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04 年终绩效考评及面谈技巧

04 年终绩效考评及面谈技巧

企业年终绩效考评及面谈技巧什么是绩效管理  绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。年终绩效考评 4 个特点 1. 系统性：  2. 目标性  3. 强调沟通  4. 重视过程  1. 系统性  绩效管理    是一个完整的系统，不是一个简单的步骤 . 不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，涵盖所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2. 目标性目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标来进行有效的员工管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标 + 沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。  只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。  3. 强调沟通   沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于改善管理沟通，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4. 重视过程绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。  绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。  年终绩效管理的 5 个步骤 1. 回顾、评估初期制定的绩效计划  2. 持续不断的沟通  3. 收集好相关的信息、做文档记录  4. 绩效评估方法选择  5. 绩效的诊断和提高  一）回顾、评估年初制定的绩效计划解企业经营计划和绩效目标公司绩效计划绩效指标公司绩效指标常规 KPI 指标 KPI 指标管理要项改进 KPI 指标分解 KPI 指标部门绩效计划部门绩效指标管理要项 KPI 指标员工绩效计划员工绩效指标行为指标分解对应改进 KPI 指标战略分讨经营检管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标 . 是对关键绩效指标的补充 . 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以 KPI 衡量的关键管理领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。      战略性财务 KPI 指标与非战略性财务 KPI 指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和 “短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差，因此， KPI 指标体系有是企业战略与计划偏差的预警系统。常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的关系。前者反映战略实现状况，后者反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。改进 KPI 指标的该上有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随着管理重点的变化而变化。行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得到改进。一）回顾、评估年初制定的绩效计划管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：  1. 员工的主要工作任务是什么；  2. 如何衡量员工的工作（标准）？  3. 每项工作的时间期限？  4. 员工的权限？  5. 员工获得了哪些支持、帮助？  6. 经理如何帮助员实现目标？  7. 其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；  沟通的最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。  1. 服务于公司的战略规划和远景目标；  2. 基于员工的职务说明书而做；  3. 目标具有一定的挑战性，具有激励作用；  4. 目标符合 SMART 原则，即 Specific （明确的）， Measurable （可衡量的）， Aligned （相关的）， Realistic （现实的）， Timed （有截止期限的）。  二）持续不断的沟通 1. 沟通应该真诚  2. 沟通应该及时  3. 沟通应该具体  4. 沟通应该定期  5. 沟通应该具有建设性  二）持续不断的沟通计划辅导检查报酬员工员工员工员工反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励主管主管主管主管三）收集好相关的信息、作好文档记录经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。  做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。  企业绩效监控指标指标类别相关数据名称数据来源部门企业级各品牌产品之和各品牌销量之和生产 / 营销生产 / 营销企业级现时单品牌市场占有量同档次产品占有量市场占有率营销营销营销企业级净利润平均净资产净资产收益率生产运营生产运营生产运营资产负债率企业级负债总额资产总额资产负债率财务财务财务客户满意度企业级指标名称产销量市场占有率净资产收益率营销 / 人事实际引进人才数人力资源 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月合计四）年终绩效评估方法选择员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。  绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。  同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。   （ 1 ）考评方式分类考评方式考评周期企业二级部门经理以上人中高层员、专业企业一级部门经管理者理以上人员、成员企业总经理人员等以任职资格为基础， KPI 指标考评基于策略目标实现的 KPI 指标考评述职报告半年中基层员工各职类业务或专业人员、基层管理人员基于 KPI 指标落实的工作职责考评 KPI 指标考评行为考核季度销售人员、生产工人等基于计划完成的每日评比工作任务完成态度考评月度类型作业类员工适用范围考评特征（ 2 ）考评流程开始结束考核引导书考核结果汇总结果汇总表人力资源部确认目标和要求考核者和被考核者工作过程考核者和被考核者面谈与沟通并确认考核结果考核者和被考核者综合评价与考核考核者收集、整理考评依据对照标准评定要素考核者考核者考核量表考核引导书（ 3 ）企业各级管理者与员工在绩效考核中的角色公司高层公司战略目标、经营计划、激励政策与措施人力资源部考核制度的制定各级人力资源专员考核制度的细化（考核部门特色）各级 HR 和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者和员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）五）绩效的诊断和提高  没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在年终绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。策略重点与成功关键提高经营安全度问题分析表 KPI 指标资产负债比率速动比率部门 KPI 指标部门 KPI 指标部门财务货款回收率市场部成品周转率部原料周转率备品周转率在制品周转率生产部生产部设计损失率技术部设计错误再发生率技术部降低产品成本管理采购价格指数采购部生产效率原料耗损率设备利用率加强质量管理交货一次合格率采购部成品一次合格率生产部扩大市场份额销售增长率市场占有率品牌认识度市场部提高客户服务水平投诉处理率客户回访率客户档案完整率市场部内部服务满意度各部门 XX 企业绩效监控指标体系 ( 一 ) 类别财务一级指标二级别指标资本保值增值比率 ; 主营业务利润率；盈余现金保障倍数 ; 成本利润率；费用利润率；流动资产收益率 ; 毛利率；经营性现金净流量财务效益状况销售利润率成本费用利润率固定资产收益率资产运营状况流动资产周转率平均库存占用资金应收帐款周转率；不良资产比率; 固定资产周转率；库存周转率企业规模经营收入；利润总额 ; 人均收入 ; 人均利润；回款率汇款额 ; 可控费用天然气单位成本发展能力状况主营业务收入增长率利润增长率三年资本平均增长率三年销售平均增长率用户满意度综合指数用户回访满意度 ; 重复报修率 ; 工程工期履约率客户员工员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员工任职资格晋升率；劳动生产率 ; 劳动生产率增长率 XX 企业绩效监控指标体系 ( 续上表) 一级指标二级别指标类别市场民用户发展户数 ; 民用户增长率；工福户开口气量; 工福户增长率；热水器发展户数 ; 热水器用户增长率；采暖炉发展户数 ; 采暖炉用户增长率；品牌认知度 ; 城市管道气化率；城市管网规划完善度工整体工程合格率 ; 工程任务完成率 ; 优质工程率；过程程单位管网工程投入；单位户工程投入管理运营一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发生次数；四级事故发生次数 ; 事故损失金额；供销气差率 ; 管网完好率 ; 设备完好率 ; 呼叫中心功能完善度打压一次合格率 ; 焊口一次探伤合格率 ; 防腐工程一次合格率 ; 用户报修率某工程公司的战略规划愿景与使命 ( 组织定位 ) 企业层次 1. XX 企业 2. 致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落 3年战略目标成功关键因素核心目标：持续增加公司的价值燃气接入 2005 年城市燃气网战略布国内城市、局与开发客户覆盖企业形象量第一和公共关（总部规系划：有效的 2005 年资本覆盖城市 XX 个以上；运营覆盖人口优秀的职 XXX 万业经理队人）伍建设财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率净资产收益率收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象建设投入企业认知度资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额人才开发投资率企业品牌美誉度并购整合项目数并购项目成功率经理供给满足度经理开发达标率经理人才储备三、绩效考评在企业中的地位及结果应用１、企业绩效考评的战略地位  2 、企业绩效考评结果的应用  １、年终绩效考评的战略地位年终考评的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使年终绩效考评定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。  年终考评是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。  １、绩效管理的战略地位  战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。 2 、年终绩效考评结果的应用  （１）运用于工资分配 3 2 1 S A B D C -1 考核结果决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2 、年终绩效考评结果的应用  (2) 运用于奖金分配     奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。员工全年的工作考评结果企业全年度工作业绩的总体水平。奖金的发放形式和水平，不同类别的企业、企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。 2 、年终绩效考评结果的应用  S A B C D (3) 运用于员工晋升 I 任职资格标准 II III VI 月度连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。  I 类员工的工作表现一直在任职资格标准以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。  II 类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。  III 类员工工作表现呈下降趋势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。  VI 类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 2 、年终绩效考评结果的应用  (4) 运用于职位置换     能级较高的员工，由于个人爱好和其它原因不能适应现有的职位，能力没有发挥出来；能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列；应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干；应参照个人选择，有组织、有计划地进行置换，做到人适其事，事得其人。 2 、年终绩效考评结果的应用  (5) 运用于培训教育     工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我；对能力不足的员工，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力；对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。 2 、年终绩效考评结果的应用  (6) 运用于激活沉淀  考评结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。应加大竞争压力，促其警醒。给予机会，准其参加态度或能力方面的专向培训；  公司内部寻找工作职位；  置换到外部劳动力市场。  2 、年终绩效考评结果的应用  (7) 运用于个人发展     员工改进工作有了依据和目标；在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜力，不断改进和优化工作；个人职业目标的实现；个人职业生涯的发展。绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 指出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 主管       绩效面谈准备回顾绩效标准和期望收集相关资料评分面谈提纲时间地点安排提前知会、沟通 员工     回顾绩效标准和期望对照绩效标准自我评估分析得失的内在原因提出具体的可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和办法绩效反馈面谈面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见       绩效面谈技巧鼓励员工的参与认真聆听（耐心，不打断）员工的看法关注员工的长处，将来用专业语言，客观性评价，非感情沟通保持平和的态度是双方的沟通而不是演讲反馈的不同类型共同的积极反馈：员工的自我评估与他人评估都得到积极评价。单方面的消极反馈：员工得到比自我评估低的评价。反馈的不同类型共同的消极反馈：员工的自我评估与他人的评价一样低。单方面的积极反馈：员工自我评价低于他人评价。反馈面谈的形式：反馈面谈的形式讲述推销法讲述倾听法问题解决法讲述 - 推销法：要求主管具备劝服员  主管告诉下属员工对他们作出了怎样的评价，然后再让他们接受评估结果的理由。工改变工作方式的能力。讲述 - 倾听法：要求主管具备与员工沟  主管告诉员工对通其工作优缺点的能力他们作出了怎样的评价，然后再让他们谈一谈对自己的考核结果这种方法使主管能倾听员工的的看法。不同意见，并缓解员工的抵触情绪。问题解决法  主管和下属之间在一种相互尊重的氛围中来探讨如何解决员工绩效中存在的问题，从而激发员工的成长和发展。要求主管具备倾听、接受和回应员工感受的能力 4 、员工绩效改进计划  内容：  需改进项目 / 内容  改进和发展的原因  现状与期望水平的比较  确定改进的措施和责任人  确定改进的期限 “支持”是达成绩效的因素技能提高的有效来源  1 、 74% 通过工作学习 32% 新的岗位 / 项目 25% 在同一工作岗位 17% 关系  2 、 19% 工作之外  3、竞争 7% 培训课程绩效改进六个特点 1 、评价焦点在发展上而不是控制上； 2 、开放、有共识方法的使用； 3 、对行为标准和收入进行估价； 4 、设置来自同事和下属的评价措施。 5 、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。 6 、把程序集中在人们的潜力上而不是补偿赤字上。 5 、职能导向的绩效管理  “职能”或素质又称“能力、才干、资质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种特征的集合，是通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。  组织职能分三个层面：组织核心技能、主管核心技能、个人专项职能职位胜任素质维度知识显性素质经验技能素质维度隐性素质个性动机绩效职能导向的绩效管理要点  要点：依据战略确定组织的核心专长和技能  寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队  持续不断地开发员工的内在潜能  四、年终绩效考评在企业中的实施流程一）取得高层管理者的支持  二）制定完善的实施计划  三）广泛的宣传  四）培训直线经理  五）做职务分析  六）出台企业绩效政策  一）取得高层管理者的支持  首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。二）制定完善的实施计划  HR 部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。三）广泛的宣传  可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。四）培训直线经理  好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。五）做职务分析在开始推行企业的绩效管理之前 , 一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。  因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。  六）出台企业绩效政策  在政策里，可以规定高层管理者、 HR 经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。谢谢聆听 !

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1、绩效考核手册（月度考核、年终考核）.

1、绩效考核手册（月度考核、年终考核）.

某集团有限公司绩效考核手册目录第一章总则 ................................................ 1 第二章绩效考核内容 .................................... 4 第三章绩效考核评分 .................................... 7 第三章绩效考核实施流程 ............................. 11 第五章绩效考核申诉 ................................... 13 第六章绩效考核文件使用与保存 .................... 14 第七章附录 ................................................ 15 1.1 绩效考核意义 ................................................ 1.2 绩效考核原则 ................................................ 1.3 绩效考核周期 ................................................ 1.4 绩效考核适用对象 ....................................... 1.5 绩效考核关系 .............................................. 1 1 2 2 3 2.1 季度绩效考核内容 ......................................... 4 2.2 年度绩效考核内容 ......................................... 6 3.1 考核评分标准 ................................................ 7 3.2 季度和年度考核总分 --P 值的处理方法 ............ 8 3.3 考核等级评定中的注意事项 ......................... 9 4.1 绩效考核实施的各阶段 ................................ 11 4.2 考核结果使用 .............................................. 11 5.1 申诉条件 ..................................................... 5.2 申诉形式 ..................................................... 5.3 申诉处理 ..................................................... 5.4 申诉反馈 ................................................... 13 13 13 13 6.1 绩效考核文件保存 ....................................... 14 6.2 绩效考核文件查阅权限 ................................ 14 7.1 考核手册修订 .............................................. 15 7.2 考核指标调整 .............................................. 15 7.3 考核手册解释 .............................................. 15 附件： ........................................................ 16 附附附附附附附附附附件件件件件件件件件件一二三四五六七八九十、、、、、、、、、、季度年度绩效部门部门子公子公考核 KPI 考能力考考考满满司司申核考核核核意意满满诉评核表表汇度度意意表分评 ....................................... ....................................... 总表 ................................ 调查表 ............................. 调查汇总表 ...................... 度调查表 ......................... 度调查汇总表 .................. ....................................... 标准表 ............................. 分说明表 ......................... 第1页 16 18 20 21 23 24 26 27 28 29 第一章总则 1.1 绩效考核意义第一条绩效考核目的  通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标  绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质  绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途  了解员工对组织的业绩贡献  为员工的薪酬决策提供依据  了解员工和部门对培训工作的需要  为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据  为人力资源规划提供基础信息第2页 1.2 绩效考核原则第三条绩效考核原则：  公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的  客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上  沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善  时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩 1.3 绩效考核周期第四条绩效考核时间安排  公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核  季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束后第一个月，具体如下：第一季度考核时间是 3 月 31 日 — 4 月 15 日第二季度考核时间是 6 月 30 日 — 7 月 15 日第三季度考核时间是 9 月 30 日 — 10 月 15 日第四季度考核时间是 12 月 31 日 — 第二年 1 月 15 日第3页  年度考核一年开展一次，年度考核时间是 12 月 31 日 — 第二年 1 月 31 日 1.4 绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：  公司总裁  股份公司总经理  兼职、特约人员  试用期员工  公司临时工岗位  季度考核期内累计不到岗超过 1个月的员工不参与本季度考核  年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核 1.5 绩效考核关系第六条绩效考核关系  被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工  绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效第4页考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈公正地完成考核工作  考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核接受被考核者对考核结果的申述  人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定  总裁是考核结果的最终审定者第5页第二章绩效考核内容 2.1 季度绩效考核内容第七条季度绩效考核内容  季度考核内容是 KPI （ Key Performance Indicator ），即关键业绩考核指标  确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出  在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 2-5 个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为 KPI 指标  制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合  选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容第八条 KPI 指标介绍 KPI 指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的 KPI 指标，为体现某总部的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的 KPI 指标  季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理（或部门第一负责人）及以上员工时使用，主要考核该季度计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；被考核员工提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括计第6页划内容和计划完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及计划；直接上级参考季度工作总结报告进行评分  内部满意度：内部满意度包括部门满意度和子公司满意度 1．部门满意度：部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价，评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；详细内容见《部门满意度调查表》 2．子公司满意度：子公司满意度主要评价对集团下属分、子公司业务指导工作，评价内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分 3．内部满意度评价对象：与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、 CI 委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门 ( 包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心 ) 则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子公司满意度各占 50% 的权重 4．内部满意度统计：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满意度评分结果直接送交第7页总经理，由其进行结果处理  其它 KPI 指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它的 KPI 指标根据职位的具体工作而定第九条 KPI 指标体系  KPI 体系包括 KPI 组成表和计算方法说明表  KPI 组成表： KPI 组成表的内容包括 KPI 指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中， KPI 指标说明是指 KPI 指标的具体内容；权重是指每一项 KPI 指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道计算方法是指评分的依据和标准  计算方法说明表：计算方法说明表是对 KPI 指标的细化，说明对该 KPI 指标进行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分 2.2 年度绩效考核内容第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度 KPI 考核平均成绩  年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分  季度 KPI 考核平均成绩：全年季度 KPI 考核成绩的平均值第8页  能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核  态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等第9页第三章绩效考核评分 3.1 考核评分标准第十一条季度考核评分  KPI 考核评分标准：从高到低分为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 、 0 分共六个等级，每个等级的标准如下： 1．出色， 10 分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益 2．优秀， 8 分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标 3．良好， 6 分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标 4．需改进， 4 分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 5．不良， 2 分，该项工作绩效显著低于正第 10 页常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响 6．差， 0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响  考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择 10 和 2 、 0 时必须有具体的事例说明第十二条年度考核评分  年度工作评价：评分参照季度 KPI 打分标准，该项权重占年度考核成绩 30%  态度考核评分：评分参照季度 KPI 打分标准，该项权重占年度考核成绩 10%  能力考核评分：评分参照《能力考核评分说明表》 , 该项权重占年度考核成绩 10%  季度 KPI 考核平均成绩：全年季度 KPI 考核成绩的算术平均成绩 , 该项权重占年度考核成绩 50% 3.2 季度和年度考核总分 --P 值的处理方法第十三条季度和年度考核总分 — P值的计算方法第 11 页  被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分 P值第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为 S、 A、 B、 C、 D五个等级  S 代表卓越，对应的考核分值为 7.50P≤10.00  A 代表优秀，对应的考核分值为 6.50P≤7.50  B 代表良好，对应的考核分值为 5.50P≤6.50  C 代表不合格，对应的考核分值为 4.50P≤5.50  D 代表不胜任，对应的考核分值为 P≤4.50 对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分第十五条  等级强制分布考核结果为 S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的 5% ；考核结果为 A 级员工的比例不得高于被考核员工总数的 10% ；考核结果为 C 级员工的比例不得低于被考核员工总数的 10% ；考核结果为 D 级员工的比例不得低于被考核员工总数的 5%  如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行  如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五个等级；其中，考核结果为 S 级员工的比例不得高于被第 12 页考核员工总数的 5% ；考核结果为 A 级员工的比例不得高于被考核员工总数的 10% ；考核结果为 C 级员工的比例不得低于被考核员工总数的 10% ；考核结果为 D 级员工的比例不得低于被考核员工总数的 5%  在划分等级时， S等级可以空缺， D等级不可空缺  对于表现优秀但没有被评为 S、 A等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定  总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整 3.3 考核等级评定中的注意事项第十六条考核评分注意事项  各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例  经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理第十七条  关键事件说明当被考核人的单项考核指标得分为 10 和 2 、 0 时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部  当被考核人的年度能力考核得分小于等于 3分或第 13 页大于等于 8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部第十八条当员工的考核等级为 D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通第十九条当员工的考核等级为 S 级和 D 级时，需要由总裁进行最终审定第 14 页第四章绩效考核实施流程 4.1 绩效考核实施的各阶段第二十条整个绩效考核过程分为 3 个阶段，构成完整的绩效管理循环。这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段第二十一条计划沟通步骤  第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾  第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标第二十二条  计划实施阶段被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标  考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现第二十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤  绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分  绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议  结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径第 15 页 4.2 季度考核结果使用第二十四条季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例  季度绩效考核等级为 S 级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的 150%  季度绩效考核等级为 A 级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的 125%  季度绩效考核等级为 B 级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的 100%  季度绩效考核等级为 C 级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的 50%  季度绩效考核等级为 D 级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分 4.3 年度考核结果使用第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据  年度绩效考核达到 S 级的员工发放年度奖金的 150%, 在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级  年度绩效考核达到 A 级的员工发放年度奖金的 125%, 在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级  连续二年年度绩效考核达到 B 级的员工发放年度奖金的 100%, 在本人所在职业发展序列中晋升一级，第 16 页并相应调整标准工资等级  年度绩效考核等级为 C 级的员工发放年度奖金的 50%, 建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级  年度绩效考核等级为 D 级或连续两年年度绩效考核等级为 C 级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准  年度绩效考核等级为 D级员工不发放年度奖金第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案，总裁最终确定员工调薪名单第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部第 17 页第五章绩效考核申诉 5.1 申诉条件第二十八条在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 , 有权在考核期间或考核结束 10 天内直接向人力资源部申诉 5.2 申诉形式第二十九条员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理 5.3 申诉处理第三十条申诉评审  人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理第三十一条处罚措施  如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关制度规定进行处理 5.4 申诉反馈  人力资源部在申诉评审完成后 2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人第 18 页第六章绩效考核文件使用与保存 6.1 绩效考核文件保存第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一保存 6.2 绩效考核文件查阅权限第三十三条考核结果保密  季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人不得告知第三者第三十四条为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字  各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 1．为了解下属员工历年绩效考核情况 2．在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况  总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件  总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文件人力资源部经理在总裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件第 19 页第七章附录 7.1 考核手册修订第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行 7.2 考核指标调整第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施第三十七条当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施 7.3 考核手册解释第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释第 20 页附件：附件一、季度考核表编号年季度某公司员工考核用表部门姓名岗位 KPI 权重 (100 KPI 内容 KPI1 合计 KPI2 合计 KPI3 合计 KPI4 合计 KPI5 合计总计考核人签名考核等级人力资源部意见第 21 页得分权重 (100%) 加权得分关键事件说明表 1. 评分为 10 的考核项目的事例说明 2. 评分为 2 、 0 的考核项目的事例说明考核者对被考核者的工作改进建议第 22 页附件二、年度考核表编号年某公司员工年度考核表姓名部门岗考核项目权重 (100 %) 考核内容得分权重 (100 %) 年度工作评价 30 能力 10 合计　态度 10 合计季度 KPI 考核平均成绩资源部填写 ) 总计考签人源见核人名力资部意第 23 页　 ( 人力 50 加权得分位关键事件说明表 1. 评分为 10 的考核项目的事例说明 2. 评分为 2 、 0 的考核项目的事例说明考核者对被考核者的工作改进建议第 24 页附件三、绩效考核汇总表年某公司员工绩效考核汇总表各季度考核成绩部门岗位姓名一成绩等级二成绩第 25 页等级四三成绩等级成绩等级季度 KPI 成绩平均年度考核得分年度考核等级附件四、部门满意度调查表某公司部门满意度评价表评价部门评价时间被评价部门评价项目 1 对公司内部各部门服务与工作支持的主动性 2 部门内人员的专业技能、工作方法 3 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 4 部门间工作任务承诺的实现 5 部门整体工作效率 7 部门间业务信息的传递与沟通效率 8 对工作意见的采纳并应用于工作中 9 从公司整体利益出发处理部门之间事务备源中接注部，送：，对交评由人总总价部门将人力资源力资源部经理得分计评分结果送交人力资部进行汇总处理；其的评价得分结果，直第 26 页关键事件说明表 1. 评分为 10 的评价项目的事例说明 2. 评分为 2 、 0 的评价项目的事例说明评价者对被评价者的工作改进建议第 27 页附件五、部门满意度调查汇总表某公司部门满意度调查汇总表评价部门被评价部门原生品市财办人 CI 审监技料产管场务公力委计察术部部部部部室资部室中源心部原料生产品管市场财务办公人力资 CI 委审计监察技术发展企划证券期货总经满意度第 28 页发企证期总总展划券货经裁部部部部办办附件六、子公司满意度调查表编号年某公司子公司满意度调查表评价公司被评价部门项目内容权重 (100%) 需求了解积极主动了解子公司工作上的需求 10 及时性 10 内容适用、权威有效性 10 工作指导评价部门得分合计解决问题解决问题有效率 10 解决方案合理有效 10 合计信息沟通主动、及时 20 人才培养注意子公司人员的知识技能的提高 10 工作态度和方法态度积极，方法有效 20 总计备源中接注部，送：，对交评由人总价人力经 100 部门将评分结果送交人力资力资源部进行汇总处理；其资源部的评价得分结果，直理第 29 页关键事件说明表 1. 评分为 10 的评价项目的事例说明 2. 评分为 2 、 0 的评价项目的事例说明评价者对被评价者的工作改进建议附件七、子公司满意度调查汇总表某公司子公司满意度第 30 页调查汇总表子公司名称满度分原料部生产部品管部被评价部门人市力办场资公部源室部意得第 31 页财务部技术中心附件八、考核申诉表某公司考核申诉表申诉人申诉项目部门岗位申诉内容事例证明申诉项目 1 申诉项目 2 申诉项目 3 人力资源部意见跨级领导意见第 32 页附件九、 KPI 考核评分标准表分值  评分标准 10 出常并准外色具且，的，有完得较该下成到大项列任来收工作绩效大大超越常规标表现：在规定的时间之前务的数量、质量显著超自客户的高度评价，给公益 8 优有务客秀下，户，列在的该表数满项现量意工作绩效超出常规标准要求，通常具：严格按照规定的时间要求完成任、质量上超出明显规定的标准，获得，超过公司预期目标 6 良有量目好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期标 4 需通间有响改常、客进具数户，有量的该下、投项工作绩效基本达到常规列表现：偶有小的疏漏质量上达不到规定的工作诉，并没有给公司造成较标，标大准有准的要时，不求在偶良，时尔影 2 不求误相生良，，距，，通或甚给该常在远公项具时，司工作绩效显著低于正常工有下列表现：工作中出间、数量、质量上与规定经常突击完成任务，经造成较大的损失或不良影作现的常响标较工有准大作投的的标诉要失准发 0 差要误相投，求，距诉该，或很发项通在大生工常时，，作绩效根本没有达到正常具有下列表现：工作中间、数量、质量上与规定由于主观原因没有完成任给公司造成大损失或不良工出的务作现工，标大作有准的标重的失准大备注准完出司要成规带求任定来，务的预通，标期考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择 10 和 2、 0时必须有具体的事例说明，并填写关键事件说明表第 33 页附件十、能力考核评分说明表人际交往能力 0 2 刚愎自较关用不易我系与他人易建相处，人立自我封长闭 0 2 不能与团他人很作好合不团作，独对队断专行有合作解决矛盾敏感性 3 为，与建期系 3 队精强工影 4 自不他立关 5 能他立赖期 7 与建信长系 8 4 合神，作响 5 6 7 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 8 5 能决生盾致作大面 5 能他体人会的求时想解 0 遇到矛盾不知如何解决 2 解盾生影作进 3 决手硬响顺行 4 矛法，工利 0 太关他，对人的求毫感觉 2 有关人会苦 3 时心，人衷 4 能他体的 2 3 不心人他需无影响力团 0 4 第 34 页 5 6 够人可的关 6 够已的，对产的影 6 关人谅，他 7 解发矛不工生负响 7 心，他领人请，有帮助办法决 6 7 9 10 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 9 10 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 8 9 10 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 8 9 10 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 8 9 10 无法与人协调尚人作协善响能与合，但调不，影工作能据要力团协沟使顺展 0 2 3 5 队发展说服力无服人咄人逃让法说别，或咄逼，或避退 4 说服别人比较困难第 35 页能下同上受看意够公求促队作通工利根司努进的和，作开 6 7 说级事级某法见服、、接一与易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 8 9 10 能够自己张、及理比较的说人接一看意见表的论由容服受法述主点，易别某与应变能力 0 待人处世刻板，适应性差 0 对他影几乎响影响能或完力操纵用他领导能力 0 无法确评他人评估反馈和培训授对的无和 0 下工反培 0 人无力全利人正估属作馈训 2 对的或的不应作有低 3 公变角转太，开困 4 司化色变适工展难目标 5 6 7 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 2 3 4 有时能影响他人 5 能己的带家工 6 以积言领努作 7 自极行大力 2 能公求人估 3 够司对作 4 按要他评 5 能合评人能效出足 6 较理价的和，其 7 为的他技绩指不 2 不好用和的 3 能的反培手 4 很利馈训段 6 够实况过和帮人和 7 根际，培反助成发 2 3 5 能据情通训馈他长展 5 6 7 4 第 36 页 8 待很善度容岗位的带击顺化应取 8 能响思和向高 9 10 人处世灵活，于审时势，很易适应位、职或管理变化所来的冲，并能应其变很快适环境，得主动 9 10 积极影他人的维方式发展方 8 9 10 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 8 9 10 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 8 9 10 权激励不配与力乏员方内有怨善分工作权，缺指导工的法，部时不服言 0 工作主要靠命令与指示欠配作力导之法务偶难 2 有的度不分作无措员极高缺分工、权及指部属方，任进行有困能利工权有授知完务够分作力效工识成顺配与，传作，任 3 4 一定制，但能充发挥用，改进施，工积性不 5 有度够奖表方高积 6 7 制能用和等提工性第 37 页，利励彰式员极善于分工作与力，并积极传工作识，引部属完任务 8 了的善下主作励等高性员努作 9 解需于级动，和方，工力积他求引积地用表式并积地配权能授知导成 10 人，导极工奖彰提极使极工建立期望 0 2 无法给员工建立期望 3 0 放流 3 2 任自责任管理沟通能力 0 2 含糊其词，意口图不明头沟通倾 0 2 3 3 能下立标分务虽员通乏工导助语清但表图时复低 4 够属工准配 5 给订作和任 6 能员通下立的目标 4 能工但对的和 5 与沟缺员指协 6 7 8 能够与能下属沟分通，注属重过程通管理，导指导和的协助员进工完成时任务和训下自工负 4 言晰尚达，需解释 5 欠，能意有反 6 抓点达图述见太重明 6 4 第 38 页 5 目标 7 够工，属明期标准住， 7 ，，需复 7 与沟给订确望和要表意陈意不要说 8 8 8 善员通下立合工标准立的简要有的技易解高 9 10 于与工沟，给属订明确理的作目和标并建合理期望 9 10 够充与下沟，督员工工作展及反馈培，让属对己的作担责任 9 明，出谈巧于 10 扼具色话，理 9 10 听书面沟通不注倾听常常知对所云 0 文通图清作改意，不方 2 理不，意不，需大修 3 能够听，时一半解倾有知能够注意倾听，力求明白 4 章 5 不通但表楚意 6 几需补比确达文够顺尚达主图，能清要第 39 页能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 7 8 9 10 乎不表达清修改晰、简充，洁，易较准于理的表解，无意见可挑剔判断和决策能力 0 2 战略思考对的不心不工可现会战公将太，注作能的和解决 4 5 主于性作时注司景策题要忙事务工，有也会意公的前和对等问能据状解面挑机 0 2 3 5 因循守旧，墨守成规安班少新法措新作步就，很提出想、新施与的工方法工能力习出法措新作并险 2 低 3 创新能力 0 司来关也意上出机挑 3 4 4 第 40 页 6 7 够根现，了组织临的战和会 8 9 能透现象本质把握织面的挑和会，顾短和长目标 8 9 过看，组临战机兼期远作中够努学，提新想、新施与的工方法有风意识工作能不提出想法新施，于习，意规风险锐意新，工作有较创新中断新、措善学注避，求在中大目标 5 6 7 高 9 6 7 8 1 0 1 0 1 0 问题的能力推断评估能力决策能力遇到问题，束手无策发题够解法有不键生，去决，时注 0 2 3 对有的和估乏和段果十信事物大概判断评，缺方法手，结不能分可大作确断估 0 2 3 5 遇事优柔寡断，缺乏主见能定时但提行案求幕够决机很出对工常失耽作日作判误误进常经断，工程问能想办但抓关 4 4 确策，少可方，常助于僚第 41 页问生能辨问找决法设决 5 善定时提行案在衡择有当多常处断题后够关题到发，分键，解办，并法解 6 7 致出的和能正判评 6 7 于决机出确策，可方但权选偶适大日务果当，、时，数事理得能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法 8 对决良权判估 8 善定时提行案理衡化择困事果当 9 所策好衡断做有的和评 9 于决机出，，，难处断确策，可方合权优选对的理得 1 0 1 0 计划和执行能力 0 2 准确性工计随常错作划意出无，，差 0 效率工分次率经不务作不主、效低，常完成任 0 做计缺织计划和组织事划乏能无，组力 3 4 大计行太 5 6 7 能计行较细偶错并速 5 按划，注节有发能改 6 照执比意，差生迅正 7 作效尚，能清主，能按时成工，基保证量能按执不意节有发致划，注细，偶差错生 2 3 工率低要帮能任作效较，需别人助才完成务工率可分次够完作本质 2 3 5 制划织有度要帮能定计和组实施难，需别人助方进行 4 4 第 42 页能公要制应和划权围置源确和针及供保 6 7 根司求定程据的，相序计在范配资明标方以保的，限内，目，确应障 8 9 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 8 9 时间资源利用到佳，作效高，成任速快，量高效益 8 9 和的达最工率完务度质，好具有强的定计的力，自如指挥度属，过有的计提高作率，最佳结果目的极制划能能的调下通效划工效以的为 1 0 1 0 1 0 态度主 0 动工作性主动缺乏情，要上不断促缺信完务希 0 乏，成不望不，热需级督自对任抱 2 工一主和情还上督 3 4 作有定的动性热，但需要级的促 5 工情主虑题主出办对职围不 6 7 作热，能动考问，并动提解决法，边缘责范之事扯皮 2 对评低要帮 3 自价，他助 5 对较定够自不能努态积成 6 自为，正己足够力度极工 7 己肯能视的，以的去完作 2 3 6 7 4 己较需人自信灵 0 4 第 43 页 5 8 9 10 对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做 8 9 10 坚信自己的能力，勇于承认错误，包容他人，面对较大的工作压力仍然充满信心的去完成，并能不断达到新的目标 8 9 10 只惯事事化会会按例行，做僵，不变通很破规尔变少打成，偶也会通通照行但根境变事取好常惯事也据变通，得效依例，能环化行以良果 0 缺乏自我培养和发展的意识，随大流 2 能加组培能些培己 3 够公织训在方养 5 能识并公要积加安各训养 6 够自按司求极公排种和计 7 认己照的，参司的培培划活性发展导向 4 参司的，某面自第 44 页善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发展新的方法，改变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式 8 9 10 主动了解公司的发展方向，设定自己的目标，有目的的培养自己，自我发展意识强客户服务 0 了解客户需求客户管理与沟困不好解需无管不客用况客立关 2 3 能客通推品力不确敏把户实求够户，销而，能与沟为产努但准、锐的握客的真需，能客通解需为产维好系 0 2 低 3 目标 5 6 7 客理了户有的管能客立系能客信况 2 单户，与建关，未分析户资状。 3 4 有的管能导期注户谈表力不活心时判不法谈功判现，够掌定判巧极谈功客通难能的客求户有，很了户户，解信状，与户建良好系 0 谈判能力无技致判谈巧使失判，谈败 4 4 简客理够户，因技足促判中努但灵耐有谈巧无成成第 45 页 5 5 6 7 够户，客求推品持的与沟了户，销而良关较客理够客望意信好户，引户，客用 6 7 握一的谈技，积促成判成 8 9 善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在 8 高 9 通过善的户管控制户信风险引导方系，高销成功 8 9 较谈巧于对格制绪导进成高高判，把方，，谈程功完客理客用，双关提售率的技善握风控情引判，率 1 0 1 0 1 0 0 市场开拓能力无开神掌场方不保客发户市拓，握开法能持户新场精不市拓，够老开客 2 3 4 有开识够新户不总验场方研掌足市拓，开，注结，开法究握场意能发客但意经市拓的和不第 46 页 5 有开力够市息争情维客发户 6 7 市拓，收场，对况持户新场能能集信竞手，老开客 8 9 系统分析场况，究潜客户善于现新务会，断总市场拓验，极联老客发展客户的市状研在，发业机不结开经积络户新 1 0

