员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 填表日期： 年 月 日 姓名 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 年 月 日 权重（%） 考核得分 考核指标 至 年 月 日 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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公司hr进行绩效面谈的10种技巧
公司 HR 进行绩效面谈的 10 种技巧 又到一年一度的绩效考核的关键时期，各公司的 HR 们又开始忙着 组织绩效考核了，其他部门的直线经理开始头疼了，年终考核成了 各公司管理制度中的鸡肋，食之无肉，弃之有味。其实绩效考核并不 难，难的是如何与员工进行有效绩效面谈。 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法： 绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛 泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都 应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如 果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具 体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估 与反馈才是有效的。 2、M- motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对 方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因 为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工 是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属 迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯 定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 3、A- action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效， 是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施 ， 效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工 作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评 估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必 须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦 点。 4、R——reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处， 但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达 成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出 抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的 实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅 助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出 现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面 谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。 而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行， 要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管 人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则 和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员 工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩 效结果进行描述。例如：你某件工作没有完成，完成了多少，有多少 差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公司造成多少损失或 给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工 作能力很差之类的判断。 2、要具体而不笼统 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果， 分析差距的原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因 此绝大多数经理人员都是只说正面评价，不说或少说不足之处，这 样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让 员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情 流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样，员工才会把你的表扬 当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美 之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬， 而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的 某件要有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现 很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你 不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做 的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领 导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就 会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了 赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望， 让员工知道他通过他的表现得到了经理的认可，要强化员工的正面 表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀的表现。同时， 要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和 改进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作 判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类 的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则 加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观 准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题 的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你 与员工之间的关系，对面谈结果无益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给 公司带来的影响和后果时，员工已经明白了自己的错误，但碍于面 子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问，而是可以说你 以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。 这时员工又有台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么 看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员 工参与面谈 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行， 你这个项目作得非常差 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何 加以改进，并形成书面内容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的 调整，使面谈按计划稳步进行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面 谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员 工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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绩效面谈：道与术
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈：道与术 绩效面谈是绩效管理中最重要的环节之一，谈得好下属与上司都皆大欢喜；谈得好上司与 下属人际和谐；谈得好团队与个人绩效倍增；可是绩效面谈不只是谈话这么简单，要如何 才能做好绩效面谈呢？ 一、 绩效面谈之道 1 有效的面谈沟通必须贯穿于整个绩效管理始终。 ① 真正的绩效面谈首先是从绩效目标设定开始。 绩效面谈，很多管理者和培训师都以为只是在绩效结果出来后的面谈，其实不然，这只是 绩效面谈的一个部分。在双向面谈时，通过管理者和员工正确地认知企业目标，部门目标 和岗位个人目标，结合绩效达成所需要的能力、资源、环境、团队支持、工作条件等要素进行 有效分析，领导和下属必须就绩效 KPI 指标的设定达成一致的意见，这时的面谈就开始了 ， 此时的面谈必须达成两个核心要素即：愉悦和承诺。愉悦指的是面谈的气氛好，同时目标 分解到被考核者后，能愉快接受。承诺指的是被考核者对与上司商讨出来的绩效 KPI 目标要 做出书面的承诺，愿意尽自己最大的努力去完成绩效，而上司也要对部属做出口头承诺愿 意尽最大的努力去帮助下属完成绩效目标。 ② 其次是绩效实现过程中的定期不定期面谈。 被考核者在完成 KPI 的过程中，一定会碰到各种各样的困难和困惑。比如：计划变化、资源 短缺、人手不够、设备故障、市场环境变化、能力不足、竞争对手的打压等诸如此类的问题， 此时作为上司应该是教练，要和被考核者进行有效的工作分析、目标分析、市场环境分析、 纠正措施、对策和预防等各类沟通面谈，此时的双向面谈要达成两个重要的要素即：鼓舞 士气和解决绩效过程中的相关问题。部属在工作中碰到问题，碰到很大的困难，由于格局、 胸怀和视野不够，可能易存在气馁和放弃的趋势，此时领导要做的就是耐心沟通，鼓励和 激励下属的士气。同时通过与下属一起共同探讨，集思广益，领导与被考核者之间达成的 是一种绩效伙伴关系，共同来解决绩效过程中的突发或紧急、重要的问题，帮助下属达成 绩效并创造有利条件是面谈的目标。 ③ 最后才是结果面谈沟通。 下属的绩效结果出来后，作为考核者与被考核者之间要进行一次绩效总结面谈，总结面谈 主要谈三点：首先回顾过去绩效阶段，被考核者所存在的优缺点，予以客观正确地认知， 总的来说以鼓励为主；其次就绩效完成过程中的表现进行检讨和分析，上司与下属平心静 气下来共同思索解决问题，检讨不足之处；最后展望未来，下阶段目标如何修改？计划如 何实施？工作如何展开？能力如何精进？配合和协调等问题如何做好？这才是面谈的重点 因此，绩效面谈必须有以上三个阶段，且上司与下属的面谈沟通一定每次是和谐的、愉悦 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的、有效的，才是好的面谈沟通。 2 有效的面谈沟通必须要有实质性的内容，不能流于形式。 领导与下属达成有效的绩效面谈，一定要有实质性的内容，不能搞形式主义，否则就是浪 费精力和时间，还有可能产生反作用，不如不谈。因此，通常绩效面谈不管是目标沟通还 是过程沟通或者结果沟通一般都要谈以下四部分的内容： ① 谈绩效共识，上下级之间就绩效异同最终要达成统一的绩效共识； ② 谈绩效目标，最终要使绩效 KPI 满足 SMART 原则； ③ 谈行为表现，最终要帮助被考核者调正工作态度和提升工作能力； ④ 谈绩效措施， 最终要共同探讨出解决绩效不良的有效措施和方案； 二、 绩效面谈之术 绩效面谈其实是管理过程中的有效沟通，而沟通一定要注意原则、方式与方法。绩效面谈 是企业领导与下属有益的沟通过程，通过沟通，员工更加信任领导；通过沟通，领导更加 信任员工的能力与态度；因此，有效的绩效面谈要注意做好以下五个方面： 1 绩效面谈之前，上司与下属都要做好绩效面谈的准备。 管理者要就面谈的内容、面谈的时间、地点、环境、方式、资料、数据等做好充分准备，确保面 谈在友好、平等、和谐、充分的条件下进行。同时部属也要做好绩效面谈准备，就绩效目标、 数据、绩效过程中的困难、绩效完成所需要领导的支持等方面进行充分准备。总之上下级之 间要做一个共同准备：即准备好正确的心态，做到真诚、具体、有建设性的话题和想法。 2 上司与下属进行绩效面谈时，要遵循 BEST 原则。 即上司与下属在进行面谈时，要按照 BEST 反馈步骤进行： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 举例： 某企业生产计划部小王在制订产品加工排程计划时犯了一个错误，这时候，生产计 划部经理就可以用 BEST 原则对他的绩效进行有效反馈： B： 小王，昨天你制作的加工排程计划，你搞错了一天时间，这样我们就无法完全满足 客户的要求，不能准时交期，这已经是你第二次出现类似错误了。 E： 你的工作失误，会使公司营销人员的工作处于被动，给客户留下很不好的印象，这 可能会影响到我们今后与客户的关系，其实我们是有能力保证生产加工进度和时间的。 S：小王，你是如何看待这个小问题呢？准备采取什么措施改进？ 小王：我准备…… T：很好，我赞成你的修改意见，希望在今后做加工排程计划时，一定要考虑到客户的需 求，能按照你自己所说的措施去实施，加油，小伙子。 3 绩效面谈时，上司一定要遵循汉堡原理（Hamburger Appr-oach）。 ① 先表扬下属在绩效完成中一些特别的成就和优点，给予真诚地鼓励； ② 然后提出在下阶段完成绩效时，需要改进和纠正的“特定”工作行为表现、工作态度和 工作方法； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ③ 最后对下属的整个绩效结果和绩效表现予以正面的肯定和积极支持。 4 绩效面谈时，上司一定要以事实为依据，不做假设，也不做提前推断。 上司与下属的绩效面谈，一定要遵循事实，数据，能具体客观地体现绩效结果。如果领导 发现部属在某些方面绩效不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体事实真诚指出部属 的不足和过失，这样不仅可以让部属心服口服，更能让部属明白业绩不佳的原因，有利于 更好地改进工作。以事实为依据要求领导们平时要注意观察部属的工作行为、工作表现，并 养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 5 绩效面谈时，上司与下属都要以积极的态度面对谈话。 绩效面谈，领导要做到心态平和，在面谈中不使用极端化的字眼，对事不对人。极端化字 眼包括“一向总是、从来、从不、完全如此、极坏、太差了、绝对”等语气强烈词语。比如： “你对工作一向总是不尽责，做起来经常马马虎虎”；“你这个月的绩效太差了，惨不忍 睹”。所以领导们一定要控制情绪，不要造成下属于你的对立。同时，作为下属来讲，心中 要存有上司，对上司足够的尊重，要以积极的心态来面对工作，面对绩效目标，多聆听上 司的建议与意见。这样，谈话才会在友好、和谐的气氛中变得高效。 总之，绩效面谈重在上下级之间都要有好的态度、言辞和行为。尊重是前提，事实是根本， 纠正改进是要点，达成绩效是目标，期望本文对大家有所收益。
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浅谈绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 浅谈绩效面谈技巧 又到一年一度的绩效考核的关键时期,各公司的 HR 们又开始忙着组织绩效考核了,其他部门 的直线经理开始头疼了,年终考核成了各公司管理制度中的鸡肋,食之无肉,,弃之有味.其实绩 效考核并不难,难的是如何与员工进行有效绩效面谈. 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法: 绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。 对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白 哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员 工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作 基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才 算是公平的，评估与反馈才是有效的。 2、M- motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓 励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下 指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不 及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进 的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 3、A- action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现， 员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工 的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为 评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注 员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、R--reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于 帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评， 员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际 情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主 管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、 烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要 想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员 应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度， 设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信 任。 绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你 某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公 司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 力很差之类的判断。 2、要具体而不笼统 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只 说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是 满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样， 员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之 词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表 扬要真诚，发自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了 一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具 体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏， 对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获 得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现 得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更 优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改 进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的 某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判 断应该作为重要的原则加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所 带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责， 指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时， 员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问， 而是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。