0 0.5 否 0 0.5 I01 0 0.5 否 0 0.5 I02 0 0.5 否 0 0.5 I03 0 0.5 否 0 0.5 9/1/2009 10/1/2009 11/1/2009 12/1/2009 连续 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 0.5 得分 系数 得分 系数 得分 系数 得分 系数 次数 是否 是否 面谈 培训 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 培训 是否需要 结果 调岗 绩效考核结果分布统计（2009） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 总人数 0 0 0 106 所占比例 0% 0% 0% 100% 0.8 0.5 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 考核标准 部门 1.2 1 考核标准 1.2 1 0.8 0.5 总人数 0 0 0 31 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 考 核 得 分 平 均 106 100% 0.5 考 0.5 考 核 系 数 平 均 31 100% 绩效考核结果分布统计（200908） 考核标准 90分以上 80－89分 70—79分 1.2 1 0.8 总人数 60 17 2 所占比例 54.05% 15.32% 1.80% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 90 分以上 80 － 89 分 70—79 分 69 分以下 1.2 1 0.8 0.5 返回主菜单 69分以下 0.5 32 28.83% － 89 分 70—79 分 69 分以下 绩效考核结果分布统计（200909） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 108 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 108 100% 绩效考核结果分布统计（200910） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 绩效考核结果分布统计（200911） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 绩效考核结果分布统计（200912） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 个人绩效考核结果查询及应用(2009年） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 编号 员工 姓名 岗位 级别 全年平均 绩效 8/1/2009 9/1/2009 考核 考核 考核 考核 考核 得分 系数 得分 系数 得分 A01 2 0.5 10 0.5 0 A02 20 0.64 100 1.2 0 A03 19.5 0.64 97.5 1.2 0 A04 20 0.64 100 1.2 0 A05 20 0.64 100 1.2 0 A06 0 0.5 0 0.5 0 A07 18.2 0.64 91 1.2 0 B01 0 0.5 0 0.5 0 B02 19.1 0.64 95.5 1.2 0 B03 19.4 0.64 97 1.2 0 B04 19.04 0.64 95.2 1.2 0 B05 18.2 0.64 91 1.2 0 B06 17.6 0.6 88 1.0 0 B07 17.44 0.6 87.2 1.0 0 B08 0 0.5 0 0.5 0 B09 20 0.64 100 1.2 0 B10 0 0.5 0 0.5 0 B11 20 0.64 100 1.2 0 B12 20 0.64 100 1.2 0 B13 20 0.64 100 1.2 0 C1 0 0.5 0 0.5 0 C2 14.8 0.56 74 0.8 0 C3 18.35 0.64 91.75 1.2 0 C4 17.6 0.6 88 1.0 0 C5 17.5 0.6 87.5 1.0 0 C6 18.4 0.64 92 1.2 0 C7 19.2 0.64 96 1.2 0 C8 19.4 0.64 97 1.2 0 C9 19 0.64 95 1.2 0 C10 18.8 0.64 94 1.2 0 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C11 19.04 0.64 95.2 1.2 0 C12 0 0.5 0 0.5 0 C13 18.8 0.64 94 1.2 0 C14 18.4 0.64 92 1.2 0 C15 18.8 0.64 94 1.2 0 C16 18.4 0.64 92 1.2 0 C17 17.6 0.6 88 1.0 0 C18 0 0.5 0 0.5 0 C19 18.8 0.64 94 1.2 0 C20 19.04 0.64 95.2 1.2 0 C21 19 0.64 95 1.2 0 D1 18.8 0.64 94 1.2 0 D2 0 0.5 0 0.5 0 D3 0 0.5 0 0.5 0 D4 0 0.5 0 0.5 0 D5 0 0.5 0 0.5 0 D6 0 0.5 0 0.5 0 D7 0 0.5 0 0.5 0 D8 0 0.5 0 0.5 0 D9 0 0.5 0 0.5 0 D10 0 0.5 0 0.5 0 D11 0 0.5 0 0.5 0 D12 0 0.5 0 0.5 0 D13 0 0.5 0 0.5 0 E01 18.2 0.64 91 1.2 0 E02 18.4 0.64 92 1.2 0 E03 17.8 0.6 89 1.0 0 E04 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F01 0 0.5 0 0.5 0 F02 18.5 0.64 92.5 1.2 0 F03 17.95 0.6 89.75 1.0 0 F04 17.35 0.6 86.75 1.0 0 F05 18.4 0.64 92 1.2 0 F06 17.1 0.6 85.5 1.0 0 F 质 量 控 制 中 心 F07 18 0.64 90 1.2 0 F08 18.2 0.64 91 1.2 0 F09 18.4 0.64 92 1.2 0 F10 18.4 0.64 92 1.2 0 F11 17.4 0.6 87 1.0 0 F12 18.4 0.64 92 1.2 0 F13 0 0.5 0 0.5 0 F14 0 0.5 0 0.5 0 F15 18 0.64 90 1.2 0 F16 18.4 0.64 92 1.2 0 F17 18.8 0.64 94 1.2 0 F18 17 0.6 85 1.0 0 F19 17.6 0.6 88 1.0 0 F20 17.6 0.6 88 1.0 0 F21 #REF! #REF! 96 1.2 #REF! F22 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F23 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F24 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F25 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F26 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F27 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F28 18.65 0.64 F29 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F30 18.88 0.64 F31 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F32 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F33 #REF! #REF! #REF! #REF! 93.25 94.4 1.2 1.2 0 0 0 G01 0 0.5 0 0.5 0 G02 17.9 0.6 89.5 1.0 0 G03 14.5 0.56 72.5 0.8 0 G04 17.6 0.6 88 1.0 0 G05 17.8 0.6 89 1.0 0 G06 20 0.64 100 1.2 0 G07 20 0.64 100 1.2 0 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G08 #REF! #REF! 100 1.2 #REF! G09 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G10 0 0.5 0 0.5 0 G11 0 0.5 0 0.5 0 G12 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G13 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G14 18 0.64 90 1.2 0 G15 20 0.64 100 1.2 0 G16 20 0.64 100 1.2 0 G17 20 0.64 100 1.2 0 G18 20 0.64 100 1.2 0 G19 20 0.64 100 1.2 0 G20 20 0.64 100 1.2 0 G21 20 0.64 100 1.2 0 G22 20 0.64 100 1.2 0 G23 20 0.64 100 1.2 0 G24 20 0.64 100 1.2 0 G25 20 0.64 100 1.2 0 G26 20 0.64 100 1.2 0 H01 0 0.5 0 0.5 0 H02 0 0.5 0 0.5 0 I01 0 0.5 0 0.5 0 I02 0 0.5 0 0.5 0 I03 0 0.5 0 0.5 0 009年） 9/1/2009 返回主界面 10/1/2009 11/1/2009 12/1/2009 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 系数 得分 系数 得分 系数 得分 系数 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 个人绩效考核结果查询（200908） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 编号 员工 姓名 岗位 级别 返回主界面 考核 得分 考核 系数 工作目 标1权重 A01 10 0.5 35% A02 100 1.2 15% 100 25% A03 97.5 1.2 30% 100 30% A04 100 1.2 25% 100 25% A05 100 1.2 30% 100 15% A06 0 0.5 A07 91 1.2 20% 100 20% B01 0 0.5 B02 95.5 1.2 45.00% 90 ### B02 82.5 1.0 37.50% 100 ### B03 97 1.2 7.50% 100 30% B04 100 1.2 20.00% 100 24% B05 95.2 1.2 32% 100 24% B06 91 1.2 40% 80 30% B07 88 1.0 30% 100 30% B08 87.2 1.0 32% 90 16% B09 0 0.5 B10 100 1.2 16% 100 ### B11 0 0.5 B12 100 1.2 30% 100 30% B13 100 1.2 30% 100 30% B14 100 1.2 30% 100 30% C01 0 0.5 C02 74 0.8 45% 60 15% C03 91.75 1.2 30% 80 ### C04 88 1.0 30% 80 30% C05 87.5 1.0 20% 90 35% C06 92 1.2 20% 80 40% C07 96 1.2 40% 100 24% C08 97 1.2 30% 100 30% 工作目 工作目 标1得 标2权重 分 20% C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 律审 部 事计 务法 C09 95 1.2 30% 100 40% C10 94 1.2 20% 90 20% C11 95.2 1.2 32% 100 24% C12 0 0.5 C13 94 1.2 40% 90 20% C14 92 1.2 40% 90 20% C15 94 1.2 40% 90 20% C16 92 1.2 16% 90 40% C17 88 1.0 40% 90 16% C18 0 0.5 C19 94 1.2 30% 90 20% C20 95.2 1.2 32% 100 24% C21 95 1.2 30% 100 40% D1 94 1.2 22.50% 100 30% D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 91 1.2 30% 90 30% E02 92 1.2 30% 100 30% E03 89 1.0 30% 90 30% F01 0 0.5 F02 92.5 1.2 22.50% 100 ### F03 89.75 1.0 22.50% 100 ### F04 86.75 1.0 35% 85 35% F05 92 1.2 30% 90 30% F 质 量 控 制 中 心 G 行 政 管 理 部 F06 85.5 1.0 30% 85 30% F07 90 1.2 30% 90 