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6、终绩效考核方案

6、终绩效考核方案

年终绩效考核实施办法第一章总则一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工 20xx 年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。二、考核范围 20xx 年 12 月 31 日前已正式通过试用期考核的在职员工。三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。四、考核组织和责任 1、人力资源部 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。 2、各部门 1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。第二章普通员工的考核一、考核方法 1、考核内容年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素详见附表一：《员工综合考核表》（员工级）。 2、评分标准根据不同项目分值也不同，打分分差为 1 分。详见附件三：《指标的评分标准》二、考核程序程序直接上级考核内容日期执行人进行考核评分、评语 20xx.1.4—1.6 被考核者的直接与被考核者面谈，上级并签名确认，将考核表交于人力资源部用人部门、各部门人力资源部收集汇 20xx.1.9—1.11 人力资源部/各副主管副总签署意总各部门的绩效考总见核情况，填写员工绩效汇总表，报用人部门主管副总签署意见成绩统计人力资源部统计考 20xx.1.12—1.13 人力资源部/总经核成绩并将结果报理总经理审批情况分析人力资源部总结本 20xx.1.16—1.18 人力资源部次考核情况，向总经理汇报三、考核结果处理按照下表基本工资从 20xx 年元月开始做相应调整，考核分值考核级别工资调整比例 96 分以上 A 10% 86 分----95 分 B 8% 76 分----85 分 C 6% 60 分----75 分 D 4% 备注 59 分以下 E 0 四、绩效投诉与处理如员工对个人绩效结果持异议。可向人力资源部主管书面提出绩效复议的要求。人力资源部主管需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于 2 个工作日内与员工沟通并作书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向公司总经理提交书面申诉。总经理将于 3 个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。第三章中层管理者的考核 1、考核内容部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要详见附表二：《员工综合考核表》（主管及以上）。 2、考核程序程序内容日期执行人直接上级与人力进行考核评分、与被 20xx.1.4—1.6 被考核者的直接资源部主管共同考核者面谈，评语上级/人力资源部考核并签名确认主管汇总人力资源部收齐考 20xx.1.9—1.11 人力资源部/总经核表格，并上报总理经理审批绩效汇总人力资源部汇总本 20xx.1.12—1.13 人力资源部次考核情况，向总经理汇报第四章附则一、保密管理 1、全部考核结果只对人力资源部主管、总经理公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门主管和主管副总。 3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。二、本办法的解释权归人力资源部。三、附件附件 1：《员工综合考核表》（员工级）附件 2：《员工综合考核表》（主管及以上）附件 3：《指标的评分标准表》（员工级）附件 4：《指标的评分标准表》（主管及以上）附件 5：《员工绩效考评申诉表》附件 6：《员工绩效考评汇总表》人力资源部 20xx 年 10 月 17 日附件 1：员工综合考核表（员工级）姓名：部门：职位：年月日一级二级指标指满分标工目标达标率 10 作工作质量 10 绩工作效率 10 效工作数量 10 工作成本意识 10 工专业基础知识 5 作岗位工作技能 5 能创新精神 5 50 % 力 20 % 综合能力（沟通能力、判断能力、计划能力等）工全年出作勤态迟到事（次）假病（天）假旷（天） 5 工（天） 4 责任心 4 工作主动性 4 团队精神 4 服务意识 4 学自我学习能力 5 习发展潜力 5 度 20 % 成直接领导评分长 10 评定总计等级评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下自我评价直接上级当期主要业绩：评价当期不足与待改善之处：其它建议：签字：日期：间接上级评语签字：日期：附件 2：员工综合考核表（主管及以上）部门：一级指姓名：二级指标职位：满分直接领导/人资主管评分标部部门工作目标达标率 10 门部门工作质量 10 工部门工作效率 10 作部门工作数量 10 部门工作成本意识 10 综沟通能力 5 合组织能力 5 能协调能力 5 力计划能力 5 30 培养后备人才 5 % 发展潜力 5 工责任心 5 作工作主动性 5 态团队精神 5 服务意识 5 绩效 50 % 度 20 % 评定总计等级评等标准 A B C D E 96 分及以上 95—86 分 85—76 分 75—60 分 59 分以下自我评价当期主要业绩：当期不足与待改善之处：直接上级评价其它建议：签字：日期：间接上级评语签字：日期：附件 3：指标的评分标准表（员工级）评价指标工作绩效目标达标率评价分数 10 超过目标 8 达到既定目标 6 4 2 尚可欠佳落后工作质量很完美完美尚可欠佳很差工作效率很高高尚可差很差工作数量很多多尚可较少太少工作成本意识很高高尚可差很差 5 4 3 2 1 很丰富丰富普通不足很差岗位工作技能非常熟练熟练尚可差很差创新精神求新尚可欠佳不愿多想工作能力专业基础知识有新构想综合能力很强强尚可差很差工作态度 4 3 2 1 0 满勤出勤率 95% 出勤率出勤率出勤率 90% 85% 85%以下责任心很负责负责尚可欠佳不负责工作主动性很积极积极尚可差散漫团队精神很强强尚可差很差服务意识很好好尚可差太差学习成长 5 4 3 2 1 良好尚可欠佳不思进取有发展潜力普通不足不可造就 6 4 2 尚可欠佳落后全年出勤情况自我学习能力举一反三发展潜力不可限量附件 4：指标的评分标准表（主管及以上）评价指标工作绩效部门工作目标达标率评价分数 10 超过目标 8 达到既定目标部门工作质量很完美完美尚可欠佳很差部门工作效率很高高尚可差很差部门工作数量很多多尚可较少太少很高高尚可差很差 5 4 3 2 1 很强强尚可差很差部门工作成本意识综合能力沟通能力组织能力很强强尚可差很差协调能力很强强尚可差很差计划能力很强强尚可差很差培养后备人才很强强尚可差很差发展潜力不可限量有发展潜力普通不足不可造就工作态度 5 4 3 2 1 责任心很负责负责尚可欠佳不负责工作主动性很积极积极尚可差散漫团队精神很强强尚可差很差服务意识很好好尚可差太差附件 5：员工绩效考评申诉表申诉人所属部门申诉内容申诉内容及其依据申诉依据调查情况及其处理措施调查情况申诉时间建议解决方案协调结果部门负责人申诉人人力资源部主管签字：签字：签字：年月日年月日年月附件 6：员工绩效考评汇总表部门评等 A B 参评人数姓名人数备注日 C D E 主管副总意见总经理意见

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企业人效提升-办公室降本增效管理方案

企业人效提升-办公室降本增效管理方案

办公室降本增效管理方案一、办公用品的购买和发放 1﹒办公用品购买的负责人按照使用计划，有重点的采取“货比三家、以优惠价格购买实惠物品”的购买方式采购办公用品。 2﹒采购物品时及时掌握市场行情，对一些必需用品在价格合适的时候多采购些存放，降低采购成本。 3﹒发放主要由专人负责，每个科室、班组必须由其负责人领取，并做好使用单位、数量、及领取人签字等工作。 4﹒根据各部门物品领用情况和库存情况做好数据记录，避免不必要物品采购回来造成资金浪费。二、劳保用品发放劳保用品主要包括工作服、安全帽、劳保鞋、绝缘鞋、手套，发放由专人负责，根据各车间及科室的实际在岗人数进行发放。三、计算机耗材由专人负责计算机耗材的领用、分发和管理工作。每月对所需计算机耗材的类型、数量进行登记，确定对应型号与所需的数量，报材料采购人员。特殊型号的计算机耗材，如喷墨打印机墨盒等，应提前备案，以便及时组织，保证供给。喷墨打印机墨盒、针式打印机色带架等物品，必须以旧换新。四、复印室设备的管理 1﹒复印文件要严格按照审批份数复印，严禁多印造成纸张浪费。 2﹒复印室对送来打印、复印、传真的文件资料，应做好登记。私人资料，不得在公司打印、复印。 3﹒对各种设备应按规范要求操作，设备不工作时应切断电源。 4﹒做好机器的日常保养、维修，保持机器及室内的清洁，保障机器正常运行。五、车辆维护方面 1．严格控制车辆外送修理，提高自修能力。尽量利用可修件，减少零配件购买费用； 2．加强车辆日常维护，使车辆保持良好的技术状况； 3．加强对车辆操作人员技术学习培训和教育工作，提高驾驶技能和爱护车辆的自觉性。努力降低车辆燃油消耗，对到报废期的车辆进行报废、对长期不用的车辆进行封存； 4．加强车辆管理，减少车辆空驶，严禁公车私用。六、日常工作方面 1．节约用纸 1）纸张双面打印、复印，既可以减少费用，又可以节能减排。复印、打印纸双面使用后可再利用空白边缘裁剪为便条纸或草稿纸。 2）设纸张回收箱，把可以再利用的纸纸张按大小不同分类放置，能用的一面朝同一方向，方便别人取用。 3）尽量采用无纸化办公，用电子文档代替打印文件，用电子邮件代替纸质信函。 2、节约用水。关紧正在滴水的水龙头。如果发现水龙头或水管损坏，应及时报修。 3.节约用电 1)照明节电照明时间、照明灯具数量应根据需要掌握，随用随开，养成随手关灯的好习惯，充分利用太阳光、自然光。 2)空调和办公设备节电夏季办公楼空调温度设置于 27-28 摄氏度，使用空调时关好窗户，下班后关闭办公室空调、风扇。电脑主机、显示器、打印机、饮水机、复印机、碎纸机等办公设备减少待机能耗，长时间不使用时关闭电源。

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KSF薪酬绩效方案

KSF薪酬绩效方案

KSF薪酬绩效方案岗位：工程部主管（2016.11试行）产值工资 K1 K2 K3 K4 K5 工程部业绩总额毛利额回款率费用率人创绩效月薪权重 25% 20% 10% 5% 10% 5% 5% 20% 占比金额 1000 800 400 200 400 200 200 800 5W 3W 70% 0.80% 1W 指标名称年终分红平衡点薪酬结构价值工资 100W K6 K7 新客户开发人员流失人数奖励少发薪酬说明岗位津贴说明数据提供人高历史数据奖励高预计数据奖励测算套低历史数据算少发参照月份数据 (相近整月份) 计发（不含占比金额）履行正常岗位职责，遵守公司制度。年净利润达100W 分红20%，50W以下分红5%，50W以超出部分或不足部上分红10%。每年分不计奖励或少发 6月份进行上一年分红财务财务除材料费以外超出部分或不本月实际回的费用开支（部门销售超出部分或不足足部分不计奖款数/本月应油费、租金、额/部门总人首次采购2000元部分不计奖励或以上的客户励或少发回款数工资、车旅费数少发等）/总业绩额财务财务财务财务申请表申请表 100% 4000 少量岗位导入刻度和尺度依据刻度选取平衡点 197202 预计最高目标 670000 差额 472798 尺度选取分配工资 750 折扣率 80% 600 倍数 50 销售额分配占比销售额增长毛利率毛利额总分配率总分配额 3800 322.24 20% 64.448 超额毛利总经理 8% 超额部分分配占例 12% 副总经理 9% 5.80032 销售总监 7% 4.51136 销售经理 5% 3.2224 生产经理 4% 2.57792 生产主任 4% 2.57792 人事经理 3% 1.93344 财务经理 3% 1.93344 采购经理 3% 1.93344 岗位 7.73376 50% 可控费用分配占比费用下降率销售额平衡点节约金额总分配率总分配额 0.10% 1000 20% 200 超额毛利总经理 1000000 超额部分分配占例 12% 副总经理 9% 18 销售总监 7% 14 销售经理 5% 10 生产经理 4% 8 生产主任 4% 8 人事经理 3% 6 财务经理 3% 6 采购经理 3% 6 岗位 24 50% 据刻度结果 9456 12 指标提取表产值面财务内控无学习成长无客户无价值面

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销售促销人员绩效考核

销售促销人员绩效考核

销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标序号 KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源考核期内各项业务销售收入总计 1 销售额/销售量月/季/年度 2 销售计划达成率季/年度 3 年销售增长率年度 4 新产品销售收入季/年度 5 核心产品月/季/年度销售收入 /销售数量总计销售部实际完成的销售额或销售量 ×100 ％计划销售额或销售量销售部当年销售额−上一年度销售额 ×100％上一年度销售额财务部考核期内新产品销售收入总额财务部考核期内企业核心产品销售收入财务部总额实际回款额 ×100％计划回款额 6 销售回款率季/年度 7 销售费用节省率季/年度 8 坏账率季/年度销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100 ％销售费用预算坏账损失 ×100 ％主营业务收入 9 新增客户数量季/年度考核期内新增合作客户数量销售部 10 市场占有率季/年度当前企业产品销售额或销售量 ×100 % 当前该类产品市场销售额或销售量市场部 13.2 区域部关键绩效考核指标财务部销售部财务部序号 KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源考核期内业务销售收入总计/销 1 销售额/销售量月/季/年度区域部售数量总计 2 销售任务达成率季/年度实际完成的销售额或销售量 ×100 ％计划销售额或销售量区域部 3 回款达成率季/年度实际回款额 ×100％计划回款额财务部 4 年销售增长率年度当年销售额−上一年度销售额 ×100％上一年度销售额财务部 5 费用率季/年度实际发生的销售费用 ×100％销售费用预算财务部 6 坏账率季/年度坏账损失 ×100 ％主营业务收入财务部 7 新增客户数量季/年度考核期内新增加客户数量销售部季/年度当前企业产品销售额或销售量 ×100% 当前该类产品市场销售额或销售量市场部财务部 8 区域市场占有率 9 新产品利润率月/季/年度新产品销售净利润 ×100％新产品销售总收入 10 核心产品利润率月/季/年度核心产品销售净利润 ×100 ％核心产品销售总收入财务部指标定义/公式资料来 13.3 渠道部关键绩效考核指标序 KPI 指标考核周号期销售额/销售月/季/ 源考核期内通过渠道销售的收入总计/ 1 渠道部量年度销售数量总计渠道开发计 2 划部门实际费用季/年度部门计划费用 ×100 % 渠道部实现率年销售增长 3 年度率 4 5 回款达成率销售费用节省率控制财务部实际回款额季/年度计划回款额 ×100％财务部销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100％季/年度销售费用预算财务部渠道库存量 6 当年销售额−上一年度销售额 ×100％上一年度销售额渠道库存量控制在适当范围内，具体季/年度标准量根据具体实际设定渠道部新增渠道 7 8 成员数量渠道满意度季/年度考核期内新开发销售渠道成员数量季/年度渠道满意度的高低，可以通过渠道调查来实现，比如通过第三方调查机构渠道部渠道部代理商培训 9 计划年度实际完成的培训项目(次数 ) ×100 % 计划培训的项目(次数) 完成率 13.4 促销部关键绩效考核指标渠道部序考核周资料来 KPI 指标号指标定义/公式期促销计划完成月/季/ 率年度 1 （因促销活 2 动）源实际完成的促销次数 ×100 % 计划促销次数促销部月度 ( 年度当年销售额−上一年度销售额 ×100％上一年度销售额活动后当月销售额或销售量 −1 活动前当月销售额或销售量 )×100% 财务部销售增长率 3 4 年销售增长率促销费用节省率产品市场占有 5 率宣传品制 6 作完成率财务部促销费用预算−实际发生促销费用 ×100％季/年度促销费用预算财务部当前企业产品销售额或销售量季/年度当前该类产品市场销售额或销售量 ×100 % 市场部完成宣传品制作种类季/年度计划宣传品制作种类 ×100 % 促销部促销效果评估一般采用综合投入产 7 促销效果评估季/年度出比评估法、销售增量回报比评估法、效益增量回报比评估法三种方市场部法 8 促销方案预期目标达成率年度经验证达到预期目标的促销方案 ×100 ％促销活动方案总数促销部

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4、用绩效管理留住你的骨干员工

4、用绩效管理留住你的骨干员工

用绩效管理留住你的骨干员工我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。　　一、A 企业骨干流失分析　　A 企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。　　A 企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。　　究其原因，我们发现 A 企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。　　一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。　　从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。　　二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与其付出相符的回报。　　俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避免。　　三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。　二、核心员工绩效管理的关注点　　绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。　　1、明确绩效管理的核心理念　　绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。　　2、防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍　　就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。　　当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。　　3、注重绩效考核的激励与约束作用　　不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。　　4、建立明确的绩效考核结果应用方案　　绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。　　5、对结果的关注大于对过程的关注核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情况。三、核心员工的绩效管理体系设计　　核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。　　绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。　　1、计划——绩效管理的目标设定　　绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。　　核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。　　（1）绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中如何控制？　　（2）如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成？　　（3）在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。　　（4）绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。　　绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。　　2．执行——绩效执行过程中的指导　　对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。　　3．检查——绩效结果回顾　　对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。　　在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。　　4．改进——个人能力的循环提升详细计划　　改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。　　总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有效地实施和推进绩效管理工作。　　对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关

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03 绩效考核方案与年终奖发放办法

03 绩效考核方案与年终奖发放办法

年终奖发放办法暨绩效考核方案企业人力资源部 2. 范围： 2.1 所有在编的正式员工。 2.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 2.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 2.3.1 辞职或解雇者。 2.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 2.3.3 其他原因中途离职者。 2.3.4 兼职或特约员工。 2.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 3. 术语： 3.1 奖金评定委员会奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 3.2 自然年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 3.3 特约员工指公司聘任的顾问或年薪制员工。 6.2 奖金发放细则 6.2.1 奖金计算公式 6.2.1.1 年终奖金计算公式 B=MK1K2K3 +K4100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 6.2.2 计算公式各参数确定方法 6.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确定： M=XS 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。评审委员会需要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度奖金预算。 6.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：部门绩效考核系数和分数、等级对应表：等级 I级 II 级 III 级比例 · 25% 50% 25% 考核系数 1.1 1.0 0.9 6.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表：等级特优优秀良好中等合格基本合格差比例 2% 3% 20% 30% 30% 10 ％ 5% 分数 95 分以上（含） 90 ～ 94 85 ~ 89 80 ～ 84 75 ～ 79 70 ～ 74 65 ～ 69 60 ～ 64 51 ～ 59 50 分以下考核系数 2 1.5 1.2 5 1.1 5 1.0 5 0.9 5 0.9 0.8 0.7 0.2 6.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 6.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 6.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 6.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 6.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里以年工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工作时间 3 年，该参数甲应该得到 3100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在当年的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则该参数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 6.3 奖金发放过程中的特殊情况 6.3.1 员工内部异动 6.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月，则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 6.3.2 员工外部异动员工外部异动没有年终奖金。 6.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 6.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表：缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时以上扣奖比例 15% 35% 50% 100% 6.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年终奖；产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年按照休假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月，假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲因为产假休假休息 106 天，计算时则是 4 个月，实际奖金额为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12A 。 6.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公司财产而作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时间进行扣奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行为。例如：乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖金为： B （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。 6.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表：旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上扣奖比例 10% 35% 50% 100% 6.4 奖金发放时间安排奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表：时间安排元月中旬元月中旬元月中旬元月下旬奖金发放进程公司高层总结，根据年度公司目标完成情况，确定奖金基数。各地公司单位总结，根绝业务完成比例确定业务指标基数。各单位公司上报部门考核系数及个人考核系数。核算奖金及发放 7.1 申诉条件年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不在此受理。二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ；管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。面谈 •成果项目描述成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是：可衡量的可控制的有时间性的实际可取的清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少的。 2 、谈什么？谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得到的经验和教训？经验和教训是什么？谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面谈的效果。谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核。 4 、谈了何用？考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现。总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。实例一（产品工程师）主要成果描述完成 * 项目改进 * 项目 *** 项目前期开发准备，资料收集，市场调研计算公式 T 任务目标 A 行动该产品批量生产客户急切需求此产品的研发，规定的周期内研发任务紧张，完成设计、验内部支持力度证、评审大产品立项、客户调研、产品设计、产品评审、样机调试规定的时间内交付生产，但是生产出现小的瑕疵 4 全面消除客户抱怨，提高产品的市场定位该产品技术相对成熟，技术储备丰富，但是要求周期很短短周期内根据客户要求进行修正性设计、评审理解客户需求、转化客户需求、需求最佳方案、改进设计、评审完全按照客户要求改良设计、并且全面投产 5 该产品相关资料收集，市场定位、客户需求等多元化的信息收集反馈：网络、现场、客户反映，国内外相关资讯可行性报告信息量很小，无法为项目启动提供必要的科学验证数据 2 依据该产品可行性分析报告 S 情境市场前沿产品，技术要求高，信息保密性较大 R 结果主管评价实例一（人力资源专员）主要成果描述计算公式依据实际招聘到位关键岗位招聘达成率 80 ％人数 / 计划招聘人数关键岗位实际报到人数长三角行业人才紧缺，内部需求急切培训反馈表培训迫切性较强，新项目启动在即，员工该技能掌握不够实际培训项目培训项目达成率 95 ％人事信息统计准确数/计划培训项目数 S 情境每月提交的人事统计表周期性工作 T 任务目标 A 行动按照用人单位规划要求提供合适人选项目组内员工全面掌握该技能，并能在项目中熟练运用统计准确无误 R 结果主管评价网络招聘、现场招聘、学校招聘、中介公司、猎头公司、人才测评方法多元化招聘达成率 87.5 ％ 5 内部培训专家培训培训项目达成率 92 ％，但是培训满意度只有 63 分 3 信息收集、整理、统计每月提交一份统计表，偶尔有小的错误 3 THE END! THANKS!