这时员 工又有台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目作得非常差 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内 容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进 行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还 有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面 谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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【绩效面谈技巧】2、华为员工绩效考核管理办法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ★机密 员工考核管理办法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 目 www.hrtop.com 录 第一章 总则..................................................................................................................2 第二章 考核组织和管理..............................................................................................3 第三章 考核程序..........................................................................................................4 第四章 季度考核........................................................................................................10 第五章 年度考核........................................................................................................13 第六章 申诉及其处理................................................................................................16 第七章 附则................................................................................................................17 附件一 季度考核流程图............................................................................................19 附件二 考核评分表及填表说明................................................................................19 附件三 考核指标评定表............................................................................................35 附件四 考核统计表....................................................................................................44 附件五 考核申诉流程图和表格................................................................................56 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关 系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 定义 得分 第十七条 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 100-90 综合评定等级 89－80 79-60 59 以下 （一） 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划 或部分超过预 达到预期计划 到预期计划/ /目标或岗位 期计划/目标 /目标或岗位 目标或岗位职 职责/分工要 或岗位职责/ 职责/分工要 责/分工要 求，在计划/ 分工要求，在 求，在主要方 求，在很多方 目标或岗位职 计划/目标或 面有明显不足 面失误或主要 责/分工要求 岗位职责/分 或失误 方面有重大失 所涉及的各个 工要求所涉及 方面都取得特 的主要方面都 别出色的成绩 取得比较出色 误 的成绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 基本合格 不合格 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 级 综合评定个人得 60 以下 分 个人得分系数 比例限制 第十八条 0.3 ≤15% 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 部门得分系数 第十九条 优秀 合格 基本合格 不合格 1.2 0.95 0.8 0.5 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 效 周边绩效 相关部门经理/主 30% 任 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 考核人 直接上级（即部门正 季度考核权重 70% 职） 上级（即部门正 态度 职）、同部门其他人 员 30% 第二十三条 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定 要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出 现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 考核维度 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 绩 直接上级、直接 效 管理绩效 14% 下级 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 直接上级 10% 能 专业知识和技 力 能 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 直接上级 10% 能 专业知识和技 力 能 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 员工是否 接受 受 是 季度考核结束 否 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 被考 核人 部 岗 门 位 评价 姓名 序 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 完成情况 A B C D 年 月 日 号 任务 绩 绩效 50% 效 管理 绩效 10% 1 2 3 4 5 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 部 岗位 姓名 门 序号 管 评价 权重 指标 A 理 1 沟通效果 2.5% 绩 2 工作分配 2.5% 效 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 10% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 考核人 姓名 部门 周 边 绩 序 指标/ 号 权重 1 主动性 6% B 部门二： C 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 响应 2 时间 6% 解决问 3 题时间 6% 效 30% 信息反 4 馈及时 6% 服务 5 质量 6% 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 年 月至 年 月 部 岗位 人姓名 任 务 绩 效 绩 评价 门 序 号 指标 权重 完成情况 A B C D 月 日 1 2 效 3 70 % 4 5 1 积极 3.75% 性 2 协作 3.75% 性 态度 15% 3 责任 3.75% 心 4 纪律 3.75% 性 考核人签字： 年 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核人 部门 姓名 序 指标/ 号 权重 1 同级一： A B 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 积极性 3.75% 态 度 岗位 2 15% 3 4 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 被考 部 核人 岗 门 评价 位 姓名 序 指标 权重 完成情况 A B C D 年 月 日 号 任务 绩 绩效 35% 效 管理 绩效 7% 1 2 3 4 5 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 1.75 % 1.75 % 1.75 % 1.75 % 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 年 月至 年 月 考核人 岗位 姓名 部门 序 指标/ 号 权重 1 高层一： A B 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 主动性 4.2% 响应 周 2 4.2% 边 绩 时间 解决问 3 效 题时间 4.2% 21% 信息反 4 馈及时 4.2% 服务 5 质量 4.2% 考核人 签字： 年 月 日 备注： 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 部 岗位 姓名 管 门 序号 指标 A 理 1 沟通效果 1.75% 绩 2 工作分配 1.75% 效 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 7% 评价 权重 B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓 部门 岗位 评价 名 能 指标 要素 力 能 建立关系 30 % 力 团队合作 素 人际交往能力 3% 解决矛盾 质 敏感性 20% 团队发展 说服力 影响力 3% 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 领导能力 5% 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 3% 口头沟通 A B C D 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 月 日 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 被考 核人 部门 岗位 评价 姓名 能 指标/权重 力 能 30 % 力 要素 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 素 敏感性 质 说服力 20% 影响力 4% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 4% 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识及技能 10% 考 签字： 核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 年 月 日 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 定义 得分 4. A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 工作分配 导 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 下属发展 的改进点 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 管理力度 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 主动性 经常主动去其 有时去其他部 几乎不去其他 从来不去其他 他部门询问是 门询问是否有 部门询问，是 部门询问是否 否有工作协作 工作协作需要 否有工作协作 有工作协作需 需要 需要 A 响应时间 B 要 C D 其它部门/人 其它部门/人 其它部门/人 其它部门/人 员提出合理工 员提出合理工 员提出合理工 员提出合理工 作协助要求 作协助要求 作协助要求 作协助要求 时，每次及时 时，多数及时 时，少数及时 时，从不及时 响应 解决问题时间 响应 A 响应 B 响应 C D 尽快协助，解 尽快协助，解 尽快协助，解 对于需协助解 决问题远低于 决问题在预期 决问题超出预 决的问题根本 预期时间 A 时间内 B 期时间 C 不处理 D 信息反馈及时 协助工作完成 协助工作完成 协助工作完成 协助工作完成 后，每次都及 后，多数能及 后，偶尔能及 后，从来没有 时将完成情况 时将完成情况 时将完成情况 及时将完成情 反馈到要求协 反馈到要求协 反馈到要求协 况反馈到要求 助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 协助部门/人 员 服务质量 A B C D 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 助工作结果非 助工作结果比 助工作结果不 助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 应变能力 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 影响能力 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 评估 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 建立期望 准并建立合理的期 望 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 责任管理 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 口头沟通 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 倾听 白倾述人的想法和 要求 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 书面沟通 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 战略思考 顾短期和长远目标 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 创新能力 新，在工作中有较 大创新 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 解决问题的能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 推断评估能力 能十分可信 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 决策能力 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 准确性 速改正 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 效率 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 √ 总经办主任 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核 被考 人 核人 姓名 部门 序 周 2 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 指标 号 1 年 月至 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 主动性 响应 时间 边 绩 3 解决问 题时间 效 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的 高层岗位名称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % 任务绩效 50% ） 4（ % ） 5（ % ） 加权合 计 管理绩效 20% 1（2.5% ） 2（2.5% ） A1= F1=A1 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合 A2= B2= F2=A2+B2 计 1（6% ） 2（6% ） 3（6% ） 周边绩效 30% 4（6% ） 5（6% ） 加权合 C3= F3=C3 计 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均 分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 考核项 下级评分 分 季度绩效 70% 同级评 本项得分 分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 能 能力 人际交往 力 素质 能力 3% 30 % 20% 影响力 3% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策 能 力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 绩 1（ %） 效 2（ %） 70 % 任务 绩效 35% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 管理 1（1.75% 绩效 ） 14% A1= F1=A1 2（1.75% ） 3（1.75% ） 4（1.75% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2% ） 2（4.2% ） 周边 绩效 21% 3（4.2% ） 4（4.2% ） 5（4.2% ） 加权合计 能 能力 人际交往 力 素质 能力 3% 30 % 20% 影响力 3% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% C3= F3= C3 加权合计 专业知识技能 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值 的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核 被考 人 核人 姓名 部门 年 月至 岗位 态 度 季度 周边评分 序 号 年 月 指标 同级一 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 任务 1（ %） 上级评分 同级评 分 本项得分 平均分 2（ %） 3（ %） 绩效 4（ %） 70% 5（ %） A1= 加权合计 F1=A1 积极性 3.75% 协作性 3.75% 态度 责任心 3.75% 30% 纪律性 3.75% A2= 加权合计 B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评 分统计表》中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 季度考 第一季度 A1 核得分 第二季度 A2 70% 第三季度 A3 A4 第四季度 F1= （ A1+A2+A3+A4 加权合计 ）×25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 沟通能力 4% 能力 能 力 30 % 素质 20% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= 专业知识技能 10% A6= F5=A5 F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 第二季度 第三季度 第四季度 任务 周边 任务 周边 任务 周边 任务 周边 部门得分= 4 季度平均 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分 得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不 满考核 结果 提交申述书 人力资源部调查情 况 是否受理 是 是 能否进行 协调 协调解决 否 解释原 因 否 上报考核管理委员会 处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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绩效面谈记录表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈记录表 被考核人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 职务关系 个人职业方向与定位 Q12 满意度调查中的 各项问题交流 1、 您能否用 1-2 句话阐述您的工作内容和职责？ 2、您对本季度绩效考核结果的自我评价怎样？（满意、一般、不满 上期绩效总结及问 题回顾 意、无所谓） 3、本季度工作中，您最得意的事情是什么？最失意的是事情是什 么？ 下一步的工作和绩效 的改进方向 下一季度您希望重点 改进哪些方面？您最 希望接到的工作任务 是什么？最希望调整 哪些指标？ 对于下一步的工作， 您最需要上级给您什 么支持？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 个人能力和优势 学习、机会、和成长 公司的变动动因对员 工的影响 工作意向变动 1. 是否变动？ 2. 接下来 1-2 年时间里您希望的发展方向是？1-2 年内您在公司里 的工作赶超对象是谁？ 对部门工作和公司工 作的意见和建议？ （管理上和工作上） 说明：1、本表为绩效考核后上级和员工绩效沟通面谈的记录； 2、绩效改进措施/计划的执行结果作为员工下一个考核周期绩效考核的参考依据。
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【绩效改进】《绩效面谈与改进》精品课件（HR必学！）
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 讲师：宋晓婧 时间： 09 年 07 月 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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绩效面谈的重要技巧
绩效面谈的重要技巧 23/3/14 目录 一． 二． 23/3/14 Smart 原则 两个重要技巧 BEST 法则 汉堡包原理 一、 SMART 原则 1. 2. 3. 4. 5. 直接具体原则（ Specific ） 互动原则 （ Motivate ） 基于工作原则（ Action ） 分析原因原则（ Reason ） 相互信任原则（ Trust ） 23/3/14 1 、直接具体原则（ Specific ） 直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般 性评价 23/3/14 2 、互动原则（ Motivate ） 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点 23/3/14 3 、基于工作原则（ Action ） 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工 作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论 员工个人的性格 23/3/14 4 、分析原因原则（ Reason ） 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要 批评，而应立足于帮助员工改进不足之处， 指出绩效未达成的原因 23/3/14 5 、相互信任原则（ Trust ） 主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重 对方 向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的 角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员 工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的 理解与信任。 23/3/14 二、两个重要技巧 BEST 法则 ① ② ③ ④ 23/3/14 Behavior. description ( 描述行为 ) Express consequence( 表达后果 ) Solicit input( 征求意见 ) Talk about positive outcomes ( 着眼未来 ) 1 、 BEST 法则 Behavior. description ( 描述行为 ) 23/3/14 小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现 了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二 次在这个方面出错了 1 、 BEST 法则 Express consequence( 表达后果 ) 23/3/14 你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给 客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我 们的中标及后面的客户关系 1 、 BEST 法则 Solicit input( 征求意见 ) 23/3/14 小周，你怎么看待这个问题 ? 准备采取什么措 施改进 1 、 BEST 法则 Talk about positive outcomes ( 着眼未 来) 23/3/14 很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时 间里，你能做到你说的那些措施 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) ① ② ③ 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 23/3/14 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 23/3/14 小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、 培训工作组织、培训档案管理……做得不错， 不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不 少创新，比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这 些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮 助作用，值得提倡…… 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 23/3/14 前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些 成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发 现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估， 这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不 好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培 训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都 停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不 利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题 的看法” 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 最后以肯定和支持结束 23/3/14 （小王：“我是这么想的，培训效果评估 …。”） “ 嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那 么我们把它列入你的改进计划，好吗 ?”… THE END 2010.08.24 23/3/14
