某公司市场部薪酬与绩效考核体系要点
机密 XX 市场部薪酬与绩效考核体系要点 内容 薪酬构成 基本工资 月度奖金 增量奖金 效益奖金 历史应收帐款 年终奖励 末位淘汰 2 薪酬构成 基本工资 2004 年工资总额 月度奖金 增量奖金 3 薪酬构成 基本工资 月度奖金 2005 年起工资总额 增量奖金 效益奖金 解释： Ǭ效 益 奖 金 根 据 业 务 员 所 开 发 和 维 护 的 客 户 对 我 企 业 的 价 值 发 放。 2004 年暂不发放效益奖金，是考虑到对客户价值进行评价所需要 4 的基础数据暂时还不完备。 基本工资 市场部月销售额≥ 248 万元时： 个人月基本工资 =1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除 市场部月销售额＜ 248 万元时： 个人月基本工资 = （ 1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除） × （实际 完成销售额／ 248 万） 解释： Ǭ248 万元为每月销售收入底线。 248 万元＝（ 3200 万元／ 12 ）－ 18 万元 Ǭ3200 万元为市场部明年的销售收入底线。高于 3200 万的部分，即 可计入增量，获得增量奖金。 Ǭ缺勤扣除＝某业务员某月缺勤时间 × 该业务员当月平均小时工资率 ×N 倍 Ǭ业务员平均小时工资率＝〔（本人当月基本工资＋本人当月奖金）／ 22 〕／ 8 Ǭ缺勤时间由市场部经理考核认定。 5 Ǭ订单出错扣除＝当月出错订单数 ×50 元。订单出错数由工艺部门考 月度奖金 月度提成： 某业务员企业资源客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款 的订单销售额之和 ×2.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×2.0%×50% 某业务员一般客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款的订 单销售额之和 ×3.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×3.0%×50% 某业务员月度提成总额＝该业务员企业资源客户月度提成＋该业务员一 般客户月度提成 某业务员月度奖金＝该业务员月度提成总额－该业务员月度基本工资 解释： Ǭ企业资源客户是指企业在维护和开发中投入较多的客户。目前的企业 资源客户包括北京人教教材中心、北京出版社、人民邮电出版社、中国 财政经济出版社、团中央中国少年儿童新闻出版总社、人民美术出版总 社、中国青年出版社、北京双鹤药业股份有限公司、北京双鹤高科天然 有限公司、双鹤现代等客户。企业资源客户之外的客户为一般客户。 6 解释： Ǭ企业资源客户的月度提成系数较低，是因为这部分客户的开发和维护， 包含了企业整体的投入，而不仅仅是业务员个人的努力。 Ǭ将来发生的企业投入较大的客户，仍然要按一定的规则认定为企业资 源客户。具体的认定规则是：由企业协助开发后的新客户，逐步降低其 月度奖金提成系数（参照表 1 ），并最终转化为企业资源。表 1 中的 年份仅包括发生业务往来的年份。中断 3 年以上（含 3 年）的客户， 继续发生业务往来，按新客户对待；中断 3 年以内的客户，视为已开 发客户。 表 1 ：月度奖金提成系数表 客户保有年限 提成系数 第一年 3.0% 第二年 3.0% 第三年 3.0% 第四年 2.9% 第五年 2.8% 第六年 2.7% 第七年 2.6% 第八年 2.4% 第九年 2.2% 第十年 2.0% 7 解释： Ǭ由业务员独立开发的客户，在本人独立维护期间，不降低提成系数。 若转交其他业务员维护，则于转交当年转化为企业资源，并按照 2.0% 的系数提成。 Ǭ月度奖金的发放与回款挂钩。但为了保护业务员的积极性，并体现政 策连续性，暂不将月度奖金与回款全额挂钩，而是在开出订单时即发放 月度奖金的 50 ％；待全部收回销售货款时，再发放其余的 50 ％。 Ǭ超期应收帐款的追帐责任移交即将成立的催款组。业务员相应部分的 月度奖金停发。催款组如认定超期责任在于业务员自身，则该部分奖金 不再发放。 Ǭ为了确定应收帐款是否超期，业务员应当在销售合同中载明收款日期。 收款日期过后 3 个月仍未收回的应收帐款，认定为超期应收帐款。 Ǭ企业对各类订单均规定其最长的收款时间。业务员在合同中约定的收 款日期不应超过企业关于其所属类型订单的最长收款时间。为规范合同 中关于收款期限的规定，方正系统中将设立自动生成合同的程序，如业 务员所填写的收款日期超过企业的规定，将无法通过该程序形成合同。 Ǭ对于某些特殊的客户，其合同收款时间需要突破企业规定的最长收款 时间规定的，由市场部经理作为例外进行审批后，方能签订合同。 Ǭ对于超期应收帐款，方正系统将自动提示。 8 解释： Ǭ如发生应收帐款坏帐问题，由催款组和即将成立的质检部对坏帐原因 进行分析，并追究相关责任人的责任。如属业务员的责任，则扣除其已 依据该订单发放的月度奖金；如属生产部门的责任，则按该订单产值的 30 ％，扣除相关责任部门的工资，同时补发业务员剩余的月度奖金。 Ǭ当个别业务员的月度提成不足以抵扣基本工资时，按照其差额，从市 场部其他业务员的月度奖金中等比扣除。 9 增量奖金 增量（不包含企业资源客户所实现的增量）奖金： 本季度市场部销售额增量＝本季度市场部实际销售额－ 345 万元 市场部增量奖金总额 = 本季度市场部销售额增量 ×(4.0%-3.0 ％） 某业务员增量奖金＝市场部增量奖金总额 × （该业务员本季度实现一般客 户销售额 ÷ 本季度一般客户销售额之和） 解释： Ǭ增量奖金按季度发放。 Ǭ增量奖金只考虑一般客户增量，而不包含企业资源客户的增量。 Ǭ增量奖金的提成系数为 4.0 ％。从该提成系数中减去月度奖金提成系数 3.0% ，是为了扣除已经在月度奖金中发放的增量奖金。 10 增量奖金 解释： Ǭ计算增量时，采用去年的一般客户销售额为基数。一般客户去年的销 售额为 1380 万元，故今年的年度销售额基数也是 1380 万元。季度销 售额基数为 345 万元（ 1380÷ 4 ）。季度销售收入超过 345 万元的 部分开始发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的计提是季度销售收入增量之和，如仅个别业务员有增量， 而市场部整体没有增量，则不能计提和发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的发放，是依据业务员的一般客户销售额在市场部一般客户 销售额总和中所占的比例。 11 效益奖金 A 类客户效益奖金 : 某业务员 A 类客户效益奖金总额＝该业务员 A 类客户销售额 ×A 类客户 效益奖金提成系数 B 类客户效益奖金 : 某业务员 B 类客户效益奖金总额＝该业务员 B 类客户销售额 ×B 类客户 效益奖金提成系数 某业务员效益奖金： 某业务员效益奖金＝该业务员 A 类客户效益奖金＋该业务员 B 类客户 效益奖金 12 效益奖金 解释： Ǭ效益奖金制度今年暂不执行；待我企业工价体系比较完善之后，再开 始实行。 Ǭ为了执行效益奖金制度，需要在每年年末对客户进行分类。筛选出给 企业带来贡献较大的客户，确定为 A 类客户和 B 类客户。 ǬA 类客户和 B 类客户的筛选根据销售额、回款和报价三个方面的情况 确定。 13 历史应收帐款 市场部经理： 市场部本季度实际追回的 2003 年度历史应收帐款 市场部本季度应追回 的 2003 年度历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（市场部本季度应追回的 2003 年历史 应收帐款－市场部本季度实际追回的 2003 年历史应收帐款） ×0.5% 本季度追回的 2003 年度以前历史应收帐款 本季度应该追回的 2003 年度以前历史应收帐款时： 超额追回历史应收帐款奖励＝（市场部本季度实际追回的 2003 年度以前 历史应收帐款－市场部本季度应追回的 2003 年度以前历史应收帐 款） ×0.5% ； 解释： Ǭ历史应收帐款是指 2004 年度以前发生，至今尚未追回的应收帐款。历 史应收帐款又分为 2003 年度以前的历史应收帐款，和 2003 年发生的历 14 史应收帐款。 历史应收帐款 解释： Ǭ对于上述两类历史应收帐款，企业将分类制定追款进度表。其格式如表 2 、表 3 。 表 2 ： 2003 年度历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 季度合计应追款 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 15 解释： 表 3 ： 2003 年度以前历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 季度合计应追款 实际追回 16 解释： Ǭ市场部经理对 2003 年度以前的历史应收帐款和 2003 年的历史应收帐 款承担不同程度的责任。 2003 年度以前的历史应收帐款，现任市场部经 理承担的责任较轻，对这部分应收帐款的收回，只奖不罚。即：超额实现 追帐进度时，对市场部经理进行奖励；未实现追帐进度时，则不予惩 罚。 2003 年的历史应收帐款，现任市场部经理承担较大的责任，对这部 分应收帐款的收回，则只罚不奖。即：若未能实现追帐进度，对市场部经 理进行惩罚，超额实现进度，没有奖励。 17 历史应收帐款 市场部业务员： 本季度实际追回的历史应收帐款 本季度应追回的历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（本季度应追回的应收帐款－本季度实 际追回的历史应收帐款） ×1% 解释： Ǭ市场部业务员对个人所负责客户所发生的所有历史应收帐款承担全部责 任。市场部经理将基于对业务员历史应收帐款的分析，建立每一个业务员 的历史应收帐款追款进度表，并按季考核其执行情况。对于业务员所实现 的追款进度落后于追款进度表计划进度的，进行扣罚。 18 年终奖励 当市场部完成销售额在 4100 万元以上，而市场部工资奖金总额低于 130 万元时： 市场部年终奖励金额＝ 130 万元－市场部全年工资奖金总额 解释： Ǭ市场部全年完成 4100 万元销售额时，市场部全年工资奖金总额可能大 于 130 万元，也可能小于 130 万元。当出现后一种情况时，其中的差额 将作为市场部的年终奖励。由市场部经理根据对业务员工作态度和工作能 力的综合考核，奖励给有突出贡献的业务员。 19
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医务科医学情报室负责人绩效考核指标
医务科医学情报室负责人绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI 医学情报工作计划及 总结制订及时性 医学情报搜集及时性 和全面性 医学情报整理、分析及 时性和准确性 网站安全维护 患者来信解答及时性 和正确性 传染病科普文章数量 直接下属绩效考核的 组织管理 指标定义 评分计算 按照医务科的要求，按规定时间完成医学情报 工作总结及工作计划的编写、上交 1）在规定时间上交,得100分 2）比目标值每多 天，减 50分 3）介于其中按线性关系计算 及时进行医学情报搜集工作，无情报遗漏和过 期现象 1）无情报遗漏和过期现象, 2）每出现情报遗漏和过期 累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 及时进行医学情报整理、分析工作，无不准确 和延误现象 1）无不准确和延误现象,得 2）每出现不准确和延误现 计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 维护网站安全，查杀病毒，无网络安全问题发 生 1）无网络安全问题发生,得 2）每出现网络安全问题 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 及时检查对外邮箱，回答患者关于医疗问题的 来信，无回答不准确和延误现象 1）无回答不准确和延误现象 2）每出现回答不准确和 分，累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 撰写并发表传染病科普文章不少于［］篇 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 篇， 120分 3）比目标值每降低 篇， 50分 4）介于其中按线性关系计算 在规定时间内完成直接下属的绩效考核 1）按时完成，得100分 2）比目标值每延迟 天， 50分 3）介于其中按线性关系计算 8 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 直接下属绩效考核合 规性 序号 GS 1 网站内容管理 2 医生电脑室管理 3 传染病远程教育 直接下属因考核过程不规范、考核无反馈、考核 不公平等原因向上级投诉次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 指标解释 制定网站定期改版，上传信息，更新内容计划，并严格按计 积极进行软件和硬件的维护，协助或辅导医务人员进行文献检索， 有计划地与好医生网合作，开发传染病医学远程教育，工作成 序号 倍讯易 http://w ww.pxyi .net/ 否决性指标 1 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 指标解释
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医师定期考核表（一般程序）
医师定期考核表（一般程序） 考核年度： 姓名 性别 学历 毕业学校 出生年月 工作单位 参加工作 时间 医师资格 证书编码 取得时间 医师执业 证书编码 取得时间 执业情况 医 师 行 为 记 录 执业经历 良好 行为 记录 不良 行为 记录 年 相 片 执业范围 受到的表彰、奖励 完成的政府指令性任务 取得的科研技术成果 违反医疗卫生管理法规 和诊疗规范受到行政处 罚、处分情况 发生医疗事故情况 无 无 完成工作数量 合格□ 不合格□ 完成工作质量 工 作 考 核 意 见 成 合格□ 不合格□ 完成政府指令性工作情况 合格□ 不合格□ 执业机构评定意见： 绩 合格□ 不合格□ 评 执业机构盖章 定 年 月 日 考核机构复核意见： 同意□ 不同意□ 职业 道德 执业机构评定意见： 合格□ 不合格□ 执业机构盖章 评定 年 月 日 考核机构复核意见： 同意□ 不同意□ □有关法律、法规、专业知识以及专业技术操作的考核或考试 业 务 水 □对其本人书写的医学文书的检查 □患者评价和同行评议 □省级卫生行政部门规定的其他形式 平 测 结论 评 合格□ 不合格□ 考核机构盖章 年 月 日 考核结论 考核结果 合格□ 不合格□ 考核机构盖章 年 月 日 备注 注：1.在选定的□内打“∨”。 2.考核不合格原因、对考核结果提出复核申请的处理意见及其他需要说明的记入备注栏。
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医务科计生疫情管理绩效考核指标
医务科计生、疫情管理绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 开展孕产期管理，对计划内怀孕人数及时掌 握，无因疏漏产生违反计生政策现象 对长期病休、外出学习、未婚青年人员的计生管 理，无因疏漏产生违反计生政策现象 1）无因疏漏产生违反计生政 2）每出现因疏漏产生违反 减 分，累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 院流动人口计生管理 督促外地已婚育龄妇女进行孕检，无因疏漏产 生违反计生政策现象 1）无因疏漏产生违反计生政 2）每出现因疏漏产生违反 减 分，累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 避孕药具发放 避孕药具的发放工作，做到帐卡符合，无差错 发生 1）无差错发生,得100分 2）每出现差错 次，减 3）介于其中按线性关系计算 全院疫情卡片核对、登记、收发和网上直报，无 差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 全院病人死亡卡片核对、登记、收发和网上直 报，无差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 孕产期管理 重点人员计生管理 疫情卡片管理 死亡卡片管理 序号 GS 2 评分计算 1）无因疏漏产生违反计生政 2）每出现因疏漏产生违反 减 分，累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 6 1 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 指标定义 组织计生学习 女职工计生管理 指标解释 有计划地组织计划生育协会委员、计划生育宣传员、职工进行计划生育 组织为女职工办理《生育服务证》，进行已婚妇女的孕期保健宣传，工 3 指导医生填写卡片 序号 否决性指标 1 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 制定指导医生正确填写疫情报告卡片的计划，并严格按计划 指标解释
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修正后考核细则
鞍山小学奖励性绩效工资考核细则 为了适应目前义务教育新的经费动作机制需要，进一步推进学 校管理体制改革，逐步形成内部激励机制和约束机制，充分调动教 职工的工作积极性，增强办学活力，提高办学质量，经广泛征求教 师意见，并在全校教职工大会上讨论通过，制订如下奖励性纯净工 资考核实施方案。 一、考核对象： 全辖区在编在岗教职工。 二、考核领导小组： 校长任组长，成员由工会主席、教导主任、后勤主任、德育主任组成。 三、绩效工资分配考核项目及金额比例： 奖励性绩效工资占绩效工资总量的 30％，由学校在核定的总额 内根据规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和办法， 自主决定分配，合理拉开距离，依据市教育局的要求，结合学校实 际，在奖励性绩效工资中设立师德师风（15％）、出勤（15％）、工 作量（10％）、教育教学质量（40％）、班级管理及其他（20％）。 师德师风：（15 分） 1、拥护中国共产党和国家的路线、方针、政策，遵纪守法，积极 参加政治业务学习，并有记录，每学期撰写政治学习心得体会 5 篇， 平常写在记录上，开学政治学习心得必须是单行材料（每缺一次记 录扣量化 0.2 分，缺心得一次扣量化 1 分）。 2、如在上班时间上网聊天、玩游戏等每有一次扣量化 2 分。 3、经查实对学生体罚和变相体罚每次分别扣量化 1 分／人次和 0.5 分／人次，严重体罚扣 10 分／人次并自行承担因此造成的一切 不良后果。 4、搞有偿家教，造成不良社会影响，扣 2 分／人次；乱收费、乱 办班、乱订资料等“三乱”行为的扣 5 分／次。 5、在公开场合语言不文明，拨弄事非，语言有损学校或他人形 像，影响团结，查证属实的 2 分／次；有吵架、打架行为的分别扣当 事人 2 分／次、5 分／次；穿戴（不穿拖鞋，短裤上课）举止不端正、 乱吐乱扔等行为的扣 1 分／次。 6、不服从安排、工作推诿、敷衍塞责等扣 2 分／次。因非客观原 因推迟完成工作的扣 1 分／次（如课题研究、参加各级教研活动、论 文撰写、计划、总结、质量分析、辅导学生参赛等）。 7、凡学期内受到上级通报批评（乡级扣 2 分／次，市级及以上 扣 3 分／次），受到警告、记过、记大过、降级的，不予考核，另扣量 化 20 分。上级另有规定的，按上级规定执行。 8、不参与黄、赌、毒、封建迷信和邪教活动，不在工作日和上班 场所打麻将、玩扑克、下棋等，否则扣 5 分／次，被公安机关抓获的， 不予考核。 9、不收受家长礼物。 出勤：（15 分） 全体教师必须按规定的时间上下班，保证教学时间。 1、教师签到一日两签，教师必须按时签到，不得代签。缺签一 次扣 0.5 分，代签一次双方各扣 2 分。 2、实行书面请假制度。教职工有事有病需填写请假条，并委托 人员负责校务安全及教学工作，（委托人员必须在请假条上签字认 可）。若遇急事，可先口头或电话请假，同时说明委托人，但事后必 须及时补请假条，请假期间请假人委托的工作失误由委托人负责。无 请假手续作缺旷工处理。 3、病假不扣分，按教职工管理年度执行。事假每学期 3 天内不扣 分，超出 3 天每天扣 1 分。迟到、早退一次各扣 0.5 分，旷工一节扣 0.5 分，旷工一天扣 10 分，因此造成的不良后果全权负责，。父母及 其子女的婚嫁丧娶属特假，每人每学期不得超过 4 天，超过天数， 作事假处理，特假只记出勤，不扣分。因公出差由教导室调课，给顶 课者记公假顶课，每节课 3 元。婚假、产假以上级规定执行。 4、会议、集会、集中学习等每缺席一次扣 1 分，学校例会原则上 为每周五放学后开始。 5、课间操、眼保健操、集会，当班教师一次未到扣 0.3 分。特殊情 况两倍扣分：如突击性工作，中心学校组织的会议或考试等缺勤、迟 到早退造成工作失误，上班时间离岗，上级部门组织的学习培训等。 6、全学期累计事假 7 天以上者，病假 15 天以上者，本年度不参 与各级的评优表模。 7 教职工连续旷工 7 天以上或半年内累计旷工超过 15 天，学校 查明原因，勒令本人复岗，并写出检查，除批评教育外，视情节轻 重给警告和记过处分，记入本人档案，扣发旷工工资。旷工期间发生 责任事故的，根据事故情况处理，师德考核、专业技术考核、年度考 核直接记为不合格。 8、全勤。以学期为单位出满勤者奖 3 分，并奖 80 元。 工作量：（10 分） 1、任职工作量：校长 1/3，教导主任 1/2，后勤主任 1/2，德育组 长每周少 5 节，工会每周少 2 课时，少先队辅导员每周少 3 课时， 语数教研组长每周各少 3 课时，其他教研组长每周各少 2 课时，图 书室 3 课时，实验室 3 课时，电教室 5 课时，广播室 3 课时，水电管 理员各 3 课时，班主任 3 课时，缮写 2 课时。另给班主任津贴，标准 为：住读班按班主任每学年 500 元，副班主任 250 元核定，非住读 班按班主任每学年 400 元，副班主任 200 元核定。 2、专任教师工作量计算标准： 个人实际工作量＝A 学科周课时数×该学科系数＋B 学科周课时 数×该学科系数＋…… 学科系数设定为： 语文 1.2 数学 1.2 英语 1.1 品德与社会、科学 1.0 品德与 生活、音乐 体育、美术为 0.9 其他为 0.7。行政管理及其他非教学 人员系数为 1.0，特殊工作由学校绩效考核小组会议研究决定。 3、额外工作量： 在正常工作时间参加学校安排的额外工作（如部分教师整理档 案、额外劳动）每小时 0.5 课时；教师代表学校外出参加教学活动， 回校后一周内上交资料、承担汇报课的加 1 课时，不上汇报课，不予 报销差旅费，节假日额外工作半天 20 元。学校统一安排的临时性、应 急性等加时工作，老师全员参加的不计算加时工作量，但对完不成 任务或无故推辞者视情况可以从工作量工资中扣 5——20 元／次。 教育教学工作：（20 分） 1、备课写教案（5 分）： 按每学期学校检查结果评等级得分。教案应包括教学目的、要求、重 点、难点、讲授内容、教学过程与活动设计、课内外作业、板书及课后 反思等内容，根据以上内容评等级给分：一等 5 分，二等 4——4.9 分，三等 3——3.9 分，除公开课、优质课等，不允许打印教案，无 教案每课时扣扣 0.5 分，可以扣负分。 2、上课（5 分）： （１）按课表上课，擅自停课和私自调课，大扫除不到场组织 指挥，一经发现则扣量化分 0.5 分／次。 （2）教师要做好上课前的准备工作，教师中途出入教室，课中 令学生出堂为教师拿取教学用品者，扣量化分 0.1 分／次。 （3）要保证上课时间，不溜堂、不迟到、不早退、不拖堂、不得 接待客人，不接打电话，发现一次扣 0.3 分／次，并且因此造成的一 切不良后果由其承担全部责任。 （4）教学思想要端正，尊重学生的人格，严禁讽刺学生，严禁 体罚和变相体罚学生，发现一次扣量化分 1 分／次。 （5）遵守教师行为规范，衣着整洁、仪表端正、教态自然、举止 大方、态度和蔼、精神饱满，讲普通话，要站立讲课，紧扣内容。学 生自习或做作业时，老师要巡回指导，不做对教学无关的事，不说 与教学无关的话，否则扣量化 0.2 分／次。 3、作业布置与批改：（５分） 批改作业用红笔且要认真、及时，评价要恰当，提倡使用激励性、 启发性、指导性批语，关注学生良好习惯的培养。教师批改作业的语 言文字要规范、端正、清楚、正确，字体为楷书或行楷。作业批改要使 用分值和带有激励性语言进行评价。作业要全收全批，少批一次扣 0.5 分（作文扣 1 分），不及时批改扣 0.5 分，批错一次扣 1 分。可计 负分。 4、听评课：（3 分） （1） 凡课题组、教研组或教导处组织的听课评课活动，相应学 科的教师必须参加（如有冲堂现象可以调课），无故不参加者，扣 量化分扣 0.5 分／次。 （2） 听课教师必须认真填写好听课笔记和课堂评议卡，没有认 真填写者，扣量化分 0.3 分／次。 （3） 集体性的听课活动，按要求教师要写出书面的评课材料交 课题组、教研组，没有按要求写材料和上交者，扣量化分 0.2 分／次。 （4） 听课任务。提倡教师跨学科听课，全学期每位教师听课不 少于 10 节，校长不少于 15 次，教导主任不少于 20 次，没有完成任 务的扣量化分 0.2 分／次。 5、远程教育资源的运用：（2 分） （1） 信息资源的使用及基本任务：45 周岁以下教师全学期 完成 13 节为基本任务，45 周岁以上教师全学期完成 10 节为基本任 务；没有资源科目的任课教师不安排基本任务。没有完成基本任务， 扣量化分 0.3 分／次。 （2） 如能自制课件且被评学校为优秀课件者，按 0.5 分／件 加量化分。 教学业绩：（25 分） 教师任教学科在期末检测中的成绩为教学成绩。 （1） 在全乡学校组织的考试中，按全乡班级中间成绩给基 础分 15 分，每上升一名依次递增 0.5 分，每下降一名依次递减 0.2 分。若没有期末检测成绩的给 15 分基础分。统测的在上学期基础上上 升一个名次加 0.3 分，音体美专职教师给 16 分。行政领导由校长根据 工作完成效率、质量好坏和常规要求考评。（教学任务未完成的扣 3 分，临时分配的工作不按时完成或不按时上交扣 2 分。） 3、教学研究：（10 分） （2）语数外统测学科教师以学生参加期末考试成绩计算：按在 全乡排名计算，第一名 100 元，第二名 90 元，第三名 80 元，思科 第一名 80 元，第二名 70 元，第三名 60 元另给奖。 （3） 市抽考科目均分在全市学校第一名奖 1200 元，第 2 名 奖 1000 元，第 3——5 名奖 800 元，第 6——10 名奖 600 元，第 11 ——20 名奖 400 元（此项奖以上级下发的通报为准）。 （4） 接手班级在上学期的基础上均分每上升一个名次奖 20 元，每下降一个名次扣 10 元。 常规管理及其他：（20 分） 安全工作：（8 分） （1）教育学生遵守学校、班级制定的各项规章制度和纪律，如 有违纪违规现象扣量化分 0.2 分／次。 （2）制定安全计划，对学生进行安全教育，在校期间发生一次 事故扣 1 分／次，当事人承担其全部责任。 （3）路队护送，一次未到扣 0.5 分。 后勤工作：（8 分） （1）无违规借欠资金行为，违规一次扣责任人 2 分。 （2）教育学生爱护班级和学校所有的财产，如有损坏现象，班 主任照价赔尝。 （3）严禁食用“三无”食品和自带食品，发现一次扣责任人 0.1 分。加强食品安全知识宣传教育，每班每学期不得少于 2 次，并 要求有备课，少一次扣 0.5 分。 （4）热心服务于学生，保证学生定时定量就餐，如全学期就餐 率达 90%以上班主任奖 1 分，低于 85%以下每下降一个百分点扣 0.01 分。 （5）疾控任务完成 90%以上得 1 分，每下降一个百分点扣 0.01 分。 （6）按要求上交各类表册和资料，不上交者，按每缺一种扣 1 分计入考核。 以上条款可计负分。 班级卫生工作（2 分） 依照干净整洁、及时结束、维持良好三方面分成优、良、差三个层 次，每有一次良、差分别扣量化分 0.1、0.2 分。可计负分。 班级课间操：（2 分） 依照集合时快、静、齐，做操时动作整齐到位、无喧哗声，并结 合出操人数等情况，分别按照 3 分、2 分、1 分计入考核。特殊情况没 有出操的，需要说明情况。 奖惩部分：（最高不超过 8 分） 1、未休完法定假，提前上班的教师，每天奖励 40 元。（按工作 时间算）为学校教育教学作出突出的贡献，经校行政会议讨论，全 体教师表决，认同度达 85%以上的，获年度特别贡献奖，奖励 100 —300 元。 2、安全教育、无事故奖：本学期中无教育事故的发给奖励 50 元。 3、教研成果（5 分） （1） 教师参加教育部门组织的教研论文，自制教具、手工制 作、教学设计、案例、经验总结发表或获奖奖次国家、省、州、市 乡、 校级 一等奖 4.0 3.8 3.6 3.4 3.2 3.0 二等奖 3.8 3.6 3.4 3.2 3.0 2.8 三等奖 3.6 3.4 3.2 3.0 2.8 2.6。（以上不重复计分，除 加外，另奖对等奖）。 （2）优质课竞赛计分：选拔参加省、州、市、乡优质课竞赛的， 取最高分，分别奖 5 分 4 分 3 分 2 分，另奖对等奖。 （3）辅导学生征文、小制作、绘画等，每有一名分别奖乡 10 元， 市级奖 15 元，州级奖 30 元，省级奖 50 元，国家级奖 80 元。 （4）通讯稿件计分：通讯稿件分别被国家、省、州、市、乡级媒 体或教育刊物选登的，取最高分，分别按 4 分 3 分 2 分 1 分 0.5 分每篇计入考核，另奖对等奖。 4、控辍保学是每个老师的义务，因教师个人原因导致学生流 失的，每学期流失一人扣教师 2 分。 说明：每年考核倒数 1、2 名，安排到回龙教学点，若在回龙教学点 教学成绩有明显上升者，可考虑调回。
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制定科学合理的薪酬考核体系
制定科学合理的薪酬考核体系 一、制定科学合理的薪酬考核体系、实施业绩取酬 英 台采油厂以往的薪酬分配制度存在着严重的“不患寡而患不 均”的思想，“大锅饭”的意识在员工中普遍存在。在某种意义 上，奖金在很多员工的心目中已经成了固定工资的一个组成部 分。英台采油厂 03 年的薪酬考核兼顾了原油产量任务、生产经 营管理指标、成本费用控制、日常管理四个方面，其中我们把原 油生产任务做为否决项，目的是突出原油生产任务的刚性，只 有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，管理指标 成本费用和日常管理三项分别按: 一、制定科学合理的薪酬考核体系、实施业绩取酬 英台采油厂以往的薪酬分配制度存在着严重的“不患寡而患 不均”的思想，“大锅饭”的意识在员工中普遍存在。在某种意 义上，奖金在很多员工的心目中已经成了固定工资的一个组成 部分。英台采油厂 03 年的薪酬考核兼顾了原油产量任务、生产 经营管理指标、成本费用控制、日常管理四个方面，其中我们把 原油生产任务做为否决项，目的是突出原油生产任务的刚性， 只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，管理指 标、成本费用和日常管理三项分别按 50%、30%、20%权重赋分 封顶考核，同时强化生产管理，建立一套科学指标评价体系， 注重对生产管理的考核。 1、实行原油生产任务一票否决制，即完成产量得奖，完不成 产量不得奖 英台采油厂时刻把原油生产放在第一位，对于完不成原油产 量的基层单位，即使各项管理工作开展得再好，效益工资也不 发放，只能实行预借制度，预借最高额度不超过正常得奖单位 的最低值。今年上半年，我厂由于月度产量没完成不得奖单位达 16 次之多，基层单位人均最低得奖 6924 元，最高达 8695 元， 在全厂上下形成重视原油生产任务、重视生产管理工作的良好氛 围。 2、实施全员量化考核，突出多劳多得 考核合理的基础是统一标准、并在此基础上实施量化。我们的 做法是首先按油水井类别，其中油井又细分为计关井、间抽井、 电泵井，抽油井又分十二、十、八型，水井分混注和分注，计量 间分水间和油间分别折算成标准井，计算出全厂总的标准折算 总分数；基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统 的总折算人数，每名折算人数按人均 100 分计算，这样就产生 了全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数就计算出 全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖 金分值，从而实现了采油队以工作量多少来衡量薪酬的多少。 在未实行量化薪酬考核以前，各队在管理中最常见的问题多 要人，人多好干活的思想普遍存在，实施以后，在英台采油厂 出现了基层队不愿要人和主动退人的现象，原因在于效益工资 总额量化后，人多了反而影响基层单位人均收入。在这种激励制 度下，英台采油厂虽然总体缺员达 152 人，不但没有影响工作 质量，相反今年我们在基础管理工作迈上一个大台阶。 3、体现科技在生产经营过程中的主导地位 科技是第一生产力，充分发挥知识在生产中的巨大潜力。英 台采油厂千方百计提高科技人员的待遇，调动广大科技人员的 积极性，同时科技人员的奖金系数又与产量严格挂钩，把业绩 的优劣与科技人员所得紧紧联系起来。今年我厂规定老井产量达 到年 96 万吨运行水平线时，两所人均系数 125 分；当老井产 量达到年 98 万吨运行水平线时，人均 130 分；当老井产量达 到年 100 万吨运行水平线时，人均系数 140 分；当老井产量达 到年 100 万吨运行水平线基础以上时，每增加 0.5 万吨，人均 增加基础分数 10 分。到今年 8 月份两所人均达 9200 元，所领 导达 18000 元，比全厂平均高出近 2000 元。 4、精心研究管理指标，突出管理指标在薪酬考核的重要地位 管理的好坏主要反映在管理指标的高低上，能否制定合理的 管理指标体系是衡量管理水平的标志，另外一个问题是如何把 采油队的管理工作真正从地面管理向地下管理转移，这是我厂 今年管理工作确定的重点。今年年初采油厂班子、各级管理人员 技术人员利用近半个月的时间，昼夜奋战，共同探讨研究制定 科学合理管理指标体系。在采油队指标管理上，我们分别确定出 十项重要管理指标做为月度考核，包括不正常井影响产油率、液 输差、油输差、油水井资料全准率、生产时率、注水任务、分注井 有效注水合格率、分注井分层测试抽检合格率、作业时效。每项 管理指标都确定考核标准和合理考核权重。这些管理指标每降低 一个百分点，奖罚全队奖金总分值的 3%。加强指标管理以后， 以往那种只注重表面化、形式化管理工作的风气逐渐减少，基层 队班子把注意视线从地面管理向地下管理转移，因为规格化工 作开展的再好，也只能保住奖金总额的 20%，如果一个开发指 标管理不好，全队 50%的奖金就没有了，所以在英台采油厂基 层班子研究管理指标、创优良指标尉然成风。 5、成本费用的节余与效益分配挂钩 为了使成本管理在全厂员工中引起重视，我们把成本考核列 入月度考核项目，并严格考核兑现，全厂各单位月度考核动力 费、作业费、修理费、洗井费和季度考核材料费。费用指标的累计 节超额与全厂计划累计费用指标之比，确定每个单位的节超额 百分数，每节超 1%人均奖罚 10 分。半年及年度按节超额大小 对各单位进行奖罚。正是由于我们注重月度累计费用的考核，使 我厂今年的成本管理始终在良性轨道上运行，截止到 8 月份， 我厂实现利润额为 48248 万元，比计划多完成 3978 万元；吨 油成本 137.5 元/吨，比计划降低 8 元/吨。 6、日常管理严格与薪酬挂钩，加强采油队规格化管理工作 日常管理要达到反复抓、抓反复，只有不断的有效指导检查， 才能使基础管理不断的上台阶。我厂以往基础管理工作也存在标 准低准且不统一的老毛病，虽然每年也开展季度性检查和和管 理工作交流会，但每次都是短期行为，表现为检查时突击抢任 务，不检查时就回到了低标准的状态。到底问题出在了哪里，厂 主要领导亲自带领各科室长研究讨论，按照现代企业管理的模 式对采油厂基础工作进行规范，通过讨论达成共识，基层队基 础管理工作将从以下三方面进行突破：一是全厂统一制定一套 高标准的管理制度和标准，并制定出考核细则，这套管理标准 包括油水井管理标准、油水间管理标准、基层站队管理标准、开 发管理标准、基层会议制度标准、绩效考核管理标准、专业化管 理标准等等，使以前无序管理逐渐向有序高效管理过渡；二是 薪酬考核中 20%的份额留给基础管理考核；三是由企管科牵头， 成立小组组长由科室长轮流担任，成员由机关科室人员构成， 以下发统一的管理标准为检查内容的不间断检查小组。经过半年 的不间断检查，英台采油厂基层基础管理工作全面提高，会议 制度完善了，规格化管理水平上去了，员工积极性调动起来了， 油井标准化管理产生一批百分油井。各基层队争先恐后，比超赶 学，出现了由原来一枝独秀向百花齐放转变的良好氛围。 