30% F08 91 1.2 30% 90 30% F09 92 1.2 30% 90 30% F10 92 1.2 30% 90 20% F11 87 1.0 30% 90 30% F12 92 1.2 30% 90 30% F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 90 1.2 22.50% 90 30% F16 92 1.2 30% 100 20% F17 94 1.2 30% 100 30% F18 85 1.0 30% 100 30% F19 88 1.0 50% 100 20% F20 88 1.0 50% 100 15% F21 96 1.2 50% 100 20% F22 93.25 1.2 60% 90 7.50% F23 94.4 1.2 24% 100 24% G01 0 0.5 G02 89.5 1.0 45% 100 20% G03 72.5 0.8 45% 90 20% G04 88 1.0 30% 90 25% G05 89 1.0 30% 90 25% G06 100 1.2 35% 100 20% G07 100 1.2 30% 100 25% G08 100 1.2 30% 100 25% G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 90 1.2 40% 100 25% G12 100 1.2 60% 100 15% G13 100 1.2 60% 100 15% G14 100 1.2 60% 100 15% G15 100 1.2 60% 100 15% G16 100 1.2 60% 100 15% 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G17 100 1.2 60% 100 15% G18 100 1.2 60% 100 15% G19 100 1.2 60% 100 15% G20 100 1.2 60% 100 15% G21 100 1.2 60% 100 15% G22 100 1.2 60% 100 15% G23 100 1.2 60% 100 15% H01 0 0.5 H02 0 0.5 H03 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 标2得分 标3权重 标3得分 标4权重 标4得分 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 20% 10% 100 5% 5% 10% 100 5% 100 5% 100 100 25% 100 100 15% 100 10% 100 5% 50 5% 100 100 25% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 30% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 40% 90 10% 50 10% 100 100 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 15% 0 10% 100 5% 50 5% 100 100 15% 80 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 100 16.00% 100 10% 100 10% 100 100 24% 80 10% 100 10% 100 100 10% 90 10% 100 10% 100 90 20% 80 10% 50 10% 100 80 32% 80 10% 100 10% 100 100 8.00% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 90 15% 90 10% 100 5% 50 5% 50 90 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 80 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 90 20% 90 10% 100 5% 50 5% 50 90 20% 100 10% 100 10% 100 90 16% 90 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 32% 100 10% 100 90 10% 90 10% 100 10% 100 100 40% 90 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 80 20% 100 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 80 24% 80 10% 100 10% 100 100 30% 90 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 90 10% 90 10% 100 10% 100 80 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 80 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 60 10% 100 10% 100 100 20% 60 10% 100 10% 100 80 30% 90 10% 100 5% 100 5% 100 90 30% 90 10% 100 5% 0 5% 100 80 10% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 50 10% 100 90 20% 80 10% 100 10% 100 90 20% 85 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 30% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 50 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 22.50% 90 5% 50 5% 100 90 30% 80 10% 100 10% 100 80 20% 100 10% 100 10% 100 80 20% 80 10% 50 10% 100 60 10% 60 10% 100 10% 100 60 15% 60 10% 100 10% 100 90 10% 80 10% 100 10% 100 90 7.50% 100 5% 100 5% 100 90 32% 90 10% 100 10% 100 60 10% 100 10% 100 5% 50 5% 100 80 10% 60 10% 0 5% 100 5% 100 80 20% 80 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 60 10% 100 5% 100 5% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 60 10% 100 5% 100 5% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 10% 10% 10% 100 100 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 合工作表现 考核完 成权重 考核完 成得分 5% 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 0 5% 100 5% 100 5% 100 个人绩效考核结果查询（200909） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 员工 岗位 考核 考核 编号 姓名 级别 得分 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 返回主界面 目标管 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 重 分 重 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 律审 部事计 务法 F 质 量 控 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 F01 0 0.5 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 G 行 政 管 理 部 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F28 0 0.5 F30 0 0.5 F33 0 0.5 G01 0 0.5 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 H 采购 开发部 I 党委办 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 H03 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目 标2得 标3权 标3得 标4权 标4得 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 分 重 分 重 分 现 考核完 成得分 个人绩效考核结果查询（200910） 返回主界面 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 员工 员工 岗位 考核 考核 编号 姓名 级别 得分 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 C8 0 0.5 目标管理 工作目 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F02 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F21 0 0.5 F22 0 0.5 F23 0 0.5 F24 0 0.5 F25 0 0.5 F26 0 0.5 F27 0 0.5 F28 0 0.5 F29 0 0.5 F30 0 0.5 F31 0 0.5 F32 0 0.5 F33 0 0.5 G01 0 0.5 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G08 0 0.5 G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G12 0 0.5 G13 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 标3权 标3得 标4权 标4得 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 考核完 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 成得分 重 分 重 分 个人绩效考核结果查询（200911） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 员工 员工 岗位 考核 编号 姓名 级别 得分 考核 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 返回主界面 目标管理 工作目 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事 务计 法 部 律 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F21 0 0.5 F22 0 0.5 F23 0 0.5 F24 0 0.5 F25 0 0.5 F26 0 0.5 F27 0 0.5 F28 0 0.5 F29 0 0.5 F30 0 0.5 F31 0 0.5 F32 0 0.5 F33 0 0.5 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G01 0 0.5 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G08 0 0.5 G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G12 0 0.5 G13 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 考核完 标3权 标3得 标4权 标4得 工作目标 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 成得分 重 分 重 分 个人绩效考核结果查询（200912） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 员工 员工 岗位 考核 编号 姓名 级别 得分 考核 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 返回主界面 目标管理 工作目 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部 律 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F21 0 0.5 F22 0 0.5 F23 0 0.5 F24 0 0.5 F25 0 0.5 F26 0 0.5 F27 0 0.5 F28 0 0.5 F29 0 0.5 F30 0 0.5 F31 0 0.5 F32 0 0.5 F33 0 0.5 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G01 0 0.5 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G08 0 0.5 G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G12 0 0.5 G13 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 考核完 标3权 标3得 标4权 标4得 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 成得分 重 分 重 分
