绩效面谈逃不出的九大囧境
绩效面谈逃不出的九大囧境 我们常说“绩效面谈是不得不谈，却又不知道怎么去谈”的老大难问题。今天， 我们就来梳理一下 HR 在推进绩效面谈的过程中常见的 9 种尴尬场景。 尴尬 1：员工不接受绩效考核 财务部的主管对下属 AMY 说：“天天让你录单，你天天做的事情就不要再做错 了，再错就只能扣你的绩效了” AMY 回答：“现在工作量越来越大，不可能不出错。你的考核方式我接受。如 果你硬要用这个来考核我的话，我就辞职了”。 尴尬 2：员工抱怨考核标准不明确，凭印象打分% 客服部的张经理给下属 Jack 评分的时候说：“Jack 你实在是太让我失望了，想来想去你的分数只能是部门 的最低分”。 Jack：“张经理你考核我，但是又不不给我一个明确的标准说到底怎么样才算 是做得好。如果你没有明确的标准，只凭印象打分，张经理你现在是在干什么？ 你就是在有意报复我，找我的麻烦。” 尴尬 3：员工抱怨没有过程辅导 客服部 Jack 还很谦虚，对张经理说：“既然你是我的上司，你肯给我打最低分， 那我想请教您，我该怎么做才能做得更好啊？”张经理对这个问题没有明确的 答复。 Jack 说你给我进行绩效面谈的整个过程，你不指导我，又不告诉我正确 的方法。你到底要我怎么样？” 尴尬 4：员工对绩效表现出无所谓的态度 销售部的销售经理 Mike 一个月工资总额 1 万元。绩效工资部分占 20%。你拿 基础工资的 20%作为绩效工资。加加减减对 Mike 的影响也不超过 2000 块钱， 影响不大。退一万步讲，Mike 觉得我大不了得零分嘛，反正也就 2000 块。你 扣嘛，无所谓。 尴尬 5：考核时员工对承诺过的指标不认账 员工只觉得“绩效考核，扣分就是扣钱”。只要你说我的问题，那就是要变相 扣我的钱。就算前面都已经沟通好了指标，签了字，但到了真正考核的时候员 工还真的不认账了。因为现在不是当初沟通时候不痛不痒了，现在不仅关系到 我领多少工资，关系到我的奖金，还关系到现在你拿着个绩效考核来作为晋升 依据，影响到我年底的晋升了。这个时候员工真的就不认账。 尴尬 6：员工自评故意打低分来打苦情牌绩效考核中经常会遇到找理由的员工， 其实最难处理的是“不找理由”的员工。品质部的一个员工，在绩效自评一项 里面全给自己打零分。展现出良好的“认错态度”。把难题抛给了他的领导。 领导就很为难啦，为什么为难？人家态度这么好，你说你怎么办？如果继续下 去，员工下个月还自己打 0 分，连续三个月自己打零分，你说他的上司怎么办？ 开除员工吗？ 尴尬 7：业务部门抱怨没有时间完成绩效工作 业务部门的负责人经常跟 HR 抱怨：每天工作那么多，客诉处理重不重要？老 板吩咐的事情重不重要？部门还缺几个人，重不重要？事情一大堆，现在你们 还让我们搞绩效面谈，你说我们哪里有时间？ 尴尬 8：集体抱怨绩效破坏了团队氛围，制造了冲突 以前没有绩效考核的时候，大家一团和气，上下级一起喝喝酒，其乐融融。可 是一搞绩效，问题就来了，搞得我们上下级之间有了矛盾。关系变得更紧张了。 你们都把绩效说得那么好，我们也认认真真的做。你看现在关系这么紧张怎么 办？都是你们 HR 没事找事。 尴尬 9：绩效面谈变成了吵架面谈的气氛不好，每一个月都有吵架的情况出现。 面谈的时候，声音越来越高，更有甚者，pa 的一下东西就扔出来了。然后出来 的时候，门 pa 的一下，很响。绩效面谈不欢而散。 我们可以从绩效的技术性、绩效理念、缺少绩效文化、目标制定不合理、只要 结果不要过程等来解释为什么会遇到这些大写的尴尬。 那么经常遇到这些问题的你，最希望先解决哪个问题呢？ 那么经常遇到这些问题的你，最希望先解决哪个问题呢？
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【绩效面谈技巧】管理人员绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效管理的重要组成部 分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在绩效面谈中起着承上启下作用 的中层管理者，不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体 战略目标的保证。但是在很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程 和结果，忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打折 扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在， 进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员工清除绩效障碍，改进和 提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达 到企业发展的要求。 （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一 种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩 效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目 标以及战略的一种正式管理活动。所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同 针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈，可以 使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想 法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其应 有的作用。相反得，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩 效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的目 标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进行管 理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一，可以以理服人，达成共识；第二 起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激 励员工，满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高绩效评估 的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提高部门的整体绩效， 使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要与上级进 行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方面与员工沟通好，使 工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员工的思想和经营理念传递上去。所 以在企业的绩效面谈中层管理者具有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则： 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交流和沟通； 相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。去营造融洽的气 氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈过程中时 刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？”这对某些 主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属：“你要说的比我要说的来得重 要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点，他们总是强 迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一点，就要做到“以理服 人”，有道理的东西自然就会服人，对方心悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然不谈，绩效 面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题，达到通过绩效面谈的方 式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应该在将来如何提升绩效，而非秋后 算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下 属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面 谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工进行面谈时要尽量避免冲突，这才 是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时， 无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使 对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情的态度总结 一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出回应、提问、增补其他看 法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能使员工，才 能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在企业人力资源管理中的 实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融洽的气氛 是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小的动作，都可以营造 出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管理者，应该多花一些精力去关心 一下你的员工的感情，用自己的感情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚 楚地跟员工说声“你好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来 乍到的人，应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这里，我们 就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不是保持沉 默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向对方表示你的友善和 兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使双方感情相通，体戚与共，增加 信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也 是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准 路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的 衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达 成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助 他解决其中的疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合在一起， 也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高，你我都高 兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不痛快，还提 什么改进啊，心里很有情绪。事实上，这是一个非常错误的观念。虽然主管与员 工能表示不同的见解，但是主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解 决不了实际存在的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲 突而影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时就应该结束 时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样他（她）都忘了，他 （她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！ 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极的态度面对 员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是什么心态，结束的时候 都应该是愉快的，并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充分一点比 如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括） 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联 系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧 张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下 几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张 考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标 准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公 有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给 双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距， 变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经 常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的 不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的 问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作 用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛 盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈 没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。 （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析要充分） 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多，其实面谈更 应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表扬的话，说一下员工好 的地方（比如：工作中好的地方或者是员工的某些特长等）比一两句表扬激励 的话，效果更好。那为什么批评话语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效 好的要求苛刻得多。在其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来 得实际，可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么作 用，还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信息的过程。但 在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味地把信息传达给员工，要 求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。只讲，不接受员工，缺乏听取员工的 想法。造成这种后果原因在于，管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工 就得跟着去做。所以，员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分 析问题，找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不 变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我们不难发现：中层管理 者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的 角色，是问题发生的主要原因。人的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话 题时，“公说公有理，婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈 的过程中，中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止发生冲突与 对抗，又浪费了时间。 4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式化”地把 许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想工作，说服员工接受 许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问题就很少。企业希望在绩效面谈中 中层管理者将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作 上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的 机会，藉以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助； 切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者继续保持良好的 绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度 围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。可 是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的角色，在面谈中与员工毫无目的地 漫谈起来，到面谈的最后一刻就了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调 节一下气氛，但是中层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人谁无错？面 谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更加好。可是有些中层管理 者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈“过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认为：绩效考 核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官 僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且 能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握 绩效面谈的技巧，使绩效面谈有效进行是非常重要的。 （一）绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界，使绩效 面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员 工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在平时的工作处理中要对事，而不是 对人，尽量做到公正、公平，特别是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核 面前从平等的原则，在杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有 特殊标准，加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻轻地问候一 声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同时，中层管理者也要信 赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一个和谐、亲 切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工的心理。比如面谈场所 布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的，对沟通 气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的和具体议程，使员工了 解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些员工私下认为：面谈是“浪费时 间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭 到报复，考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保 身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 （二）绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你滔滔不绝 口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中，中层管理者的语言，所 提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工 所说的话？“其实在整个绩效面谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中，只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步 难行”，这样，就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这 样被你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩效面谈 中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报，或 把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工围绕问题发表自己的 看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考核面谈 时，发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检 讨原则，核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什 么时间、所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的对象 是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈的目的、理由； （6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要，在绩效面 谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主管人员的素质，第二 使员工感受到你在尊重他（她），人性其中的一点就是相互性。相应地，员工也 会尊重你。假如：你发问时，不礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接 影响到他（她）作答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时， 注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核者情 绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的效果。 （三）绩效面谈的聆听技巧 听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一双灵敏善 辨的耳朵，做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆听是占大 部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上帝给我们一个闭着的 嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵，他的意思是要我们多听少说。绩 效面谈中，始终的目的，是了解到员工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解 一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不 善于倾听就是不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管 你的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看看别人有 些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说，只有会听，才能真 正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时，有的人 目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让对方觉得你对他不满意， 不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身 体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的眼睛和表情 表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示自己在注意 倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦，也不要急于插话以否 定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态，全神贯注， 并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则，对方情绪低落，你 却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞同。点一点 头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对方这时会兴致很高地 讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些，或要求补充说明，这样就 说明你听得很仔细，同时你还可以获取更多的信息。 