二、强化员工培训，营造学习氛围，为人才培养积极搭建平 台 我厂今年年初在制定培训方案上精心研究，做到横向到边、 纵向到底的培训思想，重点开展了九类培训班：骨干培训班、中 专生强化培训班、新员工入厂教育培训班、QHSE 管理知识培训 班、部室长培训班、专业技术培训班、机关及两所专业知识培训 班、普通员工培训班、富余人员培训班。到目前为止，共计开展 65 期培训班，培训人数达 8500 人次。 1、拓宽干部视野，转变工作观念，激发全体干部的工作热情 培育复合型人才 建立一支学习型团队，使员工能在干中学，学中干，不断地 进行自我完善是我厂员工培训工作的一项重要工作。今年我们利 用周六、周日时间在机关、两所开办周末论谈，每名机关干部都 要进行本专业的业务讲解，通过论谈，一方面锻炼了机关干部 的语言表达能力、同时也是对干部业务熟练程度的检验，每班结 束后由听众对讲课人进行现场打分，另一方面使全体干部能互 相学习交插业务，熟悉采油厂工作流程，利于各级干部工作能 着眼全局、系统思考，到目前为止，我厂已开办周末论谈 26 期， 培训人数达 1500 人次。 为克服采油厂地处偏远、交通不便等不利条件，在每期周末 论谈课后，我们还为各级管理干部安排播放“专家管理讲座” 光碟，系统地讲解企业管理知识，丰富了采油厂干部的视野， 开阔了工作思路，使干部在不出家门、不影响生产的情况下提高 了管理水平。 2、加强后备干部队伍的培训，为企业长远发展培育接替人才 一个好的企业一定要有要有长远的发展眼光，必须要有一支 可接替、持续的后备干部队伍，我厂正是看到了这点，今年在后 备干部培训上下功夫。 精心研制培训内容，全面落实培训制度。今年我厂规定凡来 我厂的毕业学生和干部一定要进行轮训，轮训方案由人事劳资 科在征求本人意见的基础上进行职业生涯设计，轮训内容由厂 统一制定并下发到基层站队，站队长做为培育第一责任人对轮 训人的成长要负责，每个季度由人事劳资科对轮训干部进行考 试、测评考核，轮训人每季要向人事组织部上交学习成果，考核 优秀的厂人事劳资科将对基层培育人进行奖励，对于培训差的 基层班子进行适度的考核。 今年上半年我厂对近两年来分配到我厂的 140 名中专生进行 每月一次的一讲一评培训，上半年厂人事劳资科对轮训学习的 学生进行了学习成果验收，通过综合考试、面试答辩，选拔出 64 名后备人才，四季度我们将对这些骨干力量进行每月一周的 集中培训，争取利用半年的时间培养出一批骨干人才。 为了提高中专生的理论知识，我厂积极为 140 名中专生联系 大庆高函进修，并为他们设立了函授教育基金，先后有 100 多 名员工报名参加函授考试，在英台采油厂，学知识、学文化已成 为年轻人的一种时尚。 3、改善学习环境，营造学习氛围，培养学习型团队 近两年来，分配到英台采油厂中专生数量达 140 人，这部分 人刚刚踏入社会，有理想、有抱负，上进心强，求知欲望强烈， 但英台油田受客观条件限制，地处偏远，交通不便，学习条件 比较差，怎么样能使这部分年轻职工在最短的时间里成材，怎 么样能有效地引导他们进行学习呢，英台采油厂领导今年在职 工学习教育上下了很大功夫，投资 8 万进行图书馆改造，在英 台厂区和坨东作业区各建成两个专业图书馆，投资 4.5 万购置 专业及综合书籍，每天晚 6：30 分对职工进行开放，由于有了 良好的学习环境，晚上来图书馆学习的人络驿不绝，新毕业的 学生更是把这里当成了自已的业余生活领地。 4、利用经济杠杆作用，在员工中开展全员培训 培训工作是一项投资少、收效大的工作，是企业长期、持续发 展的基础，开展职工全员培训、提高员工整体素质具有深远意义 今年我厂针对不同的群体举办不同形式的培训班，并制定了详 细的运行计划。其中一项是开展全员培训，人事劳资科制定月度 学习内容，基层单位根据厂培训内容每月进行一讲一考，人事 劳资科每月进行 10%员工的抽考，基层干部也要进行考试，抽 考不及格的员工扣除当月效益工资，基层班子考试分数低于 60 分进行月度考核，高于 80 分进行适当奖励，采取全员培训以后， 干部员工学习的主动性明显加强，员工的积极性也得到提高。为 了确保学习有成效，我厂今年针对新工人入厂、骨干、富余人员 分别制定了教学大纲和详细教案，从四季度开始进行骨干和富 余人员的集中培训。 5、以实用为标准，编制切实可行的培训教材，开展集中脱产 培训 在培训过程中，我们始终坚持不断调整、不断完善的培训指 导思想。在调研中我们发现，一些基层员工发映厂培训教材与实 际结合不紧密，建议厂今后培训能围绕实践开展。了解到员工的 心声后，厂人事劳资科立即组织两所及基层的技术人员编制新 教案，现在已完成了地质、采油、集输、注水、作业、自动化计量、 基础管理标准共七部分、210 课时的教学大纲和教案，以英东 职校、坨东作业区为基地，采取抓两头、带中间的方式每月组织 三期骨干培训及一次考试，考试由厂人事劳资科统一地点并负 责全程监考，考试结果与绩效挂钩。 6、注重实践操作，建成并投入使用两个教学基地 完善员工教学基地，使员工培训更加贴近实际。今年在厂领 导的积极支持下，我们投资近 30 万元建成一台教学用抽油机和 一座井下工具间，工具间集中了目前我厂使用各类井下工具和 机泵，室内绘制了工具结构原理图，学员能在工具间进行现场 实地操作，从而更扎实地掌握各类工具的性能和原理。 三、精心研究、集思广义，推行基层站队及机关两所绩效考核 方案 绩效考核工作是企业人力资源管理的一项重要工作，绩效工 作不仅要重视结果，更应重视过程的管理，绩效考核的有效开 展应建立在危机管理意识的培养、基层干部绩效知识培训、合理 的测评体系建立、规范化管理实施、组织结构调整的基础上，并 且团队的绩效容易考评，员工个人绩效考核在量化上难度相对 要大一些。今年我厂绩效考核工作严格按程序进行，不急于求成 注重绩效之前各阶段工作的开展，一步步把绩效考核工作向前 推进。在做好团队绩效的同时，在员工绩效考核上也迈出了可喜 的一步，取得了一定成绩。 1、基层站队绩效考核实现以岗取酬、以责任取酬 根据基层队的油水井数和干部配备指数，以每百口井为基数 确定基层站队长最低基础分值为 200 分，在此基础上每增 30 口折算井，增加责任系数 10 分，班子每少一名指数增加辛劳系 数 10 分，井组资料员以管辖油水井数多少确定系数，10 口油 井为 100 分，每增加 1 口油井加责任系数 10 分、每增加 1 口水 井加责任系数 5 分。 2、打破干部固定奖金系数，基层领导奖金分值与分管业务好 与坏挂钩 以往基层队管理的好坏只与行政一把手有关，副职和书记往 往是无过即有功，班子管理压力过分集中在行政一把手身上， 怎么样进行有效的压力传递，怎么能使班子每一名成员都发挥 积极性，今年我们在制定绩效考核方案时进行了尝试，并进行 制度化管理。绩效考核规定每月由基层班子和班组长进行月度系 统检查，检查中发现问题要相应扣除员工的分数，与此相关的 基层领导分值也相应升浮。 党政正职=基础分值*（全队实得分值/全队员工应得分值） 基层领导系数=基础分值*（分管业务人员实得分/分管业务 人员应得分） 实施绩效考核以后，推委现象大大减少，班子责任明确，每 名成员都能抓好分管工作，并注重日常的检查考核，由以往靠 一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。 3、基层员工奖金系数与承包井数、岗位生产管理、岗位技能管 理、岗位材料管理、岗位安全隐患管理、岗位劳动纪律管理五项 管理相联系，体现奖优罚懒 绩效考核方案中规定采油工的基础分值是以管辖井数来确定， 即每口水井 15 分；每口油井 30 分（其中井场管理 10 分，井 口管理 5 分，基础管理 5 分，抽油机管理 10 分，不能独立承 包抽油机的女工可以采取多承包井场和力所能及的工作增加基 础数）。让基层员工根据自已的实际情况进行承包管理， 岗位生产管理每月依据厂制定的管理标准定期全面检查和班 子成员按照分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果， 对照班组返回的个人所管井、站并根据量化考核文本细则进行加 扣分。 根据上一年度每台设备、每个岗位的实际材料消耗的数量、种 类、价格来进行年度预算，再进行月度配额。每月根据材料员算 出各班组材料消耗情况，按照每节余 100 元加 1 分，每超 100 元扣 1 分，对各班组进行考核，然后由班长考核到个人。 成立技术培训小组，每月技术小组成员根据生产实际出题。 由员工根据自己的实际工作经历和领悟做出答案，然后早会上 提问。根据答题情况由其他人补充并由技术员进行指点和解答， 并由技术小组成员做出相应的考核。每月度进行一次考试，并根 据考核细则进行考核。 4、把绩效管理引入到机关管理干部、基层管理干部和两所技 术干部中 机关、基层和两所的干部分别设计不同的考核体系，考核采 取 360 度测评，即上级主管、干部本人、同事、与已有业务往来 的基层员工分别进行测评打分。每季度分别对每个人的工作进行 量化打分，公布绩效得分情况，让每一名干部都感受危机意识， 同时对于在绩效考核中处于末位的干部提出警告或免职。 四、加强干部管理工作，引入绩效管理、量化考核方法 科学评价各级干部，在全体干部实行竞聘上岗、动态管理、 末位淘汰制度，营造一个干部能上能下、薪酬随业绩起伏的良好 氛围。怎样才能选拔好、使用好人才是企业持续发展的一项长远 关健问题，选好人、用好人，在全厂上下形成一个公平、公正、 公开的用人氛围才能吸引人、留住人。才能使各级干部不遗余力 地、踏实勤奋工作。 1、科学制定评价体系（量化、分系列） 如何进行对干部的科学评价，以往评价只是称职与不称职， 而且在评价时只是定性的，在称职与不称职中没有过渡，不仅 测评部门的人事部无法评价干部，做为测评人也觉得无从下手， 这样做出的绩效评价对干部本身也是不负责的。正是为了打破这 种制度，我厂在干部评价体系做了大胆尝试，考核表体现了量 化，考核项目做到了科学全面。 我们在测评表中共引入了 12 项考核内容，分别是工作质量、 工作效率、知识技能、综合分析能力、表达能力、创新能力、指导 管理能力、工作纪律性、积极性、原则性、协作性和服务性，每一 个考核项目又分成了五个评价标准，分别赋予 100、80、60、50、40 五个分数段，从而对干部测评做了量化考 核。 2、结合绩效管理，注重深入基层谈话，干部管理决不留情 评价体系只是干部绩效管理的一部分，怎么样用测评体系结 合其它绩效考核对每一名干部进行有效管理，从而使干部考核 做到公正、公平。今年我厂研究在机关管理干部、技术干部和基 层管理干部三个体系分别开展绩效考核工作，以此做为干部晋 升、降职的一个方面。 技术干部考核以每年两次技术座谈会论文发布、科研成果优 劣进行考核，同时为弥补人组部专业考核的业务不足，我厂吸 引两位老总及两所所长参与对技术干部的考核，技术干部的任 免考核必须要有技术部门的参与。这样使技术干部的任免做到了 公开合理。对于考核处于末 3%-5%的开除技术队伍，对于处于 末 5%-7%的实行动态试岗。 机关考核分四个部分进行考核：分管厂长及科长打分、分系 列测评打分、业务论谈讲座打分，三项共计 100 分，每季度进 行一次公开测评，测评结果进行张榜公布，用于对机关管理干 部的激励。 基层管理干部绩效考核分个部分：厂领导、机关科室长对基 层站队长进行打分、人事劳折算打分、每季度对基层班子及个人 进行量化考核打分。考评共 12 项指标。通过以上形式的绩效考 核能对全厂各级干部进行合面的考核，从而做到用人用的放心， 解聘解的安心。 今年以来我们根据基层员工的反映，对原输油队班子和采油 二队班子和采油八队班子进行测评和谈话，在测评中我们了解 到职工情绪的不满，接下来我们深入基层班组与员工深入交谈， 了解到这几个班子在管理和经濟上存在的严重问题，在厂班子 会充分讨论的基础上，对这三个班子予以解散，对七名班子成 员直接降为操作工使用。 到目前为止我厂今年提拔的各级干部总数达到了 34 人、降、 免职干部数量也达到了 34 人，一股浩然正气在英台采油厂干部 队伍中已初步形成。 3、竞聘上岗、末位淘汰、动态管理 为了调动各级干部的积极性，全面清理一些能力差、工作效 率低、消极怠工的干部，今年我厂在全厂范围内开展了全员竞聘 末位淘汰，这次竞聘是在梳理机构、明确责任、以需要和作为设 置岗位的基础上开展的，先后进行了机关 14 个科级、48 个一 般岗位的竞聘。 我厂的竞聘坚持民主、公开的原则，竞聘程序包括竞聘启示、 个人报名、资格审察、理论考试、公开述职、员工信任投票、班子 讨论聘用共七个方面的程序，每个程序都做到公开透明， 人事劳资科严把审核关，确保参加竞聘人员的素质。在理论 考核题中我们分四方面出题，内容包括专业知识、计算机知识、 法律知识和公文写作，全面衡量每一名干部的能力，在信任投 票关上，为防止拉票、拉关系现象，我们规定厂长、书记一票按 十票计、副厂长及两总师一票按 5 票计、主管科长一票按 5 票计， 从而保证了选举的科学性、有效性。同时我们对整个选举结果全 过程公开，当场对每一名干部考试成绩和投票结果进行公布， 同时宣布聘用。今年以来我厂通过竞聘机关有 8 名干部落聘，有 2 名干部降职。 4、后备干部、落聘干部的管理 对于在竞聘过程中落聘的干部我们不是冷落一旁，而是积极 的与这些人进行谈话，了解他们的发展方向，并编制轮训工作 计划，同时人事劳资科专门制定了“落聘干部管理办法”，保 证个人利益影响降低到最小限度，保证他们在轮训期间业务水 平能够尽快得到提高。今年一名财务科的财务人员在落聘初期想 不开，但经组织谈话后，逐渐接受了现实，在采油队的轮训过 程中，他承包的四口井中有三口井达到标杆井的标准，并受到 了厂里的嘉奖。 后备干部管理我们采取轮训和集中培训的方式进行，并立足 于轮训。集中培训是厂里每月对 140 名中专生进行一次集中学 习和考试，通过考试了解他们学习的程度。 5、明确职责、梳理机构，整合职能、提高效率 在今年的机关管理工作中，我们发现一些严重制约工作效率 的瓶颈问题，其中特别突出是问题是部门之间存在许多交插工 作，例如某项工作到底应该由谁来完成？谁应该负责？是我们 部门在踢皮球，还是职责不清？今年我们在机关岗位责任梳理 上下了很大功夫，在机关竞聘前把机关业务流程和岗位职责进 行了重新梳理，为什么要在竞聘前开展这项工作呢，原因是要 机关每名干部都对号入座，如果是单纯为搞业务流而搞业务流 就没有意义了。通过梳理我们发现许多工作确实存在责任不清现 象，导致机关工作人员无从下手。人事劳资科首先带头把人事工 作梳理清楚，然后以此为模式在全厂各机关科室开展业务流程 编写工作，在编写过程中，我们要求每名干部按模式编写个人 业务流程，目的是使每名干部在编写过程中更加清晰自我工作 责任和权限，有利于今后工作的有效开展。最后由人事劳资科统 一再进行梳理整合。我厂的业务流程包括岗位责任、工作标准、 任职资格、业务流程图、时间链业务流。今年我厂把物质装备站 中的装备管理分离出来，与原生产部进行整合；把地质所的地 下调度分离出来与生产运行科的综合调度整合在一起，把地面 队的队长、副队长与生产运行部的调度进行整合。根据需要在新 运行的生产部精心设置了 17 个岗位，减少了地面队这个管理中 间，整个机构向扁平化模式迈进，新机构运行以后，机构设置 更加合理，工作效率极大提高，扯皮现象没有了。 6、本着部门需要、组织考核的原则开展干部考核工作 我厂今年在干部管理上的另一项特色是干部管理工作由以前 人事领导指派、部门考核，向部门需求、人事部门牵头联合考核 方向迈进。在这方面英台采油厂可以说由传统人事管理向先进的 人力资源管理的飞跃。人事部门能不能够对所有的员工都掌握？ 我们目前的测评体系是否科学？人事部门选拔的人才是否能够 满足部门的需要？以上问题都是现今企业人事部门存在的严重 致约人才选拔的关健性问题。今年我厂在两所技术干部的选拔上 充分参考两总师和两所长的意见，这两个部门需要什么样的人 才？在基层中谁具有这样的潜质？这些问题由技术部门提出， 人事部门去考核，通过这种方式的推行，提拔的业务人才质量 大大提高。同时克服了人事部门在选拔人才上存在的盲目性。明 年我厂将把这一做法继续扩大，由各部门提出人才需求计划， 人事部门去落实，最后在全厂内实施公开竞聘。 以上是 2003 年我厂在人力资源管理方面所做的一些工作， 这些工作还有待于进一步提高，还有待于进一步向人务资源管 理方面靠进近，我们相信，在厂领导的正确领导下，在全体英 台人奋发图强、坚持不懈的努力下，英台采油厂的人力资源管理 工作必将沿着现代企业管理的轨道不断创新、不断进步，为油田 改革发展贡献力量。
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兴隆运通物流客服部KPT考核客服绩效考核表
客服部绩效考核 1 客服部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客户回访率 客户投诉 解决速度 客户投诉 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 解决满意率 6 大客户流失数 月/季/年度 考核期内大客户流失数量 客服部 7 大客户回访次数 月/季/年度 考核期内大客户回访的总次数 客服部 8 客户满意度 月/季/年度 9 部门协作满意度 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 对各业务部门之间的协作、配合程度通过发 放“部门满意度评分表”进行考核 客服部 客服部 2 400 呼叫中心关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 财务部 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 呼叫中心 5 客户满意度 月/季/年度 6 转接率 月/季/年度 7 呼叫数 月/季/年度 8 呼叫放弃率 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 呼叫中心 呼叫中心 指所有打入/打出中心的电话，包括受到阻塞 的、中途放弃的和已经答复的电话 呼叫中心 呼叫中心 3 客服部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 客服工作 计划完成率 客服费用 预算节省率 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客服流程改进 目标达成率 客服标准 有效执行率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内客服工作计划完成率在 %以上 15% 考核期内客服费用预算节省率达 % 15% 10% 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 考核期内在客户服务中发现重要问题或由价值 信息的及时传递率达 %以上 10% 考核期内客服流程改进目标达成率在 10% 考核期内客服标准有效执行率达____% 7 客户满意度 5% 考核期内客户对客服满意得分在 8 部门协作满意度 5% 考核期内部门协作满意度在 9 大客户流失数 5% 10 员工管理 5% %以上 分以上 分以上 考核期内因客户服务原因造成大客户流失数量 在 以下 考核期内部门员工平均考核成绩在 分以上 本次考核总得分 1.客服工作计划完成率 客服工作计划完成率= 2.客服费用预算节省率 考核 客服费用预算节省率= 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 客服部 复核人 签字： 日期： 4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 呼叫中心经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内呼叫中心业务计划完成率达 100% 15% 考核期内服务费用预算控制率在 %以内 15% 考核期内客户调研计划完成率在 %以上 15% 考核期内服务流程改进目标完成率在 5 客户满意率 10% 考核期内呼叫中心客户满意率在 6 呼叫业务量 5% 考核期内呼叫业务量在 7 8 9 10 客户意见 反馈及时率 部门协作满意度 一次性解决 问题的呼叫率 员工管理 5% %以上 %以上 次以上 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 5% 考核期内部门协作满意度在 5% 考核期内一次性解决问题的呼叫率达 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.客户意见反馈及时率 客户意见反馈及时率= 2.一次性解决问题的呼叫率 不需要呼叫者再呼，也不需要座席员回呼，就将问题解决了的电话的百分数 考核 指标 说明 被考核人 考核人 呼叫中心 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 5 客户服务人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 客户服务人员绩效考核方案 编 号 一、目的 ① 规范公司及各分部客户服务部工作，明确工作范围和工作重点。 ② 使总部对各分部客户服务部工作进行合理掌控并明确考核依据。 ③ 鼓励先进，促进发展。 二、范围 ① 适用范围 公司各分部客户服务部。 ② 发布范围 公司总部、各分部客户服务部。 三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对客户服务人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1~5 日， 遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核的内容 1. 服务类 电话回访（回访完成率、回访真实度、不满意投诉解决率）、咨询电话（专业技能、接听质量、投诉解决回 复率、顾客满意度）、其他类投诉（顾客投诉解决率、顾客满意度）。 2. 管理类 总部监控报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。 （二）考核指标数据来源 ① 分部上报。报表包括日报、月报、创新工作、新业务拓展、优秀事迹和好人好事等。 ② ERP 系统查询。总部主要通过 ERP 系统查询与核对。 ③ 总部客户服务部进行抽访。 ④ 其他渠道，包括行政管理部、总部客户服务部、总部值班电话、网上投诉等。 （三）考核指标 客户服务人员绩效考核表如下表所示。 客户服务人员绩效考核表 考核标准 权重 项目 得分 （% 比 扣 ） 率 分 30 抽查每次不合格扣 2 分，扣完为止，性质严重的另行处罚 20 0% 0 10 100 0 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 专业技 能、接听 质量 客户投 诉解决 率 回访完 0~0.4 % 95% 2 1 0.4% ~1% 95% 4 2 1%~ 1.5% 80% 10 3 1.5% 以上 75% 10 5 % 成率 回访真 10 实度 客户满 10 意度 0 100 % 以下 0 0 1 95% 以下 1 ~80 ~75 % % 2 3%~ 2 5 95% 1 ~80 以下 5条 3 80% 2 ~75 % 5 以上 75% 3 5 以下 % 报表上 10 交真实 不真实的，每次扣 2 分，本项分值扣完为止，性质严重的另行处罚 性 审计、纠 错及行 10 政通报 从当月总分中扣处，每次扣罚 2~10 分，视问题性质由人力资源部会同客户 服务部经理讨论决定，当月分值扣完为止 等 收到顾客表扬信一次，加 1 分；被部门表扬一次，加 2 分；被公司表扬一次，加 3 奖励 分；被媒体表扬一次，加 5 分（需要分部提供文字材料） 被部门批评一次，扣 2 分；被公司批评一次，扣 3 分；被媒体批评一次，扣 5 分 处罚 总 计 说明： ① 电话抽查以总部客服抽查为主，原则上每周不低于一次。 ② 回访完成率为：每月实际回访条数÷（200 条×实际在岗人数）×当月应出勤天数。 五、绩效考核的实施 ① 考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与客户服务人员工作联 系较多的相关部门人员构成，三类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 15% 工作任务完成情况 上级领导 60% 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 ② 客户服务人员考核实施标准如下表所示。 客户服务人员考核实施标准 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、接听质量 电话抽查 公司抽查/其他途径 按公司规定 客户投诉解决率 公司抽查 客户投诉/公司抽查 100%解决并回复 回访完成率 公司抽查 公司抽查 按公司规定 回访真实度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 100%回访到位 客户满意度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 按公司规定 客户服务资料的完整性 公司抽查 公司抽查 按公司规定 六、考核结果的运用 ① 连续 3 个月（季度）评比综合排名前三名，分别奖励 500 元、300 元、200 元，名次并列的同时奖励。 ② 月考核评比综合排名后三名，要求分部客户服务部经理仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进 措施，并在月工作通报下发后的 4 天，将整改方案报总部客户服务部备案。 ③ 总部将视情况对分部客户服务部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 ④ 汇总月度考核结果，进行年终优秀分部客户服务部评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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制定绩效考核方案
制定绩效考核方案 （作业三） 本企业是专业从事手表制造的生产型企业，主要经营范围包括：手表及相关部件的设计、生产和销售。 其生产的主要品牌有“SEIKO”、“FOSSIL”、“NIKE”、“DISNEY”等，其中除“SEIKO”外均属于接单 生产。本企业的特点是：资金、技术和劳动密集型企业，先有员工超过 1500 人，年生产能力超过 1000 万只。由于是按照客户的定单生产，客户对本企业的产品品质、价格和交货期要求均较高。 本企业属于日资企业，产品在国内生产后，全部外销。前几年由于国际市场环境较好，而本地劳动力又 非常低廉，因而公司经营情况一向良好，公司也没有建立系统的绩效评估制度。近几年，随着世界性经 济衰退，本企业亦遇到了前所未有的困境，目前公司上层有意以人力资源管理作为突破口进行企业管理 体制的全面改革.... 在本企业中，生产部人数最多，通过与生产部经理协商，因而我们决定以生产部作为试点起草一个绩效 考核方案（“生产主任为试点岗位”） 一） 小组成员 HR 经理 1人 生产课经理 1 人 生产主任 2人 成立项目小组，以共同制定生产主任的绩效考核方案 二） 评估人 小组决定：由 HR 经理提供培训与指导，为简化评估程序，一致同意采取自我评估和主管 评估相结合的方法，最终以主管的意见为主。 三） 评估的时间与频率 每年两次，分别在 12 月和 7 月进行。 四） 评估结果的用途 1）作为绩效改进与制定培训与发展计划的依据； 2）作为薪酬调整和绩效奖金分配的直接依据； 3）作为职位等级晋升和岗位调配的依据。 五） 采用何种评估量表 由于基于个性特质的评估方式（凭个人主观判断）存在较多问题，小组成员一致同意设计 一个基于关键绩效指标的(KPI)评估量表，为作到容易操作，小组决定采用图尺度法来设计评 估量表 六） 关键绩效指标(KPI)的设定 由于本企业没有进行战略和目标的设定（指海外分公司），因而作为“生产主任”这样一 个中层管理岗位是无法通过 BSC 层层分解的方法来确定 KPI 的。 为了找到该职位的 KPI，我们通过工作分析法来确定 KPI，主要按照以下原则： 1. 按照以下原则确定关键工作产出 与目标一致的原则（Q.C.D)； 客户导向的原则； SMART 原则 2. 审核关键绩效指标（KPI） 按照以下原则审核 KPI 多个评估者对同一绩效指标进行评估，其结果是否一致； 这些指标是否在该职位的控制或影响范围内； 是否符合 20/80 原则； 是否可以被证明或观察； 七） 绩效评估量表 绩效评估量表 __________________________________________________________________________________________________________________________ 员工姓名： 员工职位： 所属部门： 评估人姓名： 评估人职位： 绩效期间： 评估等级说明： A 出色： 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常有下列 表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显 超出规定的标准，得到客户的高度评价。 B 优良：工作绩效经常超越本职位常规标准要求，通常有下列表现 ： 严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数 量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C 可接受：工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通 常有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准， 没有客户的不满意。 D 需改进：工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求， 通常有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达 不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 E 不良：工作绩效显著低于本职位常规标准要求，通常有下列表现 ： 工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作 标准，经常突击完成任务，经常有客户的投诉发生。 ______________________________________________________________________________________ 工作目标 完成期限 具体指标 绩效标准 生产效率 每月 KPCS/Hour SEIKO 1K pcs/hour NIKE 0.8K pcs/hour 送品率 每月 百分比 SEIKO 92% NIKE 98% 合格率 每月 百分比 SEIKO 97% NIKE 97% 实作业率 每月 *100% 实际表现 自我评估 主管评估 92% 评估人:___________ 被评估人簽名:_________ 评估日期:______________ 薪酬与福利课程（作业三） 1. 什么情况下調整工资? 2. 与同地区和同行业企业相比，本企业薪酬水平没有竞争力或竞争力偏低； 企业内部薪酬结构不合理，不能反映员工对公司的贡献度或工作价值时； 现有薪酬水平失出激励作用时； 企业经营情况允许时； 社会出现明显通货膨胀时。 调整薪酬的依据应该是什么？ 岗位的工作价值或职位人对公司的贡献度； 岗位或职位人工作的复杂性； 岗位的市场薪酬水平 总之是依据绩效评估的结果进行调整薪酬 3. 调整薪酬的幅度应该是多少？ 依据员工的绩效评估的结果分别对待，但必须高于当年本地物价上升指上数，公司整体薪酬增长率必 须低于上年度利润增长率。 4. 调整薪酬的频度应该如何？ 最好每年一次，但最多每年两次 5。 如何知道员工对薪酬的感受？ 看三方面： 员工业绩改善情况； 员工的工作态度； 员工工作满意度调查 6。 如何处理好薪酬与非薪酬激励的关系？ 根据马氏人的五个需求层次理论，不同的人有不同的需求，因此对于不同的人员需要不同的激励手段 来提高他们的工作业绩，但是毫无疑问薪酬的确是一个最重要的激励手段。因为一个人在组织中，其薪酬 水平的高低不但可满足其物质需要，更是其在组织地位的一种体现，因而人人都非常看重其实际薪酬的高 低。 但是薪酬不是万能的，如果在企业中没有良好的发展空间，即使薪酬再高，相信也难以留住人才，因此企 业必须针对本企业的特点和员工的层次设计多种激励手段， 包括薪酬和非薪酬激励方法。
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制造企业绩效考核体系实施方案
