绩效面谈的必要性
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的必要性 每个公司都认可在绩效管理中，面谈是最重要的环节；而大多数 公司也都发现，面谈也正是公司绩效管理中最薄弱的一环。面谈之所以 成为最薄弱的一环，有一个重要的原因是经理人有心理障碍，倾向于 回避这样的会谈。 根据统计，几乎所有的经理都和自己的下属谈过不良绩效的问题； 而其中没有心理障碍的，大约只占到 30-40％。 为什么和下属谈不良绩效会有心理障碍？大致有三种原因：情面。 中国传统的教育要我们与人为善，不要让人难堪。古人云，“和为贵” 杜月笙当年也慨叹“人生有三碗面最难吃：场面、情面、脸面。”对有些 主管来说，要当面指出他人的错处很困难，心里过不去、嘴上也难以出 口。通常的反应是“这怎么好说呢，这怎么说呢？”等等。担心打破 “信任” 。这里的信任是加引号的。翰威特顾问公司在中国的调查显示， 现实中确实有这种员工：年终评估时你告诉他：“你有 5 件主要的工 作，其中 4 件你做得很好，有一件还需要改进。”他第二天就交了辞职 报告，理由是：“你都觉得我不好了，我留下来还有什么意思？” 所以，有的经理主管发现，当你避开员工的不良绩效、不和他正面 交锋时，每个人都觉得“老板对我还挺满意，”上下级之间有一层温 情脉脉的面纱隔着，工作都还算正常，一旦点破了这层纱，“原来在 老板眼里我是有很多不足的！”，这员工立刻破罐子破摔，会谈之后 的绩效比会谈前明显下降；经理还发现，这个人忽然变得“油盐不进、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 刀枪不入”，再也难以沟通难以激励，那时候，身为经理的人当然要 后悔：“早知道不和他谈！” 担心来自员工的挑衅。一方面，每个人心里都有一个英雄，那就是 他自己。这是人性。统计显示，大致说来有 75％的人认为自己属于最优 秀的 25％，有 25％的人认为自己属于最优秀的 1％。员工总倾向于认 为他的工作相当完美，因为凡是他知道的他都做了，他没做的是他不 知道的，或者他没有想到的，至少是他认为不要紧的。另一方面，大多 数缺乏训练的经理人员不知道怎样向员工证实他的绩效欠佳，他缺乏 清晰的界定不良绩效的标准，而且没有足够的技巧来令员工意识到、并 承认/认同自己的绩效不良。 而当员工被认为工作绩效不佳时，他会恼怒甚至有攻击性的行为， 都是很正常的。员工听到负面评估时常见的第一反应有：“你懂什么？ 我在下面做了多少辛苦工作你根本不知道！”根据对美国费城 151 名 地区经理的一个调查，他们当中 98％的人在给员工负面评估时都受到 某种形式的挑衅。面对员工的这种不服、反驳甚至挑衅，缺乏训练的经 理难以应对。最终挑衅将可能发展成导致尴尬的、难以控制的场面，令 经理人威信扫地，这最终导致经理人员对不良绩效会谈产生心理障碍， 能不谈就不谈。 产生上述障碍，除了欠缺技巧之外，有一个重要的原因是经理没 有准确理解到绩效会谈的目的是帮助下属而不是否定他，是为了发展， 而不是评价。其实，员工需要知道上司对自己的绩效的评价，他需要关 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于工作的反馈。调查显示，无论在美国、欧洲还是在中国，困扰员工最 大的问题就是他不知道他的老板怎么评价他，对他的工作到底是满意 还是不满意。经理应该提供工作反馈。 ――当然，好的评价员工会欣然接受，不好的评价则可能会引发冲 突、对抗和辞职。 但是，不好的评价是一定要告诉员工的，这是经理的基本职责。我 们说，如果一个员工工作做得不好，他的经理不告诉他并帮助他改正， 那么不仅仅是这个员工没有做好分内的工作，他的经理也没有做好自 己分内的工作。而且，其他的员工看到有人工作不佳却没有得到任何处 理，其他的员工会怎么想？他会感觉不公平，对经理心生愤怒。经验告 诉我们，没有哪个一流的人愿意和二流的人一起工作。其他员工可能会 离开这里，如果不离开，他可能选择降低自己的绩效水平，以求得公 平。 那么在这里就不是一两个人没有做好工作的问题了，是整个团队 就此涣散，直至崩溃。因此，经理人不可以回避和推卸自己的责任，必 须明确告知员工：“你的工作表现低于标准”、或者“你的工作表现需 要改善”。如果身为上司不能做到这一点，终将导致队伍涣散、丧失战 斗力，最后这个经理人也一定会被公司处罚。 所谓“If you can't reach the target, you will be a target”（如果你不能达到目标，你将成为目标）深刻概括了经理人的 这种处境。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 重要的是，每个经理人都要明了：一个员工只要他是愿意进步的， 他一定能够接受正面的意见。经理人和员工都要能够接受这样的观点： “工作的改善是没有止境的”。对员工的这种正面的改进意见要用客观 的、公允的方式说出来，完全就事论事、对事不对人，令员工感觉到经 理陈述的是事实，并且的确需要改进。 同样是翰威特的调查中反映出来，多数员工期望得到关于自己绩 效不良的反馈。他们甚至说“如果不是年底才告诉我我哪里做得不好， 我本来可以做得好得多！” 彼得?圣吉在《第五项修炼》中提出一个观念，叫做“温水煮青蛙”。 虽然有人驳斥说自然界中没有这种情况，但不影响我们拿它做一个管 理上的类比。“温水煮青蛙”说的是：如果你把一只青蛙丢进烫水里， 它会立刻察觉到危险，马上从水里跳出来。但如果你把它放进一锅温水 中，慢慢加热，青蛙会很舒服，懒洋洋中不知不觉温度已经上升到很 高，到那时即使青蛙感觉到危险，也没有力气跳出来了，最后一定被 煮死。 现代社会竞争日益激烈，每年不停地有众多新的大学毕业生加入 到劳工大军中来，他们将构成对每个在职的人的威胁。每个经理要对下 属的发展负责，让下属在工作中持续地改良和进步，以保持他的竞争 能力。如果你看到下属业绩不良、行为不检你都不指出来并令他修正， 最终他会逐步丧失生存能力，变了一只行将就木的青蛙。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对员工要严格，让他过应该过的生活。这也叫做“坚定的爱”。善 待一个下属不是包容他、放纵他，而是严格地要求他、训练他，让他持 续地进步。 可能有人会说：“我去管教员工，不让他懒散，他会记恨我的。” 这里需要探讨一个问题：你到底想要满足的，是员工的哪一种需求？ 每个人心里都同时有两种需求，表面的需求是顺应自己的本性， 懒散、放纵、任性而为；深层的需求则是约束自己的本性，成为堂堂正 正的人。 如果你持续地严格要求你的下属，最终他会变成一种更好的人， 他也会更欣赏自己，为自己自豪，并因此而感激你。 每个上司都必须决定，面对下属的不良绩效，你谈，还是不谈？ 要他改正，还是放纵他？在下属的表面需求和深层需求之间，你打算 满足他的哪一种需求？
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绩效面谈怎么做（看完恍然醒悟）
绩效面谈是绩效管理的改进环节，是经理和员工一次正式的沟通机会，是双方探讨成长与成功的场合。它 与平时的绩效辅导不同，平时的辅导主要关注员工日常的行为，发现行为出现偏差及时纠正，而绩效面谈 则是双方探讨如何更能成功的机会。 通过绩效面谈，上下级对目标方向进一步明确，对员工的不足给予建设性的建议，并帮助员工制定改 进计划。 一、绩效面谈的障碍及原因分析 一）绩效面谈的障碍 1、很多企业的绩效面谈就是把绩效非常差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原 因，对绩效改善效果并不显著。 2、绩效面谈没有计划，也没有记录，都是非正式的，为了应付人力资源部的检查，简单说几句，在面 谈表上签字应付了事。 3、经理对以下三种员工的面谈比较困难： 1）工作认真但绩效较差的员工。对于这类员工，经理害怕伤害员工的积极性，不愿意过多指责，但是 又想不到更好的办法。 2）各方面显示绩效平平但无重大差错的员工。对于这类员工，经理也很无奈，员工基本不犯错误，也 没有什么创造性，不知道该如何面谈。 3）严重低绩效的员工，对于这类员工，经理害怕和他们发生冲突，内心对绩效面谈产生恐惧感。 二）原因分析 1、绩效管理体系设计与实施的问题 1）绩效考核指标设计不科学，不能客观反映员工的整体绩效表现。 2）绩效实施中，经理不注重沟通和辅导，许多问题都攒到绩效考核时一起和员工算总帐，有可能形 成对峙和僵局。 3）考核时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议。 2、经理不重视或缺乏技能 1）没有时间，很多经理常以忙为理由而忽略这个环节。 2）认为考核结果已有了，绩效面谈没有必要。 3）缺乏面谈的技巧，有些经理由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈。 3、员工抵制绩效面谈 1）员工认为绩效面谈对工作绩效并没有很大改善。 2）员工认为绩效面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助。 3）绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向。 4）经理在绩效面谈中的表现造成员工对面谈发怵，经理倾向于批评下属，绩效面谈就变成了批评会。 二、面谈过程中的语言和肢体禁忌 一）语言的 10 大禁忌 一忌无证据无数据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进 行评价。 二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。 三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善 才是面谈的重点。 四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了， 导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。 五忌毫无建设性和指导性的废话。经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己 的主观判断。 六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼 统的说法对经理本身来说是一个减分项。 七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个 性或者私事。 八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语 言，而不要一味地泼冷水。 九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不 要随意乱说，毫无章法。 十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。 二）肢体语言的 7 大禁忌 一忌避免翘起二郎腿； 二忌避免打哈欠，伸懒腰； 三忌不要用手挖耳孔、鼻孔，不要剪指甲； 四忌不要将手搂在头后； 五忌不要双臂交叉； 六忌勿来回抖动大腿； 七忌避免坐的太近或太远； 三、绩效面谈中常见的错误 1、缺乏倾听和理解 当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他你的确明白了的时候，对方就会停止交 谈，抵|制或不同意你说的话。 2、“不如人”式沟通 意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉献精神方面差一些。你可以说对方绩效有 退步，或谈谈你观察的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不如”别人，或不够完善， 那么这不仅是建设性沟通的终止，而且还是破坏性沟通的开端。 3、沟通中的不信任 你说的任何不信任员工的话都会带来问题。 4、违反常规原则 人们对有礼貌的交谈有一定的预期。人们预期你不会打断别人的谈话；人们预期你说的话与对方所说 的有一定联系，而不是突然转变话题；人们还预期你在提问之后要耐心等待对方回答，而不是自己抢着回 答。当你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致冲突。 5、唐突的结论和夸张 像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论，都是唐突下结论的例子。这样 的说法不但不准确，而且会因为没有人会“总是”或“从来不”做什么事，这会让对方产生抵触情绪。 6、依仗权力或地位评论 没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然你可以通过威胁或使用职权来让员工服从你的意愿，但 你不会得到他们的合作。作为经理，如果你只能得到员工的服从，那么你很难取得成功。 四、绩效面谈的 8 大技巧 1、支持 当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被员工听到和接受。当你对员工进行 出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目 标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。 2、直接 有时候我们会觉得提出否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做 暗示。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的 理由，向员工表明你掌握了相关事实的细节，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。 3、具体 当经理的反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。“你接电话 的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效 果就会好的多。这也是为什么经理要做绩效记录的原因。 4、描述行为 绩效面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。如果你 觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。 5、不要让人接受不了 人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果经理提供的信息太多，让员工接受不了， 那么他们就不会再听了。 6、考虑时间安排 人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的 状态时不是做绩效面谈的最好时机。这一点同样也适用于经理。如果经理试图在自己紧张、生气或疲惫的状 态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。 7、分享控制权 当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。否则，你的反馈 就是多余的意见。经理可以在对员工反馈的时候更多地征求员工的意见，在谈论一个话题时要注意和员工 的互动，在完成一个话题之后进入下一个话题。让员工掌握更多的主动权，激励他们参与的积极性。 8、共同规划行为 在做绩效面谈时，经理往往侧重于谈员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观念，最好在面谈 结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规划里明确各自的分工，把绩效面 谈成果以文字的形式明确下来。 五、绩效面谈的十个准则 1、建立并维持彼此信赖。经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和 认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的！ 2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议 是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的 的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。 3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为 经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。 4、倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中，经理把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适 时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。 5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行 为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可 能会和员工站到对立面！ 6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职 责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。 7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不 是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去 10 年的一个不良行为都翻了出来，只能 说明经理的无能。 8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈 优点，再谈缺点的顺序进行。 9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈 员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。 10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束 的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心！ 六、绩效面谈中的“如果……，怎么办？” 绩效面谈中什么状况都可能发生，那么，一旦出现意外情况，经理该如何处理？下面五种情况供读者 参考： 1、如果员工坚决不同意经理的反馈怎么办？ 解决策略： -注意倾听员工的反应； -询问员工不同意的原因； -诚恳地说出你所观察到的一切，并询问是否自己理解有误； -与员工一起探讨解决问题的办法； -保持冷静； 2、如果在绩效面谈中，员工没有任何反应怎么办？ 解决策略： -告诉员工：“我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？” -与员工一起验证你所观察到的信息； -向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其他想想法； -不断询问员工对所谈到的问题的看法； 3、如果员工对考核的内容与经理发生争执怎么办？ 解决策略： -清楚说明你不想争吵，因为这于事无补； -和员工谈问题，而不是产生争执的事实本身； -和员工重申谈话的目的； -同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论； 4、如果员工开始哭泣怎么办？ 解决策略： -不要急着说什么，可以沉默片刻； -递上面巾纸； -让员工休息片刻； -员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事； 5、如果员工将绩效问题归咎于经理的管理不善或缺乏支持怎么办？ 解决策略： -不要还击！ -确定员工所说的有多少是真实的； -重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子； -与员工共同制定行动计划； 七、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬 和培训工作。 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪 里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和机 器事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事。我这边上个月的考核截止时间快到了， 这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的 态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总 结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲）， 2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相 关说明，你自己看吧。至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的， 主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改 善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说， 上次去机器事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到。由于没有培训计划，机 器事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也 知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作 中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗 位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做， 你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好。但是，最近绩效考核的工作开展得很不好，很多 部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语 气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行 制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的 过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到。