绩效面谈案例分析
案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断 案例：如此面谈 2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某 IT 公司销售部员工张三被其主管销 售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大 好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能 带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而 且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出 问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认 为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我 的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！ 这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写 的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到 了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出 去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点 儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张 三心里感到了刺痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市 场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说 了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来 的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做 的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去， 让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过 了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的 奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来 的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳 切的眼神。 “做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花 了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我 们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市 场要容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼 号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！” 说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… … 初诊：走样了的绩效反馈面谈 看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。而从面谈的内容可以推断 出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效 反馈面谈。因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整 个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。 绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理 系统。我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而 全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划与目标；（2）持续的绩效沟 通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核；（5）发展性绩效反馈。关于绩效 反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安•；罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的， 就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直 接影响到整个考核工作的成效。”可见，从某种意义上来看，在整个绩效管理体系中，绩 效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈。 把脉：赵经理错在哪儿了？ 这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。为什么销售部赵经理与其下属 张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题： 1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。赵经理对此次绩效反馈面谈没有做 好准备工作，可以从多方面反映出来。例如，他没有事先通知员工让其做准备，临时决定 面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中， 他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经 理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。而 最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效 反馈面谈事先做好时间安排。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根 源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。 2、考核方法不科学，过于简单。从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该公司销售部 员工的 onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；绩效考核标准是单一的业绩指标。这种单一的考核方法虽然简 单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工 单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。 3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经 理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种 情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力 的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出 张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比， 犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！ 4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果 最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述 未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题， 没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先 应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。 而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年 终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。 在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒” 的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。 会诊：如何让绩效面谈更有效？ 为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点： 1、周密计划，精心准备。英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关 且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。这 里主管的准备工作要点包括： （1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、 面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈 对象的性格特点。 （2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。 （3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效 相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记 录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。 （4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。 （5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成 了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生 的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。 2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在 于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般 认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理 心可以大致分两种类型： （1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我 明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心 情”等。 （2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站 姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方 视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相 似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了 解对方真正的情绪和想法。 因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法” 等，鼓励下属参与到谈话中去。主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建 立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回 应，如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打 断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之 后，才开始表达自己的想法，有理有据。 3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本 身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上 级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双 方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此， 而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认 可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围 绕这一关键展开。当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、 理性的判断以及丰富的业务经验。 一个典型的绩效考核面谈场景 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资 源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？ （打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月 的培训计划有点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上 个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按 时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏 就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个 月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件 翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中 拿过工作总结，开始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我 本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自 己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失 误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续 努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的 工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是， 你的缺点也有很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的 培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培 训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我 又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也 是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样 的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到 这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织 实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有 责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好， 很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很 马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任， 是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但 是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都 要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个 月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面 谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项 就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反 正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不 多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金 肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有 苦劳呢，他根本不了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面 谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效， 但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成 了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们 