部门绩效KPI教育训练
部門績效 KPI 教育訓練 品保部楊建均 AGANDA 1.What is the KPI 2. KPI Include item 3. 他廠 KPI Item 範例 4.QA KPI Item 5.MFG KPI Item 6.ENG KPI Item 7.KPI Item team work 8.Review KPI status 9.KPI Action Item flow 1.What is the KPI 1. 將公司經營層管理政策以“量化”方式針 對各部門的功能訂定可執行運作的目標 . 日期 總體 良率 合計 標準 報廢率 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 整年度 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 % % % % % % % % % % % % % 4.59 2.83 4.17 5.03 4.19 3.18 11.21 3.56 3.47 % % % % % % % % % 4.69 % 2. 藉以結合各部門績效並且持續不斷 改善進而提昇公司企業經營上的競爭優 勢. 產量 新產品 穫利能力 營業額 良率 3. 可利用日常管理之重要工作項目 review 或週 / 月報進行 KPI 管理 . 2. KPI Include item 1. 產量 PRODUCE 2. 品質 QUALITY 3. 交期 DUE DATE 4. 安全 SAFETY 5. 成本 COST 6. 教育訓練 TRAINING 7. 提案改善 INNOVATION 8. 其他 OTHER 3. 他廠 KPI Item 範例 : 目標項目 每年營業額成長 15% 客戶滿意度較前年高 10% 員工產值貢獻度增加 10% 交貨達成率 100% 量測方式 今年度營業額 前年度營業額 今年度平均成績 前年度平均成績 當年度營業額 . 當年度員工月平均 如期出貨筆數 應出筆數 權責 單位 標的 前期水準 目標水準 業務 24732 萬 / 年 28440 萬 / 年 營業 7. 分 7.7 分 生產 156 萬 /1 人 171.6 萬 /1 人 生管 80% 100% 80%↑ 報價達成率 新產品開發件數 143 件 / 年↑ 製程不良率降低 0.1%↓ 設備故障件數 8 件 / 年↓ 每月實際採購件數 每月報價件數 每月累計 當月製程不良數 當越生產入庫數 故障件數累計 業務 NA 80% 開發 130 件 143 件 生產 0.21% 0.1%↓ 生產 NA 8件/ 年 逾期未校件數 0 件 未校件數累計 每月經營績效報表如期 次月 10 日前交完件 完成 零件不良退回率 0.5%↓ 客供品遺失件數 0 件 出貨明細準確率 100% 當月批退批 當月交貨批 遺失件數累計 月出貨明細準確件數 月出貨明細件數 品保 5件/ 年 0件/ 年 管理 NA 100% 品保 0.83% 0.5%↓ 品保 NA 1 件 / 年↓ 廠務 99.8% 100.% 料帳符合率 90%↑ 應收帳款週轉天數 100 天↓ 客戶退回不良率 500PPM↓ 外部失敗成本 25 萬↓ 客戶抱怨件數 150 件 / 年↓ 符合筆數 廠務 NA 90%↑ 管理 NA 100 天↓ 品保 6016PPM 500PPM 扣款折讓 + 退貨損 失累計 品保 27.8 萬 / 年 25 萬↓ 件數累計 品保 173 件 / 年 150 件 / 年↓ 抽查筆數 應收實際天數 應收件數 當月退回數 當月退回數 4.KPI Item team work 消極面 互有交集避 免各部門各 自為政 生產 技術 營業 目標 品保 行政 Profit 積極面 透過 KPI 進 行跨部門之 Item work 4.MFG KPI Item 1. 生產產能達成率 &生產交期達成率 2.Unshipping 品保檢驗退貨率 3. 生產力 Productivity(finish / 直接人員數 ) 4. 報廢品 / 異常品 / 特採品處理達成率 5. 提案改善或專利件數 6. 工安及生產作業缺失 (Miss 7. 部門教育訓練達成率 Operation) 件數 5.QA KPI Item 1. 公司目標良率 2.Unshipping 品保檢驗退貨率 3.IN LINE AUDIT 缺失件數 4. 報廢品 / 異常品 / 特採品處理達成率 5. 品質客訴 CAR 件數 6. 提案改善或專利件數 7. 進料檢驗異常件數 6.PC KPI Item 1. 出貨金額達成率 2. 生產產能達成率 &生產交期達成率 3. 供應商 ( 加工廠 ) 回廠達交率 4. 報廢品 / 異常品 / 特採品處理達成率 5. 交期客訴 CAR 件數 6. 提案改善或專利件數 7. 帳料及 WIP 準確率 7.Eng KPI Item 1. 每月份新增開發設計件數 2. 新產品量試後首批良率 3. 新製程 / 材料 / 設備導入件數 4. 每月份模具修改進度達成率 5. 新產品開發問題對策執行進度達成率 6. 工程設變完成件數 7. 提案改善或專利件數 8.Review KPI status 項 目 定義 去年水準 權重 目 標 1月 必達 95.0% 97/1~97/12生產 生能達成率 計劃 97.5% 1.(當月生產產量 / PC 排程當月最後排定生產量)*100% 產能達成率平均 12% 挑戰 100.0% 2.當月生產產量不含報廢品但包含異常待覆判及特採品 為95% 實績 94.0% 得分 0.0 針對實績未達計劃需由 owner 生產部掛 action item 提 出改善報告找出真因 項 目 定義 去年水準 權重 目 標 1月 必達 1.00% 1.(當月退貨量 / 當月生產產量)*100% 計劃 0.50% Unshipping Q'ty 2.當月生產產量不含報廢品但包含異常待覆判及特採品 97/1~97/12 退貨 6% 挑戰 0.25% 3.Sampling Inspection MIL-STD-105E 1% 品保檢驗退貨率 使用 正常單次抽樣 率平均為 實績 0.75% 計劃允收水準AQL 0.40% 得分 2.0 針對實績未達計劃需由 owner 生產及品保部掛 action item 並提出跨部門改善報告找出真因 9.KPI action item flow NO. DATE ITEM 提案人 STATUS OWNER DUEDAY 後續處理 REMARK 12 1. 連續 3 個月高於標準值已達 12 件 11 月份退貨達 5 件目標 楊經 12/1 對策已實施 30 月 5 2. 上月份已進行退貨報告分析 品保 12/E 值為 2 件 理 持續觀察中 日 3. 主要退貨集中生鏽部份已進行對策 TPS / Report / QCC Review / Training DCC 標準化 / 紀錄存檔 9-1.TPS 範例說明 : 9-2.QCC 結構範例說明 : 1. 主題選定 : 2. 目標訂定 : 3. 現況分析 : 4. 原因分析 : 5. 真因證實 : 6. 對策研擬 : 7. 對策實施 : 8. 效果確認 : 9. 標準化 : 10. 活動檢討 ::
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KPI指标说明及改善
KPI 指标说明及改善 KPI 指标定义及计算 营销 KPI 指标绩效分析及改善措施 正确理解 KPI KPI 指标定义及计算 1 、首年度保费（ FYP ）：报告期内保单第一年度保 费 之和。分为新契约保费与首年续期保费两块。 两个口径：预收数与承保数 预收数： 承保数： FYP= 新契约保费 + 首年续期 - 当期契撤件 保费 - 当期全额退保件保费 2 、首年度佣金（ FYC ）：首年度保费 * 首年度佣金 率 3 、期初人力：报告期第一个工作日在职业务员人数 根据报告期不同可分为月初人力、季初人力、年初人力 期初人力 = 上期期末人力 4 、期末人力：报告期最后一个工作日在职业务员人数 根据报告期不同可分为月末人力、季末人力、年末人力 期末人力 = 下期期初人力 5 、实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员人数 根据职级不同可分为试用实动人力、正式实动人力、主 任以上实动人力 实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落 的人力 6 、平均人力： = （期初人力 + 期末人力） /2 （月） = （期初人力 + 期末人力） /3 （季） = （期初人力 + 期末人力） /12 （年） 7 、 FYP 计划达成率：报告期内完成 FYP 计划的百分 比 FYP 计划达成率 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期 FYP 计 划 8 、 FYP 年计划进度：截止报告月的 FYP 年计划完成 率 9 、 FYP 增长率：报告期相对于基期的 FYP 增长比率 FYP 增长率 = （报告期 FYP- 基期 FYP ） / 基期 FYP 同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比增长 10 、 人均 FYP ：报告期内平均每人完成的 FYP 量 人均 FYP= 报告期实际完成 FYP/ 报告期平均人 力 11 、 人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成 的 FYP 量 人均产能 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期实动 人数 12 、 件均保费：报告期内平均每件保单所收入的保费 量 件均保费 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期新契约 件数 新契约保单件数指主险保单件数 13 、 人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数 人均件数 = 报告期内新契约保单件数 / 报告期 平 均业务员人数 14 、 有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员 完 成的保单件数 有效人均件数 = 报告期内新契约保单件数 / 当月实动人 力 15 、活动率：报告期内实动人力占报告期平均人力的比 率 活动率 = 报告期实动人力 / 报告期平均人力 可根据各层级分别计算活动率 16 、 增员率：报告期内新进业务员人数与期初人力的比率 增员率 = 报告期新进业务员人数 / 期初人力 新进业务员包括报告期内新进又在期末前脱落的人员 季度平均增员率 = 报告期新进业务员人数 / 本季度各月月初人力之和 17 、 脱落率：报告期内脱落业务员人数与期初人力的比率 脱落率 = 报告期脱落业务员人数 / 期初业务员人数 平均脱落率 = 报告期累计脱落人数 / 报告期各月平均人数之和 脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数 营销 KPI 指标绩效分析及改善措施 寿险业务的发展模式 业绩 = 人力 * 人均 FYP 业绩 = 人力 * 活动率 * 人均产能 业绩 = 人力 * 活动率 * 人均件数 * 件均保费（短 期） 业绩 = 人力 * 活动率 * 平均生产力 * 留存率（长 期） 相关指标的分析 关于人力 增才（成功吸引成功；以身说法；立标杆等） 增才 育才（关心 + 示范；要想成功先助人成功） 育才 留才（收入的提高、素质的提升、共同愿景的建 留才 立） 关于活动率 差勤管理（早、夕会经营质量；专人管理等） 差勤管理 市场活动（聊天是我们工作的形式） 市场活动 日常训练（制式培训的改进、衔接教育课程的开 日常训练 发及落实） 准主顾卡的推广（主顾开拓是持续性工作，收来 准主顾卡的推广 源于开拓） 关于平均生产力 活动量管理（计划、实施、检讨我们应该做的事情） 活动量管理 辅导（陪同展业是最好的前期辅导） 辅导 教育及训练（课程开发、演练、案例分析、经验分 教育及训练 享） 激励（什么是最好的激励— 解决业务员的问题） 激励 关于留存率 行业的认同（寿险意义与功能、人脉关系的建立 等） 公司的认同（企业文化、制度、人际关系等） 自身的认同（推销本身、潜能、劳动价值、前程规 划等） 脱落率偏高的原因 •选才有问题 •衔接训练不落实 •管理、辅导意愿，技巧不足 •主管本身技能低，威信不足 •职场环境、气氛、人际关系， 领导统御 •销售拜访量不足 •行政干扰营销管理，大量无效 增员，违反营销规律、原则 降低脱落率的方法 •贯彻执行选择流程、有效增员 •建立选择标准、工具、增员面谈技巧 •强化衔接训练——角色扮演、案例演练 •工作习惯与推销技巧 •主顾开拓、落实辅导、差勤管理 •活动量管理 •职场气氛、人际关系、领导统御 •宣导执行平安营销理念、营销文化提升正 式业务员比率、转正率 •建制标准营业部 •提升主管管理、辅导意愿、技能 •严格考核、优化人员结构、重整营销组织 •落实三大福利保障 增员率偏低的原因 提高增员率的方法 •增员拜访不足 •不推销即死亡，增员是推销的延伸 1 、意愿 •基本法精神——高效率、高报酬 不了解组织利益 增员创伤 辅导意愿低 2 、能力 增员选择能力不足、辅导能力 弱 •销售与增员习惯不平衡 •业务主管本身产能低，无吸引力 •职场气氛差，人员收入低 •增员技巧训练，话术演练 •运用增员选择工具，拟定人力发展 计划 •主管带领举办增员活动——以身作 则 •职场气氛、工作士气，降低脱落率 •提高正式业务员比例、优化人员结 构 •提升人均绩效，团队荣誉 设定每月（季）增员人数时应注意 代理人考试 季节性转业 人才市场状况 增员活动计划 销售活动计划 主管辅导能力 脱落率，职场气氛状况 人均件数偏低的原因 提高人均件数的方法 •增员选择不当，人员素质低 •建立良好工作习惯——基本管理、 •销售拜访量不足，低准主顾量 过程管理 •落实活动量管理、计划与活动 •销售技巧不佳，主顾开拓能力差 •提升推销效率—主顾开拓、促成技 •考核、晋升、训练、辅导、奖励 巧 落实不够 •工作习惯不佳，计划与活动未做 •落实责任额——目标管理（日、周、 月追踪） •新商品组合促销——件数竞赛 •过程管理松散，走过场心态 •落实晋升、考核、辅导、激励 •主管本身技能不足 •提升主管辅导、销售能力 •落实单位衔接训练 •追求品质、优化服务 件均保费偏低的原因 •经济因素 •市场因素 提高件均保费的方法 •正确销售观念——寿险意义与功能 •检讨商品组合，提高保额 •训练销售高保费能力 •销售观念 —成功经验交流 •客户消费层级 —不断寻找客源 •商品策略 •推销能力 —推销技巧提升 —相关知识充足 •扩大接触面，销售拜访量 •提高正式业务员比例 实动率偏低的原因 •增员选择不当 •训练辅导不足 •销售流程不清 •准主顾不足 •未落实活动量管理 •基本管理差勤管理、二次晨会 未到位 •主管本身技能不足 提高实动率的方法 •提升主顾开拓技巧 •拥有 100 位以上的准主顾量 •贯彻活动量管理 •强化会报报表管理 •简单、重复、坚持、过程管理、 差勤管理、基本管理 •落实责任额——目标管理（日、 周、月、追踪） •适时激励、考核 •职场气氛、人际关系 •主管落实二次晨会，陪同辅导 •有效增员，优化人员结构 提高继续率的方法 •增员并留存高素质业务员 •建立客户导向的销售训练 •短期失效的防止 •续期收费渠道多元化 •执行业务员品质管理的奖惩办法 •推广荣誉业务员制度 •宣导执行平安营销理念、营销文化、三德教育 •孤儿保单服务，优化服务 •业务员士气及职场环境 进行绩效分析时的其他考虑因素 管理程序 管理风格 工作计划 职场环境 企业文化 领导统御 人际关系 报表系统 正确理解 KPI KPI 是工具不是结 果 附件一 西宁分公司状况综述 西区督导部 目 录 机构概述 状况分析 # 宏观状况 # 业务状况 # 人力状况 # 指标状况 总结建议 西宁分公司以往的业绩达成在全系统总是名列 前茅，新世纪以来，西宁业务状况出现滑坡，为了 帮助机构迅速成长，同时也是响应营销部：规模成 长、品质优先的主题，我们特对西宁办事处做一基 本分析，希望给机构提供帮助。 西宁办事处基本状况： 2000 年底人力： 660 人 2000 年任务：标保 1200 万元 2000 年实际达成：标保 1620 万元 2001 年任务：标保 2400 万元（挑战目标） 2001 年 1 月达成当月计划： 69% 系统排名： 31 目 录 机构概述 状况分析 # 宏观状况 # 业务状况 # 人力状况 # 指标状况 总结建议 西宁宏观经济环境及同业环境 年经济增长率(%) GDP(亿元) 当地人口数量(万人) 寿险总保费(亿元) 寿险深度(%) 寿险密度(元/人) 城镇居民人均可支配收入(元) 农村人口人均可支配收入(元) 平安网点数 人保网点数 太保网点数 个险营销员人数 平安FYP市场占有率(%) 人保FYP市场占有率(%) 太保FYP市场占有率(%) 1998 10.5 66.93 71.13 0.7649 1.1 107.53 4244.96 1561.75 1999 今年1--8月今年预计 2001预计 10.1 10.6 10.7 11.3 73.16 53.6 80.4 88.36 71.94 84.94 85.17 86.1 0.867 0.7811 1.1714 1.528 1.1 1.4 1.4 1.7 119.54 90 130 170 4764.85 3528.76 5241 5765 1625.9 1130.55 1695.81 1768.73 1998 2 12 0 700 21 89 0 1999 今年1月至本月实际 今年预计 2001预计 2 3 3 5 12 12 13 15 0 0 0 1 1300 1200 1300 1600 37 55 55 48 63 45 45 43 0 0 0 9 青海省属于我国经济较不发达地区，外部经营条件条 件相对落后，同业中，平安网点较少，但市场占有率相对较高， 若格尔木等新网点开始铺设，将会带动业绩的进一步成长。 以上数据来源西宁分公司 2000 年 8 月上报。 西宁 2000 年及 2001 年 1 月保费图 300 单位：万元 250 200 150 100 50 0 保费 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 98 117 155 166 243 282 161 147 133 145 十一月 十二月 129 145 一月 152 过去的十三个月中，西宁并未构筑一个显著的业绩平台，而 业绩的起伏和整个系统业绩的走势并不相同， 9 月和元月两次新险 的推广在西宁并未起到相应的作用。虽然办事处提前超额完成了任 务，但很遗憾没有借新险种推广的机会，使自己的业绩、人力进一 步成长。 2001 年 1 月西宁险种结构图 二代分红 21% 老险种 36% 鸿利险 43% 2001 年 1 月，西宁分红险共占总保费收入的 64% ，其中一代（鸿 利险）已经占 43% ，这一点和系统水平大体接近（有投联的除外），结 合西宁市场上只有平安和中保两家公司，可以看出，我们的险种优势明 显，虽然新险种启动慢热，但商品还是成为我们竞争中的主要优势。 险种方面有一点值得注意：西宁办事处在推广了新险种之后，整体 业绩并未有明显提高，也就是说，我们的险种优势抢的是自己老险种的 市场，这与机构对险种宣导不够、启动不重视、市场定位不明确有直接 关系。如何在保持老商品销售份额的情况下，大力推展新商品，是分公 司目前的主要问题，这也是下一步机构业绩成长的最重要来源。 人力走势、增幅比较 西宁分公司 2000年及 2001年 1月人力走势图 700 680 660 640 620 系统和 西区人力走势 大体相同，而 且增长幅度也 相同，相比之 下西宁的人力 走势并没有在 后半年呈强劲 上升之势，且 全年升幅不大， 这一点从下面 和西宁环境类 似的机构对比 中就可以看出 来。 西宁 2000 年人 力净增长 19% 600 580 560 540 520 500 人力 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 554 516 577 559 624 625 628 658 636 680 一月 二月 三月 西区 2000年及 2001年人力走势图 十一月 十二月 633 一月 660 660 20600 19600 西区 2000 年人 力净增长 42% 18600 17600 16600 15600 14600 13600 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 西区人力 14167 13900 13970 14086 14572 15060 14938 15812 16437 16492 18330 20199 20199 系统 2000年及 2001年 1月人力走势图 190000 180000 系统 2000 年人 力净增长 41% 170000 160000 150000 140000 130000 120000 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 系统人力 126859 123825 130433 133242 132929 137071 136429 137883 140901 146186 159395 178711 179448 人力比较 1200 1000 800 600 400 200 0 西宁人力 川人力 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 月 十二 月 一月 554 537 516 533 577 606 559 616 624 654 625 694 628 727 658 820 636 901 680 946 633 948 660 991 660 991 银川和西宁 2000 年初人力持平，西宁甚至多过银川，但 年底，银川人力已经超过西宁 300 余人。 2000 年银川共完成实 收保费 3688 万元，而西宁只有 1955 万元。 从以上分析和数据可以看出，人力发展是制约西宁发展的一 个重要因素。 人力结构分析与组织发展 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 西宁 西区 系统 西宁的正式业务员占比高于西区和系统 47% 的水平，为 59% 。一定程度上反映了机构的新人培训状况，但不能排除增员 人数过少的因素。 同时，至一月底西宁共有主任以上人员 53 人，平均每组人 数 14 ，每部人数 94 ，每区人数 660 。总体看，组织本身状况 良好，在系统内为中上水平，但组织发展过小、过慢，加快组织 裂变发展，是提升机构整体水平的又一重要途径。 人力发展因素分析——增员和脱落 12. 0% 10. 0% 8. 0% 6. 0% 4. 0% 2. 0% 0. 0% 脱落率 增率 西宁 西区 系统 5. 3% 8% 7. 4% 10% 6. 3% 9. 9% 从指标上来看，西宁的脱落率低于西区和全系统，我们 推断，导致西宁人力发展缓慢的原因主要是增员不利。 以上数值为 2000 年 12 个月平均值 指标分析（一）——人均件数和件均保费 2000年人均件数比较图 3. 0 •西宁件均保费低于西区和 全系统水平，除了本身经济 条件起一定作用外，业务队 伍的展业习惯和技巧存在问 题，机构应加大培训和辅导 的力度。 2. 4 3 1. 9 2. 5 2 1. 5 1 0. 5 0 西宁 西区 系统 •人均件数较少显示客户量 较少，应加强队伍拜访状况。 2000年件均保费比较图 系统 1659 西区 西宁 1356 1199 从以上两个指标看出： 西宁主管层面存在问题，对 业务员的辅导不够，但对主 管的培训则是解决上面问题 的首要条件。 指标分析（二）——活动率和人均产能 活动率比较图 73% 系统 同样，活动率和人均 80% 西区 产能的低下归根到底也是 对业务队伍的辅导和训练 68% 西宁 60% 65% 70% 75% 80% 人均产能比较图（标保） 85% 不够。如何加强主管层面 的力量，是机构首先要面 5000 对的问题。 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 人均产能 西宁 西区 系统 2854 4716 4743 通过对指标的分析，我们得出结论： 西宁业务队伍的技巧与意愿均存在一定问题， 加强对业务队伍的辅导和训练是机构的首要大事， 但主管能力也因此而需要巨大的提升。 解决上述问题，一方面是加强机构的培训力量， 另一方面是做好基础动作，建立长期有效的培训体 系。 目 录 机构概述 状况分析 # 宏观状况 # 业务状况 # 人力状况 # 指标状况 总结建议 一、树立正确理念：规模成长、品质优先，在快速发展中 不断的改进，不断的进步，要致力扩大机构的规模。 二、迅速发展人力：先阶段我们保费的成长还主要是以人 力的成长来拉动的，迅速发展人力是首要任务。 三、掌握营销节奏：根据营销的规律，适时的利用各种机 会来推动或拉动业务， 四、快速发展组织：在加强人力发展的同时，快速的、健 康的发展组织，以人力和组织的共同成长来带动机构 成长。 五、提升主管技能：提升主管这一关键层面的各项技能， 加强对业务队伍的培训和辅导。 六、加强基础管理：此方面不但包括机构应做的各种具体 的动作，还包括如电脑网络连通、基础设备配备等工 作。 附件二 西区元旦业绩分析 西区督导部 前言 新世纪的第一周，西区各机构奋起拼搏，一改往日节假日 业务推动乏力的状况，实现了首日保费 2045 万的好成绩，在此，西区督 导部向奋战在一线的各机构领导和同仁表示衷心的感谢和热烈的祝贺！ 为了更好地为各机构老总提供理性的元旦假日业务分析，从而 协助各机构能够把握好春节的假日业务推动，西区督导部特编制了《西 区元旦业绩分析》提供给各位领导参阅。同时我们也将全系统各机构春 节优秀业务推动企划案一并下发给各机构。 在报告编制过程中，由于没有详尽业务数据的准确支援，因此 报告中肯定存在着不少问题，但能为一线提供及时的支援是我们最大的 心愿，望各位老总对报告提出批评指正。 另兰州分公司数据抓取不全，西宁数据没有抓取到，特向两个 机构致以歉意。 目 录 西区元月 2-8 日业绩总述 机构具体状况分析及建议 西区元月 2-8 日业绩总述 2001 年 1 月 2 日 -8 日 , 西区机构 1 、首期预收保费 4001 万元 ( 标保 3245 万 元 ), 2 、件数为 22605 件 , 3 、人均保费 1771 元 / 人 , 4 、人均件数 1.2 件 , 5 、件均保费 1436 元， 6 、月度计划达成 45% ，年度计划达成 3.12% 。 系统每日业绩进度分析 30 系统 西区 南区 东区 北区 25 20 15 10 5 0 2日 3日 4日 5日 8日 9日 10日 11日 从前 7 个工作日业绩进度看，西区的业绩进度首日冲高后迅即转入 3 、 4 、 5 日的低潮期，而 8 、 9 、 10 、 11 日的业绩进度在系统进度继续下跌的状况 下保持了平常业绩的高度，此态势说明两点： • 西区机构在如何利用节假日冲高业绩对销售队伍形成后续激励方面存在心理上、 技术上的准备不足。 • 后四日的进度表明，西区机构去年底的增员工作有了扎实的结果，此进度保持 下去，对新进队伍的长期生存与稳定有无比重要的意义。 西区元月 2-8 日业绩总述——月度计划达成率 60 57 59 55 51 50 50 50 45 45 40 30 22 20 19 10 0 重庆 贵州 乌市 昆明 兰州 成都 银川 西安 西区 系统 达成率方面，西区低于系统整体水平，排名也相对靠后；机构中除西安、 银川和成都外，其余机构都已达成本月计划的一半以上，重庆、贵阳、乌鲁木 齐表现较为突出。 虽然我们用 5/17 分的工作日做到了 45% 的好业绩，但与全系统各机构 相比，我们的元旦假日业务启动仍有改善空间，后面我们将对机构做逐一的分 析。 西区元月 2-8 日业绩总述 机构具体状况分析及建议 成都分公司 • 成都分公司元旦业绩 炒作很成功，首日业绩近 八百万。表明元旦假日的 业务推动颇有成效，新险 种的推动也比较成功。 每日业绩走势 795 800 700 600 500 361 400 300 129 200 146 200 100 0 2日 3日 4日 5日 8日 • 从业绩走势看，业务推 动的持续力不强。甲 A 机构普遍是在元月 11 日 才业绩探底，而成都在元 月 4 日就过早跌入低潮。 • 预计完成本月任务无忧， 但不能给全年带来太多优 势，春节应抓住机会。 成 都 1月 2- 8日 险 种 结 构 鸿利保费 24% 老险种保费 47% 二代分红保费 19% 投资连接保费 10% • 险种结构方面较好，公司现有险种都已推出，同时 从去年投资连接炒卖之后，每次新险种推动都比较成功。 • 二代分红已经超过投连，在系统内也算炒做得极为成 功的机构，但考虑到二代分红是在全省推出，而投连是 在成都推出，所以新险种还有文章可做。 各层级人员保费分析 成都 FYP比例结构图 主管以上 占比 7% 主管以上 FYP 32% 试用 FYP 58% 正式 FYP 10% 100. 00% 三个层级中试用业务员的活动率 最低，但在新年前几天的业绩占 比中却占比最高。 50. 00% 成都 试用占比 51% 成都近期人力增长很快，试用员 工占比过半。 成都各层级人员活动率 0. 00% 正式占比 42% 成都各层级人力占比 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动 58. 87% 73. 61% 76. 71% 一方面是试用员工人数较多导致， 同时也表明正式以上人员产能不 高，应在此方面做文章。 小结： • 成都分公司元旦业绩炒作较好 , 新险种推动也取得 很大成功 , 如果在加强业务持续推动能力方面下功夫， 相信成都分公司会创造出更大的奇迹。 • 建议春节期间除了要保持业务队伍的活动率之外 , 可在新险种方面做一些文章 . • 建议春节期间的业务推动兼顾的层面放宽 , 除了试 用业务员之外 , 还应注意提高正式以上人员尤其是主管 以上人员的产能 . 重庆分公司 每日业绩走势 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 500 200 150 2日 3日 4日 100 5日 150 8日 借新年的机会 , 重庆分公司重现去年分红险推动 的高潮 , 业绩走势一直看好 , 除了首日达到五百万以 外 , 日均业绩平台也保持在百万以上 , 其元旦的业务 启动是极其成功的 . 重庆 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 35% 老险种保费 57% 二代分红保费 0% 投资连接保费 8% 险种方面 , 重庆分公司仍有很大空间 , 投连占有率 在全国相对较低 , 同时新险种并未启动 , 这可能与两个 险种推出时间较近有关 , 但也为下一步炒做提供了素 材. 重庆 FYP比例结构图 主管以 上占比 6% 重庆各层级人力占比 试用占 比 43% 正式占 比 51% •重分的人员构成方面 , 正式业 务员占比较高 , 相对应的保费 占比中也是正式业务员为主力 . 100.00% 50.00% 重庆 主管以上 FYP 19% 正式 FYP 63% 重庆各层级人员活动率 0.00% 试用 FYP 18% 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 36. 33% 67. 90% 81% •主管数量虽然较少 , 但保费占 比已经超过人力近一半的试用 业务员 , 这点从活动率方面可 以看出。 •提高试用人员的产能是下一步 的重要增长点 . 小结： • 整体来说 , 重庆分公司元旦业绩炒作极其成功 , 带动了 业绩平台的迅速提高 , 考虑到一月假日较多 , 利用春节之 机 , 保持这种势头是下一步工作重点 . • 因投连还未达到预期效果，二代分红未销售，因此为 一季度的业务推动预留了很大的想象空间。 • 建议对新人元旦期间的业务活动状况做全面“体检”， 重点放在销售技能、部组管控和训练环节上是否存在改善 空间。 • 建议激励方案由鼓励出单活动的普遍型激励和鼓励转正 晋升的组织发展激励两部分构成，考虑到重庆组织发展 , 建议激励案结合人员晋升，尤其是转正和主任晋升方面。 昆明分公司 每日业绩走势 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 190 40 20 2日 3日 4日 17 5日 19 8日 昆明新年首日炒做取得骄人的成功，但后面 业绩逐步回落，直至低于去年后半年的业绩平台，且在 元月 8 日周一的黄金时间没有将业绩带动起来，甚为可 惜。从业绩整体发展趋势看，昆明在新年伊始完成了对 全年高目标的心理挑战，这个成功为下一步工作的开展 创造了极好的条件。 昆明 1月 2- 8日险种结构 老险种保费 28% 鸿利保费 29% 二代分红保费 7% 投资连接保费 36% 险种方面投连炒做的比较成功，但二代分红险未 能带来以往一般的新险种业绩提升，二代分红在险种的市场 和适用性方面比较好，如何利用新分红险扩大业务规模为昆 明后续的业务推动留下了空间。 昆明 FYP比例结构图 昆明各层级人力占比 主管以上占比 7% 试用 FYP 19% 用占比 主管以上 FYP 45% 24% 正式占比 48% 正式 FYP 57% • 昆明分公司的人员构成方面 , 正式 业务员占比较高 , 相对应的保费占比 中也是正式业务员为主力。 昆明各层级人员活动率 100. 00% 80. 00% • 主管数量虽然较少 , 但保费占比已 经超过人力近一半的试用业务员。业 务主任的展业能力仍是昆明的优势。 60. 00% 40. 00% 20. 00% 0. 00% 昆明 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 33. 33% 54. 90% 78. 31% • 提高试用人员的产能是下一步的重 要增长点 . 小结： • 昆分元旦的业务启动首日保费较高，所取得了成功的 意义极其深远，如何提高业务推动的持续力是我们可以 更加深入思索的问题。建议春节期间将激励时间适当放 宽以保证业绩平稳上升而走入正轨。 • 二代分红涉及到少儿市场，同时鸿盛险种适用度比较 高，所以建议春节期间将险种作为炒卖点之一。 • 建议在春节期间实施多层级激励措施，在顾及全面的 基础上建议对团队实施激励，将侧重点放在转正和晋升 方面。 贵阳分公司 每日业绩走势 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 贵阳此次元旦 业务推动是西区机构较为 100 典型的成功案例，无论是 首日的成功启动，还是后 续业务平台的持续维持， 40 29 20 18 都较为成功，如果利用元 月 8 日将业绩再次拉动起 2日 3日 4日 5日 8日 来，那将极其完美的业务 推动过程。 贵州 1月 2- 8日险种结构 老险种保费 17% 鸿利保费 41% 投资连接保费 28% 二代分红保费 14% 险种结构方面，贵阳新推出的两个新险 种占了保费比例的四成，新险炒做的还是比较成功， 险种优势已经成为带动分公司保费成长的最重要途 径。 贵州 FYP比例结构图 贵州各层级人力占比 主管以上占比 8% 试用 FYP 20% 试用占比 50% 正式占比 42% 主管以上 FYP 38% 正式 FYP 42% • 贵阳分公司的人员构成方 贵州各层级人员活动率 100.00% 面 , 正式业务员以上人员为主 80.00% 力，保费占比八成，尤其是主 60.00% 40.00% 管层面比较优秀，活动率和产 20.00% 0.00% 贵州 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 33. 