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企业人效提升-人力资源盘点及人力成本分析

企业人效提升-人力资源盘点及人力成本分析

附件4: （公司）人力资源盘点及人力成本分析报表一、员工数量指标员工总量年初人数目前人数平均人数增长率按职务层级划分高管经理主管员工按岗位类别划分管理职能技术后勤按部门划分按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。按岗位类别划分标准：管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。二、人力成本指标各部门分布人力成本额各部门现有岗位编制（需附组织架构图）各部门工资总额（需附工资表）　各项福利分布三、员工流动指标流失率　新进员工率流失原因流失员工工龄分布试用期　　　正式员工损失率留存率原因分析及解决办法流失原因分类：辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动四、劳动时间利用指标出勤率　备注：上述数据统计计算公式：一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数100％加班强度比率共计：人，其中： 2年以下：人； 2-5年：人； 5年以上：人。（公司）人力资源一、人员数量指标按部门划分按职务层级划分按岗位类别划分按时间划分人员规划分析高层管理人员年初人数中层专业人员年末人数 /总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工；管理二、人员素质开发指学历分布年龄分布司龄分布职称分布培训计划本科以上 40岁以上一年以上高级职称高级职称高级职称培训人次本科 30-39岁三年以上　中级职称中级职称中级职称内训原因分析解决办法培训完成率职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括专业结构：工程技术含报批报建人员三、人员流动指标流失人员工龄分布流失率两年以下新进员工率损失率原因分析解决办法原因分析解决办法原因分析解决办法招聘完成率员工满意率流因原因四、劳动时间利用指加班强度指标出勤率五、劳动报酬指标工资总额平均工资原因分析解决办法原因分析解决办法人力成本率预算执行率预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力六、劳动管理指标劳动绩效比率劳动绩效人数优秀满意原因分析解决办法七、流程执行指标流程执行意见及优化建议（公司）人力资源管理分析报表一、人员数量指标中层专业人员年末人数基层其他人员平均人数工程师/助理工程师/普通员工；管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业：专业师（建筑师/工程师/景观师/ 二、人员素质开发指标大专 20-29岁五年以上　初级职称初级职称初级职称外训中专及以下平均年龄 10年以上　备注：工程类备注：经济类备注：其他类培训费用结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的；专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策三、人员流动指标两年-五年五年以上留存率四、劳动时间利用指标生产率五、劳动报酬指标固定与变动薪酬比工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等）六、劳动管理指标合格待改进七、流程执行指标业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师；中专及以下平均年龄 10年以上　备注：工程类备注：经济类备注：其他类培训费用五年以上待改进

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基于KSF的激励性薪酬绩效设计-ppt

基于KSF的激励性薪酬绩效设计-ppt

基于 KSF 的薪酬绩效设计薪酬绩效的新误区之一一、 KPI 为什么难做？ 1 、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维 2 、 KPI 与薪酬挂钩，是一个错误的选择 3 、掉进 KPI 方法论，忽视它的系统性 4 、缺失利他共赢的价值观、绩效文化员工为什么不愿意做绩效考核？从人性来看 --没有人喜欢被考核、被评价、被管控员工需要的不是考核、管理，而是激励从现实来看 --员工只做企业考核、检视的事情考核公正、丰富激励、创新思变绩效考核设计指标名称指标配分指标定义目标或权重计算或指标描述考核周期数据管理衡量办法与考核办法激励方案检讨/改善/修订业绩合同或责任书业绩跟踪考核结果管理绩效考核并不难：记住五个一 1. 一套表：含考核设计表、目标分解表； 2. 一份合同：绩效合同书； 3. 一个方案：如何激励 - 薪酬、晋升、荣誉、福利等； 4. 一堂会：业绩跟踪陈述会或总结检视会； 5. 一条心：都是为了改善业绩增进利润！考核只有一个障碍：如何做到公平共赢的分钱！薪酬绩效的新误区之二二、打评分有多大的价值？ 1 、评分采用回顾式积分采用累积式 2 、评分以评估人的意志为导向积分以员工的创造为导向 3 、评分强调评估标准积分强调工作标准 4 、评分是定期的综合评价积分是行为发生时的即时体现薪酬绩效的新误区之三三、薪酬管理的价值在哪里？ 1 、薪酬管理的四大特性：规范性、公平性、激励性、增长性。 2 、薪酬弹性越大，员工创造力越强。 3 、薪酬激励机制要不断创新。 4 、从公司计薪走向员工计薪。 5 、从薪酬的刚性走向弹性、增长性。好企业必须做到两点 --- 向组织要人效向员工要潜能什么是管理价值？管理者必须关注每天的贡献贡献就是让资源增值一切不能产生增值的管理行为都是浪费德鲁克管理就是通过人力资本的增值来实现其他资源增值管理的本质是就通过尊重人性来释放人性，进而实现人性价值！所有不对接人性的管理行为都是错误、无效的！绩效管理将如何发展？ 1 、原理：公司希望考核，员工期待激励； 2 、现状：公司只强调考核会将员工考走，员工得不到更多激励则不愿意创造或跳槽走人； 3 、发展： KPI 盛行 10 多年遇到瓶颈，因为只强化了考核， KSF 现在兴起，因为更专注于激励； 4 、趋势：中小企业做好 KSF ，搞好利益驱动，再做 KPI 综合考评。 KPI 强化公司的需要。 KSF 寻求在公司与员工之间建立利益平衡点，达到改善共赢。马云眼中的薪酬绩效 1 、核算的是 KPI 数据，但考量的一定是 KPI 以外的东西 2 、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励） 3 、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力 4 、三个人干五个人的活，拿四个人的工资 5 、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求 6 、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值思考？！假如你去一家企业面试，期望月薪 5000 元。面试官告诉你有两个选择：一是相对固定工资 5000 元，加薪基本要一年以上；二是底薪 2000 元，但月平均薪酬可达 8000 元，前提是你要努力做出成果。认真想想，你会选哪一个？为什么？传统薪酬模式员工工资 = 基本工资 + 岗位工资 + 加班工资 + 技术工资 + 绩效工资 + 提成（分红）奖励。。。传统模式 - 薪酬与绩效的关系薪酬系统考核系统交叉部分的状况？激励性薪酬的 6 个特征 1. 同岗不同薪，多劳多得； 2. 不需要保密机制，公开公平透明； 3. 强调高弹性，与绩效及价值直接相关； 4. 在机制框架内，薪酬有持续自动增长力； 5. 员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致； 6. 员工为自己而做，认可利他共赢。薪酬的激励性是利益分配之本，也是所有驱动之源。 KSF （ Key Successful Factors ） -- 关键成功因子 -- 价值管理工具对于业务型、管理层岗位： 80% 的价值常常由 20% 的关键项目决定。 KPI 与 KSF 的区分一 KPI KSF 关键业绩指标关键成功因子更适用于绩效评价衡量价值成果重点业绩管理关键价值管理晋升评优特别奖励薪酬激励 KPI 与 KSF 的区分二 KPI 强调公司的需要 KPI 是要求员工为公司而做 KPI 没有直接给员工足够动力 KSF 强调员工的需求 KSF 是启发与调动员工为自己而做 KSF 强调的就是必须强化源动力从动力系统来看， KSF 比 KPI 更有价值 KSF 是企业与员工共赢的桥梁，容易获得价值利益的平衡与共识。 KSF 也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。。。技术价值 1 KSF 薪酬结构服务价值 1 经营价值 2 经营价值 1 传统薪酬结构管理价值 2 管理价值 1 基本工资岗位工资技术工资绩效工资补助津贴奖金。。。其他工资 KSF 、 PPV 薪酬全绩效模型 : 产值工资 + 价值工资 + 匀工资每一天，员工做什么？如果有产值与价值方向，员工又会做什么？员工为什么不愿意做份外的事？自己的职责工作，员工为什么没有计划性？员工为什么只关注做事，不关注结果？小微企业如何做绩效？ KPI 未必适合小微企业简单主观的评分制很多是流于形式建议先做 KSF 将积分式取代评分制人力资源如何积极影响老板？ 1 、提升自己的思维高度 2 、让老板信任你很专业 3 、让老板理解你是为他好 4 、你做的重要事情都很有效如果一直关心基础技术问题，说明你只是执行者，如果关心核心技术问题，你是设计者，如果关心高度问题，影响老板与高管，你已经是规划者。对于 HR 而言，如何快速提升价值？ 1 、从建约束、管控机制到牵引、激励机制。 2 、从专业人才，向复合人才、战略人才发展。 3 、从事务、执行，提升到策略、规划。 4 、从台前走向幕后。 5 、从研究方法技术到界入心态信念。

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薪酬全绩效方案

薪酬全绩效方案

薪酬全绩效方案 —（晋江店）为了突破传统薪酬模式（KPI 模式），通过 KSF（关键成功因子）、PPV（潜能驱动）及积分式管理，以产值化、价值化为方向，将薪酬与绩效全融合，让员工以结果、效果为导向的显性价值，提升员工价值增长，从员工身上找到企业想要的价值，充分挖掘其潜能，并将员工薪酬与价值点融合在一起，最终实现企业和员工共赢！一、总则 1、以激励性、增长性、公平性、规范性为原则。 2、绩效主要以两大形式：一是薪酬全绩效（KSF 贡献值绩效、PPV 产值绩效），二是积分全绩效。 3、 K 目标设定：以预算数据为基础值参照酒店历史数据，设定平衡线（预算保本点，作为岗位基础保障工资）、激励线（达预算额，作为岗位全额工资 100%）、挑战线（超预算部分额外奖励*%），设定效益的 K 目标分解每个岗位项目 K 值对应月度考核，对应完成指标达“三线”对应基数工资及超额奖励。 4、各部门负责人根据部门人员产值规划设定 K 目标后，由部门负责人协助部门员工进行 K 目标价值分割，分割至年度、季度、月度、周度、每日，形成 K 目标项目对应的年度、季度、月度、周度、每日计划，并跟踪引导执行进度，提升员工增长价值，对结果进行考评。 5、对不同职级的员工，应有区别性的薪酬模式设计（KSF 薪酬绩效模式、PPV 薪酬绩效模式、积分式管理模式），薪酬分块实现价值和价格的公平，共赢的利益驱动，从产值化和价值化两方面来设计全面以年度、季度、月度、每天绩效。 6、以预算数据为基础值参照酒店历史数据，制定酒店与员工相互都能接受目标数据，并且以此为基础平衡数据（平衡线），即预算保本点，按目标达成比例，获取 PPV/KSF 产值工资。 7、当目标达成激励线的 100%时即预算目标值，享受对应工资 100%。 8、当目标超过激励线基础数据的 %（挑战线），即超预算目标值以上时奖励元，获得晋升机会等。 9、积分制管理，是独特激励机制中的一种形式，以 A、B 分积分制管理，以 A、B 体现。A 分为物质分，侧重于对员工的物质激励，B 分为精神分，强调对员工的精神与荣誉激励: A 分在当月工资奖金全 1/8 中体现，发放后即失去作用，B 分将终身有效，B 分累积至一定标准后，可享受各种不同形式的待遇，同时通过 B 分排名，公司可给予丰富的多元化激励。 10、以积分全绩效作为 KSF 贡献值绩效、PPV 产值绩效、工作质量提升、团队建设、激励员工、员工价值增效及企业效益的平衡点。 11、酒店层面：①用积分驱动制度的执行，彻底改变目前工作中的不良状况，做到工作职责中无法明确的事和眼前突发的事，创造一种健康向上的积极工作氛围。②用积分降低酒店的运营成本，为企业年度奖金、福利的发放，选人、用人、留人机制的建立，提供重要的参考依据和标准。 12、部门层面：①解决上下级之间的矛盾、“不敢管”或无法对员工进行罚款及团队内部执行力差的问题，。②解决团队风气不正、心比较涣散的问题，营造良好的团队氛围。 13、员工层面：①保护酒店强者，让优秀的员工脱颖而出，多劳多得，让优秀者变得更优秀。 ②解决工作中罚多奖少的尴尬局面。 14、本计划奖励上限值参照集团规定比例，预算的人工成本人工占比 26%以内，超预算部分结合集团人工占比要求及行业水平比率奖励%，从中提取%作为积分商城运营成本（用于基层员工），另余**%作为核心管理团队奖励。 15、思维导图二、薪酬结构 1、KSF 贡献值绩效=实际 K 目标完成占比“三线”对应的贡献值基数工资 2/8 K1 营收指标 K2 K3 K4 K4 … 毛利额费用率菜肴出品合格率 … 备注贡献值基数工资散单宴会毛利率月薪权重 % % % % % % % - 占比金额 - 平衡线 * * * * * 激励线 * * * * * * 挑战线 * * * * * * 月度贡献值 * * * * * * * * 产值标准单位元 / 项目贡献值结构 K 指标根据不同岗位特性设置不同 1、当对应指标达“三线”时获得对应线效益占比； 2、当未达平衡线或两线区间时以实际达成百分比超出预算部分上限% K 值项说明数据提供人 2、PPV 产值绩效=实际产值价值序号类别工作事项工作标准说明实际完成产值考核与计算方式备注说明归口管理部门统计人 Expression 1 行政类宿舍管理 … … 月 is faulty 宿舍卫生抽查至少3次资产管理 2 is faulty 宿舍费用统计每月 3 日前 Expression … 台帐更新、进销存管理、3 日前月报表上交 … 元 / 月准时完成按 100%计发产值，每延迟扣元产值，每少次扣元产值符合按 100%计发产值，每发现不符扣* 元产值 … 月度产值合计 3、积分全绩效=晋升培训机会、晋升考核机会、晋升、积分商城兑换类型日、月、年积分标 3/8 积分项目岗位制度量化工作产值操作要求与标准 1 、2、3.. 操作说明频率记分扣分累计积分备注积分项目根据不同岗位特性设置不同 … 准综上，达成同岗不同薪、多劳多得，员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致。三、绩效执行规划（一）服务中心（营销、服务、出品）以预算数据为基础值参照酒店历史数据，通过分解营业收入，设定营销人员人均散点和宴会创收 K 目标产值；通过平均餐标设定服务人员服务桌数、服务满意度、点名服务等；通过平均定台数设定档口产值贡献率、菜肴搭配合合理性、菜肴出品合格率。通过设定三角互动，形成营销服务出品一体化，提升客户体验。 1、营销部 K 目标考核项目内容主要围绕预算营收指标（散单和宴会）、新老客户增长率、菜肴搭配合理性、餐前餐中餐后服务、客户满意度、菜肴三分钟热情服务内容，同时在三分钟热情服务和餐前餐中服务过程对餐饮部餐前工作准备做好监督与协助工作。餐中跟踪餐饮部服务过程及菜肴出品的质量口碑，监督服务人员菜肴服务技能，间接形成餐饮部服务满意度与厨房出品合格率的客观数据。营销中心负责人在营销人员考核内容的基础上增设酒楼制度及财经纪律执行情况、营销人员考核合格率与人员流失率、团队建设、费用管控率等相关项目内容，以部门员工考核结果作为质量管理的数据依据。 1.1 以预算数据为基础值参照酒店历史数据，根据职级分解预算营业收入，得出营销人员年度、月度、周度、每日的三线 K 目标(区分散点、宴会)。 1.1.1 KSF 贡献值绩效=实际 K 目标完成占比“三线”对应的贡献值基数工资 K1 营收指标项目 K2 K3 K4 … 新客户增长率老客户维护产值菜肴搭配 … 备注贡献值基数工资散单宴会月薪权重 % % % % % % - 占比金额 - 平衡线 * * * * 激励线 * * * * * 挑战线 * * * * * 月度贡献值 * * * * * * * 贡献值结构 K 指标根据不同岗位特性设置不同 1、当对应指标达“三线”时获得对应线效益占比； 2、当未达平衡线或两线区间时以实际达成百分比超出预算部分上限% K 值项说明数据提供人 1.1.2 K 目标 4/8 KSF 绩效提成=散单产值提成+宴会产值提成回款客户满意度客户开发 … 产值提成备注率三分钟热情服务菜肴搭配合理性客户投诉率新客户产值老客户产值权重 % % % % % % … 散点占比金额 ** … * 平衡点 * * * * * * … - 实际完成 K 值 * * * * * * … - 宴会占比金额 … * 平衡点 * * * * * * … - 实际完成 K 值 * * * * * * … - 散单宴会 * * 数据提供人散点 100% （含）以上享受（提成比例 %-%）宴会 100% （含）以上享受（提成比例 ‰、 ‰）金额/ 桌数限定 1.2 营销经理工资= KSF 全绩效工资+ KSF 绩效提成 1.3 营销负责人工资= KSF 全绩效工资（考核 K 值增设团建）+ KSF 绩效提成 2、中餐部一线基层员工项目考核内容主要围绕基础工作（开台、餐前准备、餐中服务、餐后收档）、仪容仪表、礼节礼貌、环境卫生、工作纪律、客户服务满意度。一线管理人员项目考核内容包括所管辖区域员工基础工作的完成比例、员工业务技能培训与引导、一线管理人员个人业务技能、沟通应变能力、问题解决能力、 5S6T 开展情况、一线基层员工与一线管理人员在营业服务过程中跟进营销人员管家式服务开展情况，形成客观数据。餐饮部负责人考核项目内容为整个部门的服务质量、服务满意度、员工流失率、员工梯度培养制度、以部门员工考核结果作为部门质量管理的数据依据，同时增设部门费用管控率。 2.1 以预算数据为基础值参照酒店历史数据，设定服务人员的量化产值基础工作贡献值，形成产值量化薪酬模式 KSF 全绩效 K 目标。 5/8 2.2 一线基层= KSF 贡献值绩效=实际 K 目标完成占比“三线”对应的贡献值基数工资 2.3 中层管理 KSF 贡献值绩效=实际 K 目标完成占比“三线”对应的贡献值基数工资 2.4 中餐部负责人工资= KSF 贡献值绩效+PPV 产值绩效附：《中餐部绩效考核细则》 3、中厨部 3.1 以预算数据为基础值参照酒店历史数据，设定各档口菜肴产值量化、菜肴出品合格率、菜肴出新率、菜肴稳定性，成本毛利率等。区分为荷工与档口组长，考核方向主要为菜肴出品合格率、新菜出新率、菜肴出品稳定性和及时性、毛利率、5S6T 开展情况，对原材料的进货渠道以及验收后进入厨房加工过程中质量的把控，形成菜肴出品后传送过程、服务上桌、餐后菜肴剩余量及客户满意度。对厨房荷工主要考核工作量与产值，达成对应的三线目标值，享受对应绩效工资，以此形成贡献值绩效工资。对各档口出品产值考核对应的产值贡献效益工资，让厨师“走出厨房”。对原材料源头、菜肴设计搭配与制作过程形成菜肴解说方案，通过估清会或者其他方式对营销人员与服务人员进行菜肴解说，突出菜肴品质，体现菜肴亮点。厨房负责人在菜肴出品的创新度和菜肴品质提升的基础上，增加成本管控考核，增设部门费用管控率，以部门员工考核结果作为部门质量管理的数据依据。附：《中厨部绩效考核细则》（二）行政部门行政部门通过实行 PPV 产值量化薪酬模式，以预算数据为基础值参照酒店历史数据，将人员薪酬绩效分成几个条块，将岗位的一般性工作做成打包产值，将重要的工作结果核算出内部的产值工资，按照结果和效果计算产值工资。同时设计新的价值点，作为加工资的匹配条件，作为激励未来创造更好的价值和结果，决定加薪由员工自己创造的结果和效果来决定。附：《后勤、行政部绩效考核细则》（三）积分式管理 1、 A 分管理操作方式及说明 1.1 A 分主要用来激励员工的直接劳动量付出和惩罚员工过失，分为奖分和扣分，按月汇总，与工资挂钩，直接影响员工当月工资、奖金。 1.2 A 分的奖、扣标准均以每分 1 元人民币计算。当月累加计算后，当月分数清空，次月起另行计算。 1.3 酒店建立一套完整的 A 分奖励规定及标准，实行上不封顶，下不保底。 6/8 1.4 日常本职工作检查以扣 A 分为主，各项扣分应按标准执行，一般无直接经济损失的扣分主要以 2 分为起步标准，直接经济损失的扣分，参照损失金额计算扣分，需要加大管理力度的项目可实行几何倍数扣分。 1.5 A 分与 B 分相互关联，A 分加倍计多算进入 B 分累计系统，即:每 A 分 1 分一 B 分 2 分。 2、 B 分管理操作方式及说明 2.1 B 分作为对员工精神和荣誉激励的形式，主要用来间接表扬、奖励员工的劳动付出，引导员工参与企业文化建设、栈开参与度，它不与员工工资直接挂钩。同时，积分制管理的核心内容就是指 B 分。 2.2 B 分的考核范围主要有学历、服务、技术水平、专业能力、个人特长、出勤天数、加班小时、产值数量、营销业绩、个人工作量、工作热情、精神文明、思想道德、对工作的忠诚度等。 2.3 员工的综合表现，全部用 B 分来检验，员工的 B 分越多，说明其对公司的贡献越大，表现越好。 2.4 公司每月要对员工的 B 分积分汇总进行排名，排名分为累计排名和阶段排名。累计排名是指员工入职以来的累计 B 分总量排名;年度阶段排名是指员工从当年 1 月 1 日开始的每月 B 分积分数量累计排名，阶段排名还有月度排名、季度排名等。 2.5 公司还将进行分层分部门排名。分层排名是指根据管理层次进行排名，当前主要区分为“管理人员”与“非管理人员”分部门排名是指根据岗位的区别与工作性质进行的的排名，当前主要分为“餐饮部”“中厨部”“后勤保障部门”“营销中心”四个类别。 2.6 累计排名主要用来反映公司成立以来，员工对公司贡献值的大小。一般来说，工作时间越长分数越高，贡献越大分数越高，扣分越少分数越高。 2.7 年度阶段积分排名主要用来反映该年度内员工所做的贡献大小。分数越高，贡献越大。该指标主要是考虑到后入职的员工，公司希望他们能和老员工一样有饱满的工作热情，通过自己的努力赢得同样的奖励机会。 2.8 员工的 B 分奖励方式分为三种类型:固定式奖分方式、任务分配奖分方式、临时性奖分方式。 2.8.1 固定式奖分方式是指公司指定专人按照常规对员工制定固定奖分标准，并考核登记汇总的分数。如学历分、个人专长分、职务分、产值分、加班分、出勤分等，该类奖分由专人考核，并分阶段在员工大会上公布，月底汇总后直接计入 B 分信息系统。 2.8.2 任务分配式奖分方式是指公司在分配特殊任务时(一般指难度较大的任务)，明确责、权、利的一种奖分方式，公司所分配的任务，员工只要能按时、保质、保量完成，达到约定的目标或期望，即可得到相应的 B 分奖励。 2.8.3 临时性奖励方式是指员工完成非常规、突发性、个性化的个别事件所给予的奖分。此类任务需依靠员工的主动性来完成，对此类事件奖分目的是激励员工多为企业着想，多做好事，它在培养和 7/8 加强企业文化建设方面起着巨大的作用，同时又是员工增加个人积分的一个重要途径，只要员工表现秀，就有可能得到额外的 B 分奖励。每个员工都有同等机会增加个人 B 分。 2.8.4 任务分配奖分和临时性奖分一律采用总经理签发的(B 分奖励通知单》(奖票)，该通知单除记入本人累计分外，还有各种增值作用。例如。可参加任何两个月一次快乐大的抽奖(无奖分通知单的员工无资格参加大会抽奖活动)，当个人归集奖劵达到一定数量的。可换取休息机会。兑换礼品等。 2.8.5 管理干部的工作业续考校，以记 B 分为主，年终奖全分配与 B 分挂钩。 3、 B 分享受待遇的管理规定 3.1 凡全体员工总累积 B 分达到 1000 分或者每增加 1000 分，奖现金元。 3.2 凡全体员工总累积 B 分达到 1000 分，可以得到一次是否上调一级工资的讨论资格。 3.3 全体员工 B 分总累积积分排名第一名和年内 B 分排名第一名，由公司安排国内旅游，每人限一次(若两个第一名为同一个人，则只提供一次旅游)，五年之内不重复安排(同一地点)，够名次未能参加者 (或已经参加过不再参加的)，公司奖现金元。 3.4 餐饮部、中厨部、后勤保障部、营销中心四个部门(经理除外)年内 B 分排名第一名，可享受国内旅游，因公没参加者可领取现金**元。(与上述第 3 项不重复安排) 3.5 春节发放物资待遇，总累计 B 分前 5 名和年内 B 分排位前 5 名享受 200 元购物券。 3.6 员工出现零 B 分和负分后，说明该员工不适应公司的管理体制模式，建议其主动离职。 3.7 凡公司出台的各种福利待遇规定，均要与 B 分挂钩。附：《积分全绩效细则》 8/8