而且我听说，你每次参 加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给 你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关 键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我 这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情 况!” 八、案例分析 1、准备不足导致失败 案例中的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了 类似的问题。谈的面目的是帮助员工改善绩效，而最终的面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了 员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。 那么，哪里出了问题？主要存在以下几个方面的原因： 1)准备工作没有做好 再回到案例场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断。扔下手头工作找到领 导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈。领导的安排比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成 任务，坚持要马上进行面谈，于是绩效面谈就在仓促中进行了。 这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种|子。 2)没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈。这个 解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给 员工的心理增加了负担。 3)负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都很少谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调， 反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢 而散。 4)面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己 的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 2、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1)程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个 步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就 是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主 题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节。把面谈的目的和程序告 诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表 现进行一个面谈。面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法， 希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论。我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效。 当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情 况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，简要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字 确认，在员工离开之前，别忘记感谢员工的参与。 2)技能准备 了解了整个面谈的程序，经理还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是 非常多的，下面重点谈三个技巧： （1）正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候， 经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。 以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一 下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班。现在你的报 告在开会之前完成了，而且质量相当高。整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整。特别市场分析和市场 展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的 分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用。我想这个工作对你个人的发展也是相当有 帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 第一种说法，对于激励员工会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导对自己不错，但这 种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王真正期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。 员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法。当经理对工作的具体内容提出了针对 性的看法时，员工才会真正受到激励。 正面反馈三步法：第一步具体地说明下属在表现上的细节；第二步该表现反映了下属哪方面的品质； 第三步阐述这些表现所带来的结果和影响。 （2）负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很 大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且 生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他 海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ①描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不要简单概括，而是用客观和明 确的词语描述行为。 ②表达后果。直接地表达感觉或对问题的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。 ③征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人 的行为而非其个性。 ④以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈， 经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是… …。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的 窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？ 所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于 公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，在经理指出问题，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想 法的时候，经理就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工 充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。当员工完整表达想法之后经理再 做点评总结即可。 负面反馈三步法：第一步具体地描述下属的行为；第二步描述这种行为所带来的后果；第三步探讨下 一步的做法。 3)资料准备 资料的准备比较简单，主要是员工上期绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工 的工作总结、员工的岗位说明书等。绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一 样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4)心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应 对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演， 对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，帮助员工和组织一起成长，明确了这一点，面谈就成功了 一大半。剩下的都是技术性的工作，只要用心积累，不断提升，导演好绩效面谈这出大戏并非难事！
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公司绩效面谈表
公司员工绩效面谈表 被考核人 被考核人部门 考核日期 面谈日期 1、请陈述一下你本月工作中做得比较好的方面，有哪些成功的方法？ 2、请陈述下你本月工作中未完成的部分及原因。 3、本人觉得需要改进的地方有哪些？ 4、对于上月工作的自我综合评价 优 □ 良 □ 5、下月重点工作的陈述。 6、下月完成工作目标需要什么样的支持？ 7、对部门内部其他同事的工作建议。 中 □ 差 □ 8、下一步希望自己向哪方面发展？希望公司或上司给予什么样的帮助？ 9、其他补充。 10、面谈综合意见（由面谈人填写） 11、被考核人此次谈话的态度及重视程度（由面谈人填写） 面谈人签字： 说明： 被考核人确认： 日期： 1、目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的工作效率。 2、绩效面谈由上级领导在每月20日-30日安排，应至少一天提前告知被 面谈人，并在谈话后将此表报人力资源部备案。
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针 对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。 。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场 白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问 题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如 果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效 改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员 工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与 自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主 管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫 型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重 点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法， 以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设 定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾 下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其 中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月 份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好 的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目 标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目 标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那 你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不 大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标 卡没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的， 但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针 对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以 免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事， 最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属 支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划， 如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期 （如果有）。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有 问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评 级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订 的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个 很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定 会做的更好。
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绩效面谈表
绩效考核面谈表 姓名 部门 职务 考核周期 面谈内容 简要记录 本季度目标计划项 本季度目标计划完成情况 本季度目标计划未完成原因 工作中需要改善的地方 整改措施及计划 是否需要接受一定的培训 希望从公司得到怎样的帮助 面谈人签名 日 期 面谈人签名 日 期 备 注 说明： 1.绩效考核面谈的目的是了解员工考核期内绩效完成情况，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈在绩效考评前进行，并报综合管理部备案。
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员工绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表 部门名称： 填表日期： 年 月 日 姓名 职位 考核期限 年 考核内容 入职时间 月 考核指标 日 至 权重（%） 年 月 考核得分 年 月 日 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 价 工作中哪些方面需要改善？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 议 你对本次考核有什么意见和建议？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。 日
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主管绩效面谈表
主管绩效考核面谈表 面谈时间： 被面谈人姓名 年 部门 一、当月内，取得了哪些成绩？哪些方面做得较好？ 二、当月内，工作中存在哪些问题？哪些方面需要进一步改善？ 三、下个月需努力集中改善的方面？如何改善？ 面谈事项 四、下个月的工作目标是什么？ 五、下个月目标的达成，需公司提供哪些支援或帮助？ 六、对公司有什么好的建议？ 面谈者综合评价： 面谈人签字： 被面谈人签字： 备注：绩效面谈的目的是了解绩效考核的反馈信息，并给员工指明未来努力的方向。 月 日
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如何进行绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何进行绩效面谈 绩效面谈是绩效管理中的一个非常重要的环节，但如何进行有效的绩效面谈在很 多企业里是个难题，之所以说绩效面谈是个难题，主要是因为很多企业的管理者缺乏 绩效面谈的技能。如果主管想提高自己绩效面谈的技能，则必须了解绩效面谈的目的、 面谈的内容以及面谈中的技巧。 绩效面谈的 3 个目的 作为一名管理者应该明白绩效面谈的目的有三个： 目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果和绩效标准的差 距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中见评估结果与下属进行沟通； 目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩 效周期提出改善绩效的策略和新的绩效标准； 目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的 个人发展提供建议和指导。 绩效面谈的 4 项内容 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内 容。 第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内 容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则 需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效 评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的 原因，为以后更好地完成工作打下基础。 第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作 态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提 高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未 能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属 提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后重要的环节，主管应在这 个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定 新的绩效计划。 绩效面谈的 9 个技巧 技巧一：选择一个安静的环境 绩效面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持 轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点，首先噪音一定要小，尽量不要 受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭；其次，最好不要在办公室里面谈， 以免受其他人员干扰，打断正常的面谈。第三，面谈时最好不要有第三者在场。 技巧二、建立彼此信任的氛围 信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通， 所以，同样需要在面谈双方之间建立信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和 友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈 中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离。信任 还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地 指责。 技巧三、明确绩效面谈的目的 在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚 面谈的意义，以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语 言，比如：“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工 作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 技巧四、鼓励下属充分参与 一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。 主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内 心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来 如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下 属多发表看法。 