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附表8:绩效面谈表(人力用表)
绩效面谈表(人力用表) 被考核者姓名 所在部门 职位 考核时段 1 在考核周期开始前,部门负责人/直接上级是否和你对工作计划进行了沟通? 2 部门负责人/直接上级是否对你的绩效信息进行了充分、完整的了解? 3 你对考核结果是否满意?觉得是否公正? 4 你的部门负责人/直接上级是否对你的绩效提供帮助、指导和支持,并对不足之处提出了改 进意见? 5 关于绩效考核,你希望从公司得到怎样的帮助? 6 是否需要接受一定的培训?具体哪些方面? 7 有何其它需要特别说明的事项? 面谈人 面谈日期 备注: 此表仅做为综合管理部在绩效考核工作结束后,抽取被考核员工,对该部门的相关考核评做 工作进行抽样调查,以提高考核评估工作的客观、公正,并按公司规定的要求执行。
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员工绩效面谈表模板 2014
记录编号: Confidential 员工绩效面谈表 考评区间 : 年 月 日~ 年 月 日 事 业群/ 部门 : 绩效面谈日期: 年 月 员工编号 面谈主管: 员工姓名 Employee Code 属 日 入职日期 Name 地 部 Base Entry Date 门 岗 Department 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 主要成绩/ 进步 (业绩、能力、 态度) 2 3 4 5 1 有待改进方面 (业绩、能力、 态度) 2 3 4 5 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Performance Level 第二部分:C 、D 级员工业绩改进计划 (C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工,必须制定及完成以下业绩改进计划,也包括能力、态度) Performance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项 ( 要 有 具 体 \ 可 执 行 \ 可 评 价 目 标 和 任 务 , 以 保 证 业 绩 的 确 实 改进) Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 2 3 5 员工声明:本 人 同 意 按 照 以 上 设 定 的 改 进 事 项 / 任 务 / 目 标 严 格 执 行 , 并 以 完 成 结 果 作 为 未 来 绩 效 评 价 的 主 要 参考依据。 主管签字: 员工签字: Signature by superior Signature by employee 年(YY) 此表保存在:人力资源部 月(MM) 保存期限:两年 日(DD) 表单编号: 年(YY) (DD) 版本号:V2.0(090101) 第1页共2页 月(MM) 日 记录编号: 备注: 1 、所有参与绩效评价的员工,其上级主管应与其进行绩效面谈,且双方需在面谈表上签字。 2 、C 、D 级员工还需完成第二部分的业绩改进计划。 3 、 签 字 版 本 的 存 档 : BG 、 区 域 的 资 料 由 HR Partner 保 存 ; 平 台 部 门 的 资 料 由 绩 效 及 KPI 管 理 部 保 存 。 4 、 绩 效 及 KPI 管 理 部 将 对 各 部 门 的 面 谈 结 果 进 行 抽 查 。 此表保存在:人力资源部 保存期限:两年 表单编号: 版本号:V2.0(090101) 第2页共2页
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常用的绩效辅导、绩效考核与绩效面谈工具
绩效管理培训 —— 绩效辅导、绩效考核与绩效面谈 人力资源部编制 常用的几种绩效考核工具 MBO KPI BSC 目标管理流程 公司战略 总经理目标 绩效考核与激励 目标细分 (分管副总、部门经理、基层员工目标) 有效执行 (持续回馈、辅导、和监督) 德鲁克谈目标管理 ( MBO ) 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标, 让他们靠自己的积极性去完成。 1954 年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理 ( Management By Objectives ,简称为 MBO ),它是德鲁克所 发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分。 经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做,结果福特汽车公司濒 临倒闭。经理人必须实施目标管理,这是德鲁克给经理人的忠告。 从根本上讲,目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客 观标准和目标,让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准, 促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理,也就是说,自我评估,而 不是由外人来评估和控制。 天恒基投资集团公司目标细分 公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及天恒基投资公司总体行动方案。 导航书 包括战略行动 各子公司、利润中心: 商业结果:年度总体目标、具体指标及行动计划 业务单元:总体目标,具体指标和行动计划 2012 - 2013 年度 职能部门:总体目标,具体指标和行动计划 员工个人:绩效目标,具体指标和行为表现 目标管理和经营结果:一项调查 目 回报 报 流量回报 没有执行目标管理 执行目标管理 2 .0 % 7.9% 4 .4 % 10 . 2 % 4 . 55 % 8.0% 4.7% 际增长 1.1% 销售额 126 , 1000 6.6% 2.2% 169 , 9000 KPI 举例 业 中 务 心 序 号 1 新 疆 富 邦 国 源 矿 业 公 司 2 3 4 5 6 富邦国源矿业 KPI 绩效指标监控系统 指标名称 产销量 市场占有 率 净资产收 益率 指标 类别 企业级 各品牌产量 之和 各品牌销量 之和 数据来源 部门 物流中心 现时单品牌市场占有量 企业级 同档次产品占有率 大理石营销中心 市场占有率 净利润 企业级 平均净资产 净资产收益率 负债总额 资产负债 率 企业级 客户满意 度 企业级 人才招聘 到位率 相关数据 名 称 集团财务管理部 资产总额 资产负债率 企业级 客户投诉率 大理石营销中心 实际引进人才数 人力资源部 计划需求人才数 人力资源部 人才吸引力 人力资源部 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合计 平衡计分卡 ( BSC ) 财务表现 目标 量度 4)股东怎看我们 顾客满意 目标 量度 1 )顾客怎看我们? 内部管理 目标 量度 2)我们需做好什么? 学习与创新 目标 量度 3)怎样不断改善并增值? 平衡记分卡计分 (Balance Scorecard) •主要动力 (Key Drivers) •主要结果 (Key Outcomes) 内部管理 学习创新 顾客满意 财务表现 内部 管理 创学 新习 产品/服务 市 场 表 现 流 程 建 立 战略投资 顾客 满意 财务 表现 平衡记分卡 (Balance Scorecard) 学习 内部 顾客 财务 创新 管理 满意 表现 企业 部门 个人 BSC 举例 业务单元(利润中心)目标 财务目标 市场目标 •销售收入 •毛利 •贡献利润 •销量 •市场份额 •市场排名 •直接客户满意度 客户满意度目标 •合作伙伴满意度 毛利率: % 贡献利润率: % 各利润中心应根据公司 2013-2014 财年的规划纲 要、工作指导思想确定部 门的宗旨、职责和目标 •内部合作满意度 学习与创新目标 •关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 •首先各部门需明确关键能力(不要多,但要把握重点) •提出关键能力的年度目标 员工不能达到绩效标准的 四个原因 员工不了解工作标准 员工不知道自己没达标 员工不知道如何做 员工习惯于自己发明的方法 员工不能达到标准的 四个原因 本次培训的主要内容 绩效辅导(事前) 绩效考核(事中) 绩效面谈(事后) 绩效辅导(规划) 绩效辅导的概念 绩效辅导是管理者与员工共同参与,通过持续 不断的沟通发现问题并解决问题,同时收集数 据形成考核依据的过程。 绩效辅导的地位 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间 环节,是耗时最长,最关键的一个环节。是体 现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节, 绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。 绩效规划中经理的角色和责任 下属 草拟你的目标,并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字,交给直接上级领导 上级 在公司整体目标的基础上结合个 人目标,为每一位下属草拟目标 共同 参加全体员工/或部门会议,讨论工作计划 参与一对一计划会议 绩效辅导 绩效辅导阶段的主要工作 持续不断的沟通 数据收集 绩效辅导 持续不断的沟通 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同 参与,强调管理者与员工形成绩效伙伴关 系,共同完成绩效目标。 主要目的 让管理者了解员工工作中遇到的障碍,给予帮助 并及时纠偏 使员工及时了解自己工作中的不足并及时采取措 施予以改进 通过持续不断的沟通可以使管理者和员工及时就 计划的变动情况进行目标调整 绩效辅导 经理需要做的工作 了解员工的工作进展情况; 了解员工所遇到的障碍; 帮助员工清除工作的障碍; 提供员工所需要的培训; 将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和 负面的 。 绩效辅导 绩效沟通方法 正式渠道 例会制度 : 定期的召开会议,提供一个直接沟通的机会。 定期汇报制度 : 采用月报告、周报告的方式,有意识的 进行双向沟通。 非正式渠道 简短的碰头会 直接面谈和电话沟通 经常走动并同员工聊天 专门的沟通 绩效辅导 绩效沟通类别 正面沟通 在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为 所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工 作的机会。 负面沟通 在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以 指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,经理不能假设 员工自己知道而一味姑息,一味不管不问。 绩效辅导 绩效沟通贯穿始终 沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理 的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿 整个绩效目标达成的始终。 贵在坚持 有可能是一个挑战,可能不太愿意做。但习惯成自然帮助下属改 进业绩应是现代管理者的一种修养,一种职业道德。当然它更是 一种责任,一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以,贵在 坚持。 绩效辅导 在您完成重点工作的过程中,您部门 负责人会与您沟通并给予指导吗 80% 60% 40% 20% 61% 30% 0% 会 有时会 9% 不会 绩效辅导 数据收集 数据收集原则 合理,以绩效为核心 要有代表性 绩效辅导 数据收集方法 通过正式或非正式沟通收集 观察 抽查 关键事件记录 (例如:员工奖励、惩罚记录) 相关人员提供数据(例如:财务数据、员工考勤记录、 培训记录、协作与配合满意度投诉率) 绩效辅导 需要强调的一点: 数据收集和记录绝不是给员工记黑帐,更不 是为了秋后算帐。因此管理者在对员工出现 的失误或绩效差的事实进行记录的同时,一 定要及时指出员工的不足,帮助他及时改正, 避免在同一考核期内犯同样的错误。 绩效辅导 对于您加分或扣分的原因,部门负责人能 提供明确的工作记录吗 80% 60% 40% 20% 66% 23% 0% 能 有时能 11% 不能 绩效考核 绩效考核的概念 管理者依据绩效计划阶段确立的工作标准和辅 导阶段收集的数据对员工在考核期内的绩效表 现进行评价。 绩效考核 绩效考核中的误区和解决方法 平均趋势(聚中趋势):指考核者不愿或无法 明确区分被考核者之间的实质差异。 改进方法:强制分布法,制定明确的绩效目标, 加强过程监督与数据收集。 晕轮效应:指考核者对被考核者的某项工作进 行评价时,受到被考核者以往工作业绩的影响。 改进方法:加强过程监督与数据收集。 绩效考核 极端倾向:指考核者将业绩评价定在两个极端的倾 向,不是失之过宽,就是评定太严 改进办法:统一标准,唯一考核者,考核比例分布 与团队业绩挂钩,强制比例法。 不适合替代:指考核者在评估过程中选择不当考核 标准来替代。 改进方法:制定明确的绩效目标和考核标准,加强 数据收集。 近期影响:指考核者在评估过程中受被考核者近期 工作表现的左右,考核前的表现影响考核结果。 改进方法:以客观事实作为考核依据,对考核过程 进行记录。 绩效考核 绩效评价的方法 汇总检查员工的相关绩效数据,检查的目的 是为了保证数据的质量; 对照确定的绩效目标及考核标准进行考核; 绩效考核 计划内工作完成率的考评方法 权值因子判断表法 通过不同行为之间的配对比较,得出各工作的重要程度。 具体方法为:将各工作进行比较,采用四分值,非常重 要的为 4 分,比较重要的为 3 分,同样重要的为 2 分, 不太重要的为 1 分,很不重要的为 0 分。 绩效考核 1 序号 1 2 3 4 5 6 工作内容 工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 工作 5 工作 6 权值因子判断表示例 工作内容 工作 1工作 2 工作 3工作 4 工作 5工作 6 X 0 0 1 1 2 4 X 1 2 0 1 4 3 X 3 2 2 3 2 1 X 1 1 3 4 2 3 X 2 2 3 2 3 2 X 评分值 16 12 6 12 6 8 绩效面谈 绩效面谈的概念 考核之后,管理者与员工就绩效达成 情况进行沟通,指出其不足并提出绩 效改进计划的面谈沟通 绩效面谈的地位 提升员工绩效水平,提升组织绩效水 平 绩效面谈 绩效面谈的目的 使员工也参与到绩效评价中,提高了员工对 绩效管理制度的满意度 使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法, 明白有哪些方面需要改进 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周 期的绩效目标和改进点的主要方式 。 绩效面谈 绩效面谈的步骤 面谈准备 时间与地点准备和安排 相关数据和分析的准备 绩效面谈 创造一个融洽的沟通氛围 首先肯定工作成绩 让员工多讲话 对事不对人 以寻找问题产生原因,寻求解决办法为目的 避免对抗与冲突的出现 绩效面谈 与员工进行绩效面谈时,建议多使用以下言 词: 多说:请你 xxxxx ,你讲的有道理。上个月你在 xxx 方面做的不错。我理解你,如果是我,可能也会这 么做的。让我们想想,有没有更好的方法呢?这样 做,会不会更好一点呢?我相信你一定可以取得 更好的成绩的。 绩效面谈 确定绩效改进计划 面谈的一个重要内容就是确定下阶 段改进重点和改进计划 小结 绩效管理的特点 核心思想在于不断提升组织和员工的绩效; 绩效管理是一个持续沟通的过程; 1 、事前绩效规划沟通; 2 、事中绩效辅导沟通; 3 、事后绩效面谈沟通; 不仅仅是结果评价,更强调过程把控; 强调各级管理者的参与和管理责任; 改变是痛苦的,但改变是必须的, 成功需要我们咬紧牙关不断的 坚持和探索! 谢谢各位!
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【绩效面谈】企业年终绩效考评及面谈技巧
企业年终绩效考评及面谈技巧 什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组 织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过 沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理 的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本 内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理 帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支 持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。 年终绩效考评 4 个特点 1. 系统性: 2. 目标性 3. 强调沟通 4. 重视过程 1. 系统性: 绩效管理 是一个完整的系统,不是一个简单的步骤 . 不是一个什么特殊的事物,更不是人事部门的专利。 它说到底还是一个管理手段,涵盖所有的管理职能: 计划、组织、领导、协调、控制。 所以,我们必 须系统地看待绩效管理。 2. 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己 努力的方向,经理明确如何更好地通过员工的 目标来进行有效的员工管理,提供支持帮助。 同样,绩效管理也强调目标管理,目标 + 沟通 的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了,经理和员工的 努力才会有方向,才会更加地团结一致,共同 致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力, 更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3. 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟 通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分 析原因寻求进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是 员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通,企业 的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题, 绩效管理就是致力于改善管理沟通,全面提高管理者 的沟通意识,提高管理的沟通技巧,进而改善企业的 管理水平和管理者的管理素质。 4. 重视过程 绩效管理不仅强调工作结果,而且重视 达成目标的过程。 绩效管理是一个循环过程,这个过程中 不仅关注结果,更强调目标、辅导、评 价和反馈。 年终绩效管理的 5 个步骤 1. 回顾、评估初期制定的绩效计划 2. 持续不断的沟通 3. 收集好相关的信息、做文档记录 4. 绩效评估方法选择 5. 绩效的诊断和提高 一)回顾、评估年初制定的绩效计划解 企 业 经营计划和 绩效目标 公司绩效计 划 绩效指标 公司绩效 指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 管理要项 改进 KPI 指标 分解 KPI 指标 部门绩效计 划 部门绩效 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效计 划 员工绩效 指标 行为指标 分解 对应 改进 KPI 指标 战 略 分 讨经 营 检 管理要项是反映企业和 部门内部管理状况的指 标 . 是对关键绩效指标 的补充 . 管理要项的设 置应针对那些对实现公 司目标有重要作用,又 难以 KPI 衡量的关键管 理领域和活动。管理要 项由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改 进 KPI 指标密切相关的一组 或若干组行为要项及工作标 准组成,是为改进 KPI 指标 状况服务的。确定行为指标 时,要考虑与改进 KPI 指标 相关的行为模块有哪些,并 从中找出有问题的行为要项, 并将这些指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主 管与被考评者沟通后确定。 战略性财务 KPI 指标与非战略性财务 KPI 指标,体现企 业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况,通过对 KPI 指标体系的全面监控,实时了解企业的经营管理状 况,并及时进行经营检讨,发现经营管理中的问题和 “短板”,发现经营状况与战略及年度计划的偏差,因 此, KPI 指标体系有是企业战略与计划偏差的预警系统。 常规 KPI 指标与改进 KPI 指标,反映的是战略与计划的 关系。前者反映战略实现状况,后者反映年内经营管理 中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。 改进 KPI 指标的该上有利于常规 KPI 指标的达成,改进 KPI 指标随着管理重点的变化而变化。 行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准,是 影响 KPI 指标改善的前提,只有行为指标改善了,所谓 改进 KPI 指标才能得到改进。 一)回顾、评估年初制定的绩效计划 管理者和员工通过沟通主要完成以下任务: 1. 员工的主要工作任务是什么; 2. 如何衡量员工的工作(标准)? 3. 每项工作的时间期限? 4. 员工的权限? 5. 员工获得了哪些支持、帮助? 6. 经理如何帮助员实现目标? 7. 其他相关的问题:技能、知识、培训、职 业发展等; 沟通的最终结果是形成经理和员工共同签字的文 字记录,我们称之为绩效管理目标。 1. 服务于公司的战略规划和远景目标; 2. 基于员工的职务说明书而做; 3. 目标具有一定的挑战性,具有激励作用; 4. 目标符合 SMART 原则,即 Specific (明确 的), Measurable (可衡量的), Aligned (相关的), Realistic (现实的), Timed (有截止期限的)。 二)持续不断的沟通 1. 沟通应该真诚 2. 沟通应该及时 3. 沟通应该具体 4. 沟通应该定期 5. 沟通应该具有建设性 二)持续不断的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 三)收集好相关的信息、作好 文档记录 经理要注意观察员工的行为表现,并做记录, 同时要注意保留与员工沟通的结果记录,必要 的时候,请员工签字认可,避免在年终考评的 时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出 现意外,使评估的结果有据可察,更加地公平、 公正。 企业绩效监控指标 指标 类别 相关数据名称 数据来源 部门 企业级 各品牌产品之和 各品牌销量之和 生产 / 营 销 生产 / 营 销 企业级 现时单品牌市场占有量 同档次产品占有量 市场占有率 营销 营销 营销 企业级 净利润 平均净资产 净资产收益率 生产运营 生产运营 生产运营 资产负债率 企业级 负债总额 资产总额 资产负债率 财务 财务 财务 客户满意度 企业级 指标名称 产销量 市场占有率 净资产收益 率 营销 / 人 事 实际引进人才数 人力资源 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合 计 四)年终绩效评估方法选择 员工绩效目标完成的怎么样,企业绩效管理的 效果如何,通过绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程,总结过 去的结果,分析问题的原因,制定相应的对策, 便于企业绩效管理的提高和发展。 同时,绩效评估的结果也是企业薪酬分配、 职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 ( 1 )考评方式分类 考评方式 考评 周期 企业二级部门经理以上人 中高层 员、专业企业一级部门经 管理者 理以上人员、成员企业总 经理人员等 以任职资格为基础, KPI 指标考 评 基于策略目标实现 的 KPI 指标考评 述职报告 半年 中基层 员工 各职类业务或专业人员、 基层管理人员 基于 KPI 指标落实 的工作职责考评 KPI 指标考 评 行为考核 季度 销售人员、生产工人等 基于计划完成的 每日评比 工作任务完 成 态度考评 月度 类型 作业类 员工 适用范围 考评特征 ( 2 )考评流程 开始 结束 考核引导 书 考核结果 汇总结果 汇总表 人力资源部 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 综合评价与考核 考核者 收集、整理考评依据 对照标准评定要素 考核者 考核者 考核量表 考核引导 书 ( 3 )企业各级管理者与员工 在绩效考核中的角色 公司高层 公司战略目标、经营计划、 激励政策与措施 人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源专员 考核制度的细化 (考核部门特色) 各级 HR 和管理者 绩效标准的建立 (落实到每个职位) 各级管理者和员工 绩效管理的实施 (计划、交流、观察、评价、辅导、沟通) 五)绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系,任何的绩效管理都 需要不断改善和提高。因此,在年终绩效评估 结束后,全面审视企业绩效管理的政策、方法、 手段及其他的细节进行诊断,不断改进和提高 企业的绩效管理水平。 策略重点与成功关键 提高经营 安全度 问题分析表 KPI 指标 资产负债比率 速动比率 部门 KPI 指标 部门 KPI 指标 部门 财务 货款回收率 市场 部 成品周转率 部 原料周转率 备品周转率 在制品周转 率 生产 部 生产 部 设计 损失率 技术 部 设计错误 再发生率 技术 部 降低产品成本管理 采购 价格指数 采购 部 生产效率 原料耗损率 设备利用率 加强质量管理 交货 一次合格率 采购 部 成品一次 合格率 生产 部 扩大市场份额 销售增长率 市场占有率 品牌认识度 市场 部 提高客户服务水平 投诉处理率 客户回访率 客户档案完整 率 市场 部 内部服务 满意度 各 部门 XX 企业绩效监控指标体系 ( 一 ) 类别 财 务 一级指标 二级别指标 资本保值增值比率 ; 主营业务利润率; 盈余现金保障倍数 ; 成本利润率; 费用利润率;流动资产收益率 ; 毛利 率;经营性现金净流量 财务 效益 状况 销售利润率 成本费用利润率 固定资产收益率 资产 运营 状况 流动资产周转率 平均库存占用资金 应收帐款周转率;不良资产比 率; 固定资产周转率;库存周转率 企业 规模 经营收入;利润总额 ; 人均收入 ; 人均利润;回款率 汇款额 ; 可控费用 天然气单位成本 发展 能力 状况 主营业务收入增长率 利润增长率 三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 用户满意度综合指数 用户回访满意度 ; 重复报修率 ; 工程工期履约率 客户 员工 员工流动率;员工任职资格达标率; 员工满意度;员工任职资格晋升率; 劳动生产率 ; 劳动生产率增长率 XX 企业绩效监控指标体系 ( 续上 表) 一级指标 二级别指标 类别 市 场 民用户发展户数 ; 民用户增长率;工福户开口气 量; 工福户增长率;热水器发展户数 ; 热水器用户增长率;采暖炉发展户数 ; 采暖炉用户增长率;品牌认知度 ; 城市管道气化率;城市管网规划完善度 工 整体工程合格率 ; 工程任务完成率 ; 优质工程率; 过程 程 单位管网工程投入;单位户工程投入 管理 运 营 一级事故发生次数;二级事故发生次数; 三级事故发生次数;四级事故发生次数 ; 事故损失金额;供销气差率 ; 管网完好率 ; 设备完好率 ; 呼叫中心功能完善度 打压一次合格率 ; 焊口一次探伤合格 率 ; 防腐工程一次合 格率 ; 用户报修率 某工程公司的战略规划 愿景与使命 ( 组织定位 ) 企业 层次 1. XX 企业 2. 致力于创造 高品质公共 服务,成为 客户信赖、 社会尊重、 最有价值并 具国际影响 力的公用事 业企业 以价值最大 化为目标, 全面发展燃 气、燃气机 械、房地产 和公用服务 四大业务板 块,培育以 燃气为核心 的产业群落 3年 战略目标 成功 关键因素 核心目标: 持续增加公 司的价值 燃气接入 2005 年 城市燃气 网战略布 国内城市、 局与开发 客户覆盖 企业形象 量第一 和公共关 (总部规 系 划: 有效的 2005 年 资本 覆盖城市 XX 个以上; 运营 覆盖人口 优秀的职 XXX 万 业经理队 人) 伍建设 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象 建设投入 企业认知度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 人才开发投资率 企业品牌美誉度 并购整合项目数 并购项目成功率 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 三、绩效考评在企业中的地位 及结果应用 1、企业绩效考评的战略地位 2 、企业绩效考评结果的应用 1、年终绩效考评的战略地位 年终考评的战略地位,实际上是一个绩效管理 的定位问题,即是绩效管理的目标与方向的问 题,做好绩效,必须首先明确绩效的目标,使 年终绩效考评定好位,使绩效管理从一开始就 走在正确的道路上。 年终考评是企业战略目标实现的一种辅助手段, 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企 业实现预定的战略。在此基础上,理顺企业的 管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理 水平,提高员工的自我管理能力。 1、绩效管理的战略地位 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个 人头,通过发挥组织中人的作用来实现目标。 职位说明书,岗位职责,任职标准等等只是规 定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同 时期每一岗位的具体内容,具体。如果按岗位 说明去履行责任,员工就会找不到工作方向, 而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来, 把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一 个员工的绩效目标,使企业战略、岗位、员工 合为一体。 2 、年终绩效考评结果的应用 (1)运用于工资分配 3 2 1 S A B D C -1 考核结果决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2 、年终绩效考评结果的应用 (2) 运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。 员工全年的工作考评结果 企业全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平,不同类别的企业、 企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。 2 、年终绩效考评结果的应用 S A B C D (3) 运用于员工晋升 I 任职资格标准 II III VI 月度 连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准以上,且呈上 升趋势,说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力, 正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定,情绪商偏低,暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降趋势,应分析原因促其改进, 暂不宜晋升职务。 VI 类员工表现平平或不佳,自然不能晋升选拔。 2 、年终绩效考评结果的应用 (4) 运用于职位置换 能级较高的员工,由于个人爱好和其它原因 不能适应现有的职位,能力没有发挥出来; 能级较低的员工,逐渐不能胜任现有职位, 但可以胜任较低序列; 应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮 换、交流,以培养其全面的才干; 应参照个人选择,有组织、有计划地进行置 换,做到人适其事,事得其人。 2 、年终绩效考评结果的应用 (5) 运用于培训教育 工作态度上的落后分子,须参加公司适应性再培训, 到生产部门接受文化,重塑自我; 对能力不足的员工,可组织有针对性的培训活动, 开发员工潜力,提高其工作能力; 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训,不断开 发和提升管理干部的管理能力; 对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步 开发其能力,落实“爱一行、干一行,干一行、专 一行”的人才政策。 2 、年终绩效考评结果的应用 (6) 运用于激活沉淀 考评结果累积不佳的员工,逐渐成为沉淀层, 如不激活,终将被淘汰出局。应加大竞争压 力,促其警醒。 给予机会,准其参加态度或能力方面的专向培训; 公司内部寻找工作职位; 置换到外部劳动力市场。 2 、年终绩效考评结果的应用 (7) 运用于个人发展 员工改进工作有了依据和目标; 在组织目标的前提下,员工不断提高工作能 力,开发自身潜力,不断改进和优化工作; 个人职业目标的实现; 个人职业生涯的发展。 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 指出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 主管 绩效面谈准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间地点安排 提前知会、沟通 员工 回顾绩效标准和期望 对照绩效标准自我评估 分析得失的内在原因 提出具体的可行的绩效 改进要点,并制订具体 的措施和办法 绩效反馈面谈 面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 绩效面谈技巧 鼓励员工的参与 认真聆听(耐心,不打断)员工的看法 关注员工的长处,将来 用专业语言,客观性评价,非感情沟通 鼓励 保持平和的态度 是双方的沟通而不是演讲 聆听 沟通行 为 反馈的不同类型 共同的积极反馈:员工的自我评估与他 人评估都得到积极评价。 单方面的消极反馈:员工得到比自我评 估低的评价。 反馈的不同类型 共同的消极反馈:员工的自我评估与他 人的评价一样低。 单方面的积极反馈:员工自我评价低于 他人评价。 反馈面谈的形式: 反馈面谈的形式 讲述推销法 讲述倾听法 问题解决法 讲述 - 推销法:要求主管具备劝服员 主管告诉下属员 工对他们作出了 怎样的评价,然 后再让他们接受 评估结果的理由。 工改变工作方式的能 力。 讲述 - 倾听法:要求主管具备与员工沟 主管告诉员工对 通其工作优缺点的能力 他们作出了怎样 的评价,然后再 让他们谈一谈对 自己的考核结果 这种方法使主管能倾听员工的 的看法。 不同意见,并缓解员工的抵触 情绪。 问题解决法 主管和下属之间在 一种相互尊重的氛 围中来探讨如何解 决员工绩效中存在 的问题,从而激发 员工的成长和发展。 要求主管具备倾听、接 受和回应员工感受的能 力 4 、员工绩效改进计划 内容: 需改进项目 / 内容 改进和发展的原因 现状与期望水平 的比较 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限 “支持”是达成绩效的因素 技能提高的有效来源 1 、 74% 通过工作学习 32% 新的岗位 / 项目 25% 在同一工作岗位 17% 关系 2 、 19% 工作之外 3、 竞争 7% 培训课程 绩效改进六个特点 1 、评价焦点在发展上而不是控制上; 2 、开放、有共识方法的使用; 3 、对行为标准和收入进行估价; 4 、设置来自同事和下属的评价措施。 5 、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。 6 、把程序集中在人们的潜力上而不是 补偿赤字上。 5 、职能导向的绩效管理 “职能”或素质又称“能力、才干、资 质”等,是驱动员工产生优秀工作绩效的 各种特征的集合,是通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 组织职能分三个层面:组织核心技能、主管核 心技能、个人专项职能 职位胜任素质维度 知识 显性素质 经验 技能 素质维度 隐性素质 个性 动机 绩 效 职能导向的绩效管理要点 要点: 依据战略确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工,组建高绩效工 作团队 持续不断地开发员工的内在潜能 四、年终绩效考评在企业中 的实施流程 一)取得高层管理者的支持 二)制定完善的实施计划 三)广泛的宣传 四)培训直线经理 五)做职务分析 六)出台企业绩效政策 一)取得高层管理者的支持 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、 方法、意义和作用,说服高层管理者。 然后在高层管理者的主持下,与之一起 实践推动。每一个环节都要向高层管理 者汇报,并通过高层管理者的意志将之 传达下去,使绩效管理的每个环节都落 到实处,收到效果。 二)制定完善的实施计划 HR 部门认真制定企业的绩效管理实施方 案,包括绩效管理的政策方针,实施流 程,角色分配,管理责任等。 三)广泛的宣传 可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网 等媒介手段对绩效管理的理论、方法、 意义和作用等进行宣传,制造声势。培 养经理、员工对绩效管理的感性认识, 树立企业的绩效观。这为以后的绩效管 理的实践打下坚实的群众基础,实施起 来的阻力会小一些。 四)培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施, 因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深 刻掌握绩效管理的理念,改变旧有的管理观念, 掌握绩效管理的流程、方法和技巧,使得每个 管理者都喜欢绩效管理,都掌握绩效管理,都 会运用绩效管理,都愿意使用绩效管理的手段 管理自己的部门和下属。 五)做职务分析 在开始推行企业的绩效管理之前 , 一个必不可少 的工作就是职务分析,制定职务说明书。许多的 企业里,这项工作是一个空白,至多只有一个泛 泛的岗位描述。 因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工 的职务说明书得来的,所以,实施绩效管理必须 首先制定职务说明书,必须针对每个员工的工作 进行认真细致的分析。 这项工作需要花费大量的时间,为了更好地推行 绩效管理,企业宁可多花一些时间做好做细。 六)出台企业绩效政策 在政策里,可以规定高层管理者、 HR 经理、 直线经理和员工各自的绩效责任,规定绩效管 理的方法和流程,规定绩效评估的方法,规定 绩效管理结果的运用等,企业可以依据自己的 实际情况具体对待。 谢谢聆听 !