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19_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)

19_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)

绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。级别系数确定原则：向中高层倾斜总经理副总经理总经理助理、主管部门经理、副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系职位总经理副总经理总经理助理经理副经理主管楼面管理员楼层服务员维修工会展总务工程指导项目开发商务人员租赁前台工资级别年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级合同管理兼内勤停车场登记管理员 1级停车场收费管理员驾驶员车队内勤文案策划活动策划平面设计市场调查企划文员编辑文秘人事员行政员资料员会计出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级升降幅度试用工资转正工资备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查调查同行业工资水平，确定基准职位的薪酬 , 作为建立薪酬体系的基础，以消除外部不公平。职位评价对每一个职位所包含的内容进行相互比较 ( 例如职位所要求的努力程度，技术复杂程度和担负的责任 ) ，并最终确定该职位的工资或薪水等级。目的在于判定一个职位相对于另外一个职位的价值。职位归等将类似职位归入同一工资等级，确定工资的绝对价值。确定工资曲线微调确定每个工资级别表示的工资水平。对工资总额进行加总，和计划对照，并修正工资偏差率。基本工资分解绩效工资工作完成质量，效率高低责任大小困难程度（辛苦程度）职能工资基本工资知识与技能熟练程度生活费用本人基数工资（年龄或工龄）职位评价的方法：排序法获取职位信息：选择等级参照物并对职位分等选择报酬因素对职位进行排序职位归类法具体做法 : 把所有职位分成几组，如果每组包含的职位相似就称为类，如果每组包含的职位除复杂度相似以外，其他方面都不同，就称为级。职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准总经理报酬体系总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相应奖金。额薪酬金额薪酬金 15 万元 14 万元年终计算后补发薪酬 13 万元薪酬总额 12 万元 11 万元平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档档档档档档薪酬档次副总经理工资档次金工额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档档档档档档档档 12 3 档 11 2 档 10 1 档档工资档次总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次金工额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档档档档档档档档 11 2 档 10 1 档档工资档次主管级职员工资档次金工额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档档档档档档档档档档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元工资档次 A 级职员工资档次金工额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档档档档档档档档档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元档工资档次 B 级职员工资档次金工额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档档档档档档档档档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元档工资档次 C 级职员工资档次金工额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档档档档档档档档档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元档工资档次构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力激励争竞淘汰争竞争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力 •价值最大化：公司价值最大化、员工价值最大化、（股东价值最大化）、客户得到最优服务业务增成本降薪酬优人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都可以加薪，形成同行业中优厚薪酬 • 实行总量控制，管住人头总数，降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值高公司工资总量员工平均薪水持续增长的公司总业绩工资总量与平均薪水 2000 年低 2001 年 2002 年年度经营业绩水平 2003 年高薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据薪酬总量由预算决定，总额度和业绩挂钩，合理分配，有效管控总经理额度干部额度员工额度薪酬总量业务总量薪酬以全预算管理，薪酬总量与业务连动。薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段定定量编根据工作总量，以每年 2 55 天计，得出部门完成所需工作的最基本人力确定部门职责内每一项工作的工作耗时，并合计汇总出部门的工作总量基于部门最优化配置的四定原则定岗确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标定员对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段加薪幅度（斜率）和总体加薪额度（面积）根据部门考核结果排名确定加薪幅度极少数的劣绩员工降薪 60% 员工不加薪减薪幅度 20% 良好员工加半级工资加薪所在比例区间根据员工个人在部门考核排名确定 10% 特别优秀员工加一级工资薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低考核体制部门月薪的升降考核的作用考核与薪酬挂钩个人增量 • 决定个人下半年度月薪升降 • 连年加薪者是提拔的苗子 • 连续三年不增或连续两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核可实现人少薪酬优薪酬体系特征之二 —— 拉开差距高薪酬空间提升高绩效员工薪酬酬薪核定低绩效员工薪酬低绩效高薪酬体系特征之三 —— 公开透明纵向透明考核指标透明工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜向中高级干部倾斜向专业人才倾斜向关键岗位倾斜薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合制定严密的控制体系控制手段控制指标总量 •定量 •定编 •定岗 •定员监控标准 •工资收入率指导监控存量增量 •工资利润率 •工资费用率薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标工资存量工资总量由存量和增量两部分构成工资增量考核因素人员增减每年由行政人事部门进行一次“四定”，核定人员编制与工资，对经过四定核定的人员及工资进行严格预算管理，存量相对上根据业绩加薪、奖励存量增量发展因素一年总量只有减少不能增人员进出内部调动人员置换干部升降干部异动加市场因素市场工资调整薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制内部激励机制内部竞争机制团队协作机制自动清退机制干部交流机制灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系建立工资管控完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪强化市场指导 •加强部门经理职能薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系多层次工资管控体系行政人事部主要审查公司整体人力成本总量额度，进行公司人力成本的日常管控，指导部门进行人力成本的运营与管控。人事财务稽核监督管控管控公司主要通过常规审计及非常规审计，对公司人力成本违规案件进行查处。公司财务部主要审查公司整体人力成本可用总量，进行公司整体人力成本的日常财务分析，薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，业务部门支持部门考核指标项目选择标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分（加权） • 满意度调查得分在四定中确定各部门，各岗位考核指标项目与标准，在年中进行评估、年末汇总确定结果并决定分配增量（加、减、降）薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系考核对象考核方式考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部门经理的考核、对其他人员（主管和普通员工）的考核两种 • 部门经理担负起垂直考核的职能，主管和普通员工在很大程度上由部门负责人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部门业绩决定了个人（部门经理和其他人员）的薪酬，从而使个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门薪酬增量总额里由部门负责人与行政人事部进行分配 •年度考核将对考核对象（部门和个人）进行硬性排名和划分等级，考核排名连续两三次落后者，属于调整和淘汰的对象薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性主要措施公开透明各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对象及时反馈垂直考核公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工进行考核硬性排名根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象加强监督部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能部门经理职能实施细则部门考核权部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。新进人员定薪建议权新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试，并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。人力成本使用管控权部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行负责员工岗位级别一览表 A 级岗位工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、行政、会计 B 级岗位楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划文书。 C 级岗位驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。

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年度薪酬调整方案（岗位绩效工资制）

年度薪酬调整方案（岗位绩效工资制）

薪酬调整方案（试行） ——岗位绩效工资制一、薪酬的界定本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。三、薪酬构成薪酬基本工资岗位工资绩效工资司龄工资年终奖注释：标准工资＝基本工资+岗位工资工资总额＝标准工资+绩效工资月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发；公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市居民最低工资标准进行调整；本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低于员工最低生活保障标准； ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资：岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发；依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 1/7 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效果；每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示：职等绩效工资标准占工资总额的比 A B C D E 50% 40% 30% 20% 15% 4. 司龄工资司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日），满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司龄工资对应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工资总额不超过 400 元/月。 5. 年终奖：由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖；发放原则如下：入职时间入职不满 6 个月入职 6—12 个月入职 12 个月及以上发放标准不发放按比例发放全额发放 6. 薪酬计算公式：月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～50%）。四、岗位等级设计根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另行颁布。 2. 岗位等级设计公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 2～3 个职级，详见××有限公司岗位等级表（表 1）。表 1 ××有限公司岗位等级表职等岗位描述 A 决策层 B 高层管理职级典型岗位职类管理序列 A1 总经理总经理 A2 常务副总经理常务副总 B1 副总经理副总经理职能序列专业技术序列操作序列 2/7 C D E 中层管理基层管理/ B2 总监/总工艺师总监总工艺师 C1 经理部门经理副总工艺师 C2 副经理部门副经理主任工程师 C3 高级主管高级主管主责工程师 D1 主管科室主管工艺技术员 D2 见习主管见习主管 D3 专员 E1 一级助理 E2 二级助理 E3 三级助理业务骨干助理业务部门核心机修专工/助核心岗班长/ 岗位理工艺技术员核心岗主操手职能支持部门机修普工/工班长/主操手/ 核心岗位艺员专业技术工人工艺助理技术工人业务部门一般岗位职能部门一般生产一线操作岗位工人职能支持部门操作岗位生产辅助工人说明： 1. 管理序列从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行政助理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 3/7 薪酬调整方案（试行）五、薪酬等级及水平设计根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见××有限公司薪级表（表 2）；表 2 ××薪级表薪级级差薪档（工资总额） 5档 4档 3档 2档职等 E 档 1档差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 4/7 薪酬调整方案（试行） 8 7 6 5 4 3 2 1 5/7 薪酬调整方案（试行）说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所有岗位的薪酬不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。六、岗位定级依据××薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级评定工作。确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级薪档。七、附则具体操作实施详见附件一。起草者审核者批准者编制日期审核日期批准日期 6/7 薪酬调整方案（试行）附件一鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进行比较准确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬水平的调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡；下列员工或岗位不在调整范围内：⑴ 2010 年 10 月之后入职的员工；⑵ 2011 年因转正、调岗、晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工；⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确定该岗位的职级，再对应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守以下原则： ① 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额×100%； ② 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数×100%；（中值-原工资总数）/原工资总数调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总 ×100% 额）/原工资总额×100% 20%以内不得超过 25% 20%～40% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 40%以上不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第二次微调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位说明书》为基础，并结合本部门工作任务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划，报总经理批准后，同时报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符合要求，则按计划实施调整，否则延缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案中岗位定级进行矫正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本方案及《绩效考核方案》同步颁布施行。 7/7

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【绩效方案】薪酬绩效如何做才最有效

【绩效方案】薪酬绩效如何做才最有效

薪酬绩效如何做才最有效目录 ◆ 1、薪酬绩效是一个双赢的设计.....................................................................2 ◆ 2、控制人力成本是 HR 的第一指标..............................................................2 ◆ 3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励....................................................3 ◆ 4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑................................................................4 ◆ 5、固定工资设计...........................................................................................4 ◆ 6、薪酬调查与岗位等级标准.........................................................................5 ◆ 7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计............................................6 ◆ 8、激活团队-项目制激励...............................................................................6 ◆ 9、简化绩效-让考核变得简单有效...............................................................7 ◆ 10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励...............................................8 很多公司都存在若干有关于“薪酬”的问题： 1、发现公司里的固定工资没有竞争力，核心员工的薪酬在市场上偏低导致招聘不利，牛人进不来。 2、薪酬机制不健全，经常会发现招新员工的时候明显比老员工高，可能段位也差不多，但是新人比老人工资高，这叫薪酬倒挂。浮动奖金在工资里也没有有效设计，关于员工奖励部分没有具体方案，很多岗位并没有得到有效的激励，奖励方案也比较单一，最多就是年终奖，日常奖励基本没有。 3、公司就没有绩效考核，凭着老板的主观做一些初步评价就可以了；还有一种是有绩效但是流于形式，也推行了一些绩效考核的制度，搞了一堆 KPI，做了一堆设计，但是效果并不是特别理想。那么，薪酬绩效到底怎么做才有效？ ◆ 1、薪酬绩效是一个双赢的设计薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚钱，怎么才能赚钱？人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做的事情。从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难，因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢，员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。每个 HR 要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。 ◆ 2、控制人力成本是 HR 的第一指标薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的 HR 一定要有一个思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有两个方法：一个是改变过去的绩效方式，第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题：人均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。 HR 要做的是，钱要花在有效的地方，换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下， HR 首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如 15%，有了这个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直观。（优秀的公司大概占 15%，这是非常优秀的公司；差一点的公司人力成本可能会做到 40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。）各位看完 BAT 的数据之后就会发现他们都是 15%左右，为什么他们比较牛？因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权，这是作为个人的资产，比如阿里巴巴公司给你一万股，他的股票 180 美金一股，相当于一千万人民币，这不是直接计算在工资成本的，优秀的公司一定要把这个值控制到位。 ◆ 3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工资降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。我们要研究的，是怎么能够把业绩做上去？第一，是要有特别好的员工，称之为“牛人战队”，公司如果没有足够多的牛人，做起来就比较难；第二，是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干，一个是他有某种情怀和愿景要做这个事情，一个是为收入而战斗，在这玩命干一年，第二年收入能翻倍，他心里一定是有这样的计划。所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人” 为核心，这是薪酬激励设计的根本。 ◆ 4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑怎么来操作？在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是想就是控制多少成本，其次预估人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要把人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR 要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这是第一个动作。第二个是在公司里要设定好奖金的问题。很多公司都选择做了绩效工资的设计，我认为这个逻辑是错误的。举例，员工工资是一个月一万，20%作为绩效工资，首先这个比例不足以来激励别人：大多数的人觉得一万就是工资，你如果非要拆分的话效果并不是特别好，效果不好就没有设置的意义。所以，我认为“奖金设定”要把它拉出来单独做，规则特别简单：一定是基于完成某种结果，员工要想领到超过预期结果的奖金，就要完成老板给你的结果。 ◆ 5、固定工资设计关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得意义不大，因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是，固定工资部分的几个核心问题： 1、固定工资要跟市场对接 2、固定工资要按级别来设定 HR 需要有以下几个动作： 1、需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义，看看对标的公司看看他们的薪酬多少钱（市场上是 40 万，我给不到 40 万就招不到人）。 2、然后是你要去写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做，一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么，什么情况下可以凭为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。 ◆ 6、薪酬调查与岗位等级标准固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法： 1、在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。 2、第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的 HR 要跟他们在一起，这是薪酬设计的基本思想。 3、还有一种办法是组织行业内的人自己调查，这也是下一步我在的事情。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。 ◆ 7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计，都要跟绩效挂钩。比如，经理们年薪 30 万，月度工资 1.5 万，年底考核在什么情况下，可以由 1.5 万变成 1.8 万，要把这个规则写清楚。员工的个人绩效奖金：比如，一个员工月薪 5000 元，HR 拿 3000 元出来作为激励，这里需要设定一个目标，比如员工要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发 3000 元，哪些情况下发 1000 元，哪些情况下发 2000 元都要有，而且要做得简单。部门经理有三个指标比较合适，员工的只有一个指标，基于这样的指标给他定一个激励方案，干得好就给激励。至于公司的核心岗位怎么做，这个指标的设定是另外一个层面，指标设计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘，在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工，考核指标就是找牛人。设定一个奖金，招到某一个量给相应的钱；培训就是培养出来多少牛人。换句话说， HR 要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的，基于这个结果写 KPI，再去给员工设定一个激励方案。HR 实际操作时，需要把岗位 KPI 梳理和奖励方案做出来，这里面包括管理层的梳理和员工梳理。 ◆ 8、激活团队-项目制激励基于项目的激励模式，里面有两种方案，基于短期的项目比较简单，完成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱，这个是核心。操作中要把项目的逻辑理出来，判断什么样的项目才是可以被激励的（对公司未来业绩有支撑的，而且需要大家玩命干的项目）可以设定一个项目奖，完成之后给奖励，完不成也可以定一些处罚规则，比如说可以做俯卧撑、平板支撑等。然后是针对长期的项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以考虑允许员工入股，比如项目里的 20%是由员工出资的，是风险投资，大家一起来共担，前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好做，一个楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊不清就不建议这么做。总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的，基于关键产出来定绩效，这样做出来的绩效设计才是比较有意义的。无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注 “关键产出”。 ◆ 9、简化绩效-让考核变得简单有效岗位的 KPI 梳理，过去我们的方法做得很复杂：调研、访谈等等。其实只要把所有的业务单元抓在一起，一句话说明白这个岗位到底是干什么的，把岗位存在价值写清楚；第二个是准确说出这个岗位产出是什么。梳理完之后绩效中一定要跟奖励挂钩，不跟奖励挂钩的绩效都没有意义。还很多人问我怎么做 OKR？大家可以看看谷歌，谷歌是找一批全球顶尖高手来做颠覆式的东西，所以他们的核心是颠覆，给员工的指标都是不可能完成的，超越和变革是他们所追求的东西，这样的团队基因，用 OKR 比较合适。但大多数中国的公司用 OKR 就很难，在中国把岗位绩效和奖金挂钩做到位是最简单直接的，我更倡导的是，简化绩效以激励为核心，这是做绩效的初衷。 ◆ 10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。但是前提是针对：创业型或者是高技术型企业，或者是达到一定规模的公司会，适合做类似的长期激励。这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。对于很多成长型的公司来说，想招一些牛人进来，吸引牛人的一个是固定工资，这个力度不是特别大，奖金力度也不是特别大，股票增值是最 OK 的。整个的薪酬设计就是让业绩前 1/3 的人固定工资涨上去，让他们的奖金多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下业绩做得不好的人，固定工资也不涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。在公司里，真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。

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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)

华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)

