【年终绩效面谈-PPT】31页OKR与绩效面谈
OKR 与绩效面谈 OKR 辅导 part 1 OKR 来自哪里？ OKRs （ Objectives & Key Results ， 目 标 与 关 键 结 果 ） 是 一 种 企 业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去 衡量过程的方法与实践。同时， OKRs 还是一种能够促进员工与团队协 同工作的思维模式。 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪 · 格鲁夫，在他的书《格鲁 夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了 OKRs ： 1. 我要去哪里？答案就是目标（ objective ）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（ key results ）。 谷歌的人才管理 年度绩效评估 01 优秀人才奖励制度 目标设定 OKRs 06 02 05 03 04 年度经理人反馈 月度绩效回顾 年度敬业度调查 谷歌的年度绩效考核 A B 半年度回顾（ 7 月份） 全年回顾 （ 11—12 月份） 谷歌的考核维度 工作业绩完成度 具体工作指标 能力表现 完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。 谷歌绩效考核流程 自我评估 目标设定 校准会议 同事评估 绩效面谈 谷歌能力评估标准 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 谷歌人 思想领导力 Googleyness 解决问题 Problem solving 执行力 Execution Thought leadership 新兴领导力 能力标准 Leadership or emerging leadership 存在感 Presence 谷歌 OKRs 的体系 OKR 的几个关键点—— •每年或者每一季度设立一次 总部 OKRs •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 公司 OKRs •每季度打分 高层 OKRs 团队 OKRs 员工 OKRs 4—6 Key Result SMART 基本注意事项 设定应简单明了 最多 5 个 O ，每个 O 对应 4 个 KR 目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式 只有未完成的 KRs 仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在 0.6-0.7 分比较好 过高或过低都不好 Objective ：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results ：支撑 O 的实现；可量化 OKR 不是绩效评分工具 OKRs 分值 1 分：目标过低 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 0.4 以下：需要努力 0.6—0.7 ：合理 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增 加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。 又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。 后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。 OKRs 的透明制度 自我评估 项目 /成果 我的职位 我的影响 我的主要贡献总结 描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事 同事评估 03 02 01 评价五项核心能力 你的缺点， 应该改进或者发展的 你的优势， 应该坚持做的 04 具体项目的贡献 05 你的缺点， 应该改进或者发展 06 你的优势，应该坚持做 五级绩效考评 一贯符合预期 A 需要改进 B 超预期很多 C 超过预期 D E 杰出 绩效会议： Calibration Meeting 避免： 1. 月晕偏差 2. 逻辑偏差 3. 对比偏差 4. 近时偏差 5. 宽松偏差 6. 严苛偏差 7. 趋中偏差 绩效面谈 1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉 绩 效 面 谈 校 准 会 议 同 事 评 估 自 我 评 估 目 标 设 定 E D C B A 总结与回顾 Q&A 绩效面谈 part 2 介绍 introduces 绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目 标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。 它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿 于绩效管理的始终。 几种典型的绩效表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 F 能力强，绩效好 分组讨论 Step 1 ：分组讨论相应的对策 Step 2 ：请每组分别派出两名队员，分别扮演上级和员工 几种典型的表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 给压力和诱惑， 给明确的指示 探究内驱力、激 发斗志、给诱惑 鼓励继续保持、同时 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧 探寻未能发挥能力的原 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？ 施加压力。行业趋势 变化，与时俱进，不 进则退 F 能力强，绩效好 使劲夸、指出职 业发展方向 绩效辅导评分 评分项 评分标准 1. 管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2. 面谈环境轻松惬意 1. 肯定员工的优点 2. 指出员工的不足 面谈内容 3. 制定改进计划 4. 提供员工更多的知识、技能和经验 5. 提供员工必要的资源支持 1. 回顾目标 G-goal 2. 沟通期望 1. 自我评估 R-reality 2. 提供具体的、基于行为观察的反馈 1. 寻求被辅导者的建议 GROW 模 型 O-option 2. 引导被辅导者思考并罗列所有方案 3. 引导被辅导者选择合适方案 1. 制定行动计划 Wrap-up 2. 确定需要的资源 3. 确定下一次评估的时间 1. 极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2. 手机振铃超过 2 次 扣分项 3. 管理者情绪激动 4. 对人不对事 5. 没有事实依据 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分 END THANK YOU FOR WATCHING
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绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 管理 8 绩效应用 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 VS 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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【绩效面谈】职务分析面谈问题汇总
职务分析面谈问题汇总 目录 一、职务分析面谈问题（一）............................................................................2 二、职务分析面谈问题（二）............................................................................2 一、职务分析面谈问题（一） （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪 些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需 要什么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长 时间才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些 方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ 二、职务分析面谈问题（二） （1）岗位的目标是什么？ · 这项岗位最终要取得怎样的结果？ · 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ · 为何设置这一岗位？ · 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）工作的意义何在？ · 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身 的开销。 · 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ · 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）岗位在机构中的位置如何？ · 他直接为谁效力？ · 哪些职位与他同属一个部门？ · 他最频繁的对内对外联系有哪些？ · 他在哪个委员会供职？ · 他出差吗？去何处？因何故？ （4）他一般有哪些助手？ · 他主管哪些工作？ · 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 · 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？ · 他如何管理下属？ · 使用何种信息管理系统？ · 经常与哪些下属直接接触？ · 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？ （5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？ · 岗位的基本要求是什么？ · 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ · 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出 工作中的实例来说明。 · 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？ · 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ · 他对下属工作士气的影响如何？ · 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？ · 他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域 的意见时，是否要颇费口舌？ · 他与下属的工作程度如何？ · 他可向谁寻求帮助？ · 他的自主权限有多大？ · 他向哪级主管负责？ · 他大部分时间在做什么？ · 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？ （6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ · 他认为工作中最大的挑战是什么？ · 最满意和最不满意的地方是什么？ · 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ · 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ · 其上司以何种方式进行指导？ · 他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？ · 他对哪类问题有自主权？ · 哪类问题他需要提交上级处理？ · 解决问题时，他如何依据政策或先例？ · 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ · 问题的结果在多大程度上是可预测的？ · 处理问题时有无指导或先例可参照？ · 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ · 他能否有机会采取全新的方法解决问题？ · 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？ · 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？ · 要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ （7）他的行为或决策受何种控制？ · 他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ · 他是否经常会见上司？ · 他与上司讨论什么问题？ · 他是否改变自己部门的结构？ · 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。 · 在以下几方面他有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 （8）管理工作最终要取得什么重要成果？ · 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ · 他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ · 用何种标准衡量事情的结果？ · 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？ · 他对事情的成败是否有决定性作用？
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提升员工能力的有效手段：绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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员工绩效面谈记录表
员工绩效面谈记录表 面谈时间： 事业部： 姓名： 部门： 岗位： 1、绩效目标：（例子） 技术方面：掌握更多的施工工艺，达到技术负责人标准 职级方面：能够完全胜任工作职位，达到技术负责人标准 管理方面：对队伍进行全方面管理 绩 2、存在的差距：（例子） 技术方面的知识还需加强（提升哪些方面，通过什么方式提升） 质量意识需加强，且对细节处理要把握到位（品质意识培训，制定关键点的检查流程） 执行力、团队协作方面需要加强（通过组织部门活动、会议、工作项目提升） 效 面 3、改进计划及措施（时间、实施计划）：（例子） 在 2014 年我需要对施工工艺的学习（制定学习培训计划） 多学习其他有经验的人的管理方法（完成与 3 位管理者的经验沟通） 加强质量意识，在保证进度的情况下抓好质量。 谈 内 4、希望得的帮助（员工对部门或上司有哪些期望）：（例子） 公司多组织施工工艺的培训，在有条件的情况下去参观公司其他工地的施工情况，和参观其他公司的一些好 的项目，可以拓宽眼见，增加知识。 容 5、对本次绩效面谈的意见： 面谈人签名： 本人签名：
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【绩效面谈】经典绩效面谈场景
经典绩效面谈场景 目录 一、一个典型的绩效考核面谈场景..............................................................................................2 二、问题出在哪里？......................................................................................................................4 1、准备工作没有做好....................................................................................................................4 2、没有说明面谈的目的................................................................................................................4 3、负面反馈多于正面反馈............................................................................................................4 4、面谈者技能不足........................................................................................................................4 三、四个准备助力绩效面谈成功..................................................................................................4 1、 程序准备...................................................................................................................................5 2、 技能准备...................................................................................................................................5 3、 资料准备...................................................................................................................................9 4、 心理准备...................................................................................................................................9 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负 责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王 林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调 整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时 间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你 说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一 副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下 吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的 这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开 始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结 上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很 多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续 努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道 的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多 。 比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于 没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任 吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意 的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住 就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？ 