绩效面谈记录表
被考核人： 部门： 岗位： 考核周期： 月 / 季度 / 年 绩效面谈记录表 基础问答 1、员工 ( 是 / 否 ) 能明确自己的岗位职责考核内容或本月重点工作? 2、员工对本月工作结果完成情况 ( 是 / 否 ) 满意？ 3、员工本人 ( 是 / 否 ) 明确本月工作中突出业绩，具体是 上期绩效总结及问题回顾 4、员工本人 ( 是 / 否 ) 明确下期需改进的方向和内容，具体是 5、对下月绩效计划改进项有哪些? 6、对于下一步的工作，您最需要公司或直接上级给您什么帮助和支持(有无)? 其它问题 (如：员工建议/意见/……) 可选问答 员工工作中个人能力和优势 本月工作中主要在学习、机 会和成长有哪些改变？ 公司有哪些变动或事件对员工 有影响？ 你们所在部门整体在哪个方向/ 方面需要改进？ 对部门工作和公司工作的意见 和建议？（管理上和工作上） 工作意向变动（年度考核填） 1、（ 是 / 否 ) 变动? 2、接下来 1-2 年时间 ( 是 否 ) 明确发展方向是 年内您在公司里的工作赶超对象是谁 1-2 本期绩效结果与绩效目标制定 ( 口 是 / 口 否 ) 达成一致 直接上级签字 年 月 日 被面谈人签字 年 月 日 请您真实准确地填写以上信息，此信息作为下期部门绩效工作的基础依据，以 上面谈内容分为基础问答和可 选问答，基础问答：为面谈者面谈中必谈部分，可选问答：面谈者可结合实际情况作为参考面谈内容。 绩效面谈为主管/经理与员工本人一对一面谈，并将面谈结果在次月 8 日 14:00 前交于人力资源部备案，人资 被考核人： 部门： 部门会以此作为员工抽谈依据并将意见及时反馈用人部门。 岗位： 考核周期： 月 / 季度 / 年
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绩效面谈示例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 任总：您好，请坐，今天叫你来主要谈话的目的是对你绩效与发展计划制 定目标进行指导，对你在核算中心 2011 年的工作进行总体评价。今天首先进行 的是绩效与计划谈话，主要是确定你绩效与发展计划制定情况；其次，我们进 行期末绩效谈话。及你来核算中心的工作进行一下探讨，利用这样一次机会，谈 谈你对建行的绩效管理以及你自己的绩效进行一次集中、深入的交谈。 赵曼：谢谢：非常感谢您能专门抽出时间与我开展本次绩效谈话，也很乐 意和您一起对我个人的绩效与发展计划进行探讨，并恳诚任总对我的绩效与发 展计划制定中存在问题提出你的看法及建议，本人将本则有则改之无则加勉， 将虚心接受。非常感谢任总对我来核算中心的工作的了解。我在制订本次绩效与 发展计划任务目标时，重点放在以后。因为本人来核算中心时间不长，制定目标 时考虑的是以后。毕竟 1，我刚来核算中心好多业务的来龙去脉没有搞清楚 。 2，年龄在核算中心同岗位年龄最大不占优势，但这些是客观存在的。但是我的 主观告诉我既然从事了本岗位就要努力，克服自身的困难，我想还是能达到平 均业务量。 任总：2011 年的绩效考核你是称职。你回去后根据今天咱们的谈话内容， 整理下今天的绩效谈话记录，然后找我签字确认，提交给部门综合人员存档。此 外，在以后的工作中你如果有什么困难和建议，及时找我，我随时都可以和你 进行沟通。 赵曼：通过和任总的谈话，使我更加明确了今后的工作目标和努力的方向。 同时我也对本次核算中心对我的工作能有一个合理的评价，通过本次绩效考核 使我在以后的工作中业务水平、工作能力、工作目标更加明确：一、虽然在本次 绩效考核中我是称职，但在同等次中一定有比我还要好的同志，在今后的工作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中我要向他们和本次绩效考核中良好的同志看齐、学习他们的长处，补自己待提 高的方面，争取更进一步。二、2012 年继续遵守核算中心的各项规章制度和业 务操作流程，服从领导的工作安排，继续坚持网点、客户至上，为网点和客户提 供优质服务。三、坚持敬业乐业，钻研业务，讲求效率，努力提高自己的业务水 平，坚持差错率控制在千分之二，争取在二零一二年使自己的工作能上一个新 的台阶。学习希望今后能够和领导进行更多的沟通，以此提高自己的自身素质。
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【绩效面谈技巧】1、华为公司绩效管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效管理与绩效考核制度 目录 总则..........................................................................................................................................2 一、绩效管理与绩效考核的程序...................................................................................3 二、考核结果的应用.......................................................................................................8 三、附则........................................................................................................................15 第 1 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩 所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管 理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部 负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第 2 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘 与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管 理与绩效考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推 卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第 3 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 第 4 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二条：制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成 非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为 10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6） 3、 不良事故考核。 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 第 5 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） （参见附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 4、 非管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； 第 6 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （以上部分权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） （参见附表二、附表三） 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 第三条：建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行 沟通； 2、 沟通的基本内容包括： 1）期望员工达到的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段； 3）实现业绩的主要控制点； 4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5）出现意外情况的处理方式； 6）员工个人发展与改进要点与指导等。 第 7 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3、 www.hrtop.com 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务 指导书”（见附表五）。 第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩 形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实 随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理 积累客观依据。 第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同 时做好评价记录，以便进行考核面谈。 第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主 要目的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 第 8 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 但必须经过上一级主管同意后方可。 第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理 核准，并按核准后的考核结果执行。 第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归 入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接 到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对 再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 二、考核结果的应用 第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。 第二条：月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表一： 表一： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 E（不称 职） 无 第 9 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 比率 5 （%） www.hrtop.com 20 50 5 20 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第三条：年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 1 月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 5 20 50 比率 （%） 职） 20 无 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重 大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 第五条：不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 A（重大） B（一般） C（轻微） 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和奖 扣除 20%考核年薪和奖 和奖励年薪 励年薪 励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终奖 扣除 20%年中或年终奖 系列 年薪制 第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 第 10 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资的确认； 4、 年薪上限的确认； 5、 晋级资格的确认； 6、 晋等资格的确认； 7、 晋职资格的确认； 8、 培训资格的确认； 9、 其他资格的确认。 第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及 员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四： 表四： 公司总体 业绩完成 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 等 绩效 级 工资支付 85％以下 比例 （%） 第 11 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理 制度》； 第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制 度》。 第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一 年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金 总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表 五： 表五： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 年中奖金 1 月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 年终奖金 2 月基本薪酬 1．8 月基本薪酬 1．5 月基本薪酬 1 月基本薪酬 无 5 20 50 比例 （％） 20 职） 5 第 12 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、 销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度 发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略 高于公司其他部门的平均水平（见表六）。 表六： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****公司营销薪酬管理制 度》； 第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。 表七： 等级 A（优秀） 标准 2 月基本薪酬 比率（%） 5 B（良好） C（称职） 1．8 月基本薪 1．5 月基本薪 酬 酬 20 50 D（基本称职） E（不称职） 1 月基本薪酬 无 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十四条：直接销售人员考核成绩的应用： 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定； 第 13 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、不良事故惩罚办法参见表三。 第十五条：年薪制员工的季度考核： 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 5、 全年累积三次考核不称职者，免职。 第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 A B C D E （优秀） （良好） （称职） (基本称职) （不称职） 1.0 0.9 0.8 0.6 0 第 14 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3、 www.hrtop.com 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结 束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 该岗位对比系数*考核系数 各岗位奖励年薪 = ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 4、 不良事故惩罚办法参见表三。 5、 其他享受标准，参见《****公司中高层管理人员薪酬管理制 度》中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等 内晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 第 15 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 级。 第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）： 1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下 者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者， 连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈 报总经理核准后执行。 第二十条：培训资格的确认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决， 予以辞退。 第 16 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 三、附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 *****公司 二零**年*月 第 17 页 共 28 页 附表一： 部第 （季、年度）关键业绩评价表 被评价部门 评价人 评价日期 第一部分：量化指标（权重 %，共 细分指标 度量标准 （ %） 分） 评 价 分 数 权重 类别 年 月 日 分值 完成 信息 情况 来源 A （100% ） B C （75%） （60%） D （35% E （0%） ） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 第一部分分数合计 （ 18 ）分 指标 得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 第二部分：非量化指标（权重 %，共 正向评估 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 分） 达标 B 良好 C 合格 （ （ 75％） 60％） A 优秀 （100％） 负向评估 D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 0 0 0 19 指标得分 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ （ ）分 考 ）分 被考核部门主管签字： 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 20 部第 （季、年度）绩效评价表 附表二： 姓 名 职 务 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 %，共 目标标准 权重% 分数 完成情况 分） 评 估 分 数 信息提供 目标名称 年 月 日 A 人及时间 （100%） B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 指标得分 0 0 0 0 0 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 %，共 重点工作名称 标准 权重% 分数 分） 评 估 分 数 21 指标得分 A （100%） B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 （ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 分） 评 估 分 数 追加的目标和任务名称 标准 权重% 分数 A （100%） B（75%） C（60%） 指标得分 D（35%） E（0%） 0 0 0 0 0 0 本季度考核总成绩：（ ）分 被考核者签字： 22 考 核 说 明 1、 等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、 等级说明： 附表三： 工作行为与态度考核 23 姓名： 所属部门： 职务： 评价人： 说 明 1．此表用于对员工一般工作行为与态度的评定。 2．本表所适用的考核周期一般为 12 个月，也可根据具体情况确定，但通常不低于 3 个月。 3、评定时，填满下面的空白，并且在适合被考核人的项目打上（∨ 24 3．）记号，不能推测。如果不能确信被考核人员具有某个项目所表明的性质，那就不能对这个项目进行检查。因此，不同 人所检查的项目数目不确定。 4．“对工作的技术能力强”、“对非常事态判断得好”这样的项目，只能在那个职务的性质上有必要时加以考虑。 25 续表 第一栏 在这一栏中，对于执行工作的指令，特别是执行分配的工作，不仅要考虑纪律性，而且要考虑时间特性。 