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主管绩效面谈表
主管绩效考核面谈表 面谈时间： 被面谈人姓名 年 部门 一、当月内，取得了哪些成绩？哪些方面做得较好？ 二、当月内，工作中存在哪些问题？哪些方面需要进一步改善？ 三、下个月需努力集中改善的方面？如何改善？ 面谈事项 四、下个月的工作目标是什么？ 五、下个月目标的达成，需公司提供哪些支援或帮助？ 六、对公司有什么好的建议？ 面谈者综合评价： 面谈人签字： 被面谈人签字： 备注：绩效面谈的目的是了解绩效考核的反馈信息，并给员工指明未来努力的方向。 月 日
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赋能员工、助力成长—如何做好绩效面谈
赋能员工、助力成长—如何做好绩效面谈 一、绩效面谈常见的误区 1、 形式化 形式化指的是面谈流于形式，无实质内容，只是简单的就绩效结果沟通确认， 不进行问题分析，更没有改进方案的提出。 2、 批斗会 绩效面谈往往被管理者搞成批斗会，为什么没有完成任务，一顿批斗，然后扣 奖金，把绩效面谈当作惩罚的手段，这样的面谈毫无意义。 3、 喧宾夺主 绩效面谈更多的是听被面谈者就工作完成情况及相关问题的分析总结，管理者 更多的是倾听和帮助分析问题，给出建议。而不是管理者单方面指责，单方面 给命令式的建议。 4、 目的不明 没有弄清楚绩效面谈的目的。绩效面谈的核心是分析工作未完成的原因，找出 合理的解放方案，进一步指导接下来的工作。而不是一味的否定，不帮助分析 原因和寻找解决方案。问题往往是显而易见的，如何帮助员工分析深层次原因， 指导其找到解决方案，这才是核心。 二、如何做好绩效面谈 1、 绩效面谈的准备工作 1） 管理者： Ø 选择合理的时间、合适的地点。时间上要单独安排，不能太随便，更不能在 邻近下班时安排面谈。地点一般在会议室即可，不能在开放办公区做面谈。 Ø 全面掌握被面谈者的基本情况，比如工作经历、性格特点、教育经历、业绩 情况等等，资料准备要充分，做到知己知彼，有的放矢。 Ø 明确本次面谈的目的，即要通过面谈解决什么问题，达到什么效果。针对面 谈目的，采取怎样的面谈方式以达成此目的。这是核心，否则面谈无实际意义， 只会浪费双方的时间。 2） 被面谈员工： Ø 思想上要重视，不要当成是批斗会，只做好挨批的心理准备。 Ø 行动上要做好业绩分析，回顾当期表现，同时就个人的疑惑问题，做好准备 与管理者沟通解决。 2、 绩效面谈的基本内容 1） 员工当期的工作表现，包括业绩任务完成情况、工作纪律、工作态度等。 2） 员工分析工作完成情况，未达成的原因，有无合理补救措施等。 3） 根据员工工作完成情况及汇报内容，做出评估。 4） 与员工探讨工作中遇到的问题，深入分析原因，帮助找到合理解决方案。 5） 与员工探讨工作方法、工作中的优缺点等等。 6） 明确接下来工作需要改进的地方及短期工作计划的明确。 3、 面谈之后的改进 1） 管理者：监督面谈达成事项的改进执行情况，监督下一阶段工作计划的执 行情况，并指导。 2） 被面谈员工：执行面谈中达成的改进计划，执行新一期工作计划。 4、 不同类型员工的面谈技巧 1） 业绩优秀、工作表现一直较好的员工：鼓励为主，一起制定发展计划，让 员工看到成长的空间和希望，鼓励绩效努力，不断提升。 2） 业绩较差的员工：倾听其“理由”，帮助分析原因，不要主观的认为是其 个人的问题。客观的分析，将其“理由”各个击破，要注意沟通的语气，避免 冲突。 3） 进步明显的员工：肯定其成绩，同时适当泼冷水，指出其存在的不足，争 取更大的进步。 4） 进步缓慢的员工：先倾听，为什么进步缓慢。帮助分析原因，是主观不努 力？是客观条件限制？还是岗位不适合？多方分析原因，一起制定进步的计划， 并监督执行。 5） 年龄大、工龄长的员工：首先给予足够的尊重，肯定其取得的成绩。同时 指出不足，正视差距，不能因其年长而不敢管理。在尊重的基础上，坚持原则， 做好监督。 6） 年龄小、工龄短的员工：更多的是鼓励，帮助尽快适应工作环境，合理规 划工作目标，严格监督执行情况，帮助养成良好工作习惯。 7） 外向、雄心勃勃的员工：先倾听，然后适当泼冷水，让其认识到差距。共 同讨论未来工作计划，倾听其打算，分析指导。 8） 内向、不自信的员工：耐心辅导，制造相对轻松的面谈环境，多使用开放 性的问题，引导沟通。制定短期的相对容易实现的目标，帮助其一点点树立自 信。
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附件3：绩效面谈记录表
附件 3：绩效面谈记录表 (该表用于非绩效考核时的绩效面谈) 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 绩效管理记录 3－1 年 月 日
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有效的绩效面谈（集团中高层版）
别让绩效主义毁了九州通 —— 有效的绩效面谈与改进 2010 年集团中高管绩效管理专项培训 1 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效飞轮——推进个人与组织持续改进！ 一份绩效面谈表引发的思考…… 2 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效考评的目的是什么？ 绩效考评最主要的目的 , 就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而 能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核 工作的成效。 —— 迪安 · 罗森伯格 3 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 面谈与改进 是什么？ 为什么？ 怎么做？ 4 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效管理“功败垂成”？ 目标 5 绩效应用 管理 目标 绩效管理实施 管理 循环 1 绩效计划 4 绩效面谈 2 绩效辅导 核心 3 绩效评估 绩效面谈的质量将直接影响到整个绩效管理工作的成效 ！ 5 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效面谈的定义： 员工 主管 交流 讨论 绩效结果 绩 效 持 续 改 进 绩效面谈：是上级主管和下属之间通过面谈的方式，由主管为员工为明 确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共 同确定下期绩效目标，以帮助员工持续提升绩效的过程。 6 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 面谈与改进 是什么？ 为什么？ 怎么做？ 7 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 一位训练有素、富有才气的员工辞职了，为什么？ “从来没有人告诉我做得怎么样，哪些好？哪些不好？我从未听到真 正好的反馈。谁关注我的工作？根本没有人注意我！” 员工需要反馈 （面谈） 8 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效面谈 如果不进行绩效面谈…… 9 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 面谈与改进 是什么？ 为什么？ 怎么做？ 10 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 观念 “用” 准备 “改” “勤” 面谈 “ 五字诀” “找” 方法 差距 “帮” 改进 11 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ SP-1 ： 管理者如何看待绩效面谈？ 12 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 1 错误观念 正确观念 没有时间面谈，业务比面谈 面谈是绩效管理的重要环节， 不能缺少 重要 企管部门的要求 走形式，应付心理 没什么好谈 面谈导致员工离职 相互推诿，害怕面谈 13 VS 面谈不是企管部门的事情， 是管理者的基本职责 赞成绩、找差距、定目标、 找方法、再改进 失败的面谈才导致员工离职 各层级管理者都是面谈责任 人，无法回避 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 有人说：“平时，我们随时沟通……” 所以：… 的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩 效管理的角度看，这种沟通与正式的面对面的绩效面谈不同…… 不同在哪里？ 14 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供机会 不仅谈事（工作），而且谈人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总结）， 而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）…… 15 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ “改” “用” 准备 “勤” 面谈 “ 五字诀” “找” “帮” 16 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ SP-3 ： 17 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 1 ？时间 ？地点 ？准备内容 ？笔记本 ？座位 ？其他… 18 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效面谈准备 管理者应做的准备 19 员工应做的准备 1. 共同适宜的时间； 1. 回顾自己的绩效行为； 2. 不受干扰的地点 2. 对应绩效标准，描述绩效表 3. 收集员工资料； 现，自我评估； 4. 了解员工特性，设计面谈方式； 3. 整理问题，提出疑惑和障碍； 5. 通知被面谈者做好准备。 4. 调整心态，做好准备。 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 公式化、权威 化、生硬 20 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 其他准备？？ 笔、本子、水、纸巾… 21 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ “改” “用” “勤” 面谈 “ 五字诀” “找” 差距 “帮” 22 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ SP-4 ： 23 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 1 郝部长（扭扭捏捏地、目光四处飘、不好意思似的） ：“额……这个…… 今天喊你来，主要是说一下上个月绩效的事情，平时我们的沟通也还是比 较多的，但是绩效面谈的这个程序我们还是要走一下……” 郝部长（板着脸、皱眉、严肃地）：“上个月的绩效结果知道了吧？你的 表现太令我失望了！”（拍桌）“很糟糕！！” 憋足的开场白！ 24 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 要点 方法 步骤 1 创造舒适的、开放的气 1. 对于紧张者，先聊 开场 氛，使被面谈者心情放 一些轻松的其他无关 松，保障自由轻松的交 话题，缓和气氛 流。 2. 对于准备充分、心 平气和者，不妨开门 见山 2. 面谈过程中需要不 断分析面谈的氛围。 25 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 2 郝部长：“你还不服气？！”（拍桌）“看来你是没有意识到自己的 问题，那我来帮你分析一下！首先……” “郝部长 10 分钟都在对小宋进行数落。” 小宋（脸上一直是不爽、不认可、不屑的表情）：“……” 喧宾夺主！ 26 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 要点 方法 步骤 2 简要汇报评估周期的工 1. 仔细倾听，定期回 员工自评 作完成情况和能力素质 应 提高情况，并对自己评 2. 不打断、不批判 估的结果和依据进行说 3. 提示问题 明。 4. 重复内容，归纳总 结 27 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 3 郝部长：“总而言之，你这个月的表现实在是太差了！你看人家小王， 你们俩起点是一样的，但是她的进步就比你大很多！” 小宋（不服气地）：“她是她，我是我，我们工作内容不一样！我觉 得我的表现比她好些！” 无效评估！ 28 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效面谈中常见的错误 29 1. 缺乏 倾听和理 解 – 当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他 你的确明白了的时候，对方就会停止交谈，抵制或不同意你说 的话。 2.“ 不如 人”式沟 通 – 意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉 献精神方面差一些。你可以说对方绩效有退步，或谈谈你观察 的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不 如”别人，或不够完善，那么这不仅是建设性沟通的终止，而 且还是破坏性沟通的开端。 3. 唐突 的结论和 夸张 – 像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样 的结论，都是唐突下结论的例子。这样的说法不但不准确，而 且会因为没有人会“总是”或“从来不”做什么事，这会让对 方产生抵触情绪。 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 要点 步骤 3 上级评估 方法 1. 根据目标衡量标准 1. 业绩评价：指出成 进行评价； 绩和不足； 2. 摆事实依据，描述 2. 能力评价：指出优 结果要具体，而非判断； 势和劣势。 3. 谈业绩而非个性； 4. 先说成绩再说不足。 30 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 4 肢体语言？ 31 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 注意你的“动作” 1. 避免翘起二郎腿 其他动作？… 2. 避免打哈欠，伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔，鼻孔，不要剪 指甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 7. 避免坐的太近或太远 32 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 找问题—— 5 郝部长：“你看，你的能力还是很强的，但是为什么上个月所有的工作都 做得不是这么的理想，还是因为你太不认真了！你虽然也有进步，但是很 多工作还是很糟糕！刚刚我已经说过了很多的事情，至于怎么改，你自己 回去想想，填到绩效面谈表上吧！” 无果而终！ 33 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ “改” “用” “勤” 面谈 “ 五字诀” “找” “帮” 改进 34 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ SP-5 ： 35 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 要点 步骤 5 改进计划 1. 探讨问题原因，产 1. 不随意承诺，承诺 生共识 的一定做到 2. 提出员工发展建议； 3. 确定改进所需资源； 36 方法 2. 让下级先提出改进 计划； 3. 注意计划和目标的 4. 商讨改进方法，制 可衡量性和可行性； 定改进计划及目标； 4. 随时关注，提供 5. 定期督导改进实施。 帮助 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效改进计划举例 绩效改进人：张三 时间： 7 月 10 日 问题：缺货率过高 目标：在 7 月份将缺货率降低 10 ％ 行动步骤 理清每月缺货率 日 查找影响缺货的主要商 品品种 37 行动时间 7 月 11 目的 作为工作进步与否的比较标准 7 月 12 日 细分目标，有重点地跟进 为影响缺货的主要商品 品种确定新的订货方案 7 月 18 日 避免将来仍然出现缺货率过高 的情况 清查记录，以明确当月 缺货情况 8 月 10 日 看与目标的接近程度 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 要点 方法 步骤 6 结束面谈 1. 整理面谈记录并备案； 2. 双方签字确认。 38 给员工鼓励并表达谢 意。 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ “改” “用” “勤” 面谈 “ 五字诀” “找” 方法 “帮” 39 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ SP-6 ：沉默型员工如何谈？ 40 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 对策： 1. 耐心启发，多提开放式问题 2. 我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？ 2. 与员工一起验证你所观察到的信息 3. 向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其他想谈的 4. 不断询问员工对所谈到的问题的看法 41 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ A- 不同类型的员工进行绩效面谈 优秀的下级 一直无明显进步的 下级 以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空 间，莫急于许诺 开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认 识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困难等 绩效差的下级 具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈 中的冲突 年龄大、工龄长的 下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去 的成绩不能被抹杀，让他们接受现实的差距 过分雄心勃勃的下 级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水； 讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉； 水到渠成 发火的下级 应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 42 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ B- 如果…怎么办？ 1. 员工坚决不同意我的反馈 2. 员工对评估的内容与我发生争执 3. 员工开始哭泣 4. 员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持… 43 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ B-1 员工坚决不同意我的反馈怎么办？ 1. 注意倾听员工的反应 2. 询问员工不同意的原因 3. 诚恳地说出你所观察到的一切，并询问是否理解有误 4. 与员工一起探讨解决的办法 5. 冷静 6. 注意员工的个性特点等 44 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ B-2 员工对评估的内容与我发生争执怎么办？ 1. 清楚说明你不想争吵，因为这于事无补 2. 谈问题，而不是产生争执的事实 3. 重申谈话的目的 4. 同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时 间继续讨论 45 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 45 B-3 员工开始哭泣怎么办？ 1. 不要急着说什么，可以沉默片刻 2. 递上面巾纸 3. 让员工休息片刻 4. 员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什 么 事？ 46 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 46 B-4 员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？ 1. 不要还击！ 2. 确定员工所说的有多少是真实的 3. 重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子 4. 与员工共同制定行动计划 47 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 47 观念 “用” 准备 “改” “勤” 面谈 “ 五字诀” “找” 方法 差距 “帮” 改进 48 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 绩效面谈的成败在面谈之外？ 绩效指标的合理性 1 过程反馈与记录 2 评估结果的公正性 3 面谈双方关系与意识 4 面谈前的各项准备 5 面谈过程 面谈后的支持与辅导 49 6 7 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！ 50 Thank you ！谢谢！ 和谐 效 50 专业 激情 高 企业管理与发展总部 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！
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员工绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表 部门名称： 填表日期： 年 月 日 姓名 职位 考核期限 年 考核内容 入职时间 月 考核指标 日 至 权重（%） 年 月 考核得分 年 月 日 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 价 工作中哪些方面需要改善？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 议 你对本次考核有什么意见和建议？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。 日
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绩效面谈
