【绩效面谈技巧】绩效沟通案例
业绩考核 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司 加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关 系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给 黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋 战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各 种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱 怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新 设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期 都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业 绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例一 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年， 前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及 格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦 心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中 日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不 可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 业绩考核 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的， 目 前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一， 人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工 活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的 事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求， 甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你 汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他 事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例二 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”，所以你非常愿 意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家玩得高兴， 你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来 作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一 下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮忙翻译，否则真听 不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工活动也很 多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考核什么？ 业绩考核 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你 们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。 上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原 来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王 敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对的的提升有些嫉妒，要你小 心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种 技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力 很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 业绩考核 案例三 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点， 使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯 定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你 的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领 域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份开始， 你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下， 两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚 在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目 前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能 满意。 绩效面谈案例——上级 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员， 负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 解决应用软件中的 bug 考核标准 软件运行正常，无错误 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 权重 20 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 30 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 10 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍 有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的技术 细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两周的 技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目 前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各种流程手册 （PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜他 们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库的应 用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要求， 她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出支持的要求， 她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管许华技术方面很强， 但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个“C” 的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的培 训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 绩效面谈案例——下属 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 30 10 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学习和 练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也被 修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考核标准 实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用和维护市场 数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能按照手册去生 产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司的上级们也不给他们 压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的工作。但这些都不应该 由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训，要求 各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里最好 的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给你一个不 错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
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如何开展年终绩效面谈
如何开展年终绩效面谈 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考 核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答 案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定 员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的 绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现 好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好， 达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能 使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、绩效面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方， 也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手， 既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更 不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表 现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过 面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只 有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通 俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时 随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说 ， 员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要 具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份 计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的 话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计 划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻 辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班 受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能 对小王更有激励作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了 问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存 在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的 时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有 5 次不能按时完成工 作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部 门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚 好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可 以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起 来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要 帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你 可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。” 二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判断 具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员 工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别 人评价自己，尤其不好的评价，更会引起员工的反感。而恰恰很多管理者喜欢对 员工做出判断，他们经常无意识地甩出一大段毫无顾忌的言论，完全不管员工 的感受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候 喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说， “小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个 判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，走路有点打 晃，站立不稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王喝了很多酒， 来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了”。这样就是 一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争论，因为 刘经理客观地描述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的 描述性话语既能让小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了 酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不喜欢这样的行为。 2、不指责 绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指 责只能引起员工的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述 员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员 工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王，这个月你所提报的数据，有几处 错误，我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这显得我们部门的 工作不仔细，给人不好的印象，希望在下次提报数据的时候，多检查几次，避 免出现类似的错误。” 3、聆听 很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么 做，这种做法是很不可取的。绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲 也就是说，管理者要做的是更多地聆听员工的想法，听员工怎么说，听员工怎 么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说 有利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮助员工分析问题，提出 建设性的改进意见。这才是管理者最需要做好的工作。 4、制订改进措施 针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善的基础 ， 最重要的还是后期的改善计划，因此管理者要与员工探讨下一步的改进措施， 与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容，双方签字确认。 二、绩效面谈的两个重要技巧 绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理 者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里介绍两个技巧供参考。 1、 BEST 法则 所谓 BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候， 主管就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对 应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象， 这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那 些措施。 BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题 所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适 时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自 己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做 点评总结即可。 2、汉堡原理（Hamburger Approach） 所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈的时候按照 以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档 案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新， 比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大 的帮助作用，值得提倡……。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩 要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训 效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存 在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在 表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这 个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估…。”“嗯，不错，我同意你 对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”… 汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效 ， 而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和 鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。 结束语：绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩 效是管理者的职责所在，绩效面谈是达成这一目的的必由之路，所以，管理者 应该重视这个工作，因为它是你和员工的共同利益所在！