经常迟到 偶尔迟到 （必要时选择一个） 基本遵守纪律 几乎不迟到 第二栏 26 经常早退 偶尔早退 （必要时选择一个） 总是看时间等着下班 决不早退 27 绩效管理与绩效考核制度 项目 记号栏 记号栏 项目 懒惰 总是活泼开朗 行动缓慢 待人接物比较慎重 行动迅速而活跃 缺乏耐力 不胜任工作 屡次表现出不满 有小缺陷 经常说牢骚话 有重大缺陷 判断力差 漫不经心，没精打采 判断力较差 饶舌 判断基本正确 不和气，言语露骨 总是判断正确 妄自尊大 不尽自己的职责 能较好的与别人协调 大体上希望做容易的工作 同别人不协调 对应做的工作总是需要指示 厌恶批评和忠告 工作迟缓 同别人不和 经常需要加以督促 待人接物彬彬有礼 能掌握工作要领 28 必要时选 择一个 记号栏 项目 记号栏 项目 工作量大 能立即理解指示 经常踏实地工作 总是喜欢干工作 经常紧张地工作 对工作具有浓厚的兴趣 不负责任 比较规矩 负责任 非常规矩，事事有条不紊 常常不服从命令 多忘事 经常到别人的工作场所游逛 往往不专心工作 需要相当的监督 经常出错 无须监督就能够很好地工作 基本正确 自制力强，不动怒 从无错误 容易发怒 过于慎重 容易兴奋 对自己的工作非常熟练 缺乏自信 基本上不可信赖 好图安逸 基本上可以信赖 29 必要时选 择一个 理解新的工作迟缓 值得信赖 容易领会新的工作 风纪基本端正 记号栏 项目 记号栏 项目 对风纪基本不在乎 销售用语运用很差 因无用的行为浪费许多时间 销售量达到较高水平 不因多余的行为而浪费时间 待人和气 态度明朗 销售量低于一般水平 善于待人 个人办公环境整洁 工作的技术能力差 工作有计划，有组织能力 工作的技术能力强 文字能力较强 意见偏激 工作缺乏计划性 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 能迅速作出正确的判断 有时从事其他重要的工作 计划性强，但实行能力差 经常发火 善于处理困难的事态 造成重大的失误 带头干工作但缺乏指导力 对待同事缺乏和气 对遵守纪律过于松弛 30 说话声音大，或者太快 严格遵守纪律 工作行为与态度考核评分标准 分数 -1 -0.5 1 -1 -0.5 -1 项目 懒惰 行动缓慢 行动迅速而活跃 不胜任工作 有小缺陷 分数 项目 0.5 总是活泼开朗 1 待人接物比较慎重 -1 缺乏耐力 -0.5 屡次表现出不满 -1 经常说牢骚话 -1 -1 有重大缺陷 判断力差 -1 漫不经心，没精打采 1 判断力较差 -0.5 饶舌 2 判断基本正确 -0.5 不和气，言语露骨 -1 总是判断正确 -0.5 31 1 妄自尊大 -1 能较好的与别人协调 -0.5 -1 0.5 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 -0.5 不尽自己的职责 -1 大体上希望做容易的工作 -0.5 对应做的工作总是需要指示 -0.5 工作迟缓 1 经常需要加以督促 待人接物彬彬有礼 能掌握工作要领 32 续表 分数 项目 分数 项目 2 工作量大 1 容易领会新的工作 1 经常踏实地工作 1 能立即理解指示 1 -1 1 -1 经常紧张地工作 不负责任 负责任 1 总是喜欢干工作 1 对工作具有浓厚的兴趣 -0.5 比较规矩 1 常常不服从命令 -1 非常规矩，事事有条不紊 经常到别人的工作场所游逛 -1 多忘事 1 需要相当的监督 -1 往往不专心工作 1 无须监督就能够很好地工作 0.5 经常出错 -1 -0.5 -0.5 -0.5 -0.5 自制力强，不动怒 容易发怒 2 基本正确 -0.5 从无错误 1 -0.5 容易兴奋 -2 过于慎重 -0.5 缺乏自信 0.5 对自己的工作非常熟练 好图安逸 基本上不可信赖 理解新的工作迟缓 基本上可以信赖 33 必要时选 择一个 续表 分数 2 0.5 -0.5 -0.5 1 1 项目 分数 项目 值得信赖 -1 对待同事缺乏和气 风纪基本端正 -1 说话声音大，或者太快 对风纪基本不在乎 因无用的行为浪费许多时间 不因多余的行为而浪费时间 -0.5 销售用语运用很差 2 销售量达到较高水平 1 待人和气 -0.5 0.5 态度明朗 1 销售量低于一般水平 -1.5 善于待人 2 个人办公环境整洁 1 工作的技术能力差 1 工作有计划，有组织能力 -1 工作的技术能力强 -1 文字能力较强 1 -1 -0.5 -2.5 意见偏激 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 有时从事其他重要的工作 1 工作缺乏计划性 -1 能迅速作出正确的判断 2 计划性强，但实行能力差 -1 经常发火 善于处理困难的事态 造成重大的失误 带头干工作但缺乏指导力 34 这些项目用于 销 售和待人接物者 续表 分数 -1 1 -3 项目 1 -3 对遵守纪律过于松弛 -1 -1.5 严格遵守纪律 -1 0.5 分数 经常迟到 项目 经常早退 偶尔早退 1 必要时选择一个 （第一栏） 总是看时间等着下班 偶尔迟到 决不早退 基本遵守纪律 几乎不迟到 35 必要时选择一个 （第二栏） 评价标准 总 E-12 以下 -12 以下 -11 以下 -11 以下 -10 以下 E -11-7 -11-6 -10-6 -10-5 -9-4 -8-4 -8-3 -7-3 -7-2 -6-1 -5-1 被“检 查”的 “正”项 目数 分 D- D -6-3 -5-3 -5-2 -4-1 -3-1 -3-0 -2-0 -2-1 -1-2 0-2 0-3 -2-1 -2-0 -1-1 0-2 0-2 1-3 1-3 2-4 3-5 3-5 4-6 C- 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 C 0 1-2 2-3 3-3 3-4 4-5 4-5 5-6 6-6 6-7 7-8 36 3 4-4 4-6 5-7 6-7 6-8 7-9 7-9 8-10 9-10 总 分 C+ B 8 8-10 9-11 10-11 10-12 11-12 11-13 B+ 12 12-14 13-14 13-15 14-15 15 16 16-17 A 17 以上 -9 以下 -9 以下 -8 以下 -8 以下 -7 以下 -5-0 -4-0 -4-1 -3-2 -2-2 -2-3 -1-3 -1-4 0-5 1-5 1-3 1-4 2-5 3-5 3-6 4-6 4-7 5-8 6-8 6-9 4-6 5-7 6-8 6-8 7-9 7-9 8-10 9-11 9-11 10-12 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 7-8 8-9 9-9 9-10 10-11 10-11 11-12 12-12 12-13 13-14 9-11 10-12 10-12 11-13 12-13 12-14 13-15 13-15 14-16 15-16 12-14 13-14 13-15 14-15 14-16 15-17 16-17 16-18 17-18 17-19 15-16 15-17 16-17 16-18 17-18 18-19 18-20 19-20 19-21 20-21 17-18 18-18 19-19 19-19 19-20 20-21 21-21 21-22 22-22 22-23 18 以上 19 以上 19 以上 20 以上 20 以上 -6 以下 21 以上 -6 以下 22 以上 -5 以下 22 以上 -5 以下 23 以上 -4 以下 23 以上 -3 以下 24 以上 -3 以下 37 -2 以下 -2 以下 -1 以下 0 以下 续表 总 E- 0 以下 1 以下 1 以下 2 以下 E 分 D- 1-6 2-6 2-7 3-8 4-8 4-9 5-9 5-10 6-11 7-9 7-10 8-11 9-11 9-12 10-12 10-13 11-14 12-14 D 10-12 11-13 12-14 12-14 13-15 13-15 14-16 15-17 15-17 被“检 查”的 “正”项 目数 C- 21 22 23 24 25 26 27 28 29 13-14 14-15 15-15 15-16 16-17 16-17 17-18 18-18 18-19 38 C 15-17 16-18 16-18 17-19 18-19 18-20 18-21 19-21 20-22 总 分 C+ B 18-20 19-20 19-21 20-21 20-22 21-23 22-23 22-24 23-24 B+ 21-22 21-23 22-23 22-24 23-24 24-25 24-26 25-26 25-27 23-24 24-24 24-25 25-25 25-26 26-27 27-27 27-28 28-28 A 25 以上 25 以上 26 以上 26 以上 3 以下 3 以下 7-11 7-12 8-12 12-15 13-15 13-16 16-18 16-18 17-19 30 31 32 19-20 19-20 20-21 21-22 21-23 22-24 23-25 24-26 25-26 26-27 27-28 27-29 28-29 29-30 30-30 27 以上 28 以上 4 以下 28 以上 4 以下 29 以上 5 以下 29 以上 6 以下 30 以上 6 以下 31 以上 7 以下 31 以上 附表四： 管理行为与管理能力考核 39 · 观察管理人员的日常行动，发现有和下列表现相符的要素时，对照方块进行检查，看它是符合 a （显著）还是符合 b（有倾向）。 · 左为 a,a=2;右为 b,b=1; · 在被评价人符合项目上划 * 号标记 评定人： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 理解工作和问题深刻 理解工作和问题肤浅 时间观念强 时间观念差 善于分析判断 不善于分析判断 善于归纳总结 不善于归纳总结 工作有计划性 工作缺乏计划性 随机应变 缺乏灵活 思路开阔 思路狭窄 工作节奏快 工作节奏慢 有主见 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 没有主见 总结情况及时 中途撂下工作不管 有创造力 墨守陈规 有耐性 容易灰心丧气 看法灵活 固执已见 工作上有远见 满足现状 充分听取下属意见 不善于听取下属意见 合作意识强 缺乏合作意识 表达能力强 表达能力差 评价人意见： 人力资源部意见： 40 将计算分数填入这一栏 受大家欢迎 不会应酬 能体贴下属 对下属严格 能充分考虑下属意见 把自己的想法强加于人 组织能力强 组织能力差 有魄力 缺乏魄力 决策能力强 缺乏有效决策 善于沟通 沟通意识差 有责任感 缺乏责任感 附表五： 姓 名 绩效目标名称 目标任务指导书 职 务 隶属部门 实现目标的主要控制点 管理者的指导与帮助 1、 2、 目 标 任 务 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 1、 2、 行 3、 为 4、 与 5、 态 6、 度 7、 指导人 8、 9、 41 双方签章 1、 2、 管 理 行 为 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 行为指导记录 附表六： 职务上所表现出的极限行为 判 行为 好的行动 定 不好的行动 采取的管理行为 日期 措施·对策 指示·指导 促进·运用 42 措施的效果 管理行为 采取日期 现状检 和 部下的现状 查日期 优 · 劣 优 · 劣 优 · 劣 43 技术部****年第一季度关键业绩评价表 附件一： 被评价部门 技术部 评价人 评价日期 第一部分：量化指标（权重 50%，共 500 分） 类别 细分指标 度量 标准 评 价 分 数 权重 （ 分值 %） 完成 情况 信息 来源 A （100% ） D B （75%） C（60%） （35% ） E （0%） 技术管 技术发展规划完成率 95% 20 100 分 100 75 60 35 0 理 技术标准出错率 2% 20 100 分 100 75 60 35 0 技术改进合理化建议 25 10 50 分 50 38 30 18 0 数量 44 指标 得分 技术改 技术改造成本节约率 30% 10 50 分 50 38 30 18 0 技术指 技术培训到位率 96% 20 100 分 100 75 60 35 0 导与控 技术故障平均反应时 2 小时 20 100 分 100 75 60 35 0 制 间 造 第一部分分数合计 考 （ 核 ）分 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分， A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 1） 技术发展规划完成率：以目标设定数额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 2） 技术标准出错率：以目标设定额为 C 等级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 1%，下降一个等级。 3） 技术改进合理化建议数量：以目标设定额为 C 等级，每减少 5 件，下降一个等级；每增加 5 件，提升一个等级。 4） 技术改造成本节约率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 5） 技术培训到位率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 6） 技术故障平均反应时间：以目标设定额为 C 等级，每增加 0.5 小时，下降一个等级；每减少 0.5 小时，提升一个等级。 第二部分：非量化指标（权重 50%，共 500 分） 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 正向评估 45 达标 负向评估 指标得分 B 良好 A 优秀 （100％） 技术管 完善技术管理制度 理 齐全性、准确 （ C 合格 （ 75％） 60％） D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 20 100 分 100 75 60 35 0 10 50 分 50 38 30 18 0 10 50 分 50 38 30 18 0 30 150 分 150 113 90 53 0 10 50 分 50 38 30 18 0 20 100 分 100 75 60 35 0 性 规范技术标准 齐全性、准确 性 技术改 技术改造可行性研 准确性、适用 造 究 性、说服力 技术改造效果 是否提高生产 率、简化作业 技术指 编制作业指导书 导与控 制 规范性、准确 性、实用性 技术监督与指导 是否及时、到 位 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ （ ）分 ）分 被考核部门主管签字： 46 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 附件二： 人力资源部 20xx 年第一季度绩效评价表 姓 名 职 务 人力资源部经理 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 40%，共 400 分） 评 估 分 数 目标名称 目标标准 权重 % 信息提供 分数 完成情况 人及时间 A B C D （100% （75%） （60%） （35%） ） 47 E（0%） 指标得分 平均职位空缺时间 4周 15 60 分 60 45 36 21 0 招聘合格率 90% 15 60 分 60 45 36 21 0 人均招聘成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 人均培训成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 工作延迟 2 次/年 15 60 分 60 45 36 21 0 部门费用控制 100% 25 100 分 100 75 60 35 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 60%，共 600 分） 评 估 分 数 重点工作名称 标准 权重 分数 % A B C D （100% （75%） （60%） （35%） E（0%） ） 完善人力资源管理制度 完整性和适用性。 20 120 分 120 90 72 42 0 管理人员能够熟练掌握运 20 120 分 120 90 72 42 0 适应企业实际情况。 10 60 分 60 45 36 21 0 完整、适用、保密。 15 90 分 90 68 54 32 0 编制替补人员的培训开发计划 具体、适用、可操作。 15 90 分 90 68 54 32 0 建立完善人力资源信息库 完整、适用、准确。 20 120 分 120 90 72 42 0 推行绩效管理 用。 编制连续 3 年人力需求计划 编制关键职位的人员替补计划 48 指标得分 第二部分分数合计 （ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 100 分） 评 估 分 数 追加的目标和任务名称 权重 标准 分数 % A B C D （100% （75%） （60%） （35%） E（0%） ） 完善工作（职务）说明书 完整、符合企业实际。 40 40 分 40 30 24 14 0 建立人力资源管理会计体系 完整、适用、符合企业实际。 20 20 分 20 15 12 7 0 调查并掌握地区和行业薪酬水平 完整，准确，并在第三季完成 40 40 分 40 30 24 14 0 本季度考核总成绩：（ ）分 被考核者签字： 49 指标得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 1）平均职位空缺：职位空缺总时间/招聘职位数。以 4 周（20 个工作日）为 C 级，每减少 2 天，上升一个等级；每增加 2 天， 降低一个等级。 2）招聘合格率：合格招聘人数/总招聘人数。以 90%为 C 级，每增加 2%，上升一个等级；每减少 2%，降低一个等级。 3）人均招聘成本：实际招聘成本/总招聘人数。以目标核定成本为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 4）人均培训成本：教师酬金+场地租金+其他费用开支等。以目标核定数为 C 级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 2%，降低一个等级。 5）工作延迟：人为情况下，发生工作计划推延次数。以目标核定额为 C 级，每减少 1 次，上升一个等级；每增加 1 次，降低一个等级。 6）部门费用控制：办公经费+差旅费+其他核定费用。以 100%为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 50 附件三： 会计核算与财务管理不良事故管理办法 一. 目的： 为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营和 财务管理，提高经济效益，特制定本办法。 二. 定义： 会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会 计法》和国家统一制定的《会计准则》制度 以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小 分为 A 级（重大事故）；B 级（一般事故）。 三. 不良事故的监督与预防： 1．公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会 计行为、有权拒绝办理或予以 解决。 2．无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报 告，请求查明原因做 出处理的责任和义务。 3．各级领导必须随时对公司的各项经济业务进行监督、控制和防范， 对已发生的事故 应及时提报并设法控制予 以解决。 51 4．每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事 人要提出相应的处罚 意见。 5．公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司 的有关规定、定期检查 各环节中存在的不良事 故。 四. 不良事故的查处程序及处罚规定： 1． 举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查 实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部 门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。 ２． 季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当 事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了 补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及 时上报造成事态严重的，则当季业务管理 评分记为零分。 五．不良事故的名称与判定： 1、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良 事故级别为 A 级。 2、随意变更会计处理方法： 52 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级 别为 A 级。 3、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人 原因造成的不良事故级别为 A 级。 4、隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事 故为 B 级；造成经济损失的为 A 级； 5、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故 级别为 A 级； 6、预算不准确: 预算额与实际差异在 30%以上不良事故级别为 A 级，在 10—30% 以下不良事故级别为 B 级； 7、指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为 B 级， 造成经济损失的不良事故级别为 A 级； 8、丢失（被盗）现金、支票和印鉴者： 因故丢失或被盗现金、支票和印鉴者，造成影响或损失的，不良 事故级别为 A 级； 53 9、预测信息不准确： 预测信息不准，导致决策失误的不良事故级别为 A 级； 10、 挪用公款： 未按规定，挪作其他用途的 1 万元内不良事故级别为 B 级；1 万元 以上不良事故级别为 A 级； 11 、 职务侵占： 未经他人允许超越工作范围或权限，给他人造成影响的不良事 故级别为 B 级，给公司造成经济损失的不良 事故为 A 级； 12、 泄露公司秘密： 未经公司领导同意泄露公司财务秘密，给公司经营决策造成不良 影响的，不良事故级别为 A 级； 13、 账务处理不及时： 工作拖延给公司或他人造成影响的不良事故级别为 B 级；造成经 济损失的为 A 级； 14、 不及时催收发票： 催收发票不及时给公司造成经济损失，不良事故级别为 A 级； 15、 手续不全，付款造成损失： 手续不完备，不符合《会计法》及公司规定的付款程序，造成经 54 济损失 1000 元之内的不良事故级别为 B 级； 1000 元以上经济损失的，不良事故级别为 A 级； 16、 违规操作： 不按工作流程程序办事造成损失的，不符合公司规定程序工作的， 不良事故级别为 B 级；造成经济损失的， 不良事故级别为 A 级； 17、 贪污公款： 私自截留公款并为己有，不良事故级别为 A 级； 18、 私设“小金库”： 隐匿收入或其他业务资金来源不入账，而进行私自存放的，不良 事故级别为 A 级； 19、 成本、费用不实： 不按规定处理，该摊销或提取记入当其损益的，没有按规定摊销 或提取，致使经营成果不实的，不良事故 级别为 A 级； 20、 财产不实，盘亏或盘盈巨大： 不按《会计法》及公司规定的核算方法进行核算，不及时记账、 结账、对帐，为公司造成损失的，不良级 别为 A 级。 21、 渎职失职： 55 不尽职尽责、滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、给公司带来严重 影响或造成经济损失，不良事故级别为 A 级。 22、 其它：不按公司规定和《会计法》要求去做，给公司造成严重 影响和重大损失的，按照会计法规定，应适 当给予经济处罚或行政处分等。 财务部 56
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如何做好绩效面谈