XXXXXXXX 家具有限公司 绩效考核体系实施方案 在市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业在市场竟争中生存与发展 的最重要的物质基础。它既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。 人力资源是一种活的资源，是企业第一资源，是企业生存和发展的主体。企业的财力、 物力具有通过人的能动的运用，才能创造出新的价值，创造出利润。 一、目的 贯彻公司的用人理念：唯有人才，才是公司的最大财富。为使人的能力得以充分的发 挥，为使人的潜能得以充分的开发，为使人的积极性得以充分的调动。 二、意义 a）、绩效考核有利于检查和改进公司人力资源管理工作 b）、绩效考核是公司进行人力资源决策的重要依据。 c）、绩效考核有利于员工本人发扬成绩，克服缺点，改进工作 d）、通过绩效考核发现人才，挖掘人才，使人才脱颖而出。 e）、通过绩效考核调整分配，决定奖惩，使分配更趋合理，充分调动员工积极性，进 一步提高工作绩效。 三、绩效考核的原则 a）、全面、客观、准确、公平、公正。 b）、不满一年者不参与年度考核 c）、除不满一年者，全员考核 四、内容 考核什么？德、能、勤、绩，突出绩的考核；绩是绩效或业绩。它是下属员工相对于企业价值 和目标的实现做了什么，做成了什么的一种实际贡献。这是绩效考核需要明确界定的东西。 经营目标达标率；组织行为责任。 五、目标体系 5．1 目标确立的标准： 1）相比自己已有的最好业绩记录好一点； 2）相比国内同行最好水平好一点； 3）相比国际先进水平的最好记录好一点； 5．2 核心目标： 就是能综合代表岗位角色绩效水平或工作效率水平的目标： a）、销售收入，销售费用，销售利润增长率等的达标率； b）、目标成本，成本降低率，订单完成率的达标率 5．3 指标目标： 它是由核心目标分解而来，能保证核心目标得以实现的目标。 如：应收帐款回款率，话费指标的达标率，采购成本降低率，材料消耗， 能源消耗率，产品合格率等。 5．4 责任目标： 常规性的岗位工作职责设定的量化标准，商务中心，生产中心，各职能 部门用其下属单位的岗位职责目标。 5．5 项目目标： 非常规性的临时性的工作任务，包括突击性，阶段性工作和上级临时交 办的工作确立的目标。 六、评价体系 6．1 全体员工考核以下内容： a）、年度计划完成情况（包括效率，质量及完成率） b）、月度计划完成情况 c）、岗位职责履行情况（包括履行的全面程度，效率，质量及创造性） d）、工作量饱满程度 e）、工作态度 f）、遵守公司制度纪律情况 g）、岗位工作知识及技能（即履行岗位工作所需要的知识与技能） h）、合作精神（即是否能与同事一起和谐工作） 中高层管理人员增加以下内容： 廉洁奉公 办事公正 尊重同事 关心下属 协作配合 管理严格程度 工作计划性 工作创造性性 工作效率 决策能力 组织指挥能力 表达沟通能力 感召力 6．2 绩效考核标准： a）、表现突出（95～100 分）经常超越其岗位工作所要求的标准 b）、表现优秀（90～94 分）全面达到其岗位工作所要求的标准，工作质量相当高 c）、表现良好（85～89 分）能达到其岗位工作所要求标准，工作质量较高 d）、表现一般（80～84 分）勉强能达到岗位工作所要求的标准，但工作质量不高，且 有时不合格 e）、表现较差（75～79 分）较少能达到岗位工作所要求的标准，几乎不能正常开展工 作 6．3 由谁考核 a）、实行自评、互评，直接上司考评，顾客（接受产品或服务的人）及上一级领导考 证评相结合的原则 b）、人力资源部是绩效考核的职能部门，各级领导是绩效考核工作的责任人 6．4 各岗位角色绩效考核的职责 6．4．1 总经理岗位绩效考核的职责： （1）制定或审查批准绩效考核的方针政策； （2）审查批准绩效考核管理制度及有关规定或办法等文件； （3）督促检查人力资源部部长的绩效考核工作 6．4．2 人力资源部部长岗位的绩效考核的职责： （1）草拟绩效考核的制度、规定、办法等文件，并报总经理批准； （2）贯彻执行绩效考核的制度、规定、办法等文件，对绩效考核的良好运行负责； （3）督促、检查各责任单位贯彻执行绩效考核的各项工作情况； （4）对马虎、应付甚至弄虚作假的情况提出批评、通报，有处罚的建议权； （5）对绩效考核的全面、客观、准确、公平、公正负责； （6）对绩效考核结果析负面影响负责 6．4．3 财务部部长岗位的绩效考核的职责： （1）对各责任单位的核心目标的确定有建议权； （2）对各责任单位的核心目标、指标目标的实现有认定权； （3）对绩效考核工作中涉及到财务管理的有关订价、有关数据有知情权，审查权； （4）对各责任单位经营目标的统计有指导、监督、审查权； （5）有配合人力资源部各责任单位搞好绩效考核工作的义务； （6）对绩效考核中各目标的实现、达标数字的准确性负责； （7）对财务目标，即股东财富最大化，即利润增长率负责。 6．4．4 营销总监、生产总监、行政部经理等岗位角色的绩效考核职责： （1）积极贯彻推动绩效考核管理制度、规定、办法等文件； （2）在绩效考核工作中服从人力资源部部长的领导及其工作安排，遇到问题有建议权； （3）对本部门、本单位绩效考核的真实性客观性负责； （4）对本部门、本单位绩效考核结果的负面影响负责。 6．4．5 中层干部、厂长、车间主任等岗位角色的绩效考核职责与 4）同。 6．4．6 员工岗位角色绩效考核职责： （1）积极认真投入绩效考核的工作中； （2）对绩效考核中发现问题有建议权、越级反映权。 6．5 考核周期 执行月度考核和季度考核和年度考核制度 6．6 绩效考核程序 6．6．1 人力资源部统一部署，统一发表 6．6．2 员工填表、直接上级考评 6．6．3 车间主任负责收集审查汇总本单位绩效考核表并上交厂长 6．6．4 厂长负责收集审查汇总各车间绩效考核表，并上交生产中心 6．6．5 生产总监收集审查汇总各厂绩效考核表，并上交人力资源部 6．6．6 财务负责各责任单位核心目标，指标目标的审核工作 6．6．7 人力资源部长全面审核、汇总列表并上报总经理 6．6．8 绩效考核流程： N 发放 表格 员工 登记 N 车 间 主 任 审 核 审 核 转 激 励 流 程 审 N 厂 长 审 核 报财务部 总经理 N 生 产 总 监 审 汇总 核 财 务 部人 长 力 审部 核 长 审 核 七、激励机制 a）、月度绩效考核与月工资挂钩 b）、季度绩效考核与提成挂钩 c）、年度绩效考核与年终奖金、提成、晋级、升迁挂钩 7．1 激励内容及程序 7．1．1 晋级 人力资源部根据绩效考核汇总情况，提出晋级名单及晋升职位，并注明理由、签字，报总 经理审批。 7．1．2 奖金 财务部提出年度奖金预算总额 报总经理批准，并实行总额控制 财务部根据商务中心、生产中心、北京营销公司等责任单位年度的收益情况的比例，交奖金 总额分解到各责任单位 各责任单位根据在单位绩效考核的结果排序，计算分配数额，不得突破其分配的奖金数额 各责任单位填制绩效考核奖金分配名单，逐级上报至人力资源部审查 人力资源部审查后，报财务部审查数额签字，再退回人力资源部 人力资源部报总经理审批财务部发放 7．1．3 奖金发放流程 营销公司 确定 奖金 总额 总额 分解 确定奖金 发放表 商务中心 奖金发放表 生产中心 奖金发放表 人力 资源 部 报总经 理审批 财务 部审 查 财务 人力 资源 部发 存档 放 八、附表： 1）《员工日考核细则》 2）《员工月度绩效考核评价表》 3）《员工年度绩效考核评价表》 4）《年度领导干部考核评价表》 5）《核心目标统计表》表 4 6）《核心目标统计表》表 4 7）《年度领导干部绩效考核评议汇总表》 8）《员工月度绩效考核汇总表》 9）《员工年度绩效考核汇总表》 表1 XXXXXXXX 家具有限公司 生产中心员工日考核细则 序号 考核项目 分值 考核内容 备注 01 任务完成 20 1．准时完成工作任务计满分；每推迟一小时扣 2 分（无 客观因素）； 2．配合不协调或返工影响下一道工序进度，每次扣 2 分； 扣完 20 分 为止 3．未准时完成工作任务，导致延误公司交付产品或工 作很被动，每次扣 4 分 4．未按时完成非工作指令计划，每次扣 2 分。 02 03 04 05 06 07 说明 表2 工作质量 行政控制 “5S”工 作 安全工作 30 1．违反一次《质量管理条例》中相关条款，按 A、B、C 等 级分别扣 4、2、1 分； 2．接受不良品，没有及时报告或隐瞒不报，每次扣 2 分； 3．出现损失在五十元以上严重质量事故，第次扣 3 分； 4．在派外担任其他工作时，遭其他部门投诉的，每次 扣 2 分。 10 1．违反一次《生产现场管理条例》中相关条款，负激励 金额在 10 元（含 10 元）以下，扣 1 分；11-20 元扣 1.5 分；21-50 元扣 2 分；50 元以上扣 3 分； 2．违反一次《员工手册》中《行政管理处罚条例》相关条 款，按其规定执行。 15 1．工作区域每处不清洁扣 1 分；物品摆放不符合规范， 一处扣 1 分； 2．有用物品标识不清，有用物品产能很快找到，一次 扣 1 分； 3．工具箱、办公设施等辅助工作对象不整洁，一次扣 1 分； 4．不按规定着装和佩带胸卡，仪表不整洁，一次扣 2 分。 10 设备维护 5 节能降耗 10 扣完 30 分 为止 扣完 10 分 为止 扣完 10 分 为止 1．存在安全隐患，发现一次扣 2 分； 2．安全设施、设备无维护每次扣 1 分；损坏扣 2 分； 3．通道不畅通，每次扣 0.5 分; 4．下班不关电源或门窗，每次扣 1 分 发生一 次安全 事故， 当月 0 分 1．设备、工具不按规定保养与维修，一次扣 1 分；有保 养但未记录扣 0.5 分; 2．违反操作规程使用设备、工具进行生产，发现一次扣 1 分。 扣完 5 分为止 1．领料不写领料单，一次扣 1 分； 2．有浪费原材料现象，每次扣 2 分； 3．提交一次合理化提议且被采纳的奖 2 分。 扣完 10 分 为止 1．此考核细则是建立在“OEC”管理基础上的，各级各类管理人员要充分认识对员工 绩效考核的必要性和重要性，公正、公开、公平的进行考评工作，表彰先进，惩戒落 后。 2．考核分数达 90 分以上为 A 级员工，80-90 分为 B 级员工，70-79 分为 C 级员工，69 分以下给予黄 牌警告一次，连续二次被警告或当月考核分在 60 分以下的予以辞退。 姓名: 序号 XXXXXXXX 家具有限公司 员工月度绩效评价表 部门月考评分: 部门: 主要工作事项 自评分 完成情况 完成时间 说明 直接上级评分 说明 上级领导评分 说明 部门负责人评 分 说明 年 月 备注 签名 95 分-100 分： 90 分-94 分： 评分标准 85 分-89 分： 80 分-84 分： 75 分-79 分： 75 分以下： 说明 1．部门负责人的评分与员工直接上级的评分不同时，应相互沟通； 2．评分结果应告知员工本人，并说明原因。 表3 XXXXXXXX 家具有限公司 员工年度绩效考核表 一、基本情况： 员工姓名： 岗位： 所属部门： 考核期间：自 年 月 日至 年 月 日 二、评分标准： 95-100 分：表现突出，经常超越其岗位（工作）所要求的标准。 90-94 分：表现优秀，全面达到其岗位（工作）的要求的标准，工作质量相当高。 85-89 分：表现良好，能达到其岗位（工作）所要求的标准，工作质量较高。 80-84 分：表现一般，勉强能达到岗位（工作）所要求的标准，但工作质量不高，具 有时不合格。 75-79 分：表现较差，较少能达到岗位（工作）所要求的标准，几乎不能正常开展工 作。 75 分以下：很少能达到岗位（工作）所要求的标准，几乎不能正常开展工作。 三、考评项目与评分（评语中应尽量列举实例） 1．年度计划完成情况（包括效率、质量及完成率） 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 2．月度工作计划完成情况（包括效率、质量及完成率） 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 3．岗位职责履行情况（包括履行的全面程序，效率，质量及创造性） 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 4．工作量饱满程度： 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 5．工作态度（即主动性、积极性、投入程度、服从情况、服务精神） 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 6．遵守公司制度，纪律情况 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 7．岗位工作知识及技能（即履行岗位工作所需要的知识与技能） 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 8．合作精神（即是否能与同事一起和谐工作） 评语： 直接上级评分： 总评分= 上级领导评分： 前三项之和×60%+后五次之和×40% 8 = 分 注：1）一般员工的总评分以上级领导（即部门经理）评分为准，主管以上员工的总评 分以其直接上级 的评分为准； 2）未订月度计划的员工，其总评分为七项评分的平均值。 五、考核总结 1．综合评价：员工在该考核期间的总体表现情况，主要工作进展及个人职业上的主要 进步，尤其是前次考核中指出的待改进项目进展情况。 2．主要优点-----该员工的主要长处，包括个性、能力，工作表现等。 3．待改进之处-----该员工有待改进的方面及要求该员工取得有目共睹之改进的时间 限定。 4．发展潜力及方向----员工的主要发展潜力及可能的职业发展路线。 直接上级签字： 上级领导签字： 日期： 日期： 六、自我评估 对本人考核期内的工作表现、改进情况进行总结，对上级的考核结果提出自 己的看法（好有不同意见可直接与上级讨论），对个人未来的职业发展提出自己的 设想。 日期： 员工签字： 年 月 日 表4 XXXXXXXX 家具有限公司 年度领导干部考核评议表 部门： 岗位： 姓名： 评得分： 评议人：□直接上级别 □直接下级 评议（请在你认为合适的等级下打√） 分 项 得 分 评 定 等 级 序 评议项目 号 完 全 合 格 1 尚 欠 可 佳 0． 8 0． 6 □同级职能部门 □顾客 评议项目 分 项 得 分 评 定 等 级 序 差 号 0 部门月均考 完 全 合 格 1 尚 欠 可 佳 0． 8 0． 6 差 0 1 遵章守纪 16 工作投入程 度 2 廉洁奉公 17 工作饱满程 度 3 责任心 18 工作效率 4 使命感 19 工作质量 5 办事公正 20 工作创造性 6 尊重同事 21 工作计划性 7 关心下属 22 业务知识 8 言谈举止 23 知识面广度 9 协作配合 24 分析判断能 力 10 管理严格程 度 25 决策能力 11 坚守原则 26 组织指挥能 力 12 开拓精神 27 协调能力 13 身先士卒 28 学习适应能 力 14 健康状况 29 表达沟通能 力 15 工作主动性 30 感召力 说 明 评定升级标准：以干部所在岗位应具有的表现为基础，若干部某方面的表现基 本达到标准，则可在“尚可”栏下打√，若完全达到基准则可在“完全合格” 栏下打√，其它依次类推，得分栏由公司人力资源部计算填写。 评议人的评分=上述 30 项得分之和/30= 分 计分人： 核分人： 表5 XXXXXXXX 家具有限公司 核心目标统计表 单位： 指标 名称 销售收入 销售费用 销售利润 订单完成率 计划指标 实际完成 达标率 超额完成 完成 没完成 产 值 目标成本 注： 1、完成计划指标，且达不到超计划 10%，填分为 1； 2、完成计划指标，超计划 20%，填分为 1.1; 3、成计划 90%以上，且达不到 100%，填分为 0.8; 4、计划 80%以上,且达不到 90%,填分为 0.6； 5、计划 70%以上,且达不到 80%,填分为 0.4; 6、计划 70%以下,填 0; 7、表由人力资源部管理,委托财务部实施,即督促、检查、审核、收集、汇总入档。 表6 XXXXXXXX 家具有限公司 员工月度绩效考核汇总表 项目 单位 表现突出 （95-100 分） 表现优秀 （90-94 分） 表现良好 （85-89 分） 表现一般 （80-84 分） 表现较差 （75-79 分） 合 计 备注 北京销售公 司 商务中心 生产中心 人力资源部 财 务 部 行 政 部 合 计 表7 员工年度绩效考核汇总表 项 目 单位 北京销售公 司 商务中心 生产中心 人力资源部 总评分在 （＿分至＿分） 之间 总评分在 （＿分至＿分） 之间 总评分在 （＿分至＿分） 之间 总评分在 （＿分至＿分） 之间 财 务 部 行 政 部 注：也可再向下属单位分解。 表8 XXXXXXXX 家具有限公司 年度以上管理人员绩效考核评议汇总表 姓名： 名 单位： 称 评议分数 直 接 上 级 直 接 下 级 同级职能部 门 顾 客 合计（人 数） 综 合 评 分 注：1、综合评分=合计÷名称栏中合计人数 2、该表由人力资源部统计 内 容
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制造业成绩与效率增长率考核
制造业成绩与效率增长率考核表典范 员工成绩与效率考核表 姓名 部门 入公司日期 职称 年资 任现职日期 1． 人事记录 （1）考勤 假 别 记 录 扣 分 旷职（-3 分/日） 事假（-1 分/日） 病假（-0.5 分/日） 迟到、早退（-0.5 分/次） 特休 公假 婚假 丧假 公伤假 产假 合计扣分 本年度未休完特休天数 （2）奖惩 类 别 结 果 事 实 奖 惩 （3）教育训练 受 训 课 程 时 数 出 勤 率 成 绩 其他记录 （4）其他记录 日 期 事 由 2．考核记录 类 别 项 目 交办任务，提前完成 交办任务，按时完成 交办任务，偶有延误 敏 捷 交办任务，逾期完成 交办任务，无法完成 积极进取，认真勤奋 自动自发，任劳任怨 勤 勉 照章行事，尚尽未份 工作懒散，草率从事 迟到早退，怠惰成性 处事积极，主动负责 处事稳健，无须督促 责任感 尚尽职守，时须督促 处事松散，遇事被动 推诿塞责，敷衍了事 自动自发，贯彻始终 坚守岗位，力求不懈 实行力 忠于职守，尚能务实 因循拖延，行而不力 态度冷漠，徒尚空言 学识专精，判断正确 当机立断，思虑周祥 判断力 分析精实，见解正确 犹豫不决，见解平庸 依循成规，毫无见解 学识丰富，甚多创新 稍具学识，常有创新 企划力 经验平庸，偶有创新 见解正确，尚能创新 学识欠缺，未能创新 领导有方，甚服众望 亲切诚恳，颇受好评 领导力 平易近人，乐与共事 言多不实，迭受埋怨 刚愎自用，为众反对 3．主管评核 （1）优点 （2）成绩与效率进展 （3）待加强训练课程 考绩总分 考绩评等：特优胜 优 主管签章 部门负责人 总 经 理 甲 评 分 30 24 18 12 6～0 25 20 15 10 5～0 15 12 9 6 3～0 15 12 9 6 3～0 10 8 6 4 2～0 5 3 3 2 1～0 5 3 3 0 0 乙 丙 初 核 复 审
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制造业绩效考核体系
主 导 部 门 ： 制 造 办 关 联 部 门 ： 研 发 部 、 工 程 部 、 品 质 部 、 PMC 、 生 产 部 XXXXXXXXXXX 绩效考核体系 期 ： 期 ： 期 ： 编 制 ： 日 审 核 ： 日 批 准 ： 日 总 页 数 ： 共 20 页 生 效 日 期 ： 2011 年 4 月 25 日 受 控 文 件 ， 未 经 批 准 ， 不 得 转 借 和 复 印 修 订 页 修 订 次 修 订 日 期 修改 页码 修订内容 修订人 审查 批准 页码 状态 数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目 录 封 页 ………………………………………… 1 ～ 1 页 修改页 ………………………………………… 2 ～ 2 页 目 录 ………………………………………… 3 ～ 3 页 第一章 总 则 … … … … … … … … … … … … … ～ .. 4 5 页 第二章 考 核 方 法 … … … … … … … … … … ..6 ～ 第三章 申诉与面谈处理 ……………… 9 页 10 ～ 11 页 第四章 绩 效 奖 金 发 放 管 理 办 法 .…….. 12 ～ 13 第五章 制 造 中 心 绩 效 考 核 标 准 .…….. 14 ～ 18 第六章 部 门 职 员 绩 效 考 核 标 准 .…….. 19 ～ 65 第七章 岗 位 绩 效 考 核 分 数 计 算 办 法 … . 66 ～ 第八章 考 核 结 果 提 交 与 汇 总 … … … … .. 67 页 页 页 页 67 页 ～ 66 第一章 总 则 第 一 条 为 促 进 制 造 中 心 管 理 现 代 化 ， 建 立 科 学 的 管 理 制 度 ， 充 分 发 挥 每 位 员 工 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 根 据 公 司 高 层 领 导 的 指 示 精 神 ， 并 结 合 制 造 中 心 实 际 情 况 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 制 造 中 心 全 体 职 员 均 需 参 加 考 核 。 制 造 中 心 副 总 由 公 司 董 事 会 考 核 ， 不 在 本 办 法 考 核 范 围 之 内 。 考 核 对 象 简 单 分 为 高 层 管 理 职 员 、 中 层 管 理 职 员 和 普 通 职 员 三 类 。 第 三 条 考 核 目 的 1、 建 立 职 员 参 与 、 职 员 负 责 ， 一 级 对 一 级 负 责 的 管 理 模 式 ； 2、 通 过 绩 效 考 核 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 间 的 相 互 协 作 ； 3、 通 过 考 核 规 范 作 业 流 程 ， 提 高 制 造 中 心 的 整 体 管 理 水 平 ； 4、 通 过 客 观 评 价 职 员 的 工 作 绩 效 、 态 度 和 能 力 ， 帮 助 员 工 提 升 自 身 工 作 水 平 ， 从 而 有 效 提 升 制 造 中 心 的 整 体 绩 效 ； 5、 促 进 员 工 逐 步 形 成 “ 客 户 至 上 ” 的 服 务 意 识 ； 6、 为 了 实 现 企 业 发 展 目 标 ， 指 导 与 激 励 制 造 中 心 各 部 门 达 到 组 织 目 标 ， 尽 职 尽 责 地 完 成 部 门 职 责 工 作 ， 长 期 、 稳 定 、 规 范 地 推 行 绩 效 考 核 工 作 ； 7、 通 过 考 核 ， 为 制 造 中 心 在 奖 金 分 配 、 提 薪 、 升 迁 等 方 面 提 供 依 据 ； 8、 通 过 考 核 ， 发 现 各 部 门 工 作 方 面 的 缺 陷 ， 提 供 及 时 的 指 导 和 帮 助 。 以 提 倡 竞 争 、 激 励 先 进 鞭 策 落 后 ， 进 而 提 高 企 业 的 竞 争 力 。 第 四 条 考 核 原 则 1、 以 提 高 员 工 绩 效 为 导 向 ； 2 、 各 部 门 业 绩 考 核 （ 定 量 ） +各 部 门 考 核 项 目 （ 定 性 ） ； 3、 定 量 做 到 严 格 以 各 部 门 岗 位 要 求 为 标 准 ， 定 性 做 到 公 平 、 公 正 、 客 观 、 合 理 ； 4、 公 开 的 原 则 ： 考 核 过 程 公 开 化 、 制 度 化 ； 公 平 、 公 正 、 公 开 ； 5、 客 观 性 原 则 ： 用 事 实 标 准 说 话 ， 切 忌 带 入 个 人 主 观 因 素 或 武 断 猜 想 ； 6、 反 馈 的 原 则 ： 在 考 核 结 束 后 ， 考 核 结 果 必 须 反 馈 给 被 部 门 ， 同 时 听 取 被 考 核 部 门 对 考 核 结 果 的 意 见 ， 对 考 核 结 果 存 在 的 问 题 作 出 合 理 解 释 或 及 时 修 正 ； 7、 时 限 性 原 则 ： 绩 效 考 核 反 映 考 核 期 内 被 考 核 部 门 的 综 合 状 况 ， 不 溯 及 本 考 核 期 之 前 的 行 为 不 能 以 考 核 期 内 被 考 核 部 门 部 分 人 的 表 现 代 替 其 整 体 业 绩 。 第 五 条 考 核 结 果 的 用 途 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1、 奖 金 分 配 ； 2、 职 务 晋 升 ； 3、 岗 位 调 动 ； 4、 第 六 条 员 工 培 训 。 制 造 中 心 组 织 架 构 与 岗 位 等 级 图 制 造 中 心 组 织 架 构 与 岗 位 等 级 图 第二章 第 一 条 考核方法 工 作 绩 效 目 标 设 立 的 要 求 1、 重 要 性 ： 目 标 项 不 宜 过 多 ， 选 择 对 制 造 中 心 各 部 门 价 值 影 响 较 大 的 目 标 ， 以 3－ 5条 为 好 ， 可 视 具 体 情 况 增 减 ； 2、 挑 战 性 ： 目 标 值 不 宜 过 高 或 过 低 ， 应 力 求 接 近 实 际 ， 以 使 目 标 可 以 达 到 ， 并 具 有 一 定 的 挑 战 性 ； 3、 一 致 性 ： 各 层 次 目 标 应 保 持 一 致 ， 下 一 级 目 标 要 以 分 解 、 完 成 上 一 级 目 标 为 基 准 ； 4、 民 主 性 ： 所 有 考 核 目 标 的 制 定 均 应 由 上 下 级 职 员 共 同 商 定 ， 而 不 是 由 上 级 指 定 。 第 二 条 工 作 绩 效 目 标 的 设 立 1、 初 期 各 级 职 员 根 据 其 岗 位 职 责 规 定 的 工 作 任 务 ， 经 上 下 级 之 间 共 同 协 商 ， 制 定 工 作 考 核 指 标 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； 2、 工 作 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 后 ， 更 改 方 可 生 效 。 第 三 条 考 核 周 期 考 核 分 为 季 度 考 核 和 年 终 考 核 。 其 中 季 度 考 核 分 为 （ 1 ～ 3 、 4 ～ 6 、 7 ～ 9 、 10 ～ 12 ） 四 季 度 ， 每 季 度 考 核 数 据 于 次 月 7日 内 完 成 ， 年 终 考 核 于 次 年 元 月 10 日 内 完 成 。 第 四 条 考 核 组 织 机 构 及 职 责 划 分 1、 考 核 管 理 委 员 会 职 责 由 制 造 中 心 副 总 、 董 事 会 成 员 组 成 考 核 管 理 委 员 会 ， 领 导 考 核 工 作 ， 承 担 以 下 职 责 ： ① 、 最 终 考 核 结 果 的 审 批 ； ② 、 高 层 管 理 职 员 考 核 等 级 的 综 合 评 定 ； ③ 、 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 。 2、 各 部 门 经 理 职 责 对 部 门 内 各 级 职 员 进 行 考 核 ， 主 要 负 责 ： ① 、 对 部 门 内 课 长 、 工 程 师 、 组 长 及 普 通 职 员 进 行 考 核 ； ② 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 培 训 与 指 导 ； ③ 、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； ④ 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 并 通 报 ； ⑤ 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； ⑥ 、 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； ⑦ 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 酬 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 培 训 、 奖 励 惩 戒 等 的 依 据 。 3、 各 部 门 课 长 职 责 对 部 门 内 中 层 、 普 通 职 员 进 行 考 核 ， 主 要 负 责 ： ① 、 对 部 门 内 工 程 师 、 组 长 及 普 通 职 员 进 行 考 核 ； ② 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 培 训 与 指 导 ； ③ 、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； ④ 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 并 通 报 ； ⑤ 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； ⑥ 、 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； ⑦ 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 酬 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 培 训 、 奖 励 惩 戒 等 的 依 据 。 4、 协 助 部 门 职 责 制 造 中 心 各 部 门 在 绩 效 中 需 要 营 销 中 心 、 行 政 部 、 财 务 部 提 供 考 核 数 据 ， 主 要 负 责 ： ① 、 对 制 造 中 心 各 部 门 相 关 项 目 进 行 考 核 ； ② 、 提 供 考 核 依 据 ； ③ 、 提 供 考 核 数 据 ； ④ 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 。 第 五 条 考 核 关 系 考 核 关 系 分 为 直 接 上 级 考 核 、 直 接 下 级 考 核 。 不 同 考 核 对 象 对 应 不 同 的 考 核 关 系 和 考 核 维 度 。 第 六 条 考 核 维 度 考 核 维 度 是 对 考 核 对 象 考 核 时 的 不 同 角 度 、 不 同 方 面 。 包 括 绩 效 维 度 、 态 度 维 度 、 能 力 维 度 。 每 一 个 考 核 维 度 由 相 应 的 测 评 指 标 组 成 ， 对 不 同 的 考 核 对 象 、 不 同 考 核 期 间 采 用 不 同 的 考 核 维 度 、 不 同 的 测 评 指 标 。 1 、 绩 效 ： 指 被 考 核 人 员 通 过 努 力 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 从 以 下 三 个 方 面 考 核 ： ① 、 任 务 绩 效 ： 体 现 部 门 / 本 职 工 作 任 务 完 成 的 结 果 。 每 个 岗 位 都 有 对 应 岗 位 职 责 的 任 务 绩 效 指 标 。 具 体 参 见 《 绩 效 考 核 标 准 》； ② 、 周 边 绩 效 ： 体 现 相 关 部 门 （ 或 相 关 人 员 ） 团 队 合 作 精 神 的 发 挥 ； ③ 、 管 理 绩 效 ： 体 现 管 理 人 员 对 岗 位 管 理 职 能 的 发 挥 。 2 、 能 力 ： 指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 业 性 活 动 所 具 备 的 特 殊 能 力 和 岗 位 所 需 要 的 素 质 能 力 。 能 力 维 度 考 核 分 为 素 质 能 力 和 专 业 知 识 能 力 。 其 中 素 质 能 力 主 要 包 括 以 下 几 类 ： ① 、 人 际 交 往 能 力 ② 、 影 响 力 ③ 、 领 导 能 力 ④ 、 沟 通 能 力 ⑤ 、 判 断 和 决 策 能 力 ⑥ 、 计 划 和 执 行 能 力 高 / 中 层 管 理 人 员 按 综 合 素 质 能 力 考 核 ， 普 通 职 员 的 能 力 考 核 维 度 包 括 素 质 能 力 和 专 业 知 识 能 力 两 个 方 面 。 3 、 态 度 ： 指 被 考 核 人 员 对 待 工 作 的 态 度 。 态 度 考 核 分 为 ： ① 、 积 极 性 ② 、 协 作 性 ③ 、 责 任 心 ④ 、 纪 律 性 第 七 条 考 核 记 录 考 核 期 间 被 考 核 人 的 考 核 维 度 、 指 标 和 权 重 由 被 考 核 者 上 级 向 其 说 明 并 讨 论 相 互 认 可 。 同 时 ， 考 核 主 体 对 被 考 核 人 的 考 核 维 度 和 指 标 充 分 了 解 ， 建 立 日 常 考 核 台 帐 ， 将 考 核 内 容 进 行 记 录 ， 作 为 考 核 打 分 的 依 据 ， 在 被 考 核 人 有 疑 意 时 作 为 原 始 凭 证 ， 以 便 考 核 申 诉 的 处 理 。 第 八 条 考 核 程 序 各 考 核 主 体 对 被 考 核 人 进 行 考 核 评 分 ； 制 造 中 心 文 员 统 计 汇 总 所 有 人 的 的 评 分 ， 然 后 将 统 计 结 果 反 馈 到 相 关 部 门 负 责 人 ； 部 门 负 责 人 根 据 得 分 确 定 被 考 核 人 的 综 合 评 定 等 级 ， 上 报 考 核 管 理 委 员 会 审 批 后 ， 由 部 门 负 责 人 将 最 终 考 核 结 果 反 馈 给 相 关 被 考 核 人 。 第 九 条 考 核 评 分 考 核 评 分 表 中 的 所 有 考 核 指 标 均 按 照 A、 B 、 C 、 D四 个 等 级 评 分 ， 具 体 定 义 和 对 应 关 系 如 表 1： 表 1 等 级 定义 评 分 等 级 定 义 表 A B C D 超 出 目 达 到 目 接 近 目 远 低 标 标 标 于 目 标 得分 100 85 70 50 第三章 第 一 条 申诉与面谈处理 申 诉 受 理 机 构 被 考 核 人 如 对 考 核 结 果 不 清 楚 或 者 持 有 异 议 ， 可 以 采 取 书 面 形 式 向 制 造 中 心 制 造 办 申 诉 。 考 核 管 理 委 员 会 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 机 构 制 造 办 是 考 核 管 理 委 员 会 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 制 造 办 负 责 调 查 协 调 ， 提 出 建 议 。 第 二 条 提 交 申 诉 职 员 以 书 面 形 式 向 制 造 办 提 交 申 诉 书 。 申 诉 书 内 容 包 括 ： 申 诉 人 姓 名 、 部 门 、 申 诉 事 项 、 申 诉 理 由 。 第 三 条 申 诉 受 理 1、 制 造 办 接 到 员 工 申 诉 后 ， 应 在 二 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 2、 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 制 造 办 对 职 员 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 职 员 所 在 部 门 负 责 人 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 制 造 办 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 。 3、 申 诉 处 理 答 复 ： 制 造 办 应 在 接 到 申 诉 申 请 书 的 二 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 制 造 办 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 及 时 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 考 核 管 理 委 员 会 在 接 到 申 诉 处 理 记 录 后 ， 三 个 工 作 日 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 第 四 条 附 表 绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司 中处于什么状况 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 1、 绩 效 考 核 面 谈 表 的 目 的 是 了 解 员 工 对 绩 效 考 核 的 考 核 信 息 ， 2、 并 最 终 提 高 员 工 的 业 绩 。 职 员 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核分数 职位 （ ）奖金 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 第四章 第 一 条 绩效奖金发放管理办法 目 的 公 司 为 了 激 励 高 、 中 、 基 级 管 理 人 员 的 工 作 积 极 性 ， 发 挥 他 们 的 聪 明 才 智 ， 不 断 的 提 高 管 理 水 平 和 经 济 利 益 ； 同 时 通 过 绩 效 考 核 将 制 造 效 率 奖 、 核 心 技 术 人 员 奖 及 年 度 奖 金 公 平 、 公 正 、 公 开 的 发 放 给 每 位 职 员 。 第 二 条 发 放 范 围 研 发 部 、 品 质 部 、 PMC 、 工 程 部 、 SMT 课 、 组 装 课 职 员 （ 即 ： 各 部 门 未 转 正 职 员 及 享 有 加 班 费 人 员 除 外 ） 。 第 三 条 定 义 岗 位 级 别 ： 指 根 据 工 作 责 任 大 小 ， 工 作 复 杂 性 与 难 度 以 及 对 任 职 者 的 能 力 要 求 总 和 。 制 造 中 心 各 岗 位 级 别 与 岗 位 系 数 一 览 表 岗 位 副 总 经 理 级 系 人 别 数 数 A+ 1 备 注 副 总 经 理 不 参 与 季 度 奖 金 分 配 A 1.5 4 / 工 B 1.0 13 / 文 C 0.8 15 D 0.5 19 经 理 课 长 程 师 组 长 员 /PC/MC 普 通 职 员 备 注 ： 以 上 人 数 按 制 造 中 心 组 织 架 构 现 有 人 数 为 准 ， 各 部 门 岗 位 人 数 分 布 如 下 ： 1 、 A+ 级 ： （ 计 1 名 ） ◆ 副 总 经 理 1名 。 2 、 A级 ： （ 计 4 名 ） ◆ 研 发 部 经 理 1名 、 副 经 理 1名 ， 工 程 部 经 理 1 名 ， 品 质 部 经 理 1名 。 3 、 B 级 ： ( 计 13 名 ) ◆ PMC 课 长 1 名 ， SMT 课 长 1 名 ， 装 配 课 长 1 名 ； ◆ 研 发 部 工 程 师 4名 、 结 构 工 程 师 1名 ； ◆ 工 程 部 PE 工 程 师 3 名 、 IE 工 程 师 0 名 ； ◆ 品 质 部 QE 工 程 师 1 名 、 客 服 工 程 师 1 名 。 4 、 C 级 ： （ 计 15 名 ） ◆ 研 发 部 技 术 员 1名 ； ◆ 工 程 部 维 修 组 长 1 名 ， PMC 课 采 购 组 长 1 名 、 仓 库 组 长 1 名 ， SMT 课 组 长 1 名 ， 装 配 课 组 装 组 长 1名 、 装 机 组 长 1名 、 丝 印 组 长 1名 、 包 装 组 长 1名 ； ◆ PMC 课 PC 计 划 员 1 名 、 MC 物 控 员 1 名 ， 品 质 部 客 服 专 员 1名 ； ◆ 研 发 部 文 员 1 名 、 品 质 部 兼 制 造 办 文 员 1 名 、 PMC 课 文 员 1 名 。 5 、 D 级 ： （ 计 19 名 ） ◆ 工 程 部 维 修 员 7 名 ， PMC 课 采 购 员 2 名 、 仓 管 员 6 名 ， 装 配 课 装 机 员 1 名 ， 品 质 部 IQC检 测 员 1 名 、 IPQC 巡 检 员 1 名 、 QA 终 检 员 1 名 。 6、 奖 金 计 算 公 式 ◆ 每 份 奖 金 金 额 值 ） ＝ 季 度 总 奖 金 ÷【 （ A 级 系 数 × 人 数 ＋ B级 系 数 × 人 数 ＋ C 级 系 数 人 数 ＋ D级 系 数 ×人 数 ） × ◆ 岗 位 奖 金 金 额 ◆ 实 发 奖 金 ＝ 值 】 ； 值 ×岗 位 系 数 ； ＝ 岗 位 奖 金 金 额 × KPI 分 数 。 第 四 条 奖 金 项 目 1、 制 造 效 率 奖 ① 、 当 月 效 率 ≧ 1.5 台 / 人 / 小 时 当 月 奖 金 人 民 币 8000 元 ； ② 、 2011 全 年 度 平 均 效 率 ≧ 1.6 台 / 人 / 小 时 ， 给 予 “ 制 造 中 心 高 效 荣 誉 锦 旗 ” ， 并 奖 励 人 民 币 30000 元 ； 2、 核 心 技 术 人 员 奖 ① 、 以 2011 年 季 度 为 单 位 ， 在 公 司 整 体 销 售 业 绩 达 到 2000 万 人 民 币 前 提 下 ， 每 季 度 业 务 提 成 总 金 额 的 14% 份 额 奖 励 。 例 ： 1 季 度 业 务 提 成 总 金 额 20 万 ， 核 心 技 术 人 员 奖 金 为 ： 20 万 ×0.14=28000 元 / 季 度 。 