还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是 由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效 考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长 不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办 法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听 考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到， 而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这 一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走 个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水 端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不 了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或 少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有 帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题， 哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导 之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完 成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一 个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要 面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度， 所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没 有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导 致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助 其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进 程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个 步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒 暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目 的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的时间， 对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些 问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论， 我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最 后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指 标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录， 请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中 用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。 很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。 以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来 好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班， 现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整， 特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法， 而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自 己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不 会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮 助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具 体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面 反馈的时候，“具体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2)负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地， 说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不 知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东 倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括， 用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的 感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具 体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个 负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个 数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户 了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家 公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样 做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果 之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听 者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己 寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自 己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心 目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问： “你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到 的任何问答，并且不要有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。 你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常 迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你 注意到感觉上的不同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操 纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句 ——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋 地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让 人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退 呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题 变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过 火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重 心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、 资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通 记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方 不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、 心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状 况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈 之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了 这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效 面谈这出大戏导演好并非难事！
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4、绩效面谈的方法与技巧+案例
绩效面谈的方法与技巧+案例 目录 绩效面谈的方法与技巧......................................................................................3 一、绩效面谈应用心来沟通.......................................................................3 二、面谈准备..............................................................................................5 如何作准备..........................................................................................6 三、面谈策略的选择..................................................................................6 四、绩效面谈的步骤..................................................................................8 2.告知下属评估结果...........................................................................8 3.商讨下属不同意的方面....................................................................8 员工绩效面谈九大步骤操作实例.......................................................................9 一、事先通知员工......................................................................................9 二、开场白..................................................................................................9 三、倾听下属员工自我评估.......................................................................9 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回 避地告诉员工，您真实的“看法”.................................................................10 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）.................11 六、商讨绩效改进/发展计划...................................................................12 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取 之行动（如无此步骤略过）............................................................................12 八、共同决定下次再沟通之时间及内容.................................................12 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心..13 绩效沟通案例....................................................................................................14 案例一........................................................................................................14 经理：................................................................................................14 员工：................................................................................................15 案例二........................................................................................................15 经理：................................................................................................15 员工：................................................................................................16 案例三........................................................................................................16 经理：................................................................................................16 员工：................................................................................................17 案例四........................................................................................................18 上级：................................................................................................18 下属：................................................................................................19 绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经 理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效 改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的 期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的 持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论 是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明 白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的 地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信 息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种 双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的 真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开 自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不 要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应， 千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过 来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应 充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效 反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的， 采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈 首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的 人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因 此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不 能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工 作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作 完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩 效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈 面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之 处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得 面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺 点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方 面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来 树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题， 不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。 