績效溝通面談 引言 • 現代的績效管理，重視的是員工目標的達 成與公司目標的連接，以及員工的發展， 不僅僅只是績效的評估、考核。 心態 • 抱持著給員工一份成長禮物的心態，去跟他討 論、給他回饋呢 ? • 好不容易逮到機會，要好好修理他 ? 目的 • 表現優異者 – 使優異的績效能獲得實足的財務報酬 ( 創造鼓勵持續優異績效表現的 文化 ) • 表現平平者 – 與其溝通可接受與更好績效表現的差異性 ( 使員工能了解滿意的與更 好的績效表現都與其財務上的獎勵相關，創造鼓勵改善表現以獲得更 多獎勵的文化 ) • 表現需進步者 – 與其溝通改進表現之必要性或需要尋求其他僱用機會的可能性 ( 創造 組織對績效表現要求的文化 ) 溝通的過程 發送者 回饋 產生意念 意念 形諸文字 傳遞方式 訊息接收者 解讀文字 溝通管道 接收訊息 六大步驟 • 主管在年中或年底時，先與部屬坐下來，共同討論過去這半年或一年 的具體績效結果 • 雙方可以溝通彼此期望的績效標準 • 共同討論員工未達到績效目標的根本原因，探究到底是工作知識、技 巧還是態度出了問題，若是較棘手的價值觀問題，主管也不可迴避 • 詢問部屬改善績效的方法 • 主管與部屬共同討論解決方案 • 雙方共同決定下一步驟的行動計畫 員工才是主角 • 主管會跟員工一起設立目標 • 過程是持續而具回饋性的 • 員工要對自己的績效計畫負責任，他隨時可以提出來與主管談 ( 鼓勵自發性承諾 ) • 共同決定改善步驟 重點提醒 : 於員工表現不錯的地方，主管也不要吝惜給予讚賞和 鼓勵。讓員工除了清楚知道需要改善的地方之外，也 了解自己哪些地方做得不錯。 對事不對人 • 忌諱秋后算帳 • 提出具體實例，主管要做功課，員工表現好的地方，或要 求改善之處，都要做記錄 • 不批判，先肯定、讚美，再提出要求當事人改善的地方， 接著再肯定 • 公開、誠實、明確的溝通 重點提醒 : “ 績效管理”強調主管、員工雙方都要做功 課，都有責任。 注意事項 • • • • • • • • • • 事前排定時間 檢視過去紀錄 環境很重要，最好在隱密的環境中進行 要關手機，若主管一直接電話，會讓員工覺得不受尊重， 減低了溝通的成效 紀錄溝通重點 鼓勵部屬參與討論及發表意見 破除自我的偏見 注意員工的價值觀 部屬調職時應由原主管完成任職期間之績效評估，供新 主管參考 事後追蹤輔導 面談八要八不 1. 營造氣氛 2. 正面思考 3.. 表達看法 4. 描述而不判斷 5. 具體而不籠統 6. 中性而不極端 7. 討論而不告誡 8. 明確期許 1. 不要批評 2. 不要抱歉 3. 不要過分幽默 4. 不要盡信數字 5. 不要只有一套標準 6. 不要排名、比較 7. 不要專注芝麻小事 8. 不要隨便給承諾 面談前置檢核表 平時考核面談前置作業檢核表 1. 部屬工作內容的認識 部屬個人資料………………………………………………………… ...□ 工作職務說明書……………………………………………………… ...□ 工作目標……………………………………………………………… ...□ 績效考核標準相資料………………………………………………… ...□ 2. 瞭解部屬績效表現的情形 績效考核表…………………………………………………… ..……….□ 您對部屬在其職務上的要求是什麼？………………………… ..…….□ 您想獲致何種成果？…………………………………… ..…..……...□ 他在各項職責的表現如何？…………………………………… ..…...□ 您在績效面談時會有那些需要討論？……………………………… ...□ 3. 計劃面談內容 您是否已把最近的評核成果整理出來？…………………………… ...□ 您要如何告訴他工作表現是好是壞？……………………………… ...□ 您是否確定工作績效的目標？……………………………………… ...□ 您是否已訂定下次評核的工作目標？……………………………… ...□ 您及部屬要如何實現理想的改進目標 ? 其實行的步驟、達成的期限為 何？……………………………………………………… ………… ...□ 您是否已訂定該員發展應有的工作目標？………………………… ...□ 您是否已有評核衡量的方法，並予以解釋？……………………… ...□ 您是否已確定面談的要點？………………………………………… ...□ 您作業紙上列出的各項重點，您要如何安排順序？……………… ...□ 您是否已準備說明這每一項發展目標？…………………………… ...□ 績效面談技巧 • 提出問題的技巧 • 聆聽的技巧 • 處理員工情緒的技巧 • 處理態度問題的技巧 • 處理防衛反應的技巧 提出問題的技巧 •閉鎖式問題 --- 是，不是 ( 願不願意調任… ) •開放式問題 --- 你覺得這套方法需不需要改變 多重選擇問法 ( 你有明顯的進步是因為 XXX 還是 000) 比較對照問法 ( 你處理成功客戶與不成功客戶有什麼不同 ?) 問題即答案法 揣測性問法 ( 如果… . 是不是能… .) 複式語法 ( 為什麼那麼做 VS 有那麼多選擇，你採用 A 而不用 B 是為什麼 ?) •策略性停頓 --- 誘發員工發言、調整自己的速度 •徐徐探究 傾聽的技巧 •專心 --- 可採用口頭或非口頭的訊息 •表達觀感 --- 讓對方知道自己的確在思考，並納入考量 覆述 ( 確認自己沒有聽錯對方的意思 ) 嘉許 ( 對員工的成就給予正面真誠的褒獎 ) 或轉負項為正項 迴響 ( 將心比心回應 --- 我可以想像這件事情…… ) 以上三種第一種是必須常用的，其餘則必須要伺機 行事，若員工確有成績，則必須以嘉許跟進，若員 工因過自責，則需要轉負為正，加以打氣，若員工 過於內向，則必須多表達觀感以求取回應，若員工 過於外向則適時引導 處理情緒問題的技巧 •容忍 --------------- 認可對方的感覺 •覆述對方立場 --- 確認自己沒有聽錯對方的意思 •停頓 --------------- 讓對方感覺自己在消化對方的訊息 ( 停頓表示自己慎重考量對方的反對或異議 ) ( 中途若想要改變話題或氣氛，可以利用停頓 ) •請對方提供更多資訊 --表示好奇或困惑，以打破對方的沉默或抗議 在績效面談中，由於利害攸關，尤其談到績效不佳項目時 員工常會有一些情緒性的反應，有可能抗拒、憤怒…等，使主管 無法與員工取得共識或解決問題。 處理防衛反應的技巧 •鼓勵部屬將感覺說出 除去主管與部屬位階，建立平等應對氣氛 態度保持中立，不採取立場 ( 有時績效不彰是因為同儕，因此主管應該要保持態度的中立 ) •試著找出部屬思考盲點，提出補強或建議 取得對方的合作，營運互信的氣氛 . •給予一個意外的答案 給予例外舉證，動搖其意念 •提出可參考的案例證明接受的好處 •當溝通的管道慢慢流暢後，主管可視員工的接受狀態， 點出部屬在達成目標中的障礙 •員工採取防衛姿態是因為 1. 不承認有問題存在 , 2. 不接受任何協助 如何有效結束面談 (1) 結束面談之技巧 A. 對面談者發出預告，如：“剛才的談話是否需要做補充？” B. 利用放下筆，或眼鏡動作做結束談話暗示。 C. 利用起立方式之身體語言表示面談結束。 D. 以謝謝方式做結束，如：“謝謝你花時間和我面談，也謝謝 你這段時間為組織的付出與貢獻”。 E. 在結束前，除加強勉勵之外，並可利用反問方式表達， 如：“你對這次面談有沒有什麼還想要問的或建議的 ? ？” (2) 結束面談再次起身表示感謝 在結束面談時應注意的事項： (1) 清查一下有否遺漏重要問題或重要資料。 (2) 給面談者做一次補充說明或發問的機會。 (3) 此時更須留心觀察面談者言行表現。
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绩效面谈案例分析
案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断 案例：如此面谈 2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某 IT 公司销售部员工张三被其主管销 售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大 好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能 带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而 且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出 问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认 为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我 的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！ 这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写 的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到 了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出 去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点 儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张 三心里感到了刺痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市 场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说 了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来 的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做 的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去， 让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过 了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的 奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来 的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳 切的眼神。 “做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花 了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我 们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市 场要容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼 号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！” 说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… … 初诊：走样了的绩效反馈面谈 看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。而从面谈的内容可以推断 出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效 反馈面谈。因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整 个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。 绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理 系统。我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而 全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划与目标；（2）持续的绩效沟 通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核；（5）发展性绩效反馈。关于绩效 反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安•；罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的， 就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直 接影响到整个考核工作的成效。”可见，从某种意义上来看，在整个绩效管理体系中，绩 效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈。 把脉：赵经理错在哪儿了？ 这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。为什么销售部赵经理与其下属 张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题： 1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。赵经理对此次绩效反馈面谈没有做 好准备工作，可以从多方面反映出来。例如，他没有事先通知员工让其做准备，临时决定 面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中， 他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经 理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。而 最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效 反馈面谈事先做好时间安排。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根 源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。 2、考核方法不科学，过于简单。从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该公司销售部 员工的 onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；绩效考核标准是单一的业绩指标。这种单一的考核方法虽然简 单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工 单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。 3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经 理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种 情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力 的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出 张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比， 犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！ 4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果 最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述 未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题， 没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先 应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。 而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年 终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。 在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒” 的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。 会诊：如何让绩效面谈更有效？ 为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点： 1、周密计划，精心准备。英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关 且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。这 里主管的准备工作要点包括： （1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、 面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈 对象的性格特点。 （2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。 （3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效 相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记 录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。 （4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。 （5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成 了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生 的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。 2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在 于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般 认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理 心可以大致分两种类型： （1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我 明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心 情”等。 （2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站 姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方 视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相 似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了 解对方真正的情绪和想法。 因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法” 等，鼓励下属参与到谈话中去。主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建 立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回 应，如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打 断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之 后，才开始表达自己的想法，有理有据。 3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本 身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上 级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双 方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此， 而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认 可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围 绕这一关键展开。当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、 理性的判断以及丰富的业务经验。 一个典型的绩效考核面谈场景 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资 源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？ （打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月 的培训计划有点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上 个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按 时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏 就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个 月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件 翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中 拿过工作总结，开始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我 本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自 己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失 误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续 努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的 工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是， 你的缺点也有很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的 培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培 训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我 又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也 是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样 的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到 这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织 实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有 责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好， 很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很 马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任， 是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但 是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都 要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个 月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面 谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项 就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反 正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不 多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金 肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有 苦劳呢，他根本不了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面 谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效， 但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成 了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们 可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突 然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王 林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计 划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得 做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有 感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负 担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面 都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把 面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启 发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在 很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我 们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论 （Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓 冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心 情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清 环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今 天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面 谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你 的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目 标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈 到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量 标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心， 整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。 