可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突 然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王 林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计 划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得 做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有 感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负 担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面 都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把 面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启 发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在 很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我 们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论 （Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓 冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心 情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清 环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今 天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面 谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你 的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目 标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈 到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量 标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心， 整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。 其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚 至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出 去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力， 辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连 续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报 告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系 公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用 有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这 个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提 高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不 错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的， 也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工 作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正 受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关 键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2)负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不 宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子， 文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至 于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说 他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描 述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的 例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去 表达，并询问对方的感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更 改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个 人带来什么好处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发 现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一 个数据错了，这个数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每 一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公 司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个 行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办 吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人 每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了 问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了， 适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表 自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再 做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描 述而不是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员 工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题 时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是 个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经理？” 当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激 反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一 个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个 词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上 发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧， 因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤 奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。 听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作 用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句 子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周 五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题 都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。 如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就 可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重 心的时候不要表现出失望情绪。 3、 资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记 录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确 保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找， 那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、 心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过 程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更 加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考 虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助 员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西， 只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！
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浅谈绩效面谈技巧
浅谈绩效面谈技巧 又到一年一度的绩效考核的关键时期,各公司的 HR 们又开始忙着组织绩效考核了,其他部门 的直线经理开始头疼了,年终考核成了各公司管理制度中的鸡肋,食之无肉,,弃之有味.其实绩 效考核并不难,难的是如何与员工进行有效绩效面谈. 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法: 绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。 对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白 哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员 工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作 基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才 算是公平的，评估与反馈才是有效的。 2、M- motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓 励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下 指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不 及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进 的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 3、A- action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现， 员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工 的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为 评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注 员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、R--reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于 帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评， 员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际 情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主 管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、 烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要 想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员 应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度， 设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信 任。 绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你 某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公 司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能 力很差之类的判断。 2、要具体而不笼统 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只 说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是 满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样， 员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之 词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表 扬要真诚，发自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了 一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具 体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏， 对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获 得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现 得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更 优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改 进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的 某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判 断应该作为重要的原则加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所 带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责， 指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时， 员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问， 而是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。这时员 工又有台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋 喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目作得非常差 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内 容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进 行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还 有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面 谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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员工绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表 被面谈人 姓名 所在部门 面谈人 面谈时间 面谈方式 □一对一面谈 岗 位 面谈地点 □绩效会议 绩效面谈内容 一、一起回顾考核周期内的绩效情况。（上级引导，告知员工本考核期内考核绩效分数） 二、考核周期内突出的业绩。（对应是加分项，由上级讲述并填写） 三、考核周期内工作中存在的不足及需要提升技能或能力。（对应的是相对较差的指标项或扣分项， 由上级提出指导意见并由上级填写） 四、双方沟通下月工作计划及目标是否达成一致？（由上级填写是或否） □是 □否 五、对于上一考核周期内工作中相对薄弱的环节，你计划采取什么方式或行动弥补？（本项与第三项 当中存在不足相对应，此项可由员工填写）。 六、在下一考核周期内完成既定的工作目标有哪些困难或需要协调的事项？（此项可由员工填写） 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 直属上级 签字 被面谈人 签字 注：绩效结果出具后，要求每月 5 号前将此表填写完整交人力资源部作绩效面谈汇总。