华为人力资源管理体系全案华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评估五、绩效管理六、任职资格管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展之本发存生业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企是力争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业核心竞 Î½ » µ » Ã µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本  传统管理会计理论的误区  把人力资本投入看作直接人工费用  把研究开发投入看作期间费用  成本和费用是减利因素事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理一、构建适应知识经济的人力资源管理模式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念计划组织控制 知识经济时代管理的理念愿景价值氛围华为公司的人力资源管理实践二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本目的：  建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本原则：原正公则公平原则公开原则二、华为公司人力资源管理理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准二、华为公司人力资源管理理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争从根本上否定短视、攀比和平均主义二、华为公司人力资源管理理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理体制我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理价值链价值创造价值评价价值分配课题价值创造源泉价值贡献度价值回报方式结论为什么创造价值如何创造价值价值激励方式谁创造了价值创造了多少价值价值如何分配现实承认价值创造如何创造价值的得到多少回报管理企业文化设计绩效管理模型薪酬回报理念职位价值评估绩效评价体系薪酬制度二、华为公司人力资源管理理念建立以价值链循环为主体的绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。要素价值创造牵引回报激励价值评价价值分配依据改进二、华为公司人力资源管理理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。二、华为公司人力资源管理理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职二、华为公司人力资源管理理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量二、华为公司人力资源管理理念建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。二、华为公司人力资源管理理念 3 、合理分配价值：  价值分配原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。  价值分配的价值：按劳分配与按资分配相结合。  价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。二、华为公司人力资源管理理念  价值分配对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。  在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。二、华为公司人力资源管理理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的二、华为公司人力资源管理理念价值创造价值分配机会、职权工资、奖金劳动、知识、企业家、资本培训开发绩效管理组织发展人才招聘养老、医疗等保险价值评价股票期权、荣誉华为公司的人力资源管理实践三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理与 HAY 项目：愿景和使命工作文化及价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点企业业务目标及关键领域宏观结构业务策略 ▼： HAY 项目曾有所介绍核心业务流程主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析人力资源管理范围职位评估与职级结构绩效管理素质曲线 ▼ 报酬管理任职资格考察培训与开发招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系理念：人力资源管理大厦业务管理双向沟通招聘调配培训开发绩效管理报酬认可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格文化与价值观远景与战略目标三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系的构成：基础：职位、职位族与任职资格报酬与认可---解决人员激励问题绩效管理---解决用人问题---绩效导向式招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适的岗位培训与开发---解决育人问题---人力资源增值三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系及支持系统：人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理招聘调配计划组织实施组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向培训管理价值导向培训上岗培训开发培训建素质模型晋升管理推行任职资格管理技术系列评价方式管理系列绩效管理评价目的评价方式评价结果的应用建业标准（ KPI ）报酬管理工资奖金建薪酬结构荣誉管理奖惩管理干部监察三、华为公司人力资源管理体系公司人力资源委员会人力资源二级委员会人力资源管理部总部各系统干部部总监办公室各事业部干部部海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣人誉事部处任职资格管理部秘书机构干部培训中心三、华为公司人力资源管理体系  高层领导——设计师制定人力资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构三、华为公司人力资源管理体系  中基层管理者－－督导与执行记录指导营造良好的组织气氛中基层管理者支持举荐优秀人才帮助下属人员成长激励与合理评价下属的工作华为公司的人力资源管理实践四、职位分析与职位评估四、职位分析与职位评估（二）职位： 1 、定义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点：面向结果的：从外部看－－必须有输出结果从内部看－－必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。四、职位分析与职位评估职位分析与人力资源管理：培训需求选择合适的人员招职类划分聘资格管理管理者培训职位分析组织设计绩效管理组织诊断职位信息职位评估定岗定编人力计划岗位任职者明确组织的期望与要求职位分析的输出结果——职位说明书职位说明书的内容基础信息素质 / 技能要求职位目的应负责任职位范围组织结构衡量指标四、职位分析与职位评估（一）典型职位评估法：方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年解决问题应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识思考的环境采取行动的自由知能管理范围人际关系技巧影响范围思考的挑战影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分应负责任得分 4 、职位等级 4 职位评估分数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立对应薪酬范围职位分析职类划分职位清理职位评估设立级别结构职位名称规范岗位与人对应职位管理与维护体系薪酬框架华为公司的人力资源管理实践五、绩效管理五、绩效管理组织绩效模型：企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效个人素质职位要求组织绩效管理风格组织气氛职位要求个人素质主管的管理风格组织气氛最终绩效五、绩效管理决定个人绩效成绩的关键所在决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型技能知识技能知识社会角色、价值观自我形象社会角色、价值观品质自我形象品质动机动机五、绩效管理 1 、素质：成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级）五、绩效管理 2 、素质的层级：技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感；自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导；品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式；动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就亲和独立贡献者影响力成就亲和管理者影响力成就亲和领导者影响力五、绩效管理 4 、组织气氛：员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛  组织气氛有六个衡量标准：灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的的程度程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度五、绩效管理 5 、管理风格：组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格  美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型五、绩效管理绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效管理的过程及两类循环：计划报酬宏观绩效管理绩效实施考核计划反馈绩效管理 ≠ 绩效考核辅导检查微观绩效管理五、绩效管理绩效管理循环图：支持成就咨询建议教练目标设定评估计划收集数据薪酬评估薪资水平决定奖金或基薪的涨幅五、绩效管理成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心：清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析：为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息的种类、来源、收集方法和时间）。的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量：绩效测量结果给决策者提供有效的信息。绩效测量结果给决策者提供有效的信息。五、绩效管理量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。五、绩效管理华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善华为公司的人力资源管理实践六、任职资格管理六、任职资格管理任职资格与绩效考核：区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准侧重于行为，同时关注结果侧重于结果 ---- 任职者的贡献，同时关注行为关注点管理对象任职者在工作中体现的能力 / 技能管理过程标准建立 / 资格认证 / 培训结果达标 / 不达标绩效任职者的绩效改进 / 实际贡献计划 / 辅导 / 检查 / 反馈优秀 / 良好 / 正常 / 需改进绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出任职资格 2.1 关注行为规范化在部分职类上试行华为任职资格演变过程关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试建立全面资格标准并进行认证与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认证方法明确上岗认证与例行认证优化资格管理推行资格认证试行行为认证第一阶段第二阶段第三阶段六、任职资格管理建立任职资格管理体系的目的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据六、任职资格管理任职资格衡量要素品德素质技能（行为）经验绩效六、任职资格管理（七）任职资格双重晋升通道资深专家领导者管理者高级专家监督者专家有经验者初做者六、任职资格管理管理类任职资格标准构成：级别对象单元1 单元2 单元3 单元4 5级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度 4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度 3级监督者任务管理与执行团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度单元5 任职资格标准管理类任职资格体系三级管理、四级管理、五级管理适用的职位管理职位技术类系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、技术族职位制造 ... 营销类产品、销售、营销策划、市场财经、营销族职位公共关系专业类计划、流程管理、人力资源、财经、专业族职位采购、项目管理、秘书 ... 操作类事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级专家经验丰富的骨干 3级 2级 1级业务实施的基层主体职业等普通等基础等预备等任职资格标准开发步骤资格分类分级职位分析知识级别角色定义典型职位评估职位定级：确定标杆人物典型职位等级典型职位职级图技能行为标准总体工作分析非典型职位安插职位职级图标准项提取关键工作要项规范职位名称规范的职位职级图定义关键工作要项的成功行为 4.2 个人申请任职资格认证程序行为认证申请审核主管推荐 + 评审技能测试知识考试结果反馈颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实践七、薪酬管理七、薪酬管理（一）工作文化特征工作文化与回报设计基于职位的薪酬市场等级差别细小，根据实际工作情况评价职位功能型由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。市场基于目标管理的绩效评价系统：绩效与成功的计划相结合行为基于研究结果，与工作直接相关的能力基于角色族的灵活的薪酬范围由在公司所占的产权决定职位流程型和长期结果挂钩绩效股份。行为极强的个人影响力；知识产权奖较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的个人化报酬包 / 雇佣高级人才市场宽带，基于由职位和素质标准综合决职位定的两个或两个以上技术步骤网络型市场基于行为标准和绩效团队目标综合考虑的不同的奖金行为根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队合作，事业发展根据项目管理角色和类型决定 - 职位职位时效型绩效根据项目变量和里程碑计划而差异非常大的报酬行为面向成绩流行效果的公司核心竞争速率稳定的独裁主义类型七、薪酬管理（二）影响报酬制度激励效果的因素：  个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；  个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；  个人必须感到自己有能力产生这种行为；  个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；  个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。七、薪酬管理（三）评价与分配的关系责任保障因素工资激励因素奖金发展因素股票任职状况（素质）岗位或角色的达到高绩效的贡献度关健行为绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标岗位或角色的达到高绩效的贡献度关健行为持续性绩效贡献任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本行为准则、敬业、团队）七、薪酬管理（四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献职位人  职位对公司的相对贡献：典型职位评估法  任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量七、薪酬管理（五）薪酬制度的宗旨：对外公平劳动力市场的界定，市场的调查薪金水平的政策对内公平工作分析、工作描述工作评价、薪金结构及薪酬包政策员工公平绩效考核、任职资格认证、薪酬政策增进工作效益与效率七、薪酬管理（六）薪酬模式：工资标准工资中间线标准格资职任 A 绩效管理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级七、薪酬管理（七）工资框架：等级 C区最小值 B区最大值最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区最大值最小值最大值华为公司的人力资源管理实践八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发（一）招聘管理系统明确用人需求具体用人部门审核用人需求各干部部（处）维持人力资源复审筛选汇总审核用人需求人力资源部寻找合适人力资源初审分流挑选所需人员技能考核八、招聘与培训开发（二）招聘调配原则、工具：招聘调配原则高层干一行爱一行实行岗位轮换基层爱一行干一行内部流动实现个人与企业的双增值招聘调配工具不同职类的素质模型认知能力测评专业技术考试行为事件访谈八、招聘与培训开发培训：针对任职资格使培训更有效业职技能断不高提 4级管理专业达标培训监督者考察 3级管理专业达标培训 2级专业达标培训 1级专业达标培训上岗培训（部门）华为新员工岗前培训（中队）新员工培训（大队）企业文化（刨松土壤） 5级管理专业达标培训八、招聘与培训开发（四）培训类别：新员工引导培训导师制专业 / 技术培训管理技能培训华为公司的人力资源管理实践九、华为人力资源信息管理系统九、华为人力资源信息管理系统 SAP 人力资源信息管理系统考勤管理人事管理薪资工作单 SAP 人力资源系统鼓励工资费用管理人事计划与发展招聘管理工作中和工作描述 EIS 职位接替和人员提升计划人事管理跨应用系统与考勤机的接口信件文本资格需求 Graphics 劳动力计划组织结构计划培训管理人事成本计划工作班次计划与外部薪资报表三、华为公司人力资源信息管理体系员工人事信息管理：员工人事信息管理：管理员工基本信息：个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历等。管理员工动态信息：内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。三、华为公司人力资源信息管理体系招聘模块：管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接口，可根据处理状态查询应聘结果。培训模块：实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。三、华为公司人力资源信息管理体系时间管理：管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。组织管理：能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变化反映部门任职人员。产品线管理：反映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。请继续往下看三、华为公司人力资源信息管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费）资格模块：建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。工资模块：实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。国外人力资源管理的趋势与特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题华为公司培训体系管理三级管理四级营销上岗培训管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 ÐÂ Ô± ¹ ¤ 技术上岗培训技术支援生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà Ñµ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级硬件一级 ¡ ¡ 软件二级硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动任职能力提升培训：针对任职资格使培训更有效 5级管理专业达标培训 4级管理专业达标培训监督者考察 3级管理专业标培训 2级专业达达标培训 1级专业达标培训上岗培训（部门）华为新员工岗前培训（中队）新员工培训（大队）企业文化（刨松土壤）培训类别培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训分类分级的培训－－营销培训体系介绍 Åà Ñµ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà Ñµ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训（共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训）培训责任的落实与资源的配置培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管担任。内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。营销培训体系营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà Ñµ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà Ñµ ´ ¦ Åà Ñµ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà Ñµ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà Ñµ × Ê Á Ï± à Ð´ ¿ Î³ Ì¹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý Êµ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》  2 、核心岗位 KPI 指标  3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在  各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用周末时间。营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà Ñµ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª Ê¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà Ñµ Ì á ¸ ß Åà Ñµ ¿ Í» § ° Ý · Ã £ ¨¿ Í» § ° Ý · Ã µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ Ê¶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×Ö é ¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Í ¶ ÅÓ º Ï× ÷ ¹ µ Í ¨ ¸ ö ÈË ³ ³É ¤ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ¿ · Ö Î ö ² ß » ® £ » Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ ¹» « ¹ Ø ² ß » ® ¼ °» î¶ £ ¯ » É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £ © ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò µ Î ñ ¼Æ » ® £ ¨Ç ø ÓÊ ò Ð ³ ¡² ß » ® £ ¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £ ¬ ¼» Æ® µÄ ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ×Ò ¨ µ Ï Ê ú Û ¼¼ ÄÜ Åà Ñµ £ ¨3Ì ì£ © ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ ¿ Í» § ¹ Ø Ï µ ¹ Ü Àí ¨¿ Í» § È ºÏ ¸· Ö £ ¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ® £ ¬ ¹ ¹« Ø ¹ æ ¼ °Ê µ ® Ê© £ ¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø Óë Ö ¸µ ¼ ¨Ö ¸µ Ï¼ Â Êô £ ¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £ ¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À£ í © ª1Ì ì £ » £ ¡ ² Â ßÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ Ó ªÏ ú ¼¶ Åà Ñµ ÖØ µã É Ï¸ Å Úà Ñµ ¢ ô ¼¶ Ñµ Á ·¹ Ü À íÏ ú Ï ú ÊÛ ¶ Ó Î é ¹ Ü Àí ÊÛ ¶ Ó Î é µÄ ¼ ¼ £ ¨È Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í³ õ ² ½ £ ¬ Í Å ¶ Ó ½ ¨É è ÄÜ º ÍÇ ø Óò Ê Ð Ó ¹ë À Ü í£ » Ï ú Ê ¹Û Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì £ ¨Õ ë ¶ Ô Ó Ïª ¹ú Ü ³ ¡¹ » æ® µÄ ×Û Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì À íÖ Î° » £ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú ¢ õ ¼¶ £ Õ ¨ ë ¶ Ô Ó ªÏ ¹ú Ü À íÖ °Î » £© Ö÷ Ò ªÑ µ Á¶ · Ô ×é Ö¯ ÔË ×÷ µÄ ÄÜ Á¦ ÓÐ § µÄ ÔË ×÷ ×é Ö¯ £ ¨¶ Ô ×é Ö¯ µÄ À í½ â £ ¬ ¹ À Ü íÔ Ë ×÷ ×é Ö¯ µÄ ¼¼ ÄÜ £ ¬ Ï ú Ê ¹Û Ü À í» ú ÖÆ £ ¬ ¹ « ¹ Ø ÔË 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快速成长期 1998-- 1994--1998 人事考核（普及） 95—97 年二次创业期绩考核（效优化） 98 年— 2001 年绩效管理（升华） 2002 年— 华为公司整体战略发展历程创业期快速成长期 1988--1994 1994--1998 主攻农村市场战略合作开拓战略 • 通过做交换机的转口贸易，两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C 08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国内 40 多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立合作关系二次创业期 1998-- 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程完工 • 1999 年在印度设立研发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问，请 KPMG 做财务顾问，请 KAY 做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨绩效管理各阶段发展情况阶段时间主要考核内容考核目的第一阶段 1995 年 -1997 年强调将考核作为单一的过程进行，考核内容侧重于员工工作态度、能力和业绩。强化管理意识，提升管理水平。第二阶段 1998 年 -2001 年将绩效考核作为绩效评价的部分，考核内容与绩效为中心。强化成果导向，以推动员工务实的开展工作。 2002 年 - 至今真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过提高员工自我管理意识，程，坚持目标导向，考核内容方面倡导自我激励和约束。增加跨部门之间考核。第三阶段二、观览华为的绩效管理体系华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。绩效管理体系架构企业战略目标总体绩效考评过程绩效管理组织与责任体系公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核绩效管理岗位业务重点与 KPI 中层管理者基层员工绩效考核绩效辅导绩效评价绩效目标绩效反馈结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立基于：计划行动 •愿景 •战略 KPIs 提供了行动的基础： •流程 •职务描述测量 •组织架构 •业务发展计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长 KPI 指标的分解人与文化技术创新工作氛围文化能力 HR 系统培训客户响应市场的速度研发的有效性利润与增长顾客服务服务质量产品多样化制造优秀主要项目管理资产管理收入管理供应商管理物料管理质量改善市场领先成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力客户服务方面市场领先方面技术创新方面组织绩效与员工绩效的关系公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核分类分层绩效考核制度月度试用期新员工考核月度季度中高层述职 +KPI 考核中、基层员工 IPBC 考核计量制员工绩效考核年度年度综合评定绩效考核周期年度考核（半年回顾）一季度年度绩效考核周期持续反馈和指导二季度三季度四季度设定未来 12 季度考核季度考核季度考核年度考核个月的关键奖金发放奖金发放奖金发放培训需求分析绩效指标和基本工资调整有关目标奖金发放为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以进行。威性设立薪酬与考核委员会——保证考核的权主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理特邀顾问： 1~2 名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。高层人员考核机制：述职 +KPI 考核述职采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。为什么要进行述职？落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力基于平衡计分卡的述职内容框架财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额使命与战略内部运营方面新产品开发周期质量内部流程学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力高层人员考核内容高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计被考核人师）考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾）年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和提成另计 . ）考核成绩与奖金：各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行董事长直接领导下的薪酬考核委员会者考核执行公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金时间考核流程各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩其他（实施表格）中高层管理者述职管理制度高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容高层领导中期述职制度中层人员考核关系图例绩效考核委员会高层管理人员人事负责人被考核部门绩效考核委员会总会计师考核结果的最终审批示直接领导，进行考核结果的复评、绩效面谈、反馈人力资源部支持，监督财务部（经理）人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果被考核部门的负责人，提供自评及业绩证明材料中层人员考核内容考核对象中层人员考核周期季度考核每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴计薪方式每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另考核成绩与奖金考核执行者考核执行时间计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金考核流程被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会审核。每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工作日内）召集考核委员会成员开会，审批复评结果，并进行平衡。重点关注绩效最好和最差的几个部门。最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理基层员工考核关系图例绩效考核委员会绩效考核委员会分管高管人员总会计师人事负责人项目负责人被考核人间接领导，员工个人考核的最终决策人人力资源部支持，监督财务部经理部门负责人示项目出纳员人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果直接上司，提供下属初步考核与反馈面谈项目经理项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效被考核人基层员工考核内容考核对象公司各部门 / 项目部下属的在职员工考核周期季度考核计薪方式业绩奖金每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。主要执行人：员工的直属部门主管（部门经理）考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人最终裁决人：分管高管人员每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步，亦考核执行时可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度业绩间奖金考核流程被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。 D C B A 需要改进基本合格胜任优异该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准 , 需做出较大的改进该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求营销系统 KPI 与奖金考核办法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法营销系统KPI与奖金考核办法设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度薪酬政策 Compensation Policy $ 标准工资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图级别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中年中 Start Year Mid 年末 End Year 建立竞争工资 Develop Competitive Salaries 250000 一个等级 = RMB 200000 150000 一个标准工资 One Grade = One Reference Salary 标准工资 = 竞争报酬 = 6 9 招聘标准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中点幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度  Range 点高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的逐渐的陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades

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年终绩效考核与薪酬调整的实施策略

年终绩效考核与薪酬调整的实施策略

年终绩效考核与薪酬调整的实施策略目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定请学员讨论四个问题 1 、你认为给员工是发钱难，还是扣钱难？ 2 、如果把员工比喻为“庄稼”，那么薪酬是“肥料”还是“农药”？为什么？ 3 、薪酬是否等于报酬？ 4 、高工资是否能换来高激情？薪酬管理的本质关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。 —— 韦恩 · 卡肖年终企业薪酬调整的基础 • 激励绩效高的员工 --- 调升 • 惩罚绩效低的员工 --- 调低 • 搅动企业“波纹” --ü 沙丁鱼 / 鲶鱼效应很多企业，年初的加薪让人力部经理“里外不是人” 年终薪酬调整流程确定薪酬确定薪酬调整策略预算薪酬调整沟通与套算内外部薪酬调整调查分析调整薪级表对岗位进行再评估调整薪级表（ 1 ）拟定薪酬调整策略薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。（ 2 ）薪酬总额预算工资总额工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）年终奖总额 •年终奖额度与企业利润挂钩奖金总额特殊奖励总额薪酬总额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定国家规定福利总额 •按照地方政府的制定的政策执行。福利总额自助福利总额 •根据公司经济效益进行计提（ 3 ）薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。薪酬内部认可度调查的程序确定调查对象企业内部员工确定调查方式确定调查内容薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。发放调查表（ 4 ）对岗位进行再评估现代人力资源管理中的职位评估方法就是根据职位分析的结果，设计一定的评估程序和评估标准，集合有代表性的多个评估人的意见，对岗位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素的差异程度，进行综合评价的活动，确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。 11 职位评估的原则 1 、关注点是岗位而非任职者； 2 、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程； 3 、着重那些应该做的工作 , 而非目前正在做的； 12 目前国际通用岗位评价方法 •岗位排序法 •岗位分类法 •因素比较法 •要素计点法岗位评估的流程选择评估职位确定职位等级汇总各项总分查阅职位描述确定评估要素对应相应级别量化评估指标逐项打分评估职位评估系统七个因素的比重解决问题难度 Problem Solving 11% 环镜条件 Environment Conditions 3% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% （ 5 ）调整薪级表宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。传统薪酬等级宽带薪酬等级宽带薪酬设计幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. 薪级的确定岗位工资级别岗位评价得分区间岗位工资金额（岗位工资标准） 1 1000—1100 A、C 6000 2 900—1000 B、D、E 5000 岗位名称 3 4500 4 4000 5 3000 ………… 10 岗位名称 1000 薪档（等）确定 • 在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。 • 岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位工作的胜任情况确定。建立岗位工资带宽（举例）初级中级高级标准岗位工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1000 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定 1 、薪酬水平调整公司薪酬水平市场竞争力分析示意图 15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000 薪资（元） 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1 2 3 等级 4 5 2 、薪酬结构调整薪酬体系福利工资工资固定工资奖金奖金年终奖浮动工资福利社会保险工龄补助其他福利特别奖励薪酬结构调整 • 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。 • 按层级设计工资结构示例高层领导 40% 中层员工 60% 70% 基层员工 30% 80% 0% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。按职类设计薪酬结构管理类技术类市场类生产类勤务类说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。按职类设计薪酬结构 a)中高层管理类员工薪酬结构设计 b)销售类员工薪酬结构设计 c)研发类员工薪酬结构设计 d)生产类员工薪酬结构设计 e)职能类员工薪酬结构设计中高层管理类员工薪酬结构设计年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 长期激励 + 福利津贴计提成制的可能弊端广州兰州年营业收入 6000 万 600 万提成比例 0.4% 0.4% 收入 = 基本工资 + 营业收入 X 提成超额提成比例设计举例收入 = 基本工资 + 绩效奖金 + 超额提成超额值 100 万提成 2.0% 100 万 100 万超额累进制 VS 全额累进制提成 1.5% 提成 1% 提成百分比计专业技术人员的工作特点 • 工作过程不容易被检查； • 工作业绩不容易被衡量； • 工作时间很难评估； • 市场人力价格成本高； • 职位低但价值大，薪酬与工作贡献相对不成正比，普遍不公平。专业技术人员的薪酬模式 • 模式一：技能导向型薪酬体系 — 根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬，而内部和技术职称的聘任与其专业技术技能成长紧密相关； • 模式一：价值（业绩）导向型薪酬体系 — 将专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。 d) 生产类员工薪酬结构设计模式一：工资 = 底薪 + 合格数量 * 单价 + 单项奖励 + 福利模式二：工资 = 合格数量 * 单价 + 单项奖励 + 福利模式三：工资 = 合格数量 * 单价 * 产量系数 * 质量系数 * 折算系数 + 单项奖励 + 福利产量系数完成标准量的百分比产量系数 150% 以上 120% 以上 100% 以上 100% 以下 1.3 1.2 1.1 0.9 合格比例 95%-100% 90%-95% 80%-90% 80% 以下质量系数 1.2 1.0 0.8 0.6 质量系数 d) 生产类员工薪酬结构设计生产单项奖奖励指标奖励标准产品质量合格率达到 % 以上，个人奖励元产品产量超额完成规定的生产任务，每 1%, 奖元原材料节约每节约 1% ，奖元及时出货奖全月及时 100% 出货，奖励元现场 5S 奖根据每月 5S 检查排名，对责任区域、班组，个励人奖励元根据为企业带来的经济效益或管理效益的合理化合理建议奖建议，分为 A 、 B 、 C 类，每条建议奖元把技术创新的成果运用到企业中，并直接带来显技术创新奖著效益，奖励元 e) 职能类员工薪酬结构设计 •部门部分权重可与公司整体业绩挂钩 •个人部分权重应与部门考核挂钩，间接与公司业绩持钩 •加大工作计划的考核 •基本岗位，跨部门，应坚持二次校正后硬性排名 3 、付薪要素调整职位报酬年功学历 4 、薪酬模式调整：稳定 VS 弹性高弹性薪酬模型项目基本的固定薪酬业绩相关的浮动薪酬薪酬总量员工感受业绩高高稳定性薪酬模型调和性薪酬模型低高中间水平高低中间水平通常偏低中间水平员工收入波动员工收入波动很往往很大，安小，安全感强，全感容易偏低，工作压力不大工作压力大员工收入比较稳定，安全感感中间水平，工作压力适度业绩与薪酬不直通常较佳但往接挂钩，往往不往不稳定佳较佳且较稳定 5 、整体薪酬调整与个别薪酬调整【 1 】整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。（ 1 ）等比例调整（ 2 ）等额式调整（ 3 ）综合式调整在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。整体薪酬调整与个别薪酬调整【 2 】个别薪酬调整：（ 1 ）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工：（ 2 ）个体调整：由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定人人说，人人盼，人人闹 39 年终奖之爱与痛 l不是不给（给了出事） l不知怎给（给之技巧） l就是得给（薪之根本） l就想不给（法律风险） l低调着给（未来之路）不知怎给，给之技巧奖之模式奖之时间奖之形式奖之税筹奖之时间年终奖的发放节点是技巧分期付递延付即时付财年给 • 防止跳糟因素 • 平衡政策成本 • 做大企业成本 • 进行利润调控 • 人力成本优化 • 提升幸福指数 • 考核周期滞后 • 薪酬给付节奏奖之形式购物卡券概念奖励尾牙抽奖年货礼包考核奖金旅游奖励回家车票现金红包公司产品年终奖的体现形式因企业性质、行业特点、人才构成、财务思路形成差异。 43 就想不给，法律风险你在家休产假休了 98 天，还要给年终奖，不活了！你业绩没达到，还想用年终奖，没天理了！业绩挂钩型依据双方约定或单位规章制度规定，严格按照绩效考核成绩发放。当然有的公司发放年终奖还将综合考量公司的整体经营业绩和员工所在的岗位级别，但是员工个人的绩效考核结果在发放评估中至关重要。 13:37:40 工资组合型在合同制度中约定：员工额外普惠型工资包括一定数额的年终劳动关系双方在劳动合同中没奖或按标准计发的，尽管有约定，集体合同、单位规章并非法律所强制发放，但制度中也没有规定，企业在年是其一经约定就产生法律终临时起意给员工发放一定数效力，如果没有其他任何额的奖金，以鼓励员工一年来限制条件，则可以认为企的贡献，带有全员普惠的性质。业承诺一年发放年终奖或十三个月的工资，不得随意撤销发放的承诺。 44 如何发放年终奖封闭式年终奖步骤一：确定企业奖金包步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数步骤三：确定部门奖金包步骤四：确定员工岗位绩效系数步骤五：将部门奖金包分配到岗位如何发放年终奖开放式年终奖　步骤一：确定公司绩效系数；步骤二：确定事业部 / 职能部门绩效系数；步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；步骤四：员工奖金系数 = 公司绩效系数 × 公司绩效权重 + 事业部 / 职能部门绩效系数 × 事业部 / 职能部门绩效权重 + 岗位绩效系数 × 岗位绩效权重步骤五：员工个人年度奖金 = 员工年薪 × 目标奖金率 × 员工奖金系数目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定年终考评与绩效管理的关联绩效管理 ( 沟通 \ 辅导 \ 考评 \ 激励贯穿始终 ) 个人月度绩效管理个人季度绩效管理个人年度绩效管理部门月度绩效管理企业月度绩效管理部门季度绩效管理企业季度绩效管理部门年度绩效管理企业年度绩效管理年终绩效考核的作用 • 年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行程度的全面考评； • 年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面考评； • 年终考核工作是对公司一年来经营 / 管理 / 战略实现的全面考评； • 年终的绩效考核无论是员工 / 部门还是企业都是一次分析总结 / 检讨 / 改进 / 提升的过程和学习的机会。 • 因此，年终考核必须遵循 PDCA 的管理循环。核年终岗位胜任度考核年终绩效考核考门部业绩完成度考核终年公司考核年终绩效考核的三大内容业绩区分度考核年终员工考核年终考评前期工作 1 、起草修正年终绩效考评制度（七定） ● 确定考核原则 ● 确定考核范围 ● 确定考核内容 ● 确定考核标准依据 ● 确定考核责任人 ● 确定 / 修正考核结果运用与实施 ● 确定考核完成日期 2 、召开年终绩效考核全员会议 ● 宣导年终绩效考核目的与意义 ● 成立年终绩效考核小组（明确职责 / 意义） ● 学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工） ● 年终绩效考核重要流程与注意事项解读 ● 沟通机制 / 激励机制说明 ● 鼓励士气 / 激励进步（激励全员） 3 、人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作年终绩效考评的原则 ◆ 三公原则 ◆ 客观原则 ◆ 过程原则 ◆ 沟通原则 ◆ 差异性原则 ◆ 结果原则 ◆ 导向性原则 ◆ 激励原则年终绩效考评的误区 ● 考评指标理解误差 ● 光环效应 ● 分布误差（宽大、严格、趋中） ● 对比误差 ● 完美主义误差 ● 平衡主义误差 ● 个人行为偏见误差目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定年终个人绩效考核侧重点 1 、效果主导型 ⊕ 行为主导型 --- 着眼于“干出了什么？” --- 着眼于“干什么？”、“如何去干的？” 2 、品质主导型 --- 着眼于“这个人怎么样？” 3 、综合侧重主导型 --- 着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？” 平时如果有绩效考核如何搞？ • 方法 1: 年终绩效考核成绩 =Σ12 个月 • 方法 2 ：年终绩效考核成绩 =A* 年终综合考评 +BΣ12 个月 A\B ：为权重 • 思考：这两种方式的优缺点？公司年度绩效考核与平时绩效考核挂钩方案考核对象集团高管分子公司总经理考核指标权重集团全年主要经营指标 80% 全年总结和个人履职情况 20% 全年分子公司经营指标 80% 全年总结和个人履职情况 20% 四季度考核平均分 70% 集团（分子公司）经理全年总结和个人履职情况 20% 员工周边绩效 10% 全年考核成绩均分 80% 个人综合表现 20% 平时没有绩效考核的如何搞？能 35% 勤 5% 德 10% 绩 45% 素 5% 个人绩效考评方式参考 ◇ 上司评价（直 / 间接上司） ◇ 下属评价 ◇ 自我评价 ◇ 内外部客户评价 360 度素质评价的具体操作流程具体的评价流程如下： Ø 编制 360 度素质评价表 Ø 由人力资源部相关人员为评价人进行素质模型的讲解（或附说明），使评价人了解上级素质模型的定义与关键行为的要求、问卷填写方法与评价要点等； Ø 分发问卷，由评价人填写同级同事被评价人 Ø 由人力资源部统一回收问卷，进行结果汇总与分析； Ø 将评价结果编录存档，待未来使用（例如反馈沟通、开发效果评估等）下级自己年终部门绩效考评主要内容部门工作士气部门稳定性部门 KPI 达成率团队学习能力客户满意度部门各岗位间考核结果须控制在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：绩效等级分值区间人员比例 A等 120% 以上不超过 5% B等 [ 110% — 120% ） 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ） 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ） 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右部门绩效考评方式参考 ◇ ◇ ◇ ◇ 主管部门领导评价部门自我评价横向部门评价外部关联客户评价 ◇ 公司 CEO/ 总经理评价年终公司绩效考核主要内容员工满意度总利润额达成率公司 KPI 达成率理管年比占费用人均产值 ( 万元 ) 售销总率成额完固定产回资报率年终绩效考评五大工作流程 1 、制定计划为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。 2 、确定考核的标准公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。 3 、分析评价数量化工作对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计 10 分，一般计 8 分，宽松计 5 分；工作质量优秀计 10 分，良计 8 分，一般计 5 分，差计 3 分等等。年终绩效考核五大工作流程 4 、制定完整科学的考核管理制度 5 、按时完成考核并将结果反馈和运用考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；三是进行有效管理沟通和教育培训 . 绩效结果与哪些因素关联？绩效工资奖金绩效计划改进绩效奖惩绩效结果新目标设计职务升迁培训计划经综合分析，根据考评结果决定…… 综合素质（ KCI) 有欠缺者暂停加薪及晋升机会高 • 要求努力工作提高绩效 • 轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金 • 鼓励：争取更大绩效 • 机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励： • 高额加薪及奖金 • 连续获得则可优先晋级 • 其它各种奖励有问题者 • 停止一切机会与奖励 • 在绩效方面严格要求，中并要求参加培训和学习 • 进入观察期，考虑下一步如何处理 • 考虑减薪表现尚可者 • 对加薪和晋级均需慎重考虑 • 提出绩效要求 • 培训提高能力 / 技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展优秀者奖励：加薪及较多的奖金 • 鼓励：继续提高素质 • 机会：具有晋级的条件有问题者 • 停止一切机会与奖励 • 在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效 • 进入观察期，考虑下一步如何处理 • 考虑减薪有欠缺者暂停晋升机会 • 给一年的机会要求其提高能力和素质 • 要求其参加培训和学习低失败者（ 10% ） • 立即淘汰低中高工作绩效 (KPI ＋ GS) 绩效得分决定绩效等级与奖励系数最终绩效分 J≥105 95≤J ＜ 105 85≤J ＜ 95 70≤J ＜ 85 J ＜ 70 绩效等级 A B C D E 季（月）度绩效系数 1.3 1.1 1 0.9 0.7 年度绩效系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 年度调薪政策 2级 1级 0 -1 级 -2 级奖励性福利东南亚 5 天游国内 4 天游无无无年终绩效结果诊断总结目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆 , 以便新年度做出改进 . 知识态度技能外部障碍 •有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部障碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？单位和个人绩效双挂钩方案一：绩效工资 = 标准绩效工资 × 个人绩效系数 × 单位绩效系数举例： 2000×1.2 （个人） ×1.1( 企业 )=2640 方案二：绩效工资＝标准绩效工资 × （个人绩效系数 ×50% ＋单位绩效系数 ×50% ）举例： 2000× 「 1.2 （个人） ×50% ＋ 1.1( 企业 ) ×50% 」 = 2300 绩效系数的确定部门、办事处、单店等 ※组织绩效系数的确定 ※个人绩效系数的确定单位的绩效分数折算个人绩效分数折算以经营检讨为核心的年终述职 ● 述职报告内容 : 1 一年来的工作目标与工作计划达成状况分析 2 一年来在工作计划实施过程中所存在的不足分析 3 一年来在工作计划实施过程中的优点分析 4 一年来在工作计划实施过程中针对特珠事件处理总结 5 新年度的工作目标与计划展望 . 目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定绩效面谈由上下级在绩效考核结束后，在约定的时间，反馈绩效结果，并将绩效结果进行分析总结，总结成功经验，检讨失败教训，作出下阶段的的改善计划，并鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。必须明确员工绩效面谈的真正目的  给予员工关于他们工作状况清楚的信息  通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行  肯定员工的成绩  寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法绩效面谈流程面谈准备面谈开场员工激励绩效计划结果反馈绩效改善进行绩效面谈的提醒 1 、多听少说； 2 、让下属多在意下一阶段的绩效提升，不要在所谓的公平性纠缠不清； 3 、批评要有技巧。建设性反馈金点子 1 “ 汉堡”原则 – 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 – 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 – 最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈金点子 2 BEST 反馈 – Behavior description （描述行为） – Express consequence （表达后果） – Solicit input （征求意见） STOP 停！ – Talk about positive outcomes （着眼未来）目录第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定企业核心的经营管理体系愿景长期目标数据化事业观 10-12 月份中期目标下年度年企业的目标部门目标生活观绩效考核岗位目标成长型企业的『卓越绩效模式』使命愿景年度策略研讨会过程管理体系季度分析会月度烧烤会周例会战略研讨长期目标战略主题企业年度主计划各部门的月计划被考核人的月计划日清管理被考核人的日清表年终总结会让绩效实现成为必然！中期目标策略分析企业级的年度目标策略分析各部门的目标策略分析员工的目标必然 VS 偶然激励机制目标体系与绩效体系公司部门员工目标绩效目标绩效部门员工目标绩效（结果）目标绩效目标绩效部门员工目标绩效目标绩效解决目标值沟通中的博弈问题联合确定基数法 (HU 绩效考核法 ) 各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七各报基数指年初确定利润基数时，首先由上、如下级自报 80 万元，上下级各自提出一个自认为合适的利润级提出 100 万元，即取算术平均基数，然后对这两个基数进行算术平均数 90 万元为承包合平均，作为承包合同基数。少报罚五指年终实际完成数超过其年初自报数时，对少报部分要收取五成罚金多报不奖。多报的不奖。超额奖七指当年实际完成利润数超过合同承合计同基数假设实际完成 100 万元，即扣罚（ 10080 ） 50%=10 万元 • 实际完成 100 万元，包基数时，利润超额部分的 70% 归代超出基数，即奖励理人所有。年终不能完成基数的，（ 100-90 ） *70%=7 万可以根据实际情况对代理人进行处元罚。假设原任务 90 万元对应奖金为 20 万元，即最终奖金 =2010+7=17 万元计算公式应得薪金＝基薪 + 净奖励＝基薪 + 超额奖励 - 少报扣奖＝基薪 + （实际数 - 考核数） × 超额奖励系数 - （实际数 - 预报数） × 少报受罚系数示例方案申报上级利润奖金实际申报超额超额申报实际利润利润基数基数利润罚率奖率奖金奖金奖金 1.5 9.9 1 100 120 110 10 130 5% 7% 1.4 2 130 120 125 10 130 5% 7% 0.35 0.0 10.35 3 150 120 135 10 130 5% 7% 0.35 0.0 9.65 • 实际奖金 = 奖金基数 +a× （实际业绩 - 申报业绩） +b × （实际业绩 - 任务业绩） • 任务业绩 = （申报业绩 + 上级要求） /2 • 奖金基数为上级初定利润目标时对应的预定奖金基数 • 系数大小要满足： KPI 的来源战略目标和经营管理计划和目标企业 KPI 指标岗位职责部门与团队职责 KPI 分解部门 KPI 指标流程 KPI 分解员工 KPI 指标提取提取形成形成组织 KPI 指标库指标提取和分解的原则对该员工工作具有激励作用该指标分解后该员工有能力控制与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩该指标具有较强可测量性便于各部门数据收集及相关部门 / 人员的指标计算企业七个业务重点领域 ●技术创新 ●市场领先 ●产品品质 ●人员配备 ●客户服务 ●利润增长 ●IT 讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？ KPI: 企业级关键业绩指标体系业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备企业级 KPI 指标思考 1 、与市场战略的一致性； 2 、核心技术 1 、市场份额 2 、销售网略有效性 3 、企业品牌 1 、质量 1 、员 2 、成本工素质 3 、交期 2 、员工满意 3 、人力资源系统客户服务利润增长 IT 1 、响应 2 、及时性 3 、服务质量 1 、短期资产 2 、长期资产 3 、利润 1、继承性 2、信息提供及时性 3、内部客户满意度企业七个业务重点领域业务重点领域企业级 KPI 指标 • 技术进步目标达成率 • 新产品开发数技术创新 • 新产品销售占比 • 专利数 •新项目获奖数 • 核心技术市场地位…… 先市场领 • 销售额 • 市场占有率，合格代理商数 / 终端数 • 新客户数 / 占比 • 客户流失率 • 品牌知名度 • 品牌美誉度 •… 92 企业七个业务重点领域业务重点领域企业级 KPI 指标 •• 产品合格率 / 产品不良率 • 返修率产品品质 • 制成率 • 质量投诉次数 •…… • 核心人才满足率 • 人力资本效率人员配备 • 员工满意度 • 核心员工主动流失率 •…… • 交货及时率客户服务 • 客户投诉处理满意率 • 客户满意度 / 客户忠诚度 •…… 企业七个业务重点领域业务重点领域利润增长 IT 企业级 KPI 指标 • 利润率 / 净资产利润率 • 营业收入增长率 • 成本降低率（预算差异率） • 回款率 / 坏帐率 • 资金周转率 • 库存周转率 •…… • 信息系统集成度 ( 信息项目完成率 ) • 信息数据提供及时率 • 计算机故障次数 • 数据差错次数 •IT 服务满意度 •…… 什么是平衡计分卡平衡记分卡 (BSC: Balanced Scorecard) 是哈佛大学财会学教授罗伯特 . 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 . 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态首先它是一种工具 1992 年由卡普兰和诺顿提出 500 强超过 60 ％的企业在使用它能将战略转化为绩效目标哈佛商业评论评为 75 年来最有影响力的管理工具快乐工作，开心生活 !