技巧五、关注绩效和行为，而非个性 人无完人，每个人的个性都有所不同。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下 属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如 果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不发表意见。 技巧六、以事实为依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结 合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩 不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行 为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 技巧七、避免使用极端字眼，造成伤害 如何下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些 非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”；“你这个 季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”；“你从未让我满意过，照这样下去，绝对在 公司没有任何发展前途”等等。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面下属认为 主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，下属受 到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管 在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 技巧八、灵活应用肢体语言沟通 肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活应用肢体语言为双方的沟 通建立信任的氛围。首先身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体 过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最 佳选择是员工平时所见到的自然体态。其次注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间 凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主 管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 技巧九、以积极的方式结束面谈 面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感 觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求在 面谈结束时，主管要使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和 员工握手，并真诚地说：“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩， 希望将来你能够更加努力工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你。” 以上三个方面是主管在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧 也决不是一朝一夕的事情，主管应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结，从 而不断提高面谈的技能。结合我自己的经验，主管在面谈结束后应立即评估绩效面谈的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 效果，以便改进面谈过程中出现的各种问题。 评估绩效面谈效果 在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。 1.面谈过程中是否有人打扰？ 2.面谈中，我的下属是否比较紧张？ 3.面谈过程中，我是否经常打断下属的谈话？ 4.我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见？ 5.在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼？ 6.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方？ 7.当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪？ 8.此次面谈，我是否达到了自己的目的？ 9.当我和下属对某些绩效结果有异议时，我是否有充分的理由或者证据以说服他？ 10.此次面谈，我是否为下属改善绩效提供了指导性建议？ 11.此次面谈，我的下属是否充分发表了自己的建议？ 12.面谈结束时，我的下属是否对未来充满信心？ 13.我是否对此次面谈过程感到满意？ 14.通过此次面谈，我是否和下属增加了彼此间的了解和认识？ 在进行自我检测时，如果 1－6 问题回答“是”，7－14 问题回答“否”，主管就 需要结合具体的问题进行反思。
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模板：员工绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Confidential 员工绩效面谈表 考评区间 ： 年 月 日～ 年 月 日 事 业群/ 部门 ： 绩效面谈日期： 年 月 员工编号 面谈主管： 员工姓名 Employee Code 属 日 入职日期 Name 地 部 Base Entry Date 门 岗 Department 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 主要成绩/ 进步 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 1 有待改进方面 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Performance Level 第二部分：C 、D 级员工业绩改进计划 （C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下业绩改进计划，也包括能力、态度） Performance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项 （ 要 有 具 体 \ 可 执 行 \ 可 评 价 目 标 和 任 务 ， 以 保 证 业 绩 的 确 实 改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 2 3 5 员工声明：本 人 同 意 按 照 以 上 设 定 的 改 进 事 项 / 任 务 / 目 标 严 格 执 行 ， 并 以 完 成 结 果 作 为 未 来 绩 效 评 价 的 主 要 参考依据。 主管签字： 员工签字： Signature by superior Signature by employee 年(YY) 月(MM) 日(DD) 年(YY) (DD) 月(MM) 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 备注： www.hrtop.com 1 、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2 、C 、D 级员工还需完成第二部分的业绩改进计划。 3 、 签 字 版 本 的 存 档 ： BG 、 区 域 的 资 料 由 HR Partner 保 存 ； 平 台 部 门 的 资 料 由 绩 效 及 KPI 管 理 部 保 存 。 4 、 绩 效 及 KPI 管 理 部 将 对 各 部 门 的 面 谈 结 果 进 行 抽 查 。
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绩效面谈
绩效面谈 内容：一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人 力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有 看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快 过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙， 这个月的培训计划有点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事， 我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己 要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们 吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你 先把上个月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了 吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一 堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘 总手中拿过工作总结，开始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我 基本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看 吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也 是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努 力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的 工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得 到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就 反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A 事业部不知 道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太 忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙 不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注 意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想 再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职 责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部 长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展 得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人 的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也 催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的 时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是 好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的 考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的 这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得 到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划… …” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做 啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈 的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的 绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功 劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩 效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善 绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪， 造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上， 我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的 电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突 然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是 没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了， 必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态， 没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加 了负担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好 的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多， 直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更 没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方 面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大 致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨 论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心 理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平 静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了 澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划， 今天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈， 面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听 你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的 目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会 谈到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及 衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方 式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工 的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投 入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技 能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1) 正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起 来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接 把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很 卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报 告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高， 整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧 密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比 较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总 结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得 领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意 听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经 理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员 工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具 体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2) 负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件 撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没 醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉 了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相 比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单 概括，用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问 对方的感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建 议要具体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好 处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了， 打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份 资料里有一个数据错了，这个数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交 给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如 果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我 们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么 办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们 每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描 述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员 工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充 分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后， 管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不 是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮 助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出 问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人 说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经 理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要 有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言 中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什 么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来 上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不 同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种 技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应 该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述 句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到 陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一 个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为 什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两 个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些 例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候， 你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整 谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表 现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之 前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再 去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估 面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过 程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形 都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值 是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的 东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！ 