第 五 条 奖 金 发 放 1、 制 造 中 心 每 季 度 发 放 ： 制 造 效 率 奖 ﹢ 核 心 技 术 人 员 奖 两 项 奖 金 ， 奖 金 按 照 4.3 计 算 标 准 发 放 ， 由 制 造 办 每 季 度 次 月 发 出 （ 若 有 其 它 特 殊 情 况 另 行 通 知 ） ； 2 、 若 部 分 部 门 因 KPI 考 核 未 能 达 标 导 致 奖 金 不 能 全 额 领 取 的 ， 剩 下 部 分 奖 金 将 做 为 制 造 中 心 为 优 秀 员 工 颁 奖 或 制 造 中 心 活 动 基 金 ， 或 累 计 到 下 一 季 度 各 部 门 共 同 分 配 。 第五章绩效考核标准 第一条 担当 部门 各部门考核项目及标准 统计部门 工程部 目标○ 实绩● 目标 实绩 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ○ 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 1）新产品开发成功率(％) 90% 2）开发项目及时完成率(％) 70% 3）BOM 出错率每月不超 1 次（次） 1次 4）设计出错造成生产工时浪费每月不超 100 工时（工时） 5）设计隐患造成批量退货为零 PMC 0 95% 财务部 2）系统工单完成率(％) 100% 财务部 3）材料成本控制下降率(％) 5% 品质部 4）来料批次合格率(％) 98% 财务部 PMC PMC 100H 1）销售订单及时完成率(％) 营销中心 5）库存周转率 (％) TETAL 目标 研 部 4/4 2011 市场部 发 3/4 考核项目 物料周转率 成品周转率（检讨营 销） 95% 90% 制造办 6）已入库未及时出货的销售订单监管(％) 100% 制造办 7）客退机处理及时率(％) 〈一周内提案处 100% 1/4 2/4 ● ○ 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ● ○ ● ○ 100 ● ○ 0 ● ○ 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 ● ○ ● 2 ○ 1.5 1 0.5 ● ○ 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ 理〉 财务部 8）库存物品准确率(％) 〈帐物卡〉 98% 制造办 9）呆滞物品的处理及时率(％) 100% 营销中心 1）客服技术咨询回复率(％) 100% 营销中心 2）客诉处理及时率(％) 100% 3)来料检验及时率(％) 100% PMC 品 SM 主导 质 部 工 ● 营销中心 4)来料批量性错判造成损耗工时不超 100 小时(工时） 5）出货错判批退次数为零 100H 0 制造办 6）供应商评审及时率 100%(每年 1 次） 1次 总经办 7）ISO 内审及时率 100%(每季 1 次） 4次 研发部 8）新产品的测试报告及时率(％) 100% 品质部 1）产品直通率(％) 85% 研发部 2）新产品试产验证及时率(％) 100% 品质部 3）制程异常处理及时率(％) 100% 4）作业指导书准确率(％) 100% 5）客退维修机时限 3 天（天） 3天 程 部 装配课主 导， 工 品质部 ○ 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ 装配课协同 ● ○ ● 1 ○ ● ○ 1 1 1 1 ● ○ 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ 协同 SMT ● 品质部 程 部 品质部主 导， S 6）维修机记录准确率(％) 7）测量仪器准确率(％) 100% 100% 1）生产订单及时完成率(％) 100% PMC 2）生产效率(％) 90% 3）生产直通率(％) 95% 4）物料损耗控制率（‰） 5% M T PMC PMC 行政部 装 5）辅料使用控制率(％) 锡膏、锡线、洗 板水 98% 6）设备维护保养率(％) 100% PMC 1）生产订单及时完成率(％) 100% PMC 2）生产效率(％) 90% 品质部 3）生产直通率(％) 95% 品质部 4）成品送检批次合格率(％) 98% 配 课 装 配 课 PMC 第二条 100 100 100 100 100 100 90 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 ● ○ 100 ● PMC 品质部 ○ 5）物料损耗控制率（‰） 行为考核项目及标准 3% ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● 协同研发部生产 部 考核项目 评分标准 管理控制能力 行 为 目 标 （ 课 长 级 及 以 上 ） 20% 40% 60% 80% 不能与工作相关 只能在常规工作进行简 能够运用一定的沟通技 能够在动态的环境里 方有效沟通，令 单沟通和协调，不能迅 巧和影响力与现有的工 运用良好的沟通技巧 到工作关系紧张 速解决工作中的矛盾 作相关方合作解决工作 和影响力，建立合作 中的矛盾 关系及解决矛盾 团队建设能力 缺乏领导意愿和 有领导的意愿但领导技 能 为 团 队 设 立 基 本 目 能为团队设立清晰的 技巧，导致团队 巧不足以激励团队达成 标，具备基本的领导技 目标，运用不同的风 士气和效率低下 目标 能带领团队达成任务 格和技巧激励不同队 员共同合作, 达成目标 危 机 应 变 与 管 理 对 危 机 毫 无 意 对可能引发危机的日常 能够注意到危机的存在, 能够认识到危机的存 技巧 识，对可能引发 矛盾有所察觉，但在危 及时向上级汇报可能发 在, 并向上级建议措施 生的风险 , 在危机出现 预防危机发生, 在危机 危机的日常矛盾 机出现时应变缓慢 没有足够警觉 时采取合适的应变措施 出现时采取合适的应 变措施 服从与执行能力 不 服 从 上 司 安 基本能理解、并按照上 能 够 正 确 理 解 上 司 意 能够按照上司的安排 排，或不能正确 司的安排履行自己的职 图，并充分利用手中的 作出具体的、可行的计 理解上司意图， 责，能确保在自己的工 资源完成上司布置的工 划和方案，并能带领 从而不能正确执 作范围内的言行基本符 作 相关人员完成任务。 行上司指令。 合上司的要求。 100% 具备出色的沟通技巧和影响 力，化冲突为契机，坚持双 赢 能树立榜样，充分地教练引 导队员，激励员工士气及提 升团队效率, 达成目标 在政策, 制度及运作上作出 有效改革以预防及避免危机 发生，在危机出现时能灵活 应变 始终能无条件地按照上司、 公司的安排履行自己的职 责，在条件不具备的情况 下，也能主动协调各方面的 资源（包括公司内部、外部 资源），圆满或超额完成任 务。 考核项目 评分标准 团队精神与协作 行 为 目 标 （ 职 员 ） 20% 40% 60% 80% 抵 制 团 队 工 作 或 被动地参加但参与性和 能 够 正 确 理 解 上 司 意 积极主动地参与团队 拒 绝 与 其 它 同 事 配合不强 图，并充分利用手中的 工作，与工作相关方 配合 资源完成上司布置的工 密切配合 作 工作品质 工 作 品 质 与 标 准 工作品质与标准和要求 工作品质满足标准和要 工作质量超越设定的 和要求相差甚远 仍有一些差距 求 目标及上司的期望 工作态度与责任 对 工 作 持 抵 触 情 工作较被动，不愿承担 对本职工作认真负责 对工作积极认真，勇 承担 绪，推诿责任 某些工作责任 于承担额外责任和挑 战 工作纪律 经 常 违 反 公 司 规 有违反公司规章制度且 没有重大的违规行为或 严格遵守公司规章制 章 制 度 或 有 重 大 受书面警告或较轻微的 构成纪律处分的过失 度，绝无违规行为 违 章 行 为 ， 受 到 纪律处分 比书面警告更严 重的纪律处分 未 能 有 效 遵 守 品 有违反品质、安全和 5S 遵守品质、安全和 5S 的 严格遵守品质、安全和 品质、安全和 5S 质、安全和 5S 的 的行为，但情节较轻未 操作规范，没有重大的 5S 的相关管理条例， 意识 要 求 ， 在 生 产 现 造成重大损失 违规行为 并在生产现场付诸实 场经常有违反品 施 质、安全和 5S 规 定的行为 第六章 部门职员绩效考核标准 100% 积极主动地参与团队工作, 树立榜样，协助队员互相合 作 工作质量优异, 并作出有效 提高部门工作质量的建议 工作积极主动，勇于接受新 的及额外的工作任务和挑 战，并按承诺完成任务 在遵守公司规章制度方面起 模范带头作用 在生产中自觉执行品质、安 全和 5S 管理规范，并主动 提出改进建议 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 工号： 级别：经理 考核目标 考核时间段： 目标比重 新产品开发成功率≥90％ 25% 开发项目及时完成率≥70％ 25% BOM 出错率每月不超 1 次 25% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 100 工时 10% 设计隐患造成批量退货为零 15% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 10% 20% 直接上级评分 60% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 工号： 职务： 工程师 考核目标 考核时间段： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 工号： 职务： 工程师 考核目标 考核时间段： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） 研发部 姓名： 工号： 绩效权重 绩效目标 70% 职务： 工程师 考核目标 考核时间段： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 目标比重 各开发项目安排的参数调试及时完成率 100％ 70% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 30% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 工号： 考核目标 各开发项目安排的样机焊接和测试评审记录及时 完成率 100％ 职务： 目标比重 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 100% 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 50% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 工号： 考核目标 BOM、 《物料承认书》和《ECN》录入 U8 系统出错次数 每月为 1 次 职务： 目标比重 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 100% 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 50% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 得分（分） 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 级别： 经理 目标比重 产品直通率≥ 85％ 20% 新产品试产验证及时率 100％ 15% 制程异常处理及时率 100％ 15% 作业指导书准确率 100％ 15% 客退维修机时限 3 天 25% 维修机记录准确率 100％ 5% 测量仪器准确率 100％ 5% 考核时间段： 百 分 比 得 分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 10% 直接上级评分 60% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PE 目标比重 产品直通率≥ 85％ 25% 球机类新产品试产验证及时率 100％ 25% 制程异常处理及时率 100％ 30% 华视产品的导入及时率 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 得分（分） 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部绩效考核表（PE） 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PE 目标比重 产品直通率≥ 85％ 30% CCD 类新产品试产验证及时率 100％ 30% 制程异常处理及时率 100％ 40% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 得分（分） 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部绩效考核表（PE） 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PE 目标比重 产品直通率≥ 85％ 30% CCD 类新产品试产验证及时率 100％ 30% 制程异常处理及时率 100％ 40% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 得分（分） 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 作业指导书准确率 100％ 工号： 职务：IE 目标比重 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 100% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 得分（分） 得分（分） 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 60% 考核目标 工号： 职务：维修组长 目标比重 不延误产线正常生产 30% 当日维修机清尾 20% 客退维修机时限 3 天 35% 维修机记录准确率 100％ 15% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 60% 小计： 绩效权重 行为目标 40% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 25% 团队建设能力 20% 工作纪律 10% 危机应变与管理技巧 20% 下属评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 服从与执行能力 25% 40% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工程部 职务：维修员 工号： 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 团队合作协调性 目标比重 30% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 绩效权重 得分（分） 小计： 考核目标 目标比重 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 行为目标 50% 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务： 维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 绩效权重 得分（分） 小计： 考核目标 目标比重 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 得分（分） （％） 行为目标 50% 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 级别：经理 目标比重 客服技术咨询回复率 100％ 10% 客诉处理及时率 100％ 10% 来料检验及时率 100％ 15% 来料批量性错判造成损耗工时不超 100 小时 15% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 出货错判批退次数为零 20% 新产品的测试报告及时率 100％ 10% 供应商评审及时率 100%(每年 1 次） 10% ISO 内审及时率 100%(每季 1 次） 10% 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 10% 直接上级评分 60% 间接上级评分 30% 20% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 70% 考核目标 工号： 职务： QE 目标比重 出货错判批退次数为零 60% 新产品的测试报告准确及及时率 100％ 40% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 70% 考核目标 工号： 职务： 客服工程师 目标比重 客服技术咨询回复率 100％ 60% 客诉处理及时率 100％ 40% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 70% 考核目标 工号： 职务： IQC 目标比重 来料批量性错判造成损耗工时不超 100 小时 70% 来料检验及时率 100％ 30% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务：客服专员 目标比重 客户维修机登记准确及及时率 100% 50% 收费维修机报价准确率 100% 25% 维修机发货准确率 100% 25% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： QA 目标比重 出货错判批退次数为零 50% 出货开箱合格率 99%以上 30% 出货抽检准确及及时率 100% 20% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 文员 目标比重 ISO 体系文件收/发准确及及时率 100% 50% 报表数据统计准确率 100% 30% 每月统计各部门 ISO 目标达成数据 20% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 职务： 课长 目标比重 销售订单及时完成率≥95％ 15% 系统工单完成率 100％ 10% 材料成本控制下降率 5％ （全年） 10% 来料批次合格率≥98％ 10% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 物料周转率≥95％ 10% 已入库未及时出货的销售订单监管 100％ 10% 客退机处理及时率 100％ 10% 库存物品准确率 98％ 10% 呆滞物品的处理及时率 100％ 15% 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 20% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PC 目标比重 销售订单及时完成率≥95％ 40% 系统工单完成率 100％ 40% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 客退机处理及时率 100％ 15% 计划拟制发出及时率 100％ 5% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： MC 目标比重 物料需求计划准确率 100% 20% 物料需求计划返料及时率≥95％ 20% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 物料周转率≥95％ 40% 呆滞物品的处理及时率 100％ 20% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 25% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 25% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务：采购组长 目标比重 对账及时率≥95％ 15% 材料成本控制下降率 5％ （全年） 30% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 来料批次合格率≥98％ 30% 物料返料及时率 100% 20% 物料周转率≥95％ 5% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 已入库未及时出货的销售订单监管 100% 工号： 职务： 仓库组长 目标比重 10% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 产品出货的及时率 100% 10% 物料发放及时率≥95％ 10% 物料周转率≥95％ 10% 库存物品准确率 98％ 40% 客退机处理及时率 100％ 10% 呆滞物品的处理及时率 100％ 10% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 考核目标 工号： 目标比重 职务：文员 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 绩效目标 30% 资料发放及时率≥95％ 50% 生产排期打单及时率 100% 50% 30% 小计： 绩效权重 行为目标 70% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 70% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 考核目标 工号： 职务：采购员 目标比重 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 绩效目标 80% 返料及时率≥95％ 20% 来料报检及时率 100% 20% 材料成本控制下降率 5％ （全年） 15% 来料批次合格率≥98％ 40% 物料周转率≥95％ 5% 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 20% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 工号： 职务：仓库员 考核目标 目标比重 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 得分（分） （％） 绩效目标 70% 出货及时率≥95％ 10% CRM 系统数据的操作及时率 100% 10% 已入库未及时出货的销售订单监管 100% 10% 库存物品准确率 98％ 65% 物料周转率≥95％ 5% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名: 工号： 职务：仓库员 考核时间段： 得分（分） 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 目标比重 出货及时率≥95％ 5% 模块号输入的准确率 100% 5% 模块号输入的及时率 100% 5% 每日发货明细制发出的及时率 100% 5% 已入库未及时出货的销售订单监管 100% 5% 库存物品准确率 98％ 70% 呆滞物品的处理及时率 100％ 5% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） PMC 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 仓库员 目标比重 发料及时率≥95％ 10% 已报检物料入库及时率 100% 10% 库存物品准确率 98％ 70% 呆滞物品的处理及时率 100％ 10% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 15% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） PMC 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 仓库员 目标比重 快递收发及时率≥95％ 10% 辅料发放准确率 100% 40% 库存物品准确率 98％ 40% 呆滞物品的处理及时率 100％ 10% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： SMT 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 80% 工号： 考核目标 职务： 课长 目标比重 生产订单及时完成率 100％ 25% 生产效率 ≥90％ 15% 生产直通率≥95％ 20% 物料损耗控制率≤5% 15% 辅料使用控制率 98％（锡膏、锡线、洗板水） 15% 设备维护保养率 100％ 10% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 20% 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： SMT 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 组长 目标比重 后焊生产订单及时完成率 100% 30% 辅料使用控制率≧98% 30% SMT 生产直通率≧95% 20% 物料损耗控制率≦5% 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 25% 危机应变与管理技巧 25% 服从与执行能力 20% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 职务： 课长 目标比重 生产订单及时完成率 100％ 30% 生产效率 ≥90％ 15% 生产直通率≥95％ 20% 物料损耗控制率≤3% 15% 成品送检批次合格率 98％ 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 20% 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 得分（分） 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 包装组长 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 成品送检批合格率 98%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3‰以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全和 5S 意识 20% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 得分（分） 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 丝印组长 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 当月产线直通率达到 95%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3%以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全和 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 得分（分） 得分（分） 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 装机组长 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 当月产线直通率达到 95%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3%以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全和 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 得分（分） 得分（分） 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 装配课 职务： 组装组长 工号： 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 当月产线直通率达到 95%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3%以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计：
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世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
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绩效管理培训(Key Process Indication)
-- 绩效管理培训 -- 绩效管理培训 目录 • 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立 第 2页 绩效管理培训 绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将 业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实 现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 绩效评估是绩效管理的核心 企业处在不同的发展阶段 , 绩效评估的内容和作用是不同的 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励 第 3页 绩效管理培训 绩效管理是公司战略管理的重要组成部分 公司目标最终被分解到每个岗位上面， 公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支 持的，因此， 使 命 战略 部门目标、 KPI 指 标 岗位职责、 KPI 指标 参数 环境 SBU 目 组织 战略目标 标 KPI 公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理目标达成过程中各环节上 的工作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便 高效地完成目标，包括人力安排、培训等 管理者可以明确表达对员工的期望与要 求，员工可以了解个人状况和差距。 第 4页 绩效管理培训 绩效管理对我本人有什么实际意义？ 经理们的烦恼 员工的困惑 组织的运转正常吗？哪些正常， 我经常在考虑如何更好地发挥个 那些不正常？与计划相符吗？ 人能力，为公司做更大的贡献， 员工的表现正常吗？能力是否得 但我想不明白如何做，做到什么 到了发挥？哪些方面有欠缺？如 何帮助他？ 程度？ 我工作得很辛苦、很认真，但我 每人都很忙，他们的工作是否对 需要了解哪些方面已经做得很好 提升部门业绩有实质的帮助？ 了？哪些需要改进？如何改进？ 如果大家都能像小 X 一样，我们 的效率将大大提高？ 我对每个人都满怀希望，如何才 人们都很忙，我亦很忙，但大家 在忙什么哪？ 我需要知道我有什么权力？ 能让员工们知道呢？他们应把精 力集中在一些更重要的工作上。 第 5页 绩效管理培训 KPI 指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用 KPI 的英文是 Key Process Indication ，中文含义是关键业绩指标； KPI 通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种 目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具，是企业绩效管理的基础； KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键 ； KPI 指标等以产生并广泛使用的基础是 20/80 原则，即 20% 的原因揭示了 8 0% 的结果。 第 6页 绩效管理培训 战略绩效管理的概念模型 战略开发 •关于价值驱动因素的预 算控制线 •波动范围 •以关键价值驱动因素为基础，制 定第一年目标 • 作为控制波动范围的依据 制定计划 确定目标 奖励性奖赏 •以关键价值驱动因素和 波动范围为基础 •短期和长期成分 绩效实施 绩效考核 •易波动范围为基础的异常 •推拉组合 •预防性和更正性行动 第 7页 绩效管理培训 战略绩效管理的基本过程 第一步 1 任务、 战略 第二步 第三步 3 部门目标 2 战略目标 6 2 个人目标 5 第四步 9 项目 激励 7 绩效 技校报告 8 绩效考核 业务单位 2 运营目标 第一步 公司的使命 和战略是出发点，使命 与战略要分别转化成企 业战略目标、业务单位 目 标和运营目标， 形成相关的 KPI 指标 ； 10 4 能力 第二步 战略目标、业 务单位目标和运营目标 被转化成业务单位各种 各样的岗位目标，结合 具体的项目目标及个人 能力指标，形成岗位的 KPI 指标 培训发展 第三步 员工上岗后 工作后，要进行定期 考核绩效，反馈绩效 完成情况。绩效不理 想的，员工要与上级 一起确定更正行动 第四步 年度绩效评 估对员工的绩效进行 正式讨论，一举评估 结果，对员工实施奖 励并确定员工下一年 度的 KPI 指标。 第 8页 绩效管理培训 绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能 激励功能 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会； 促进沟通 考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人 本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足； 评价功能 年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。 第 9页 绩效管理培训 绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意 义 公司整体绩效 团队绩效 个体绩效 •对远景规划和价值观进 行沟通 •设置基本规则 •雇用合适的员工 •建立目标和行动计划 •设置团队的宗旨和目标 •让员工明确岗位的具体要求 •通过测量监控绩效 •测量结果 •激励员工 •提供团队奖励 •鼓励员工自主管理 •提供持续的培训和发展机会 •分析处理个体绩效中的问题 •提供绩效反馈 •运用承认、报酬和奖励 第 10页 绩效管理培训 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同 的 期间目的 人事决策 培训计划目标 职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 第 11页 绩效管理培训 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 用途 50% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 第 12页 绩效管理培训 绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义 绩效评估矩阵 榜样 能 力 和 态 度 达到要求 需要提高 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 或辞退 培训发展 内部转岗 培训发展 强化管理 培训发展 需要提高 达到要求 榜样 工作业绩 第 13页 绩效管理培训 摩托罗拉的绩效评估流程 他山之石 为培训计划、人员配置、 薪资福利及职业前途提 供信息 1 、计划（第一季度） 员工及主管就下列方面达成 共识 •个人 / 团队业务目标 •实现目标所需领导者行为 •所需的帮助和资源 •目前工作适应程度 / 未来职 业计划 •反馈渠道 2 、计划（第二、三季 度） 员工及主管就以下各点展 开对话 •个人 / 团队业务目标的进 程 •实际的行为与所期待的行 为比较 •需要的支持资源 3 、总结（第四季度） 员工及主管针对以下各点 展开对话 •个人 / 团队业务目标的完 成状况 •实际的行为表现 •目前工作 / 未来职业前途 •未来所需的技能 第 14页 绩效管理培训 CISCO 的绩效评估 他山之石 以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方 面是每周每月每季都在评估 • 销售业绩的评估每周一次 随时评估 • 目标管理（ MBO ）的评估每季一次 • 客户满意度的调查全世界放在一起做 评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀 人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中 • 一年内有三个评估时间， 4 月、 8 月和 10 月，看员工进来的时间靠近 哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估 分散评估 • 把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压 力 第 15页 绩效管理培训 目录 • 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立 第 16页 绩效管理培训 绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程 绩效计划 1 、岗位职责明确 2 、制定个人工作计划 3 、制定个人发展计划 发展 绩效实施 1 、确定个人工作目标 2 、确定个人发展目标 3 、明确改进方向 1 、日常监督与提醒 2 、定期考核 3 、指导与反馈 绩效考核 1 、年度绩效考核 2 、指导与反馈 3 、年终奖励 第 17页 绩效管理培训 绩效管理的流程和步骤 岗位职责明确 制定个人工作计划 制定个人发展计划 定期考核 指导与反馈 年度考核 考核结果讨论 年终奖励 第 18页 绩效管理培训 绩效管理步骤一：岗位职责明确 管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责 进行充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指 标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本 年度考核的依据。 