绩效面谈表
绩效面谈表 被面谈者姓名 事业部\部门 面谈者姓名 岗位 面谈时间 拟转正时间 评分采用 5 分制，5 分-很好，4 分-较好，3 分-合格，2 分-欠缺，1 分-极差； 1 企业认同 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 2 职业素养 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 评 价 3 专业知识 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 4 沟通协调 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 5 领导能力 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 6 团队合作 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 7 执行力 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 8 岗位认知 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 9 内部流程熟悉程度 □ 5 分；□ 4 分；□ 3 分；□ 2 分；□ 1 分 平均分 机 会 威 胁 发展建议 签字： 员工签字 面谈者签字 日期： 备注 签字： 日期：
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【绩效考核工作汇报】员工绩效面谈表
公司（厂）员工绩效面谈表 员工姓名 岗位 所在部门 业绩成功之处 成功的原因 业绩不足之处 不足的原因 直接上级 员工自我 评价部 分 A.绩效优秀，远超越目标期 望值 B.绩效良好，略高于目标期 直接上级 工作目标达成 望值 C.绩效 需继续保持 评价部 情况整体性 中等，能够胜任岗位工作 和发扬之 分 评价 处 D.绩效一般，勉强能够 完成目标 E.绩效 不佳，总完不成工作目标 双方达成 一致的重 点业绩改 进计划 改进目标 需重点努力 改进之处 行动计划 其他需补充说明的事项 上级主管确认（签字） 日期 员工确认（签字） 日期 谈表 面谈时间 下一阶段绩效改 进 计划或工作打 算 是否需要进 行工作内容 调整、培训 、调岗、调 薪或淘汰 是否需要工 作指导和帮 助
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【年终绩效面谈-方案】绩效面谈方案
绩效面谈方案 一、绩效面谈的目的 加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的 工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。主要目的有以下几个。 （一）达成一致 让员工最终与管理者双方达成对评估结果一致的看法。 （二）探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划 （三）管理者向员工传达组织的期望 （四）形成个人绩效合约 绩效合约是一份正式的书面约定，它将管理者和员工双方讨论 的结果列为具体的条目记录下来。 二、适用范围 公司各部门经理 三、绩效面谈责任人 总责任人：公司副总裁 分责任人：总经理 四、绩效面谈方式和时间 总经理在部门经理完成与部门主管的绩效面谈后 3 日内，遵照 本方案完成与部门经理的绩效面谈。将相关绩效面谈记录上交总负责 人，并为即将到来的由总责任人主持的绩效面谈做好准备。 五、绩效面谈实施 （一）面谈前准备 1、管理者应做的准备 （1）选择适宜的时间 提前征询员工的意见，确定面谈时间；应该选择双方都有空闲 的时间，尽量不安排在上班、下班的时间；面谈时间要适当。 （2）选择适宜的场所 尽量选择不受干扰的场所，注意双方座次的安排，最好不要面 对面。 （3）准备面试的资料 《绩效面谈提纲》（内容即绩效面谈流程）、 《员工绩效面谈记录 表》（附表一）、绩效面谈员工上一季度的《季度绩效考核表》和《工 作总结》、绩效面谈员工下季度《工作计划》、绩效面谈员工《岗位说明 书》 （4）计划好面试的程序 （5）计划好什么时候结束面谈以及如何结束面谈 2、员工应做的准备 （1）这个绩效周期的自我评价 对上一季度的行为态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证 明自己绩效的依据。 （2）个人的发展计划 对自己的职业发展作一个初步的规划，正视自己的优缺点和有 待提高的能力。 （3）对管理者的提问 上一季度工作中遇到的问题和当前工作所需要提供的帮助和支 持。 （二）面谈步骤 1、管理者陈述目的 一起发现问题，改进工作，从而达到更高的绩效，便于制定出 共同的行动改进计划。 2、员工作自我评价 员工汇报上一季度工作情况，管理者引导员工作自我评估（包 括工作成果、工作效率、工作能力、工作积极性）。 3、管理者描述问题 （1）根据考核表的打分和员工对上一季度的工作情况的汇报，先肯 定员工的工作表现，然后描述你认为员工存在的问题。 （2）描述问题给部门带来的影响。 （3）告知员工上一季度的考核结果，与员工讨论考核结果与自我评 估的差异，指出上一季度工作好的方面和不足之处。 4、聆听与确认问题 （1）认真听员工解释，引导员工发表意见或看法。 （2）给予积极的反应，作必要记录（问题点：认识上的误区等）。 （3）同意问题存在，理解员工的陈述，肯定员工的努力点。 （4）指出过程的关键问题点并与员工确认你认为的问题点与员工认 为的是一致的。 5、解决方法 （1）首先告知员工你将帮助他改进工作。 （2）按照记录的问题的顺序进行讨论。 （3）重复员工积极意见，告知你希望的改进标准，讨论改进计划。 6、了解员工职业兴趣 （1）询问员工对职业发展的兴趣。 （2）了解员工更需要哪方面的激励。 （3）引导员工的中长期发展目标与公司的发展目标相吻合。 7、结束 （1）回顾所有的问题和改进计划并记录。 （2）重复明确你要提供的帮助。 （3）管理者填写《员工绩效面谈记录表》（附表一），在经被面谈 方确认后，双方签字。 （4）管理者表达谢意并鼓励员工。 （三）注意事项 1、避免冷场，创造一种平等、轻松、融洽的面谈氛围，与绩效面谈员 工沟通态度诚恳、语言缓和，让对方感觉到被受到尊敬。 2、要摒弃偏见、心态平和地认真听绩效面谈员工上一季度工作汇报 和改进意见，并及时作好记录。 3、对绩效面谈员工工作评价时，先肯定员工已取得的成绩，后从侧 面指出工作的不足，在遇到意见不一致时，要耐心沟通、共同讨论， 最终达成统一的意见，切不可与绩效面谈员工争辩。 4、对绩效面谈员工工作不足制订改进方案时，先可让员工提出看法 和改进方案，然后分析方案的可行性并提出建议。 六、面谈技巧 （一）动之以情，晓之以理 （二）营造融洽的气氛 （三）洗耳恭听 （四）交流方法因人而异 （五）避免冲突，善于给员工台阶下 （六）以积极的方式结束面谈 七、绩效面谈和结果申诉 （一）申诉方式 员工可以采用面谈或信函（著名）方式申诉。 （二）申诉途径 在绩效面谈过程中，员工对面谈结果有异议，可先向负责人申 诉，如对面谈结果仍不满意，则到人力资源管理部或工会申请仲裁。 （三）申诉处理 1、受理申诉人在调查了解过程中，相关部门必须积极配合，凡涉及 到被调查的人员必须据实汇报情况，并对调查事项保密。 2、隔级、上级及人力资源管理部或工会受理申诉应当十日之内作出 裁决，申诉人对裁决结果必须履行。 八、绩效面谈纳入考核指标 人力资源管理部将绩效面谈作为辅助考核指标纳入部门考核项 目中。 附件 1、《员工绩效面谈记录表》（附表一） 员工绩效面谈记录表 面谈人姓名 职 面谈时间 部 面谈要点 年 门 月 日 反馈信息 上阶段工作成功的方面 工作中存在的问题及解决办法 希望得到怎样的帮助 位 点～ 点 需要接受哪方面的培训 对考核有什么意见或建议 下一步工作和绩效改进方向 其 他 部门经理签名 填写日期
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【年终绩效面谈-实操】管理人员绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效管理的重要组成部 分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在绩效面谈中起着承上启下作用 的中层管理者，不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体 战略目标的保证。但是在很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程 和结果，忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打折 扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在， 进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员工清除绩效障碍，改进和 提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达 到企业发展的要求。 （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一 种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩 效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目 标以及战略的一种正式管理活动。所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同 针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈，可以 使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想 法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其应 有的作用。相反得，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩 效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的目 标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进行管 理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一，可以以理服人，达成共识；第二 起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激 励员工，满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高绩效评估 的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提高部门的整体绩效， 使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要与上级进 行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方面与员工沟通好，使 工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员工的思想和经营理念传递上去。所 以在企业的绩效面谈中层管理者具有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则： 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交流和沟通； 相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。去营造融洽的气 氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈过程中时 刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？”这对某些 主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属：“你要说的比我要说的来得重 要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点，他们总是强 迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一点，就要做到“以理服 人”，有道理的东西自然就会服人，对方心悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然不谈，绩效 面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题，达到通过绩效面谈的方 式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应该在将来如何提升绩效，而非秋后 算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下 属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面 谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工进行面谈时要尽量避免冲突，这才 是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时， 无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使 对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情的态度总结 一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出回应、提问、增补其他看 法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能使员工，才 能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在企业人力资源管理中的 实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融洽的气氛 是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小的动作，都可以营造 出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管理者，应该多花一些精力去关心 一下你的员工的感情，用自己的感情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚 楚地跟员工说声“你好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来 乍到的人，应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这里，我们 就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不是保持沉 默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向对方表示你的友善和 兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使双方感情相通，体戚与共，增加 信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也 是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准 路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的 衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达 成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助 他解决其中的疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合在一起， 也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高，你我都高 兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不痛快，还提 什么改进啊，心里很有情绪。