一套完整的工厂考核指标表
考核考核岗位：人事课长 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级/指标计算公式 1 主持和管理公司的 招聘工作 招聘完成率 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差 人事部 为60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 数据来源 满分 考核得分 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 5 3 3 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 总务部 12 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 餐厅投诉次数 立符合各类标准的工作流程 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0 分—差 合计 10 100 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 6S巡查频率 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分 —差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 目标 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 人事部 没有 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完 成；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 工程部 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 人事部 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 、工程 部 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 ，较差5分，差3分 政经理 合计 5 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监督实 施 2 考核指标 财务计划完成及时率 目标 ≥90% 财务成本支出控制率 100%±2% 考核频率 考核分级 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%； 7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为 进出口部 80%以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 100%±5% 月度 IE部 15 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 CI 5 CI 5 8 ISO标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 10 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 ≤57h 月度 人事部 10 月度周末加班时数 ≤16h 月度 人事部 10 内部交货及时率 ≥95% 月度 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 合理安排工作时数 8 9 10 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 周加班总时数 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好 为90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合 格为12~15%；1分—差为15%以上 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以 上 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100% 完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分— 人事部 较差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 品保部 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 人事部 分—合格；2分—较差；1分—差 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 CI 40 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 贴合 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 部/生管 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 人事部 合格；2分—较差；1分—差 10 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 30 SOE 5 CI 5 CI 10 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 以下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 安保/SOE 为85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 SOE/机 修 下 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5 生产部门 /裁剪 分—差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 /换线小 —差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100
9 页
777 浏览
一般管理干部考核汇总登记表
一般管理干部考核汇总登记表 姓名 事业部、职能部门 部门 职务 各类考核评价结果汇总 考评结构 得分 权重 加权得分 直接上级 0.60 同级干部 0.30 自我考核 0.10 总分 考核排名与等级 单位内排名 系统内排名 排名 第 名共 人 第 名共 等级 人 上级主管领导评语 签名： 年 月 日 年 月 日 考评对象意见 签名： 备注
1 页
476 浏览
小型企业绩效考核实例
9-20 企业绩效考核实例(小企业) 企 业 绩 效 考 核 实 例 -----小企业的绩效考核 说 明 小企业有小企业的特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等，所 以小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。 一、 一般而言，小企业的绩效考评不必做得太复杂。另外，应适当侧重于主观考评，这 主要有以下三点原因： 1 管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考评比较准确； 2 由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准、客观考评题目； 3 小企业一般没有人力资源部，没有很大的精力来开展绩效考评工作。 二、 小企业绩效考评的内容： 1 工作总结： 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统地 了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也 有助于管理者对员工进行客观的考评。 2 员工自我评价： 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，并且 为考评沟通做了准备。 3 分类考评： 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。 4 考评沟通： 不论上面三项内容如何进行，考评沟通都是必须进行的。 月份工作考评表 部 门 姓 名 岗 位 本月工作总结： 本月工作自我评价： 以下由直接上级填写： 1． 岗位技能 优秀( ) 良好( ) 一般( ) 较差( ) 2． 工作态度 优秀( ) 良好( ) 一般( ) 较差( ) 3． 工作成果 优秀 ( ) 良好( ) 一般( ) 较差( ) 本月工作评语： 直接上级签字： 备注： 填写日期： 工作表现评估报告 一、 个人简历 年 月 日 姓名 _____________________ 公司名称 _________________ 职位 _____________________ 部门 _____________________ 加入公司日期 _______________________ 现职时间(年度/月份) ________________ 评估时限 ___________________________ 审核日期 ___________________________ 二、 目的 评估的主要目的： 1. 改善及增强评分人及受评人的上下级关系。 2. 分析、确认、显示受评人的强项及弱点。帮助受评人善用强项与改进弱点。 3. 标出受评人发展及训练的需要，以便日后承担公司重任。 4. 反映受评人现阶段的工作表现。 5. 为受评人订下下年度的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。 三、 工作表现评估 根据上年度所订下的工作目标，评估所达到预期目标的程度： 上年度所提出的目标 过去一年目标能否达到及表现如何 1. 2. 3. 四、 工作表现类别评分 请选下列类别画上√，以显示你的评分。 4=出色 3=良好 2=满意 1=差意 0=不能接受 NA=不合用 根据以下的评估表格加以不同等级的评分： 工作表现性质 表现的等级 4 3 2 1 0 NA 以实例述明 1.技术性方面 （1）工作知识 （2）策划及组织能力 （3）生产效益 （4）工作素质 （5）满足客户需求 小 计 工作表现性质 表现的等级 以实例述明 4 2.对公司及工作态度方面 （1）自发性的学习/改进 （2）积极态度 （3）接受任务 （4）工作投入 （5）可靠责任 小 计 3.个人品质方面 （1）准时 （2）有责任感 （3）注意细节 （4）诚实正直 （5）主动性 （6）适应能力 （7）创意性 （8）个人仪表整洁 （9）判断与决策能力 （10）虚心上进 小 计 4.人与人相处技巧 （1）乐意与别人分享 （2）合作性 （3）人际关系 （4）沟通方式 （5）领导能力 小 计 总 计 百 分 比 *只适用于管理层人员。 3 2 1 0 NA 请于下列空格填写有关人员的整体评估： _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 五、 强项与弱点 1.列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下： (1)____________________________________________________________________________ (2)____________________________________________________________________________ (3)____________________________________________________________________________ 2.列出受评人的缺点与需要改进的地方： (1) ___________________________________________________________________________ (2) ___________________________________________________________________________ (3)____________________________________________________________________________ 六、 发展及训练需要 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议： 发展需要 建 议 训练需要 建 议 1． 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 七、 订下明年目标 标出与征求受评人的共识，列出下年度四项目标及预期表现： 下 年 度 的 目 标 预期表现 1. 2. 3. 4. 八、 评价与确认签名 进一步评价上述未提及的范围： _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 受评人姓名及签署 评分人姓名及签署 复核人姓名及签署 _______________ ________________ ________________ 日期 _______________ 日期 ________________ 日期 ________________ 复核人意见：___________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
6 页
964 浏览
小学教师考核细则
小学教师考核细则 考核内容满分为 100 分。包括：1、工作量 20 分；2、教学成绩 50 分；3、教改教研 10 分；4、其它考核 20 分。 一、工作量（20 分） 各位教师的工作量尽量趋于平衡，尽量使各位教师在比较公平的条件下进行竞争。 各科工作量规定： 1、学科工作量：语文 0.6 数学 0.6 英语 0.2 自然、社会、音乐、美术、体育各 0.15 思 品、写字、信息各 0.1 说明：（1）一年级、五年级教师的工作量另加所任学科实际工作量的 10%； （2）各学科的工作量包含该学科所属的一切活动。 2、管理人员工作量 （1）学校管理人员：a.不兼课的工作量为 1；b 兼课的工作量另加 0.6 （2）其它管理人员 ① 对各室工作人员工作量的规定：各实验室管理人员的工作量为 0.1，其中包括自然实验室、音、体、 美器械室。任课教师将实验通知单提前半天交实验管理人员，由实验管理人员准备仪器。实验管理员，负 责实验室的所有工作，包括资料准备、准备实验仪器等工作；各室的档案资料均由各室管理员负责。 ② 学校会计、财务、出纳人员、教务员各享受 0.3 的工作量。 ③ 图书管理员的工作量为 0.4 ④ 文印人员的工作量为 0.4 （3）老年教师工作量待遇 ① 男 52 岁，女 47 岁以上的年长教师可享受 0.2 的工作量 ② 老年教师的工作量享受附加后，不能超过 1.2，不享受附加超过 1.2 的，按实际情况计算。 （4）级部主任每月享受津贴 10 元，教研组长每月享受津贴元 8 元。 二、教学成绩（50 分） （一）对任课教师的考核 教学成绩换算成校准分 50 分来考核。 校准分是按传统的方法以综合分为校准进行考核。综合分的计算是平均分、优秀率各占 40%，及格率 占 20%。在计算教师的各人成绩时，把全镇该科综合分的平均分作为分母，某教师某班的综合分作为分 子，乘以该科该班的工作量，乘以 100。其计算公式为：校准分＝某教师某班某科的综合分/全镇该科的平 均综合分*该科该班的工作量*100。该项考核中以某教师的分数最高者为满分 50 分，其他教师的分数相应 折合后作为该教师在这一项中的考核分。 （二）对管理人员的考核 1、学校管理人员中不兼课的老师的教学成绩为全校任课教师的教学成绩的平均分（a）；兼课的老师 的教学成绩分为本人所教学科的教学成绩（b）加上 a 乘以 0.6，即：b+a*0.6 2、其他管理人员的教学成绩分为 b+a*x，其中 x 为其他管理人员附加的工作量。 三、教研教改（10） 内容包括：1、听课、评课、教研活动（5 分）；2、教研成果（5 分） 教师每周听课 1 节，评课 1 节，教研活动 1 次。每位教师每学期的听课、评课、教研活动的基本分为 100 分，每缺 1 次扣 2 分。 教研活动从教学常规中分离出来，考核分进行单列计算，占总考核分的 10 分。 鼓励教师进行课题研究，学校领导带头搞教研课题，课题研究每科都要搞，人人都要参与，坚持每月 一小结，每学期进行一次在的总结，到时，每人都要使出一篇象样的论文来。 2、设立教研成果奖，主要奖励对课题研究有成果的教师，以及在正规教育性刊物上发表论文或文章的 教师，加大在《莱芜教育》、 《山东教育》、 《中国教育报》等权威报刊上发表文章或论文的教师的奖励力度。 3、一年内没有发表论文的老师，扣该教师年度考核分的 1 分。 附：教研成果奖励考核分数： 级 项 1 等 10 20 4 国 家 级 3 等 10 20 4 2 等 15 25 5 1 等 20 30 6 3 等 20 30 6 2 等 25 35 7 1 等 30 40 8 3 等 30 40 8 2 等 35 45 9 1 等 40 50 10 4 4 5 6 6 7 8 8 9 10 4 4 40 5 6 6 50 7 8 8 60 9 10 区 级 市 级 省 级 3 等 5 10 2 2 等 8 15 3 论文 优质课 教具制作 特长生 2 3 辅导 2 3 教案评选 30 综合荣誉 202530303 540404550 教师技能 比赛研究 课题 1520 按优质课一半计分 10 四、其它考核分（20 分） 考勤 3 分，领导评论 2 分，教学各环节 15 分，共计 20 分。 附 1：计算公式 1、工作量分数（A）：个人工作量/全校个人最高工作量*20 2、教学成绩分数（B）：个人教学成绩分数/全校个人最高教学成绩分数*50 3、教研教改分数（C）个人教研教改分数/全校个人最高教研教改分数*10 4、其它考核分（D）：个人其它考核分/全校个人最高其它考核分*20 5、每位教师的学期考核总分为：A+B+C+D+另加分。 附 2：教师年度考核量化积分表 内 姓 容 名 工作量 20 分 教学 成绩 50 分 教研 教改 10 其它 考核 20 另加分项 目 合计 打印本页 ｜大江南北 ｜设为首页 ｜加入收藏 ｜联系我们｜ 联系地址：山东省莱芜市杨庄镇陈楼小学 联系电话：06346535124 联系人：郝维增
3 页
967 浏览
月考核考评细则
考评细则 日常工作考评细则：总分 100（成绩以 30%统计进总表） 1 工作计划是否完成（20 分）[指导老师，负责人其中一人未签得 15 分，均未签 仅得 10 分]。 2 社团干部名录（20 分）。 3 社团成员名册考勤（20 分）。 4 社团活动记录表与社团活动考核表是否对应（ 20 分）（社团活动记录表未填 5 分每次无社团活动考核表的不计成绩）。 5 会议记录（20 分）（一个月一次得满分，没有得 10 分。指导老师未签名，则不 承认本次会议，即本月此项仅得 10 分）。 注：1 常规活动材料考核，如策划书与活动报道只有其中一项，则以零分计算。 （活动报道分为电子稿和纸质稿，报道用 4 号字，字数不得少于一页，并附上活动照 片。非网站报道或新闻报道则无附加分）报道内容如有雷同或重复，则不算分，如有相 同报道则不算分。 2 奖励包括社团所获荣誉证书，奖章等（个人奖励不列入其中） 3 每月 4 号之前上交各社团的上月社团活动材料和工作手册。每月 11 号前 发放工作手册。如 4 号之前社团没有上交社团活动材料，则上月此项成绩为 0 分，材料 不得补交，所有材料未在规定时间内上交，院社联不承认；如 11 号前社联工作手册未 归还则追究到个人责任。 4 院社联会议，其系部负责人参加会议情况算入系部所有社团社联会议 注：院社联例会暂定单周周一晚自习 5.活动影响：影响广泛：院部或走出院校的活动 影响一般：局限于系部 影响较小：社团内部举办活动 6.考核社团活动：社团应提前三天通知考核部门，并上交活动策划书，考核活 动后三天内应上交活动报道。若没有提前通知考核部门或没有上交活动策划书，考核部 门可不予考核或在考核表上注明原因进行相应扣分，同样三天内没有及时上交报道考 核部门进行扣分，考核部门考核需遵循考核章程。 7．若发现弄虚作假现象，根据情况（作假程度）考核部门可取消本月成绩或 依据实际情况进行相应扣分（10-15 分），并勒令整改。 每周周日给周社团活动计划（活动计划应标明社团名称、活动名称、活动时间、 活动地点、活动简介等） 院社联具有有最终解释权。 考核规定 备注：1 每社团每学年举办的活动不得低于六次，低于六次者直接取消参加星级社 团评比资格。同一系列的活动如放电影等只能按一次计算。 2 年度基础考核分取各月基础考核得分的平均值，按 70%计入星级社团评比得 分中；满意度测评每学年一次，在次学年初进行，所得分数按 30%计入星级社团评比 得分中。 3.院社联内部分管部门不得直接干预考核部门工作.