第 19页 绩效管理培训 绩效管理步骤二：制定个人工作计划 在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤： 1. 员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度计划 的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划 ; 2. 管理人员下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划 对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整； 3. 管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划 最终需由管理人员和员工共同确认。 第 20页 绩效管理培训 绩效管理步骤三：制定个人发展计划 结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分 析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面； 1. 针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标； 2.明确达到发展目标所需资源和相关条件； 3.确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。 第 21页 绩效管理培训 绩效管理步骤四：定期考核 管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考核，逐月将考核情况汇总 上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作计划完成绩效，包括 以下方面： 1. 计划的完成情况； 2. 工作中存在的问题和困难； 3. 应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进； 4. 为年中和年末考评积累资料。 第 22页 绩效管理培训 绩效管理步骤五：指导与反馈 对于周考评，管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给员工，并帮助 员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人 员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求员工意见。 1. 管理人员及时将考核结果提供给员工； 2. 员工有权力对考核结果提出自己的意见； 第 23页 绩效管理培训 绩效管理步骤六：年度考核 年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，业务人员 和职能部门人员三个部分的权重各不相同。考核结果将用来确定员工本 年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。 1. 使用记分制对员工的能力、态度、工作业绩三个方面进行打分； 2. 业绩考评中的岗位 KPI 采取由主管上级直接打分，工作计划完成指 标由工作周计划完成情况统计而来； 3. 员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系图确定。 4. 计算加权绩效考核得分。 第 24页 绩效管理培训 绩效管理步骤七：考核结果讨论 绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进 步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地 方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。 1. 员工对年度工作做表现进行自我总结； 2. 管理人员对员工全年工作进行评价； 3. 就评价结果与员工进行评价沟通 ; 4. 管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人发展目标，并得 到管理人员的确认。 第 25页 绩效管理培训 绩效管理步骤八：年终奖励 年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工 资、晋升级别和特别奖金等多种方式。 1. 按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金； 2. 根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别； 3. 对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。 第 26页 绩效管理培训 目录 • 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立 第 27页 绩效管理培训 绩效管理体系建立的基本原则 公开与开放 考核程序公开、公正、透明； 考核标准明确，为上下级共同认可； 引入知我评估，上下级之间直接对话。 反馈与修订 定期化与制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性 考核结果形成之后，及时与本人见面； 肯定成绩，改正不足。 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化； 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。 考核标准、方法明确、一致、稳定； 考核指标科学有效， 方案设计经济合理； 充分考虑不同岗位、业务特点， 第 28页 绩效管理培训 绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置 企业战略目标 目标 管理 人力资源规划 岗位 绩效指标形成 工作 分析 人员招聘 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 第 29页 绩效管理培训 绩效管理流程初步设计 业绩、能力 及态度考核 业绩考核 公司月例会 （部门经理） 部门 个人 部门周例会 （员工） 周工作计划考核 结果 周工作计划 考核月汇总 部门季度考核 部门年度考核 员工季度考核 员工年度考核 工作计划完成 + 岗位 KPI 业绩、能力 及态度考核 季度激励 年度激励 第 30页 绩效管理培训 绩效管理指标体系分解 公司使命 任务 战略目标 公司工作计划 公司月例会 部门职责 部门工作计划 部门周例会 岗位职责 个人工作计划 岗位考核指标 个人工作 计划指标 业 绩 KP 标能 标态 力 度 指 指 I 指部 标门 考 核 公司战略 指工 标作 计 划 季度考核 业绩 指标 年度考核 第 31页 绩效管理培训 KPI 及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤 绩效计划 1 、岗位职责明确 2 、制定个人工作计划 3 、制定个人发展计划 发展 绩效实施 1 、确定个人工作目标 2 、确定个人发展目标 3 、明确改进方向 1 、日常监督与提醒 2 、定期考核 3 、指导与反馈 绩效考核 1 、年度绩效考核 2 、指导与反馈 3 、年终奖励 第 32页 绩效管理培训 关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、 建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标 步骤一 确定工作产出 增值原则 客户优先原则 结果优先原则 权重原则 过程因素为辅 步骤二： 建立评估指标 步骤三： 建立评估标准 解决评估“什么”的 解决“怎样”、“多 少”、问题； 问题； 标准： 多数 KPI 指标的四个纬度： 基本 人能够达到，客户要求 时限、数量、质量和 的程度； 成本； 卓越标准：少部分人 如何衡量上述指标； 达到，超出客户要求的 列出可以量化的指标 程度； 步骤四： 审核关键业绩指标 是否采用最终产出； 指标是否可以证明和观 察； 指标综合是否能结识被 评估者 80% 的工作量； 多少评估者介入评估； ； 第 33页 绩效管理培训 KPI 及工作任务指标开发是一个沟通过程 考核项目介绍 研讨会 从岗位目标… 研讨会 … 到所需知识和技能… 讨论会的次数 视具体情况定 研讨会 … 到指标… 员工 个人目标 管理人员 期望目标 认同目标 四个要点： 1. 各级管理层的目标与公司的使命和战略保持一致； 2. 这些目标被转化成对员工的清晰的绩效要求； 3. 员工知道如何达到这些要求，参与并承诺这些指标的制定； 4. 人力资源管理工具组件（检查、奖励、培训、开发）与现实公司目标相协调。 第 34页 绩效管理培训 KPI 指标体系可以划分为四种类型、四个纬度 类型 纬度 数字型 时限型 项目型 混合型 数量 时间 质量 成本 — 主要指标 — 辅助指标 第 35页 绩效管理培训 关键绩效指标（ KPI ）具有八大特点 •与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合 ? •简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解 ? •可衡量性： 指标是否能量化 ? 能否得到验证？ •可实施性： 是否能采取行动以提高绩效 ? •可控性： 结果是否能在职责范围内可控 ? •时限性： 是否有明确的时间要求？ •可信性： 指标是否难以操纵 ? •整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来 ? 第 36页 绩效管理培训 绩效考核的评估者与被评估者—业绩 KPI 和工作计划指标 的制定及考核 评估者 直接上级领导 人力资源部 被评估者 第 37页 绩效管理培训 绩效考核的评估者与被评估者—能力和态度考核 评估者 直接上级领导 人力资源部 公司内部 岗位 A 公司外部 被评估者 顾客 岗位 B 岗位 C 岗位 D 岗位 E 第 38页 绩效管理培训 绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的 步骤 绩效计划 1 、岗位职责明确 2 、制定个人工作计划 3 、制定个人发展计划 发展 绩效实施 1 、确定个人工作目标 2 、确定个人发展目标 3 、明确改进方向 1 、日常监督与提醒 2 、定期考核 3 、指导与反馈 绩效考核 1 、年度绩效考核 2 、指导与反馈 3 、年终奖励 第 39页 绩效管理培训 绩效实施是一个持续的沟通的过程 绩效实施误区 绩效实施的过程是一个沟通的过程 计划和考核是管 理人员的事情，或 是人力资源部的事 情； 沟通目的 重要的是计划和评 估， 实施是员工 自己的事情； 实施就是监督、 检查，时刻关注员 工的工作过程； 花时间纪录是一 种浪费。 有助于绩效计划的调整； 使员工了解更多的信息； 管理人员了解实施过程的困难、障碍等； 沟通方式 正式方式：会议、书面报告、正式会谈。 •书面报告：工作日志、周报、月报、季报 • 正式会谈 非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会 收集信息 观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录； 工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录 他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接 方法； 第 40页 绩效管理培训 工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事 后的全过程管理 绩效管理是一种动态过程管理模式； 没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考 核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风 险在于改正成本较高； 月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题 并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。 有利于建立一种绩效驱动的管理文化。 第 41页 绩效管理培训 绩效考核是绩效管理过程中的核心步骤，直接关系到绩 效管理的成败 绩效计划 1 、岗位职责明确 2 、制定个人工作计划 3 、制定个人发展计划 发展 绩效实施 1 、确定个人工作目标 2 、确定个人发展目标 3 、明确改进方向 1 、日常监督与提醒 2 、定期考核 3 、指导与反馈 绩效考核 1 、年度绩效考核 2 、指导与反馈 3 、年终奖励 第 42页 绩效管理培训 绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开 会评议、沟通反馈 步骤一 数据收集 步骤二： 填写表格 步骤三： 开会评估 数据收集人：被评估 首先由被评估人依据 会议参加人：参考评 人的直接领导人 估关系图确定； 个人业绩计划完成工 收集数据的类型：用 以计算被评估人 KPI 得分的相关数据 作总结； 完成后交直接领导人 填写上级评估表格； 主要问题：听取直接 领导人的评估意见； 研究决定对被评估人 的评估结果和奖惩方 能力和态度徐由内、 案等； 外部顾客评估 讨论重点是最好和最 差 20% 人员的处理方 案 步骤四： 沟通反馈 决策反馈负责人：被评 估人的上级领导人。 主要内容：提出被评估 人的未来努力方向，听 取被评估人的意见和看 法。 后续工作：安排有关人 员的培训、安排新员工 的招聘、改进评估体系 、安排整体人力资源即 哈等。 第 43页 绩效管理培训 谢谢大家！ 第 44页
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目标管理与绩效管理实践-培训
目标管理与绩效管理实践 1 精品文档 本课程框架： ● 绩效计划 指标的获取 指标的分解 目标值的落实 ● 绩效管理： 绩效诊断 绩效辅导 ● 绩效评价： 评价方法 2 精品文档 一、基本理论 （一）什么是绩效？ 3 精品文档 （二）什么是绩效管理？ 绩效管理是一个在如下三个层面对 绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励 的流程： 公司 部门（事业部、部门或团队） 个人 4 精品文档 （三）绩效管理的主要步骤 公司战略 绩效反馈与结果 运用 •薪酬福利 •职务调整 •绩效改进计 划 •培训发展 绩效评估 用 应 果 结 4 3 绩 效 评 估 绩 效 计 划 1 2 管 理 绩 效 •个人绩效评估 •组织绩效评估 •360 度评估 计划 •制定公司、部门、 个人目标 •更新岗位职责 绩效管理 •观察与纪录 Feedback •中期评估 •指导与反馈 管理员工的绩效是一个持续循环的过程 5 精品文档 6 目标、指标、目标值、任 （一）绩效计划 精品文档 发什 财么 呢是 ？ 什么是目标？什么是指标？ 我们的目标是 发财 时间轴 7 设想阶段 时间轴 精品文档 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 8 企世什 业界么 呢级是 ？ 什么是目标？什么是指标？ 方向性目标是 一个推进的区域 时间轴 设想阶段 精品文档 什么是目标？什么是指标？ 目标：想要达到的目的和境界 想要得到的结果 指标：对结果，也就是对目标的描述 9 精品文档 什么是目标值？ ◆ 目标是……？ 目标——发财 ◆ 什么是发财呢？ 指标——有房、有车、有钱、有…… ◆ 什么时候有……？有多少呢？ 目标值 ----- 10 精品文档 什么是目标值？ 目标——发财 指标 目标值 有房 多少面积，什么时间拥有 有车 多少价值什么时候买车 有钱 多少存款 / 现金 11 精品文档 什么是目标值？ 目标值是用来具体表示各项指标应 达到的时间、水平或程度的。 12 精品文档 一级指标 --- 微观目标—成功因素 建立法治社会 从事经济活动 的自由 享有政治权利 反垄断法 司法公正 透明 政府官员 选举产生 所得税改革 房价增长 人均居 住面积 住有所居 13 享有平等的 公共服务 最低工资标准 教育 社会福利分配 增加收入 精品文档 让人民 生活得 更加幸 福、更 有尊严 收入翻番 宏观目标 目标 = 指标族 + 目标值 编 目标（成功因素） 号 指标 目标值 1 加强绿地建设与保护 区绿化覆盖率 45 ％ 人均公共绿地面积 16.01 平方米 城中村达标率 60 ％ 社区达标率 30 ％ 特区外自然村达标率 20 ％ 特区外社区要达标 20 ％ 3 实施数字化城市管理建设工程 数字化城管系统投入运行的时间 2006 年 7 月底前 4 实施生态园林城市创建工程 是否成为首批国家生态园林城市 2006 年实现 2 城中村和社区环境综合整治工程 14 精品文档 目标与任务 任务：通常指交派的工作，担负的责任。 • 是：“保证完成任务” • 还是：“保证完成目标” 15 精品文档 目标与任务的区别 比较 因素 基本 内容 目标 要求到达的点位， 未来工作成果的标 准 任务 只见任务不见目标容易犯的错误 若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项 以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求 工作周期 开始时 指明工作、行动的 方向 明确任务的事项和步骤 限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路 工作周期 过程中 指明方向，并可衡 量目前距离终点有 多远 按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事 即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事 工作周期结 束时 作为标准，检查终 点达到这个标准的 程度 原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求 任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到 16 精品文档 如何寻找关键绩效指标？ 4 种方法： 1. 职位说明书； 2. 价值树法； 3. 鱼骨图与头脑风暴； 4. 平衡计分卡。 17 精品文档 1. 职位说明书找指标 18 精品文档 某公司培训专员从工作说明书中寻找出的 KPI KPI 工作职责 根据年度培训计划编制培训计划书； 培训计划书的质量； 组织培训实施； 培训实施报告完成情况； 编制培训管理制度、流程并按照制度 与流程实施； 培训制度制定与完善； 管理培训相关资源，包括外部讲师与 内部讲师资源； 培训内外部资源建立； 按照培训管理规定，建立相关培训档 案； 培训档案的整理质量； 19 精品文档 职位说明书找指标的工具 职能职责 指标 质量 成本 时间 公司信息化规划和推广实施工 作 信息化推广 计划达成率 公司软硬件、网络安装调试、 系统维护、更新和技术支持 工作被投诉的次数 公司产品编码、工作流程等基 础数据整理、编写 数据完好率 已实施信息系统的二次开发 完成时间 电脑硬件及通用软件购置与管 理 维护完好率 电子邮局维护 电子邮局不能正常使 用的次数 计算机信息网络安全管理、病 毒防范 计算机信息网络被病 毒侵犯的次数 公司内外部网站、网页设计、 维护与更新 20 数量 精品文档 公司内外部网 站、网页设计、 维护与更新被 延迟的天数 职位说明书找指标 优点 1、与工作直 接相关; 2、容易理解与操 作； 3、指标与指标的 关联性不强； 21 缺点 适用范围 不适用范围 操作程序 1、明确组织结构； 1、相对静态文件; 2、无法反映经营 与战略关联度 1、中高管理干 2、梳理作流程 ； 部； 3、编制职位说明 不大的基层的 计划的变化; 2、职责变化频繁 书； 3、与战略的关联 员工; 位 ； 4、从职责中找指 度差； 标； 精品文档 操作注意点 1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）； 2. 价值树法 22 精品文档 什么是价值树？ 价值树：以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而 是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是 我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层 级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。 23 精品文档 价值树案例 24 精品文档 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 25 精品文档 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确定目标 值 具体指标 00 01 02 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 26 精品文档 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回 报影响的情况 百分比 生产能力利用率 15 价格每吨产品 12 产出率 9 每吨产品电耗 9 每吨产品资产投资 4 仓储能力利用率 应付款平均天数 3 2 2 27 选定后分 别交给有 关经理去 执行 精品文档 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 月度 \ 季度 1 年度 总裁 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 28 每日 精品文档 第四步：确立“关键业绩指标”目标值 说明性目标 2010 2011 2012 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 29 精品文档 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 3. 鱼骨图与头脑风暴 30 精品文档 鱼骨图与头脑风暴法 • 头脑风暴法 是为了克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励 创造性思维的工作方法。 • 鱼骨图 是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可 能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。 鱼骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个 表示因果关系的图表。 31 精品文档 头脑风暴法运 • 良好的氛围； • 不要反驳； • 在对方的观点上建立新的观点； 32 精品文档 车为什么 灰尘多 鸟粪多 虫子多 周围施工 鸟多 树多 车 很 脏 下雨 入口处 有个坑 周围有 洗车厂 泥水多 33 鸽子多 精品文档 治病的行 控制烟酒 晚上不要吃饱 减少饮酒 减少吸烟 合理安排工作 34 少吃油腻食品 饭后散步 进行户外运动 晚上不喝茶 早睡 生活习惯 减肥 吃药 精品文档 定时吃药 治好 病 治病的策略鱼骨图 肝功能 烟酒 减肥 晚上只吃水果次数 饮酒的量 晚上不吃饱的次数 肝功能指标 抽烟的根数 每周进行户外运动 的时间 每周吃油腻食品甜的 食品的次数 体重减至 130 斤以下 饭后散步 30 分 钟 治好病 白天安排工作 不合理的次数 晚上喝茶的次数 每天按时 12 点之前睡 觉 生活习 惯 吃药 图二 35 精品文档 没有定时吃药的次数 精品文档 小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。 鱼刺之间在同一个逻辑层面上； 鱼骨图运 将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中； 首先明确鱼头——把目标明确地摆出来； 36 • 如何找到“鱼刺” 37 精品文档 如何找到“鱼刺” 1 、关键结果领域法—— KRA • 要做到什么？ • 必须在哪些方面取得成绩？ • 成果分为哪几个方面？ • 目标由哪几个结果构成的？ • 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目标就能 达到了 38 精品文档 电信企业的关键结果 顾客 创新与管理 R&D 投入占收入 比率 制度创新 财务 千人投诉率 网络质量 全员劳动 生产率 网络覆盖人口 统一财务、采购人员调配 用户总数 公司市值 营业利润 离网率 网络覆盖率 资产规模 过去三年用户增长率 规模 39 市场 精品文档 世界一 流的通 信企业 如何找到“鱼刺” 2 、短板 • 什么最需要就做什么 • 什么能够促使我们成功？ • 影响成功的因素是什么？ • 我的短板是什么？ • 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ • 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。 40 精品文档 案例 • XGJ 是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立 6 年，由最初的一家店，逐渐成长为由 40 家 店的中型内衣连锁公司，这 40 家店全部为直营店。进入 2004 年，公司步入快速成长期， 以每月 2 － 3 家的速度开新店。公司制订了在未来的 8 年内，开 1000 家店，成为中国最 大的内衣连锁店的战略目标。 • 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店 成长起来，现在有 40 家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至 十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运 营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面： • 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的 店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货 品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一 个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有 几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在 500 元以上的客户采用会员制，但是顾 客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快 速扩张提出了挑战。 • 公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升 对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。 • 由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。 41 精品文档 如何找到“鱼刺” 3. 策略和关键因素 • 怎么实现自己的目标？ • 实现目标的策略是什么，方针是什么？ • 按什么方法和思路去工作？ • 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 42 精品文档 大选获胜的关键因素 安全 经济 增长率 失业率 贫富比例 恐怖袭击的 次数 获 胜 伊拉克战争 伤亡数 盟友的支持情况 外交 43 精品文档 大选获胜的策略 影响中间选民的倾向 拉拢平民 堕胎问题 获 民主党 的分裂 情况 瓦解对手 44 共和党 的歌派 的动向 不让本党内部的分裂 精品文档 胜 布什大选获胜的 KPI 策略 KPI 获胜 选票数 民意调查数 影响中间 选民的倾 向 拉拢平民 有影响的活动的次数 民意调查的平民信心指数 堕胎问题 单身女性与共和党的认可程度 瓦解对手 民主党的分裂情况 纳德的支持率 不让本党 内部的分 裂 共和党的歌派的动向 拉拢鸽派的行动次数 鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行 动） 经济 失业率 增长率 外交 盟友的支持率（传统盟友的支持率） 安全 45 恐怖袭击的发生次数 安全信心指数 精品文档 如何找到“鱼刺” 4. 工作板块 • 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功 的影响最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好哪几个方面的事，我们就成功了。 46 精品文档 如何找到“鱼刺” 3. 策略和关键因素 • 怎么实现自己的目标？ • 实现目标的策略是什么，方针是什么？ • 按什么方法和思路去工作？ • 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 47 精品文档 工作板块（任务罗列）型 培训 招聘 绩效 搭建绩效平台 新员工培训 网络招聘 校园招聘 进行季度 年度绩效 考核 培训手册编制 年度薪酬调整 同行业薪酬信息 收集 薪酬 48 人力资源平台 精品文档 建立绩效管理制度 寻找各部的考核 指标 员工手续办理 打造核 心团队， 建设人 力资源 平台 鱼骨图所用的表格——因素寻找表 49 四个角度分析 解释 因素 成果 达到目标的成果可分成几个部分？ 策略 实现的目标策略是什么？ 短板 影响达标的主要因素是什么？ 工作板块 要做的工作可以分成哪些部分？ 精品文档 鱼骨图所用的表格——指标寻找表 主要因素 50 指标 精品文档 练习：用鱼骨图的方法找出 • 公司各主要部门的 KPI 51 精品文档 4. 平衡计分卡 52 精品文档 平衡计分卡介绍 • 哈佛商学院的罗伯特 .S. 卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫 .P. 诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的 12 家公司的 研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡” 。 • 平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传 统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财 务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理 方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、 技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 • 基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身 业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。 • 平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命 和战略转化为有形的目标和衡量指标。 53 精品文档 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 54 构建循环 精品文档 目标测评 BSC 的本质 -----绩效发展循环上升系统 55 精品文档 企业平衡计分卡发展循环 简单看，它是 各个角度组成 的一个递推循 环。 学习创新 内部管理 顾客满意 学习创新 财务成果 内部管理 实质上，它 是一个分为 四个板块的 体系性支撑 循环运作。 56 顾客满意 学习创新 财务成果 精品文档 行动路径 各种可能的障碍 穿过障碍 起点 57 • 战略是长远目标和达到长远目标的规划。 • 战略要解决目标是什么和如何达到目标（采取什 动） • 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和 ，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。 BSC 与发展战略 精品文档 使命、愿景 战略目标 终点 穿过障碍 越过障碍 战略与 BSC 表述 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 58 提高收入 占领优质渠 道 加强渠道管 理 提高品牌知 名度 积极参加展 会 培训和开发 引进人才 精品文档 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 59 精品文档 2012 年 *** 战略定位 1 、持续成为 **** 集团有竞争力的全球制造中心 ; 2 、努力成为 ***** 集团有创造力的全球研发中心 60 精品文档 **** 的战略实施线路 战略定位 战略重点 策略主题 策略解释 全球研发 中心 产品开发战略 （产品领先策 略） 科技创新 开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产 品质量，控制、降低生产成本，满足客户需要 质量卓越 通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公 司战略定位相适应的优秀产品形象，提升客户 满意度 成本领先 通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成 本水平，建立公司竞争优势 物流高效 降低生产周期，加快从生产到目标客户 / 市场 的配送速度与效率，保证对客户承诺的交期 团队与企业 文化建设 通过优化人力资源结构、建立人力资源动力机 制、构建公司良好的企业文化，保障“二大中 心”战略目标实现 成本领先 通过标准成本的不断优化，建立在行业内领先 的成本优势，支撑集团利润增长的实现 股东价值增 长 通过提高公司资产的运营效率，支撑集团利润 增长 全球制造 中心 卓越运营战略 （成本领先策 略） 战略实施保障 战略的财务目标 61 精品文档 战略地图 股东价值增长 财务 加快营运资产 周转 成本领先 顾客满意 顾客 内部 科技创新 运营 学习 创新 62 质量卓越 团队与企业文化建设 精品文档 物流高效 板块 财务 战略主题 指标 目标 股东价值 实际毛利率 : 22% （年销售额 30,761, +/- 2% 内） 成本降低 （ 1 ）人均产值： USD 40K （年平均人 数 790 ） （ 2 ）采购差异： +USD 350K （平均原 材料价格变动 +/-2% 内） （ 3 ）销售费用： USD 727,153 （ 5 ）管理费用： USD 1,517,711 （含 研发费用） 营运资产周转 63 存货周转率 精品文档 4 顾客 内部 顾客满意 科技创新 （ 1 ）目标成本达成率 100% （ 2 ）项目准时交付率 100% （ 3 ）产品 / 工艺 / 材料 USD 340K （ 2% 外 优化金额： 购总成本） 学习与 创新 物流高效 - 准时交货率 100% （当月准时完 成生产件数 / 当月承诺 完成生产件数） 质量卓越 客户投诉件数： 3 件 （损失超过 USD10,000/ 件） 外部质量成本： USD 100K 团队与企业 文化建设 （ 1 ）人均培训小时数： 20 小时 （ 2 ）培训满意度： 85% （ 3 ）关键员工流失率： 5-10% 64 精品文档 某连锁机构 BSC 财务角度 客户 2 角度 客户 1 角度 内部角度 学习角度 65 精品文档 第一板块，财务 • • • • 66 为了持续经营，我们的目的是什么？ 