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招募专员（周）绩效面谈表
招募专员（XX）周绩效面谈表 姓名 入职时间 年 月 日 职位 招募专员 岗位 简历拨打 本绩效考核时间范围： 年 月 日至 年 月 日 以下由招募专员本人填写（在每周最后一个工作日进行） 一、本月日常简拨参照指标： 二、自评环节 1、本月月初主管分配招募月目标数为： 15 /人/月 本周我本人绩效指标实际完成情况：、 简历拨打数≥60 条/人/工作日或≥300 条/人/完整周； 1、本周简历拨打总数 条/人/本周； 2、简拨预约成功数≥45 条/人/工作日或≥225 条/人/完整周（人均最低预 2、本周简拨预约成功总数 位/人/本周； 约成功率≥50%/月，预约成功率=成功数/拨打数） 3、本周简拨成功数 位/人/本周； 3、简拨成功数≥4 位/人/工作日或≥ 21 位/人/完整周（人均最低简拨成 4、本周初试通过数 位/人/本周； 功率≥7%/月，简拨成功率=初试人数/简历拨打数） 5、本周复试通过数 位/人/本周； 4、初试通过数≥2 位/人/工作日或≥15 位/人/完整周（人均最低初试通过 6、本周参训数 位/人/本周； 率≥70%/月，通过率=初试通过数/初试人数； 7、本周上线数 位/人/本周； 5、复试通过数≥1 位/人/工作日或≥8 位/人/完整周（人均最低复试通过 8、本周累计参训数 位/人； 率≥50%/月，通过率=复试通过数/复试人数 9、本周累计上线数 位/人； 6、参训数≥ 6 位/人/完整周，（人均最低参训率≥70%/月，参训率=参训 综合以上，我本周基本绩效指标 实际完成结果为：□全部达成 数/录用确认数） □部分未达成，未达成的是第 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 6 、 7 、 8 、 9 项 7、上线数≥ 4 位/人/完整周（人均最低上线率≥60%/月，上线率=上线数 （请划勾） /参训数） 1、 我达成部分、未达成部分原因的自我总结（请以文字的形 8、默认招聘成本应控制在≤300 元/每名坐席/入职成本 □全部未达成（请划勾） 式描述，逐条罗列出来）： 2、 鉴于以上我本周绩效指标实际完成的结果，我对于公司存 在的问题及建议为： 3、 鉴于以上我本周绩效指标实际完成的结果，未达成部分本 人申请：A、在上级指定的时间内补充绩效，以完成本月底 的总绩效 B 、因特殊原因个人申请暂缓补充绩效 C□ 个 人拟其他方案补充绩效（请专员将方案在此写明： ） 招募专员签字： 签字日期： 以下由招募主管填写（在每周最后一个工作日进行） 三、绩效面谈环节 1、招募主管根据专员自评结果进行面谈并记录： 2、根据本周绩效面谈结果，本周绩效面谈结论为以下： A、□本周绩效全部达成，完成很好！继续努力！ B、□本周未达成、必须在指定的时间内补充绩效，以完成本月底的总绩效 成，同意专员因特殊原因暂缓补充未完成的绩 C、□未达 D□ 本 周 未 达 成 、 拟 其 他 方 案 补 充 绩 效 （ 请 面 谈 人 将 方 案 在 此 写 明 ： ） 招募主管签字： 日期： 本次绩效面谈的谈话内容真实有效，本人同意本周绩效面谈结论意见，将会遵照执行。招募专员签字： 面谈日期：
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【绩效面谈】《年终绩效考评及面谈技巧》经典课件
企业年终绩效考评及面谈技巧 什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组 织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过 沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理 的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本 内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理 帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支 持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。 年终绩效考评 4 个特点 1. 系统性： 2. 目标性 3. 强调沟通 4. 重视过程 1. 系统性： 绩效管理 是一个完整的系统，不是一个简单的步骤 . 不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。 它说到底还是一个管理手段，涵盖所有的管理职能： 计划、组织、领导、协调、控制。 所以，我们必 须系统地看待绩效管理。 2. 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己 努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的 目标来进行有效的员工管理，提供支持帮助。 同样，绩效管理也强调目标管理，目标 + 沟通 的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的 努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同 致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力， 更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3. 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟 通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分 析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是 员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业 的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题， 绩效管理就是致力于改善管理沟通，全面提高管理者 的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的 管理水平和管理者的管理素质。 4. 重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视 达成目标的过程。 绩效管理是一个循环过程，这个过程中 不仅关注结果，更强调目标、辅导、评 价和反馈。 年终绩效管理的 5 个步骤 1. 回顾、评估初期制定的绩效计划 2. 持续不断的沟通 3. 收集好相关的信息、做文档记录 4. 绩效评估方法选择 5. 绩效的诊断和提高 一）回顾、评估年初制定的绩效计划解 企 业 经营计划和 绩效目标 公司绩效计 划 绩效指标 公司绩效 指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 管理要项 改进 KPI 指标 分解 KPI 指标 部门绩效计 划 部门绩效 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效计 划 员工绩效 指标 行为指标 分解 对应 改进 KPI 指标 战 略 分 讨经 营 检 管理要项是反映企业和 部门内部管理状况的指 标 . 是对关键绩效指标 的补充 . 管理要项的设 置应针对那些对实现公 司目标有重要作用，又 难以 KPI 衡量的关键管 理领域和活动。管理要 项由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改 进 KPI 指标密切相关的一组 或若干组行为要项及工作标 准组成，是为改进 KPI 指标 状况服务的。确定行为指标 时，要考虑与改进 KPI 指标 相关的行为模块有哪些，并 从中找出有问题的行为要项， 并将这些指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主 管与被考评者沟通后确定。 战略性财务 KPI 指标与非战略性财务 KPI 指标，体现企 业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状 况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和 “短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差，因 此， KPI 指标体系有是企业战略与计划偏差的预警系统。 常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的 关系。前者反映战略实现状况，后者反映年内经营管理 中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。 改进 KPI 指标的该上有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随着管理重点的变化而变化。 行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是 影响 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓 改进 KPI 指标才能得到改进。 一）回顾、评估年初制定的绩效计划 管理者和员工通过沟通主要完成以下任务： 1. 员工的主要工作任务是什么； 2. 如何衡量员工的工作（标准）？ 3. 每项工作的时间期限？ 4. 员工的权限？ 5. 员工获得了哪些支持、帮助？ 6. 经理如何帮助员实现目标？ 7. 其他相关的问题：技能、知识、培训、职 业发展等； 沟通的最终结果是形成经理和员工共同签字的文 字记录，我们称之为绩效管理目标。 1. 服务于公司的战略规划和远景目标； 2. 基于员工的职务说明书而做； 3. 目标具有一定的挑战性，具有激励作用； 4. 目标符合 SMART 原则，即 Specific （明确 的）， Measurable （可衡量的）， Aligned （相关的）， Realistic （现实的）， Timed （有截止期限的）。 二）持续不断的沟通 1. 沟通应该真诚 2. 沟通应该及时 3. 沟通应该具体 4. 沟通应该定期 5. 沟通应该具有建设性 二）持续不断的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 三）收集好相关的信息、作好 文档记录 经理要注意观察员工的行为表现，并做记录， 同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要 的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的 时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出 现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、 公正。 企业绩效监控指标 指标 类别 相关数据名称 数据来源 部门 企业级 各品牌产品之和 各品牌销量之和 生产 / 营 销 生产 / 营 销 企业级 现时单品牌市场占有量 同档次产品占有量 市场占有率 营销 营销 营销 企业级 净利润 平均净资产 净资产收益率 生产运营 生产运营 生产运营 资产负债率 企业级 负债总额 资产总额 资产负债率 财务 财务 财务 客户满意度 企业级 指标名称 产销量 市场占有率 净资产收益 率 营销 / 人 事 实际引进人才数 人力资源 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合 计 四）年终绩效评估方法选择 员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的 效果如何，通过绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过 去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策， 便于企业绩效管理的提高和发展。 同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、 职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 （ 1 ）考评方式分类 考评方式 考评 周期 企业二级部门经理以上人 中高层 员、专业企业一级部门经 管理者 理以上人员、成员企业总 经理人员等 以任职资格为基础， KPI 指标考 评 基于策略目标实现 的 KPI 指标考评 述职报告 半年 中基层 员工 各职类业务或专业人员、 基层管理人员 基于 KPI 指标落实 的工作职责考评 KPI 指标考 评 行为考核 季度 销售人员、生产工人等 基于计划完成的 每日评比 工作任务完 成 态度考评 月度 类型 作业类 员工 适用范围 考评特征 （ 2 ）考评流程 开始 结束 考核引导 书 考核结果 汇总结果 汇总表 人力资源部 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 综合评价与考核 考核者 收集、整理考评依据 对照标准评定要素 考核者 考核者 考核量表 考核引导 书 （ 3 ）企业各级管理者与员工 在绩效考核中的角色 公司高层 公司战略目标、经营计划、 激励政策与措施 人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源专员 考核制度的细化 （考核部门特色） 各级 HR 和管理者 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级管理者和员工 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、辅导、沟通） 五）绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都 需要不断改善和提高。因此，在年终绩效评估 结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、 手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高 企业的绩效管理水平。 策略重点与成功关键 提高经营 安全度 问题分析表 KPI 指标 资产负债比率 速动比率 部门 KPI 指标 部门 KPI 指标 部门 财务 货款回收率 市场 部 成品周转率 部 原料周转率 备品周转率 在制品周转 率 生产 部 生产 部 设计 损失率 技术 部 设计错误 再发生率 技术 部 降低产品成本管理 采购 价格指数 采购 部 生产效率 原料耗损率 设备利用率 加强质量管理 交货 一次合格率 采购 部 成品一次 合格率 生产 部 扩大市场份额 销售增长率 市场占有率 品牌认识度 市场 部 提高客户服务水平 投诉处理率 客户回访率 客户档案完整 率 市场 部 内部服务 满意度 各 部门 XX 企业绩效监控指标体系 ( 一 ) 类别 财 务 一级指标 二级别指标 资本保值增值比率 ; 主营业务利润率； 盈余现金保障倍数 ; 成本利润率； 费用利润率；流动资产收益率 ; 毛利 率；经营性现金净流量 财务 效益 状况 销售利润率 成本费用利润率 固定资产收益率 资产 运营 状况 流动资产周转率 平均库存占用资金 应收帐款周转率；不良资产比 率; 固定资产周转率；库存周转率 企业 规模 经营收入；利润总额 ; 人均收入 ; 人均利润；回款率 汇款额 ; 可控费用 天然气单位成本 发展 能力 状况 主营业务收入增长率 利润增长率 三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 用户满意度综合指数 用户回访满意度 ; 重复报修率 ; 工程工期履约率 客户 员工 员工流动率；员工任职资格达标率； 员工满意度；员工任职资格晋升率； 劳动生产率 ; 劳动生产率增长率 XX 企业绩效监控指标体系 ( 续上 表) 一级指标 二级别指标 类别 市 场 民用户发展户数 ; 民用户增长率；工福户开口气 量; 工福户增长率；热水器发展户数 ; 热水器用户增长率；采暖炉发展户数 ; 采暖炉用户增长率；品牌认知度 ; 城市管道气化率；城市管网规划完善度 工 整体工程合格率 ; 工程任务完成率 ; 优质工程率； 过程 程 单位管网工程投入；单位户工程投入 管理 运 营 一级事故发生次数；二级事故发生次数； 三级事故发生次数；四级事故发生次数 ; 事故损失金额；供销气差率 ; 管网完好率 ; 设备完好率 ; 呼叫中心功能完善度 打压一次合格率 ; 焊口一次探伤合格 率 ; 防腐工程一次合 格率 ; 用户报修率 某工程公司的战略规划 愿景与使命 ( 组织定位 ) 企业 层次 1. XX 企业 2. 致力于创造 高品质公共 服务，成为 客户信赖、 社会尊重、 最有价值并 具国际影响 力的公用事 业企业 以价值最大 化为目标， 全面发展燃 气、燃气机 械、房地产 和公用服务 四大业务板 块，培育以 燃气为核心 的产业群落 3年 战略目标 成功 关键因素 核心目标： 持续增加公 司的价值 燃气接入 2005 年 城市燃气 网战略布 国内城市、 局与开发 客户覆盖 企业形象 量第一 和公共关 （总部规 系 划： 有效的 2005 年 资本 覆盖城市 XX 个以上； 运营 覆盖人口 优秀的职 XXX 万 业经理队 人） 伍建设 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象 建设投入 企业认知度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 人才开发投资率 企业品牌美誉度 并购整合项目数 并购项目成功率 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 三、绩效考评在企业中的地位 及结果应用 １、企业绩效考评的战略地位 2 、企业绩效考评结果的应用 １、年终绩效考评的战略地位 年终考评的战略地位，实际上是一个绩效管理 的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问 题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使 年终绩效考评定好位，使绩效管理从一开始就 走在正确的道路上。 