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【绩效面谈】绩效评估面面观:绩效评估与面谈技巧
绩效评估与面谈技巧 企业管理者慨叹:“绩效难,绩效面谈更难,又不得不谈,又不知如何谈?” 对绩效评估的一些看法 忙得头发都 穿小鞋 竖起来 没时间考核面谈 不就是打分 和事老 给工资吗 主要内容 • 一、绩效评估 1 )什么是绩效评估 2 )绩效评估公式 • 二、设定绩效目标 1 )设立绩效目标的作用 2 )设定期望目标所需的资源 3 )设定合理的目标 4 )厘清目标的基本方法 -SMART • 三、绩效面谈 1 )绩效面谈的心态 2 )绩效面谈的流程 3 )绩效面谈的技巧 一 、绩效评估 绩效评估: 是一种正式的、结构性的衡量、评价和影响员工工作有关 的态度、行为及结果的系统。它的核心目的在于评价员工的 工作,发现了解员工的生产力,以及激励员工在将来有更卓 越的表现。 绩效评估公式: 绩效评估=绩效 / 绩效目标 ×100 % 绩效目标是期初制定的预期工作业绩的结果 绩效是当期实际工作业绩的结果 管理者在绩效评估中的职责: 1 )评估 / 反馈 2 )激励 二、设立绩效目标 • 设立绩效目标的作用 讲故事:《南极的一条鱼》 一天南极考察队员发现冰面 上有条鱼… 就着样弯弯的躺在水面上。 队员们都被它的精神所折服,说, 它是经过多少惊涛骇浪才游到南 极。它是世界上最勇敢、最有 毅力的一条鱼。 这时团队一位老人说,它确实有毅力, 但是它的目标错了。它连奋斗的目标为了 什么都没弄清楚?这么努力有何意义? • 设定期望目标所需的资源 公司层面 横向:宏观社会经济环境 行业其他公司情况及数据 纵向:自身历史数据 部门层面 公司目标和要求 部门和职位说明书 • 设定合理的目标 1 )公司和员工共同去讨论和制定目标 2 )结合公司具体情况设定适合和挑战的目标 3 ) 根据业务需要的变化进行调整 4 ) 清晰传达给所有员工( SMART ) 绩效面谈情景模拟对话(一) 经理和员工谈话的主要内容是什么?这位经理有哪些是需要改善的? (各位可以边听边做一些记录) 案例分析: 1 )目标是否和员工共同去讨论和制定目标?这位经理就一味下命令。 2 )目标是否合适?目标太难。 新区域半年 15 %的提升。 3 )目标是否清晰?不清晰。半年,然后又说你自己可以延迟。 • 厘清目标的基本方法 -SMART Specific 具体的、针对性的 Measurable 可量度的 Attainable ( but challenging )可达到的(但有挑战 的) Relevant 相关联的 Time - bound 时间限制 目标表达规范 做什么? 动词 “增加” 做的对象? “华东区新订单” 做的结果? “比去年同期增长 10 %” 完成时间 “在 2008 年 2 月 1 日之前” “ 在 2008 年 2 月 1 日之前,增加华东区新订单 ,比去年同期增长 10 % ” (采用的途径) 问题: 如果员工觉得目标太高了,怎么办? 1 )焦点不要集中在目标上, 而是看看有什么办法可以做到。 2 )分解目标,如果每个小阶段目标都可以实现,那大目标就实现了。 3 )如果确实太高,可以微调。 三、绩效面谈 请看如下数学算式,看出了什么? 1)2+3=5 2 ) 4 + 7=11 3 ) 8+7 = 15 4 ) 6 + 4 = 10 5)5+3=8 6)3+4=7 7)9-7=2 8)8-4=5 9)7-2=5 人有一种天性,爱挑毛病。 要客观评价一个人, 要用欣赏的心去评价。 清空你的判断,充分沟通。 情景模拟(二) 听完这段对话后,你的感受是… 案例分析: 1 )夏主管提出了一些问题,但是提出的方式负面 和责备的。 2 )提出后并没有一起去解决问题, 所以绩效面谈只是找问题还不够, 共同解决问题才是硬道理。 3 )面谈时需要激励正确的行为。 绩效面谈流程 绩效面谈前的准备 绩效面谈程序建议 1 )绩效总结计划考评表 1 )被评估者进行自我总结 2 )职位说明书 2 )被评估者提出建议 3 )平时观察员工的记录 3 )被评估者提出解决方案 a )优点 4 )共同发掘其他可能性 b )可以提升的地方 5 )拟定行动计划 c )需要讨论的问题 6 )总结讨论 4 )面谈预约时间 绩效面谈的技巧 1 )提问 2 )聆听 3 )建议 4 )反馈 提问的情景模拟(三) 这位经理有那些你觉得是做得好得? 案例分析: 1 )夏经理很好的运用了数据,有理有据地分析当前存在的问题。 2 )用提问的方式激励下属提出建设性建议。 提 问 1 )开放式的问题( 5W1H ) 答案不确定 收集信息量大 2 )封闭式问题 只有一个选择 信息比较量少 • 开放式问题 VS 封闭式问题 1 )你上个月业绩跌了 20 %,到现在你都没采取行动,为什么你会反 应 那么慢呢? 你上个月业绩跌了 20 %,到现在你都没采取行动,什么原因造成的 呢? 2 )这么简单的项目,为什么你到现在还没有完成?你是不是人手不够? 这么简单的项目,为什么你到现在还没有完成,有什么阻碍? 聆 听 1 )聆听远比表达重要 2 )听“心” 练习:月亮代表我的心 1 月亮代表我的心2 邓丽君-甜美、深情、思念 张国容-期待、沧桑、无奈 3 )聆听时的回应 a )不是没反应,积极用简要语言或肢体语言表示 b )时不时要总结被评估者的意思。 “你的意思是不是这样…” 4 )目光接触 不做笔记时,要有 70 %的目光接触 建 议 建议出发点 支持和激励 X 你必须… . X 你应该… . X 你需要… . √ 你看这样是否更好… 对下属的尊重,采用商量方式,可以收到更好的效果。 反 馈 三文治式的反馈 —— 认同、欣赏、关爱、幽默感 —— 批评、指出不足 —— 鼓励、希望、信任、支持 比如紧握员工的手或拍拍对方的肩, 语气亲切而诚恳地说: “ 所有的问题都能解决,真令人高兴”, 或“辛苦了,好好干”。 总 结 • 绩效评估含义的两个关键点 • 设定合理的目标 • 厘清目标的基本方法 -SMART • 绩效面谈 1 )绩效面谈的心态 2 )绩效面谈的流程 3 )绩效面谈的技巧 谢 谢!
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员工绩效面谈表
记录编号: 湖北东润集团 员工绩效面谈表 考评区间 : 年 月 日~ 年 月 日 部门 : 绩效面谈日期: 年 月 员工编号 面谈主管: 员工姓名 Employee Code 属 日 入职日期 Name 地 部 Base Entry Date 门 岗 Department 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 主要成绩/ 进步 (业绩、能力、 态度) 2 3 4 5 1 有待改进方面 (业绩、能力、 态度) 2 3 4 5 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Performance Level 第二部分:员工业绩改进计划 (不符合现岗位要求的员工,必须制定及完成以下业绩改进计划,也包括能力、态度) Performance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项 ( 要 有 具 体 \ 可 执 行 \ 可 评 价 目 标 和 任 务 , 以 保 证 业 绩 的 确 实 改进) Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 2 3 5 员工声明:本 人 同 意 按 照 以 上 设 定 的 改 进 事 项 / 任 务 / 目 标 严 格 执 行 , 并 以 完 成 结 果 作 为 未 来 绩 效 评 价 的 主 要 参考依据。 主管签字: 员工签字: Signature by superior Signature by employee 年(YY) 此表保存在:人力资源部 月(MM) 保存期限:两年 日(DD) 表单编号: 年(YY) (DD) 版本号:V2.0(090101) 第1页共2页 月(MM) 日 记录编号: 备注: 1 、所有参与绩效评价的员工,其上级主管应与其进行绩效面谈,且双方需在面谈表上签字。 2 、第二轮面谈时,要对第一轮面谈的改进计划总结验证,看是否达到了预期。 此表保存在:人力资源部 保存期限:两年 表单编号: 版本号:V2.0(090101) 第2页共2页
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导致绩效面谈失败的原因有哪些?
引言: 绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节,是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效 面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行,绩效改善的目标能否真正实 现。对于许多已经导入绩效管理理念,并初步建立起绩效管理体系的企业来说,如何做好 绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中,绩效面谈却常常以失败告终,绩效面 谈为什么会以失败告终,怎么才能避免绩效面谈的失败?本文由人力资源专家——华恒智 信分析员结合案例,为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。 先来看看下面两个失败的案例:你们企业中枪了吗? 案例一: 人物:刘经理,小张。 刘经理:小张,有时间吗? 小张:什么事情,头? 刘经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。 小张:现在?要多长时间? 刘经理:恩……就一小会,我 9 点还有个重要的会议。哎,你也知道,年终大家都很 忙我也不想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。 小张:…… 刘经理:那我们就开始吧。 (于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐了下来) 刘经理:小张,今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多, 但你是我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是 3 分,怎么样? 小张:头,今年的很多事情你都知道的,我认为我自己还是做的不错的呀,年初安排 到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理:年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场 任务,我也对大家做了宣布的,结果到了年底,我们的新任务还差一大截没完成,我的压 力也很重啊! 小张:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?! 人力资源专家——华恒智信 秘书直接走进来说,“刘经理,大家都在会议室里等你呢!” 刘经理:好了好了,小张,写目标计划什么的都是 HR 部门要求的,他们哪里懂公司 的业务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整好看,而且,他 们还对每个部门分派了指标。大家都不容易,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资 比你低,工作却比你做的好,所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好,我相信 我会让你满意的。好了,我现在很忙,下次我们再聊。 小张:可是头,去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张,匆匆和秘书离开了自己的办公室。 分析: 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢? 那么,为什么绩效面谈失败了呢? 第一,管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR 部门总给我们填麻烦!”一方面,企业的管理者对人力 资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实,企业是有不同的人员组成的,人力资源管 理是确保企业高效运转的重要保障,是非常重要的。但是,正是由于企业管理者没有意识 到这一点,反而觉得做绩效考核之类的行为是 HR 给自己添加了无用的工作,进而消极对待, 造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面,也正是由于管理者对绩效管理、对 绩效考评不重视,进而发挥不了绩效管理的作用,更无法引起领导的重视,从而形成恶性 循环,最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二,管理者没有做好充足的准备。 在绩效面谈之前,管理者应该做好如下事情:1、确定好面谈时间:选择双方都有空闲 的时间,尽量不要安排在刚上班或下班,时间尽量避开整点,确定后要征询一下员工的意 见,并要提前 3 天通知员工;2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所,要远离电话 及其他人员,避免面谈中途被打断,场所一般不宜在开放的办公区进行,最好是小型会议 室或接待室;3、准备好面谈资料。准备好员工评价表,员工的日常表现记录,员工的定期 工作总结,岗位说明书,薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几 点不足,这样面谈时有针对性;4、拟定好面谈程序,计划好如何开始、如何结束,面谈过 程中先谈什么、后谈什么,以及各阶段的时间分配。 很明显,案例中的刘经理只是在当天临时通知,而且留出来的时间也几乎没有,无法 人力资源专家——华恒智信 做到深入沟通并发现问题。准备十分不充分,办公桌上海堆满了文件,让人没有这是一次 很正式沟通的感觉。 第三,缺乏绩效改进建议。 刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒,却没有进一步制定绩效改进的建议。如 此,员工明白了自己的问题,却依然没有方向进行改进,实现不了绩效反馈的对工作改进 的作用。 第四,缺乏激励。 其实,可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方,但是刘经理却没有正面而直接 进行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。 第五,没有就绩效考评结果打成一致。 当刘经理给小张评分 3 分是,小张并不满意,觉得这个分数给低了。但是,刘经理却 是自己说了算的态度,不理会小张,也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容 也导致了绩效的不公正情况出现,带来了这次失败的绩效面谈。 案例二: 人物:刘总,某制造型企业人力资源总监; 工林:某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作 刘总:(匆匆寻找,自言自语)“工林刚才还在啊,你们有没有看到?(打电话)喂, 工林啊?在哪里?到我办公室来下,有个急事,赶快过来。” 工林:(匆匆赶来)“刘总,什么事情这么着急?我这里很忙,这个月的培训计划有 点调整,正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总:“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截 止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部 门呢,你说是吧?" 工林:“考核嘛!我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好。”(工 林一副无所谓的态度) 刘总:“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛!你先把上个月的工作谈一 下吧。” 工林(瞪眼):“我不是己经把上个月的工作总结交给你了吗?" 人力资源专家——华恒智信 刘总(惊讶):“是吗?我怎么没记得,我找找看。(刘总在一堆文件翻找)。哦,你 的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧!" 工林:“我也没做准备,(稍微犹豫)我用一下这个吧。(从刘总手中拿过工作总结, 开始讲),2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下,我基本上完成了预定的即工指标, 工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我 的工 作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善。(作无辜状)唉,刘总, 反正我的工作你也是知道的,我也不多说了。” 刘总:“工林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有 很多。比如说,上次去 A 事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有 收到,由于没有培训计划,A 事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做 , 这是你的责任吧?" 工林(作气愤状):“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故 意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧?我下 次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了。” 刘总:(点头)“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由, 好吗?还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个 工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好 但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能 及时礼总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧?"(语气加重) 工林:“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的 部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他 们没有办法。” 刘总:“这个我知道,但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与, 旁听考核面谈的过程,并做好记录,形成书面报告,但是好几个月过去了,我一份报告也 没看到,而且我听说,你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走,根本没有 用心,就凭这点,我在 KBl 的这一项就得给你扣分!"(作发火状) 工林:“你要这样说我也没有办法,你是领导嘛!" 刘总:“工林啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正月度考核也 人力资源专家——华恒智信 是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 工林:“你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊?" 刘总(刘看手表):“这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一 碗水端平的。我这边还有急事。不过,我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了!” 工林:“随你便吧!"(工林气愤地走了出去) 工林:(边走边说,自言自语)“刘总怎么这样说呢,我没有功劳还有苦劳呢,他根 本不了解情况!” 分析: 上面的案例,同样是一次非常失败的绩效面谈。其具体的错误有: 第一,没有准备,临时通知,临时进行,达不到有效的效果。 从刘总找不到工林,找不到工林上个月的工作总结来看,刘总并没有做好我们在第一 个案例分析中提到的管理者应该做的准备。当然,作为员工的工林也表现出对绩效考评的 不重视,其也没有做好绩效面谈的准备。 作为员工,在绩效面谈之前同样应该做好准备。具体而言:1、准备好自我评价表,员 工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致,有利于面谈的顺利进 行以及个人发展目标的切实制定;2、准备好个人的发展计划,面谈时提出个人发展计划, 有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排,达到双向的统一;3、准备好向主管人员提 出的问题,这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻;4、安排好自 己的工作,避免因进行面谈而影响正常的工作。 第二,在绩效面谈中有“套近乎”的行为。 在面谈过程中,反馈的信息不应当是针对被考评者的,而应当是针对某一类行为,也 就是“对事不对人”。而从工林的说法“考核嘛!我做的事情你反正知道,你看着办吧, 别让我们吃亏就好”中我们可以看见,工林并没有就自己的工作进行客观的陈述,反而渴 望运用上下级良好的关系获得高分,偏离了绩效考核的目的。 第三,没有营造好的沟通氛围,员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。 案例中,刘总用事实说话,这很好,指出了工林在工作中的不足指出。但是,刘总没 有稳定工林的情绪,也没有给出改进建议,甚至也没有控制好自己的清楚,差点发火。没 有营造好沟通的氛围,最终也没有达成双方都认可的结果。没有能让员工信服,最终是一 次无效的绩效沟通。 人力资源专家——华恒智信 第四,与案例一类似,缺乏绩效改进建议。 缺乏绩效改进建议是绩效面谈中非常容易被忽略的一个关键,但是却也是直接影响到 绩效管理效果的重点。企业部门管理者一定要记得在绩效反馈环节提出针对员工的不足之 处提出改进的建议。 下面,我们再来看看成功的绩效面谈的案例,从中我们也来学几招吧! 案例一: (人物:吴总:某公司总经理;工明:某公司客户经理) 吴总:小工,这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊,你什么时候比较方便? 工明:吴总,我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户,星期四以后事不多, 您定吧。 吴总:我星期五也没有其他重要安排,那就星期五?上午九点怎样? 工明:没问题。 星期五之前,吴总认真准备了面谈可能用到的资料,他侧面向工明的同事了解了工明 的个性,并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间,工明也对自己一年的工作情 况对照考核结果进行了反思,并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 (星期五上午九点,公司小会议室,宽敞明亮,吴总顺手关上了房门,在会议桌头上 坐下,工明侧坐在吴总右侧) 吴总:小工,今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作 情况做一个回顾。在开始之前,我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什 么? 工明:我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励,特别是在年底作为发放奖金的 依据。不知我说的对不对,吴总? 吴总:你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差,这可能主要是由于我们给大 家解释得不够清楚。事实上,我们实行绩效考核,最终是希望在绩效考核后,能通过绩效 面谈,将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工,使员下了解在过去一年中下作上的得 与失,以明确下一步改进的方向;也提供一个沟通的机会,使领导了解部属工作的实际情 况或困难,以确定可以提供哪些帮助。 工明(不好意思地):吴总,看来我理解得有些狭隘了。 人力资源专家——华恒智信 吴总(宽容地笑笑):我们现在不又取得一致了吗?我们现在逐项讨论一下。你先做 一下自我评价,看看我们的看法是否一致。 工明:去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务,但是效果不是很令人 满意。我们制定了一系列的标准(双手把文件递给吴总),但满意客户的数量增幅仅为 55%,距离我们 80%的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 吴总:事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想,我想可 能是由于你们没有征询客户建议的缘故,但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善, 这项我给你“优良”。 工明:谢谢吴总鼓励,我们一定努力。 吴总:下一个。 工明:在为领导和相关人员提供数据方面,我觉得做得还是不错的。我们从末提供不 正确的数据,别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总:你们提供数据的准确性较高,这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善 的地方,比如,你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级,可以给“优良”。 你认为呢?……我想总的给你的评价应该是 B+,你觉得呢? 工明:谢谢,我一定会更加努力的。 吴总:下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方,对此你有什么看法? 工明:我觉得我最大的优点是比较富有创造性,注重对下属的人性化管理,喜欢并用 心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作,缺乏有效的沟通。我今后的发 展方向是做一个优秀的客服经理,培养一个坚强有力的团队,为公司创造更好的业绩。 吴总:我觉得你还有一个长处,就是懂得如何有效授权,知人善任;但有待改进的是 你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信,你是一个有领导潜力的年轻人,你今后·定会 成为公司的中坚力量。 工明:好的,谢谢吴总。 案例分析: 这是一篇成功进行绩效沟通的案例,从中我们可以学到如下几点: 第一,留出充足的时间进行绩效面谈,做好充足的准备。我们可以看到吴总和工明首 先提前确定了沟通的时间,并有认真做好准备,吴总甚至还是从侧面了解到工明的个性, 并对面谈中可能会遇到的情况作了思考;而工明也作了一份工作总结和未来发展计划。以 人力资源专家——华恒智信 上的行为都确保了绩效沟通的成功。 第二,在沟通前让双方都明确时间和流程的安排,可以有效地控制这次绩效沟通。 第三,采用问句的形式,加强沟通中的互动性,多听取对方的意见,形成了良好的沟 通环境和氛围。 第四,以事实为依据,才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。 第五,注重激励。吴总不仅认可工明的优点,还针对其不足也给予鼓励。例如,当工 明自评“合格”时,吴总仍然给了工明一个“优良”,有效地进行了激励。另外,在最后 还指出了工明的长处,进行了正面的激励,并以积极的方式结束面谈。确保了对下属的有 效激励和沟通。 案例二: 案例背景:截止今年年底,TT 公司总经理信箱共收到匿名投诉信五封,投诉司机班服 务差,包括接客户接不到、门难进、脸难看、话难听等,结果考核小组年底扣了司机班 5 分……但司机班一年来只发生过一次小交通事故,比去年有很大进步,加了 6 分,你现在 是行政部杨经理,请结合工作实际与赵班长进行一次年终绩效面谈。 人物:杨经理,赵班长。 杨经理:来,刚从上海跑回来吧,辛苦了。 赵班长:还好,听从领导吩咐,客户是我们的衣食父母。 (点评:营造合适的沟通氛围) 杨经理:今年司机班安全方面做得不错,资料上好像只有一起小交通事故,全年么有 大的事情发生,很不错呀! 赵班长:本来还有好呢,就是那一天,不知道哪个冒失鬼,要转弯方向灯也不打,结 果小李来了个急刹车,把对方的屁股碰了一下,保险杠凹进去了。 (点评:表扬做的优秀的地方,询问成功的经验,这样有利于沟通顺利进行) 杨经理:这一年来,大家都很辛苦,能做到大的安全事故为零,这个成绩很好,你有 没有采取什么好的措施呀? 赵班长:措施有啊,每天上班前开早会,大家集中在一起大吼一声“安全第一”,然 后考核啰,出事故的车要扣分,挨批评,回来站角五分钟,不能说一句话,(站墙角是意 思意思,主要是加强安全意识)… 杨经理:我听说,公司出公车,保安拿到出车单时,会对司机说一声“注意安全”, 人力资源专家——华恒智信 是有这样的事情吧? 赵班长:有,还是为了安全,平时我们也互相提醒不要开车打手机,不要加塞,不要 酒后开车,不要…,这些都经常反复提醒。 杨经理:做得非常好,这是成功的经验,明年要继续保持。 杨经理:但是我们司机班也有问题,被考核小组扣了 5 分,你知道吗? 赵班长:谁那么黑啊,我们这么辛苦,是什么问题呀? 杨经理:有“客户”投诉我们说,门难进,脸难看,话难听,你看这是投诉单,这是 怎么回事呀? 赵班长:这个……其实也不是我们故意的,因为开车辛苦,有时难免会发发牢骚,与 他们争两句,王总反复强调指出增强客户意识,我们做的还不够。 (点评:讨论不足的地方,检讨原因,并引导改正。) 杨经理:是啊,公司里面现在是同事关系,更是客户关系,我建议你,在司机班既要 表扬一年来不出事故,也要求大家加强客户意识,以免有争论,不能再让公司内部人员进 行投诉了。 (点评:提出要求) 赵班长:好,我回去一定提到这点,叫大家练习微笑,露八颗牙齿(用手指撑开嘴角, 作微笑状)…… 杨经理:哈哈,有问题不怕,只要改正就好,相信大家一定也会提升服务态度的,就 这样吧。 赵班长:谢谢经理,我走了。 (点评:进行鼓励,结束面谈) 分析: 从上面的案例,我们可以看出:杨经理先从赵班长的优点开始谈起,再谈缺点,这样 的过程是沟通顺利成章,符合个性的特点,降低了双方的心理障碍,有利于改进绩效。 通过本文人力资源专家——华恒智信分析员结合绩效面谈失败与成功案例的分析,我 们可以得出,绩效面谈失败是有原因,而非平白无故失败的,在进行绩效面谈时,我们要 注意避免能够导致绩效面谈失败的错误。绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节,是 绩效反馈环节的重要手段之一,只有避免了绩效面谈工作的失败才能使绩效管理体系良性 运行,绩效改善的目标真正实现。 人力资源专家——华恒智信 人力资源专家——华恒智信
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经典案例分析:绩效面谈为什么失败?