事实上，这是一个非常错误的观念。虽然主管与员 工能表示不同的见解，但是主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解 决不了实际存在的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲 突而影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时就应该结束 时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样他（她）都忘了，他 （她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！ 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极的态度面对 员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是什么心态，结束的时候 都应该是愉快的，并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充分一点比 如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括） 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联 系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧 张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下 几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张 考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标 准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公 有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给 双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距， 变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经 常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的 不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的 问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作 用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛 盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈 没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。 （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析要充分） 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多，其实面谈更 应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表扬的话，说一下员工好 的地方（比如：工作中好的地方或者是员工的某些特长等）比一两句表扬激励 的话，效果更好。那为什么批评话语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效 好的要求苛刻得多。在其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来 得实际，可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么作 用，还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信息的过程。但 在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味地把信息传达给员工，要 求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。只讲，不接受员工，缺乏听取员工的 想法。造成这种后果原因在于，管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工 就得跟着去做。所以，员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分 析问题，找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不 变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我们不难发现：中层管理 者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的 角色，是问题发生的主要原因。人的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话 题时，“公说公有理，婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈 的过程中，中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止发生冲突与 对抗，又浪费了时间。 4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式化”地把 许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想工作，说服员工接受 许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问题就很少。企业希望在绩效面谈中 中层管理者将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作 上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的 机会，藉以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助； 切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者继续保持良好的 绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度 围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。可 是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的角色，在面谈中与员工毫无目的地 漫谈起来，到面谈的最后一刻就了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调 节一下气氛，但是中层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人谁无错？面 谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更加好。可是有些中层管理 者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈“过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认为：绩效考 核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官 僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且 能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握 绩效面谈的技巧，使绩效面谈有效进行是非常重要的。 （一）绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界，使绩效 面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员 工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在平时的工作处理中要对事，而不是 对人，尽量做到公正、公平，特别是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核 面前从平等的原则，在杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有 特殊标准，加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻轻地问候一 声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同时，中层管理者也要信 赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一个和谐、亲 切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工的心理。比如面谈场所 布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的，对沟通 气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的和具体议程，使员工了 解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些员工私下认为：面谈是“浪费时 间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭 到报复，考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保 身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 （二）绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你滔滔不绝 口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中，中层管理者的语言，所 提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工 所说的话？“其实在整个绩效面谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中，只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步 难行”，这样，就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这 样被你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩效面谈 中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报，或 把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工围绕问题发表自己的 看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考核面谈 时，发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检 讨原则，核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什 么时间、所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的对象 是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈的目的、理由； （6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要，在绩效面 谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主管人员的素质，第二 使员工感受到你在尊重他（她），人性其中的一点就是相互性。相应地，员工也 会尊重你。假如：你发问时，不礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接 影响到他（她）作答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时， 注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核者情 绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的效果。 （三）绩效面谈的聆听技巧 听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一双灵敏善 辨的耳朵，做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆听是占大 部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上帝给我们一个闭着的 嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵，他的意思是要我们多听少说。