经营一年的直接成果是什么？ 假如什么都没有，我们第一需要的是什么？ 不同于其它企业的、中间能连续下去的目的是 什么？ 精品文档 第二版块，顾客满意 • 怎么使客户满意？ • 从我们的角度，如何达到目的？ • 我们刚起步时，是什么拉动的？现在是 什么拉动的？企业成倍速地增长了，原 因在哪里？ 67 精品文档 第三版块，内部流程 • 最能支持第二版块的内容是什么？ • 我们今年要实现最大目标将突出什么？ • 从公司角度，我们要怎么做？ • 请不要考虑难以衡量的因素 68 精品文档 第四版块，学习创新 • 我们未来能够维持优势吗？ • 支持企业未来成功的因素是什么？ • 我们今年要为这些因素的获得做些什么 ？ 69 精品文档 案例 • M 公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有 10 年的发展历史， M 公司曾经有辉煌的历史，历史 最好成绩达到过销售额 10 亿元，但好日子一去不复返 ，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到 04 年为止只有不到 5 亿的销售额。公司连续三年都没有 达到预计的销售额。 05 年，公司新的总经理上任，决 定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额 6 亿，利润 3000 万的目标。 70 精品文档 体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。 感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有 3 、 4 年没 在 30 岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以 是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可 造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销 的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要 71 精品文档 推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。 行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在 ，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产 。 销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个 ，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引 案例 战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 渠道变革 顾客 新品 生命 力 内部 学习与创 新 72 公共 关系 建设 擦亮品牌 按时交 货 产能利 用 队伍建设 精品文档 质量 保障 绩效管理 推进 海外市场 销售增长 客户 变革 市场 研究 加强 售后 服务 板块 财务 战略主题 战略地图说明 战略主题说明 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增 海外部销售达到 2000 万； 长 顾客 内部 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理 商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同 时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒 体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象，创造 一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发展 一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公 设 司发展的外部环境； 产能利用 73 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 精品文档 战略地图说明 板块 战略主 题 内部 按时交 货 战略主题说明 按期交货，对销售提供支持； 质量保 障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售 后服务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研 究 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指 导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究， 为各业务单元提供决策支持。 学习 团队建 与创 设 新 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支 优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队 伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员 工培训 绩效管 理推进 74 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析 例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 精品文档 案例 • 昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他 们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比 例也在 60% 以上。 • 造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的 产品都是同质的。客户服务的内容不多；产品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大 。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部 。 • 传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用 木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价 比木材造纸每吨低 1000 元，可原料成本却降低了 2000 元，并且竹子 3 年长成后就可年年 砍年年生，木材砍过后却要 5 年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又 极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对企业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生 长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。 • 竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是 竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手 架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业只 有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的 企业这样做所付出的成本还不如停工合算。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的 一年要停 5 个月。 75 精品文档 案例 • 竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等 各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱，也就不会有税收，所以许多当地政府也对造 纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集团 大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必 须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的“ 退耕还林”政策变为“退耕还竹”，把国家“退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进来 。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督 促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政 府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内 容。 • 面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况 ，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？ 76 精品文档 练习： • 为该案例建立平衡计分卡，可分几个板 块，它们的支撑关系如何？ • 有哪几种支撑关系模式？ 77 精品文档 部门平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 第一位的 显性绩效 设立部门这阶段 主要做什么？ 职能角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 绩效管理角度 保证和保持绩效要 做到什么？ 目标测评 学习创新 目标测评 要提升哪些能力 以迎接挑战 ? 技能提高 学习培训 业务创新 78 精品文档 流程优化 管理改善 工作管理 四种寻找 KPI 方法的操作应用 79 精品文档 适用范围 找 KPI 的方式 高层管理 中层干部 基层员工 行政事务 类员工 平衡计分卡 √ √ √ × 鱼骨图 √ √ √ × √ ⊙ ⊙ × √ ⊙ √ ⊙ √ × × √ 价值树 责任会计 职位说明书找指标 √ 适合， × 不适合，⊙某些情况适合 80 精品文档 操作路径 找 KPI 的方式 公司绩效 部门绩效 基层员工绩效 行政事务类 员工绩效 效率 路径一 公司建立平衡计分卡 部门建立平衡计分 个人建立平衡 卡（不是按照传统 计分卡（不是 的四个角度） 按照传统的四 个角度） 职位说明书 找指标 低； 路径二 公司建立平衡计分卡 部门分解公司战略 主题 部门补充从部门职 能找指标； 分解指标到员 工； 补充从职位说 明找指标； 职位说明书 找指标 较快； 路径三 公司建立鱼骨图 部门建立鱼骨图 个人建立鱼骨 图； 职位说明书 找指标 快； 路径四 公司建立鱼骨图； 部门分解公司指标；分解部门指标； 职位说明书 找指标 同时补充部门职能 职责补充； 指标； 81 精品文档 较快； KPI 指标体系的建立与管理 82 精品文档 关键绩效指标体系设计的原则 •与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。 •重点突出原则； 要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效 指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。切忌面面俱到 •可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的 目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实 现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认 真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指 标与工作目标贴近实际，切实可行。 83 精品文档 关键绩效指标体系设计的原则 • 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与 可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计 划制订得更加科学合理。 • 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观 地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过 程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 • 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职 位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩 效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和 共性。 • 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 84 精品文档 • 指标的类型 85 精品文档 指标的类型 1. 财务指标与非财务指标； 2. 定量指标与定性指标； 3. 内部指标与外部指标； 4. 总量指标与相对指标； 5. 短周期指标与长周期指标； 6. 结果指标与过程策略指标； 7. 工作计划类指标； 86 精品文档 1. 财务指标与非财务指标 财务指标 销售额； 主营收额； 利润； 87 非财务指标 服务满意度； 销售及时下单生产的比例； 员工培训满意度； 仓储备品损失率； 财务部门查处违规操作的次数和金 额； 精品文档 2. 定量指标与定性指标 定性指标 定量化指标 人力资源招聘的满足度 招聘职位空缺的人月数 客户售后服务信息传递 的及时性 客户售后服务信息传递不 及时被投诉的次数 人事规章制度的健全 员工人均培训的小时数 内部交流的顺畅 内部交流的频率 88 1 2 精品文档 3. 内部指标与外部指标 89 内部指标 外部指标 来店客人实现销售 的百分比； 同竞争对手比的口 碑 备品需求的满足度 备品需求的满足度 与竞争对手的比 销售额 市场占有率 精品文档 4. 总量指标与相对指标 90 总量指标 相对指标 销售费用； 销售费用与销售 额的比； 工作量； 工作计划达成率； 经销商受到客户投 诉的次数； 投诉的比例； 精品文档 5. 短周期指标与长周期指标 91 短周期指标 长周期指标 招聘及时性 人才流失率 精品文档 6. 工作计划类指标 评价指 标 / 项目 员工宿舍 A 、 B 幢工 程项目 权 重 0 分 状 况 未 达 30 60 % 分 状 况 未 达 培训中心工 30 61 程项目 % 分 状 况 92 60 分状况 80 分状况 95/100 分状况 钢筋制作安 装完成捣基础 砼，各工序质 量符合设计及 规范要求，验 收合格。 完成基础砼 及回填土，并 碾压密实，施 工质量满足规 范要求。 ±0.00 以下 工程全部完成 一层柱钢筋制 作安装。 完成基础垫 开挖基础土 层砼、基础钢 方，完成地基 筋制作安装， 土承载力测试， 完成基础砼浇 基础轴线检测 筑。各工序经 符合设计要求。 检验全部符合 规范要求。 精品文档 完成基础土 方回填及 ±0.00 地骨砼 浇筑，并复验 柱网轴线，符 合设计要求。 信息 提供 者 备注 总 裁 办 总 裁 办 前提： 5月 5日 与乙 方确 定价 格， 开始 开工。 • 指标的选择 ? 93 精品文档 指标选择的纬度 : 1 、效度：评价测量的准确程度，即所测量的 结果能正确反映工作绩效。 2 、成本：可以低成本的获得数据。 3 、区分度：表现区别出员工间的差距。 4 、周期：绩效结果显现的时间 94 精品文档 效度、成本、区分度评估表 指标名称 效度 成本 区分度 周期 客户等候时间与竞争对 手的比较 好 高 短 薪酬设计的合理性 低 低 低 长 员工提出的创新数目 低 低 低 短 95 精品文档 • 建立 KPI 词典 96 精品文档 KPI 词典 编 号 指标名称 97 定义 目的 计算公式 精品文档 极 性 信息 提供者 责任 人 检查 频率 统计 单位 说明 KPI 词典 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表达 出衡量的概念在其中。可以从名称中感 受到程度的概念。如：达标率、质量等 级； 让人明 白 KPI 大 概的范围 与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要的描 述，描述出它的性质。如：总资产周转 率：总资产在一个会计年度内周转的次 数。客户集中度：占销售额前三名的客 户在总销售额中的比例。 在 KPI 名称的基础上，对 KPI 进行更为明确的规定， 让人理解 KPI 的内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如：与客 人沟通的次数的意义是：通过对该指标 的考核，保障与服务人员与客户进行足 够的沟通，及时了解客户需求。 为什么要该指标，不要该指 标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转率＝ 销 售 额 /[ （年 初 的总 资 产 ＋年 末 总资 产） ]/2 在具体的操作中，如何计算 该 KPI ， 确 计算 方 法，避 免产生歧异。 98 精品文档 KPI 词典 KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得不到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 99 精品文档 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 KPI 词典 KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 100 精品文档 按照以上格式定义几个指标 • • • • 101 人均劳动生产率； 招聘及时有效； 质量事故再次发生的次数； 物流配送成本降低； 精品文档 该指标存在什么问题？ 指标名称 定义 承担部门 信息提供部门 审计中发现 在审计过程中，发 的问题的数 现重大以上问题的 量 数量 审计部 审计部 采购挖潜额 采购物料比上年降 低的额度； 采购部 财务部 帐务处理差 出现差错的次数 / 处 会计 错率 理的笔数 102 某公司的KPI词典 精品文档 财务经理； 数据的检查中的注意点 • 统计口径要一致； 避免：不同的人，不同的周期； • 要把计算方式写的非常明确，同时要对 责任人进行培训 • 数据的唯一性 避免：多个部门来的数据各不相同； 103 精品文档 成果可度量 的维度 工作的完整 构成要素 对工作要求 的点位 满意度类调 查统计结果 104 评分依据细分 定量指标与 依据分类 指标举例 说 明 1 、据时间、工作量、 质量、成本结果数据等 销售收入 直接按数量多少衡量 2 、根据需要可对连续 变化项分段占有分数， 对不同维度给予权重 按计划及时交货率 对不同产品、不同批次分别计算 1 、按工作顺序、划分 的工作阶段给出各分数 段 计划体系的建立与完 善 公司新架构运作效果 计划体系工作分阶段进行完成，也 就分队段进行考核 现场管理 对现场管理中易出错的点位分配分 数 项目相关报告质量 如对报告财务预算等方面提出要求 部门配合程度 五个部门间比较排出优良中 部门考核推进效果 按时间顺序将考核推进计划详细定 义，考核每一时间达到计划的程度 2 、工作内容的各个组 成部分占分数权重 1 、对需努力做到的点 位、易出错的点位分配 分数 2 、希望做到位、做得 好，需改进的点位分配 分数 1 、将优良中差模糊判 断转化为确定的分值 2 、按渐进情况分段给 予文字描述，每种情况 占一定分数 精品文档 按新架构各板块运作给预分别评分 再以权重等形式结合 给分案例 1 ： 结果与过程分开，按工作要 设备管理规章的完善： 1 、完善制度的各项工作 5分 2 、制度执行、检查督促 内容 5序分 号 给 分 备注 1 完善制度的各项工作 （ 5 ） 4 制度建设计划安排 4 制度建设准备和工作建议 4 制度、条例、 ×× 工作方法制订 1 1 3 2 制度执行、检查督促 4 对不遵守制度的处理建议 4 对不遵守制度的投诉 4 对制度未订到，或制度不健全之处的处 理意见 1 2 2 105 精品文档 原辅料供应情况 （设权重为 30 ） 考核点位 给分案例 2 ： 结果与过程分开，按工作要求、工作 影响给分内容 扣分 生产计划下达后 3 天 内，作好采购计划 （5） 计划拖期 计划不仔细、漏排、中期调整 计划欠佳与实际执行有一定差距 -2 -2 -1 做好接受货物的准备 （5） 未准备存放空间，临时调空间 货物不能按规定的用料秩序摆放 -3 -2 计划执行跟踪（ 5 ） 按计划即日执行，有记录，对拖延执行和无记录的 发现计划中问题，采取措施并反映出来，否则 开始至到货，中期有三次跟踪及记录且准确无误，否则 -2 -2 -2 供货反馈（ 5 ） 对原辅料的供货在月度总结中有清晰的反映、发现、漏报、假报 对生产计划，用料部门用料排料有明确简短的书面建议并留存 -2 -3 按原料采购周期到货 （ 10 ） 周期时间内未到货而影响生产，无论何原因 周期时间内未到货而影响生产，主观不够努力，加扣 周期时间内未到货未影响生产，无论何原因 周期时间内未到货未影响生产，但不上报 -5 -3 -1 -3 返回106 精品文档 序号 1 内容 对第三次采购的物品，均有趋低的价格预测 给分 5 7 条中当月 从网上了解物品采购价，有较过去有新发现，或有更低 实行 5 条即 给全分，少 价格 一条扣 4 分， 与客户谈判价格，有目标、措施准备 多一条加 2 对部分物品了解和新建了采购渠道 分，有创新， 每条加 3 分 与用料单位协商采取另一种产品 / 原料，降低采购成本 6 推动相关部门试验新样品 7 对降价采购成本有附带计算、案例、投诉的建议报告 2 3 4 返回107 给分案例 3 ： 结果与过程分开，按工作要求 采购成本控制情况： 精品文档 评价要素 给分案例 4 ： 满意度类统计，按工作要求 信息、分析报告满意度 《生产计划实施情况总结》满意度调查表 评 10 分 8 6 4 1 、内容及 表述 很全面，包含了我需要的信 息； 很清晰，一目了然，节约我 的时间 较全面，满足正 常需求 还可以，能顺其 章节，理解其含 义 一般，我还要再 次查询才行； 一般，需要多次 翻阅计算才清楚 意义不大，只是 按惯例报信息； 表述不行，前后 混乱 2 、问题反 映、、解 决办法及 建议 积极，揭示了我没预见的问 题； 进行深入分析，提出了正确 解决问题的方法，涉及多方 资源合作的有效建议，无需 我作指导 提出了生产过程 中存在的问题； 只有常规解决方 法，对问题未深 入分析，工作建 议较浅显 未或只是简单分 析对问题进行分 析 未努力寻求解决 方案或一味寻求 上级帮助 报喜不报忧，隐 瞒或忽视问题； 未提出解决方法 和工作建议 3 、信息提 供方式 积极改进创新，向国外先进 企业学习 征求使用意见 108 精品文档 指标如何分解？ 109 精品文档 指标的分解与落实 • 到底谁应该签字？ 110 精品文档 指标的分解 步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因素 的充分必要条件 111 寻找衡量指标的责任人 精品文档 指标分解的注意点 1 、策略 • 策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订 指标； • 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行 相应的变化； • 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可 以将计划分解成若干段，分别设置目标值； 112 精品文档 指标分解的注意点 2 、责任人问题 • 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确， 考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 • 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响 。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如 果不是出于分权的考虑，尽量由同一个人负责； 113 精品文档 指标分解的注意点 2 、责任人问题 • 当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关 的情况： 1 ）有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的 一些人来说，不是重点，就不能作为他的 KPI 来进行 衡量 ； 2 ）如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存 在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以 分开； 3 ）当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独 负责的时候，可以采取轮流负责； 114 精品文档 练习 • 下列部门对库存周转率负什么样的责任？ 市场部、生产计划部、采购部、生产制造部 ； • 下列部门对按时交货负什么样的责任？ 制造部、采购部、设备部、生产计划部、物 流部； • 将客户满意度分解到各个部门； 115 精品文档 1 、目标（值）设置 116 精品文档 为什么不愿意设置更高的目标？ 领导定目标的为难； • • • • 下属实现不了目标领导难堪； 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； 领导者的信心问题； 下属定目标的问题； • 找借口，要资源； • 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 • 非正式组织的存在； • 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 • 相关的部门没有相应的要求； • 没有足够的激励； 117 精品文档 目标的制订 SMART 原则： • S- specific ：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体 —— 也就是目标不可以是抽 象模糊的 ; • M-measurable ：目标要可衡量，要量化 ; • A-attainable ：即设定的 目标要高，要有挑战性，但一 定是可达成的 ; • R-relevant ：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联 ; • T-time bounding ：对设定的目标，要规定什么时间内达 成 118 精品文档 目标的制订 • 历史资料积累 • 现实情况预测分析 • 标竿学习 • 联合基数确定法 119 精品文档 目标制定的方法：联合基数确定法 1 ）“联合基数确定法”定义 “ 联合确定基数法”是胡祖光教授在 2000 年结题的国家自然科学基 金项目重要成果，是解决企业内部委托代理问题时在信息不对称情 况下的基数确定难题而进行的一种制度创新尝试，是以经济人有限 理性和信息不对称为前提，承认委托人与代理人处于不对称的企业 信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理 人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用 目标均衡。 120 精品文档 目标制定的方法：联合基数确定法 1 ）“联合基数确定法”释义 在销售目标制定时 --根据“联合基数法理论”，可以让下级自己定一个能完成的销售基数 ，在这个基数的基础上按这个基数的一定百分比（ 80 ％）确认为正 式的预算基数。超过预算基数的销售额， (10%) 归下级作为奖励。 在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较 , 如果年初预算数 小于年终实际完成数，要按差距的一定百分比（ 9 ％）对下级进行 罚款。 121 精品文档 目标制定的方法：联合确定基数法 2 ）“联合确定基数法”模型 “ 联合确定基数法”对策论模型一共有 3 个参数： 超额奖励系数 P 、 （ 10 ％） 少报受罚系数 Q （ 9 ％） 代理人自报数的权数 W 。 （ 80 ％） 三者之间必须满足以下关系 : PQWP （ 10 ％ 9 ％ 80 ％ × 10 ％ ） 即：超额奖励系数 少报受罚系数 代理人自报数的权数 × 超额奖励系 数 122 精品文档 目标制定的方法：联合基数确定法 3 ）奖励和惩罚系数的选取规则 代理人权数 W 超额奖励系数 P WP 少报惩罚系数 Q(PQWP) 0.5 0.1 0.05 0.075 0.5 0.2 0.1 0.15 0.5 0.3 0.15 0.22 0.5 0.4 0.2 0.3 0.6 0.1 0.06 0.08 0.6 0.2 0.12 1.16 0.6 0.3 0.18 1.24 0.6 0.4 0.24 1.32 0.6 0.5 0.3 0.4 0.7 0.2 0.14 0.17 0.7 0.3 0.21 0.25 0.7 0.4 0.28 0.34 0.7 0.5 0.35 0.42 0.8 0.2 0.16 0.18 0.8 0.3 0.24 0.27 0.8 0.4 0.32 0.36 0.8 0.5 0.4 0.45 0.8 0.6 0.48 0.54 0.8 0.7 0.56 0.63 0.8 0.8 0.64 0.72 0.8 0.9 0.72 0.81 123 精品文档 目标制定的方法：联合基数确定法 3 ）奖励和惩罚金额计算表格 自报数的五种情况 （ 1 ）行业经理自报数 S （ 2 ）大客户部要求数 D （ 3 ）行业经理承担的收入指标数 C （自报数打八折） （ 4 ）年终行业经理预计完成的收入能力 A （ 5 ）超指标奖励＝ [ （ 4 ） - （ 3 ） ]*10% （ 6 ）年初与年终数的差额 （ 7 ）少报罚款 = （ 5 ） *9% (8) 净奖励 = 超额奖励 + 少报罚款 124 精品文档 目标制定的方法：联合基数确定法 4 ）联合基数确定法达到的目的 1 、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有机 会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付出。因 此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。 2 、在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越 多 ----- 这一条是激励机制的最基本原则； 3. 在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合 实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。 任务指标 自报 指标 125 精品文档 2 、指标的计分方式 即：考核计分方式（事前约定） 126 精品文档 常用的 KPI 计分方法 • 比率法； • 非此即彼法； • 说明法； • 层差法； 127 精品文档 比率 • 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩； • 计算公式： A/B*100%* 相应的分数。 例如：人力资源部的 招聘计划完成率 = 实际招聘人数 / 计划招聘人数 *100% 如果招聘计划完成率在本季度中占有 20% 的权重，即 20 分，所得的分数为：招聘计划完成率 *20 128 精品文档 层差法 • 将结果分为几个层次 , 每个层次对应相应的分数。 例如： 人员招聘周期 = 用人单位提出用人申请经确认的时间到员工 招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为 25 日，期望完成时间为 20 日。 招聘周期指标在考核中所占有的比例为 10 分，可以分为： A 10 分 20 日以内； 129 B 5 分， 20——25 日之内； C 0 分， 25 日以上； 精品文档 非此即彼法 • 结果只有几个可能性，不存在中间状态 。 如： 部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为 10% ，即 10 分，由于 每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要 求为 100% ，计算时，只有两个结果， 100% 完成，没 有完成。 100% 完成 10 分； 没有 100% 完成， 0 分； 130 精品文档 说明法 • 采用定性的说法说明指标 如： 质管部的管理评审结论等级； 如果该指标在季度中所占有的分数为 20 分， 那么，该指标的计算方法如下： 非常有效—— 20 分 有效—— 10 分 无效 —— 0 分 131 精品文档 插值法 • 根据评估指标的性质，设定合理的标杆值区域 【 G1 ， G2] ，如果指标值大于 G2 ，得满分；如果 指标值小于 G1 ，得 0 分；介于标杆值区域内，则按 插值法计算，计算公式： 指标得分 = （指标值 -G1 ）／（ G2-G1 ） * 指标分值 132 精品文档 133 精品文档 反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 不 奖 不 罚 区 主要指标奖励区 基础指标 处 罚 134 什么是主基二元 奖 励 工作职责基本要求 要求不断改进 第7 集 •主基二元法的管理思想； •主要绩效与基础绩效之间的逻辑 管理； •主要绩效与基础绩效的管理方法； •主要绩效与基础绩效的计分方法； 基础指标处罚区 精品文档 20% 25% 20% 35% 读书 考研 学习 其他 个人成长与主基 发展性工作 第7 集 员工个人成长除了完成工作职责范 围内的工作 ( 在此称维持性工作 ) 之 外，还需要不断去完成一些自我发展 的工作（在此称发展性工作）。 