3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并运用它的 重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都如此重要“—（美国· 戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复他（她）的姓名，可表示出对员 工抱着相当认真、重视的态度。有些中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和 精力为由，连下属的姓名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙 吗？只要我们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。 （四）合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者就员工过去 一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是将员工的工作职责与实 际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管 理者与员工对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出 具体的评分依据或纪录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中， 主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要 考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力， 针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时，中层管理者需要客观 地分析绩效结果，然后激励地对企业员工提出来。比如：某些中层管理者，看到 员工的绩效结果差，“火从怒中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一 番，到最后，什么结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使 员工的绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的方面 入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的话语，（如：我 觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记了？你认为怎样做会好一些 呢？等等，着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必要的。因为 建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。但是建议的提出也要 合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事 甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管 理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一 点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您 或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中， 的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题，要给员工一些建议，以促进 他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。 （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓“有矛盾 才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不，僵局没有立即处理 好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如何打破僵局呢？考核者就要 “见风使陀”，把话题立即转变成另一道话题。如：“今天的天气真好”“你的 小孩读书怎样了？”等等的事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的润滑剂。幽 默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面谈僵局的气氛也能得到 化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优点的，健康的品质。”在适当的场 合，以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候 应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如：你的员工 在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会认为你不尊重他 （她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时，幽默要高雅，把员工 的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处于一种僵 局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的口吻讲个 小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都是很妙的。幽默的语 言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼，它能让人 感受到说话人的温厚与善意，使其观点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核者双方达成 共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分 或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或 较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作 以配合部属的发展。绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互 动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上，建立 两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标来进行工作，使 工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进的作用。 一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学习和实践， 掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思路开阔，顾全大局，讲 方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染力，就会赢得上级和下级的信任
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【绩效面谈技巧】绩效沟通案例
业绩考核 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司 加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关 系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给 黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋 战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各 种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱 怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新 设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期 都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业 绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例一 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年， 前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及 格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦 心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中 日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不 可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 业绩考核 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的， 目 前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一， 人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工 活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的 事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求， 甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你 汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他 事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例二 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”，所以你非常愿 意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家玩得高兴， 你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来 作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一 下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮忙翻译，否则真听 不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工活动也很 多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考核什么？ 业绩考核 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你 们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。 上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原 来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王 敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对的的提升有些嫉妒，要你小 心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种 技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力 很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 业绩考核 案例三 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点， 使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯 定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你 的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领 域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份开始， 你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下， 两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚 在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目 前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能 满意。 