1 页
1007 浏览
一则失败的绩效考核案例给我们的启示
一则失败的绩效考核案例给我们的启示 背景案例 广东奥爱公司是一家生产家庭娱乐产品的外商独资企业，前期主要业务是为母公司及其 海外子公司代工产品，近年来开始着手进行国内市场的销售。由于这家该企业在本国是该 行业的绝对领导品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁”的思维定式，在中国市 场的营销策略照搬原有模式，采用十分原始的营业机构，进行简单的贸易型销售。由于没 有意识到其品牌在中国市场毕竟是个陌生的品牌，这一领域的产品在中国市场还很不成熟， 因此经过两年时间的市场开拓，整体销售水平一直不尽人意，财务状况令公司高层很是不 满意。 为了尽快扭转局面，这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流 ， 聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。经过严格筛选， 公司最后聘请了一位名叫许非的人。 许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司以往的经营模式和营业 组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过反复修改，最终 获得了董事会的批准。 许非认为公司原有的营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应规范化、 专业化营销模式的需要，因此他辞退了销售经理和上海营业所所长，留下了一些基层营销 人员。同时，他认为公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。 上任后不久，根据组织结构调整的需要，他又设立了广州、北京两个营业所，这两个营 业所所长由他过去的老部下担任，而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。随后，他 又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的老部下。 为了凝聚优秀人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在 树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的 KPI 绩效考核。 许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历，精通中国市场潜规则，他在制 定人员激励机制时，本着一个基本原则：队伍扩大，待遇降低，成本不变。 在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成： 中高层员工收入：底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即年薪制；中低层员工收 入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。 其月度绩效考评的指标分为四大项，即财务，客户、执行、学习。井在每个项目下设定细 化项目，其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控 制四个方面。其他各项指标为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正 跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调 障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位 的特点，其权重不同。 如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资； 如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。员工如果能够拿到平均 绩效工资，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但与正规外企相比差距明显。 但是，在相当长的一段时间里，许非也许是无意，也许是另有考虑，一直没有就年薪的 绩效考核办法与公司达成一致明确下来。 对于许非的新政，营销组织成员大多数保持沉默。老员工明显感觉自己的收入降低了， 即使考核能够顺利地拿到平均分，仍然不如过去的工资高。心里颇有怨言；新员工也感觉 自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。大家唯一的 希望寄托在能够创造营销奇迹上， 在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽如人意，外方给予 谅解，整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。但是随后由于业绩没有达到计划目 标，整个营销团队的考核问题变得复杂起来。由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩 效考核，营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。由于营销团队的个人业绩半斤八 两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大，因此，许非的老部下凭借个人关系考核 分数还过得去，一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关，而大多数员工的考核分数 则越来越难看。员工开始抱怨营销目标制定的不合理，认为公司通过绩效考核把公司应该 承担的损失转嫁到员工身上。此外，由于公司的产品市场处于幼稚阶段，市场规模有限， 基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水干线上，而提成系数又定得很低，所谓提 成就如同镜中花、水中月。 绩效考核分数低导致员工收入下降，基层员工开始感觉到生活的压力，中高层员工也有 捉襟见肘之感，他们都在心里诅咒是绩效考核把员工变成了“民工”。不堪忍受工作的残 酷压力，一些基层员工辞职，至此公司人员开始大规模流动。由于公司的产品专业性比较 强，需要对新员工进行比较细致的培训，营销高层在这一方面消耗了相当大的精力。 当公历新年到来时，由于几个长期跟进的大客户大举进货，公司的业绩十分喜人，大家 都破天荒地得到了满意的绩效考核分数，大家以为春节时一定会得到一个梦寐以求的、鼓 鼓囊囊的大红包。然而销售业绩很快又降下来了，结果春节前的考核每个人都被扣掉一大 块绩效工资。接下来的事情更让人难堪，按照惯例，春节期间，公司会给每个员工两个月 的工资作为年终奖。然而，许非却以营销人员的收入是根据绩效考核来确定的为由，拒绝 给营销团队发年终奖（拿年薪的人还没有做满一年）。大家对公司彻底绝望了。 春节过后，许非上班的第二天就收到了两份辞职报告，辞职的是北京和广州营业所的所 长。这是他比较看重的两个人，他们的辞职让他觉得很没面子。尽管碍于情面，他勉强签字 同意了，但是在计算年薪时他却设置了障碍。 这时人们惊异地发现，在整个营销部门的薪酬激励文件里，对于年薪的规定除了基数外 ， 完全没有任何具体的发放办法，比如发放的系数如何确定，发放的时间如何确定，等等。 辞职员工认为，系数应该以平时的绩效考核分数作为年底考核的系数，而许非却说系数是 按照销售目标完成率来确定的；员工认为计界年底部分绩效工资的时间是进入公司后的实 际工作时间，而许非说试用期不计算在内。这样一算，两位辞职员工年底部分的绩效工资 就所得寥寥。 气愤之余，两位经理人按照人们能够接受的游戏规则，把能够拿到桌面上的东西全都拿 到了桌面上，公开倒戈。此时，许非进入公司后那些受到压抑的保守派，包括原来的外方 副总经理和其他部门的负责人，以及营销团队的老员工，配合两位辞职者一起发难，许非 终于招架不住了，提前结束了这段职业生涯，他始终不明白，为什么自己精心设计的绩效 考核体系没有带来自己所期望的市场业绩。 案例点评： 案例所折射出来的，是作为企业营销负责人的许非，在整个项目的组织和管理方面存在 着五个方面致命的硬伤。 ■ 硬伤一：目标管理操之过急。 许非走马上任之初，首先应该明确自己所处的不利环境，因为企业对营销高层人事进行 调整，目的就是希望能够快速解决企业所面临的问题。所以许非一定要明白，只有全面了 解和掌握了企业的经营现状、内部管理以及市场症结等问题后，才能向投资方提交《市场营 销年度预算》和《目标管理执行方案》。许非在正式接管业务管理工作后，明确目标管理是非 常重要，然而他在目标管理中却犯了一个错误，操之过急。 ■ 硬伤二：工作分不清主次。 许非没有摆正自己的位置，自己是营销副总经理，而不是销售部经理。作为企业首席营 销负责人，其职责就是要肩负起销售和市场两大块管理工作。 许非应该根据原有产品的市场反馈情况以及历史销售数据进行类比分析，适时导入新产 品发展规划和项目提案，以及作业时间表，循序渐进地失去新产品上市工作。这样，一方 面可以激励营销员工的士气，增加他们的收入，另一方面，可以让投资方以及其他部门对 于品牌建设、市场战略规划有—个了解和认识的过程。 ■ 硬伤三：团队建设大权独揽。 许非对营销团队的管理概念是不清晰的，既然要“举贤不避亲”，那自己就一定要对整 个团队队负责，除了业绩的提升和促进外，更应该在团队管理上力求规范化、标准化、程序 化，建立透明的作业机制，为市场人员争取最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。而 许非却大权独揽，甚至甩开人力资源部门擅自行事，这种做法是非常不妥当的。 ■ 硬伤四：制度建设有缺陷。 作为首席营销负责人，许非在制度建设方面有很大的失误。如果从一开始就建立完备的 营销干部考评体系，将激励制度和约束制度公开，在考评过程减少主观因素，让营销人员 知道考核指标，有问题及时进行沟通，事情的结局就不会那么糟糕。 ■ 硬伤五：操盘能力弱。 营销团队集体倒戈，市场拓展不利，原因在于许非不称职，操盘能力弱。从专业角度分 析，许非不具备高层营销管理人员所应该具有的全局观和方向感，所以他也就无法从战术 和战略两个层面统筹营销工作。 除了许非之外，需要检讨的还有投资方。对于一个存在严重问题的企业，寄希望于引进 一个操盘手“毕其功于一役”，本身就是不理智的。正如管理大师彼得·德鲁克所说，如果 一个项目的运营执行计划用一张纸还不能表达清楚的话，那么这个项目基本上不可能成功。 投资方用了一个无法清楚表达运营计划的人负责市场开拓工作，足不可能取得成功的。 绩效考核应“人性化+市场化” 我认为，许非在执行过程中，忽视了绩效考核人性化和市场化的重要性。 许非分析奥爱公司的营销历史资料和营销策略，制定了 KPI 绩效考核制度。对于奥爱公 司来说，建立绩效考核制度是非常必要，因为绩效考核能有效激励销售团队，在执行销售 计划时激发营销队伍的主观能动性。 我从用人制度、薪酬结构、营销队伍建设三方面剖析许非在奥爱公司的 KPI 绩效考核制度， 从而凸现绩效考核执行中“人性化+市场化”重要作用。 从用人制度看，许非的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”。我认为许非在这里 犯了一个“人性化”错误。营销团队足企业在市场上的先头部队，兵家之大忌就是军心不 稳。许非一来就招兵买马，重用自己以前的旧部，这对奥爱公司老员工来说首先就有个不 好的印象，任人唯亲，“什么时候就把我们给踢了”，引起老员工人人自危。但对于奥爱 公司来说，老员工对于公司还是非常重要的。首先，其产品具有很强的专业性，老员工对 于产品的专业性是比较了解的。其次，由于历史原因，奥爱公司的营销体系足不可能一下 子推倒重来的，所以老员工是离不开的。 从薪酬结构看，许非绩效考核制度中的薪酬结构体现了很强的市场意识与激励性，但他 在执行方面并没有真正市场化。首先，从考核执行方面来看，许非既注重营销过程，又重 视营销结果。但在具体的执行过程中，许非更注重营销结果。在执行过程小，除了财务这一 指标可以用定量来衡量外，其他定性指标都掌握在许非一个人的手中。其次，中高层管理 人员采用年薪制，中低层营销人员采用提成制，这种薪酬策略具有很强的市场化意识。但 我认为许非在执行方面缺乏市场化的具体操作方法，不能充分反映绩效制度的优越性。具 体表现在月平均数的计算方法以及年薪的计算没有细则，导致员工心里没底，影响了团队 的士气。 从营销队伍建没看，打造一支具有超强战斗力的营销队伍是营销总监义不容辞的职责。 营销总监应该有豁达的胸怀、超强的人格魅力，做到一诺千金。但是，许非在管理上却有许 多值得商榷的地方，考核标准不一，心胸狭窄，言而无信，导致他毫无威信可言。 许非是一面镜子，我们应该从中仔细审视我们自身，有则改之，无则加勉。
5 页
831 浏览
员工绩效考核制度_3