当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩 效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目 标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的 员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与 员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的 过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的 氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解 的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈 采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级 的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就 是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人 的观点、感受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工 的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力 赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工， 20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内，又 80 的时间在发问，20％的 时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句 话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言 沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个 很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励 的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了 自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失 败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、 《工作计划书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。 如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评 价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面， 其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评 判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下 属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈 之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现 以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是， 只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”， 没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）； 冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）； 安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）； 堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留 的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标 和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因， 多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很 聪明，但老是带着情绪工作。 第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不 开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业 绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不 可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是沟通，既然冲锋型下属的工 作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅 导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高 的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确 的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考 核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作 没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的 看法。 四、绩效面谈的步骤 1.陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2.告知下属评估结果 注意事项： ② 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可； ② 定性和定量并重； ③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会； ④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3.商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总 是、从来、完全、太差、绝不等； ② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模 式，让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属 的意见； ③ 注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远； 上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属 的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。 员工绩效面谈九大步骤操作实例 一、事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员 工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用） 资料收集 资料分析 二、开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上， 对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟 通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计 划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说 吧”， 这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感 觉。 三、倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要 注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期 望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影 响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失 败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比 (必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不 期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部 是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自 己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨 直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或 甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不 回避地告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解 释和说明 / 利用设定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工 作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达 成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下 原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目标卡没 有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决， 那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡 没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完 成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而 且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由 的”。 3 、避 免用 极端 化的 字眼 以免 火 上 加油 ，如 ：你 总是 ，你 从来 ，你 经 常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是： 对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也 是领导该扮演的角色。 六、商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表 示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是 绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时 间 责任 跟进方式和周期（如果有）。 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采 取之行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上 完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于 我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到 影响的。 八、共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个 是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没 有冲突的话，我将会列席参加培训。 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时 间观点，限制了你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致 意见，我相信你下一次一定会做的更好。 绩效沟通案例 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一 个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用 于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根 据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标， 经几轮奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努 力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚 的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工 程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成 几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本 年度的业绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的 第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩 考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿 鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你 认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部 门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早 的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织 各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时 别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的 工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅， 基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花 费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政 部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”， 所以你非常愿意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。 看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要 用电脑来作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得 快的同事帮一下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮 忙翻译，否则真听不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一 阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考 核什么？ 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差 不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好 象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原 本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管 理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏 对的的提升有些嫉妒，要你小心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错 的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知 道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力， 加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现 也充分得到了肯定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使 你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面， 因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。 从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成 本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还 要有两晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在 家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工 作也还能满意。 案例四 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专 员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 向市场工程师提供数据和报告 40 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日 30 场数据库 内解决 临时性工作任务 10 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库 仍有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的 需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的 技术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为 期两周的技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程 师的工作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各 种流程手册（PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本， 可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场 数据库的应用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的 要求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出 支持的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管 许华技术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个 “C”的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出 的培训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 40 向市场工程师提供数据和报告 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日内 30 场数据库 解决 临时性工作任务 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学 习和练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 10 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也 被修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考 核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用 和维护市场数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不 能按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司 的上级们也不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告 类的工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训， 要求各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里 最好的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给 你一个不错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