经典案例分析:绩效面谈为什么失败? 引言: 绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节,是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效 面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行,绩效改善的目标能否真正实 现。对于许多已经导入绩效管理理念,并初步建立起绩效管理体系的企业来说,如何做好 绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中,绩效面谈却常常以失败告终,绩效面 谈为什么会以失败告终,怎么才能避免绩效面谈的失败?本文由人力资源专家——华恒智 信分析员结合案例,为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。 先来看看下面两个失败的案例:你们企业中枪了吗? 案例一: 人物:刘经理,小张。 刘经理:小张,有时间吗? 小张:什么事情,头? 刘经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。 小张:现在?要多长时间? 刘经理:恩……就一小会,我 9 点还有个重要的会议。哎,你也知道,年终大家都很 忙我也不想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。 小张:…… 刘经理:那我们就开始吧。 (于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐了下来) 刘经理:小张,今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多, 但你是我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是 3 分,怎么样? 小张:头,今年的很多事情你都知道的,我认为我自己还是做的不错的呀,年初安排 到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理:年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场 人力资源专家——华恒智信 任务,我也对大家做了宣布的,结果到了年底,我们的新任务还差一大截没完成,我的压 力也很重啊! 小张:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?! 秘书直接走进来说,“刘经理,大家都在会议室里等你呢!” 刘经理:好了好了,小张,写目标计划什么的都是 HR 部门要求的,他们哪里懂公司 的业务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整好看,而且,他 们还对每个部门分派了指标。大家都不容易,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资 比你低,工作却比你做的好,所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好,我相信 我会让你满意的。好了,我现在很忙,下次我们再聊。 小张:可是头,去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张,匆匆和秘书离开了自己的办公室。 分析: 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢? 那么,为什么绩效面谈失败了呢? 第一,管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR 部门总给我们填麻烦!”一方面,企业的管理者对人力 资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实,企业是有不同的人员组成的,人力资源管 理是确保企业高效运转的重要保障,是非常重要的。但是,正是由于企业管理者没有意识 到这一点,反而觉得做绩效考核之类的行为是 HR 给自己添加了无用的工作,进而消极对待, 造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面,也正是由于管理者对绩效管理、对 绩效考评不重视,进而发挥不了绩效管理的作用,更无法引起领导的重视,从而形成恶性 循环,最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二,管理者没有做好充足的准备。 在绩效面谈之前,管理者应该做好如下事情:1、确定好面谈时间:选择双方都有空闲 的时间,尽量不要安排在刚上班或下班,时间尽量避开整点,确定后要征询一下员工的意 见,并要提前 3 天通知员工;2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所,要远离电话 及其他人员,避免面谈中途被打断,场所一般不宜在开放的办公区进行,最好是小型会议 室或接待室;3、准备好面谈资料。准备好员工评价表,员工的日常表现记录,员工的定期 工作总结,岗位说明书,薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几 人力资源专家——华恒智信 点不足,这样面谈时有针对性;4、拟定好面谈程序,计划好如何开始、如何结束,面谈过 程中先谈什么、后谈什么,以及各阶段的时间分配。 很明显,案例中的刘经理只是在当天临时通知,而且留出来的时间也几乎没有,无法 做到深入沟通并发现问题。准备十分不充分,办公桌上海堆满了文件,让人没有这是一次 很正式沟通的感觉。 第三,缺乏绩效改进建议。 刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒,却没有进一步制定绩效改进的建议。如 此,员工明白了自己的问题,却依然没有方向进行改进,实现不了绩效反馈的对工作改进 的作用。 第四,缺乏激励。 其实,可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方,但是刘经理却没有正面而直接 进行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。 第五,没有就绩效考评结果打成一致。 当刘经理给小张评分 3 分是,小张并不满意,觉得这个分数给低了。但是,刘经理却 是自己说了算的态度,不理会小张,也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容 也导致了绩效的不公正情况出现,带来了这次失败的绩效面谈。 案例二: 人物:刘总,某制造型企业人力资源总监; 工林:某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作 刘总:(匆匆寻找,自言自语)“工林刚才还在啊,你们有没有看到?(打电话)喂, 工林啊?在哪里?到我办公室来下,有个急事,赶快过来。” 工林:(匆匆赶来)“刘总,什么事情这么着急?我这里很忙,这个月的培训计划有 点调整,正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总:“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截 止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部 门呢,你说是吧?" 工林:“考核嘛!我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好。”(工 林一副无所谓的态度) 人力资源专家——华恒智信 刘总:“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛!你先把上个月的工作谈一 下吧。” 工林(瞪眼):“我不是己经把上个月的工作总结交给你了吗?" 刘总(惊讶):“是吗?我怎么没记得,我找找看。(刘总在一堆文件翻找)。哦,你 的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧!" 工林:“我也没做准备,(稍微犹豫)我用一下这个吧。(从刘总手中拿过工作总结, 开始讲),2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下,我基本上完成了预定的即工指标, 工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我 的工 作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善。(作无辜状)唉,刘总, 反正我的工作你也是知道的,我也不多说了。” 刘总:“工林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有 很多。比如说,上次去 A 事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有 收到,由于没有培训计划,A 事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做 , 这是你的责任吧?" 工林(作气愤状):“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故 意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧?我下 次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了。” 刘总:(点头)“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由, 好吗?还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个 工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好 但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能 及时礼总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧?"(语气加重) 工林:“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的 部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他 们没有办法。” 刘总:“这个我知道,但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与, 旁听考核面谈的过程,并做好记录,形成书面报告,但是好几个月过去了,我一份报告也 没看到,而且我听说,你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走,根本没有 人力资源专家——华恒智信 用心,就凭这点,我在 KBl 的这一项就得给你扣分!"(作发火状) 工林:“你要这样说我也没有办法,你是领导嘛!" 刘总:“工林啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正月度考核也 是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 工林:“你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊?" 刘总(刘看手表):“这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一 碗水端平的。我这边还有急事。不过,我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了!” 工林:“随你便吧!"(工林气愤地走了出去) 工林:(边走边说,自言自语)“刘总怎么这样说呢,我没有功劳还有苦劳呢,他根 本不了解情况!” 分析: 上面的案例,同样是一次非常失败的绩效面谈。其具体的错误有: 第一,没有准备,临时通知,临时进行,达不到有效的效果。 从刘总找不到工林,找不到工林上个月的工作总结来看,刘总并没有做好我们在第一 个案例分析中提到的管理者应该做的准备。当然,作为员工的工林也表现出对绩效考评的 不重视,其也没有做好绩效面谈的准备。 作为员工,在绩效面谈之前同样应该做好准备。具体而言:1、准备好自我评价表,员 工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致,有利于面谈的顺利进 行以及个人发展目标的切实制定;2、准备好个人的发展计划,面谈时提出个人发展计划, 有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排,达到双向的统一;3、准备好向主管人员提 出的问题,这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻;4、安排好自 己的工作,避免因进行面谈而影响正常的工作。 第二,在绩效面谈中有“套近乎”的行为。 在面谈过程中,反馈的信息不应当是针对被考评者的,而应当是针对某一类行为,也 就是“对事不对人”。而从工林的说法“考核嘛!我做的事情你反正知道,你看着办吧, 别让我们吃亏就好”中我们可以看见,工林并没有就自己的工作进行客观的陈述,反而渴 望运用上下级良好的关系获得高分,偏离了绩效考核的目的。 第三,没有营造好的沟通氛围,员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。 案例中,刘总用事实说话,这很好,指出了工林在工作中的不足指出。但是,刘总没 人力资源专家——华恒智信 有稳定工林的情绪,也没有给出改进建议,甚至也没有控制好自己的清楚,差点发火。没 有营造好沟通的氛围,最终也没有达成双方都认可的结果。没有能让员工信服,最终是一 次无效的绩效沟通。 第四,与案例一类似,缺乏绩效改进建议。 缺乏绩效改进建议是绩效面谈中非常容易被忽略的一个关键,但是却也是直接影响到 绩效管理效果的重点。企业部门管理者一定要记得在绩效反馈环节提出针对员工的不足之 处提出改进的建议。 下面,我们再来看看成功的绩效面谈的案例,从中我们也来学几招吧! 案例一: (人物:吴总:某公司总经理;工明:某公司客户经理) 吴总:小工,这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊,你什么时候比较方便? 工明:吴总,我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户,星期四以后事不多, 您定吧。 吴总:我星期五也没有其他重要安排,那就星期五?上午九点怎样? 工明:没问题。 星期五之前,吴总认真准备了面谈可能用到的资料,他侧面向工明的同事了解了工明 的个性,并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间,工明也对自己一年的工作情 况对照考核结果进行了反思,并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 (星期五上午九点,公司小会议室,宽敞明亮,吴总顺手关上了房门,在会议桌头上 坐下,工明侧坐在吴总右侧) 吴总:小工,今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作 情况做一个回顾。在开始之前,我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什 么? 工明:我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励,特别是在年底作为发放奖金的 依据。不知我说的对不对,吴总? 吴总:你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差,这可能主要是由于我们给大 家解释得不够清楚。事实上,我们实行绩效考核,最终是希望在绩效考核后,能通过绩效 面谈,将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工,使员下了解在过去一年中下作上的得 人力资源专家——华恒智信 与失,以明确下一步改进的方向;也提供一个沟通的机会,使领导了解部属工作的实际情 况或困难,以确定可以提供哪些帮助。 工明(不好意思地):吴总,看来我理解得有些狭隘了。 吴总(宽容地笑笑):我们现在不又取得一致了吗?我们现在逐项讨论一下。你先做 一下自我评价,看看我们的看法是否一致。 工明:去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务,但是效果不是很令人 满意。我们制定了一系列的标准(双手把文件递给吴总),但满意客户的数量增幅仅为 55%,距离我们 80%的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 吴总:事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想,我想可 能是由于你们没有征询客户建议的缘故,但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善, 这项我给你“优良”。 工明:谢谢吴总鼓励,我们一定努力。 吴总:下一个。 工明:在为领导和相关人员提供数据方面,我觉得做得还是不错的。我们从末提供不 正确的数据,别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总:你们提供数据的准确性较高,这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善 的地方,比如,你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级,可以给“优良”。 你认为呢?……我想总的给你的评价应该是 B+,你觉得呢? 工明:谢谢,我一定会更加努力的。 吴总:下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方,对此你有什么看法? 工明:我觉得我最大的优点是比较富有创造性,注重对下属的人性化管理,喜欢并用 心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作,缺乏有效的沟通。我今后的发 展方向是做一个优秀的客服经理,培养一个坚强有力的团队,为公司创造更好的业绩。 吴总:我觉得你还有一个长处,就是懂得如何有效授权,知人善任;但有待改进的是 你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信,你是一个有领导潜力的年轻人,你今后·定会 成为公司的中坚力量。 工明:好的,谢谢吴总。 案例分析: 这是一篇成功进行绩效沟通的案例,从中我们可以学到如下几点: 人力资源专家——华恒智信 第一,留出充足的时间进行绩效面谈,做好充足的准备。我们可以看到吴总和工明首 先提前确定了沟通的时间,并有认真做好准备,吴总甚至还是从侧面了解到工明的个性, 并对面谈中可能会遇到的情况作了思考;而工明也作了一份工作总结和未来发展计划。以 上的行为都确保了绩效沟通的成功。 第二,在沟通前让双方都明确时间和流程的安排,可以有效地控制这次绩效沟通。 第三,采用问句的形式,加强沟通中的互动性,多听取对方的意见,形成了良好的沟 通环境和氛围。 第四,以事实为依据,才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。 第五,注重激励。吴总不仅认可工明的优点,还针对其不足也给予鼓励。例如,当工 明自评“合格”时,吴总仍然给了工明一个“优良”,有效地进行了激励。另外,在最后 还指出了工明的长处,进行了正面的激励,并以积极的方式结束面谈。确保了对下属的有 效激励和沟通。 案例二: 案例背景:截止今年年底,TT 公司总经理信箱共收到匿名投诉信五封,投诉司机班服 务差,包括接客户接不到、门难进、脸难看、话难听等,结果考核小组年底扣了司机班 5 分……但司机班一年来只发生过一次小交通事故,比去年有很大进步,加了 6 分,你现在 是行政部杨经理,请结合工作实际与赵班长进行一次年终绩效面谈。 人物:杨经理,赵班长。 杨经理:来,刚从上海跑回来吧,辛苦了。 赵班长:还好,听从领导吩咐,客户是我们的衣食父母。 (点评:营造合适的沟通氛围) 杨经理:今年司机班安全方面做得不错,资料上好像只有一起小交通事故,全年么有 大的事情发生,很不错呀! 赵班长:本来还有好呢,就是那一天,不知道哪个冒失鬼,要转弯方向灯也不打,结 果小李来了个急刹车,把对方的屁股碰了一下,保险杠凹进去了。 (点评:表扬做的优秀的地方,询问成功的经验,这样有利于沟通顺利进行) 杨经理:这一年来,大家都很辛苦,能做到大的安全事故为零,这个成绩很好,你有 没有采取什么好的措施呀? 赵班长:措施有啊,每天上班前开早会,大家集中在一起大吼一声“安全第一”,然 人力资源专家——华恒智信 后考核啰,出事故的车要扣分,挨批评,回来站角五分钟,不能说一句话,(站墙角是意 思意思,主要是加强安全意识)… 杨经理:我听说,公司出公车,保安拿到出车单时,会对司机说一声“注意安全”, 是有这样的事情吧? 赵班长:有,还是为了安全,平时我们也互相提醒不要开车打手机,不要加塞,不要 酒后开车,不要…,这些都经常反复提醒。 杨经理:做得非常好,这是成功的经验,明年要继续保持。 杨经理:但是我们司机班也有问题,被考核小组扣了 5 分,你知道吗? 赵班长:谁那么黑啊,我们这么辛苦,是什么问题呀? 杨经理:有“客户”投诉我们说,门难进,脸难看,话难听,你看这是投诉单,这是 怎么回事呀? 赵班长:这个……其实也不是我们故意的,因为开车辛苦,有时难免会发发牢骚,与 他们争两句,王总反复强调指出增强客户意识,我们做的还不够。 (点评:讨论不足的地方,检讨原因,并引导改正。) 杨经理:是啊,公司里面现在是同事关系,更是客户关系,我建议你,在司机班既要 表扬一年来不出事故,也要求大家加强客户意识,以免有争论,不能再让公司内部人员进 行投诉了。 (点评:提出要求) 赵班长:好,我回去一定提到这点,叫大家练习微笑,露八颗牙齿(用手指撑开嘴角, 作微笑状)…… 杨经理:哈哈,有问题不怕,只要改正就好,相信大家一定也会提升服务态度的,就 这样吧。 赵班长:谢谢经理,我走了。 (点评:进行鼓励,结束面谈) 分析: 从上面的案例,我们可以看出:杨经理先从赵班长的优点开始谈起,再谈缺点,这样 的过程是沟通顺利成章,符合个性的特点,降低了双方的心理障碍,有利于改进绩效。 通过本文人力资源专家——华恒智信分析员结合绩效面谈失败与成功案例的分析,我 们可以得出,绩效面谈失败是有原因,而非平白无故失败的,在进行绩效面谈时,我们要 人力资源专家——华恒智信 注意避免能够导致绩效面谈失败的错误。绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节,是 绩效反馈环节的重要手段之一,只有避免了绩效面谈工作的失败才能使绩效管理体系良性 运行,绩效改善的目标真正实现。 人力资源专家——华恒智信
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经典绩效面谈失败案例及分析
人力资源专家——华恒智信
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什么错误可能导致绩效面谈的失败?