54% 54. 77% 76. 54% 能都比较高，提高试用人员的 产能，是下一步贵阳分公司的 重点 . 小结： • 贵阳分公司元旦假日的业务启动是极其成功的，虽 然没有达成自己制订的高目标，但为全年的业务推动 提供极好的心理振奋效应，相信贵阳的全体员工会在 今后不断的业务高潮中培养出更强的信心。 • 新人在此次业务推动中显现的工作效能值得我们加 以深切关注，建议对新人元旦期间的业务活动状况做 全面“体检”，重点放在销售技能、部组管控和训练 环节上是否存在改善空间。 • 建议春节激励案的竞赛时间拉长，重点放在 2 月 5 日的业务再启动上。保证业绩持续推动从而带动节后 的业务启动。 乌鲁木齐分公司 每日业绩走势 300 270 250 200 150 104 100 53 50 0 2日 3日 41 4日 42 5日 8日 乌分业绩元旦业务炒作是西区机构中最为 完美的成功案例，首日业绩近三百万，且后期业绩保 持在四十万以上，八日周一为三天积累，再次的业务 启动强而有力，说明乌分在节前准备比较充分，业务 队伍在元旦高度启动后迅速走入持续作业的正轨。 乌鲁木齐 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 15% 二代分红保费 2% 投资连接保费 11% 老险种保费 72% 险种结构方面乌分元旦同时推出二代分红和投 连两个新险种，但效果似乎没有到位，业绩走势良好，但 险种的优势未能发挥，如何在春节利用这一卖点，将为完 成一季度乃至全年任务打好基础。 乌鲁木齐 FYP比例结构图 主管以上 占比 8% 乌鲁木齐各层级人力占比 试 用 FYP 3% 试用占比 50% 正式占比 42% 乌鲁木齐各层级人员活动率 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 乌鲁木齐 试用业务员活动率 5% 正式业务员活动率 23. 23% 主管以上人员活动率 99% 正 式 FYP 26% 主 管 以 上 FYP 71% 乌分人力结构和 西区大部分机构相似，既 主管较少而试用业务员比 较多，但保费结构不合理， 主管占有七成以上，从活 动率可以看出，试用和正 式人员未被调动起来，这 应该引起分公司重视并加 以深度研究分析。 小结： • 总体来看，乌分元旦业务启动是西区机构中最为完美 的过程，这说明乌鲁木齐在元旦前做了大量的细致的前 期准备工作，做到了业务队伍思想的高度统一。虽然员 工的普遍积极性有待提高，但坚持主管带头的做法是极 其准确而又正确的。 • 建议春节激励方案对正式和试用业务员有所侧重，同 时加强新险种推广的力度，利用新险种带动业绩的进一 步成长。 西安分公司 每日业绩走势 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 • 西安分公司业绩走势平缓， 50 并未出现炒做后的高峰，因 36 27 28 31 分公司去年年底冲刺目标任 务的达成，客观上导致元旦 启动乏力。元月 8 日业务的 再次启动没有实现，从而导 致整体一月的业务进度受到 2日 3日 4日 5日 8日 了极大的影响。 西安 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 31% 老险种保费 50% 二代分红保费 8% 投资连接保费 11% 险种方面，二代分红并未进行有效炒做， 导致推动不力，同时投连占比也较低，如何有效推广 新险种是西安分公司在业务操作技术方面需要在短期 内加强的方面。 西安 FYP比例结构图 西安各层级人力占比 主管以上占比 7% 试用 FYP 18% 用占比 56% 正式占比 37% 主管以上 FYP 23% 正式 FYP 59% 西安各层级人员活动率 50% 40% 30% 20% 10% 0% 西安 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 14% 30. 49% 44. 68% • 西安分公司的人员构成方 面 , 正式业务员以上人员为 主力，保费占比八成，试用 业务员产能低下，这反应出 西安的业务队伍心态、理念、 技能的战略调整可能还需要 一个战役上的突破 . 小结： • 如何调动业务队伍利用好节假日进行业务冲刺是西 区当前的一个重要课题，相信西安分公司在认真总结 元旦的业务推动之后，会把握好春节机遇，将假期变 为新的业务启动点，从而带动一季度的目标达成。 • 针对近期增员较快的情况，同时结合西分的组织发 展的具体情况，建议在春节激励方案中将新员工转正 作为一个激励点来抓。 • 建议在春节业务推动方案中加强新险种的推广力度， 使业务人员尽快熟练对新险种市场操作。 兰州分公司 每日业绩走势 120 兰州分公司 110 对新年首日的炒作极为 100 成功，继上次分红险推 80 广成功后，再次很好的 利用了新险种的优势， 60 但业绩发展持续的力量 40 17 20 0 2日 3日 12 4日 10 5日 16 8日 薄弱，元月 8 日没有形 成再次启动，反应出对 队伍管理理念上还有提 高的空间。 兰州 1月 2- 8日险种结构 老险种保费 22% 投资连接保费 0% 鸿利保费 46% 二代分红保费 32% 险种结构方面，兰分的结构比较合理，可 以看出新险种推动比较成功，二代分红在保费的占比在 系统内也比较好，在投连未推出的情况下，分红险已经 占保费一半以上，有效的带动了整体业绩的发展 . 银川分公司 每日业绩走势 29 30 25 21 20 15 15 10 10 6 5 0 2日 3日 4日 5日 8日 银川的元旦启动明显不力，首先是主观上机 构未对元旦做出相应的措施，其次是客观上因去年年底 考核而导致准主顾量的枯萎，致使年初业绩不甚理想。 但后续的业绩表现反应出银川作为西区优秀机构的基础 底蕴依然雄厚。 银川 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 10% 二代分红保费 4% 投资连接保费 0% 老险种保费 86% 除了投连险未开始销售以外，银川其他新险 种销售状况不很理想，在全国占有相当比重的分红险在 银川基本未起到相应作用，如何利用新险种带动业务的 规模提升是银川将来又一个业务想象空间。 主管以上占 比 6% 银川 FYP比例结构图 银川各层级人力占比 试用 FYP 4% 试用占比 48% 正式占比 46% 正式 FYP 30% 主管以上 FYP 66% 银川各层级人员活动率 120. 00% 100. 00% 80. 00% 60. 00% 40. 00% 20. 00% 0. 00% 银川 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 4. 37% 24. 50% 98. 53% • 银川分公司人力结构和 西区大部分机构相似，既 主管较少而试用业务员比 较多，开年后 5 个工作日 正式员工和试用员工活动 率反应出整体业务队伍基 本没有业务推动动作，这 是营销基础管理中的大忌。 小结： • 银川分公司元旦的业绩炒作虽然不如人意，但机构自 身长期以来强化基础管理使银川得以迅速将业绩拉动， 这样的案例对西区各机构面临未来管理目标具有深远的 思考意义。 • 建议银川利用春节机遇强化业务首日启动和 2 月 5 日 的持续启动，重点放在业务主管的带头、业务人员的普 遍启动及新险种的有效推广方面。
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KPI培训2012
KPI 内部培训 内容 •KPI 体系基本原则综述 •KPI 制定操作细则 * CTE/020114/SH- 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因 素 关键业绩指标能 ... 关键业绩指标是 ... •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 * •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 CTE/020114/SH- 制定 / 修改关键业绩指标流程 1. 制定 / 修改关 键业绩指标 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 根据需要加以修改 9 月中 1.1 列出目前的 集团 / 旬 1.2 确定关键业 1.3 找出数据要 业绩衡量标准 省公司 绩指标 求 / 奠定基础 战略目 标 第一周 第二周 第三周 主要 •明确集团公司战 •重新利用价值树，•了解关键业绩指标 活动 略目标 分析关键价值驱 所需数据的可获得 性 •列出集团 / 公司 动因素 目前的业绩衡量 •找出关键的业务 • 制定解决数据差距 标准 驱动因素 的计划 •分析目前衡量标 •提出关键业绩指 准的主要利弊 标初稿 10 月底 1.4 制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 1.5 纳入管理流 程 第四周 •确定有关关键业绩 指标数据收集的流 程 •同管理层一起进行 审核，获得他们的 认同，必要时加以 调整 第五周 •建立高效的信息 系统，为关键业 绩指标体系在管 理中的运用提供 支持 •将关键业绩指标 体系落实到日常 管理中 主要 成果 •目前业绩衡量标 •新的符合集团战 •所需数据可获得性 •关键业绩指标数据 •纳入日常管理的 准及其存在问题 略目标要求的关 • 解决数据差距的计 收集流程 业绩指标体系 键业绩指标初稿 划 •关键业绩指标定稿 频度 年度 年度 年度 年度 * CTE/020114/SH- 制定 / 修改关键业绩指标流程各部门角色 负责执行 * 协助 / 提供数据 决策 1. 制定 / 修改关键业 绩指标 2. 设定目标签订业 绩合同 1.1 列出目前的业绩 衡量标准 / 奠定 基础 1.2 确定关键业绩指 标 4. 制定计划 采取行动 3. 进行经营业绩审核 根据需要加以修改 1.3 找出数据要求 1.4 制定关键业绩指标 并请管理层加以审 核 1.5 纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 • 分析 / 分解集团战略目 标 • 协助分析目前管理标准 • 协助分析关键 价值驱动因素 计划财务部 • 分析关键价值 驱动因素 • 协助确立关键 财务指标 营销服务中 心 • 协助确立关键 网络中心 • 协助确立网络 IT 管理 总经理 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 • 协助了解所需数据的可获 得性 客户服务指标 服务质量指标 • IT 管理协助了解所需数据 • IT 管理负责建立高效的 的可获得性 • IT 管理协助制定解决数据 的计划 ** 信息系统以保证关键业 绩指标体系在日常管理 中的运用 • 大力推广业绩指标体 公司各部门 *若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 **总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 * 系在日常管理中的运 用 CTE/020114/SH- 制定关键业绩指标可从四方面考虑 财务 / 效益 服务 / 经 营 员工管理 战略 / 策略 目标 关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责相一 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重在日常经营运作流程 •新产品收入所占总收入的 致的价值创造 以及跨职能 / 跨业务单元 辅助流程中创造价值 •提供客户对公司经营满意 度的看法 份额 •衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 •客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 •就员工满意度和员工发展 •员工满意度指数 •关键人才流失率 •侧重于长期发展重点以创 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额 提供观点 造价值，包括实现增长 * 说明 •确保创造财务 价值 •确保近期和远 期的侧重点 •包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 CTE/020114/SH- 第一步 : 通过价值树可以明确电信企业最关键的 价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 价值体系 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 • • 部门 1 总经理 • • 部门 2 总经理 • • • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 业务单元 1 经 理 • • * ... 业务单元 2 经 理 • • CTE/020114/SH- 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 相关本地网 示意 体系 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） - 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） x 分摊成本 x + 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 固定资产 净营运 资产 + 净经营资产 使用的资金 周转资本 + 非经营收入 / 非经营资产 ÷ 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ 帐面收入 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 非经营资产 使用的资金 * CTE/020114/SH- （ 价值树进一步分解 – 大客户部 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 实行收入 – ( 客户经理 ) 固话产品 – 金融 + 服务用量 ( 营销服务中心 总经理 ) 制造 ( 行业经理 ) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 – 其它行业 ( 行业经理 ) ( 黄页公司经 ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 附加网络成本 （超预算部分） 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 黄页 按预算确定的网 络成本（固定） ( 其它相关部门 ) 个人客户部 ( 公话公司经 理) 话务量 成本 / 服务用量 数据产品 ( 个人客户部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 ( 大客户部经理 ) ( 中小企业部经 理) 用户数 网络和维修成本 大客户部 贡献 ARPU 其它 ( 客户经理 ) ( 行业经理 ) 中小企业部 坏帐 ) 负责任岗位 广告宣传 营销成本 – 收入 暂时不分摊的成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 * ( 其它相关部门 ) CTE/020114/SH- 暂时不分摊的成本 ) 负责任岗位 价值树进一步分解 –中小企业部 （ 实行收入 – ( 客户经理 ) 固话产品 – 区域 1 坏帐 用户数 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 服务用量 贡献 ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 实行收入 – ( 客户经理 ) 数据产品 营销成本 个人客户部 – 区域 N 黄页 ( 黄页公司经 ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 ( 公话公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) ( 中小企业部经 理) ( 个人客户部经 理) 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) 中小企业部 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 资费 广告宣传 营销成本 – 收入 ARPU 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 * ( 其它相关部门 ) CTE/020114/SH- 暂时不分摊的成本 （ ) 负责任岗位 价值树进一步分解 –个人客户部 实行收入 – ( 客户经理 ) 固话产品 – 区域 1 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 大客户部 服务用量 ( 大客户部经理 ) ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 实行收入 – ( 客户经理 ) 数据产品 ( 居民个人部经 理) 营销成本 – 区域 N ( 公话公司经 理) 黄页 ( 黄页公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 居民个人 公话 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 中小企业部 ( 中小企业部经 理) 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 贡献 坏帐 用户数 资费 广告宣传 营销成本 – 收入 ARPU ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 + 服务用量 分摊管理费用 话务量 广告宣传 网络和维修成本 预算网络和 维修成本 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 * ( 其它相关部门 ) CTE/020114/SH- 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 增量固定资产 工程采购 工程建设 固定资产折旧 + （资源调配建设 部） 县局 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 维护和安装费用 （网络中心总经理） （维护安装部） + 设备 + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控 / 分析 + 综合调度中心 * CTE/020114/SH- 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 固定资产 * （网络中心） + 转移 / 分摊资产 （集团 / 省公司） + 应收帐款 净运营成本 流动资产 + + （市场营销部） 库存净值 （采购） - 应付账款 （采购） 无形和其它运营资产 *不包括新增战略性投资 * CTE/020114/SH- 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 很大 中等 无 对关键业绩指标的影响 岗位 主要职责 财务指标 • 制定、实施本地网整 收入 收入 Cape Opex 贡献 净 增长 x 运 率 营 资 产 贡 献 率 体经营战略… • 直接拥有、制定本地 本地网 总经理 网的年度经营、预算 计划… • 负责本地网所属各项 业务活动… 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 服务指标 人员管理 服务 通讯 关键人才 质量 质量 流失率 安全指标 （否决 性） • 负责公司收入计划目 标的组织实现 • 负责公司营销战略方 案的制定和管理 • 负责与公司后端部门 的协调工作 • 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 • 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 * CTE/020114/SH- 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 营销公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 网络公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •实际网络成本 / 预算网 络成本 * 综合管理 部部长 •净营运资产贡献率 •收入 人力资源 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 发展规划 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 计划财务 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA CTE/020114/SH- 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% * CTE/020114/SH- 公司高层领导财务指标的大致权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 * CTE/020114/SH- 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的 积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 % • 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用线性变化算比 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 例 * CTE/020114/SH- 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分 解 营销公司财务指标举例 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 营销公司总经理 集团客户部经理 • 大客户收入 • 大客户的贡献 • 预算网络成本贡献 率 • 大客户营销成本 商业客户部经理 • 中小企业客户收 入 • 中小企业客户部 贡献 • 预算网络成本贡 献率 • 中小企业客户营 销成本 公众客户部经理 • 个人客户收入 • 个人客户贡献 • 预算网络成本 业务支持中心主任 • 应收帐款周转 次数 贡献率 • 个人客户营销 成本 * CTE/020114/SH- 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据 收集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 * CTE/020114/SH- 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调 整 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 * CTE/020114/SH- 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 某公司举例 关键业绩指标 ( 举 例) •公司经营收入 •公司 EBITDA •公司净利润 •公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx •市场占有率 •用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) •用户保留率 •新产品销售增长 •广告促销成本 •营销人才培养 •部门费用控制 •此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 * CTE/020114/SH- 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 •关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 * CTE/020114/SH- 举例－综合管理部主任业绩合同 受约人姓名： 职位： __________________ 主任 业务部门： 综合管理部 指标类型 主要业绩考核方面 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 服务 / 经营指标 •部门费用 •领导满意程度 •部门间满意度 •公文处理时限和准确度 •对外协调能力 •法律纠纷处理能力 •业务合同谈判有效支持性 人员管理指标 内部管理 签名： ____________ 受约人 •公司安全 权重 单位 权重 单位 % 15% 元 15% 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 次数 扣分 签名： ____________ 发约人 1 * 初步举例 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 ____________ 发约人 2 CTE/020114/SH- 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要 步骤 讨论中发现的问题 解决方案 • 上级领导的某些指标认可 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不满 • 下级部门背多个关键指标、 领导如全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 • 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 领导 成本贡献率） * CTE/020114/SH- 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 – 指标定义举例 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 •分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 •实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 •坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 •净营运资产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 ×100% 财务部 年 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年 中任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 (ARPU ） * ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 •用户人均收入 财务部 季、年 营销服务中心 CTE/020114/SH-KPItraining
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《KPI+BSC绩效管理实战》完整版（11年学员版）
《 KPI+BSC 绩效管理实战》 * 昆明百家企业管理咨询有限公司 介 简 • 昆明百家企业管理咨询有限公司，成立于 2007 年。公司整合了中 国最优秀的讲师资源，与国内最优秀的咨询公司达成战略合作， 为云南的企业发展和提升管理水平提供最有效的服务。 • 我们更关注于对云南企业的发展水平及粗放管理的现状等实际问 题，对企业进行深层的、整体的、有针对性的服务。我们的服务 领域集中在企业战略、人力资源、企业文化、营销管理、生产管 理等方面。聚焦于成长型企业，用实际效果赢得客户信赖，与客 户长期合作，共同成长！ • 服务客户有 • 云天化国际、江东集团、大理啤酒、南方电网大理供电局、南方 电网保山供电局、中国石油西南公司、金沙矿业、嘉信和纸业、 云南清逸堂实业、大西洋钛业、三环化工、滇西红塔水泥、恒昊 矿业、恒益集团、永昌股份、力帆骏马、临沧晶莹糖业、景谷林 业、新希望乳业、来思尔乳业、昆明制药集团、昆百大集团、贵 研铂业、云内动力、世博股份、茅粮白酒集团、澜沧江啤酒集团 、云南电信、云南邮政、云南联通、云南铁通、生物谷药业、植 物药业、昆明顶益食品、普洱水泥厂、红磷化工、佳园装饰、南 磷集团、云维集团、恒昊集团等。 • 联系电话： 0871-3365502 13888944142 QQ:56370447 * 指标体系设计的三个难点 • • • * 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题； 绩效管理体系构建所使用的方法 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 360 度评估法； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； KPI—— 关键业绩指标考核； * 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 * 企业绩效管理的几个层次 • 凭感觉拍脑袋； • 事先没有目标指标，按照工作职责拍脑 袋； • 事先确定目标指标，打分，有完整的绩 效管理循环； • 按照公司的发展战略，设计目标指标， 打分，有完整的绩效管理循环； * 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 时间轴 设想阶段 我们的目标是 发财 * 方向性目标是 一个推进的区域 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 时间轴 KPI 的基本注意点 • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 形容和限定 —— 以战略为导向； —— 指标是可以进行分解的； —— 指标分为公司指标、部门指标、个人指标； —— 有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标； * 效度、成本、区分度评估表 指标名称 客户等候时 间与竞争对 手的比较 薪酬设计的 合理性 员工提出的 创新 / 主义 数目 * 评估 目的 效 度 成本 区分度 周期 讨论 某人力资源经理，正在为如何 KPI 发愁，到底需要按照什么样 的思路构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每 个部门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按 照这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题： 1 、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到 很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪 个是重点呢？ 2 、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购 部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，里面依靠 领导拍脑袋找出好多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间的关联 度呢？ 3 、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不 是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出 的指标，每个月都需要去考核吗？ 4 、有些指标，有是和好多部门都相互关联的，如：客户满意度，到底是 所有部门都挂这个指标，还是怎么操作？ 如何您是该 HR 经理的话，你改如何办？ * 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 * • 平衡计分卡 * 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 * 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 价值树案例 * 连锁店的关键业绩指标 准确高效提供各类 信息 使用信息化 系统的店在 全部店中所 占有的比例 培训 计划 达成 率 关键 职位 空缺 率 不断刷新的销售业绩 信息化 系统实 施计划 达成率 销售 额 库存 周转 率 配货 周期 绩效 管理 有效 实施 源源不断 的人力资 源供给 * 利润 新店开 张数量 滞（畅） 销款占总 销售额的 比例 质优价廉，适销对 路与准确及时的配 送 营运体 系建设 连锁店复制 高速的 成长与 积 新开店 累 ,08 的盈利 年成为 千店连 状况 锁 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 * 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展 成长过程是 一个柱体， 它分四块， 每一块顺序 推动旁边那 块的发展， 形成一个上 升的绩效发 展循环。 内部 顾客 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 * 学习 财务 财务 财务 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门 内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细 记录。* 平衡计分卡的层次 使命 愿景 价值观 战略 战略地图 平衡计分卡 目标和计划 个人目标 股东满意 战略成果 顾客满意 高效过程 优秀 人才 * , Kaplan R. ， & D. Norton ， 2004 ，“ Strategy Maps” ， P33 ， Kaplan 授权引用。 资料来源 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 * 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 引进人才 培训和开发 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ * PPF 战略地图 财 务 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 收入 更多 客 户 角 度 成本 降低 客户服务 吸引高 回报客 户 协同客 户开发 合理资 金周转 质量优异 快速 响应 运营卓 越 产学研 合作 人 力 资 本 角 度 持续成 长 * 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。 