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绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈 实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面 谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩 效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递， 形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于 主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据， 不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。 如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释 ， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是 具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。 面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制 人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说 话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制 情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要 轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中 保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务 必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听 是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。平 等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人 品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些 事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如 何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就 事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的 人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考 核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈 人品。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲” 等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到 人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工 作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对 于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发 ， 但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而 非现在。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而 应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理，在反馈 中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下 去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺 点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢 谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问 题，甚至无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾 向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避， 上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的 方法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁 火打劫”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点，如果员 工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价 和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要 通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩 效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈 面谈是主管与员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息 传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成 共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、 没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都 会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排 斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到 上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟 通”顾名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一 种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层次的倾听是 “同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感受。主管人 员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设 身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力 赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则：80％的 时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内， 又 80 的时间在发问， 20％的时间才用来“指导”、“建议”、 “帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整 个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体 语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个 很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最 终起到激励的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青 总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是 导致面谈失败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做 好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评 估表》、《工作计划书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟 踪记录。如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方 面，只有工作中的评价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊 中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级 做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细 节对下属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、 太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的 准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈， 而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备 的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩 ＋差的工作态度）；安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕 落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护 和保留的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励； 提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分 析其原因，多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看 待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。第二种是沟通 不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋 型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死 （光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了， 非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是： 沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立 信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导 改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公 司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略 应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点； 严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉 承认工作没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄 清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定 性和定量并重；③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机 会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼， 如总是、从来、完全、太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未 来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与， 要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③ 注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远； 上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时 间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心 理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注 视范围。
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员工绩效面谈与改进表
员工绩效面谈与改进表 员 工 姓 名：_________________ 岗位名称：________________ 直接上级姓名：_________________ 岗位名称：________________ 员工本月绩效等级：_____________ 面谈时间：________________ 工作亮点： 1、 2、 3、 工作不足分析： 1、 2、 3、 员工改善和发展计划： 编号 改善计划 实施途径 实施活动描述 1 2 3 4 员工本人签名： _________________ 直接上级签名：_________________
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绩效面谈表
绩效面谈记录表（部门用） 请您真实准确地填写以下信息，此信息作为下期部门绩效工作的基础依据，以下面谈内容分为基础问答和可选问 答，基础问答：为面谈者面谈中必谈部分，可选问答：面谈者可结合实际情况作为参考面谈内容。 绩效面谈为经理与员工本人一对一面谈，并将面谈结果在次月 3 日 14：00 前交于人力资源部备案，人资部门会以 此作为员工抽谈依据并将意见及时反馈用人部门。为加强内部沟通、及时明确目标，改进不足使团队高效、高产工作让 我们一起努力吧！ 请您填写以下信息： 1.被考核人： 隶属： 中心 2.面谈人： 考核周期： 部门 岗位 填写时间： 年 月 日 基础问答 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、 员工对本月工作结果完成情况（ 是 / 否 ）满意 3、 员工本人（ 是 / 否 ）明确本月工作中突出业绩，具体是： 上期绩效总结及问题回顾 4、 员工本人（ 是 / 否 ）明确下期需改进的方向和内容，具体是： 5、 对下月绩效计划改进项有哪些？ 6、 对于下一步的工作，您最需要公司或直接上级给您什么帮助和支持 （有/ 无）？ 其它问题 （如:员工建议/意见/… …） 可选问答 员工工作中个人能力和优势 本月工作中主要在学习、机 会、和成长有哪些改变 公司有哪些变动或事件对员 工的影响 工作意向变动 1. 2. （ 是 / 否 ）变动？ 接下来 1-2 年时间（ 是 / 否 ）明确发展方向是 的工作赶超对象是谁 本期绩效结果与绩效目标制定（ 直接上级签字 是 年 ，1-2 年内您在公司里 。 否） 达成一致 月 被面谈人签字（日 期） 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 1 年 月 日 绩效面谈记录表（人资用） 参与面谈人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 面试方式 您的直接领导在 （ 是 年 月 日与您进行了绩效面谈 （ 否）明确了本期绩效结果和下期的绩效目 标 对本期或下期工作中遇到的问题（ 是 否）解决 一对一 是 双方（ 绩效会议 否） 是 否）达成一致 员工提出的方法建议，领导（ 是 否）及时反馈 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、员工对绩效结果（ 是 / 否 ）与管理者双方确定。 本月工作总结 3、员工对结果（ 有 / 无 ）疑义，（ 是/ 否）有情绪波动。 4、员工（ 能 / 否 ）就本月工作能力/学习水平进行自我评价，并了解自己有待提高 的方面。 5、需要公司的支持和帮助有哪些？ 其它问题 6、觉得你们所在部门整体在哪方向有需改进？ 7、公司有哪些变动或事件对员工的影响？ 8、对部门工作和公司工作的意见和建议？（管理上和工作上） 面谈人员签字 年 月 被面谈人签字 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 说明：本表为人力资源部在绩效考核后对公司员工进行绩效沟通面谈的记录； 2 年 月 日
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【年终绩效面谈-PPT】87页绩效反馈与绩效面谈
绩效反馈与绩效面谈 反思？ 1 、欢迎采用绩效考核方法的比例： 高层：中层：基层 =70% ： 50% ： 30% 2 、认为绩效考核有效的比例： 高层：中层：基层 =20% ： 40% ： 50% 3 、绩效考核 = ？绩效管理 组织绩效管理—核心领导层工作 绩效计划 绩效 绩效实施和改进 绩效考察 改进、发展、再造 绩效衡量：可变部 分、不可变部分 绩效评估 战略和企业愿景 环境、政策 宏观经济发展 专家意见 绩效参考标准 顾客反映 同行比较 竞争者情况分析 企业自我检查： 财务、战略、关 键环节 企 业 年 度 目 标 考 核 常 模 考核指标 2004 年指标 2005 年指标 公司总人数 ( 人） 5000 6000 本科以上学历者 部门数量（人） 30% 35% 12 10 工人：管理：销售 总产值 （亿元） 8：1： 1 35 70 85 生产销售能比 毛利率 10: 8 30% 10: 9 35% 纯利率 10% 15% 生产成本总费用比 40% 35% 工资总费用比 30% 25% 72 小时 / 人 5% 4% 科研总费用比 10% 15% 员工满意度 80% 85% 人员流失率 10% 客户忠诚度 全国第五位 深圳 98 年优秀企业标准 70 万 105 小时 / 人 以培训获益调查为依据 4% 5% 同类产品信誉排名 注 8： 0.5:1.5 48 人均产值（万元） 企业培训 管理费用比 广告费用比 备 以专业顾问公司的调查为依据 其中计划内占流失率的 25% 全国第三位 以行业协会公布的排名为依据 8% 20 ： 50 ： 3030 ： 60 ： 10 目标体系 第一级 目标：提高市 场占有率 3% 措施：重点提 高 A 产品 具 体 化 第二级 目标： A 产品 市场占有率提升 5% 措施： 1 ）开拓 北方地区营业额 2 ）提高销售员销 售力 第三级 具 体 化 目标：在北方区发展 8 家代理商 措施： 1 、周拜访次数 增加 5 次，主管随下属 拜访 2 次。 2 、销售 员销售专业培训 32 小时 3 、每月增加 1 家新代 目标体系 总经理 降低费用 6% （节省 3 亿元） 生产部 降低制造成本 5% （节省 2.5 亿元） 业务部 降低销售费用 1% （节省 0.5 亿元） 业务部 维持管理费用 1.5 亿元 厂长 A 经理 A 降低可控制 的制造费用 1 亿元 降低直接原 料费 0.5 亿 元 节省电力费 用 0.5 亿元， 采用自动化 机器节省加 工费用 0.1 亿元 厂长 B 经理 B 降低可控制 的制造费用 0.8 亿元 节省直接人 工费用 0.5 亿元 改善锅炉， 节省燃料费 用 0.1 亿元 财务指标的构成 第二层指标 盈利指标 财 务 指 标 资产营运 偿债能力 增长能力 第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 客户指标的构成 第二层指标 成本 顾 客 指 标 质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额 第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比 企业内部运行指标 第二层指标 内 部 运 作 流 程 指 标 创新过程 运作过程 售后服务过程 第三层指标 R ＆ D 占总销售额的比例 R ＆ D 投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本 / 次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度 学习与成长指标 第二层指标 学 习 创 新 与 成 长 指 标 员工素质 员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 组织结构能力 信息系统 第三层指标 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有 PC 的员工比例 软硬件系统更新周期 员工绩效领导—员工和管理层共同任务 表现期望 目标 能力 结果 反馈 辅导 年度评估、 360 0 评估反馈 成长和发展 发展计划 和指导 绩效评价在人力资源职能系统中的地位 企业人力资源管理战略与规划 组织结构 工作分析 计划招聘 选拔录用 企业文化 工作评价 绩效评价 培训开发 薪酬福利 解雇退休 职位变动 如何与企业的绩效相关 通过把员工绩效与组织目标和组织绩效联 动起来的绩效管理过程，强化组织的整体 运转能力，从而提高组织和员工绩效。 —— 《组织绩效管理》 如何与企业的绩效相关 绩效管理的核心目标是开发员工的潜力， 提高他们的绩效水平。 通过绩效管理过程，有机地将员工个人提 升与组织的战略发展结合在一起，使公司 的绩效得以提升。 ——— 《组织绩效管理》 绩效管理的战略定位 组织战略和组织绩效目标 促进 组织的培训、学习体系 员工的任职资格 员工的职业发展 拉 动 员工潜能评估 拉动 员工的绩效目标 促进 下属结构的目标责任分解 激励系统激励作用发挥 目标体系的生成和落实 1 、设计 —与组织绩效目标相关 — 个性化、可执行 2 、目标沟通 —共同承诺 思考讨论 1 、动机？如何与企业的绩效相关 2 、好的目标任务书？ 3 、如何减少对立和冲突， 达成共同承诺？ 目标体系的生成和落实 1 、设计 关 —与组织绩效目标相 如何与企业的绩效相关 目标应逐级分解落实到个人 同业务有关，而不是部门性的 确保你的员工知道他们的贡献 对于公司的成功有多么重要 Corporate Corporate 总部 总部 Business Unit/Function 业务单位 业务单位 部门 Locations Division/Sales 分厂 / 销售办事处 个人 Department 部门 个性化、可执行— SMART Specific 特定性（具体部门、具体员 工） Measurable (quantity, quality, and cost) 量化的 （质量、数量和成本） Attainable 可达到的 Relevant to individual or team 同个人或团队有 关 Timeline for delivery 完成的期限 目标设定表 1 200 ８年（上 / 下半年） MBO 卡 岗位姓名： 重要性 （权重 % ） 业 绩 目 标 目标 （干什么） 衡量标准 （程度） 措施手段 （怎么办） 完成期限 （时间） 相关部门 目标任务书 对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成工作目标的保证。 目标体系的生成和落实 2 、目标沟通 共同承诺 — 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ 绩效领导是： 你和你的员工之间的 ~ 合作关系 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ “ 热情和冷漠都是有感染力的。” 管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在 很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展， 通常下属会按上级的期望去行为。低效管理人 员会制造“失败综合症” —— 《管理知识员工》 如何运用创造性动机 思考和讨论： 1 、你最愿意做的事？如何做？ 2 、你不愿意，但不得不做的事？如何做？ 如何运用创造性动机 创造性动机 我自愿选择 我承诺 自行负责 积极主动 找办法 我不停地探索 敢于冒险 创造性学习 我追求卓越 约束性动机 我不得不 我是受外力控制的 我服从 消极被动 制造“借口” “ 告诉我怎么办？” 我因循守旧我跟随 拒绝冒险 适应性学习 我不想出错 如何运用创造性动机 一个人不能在被强迫的领域里成长。 每个人都要对自己的改变负责任，没有人能改 变你，除非你自己想改变。 “ 任何人都不可能真正被他人激励起来……这 扇门是从里面反锁上的； 应当在能够培植自我激励……自我评价……和 自信的气氛中工作。” 绩效领导的创造性动机 真实而无限的生产力来自何处？它来自 于一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工 团队，来自组织中每一个动人、具有魅力 的思想。有想法的人就是英雄。当一个企 业具有生产力时，它便能掌握自己的命运 了。 －－ GE 总裁韦尔奇 绩效目标的沟通—认同过程 ：工作目标确定 上下级平等的沟通 双方认同工作目标 双向承诺责 任，进入绩 效考核 双向提出完 成目标需要 的资源 其中一方不认同 按时终止会谈 安排下次会谈 绩效目标的沟通—认同过程 明确沟通的目的 估量员工的绩效能力 沟通前的准备 通过沟通达到共识 绩效目标的沟通—认同过程 概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。 绩效目标的沟通—认同过程 就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。 诺 外在命令 内在承 由别人指定任务 共同理解任 务 由别人指出方法 由自己创造 方法 由管理人员制定指标 讨论接受标准 由别人界定意义 讨论感受意 绩效管理是由管理方和员工之间合作： 义 内化承诺的过程就是要从“不得不”被动地接受任务 到“我想要”主动地去承担任务 绩效目标的沟通—认同过程 员工和企业间的信任和一体的感觉，是创 造性工作的原因，成功沟通交流能创造出 这样的感觉： 1 、员工是公司的目的，而非工具 2 、员工为企业的合作伙伴 3 、清楚知道员工的贡献 4 、愿意帮助员工成长 绩效过程管理（反馈） 1 、绩效辅导（阶段 性反馈） 2 、年终评估（ 360 度反馈） 3 、年终考核沟通 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管 理者和员工为了最后取得最佳绩效，所进 行的： 不断地沟通， 不断地互动， 不断地精进地改善过程。 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 简单 自我监测和提供反馈 沟通和互动 关注未来 —— 《首先，打破一切常规》 绩效过程管理表（阶段性） 日期： 次序 目标 负责程度 衡量标准 实现状况 问题分析 改进方案 业 绩 目 标 个人 发展 目标 沟 通 情 况 上级： 本人： 签字： 字： 签 绩效过程管理（反馈） 1 、对工作目标的复述； 2 、对工作现状况的评估； 3 、对目标和现状差距的描述； 4 、对下一步改善部分的认可； 5 、对上级支援需求表达； 6 、对相关部门支援的要求； 7 、对团队成员合作的建议。 —绩效辅导 绩效过程管理（反馈） —绩效考核（年终） 1 、辅导绩效 2 、年终考核 3 、考核沟通 思考？ 1 、考核工作最难地方？ 2 、考核如何才能促进绩效？ 考评工作操作的难点？ 1 、什么是 “考评好”？ 公正？ 公平？ 有效果— 达到预期目的？ 2 、过程控制要点 公平性保证？ 标准清楚 过程公开 实时监控 结果透明 公正性保证？ 1 、抽样合理、 360 度考核；使用多个评估者； 2 、保护考核人； 3 、对比参考； 4 、培训评估者； 5 、重要事迹的说明； 6 、做好平时记录； 7 、双向沟通； 8 、个人意见发表和保留； 9 、允许投诉。 年终绩效考核质量控制要点 ` 准备阶段 控制点 · 考核内容设计质量 实施开始阶 段控制点 · 对考核人培训 实施中间阶 段控制点 · 信息反馈和处理 结果使用阶 段 准确提供评估 反馈 · 考核项目的标准准确 · 抽样准确 · 数据处理 绩效考核工作程序 准 备 阶 段 1 、提出目的和标准——考核系统设计指导原则； 2 、做出考核设计方案； 3 、对方案进行讲评和培训； 实 施 阶 段 4 、研究和正确抽样； 5 、过程实时监控； 6 、数据处理和统计； 反馈 和指 导阶 段 7 、结果分析； 8 、沟通、反馈； 9 、记录。 考核内容的设计 重点考核 参考指标 效 评 （责任感和积极心态） 度 力） 会努力干的效 （ KPI 能 影响因素 考核依据 绩效目标 （ smart) 影响因素 绩 估 情度 愿意努力干热 工作业绩？ 业绩标准是基于工作而不是工作者。 业绩标准是可以达到的。 业绩标准是应该得到大家认可的。 业绩标准应当是经过同意而制定的。 业绩标准是可以改变的。 素质和品格 工作态度： 理想工作态度（最高标 准） 最低职业道德（最低标 准） 尽可能贴近岗位要求： 品格： 价值观 诚信 正直 忠诚度 工作能力 考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考 核能力提高速度和幅度的相对值。 通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础 上快速、大幅度的提高能力。 能力指标标准表述清楚。 分解能力培养计划，分段实施。 考核系统设计指导原则 一、赋予所设计的考核系统的责任： 1 、人员档案资料动态变化的调查； 2 、企业价值观的导向； 3 、员工职业发展的指导； 4 、激励； 5 、沟通。 考核系统设计指导原则 二、差异原则 -- 没有最适合你的标准考核系统 1 、企业差异：企业性质、人员构成、发展阶段、价值观 体系； 2 、企业内部对不同层次和不同工作人员要求的差异； 3 、动态变化所引起的差异 考核系统设计指导原则 三、可操作性原则： 1 、所设项目的含义较准确； 2 、评价标准准确； 3 、不追求全面，重点清楚。 4 、 越简单越好！文字写作工作越少越好！ 目标评估表 1 （年终） 权重％ 业 绩 目 标 目标 衡量 标准 完成 程度 困难 程度 努力 程度 促进目标实现的关键内努力事件 个 人 目 标 变 动 目 标 面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）： 综合评价优良 奖惩决定（上 差（上级填）： 级填）： 绩效评估表 2 （年终） 权重 ％ 项目 责 任 和 态 度 衡量标 准 困难 程度 努 力 程 度 达 到 程 度 突出实践说明 核 心 能 力 其 他 面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）： 综合评价 员工意见 （上级填）： 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 1 、考核的客观性强调考核标准和考核规则的客观性。 2 、维持考核工作的客观性，保持考核工作的信誉，取 决于每一位考核者的能力，取决于考核者队伍的整体水 平。 3 、依靠考核者的考核能力，使考核结果公平和公正， 是至关重要的 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 明确考核意义 明确考核项的含义 明确标准 明确作为考核者的权利和责任 明确工作程序 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 偏见和歧视：与业绩无关因素 个性评估：与工作无关的个性 个别事件影响 印象分 与业绩目标无关的其他期望 绩效考核 ( 年终）过程控制 —考核者？抽样 如何抽样 了解程度 制度 抽样人群分类（代表性） 绩效考核 ( 年终）过程控制 —实时监控 过程监控 及时沟通 适时调整 不怕反复 绩效考核 ( 年终）过程控制 —数据处理 平均 废票处理 归级 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 A way for your employees to get feedback from peers, customers, direct reports (if applicable) and you 员工从同事、客户、直接领导得到 反馈的一种途径 360 评估？ 内部客户 同事 内部客户 总经理 同事 经理 自己 下属 下属 绩效过程管理（反馈） —考核结果反馈和沟通 思考？ １、如何利用成果？ ２、成功地绩效面谈？ 测评总结综合表（ 1 ） 被测人： ` 测项 归类 平均分数 A 360 度比 较图表 （2） 沟通和指导 360 考核综合图表 (2) ` · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 能3 能4 能 · · · ·· · · 测 分 品1 品2 品3 能1 能2 5 业绩 测项 绩效面谈 案例电影《挑战的评估面谈》 讨论： 从电影中学会了？ 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 1 营造一种宽松的氛围 合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。 2 张椅子的 高度应该相同，这样就不会有人“居高临下”。营造一 种友好的氛围是很重要的，尤其是在和害羞的人进行面 谈时。您可以为对方端上一杯茶、和对方寒暄，这些都 是重要的营造气氛的活动。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 2 表扬和鼓励 像莎伦这样的员工有时会认为评估是一个令人不 快的过程。要祝贺他们在工作上取得的成绩，改 变他们的这种观点。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 3 询问和倾听 评估高手会提出开放式的问题（“如何”、 “什么”和“为什么”这一类问题）让被评估 人开口，然后获得更多的信息（“跟我具体谈 谈”）。最后提出封闭式的问题，对双方商定 的事项加以确认。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 4 让被评估人有充裕的时间去畅谈 告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤其需要时 间进行考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情 甚至是鼓励性的暗示（“不要急” ），这样您 就得到他们的回答；如果您催被评估人，您就不 会从他们嘴里得到这些答案。 从电影中学会了？ 直面问题 1 针对绩效而不是个性 评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论 我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次 讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也 就是说，我们要把重点放在他的业绩上。 请大家要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要 非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的 “表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。 从电影中学会了？ 直面问题 2 使用积极的言语 请大家注意艾玛说的话：“我的意思是我们应该共同 努力使你的“可靠性”一项和其它评估项目的得分一 样出色。” 如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要 和他进行一次批评面谈而不是评估面谈。 从电影中学会了？ 直面问题 3 鼓励员工自我评估 如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而 不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压 力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能 够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对 他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实 现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障 碍。您认为有哪些经验教训呢？” ）。 从电影中学会了？ 直面问题 4 不要对被评估人进行“突然袭击” 如果某个员工业绩不佳，必须当时就把问题指出来。 评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审， 但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评 估的时候再向员工提出来，否则他们会摸不着头脑， 就像特蕾西当时的反应一样。 从电影中学会了？ 达成一致目标 对可衡量的目标达成一致 如果这些目标很容易进行量化衡量，那就很容易对这 些目标达成一致。评估的优点之一就是能够向管理人 员及其团队成员提供机会，他们可以讨论如何衡量目 标的实现情况。 确定回顾日期 不应仅仅把评估视为一年一度的例行程序。为了使评 估取得最佳成效，应该把评估作为一个没有终点的改 进过程；这就是说，要对目标达成一致意见、回顾目 标的实现情况并且汲取经验教训。 总 从电影中学会了？ 结 营造宽松的氛围，确定评估面谈议程 评估面谈的内容 如何进行面谈 进行探讨 常用的开放式的问题 依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面 主题和结论 培训 / 发展 管理者和评估人采取行动 被评估人是否感到满意 绩效领导 —发展和指导 1 、发展计划 2 、沟通发展计划 绩效领导 —发展和指导 1 、向员工说明企业绩效和发展愿景 2 、鼓励员工主动设计自己职业发展计划 3 、根据年终考核，使员工认清自己的现状 4 、根据目标和现状的差距，提出建设性建 议。 沟通发展和指导 3 （年终考核） ` 直接领导评语： 职业发展建议： 工资 岗位 职位 培训 个人意见： 签名 上级领导意见： 人事部 其他 结论： 1 、管理者利用绩效领导的成长正环，不断 地帮助员工提升绩效，同时也是不断地提 升自己管理水平的过程。 2 、绩效领导体现了以人为本的企业精神， 也体现了和谐发展的组织理念。 3 、要认真地去实践，才能取得成效。 谢谢
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【年终绩效面谈-PPT】39页联想公司绩效管理与面谈（步骤+技巧+实例）
联想公司 绩效管理与面谈 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 谢谢大家！
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管理者素质模型评分表（季度述职用）
管理者素质能力评分表 评分说明： 5=卓越 具备90%以上该项能力的行为标准； 4=优异 具备80%以上该项能力的行为标准； 3=良好 具备70%以上该项能力的行为标准； 2=普通 仅展现部分行为标准，且缺乏持续性； 1=入门 仅基本展现该层级行为标准； 评估项目 序号 战略思考 客户第一 1 清楚公司和组织战略方向，按步就班执行上级指示 2 能理解公司战略，准确把控公司和组织业务方向 3 懂得企业和组织运营需要从整体视角系统思考 4 能找到适合公司或组织的行之有效的战略打法 5 参与制定公司和组织战略，制定合理经营目标，并积极推动组织变革 1 基本满足客户需求，以愉悦和友善的态度提供服务 2 积极响应客户需求，辅导和支持员工提升服务质量 3 主动挖掘客户需求，给客户提供增值服务 4 引领客户需求，保障本部门提供高品质的服务 5 创造客户需求， 能立足自身优势实施产品和服务创新 1 能和团队其他成员正常共事和工作交流 2 关心保障员工利益，有时能影响他人 3 营造积极向上的士气和团队氛围 4 能积极影响他人的思维方式和努力方向，注重部门人员培养，能够对员工职业发展做 出提示，有很强的带团队能力 5 为团队设立了卓越的工作标准和方向，以自身的表现取得他人的认可并成为他人学习 和模仿的榜样 1 能运用本专业领域的知识技能，解决日常工作问题 2 能够应用专业知识、技能独立完成较为复杂的任务和项目，愿意与团队成员分享经验 和观点 3 主动了解行业动态及竞对企业，保持终身学习心态，为团队成员提供专业指导 4 精通本专业领域，能成功领导跨部门项目，总结提升，为部门培养专业人才 5 全面掌握本专业的理论知识并有所创新，与时俱进，成长型思维，乐于分享，赋能他 人，与团队共成长 1 接受现状，能在他人协助下制定出明确的个人目标 2 能根据公司实际需求制定合理清晰的个人发展计划，并逐步落实 3 主动承担任务并提出改进创新想法 4 经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任，能影响和带动团队其他成员 5 不屈不挠地进攻，对工作有使命感，能和团队成员成为好的合作伙伴，共同促进 点燃他人 专业精进 勇于奋斗 总分及评分标准 被评价人得分 评估要点 5分制， 总平均分3分以上视为合格，3分以下不合格 评委综合评价 签名： 年 月 日
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【绩效考核】年度工作总结