35 页
482 浏览
业务人员绩效考核表二
9-12 业务人员绩效考核表(二) 职 务 部 门 分 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 程 度 责 姓 名 评 价 内 容 满 分 1 能全心全意地工作，且能成为其他职员的模范 10 2 细心地完成任务 5 3 做事敏捷，效率高 5 4 具备产品知识，能应付顾客的需求 5 5 不倦怠，能及时向上司反映情况 5 6 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 7 掌握职务上的要点 5 8 正确领会领导的指示，并能正确地转达 5 9 严守报告、联络、协商的规则 5 10 在既定的时间内完成工作 5 11 能掌握工作的进程，并有效地完成 5 12 能随机应变 10 13 有价值概念，且能创造新的价值概念 5 14 善于与顾客交涉，且说服力强 5 15 善于与顾客交际应酬，且不浪费 5 16 树立目标，并朝目标前进 5 17 有信念，并能坚持 10 18 有开拓新业务的热心 10 19 有预测问题的能力，并能想出预防的对策 5 任 感 1 2 次 次 调 整 决 定 分 类 协 调 性 自 我 启 发 合 计 评 价 内 容 满 分 20 做事冷静，绝不感情用事 5 21 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 22 在工作上乐于帮助同事 5 23 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 5 24 有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人 10 25 以市场的动向树立营业目标 5 26 有进取心、决断力 10 27 积极地革新、改革 10 28 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 5 29 热衷于吸收新情报或知识 10 30 以长期的展望制定目标或计划，并付诸实行 5 评价分数合计 200 1 2 次 次 调 整 决 定
2 页
901 浏览
中干绩效考核表
业绩考核表 姓 名 考核期 岗 位 年 月—— 年 月 工作效果评价 主要描述指标完成情况和工作计划完成情况（可附页）： 工作总结 工作亮点 及收获 不足之处 及改进措 施 对公司建 议 自评得分 （满分为 100 分） 直接上级得分 （ 满 分 为 100 分） 综合考核表 考核组得分 （ 满 分 为 100 分） 姓名 岗 考核期 年 考核项目 权重 业绩（满分 100 分） 70% 能力（满分 100 分） 20% 态度（满分 100 分） 10% 总得分： 月—— 年 位 月 直接上级得分 （40%） 考核组得分 （60%） 综合得分 100% 直接上级评价： 年 月 日 考核组评价： 年 备注：综合得分=直接上级得分×权重+考核组得分×权重 月 日
2 页
1173 浏览
中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见
国务院国有资产监督管理委员会关于进一步加强 中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见 国资委《关于印发〈关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意 见〉的通知》（国资发综合〔2009〕300 号）印发以来，各中央企业认真抓好贯彻 落实，推动全员业绩考核工作取得了积极进展，促进了国有资产保值增值责任 的进一步落实和经营管理水平的提高，但对企业负责人副职的业绩考核仍然存 在薄弱环节。为进一步加大全员业绩考核力度，切实加强和改进中央企业负责人 副职业绩考核，真正实现“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依 据”，促进业绩考核工作上水平、更规范、更有效，依据《中央企业领导人员管 理暂行规定》（中办发〔2009〕41 号）、 《中央企业领导班子和领导人员综合考核 评价办法（试行）》（中组发〔2009〕17 号）、 《中央企业负责人经营业绩考核暂 行办法》（国资委令第 22 号）和《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的 指导意见》，现就中央企业负责人副职业绩考核工作提出如下指导意见： 一、适用范围 本指导意见所称中央企业负责人副职，是指国务院授权国资委履行出资人 职责的国家出资企业（以下简称企业）的下列人员： （一）国有独资企业的副总经理（副总裁、副院长、副局长）、总会计师； （二）国有独资公司的副董事长、董事（不含外部董事、职工董事），副总 经理（副总裁）、总会计师； （三）国有资本控股公司国有股权代表出任的副董事长、董事（不含外部董 事、职工董事），副总经理（副总裁）、总会计师。 二、指导原则 中央企业负责人副职业绩考核工作应遵循以下原则： （一）坚持正确考核导向。以实现企业科学发展为主题，以落实国有资产保 值增值责任为核心，以提升价值创造能力为导向，通过业绩考核促进企业战略 目标实现和年度工作任务完成。 （二）坚持实现全员覆盖。以消除考核盲区为目标，以落实岗位职责为重点 以调动每一位副职经营管理的积极性为目的，确保业绩考核范围覆盖企业所有 副职。 （三）坚持依法依规考核。以国资监管法律规章和企业负责人管理相关规定 为依据，建立健全考核制度，切实做到考核办法、考核过程的公开透明和考核结 果的公平公正。 （四）坚持做到科学有效。以目标管理为手段，根据企业副职岗位职责和分 管业务合理确定业绩考核目标，做到定量考核和定性评价相结合、短期目标和长 期目标相统一、组织绩效和个人绩效相协调，增强考核的针对性和有效性。 三、组织实施 国资委授权企业主要负责人负责副职业绩考核工作。建设规范董事会企业， 国资委授权企业董事会对高级管理人员进行考核。董事会根据本指导意见，进一 步完善对高级管理人员的考核办法，可授权总经理对副职进行考核。企业副职业 绩考核工作政策性强，是深入推行全员业绩考核工作的重点和难点。各中央企业 要高度重视，加强领导，完善办法，健全制度，强化监督，务求实效。 （一）切实加强领导，形成工作合力。要切实加强对企业副职业绩考核工作 的领导，健全组织机构，完善制度流程，强化考核的组织保证和政策保障。企业 主要负责人要组织开展业绩考核相关政策和重大问题研究，调动副职、各相关职 能部门和所属企业、单位的力量，形成工作合力。 （二）健全考核办法，确保考核质量。企业要认真研究制定对副职的业绩考 核办法，针对每位副职的岗位职责设定科学合理的考核指标。指标设计上要突出 价值创造导向，突出分类考核，既要落实出资人关心的共性指标，又要体现符 合企业战略发展和个人业务岗位实际的个性指标。要加强目标管理，结合企业战 略目标和年度工作任务确定考核目标，可采取每年年初由企业主要负责人与副 职签订业绩责任书等形式予以明确。要严格计分标准，科学合理地细化考核得分 和评级，确保考核的规范性和有效性。 （三）坚持定量考核与定性评价相结合，考核结果适当拉开差距。对企业副 职的业绩考核结果，应根据其分管范围的整体绩效、个人工作目标的考核完成情 况和定性评价情况进行综合评定。业绩考核最终得分，由定量考核得分与定性评 价得分按照适当的权重构成。其中，定量考核得分的权重原则上不低于 60%。定 性评价主体应由企业负责人（建立规范董事会企业的董事）、职能部门负责人、 一级子企业主要负责人等方面组成，并分别赋予适当权重。也可直接采用依据 《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法（试行）》对企业副职“绩” 的评价得分。企业副职考核结果应依据考核得分适当拉开差距。 （四）强化考核结果运用，健全激励约束机制。坚持“业绩上、薪酬上，业 绩下、薪酬下”，把业绩考核结果和企业副职的薪酬分配紧密挂钩，并作为岗位 职责分工调整的重要依据。企业副职的绩效薪酬分配系数，可依据业绩考核结果 在企业主要负责人分配系数的 0.6-0.9 之间确定。 （五）健全监督机制，公开公平公正。要切实加强对企业负责人副职业绩考 核情况的监督。考核办法、考核过程、考核结果要在一定范围内公开。企业负责人 副职要在职代会或年度工作会议、董事会会议、总经理办公会等范围就业绩完成 情况进行述职，实现企业负责人互相监督、职工民主监督等相结合的闭合监督。 国有独资企业、国有独资公司、国有资本控股公司的党委（党组）副书记、 常委（党组成员）、纪委书记（纪检组长），参照本指导意见，结合岗位职责纳 入业绩考核。 企业对副职的业绩考核制度和考核情况，应在年度考核结束后及时报国资 委（综合局）备案，并抄送派驻本企业监事会。监事会将其纳入监督检查范围。 国资委将加强对中央企业负责人副职业绩考核的督导检查，对考核制度不健全、 执行不得力的企业，将予以通报，并依据《关于印发〈中央企业全员业绩考核情 况核查计分办法〉的通知》（国资发综合〔2010〕115 号）在中央企业负责人年度 经营业绩考核中予以扣分处理。
4 页
867 浏览
中心实验室考核指标
中心实验室考核指标 权重 （%） 序号 考核指标 数据提供 指标说明 1 检测检验结果差 错率 2 检测检验结果延 误次数 15 3 实验室体系运行 状况/质检文件资 料管理 15 体系管理员/外部审 核机构 检测设备、技术标准（制定与执行）、员 工培训、检测计划与实施、随机抽查和反 馈报告；报表、报告等文件的有效控制 4 检测设备管理 15 部门经理 检测设备的维修保养计划、使用维护校准 记录的检查/误差考察/设备完好率/ 5 工作满意度 10 各部门及客户 外部往来单位和公司各部门、内部其它岗 位对中心实验室投诉次数 6 5S 现场管理及安 全 15 5S 事务局及 公司安全办 合计 100 生产部/ 30 贸易部/饲料部/在 线质控 漏项、数据检测结果错误，每？次扣 N 分 生产部/ 贸易部/饲料部/在 线质控 未及时出具结果，每？次扣 N 分 根据检查办法
1 页
695 浏览
一般管理干部考核结果汇总表
一般管理干部考核结果汇总表 事业部、职能部 填 表 时 间 门 年 月 日 考核总人数 考核等级 优秀 良好 一般 及格 不及格 人数 比例 排名 填表人 姓名 自我考核 直接上级打 分 相关部门 打分 公司主管领导签名： 总分
1 页
533 浏览
中央企业负责人任期经营业绩考核补充规定
中央企业负责人任期经营业绩考核补充规定 为进一步规范和完善中央企业负责人任期经营业绩考核工作，引导中央企业准确、合 理地确定任期考核目标值，根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《考 核办法》）的有关规定和执行情况，特制定本补充规定。 一、任期考核目标值确定原则 （一）稳步发展原则。在继续改善经济发展质量的基础上，鼓励企业认真分析所处运 行环境和发展阶段的目标要求，抓住机遇，稳步发展，不断增强国有经济活力、控制力和 影响力。 （二）行业对标原则。按照“同一行业，同一尺度”的要求，引导中央企业以同行业 先进企业为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。 （三）鼓励先进原则。对于目标值处于行业领先水平的企业，降低加分难度；对于目 标值处于行业落后水平的企业，提高加分难度。 （四）精准考核原则。按照提高预算管理和战略管理水平的要求，引导企业把实际完 成值与考核目标值的差距控制在合理范围内。 二、基本指标的计分规则 （一）国有资产保值增值率。 1.根据《考核办法》第十八条第一项规定，国有资产保值增值率目标值原则上不低于前 一任期考核目标值和完成值的平均值,凡满足这一条件，该项指标按《考核办法》附件 2 计分。 2．企业国有资产保值增值率目标值低于前一任期考核目标值和完成值的平均值，该指 标按以下规则计分： （1）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低 30%（含）以内的，企业完成 目标值时，得基本分 40 分；超过目标值时，每超过 0.5 个百分点加 1 分，最多加 7 分。完成 值低于目标值但高于 100%时，每低于 0.4 个百分点扣 0.5 分，最多扣 4 分；完成值低于 100%时，每低于目标值 0.4 个百分点扣 1 分，最多扣 8 分。 （2）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低 30%-50%的，企业完成目标 值时，得基本分 40 分；超过目标值时，每超过 0.6 个百分点加 1 分，最多加 6 分。完成值低 于目标值但高于 100%时，每低于 0.3 个百分点扣 0.5 分，最多扣 4 分；完成值低于 100%时， 每低于目标值 0.3 个百分点扣 1 分，最多扣 8 分。 （3）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低 50%（含）以上的，企业完成 目标值时，得基本分 40 分；超过目标值时，每超过 0.7 个百分点加 1 分，最多加 5 分。完成 值低于目标值但高于 100%时，每低于 0.2 个百分点扣 0.5 分，最多扣 4 分；完成值低于 100%时，每低于目标值 0.2 个百分点扣 1 分，最多扣 8 分。 （4）目标值低于 100%的，企业完成目标值时，得基本分 40 分；超过目标值不予加分； 低于目标值时，每低于 0.1 个百分点扣 1 分，最多扣 8 分。 3. 