其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚 至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出 去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力， 辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连 续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报 告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系 公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用 有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这 个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提 高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不 错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的， 也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工 作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正 受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关 键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2)负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不 宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子， 文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至 于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说 他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描 述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的 例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去 表达，并询问对方的感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更 改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个 人带来什么好处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发 现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一 个数据错了，这个数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每 一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公 司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个 行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办 吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人 每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了 问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了， 适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表 自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再 做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描 述而不是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员 工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题 时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是 个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经理？” 当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激 反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一 个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个 词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上 发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧， 因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤 奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。 听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作 用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句 子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周 五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题 都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。 如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就 可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重 心的时候不要表现出失望情绪。 3、 资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记 录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确 保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找， 那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、 心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过 程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更 加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考 虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助 员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西， 只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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绩效面谈流程
绩效面谈流程 面谈流程 面谈内容 事 件 准 备 1、 上级准备下级在绩效周期中 从心底满意的下属表现 2、 准备真情流露表扬的事件 3、 能够让下属感受到是帮助其 真诚为基础 从上级角色转化为平级角色的过程 伦理 成长而不是形式上的沟通 1、 充分预计下属的各种可能出 情 绪 准 备 要求及标准 现的情绪波动并做好相应的 方案 a、对优秀员工 1) 多了解做的好的，怎么做的 2) 了解其个人发展和锻炼成长机会 3) 不应承诺加薪 b、对表现较差员工 1) 避免把自己置身事外 2) 分析差的原因，一起努力（如：我想 听听你的想法，能不能谈一下？） c、情绪激动的员工 1) 冷清的听 2) 表明自己的态度，不想吵 3) 重申谈话目的 4) 共同分析问题产生的原因 d、防御心里的员工 否认自己业绩差， 2、 预估面谈中可能出现的重大 面 谈 前 的 准 备 分歧点，做好事前沟通或持 有有力证据 3、分析下属的性格特点和工作 表现 1、《员工行为表现台帐》（1~5 强制分布 2、上月/季《改善计划进度表》、 物 品 的 准 备 《月度激励评分表》 3、《员工工作态度自评表》 4、员工月度/季度《述职报告》 5、下属个人的《职业规划方 案》、6、 《绩效考核财务数据分析 表》 7、财务数据《薪酬方案》→当/往 期《薪酬统计表》 8、员工晋升/晋级的升迁记录及 调动 9、休假记录 10、《岗位说明书》 （下 下级 级物 ）品 的 准 备 1、《员工自评表》 2、往期《绩效考核表》 3、准备好向上级提出的问题 4、往期《述职报告》 5、安排相关工作 客观的与上级达成一致 达成下期绩效 可能改变：a、上级对下级的评价； b、下级绩效的改变 具有不确定性，不能在时间节点上再 次提出要求的问题 准 备 四 绩效目标的分析 绩效目标的合理性 绩效目标的考核办法 绩效目标的呈现 1、上级提前三天主动邀约下级 告知面谈下属准备的材料 2、确定双方的时间以及面谈地 选择非办公的安静的环境 应 急 预 案 预约面谈 点 1、营造轻松的环境 握手→询问工作安排是否妥当→平行或者 90 度让座→沏茶 2、询问是否可以开始进行 可以开始后上级主动把手机关机 碰 面 3、明确面谈的目的 1) 2) 面谈是加强沟通，彼此了解的过程 通过此过程帮助下属总结经验、认识 3) 自我、从而明白自己工作中的得失 通过面谈双方确认上个绩效周期的实 4) 际工作情况和遇到的困难 下属通过双方的分析制定并达成下一 个周期的绩效计划 评估 上期 激励 结果 1、《员工自评表》 帮助其分析诉求达成原因 2、《月度激励评估表》 3、《改善计划进度表》 回顾上期制定目标的背景、资源、时效以 及下级当时的认知度 回顾绩效辅导是的相关 4、形成二次改善计划及目标考 面 谈 主 题 核的条件或者放弃 5、 《员工述职报告》、 《员工自评 表》、《员工定期总结》 制定 下期 绩效 计划 激励：发现亮点，最好员工自己都未发现 的，从而引出双方都认同的下属的行为， 然后再指出其可提升之处 1、《绩效考核的财务分析表现》 使下属明白我和你在一起，我们是一起为 从公司愿景出发谈公司的未来 公司的明天奋斗 2、询问下属的需求和建议 解决问题 3、形成《月度激励评分表》 量化考核 4、询问双方是否高度一致 总结 你上月的绩效考核分是 ，你的成绩是 力，是自己的工作更上一层楼。 双方答案确定 ，希望你能保持下去的同时继续努
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绩效面谈九大步骤操作实例
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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绩效面谈必备之：绩效面谈各类表格
表 1：绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的 业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 2： 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 有 没有 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3： 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 表 4：员工年度考评绩效面谈反馈表 员工姓名 部门 员工编号 岗位 评估小组成员 请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点 进行，面谈时间在 30 分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给 予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并 给予了充分重视。 B．他们比较了解我的工作，也看过我的年度报告，但重视程度不够。 C．不，他们似乎根本没有看我的年度总结，并且总是把自己的意见强加给我。 3．经过面谈，你是否感觉到自己的工作受到尊重和充分肯定 A．是的，他们充分肯定了我工作中的成绩，也客观地指出了我的不足，并提出了有建设性 的建议和意见，让我感到他们是真的关心我的能力及进步发展。 B．是的，他们在交流中体现了对我的尊重和对成绩的肯定．虽然我并不完全赞同他们对我 的不足以及相应的意见和建议，但是他们是关心我的发展的。 C．不，他们只是想把自己的意见强加给我，根本不尊重我的意见和建议，也没有充分肯 定我的工作，没有针对我的不足提出针对性意见和建议。 4．经过面谈，你是否觉得来年工作方向明确．充满信心 A．是的，不论我过去一年做得如何，但我对来年的努力方向是清晰明确的，而且，由于 有上级和公司的支持，我对做得更加出色充满信心。 B．是的，我来年的工作和个人发展目标是清晰明确的，但是对于能在什么程度上达成这 些目标，我没有足够的把握。 C．不，我觉得来年的方向模湖不清，即使有一些努力方向也没有一点把握。 5．你对于你的商接上级在过去一年中的绩效管理的满意程度 A．很满意 B．比较满意 C．一般较差 D．非常差 备注：本反馈表将由员工直接发送给人力资源部．不需经过员工所在部门；人力资源部将把 统计结果反馈给部门经理 姓名 入司日期 部门 学历 职位 出生日期 现任主要工作 项目 目前工作 工作希望 薪资及职位 教育训练 工作分配 你认为目前担任的工作对你是否合适?工作量是否恰当? 在你执行工作时，你曾感到什么困难? 你认为你比较适合哪些方面的工作? 你不适合哪些方面的工作? 其中最适合你的工作是什么? 你对你现在的工作有什么希望? 你认为你的工作报酬是否合理? 职位是否合理? 职称是否合理? 理由何在?你的希望? 这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练? 曾参加什么训练? 你希望接受什么项目的训练?你对本企业训练的意见如何? 你认为你的部门当中工作分配是否合理? 什么地方急待改进? 工作目标 贡献 工作构想 你的工作目标是什么? 这个目标你已做到了什么程度? 认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么? 你做到了什么程度? 在你担任的工作中，你有什么更好的构想?请具体说明： 1． 2． 面谈步骤 实施者 暖场 主管人员 进入主题 主管人员 主管人员 告知评估结果 请员工发表意 员工 见 讨论沟通 主管人员与员 工 制订工作改进 主管人员与员 计划和下期工作 工 目标 主管人员与员 确认面谈内容 工 鼓励员工发言 对照员工自评表 讨论评估结果与员工自评表的差异 相同点 不同点 设定改进项目 针对事实 设立榜样 设定下期工作目标 目标必须具体可行 尽量计量化、数值化 以期待的状态、失败或容许范围来表示 双方达成一致 确认讨论之后的结果 达成协议项目 意见相异点 主管人员与员工共同签名 表达谢意 主管人员 积极的方式结束 肯定员工的努力 对员工高期待以激励员工 检讨面谈得失 主管 补充说明事项 依作业规定呈报 结束面谈 整理面谈记录 内 容 放下其他工作 建立依赖的气氛 慰问员工的辛劳 使员工放松心情 告知面谈的目的 说明考绩的结果 表现优良之处 表现不佳之处 肯定员工自评表 主管专心倾听
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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附表7：绩效面谈表（业务用表）
绩效面谈表（业务用表） 面谈时间 面谈地点 考核周期 序号 年 月 日—— 年 月 日 面谈评价 （请在相应的选项前划“√”） 面谈内容及要点 优秀 较好 一般 待改进 较差 管理者辅导员工制定绩效目标，且双方达成共 识 管理者与员工沟通本部门的绩效目标，并有效 结合员工个人目标 1 2 3 考核期初 双方沟通考核衡量标准（原则），且达成共识 双方沟通目标实现的前提条件及可行性，并达 成共识 双方共同制定促进目标实现的策略、方法与实 施计划 4 5 6 双方及时沟通和反馈绩效任务的实施情况 7 考核期中 8 9 管理者持续跟进并辅导员工达成绩效目标 管理者主动为员工达成绩效目标提供必要的支 持与帮助 管理者根据业务及管理需要动态调整绩效目标 ，并达成共识 10 双方沟通绩效目标的完成情况，并达成共识 11 双方沟通和总结绩效实现过程中的不足与经验 ，并达成共识 12 考核期末 双方沟通确定最终绩效考核结果，并达成共识 13 双方沟通绩效改进计划，并达成共识 14 管理者说明本团队成员的整体绩效考核情况 15 双方对本周期绩效考核的整体满意度 绩效改进建议（摘要要点）： （可以从提升员工绩效、完善绩效管理方面，双方分别针对考核者、被考核者提出相应改进建议或措施） 被考核者 考核者 备注: 1、本表仅用于促进考核双方加强绩效沟通、促进公司完善绩效管理体系，不做为调整考核结果及奖惩 的依据。 2、本表需在考核者做出绩效评估决定后的10个工作日内,由考核者对被考核者进行绩效面谈，形成书 面记录，并双方签字确认。 3、此表以部门为单位，交综合管理部备案。
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绩效面谈指导手册 - 适用于考评人