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管理方法（MBO）目标管理内容原则维度紧急矩阵处理级别 1、不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。乔治.巴顿的名言 2、用关键结果衡量工作绩效 1、重要or不重要 2、紧急or不紧急重要紧急重要不紧急紧急 O(objective) 目标定义 OKR与KPI区别盘点 (月/季计划) 设置一个有挑战的、方向明确的目标。要明确方向并能鼓舞人心。要有时间期限。由独立团队来执行目标。同时设置三四个明确且具体 KR 使用振奋人心的语言的结果指标，并且这些指标 (key results)关键结果并且量化。所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果 OKR考核：“我要做的事情”；KPI考核：“要我做的事情”；能确保目标的完成。认知维度：1、OKR首先是沟通工具；2、OKR是努力的方向和目标；3、OKR必须可量化（时。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。目标用来明确方向，关键理解不同，但两者都强调有目标，同时也需要有执行力，OKR思路是先制定目标，然后明确目间&数量）；4、目标必须一致；5、目标要有野心、有挑战、有些让人不舒服的；6、通过月结果用来量化目标标的结果，再对结果进行量化，最后完成完成情况，KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组度会议Review ，时时跟进OKR；7、通过季度会议Review ，及时调整OKR，调整的原则是目织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results） OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标，当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我目标写出关键结果，即想达到的效果。要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。完成满意度状态指标 OKR让我们做正确的事情，KPI让我们正确的做事情（信心指数）团队氛围本周Plan 写本周重要的事3-5件 P1：必须做的 P2：应该做的罗列出后面4周计划推进的重要事情。推进计划当需要协作完成的时候，不至于措手不及。 1、部门所有职工提交这个季度部门需要实现的目标。（OKR）目标管理法 OKR会议 5个步骤 2、管理层讨论OKR，设定目标及关键结果。 3、分组，各组OKR 4、个人OKR 5、召集部门全体开会，全面解释部门OKR及目标、关键结果。 1、把团队OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。 2、列出上周的优先任务，并标注完成情况。 OKR周报制定 3、列出下周优先事项。 OKR周报制定 4、列出风险及障碍。 5、备注。 1、没有给目标设置优先级。无法达成目标 5个关键因素 2、缺乏充分沟通，导致没能准确完成目标。 3、没有做好计划。 4、没有把时间花在重要的事情上。 5、轻易放弃。 1、设置多个目标。 2、设置的OKR周期过短。 3、用绩效指标来驱动目标完成。避开OKR的坑 4、没有设置信心指数。 5、没有追踪信息指数的变化。 6、把周一会议当成汇报例会，而不是谈话。 7、周五过于严肃。周工作汇总表部门：XXXX 报告填写人：XXXX 时间：20 年3月第4周（3月25日－3月30日）第一项：本周总结（心得体会）第二项：本周工作记录项目完成工作说明 1、 2、工作本周工作完成情况 3、 4、 5、未完成工作或工作 1、中存在的 2、问题说明 3、内容分析建议内容（本项目或其它项目及部门的提议）改善性建议下周计划项目本周内容说明 1、下周工作安排 2、工作 3、 4、 5、填表说明： 1、本周报可体现2周的工作情况，每项必填写。 2、要求工作人员每周五晚十点前将电子版提交给相关人员。 3、本表可根据实际需要加行；也可以调整行高和列宽周工作汇总表周（3月25日－3月30日）与上周计划对比月度目标达总项目目标达成总项目完成时间成率率及相关完成度备注处理办法及完成时间议内容（本项目或其它项目及部门的提议）工作开始时间预计完成时总项目目率达成月度目标达成率间率备注项目目标任务进度表项目组：* 报告填写人：* 时间：项目组年度目标：项目组季度目标及完成时间：项目组本月目标及完成时间：项目组本月目标及分解完成计划时间＼内容 1、第一周销售组目标及分解计划客服组负责目标及分解计划（所有目标都需分解成可量（所有目标都需分解成可量化的指标）标）目标完成指标目标 1、 2、 2、第二周 3、第三周 4、第四周备注及其它说明：本周目标分解计划内容可完成具体指标项目组本周目标任务完成进度是否完成（（未完成（需将月目标按计划步所有完成指标须明确内容项请标识成红色）骤进行详细分解）量化） 1、 2、 3、 4、完成进度说明标任务进度表标及分解完成计划负责目标及分解计划运营组负责目标及分解计划（所有目标都需分解成可量化的完成指（所有目标都需分解成可量标）化的指标）完成指标目标完成指标目标任务完成进度未完成情况说明所需资源及支持存在问题建议解决办法备注及其它公司OKR与关键结果管理报表（PM）愿景、使命、战略目标部门愿景使命战略目标（季度）序号目标（O） 1 2 3 考核计划表关键成果（KRs） 1 2 3 4 部门：提交人：审核人：考核周期：提交日期：审核日期： “KR”权重理报表（PM）略目标 “O”分值 KR完成考评表 KR得分 O得分 Q4 总经理级OKR 计划表序号目标（O）本季度总销售额达到 40 万元 1 关键成果（KRs）考评表 KR权重 O分值 4月，达到10万元。 20% 4月底8万元 5月，达到14万元。 30% 5月底8万元 100 6月，达到16万元。 4月推出10款备选蛋糕。 50% 本季度确保打造5 款畅销蛋 6月，确定销量前5位的蛋糕，并在本 50% 糕月重点销售，总销售量达到8万元。 3 6月底10万元 50% 4-6月不低于5000人的促销广告点击 30% 本季度官网得率。到不低于 20% 12000人的点 5月，直接访问官网达到2000人。击率儿童节活动得到5000人的点击率。 50% 2 促销广告点击率 3000人 100 目标（O）关键成果（KRs） 4月，通过店铺促销，销售库存抽空包装蛋卷、蛋糕8000份，实现增长2 万元收入。 1 5月，新品销售旺季，拓展附近3家酒本季度销售额店后厨，销售所产小蛋糕、糕点，在每月实现40% 确保销售收入基础上再提高4万元。的上涨推出备选6款。 100 KR权重 O分值 20% 30% 访问达到600人点击率1600人 Q4 销售经理级OKR 序号 KR完成 100 5款蛋糕销售量达到6万元。 1 本季度销售额每月实现40% 的上涨 100 6月，儿童节活动，推广新式儿童点心蛋糕，确保月销售额再增长3万元。 30% 本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加3万元。 20% 略 2 本季度在5家网络媒体投放广告，确保不低于5000人的广告点击。略 100 略略 Q4产品经理序号目标（O）关键成果（KRs） KR权重 O分值 4月20日前，在现有蛋糕品种基础上筛选优秀品种蛋糕5款，并研发5款新 40% 品蛋糕。 1 本季度推出 5 5月根据市场情况，优化10款蛋糕品 30% 款畅销蛋糕相并跟踪其销量不低于5万元。 100 6月底前确认最高销售量的5款蛋糕作 30% 为畅销蛋糕销售达到8万元。略 2 本季度减少库存面粉、奶油略、罐头等原材料，缩减成本略 3万元。略 100 考评表 KR得分 O得分 80 57 64.3 62.5 60 30 40 32 60 67.5 75 工作日报表部门目标（0）姓名日期 KR1 信心指数 KR2 信心指数 KR3 信心指数一、今日工作计划与执行序号 1 2 5 6 序号 1 2 3 4 时间结点重要程度今日计划完成的工作内容执行情况和结果重要程度今日临时被安排的工作内容执行情况和结果上午下午时间结点上午下午二、明日工作计划序号 1 2 4 5 时间结点上午下午重要程度次日计划完成的工作内容执行情况和结果 / / / / 三、今日工作总结 1、完成情况总结： 2、未完成情况总结： 3、改进措施： 4、今日自评：填写说明： 1、该表格分为3 个部分：计划、执行、总结； 2、当日计划中的重要且紧急的工作任务须标红，须优先完成； 3、如某项工作当日未完成，应统一放在明日计划里完成，并用红色标注； 4、对每天未完成工作进行原因分析，并找到改进措施； 5、重要程度： A 类：紧急重要！； B类：重要不紧急要！； C 类：紧急不重要！ D 类：不紧急不重要。备注： 1、各部门负责人需认真填写工作日报表，工作数据请量化； 2、表格不足部分请自行按需添加； 3、此表格在每天下午5：30之前以邮件的形式上交与上级主管。完成时间结点完成时间结点完成时间结点 / / / / 重要！ D 类：不紧急不重要月份 Month OKR工作表 1 项目 Project 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 项目 Project 1 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 26 content 姓名 Name 27 content 28 content 29 content 计划 Plan 30 content K 战略地图 R 6/10 1 O C I 31 content 1 content 2 content 3 content 4 content 5 content K 调研分析报告 R 3/10 2 K 2018年HR战略规划报告 R 1/10 3 C I C I 6 content 7 content 8 content 9 content 10 content 报告 11 content 12 content

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员工绩效考核模板

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试用期员工综合评定表姓名专业试用岗位编号学历入职时间所在部门导师试用期自我总结员工自评：劳动态度：□A（杰出）工作能力：□A（杰出）主管填写 □B（良好） □C（合格） □B（良好） □C（合格））综合评定： □A（杰出） □B（良好） □C（合格）签名：月度考核成绩：第一月： □A（杰出）第二月： □A（杰出）第三月： □A（杰出）第四月： □A（杰出）综合评定等级： □A（杰出）一级主管意见：建议：□提前结束试用二级主管意见 □ 同意 □不同意 □B（良好）格） □B（良好）格） □B（良好）格） □B（良好）格） □B（良好）合格） □正常结束试用期退补充意见：人事部门意见：职位：公司审批意见：备注：级别： □D（不合格） □D（不合格 □D（不合格） □C（合格） □C（合格） □C（合格） □C（合格） □C（合格） □延长试用期个月主管签名：于海波二级主管签名：工资： □D（不合 □D（不合 □D（不合 □D（不合 □D（不 □辞姓名郭董宁实习期研发所处阶段当前/试用岗位考核月度 No 工学新员工月度考核表所在部门计划工作内容号历本科本月学习/工作计划入职日期导师姓名专研方向完成目标/完成时间 1 熟悉现有的开发过程，整理外包业务流程，提 7-1 至 7-7 出整改建议。 2 学习ICES框架 1、掌握框架的原理和架构； 2、学习框架的使用； 3、总结框架的优势、劣势及改进点； 7-8 至 7-17日输出使用ICES开发的构件，包括简单和复杂的两种；输出框架的学习总结。 3 学习公司管理规定 7-1 至 7-7 4 车队业务流程学习 7-19 至 7-31 输出业务流程及领域模型 5 No 实际工作内容本月工作实际实际达到目标/完成时间 1 2 3 4 辅导纪录时间/地点辅导内容员工自评工作态度 A□ A□ A□ 业务能力 A□ A□ A□ 综合评定主动性合作性纪律性学习接受能力解决问题能力应用创造能力 B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 成绩与不足： □A（杰出） □ B（良好） □C（合格） □D（不合格）员工签名：主动性合作性纪律性学习接受能力解决问题能力应用创造能力 □A（杰出） □B（良好） □C（合格）导师评价工作态度 A□ B□ A□ B□ A□ B□ 业务能力 A□ B□ A□ B□ A□ B□ 综合评定 □D（不合格） C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 成绩与不足：改进意见：导师 □A（杰出） □B（良好） □C（合格）主管评定 □D（不合格）成绩与不足：改进意见：沟通记录：时间：对考评意见及其它建议：地点：员工签名：主管签名：备注：本表适用范围：实习/试用/辅导期员工及导师本表填写流程： 1.新员工与导师一起（月初或入岗时）填写本表（工作计划），填好后提交到一级主管 2.一级主管确认后通知新员工及其导师，如需修改重复该过程 3.(下)月初新员工填好表后（实际工作情况、自评结果、辅导纪录)提交导师 4.导师评价 5.导师与新员工沟通，沟通纪目标/完成时间 7/1/2010 于海波系统设计、开发导师于海波王涛的构件，包括简单和复杂的两种（提供环境和文结。域模型到目标/完成时间容档，技术指导）曲之波李鹏导师 C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ □D（不合格） C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 导师签名：员工签名：主管签名：填好后提交到一级主管录)提交导师员工年度综合评定表姓名评定年度部开发中心门开始任现职时间职位开发工程师第一部分：员工自评一、工作业绩 1、工作成绩 2、不足 3、改进业绩自评结果 (二、职业能力参照季度绩效考核标准) （一）职业素养主动性执行力敬业精神学习能力合作性自我批评服务精神 A□ B□ C□ D□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ 知识贡献诚信守密职业素养综合评价 A□ A□ A□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 职业能力自评结果输出培训培训主题 A□ B□ C□ D□ 培训级别地点参加人数课时自我总评结果 A□ 日期 B□ 备注 C□ D□ 第二部分：一级主管评价一、工作绩效第一季度第三季度绩效综合评价二、职业能力（一）职业素养主动性执行力敬业精神学习能力合作性自我批评服务精神知识贡献诚信守密第二季度第四季度 A□ B□ C□ D□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ 职业素养综合评价职业能力综合评价 A□ B□ C□ D□ (综合评定结果不得高于每个单项结果的两个档次) A□ B□ C□ D□ 三、综合评定总评价结果一级主管签名二级主管签名四、优点与改进 1、被考核人的强项 2、 3、 1、被考核人的改进点 2、 3、 1、发展与训练需要 2、 3、五、年度计划日期日期 S□ A□ B□ C□ D□ 2010 年 02 月 06 日年月日第三部分：沟通记录地点：终止时间：其他参与人：时分日期：年月日起始时间：时分员工季度绩效考核表姓名部门职位考核季度一、绩效计划及评估部分1 （绩效计划数量：4-8项，每项任务权重不大于50%，否则需再细分，且不低于5%）序号分类说明任务绩效标准（可参照第二部分的指标）权重计划完成时间实际完成时间调整补充说明权重自我评估主管/项得分得分目经理评估 1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 0 0 合计 0% 0% 得分1 二、绩效评估部分2 （一、二两部分的评估结果不需要进行加权等计算，均做为最终考核结果的参考依据）关键事例举证权重首先由员工自评时填写，主管考核时用红色补充填（季度初，主管与写。员工沟通确定）自我评估主管/项得分目经理得分评估关键业绩指标（KPI）指标说明工作计划完成率关注工作计划、任务的按时完成情况 0 0 工作质量情况关注工作输出的质量，如客户投诉、测试质量、工作返工次数或评审问题多少等 0 0 过程要求符合度关注： 1.制度、流程、模板、规范、功能库、自检表遵守 10%至30%，根据员工所处岗位适当的权重符合度 2.文档质量 0 0 团队贡献及合作关注：规范、模板、培训、员工培养、总结输出等方面的贡献 10%至30% 或：团队合作性、服务性等。（岗位不同，关注点不同） 0 0 0 0 关键事件关键红事件指：重大贡献、成果突出关键红事件：关键黄事件指：重大工作关键黄事件：失误无权重，不计入得分得分2 结合得分1及2 自评结果 0% A□ B□ C□ D□ 三、员工发展部分（各项均必填）员工自评：上季度改进意见执行情况成绩不足及改进计划签名：日期：年月日项目经理评价： PM1 成绩不足及改进点 A□ 评价签 PM2 成绩名： B□ C□ 日 D□ 期：年月日不足及改进点 A□ 评价签 B□ C□ 名： D□ 日期：年月日年月日主管考核：成绩不足及改进点考核结果 A□ 签名：四、绩效沟通部分绩效沟通部分以考核团队为单位单独整理提交，可不整理在此表中。 B□ C□ D□ 日期：管理人员季度绩效考核表姓名部门职位一、绩效计划及评估部分1 （绩效计划数量：4-8项，每项任务权重不大于50%，否则需再细分，且不低于5%）序号分类说明绩效标准（可参照第二部分的指权重标）任务计划完成时间实际完成时间调整权重 1 2 3 4 5 6 7 合计 0% 0% 二、绩效评估部分2 （一、二两部分的评估结果不需要进行加权等计算，均做为最终考核结果的参考依据）关键业绩指标（KPI）指标说明较差- 0～49分，一般-50～69 分，良好-70～89分，优秀-90～100分。 1：目标管理主要表现在管理者具备强烈的目标和结果导向意识,根据公司的发展目标为其所在团队和成员设立清晰的绩效目标，团队和成员关注成果。较差：团队及主要成员绩效目标不清晰；一般：团队及主要成员绩效目标清晰，但对公司及部门绩效目标支持一般；良好：团队及成员有清晰的绩效目标，并通过绩效跟踪、辅导和评价取得成效；优秀：团队和成员有清晰的绩效,取得显著成效，并持续不断优化。 2：组织管理主要表现在部门和项目组管理制度、流程清晰高效并持续优化，团队成员岗位职责、目标明确，积极主动性、成长性高。较差：团队主要员工作分工不清,方向不明,工作积极性不高；一般：团队主要员工职责清晰、目标明确，但积极性不高、绩效一般；良好：管理流程清晰高效，团队成员职责、目标明确，成员积极主动性高，取得一定成效；优秀：管理流程清晰高效，岗位职责、目标明确、积极性高，团队和成员取得显著成效，并持续不断优化。关键事例举证（首先由员工自评时填写，主管考核时用红色补充填写。） 3：计划管理主要表现在对计划的控制能力保证计划的按时完成。 4：人才培养主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。 5：积极主动性主要表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。较差：计划不断延期，严重影响了产品周期；一般：按计划进行管理，但计划控制能力一般；良好：基本能够保证计划的按时完成；优秀：计划管理清晰高效，能够保证计划的按时或提前完成。较差：对下属工作听之任之，缺乏必要的工作指导；一般：指导下属工作，下属进步一般；良好：关心、鼓励和指导下属工作，下属成长取得明显进步；优秀：建立良好的人才梯队，下属工作进步显著，并逐渐成为部门骨干或对公司进行人才输出。较差：工作热情低,不能积极主动的分析发现问题, 等候指示，所负责工作例外、突发事件多发；一般：发现问题但不能够积极提出对策并实施,询问有何工作可给分配；良好：能经常及时发现机遇或问题,快速作出行动, 取得成效；优秀：能经常及时发现机遇或问题,快速作出行动, 取得显著成效。较差:关注自身成长和利益,部门成长度和发展潜力差,不愿承担责任，回避问题或逃避责任；一般：能和团队成员分享观点和信息使团队共同前 6：团队合作进,对成员存在的问题直言,帮助其不断提高；团队与合作精神或良好：从部门角度出发,积极配合其他部门和项目参与式的管理是管理组,较好地完成业绩指标；者重要的胜任特征。优秀：从对研发贡献和价值出发,直面责任和困难，取得显著成效，并积极与其他团队分享经验，协助其它部门推进工作,并取得显著成效。得分2 结合得分1及2 自评结果 A□ B□ C□ D□ 三、员工发展部分（各项均必填）员工自评：上季度改进意见执行情况成绩不足及改进计划签主管考核：成绩不足及改进点：名：日期：年月考核结果 A□ 签名：四、绩效沟通部分绩效沟通部分以考核团队为单位单独整理提交，可不整理在此表中。 B□ C□ 日 D□ 期：年月核表考核季度补充说明自我评估得分1 得分主管/项目经理得分评估 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 核结果的参考依据）权重自我评估得分主管评得分估 20% 0 0 20% 0 0 日 C□ 期： 20% 0 0 20% 0 0 10% 0 0 10% 0 0 100% 0 0 D□ 年月日日 D□ 期：年月日通用制评价标准评分 80-100 60-79 40-59 20-39 定义判断标准 .工作总是能够提前或按时完成，并且活动输出完全达到超标、标，甚至超出质量的要求，符合相应的规范杆 .已经形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯行，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例 .或者有公司级的荣誉奖记录达标备注行为标杆 .从工作的覆盖面、频率来看，能够按时保质完成，并且输出80%符合规定要求 .或者除了达到3分的标准之外，有一些可圈可点的标签（形成习惯突出的关键红事件）/有业务领域内的荣誉奖记录或具备来自上下游部门良好的评价和反馈 .从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出重大的差错；综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况所有的行为标准项都有一个合格的证据证基本达标；明，即曾经做到过 .虽然做的不错，但与期望值还是有一定的差距 .没有可圈可点的表现（突出的关键事件） .只是偶尔做到过，少部分情况下工作结果达到基本的要少部分达标求，但与期望值还有较大差距，许多方面需改进被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明 .没有做过 0-19 不达标 .虽然做过，但做的效果未达到基本的要求 .基本无法正常开展工作；难以按照要求完成所负责的相关任务，时常出差错 .或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件差距显著注： 1.做到过：做过并且达到了期望的要求。做过，但没有达到要求，不算做到过。 2.高频次要项：指经常发生的要项。 3.低频次要项：指偶尔发生的要项。 4.关键红事件：重大贡献、成果突出。 5.关键黄事件：重大工作失误。绩效考核要素评分标准考核要素评分 80-100 工作计划完成定义评价标准超标、标杆主动跟进计划，能够提前或按时完成工作；所担当的关键路径上的任务提前或按时完成，对所在项目的计划按时完成或商品化周期的缩短起到了决定性的作用；所担当的部门规范模板、流程优化等任务提前或按时完成，对管理改进起到了较大的作用。 60-79 达标主动跟进计划，基本能够提前或按时完成任务，工作计划完成率80%--90%；未按时完成的任务对商品化周期、项目整体计划完成率、部门重要任务的按时完成影响较小。基本达标在他人的督促下，基本能够按时完成工作任务，工作计划完成率70-80%；未按时完成的任务造成商品化周期、部门重要任务15个工作日以内的延迟。少部分达标在他人的指导下，工作计划完成率为60%-70%；未按时完成的任务造成商品化周期、部门重要任务15个工作日以上的延迟。不达标不能严格按照计划执行，需他人督促、指导、纠正或计划完成率在60%以下。未按时完成的任务造成商品化周期、部门重要任务1个月以上的延迟。超标、标杆能够保质保量完成工作，并且工作输出95%以上符合质量要求，并能提出工作中的改进措施以提高工作质量；工作输出一次通过评审或审核，不需要修改、调整。工作计划完成率 40-59 20-39 0-19 80-100 工作质量情况 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标基本能够保质保量的完成工作，并且工作输出85%-95%符合质量要求；工作输出基本一次通过评审或审核，只需稍微改动即可满足要求，不需再评审或审核；计划要求的工作都做了，工作中偶尔有小的失误，未出现重大差错，但是离期望值还有一定的差距，工作输出60%-85%符合质量要求；工作输出一次通过评审或审核不通过，需要经过修改后再次评审或审核。工作不细心，经常有小的失误，小部分情况下工作结果达到基本要求，许多地方存在改进，工作输出40%-60%符合质量要求；工作输出问题较大或较多，一次通过评审或审核不通过，需要经过修改后再次评审或审核。质量意识薄弱，工作过程中经常有失误或出现质量问题，工作输出低于40%符合要求。工作输出几乎完全不符合要求，出现重大问题，需要返工。过程要求符合度团队贡献及合作注： 80-100 超标、标杆 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 80-100 超标、标杆 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标严格执行目前已有的规范、流程等，无不符合事件，并通过自己的经验优化过相关规定。执行目前已有的规范、流程等，无不符合事件。偶尔不执行已有规范、流程等，经过他人提醒能够及时改正。不执行已有规范、流程等的情况较多，或同类工作多次出现同一问题。经常不执行已有规范、流程等，在他人的提醒下仍有不符情况。从团队角度出发,积极配合其他部门和项目组,较好地完成业绩指标，并能为团队的成长和改进献计献策。能主动和团队成员分享观点和信息使团队共同前进,对成员工作中存在的问题直言不讳,帮助其不断提高。在他人寻求帮助时能够热心地给予解答。关注自己的发展，仅在必要时与他人进行工作的协调与合作。不愿与他人合作，遇事推诿，回避问题或逃避责任，对团队无输出。分数评定时按照“5”的倍数进行，即：85分，70分等形式进行。备注都有一个合格的证据证都可以找到不合格的证备注员工绩效考核等级摘要等级定义 A 杰出实际绩效显著超过预期计划目标或岗位职责要求，同时在技术或管理上有创新并且在知识共享和团队建设工作当中作出突出贡献。 B 良好实际绩效达到或超过预期计划目标或岗位职责要求，同时在知识共享和团队建设工作当中作出贡献。 C 尚可实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 D 不足实际绩效未达到预期计划目标或岗位职责要求，或者有重大事故，或者不能溶入一个团队、协作精神较差。员工绩效考核表填写注意事项总体要求：该模板中包括员工《年度综合评定表》、《季度绩效考核表》、《试用期员工综合评定表》、《新员工月度表》。其中《年度综合评定表》及《季度绩效考核表》由正式员工在进行年度及季度绩效考核时填写；《试用期员工综合表》由新员工在结束试用期进行自我综合评定时填写；《新员工月度考核表》用于记录并考核新员工在实习、试用、辅内月度工作完成情况。员工应根据自己所处的不同阶段在相对应的表格中进行填写，并提交给部门主管、导师审核。其中，年度综合评定季度绩效考核表及月度考核表应按照由后向前的时间顺序进行排列。本考核表的名称统一为《绩效考核表－－－XXX》。一、员工填写考核表时，计划工作内容应该清晰，完成情况/时间要与月初的计划工作内容一一对应。二、《年度综合评定表》、《季度绩效考核表》的填写规定及评定流程参照《研发系统员工绩效考核管理规定》；《新员工月度考核表》由导师在月初填写计划工作内容，完成情况/时间，新员工在每月26日前填写实际工作内容完成情况/时间，在每月28日前完成自评后，提交导师、主管审核、沟通，确定下一月度的工作计划和工作改进点。三、新员工在结束试用期的五个工作日内填写《试用期员工综合评定表》；试用期员工从工作态度/工作能力/工作绩效面，对照试用期培训工作计划和实际完成情况，以具体数据或实例对个人试用期工作进行总结（可包括对公司的认同、位的认识，个人要求和期望，建议等），员工在完成自评后提交主管审核、沟通。四、《员工实习（试用、辅导）计划总表》由导师在征求部门主管意见的基础上填写，并于实习/试用/辅导期开始前的工作日内完成，作为对员工实习/试用/辅导期的总体计划，并在新员工月度考核表中进行逐一细化分解。五、新员工在结束试用期后进入三个月的辅导期。各部门主管应结合新员工试用期的具体工作情况及试用期员工综合评安排导师制定新员工辅导期工作计划，并做好相关沟通记录。六、员工年度综合评定表中相关职业素养的定义：主动性执行力敬业精神要求员工有一个积极的心态，对于公司安排的业务要有积极完成/解决的心态，不能以自己没有接触过担心自己难以胜任而推诿，不要说“不”，而要说“是”；能够利用空闲时间，主动学习，提高业务能力、职业素养、管理能力等；对于发现的公司问题，要积极提出，富有主人翁精神。领会目标要求，完成任务的能力；对于公司的规章制度，以及接受的工作任务，要按照规定、模板、流程、计划进行，而不是随意按照自法进行，要培养良好的执行力；纪律性的另一表现是标准化，这是降低成本、增加效益的重要手段，员工应该积极的使用标准化模块、，并贡献模块/模板。有责任感，把组织的使命放在个人的喜好之上，将组织的事情当成自己的事情；学习能力合作性自我批评服务精神知识贡献诚信守密通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法，在工作中总结经验教训的能力；见下，偏重合作精神和团队精神，自我批评见下条充分意识到企业是通过团队合作而进行产品开发、生产、销售、支持等业务的，自己是这个环节的一员与上下左右的合作完成业务链中的一个环节，所以良好的合作精神和团队精神是在企业成功的保证；能够认识到上下游都是我们的客户，企业内外部都存在客户，建立客户导向意识，要有良好的为客户的神；对于问题能够积极坦诚的对待，具有自我批评精神，是合作性/团队精神的重要保障，否则会造成工作和任务的延期，难以完成对于客户的承诺。经常进行自我反省与总结，对照发展要求，不断寻找发现自身存在的不足，各方面素养随个人的努力而高；有客户导向，能找出、理解并且满足内/外部客户需求的愿望，并能为周围各部门及最终产品用户提供高水平服务的能力。强调对于公司的流程、模板、规范、知识模块的贡献，以及评审的贡献诚实，信守承诺，验收公司机密及其它公司规定保密的事项参考比例 15% 45% 35% 5% 事项试用期员工综合评定表》、《新员工月度考核季度绩效考核时填写；《试用期员工综合评定用于记录并考核新员工在实习、试用、辅导期门主管、导师审核。其中，年度综合评定表、划工作内容一一对应。研发系统员工绩效考核管理规定》；新员工在每月26日前填写实际工作内容，实际下一月度的工作计划和工作改进点。用期员工从工作态度/工作能力/工作绩效三方期工作进行总结（可包括对公司的认同、对岗通。上填写，并于实习/试用/辅导期开始前的三个核表中进行逐一细化分解。用期的具体工作情况及试用期员工综合评定，成/解决的心态，不能以自己没有接触过、过于理能力等；板、流程、计划进行，而不是随意按照自己的想手段，员工应该积极的使用标准化模块、模板等当成自己的事情；作中总结经验教训的能力；、支持等业务的，自己是这个环节的一员，通过精神和团队精神是在企业成功的保证；建立客户导向意识，要有良好的为客户的服务精团队精神的重要保障，否则会造成工作的耽搁存在的不足，各方面素养随个人的努力而持续提并能为周围各部门及最终产品用户提供持续的审的贡献