绩效面谈案例——上级 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员， 负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 解决应用软件中的 bug 考核标准 软件运行正常，无错误 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 权重 20 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 30 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 10 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍 有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的技术 细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两周的 技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目 前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各种流程手册 （PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜他 们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库的应 用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要求， 她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出支持的要求， 她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管许华技术方面很强， 但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个“C” 的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的培 训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 绩效面谈案例——下属 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 30 10 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学习和 练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也被 修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考核标准 实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用和维护市场 数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能按照手册去生 产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司的上级们也不给他们 压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的工作。但这些都不应该 由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训，要求 各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里最好 的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给你一个不 错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 编 号： 日期：____年___月____日 面谈员工姓名 岗 位 部 门 考核期 面谈内容 1.您在上一工作阶段中，取得了哪些成绩 2.您工作中有哪些需要改进的地方 3.是否需要接受一定的培训 4.您认为自己的工作在本部门和公司处于什么状况 5.您对本次考核有什么意见或建议 6.您认为本部门员工谁的工作表现比较好 7.您下一步的工作计划是什么 …… 面谈实施者签字 备 注 信息记录
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绩效面谈这样做
绩效面谈这样做，再也不怕绩效管理有 始无终了！ 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面 谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作 中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而 言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类：即初期的绩效计 划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈。 一般来讲，我们常规所说的绩效面谈，都是指末期的绩效考核 总结面谈。今天我们就来谈下绩效考核的总结面谈： 绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确 定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对 面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让 员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便 在下一个绩效考核周期做得更好，达到改善绩效的目的。 既然，绩效面谈的环节这么重要，为了达成更好的绩效面谈效 果，我们更应该了解绩效面谈的相关内容： 一、绩效面谈目的： 1.进行有效的绩效评价：对每个目标和标准进行检查，确定员 工达到的程度； 2.绩效诊断：与员工一起确定其成功或失败的根源，消除和克 服失败； 3.制定行动计划：针对影响绩效的障碍，寻找措施以防问题再 发生，共同讨论确定双方的行动计划。 二、绩效面谈准备工作： 1、主管准备： ① 审阅前面设定的工作目标 ② 检查每项工作完成的情况 ③ 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表 现的情况 ④ 根据其工作成果和工作表现作客观评价并预打分 ⑤ 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 ⑥ 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 ⑦ 厘清下一阶段的工作目标 ⑧ 帮助员工清晰收入目标并帮助其思考达成措施 ⑨ 提前一星期通知员工做好准备 2、员工准备： ① 检查每项目标完成的情况和完成的程度 ② 给自己工作成果和表现划分 ③ 哪些方面表现好？为什么？ ④ 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ ⑤ 制定下阶段的工作目标 ⑥ 需要的支持和资源是什么？ 三、绩效面谈步骤： 1.请根据以下第 1-4 个步骤完成绩效面谈，和员工充分讨论和 共识。 2.对拟晋升人员进行第 5 步骤，晋升面谈。 第一步：暖场，营造良好的面谈氛围： 注意事项： 开场时，可以谈一些有助于缓和气氛的话题，主要用来调整紧 张的气氛。 参考问题： 建议将本次面谈的目的在开场时告诉员工。（关键内容记录） 小贴士:肢体语言 1.身体前倾 – 这表示你对对方的重视和关注 2.眼神交流 - 将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进 行散点柔视 3.不得以手或物品挡在自己眼前 第二步：员工自我绩效评价： 注意事项： 建议用提问的方式开始这个过程，引导员工进行个人绩效目标 的自我评价（参考问题见下）。针对员工的回答，主管不能只用同 意还是不同意进行简单说明，而要用数据、事实等来证明你的意见 （正反两个方面的意见） 参考问题： 让我们一起看看你的 2017 年绩效指标的达成情况，你认为哪些 是你做的好的？哪些需要改进？ 小贴士:表扬和批评 1.当员工说自己如何超额完成或做得很棒的情形时，要及时进 行鼓励和肯定 2.有需要指出错误的地方，先表扬，再提出批评，表扬时多用 “你”，批评时多用“我们” 3.不要和其他员工比较 第三步：绩效诊断： 注意事项： 通过提问完成此阶段，引导员工思考为什么－直到无法推论为 止。引发员工反思而非填鸭式的告知。 参考问题： 1.你都采用哪些措施完成工作目标？ 2.对于没能完成的工作目标，你认为是什么原因？ 3.如果再做一次，你觉得可能有哪些方面可以改进？ 4.你觉得如果我们这样做。。。，是不是会更好呢？ 小贴士：探究问题的原因 1.启发式的探询，会帮助员工反思自己的行为，激发他对工作 的责任心 2.交谈过程多提问，少用判断 3.避免使用总是，从来，从不，完全，极差，太差，决不，从 未，绝对等语气强烈的词语 第四步：下步工作规划： 注意事项： 在以上讨论的基础上，双方共识下步工作规划。 参考问题： 1.根据今天的绩效目标，结合去年的工作问题，谈一谈你今年 的打算？ 2.你希望我提供怎样的支持，来帮助你实现目标？ 3.今天我们在哪些地方。。。意见一致（简单回顾前面所谈， 确认成果） 结束：如果没有第 5 步骤晋升面谈，请最后向员工表示感谢并 结束面谈。 小贴士： 1. 赋予责任 多问问句，让员工自己提出改进解决方案并且承担起今后不断 改进提升意识和责任； 2. 建立信任 通过有效辅导和沟通，双方建立起信任 第五步（仅对拟晋升人员）：员工晋升准备度评估： 注意事项： 此环节，仅对拟晋升人员补充提问。 由部门负责人提问，公司领导可以随时进行追踪或者补充提问。 参考问题库：（第 8 个问题必问，其他根据情况自选） 1.请谈一谈过去一年你最有成就感的一件事情？ 2.请谈一谈过去一年最有挫折感的一件事情，从中学到什么， 再次发生时如何处理？ 3.过去一年在带队伍、培养人才方面有什么收获？怎么做的？ 4.过去一年你有否做过非常困难的决策？可否分享一下具体事 例？ 5.请谈谈 XX 行业趋势的理解，以及其对所负责业务的影响？ 6.你是如何看待公司正在推行的某一项战略性任务的？（如 EA，营销体制改革，电销等）结合我们分公司的实际，谈一谈你的 想法？ 7.请谈一下你的职业发展规划？ 8.你如何评价自己的优势和劣势，各 3 点？（必问） 结束：最后向员工表示感谢并结束面谈。 四、绩效面谈注意事项 选择合适的时间和环境； 营造轻松的氛围 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 作者：曾老师 来源：中人网
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绩效面谈技巧
前 言 良好有效的绩效面谈是绩效考核中至关重要的一个 环节，其重要性甚至远超过绩效考核本身。 本指引旨在针对干部与人力资源人员在组织与开展 绩效面谈工作所面临的困惑与遇到的问题提供必要的管 理方法与工作技巧。主要内容包括绩效面谈目的、如何 进行有效地绩效面谈与绩效面谈注意事项三部分。 一、绩效面谈目的 二、如何进行有效的绩效面谈 三、绩效面谈注意事项 公司并不是要无情对待员工，而是要无 情对待“业绩”。帮助员工成长是各级 干部的责任。 一、绩效面谈目的 1 、绩效面谈与平时面谈的区别 2 、绩效面谈的作用 3 、绩效面谈的范围 1 、绩效面谈与平时面谈的区别 考核人说：“平时，我们经常沟通…” 的确，我们上下级之间平时都进行沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这 种沟通与专门的绩效面谈不同…… 2 、绩效面谈的作用 既是对员工的尊重和激励，又可帮助管理者强化员 工已有的正确行为。 帮助管理者及其下属通过制定绩效改进计划以克服 在工作过程中所揭示出来的低效率行为。 根据员工已经表现出来的优点和弱点，绩效面谈为 管理者对员工培训与职业发展计划的制定提供一个 绝好的机会。 3 、绩效面谈的范围 问题：为什么进行绩效面谈？ 答案：谈的更多。 不仅谈事（工作），而且谈 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段 计划和绩效改进）…… 二、如何进行有效的绩效面谈 1 、绩效面谈步骤 2 、绩效面谈准备工作 3 、绩效面谈座位安排 4 、绩效面谈技巧 5 、如何倾听你的员工 6 、如何给员工提供反馈 1 、绩效面谈步骤 选择合适的绩效面谈地方，营造一个和谐的绩效面谈气 氛，同时需避免来自外界的干扰。 说明绩效面谈的目的、步骤和时间。 根据每项工作目标评估员工完成的情况。 分析员工工作成功和失败的原因。 考查员工在公司价值观的行为表现。 评价员工在工作能力上的强项和有待改进方面（弱项）。 绩效面谈步骤（续） 讨论员工的发展计划并制定下一阶段的工作目标。 估计完成目标工作可能遇到的困难或障碍，明确需要的 支持和资源。 员工、管理者以及人事人员在《绩效面谈表》签字。 绩效面谈的基础上共同制定绩效改进计划，对考核等级 不佳的员工以书面形式制定《绩效改进行动计划书》。 2 、绩效面谈准备工作 考核人（干部） ① 被考核人（员 工） 阅读先前设定的工作目标（ KP ① 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） I） ② 检查每项目标完成的情况和程度 ③ 审视自己价值观方面的行为表现 ④ 对自己工作成果和表现评分 ⑤ 罗列表现好的地方与原因 ⑥ 需改进的地方与具体的行动计划。 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 工作中需要的支持和资源 ② 检查每项 KPI 完成的情况 ③ 从员工的同事、客户、供应商等 搜集关于员工工作表现的情况 对员工工作成果和表现评分 ⑤ 高分和低分的方面需要搜集翔实 的资料 ⑥ 整理该员工的表扬信、感谢信与 投诉信等 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 提前通知员工使之做好准备 VS ④ 3 、面谈座位安排 错误 正确 错误 温馨提示：尽量安排一个轻松的，没有压力的位置 正确 4 、面谈技巧（ 1 ） 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈。 应注意停下来听员工说什么，多提一些 开放型的问题，例如：“你认为应当采 取何种行动才能改善目前的这种状况 呢？” 4 、面谈技巧（ 2 ） 谈话要具体，多使用客观的资料。 即要根据客观的且能反映员工工作情 况的资料来进行，例如包括：考勤情 况、定货处理、成本费用、任务与计 划的达成情况、客服投诉、退货、订 货处理时间、工作报告等等。 4 、面谈技巧（ 3 ） 关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如，不要对员工讲：“你做这件事 的速度太慢了”，“你怎么能犯这样 的错误呢？！”