新品 开发 技改 成功 持续 改进 提升设 备利用 率 提高劳 动效率 政府 关系 良好 产品 环保安全 及包 生产 装环 保要 环境 求 激励 机制 建设 环保 排放 管理卓越 提高 订单 质量 运 营 顺 畅 质量体 系完备 运行 ISO14000 、 5S 、 TPM 、 JIT 、精益 生产 增强企业 凝聚力 学 习 活 动 社会环 境优越 社会责任与 交期保证 效能提升 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 安 全 融 资 加速库 存周转 质价比 最优 技术领先 内 部 角 度 经营环境获益 资产快速周 转 利润最大 核心员 工队伍 稳定 绩效 体系 建立 ER P 推 进 安全 保证 引进与储 备 员 工 发 展 引进 关键 人才 人才 储备 案例 • M 公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有 10 年的发展历史， M 公司曾经有辉煌 的历史，历史最好成绩达到过销售额 10 亿元， 但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧， 公司销售额逐年下滑，到 04 年为止只有不到 5 亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的 销售额。 05 年，公司新的总经理上任，决定 开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销 售额 6 亿，利润 3000 万的目标。 * 案例 • 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售 的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道 变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司 需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在 30 岁以上 的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧 的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有 3 、 4 年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点 工作。 • 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法 保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原 因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不 熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非 常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管 理加强激励。 * 如何设计编制战略地图 • 明确最高目标； • 先在四个纬度里面找目标指标还是先构 造因果关系链条？ • 集体研讨，根据长期战略、中期战略、 短期战略构造因果关系链条； • 确定重要的因果关系； • 描述战略主题； * 战略地图 (1) 增加利润 企业收获 提高收入 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 降低成本 生产运作顺 畅 加强激励机 制 引进人才 优化流程制 度 科技创新 培训和开发 战略地图 (2) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 提高收入 降低成本 提高销售效 能 生产运作顺 畅 加强激励机 制 优化流程制 度 引进人才 科技创新 培训和开发 战略地图 (3) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 提高收入 降低成本 获得政策 / 项目 / 市场 提高销售效 能 生产运作顺 畅 政府公关 加强激励机 制 优化流程制 度 科技创新 引进人才 培训和开发 战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 渠道变革 顾客 新品 生命 力 内部 学习与创 新 * 公共 关系 建设 擦亮品牌 按时交 货 产能利 用 队伍建设 质量 保障 绩效管理 推进 海外市场 销售增长 客户 变革 市场 研究 加强 售后 服务 板块 财务 战略主题 战略地图说明 战略主题说明 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增 海外部销售达到 2000 万； 长 顾客 内部 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理 商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同 时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒 体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象，创造 一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发展 一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公 设 司发展的外部环境； 产能利用 * 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 战略地图说明 板块 战略主 题 内部 按时交 货 战略主题说明 按期交货，对销售提供支持； 质量保 障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售 后服务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研 究 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指 导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究， 为各业务单元提供决策支持。 学习 团队建 与创 设 新 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支 优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队 伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强 员工培训 绩效管 理推进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析 例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 * 落实 BSC 到各个部门的方式 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 ① 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 职位 图例 注解 * 角色 ③ KPI1 ③ ② BSC2 KPI2 ② ① 员工级 目标 分解 BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 ③ KPI3 落实 BSC 到各个部门的方式一 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 公司级 ① 部门 部门级 科技管理 员工级 职位 案例 图例 注解 * 项目 科研成果及 成本管理 角色 BSC2 KPI2 ① BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 资本收益 企业收益 下属公司支持角度 融资活动 优秀供应 质量控制 良好的客 户关系 流程优化 内部管理角度 学习角度 * 利润提升 新品研发 人员供给 业绩管理 队伍建设 控制体系 新增长点 学习创新 重庆公司的战略地图 企业要求 内部角度 学习角度 * 成本控制 流程优化 队伍建设 客户关系 质量控制 绩效管理 快捷交货 成都公司的战略地图 利润提升 企业要求 新增长点 顾客角度 客户储备 内部过程 学习与创新 * 降低成本 客户满意 内部流程 员工技能 与创造性 质量控制 技能培训 落实 BSC 到各个部门的方式二 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 化研院 BSC1 公司级 目标 分解 ② 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ② 员工级 案例 职位 图例 注解 * 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 战略地图说明 板块 财务 顾客 战略主题 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增长 海外部销售达到 2000 万； 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代 理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化， 同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与 媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象， 创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发 展一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 内部 * 战略主题说明 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于 公司发展的外部环境； 产能利用 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工 作。 战略地图说明 板 块 内 部 战略主题 按时交货 按期交货，对销售提供支持； 质量保障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售后服 务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研究 学 习 与 创 新 * 战略主题说明 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手 的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 团队建设 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素 质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投 入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。 用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训 绩效管理推 进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学， 富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合 同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压 力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 05 年战略目标 战 略 地 图 分 解 矩 阵 行 政 中 心 股东价值 降低成本 ＃ 海外销售增长 销售增长 经销商队伍建设 客户变革 擦亮品牌 新产品生命力 公共关系建设 ＃ 产能利用 按时交货 质量保障 市场研究 售后服务 队伍建设 ＃ 绩效管理推进 ＃ * 研 发 中 心 生 产 部 质量 管理 部 海外 事业 部 物 流 中 心 财务 部 销 售 部 市 场 部 售 大客 后 户部 服 务 部 维度 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 财务 顾客 降低成本 管理费用 按照预算控制 内部 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 核心员工流失 率; 少于 2% 各部门考核指标 覆盖率 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 学习与创新 队伍建设 绩效管理推进 * 落实 BSC 到各个部门的方式三 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 目标 分解 ③ KPI1 ③ 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ③ 员工级 案例 职位 图例 注解 * 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 成都公司战略地图 财 务 角 度 客 户 角 度 内 部 角 度 人 力 资 本 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 利润最大 增加收入 成本降低与 费用控制 顾客满 意 * 表示板块之间的支撑关系。 品牌建设 与花色品 种 效能提升 设备配 置优化 表示战略主题的支撑关系； 有效渠道 数量 交期保 障 质量优异 运营卓 越 持续成 长 卖场客 户收入 直接 客户 收入 海外市 场收入 资产快速周 转 技术 改造 提升设 备利用 率 供应体系 建设 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 员工队伍 稳定 学 习 活 动 劳 动 时 间 激励 机制 板 块 主题 财务 利润最大 增加收入 资产快速周转 顾客 质量优异 交期保障 有效渠道 内部 效能提升 品牌建设与花色品种 学习与 成长 * 培训体系有效运行 员工队伍稳定 主题说明 成都公司 KPI 板块 主题 指标 子指标 财务 利润最大 利润 目标成本达成率 费用不超预算 增加收入 销售收入 直接客户收入 卖场客户收入 海外市场收入 资产快速周 转 应收账款周转率 应付款周转率 库存周转率 顾客 质量优异 客户投诉损失金额 重大投诉次数 * 交期保障 及时交货率 有效渠道 有效卖场数 板块 主题 内部 效能提升 指标 子指标 设备配置计划完成 技术改造完成 设备利用率 供应体系建设 综合得率 品牌建设与 花色品种 学习与成长 有效新产品的数量 培训体系有 效运行 员工队伍稳 定 * 品牌建设活动 培训计划完成率 熟练工人占比 员工流失率 人人头上有目标 工人人均加班小时数 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 * 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 提供数据与分析 报告 员工技能培 训 行政办公费 用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实际 的差异 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 * 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 成都公司部门指标分解——营销部 营销部部门 KPI 营销经理 生产资料主任 消费资料主任 海外业务主管 销售费用占销售额之比 ■ ■ ■ ■ 直接客户收入 ■ ■ 海外市场收入 ■ 间接客户收入 ■ ■ 月末应收账款余额 ■ ■ 超账期应收款余额 ■ 有效卖场 ■ 产成品的周转率 ■ 生产资料产成品 周转率 交期确认准确 ■ ■ 品牌建设活动 ■ 人人头上有目标 ■ 员工流失率 ■ * ■ ■ ■ ■ 消费品周转率 海外产成品周转 率 ■ ■ ■ ■ ■ • 指标如何分解？ * 指标的分解与落实 • • • • * 三只老鼠的故事； GMP 的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？ 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 上一级 KPI * 单位利润 下一级 KPI 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 * 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 * 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 行政办公费用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实 际的差异 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 * 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 供应体系建 设 综合得率 资材部 品质部 供应体系 建设 供应体系建 设 财务部 人力行政部 综合得率 品牌建设活 品牌建设活 动 动 有效新产品 的数量 有效新产品 的数量 培训计划完 成率 培训计划完 成率 熟练工人占 比 熟练工人占 比 人人头上有 人人头上有 目标 目标 人人头上有 目标 工人人均加 班小时数 工人人均加 班小时数 员工流失率 员工流失率 员工流失率 * 熟练工人占 比 人人头上 有目标 人人头上有 目标 人人头上 有目标 人人头上有 目标 四班三运转 方案完成 员工流失 率 员工流失率 员工流失 率 员工流失率 按照责任人分解 生产部 计划 部 * 收入 10% 成本 40% 生产计划 达成率 库存周转 率 30% 10% 采购 部 10% 研发 部 10% 50% 10% 40% 20% 5% 30% 30% 销 售 部 70% 5% 30% 按照驱动因素分解上下级 KPI 之 间的关系 直接 分解 关系 间接 分解 关系 * • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 逻辑关系型。 分解的几种情况 • 上下级的指标名称一样，但是范围不一样；如销售收 入，总收入 =A 收入 +B 收入 +…… • 上级下级，平级部门指标名称一样，但是范围不一样； 员工流失个数；总流失人数 =A 部门流失人数 +B 部门 流失人数…… • 上下级的名称和范围都不一样，但是上级的指标，完 整的分给了下级；如：利润 = 收入 - 成本 - 费用；总计 划达成率 =A 计划达成率 +B 计划达成率； • 上下级的指标名称和范围不一样，而且上级的指标范 围大；如：资产收益率流动资产周转率 + 利润率 * 按照指标的属性分解的步骤 • 步骤： 1 、确定上级指标 2 、分解为下级指标 3 、确定指标的责任人 利润 收入 费用 营销部 运营部 职能部门 上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？ * 成本 按照部门属性分解指标 1 、确定上级指标； 2 、确定那些部门影响上 一级指标的实现； 3 、确定那些部门负责那 些下级指标； • 案例 利润 营销部 人力资源 收入、收入 费用 费用率 下级部门从哪些角度可以影响上级指标 的变化？ * 指标分解的注意的五个问题 • • • • • * 指标的意义； 指标的策略； 指标的责任人； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与职位设计； 分解指标 • 成本 • 库存周转率 * • KPI 指标的定义 * 指标的定义 信息提供问题 • 局长的红包； • 富商的儿子； 计算公式问题 • 采购部门应该奖励，还是处罚？ • 设备利用率可以超过 100 ％嘛？ • 离婚率有那么高吗？ 考核指标的极性问题 • 政府的考核指标； 指标的检查频率 • 麻烦的跑冒滴漏率； * 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ， 确计 算 方法 ， 避免产生歧异。 * 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信 息提供 者 KPI 的责任人 * 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 * 练习——请描述该指标存在什么问题？ 指标名称 定义 承担部门 信息提供部门 审计中发现 在审计过程中，发 的问题的数 现重大以上问题的 量 数量 审计部 审计部 采购挖潜额 采购物料比上年降 低的额度； 采购部 财务部 帐务处理差 出现差错的次数 / 处 会计 错率 理的笔数 * 某公司的KPI词典 财务经理； 按照以上格式定义几个指标 • 招聘及时有效； • 物流配送成本降低； * • 职能部门的考核指标问题 * 讨论 • 某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何 ? • 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工 A 和 B,A 的 工作能力都强于 B ，所以，好多难做的工作，都安排 A 去做，但是，由 于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分， 该如何考核评价呢？ • 由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工 作，兼职的工作是否要考核，如何考核？ • A 是某部门的绩效管理员，现在， A 协助领导给部门内的员工分配任务， 领导工作比较忙，让 A 代替领导给员工分配任务， A 感觉很为难， A 想 让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？ • 某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有 2 个 员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了 4 年这个岗位的老 员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做， 那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工， 还是按照不同的标准考核 ? * 职能部门考核的特点 • • • • * 职能部门工作的见效周期比较长； 职能部门的工作结果不直接； 即使有量化指标，其弹性比较大； 职能部门的考核，以任务指标为核心 任务指标的操作模式 • • • • • * 任务指标不等同于工作态度考核； 任务指标以任务本身完成的好坏为核心？ 任务指标是具体还是模糊？ 任务指标的操作模式； 临时性任务的处理方式； 任务指标的分类 任务类别 含义 考核处理 突破类 与公司战略高度相关 公司要求取得重大突破 存在重大差距 需要花费很多时间，资源，精 力来完成 考核，设置权重 ，比例大； 可以得 5 分 ， 提升类 与公司战略比较相关 要求取得进步 需要花费比较多的时间，资源 ，精力来完成 考核，权重稍微 小，可以得 4 分或者 5 分， 维持类 过去运营比较好的工作 常常是衡量日常运营是否正常 ，要求保持，不能够降低 最多 3 分； * 兼职的任务是否要考核？ • 兼职的任务分类： • 挤占本职工作，按照正常的任务打分； • 没有挤占本职工作，采用鼓励加分的策 略； * 任务考核与员工的能力 • 能力强的人，需要考核更高的标准吗？ * 谁来明确任务？ • 上级？ • 下级？ • 专员？ * 任务指标的定义 任务名称 亟需改善（1分） 需改善（2分） 任务简单，不复杂； 任务完成情况显著低 于常规标准，工作中 出现大的失误，或在 时间、质量上达不到 规定的工作标准，经 常被动突击完成任务 任务较简单，不复 杂；任务完成情况低 于常规标准，工作中 出现较大的失误，或 在时间、质量上达不 到规定的工作标准， 被动突击完成任务。 － 基本完成 (3分） 完成 （4分） 任务相对简单，完成 较容易；任务完成情 况略低于常规标准要 求，偶有小的疏漏， 有时在时间、质量上 达不到规定标准。 任务相对较难，较 为复杂；达到常规 标准要求，严格按 照规定的时间要求 完成任务，工作质 量达到规定的标准 。 • 优化采购流程； • 财务分析报告的质量； • 生产计划的合理性； 关注利益相关者问题； * 卓越（5分） 任务难度大、复杂 程度高；能在规定 时间前完成任务或 者完成任务质量明 显超越常规标准。 间接主管评分 直接主管评分 — — • 目标如何制订？ 目标值 基本值（ a) * 满分值 (b) 制订目标与讨价还价 • • • • • * 情景剧； 目标完成好坏与被考核者利益关系小； 领导强势压制； 目标很低； 目标很高，没完成可能； 目标与资源 • • • • * 总经理与项目经理； 团长和士兵； 资源的配置与目标成正比关系； 常见的资源：人、机器、费用、区域、 奖励，竞争的激烈程度； 制定目标的讨论 • 某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组 中，有些 10 个人管一个变电站，有些是 15 人管理 10 个变 电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的， 这样考核， 15 个人管理 10 个变电站的班组，成绩必然差， 如果是你，如何解决这个矛盾？ • 公司今年新开始推行 KPI, 由于好多指标，以前没有历史数 据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要 开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累 一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由； • 公司去年给子公司定利润目标，定了 10 个亿的目标，但是 ，由于宏观环境变化，实现了 15 个亿的利润，今年又要定 目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？ • 公司年初制定了 5 个亿的销售收入目标，但是，由于金融危 机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司 要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目 标呢？ * 不同类型目标制定的思路 • • • • • • • * 历史资料的积累； 目标的初始化； 目标的前提和假设； 数据分析与预测； 标杆学习； 目标的修订； 联合基数确定法； 制定目标的组织模式 • 不同部门目标协调 业务部门与业务部门；业务部门与职 能部门； • 目标冲突的处理 * 长周期目标分解到短周期的几种方式 • 几种类型： – 只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性 目标考核；如员工流失率； – 按照工作量变化分解指标；如单耗； – 按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期 总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利 润； – 按照项目的工作进度分解；如：收购泊位； – 按照发生的时点分解；如：融资；招聘； * 无法分解为短期的目标的分解 烟酒 减肥 饮酒的量 白天安排工作不合 理的次数 每天晚上只 吃水果，不 吃饱的次数 抽烟的根数 每周进行户 外运动的时 间 晚上喝茶的 次数 * 体重 没有定时吃 药的次数 每天按时 12 点之前 睡觉的次数 生活习 惯 吃油腻食品甜 的食品的次数 吃药 饭后要散步的 时间 (15 分 钟) 肝功能 指标达 标 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饭后要散步 15 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 * 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 一月 时间 指标 * 二月 三月 目标分解表 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十 月 十一 月 十二 月 目标分解案例 编号 时间 业务分类 甲醇厂07年重要工作序时进度（综合） 主题词/指标 1季度 2月 1月 3月 2季度 5月 4月 6月 3季度 8月 7月 9月 4季度 11月 10月 汇总/平 均 12月 安全环保事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 WJC0101 工艺设备事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12000 0 21500 0 20000 0 21800 0 16800 0 21800 0 20000 0 20300 0 20300 0 21500 0 22100 0 21900 24万吨 1392 1375 1375 1375 1375 1350 1400 1400 1400 1375 1350 1350 1376 WJC0302 吨蒸汽耗沫煤 160 160 160 160 160 155 155 155 155 155 155 155 157.1 WJC0303 吨精醇电耗 700 700 700 700 700 700 710 710 710 710 700 700 703.3 WJC0401 工艺指标合格率 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% WJC0502 设备完好率 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% WJC02 WJC0301 质量事故 精醇产量（吨） 白煤单耗 （Kg/t） 一二期循 环水凉水 塔填料进 行更换 WJC0601 重点检修计划 造气炉进行 大修，35吨 35吨锅炉检修 造气炉进行 造气炉进行 锅炉根据运 一次 大修 大修 行状况进行 检修一次 大修造气减 中修电厂减 大修一期粉 更换电厂3# 大修027铲 更换造气 大修028铲 大修电厂粉碎 中修一期粉 大修电厂除 大修026铲 速机2台， 速机2台， 碎机，大修 传送带130 车变速箱 2#传送带 车变速 机 碎机，中修 尘搅拌机一 车发动机 155米，大 箱；中修 自卸车 台 大修028铲 大修027铲 029铲车变 米，大修 修026铲车 031铲车发 车发动机 车发动机； 速箱；大修 029铲车发 变速箱 动机 大修030铲 35T锅炉挖 动机；大修 车变速箱 泥车变速箱 030铲车变 、发动机 速箱发动机 1、二期中 修合成更换 催化剂2、 脱硫扒脱硫 塔,净化更 换精脱硫剂 3、装填提 氢吸附剂 4 、二期精馏 更换常压塔 再沸器 * 一期2#压缩 机大修,更 换轴承.连 杆等部件。 3月份解决 对二期压缩 循环机活塞 机活门整体 环支撑环使 清理 用周期短的 问题，延长 循环机运行 时间。 一期中修更 对二期压 换合成催化 缩机活门 剂,变换催 整体清理 化剂,提氢 装填吸附剂 。 对二期压缩机 活门整体清理 造气炉进 行大修 中修叉车 发动机、 变速箱 • 指标的计分方式 * 常用的 KPI 计分方法 • • • • * 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 为如下几个指标设置计分规则 指标名称 新产品的销售收入 质量问题解决率 提出解决的个数 / 应该解决 的个数 工伤发生次数 * 加减分的方式 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 权重 计分方式 一般安全事故发生的次数 10 ％ 出现一次扣一分 打假的次数 20 ％ 年度内必须完成 5 次， 每少一次扣 4 分 挖潜金额数 400 万 40 ％ 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； 专卖店的数量 :800 个 + / - 10 ％ 780 个 * ( 实际开店数 - 目标下 限） ÷ （目标上限 - 目 标下限） ×10 • 指标的组合方式 * • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 00 ） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签* 名 / 日期 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 隔级领 导 签名 / 日期 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi ---- 指标之间如何组合？ • • • • * 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 指标与指标组合 • • • • • * 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？ * 什么是主基二元法？ 第7 集 •主基二元法的管理思想； 奖 励 不 奖 不 罚 区 主要指标奖励区 基础指标 处 罚 * 工作职责基本要求 要求不断改进 基础指标处罚区 •主要绩效与基础绩效之间的逻辑 管理； •主要绩效与基础绩效的管理方法； •主要绩效与基础绩效的计分方法； 个人成长与主基二元法 第7 集 员工个人成长除了完成工作职责 发展性工作 20% 25% 20% 35% 读书 考研 学习 其他 范围内的工作 ( 在此称维持性工作 ) 之外，还需要不断去完成一些自我发 展的工作（在此称发展性工作）。 个人成长 个人发展 40% 发展性工作 维持性工作 60% 发展性工作区域 维持性工作区域 维持性工作 20% 15% 60% 5% * 日常工作 写报表 写总结 其他工作 发展性工作区域 个人发展 现状 维持 • 考核的周期问题 * 考核的周期问题 • • • • * 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 考核的周期问题 • • • • * 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 考核的周期问题——不同的职务层 次 年考 高层 以年考为主 中层 年考 基层 * 季考 月考 结合季考 季考 月考 排名的研讨 • 甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效 管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在 ，甲对排名有三个想法： • 1. 部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分 配 A 和 E 的名额，也就是说，排名第一的部门，多分 配 A 的名额，排名最差的部门，多分配 E 的名额； • 2 、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门 的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门 员工放在一起排名； • 3 、部门之间不排名，只在部门内部排名； • 如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？ * 推行 KPI 中会遇到的问题 指标考核我，不可控性； 干多干少不一样，还是多干多错？ 我们办事处收入 1000 万，另外一个办事 处收入 500 万，我们奖金缺差不多，不 公平； 行政事务类的员工，没有指标，或者指标 没有数据，也没有任务，如何评价 ? * 绩效沟通 * 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 改 效 绩 进 * 绩 效 实 施 与 管 理 馈 绩 效 评 估 与 反 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 * 绩效问题分析 • • • • • • • • • • • • • • * 素质问题； 培训问题； 资源问题； 权限问题； 指导问题；（ 2 类） 反馈问题； 目标问题； 配合问题； 信用问题； 公平问题； 需求问题； 流程问题； 分工问题； 态度问题