引言: 绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节,是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效 面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行,绩效改善的目标能否真正实 现。对于许多已经导入绩效管理理念,并初步建立起绩效管理体系的企业来说,如何做好 绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中,绩效面谈却常常以失败告终,绩效面 谈为什么会以失败告终,怎么才能避免绩效面谈的失败?本文由人力资源专家——华恒智 信分析员结合案例,为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。 先来看看下面两个失败的案例:你们企业中枪了吗? 案例一: 人物:刘经理,小张。 刘经理:小张,有时间吗? 小张:什么事情,头? 刘经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。 小张:现在?要多长时间? 刘经理:恩……就一小会,我 9 点还有个重要的会议。哎,你也知道,年终大家都很 忙我也不想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。 小张:…… 刘经理:那我们就开始吧。 (于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐了下来) 刘经理:小张,今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多, 但你是我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是 3 分,怎么样? 小张:头,今年的很多事情你都知道的,我认为我自己还是做的不错的呀,年初安排 到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理:年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场 任务,我也对大家做了宣布的,结果到了年底,我们的新任务还差一大截没完成,我的压 力也很重啊! 小张:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?! 人力资源专家——华恒智信 秘书直接走进来说,“刘经理,大家都在会议室里等你呢!” 刘经理:好了好了,小张,写目标计划什么的都是 HR 部门要求的,他们哪里懂公司 的业务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整好看,而且,他 们还对每个部门分派了指标。大家都不容易,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资 比你低,工作却比你做的好,所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好,我相信 我会让你满意的。好了,我现在很忙,下次我们再聊。 小张:可是头,去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张,匆匆和秘书离开了自己的办公室。 分析: 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢? 那么,为什么绩效面谈失败了呢? 第一,管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR 部门总给我们填麻烦!”一方面,企业的管理者对人力 资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实,企业是有不同的人员组成的,人力资源管 理是确保企业高效运转的重要保障,是非常重要的。但是,正是由于企业管理者没有意识 到这一点,反而觉得做绩效考核之类的行为是 HR 给自己添加了无用的工作,进而消极对待, 造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面,也正是由于管理者对绩效管理、对 绩效考评不重视,进而发挥不了绩效管理的作用,更无法引起领导的重视,从而形成恶性 循环,最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二,管理者没有做好充足的准备。 在绩效面谈之前,管理者应该做好如下事情:1、确定好面谈时间:选择双方都有空闲 的时间,尽量不要安排在刚上班或下班,时间尽量避开整点,确定后要征询一下员工的意 见,并要提前 3 天通知员工;2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所,要远离电话 及其他人员,避免面谈中途被打断,场所一般不宜在开放的办公区进行,最好是小型会议 室或接待室;3、准备好面谈资料。准备好员工评价表,员工的日常表现记录,员工的定期 工作总结,岗位说明书,薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几 点不足,这样面谈时有针对性;4、拟定好面谈程序,计划好如何开始、如何结束,面谈过 程中先谈什么、后谈什么,以及各阶段的时间分配。 很明显,案例中的刘经理只是在当天临时通知,而且留出来的时间也几乎没有,无法 人力资源专家——华恒智信 做到深入沟通并发现问题。准备十分不充分,办公桌上海堆满了文件,让人没有这是一次 很正式沟通的感觉。 第三,缺乏绩效改进建议。 刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒,却没有进一步制定绩效改进的建议。如 此,员工明白了自己的问题,却依然没有方向进行改进,实现不了绩效反馈的对工作改进 的作用。 第四,缺乏激励。 其实,可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方,但是刘经理却没有正面而直接 进行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。 第五,没有就绩效考评结果打成一致。 当刘经理给小张评分 3 分是,小张并不满意,觉得这个分数给低了。但是,刘经理却 是自己说了算的态度,不理会小张,也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容 也导致了绩效的不公正情况出现,带来了这次失败的绩效面谈。 案例二: 人物:刘总,某制造型企业人力资源总监; 工林:某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作 刘总:(匆匆寻找,自言自语)“工林刚才还在啊,你们有没有看到?(打电话)喂, 工林啊?在哪里?到我办公室来下,有个急事,赶快过来。” 工林:(匆匆赶来)“刘总,什么事情这么着急?我这里很忙,这个月的培训计划有 点调整,正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总:“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截 止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部 门呢,你说是吧?" 工林:“考核嘛!我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好。”(工 林一副无所谓的态度) 刘总:“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛!你先把上个月的工作谈一 下吧。” 工林(瞪眼):“我不是己经把上个月的工作总结交给你了吗?" 人力资源专家——华恒智信 刘总(惊讶):“是吗?我怎么没记得,我找找看。(刘总在一堆文件翻找)。哦,你 的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧!" 工林:“我也没做准备,(稍微犹豫)我用一下这个吧。(从刘总手中拿过工作总结, 开始讲),2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下,我基本上完成了预定的即工指标, 工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我 的工 作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善。(作无辜状)唉,刘总, 反正我的工作你也是知道的,我也不多说了。” 刘总:“工林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有 很多。比如说,上次去 A 事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有 收到,由于没有培训计划,A 事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做 , 这是你的责任吧?" 工林(作气愤状):“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故 意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧?我下 次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了。” 刘总:(点头)“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由, 好吗?还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个 工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好 但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能 及时礼总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧?"(语气加重) 工林:“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的 部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他 们没有办法。” 刘总:“这个我知道,但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与, 旁听考核面谈的过程,并做好记录,形成书面报告,但是好几个月过去了,我一份报告也 没看到,而且我听说,你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走,根本没有 用心,就凭这点,我在 KBl 的这一项就得给你扣分!"(作发火状) 工林:“你要这样说我也没有办法,你是领导嘛!" 刘总:“工林啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正月度考核也 人力资源专家——华恒智信 是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 工林:“你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊?" 刘总(刘看手表):“这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一 碗水端平的。我这边还有急事。不过,我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了!” 工林:“随你便吧!"(工林气愤地走了出去) 工林:(边走边说,自言自语)“刘总怎么这样说呢,我没有功劳还有苦劳呢,他根 本不了解情况!” 分析: 上面的案例,同样是一次非常失败的绩效面谈。其具体的错误有: 第一,没有准备,临时通知,临时进行,达不到有效的效果。 从刘总找不到工林,找不到工林上个月的工作总结来看,刘总并没有做好我们在第一 个案例分析中提到的管理者应该做的准备。当然,作为员工的工林也表现出对绩效考评的 不重视,其也没有做好绩效面谈的准备。 作为员工,在绩效面谈之前同样应该做好准备。具体而言:1、准备好自我评价表,员 工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致,有利于面谈的顺利进 行以及个人发展目标的切实制定;2、准备好个人的发展计划,面谈时提出个人发展计划, 有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排,达到双向的统一;3、准备好向主管人员提 出的问题,这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻;4、安排好自 己的工作,避免因进行面谈而影响正常的工作。 第二,在绩效面谈中有“套近乎”的行为。 在面谈过程中,反馈的信息不应当是针对被考评者的,而应当是针对某一类行为,也 就是“对事不对人”。而从工林的说法“考核嘛!我做的事情你反正知道,你看着办吧, 别让我们吃亏就好”中我们可以看见,工林并没有就自己的工作进行客观的陈述,反而渴 望运用上下级良好的关系获得高分,偏离了绩效考核的目的。 第三,没有营造好的沟通氛围,员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。 案例中,刘总用事实说话,这很好,指出了工林在工作中的不足指出。但是,刘总没 有稳定工林的情绪,也没有给出改进建议,甚至也没有控制好自己的清楚,差点发火。没 有营造好沟通的氛围,最终也没有达成双方都认可的结果。没有能让员工信服,最终是一 次无效的绩效沟通。 人力资源专家——华恒智信 第四,与案例一类似,缺乏绩效改进建议。 缺乏绩效改进建议是绩效面谈中非常容易被忽略的一个关键,但是却也是直接影响到 绩效管理效果的重点。企业部门管理者一定要记得在绩效反馈环节提出针对员工的不足之 处提出改进的建议。 下面,我们再来看看成功的绩效面谈的案例,从中我们也来学几招吧! 案例一: (人物:吴总:某公司总经理;工明:某公司客户经理) 吴总:小工,这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊,你什么时候比较方便? 工明:吴总,我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户,星期四以后事不多, 您定吧。 吴总:我星期五也没有其他重要安排,那就星期五?上午九点怎样? 工明:没问题。 星期五之前,吴总认真准备了面谈可能用到的资料,他侧面向工明的同事了解了工明 的个性,并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间,工明也对自己一年的工作情 况对照考核结果进行了反思,并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 (星期五上午九点,公司小会议室,宽敞明亮,吴总顺手关上了房门,在会议桌头上 坐下,工明侧坐在吴总右侧) 吴总:小工,今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作 情况做一个回顾。在开始之前,我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什 么? 工明:我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励,特别是在年底作为发放奖金的 依据。不知我说的对不对,吴总? 吴总:你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差,这可能主要是由于我们给大 家解释得不够清楚。事实上,我们实行绩效考核,最终是希望在绩效考核后,能通过绩效 面谈,将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工,使员下了解在过去一年中下作上的得 与失,以明确下一步改进的方向;也提供一个沟通的机会,使领导了解部属工作的实际情 况或困难,以确定可以提供哪些帮助。 工明(不好意思地):吴总,看来我理解得有些狭隘了。 人力资源专家——华恒智信 吴总(宽容地笑笑):我们现在不又取得一致了吗?我们现在逐项讨论一下。你先做 一下自我评价,看看我们的看法是否一致。 工明:去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务,但是效果不是很令人 满意。我们制定了一系列的标准(双手把文件递给吴总),但满意客户的数量增幅仅为 55%,距离我们 80%的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 吴总:事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想,我想可 能是由于你们没有征询客户建议的缘故,但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善, 这项我给你“优良”。 工明:谢谢吴总鼓励,我们一定努力。 吴总:下一个。 工明:在为领导和相关人员提供数据方面,我觉得做得还是不错的。我们从末提供不 正确的数据,别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总:你们提供数据的准确性较高,这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善 的地方,比如,你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级,可以给“优良”。 你认为呢?……我想总的给你的评价应该是 B+,你觉得呢? 工明:谢谢,我一定会更加努力的。 吴总:下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方,对此你有什么看法? 工明:我觉得我最大的优点是比较富有创造性,注重对下属的人性化管理,喜欢并用 心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作,缺乏有效的沟通。我今后的发 展方向是做一个优秀的客服经理,培养一个坚强有力的团队,为公司创造更好的业绩。 吴总:我觉得你还有一个长处,就是懂得如何有效授权,知人善任;但有待改进的是 你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信,你是一个有领导潜力的年轻人,你今后·定会 成为公司的中坚力量。 工明:好的,谢谢吴总。 案例分析: 这是一篇成功进行绩效沟通的案例,从中我们可以学到如下几点: 第一,留出充足的时间进行绩效面谈,做好充足的准备。我们可以看到吴总和工明首 先提前确定了沟通的时间,并有认真做好准备,吴总甚至还是从侧面了解到工明的个性, 并对面谈中可能会遇到的情况作了思考;而工明也作了一份工作总结和未来发展计划。以 人力资源专家——华恒智信 上的行为都确保了绩效沟通的成功。 第二,在沟通前让双方都明确时间和流程的安排,可以有效地控制这次绩效沟通。 第三,采用问句的形式,加强沟通中的互动性,多听取对方的意见,形成了良好的沟 通环境和氛围。 第四,以事实为依据,才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。 第五,注重激励。吴总不仅认可工明的优点,还针对其不足也给予鼓励。例如,当工 明自评“合格”时,吴总仍然给了工明一个“优良”,有效地进行了激励。另外,在最后 还指出了工明的长处,进行了正面的激励,并以积极的方式结束面谈。确保了对下属的有 效激励和沟通。 案例二: 案例背景:截止今年年底,TT 公司总经理信箱共收到匿名投诉信五封,投诉司机班服 务差,包括接客户接不到、门难进、脸难看、话难听等,结果考核小组年底扣了司机班 5 分……但司机班一年来只发生过一次小交通事故,比去年有很大进步,加了 6 分,你现在 是行政部杨经理,请结合工作实际与赵班长进行一次年终绩效面谈。 人物:杨经理,赵班长。 杨经理:来,刚从上海跑回来吧,辛苦了。 赵班长:还好,听从领导吩咐,客户是我们的衣食父母。 (点评:营造合适的沟通氛围) 杨经理:今年司机班安全方面做得不错,资料上好像只有一起小交通事故,全年么有 大的事情发生,很不错呀! 赵班长:本来还有好呢,就是那一天,不知道哪个冒失鬼,要转弯方向灯也不打,结 果小李来了个急刹车,把对方的屁股碰了一下,保险杠凹进去了。 (点评:表扬做的优秀的地方,询问成功的经验,这样有利于沟通顺利进行) 杨经理:这一年来,大家都很辛苦,能做到大的安全事故为零,这个成绩很好,你有 没有采取什么好的措施呀? 赵班长:措施有啊,每天上班前开早会,大家集中在一起大吼一声“安全第一”,然 后考核啰,出事故的车要扣分,挨批评,回来站角五分钟,不能说一句话,(站墙角是意 思意思,主要是加强安全意识)… 杨经理:我听说,公司出公车,保安拿到出车单时,会对司机说一声“注意安全”, 人力资源专家——华恒智信 是有这样的事情吧? 赵班长:有,还是为了安全,平时我们也互相提醒不要开车打手机,不要加塞,不要 酒后开车,不要…,这些都经常反复提醒。 杨经理:做得非常好,这是成功的经验,明年要继续保持。 杨经理:但是我们司机班也有问题,被考核小组扣了 5 分,你知道吗? 赵班长:谁那么黑啊,我们这么辛苦,是什么问题呀? 杨经理:有“客户”投诉我们说,门难进,脸难看,话难听,你看这是投诉单,这是 怎么回事呀? 赵班长:这个……其实也不是我们故意的,因为开车辛苦,有时难免会发发牢骚,与 他们争两句,王总反复强调指出增强客户意识,我们做的还不够。 (点评:讨论不足的地方,检讨原因,并引导改正。) 杨经理:是啊,公司里面现在是同事关系,更是客户关系,我建议你,在司机班既要 表扬一年来不出事故,也要求大家加强客户意识,以免有争论,不能再让公司内部人员进 行投诉了。 (点评:提出要求) 赵班长:好,我回去一定提到这点,叫大家练习微笑,露八颗牙齿(用手指撑开嘴角, 作微笑状)…… 杨经理:哈哈,有问题不怕,只要改正就好,相信大家一定也会提升服务态度的,就 这样吧。 赵班长:谢谢经理,我走了。 (点评:进行鼓励,结束面谈) 分析: 从上面的案例,我们可以看出:杨经理先从赵班长的优点开始谈起,再谈缺点,这样 的过程是沟通顺利成章,符合个性的特点,降低了双方的心理障碍,有利于改进绩效。 通过本文人力资源专家——华恒智信分析员结合绩效面谈失败与成功案例的分析,我 们可以得出,绩效面谈失败是有原因,而非平白无故失败的,在进行绩效面谈时,我们要 注意避免能够导致绩效面谈失败的错误。绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节,是 绩效反馈环节的重要手段之一,只有避免了绩效面谈工作的失败才能使绩效管理体系良性 运行,绩效改善的目标真正实现。 人力资源专家——华恒智信 人力资源专家——华恒智信
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怎么避免绩效面谈失败?
引言: 绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节,是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效 面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行,绩效改善的目标能否真正实 现。对于许多已经导入绩效管理理念,并初步建立起绩效管理体系的企业来说,如何做好 绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中,绩效面谈却常常以失败告终,绩效面 谈为什么会以失败告终,怎么才能避免绩效面谈的失败?本文由人力资源专家——华恒智 信分析员结合案例,为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。 先来看看下面两个失败的案例:你们企业中枪了吗? 案例一: 人物:刘经理,小张。 刘经理:小张,有时间吗? 小张:什么事情,头? 刘经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。 小张:现在?要多长时间? 刘经理:恩……就一小会,我 9 点还有个重要的会议。哎,你也知道,年终大家都很 忙我也不想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。 小张:…… 刘经理:那我们就开始吧。 (于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐了下来) 刘经理:小张,今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多, 但你是我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是 3 分,怎么样? 小张:头,今年的很多事情你都知道的,我认为我自己还是做的不错的呀,年初安排 到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理:年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场 任务,我也对大家做了宣布的,结果到了年底,我们的新任务还差一大截没完成,我的压 力也很重啊! 小张:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?! 人力资源专家——华恒智信 秘书直接走进来说,“刘经理,大家都在会议室里等你呢!” 刘经理:好了好了,小张,写目标计划什么的都是 HR 部门要求的,他们哪里懂公司 的业务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整好看,而且,他 们还对每个部门分派了指标。大家都不容易,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资 比你低,工作却比你做的好,所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好,我相信 我会让你满意的。好了,我现在很忙,下次我们再聊。 小张:可是头,去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张,匆匆和秘书离开了自己的办公室。 分析: 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢? 那么,为什么绩效面谈失败了呢? 第一,管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR 部门总给我们填麻烦!”一方面,企业的管理者对人力 资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实,企业是有不同的人员组成的,人力资源管 理是确保企业高效运转的重要保障,是非常重要的。但是,正是由于企业管理者没有意识 到这一点,反而觉得做绩效考核之类的行为是 HR 给自己添加了无用的工作,进而消极对待, 造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面,也正是由于管理者对绩效管理、对 绩效考评不重视,进而发挥不了绩效管理的作用,更无法引起领导的重视,从而形成恶性 循环,最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二,管理者没有做好充足的准备。 在绩效面谈之前,管理者应该做好如下事情:1、确定好面谈时间:选择双方都有空闲 的时间,尽量不要安排在刚上班或下班,时间尽量避开整点,确定后要征询一下员工的意 见,并要提前 3 天通知员工;2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所,要远离电话 及其他人员,避免面谈中途被打断,场所一般不宜在开放的办公区进行,最好是小型会议 室或接待室;3、准备好面谈资料。准备好员工评价表,员工的日常表现记录,员工的定期 工作总结,岗位说明书,薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几 点不足,这样面谈时有针对性;4、拟定好面谈程序,计划好如何开始、如何结束,面谈过 程中先谈什么、后谈什么,以及各阶段的时间分配。 很明显,案例中的刘经理只是在当天临时通知,而且留出来的时间也几乎没有,无法 人力资源专家——华恒智信 做到深入沟通并发现问题。准备十分不充分,办公桌上海堆满了文件,让人没有这是一次 很正式沟通的感觉。 第三,缺乏绩效改进建议。 刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒,却没有进一步制定绩效改进的建议。如 此,员工明白了自己的问题,却依然没有方向进行改进,实现不了绩效反馈的对工作改进 的作用。 第四,缺乏激励。 其实,可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方,但是刘经理却没有正面而直接 进行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。 第五,没有就绩效考评结果打成一致。 当刘经理给小张评分 3 分是,小张并不满意,觉得这个分数给低了。但是,刘经理却 是自己说了算的态度,不理会小张,也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容 也导致了绩效的不公正情况出现,带来了这次失败的绩效面谈。 案例二: 人物:刘总,某制造型企业人力资源总监; 工林:某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作 刘总:(匆匆寻找,自言自语)“工林刚才还在啊,你们有没有看到?(打电话)喂, 工林啊?在哪里?到我办公室来下,有个急事,赶快过来。” 工林:(匆匆赶来)“刘总,什么事情这么着急?我这里很忙,这个月的培训计划有 点调整,正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总:“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截 止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部 门呢,你说是吧?" 工林:“考核嘛!我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好。”(工 林一副无所谓的态度) 刘总:“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛!你先把上个月的工作谈一 下吧。” 工林(瞪眼):“我不是己经把上个月的工作总结交给你了吗?" 人力资源专家——华恒智信 刘总(惊讶):“是吗?我怎么没记得,我找找看。(刘总在一堆文件翻找)。哦,你 的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧!" 工林:“我也没做准备,(稍微犹豫)我用一下这个吧。(从刘总手中拿过工作总结, 开始讲),2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下,我基本上完成了预定的即工指标, 工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我 的工 作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善。(作无辜状)唉,刘总, 反正我的工作你也是知道的,我也不多说了。” 刘总:“工林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有 很多。比如说,上次去 A 事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有 收到,由于没有培训计划,A 事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做 , 这是你的责任吧?" 工林(作气愤状):“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故 意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧?我下 次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了。” 刘总:(点头)“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由, 好吗?还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个 工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好 但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能 及时礼总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧?"(语气加重) 工林:“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的 部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他 们没有办法。” 刘总:“这个我知道,但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与, 旁听考核面谈的过程,并做好记录,形成书面报告,但是好几个月过去了,我一份报告也 没看到,而且我听说,你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走,根本没有 用心,就凭这点,我在 KBl 的这一项就得给你扣分!"(作发火状) 工林:“你要这样说我也没有办法,你是领导嘛!" 刘总:“工林啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正月度考核也 人力资源专家——华恒智信 是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 工林:“你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊?" 刘总(刘看手表):“这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一 碗水端平的。我这边还有急事。不过,我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了!” 工林:“随你便吧!"(工林气愤地走了出去) 工林:(边走边说,自言自语)“刘总怎么这样说呢,我没有功劳还有苦劳呢,他根 本不了解情况!” 分析: 上面的案例,同样是一次非常失败的绩效面谈。其具体的错误有: 第一,没有准备,临时通知,临时进行,达不到有效的效果。 从刘总找不到工林,找不到工林上个月的工作总结来看,刘总并没有做好我们在第一 个案例分析中提到的管理者应该做的准备。当然,作为员工的工林也表现出对绩效考评的 不重视,其也没有做好绩效面谈的准备。 作为员工,在绩效面谈之前同样应该做好准备。具体而言:1、准备好自我评价表,员 工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致,有利于面谈的顺利进 行以及个人发展目标的切实制定;2、准备好个人的发展计划,面谈时提出个人发展计划, 有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排,达到双向的统一;3、准备好向主管人员提 出的问题,这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻;4、安排好自 己的工作,避免因进行面谈而影响正常的工作。 第二,在绩效面谈中有“套近乎”的行为。 在面谈过程中,反馈的信息不应当是针对被考评者的,而应当是针对某一类行为,也 就是“对事不对人”。而从工林的说法“考核嘛!我做的事情你反正知道,你看着办吧, 别让我们吃亏就好”中我们可以看见,工林并没有就自己的工作进行客观的陈述,反而渴 望运用上下级良好的关系获得高分,偏离了绩效考核的目的。 第三,没有营造好的沟通氛围,员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。 案例中,刘总用事实说话,这很好,指出了工林在工作中的不足指出。但是,刘总没 有稳定工林的情绪,也没有给出改进建议,甚至也没有控制好自己的清楚,差点发火。没 有营造好沟通的氛围,最终也没有达成双方都认可的结果。没有能让员工信服,最终是一 次无效的绩效沟通。 人力资源专家——华恒智信 第四,与案例一类似,缺乏绩效改进建议。 缺乏绩效改进建议是绩效面谈中非常容易被忽略的一个关键,但是却也是直接影响到 绩效管理效果的重点。企业部门管理者一定要记得在绩效反馈环节提出针对员工的不足之 处提出改进的建议。 下面,我们再来看看成功的绩效面谈的案例,从中我们也来学几招吧! 案例一: (人物:吴总:某公司总经理;工明:某公司客户经理) 吴总:小工,这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊,你什么时候比较方便? 工明:吴总,我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户,星期四以后事不多, 您定吧。 吴总:我星期五也没有其他重要安排,那就星期五?上午九点怎样? 工明:没问题。 星期五之前,吴总认真准备了面谈可能用到的资料,他侧面向工明的同事了解了工明 的个性,并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间,工明也对自己一年的工作情 况对照考核结果进行了反思,并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 (星期五上午九点,公司小会议室,宽敞明亮,吴总顺手关上了房门,在会议桌头上 坐下,工明侧坐在吴总右侧) 吴总:小工,今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作 情况做一个回顾。