等，也不要把其绩效 与他人的绩效对比，例如，“张三写 这个报告的速度比你快多了……” 4 、面谈技巧（ 4 ） 谈话不要绕弯子 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 此需要给他举例子说明；确信员工对他工 作中存在问题已经明白，且更重要的是你 们之间已经达成共识。 5 、如何倾听你的员工 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 如果你不能认真倾 第二：“虚应故事”； 员工也不会倾听 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 听员工，同理， 你。 5 、如何倾听你的员工（续） 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听。 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓 励被面谈者提供更多的信息。 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误 解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被考核人的情感作出反应，这会使被考核人知道 你在倾听，并鼓励他讲的更多。 倾听——善意回应 运用以下句子 : 我了解这是件非常沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若…… 如果事情发生在我身上，我一定会也感到… .. 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受…… 你似乎对……感到很不开心（喜悦） 倾听——鼓励参与 运用以下句子： 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理？ 你有什么建议？ 可否协助推行部分建议？ 你认为我们应把计划定在什么时间？ 你想我们需要多少时间？ 6 、提供反馈——正面的反馈 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望： 员工知道他的表现和贡献得到了认可。 强化这些良好的行为，提出增大这种行为重复性的 要求。 态度真诚，描述具体。 提供反馈——负面的反馈 具体地描述员工的行为：具体的描述员工的行为（所说 与所做）。 对事不对人，描述而不是判断：描述这种行为所带来的 后果。 客观、准确、不指责，并征求员工的看法。 倾听，从员工的角度看问题，并探讨下一步的做法。 提出建议及说明这种建议实施后的益处。 5 、设定目标与衡量目标 设定目标 衡量目标 1. 具体的 1. 时间 2. 可测量 3. 可接受 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 三、绩效面谈注意事项 1 、如何使员工认为绩效考核是公正的 2 、合理地、客观地批评员工 3 、确保面谈促进工作绩效的改善 4 、鼓励员工多说话的技巧 1 、如何使员工认为绩效考核是公正的 平时应经常对员工的工作绩效做出评价。 确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的。 确信你对员工的工作绩效非常熟悉。 当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加。 2 、合理地批评员工 当需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使 员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 批评应当具有建设性。 向员工提供关键性的事件，并向他们提供一些关于如 何做的建议。 永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远 都是对的或者永远都是错的）。 批评应当尽量客观，不要搀杂个人的偏见。 3 、确保面谈促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你 应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效 的目标并制定达到目标的时间表。 改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作 有关的问题，与他们一起制定可以衡量的绩效目标以 及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。 4 、鼓励员工多讲话的技巧 适当地保持沉默 提一些开放性的问题 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏 在谈话背后的某些感受 不要自己喋喋不休 不要主观武断 不要随便提建议 5 、上级的责任：培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供学习或练习的机会 对良好的工作习惯给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 案例分享 经理：小 A ，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小 A ：什么事情，头？ 经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。 ( 评：谈话前没有 缓和气氛，沟通很难畅通 ) A ：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也 知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人事部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 ( 评：推卸责任，无 端牢骚 ) A ：…… 经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。 于是小 A 就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评： 面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈 90 度直角 面谈 ) 经理：小 A ，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还 差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的 综合评价是 3 分，怎么样？ ( 评：评估没有数据和资料支持，主观性 太强，趋中效应严重） 小 A ：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的 呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同 事很多的工作…… 经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接 到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新 任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和 调整没有经过协商） 这时候，同事直接走过来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标和行动计划什么的都是人事部门要求的，他们哪 里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填 的完整、好看。（评：考核的时候多注重了形式而忽视了内容 ）而且，他们 还对每个部门分派了指标。 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低 （评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该 平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而 且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小 A ：可是头，去年年底评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和同事离开了自己的办公室。 总评： 这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅 仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。 这个谈话之所以不成功，主要存在以下几个问题： ① 一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格； 三、气氛严肃；四、被考核人感到突然；五、缺乏资料、数据的支 持；六、凭主观印象；七、单向沟通等。 切记：绩效面谈是一个沟通的过程 目标 公司文化 评估 指导激励 THANK YOU!
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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【绩效面谈技巧】8、联想P3沟通资料
（目标） （考核） （激励） Manager & Employee Briefing Lenovo Confidential © 2005 Lenovo 引言 在设计 P3 项目时，我们研究了很多公司的绩效管理和奖金项目，这些公司包括： - 原联想 - IBM - 行业中的其他领先公司 什么是 P3? - P3 通过以下途径体现公司高绩效文化： • 设定优先级目标 • 提供持续反馈 • 奖励结果 - 奖金与绩效直接挂钩 - 简单、易用 Lenovo Confidential 2 高绩效文化下的绩效管理 通过设定 KPIs （关键业绩指标）建立可衡量的绩效目标 - 清晰设立优先级任务 / 目标 - 设定公司期望的目标结果 提供持续的反馈 - 和员工一起回顾公司的季度经营业绩 - 每季和员工进行一对一的绩效沟通与反馈 - 每半年通过简单的评估方式对个人 KPIs 进行绩效评估 奖励结果 - 非 Executive 人员每半年发放一次奖金 - Executive 人员发放年度奖金 Lenovo Confidential 3 设立业务优先级和业绩期望 关键业绩指标 (KPIs) 衡量公司业绩情况 公司 KPIs 40% 营业额 40% 净利润 20% 现金流 确定组织贡献 业绩单元 / 区域 / 公司职能 KPIs （以 Geo 为例） 30% 25% 25% 10% 10% 营业额 利润 现金周转周期 市场份额 客户满意度 确定个人贡献 个人 KPIs 设定对个人的绩效期望和工作优先级 将工作与公司或业绩单元 / 区域 / 公司职能 的战略目标紧密联系 列举重要的可衡量的工作目标 Lenovo Confidential 4 GSC 业绩考核单元划分 SVP & COO Global Supply Chain Transformation Strategy & Operations Supply/ Demand Planning Strategy DT Planning Biz trans NB Planning Operations Customer Fulfillment CSO Global Logistics GL Network Optimization Global Manufacturing DT NPI NB &Options NPI Global Procurement Procurement Engineering China FF China CSO GL Partner Options and Peripherals AP FF AP CSO China Operations Global Mfg Eng.Quality &External Mfg. Desktop & ECAT Global Material Mgmt AG FF AG CSO AP Operations Internal DT Mfg NB & STC/OSC Global Material Mgmt EMEA FF EMEA CSO AG Operations Internal NB Mfg Commodities & Accessories EMEA Operations Global Mfg I/T Procurement Operations SRM & GP China GP Lenovo Confidential 5 什么是个人 KPI ，为什么 KPIs 很重要？ 个人 KPIs 是 : - 可衡量的 - 是衡量员工对联想贡献的关键指标 个人 KPIs 会 : - 清晰界定任务优先级 - 预先设定绩效期望 - 清楚地说明绩效评估内容 Lenovo Confidential 6 设定个人 KPIs 个人 KPIs 不是对业绩单元 / 区域 / 公司职能 KPI 的简单复制。相反，它能影响业绩单元 / 区域 / 公司职能绩效，是员工可衡量的、首要的工作目标 / 任务。例如： 物控人员 商务人员 1. 成品命中率达到 XXX 1. 逾期率不超过 XXX 2. 存货周转天数小于 XXX 2. 订单及资金审核通过率不低于 XXX 3. 积压比例低于 XXX 3. 客户满意度达到 XXX Lenovo Confidential 7 提供持续反馈（季度反馈，半年评估） 经理人员每季度和员工回顾经营业绩 经理人员和每个员工讨论个人绩效情况 流程设计尽量简单并易于管理 “ 定期的绩效反馈能让我们了解到目前我们 做得怎样，什么地方需要改进以便做得更 好” 。 ─ 原联想国际的经理 “KPIs 能清楚地设定出对我的绩效期望， 这样我能了解到对我的绩效评估内容是什 么 .” ─ 原联想国际的员工 “ 当我的经理和我每季度回顾经营业绩时，我 “ 更持续及频繁的绩效反馈对我有帮助， 感觉我更愿意为联想付出了，并且了解我在 并且员工会更加努力工作，团队会更团 这个业绩中的角色”。 结 .” ─ 原联想中国的经理 尚待改进者（包含因业 绩差而被淘汰的员工） 比例不低于绩优者的 1/ 2。 ─ 原 IIPC 员工 绩效等级 Outstanding Strong Needs Improvement Lenovo Confidential 比例分配 10% - 20% 70% - 85% 5% - 15% 8 Performance Progress Form Performance Progress Employee Name: Serial #: Job Title: Band: Individual KPIs (Setting KPIs is the joint responsibility of each employee and his or her manager) Progress (To be completed by the employee) Q1 Progress Date Q2 Progress Date Strengths (To be completed by the manager) Manager Comments : Assessment Scales Mid-year Assessment Q3 Progress Date Q4 Progress Date Areas for Improvement (To be completed by the manager) O：Outstanding; S：Strong; N：Needs Improvement Full-year Assessment Employee Signature: 1st Manager Signature 2nd Manager Signature: Lenovo Confidential 9 奖励结果 业绩单元 / 区域人员：奖金与 20 ％的公司业绩和 公司 KPIs: 20% 业绩单元 KPIs: 80% 80 ％的业绩单元 / 区域业绩挂钩；公司职能人员： 奖金与 50 ％的公司业绩及 50 ％的公司各职能部 门业绩挂钩。 个人奖金将基于个人 KPIs 和在组织 / 团队中的相 对贡献进行上下调整。 非 Executives 奖金每年发放 2 次， 11 月份发放 30 ％的全年目标奖金， 5 月份 发放 70 ％的全年目标奖金。 Executives 奖金年度发放。 销售人员参与销售人员的考核激励方案，不参与本奖金分配计划。 Lenovo Confidential 10 绩效奖金公式 绩效奖金 = 目标奖金 * 业绩单元得分 * 个人业绩贡献系数 奖金支付表 11 月 个人业绩贡献系数 （ Individual Performance Modifier ） 5月 绩效奖金 30% 全年目标奖金 70% 全年目标奖金 业绩单元得分 基于上半年的公司业绩和 业绩单元 / 区域 / 公司职 能部门的业绩 基于全年的公司业绩和 业绩单元 / 区域 / 公司职 能部门的业绩 个人绩效贡献系数 (IPM) 基于上半年的个人绩效评 估结果 基于全年的个人绩效评 估结果 11 Lenovo Confidential Achievement below Target : -1 Point = - 3 Points Payout Achievement above 100% +1 Point = +2 Points Payout 绩效奖金比例 业绩单元得分 员工 20% 公司 KPIs 80% 业绩单元 / 区域 KPIs 或者 50% 公司 KPIs 50% 公司职能 KPIs 个人业绩贡献系数 ( 基于个人 KPIs 和在组织 / 团队中的相对贡献 ) 员工 Outstanding 150% Strong 100% Needs Improvement 0% Lenovo Confidential 12 绩效奖金计算 以员工为例： 目标奖金 公司考核得分 $10,000US * 11 月 5月 ( 30%*10K) ( 70%*10K) 20% * 105% = $630 20% * 110% = $1,540 80% * 110% = $2,640 80% * 120% = $6,720 + 业绩单元 / 区域考核得分 * $3,270 个人绩效贡献 系数 $8,260 x Outstanding: Strong: Needs Improvement: 1.0 0 1.5 1.0 1.5 0 年度总计 奖金支付： ======================================================================== Outstanding: $4,905 $12,390 = $17,295 US Strong: $3,270 $8,260 = $11,530 US Needs Improvement : 0 0 = $0 注：业绩完成率 100%, 每增加 1 ％业绩完成率，奖金支付比例提高 2 ％；业绩完成率 100%, 每减少 1 ％业绩完成率，奖金支付比例减少 3 ％； Lenovo Confidential 13 LI 及 IIPC P3 时间安排 2007/2008 2006/2007 关键业绩指标 • 公司 目标 • 组织 ( 业绩单元 / 区域 / 公司职能 ) • 个人 绩效 5月 反馈 8月 评估 11 月 反馈 & 评估 2月 反馈 5月 反馈 & 评估 2006 年 1 月 2006 年 11 月支付奖金 奖金 2006 年 9 月 2007 年 5 月支付奖金 2007 年 3 月 Lenovo Confidential 基于全年的绩效（公司、组织及个人 ) 14 LC P3 时间安排 2007/2008 2006/2007 关键业绩指标 • 公司 任务优先级 • 组织 ( 业绩单元 / 区域 / 公司职能 ) • 个人 绩效 4月 反馈 & 评估 7月 反馈 10 月 反馈 & 评估 2006 年 1 月 奖金 1月 反馈 4月 反馈 & 评估 2006 年 5 月支付奖金 2006 年 3 月 2006 年 11 月支付奖金 2006 年 9 月 2007 年 5 月支付奖金 2007 年 3 月 Lenovo Confidential 基于全年的绩效（公司、组织及个人 ) 15 P3 周期 P 小结 3 通过个人关键业绩指标（ KPIs ）设定绩效期望和优先级任务 通过定期、持续的绩效反馈支持高绩效文化 - 经理每季和员工回顾公司的季度经营业绩 - 经理每季和员工进行个人绩效反馈 - 个人 KPI 的执行情况影响员工的绩效等级 绩效奖金 Q1 结束后 : 反 馈 Q2 结束后 : 评 估 & 绩效奖金发 放 Q3 结束后 : 反 馈 Q4 结束后 : 评估 & 绩效奖金发放 - 非 Executive 人员每年发放 2 次奖金，基于以下业绩情况： • BU/GEO 员工： 20% 的公司业绩 , 80% 的 BU/GEO 业绩 • 公司职能人员： 50% 的公司业绩 , 50% 的公司职能部门的业绩 • 个人奖金将基于个人 KPI 和在组织 / 团队中的相对贡献进行上下调整 - Executives 人员每年评估一次并发放年度奖金 Lenovo Confidential 16 P3 的介绍网页 Lenovo Confidential 17 Lenovo Confidential 18
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【绩效面谈技巧】10、有效手段：绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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【绩效面谈技巧】11、绩效考核计算表
财务部绩效考核汇总表 月度收入 5000000 奖金额度 序号 员工姓名 岗位 10000 岗位系数 考核得分 综合得分 奖金 1 收入、税务会计 1.2 Err:501 114 2126.87 2 成本、费用会计 1.2 Err:501 Err:501 Err:501 3 配镜会计 1.1 100 110 2052.24 4 医保会计 1.2 90 108 2014.93 5 出纳 1 90 90 1679.10 合计 536 10000.00 收入、税务会计绩效考核计算表 考核员工： 考核项目 考核分值 1、收入核算 30 2、月末报税 3、工资、社保的审核 20 20 4、发票管理 20 5、凭证、账簿的打印和装订 合计 10 100 收入、税务会计绩效考核计算表 考核细则 考核扣分 日报表审核的及时性、完整、准确（出现差错一次扣5分、严重差错一次扣10分） 5 应收款的核对准确、完整、及时（出现差错一次扣5分） 预收款的核对及时、准确、完整（差错一次扣5分） 凭证录入的及时、准确、完整（差错一次扣5分） 收入日报表和月末报表提交的及时、准确和完整（差错一次扣5分） 月末报税的及时（比税务规定的提前5天）、准确（差错一次扣10分） 工资社保审核的及时、完整、准确（差错一次扣5分） 发票、收据购买的及时性（出现差错扣5分） 发票、收据入库和领用登记的及时、完整、准确（出现差错一次扣5分） 发票、收据使用的合法、合规性的管理（出现差错一次扣5分，严重差错一次扣10分） 凭证、账簿打印装订的及时、完整、准确（出现差错一次扣5分） 5 考核得分 95 扣分原因 成本、费用会计绩效计算表 考核员工： 考核项目 考核分值 1、采购付款的审核（不含眼镜 ） 20 2、成本核算 20 3、存货的管理 20 4、固定资产的管理 20 5、日常费用的核算 20 合计 100 成本、费用会计绩效计算表 考核细则 1、采购业务审核的及时、完整、准确（出现差错一次扣5分）。 考核得分 扣分原因 5 2、采购合同的管理（保管、建立台帐）。 3、月末（不含眼镜业务）成本核算及时、准确、完整（出现差错一次扣5分）。 4、手术室耗材登记表的及时、完整、准确（出现差错一次扣5分）。 5、固定资产的管理及时、准确、完整（出现差错一次扣5分）。 6、日常费用的会计核算。 7、建立和完善相应的财务制度、条例。 5 考核得分 95 医保会计绩效计算表 考核员工： 考核项目 1、医保、农合、收费价格的管理 考核分值 20 3、审核住院结算 25 20 4、应收款、预收款明细账的管理 20 5、结算组团队建设。 15 2、市场部转诊、绩效、部分医疗数据的统计 100 医保会计绩效计算表 考核细则 考核得分 1、医院收费价格管理及时、准确和完整（出现差错一次扣5分）。 2、医保数据的上传、与报表数据的核对（出现差错一次扣5分）。 3、医保数据的监管（出现差错一次扣5分）。 4、医保会议的组织和协调工作，组织相关部门进行医保培训（定期组织，少一次扣5分）。 5 5、市场部转诊费核算与支付及时、完整、准确（出现差错一次扣5分）。 6、住院结算、门诊和住院手术结算工作（出现差错一次扣5分）。 7、配合收入会计做好应收款（医保）和预收款的统计核对工作（出现差错一次扣5分）。 8、结算组的管理（出现纠纷，有责任扣5分） 考核得分 5 10 90 扣分原因 出纳绩效计算表 考核员工： 考核项目 考核分值 1、日常报销工作 20 2、货币资金的管理 20 3、报表的编制、复核 30 4、收银组的管理 30 合计 100 出纳绩效计算表 考核细则 1、医院日常报销、借款工作（出现差错一次扣5分、严重差错一次扣10分）。 2、每日的现金盘点及对账，编制货币收支表（出现差错一次扣5分）。 3、监督收银员的备用金管理，抽盘和监盘收银员现金（抽查发现差错一次扣5分，如发现差错不上报一次扣10分）。 4、负责办理与银行相关具体工作，保证及时、完整（出现差错一次扣7分）。 5、收入日报表的核对（出现一次差错扣5分、严重差错一次扣10分）。 6、日常管理（排班合理、服务质量、人员调配、零钱的换取、发票审核等）。 7、预收单据审核、优惠退费权限管理、收银日报质量管理、当日收款的汇总和银行单据 8、协调相关部门，保证收银工作的顺畅性。 9、收银员备用金的管理，监督收银员每日盘点现金或抽盘。 10、门诊医保数据的上传，保证及时、准确。 11、收银员的团队建设，包括业务培训、岗位考核、 考核得分 考核得分 扣分原因 报一次扣10分）。 10 10 90 出纳绩效计算表 考核员工： 考核项目 考核分值 1、眼镜公司的收入和成本核算 35 2、月末的账务、税务处理 35 3、医院和眼镜公司货币资金的监管。 30 合计 100 出纳绩效计算表 考核细则 考核得分 扣分原因 1、眼镜公司收入日报表审核的及时、完整和准确（出现差错一次扣5分）。 2、眼镜公司成本核算的及时、完整和准确（差错一次扣5分）。 3、眼镜采购业务审核的及时、完整、准确（差错一次扣5分）。 4、眼镜采购合同管理及时、准确、完整（出现差错扣5分） 5、月末账务处理的及时、准确、完整（出现差错一次扣5分）。 6、期末纳税申报的及时、准确、完整（出现差错一次扣10分）。 7、建立和完善与眼镜业务相关的财务制度和条例（出现差错一次扣5分） 8、医院和眼镜公司货币资金的监管及时、准确、完整（出现差错一次扣10分）。 0 考核得分 100
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绩效管理如何避免绩效面谈流于形式？
绩效管理如何避免绩效面谈流于形式？ 【案例】 我们公司的绩效管理推了近十年，高层很重视，建立了组织绩效与员工绩 效两个模块，有齐备的任职资格体系，以及对应的因人而异的岗位能力工资体 系，绩效档次与薪酬挂钩，但实质上员工个人绩效轮流坐庄还是有的，尤其是 绩效面谈，流于形式。 【解析】 根本问题还是绩效考核执行不严格，至于如何让绩效面谈不流于形式，我 也写过总结，这里截取给你： 营造一个和谐的气氛。 说明讨论的目的，步骤和时间。 根据每项工作目标考核完成的情况。 分析成功和失败的原因。 考查工作表现。 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 讨论员工的发展计划。 为下一阶段的工作设定目标。 讨论需要的支持和资源。 签字。
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【绩效面谈技巧】绩效面谈的5W1H