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握 每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更 重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所 改进、提高； 2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。 本规则除下列人员外适用于公司全员。 1.考核期开始进人公司的员工； 2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。 （一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核， 由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附 试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过 3 个月。考核人员应督导被考核人 提具试用期间心得报告。 （二）平时考核 1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随 时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。 2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。 第五条、考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第六条、考核标准 （一）人事考核的种类。 人事考核可以分为两种： 1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。 2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。 （二）人事考核必须把握的能力。 人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、 可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知 识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来 把握。具体包括： 知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度 第七条、考评者的职责。 1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定 有显著影响的事项，必须予以注明。 2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第 一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相 互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。 3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。 5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： （1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础 上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被 考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。 第八条、 考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下： 1.教育培训。 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握 教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。 2.调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的 能力。 3.晋升。 在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考 核评语是按职能资格制度要求规范化的。 4.提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 5.奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。 第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉 被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1.保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2.保管期限 考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一 年。 （二）表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。 第十一条、 考核者的培训 （一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。 （二）培训包括： 1.理解考核制度的结构； 2.确认考核规定； 3.理解考核内容与项目； 4.统一考核的基准。 第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
3 页
624 浏览
业绩考核基准书
业绩考核基准书 2010 版（一般职工使用） 考核要素 1、 考核期间的业绩着眼点 考核分 （1） 根据规章或指示，是否热情勤奋地做好了日常业务？ 工作 （2） 对新的工作，是否始终有热情积极的表现？ （3） 在团队中是否正确理解了自己的位置并从事工作？ 优 良 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 优 良 优 良 优 良 优 良 （4） 情报的沟通及工作报告是否准确及时？ 2、 （1） 是否认真的理解了工作内容并制定了适当的运行计划？ 接受、 处理 3、 工作、 积极性 （2） 是否吸收、活用了新的信息、新的知识？ （3） 是否与同行、协作者进行了适当的联系以保证业务顺利进行? 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 工作准备是否有按计划万无一失？ （1） 是否认真理解了工作目的并进行了适当的处理？ （2） 是否有积极努力改善工作方法？ （3） 对于工作中出现的问题，是否即时采取了适当的措施？ 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 是否做了工作总结以备于今后的工作？ （1） 是否迅速处理工作？ 4、 业务效率 （2） 是否准确处理工作且结果一直良好？ （3） 是否能让管理者放心地分配其任务？ 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 工作方法是否合理得当、是否有效地利用例如时间和经费？ 5、 业绩 （1） 工作业绩与预期或计划相比如何？ （2） 工作熟练度及上进心如何？ （3） 工作业绩与平均水平相比如何？ （4） 工作业绩与前期相比如何？ （注）1、职工考核由该职工所属部门的部门负责人来考核。 2、考核分为五个方面，考核成绩分优、良 、中、合格、差五个等级， 相应的是 14——16 分，满分为 250 分。 3、业绩考核基准书可至人事部索取。 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6
1 页
624 浏览
业绩考核表
业绩考核表 部门 姓名 任职 日期 级别 职务 5．无可挑 考核 日期 剔 4．好 3．一般 2．不太好 1．不好 评 定 （1）能力评定 评定要素 一 二 三 判 次 次 次 定 考评点 职务知识 与职务相对应的业务知识，基本知识 规划力 把握问题所在，提出有效的、切合实际的规划或方案 的能力 判断力 把握关键、立足仝局．迅速且仝自作出判断的能力 协调性 让对方了解公司或本人意图，圆满妥善解决冲突的 能力 管理统率力 本 领 正确掌握部下的情况，领先正确的指导、教育，统一 组织起来，从事工作的能力 能得心应手地处理业务 评定的客 观事实 （Ⅱ)态度评定 评定要素 协作性 考 评 点 能建立起良好的人际关系，有自已的主张，新生伙伴 的正场，不伤害感情，不惟我独尊，同心同德地与他 人一起从事工作 一 二 三 次 次 次 判 定
2 页
923 浏览
怎样设计员工绩效考核指标
怎样设计员工绩效考核指标 做好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在， 谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会： 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力 有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？ 等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出 来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作 过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我 们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果： 你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩 效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能 力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到 了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”—— 业绩怎样。 大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度 决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太 难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性 突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么？ 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“ SMART”。其实这里的 “SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义： S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情 景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指 标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的 目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效 考核指标应当遵循的原则主要有三： 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现 这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物 质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的 “大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分 配，才可能产生影响。 对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配 合，把握火候、力度，争取相得益彰。 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必 须想到： 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。 第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功 能就是强化“顶头上司”的管理权威。 第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切 实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压 强”的重要环节，严格实施。 体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当 一致。这可以从两个角度来思考： 第一，动态主题：企业层面的管理重心 依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现 状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断 在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。 例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。 给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。 工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。
2 页
730 浏览
医疗器械销售人员绩效考核方案