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联想集团个人绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 考核者 部门 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 目标达成情况 说明 （10分 ） 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 优良 （8分） 常态 （6分） 需改进 （4分） 不良 （2分） 员工周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 责任心 工作品质 学习与创新 团队合作 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 指 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 导 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与 2．在工作能够不断总结、提高 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 新 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
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腾讯(控股)绩效管理制度
腾讯集团公司 绩效管理制度 腾讯集团公司绩效管理制度 壱、 总则 第一条 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之 一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工 绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织 绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的 核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地 评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息， 为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造 职业生涯的辉煌 第二条 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 第三条 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各 项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 弐、 设计指导原则 第四条 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效 管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者 绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作 为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核 以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效 考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩 效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公 正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团 队中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅 导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、 记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作 为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩 效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价 值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标 准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 参、 绩效管理执行综述 第六条 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目 标与计划完成情况另行确定； 第七条 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 3 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日前 完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 第八条 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核 对象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 第九条 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的 建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目 标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相 关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位 特点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来 设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 第十条 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 4 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 考核委员会 董事长 考核委员会 董事长 总经理/副总经理 总监/副总监 董事长助理 副总裁 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接 考核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 第十一条 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩 管理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激 励等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以 及由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责 （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和 审核； 5 （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并 及时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业 绩管理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时 反馈和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据。 第十二条 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具 体依相关制度规定执行。 第十三条 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被 考核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向 集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议， 并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人 或分管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲 裁结果为最终结果。 四、 绩效管理执行细则 第十四条 考核目标的制定 6 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基 础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以 部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目 标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标 （附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综 合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总 至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 第十五条 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总 裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨 论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部 负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前， 各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本 人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变 更，被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处， 如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 7 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计 划总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上 级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计 划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方 式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规 定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结 果、或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉 程序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考 核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本 人签字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编 制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额， 并制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 8 第十六条 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀 员工等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 第十七条 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相结 合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 等 级 A B 定义 优秀 良好 摘 要 与基值/目标 参照 值的关系 分数 实际绩效明显超过预期计划/目标或 明显超过经营目标 岗位职责/分工要求（须提供事实证 值，达到内部管理 明） 目标值 实际绩效达到预期计划/目标或岗位 达成经营、内部管 ＜90 且 职责/分工要求 理目标值 ≥80 岗位职责/分工要求，在计划/目标 基本达成经营、内 ＜80 且 或岗位职责/分工要求所涉及的大部 部管理目标值 ≥70 ≥90 绩效 考核 因数 120% 100% 实际绩效基本达到预期计划/目标或 C 合格 80% 分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/目标 D 基本 或岗位职责/分工要求，在一些方面 实际完成值与目标 ＜70 且 合格 存在不足或失误，但能与前期平均 值有一定差距 ≥60 50% 水平基本持平。 E 实际绩效有多项或主要部分未达到 达不到基值，即达 不合 预期计划/目标或岗位职责/分工要 不到基于公司目标 格 求，在很多方面或主要方面 存在严 和该职位职责的基 重不足或失误。 本要求 9 ＜60 0 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀 泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门 领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不合格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 5-10% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 15-20% 部门绩效 第十八条 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调 整和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司 绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据 业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工 的评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将 员工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重 不合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况 综合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 10 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 伍、 附则 第十九条 本规定解释权归集团人力资源部。 第二十条 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣 款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 第二十一条 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按 国家相关规定提出处理意见，报集团领导审批后执行。 第二十二条 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未 尽事宜另行通知。 11
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海信集团月度考核办法
海信集团有限公司管理标准 QG/H 19.04-2001 海信集团月度考核办法 海信集团有限公司发布 海信集团有限公司管理标准 海信集团月度考核办法 QG/H 19.04-2001 1 主题内容与适用范围 本办法规定了海信集团月度考核体系的结构与内容、考核的组织与分 工、考核的原则和依据及考核的方法和程序等。 本办法适用于海信集团有限公司、各子公司。 2 月度考核体系的结构和形式 2.1 考核体系的结构 海信集团的考核体系由四部分组成： 2.1.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核。 2.1.2 集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核。 2.1.3 集团公司对集团公司各部门和子公司的考核。 2.1.4 集团公司各部门领导对本部门员工的考核。 2.2 考核体系的形式 2.2.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核 2.2.1.1 考核采用月度工作任务书的形式。 2.2.1.2 人力资源部、财务中心根据考核结果兑现副董事长和执行总裁的 月度预支的年薪或月薪。 2.2.2 集团公司执行总裁对经营班子其他成员的考核 2.2.2.1 考核采用月度工作任务书的形式。 2.2.2.2 人力资源部财务中心根据考核结果兑现副总裁和总裁助理的月 度预支的年薪或月薪。 2.2.3 集团公司对集团公司各部门和子公司经理的考核 2.2.3.1 对集团公司各部门的考核形式、内容与分值 考核采用以月度工作任务书考核为主，辅以管理标准考核、子公司月度 评议倒扣分的方式。其中，“月度工作任务书考核”为100分，“管理标准 考核”倒扣分上限为10分，“子公司月度评议”倒扣分上限为5分。 根据集团各部门工作性质不同、难易程度不同，在集团各部门中设定相 应难度系数，考核得分乘以难度系数为最终得分。难度系数如下： 财务中心、营销中心、技术质量推进部难度系数1.05； 总裁办公室、经济管理研究中心、人力资源部、海外发展部为难度系数 1.03。 人力资源部根据考核结果兑现各部门领导业绩工资，由财务中心发放。 海信集团有限公司2001-03-01批准 1 QG/H 19.04-2001 (具体月度工作任务书考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办 法》、管理标准考核办法参见《海信集团管理标准检查考核办法》) 2.2.3.2 对各子公司的考核形式、内容与分值 考核由月度工作任务书考核、经营指标考核、市场考核、质量考核、新品 开发考核等部分组成。其中，月度工作任务书占考评分的20%、经营指标考 核占50%、市场考核占10%、质量指标考核占10%、新品开发考核占10%。对非直 接产品生产公司须进行区别，质量、新品开发、市场考核所占分值比例加入 经营指标考核。 纳入市场考核的有：股份、空调、计算机、移动通信和家电营销公司。 纳入质量考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、光学、模 具、数码科技、包装公司。 纳入新品开发考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、数 码科技、技术中心、先进制造。 未纳入以上三项指标的公司将该指标所占比例加至经营指标。 （各子公司具体分值结构参见附件一） 各子公司月度考核结果同子公司经营者基薪（基础年薪部分）中的业 绩工资部分挂钩。子公司财务根据集团每月考核结果兑现子公司经营者收 入，并报集团人力资源部备案。因考核被罚减部分不得在年终做弥补。 各子公司月度考核的经营计划考核中已经根据子公司经营难易程度不 同设置经营难度系数，此处不再重复设置。 （具体考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办法》、 《经营计划 考核办法（试行）》、 《质量管理考核办法（试行）》、 《新品开发考核办法 （试行）》、《市场考核办法（试行）》） 3 考核的组织、分工与时间安排 3.1 考核的组织 3.1.1 董事会战略发展部负责组织董事长/董事会对副董事长和执行总裁 的考核。 3.1.2 总裁办公室负责组织执行总裁对经营班子其他成员的考核。 3.1.3 成立集团考核小组负责组织集团公司对集团公司各部门和子公司 月度工作执行情况的考核。 集团考核小组由经济管理研究中心、总裁办公室、人力资源部、财务中 心、海外发展部、营销中心、技术质量推进部、托管企业办公室和党委工作部 等部门经理组成，人员保持相对固定，召集部门为经济管理研究中心。 3.2 考核工作的分工 2 QG/H 19.04-2001 3.2.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核 3.2.1.1 董事会战略发展部负责以下工作 a. 负责制定月度工作考核的具体办法； b. 副董事长和执行总裁工作任务书的汇总与传送； c. 工作任务书分数的统计，并报送人力资源部。 3.2.1.2 人力资源部负责以下工作 根据董事会战略发展部统计的分数计算副董事长和执行总裁的月度预 支的年薪或月薪，并报送财务中心。 3.2.1.3 财务中心负责以下工作 根据人力资源部报送的副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪 统计数据进行兑现。 3.2.2 集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核 3.2.2.1 总裁办公室负责工作参见3.2.1.1. 3.2.2.2 人力资源部负责工作参见3.2.1.2. 3.2.2.3 财务中心负责工作参见3.2.1.3. 3.2.3 集团公司经营层对集团公司各部门和子公司的考核 3.2.3.1 集团考核小组负责以下工作： a. 负责考核办法调整； b. 负责组织月度工作任务书的抽查，并出具书面结果，每月4日前完成； c. 负责向集团领导办公会提报“创新与提高”、“表扬与批评”材料，每 月6日前完成； d. 负责编写重点工作完成情况讲评材料； e. 负责每季度组织对集团公司各部门管理标准考核，并在每季度最后一 个月前完成编制管理标准考核倒扣分表。 3.2.3.2 经济管理研究中心负责以下工作： a. 负责制定月度工作考核的具体办法； b. 月度工作任务书填制的监督指导工作； c. 月度工作任务书的传递工作； d. 汇总、编制各部门、子公司工作任务书分数统计表，每月8日前完成； e. 汇总各部门、子公司月度考核得分，每月9日前完成； f. 汇总子公司对集团各部门评价倒扣分，每月5日前完成； g. 集团领导月度工作讲评会材料的汇总； h. 每月定期编发《考核简报》，每月12日前完成。 3.2.3.3 财务中心负责以下工作： 3 QG/H 19.04-2001 a. 负责收集、编制子公司的经营状况考核表交集团考核小组，每月8日前 完成； b. 负责向集团考核小组提供子公司经营状况讲评材料，每月11日前完成； c. 根据人力资源部报送的业绩工资表兑现集团公司部门领导业绩工资。 3.2.3.4 营销中心负责以下工作： a. 负责收集、汇总市场月度考核情况，填制子公司市场考核得分表报送集 团考核小组，每月8日前完成； b. 负责组织编写子公司市场状况讲评材料，每月11日前完成。 3.2.3.5 技术质量推进部负责以下工作： a. 负责编制、汇总质量考核表、新品开发考核得分表并报送集团考核小组 每月8日前完成； b. 负责组织编写子公司质量考核、新品开发考核状况讲评材料，每月11日 前完成。 4 子公司评议考核程序 4.1 由子公司对口部门对集团职能部门（技术中心不纳入）管理和服务 水平进行评议。子公司与集团职能部门对口部门对应表参见附件三。 4.2 评议考核采取倒扣分的方式，对每个集团职能部门最多可以一次倒 扣5分。 4.3 考核扣分必须详细、明确说明扣分原因。 4.4 各子公司由考核部门每月1日前将“集团公司各部门评价表”（参见 附件二）报集团考核小组，集团考核小组汇总印发至集团各部门，并将考 核分数纳入集团部门月度考核得分。 4.5 集团公司各部门在接到子公司评议汇总后必须就相关内容同子公司 进行沟通、反馈。如发生子公司连续两个月以上就同一内容对同一部门进行 评议考核，由经济管理研究中心查明原因，若情况属实则按照《工作质量 考核办法》对相关部门进行处罚。 4.6 集团部门如对子公司评价有不同意见，可以书面向集团考核小组提 出异议，由集团考核小组查实，若部门异议成立，集团考核小组相应修改 倒扣分。 附件一：子公司分值结构表 附件二：集团公司各部门评价表格式 附件三：子公司对口部门对应表 附件四：海信集团考核体系流程图 4 QG/H 19.04-2001 附加说明： 本标准由经济管理研究中心提出。 本标准由经济管理研究中心起草并负责解释。 本标准首次发布2001-03-01。 附件一：子公司分值结构表 子公司分值结构表 公司 工作 经营 质量 新品 市场 名称 任务书 指标 考核 开发 考核 1 股份公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 2 空调公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 3 计算机公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 4 移动通信公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 5 光学公司 20% 75% 5% 6 数码科技公司 20% 65% 5% 10% 100% 7 网络科技公司 20% 60% 10% 10% 100% 8 实业公司 20% 80% 100% 9 房地产公司 20% 80% 100% 10 家电营销公司 20% 70% 11 模具公司 20% 75% 序号 100% 10% 5% 合计 100% 100% 5 QG/H 19.04-2001 12 包装公司 20% 75% 5% 13 广告公司 20% 80% 100% 14 进出口公司 20% 80% 100% 15 技术中心 20% 16 先进制造 20% 70% 100% 80% 100% 10% 100% 附件二：集团公司各部门评价表格式 公司名称： 部门名称 集团公司各部门评价表 评价分 评分部门 建议与要求 总裁办公室 财务中心 营销中心 人力资源部 海外发展部 经济管理研究中心 技术质量推进部 电子商务中心 法律事务室 托管企业办公室 党委工作部 工会 纪委 团委 6 QG/H 19.04-2001 制表人： 注 1.评价分为 0，1，2，3，4，5 分。 制表日期： 7 QG/H 19.04-2001 附件三： 子公司对口部门对应表 股份 空调 计算 实业 网络 光学 通信 数码 广告 包装 模具 家电 先进 公司 公司 机司 公司 科技 公司 公司 科技 公司 公司 公司 营销 制造 总裁办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 综合办 总经办 综管部 办公室 综合办 总经办 综管部 筹备组 财务 中心 计财处 财务部 计财部 计财部 计财部 计财部 综管部 财务部 计财处 计财部 综管部 筹备组 营销 中心 销售 公司 市场部 业务部 销售公 司 综管部 办公室 人力 资源部 人力 资源部 综合办 人力资 源部 综管部 办公室 市场部 综合办 销售公 司 总经办 总经办 综合办 总经办 综管部 产品部 总经办 技术 质量部 业务部 技管部 质检部 综管部 总经办 总经办 总经办 总经办 综合办 总经办 综管部 总经办 总经办 总经办 总经办 人力 资源部 托管办 总经办 综管部 办公室 综合办 总经办 综管部 党委 总经办 政工部 总经办 总经办 总经办 综合办 政工办 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 工会 工会 总经办 政工部 总经办 总经办 工会 综合办 综管部 办公室 综合办 工会 综管部 纪委 政工办 纪委 总经办 政工部 总经办 总经办 总经办 综合办 政工办 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 团委 政工办 团委 团委 政工部 总经办 办公室 团委 综合办 团委 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 电子 商务 技管处 总经办 总经办 进出口 房地产 总经办 总经办 财务部 计财部 财务部 市场 策划部 市场部 营销部 总经办 劳人处 人力 资源部 人力 资源部 人力 资源部 总经办 海外 发展部 总经办 业务 二部 总经办 总经办 出口部 经管 中心 技管处 企划部 质推部 总经办 总经办 技质部 技管处 技术 质量部 质推部 总经办 法律 事务室 技管处 企划部 总经办 托管办 总经办 安全 保卫部 党委 工作部 政工办 工会 总经办 总经办 综管部 综合办 总经办 综管部 筹备组 总经办 综管部 办公室 综合办 总经办 技术处 质量部 综管部 筹备组 总经办 综管部 QG/H 19.04-2001 附件四：海信集团考核体系流程图 集团公司董事 长/董事会对副 董事长和执行 总裁的考核 海信 集团 考核 体系 集团公司执行 总裁对副总裁 和总裁助理的 考核 采用月度工作 任务书的形式 采用月度工作任 务书的形式 董事会战略发 展部为考核的 主管部门 总裁办公室为考 核的主管部门 考核结果用以兑现 副董事长和执行总 裁的月度预支的年 薪或月薪 考核结果用以兑现 副总裁和总裁助理 的月度预支的年薪 或月薪 集团考核小组负责月度工作任务书、 管理标准考核 集团公司对集 团公司各部门 和子公司的考 核 子公司提报集团部门评价表 财务中心负责子公司经营指标考核 营销中心负责子公司市场指标考核 技术质量推进部负责子公司质量指标、 新品开发考核 集团考核小 组为考核的 主管部门， 汇总各部门 考核结果， 编发《考核 简报》 考核结果用 以兑现各部 门领导业绩 工资 考核结果用 以兑现各子 公司总经理 月度预支的 年薪或月薪 QG/H 19.04-2001 3
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美的集团员工绩效考核管理办法