年终考评是企业战略目标实现的一种辅助手段， 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企 业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理 水平，提高员工的自我管理能力。 １、绩效管理的战略地位 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个 人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。 职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规 定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同 时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位 说明去履行责任，员工就会找不到工作方向， 而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来， 把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一 个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工 合为一体。 2 、年终绩效考评结果的应用 （１）运用于工资分配 3 2 1 S A B D C -1 考核结果决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2 、年终绩效考评结果的应用 (2) 运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。 员工全年的工作考评结果 企业全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业、 企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。 2 、年终绩效考评结果的应用 S A B C D (3) 运用于员工晋升 I 任职资格标准 II III VI 月度 连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准以上，且呈上 升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力， 正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降趋势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 VI 类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 2 、年终绩效考评结果的应用 (4) 运用于职位置换 能级较高的员工，由于个人爱好和其它原因 不能适应现有的职位，能力没有发挥出来； 能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位， 但可以胜任较低序列； 应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮 换、交流，以培养其全面的才干； 应参照个人选择，有组织、有计划地进行置 换，做到人适其事，事得其人。 2 、年终绩效考评结果的应用 (5) 运用于培训教育 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训， 到生产部门接受文化，重塑自我； 对能力不足的员工，可组织有针对性的培训活动， 开发员工潜力，提高其工作能力； 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开 发和提升管理干部的管理能力； 对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步 开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专 一行”的人才政策。 2 、年终绩效考评结果的应用 (6) 运用于激活沉淀 考评结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层， 如不激活，终将被淘汰出局。应加大竞争压 力，促其警醒。 给予机会，准其参加态度或能力方面的专向培训； 公司内部寻找工作职位； 置换到外部劳动力市场。 2 、年终绩效考评结果的应用 (7) 运用于个人发展 员工改进工作有了依据和目标； 在组织目标的前提下，员工不断提高工作能 力，开发自身潜力，不断改进和优化工作； 个人职业目标的实现； 个人职业生涯的发展。 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 指出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 主管 绩效面谈准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间地点安排 提前知会、沟通 员工 回顾绩效标准和期望 对照绩效标准自我评估 分析得失的内在原因 提出具体的可行的绩效 改进要点，并制订具体 的措施和办法 绩效反馈面谈 面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 绩效面谈技巧 鼓励员工的参与 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法 关注员工的长处，将来 用专业语言，客观性评价，非感情沟通 鼓励 保持平和的态度 是双方的沟通而不是演讲 聆听 沟通行 为 反馈的不同类型 共同的积极反馈：员工的自我评估与他 人评估都得到积极评价。 单方面的消极反馈：员工得到比自我评 估低的评价。 反馈的不同类型 共同的消极反馈：员工的自我评估与他 人的评价一样低。 单方面的积极反馈：员工自我评价低于 他人评价。 反馈面谈的形式： 反馈面谈的形式 讲述推销法 讲述倾听法 问题解决法 讲述 - 推销法：要求主管具备劝服员 主管告诉下属员 工对他们作出了 怎样的评价，然 后再让他们接受 评估结果的理由。 工改变工作方式的能 力。 讲述 - 倾听法：要求主管具备与员工沟 主管告诉员工对 通其工作优缺点的能力 他们作出了怎样 的评价，然后再 让他们谈一谈对 自己的考核结果 这种方法使主管能倾听员工的 的看法。 不同意见，并缓解员工的抵触 情绪。 问题解决法 主管和下属之间在 一种相互尊重的氛 围中来探讨如何解 决员工绩效中存在 的问题，从而激发 员工的成长和发展。 要求主管具备倾听、接 受和回应员工感受的能 力 4 、员工绩效改进计划 内容： 需改进项目 / 内容 改进和发展的原因 现状与期望水平 的比较 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限 “支持”是达成绩效的因素 技能提高的有效来源 1 、 74% 通过工作学习 32% 新的岗位 / 项目 25% 在同一工作岗位 17% 关系 2 、 19% 工作之外 3、 竞争 7% 培训课程 绩效改进六个特点 1 、评价焦点在发展上而不是控制上； 2 、开放、有共识方法的使用； 3 、对行为标准和收入进行估价； 4 、设置来自同事和下属的评价措施。 5 、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。 6 、把程序集中在人们的潜力上而不是 补偿赤字上。 5 、职能导向的绩效管理 “职能”或素质又称“能力、才干、资 质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的 各种特征的集合，是通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 组织职能分三个层面：组织核心技能、主管核 心技能、个人专项职能 职位胜任素质维度 知识 显性素质 经验 技能 素质维度 隐性素质 个性 动机 绩 效 职能导向的绩效管理要点 要点： 依据战略确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工 作团队 持续不断地开发员工的内在潜能 四、年终绩效考评在企业中 的实施流程 一）取得高层管理者的支持 二）制定完善的实施计划 三）广泛的宣传 四）培训直线经理 五）做职务分析 六）出台企业绩效政策 一）取得高层管理者的支持 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、 方法、意义和作用，说服高层管理者。 然后在高层管理者的主持下，与之一起 实践推动。每一个环节都要向高层管理 者汇报，并通过高层管理者的意志将之 传达下去，使绩效管理的每个环节都落 到实处，收到效果。 二）制定完善的实施计划 HR 部门认真制定企业的绩效管理实施方 案，包括绩效管理的政策方针，实施流 程，角色分配，管理责任等。 三）广泛的宣传 可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网 等媒介手段对绩效管理的理论、方法、 意义和作用等进行宣传，制造声势。培 养经理、员工对绩效管理的感性认识， 树立企业的绩效观。这为以后的绩效管 理的实践打下坚实的群众基础，实施起 来的阻力会小一些。 四）培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施， 因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深 刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念， 掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个 管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都 会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段 管理自己的部门和下属。 五）做职务分析 在开始推行企业的绩效管理之前 , 一个必不可少 的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的 企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛 泛的岗位描述。 因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工 的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须 首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作 进行认真细致的分析。 这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行 绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。 六）出台企业绩效政策 在政策里，可以规定高层管理者、 HR 经理、 直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管 理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定 绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的 实际情况具体对待。 谢谢聆听 !
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绩效面谈改进技巧（值得珍藏）
绩效面谈改进技巧 第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--【案例 1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发生争吵 。 JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不 明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例 2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵， 杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理 绩效面谈时怎么谈？ 【案例 3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好 ， 但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 第二讲 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐 渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下 掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人 出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟 了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个 月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有 解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感。 【自检 1-1】 试述绩效面谈难谈的根源。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 1-1 第三讲 揭开绩效面谈的面纱（上） 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 【案例】 如果发现 100 个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办？怎么办？ 怎么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 【案例】 一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经理去。已经冲 突到了这种层面。总经理跟他接触了 5 分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说的话没说，被他几句话说 完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问题已经解决了”。 这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨，如果你能做 到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 第四讲 揭开绩效面谈的面纱（下） 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9 月份材料未及时到位有 100 多项，而要求我们 月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料到料及时率奋斗目标最高 不超 50 项。 总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动计划。 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成 12 万好不好，你看原来只完成 10 万嘛，现在完成 12 万， 头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完 成 20 万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，他今天能想 到的 10 万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准确的衡量，他真正能做 到多少。 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因为 这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 【案例】 张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有 给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并 好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评 都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自 我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 【自检 2-1】 试述绩效面谈对企业、对员工有什么好处。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 自检 2-1 1.找出问题根源 2.探讨解决思路与办法 3.明确企业需匹配资源 4.约定绩效改进时效 第五讲 返回 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 【案例】 如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或者是喊他的小 名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 【案例】 有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声，走路时看到路 边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会议室的布置也不一样，会议 室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛围。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 【案例】 一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟，但是两个人沟 通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。 