绩效面谈 内容：一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人 力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有 看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快 过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙， 这个月的培训计划有点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事， 我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己 要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们 吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你 先把上个月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了 吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一 堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘 总手中拿过工作总结，开始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我 基本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看 吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也 是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努 力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的 工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得 到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就 反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A 事业部不知 道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太 忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙 不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注 意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想 再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职 责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部 长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展 得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人 的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也 催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的 时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是 好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的 考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的 这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得 到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划… …” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做 啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈 的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的 绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功 劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩 效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善 绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪， 造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上， 我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的 电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突 然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是 没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了， 必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态， 没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加 了负担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好 的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多， 直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更 没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方 面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大 致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨 论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心 理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平 静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了 澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划， 今天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈， 面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听 你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的 目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会 谈到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及 衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方 式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工 的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投 入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技 能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1) 正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起 来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接 把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很 卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报 告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高， 整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧 密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比 较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总 结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得 领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意 听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经 理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员 工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具 体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2) 负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件 撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没 醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉 了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相 比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单 概括，用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问 对方的感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建 议要具体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好 处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了， 打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份 资料里有一个数据错了，这个数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交 给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如 果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我 们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么 办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们 每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描 述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员 工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充 分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后， 管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不 是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮 助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出 问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人 说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经 理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要 有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言 中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什 么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来 上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不 同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种 技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应 该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述 句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到 陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一 个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为 什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两 个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些 例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候， 你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整 谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表 现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之 前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再 去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估 面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过 程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形 都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值 是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的 东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！ 本文内容摘自《绩效魔方》作者赵先生博客中的一篇文章 点评 绩效考评只是绩效管理的一个环节，绩效管理绝不仅仅是绩效考评，它 包括若干个环节的系统，强调的是一个动态的过程，是注重达成业绩目标的过 程，不是一年一次的指标数据的收集工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提 高绩效的计划和行动，这就要求我们的管理者需要与员工进行绩效反馈与面谈， 将绩效评价的结果反馋嘴给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计， 让员工参与到绩效管理中来。但在现实中，很多企业只顾做绩效考评，而不将 结果反馈给被评估者，认为绩效反馈是在数落员工的缺陷，不好开口，所以就 干脆来个“趋中倾向”或“职位和年资倾向”，如果这样，企业的绩效管理就 失去了它原本的本质，也容易产生员工与管理者之间的不信任，只有让员工了 解自身绩效，强化其优势，改进其不足，同时将企业的战略、目标、期望与价 值观一同传递，形成价值创造的放大机制，才是我们绩效管理的本质。
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绩效考核与绩效面谈—裴果
绩效考核与绩效面谈 《广东省电信有限公司绩效管理办法》制度详解 裴果 2011 年 06 月 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 2 人力资源部 绩效管理的定义 绩效管理：是指企业管理者通过建立合理的绩效衡量系 统，将企业愿景 (Vision) 和战略 (Strategy) 分解为易理解、 可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩 效考核，以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够与 企业的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称 。 绩效考核的目的 : 是持续提升组织和个人的绩 效。 绩效管理≠绩效考核 3 人力资源部 绩效管理体系的意义之一：确保公司战略和经营目标的实现 绩效管理程序 战略规划 企业长期绩效要求的描 述，为企业指明发展方 向 愿景、使命、核心价值观 3 － 5 年战略和目标 关键成功因素、年度目标 战略重点 • 财务目标 • 市场份额和客户满意度 • 健康永续的经营能力 • 员工激励和满意度 经营目标与计划 以年度为单位，确定经 营绩效的期望及行动方 案 对年度目标、关键绩效指 标、关键项目达成共识 • 组织自上而下的联动， 经营压力有机的下传 执行 经营检讨 对年度绩效目标进行监 控、考评和管理 管控重点 绩效监控与检查 月度、季度、年度诊断 项目周期诊断 4 • 经营目标年度 = 〉季度 = 〉月度……的分解和实 施过程检讨，通过过程 管控确保结果的实现 • 目标、计划、预算联动， 确保资源的有效配置和 利用，支撑经营目标的 实现 人力资源部 绩效体系的意义之二：绩效管理是提升管理水平的有效手段 提升能力 说明 提升计划管理 的有效性 • 绩效管理首先是对绩效计划的管理，在计划阶段，通过目标的层层分解， 实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与特步公司的发展 相协同，促进公司目标的达成 • 通过健全绩效实施阶段的管理体系，能保证计划的实施过程中及时地反馈 信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理； • 在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距， 分析原因，以利于对计划管理的改善。 提升管理者的 管理水平 • 绩效管理制度的严肃性强迫部门主管必须制定工作目标和计划、对员工的 工作做出评价、与下属充分的讨论工作绩效、帮助下属提高绩效；通过制 度化方法来规范每一位管理者行为，有效提升管理者管理技能。 强化公司三大 能力 • 绩效管理与目标管理相结合，通过确定特步公司、部门和员工个人的工作目 标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政 手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化特步公司的聚焦能力和 执行能力，并进而提高公司整体快速反应能力。 改善公司管理 中的问题 • 绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通 技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露 也会使公司找到其管理改善的方向，持续的提升企业的管理水平。 5 人力资源部 绩效管理体系的意义之三：绩效管理是企业价值分配的基础 价值创造 价值评估 价值分配 绩效管理通过对价值创造的准确评价， 为价值分配输入所需要的信息，保证 价值分配的客观性和公平性。 6 人力资源部 绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力 绩效管理循环 绩效改善循环 绩效 绩效计划 计划 绩效 实施 与管 控 绩效面 谈与述 职 绩效 管理 绩效考评 绩效面谈 与述职 公司层面 引导员工实现公司目标 提升公司绩效水平 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 实施 与管 控 绩效 考评 员工层面 上级帮助下级提升绩效 下级提高管理技能和管理水平 7 人力资源部 绩效考核与绩效管理的区别 从以前的绩效考核 到今天的绩效管理 • 注重过去 • 注重未来 • 绩效 = 对于个人的总体感觉 • 绩效 = 附加价值 • 评估等级 • 绩效目标 • 凭个人判断去衡量 • 以结果作衡量 • 填写大量的表格 • 与企业目标相结合 • 每月或每季度填表 • 价值创造的过程 • 人力资源部为主 • 直线经理为主 • 点状的 • 持续循环的管理 • 单向从上到下 • 员工的参与 • 用于分配奖金或利润 • 有较大的调节作用和风险 8 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 9 人力资源部 什么是绩效沟通？ 绩效沟通是 一系列的行 为。 绩效沟通是 ? 指绩效管理过程中， 考核双方针对绩效管理 过程中绩效目标制定、 执行、评价及结果应用 等进行交流的管理行为。 10 人力资源部 什么时候进行绩效沟通？ 环节一：实施绩效考核前的沟通 环节二：绩效目标制定的沟通 环节三：考核过程的沟通 环节四：绩效评估结果反馈沟通 环节五：员工绩效改进沟通 11 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 12 人力资源部 绩效沟通目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 13 如故孙 爱可子 子以兵 ，与法 故之： 可赴视 与深卒 之溪如 俱；婴 死视儿 。卒， 人力资源部 绩效沟通中存在的问题 需奖勤不罚 懒，才能真 正体现公平 公正 • 集中沟通、个别沟通、 会议沟通等混用了 • 什么人的沟通用什么 方式，没有统一 • 十多个人的沟通记录相 同 • 只有结果（你什么被扣 了多少分），有问题，没 有分析问题及解决问题的 方法 形式参差不齐 1 “ 我打的分数 是轮流来的” 2 沟通了，但质 量未完全保证 6 问题就是契机 “ 我不理解为 什么打我这个 分” 方法和流 程的公平 也很重要 3 5 只有事后沟通 “ 我不知自己 4 得了多少分” •系统上有，自己看？ •未与员工充分沟通 14 • 事前未进行目标 制定 • 事中未进行过程 指导及预警 人力资源部 绩效沟通原则 一、持续原则 –绩效沟通应贯穿于绩效管理的全过程，包括绩效 目标制定、执行、评价及结果应用等环节。 二、互动原则 –绩效管理需要考核双方积极主动参与，注重加大 员工的参与程度，提高绩效管理的有效性和效率。 三、务实原则 –针对不同的沟通对象，选择不同的沟通方式和渠 道，聚焦难点，直击问题，客观坦诚，讲求实效。 在监督、检查、 调研、辅导全过 程，始终要对照 原则，坚持真正 落实。 15 人力资源部 绩效沟通的角色 跨级上级 直接上级 评估人 员工 简单来说， 基本上只有 三个角色 16 人力资源部 绩效沟通方式 三个阶段 : 1 2 3 目标制定 目标执行 考核反馈 沟通方式 正式沟通 : 在线沟通、 书面沟通、 会议沟通、 面谈沟通等方式 非正式沟通 : 走动式沟通、 电话 / 电子邮件 沟通等方式 17 人力资源部 绩效沟通方式 正式 •在线沟通 •书面沟通 – 载体：绩效管理系 统 IT 系统 – 对考核结果进行公 示等 – 文件、函件、手写 资料（面谈表等） •会议沟通 •面谈沟通 – 目标制定讨论、对 接会 – 绩效分析会（每月 一次） – 绩效月度对标会 – 绩效委员会会议 – 绩效领导小组会议 – 要有会议纪要 – 绩效面谈（对各单 位或部门、对个 人） – 最常用于绩效目标 制定、绩效考核结 果反馈 – 要有记录 非正式 •走动式沟通 •电话沟通 事前的目标明晰 事中的指导到位 事后的考核及反馈 •电子邮件沟通 – 至被考核者场 – 对事件等进行 – 对事件进行指 所 指导沟通 导 – 可以灵活掌握 – 主要在考核目 – 与工作指导结 标的执行阶段， 合起来 排忧解难 事前目标制定阶段：会议、面谈、书面 事中的指导阶段：面谈、书面、会议 事后的考核及反馈：在线、书面、会议 18 人力资源部 绩效沟通方式 员工绩效沟通一览表 沟通形式 主要沟通方式 沟通时间 会议沟通、面谈沟通、书面沟 目标制 绩效计划制定 月度/季度/年度 定阶段 绩效配套管理制度沟通 年度 会议沟通 日常绩效辅导 不定期 面谈沟通 直接下属沟通 不定期 面谈沟通 不定期。原则上每半年进行 面谈沟通 目标执 行阶段 跨级下属沟通 通 一次，按下级推荐名单或自 定。 