广东美的集团空调事业部文 件 员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制 ， 对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配， 特制订本办法。 第二条 原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考 核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结 果。 第三条 指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励 机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。 第四条 适用范围 本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级 子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司 财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章 考核体系 第五条 考核对象 Ⅰ 类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ 类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容 1、 业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据 工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。 2、 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具 备的工作能力。 3、 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责 任感和工作态度。 考核内容 权重 业绩考核 70% 能力考核 20% 态度考核 10% 综合考核得分 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 第七条：考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。 第三章 考核实施 第八条 考核机构 人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责 绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指 导和监督二级子公司绩效考核工作。 二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归 口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度 的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。 第九条 考核周期 以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为 考核周期。上半年：1 月 1 日-6 月 30 日；下半年：7 月 1 日~12 月 31 日。具体时间以通知为准。 第十条 考核流程 根据职位说明书和部门月度工作计划，每年 1 月和 7 月份由人力资 源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于 1 月 15 日和 7 月 15 日前将考核结果报事业部人力资源部。 第四章 考核结果的应用 第十一条 考核结果等级分布 分数段 90~100 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十二条 培训 在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考 资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。 第十三条 岗位轮换和晋升 在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把 握员工的工作和环境适应能力。 第十四条 调薪 考核结果 工资序列升（降）级数 A 2 B 1 C D 0 -1 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年 2、8 月份根据考核结果进行调整。 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的 调薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊 贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。 第十五条 绩效收益 某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提 系数 计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算） Pi=该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工 注：个人考核结果（Ｐ）为 D 等者，取消奖金的发放；试用期员工不享 受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。 第十六条 审批流程 考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管—— 人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的 工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每 次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟 通。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟 通应做到： （1）让被考核者了解自身工作的优、缺点； （2）对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第十八条 绩效改进 每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员 工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。 第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正 由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时， 经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部 还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。 第二十条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后 五个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十一条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者 个人档案并负责保存。 第二十二条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决； 如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力 资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。 附表： 1、员工工作业绩评估表 2、员工工作能力评估表 3、员工工作态度评估表 4、员工绩效考核结果处理表 5、员工绩效改进计划表 6、 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 报：集团总裁办 印发份数：14 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅰ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH01 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分 制） 工作目标计划 1 第一项工作内容 2 第二项工作内容 3 第三项工作内容 4 第四项工作内容 5 第 N 项工作内容 考评项目 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容 2、考核结果需到人力资源部备案 部门主管 签 名 评分 得分 美的空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅱ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH02 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分制） 主要工作职责 1 2 3 4 5 6 总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性基数 2、考核结果需到人力资源部备案 评分 美的空调事业部 员工工作能力评估表 编号：KH03 姓名 岗 单位名称 考核期 能力考核项目 部门名称 年 月—— 年 月 权重 考核要点 1、 基础知识和专业知识 知识、技能 20% 2、 工作经验 3、工作技能 1、 对岗位工作内容的理解 逻辑思维能力 20% 2、 对上级下达的指示的理解 3、 分析、归纳和总结能力 4、 洞察能力以及判断的失误率 1、 管理创新 创新能力 20% 2、 技术创新 3、 合理化建议被采纳数 人际沟通能力 表达能力 总得分： 位 20% 20% 1、 上下级、同事之间沟通 2、 部门之间的沟通与协调 1、 口头表达能力 2、 文字表达能力 评分 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 考核结果需到人力资源部备案 美的空调事业部 员工工作态度评估表 编号：KH04 姓名 岗 位 单位 部 门 考核期 考核项目 纪律性 25% 团队协作 25% 年 月—— 年 月 考核要点 是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 ； 对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪； 是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告； 工作是否充分考虑他人处境； 是否能够主动协助上级、同事和下属的工作； 是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神； 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议； 敬业精神 25% 对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作； 是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能； 是否积极参加公司组织的各类培训； 是否敢于承担责任，不推卸责任； 奉献意识 25% 总得分 为公司和组织的目标和利益不计较个人得失； 不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点； 评分 被考核者 直接主管 部门主管 签名 签名 签 名 备注 考核结果需到人力资源部备案。 美的空调事业部 员工绩效考核结果处理表 编号：KH05 姓 名 岗位 评估时间 工资序列 年龄 （美的）工龄 单 位 部门 业绩 考核 得分 能力 评估 得分 态度 评估 得分 综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级： □ A（90-100 分） □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 考 岗位异动 工资序列变动 □ D（70 分以下） 其他 核 结 果 处 理 意 见 被考核者意见 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见 备 注 美的空调事业部 员工绩效改进计划表 编号：KH05 姓 名 性别 年龄 单 位 部门 岗位 Ⅰ。考绩摘要： 杰出的绩效 （按重要性排列） 需要改进的绩效 （按重要性排列） 1、 2、 3、 4、 5、 1、 2、 3、 4、 5、 Ⅱ。绩效改进计划： 应采取的行动 完成时间 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签名 需到人力资源部备案 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、 员工工作业绩评估表 Ⅰ 类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核 时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为： （1）重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。 超过工作计划完成的时间 正好在工作计划的时间内完成 基本在工作计划的时间内完成 没有在工作计划的时间内完成 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 超过工作任务要求，有创新 完全达到工作要求 基本达到工作计划要求 未能达到工作要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。 （4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为： 各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100 （5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 2．Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性工作， 对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合 评定，各项指标为： （1）主要工作职责：参照员工职位说明书填写。 （2）重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。 （3）评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分： 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （4）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （5）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 二、员工工作能力评估表 《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑 思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力 1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及 相关的工作经验和专业技能。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总 结、分析和判断等。 3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实 际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化 建议等。 4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。 5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。 6、总得分=∑权重×各项得分 三、员工工作态度评估表 《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作 （3）敬业精神（4）奉献精神。 1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常高 较高 一般 较低 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大 局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。 3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不 苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。 4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个 人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。 5、总得分=∑权重×各项得分
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阿里巴巴绩效管理(机密)
阿里巴巴绩效管理制度 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理目的 营造严谨高效的绩效文化 建立有效可行的绩效评估体系 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理前提 无论如何必须言出必践 通过一个承诺的流程来共同定好目标以及所 需要的资源 乐于接受考核并承担一定风险 有与之对应的奖励系统 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员业绩考核内容 定策略 (Make strategy) 建团队 (Make team) 拿指标 (Make number) 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核目标制定流程 10 月—公司第二年度战略 11-12 月—分解目标 邮件或书面知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法 事业部总经理（包括 UNIT HEAD ）直接下属 （不含）以下所有管理人员： 1 ）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指 标三方面业绩总分为 100 分。 2 ）按季度进行价值观评分，得出价值观分。 3 ）将价值观分数与业绩分数综合得出总评 分，规则如下—— 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法（续） * 价值观得分在 27 分（含）以上，不影响总 评分数，但要指出价值观改进方向； * 价值观得分在 18 分（含） -27 分之间，扣除 业绩分 15% ； * 价值观得分在 18 分以下，无资格参与绩效 评定，奖金全额扣除； * 任意一项价值观得分在 1 分以下，无资格参与绩 效评定，奖金全额扣除 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法（续） 事业部总经理（包括 UNIT HEAD ）直接下 属: 按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿 指标三方面总分为 100 分。根据综合分进行 管理人员的 2-7-1 排序。 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核内容 业绩表现（ performance ） 价值观表现（ Value ） 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核目标制定流程 12 月 -1 月，部门经理制定目标和沟通 书面或邮件知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核办法 业绩和价值观各占 50% 每季度第一周完成（ PA 表） 充分沟通达成共识 全年业绩为四次的平均 部门内 2-7-1 排序 阿里巴巴绩效管理制度 奖励形式 加薪 股票期权 奖金 培训机会 新的工作机会 阿里巴巴绩效管理制度 奖励原则 奖励必须基于公司当年目标全面实现的基础上 得以实施 奖励将坚定不移向优秀员工倾斜 阿里巴巴绩效管理制度 绩效考核原则 one over one plus HR 相对公平性 延续性和完整性（在经理离开时留记录） 奖励及处分的依据 保密原则 阿里巴巴绩效管理制度 价值观准则 指导所有阿里人的工作行为 阿里职业精神 阿里巴巴绩效管理制度 价值观评分规则 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对 价值观表现从低到高逐项判断 小数点后可以出现 0.5 分 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含）以 上，经理必须注明事由 阿里巴巴绩效管理制度 价值观行为准则评分标准 让我们共同来认识 什么是—— 真正的独孤九剑！ 阿里巴巴绩效管理制度 Customer First 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解 决问题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 阿里巴巴绩效管理制度 Teamwork 1 分：积极溶入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力 量解决问题 3 分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，无 论个人是否有异议，必须从行动上完全予以支持 4 分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不 对人”的原则 5 分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围 阿里巴巴绩效管理制度 Teach & Learn 1 分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能 2 分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技能 3 分：在团队中积极主动与同事分享业务知识，交流工作经验 4 分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评 5 分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好评 阿里巴巴绩效管理制度 Quality 1 分：没有因工作失职而造成的重复错误 2 分：始终保持认真负责的工作态度 3 分：帮助客户解决疑难问题并获得客户的积 极认可 4 分：用较小的投入获得较大的工作成果 5 分：不断突破过去的最好表现 阿里巴巴绩效管理制度 Simplicity 1 分：诚实正直 2 分：遵循必要的工作流程 3 分：表达与工作有关的观点时，直言有讳 4 分：做事情充分体现以结果为导向 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简 阿里巴巴绩效管理制度 Passion 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失 3 分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩 4 分：碰到困难和挫折的时候不退缩 5 分：在困难和挫折中，不断寻求突破，并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 Open 1 分：能进行必要的工作交流 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意 见的同时能提出相应建议 3 分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观点，也能抱 着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听取 4 分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见 5 分：不但积极吸收，同时积极与同事分享正确而且正面的观点 阿里巴巴绩效管理制度 Innovation 1 分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2 分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升 3 分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4 分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效 5 分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高 阿里巴巴绩效管理制度 Focus 1 分：上班时间只做与工作有关的事情 2 分：能按时按质完成本职工作 3 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级 4 分：面对变化，能够坚持公司目标 5 分：懂得必要的取舍，并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 向高业绩进军 随时随地身体力行，铸就阿里独孤九剑 设定目标、争取资源、行动计划 阿里巴巴绩效管理制度 你准备好了吗？ Action! Action!! Action!!!
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中国联通：绩效管理操作手册
浙江联通绩效管理操作手册 中国联通浙江省分公司 绩效管理操作手册 （浙江联通人力资源部） 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 1 浙江联通绩效管理操作手册 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 2 浙江联通绩效管理操作手册 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 3 浙江联通绩效管理操作手册 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 4 浙江联通绩效管理操作手册 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 5 浙江联通绩效管理操作手册 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 6 浙江联通绩效管理操作手册 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： 7 浙江联通绩效管理操作手册 （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 8 浙江联通绩效管理操作手册 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 9 浙江联通绩效管理操作手册 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 2004 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 10 浙江联通绩效管理操作手册 1 2 3 4 5 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 7 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 9 10 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 2004 年浙江联通员工绩效考核表 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 门 职 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 11 浙江联通绩效管理操作手册 序号 达成情况自评 改进 KPI 指标说明 指标 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 其它日常工作完成情况 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 12 浙江联通绩效管理操作手册 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等 管理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的 选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行 分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果 也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突 出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结 合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 13 浙江联通绩效管理操作手册 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 14 浙江联通绩效管理操作手册 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容和 15 浙江联通绩效管理操作手册 工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资 源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 16 浙江联通绩效管理操作手册 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 17 浙江联通绩效管理操作手册 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 18 浙江联通绩效管理操作手册 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 3.3 员工考评 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 19 浙江联通绩效管理操作手册 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 20 浙江联通绩效管理操作手册 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。 21
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国美奖惩制度及补充规定V1.0