企业国有资产保值增值率目标值低于前一任期考核目标值和完成值的平均值，但属 于以下情形之一的，该项指标仍按《考核办法》附件 2 计分。 （1）企业目标值在行业中处于领先水平； （2）企业受行业发展周期影响，任期内行业整体收入出现负增长，目标值高于同行业 企业平均值； （3）企业前一任期企业该指标增幅较大（高于中央企业平均增长水平），任期目标值 高于中央企业目标值平均水平； （4）企业国有资产总量基数较高（高于中央企业户均水平），任期目标值高于同行业 平均水平。 （5）企业主要投资项目建设周期超过 2 个考核任期。 （二）三年营业收入（主营业务收入，下同）平均增长率。 1. 根据《考核办法》第十八条第一项规定，三年营业收入平均增长率目标值原则上不低 于前一任期考核目标值和完成值的平均值,凡满足这一条件，该指标按《考核办法》附件 2 计 分。 2．企业三年营业收入平均增长率目标值低于前一任期考核目标值和完成值的平均值， 该指标按以下规则计分： （1）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低 30%（含）以内的，企业完成 目标值时，得基本分 20 分；超过目标值时，每超过 1.1 个百分点加 1 分，最多加 3 分；低 于目标值时，每低于 0.9 个百分点扣 1 分，最多扣 4 分； （2）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低 30%-50%的，企业完成目标 值时，得基本分 20 分；超过目标值时，每超过 1.2 个百分点加 1 分，最多加 2 分；低于目 标值时，每低于 0.8 个百分点扣 1 分，最多扣 4 分； （3）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低 50%（含）以上的，企业完成 目标值时，得基本分 20 分；超过目标值时，每超过 1.3 个百分点加 1 分，最多加 1 分；低 于目标值时，每低于 0.7 个百分点扣 1 分，最多扣 4 分； （4）目标值为负增长的，企业完成目标值时，得基本分 20 分；超过目标值不予加分； 低于目标值时，每低于 0.5 个百分点扣 1 分，最多扣 4 分。 3. 企业三年营业收入平均增长率目标值低于前一任期考核目标值和完成值的平均值， 但属于以下情形之一的，该指标仍按《考核办法》附件 2 计分。 （1）企业目标值在行业中处于领先水平； （2）企业受行业发展周期影响，任期内行业整体收入出现负增长，目标值高于同行业 企业平均值； （3）企业前一任期增长水平较高（中央企业平均增长水平以上），任期目标值高于中 央企业目标值平均水平； （4）企业规模或增长基数较大（中央企业户均水平以上）但实际完成值高于对标企业 平均值水平。对标分以下三种情况： ①国内同类企业较多企业，根据国资委公布的《企业绩效评价标准值》，与同期营业收 入平均增长率对标，达到平均值以上的，仍按《考核办法》附件 2 计分；达到优秀值的，该 指标直接加满分。 ②国内同类企业较少、样本数量不足企业，由企业推荐、国资委审核选定 12 户国内外 同行业企业对标，同期营业收入增长率达到平均水平以上的，仍按《考核办法》附件 2 计分； 达到优秀水平的，该指标直接加满分。 ③企业情况较为特殊、国内外可比性较低，在中央企业同类企业内进行比较分析，同 期营业收入增长水平达到同类平均水平以上的，仍按《考核办法》附件 2 计分。 （5）企业主要投资项目建设周期超过 2 个考核任期。 三、分类指标的基本要求 分类考核指标应设置为 2 个。指标的选择应体现行业特色和突出企业管理“短板”，目 标值的确定应努力体现行业先进性和管理水平的提升。 （一）对于目前只选择了 1 个分类指标的企业，可根据行业特点，从以下分类指标中 选取。 1.工业类企业的分类指标包括：应收账款占销售收入比重、流动比率、全员劳动生产率、 市场占有率、技术投入比率和单位产值能耗等。 2.航空类企业的分类指标：座公里收入水平、流动比率、人均利润等。 3.水运类企业的分类指标：总资产报酬率、流动比率、人均利润等。 4.电力类企业的分类指标：总资产报酬率、资产负债率、人均利润等。 5.商贸企业的分类指标：应收账款占销售收入比重、总资产报酬率、人均利润、总资产周 转率等。 6.科研设计企业的分类指标：高级技术人才占职工比率、应收账款占销售收入比重、人 均利润等。 （二）分类指标达到行业先进水平的，完成考核目标值则可直接加满分。达不到行业 先进水平或管理水平没有提高的，视指标实现的难易程度，适当调整加减分标准。 四、增加约束性指标 为落实中央企业节能减排和科技进步责任，规范企业有序开展竞争，在任期考核中， 适当增加约束性指标。约束性指标为必须完成的指标，对于达不到要求的企业，将予以扣 分处理（具体办法另行制定）。 五、修改未完成考核目标的计分办法 凡有 1 项指标未能完成考核目标，则该指标按《考核办法》计分；其他指标虽然完成目 标，但也只得基本分；企业综合得分不再乘以难度系数。计分公式为：任期经营业绩考核 的综合得分=国有资产保值增值率指标得分+三年营业收入平均增长率指标得分+任期内三 年的年度经营业绩考核结果指标得分+分类指标得分。 六、其他事项 （一）2008 年将执行新会计准则，从 2008 年起，主营业务收入统一改为营业收入。 （二）由于执行新会计准则而导致企业合并报表口径不一致，在计算收入增幅时将期 初数按同一口径进行还原。 （三）在考核期内，企业发生经国资委批准的重大资产重组、整体上市等事项，在确 定考核结果时将酌情考虑对相关指标的影响。 （四）为促进考核工作更加精准，对申报目标值与实际完成值差异过大的企业，扣减 考核得分。扣除合并、重组、结构调整和会计准则调整等因素的影响后，企业目标值与实际 完成值差异过大的，扣减该指标 0.1-2 分，其中：目标值超过中央企业任期实际完成平均值 的，扣减该项指标得分 0.1-0.5 分；目标值低于中央企业任期实际完成平均值但高于任期年 度平均水平的，扣减该项指标得分 0.5-1 分；目标值低于中央企业任期年度平均水平的，扣 减该项指标得分 1-2 分。本款不受其他条款限制。
4 页
984 浏览
员工绩效工资如何考核
员工绩效工资如何考核 企业要想充分发挥每个员工的积极性,提高企业的整体业绩,绩效考评 是不可或缺的重要环节。绩效考评是一把双刃剑,运用不当不仅不会 起到鼓励先进、鞭策后进的作用,反而会打击绩效优秀员工的积极性。 目前,企业绩效管理中经常遇到这样的问题 ,各部门按照同样的绩 效管理流程,同样类型的考核表进行考核,考核结果却相差悬殊,由于 考评的主观性强,有的部门领导打分手松,部门员工的绩效分数普遍偏 高,有的部门领导要求严格,员工考核分数普遍偏低。按照一般的算法, 用绩效考评系数与每位员工的理论绩效工资的乘积作为员工的应发 绩效工资,即: 应发绩效工资=理论绩效工资×绩效考评分数÷100。(假设绩效考评 总分为 100 分或 120 分) (说明:如果某员工的理论工资总额为 1000 元,其基本工资与理论绩 效工资的比例是 8:2,则其基本工资为 800 元,理论绩效工资为 200 元, 如果绩效分数为 120,则应发绩效工资为 200×120÷100=240 元) 由于部门经理不同,这样的考评结果将导致部门之间的不公平 ,显 然,员工的绩效与本部门的绩效也没有挂钩,是不利于提高部门团队绩 效的,有时还会造成部门之间绩效考评的攀比。同样问题在各级管理 人员之间也可能存在。怎样才能科学地解决这个问题呢?下面就管理 咨询实践中摸索出来的解决方案与大家分享。 1.根据部门绩效考评分数确定部门所有员工的可资分配的绩效工 资总额 举例如下: 假如 A 部门有三位员工,他们的理论绩效工资分别为: Al(200),A2(300),A3(400),理论绩效工资总额为:A1+A2+A3(900) 假如经上级考评该部门的绩效分数为 :F=90 分(以总分 100 分或 120 分计算), A 部门可资分配的绩效工资总额为: T=(Al+A2+A3)×F÷100=900×90÷100=810 元 2.将该部门可资分配的绩效工资总额接比例分摊给每个人： 假如 A 部门三位员工 A1、A2、A3,经部门经理的考评,得出的考评 分数分别为:Fl(80)、F2(70)、F3(60),那么三位员工应发绩效工资的分 摊比例是: Ald1( 即 200×80):A2×F2( 即 300×70):A3×F3( 即 400×60)=16:21:24 所以 Al 的应发绩效工资额为:T×A1×Fl÷(Al×Fl+A2×F2+A3×F3)也 即 810×16÷(16+21+24)=212.4 元 同样方法可以计算出 A2、A3 的应发绩效工资额分别为 278.9 元 、 318.7 元 以上算法是本人推荐的分配方案,比较科学、合理。 也有人采取这样的算法,即用部门绩效分数与个人绩效分数的乘积 作为每个员工的个人绩效系数,计算出个人的绩效工资,读者可以比较 一下,这些算法依然没有彻底解决前述的问题。 我们在咨询中向客户推荐这种算法,体现出部门或团队的绩效间接 地决定了个人的绩效工资,即团队、集体利益大于个人利益的思想原 则,同时将部门成员应发的绩效工资全部发给了个人,部门经理没有截 流也不需要从其他部门去抽调资金(按一般算法,可能会出现部门可资 分配的绩效工资不够分配给每个员工,那时就出现抽调资金的需要)。 有些公司管理层级较多,针对每一级对其下级的绩效工资的分配都 可以采取同样的方法进行分配,这样可以避免同级部门由于不同的经 理考评尺度把握的不同,而导致部门内员工绩效人为的不平衡。 本方法解决了不同部门之间员工的绩效考评的不平衡,但是同一个 部门员工之间的平衡,需要部门经理准确把握绩效考评的方法、一视 同仁的公正态度,掌握好相对比较容易。
4 页
1267 浏览
中华商务年度绩效考核量表管理序列部总级
2006 年度绩效考核表（管理序列——部总级） 部门 姓名 工号 职务 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显着超越岗位要求， 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要求， 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 在某些方面存在明 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 显的失误或不足。 描述 在各个方面均取得 非常突出的业绩。 的失误。 一、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 领导能力 2 战略意识 3 决策能力 4 团队建设能力 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 二、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 部门绩效得分 80% ×0.8 能力素质 20% ×0.2 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 加权得分 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、人力资源部、总经理、董事长填写） 考核等级 被考评人签名 人力资源部总经理签名 PCP 总经理签名 董事长签名 考核完成时间
2 页
619 浏览
一套完整的工厂考核指标表
考核考核岗位：人事课长 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级/指标计算公式 1 主持和管理公司的 招聘工作 招聘完成率 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差 人事部 为60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 数据来源 满分 考核得分 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 5 3 3 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 总务部 12 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 餐厅投诉次数 立符合各类标准的工作流程 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0 分—差 合计 10 100 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 6S巡查频率 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分 —差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 目标 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 人事部 没有 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完 成；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 工程部 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 人事部 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 、工程 部 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 ，较差5分，差3分 政经理 合计 5 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监督实 施 2 考核指标 财务计划完成及时率 目标 ≥90% 财务成本支出控制率 100%±2% 考核频率 考核分级 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%； 