医疗器械销售人员绩效考核方案 绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效 果。 一、考评的目的和用途 1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就 感。为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制 定此考核制度。绩效考核针对员工的工作表现。 2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。本制度适用于公司内所有员工。 二、考评的原则 1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年之内考评的方法具 有一致性； 2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 三、考核方法 1、对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并 以次为基础给出年度综合评判。 2、对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季 度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。 3、自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现： 年度综合评判为"A"者，在下一年将得到 10%工资（不包括工龄工资）的增长； 年度综合评判为"B"者，在下一年将得到 5%工资（不包括工龄工资）的增长； 年度综合评判为"C"者，其薪资待遇保持不变； 综合评判两个为"D"者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。 4、对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。 1）月度业绩考核为 A 者，本月工资增加 3%； 2）月度业绩考核为 B 者，本月工资保持不变； 3）月度业绩考核为 C 者，本月工资减少 5%； 4）月度业绩考核为 D 者，本月工资减少 12%； 5）月度业绩考核为 12 个 A 者，即全年的月度考核都为 A，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加 5%； 6）月度业绩考核为 10 个 A，2 个 B 者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加 2%； 7）月度业绩考核有 6 个 D 者，公司将辞退该员工。 5、操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该 员工的年底奖金挂钩。具体情况如下： 1）月度业绩考核结果相应的分值 A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由 12 个月的累计分数确定对该员工 的综合评判。 2）累计分数大于等于 5 分者，年度为"A"； 3）累计分数小于 5 分，大于等于 3 分者，年度为"B"； 4）累计分数小于 3 分，大于等于 0 分者，年度为"C"； 5）累计分数小于 0 分者，年度为"D"； 四、考核时间 经理人员考核时间安排在每年的一月与六月。外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月 、 七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延 。 五、绩效考核面谈 年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由 上级主管安排，并报行政人事部备案。 六、考评的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序； 2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分； 3、直接上级一般为该员工的考评负责人； 4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通； 5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。 七、保密 1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开； 2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；任何人不得将考评结果告诉无关人员。 八、其他事项 1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责； 2、考评每季度进行一次，原则上在 3 月、6 月、9 月、12 月下旬进行； 3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）； 4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。 七、本制度自颁布之日起实行。 八、本制度由人力资源部负责解释。 九、市场部根据此绩效考核方案对销售人员进行绩效考核。
2 页
1283 浏览
医院成本核算与绩效工资考核
医院成本核算与绩效工资考核 摘要:成本核算的目的是准确及时地计算医院的全部费用消耗， 客观反映不同成本对象成本的变化情况，促使医院管理人员采取 相应措施，控制成本费用，更新医院经营管理理念，改善医院经 济管理，促进管理的规范化、科学化和现代化。 关键词:节支降耗 成本收益率 材料消耗定额 医院为了生存和发展，必须不断增强经营意识，调整服务结构， 改善服务态度，提高服务质量，降低服务成本。医院的经营管理无 外乎就是开源与节流，节流的根本途径就是成本核算。全成本核算 的目的是准确及时地计算医院的全部费用消耗，客观反映不同成 本对象成本的变化情况，促使医院管理人员采取相应措施，控制 成本费用，更新医院经营管理理念，改善医院经济管理，促进管 理的规范化、科学化和现代化；增强职工的成本费用意识，节支降 耗，以较少的投入获取较大的社会效益和经济效益，让患者获得 质优价廉的医疗服务，促使医院走优质、高效、低耗的可持续发展 之路，增强医院综合竞争力。 一、医院效益工资的考核应以科室成本核算为基础 其原理应是科学合理的计算科室的收支结余，结合科室工作量、 工作质量、科室管理和经济指标的考核，确定科室的奖金。科室核 算体系应包括会计核算、统计核算和业务核算，这三种核算相互配 合，互为补充。但其中会计核算尤为重要。只有严格的会计核算， 才能准确反映科室增收节支情况，评价其经济效益，也才能为其 他核算提供准确的数据。我院从今年 1 月份借助易成财务与业务协 同处理软件，已能做到准确的进行科室收入成本的会计核算。 (一)会计核算 通过货币计量，对科室资金运动的全过程，连续系统地记录和 计算，反映科室经济效益和财务成果的好差程度。根椐科室的不同 经济特点及工作性质，核算方法分为三种： 第一种：支大于收的科室。某些临床科室虽有业务收入但收不抵 支。通过科室核算的归集，业务工作量完成较好，但由于支出大， 收入少，故没有收支结余。对于这类科室，应采取弥补亏损的方法。 出于国家物价政策的因素，医院传染科、小儿科和急诊科的服务定 价不能补偿其成本，在考核时应着重考核其工作量的增长，如门 诊人次增长率和住院床日增长率，只要其工作量增长，无论其是 否有利润，都应增加其奖金。对于有结余的科室，应采用目标参照 法（既以前三年的科室利润为依据作为考核目标），采用成本收 益率指标来考核科室的资金收益，作为发放奖金的依据。 第二种：收大于支的科室。如药剂科，检验科、贵重仪器检查等 辅诊科室，收入多，费用开支少，应采取核算收支结余的方法。药 剂科、设备科的经营，资金的投入、运转，收回，资金运动的速度、 效率，应建立与临床科不同的核算指标体系。主要考核成本收益率 和成本增长率指标，而把工作量指标作为次要指标来考核。 第三种：核算劳务的科室。对于供应室、医疗辅助科室和后勤保 障支撑系统的班组，他们没有直接货币结算的货币收入，它们的 支出通常是消耗了物资和费用，对于这部分部门应采取定额管理 的办法。每年根椐其工作性质，确定其每一项工作合理的费用消耗。 主要考核的是成本增长率指标。 (二)统计核算 统计核算是科室进行管理，检查医疗业务活动的有力工具，是 研究医疗业务活动的数量和经济现象的一种核算方法。通过工作量 和经济活动的比较分析，来揭示科室发展变化的规律，为科室增 收节支提供科学的经济数椐和方法。其主要是通过原始记录，反映 科室工作量、工作质量、技术水平对经济活动产生的影响。我院现有 的 his 系统对临床辅诊科室已经能满足统计核算的要求，只是缺少 信息汇总的工具。（这是这款软件重点应解决的问题。）行政和后 勤部门因工作性质不同对整个医疗行业来说，其工作量的统计都 还是难点，应通过行政和保障部门的成本和为临床科室提供的服 务量来确定其内部转移价格，将其成本合理的转移到各服务科室 中去，为医院的全成本核算提供依据。 (三)业务核算 主要是对各科室材料的消耗工作量定额执行情况进行核算，如 确定某例手术合理的材料消耗定额，结合实际情况进行考核，来 反映科室的管理水平和技术水平。 二、科室的奖金核算 以科室的收支结余为基础，结和科室的工作任务，医疗质量、科 室管理和经济指标考核计分，确定科室实际奖金的发放数，应由 信息科、医务处、两办室、护理部、人事科、纪办和经管办等科室共 同考核。 (一)临床科室工作量的确定 1、门诊工作量 考核科室日工作量、月工作量和年工作量。每名医生平均每小时 诊查人数软件自动检索基期挂号人次（基期可设，选择近二年的 平均数），报告期的就诊人次，以基期和报告期相比，计算出任 务完成率。通过横向的科室之间的比较，来合理的确定各科室之间 奖金的差额。 2、病区工作量的测定 软件自动检索科室人员、床位数、全年病床开放日、病床使用率、 病床周转率、全年病床使用日和当月病床使用天数、去年同期病床 使用天数。以基期（可设）与本期实际完成情况来确定病区工作量 的完成水平。通过科室之间横向比较，科室医生平均的住院床日， 来确定各科室之间的奖金差额。 3、人员的核定 系统自动检索科室医护人员数，病床数，开放床位数、实际床位 使用天数，以及全院各科汇总的人员和病床数和开放床位数，通 过科室不同历史时期的纵向比较，来考核科室劳动量的增减，以 及与全院平均数的横向比较，来较科学的确定科室人数。 4、科室具体工作量的核定 软件自动检索各科室除药品和卫生材料的其余全部的诊疗项目， 以基期与本期相比（合理的确定约当产量）纵向比较科室工作量 的完成情况。通过科室之间（约当产量）的对比，计算出平均每人 的工作量，合理的确定不同科室之间的奖金差额。 5、医技科室工作量的测定，具体方法同上，可能只能进行纵向 比较。 (二)业务技术指标的核定 业务技术指标包括治好转率、诊断符合率、抢救成功率、门诊三日 确诊率、入院三日确诊率、手术感染率、死亡率、平均住院床日、病 床周转率、床位使用率、病历书写合格率（指标可自行设定），有 些指标是软指标，系统可能无法自动检索。 (三)经济指标 1、确定消耗 (1)软件自动检索报告期内卫生材料（非收费性）、低值易耗品 与医疗收入之比，与基期对比（可设定）后，确定科室合理的消 耗额，对科室的管理水平进行评价。 (2)病区印刷品的使用按使用床日比，基期与报告期比，合理确 定。 (3)办公费用、业务费用（从金蝶软件中取数），合理确定报告 期与基期数椐。 (4)其他，如辅助部门的费用，可按病床使用床日或科室人数来 分配，（软件可设。） 2、药占比与可收费性材料比 软件检索各科室药占比，卫生材料比（可收费）报告期与基期 之比，对科室收入的构成进行横向或纵向分析，将全院各科比按 高低进行排序。 3、门诊、住院病人负担水平 各科门诊人次和住院床日费用基期与报告期比，并横向各科之 间进行比较，计算出全院平均数，科室与平均数比较，（以什么 指标作为对比指标，软件可设定，）通过各科与全院平均数之比， 对科室的管理水平进行评价，其他各项指标也采取此种方法，横 向分析。 4、科室医保扣费情况分析 软件利用医院信息管理系统中已结算病人医保统筹费用的计算， 结合各医保局医保费用支付办法，（特殊病种、特殊材料软件自动 导入计算），计算出全院各科医保扣费费用，并计算出科室平均 每人扣费费用，通过基期与报告期比较，来确定科室的控费水平， 并能将其导出，可下发各科室。 (四)行政科室的考核 行政管理部门的考核，主要是科室管理的考核（如考勤，工作 量等），属于软指标，硬性指标主要是在金蝶软件中的费用（工 资、办公费、招待费、差旋费、电话费等）定额的考核，基期与报告 期比较，结合全院人均数和人均定额的比较来综合评价。 (五)全院奖金数的核定 (1)测算出近几年全院奖金占档案工资和总收入的比例，医技部 门、临床科室、后勤机关的总发放数和人均发放数，本着效率优先， 兼顾公平，向一线倾斜的原财，确定医技、药品、临床、机关后勤的 奖金发放数，还应考虑奖金的最高最低之比，全院业务结余的水 平来确定医院应给全院的奖金发放情况。 (2)软件测算出近三年全院各科室部门的人均发放水平，（按大 部门进行分类），并结合本年科室经济效益进行综合评价，确定 科室的弥补亏损数。 (3)科室奖金的确定,通过金蝶软件的各科室收支结余和弥补亏 损数，计算出全院科室的人均应发奖金额（将科室的工作量指标 作为一个重要的参考依据。）系统自动汇总（含金蝶和 his 两方面 的指标）全院应发奖金额，全院的应发奖金不能超过全院收支结 余的一定比例（收支结余的计算应包括医保扣费指标。） (六)通过各科室总奖金 （人均奖金）的确定，用工作量指标，质量指标，科室管理指 标和经济指标来综合计分考核（工作量指标和经济指标应占较多 的分量），科室管理指标结合国家政策可一票否决。 (七)综合评价 农四师医院的奖金考核，涉及全院每个部门，可变性很多，因 此在指标的设定上尽量要设计灵活，可调。指标的确定应先由职能 部门摸底、测算，由具体科室进行讨论，还要上职代会通过。在奖 金的发放上，要确实保证效率优先，兼顾公平，适当拉开档次 （特别是不同工作性质科室之间），真正将权、责、利相结合的原 则应用到岗位责任制中去。调动全院职工的工作积极性，发挥效益 工资的杠杆激励作用。真正的体现医改的激励医院员工，加强管理 减少浪费，提高资金的使用效率，为广大患者提供安全、有效、方 便、廉价的服务。