充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系 -- 2016 年度绩效考核工作总结 2016 年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的 “将单纯 绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标 ， 在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目 标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 2016 年度中心绩效考核 工作开展情况汇报如下： 一、2016 年 绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2016 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在 总结 2015 年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了 部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工 作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法 在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任 书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核； 六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了 调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行 综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果 由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强 化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、 专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准， 促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提 高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉 汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度 考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩 实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励 工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员 都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分 ， 保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职 责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资 料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心 领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方 面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每 个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、 责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考 核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求 各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准 中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够 更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并 给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩， 给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核 期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了 干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业 绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩， 完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使 绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效 率。 总体来说，中心 2016 年的绩效考核工作取得了令人满意 的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以 绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理 顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常 管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发 了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 2016 年的业绩提供了依据。 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于 2016 年 年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订， 并组织各部门进行评审。 2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出： 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效 考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在 2016 年 年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容 纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特 点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细 化到各指标中，2017 年执行新考核表。 4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施： 2017 年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。 2017 年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务 内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考 核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和 岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作， 及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作， 使中心的绩效管理工作更上一层楼。 X年X月X日
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绩效管理工作总结
XXXxxxx 年度绩效管理工作总结 按照省市局工作要求，xxxx 年度 XXX 扎实开了绩效管理工作，通过全局干部 职工共同努力，绩效管理工作稳步推进，但是在取得良好效果的同时，也暴露 出一些问题，现将工作开展情况总结如下。 一、 工作开展情况 （一）加强领导， 建章建制， 确保绩效考核工作顺利开展 。 一是领导重视，提供组织保障。我局先后多次召开党组会、局务会专题研 究绩效考核工作， 成立了由局长任组长，分管局长任副组长，科室长、分局长 为成员的考核小组，下设办公室，由一名主任科员任考核办主任，具体负责日 常考核工作，确保了绩效考核工作的全面推进。 二是建章健制，提供制度保障。 根据市局绩效考核办法和一系列文件精神， 结合县局实际，细化指标，完善标准，修改制定了《 XXX 绩效考核办法及实施 细则》，进一步明确了绩效考核工作目标，县局制定了科室分局双向责任制， 明确考核责任。使我局的各项工作有标准、有措施的稳步开展。 三是齐抓共管， 提供实绩保障。要求各科室、分局（中心所）制定出适合 本单位特点的考核积分细则，各单位必须考核到岗、到人，严格执行考核 办法，不能走过场， 每月考核，每季度进行汇总，并结合考核结果进行总 结讲评，确保了绩效考核工作的稳步推进。 （二）注重实际， 规范程序， 确保绩效考核全面落实。 一是完善考核基础资 料。考核中我们坚持以能见资料为主要考核依据，对工作人员量化考核主要依 据考核指标对应的工作完成情况、工作日志等。同时县局通过日常检查、纳税 评估和专业稽查检查情况，对工作进行质量考核，并要求在考核结束后将考核 有关资料整理归档。 二是规范考核基本程序。我们严格按照考核办法以及绩效系统管理进行考 核，组织绩效方面，每月按照节点对科室分局进行考核，科室按照指标工作要 求对分局（中心所）进行扣分和分档；个人绩效方面，科长、分局（所）长撰 写工作计划，一般工作人员填写工作记录，做到项项由计划，项项有落实。 二、存在问题 县局全体干部职工非常重视绩效考核工作，把其摆在与税收同等重要的位 置，取得了良好的效果。但是在市局考核中，被扣分科室和指标较多，凸显出 在良好效果之下存在着一些问题。 一是部分指标制定不切合工作实际。部分科室制定的考核指标过分注重省市局 考核指标，没有考虑实际工作需要，与实际工作落实与考核的结合力度不强， 主要的顾虑是怕删除或者新增考核项目，在上级考核中，漏掉自己的工作而导 致扣分，影响了指标考核成效。 二是科室之间沟通协调不够。有的科室指标项目被市局对应科室扣了分，在绩 效工作月总结时，他们的解释是一些指标的完成不是本科室能够独自完成，需 要其他科室共同完成，这说明科室之间存在着缺乏沟通的问题。 三是绩效考核奖惩效果不明显。县局虽然在绩效考核办法中规定了奖惩措施， 即对于优秀的给予先进单位奖励，对于落后的科长、分局（所）长进行谈话， 但是激励促进作用不突出。 三、下步改进措施 针对上述问题，县局制定了下步改进措施。 一、重新梳理绩效考核指标。县局科室积极与市局对应科室进行沟通，对考核 指标进行全面系统的再梳理，删除或者新增切合实际的指标，切实做到减负， 突出实效。 二、是强化科室协调沟通。充分发挥科室绩效管理考核联络员的作 用，明确联络协调责任制，完善沟通协调联络机制。同时县局组织科室对涉及 需要共同完成的指标进行工作计划和安排，充分发挥合力作用，确保绩效管理 落实不漏，实现管理的无缝式衔接。 三、是补充制定奖惩措施。县局制定绩效考核结果月通报制度。每月对考核结 果在一楼大厅进行公示通报，从第一名到最后一名进行排名。同时发挥组织绩 效与个人绩效考核结果运用，将其作为创先评优的基础参考项目，进一步建立 完善激励机制，带动整体工作水平的稳步提升。目前县局正在积极探寻更有效 的奖惩措施.
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2021年度绩效管理工作总结及2022年度工作思路
20** 年度绩效管理工作总结及 20** 年度工作思路 20**.12.12 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活 动及成果能够与组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业 管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参 与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应 用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单 一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不 够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着 现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化 以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的 就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 工作历程： 2018.11 2018.12 2021.1 2021.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运 行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标 拟定 2021.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管 理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行 2021.4 生产及营销系统考核办法调整 2021.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工 作计划”至人力资源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单 位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果 报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报 公司领导并反馈至各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改 措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日 前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核 结果，评审重大问题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 绩效考核覆盖范围： 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分 厂； 员工 316 人：其中高层 7 人， 总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人； 中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管 理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门 （分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考 核数据的收集需要各部门的通力协作和充分 沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通 过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经 营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意 识增强了。 绩效考核工作取得的效果 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们 及时发现了公司经营过程中存在的突出问题， 找出了经营实际与计划目标之间的差异，为 制定改进措施提供了科学的依据。 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问 题和经营计划分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清 晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理 的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是 对各项管理工作的全面检验，可以发现管理 方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为 公司管理升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效 率、生产效率的同时，带动公司员工特别是 管理人员自觉推行 目标管理 ，为实现公司 经营目标和战略目标奠定了基础。 更多资料关注： bangzhu0755 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界 定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确 认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 20** 年度考核工作改进思路 强化意识 固化目标 优化工具 强化执行 20** 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩 效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工 作。 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指 标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核 工作顺利开展奠定基础。指标设置中： 项目设置：坚 20** 持突出重点，安全、 质量、成体、效率、效益将实施全覆盖。 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗 位职能不同，指标设置中将突出职能。 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚 持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 20** 年度考核工作改进思路——优化工具 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源， 延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存 在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完 整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作， 为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率 和质量。增强绩效考核工作时效性。 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分 析。 20** 年度考核工作改进思路——强化执行 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施 薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核 领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见， 采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果 进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪 酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实 施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如： 不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、 应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 办法 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 预祝各位领导 新春愉快！ 谢谢！
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【绩效考核】年度工作总结