7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为 进出口部 80%以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 100%±5% 月度 IE部 15 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 CI 5 CI 5 8 ISO标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 10 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 ≤57h 月度 人事部 10 月度周末加班时数 ≤16h 月度 人事部 10 内部交货及时率 ≥95% 月度 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 合理安排工作时数 8 9 10 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 周加班总时数 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好 为90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合 格为12~15%；1分—差为15%以上 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以 上 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100% 完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分— 人事部 较差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 品保部 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 人事部 分—合格；2分—较差；1分—差 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 CI 40 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 贴合 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 部/生管 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 人事部 合格；2分—较差；1分—差 10 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 30 SOE 5 CI 5 CI 10 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 以下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 安保/SOE 为85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 SOE/机 修 下 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5 生产部门 /裁剪 分—差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 /换线小 —差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100
9 页
778 浏览
业绩考核表模板 (6)
业绩考核表 部门 姓名 职务 级别 任职日期 考核日期 评定 5、无可挑剔 4、好 3、一般 2、不太好 1、不好 一次 二次 三次 判定 一次 二次 三次 判定 一次 二次 三次 判定 （1）能力评定 评定要素 考评点 职务知识 与职务相对应的业务知识，基本知识。 规划力 把握问题所在，提出有效的、切合实际的规划 或方案的能力。 判断力 把握关键、立足全局，迅速且全面作出判断的 能力。 协调性 让对方了解公司或本人意图，圆满妥善解决冲 突的能力。 管理统率 力 正确掌握部下的情况，领先正确的指导、教 育，统一组织起来，从事工作的能力。 本领 能得心应手地处理业务。 评定的客 观事实 （2）态度评定 评定要素 考评点 协作性 能建立起良好的人际关系，有自己的主张， 能站在新生伙伴的立场，不伤害感情，不惟 我独尊，同心同德地与他人一起从事工作。 对待工作，充满热情，在积极努力完成本职 工作的同时，积极向上司进言主动关心工作 业务，吸收新知识。对待个人，自觉承担责 任，保持勤奋肯干，不怕艰辛，不怕困难的 热情，树立良好的信誉 客观事实 （3）成绩评定 评定要素 定义及着眼点 工作量 在单位时间 内处理事务 的速度，一 定时间工作 出成果的数 量 速度 是否迅速处理事务 没有误工等，完成 标准的工作量。 效率 工作是否麻利、没有 浪费。 按标准或指 令正确且出 色完成工作 正确度 工作量是否正确无 误，无事故无损 害，值得信赖 工作质 成果 的程度 出色度 工作内在质量是否 出色 根据制定的 个人目标计 划完成程度 以及必要程 度 1、职责履行情况如何；2、目 标、计划、工作量如何；3、克服 困难、取得成果是否充分；4、 改善业务，提高效率，降低成 本方面的成果如何。 评定的客 观事实 备注 成绩评定 能力评定 态度评定 部门内名次排列 公司内名次 排列 最终评语 平均 加权 计 合计
2 页
830 浏览
徐州质控主管绩效考核表
徐州质控室主管岗位月度绩效考核表 姓名： 黄勇 类型 直属领导： 目标/指标 权重 （量化/细化） 配分 1、销售额目标 7397.37 万 元 质控部部长 考核期：2008 年 5 月 完成实绩 数据来源 自评 SAP 系统数据(财务室) 6.08 销售额 4454.13 万 10% 元，完成率： 60.21% 物流部质量反馈表及 2、客户质量信息处理率 10% 处理率 100% 质控部短信处理记录 10 表 6 个新 产品 ,66 个 结果 3、制定品控标准指标 5% 指标 ，完 成率 质控部 10 质控部 10 550% 目标 新增 1 个尿素厂 4、原料质量控制目标 5% 家，1 个硝磷复 肥,完成率 200% 5、需求转化标准 5% 2 个，完成率 100% 质控部 5 6、现场工作检查 15% 12 条，完成率 60% 质控部 10.5 7、创新 PK 10% 质控部 12 小计 过程 指标 平均 1.2 条，完成 率 120% 60% 63.58 8、常规事项完成率 15 分 完成率 100% 质控部 15 9、检验结果信息准确率 15 分 符合要求. 质控部 15 10、训练/辅导 10 分 人事行政办 12 11、训练计划达成率 15 分 人事行政办 15 质控部 15 质控部 17 实际完成 5 小时， 超 3 小时。 达成率 100%， 1 次(不同规格包 12、质量总结与数据分析 15 分 装重量控制改进措 施) 13、标准文件的制订与完善 15 分 两个流程\两个制 度优化 40%（85 小计 89 分 分） 直属领导沟通意见 自评签名 黄勇 考核签名 审核签名 核算签名 考评
2 页
548 浏览
月考核考评细则
考评细则 日常工作考评细则：总分 100（成绩以 30%统计进总表） 1 工作计划是否完成（20 分）[指导老师，负责人其中一人未签得 15 分，均未签 仅得 10 分]。 2 社团干部名录（20 分）。 3 社团成员名册考勤（20 分）。 4 社团活动记录表与社团活动考核表是否对应（ 20 分）（社团活动记录表未填 5 分每次无社团活动考核表的不计成绩）。 5 会议记录（20 分）（一个月一次得满分，没有得 10 分。指导老师未签名，则不 承认本次会议，即本月此项仅得 10 分）。 注：1 常规活动材料考核，如策划书与活动报道只有其中一项，则以零分计算。 （活动报道分为电子稿和纸质稿，报道用 4 号字，字数不得少于一页，并附上活动照 片。非网站报道或新闻报道则无附加分）报道内容如有雷同或重复，则不算分，如有相 同报道则不算分。 2 奖励包括社团所获荣誉证书，奖章等（个人奖励不列入其中） 3 每月 4 号之前上交各社团的上月社团活动材料和工作手册。每月 11 号前 发放工作手册。如 4 号之前社团没有上交社团活动材料，则上月此项成绩为 0 分，材料 不得补交，所有材料未在规定时间内上交，院社联不承认；如 11 号前社联工作手册未 归还则追究到个人责任。 4 院社联会议，其系部负责人参加会议情况算入系部所有社团社联会议 注：院社联例会暂定单周周一晚自习 5.活动影响：影响广泛：院部或走出院校的活动 影响一般：局限于系部 影响较小：社团内部举办活动 6.考核社团活动：社团应提前三天通知考核部门，并上交活动策划书，考核活 动后三天内应上交活动报道。若没有提前通知考核部门或没有上交活动策划书，考核部 门可不予考核或在考核表上注明原因进行相应扣分，同样三天内没有及时上交报道考 核部门进行扣分，考核部门考核需遵循考核章程。 7．若发现弄虚作假现象，根据情况（作假程度）考核部门可取消本月成绩或 依据实际情况进行相应扣分（10-15 分），并勒令整改。 每周周日给周社团活动计划（活动计划应标明社团名称、活动名称、活动时间、 活动地点、活动简介等） 院社联具有有最终解释权。 考核规定 备注：1 每社团每学年举办的活动不得低于六次，低于六次者直接取消参加星级社 团评比资格。同一系列的活动如放电影等只能按一次计算。 2 年度基础考核分取各月基础考核得分的平均值，按 70%计入星级社团评比得 分中；满意度测评每学年一次，在次学年初进行，所得分数按 30%计入星级社团评比 得分中。 3.院社联内部分管部门不得直接干预考核部门工作.
1 页
1008 浏览
员工绩效考核卡（表2）
员工绩效考核卡（表 2） 姓名 工号 编号：WCM-GL-ZJB-03F03 所属部门 岗位 考核周期 填表日期 计划及实际 NO 计划内容 计划目标效果 计划完成时间 实际目标效果 实际完成时间 1 2 3 4 5 经验总结/原因分析/措施拟定 面谈栏 面谈人： 姓名 工号 所属部门 岗位 考核周期 面谈时间： 填表日期 项 目 信息来源 权重 时间考评 自评 考评 质量考评 自评 考评 综合 质量评定标准： □计划工作每项按时完成率≥100%，得满分，每迟 1 天扣 N/M 分【N 代表此项满分值，M 代表完成 此项工作的计划时间（以日为单位）】 □计划工作每项按质完成率分七级控制，即 A-B-C-D-E-F-G 七级，分别对应该项工作满分的 1.31.2-1.1-1.0-0.9-0.8-0.7 七级采用项目工作关联方责任人综合打分取平均分的方式进行，如无 直接关联方由直接上级打分，部门经理把控，总经办监督。 A 工作项目质量远远超出预期，即可闭环或应用，此时完全不需重复操作或改变完善 工作 B 工作项目质量超出预期，即刻闭环或应用，此时基本不需重复操作或改变完善 业绩 C 工作项目质量稍超预期，即刻闭环或应用，但此时有些许内容需简单改变完善 100 D 工作项目质量达到预期，此时需稍加改变完善后才可闭环或应用 E 工作项目质量基本达到预期，但需努力改变完善后才可闭环或应用 F 工作项目质量未达预期，须重复操作或大范围改变完善才可闭环或应用 G 工作项目质量远远未达预期，无法局部改善需重复操作 时间评定标准： □月度个人工作计划（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 10 分 □月度个人工作总结（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 5 分 计划 □周个人工作计划（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 3 分，当月内两周（含）迟交（不论几 提交 天）则计划提交分数为 0 □周个人工作总结（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 3 分，当月内两周（含）迟交（不论几 天）则计划提交分数为 0 考评人评语： 注：考核合计得分=∑每项考核得分+∑各项 签字： 年 月 日 总经办意见： ∑每项考核得分 ∑各项加分 ∑各项扣分 考核合计得分 加分-∑各项扣分 总经理意见： 签字： 年 月 日 备注： 注：时间考评栏中未扣分填 0，扣分填写“-扣分额”，质量考评栏填写级别对应的系数 签字： 年 月 日
2 页
1011 浏览
员工晋级考核办法及标准