因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具体问题和员工 的特点选择更利于面谈成功的道具。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 【案例】 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 员工：头，不知道我这样对不对？ 员工：头，我的指标能不能低一点呀？ 请举一个限定式问题： 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 现场演练 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 第六讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 【案例】 在刚刚推行绩效时，想给员工定 80 万，定 10 万，都有方法可算，这样就会遇到一个问题，要么定 低了，要么定高了，就要看完成得情况，定 10 万，也许就能完成 15 万，而多了他就不做了，要么定 10 万，而只能完成 8 万，定高了。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或 者规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 【自检 3-1】 试述怎样营造良好的面谈氛围？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 自检 3-1 1.融洽的题外话 2.拉近距离 3.舒适的环境 4.用道具 第七讲 返回 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 【案例】 通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工乐观积极的心 态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考模式，从而消除员工在绩效 管理系统推行中所产生的不必要的心理问题。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。 第八讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 【自检 4-1】 试述绩效指标存在的问题。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 1.主观偏差 2.绩效标准难定 3.绩效的影响因素难于消除 4.考核指标的公平是相对的 5.结果流于形式 6.对人不对事 第九讲 绩效改进—绩效提升的关键（上） 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措
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绩效面谈与改进技巧讲义
课程目标 通过学习本课程，您将能够掌握： 了解绩效面谈难谈的根源 学习绩效面谈的技巧与方法 探讨绩效面谈的要点与难点 应对面谈实务并有效处理 清晰制定绩效改进方案的思路 课前总自检 请您回答下面几个问题，您认为正确的，请在“是”选项上划“√”；您认为错误的， 请在“否”选项上划“√”。 序 号 自 检 项 目 是或否 1 随时随地的面谈主要指下属找上司谈 □是 □否 2 绩效管理是一个过程管理 □是 □否 3 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后 □是 □否 4 绩效面谈是双向互动的沟通过程 □是 □否 5 绩效面谈具有解压器、兵器库、蓄水池的功能 □是 □否 6 绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议 □是 □否 7 绩效面谈时不能谈与之无关的话题 □是 □否 8 绩效面谈时也需要道具 □是 □否 9 绩效面谈只能进行一次 □是 □否 10 人员不胜任时应立即辞退 □是 □否 11 应量身订做员工的绩效改进计划 □是 □否 12 绩效改进的过程比结果更重要 □是 □否 13 推行绩效管理而不是绩效考核 □是 □否 14 中层管理者是绩效体系的支撑 □是 □否 15 开开心心做绩效包括激励机制、文化活动、学会定规则 □是 □否 在上述 15 个问题中： 如果您选择“是”的数目＞10 个，则说明您基本上了解绩效面谈。 如果您选择“是”的数目为 7～10 个，则说明您虽然基本绩效面谈，但是仍然有一些 问题需要进一步解决。 如果您选择“是”的数目＜7 个，则说明您基本上不了解绩效面谈。 不论您得分是多少，都要恭喜您选择本书，它将带您系统地绩效面谈，快进来看看吧。 参考答案： 1.7、9、10 为否，其余均为是 第一讲 绩效面谈为什么难谈 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 一、绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 1.绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对 HR 部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子--【案例 1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不 明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例 2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵， 杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理 绩效面谈时怎么谈？ 【案例 3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好 但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 2.绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效 体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层 特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同 行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 3.企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企 业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集 体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了 解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工 的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何 提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 二、绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐 渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下 掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人 出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟 了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 三、可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进 行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了 自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个 月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有 解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即 使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是 不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感。 【自检 1-1】 试述绩效面谈难谈的根源。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 1-1 第二讲 揭开绩效面谈的面纱 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 一、什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有 主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有 大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 二、绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问 题的思路和办法。 【案例】 如果发现 100 个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办？怎么办？怎 么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 三、绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天到 半个月之间，一般不会发太大的火。 【案例】 一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经理去。已经冲 突到了这种层面。总经理跟他接触了 5 分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说的话没说，被他几句话说 完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问题已经解决了”。 这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨，如果你能做 到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 四、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： 公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 发现各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9 月份材料未及时到位有 100 多项，而要求我们 月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料到料及时率奋斗目标最高 不超 50 项。 总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动计划。 启示： 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任 他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客 人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： 下属遇到的问题与困惑 下属工作的进度与成效 下属需要的支持与资源 其它对于绩效的影响因素 五、绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成 12 万好不好，你看原来只完成 10 万嘛，现在完成 12 万， 头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完 成 20 万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，他今天能想 到的 10 万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准确的衡量，他真正能做 到多少。 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 六、绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长 时间也依然不同。 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 七、谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 八、绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还有 一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 九、做好绩效面谈的准备 【案例】 张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有 给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并 好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评 都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我 了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 【自检 2-1】 试述绩效面谈对企业、对员工有什么好处。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 第三讲 绩效面谈应该怎么谈――技巧篇 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 一、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 称呼上的拉近 【案例】 如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或者是喊他的小 名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 【案例】 有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声，走路时看到路 边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会议室的布置也不一样，会议 室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛围。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他 东西。 【案例】 一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟，但是两个人沟 通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。 因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具体问题和员工 的特点选择更利于面谈成功的道具。 二、用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答 也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他 不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： 我们看一下上月的原因在哪里？ 你是不是要找点自己的原因呢？ 你看我怎么能够帮到你？ 你怎么觉得我不支持你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ 你说的这个观点值得我考虑？ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决 不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认 为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到 心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝 使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 【案例】 现场演练 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 员工：头，不知道我这样对不对？ 员工：头，我的指标能不能低一点呀？ 请举一个限定式问题： 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 三、用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通 过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的 真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 四、面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何 资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并 不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解 决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 五、面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 【案例】 在刚刚推行绩效时，想给员工定 80 万，定 10 万，都有方法可算，这样就会遇到一个问题，要么定 低了，要么定高了，就要看完成得情况，定 10 万，也许就能完成 15 万，而多了他就不做了，要么定 10 万，而只能完成 8 万，定高了。