绩效面谈的 5W1H 目录 1 、 Why ？ 2 、 Who ？ 3 、 When ？ 4 、 Where ？ 5 、 What ？ 6 、 How ？ 绩效面谈的目的 绩效面谈的对象 绩效面谈的时间 绩效面谈的地点 绩效面谈的内容 绩效面谈的流程 绩效面谈的位置 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的过程、结果 评 价 考 综合考评 核 物 激 质 工薪 奖 金 励 非物质 指导发展 培 训 …… 绩效面谈的位置 绩效改进 与考核结 果运用 签定绩效考核表 过程 管理 员工自评 上级 考核 绩 面 效 谈 面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较 深，可以对某些不便公开的事情进行交 流，使员工容易接受，管理者可以及时对 员工提出的问题进行回答和解释，减少沟 通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结 合。 1 、 Why ？ 绩效面谈的目的 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强 化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望 上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好 或者为什么不好； 检 讨 过 去 把 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改 进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率 握 现 行为； 在 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点， 展 制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供 望 了一个绝好的机会。 未 来 2 、 Who ？ 绩效面谈的对象 一对一 直线主管 被考核人 3 、 When ？ 绩效面谈的时间 绩效指导面谈 随时 绩效总结面谈 选择双方都有空闲的时间， 尽量不要安排在刚上班或下班， 考核后 时间尽量避开整点， 确定后要征询一下员工的意见， 最好提前 3 天通知员工。 4 、 Where ？ 绩效面谈的地点 尽量选择不受干扰的场所， 要远离电话及其他人员， 避免面谈中途被打断。 场所一般不宜在开放的办公区进行，最好 是小型会议室或接待室。 面谈座位的安排： 应该这么坐！ 应该怎么坐 ? 5 、 What ？ 绩效面谈的内容 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作 开展，一般包括四个方面的内容。 第一，谈工作业绩。 工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最 为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属， 如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回 顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属 介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效 达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好 地完成工作打下基础。 第二，谈行为表现。 除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表 现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力 的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技 能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 绩效面谈的内容 第三，谈改进措施。 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈 过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主 管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法 帮助下属提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。 绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环 节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩 效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和 下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和 工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩 效计划。 6 、 How ？ 绩效面谈的流程 面谈原则 建立并维护彼此之间信任的原则； 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则 避免对立和冲突的原则； 放眼于未来而非过去的原则； 集中在绩效方面而非其它特征的原则。 具体准备 主管 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项目标完成的情况和完成的 3. 从员工的同事，员工，客户，供应 程度 商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集详实 的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投 诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前三天通知员工做好准备 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什 么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 面谈流程 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 面谈时应注意： 1 、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么，多提一些开放 2 、谈话要具体，多使用客观的资料 型的问题，例如；“你认为应当采取何种行 动才能改善目前的这种状况呢？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的 3 、关注员工的长处，不要直接指责员工。 资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货 处理、费用、任务和计划的达成情况，客服 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度 投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工 4 、谈话不要绕弯子。 太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！” 作报告等等。 等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 如，“张三写这个报告的速度比你快多了… 他到底做对了什么，又做错了什么，因此， …” 需要给他举例子来说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达 成共识。 情景 1 ： 专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩 效面谈。小张进了王科长办公室，王科长 象平常一样随意地挥挥手： " 坐，坐下 来 " ，然后开展绩效面谈，王科长一 口气 讲了半个多小时，从小张的绩效等级讲到 平时的工作态度、与同事的合作态度直至 生活习惯，总体比较肯定小张的工作，最 后，王科长想起来了： " 小张，对绩 效评 估结果有没有意见，没意见将在绩效评估 表上签字吧 ". 绩效面谈就在小张签字的过 程中结束了。 点评： 绩效面谈一般不应放在办公室，也 不能在随意的氛围中进行，最主要的是， 王科长犯了一个绩效面谈中最常见的错 误：只顾自己滔滔不绝，而顾下属感受， 只是单项交流，没有进行真正的绩效沟 通。 情景 2 ： 吴局长与办公室田主任进行绩效面 谈，吴局长对田主任的工作不太满意，田 主任又觉得自己功劳、苦劳都有，得不到 领导的理解和支持，很委屈。双方在绩效 面谈过程中不知不觉地辩论起来，最后只 有不欢而散。 点评：管理者切记：不能将绩效面谈当作 一种辩论的过程，辩论对于双方来说都是 有害无益。面谈的主导权在管理者手中， 管理者要有意识地把握面谈的氛围和过 程。 情景 3 ： 销售科长李科长找访销中心方主任进 行绩效面谈。李科长很认真地准备了，并 选择一个安静的会议室作为绩效面谈地 点，双方落座，李科长说： " 老方， 我们 是老同事老朋友了，我就实话实说了，经 过我在领导面前的争取，你今年得了优 秀 " ，接着主要谈了今年以来的工作和方主 任的表现，并高度评价了老方的贡 献，最 后，双方在轻松愉快的环境中结束了面 谈。 点评：看上去效果不错，其实无效。因为 李科长主要对方主任的绩效进行了评价， 而没有与方主任一起共同规划明年的绩效 提升。李科长的错误是关注评价而不关注 计划。 绩效面谈有三大常见错误：管理者关注评 价而不关注计划；关注语言的单向流动而 不关注对话；把重点放在责备上，而不是 放在解决问题上，将面谈当作一种辩论的 过程，面谈结果不是你输就是我赢。 面谈应该是一个双赢的过程
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附件3：绩效面谈记录表
附件 3：绩效面谈记录表 (该表用于非绩效考核时的绩效面谈) 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 绩效管理记录 3－1 年 月 日
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如何做好绩效面谈
如何做好绩效面谈 汇报人：孙荣雁 绩效面谈的定义及目的 绩效面谈的主体 绩效面谈的形式 绩效面谈的内容 Contents 绩效面谈前的准备 面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的定义及目的 目的： 总结和交流员工的绩效表现 对绩效评价结果达成共识 制定绩效改进计划 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之 后，将考核结果交与被考核者签字确认时 进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断 进取，改进提高。 明确下阶段绩效目标和计划 为员工的个人发展提供信息 绩效面谈的主体 绩效面谈的形式 一对一面谈：一般在考核结束后进行 （月度、季度、半年度、年度） 会议面谈：部门会议形式 走动面谈：走到办公区域 A B 改 进 结 果 考 核 考 核 方 差 方 结 C 式 异 式 果 绩效面谈的内容 D 绩效面谈前的准备 选择合适的时间 管理者应与员工事先商讨双方都能接受的时间 选择安静、轻松的小会客厅实施面谈 避免面谈受到不必要的干扰 —— 最好能够拒绝接听任何电话 停止接待来访的客人 绩效面谈前的准备 选择合适的环境 注意安排好双方面谈时的空间距离和位置 双方成一定夹角而坐 ，给员工平等、轻松的感 觉 绩效面谈前的准备 收集整理信息资料 绩效评价表格 员工日常工作记录与总结 绩效计划 绩效评价结果及佐证资料 绩效面谈记录表 其他信息 绩效面谈前的准备 设计面谈流程 确定此次面谈的目的 设计开场白 过程步骤：准备面谈提纲 预期时间及效果 可能出现的问题及应对 面谈流程 面谈注意事项 • 建立并维持相互信任的关系 • 保持坦诚与平等 • 鼓励员工参与 • 注意倾听员工的想法 • 避免与化解员工的对抗情绪 • 注重沟通技巧的使用 Thanks.
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赋能员工、助力成长—如何做好绩效面谈
赋能员工、助力成长—如何做好绩效面谈 一、绩效面谈常见的误区 1、 形式化 形式化指的是面谈流于形式，无实质内容，只是简单的就绩效结果沟通确认， 不进行问题分析，更没有改进方案的提出。 2、 批斗会 绩效面谈往往被管理者搞成批斗会，为什么没有完成任务，一顿批斗，然后扣 奖金，把绩效面谈当作惩罚的手段，这样的面谈毫无意义。 3、 喧宾夺主 绩效面谈更多的是听被面谈者就工作完成情况及相关问题的分析总结，管理者 更多的是倾听和帮助分析问题，给出建议。而不是管理者单方面指责，单方面 给命令式的建议。 4、 目的不明 没有弄清楚绩效面谈的目的。绩效面谈的核心是分析工作未完成的原因，找出 合理的解放方案，进一步指导接下来的工作。而不是一味的否定，不帮助分析 原因和寻找解决方案。问题往往是显而易见的，如何帮助员工分析深层次原因， 指导其找到解决方案，这才是核心。 二、如何做好绩效面谈 1、 绩效面谈的准备工作 1） 管理者： Ø 选择合理的时间、合适的地点。时间上要单独安排，不能太随便，更不能在 邻近下班时安排面谈。地点一般在会议室即可，不能在开放办公区做面谈。 Ø 全面掌握被面谈者的基本情况，比如工作经历、性格特点、教育经历、业绩 情况等等，资料准备要充分，做到知己知彼，有的放矢。 Ø 明确本次面谈的目的，即要通过面谈解决什么问题，达到什么效果。针对面 谈目的，采取怎样的面谈方式以达成此目的。这是核心，否则面谈无实际意义， 只会浪费双方的时间。 2） 被面谈员工： Ø 思想上要重视，不要当成是批斗会，只做好挨批的心理准备。 Ø 行动上要做好业绩分析，回顾当期表现，同时就个人的疑惑问题，做好准备 与管理者沟通解决。 2、 绩效面谈的基本内容 1） 员工当期的工作表现，包括业绩任务完成情况、工作纪律、工作态度等。 2） 员工分析工作完成情况，未达成的原因，有无合理补救措施等。 3） 根据员工工作完成情况及汇报内容，做出评估。 4） 与员工探讨工作中遇到的问题，深入分析原因，帮助找到合理解决方案。 5） 与员工探讨工作方法、工作中的优缺点等等。 6） 明确接下来工作需要改进的地方及短期工作计划的明确。 3、 面谈之后的改进 1） 管理者：监督面谈达成事项的改进执行情况，监督下一阶段工作计划的执 行情况，并指导。 2） 被面谈员工：执行面谈中达成的改进计划，执行新一期工作计划。 4、 不同类型员工的面谈技巧 1） 业绩优秀、工作表现一直较好的员工：鼓励为主，一起制定发展计划，让 员工看到成长的空间和希望，鼓励绩效努力，不断提升。 2） 业绩较差的员工：倾听其“理由”，帮助分析原因，不要主观的认为是其 个人的问题。客观的分析，将其“理由”各个击破，要注意沟通的语气，避免 冲突。 3） 进步明显的员工：肯定其成绩，同时适当泼冷水，指出其存在的不足，争 取更大的进步。 4） 进步缓慢的员工：先倾听，为什么进步缓慢。帮助分析原因，是主观不努 力？是客观条件限制？还是岗位不适合？多方分析原因，一起制定进步的计划， 并监督执行。 5） 年龄大、工龄长的员工：首先给予足够的尊重，肯定其取得的成绩。同时 指出不足，正视差距，不能因其年长而不敢管理。在尊重的基础上，坚持原则， 做好监督。 6） 年龄小、工龄短的员工：更多的是鼓励，帮助尽快适应工作环境，合理规 划工作目标，严格监督执行情况，帮助养成良好工作习惯。 7） 外向、雄心勃勃的员工：先倾听，然后适当泼冷水，让其认识到差距。共 同讨论未来工作计划，倾听其打算，分析指导。 8） 内向、不自信的员工：耐心辅导，制造相对轻松的面谈环境，多使用开放 性的问题，引导沟通。制定短期的相对容易实现的目标，帮助其一点点树立自 信。