4 页
1295 浏览
医院绩效考核方案范本参考
医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为 了“绩效工资管理”，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效 考核方案，仅供阅览： 第一章目的宗旨 为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人 员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经 济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫 生部“卫规财发[2004]410 号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制 度。 第二章分配原则 本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资 分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机 制，主要体现了“三个衡量”的原则： 一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。 二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工 资的导向。 三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方 位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。 第三章绩效考核 一、公共考核项目 1、医德医风方面; 2、科室管理方面： 3、劳动纪律方面： 4、护理质量管理： 5、后勤部务管理： 6、医院感染管理： 7、财务管理： 8、医疗安全管理： 二、临床科室绩效考核 1、工作效率指标： ①病床使用率 93%达标，每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 5%。 ②平均住院日小于等于 16 天（二级医院小于等于 12 天）。该指标为相关考核指标，制 定每科相应标准。每延长或缩短 1 天，效能工资相应下浮或上浮 2%。 ③工作量计划完成率（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行 100%达标。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 2%。 2、管理效能指标 ①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科 680 元，儿科 450 元，外科 750 元。 每偏离 10%，效能工资下浮 2%。 ②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在 70%。每降升 1 个百 分点，效能工资上下浮 1%。 ③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超 1 个 百分点，效能工资下浮 5%。 ④检查检验费用比 25%达标。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 2.5% ⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升 1 个百分点，效能 工资上下浮 5%。 3、服务质量指标 ①病人满意度 95%达标（三甲标准为 90%）。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 1%。 ②病人中肯投诉例数 0 达标。每发生 1 例，效能工资上下浮 1%。 4、劳动纪律指标 ①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣 发。 ②工作纪律按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关 规定扣发。 5、医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月每病区抽查在 院病历 20 份，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ②治愈率+好转率 95%达标。每升降 1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ③无菌手术切口感染率≤0.5%达标。每降升 0.1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ④重点病例讨论率疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。每月每病区抽查在院重病 历 10 份，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ⑤病历合格率甲级 90%，乙级 10%，丙级 0，达标。甲级每升降 1 个百分点，效率工资 上下浮 2%。每出现 1 份丙级病历，效率工资下浮 5%。 ⑥医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 6、医疗安全考核指标 ①医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ②急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 三、平台科室绩效考核 （一）、手术室 1、医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月每病区抽查手 术病例 20 份，每缺 1 例， ②无菌手术切口感染率≤0.5%达标。每降升 0.1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ④医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 2、医疗安全考核指标 ①医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ②急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 （二）、门急诊 ①急诊首诊负责制执行率 100%达标。每发生 1 宗违反制度事件，效率工资下浮 5%。 ②诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月抽查急诊病人 20 例，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ③医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 ④收容住院完成率制定每月收住病人计划工作量，100%达标。每升降 1 个百分点，效率 工资上下浮 2%。 ⑤留观留察完成率制定每月留观留察病人计划工作量，100%达标。每升降 1 个百分点， 效率工资上下浮 2%。 ⑥医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ⑦急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1% ⑧科室成本与医疗收入之比按本科标准执行。每降升 1 个百分点，效率工资上下浮 5%。 （三）、功能科、放射科、检验科 1、自有考核指标 ①工作量完成率（检查检验人次及检查检验收入） 按各科室标准执行。100%达标，每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 1%。 ②科室成本与医疗收入之比 按各科室标准执行。医技科室为 50%，每降升 1 个百分点，效能工资上下浮 5%。 ③病人满意度 95%达标（三甲标准为 90%）。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 1%。 ④病人中肯投诉率为 0 达标。每发生 1 例，效能工资下浮 1%。 ⑤临床中肯投诉率为 0 达标。每上发生 1 例，效能工资下浮 1%。 ⑥血型检查准确率 100%达标。每差错 1 例，效率工资下浮 50%。 ⑦配血准确率 100%达标。每差错 1 例，效率工资下浮 50%。 ⑧医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ⑨血液制品完好率 100%达标。每发生 1 例，效率工资下浮 5%。 ⑩成份输血比例≥90%。每升降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 2、公共考核指标 全院床位使用率、平均住院日、全院检查检验费用控制比、全院自费病人床天费用控制 线等 4 项考核指标均值与医技部门岗位效能工资联动，每升降 1 个百分点，岗位效能工资 上下浮 2.5%。 3、医疗质量考核指标 ①医技诊断准确率 97%达标。每月抽查 50 例，每下降 1 个百分点，效率工资下浮 5% ②医技报告发送及时率 100%达标。每月抽查 50 例，每下降 1 个百分点，效率工资下浮 2% ③医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 4、医疗安全考核指标 ①医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ②在用设备完好率 100%达标。每发生 1 宗人为设备事故，效率工资下浮 5%（经济损失 另计）。 （四）、供应室 1、工作量完成率按本科室标准执行，100%达标。每升降 1 个百分点，工作效率工资上 下浮 1%。 2、科室成本与收入之比按本科室标准执行（消毒物品实施内部计价），100%达标。每 升降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 5%。 3、消毒物品合格率 100%达标，每下降 1 个百分点，工作效率工资下浮 5%。 4、临床科室满意度 95%达标，每下降 1 个百分点，工作效率工资下浮 2%。 （五）、药剂科 1、门诊药房完成 1 张处方配方，计发 0.7 元。 2、住院药房完成 1 床天处方配方，计发 0.7 元。 3、配方差错率为 0 达标。每发生 1 例，工作效率工资下浮 10%。 4、科室成本与医疗收入之比按本科室标准执行（药剂科收入以处方张数×0.5 元，以 及住院床天×0.5 元计），每升降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 5%。 5、病人中肯投诉率 0 达标，每发生 1 例，工作效率工资下浮 5%。 6、病人满意度 95%达标，每月抽查门诊病人 100 例，每升降 1 个百分点，工作效率工 资上下浮 2%。 5、临床科室满意度 90%达标，每月抽查临床科室作为基数，每升降 1 个百分点，工作 效率工资上下浮 2%。 6、医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计） （六）门诊收款处和住院结算处工作效率工资的考核 1、门诊收款处每完成 1 张有效发票，计发 0.3 元。 2、住院收款处每完成 1 入院或出院人次，计发 1.3 元。 3、病人满意度 95%达标每升降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 2%。 4、病人中肯投诉率 0 达标，每发生 1 例，工作效率工资下浮 5%。 （七）、职能及后勤部门、120 车队 以临床、平台科室的均数为计算基础分别人为 ABCDE 五等 A 等：临床+平台的均数上浮 10%B 等：临床+平台的均数 C 等：临床+平台的均数下浮 10%D 等：临床+平台的均数下浮 20% E 等：临床+平台的均数下浮 30% 四、按量计酬工资 按量计酬工资以单项工作量作为计量基础，结合该项工作的单位工作量工资标准计发。 一、单项工作内容及其单位工作量工资标准 （一）入院收容指医生收容门诊或急诊病人入院。5 元/例。 （二）住院收治指病房医生对新入院病人首次诊疗。2 元/例。 （三）特约门诊指医生对门诊病人特约诊疗。1 元/例 （四）住院手术从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床麻醉护理。 甲类手术 120 元/例乙类手术 60 元/例 丙类手术 30 元例丁类手术 10 元。 （五）内镜手术（胃肠镜检查及治疗除外） 从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床麻醉护理。 甲类手术 120 元/例乙类手术 60 元/例 丙类手术 30 元/例丁类手术 10 元 二、单项工作的工作量考核 （一）入院收容考核 1、由统计室按月提供报表，交医务科审查，除外不列入工作量考核的情形后，送财务 科计发按量计酬工资。 不列入工作量考核的几种情形： ①床上周转：指住院病人前出后入间隔时间15 天者。 ②年度结算：指社保病人在每年 6 月 30 日出院，于 7 月 1 日入院者。 ③欠费离院：指自费病人离院时欠费≥500 元者。 ④三无病人：指无姓名、无亲属、无经费者。 ⑤基层上送：指基层医院上送入院者。 ⑥其他情形：指住院不满 3 天，费用≤1000 元者。 2、医务科每年制定各类各级医师收容病人住院工作计划。年终，根据计划进行考核， 对未完成收容病人住院工作计划的，每一工作量扣发 20 元。 （二）住院收治考核： 每月由科室制订报表（必须含入院日期、病人姓名、住院收治医生三项内容），科主任 审签，交医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 （三）住院手术考核 每月由科室提供报表，医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 （四）内镜手术考核 每月由科室提供报表，医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 第四章二次分配 第一节工作效率工资二次分配的意义 工作效率工资，实际上是一种带有激励性的劳务工资。其分配原则是“按工作量取酬 按服务质量取酬，按工作绩效取酬”；其分配基础则是医院管理活动中各种要素的综合考 核结果。在工作效率工资的一次分配中，考核的对象是以部门或者科室作为考核整体。为了 进一步激励员工的工作积极性和主动性，使其充分发挥自己的聪明才智开展创造性的工作 必须对工作效率工资进行二次分配。二次分配的考核是以员工本人作为考核对象。 第二节二次分配中各类各级人员的分配比例 一、院级领导 1、行政 ①正职全院均数×3② 副职全院名均数×2.5 ③纪检组长全院均数×2.5 二、职能部门 1、科长 ①正职 A 等×1.5② 副职 B 等×1.2 2、科员 ①正高 C 等×1.2② 副高 C 等×1.1 ③中级 C 等×1.05④ 师级 C 等 ⑤师级以下 D 等 3、班组长 C 等×1.05 4、工人 ①技术工人 D 等②普通工人 E 等 三、临床、平台、医技药剂部门 1、中层领导（系数） ①医务科主任 2.0② 科室主任 1.6 ③科室副主任 1.4④ 总护长 1.5 ⑤科（病区）护长 1.2⑥ 科（病区）副护长 1.1 2、医护人员：正高 1.3;副高 1.2;中级 1.1;师级 0.9；士级 0.8;班组长 1.05 3、见习期满尚未取得执业证的医务人员：本科 0.6；大专 0.5，中专 0.4。 4、实行各科室不同专业岗位差异系数制度： ①临床手术科室岗位：本人系数＋0.25；②临床非手术科室岗位：本人系数＋0.15 ③医技科室岗位：本人系数＋0 四、各科室内实行效率激励制度： 将科每月绩效工资总额的 10%用于激励，由科室领导班子作出决定，分配给当月效率 相对较好的医疗小组或个人。 五、科室内临工绩效工资分配标准： 六、确定系数平均工资 系数平均工资＝科室每月绩效工资总额×90%÷中心全体人员系数之和 七、确定各类人员每月工作效率工资 ①每月工作效率工资＝系数平均工资×本人系数 ②用于激励的效率工资额的分配： （激励总额－临工效率工资）÷享受人员系数总和×本人系数 第五章配套政策 第一节配套政策的意义 医院实施绩效工资分配制度是一个新生事物，它从幼稚走向成熟的过程中，面临着一 些社会因素的制约。其一，物价因素。政府主办的国有非营利性医院，必须遵守政府颁布的 物价法律法规。现阶段，无论如何都无法从医疗活动中百分之一百收回成本。所以，医院必 须采取强有力的措施进行严格考核，最大限度地降低各种成本（W、Z、R、G、M、L、Q），才有 可能保障绩效工资分配制的顺利实施。其二、纠纷因素。近些年来，医疗纠纷给医院带来的 经济损失，对医院推行绩效工资方案造成不可避免的影响。医院必须采取各种应对措施防 范医疗纠纷的发生，才有可能保障绩效工资方案的顺利实施。这样，医院在强化管理的过 程中，个别弱势科室将会受到较多的影响。因此，有必要制订某些配套政策，以扶助弱势 科室渡过难关，向前发展。 第二节配套政策的措施 一、医院承担下列情形固定资产成本 1、医院因等级评价需要而投资的固定资产，100%。 2、医院因科研工作需要而投资的固定资产，100%。 3、医院战略性发展需要而投资的固定资产，100%。 4、弱势科室需要扶持，其固定资产，50%。 二、医院承担下列情形人力成本 1、中层领导岗位效能工资。 2、由医院安排到上级医院进修，时间≥3 个月的。 3、由医院临时抽调从事其他工作，时间≥1 个月的。 4、患有癌症在册正式职工住院治疗或按有关政策回家休息的。 三、医院承担下列情形费用 1、按政府规定所减免的费用。 2、具有生命危险确需抢救“三无”病人的费用。 3、由医院决定对个别特困病人减免的费用。 4、医疗保险所发生的由医院承担的费用； 5、技术因素引起的医疗纠纷所致经济损失的 70%。 第三节其他相关规定 一、欠费病人以实收费用计入科室收入。 二、当月收支结余为负数的科室，其负数此后不冲减。 三、当月工作效率工资不足 100 元的，按 100 元计发。 四、毕业生参加工作见习期绩效工资的规定：本科及其以下学历 6 个月内不计发，第 7 个月起计发；计发标准以所在科室同类同级人员基数为依据，按如下比例计发：本科 60%，大专 50%，中专 40%。 六、本方案的各种考核标准由相关职能部门执行，每月 12 日前将上月考核结果报绩效 工资考核领导小组办公室汇总。 七、本方案从 2010 年 1 月 1 日起实施。以往有关奖金分配或各种津贴发放规定同时废止。 本方案如与上级管理部门以后有关规定抵触的，按上级规定修改后执行。 八、本方案由绩效工资考核领导小组办公室负责解释。 一、科室收入构成 1、临床科室收入构成（一）临床科室收入构成 临床科室收入，以每一门诊人次或住院人次在诊疗全过程中所发生的费用作为计量基 础，其合计则为临床科室的收入。 但在绩效工资计算中，临床科室的收入应为：每一门诊人次或住院人次在诊疗过程中 所发生的费用，扣除药吕费用，剔除体内植入物（如支架、钢板、螺钉、人体器官、人工晶体 等）以及全血和成份血后的收入（S）（可称之为狭义医疗收入） 1、1 门急诊收入 为每一门诊人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品费用后的收入； 1、2 内科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费用 后的收入； 1、3 外一科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液植 入材料费用后的收入； 1、4 外二科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液、植 入材料费用后的收入； 1、5 妇产科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费 用后的收入； 1、6 五官科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液、人 工晶体费用后的收入； 1、7 儿科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费用 后的收入； 1、8 感染科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费 用后的收入； 1、9 中医科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费 用后的收入； 1、10 手术室为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费 用后的收入； （二）平台科室收入构成 平台科室是为临床科室提供公共服务的科室。如功能科、检验科、放射科.。 平台科室的收入，以每一诊疗人次在平台科室诊疗阶段所发生的费用作为计量基础， 其合计则为平台科室的收入。 在医院的宏观统计上，平台科室的收入列为虚数收入。在科室的微观统计上，虚数收 入可以视同实数收入。 平台科室工作效率工资的计发，同样以狭义医疗收入为依据。 （三）、药剂科的收入构成 为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的药品费用； 二、科室支出构成 （一）临床科室支出构成临床科室的支出，由 W+Z+R+G+M+L+Q 七种成本构成。 1、物耗成本支出（W） ①各种材料费②各种购置费③水、电、油、汽、氧气费 2、固定资产支出（Z） ①固定资产折旧（或称占用）费②维修维护费 3、人力成本支出（R） ①薪金支出②福利支出③进修、学习、出差支出 4、管理成本支出（G） 采用“管理费用与医疗收入联动法”,按扣除药品、植入材料、血液费用后的收入 10%计 算。 5、社会摩擦成本支出（M）社会摩擦成本是指各种医疗纠纷引起的经济损失。 6、关联业务成本支出（L） 病人在平台科室和医技科室所发生的费用，已按实数收入作为临床科室的收入。因此 平台科室或医技科室的业务，即为临床科室的关联业务，其成本由临床科室承担。 ①平台科室和医技科室成本的分摊： 即是指某临床科室从平台科室或医技科室中已取得的狭义医疗收入所必须承担的相应 成本。 计算公式：C=∑C×S/∑S C 为某临床科室必须承担的相应成本；∑C 为平台科室或医技科室的成本总和；S 为某 临床科室从平台科室或医技科室中所取得的狭义医疗收入；∑ S 为平台科室或医技科室的 收入总和。 ②急诊科狭义医疗收入及其成本的分摊： 急诊科狭义医疗收入及其成本，由与急诊科业务有直接关系的临床科室按比例分摊。 其比例为：有关临床科室各自狭义医疗收入与全院狭义医疗收入之比。 7、其他成本支出（Q） （二）平台科室支出构成平台科室的支出，由 W+Z+R+G+M+L+Q 七种成本构成。 （三）手术室支出构成手术室的支出，同样也由 W+Z+R+G+M+L+Q 七种成本构成。 三、工作效率工资基数的计算方法 （一）临床部门工作效率工资基数的计算 Χ=[S-（W+Z+R+G+M+L+Q）]×α 公式中：X 为工作效率工资；S 为狭义医疗收入；W 为物耗成本；Z 为固定资产折旧；R 为人力成本；G 为管理成本；M 为社会摩擦成本；L 为关联业务成本；Q 为其他成本；α 为 既定比例。 （二）平台科室与医技科室工作效率工资基数的计算 1、除急诊科外，其余科室按下列公式计算 Χ=[S-（W+Z+R+G+M+L+Q）]×α 2、急诊科工作效率工资基数的计算 使用与急诊科业务有直接关系的所有临床科室人均工作效率工资基数，作为急诊科人 均工作效率工资基数。 （三）药剂部门工作效率工资基数的计算 药剂部门全体人员的工作效率工资，按下列方法计取基数，经考核后发放到科室，由 科室按医院相关规定进行二次分配。 1、门诊药房完成 1 张处方配方，计元 2、住院药房完成 1 张处方配方，计元；完成 1 床天处方配方，计元； 提取基数后经考核发到科室，由科室按个人考核及工作量发放。 （四）特殊部门工作效率工资的计算 1、消毒供应室工作效率工资基数的计算 临床+平台的均数下浮 15% 2、门诊和住院收款处工作效率工资基数的计算 ①门诊收款处每完成 1 张有效发票，计发 0.3 元。 ②住院收款处每完成 1 入院或出院人次，计发 1.3 元。 （五）职能及后勤部门工作效率工资基数的计算 职能及后勤部门工作效率工资基数，以临床、平台、医技三类部门的均数为计算基础， 分 ABCDE 五等。 A 等：临床+平台（医技）的均数上浮 10% B 等：临床+平台（医技）的均数 C 等：临床+平台（医技）的均数下浮 10% D 等：临床+平台（医技）的均数下浮 20% E 等：临床+平台（医技）的均数下浮 30%
15 页
1023 浏览
医院综合目标责任制考核体系设计与应用
医院综合目标责任制考核体系设计与应用 【摘要】“目标管理法”是企业为常用的绩效考核方法之一。实施“目标管理法”必须要结合行业特点才能取得最佳效果。 某院按照“目标管理法”原理制定医院综合目标责任制，文章重点对其实施步骤、管理体系以及考核体系加以介绍。 我院 1999 年开始进行分配制度改革。按照目标管理法(Management by objectives, MBO)，制定医院综合目标责任 制，并将年度目标逐项分解到每一个月、每一个科室，内容包括工作量指标（出院人次、门诊人次、病床使用率、药品比例、周 转率等），全面质量考核（医疗护理质量、服务质量、安全保障等综合考核指标）以及成本控制三大体系。现做如下阐述。 1 综合目标责任制考核体系设计依据—目标管理法（MBO）及其实施步骤 目标管理法是让组织的主管和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的一种管理制度 或方法。医院目标管理法主要包括两个方面的内容：一是医院必须与每一个科室共同制定一套便于考核衡量的工作目标；二是 定期与科室讨论目标完成情况。目标管理法主要有以下四个实施步骤。 1.1 确定医院目标年底制定医院下一年度的工作计划，并确定相应的医院目标。医院每年召开医院职工代表大会，会上对 医院下一年度的任务和总体目标进行讨论，以确定医院年度计划。 1.2 确定科室目标由各科室负责人和医院共同制定本科室的目标。医院经管办与医务处、护理部根据医院年度计划，结合 上一年度各科室目标完成情况对各临床医技科室年度目标进行调整，并分解到每一个月，报医院办公会讨论确定后实施。实施 前医院与各科室讨论并签订年度综合目标责任书。 1.3 讨论科室目标科室负责人就本科室目标与科室工作人员展开讨论，并要求他们制定个人的工作计划。在这一步骤上需 要明确的是：本科室的每一位员工如何才能为科室目标的实现做出贡献。 1.4 工作绩效评价及反馈医院经管办及具有考核职能的部门按照计划每月进行考核。经管办将考核结果和科室主任事前商 定的目标加以比较，同时与相关科室及时沟通并与当月奖金挂钩。 2 综合目标责任制管理体系 实行院长领导下的科主任负责制（即院科两级负责制），综合目标考核与实行院长领导下的职能部门质控的多重管理体 系。院财务处负责制定全院综合目标责任制方案，并指导方案的落实；党政办、医务处、护理部、监审处、医保处等职能部门负 责制定医德医风、医疗质量、护理质量、物价、医保管理等考核细则，并组织考核。财务处经管办按照各科工作量指标、全面质量 考核以及成本控制情况进行核算。院长根据财务处反馈的情况对全院劳酬分配实施宏观调控和监督管理。 3 综合目标责任制考评体系 绩效工资（劳酬）考核包括工作数量、全面质量考核、成本控制三大体系，具体为： 3.1 工作数量考核根据医院全年总体计划，考虑各专科的不同特点，参照近 3 年各科任务完成情况制定并下达各科室全 年工作任务指标。