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些 承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 六、获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要和 员工开诚布公的谈。 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式,开 诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论 工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程 的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管 一起去不断改进绩效的。 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点 与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正 理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次， 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配， 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这 个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关 系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考 一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来 自下属员工心悦诚服的响应与追随。 【自检 3-1】 试述怎样营造良好的面谈氛围？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 第四讲 绩效面谈应该怎么谈――实务篇 一、如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 拟定面谈计划，明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的形 式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工 作真正落到实处。 收集各种与绩效相关的信息资料 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳 任怨，这也不是我的考核目标呀。 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 提出改进的计划和下一阶段的目标 需要那些支持和资源 表 4-1 经理 经理和员工面谈准备表 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 二、如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在 世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 【案例】 通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工乐观积极的心 态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考模式，从而消除员工在绩效管 理系统推行中所产生的不必要的心理问题。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已 有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工 提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施 的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。 三、如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于一 些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比 较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办 公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考核 指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对 员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如 果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同 的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检 测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据 是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际 交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也 就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果 更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重 每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨 大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距， 有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 四、绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 【自检 4-1】 试述绩效指标存在的问题。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 第五讲 绩效改进——绩效提升的关键 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距 分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩 效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提 高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 一、改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟 通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容 易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如 果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双 方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： 保持清晰的头脑 想什么说什么 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的 工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数 据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力 的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科学 合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知 识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： 整个企业的绩效目标即其战略目标 各业务流程和部门的绩效目标 各员工的绩效目标 二、量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审
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【绩效面谈】绩效面谈九大步骤操作实例（情景+技巧+对话 ）
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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【绩效面谈】绩效反馈面谈表模板
绩效反馈面谈表 绩效反馈面谈表 部 门 洁婷人力资源部 面谈日期 2011 年 6 月 13 日 被考核者 姓名：陈 鑫 岗 位：销售人力资源经理 考核者 姓名：危 非 岗 位：助理人力资源经理 绩效回顾 考核期间：5 月份 ；分数： ； 等级：C 值得肯定的方面：（请列举具体事例） 1、给区域的人力资源管理方面的预警、提醒；加强区域人力资源管理方面 2、对部门人员的培养；对唐振山的培养方面，在执行力方面、细节方面做得比较好，怎样去发挥此人的优势，更 好的发挥他的作用是后期要考虑的事情。 3、在部门管理方面能够遇事不燥、不掺杂人情世故的事情，客观的去处理部门内部的一些矛盾是比较。 4、在管理方面提出的一些想法，如何与员工沟通，传播一些想法和思路等方面也是比较好的。 需改进方面及原因分析：（请列举具体事例） 1、对个人而言，时间管理和计划管理方面是个习惯问题；当成一个项目性的工作串起来； 2、部门管理的问题：第一，角色是管理者的角色，要承担其管理者的角色；部门内口径统一的问题。第二，关注部 门内部的管理，要有工作要求统一；第三，摆脱现有的层次管理，站在更高的层次去管理；第四，去了解每个人的 想法，要针对性的去想方法去管理部门。 （比如山东利润考核） 绩效改进措施/计划：（包含：工作中的疑难点，希望给予怎样的资源和支持或培训，以及具体改进 措施） 1、总部的人事事务收归总部； 被考核者签字： 考核者签名： 第1页共2页 绩效反馈面谈表 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 备 注： 第2页共2页
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员工绩效面谈表
员工绩效面谈表 姓名： 部门： 面谈时间： 职务： 面谈人： 1、陈述一下您本人上个季度工作中较成功和需要改善的地方。 2、您认为您在公司的工作处于何种价值？ 3、对公司其它工作部门的建议。 4、您希望从公司得到怎样的实质性帮助？ 5、您对本次的绩效面谈和绩效考核有什么意见？ 6、面谈者综合评价。 面谈人签字： 员工签字： 日期： 说明： 率。 1、目的是了解员工绩效考核反馈信息，最终提高员工工作准备效 2、绩效面谈在员工月度绩效考核结束后安排，并报人力资源
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绩效面谈的注意事项和技巧
绩效面谈的注意事项和技巧 文/赵日磊 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何 考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？ 答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确 定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面 的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表 现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好， 达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能 使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方， 也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手， 既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更 不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表 现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过 面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只 有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通 俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时 随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说， 员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要 具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份 计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的 话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计 划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻 辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班 受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能 对小王更有激励作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了 问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存 在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的 时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有 5 次不能按时完成工 作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部 门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚 好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可 以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起 来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要 帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你 可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。” 二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判断 具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员 工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别 人评价自己，尤其不好的评价，更会引起员工的反感。而恰恰很多管理者喜欢对 员工做出判断，他们经常无意识地甩出一大段毫无顾忌的言论，完全不管员工 的感受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候 喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说， “小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个 判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，走路有点打 晃，站立不稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王喝了很多酒， 来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了”。这样就是 一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争论，因为 刘经理客观地描述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的 描述性话语既能让小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了 酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不喜欢这样的行为。 2、不指责 绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指 责只能引起员工的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述 员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员 工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王，这个月你所提报的数据，有几处 错误，我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这显得我们部门的 工作不仔细，给人不好的印象，希望在下次提报数据的时候，多检查几次，避 免出现类似的错误。” 3、聆听 很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么 做，这种做法是很不可取的。绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲 也就是说，管理者要做的是更多地聆听员工的想法，听员工怎么说，听员工怎 么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说 有利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮助员工分析问题，提出 建设性的改进意见。这才是管理者最需要做好的工作。 4、制订改进措施 针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善的基础， 最重要的还是后期的改善计划，因此管理者要与员工探讨下一步的改进措施， 与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容，双方签字确认。 二、绩效面谈的两个重要技巧 绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理 者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里介绍两个技巧供参考。 1、 BEST 法则 所谓 BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候， 主管就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对 应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象， 这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那 些措施。 BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题 所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适 时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自 己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做 点评总结即可。 2、汉堡原理（Hamburger Approach） 所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤 进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档 案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新， 比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大 的帮助作用，值得提倡……。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩 要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训 效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存 在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在 表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这 个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估…。”“嗯，不错，我同意你 对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”… 汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效， 而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和 鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。 结束语：绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩 效是管理者的职责所在，绩效面谈是达成这一目的的必由之路，所以，管理者 应该重视这个工作，因为它是你和员工的共同利益所在！
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绩效面谈表
绩效面谈表 员工姓名 部门 岗位 面谈人 面谈时间 面谈地点 面谈方式 □一对一面谈 □会议面谈 绩效面谈内容 一、一起回顾前三个月的业绩及工作表现（上级引导，告知员工进入工作绩效改进计划并详细说明改进计划的流程） 二、考核期内比较突出的业绩（上级讲述填写） 三、考核期内工作中存在不足及需要提升的技能或能力（上级提出指导意见并填写） 四、双方沟通确定出下三个月的工作计划及目标是否达成共识？（上级填写是或否） □ 是 □ 否 五、对于前三个月工作中相对薄弱的环节，你计划采取什么方式或行动弥补？（员工填写） 六、在下三个月改进计划的目标有哪些困难或需要协调的事项？（员工、上级领导沟通填写） 面谈人签字 员工签字 （被面谈者） 注：绩效面谈表出具后，要求每月2号填写后完整交人力资源部做绩效汇总
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35_九州通集团绩效面谈与改进方案（PPT 33页）
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 讲师：宋晓婧 时间： 09 年 12 月 26 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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员工绩效面谈表
员工绩效改进面谈表 面谈日期： 面谈场所： 面谈人：姓名： 面谈对象：姓名： 职务： 职务： 部门： 部门： 以上部分由员工本人填写： 1.有关员工现职的知识、技能(尽量具体) A 员工特别突出的知识、技能： B 员工急需要补充和改进的知识、技能： 2.下一年度员工的工作目标及计划： 3.关于员工本人的职业生涯设计： 4.对员工的发展建议： 5.其他： 员工签字： 面谈人签字： 日期： 日期：
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员工绩效面谈表1
员工绩效面谈表 考核分值汇总 任务绩效 综合绩效 工作目标完成度 工作效率 工作时间 月度综合表现 成本意识 能 人际交往能力 影响力 态 考勤 领导能力 沟通能力 责任感 力 判断与决策 度 服从安排 遵守制度 计划与执行 管理绩效 下属的行为管理 面 谈 结 果 双 方 签 字 确 认 员工流失率 面试人： 被面试人： 年 月 日 年 月 日 表 认 综合绩效 计划总结 信息及时反馈 服务质量 计划与执行 客户服务能力 管理绩效 员工流失率 员工培训 年 月 日
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绩效面谈实战指导手册
绩效面谈实战指导手册 今天我们交流什么？ 引言 为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的 5W1H 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 2 为什么要进行绩效考核 什么是绩效管理 宏观 : 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目 标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 , 以及促 进员工取得优异绩效的管理过程。 微观： 绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。 3 为什么要进行绩效考核 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员 工成功地达到目标的管理方法。 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导及员工能力的提高。 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标 的过程。 4 为什么要进行绩效考核 计划 1. 考核只是绩效管理循环 的一个环节！ 2. 另外 还有一句管理的 至理名言：员工只会做 你检查的，而不会做你 想要的。所以你希望员 想要的。 工做到什么，最好你就 检查什么 3. 必要的辅导是提升员工 必要的辅导 技能与改变员工态度的 必要手段 激 励 绩效 实 施 考核 划 检 计 ( 宏观绩效管理 ) 查 辅 导 ( 微观绩效管理 ) 5 为什么要进行绩效考核 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决 定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控制”这一闭合循环过程看，每 一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 6 绩效面谈的 5W1H What ？什么是绩效面谈？ Why ？为什么要做绩效面谈？ When ？何时做绩效面谈？ Who ？谁参与绩效面谈？ Where ？在什么地方做绩效面谈合适？ How ？怎么做绩效面谈？ 7 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 8 什么是绩效面谈 直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。 这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至 9 什么是绩效面谈 沟通贯穿绩效考核的始终 计划 考核 辅导 沟通反馈 员工 沟通反馈 员工 沟通反馈 员工 10 管理者 管理者 管理者 为什么要做绩效面谈 在目的方面 : 完成组织的整体绩效。 在动机方面 : 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面 : 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面 : 提供有关角色、目标、关系、工作问 题 及志向等双向沟通的管道。 11 为什么要做绩效面谈 发展 — 管理员工绩效策略 动 机 蛮牛 • • • • • 良驹 • 奖酬绩效 指导 • 提供发展机会 经常性绩效回馈 目标设定 训练或任务指派协助发展 工作任务调整 朽木 • 冻结薪资 • 降级 • 直接告知绩效问题 • 淘汰 璞玉 • 给予诚实直接的回馈 • • • • 12 团队建立与冲突解决 绩效奖酬 训练 压力管理 能力 何时做绩效面谈 • 依据公司绩效评估的周期进行 ( 月 / 季 / 半年 / 年度 ) • 依据工作进展情况（及时） For Example: 工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周 / 月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。 13 绩效面谈的参与者 VS 直接主 管 人 核 被考 14 在哪里做绩效面谈 嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈 安静的、不被打扰的 空间容易心平气和 15 在哪里做绩效面谈 面谈者的位置 A B 不宜 C 宜 宜 代表被考核者 代表考核者 16 绩效面谈前的准备 • • • • • • 预约恰当的时间和地点 确定基本议程 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 提前了解相关业务 确定沟通要点 事先通知面谈对象 17 绩效面谈 1 、开场白 ① 设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ② 避开敏感性的话题 ③ 少说自己 ④ 开口说出关怀的话语 ⑤ 能让对方畅所欲言 ⑥ 不要插嘴 ⑦ 多以“ yes” 加以响应部属的谈话 ⑧ 能描述会谈的正面目的以及程序 18 绩效面谈 2 、认可员工过去的表现 ① 从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ② 具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③ 不要有附加条件的赞赏（不要有 But, 只有 And ） ④ 注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤ 能举来自第三人（具 Power 的人士、客户、高层主管）的推崇 19 绩效面谈 3 、提出待改善的缺点 ① 先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ② 设计开放性的问题 ③ 观察对方情绪的反应 ④ 避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤ 不要一吐为快，要分段式地说 ⑥ 要提到这点缺失的影响性 ⑦ 用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧ 不要出其不意 ⑨ 要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩ 先认可对方积极性面对的态度 20 绩效面谈 4 、征求部属的构想 ① 以对方为主体，提出聪明的问题 ② 对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③ 用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④ 不要为部属的反问而缠住 ⑤ 适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥ 用引导式，而不是主导式 ⑦ 确认部属表达时的情感与内容 21 绩效面谈 5 、告知组织下阶段的重点 ① 以“ STAR” 的架构叙述未来的工作重点 ② 要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③ 要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度 Situation ：所处环境 Task ：需完成任务 Action ：应采取的行动 Result ：行动结果 22 绩效面谈 6 、提出对员工未来的期望 ① 先询问部属对下一阶段工作的想法 ② 清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③ 简扼地定义对绩效要求的水准 ④ 让部属用“ SMART” 的方式，对自己工作目标及方法做定义 重温： SMART 原则 Specific ：目标要清晰明确 Measurable ：目标要量化，可以衡量 Attainable ：具有挑战性、可达成性，可接 受 Relevant ：目标要与组织和个人相关 Time-based ：目标要有时效 23 绩效面谈 7 、给员工整体绩效的总评 ① 是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号” ② 以“诚如你所提到……”为开始 ③ 不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里） ④ 不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案 ⑤ 尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头 24 绩效面谈 8 、结束面谈 ① 展现对部属的信心 ② 能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③ 能具体地约定下一步后续的行动（日期 / 内容） ④ 以感谢或安慰的话作为结束语 25 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结 26 化解绩效面谈中的负面反馈 绩效面谈时员工可能有的反应… • • • • • • • • 拿到这样的考绩，我很惊讶！ 绩效结果到底是如何被评出来的？ 怀疑绩效评估的公平性 ??? 公司只是表面做绩效评估… 他的考绩怎么可能那么好？ 我做的才不只这些… 老板不知道我做的好不好… 老板可能对我有偏见… 27 化解绩效面谈中的负面反馈 对于主管 洞察 了解 因势利导 创造气氛 28 化解绩效面谈中的负面反馈 对抗与冲突的结果 鉴于主管的权威性，冲突很可能会以 win-loss 局面收 场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出 了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使 他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败 而告终。 29 化解绩效面谈中的负面反馈 避免对抗与冲突 • 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。 • 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 30 化解绩效面谈中的负面反馈 因才而异的面谈重点 优秀员工 无进步员工 差绩效员工 表扬成绩 分析制约因素 一同分析原因 了解未来设想 帮助制定方案 激发信心 不轻易承诺 鼓励进步 尽量避免冲突 雄心勃勃者 内向的员工 老资格员工 表示尊重 帮助认识差距 发火的员工 避免打击积极性 营造轻松氛围 耐心听员工讲 共同分析差距 多提开性问题 不要急着争辨 帮制定可行计划 促进沟通交流 共同分析问题 31 化解绩效面谈中的负面反馈 有关“考核”的金玉良言 • • • • • • 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 人比人，气死人 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而 被评为欠佳的人才却还在混 • 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这 件事 32 沟通的技巧 倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提 1 、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的 兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心 倾听。 