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绩效面谈记录表（新）0429
绩效面谈记录表 填表日期 被面谈人姓名 部门 职位 面谈人姓名 部门 职位 年 一、 本期绩效结果回顾 1、本期重点指标及完成情况 2、本期绩效亮点及经验提炼（针对绩效亮点总结提炼 1-2 条优秀的工作习惯或思维特点） 3、本期需提升方面（或未达成项）及后续改进措施（提出 1-2 条具体改进动作或行为） 二、 下期绩效目标沟通 1、下期主要绩效目标确认 2、下期需部门/公司协调及支持方面 三、其他补充内容 上司签名： 被考核员工签名： 分管领导签名： 注： 1、在进行绩效沟通时，由直接上级填写，注意填写内容的真实性； 2、具体沟通内容若需要根据实际情况做出调整，可在补充部分填写； 3、本表面谈结束交分管领导签字后提交人事部门存档，电子稿发被考核员工以便改进。 月 日
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绩效面谈记录表
主任绩效面谈记录表 部 门 面谈时间 姓 名 职 务 一、2019年度KPI达成情况 序号 内容 指标及占比 达成指标 客户满意度35% 1 关键业绩 净利完成率25% 利润率15% 客户投诉5% 2 行为表现 业务抽检10% 日常管理5% 3 学习育人 培训及育人5% 人才输出 4 附加项 荣誉奖励 责任事故 二、优秀的绩效表现： 三、欠缺的绩效表现： 四、改进与提升重点： 面谈对象签字： 面谈者签字： 最终得分
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【绩效考核面谈】绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针 对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。 。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场 白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问 题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如 果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效 改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员 工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与 自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主 管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫 型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重 点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法， 以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设 定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾 下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其 中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月 份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好 的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目 标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目 标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那 你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不 大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标 卡没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的， 但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针 对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以 免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事， 最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属 支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划， 如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期 （如果有）。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有 问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评 级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订 的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个 很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定 会做的更好。
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【课件】OKR与绩效面谈
OKR 与绩效面谈 OKR 来自哪里？ OKRs （ Objectives & Key Results ，目标与关键结果）是一种企业 、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡 量过程的方法与实践。同时， OKRs 还是一种能够促进员工与团队协同 工作的思维模式。 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪 · 格鲁夫，在他的书《格鲁 夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了 OKRs ： 1. 我要去哪里？答案就是目标（ objective ）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（ key results ）。 谷歌的人才管理 年度绩效评估 01 优秀人才奖励制度 目标设定 OKRs 06 02 05 03 04 年度经理人反馈 月度绩效回顾 年度敬业度调查 谷歌的年度绩效考核 A B 半年度回顾（ 7 月份） 全年回顾 （ 11—12 月份） 谷歌的考核维度 工作业绩完成度 具体工作指标 能力表现 完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。 谷歌绩效考核流程 自我评估 目标设定 校准会议 同事评估 绩效面谈 谷歌能力评估标准 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 谷歌人 思想领导力 Googleyness 解决问题 Problem solving 执行力 Execution Thought leadership 新兴领导力 能力标准 Leadership or emerging leadership 存在感 Presence 谷歌 OKRs 的体系 OKR 的几个关键点—— •每年或者每一季度设立一次 总部 OKRs •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 公司 OKRs •每季度打分 高层 OKRs 团队 OKRs 员工 OKRs 4—6 Key Result SMART 基本注意事项 设定应简单明了 最多 5 个 O ，每个 O 对应 4 个 KR 目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式 只有未完成的 KRs 仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在 0.6-0.7 分比较好 过高或过低都不好 Objective ：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results ：支撑 O 的实现；可量化 OKR 不是绩效评分工具 OKRs 分值 1 分：目标过低 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 0.4 以下：需要努力 0.6—0.7 ：合理 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收 的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。 又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。 后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。 OKRs 的透明制度 自我评估 项目 /成果 我的职位 我的影响 我的主要贡献总结 描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事 同事评估 03 02 01 评价五项核心能力 你的缺点， 应该改进或者发展的 你的优势， 应该坚持做的 04 具体项目的贡献 05 你的缺点， 应该改进或者发展 06 你的优势，应该坚持做 五级绩效考评 一贯符合预期 A 需要改进 超预期很多 B D 超过预期 E 杰出 绩效会议： Calibration Meeting 避免： 1. 月晕偏差 2. 逻辑偏差 3. 对比偏差 4. 近时偏差 5. 宽松偏差 6. 严苛偏差 7. 趋中偏差 绩效面谈 1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉 绩 效 面 谈 校 准 会 议 同 事 评 估 自 我 评 估 目 标 设 定 E D C B A 总结与回顾 介绍 introduces 绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目 标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。 它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿 于绩效管理的始终。 几种典型的绩效表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 F 能力强，绩效好 分组讨论 几种典型的表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 给压力和诱惑， 给明确的指示 探究内驱力、激 鼓励继续保持、同时 探寻未能发挥能力的原 施加压力。行业趋势 发斗志、给诱惑 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？ 变化，与时俱进，不 进则退 F 能力强，绩效好 使劲夸、指出职 业发展方向 绩效辅导评分 评分项 评分标准 1. 管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2. 面谈环境轻松惬意 1. 肯定员工的优点 2. 指出员工的不足 面谈内容 3. 制定改进计划 4. 提供员工更多的知识、技能和经验 5. 提供员工必要的资源支持 1. 回顾目标 G-goal 2. 沟通期望 1. 自我评估 R-reality 2. 提供具体的、基于行为观察的反馈 1. 寻求被辅导者的建议 GROW 模 型 O-option 2. 引导被辅导者思考并罗列所有方案 3. 引导被辅导者选择合适方案 1. 制定行动计划 Wrap-up 2. 确定需要的资源 3. 确定下一次评估的时间 1. 极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2. 手机振铃超过 2 次 扣分项 3. 管理者情绪激动 4. 对人不对事 5. 没有事实依据 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分 END THANK YOU
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绩效面谈表（职员级以上）
绩效面谈表 面谈时间： 姓名 何卓远 现岗位 招聘专员 工号 HJ-38016 入职日期 年 2017-08-22 绩效改进周期 一、面谈主题： 1. 在工作中哪些方面比较成功 招聘工作能够比较及时的完成。 2. 目前存在的问题 专业度不足，知识量稍微不足。 3.对存在的问题达到几点共识 多看书，多学习。 二、面谈内容 4.为实现达成的共识，拟采取哪些解决方案 加强学习，沉淀、专注于工作；多看书，少说话，多做事。 5．被面谈人达成既定目标的最大困难是什么 年轻人容易浮躁，能不能定下心来沉淀是一个最大的问题。 6.面谈人如何帮助被面谈人克服和解决困难面谈人 鼓励员工，有针对性的对员工进行知识培训。 三、备注 面谈人签字： 被面谈人签字： 审核： 月 日
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