充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系 -- 2020 年度绩效考核工作总结 2020 年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的 “将单纯 绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标 ， 在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目 标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 2020 年度中心绩效考核 工作开展情况汇报如下： 一、2020 年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2020 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在 总结 2017 年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了 部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工 作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法 在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任 书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核； 六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了 调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行 综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果 由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强 化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、 专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准， 促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提 高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉 汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度 考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩 实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励 工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员 都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分 ， 保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职 责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资 料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心 领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方 面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每 个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、 责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考 核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求 各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准 中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够 更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并 给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩， 给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核 期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了 干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业 绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩， 完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使 绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效 率。 总体来说，中心 2020 年的绩效考核工作取得了令人满意 的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以 绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理 顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常 管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发 了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 2020 年的业绩提供了依据。 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于 2020 年 年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订， 并组织各部门进行评审。 2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出： 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效 考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在 2020 年 年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容 纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特 点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细 化到各指标中，2020 年执行新考核表。 4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施： 2020 年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。 2020 年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务 内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考 核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和 岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作， 及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作， 使中心的绩效管理工作更上一层楼。
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【绩效考核】年度工作总结
充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系 -- 2018 年度绩效考核工作总结 2018 年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的 “将单纯 绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标 ， 在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目 标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 2018 年度中心绩效考核 工作开展情况汇报如下： 一、2018 年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2018 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在 总结 2017 年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了 部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工 作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法 在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任 书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核； 六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了 调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行 综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果 由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强 化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、 专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准， 促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提 高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉 汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度 考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩 实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励 工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员 都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分 ， 保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职 责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资 料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心 领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方 面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每 个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、 责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考 核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求 各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准 中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够 更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并 给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩， 给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核 期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了 干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业 绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩， 完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使 绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效 率。 总体来说，中心 2018 年的绩效考核工作取得了令人满意 的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以 绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理 顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常 管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发 了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 2018 年的业绩提供了依据。 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于 2018 年 年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订， 并组织各部门进行评审。 2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出： 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效 考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在 2018 年 年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容 纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特 点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细 化到各指标中，2019 年执行新考核表。 4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施： 2019 年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。 2019 年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务 内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考 核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和 岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作， 及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作， 使中心的绩效管理工作更上一层楼。 二零一八年十一月二十八日
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【绩效考核】年度工作总结
充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系 -- 2021 年度绩效考核工作总结 2021 年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的 “将单纯 绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标 ， 在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目 标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 2021 年度中心绩效考核 工作开展情况汇报如下： 一、2021 年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 2021 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在 总结 2017 年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了 部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工 作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法 在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任 书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核； 六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了 调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行 综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果 由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强 化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、 专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准， 促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提 高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉 汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度 考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩 实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励 工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员 都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分 ， 保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职 责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资 料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心 领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方 面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每 个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、 责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考 核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求 各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准 中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够 更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并 给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩， 给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核 期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了 干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业 绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩， 完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使 绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效 率。 总体来说，中心 2021 年的绩效考核工作取得了令人满意 的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以 绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理 顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常 管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发 了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 2021 年的业绩提供了依据。 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于 2021 年 年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订， 并组织各部门进行评审。 2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出： 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效 考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在 2021 年 年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容 纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特 点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细 化到各指标中，2021 年执行新考核表。 4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施： 2021 年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。 2021 年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务 内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考 核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和 岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作， 及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作， 使中心的绩效管理工作更上一层楼。