绩效面谈指导手册 （适用于考评人） 一、绩效面谈前的准备工作: 准备事项 资料准备： 1、绩效考评书（包含《绩效目标评分表》、《价值观及职业素质考核 表》、《总得分等级及评论、改善》三部分） 2、岗位说明书 3、管理台帐（用以记录绩效管理的关键事项，例如员工哪里表现得好、 哪里表现得不好等） 4、员工的年度工作计划 5、员工绩效期的总结或计划 6、年度绩效目标责任状 7、360 职业素质测评报告 8、绩效辅导记录 9、奖惩或考勤记录 10、员工工作原始记录（各种工作表单、会议纪要、投诉函等） 地点准备： 1、不建议选择上级的办公室，容易给员工造成一定心理压力，宜选择在 封闭空间、中立环境，如会议室、培训室等。 2、嘈杂等容易产生压力的环境不宜进行绩效面谈，安静的、不被打扰的 空间容易心平气和。 3、考评者办公室内的桌面应整洁、干净。 4、面谈者的位置： 5、面谈方式一般为“一对一”，也可以是一对多。“一对一”常用于涉 及私事或保密情况，“一对多”常用在有共同话题时。 6、绩效辅导和沟通，推崇“一对一”，避免以集体会议代替辅导。 面谈通知： 1、文字形式正式通知：提前 1-2 周。 2、口头通知：事先通知员工（提前 1-3 天）。 3、预先告知被考评者，具体绩效面谈的目的、内容、面谈时间及地点以 及应准备好的各种原始记录和资料。 心理准备： 1、评估评估面谈对象的个性特点，对员工可能出现的状况有较为全面的 设想：①擅长沟通的员工；②不善表达的员工；③过激反应的员工。 2、情绪调整：注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整。 3、情绪控制：控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人。 是否必须 Yes OR No 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ Yes□ No□ Yes□ No□ Yes□ No□ Yes□ No□ 必须□ 非必须■ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须□ 非必须■ 必须■ 非必须□ 必须□ 非必须■ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 二、绩效面谈的步骤： 绩效面谈步骤 1、暖场、进入主题 ① 欢迎 ② 寒暄、闲聊、题外行话 ③ 告知面谈目的 2、请员工自评 请员工对绩效期的工作内容及业绩进行 回顾 3、上级评价 ① 告知绩效考核结果--技巧性 ② 认可被考评者过去的表现 ③ 提出待改善的缺点 时间控制 关键控制点 绩效面谈句型 3-10min ① 建立信赖、轻松的气氛，并使面谈对象放下思想包 袱，解除最初的戒备心理，防止双方处于对立状态。 ② 慰劳并感谢被考评者的辛劳，向员工表达一些赞美 内容。 ③ 面谈目的：面对未来，而非针对过去。 ④ 避开敏感性的话题，少说自己。 ① 与员工讨论有关房子、车子、天气、家人等问题 ② 开一句玩笑: ③ 开口说关怀的话语:“最近感觉你脸色不太好，怎么 了？” ④ 称呼上拉近距离： a. 张助理→小张 b. 如果是同乡，可以用“小老乡”称呼 c. 称呼小名 d. 称呼英文名 用道具：比如递茶、递水，一切公司允许的小东西。 5-15min ① 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴。 ② 鼓励下属多发言，多使用开放式问题。 a. 开放式提问迫使面谈对象非回答不可，是最正确、 应用最多的问话方式。 b. 封闭式提问只允许回答“是”或者“不是”。能够 确认对某一事件的态度和看法，明确的提问，必然需 要明确的回答。 c. 限定式提问：限定问题、限定问题的条件、限定问 题的答案、限定时间、限定地点、限定条件，限定员 工的思维很发散。 ③ 多给予肯定与赞美，并引导自我反省。 ④ 考评者需穿插一些问题予以引导。 ① 开放式提问：“我想听一下你的意见？” ② 封闭式提问：“你认为这个月的业绩受影响是自己的 原因吗？” ③ 引导自我反省：“你看人无完人，金无足赤，请你谈 谈在本绩效期做得不好的地方？”、“你是不是找点自 己的原因呢？”、“毛主席讲过我们要善于做批评和自 我批评，请谈谈你的不足。” ④ 句型：你自己认为哪些指标超越了目标?你自己认为 哪些达到了目标?你自己认为哪些没有达到目标?你自己 认为哪些潜能和能力有充分发挥?你自己认为哪些潜能和 能力没有发挥?你自己认为改进的空间在哪里?你自己认 为下一阶段的绩效目标是什么?部门内优秀员工的绩效目 标是怎样完成的? ① 说明绩效考核的结果。 ② 由优点开始谈起。 a.从员工自评的内容找到可以赞赏的优点。 b.具体的对优点加以赞美，指出其影响性或价值。 c.不要有附加条件的赞美（不要用 but，只用 and）。 d.注意语气及仪态，认可而非暗自揶揄嘲笑。 e.能举来自第三方（Power 人士、客户、高层）的推 崇。 ① 考评者用以下词汇口头评价员工绩效表现 :“我发 现”、“我看到”、“报告显示”、“结果显示”、 “问题汇总”、“数据统计”。 ② 技巧性地告知绩效考核结果： a. 上 个 月 的 绩 效 看 过 了 （ 手 的 动 作 指 着 各 种 分 析 结 果）。 b.如果绩效好：不用都说，你做到了，部门里面属于中 上。 5-10min 绩效面谈步骤 4、探讨绩效表现 ① 交流影响绩效的障碍 ② 讨论评估结果与下属自评的差异 ③ 偏差行为纠正与辅导 5、制定改进计划 ① 分析员工的绩效考核结果，找出员工 绩效中存在的问题 ② 针对存在的问题，制定合理的绩效改 进计划，并确保其能够有效地实施，如 个性化的培训等 ③ 在下 一阶 段的 绩效 辅导 过程 中， 落 实、实施已经制定的绩效改进计划，尽 可能为员工的绩效改进提供知识、技能 等方面的帮助 6、讨论所需支援及培训发展计划 ① 讨论完成改进计划所需要的资源支持 时间控制 5-10min 5-10min 5-8min 关键控制点 绩效面谈句型 ③ 表现不佳之处的衡量方式及与自评的差异。 a.先从一个缺点谈起（影响大且短期内可改性高）。 b.观察对方的情绪反应，不要一吐为快，要分段式地 说。 c.提到这点缺失的影响性。 d.不要出其不意，认可对方积极面对的态度。 e.从考评者的答话中，进一步探究。 ④ 肯定部属的努力与进步。 c.如果绩效差：上个月的绩效考核结果并不是我看重 的，想和你谈一下这个考评期的目标。 ③ 用“可以做得更好”取代“做得不好”或很糟糕。 ④ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总 是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝 对”等语气强烈的词语。 ① 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局 面。 ② 关注绩效标准及相关绩效事实。 句型：你工作中遇到的最大障碍是什么？这些障碍是如 何影响你的绩效的？ ① 设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明确训 练需求及必要的协助．．． ② 上一季度残留问题确认。 ③ 新的工作要项、展望与目标。 ④ 绩效改进内容： a.员工绩效：辅导、授权、培训、工作丰富化。 b.部门绩效：部门人员配置、管理方式。 c.流程再造：工作流程、管理流程。 ⑤ 绩效改进模板： ① 不要给予不切实际的承诺，承诺的事情事后一定要 兑现。 ① 有效的建议句型： a.我想将我的一些想法与您分享。这些来源于我的一些 类似经验…… b.基于此，我想是否可以…… c.我听到您说的……，对此我的想法是…… d.我看到实际工作中有一些很好的例子…… e.我很感谢您所做的，您还可以试着以这种方式去做… … f.我想给你一个例子，可能与我们的谈话内容有些差 异，但很有启发。 句型：为了下季度达成目标，你需要什么资源和支持？ 绩效面谈步骤 时间控制 ② 制定有针对性的培训发展计划 ④ 对下属高期待的激励，强调你需要他 的协助 ⑤ 上级与下属共同签名 ⑥ 感谢参与 绩效面谈句型 ② 支持包括：人员支持、培训支持、其它支持等。 7、确认考评结果 ① 先让部属扼要地总结今日会谈的过程 及结果 ② 确认讨论的结论→已确立的项目与尚 未确定的项目一一确认 ③ 对差异点处理方式与进一步沟通时间 确认 关键控制点 3-5min ① 尽可能以条例式的形式逐点确认，每一个项目的确 认，要获得员工的点头。 ② 以积极的方式结束面谈：保证员工信心百倍地回到 工作岗位，展现对部属的信心。 ③ 能具体地约定下一步后续的行动（日期/内容）。 ④ 期望要具体，笼统无意义。 ⑤ 以感谢或安慰的话作为结束语。 避免负面的语言，如“我希望这是最后一次提出这种期 望……” 三、十种典型下属的面谈处理方法： 下属类型 优秀的下属 前几次相比没有明显进步 的下属 绩效差的下属 处理方法 这种下属绩效面谈最顺利，但考评者要注意四点： ① 要鼓励下属的上进心，为其订好个人发展计划。 ② 不要急着许愿---答应即时提拔或给何种特殊物质奖励之类。 ③ 考评者在进行面谈时应更多地倾听员工的看法。 ④ 可以请优秀下属对考评者自己在管理工作方面提出建议。 ⑤ 提出更高的目标和要求。 开诚布公，跟他讨论是什么方面出了问题，要让他意识到自己有哪些不足。 ① 切忌不问青红皂白就认定一定是下属的过错。造成绩效差的可能原因有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏培训、工作条件恶劣 等。 ② 必须具体分析。找出真正的病因并采取相应措施。 ③ 重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 年龄大的工龄长的下属 ① 要尊重他们，肯定他们过去的贡献。 ② 耐心而关切地与他们交流，共商解决方案。 对这种下属一定要特别慎重，他们看到比他们年轻而资历浅的人后来居上，自尊心会受到伤害，或者对他们未来的出路感到焦虑。 过分雄心勃勃的下属 ① 耐心开导，说明政策是论功行赏。 ② 用事实说明他们还有一定差距。 ③ 不能只泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计划。 ④ 千万不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或晋升，要说明努力进步、待机会到来，自会水到渠成的道理。 沉默内向的下属 易发火的下属 抱怨的下属 耐心启发。这种人就是不爱开口，用提出非训导性的问题或征询他意见的方式，促使其做出反应。 ① 首先要耐心听他讲完，尽量不要马上跟他争辩和反驳。从他发泄的话可以听出他气愤地原因。 ② 共同分析。冷静地、建设性的找出解决问题的办法。 面对员工的抱怨时，应首先对其进行肯定，并直面问题，做到换位思考，及时追问事件的事实与真相，同时分清角色和立场，进行自我检讨。 ① 肯定员工的抱怨：将抱怨认定为一种信息反馈的方式，这种肯定并不是对员工抱怨内容信息的肯定，而是对抱怨这一方式进行肯定。同 时，强调这是员工的一种沟通方式，这样在员工的情绪上就可以起到抚慰作用。 ② 直面问题所在：面对问题时，不能逃避，而是勇于接受员工提出的问题。同时，考评者还应仔细听取员工的抱怨，不应武断地打断。 ③ 换位思考：考评者需要做到换位思考、淡化问题，体会下属的感受，举重若轻，平静地表达自己的一些观点和看法，应尽量避免情绪上的 下属类型 处理方法 巨大波动，但是如果抱怨是一些事实，考评者要引起高度重视，明确地告知你将采取的措施和行动、行动日期等。换位思考在本质上就是一种 有效的沟通技巧。 ④ 追问：考评者在接收到员工抱怨时，应该追问事件的事实与真相，并请员工举出典型案例，从而进行讨论。 ⑤ 自我检讨：考评者需要分清角色与立场，还应进行自我检讨。 面对推卸责任的员工时，考评者要注意以下问题： ① 设定讨论框架：a. 在面谈时，不要对无关话题进行探讨，首先需要界定此次绩效面谈的目的与范围。当员工的谈话内容超出预设范围时， 考评者需要再次强调本次绩效面谈主要解决的问题，关于其他问题可以在接下来探讨。 b. 考评者需要不断强调绩效面谈，主要目的是展望未 推卸责任的下属 优点和缺点都突出的下属 来，使员工以后在工作中能够更加优秀，提高自身工作效率。 ② 依据事实指出问题：业绩不良、推卸责任的员工，容易对工作上遇到的问题找借口。因此，相关事实的举例对于面谈非常重要。 ③ 探讨原因：在进行绩效面谈时，需要深入探讨工作上产生问题的原因。同时，还需注意考评者与员工在行动达成上的一致计划，以及在工 作上进行定期检查反馈，表达对员工的支持与信任。 ① 自我评估：在进行面谈时，考评者要先请这类下属自我评估，以避免考评者的先入为主，为后期内容造成障碍。 ② 从优点入手：例如，该员工很愿意带领一支团队，带领下属的意识很强，但是在态度处理方面有欠缺，方式很粗暴。面对这样的情况，考 评者应首先对他进行愿意教导、培养下属这种行为，并进行肯定；随后在针对他的不足，提出一些建议。 ③ 讨论业绩表现，不是针对人：考评者要针对其业绩表现进行讨论，而不是针对某个人。 ④ 不要进行突然袭击：考评者进行绩效面谈时，不要对评估人进行“突然袭击”。 四、绩效沟通的“三大技巧”： 技巧 关键点 “三明 治”技巧 ① 用“三明治”来比 喻与面谈对象的沟通 过程：刚开始充分地 肯定、表扬他，这是 三明治的第一块面 包；中间的交流部 分，是对他的批评或 建议，相当于三明治 中间夹的肉；最后要 再一次对他进行肯 定、激发与鼓励，这 是“三明治”的另一 块面包。 ② 不要把面包和肉的 顺序弄反了，否则会 适得其反。 BEER 反馈 模式 BEER 反馈模式的内 容： ① 描述具体行为 （Behavior）； ② 包括所列行为的一 个例子（Example）； ③ 描述该行为如何超 出、达到或无法达到 您的期望和要求 （Expectations）； ④ 描述这些行为所导 致的结果 （Results）。 BEST 反馈 ① 描述行为 (Behavior description) ② 表达后果(Express consequence) ③ 征求意见(solicit input) ④ 着眼未来(Talk about positive outcomes) 案例 失败案例： 李工程师是一个很有个性的人，工作上有创意，有热情，能力也不错， 不过他一向比较自我，与人沟通较少，团队精神也比较差，曾有两次遭顾客 投诉的经历。不仅如此，他对别人的批评相当敏感。在今年的绩效考核结果 中，他的等级是 B（中等），当初要求他提升协调能力，这次也没有什么改 变，而他居然怪罪公司对他的培训和重视不够。为此，技术部的杨经理决定 跟李工程师进行绩效沟通。在沟通中，杨经理使用了“三明治”的技巧。 杨经理开始先跟他寒暄一阵，说：“2006 年的时候你做了大量的工 作，很多项目做得不错。”充分地肯定了他的工作，然后又讲，“李工，你 看，去年有两次人家投诉你，整个部门，乃至整个公司遭到投诉的人都很 少，所以综合各方面的考虑，我们给你打的等级是 B。” 他刚一说完，李工马上就讲：“这是什么话，我做了那么多工作，不要 说 A+，至少也是 A，怎么能给我一个 B 呢？这个评价不客观。” 杨经理解释：“是啊，你做了很多工作，但主要是你有投诉啊，影响多 不好，也影响本部门的整体评价。再者，这个评价也不是我一个人的看法， 这是大家的看法。” 没想到李工又说：“你说这是大家的看法，那你告诉我，这是张三的看 法？是李四的看法？还是赵六的看法？” 杨经理怎么敢透漏真相，只好应答：“这件事情怎么能告诉你呢？” “既然你不能说，我早就知道是你历来对我有偏见，就是想打压我。” 双方分歧开始加剧。 杨经理又说：“你不要这么自我嘛，每次跟你沟通都这么困难。” “我自我，还是你自我？” 两个人就越吵越厉害，最后杨经理不耐烦了，说：“我今天事情比较 多，你先签个字吧，我们找个时间再沟通。” 李工说：“你给我打个 B，还让我签字，你想得美。” 于是，杨经理站起来就讲：“那这样，我们也有申诉程序，你去告人力 资源部，找老总都可以。” 最后两个人是不欢而散，沟通失败。 小王是某公司员工，公司要召开市场工作会议，他连续加班一周，终于 在工作会议前赶出了市场分析报告。 此时，经理要对小王进行正面反馈，即表扬，有以下两种方式： 第一种：经理：“小王不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力， 很辛苦，接下来好好休息调整一下。” 第二种：经理：“小王最近工作很投入，为了编写市场报告连续加了一 周班，现在你在报告开会之前完成，而且质量相当高，思路清楚、框架清 晰、结构完整，特别是市场分析和市场展望的部分，紧密联系公司的实际， 提出了相当好的分析思路和解决办法，并使用了几个较有效的分析工具，这 对我们下一步市场行动有很大帮助，我想这个工作对你个人的发展也是相当 有帮助的，最近两天写一个报告总结，提高一下自己。” 在上述案例中，在经理的第一种表述方法中，存在大量判断性语言， “不错”、“敬业”等都属于判断性语言，这是不恰当的，经理应更多采用 描述性语言。在第二种表述中，经理都在对小王的行为进行描述：最近的工 作内容、提出自己的期望，并对结果进行阐释。这种谈话方式成为结构化的 力量。 案例：某公司国内业务部的小周在制作标书时候犯了错误，这时候，部 门长就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价 不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的 印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说 技巧 支持性沟 通 关键点 ① 描述性 ② 针对问题 ③ 灵活性 ④ 承担责任 案例 的那些措施。 ① 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当 人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫 并造成争执。 错：“你说的不对！”、“你真蠢！” 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气。” 对：“记得 6 月份，业务部的人均销售额是 300 万元，而你完成的指 标仅有 80 万元。” ② 支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。”、“你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工 作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能 用它。”、“如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。 ③ 支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂 或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就 不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。”、“你在现在才买进,怎能不站 岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？”、“如果您能及时 地把握买入时机，那就好了。” ④ 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方 或复数方式来表达的。 错：“我们认为你上半年工作表现很成问题”、“他们都对你不满。” 对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。”、“重要的不 在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。”、“至少我是觉得不舒 服。” 五、绩效面谈案例解析： 绩效面谈失败案例 1 分析 人物：刘经理，小张。 刘经理：小张，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小张：什么事情，头？ 刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小张：现在？要多长时间？ 刘经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不 想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致 流于形式) 小张：…… 刘经理：那我们就开始吧。 （于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）(评：面对面的谈话 容易造成心理威慑，不利沟通) 刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是 我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 3 分，怎么样？(评：没有数据 和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手 里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务， 我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重 啊！ 小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！” 刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是 HR 部门要求的，他们哪里懂公司的业 务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对 每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低， 工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满 意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。（评：将考核与工资混为一谈） 小张：可是头，去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。 ① 没有准备书面 的资料，比如 《 绩 效 面 谈 表》、工作总结 等。 ② 面谈开始得很 突兀，气氛严肃 紧张。 ③ 缺乏资料、数 据的支持。 ④ 凭主观印象。 ⑤ 考核的着眼点 是关注过去，不 重将来。 ⑥ 单向沟通，未 倾听员工的申 诉。 ⑦ 面谈时间预计 不准，被中断后 没预约再次沟通 的时间。 ⑧ 绩效考核仅仅 流于形式，最终 未能达成一致意 见，员工产生了 不满情绪。 绩效面谈失败案例 2 分析 2016 年年底的一个周三下午，湖南长沙高新区某 IT 公司销售部员工张三被其主管销售 部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好 看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源总监找我谈了谈，希望我们销售部能带头 实施绩效面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而 且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是贵州的李总打来电话，说我们的设备出问 题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他 们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话 了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。（评：绩效面谈不是互相猜测的游戏） “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这 件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的 字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了， 根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就 能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张 三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到 了刺痛。（评：绩效考评结果不要与人比较，要自己和自己比，现在比以前是否有进步） “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。贵州、南宁等城市经济落后，产品市 场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说 了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 （评：没有给员工解释和说话的机会） “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的 比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市 场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 ① 没有做好面谈 准备工作，不重 视绩效反馈面 谈。 ② 考核方法不科 学，过于简单。 考核标准是单一 的业绩指标。 ③ 只谈下属的缺 点不谈优点，不 给下属说话的机 会。 ④ 未能直面问题 的核心，提出改 进绩效的具体措 施。 “经理，这么说我这个季度的绩效奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让 张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了 三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己季度的奖 金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。这次业绩不好，以后会好起来 的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切 的眼神。 “做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟东北市场时，也是花了 近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们 已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要 容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号 码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的绩效面谈就到这里吧，以后好好干！” 说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… … 绩效面谈成功案例 1 刘经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 刘经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 刘经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 （小明准时敲响了经理办公室的大门，刘经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。小 明在办公桌前坐了下来，刘经理也坐到了身边。） 刘经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部 门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！咱们一起 来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有，9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 刘经理：理解，我会跟**部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？…作为 老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面， …，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，…今年你的年度绩效得分是* 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 刘经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 刘经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向**提出，没异 议的话，我们都在这里签个字。… （小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难…） 分析 / 绩效面谈成功案例 2 分析 对象：公司生产副总经理 A 总对设备部 C 部长面谈 时间：2012 年 1 月 6 日 地点：A 总办公室 准备工作：1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表；2、A 总与 C 部长约定好面谈时 间，并做好各自工作的安排。 绩效面谈： 1、预约 A 总：C 部长，根据公司开展 2011 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的要求，最近我想就 你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？ C 部长：A 总，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。 A 总：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午 9：00 吧。我们把其他工作安排好，你也准 备一下面谈。 C 部长：好的。 2、准备 / 周五以前，A 总准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的情况做了思考。同 时，C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐项进行对照，并拟定了个人 下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8：55，C 部长走进 A 总办公室) A 总：C 部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？ C 部长：好了，A 总，我准备好了。 A 总：请坐！ C 部长：好的。 C 部长坐在 A 总为他预先准备在办公桌侧面的椅子上，两人呈直角而坐。 A 总：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交流沟通，更好地促进 工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈，能够将你个人全年 的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年中工作的得失，总结经验改进不 足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定 绩效改进计划；商定下一个绩效管理周期的目标与考核标准。 C 部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 总：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能死个方面来逐项讨论一 下。你先做一下自我评价。 C 部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理，完善了管理制度，对 装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备现场管理，加大了绩效考核力度， 取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%，设备管理工作多次获得集团和公司表扬。在工 作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并发挥技术员、班组的团队协作精 神，共同搞好设备管理工作。在学习上，我加强对设备腐蚀新知识的学习，并有 3 篇论文在 《石化设备》和《长岭科技》上发表。 A 总：今年总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年终绩效考核表)有五项 考核指标，其中，第三项指标设备完好率完成最好，全年累计完成 98%，超额完成考核指标 95%，而且比上年提高 2 个百分点，故加 3 分；避免了重大设备事故 2 起，加 1 分；烟机同 步运行率 95%，刚好完成考核指标，不加分；工作业绩考核合计加分 4 分。 今年，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职责，在检修期间， 你长期加班加点坚守在现场，把好检修质量、施工质量关，按时保质圆满完成了装置检修任 务。在集团的设备大检查中，我我那公司受到了集团公司的表彰，这也是对你工作的肯定。 C 部长：这是我应该做的，也是我的本职工作。 A 总：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他单位和职能部门的 联系，(具体事例)如加强与财务处、生产处、供应处等部门的联系，加强设备抢修的及时快 捷。 C 部长：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得设备管理知识更新 快，我单位设备腐蚀又有新的变化，其中细菌腐蚀也是一个新的课题。我想，明年加强这方 面的培训。 A 总：我们会向人事处申报明年的培训计划，安排你参加培训。 C 部长：谢谢领导。 A 总：按照公司要求，年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改进和不可接受五个 等级，今年你的考核结果是良好，考核总分为 85 分，从考核结果的几个方面看，今年你的工 作总体还是不错的，希望你明年继续努力。 C 部长：我会继续努力的，争取明年年终考核获得优秀。 A 总：最后，我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作任务目标，商定你岗 位的下年度绩效考核指标。 C 部长：我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运行率、设备事故次 数等仍要作为 2012 年的年度考核指标，另外，我建议再加上两项指标：非计划停工次数为 零，仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变，但要对考核标准进一步量化，以 便考核。 A 总：过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下，再完善一下 2012 年度你岗位的主 要考核指标和标准，我会把你增加“非计划停工和仪表自控率”两项指标的建议提交我们单 位班子成员集体商议，再确定明年的岗位绩效考核标准。另外，你也要准备 2012 年装置设 备培训计划，提高技术员和班组维护人员技术素质，为即将开展的四班两倒做准备。好了， 今天我们的谈话就到这。我们随时保持联系。 C 部长：好的，谢谢。 六、绩效面谈流程图： 七、绩效面谈突发或僵局处理： 注意事项 考评人避免对下属作如下回应： 绩效面谈僵局处理： 绩效面谈突发情况的处理： 处理办法 1、不要回答“****的成绩如何”这类问题。 2、要说你也不认同这样的考评或这个成绩。 3、不要将你的立场与公司的立场分开。 4、不要说类似“这只是个形式”或“我自己的考核也不够好”的话，以 免让员工人为这个考核不重要。 1、继续面谈：寻求新的角度，激发对方思考。 2、暂停面谈：短暂休息，冷静调整。 3、终止面谈：改期讨论，重新开始。 1、员工在面谈过程中哭泣 在面谈过程中，很有可能有的员工，特别是女员工，会由于心理上的 压力过大而哭出来。碰到这种情况时，管理人员往往感到很尴尬，或者束 手无策。最常见的一种情形是，管理者会停下来安慰员工，表示歉意，并 同意下次再进行面谈。而在下一次面谈中，该过程再度发生。因此，管理 者会发现在几个月之后，面谈还是没有完成，员工仍然在从事不当的行 为。而管理者没有意识到的是，他们的行为无意当中增强了员工哭泣的动 机，因为员工意识到只要一哭面谈就会结束，管理者就不会再施加压力。 所以，在出现这种情况时，管理者应该做的只是静静地坐在原处，眼睛盯 着地板或者手上的文档，不做任何反应。等员工停止哭泣后，从面谈被打 断的地方继续进行。 2、员工在面谈过程中大吼大叫 绩效面谈的第一步就是要员工同意问题的存在，而一些员工往往不会 同意，他们会提出很多理由来申辩，在申辩无效之后会情绪失控而吼叫， 因为他会觉得你是在利用职权找茬。在这种情况下，管理者一定要控制好 自己的情绪，切不可和员工一样吼叫，因为这样一来面谈就彻底搞砸了。 管理者要保持冷静，只是专注于员工的词语与问题的解决，而不是词语背 后所蕴含的员工的情绪。管理者可以回应：“你好，我能够听清楚你要说 的话，所以不需要这么大声。”如果员工反驳：“我就是要这么大声。” 管理者可以回复：“我们都是成年人，所以让我们用成年人的方式来解决 问题。” 3、员工中途离开 有些员工会在面谈的过程中置你于不顾而离开，以此作为抵触。如果 管理者不采取合理措施，那么除非你开除该名员工，否则下次面谈将是这 一次的翻版。因此管理者可以在员工将要摔门而出时，正色对他说：“这 是经过精心安排的一次正式会议，如果你离开，我将认为你没有遵守规 定，后果会很严重。”如果员工只是由于一时失控而不是想不干的话，在 听到这句话之后，只要稍有理智的人都会选择停止脚步，重新回到面谈的 过程中。 人力资源部绩效组编制 二〇一六年七月七日
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【绩效面谈】绩效面谈案例分析
一次绩效反馈面谈诊断 目录 案例：如此面谈..........................................................................................................1 初诊：走样了的绩效反馈面谈..................................................................................3 把脉：赵经理错在哪儿了？......................................................................................3 会诊：如何让绩效面谈更有效？..............................................................................5 案例：如此面谈 2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某 IT 公司销售部员工张三被 其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边 打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我 们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我 这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊 聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我 们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经 理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心 想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难 看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种 低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一 张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的 绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张 呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进 公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光 中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺 痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落 后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血 才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈， 他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！ 再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基 础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看 着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆 匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚 才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自 己今年的奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后 会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励 张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张 三流露出恳切的眼神。 “做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时 也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我 们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应 该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了， 他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这 里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三 …… 初诊：走样了的绩效反馈面谈 看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。而从面谈的内容 可以推断出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过 是一次走样了的绩效反馈面谈。因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之 前，有必要充分认识在企业整个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种 地位。 绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属 于绩效管理系统。我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了 完成组织战略目标而全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计 划与目标；（2）持续的绩效沟通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩 效考核；（5）发展性绩效反馈。关于绩效反馈面谈的重要性，著名经济学家迪 安•；罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和 组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个 考核工作的成效。”可见，从某种意义上来看，在整个绩效管理体系中，绩效考 核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面 谈。 把脉：赵经理错在哪儿了？ 这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。为什么销售部赵经理 与其下属张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？我认为赵经理主要存在以 下几个方面的问题： 1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。赵经理对此次绩效反馈 面谈没有做好准备工作，可以从多方面反映出来。例如，他没有事先通知员工让 其做准备，临时决定面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到 第一次干扰。在绩效面谈过程中，他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据，明 显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经理却中途回办公室接了一个长达三分 钟的电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。而最后赵经理突然响起的手机 铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效反馈面谈事先做 好时间安排。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根源还是 他对绩效反馈面谈没有足够的重视。 2、考核方法不科学，过于简单。从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该 公司销售部员工的 onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；绩效考核标准是单一的业绩指标。这种单一的考核方法 虽然简单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有 争议，会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。 3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始 之前，赵经理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张， 情绪也低落了。而这种情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当 中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先 是说张三不能犯“低级错误”，接着说出张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏 性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳， 严重挫伤了张三的自尊心！ 4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩 效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层 次原因。尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的 看法。而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理 说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因 为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。 而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开 心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任 何作用。 在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些 “隔靴搔痒”的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着 头脑。 会诊：如何让绩效面谈更有效？ 为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点： 1 、 周 密 计 划 ， 精 心 准 备 。 英 文 里 有 一 句 话 ： Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员 工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时 间进行周密计划，精心准备。