个人成长 40% 发展性工作 维持性工作 个人发展 发展性工作区域 60% 维持性工作区域 维持性工作 20% 15% 60% 5% 135 发展性工作区域 日常工作 写报表 写总结 其他工作 个人发展 精品文档 现状 维持 新接管 家服务 项目 新接项 目利润 率 拓展计划 达标情况 重大投 诉次数 管家服务 体系建设 情况 体系建设 136 物业公司管家部关键结 市场拓展 销售增长 营业 额 费用营业 额中所占 有的比例 管家服 务知名 度 利润率 顾客满意 度 管家服务 使用比例 顾客满意 精品文档 客户关系 有效解决 与业主矛 盾纠纷的 情况 工作事实 红区 管家部基础绩效指 工作要求指标 黄区 绿区 服务体系运营效果 较好； 服务体系运营效果好， 能够带来显著的经济效 益； 服务体系建设 没有建立服务体系；服务体系 不健全；服务体系不符合公司 运营； 制度制定 制度体系不全面；制度内容不 充实；制度不具有可操作性； 制度实施 执行力度小，执行流于形式； 不能公正执行； 项目参与 因自身因素，未及时参与每次 项目的前期规划、方案设计等 部门协调、联系会议； 能够积极参与 能提出合理化建议且被 采纳； 业主资料收集 未能收集业主资料；资料不全 面；资料不准确；业主资料未 能有效、妥善管理； 了解每一位业主的 基本情况； 对每一位业主的基本情 况非常了解； 资源协调 公司资源未能有效利用，导致 资源浪费； 资源得到合理、充 分使用； 137 制度体系较为全面， 制度体系完善、清晰， 但完善的余地较大； 能够全方位的规范公司 及员工的行为； 制度能较好执行， 基本达到制定制度 的目标； 精品文档 加减分的 事实说明 例出：时 间、地点 指标与指标组合 • 叠加型的组合； A+B+C • 缺一不可的组合； A*B*C • 混合型的组合； (A+B)*C • 特殊的类型（ A+B)*C-D • 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 138 精品文档 （二）如何管理绩效？ 139 精品文档 1. 考核周期的管理问题 • 频率太高的问题； • 频率太低的问题； • 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ • 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 140 精品文档 考核的周期问题——不同的职务层次 年考 高层 以年考为主 中层 半年考 基层 141 季考 月考 结合季考 季考 精品文档 月考 考核的周期问题——不同的职能内容 业务类型 考核周期 销售类业务 如果周转周期短，按照短周期考核，年底加总计； 如果周期长，结合项目周期进行考核或者进行长周期考 核； 生产类与辅助 类型 结合生产的周期、批次进行考核，如果是快速周转类可 以按周、月进行考核； 研发类 时间较长，按照项目周期进行考核，如果时间太长，超 过了一年以上，可以将工作进度与计划拆分成年度进行 评估； 管理类型 结合公司的运作周期进行考核，可以按照月、季、年进 行考核； 142 精品文档 2. 绩效沟通 143 精品文档 常用的四种绩效沟通方式 类 型 存在的不足 信息单向流动 1 、书面报告 “ 我们上交的工作日志和月度工作 总结除了作为考核依据外，没有任 何反馈。” 耗费时间，流于形式 “ 我们管理岗位的工作难以量化， 目前采取写工作日志的方法，但非 常耗费时间，且很雷同，流于形 式。” 2 、会议沟通 会议目的不明确，准备不充分 “ 经常突然通知要开会，都不知道会 议主题和目的。” 会议太多 “ 大大小小的会议太多，加起来平均 每天有三分之一时间在开会。” 开会耗费时间太长 会议没有结果，没有解决问题 144 精品文档 改进建议 将书面报告的方法与面谈、 会议或电话等口头沟通的方式 相结合，将单向信息沟通转变 成为双向信息沟通 简化书面报告中的文字工作， 只保留必要的报告内容 充分利用网络和其他信息交 流手段，提高交流速度和效率， 增强实时性 会议前的规划 明确会议目标 制定清晰的议程安排 筛选参会者并明确各自角 色和职责 高效开会 四个角色：主持人、板书 人、记录者、时间控制人员 会后及时跟进 会议纪要 常用的四种绩效沟通方式 类 型 存在的不足 频率和对象太少 3 、面谈沟通 “ 只是在评估结束时才对绩效较差的 员工进行谈话。” 面谈沟通程度不深，效果不佳 “ 沟通后没有深入分析原因，提出改 进建议，解决问题。” 4 、非正式沟通 面谈沟通贯穿于绩效管理过程 中，尤其对于新员工和重大工作， 应适时进行面谈沟通 选取何时对象，通过面谈沟通， 帮助低绩效者改进绩效，激励高 绩效者提升绩效 明确面谈沟通目的是双方就某 一问题达成共识，找到解决方案 工作太忙，没有时间 掌握以下几种非正式沟通方式 “ 工作任务重，时间紧，压力大， 没有时间和员工进行工作上的沟通” 走动式管理：工作期间到员工座位附近， 与员工进行交流并解决员工提出的问题 沟通主动性不够 “ 我们在 OA 上设了员工意见论坛， 公布大客户主任邮件，但很少有员工 主动和我们沟通。” 没有掌握沟通技巧 “ 经常是单向的沟通，不知道如何 才能达到双向的沟通” 145 改进建议 精品文档 开放式办公：主管人员的办公室随时向 员工开放，鼓励员工进入与其讨论问题 工作间隙的沟通：午餐或休息时讨论较 轻松的话题，然后引入一些工作中的问题 组织团队活动：在各种形式的团队活动 中也可了解员工工作情况和遇到的问题 “ 绩效执行中沟通”案例 案例一：小王的辞职信 小王是一家电信公司的项目经理，在公司一直干得很不错。几天前，他却突然将 一封辞职信放到了总经理的桌子上，信中这样写道： 去年一年我们的网络建设速度实在太快了，也是同行业中公认的速度。但您是否 知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？ 虽然任务完成的并非那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！虽然我知 道有些困难我可以自己克服，但很
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某公司绩效培训评估报告
神华 xxx 能源公司 职 工 培 训 绩 效 评 估 报 告 棋盘井煤矿安健环科 2018 年职工培训绩效评估报告 2018 年，按照乌海能源公司的整体部署，结合我矿自 身的需求，我矿进一步加强了职工培训工作力度，由安健 环科会同各业务职能部门，有条不紊地开展了职工培训工 作。现就 2018 年培训工作总结如下： 一、培训工作概况 截至 2018 年 12 月 20 日，我矿目前共有 513 人，共 设置了 5 个职能科室，4 个生产区队。其中矿领导 7 人，科 队领导 35 人，技术人员 160 人，一线工人 164 人。共有 485 人次参加乌海能源公司、乌海红十字会、聘请专家以及 我矿举办的各类培训 13 项，培训范围涉及专业人员业务培 训、新员工入职培训、特殊工种人员办证培训、党政相关业务 培训等多个方面。按参加培训的人员分类：参加培训的干部 和专业技术人员 59 人次；参加培训的处级干部 6 人次，科 队长到乌海能源公司职培中心分 7 批次 24 人次，其中 2018 年 6 月份我矿科队长全员参加了培训；班组长 33 人 次；工人 299 人次。 二、培训工作分析 （一）取得的成绩 1、与 2017 年度的培训工作相比，我矿进一步加大了 内部培训力度，在培训项目数、培训课程次数、接受培训人 次等方面都有一定的增长。 2、加强煤矿副科级及以上管理人员的培训，提升管理 者的管理理念，增强决策能力和管理能力。 3、加强煤矿一般管理人员的培训，提高管理者的综合 素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行 能力。 4、加强煤矿专业技术人员的培训，提高技术理论水平 和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 5、加强煤矿操作人员的技术等级培训，不断提升操作 人员的业务水平和操作技能，增强风险预控和严格履行岗 位规范的能力。 6、加强各级管理人员和井下特殊工种执业资格的培训， 保证上岗持证率 100%。 7、加强外委队伍员工安全意识、自救互救培训。 8、加强了新工入厂培训： 2018 年对新招收的职工进一步强化煤矿的企业文化 培训、上岗前安全知识培训、法律法规、劳动纪律、本安管 理、团队精神、岗位规范、应急管理、自救互救培训。每项培 训不得低于 9 个学时； 通过实行师傅带徒弟，对新职工进行专业技能培训， 矿属各单位的新职工师徒合同签订率达到 100%。 9、建立并完善培训体系。针对以往培训工作缺乏完整系 统性、培训管理幅度力度较弱、培训资金偏少、培训科目及受 训人员较少的问题，今年我矿进一步加大了对员工培训工 作的管理力度，安健环科建立了职工培训档案，并在总结 以往培训经验的基础上，优化培训管理流程，完善教育培 训制度，鼓励职工参加业务培训，并要求受训人员将培训 成果带回所在部门，以促进部门全体成员业务素质的共同 提高。 （二）存在的困难 虽然，我矿 2018 年度的培训工作取得了长足的发展与 进步，但我们也清醒地认识到：我矿的培训工作仍存在较 大难度，其主要原因有以下几个方面： 一是在我煤矿工人 特别是一线采掘工人，从业者文化素质不高，这些人对煤 矿的了解和认识也不多。二是目前煤矿符合教师任职资格的 安全技术管理人员明显不足，一方面是安全技术管理人员 原本就缺少，另一方面符合条件的安全技术管理人员多为 各部门业务骨干或就职于领导岗位，承担着繁杂的业务， 无暇顾及职工安全技术培训。三是煤矿工种繁杂、岗位众多、 因人施教、因岗而教难以组织；同时，普遍采取灌输式培训 方式，教师在课堂上讲，职工在下面听，至于职工能接受 多少则很少过问。尤其在机电管理方面要加大力度培训，我 矿机电队伍文化程度参差不齐，业务素质平均水平还不高 技术素质差，很难适应高新技术，造成检修质量差，排除 故障难，时间长，很难适应现代化矿井的需要，部分人员 未系统学习设备管理理论和企业管理理论，机电管理凭经 验进行，没有达到科学管理。 （三）改进措施 对于 2019 年度的职工培训工作，我们充满信心。在乌 海能源公司职培中心指导下，在矿领导的正确领导下，安 健环科将科学、合理安排制定、执行落实好各项培训工作。对 于目前培训工作中存在的不足，我们提出如下改进措施： 1、进一步加大培训力度，促使培训工作更加具有针对 性。适时安排合适人员参加各类培训，必要时适时增加培训 项目数、培训课程与受训人员人数。 2、通过思想教育，提高受训人员的学习自主性与学成 后的知识分享度。 3、通过培训教育，促使讲师授课能力得以加强。在条件 允许的情况下，培养我矿部分业务素质好、责任心强的专业 技术人员成为内部讲师。同时，进一步加大邀请专家来我矿 讲学授课的频率，促使我矿专业技术人员能够及时更新自 身技术知识，提高业务素质能力。 神华蒙西棋盘井煤矿 2018 年 12 月
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绩效管理培训-绩效管理中常见误区
绩 效 管 理 主讲： 目 录 一、什么是绩效？ 二、什么是绩效管理？ 三、绩效管理产生的背景。 四、绩效管理在现代企业管理中的应用。 五、绩效管理项目建设常见误区。 一、什么是绩效 • 绩效是指有效的活动及 其结果，即为了完成某 一工作而付出的行为和 达成的结果。 什么是绩效？ 纵向维度看绩效： 效 绩 组织绩 效 部门 / 团 队绩效 员工绩效 什么是绩效？ 横向维度看绩效，绩效包括： 绩 潜能绩效 效 行为绩效 结果绩效 潜能绩效 个人素质 （知识，技能 & 才干） 转换 行为绩 效 个人行为 （方式 / 方法） 产生 结果绩 效 个人绩效 结果：数量 、 质量 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识， 技能 & 才干） （团队合作） 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技 术 / 组织结构资 源） （ 共享 价 值观 、 信 念、 态 度和 行 为） 利润率 ; 客户 满意程度 ; 市 场份额 企 业 绩 效 系 统 思 考 图 影响绩效的关键因素 • 工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、 IQ 、 E Q 等等； • 工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等； • 包括流程、协调、组织在内的工作方法； • 工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境； • 管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激 励、反馈等。 目 录 一、什么是绩效？ 二、什么是绩效管理？ 三、绩效管理产生的背景。 四、绩效管理在现代企业管理中的应用。 五、绩效管理项目建设常见误区。 二、什么是绩效管理 • 绩效管理是通过管理者和管 理对象在有效沟通的基础， 通过制定绩效计划、绩效实 施、绩效评估、绩效反馈与 循环改进，以促进员工业绩 持续提高，并最终实现企业 目标的一种管理方式。 二、什么是绩效管理 • 绩效管理的“五大核心理念” • 绩效管理与传统评估的区别 • 绩效管理的主要内容 • 绩效管理的三大模式 • 绩效管理中需要注意的地方 • 企业绩效管理的难点 绩效管理的五大内容 绩效管理 绩 绩 绩 效 效 效 计 实 评 划 施 估 绩 效 反 馈 与 改 进 绩 效 评 估 结 果 应 用 绩 效 管 理 的 主 要 内 容 绩效计划 制定月、季、年的绩效目标 和工作计划 绩效实施 绩效实施和开展工作；直接 上级对被评估者的工作进行 必要的辅导和回顾 终沟 绩效评估 通 贯 绩效反馈与 改进 绩效评估结 果应用 穿 始 评估者对被评估者的季度、 年度绩效绩效实施的结果进 行评估 直接上级与员工依据季度、 年度绩效评估结果进行讨论， 制定提高、改进计划 将评估结果运用于薪酬、培 训和岗位变动等方面 绩效管理的“五个核心理念” 其核心思想是“绩效 改进” 是人力资源管理 的“中枢和关键” 必须得到各级管理 者的高度认同和积 极参与 非常关注“绩效沟通” 绩效管理 注重“结果”更注重 “过程” 绩效管理体系建立的基本原则 公开与开放 考核程序公开、公正、透明； 考核标准明确，为上下级共同认可； 引入知我评估，上下级之间直接对话。 反馈与修订 定期化与制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性 考核结果形成之后，及时与本人见面； 肯定成绩，改正不足。 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化； 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。 考核标准、方法明确、一致、稳定； 考核指标科学有效， 方案设计经济合理； 充分考虑不同岗位、业务特点， 绩效管理制度的六大核心 考核宗旨 考核结果应用 考核周期 绩效管 理制度 考核监督申诉 考核主体 考核流程 绩效管理与传统评估的区别 绩效管理 比较项目 传统评估 绩效改进 目的 奖惩 将来表现 重点 过去表现 细节过程 评价点 整体结果 培育干才 结果 选拔干才 对事 对象 对人 教练 主管角色 裁判 咨询协助 行为差异 控制监督 立即回馈 执行方式 回忆记录 主动合作 下属反应 被动抵制 现 代 绩 效 管 理 与 传 统 评 估 的 区 别 现代绩效管理 比较项目 传统管理 内压型 战略变化 外压型 客户导向 市场活动 生产导向 外部思考 思考模式 内部思考 参与型 权力观念 命令型 开放规范 内部沟通 无平台 支持型 管理风格 约束型 自我控制 控制方法 别人控制 自律 行动原则 他律 独立型 业绩考核 明确 自我与上司评价 过程成果式 希望部下的形象 业绩考核 业绩任务 业绩评价 工作进度安排 服从型 特性考核 不明确 上司评价 程序式 选择绩效管理模式 常用方法 KPI 法 工具技术 格利波特四分法 综合平衡计分卡 四角度指标设计 目标管理 目标分解、杜邦 分析 使用条件 主要优势 职责清晰 核心职责 基础管理到位 关注长期 任务性明显 组织目标到个 人目标 绩效管理的三大模式 1 、关键业绩指标（ KPI ）导向模式 2 、平衡记分卡（ BSC ）战略导向模 式 3 、重点工作目标（ GS ）导向模式 1 、关键业绩指标（ KPI ）导向模式 • （ KPI ）关键绩效指标是 Key Performance Indication 的英文缩写， 是指根据公司战略目标层层分解，能够有效反映关键业绩驱动因素 的衡量指标。 关键业绩指标能 关键业绩指标能 –对公司战略目标的分解 , 并随公司战略的演化而被修正； –使高层领导清晰了解公司 价值最关键的经营操作的情况； –能有效反映关键业绩驱动 因素变化的衡量参数； –使管理者及时诊断经营中 的问题并采取行动； –分定量指标和定性指标两部分； –有力推动公司战备的执行； –对关键重点经营行动的反 映 , 而非对所有操作过程的反映； –为业绩管理和上下级交流 沟通提供了一个客观基础平台； –由高层领导决定，被考核 者认同。 –使经营管理者集中精力于 对经营业绩有最大驱动力的经营 方面。 战略导向的 KPI 指标体系 一般的绩效考核体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努 力达到事先确定的目标 假定：人们不会主动采取行动以实现目 标；人们不清楚应采取什么行动以实现 目标；制定与实施战略跟一般员工无关 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与 运用都是为战略服务的。 以控制为中心，指标体系的设计与运用 来源于控制的意图，也是为更有效地控 制个人的行为服务。 指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进 行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与 目标产生的。 指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需 要。 来源于特定的程序，即对过去行为与绩 效的修正。 指标的构成 及作用 通过财务与非财务指标相结合，体 现关注短期效益，兼顾长期发展的 原则；指标本身不仅传达了结果 （“ what” ），也传递了产生结果 的过程（“ how” ）。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注 重对过去绩效的评价（“ what” ），且 指导绩效改进的出发点是过去的绩效存 在的问题，绩效改进行动与战略需要脱 钩。 收入分配体 系与战略的 关系 与 KPI 指标的值、权重相搭配，有 助于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高，但与个人 绩效的好坏密切相关。 KPI 设计三种思路 企业在设计关键岗位 KPI 时可以： —— 参照标杆企业的 KPI; —— 参照本企业的成功关键因素； —— 利用平衡记分卡综合考虑。 KPI 指标体系可以划分为四种类型、四个纬 度 类型 纬度 数字型 时限型 项目型 混合型 数量 时间 质量 成本 — 主要指标 — 辅助指标 关键绩效指标（ KPI ）具有八大特点 • • • • • • • • 与战略目标的联系： 简明性： 可衡量性： 可实施性： 可控性： 时限性： 可信性： 整合性： 系 指标是否能和战略目标相吻合 ? 指标是否简单并能被清楚的理解 ? 指标是否能量化 ? 能否得到验证？ 是否能采取行动以提高绩效 ? 结果是否能在职责范围内可控 ? 是否有明确的时间要求？ 指标是否难以操纵 ? 指标是否能有机地将整个组织联 起来 ? KPI 指标的层层分解 示意性 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 公司整体期望 关键业绩指标 =XX ………… 关键业绩指标 1=XX 关键业绩指标 2=XX ………… 关键业绩指标 1‘=XX 关键业绩指标 2’=XX ………… 关键业绩指标 1‘‘=XX 关键业绩指标 2’’=XX 关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、 建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标 步骤一 确定工作产出 增值原则 客户优先原则 结果优先原则 权重原则 过程因素为辅 步骤二： 建立评估指标 步骤三： 建立评估标准 解决评估“什么”的 解决“怎样”、“多 少”、问题； 问题； 标准：多数 KPI 指标的四个纬度： 基本 人能够达到，客户要求 时限、数量、质量和 的程度； 成本； 卓越标准：少部分人 如何衡量上述指标； 达到，超出客户要求的 列出可以量化的指标 程度； ； 步骤四： 审核关键业绩指标 是否采用最终产出； 指标是否可以证明和观 察； 指标综合是否能结识被 评估者 80% 的工作量； 多少评估者介入评估； 平衡计分卡 财 客 户 务 愿景与 战略 学习与发展 内部运营 流程 KPI 平衡计分卡中的绩效指标（举例） 财务 利润率 收入增长 / 组成 资产回报 毛利率 成本率 客户 / 市场 内部营运 市场份额 新客户的增加 现有客户的保 有率 客户的利润率 客户满意度 品牌形象 新产品的市场 表现 产品质量 产品开发 安全与环境 劳动生产率 产品开发周 期 生产计划 预测准确率 内部客户满 意度 学习与发展 员工满意度 重要员工的 保有率 关键技能发 展 继任计划 领导能力发 展 各层次 BSC 客 公司总 体 职能部 门 业务单 元 员工个 人 户 创 新 内 部 财 务 BSC 与 KPI 综合平衡记分卡 财务 客户 / 市场 业务流程 学习与创新 策略目标 KPI 行动计划 目 录 一、什么是绩效？ 二、什么是绩效管理？ 三、绩效管理产生的背景。 四、绩效管理在现代企业管理中的应用。 五、绩效管理项目建设常见误区。 三、绩效管理产生的背景 • 绩效管理起源于上世纪 70 年代的美国，以其完善的 体系、优美的流程和持续 改进的良性循环深得管理 者们的喜爱，被管理学家 誉为管理者的圣杯。 三、绩效管理产生的背景 • 绩效管理发展的几个阶段 • 中国企业实施有效的绩效 管理的障碍 绩效管理的三个发展阶段 3 人性化的绩效管理 2 科学化的绩效管理 1 初级阶段的绩效管理 中国企业实施绩效管理的障碍 战略目标缺失 人力资源管理能力薄弱 中庸之道的思维习惯 •… 内俭的传统风格 •… •… •… 目 录 一、什么是绩效？ 二、什么是绩效管理？ 三、绩效管理产生的背景。 四、绩效管理在现代企业管理中的应用。 五、绩效管理项目建设常见误区。 绩效管理在现代管理中的应用 1 2 3 实施前的准备 8 考核结果运用 战略规划 7 4 部门计划预算 6 绩效沟通 绩效计划 5 绩效考核 绩效控制 绩效管理项目建设 步骤一：实施前的准备 实施前的培训：使中高管理层和基础员工对绩效 管理正确认识； 绩效管理相关的其他 HR 环节的准备； 公司战略的清晰和关键业务流程的梳理。 绩效管理项目建设 步骤二：战略规划 确定公司层面的战略规划，实现目标的“自上而 下”的分解； 没有建立规范的、系统的中长期战略规划的企业， 应明晰短期的战略规划，否则高管、部门和岗位 的 KPI 设定无据可依。 绩效管理项目建设 步骤三：部门计划预算 参照公司级战略规划制定各部门计划预算， 同时所制定的计划必须得到公司管理层组建的相 关组织的严格审核与确认。 绩效管理项目建设 步骤四：绩效计划 确定高管的 KPI ； 确定财务类 KPI 和非财务类 KPI ； 绩效指标的定义和权重计算方法； 沟通、制定实现 KPI 要求的行动计划。 绩效管理项目建设 步骤五：绩效控制 绩效计划执行中，考核者需要及时帮助被考核者了解工 作进展，必要时进行指导来完成特定工作任务； 被考核者没能达到预期的绩效目标，考核者可借助内部 咨询来帮助被考核者克服工作过程中遇到的障碍。 考核周期较长时，考核者需要对被考核者进行阶段性的 回顾，以便及时发现绩效计划执行过程中存在的问题。 绩效管理项目建设 步骤六：绩效考核 企业执行绩效考核时，需确定的关键因素包括： 考核频率、考核对象、考核维度、考核方法、考 核流程等； 上述关键因素针对不同层级、不同部门、不同岗 位的员工有所差异。 绩效管理项目建设 步骤七：绩效沟通 企业需要针对绩效考核的结果，与被考核 者进行深入的沟通，让他们理解考核结果，并制 定下一考核周期的绩效改善计划。 绩效管理项目建设 步骤八：考核结果运用 绩效考核结果不仅运用于发放资金，还应 与其它激励措施挂钩，例如晋升、培训与开发、 绩效改善等。 • 一个成熟的绩效管理项目建设一般包括以上八个 步骤，但不是意味着企业一开始就必须系统地做好这八个 方面。企业运用绩效管理方法和建立绩效管理体系的过程， 往往有一个适应和学习的过程：从不认识到了解，从了解 到理解，从理解到掌握，从掌握到渗透。因此，企业可以 采取总体规划，分步实施的策略，将公司绩效管理的应用 细化为几个由浅入深的过程，通过分阶段绩效管理方法和 工具的实施，最终将公司的绩效管理体系推向成熟。 目 录 一、什么是绩效？ 二、什么是绩效管理？ 三、绩效管理产生的背景。 四、绩效管理在现代企业管理中的应用。 五、绩效管理项目建设常见误区。 绩效管理中常见误区 误区一：把绩效考核等同于绩效管理 误区二：生搬硬套他人的绩效管理体系 误区三：绩效管理项目建设中角色错位 误区四：绩效管理项目建设缺少必要的培训 误区五：绩效管理项目建设急功近利
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绩效管理培训-显性激励与隐性激励
绩 效 . 管 理 目录 一、绩效管理的基本概念 1 、为什么要做绩效 ; 2 、绩效管理的框架、目的和意义 3 、绩效考核的几个方法； 4 、绩效管理四个环节要点介绍。 二、我司绩效管理方案 . 为什么做绩效管理？ 1 、确保企业战略目标向下有效传导— 绩效目标 2 、建立有效的沟通渠道，帮助员工提升职业能力— 绩效辅导 3 、对员工的工作质量和结果提供客观的评价标准— 绩效评估 4 、确定价值导向；解决员工的职业发展问题 — 绩效激励 . 绩效管理框架 公司使命、 愿景 公司战略 价值观 战略目标 素质模型 实现什么 绩效计划 ① （目标设定） 绩效激励 如何实现 绩效辅导 ④ ② 绩效评估 ③ . 绩效管理误区 略和组织发展的管理体系 绩效管理的几个误区 ① 唯绩效论，重绩效考核、轻绩效管理—王石“绩效主义脓包论” ② 片面追求考核指标量化 ③ 绩效就是打分，忽视绩效沟通 ④ 均好性，经理通常知道他们下属做得如何，只是不愿意或没有勇气说出来； ⑤ 绩效管理是人力资源的工作 管理 效 绩 . 绩效管理目的 略和组织发展的管理体系 绩效管理的目的是提高业绩和能力 ① 核心是聚焦组织和个人的工作方向和重点，从而凝聚资源和力量达成业绩 ② 重点是通过绩效辅导提高组织和个人的能力，从而提高业绩 ③ 绩效管理要把绩效考核结果和激励体系紧密结合起来 管理 效 绩 . 绩效管理意义——管理者 提高管理者工作的有效性 建立管理者的信誉 提供给管理者一个掌握部门内部公平性的工具 及时掌握下属的工作情况 管理者个人能力的发展 . 绩效管理意义——员工 明确工作范围、重点及产出 提升个人能力 直接影响晋升、调薪和年终奖金 得到激励和认可，实现自我价值 . 绩效考核的方法 1 、排序法 是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对 等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工 绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根 据员工的总体工作绩效进行综合比较。 . 绩效考核的方法 2 、目标管理法（ Management by Objectives ， MBO ） •目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完 成目标进展情况的一种管理方式。 . 绩效考核的方法 3 、平衡计分卡（ BSC ） •平衡记分卡把对企业业绩的评 价划分为四个部分：财务角度、客 户、经营过程、学习与成长。 •它反映了财务与非财务衡量方 法之间的平衡，长期目标与短期目 标之间的平衡，外部和内部的平衡， 结果和过程的平衡，管理业绩和经 营业绩的平衡等多个方面。所以能 反映组织综合经营状况，使业绩评 价趋于平衡和完善，利于组织长期 发展 . 绩效考核的方法 3 、平衡计分卡（ BSC ） Ä¿±êÔðÈÎ×´ . 绩效考核的方法 4 、 360° 考核法 •又称交叉考核，即将原本由上 到下，由上司评定下属绩效的旧方 法，转变为全方位 360° 交叉形式的 绩效考核。在考核时，通过同事评 价、上级评价、下级评价、客户评 价以及个人评价来评定绩效水平的 方法。交叉考核，不仅是绩效评定 的依据，更能从中发现问题并进行 改革提升。找出问题原因所在，并 着手拟定改善工作计划。 . 绩效考核的方法 4 、 360° 考核法 - 重点：素质行为化 . 绩效考核的方法 5 、关键绩效指标法 (Key Performance Indicator ， KPI) • 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准， 把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标 管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合 SMART 原则：具体性 （ Specific ）、衡量性 (Measurable) 、可达性 (Attainable) 、相关性 (Relevant) 、时限性 (Time-based) 。 . 绩效考核的方法 事业部考核常用方法 序号 方法 较少采用 1 2 3 4 5 排序法 目标管理法 平衡计分卡 √ 360° 考核法 KPI √ 采用程度 辅助采用 重点采用 √ √ √ . 绩效管理 绩效计划 绩效激励 绩效辅导 绩效评估 绩效计划 • 绩效计划即绩效目标的设定，通常包括业绩指标和能力指标两个方面 • 业绩是指企业员工在工 作过程中通过高效利用 有限资源帮助企业达成 对经营目标有益的成果 • 以素质模型为基础的能力评 价指标 业绩 能力 Value 价值观 • 核心价值观是指企业坚持的终极信念，是企业对股东、客户、员工、合作伙伴 和社会的态度和承诺，它是解决内外部矛盾的准则 业绩指标设定 业绩指标分为：关键业绩指标（ KPI ）、工作计划、工作职责评价 ☆ 关键业绩指标：来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有 直接控制力的工作。 ☆ 工作计划：是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性难以量 化的关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。工作过程目标设定了 员工在评估期内应完成的主要工作及其效果。 ☆ 工作职责评价——对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范 履行情况进行考核岗位的评价指标主要根据此类岗位的职务说明书所明确的岗位 职责确定。 . 业绩指标设定 ☆ 关键业绩指标的设定原则 SMART ： Specific ：明确的 Measurable ：可衡量的，可评估的 Attainable ：可实现性 Relevant ：相关性 Time-based ：时限性 . 业绩指标设定 示例 KPI 指标： 招商完成率 租金收入达成率 利润增长率 招聘计划完成率 骨干员工流失率 关键计划节点完成率 ...... . 业绩指标设定 工作计划分解体系 一级计划 1 、商业部年度目标责任状（ BSC 结构的 KPI ） 2 、商业业部年度经营目标（财务指标） 3 、商业部年度工作计划 二级计划 二级计划 1 、部门年度目标责任状 2 、部门年度经营目标 3 、部门年度工作计划 1 、部门季度 / 月度目标分解 2 、部门季度 / 月度经营目标 3 、部门季度 / 月度工作计划 三级计划 个人季度 / 月度经营目标 个人季度 / 月度工作计划 . 业绩指标设定 示例 工作计划指标： 完成主力店招商意向书的签订； 完成租赁决策文件的制定并下发执行； 完成泰泰百货内装方案 完成会员管理制度； 完成招商激励办法； ...... . 第三步 基于企业文化的人才观和素质模型的建立 能力指标设定 ☆ 行为素质能力比知识技能更能预测高绩效 ☆ 管理行为比管理动机、性格更可操作 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对 管理及中高层人员） 技能 知识 可以观察，通过有效方法可以 评估判断，可以引导发展，与 高绩效高度正相关 行为习惯 动力 / 动机 / 价值 观 有很隐蔽的权变性，难以评 估，难以改变，与高绩效有一 定相关性 个人特质 / 性格特 征 . 素质模型的 重点表现形 式 能力指标设定 示例 能力态度指标： 尽职敬业 领导能力 תÕýÆÀ¶¨ 沟通能力 协作能力 学习创新能力 责任感 企业文化适应度 …… . 能力指标设定 示例 . 能力指标设定 示例 . 各层级的绩效计划设定 员工类别 运用考核工具 总经理 考核周期：年度考核 绩效计划：《事业部目标责任状》 副总经理 \ 总监 考核周期：年度考核 绩效计划：《事业部目标责任状》 《分管部门目标责任状》 部门经理 考核周期：季度考核 绩效计划：关键业绩指标???? ???? 工作计划 主管以上 考核周期：季度考核 绩效计划：以工作计划为主 职能型员工 考核周期：季度考核 绩效计划：以工作职责评价为主 . 能力考核 ???? 决策能力 ???? 创新能力 ???? 沟通能力 ???? 领导能力 ????… 态度考核 ???? 责任心 ???? 积极主动 ???? 团队 绩效管理 绩效计划 绩效激励 绩效辅导 绩效评估 绩效辅导的作用： 绩效辅导的作用在于能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工 经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同 进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好 的工作关系。通常来说，绩效辅导的作用如下： 1 、了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。 2 、了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难， 提高绩效。 3 、可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。 4 、掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。 5 、帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。 6 、提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变， 以便管理者和员工步调一致。 绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理， 因为只要过程都是在可控范围之内的话，结果就不会出太大的意外。 . 绩效辅导的内容 绩效辅导形式： 通常包括：书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。从结果的有效性来讲，我 们更赞成一对一面谈沟通。 绩效辅导的内容： 1 、确认工作 / 任务的目标； 2 、分析现实存在的问题； 3 、探索解决问题的方案； 4 、制定行动计划； 绩效沟通原则： 1 、坦诚； 2 、对事不对人； 3 、表扬公开，批评私下； 4 、双向。 . 绩效管理 绩效计划 绩效激励 绩效辅导 绩效评估 绩效评估的原则 导向性 • 以企业的战略目标为导向； • 以企业文化和价值观为导向； 客观性 • 尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。 考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽 量减少主观性和感情色彩。 针对性 • 对员工当期工作成果进行综合评估，不溯及本评估期之前的行 为表现和业绩结果，更不能以评估期内被评估人部分表现代替 其整体业绩。 常态化 • 为下属做出合理的绩效评估、并持续不断的进行沟通和辅导是 各级管理者首要的工作职责，并且是各级管理者的常态化工作 绩效管理 绩效计划 绩效激励 绩效辅导 绩效评估 绩效结果的应用 . 绩效激励的方法： 显性激励： 1 、绩效工资； 2 、奖金； 3 、薪资调整； 4 、职位晋升； 隐性激励： 1 、工作价值的肯定； 2 、职业生涯规划； 3 、培训发展； . 小结 • 绩效管理是所有企业的难题，没有完美的绩效管理方案，并且绩效管理并非 治愈企业管理问题的灵丹妙药，他仅是一种工具，这个工具能够发挥怎样的 价值、多大的价值，更多的在于使用工具的管理者。 .