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员工绩效评价表（一）姓名：部门：评价项目岗位：评价日期：对评价期间工作成绩的评价要点 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B．对工作持积极态度； C．忠于职守，坚守岗位；评价尺度优良中可差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字：日期：年月日人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任 [ ]续签劳动合同自 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退职[ ]升职至年月任日至年月日员工绩效评价表（二）姓名： □年度评价评价项目部门： □半年评价 □特别评价不满意 12 3 勉强 4 聘雇日期： 5 6 7 □评价期间好 8 9 职等：很好 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 优秀 2 2 23 24 25 1 2 工作品质本项不考虑工作量，仅看工作工作懒散，可避经常犯错，工作不大体满意，偶尔工作几乎保持正确、清工作一直保持超高水准。免的错误频繁。细心。有小错误。楚；有错自行改正。是否正确、清楚、完全。 □无从观察合作考虑其对工作、同事、公司之态似乎无法与人合时常不能合作，表大致上与人相处一向合作良好，愿意与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观度；是否愿意为人服务及与人作，不愿接受新现不同意的态度；愉快，偶尔会有接受新方法。沟通；是否愿尝试新观念、新方事物。附注：法。难以相处。磨擦。念；与人相处非常好。 □无从观察工作知识是否了解其工作的要求、方法、与工作有关之事工作某些方面如能对工作有相当程对工作了解全面充分。工作各方面均能掌握，大部分都了解不增进相应知识最度的了解。极为优秀。系统、设备。 □无从观察够。好。附注：主动性考虑其在没有详尽指示下的工只能照章行事；处理新事物容易出经常性工作无需极少需监督；主动工一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极作能力；其应变才能；在无人遵从指示做事，错，经常需要监指示；新事物需作及改进。监督下的工作情况。需不断监督。 □无从观察附注：督。要监督。强。勤勉考虑其贡献于工作的程度。有机会就偷懒，时常忽视其工作。通常能坚守其工大部分时间都能诚恳一向可信，能将工作做 □无从观察时常喜欢闲聊。作；偶尔会闲逛。做事，偶尔需要人提好。醒。工作量本项不考虑质的方面，只考虑工作慢，从未按低于平均量。时工。工作量。符合要求，偶尔超出平均量。速度超乎常人，产量比超过。要求的多。 □无从观察学习能力接受新知识的能力、速度；是否若非一再教导，学习缓慢但通常能学习速度尚可，学习快速，记忆良好。超乎寻常的学习速度且记住；看似吸收而也能记牢，但偶完全消化。能记忆，能遵循，并予以应用。无法消化。 □无从观察附注：实际上并没有真正尔还需要向主管消化。请教。出勤考虑工作的规律性和准时性。请假或迟到早退经常请假或迟到早偶尔请假或迟到少请假或迟到早退，从不请假或迟到早退。过多。退。早退。如无正常理由。 □无从观察员工绩效评价表（三）姓名部门到职日期评价评分标准甲项目处理解力极理强，判断力能力积极极强，处理乙丙理解力 20 能力极强。强，判断力强，处丁理解判断力 16 理能力普通，处理事务常有错理解较迟钝，对 12 复杂事务判断力不够。奉公守法，足为他人楷模。热心工 10 作，支持公司的政对本职工作 8 感兴趣，不在工作时间策。开玩笑。工作无恒心，精 6 神不振，不满现状。任劳任怨，工作努有责任心，交付工作常需督任竭尽所能完力，分内能自觉完成促方能完成。成工作。与人协调无队间，为工作 20 惰工作非常 16 顺利完成尽爱护团 20 工作。 12 体，常协助别人。肯应别人要 4 态度傲慢，常唆 4 使别人向公司提不合理要求。 2 敷衍，无责任 8 16 求帮助他。仅在必要与人协 12 调时才与人合作。间，不畏劳苦，抢先完成工作。守时守 40 规，不偷懒，勤奋工作。虽少迟到早心，粗心大意。 4 精神散漫，不肯 8 24 退，但上班后常不主动借故逃避繁重工 18 作，不坚守工作岗位。到达工作岗位。评价得分奖惩奖惩增减分记考录评语：法处理事务。与人合作。 4 最大努力。不浪费时勤力不良，经常无完善。团神 8 误。责精理解迟钝，判断强。性感戊评价者：绩时常迟到早退， 12 工作不力，时常远离工作岗位。 6 员工绩效评价表（四）主管的意见不满意（1-20）勉强（21-40）好（41-60）很好（61-80）优秀（81-100）主要缺点：主要优点：何种培训对员工有益？该员工是否适合本工作？□是□否该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？该员工曾参加何项公司资助的培训？其他意见：员工的意见主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？其他意见：员工综合工作表现该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项）综合工作表现 1．表现最好的员工之一 □ 2．表现优良 □ 3．表现满意 □ 4．尚需若干改进才能达到满意的地步 5．需大幅改进才能达到满意的地步 □ □ 附注：评价人日期与被评价人讨论日期审核人日期重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。请记住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。员工绩效评价表（五）姓名：部门：职务：评价时间：需要提高可以接受一般水平比较优秀非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分得分备注评价标准评价项目在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念清晰表达他或她的需求/期望与其他员工共享信息或帮助他人倾听其他员工的建议为满足未来需求而制定计划按计划执行任务 …… 其他评价建议和意见注：本表为 360 度绩效评价表。员工绩效评价表（六）被评价者姓名：部门：职务：评价者姓名：部门：职务：评价区间：年评价尺度及分数评价项目个人素质工作态度专业知识工作能力工作成果月∽ 年月杰出（6 分）优秀（5 分）良好（4 分）一般（3 分）较差（2 分）极差（1 分）评价得分上级评价同事评价下级评价自我评价权重品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计工作表现综合评价优势及劣优势分析势项目分劣势分析析项目的建有待提升技能议与训练参加培训项目工作明年目标 100% 备注预期预期表现普通员工年度绩效评价表姓名职事业部能力 3.工作速度度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖 6.应变力程度。问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。 7.改善创新是否具有学识、涵养，可塑程度。工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。 13.工作态度３对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。 14.执行力是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 ×0.2= 出勤及奖惩总３对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 8.职务技能评价得分 4 象。 11.合作性态权重系数分仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现 10.周全缜密作本栏平均仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。 2.工作量 9.发展潜力工评反复率等）。 5.计划性作年月仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、 4.工作达成度工月∽ 一般（6 分）较差（4 分）极差（2 分）工绩年优秀（10 分）良好（8 分） 1.工作素质业评价人评价区间评价尺度及分数作务次×0.5 + 旷工天×2 +事假天×0.4 +病假分天分 Ⅲ 处罚：警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分分评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下评价者意见高二级管理者评价: 注:本表为 360 度绩效评价表。分高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表姓名职务评价区间（称）分类工作态度基础能力业务熟练程度责任感协调性自我启发评价内容满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 1次 2次调整决定 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 办公室员工绩效评价表姓名部门出勤迟到旷工产假职等婚假丧假病假事假奖励处分奖惩加(扣)分评分内容项目处理能力协调性责任感积极性工作勤惰配分初核复核评语理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分奉公守法，足为他人楷模 20 数热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计被评价人意见及希望：评价人意见及希望：生产部员工年度绩效评价表年月日至年月日工工姓性出籍学号别名别生贯历到迟工到月早日退 1 2 3 4 旷工工作量或度责任心合实际假工作天天数初复过核核失评评分分数工作品质速请作特别标准，整罕有错误，整洁偶有错误，尚错误颇多，且欠错误过多，且不整洁美属整洁美观观整洁洁（10-9）（7-8）（6）（5）（4 分以下）超过定量，提达到定量，如期不足定量，催工作量少，过期几乎无成就，不能前完促完完完成成完成成成（10-9）（7-8）（6）（5）（4 分以下）负责可靠，如工作稳健，需监工作正常，需工作懒散，严密工作不力，推卸责期督加监任完成监督督（10-9）（7-8）（6）（5）（4 分以下）主动合作，协自动助人少有合作拒绝接受破坏合作调（7-8）（6）（5）（4 分以下）需勤加教导接受能力迟缓，愚笨庸劣，记忆力（6）需反复教导密切（10-9）评价项接受能力强， 5 学习能力及 6 分标准无需教导 7 （7-8）智能或技能守法安全意识 10 自发自制仪态体能评评复评（4 分以下）能够胜任勉强胜任不能胜任（10-9）（7-8）（6）（5）（4 分以下）守法守纪，且自动遵守法令注意遵守严密监督，始能漠不关心诱导别人（7-8）（6）遵遵守健全规定，注意安全防提供改善建议（6）范修养有素，自动己改进己（4 分以下）常依赖别人，偶违反安全规定并危有及（7-8）自动自发，律克守（5）警觉高，处处工作能完成分内工作行动他人（5）（4 分以下）不修边幅，体力完全被动，缺乏涵较养弱（10-9）（7-8）（6）（5）（4 分以下）仪容整洁，体仪态大方，体力能保持清洁，无警觉，粗心大使人厌恶，体弱多能正很少疾病意病强健（10-9）初（5）胜任愉快（10-9） 9 差绰有余裕（10-9） 8 总超前（10-9）目评进度常（7-8）总分数（6）（5）（4 分以下）绩核等定组长、领班绩效评价表姓名部门出勤迟到旷工产假职等婚假丧假病假事假奖励处分奖惩加(扣)分项目技能经验处理能力协调督导责任心工作勤惰评分内容配分初核复核评语经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计被评价人意见及希望：评价人意见及希望：工程技术人员绩效评价表姓名部门出勤迟到旷工产假职等婚假丧假病假事假奖励处分奖惩加(扣)分项目经验学识专业技能责任感工作协调积极性评价内容配分初核复核评语学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初学识、经验较一般人良好 16 评肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等精神散漫，不肯与别人合作 4 级奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计被评价人意见及希望：评价人意见及希望：管理人员绩效评价表姓名：评价因素部门：岗位：评价日期：对评价期间工作成绩的评价要点 A．把工作放在第一位，努力工作； 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位；评价尺度优良中可差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见评价者签字：日期：年月日业务管理人员绩效评价表姓名：部门：评价因素岗位：评价日期：评价尺度对评价期间工作成绩的评价要点计划实际完成良中可差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ．总产值（万） 1．工作业绩优 B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 2。业务活动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 3．工作态度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见评价者签字： [ ]续签劳动合同自日期：年年日至月月日年月 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他经理签字：日期：年月日总经理最终核准：总经理签字：日期：年月日日销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门：姓名：评价要素及权重年季度（月）] 工号：工作目标计划完成情况主管评价得分 1．销售目标完成率 30% 2．空白市场进入目标完成率 15% 3．合同错误率 5% 4．关键行为项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 5% 9．客户满意度改进 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上述关键行为权重的部分 10% 工作评价：工作目标计划沟通确认：总分：评价结果：主管：责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录：主管：年二级评价：员工：月日年调整人：月日年月日分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门：姓名：评价要素及权重年季度（月）] 工号：工作目标计划完成情况主管评价得分 1．多产品覆盖率目标完成率 20% 2．新产品销售增长目标完成率 15% 3．销售目标完成率 15% 4．关键行为组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 5% 9．组织技术培训的数量和质量 5% 10．有效沟通与合作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上述关键行为权重的部分 10% 工作评价：工作目标计划沟通确认：总分：评价结果：主管：责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录：主管：年二级评价：员工：月日年调整人：月日年月日中层管理人员绩效评价表（一）被评价者姓名：职位：评价指标部门：分值程度描述 5 民主性强 4 民主性较强性 3 有民主性（5） 2 民主性较差 1 民主性差品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误德 4 坚持实事求是原则修 3 尚能实事求是养 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违办 10 速度超群事 8 速度在标准以上效工 6 速度符合标准率作 4 速度离标准还差一步（10） 2 离时间要求相差甚远工 10 工作质量无懈可击作 8 工作质量在标准以上质 6 工作质量符合标准量 4 在保持质量方面时有误差 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责心 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责（5） 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作民主个人素质（10）（5）业绩（20）（10）责任协作工性 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契作（5） 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情性 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望（5） 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力态度（20）进取 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生性 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生（5） 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断纪律知识能力（10）分析决策工能 4 在较窄范围内，能自行判断作力 2 只能按照上级指示进行能（10）力创 10 创新能力强，锐意求新（50）新 8 创新能力较强能 6 有一定创新能力力 4 创新能力差 2 无创新能力自 10 自学能力强，能迅速获取新知识我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力指 10 能对下级进行正确的指导导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望（10）学习能力（10）能力（10）事假一天考病假一天勤迟到、早退一天事假一天注：本表为 360 度绩效评价表。评价者：（签字盖章）评价得分：被评价者：（签字盖章）评价者与被评价者沟通日期：年月日中层管理人员年度绩效评价表（二）姓名职事业部作能力工作态度评价区间评分 1.工作达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时 2.工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准 3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖 4.工作量仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成 5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合 6．协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。 7.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖 8.指导控制力对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门的管理控制情况。 9.周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 10.人才培养以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。 13.以身作则表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 14.工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任 15.执行力对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。 16.品德言行是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。评价得分总权重系数 4 确性、反复率等）。拉现象。的总量。理性、有效性。程度。３３心等。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退出勤及奖惩本栏平均应考虑工作客观难度。绩工部门一般（6 分）较差（4 分）极差（2 分）工效评价人优秀（10 分）良好（8 分）评价尺度及分数作务 ×0.2= 次×0.5 + 旷工天×2 +事假天×0.4 +病假分天分 Ⅲ 处罚：警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分分评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下评价者意见高二级管理者评价: 注:本表为 360 度绩效评价表。分高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力）评价等级评价项目（行为能力）权重% 5 优秀 A.遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制 1. 自律性度)； B. 保守公司秘密； 10% C.准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D.言谈举止自觉维护总公司形象。 A.与团队成员分享信息和经验； 2. B. 促进团队成员间的合作；团队/协 C.主动配合主管、同事及相关部门工作；作精神 D.接受和支持团队决定； 10% E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. 责任心 A.工作细致、严谨、信守职责； B. 勇于承担责任。 10% A.尊重客户（内外部客户）； 4. B. 善待客户，为客户着想；客户服 C.预测、跟进客户需求；务意识 D.追求产品品质，服务质量一流，一次到 10% 位； E. 信守对他人的承诺。 A.建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； 5. 领导力 C.指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； 10% D.明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A.见微知著,立即采取行动,防患于未然； 6. 分析/决策能力 B. 决策及时、果断，抓住要害； C.注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考 10% 虑全面； D.在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A.利用现有资源，规划美好远景； 7. B. 按轻重缓急排定工作次序；组织/规 C.工作目标和期限明确、可行；划能力 D.能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 8. 授权/控 A.善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责任； 10% 分数 4 3 2 1 良好可接受需改进不可接受 (权重×评价等级) 制能力 B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标 10% 达成； C.善于给下属及时反馈和评价。 A.利用口头或书面形式主动沟通； 9. 沟通能力 B. 乐于倾听，有效反馈； C.能有效化解矛盾和抱怨； 10% D.善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. 创新能力 A.对现有系统提出质疑并不断改进； B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成 10% 工作目标。总比重注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总分数高层经理年度绩效评价表姓名职事业部力年优秀（10 分）良好（8 分）一般（6 分）较差（4 分）极差（2 分）月评分 2.工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、 3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现 4.费用控制与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要性。 5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 6.管理能力把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组织行动的能力及用 7.协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。 8.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。 9.改善创新问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。 10.判断力预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程作能月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工业工年 1.目标达成度工绩评价人评价区间评价尺度及分数作务本栏权重平均系数作客观难度。 4 反复率等）。象。有效性。人能力。３度。工作态 11.人才培养对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能力。 14.以身作则表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心、事 16.执行力对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。 17.品德言行是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。度评价得分业心等。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 ×0.2= 出勤及奖惩总３次×0.5 + 旷工天×2 +事假天×0.4 +病假次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= 分 □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下评价者意见高二级管理者评价: 天分 Ⅲ 处罚：警告分分高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 注:本表为 360 度绩效评价表。第2章绩效考核评价表普通员工业绩评价样表职责绩效标准/改进标准权重得分合计得分合计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标绩效标准/完成时间权重 1 2 3 20% 注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。销售员工业绩评价样表月度关键业绩指标权重得分合计得分合计 60% 职责绩效标准/改进标准权重 1 2 3 40% 注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。项目类员工业绩评价样表季度关键业绩指标季度绩效标准权重得分合计得分合计得分合计 50% 职责绩效标准/改进标准权重 1 2 3 30% 季度工作目标绩效标准/完成时间权重 1 2 3 20% 注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。操作工业绩评价样表职责绩效标准/改进标准权重得分合计 1 2 3 4 5 6 100% 注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。经理级员工业绩评价样表季度关键业绩指标季度绩效标准权重得分合计得分合计得分合计 60% 职责绩效标准/改进标准权重 1 2 3 20% 季度工作目标绩效标准/完成时间权重 1 2 3 20% 中高层经理业绩评价样表部门：部门：姓名：任职人签字：任职时间：职位名称：汇报上级：上级签字：评价周期：评价项目权重% 总权重 100% 衡量标准需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6．第一部分总完成情况：注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。完成情况（权重评价分数）营销员工业绩评价样表姓名部门评价项目评价要素权重职位绩效目标完成情况绩效指标关键行为考核结果：评价人签字：总分：评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进日期：被评价人签字：分数试用期员工绩效评价样表姓名部门入公司的时间学历专业直接上级评价要素合作能力主动性态度责任心纪律性专业知识学习能力能力创新能力解决问题能力沟通能力工作完成量工作质量业绩是否按时完成改进与提高评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 评价等级 A：优秀 B：良好 C：合格主管评价员工签字时间签字 D：不合格技术人员绩效评价样表（综合素质）姓名任职时间部门职务 1．评价阶段的主要工作成果(评价者本人 2． 3．签字：填写) 的地方(评价者本人 2． 3．签字：填写) 价者的自评分析来时间： 1．评价主管根据被评时间： 1．评价阶段需要改进工作职责 2． 3．进行客观签字：时间：的评价评价主管进行具体的评价评定级别初评主管签字: 复评主管签字: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: □优秀 □良好选择: □合格 □不合格专业人员绩效评价样表（综合素质）姓名任职时间部门职务 1. 评价阶段的主要工作职责与目标(评价者本人填写) 2. 自评者签字: 3. 1. 评价阶段的主要工作成果(评价者本人填写) 2. 3. 签字时间: 1. 评价阶段需要改进的地方(评价者本人填写) 工作职责 2. 3. 补充说明: 1. 评价主管根据被评价者的自评分析来进行客观的评价 1. 2. 3. 2. 签字: 评价主管进行具体的评价时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 评定级别 □优秀初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □良好选择: □合格 □不合格主管人员绩效评价样表（综合素质）姓名任职时间直属上级部门职务工作职责 1. 评价阶段的主要工作职责与目标(评价者本人填写) 2. 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 评价阶段的主要工作成果(评价者本人填写) 2. 3. 签字时间: 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段需要改进的地方(评价者本人填写) 2. 3. 对可能遇到的困难进行简要描述: 被评价者的自评分析来进行客观的评价补充说明: 1. 评价主管根据 1. 2. 签字: 时间: 2. 评价主管进行具体的评价工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 评定级别 □优秀初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □良好选择: □合格 □不合格中层经理绩效评价样表（综合素质）姓名职务上岗时间 1. 工作内容 2. 评价项目领导能力决策能力沟通能力创新意识业务知识成本意识工作业绩判断能力自评总分数评价等级自评人签字自评结果(分数) 复评 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 复评总分数 A：优秀 B：良好评价人签字 C：合格 D：不合格高层经理绩效评价样表（综合素质）姓名任职时间职务工作职责领导能力计划能力预见能力果断能力执行能力沟通能力对数字的敏感性商业或市场感觉国际意识创新意识情报能力创造能力人际关系个人魅力注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C 综合评价 □C 1. □C □C 2. □C □C □C 3. □C □C □C □C □C □C □C 考察时间: 考察人签字: 年月日普通员工绩效评价样表（管理能力）姓名年龄任职时间职务职务直属上级 A 优秀评价因素本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力本项评语 B C D A 管理协调能力能本项评语 B C D 力 A 责任心本项评语 B C D A 处事能力本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 1. 合 2. 上级主管签字: 3. 签字时间: 评价培 1. 养 2. 建议 3. 派 1. 职 2. 建议 3. 直接主管签字: 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力）姓名任职时间部门职务评价分析 A 优秀工作质量 B 良好 C 合格 D 不合格 1. 2. 3. A 工作效率 B C D 一般能力评价因素 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D A 领导能力评价因素沟通能力 B C D A 积极性 B C D 补充说明： 1. 评价结论:  优秀  良好  合格  不合格初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表评价因素评价标准用人是否做到了人尽其才员工录用是否有计划性企业的人才储备情况如何文件与信息管理是否科学各种制度是否健全评价是否科学有效薪酬是否合理员工的培训情况各类活动的实施情况对员工的评价是否公正评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 市场部门绩效评价样表评价因素评价标准市场计划是否有效市场分析是否有效是否重视针对顾客的信息反馈售后服务是否有效果宣传是否有力度是否热心于促销活动激励机制是否有效是否有营销培训市场目标的完成情况对员工的评价是否公正评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 生产与运营部门绩效评价样表评价因素评价标准计划的完成情况品质管理是否完善事故报告是否迅速安全的控制程度材料管理是否科学有序是否遵守生产方针用人是否合理安全培训是否有效运用创新的力度如何人数分配是否合理评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D Com bin 格绩效评价时 1 间表级别评价周期奖金发放时间经理级员工季度评价年度专业技术人员季度评价季度销售代表月度评价月度普通员工季度评价季度操作工月度评价月度注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的附件。绩效评价指标与权重表级别基本职责评价关键业绩指标评价工作目标评价日常工作评价操作工 100% 无无无普通员工 80% 无 20% 无项目类员工 20% 50% 30% 无销售类员工无 30% 50% 20% 经理级员工无 60% 20% 20% 注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到被评价者的认可后执行。不同层级、不同职别员工的评价方法表层级、职位类别经营层中基层管理者评价方法评价内容述职评价基于战略目标实施的关键业绩指标评价述职或评价表基于关键指标落实的工作目标完成评价评价周期一年月度、季度评价年度总评价业务人员评价表基于工作计划完成情况的工作职责评价月度或季度评价年度总评价操作类员工基于操作流程或绩效标准的行为评价评价表月度绩效评价的项目构成表绩效评价项目名称适用范围使用的评价表格部门绩效评价各部门部门绩效目标与评价表自我评价所有员工个人绩效目标与评价表直接主管评价所有员工个人绩效目标与评价表隔级主管评价评价分数为 5 分的员工个人绩效目标与评价表同事评价所有员工同事评价表下属评价所有管理人员下属评价表企业外部客户评价业务人员客户满意度调查表企业内部客户评价业务支持部门相关部门满意度调查表绩效评价参与各方的责任表参与方责任绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和人力资源部意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助各级经理下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。所有员工（包括经理）认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。绩效评价分数的比例分配表为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数分布情况。部门内员工绩效分数比例部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成，其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为上限）。各项绩效评价分数所占的权重表对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示：各项评价分数所占权重部门或职位类型自我评价与上级评价下属评价同事评价客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员非管理人员市场部、技术部、人力资源部、财务部、行政部、MIS 部绩效评价等级表等级说明 A.远超过工作要求； 5 优秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可接受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需改进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。工作回顾主要强项：有待改善方面：中高层管理者述职报告姓名部门职位本部门经营策略重点关键绩效指标及衡量标准实际完成情况完成方式或未完成原因本期计划改进基于事实和数据的完成情况计划完成情况计划调整项目部门目标管理与促进企业决策管理文化与团队建设改进流程管理与部门协作员工辅导与培养绩效改进自评绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意被评价者签名： □合格 □有待改进日期以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。评价小组评价 □杰出 □良好 □满意 □合格评价小组评价评价小组组长签名日期 □有待改进企业员工绩效反馈面谈记录表单位名称：面谈时期：年姓名：部门：任职起算时间评价区间：月日职位：年月∽ 在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注受评人：面谈人：审核人：注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。年月员工发展规划表姓名：直接上级：需发展的技能部门：岗位：日期：行动计划负责人时间表备注员工签字：其他发展行动（联系目标和技能评价）直接主管：长期发展和职业期望长期发展的技能 Com bin （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。）一般管理人员年度绩效评价标准评价目标责任心分消极被动不负责有时责任心强，有一定的责任心责任心强，能清对任何事情都有任。但多数情况下缺并敢于对自己的楚地知道自己的强烈的责任心且得乏责任心。工作负责，知错责任，并勇于负积极付诸行动。分就改。责。分值 5 积极性得评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也遇问题和困难就不知疲倦，不断求知欲强，并把勇于挑战，不畏不上进，工作挑垂头丧气，不出进取。知识用于实践，困难；为实现目挑拣拣，避难就成果。弥补自己工作中标竭尽全力。易。的短处，永不满得分足，努力提高自己素质。工作分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非原则性较差，有一般情况下，能原则性较强，是原则性强，敢于不分，常常拿原时为了情面放弃坚持原则，但不非分明，能开展硬碰，能够同违得则做交易。原则。能硬碰。批评与自我批法乱纪的现象作分评。不懈的斗争。态度 20 原则性分分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求只考虑本职工理解领导意图，充分理解群体目不惜牺牲自我，自己方便合适。作，对其他事情主动为领导分担标，乐意为群体通力合作。不闻不问。责任，乐于助目标的实现做贡人。献。分值 5 纪律性分 1 2 3 4 5 组织纪律性差，组织纪律性较有一定组织纪律组织纪律性较组织纪律性强，有违法乱纪行差，规章制度执性，能遵守党纪强，自觉遵守党带头遵守党纪国为。行不严，偶有违国法和各项规章纪国法和各项规法和各项规章制纪现象。制度。章制度。度，并督促他人遵守。分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得分续表缺乏本职专业对本职专业理论一般性掌握本职掌握本专业理论系统全面掌握本理论知识。知识只粗浅了专业知识。知识，具有一定职专业理论知得深度。识，对某些问题分专业知识解。有独立见解，是本专业的行家。分值 5 本职业务能力 1 2 3 4 5 本职业务能力本职业务能力较本职业务能力一本职业务能力本职业务能力差，难以胜任差，在具体指导般，能独立处理强，能独立处理强，能妥善解决得本部门日常工下能处理日常工本部门日常工较复杂的业务工本部门关键复杂分作。作。作。作，是业务骨的业务问题，事干。业上的带头人或尖子。工分值 5 作能力 35 创新能力分 1 2 很少有创新，少创新，多半墨消极，不愿打守陈规。破现状。分值 5 决断能力 5 有创新，能改进富有创新，多智实施改进自己，自己的工作。年谋，态度积极。推动创新工作，得度创新 2 项。年度创新 3 项。年度创新 4 项。分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔魄力小，遇事迟有一定魄力，能魄力较大，能在魄力大，有战略寡断，缺乏主疑，不能当机立对一般问题作出较复杂的情况下眼光，能把握时得见。断。决断，偶尔有失作出正确的决机，作出高明的分误。断。决断。分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力谈话说服力较谈话说服力一谈话说服力较谈话说服力强，差，态度生差，不善于疏般，有一定疏导强，态度诚恳，谈吐亲切和蔼，得硬，缺乏谈话导，有时不易被技巧，尚能被别善于疏导，说服语言诙谐幽默，分技巧，难以被别人接受。人接受。效果较好。富有魅力，能自人接受。然、有技巧地说服别人。分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力书面表达能力较有一定书面表达书面表达能力书面表达能力很书面表达差，文章结构差，文章不够通能力，文字通好，文章结构合好，结构严谨，得能零乱不规范，顺，有语病。顺，表达清楚，理，文字简洁。文字流畅、简分力语病和错别字较少语病。练、生动，文章多。分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表目标完成情没完成规定目基本上完成规定规定目标完成较比规定目标完成比规定目标完成标。目标。好。得多。得既好又多。况分分值 10 工作效益得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作基本上完成规定规定目标完成较比规定目标完成比规定目标完成目标，工作成目标，工作成绩好，工作有一定的多，工作成绩的既多又好，工得绩甚微，常处平常，起色不成绩，能较好地较大，能扭转被作成绩大，能开分于落后状态。大，年管理创新完成任务，年管动局面，处于领创新局面，年管 2 万元。理创新 5 万元。先地位，年管理理创新 10 万创新 8 万元。元。工作成绩分值 10 40 分工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低一般能完成工作能完成任务，工按期完成任务，提前完成任务，劣，经常出现任务，质量处于作质量比较好。工作质量较高，工作质量突出，得差错。平均水平。无重大失误差无差错。分错。分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低，工作效率较低，工作效率一般，工作效率较高，工作效率高，完经常完不成任需要别人帮助才能按时完成任能及时保质保量成任务速度快，得务。能完成任务。务，基本保证质完成任务。质量高，效益分量。分值 10 总分值 1 2-3 工作态度好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩管理人员年度绩效评价标准评价目标遵章守纪工分值 5 作态度政策性与 15 原则性不能认真贯彻贯彻执行规章基本上能贯彻执能贯彻执行各项能认真贯彻执行落实各项规章制度不力，本行各项规章制规章制度，平时各项规章制度，制度，本单位单位或本人有度，本单位基本有检查和督促，平时检查督促有或本人有严重违纪现象。未出现违纪现场本单位无一人出力，单位无一人的违纪现象或象，工伤事故控现违纪和工伤事出现违纪现象和工伤事故超标。制在指标内。故。工伤事故。 0 1 2 3-4 5 经常不按政策偶尔不按政策基本上能按政策政策