这里主管的准备工作要点包括： （1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、 面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的 选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。 （2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认 真准备。 （3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与 其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以 前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主 管收集该员工的工作资料。 （4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。 （5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大 程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现 你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜 欢他的“风格”）。 2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才 好的精髓在于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同 理心的倾听。现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心 世界的心理品质。从形式上，同理心可以大致分两种类型： （1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心， 如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完 全能理解你此刻的心情”等。 （2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保 持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自 己的高度调整到与对方视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢 那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工 传递出了积极友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。 因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事 的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。主管应注意以下要点：放下架子，以朋 友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场 看问题；在倾听中保持积极回应，如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、 “我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打断下属，鼓励他讲出问题所在，之 前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之后，才开始表达自己的 想法，有理有据。 3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效 反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面， 而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效 反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障 碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此，而是站在公司战略发展目标的高 度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认可的绩效改善目标及其 具体行动计划必不可少。从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围绕这一关键展 开。当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、理 性的判断以及丰富的业务经验。
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员工绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表 部门名称： 填表日期： 年 月 日 姓名 职位 考核期限 年 考核内容 入职时间 月 考核指标 日 至 权重（%） 年 月 考核得分 年 月 日 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评价 工作中哪些方面需要改善？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建议 你对本次考核有什么意见和建议？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。 日
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35_九州通集团绩效面谈与改进方案（PPT 33页）
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 讲师：宋晓婧 时间： 09 年 12 月 26 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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【绩效面谈】职务分析面谈问题汇总
职务分析面谈问题汇总 目录 一、职务分析面谈问题（一）............................................................................2 二、职务分析面谈问题（二）............................................................................2 一、职务分析面谈问题（一） （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪 些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需 要什么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长 时间才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些 方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ 二、职务分析面谈问题（二） （1）岗位的目标是什么？ · 这项岗位最终要取得怎样的结果？ · 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ · 为何设置这一岗位？ · 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）工作的意义何在？ · 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身 的开销。 · 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ · 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）岗位在机构中的位置如何？ · 他直接为谁效力？ · 哪些职位与他同属一个部门？ · 他最频繁的对内对外联系有哪些？ · 他在哪个委员会供职？ · 他出差吗？去何处？因何故？ （4）他一般有哪些助手？ · 他主管哪些工作？ · 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 · 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？ · 他如何管理下属？ · 使用何种信息管理系统？ · 经常与哪些下属直接接触？ · 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？ （5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？ · 岗位的基本要求是什么？ · 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ · 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出 工作中的实例来说明。 · 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？ · 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ · 他对下属工作士气的影响如何？ · 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？ · 他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域 的意见时，是否要颇费口舌？ · 他与下属的工作程度如何？ · 他可向谁寻求帮助？ · 他的自主权限有多大？ · 他向哪级主管负责？ · 他大部分时间在做什么？ · 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？ （6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ · 他认为工作中最大的挑战是什么？ · 最满意和最不满意的地方是什么？ · 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ · 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ · 其上司以何种方式进行指导？ · 他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？ · 他对哪类问题有自主权？ · 哪类问题他需要提交上级处理？ · 解决问题时，他如何依据政策或先例？ · 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ · 问题的结果在多大程度上是可预测的？ · 处理问题时有无指导或先例可参照？ · 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ · 他能否有机会采取全新的方法解决问题？ · 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？ · 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？ · 要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ （7）他的行为或决策受何种控制？ · 他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ · 他是否经常会见上司？ · 他与上司讨论什么问题？ · 他是否改变自己部门的结构？ · 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。 · 在以下几方面他有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 （8）管理工作最终要取得什么重要成果？ · 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ · 他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ · 用何种标准衡量事情的结果？ · 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？ · 他对事情的成败是否有决定性作用？
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年度员工级绩效面谈表模版
面谈记录表 1.一年来工作的总体评价： 2.工作业绩方面，表现突出事项、需改进之处以及相关措施（具体事例进行阐述）： 3.能力及素养方面仍需提高的地方及相应措施： 4.明年的目标以及需要做的相应准备： 5.其他面谈事项： 针对上述面谈，双方达成一致意见，且对工作分析较为透彻、公正、客观！ 员工签字确认： 主管人员签字：
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【方法】如何进行绩效面谈
如何进行绩效面谈 绩效面谈通常是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如 此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常 常是比较难谈的，难点主要体现在以下几个方面： 一、面谈容易起争执，双方都想回避 绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准，本身 就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点有针 对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差， 公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而对今后双 方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都想回避面谈的原因。 二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲 许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是为了 制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复 和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势 ， 弱化自己的不足。要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问 题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。 三、面谈成了批评会、和稀泥，员工不满意 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了 批评会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再者面谈时主管往 往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员工对面谈发憷。 另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都很高 ， 而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 四、面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事论事 ， 没有提出针对性的改进意见，也忽视了今后的工作安排，让人员看到面谈归面谈，面谈后工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽然多次面谈，费 了很多精力，但员工的绩效还是原地踏步走，也感觉面谈是“浪费时间”。 那么绩效面谈究竟应该怎么谈，什么样的绩效面谈才是好的呢？ 实际上绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈 与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批评会，与主管的面谈技巧缺乏有关 。 这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐 下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。 一、制度层面： 成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之木。 员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工 作： 绩效管理体系要完善： 科学的绩效管理体系主要包括几个方面： 1. 要有明确的职位说明书，每个人职责清晰； 2. 针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接 挂钩，奖优惩劣； 3. 针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管； 4. 考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。 这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的绩效管理 是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯，考核完了后没有了下文，这样导致 绩效管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩效面谈难以达到效果的根源。 有了绩效管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣传和培训非常重要，通过宣贯 和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做 会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩效与组织期 望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣传 ， 最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助个人和组织提高绩效。这样 员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管理和面谈的错误、模糊认识 。 考核标准要明确 由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合如下 原则：具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的，即 SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）原则。如果 考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要尽量避免往下压目标， 部属不理解也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识，可以避免因理解偏差而 导致面谈争执、陷入僵局的情况。 如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因为目 标和标准主要是主管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模 糊不清地方，主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。 主管要学会角色认知 作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈的成 败，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。事实上 ， 独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部 属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关系，只有下级做的好，主管的工作才会出色。 同时，在制度设计和培训宣传上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到：绩 效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判管和老好人，主管要做好教练、辅导 的角色，帮助部属走向成功。而绩效面谈给了双方一个互通有无，共同改进，解决绩效问题的 绝佳机会。 二、技术层面： 有了业绩管理制度做基础，从技术层面来说，主管要掌握面谈技术这个基本功，面谈才会 成功。在绩效面谈中，规范化的面谈流程如下图所述： 员工和直接领导在面谈前充分准 备，促成良好、和谐的谈话氛围 领导倾听员工汇报，让其总结前 阶段工作的成果与不足做出评估 领导倾听员工汇报，让其总结前 阶段工作的成果与不足做出评估 直接领导提出帮助措施并鼓励，结 束本次面谈开始下一个谈话。 让员工提出下阶段的目标，并对 其进行补充修正，了解实施困难 按照标准与员工逐项沟通，指出 员工表现与公司期望的差距 根据该流程，主管应掌握的主要面谈技巧有： 1、 面谈准备要充分 面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充 分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。 二是数据、资料准 备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数 据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要 建立管理 台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点 ，这样面谈 时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再者，绩效面谈 开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不 可或缺的环节。 2、双向沟通，多问少讲 面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的 角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作 贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题， 表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效 的了解下属的问题和想 法。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好 的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无 论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好” 或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定 感。 如果能够采用如：“你处理某某事的方法很可取，值得其他同时学习借鉴”“你某某报告 数字统计上有一些问题，仔细的程度还不够，以后需要加强这方面的注意”的方式效果会很好 ， 很有针对性。 3、问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理 ， 还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成 员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到 ： 主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。 在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问 题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的 事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自 己的感受。 4、不仅谈论过去，更要发展未来 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在 对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合 作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一 系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支 撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。 这样绩效面谈就可以达到 了它的最佳结果：无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍 ， 干劲十足。 5、面谈沟通是一个持续的过程 考核和面谈是几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过 持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。主管 与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结果也不会出 乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管基本达成共识，绩效面谈只是 对平时讨论的一个复核和总结。此时，主管已从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙 伴”。 绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管和充 分交流沟通的企业文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这几方面都 具备，绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展，这不仅能促 进员工的进步，更能促进企业持久的发展。