绩 效面谈中，始终的目的，是了解到员工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解 一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不 善于倾听就是不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管 你的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看看别人有 些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说，只有会听，才能真 正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时，有的人 目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让对方觉得你对他不满意， 不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身 体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的眼睛和表情 表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示自己在注意 倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦，也不要急于插话以否 定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态，全神贯注， 并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则，对方情绪低落，你 却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞同。点一点 头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对方这时会兴致很高地 讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些，或要求补充说明，这样就 说明你听得很仔细，同时你还可以获取更多的信息。 3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并运用它的 重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都如此重要“—（美国· 戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复他（她）的姓名，可表示出对员 工抱着相当认真、重视的态度。有些中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和 精力为由，连下属的姓名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙 吗？只要我们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。 （四）合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者就员工过去 一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是将员工的工作职责与实 际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管 理者与员工对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出 具体的评分依据或纪录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中， 主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要 考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力， 针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时，中层管理者需要客观 地分析绩效结果，然后激励地对企业员工提出来。比如：某些中层管理者，看到 员工的绩效结果差，“火从怒中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一 番，到最后，什么结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使 员工的绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的方面 入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的话语，（如：我 觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记了？你认为怎样做会好一些 呢？等等，着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必要的。因为 建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。但是建议的提出也要 合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事 甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管 理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一 点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您 或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中， 的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题，要给员工一些建议，以促进 他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。 （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓“有矛盾 才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不，僵局没有立即处理 好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如何打破僵局呢？考核者就要 “见风使陀”，把话题立即转变成另一道话题。如：“今天的天气真好”“你的 小孩读书怎样了？”等等的事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的润滑剂。幽 默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面谈僵局的气氛也能得到 化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优点的，健康的品质。”在适当的场 合，以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候 应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如：你的员工 在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会认为你不尊重他 （她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时，幽默要高雅，把员工 的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处于一种僵 局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的口吻讲个 小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都是很妙的。幽默的语 言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼，它能让人 感受到说话人的温厚与善意，使其观点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核者双方达成 共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分 或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或 较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作 以配合部属的发展。绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互 动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上，建立 两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标来进行工作，使 工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进的作用。 一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学习和实践， 掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思路开阔，顾全大局，讲 方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染力，就会赢得上级和下级的信任
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【年终绩效面谈-实操】绩效沟通五大案例
业绩考核 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司 加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关 系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给 黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋 战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立 各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚的销售业绩达到 了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱 怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新 设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货 期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业 绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 员工： 案例一 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年， 前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及 格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦 心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中 日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不 可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 业绩考核 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之 一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工 活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的 事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求， 甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你 汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他 事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例二 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”，所以你非常愿 意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家玩得高 兴，你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来 作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一 下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮忙翻译，否则真听 不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工活动也很 多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考核什么？ 业绩考核 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你 们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。 上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原 来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王 敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对的的提升有些嫉妒，要你小 心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种 技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力 很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 业绩考核 案例三 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点， 使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯 定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你 的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领 域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份开始， 你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下， 两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚 在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目 前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能 满意。 