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员工绩效面谈表(年度)
员工绩效管理评价表（年度） 编号： 姓名 任 务 绩 部门 年度 考核内容 上半 4-9 月 财年 个人月度工作计划 下半 10-3 月 财年 个人月度工作计划 1 积极性/发展导向 2 责任心/主动性 权重 岗位 半年完成情况说明 得分 （定性评价） 42% 效 维 度 态 1.5 □ 1 □ 0.75 □ 0.5 □ 1.5 □ 1 □ 0.75 □ 0.5 □ 1.5 □ 1 □ 0.75 □ 0.5 □ 部门配合响应及服 1.5 □ 1 □ 务 0.75 □ 0.5 □ 2.5 □ 2 □1.5 □ 1 度 维 42% 6% 3 度 4 纪律性 1 沟通能力 □ 能 力 维 2 判断和决策能力 度 （结 合培 10% 3 计划和执行能力 2 □1.5 □ 1 □ 2.5 □ 2 □1.5 □ 1 □ 训考 虑） 2.5 □ 4 专业技术能力 2.5 □ 2 □1.5 □ 1 □ 年度考核综合得分： 年度考核定性评价： 评价人签字: 被评价人签字： _____年____月_____ 日 第 1 页 共 1 页
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年度绩效面谈表
2019 年度绩效面谈表 被面谈人 姓名 XXX 部门 XXX 岗 位 XXX 面谈人 XXX 面谈时间 XXX 面谈地点 XXX 面谈方式 □一对一面谈 □绩效会议（一对多面谈） 绩效面谈内容 一、个人小结（回顾过去一年，突出成绩及存在问题） 在…… 存在问题： 在沟通协调、综合管理、专业知识、创新精神等方面有待提高。 二、对于 2019 年工作中相对薄弱的环节，你计划采取什么方式或行动弥补 对薄弱的环节，通过不断学习，更加充实自己，跟上行业技术领先的脚步，更好的完成工 作。 三、与上司共同探讨 2020 年的目标和发展规划。 关心公司 2019 年的业务发展，公司的业绩与市场人员及售前人息息相关，项目成败直接 影响公司及个人的发展。2019 年 XXX 工作需继续优化工作成果、提高工作效率、提升个人能力 与公司共同发展。 四、对于 2019 年的工作目标有哪些困难或需要协调的事项 对于 XXX 来说，工作中可能存在同一时间有多个工作任务和项目时间很紧迫等情况，希望 领导、同事合理安排相关工作，避免因时而失质。 五、对 2019 年个人成长的期望。 要求自己仍然需要不断的知识积累，尤其在 XXX 中所涉及相关技术、管理等领域，以及公 司业务、管理上投入精力，希望能够创造更多、更好的价值及利润。 六、上级领导寄语 不忘初心，继续前进。 面谈人 签字 XXX 被面谈人 XXX 签字 精心搜集整理，只为你的需要
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等 ） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等 ） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针 对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。 。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场 白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问 题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如 果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效 改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员 工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与 自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主 管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫 型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重 点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法， 以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设 定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾 下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其 中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月 份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好 的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目 标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目 标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那 你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不 大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标 卡没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的， 但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针 对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以 免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事， 最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属 支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划， 如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期 （如果有）。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有 问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评 级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订 的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个 很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定 会做的更好。
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如何做好绩效面谈
如何做好绩效面谈 哈尔滨人力资源网 哈尔滨佐尚企业管理咨询公司 陈松光 杜拉克认为： 杜拉克 仅将管理者定义为“对他人的 工作负有责任的人”是不够的，管 理者应该是“对企业的绩效负有责 任的人”。 www.hr0451.com 2 优秀企业“新中层”的角色定位 业务或专业带头人与业务辅导者 下属心态建设者与行为监控者 部门项目发展的建议者 www.hr0451.com 3 员工的素质就是 领导的素质，部属 的素质低不是你的 责任，但是不能够 提升部属的素质， 却是你的责任。 ——张瑞敏 www.hr0451.com 4 为什么要做绩效考评？ www.hr0451.com 5 企业人才系统 人才引进 选才 激 励 机 制 留才 管理者 用才 绩效考核 育才 员 工 培 训 绩效考评的目的——改进！ www.hr0451.com 7 有多少企业有绩效考评？ www.hr0451.com 8 有多少企业建立了全员考评体系？ www.hr0451.com 9 绩效考评起到应有的作用了吗？ www.hr0451.com 10 在做绩效的过程中， 最让我们抓狂的事是什么？ www.hr0451.com 11 系统且持续的做绩效面谈的企业有多少？ www.hr0451.com 12 绩效面谈不能忽略 www.hr0451.com 13 管理的职能 计划 控制 沟通 组织 领导 www.hr0451.com 14 新时代下管理的职能 分工 服务 沟通 授权 激励 www.hr0451.com 15 什么是沟通？ www.hr0451.com 16 www.hr0451.com 17 沟通的概念 沟通是为了设定的目标，把信息、思想或 情感在个人或群体之间传递，并达成协议的 过程。 设 定 目 标 信 息 思 想 情 感 www.hr0451.com 达 成 协 议 18 管理大师彼德杜拉克 沟通能力是决 定管理者是否 有能力更上一 层楼的关键因 素之一。 管理者的沟通 向上沟 通 平行沟 通 向下沟 通 分工 请示 协作 授权 激励 汇报 共享 服务 绩效 www.hr0451.com 20 李云龙的沟通方式 www.hr0451.com 21 什么是绩效面谈？ • 又称绩效反馈，是指通过面谈的方式由主管为员 工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找 出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。 www.hr0451.com 22 案例 • 在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说： “为什么小孙的工资要比我多将近 5% ？” • 陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是 A ，而你是 B 。” • 小王说：“我怎么不知道？” • 陈经理：“……” www.hr0451.com 23 绩效反馈的作用 管理之父亨利 · 法约尔曾做过一个试验： 他挑选了 20 个技术相近的工人，每 10 人一组，在相同 条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下 工人们的生产情况。 对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但 不告诉工人们他们工作的进度。 对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且 让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会 在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的 四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来， 每个工人对自己的进度一目了然。 试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。 绩效面谈的作用 - 管理者 • 衡量与清楚下属的绩效表现； • 更进一步了解下属，包括知识技能掌握情况、能 力的欠缺，员工内心的想法； • 让下属更清楚上司的想法及期望； • 找出业绩不佳的原因； • 提高下属的业绩； • 上下目标保持一致； • 对下属的激励作用； www.hr0451.com 25 绩效面谈的作用 - 下属 • 更加了解公司对绩效的要求。 • 对过去的绩效能获得回馈。 • 更加清楚自己的优缺点。 • 清楚自己今后的改善方向。 • 有机会向上沟通自己对工作的感受与观点。 • 经由了解主管对工作的期望及公司目标，找出自 己的发展方向 • 增强自己的自信心及对工作的动力 www.hr0451.com 26 如何进行绩效面谈？ www.hr0451.com 27 绩效面谈流程 准备 开场 员工自评 签字确认 制定改善 计划 上级评价 www.hr0451.com 28 准备 准备什么？ www.hr0451.com 30 准备事项 （ 1 ）选择适宜的时间，并提前通知 —— 反馈应在取得了一定数量与范围的统计数据之后 —— 选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在上下班时间 —— 除非能够得到员工的充分认同，否则不要试图利用非工作时间进 行绩效面谈 —— 在确定面谈开始时间的同时，应对面谈要占用的时间有一个明确 的计划 [ 时间的法定性与尊重 ] 准备事项 （ 2 ）选择适宜的面谈场所 —— 尽量选择不受干扰的场所 [a. 办公室； b. 小型会议室； c. 咖啡厅； d. 会议室？ ] —— 面谈双方的空间距离要适当 （ 3 ）准备好面谈的资料 （评价表、该员工日常事实记录、定期的工作总结、平 时沟通积累的有关信息等） www.hr0451.com 33 www.hr0451.com 34 准备事项 （ 4 ）如何开始。开门见山还是设置缓冲带？ （ 5 ）面谈内容安排。 列出被考核者的关键工作要项，考虑管理目标的重要性和被考 核者绩效的有效性，综合分析后确定基本面谈议程。 例如：与某市场销售人员面谈的思路 销售目标 -- 开辟新生意 -- 扩大老生意 -- 回款 -- 计划管理 -- 时 间管理 （ 6 ）分析和诊断绩效问题 （ 7 ）确定解决问题的方法 管理者 1. 确定一个共同适宜的 谈话时间； 准备 员工 1. 回顾自己的绩效行 为，对应绩效标准， 2. 选择一个不受干扰的 描述绩效表现，自我 谈话地点，并通知对 评估； 方； 2. 准备问题，提出疑 3. 收集员工资料，准备 面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问 题，包括工作所遇到的 困难和所需要的支持。 惑和障碍。 开场 开场要做什么？ www.hr0451.com 38 开场：营造氛围 • 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面 谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心： • 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 • 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无 遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰 和破坏。 • 考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方 尴尬。 开场：营造氛围 • 员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛 苦。他们忧虑： • 他将决定我明年的工资。 • 他可能影响我企盼已久的晋升。 • 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。 • 他将告诉我的工作质量是否可接受。 开场：营造氛围 • 考核者所要营造的氛围应该是： • 让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。 • 花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一二 句表扬激励的话。 • 当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很差 的地方，应注意肯定其付出。 • 要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。 开场：营造氛围 • 成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等于成 功的一半。 • 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“ 通 病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最 初几分钟。 • 花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达到预期 结果，是考核面谈开始的明智选择。 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 案例 • 王总和小罗在会议室，王总将上半年绩效考核情况有关结 果拿给小罗看。 • 王总：小罗，听说你最近搬了新家，住着感觉怎么样？ • 小罗：是啊，哈哈，新家还不错，周围店铺多，交通也不 错，挺方便的。 • 王总：呵呵，那就好！那我们现在来说说工作上的事。这 次绩效面谈主要利用半个小时左右的时间针对你这半年来 的绩效考核结果的情况我们一起做一个探讨和分析。那在 面谈开始之前，我还是想请你谈一谈你对绩效考核的看 法，我们做绩效考核的目的是什么？ www.hr0451.com 44 • 小罗：嗯，好的。我觉得绩效考核有助于员工了 解自己过去一段时间的工作结果，了解到自己的 不足之处，和可取之处，从而有利于提高自己下 一阶段的绩效水平。还有，就是，根据绩效考核 的结果评定相关的绩效奖金。 • 王总：嗯。你理解得没错，说得很对。那现在就 你上半年度的绩效结果我们谈一谈各自的看法。 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适 预先安排，因人而 的、开放的气氛，使 异，在整个面谈过程 被面谈者心情放松， 中需要不断分析面谈 保障自由轻松的交 的氛围。 流。 员工 自评 节点要求 员工 员工自评 自评 简要汇报评估周期的工 作完成情况和绩效影响 因素。 注意事项 上级要注意倾听，对 不清楚之处及时发 问，但不做任何评 价。 上级 评价 节点要求 注意事项 根据事先设定的目 上级 员工自评 评价 告知绩效结果； 业绩评价：指出成绩 和不足； 能力评价：指出优势 和劣势。 标衡量标准进行评 价； 成绩和不足方面要 呈现事实依据； 先说成绩再说不 足。 节点要求 讨论所需要资源和支持； 改善 员工自评 计划 员工谈自己的职业规划或 培训需求，及管理的建 议； 上级给予发展的建议。 注意事项 不要给予不切实际的 承诺； 承诺的事情事后一定 要兑现。 总结员工考核期内的工作业绩和能力提升情况 用“一句话”对员工进行鼓励 说明 1. 直线经理须与下属共同进行本 考核期工作总结、就改进点、改 进方式达成共识、并就下一考核 期的绩效目标进行分解和落实， 经双方签字生效后，目标的达成 情况将并作为下一次考核内容的 一个组成部分。 2. 本表部门和员工各执一份 ( 电 子版），各部门 HR 人员以及员 工直线经理需要及时跟踪员工工 作目标的落实情况。 52 能力 低 一些 较高 高 意愿 高 低 波动 高 方法 命令 教练 支持 授权 www.hr0451.com 53 节点要求 签字 员工自评 确认 整理面谈记录并备案； 双方签字确认。 注意事项 给员工鼓励并表达谢 意。 员工对绩效结果有异议怎么办？ www.hr0451.com 55 www.hr0451.com 56 如何更好的驾驭面谈？ www.hr0451.com 57 对错误的行为进行反馈的方法 www.hr0451.com 58 1. 建设性的沟通 • 对事不对人原则（避免人身攻击） • 责任导向原则（引导认识自身责任） • 事实导向原则（避免感情用事） • 建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直面问题， 理性分析，保持客观立场。 www.hr0451.com 59 案例 • 生产经理：最近你负责的生产线，每日生产的乙产品未能 达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，你有什么 解释？ • 车间主任：乙产品产量没有达到标准是因为属于新产品， 作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一 部分检验标准改变，而且近来原材料品质也不太稳定，所 以品质指数低于标准。 • 生产经理：你是车间主任，你应该设法去解决这些问题， 我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与 品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公 司的损失。 www.hr0451.com 60 案例 • 生产经理：你辛苦了，最近甲产品的产量及品质表现都很 不错，要继续努力，不过乙产品的产品的产量已品质状况 不如预想的理想，你认为原因是什么？我们共同研究解决 之道，好吗？ • 车间主任：乙产品是新产品，作业员操作不熟练，可能是 主因，另一方面品质标准修改，检验员也不熟练，材料品 质不稳定也是原因。 • 生产经理：甲产品与乙产品类似，为什么甲产品可以达到 产量指标，而乙产品不行？品质标准修改了那些部分？检 验员培训够不够？我们一起来探讨这些问题？ www.hr0451.com 61 案例 • 车间主任：甲产品与乙产品外形类似，但内部结构上，乙 产品更复杂，在装配乙产品过程中，有两个检验仪器老 旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误时间，而且 往往不正确。 • 生产经理：你讲这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决 的？你尽快交给我，我会协助你解决，我们共同来克服这 些困难。 www.hr0451.com 62 2. 汉堡法 • 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中 间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最 重要，即要用肯定和支持的话语结束。 www.hr0451.com 63 小案例： • 有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对 她进行了批评。 • 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计， 笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差 错，上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步就完成了。 • 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是 迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。“销售部的 同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。”会计面有歉 意。第二步完成了。 • 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真 的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来， 大家帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这位出纳果然不 再迟到。 3. BEST 原则 • • • • Behavior description （描述行为） Express consequence （表达后果） Solicit input （征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来） www.hr0451.com 65 BEST 原则 1. 具体地描述员工的行为 • 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） • 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 • 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 • 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 • 提出建议及这种建议的好处 • B: 小张 , 这是你第三次在做应収帐时出现错误了。 • E ：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门 对财务部门的意见更大了。 • S: 你觉得应该如何改进呢？ • STOP!!! • T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。 改进对我们很重要。 对正确的行为进行反馈的方法 www.hr0451.com 68 对正确的行为进行反馈的方法 管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则： • 用正面的肯定来认同员工的进步； • 要明确地指出受称赞的行为； 例：“小李，你的工作真棒”，不如用： “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节 省了半天的运输时间” • 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； • 正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织 的整体效益。 面谈策略 www.hr0451.com 70 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 案例：绩效面谈起冲突 • 2012 年 2 月 21 日上午，客户服务经理吴静把长达几页 的绩效考核表格分发给所属的 7 名员工，提醒这两天是公 司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上 交给她。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始 实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的 制度。 • 出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉 数上交回给了她，所得的自评分数均介于 70-80 分之 间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭 笑不得的是，有 3 名员工在自评后，即在上司评分栏里签 下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评 分，员工在事前就已经表示了同意。 • 在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工 在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出 的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有 悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回 表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返 回给她。同时吴静再次强调： HR 已经明确发文，考核结 果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！ • 第二天下午，吴静顺利地回收了 7 名员工的考核表格。结 果却让她非常为难：员工自评还是全都在 80 分以上！这 意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合 HR 制 定的强制分布原则：每个部门只有 20% 的员工得优。 • 吴静根据月初制定的 KPI 指标，逐一对 7 名员工进行了评 分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代 员工如有异议，可找她做绩效面谈。 • 由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理 及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流 于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆 把绩效面谈这个流程也省掉了。 • 但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点下不 了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备 的，因为入职 4 个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都 不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。 • 李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的 KPI 指标完成 情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门 的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做， 才能避免这种情况？ • 面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手 足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会 考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得 更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调 整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑 中。 • 李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非 常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导 性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为， 这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截 了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？感到异常无助的 李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了 HR 经理，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈 方式均提出了质疑。她认为，部门经理对绩效改善的漠不 关心，是对她工作不满意的前兆。 • 而吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结 果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作 用的，只是年终的考核结果。吴静对李小茹的投 诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会 帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在犯不 着捅到 HR 经理处。 • 后来二人的关系一直处得不甚愉快，李小茹的工 作绩效也没有起色。 分析一下 www.hr0451.com 78 优秀的下属 • 鼓励 • 告知职业生涯发展计划 • 莫急于许愿。 www.hr0451.com 79 一直无法进步的下属 • • • • 开诚布公 讨论现职位是否适合他 使其充分认清状况 增加危机，自愿离职、转岗，或是重新努力工作 www.hr0451.com 80 绩效差的下属 • 共同分析原因 • 不要认准就是个人问题 • 传递危机，指出不足，给予机会，指明方向 www.hr0451.com 81 年龄大、工龄长的下属 • 尊重，肯定贡献 • 耐心而关切，说话婉转 • 为其出主意，为其打气 www.hr0451.com 82 有点过分雄心勃勃的下属 • 用事实说明其差距，适当浇冷水，让其冷静 • 讨论职业发展规划，但不要让其产生错觉 • 告诫其脚踏实地，自然水到渠成 www.hr0451.com 83 沉默的下属 • 耐心启发 • 多问开放性问题 • 充分征寻意见 www.hr0451.com 84 发火的下属 • • • • 容忍，宽容，耐心倾听 不要马上争辩 找原因，冷静分析 换时间再谈 www.hr0451.com 85 我做不到 用现在的 方法 上级要求的 期限 运用什么方 法可以完成 你认为 什么时间 可以完成 一个人完成 需要谁协助 现有资源 全部完成 需要 投入什么 哪些可以保 证完成，哪 些可以部分 完成 我原来可以做到 该做的与不该做的 该做的 不该做的 事先做好精心准备 教训员工 聚焦于工作绩效与未来发展 工作考核与工作晋升一起讨论 对绩效考核结果给予具体的解释 只强调表现不好的一面 确定今后发展所需采取的措施 只讲不听，不给下属说话机会 思考在下属今后发展中的责任 过分严肃或对问题喋喋不休 对优秀的表现给予强化 期望在所有方面达成一致 以积极的方式结束面谈 将该员工与其他员工比较 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任 感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 多授权，少布置；多引导， 少命令；多赏识，少评判， 引发领导力革命 答疑时间 www.hr0451.com 90 谢谢大家 陈松光的联系方式： QQ ： 465757478 手机： 15846009901 mail:hrm0451@126.com www.hr0451.com E91
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绩效管理与绩效面谈
《绩效管理与绩效面谈》培训教材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订 定 工 作 目 标 S3 设 立 衡 量 标 准 S4 执 行 评 估 作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协 商 绩 效 发 展 方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要 有些工作强调生产 有些工作不易获 求部份，认为只 过程的正确性时， 得投入或过程资 要找对人，绩效 员工在工作过程中 料时，产能的多 表现就会好 的努力多寡即是最 寡即可做为客观 好的绩效评估指针 的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 以客观的生产资 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 料为主。例如： 与能力(例如管理 与工作态度为主。 销售人员的销售 才能、语文能力) 量；中高阶主管 为主。 的部门营运绩效 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 核项目 性格评估。 产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 销售人员强调销 备的特质包括： 符合规定按步就班 售量；管理人员 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 强调管理营运绩 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 效。 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 容 S M A R T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 应变 预应 有效性 一个命令 遇 问 题能 够解 防止问题发生 提供 更好 工作 一个动作 决 方式 要 求 后 提 供 支 发生 问题 主 动 事先 提供 防范 协助 并教 导 防 持 协助 协助 范 时间管理 主管 督促 下完 依 期 限 规 定 内 限期 前 尽 速完 提前 完成 品质 成 完成 成 良好 问题解决方式 敷衍 应 付 表面 应 变 有方 化险 深入 探 讨 再发 事 先 防范 改善 功夫 为宜 防止 创新 需监控程度 平均之上 平均之下 主动 呈报 定期 充 分 授权 主动 检讨 积极 结果评价 免强符合 符合甚至 大部份均 超出期望 工作要求 略高要求 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan 正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何 的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成 Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7 展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 结果可接受 对策分析 可升迁 行动方案 发展方案 结果不可接受 不可升迁 维持计划 可改进 不可改进 改善方案 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １． 部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２． 部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３． 计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４． 面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 主 角 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 暖 场 主 管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主 管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部 属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订 定下期 工作目 共同参与 要的协助．．． 标 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 确认面谈内容 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 结束面谈 主 管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主 管 补充说明事项 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 绩 效 标 准 评量 分配 A 超越工作要求 B 符合工作要求 C 有一些改善空间 D 不符合工作要求 1. 在所有的主要工 1. 用 较 少 的 时 1. 许 多 重 要 的 1. 工作表现大致 1. 在 主 要 的 工 作 作职责中，绩效远 间 完 成 既 定 的 工 作 项 目 完 全 可被接受，但偶 项 目 皆 无 法 达 成 超越既定目标。 工 作 目 标 ， 且 符 合 绩 效 标 而与工作要求有 工作目标。 2. 具有高品质的工 有 优 异 的 成 准 ， 不 论 时 间 一些差距。 2. 无 法 完 成 合 理 作 知 识 、 判 断 能 果。 或其它标准。 2. 需要比一般还 的 质 与 量 的 工 作 力 、 以 及 反 应 机 2. 只 需 要 极 少 2. 需 要 一 般 的 要 多 的 主 管 指 标准。 智，以致于不需要 的主管指导 工作监督。 导。 3. 急 需 主 管 采 取 主 管 的 指 导 及 检 3. 偶 而 会 提 出 3. 能 展 现 与 工 3. 还不充份具备 行 动 来 帮 助 员 工 讨，便可超越工作 改 变 工 作 本 质 作 相 关 的 才 工作所要求的所 改善绩效。 目标。 的 新 方 法 来 做 能。 有技巧及才能。 4. 在 一 段 合 理 的 3. 主动管理变化的 事情。 4. 在 既 定 的 架 4. 主管必须确定 时 间 之 内 ， 如 果 情境且能预测可能 4. 设 定 且 达 成 构 下 有 明 确 的 不 良 绩 效 的 原 员 工 无 法 改 善 绩 发生的问题，并能 高 的 专 业 标 贡 献 ， 必 要 时 因，而且需提出 效 ， 该 员 应 该 被 够提出让工作更有 准 ， 善 于 从 经 会 寻 求 主 管 的 补救方案。 