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绩效面谈课件
1 目录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈的技巧 3 绩效面谈流程 4 2 绩效面谈注意事项 如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？ 回家及时率 3 私房钱的数量 思考： 4 办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好” 李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……” 绩效管理体系流程 5 什么是绩效面谈 主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩 效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指 标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定被考核者改进时效 6 为什么要进行绩效沟通与面谈 某公司客服部张经理因本月给下属 Andy 评了最低 分，在绩效面谈时， Andy 与张经理发生的争吵， Andy 提出三点投诉理由： 1 、张经理无法解释打分的标准，这种评分是在凭 印象打分，是有意在打击报复下属； 2 、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没 有给予明确的回复； 3 、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考 1 ：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考 2 ：不进行沟通与面谈行不行？ 7 思考 3 ：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？ 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 绩效面谈方法 （一）正面反馈 “ 对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直接 的认同和赞扬 1. 用正面的肯定来认同员工的进步 2. 要明确的指出受称赞的具体行为 3. 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4. 正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至 整个组织的绩效造成有力局面的行为。 要求：真诚、具体 简单的反馈：“小王表现的不错，非常敬业，工作很卖力， 辛苦了” 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分 析报告，连续加班，而且完成质量非常高，思路清晰，结构 完整，对我们工作推进起了很大作用，这两天把后续完善一 下，提高一下自己。” 第一种说法，会有效果，小王会感激领导的关心，但不会持久 第二种说法，真实，具体，有针对性的看法让小王真正感受到激励 （二）负面反馈 1. 管理者应保持客观公正的态度 （1 （2 （3 （4 （5 ）对事不对人，描述而不是判断 ）以理服人 ）批评别人，也要自我反省 ）不要翻旧账 ）避免夸大其辞 要求：客观、准确、不指责 判断式反馈：“小王经常迟到、请假，工作不积极，影响 他人，消极怠工” 描述式反馈：“小王这个月已经迟到 3 次，请假 2 次，工 作时间玩手机，和他人聊天，对他人造成了影响” 相对第一种而言，第二种更能让人接受 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来 ） 13 4 、绩效面谈的技巧 案例：客服部的小周在收集求购信息时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你收集的求购信息和实际的对应不上，这已经 是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们跟客户之间关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 14 2. 汉堡法 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间 夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要， 即要用肯定和支持的话语结束。 小案例： 有一位销售部的业务员，有一段时间总是迟到，部门经理 采用汉堡法对他进行了批评。 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到他， 笑着说：“小王，最近工作做得不错，又签了两单，公司 领导很满意。”小王面露喜色。第一步就完成了。 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。 绩效面谈流程 绩效反馈四阶段要素 沟通阶段 沟通要点 沟通形式 目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 面谈交流 绩效实施沟通 关键节点沟通，员工问题和目标实现手段 沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通 本次评估结果说明；员工完成 / 未完成目 标分析；下一阶段目标交流 汉堡沟通法 绩效改进沟通 员工的绩效改进情况 多种沟通形式 绩效面谈流程 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 绩效面谈流程 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 绩效面谈流程 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 绩效面谈流程 绩效面谈流程 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况进行说明。 不做任何评价。 分享：聆听的技巧 绩效面谈流程 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 绩效考核表 绩效面谈流程 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 绩效面谈流程 节点要求 尽可能帮助员工找出问 制定改进 计划 注意事项 引导员工多提出改进 题的解决方法。 想法。 为员工提供工作改进方 先支持在改进。 法的指导 分享：实操、 SMART 原则（ S ＝ 简单、 M ＝可衡 量的（可量化的） A= 通过努力可完成的、 R ＝合理的、 T ＝ TIME 有时间约束的）、目标管理、过程控制 绩效面谈流程 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 绩效面谈流程 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 确认下阶段的工作目标，阶 段成果，目标达成时限。 分享：目标管理 注意事项 目标明确、标准细致化、 可衡量 切记模糊目标，完成结 果 绩效面谈流程 节点要求 确认评估 结果 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 30 绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 31 案例：绩效面谈实例 经理：小明，有时间吗？ 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：本月你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！ 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约，没有准备 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 ( 评：不清 楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ ( 评：没有数 据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！（评：目标的设定和调整没有经过协 商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，明天有时间吗？抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：月底了，根据本月绩效情况咱们一起做个总结。 小明：明天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上《绩效考核表》和下个月的计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下你本月的工作情况和下一步的工作计划。这个月你 为部门的团队做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，… ，这段时间辛苦你了！ 对照《绩效考核表》，咱们一起来分析下你本月的绩效情况，你自己觉得完成的怎么样？ 小明：… ，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面， … ，在细致性方面。有困难可以随时找我，不过工作进程还是要想办法推进啊。 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，希望 你再接再厉，我很看好你。 经理：下个月工作自己是怎么计划的？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，下个月的主要工作有… ，要完成… 培训，主要的目标将是… 你看下下个月的《绩效考核表》目标，根据你这个月完成的情况，只要在时间计划上在加强 一些，下个月你没问题，一定能完成。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，以后一定要战胜自己、克服困难… 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花
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绩效面谈的目的
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据 ； 二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属 的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行 ， 及提供必要的建议与协助 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和 下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应 的改进方案。就某一项完整的工作而言．根据工作的进展程度，绩效面谈可以分 三类．即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结 面谈。 绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工 总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟 通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接 受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于 员工绩效与组织绩效有效结合 绩效面谈的目的 目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标 准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属 进行沟通： 目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下 一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准： 目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为 下属的个人发展提供建议和指导。 360 度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通 过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意 见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 G•霍夫斯泰德的四个维度 关于跨文化管理的研究方兴未艾，有关论文和专著更是层出不穷。出于时间和精力以及 知识面的考虑，我主要借鉴 G•霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）从四个重要维度来讨论文 化对组织的影响。G•霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）选择了四个重要维度来讨论文化对 组织的影响，具体见表 1。国际 企业的人力资源管理具体的职能往往与文化差异有 密切的联系。 表 1：G.霍夫斯泰德（Gerte Hofstate）关于文化对组织影响的四个维度 维 度 定 义 权力距离 权力在社会或组织中不平等分配的程度； 不确定性的规避 一个社会考虑自己利益时受到不确定的事件和模棱两可的环境威胁程 度，是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性； 个人主义与集体主义 社会是关注个人的利益还是关注集体的利益； 男性化与女性化 社会是否对男性特征，例如进攻、武断的赞赏，还是对其他特征的欣 赏，以及对男性和女性职能的界定。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 资料来源：www.zangpower.com （一）、权力距离 霍夫斯泰德的四个维度考虑的主要是从社会角度来分析文化对组织的影响，他充分考虑 了权力、环境以及社会对女性的重视程度，通过权力距离这个维度，判断权力在社会和组 织中不平等分配的程度。对这个维度，各个国家由于对权力赋予的意义不完全相同，所以 也存在着很大的差异。比如，美国对权力的看法跟阿拉伯国家的看法就存在很大的差异， 美国不是很看中权力，他们更注重个人能力的发挥，对权力的追求比阿拉伯国家要逊色不 少；阿拉伯国家由于国家体制的关系，注重权力的约束力，由此，阿拉伯国家的机构，不 管是政府部门或者企业都多多少少带有权力的色彩。 （二）、不确定性的规避 霍夫施泰德认为，人们抵抗未来这种不确定性的途径主要有三种：科技、法律和宗教。人 们用科技来抵抗自然界的不确定性，用法律（成文和不成文）来抵抗来自其他社会成员的 不确定性，而宗教则被人们用来化解无可抵抗的死亡和来世的不确定性。霍夫施泰德的调 查表明，不同，民族文化之间在不确定性状态的回避倾向上有很大的不同，有的民族把生 活中的未知、不确定性视为大敌，千方百计加以避免，而有的民族则采取坦然接受的态度 “是福不是祸，是祸也躲不过”。为了对这种不同进行衡量，他提出了不 确定性 回避（Uncertainty Avoidance） 的概念。 所谓不确定性回避（Uncertainty Avoidance）指得是一个社会感受到的不确定性和模糊 情景的威胁程度。并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏离观点和 行为，相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情景，其强弱是通过不确定性回避指数 （UAI Uncertainty Avoidance Index）。一个鼓励其成员战胜和开辟未来的社会文化， 可被视为强不确定性回避的文化；反之，那些教育其成员接受风险，学会忍耐，接受不同 行为的社会文化，可被视为弱不确定性回避的文化。 强不确定性回避国家的人民比较起来更忙碌，常常坐立不安，喜怒形于色，积极活泼， 其文化对法律、规章的需要是以情感为基础的，这不利于产生一些根本性的革新想法，但 却可以培养人们精细、守时的特质，因而善于将别人的创意付诸实施，使之在现时生活中 生效；而弱不确定性回避国家的人们比较起来则显得更沉静些，也更矜持，随遇而安、怠 惰、喜静不喜动、懒散一些，人们对于成文法规在感情上是接受不了的，除非绝对必要，社 会不会轻易立法，其文化能容忍各种各样的思想和形形色色的主意，因而有利于产生一些 根本性的革新想法，但却不善于将这些想法付诸实施。 （三）、个人主义/集体主义 另外，个人主义和集体主义这个维度也很能说明问题。在霍夫斯泰德的研究中，一个社 会的个人主义/集体主义倾向是通过个人主义指数 II Individualism Index 来衡量的。这一 指数的数值越大，说明该社会的个人主义倾向越明显，如美国；反之数值越小，则说明该 社会的集体主义倾向越明显，如日本和亚洲大多数国家。 表 2 ：部分国家和地区个人主义指数 国 别 得 分 排 名 结 论 美国 91 1 很强的个人主义倾向 英国 89 3 很强的个人主义倾向 法国 71 10/11 较强的个人主义倾向 德国 67 15 较强的个人主义倾向 日本 46 22/23 较强的集体主义倾向 中国香港 25 37 较强的集体主义倾向 韩国 18 43 较强的集体主义倾向 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中国台湾 17 44 较强的集体主义倾向 危地马拉 6 53 很强的集体主义倾向 像我们国家改革开放之前，几乎没有人敢提个人主义，提倡的都是集体主义，组织考虑 的是大集体，而不是小集体。美国，他们就几乎没有集体主义这个概念，跟他们说集体主 义，可能他们都会一脸茫然呢。撇开当时的政治条件不谈，假使当时美国可以来我们国家 投资，那那种情形真的是不可想象的。美国人不可能白白的把钱抛到中国而不要求回报， 所以即使政治条件允许，美国人当时也是不可能来我们国家投资的。这种影响不仅仅体现 在所有权方面，在行政方面影响也是很大的。在强调集体主义的社会，为了保证集体的利 益，上级自然会派一个组织上信的过的、政治过硬的人来领导这家企业，而个人主义者就 不允许这种情况了。这种矛盾在事前就应该考虑到，否则后果将是不堪设想的。 （四）、男性化和女性化 霍夫施泰德把这种以社会性别角色的分工为基础的“男性化”倾向称之为男性或男子气 概所代表的维度（即所谓男性度 Masculinity Dimension），它是指社会中两性的社会性 别角色差别清楚，男人应表现得自信、坚强、注重物质成就，女人应表现得谦逊、温柔、关注 生活质量；而与此相对立的“女性化”倾向则被其称之为女性或女性气质所代表的文化维 度（即所谓女性度，Feminine Dimension），它是指社会中两性的社会性别角色互相重 叠，男人与女人都表现得谦逊、恭顺、关注生活质量。 男性度/女性度的倾向用男性度指数（MDI： Masculinity Dimension Index）来衡量， 这一指数的数值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出（最典型的代表 是日本）；反之，数值越小，说明该社会的男性化倾向越不明显，男性气质弱化，而女性 气质突出。几个主要国家的男性度指标的得分情况参见表 3。 表 3 部分国家和地区男性度指数 MDI 一览表 国别 MDI 得分 MDI 排名 结论 日本 95 1 很强的男性化倾向 英国 66 9/10 较强的男性化倾向 德国 66 9/10 较强的男性化倾向 美国 62 15 中上的男性化倾向 中国香港 57 18/19 中上的男性化倾向 中国台湾 45 32/33 中等的男性化倾向 法国 43 35/36 中等的男性化倾向 韩国 39 41 中等的男性化倾向 瑞典 5 53 很弱的男性化倾向 在男性气质突出的国家中，社会竞争意识强烈，成功的尺度就是财富功名，社会鼓励、 赞赏工作狂，人们崇尚用一决雌雄的方式来解决组织中的冲突问题，其文化强调公平、竞 争，注重工作绩效，信奉的是“人生是短暂的，应当快马加鞭，多出成果”，对生活的看 法则是“活着是为了工作”；而在女性气质突出的国家中，生活质量的概念更为人们看中 人们一般乐于采取和解的、谈判的方式去解决组织中的冲突问题，其文化强调平等、团结， 人们认为人生中最重要的不是物质上的占有，而是心灵的沟通，信奉的是“人生是短暂的 应当慢慢地、细细地品尝”，对生活的看法则是“工作是为了生活”。
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