绩效面谈案例——上级 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员， 负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 解决应用软件中的 bug 考核标准 软件运行正常，无错误 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 权重 20 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 30 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 10 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍 有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的技术 细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两周的 技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目 前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各种流程手册 （PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜他 们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库的应 用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要求， 她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出支持的要求， 她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管许华技术方面很强， 但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个“C” 的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的培 训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 绩效面谈案例——下属 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 30 10 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学习和 练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也被 修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考核标准 实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用和维护市场 数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能按照手册去生 产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司的上级们也不给他们 压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的工作。但这些都不应 该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训，要求 各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里最好 的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给你一个不 错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
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【年终绩效面谈-实操】绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估 与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设 身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所 在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员 工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措 施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对 事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部 属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲 把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征 必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心 理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同 下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的 主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至 无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现 出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方 法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好 的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行 评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因 素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利 地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没 有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满 冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕 因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾 名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感 受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员 工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通 也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的 时间内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁 克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书 面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是 一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不 要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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【年终绩效面谈-实操】绩效面谈技能
绩效面谈技能 绩效管理的含义 • 绩效管理就是管理者和下属双方就目标及如何达到目标 而达成共识，并增强下属成功地达到目标能力的管理方法 • 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及 下属能力的提高 • 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 部门经理的职责 成功的绩效管理制度要素 • • • • • • 清楚地与公司策略连接 高层主管的参与与全力支持 下属的完全参与 有多方面客观的工作绩效评估 与薪资制度密切结合 有效的沟通及训练 绩效考核流程 沟通工作目标的步骤： 沟通部门的工作重点 • 将公司的目标分解为部门的目标 – – – – 公司下一阶段的经营策略和工作目标是什么？ 本部门所要完成的任务是什么？ 这些任务是如何与公司工作的目标相联系的？ 完成这些任务的困难和挑战是什么？ • 将部门的目标落实为个人的工作目标 – – 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ 下属对完成部门任务的建议是什么？ • 将内部和外部客户的需要落实为个人工作目标 – – – 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么 让客户满意的标准是什么？ 与员工达成一致 • 概述这次讨论的目的和有关的信息 – – 概述部门和自己的工作目标 对下属本人的期望 • 鼓励下属参并提出建议 – – – – 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在 对于下属的抱怨进行正面引导 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 • 对每项工作目标进行讨并达成一致 – – 鼓励下属参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 与员工达成一致 • 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 – – – 帮助下属克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 • 总结这次讨论的结果和跟进日期 – – 确保原告充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度 辅导的步骤 提供反馈 • 正面的反馈 – – – 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 • 要求： – 真诚，具体 正面反馈 • 正面的反馈的步骤： • • • 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 负面反馈 • • 负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 – – 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 • 2.描述这种行为所带来的后果 – 客观，准确，不指责 • 3.征求下属的看法 – 聆听，从下属的角度看问题 • 4.探讨下一步的做法 – 提出建议及这种建议的好处 反馈中的问题 • 1.下属不接受你所建议的方法 • 2.你没有第一手的事实依据 • 3.下属没有能力改变的行为 • 4.下属不乐意接受反馈 • 5.你不能提供改善的建议 • • • 情况 • • • • 会谈前的准备（经理） 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的 4.给下属工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7.为下一阶段的工作设定目标 • 8.提前一星期通知员工做好准备 会谈前的准备（下属） • • • • • • • • • • • • • • • • • • 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在联想价值观的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？ 会谈的步骤 1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查下属在联想价值观的行为表现 6.评价下属在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论下属的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.签字 会谈的技能 • • • • • • • 1.鼓励下属的参与 2.认真聆听下属的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断 纠正问题员工错误的步骤 • 以友善的态度指出问题所在 • • • • • 提出具体、客观的事实根据 讨论产生问题的原因 让员工提出解决问题的方法 双方同意解决方法 表示你对他的支持和信任 改进的一般步骤 培训与发展 • • • • • • 发展需求分析 该下属自己近期和远期的发展需要是什么？ 该下属那些特长可以进一步发挥？ 在那些领域他可以承担更多的责任？ 该下属那些特长比较突出？ 这些特长可以进一步发挥吗？ 培训与发展 • • • • • • 培训需求分析 该下属自己近期和远期的发展规划是什么？ 该岗位所需能力与现有能力有那些差距？ 下属意识到这些差距了吗？ 下属有提高这些能力的意愿吗？ 提高这些能力的方法是什么？ 培训与发展 • 经理的责任： – – – – – – 协助下属做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 管理者可以影响员工的可改进领域 • 1.员工的工作环境 • • • • • • • 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度 案例分析：罗芸的难题 • 罗芸在汇丽食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一家名牌大学获得 过MBA学位，又在公司本部科室干过四年多的职能管理工作。她分工管理10家供应 站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 • 汇丽公司主要向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。供应站主任主 要负责计划、编制预算、监控分管指定客户的销售服务员活动。 • 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有 工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。 • 罗芸手下的10名主任中资历最老的是陈万龙。他只念过一年大专，后来进了 汇丽公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上这个供应站的主任。老陈很善于和 他 • 重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是铁杆，三年来没一个转向 汇丽的对手去订货的； • 他招来的部下，经过他的指导培养，有好几位已经提升，当上其他地区的经 理了。不过，由于他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血 管加胆囊结石，使他一年中请了三个月的病假。 • 其实医生早就给他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一 点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸的电话的次数，超过其他9位主任的电 话总数。罗芸觉得过去的同事中没有一个是这样的。 • 由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一副手。老陈公开说过，站主任中他资 格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老陈来当她的副手，真叫她受不 了，两人管理风格太悬殊；再说，老陈的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 • 年终的绩效评估到了。公正地讲，老陈这一年的工作，总的来说，是干得不 错的。汇丽的年度绩效评估表总体是10级制，10分最优；7-9分属良，虽然程度有所 不同；5-6分属于中等、合格；3-4分是较差；1-2分为最差。罗芸不知道该给老陈评 几分。 • 评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会发火，会吵着说对他不公平。 • 老陈的自我感觉良好，觉得跟别的主任相比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈， 爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种操作方法，卷 起袖子来亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细， 老打电话表功，有时一天三四次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也 知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验 少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为 • 自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理的职位是非他莫属，而这 只是他实现更大抱负的过程的又一个台阶而已。 • 考虑再三，罗芸给他的绩效打了个6分。她觉得这是有充分的理由的：因为 他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远远低于老陈的期望，但她要用充分的 理由来支持自己的评分。然后她开始给老陈的各项考评指标打分，并准备怎样更老 陈面谈，向他传达所给的考评结果。 • 1、罗芸对老陈的绩效考评是否合理？罗芸在面谈前应做好那些准备？ • 2、预计老陈听了罗芸对他的绩效评定，会做何反应？罗芸怎样处理？ • 3、你是老陈，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法？
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【年终绩效面谈-实操】如何开展年终绩效面谈
如何开展年终绩效面谈 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考 核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答 案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定 员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的 绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现 好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好， 达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能 使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、绩效面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方， 也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手， 既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更 不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表 现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过 面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只 有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通 俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时 随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说 ， 员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要 具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份 计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的 话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计 划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻 辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班 受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能 对小王更有激励作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了 问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存 在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的 时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有 5 次不能按时完成工 作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部 门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚 好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可 以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起 来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要 帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你 可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。” 二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判断 具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员 工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别 人评价自己，尤其不好的评价，更会引起员工的反感。而恰恰很多管理者喜欢对 员工做出判断，他们经常无意识地甩出一大段毫无顾忌的言论，完全不管员工 的感受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候 喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说， “小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个 判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，走路有点打 晃，站立不稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王喝了很多酒， 来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了”。这样就是 一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争论，因为 刘经理客观地描述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的 描述性话语既能让小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了 酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不喜欢这样的行为。 2、不指责 绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指 责只能引起员工的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述 员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员 工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王，这个月你所提报的数据，有几处 错误，我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这显得我们部门的 工作不仔细，给人不好的印象，希望在下次提报数据的时候，多检查几次，避 免出现类似的错误。” 3、聆听 很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么 做，这种做法是很不可取的。绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲 也就是说，管理者要做的是更多地聆听员工的想法，听员工怎么说，听员工怎 么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说 有利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮助员工分析问题，提出 建设性的改进意见。这才是管理者最需要做好的工作。 4、制订改进措施 针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善的基础 ， 最重要的还是后期的改善计划，因此管理者要与员工探讨下一步的改进措施， 与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容，双方签字确认。 二、绩效面谈的两个重要技巧 绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理 者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里介绍两个技巧供参考。 1、 BEST 法则 所谓 BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候， 主管就可以用 BEST 法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对 应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象， 这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那 些措施。 BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题 所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适 时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自 己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做 点评总结即可。 2、汉堡原理（Hamburger Approach） 所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈的时候按照 以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档 案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新， 比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大 的帮助作用，值得提倡……。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩 要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训 效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存 在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在 表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这 个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估…。”“嗯，不错，我同意你 对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”… 汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效 ， 而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和 鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。 结束语：绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩 效是管理者的职责所在，绩效面谈是达成这一目的的必由之路，所以，管理者 应该重视这个工作，因为它是你和员工的共同利益所在！
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【年终绩效面谈-实操】如何让绩效面谈好谈？