在开始之前,我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什 么? 工明:我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励,特别是在年底作为发放奖金的 依据。不知我说的对不对,吴总? 吴总:你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差,这可能主要是由于我们给大 家解释得不够清楚。事实上,我们实行绩效考核,最终是希望在绩效考核后,能通过绩效 面谈,将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工,使员下了解在过去一年中下作上的得 与失,以明确下一步改进的方向;也提供一个沟通的机会,使领导了解部属工作的实际情 况或困难,以确定可以提供哪些帮助。 工明(不好意思地):吴总,看来我理解得有些狭隘了。 人力资源专家——华恒智信 吴总(宽容地笑笑):我们现在不又取得一致了吗?我们现在逐项讨论一下。你先做 一下自我评价,看看我们的看法是否一致。 工明:去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务,但是效果不是很令人 满意。我们制定了一系列的标准(双手把文件递给吴总),但满意客户的数量增幅仅为 55%,距离我们 80%的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 吴总:事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想,我想可 能是由于你们没有征询客户建议的缘故,但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善, 这项我给你“优良”。 工明:谢谢吴总鼓励,我们一定努力。 吴总:下一个。 工明:在为领导和相关人员提供数据方面,我觉得做得还是不错的。我们从末提供不 正确的数据,别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总:你们提供数据的准确性较高,这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善 的地方,比如,你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级,可以给“优良”。 你认为呢?……我想总的给你的评价应该是 B+,你觉得呢? 工明:谢谢,我一定会更加努力的。 吴总:下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方,对此你有什么看法? 工明:我觉得我最大的优点是比较富有创造性,注重对下属的人性化管理,喜欢并用 心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作,缺乏有效的沟通。我今后的发 展方向是做一个优秀的客服经理,培养一个坚强有力的团队,为公司创造更好的业绩。 吴总:我觉得你还有一个长处,就是懂得如何有效授权,知人善任;但有待改进的是 你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信,你是一个有领导潜力的年轻人,你今后·定会 成为公司的中坚力量。 工明:好的,谢谢吴总。 案例分析: 这是一篇成功进行绩效沟通的案例,从中我们可以学到如下几点: 第一,留出充足的时间进行绩效面谈,做好充足的准备。我们可以看到吴总和工明首 先提前确定了沟通的时间,并有认真做好准备,吴总甚至还是从侧面了解到工明的个性, 并对面谈中可能会遇到的情况作了思考;而工明也作了一份工作总结和未来发展计划。以 人力资源专家——华恒智信 上的行为都确保了绩效沟通的成功。 第二,在沟通前让双方都明确时间和流程的安排,可以有效地控制这次绩效沟通。 第三,采用问句的形式,加强沟通中的互动性,多听取对方的意见,形成了良好的沟 通环境和氛围。 第四,以事实为依据,才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。 第五,注重激励。吴总不仅认可工明的优点,还针对其不足也给予鼓励。例如,当工 明自评“合格”时,吴总仍然给了工明一个“优良”,有效地进行了激励。另外,在最后 还指出了工明的长处,进行了正面的激励,并以积极的方式结束面谈。确保了对下属的有 效激励和沟通。 案例二: 案例背景:截止今年年底,TT 公司总经理信箱共收到匿名投诉信五封,投诉司机班服 务差,包括接客户接不到、门难进、脸难看、话难听等,结果考核小组年底扣了司机班 5 分……但司机班一年来只发生过一次小交通事故,比去年有很大进步,加了 6 分,你现在 是行政部杨经理,请结合工作实际与赵班长进行一次年终绩效面谈。 人物:杨经理,赵班长。 杨经理:来,刚从上海跑回来吧,辛苦了。 赵班长:还好,听从领导吩咐,客户是我们的衣食父母。 (点评:营造合适的沟通氛围) 杨经理:今年司机班安全方面做得不错,资料上好像只有一起小交通事故,全年么有 大的事情发生,很不错呀! 赵班长:本来还有好呢,就是那一天,不知道哪个冒失鬼,要转弯方向灯也不打,结 果小李来了个急刹车,把对方的屁股碰了一下,保险杠凹进去了。 (点评:表扬做的优秀的地方,询问成功的经验,这样有利于沟通顺利进行) 杨经理:这一年来,大家都很辛苦,能做到大的安全事故为零,这个成绩很好,你有 没有采取什么好的措施呀? 赵班长:措施有啊,每天上班前开早会,大家集中在一起大吼一声“安全第一”,然 后考核啰,出事故的车要扣分,挨批评,回来站角五分钟,不能说一句话,(站墙角是意 思意思,主要是加强安全意识)… 杨经理:我听说,公司出公车,保安拿到出车单时,会对司机说一声“注意安全”, 人力资源专家——华恒智信 是有这样的事情吧? 赵班长:有,还是为了安全,平时我们也互相提醒不要开车打手机,不要加塞,不要 酒后开车,不要…,这些都经常反复提醒。 杨经理:做得非常好,这是成功的经验,明年要继续保持。 杨经理:但是我们司机班也有问题,被考核小组扣了 5 分,你知道吗? 赵班长:谁那么黑啊,我们这么辛苦,是什么问题呀? 杨经理:有“客户”投诉我们说,门难进,脸难看,话难听,你看这是投诉单,这是 怎么回事呀? 赵班长:这个……其实也不是我们故意的,因为开车辛苦,有时难免会发发牢骚,与 他们争两句,王总反复强调指出增强客户意识,我们做的还不够。 (点评:讨论不足的地方,检讨原因,并引导改正。) 杨经理:是啊,公司里面现在是同事关系,更是客户关系,我建议你,在司机班既要 表扬一年来不出事故,也要求大家加强客户意识,以免有争论,不能再让公司内部人员进 行投诉了。 (点评:提出要求) 赵班长:好,我回去一定提到这点,叫大家练习微笑,露八颗牙齿(用手指撑开嘴角, 作微笑状)…… 杨经理:哈哈,有问题不怕,只要改正就好,相信大家一定也会提升服务态度的,就 这样吧。 赵班长:谢谢经理,我走了。 (点评:进行鼓励,结束面谈) 分析: 从上面的案例,我们可以看出:杨经理先从赵班长的优点开始谈起,再谈缺点,这样 的过程是沟通顺利成章,符合个性的特点,降低了双方的心理障碍,有利于改进绩效。 通过本文人力资源专家——华恒智信分析员结合绩效面谈失败与成功案例的分析,我 们可以得出,绩效面谈失败是有原因,而非平白无故失败的,在进行绩效面谈时,我们要 注意避免能够导致绩效面谈失败的错误。绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节,是 绩效反馈环节的重要手段之一,只有避免了绩效面谈工作的失败才能使绩效管理体系良性 运行,绩效改善的目标真正实现。 人力资源专家——华恒智信 人力资源专家——华恒智信
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绩效面谈指导手册 - 适用于考评人
绩效面谈指导手册 (适用于考评人) 一、绩效面谈前的准备工作: 准备事项 资料准备: 1、绩效考评书(包含《绩效目标评分表》、《价值观及职业素质考核 表》、《总得分等级及评论、改善》三部分) 2、岗位说明书 3、管理台帐(用以记录绩效管理的关键事项,例如员工哪里表现得好、 哪里表现得不好等) 4、员工的年度工作计划 5、员工绩效期的总结或计划 6、年度绩效目标责任状 7、360 职业素质测评报告 8、绩效辅导记录 9、奖惩或考勤记录 10、员工工作原始记录(各种工作表单、会议纪要、投诉函等) 地点准备: 1、不建议选择上级的办公室,容易给员工造成一定心理压力,宜选择在 封闭空间、中立环境,如会议室、培训室等。 2、嘈杂等容易产生压力的环境不宜进行绩效面谈,安静的、不被打扰的 空间容易心平气和。 3、考评者办公室内的桌面应整洁、干净。 4、面谈者的位置: 5、面谈方式一般为“一对一”,也可以是一对多。“一对一”常用于涉 及私事或保密情况,“一对多”常用在有共同话题时。 6、绩效辅导和沟通,推崇“一对一”,避免以集体会议代替辅导。 面谈通知: 1、文字形式正式通知:提前 1-2 周。 2、口头通知:事先通知员工(提前 1-3 天)。 3、预先告知被考评者,具体绩效面谈的目的、内容、面谈时间及地点以 及应准备好的各种原始记录和资料。 心理准备: 1、评估评估面谈对象的个性特点,对员工可能出现的状况有较为全面的 设想:①擅长沟通的员工;②不善表达的员工;③过激反应的员工。 2、情绪调整:注意观察员工的情绪,适时进行有针对性的调整。 3、情绪控制:控制好自己的情绪,不要发脾气,乱骂人。 是否必须 Yes OR No 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 必须□ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ 非必须■ Yes□ No□ Yes□ No□ Yes□ No□ Yes□ No□ 必须□ 非必须■ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须□ 非必须■ 必须■ 非必须□ 必须□ 非必须■ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 必须■ 非必须□ 二、绩效面谈的步骤: 绩效面谈步骤 1、暖场、进入主题 ① 欢迎 ② 寒暄、闲聊、题外行话 ③ 告知面谈目的 2、请员工自评 请员工对绩效期的工作内容及业绩进行 回顾 3、上级评价 ① 告知绩效考核结果--技巧性 ② 认可被考评者过去的表现 ③ 提出待改善的缺点 时间控制 关键控制点 绩效面谈句型 3-10min ① 建立信赖、轻松的气氛,并使面谈对象放下思想包 袱,解除最初的戒备心理,防止双方处于对立状态。 ② 慰劳并感谢被考评者的辛劳,向员工表达一些赞美 内容。 ③ 面谈目的:面对未来,而非针对过去。 ④ 避开敏感性的话题,少说自己。 ① 与员工讨论有关房子、车子、天气、家人等问题 ② 开一句玩笑: ③ 开口说关怀的话语:“最近感觉你脸色不太好,怎么 了?” ④ 称呼上拉近距离: a. 张助理→小张 b. 如果是同乡,可以用“小老乡”称呼 c. 称呼小名 d. 称呼英文名 用道具:比如递茶、递水,一切公司允许的小东西。 5-15min ① 用开放的心胸专心倾听,不要任意插嘴。 ② 鼓励下属多发言,多使用开放式问题。 a. 开放式提问迫使面谈对象非回答不可,是最正确、 应用最多的问话方式。 b. 封闭式提问只允许回答“是”或者“不是”。能够 确认对某一事件的态度和看法,明确的提问,必然需 要明确的回答。 c. 限定式提问:限定问题、限定问题的条件、限定问 题的答案、限定时间、限定地点、限定条件,限定员 工的思维很发散。 ③ 多给予肯定与赞美,并引导自我反省。 ④ 考评者需穿插一些问题予以引导。 ① 开放式提问:“我想听一下你的意见?” ② 封闭式提问:“你认为这个月的业绩受影响是自己的 原因吗?” ③ 引导自我反省:“你看人无完人,金无足赤,请你谈 谈在本绩效期做得不好的地方?”、“你是不是找点自 己的原因呢?”、“毛主席讲过我们要善于做批评和自 我批评,请谈谈你的不足。” ④ 句型:你自己认为哪些指标超越了目标?你自己认为 哪些达到了目标?你自己认为哪些没有达到目标?你自己 认为哪些潜能和能力有充分发挥?你自己认为哪些潜能和 能力没有发挥?你自己认为改进的空间在哪里?你自己认 为下一阶段的绩效目标是什么?部门内优秀员工的绩效目 标是怎样完成的? ① 说明绩效考核的结果。 ② 由优点开始谈起。 a.从员工自评的内容找到可以赞赏的优点。 b.具体的对优点加以赞美,指出其影响性或价值。 c.不要有附加条件的赞美(不要用 but,只用 and)。 d.注意语气及仪态,认可而非暗自揶揄嘲笑。 e.能举来自第三方(Power 人士、客户、高层)的推 崇。 ① 考评者用以下词汇口头评价员工绩效表现 :“我发 现”、“我看到”、“报告显示”、“结果显示”、 “问题汇总”、“数据统计”。 ② 技巧性地告知绩效考核结果: a. 上 个 月 的 绩 效 看 过 了 ( 手 的 动 作 指 着 各 种 分 析 结 果)。 b.如果绩效好:不用都说,你做到了,部门里面属于中 上。 5-10min 绩效面谈步骤 4、探讨绩效表现 ① 交流影响绩效的障碍 ② 讨论评估结果与下属自评的差异 ③ 偏差行为纠正与辅导 5、制定改进计划 ① 分析员工的绩效考核结果,找出员工 绩效中存在的问题 ② 针对存在的问题,制定合理的绩效改 进计划,并确保其能够有效地实施,如 个性化的培训等 ③ 在下 一阶 段的 绩效 辅导 过程 中, 落 实、实施已经制定的绩效改进计划,尽 可能为员工的绩效改进提供知识、技能 等方面的帮助 6、讨论所需支援及培训发展计划 ① 讨论完成改进计划所需要的资源支持 时间控制 5-10min 5-10min 5-8min 关键控制点 绩效面谈句型 ③ 表现不佳之处的衡量方式及与自评的差异。 a.先从一个缺点谈起(影响大且短期内可改性高)。 b.观察对方的情绪反应,不要一吐为快,要分段式地 说。 c.提到这点缺失的影响性。 d.不要出其不意,认可对方积极面对的态度。 e.从考评者的答话中,进一步探究。 ④ 肯定部属的努力与进步。 c.如果绩效差:上个月的绩效考核结果并不是我看重 的,想和你谈一下这个考评期的目标。 ③ 用“可以做得更好”取代“做得不好”或很糟糕。 ④ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总 是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝 对”等语气强烈的词语。 ① 从有共识的地方开始谈起,注意不要形成对峙的局 面。 ② 关注绩效标准及相关绩效事实。 句型:你工作中遇到的最大障碍是什么?这些障碍是如 何影响你的绩效的? ① 设定改进项目-针对事实、设立衡量标准、明确训 练需求及必要的协助... ② 上一季度残留问题确认。 ③ 新的工作要项、展望与目标。 ④ 绩效改进内容: a.员工绩效:辅导、授权、培训、工作丰富化。 b.部门绩效:部门人员配置、管理方式。 c.流程再造:工作流程、管理流程。 ⑤ 绩效改进模板: ① 不要给予不切实际的承诺,承诺的事情事后一定要 兑现。 ① 有效的建议句型: a.我想将我的一些想法与您分享。这些来源于我的一些 类似经验…… b.基于此,我想是否可以…… c.我听到您说的……,对此我的想法是…… d.我看到实际工作中有一些很好的例子…… e.我很感谢您所做的,您还可以试着以这种方式去做… … f.我想给你一个例子,可能与我们的谈话内容有些差 异,但很有启发。 句型:为了下季度达成目标,你需要什么资源和支持? 绩效面谈步骤 时间控制 ② 制定有针对性的培训发展计划 ④ 对下属高期待的激励,强调你需要他 的协助 ⑤ 上级与下属共同签名 ⑥ 感谢参与 绩效面谈句型 ② 支持包括:人员支持、培训支持、其它支持等。 7、确认考评结果 ① 先让部属扼要地总结今日会谈的过程 及结果 ② 确认讨论的结论→已确立的项目与尚 未确定的项目一一确认 ③ 对差异点处理方式与进一步沟通时间 确认 关键控制点 3-5min ① 尽可能以条例式的形式逐点确认,每一个项目的确 认,要获得员工的点头。 ② 以积极的方式结束面谈:保证员工信心百倍地回到 工作岗位,展现对部属的信心。 ③ 能具体地约定下一步后续的行动(日期/内容)。 ④ 期望要具体,笼统无意义。 ⑤ 以感谢或安慰的话作为结束语。 避免负面的语言,如“我希望这是最后一次提出这种期 望……” 三、十种典型下属的面谈处理方法: 下属类型 优秀的下属 前几次相比没有明显进步 的下属 绩效差的下属 处理方法 这种下属绩效面谈最顺利,但考评者要注意四点: ① 要鼓励下属的上进心,为其订好个人发展计划。 ② 不要急着许愿---答应即时提拔或给何种特殊物质奖励之类。 ③ 考评者在进行面谈时应更多地倾听员工的看法。 ④ 可以请优秀下属对考评者自己在管理工作方面提出建议。 ⑤ 提出更高的目标和要求。 开诚布公,跟他讨论是什么方面出了问题,要让他意识到自己有哪些不足。 ① 切忌不问青红皂白就认定一定是下属的过错。造成绩效差的可能原因有多种,如工作态度不良、积极性不足、缺乏培训、工作条件恶劣 等。 ② 必须具体分析。找出真正的病因并采取相应措施。 ③ 重申工作目标,澄清下属对工作成果的看法。 年龄大的工龄长的下属 ① 要尊重他们,肯定他们过去的贡献。 ② 耐心而关切地与他们交流,共商解决方案。 对这种下属一定要特别慎重,他们看到比他们年轻而资历浅的人后来居上,自尊心会受到伤害,或者对他们未来的出路感到焦虑。 过分雄心勃勃的下属 ① 耐心开导,说明政策是论功行赏。 ② 用事实说明他们还有一定差距。 ③ 不能只泼冷水,可以跟他们讨论未来进展的可能性与计划。 ④ 千万不要让他们产生错觉,以为达到某一目标就一定马上能获奖或晋升,要说明努力进步、待机会到来,自会水到渠成的道理。 沉默内向的下属 易发火的下属 抱怨的下属 耐心启发。这种人就是不爱开口,用提出非训导性的问题或征询他意见的方式,促使其做出反应。 ① 首先要耐心听他讲完,尽量不要马上跟他争辩和反驳。从他发泄的话可以听出他气愤地原因。 ② 共同分析。冷静地、建设性的找出解决问题的办法。 面对员工的抱怨时,应首先对其进行肯定,并直面问题,做到换位思考,及时追问事件的事实与真相,同时分清角色和立场,进行自我检讨。 ① 肯定员工的抱怨:将抱怨认定为一种信息反馈的方式,这种肯定并不是对员工抱怨内容信息的肯定,而是对抱怨这一方式进行肯定。同 时,强调这是员工的一种沟通方式,这样在员工的情绪上就可以起到抚慰作用。 ② 直面问题所在:面对问题时,不能逃避,而是勇于接受员工提出的问题。同时,考评者还应仔细听取员工的抱怨,不应武断地打断。 ③ 换位思考:考评者需要做到换位思考、淡化问题,体会下属的感受,举重若轻,平静地表达自己的一些观点和看法,应尽量避免情绪上的 下属类型 处理方法 巨大波动,但是如果抱怨是一些事实,考评者要引起高度重视,明确地告知你将采取的措施和行动、行动日期等。换位思考在本质上就是一种 有效的沟通技巧。 ④ 追问:考评者在接收到员工抱怨时,应该追问事件的事实与真相,并请员工举出典型案例,从而进行讨论。 ⑤ 自我检讨:考评者需要分清角色与立场,还应进行自我检讨。 面对推卸责任的员工时,考评者要注意以下问题: ① 设定讨论框架:a. 在面谈时,不要对无关话题进行探讨,首先需要界定此次绩效面谈的目的与范围。当员工的谈话内容超出预设范围时, 考评者需要再次强调本次绩效面谈主要解决的问题,关于其他问题可以在接下来探讨。 b. 考评者需要不断强调绩效面谈,主要目的是展望未 推卸责任的下属 优点和缺点都突出的下属 来,使员工以后在工作中能够更加优秀,提高自身工作效率。 ② 依据事实指出问题:业绩不良、推卸责任的员工,容易对工作上遇到的问题找借口。因此,相关事实的举例对于面谈非常重要。 ③ 探讨原因:在进行绩效面谈时,需要深入探讨工作上产生问题的原因。同时,还需注意考评者与员工在行动达成上的一致计划,以及在工 作上进行定期检查反馈,表达对员工的支持与信任。 ① 自我评估:在进行面谈时,考评者要先请这类下属自我评估,以避免考评者的先入为主,为后期内容造成障碍。 ② 从优点入手:例如,该员工很愿意带领一支团队,带领下属的意识很强,但是在态度处理方面有欠缺,方式很粗暴。面对这样的情况,考 评者应首先对他进行愿意教导、培养下属这种行为,并进行肯定;随后在针对他的不足,提出一些建议。 ③ 讨论业绩表现,不是针对人:考评者要针对其业绩表现进行讨论,而不是针对某个人。 ④ 不要进行突然袭击:考评者进行绩效面谈时,不要对评估人进行“突然袭击”。 四、绩效沟通的“三大技巧”: 技巧 关键点 “三明 治”技巧 ① 用“三明治”来比 喻与面谈对象的沟通 过程:刚开始充分地 肯定、表扬他,这是 三明治的第一块面 包;中间的交流部 分,是对他的批评或 建议,相当于三明治 中间夹的肉;最后要 再一次对他进行肯 定、激发与鼓励,这 是“三明治”的另一 块面包。 ② 不要把面包和肉的 顺序弄反了,否则会 适得其反。 BEER 反馈 模式 BEER 反馈模式的内 容: ① 描述具体行为 (Behavior); ② 包括所列行为的一 个例子(Example); ③ 描述该行为如何超 出、达到或无法达到 您的期望和要求 (Expectations); ④ 描述这些行为所导 致的结果 (Results)。 BEST 反馈 ① 描述行为 (Behavior description) ② 表达后果(Express consequence) ③ 征求意见(solicit input) ④ 着眼未来(Talk about positive outcomes) 案例 失败案例: 李工程师是一个很有个性的人,工作上有创意,有热情,能力也不错, 不过他一向比较自我,与人沟通较少,团队精神也比较差,曾有两次遭顾客 投诉的经历。不仅如此,他对别人的批评相当敏感。在今年的绩效考核结果 中,他的等级是 B(中等),当初要求他提升协调能力,这次也没有什么改 变,而他居然怪罪公司对他的培训和重视不够。为此,技术部的杨经理决定 跟李工程师进行绩效沟通。在沟通中,杨经理使用了“三明治”的技巧。 杨经理开始先跟他寒暄一阵,说:“2006 年的时候你做了大量的工 作,很多项目做得不错。”充分地肯定了他的工作,然后又讲,“李工,你 看,去年有两次人家投诉你,整个部门,乃至整个公司遭到投诉的人都很 少,所以综合各方面的考虑,我们给你打的等级是 B。” 他刚一说完,李工马上就讲:“这是什么话,我做了那么多工作,不要 说 A+,至少也是 A,怎么能给我一个 B 呢?这个评价不客观。” 杨经理解释:“是啊,你做了很多工作,但主要是你有投诉啊,影响多 不好,也影响本部门的整体评价。再者,这个评价也不是我一个人的看法, 这是大家的看法。” 没想到李工又说:“你说这是大家的看法,那你告诉我,这是张三的看 法?是李四的看法?还是赵六的看法?” 杨经理怎么敢透漏真相,只好应答:“这件事情怎么能告诉你呢?” “既然你不能说,我早就知道是你历来对我有偏见,就是想打压我。” 双方分歧开始加剧。 杨经理又说:“你不要这么自我嘛,每次跟你沟通都这么困难。” “我自我,还是你自我?” 两个人就越吵越厉害,最后杨经理不耐烦了,说:“我今天事情比较 多,你先签个字吧,我们找个时间再沟通。” 李工说:“你给我打个 B,还让我签字,你想得美。” 于是,杨经理站起来就讲:“那这样,我们也有申诉程序,你去告人力 资源部,找老总都可以。” 最后两个人是不欢而散,沟通失败。 小王是某公司员工,公司要召开市场工作会议,他连续加班一周,终于 在工作会议前赶出了市场分析报告。 此时,经理要对小王进行正面反馈,即表扬,有以下两种方式: 第一种:经理:“小王不错,非常敬业,最近连续加班,工作很卖力, 很辛苦,接下来好好休息调整一下。” 第二种:经理:“小王最近工作很投入,为了编写市场报告连续加了一 周班,现在你在报告开会之前完成,而且质量相当高,思路清楚、框架清 晰、结构完整,特别是市场分析和市场展望的部分,紧密联系公司的实际, 提出了相当好的分析思路和解决办法,并使用了几个较有效的分析工具,这 对我们下一步市场行动有很大帮助,我想这个工作对你个人的发展也是相当 有帮助的,最近两天写一个报告总结,提高一下自己。” 在上述案例中,在经理的第一种表述方法中,存在大量判断性语言, “不错”、“敬业”等都属于判断性语言,这是不恰当的,经理应更多采用 描述性语言。在第二种表述中,经理都在对小王的行为进行描述:最近的工 作内容、提出自己的期望,并对结果进行阐释。这种谈话方式成为结构化的 力量。 案例:某公司国内业务部的小周在制作标书时候犯了错误,这时候,部 门长就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈: B:小周,8 月 6 日,你制作的标书,报价又出现了错误,单价和总价 不对应,这已经是你第二次在这个方面出错了。 E:你的工作失误,使销售员的工作非常被动,给客户留下了很不好的 印象,这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S:小周,你怎么看待这个问题?准备采取什么措施改进? 小周:我准备…… T:很好,我同意你的改进意见,希望在以后的时间里,你能做到你说 技巧 支持性沟 通 关键点 ① 描述性 ② 针对问题 ③ 灵活性 ④ 承担责任 案例 的那些措施。 ① 支持性的沟通是描述性的和详细的,而不是评价式的和大概的。当 人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时,这种评价过程会引起心理防卫 并造成争执。 错:“你说的不对!”、“你真蠢!” 对:“你多次打断了客户话所以客户会生气。” 对:“记得 6 月份,业务部的人均销售额是 300 万元,而你完成的指 标仅有 80 万元。” ② 支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错:“你性格不好。”、“你不可靠,所以我们不放心让你去做此项工 作。” 对:“你的周报表交得太晚了,并且里面还有不少错误,所以我们不能 用它。”、“如果沟通方式得当,你的客户满意度指标会高一些。 ③ 支持性的沟通是很灵活的,而不是固执的。如果人们采用什么都懂 或独断的方式来进行沟通,沟通的对方就会变得防御性很强,有效的沟通就 不能顺利进行。 错:“大家对你的人际关系很不满。”、“你在现在才买进,怎能不站 岗。” 对:“最近又跟谁过不去了?我来帮你裁决一下?”、“如果您能及时 地把握买入时机,那就好了。” ④ 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方 或复数方式来表达的。 错:“我们认为你上半年工作表现很成问题”、“他们都对你不满。” 对:“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。”、“重要的不 在谁提了意见,而在于你有没有这样的问题。”、“至少我是觉得不舒 服。” 五、绩效面谈案例解析: 绩效面谈失败案例 1 分析 人物:刘经理,小张。 刘经理:小张,有时间吗?(评:面谈时间没有提前预约) 小张:什么事情,头? 刘经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。(评:谈话前没有缓和气氛,沟通很难畅通) 小张:现在?要多长时间? 刘经理:恩……就一小会,我 9 点还有个重要的会议。哎,你也知道,年终大家都很忙我也不 想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。(评:不清楚绩效面谈对双方的意义,导致 流于形式) 小张:…… 刘经理:那我们就开始吧。 (于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐了下来)(评:面对面的谈话 容易造成心理威慑,不利沟通) 刘经理:小张,今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多,但你是 我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是 3 分,怎么样?(评:没有数据 和资料支持,主观性太强,容易导致员工的抵触心理) 小张:头,今年的很多事情你都知道的,我认为我自己还是做的不错的呀,年初安排到我手 里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理:年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场任务, 我也对大家做了宣布的,结果到了年底,我们的新任务还差一大截没完成,我的压力也很重 啊! 小张:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?!(评:目标的设定和调整没有经过协商) 秘书直接走进来说,“刘经理,大家都在会议室里等你呢!” 刘经理:好了好了,小张,写目标计划什么的都是 HR 部门要求的,他们哪里懂公司的业 务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整好看,而且,他们还对 每个部门分派了指标。大家都不容易,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比你低, 工作却比你做的好,所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好,我相信我会让你满 意的。好了,我现在很忙,下次我们再聊。(评:将考核与工资混为一谈) 小张:可是头,去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张,匆匆和秘书离开了自己的办公室。 ① 没有准备书面 的资料,比如 《 绩 效 面 谈 表》、工作总结 等。 ② 面谈开始得很 突兀,气氛严肃 紧张。 ③ 缺乏资料、数 据的支持。 ④ 凭主观印象。 ⑤ 考核的着眼点 是关注过去,不 重将来。 ⑥ 单向沟通,未 倾听员工的申 诉。 ⑦ 面谈时间预计 不准,被中断后 没预约再次沟通 的时间。 ⑧ 绩效考核仅仅 流于形式,最终 未能达成一致意 见,员工产生了 不满情绪。 绩效面谈失败案例 2 分析 2016 年年底的一个周三下午,湖南长沙高新区某 IT 公司销售部员工张三被其主管销售 部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时,看见赵经理正站在窗户边打手机,脸色不大好 看。约五分钟后,赵经理匆匆挂了电话说: “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源总监找我谈了谈,希望我们销售部能带头 实施绩效面谈。我本打算提前通知你,好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多,而 且我们平时也常沟通,所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后,赵经理接着说:“其实刚才是贵州的李总打来电话,说我们的设备出问 题了。他给你打过电话,是吧?”张三一听,顿时紧张起来:“经理,我接到电话后认为他 们自己能够解决这个问题的,就没放在心上。”张三心想:这李总肯定向赵经理说我的坏话 了!于是变得愈加紧张,脸色也变得很难看。(评:绩效面谈不是互相猜测的游戏) “不解决客户的问题怎么行呢?现在市场竞争这么激烈,你可不能犯这种低级错误呀!这 件事等明天你把它处理好,现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸,上面有几行手写的 字,张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说:“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了, 根据你的销售业绩,你今年业绩最差。小张呀,做市场是需要头脑的,不是每天都出去跑就 能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李,那小伙子多能干,你要向他多学着点儿!”张 三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠,接着又看到了他对小李的欣赏,张三心里感到 了刺痛。(评:绩效考评结果不要与人比较,要自己和自己比,现在比以前是否有进步) “经理,我今年的业绩不佳,那是有客观原因的。贵州、南宁等城市经济落后,产品市 场还不成熟,跟江浙地区不能比。为了开拓市场,我可费了很多心血才有这些成绩的。再说 了,小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈,他还想往下讲却被赵经理打断了。 (评:没有给员工解释和说话的机会) “小张,你说的客观原因我也能理解,可是我也无能为力,帮不了你啊!再说,你来的 比他们晚,他们在江浙那边已经打下了一片市场,有了良好的基础,我总不能把别人做的市 场平白无故地交给你啊。你说呢?”赵经理无奈地看着张三说。 ① 没有做好面谈 准备工作,不重 视绩效反馈面 谈。 ② 考核方法不科 学,过于简单。 考核标准是单一 的业绩指标。 ③ 只谈下属的缺 点不谈优点,不 给下属说话的机 会。 ④ 未能直面问题 的核心,提出改 进绩效的具体措 施。 “经理,这么说我这个季度的绩效奖金倒数了?”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来,让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去,让 张三稍等片刻。于是,张三坐在会议室里,心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了 三分钟,赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了?”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己季度的奖 金了。 “小张,眼光要放长远,不能只盯着一时的利益得失。这次业绩不好,以后会好起来 的。你还年轻,很有潜力,好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢?希望经理你能多帮帮我呀!”张三流露出恳切 的眼神。 “做销售要对自己有信心,还要有耐心,慢慢来。想当年我开辟东北市场时,也是花了 近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小,总经理整天带着我们跑市场。现在我们 已经有了一定的市场占有率了,公司知名度也有所提高,应该讲现在比我们那时候打市场要 容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时,赵经理的手机突然响了,他看了一眼号 码,匆忙对张三说:“我要下班接儿子去了,今天的绩效面谈就到这里吧,以后好好干!” 说罢匆匆地离开了会议室,身后留下了一脸困惑的张三… … 绩效面谈成功案例 1 刘经理:小明,过几天抽个时间聊聊? 小明:什么事情,经理? 刘经理:年底了,咱们一起总结总结、计划计划。 小明:后天早上 10:30 以后没什么安排,那个时间可以吗? 刘经理:可以,到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划,自己先想想吧。 (小明准时敲响了经理办公室的大门,刘经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。小 明在办公桌前坐了下来,刘经理也坐到了身边。) 刘经理:今天咱们好好谈谈,一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部 门的团队建设做了很多努力,新员工的培训带教方面也有很大贡献,…,辛苦了!咱们一起 来分析下今年的业绩情况,你自己觉得… 小明:…,还有,9 月份你分派我的两项任务,至今没有完成,因为, … 刘经理:理解,我会跟**部门再协调下,你自己要紧紧跟进,其他还需要什么帮助?…作为 老员工,我很了解你,在工作态度上向来表现不错,尤其是工作及时性、服务精神方面, …,在细致性方面,你今年改进得不多啊,明年我会加紧督促,…今年你的年度绩效得分是* 分,部门里排名靠中间,有进步,但离我的期望还有距离,… 刘经理:明年自己有什么计划,想参加那些培训? 小明:…… 刘经理:好,我们再明确下,明年的主要工作有…,要完成…培训,主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》,是根据刚才的谈话记录的,如果有异议,可以向**提出,没异 议的话,我们都在这里签个字。… (小明离开经理办公室的时候,他暗暗下决心,明年一定要战胜自己、克服困难…) 分析 / 绩效面谈成功案例 2 分析 对象:公司生产副总经理 A 总对设备部 C 部长面谈 时间:2012 年 1 月 6 日 地点:A 总办公室 准备工作:1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表;2、A 总与 C 部长约定好面谈时 间,并做好各自工作的安排。 绩效面谈: 1、预约 A 总:C 部长,根据公司开展 2011 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的要求,最近我想就 你个人年终绩效考核结果和你谈一谈,你什么时候可以? C 部长:A 总,我周二周三开会,周四以后事情不太多,您定吧。 A 总:我周五没有重要事情,那就周五吧,上午 9:00 吧。我们把其他工作安排好,你也准 备一下面谈。 C 部长:好的。 2、准备 / 周五以前,A 总准备了面谈可能用到的资料,并对面谈中可能会遇到的情况做了思考。同 时,C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐项进行对照,并拟定了个人 下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8:55,C 部长走进 A 总办公室) A 总:C 部长,手头事情都安排好了吗?可以开始了吗? C 部长:好了,A 总,我准备好了。 A 总:请坐! C 部长:好的。 C 部长坐在 A 总为他预先准备在办公桌侧面的椅子上,两人呈直角而坐。 A 总:我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效,加强交流沟通,更好地促进 工作业绩改进。 