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员工奖惩制度修订

员工奖惩制度修订

深圳国人通信有限公司员工奖惩制度（公文号）编制：人力资源部时间：2012 年 9 月内部资料请勿外传第一章第一条总则为使公司奖惩公平、公正、有章可依，让员工明确公司奖惩的标准、依据和方法。从而更好的规范员工行为，以达到严明纪律，鼓励先进，加强公司内部管理的目的。特参照相关法律规定，结合公司实际，制定本制度。第二条公司根据员工的行为实施奖惩，奖励的目的在于肯定员工的行为和贡献，树立标杆。惩戒的目的在于促使员工达到并保持应有的工作水准和行为标准，以保障公司和员工共同利益和长远利益。第三条公司对员工的奖惩应符合以下原则：（一）精神与物质相结合原则：以精神鼓励和思想教育为主、物质奖惩为辅；（二）奖罚分明原则：有功者奖，有过者罚，功过不得相抵；（三）结果导向原则：员工都应对自己的行为负责；（四）适应社会要求原则：除公司规章制度外，员工的行为还应符合国家法律和社会公共道德要求；第四条本制度是公司实施奖惩的基本依据，适用于公司全体员工。第二章员工奖励第五条公司设立如下奖励形式：（一）常规性奖励：包括年度“国人之星”、“先进集体”、“年度 CEO 特别奖”、“季度 CEO 特别奖”、 “优秀管理者”、“优秀员工”五个奖项；（二）非常规性奖励：不受时间限制、根据具体事件给予的奖励，分为“通报表扬”、“嘉奖”、“记功”三类奖项。第六条常规性奖励的奖励办法如下：（一）公司以文件形式发布奖励决定；（二）颁发奖杯、奖牌或证书，并发放奖金，奖金标准由公司经营委员会确定。第七条非常规性奖励的奖励办法如下：（一）通报表扬：在全公司范围内利用短信、内部办公平台、电子邮件、宣传栏等形式进行表扬；（二）嘉奖：颁发嘉奖令，并发放奖金，不适于通报表扬的只颁发嘉奖令与奖金；（三）记功：颁发记功令，并发放奖金，不适于通报表扬的只颁发记功令与奖金。第三章第八条奖励评选、申报条件年度“国人之星”评选：公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度“国人之星”评选条件，必要条件包括：（一）年度工作绩效显著，为公司年度经营目标或中长期发展战略的实现做出突出贡献，或为某一业务领域的标兵、模范；（二）实践公司文化的表率；（三）个人年度综合评定等级为 A+级。第九条年度“先进集体”评选条件：公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度先进集体评选条件，必要条件包括：（一）年度工作绩效显著，为公司年度经营目标或中长期发展战略的实现做出突出贡献；（二）组织建设效果显著；（三）实践公司文化效果显著。第十条 “年度 CEO 特别奖”评选条件：年度为公司年度经营目标或中长期发展战略的实现做出较大贡献的集体或个人，经 CEO 批准，可予以“年度 CEO 特别奖”。第十一条 “季度 CEO 特别奖”评选条件：根据当年管理和业务实际情况，从新市场开拓、中标达成情况、工程技术进步情况、支持协作、管理优化、销售回款、成本建设等方面设定具体的奖项，各奖项的评选条件和奖励条件由 CEO 设定。第十二条年度“优秀管理者”评选条件：公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度优秀管理者评选条件，必要条件包括：（一）年度业绩显著，为公司年度管理或经营作出较大贡献，足为其他管理者楷模；（二）年度人气指数调查结果在全公司排名前 60%；（三）年度干部 KPI 达标即综合系数为 1.0（含）以上；（四）部门年度离职率在全公司排名后 40%；第十三条年度“优秀员工”评选条件：公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度优秀员工评选条件，必要条件包括：（一）年度工作绩效突出，为公司年度目标的实现作出较大贡献；（二）在实践公司文化方面表现突出；（三）个人年度综合评定等级为 A 级或以上。第十四条有以下情形之一的，可给予通报表扬：（一）连续半年未请假（特指事假和病假，下同）或迟到早退的；（二）领导有方，带领员工良好完成各项专项任务的；（三）品行端正，严格遵守公司各项规章制度或有其他功绩，足为其他员工楷模的；（四）能适时完成重大或特殊交办任务的；（五）防止或挽救公司事故或经济损失有功的；（六）拾金不昧（价值 300 元以上）的；（七）公司认为可给予通报表扬的其他情形。第十五条有以下情形之一的，可给予嘉奖：（一）连续一年未请假或迟到早退的；（二）在完成本职工作的情况下，能顾全大局，对其它部门工作给予大力支持协助的；（三）敬业精神或协调能力出色，部门凝聚力强，工作成绩突出，足为其他员工楷模的；（四）对业务或管理提出改进建议，经采纳实施成效显著的；（五）节约物料或有效利用废料，成效显著的；（六）检举公司内部违规或损害公司利益者属实的；（七）对于非职责范围内的突发事件能勇于负责，处置得宜的；（八）公司认为可给予嘉奖的其他情形。第十六条有以下情形之一的，可给予记功：（一）连续二年未请假或迟到早退的；（二）在重大经营战役中，取得突出业绩的；（三）在工作或技术上重大创新，为公司降成本增利润做出突出贡献的；（四）维护公司重大利益，避免重大损失的；（五）在特殊情况下，能坚守工作岗位认真工作，维护公司利益的；（六）节约公司资源、改进业务流程或改善管理流程，为公司带来经济效益的；（七）有效预防了重大事故的发生或者在处理紧急事件中有效的控制事态，防止公司损失扩大的；（八）及时检举内外部不法行为而避免公司遭受重大损失的；（九）经公司经营委员会认定可给予记功的其他情形。第四章员工处分第十七条公司按照规定的标准(规章制度、工作流程、岗位描述、工作目标、工作计划等)检查员工的表现，对达不到标准的员工，视情节轻重给予相应的处分，本制度所规定的处分不能取代员工行为造成损失应负的赔偿责任。第十八条员工处分的种类分为：（一）通报批评；（二）警告；（三）记过；（四）撤职；（五）解除劳动合同。第十九条员工受警告、记过、撤职处分的，公司可以对员工处以降低 20%月度标准工资的处罚；受解除劳动合同处分的，自处分下达日起，无条件解除劳动合同。第二十条对于态度恶劣的或在三个月内再次违规的，可加重一级给予处分；对于主动向领导或相关部门说明情况并有效挽回损失的，或检举他人且情况属实的，可以从轻处分。第二十一条员工行为经监察部认定为违反法律，需要追究法律责任的，移交司法机关，并与员工解除劳动合同。第五章第二十二条对于违反公司规范制度，但未给公司带来实际损失的行为，给予通报批评处分，情节较重的，给予警告处分。包括但不限于下列行为：（一）违规行为及适用的处分违反就餐规定的行为；（二）违反办公环境管理规定的行为；（三）违反门禁系统管理规范的行为；（四）违反会议纪律的行为；（五）违反公司着装要求的行为；（六）违反考勤规定的行为；（七）违反工作纪律规定的行为；（八）违反人事、业务流程的行为。第二十三条对于违反公司规范制度，给公司带来损失的行为，情节轻微的给予警告处分，情节较重的给予记过或撤职处分，情节严重的给予解除劳动合同处分。包括但不限于下列行为：（一）因个人违规导致工作错误且给公司带来损失的；（二）对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成的；（三）未能履行自己的职责，造成本可以避免的后果的；（四）工作期间无正当理由不服从分配、调动、管理，影响正常工作开展的；（五）无理取闹、纠缠公司领导或同事，干扰其正常工作或休息的；（六）通过 MSN、邮件、微博、短信或其他媒介侮辱、诽谤公司员工的；（七）对被调查人进行包庇、袒护或为其提供虚假证明，干扰正常调查的。第二十四条对于违反公司规范制度，给公司带来较重损失或影响的，给予记过处分，情节严重的，给予撤职或解除劳动合同处分。包括但不限于下列行为：（一）以任何形式散布有损公司利益言论的行为；（二）以任何形式打听、泄露、窃取公司机密（包括工资）的行为；（三）挥霍浪费公司资源、超标使用办公费用、出差费用、招待费用，违反公司成本建设的行为；（四）弄虚作假、提供虚假信息，欺骗领导或其他员工的行为；（五）呈交伪造的医院证明书或其他证明文件欺骗公司的行为；（六）利用职权或工作之便，谋取个人私利的行为；（七）拒绝执行领导命令的行为；（八）对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。第二十五条有下列行为的（包含但不限于），可给予撤职处分，情节严重的，可给予解除劳动合同处分：（一）因经营策略失误或管理失职，使公司蒙受较大损失或带来较大管理遗留问题的；（二）指挥不当或监督不力等未有效履行岗位职责，致使下属员工出现重大失误，使公司遭受较大损失的；（三）对部门员工应给予处分的行为不制止、不查处或隐瞒不报的；（四）隐瞒事故、虚报业绩的行为；（五）对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重的；（六）经营委员会和监察委员会认为应该给予撤职的其他行为。第二十六条有下列行为之一（包含但不限于），且证据充足的，给予解除劳动合同处分（触犯国家相关法律法规的，交由司法机关处理）：（一）有贪污、索贿、受贿、行贿、介绍贿赂、挪用公款、利用职务之便为自己或者他人谋取私利等违反公司廉政建设的行为；（二）组织或带头参加罢工、怠工、闹事、造谣生事，破坏正常的生产或工作秩序的行为。属于被裹挟参加且有悔改表现的，可以减轻或免除处分；（三）破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、材料制品、文书及 IT 资源的行为；（四）伪造、变造或盗用公司印信、证件、领导签字或冒领各项费用严重损害公司权益者；（五）殴打同事或相互殴打者；（六）参加法轮功等非法组织、传播其宣传资料或诱导他人参加的行为；（七）在职期间负有治安或刑事处罚的；（八）任何时间在公司所属工作、生产、宿舍等区域进行赌博或为赌博提供工具的行为；（九）未经公司授权，以公司名义在外开展业务，牟取个人利益的；（十）未经公司授权，以任何形式擅自对外发布任何有关公司消息的行为；（十一）利用公司论坛或其他途径传播与公司相关的虚假信息或煽动其他员工言论攻击公司、部门或领导的行为；（十二）从事第二职业或兼职的行为；（十三）被处分人拒不执行公司已生效的处分文件，妨碍公司管理秩序的；（十四）盗窃公司或他人财物的；（十五）故意制造危险，可能引发灾害事故的；（十六）其他公司经营委员会和监察委员会认为应该给予解除劳动合同处分的行为；（十七）违反上述行为，应给予解除劳动合同处分，情节较轻的，可给予撤职或记过处分。第二十七条本制度规定情节较重指因工作失误或行为违规造成 500 元（含）以上，5000 元以下经济损失或相应的人身伤害或其他不良后果的情形；情节严重指造成 5000 元（含）以上经济损失或相应的人身伤害或其他不良后果的情形。第二十八条员工出现本制度或其他公司制度未列明的违规行为的，人力资源部可根据具体情形推定违规的性质，并结合违规的主客观原因、违规造成的影响、违规发生后责任人的认识与改进情况等判定应受的处分类型。第六章其他说明第二十九条为保证奖惩的及时性，除常规性奖励外，其他奖惩均通过 OA 电子流进行审批，具体的奖惩审批权限详见附件 1。（制度确定后再开通 OA 电子流）第三十条发现员工行为符合奖惩条件的，其直接管理者应及时提出奖惩。自奖惩申请提出之日起，应在三个工作日内完成审批；情况复杂需要调查核实的，应于调查结果确定后五个工作日内完成审批。第三十一条员工的行为应予处分，而其直接管理者没有提出处分的，人力资源部可以对其直接进行处分，且可根据本制度第二十五条对其直接管理者进行处分。第三十二条在处分审核过程中，监察部主要职责为：查处员工举报、其他部门移交或领导交办的违纪案件；对涉嫌违纪的行为进行立案；经领导审批后展开调查取证，并据调查结果出具调查意见。人力资源部主要职责为：协助监察部调查取证，拟写奖惩决定，下发奖惩公文，落实员工奖惩结果，并将奖惩结果录入 SAP 员工工作档案。第三十三条员工出现违规行为，拟进行通报批评以上处分的，在处分决定下达前，需要先写检查。公司可根据员工反省的深刻程度适当的减轻处分，对于处分结果有异议的，员工可与人力资源部沟通处理。第三十四条在正式下发处分决定前，各知悉人员第三十五条需对相关信息进行保密。第七章附则第三十六条各事业部、各单位可在本制度的指导下制定具体的、符合本单位实际的奖惩细则（其奖惩种类、幅度、程度不得与本制度相冲突），报人力资源部审核，CEO 审批后予以执行。违背本制度规定的奖惩制度以本制度为准。第三十七条本制度由公司人力资源部负责制定，由办公室、行政服务部、财务部、审计部、监察部、射频综合管理部和网优团队建设部负责评审。第三十八条本制度自颁布之日起实施，原 2010 年 9 月 6 日发布的《员工奖惩制度》（GR-GI-HR-038）同时废止。二〇一二年九月十日编号类别 1 奖惩常规性奖励 2 通报表扬奖励 3 嘉奖 4 记功 5 通报批评 6 警告 7 处分 8 9 记过撤职解除劳动合同奖惩定义奖罚方式周期性奖励，包括：“国人之星”“先进集体” 1、公司以文件形式发布奖励决定 “年度 CEO 特别奖”“季度 CEO 特别奖”“优秀管 2、颁发奖杯、奖牌或证书，并发放奖金，奖金理者”“优秀员工”。标准由公司经营委员会确定员工行为超出一般要求，并在公司范围内具有学习在全公司范围内利用短信、内部办公平台、电意义的给予通报表扬。子邮件、宣传栏等形式进行表扬员工行为较大超出一般要求，或给公司带来较大经济效益或积极影响的，给予嘉奖。 800 元，最高不超过月度标准工资；不适于通报员工楷模的，或给公司管理、业务带来突出贡献 2000 元，最高不超过月度标准工作；不适于通的，给予记功。报表扬的只颁发记功令与奖金行为违规或未能履职，情节轻微，给公司带来了一定损失或者影响的，给予警告处分。行为违规或未能履职，情节较重，给公司带来了较重损失或者影响的，给予记过处分。管理失职，给公司带来较重损失或者后果的，给予撤除职务处分。行为违规或未能履职给公司带来严重损失或影响的，给予解除劳动合同处分。申请单位审核权限经营委员会见制度第八条至十（CEO 特别奖由 CEO 三条见制度第十四条审批）部门、系统或人力资源见制度第十五条批准权限部人力资源部人力资源部 CFO 表扬的只颁发嘉奖令与奖金颁发记功令，并发放奖金，奖金标准每次最低失的行为，给予通报批评。对应的行为颁发嘉奖令，并发放奖金，奖金标准每次最低员工行为很大程度上超出一般要求，足以成为其他对于违反公司规章制度或纪律，但未给公司造成损评选条件或见制度第十六条 CFO 公司通报见制度第二十四条人力资源部公司通报，警告，情节严重的予以降薪 20% 见制度第二十五条公司通报，记过，情节严重的予以降薪 20% 见制度第二十六条公司通报，撤职，情节严重的予以降薪 20% 见制度第二十七条无条件解除劳动合同见制度第二十八条部门、系统、检查单位或人力资源部人力资源部监察部人力资源部人力资源部（干部由 CEO 审批） CEO 人力资源部（干部由 CEO 审批）说明： 1、情节较重指因工作失误或行为违规造成 500 元（含）以上，5000 元以下经济损失或相应的人身伤害或不良后果的情形；情节严重指造成 5000 元（含）以上经济损失或相应的人身伤害或其他不良后果的情形； 2、本表可根据每年的实际情况进行修订。附件 1：附件 2：遵守《员工奖惩制度》证明书谨此证明，我已收到、阅读、完全理解并将严格执行深圳国人通信有限公司于 2012 年 8 月制定、审批通过的《员工奖惩制度》（公文号）。本人了解本制度比先前以口头或者书面方式告知的更加详尽；本人亦了解本办法会根据公司相关程序予以修订。说明：本证明材料，将由人力资源部统一保管。员工签名：日期：年月日

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