如何让绩效面谈好谈？ 绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有 直接关系；而面谈没有用，变成批斗会，与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连，导致面谈不 能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。 一、制度层面： 成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之木。员工对面谈的不满， 很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作： 1、业绩管理体系要完善： 科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰；针对职责每人都有明确 的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；针对员工考核弱项要有相应 的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环， 环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度 之间缺乏连贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩效面谈 难以达到效果的根源。 有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过宣贯和培训，让员工了 解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈 给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有 意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面 谈是帮助个人和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管理和 面谈的错误、模糊认识。 2、考核标准要明确 由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合 SMART 原则（具体的、可 衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的），如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出 明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理解也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识， 可以避免因理解偏差而导致面谈争执、陷入僵局的情况。 如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是主 管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后 工作中对目标进行修改明确。 3、主管要学会角色认知 作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈的成败，许多主管自身 业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。事实上，独木难成林，团队绩效高的主 管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关 系，只有下级做的好，主管的工作才会出色。 同时，在制度设计和培训宣贯上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到：绩效考核不是主管对 员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判管和老好人，主管要做好教练、辅导的角色，帮助部属走向成功。而 绩效面谈给了双方一个互通有无，共同改进，解决绩效问题的绝佳机会。 二、技术层面： 有了业绩管理制度做基础，从技术层面来说，主管要掌握面谈技术这个基本功，面谈才会成功。在绩效面谈 中，比较可行的面谈流程如下所述，根据该流程，主管应掌握的主要面谈技巧有： 1、面谈准备要充分 面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面 谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台 帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这 样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也 要及时批示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再 者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不 可或缺的环节。 2、双向沟通，多问少讲 面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管不 要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸 甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和 解释。这样主管才能有效的了解下属的问题和想法。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属 的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无论批评和表扬，都针对员工的具 体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈 不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。 3、问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、 态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各 方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会 随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。 在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和 其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签， 如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。 4、不仅谈论过去，更要发展未来 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评 价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点，绩 效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让 员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动 接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果：无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出 去，而且精神百倍，干劲十足。 5、面谈沟通是一个持续的过程 考核和面谈是几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真 正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。主管与员工在目标实施过程中随时保 持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结果也不会出乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己 的业绩情况和主管基本达成共识，绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，主管已从“考核者” 转变为部属的“帮助者”和“伙伴”。 绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管和充分交流沟通的企业 文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这几方面都具备，绩效面谈才会真正传导企 业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展，这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展。
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【年终绩效面谈-实操】如何做好年终绩效考核面谈
如何做好年终绩效考核面谈 年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年 底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整 与职业发展等密切相关，员工普遍对此较为关注和敏感，这时候， 灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就 很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。 那么，请问： 1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？ 2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意 事项？ 结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。 绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要 重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。 重要的是通过对过去的工作进行总结，对现有取得的成绩给予肯定 ， 对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩 效改善。 而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。 对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清 楚。 即便是绩效面谈的 SMART 原则也好，抑或是 BEST 法则、汉堡 原理也罢，大家都已“烂熟” 于心，并充分地运用到了日常的绩效 考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈 沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都是根 据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。 我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。 平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈 工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进 行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。 但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所 说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟 员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。” 事实也的确如此。 由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识 ， 个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大 多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易 成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易 引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。” 我想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的 原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令 许多管理者头痛的事情。 有个别的甚至可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说 ， 是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方 式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司就有】。 年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了 制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。 然而，许多管理者经常会有这样的困惑： 年终绩效考核面谈，怎样与员工进行沟通？ 沟通什么？ 如何才能充分调动员工的积极性？ 三个字——好为难！ 年终绩效考核面谈“相当”的重要，再为难也要谈啊。 对此，就要采取毛主席“战术上重视”的策略了。 至于绩效面谈的一些基本的什么“十大原则”、“十大技巧” 、 “十大语言禁忌”、“三大流程”、“五种角色”等等，相信大家 都不陌生，都会合理运用，而教科书、“度娘”都讲得很清晰、生 动、全面，在这里就不再赘述而浪费大家的时间了，只就年终绩效 面谈应该特别注意的几个细节方面，分享一下我们的作法。 都说“细节决定成败”。 我这里所说的细节，更多的是从对员工尊重的角度去做的。我 个人认为：中国自古就有“人敬我一尺，我敬人一丈”的传统，在 与员工进行年终绩效面谈时，只要我们能从细节上做好，能让员工 感受到真心的尊重，在一定程度上就会“征服”员工，赢得员工的 “芳心”，收获想要的结果。 1、注意提前通知。至少要提前三天通知员工，要清楚的告知 员工，这将是正式的年终绩效评估。要让员工感觉到年终绩效面谈 的正式、重要与严肃，并使其明确自己需要做好哪些准备。同时， 这也是对员工的一种重视与尊重。 2、注意整理好绩效档案。要提前将员工的绩效档案资料整理 好。“绩效档案是绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记 录，”包含了考核数据、奖罚记录、原始材料等一系列资料，这是 绩效评估的重要依据。也可以说是“实事求是”的“佐证”。 3、注意时间的选择。首先是面谈时间必须有所保证，不能敷 衍了事，必须不低于一节课的时间，也就是 40 分钟。其次是选择的 时间段不要接近下班的时间，要由管理者提出，并征得员工的同意 【争取员工的意见很重要】。 4、注意场所的布置。在准备面谈场地时，应该要注意空间距 离和位置的安排。要尽可能地采用双方完全平等、友好、亲密的布 置，让管理者与员工距离拉近、心情放松，以利于促使面谈愉快进 行【我个人认为沙发、茶几的布置比较好】。 5、注意面谈开场的寒暄。所有事情有了好的开头，就是取得 了成功的第一步，年终绩效面谈亦是如此。管理 者一定要把握好开 始的分寸，不要目的性太强，一上来就开门见山直奔主题，把员工 一下子置于紧张的境地。