首先,我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为,通过绩效面谈,能够将你个人全年 的绩效表现――优点和不足反馈给你,使你了解在过去一年中工作的得失,总结经验改进不 足;为我们双方提供一个良好的沟通机会,借以了解你的实际工作情况和存在的困难;制定 绩效改进计划;商定下一个绩效管理周期的目标与考核标准。 C 部长:听了您的介绍,我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 总:好,下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能死个方面来逐项讨论一 下。你先做一下自我评价。 C 部长:(简要年度绩效自我评价)今年,我狠抓了装置的设备基础管理,完善了管理制度,对 装置的设备管理资料进行了完善和规范,加强了班组设备现场管理,加大了绩效考核力度, 取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%,设备管理工作多次获得集团和公司表扬。在工 作上,我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务,并发挥技术员、班组的团队协作精 神,共同搞好设备管理工作。在学习上,我加强对设备腐蚀新知识的学习,并有 3 篇论文在 《石化设备》和《长岭科技》上发表。 A 总:今年总的来说,你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年终绩效考核表)有五项 考核指标,其中,第三项指标设备完好率完成最好,全年累计完成 98%,超额完成考核指标 95%,而且比上年提高 2 个百分点,故加 3 分;避免了重大设备事故 2 起,加 1 分;烟机同 步运行率 95%,刚好完成考核指标,不加分;工作业绩考核合计加分 4 分。 今年,你在工作态度上表现也不错,工作积极主动,严格认真履行岗位职责,在检修期间, 你长期加班加点坚守在现场,把好检修质量、施工质量关,按时保质圆满完成了装置检修任 务。在集团的设备大检查中,我我那公司受到了集团公司的表彰,这也是对你工作的肯定。 C 部长:这是我应该做的,也是我的本职工作。 A 总:你在工作能力和知识技能方面做的也比较好,但要加强与公司其他单位和职能部门的 联系,(具体事例)如加强与财务处、生产处、供应处等部门的联系,加强设备抢修的及时快 捷。 C 部长:谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外,我个人觉得设备管理知识更新 快,我单位设备腐蚀又有新的变化,其中细菌腐蚀也是一个新的课题。我想,明年加强这方 面的培训。 A 总:我们会向人事处申报明年的培训计划,安排你参加培训。 C 部长:谢谢领导。 A 总:按照公司要求,年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改进和不可接受五个 等级,今年你的考核结果是良好,考核总分为 85 分,从考核结果的几个方面看,今年你的工 作总体还是不错的,希望你明年继续努力。 C 部长:我会继续努力的,争取明年年终考核获得优秀。 A 总:最后,我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作任务目标,商定你岗 位的下年度绩效考核指标。 C 部长:我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运行率、设备事故次 数等仍要作为 2012 年的年度考核指标,另外,我建议再加上两项指标:非计划停工次数为 零,仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变,但要对考核标准进一步量化,以 便考核。 A 总:过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下,再完善一下 2012 年度你岗位的主 要考核指标和标准,我会把你增加“非计划停工和仪表自控率”两项指标的建议提交我们单 位班子成员集体商议,再确定明年的岗位绩效考核标准。另外,你也要准备 2012 年装置设 备培训计划,提高技术员和班组维护人员技术素质,为即将开展的四班两倒做准备。好了, 今天我们的谈话就到这。我们随时保持联系。 C 部长:好的,谢谢。 六、绩效面谈流程图: 七、绩效面谈突发或僵局处理: 注意事项 考评人避免对下属作如下回应: 绩效面谈僵局处理: 绩效面谈突发情况的处理: 处理办法 1、不要回答“****的成绩如何”这类问题。 2、要说你也不认同这样的考评或这个成绩。 3、不要将你的立场与公司的立场分开。 4、不要说类似“这只是个形式”或“我自己的考核也不够好”的话,以 免让员工人为这个考核不重要。 1、继续面谈:寻求新的角度,激发对方思考。 2、暂停面谈:短暂休息,冷静调整。 3、终止面谈:改期讨论,重新开始。 1、员工在面谈过程中哭泣 在面谈过程中,很有可能有的员工,特别是女员工,会由于心理上的 压力过大而哭出来。碰到这种情况时,管理人员往往感到很尴尬,或者束 手无策。最常见的一种情形是,管理者会停下来安慰员工,表示歉意,并 同意下次再进行面谈。而在下一次面谈中,该过程再度发生。因此,管理 者会发现在几个月之后,面谈还是没有完成,员工仍然在从事不当的行 为。而管理者没有意识到的是,他们的行为无意当中增强了员工哭泣的动 机,因为员工意识到只要一哭面谈就会结束,管理者就不会再施加压力。 所以,在出现这种情况时,管理者应该做的只是静静地坐在原处,眼睛盯 着地板或者手上的文档,不做任何反应。等员工停止哭泣后,从面谈被打 断的地方继续进行。 2、员工在面谈过程中大吼大叫 绩效面谈的第一步就是要员工同意问题的存在,而一些员工往往不会 同意,他们会提出很多理由来申辩,在申辩无效之后会情绪失控而吼叫, 因为他会觉得你是在利用职权找茬。在这种情况下,管理者一定要控制好 自己的情绪,切不可和员工一样吼叫,因为这样一来面谈就彻底搞砸了。 管理者要保持冷静,只是专注于员工的词语与问题的解决,而不是词语背 后所蕴含的员工的情绪。管理者可以回应:“你好,我能够听清楚你要说 的话,所以不需要这么大声。”如果员工反驳:“我就是要这么大声。” 管理者可以回复:“我们都是成年人,所以让我们用成年人的方式来解决 问题。” 3、员工中途离开 有些员工会在面谈的过程中置你于不顾而离开,以此作为抵触。如果 管理者不采取合理措施,那么除非你开除该名员工,否则下次面谈将是这 一次的翻版。因此管理者可以在员工将要摔门而出时,正色对他说:“这 是经过精心安排的一次正式会议,如果你离开,我将认为你没有遵守规 定,后果会很严重。”如果员工只是由于一时失控而不是想不干的话,在 听到这句话之后,只要稍有理智的人都会选择停止脚步,重新回到面谈的 过程中。 人力资源部绩效组编制 二〇一六年七月七日
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绩效面谈多失败,怎么破?
第1页 绩效面谈多失败,怎么破? 华恒智信分析员 郁万亮 绩效面谈是企业绩效管理过程中的核心环节之一,同时也是绩效反馈的重要手段。绩效面谈的成功与 否则直接关系着企业绩效管理体系的运行:成功的绩效面谈能够促使员工进步,进一步提高工作质量和 工作效率,而失败的绩效面谈不但起不到促使员工进步的作用,甚至还会引起、激化员工与上级领导的矛 盾。因此,对于广大企业来说,如何做好绩效面谈,避免绩效面谈失败至关重要。 很多企业在日常工作中常常发现绩效面谈都以失败告终:员工的工作不但没有得到改进,反而对公 司有了更大的意见;员工和上级的矛盾进一步加剧;员工工作没有得到提高等等。那么,企业应该通过哪 些方式方法提高绩效面谈的质量、避免绩效面谈以失败告终,从而提升员工的工作质量和工作效率呢?对 此,华恒智信结合多年咨询经验,提出以下几点供广大企业参考: 一、前期准备阶段 (一)领导需要做的工作 1、确定面谈时间。很多企业的绩效面谈都是领导临时通知员工进行的,领导和员工对此都没有准备, 人力资源专家——华恒智信 第2页 可想而知绩效面谈的结果不会特别理想。所以,企业在进行绩效面谈时,应该提前与相关员工取得联系, 确定双方都方便的时间进行,尽量不要安排在刚上班或即将下班的时候,避免因为不确定性因素过多导 致绩效面谈受到干扰或被打断,另外要提前告知员工,给予员工准备时间(一般情况下提前 3 天告知相 关人员即可,若对方工作任务繁重,可提前 7 天告知); 2、选择面谈场所。绩效面谈整个过程应该尽量避免受到外界因素的干扰,以避免面谈中途被打断、双 方没有足够的“安全感”畅所欲言等情况的发生。因此,面谈场所应该尽量选在远离电话或其他人员、非 公开区域,一般情况下小型会议室即可; 3、准备面谈材料。很多企业领导在与员工进行绩效面谈时往往会发现对员工了解不够,无法说出员工 值得肯定的工作以及需要改进的工作、无法对员工的整体表现做出客观的评价,导致“员工不信任、领导 不确定”局面的出现,最后导致面谈失败。因此,在与员工进行绩效面谈之前,领导应该准备好相关材料 (一般为员工评价表、日常表现记录、员工工作总结、岗位说明书等)并提前阅读材料,整理出员工值得肯 定的地方以及需要改进的地方,使面谈更有针对性; 4、拟定面谈程序。在大多数企业的绩效面谈中,往往会出现面谈程序混乱、领导“想到哪说到哪”、 面谈过程被“不知道说什么”而打断等现象,不但导致绩效面谈失败,还浪费了彼此大量的时间。因此, 领导应该在面谈开始前拟定好本次面谈的程序,例如如何开始,如何结束,先谈哪些方面,再谈哪些方 面。 (二)员工需要做的工作 1、准备自我评价表。绩效面谈是对员工某一阶段工作全面的、系统的考核评价,因此员工因该提前准 备好自我评价表,对自己某一阶段的工作客观地加以总结,分析突出点与改进点,便于制定后期的发展 目标、与上级达成一致; 2、准备个人发展计划。很多时候员工对自己的发展计划没有提前准备,导致在面谈过程中上级无法制 定切实有效的员工发展目标、安排合适的工作内容,不利于面谈双方达成一致。因此,员工在面谈前不但 要做好自我评价,还要客观地作出未来发展的规划; 3、列出工作中遇到的困难。大多数面谈中,员工往往无法系统、全面地向上级领导反映工作中遇到的 需要协助解决的问题,最后导致双方在达成一致的环节上出现矛盾。因此,员工在面谈前务必要详细、全 面地列出工作中需要上级领导协助或帮助解决的困难。 二、 绩效面谈过程中的 4 大技巧 人力资源专家——华恒智信 第3页 1、汉堡原理。汉堡原理是指在绩效面谈过程中,领导应该先对员工做出的贡献及其获得的成就给予表 扬与鼓励,然后再提出员工需要改进的工作内容,最后再以肯定和支持的话语作为结束。绩效面谈的目的 在于帮助员工改善绩效,促使员工进步,若在面谈中仅仅谈论员工的不足,则很容易使员工产生“上级 不理解我们的苦衷”、“上级不重视我们的贡献”等想法,最终导致员工绩效无法得到提高,甚至员工离 职。因此,“肯定员工的优点和贡献——指出员工需要改进的地方——鼓励员工工作”才是绩效面谈的最 佳路线; 2、以事实为依据。绩效面谈的目的是改进员工绩效,促使员工进步,所以面谈一定要建立在事实的基 础上。很多领导在进行绩效面谈时,仅仅凭主观印象“推演”出员工的日常行为,但是这种“推演”的结 人力资源专家——华恒智信 第4页 果往往与事实有很大的差距,会导致员工对面谈产生抵制情绪,最终使得面谈是以失败告终。因此,领导 应该在日常工作中多与员工及相关同事沟通,在面谈时以事实为面谈依据,才能使员工信服、面谈成功; 3、加强互动性。很多企业的绩效面谈都存在“领导一直说”或“员工一直说”的情况,领导与员工之 间缺乏必要的沟通,不利于双方对员工的绩效表现做出修正、达成一致,也不利于面谈取得成功。因此, 领导在对话中可以采用问句的形式,引导员工说出自己的真实想法,加强彼此的沟通,形成良好的沟通 氛围。如将“我给你在这件事上给 B+”改为“我给你在这件事上给 B+,你觉得合理么?”。 4、达成一致。很多绩效面谈都会出现双方没有达成一致就结束面谈的情况,如领导以有事为由结束面 谈,并对员工的绩效表现草草下个结论,无视员工的反对或抗议。类似的案例在日常工作中比比皆是,这 也是导致绩效面谈失败的重要原因之一。因此,领导在与员工进行绩效面谈的过程中,应该与员工就面谈 结论达成一致。 总之,绩效面谈是企业绩效管理过程中至关重要的环节之一,做好绩效面谈,有利于改进员工绩效、 促使员工进步,提高员工工作效率和工作质量。 人力资源专家——华恒智信
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【绩效管理】绩效面谈时,HR应注意的沟通技巧及改进方案
绩效面谈与沟通技巧 目 录 绩效沟通的含义 绩效沟通的目的与内容 绩效面谈流程 员工绩效差异分析 绩效辅导 绩效反馈 绩效沟通的方式 建设性沟通技巧 绩效沟通的含义与特点 绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的 过程中,分享各种与绩效有关的信息的过 程。 绩效沟通的特点: 围绕绩效目标和绩效标准 贯穿绩效管理全过程 体现双向互动 注重绩效改进和提高 绩效面谈的目的 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效 水平,提高员工的业务能力。通过绩效面谈: 使员工清楚组织自己工作绩效的看法,共同分析原因,以 便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通:就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一 个循环的绩效计划 使员工参与到绩效评价中,提高员工对于绩效管理制度的 满意度 绩效沟通的内容 工作进展情况如何,与绩效计划相比,是 否进展顺利? 绩效目标和计划是否需要修正?修正的方 向是什么(增加或降低) 工作中有无障碍和困难? 如何帮助解决实际困难? 考核面谈反馈内容 直线经理与直接下级 ( 1 )绩效考核内容与结果反馈 ( 2 )肯定成绩,指出存在问题(待改进地方) ( 3 )分析目标完成或未完成的原因 ( 4 )提出下一个考核期绩效提升计划 人力资源部(负责中高级管理人员考核) ( 1 )绩效考核内容与结果反馈 ( 2 )肯定成绩,指出存在问题(待改进地方) ( 3 )分析目标完成或未完成的原因 ( 4 )提出下一个考核期工作期望 ■ 通过面谈,获取绩效改进建议信息 绩效面谈的流程 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 明确绩效面谈达到的目 面谈形式。主管诱导下 确定考核结果。双方就 标。 属讲出对自身的看法,不 对员工的绩效表现获得一 考核结果达成一致,并签 宜采取批评的方法,应该 致的看法。 字确认。 双方平等的方式进行讨论。 主管其他准备。决定最 提出改进计划。就被考 面谈目标。面谈时要避 佳的时间、场所、资料、 核者的工作弱项或升迁等 免没有目的的漫谈,整个 计划开场、谈话以及结束 人事调整进行讨论,提出 面谈以最终达成业绩评估 的方式。 相应改进计划。 的一致看法和提出新的绩 收集考核相关资料,员 改进计划。改进计划是 效计划为目标。 工做好自我评估工作,把 具体的行动来改进下属的 面谈要点。面谈谈的是 面谈的内容事先准备。 工作,包括做什么、谁来 工作业绩,与人格问题无 做和何时做等。改进计划 关;是注意未来要做的事, 要求具有实际性、时间性、 不是引进做的事。 具体性的特征。 如何准备工作绩效考核面谈 要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择(充足的时间、 安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰) 工作考评面谈表 姓名▁▁▁▁▁▁▁岗位▁▁▁▁▁▁▁部门▁▁▁▁▁▁▁ 职位▁▁▁▁▁▁▁受雇日期▁▁▁▁▁▁▁考评日▁▁▁▁▁▁▁ 考评内容 考评等级 进步情况 优 良 中 差 一般员工 知识 技能 知识应用能力 对工作的理解 工作态度 独立工作能力 工作质量 人际关系能力 适应能力 创造能力 工作奉献精神 管 理 者 外 学习能力 加 表 达 口头表达 能力 书面表达 计划组织能力 领导能力 说明 1.此人可以提升吗?□可以 □不可以。如果可以,请说明哪一工作岗位最适合他(她)?他(她) 有哪些潜能? 2.为了适应提升后的工作,应给与哪些培训?采取哪些措施? 3.你是否与他人讨论过此评定? □有 □没有 为什么? 绩效改进方案 找差距 究原因 绩效改进三步曲 订措施 查明产生差距的原因 企业外部环境 资源,市场,客户 对手,机遇,挑战 个人体力条件 性别,年龄,智力 能力,经验,阅历 个人能力 工作表现 企业内部因素 资源,组织,文化 人力资源制度 影响员工绩效的因素图 心理条件,个性 态度,兴趣,动机 价值观,认识论 绩效差距分析:绩效的多因性 内 因 性( )主 观 技能 S 激励 M 绩效 P 性( 外 )客 观 因 环境 E 机会 O P=F ( SOME ) 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 差距原因分析与解决 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗? 知识 态度 技能 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗? 有不可控制的外部障碍吗? 有正确的态度和自信心吗? 举例: XXX 公司某员工绩效诊断 知识 缺缺乏管理知识和经验 缺缺乏时间管理知识 态度 喜喜欢技术工作,不愿 放弃 顾考虑管理岗位的不稳 定性 个个人发展方向不明确 技能 缺缺乏管理技能 缺缺乏商业谈判技能 分分不出工作优先顺序 外部障碍 工工作负担过重 属属下员工培训不够 外外部用户的压力 解决策略要领: 如果存在外部障碍,考核者应该首先在本人权限范围内,最大限度 地排除它们,或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题,考核者必须在解决发展问题之前解决态度问 题。态度问题不解决,一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能,最好首 先解决知识和经验问题 注意: 不能用解决发展问题的方法来处理管 理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我 启发为主,脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中, 对解决方法达成共识,这样他们才会 全身心地投入。 知识 技能 发展策略 管理策略 态度 外部障碍 绩效改进计划 确定绩效改进目标 包括: * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意: * 目标要具体,难度要适当; * 容易改的先改,容易见效的先改。 拟订具体的行动方案 包括: * 阅读指定的书籍、报刊和杂志等; * 参加脱产的培训和经验交流活动; * 在职培训活动; * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些内外部资源,并予以保障这些资 源包括: * 组织与上级 * 员工的客户 * 培训教师 * 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如: 员 工:客户代表 绩效改进项目:增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 :在未来 6 个月中,与职责范围内的每位客户通电话,并 对客户反映的情况做出记录。 资源保障:客户 完成时间: 6 月 15 日 评估方法:上级的观察和反馈,客户的反馈意见 具体措施 2 :通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习, 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障:上司,同事,人力资源部 完成时限: 12 月 5 日前 评估方法:年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。 何时需要辅导? 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 辅导的步骤 第一步:讲授 第二步:演示 第三步:让对方尝试 第四步:观察对方的表现 第五步:对于进步给予称赞或给予再指导 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进,分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿,让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 绩效反馈 正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为,增大这种行为重复的可能性 要求: 真诚,具体 正面的反馈的步骤: 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属那方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面的反馈的步骤: 1. 具体地描述下属的行为 耐心,具体,描述相关的行为(所说,所做), 对事不对人,描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观,准确,不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 反馈要具体: “ 王强,你可真懒,你这是什么工作态度呀。” “ 王强,最近三天,你连续迟到三次,能解释一下原因吗?” “ 小李,你的工作真棒” “ 小李,我对你昨天的安排非常满意,这样一来给我们节省 了半天的运输时间” 反馈要着眼于积极的方面: “ 张华,你在上次会议上的发言效果不好,这次发言之 前 你是否能先给我讲一遍。” “ 张华,你是否能把准备的发言先给我讲一遍,这样可 以 帮助你熟悉一下内容,使你在现场能更加自信。” “ 李明,我感觉你这个人有点保守,你很与其他人沟通 信 息。” “ 李明,如果在每周的例会上,你把项目的进展情况与 反馈中的问题 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 面谈中典型情况处理技巧 优秀的下级 • 鼓励下级的上 进心,为他制定 个人发展计划; • 不要急于许愿 (提拔或给予特 殊的物质奖励) 放火的下级 • 必须具体分 析,找出真正 的病因并采取 相应措施; • 切忌不问青 红皂白,认定 绩 是下级的错误。 效 没有显著进步的下级 应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合,是否需 换岗位;让他意识到不足 差 的 下 级 • 要耐心地倾听他的意见,尽 量不马上跟他争辩和反驳; • 仔细分析使他放火的原因, 与他共同分析,冷静地、建设 性地找出问题的办法来。 面谈中典型情况处理技巧 年龄大的、工龄长的下级 • 对下级要特别尊 重;肯定他们过去 的贡献; • 要耐心而关切地 为他们出主意。 • 对不爱开口的人应耐 心启发,用提出非训导 性问题或征询意见的方 式促使其作出反应 过 分 雄 心 勃 勃 的 级下 • 他们急于被提拔或奖励。 • 应耐心开导,说明政策 是论功行赏,用事实说明他 们还有一定差距; • 不能泼冷水,与其讨论 未来进展的可能性与计划; • 不要让其产生错觉:达 到某一目标就一定马上能获 奖或晋升; • 鼓励他们继续努力,待 机会到来,自会水到渠成。 沉默内向的下级 案例 1 :正式的绩效沟通 员工同意评估的结果,而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距,但是员工采取了积极的态 度来讨论问题,而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述,这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么,以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候,不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 :正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任,而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话,也不要与他们争 吵,要找出他们会责怪别人的原因,然后争取员工的合 作,把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时,都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现,并且在不久后安排做一次回顾,看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 :正式的绩效沟通 员工不同意你的评估,而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠, 这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工 的信息是无效或不相关的,你就需要坚持自己的立场, 并解释你的观点。 案例 4 :正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果,准备离职。 当员工不愿意谈话时,要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况,有选择地对这些活动作出支持。 计划与目标讨论 • 每次共同树立一个目标; • 确信目标是明智( SMAR T )的; • 采纳员工意见; • 获得员工承诺; • 具有灵活性; • 达成共识。 • 推动员工对目标达成一致; • 阐明员工应达到什么目标与 如 何达到目标; • 将组织战略、任务和核心价 值观与员工的目标结合在一起; • 共同讨论建立富有挑战性又 可实现的目标; • 鼓励主管与员工之间公开交 流。 计划与目标讨论的关键 绩效面谈中应注意的事项 应做什么 展 释 具 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发 对评定结果给予具体的解 确定今后发展所需采取的 体措施 思考负责人在下属今后发 展 方面的角色 不应做什么 教训员工 将工作考核与工资和晋升 一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 过分严肃或对某些失误 “喋 喋不休” 绩效沟通的方式 正式沟通 间接方式(书面报告、电子文档) 直接方式(口头汇报、会议交流) 非正式沟通 (随时性和灵活性) 建设性沟通 建设性沟通的目的在于改善绩效,应当直 面问题,理性分析,保持客观立场。 建设性沟通强调沟通信息的完整性和对称 性原则,在沟通过程中,处于相对不完整 和不及时的一方,更加容易受到损失。 对称性原则要求采用双方都能理解的媒介 手段,使用恰当的语言表达方式。 建设性沟通的合理定位原则 对事不对人原则(避免人身攻击) 责任导向原则(引导认识自身责任) 事实导向原则(避免感情用事) 建设性沟通中的积极倾听技巧 掌握相关知识、经验和技能,培养兴趣 把握主要观点,注意逻辑分析 保持冷静观察,不要轻易表态 集中注意力,避免分心 善于做笔记 帮助说者,必要的复述和归纳 保持耐心和克制 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回 应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 沟通过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻空 , 不要剪指甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 7. 避免坐的太近或太远 言词对沟通的影响 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地方需要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现了问题。 你没有听清。 我没有讲清楚。 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许可以帮助你。 这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是这 方面的专家 . 我替你找找他。 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体,使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断
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如何进行绩效面谈(上)
标题:如何进行绩效面谈 讲师:侯熙儒 讲师简介 职业讲师,曾担任香港上市公司的 HR 总 监,目前为陆逊梯卡、汉高集 团、 CROSS 、阿里巴巴、安踏集团、中车、 移动、国家电网等多家国内外知识公司授 课,主要讲述《 TTT -内训师授课技巧》、 《课程开发》、《 PPT 演示与制作》课程。 绩效管理四步骤 目标制定 目标分解 跟踪落实 效果运用 绩效效果离不开绩效面谈 效果来源:平时定期跟踪(月、季跟踪统计) 效果确认:当事人与直接上级的绩效面谈 一次失败的绩效面谈:王经理与下属小明 王经理:小明,现在有时间吗? 小明:什么事情,经理? 王经理:关于你年终绩效的事情,我想和你谈一谈。 小明:现在?要多长时间? 王经理:就一小会,我半个小时后还有个重要的会议。你也知道,年终大家都 很忙,我也不想浪费你的时间。 小明:那好吧。 王经理与小明的对话过程(中) 小明在没有准备的情况下,在经理的办公桌的对面,紧张地坐下来。 王经理:今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多, 根据你的工作表现,我给你的综合评价是 C 级,你没意见吧? 小明:很多事情你都知道的,我认为我自己做的还是不错的呀…… 王经理:今年部门接到了好几项新任务,我也对大家做了宣布的,现在到了年 底,你还有很多任务没完成,我的压力很重啊! 小明:可是你并没有调整我的目标啊! 王经理与小明的对话过程(下) 突然,电话铃声响了起来,是催经理去会议室开会。 王经理:其实大家都不容易,再说了,你的工资也不低,你看小李,他的基本 工资比你低。 小明:小李去年才来的公司,我在公司…… 王经理:好了,我马上要去开会,我们下次再聊。 小明:可是…… 王经理没理会小明,匆匆离开了办公室。小明很生气,之后拒绝在表中签字。 问题 : 为什么会出现这样的情况? 这是一次失败的绩效面谈,并且这种现象很常见! 暴露出来的 3 大问题: 部门主管根本不懂得绩效面谈的目的 部门主管根本不懂得绩效面谈的总体步骤 部门主管根本不懂得进行绩效面谈的具体技巧 绩效面谈的定义与目的 什么是绩效面谈:部门主管(考核者)、下属(被考核 者)之间的沟通,包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、 绩效结果应用的沟通等。 绩效面谈的目的:通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和 不良绩效的原因,制定改进的措施和方法以及未来目标 但实际上,绩效面谈常出现问题甚至极端情况 绩效面谈常常失败,并出现二个极端 上级只走过场,打分中规中矩,员工不能全面了解自己的优势和不足 上级认真对待,指出员工的不足之处,但员工对考核结果不认同,员工不 签字,双方关系走向恶劣 举例:本节课一开始讲的“王经理与小明的绩效面谈” 绩效面谈失败的原因分析 认识不够:不知绩效面谈的目的与流程 态度不正: 部门主管忙于事务工作,认为费时过多,主观上不认真对待 客观上,面谈前准备不充分 , 面谈中缺少工作中的实际例子 技巧不够: 面谈的气氛不够轻松,导致谈话走向对立 说得太多,倾听不够,不了解下属的想法与感受 绩效面谈怎么谈? 绩效面谈的“ 1 个中心, 2 个基本点” 以绩效改善为中心 二个基本点 过去一年的工作业绩与不足 下一年度的工作目标 成功绩效面谈的 3 项准备工作 时间准备 地点准备 •小型会议室 •特定时间,大 约 1-1.5 小时, 或办公室 •并至少提前一 •地点要安静, 天通知员工以 避免被人打 便做好准备 扰; 资料准备 •上年度的《绩效合约 表》 •考核期员工绩效得分汇 总表、工作态度等评价 结果; •数据来源如统计部门提 供的数据、重要邮件; •员工自评《绩效面谈 表》;
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如何进行绩效面谈(下)
标题:如何进行绩效面谈 讲师:侯熙儒 讲师简介 职业讲师,曾担任香港上市公司的 HR 总 监,目前为陆逊梯卡、汉高集 团、 CROSS 、阿里巴巴、安踏集团、中车、 移动、国家电网等多家国内外知识公司授 课,主要讲述《 TTT -内训师授课技巧》、 《课程开发》、《 PPT 演示与制作》课程。 绩效面谈的 4 个技巧(一)谈具体内容前,营造轻松氛 围 1 面 谈 氛 围 的 营 造 (3分 钟) 环境准备 氛 清静、整洁; 围 桌面整洁,无过多的资料堆积; 轻 松 办公室电话铃声音量调低或设为振动; 双方最好呈 90 度直角,或与员工并行而坐; 问候及说明目的 表达真诚的欢迎与问候; 说明面谈的内容和目的; 提醒:绩效面谈是正式、严肃的,但过程是轻松、互动的。 绩效面谈的 4 个技巧(二)总体面谈,用汉堡包原则 汉堡包原则: 先表扬 再发问,倾听对方,并提出改 进建议 提出期望 绩效面谈的 4 个技巧(三)发问时用 ORID 焦点讨论法 O -客观性问题 年初我们一起设定了哪些目标? 哪些指标超越了目标 ? 哪些目标达到了 ? 哪些没有达到? R -反应性问题 你的总体感受如何? 有什么工作让你记忆深刻? 你对自己的表现满意吗 ? I -诠释性问题 为什么有些目标完成得好? 为什么有些目标没有完成 ? 遇到了哪些困难 ? 哪方面的能力还不太够? D -决定性问题 下一年度期望的目标是什么? 未来希望怎么改善? 想参加哪方面的课程? 绩效面谈的 4 个技巧(四)结束前进行确认 当前绩效结果确认 让我们明确一下上一阶段你的 绩效分数是 分,绩效等级评定为 整体工作表现评价为 晋升潜能评估为 级; ,胜任能力评估为 。 ; 未来改善及目标计划 让我们明确一下未来你 未来采取的措施是 ___ ; 需要参加 ___ 课程; 下一阶段的绩效目标是 ___ 单元小结 绩效面谈的技巧“ 1234” 1 个中心, 2 个基本点 3 项准备工作 4 个具体技巧
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【课件】深圳资策倪肇强-5绩效管理与绩效面谈