结果公示 考核反 馈阶段 针对性沟通 组织及员工绩效分析会 按考核周期 在线沟通、面谈沟通 考核结束后 10 日内完成反 在线沟通、面谈沟通 馈沟通。 月度/年度 会议沟通 19 人力资源部 绩效沟通计划表 沟通项目 地点选择 时间选择 考核计分结 束后 在线沟通 书面沟通 内容灵活，可与面谈沟通配合使用 较正式，一般点对点沟通 1、会前充分准备（要分部门、个人进行分析、准备） 2、目标制定沟通会、绩效分析会等，注意主题明确 3、要有会议记录或纪要 会议沟通 面谈沟通 内容选择 对业绩较差的：私密的 不 会 太 吵 预先充分准备；有针对性，特别是需针对不同的个性进行设计、策 地方（有利于敞开心 杂；不要太 划；需使用建设、帮助性的语言，切忌使用攻击性的语言；需做通 菲） 。 多人在场 工作，直至达到效果为止，切忌“夹生”，需按要求作记录。 对业绩好的：公开的场 合 预先准备，特别是分析其成功之处，让大家学习。可让其本人介绍 经验，但需提前让其准备。 走动式沟通 对个人：有针对性地指导。 电话沟通 注意时效性 电子邮件沟通 注意时效性 内容较灵活，主要针对可以立即改正的关键事件 内容较灵活，主要针对可以短期内改正的关键事件，有时还传递 附件给当事人参考。 20 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 21 人力资源部 绩效沟通模型 直接下属 绩效沟通 跨级下属 绩效沟通 直接下属 绩效沟通 以“行”为重点，通过建立绩效沟通模型，为上下级畅通及时沟通搭桥铺路，使沟通工 作贯穿于实际工作之中，使隐性沟通显性化、制度化、人性化，确保沟通效果。 22 人力资源部 目标制定阶段的沟通 1 、考核者应与被考核者充分沟通，在对组织绩效目 标分解落实的前提下，向被考核者阐明绩效考核的依据， 并充分听取被考核者意见和建议，确定被考核者的岗位 关键业绩指标及指标值和目标任务，确保指标量化可控、 切实可行、科学合理。 2 、在岗位关键业绩指标及指标值和目标任务确定后， 被考核者与考核者充分沟通，共同制定员工绩效计划 （含关键能力提升计划）。经双方确认生效后，作为员 工绩效考核的依据，双方应对绩效计划的实施过程和完 成情况保持充分的沟通。 23 人力资源部 讨论： • 从电影中学会了？ 绩效目标制定阶段案例： 《集结号》视频 24 人力资源部 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 营造一种宽松融洽的氛围 • 合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。双方的高度 应该相同，这样就不会有人“居高临下”。营造一种友 好的氛围是很重要的，温暖的炉火、一顿可口的饭菜、 与对方寒暄，这些都是重要的营造气氛的活动。 25 人力资源部 从电影中学会了什么？ 让员工与你坦诚相见 2 表扬和鼓励 像谷子地这样的经常犯错误但是有能力的员工，有 时会认为定目标制定是一个令人不快的过程。要解 除他们的顾虑，给他们分析目标任务的优势，给予 他们鼓励，确立他们的信心。 26 人力资源部 从电影中学会了什么？ 让员工与你坦诚相见 3 询问和倾听 评估高手会提出开放式的问题（“如何”、“什么”和 “为什么”这一类问题）让被评估人开口，然后获得更 多的信息（“跟我具体谈谈”）。最后提出封闭式的问 题，对双方商定的事项加以确认。 27 人力资源部 从电影中学会了什么？ 让员工与你坦诚相见 4 让被评估人有充裕的时间去畅谈 告诉被评估人不要着急。你可以沉默、作出友善 的面部表情甚至是鼓励性的暗示（“不要急” ） ，这样您就得到他们的回答；如果您催被评估人 ，您就不会从他们嘴里得到这些答案。 28 人力资源部 从电影中学会了什么？ 直面问题 针对绩效而不是个性 • 评估不是一个改变过程，无论我们对某个人的个性有什么 看法，我们都不可能通过一次讨论就去改变他的个性。我 们能够改变的是他的行为，也就是说，我们要把重点放在 他的业绩上。 • 请大家要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要 非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的 “表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。。 29 人力资源部 从电影中学会了什么？ 直面问题 2 鼓励员工自我评估 如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而 不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压 力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能 够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对 他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实 现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障 碍。您认为有哪些经验教训呢？” ）。 30 人力资源部 从电影中学会了什么？ 下属也有讨价的权利 不要对上级吓到 如果上级的任务非常艰巨，客观的分析现阶段所具备 的资源和条件，该讨价还价的就必须马上提出要求。 适可而止，见机行事，及时锁定结果，最大限度的索 取支持。 31 人力资源部 从电影中学会了什么？ 沟通的过程 营造宽松的氛围，确定评估面谈议程 评估面谈的内容 如何进行面谈 进行探讨 常用的开放式的问题 依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面 主题和结论 被评估人需要何种资源支持 被评估人是否感到满意 最后的确认 32 人力资源部 目标执行阶段的沟通 一、直接下 属绩效沟通 二、跨级下 属绩效沟通 一、直接下 属绩效沟通 主要有直接下属沟通和跨级下属沟通。 33 人力资源部 目标执行阶段的沟通 直接下属绩效沟通： 考核者填写 《直接下属绩 效沟通面谈记 录表》 沟通内容主要包括被考核 者历史绩效及评级情况、参加 培训情况、工作态度、存在不 足等方面，提出对员工的初步 绩效诊断和改进建议； 被考核者应结合考核者的 评价，进行自我剖析、自我诊 断，针对短板提出改进计划。 属以下情形的，应作重点沟通： 1 、工作中有突出表现或重大失误的员工。 2 、完成绩效目标有较大困难的员工。 3 、本人提出绩效沟通需求的员工。 绩效执行阶段案例： 《色戒》视频 34 人力资源部 目标执行阶段的沟通 跨级下属绩效沟通： 跨级考核者可以 根据实际情况，不定 期与跨级下属进行面 谈沟通，帮助员工达 成绩效目标。 沟通内容主要包 括工作情况、团队管 理情况、员工与直接 上级的沟通等。跨级 考核者倾听员工意见 与建议，指出员工努 力方向。 跨级考核者填 写《直接下属 绩效沟通面谈 记录表》 跨级沟通原则上每半年进行一次，绩效较高、 较低的员工各占 50% ，面谈人员名单可采用下属 推荐和指定相结合的方式进行。 35 人力资源部 绩效沟通模型 充分关注员工的绩效执行情况， 及时沟通辅导，协助员工及时解 决在完成绩效目标过程中遇到的 问题，不断提升员工绩效。 持续沟通，持续辅导，持续监督，持续检查。 员工 主管 持续沟通 沟通贯穿于绩效管理整个 过程，事成功绩效管理的关 键因素！ 关键点：认真执行绩效计划， 确保完成达标值，并力争达成挑 战目标，在绩效执行出现困难和 风险时应及时向主管汇报和反馈。 非正式沟通有时更有效 36 人力资源部 目 录 一、绩效考核与绩效管理 二、什么是绩效沟通？ 三、绩效沟通目的 四、绩效沟通模型 五、有效的绩效沟通 37 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 1 、绩效沟通步骤 2 、绩效沟通准备工作 3 、绩效沟通座位安排 4 、绩效沟通技巧 5 、如何倾听你的员工 6 、如何给员工提供反馈 38 人力资源部 有效的绩效沟通 主要技巧： 一包一心 一包：汉堡包法 一心：同理 心 详实的工作记录和分析 是基础和关键 39 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 1 、绩效沟通步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 40 人力资源部 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求 预先安排，因人 舒适的、开放的 而异，在整个面 气氛，使被面谈 谈过程中需要不 者心情放松，保 断分析面谈的氛 障自由轻松的交 围。 流。 41 人力资源部 (2) 员工自评 节点要求 注意事项 简要汇报评估周期 员工自评 的工作完成情况和 能力素质提高情况， 并对自己评估的分 数和依据进行说明。 42 上级要注意倾听， 对不清楚之处及 时发问，但不做 任何评价。 人力资源部 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出 根据事先设定的 成绩和不足； 目标衡量标准进 能力评价：指出 行评价； 优势和劣势。 成绩和不足方面 要呈现事实依据； 先说成绩再说不 足。 43 人力资源部 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 注意事项 从有共识的地 探讨问题产生的 方开始谈起，注 原因； 意不要形成对峙 记录员工不同意 的局面； 见并及时反馈。 关注绩效标准 及相关绩效事实。 44 人力资源部 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 注意事项 从有共识的地 探讨问题产生的 方开始谈起，注 原因； 意不要形成对峙 记录员工不同意 的局面； 见并及时反馈。 关注绩效标准 及相关绩效事实。 45 人力资源部 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 注意事项 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 讨论所需要资源和 不要给予不切 支持； 实际的承诺； 员工谈自己的职业 承诺的事情事 规划或培训需求，及 后一定要兑现。 管理的建议； 上级给予发展的建 培训支持 议。 人员支持 46 其它支持 人力资源部 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目 注意目标的可衡 标，阶段成果，目标 量性和可行性。 达成时限。 47 人力资源部 (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 注意事项 整理面谈记录并备案； 给员工鼓励并表 双方签字确认。 48 达谢意。 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 2 、绩效沟通准备工作 考核者（主管） 被考核者（员工） ① 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） ① 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） ② 检查每项 KPI 完成的情况 ③ 从员工的同事、客户、供应商等搜 ② 检查每项目标完成的情况和程度 ③ 审视自己价值观方面的行为表现 ④ 对自己工作成果和表现评分 ⑤ 罗列表现好的地方与原因 ⑥ 需改进的地方与具体的行动计划。 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 工作中需要的支持和资源 集关于员工工作表现的情况 对员工工作成果和表现评分 ⑤ 高分和低分的方面需要搜集翔实的 资料 ⑥ 整理该员工的表扬信、感谢信与投 诉信等 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 提前通知员工使之做好准备 VS ④ 49 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 3 、沟通座位安排 公式化、权威 化、生硬 友好、亲密、 愉快 亲切、和谐 温馨提示：尽量安排一个轻松的，没有压力的位置 50 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 1 ） 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈。 应注意停下来听员工说什么，多提一 些开放型的问题，例如：“你认为应当 采取何种行动才能改善目前的这种状况 呢？” 51 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 2 ） 谈话要具体，多使用客观的资料。 要根据客观的且能反映员工工作 情况的资料来进行，例如包括：成本 费用、任务与计划的达成情况、客服 投诉、工作报告、关键事件记录等等。 52 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 3 ） 关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如，不要对员工讲：“你做这件 事的速度太慢了”，“你怎么能犯这 样的错误呢？！”等，也不要把其绩 效与他人的绩效对比，例如，“张三 写这个报告的速度比你快多了……” 53 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 4 、沟通技巧（ 4 ） 谈话不要绕弯子 尽管要对事不对人，但必须要确保员 工明白他到底做对了什么，又做错了什么， 因此需要给他举例子说明；确信员工对他 工作中存在问题已经明白，且更重要的是 你们之间已经达成共识。 54 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 5 、如何倾听你的员工 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 如果你不能认真倾 第二：“虚应故事”； 员工也不会倾听 第三：“择我所好”； 听员工，同理， 你。 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 55 人力资源部 练习与实践 每组派两人，分别扮演小倪和他的主管， 根据所学，进行此次考核周期的绩效面谈。 结束时其他组对其打分，采用百分制。 56 人力资源部 练习与实践 1 、依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约定 的衡量标准，达标率为 120% ，应评定为特优。 2 、小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调， 有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执， 但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3 、小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助 与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小倪均能 很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。 4 、小倪平日对于其它同事或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并 不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的 问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5 、公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6 、小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前请假 ( 据表示是在外公出 ) 。 虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同事抱怨与批评，但是由于未 产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 57 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 5 、如何倾听你的员工（续） 用一些肢体语言，让被沟通者知道你在认真倾听。 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被沟通者提供 更多的信息。 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被 沟通者加以解释。 对被考核人的情感作出反应，这会使被考核人知道你在倾听，并鼓 励他讲的更多。 58 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 倾听——善意回应 运用以下句子 : 我了解这是件非常沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若…… 如果事情发生在我身上，我一定会也感到… .. 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受…… 你似乎对……感到很不开心（喜悦） 59 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 倾听——鼓励参与 运用以下句子： 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理？ 你有什么建议？ 可否协助推行部分建议？ 你认为我们应把计划定在什么时间？ 你想我们需要多少时间？ 60 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 6 、给以积级的反馈 主管应定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够： 知道自己表现的优势所在 寻求改善自己缺点的方法 使自己习惯于自我工作追踪及管理 反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地 利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段。显然，给予和收 到正面的反馈更令人愉快。但是如果你的做法得当，有建设性的 负面反馈可以帮助员工更好地了解你对他们的期望，让他们知道 他们的工作对于自身和公司成功所起的作用。 61 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 给予正面的反馈 目的： ◆ 肯定与鼓励正确适当的行为 結果： ◆ 提升士氣 ◆ 提高生产力 ◆ 提高工作人员的自我评价 ◆ 增加彼此间的感情及团队精神 形式： ◆ 友善的问候 ◆ 赞美 ◆ 加薪 ◆ 给予新的工作及目标 ◆ 升迁 结果： ◆ 工作人员深觉自己是团体的一 分子 ◆ 激励出持续性良好的工作表现 ◆ 工作人员深感自己被重视 ◆ 工作人员将更认真地努力工作 62 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 一切都始于正面的认同和奖励， 90% 以上的员工渴望更多的认同感。你是否曾经认 为受到的认可太多了？请牢记以下的基本原则： 认同原则 ◆ 要明确 ◆ 要及时 ◆ 要和事件 / 结果相结合 ◆ 要和个人联系起来 ◆ 要真诚恳切 ◆ 要每周予以认同 ◆ 要赞扬所取得的进步，而不 只是取得的成就 认同付出（示例） “ 感谢你及时完成了这项紧急任务……” “ ** ，这项分析报告的质量不错……” “ ** ，这样的处理方式很好，要坚持开展。” “这份总结比较全面，对下一步工作指导性很 强。” “你的反应时间越来越快，我很欣赏你为此付出的 辛勤劳动。” 奖励和赏识都是正面反馈可能的形式，但无论以何种形式，切记要遵循以上的 原则。不要采取任何别的方式来代替具体、明确地对个人的表扬——告诉员工为什么 要给予他奖励，并表达你诚挚的谢意。 63 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 合理运用负面的反馈 目的： ◆ 唤起对不当行为的注意并以建 议的方法来改变行为 结果： ◆ 给工作人员一个朝正面学习 的经验 ◆ 排除不正当的行为或行动倾 向 要素： ◆ 正面的行动倾向 ◆ 运用转换的词汇如“但是” ◆ 对状况提出正确的方向性建议 结果： ◆ 保持士气 ◆ 从工作人员处得到建议来改 善工作 ◆ 提高生产力 64 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 如何使员工认为绩效考核是公正的 平时应经常对员工的工作绩效做出评价。 确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的。 确信你对员工的工作绩效非常熟悉。 当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同 来参加。 65 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 合理地批评员工 当需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工 维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 批评应当具有建设性。 向员工提供关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做 的建议。 永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是 对的或者永远都是错的）。 批评应当尽量客观，不要搀杂个人的偏见。 66 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 确保沟通促进工作绩效的改善 为了确保沟通对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当 解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到目标的时间表。 改善绩效的诀窍是：与被考核者一起解决所有与工作有关 的问题，与他们一起制定可以衡量的绩效目标以及达到这 些目标的标准、时间表或者行动计划。 67 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 鼓励员工多讲话的技巧 适当地保持沉默 提一些开放性的问题 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受 不要自己喋喋不休 不要主观武断 不要随便提建议 68 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 上级的责任：培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供学习或练习的机会 对良好的工作习惯给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 69 人力资源部 如何进行有效的绩效沟通 绩效沟通的实效 要这样的发展曲线？ 通常员工 开始时绩 效快速增 长，然后 增速放缓 绩效 如果没有 对比反馈 鼓励或加 强辅导， 其水平保 持不变或 是可能下 降 偶尔的、 不恰当的 或消极的 沟通，或 是缺乏加 辅导，对 其主观能 动性和生 产力会产 生负面影 响 负面 反馈 时间 还是要这样的发展曲线？ 通常员工 开始时绩 效快速增 长，然后 增速放缓 如果没有 对比反馈 鼓励或加 强辅导， 其水平保 持不变或 是可能下 降 持续的建 设性的， 基于工作 状况的正 面的沟通， 大大提高 生产力 正面反馈 及强化 绩效 时间 70 人力资源部 谢谢 ! 71 人力资源部
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绩效面谈表
绩效面谈表 一、基本资料 姓 名 面谈日期: 部 门 年 月 职 位 日 点 分 面谈 地点 用时： 分钟 二、绩效改进 1、本年度/半年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因。 2、对下年度/半年度的绩效改进计划措施。 3、对绩效体系的建议或意见。 直接上级签字： 注：此表由直接上级填写 员工签字：
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【绩效面谈】《年终绩效考评及面谈技巧》经典课件