本文内容摘自《绩效魔方》作者赵先生博客中的一篇文章 点评 绩效考评只是绩效管理的一个环节，绩效管理绝不仅仅是绩效考评，它 包括若干个环节的系统，强调的是一个动态的过程，是注重达成业绩目标的过 程，不是一年一次的指标数据的收集工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提 高绩效的计划和行动，这就要求我们的管理者需要与员工进行绩效反馈与面谈， 将绩效评价的结果反馋嘴给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计， 让员工参与到绩效管理中来。但在现实中，很多企业只顾做绩效考评，而不将 结果反馈给被评估者，认为绩效反馈是在数落员工的缺陷，不好开口，所以就 干脆来个“趋中倾向”或“职位和年资倾向”，如果这样，企业的绩效管理就 失去了它原本的本质，也容易产生员工与管理者之间的不信任，只有让员工了 解自身绩效，强化其优势，改进其不足，同时将企业的战略、目标、期望与价 值观一同传递，形成价值创造的放大机制，才是我们绩效管理的本质。
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绩效考核与绩效面谈—裴果
绩效考核与绩效面谈 《广东省电信有限公司绩效管理办法》制度详解 裴果 2011 年 06 月 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 2 人力资源部 绩效管理的定义 绩效管理：是指企业管理者通过建立合理的绩效衡量系 统，将企业愿景 (Vision) 和战略 (Strategy) 分解为易理解、 可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩 效考核，以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够与 企业的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称 。 绩效考核的目的 : 是持续提升组织和个人的绩 效。 绩效管理≠绩效考核 3 人力资源部 绩效管理体系的意义之一：确保公司战略和经营目标的实现 绩效管理程序 战略规划 企业长期绩效要求的描 述，为企业指明发展方 向 愿景、使命、核心价值观 3 － 5 年战略和目标 关键成功因素、年度目标 战略重点 • 财务目标 • 市场份额和客户满意度 • 健康永续的经营能力 • 员工激励和满意度 经营目标与计划 以年度为单位，确定经 营绩效的期望及行动方 案 对年度目标、关键绩效指 标、关键项目达成共识 • 组织自上而下的联动， 经营压力有机的下传 执行 经营检讨 对年度绩效目标进行监 控、考评和管理 管控重点 绩效监控与检查 月度、季度、年度诊断 项目周期诊断 4 • 经营目标年度 = 〉季度 = 〉月度……的分解和实 施过程检讨，通过过程 管控确保结果的实现 • 目标、计划、预算联动， 确保资源的有效配置和 利用，支撑经营目标的 实现 人力资源部 绩效体系的意义之二：绩效管理是提升管理水平的有效手段 提升能力 说明 提升计划管理 的有效性 • 绩效管理首先是对绩效计划的管理，在计划阶段，通过目标的层层分解， 实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与特步公司的发展 相协同，促进公司目标的达成 • 通过健全绩效实施阶段的管理体系，能保证计划的实施过程中及时地反馈 信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理； • 在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距， 分析原因，以利于对计划管理的改善。 提升管理者的 管理水平 • 绩效管理制度的严肃性强迫部门主管必须制定工作目标和计划、对员工的 工作做出评价、与下属充分的讨论工作绩效、帮助下属提高绩效；通过制 度化方法来规范每一位管理者行为，有效提升管理者管理技能。 强化公司三大 能力 • 绩效管理与目标管理相结合，通过确定特步公司、部门和员工个人的工作目 标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政 手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化特步公司的聚焦能力和 执行能力，并进而提高公司整体快速反应能力。 改善公司管理 中的问题 • 绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通 技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露 也会使公司找到其管理改善的方向，持续的提升企业的管理水平。 5 人力资源部 绩效管理体系的意义之三：绩效管理是企业价值分配的基础 价值创造 价值评估 价值分配 绩效管理通过对价值创造的准确评价， 为价值分配输入所需要的信息，保证 价值分配的客观性和公平性。 6 人力资源部 绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力 绩效管理循环 绩效改善循环 绩效 绩效计划 计划 绩效 实施 与管 控 绩效面 谈与述 职 绩效 管理 绩效考评 绩效面谈 与述职 公司层面 引导员工实现公司目标 提升公司绩效水平 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 实施 与管 控 绩效 考评 员工层面 上级帮助下级提升绩效 下级提高管理技能和管理水平 7 人力资源部 绩效考核与绩效管理的区别 从以前的绩效考核 到今天的绩效管理 • 注重过去 • 注重未来 • 绩效 = 对于个人的总体感觉 • 绩效 = 附加价值 • 评估等级 • 绩效目标 • 凭个人判断去衡量 • 以结果作衡量 • 填写大量的表格 • 与企业目标相结合 • 每月或每季度填表 • 价值创造的过程 • 人力资源部为主 • 直线经理为主 • 点状的 • 持续循环的管理 • 单向从上到下 • 员工的参与 • 用于分配奖金或利润 • 有较大的调节作用和风险 8 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 9 人力资源部 什么是绩效沟通？ 绩效沟通是 一系列的行 为。 绩效沟通是 ? 指绩效管理过程中， 考核双方针对绩效管理 过程中绩效目标制定、 执行、评价及结果应用 等进行交流的管理行为。 10 人力资源部 什么时候进行绩效沟通？ 环节一：实施绩效考核前的沟通 环节二：绩效目标制定的沟通 环节三：考核过程的沟通 环节四：绩效评估结果反馈沟通 环节五：员工绩效改进沟通 11 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 12 人力资源部 绩效沟通目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 13 如故孙 爱可子 子以兵 ，与法 故之： 可赴视 与深卒 之溪如 俱；婴 死视儿 。卒， 人力资源部 绩效沟通中存在的问题 需奖勤不罚 懒，才能真 正体现公平 公正 • 集中沟通、个别沟通、 会议沟通等混用了 • 什么人的沟通用什么 方式，没有统一 • 十多个人的沟通记录相 同 • 只有结果（你什么被扣 了多少分），有问题，没 有分析问题及解决问题的 方法 形式参差不齐 1 “ 我打的分数 是轮流来的” 2 沟通了，但质 量未完全保证 6 问题就是契机 “ 我不理解为 什么打我这个 分” 方法和流 程的公平 也很重要 3 5 只有事后沟通 “ 我不知自己 4 得了多少分” •系统上有，自己看？ •未与员工充分沟通 14 • 事前未进行目标 制定 • 事中未进行过程 指导及预警 人力资源部 绩效沟通原则 一、持续原则 –绩效沟通应贯穿于绩效管理的全过程，包括绩效 目标制定、执行、评价及结果应用等环节。 二、互动原则 –绩效管理需要考核双方积极主动参与，注重加大 员工的参与程度，提高绩效管理的有效性和效率。 三、务实原则 –针对不同的沟通对象，选择不同的沟通方式和渠 道，聚焦难点，直击问题，客观坦诚，讲求实效。 在监督、检查、 调研、辅导全过 程，始终要对照 原则，坚持真正 落实。 15 人力资源部 绩效沟通的角色 跨级上级 直接上级 评估人 员工 简单来说， 基本上只有 三个角色 16 人力资源部 绩效沟通方式 三个阶段 : 1 2 3 目标制定 目标执行 考核反馈 沟通方式 正式沟通 : 在线沟通、 书面沟通、 会议沟通、 面谈沟通等方式 非正式沟通 : 走动式沟通、 电话 / 电子邮件 沟通等方式 17 人力资源部 绩效沟通方式 正式 •在线沟通 •书面沟通 – 载体：绩效管理系 统 IT 系统 – 对考核结果进行公 示等 – 文件、函件、手写 资料（面谈表等） •会议沟通 •面谈沟通 – 目标制定讨论、对 接会 – 绩效分析会（每月 一次） – 绩效月度对标会 – 绩效委员会会议 – 绩效领导小组会议 – 要有会议纪要 – 绩效面谈（对各单 位或部门、对个 人） – 最常用于绩效目标 制定、绩效考核结 果反馈 – 要有记录 非正式 •走动式沟通 •电话沟通 事前的目标明晰 事中的指导到位 事后的考核及反馈 •电子邮件沟通 – 至被考核者场 – 对事件等进行 – 对事件进行指 所 指导沟通 导 – 可以灵活掌握 – 主要在考核目 – 与工作指导结 标的执行阶段， 合起来 排忧解难 事前目标制定阶段：会议、面谈、书面 事中的指导阶段：面谈、书面、会议 事后的考核及反馈：在线、书面、会议 18 人力资源部 绩效沟通方式 员工绩效沟通一览表 沟通形式 主要沟通方式 沟通时间 会议沟通、面谈沟通、书面沟 目标制 绩效计划制定 月度/季度/年度 定阶段 绩效配套管理制度沟通 年度 会议沟通 日常绩效辅导 不定期 面谈沟通 直接下属沟通 不定期 面谈沟通 不定期。原则上每半年进行 面谈沟通 目标执 行阶段 跨级下属沟通 通 一次，按下级推荐名单或自 定。 结果公示 考核反 馈阶段 针对性沟通 组织及员工绩效分析会 按考核周期 在线沟通、面谈沟通 考核结束后 10 日内完成反 在线沟通、面谈沟通 馈沟通。 月度/年度 会议沟通 19 人力资源部 绩效沟通计划表 沟通项目 地点选择 时间选择 考核计分结 束后 在线沟通 书面沟通 内容灵活，可与面谈沟通配合使用 较正式，一般点对点沟通 1、会前充分准备（要分部门、个人进行分析、准备） 2、目标制定沟通会、绩效分析会等，注意主题明确 3、要有会议记录或纪要 会议沟通 面谈沟通 内容选择 对业绩较差的：私密的 不 会 太 吵 预先充分准备；有针对性，特别是需针对不同的个性进行设计、策 地方（有利于敞开心 杂；不要太 划；需使用建设、帮助性的语言，切忌使用攻击性的语言；需做通 菲） 。 多人在场 工作，直至达到效果为止，切忌“夹生”，需按要求作记录。 对业绩好的：公开的场 合 预先准备，特别是分析其成功之处，让大家学习。可让其本人介绍 经验，但需提前让其准备。 走动式沟通 对个人：有针对性地指导。 电话沟通 注意时效性 电子邮件沟通 注意时效性 内容较灵活，主要针对可以立即改正的关键事件 内容较灵活，主要针对可以短期内改正的关键事件，有时还传递 附件给当事人参考。 20 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 21 人力资源部 绩效沟通模型 直接下属 绩效沟通 跨级下属 绩效沟通 直接下属 绩效沟通 以“行”为重点，通过建立绩效沟通模型，为上下级畅通及时沟通搭桥铺路，使沟通工 作贯穿于实际工作之中，使隐性沟通显性化、制度化、人性化，确保沟通效果。 22 人力资源部 目标制定阶段的沟通 1 、考核者应与被考核者充分沟通，在对组织绩效目 标分解落实的前提下，向被考核者阐明绩效考核的依据， 并充分听取被考核者意见和建议，确定被考核者的岗位 关键业绩指标及指标值和目标任务，确保指标量化可控、 切实可行、科学合理。 2 、在岗位关键业绩指标及指标值和目标任务确定后， 被考核者与考核者充分沟通，共同制定员工绩效计划 （含关键能力提升计划）。经双方确认生效后，作为员 工绩效考核的依据，双方应对绩效计划的实施过程和完 成情况保持充分的沟通。 23 人力资源部 讨论： • 从电影中学会了？ 绩效目标制定阶段案例： 《集结号》视频 24 人力资源部 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 营造一种宽松融洽的氛围 • 合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。双方的高度 应该相同，这样就不会有人“居高临下”。营造一种友 好的氛围是很重要的，温暖的炉火、一顿可口的饭菜、 与对方寒暄，这些都是重要的营造气氛的活动。 25 人力资源部 从电影中学会了什么？ 让员工与你坦诚相见 2 表扬和鼓励 像谷子地这样的经常犯错误但是有能力的员工，有 时会认为定目标制定是一个令人不快的过程。要解 除他们的顾虑，给他们分析目标任务的优势，给予 他们鼓励，确立他们的信心。 26 人力资源部 从电影中学会了什么？ 让员工与你坦诚相见 3 询问和倾听 评估高手会提出开放式的问题（“如何”、“什么”和 “为什么”这一类问题）让被评估人开口，然后获得更 多的信息（“跟我具体谈谈”）。最后提出封闭式的问 题，对双方商定的事项加以确认。 27 人力资源部 从电影中学会了什么？ 让员工与你坦诚相见 4 让被评估人有充裕的时间去畅谈 告诉被评估人不要着急。你可以沉默、作出友善 的面部表情甚至是鼓励性的暗示（“不要急” ） ，这样您就得到他们的回答；如果您催被评估人 ，您就不会从他们嘴里得到这些答案。 28 人力资源部 从电影中学会了什么？ 直面问题 针对绩效而不是个性 • 评估不是一个改变过程，无论我们对某个人的个性有什么 看法，我们都不可能通过一次讨论就去改变他的个性。我 们能够改变的是他的行为，也就是说，我们要把重点放在 他的业绩上。 • 请大家要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要 非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的 “表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。。 29 人力资源部 从电影中学会了什么？ 直面问题 2 鼓励员工自我评估 如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而 不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压 力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能 够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对 他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实 现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障 碍。您认为有哪些经验教训呢？” ）。 30 人力资源部 从电影中学会了什么？ 下属也有讨价的权利 不要对上级吓到 如果上级的任务非常艰巨，客观的分析现阶段所具备 的资源和条件，该讨价还价的就必须马上提出要求。 适可而止，见机行事，及时锁定结果，最大限度的索 取支持。 31 人力资源部 从电影中学会了什么？ 沟通的过程 营造宽松的氛围，确定评估面谈议程 评估面谈的内容 如何进行面谈 进行探讨 常用的开放式的问题 依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面 主题和结论 被评估人需要何种资源支持 被评估人是否感到满意 最后的确认 32 人力资源部 目标执行阶段的沟通 一、直接下 属绩效沟通 二、跨级下 属绩效沟通 一、直接下 属绩效沟通 主要有直接下属沟通和跨级下属沟通。 33 人力资源部 目标执行阶段的沟通 直接下属绩效沟通： 考核者填写 《直接下属绩 效沟通面谈记 录表》 沟通内容主要包括被考核 者历史绩效及评级情况、参加 培训情况、工作态度、存在不 足等方面，提出对员工的初步 绩效诊断和改进建议； 被考核者应结合考核者的 评价，进行自我剖析、自我诊 断，针对短板提出改进计划。 属以下情形的，应作重点沟通： 1 、工作中有突出表现或重大失误的员工。 2 、完成绩效目标有较大困难的员工。 3 、本人提出绩效沟通需求的员工。 绩效执行阶段案例： 《色戒》视频 34 人力资源部 目标执行阶段的沟通 跨级下属绩效沟通： 跨级考核者可以 根据实际情况，不定 期与跨级下属进行面 谈沟通，帮助员工达 成绩效目标。 沟通内容主要包 括工作情况、团队管 理情况、员工与直接 上级的沟通等。跨级 考核者倾听员工意见 与建议，指出员工努 力方向。 跨级考核者填 写《直接下属 绩效沟通面谈 记录表》 跨级沟通原则上每半年进行一次，绩效较高、 较低的员工各占 50% ，面谈人员名单可采用下属 推荐和指定相结合的方式进行。 35 人力资源部 绩效沟通模型 充分关注员工的绩效执行情况， 及时沟通辅导，协助员工及时解 决在完成绩效目标过程中遇到的 问题，不断提升员工绩效。 持续沟通，持续辅导，持续监督，持续检查。 员工 主管 持续沟通 沟通贯穿于绩效管理整个 过程，事成功绩效管理的关 键因素！ 关键点：认真执行绩效计划， 确保完成达标值，并力争达成挑 战目标，在绩效执行出现困难和 风险时应及时向主管汇报和反馈。 非正式沟通有时更有效 36 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 37 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 1 、绩效沟通步骤 2 、绩效沟通准备工作 3 、绩效沟通座位安排 4 、绩效沟通技巧 5 、如何倾听你的员工 6 、如何给员工提供反馈 38 人力资源部 有效的绩效沟通 主要技巧： 一包一心 一包：汉堡包法 一心：同理 心 详实的工作记录和分析 是基础和关键 39 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 1 、绩效沟通步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 40 人力资源部 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求 预先安排，因人 舒适的、开放的 而异，在整个面 气氛，使被面谈 谈过程中需要不 者心情放松，保 断分析面谈的氛 障自由轻松的交 围。 流。 41 人力资源部 (2) 员工自评 节点要求 注意事项 简要汇报评估周期 员工自评 的工作完成情况和 能力素质提高情况， 并对自己评估的分 数和依据进行说明。 42 上级要注意倾听， 对不清楚之处及 时发问，但不做 任何评价。 人力资源部 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出 根据事先设定的 成绩和不足； 目标衡量标准进 能力评价：指出 行评价； 优势和劣势。 成绩和不足方面 要呈现事实依据； 先说成绩再说不 足。 43 人力资源部 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 注意事项 从有共识的地 探讨问题产生的 方开始谈起，注 原因； 意不要形成对峙 记录员工不同意 的局面； 见并及时反馈。 关注绩效标准 及相关绩效事实。 44 人力资源部 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 注意事项 从有共识的地 探讨问题产生的 方开始谈起，注 原因； 意不要形成对峙 记录员工不同意 的局面； 见并及时反馈。 关注绩效标准 及相关绩效事实。 45 人力资源部 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 注意事项 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 讨论所需要资源和 不要给予不切 支持； 实际的承诺； 员工谈自己的职业 承诺的事情事 规划或培训需求，及 后一定要兑现。 管理的建议； 上级给予发展的建 培训支持 议。 人员支持 46 其它支持 人力资源部 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目 注意目标的可衡 标，阶段成果，目标 量性和可行性。 达成时限。 