要从能够令人放松的生活话题开始闲聊， 以便给员工心 里缓冲的时间，缓和气氛，帮助下属平静心情，为接 下来的良好沟通做好“暖场”【我们可以从先给员工倒上一杯茶开 始。我通常的做法是：事先准备好各种茶、咖 啡、饮料、香烟等， 根据平日了解到的员工嗜好，提供不同的“服务”，并且可以以此 为话题展开谈话。我个人感觉效果非常好】。 6、注意目光的交流。眼睛是心灵的窗户，要注意与员工的目 光接触交流。管理者要让员工一进门，就从你的 眼神里感受到真诚 与友爱。在交谈中，目光要跟所交谈的内容相配合，思考时可以移 开，表达观点时要注视对方的眼睛，这既是一种礼仪，表示对对方 的尊重，同时 也是沟通、了解对方的重要途径。成功学奠基人卡内 基说过：“谈话时看着对方的眼睛是最起码的沟通技巧。” 7、注意面部表情的控制。常言道：“相由心生”。面谈中， 管理者一定要注意面部表情的把控。要把“笑意写在脸上”，以微 笑为主，同时要注重随着沟通交流的内容而把控自己的表情。“看 人先看脸，见脸如见心，”一定要让员工从你的面部表情，看到、 感觉到你的“同理心”，感觉到你的“重视”、“在乎”与“专 心”、“关心”，这对面谈具有极其重要的积极作用。 8、注意肢体语言的运用。肢体语言在沟通中发挥着重要的作 用。管理者要灵活的运用肢体语言使下属消除紧 张的心态，为面谈 营造信任氛围。良好的肢体语言运用，不仅是对员工的尊重，更能 增加管理者的亲切感，而且也便于员工认真聆听评价结果，会对绩 效面谈更加有 效【在一些关键的节点，把其当作演戏也不为过】。 教科书上说：人们在沟通中，“55%的信息都需要由非语言的体态 来传达。”因 此，在年终绩效面谈过程中特别要注意的是：管理者 一定要避免那些诸如翘“二郎腿”、接电话、看手表、指手划脚等 不良习惯，以避免传达给员工负面信息，甚至 引起员工反感【许多 管理者由于长期“当官”惯了，特容易“培养”成这种“坏毛病”， 时不时暴露出我就是“老大的”“做派”。这在我们典型的家族企 业里比较 常见】。 9、注意结束时机的把握。该结束时要立即结束。这有两种情 况：一是当面谈目的已经达到，就应该结束面 谈，不要拖延。二是 在很多情况下，面谈的目的并没有达到，也应该停止面谈。譬如： 双方的信任关系出现问题；下班时间到了；员工已经面带倦意、注 意力不集中 了；对某个问题有分歧；出现意外事情打断了等等，在 此类情况下要立即结束，另外再约定时间继续进行。 10、注意谈话内容的保密。谈话内容的保密是十分重要的， 因为许多员工的“心里话”不想让别人知道。而 这种“保密工作”， 也体现了一个管理者的自身素质。良好的“保密工作”，不但是对 员工的尊重，更可以增强员工对管理者的信任感与忠诚度，进而增 强对企业的 信任感与忠诚度【在现实中，总有那么个别的管理者， 为了标榜自己多么的有水平，常常“口无遮拦”，这是管理者的大 忌！】。 绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。年终绩效 面谈，除了要注意以上这些细节之外，管理者还需要针对不同的员 工灵活地采取不同的面谈对策。 年终绩效面谈是企业绩效管理的关键环节，是企业提升绩效 不可或缺的重要步骤，它将直接影响着企业下一年度的绩效计划与 绩效改进，对企业绩效管理的整体表现和成败与否起着决定性的作 用。同时，它还对企业兼有一定的岁末年初“维稳”作用。因此， 我们必须比平时的绩效面谈更加认真的来对待。 管理的关键在“用心”。只要我们能够在运用科学方法的同 时，捧着一颗真诚的“心”来对待年终绩效面谈，从关注“小节”、 “细节”做起，用“心”沟通，就一定能够与用工达成共识，为年 终绩效考核画上一个圆满的句号，达到绩效管理的目的，实现企业 与员工的共赢。
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【年终绩效面谈-表格】20XX年度员工考核绩效面谈表
20XX年度员工绩效考核面谈表 单位 姓名 职务 岗位 三槐集成系统工程有限公 司 薛某人 业务员 业务 上年度工 从9月份进入公司，后在店面从事销售及产品的学习工作，9月至12月中旬止 作指标完 销售额为：24730 成情况 进步及较 初步的掌握产品知识。 面谈 好的方面 主管 对员 工 2011 具体 对产品了解不够透彻，专业程度和专业术语不够高，对业务的拓展自身问题。 年工 内容 作的 评价 仍 需 改 产生 进 原因 内 容 投入的不够多得心事做好工作。 改进 措施 努力全身心的投入工作中。 主要 工作 坚持从事企业、事业单位、教育机构的客户拜访，业务的成交，完成全年的工作目标 内容 下年 度主 要工 作内 容及 目标 员 工 第一季度：客户量：180个，商机：10条. 意向客户：5个.目标：20万。 承 第二季度：客户量：180个，商机：20条. 意向客户：5个.目标：30万。 第三季度：商机：20条. 意向客户：10个.目标：30万。 诺 工作 内 目标 第四季度：商机：50条. 意向客户：20个。大客户商机：5个.意向大客户：1个.目标：200万 。 容 关键 考核 指标 业绩及工作过程和态度 对员工的 其它建议 员工签名 暂无建议 薛某人 面谈主管签名 单位第一责任人 意见及总评 签名：
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【年终绩效面谈-表格】公司员工绩效面谈表
公司员工绩效面谈表 员工姓名 岗位 所在部门 业绩成功之处 成功的原因 业绩不足之处 不足的原因 直接上级 员工自我 评价部 分 A.绩效优秀，远超越目标期 望值 B.绩效良好，略高于目标期 直接上级 工作目标达成 望值 C.绩效 需继续保持 评价部 情况整体性 中等，能够胜任岗位工作 和发扬之 分 评价 处 D.绩效一般，勉强能够 完成目标 E.绩效 不佳，总完不成工作目标 双方达成 一致的重 点业绩改 进计划 改进目标 需重点努力 改进之处 行动计划 其他需补充说明的事项 上级主管确认（签字） 日期 员工确认（签字） 日期 表 面谈时间 下一阶段绩效改 进 计划或工作打 算 是否需要进 行工作内容 调整、培训 、调岗、调 薪或淘汰 是否需要工 作指导和帮 助
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【年终绩效面谈-表格】管理技术人员绩效面谈表（2张表）
（基层主管）管理技术人员绩效面谈表 姓名 职位 部门 入柳工时间 工作时间 面谈日期 面谈地点 面谈人 考核结果 1、反映受面谈人现阶段的工作表现 本次面谈的主要目 2、回顾上年工作情况，为受面谈人确定和改进本年度工作目标，作为日后的工作表现的标准 的 3、分析、确认、显示受面谈人的强项及弱点，帮助受面谈人善用强项，改进弱点 1、 1、 上年度所提出的目 标（根据上年度所 2、 定下的工作目标， 评估所达到预期目 3、 标的程度） 2、 目标达成情况及表现 3、 4、 工作业绩表现 （50%） 1、 列举受面谈人的三 大主要强项（列举 被评估者在工作业 2、 绩、核心能力上值 得肯定之处） 4、 管理评审（30%）（指 标/计划、需求管理评 审；员工绩效管理） 核心能力表现（20%）（ 工作态度、工作能力） 1、 1、 列举受面谈人的三大主 要弱点（列举被评估者 2、 在工作业绩、核心能力 上需要改进之处） 列举被评估者的发展潜力 2、 ： 列举受面谈人的三 大主要强项（列举 被评估者在工作业 绩、核心能力上值 得肯定之处） 列举受面谈人的三大主 要弱点（列举被评估者 在工作业绩、核心能力 上需要改进之处） 3、 列举被评估者的发展潜力 ： 3、 3、 整体评估（填写受 面谈人员的整体评 估：工作业绩、工 作态度、核心能力 等） 对本次考核有什么 意见 你希望能给你提供哪些帮助或希望 得到什么培训 绩效改进计划 主要内容 关键绩效指标 主要工作目标 需要提供 的支持 措施 完成时间 1、 1、 1、 1、 1、 1、 2、 2、 2、 2、 2、 2、 3、 3、 3、 3、 3、 3、 4、 4、 4、 4、 4、 4、 2012年员工能力发展计划 1、 1、 2、 发展需要 1、 2、 训练需要 2、 建议 3、 3、 3、 4、 4、 4、 评估结果确认 受面谈人签字/日期： 面谈人签字/日期： （普通）管理技术人员绩效面谈表 姓名 职位 部门 入柳工时间 工作时间 面谈日期 面谈地点 面谈人 考核结果 1、反映受面谈人现阶段的工作表现 本次面谈的主要目 2、回顾上年工作情况，为受面谈人确定和改进本年度工作目标，作为日后的工作表现的标准 的 3、分析、确认、显示受面谈人的强项及弱点，帮助受面谈人善用强项，改进弱点 1、 1、 上年度所提出的目 标（根据上年度所 2、 定下的工作目标， 评估所达到预期目 3、 标的程度） 2、 目标达成情况及表现 3、 4、 工作业绩表现 （60%） 1、 列举受面谈人的三 大主要强项（列举 被评估者在工作业 2、 绩、核心能力上值 得肯定之处） 3、 4、 指标/计划、需求管理 评审（20%） （PDCA） 核心能力表现（20%）（ 工作态度、工作能力） 1、 1、 列举受面谈人的三大主 要弱点（列举被评估者 2、 在工作业绩、核心能力 上需要改进之处） 列举被评估者的发展潜力 2、 ： 3、 3、 整体评估（填写受 面谈人员的整体评 估：工作业绩、工 作态度、核心能力 等） 对本次考核有什么 意见 你希望能给你提供哪些帮助或希望 得到什么培训 绩效改进计划 主要内容 关键绩效指标 主要工作目标 需要提供 的支持 措施 完成时间 1、 1、 1、 1、 1、 1、 2、 2、 2、 2、 2、 2、 3、 3、 3、 3、 3、 3、 4、 4、 4、 4、 4、 4、 2012年员工能力发展计划 1、 1、 1、 2、 2、 2、 发展需要 评估结果确认 训练需要 建议 3、 3、 3、 4、 4、 4、 受面谈人签字/日期： 面谈人签字/日期：
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【年终绩效面谈-表格】绩效面谈表汇总（5张表）
绩效面谈表汇总 目录 员工绩效面谈与改进表................................................2 绩效考核面谈表......................................................4 员工绩效面谈记录表..................................................5 员工绩效考核记录表（模板）..........................................7 年度绩效面谈表......................................................8 员工绩效面谈与改进表 相关信息 员工姓名： 身份证号码： 部 门： 岗位名称： 职 级： 直接上级姓名： 月度绩效评分： 月度绩效评级： 工作亮点 1、 2、 3、 工作不足分析 1、 2、 3、 员工改善及发展计划 请在此处中填写员工改善计划及下阶段发展计划。 编号 改善计划 实施途径 实施活动描述 完成时间 1 年 月 日 2 年 月 日 3 年 月 日 4 年 月 日 直接上级意见（在此处填写直接上级对本次月度评价的总体意见） 员工意见（请在此处填写员工对本次月度评价的总体意见） 员工签名： 直接上级签名： 人力资源存档签名： 日期： 日期： 日期： 绩效考核面谈表 部 门 职 位 考核日期 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工 的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 员工绩效面谈记录表 部门/分部/处 面谈时间 室 被考核者 姓名： 主管 姓名： 岗位： 岗位： 1、本人在本评价期内所完成工作的回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不 足与改进、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等） 1. 2、员工在下一个评价期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望 1. 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直 接主管的期望、建议、措施等 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和 困难以及希望得到的帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字： 主管签字： 员工绩效考核记录表（模板） 日期 绩效考核事由 绩效分数 奖罚 考核依据条款 考核人签名 年度绩效面谈表 被面谈人姓名 部门 职务 被考核人签 名 面谈人 面谈时间 面谈地点 年度绩效沟通 主要成绩/进步 （业绩、能力、态 度） 1 能服从部门安排，按时完成本职工作 2 工作积极主动，合理安排工作计划，主动性和执行力较强 3 与部门员工相处和谐，具有团结协作精神 4 在工作实践中让自己得到了锻炼和提高 5 6 有待改进方面 （业绩、能力、态 度） 1 加强自己的专业知识和技能学习 2 对自己工作的方式、方法进行改进和优化 3 对工作中遇到的问题思考不够深入，经验不足 4 5 6 员工业绩改进计划 改进事项 改进方法 1.加强自己的专业知识和操作技能学习 通过学习 SOP 专业知识 2.对自己工作的方式进行改进和优化 对自己的工作进行逐渐整理改进 3.加强自己思考能力和处理问题的经验 通过咨询和学习别人的经验提高自己 4.加强本部门员工之间的交流，及其他部 通过平时工作和业务往来，加强同事之间 门间沟通协调 的协作协调，学习有效管理方法 5. 6. 年度绩效考核等级： □优秀 □良好 □合格 □待改进 □不合格 感谢员工在考核期内取得的工作成果，并勉励之！ 面谈人签字 被面谈人签字 备注： 1、空白编号处如有补充，请填写。 2、年度绩效考核等级：优秀是指年度绩效考核分数大于或等于 90 分；良好是指低于 90 分但达到 85 分；低于 85 分达到 80 分为合格，低于 80 分达到 70 分为待改进；低于 70 分为不 合格。
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【年终绩效面谈-表格】绩效面谈操作流程指引