企业年终绩效考评及面谈技巧 什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组 织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过 沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理 的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本 内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理 帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支 持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。 年终绩效考评 4 个特点 1. 系统性： 2. 目标性 3. 强调沟通 4. 重视过程 1. 系统性： 绩效管理 是一个完整的系统，不是一个简单的步骤 . 不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。 它说到底还是一个管理手段，涵盖所有的管理职能： 计划、组织、领导、协调、控制。 所以，我们必 须系统地看待绩效管理。 2. 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己 努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的 目标来进行有效的员工管理，提供支持帮助。 同样，绩效管理也强调目标管理，目标 + 沟通 的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的 努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同 致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力， 更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3. 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟 通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分 析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是 员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业 的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题， 绩效管理就是致力于改善管理沟通，全面提高管理者 的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的 管理水平和管理者的管理素质。 4. 重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视 达成目标的过程。 绩效管理是一个循环过程，这个过程中 不仅关注结果，更强调目标、辅导、评 价和反馈。 年终绩效管理的 5 个步骤 1. 回顾、评估初期制定的绩效计划 2. 持续不断的沟通 3. 收集好相关的信息、做文档记录 4. 绩效评估方法选择 5. 绩效的诊断和提高 一）回顾、评估年初制定的绩效计划解 企 业 经营计划和 绩效目标 公司绩效计 划 绩效指标 公司绩效 指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 管理要项 改进 KPI 指标 分解 KPI 指标 部门绩效计 划 部门绩效 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效计 划 员工绩效 指标 行为指标 分解 对应 改进 KPI 指标 战 略 分 讨经 营 检 管理要项是反映企业和 部门内部管理状况的指 标 . 是对关键绩效指标 的补充 . 管理要项的设 置应针对那些对实现公 司目标有重要作用，又 难以 KPI 衡量的关键管 理领域和活动。管理要 项由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改 进 KPI 指标密切相关的一组 或若干组行为要项及工作标 准组成，是为改进 KPI 指标 状况服务的。确定行为指标 时，要考虑与改进 KPI 指标 相关的行为模块有哪些，并 从中找出有问题的行为要项， 并将这些指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主 管与被考评者沟通后确定。 战略性财务 KPI 指标与非战略性财务 KPI 指标，体现企 业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状 况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和 “短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差，因 此， KPI 指标体系有是企业战略与计划偏差的预警系统。 常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的 关系。前者反映战略实现状况，后者反映年内经营管理 中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。 改进 KPI 指标的该上有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随着管理重点的变化而变化。 行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是 影响 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓 改进 KPI 指标才能得到改进。 一）回顾、评估年初制定的绩效计划 管理者和员工通过沟通主要完成以下任务： 1. 员工的主要工作任务是什么； 2. 如何衡量员工的工作（标准）？ 3. 每项工作的时间期限？ 4. 员工的权限？ 5. 员工获得了哪些支持、帮助？ 6. 经理如何帮助员实现目标？ 7. 其他相关的问题：技能、知识、培训、职 业发展等； 沟通的最终结果是形成经理和员工共同签字的文 字记录，我们称之为绩效管理目标。 1. 服务于公司的战略规划和远景目标； 2. 基于员工的职务说明书而做； 3. 目标具有一定的挑战性，具有激励作用； 4. 目标符合 SMART 原则，即 Specific （明确 的）， Measurable （可衡量的）， Aligned （相关的）， Realistic （现实的）， Timed （有截止期限的）。 二）持续不断的沟通 1. 沟通应该真诚 2. 沟通应该及时 3. 沟通应该具体 4. 沟通应该定期 5. 沟通应该具有建设性 二）持续不断的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 三）收集好相关的信息、作好 文档记录 经理要注意观察员工的行为表现，并做记录， 同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要 的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的 时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出 现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、 公正。 企业绩效监控指标 指标 类别 相关数据名称 数据来源 部门 企业级 各品牌产品之和 各品牌销量之和 生产 / 营 销 生产 / 营 销 企业级 现时单品牌市场占有量 同档次产品占有量 市场占有率 营销 营销 营销 企业级 净利润 平均净资产 净资产收益率 生产运营 生产运营 生产运营 资产负债率 企业级 负债总额 资产总额 资产负债率 财务 财务 财务 客户满意度 企业级 指标名称 产销量 市场占有率 净资产收益 率 营销 / 人 事 实际引进人才数 人力资源 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合 计 四）年终绩效评估方法选择 员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的 效果如何，通过绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过 去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策， 便于企业绩效管理的提高和发展。 同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、 职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 （ 1 ）考评方式分类 考评方式 考评 周期 企业二级部门经理以上人 中高层 员、专业企业一级部门经 管理者 理以上人员、成员企业总 经理人员等 以任职资格为基础， KPI 指标考 评 基于策略目标实现 的 KPI 指标考评 述职报告 半年 中基层 员工 各职类业务或专业人员、 基层管理人员 基于 KPI 指标落实 的工作职责考评 KPI 指标考 评 行为考核 季度 销售人员、生产工人等 基于计划完成的 每日评比 工作任务完 成 态度考评 月度 类型 作业类 员工 适用范围 考评特征 （ 2 ）考评流程 开始 结束 考核引导 书 考核结果 汇总结果 汇总表 人力资源部 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 综合评价与考核 考核者 收集、整理考评依据 对照标准评定要素 考核者 考核者 考核量表 考核引导 书 （ 3 ）企业各级管理者与员工 在绩效考核中的角色 公司高层 公司战略目标、经营计划、 激励政策与措施 人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源专员 考核制度的细化 （考核部门特色） 各级 HR 和管理者 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级管理者和员工 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、辅导、沟通） 五）绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都 需要不断改善和提高。因此，在年终绩效评估 结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、 手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高 企业的绩效管理水平。 策略重点与成功关键 提高经营 安全度 问题分析表 KPI 指标 资产负债比率 速动比率 部门 KPI 指标 部门 KPI 指标 部门 财务 货款回收率 市场 部 成品周转率 部 原料周转率 备品周转率 在制品周转 率 生产 部 生产 部 设计 损失率 技术 部 设计错误 再发生率 技术 部 降低产品成本管理 采购 价格指数 采购 部 生产效率 原料耗损率 设备利用率 加强质量管理 交货 一次合格率 采购 部 成品一次 合格率 生产 部 扩大市场份额 销售增长率 市场占有率 品牌认识度 市场 部 提高客户服务水平 投诉处理率 客户回访率 客户档案完整 率 市场 部 内部服务 满意度 各 部门 XX 企业绩效监控指标体系 ( 一 ) 类别 财 务 一级指标 二级别指标 资本保值增值比率 ; 主营业务利润率； 盈余现金保障倍数 ; 成本利润率； 费用利润率；流动资产收益率 ; 毛利 率；经营性现金净流量 财务 效益 状况 销售利润率 成本费用利润率 固定资产收益率 资产 运营 状况 流动资产周转率 平均库存占用资金 应收帐款周转率；不良资产比 率; 固定资产周转率；库存周转率 企业 规模 经营收入；利润总额 ; 人均收入 ; 人均利润；回款率 汇款额 ; 可控费用 天然气单位成本 发展 能力 状况 主营业务收入增长率 利润增长率 三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 用户满意度综合指数 用户回访满意度 ; 重复报修率 ; 工程工期履约率 客户 员工 员工流动率；员工任职资格达标率； 员工满意度；员工任职资格晋升率； 劳动生产率 ; 劳动生产率增长率 XX 企业绩效监控指标体系 ( 续上 表) 一级指标 二级别指标 类别 市 场 民用户发展户数 ; 民用户增长率；工福户开口气 量; 工福户增长率；热水器发展户数 ; 热水器用户增长率；采暖炉发展户数 ; 采暖炉用户增长率；品牌认知度 ; 城市管道气化率；城市管网规划完善度 工 整体工程合格率 ; 工程任务完成率 ; 优质工程率； 过程 程 单位管网工程投入；单位户工程投入 管理 运 营 一级事故发生次数；二级事故发生次数； 三级事故发生次数；四级事故发生次数 ; 事故损失金额；供销气差率 ; 管网完好率 ; 设备完好率 ; 呼叫中心功能完善度 打压一次合格率 ; 焊口一次探伤合格 率 ; 防腐工程一次合 格率 ; 用户报修率 某工程公司的战略规划 愿景与使命 ( 组织定位 ) 企业 层次 1. XX 企业 2. 致力于创造 高品质公共 服务，成为 客户信赖、 社会尊重、 最有价值并 具国际影响 力的公用事 业企业 以价值最大 化为目标， 全面发展燃 气、燃气机 械、房地产 和公用服务 四大业务板 块，培育以 燃气为核心 的产业群落 3年 战略目标 成功 关键因素 核心目标： 持续增加公 司的价值 燃气接入 2005 年 城市燃气 网战略布 国内城市、 局与开发 客户覆盖 企业形象 量第一 和公共关 （总部规 系 划： 有效的 2005 年 资本 覆盖城市 XX 个以上； 运营 覆盖人口 优秀的职 XXX 万 业经理队 人） 伍建设 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象 建设投入 企业认知度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 人才开发投资率 企业品牌美誉度 并购整合项目数 并购项目成功率 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 三、绩效考评在企业中的地位 及结果应用 １、企业绩效考评的战略地位 2 、企业绩效考评结果的应用 １、年终绩效考评的战略地位 年终考评的战略地位，实际上是一个绩效管理 的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问 题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使 年终绩效考评定好位，使绩效管理从一开始就 走在正确的道路上。 年终考评是企业战略目标实现的一种辅助手段， 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企 业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理 水平，提高员工的自我管理能力。 １、绩效管理的战略地位 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个 人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。 职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规 定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同 时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位 说明去履行责任，员工就会找不到工作方向， 而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来， 把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一 个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工 合为一体。 2 、年终绩效考评结果的应用 （１）运用于工资分配 3 2 1 S A B D C -1 考核结果决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2 、年终绩效考评结果的应用 (2) 运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。 员工全年的工作考评结果 企业全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业、 企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。 2 、年终绩效考评结果的应用 S A B C D (3) 运用于员工晋升 I 任职资格标准 II III VI 月度 连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准以上，且呈上 升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力， 正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降趋势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 VI 类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 2 、年终绩效考评结果的应用 (4) 运用于职位置换 能级较高的员工，由于个人爱好和其它原因 不能适应现有的职位，能力没有发挥出来； 能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位， 但可以胜任较低序列； 应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮 换、交流，以培养其全面的才干； 应参照个人选择，有组织、有计划地进行置 换，做到人适其事，事得其人。 2 、年终绩效考评结果的应用 (5) 运用于培训教育 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训， 到生产部门接受文化，重塑自我； 对能力不足的员工，可组织有针对性的培训活动， 开发员工潜力，提高其工作能力； 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开 发和提升管理干部的管理能力； 对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步 开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专 一行”的人才政策。 2 、年终绩效考评结果的应用 (6) 运用于激活沉淀 考评结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层， 如不激活，终将被淘汰出局。应加大竞争压 力，促其警醒。 给予机会，准其参加态度或能力方面的专向培训； 公司内部寻找工作职位； 置换到外部劳动力市场。 2 、年终绩效考评结果的应用 (7) 运用于个人发展 员工改进工作有了依据和目标； 在组织目标的前提下，员工不断提高工作能 力，开发自身潜力，不断改进和优化工作； 个人职业目标的实现； 个人职业生涯的发展。 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 指出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 主管 绩效面谈准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间地点安排 提前知会、沟通 员工 回顾绩效标准和期望 对照绩效标准自我评估 分析得失的内在原因 提出具体的可行的绩效 改进要点，并制订具体 的措施和办法 绩效反馈面谈 面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 绩效面谈技巧 鼓励员工的参与 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法 关注员工的长处，将来 用专业语言，客观性评价，非感情沟通 鼓励 保持平和的态度 是双方的沟通而不是演讲 聆听 沟通行 为 反馈的不同类型 共同的积极反馈：员工的自我评估与他 人评估都得到积极评价。 单方面的消极反馈：员工得到比自我评 估低的评价。 反馈的不同类型 共同的消极反馈：员工的自我评估与他 人的评价一样低。 单方面的积极反馈：员工自我评价低于 他人评价。 反馈面谈的形式： 反馈面谈的形式 讲述推销法 讲述倾听法 问题解决法 讲述 - 推销法：要求主管具备劝服员 主管告诉下属员 工对他们作出了 怎样的评价，然 后再让他们接受 评估结果的理由。 工改变工作方式的能 力。 讲述 - 倾听法：要求主管具备与员工沟 主管告诉员工对 通其工作优缺点的能力 他们作出了怎样 的评价，然后再 让他们谈一谈对 自己的考核结果 这种方法使主管能倾听员工的 的看法。 不同意见，并缓解员工的抵触 情绪。 问题解决法 主管和下属之间在 一种相互尊重的氛 围中来探讨如何解 决员工绩效中存在 的问题，从而激发 员工的成长和发展。 要求主管具备倾听、接 受和回应员工感受的能 力 4 、员工绩效改进计划 内容： 需改进项目 / 内容 改进和发展的原因 现状与期望水平 的比较 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限 “支持”是达成绩效的因素 技能提高的有效来源 1 、 74% 通过工作学习 32% 新的岗位 / 项目 25% 在同一工作岗位 17% 关系 2 、 19% 工作之外 3、 竞争 7% 培训课程 绩效改进六个特点 1 、评价焦点在发展上而不是控制上； 2 、开放、有共识方法的使用； 3 、对行为标准和收入进行估价； 4 、设置来自同事和下属的评价措施。 5 、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。 6 、把程序集中在人们的潜力上而不是 补偿赤字上。 5 、职能导向的绩效管理 “职能”或素质又称“能力、才干、资 质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的 各种特征的集合，是通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 组织职能分三个层面：组织核心技能、主管核 心技能、个人专项职能 职位胜任素质维度 知识 显性素质 经验 技能 素质维度 隐性素质 个性 动机 绩 效 职能导向的绩效管理要点 要点： 依据战略确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工 作团队 持续不断地开发员工的内在潜能 四、年终绩效考评在企业中 的实施流程 一）取得高层管理者的支持 二）制定完善的实施计划 三）广泛的宣传 四）培训直线经理 五）做职务分析 六）出台企业绩效政策 一）取得高层管理者的支持 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、 方法、意义和作用，说服高层管理者。 然后在高层管理者的主持下，与之一起 实践推动。每一个环节都要向高层管理 者汇报，并通过高层管理者的意志将之 传达下去，使绩效管理的每个环节都落 到实处，收到效果。 二）制定完善的实施计划 HR 部门认真制定企业的绩效管理实施方 案，包括绩效管理的政策方针，实施流 程，角色分配，管理责任等。 三）广泛的宣传 可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网 等媒介手段对绩效管理的理论、方法、 意义和作用等进行宣传，制造声势。培 养经理、员工对绩效管理的感性认识， 树立企业的绩效观。这为以后的绩效管 理的实践打下坚实的群众基础，实施起 来的阻力会小一些。 四）培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施， 因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深 刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念， 掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个 管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都 会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段 管理自己的部门和下属。 五）做职务分析 在开始推行企业的绩效管理之前 , 一个必不可少 的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的 企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛 泛的岗位描述。 因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工 的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须 首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作 进行认真细致的分析。 这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行 绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。 六）出台企业绩效政策 在政策里，可以规定高层管理者、 HR 经理、 直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管 理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定 绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的 实际情况具体对待。 谢谢聆听 !
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绩效面谈技巧(管理人员)