《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 讲师:倪肇强先生 深圳市资策企业顾问有限公司 ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc. 公司地址:深圳市福田区彩田路 5015 号中银大厦 B 座 5J 邮编:518026 电话:0755,2501094、3501780、2501105 传真:0755,3501978 电子邮件:sz_cs@china.com 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Q&A 1 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 1.绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现,也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏,正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属,而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现,以及工 作进度状况,藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现,并 进而发掘部属未来发展的潜力,以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间,也希望经此方式,把企业经营的更好。 2.绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 2 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 3.实施绩效管理的功能 论功行赏-奖惩与调薪依据 解决问题-工作成果检讨与辅导改善 意见沟通-提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划-员工潜能与发展评估 人力发展-派职升迁与培训需求 激励士气-创造提振士气的机会 4.传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 (与其它人比较) (目标与衡量基准) 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 3 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 二、如何进行绩效管理作业 1.绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目标 S3 设立衡量标准 S4 执行评估作业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方案 S7 展望未来 2.执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 4 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份,认为只 要找对人,绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时, 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷)与 之行为、努力情况 能力(例如管理才 与工作态度为主。 能、语文能力)为 主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括: 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ;量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速,对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时,产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如: 销售人员的销售 量;中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量;管理人员 强调管理营运绩 效。 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 S:Specific 具体明确 M:Measurable 可衡量的 A:Achievable 可完成的 R:Relevent 符合现实 T:Time Competing 时效力 5 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法(成功准则) 明确订立达成检讨时间,但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目,应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 6 S M A R 协助、精进、做对的事 T 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 7 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 应变 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 预应 有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 8 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分,分1-5级,各级意义如下:1.相当杰出的表现 2.超过期望的工作标准 3.符合期望的工作标准 4.低于工作要求 5.不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果,填上您所认为应得的等级: ( )1.在一个新的或不同的环境中能全力以赴,且达到相当杰出的成果 ( )2.能接受新的或不同的工作挑战 ( )3.对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 ( )4.对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 ( )5.只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 ( )6.快速而有效地处理紧急事件 ( )7.以不适当的方法处理新的问题或情况 ( )8.了解并应用新的发现或新的技术 ( )9.对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 ( )10.经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 ( )11.知道何时需要找有办法的人帮忙 ( )12.在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 ( )13.在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 ( )14.将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 ( )15.经指导或训练后,就能适应新情况 ( )16.在新环境中变得无法伸展且慌乱 ( )17.不愿且不能适应改变中的事情 ( )18.在新情况中了解问题但回避可能的问题 ( )19.在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 ( )20.认为新事情对职位的安定造成威胁 9 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) 10 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败,应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况,有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制,激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行,将不会产生任何功效,而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段,因此任何的 计画(愿景、策略、idea….等),我们都须将它转换成Action Plan。 11 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 尊重员工的意见 -管理者应尽量避免干预,以培养员工独立处理事务能力 -尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 -管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 -采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 -分短、中、长期阶段,切不可一次要求过高 -重心放在与工作绩效改善的相关事项 -从肯定、正面的方式切入主题 -掌握重点,并兼顾可实现性与挑战性 -配合必要之训练、协助与强化措施 -建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门/主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度,有赖于五种有效制度之配合 责任制度:所谓责任制度,简单的说就是对员工之权责或职责,有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度:既然人是一重要的资源,因此,对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度:任何制度之建立,必须考虑其双向沟通之目的,而回馈 制度即应运而生。 奖励制度:奖优惩劣是一基本的原则,对员工之优良表现给与适当 之奖励,应更有激励士气效果。 训练制度:掌握员工之表现,还不足以充分利用人力资源,提升员 工之各种知能,进而整合组织、强化企业体质,则非有一 12 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 1.考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 2.彼得原理 3.用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 13 高 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 五、绩效面谈 自评法:适用于自省能力强且较成熟的部属 范例:1.你觉得表现如何?-给予正确回馈 2.为什么你这样认为?-探究成功或失败原因 3.以后应如何做?-鼓励创新及改善 4.激励士气-针对人而非对事 考评法:适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例:1.具体告知表现-建立共识 2.请其补充说明-倾听与回馈 3.告知正确作法与期待-取得承诺 4.激励士气-针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度,不可讽刺威胁 惩罚赢家-长处调整 14 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 1.部属工作内容的掌握 -部属的个人资料与历史档案 -工作职位说明书 -工作计画目标 -绩效评估相关评估标准 2.部属绩效表现的确实掌握 -绩效评估表 -您对部属在职务上的绩效要求是什么 -他在各工作要项上的表现如何?那些需要讨论? -有无其它值得讨论的事情 3.计划面谈内容 -您是否已确实评定他的绩效? -你要如何告诉他工作表现是好是坏? -你是否确定工作绩效目标? -你是否已确定下次工作绩效目标? -你及部属要如何实现理想的改善目标?其步骤与达成期限? -你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标? -你是否已有绩效衡量的方法,并予以解释说明? -你是否已拟定面谈要点? -你要如何安排面谈的顺序? -对可能谈及的所有陈述,你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点? -新绩效目标与旧目标之间的关联如何? -所有新订目标中是均为部属所欣然接受? -你准备如何激励士气并取得承诺? 4.面谈通知 -时间、地点与概略长度 -准备事项(如自我申告表) 部 属 的 准 备 事 项 1.仔细填写自我评估/申告表,以确实自我了解与掌握 2.面谈时间的安排 3.重新审视工作职位说明书 4.整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 15 协助、精进、做对的事 Y/N Y/N 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 16 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 面谈步骤 绩效面谈检核表 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作,保留宽裕时间 建立信赖的气氛,并使部属放轻松 暖 场 主 管 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主 管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听,不要任意插嘴 鼓励部属多发言,多使用开放式问题 请部属发表意见 部 属 多给予肯定与赞美,并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目-针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 要的协助... 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 主 角 确认讨论的结论-已确立的项目与尚未 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主 管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主 管 依作业规定呈报 17 协助、精进、做对的事 Y/N 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 六、面谈技巧 1.员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场,去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来,让他知道你了解他 好象你就是他,正用他的眼在看世界及他自己 3.员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 18 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 19 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 八、指责与批评应注意事项 1.针对特定事件,不可翻旧帐 2.切忌含糊笼统 3.切忌置身事外 4.不要和其它员工作比较 5.不可夸张戏谑 6.应予以答辩机会 7.三明治 8.惩罚赢家 9.不要伤及人格、自尊 10.多用问句 九、结语与 Q&A 20 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中,绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 效 标 D 间完成既定 的工作目 标,且有优 工作项目完 全符合绩效 标准,不论 1. 在主要的工作 致可被接受, 项目皆无法达 但偶而与工作 成工作目标。 要求有一些差 2. 无法完成合理 异的成果。 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 工作知识、判断 2. 只需要极少 标准。 作标准。 能力、以及反应 的主管指导 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 机智,以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 及检讨,便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 可能发生的问 准,善于从 的贡献,必 定不良绩效的 题,并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因,而且需 让工作更有效率 习,而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问题。 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 时间之内,如 果员工无法改 善绩效,该员 应该被终止聘 雇。 展工作管围,且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 战性的工作。 于此人的任 5. 当表现优异 何工作任务 时,受到主管及 都能达到标 同仁广泛性的肯 准以上,相 定。 当具有信心 评量 分配 5-10% 10-20% 自由裁量 21 自由裁量 自由裁量 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 22 协助、精进、做对的事 员工绩效考核表 工号:ˍˍˍˍ 姓名:ˍˍˍˍ_ 服务单位:ˍˍˍˍ_ 职称:ˍˍˍˍ_ 到职日:ˍˍˍ_ 考核期间:ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准:(本表格作业顺序:考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认) 工作设定/工作目标 衡量指针/衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后,送交考核人评 (请考核人填写后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针) 等) 认) 逐项评等) 各列 1-2 项为本期考核重点) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式,请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式,请签名 考核人: 考核人: 被考核人: 被考核人: 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内,您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点,及学习成长状况,并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中,您希望主管能够怎样帮助你,使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣,并觉得对您生涯发展有帮助? 三、考核人建议: 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议,或未来六个月之努力方向。 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号:ˍˍˍˍˍˍ 姓名:ˍˍˍˍˍˍ 服务单位:ˍˍˍˍˍˍˍ 职称:ˍˍˍˍˍˍ 到职日:ˍˍˍˍˍ 考核期间:ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目: X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调, 换意见,并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突,甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场, 协调,但偶而会因 偶而会因此造成对 策,达成共识,并能 达成共识,人际关 为彼此坚持已见, 公司或团体的伤害。 够协助他人化解冲 系良好。 突,促成合作关系, 而引发不必要冲 人际关系欠佳。 突,人际关系尚可 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入,主动与他人 与他人协调配合, 配合,有效达成个 域,无法与他人配 协调配合,并乐于协 提供必要的协助, 人本份的工作,并 合,偶而会因个人 助他人,有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量, 动,为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策, 能关心公司,协助 很少参与企业活动 仁,热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难,并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动, 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动,愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实,积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程,对 充实,配合公司政 练规划,适时学习 经验,很少参与训 新知识与新信息的吸 策,学习新观念, 吸收新观念,新方 练,自我充实意愿 收力强,并能学以致 新方法的导入,并 法,有时能运用于 不足,且很少提出 用,引进适合公司或 能学以致用,经常 本身工作之工作改 改善建议与新构想。 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想,对组织的学习与 成长有重大贡献 26 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 三、综合评语及综合评等: 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义: 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多, 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人:ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人:ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期:ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人:ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人:ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期:ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人:ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期:ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现,请您就以下的描述, 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示,这段期间小倪对您期初所设定的工作目标,依照当时约 定的衡量标准,达标率为 120%,应评定为特优。 2.小倪所推动之工作,需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调,有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来,虽然仍偶而会发生些小 争执,但是却都能够顺利化解,整体而言,所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质,虽说其中仍需他人协助与 配合,但成败仍归属小倪承担。不过,通常在工作成果检讨报告中,小 倪均能很中肯的自我评估;对于相关人员的协助与贡献,也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持,都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报,或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题,所以较少主动询问或争取参与他人工作。 27 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小倪 只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时,且从不申报加班费。不过也经常会迟到 1020 分钟,甚至也曾经发生过 10 次左右,未事前告知即未进公司(据表 示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰,不过已有些部内同仁 抱怨与批评,但是由于未产生作业困扰,因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动,即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好,能够 达到 50%左右。不过,对于一些公司募款或是社会急难救助捐款,却是 从来不小气,出手相当大方,是一位很有同情心的人。 28 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应: B.当主管的总是这么说的 响应: C.如果一切如你所讲的,那当然 不会有问题 响应: D. 薪资当然不是最重要的考量 响应: E.你认为我最近工作表现如何 响应: 29 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 个案研讨(一)-不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了,虽然颇具发展潜力,前二 年工作表现相当突出,目标达成均在期望水准之上。但是今年以来, 他总是喜欢抱怨工作条件不好,也学不到技术,因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部门 工作,再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)-员工投诉 某一天下班前,部属老王忿忿不平地跑到你办公室,大声向你 抱怨:「经理,恕我不客套!我真的无法接受,为什么一向我分配的 工作总是比别人多,其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是年资 最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们?」 当你面对这样报怨的员工时,请评估下列推测,其真正需求为 何?请依照你的看法,排列出优先级: A他在抱怨他的所得,不能与工作量分配相符 B他不满意加薪的幅度,希望有所补救 C他希望得到不会再有不公平待遇的保证 D他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由,以及你将会如何处理: 30 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 31 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 1 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 2 清础晤谈的目的 3 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 4 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 5 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 7 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? 8 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 9 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 6 32 观 察 记 录 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级,全国各地免费送货,货到付款,详情咨询 qq:514457731(加 qq 无需验 证) 10 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 个案研讨一:大卫和雪伦 心得记录: 面谈中,大卫犯了那些错误? 为达成面谈目的,正确的作法为何? 个案研讨二:爱玛和崔西 心得记录: 面谈中,爱玛犯了那些错误? 为达成面谈目的,正确的作法为何? 个案研讨三:唐和亚伦 心得记录: 面谈中,唐犯了那些错误? 为达成面谈目的,正确的作法为何? 33 协助、精进、做对的事
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【绩效改进】提升员工能力的有效手段:绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门:企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ! 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中,绩效评估 结果确定后,部门主管与员工针对绩效评 估结果,结合员工自身进行面对面的交流 与讨论,从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效,保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足,提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划,不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标,推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道,找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性,推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间; 2. 选择一个不受干扰的谈话地点,并 通知对方; 3. 收集员工资料,准备面谈提纲; 4. 通知被面谈者准备问题,包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为,对应绩效 标准,描述绩效表现,自我评估; 2. 准备问题,提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 :开场 2 :员工自评 3 :上级评价 实施 步骤 4 :讨论绩效表现 5 :制定改进计划 6 :讨论所需支持及员工发展计划 7 :重申下阶段考评内容和目标 8 :确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排,因人而异, 开放的气氛,使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松,保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享:切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听,对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问,但 情况,并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享:聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价:指出成绩 根据事先设定的目标 和不足; 衡量标准进行评价; 能力评价:指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据; 先说成绩再说不足。 分享:评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接:绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因; 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起,注意不要形成对 峙的局面; 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享:着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因; 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起,注意不要形成对 峙的局面; 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享:实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接:绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持; 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺; 培训需求,及管理的建议; 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标,阶 注意目标的可衡量性和 段成果,目标达成时限。 可行性。 分享:目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案; 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享:结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就,给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人,关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略:在了解公司激励政策的前提下予以奖励;提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种:性格使然,喜欢用批评的眼光看待周围的事物,带着情绪工作 二种:沟通不畅所致 策略:沟通,既然是态度不好,只能通过良好的沟通建立信任,了解 原因,改善其工作态度;辅导,通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略:以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点,严格按 照绩效考核办法予以考核,不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略:重申工作目标,澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性,也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力,都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 1 1 联系的 C ,气氛紧张 ? 2 2 有个性…… ? 3 3 不认可得 C?? 4 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任,甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果,找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权,少布置;多引导,少命令; 多赏识,少评判,引发领导力革命, 做九州通的卓越教练! 分享:员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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管理人员绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容,绩效面谈作为绩效管理的重要组成部 分和环节,是一门很高的与人沟通的艺术。作为在绩效面谈中起着承上启下作用 的中层管理者,不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体 战略目标的保证。但是在很多企业人力资源管理中,常常强调的是绩效考核的过程 和结果,忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节,导致绩效提升大打折 扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程,让员工明确自己的绩效目标,明确自己的职责所在, 进而确立奋斗目标和培训目标,面谈指导,能帮助员工清除绩效障碍,改进和 提高绩效水平,提升员工的自我管理意识和能力,帮助员工实现绩效目标,达 到企业发展的要求。 (一)绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理,是基于企业战略基础上的一 种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩 效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目 标以及战略的一种正式管理活动。所谓绩效面谈,是指部门主管与下属之间共同 针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成,相互联系的。通过绩效面谈,可以 使员工了解绩效管理,就考核的结果进行沟通,了解员工对绩效评估结果的想 法,管理者随时掌握他们的工作状况,加强了绩效管理,使绩效管理发挥其应 有的作用。相反得,完善的绩效管理,可以使绩效面谈作好充分地准备,提高绩 效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的目 标,运用管理措施和手段,对人力资源的取得、开发,保持和运用等方面进行管 理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一,可以以理服人,达成共识;第二 起着承上启下的作用;第三,可以双向沟通,为未来做好新的目标;第四,激 励员工,满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高绩效评估 的工作效率,获得良好的实施效果,发挥员工的素质,提高部门的整体绩效, 使人力资源管理规范化、公平化。 (二)企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要与上级进 行沟通,将上级的工作计划、工作目标转达给员工;另一方面与员工沟通好,使 工作目标得到员工们的一致性认可,同时把员工的思想和经营理念传递上去。所 以在企业的绩效面谈中层管理者具有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 (一) 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则: 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛,面谈双方就能顺利地进行交流和沟通; 相反地,如果气氛比较紧张,那么面谈也就很难继续进行下去。去营造融洽的气 氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听,就会不断有所收获。在面谈过程中时 刻提醒自己“谁说的话最多?我是否能真正注意到员工所说的话?”这对某些 主管来说颇有些困难,但这样做等于告诉下属:“你要说的比我要说的来得重 要!”