47 人力资源部 (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 注意事项 整理面谈记录并备案； 给员工鼓励并表 双方签字确认。 48 达谢意。 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 2 、绩效沟通准备工作 考核者（主管） 被考核者（员工） ① 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） ① 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） ② 检查每项 KPI 完成的情况 ③ 从员工的同事、客户、供应商等搜 ② 检查每项目标完成的情况和程度 ③ 审视自己价值观方面的行为表现 ④ 对自己工作成果和表现评分 ⑤ 罗列表现好的地方与原因 ⑥ 需改进的地方与具体的行动计划。 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 工作中需要的支持和资源 集关于员工工作表现的情况 对员工工作成果和表现评分 ⑤ 高分和低分的方面需要搜集翔实的 资料 ⑥ 整理该员工的表扬信、感谢信与投 诉信等 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 提前通知员工使之做好准备 VS ④ 49 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 3 、沟通座位安排 公式化、权威 化、生硬 友好、亲密、 愉快 亲切、和谐 温馨提示：尽量安排一个轻松的，没有压力的位置 50 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 1 ） 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈。 应注意停下来听员工说什么，多提一 些开放型的问题，例如：“你认为应当 采取何种行动才能改善目前的这种状况 呢？” 51 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 2 ） 谈话要具体，多使用客观的资料。 要根据客观的且能反映员工工作 情况的资料来进行，例如包括：成本 费用、任务与计划的达成情况、客服 投诉、工作报告、关键事件记录等等。 52 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 3 ） 关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如，不要对员工讲：“你做这件 事的速度太慢了”，“你怎么能犯这 样的错误呢？！”等，也不要把其绩 效与他人的绩效对比，例如，“张三 写这个报告的速度比你快多了……” 53 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 4 ） 谈话不要绕弯子 尽管要对事不对人，但必须要确保员 工明白他到底做对了什么，又做错了什么， 因此需要给他举例子说明；确信员工对他 工作中存在问题已经明白，且更重要的是 你们之间已经达成共识。 54 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 5 、如何倾听你的员工 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 如果你不能认真倾 第二：“虚应故事”； 员工也不会倾听 第三：“择我所好”； 听员工，同理， 你。 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 55 人力资源部 练习与实践 每组派两人，分别扮演小倪和他的主管， 根据所学，进行此次考核周期的绩效面谈。 结束时其他组对其打分，采用百分制。 56 人力资源部 练习与实践 1 、依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约定 的衡量标准，达标率为 120% ，应评定为特优。 2 、小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调， 有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执， 但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3 、小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助 与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小倪均能 很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。 4 、小倪平日对于其它同事或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并 不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的 问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5 、公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6 、小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前请假 ( 据表示是在外公出 ) 。 虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同事抱怨与批评，但是由于未 产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 57 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 5 、如何倾听你的员工（续） 用一些肢体语言，让被沟通者知道你在认真倾听。 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被沟通者提供 更多的信息。 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被 沟通者加以解释。 对被考核人的情感作出反应，这会使被考核人知道你在倾听，并鼓 励他讲的更多。 58 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 倾听——善意回应 运用以下句子 : 我了解这是件非常沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若…… 如果事情发生在我身上，我一定会也感到… .. 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受…… 你似乎对……感到很不开心（喜悦） 59 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 倾听——鼓励参与 运用以下句子： 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理？ 你有什么建议？ 可否协助推行部分建议？ 你认为我们应把计划定在什么时间？ 你想我们需要多少时间？ 60 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 6 、给以积级的反馈 主管应定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够： 知道自己表现的优势所在 寻求改善自己缺点的方法 使自己习惯于自我工作追踪及管理 反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地 利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段。显然，给予和收 到正面的反馈更令人愉快。但是如果你的做法得当，有建设性的 负面反馈可以帮助员工更好地了解你对他们的期望，让他们知道 他们的工作对于自身和公司成功所起的作用。 61 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 给予正面的反馈 目的： ◆ 肯定与鼓励正确适当的行为 結果： ◆ 提升士氣 ◆ 提高生产力 ◆ 提高工作人员的自我评价 ◆ 增加彼此间的感情及团队精神 形式： ◆ 友善的问候 ◆ 赞美 ◆ 加薪 ◆ 给予新的工作及目标 ◆ 升迁 结果： ◆ 工作人员深觉自己是团体的一 分子 ◆ 激励出持续性良好的工作表现 ◆ 工作人员深感自己被重视 ◆ 工作人员将更认真地努力工作 62 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 一切都始于正面的认同和奖励， 90% 以上的员工渴望更多的认同感。你是否曾经认 为受到的认可太多了？请牢记以下的基本原则： 认同原则 ◆ 要明确 ◆ 要及时 ◆ 要和事件 / 结果相结合 ◆ 要和个人联系起来 ◆ 要真诚恳切 ◆ 要每周予以认同 ◆ 要赞扬所取得的进步，而不 只是取得的成就 认同付出（示例） “ 感谢你及时完成了这项紧急任务……” “ ** ，这项分析报告的质量不错……” “ ** ，这样的处理方式很好，要坚持开展。” “这份总结比较全面，对下一步工作指导性很 强。” “你的反应时间越来越快，我很欣赏你为此付出的 辛勤劳动。” 奖励和赏识都是正面反馈可能的形式，但无论以何种形式，切记要遵循以上的 原则。不要采取任何别的方式来代替具体、明确地对个人的表扬——告诉员工为什么 要给予他奖励，并表达你诚挚的谢意。 63 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 合理运用负面的反馈 目的： ◆ 唤起对不当行为的注意并以建 议的方法来改变行为 结果： ◆ 给工作人员一个朝正面学习 的经验 ◆ 排除不正当的行为或行动倾 向 要素： ◆ 正面的行动倾向 ◆ 运用转换的词汇如“但是” ◆ 对状况提出正确的方向性建议 结果： ◆ 保持士气 ◆ 从工作人员处得到建议来改 善工作 ◆ 提高生产力 64 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 如何使员工认为绩效考核是公正的 平时应经常对员工的工作绩效做出评价。 确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的。 确信你对员工的工作绩效非常熟悉。 当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同 来参加。 65 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 合理地批评员工 当需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工 维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 批评应当具有建设性。 向员工提供关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做 的建议。 永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是 对的或者永远都是错的）。 批评应当尽量客观，不要搀杂个人的偏见。 66 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 确保沟通促进工作绩效的改善 为了确保沟通对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当 解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到目标的时间表。 改善绩效的诀窍是：与被考核者一起解决所有与工作有关 的问题，与他们一起制定可以衡量的绩效目标以及达到这 些目标的标准、时间表或者行动计划。 67 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 鼓励员工多讲话的技巧 适当地保持沉默 提一些开放性的问题 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受 不要自己喋喋不休 不要主观武断 不要随便提建议 68 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 上级的责任：培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供学习或练习的机会 对良好的工作习惯给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 69 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 绩效沟通的实效 要这样的发展曲线？ 通常员工 开始时绩 效快速增 长，然后 增速放缓 绩效 如果没有 对比反馈 鼓励或加 强辅导， 其水平保 持不变或 是可能下 降 偶尔的、 不恰当的 或消极的 沟通，或 是缺乏加 辅导，对 其主观能 动性和生 产力会产 生负面影 响 负面 反馈 时间 还是要这样的发展曲线？ 通常员工 开始时绩 效快速增 长，然后 增速放缓 如果没有 对比反馈 鼓励或加 强辅导， 其水平保 持不变或 是可能下 降 持续的建 设性的， 基于工作 状况的正 面的沟通， 大大提高 生产力 正面反馈 及强化 绩效 时间 70 人力资源部 谢谢 ! 71 人力资源部
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酒店服务业绩效考核与绩效面谈
酒店服务业 绩效考核与绩效面谈 林长青 知之者不如好之者， 好之者不如乐之者。 --- 孔子 课程大纲： 提高酒店竞争优势的绩效考核认知 影响酒店员工工作表现因素 酒店绩效考核流程 酒店常用绩效考核方法 酒店绩效考核结果应用 酒店绩效面谈技巧 一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知 •什么是绩效？ 绩 效 •什么是考核？ 考 核 •绩效意义？ 绩效的意义 : 绩效管理的目的不在于考核部 属，而是透过一种有系统的方式以取得、 记录与分析员工在过去一段时间中工作 上的表现，以及工作进度状况，籍由 “评估”与“回馈”来提升部属工作表 现，并进而发掘部属未来发展的潜力， 以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间， 也希望经此方式，把企业经营的更好。 •绩效考核六大功能 人力发展 激励士气 论功行赏 绩效考核 六大功能 解决问题 前程规划 意见沟通 绩效考核好处 对个人？ 1 、满足职业发展需要 2 、完善个人能力 3 、获得成就感 绩效考核好处 对酒店？ 1 、实现业绩 2 、制定科学可行目标 3 、提高员工积极性 绩效考核遇到困难？ 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 不 是 绩 效 经 理 们 不 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 不 良 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 的 基 础 上 无 关 于 如 何 填 写 评 定 表 格 的 书 面 说 明 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 的 评 分 并 投 诉 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核中 HR 与直线经理的角色分工 HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者 提供培训 • 监督和评价该系统的 实施 • 参与规划员工发展 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向 HR 提供反馈 二、影响酒店员工 工作表现因 素 •为什么员工表现不尽人意？ ？？？ 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？ 工作目标的形成 自上而下、层层落实 酒店的战略目标 酒店的目标 酒店的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划 分店的目标 部门的目标 小组与个人的目 标 资源需求 三、酒店绩效考核流程 三、酒店绩效考核流程 第一步：获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入 第二步：选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质 第三步：选择评定者 第四步：确定评估的时间安排 第五步：保证评估公平 • 管理层评审 • 上诉系统 第一步：获取对该考核系统支持 • 管理层支持 1 、减少阻碍 2 、帮助开路 3 、相互承诺 • 寻求雇员投入 1 、进行必要培训，掌握考核技能 第二步：选择适当评估工具（目标分叉树） 设立目标 行为评估 / 反馈 策略统一 提高表现标准 行为表现管理 个人发展计划 薪酬 与公司同成长 奖金 工资调整 设立目标的 7 个步骤—以酒店中层为例 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 第二步：选择适当评估工具 四格评估表 1. 是优点，但目前 并不急需，或对当 前职位影响不大。 2. 是优点，并需要进 一步强化。 3. 是不足，但目前 并 4. 是不足，并且目前 急需发展和提高。 不急需改善和提高 加权评估法 评选准则 单位 重要程度 (1-5 度 ) 极度需要的给 5 相反的给 1 按你的感觉，替 每个准则打分。 最 满 意 的 给 10 分 空 有 安 租 近 交 宁 远 有 有 电 高 大 气 装 全 平 办 通 静 景 家 设 梯 层 面 好 璜 宜 公 方 具 备 积 地 便 点 合 计 优 次 5 3 5 5 3 5 4 3 2 2 3 3 2 A 8 5 8 5 3 8 7 6 9 6 9 2 7 292 4 B 6 6 7 8 7 7 9 5 7 8 9 6 6 317 2 C 4 8 9 7 9 8 5 8 4 8 9 8 5 320 1 D 7 9 4 9 8 6 7 3 2 8 9 6 8 299 3 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与基准相比有相 当大变化的潜在能 力 经营副 总裁 部门 经理 举例二 第四步：确立关键 具体指标 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 营业额 客房入住率 成本 人力 原材料 产出率 文化 价值 形象 员工、顾客 设计、宣传 品质 素质 能力 培训、考核 知识、技能 销售 收入 利润 资本投 资回报 品牌 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 根据变化影响情况，确定 关键业绩指标 客房入住率 15 餐厅营业收入 12 成本控制 9 人力投入 9 库存数量 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 顾客满意度 员工满意度 资金回收 17 10 12 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •客房入住率 •餐厅营业收入 •顾客满意度 •……... 人力资源部 营销部 举例二 月度 \ 季度 1 年度 采购部 •员工满意度 •人力投入 •……... •成本控制 •库存数量 •……... 报告频率 财务部 •资金回收 •成本控制 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 出品创新 50% 人均消费提 升 10% 销售技巧 50% 餐厅营业收入 每月推出 3 个新菜 每月更新菜 谱 每月 1 次销 售培训 强调附加推 荐 顾客增长率 6% 强调适合消 费 一季 四季 二季 三季 100% 80% 80% 100% 平衡记分卡 ( Balanced Business Scorecard ) 财务视角 股东对企业治理的评价如何？ 顾客视角 企业留给顾客的印象如何？ 业务 战略 流程视角 主业流程效率如何？ 组织学习 能否持续变革和进步？ 平 衡 记 分 卡实施步骤 1. 审视企业战略及竞争目标 2. 设立绩效指标 3. 开发各级平衡记分卡 4. 设定各级指标的评估标准 5. 以平衡记分卡进行绩效评估 6. 分析评估结果修正指标及标准 测评对象： 酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？ 某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系 纬度 财务 客户 内部流程 学习及发展 目标 衡量指标 任务目标 第三步：选择评定者 对下属员工进行客观的绩效考核； 熟悉、安排并完成绩效面谈； 跟进员工绩效改善情况； 配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作； 有学习力、创新意识、理解能力； 以身作则； 乐于助人，关心员工； 虚心向他人学习的态度； 第四步：确定评估的时间安排 1 、人事部于 2007 年 1 月 1 日前将不参加考核的（即未过 试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考 核表及评分细则发给各部门 2 、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部 门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。 3 、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导 4 、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣 分情况填于表格最底部并双方签名 5 、 2007 年 1 月 15 日前，各部门收齐考核表交人事部。 6 、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来， 并进行整体归纳、总结和统计。 分数不合格： 分数合格： 2007 年 1 月 25 日前，人事 2007 年 1 月 25 日前，人事 部将考核分数不合格的表格反 部将考核分数合格的表格交人 馈给各部门。 