终止聘雇。 效率的方法。 验中学习，而 协助以解决问 4. 持续不断的拓展 且 在 困 难 中 展 题。 工作管围，且完成 现 高 度 的 个 人 了一些具挑战性的 动机。 工作。 5. 主 管 对 于 赋 5. 当表现优异时， 于 此 人 的 任 何 受到主管及同仁广 工 作 任 务 都 能 泛性的肯定。 达到 标准 以 上，相当具有 信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效 (请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项 益、及顾客满意等设定可以衡量的指 等) 认) 逐项评等) 目各列 1-2 项为本期考核重点) 针) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 22 23 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： 考核项目 评等 X(特优) T(优) E(可) N(差) 在任何 情况下都能充 能够充份与他人交 大多数 的时 候能与 经常与他人发生意 沟通协调 与 人际关系 分与 他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良 好的沟通 见上的 冲突 ，甚至 有 效 的 找 出 最 佳 对 相配合调整 立场， 协调， 但偶而会 因 偶而会 因此造成对 策，达成共识 ，并能 达成共识 ，人 际关 为彼此坚持已见， 公 司 或 团 体 的 伤 够 协 助 他 人 化 解 冲 系良好。 而引发不必要冲害。人际关系欠 突，促成合作关系， 突，人际关系尚可 佳。 人际关系极佳。 对任务的 达成能 够全 能够主动配合公司 能够与上 司及同仁 坚持于个人 专业领 心投入 ，主 动与他人 与他人协调 配合， 配合，有效 达成个 域，无法与他人配 团队合作 协调 配合，并 乐于协 提供 必要的协助， 人本份 的工作，并 合，偶而会 因个人 助他人，有效 地整合 并积极 参与团体活 适度的 参与团体活 因素 影响 团队进度 跨单位 资源与力量， 动，为 达成团队目 动。 与目标之达成。 对提高 团队效率很有 标不遗余力。 贡献 能主 动关心 公司 与同 能配合公司 政策， 能关心 公司 ，协助 很少参与企业 活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决 困难 ，并 及协助 同仁解决 困 服务热忱 公益或服务 性活动， 益 性 及 服 务 性 活 适时参与公司 服务 难。 对带动公司或 社会 良 动，愿意为 带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或 社会 良好风气 投入心力。 能主 动自我充 实， 积 能主 动积极 的自我 能配合公司 教育训 固守 于既有的知 识 极参加训练课程，对 充实， 配合公司 政 练规划， 适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息 的吸 策，学习新观念 ， 吸收新观念 ，新方 练，自我充 实意愿 学习创新 收力强，并能 学以致 新方法的导 入，并 法，有时能 运用于 不足，且很 少提出 用， 引进适合公司或 能学以致用，经 常 本身 工作之工作改 改 善 建 议 与 新 构 团体的 新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想。 想，对 组织 的学习 与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 综 综 合 合 24 评 评 语 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 等 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 表现达到标准或要求 完全不用督导 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就 以下的描述，给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标， 依照当时约定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟 通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来， 虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体 而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需 他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工 作成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关 人员的协助与贡献，也都能据实以报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配 合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。 25 但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取 参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。 但是小倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经 常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前 告知即未进公司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运 作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未 产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿 就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动 参与性就还算好，能够达到 50%左右。不过，对于一些公司 募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大 方，是一位很有同情心的人。 26 27 弦外之音 语 意 心 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 28 意 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜 力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之 上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学 不到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有 意无意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他 有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室， 大声向你抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受， 为什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个 人像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的 加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真 正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 29 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的 肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 30 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 是否能根据事实而谈并 ３ 引导积极正向思考 是否彼此能以设身处地 ４ 方式了解对方 是否做到自己是对方伙 ５ 伴与协助者角色 是否对『为什么、什么 ６ 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 31 观 察 记 录 是否给予太多提示?是否 ７ 一次要求太高与太多? 是否完全尊重对方让其 ８ 自行思考决定改善方案 是否确立执行步骤与下 ９ 次共同检讨时间 是否给予有效的激励与 １０ 赞美或肯定 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 32 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 33 为达成面谈目的，正确的作法为何？
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绩效面谈逃不出的九大囧境
绩效面谈逃不出的九大囧境 我们常说“绩效面谈是不得不谈，却又不知道怎么去谈”的老大难问题。今天， 我们就来梳理一下 HR 在推进绩效面谈的过程中常见的 9 种尴尬场景。 尴尬 1：员工不接受绩效考核 财务部的主管对下属 AMY 说：“天天让你录单，你天天做的事情就不要再做错 了，再错就只能扣你的绩效了” AMY 回答：“现在工作量越来越大，不可能不出错。你的考核方式我接受。如 果你硬要用这个来考核我的话，我就辞职了”。 尴尬 2：员工抱怨考核标准不明确，凭印象打分% 客服部的张经理给下属 Jack 评分的时候说：“Jack 你实在是太让我失望了，想来想去你的分数只能是部门 的最低分”。 Jack：“张经理你考核我，但是又不不给我一个明确的标准说到底怎么样才算 是做得好。如果你没有明确的标准，只凭印象打分，张经理你现在是在干什么？ 你就是在有意报复我，找我的麻烦。” 尴尬 3：员工抱怨没有过程辅导 客服部 Jack 还很谦虚，对张经理说：“既然你是我的上司，你肯给我打最低分， 那我想请教您，我该怎么做才能做得更好啊？”张经理对这个问题没有明确的 答复。 Jack 说你给我进行绩效面谈的整个过程，你不指导我，又不告诉我正确 的方法。你到底要我怎么样？” 尴尬 4：员工对绩效表现出无所谓的态度 销售部的销售经理 Mike 一个月工资总额 1 万元。绩效工资部分占 20%。你拿 基础工资的 20%作为绩效工资。加加减减对 Mike 的影响也不超过 2000 块钱， 影响不大。退一万步讲，Mike 觉得我大不了得零分嘛，反正也就 2000 块。你 扣嘛，无所谓。 尴尬 5：考核时员工对承诺过的指标不认账 员工只觉得“绩效考核，扣分就是扣钱”。只要你说我的问题，那就是要变相 扣我的钱。就算前面都已经沟通好了指标，签了字，但到了真正考核的时候员 工还真的不认账了。因为现在不是当初沟通时候不痛不痒了，现在不仅关系到 我领多少工资，关系到我的奖金，还关系到现在你拿着个绩效考核来作为晋升 依据，影响到我年底的晋升了。这个时候员工真的就不认账。 尴尬 6：员工自评故意打低分来打苦情牌绩效考核中经常会遇到找理由的员工， 其实最难处理的是“不找理由”的员工。品质部的一个员工，在绩效自评一项 里面全给自己打零分。展现出良好的“认错态度”。把难题抛给了他的领导。 领导就很为难啦，为什么为难？人家态度这么好，你说你怎么办？如果继续下 去，员工下个月还自己打 0 分，连续三个月自己打零分，你说他的上司怎么办？ 开除员工吗？ 尴尬 7：业务部门抱怨没有时间完成绩效工作 业务部门的负责人经常跟 HR 抱怨：每天工作那么多，客诉处理重不重要？老 板吩咐的事情重不重要？部门还缺几个人，重不重要？事情一大堆，现在你们 还让我们搞绩效面谈，你说我们哪里有时间？ 尴尬 8：集体抱怨绩效破坏了团队氛围，制造了冲突 以前没有绩效考核的时候，大家一团和气，上下级一起喝喝酒，其乐融融。可 是一搞绩效，问题就来了，搞得我们上下级之间有了矛盾。关系变得更紧张了。 你们都把绩效说得那么好，我们也认认真真的做。你看现在关系这么紧张怎么 办？都是你们 HR 没事找事。 尴尬 9：绩效面谈变成了吵架面谈的气氛不好，每一个月都有吵架的情况出现。 面谈的时候，声音越来越高，更有甚者，pa 的一下东西就扔出来了。然后出来 的时候，门 pa 的一下，很响。绩效面谈不欢而散。 我们可以从绩效的技术性、绩效理念、缺少绩效文化、目标制定不合理、只要 结果不要过程等来解释为什么会遇到这些大写的尴尬。 那么经常遇到这些问题的你，最希望先解决哪个问题呢？ 那么经常遇到这些问题的你，最希望先解决哪个问题呢？
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绩效面谈表新表
绩效面谈表 部门： 一、被评估人对2011年上半年重点工作完成情况进行总结并自评： 1、 2、 3、 二、由被评估人直接上级对2011年上半年重点工作完成情况及2010年能力素质进行评价： 1、重点工作: 哪些工作做得好： 哪些工作需要改进： 2、能力 能力优势： 需提升的能力： 三、行动计划（被评估人与其直接上级共同制定） 重点工作改进内容 具体目标 改进举措（包括资源支持） 衡量标准 完成时限 能力提升方向 具体目标 采用方法 衡量标准 完成时限 员工个人（签名/日期） 直接上级（签名/日期） 技巧一：选择一个安静的环境进行 技巧二：营造彼此信任的氛围 技巧三：明确绩效面谈的目的 技巧四：鼓励下属充分参与 技巧五：关注绩效和行为，而非个性 技巧六：以事实为依据 技巧七：避免使用极端化字眼 技巧八：以积极的方式结束面谈 以上几个方面是上级在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧也决不是一朝一夕的事情，上级应该结合每 ，从而不断提高面谈的技能。上级在面谈结束后应立即评估绩效面谈的效果，以便改进面谈过程中发现的各种问题。 绩效面谈技巧 选择面谈的环境一般要注意几点：第一，周围噪音一定要小，使面谈不会受外界环境的干扰；第二，最好不要在办公室里 面谈，以免因其他人员干扰，而打断正常的面谈；第三，面谈时最好不要有第三者在场。 在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意 见时，上级要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。 在开始进行绩效面谈时，上级就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈 的目的时，上级应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，以及在以 后的工作中你需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励， 同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。 在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中上级应重点关注下属的绩效表 现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。 如果上级发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅 可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。 极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总 是不尽心，总是马马虎虎”；“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”；”你从未让我满意过，照这样下去，在公 司绝对没有任何发展前途”等。 比如，可以真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需 要我提供指导，我将全力帮助你”。 行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧也决不是一朝一夕的事情，上级应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结 能。上级在面谈结束后应立即评估绩效面谈的效果，以便改进面谈过程中发现的各种问题。
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绩效面谈的目的
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据 ； 二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属 的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行 ， 及提供必要的建议与协助 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和 下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应 的改进方案。就某一项完整的工作而言．根据工作的进展程度，绩效面谈可以分 三类．即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结 面谈。 绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工 总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟 通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接 受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于 员工绩效与组织绩效有效结合 绩效面谈的目的 目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标 准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属 进行沟通： 目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下 一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准： 目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为 下属的个人发展提供建议和指导。 360 度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通 过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意 见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 G•霍夫斯泰德的四个维度 关于跨文化管理的研究方兴未艾，有关论文和专著更是层出不穷。出于时间和精力以及 知识面的考虑，我主要借鉴 G•霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）从四个重要维度来讨论文 化对组织的影响。G•霍夫斯泰德（Gerte Hofstede）选择了四个重要维度来讨论文化对 组织的影响，具体见表 1。国际 企业的人力资源管理具体的职能往往与文化差异有 密切的联系。 表 1：G.霍夫斯泰德（Gerte Hofstate）关于文化对组织影响的四个维度 维 度 定 义 权力距离 权力在社会或组织中不平等分配的程度； 不确定性的规避 一个社会考虑自己利益时受到不确定的事件和模棱两可的环境威胁程 度，是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性； 个人主义与集体主义 社会是关注个人的利益还是关注集体的利益； 男性化与女性化 社会是否对男性特征，例如进攻、武断的赞赏，还是对其他特征的欣 赏，以及对男性和女性职能的界定。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 资料来源：www.zangpower.com （一）、权力距离 霍夫斯泰德的四个维度考虑的主要是从社会角度来分析文化对组织的影响，他充分考虑 了权力、环境以及社会对女性的重视程度，通过权力距离这个维度，判断权力在社会和组 织中不平等分配的程度。对这个维度，各个国家由于对权力赋予的意义不完全相同，所以 也存在着很大的差异。比如，美国对权力的看法跟阿拉伯国家的看法就存在很大的差异， 美国不是很看中权力，他们更注重个人能力的发挥，对权力的追求比阿拉伯国家要逊色不 少；阿拉伯国家由于国家体制的关系，注重权力的约束力，由此，阿拉伯国家的机构，不 管是政府部门或者企业都多多少少带有权力的色彩。 （二）、不确定性的规避 霍夫施泰德认为，人们抵抗未来这种不确定性的途径主要有三种：科技、法律和宗教。人 们用科技来抵抗自然界的不确定性，用法律（成文和不成文）来抵抗来自其他社会成员的 不确定性，而宗教则被人们用来化解无可抵抗的死亡和来世的不确定性。霍夫施泰德的调 查表明，不同，民族文化之间在不确定性状态的回避倾向上有很大的不同，有的民族把生 活中的未知、不确定性视为大敌，千方百计加以避免，而有的民族则采取坦然接受的态度 “是福不是祸，是祸也躲不过”。为了对这种不同进行衡量，他提出了不 确定性 回避（Uncertainty Avoidance） 的概念。 所谓不确定性回避（Uncertainty Avoidance）指得是一个社会感受到的不确定性和模糊 情景的威胁程度。并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏离观点和 行为，相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情景，其强弱是通过不确定性回避指数 （UAI Uncertainty Avoidance Index）。一个鼓励其成员战胜和开辟未来的社会文化， 可被视为强不确定性回避的文化；反之，那些教育其成员接受风险，学会忍耐，接受不同 行为的社会文化，可被视为弱不确定性回避的文化。 强不确定性回避国家的人民比较起来更忙碌，常常坐立不安，喜怒形于色，积极活泼， 其文化对法律、规章的需要是以情感为基础的，这不利于产生一些根本性的革新想法，但 却可以培养人们精细、守时的特质，因而善于将别人的创意付诸实施，使之在现时生活中 生效；而弱不确定性回避国家的人们比较起来则显得更沉静些，也更矜持，随遇而安、怠 惰、喜静不喜动、懒散一些，人们对于成文法规在感情上是接受不了的，除非绝对必要，社 会不会轻易立法，其文化能容忍各种各样的思想和形形色色的主意，因而有利于产生一些 根本性的革新想法，但却不善于将这些想法付诸实施。 （三）、个人主义/集体主义 另外，个人主义和集体主义这个维度也很能说明问题。在霍夫斯泰德的研究中，一个社 会的个人主义/集体主义倾向是通过个人主义指数 II Individualism Index 来衡量的。这一 指数的数值越大，说明该社会的个人主义倾向越明显，如美国；反之数值越小，则说明该 社会的集体主义倾向越明显，如日本和亚洲大多数国家。 表 2 ：部分国家和地区个人主义指数 国 别 得 分 排 名 结 论 美国 91 1 很强的个人主义倾向 英国 89 3 很强的个人主义倾向 法国 71 10/11 较强的个人主义倾向 德国 67 15 较强的个人主义倾向 日本 46 22/23 较强的集体主义倾向 中国香港 25 37 较强的集体主义倾向 韩国 18 43 较强的集体主义倾向 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中国台湾 17 44 较强的集体主义倾向 危地马拉 6 53 很强的集体主义倾向 像我们国家改革开放之前，几乎没有人敢提个人主义，提倡的都是集体主义，组织考虑 的是大集体，而不是小集体。美国，他们就几乎没有集体主义这个概念，跟他们说集体主 义，可能他们都会一脸茫然呢。撇开当时的政治条件不谈，假使当时美国可以来我们国家 投资，那那种情形真的是不可想象的。美国人不可能白白的把钱抛到中国而不要求回报， 所以即使政治条件允许，美国人当时也是不可能来我们国家投资的。这种影响不仅仅体现 在所有权方面，在行政方面影响也是很大的。在强调集体主义的社会，为了保证集体的利 益，上级自然会派一个组织上信的过的、政治过硬的人来领导这家企业，而个人主义者就 不允许这种情况了。这种矛盾在事前就应该考虑到，否则后果将是不堪设想的。 （四）、男性化和女性化 霍夫施泰德把这种以社会性别角色的分工为基础的“男性化”倾向称之为男性或男子气 概所代表的维度（即所谓男性度 Masculinity Dimension），它是指社会中两性的社会性 别角色差别清楚，男人应表现得自信、坚强、注重物质成就，女人应表现得谦逊、温柔、关注 生活质量；而与此相对立的“女性化”倾向则被其称之为女性或女性气质所代表的文化维 度（即所谓女性度，Feminine Dimension），它是指社会中两性的社会性别角色互相重 叠，男人与女人都表现得谦逊、恭顺、关注生活质量。 男性度/女性度的倾向用男性度指数（MDI： Masculinity Dimension Index）来衡量， 这一指数的数值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出（最典型的代表 是日本）；反之，数值越小，说明该社会的男性化倾向越不明显，男性气质弱化，而女性 气质突出。几个主要国家的男性度指标的得分情况参见表 3。 表 3 部分国家和地区男性度指数 MDI 一览表 国别 MDI 得分 MDI 排名 结论 日本 95 1 很强的男性化倾向 英国 66 9/10 较强的男性化倾向 德国 66 9/10 较强的男性化倾向 美国 62 15 中上的男性化倾向 中国香港 57 18/19 中上的男性化倾向 中国台湾 45 32/33 中等的男性化倾向 法国 43 35/36 中等的男性化倾向 韩国 39 41 中等的男性化倾向 瑞典 5 53 很弱的男性化倾向 在男性气质突出的国家中，社会竞争意识强烈，成功的尺度就是财富功名，社会鼓励、 赞赏工作狂，人们崇尚用一决雌雄的方式来解决组织中的冲突问题，其文化强调公平、竞 争，注重工作绩效，信奉的是“人生是短暂的，应当快马加鞭，多出成果”，对生活的看 法则是“活着是为了工作”；而在女性气质突出的国家中，生活质量的概念更为人们看中 人们一般乐于采取和解的、谈判的方式去解决组织中的冲突问题，其文化强调平等、团结， 人们认为人生中最重要的不是物质上的占有，而是心灵的沟通，信奉的是“人生是短暂的 应当慢慢地、细细地品尝”，对生活的看法则是“工作是为了生活”。
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青啤绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈 目录 前言 绩效面谈的三文治法 绩效面谈技巧 绩效评估/面谈中易犯的错误 案例分析 前言 绩效面谈是一把双刃剑，如果主管没有进行充分的准备，会损害员工关系，打 击员工对公司的信心，制造偏见与怀疑，进而影响士气造成员工流失。可以这样 讲，草率的面谈不如没有。 绩效面谈的三文治法 ■ 先赞美鼓励 ■ 再提出期望与落差 —对事不对人； —针对未来，而非过去； —以解决问题代替指出错误。 ■ 最后以肯定的语气结束 面谈场所的选择 ■ 地点：选择可以使下属放松的场所。不要在主管的办公室进行，可选择会议 室、员工的办公室或咖啡店、酒吧等场所。但需注意选择有私人空间的场所。 ■ 空间：不要太空旷，小空间容易有亲密感。 面谈前准备 ·制定面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要到达什么样的目的，解 决什么样的问题。 ·提前（一周为宜）约定面谈的时间、地点。并说明重要性。应在评估期结束后 尽快做绩效面谈，最迟不可超过评估期结束后 25 天。 ·面谈前一天再确认时间和地点。 ·收集各种与绩效相关的信息资料（如：业绩报告、计划总结等），并要求下属 同时收集相关信息。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈中的要点 ·就事论事：绩效面谈双方必须围绕目标就事实进行讨论； ·注重倾听：绩效面谈是主管与下属讨论业绩表现的正式机会，应该采用双向 沟通的方式，注意聆听对方的观点； ·营造和谐的气氛：主管应注意创造一种和谐的亲切的气氛，表扬员工的优点， 使其能够无拘束的谈论自己的观点和看法； ·关键内容：主管应该注意跟进绩效面谈中与员工达成一致的关键事项，帮助 员工提升绩效表现； ·面谈形式：只能采取一对一的绩效面谈方式，一对多或多对一是不允许的， 会影响面谈效果； ·面谈时间：每次面谈以半小时为宜。第一次进行可适当延长； ·面谈礼仪：要重视小的细节。 就事论事 ■ 焦点是员工的绩效改进，主管应该注意跟进绩效面谈中与员工达成一致的关 键事项，帮助员工提升绩效表现； ■ 绩效面谈双方必须围绕目标就事实进行讨论。 ■ 用语应具体、明确。否则员工会怀疑你对他所从事的工作缺乏了解 ■ 要描述事实，避免下属的心理抵触情绪。 注重倾听 倾听是一种双向式沟通。可帮助主管真正把握下属的需要，有针对性地制定绩效 改进计划。并可鼓励下属参加到谈话中来。 ·设身处地为下属着想，让下属把话说完； ·不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在； ·在其倾诉中保持积极回应，千万不要急于反驳； ·先不要下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息； ·再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理清晰化、系统化 然后迅速做出判断，开始表达自己的想法。 ·常用语：“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法” 关键内容 绩效面谈最重要的内容是共同制定员工改进计划及下一评估期的评估目标。 ·对评估期内目标达成情况进行回顾及评价； ·主管应该鼓励下属员工提出自己的观点，并且共同对有创意的可行的意见制 定方案，使员工的创意得以实践； ·主管提出改进计划，并与员工达成一致的，帮助员工提升绩效表现； ·主管与员工就下一期评估目标进行确认。 ·双方在面谈表上签字，结束本次面谈。 面谈礼仪 ■ 保持目光接触：用友善的目标与下属交流，显视对下属的重视，不要游移 不定，也不要死盯着看； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ■ 微笑并点头，以消除下属心理上的紧张感，增添下属自信，常用语“嗯”， “噢”“原来这样”“我明白”等： ■ 避免不良习惯：应呈现出自然、大方、开发的姿态；去掉双方之间的物品， 如：桌子、书本等； ■ 不要接听电话、看手表、翻报纸、玩弄钢笔等。 绩效评估易犯的错误 ■ 宽松偏误：宽大为怀，全部高分。 ■ 严苛偏误：过于严厉，打击员工士气。 ■ 趋中偏误：不愿意区分好坏，当好人。 ■ 月晕偏误：对员工某件事的表现形成整体感觉，做为评估依据。 ■ 逻辑偏误：用自己喜欢的方式解释员工的行为。 ■ 对比偏误：拿员工和自己或其他人做比较。 ■ 近时偏误：拿来做为评估参考的资讯，都是接近评估期的讯息。 绩效面谈易犯的错误 ■ 说得太多：滔滔不绝，不让下属说话 ■ 说得太少；只沉默或点头，不给下属任何资讯。 ■ 找错说话对象：把某员工的问题告诉另一员工。 ■ 无目的的面谈：忽略了面谈要达成的目标。 案例分析：小刘“2“分走人 案例陈述 ·销售部小刘最近的一次绩效面谈发生在各部门上报考核结果的前一天下午。 做完绩效面谈后，小刘提出离职。人力资源部在离职面谈时收集到以下信息。 ·小刘陈述：我当时正在参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场 就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给 我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了 2 分。这样的主管 根本不了解下属。 ·销售部主管王经理陈述：那天下午我突然想起公司绩效评估的最后一天， 就马上找他过来了。但实际上前一周已经通知他了。等我找他时，他先是 说没有时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚 说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没有做过那几件事。平时我都 记录在案的，怎么可能没做，再对他讲了几句他平时工作失误，他就只 是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的 但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打 2 分？他说：“2 分就 2 分！”还签了字。所以，他就不能达标，只好离开公司。 案例分析：小刘“2“分走人 分析：根源在主管 ■ 主管不重视，面谈流于形式：王经理到了要呈交考核表格的前一天才想起来 要做绩效面谈，可见事前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是 在完成一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分数，绩效面谈也 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 就无多大意义，所以才有小刘的“2 分就 2 分”的结局。主管不重视，继而 员工消极面对，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。 ■ 主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、 时机的选择，还是谈话的内容，打分的过程来看，主管都明显准备不足。而 且在面谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈，完全忽视了下 属在技能提升和职业发展上的需要。 ■ 主管的考核随意性大。王经理运用的是关键事件法，但其所记录的事件并不 完整。表现出主管较强的主观性和随意性，导致打分过于草率，不能全面反 映员工实际工作业绩。 ■ 主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽视优点，忽视倾听，不给下 属说话机会
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员工绩效面谈表模板 2014
记录编号： Confidential 员工绩效面谈表 考评区间 ： 年 月 日～ 年 月 日 事 业群/ 部门 ： 绩效面谈日期： 年 月 员工编号 面谈主管： 员工姓名 Employee Code 属 日 入职日期 Name 地 部 Base Entry Date 门 岗 Department 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 主要成绩/ 进步 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 1 有待改进方面 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Performance Level 第二部分：C 、D 级员工业绩改进计划 （C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下业绩改进计划，也包括能力、态度） Performance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项 （ 要 有 具 体 \ 可 执 行 \ 可 评 价 目 标 和 任 务 ， 以 保 证 业 绩 的 确 实 改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 2 3 5 员工声明：本 人 同 意 按 照 以 上 设 定 的 改 进 事 项 / 任 务 / 目 标 严 格 执 行 ， 并 以 完 成 结 果 作 为 未 来 绩 效 评 价 的 主 要 参考依据。 主管签字： 员工签字： Signature by superior Signature by employee 年(YY) 此表保存在：人力资源部 月(MM) 保存期限：两年 日(DD) 表单编号： 年(YY) (DD) 版本号：V2.0（090101） 第1页共2页 月(MM) 日 记录编号： 备注： 1 、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2 、C 、D 级员工还需完成第二部分的业绩改进计划。 3 、 签 字 版 本 的 存 档 ： BG 、 区 域 的 资 料 由 HR Partner 保 存 ； 平 台 部 门 的 资 料 由 绩 效 及 KPI 管 理 部 保 存 。 4 、 绩 效 及 KPI 管 理 部 将 对 各 部 门 的 面 谈 结 果 进 行 抽 查 。 此表保存在：人力资源部 保存期限：两年 表单编号： 版本号：V2.0（090101） 第2页共2页
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【年终绩效面谈-PPT】46页绩效面谈与沟通技巧
绩效面谈与沟通技巧 20XX 年 X 月 X 日 目录 绩效沟通的含义 绩效沟通的目的与内容 绩效面谈流程 员工绩效差异分析 绩效辅导 绩效反馈 绩效沟通的方式 建设性沟通技巧 绩效沟通的含义与特点 绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的 过程中，分享各种与绩效有关的信息的过 程。 绩效沟通的特点： 围绕绩效目标和绩效标准 贯穿绩效管理全过程 体现双向互动 注重绩效改进和提高 绩效面谈的目的 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效 水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈： 使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以 便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一 个循环的绩效计划 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的 满意度 绩效沟通的内容 工作进展情况如何，与绩效计划相比，是 否进展顺利？ 绩效目标和计划是否需要修正？修正的方 向是什么（增加或降低） 工作中有无障碍和困难？ 如何帮助解决实际困难？ 考核面谈反馈内容 直线经理与直接下级 （ 1 ）绩效考核内容与结果反馈 （ 2 ）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （ 3 ）分析目标完成或未完成的原因 （ 4 ）提出下一个考核期绩效提升计划 人力资源部（负责中高级管理人员考核） （ 1 ）绩效考核内容与结果反馈 （ 2 ）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （ 3 ）分析目标完成或未完成的原因 （ 4 ）提出下一个考核期工作期望 ■ 通过面谈，获取绩效改进建议信息 绩效面谈的流程 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 明确绩效面谈达到的目 面谈形式。主管诱导下 确定考核结果。双方就 标。 属讲出对自身的看法，不 对员工的绩效表现获得一 考核结果达成一致，并签 宜采取批评的方法，应该 致的看法。 字确认。 双方平等的方式进行讨论。 主管其他准备。决定最 提出改进计划。就被考 面谈目标。面谈时要避 佳的时间、场所、资料、 核者的工作弱项或升迁等 免没有目的的漫谈，整个 计划开场、谈话以及结束 人事调整进行讨论，提出 面谈以最终达成业绩评估 的方式。 相应改进计划。 的一致看法和提出新的绩 收集考核相关资料，员 改进计划。改进计划是 效计划为目标。 工做好自我评估工作，把 具体的行动来改进下属的 面谈要点。面谈谈的是 面谈的内容事先准备。 工作，包括做什么、谁来 工作业绩，与人格问题无 做和何时做等。改进计划 关；是注意未来要做的事， 要求具有实际性、时间性、 不是引进做的事。 具体性的特征。 如何准备工作绩效考核面谈 要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择（充足的时间、 安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰） 工作考评面谈表 姓名▁▁▁▁▁▁▁岗位▁▁▁▁▁▁▁部门▁▁▁▁▁▁▁ 职位▁▁▁▁▁▁▁受雇日期▁▁▁▁▁▁▁考评日▁▁▁▁▁▁▁ 考评内容 考评等级 进步情况 优 良 中 差 一般员工 知识 技能 知识应用能力 对工作的理解 工作态度 独立工作能力 工作质量 人际关系能力 适应能力 创造能力 工作奉献精神 管 理 者 外 学习能力 加 表 达 口头表达 能力 书面表达 计划组织能力 领导能力 说明 1.此人可以提升吗?□可以 □不可以。如果可以,请说明哪一工作岗位最适合他(她)?他(她) 有哪些潜能? 2.为了适应提升后的工作,应给与哪些培训?采取哪些措施? 3.你是否与他人讨论过此评定? □有 □没有 为什么? 绩效改进方案 找差距 究原因 绩效改进三步曲 订措施 查明产生差距的原因 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 个人能力 工作表现 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 影响员工绩效的因素图 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 绩效差距分析：绩效的多因性 内因 （主观 性） 技能 S 激励 M 绩效 P （客观 性） 外因 环境 E 机会 O P=F （ SOME ） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 差距原因分析与解决 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗？ 知识 态度 技能 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 举例： XXX 公司某员工绩效诊断 知识 技能 缺缺乏管理知识和经验 缺缺乏管理技能 缺缺乏时间管理知识 缺缺乏商业谈判技能 分分不出工作优先顺序 态度 外部障碍 喜喜欢技术工作，不愿 工工作负担过重 属属下员工培训不够 放弃 顾考虑管理岗位的不稳 外外部用户的压力 定性 个个人发展方向不明确 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问 题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首 先解决知识和经验问题 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管 理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我 启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中， 对解决方法达成共识，这样他们才会 全身心地投入。 知识 技能 发展策略 管理策略 态度 外部障碍 绩效改进计划 确定绩效改进目标 包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： * 目标要具体，难度要适当； * 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案 包括： * 阅读指定的书籍、报刊和杂志等； * 参加脱产的培训和经验交流活动； * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资 源包括： * 组织与上级 * 员工的客户 * 培训教师 * 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并 对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 具体措施 2 ：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习， 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。 何时需要辅导？ 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 绩效反馈 正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属那方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 反馈要具体： “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间” 反馈要着眼于积极的方面： “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之 前 你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可 以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通 信 息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与 反馈中的问题 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 面谈中典型情况处理技巧 优秀的下级 应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足 的 差 下 级 放火的下级 没有显著进步的下级 效 绩 • 鼓励下级的上 进心，为他制定 个人发展计划； • 不要急于许愿 （提拔或给予特 殊的物质奖励） • 必须具体分 析，找出真正 的病因并采取 相应措施； • 切忌不问青 红皂白，认定 是下级的错误。 • 要耐心地倾听他的意见，尽 量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建设 性地找出问题的办法来。 面谈中典型情况处理技巧 • 对下级要特别尊 重；肯定他们过去 的贡献； • 要耐心而关切地 为他们出主意。 • 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方 式促使其作出反应 过分雄心勃勃的下级 年龄大的、工龄长的下级 • 他们急于被提拔或奖励。 • 应耐心开导，说明政策 是论功行赏，用事实说明 他们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论 未来进展的可能性与计划； • 不要让其产生错觉：达 到某一目标就一定马上能 获奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待 机会到来，自会水到渠成。 沉默内向的下级 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可 靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信 员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立 场，并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 计划与目标讨论 • 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智 （ SMART ）的； • 采纳员工意见； • 获得员工承诺； • 具有灵活性； • 达成共识。 • 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与 如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价 值观与员工的目标结合在一起； • 共同讨论建立富有挑战性又 可实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交 流。 计划与目标讨论的关键 绩效面谈中应注意的事项 应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具 体措施 思考负责人在下属今后发展 方面的角色 不应做什么 教训员工 将工作考核与工资和晋升一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 ª 过分严肃或对某些失误 “喋 喋不休” 绩效沟通的方式 正式沟通 间接方式（书面报告、电子文档） 直接方式（口头汇报、会议交流） 非正式沟通 （随时性和灵活性） 建设性沟通 建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直 面问题，理性分析，保持客观立场。 建设性沟通强调沟通信息的完整性和对称 性原则，在沟通过程中，处于相对不完整 和不及时的一方，更加容易受到损失。 对称性原则要求采用双方都能理解的媒介 手段，使用恰当的语言表达方式。 建设性沟通的合理定位原则 对事不对人原则（避免人身攻击） 责任导向原则（引导认识自身责任） 事实导向原则（避免感情用事） 建设性沟通中的积极倾听技巧 掌握相关知识、经验和技能，培养兴趣 把握主要观点，注意逻辑分析 保持冷静观察，不要轻易表态 集中注意力，避免分心 善于做笔记 帮助说者，必要的复述和归纳 保持耐心和克制 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回 应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 沟通过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻空 , 不要剪指甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 7. 避免坐的太近或太远 言词对沟通的影响 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地方需要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现了问题。 你没有听清。 我没有讲清楚。 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许可以帮助你。 这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是这 方面的专家 . 我替你找找他。 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 THANK YOU
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针 对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。 。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场 白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问 题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如 果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效 改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员 工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与 自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主 管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫 型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重 点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法， 以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设 定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾 下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其 中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月 份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好 的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目 标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目 标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那 你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不 大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标 卡没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的， 但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针 对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以 免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事， 最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属 支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划， 如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期 （如果有）。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有 问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评 级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订 的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个 很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定 会做的更好。
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绩效面谈方法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。我们很多企业光注重绩效考核，从 来不注重绩效面谈。其实，不管是月度考核还是季度，经理必须要在考核期间跟每个员 工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独谈半个小 时以上。有这样一个数据：在北京的企业当中，80％的人到一家企业工作时要考虑这家 企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的领导人也是要考虑的因素－却是有人为柳 传志而进联想，为张瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的领导有奔头。但是还有一 个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成的人不是因为企业品牌受损， 不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关， 或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。这个数字让我们痛心疾 首。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工一年 有几次机会见到公司的高层领导？屈指可数。基层员工一年当中有没有机会可以跟最高 层领导坐下来谈一谈话，聊一聊天？更是凤毛麟角。所以，在员工心目当中，一个中层 干部就代表者企业整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会，让他去跟员工面谈， 来塑造企业形象。平时经历们很少有时间在三个月内，跟下面员工每个人单独面谈半个 小时以上。但是绩效面谈规定你必须要谈。 绩效面谈的绩效：事先要有准备；选择合适的时间和环境（最好在公司的会议室 而不要在经理办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉 像是在汇报工作）；鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真聆听；关注下属的长 处，谈话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话 而非一个人的演讲。 还有，谈行为不谈个性，是我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的 一种行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨，这么懒，怎么每一件事情都要依 赖上司，怎么依赖性这么强，你不要事事依赖领导……”等等这些都是个性。绩效面谈 只要纠正他工作中不当的行为，而不是评判人家的个性。 绩效面谈的内容应围绕员工上季度的工作从一下四个方面进行：1.谈工作目标， 任务完成情况，对结果的考核，包括数量和质量。2.完成工作过程中的行为表现，这是 对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。3.对过去工作进行总结，提出需要改进的 地方，以及努力的方向，同时提出下一季度工作目标，进行业绩指导。4.针对客户满意 度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。 一个好的绩效面谈能促进员工和经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关系更加紧张，所以面谈是双刃剑。为什么有些绩效考核最终会流于形式呢？是因为我 们很多的事情都做不到位，导致一开始大家很新鲜，员工觉得我有发发展前途，但是 员工越谈越失望，我们经理越做越没有把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被 人力资源部每天牵着鼻子走，最后所有事情都推给人力资源部来做。我们很多企业都遇 到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实力。为什么联想做业绩考核得 不错，海尔做业绩考核做得很好？因为他们有很强的执行能力，这才是关键所在。 为什么有些企业绩效考核实施不下去，为什么流于形式？关键不在于技巧，不是 那几张表格，而在于你这个企业实施力到底有多强。这是最本质的问题。 下面,再谈谈绩效面谈的技巧! 首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情 况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要 达到的绩效目标。 其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到： 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截 了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵， 而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从 而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的 工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。 评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉 害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接 下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于 消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、 太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一 方面员工认为主管进行的统效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方 面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管 在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯 劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员 工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 让员工高度参与。 第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也 有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双 方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管 对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节： 空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与 员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会 使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较好的选择是在一个比较小的工作间（此工 作间的环境是员工熟悉的）进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。 身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员 工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到 的自然体态。 注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定 这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为 注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆 听评价结果。 第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前 的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断 自己的统效；鼓励下级对绩效评价面谈进行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级 进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定 组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。