绩效面谈技巧 人力资源部 2011 年 12 月 目 录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈前的准备 3 绩效面谈 4 案例分享 一、什么是绩效面谈 绩效面谈 的定义 绩效面谈 的要求 又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通）， 指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现 的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过 沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制 定改进的措施和方法。 1 、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 2 、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩 和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》， 双方签字确认。 在绩效反馈与面谈中，做什 么？ 绩效改进与提升 第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划 第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为 第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释 第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为 影响绩效面谈的几大障 碍 现状分析 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 导致 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 绩效面谈中容易出现的五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演 变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了 下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩 效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真 正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住 “小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 二、绩效面谈前的准备 面谈时间 特定时间，大约 1-1.5 小时， 并至少提前一天通知员工以便做好准备； 面谈地点 小型会议室或接待室， 地点要安静，避免被人打扰； 《绩效合约表》（上年度的，同时准备本年度的）； 各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果； 面谈资料 数据来源统计部门提供的数据； 已填写了部分内容的《绩效面谈表》； 上年度工作总结、下年度工作计划； 岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）； …… 三、绩效面谈 1 面 谈 氛 围 的 营 造 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 营 造 轻 松 氛 围 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； （3 分 钟） 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 三、绩效面谈 2 感谢员工付出的努力（最好有实例） 面 谈 表扬员工良好的行为 开 始 今年，部门绩效目标的完成情况 的 沟 对部门整体工作业绩的评价 通 话 题 ………… （5 分 钟） 汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。 三、绩效面谈 3 面 谈 中 的 问 题 清 单 （ 40 分 钟 -50 分 钟） 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 10 分钟 -15 分钟 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 2 哪些潜能和能力有充分发挥？ 0 哪些潜能和能力没有发挥？ 分 改进的空间在哪里？ 钟 左 下一阶段的绩效目标是什么？ 右 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。 三、绩效面谈 4 面 谈 结 束 前 （ 10 分 钟 -15 分 钟 ） 让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级， 整体工作表现评价为 ，胜任能力评估为 ， 晋升潜能评估为 。 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 考核方法、考核标准合理吗？ 绩效改进的计划是什么； 我将采取的措施与行动是什么； 将安排在什么时候进行跟进和面谈； 需要得到什么资源与帮助？ 如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部） 在《绩效面谈表》上签字。 提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 绩效面谈表 被考核人 部门 绩效考核周期 绩效得分 面谈时间 职务 面谈地点 工作业绩及优点： 个人能力和优势 下一年度您希望重点改进哪些方面？您最希望接到的工作任务是什么？最希望调整哪些指标？ 学习、培训计划（列出所需的专业技能培训、管理培训） 职业规划 下阶段工作目标与要求（需要哪些支持）： 对部门工作和公司工作的意见和建议？ （管理上和工作上） 被考核人签名 面谈主管签名 绩效面谈效果的 自我评估 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了，他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、 “差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 案例 3 ：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没 有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本 工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； 案例 4 ：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门 的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方 面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没 异议的话，我们都在这里签个字。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！
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绩效面谈指导手册 - 适用于考评人
绩效面谈指导手册 （适用于考评人） 一、绩效面谈前的准备工作: 准备事项 资料准备： 1、绩效考评书（包含《绩效目标评分表》、《价值观及职业素质考核 表》、《总得分等级及评论、改善》三部分） 2、岗位说明书 3、管理台帐（用以记录绩效管理的关键事项，例如员工哪里表现得好、 哪里表现得不好等） 4、员工的年度工作计划 5、员工绩效期的总结或计划 6、年度绩效目标责任状 7、360 职业素质测评报告 8、绩效辅导记录 9、奖惩或考勤记录 10、员工工作原始记录（各种工作表单、会议纪要、投诉函等） 地点准备： 1、不建议选择上级的办公室，容易给员工造成一定心理压力，宜选择在 封闭空间、中立环境，如会议室、培训室等。 2、嘈杂等容易产生压力的环境不宜进行绩效面谈，安静的、不被打扰的 空间容易心平气和。 3、考评者办公室内的桌面应整洁、干净。 4、面谈者的位置： 5、面谈方式一般为“一对一”，也可以是一对多。“一对一”常用于涉 及私事或保密情况，“一对多”常用在有共同话题时。 6、绩效辅导和沟通，推崇“一对一”，避免以集体会议代替辅导。 面谈通知： 1、文字形式正式通知：提前 1-2 周。 2、口头通知：事先通知员工（提前 1-3 天）。 3、预先告知被考评者，具体绩效面谈的目的、内容、面谈时间及地点以 及应准备好的各种原始记录和资料。 心理准备： 1、评估评估面谈对象的个性特点，对员工可能出现的状况有较为全面的 设想：①擅长沟通的员工；②不善表达的员工；③过激反应的员工。 2、情绪调整：注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整。 3、情绪控制：控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人。 是否必须 Yes OR No 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ Yes□ No□ Yes□ No□ Yes□ No□ Yes□ No□ 必须□ 非必须■ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须□ 非必须■ 必须■ 非必须□ 必须□ 非必须■ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 二、绩效面谈的步骤： 绩效面谈步骤 1、暖场、进入主题 ① 欢迎 ② 寒暄、闲聊、题外行话 ③ 告知面谈目的 2、请员工自评 请员工对绩效期的工作内容及业绩进行 回顾 3、上级评价 ① 告知绩效考核结果--技巧性 ② 认可被考评者过去的表现 ③ 提出待改善的缺点 时间控制 关键控制点 绩效面谈句型 3-10min ① 建立信赖、轻松的气氛，并使面谈对象放下思想包 袱，解除最初的戒备心理，防止双方处于对立状态。 ② 慰劳并感谢被考评者的辛劳，向员工表达一些赞美 内容。 ③ 面谈目的：面对未来，而非针对过去。 ④ 避开敏感性的话题，少说自己。 ① 与员工讨论有关房子、车子、天气、家人等问题 ② 开一句玩笑: ③ 开口说关怀的话语:“最近感觉你脸色不太好，怎么 了？” ④ 称呼上拉近距离： a. 张助理→小张 b. 如果是同乡，可以用“小老乡”称呼 c. 称呼小名 d. 称呼英文名 用道具：比如递茶、递水，一切公司允许的小东西。 5-15min ① 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴。 ② 鼓励下属多发言，多使用开放式问题。 a. 开放式提问迫使面谈对象非回答不可，是最正确、 应用最多的问话方式。 b. 封闭式提问只允许回答“是”或者“不是”。能够 确认对某一事件的态度和看法，明确的提问，必然需 要明确的回答。 c. 限定式提问：限定问题、限定问题的条件、限定问 题的答案、限定时间、限定地点、限定条件，限定员 工的思维很发散。 ③ 多给予肯定与赞美，并引导自我反省。 ④ 考评者需穿插一些问题予以引导。 ① 开放式提问：“我想听一下你的意见？” ② 封闭式提问：“你认为这个月的业绩受影响是自己的 原因吗？” ③ 引导自我反省：“你看人无完人，金无足赤，请你谈 谈在本绩效期做得不好的地方？”、“你是不是找点自 己的原因呢？”、“毛主席讲过我们要善于做批评和自 我批评，请谈谈你的不足。” ④ 句型：你自己认为哪些指标超越了目标?你自己认为 哪些达到了目标?你自己认为哪些没有达到目标?你自己 认为哪些潜能和能力有充分发挥?你自己认为哪些潜能和 能力没有发挥?你自己认为改进的空间在哪里?你自己认 为下一阶段的绩效目标是什么?部门内优秀员工的绩效目 标是怎样完成的? ① 说明绩效考核的结果。 ② 由优点开始谈起。 a.从员工自评的内容找到可以赞赏的优点。 b.具体的对优点加以赞美，指出其影响性或价值。 c.不要有附加条件的赞美（不要用 but，只用 and）。 d.注意语气及仪态，认可而非暗自揶揄嘲笑。 e.能举来自第三方（Power 人士、客户、高层）的推 崇。 ① 考评者用以下词汇口头评价员工绩效表现 :“我发 现”、“我看到”、“报告显示”、“结果显示”、 “问题汇总”、“数据统计”。 ② 技巧性地告知绩效考核结果： a. 上 个 月 的 绩 效 看 过 了 （ 手 的 动 作 指 着 各 种 分 析 结 果）。 b.如果绩效好：不用都说，你做到了，部门里面属于中 上。 5-10min 绩效面谈步骤 4、探讨绩效表现 ① 交流影响绩效的障碍 ② 讨论评估结果与下属自评的差异 ③ 偏差行为纠正与辅导 5、制定改进计划 ① 分析员工的绩效考核结果，找出员工 绩效中存在的问题 ② 针对存在的问题，制定合理的绩效改 进计划，并确保其能够有效地实施，如 个性化的培训等 ③ 在下 一阶 段的 绩效 辅导 过程 中， 落 实、实施已经制定的绩效改进计划，尽 可能为员工的绩效改进提供知识、技能 等方面的帮助 6、讨论所需支援及培训发展计划 ① 讨论完成改进计划所需要的资源支持 时间控制 5-10min 5-10min 5-8min 关键控制点 绩效面谈句型 ③ 表现不佳之处的衡量方式及与自评的差异。 a.先从一个缺点谈起（影响大且短期内可改性高）。 b.观察对方的情绪反应，不要一吐为快，要分段式地 说。 c.提到这点缺失的影响性。 d.不要出其不意，认可对方积极面对的态度。 e.从考评者的答话中，进一步探究。 ④ 肯定部属的努力与进步。 c.如果绩效差：上个月的绩效考核结果并不是我看重 的，想和你谈一下这个考评期的目标。 ③ 用“可以做得更好”取代“做得不好”或很糟糕。 ④ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总 是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝 对”等语气强烈的词语。 ① 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局 面。 ② 关注绩效标准及相关绩效事实。 句型：你工作中遇到的最大障碍是什么？这些障碍是如 何影响你的绩效的？ ① 设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明确训 练需求及必要的协助．．． ② 上一季度残留问题确认。 ③ 新的工作要项、展望与目标。 ④ 绩效改进内容： a.员工绩效：辅导、授权、培训、工作丰富化。 b.部门绩效：部门人员配置、管理方式。 c.流程再造：工作流程、管理流程。 ⑤ 绩效改进模板： ① 不要给予不切实际的承诺，承诺的事情事后一定要 兑现。 ① 有效的建议句型： a.我想将我的一些想法与您分享。这些来源于我的一些 类似经验…… b.基于此，我想是否可以…… c.我听到您说的……，对此我的想法是…… d.我看到实际工作中有一些很好的例子…… e.我很感谢您所做的，您还可以试着以这种方式去做… … f.我想给你一个例子，可能与我们的谈话内容有些差 异，但很有启发。 句型：为了下季度达成目标，你需要什么资源和支持？ 绩效面谈步骤 时间控制 ② 制定有针对性的培训发展计划 ④ 对下属高期待的激励，强调你需要他 的协助 ⑤ 上级与下属共同签名 ⑥ 感谢参与 绩效面谈句型 ② 支持包括：人员支持、培训支持、其它支持等。 7、确认考评结果 ① 先让部属扼要地总结今日会谈的过程 及结果 ② 确认讨论的结论→已确立的项目与尚 未确定的项目一一确认 ③ 对差异点处理方式与进一步沟通时间 确认 关键控制点 3-5min ① 尽可能以条例式的形式逐点确认，每一个项目的确 认，要获得员工的点头。 ② 以积极的方式结束面谈：保证员工信心百倍地回到 工作岗位，展现对部属的信心。 ③ 能具体地约定下一步后续的行动（日期/内容）。 ④ 期望要具体，笼统无意义。 ⑤ 以感谢或安慰的话作为结束语。 避免负面的语言，如“我希望这是最后一次提出这种期 望……” 三、十种典型下属的面谈处理方法： 下属类型 优秀的下属 前几次相比没有明显进步 的下属 绩效差的下属 处理方法 这种下属绩效面谈最顺利，但考评者要注意四点： ① 要鼓励下属的上进心，为其订好个人发展计划。 ② 不要急着许愿---答应即时提拔或给何种特殊物质奖励之类。 ③ 考评者在进行面谈时应更多地倾听员工的看法。 ④ 可以请优秀下属对考评者自己在管理工作方面提出建议。 ⑤ 提出更高的目标和要求。 开诚布公，跟他讨论是什么方面出了问题，要让他意识到自己有哪些不足。 ① 切忌不问青红皂白就认定一定是下属的过错。造成绩效差的可能原因有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏培训、工作条件恶劣 等。 ② 必须具体分析。找出真正的病因并采取相应措施。 ③ 重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 年龄大的工龄长的下属 ① 要尊重他们，肯定他们过去的贡献。 ② 耐心而关切地与他们交流，共商解决方案。 对这种下属一定要特别慎重，他们看到比他们年轻而资历浅的人后来居上，自尊心会受到伤害，或者对他们未来的出路感到焦虑。 过分雄心勃勃的下属 ① 耐心开导，说明政策是论功行赏。 ② 用事实说明他们还有一定差距。 ③ 不能只泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计划。 ④ 千万不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或晋升，要说明努力进步、待机会到来，自会水到渠成的道理。 沉默内向的下属 易发火的下属 抱怨的下属 耐心启发。这种人就是不爱开口，用提出非训导性的问题或征询他意见的方式，促使其做出反应。 ① 首先要耐心听他讲完，尽量不要马上跟他争辩和反驳。从他发泄的话可以听出他气愤地原因。 ② 共同分析。冷静地、建设性的找出解决问题的办法。 面对员工的抱怨时，应首先对其进行肯定，并直面问题，做到换位思考，及时追问事件的事实与真相，同时分清角色和立场，进行自我检讨。 ① 肯定员工的抱怨：将抱怨认定为一种信息反馈的方式，这种肯定并不是对员工抱怨内容信息的肯定，而是对抱怨这一方式进行肯定。同 时，强调这是员工的一种沟通方式，这样在员工的情绪上就可以起到抚慰作用。 ② 直面问题所在：面对问题时，不能逃避，而是勇于接受员工提出的问题。同时，考评者还应仔细听取员工的抱怨，不应武断地打断。 ③ 换位思考：考评者需要做到换位思考、淡化问题，体会下属的感受，举重若轻，平静地表达自己的一些观点和看法，应尽量避免情绪上的 下属类型 处理方法 巨大波动，但是如果抱怨是一些事实，考评者要引起高度重视，明确地告知你将采取的措施和行动、行动日期等。换位思考在本质上就是一种 有效的沟通技巧。 ④ 追问：考评者在接收到员工抱怨时，应该追问事件的事实与真相，并请员工举出典型案例，从而进行讨论。 ⑤ 自我检讨：考评者需要分清角色与立场，还应进行自我检讨。 面对推卸责任的员工时，考评者要注意以下问题： ① 设定讨论框架：a. 在面谈时，不要对无关话题进行探讨，首先需要界定此次绩效面谈的目的与范围。当员工的谈话内容超出预设范围时， 考评者需要再次强调本次绩效面谈主要解决的问题，关于其他问题可以在接下来探讨。 b. 考评者需要不断强调绩效面谈，主要目的是展望未 推卸责任的下属 优点和缺点都突出的下属 来，使员工以后在工作中能够更加优秀，提高自身工作效率。 ② 依据事实指出问题：业绩不良、推卸责任的员工，容易对工作上遇到的问题找借口。因此，相关事实的举例对于面谈非常重要。 ③ 探讨原因：在进行绩效面谈时，需要深入探讨工作上产生问题的原因。同时，还需注意考评者与员工在行动达成上的一致计划，以及在工 作上进行定期检查反馈，表达对员工的支持与信任。 ① 自我评估：在进行面谈时，考评者要先请这类下属自我评估，以避免考评者的先入为主，为后期内容造成障碍。 ② 从优点入手：例如，该员工很愿意带领一支团队，带领下属的意识很强，但是在态度处理方面有欠缺，方式很粗暴。面对这样的情况，考 评者应首先对他进行愿意教导、培养下属这种行为，并进行肯定；随后在针对他的不足，提出一些建议。 ③ 讨论业绩表现，不是针对人：考评者要针对其业绩表现进行讨论，而不是针对某个人。 ④ 不要进行突然袭击：考评者进行绩效面谈时，不要对评估人进行“突然袭击”。 四、绩效沟通的“三大技巧”： 技巧 关键点 “三明 治”技巧 ① 用“三明治”来比 喻与面谈对象的沟通 过程：刚开始充分地 肯定、表扬他，这是 三明治的第一块面 包；中间的交流部 分，是对他的批评或 建议，相当于三明治 中间夹的肉；最后要 再一次对他进行肯 定、激发与鼓励，这 是“三明治”的另一 块面包。 ② 不要把面包和肉的 顺序弄反了，否则会 适得其反。 BEER 反馈 模式 BEER 反馈模式的内 容： ① 描述具体行为 （Behavior）； ② 包括所列行为的一 个例子（Example）； ③ 描述该行为如何超 出、达到或无法达到 您的期望和要求 （Expectations）； ④ 描述这些行为所导 致的结果 （Results）。 BEST 反馈 ① 描述行为 (Behavior description) ② 表达后果(Express consequence) ③ 征求意见(solicit input) ④ 着眼未来(Talk about positive outcomes) 案例 失败案例： 李工程师是一个很有个性的人，工作上有创意，有热情，能力也不错， 不过他一向比较自我，与人沟通较少，团队精神也比较差，曾有两次遭顾客 投诉的经历。不仅如此，他对别人的批评相当敏感。在今年的绩效考核结果 中，他的等级是 B（中等），当初要求他提升协调能力，这次也没有什么改 变，而他居然怪罪公司对他的培训和重视不够。为此，技术部的杨经理决定 跟李工程师进行绩效沟通。在沟通中，杨经理使用了“三明治”的技巧。 杨经理开始先跟他寒暄一阵，说：“2006 年的时候你做了大量的工 作，很多项目做得不错。”充分地肯定了他的工作，然后又讲，“李工，你 看，去年有两次人家投诉你，整个部门，乃至整个公司遭到投诉的人都很 少，所以综合各方面的考虑，我们给你打的等级是 B。” 他刚一说完，李工马上就讲：“这是什么话，我做了那么多工作，不要 说 A+，至少也是 A，怎么能给我一个 B 呢？这个评价不客观。” 杨经理解释：“是啊，你做了很多工作，但主要是你有投诉啊，影响多 不好，也影响本部门的整体评价。再者，这个评价也不是我一个人的看法， 这是大家的看法。” 没想到李工又说：“你说这是大家的看法，那你告诉我，这是张三的看 法？是李四的看法？还是赵六的看法？” 杨经理怎么敢透漏真相，只好应答：“这件事情怎么能告诉你呢？” “既然你不能说，我早就知道是你历来对我有偏见，就是想打压我。” 双方分歧开始加剧。 杨经理又说：“你不要这么自我嘛，每次跟你沟通都这么困难。” “我自我，还是你自我？” 两个人就越吵越厉害，最后杨经理不耐烦了，说：“我今天事情比较 多，你先签个字吧，我们找个时间再沟通。” 李工说：“你给我打个 B，还让我签字，你想得美。” 于是，杨经理站起来就讲：“那这样，我们也有申诉程序，你去告人力 资源部，找老总都可以。” 最后两个人是不欢而散，沟通失败。 小王是某公司员工，公司要召开市场工作会议，他连续加班一周，终于 在工作会议前赶出了市场分析报告。 此时，经理要对小王进行正面反馈，即表扬，有以下两种方式： 第一种：经理：“小王不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力， 很辛苦，接下来好好休息调整一下。” 第二种：经理：“小王最近工作很投入，为了编写市场报告连续加了一 周班，现在你在报告开会之前完成，而且质量相当高，思路清楚、框架清 晰、结构完整，特别是市场分析和市场展望的部分，紧密联系公司的实际， 提出了相当好的分析思路和解决办法，并使用了几个较有效的分析工具，这 对我们下一步市场行动有很大帮助，我想这个工作对你个人的发展也是相当 有帮助的，最近两天写一个报告总结，提高一下自己。” 在上述案例中，在经理的第一种表述方法中，存在大量判断性语言， “不错”、“敬业”等都属于判断性语言，这是不恰当的，经理应更多采用 描述性语言。在第二种表述中，经理都在对小王的行为进行描述：最近的工 作内容、提出自己的期望，并对结果进行阐释。这种谈话方式成为结构化的 力量。 案例：某公司国内业务部的小周在制作标书时候犯了错误，这时候，部 门长就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价 不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的 印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说 技巧 支持性沟 通 关键点 ① 描述性 ② 针对问题 ③ 灵活性 ④ 承担责任 案例 的那些措施。 ① 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当 人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫 并造成争执。 错：“你说的不对！”、“你真蠢！” 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气。” 对：“记得 6 月份，业务部的人均销售额是 300 万元，而你完成的指 标仅有 80 万元。” ② 支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。”、“你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工 作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能 用它。”、“如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。 ③ 支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂 或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就 不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。”、“你在现在才买进,怎能不站 岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？”、“如果您能及时 地把握买入时机，那就好了。” ④ 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方 或复数方式来表达的。 错：“我们认为你上半年工作表现很成问题”、“他们都对你不满。” 对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。”、“重要的不 在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。”、“至少我是觉得不舒 服。” 五、绩效面谈案例解析： 绩效面谈失败案例 1 分析 人物：刘经理，小张。 刘经理：小张，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小张：什么事情，头？ 刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小张：现在？要多长时间？ 刘经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不 想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致 流于形式) 小张：…… 刘经理：那我们就开始吧。 （于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）(评：面对面的谈话 容易造成心理威慑，不利沟通) 刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是 我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 3 分，怎么样？(评：没有数据 和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手 里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务， 我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重 啊！ 小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！” 刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是 HR 部门要求的，他们哪里懂公司的业 务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对 每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低， 工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满 意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。（评：将考核与工资混为一谈） 小张：可是头，去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。 ① 没有准备书面 的资料，比如 《 绩 效 面 谈 表》、工作总结 等。 ② 面谈开始得很 突兀，气氛严肃 紧张。 ③ 缺乏资料、数 据的支持。 ④ 凭主观印象。 ⑤ 考核的着眼点 是关注过去，不 重将来。 ⑥ 单向沟通，未 倾听员工的申 诉。 ⑦ 面谈时间预计 不准，被中断后 没预约再次沟通 的时间。 ⑧ 绩效考核仅仅 流于形式，最终 未能达成一致意 见，员工产生了 不满情绪。 绩效面谈失败案例 2 分析 2016 年年底的一个周三下午，湖南长沙高新区某 IT 公司销售部员工张三被其主管销售 部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好 看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源总监找我谈了谈，希望我们销售部能带头 实施绩效面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而 且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是贵州的李总打来电话，说我们的设备出问 题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他 们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话 了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。（评：绩效面谈不是互相猜测的游戏） “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这 件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的 字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了， 根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就 能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张 三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到 了刺痛。（评：绩效考评结果不要与人比较，要自己和自己比，现在比以前是否有进步） “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。贵州、南宁等城市经济落后，产品市 场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说 了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 （评：没有给员工解释和说话的机会） “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的 比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市 场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 ① 没有做好面谈 准备工作，不重 视绩效反馈面 谈。 ② 考核方法不科 学，过于简单。 考核标准是单一 的业绩指标。 ③ 只谈下属的缺 点不谈优点，不 给下属说话的机 会。 ④ 未能直面问题 的核心，提出改 进绩效的具体措 施。 “经理，这么说我这个季度的绩效奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让 张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了 三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己季度的奖 金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。这次业绩不好，以后会好起来 的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切 的眼神。 “做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟东北市场时，也是花了 近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们 已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要 容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号 码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的绩效面谈就到这里吧，以后好好干！” 说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… … 绩效面谈成功案例 1 刘经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 刘经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 刘经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 （小明准时敲响了经理办公室的大门，刘经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。小 明在办公桌前坐了下来，刘经理也坐到了身边。） 刘经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部 门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！咱们一起 来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有，9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 刘经理：理解，我会跟**部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？…作为 老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面， …，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，…今年你的年度绩效得分是* 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 刘经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 刘经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向**提出，没异 议的话，我们都在这里签个字。… （小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难…） 分析 / 绩效面谈成功案例 2 分析 对象：公司生产副总经理 A 总对设备部 C 部长面谈 时间：2012 年 1 月 6 日 地点：A 总办公室 准备工作：1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表；2、A 总与 C 部长约定好面谈时 间，并做好各自工作的安排。 绩效面谈： 1、预约 A 总：C 部长，根据公司开展 2011 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的要求，最近我想就 你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？ C 部长：A 总，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。 A 总：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午 9：00 吧。我们把其他工作安排好，你也准 备一下面谈。 C 部长：好的。 2、准备 / 周五以前，A 总准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的情况做了思考。同 时，C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐项进行对照，并拟定了个人 下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8：55，C 部长走进 A 总办公室) A 总：C 部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？ C 部长：好了，A 总，我准备好了。 A 总：请坐！ C 部长：好的。 C 部长坐在 A 总为他预先准备在办公桌侧面的椅子上，两人呈直角而坐。 A 总：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交流沟通，更好地促进 工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈，能够将你个人全年 的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年中工作的得失，总结经验改进不 足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定 绩效改进计划；商定下一个绩效管理周期的目标与考核标准。 C 部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 总：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能死个方面来逐项讨论一 下。你先做一下自我评价。 C 部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理，完善了管理制度，对 装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备现场管理，加大了绩效考核力度， 取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%，设备管理工作多次获得集团和公司表扬。在工 作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并发挥技术员、班组的团队协作精 神，共同搞好设备管理工作。在学习上，我加强对设备腐蚀新知识的学习，并有 3 篇论文在 《石化设备》和《长岭科技》上发表。 A 总：今年总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年终绩效考核表)有五项 考核指标，其中，第三项指标设备完好率完成最好，全年累计完成 98%，超额完成考核指标 95%，而且比上年提高 2 个百分点，故加 3 分；避免了重大设备事故 2 起，加 1 分；烟机同 步运行率 95%，刚好完成考核指标，不加分；工作业绩考核合计加分 4 分。 今年，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职责，在检修期间， 你长期加班加点坚守在现场，把好检修质量、施工质量关，按时保质圆满完成了装置检修任 务。在集团的设备大检查中，我我那公司受到了集团公司的表彰，这也是对你工作的肯定。 C 部长：这是我应该做的，也是我的本职工作。 A 总：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他单位和职能部门的 联系，(具体事例)如加强与财务处、生产处、供应处等部门的联系，加强设备抢修的及时快 捷。 C 部长：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得设备管理知识更新 快，我单位设备腐蚀又有新的变化，其中细菌腐蚀也是一个新的课题。我想，明年加强这方 面的培训。 A 总：我们会向人事处申报明年的培训计划，安排你参加培训。 C 部长：谢谢领导。 A 总：按照公司要求，年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改进和不可接受五个 等级，今年你的考核结果是良好，考核总分为 85 分，从考核结果的几个方面看，今年你的工 作总体还是不错的，希望你明年继续努力。 C 部长：我会继续努力的，争取明年年终考核获得优秀。 A 总：最后，我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作任务目标，商定你岗 位的下年度绩效考核指标。 C 部长：我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运行率、设备事故次 数等仍要作为 2012 年的年度考核指标，另外，我建议再加上两项指标：非计划停工次数为 零，仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变，但要对考核标准进一步量化，以 便考核。 A 总：过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下，再完善一下 2012 年度你岗位的主 要考核指标和标准，我会把你增加“非计划停工和仪表自控率”两项指标的建议提交我们单 位班子成员集体商议，再确定明年的岗位绩效考核标准。另外，你也要准备 2012 年装置设 备培训计划，提高技术员和班组维护人员技术素质，为即将开展的四班两倒做准备。好了， 今天我们的谈话就到这。我们随时保持联系。 C 部长：好的，谢谢。 六、绩效面谈流程图： 七、绩效面谈突发或僵局处理： 注意事项 考评人避免对下属作如下回应： 绩效面谈僵局处理： 绩效面谈突发情况的处理： 处理办法 1、不要回答“****的成绩如何”这类问题。 2、要说你也不认同这样的考评或这个成绩。 3、不要将你的立场与公司的立场分开。 4、不要说类似“这只是个形式”或“我自己的考核也不够好”的话，以 免让员工人为这个考核不重要。 1、继续面谈：寻求新的角度，激发对方思考。 2、暂停面谈：短暂休息，冷静调整。 3、终止面谈：改期讨论，重新开始。 1、员工在面谈过程中哭泣 在面谈过程中，很有可能有的员工，特别是女员工，会由于心理上的 压力过大而哭出来。碰到这种情况时，管理人员往往感到很尴尬，或者束 手无策。最常见的一种情形是，管理者会停下来安慰员工，表示歉意，并 同意下次再进行面谈。而在下一次面谈中，该过程再度发生。因此，管理 者会发现在几个月之后，面谈还是没有完成，员工仍然在从事不当的行 为。而管理者没有意识到的是，他们的行为无意当中增强了员工哭泣的动 机，因为员工意识到只要一哭面谈就会结束，管理者就不会再施加压力。 所以，在出现这种情况时，管理者应该做的只是静静地坐在原处，眼睛盯 着地板或者手上的文档，不做任何反应。等员工停止哭泣后，从面谈被打 断的地方继续进行。 2、员工在面谈过程中大吼大叫 绩效面谈的第一步就是要员工同意问题的存在，而一些员工往往不会 同意，他们会提出很多理由来申辩，在申辩无效之后会情绪失控而吼叫， 因为他会觉得你是在利用职权找茬。在这种情况下，管理者一定要控制好 自己的情绪，切不可和员工一样吼叫，因为这样一来面谈就彻底搞砸了。 管理者要保持冷静，只是专注于员工的词语与问题的解决，而不是词语背 后所蕴含的员工的情绪。管理者可以回应：“你好，我能够听清楚你要说 的话，所以不需要这么大声。”如果员工反驳：“我就是要这么大声。” 管理者可以回复：“我们都是成年人，所以让我们用成年人的方式来解决 问题。” 3、员工中途离开 有些员工会在面谈的过程中置你于不顾而离开，以此作为抵触。如果 管理者不采取合理措施，那么除非你开除该名员工，否则下次面谈将是这 一次的翻版。因此管理者可以在员工将要摔门而出时，正色对他说：“这 是经过精心安排的一次正式会议，如果你离开，我将认为你没有遵守规 定，后果会很严重。”如果员工只是由于一时失控而不是想不干的话，在 听到这句话之后，只要稍有理智的人都会选择停止脚步，重新回到面谈的 过程中。 人力资源部绩效组编制 二〇一六年七月七日
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绩效面谈一般性技巧
绩效面谈的重要技巧 23/3/15 目录 一．Smart 原则 二．两个重要技巧 23/3/15 BEST 法则 汉堡包原理 一、 SMART 原则 1. 2. 3. 4. 5. 直接具体原则（ Specific ） 互动原则 （ Motivate ） 基于工作原则（ Action ） 分析原因原则（ Reason ） 相互信任原则（ Trust ） 23/3/15 1 、直接具体原则（ Specific ） 直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般 性评价 23/3/15 2 、互动原则（ Motivate ） 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点 23/3/15 3 、基于工作原则（ Action ） 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工 作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论 员工个人的性格 23/3/15 4 、分析原因原则（ Reason ） 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要 批评，而应立足于帮助员工改进不足之处， 指出绩效未达成的原因 23/3/15 5 、相互信任原则（ Trust ） 主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重 对方 向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的 角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员 工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的 理解与信任。 23/3/15 二、两个重要技巧 BEST 法则 ① ② ③ ④ 23/3/15 Behavior. description ( 描述行为 ) Express consequence( 表达后果 ) Solicit input( 征求意见 ) Talk about positive outcomes ( 着眼未来 ) 1 、 BEST 法则 Behavior. description ( 描述行为 ) 小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现 了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二 次在这个方面出错了 23/3/15 1 、 BEST 法则 Express consequence( 表达后果 ) 你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给 客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我 们的中标及后面的客户关系 23/3/15 1 、 BEST 法则 Solicit input( 征求意见 ) 小周，你怎么看待这个问题 ? 准备采取什么措 施改进 23/3/15 1 、 BEST 法则 Talk about positive outcomes ( 着眼未 来) 很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时 间里，你能做到你说的那些措施 23/3/15 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ③ 最后以肯定和支持结束 23/3/15 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、 培训工作组织、培训档案管理……做得不错， 不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不 少创新，比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这 些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮 助作用，值得提倡…… 23/3/15 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些 成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发 现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估， 这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不 好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培 训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都 停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不 利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题 的看法” 23/3/15 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 最后以肯定和支持结束 （小王：“我是这么想的，培训效果评估 …。”） “ 嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那 么我们把它列入你的改进计划，好吗 ?”… 23/3/15 THE END 23/3/15
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