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HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的........................................................................................................2 二、基本原则.................................................................................................2 三、绩效管理过程..........................................................................................2 （一）绩效计划制定...................................................................................................2 1、绩效计划分类.....................................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程.....................................................................................3 3、个人绩效管理方法.............................................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源.......................................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法................................................................................4 6、目标设定原则.....................................................................................................5 7、权重设定原则.....................................................................................................6 8、指标类型.............................................................................................................6 9、考核方案模板示例.............................................................................................6 （二）绩效辅导与实施...............................................................................................7 1、绩效辅导目的.....................................................................................................7 2、绩效辅导渠道.....................................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作.........................................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法.....................................................................................8 5、绩效辅导记录表.................................................................................................9 （三）绩效考核评估.................................................................................................10 1、考核评估流程...................................................................................................10 2、考核周期及考核时间......................................................................................11 （四）绩效反馈与运用.............................................................................................12 1、绩效申诉流程...................................................................................................12 2、绩效反馈面谈...................................................................................................13 3、绩效结果运用...................................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表............................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合 起来，确保公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟 通机制，增强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进 部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职 位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工 的共同发展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性 指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反 馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如 下图： 绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供 指导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考 核者的工作表现及完成的工 作业绩 绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被 考核者的优点与不足之处进 行分析 • 针对被考核者有待提高的内 容制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的 实际工作表现对其展开评估 （一） 绩效计划制定 绩效计划分类 分类 公司层面 平台基础 BSC （ 平 衡 积 分 BSC （ 平 衡 积 分 部门目标分解 卡） 部门层面 卡） 个人层面 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡 部门层面的业绩衡 个人层面的业绩 量指标 量指标 衡量指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计 划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方 应对工作绩效要求达成共识。 1、个人绩效管理方法 类别 特点 以结果为基础 直观、简单 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 容易操作， 优点 发展导向 全面，注重过程 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术/研发 行政、服务、支持 比较客观 缺陷 结果为导向的职位 范围 销售、生产 岗位/个人 KPI 的来源 （1） 部门 KPI 分解 （2） 岗位关键职责 （3） 当期重点工作任务（计划） （4） 需要改进的绩效领域 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 采购部目标 1.降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4％， 30％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 1. 选择主要的原材料,与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 2. 选择主要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 3. 选择主要的原材料,以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 • • • 降低 B 类原材料的采购价格和成本 – B 类原材料采购价格平均降低 20％ （成果性指标） – 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 – 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） – 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标) – 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标) – 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 – 国内原材料占总原材料的 30％（成果性指标) – 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 1、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通 过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描 述员工需要实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡 量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之 后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不 是凭个人兴趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截 止期和各阶段任务完成时间表。 2、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要 超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最 好是 5 的倍数（计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权 重比例的状况。 3、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进 1.通常定量指标要占 1/2 行比较的方法，通常是达成结果的 ～2/3 左右;定性指标占 比率 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准 2.根据岗位工作性质的差 （定性描述）进行比较的方法，通 异，定量和定性指标之 常是结果或事实与预期描述标准的 间的比例可作适当调整 比较 4、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 指标名称 权重 KPI（关 业绩达成率 20 键绩效指 人均绩效业 标） 绩 20 目标值 评价标准 备注 —— —— KPI+KPA 考 —— —— 核项目要求业 绩指标不超 8 开单率 10 —— —— 项(建议 5-8 新增客户比 10 —— —— 项) 例 人员培训方 KPA（关 —— —— —— —— —— —— 10 案汇报 键绩效事 件） 新员工入职 5 手册编写 内部人员培 具体考核指标 15 养 由上下级制 管理目标 离职率 10 —— —— 定，偏于管理 能力的提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确， 便于保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上 下级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效 伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 表现进步者 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 未尽全力者 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 表现退步者 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行 回顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的 评价，准确衡量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展 现情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩 效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现 情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所 示： 考核类别 年度考核 考核时间 1 月 1 日～12 月 31 日 考核实施时间 考核结束时间 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行 申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考 核申诉时需填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和 员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团 人力资源中心共同协商处理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接 领导进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复 的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处 理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的 答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受 申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决， 明确答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行 评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申诉人 部门 职 位 考核者 申诉理由 申诉处理意 见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需 要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进 行分析并制订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导 和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情 况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签 措施 所需的支持 日期 字 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培 训等的重要依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻 落实公司工作计划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考 核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、 工作目标及责任，特 签订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工 的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分， 其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与 解决问题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并 列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧 密联系的考核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 类别 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 定性指标 表二： 类别 考核指标/工作目标 时间 评价标准 权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 定量 3、… 入职第一个月 … … 指标 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规 定的任务指标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成， 总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需 对每一项列举示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标 准里如有考试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作 为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 类 项目/指标 别 权重 分数 合规 10 定 主人翁精神 10 性 正能量 10 指 目标达成能力 10 标 发现问题与解 10 决问题的能力 直接上级打分（50%） 分数 具体事例 HRBP 打分 （50%） 表二： 类 考核指标/工 别 作目标 时间 定 1、 入职第一周 量 2、 入职第二周 指 3、 入职第一个 标 评价标 权 直接上级打分 HRBP 打分 准 重 （70%） （30%） 月 4、 入职第二个 月 5、 试用截止时 间 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日
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