表1：绩效面谈操作流程指引 本绩效面谈操作流程指引，供领导与员工进行绩效面谈时参考使用。使用人也可以在此基础上 ，根据各地具体情况进行相应补充和调整。 绩效面谈目的： 1.进行有效的绩效评价：对每个目标和标准进行检查，确定员工达到的程度； 2.绩效诊断：与员工一起确定其成功或失败的根源，消除和克服失败； 3.制定行动计划：针对影响绩效的障碍，寻找措施以防问题再发生，共同讨论确定双方的行动计 划。 前期准备： 1. 让员工做准备：事前要告知员工你要安排时间同他们进行绩效回顾，并简要说明他们应做什 么样的准备－进行自我评价、如何可以将工作做得更好，邀请他们提问题或谈出自己的顾虑。 注意：对拟晋升人员，不提及晋升面谈事宜。 2. 主管准备： 1）准备好与评价工作相关的文档、数据、信息； 2）回顾员工绩效计划文档； 3）对员工每个绩效项目做预先评估。 绩效面谈步骤：（共27分钟＋10分钟拟晋升人员评估） 1.请根据以下第1-4个步骤完成绩效面谈，和员工充分讨论和共识。 2.对拟晋升人员进行第5步骤，晋升面谈。 第一步：暖场，营造良好的面谈氛围 (2分钟） 注意事项： 开场时，可以谈一些有助于缓和气氛的话题，主要用来调整紧张的气氛。 参考问题： 建议将本次面谈的目的在开场时告诉员工。 关键内容记录： ★TIPS: 肢体语言 1.身体前倾 – 这 表示你对对方的 重视和关注 2.眼神交流 - 将 员工下巴与眼睛 之间的区域作为 注视范围，进行 散点柔视 3.不得以手或物 品挡在自己眼前 第二步：员工自我绩效评价（5分钟） 注意事项： 建议用提问的方式开始这个过程，引导员工进行个人绩效目标的自我评价（参考问题见下）。 针对员工的回答，主管不能只用同意还是不同意进行简单说明，而要用数据、事实等来证明你 的意见（正反两个方面的意见） 参考问题： 1.让我们一起看看你的2011年绩效指标的达成情况，你认为哪些是你做的好的？哪些需要改进 ？ ★TIPS: 表扬和批评 1.当员工说自己 如何超额完成或 做得很棒的情形 时，要及时进行 鼓励和肯定 2.有需要指出错 误的地方，先表 扬，再提出批评 ，表扬时多用“ 你”，批评时多 用“我们” 3.不要和其他员 工比较 关键内容记录： 2.有需要指出错 误的地方，先表 扬，再提出批评 ，表扬时多用“ 你”，批评时多 用“我们” 3.不要和其他员 工比较 第三步：绩效诊断（10分钟） 注意事项： 通过提问完成此阶段，引导员工思考为什么－直到无法推论为止。引发员工反思而非填鸭式的 告知。 参考问题： 1.你都采用哪些措施完成工作目标？ 2.对于没能完成的工作目标，你认为是什么原因？ 3.如果再做一次，你觉得可能有哪些方面可以改进？ 4.你觉得如果我们这样做。。。，是不是会更好呢？ 关键内容记录： 第四步：下步工作规划（10分钟） 注意事项： 在以上讨论的基础上，双方共识下步工作规划。 参考问题： 1.根据今天的绩效目标，结合去年的工作问题，谈一谈你今年的打算？ 2.你希望我提供怎样的支持，来帮助你实现目标？ 3.今天我们在哪些地方。。。意见一致（简单回顾前面所谈，确认成果） 结束：如果没有第5步骤晋升面谈，请最后向员工表示感谢并结束面谈。 关键内容纪录： ★TIPS： 探究问题的原因 1.启发式的探询 ，会帮助员工反 思自己的行为， 激发他对工作的 责任心 2.交谈过程多提 问，少用判断 3.避免使用总是 ，从来，从不， 完全，极差，太 差，决不，从未 ，绝对等语气强 烈的词语 ★TIPS： 1. 赋予责任 多问问句，让 员工自己提出改 进解决方案并且 承担起今后不断 改进提升意识和 责任； 2. 建立信任 通过有效辅导 和沟通，双方建 立起信任 第五步（仅对拟晋升人员）：员工晋升准备度评估（10分钟） 注意事项： 此环节，仅对拟晋升人员补充提问。 由分公司负责人提问，总部公司领导可以随时进行追踪或者补充提问。 参考问题库：（第8个问题必问，其他根据情况自选） 1.请谈一谈过去一年你最有成就感的一件事情？ 2.请谈一谈过去一年最有挫折感的一件事情，从中学到什么，再次发生时如何处理？ 3.过去一年在带队伍、培养人才方面有什么收获？怎么做的？ 4.过去一年你有否做过非常困难的决策？可否分享一下具体事例？ 5.请谈谈保险行业趋势的理解，以及其对所负责业务的影响？ 6.你是如何看待公司正在推行的某一项战略性任务的？（如EA，营销体制改革，电销等）结合 我们分公司的实际，谈一谈你的想法？ 7.请谈一下你的职业发展规划？ 8.你如何评价自己的优势和劣势，各3点？（必问） 结束：最后向员工表示感谢并结束面谈。 关键内容纪录：
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【年终绩效面谈-表格】绩效面谈各类表格
表 1：绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业 绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 2： 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 有 没有 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3： 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 表 4：员工年度考评绩效面谈反馈表 员工姓名 部门 员工编号 岗位 评估小组成员 请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点 进行，面谈时间在 30 分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给 予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并 给予了充分重视。 B．他们比较了解我的工作，也看过我的年度报告，但重视程度不够。 C．不，他们似乎根本没有看我的年度总结，并且总是把自己的意见强加给我。 3．经过面谈，你是否感觉到自己的工作受到尊重和充分肯定 A．是的，他们充分肯定了我工作中的成绩，也客观地指出了我的不足，并提出了有建设性 的建议和意见，让我感到他们是真的关心我的能力及进步发展。 B．是的，他们在交流中体现了对我的尊重和对成绩的肯定．虽然我并不完全赞同他们对我 的不足以及相应的意见和建议，但是他们是关心我的发展的。 C．不，他们只是想把自己的意见强加给我，根本不尊重我的意见和建议，也没有充分肯 定我的工作，没有针对我的不足提出针对性意见和建议。 4．经过面谈，你是否觉得来年工作方向明确．充满信心 A．是的，不论我过去一年做得如何，但我对来年的努力方向是清晰明确的，而且，由于 有上级和公司的支持，我对做得更加出色充满信心。 B．是的，我来年的工作和个人发展目标是清晰明确的，但是对于能在什么程度上达成这 些目标，我没有足够的把握。 C．不，我觉得来年的方向模湖不清，即使有一些努力方向也没有一点把握。 5．你对于你的商接上级在过去一年中的绩效管理的满意程度 A．很满意 B．比较满意 C．一般较差 D．非常差 备注：本反馈表将由员工直接发送给人力资源部．不需经过员工所在部门；人力资源部将把 统计结果反馈给部门经理 姓名 入司日期 部门 学历 职位 出生日期 现任主要工作 项目 目前工作 工作希望 薪资及职位 教育训练 你认为目前担任的工作对你是否合适?工作量是否恰当? 在你执行工作时，你曾感到什么困难? 你认为你比较适合哪些方面的工作? 你不适合哪些方面的工作? 其中最适合你的工作是什么? 你对你现在的工作有什么希望? 你认为你的工作报酬是否合理? 职位是否合理? 职称是否合理? 理由何在?你的希望? 这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练? 曾参加什么训练? 你希望接受什么项目的训练?你对本企业训练的意见如何? 工作分配 你认为你的部门当中工作分配是否合理? 什么地方急待改进? 工作目标 你的工作目标是什么? 这个目标你已做到了什么程度? 贡献 认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么? 你做到了什么程度? 工作构想 在你担任的工作中，你有什么更好的构想?请具体说明： 1． 2． 3． 面谈步骤 实施者 暖场 主管人员 进入主题 主管人员 主管人员 告知评估结果 请员工发表意 员工 见 讨论沟通 主管人员与员 工 制订工作改进 主管人员与员 计划和下期工作 工 目标 主管人员与员 确认面谈内容 工 主管人员 结束面谈 内 容 放下其他工作 建立依赖的气氛 慰问员工的辛劳 使员工放松心情 告知面谈的目的 说明考绩的结果 表现优良之处 表现不佳之处 肯定员工自评表 主管专心倾听 鼓励员工发言 对照员工自评表 讨论评估结果与员工自评表的差异 相同点 不同点 设定改进项目 针对事实 设立榜样 设定下期工作目标 目标必须具体可行 尽量计量化、数值化 以期待的状态、失败或容许范围来表示 双方达成一致 确认讨论之后的结果 达成协议项目 意见相异点 主管人员与员工共同签名 表达谢意 积极的方式结束 肯定员工的努力 对员工高期待以激励员工 整理面谈记录 主管 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报
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【年终绩效面谈-表格】年度绩效面谈表（含示例）
年度绩效面谈表 被考核人 岗位 指标名称 经理 部门 成功经验总结（员工自述） 双方对经验的总结及标准化 1、梳理所需提交的报表种类、时间。--明确要做什么。 2、拟出样表与数据勾稽检查公式并组织培训如何编制后，与各责任人一一确认。--明确要怎么 做。 数据、报表、报告提 3、在绩效考核表中将数据及时、准确性的指标分解到人。--明确要做得怎么样。 交的及时性、数据差 4、开始的半年内，数据提交时间前2天，关注报表编制进展以及所遇到的相关问题，协助解决， 错次数 以确保及时和准确。--过程监控。 5、运行半年后，在基本所有人都能及时准确提交时，组织回顾，根据新的数据需要和自身在编 制报表心得，再次完善。--回顾总结提高。 高效KPI/GS 6、将各类报表提交要求一一明确到职责履行检查表中，作为常规工作的一部分--经验固化。 流动资产周转率 1、从数据支撑的角度，细分流动资产构成，如应收账款、存货，根据各类资产特性，分解成不 同管理方法，如：完善内部账的核对(销售台账与K3往来账)，在确保内部账的一致性基础上，完 善对账单的开具，回收、对账差异汇总、差异处理汇总等数据提交。完善材料、产成品库龄表及 在产品及滞留品报表提交，引导各部门关注并及时处理。--资产管理完善和细化，引导关注。 2、从考核的角度，将应收款回收率、存货周转率、资产周转率分解到各责任部门，迫使各部门 不得不关注，并想方设法处理和压缩规模。--责任明确，强制关注。 指标名称 差距分析及下步改善计划（员工自述） 目标成本下降率 待改善 KPI/GS 财务部 1、方法比激励更有效，找不出好方法，说一万句加油都是徒劳。在寻找方法的过程中，作为领导 首先要站有高度，看有深度，要善于抛砖引玉，能够提出新思路，新点子，其次要发动众人智慧， 集思广益，最后不仅要汇总还要充分提炼。 2、有效的沟通并确认是成功实施计划的第一步，必须使大家心甘情愿的接受，才能保证大家心甘 情愿的去做。 3、考核是结果的有效保证。 4、过程监控必不可少，尤其中某项新工作开展的初期。 5、定期的回顾和总结会让工作更上一层楼。 6、经验固化能够确保质量稳定，结果恒定。 1、了解流动资产周转率内部各驱动因素，财务根据这些驱动因素细化核算和管理。 2、将流动资产相关指标分解到各责任部门，从主观上使他们自发自动的去关注和实施。 3、及时提供相关数据支撑，并与相关责任部门充分沟通，从客观上能够用数据和分析支撑他们改 进方法和空间，并督促执行。 双方对问题的分析及改善计划制定 在部门成本中，工资成本占了可控成本约70%，而工资成本中可控部门为加班工资，这部分在09 年1-8月未能好好的重视和管理，导致这些月份加班工资多。--思想决定行为，行为决定结果。 1、客观评估测算各岗位的饱和度，严格控制在总额度内，合理调配资源，充分调动员工积极性。 2、压力传递，必须让主管和部门立场保持一致。 1、在梁老师、总监的指导和支持下，初步建立标准成本核算体系。--体系才初步建立。 2、基础数据支撑不足，原来的成本核算粗放，各分厂一开始重视程度也不高，消耗定额等技术 标准成本管理体系的 数据不够准确，导致标准成本一开始的准确度不太高。--数据待进一步完善(通过4-7月数据验证 建立与分析 ，完成一次修订，通过2010年度成本预算，完成二次修订。) 3、标准成本核算涉及品种多，工作量大，目前还仅仅能够应付核算层面，如何用好标准成本提 炼的数据进行分析和监控，是下一步改善的重点。--用好数据去分析是下一步突破点。 1、进一步完善、改进、细化标准成本核算体系，努力实现用成本ERP来替代大量的人工计算，减少 对人的依赖度，提高数据精确度。 2、需与各分厂充分交流沟通，得到分厂的支持，引起分厂的重视，协助分厂用好数据。首先要取 得相对准确的技术数据去建立标准，其次是准确计算现实与标准的差异，最后也是最重要的是协助 分厂用好数据去分析，纯粹的数据计算只是纸上谈兵，由数据分析得出的经验总结或改进建议才会 产生价值。 1、在梁老师、总监的指导和支持下，09年4-5月完成09年度预算(方式是：各部门自下而上的数 据填报，公司层高难度的审核加简单的汇总)，09年11-12月完成10年度预算(改变思路：公司整 预算管理体系的建立 体测算，自上而下总额指标，自下而上的数据填空)。--预算编制方法不断摸索改进。 2、09年预算执行采用财务部统一审核、登记、控制、分析，不仅工作量大，控制和分析的难度 与分析 更大，成效甚微。10年转变方式，拟采用责任部门预算额度内自主控制法，财务部的预算职能转 变为：提供数据支撑，监控预算执行，提示风险预警，协助分析查找原因，提炼相关意见与建议 --预算执行与分析思路和方法的需改进 1、回顾总结预算编制流程和方法，为下一年度预算编制打好基础。 2、历史数据准备充分，为预算数据细化提供充分参照与审核的依据。 3、系统思考并建立一套预算执行数据体系，为数据提供打下基础。 4、用好数据进行监控、预警和分析… 能力要项 差距分析及下步改善计划（员工自述） 双方对差距的分析及改善计划制定 1、3月前在梁老师指导下建立整套核算、预警、分析模型。 2、模型建立后，每季度分析各类数据来源，完善报表格式、编制方法和时间节点，分解并培训相 关责任人，相关考核同步推进。 3、4月起学习分析技能，用好数据。 4、每季度抓住分析中有用有价值的意见，提交相关部门供参考，同时跟踪实施过程，一方面能够 确保好建议的能充分发挥作用，另一方面也能验证提炼出建议的有效性，以便未来能更好提供相关 意见。 待改善技能 或综合能力 如何对公司各类数据 1、如何建立一整套核算、预警、分析模型？ 素质 建立预警、监控、分 2、模型建立后，如何能够确保这些数据及时和准确的提供支撑？ 3、数据出来后，如何用好这些数据去分析？ 析、提供改进建议 4、分析过程中如何提炼有价值的管理意见和建议？ 员工对自我发展的规划 你更愿意从事：1、管理工作（√） 2、技术或专业工作（ ） 3、暂不明确（ ） 4、其他工作，如（ 绩效面谈后双方签字确认 员工签字/日期： 主管签字/日期： ）
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【年终绩效面谈-表格】员工绩效管理评价表(年度)
员工绩效管理评价表（年度） 编号： 姓名 任 务 绩 部门 年度 考核内容 上半 4-9 月 财年 个人月度工作计划 下半 10-3 月 财年 个人月度工作计划 1 积极性/发展导向 2 责任心/主动性 权重 岗位 半年完成情况说明 得分 （定性评价） 42% 效 维 度 态 1.5 □ 1 □ 0.75 □ 0.5 □ 1.5 □ 1 □ 0.75 □ 0.5 □ 1.5 □ 1 □ 0.75 □ 0.5 □ 部门配合响应及服 1.5 □ 1 □ 务 0.75 □ 0.5 □ 2.5 □ 2 □1.5 □ 1 度 维 42% 6% 3 度 4 纪律性 1 沟通能力 □ 能 力 维 2 判断和决策能力 度 （结 合培 10% 3 计划和执行能力 2 □1.5 □ 1 □ 2.5 □ 2 □1.5 □ 1 □ 训考 虑） 2.5 □ 4 专业技术能力 2.5 □ 2 □1.5 □ 1 □ 年度考核综合得分： 年度考核定性评价： 评价人签字: 被评价人签字： _____年____月_____ 日 第 1 页 共 1 页
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【年终绩效面谈-表格】主管绩效考核面谈表
主管绩效考核面谈表 面谈时间： 被面谈人姓名 年 部门 一、当月内，取得了哪些成绩？哪些方面做得较好？ 二、当月内，工作中存在哪些问题？哪些方面需要进一步改善？ 三、下个月需努力集中改善的方面？如何改善？ 面谈事项 四、下个月的工作目标是什么？ 五、下个月目标的达成，需公司提供哪些支援或帮助？ 六、对公司有什么好的建议？ 面谈者综合评价： 面谈人签字： 被面谈人签字： 备注：绩效面谈的目的是了解绩效考核的反馈信息，并给员工指明未来努力的方向。 月 日
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【年终绩效面谈-PPT】33页绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 管理 8 绩效应用 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 VS 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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