1 月底之前，由 力资源总监审批签字。 考核主管对其进行面谈，给予 人事部将合格人员按考核表 三个月改进期 与其薪资挂勾并在 2007 年 1 三个月后，人事部提醒各部 月份工资体现。出粮后一周内 门，由考核主管再进行考核、 把所有合格人员的加薪明细表 面谈，合格者由人事部进行调 给各部门，由部门经理存档。 薪，仍不合格者要求其离职 7 、人事部听取和处理员工的申诉。 8 、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。 第五步：保证评估公正 • 管理层评审 • 上诉系统 四、酒店常用绩效 考核方法 排序法（ Ranking Method ） 比较对象 考查对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 丙 丁 戊 － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ － － － － － ＋ － － － － ＋ 硬性分布法（ Forced Distribution Method ） 尺度评价表法（ Rating Scale Method ） 考评点 评分标准 Ａ．衣着和 仪表 Ｂ．自信心 Ｃ．可靠程 度 Ｄ．态度 Ｅ．合作 Ｆ．知识 5 ＝优秀（你所知道的 最好的员工） ４＝良好（超出所有标 准） 3 ＝中等（满足所有标 准） 2 ＝需要改进（某些地 方需要改进） 1 ＝不令人满意（不可 接受） 评分 考评结果 行为定位等级评价法（ BARS ） BARS 例子：销售代表处理客户关系 行 为 打分（ 1 － 6 ） 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客 户，并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户， 2 分 时间达数分钟 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么 关系 1分 行为观察量表法（ BOS ） BOS 例子：管理技能 行 为 为员工提供培训与辅导，以提供高 绩效 向员工清晰说明工作要求 打 分 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 行为观察量表的优缺点 优 点 缺 点 · 有效指导员工行为 · 花大量精力和时间开发 · 有利于监控员工行为 · 每一种工作需要一种单独的工 · 有利于反馈 具 · 除非一项工作有许多任职者否 则成本很大且不实际 关键事件法（ Critical Incident Method ） 记录关键事件的 STAR 法 situation 情境 Target 目 标 Result 结 果 action 行动 五、酒店绩效考核 结果应用 •绩效结果评估误区 政治压力 从 众 心 理 像我 个人偏 见 / 定式 点盲 指标理解误差 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 近因效应 对比误差 （近期行为偏见） 绩效评估误差根源 ( 鱼骨图 ) 时间安排 情境因素 主管心境 对照效应 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 疲劳 健康 心境 方法不一致 临时的个人因素 正确的评估 不完全 不可靠 B 评估绩效 A 实际绩效 四种绩效评估结果 --- 怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某 些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力 去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这 是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据 。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评 估前离职。 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 六、酒店绩效反馈技巧 行为表现反馈频率 积极的反馈—正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少 建设性反馈金点子 1 “汉堡”原则 Hamburger Approach • 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 • 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 • 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子 2 • 描述行为 • 表达后果 • 征求意见 停！ • 着眼未来 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 认识同理心 同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互 理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事 人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。 情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子 生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩 子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？ 绩效面谈前准备工作检核表 主管的准备事项 1、部属工作内容的掌握 -部属的个人资料与历史档案 -工作职位说明书 -工作计划目标 -绩效评估相关评估标准 2、部属绩效表现的确实掌握 -绩效评估表 -您对部属在职务上的绩效要求是什么? -他在各工作要项上的表现如何?哪些需要讨论? -有无其他值得讨论的事情? 3、计划面谈内容 -您是否已确实评定他的绩效？ -你要如何告诉他工作表现是好是坏？ -你是否确定工作绩效目标？ -你是否已确定下次工作绩效目标？ -你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ -你是否已订立该员工职业生涯发展应有的工作目标？ -你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ -你是否已拟定面谈要点？ -你要如何安排面谈的顺序？ -对可能涉及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的 方法、例证、事件等来支持你的论点？ -新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ -所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ -你准备如何激励士气并取得承诺？ 4、面谈通知 -时间、地点与概括长度 -准备事项（如自我申告表） 部属的准备事项 1、仔细填写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握 2、面谈时间的安排 3、重新审视工作职位说明书 4、整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Y/N Y/N 绩效面谈时的步骤： 1 暖场 你好！啊弟，和你在一起工作 1 年时间，时间过的很快。 2 进入主题 今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核 呢？分享绩效考核意义给员工听。 3 告知考核结果 你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现 （ 1-4 个重点），员工需要提升（ 1-3 点重点），鼓励员工好的与同事分享继 续发扬光大。 你能否谈谈你对这次考核的看法吗？ 你在过去工作自己满意吗？ 4 请部署发表意见 你未来工作有什么计划？ 你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？ 我如何帮你的提升呢？ 5 讨论沟通 针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下 来。 6 订立下期工作目标 改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法 7 确定面谈内容 与员工再次确认今天面谈达成共识 8 结束面谈 9 整理面谈记录 感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工 对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。 绩效面谈个案练习 个案练习（一） 楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小 华下午 1 ： 30 分在厅房进行面谈，这是一份小华的评 核表，邀请同事进行角色扮演。 观察检查表使用练习： 面谈步骤 主角 暖场 主管 进入主题 告知考核结果 请部属发表意见 讨论沟通 订立下期工作目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 任务与重点要领 放下其他工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻 松慰劳并感谢部属的辛劳 主管 告知面谈目的 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起，表现不佳处之衡量方式 及与自评的差异肯定部属的努力与进步 部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用 开放式问题，多给予肯定与赞美，并引导自我反省 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要 之调整偏差行为纠正与咨商辅导 设定改进项目—针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要 的协助… 共同参与 前一年读残留问题确认 新的工作要领、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 共同参与 确认讨论的结论—已确立的项目与尚未定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 主管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 主管 补充说明事项 依作业规定呈报 Y/N 绩效管理系统总结 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
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年度绩效面谈和绩效满意度提升
关于年度绩效面谈和绩效满意度提升工作的总结 去年年底还在区域公司，总部要求我们区域向其他区域分享绩效面谈开展事项，并上交了 一个报告，内容如下： 为更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，规范绩效沟通和绩效反馈机制、持续提升组织和员 工绩效，提升员工对绩效管理工作的接受度和满意度。四川区域公司 20XX 年在对下属各单 位人力资源考核指标中新增了“绩效面谈“和”绩效满意度”指标，并开展了一系列绩效 面谈和绩效满意度提升工作，现将该项工作总结汇报如下： 一、绩效面谈提升工作的背景和目的 绩效考核工作在四川公司开展多年，对于企业业务目标的完成和管理的提升均有所成效， 但随着四川市场啤酒行业的竞争加剧，四川公司的考核目标也逐年提升，整个四川公司员 工压力逐年加大，员工对绩效考核的满意度也有所降低。 09 年华润集团敬业度调查结果中 （如下表），绩效评估项得为仅为 30%，为了更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，提升绩 效执行过程中的公平、公正性，使绩效考核能成为一种有用的管理工具，更好的激励员工 奖优罚劣，提升员工对绩效的满意度，四川公司在 20XX 年度员工敬业度提升工作中将“绩 效评估”工作作为重点驱动因素开展工作。 通过分析华润集团敬业度“绩效评估”各子项目得分，结合四川公司绩效考核现状分析， 四川公司整个绩效管理系统较为系统、完善，但绩效沟通和绩效反馈过程力度还不够，导 致部分基层员工对公司、部门/车间、岗位的考核目标不清楚，无法更好的将个人目标与部 门/车间目标结合，工作较为盲目。加上直接上级及部门负责人沟通和绩效辅导力度不够， 员工的个人业绩和能力无法持续提升，形成恶性循环，员工对绩效考核满意度有所降低。 因此，为提升四川公司在绩效管理过程中的绩效沟通和反馈环节，四川公司在 20XX 年开展 了“绩效面谈”和“绩效满意度提升”工作，以期达到以下目的： 1、透过绩效沟通和反馈，消除不同层级员工的认知差异，统一共同奋斗目标，达到提升 组织绩效的目的； 2、检讨过去，发现问题。直接上级及部门负责人应重视对下属员工能力和业绩的提升，加 强绩效辅导，帮助员工审视自我，不断提升； 3、把握现在。直接上级或部门负责人对于下属面谈期的工作亮点及工作创新应及时给予认 同，肯定和激励，鼓励员工强化好的行为表现，提升绩效； 4、展望未来。直接上级或部门负责人应根据下属绩效考评期的工作表现及组织目标对员工 行为的期望，分阶段设定合理的目标，以达成组织目标。 二、绩效面谈和满意度提升工作具体开展情况及效果 具体措施： 1、规范各单位绩效面谈工作，对各单位绩效面谈覆盖率设计月度和年度目标，月度面谈人 数比例达到 5%，全年人员覆盖率 60%。面谈内容主要包括：面谈期工作业绩完成情况、行 为表现、存在的优缺点、下阶段目标设置及所需支持的资源等，面谈资料各单位每月上报 数据至区域公司存档备查； 2、各单位对区域公司层面绩效面谈覆盖率要求在本单位内部进行分解，列明各部门 /车间 月度、年度应承接的绩效面谈人数及面谈比率，并纳入考核，便于绩效面谈工作更好的推 进。 3、逐步提升绩效面谈技巧和面谈效果，各单位在完成区域公司月度和年度绩效面谈率基础 上，也避免绩效面谈流于形式，均开展了不同层次的绩效面谈技巧培训，如邛崃、绵阳、 自贡等工厂结合管理实际自主开发了绩效面谈技巧培训课件，在本单位内部下发了绩效面 谈工作开展的指引与要求。 4、在一对一面谈的基础上，各单位也探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同 形式的绩效座谈会和考评会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，考评会上各单 位对当期业绩指标实现情况进行总结、分析，做到业绩的持续提升。 5、区域公司季度开展“绩效满意度”季度调查工作，通过电话访谈，跟进各单位绩效面谈 效果及绩效工作开展情况，并进行考核，将各单位“绩效满意度调查结果”下发各单位做 提升行动计划，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立。（详见附 件：关于所属公司季度绩效满意度访谈实施方案、20XX 年各季度各单位绩效满意度调查结 果通报） 效果： 1、20XX 年四川区域公司基层面谈率达 68%，各下属公司中层面谈率达 100% ，通过开展 不同形式的绩效面谈技巧培训，绩效面谈和绩效辅导效果得到提升； 2、通过区域公司人力资源部层面的“绩效满意度”季度电话访谈工作，各单位在达成绩效 面谈率的基础上，关注绩效面谈效果及员工绩效满意度，并结合绩效满意度通报中本单位 存在的问题，开展了相关提升工作； 3、加强了绩效沟通和反馈机制，通过不同形式的绩效面谈和绩效座谈会，收集了不同层级 员工的意见，梳理了现有绩效考核体系，使考核过程更为公正、公平，完善了 20XX 年绩效 考核方案和指标。 三、绩效面谈和满意度提升工作存在的不足及提升方向 20XX 年度四川公司绩效面谈工作较以往更为规范，各单位也更为重视，取得了一定的效 果，但存在以下不足： 1、高层管理人员对其分管中层的绩效沟通和反馈工作力度还不够，对于所分管中层在绩效 管理中应承担的工作指导与跟进不够； 2、面谈人工作中对被面谈人的表现数据收集较少，对绩效面谈之后的辅导计划跟进不够 ， 面谈效果受一定影响； 3、车间班组一线管理人员绩效面谈技巧有待提升。 为更好的推进今后绩效面谈工作，提升绩效面谈效果，在对 20XX 年度绩效面谈工作进行 总结的基础上，结合管理需要，制定 20XX 年绩效面谈和绩效满意度提升方向如下： 1、区域公司层面重新设置绩效面谈覆盖率目标及考核方式，制定和下发四川区域公司层 面的绩效面谈指引，加大对各层级管理人员在“绩效考核尽职”上的考核力度； 2、区域公司应建立相关的绩效面谈技巧提升培训课件，指导各单位继续开展不同层级管 理人员（特别是车间班组长）的绩效面谈技巧培训，提升绩效面谈效果； 3、区域公司层面将改善“绩效满意度调查方式，注重对调查结果的反馈，对各单位调查 通报存在的问题及时跟进； 4、区域公司层面应根据企业业务目标重心的转移，持续梳理和完善绩效考核体系和考核 指标，建立正确的考核导向，加大绩效考核结果的运用，提升绩效考核的激励性。 特此报告。
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【方法】如何进行绩效面谈
如何进行绩效面谈 绩效面谈通常是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如 此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常 常是比较难谈的，难点主要体现在以下几个方面： 一、面谈容易起争执，双方都想回避 绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准，本身 就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点有针 对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差， 公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而对今后双 方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都想回避面谈的原因。 二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲 许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是为了 制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复 和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势 ， 弱化自己的不足。要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问 题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。 三、面谈成了批评会、和稀泥，员工不满意 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了 批评会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再者面谈时主管往 往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员工对面谈发憷。 另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都很高 ， 而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 四、面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事论事 ， 没有提出针对性的改进意见，也忽视了今后的工作安排，让人员看到面谈归面谈，面谈后工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽然多次面谈，费 了很多精力，但员工的绩效还是原地踏步走，也感觉面谈是“浪费时间”。 那么绩效面谈究竟应该怎么谈，什么样的绩效面谈才是好的呢？ 实际上绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈 与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批评会，与主管的面谈技巧缺乏有关 。 这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐 下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。 一、制度层面： 成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之木。 员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工 作： 绩效管理体系要完善： 科学的绩效管理体系主要包括几个方面： 1. 要有明确的职位说明书，每个人职责清晰； 2. 针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接 挂钩，奖优惩劣； 3. 针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管； 4. 考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。 这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的绩效管理 是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯，考核完了后没有了下文，这样导致 绩效管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩效面谈难以达到效果的根源。 