员工晋级考核办法及标准 一、 晋级申请条件及程序 1、 培训期转试用期为 7 天，培训期满 7 天的员工，按自身表现及实际工作能力可向领班提 书面考核申请，经领班审核后报部门经理，由部门经理领取《培训期员工转试用期员工 审批表》后组织对其进行考核，并于 3 日内将结果告知领班，经领班审核合格后，转为 试用期员工。 2、 试用期转正式期为 30 天，试用期满 30 天以上的员工，按自身表现及实际工作能力，可 于每月 1－5 日内向领班提书面转正考核申请，经领班审核合格后报部门经理，由部门 经理领取《实习员工转正考核审批表》后组织对其进行定级考核，并于当月 20 日前将考 核结果报至领班，经领班审核合格后，转为丰宁银河正式员工。 3、 正式员工晋级条件 凡转正后的员工均可根据自身的能力对照考核标准，于每次晋级后的第三个月的 1－5 日内向领班处提交书面晋级申请，经领班审核合格后报至部门经理，由部门经理领取 《员工晋级考核审批表》后组织对其进行综合考核，并于当月 20 日前将考核结果报至领 班，经领班审核后给予晋级并享受相应的级别的待遇。 4、 达到五星级的员工可于每年的 5 月、11 月向其领班提交书面申请，经领班审核后报部门 经理，部门经理审核后将选名单报至人力部，由人力部当月组织对其进行培训，培训 后进行综合考评。考评合格者将授予一级大客户经理（或代领班）并享受其待遇。 二、 考核办法 1、 培训期转试用期考核办法： 由人力部及部门经理通过其平时表现和现场实际考核进行考评，笔试要求熟记部门规 章。 2、 试用期转正式期考核办法： 由部门经理通过其平时表现和现场实际考核进行考评，人力部将通过平时跟进检查、笔 试和民主测评等方式进行核实 3、正式员工升为五星员工考核办法： 由部门经理通过其平时表现（部门经理处备有每个员工的考核表必须根据监控内容每天 做好祥细记录）和现场实际考核进行考评，人力部将通过平时跟进检查、抽查、笔试和 民主测评等方式进行核实。 4、五星级员工升大客户经理（或代领班）： 人力部根据其平时工作表现（平时的检查抽查），笔试，现场实际考核述职和民主测 评等方式进行综合考评。 三、 晋级考核标准 1、 培训期转试用期标准： 1） 熟练掌握并认真遵守宾馆及部门的各项规章制度 2） 认可并接受银河公司的企业文化和理念 2、 试用期转正式期(一星级员工)标准（在培训期转试用期标准上）： 1） 能熟练做到微笑服务并主动热情地顾客打招呼 2） 能熟练掌握并运用规范用语 3、 二星员工考核标准（在试用期转正式期标准上） 能搜集顾客的意见与反馈信息，并做好祥细的记录及时反馈给公司领导 能掌握丰宁的旅游概况。 4、 三星员工考核标准(在二星级员工之上) 1） 能判断分析顾客类型及顾客心理（餐厅三星级员工可推菜） 2） 能够培养新员工； 3） 能够熟悉其它部门业务（包括计算机收银） 4） 能够妥善处理情绪较激动的顾客 5、 四星级员工考核标准（在三星级员工考核标准之上） 1) 能够不断地积累接待顾客的经验，并与同事交流服务心得。 2) 深刻理解企业理念，维护企业形象 3) 不断钻研本部门的知识和服务技能，并做好总结，整理并培训同事。 4) 有较强的学习意识，要求不断搜集、钻研本部门的知识和接待技能，并能 带动同事的学习和进步。 5) 能妥善处理顾客的抱怨。 6、 五星级员工考核标准（在四星级员工考核标准之上） 1） 能够全方面协调本部门的工作 2） 能够负责接待主要领导 7、 一级大客户经理（在五星级员工考核标准之上）
2 页
631 浏览
员工招募调配与考核
员工招募调配与考核 一、 人员的招聘、筛选与录用 1. 招聘录用原则 （1） 广开才路、多种渠道 （2） 人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由 各下属单位自行招聘，并报企业备案。 （3） 人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。 （4） 企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、 使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。 （5） 确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人 才为主。 （6） 为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。 （7） 企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。 （8） 落实政府的职业资格证书制度。 ——职业技能鉴定制度； ● 主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施 ● 首批实行的涉及 8 个行业 50 个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳 工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师 ——任职资格考试制度 ● 主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施 ● 首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地 产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、 编辑等 2. 招聘渠道 渠道 1： 刊登招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄 企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。 ——优点： 传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企 业形象、产品宣传。 ——缺点： 初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功 率低。 ——适用于各类企业、各类人才。 渠道 2： 人才招聘会 参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。 ——优点： 双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。 ——缺点： 应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。 ——适用于初中级人才，或急需用工。 渠道 3： 职业介绍所与就业服务中心 一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。 ——优点： 介绍速度较快，费用较低。 ——缺点： 中介服务普遍质量不高。 ——适应于初中级人才，或急需用工。 渠道 4： 委托猎头公司 将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。 ——优点： 能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声 张。 ——缺点： 招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的 一定比例支付猎头费。 ——适用于物色高级人才。 渠道 5： 大专院校 企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实 习。 ——优点： 双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。 ——缺点： 应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。 ——用于招募发展潜力大的优秀新人才。 渠道 6： 职业学校 与大专院校招募类似。 渠道 7： 员工内部保荐 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。 ——优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 ——缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。 ——主要招用初级劳工和核心人员。 渠道 8： 安置退役军人 按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也可以是双方选择，主 要发挥其专业优势和军队优秀传统。 3. 筛选与录用程序 （1） 初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。 （2） 求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可 供面试者。 （3） 深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组。主要了解求 职者的更多信息：求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。 （4） 核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历 评估。 （5） 就业测验： ——智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、推理、记忆和 理解能力 ——技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协 调程度。 ——熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。 ——个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。 ——职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。 以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委 托专业的人才测评机构测试。 （6） 体格检查 （7） 建议录用 （8） 顶头上司的面试 （9） 录用，进入企业试用期 以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以跳过。 4.人职匹配理论（美国职业指导专家 J.L.Holland） 一般来说，不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系，据此可作为人员 录用和岗位调配的依据。 二、 人员调配 1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施 2. 进行人才梯队建设 （1） 根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比 例。 （2） 为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年 数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类： ● 可（应）立即提升 ● 可 1 年后提升 ● 将来可能提升 ● 令人满意但不能提升 （3） 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青 三结合。 （4） 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层 下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。 （5） 打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不 愿让其供全企业统一调用。 （6） 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其 他部门。 3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策 这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部 人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。 4.实行公开竞争的人事政策 企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲 从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权 的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。 5. 考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应 彼得指出： 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上 取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。 所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处 靠其他奖励措施弥补。 三、 绩效考核 1. 考核目的 （1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进 行考核。 （2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时 参考。 2. 考核原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求 和重点不同。 （2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入 考评主办个人好恶。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并 允许其申诉或解释。 （6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序， 更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 （1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至 3～4 年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日 常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 （3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系 是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现 自夸现象。 （5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较 多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信， 工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒）， 对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观； 但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评， 或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 （1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 （2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此 为基础积累考核资料。 （3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式 选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作 事件，均包括好的和坏的。 （6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣 或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综 合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 （1） 考绩应与本人见面，具体方法有： ——通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后 鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 ——通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 ——解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决 问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 （2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： ——不要责怪和追究被评人的责任和过错； ——不要带有威胁性，教训下级； ——不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； ——对事不对人； ——保持双向沟通，不能上级单方面说了算； ——创造轻松、融洽的谈话氛围。 （3） 典型考核后的面谈技巧： ——对考核优秀的下级 ● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ● 不必对下级许愿诱惑 ——对考核差的下级 ● 帮助具体分析差距，诊断出原因 ● 帮助制定改进措施 ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 ——对连续绩差、未显进步的下级 ● 开诚布公，让其意识到自己的不足 ● 揭示其是否职位不适，需换岗位 ——对老资格的下级 ● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意 ——对雄心勃勃的下级 ● 不要泼凉水、打击其上进积极性 ● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ● 激励其努力，说明水到渠成的道理
6 页
1054 浏览
员工每月工作考核表
9-14 员工每月工作考核表 姓 名 单 考勤状况 迟到 病假 次 次 奖惩状况 嘉奖 警告 次 次 位 事假 早退 次 次 其他 次 记过 记功 次 次 其他 次 考核内容 工作成效 工作态度 部门经理 签字 备注： 职 旷工 等 级 工作质量 A、B、C、D、E 工作效率 A、B、C、D、E 工作分量 A、B、C、D、E 尊重领导，服从工作安排 A、B、C、D、E 团结同志，横向协作精神 A、B、C、D、E 遵守制度，个人品行涵养 A、B、C、D、E 主管领导 签字 人力资源部 经理签字 务 次 总 评
1 页
371 浏览
员工绩效考核(范文)
公司绩效考核管理规定 （公司员工月考核办法） 第一章 总则 第一条 为适应公司整体工作职能化、规范化管理的要求，完善公司员工考核 体系，坚持员工月考核制度，特制定本办法。 第二条 对员工每月进行考核，不仅是对他们在本月所做出的业绩、表现的敬 业精神以及能力予以公正的评价，而且这种评价将成为员工奖金、聘任、升迁、 晋级、人员配置以及教育培训等员工管理的基本依据，以激发员工的工作热情， 创造性的开展工作。 第三条 公司通过员工月考核工作的开展，改善和加强公司管理体系，使之不 断优化。 第二章 月考核方针 第四条 员工月考核工作坚持分级管理，逐级打分、逐级汇报、逐级反馈的方 针。考核结果上报上级领导，上级领导有权对考核结果进行核定。 第三章 月考核部门及对象 第五条 月考核部门包括数据中心（网络制作事业部、技术支持事业部、网络 安全事业部、信息采编事业部）、研发中心（软件开发事业部）和规划中心，财 务中心和营销中心考核方法另行规定。 第六条 月考核对象包括以上考核部门内全体员工。 第四章 月考核主要内容 第七条 员工月考核主要从三方面进行：工作完成情况、工作态度、综合能力。 每个方面均分为三个不同的考核点。考核细则依据各部门工作要求分别制定。 第五章 月考核程序 第八条 员工以每周一个单元，根据直接主管下达任务制定工作计划，填写 《周工作计划单》（见附件一），上报直接主管认可。本周结束时，员工依据实 际工作情况上报工作总结中，填写《周工作总结单》（见附件二）。在月考核过 程中，工作计划与工作总结是主要的考核依据。在实行周计划的过程中，如出现 临时变化，须填写《计划调整单》（见附件三），并由直接上级认可。如果是由 于部门间工作协调造成工作计划调整，部门间还需要填写《部门协调工作单》 （见附件四）。 第九条 直接上级每周对员工进行日常考核，月末汇总并对员工进行全面考核。 考核结果经员工确认上报公司，作为员工月奖金发放依据。 第十条 直接主管根据考核结果，与员工进行深入沟通，发现不足，及时调整。 第十一条 将考核过程中所涉及内容汇总，留存于员工内部档案中。 第六章 考核具体方法 第十二条 员工月考核以打分的形式进行，直接主管根据部门考核管理办法对 员工进行考核。 第七章 考核结果与工资的挂钩 第十三条 员工工资的组成为职称工资、岗位工资、各项补贴、奖金。考核结果直 接与员工月奖金挂钩。 第十四条 具体计算方法：奖金＝职称工资×月考核得分% 第八章 考核结果具有的效力 第十五条 考核结果具有的效力： 1、 决定员工奖金发放的依据； 2、 决定员工职位升降的主要依据； 3、 决定对员工的奖励与惩罚； 4、 决定对员工的解聘。 第九章 附 则 第十六条 本办法由办公室负责解释。 附件： 附件一：《周工作计划单》 附件二：《周工作总结单》 附件三：《部门协调工作单》 附件四：《计划调整单》 附件一： 姓名 周工作计划单 日期： 部门 年 月 日—— 月 日 所属项目 工作计划安排 序号 本周计划工作内容 时间安排 工作起止期 本人签字： 年 月 日 直接上级签字： 年 月 日 说明：此表一式两份，员工和直接上级各执一份，作为月考核依据。 附件二： 姓名 周工作总结单 部门 填表日期： 年 月 日 所属项目 计划工作完成情况 序号 实际工作情况 异常说明 下步计划完 成时间 直接上级意见： 主管签字： 年 月 日 说明：直接上级填写意见后返回员工一份，直接上级留存一份。 附件三： 部门协调工作单 申请部门 协助部 门 填表日期： 涉及项 目 年 月 日 协调事项： 本次工作负责人 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 协助部门上级领导意见： 年 月 日 承担任务主要人员名单 姓名 协助工作内容 本人签字 以下由申请部门在本次协调工作完成后填写 说明：本工作单全部填写完毕后，申请部门与协助部门各留存一份。 附件四： 计划调整单 姓名 部门 填表日期： 年 月 日 所属项目 临时工作安排 序号 工作内容 时间安排 工作起止期 本人签字： 年 月 日 直接上级签字： 年 月 日 说明：员工在本周内接受临时任务须由直接上级填写此单。此单一式两份，直接上级和员工各执一 份，作为员工周工作计划的补充。《计划调整单》请附于员工《周工作计划》后。 计划调整单 姓名 部门 填表日期： 年 月 日 所属项目 临时工作安排 序号 工作内容 本人签字： 年 月 日 时间安排 工作起止期 直接上级签字： 年 月 日 说明：员工在本周内接受临时任务须由直接上级填写此单。此单一式两份，直接上级和员工各执一 份，作为员工周工作计划的补充。《计划调整单》请附于员工《周工作计划》后。 附件五： 部 门 员 工 部 门 主 管 月考核工作流程图 计划执行中 员 工 填 写 《周工 作 计 划单》 提 向 工 达 前 员 下 工 流程开始 确 认 留 存 确 认 留 存 确认留存 根据工作 需要调整 员工计划 填写《计划 调整单》 无法协调时，报协助 部门上级同意后，送 协助部门主管。 申 请 协 助 部 门 周 末 填 写 《周工 作 总 提出协 调工作 申请， 填写《部 门协调 工作单》 由部门 上级填 写意见。 确 认 留 存 填 意 并 存 写 见 留 一 确 认 留 存 根据员工的 《周工作计 划单》和《周 工 作 总 结 单》对员工 进行周考核 填写《部门协 调工作单》 与协助 部门共 同完成 工作 填写《部门 协 调 工 作 单》中完成 情况反馈内 容，为协助 部门员工考 核提供参考。 留 存 一 份 说明：本流程图所涉及表格：《周工作计划单》、《周工作总结单》、《部门协调工作单》、《计划调整单》。 员工月考核参照表 根 周 核 员 进 月 核 并 据 考 对 工 行 考 ， 逐 公 司 协 助 部 门 对 考 核 结 果 进 结束 一、 工作完成情况（50 分） 工作数量（20 分） 工作计划远大于岗位工作量，需要经常加班 加点才可完成，已超负荷工作。 工作时效（15 分） 20 工作计划略大于岗位工作量， 正常工作时间 内紧张工作，偶尔加班就可以完成。 16 工作计划等同于岗位工作量，只要紧张工作 就可以在正常工作时间内完成。 12 工作计划接近于岗位工作量，时间安排合 理。 工作计划略低于岗位工作量，工作时间松 散。 -6 -12 工作计划低于岗位工作量，空闲时间较多。 二、 工作态度（25 分） 按计划完成全部工作， 及时提交。 15 12 9 5 -16 -20 按计划完成主要工作，工作提交略 缓。 计划内主要工作部分没有完成。 计划内大部分工作没有完成，迟于 计划时间较多。 大部分计划工作没有完成，影响相 关工作进度。 计划时间内全部工作几乎没有开 展，影响整体工作进度。 15 超出公司要求，提高公司工作全面质量，受到好评。 按计划完成主要工作，及时提交。 0 由于某种原因，致使无法安排工作，工作计 划内容极少。 按计划完成全部工作，略有提前。 6 工作计划略低于岗位工作量，空闲时间较 少。 由于某种原因，工作计划大幅度低于岗位工 作量，大部分为空闲时间。 计划工作超前完成，大大提前整体 工作进度。 工作质量（15 分） 符合公司要求，没有错误，但需要细微调整。 符合公司要求，有极少处错误，占用极少工作时间 修改。 基本符合公司要求，有极少处错误，占用较多工作 时间修改。 12 9 5 0 大部分符合公司要求，有较多处错误，但没有出现 关键性错误。 0 -5 非主要部分不符合公司要求，有多处错误，其中没 有关键性错误。 -5 -9 -12 -15 非主要部分不符合公司要求，有多处错误，其中有 较少处关键性错误。 主要部分不符合公司要求，有多处关键性错误，影 响公司工作进度。 绝大部分不符合公司要求，需要重新返工，严重影 响整体工作质量。 -9 -12 -15 工作积极性（9 分） 问题解决态度（9 分） 9 在积极完成本职工作的前提下，主动向上级申 请新任务。 接受合理任务时表现积极，主动推动工作发 展，定期汇报工作，任务结束按时总结，内容 全面。 6 积极上报问题，提出解决方案，解决后积极总结， 3 接受合理任务时有不满情绪，被动执行，工作 汇报有时不及时，任务基本完成，任务总结内 容泛泛。 0 -3 消极接受合理任务，被动执行，工作汇报不详 细，任务主要部分完成，任务总结敷衍。 -6 消极接受合理任务，工作过程中情绪依然消 极，任务大部分没有完成。 -9 拒不接受任何任务，抵制情绪严重。 综合能力（25 分） 理解能力（8 分） 对任何任务都能够正确且迅速地理解，并正 9 及时上报问题，提出解决方案，解决后积极总结， 帮助经验推广。 6 接受合理任务时较积极，汇报工作有时不及 时，任务结束按时总结，内容较详细。 三、 协调意识（7 分） 3 及时上报问题，提出解决方案，解决后在上级的督 促下进行总结。 0 及时上报问题，没有提出解决方案，解决后在上级 的督促下进行总结。 -3 问题已出现，本人不及时上报，但没有造成进度拖 延。 -6 问题已明显出现，本人延误上报，造成进度拖延。 -9 问题已明显出现，本人发现不报，造成公司严重损 失。 解决问题的能力（8 分） 9 遇到任何问题都可以通过提出主管认同的合理解决 7 主动协调各方人员的关系，为工作的提 前完成做出贡献，与同事积极相处。 主动协调相关人员的关系，与上下级积 极相处，与员工关系较好，主动帮助同 事。 5 2 在领导的督促下与上下级协调工作，与 员工关系平平。 0 在领导的帮助下与上下级基本可以协调 工作，与员工关系略远。 -2 协作意识欠缺，与上下级关系平淡，但 还可以与之沟通。 -5 缺乏有效协作意识，与上下级关系疏 远，较难沟通，很少帮助同事。 没有协作意识，与同事关系恶劣，拒不 接受意见，延误工作进度，公司造成严 重损失。 -7 工作革新能力（9 分） 9 积极学习，利用新技术，新思路向公司 9 确执行， 提交多条建议，采纳后全面提高工作进 度， 方案，不用上级提供过多帮助。 对普通任务可以正确且迅速地理解，对于较 繁杂的任务需要短时间就可以理解，发生错 误较少，并可迅速反应自觉改正， 6 常见问题可以完全解决，不占用计划外时间，突发 问题自己可以临时应对，可以提出较完整的解决方 案。 6 对普通任务需要努力就可以理解，发生错误 较少，并及时改正， 3 常见问题可以基本解决，占用计划外时间较少，突 发问题自己可以临时应对，可提出初步解决方案。 