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绩效面谈1
绩效考评面谈表 姓名 部门 直接上级姓名及职位 项目 工作成功的方面 工作需改进地方 对考核的意见 职位 面谈者 面谈内容 对面谈的评价 员工本人 对面谈的评价 直接上级 绩效改进报告 需要改进的项目 改进计划 （过去季度未尽 的责任或者弱点 ） 计划培养的个人 优点 培训发展需求 所需技能与知识 现有水平 需求 报告 主管领导建议 困难说明 时间 直接上级意见 需求
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绩效面谈案例分析
案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断 案例：如此面谈 2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某 IT 公司销售部员工张三被其主管销 售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大 好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能 带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而 且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出 问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认 为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我 的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！ 这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写 的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到 了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出 去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点 儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张 三心里感到了刺痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市 场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说 了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来 的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做 的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去， 让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过 了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的 奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来 的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳 切的眼神。 “做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花 了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我 们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市 场要容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼 号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！” 说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… … 初诊：走样了的绩效反馈面谈 看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。而从面谈的内容可以推断 出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效 反馈面谈。因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整 个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。 绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理 系统。我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而 全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划与目标；（2）持续的绩效沟 通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核；（5）发展性绩效反馈。关于绩效 反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安•；罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的， 就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直 接影响到整个考核工作的成效。”可见，从某种意义上来看，在整个绩效管理体系中，绩 效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈。 把脉：赵经理错在哪儿了？ 这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。为什么销售部赵经理与其下属 张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题： 1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。赵经理对此次绩效反馈面谈没有做 好准备工作，可以从多方面反映出来。例如，他没有事先通知员工让其做准备，临时决定 面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中， 他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经 理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。而 最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效 反馈面谈事先做好时间安排。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根 源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。 2、考核方法不科学，过于简单。从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该公司销售部 员工的 onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；绩效考核标准是单一的业绩指标。这种单一的考核方法虽然简 单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工 单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。 3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经 理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种 情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力 的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出 张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比， 犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！ 4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果 最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述 未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题， 没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先 应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。 而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年 终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。 在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒” 的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。 会诊：如何让绩效面谈更有效？ 为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点： 1、周密计划，精心准备。英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关 且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。这 里主管的准备工作要点包括： （1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、 面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈 对象的性格特点。 （2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。 （3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效 相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记 录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。 （4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。 （5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成 了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生 的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。 2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在 于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般 认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理 心可以大致分两种类型： （1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我 明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心 情”等。 （2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站 姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方 视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相 似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了 解对方真正的情绪和想法。 因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法” 等，鼓励下属参与到谈话中去。主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建 立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回 应，如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打 断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之 后，才开始表达自己的想法，有理有据。 3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本 身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上 级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双 方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此， 而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认 可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围 绕这一关键展开。当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、 理性的判断以及丰富的业务经验。 一个典型的绩效考核面谈场景 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资 源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？ （打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月 的培训计划有点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上 个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按 时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏 就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个 月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件 翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中 拿过工作总结，开始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我 本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自 己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失 误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续 努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的 工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是， 你的缺点也有很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的 培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培 训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我 又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也 是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样 的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到 这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织 实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有 责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好， 很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很 马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任， 是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但 是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都 要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个 月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面 谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项 就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反 正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不 多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金 肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有 苦劳呢，他根本不了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面 谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效， 但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成 了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们 可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突 然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王 林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计 划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得 做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有 感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负 担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面 都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把 面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启 发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在 很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我 们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论 （Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓 冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心 情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清 环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今 天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面 谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你 的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目 标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈 到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量 标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心， 整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。 