有了绩效管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣传和培训非常重要，通过宣贯 和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做 会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩效与组织期 望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣传 ， 最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助个人和组织提高绩效。这样 员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管理和面谈的错误、模糊认识 。 考核标准要明确 由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合如下 原则：具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的，即 SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）原则。如果 考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要尽量避免往下压目标， 部属不理解也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识，可以避免因理解偏差而 导致面谈争执、陷入僵局的情况。 如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因为目 标和标准主要是主管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模 糊不清地方，主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。 主管要学会角色认知 作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈的成 败，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。事实上 ， 独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部 属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关系，只有下级做的好，主管的工作才会出色。 同时，在制度设计和培训宣传上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到：绩 效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判管和老好人，主管要做好教练、辅导 的角色，帮助部属走向成功。而绩效面谈给了双方一个互通有无，共同改进，解决绩效问题的 绝佳机会。 二、技术层面： 有了业绩管理制度做基础，从技术层面来说，主管要掌握面谈技术这个基本功，面谈才会 成功。在绩效面谈中，规范化的面谈流程如下图所述： 员工和直接领导在面谈前充分准 备，促成良好、和谐的谈话氛围 领导倾听员工汇报，让其总结前 阶段工作的成果与不足做出评估 领导倾听员工汇报，让其总结前 阶段工作的成果与不足做出评估 直接领导提出帮助措施并鼓励，结 束本次面谈开始下一个谈话。 让员工提出下阶段的目标，并对 其进行补充修正，了解实施困难 按照标准与员工逐项沟通，指出 员工表现与公司期望的差距 根据该流程，主管应掌握的主要面谈技巧有： 1、 面谈准备要充分 面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充 分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。 二是数据、资料准 备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数 据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要 建立管理 台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点 ，这样面谈 时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再者，绩效面谈 开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不 可或缺的环节。 2、双向沟通，多问少讲 面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的 角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作 贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题， 表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效 的了解下属的问题和想 法。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好 的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无 论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好” 或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定 感。 如果能够采用如：“你处理某某事的方法很可取，值得其他同时学习借鉴”“你某某报告 数字统计上有一些问题，仔细的程度还不够，以后需要加强这方面的注意”的方式效果会很好 ， 很有针对性。 3、问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理 ， 还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成 员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到 ： 主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。 在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问 题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的 事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自 己的感受。 4、不仅谈论过去，更要发展未来 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在 对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合 作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一 系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支 撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。 这样绩效面谈就可以达到 了它的最佳结果：无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍 ， 干劲十足。 5、面谈沟通是一个持续的过程 考核和面谈是几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过 持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。主管 与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结果也不会出 乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管基本达成共识，绩效面谈只是 对平时讨论的一个复核和总结。此时，主管已从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙 伴”。 绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管和充 分交流沟通的企业文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这几方面都 具备，绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展，这不仅能促 进员工的进步，更能促进企业持久的发展。
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________
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绩效面谈表格
绩效面谈记录表（部门用） 请您真实准确地填写以下信息，此信息作为下期部门绩效工作的基础依据，以下面谈内容分为基础问答和可选问 答，基础问答：为面谈者面谈中必谈部分，可选问答：面谈者可结合实际情况作为参考面谈内容。 绩效面谈为经理与员工本人一对一面谈，并将面谈结果在次月 3 日 14：00 前交于人力资源部备案，人资部门会以 此作为员工抽谈依据并将意见及时反馈用人部门。为加强内部沟通、及时明确目标，改进不足使团队高效、高产工作让 我们一起努力吧！ 请您填写以下信息： 1.被考核人： 隶属： 中心 2.面谈人： 考核周期： 部门 岗位 填写时间： 年 月 日 基础问答 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、 员工对本月工作结果完成情况（ 是 / 否 ）满意 3、 员工本人（ 是 / 否 ）明确本月工作中突出业绩，具体是： 上期绩效总结及问题回顾 4、 员工本人（ 是 / 否 ）明确下期需改进的方向和内容，具体是： 5、 对下月绩效计划改进项有哪些？ 6、 对于下一步的工作，您最需要公司或直接上级给您什么帮助和支持 （有/ 无）？ 其它问题 （如:员工建议/意见/… …） 可选问答 员工工作中个人能力和优势 本月工作中主要在学习、机 会、和成长有哪些改变 公司有哪些变动或事件对员 工的影响 工作意向变动 1. 2. （ 是 / 否 ）变动？ 接下来 1-2 年时间（ 是 / 否 ）明确发展方向是 的工作赶超对象是谁 本期绩效结果与绩效目标制定（ 直接上级签字 是 年 ，1-2 年内您在公司里 。 否） 达成一致 月 被面谈人签字（日 期） 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 1 年 月 日 绩效面谈记录表（人资用） 参与面谈人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 面试方式 您的直接领导在 （ 是 年 月 日与您进行了绩效面谈 （ 否）明确了本期绩效结果和下期的绩效目 标 对本期或下期工作中遇到的问题（ 是 否）解决 一对一 是 双方（ 绩效会议 否） 是 否）达成一致 员工提出的方法建议，领导（ 是 否）及时反馈 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、员工对绩效结果（ 是 / 否 ）与管理者双方确定。 本月工作总结 3、员工对结果（ 有 / 无 ）疑义，（ 是/ 否）有情绪波动。 4、员工（ 能 / 否 ）就本月工作能力/学习水平进行自我评价，并了解自己有待提高 的方面。 5、需要公司的支持和帮助有哪些？ 其它问题 6、觉得你们所在部门整体在哪方向有需改进？ 7、公司有哪些变动或事件对员工的影响？ 8、对部门工作和公司工作的意见和建议？（管理上和工作上） 面谈人员签字 年 月 被面谈人签字 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 说明：本表为人力资源部在绩效考核后对公司员工进行绩效沟通面谈的记录； 2 年 月 日
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经典案例分析：绩效面谈为什么失败？
经典案例分析：绩效面谈为什么失败？ 引言： 绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效 面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实 现。对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好 绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常以失败告终，绩效面 谈为什么会以失败告终，怎么才能避免绩效面谈的失败？本文由人力资源专家——华恒智 信分析员结合案例，为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。 先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？ 案例一： 人物：刘经理，小张。 刘经理：小张，有时间吗？ 小张：什么事情，头？ 刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。 小张：现在？要多长时间？ 刘经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很 忙我也不想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。 小张：…… 刘经理：那我们就开始吧。 （于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来） 刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多， 但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 3 分，怎么样？ 小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排 到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场 人力资源专家——华恒智信 任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压 力也很重啊！ 小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！” 刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是 HR 部门要求的，他们哪里懂公司 的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他 们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资 比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信 我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小张：可是头，去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。 分析： 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？ 那么，为什么绩效面谈失败了呢？ 第一，管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR 部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力 资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管 理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。但是，正是由于企业管理者没有意识 到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是 HR 给自己添加了无用的工作，进而消极对待， 造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对 绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性 循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二，管理者没有做好充足的准备。 在绩效面谈之前，管理者应该做好如下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲 的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意 见，并要提前 3 天通知员工；2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话 及其他人员，避免面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议 室或接待室；3、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期 工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几 人力资源专家——华恒智信 点不足，这样面谈时有针对性；4、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过 程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法 做到深入沟通并发现问题。准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次 很正式沟通的感觉。 第三，缺乏绩效改进建议。 刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。如 此，员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了绩效反馈的对工作改进 的作用。 第四，缺乏激励。 其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是刘经理却没有正面而直接 进行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。 第五，没有就绩效考评结果打成一致。 当刘经理给小张评分 3 分是，小张并不满意，觉得这个分数给低了。但是，刘经理却 是自己说了算的态度，不理会小张，也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容 也导致了绩效的不公正情况出现，带来了这次失败的绩效面谈。 案例二： 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监； 工林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“工林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂， 工林啊？在哪里？到我办公室来下，有个急事，赶快过来。” 工林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有 点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截 止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部 门呢，你说是吧？" 工林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（工 林一副无所谓的态度） 人力资源专家——华恒智信 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一 下吧。” 工林（瞪眼）:“我不是己经把上个月的工作总结交给你了吗？" 刘总（惊讶）:“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你 的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！" 工林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结， 开始讲）,2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的即工指标， 工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我 的工 作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总， 反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“工林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有 很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有 收到，由于没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做 ， 这是你的责任吧？" 工林（作气愤状）:“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故 意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下 次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由， 好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个 工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好 但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能 及时礼总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？"