临床科室工作任务指标包括病床使用率、平均住院日等；由于医技科室工作具有被动性，其工作量的完成依 赖于临床科室，故医技科室不定工作任务指标；独立核算的门诊科室的工作量只有门诊人次。经管办、医务处、护理部将全年工 作任务指标分解到每个月。每月初经管办将各科室上月实际完成工作与当月任务指标进行比较，综合考核科室任务完成率。 3.2 全面质量管理考核全面质量管理目标考核实行百分制考核。 （1） 医德医风。15 分，考核部门为党政办。由党政办制定考核细则，并依据医院管理年要求设计调查表，每月由医德医 风考核领导小组进行调查，党政办计算满意度。此外党政办还对医德医风投诉进行调查，并将结果纳入考核。 （2） 宣传工作。5 分，考核部门为宣传部。对宣传部与被考核科室共同制定科室年度宣传方案以及健康教育任务并进行 考核。 （3） 医疗质量、感染控制、统计信息质量考核。24 分，考核部门为医务处、门诊部。医务处负责制定医院全程质量控制方 案。建立完善的医院医疗质量三级控制体系，明确各级质控组织职责；明确门诊、住院部各级医师职责；制定考核内容和考核 细则。每月医务处、门诊部及医院感染控制办公室按照标准进行全面医疗质量考核。考核内容包括：全程医疗质量考核， 抗菌 药物考核，围手术期强化管理考核等。除基础医疗质量考核作为日常考核外，每年结合医院工作重点对考核内容进行适当调整 （4） 护理质量考核。18 分，考核部门为护理部。护理部制定包括护理“三基”质量、基础护理质量、临床护理质量、专项 护理质量、护理服务质量、关键护理质量、重点护理环节、专科护理质量、护理服务质量等 9 个方面的考核体系，并制定考核细 则，由护理部以及医院护理质量管理委员会成员进行考核。 （5） 其他。 医保管理 10 分，考核部门为医保处； 医疗设备管理 5 分，考核部门设备处； 劳动纪律管理 7 分，考核部门为人事处； 物价管理 6 分，考核部门为监察审计处； 科研教学管理 5 分，考核部门为科教处； 社会治安管理考核 3 分，考核部门为保卫处； 计划生育管理 2 分，考核部门为群工部。 以上部门均制定考核办法及考核细则。负有考核职能的职能科室每月按照医院确定的考核范围和考核细则对各临床与医技 科室进行例行考核，考核时间和方式由职能科室确定。每月 10 日前，各职能科室必须将考核结果报送经管办，由经管办进行 考核核算。 3.3 成本控制考核 3.3.1 科室成本核算医院实行“准成本核算”的考核方式，依据科室成本投入后创造的效益进行考核，按照“劳务费多 提、检查费和药品费不提”的原则进行。科室收入包括床位费、治疗费、科室特检和特殊治疗费等；药品收入、大型检查收入、化 验收入与临床科室收入分配脱钩；科室成本以科室可控的、直接变动成本为主。包括各种材料费（即医用卫生材料、低值易耗品、 办公用品、消毒供应等）、工资支出（包括职工工资、聘用人员工资、清洁工工资等）、维修费、洗涤费、业务费、夜误餐费、放射 营养费、手术站台费、各种补助费、水电费、房屋占用费、设备折旧费、家具被服折旧费等。 3.3.2 岗位系数根据临床、医技科室各专科岗位风险程度、劳动强度及技术含量等不同，以科为单位设立 7 个档次的岗位 风险系数。 3.3.3 单项奖惩 （1） 病人欠费管理，当月无病人欠费的，医院按科室劳酬总额的 5%奖励科室；当月发生病人欠费的，除欠费全部列 作科室支出外，欠费的 30% 从科室劳酬总额中扣除。科室在 3 个月内追回病人欠费，只补发所扣的 30%部分，不再奖励。特 殊情况引起的医保病人欠费，由科室提出申请，医保处证明，经院长审批后另行处理。急诊等特殊情况引起的病人欠费，由科 室如实填写“病人欠费处理申请表”，并附病人发票复印件一并送交医务处、监审处，经院长审批后处理。 （2） 病区药品比例管理。将科室当月药比未超过计划的，给予科室劳酬总额 5%的奖励；超过计划的，按超计划药品费 的 50%列作科室成本支出，并按超计划药品的 10%扣减科室医生劳酬，科室主任加扣 10%的管理津贴。因救治“三无”病 人、特大重症病人等特殊情况引起药比超支的，由科室提出申请并附病人费用清单报请医务处查实，院长审批后处理。 （3） 材料、物资支出控制比例管理。当月科室耗用的材料、物资比例超过计划的，按超出部分的 50%从科室劳酬总额中 扣除。科室开展新业务、新技术或科研领用材料、维修用配件及一千元以下的设备等引起材料支出比例超过计划的，经医务处、 科教处、设备处证明，不与科室材料奖惩挂钩。 （4） 病床周转率考核。病床周转率每超过计划 1%，奖 1 分；每低于计划 1%的，扣 1 分。 （5） 重点专科的优惠政策。经申报、评审确定的省级重点专科，在学术活动经费、医疗设备投入、提成比例等方面享有优 惠政策，即医院对重点专科学术活动经费的投入比一般科室高出 50%；所需设备优先配备，并按较低的折旧率折旧；提成比 例比一般科室高出 0.5%。 4 讨论 4.1 目标设计时应坚持的原则现阶段，为端正社会主义公立医院的办院方向，切实缓解群众“看病难、看病贵”，我们在 制定医院绩效考核时必须坚持以下原则：（1） 坚持国家、集体、个人三者利益统筹兼顾的原则；（2） 坚持按劳分配与按生 产要素相结合的原则；（3） 坚持效率、公平兼顾的原则；（4） 坚持重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜的原则； （5） 坚持医院宏观调控、科室自主分配、个人按劳取酬的原则；（6） 坚持在确保国有资产保值增值的前提下，职工个人收 入增长与医院经济效益提高相适应的原则；（7）坚持维护职工合法权益的原则。同时，根据目标管理法的原理，我们在设计 考核指标时，还要兼顾以下原则：（1） 期望原则。医院领导应该清楚地设定长期或短期的目标，所设定的目标要经过努力， 才能够达到，这就是期望原则。（2） 参与原则。医院的总目标是由科室来执行并予以达成的，具体任务必须交给相关科室承 担，各个科室分担了总目标，就能够更好地达成总目标，这就是参与原则。（3） SMART 原则。SMART 是 5 个英语单词的缩 写：S 代表 Specific，意思是目标一定要明确具体；M 代表 Measurable，意思是目标是可以计量的；A 代表 Attainable， 意思是目标是可以达到的；R 代表 Reasonable，意思是目标是合理的；T 代表 Timetable，意思是目标一定要有时间性。 （4） 目标达成原则。目标达成的原则有 5 个重点： 授权。在目标执行过程中应该授予部属适当的权力；协助。提供相关的咨 询服务，排除执行目标的障碍；训练。自我训练或者训练部属；控制。控制所投入的资源，不要造成浪费； 成果评价。公开原 则、公平原则、共享原则。 4.2 在运用目标管理法时应注意以下几个方面的问题 （1） 一致性。各个科室的目标，应当与医院的经营宗旨和战略目标相一致，使每个目标的实现都能够促进医院总体任务 的实现。 （2） 激励性和可实现性。各项目标中规定的任务既具有挑战性，又要具有可实现性。 （3） 易理解性。确定的目标，应该具有单一的、明确的主题，明确希望取得的成果，容易被记住。 （4） 可度量性。目标必须是可以跟踪的，让每个人的工作与目标联系在一起。一般来讲，要尽量数量化，以便对目标的 实施结果进行考核。 （5） 时间性。目标必须明确具体地说明将在何时达到何种结果，明确完成目标的时间期限。 （6） 层次性。既有医院宗旨、战略层次的目标，又有具体目标以及科室的目标，同时还要有个人目标。 （7） 整体协调性。需要的是一种互相支持的目标网络，科室利益（目标）应当服从医院目标，短期目标要服从和服务于 长期规划。如果各种目标不能相互支持和联结，甚至是相互干扰，那将是一场灾难。 （8） 多样性。目标层次体系中的每个层次的具体目标应该是多种多样的，从不同角度、侧面共同促进医院整体目标的实 现。 （9） 灵活性。医院的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，各项目标应当能够随着情况的变化而相应地调整。
3 页
1321 浏览
三联集团绩效考核项目时间安排
三联绩效考核项目时间安排 阶段 初稿形成阶段 方案沟通与修订 方案汇报与修订 方案培训、技巧培训 时间 内容 形成以下三个文件： 《部门绩效指标讨论初稿》 《30个职位个人KPI》 《三联绩效考核方案初稿》 同人力资源部研讨 征求各部门对部门考核指标的意见 方案再次修订 11/10/2002 11月11日---11月13日 11月14日---11月20日 11月22日前 11月27日前 同主管领导沟通指标 11/30/2002 完成方案修订，形成汇报稿，提交 待定 方案修订、汇报、提交 待定 分工 博思智联 三联项目组 个人KPI：路平、王茜 、郝华分别负责各自撰 写的《职位说明书》的 KPI； 共同完成 文件的下发和回收 共同完成 主导 主导 主导 安排时间、参与 参与 时间安排、参与
1 页
783 浏览
医务科医学情报室血清库管理绩效考核指标
医务科医学情报室血清库管理绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 指标定义 评分计算 血清离心、分离处理 对血清进行离心、分离等处理，无差错发生 1）无差错,得100分 2）每出现差错 次，减 3）介于其中按线性关系计算 血清登记录入 科研血清的登记和数据库录入工作，无差错发 生 1）无差错,得100分 2）每出现差错 次，减 3）介于其中按线性关系计算 血清库各种标本的安全管理，保证不遗失，不 变质 1）不遗失，不变质，得100 2）每出现遗失、变质 例 50分 3）介于其中按线性关系计算 根据固定资产完好率评估结果 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %， 120分 3）比目标值每降低 %， 分 4）介于其中按线性关系计算 各种表格数据上报天数 1）在规定时间上交,得100分 2）每迟报 天，减 分 3）介于其中按线性关系计算 （应登记差错数量／实登记差错数量）×100% 1）=100％,得100分 2）每降低 %，减 分，累 3）介于其中按线性关系计算 血清库标本管理 4 血清仪器完好率 5 各种表格数据上报天 数 6 差错登记率 序号 GS 1 血、尿妊娠试验 制定试验患者的血、尿妊娠试验计划，并严格按计划执 公共卫生事件 发生公共卫生事件时，积极主动、有效地配合医院实施处 2 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 序号 1 否决性指标 传染病病原对外扩散 （一票否决） 指标解释 指标解释 出现传染病病原对外扩散事故 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/
2 页
945 浏览
医务科住院总医师绩效考核指标
医务科住院总医师绩效考核指标 序号 KPI 指标定义 评分计算 及时统计每日各医疗单位，包括门诊、各病区 的工作量，无差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得100 2）每出现差错和延误现象 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 晨交班汇报准确性 晨会上交班，汇报工作量和夜间重要医疗事 件，无汇报不准确现象 1）无汇报不准确现象,得100 2）每出现汇报不准确现象 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 3 危重病人治疗抢救 组织、参与临床危重病人的治疗抢救，无延误 现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 4 检查住院医师夜间工 作 检查住院医师夜间工作，无遗漏未查出问题 现象 1）无遗漏未查出问题现象,得 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 联系化验检查及时性 及时联系急诊胃镜、床旁 X 线、麻醉、特殊化 验检查等，无延误现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 1 2 5 统计医疗工作量及时 性和准确性 6 通知三线及时性 将疑难危重病情及时通知三线，无延误现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 7 医疗纠纷、差错处理 及时性 及时处理发生的医疗纠纷、差错等事件，无 拖延现象 1）及时处理,得100分 2）每无故拖延 天，减 分 3）介于其中按线性关系计算 序号 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ GS 指标解释 1 指导夜间、节假日诊疗 指导夜间、节假日患者的病情处理工作，评价满意度高 2 检查抢救准备 有计划地在节假日前检查各科抢救药品、设备的准备情况，保障 3 组织应急小分队 有序地组织节日期间应急小分队的工作，保障应急所需 序号 否决性指标 指标解释 1 倍讯易 http://w ww.pxyi .net/ 2 医疗事故（一票否 决） 医德医风建设（一票 否决） 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 医疗人员由于非客观原因发生医疗事故 医疗人员出现收受红包、回扣、开单提成等违反医德医风
2 页
998 浏览
医务科图书室管理绩效考核指标