3 主动学习，按计划完成工作，提出多条 建议。 3 对普通任务需要努力就可以基本理解，发生 错误较少，但需要主管指出，才可及时改 正， 0 常见问题可以基本解决，占用计划外时间较少，但 突发问题自己无法及时应对，无法提出解决方案。 0 采用传统工作方法，按计划完成主要工 作，对工作墨守成规，没有提出合理建 议。 0 对普通任务需要努力就可以基本理解，发生 错误较多， -3 常见问题较难部分无法解决，占用计划外时间较 多，本人情绪波动大。 -3 个人技术水平稍有落后，长时间没有提 高，个人技能单一， -3 -6 个人技术水平已经大大落后，仍不积极 学习，长期没有改善。 -6 -9 个人工作技能已经严重影响工作，但仍 没有学习意识，致使影响到整个公司任 务进程。 -9 对任何任务理解相当迟钝，且经常犯错。 对简单的任务也需要相当长的时间才可以理 解，上级下达任务有困难， 四、 -5 -8 常见问题大部分无法解决，本人情绪消沉。 只要工作中发生问题就会束手无策，消极应对，无 力思考， 积极学习，有效提高个人技能，提出多 条建议，公司采纳一条以上。 违纪扣分办法（从当月员工所得分数中扣除） 违纪情况 扣除分数 发生一次不提交日清日毕 3分 情况说明 6 不提交周计划 5－10 分 不提交周总结 5－10 分 上网聊天 5分 其它 ＊ 考核表说明： ＊ 1. 在《员工月考核参照表说明》中找到相应名词解释。 2. 每一细项中的考核点在《员工月考核参照表说明》中有相应说明。 北京××××××发展有限公司 员工月考核参照表说明 一、基本说明 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 此表为各部门制定员工月考核表提供参照，目的是保证公司整体考核标准的一致性。 此表只作为各部门员工月考核表的蓝本。 本考核表分三部分对员工进行打分，每部分三个考核点，每个考核点又分为 7－9 个 细项，细项中均标注明确分值，该分值在正分区内对应的是本项最高分，在负分区 对应的是本项最低分。在打分时，对应员工当月具体表现，在各大项的细项中打出 相应分数，但不得超过各细项中的封顶分值。不同细项之间可以加入不同分值的说 明，由各部门根据不同岗位性质制定。 本考核表正分区总分 100 分，负分区总分 100 分，打分基线为 0 分。 在选择每一项得分时，不要考虑其它因素，只单纯考虑员工对应本项的实际表现， 以免考核重复。 本参照表中关于扣分的具体办法，请各部门严格参照执行。 办公室负责对此表进行解释。 二、名词解释 1. 2. 3. 工作计划：员工以每周一个单元，根据主管指派任务制定工作计划，并上报主管认 可。主管在安排任务时应依据岗位工作量为标准，因员工能力略有偏差，但不应偏 差太大，否则会造成工作计划难以完成、消极怠工或负担过重。 岗位工作量：在国家劳动政策规定工作小时内，考核员工正常工作情况下所完成的 标准工作数量，简称岗位工作量。由于公司内某些岗位工作无法量化，岗位工作量 可依照考核员工本人在一般情况下完成同等任务耗用的平均时间进行衡量。 正常工作时间：国家劳动政策规定工作小时以内的部分。 三、考核要点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作数量：主要比较员工接受任务并制定计划的工作量与岗位工作量的差额。工作 计划超出岗位工作量，说明此员工已接受大于本人工作数量，工作时间必然要紧张 完成任务难度相对加大，因此分值就会提高；相反就会降低。如果出现工作计划大 幅度低于岗位工作量时，有多种情况可能发生，如员工个人能力不胜任工作要求， 无法过多的安排工作；部门工作任务少或岗位设立不合适，在此情况下此项得分为 零分。 工作时效：主要比较工作计划与实际工作的情况。 工作质量：主要是比较员工工作的质量与公司实际的要求，主要依据发生的错误数 量、性质及修改所用时间。此项可依不同部门和岗位进行细项调整。 工作积极性：主要考核员工在接受任务、工作过程中及任务总结时所表现出的态度。 问题解决态度：主要考核员工在遇到问题时的上报情况，是否积极提出解决方案， 问题解决后的总结情况。此点在考虑员工是否积极提出解决方案时，不要考虑提出 方案的可行性，此方面在第三部分“解决问题的能力”中进行考核。 协调意识：主要考核员工与上下级接触的主动性和与同事之间的关系。 理解能力：主要考核在接受任务时员工的理解程度和工作中发生的错误。 8. 9. 解决问题的能力：主要考核员工遇到问题时有无能力独自解决，此处的问题划分为 常见问题和突发问题，对于处理不同类型的问题衡量标准不同。 工作革新能力：主要考核员工是否具有学习能力，员工在不断完善自己的同时可否 向公司提出合理化建议并被公司采纳。此点也是考核员工作为人力资源可否具有增 值的潜力。 北京××××××发展有限公司
14 页
557 浏览
员工绩效考核制度_1_2
员工绩效考核制度 员工工作绩效考核（以下简称“考绩”），目的在于通过对员 工在一定时期内的工作成绩，工作能力的考核，使公司把握每位员 工的实际工作状况，为教育培训、提薪、晋升、表彰等提供依据。通过 考绩促进员工有计划地改进工作，以达到企业的经营目标，并提高 员工的满意程度和成就感。 第一条 绩效考核的基本内容 公司主要对每位员工在一定期间内的履行本职情况进行工作能 力、协调能力、工作效率、请示复命、遵守规章、思想品德、团队精神、 出勤情况等考评。 第二条 绩效考核原则 1、考绩不是为了制造员工的差距，而是实事求是地了解员工工 作的长处、短处，以扬长避短，不断改进提高。 2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据。 3、考绩应以确认的事实或可靠的材料为依据。 4、考绩自始至终应以公平、公正、公开为原则，绝不允许徇私舞 弊，打击报复，搞小圈子。 5、考核结果与员工本人见面，不准将考核结果泄露他人。 6、考核结果员工应签名，有意见可申诉，无签名考核结果同样 有效。 第三条 适用范围 本制度除下列人员外，适用于公司全体员工。 1、新员工进入公司处在试用期者； 2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十天以上者； 3、因公伤而连续缺勤三十天以上者； 4、虽然在考核期任职，但考核实施内已经辞职者； 5、女员工产假连续三个月以上者。 第四条 考核程序依下列方法进行 1、员工以本人的工作实绩和行为事实为依据，按考绩表逐项评 分,并写出个人总结，自评不计入总分。 2、部门负责人（直接主管）以下属的工作实绩和行为事实为依 据，对员工逐项评分，并写评语。 3、各部门负责人和行政部进行综合评审，总评审核后由部门负 责人将考核结果告知员工本人。 4、由部门负责人与员工面谈，并指出优缺点或提出建议和改进 意见，如员工本人不同意考核意见，可向上级提出申诉，并由上级 做出最终考核，职工应理解和服从考核结果。 5、考绩表应由执行总裁（总经理）签署意见后方为正式考核结论。 6、考绩表及考评相关文件交综合行政部存入个人档案，为提薪、 晋升、奖励、表彰提供依据。 7、各部门负责人为本部门绩效考核负责人。 第五条 考核标准 1、制定考核标准时，一般采用分值计算，按照百分比（%）。相应 以“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”五个等级。 2、原则上设计总分满分 150 分，即：工作能力满分 30 分，工作效 率满分 30 分，协调能力满分 20 分，遵守规章满分 20 分，出勤情况 满分 20 分，请示复命满分 10 分，思想品德满分 10 分，团队精神满 分 10 分。 3、考核总评为：95%以上者为优，94%—85%为良，84%—70%为中， 69%—60%为差，60%以下为劣。 第六条 其他事项 1、公司的绩效考评工作由综合行政部统一负责。 2、绩考每半年进行一次，时间为 6 月份、12 月份，如有特殊情 况可顺延。 3、绩效考评实施细则在本制度基础上由综合行政部和部门负责 人共同制定。 二〇〇八年五月
2 页
881 浏览
员工绩效考核制度_1
员工工作绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办 法。 第二章 考核范围 第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章 考核原则 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬 、 待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参与公司管理程序、发表自己的意见。 第五条 考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章 考核目的 第七条 各类考核目的： 1. 获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核； 2. 获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章 考核时间 第八条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核。 第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。第六章 考核内容 第十条 公司考核员工的内容见公司员工绩效考核表。 第十一条 公司员工绩效考核表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考 核对象、目标应有调整。 第七章 考核形式和办法 第十二条 各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议；（根据公司具体情况而定） 3. 自我鉴定； 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类： 即试用期员工、普通员工、部门经理与公司领导的考核。 第十四条 各类考核办法有： 1. 查询记录法： 对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计； 2. 书面报告法： 部门、员工提供总结报告； 3. 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第八章 考核程序 第十五条 综合部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进 度安排。 第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级部门领导、下级员工准备考评意见。 第十七条 各考评人的意见、评语汇总到综合部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象 见面。 第十八条 综合部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。 第十九条 该总分在 1～100 分之间，依此可划分为：优、良、好、中等、一般、差等定性评语。 第二十条 综合部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书 写意见，然后请其主管过目签字。 第二十一条 考核结果分存入综合部、员工档案、考核对象部门。 第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见：1. 个人工作表现与相似岗位人员比较； 2. 需要改善的方面； 3. 岗位计划与具体措施，未来 6 个月至 1 年的工作目标； 4. 对公司发展的建议。 第九章 特殊考核 第二十三条 试用考核。 1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 2. 对试用优秀者，可推荐提前转正； 3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同综合部考核定案。 第二十四条 后进员工考核。 1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见； 2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；3. 该项考核主办为后进员工主管领导， 并会同综合部共同考核定案。 第二十五条 个案考核。 1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚； 2. 该项考核主办为员工主管领导和综合部； 3. 该项考核可使用专案报告形式。 第二十六条 调配考核。 1. 综合部考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见； 2. 综合部确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考； 3. 该项考核主办为员工部门之经理。 第二十七条 离职考核。 1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核； 2. 该项考核须在员工离职前完成； 3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见； 4. 该项考核由综合部主办，并需部门领导协办。 第十章 考核结果及效力 第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 第二十九条 考核结果具有的效力： 1. 决定员工职位升降的主要依据； 2. 与员工工资奖金挂钩； 3. 与福利（培训、休假、个人养老保险）等待遇相关； 4. 决定对员工的奖励与惩罚； 5. 决定对员工的解聘。 第十一章 附 则 第三十条 本办法由综合部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。 四川翔运汽车有限公司 20110113
3 页
699 浏览
热门推荐
1233 阅读
10 页
955 阅读
4 页
3874 阅读
7 页
834 阅读
5 页
1443 阅读
27 页