（语气加重） 工林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的 部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他 们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与， 旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也 没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有 人力资源专家——华恒智信 用心，就凭这点，我在 KBl 的这一项就得给你扣分！"（作发火状） 工林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！" 刘总：“工林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也 是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 工林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？" 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一 碗水端平的。我这边还有急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 工林：“随你便吧！"（工林气愤地走了出去） 工林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根 本不了解情况！” 分析： 上面的案例，同样是一次非常失败的绩效面谈。其具体的错误有： 第一，没有准备，临时通知，临时进行，达不到有效的效果。 从刘总找不到工林，找不到工林上个月的工作总结来看，刘总并没有做好我们在第一 个案例分析中提到的管理者应该做的准备。当然，作为员工的工林也表现出对绩效考评的 不重视，其也没有做好绩效面谈的准备。 作为员工，在绩效面谈之前同样应该做好准备。具体而言：1、准备好自我评价表，员 工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进 行以及个人发展目标的切实制定；2、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划， 有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；3、准备好向主管人员提 出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；4、安排好自 己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 第二，在绩效面谈中有“套近乎”的行为。 在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者的，而应当是针对某一类行为，也 就是“对事不对人”。而从工林的说法“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧， 别让我们吃亏就好”中我们可以看见，工林并没有就自己的工作进行客观的陈述，反而渴 望运用上下级良好的关系获得高分，偏离了绩效考核的目的。 第三，没有营造好的沟通氛围，员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。 案例中，刘总用事实说话，这很好，指出了工林在工作中的不足指出。但是，刘总没 人力资源专家——华恒智信 有稳定工林的情绪，也没有给出改进建议，甚至也没有控制好自己的清楚，差点发火。没 有营造好沟通的氛围，最终也没有达成双方都认可的结果。没有能让员工信服，最终是一 次无效的绩效沟通。 第四，与案例一类似，缺乏绩效改进建议。 缺乏绩效改进建议是绩效面谈中非常容易被忽略的一个关键，但是却也是直接影响到 绩效管理效果的重点。企业部门管理者一定要记得在绩效反馈环节提出针对员工的不足之 处提出改进的建议。 下面，我们再来看看成功的绩效面谈的案例，从中我们也来学几招吧！ 案例一： （人物：吴总：某公司总经理；工明：某公司客户经理） 吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？ 工明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多， 您定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？ 工明：没问题。 星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向工明的同事了解了工明 的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，工明也对自己一年的工作情 况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 （星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上 坐下，工明侧坐在吴总右侧） 吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作 情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什 么？ 工明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的 依据。不知我说的对不对，吴总？ 吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大 家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效 面谈，将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工，使员下了解在过去一年中下作上的得 人力资源专家——华恒智信 与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情 况或困难，以确定可以提供哪些帮助。 工明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。 吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做 一下自我评价，看看我们的看法是否一致。 工明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人 满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为 55%，距离我们 80％的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可 能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善， 这项我给你“优良”。 工明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。 吴总：下一个。 工明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从末提供不 正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总：你们提供数据的准确性较高，这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善 的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。 你认为呢？……我想总的给你的评价应该是 B+，你觉得呢？ 工明：谢谢，我一定会更加努力的。 吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？ 工明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用 心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发 展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。 吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是 你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后·定会 成为公司的中坚力量。 工明：好的，谢谢吴总。 案例分析： 这是一篇成功进行绩效沟通的案例，从中我们可以学到如下几点： 人力资源专家——华恒智信 第一，留出充足的时间进行绩效面谈，做好充足的准备。我们可以看到吴总和工明首 先提前确定了沟通的时间，并有认真做好准备，吴总甚至还是从侧面了解到工明的个性， 并对面谈中可能会遇到的情况作了思考；而工明也作了一份工作总结和未来发展计划。以 上的行为都确保了绩效沟通的成功。 第二，在沟通前让双方都明确时间和流程的安排，可以有效地控制这次绩效沟通。 第三，采用问句的形式，加强沟通中的互动性，多听取对方的意见，形成了良好的沟 通环境和氛围。 第四，以事实为依据，才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。 第五，注重激励。吴总不仅认可工明的优点，还针对其不足也给予鼓励。例如，当工 明自评“合格”时，吴总仍然给了工明一个“优良”，有效地进行了激励。另外，在最后 还指出了工明的长处，进行了正面的激励，并以积极的方式结束面谈。确保了对下属的有 效激励和沟通。 案例二： 案例背景：截止今年年底，TT 公司总经理信箱共收到匿名投诉信五封，投诉司机班服 务差，包括接客户接不到、门难进、脸难看、话难听等，结果考核小组年底扣了司机班 5 分……但司机班一年来只发生过一次小交通事故，比去年有很大进步，加了 6 分，你现在 是行政部杨经理，请结合工作实际与赵班长进行一次年终绩效面谈。 人物：杨经理，赵班长。 杨经理:来，刚从上海跑回来吧，辛苦了。 赵班长：还好，听从领导吩咐，客户是我们的衣食父母。 （点评：营造合适的沟通氛围） 杨经理：今年司机班安全方面做得不错，资料上好像只有一起小交通事故，全年么有 大的事情发生，很不错呀！ 赵班长：本来还有好呢，就是那一天，不知道哪个冒失鬼，要转弯方向灯也不打，结 果小李来了个急刹车，把对方的屁股碰了一下，保险杠凹进去了。 （点评：表扬做的优秀的地方，询问成功的经验，这样有利于沟通顺利进行） 杨经理：这一年来，大家都很辛苦，能做到大的安全事故为零，这个成绩很好，你有 没有采取什么好的措施呀？ 赵班长：措施有啊，每天上班前开早会，大家集中在一起大吼一声“安全第一”，然 人力资源专家——华恒智信 后考核啰，出事故的车要扣分，挨批评，回来站角五分钟，不能说一句话，（站墙角是意 思意思，主要是加强安全意识）… 杨经理：我听说，公司出公车，保安拿到出车单时，会对司机说一声“注意安全”， 是有这样的事情吧？ 赵班长：有，还是为了安全，平时我们也互相提醒不要开车打手机，不要加塞，不要 酒后开车，不要…，这些都经常反复提醒。 杨经理：做得非常好，这是成功的经验，明年要继续保持。 杨经理：但是我们司机班也有问题，被考核小组扣了 5 分，你知道吗？ 赵班长：谁那么黑啊，我们这么辛苦，是什么问题呀？ 杨经理：有“客户”投诉我们说，门难进，脸难看，话难听，你看这是投诉单，这是 怎么回事呀？ 赵班长：这个……其实也不是我们故意的，因为开车辛苦，有时难免会发发牢骚，与 他们争两句，王总反复强调指出增强客户意识，我们做的还不够。 （点评：讨论不足的地方，检讨原因，并引导改正。） 杨经理：是啊，公司里面现在是同事关系，更是客户关系，我建议你，在司机班既要 表扬一年来不出事故，也要求大家加强客户意识，以免有争论，不能再让公司内部人员进 行投诉了。 （点评：提出要求） 赵班长：好，我回去一定提到这点，叫大家练习微笑，露八颗牙齿（用手指撑开嘴角， 作微笑状）…… 杨经理：哈哈，有问题不怕，只要改正就好，相信大家一定也会提升服务态度的，就 这样吧。 赵班长：谢谢经理，我走了。 （点评：进行鼓励，结束面谈） 分析： 从上面的案例，我们可以看出：杨经理先从赵班长的优点开始谈起，再谈缺点，这样 的过程是沟通顺利成章，符合个性的特点，降低了双方的心理障碍，有利于改进绩效。 通过本文人力资源专家——华恒智信分析员结合绩效面谈失败与成功案例的分析，我 们可以得出，绩效面谈失败是有原因，而非平白无故失败的，在进行绩效面谈时，我们要 人力资源专家——华恒智信 注意避免能够导致绩效面谈失败的错误。绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是 绩效反馈环节的重要手段之一，只有避免了绩效面谈工作的失败才能使绩效管理体系良性 运行，绩效改善的目标真正实现。 人力资源专家——华恒智信
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【绩效面谈】绩效评估面面观：绩效评估与面谈技巧
绩效评估与面谈技巧 企业管理者慨叹：“绩效难，绩效面谈更难，又不得不谈，又不知如何谈？” 对绩效评估的一些看法 忙得头发都 穿小鞋 竖起来 没时间考核面谈 不就是打分 和事老 给工资吗 主要内容 • 一、绩效评估 1 ）什么是绩效评估 2 ）绩效评估公式 • 二、设定绩效目标 1 ）设立绩效目标的作用 2 ）设定期望目标所需的资源 3 ）设定合理的目标 4 ）厘清目标的基本方法 -SMART • 三、绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 一 、绩效评估 绩效评估： 是一种正式的、结构性的衡量、评价和影响员工工作有关 的态度、行为及结果的系统。它的核心目的在于评价员工的 工作，发现了解员工的生产力，以及激励员工在将来有更卓 越的表现。 绩效评估公式： 绩效评估＝绩效 / 绩效目标 ×100 ％ 绩效目标是期初制定的预期工作业绩的结果 绩效是当期实际工作业绩的结果 管理者在绩效评估中的职责： 1 ）评估 / 反馈 2 ）激励 二、设立绩效目标 • 设立绩效目标的作用 讲故事：《南极的一条鱼》 一天南极考察队员发现冰面 上有条鱼… 就着样弯弯的躺在水面上。 队员们都被它的精神所折服，说， 它是经过多少惊涛骇浪才游到南 极。它是世界上最勇敢、最有 毅力的一条鱼。 这时团队一位老人说，它确实有毅力， 但是它的目标错了。它连奋斗的目标为了 什么都没弄清楚？这么努力有何意义？ • 设定期望目标所需的资源 公司层面 横向：宏观社会经济环境 行业其他公司情况及数据 纵向：自身历史数据 部门层面 公司目标和要求 部门和职位说明书 • 设定合理的目标 1 ）公司和员工共同去讨论和制定目标 2 ）结合公司具体情况设定适合和挑战的目标 3 ） 根据业务需要的变化进行调整 4 ） 清晰传达给所有员工（ SMART ） 绩效面谈情景模拟对话（一） 经理和员工谈话的主要内容是什么？这位经理有哪些是需要改善的？ （各位可以边听边做一些记录） 案例分析： 1 ）目标是否和员工共同去讨论和制定目标？这位经理就一味下命令。 2 ）目标是否合适？目标太难。 新区域半年 15 ％的提升。 3 ）目标是否清晰？不清晰。半年，然后又说你自己可以延迟。 • 厘清目标的基本方法 -SMART Specific 具体的、针对性的 Measurable 可量度的 Attainable （ but challenging ）可达到的（但有挑战 的） Relevant 相关联的 Time － bound 时间限制 目标表达规范 做什么？ 动词 “增加” 做的对象？ “华东区新订单” 做的结果？ “比去年同期增长 10 ％” 完成时间 “在 2008 年 2 月 1 日之前” “ 在 2008 年 2 月 1 日之前，增加华东区新订单 ，比去年同期增长 10 ％ ” （采用的途径） 问题： 如果员工觉得目标太高了，怎么办？ 1 ）焦点不要集中在目标上， 而是看看有什么办法可以做到。 2 ）分解目标，如果每个小阶段目标都可以实现，那大目标就实现了。 3 ）如果确实太高，可以微调。 三、绩效面谈 请看如下数学算式，看出了什么？ 1）2＋3＝5 2 ） 4 ＋ 7=11 3 ） 8+7 ＝ 15 4 ） 6 ＋ 4 ＝ 10 5）5＋3＝8 6）3＋4＝7 7）9－7＝2 8）8－4＝5 9）7－2＝5 人有一种天性，爱挑毛病。 要客观评价一个人， 要用欣赏的心去评价。 清空你的判断，充分沟通。 情景模拟（二） 听完这段对话后，你的感受是… 案例分析： 1 ）夏主管提出了一些问题，但是提出的方式负面 和责备的。 2 ）提出后并没有一起去解决问题， 所以绩效面谈只是找问题还不够， 共同解决问题才是硬道理。 3 ）面谈时需要激励正确的行为。 绩效面谈流程 绩效面谈前的准备 绩效面谈程序建议 1 ）绩效总结计划考评表 1 ）被评估者进行自我总结 2 ）职位说明书 2 ）被评估者提出建议 3 ）平时观察员工的记录 3 ）被评估者提出解决方案 a ）优点 4 ）共同发掘其他可能性 b ）可以提升的地方 5 ）拟定行动计划 c ）需要讨论的问题 6 ）总结讨论 4 ）面谈预约时间 绩效面谈的技巧 1 ）提问 2 ）聆听 3 ）建议 4 ）反馈 提问的情景模拟（三） 这位经理有那些你觉得是做得好得？ 案例分析： 1 ）夏经理很好的运用了数据，有理有据地分析当前存在的问题。 2 ）用提问的方式激励下属提出建设性建议。 提 问 1 ）开放式的问题（ 5W1H ） 答案不确定 收集信息量大 2 ）封闭式问题 只有一个选择 信息比较量少 • 开放式问题 VS 封闭式问题 1 ）你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，为什么你会反 应 那么慢呢？ 你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，什么原因造成的 呢？ 2 ）这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成？你是不是人手不够？ 这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成，有什么阻碍？ 聆 听 1 ）聆听远比表达重要 2 ）听“心” 练习：月亮代表我的心 1 月亮代表我的心2 邓丽君－甜美、深情、思念 张国容－期待、沧桑、无奈 3 ）聆听时的回应 a ）不是没反应，积极用简要语言或肢体语言表示 b ）时不时要总结被评估者的意思。 “你的意思是不是这样…” 4 ）目光接触 不做笔记时，要有 70 ％的目光接触 建 议 建议出发点 支持和激励 X 你必须… . X 你应该… . X 你需要… . √ 你看这样是否更好… 对下属的尊重，采用商量方式，可以收到更好的效果。 反 馈 三文治式的反馈 —— 认同、欣赏、关爱、幽默感 —— 批评、指出不足 —— 鼓励、希望、信任、支持 比如紧握员工的手或拍拍对方的肩， 语气亲切而诚恳地说： “ 所有的问题都能解决，真令人高兴”， 或“辛苦了，好好干”。 总 结 • 绩效评估含义的两个关键点 • 设定合理的目标 • 厘清目标的基本方法 -SMART • 绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 谢 谢！
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员工绩效面谈表模板 2014
记录编号： Confidential 员工绩效面谈表 考评区间 ： 年 月 日～ 年 月 日 事 业群/ 部门 ： 绩效面谈日期： 年 月 员工编号 面谈主管： 员工姓名 Employee Code 属 日 入职日期 Name 地 部 Base Entry Date 门 岗 Department 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 主要成绩/ 进步 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 1 有待改进方面 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Performance Level 第二部分：C 、D 级员工业绩改进计划 （C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下业绩改进计划，也包括能力、态度） Performance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项 （ 要 有 具 体 \ 可 执 行 \ 可 评 价 目 标 和 任 务 ， 以 保 证 业 绩 的 确 实 改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 2 3 5 员工声明：本 人 同 意 按 照 以 上 设 定 的 改 进 事 项 / 任 务 / 目 标 严 格 执 行 ， 并 以 完 成 结 果 作 为 未 来 绩 效 评 价 的 主 要 参考依据。 主管签字： 员工签字： Signature by superior Signature by employee 年(YY) 此表保存在：人力资源部 月(MM) 保存期限：两年 日(DD) 表单编号： 年(YY) (DD) 版本号：V2.0（090101） 第1页共2页 月(MM) 日 记录编号： 备注： 1 、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2 、C 、D 级员工还需完成第二部分的业绩改进计划。 3 、 签 字 版 本 的 存 档 ： BG 、 区 域 的 资 料 由 HR Partner 保 存 ； 平 台 部 门 的 资 料 由 绩 效 及 KPI 管 理 部 保 存 。 4 、 绩 效 及 KPI 管 理 部 将 对 各 部 门 的 面 谈 结 果 进 行 抽 查 。 此表保存在：人力资源部 保存期限：两年 表单编号： 版本号：V2.0（090101） 第2页共2页
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 说明： 1、本表适用上级和员工作日常工作绩效面谈与考核结果记录； 2、绩效改进措施/计划的执行结果作为员工下一个考核周期绩效考核的参考依据。 被面谈人 姓名 部门 职位 面谈人 姓名 部门 职位 绩效等级 □A+ □A □B+ □B □C □D 业绩合同完 成情况 能力讨论要 点（包括能 力优势和待 发展） 员工发展讨 论（包括给 予员工的发 展建议） 改进措施/计 划 绩效面谈情况确认 被面谈人（签字） 面谈人（签字） 年 月 日 年 月 日 备注：绩效面谈与考评完毕之后，此表除上下级各保留一份复印件外，应把手签版提 交给人力资源绩效管理人员备案。
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