2 、避免出现隐含消极情绪的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不 予关注。 3 、呈现出自然开放的姿态 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4 、不要随意打断下属 在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细 倾听，让下属说完，您再发言。 33 沟通的技巧 绩效评价技术（一） 1 、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议： 80/20 法则： 80% 的时间留给员工， 20% 的时间留给自己，而经理在这 20% 的 时间内，又 80% 的时间在发问， 20% 的时间才用来“指导”、“建议”、“发号 施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展， 而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2 、沟通的重心放在“我们” 在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？ “我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3 、对评价结果进行描述而不是判断 例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。 34 沟通的技巧 绩效评价技术（二） 4 、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态 度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降 低评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定 感。 5 、评价时既要指出进步又要指出不足 专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。 所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最 后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。 这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的 自愿程度。 6 、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能 力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 7 、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导 当下属绩效不佳时，应避免说 ' 你应该……，而不应该…… ' 这样会让下属 体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的…… 35 汉堡包原则 赞赏的面包 批评的馅 看似简单的东西，因为没有习 惯，开始会有别扭感，但多演 练几次就好了 赞赏的面 包 36 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 37 绩效面谈演练 员工马超为 XX 公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次 评为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成 之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售 业绩依照考核标准进行排序，发现员工 马超排名靠后。于是，他打算就考核结 果找马超谈一谈。。。。。 咱们来试试看 38 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 39 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 40 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 41 回顾与总结 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具 和管理手段。 42 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 43 回顾与总结 什么是绩效面谈… 为什么要做… 什么时候… 谁和谁… 在哪里… 怎样做绩效面谈 44 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 45 回顾与总结 准备充分的资料 考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告 本次考核的结果报告 考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等 部属的日常考核情况 关键性事件 典型行为 部属的典型行为案例 46 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 47 回顾与总结 开 场 认可过去表现 提出改善点 征求意见 告知下阶段重点 结束面谈 给出整体评价 48 提出期望 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 49
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针 对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。 。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场 白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问 题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如 果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效 改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员 工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与 自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主 管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫 型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重 点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法， 以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设 定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾 下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其 中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月 份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好 的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目 标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目 标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那 你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不 大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标 卡没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的， 但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针 对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以 免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事， 最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属 支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划， 如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期 （如果有）。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有 问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评 级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订 的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个 很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定 会做的更好。
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针 对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。 。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场 白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问 题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如 果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效 改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员 工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与 自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主 管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫 型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重 点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法， 以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设 定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾 下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其 中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月 份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好 的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目 标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目 标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那 你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不 大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标 卡没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的， 但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针 对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以 免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事， 最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属 支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划， 如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期 （如果有）。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有 问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评 级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订 的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个 很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定 会做的更好。
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绩效面谈操作流程指引
表1：绩效面谈操作流程指引 本绩效面谈操作流程指引，供领导与员工进行绩效面谈时参考使用。使用人也可以在此基础上 ，根据各地具体情况进行相应补充和调整。 绩效面谈目的： 1.进行有效的绩效评价：对每个目标和标准进行检查，确定员工达到的程度； 2.绩效诊断：与员工一起确定其成功或失败的根源，消除和克服失败； 3.制定行动计划：针对影响绩效的障碍，寻找措施以防问题再发生，共同讨论确定双方的行动计 划。 前期准备： 1. 让员工做准备：事前要告知员工你要安排时间同他们进行绩效回顾，并简要说明他们应做什 么样的准备－进行自我评价、如何可以将工作做得更好，邀请他们提问题或谈出自己的顾虑。 注意：对拟晋升人员，不提及晋升面谈事宜。 2. 主管准备： 1）准备好与评价工作相关的文档、数据、信息； 2）回顾员工绩效计划文档； 3）对员工每个绩效项目做预先评估。 绩效面谈步骤：（共27分钟＋10分钟拟晋升人员评估） 1.请根据以下第1-4个步骤完成绩效面谈，和员工充分讨论和共识。 2.对拟晋升人员进行第5步骤，晋升面谈。 第一步：暖场，营造良好的面谈氛围 (2分钟） 注意事项： 开场时，可以谈一些有助于缓和气氛的话题，主要用来调整紧张的气氛。 参考问题： 建议将本次面谈的目的在开场时告诉员工。 关键内容记录： ★TIPS: 肢体语言 1.身体前倾 – 这 表示你对对方的 重视和关注 2.眼神交流 - 将 员工下巴与眼睛 之间的区域作为 注视范围，进行 散点柔视 3.不得以手或物 品挡在自己眼前 第二步：员工自我绩效评价（5分钟） 注意事项： 建议用提问的方式开始这个过程，引导员工进行个人绩效目标的自我评价（参考问题见下）。 针对员工的回答，主管不能只用同意还是不同意进行简单说明，而要用数据、事实等来证明你 的意见（正反两个方面的意见） 参考问题： 1.让我们一起看看你的2011年绩效指标的达成情况，你认为哪些是你做的好的？哪些需要改进 ？ ★TIPS: 表扬和批评 1.当员工说自己 如何超额完成或 做得很棒的情形 时，要及时进行 鼓励和肯定 2.有需要指出错 误的地方，先表 扬，再提出批评 ，表扬时多用“ 你”，批评时多 用“我们” 3.不要和其他员 工比较 关键内容记录： 2.有需要指出错 误的地方，先表 扬，再提出批评 ，表扬时多用“ 你”，批评时多 用“我们” 3.不要和其他员 工比较 第三步：绩效诊断（10分钟） 注意事项： 通过提问完成此阶段，引导员工思考为什么－直到无法推论为止。引发员工反思而非填鸭式的 告知。 参考问题： 1.你都采用哪些措施完成工作目标？ 2.对于没能完成的工作目标，你认为是什么原因？ 3.如果再做一次，你觉得可能有哪些方面可以改进？ 4.你觉得如果我们这样做。。。，是不是会更好呢？ 关键内容记录： 第四步：下步工作规划（10分钟） 注意事项： 在以上讨论的基础上，双方共识下步工作规划。 参考问题： 1.根据今天的绩效目标，结合去年的工作问题，谈一谈你今年的打算？ 2.你希望我提供怎样的支持，来帮助你实现目标？ 3.今天我们在哪些地方。。。意见一致（简单回顾前面所谈，确认成果） 结束：如果没有第5步骤晋升面谈，请最后向员工表示感谢并结束面谈。 关键内容纪录： ★TIPS： 探究问题的原因 1.启发式的探询 ，会帮助员工反 思自己的行为， 激发他对工作的 责任心 2.交谈过程多提 问，少用判断 3.避免使用总是 ，从来，从不， 完全，极差，太 差，决不，从未 ，绝对等语气强 烈的词语 ★TIPS： 1. 赋予责任 多问问句，让 员工自己提出改 进解决方案并且 承担起今后不断 改进提升意识和 责任； 2. 建立信任 通过有效辅导 和沟通，双方建 立起信任 第五步（仅对拟晋升人员）：员工晋升准备度评估（10分钟） 注意事项： 此环节，仅对拟晋升人员补充提问。 由分公司负责人提问，总部公司领导可以随时进行追踪或者补充提问。 参考问题库：（第8个问题必问，其他根据情况自选） 1.请谈一谈过去一年你最有成就感的一件事情？ 2.请谈一谈过去一年最有挫折感的一件事情，从中学到什么，再次发生时如何处理？ 3.过去一年在带队伍、培养人才方面有什么收获？怎么做的？ 4.过去一年你有否做过非常困难的决策？可否分享一下具体事例？ 5.请谈谈保险行业趋势的理解，以及其对所负责业务的影响？ 6.你是如何看待公司正在推行的某一项战略性任务的？（如EA，营销体制改革，电销等）结合 我们分公司的实际，谈一谈你的想法？ 7.请谈一下你的职业发展规划？ 8.你如何评价自己的优势和劣势，各3点？（必问） 结束：最后向员工表示感谢并结束面谈。 关键内容纪录：
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