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部门专项报告汇报模版-智能部门及营销部门
专项报告模版 职能部门工作沟通及评价格式 一、 本月工作完成事项(季度、半年总结必须包含本月工作完成状况) 序 号 计划事项及目标 责任人 完成时间 完成情况描述 备注 二、 未完成事项 序 号 未完成事项及目标 未完成原因分析 对应措施 责任人 计划完成时间 三、 存在问题分析（不少于 5 项） 序 号 存在问题 改进措施 改进责任人 整改完成 时间 四、 下月工作完成事项(季度、半年计划必须包含下月工作计划及未完成工作） 序 号 工作计划内容 计划目标 责任人 完成时间 备注 备注： （1） 各部门工作任务按照重要程度分为核心工作（AAA）、重要工作(AA)及一般工作(A) 进行排序，并在总结及计划的“备注”栏注明。 （2） 各部门总结应按照上月工作计划逐条对完成情况进行描述，并应列入临时增加工作。 （3） 以上模板适用于各职能部门及营销中心的市场部。 营销部门工作沟通及评价格式 一、 销售状况分析 1、 销售完成率 345 0 3500 268 8 270 0 3000 2500 2000 1500 764 .33 1000 500 月达成对比 0 年达成对比 计划 实际 2、 与去年同比 1600 1400 1200 1000 05年实际销量 06年实际销量 06年目标销量 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3、 各区域销售占比 一季度各省份达成销量占比 湖北省 3% 河南省 湖南省 5% 安徽省 5% 福建省 15% 1% 广西贵州 2% 江西省 10% 新疆 5% 甘青宁藏 4% 陕西省 云南省 2% 1% 山东省 5% 重庆市 6% 江苏省 8% 浙江省 15% 四川省 13% 4、 各区域业务人员计划达成分析 计划目标达成人数 目标完成 100%以上 目标完成 90%以上 目标完成 80%以上 目标完成 60%以上 12 1 2 4 福建省 广西贵州 新疆 甘青宁藏 陕西省 云南省 重庆市 四川省 浙江省 江苏省 山东省 江西省 河南省 湖北省 湖南省 安徽省 11 目标完成 60%以下 5、 客户销量情况分析 06年五月份客户结构比 2个客户,占客户总销 量的1.4% 客户总数 142个 产生销量 100个 50万 以上 1个客户,占客户总销 量的0.7% 8个客户,占客户总销 量的5.6% 20万~30万(含) 13个客户,占客户总销 量的9.2% 10万~20万(含) 14个客户,占客户总销 量的9.9% 8万~10万(含) 20个客户,占客户总销 量的14.1% 5万~8万（含） 42个客户，占客户总 销量的34.2％ 5万以下产生销量 42客户,占客户总数的 34.2% 置疑客户(未产生销量) 30万~50万 20万元以下: 89个客户(占客户数62.7%) 占总销量的60.5% 6、 招商完成率 一季度招商目标与完成量对比 25 21 20 17 15 12 10 4 5 0 0 7 5 2006年目标 2006年达成 0 1月 2月 3月 合计 7、 人均销售量 8、销售费用分析（部门、个人及区域费用同比分析） 二、 本月工作完成事项(季度、半年总结必须包含本月工作完成状况) 序 号 计划事项及目标 责任人 完成时间 完成情况描述 备注 三、 未完成事项 序 号 未完成事项及目标 未完成原因分析 对应措施 责任人 计划完成时间 四、 存在问题分析（不少于 5 项） 序 号 存在问题 改进措施 改进责任人 整改完成时间 五、 下月工作计划（季度、半年计划必须包含下月工作计划及未完成工作） 序 号 工作计划内容 计划目标 责任人 完成时间 备注 备注： （1） 各部门工作任务按照重要程度分为核心工作（AAA）、重要工作(AA)及一般工作 (A)进行排序，并在总结及计划的“备注”栏注明。 （2） 各部门总结应按照上月工作计划逐条对完成情况进行描述，并应列入临时增加工 作。 （3） 以上模板适用于营销中心的销售部、分公司管理中心及分支机构。
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伊利集团绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部 营销系统 绩效考核体系 伊利集团奶粉事业部 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分， 是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部 市 场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要， 为推行目标管理， 规 范绩 效考核行为， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确 评价员 工业绩， 有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作 计划的程度(关键业绩指标 KPI、关键管理目标 KMO (一般员工为职 位目标)、职责履行)，评价任职者的经营管理能力， 并依据考核结 果 确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容， 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标(KPI)、关键 经 营管理目标(职位目标)、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、 任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划 目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制 1 定年度工作计划目标， 确定目标考核的要素；在年度结束时， 对照 计 划和考核要素填写计划完成情况， 作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考 核 的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间(年考和半年考) 设立绩效考核委员会， 为非常设机构， 其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、 可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事 业 部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计 划书 对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、 人 力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请 1-2 名外部专家参 加委 员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的 组 织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作， 并将本部门员工 绩 效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要 程 度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理(营销副总经理、销售总监和市场总监) 实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月和会计年度 2 结束后 1 个月内实施。 奶粉事业部对中层经理实行 360 度考核模式，其中直接主管的考 核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 奶粉事业部对基层经理实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 1.9 考核评分的基本要求 考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除 绩 效考核委员会考核和 360 度考核外， 为避免直接主管考核偏紧或 偏松 的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公 平的基 础， 要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核 结果(考核 分值)。 1.10 考核方案 为组织实施绩效考核， 应制订不同职位的考核方案，报奶粉事业 部绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、 周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附考核量表、考 核汇总表。 1.11 考核流程 3 经营计划与职位说明书 职位绩效计划 ( 业绩合同 ) 360 度考核 直接主管 被考核者 财务部 同级 下属 考核结果汇总 是 审查考核结果 是否有疑义 考核委员会 否 是否同意 考核结果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 1.12 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五 个等级， 同时按比例进行强制排序分等(下表为示例)。 4 考核等 级 分布比 例 A B C D E 5% 20% 60% 10% 5% 1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定(下表 为示例)。 等 分值区 级 间 A 95 分以 上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大 高于期望水平， 非常胜任工作。 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作， B 80-95 分 C 65-80 分 达到了任职资格。 D 50-65 分 E 50 分 以 下 令人满意。 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能 胜任工作，需加以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还 有较大差距，有很多问题与不足， 需努力改进 和 提高。 1.14 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布 (详见下表)。 等级 分值区间 强制比例 5 A 95 分以上 占本部门人数的 5%以下 B 80-95 分 占本部门人数的 35%以下 C 65-80 分 占本部门人数的 40%以下 D 50-65 分 占本部门人数的 15%以下 E 50 分以下 占本部门人数的 5%以下 1.15 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。 如 不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果， 绩效考核委 员 会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终 裁定 权。 6 2.高层经理 考核内容 权 界定 重 60% (待 定) 关键业绩指标 (KPI) 关键经营 来源 年度经营管 理 计划 目 标 关键管理目标(KMO) 职责履行 30% 关键经营目标之外的 10% 职责 年度经营管 理 计划 经理职位说明 书 举例 销售量(额)、 毛利、库存、 品 牌建设等 奶粉事业部战 略规划制定、重 大管理创新 日常工作 考核结果的处理： 考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考 核得分， 应用于绩效工资。其基本公式为： AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分， TP 为总得分，Max、 Min 分别 为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值， 则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核委员会成员人数。 7 3.中层经理 3.1 考核模式与周期 奶粉事业部对部门经理实行 360 度考核。 考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 3.2 考核人与权重 直接主管(营销副总经理或总监) 占 60%；同事(其他部门经理) 占 15%；直接下属(下属主管与一般员工)占 15%；财务部门(费用 控制考核)占 10%。 界定 权重 (职能 /业务) 考核人 关键业绩指标 KPI 20/30 直接主管 关键管理目标 KMO 30/20 直接主管 10/10 直接主管 日常工作 15/15 同事 见考核量表 15/15 下属 见考核量表 内容 关键经营目标 职责履行 关联协作 领导 费用控制 关键经营目标之外 的职责 同级协作能力与结 果 领导能力 预算控制能力与结 10/10 果 财务资产 部 举例 销售量(额) 部门重大管理 创新 见考核量表 3.3 考核结果的处理 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分， 同事和直接 下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后 考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分，TP 为总得分， Max、Min 分别为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核人数。如果直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 8 4.基层经理 4.1 考核内容与权重 直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主， 占全 部绩效的 80%，关键管理目标 KMO，占全部绩效的 10%，这些目标由 奶粉事业部年度经营计划确定， 包括销售量(额)、重大管理创新等。 关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的 10%， 包 括日常工作的完成情况。 4.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩 效， 在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确 区 分， 不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将 作为 对直接主管的关联协作能力考核要素。 9 5.一般员工 5.1 考核内容与权重 对员工的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占全部绩效的 70%， 这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标 KPI 外的部门员 工职位 职责履行、工作能力及工作态度的考核占 30%的权重。 5.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 10 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用 1、薪资结构： 对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本(固定) 工资 与绩效(浮动) 工资的比例分别为 3：7 或 4：6、5：5、7：3 或 8： 2 (一般经验数据)； 2、考核兑现方式： 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果 确 定后，根据考核级别发放； 第二种：对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均 绩 效水平，假设取 C 等绩效工资进行发放。在考核期结束，考核结 果确 定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资， 根据 多退少补的原则进行平衡。 3、薪酬的获得： 薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确 定 价值为 10 万元，如果考核达到 90 分， 就能够得到 10 万元的工 资， 如果考核得到 80 分，可能只拿到 8 万元， 如果得到 60 分， 可能只拿 到 4 万元，如果得到 95 分以上，可能得到 12 万元或更 高的工资。 薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中 加以约定。比 如考核结果为 A 或连续两次为 B 薪级上升一级。 4、绩效管理： 人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是 一个成本低， 效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完 整 的环， 比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬 和激 励机制。考核的输出不仅包括物质激励， 还包括非物质激励， 如职位 异动(升降)、培训等。 绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化， 它是一个 11 动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进， 目标是企业的战略实现。 12 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 1 销售一处 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 备注 季，年 (t 期销售额－上一年 t 期销售额) ／上一年 t 期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 与历史同期水平相比， 销售量 (额) 的增长水平 销售费用的同比增长不得高于销 售额的同比增长 库存控制 降低积压库存量 季，年 安全库存×一定百分比 市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季，年 某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数 客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季，年 金牌经销商数／经销商总数 产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季，年 配方粉的销量／奶粉总销量 回款率 货款回收比率 季，年 已回收货款／销售收入(一定时期内) 员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果 员工能力/技能的提高 销售人员基本技能或水平的提高 年 销售人员业绩的增长率 季，年 实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数 销 售量(额)同期增长比 管理创新 [ (t 期销售费用－上一年 t 期销售费用) ／上一年 t 期销售费 用] ／[ (t 期销售额－上一年 t 期销售额)／上一年 t 期销售 额] 季，年 13 百分比由 企业自行 决定 回款率不 得 低 于 95% 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 2 市场部 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季，年 ε |需求的预测值—需求的实际值|/ ε 需求的实际值 新产品市场开发成功率 新产品开发能力 年 新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数 费效比 市场推广能力 季，年 品牌第一提及率(品牌第一购买率、品牌忠诚度) ／市场推广 费用 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创意总数 促销前、后销量的变动程度 市场推广/促销效力 季，年 促销后 3 个月的销量／促销前 3 个月的销量 信息调研 在特定时间内满足其他部门信息 需求的准确程度 季，年 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率 公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 季，年 管理报告集产生的及时性 按时出具管理报告集 备注 效用指标 由企业自 行选用 注： 1 、对于 KPI 指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的 KPI 指标集中选取并确定各指标的权重； 2 、KPI 指标在使用时是分为层级的。通常，一级指标权重是二级指标权重的两倍，同级指标的权重一般相等。 14 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 3 各岗位考核表 费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 实际费用 预算执行情况* 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 15 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 考核 得 分 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 16 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 17 考核得分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核量表 (下属用表) 考核 要 素 分 值 界定 考核得 分 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务； 部 门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 评价 下 属 能力 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 18 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 绩效考核汇总表 被考核者姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 19 领导能力 考核得分 总分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场处考核表 产品经理 绩效指标 考核内容 权 目标完成水 考核评 重 平 新产品开发成功率 新产品占全部产品销 关键业绩 指 标 关键经 营管理 售量(额)比例 利润目标达成率 产品销售预测准确率 费效比 目标 产品创意接受率 关键管理 目 标 产品项目评估 产品销售价格策略 管理创新活动 年度计划执行情况 产品说明书编制情况 产品知识培训手册编 职责 履 制情况 行 产品成本、利润分析情 况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 20 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品专 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 绩效指标 产品分析报告准确 率 竞争对手信息分析 准确率 产品开发档案准确 率 新产品开发过程 产品销售预测 协助产品经理工作 情况 报告完成情况 数据提供情况 总分 21 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品衔接专员 考核内容 绩效指标 销售计划准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 销售计划及时完成 率 对相关人员供需预 测统计的准确 率， 及时 率 按时发货率 净需求计划 提供需求预测准确 率 需求计划汇总情况 产销衔接会召开情 况 需求计划的追踪 情 况 销售预测与实际销 售业绩的差异分析 完成情况 总分 22 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌经理 考核内容 绩效指标 伊利奶粉品牌第一 提及率(年度) 提 升比率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 事业部 VI 手册 完 成情况 品牌综合分析 关键 管 理 目标 职责 履 行 伊利奶粉美誉度 (年度) 提升比率 产品包装方案的接 受率 与设计公司的合作 年度品牌发展规划 方案 整体包装规划方案 合同签订与管理 总分 23 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌专员 考核内容 绩效指标 包装接受率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 VI 手册制作 包装设计 包装测试 执行工作指令情况 职责 履 行 总分 24 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 促销推广经理 考核内容 绩效指标 费用控制达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 促销前后销量变动 程度 促销目标达成率 指导分公司推广工 作 监督促销执行并作 出评估 促销建议 促销分析 促销品管理 促销培训手册 总分 25 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区促销推广经理 考核内容 绩效指标 大区费用达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 大区市场占有率 大区促销目标达成 率 区域促销计划 促销品管理 区域促销管理 促销效果评估 导购员档案建立 总分 26 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 广告媒介经理 考核内容 绩效指标 费效比 广告目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 广告前后销量变动 程度 对媒介的影响力 公关能力 媒介公司管理 关键 管 理 目标 区域公关管理 媒介档案建立 广告计划执行情况 职责 履 行 媒介计划及执行评 审 公关活动执行及 评 估 公关费用管理 总分 27 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息管理经理 考核内容 绩效指标 信息及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 信息准确率 调研信息的达成率 费用控制达标率 信息分析 关键 管 理 目标 信息收集制度 调研公司合作 信息系统建设情况 职责 履 行 分析报告完成情况 信息收集情况 信息提供情况 总分 28 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场调研专员 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 绩效指标 相关报告准确 率， 及时 率 调研项目达成率 费用控制达标率 制定调研计划 关键 管 理 目标 审核调研方案 消费者信息快报 配合相关测试 调研计划执行情况 职责 履 行 消费者信息收集 情 况 与调研公司合作 情 况 总分 29 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息专员 考核内容 关键业绩 指 标 关键经 营管理 目标 绩效指标 信息整理的及时 率 信息整理的准确 率 信息需求报告 关键管理 目 标 数据分析报告 竞争分析报告 渠道分析报告 信息档案管理 职责 履 行 渠道档案管理 总分 30 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 特殊渠道经理 考核内容 绩效指标 特殊渠道开发率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 推广效果 婴儿粉销量增长率 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 推广执行情况 讲座执行情况 培训执行情况 医院俱乐部建设 情 况 总分 31 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 医务代表 考核内容 关键经 营管理 目标 绩效指标 医院开发 关键 业 绩 指标 推广效果 婴儿粉销量增长率 Pop 张贴 职责 履 行 讲座举办情况 信息收集情况 总分 32 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售一处考核表 销售行政主管 考核内容 绩效指标 客户满意度 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 管理制度 关键 管 理 目标 产销衔接 部门协调 人员评估报告 计划制定情况 职责 履 行 执行监控情况 费用预算及控制 情 况 审核工作完成情况 总分 33 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 行政内勤 考核内容 绩效指标 薪酬统计准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 工资编制情况 职责 履 行 后勤服务完成情况 信息报告情况 总分 34 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 人事专员 考核内容 绩效指标 招聘达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 培训项目员工满意 度 培训费效比 招聘管理 培训计划 培训执行情况 人事档案管理 人力资源信息收集 总分 35 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售统计 考核内容 绩效指标 相关档案归档及时 率 销售统计的及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的准确率 销售信息收集 职责 履 行 档案管理 销售统计分析 库存信息收集整理 总分 36 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 37 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 38 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 39 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域促销 / 陈列主管 考核内容 绩效指标 区域促销达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 客户拜访 培训完成率 导购员能力/技 能 的提高 区域促销组织与 实 施 终端管理 导购、理货管理 促销计划执行情况 职责 履 行 促销品管理情况 导购员管理情况 总分 40 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 41 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 地区销售主管 考核内容 绩效指标 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 市场覆盖率 销售量(额)增长 比 率 库存控制 员工能力/技能 的 提高 客户拜访 管理创新 拜访计划完成情况 培训完成情况 职责 履 行 零售拓展完成情况 市场管理情况 渠道信息收集情况 总分 42 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售代表 考核内容 绩效指标 销售量(额)同期 增 长比率 客户拜访 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 回款率 客户满意度 所辖区域市场覆盖 率 二级网络建设情况 职责 履 行 客户服务情况 信息收集情况 客户投诉处理情况 总分 43 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 理货员 考核内容 绩效指标 客户拜访 补货及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 陈列情况 相关信息收集的及 时率,准确率 理货完成情况 职责 履 行 库存管理情况 售后服务情况 信息报告情况 总分 44 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 导购员 考核内容 绩效指标 陈列情况 销售目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 补货及时率 相关信息收集的及 时率,准确率 终端管理情况 职责 履 行 信息收集情况 库存管理情况 报告完成情况 总分 45 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区销售财务主管 考核内容 绩效指标 费用审核失误率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费用支付准确率 财务统计报表的及 时率,准确率 客户满意度 关键 管 理 目标 员工满意度 统计分析 票据审核 职责 履 行 费用监控 客户对帐 总分 46 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判经理 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 KA 市场占有率 费效比 经销商培养 员工能力/技能 的 提高 客情关系 分公司工作指导 谈判完成情况 职责 履 行 合同签订情况 信息反馈情况 总分 47 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判主管 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 KA 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费效比 经销商培养 客户管理情况 职责 履 行 总分 谈判完成情况 合同签订情况 信息反馈情况 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核表使用示例 ××区域经理关键经营管理目标考核量表(直接主管用表) 绩效指标 考核内容 权重 目标完成水 考核评 平 分 30 100 30 30 120 36 库存控制 10 80 8 市场覆盖率 15 100 15 15 75 11 客户满意度 35 80 28 员工满意度 25 70 17 区域内渠道开拓 20 60 12 市场信息收集、预测 20 70 14 人员培训执行情况 40 60 24 30 80 24 20 100 20 10 70 7 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 与销售额同比增长 关键业绩 指 标 关键经 的比值 婴儿粉的销量／奶 粉总销量 营管理 目标 退货率 关键管理 目 标 ※ 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 49 51.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 上表中：关键业绩指标得分为： 100 分×30％＝30 分 关键管理目标得分： 71×20％＝14 分 职责履行得分： 75×10％＝7.5 分 ××区域经理费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 100 万元 实际费用 120 万元 预算执行情况* 120％ 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 7 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 50 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 ××区域经理关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 √ 2 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核 得 分 3 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 √ 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 √ 4 2 √ 11 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理关联协作能力考核汇总表 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 老张 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 A B C D E F G H 考核得分 11 12 8 10 12 14 13 9 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 89 14 8 11 区域经理领导能力考核量表 (下属用表) 52 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核 要 素 界定 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 分 值 考核得 分 3 √ 2 √ 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 评价 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 √ 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 √ 2 3 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 10 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理领导能力考核汇总表 53 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 考核得分 10 8 12 10 11 7 13 10 11 9 10 A B C D E F G H I J K 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 111 13 7 10 区域经理绩效考核汇总表 区域经理姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 51.5 7 11 考核结果的运用 54 领导能力 考核得分 10 总分 79.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 1 ．该经理达到了任职资格，绩效考核评定为 C 等。 2 ．假设该经理的岗位工资标准为 6 万元，则按 50 ：50 的原则， 3 万元为基本工资， 按月平均发放； 其余三万元根据绩效考核结果 发放，则实际发放的绩效工资为 3×75 (80 、60)＝2.250 (2.4、 1.8) 万元。 3 ．绩效工资的发放可以采取三种方法： a) 按月发放，发放标准可以按照 C 等， 但每季度或每年根据 考 核结果， 多退少补； b) 根据考核结果， 按考核周期发放； c) 按年发放； 55 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 说明： 实施此方案需要伊利方进一步完成的工作 1． 根据公司年度经营计划、营销计划，以及由此而来的各部门、 各区域工作计划，确定： a) 关键绩效指标(样表中的指标需要根据实际情况有所取舍) 以及关键管理目标； b) 各考核指标的权重； c) 关键绩效指标的目标值； 2． 根据上述分析结果，并依据本方案所确定的原则， 制定营销系 统各岗位的绩效考核方案， 考核方案中应明确考核人及考核 的 模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附 考核量表、考核汇总表 56
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联想集团：年度评优方案
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号 OUR REF： 拟文日期 DATE： 文件类别 CATEGORY： 拟文人 FROM： 审核/日期 VEREFED/DATE： 批准/日期 APPROVED/DATE： 收文人 TO： 抄送 CC： 总裁室、各部负责人 HR 负责人、HR 主管 通知 收文部门 TO（DPT）：LGL-联想 附 件 ATTACHMENT ： 1 、 “ 联 想 奖 ” 提 名 表 2、“联想风范奖”推荐/提名表 3、“杰出团队 奖”推荐/提名表 4、“联想五十杰”推荐/提名表 □传阅 CIRCULAR □阅后存档 FILIG □保密/期限 CONFIDENTIAL/TERM □其他 OTHERS NO.OF PAGES：4 □页数 年度评优通知 201X 财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。为了总结过去，展望未来，学习先进， 激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行 201X 财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队 和杰出个人。方案如下： 一．指导思想 1．目的 奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。树立符合公司战略导向的行为榜样，使公 司的表彰导向成为员工行为发展的方向。 2．导向 服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）； 体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新； 二．奖项设置 1、公司级奖项 ⑴ 联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。 ⑵ 联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。 ⑶ 联想五十杰：包括以下 5 类奖项，为： 技术创新奖：12 名以内； 市场先锋奖：10 名以内； 管理卓越奖：10 名以内 专业服务奖：15 名以内； 优质质量奖：10 名以内； ⑷ 杰出团队奖：10 个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过 2 个季度的 TEAM。 2、部门级奖项 由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。 注 ： 员工总数按各部门 201X 年 12 月 31 日在岗员工总数。 公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内） （1）联想奖 带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造作 出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。 （2）联想风范奖 体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面有非常突出和十 1 分典型的事例，是大家行为的楷模。 （3）联想五十杰 ① 技术创新奖： 在公司产品和技术研发方面（包括为客户服务的技术创新）有突破性创新，其技术转化为公司带来显 著效益，对提高公司产品和服务的竞争力或树立公司的技术形象做出突出贡献。 ② 市场先锋奖： 取得显著的销售业绩，或在市场推广或运作模式上取得了重大突破，同时具有一定的推广价值。 ③ 管理卓越奖： 采取创新的、行之有效的管理方法积极推进工作，极大地提高了公司的管理效率，使管理工作更上一 层楼，为公司长期竞争力的积累提供了坚实的保障。 ④ 专业服务奖： 以客户需求为导向，以满足客户需求为工作标准，提供专业、周到的服务和支持，获得很高的客户满 意度，为公司持续获利作出贡献。 ⑤ 优质质量奖： 以内外部客户满意度为起点，不断追求更高质量的产品或工作，学习并运用好的工具方法持续改进， 取得杰出成绩。 （4）杰出团队奖 团队（部门、处、项目 TEAM）的管理或经营业绩特别突出，团结协作，工作取得崭新的突破，为 联想战略实现做出了杰出贡献，并且能够充分体现核心价值观。 三、评选流程 （一）组织保障 总牵头：人力资源部为本次年度评优的牵头部门。 评审小组：为保证名奖项评选的公正、公平、合理，人力资源部将组织由主管 PO 挂帅的评审小组， 其主要职责为： 组成初审小组，对候选人进行初审； 准备候选人投票会呈现材料； 主持相应奖项的决策投票会。 “联想奖”、“联想风范奖”：杨元庆 牵头 人力资源部支持 “杰出团队奖”： 王晓岩、李祥林 牵头 企划部支持 “联想五十杰”评审小组 “技术创新奖” ：贺志强 牵头 产品链管理部支持 “市场先锋奖” ：乔松、杜建华 牵头 企业推广部/区域发展部支持 “管理卓越奖” ：王晓岩 牵头 人力资源部支持 “专业服务奖” ：俞兵、王晓春 牵头 IT 服务经管部/客户服务支持部支持 “优质质量奖” ：刘 军 牵头 质量管理部/企划部支持 （二）评选原则 奖项数量确定原则: 公司级百里挑一，部门级十里挑一。 2．参评原则 （1）优中选优：参评人员的年度考核成绩要求在部门前 20％以内，本年度内其他考核成绩不能有处 于部门后 10％的情况；“联想风范奖”的考核成绩要求为符合要求以上。 （2）宁缺勿滥：获奖人数不足时，不再降低标准或做补充评选。 （3）三个除外: 除 CEO 外其他人员均可参与“联想奖”、“联想风范奖”的评选； 除 PO 成员外其他人员均可参与“联想五十杰”中“管理卓越奖”、 “专业服务奖” 、“优质质量 2 奖”评选；研发、工程技术人员还可参评“技术创新奖”；产品、市场推广、渠道销售、大客户销售 公共关系人员还可参评“市场先锋奖”； 除总经理、副总\总监\高级经理外其他人员均可参与部门级评优； （4）其 他：联想控股 50%（含）以上的公司可参加公司级奖项的评选，部门级奖项可参考评优方 案自行组织并承担费用。 3、顺序原则：按照奖项等级顺序逐一向下进行评选，不重复获奖。 4．优先原则 在同等条件下优先考虑以下因素： 绩效考核成绩更优的员工； 外埠员工； 职务低的员工； （三）评选流程 部门第一负责人向主管 VP 推荐――②主管 VP 提名――③评审小组初筛――④决策投票会呈现、投票――⑤产 生获奖名单，获批公布 相关说明： 1．联想奖、联想风范奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名，各奖项最多为 2 人，其中“联想奖”的提名为本系统 1 个，其它 系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 2． 联想五十杰 （1）提名：主管 VP 按主管部门总人数的每 100 人可提名 2 人（计算结果四舍五入）； （2）投票评选：VP 以上人员可选择参加决策投票会进行投票，AVP 可选择最多参加 2 类奖项的投票。 3．杰出团队奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名最多为 2 人，其中本系统 1 个，其它系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 四、 相关时间要求： （1）3 月 24 日前，各部门进行各奖项推荐（填写附表 2-4），提交主管 VP； （2）3 月 28 日前，请主管 VP 按提名名额将提名及申报材料交给人力资源部年度评优支持小组 （“联想奖”的提名填写附表 1，其他奖项直接使用部门的推荐表）。 （3）4 月 15 日前，各部门将经主管 VP 认可的部门级评优结果交人力资源部年度评 优支持小组备案。 六、其他 如有任何需要，请与人力资源部年度评优支持小组联系： 附表 1：《“联想奖”提名表》 附表 2：《“联想风范奖”推荐/提名表》 附表 3：《“杰出团队奖”推荐/提名表》 附表 4：《“联想五十杰”推荐/提名表》 “联想奖”提名表 附件 1： 基 姓名 本 情 况 所在部门 3 全年考核成 绩 岗位/职务 （由人力部填充） 候 选 人 参 评 材 料 基本评价标准：带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心 竞争力的 打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷 模。 候选人事迹及推荐意见：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “联想风范奖”推荐/提名表 附件 2： 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 （由人力部填充） 部门总经理 推荐意见 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 主管 VP 推荐 意见 候 选 人 参 评 材 料 4 基本评价标准：体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面 有非常突出和十分典型的事例，是大家行为的楷模。 候选人事绩描述：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “杰出团队奖”推荐/提名表 附件 3： 基 本 情 况 部门/处/Team Leader 部门总经理推荐意 见 主管 VP 推荐意见 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 候 选 团 队 参 评 材 料 5 基本评价标准： 1、战 略：积极响应公司战略导向，并创造性地落实；能主动思考和兼顾中长期发展，效果十分显 著； 2、业 绩：团队业绩突出，能明显的超越目标，在同系统的兄弟团队中处于上游；或在项目推进中有 所创新， 有相当重要的示范效应，为公司带来显著经济与社会效益； 3、协 作：能站在公司角度出发，进行协同和整体增值，能充分体现公司的核心价值观； 候选团队事迹描述：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “联想五十杰”推荐/提名表 附件 4： 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 推荐参评奖 项 联想五十杰之—— □技术创新奖 □市场先锋奖 □专业服务奖 □管理卓越奖 □优质质量奖 （50 字以内） 部门推荐意 见 主管 VP 意见 签字： 年 月 日 6 评审小组意 见 签字： 年 月 日 候 选 人 参 评 材 料 联想五 十杰 基本评价要素 技术 创新 奖 1、成熟业务领域：所提出的产品（项目）定位 准确，在国际或国内某一方面处于领先地位，获 有相应知识产权，投入市场后反映良好，产生明 显的经济效益与社会效益。 2、新业务/新技术领域：所提出的产品（项 目）能代表公司的技术发展方向，或代表公司目 前最高技术水平；转化成功或成为主流业务的重 要支撑技术。 3、技术疑难:解决了公司重大技术技术疑难问 题（包括售后服务过程），并取得明显效益。 4、技术成果/产出:重大的技术成果产出为公司 带来显著效益或在业界处于领先地位，为公司赢 得荣誉。 候选人表现描述（以具体事例/数据说 明） （员工关系）（年度评优方案）（劳动关系） 7
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