医务科图书室管理绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 搜集图书需求信息及 时性、准确性 期刊订阅、图书采购及 时性、准确性 图书和期刊管理及时 性、准确性 4 图书帐目登记及时 性、准确性 序号 GS 1 报纸管理 2 到其他图书馆借阅、查 询 指标定义 评分计 及时搜集一线人员对图书信息的需求情况，无 不准确和延误现象 1）无不准确和延误现象,得 2）每出现不准确和延误现 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 中外文期刊订阅、图书的采购工作, 无差错和 延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 至50分 3）介于其中按线性关系计算 中外文图书和期刊的核对、验收、馆藏登记工 作, 无差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 至50分 3）介于其中按线性关系计算 图书的总帐、固定资产帐登记工作, 无差错和 延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 至50分 3）介于其中按线性关系计算 指标解释 有计划地进行报纸的管理工作，从订报清单上报，到报纸装订及年终 积极为读者到其他图书馆借阅、查询图书资料工作，评价 序号 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 1 否决性指标 指标解释
1 页
759 浏览
医务科图书室负责人绩效考核指标
医院医务科图书室负责人绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI 图书管理工作计划及 总结制订及时性 搜集图书需求信息及 时性、准确性 期刊订阅、图书采购及 时性、准确性 图书和期刊管理及时 性、准确性 图书帐目登记及时 性、准确性 直接下属绩效考核的 组织管理 直接下属绩效考核合 规性 指标定义 评分计算 按照医务科的要求，按规定时间完成图书管理 工作总结及工作计划的编写、上交 1）在规定时间上交,得100分 2）比目标值每多 天，减 分 3）介于其中按线性关系计算 及时搜集一线人员对图书信息的需求情况，无 不准确和延误现象 1）无不准确和延误现象,得 2）每出现不准确和延误现 最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 中外文期刊订阅、图书的采购工作, 无差错和 延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 中外文图书和期刊的核对、验收、馆藏登记工 作, 无差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 图书的总帐、固定资产帐登记工作, 无差错和 延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 在规定时间内完成直接下属的绩效考核 1）按时完成，得100分 2）比目标值每延迟 天， 50分 3）介于其中按线性关系计算 直接下属因考核过程不规范、考核无反馈、考核 不公平等原因向上级投诉次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 次， 分 3）介于其中按线性关系计算 序号 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ GS 1 到其他图书馆借阅、查 询 2 图书业务联系 序号 否决性指标 1 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 指标解释 积极为读者到其他图书馆借阅、查询图书资料工作，评价满 及时和医科院情报所、北京医学情报所、医学图书馆协会、邮局等开展 指标解释
2 页
606 浏览
某公司市场部薪酬与绩效考核体系要点
机密 XX 市场部薪酬与绩效考核体系要点 内容 薪酬构成 基本工资 月度奖金 增量奖金 效益奖金 历史应收帐款 年终奖励 末位淘汰 2 薪酬构成 基本工资 2004 年工资总额 月度奖金 增量奖金 3 薪酬构成 基本工资 月度奖金 2005 年起工资总额 增量奖金 效益奖金 解释： Ǭ效 益 奖 金 根 据 业 务 员 所 开 发 和 维 护 的 客 户 对 我 企 业 的 价 值 发 放。 2004 年暂不发放效益奖金，是考虑到对客户价值进行评价所需要 4 的基础数据暂时还不完备。 基本工资 市场部月销售额≥ 248 万元时： 个人月基本工资 =1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除 市场部月销售额＜ 248 万元时： 个人月基本工资 = （ 1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除） × （实际 完成销售额／ 248 万） 解释： Ǭ248 万元为每月销售收入底线。 248 万元＝（ 3200 万元／ 12 ）－ 18 万元 Ǭ3200 万元为市场部明年的销售收入底线。高于 3200 万的部分，即 可计入增量，获得增量奖金。 Ǭ缺勤扣除＝某业务员某月缺勤时间 × 该业务员当月平均小时工资率 ×N 倍 Ǭ业务员平均小时工资率＝〔（本人当月基本工资＋本人当月奖金）／ 22 〕／ 8 Ǭ缺勤时间由市场部经理考核认定。 5 Ǭ订单出错扣除＝当月出错订单数 ×50 元。订单出错数由工艺部门考 月度奖金 月度提成： 某业务员企业资源客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款 的订单销售额之和 ×2.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×2.0%×50% 某业务员一般客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款的订 单销售额之和 ×3.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×3.0%×50% 某业务员月度提成总额＝该业务员企业资源客户月度提成＋该业务员一 般客户月度提成 某业务员月度奖金＝该业务员月度提成总额－该业务员月度基本工资 解释： Ǭ企业资源客户是指企业在维护和开发中投入较多的客户。目前的企业 资源客户包括北京人教教材中心、北京出版社、人民邮电出版社、中国 财政经济出版社、团中央中国少年儿童新闻出版总社、人民美术出版总 社、中国青年出版社、北京双鹤药业股份有限公司、北京双鹤高科天然 有限公司、双鹤现代等客户。企业资源客户之外的客户为一般客户。 6 解释： Ǭ企业资源客户的月度提成系数较低，是因为这部分客户的开发和维护， 包含了企业整体的投入，而不仅仅是业务员个人的努力。 Ǭ将来发生的企业投入较大的客户，仍然要按一定的规则认定为企业资 源客户。具体的认定规则是：由企业协助开发后的新客户，逐步降低其 月度奖金提成系数（参照表 1 ），并最终转化为企业资源。表 1 中的 年份仅包括发生业务往来的年份。中断 3 年以上（含 3 年）的客户， 继续发生业务往来，按新客户对待；中断 3 年以内的客户，视为已开 发客户。 表 1 ：月度奖金提成系数表 客户保有年限 提成系数 第一年 3.0% 第二年 3.0% 第三年 3.0% 第四年 2.9% 第五年 2.8% 第六年 2.7% 第七年 2.6% 第八年 2.4% 第九年 2.2% 第十年 2.0% 7 解释： Ǭ由业务员独立开发的客户，在本人独立维护期间，不降低提成系数。 若转交其他业务员维护，则于转交当年转化为企业资源，并按照 2.0% 的系数提成。 Ǭ月度奖金的发放与回款挂钩。但为了保护业务员的积极性，并体现政 策连续性，暂不将月度奖金与回款全额挂钩，而是在开出订单时即发放 月度奖金的 50 ％；待全部收回销售货款时，再发放其余的 50 ％。 Ǭ超期应收帐款的追帐责任移交即将成立的催款组。业务员相应部分的 月度奖金停发。催款组如认定超期责任在于业务员自身，则该部分奖金 不再发放。 Ǭ为了确定应收帐款是否超期，业务员应当在销售合同中载明收款日期。 收款日期过后 3 个月仍未收回的应收帐款，认定为超期应收帐款。 Ǭ企业对各类订单均规定其最长的收款时间。业务员在合同中约定的收 款日期不应超过企业关于其所属类型订单的最长收款时间。为规范合同 中关于收款期限的规定，方正系统中将设立自动生成合同的程序，如业 务员所填写的收款日期超过企业的规定，将无法通过该程序形成合同。 Ǭ对于某些特殊的客户，其合同收款时间需要突破企业规定的最长收款 时间规定的，由市场部经理作为例外进行审批后，方能签订合同。 Ǭ对于超期应收帐款，方正系统将自动提示。 8 解释： Ǭ如发生应收帐款坏帐问题，由催款组和即将成立的质检部对坏帐原因 进行分析，并追究相关责任人的责任。如属业务员的责任，则扣除其已 依据该订单发放的月度奖金；如属生产部门的责任，则按该订单产值的 30 ％，扣除相关责任部门的工资，同时补发业务员剩余的月度奖金。 Ǭ当个别业务员的月度提成不足以抵扣基本工资时，按照其差额，从市 场部其他业务员的月度奖金中等比扣除。 9 增量奖金 增量（不包含企业资源客户所实现的增量）奖金： 本季度市场部销售额增量＝本季度市场部实际销售额－ 345 万元 市场部增量奖金总额 = 本季度市场部销售额增量 ×(4.0%-3.0 ％） 某业务员增量奖金＝市场部增量奖金总额 × （该业务员本季度实现一般客 户销售额 ÷ 本季度一般客户销售额之和） 解释： Ǭ增量奖金按季度发放。 Ǭ增量奖金只考虑一般客户增量，而不包含企业资源客户的增量。 Ǭ增量奖金的提成系数为 4.0 ％。从该提成系数中减去月度奖金提成系数 3.0% ，是为了扣除已经在月度奖金中发放的增量奖金。 10 增量奖金 解释： Ǭ计算增量时，采用去年的一般客户销售额为基数。一般客户去年的销 售额为 1380 万元，故今年的年度销售额基数也是 1380 万元。季度销 售额基数为 345 万元（ 1380÷ 4 ）。季度销售收入超过 345 万元的 部分开始发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的计提是季度销售收入增量之和，如仅个别业务员有增量， 而市场部整体没有增量，则不能计提和发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的发放，是依据业务员的一般客户销售额在市场部一般客户 销售额总和中所占的比例。 11 效益奖金 A 类客户效益奖金 : 某业务员 A 类客户效益奖金总额＝该业务员 A 类客户销售额 ×A 类客户 效益奖金提成系数 B 类客户效益奖金 : 某业务员 B 类客户效益奖金总额＝该业务员 B 类客户销售额 ×B 类客户 效益奖金提成系数 某业务员效益奖金： 某业务员效益奖金＝该业务员 A 类客户效益奖金＋该业务员 B 类客户 效益奖金 12 效益奖金 解释： Ǭ效益奖金制度今年暂不执行；待我企业工价体系比较完善之后，再开 始实行。 Ǭ为了执行效益奖金制度，需要在每年年末对客户进行分类。筛选出给 企业带来贡献较大的客户，确定为 A 类客户和 B 类客户。 ǬA 类客户和 B 类客户的筛选根据销售额、回款和报价三个方面的情况 确定。 13 历史应收帐款 市场部经理： 市场部本季度实际追回的 2003 年度历史应收帐款 市场部本季度应追回 的 2003 年度历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（市场部本季度应追回的 2003 年历史 应收帐款－市场部本季度实际追回的 2003 年历史应收帐款） ×0.5% 本季度追回的 2003 年度以前历史应收帐款 本季度应该追回的 2003 年度以前历史应收帐款时： 超额追回历史应收帐款奖励＝（市场部本季度实际追回的 2003 年度以前 历史应收帐款－市场部本季度应追回的 2003 年度以前历史应收帐 款） ×0.5% ； 解释： Ǭ历史应收帐款是指 2004 年度以前发生，至今尚未追回的应收帐款。历 史应收帐款又分为 2003 年度以前的历史应收帐款，和 2003 年发生的历 14 史应收帐款。 历史应收帐款 解释： Ǭ对于上述两类历史应收帐款，企业将分类制定追款进度表。其格式如表 2 、表 3 。 表 2 ： 2003 年度历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 季度合计应追款 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 15 解释： 表 3 ： 2003 年度以前历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 季度合计应追款 实际追回 16 解释： Ǭ市场部经理对 2003 年度以前的历史应收帐款和 2003 年的历史应收帐 款承担不同程度的责任。 2003 年度以前的历史应收帐款，现任市场部经 理承担的责任较轻，对这部分应收帐款的收回，只奖不罚。即：超额实现 追帐进度时，对市场部经理进行奖励；未实现追帐进度时，则不予惩 罚。 2003 年的历史应收帐款，现任市场部经理承担较大的责任，对这部 分应收帐款的收回，则只罚不奖。即：若未能实现追帐进度，对市场部经 理进行惩罚，超额实现进度，没有奖励。 17 历史应收帐款 市场部业务员： 本季度实际追回的历史应收帐款 本季度应追回的历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（本季度应追回的应收帐款－本季度实 际追回的历史应收帐款） ×1% 解释： Ǭ市场部业务员对个人所负责客户所发生的所有历史应收帐款承担全部责 任。市场部经理将基于对业务员历史应收帐款的分析，建立每一个业务员 的历史应收帐款追款进度表，并按季考核其执行情况。对于业务员所实现 的追款进度落后于追款进度表计划进度的，进行扣罚。 18 年终奖励 当市场部完成销售额在 4100 万元以上，而市场部工资奖金总额低于 130 万元时： 市场部年终奖励金额＝ 130 万元－市场部全年工资奖金总额 解释： Ǭ市场部全年完成 4100 万元销售额时，市场部全年工资奖金总额可能大 于 130 万元，也可能小于 130 万元。当出现后一种情况时，其中的差额 将作为市场部的年终奖励。由市场部经理根据对业务员工作态度和工作能 力的综合考核，奖励给有突出贡献的业务员。 19
19 页
1074 浏览
热门推荐
1050 阅读
27 页
1820 阅读
31 页
795 阅读
11 页
897 阅读
22 页
851 阅读
8 页