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时,往往忽视了这一点,他们总是强 迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一点,就要做到“以理服 人”,有道理的东西自然就会服人,对方心悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然不谈,绩效 面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题,达到通过绩效面谈的方 式达到提升绩效的目的,所以面谈的重点应该在将来如何提升绩效,而非秋后 算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现,一些主管或下 属常常为绩效面谈是一种辩论的过程,其目的在于反驳对方的批评,因此,面 谈的结果不是你输就是我赢!所以,与员工进行面谈时要尽量避免冲突,这才 是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点,当面谈该结束时, 无论进行到什么程度都要结束,否则不但会影响到这一次的面谈效果,还会使 对方产生厌恶心理,以至于影响到下一次的面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时,管理者应以积极热情的态度总结 一下已讨论并达成共识的事项;给员工一个机会以做出回应、提问、增补其他看 法和建议;对员工的参与表示赞赏,强化对未来计划的承诺。 (二)绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务,善待员工才能使员工,才 能使员工有效地工作,所以必须重视绩效面谈的原则在企业人力资源管理中的 实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前,花几分钟时间去营造融洽的气氛 是很重要的,例如:递上一杯茶,递上一支香烟。这些微小的动作,都可以营造 出一种亲切的氛围,让人觉得舒服。作为中层管理者,应该多花一些精力去关心 一下你的员工的感情,用自己的感情去感化员工。当走进公司时,别忘了清清楚 楚地跟员工说声“你好!”让人觉得你充满朝气,不论是男还是女,对于初来 乍到的人,应该主动地跟对方握手。 2、以理服人,达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的,在这里,我们 就必须以理服人,说出你的道理,让对方心悦诚服地接受你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听,是要“真正的去听”,而不是保持沉 默。如果两人一起张口,主管应该先停下来让下属继续,向对方表示你的友善和 兴趣,这样做的最大价值就是深得人心,能使双方感情相通,体戚与共,增加 信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环,一个周期的结束,同时也 是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后,还要帮助员工找准 路线,认清下一阶段的目标。主管与员工合作,对下一周期的工作重点、绩效的 衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达 成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案,主管作为支撑者,帮助 他解决其中的疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合在一起, 也就是说我们以打分为主,一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高,你我都高 兴不就完了吗,还有什么好谈的?打的分低了的话,大家心理都不痛快,还提 什么改进啊,心里很有情绪。事实上,这是一个非常错误的观念。虽然主管与员 工能表示不同的见解,但是主管需要避免造成对立及争辩的场面,其一冲突解 决不了实际存在的问题,达不到绩效面谈预期的效果,其二可能由于本次的冲 突而影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪,避免与员工发生冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间,该结束时就应该结束 时间一长了,他(她)就觉得你在瞎扯,尺子长什么样他(她)都忘了,他 (她)忘了你也忘了,双方都按照各自的理解去评判,这样不出错才怪! 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时,管理者应以积极的态度面对 员工,要善于调动员工的积极性,无论部属来的时候是什么心态,结束的时候 都应该是愉快的,并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 (一) 绩效面谈的现状与问题(对现状与问题的分析要略为充分一点比 如 3456 点,同时要对现状与问题进行概括) 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评下级在绩效上的缺陷,而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联 系,一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题,给双方带来的可能是紧 张乃至人际冲突!正因为如此,绩效面谈常常是比较难谈的,主要体现在以下 几个方面: 1、由于考核标准本身比较模糊,面谈中容易起争执。有一些企业更是一张 考核表考核所有的员工,没有根据工作的具体特点,有针对性的考核,评判标 准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差,公说公 有理,婆说婆有理,甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题,反而给 双方今后的工作带来麻烦,结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈,认为绩效考核是走形式,是为了制造人员之间的差距, 变相扣工资,并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此,面谈过程中经 常出现的情况是:要么员工对绩效考核发牢骚,夸大自己的优势,弱化自己的 不足;要么是保持沉默,主管说什么就是什么。这样虽经过面谈,主管对下属的 问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色,倾向于批评下属的不足; 要么包办谈话,下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵,绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会,成了员工的鬼门关,员工慑于主管的权力,口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重,怕得罪人。结果是打分非常宽松,每一个人 的分数都很高,绩效面谈成了大家都好的走过场,让下属感觉面谈没有实际作 用。 5、主管心胸狭窄,处事不公,以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节,而一些主管拼命揪其“小辫子”不放,致使员工愈发抵触,双方矛 盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事,没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧,自己仍不清楚今后努力的方向,感觉面谈无用,甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈,与绩效制度设计不完善有直接关系;而面谈 没有用或变成批斗会,则与主管缺乏面谈技巧有关。 (二)绩效面谈存在问题的原因分析(原因的概括要专业、分析要充分) 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多,其实面谈更 应着重于激励。但是所说的激励,并不是随便地讲几句表扬的话,说一下员工好 的地方(比如:工作中好的地方或者是员工的某些特长等)比一两句表扬激励 的话,效果更好。那为什么批评话语有时会过多呢?因为绩效差的要求总比绩效 好的要求苛刻得多。在其于整天批评,要不利用时间来讨论如何获得成功,还来 得实际,可以提高绩效,改进低绩效。如果,批评话语太多,不但起不了什么作 用,还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程,是管理者与员工互相传达信息的过程。但 在此过程中,往往会出现单向的沟通。管理者只是一味地把信息传达给员工,要 求员工听,要求员工按照自己的意愿去做。只讲,不接受员工,缺乏听取员工的 想法。造成这种后果原因在于,管理者认为自己所说的,所做的就是对的,员工 就得跟着去做。所以,员工便没有了积极性,绩效面谈就是要主管与员工共同分 析问题,找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”,那么,绩效面谈岂不 变成了“斗争大会”?发生冲突与对抗归咎其原因,我们不难发现:中层管理 者对绩效面谈认识不足,他(她)不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的 角色,是问题发生的主要原因。人的情绪总是会变化的,当双反方谈到敏感的话 题时,“公说公有理,婆说婆有理”,未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈 的过程中,中层管理者要把握好,明确自己所扮演的角色,应该控制好所谈的 内容和话题,无关重要的问题最好不谈,无结果的争论不谈,防止发生冲突与 对抗,又浪费了时间。 4、接受考核多,真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义,为了考核而考核,“形式化”地把 许多考核要求推给员工,认为绩效面谈,就是为了做思想工作,说服员工接受 许多的考核,真真正正地为员工解决存在的问题就很少。企业希望在绩效面谈中 中层管理者将员工的绩效表现回馈给员工,使员工了解部属在过去一年中工作 上的得与失,以作为来年做得更好或改进的依据;为部属提供一个良好沟通的 机会,藉以了解员工工作的实际情形或困难,并确定公司可以给予员工的协助; 切实地为员工解决问题,两者共同寻找出问题的根源。使优秀者继续保持良好的 绩效,对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸,彼此以坦诚的态度 围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题,以达到绩效面谈双赢的目的。可 是某些中层管理者,忘记了自己的所扮演的角色,在面谈中与员工毫无目的地 漫谈起来,到面谈的最后一刻就了了草事便算了。闲聊有时候是需要的,可以调 节一下气氛,但是中层管理者要抓紧机会,时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”,没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”,而不是“过去”。俗话说:人谁无错?面 谈就是要员工终总结过去失败的原因,期望未来做得更加好。可是有些中层管理 者总在钻牛角尖,目光短浅,面谈中总在谈“过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认为:绩效考 核应当简单高效,将结果公布出来就算完事,其实这样的做法未免有些“官 僚”。考核后的面谈,不但可以和员工就考核的结果进行沟通,达成一致,而且 能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解,帮助他们提高绩效。所以,掌握 绩效面谈的技巧,使绩效面谈有效进行是非常重要的。 (一)绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖,是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界,使绩效 面谈“事半功倍”。想要有效地交流,第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员 工的信赖?那么就得花上一些心思。例如:在平时的工作处理中要对事,而不是 对人,尽量做到公正、公平,特别是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核 面前从平等的原则,在杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有 特殊标准,加强执行的力度。又例如:管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪,身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏,作为中层管理者轻轻地问候一 声,员工会产生“晕轮效应”,自然有了信赖感。与此同时,中层管理者也要信 赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈,必须营造一个和谐、亲 切的气氛,尤其在一些细节上的关注,比较容易影响员工的心理。比如面谈场所 布置的桌椅摆放对面谈双方,特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的,对沟通 气氛的营造有作用。在询问之前,花一些时间讲一下目的和具体议程,使员工了 解面谈的实际意义,消除双方紧张情绪。有些员工私下认为:面谈是“浪费时 间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招,担心提供真实反馈信息,会遭 到报复,考核晕轮误差、宽大或严格误差,以至于出现考核走中庸之道,明哲保 身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解,双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以,中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 (二)绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时,倘若你滔滔不绝 口若悬河,员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中,中层管理者的语言,所 提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多?我是否能真正注意到员工 所说的话?“其实在整个绩效面谈的过程中,主管所占的只是小部分,约 30%。比如:在面谈中,只有你在连绵不断地讲话、询问,员工说话简直“寸步 难行”,这样,就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法,对工作的建议,就这 样被你“拒绝”了,成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以,询问在绩效面谈 中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报,或 把握对方的心思,管理者需要引导式地提出问题,让员工围绕问题发表自己的 看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司,在绩效考核面谈 时,发问技巧的好坏,将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检 讨原则,核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方:(1)何时 when—什 么时间、所需时间;(2)何地 where—什么场所;(3)谁 who—面谈的对象 是谁;(4)什么 what—面谈的内容;(5)为何 why—面谈的目的、理由; (6)如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌,尊重被考核者。一流的礼仪很重要,在绩效面 谈中也很重要的。对员工有礼貌:第一,可以表现出作为主管人员的素质,第二 使员工感受到你在尊重他(她),人性其中的一点就是相互性。相应地,员工也 会尊重你。假如:你发问时,不礼貌,态度恶劣,考核者的情绪受到影响,直接 影响到他(她)作答,面谈就达不到如期的效果了。又例如:考核者在询问时, 注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼,使被考核者情 绪愉快,他(她)就能畅所欲言,按照如期的目标达到良好的效果。 (三)绩效面谈的聆听技巧 听,使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功,必须有一双灵敏善 辨的耳朵,做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中,考核者的聆听是占大 部分的,约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢?上帝给我们一个闭着的 嘴巴,但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵,他的意思是要我们多听少说。绩 效面谈中,始终的目的,是了解到员工的想法,在工作中遇到的困难。“要了解 一个人,应该是你‘听’他‘说’,还是他‘听’你‘说’呢?”不重视,不 善于倾听就是不重视,不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管 你的口才有多好,你的话有多精彩,也要注意倾听别人说些什么,看看别人有 些什么反应。俗话说得好:“会说的不如会听”。也就是说,只有会听,才能真 正会说;只有会听才能更好地了解对方,促成有效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时,有的人 目光游离,心不在焉,给人一种轻视谈话者的感觉,让对方觉得你对他不满意, 不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身 体语言: (1)目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光,让你的眼睛和表情 表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方,但不要自始至终盯着对方。 (2)应答声。在聆听时,适当地发出“哦”“嗯”等应答声,表示自己在注意 倾听,以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦,也不要急于插话以否 定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时,在表明自己的看法。 (3)脸部表情。与人交流,在一般情况下,身心要处于放松状态,全神贯注, 并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则,对方情绪低落,你 却面带微笑,他(她)肯定再也说不下去。 (4)点头示意。当被考核者讲到要点时,中层管理者要点头表示赞同。点一点 头,实质就是发出一种信号,让对方知道你在赞许他,对方这时会兴致很高地 讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些,或要求补充说明,这样就 说明你听得很仔细,同时你还可以获取更多的信息。 3、回答被考核者时,适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并运用它的 重要,并不是国王或公司经理的特权,它对我们每个人都如此重要“—(美国· 戴尔·卡耐基)。回答员工时,不妨适当地重复他(她)的姓名,可表示出对员 工抱着相当认真、重视的态度。有些中层管理者,借口自己工作太忙没有时间和 精力为由,连下属的姓名都给忘了,难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙 吗?只要我们下一些功夫,肯定能记好每一个员工的姓名,并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。 (四)合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地,在绩效面谈中中层管理者就员工过去 一年的工作绩效,给予正式的回馈与正面的肯定,都是将员工的工作职责与实 际的工作表现加以比较,评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管 理者与员工对考绩结果意见不同时,主管更要听取员工的意见,并适时地提出 具体的评分依据或纪录,让员工明白绩效评估的客观性。此外,在绩效面谈中, 主管除了要与员工进行沟通外,更要将“激励”的目的,列入绩效面谈的主要 考量。因此,主管在绩效面谈时,应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力, 针对部属的绩效表现,给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时,中层管理者需要客观 地分析绩效结果,然后激励地对企业员工提出来。比如:某些中层管理者,看到 员工的绩效结果差,“火从怒中烧”,便利用绩效面谈的机会,对员工大训一 番,到最后,什么结果都没有,对以后的工作也起不到什么作用。相反地,即使 员工的绩效结果不好,中层管理者也应该心平气和。首先,从对方做得好的方面 入手谈起,然后再指出员工做得不足的地方,加上一些激励的话语,(如:我 觉得你这样做会更好些。还有一方面,你是不是忘记了?你认为怎样做会好一些 呢?等等,着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议,是非常有必要的。因为 建议直接影响到员工以后工作的好坏,这也是关键的一环。但是建议的提出也要 合情合理,不能脱离实际,成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事 甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现,然后管 理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一 点,以避免自己与部属在绩效面谈时,彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您 或许对于上述的状况有似曾相识的感觉,事实上这种情况,在一般企业运作中, 的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题,要给员工一些建议,以促进 他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。 (五)对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时,交流闹矛盾,产生僵局,是不可避免的。所谓“有矛盾 才有进步”,但是产生僵局,我们还是要处理好的,要不,僵局没有立即处理 好,就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时,如何打破僵局呢?考核者就要 “见风使陀”,把话题立即转变成另一道话题。如:“今天的天气真好”“你的 小孩读书怎样了?”等等的事项,以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术,是与人相处的润滑剂。幽 默的上司不但受员工爱戴,公司的气氛也会为之开朗。面谈僵局的气氛也能得到 化解、舒缓。列宁曾经说过:“幽默是一种优点的,健康的品质。”在适当的场 合,以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么,在运用幽默语言的时候 应注意的几点“ (1)不要随意幽默,幽默并不是随意随地都可以运用的。比如:你的员工 在发言时,你突然冒出一两句逗人的话,那么,员工就会认为你不尊重他 (她)。 (2)幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时,幽默要高雅,把员工 的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 (3)幽默要适时表现才会发生作用。比如说,当与员工的谈话处于一种僵 局的状态,上司若能适时幽人一默,整个沉闷的气氛都会为之改观。 (4)采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的,如:用风趣的口吻讲个 小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词,这些都是很妙的。幽默的语 言是不可缺少的,它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼,它能让人 感受到说话人的温厚与善意,使其观点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的,是考核者与被考核者双方达成 共识和承诺,建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分 或员工技能不足的部份,拟订下一年度改进的方向与计划,对部属表现优异或 较专长的部份,由主管与部属共同讨论未来的发展,并规划适当的训练与工作 以配合部属的发展。绩效面谈不是为了考核而面谈,绩效面谈其实是一个双向互 动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上,建立 两者都认同的新目标。有了共同的心目标,员工才会按照新目标来进行工作,使 工作顺利地上轨道,自然地,面谈发挥了一种促进的作用。 一名企业的中层管理者,必须明白自己的职能和职责,不断地学习和实践, 掌握好绩效面谈的要领技巧,坚持原则,思想开放,思路开阔,顾全大局,讲 方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染力,就会赢得上级和下级的信任
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绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划,以弥补绩效 的缺口,提高员工绩效水平。通过绩效面谈,将企业的期望、目标和价值观一起传递,形 成价值创造的传导和放大机制,促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评,都应具体、客观,以事实为依据,不要回避问题,使员工明白哪些地方做得好, 差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方,向主管进行申辩或解释, 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实,评估 与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通,而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话,为了获得对方的真实想法,主管应当 鼓励员工多说话,充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见,控制情绪。一是设 身处地为下属着想,让下属把话讲完;二是不要轻易打断下属,一定要鼓励他讲出问题所 在;三是在其倾听中保持积极回应,千万不要急于反驳;四是先不急于下定论,务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息;五是但光倾听是不够的,要注意适时发问,对员 工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈,才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效,是工作的一些事实表现,员工是怎么做的,采取了哪些行动与措 施,效果如何,尽量描述事实而不是妄加评价,绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对 事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理,绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、考核员工岗位,因此,绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部 属工作中存在问题,不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击;不能无限上纲 把员工工作问题上升到人品问题,攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的,性格特点不应作为评估绩效的依据,对于关键性的影响绩效的性格特征 必须从真正关心员工发展出发,但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处,但不需要批评,而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心 理,在反馈中面对批评,员工马上会做出抵抗反应,使得面谈无法深入下去。考核者在同 下属进行面谈的时候,一方面存在对下属的缺点放不下面子,不敢谈或不好谈,谈出来的 主要是优点,不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工,只谈员工的问题,甚至 无限夸大,以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的,对下属在工作中表现 出来的问题,不能回避,上司要抓住问题的要害,谈清楚产生问题的原因,指出改进的方 法。当员工犯了错误,最好等其冷静后再做反馈,避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好 的员工身上找到闪光点,如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行 评价和回顾后,还要帮助员工找准路线,认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因 素为积极因素,团结一心朝前看,让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程,是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程,沟通要想顺利 地进行,并最后达成共识,就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没 有理解,就没有交流,缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁,充满 冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪,而且许多员工在面谈时害怕 因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚,不敢讲真话,就是彼此之间没有信任。“沟通”顾 名思义,就是去“疏通”、“打通”、“接通”,倾听是一种双向式沟通,而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”,是通过交流去了解别人的观点、感 受。主管人员应多倾听员工的想法与观点,尊重对方;多站在员工的角度,设身处地为员 工着想,勇于当面向员工承认自己的错误与过失,努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通 也应遵循 80/20 法则:80%的时间留给员工,20%的时间留给自己,而自己在这 20 的 时间内,又 80 的时间在发问,20%的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁 克还认为:人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整个人来沟通,包括语言沟通(口头、书 面等)和非语言沟通(身体语言、物体操控等)。一个微笑、一个握手、一个拍肩,也是 一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向,指出其长处与不足,最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备,也不让下属做准备,就匆匆忙忙将下属招来面谈,是导致面谈失败,甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备: ① 回顾绩效标准和期望,此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价,应注意两点:一方面,只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”,闲聊中的评价切勿采用;另一方面,其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实,而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前,对下属的绩效做出自己的评估,并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节,无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是,认为没有必要、太麻烦,或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分,很容易出现以下几种结果:不满、争吵;无所谓; 气氛和谐,问题潜伏。还有一种情况是,只考虑“刺头”怎么谈,而对于其他人员,不准 备面谈提纲,认为“好谈”,没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说,下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型: 贡献型(好的工作业绩+好的工作态度);冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度);安 份型(差的工作业绩+好的工作态度);堕落型(差的工作业绩+差的工作态度)。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军,是最需要维护和保留的。面谈策略应 是:在了解公司激励政策的前提下予以奖励;提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热,态度时好时坏。对此可分析其原因,多缘于两方 面。一种是性格使然,喜欢用批判的眼光看待周围事物,人虽然很聪明,但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属,切忌两种倾向:一是放纵(工作离不开冲锋型 的人,工作态度不好就不好,只要干出成绩就行);二是管死(光业绩好有什么用,这种 人给自己添的麻烦比做的工作多多了,非要“治治”不可)。对于冲锋型的下属,采取的 面谈策略应当是:沟通,既然冲锋型下属的工作态度不好,只能通过良好的沟通建立信任 了解原因,改善其工作态度;辅导,通过日常工作中的辅导改善工作态度,不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错,工作兢兢业业、认认真真,对上司、公司有很高的认同度,可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是:以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点;严格按照绩效考核办法予以考核,不能因为态度好代替工作业绩不 好,更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解,或找外部因素,或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是,重申工作目标,澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1.陈述面谈目的 注意事项:① 严肃;② 陈述公司政策;③ 准确说明面谈目的。 2.告知下属评估结果 注意事项:① 简明、扼要、准确、直接、清晰,不模棱两可;② 定性和定量并重;③ 不 要过多地解释和说明,要给下属开口说话的机会;④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3.商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足,应避免使用极端化的字眼,如总是、从来、完全、 太差、绝不等;② 通过问题解决方式建立未来绩效目标,采用上司与下属共同讨论的模式, 让下属高度参与,要使用建议性的语句,“你说说看”等,主动倾听下属的意见; ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大,上司与下属距离不宜过远;上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态;上司不应长时间凝视下属的眼睛,也不应目光游移不定,这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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