其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚 至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出 去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力， 辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连 续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报 告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系 公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用 有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这 个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提 高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不 错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的， 也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工 作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正 受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关 键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2)负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不 宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子， 文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至 于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说 他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描 述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的 例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去 表达，并询问对方的感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更 改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个 人带来什么好处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发 现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一 个数据错了，这个数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每 一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公 司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个 行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办 吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人 每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了 问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了， 适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表 自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再 做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描 述而不是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员 工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题 时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是 个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经理？” 当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激 反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一 个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个 词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上 发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧， 因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤 奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。 听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作 用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句 子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周 五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题 都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。 如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就 可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重 心的时候不要表现出失望情绪。 3、 资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记 录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确 保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找， 那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、 心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过 程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更 加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考 虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助 员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西， 只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！
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绩效面谈表
绩效面谈表 员工姓名 部门 岗位 面谈人 面谈时间 面谈地点 面谈方式 □一对一面谈 □会议面谈 绩效面谈内容 一、一起回顾前三个月的业绩及工作表现（上级引导，告知员工进入工作绩效改进计划并详细说明改进计划的流程） 二、考核期内比较突出的业绩（上级讲述填写） 三、考核期内工作中存在不足及需要提升的技能或能力（上级提出指导意见并填写） 四、双方沟通确定出下三个月的工作计划及目标是否达成共识？（上级填写是或否） □ 是 □ 否 五、对于前三个月工作中相对薄弱的环节，你计划采取什么方式或行动弥补？（员工填写） 六、在下三个月改进计划的目标有哪些困难或需要协调的事项？（员工、上级领导沟通填写） 面谈人签字 员工签字 （被面谈者） 注：绩效面谈表出具后，要求每月2号填写后完整交人力资源部做绩效汇总
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你做绩效面谈了吗
如何做好绩效面谈 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节，可以通过绩 效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的 沟通和确认，找出 工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作 而言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类，即初期的绩效 计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效反馈面谈。在这三个 绩效面谈中，末期的绩效反馈面谈最为重要，但也往往会被人忽略 ， 以一张轻飘飘的绩效考核通知代替，这种考核结果的反馈方法直接 导致种种问题的发生。为什么会产生不良的效果呢？下面我们就这一 环节来说说我们的看法。 一、绩效反馈面谈的目的： 1、使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性。 2、有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力。 3、有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效。 4、有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理执行和优化。 5、有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因。 6、有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现。 二、绩效面谈意义： 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考 核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可 以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考 核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的任务就完成 了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自 己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必 须有绩效反馈面谈这个环节。 （一）绩效反馈面谈有助于正确评估员工的绩效。 现实中，对同样的行为表现往往会有不同的评价；即使对行为 表现的评价一致，但对于行为背后的深层次原因也会有不同的认识。 管理人员对员工的评估只是代表管理人员的看法，而员工可能会对 自己的绩效持有不同见解；如果管理人员将自己的评价强加到员工 身上，那么无论评价正确与否，都会影响员工的积极性。因此，管理 者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致评价，是非常 重要的。 （二）绩效反馈面谈使员工正确认识自己的业绩。 每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己。当一个人做 出成就时，希望获得管理者的肯定，而绩效考核面谈的一个重要作 用就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有 效的绩效反馈就可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何 1 发展自我。 人无完人，绩效提升亦无止境。作为一个称职的管理者，应能及 时发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议。在 绩效考核面谈时，促使员工的绩效进一步提升就是其中一项重要内 容。一般来讲，员工不只想听到肯定和表扬的话，他们也需要管理者 明确指出工作中有待改进的方面，并提出建设性的意见和建议。 （三）绩效反馈面谈保证绩效考核的公开公正性。 绩效考核面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的， 否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者 认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。 （四）制订绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标。 在双方对绩效评定结果达成一致意见后，管理者可以协助员工 制定绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划，并向管理者 提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行 性，并协助员工制定具体的行动计划。绩效管理是一个循环往复的过 程，绩效反馈环节的顺利结束也意味着下一个新的绩效计划制定阶 段的开始。因此，上一周期的绩效考核面谈经常和下一周期的绩效计 划制定面谈同时进行，可以根据上一绩效期间的绩效结果，结合绩 效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。 三、 绩效反馈面谈的准备： 在许多建立规范化的绩效管理制度的企业中，绩效考核之后进 行的面谈就是一种正式的的绩效沟通。当然，在另外一些企业中，绩 效考核后的绩效反馈面谈并没有得到重视。但实际上，如果缺少将评 价结果反馈的环节，就无法实现目的，而要更好的完成这一环节， 就要做好面谈的准备工作。 （一）管理者应做的准备 1、确定一个共同适宜的谈话时间； 2、选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3、收集员工资料，准备面谈提纲； 4、通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的 支持。 （二）员工应做的准备 1、回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我 评估； 2、准备问题，提出疑惑和障碍。 3、将自己的工作安排好。 四、 绩效反馈面谈的步骤 进入绩效反馈面谈实施步骤一般包括以下步骤： （一）开场： 要求：需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放 松，保障自由轻松的交流。 注意事项：预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断 2 分析面谈的氛围。 难点：切入主题的技巧。 （二）员工自评： 要求：需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放 松，保障自由轻松的交流。 注意事项： 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断 分析面谈的氛围。 难点：切入主题的技巧。 （三）上级评价： 要求：业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣 势。 注意事项：根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不 足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。 难点：评价的技巧和肢体表达的技巧。 （四）讨论绩效表现 要求： 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。 注意事项：从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局 面； 核心：着重探讨解决问题的方式方法 （五）制定改进计划 要求：探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。 注意事项：从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局 面；关注绩效标准及相关绩效事实 技巧：实操、SMART、目标管理、过程控制 （六）讨论所需支持及员工发展计划 要求：讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训 需求，及管理的建议；上级给予发展的建议 注意事项：不要给予不切实际的承诺；承诺事后一定要兑现。 （七）重申下阶段考评内容和目标 要求：确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限； 注意事项：注意目标的可衡量性和可行性。 分享：目标管理、SWOT （八）确认评估结果： 要求：整理面谈记录并备案；双方签字确认 注意事项：给员工鼓励并表达谢意； 分享：结束的技巧与面谈效果评估的技巧 3
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