国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 奖惩管理规定 V1.0 版本号：V1.0 附件数：4 密级： 机密 撰写人：李晶 审核人：魏秋立 审批人：黄光裕 5.6《鹏润/国美奖励项目规定》 5.6.1 奖励分为日常奖励、阶段性奖励以及特别奖励。 5.6.2 日常奖励是公司对团队、员工个人在日常工作中优秀表现的肯定和鼓励。奖项包括： 团队优秀表现奖和个人优秀表现奖。 5.6.3.团队优秀表现奖： 5.6.3.1 目的：奖励在一定时期表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的团队 5.6.3.2 范围：国美电器有限公司公司及下属公司的部门、门店。 5.6.3.3 标准：该团队或部门在一定时间内业绩或服务达到较高水平，取得较好成 绩，或者在执行公司专项任务时，表现出色，成绩优秀。 5.6.3.4 评委：该团队所属公司的部门经理级以上人员或上级管理部门。 5.6.3.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.3.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.3.7 奖励： 5.6.3.7.1 授予锦旗、荣誉证书； 5.6.3.7.2 给予适当的物质奖励； 5.6.3.7.3 该团队员工代表可与所属公司高层领导共进晚餐。 5.6.3.8 积分：无 5.6.4 个人优秀表现奖： 5.6.4.1 目的：奖励在一定时期内，表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的员工 个人。 5.6.4.2 范围：国美电器有限公司公司及下属公司所有员工。 5.6.4.3 标准： 5.6.4.3.1 员工个人在一定时间内工作业绩突出； 5.6.4.3.2 临时或专项任务完成出色； 5.6.4.3.3 日常工作表现优秀、敬业精神强； 5.6.4.3.4 为保卫公司财产和人身安全忠于职守、见义勇为； 5.6.4.3.5 勇于举报公司内严重失职、贪污盗窃、营私舞弊、泄露公司机密、违法违纪 等行为经核查无误，情况属实的； 5.6.4.3.6 好人好事或个人行为提高了公司美誉度的。（注： 以上标准不必同时具 备。） 5.6.4.4 评委：该员工所属部门主管领导或上级管理部门。 5.6.4.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.4.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.4.7 奖励： 5.6.4.7.1 授予荣誉证书； 5.6.4.7.2 给予适当的物质奖励； 第 1 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.4.7.3 该员工可有机会与所属公司高层领导共进晚餐。 5.6.4.8 积分：根据该员工优秀事迹，具体积分等级由所属人力资源部确认。 5.6.5 阶段性奖励是在一定考核期内，公司给予表现优秀的团队及员工个人的鼓励。 阶段性奖励包括团队奖和个人奖。 5.6.6 团体奖包括年度优秀大区、分部（子公司）、优秀部门、优秀门店。 5.6.7 优秀大区、分部（子公司）奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管 理、销售业绩、团队建设、顾客服务、公共关系等项目，达标的分部,可获优秀分部（子公 司）奖。 5.6.7.1 目的：奖励一年中公司内最优的大区、分部（子公司）。 5.6.7.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司。 5.6.7.3 标准：综合评估分公司销售额、利润、行政管理等项目（采取加权平均方式 计算）。 5.6.7.4 评委：优秀分部（子公司）由总部各中心总经理、副总经理及总部各职能部 门经理评定。 5.6.7.5 评选时间：每年年初。 5.6.7.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀（公司）分部评选标准， 并汇总各公司（分部）考核数据，总部各中心总经理、副总经理及各职能部门经理综合评定 选出。 5.6.7.7 奖励： 5.6.7.7.1 授予奖状、牌匾或奖杯； 5.6.7.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.7.7.3 在公司年会上，由公司总裁/副总裁亲自颁奖。 5.6.7.8 积分：无 5.6.8 优秀部门奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管理、销售业绩、团队建设、 团队协作、顾客服务等项目，达标的部门可获优秀部门奖。 5.6.8.1 目的：奖励一年中公司各系统内最优秀的部门。 5.6.8.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司（大区、分部）的各职能部门。 5.6.8.3 标准：综合评估部门工作业绩、员工管理、协调服务等项（采取加权平均方 式计算）。 5.6.8.4 评委：由各公司（大区、分部）推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理 评定。 5.6.8.5 评选时间：每年年初。 5.6.8.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀部门评选标准，各公司 （大区、分部）根据标准推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理综合评定选出。 5.6.8.7 奖励： 5.6.8.7.1 授予奖状、牌匾； 5.6.8.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.8.7.3 在公司年会上，由公司各中心总经理亲自颁奖。 5.6.8.8 积分：无 第 2 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.9 优秀门店奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管理、销售业绩、团队建设、 顾客服务、公共关系等项目，达标的门店,可获优秀门店奖。 5.6.9.1 目的：奖励一年中公司内最优秀的门店。 5.6.9.2 范围：国美电器公司各门店。 5.6.9.3 标准： 综合评估门店销售、卖场管理、顾客服务、售后处理等（采取加权平 均方式计算） 5.6.9.4 评委：由各分部推荐，大区审核，总部各中心总经理、各职能部门经理评定。 5.6.9.5 评选时间：每年年初。 5.6.9.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀部门评选标准，各分部 根据标准推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理综合评定选出。 5.6.9.7 奖励： 5.6.9.7.1 授予奖状、牌匾； 5.6.9.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.9.7.3 在公司年会上，由公司总裁/副总裁亲自向门店经理颁奖。 5.6.9.8 积分：无 5.6.10 个人奖包括：杰出管理者奖、优秀员工奖、微笑服务明星奖、明星主任奖、长期服 务奖、委屈奖。 5.6.11 杰出管理者奖（杰出店长、杰出经理） 5.6.11.1 杰出店长奖 5.6.11.1.1 目的：奖励一年中在门店综合经营管理、顾客服务方面做得最优秀的门 店经理。 5.6.11.1.2 范围：国美电器各分部的所有门店经理。 5.6.11.1.3 标准： A．综合评估门店的销售额、利润、缺货状况、卫生状况、卖场布置、员工精神面貌和整 体服务水平等（采取加权平均的方式计算）。 B．分部各职能部门主管级（含）以上职位的人员参与评选，将所有人的评估成绩去 掉最高分和最低分后取平均分，得分最高者获奖。 5.6.11.1.4 评委：分部各职能部门主管级（含）以上职位的人员 5.6.11.1.5 评选时间：每年年初。 5.6.11.1.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定杰出店长评选标准，各分 部根据标准评选推荐，总部各中心总经理审批。 5.6.11.1.7 奖励： A．参加总部年会； B．在总部开年会时由总裁亲自授予“杰出店长”荣誉证书； C．奖励一定额度的奖金； D．与总部中心副总经理（含）以上高管人员合影留念。 5.6.11.1.8 积分：每获奖一次积 10 分 5.6.11.2 杰出经理奖 5.6.11.2.1 目的：奖励一年中在部门管理中极具领导魅力、带领出一支优秀团队、 所在部门业绩突出的管理者。 第 3 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.11.2.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司所有经理级人员（不含副 经理），门店经理不参选。 5.6.11.2.3 评选： A．每年年终评选一次。 B．参选评委无记名投票。 5.6.11.2.4 评委：总部各中心部门经理/部长级（含）以上人员；分部经理级 （含）以上人员。 5.6.11.2.5 评选时间：每年年初。 5.6.11.2.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定杰出经理评选标准，各 分部根据标准评选推荐，总部各中心部门经理/部长级审核，总部各中心总经理审批。 5.6.11.2.7 奖励： A．参加总部年会； B．在总部开年会时由总裁亲自授予“杰出经理”荣誉证书； C．获得一定额度的奖金； D．与总部中心副总经理（含）以上高管人员合影留念. 5.6.11.2.8 积分：每获奖一次积 10 分 5.6.12 优秀员工奖（年度公司级、部门级）:根据员工工作业绩,完成各项指标,无纠纷、 无事故、无投诉、贡献突出者,年终参评优秀员工,授予“优秀员工奖”。 5.6.12.1 总公司级年度优秀员工奖 5.6.12.1.1 目的：奖励在一年中勤奋工作、业绩突出的员工。 5.6.12.1.2 范围：国美电器有限公司及下属子公司经理级（不含）以下的全体员工， “微笑服务明星”可参选。 5.6.12.1.3 评选时间：每年年初。 5.6.12.1.4 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀员工评选标准，各分 部根据标准评选推荐，总部各中心总经理审批。 5.6.12.1.5 评选： 5.6.12.1.5.1 每年年终评选一次 5.6.12.1.5.2 各公司、各大区、各分部评选推荐 5.6.12.1.5.3 总部评定 5.6.12.1.6 评委：由总部（分部）经理级（含）以上人员评选推荐，总部各中心 总经理评定。 5.6.12.1.7 奖励： 5.6.12.1.7.1 授予“总公司级优秀员工”证书； 5.6.12.1.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.12.1.7.3 参加公司年会，由各中心总经理亲自颁奖。 5.6.12.1.8 积分：10 分。 5.6.12.2 部门年度优秀员工奖 5.6.12.2.1 目的：奖励在一年中勤奋工作、业绩突出的员工。 5.6.12.2.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司经理级（不含）以下的全 体员工，“微笑服务明星”可参选。 第 4 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.12.2.3 评选： 5.6.12.2.3.1 总部、大区、分部职能部门和各门店各有一名优秀员工的名额 5.6.12.2.3.2 各部门采取无记名投票的方式评选 5.6.12.2.4 评委： 5.6.12.2.4.1 各部门（门店）评选上报 5.6.12.2.4.2 所属公司、分部（大区）总经理（总部为各中心总经理）审核确 认。 5.6.12.2.5 评选时间：每年年初。 5.6.12.2.6 评选流程：各公司各分部经理级以上人员设定本部优秀员工评选标准， 各部门根据标准评选推荐，各部总经理（总部为各中心总经理）审批。 5.6.12.2.7 奖励： 5.6.12.2.7.1 授予“部门级优秀员工”证书； 5.6.12.2.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.12.2.7.3 由分部（大区）总经理（总部由中心总经理）亲自在员工大会上 颁发证书。 5.6.12.2.8 积分：5 分 5.6.13 微笑服务明星奖 5.6.13.1 目的：激励员工为顾客提供最佳的服务。 5.6.13.2 范围：国美电器所有门店的全体一线员工。 5.6.13.3 评选：每月由门店各科推选候选人一名，由全体员工无记名投票产生一名 “微笑服务明星”； 5.6.13.4 评委：门店全体员工。 5.6.13.5 评选时间：每月定期 5.6.13.6 奖励： 5.6.13.6.1 员工照片贴于评选表格上，并公示于商场醒目处； 5.6.13.6.2 获奖章一枚； 5.6.13.6.3 一年内获得五次“微笑服务明星奖”的员工可获得参加总部年会的资格。 5.6.13.7 积分：每获奖一次积 2 分。 5.6.14 明星主任奖 5.6.14.1 目的：奖励综合业绩突出的商品部主任。 5.6.14.2 范围：国美电器各分部所有门店的商品部主任。 5.6.14.3 评选： 5.6.14.3.1 参照“杰出店长奖”的评选方法； 5.6.14.3.2 每月评选一名。 5.6.14.4 评委：门店经理、副经理、分部采购、销售各科（部）主管人员、职能部门经 理级人员。 5.6.14.5 评选时间：每月定期 5.6.14.6 评选流程：根据公司各部月度工作综合考核排名，经分部经理会审核通过。 5.6.14.7 奖励： 5.6.14.7.1 授予“明星主任”证书； 第 5 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.14.7.2 奖金或物质奖励。 5.6.14.8 积分：每获奖一次积 2 分 5.6.15 长期服务奖 5.6.15.1 目的：奖励那些在公司勤恳工作，对公司高度忠诚，为公司做出一定贡献， 并且在公司服务满一定年限的员工。 5.6.15.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司的全体员工。 5.6.15.3 标准：在公司服务的年限。 5.6.15.4 评选时间：定期或不定期。 5.6.15.5 奖励： 5.6.15.5.1 发给员工注明已工作年限的徽章； 5.6.15.5.2 服务每满五年的员工，将获得公司特制的纪念章、证书及相应额度的 奖金。 5.6.15.6 积分：无。 5.6.16 委屈奖 5.6.16.1 目的：奖励在工作中，面对某些顾客、客户的苛刻要求、刁难、粗暴无礼行 为，能以公司整体利益为重，甘愿承受、妥善解决，同时还能保持良好服务态度的员工。 5.6.16.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司的全体员工。 5.6.16.3 评选：根据员工表现事实，由员工所在部门向人力资源部提出申请、审批。 5.6.16.4 评委：授权管理部门、人力资源部。 5.6.16.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.16.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.16.7 奖励： 5.6.16.7.1 授予奖状，通报表彰； 5.6.16.7.2 根据问题的性质，给予奖金或物质奖励； 5.6.16.7.3 由人力资源部经理在员工大会上颁奖。 5.6.16.8 积分：根据该员工优秀事迹，具体积分等级由所属人力资源部确认。 5.6.17 特别奖励：公司支持一切有利于公司管理和建设的行为，公司将对员工提出合 理化建议、节约开支、降低成本、维护公司利益等行为给予特别奖励，奖励包括：员工建议奖 励（具体奖励办法详见《合理化建议奖励办法》）、参加培训奖励（如：高级管理层人员参加 脱产培训等）、公费旅游奖励等。 5.6.18 合理化建议奖励办法 5.6.18.1 目的:为充分调动和鼓励全体员工参与公司经营管理的积极性，汇集全 体员工的智慧与经验，改善公司的经营管理，提高工作效率、降低经营成本、推动公司事业 的更快发展，特制定本制度。 5.6.18.2 评奖范围 : 以下范围的意见或建议一经公司采纳，可参与评奖： 5.6.18.2.1 经营管理思路和方法的改进； 5.6.18.2.2 各种业务流程的改进； 5.6.18.2.3 新产品开发、营销、市场开拓、服务举措的建议； 5.6.18.2.4 原辅材料节约、降低成本和费用； 5.6.18.2.5 公司急需解决的重大难题的解决方案； 第 6 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.18.2.6 其他任何有利于本公司的改进建议。 5.6.18.3 评委 5.6.18.3.1 公司总部设立合理化建议评议委员会。该委员会由总裁任主席，委员 由各中心总经理/副总经理及相关职能部门代表组成。 5.6.18.3.2 委员会中设立合理化建议提案审核小组，小组由委员会指定人员组成。 各分部（子公司）参照总部的评议委员会机构设置成立审核小组，此小组负责对员工合理化 建议的征集、登记、整理、评审、传递、存档等工作。 5.6.18.4 管理程序 5.6.18.4.1 评议委员会颁布实施员工建议评议的工作流程，并进行必要的培训。 5.6.18.4.2 员工均有权对公司经营管理运作情况提出建议，建议应使用公司的 《合理化建议提案表》填写。 5.6.18.4.3 员工的建议可以直接或以电子邮件、信件、电话、传真等形式送到审核 小组，审核小组应有专人及时记录和定期接收。 5.6.18.4.4 评议委员会可公布公司经营管理中的难题，征集员工建议。 5.6.18.4.5 审核小组工作人员收到建议后应进行登记、编号，同一内容以先提者 为准。 5.6.18.4.6 分部员工的建议经分部（子公司）审核小组初审通过后，方可汇报至 总部审核小组，总部员工的建议可直接送至总部审核小组。 5.6.18.4.7 员工建议经初步分类整理后送至有关部门审核。 A．不予以受理的提案，应及时由审核小组负责人签注理由并通知建议人。 B．被采纳的提案，应及时交由有关部门实施，除通知建议人外，还应对实施效果进 行跟踪和检查。 C．被保留的提案，须将保留理由通知建议人（保留期限为三个月，经委员会同意的 可适当延长）。 5.6.18.4.8 经初审认为可以采纳并实施的建议，由审核小组以书面形式注明建议 人姓名、提案内容及该提案实施后可能给公司带来的利益等内容，一并上报总部评议委员会。 总部评议委员会对提案进行复审、划分等级、提报提案执行部门后，报总裁审批。 提案依其重要性分为三级： A 级：重要（重大）的提案，以创新性提案为主； B 级：较重要（较重大）的提案，以改良性提案为主； C 级：一般性提案； 5.6.18.4.9 各级审核小组对提案的执行情况进行调查、追踪，协调解决存在的问 题。各实施部门应认真执行，每月填报实施成果报告，报上级主管核定后，转交审核小组。 审核小组审核后报总部评议委员会评议。 5.6.18.4.10 评议委员会对提案执行情况进行总结、效果评估、效益测算后，由审 核小组将相关资料归档保存。 5.6.18.4.11 评议委员会根据实施结果拟订奖励方案，报总裁核准后以发文形式 通报表彰，并在公司公告栏及国美报上公布。 5.6.18.4.12 提案改进结果所导致的专利、专有技术和成果，其知识产权归公司所 有。 第 7 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.18.5 奖励:公司鼓励员工提出合理化建议，公司采取积分形式，根据积分每半 年度予以奖励，本积分可扣减员工处罚（直接除名的除外）。 5.6.18.5.1.送达总部的建议，总部都将以感谢函形式向提议人致谢。 5.6.18.5.2.对在工作中实施并取得相应效果的建议，公司将视具体情况给予积分 奖励： A 级提案：10 分 B 级提案：5 分 5.6.18.5.3 奖项设置： C 级提案：2 分 A.半年度考核期积满 20 分或超过 20 分的员工，授予“金点子”奖，并晋升一级工 资； B.半年度考核期积满 10 分不足 20 分的员工，授予“银点子”奖； C.半年度考核期积分不满 10 分的员工，授予“特别智慧”奖。 5.6.18.6 奖金奖励：对建议实施后为公司降低成本或提高效益的，由评议委员会根 据实施结果按比例计发奖金： 5.6.18.6.1 年节约或创造价值 100 万元以上，或对公司发展有重大推进的，可给 予 10000-50000 元奖励。 5.6.18.6.2 年节约或创造价值 50 万元以上至 100 万元以下，或对公司发展有较为 重大影响的，可给予 5000～10000 元奖励。 5.6.18.6.3 年节约或创造价值 10 万元以上至 50 万元以下的，可给予 1000～5000 元奖励。 5.6.18.6.4.年节约或创造价值 10 万元以下的，可给予 1000 元以下奖励。 5.6.18.7 提案改进成果注册了公司所有的专利或专有技术，可给建议人一次性特别 奖金。 5.6.18.8 保留或不采用的提议如后续得到采纳，仍可按本制度给予建议人奖励。 5.6.18.9 联名建议的奖励分配由审核小组提出分配方案。 5.6.18.10 中心总经理或其他高级管理层人员的合理化建议及其奖励由公司董事会 参照本条例执行。 5.6.18.11 奖金在公司成本费用中列支，不计入工资总额。 5.6.18.12 提案内容如涉及国家专利法的，其权益属本公司所有。 6.工作流程：无 7.注意事项 公司全体员工均有责任提出对奖惩制度的意见和建议。 8.附件 8.1《奖惩额度表》 8.2《员工过失理由书》 8.3《员工工作表现指导书》 8.4《表彰通知书》 第 8 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究
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美的干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 美冷字[2001] 09 号 签发人： 方洪波 干部绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第 1 页 共 18 页 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 第 2 页 共 18 页 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 第 3 页 共 18 页 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 第 4 页 共 18 页 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 第 5 页 共 18 页 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 第 6 页 共 18 页 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 第 7 页 共 18 页 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 第 8 页 共 18 页 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 第 9 页 共 18 页 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 第 10 页 共 18 页 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 第 11 页 共 18 页 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 考核项目 权重 月—— 年 月 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 第 12 页 共 18 页 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 第 13 页 共 18 页 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 第 14 页 共 18 页 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制，重要性基数的确定要 客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 第 15 页 共 18 页 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控 制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自 我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需 的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 第 16 页 共 18 页 90—100 分 80—89 分 基本达到要求 未能达到要求 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点， 有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。 第 17 页 共 18 页 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标 准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门 定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30% 第 18 页 共 18 页
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联想集团_绩效管理与面谈：步骤+技巧+实例
绩 效 管 理 与 面 谈 联想客户维修服务部 1 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 2 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 3 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 4 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 5 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 6 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 7 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 8 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 9 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 10 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 11 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 12 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 13 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 14 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 15 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 16 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 17 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 18 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 19 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 20 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 21 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 性 要求：真诚，具体 22 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 23 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 24 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 25 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 26 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 27 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 28 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 29 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 30 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 31 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 32 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 --- 绩效面谈 --- 33 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 34 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 35 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 36 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 37 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 38 谢谢大家！ 39
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绩效考核：上海大众员工
上海大众员工绩效管理系统 ( 草案 ) 绩效管理项目小组 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 项目组成员 项目组长 : 范友娟 主要成员 : 周 屹 张 宇 陈以农 俞永明 齐 鸣 特邀顾问： 刘 洋 陈 亮 赵晨燕 蒋国锋 胡竹君 宋海波 上海大众人力资源部 Human Resources SVW • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 • 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 绩 效 的 定 义 什么是绩效 ? 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值 , 以及 在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 有形绩效 为公司创造的 价值增值 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 无形绩效 个人能力的提 升和行为模式 的持续改进 员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理的定义 绩效管理： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工 的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助 员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力 和行为模式的过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理与绩效评估的区别 绩效评估 绩效管理 上对下的评估 员工参与并反馈的工作改进讨论 只关注工作目标 关注工作目标和员工技能发展两个方面 单一的考核,给予评判 通过持续反馈后的结果认定 上级对下级的考核 绩效伙伴 工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 账,经理人是判官 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢, 经理人是教练 只关注结果 既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 关注过去,关注已经完成的工作 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善 只用于奖惩或人事任免 重点是绩效改进与员工发展 一年一次或季度、月度评估 不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩 效 管 理 的 特 性 • 一个动态的管理过程。 流程稳定性不同 , 绩效管理的侧重点不同 流程稳定的工作，绩效要求相对平稳 , 是阶梯型上升的过程， 如 : 流水线工作 流程不稳定的工作，绩效波动性很大 , 是波浪型上升的过程。 例如：项目开发工作。 时间阶段不同 , 绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意， 领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目 的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素 公平性 个人 素质 工作 目标 领导 主观 意愿 个人绩效 反馈 .….. 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 文化 流程 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 领导人员个人绩效的影响因素 企业环境和融洽的氛围 环 境 领 导 个 人 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、 时效性、评估和反馈） 经营方针、决策 工作目标要符合 SMART 原则要可控 领导的个人行为和素质 授权 , 权力、资源的可得性和使用 性 岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业 知识、心理承受能力、合作性） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 专业技术管理人员个人绩效的影响因素 工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 领导 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象） 考评 机制 流程 个人 评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定 职责分明、严格执行、不断优化 能力与岗位要匹配 权利和资源 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 营销系统个人绩效的影响因素 外部 环 境 政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化 公司内部的流程 内部 公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围 激励机制 个 人 个人素质、技能（强调应变能力 领 导 尊重与认可 工作目标下达得是否清楚 与员工的沟通 主观能动性、责任心和忠诚度） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 •生产一线员工个人绩效的影响因素 制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素： 环境 领导 积极向上的企业文化 任务管理能力 公平公正的激励机制 员工管理能力 个人 主观能动性和能力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 缺乏公平公正的激励机制 制度、流 程的优化 缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 积极向上企业 文化的推进 环境 领导对工作任务的安排不清晰 领导 领导技能 建立提升领导 力的体系 领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可 个人 缺乏主观能动性、能力和性格特征 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 建立员工绩效 管理系统 个人影响自身绩效的因素： 主观 主观能动性 能动性 能 力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 个人 绩效 性 格 特 征 难以改变 性格特征 ！ 内部市场 机制 工作要求 沟通机制 ① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效； 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 能 力 主观能动性 工作业绩 绩效管理 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理中的责任分工： 人力资源部 制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性 ，促进员工绩效的持续 改进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 员工本人 自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。 • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 I. 绩效管理的目的： 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员 工的工作积极性，确保公司的可持续发展。 II. 绩效管理的适用范围： 上海大众全体员工 上海大众人力资源部 Human Resources SVW III.绩效管理的定义 绩效的定义： 员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效）， 以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。 绩效管理的定义： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员 工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断 提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估 和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW IV. 绩效管理的责任 责 任 人力资源部 制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效 管理的系统和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理 工作当作日常管理工作的一部分，使用各种 管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工 积极性，促进员工绩效的持续改进。 员工本人 自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作 ，通过工作和学习来不断提升自己的能力， 提高绩效水平。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW V. 绩效管理的规定 1. 绩效管理的内容 有形绩效 工作业绩 内 容 无形绩效 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 力 能 行为模式 2. 绩效管理的流程 通 绩效计划 沟 通 沟 绩效辅导 绩效激励与提升 沟 通 通 沟 绩效评估与反馈 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.1 绩效计划： 绩效计划： 时间：每年年初 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式， 并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望 目标。 拟定绩效计划书： 直线经理与员工共同制定绩效计划书 ( 可参考人力资源部提供的样表 表式） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与 员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不 同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极 性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工 作过程中。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效辅导的目的： 掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 体现上级对下属的时时关注。 绩效辅导的内容： 及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员 工找出解决问题的办法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正 确的方法； 绩效辅导的流程： 及时提供必要的资源和帮助。 上级对下级逐级辅导 绩效辅导的办法： 正式的方法； 非正式的方法。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.3 绩效评估和反馈： 绩效评估的目的： 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进 步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。 • 绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。 绩效评估的原则： 上级评定下级与同级平衡原则； 人员服务中心过程参与，结果审核的原则； 评估结果向员工反馈原则。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效评估的流程： 员工进行自我评价； 直属上级进行评价； 间接上级在部门内部进行平衡。 绩效评估的内容： 工作任务完成情况； 工作能力的提高情况； 行为模式的改进情况。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈 绩效反馈的目的： 对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定 过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。 绩效反馈的时间： 绩效评估结束后 绩效反馈的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈的内容 工作总结 一年内的工作成果，工作业绩的完成和提高 能力总结 工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需 改进，如何改进 内 容 行为模式的总结 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪 些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么 ，如何改进 2.4 绩效激励 绩效激励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。 直线经理应根据员工的不同需求采用不同的激励方式。 3. 其他规定： 3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。 3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原则下，根据部门的特点制定 本部门的绩效评估办法，报人力资源部备案。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW
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【实例】中国网通-绩效考核 34页
中国******公司 ***绩效考核 人力资源部 目录 绩效考核基本概念 绩效考核基本概念 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核表格填写指南 FY04员工工作目标设定 1 绩效考核目的 11 22 33 44 55 贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升 贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升 业绩管理水平，促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成 业绩管理水平，促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成 本控制和管理效率的全面关注和衡量上。 本控制和管理效率的全面关注和衡量上。 完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现 完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现 奖优罚劣的激励作用。 奖优罚劣的激励作用。 以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展， 以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展， 以及人力资源的开发和增值。 以及人力资源的开发和增值。 促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。 促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。 为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。 为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。 2 绩效考核原则 经过直属主管和员工的沟通， 经过直属主管和员工的沟通， 如员工对考核结果有疑义，员 如员工对考核结果有疑义，员 工可以向直属主管的上级主管 工可以向直属主管的上级主管 提出申诉，由该上级主管进行 提出申诉，由该上级主管进行 二级考核，并以二级考核的结 二级考核，并以二级考核的结 果为最终结果。 果为最终结果。 考核内容和流程向考核 考核内容和流程向考核 对象公开，以过程的公 对象公开，以过程的公 正保证结果的公正性。 正保证结果的公正性。 强调以以数字和事实为 强调以以数字和事实为 依据，对KPI绩效考核 依据，对KPI绩效考核 结果做出客观性评价和 结果做出客观性评价和 奖励。 奖励。 绩效考核是一个手段而 绩效考核是一个手段而 非最终目的，考核人将 非最终目的，考核人将 通过不断沟通帮助考核 通过不断沟通帮助考核 对象发现工作中存在的 对象发现工作中存在的 问题，找到改进的方向， 问题，找到改进的方向， 从而使组织和员工达成 从而使组织和员工达成 更高的业绩水平。 更高的业绩水平。 公平 公正 公开 二级 确认 比例 控制 客观 沟通与 改进 业绩 改善 对员工的考核成绩进行排名， 对员工的考核成绩进行排名， 并按照比例（15%、40%、30%、 并按照比例（15%、40%、30%、 10%、5%）由高至低划分等级 10%、5%）由高至低划分等级 为A、B、C、D、E 为A、B、C、D、E 经过总部/特A/大区/省分公司总 经过总部/特A/大区/省分公司总 经理/总监确认，对绩效考核等 经理/总监确认，对绩效考核等 级为E的员工给予三个月的业绩 级为E的员工给予三个月的业绩 改善期，改善期满后经评价仍 改善期，改善期满后经评价仍 不能达到公司要求的员工进行 不能达到公司要求的员工进行 淘汰。 淘汰。 3 绩效管理循环 员工与主管共同确定绩效 目标，并就此达成共识。 确定绩效目标 确定绩效目标 11 44 绩效管 理循环 基于绩效的激励 基于绩效的激励 根据绩效考 核结果，对 员工进行相 应的激励， 强化员工的 高绩效行为。 33 22 绩效考核 绩效考核 根据员工绩效目标达成情况， 按照KPI指标进行考核。 绩效沟通和辅导 绩效沟通和辅导 在日常工作 中，主管对 员工进行沟 通和辅导， 帮助员工达 成更好的绩 效水平。 4 目录 绩效考核基本概念 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核表格填写指南 FY04员工工作目标设定 5 FY03绩效考核范围 考核对象：特A/大区/ 考核对象：特A/大区/ 省分公司/总部各部门 省分公司/总部各部门 组织绩效考核 员工绩效考核 考核对象：全体员工 考核对象：全体员工 6 组织绩效考核方式 组织绩效 组织类别 大区/特A/省分公 司/总部进行KPI 考核的部门 考核方式 由财务和业务管理 部门根据本年度该 单位的KPI指标直 总部无KPI 考核的部门 由分管领导根据其 工作目标的完成情 况进行考核。 接给出得分。 7 员工个人绩效考核方式 员工绩效 员工类别 总经理 总监 普通员工 考核方式 大区/特A/省分公司总 经理及总部各部门总监 /总经理由公司管理层 进行考核。 由直属主管进行一 级考核，由上一级 主管进行二级考核。 虚线部 门 员工 由所在大区/特A/省分 公司总经理征求总部虚 线部门总监意见后进行 考核评定，考核比例列 入员工所在大区/特A/ 省分公司。 说明：在考核期内工作调动的员工，由现任直属主管征求前任主管意见后进行考核。 8 绩效考核输出结果 组织绩效考核结果 组织绩效考核结果 组织绩效 组织绩效 考核得分 考核得分 总部各部门/特A/大区/省分公司 组织根据KPI考核得出绩效得分。 员工绩效考核结果 员工绩效考核结果 员工绩效 员工绩效 考核得分 考核得分 得分介于0分和130分之间（与KPI考核 分数对应）。 员工绩效 员工绩效 考核等级 考核等级 根据员工绩效考核得分排序，依据各等 级比例划分区段，并以此确定员工的绩 效考核等级（A、B、C、D、E）。 9 绩效考核结果运用 根据员工年度绩 根据员工年度绩 效考核结果，更 效考核结果，更 有针对性地制定 有针对性地制定 员工职业发展计 员工职业发展计 划，设定职业发 划，设定职业发 展通道。 展通道。 根据组织的绩效 根据组织的绩效 考核结果确定该 考核结果确定该 组织的年度奖金 组织的年度奖金 包。 包。 职业 发展 职位 根据员工年度绩 根据员工年度绩 效考核结果对其 效考核结果对其 职位和职责进行 职位和职责进行 必要的调整。 必要的调整。 绩效考 核结果 组织奖 金包 个人 奖金 根据员工绩效考 根据员工绩效考 核结果确定其可 核结果确定其可 以享有的年度奖 以享有的年度奖 金额度。 金额度。 10 FY03员工考核等级与比例控制 考核等级 通过考核结果 的强制比例分 布控制，避免 考核可能出现 的平均化现象， 将绩效压力通 过考核结果的 比例控制传递 给每一个员工。 比例控制 A A 15% B B 40% C C 30% D D 10% E E 5% 11 FY03员工绩效等级确定程序 自评/主管评价 自评/主管评价 按照KPI对每个员工的绩效进行考核，确定每个员工的考 按照KPI对每个员工的绩效进行考核，确定每个员工的考 核分数，并对考核结果进行沟通。 核分数，并对考核结果进行沟通。 考核分数排序 考核分数排序 根据每个员工的考核分数进行排队。 根据每个员工的考核分数进行排队。 确定等级 确定等级 根据确定的A-E比例（15%、40%、30%、10%、5%）， 根据确定的A-E比例（15%、40%、30%、10%、5%）， 对排列的考核得分划分区段，确定每个员工的考核等级。 对排列的考核得分划分区段，确定每个员工的考核等级。 12 FY03绩效考核进度安排 时间 安排 步骤 4月11日前 4月2日前 4月8日前 考核政 策发布 员工 自评 直属 主管 评价 4月21日前 4月25日前 4月16日前 绩效 沟通 制定并公 员工填写 员工直属 员工、主 布绩效考 《业绩评 主管对员 管共同讨 核政策 定表》完 工进行评 论、填写 《员工评 成自我评 价。 定表》， 价。 双方共同 各考核单位可以参考本页的时间 各考核单位可以参考本页的时间 签字确认 进度安排进行绩效评价工作，但 进度安排进行绩效评价工作，但 考核结果 工作 内容 必须确保在4月21日前将考核结果 必须确保在4月21日前将考核结果 汇总并上报至公司人力资源部。 汇总并上报至公司人力资源部。 上报 考核 结果 各部门/大 区/省/特A 分公司总经 理签字后， 考核结果汇 总至公司人 力资源部， 并报公司管 理层审批。 完成 绩效 考核 4月30日前 确定 FY04工 作目标 完成公司 员工经与 管理层审 直属主管 批，本年 的沟通， 度员工绩 确定FY04 效考核结 个人工作 束。此后 目标。 启动E类员 工的业绩 改善流程。 13 FY03绩效考核时间安排 SUN WED TUE MON 1 2 考核政 政策制定 6 7 13 14 员工自 评结束 15 绩效沟通 20 21上报考 22 28 员工自评 10 绩效沟 通结束 23 29 制定FY04工作计划 11 12 18 19 直属主管 评价结束 直属主管评价 16 SAT 5 4 17 绩效考核结果汇总 24 公司管理层审批 核结果 27 9 FRI 3 策发布 8 员工自评 THU 25 完成绩 26 效考核 30 确定FY04工 作计划 启动E类员工的业绩改善流程 14 目录 绩效考核基本概念 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核表格填写指南 FY03绩效考核表格填写指南 FY04员工工作目标设定 15 员工自我评估 评估步骤 内容描述 描述工作目标 完成情况 按员工本人工作权重顺序描 述工作目标。 自评等级 总结工作目标完成情况，并 列出本人的评定等级。 提交直属主管 将本表格完成后交直属主管， 同直属主管就工作评估达成 共识，最终取得一致意见。 16 直属主管评估 评估步骤 描述工作目标 完成情况 内容描述 按被评估员工工作权重顺序 描述员工工作目标。 评价与建议 总结员工工作目标完成情况， 列出对员工工作表现的意见 和建议 与员工沟通 直属主管同员工直接讨论， 并同员工就其工作评估达成 共识，最终取得一致意见。 17 员工工作评估表 第一部分 工作业绩回顾评定 员工基本信息， 员工基本信息， 包括姓名、工号、 包括姓名、工号、 部门、职位等信 部门、职位等信 息 息 员工考核得分介 员工考核得分介 于0分和130分之 于0分和130分之 间，这里给出了 间，这里给出了 不同分数区段的 不同分数区段的 定义，据此可以 定义，据此可以 对员工的的业绩 对员工的的业绩 进行打分。 进行打分。 18 员工工作评估表 第一部分 工作业绩回顾评定 员工对自己的工 员工对自己的工 作业绩进行评价， 作业绩进行评价， 并给出评价分数。 并给出评价分数。 员工的直接主管 员工的直接主管 对员工的工作业 对员工的工作业 绩进行评价，并 绩进行评价，并 给出评价分数。 给出评价分数。 员工和主管对确 员工和主管对确 定的各个工作目 定的各个工作目 标分别进行评定。 标分别进行评定。 19 员工工作评估表 第一部分 工作业绩回顾评定 员工和其直接主管对自己的工作业绩 员工和其直接主管对自己的工作业绩 逐项评定完毕以后，经过沟通，确定 逐项评定完毕以后，经过沟通，确定 最后的综合评定结果。 最后的综合评定结果。 20 员工工作评估表 第二部分 对员工的综合评价 员工的直属主管 员工的直属主管 对员工进行综合 对员工进行综合 评价。 评价。 在这里对员工的 在这里对员工的 优点进行评价。 优点进行评价。 在这里对员工工 在这里对员工工 作中有待改进的 作中有待改进的 地方进行评价。 地方进行评价。 21 员工工作评估表 第二部分 对员工的综合评价 评价是双向的， 评价是双向的， 员工本人也有权 员工本人也有权 利对主管的评价 利对主管的评价 提出自己的看法。 提出自己的看法。 工作评估表的所 工作评估表的所 有内容和结果需 有内容和结果需 要经过员工本人、 要经过员工本人、 直属主管和主管 直属主管和主管 的主管共同签字 的主管共同签字 确认，以保证评 确认，以保证评 价的公平性和合 价的公平性和合 理性。 理性。 22 员工工作评估表 第三部分 员工发展计划 员工在这里列出 员工在这里列出 上一年度员工接 上一年度员工接 受的主要培训。 受的主要培训。 员工在这里回顾 员工在这里回顾 上一年度自己在 上一年度自己在 各个方面的发展。 各个方面的发展。 23 员工工作评估表 第三部分 员工发展计划 主管在这里对员 主管在这里对员 工长期事业发展 工长期事业发展 的路径、方式等 的路径、方式等 方面提出建议 方面提出建议 主管在这里对员 主管在这里对员 工短期提高业绩 工短期提高业绩 水平提出专业意 水平提出专业意 见。 见。 24 员工工作评估表 第三部分 员工发展计划 主管和员工进行沟 主管和员工进行沟 通，就下一财年员 通，就下一财年员 工在各方面能力的 工在各方面能力的 发展制定计划。 发展制定计划。 对员工能力发展的 对员工能力发展的 方向和所需达到的 方向和所需达到的 目标要进行具体描 目标要进行具体描 述，并且需要提出 述，并且需要提出 具体的实现方式， 具体的实现方式， 以保证发展计划的 以保证发展计划的 有效实施。 有效实施。 25 员工业绩改善计划表 Part 1 要求改善的原因 对于业绩评价结果 对于业绩评价结果 为E的员工，向其 为E的员工，向其 提供3个月的改善 提供3个月的改善 期。为保证改善的 期。为保证改善的 有效性，制定该计 有效性，制定该计 划表。 划表。 员工的直属主管在 员工的直属主管在 这里填写员工进行 这里填写员工进行 改善的原因。 改善的原因。 26 员工业绩改善计划表 Part 2 员工业绩改善计划及评估 对于改善的项目、 对于改善的项目、 目标以及所采取的 目标以及所采取的 行动等作详细回顾。 行动等作详细回顾。 对于改善的项目在 对于改善的项目在 改善期后进行评估， 改善期后进行评估， 确定员工工作改善 确定员工工作改善 的效果如何。 的效果如何。 27 员工业绩改善计划表 Part 3 综合评定 这里是对改善项目 这里是对改善项目 进行评分的定义， 进行评分的定义， 据此对员工的的改 据此对员工的的改 善结果加以评估。 善结果加以评估。 直属主管对员工的 直属主管对员工的 改善结果综合评价 改善结果综合评价 打分，员工和主管 打分，员工和主管 对此结果签字确认。 对此结果签字确认。 28 目录 绩效考核基本概念 FY03绩效考核有关政策和规定 FY03绩效考核表格填写指南 FY04员工工作目标设定 FY04员工工作目标设定 29 递进的绩效循环 绩效管理是一个不断递进的循环， 在FY03绩效考核基础之上，在FY04 年为员工确定更高的绩效目标，牵 引员工不断提高绩效水平，以此提 高整个组织的绩效水平。 确定绩效目标 确定绩效目标 11 44 33 确定绩效目标 确定绩效目标 绩效管 理循环 基于绩效的激励 基于绩效的激励 3 绩效考核 绩效考核 22 绩效沟通和辅导 绩效沟通和辅导 绩效考核 绩效考核 FY03绩效 FY03绩效 管理循环 管理循环 1 4 绩效 管理 循环 基于绩效的激励 基于绩效的激励 2 绩效沟通和辅导 绩效沟通和辅导 FY04绩效 FY04绩效 管理循环 管理循环 30 FY04员工工作目标确定 公司FY04 公司FY04 经营目标 经营目标 目标分解 总部各部门 总部各部门 工作/经营目标 工作/经营目标 目标分解 大区/特A/省分 大区/特A/省分 公司经营目标 公司经营目标 目标分解 通过公司经营目标的 通过公司经营目标的 层层分解，将组织绩 层层分解，将组织绩 效目标落实到每一个 效目标落实到每一个 员工，通过绩效考核 员工，通过绩效考核 使员工将自己的工作 使员工将自己的工作 与组织总体目标结合 与组织总体目标结合 起来。 起来。 员工工作目标 员工工作目标 A类公司经 A类公司经 营目标 营目标 目标分解 B类公司经 B类公司经 营目标 营目标 目标分解 部门工作目标 部门工作目标 目标分解 员工工作目标 员工工作目标 31 员工目标管理表 员工与直属主管就 员工与直属主管就 FY04的工作及其 FY04的工作及其 应达到的目标沟通 应达到的目标沟通 并达成共识。 并达成共识。 员工、直属主管和上级主管 员工、直属主管和上级主管 签字对FY04的工作目标加以 签字对FY04的工作目标加以 确认。 确认。 根据重要性 根据重要性 为每项工作 为每项工作 设定权重。 设定权重。 具体说明达成目标 具体说明达成目标 的方案以及具体的 的方案以及具体的 衡量标准，确保工 衡量标准，确保工 作目标的有效完成 作目标的有效完成 与可考核性。 与可考核性。 完成每项工作目标 完成每项工作目标 所需的资源。 所需的资源。 32 33
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GE管理方法在中国企业中的应用培训教材
GE 管理方法在中国企业中的应用 培训教材 1 目 录 ¶ 前言 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所 面临的挑战和管理问题 ¶ 附录：案例 2 “ 人们都说，在美国 我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称 “ 自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如 有两个地方是 CEO 的摇篮，一个是 何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采 GE ，另一个是麦肯 纳并应用这些新点子。” 锡。” ——GE 公司首席执行官 Jack Welch 美国商业周刊 3 GE 的业绩 杰克 · 韦尔奇管理下的 GE 300 市场价值 200 单位： 10 亿美金 100 0 ’81 ’83 ’85 ’87 ’89 ’91 ’93 ’95 ’97 ’89 ’91 ’93 ’95 ’97 ’89 ’91 ’93 ’95 ’97 ’98 ’00 9 净利润 6 单位： 10 亿美金 3 0 ’81 ’83 ’85 ’87 ’98 ’00 120 90 总收入 60 单位： 10 亿美金 30 0 ’81 ’83 ’85 ’87 ’98 ’00 4 GE 管理方法精髓 大企业 缺点 资源分配 市场覆盖 多元化 变革能力 灵活性 反应速度 学习新事物 简洁管理 团队精神 无边界组织 小企业 优点 √ 优点 缺点 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ GE GE 的管理方 法精髓：大企 业的规模，小 企业的灵魂 √ 优点 资源分配 √ 市场覆盖 √ 多元化 √ 变革能力 √ 灵活性 √ 反应速度 学习新事物 √ 简洁管理 √ 5 您在管理中常遇到哪些关键问题？ GE 的哪些方法 可以用来解决这些问题？ 6 目 录 ¶ 前言 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所 面临的挑战和管理问题 ¶ 附录：案例 7 GE 管理方法的总体框架 概述 基本理念 管理机制 工具和手段 体系构架 解决企业领导所面临的 挑战和管理问题 8 GE 管理方法的总体框架 基本理念概述 战略方面 1. 第一或第二（ No.1 or No.2 ） 2. 面对现实（ Face Reality ） 3. 视变革为机会（ Change is Opportunity ） 4. 人才工厂（ People-Factory ） 5. 把握命运（ Control Your Own Destiny ） 战术方面 1. 管理简单化（ Managing less is managing better ） 2. 机构扁平化（ Delayering ） 3. 权力下放（ Empower People ） 4. 建立自信心（ SelfConfidence ） 5. 管理无边界（ Boundaryless) 9 GE 管理方法的总体框架 GE 管理方法的基本机制概述 建立事业部 / 责 任中心为框架的 组织结构 考核、检 查、传帮 带、在改 进和创新 中提高 组建强有 力的事业 部领导班 子 GE 管理工具 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 10 GE 管理方法的总体框架 GE 管理方法的工具概述 建立事业部 / 责任中 心为框架的组织结构 Session C 人才激励 和发展计 划 考核、检查、 传帮带、在 改进和创新 中前进 Session I 战略规划 Workout & 6 sigma 群众化的 创新变革 和质量活 动 组建强有力 的事业部领 导班子 Session II 计划、衡 量和监控 机制 制定一个致 胜的事业部 发展战略 目标管理和过程管 理的结合来推动战 略的实施 11 GE 管理方法的主要工具和手段 GE 管理方法工具箱 战略策划 Session I 产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长 财务管理 Session II 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向 人才管理 Session C 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化 解决问题 Workout 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新 质量管理 6 Sigma 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制 12 GE 管理方法的总体框架 GE 管理体系 机制 理念 工具 建立事业部 / 责任中心为框 架的组织结构 组建强有力的 事业部领导班 子 制定一个致胜 的事业部发展 战略 目标管理和过 程管理的结合 来推动战略的 实施 1. 不是第一就得是第二（ No.1 or No.2 ） 2. 面对现实（ Face Reality ） 3. 视变革为机会（ Change is Opportunity ） 4. 人才工厂（ People-Factory ） 5. 把握自己的命运（ Control Your Own Destiny ） 6. 管理简单化（ Managing less is managing better ） 7. 机构扁平化（ Delayering the Structure and Annihilating Bureaucracy ） 8. 权力下放（ Empower People ） 9. 建立自信心（ Building Self-Confidence ） 10. 管理无边界（ Bounderless: Taking Ideas to the Botton Line ） 战略策划 Session I 产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长 财务管理 Session II 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向 人才管理 Session C 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化 解决问题 Workout 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新 质量管理 6 Sigma 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制 考核、检查、 传帮带、一直 改进和更新中 进化 13 GE 管理方法的总体框架 GE 管理体系 机制 理念 工具 建立事业部 / 责任中心为框 架的组织结构 组建强有力的 事业部领导班 子 制定一个致胜 的事业部发展 战略 目标管理和过 程管理的结合 来推动战略的 实施 1. 不是第一就得是第二（ No.1 or No.2 ） 2. 面对现实（ Face Reality ） 3. 视变革为机会（ Change is Opportunity ） 4. 人才工厂（ People-Factory ） 5. 把握自己的命运（ Control Your Own Destiny ） 6. 管理简单化（ Managing less is managing better ） 7. 机构扁平化（ Delayering the Structure and Annihilating Bureaucracy ） 8. 权力下放（ Empower People ） 9. 建立自信心（ Building Self-Confidence ） 10. 管理无边界（ Bounderless: Taking Ideas to the Botton Line ） 战略策划 Session I 产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长 财务管理 Session II 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向 人才管理 Session C 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化 解决问题 Workout 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新 质量管理 6 Sigma 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制 考核、检查、 传帮带、一直 改进和更新中 进化 14 您在管理中常遇到哪些关键问题？ 15 GE 管理方法的总体框架 企业领导所面临的挑战和管理问题 1. 怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？ 2. 如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压 力？ 3. 老总要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？ 4. 如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？ 5. 我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。 6. 只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高， 甚至不给奖金就没有干劲。 7. 老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。 如何用 GE 管理方法来解决这些问题？ 16 目 录 ¶ 前言 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面 临的挑战和管理问题 ¶ 附录：案例 17 GE 管理基本理念及其应用 不是第一就得是第二 （ No.1 or No.2 ） ¶ 为什么必须是第一或者第二？ • 没有竞争力就不应该去竞争！ • 努力作出更好的选择了吗？ • 不要处在随时有可能被淘汰的行列。 ¶ 不是第一或者第二怎么办？ • 整治（ Fix ）：调整发展方向，找出一条新的发展道路 • 出售（ Sell ）：尽可能寻找一条“ 1+1=3” 的出路 • 关掉（ Close ）：长痛不如短痛，争取主动 18 GE 管理基本理念及其应用 面对现实（ Face Reality ） —— 面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实” ¶ 大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥 幸心理 ¶ 只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略 ¶ 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的 19 GE 管理基本理念及其应用 视变革为机会（ Change is Opportunity ） ¶ ¶ ¶ ¶ 变革要主动和超前 到了不得不变革的时候已经是太晚了 任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离 不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会 20 GE 管理基本理念及其应用 人才工厂（ People-Factory ） “GE 是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制 造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优 秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和 把事情做得更好。” ——GE 公司首席执行官 Jack Welch ¶ 人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发 ¶ 不要把精力放在把 C 类人员变成 B 类，应该把精力放在把 B 类人员变成 A 类 ¶ 虽然各年都要找出 10% 的 C 类人员会变得越来越困难，但这 样做将使我们的团队变得越来越优秀 21 GE 管理基本理念及其应用 把握自己的命运（ Control Your Own Destiny ） —— 把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制 80 年代中期 90 年代 GE • 开始精简机构 • 裁减没有竞争力的产品线 和人员 • Welch 被称为“ Nuetron Jack” （中子弹杰克） • 营业额、利润、现金流都 以两位数的速率增长 IBM • 宣传终身就业 • 口号是：岗位不断产生和 消失，但人员将保留 • • • • CEO 频繁更换 员工大量裁减 创造企业亏损的世界纪录 人们开始怀疑 IBM 是否 还可能生存下去 22 GE 管理基本理念及其应用 / 管理简单化（ Managing less is managing better ） ¶ 复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略 ¶ 重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子 ¶ 要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理 方法 23 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导 所面临的挑战和管理问题 ¶ 附录：案例 24 GE 管理方法的基本机制 概述 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 组建强有 力的事业 部领导班 子 GE 管理工具 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 主要特点： 1. 责权利下放 2. 优秀的领头人 3. 明确的致胜战略 4. 严格的业务检查 5. 落实人才发展 25 GE 管理方法的基本机制 建立事业部 / 责任中心为框架的组织结构 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 组建强有 力的事业 部领导班 子 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 26 GE 管理方法的基本机制 建立事业部 / 责任中心为框架的组织结构 事业部总经理 人力资源 财务 业务拓展 销售 产品 事业部必须独立具备的能力： 1. 人员的任免和发展 2. 制定预算并定期考核各个部门 3. 制定并及时更新事业部的战略 4. 各部门有明确的目标和资源分配计划 27 GE 管理方法的基本机制 建立事业部 / 责任中心为框架的组织结构 题? 事业部机制，哪里容易出问 1. 虽然制定了目标（ number ），但如何实现这些目标却没有明 确清晰的战略 2. 没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截 止日期 3. 事业部领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争 取相应的决策 4. 完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制 定新的行动计划来扭转局面 28 GE 管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子 / 概述 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 人才选拔的标准 : “ 德才 * 兼备，以德为 主” 组建强有 力的事业 部领导班 子 基本原则 ¶ ¶ 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 有才 * 无德的领导人 • 随时准备替换 • 有“继任人选” 有德无才 * 的领导人 是干部培养计 划中最重要的培养对象 ¶ 选择办法： “赛马中识别好马” • ¶ 副总裁兼事业部老总，有几个副职 竞争。 人才的重要性： • “ 事行，人行，此事才能干”。 * ” 才“指有业绩的人 29 GE 管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子 （ 1 ） 领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主 充 分 德 • 提供机会让其成长，设计好一条循序渐 进的职业发展路线并落实实施，定期检 查进展情况并及时做出调整，通过传帮 带加快其成长步伐 • 组建一个优势互补的团队 • 通过群策群力的方法解决难题 • 在决策上，上级对其的支持可以由指令 性方式过渡到指导性方式最后到参与性 方式 • 给以充分的资源让其发挥，不应干预 过多 • 一旦符合条件就应该予以晋升并给予 最具竞争力的薪资待遇 • 不断提供新的挑战，业绩好的人可以 调到最有挑战性的岗位上；业绩不理 想的人可以给予第二次机会或者换一 个环境 尽早让他们意识到他们应做别的选择 不 充 分 不充分 才 充分 30 GE 管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子（ 2 ） 对于“德”的定义 • 任人唯贤 • 责任心、上进心、事业心 • 公司利益放在第一位 • 在团队中有凝聚力 • 勇于承担责任 • 肯定他人的成绩 • 不谋私利 • 能够培养人 • 认同企业的价值观 • 虚心好学 31 GE 管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子 （3） GE 领导人应具备的关键素质— 4E Energy 活力 巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。 Energizer 鼓动力 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。 Edge 锐力 Execution 实施力 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。 32 GE 管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略 ¶ 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 组建强有 力的事业 部领导班 子 ¶ 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 ¶ 战略： • 长远（ Vision ）：发展方向，不是具体经 营指标 • 中期：三年内的发展规模、战略路线、领 域定位 • 近期：一年内的业绩目标 参与的人员 • 事业部负责人， 业绩目标责任人 • 业务发展部，市场部 • 咨询公司 • 其它项目组成员 信息收集 • 咨询公司 • 市场调研公司 • 供应商的资料提供 • 客户的投资计划 • 事业部自己收集信息 • 项目组临时收集 33 GE 管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略 成 功 的 商 务 战 略 • 取胜的机会增大 • 明确资源的重点 • 团队有了清晰的方 向 • 短、中、长期的目 标可以平衡 • 犯错误的可能性降 低 解决的方法： GE 管理工具 Session I 34 GE 管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略 企业领导容易犯的战略错误 1. 没有对市场情况做全面的了解，仅根据一些片面的认识下结论。 2. 市场定位不明确，什么都想试一下。 3. 团队不明确工作重点，资源浪费。 4. 对竞争对手的了解不够参与竞争时准备不充分。 5. 市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。 6. 不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。 35 GE 管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 战略的实施 -- 年度预算的制定和 执行： 组建强有 力的事业 部领导班 子 • 预算的准备需要 3 个月左右，包括滚 动调整三年规划 •是全员的预算。应使每个人都直接或间 接地与经营目标挂钩。 •计算方法：利润成本毛利人均 人数具体预算 考核、检 查、传帮 带、在改 进和更新 中进化 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 •每个人经营目标的制定：高于平均水平， 高于竞争对手，高于自己去年能力水平 •自上而下，由下而上，不断深入和完善 •与商务战略相一致并与行动计划挂钩 •定期检查，及时解决问题 方法： 财务管理及预算实施 （ Session II ） 36 GE 管理方法的基本机制 考核，检查， 传帮带，在改进和更新中进化 业务检查和总结制度 ： 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 • 组建强有 力的事业 部领导班 子 • • 考核、检 查、传帮 带、在改 进和更新 中进化 • 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 作用： • • • 方法： • • • 每个部门都有一个每周更新的行动 计划，明确里程碑，责任人和完成 日期。 部门每周列会（通常是电话会议） 检查行动计划的执行情况。高层领 导可能会参加。 每季度事业部内部要花几天总结业 绩和重点工作完成情况。高层领导 班子都会参加。 会上应该有非常尖锐的讨论。 高层领导可以直接了解一线情况。 老总通过问问题来培训人、传授方 法和高层领导的经验。 及时总结，迅速提高管理水平。 群策群力 Workout 人才发展 Session C 质量运动 6-Sigma 37 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 38 GE 管理方法的主要工具和手段 GE 管理方法工具箱 战略策划 Session I 产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长 财务管理 Session II 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向 人才管理 Session C 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化 解决问题 Workout 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新 质量管理 6 Sigma 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制 39 GE 管理方法的一些工具和手段 过程及应用 •每月衡量 •每周里程碑承诺 衡量 •Session I: ： 3 年发展战 略 •Session II ：下一年的战 略、业绩目标及预算 计划 控制 •Operation Plan ：各事 业部预算及运营计划 •差异分析 •战略调整 •资源调配 考评 •Workout •6 Sigma •Session C ：对人员进行 奖惩、安排职业发展和职 位调整 40 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 41 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I The art of managing and leading comes down to a simple thing, determining and facing reality about people, situations, products, “ 人们都说，在美国 and then acting decisively and quickly on that reality. 有两个地方是 CEO 的摇篮，一个是 管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情 : 看清并面对 GE ，另一个是麦肯 现实——关于人、形势、产品的事实，然后根据事实，快速果断地 锡。” 采取相应的行动。 ——GE 公司首席执行官 Jack Welch 美国商业周刊 42 GE 管理方法的一些工具和手 段 三年战略 Session / 基本流程 Session I （ 5I 月 -6 月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划 市场战略 形成 •政策信息了解 •市场现有情况分析 •竞争对手分析 •新技术的走向 •产品战略 •市场定位 •竞争战略 •扩张战略 •发展方向 •业绩目标 参与人员： CEO ，事业部经理 , 业绩目标责任人 , BD ， Marketing 部门 财务部门 公司最高层 CEO 销售部门 财 务 预 算 各部门制定 销售 / 定单 计划 汇总得到初 步业绩目标 初步业绩目 标审核： 并确定既定 目标 初步业绩目 标审核 销售成本预 算 毛利预算 人力资源配 置计划 三年远景人员配置计划，粗线条 43 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I 产品选择战略 产品生命周期 + 新机会 现有产品 + 新产品 新产品 新机会 产品定位战略 市场战略 销 售 额 市 场 规 C 价格战略 C B A 行业 / 业务 分类 三年业绩目标 产品战略 / 模 现有产品 行业 1 B A 行业 2 C A 行业 3 促销战略 渠道战略 44 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 现有产品分析 现有产品的战略决策 •市场逐渐走向衰落，不 可能通过改善运营来使 得销售收入和毛利有大 幅度提高 市场在启动期， •应关注市场准入工 作：如入围，测试， 准备好产品 •销售额增长缓慢 市场成长期成熟期 •资源应转向新的产品 •销售额迅速增长， 应集中优势资源，在 运营上给予全力支持 •积极建立竞争优势 引入期 成长期 成熟期 衰退期 45 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 新产品分析 新产品的战略决策 应避免进入 最佳切入点： • 有一定领先，有时间建立竞 争优势 • 有时间准备产品，保证实施 太早， 风险大， 引入期 特点： 建议： 除非有竞争优势 否则不应进入 3至6个 月 成熟期 衰退期 投入大，周期长， 没有营业收入 领先者已经建立自己 的竞争优势，并获得 客户认可，竞争对手 纷纷进入，此时准备 产品已经来不及 销售额持续上升， 但增长速度缓慢， 竞争激烈，利润率 下降 竞争对手太多， 打价格战，低利 润率 跟踪市场，但不 做过多投入 可以考虑并购进入以 获得竞争优势 不宜进入 市场培育期： 成长期 应避免进入 46 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 竞争分析 Jack Welch 经常要问 : •过去三年你的竞争对手做了什么？ •与此同期你做了什么？ •他们今后可能会怎样打击你？ •你计划怎样来反击？ 47 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 定位战略举例 2 亿元 模 3 亿元 可以了解的重要信息 销 售 额 / 整 个 市 场 元规 模 ： 1 亿元 市 场 规 • 了解市场细分的情况 C • 明确市场定位 C 6 • 明确竞争对手在哪里 竞争 亿 B B • 明确自己的市场机会 C A A 行业 / 业务分 类 低端市场 A 公司 A 中端市场 B 公司 高端市场 C 公司 48 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 业绩目标 收入目标 当年 明年 市场机会 边际贡献和毛利目标 后年 当年 明年 后年 竞争情况 49 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I 常见错误 : 1. 用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没 有市场分析和竞争分析的依据。 2. 过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不 足。 3. 什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。 4. 不愿意花充分的时间来准备战略规划。 只重视低 头拉车，不重视抬头看路。 50 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 51 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 紧接着 Session I, Session II 从 7 月底开始到 年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个 更加准确的预计；对下一年做一个更加精确的 计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经 是非常严肃的承诺。 52 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 目的和作用 ¶ 管理人员能准确、及时地了解公司运营情况 ¶ 由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现 ¶ 通过计划和预算实现资源优化配置 ¶ 客观、准确地实现战略 ¶ 用数据客观地对员工进行考评 ¶ 通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义 53 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 实施计划 确定下一年目标 Q1 Q2 里程碑 Q3 Q4 总计 V% 责任人 时间 合同 销售额 市场占有率 毛利 纯利 资源需求 Q1 Q2 下一年预算 Q3 Q4 总计 V% Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V% 销售额 人员数 成本 研发费用 毛利 市场推广费用 费用 纯利 54 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 保证目标和奋斗目标 设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第 一个目标有所提高的，即称之为奋斗（ Stretch ）目标。 ¶ Stretch 常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力。 ¶ 平衡了承诺和挑战。 ¶ Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。 55 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 销售部门 核 心 集 中 在 财 务 预 算 各部门根 据上半年 销售再制 定销售 / 定 单计划 （高于 SI ） 制定 / 调整销 售计划的细节 以实现年度目 标 财务部门 汇总得到初步业绩 目标，制定损益表 变动成本预算 毛利预算 CEO 公司最高层 初步业绩 目标审核 初步业绩 目标审核 新一轮 Stretch 新一轮 Stretch （销售 / 定单 提高，固定 成本降低） 固定成本预算 纯利预算 除去税收和利息 外净收入预算 固定资产？ 回顾上半年目 标实行情况， 并采取相应措 施（包括换 人） 现金流表 56 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 运营计 划 各事业部预算及运营计划 Operation Plan ：自上 而下的计划细分 销售部门 各部门根据 CEO 的指令制 定销售 / 定单 计划（高于 SII ） 个人销售目标确定， 财务部门 CEO 公司最高层 确定业绩目标， 保证 SII 承诺 •确保比 SII 目标保守 •按部门进 行固定成本 分配 审核及签字 57 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 衡量表 衡量指标 保证目标 奋斗目标 Session II 目标去年同期业绩 增长百分比 指标 1 指标 2 …… 58 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 当年财务状况预测 Q1 Q2 销售额比较 Q3 Q4 总计 V% 当年 上年 订单 X% 销售额 毛利 纯利 销售额 OM 比较 Organic 销售额 销售额 Organic 销售额 当年的亮点 Highlight 当年 上年 X% OM 调整后 OM OM 59 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 衡量 XX 年预算 完 成 指 标 •兑现奖励 •表彰先进 •更新战略 未 完 成 指 标 •实施处罚 •资源削减 •战略调整 各事业部的实 施战略和计划 一季度运营考 核 下季度的运营 考核 审核 不 通 过 可能进行领导 班子的调整 各事业部预算 及个人考核目 标、奖惩机制 通过 与 Session C 相结 合 60 GE 管理方法的一些工具和手段 完不成目标怎么办？控制阶段做什么？ 战略问题 • • • 重新对市场进行分析 调查 全面分析竞争对手 调整战略并有所创新 ¶ 是战略问题还是战术问题 战术问题 ¶ 每个负责人都要对自己的误差 原因做出分析 ¶ 提出客观具体的改进方案 ¶ 通过上级领导参与下的严格方 案审核决定下一阶段的战略和 战术 ¶ 拿不出致胜方案的负责人必须 撤换 • • • 与业内的领先企业进 行业绩指标的对比 对重大难题通过 （ workout ）群策群 力方法来解决 用 6 sigma 方法改进 管理 / 质量 / 服务 61 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 财务控制 财务控制 : 内部审计制 内部审计部 (CAS) 的作用 ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ 内部审计起决定性作用，由公司总部 直接领导的内部审计部 (CAS) 进行。 监控一些重点费用项目 , 例如 : 市场 , 采购等费用 离职或换岗时重点审计 定期审计 内部反应问题、举报后的审计 保留诉讼的权力 定期进行诚信教育 ( Session D) ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ 由一批年轻 , 有发展前途的财务专业人 员组成。 该部门的高层领导也可以是非财务专业 业务领导。 从 GE 各个部门选拔 , 如果通过每一阶 段的考核 , 两年后毕业。 除内部审计外 , 也做其它项目 , 如收购 兼并 , 6 Sigma, 内部机制的健全和改进 等。 每个项目都跨越不同的行业和国家或地 区。 成为了 GE 培养和选拔人才的平台 , GE 的很多领导人都有 CAS 背景。 62 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 63 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C ¶ 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发 挥 ¶ 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你 经营企业 ¶ 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司 —— 杰克•韦尔奇 64 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 员工业绩评估和员工发展体系 自我评估 内部简历 业绩回顾 EMS 与员工交流 经理评估 这两个步骤的精确落实 是整个 Session C 的基础 360 度评估 晋升 非物质性奖 励回报 检验标准 挑战型任务 培训 Fatality Chart 继任计划表 65 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C 工作流程 第一个月 员工填写个人内部 简历 EMS 对全体员工进行有关培训： •公司价值观 •如何填写个人内部简历 •个人事业发展指导 第一个月 员工把个人内部简 历 EMS 交给经理 经理填写内部简历中需经理 填写的部分 第二个月 事业部人力资源评 估 经理与上一级领导讨论员 工内部简历 第三个月 公司总部人力资源 评估及行动计划 经理与员工讨论经上一级 领导同意的员工内部简历 确定： •员工分类曲线 •继任计划 •培训计划 •组织机构的问题及解决方案 •人员稳定性情况及解决方案 66 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 员工业绩评估 360° 领导能力评估表 特 点 行为标准（见后） 经理 同事 远景 关注客户 / 质量 诚信 下属 其他 责任 / 承诺 沟通能力 / 影响力 共享 / 无边界 团队建设 / 授权 知识 / 专业技能 / 智力 主动性 / 速度 全球化思维 等级标尺：需要重点提高的 12345 出众的长处 67 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 员工发展体系（ 1 ） 自我评估 内部简历 业绩回顾 EMS 与员工交流 经理评估 360 度评估 晋升 非物质性奖 励回报 检验标准 挑战型任务 培训 三个环节的 互动实现了 最有力的非 物质性回报 Fatality Chart 继任计划表 68 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 员工发展体系 （ 2 ） 自我评估 内部简历 业绩回顾 EMS 与员工交流 经理评估 360 度评估 晋升 非物质性奖 励回报 检验标准 挑战型任务 培训 Fatality Chart 继任计划表 这两张图表的形成说明 Session C 一阶段实施的完成 69 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C 例： GE Fatality Chart 重用 A 类 培养 B 类 去除 C 类 模范 人物 期权 奖励 优秀业绩 者 100% 100% A 类型 人员 比例 10% 具有正 确的价 值观 50-60% B 类型 80% 边缘人 物 低效率 者 无 无 C 类型 10% 70 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 继任计划表 CEO 现任 合格后 备人选 现任 后备 人选 名称 级别 姓名 - 级别 职称 名称 级别 职称 1-2 年后 合格者 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 候选 候选 候选 候选 候选 候选 候选 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 格者 格者 格者 格者 格者 格者 格者 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 71 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 72 GE 管理方法的一些工具和手段 群策群力 Work-Out 工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何 将工作做得更好！ GE 公司首席执行官 Jack Welch 73 GE 管理方法的一些工具和手段 如何组织 Work-Out 会议前 • 确定事件、问题和 目标 • 确定跨部门的参与 人 • 定好小组领导（ 由 一线人员担任） • 准备相关信息 会议中 会议后 • 小组领导明确挑战 • 提出期望 • 落实现场跟进机制 • 提供必要的支持 • 团队建设 • 通过项目例会检查 行动计划的落实情况 • 把解决方案制度化， 使问题不再出现 • 如果问题不能解决， 再进行 Workout 通过大脑风暴 • 提出问题 • 确定问题优先级 • 分析根源 • 推荐办法 • 确定行动计划 74 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 75 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 什么是 6 Sigma （ 1 ） 6 Sigma 是运用统计数据测量一件 产品接近其质量目标的程度 餐馆的帐目 航空公司的行李搬运 医生处方 普通公司 一流的公司 飞机的安全性 σ DPMO （每 100 万个机会中发生缺陷的次 数） 1 ~320,000 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 76 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 什么是 6 Sigma （ 2 ） 之前 3 一个 3 过程，因为在目标和客户规格之间可放 入 3 个标准偏差 目标 客户规格 6.6% 差错 3 客户规格 目标 之后 6 无 缺 陷 1 6 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 客户的关键质量要素 CTQ 通过 6-Sigma 方法，首先要从客户的利益出发， 并了解客户预期与 GE 表现方面的差异 客户满意度是什么？ 我想成 为什么 我是什 么？ 我是什 么？ 不满意的客户 我是什 么？ 竞争？ 客户 想的 超过客户 的预期 满意的客户 这一缺口有多么重要 78 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 6-Sigma 的流程 定义 CTQ • 确定客户最 关心的问题 CTQ • 必须形成数 字化，可以精 确衡量 • 申报立项 , 确定量化目标 • 成立项目小 组 衡量 • 确定起点 线， 精确定义目 前状况 • 寻找好测 量 方法和工具 • 给公司和 客户节省多 少费用，产 生多少效益 分析 改善 控制 • 清晰确定 CTQ • 集中于主要因 的主要影响因素 素的解决 • 建立机制以保 持胜利成果 • 流程图的建立 • 通过群策群力 解决问题 •从设计上达到 6 Sigma • 落实措施，作 出实效（如节省 的成本多少等） • 形成持续的效 益提高 • 确立因果关系 变化机制 • 努力成为一种 竞争优势 79 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 6 Sigma 的意义（ 1 ） GE 6-Sigma 给公司，客户和员工都带来好处 公司 客户 雇员 •增加盈利 •提高经营效率 •增强竞争地位 •减少浪费 •消除重复劳动成本 •提高生产率和产量 •减少周围时间 •根据客户定义的关键 质量环节监控动作 •增加市场份额 •保持客户信誉 •更高的满意度 •更好的产品一致性 •更好的满足他们的 需求 •更高的质量水平 •有更多的时间从事 高附加值任务 •提高技能和智慧 •更好的理解 6-Sigma 的概念—这是事业进 步和职位提高的办法 •提高做好工作的自 豪感 80 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 组织机构 倡导者 • 领导 6-Sigma 行 动的高级经理。 黑带大师 • 专职人员，负责 培训黑带和绿带。 • 他们审批项目， • 有深厚的数学方 为项目安排经费， 面的技能以及教学 并且排解需要解决 和领导方面的才华。 的任何纠纷与问题。 • 项目的主要推动 • 倡导者并不需要 人和领导者 专职负责质量计划， 但是他们必须投入 • 这些黑带大师检 必要的时间和精力， 查并指导黑带的工 确保计划成功。 作。 • 培训时间：一个 星期。 • 培训时间：至少 一个月。 黑带 绿带 • 全职的质量行动 具体负责人员 •全体人员中非专职 的参与者。 • 领导项目工作小 组，关注关键性生 产环节，向倡导者 汇报结果。 • 参加了有关培训 计划。 • 这些小组负责人 的职责是参与，评 估和监控 6-Sigma 项目。 •培训时间：至少一 个月。 • 在完成了培训计 划之后，这些人必 须参与 6-Sigma 项目， 并在日常工作中运 用 6-Sigma 的方法。 •培训时间：一个星 期。 81 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 什么是 6 Sigma （ 1 ） 6-Sigma 进程中形成的文化和工作作风 客户 治本 落实 群众 量化 82
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华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核
Security Level: 内部公开 绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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永和豆浆国际集团年各部门KPI绩效考核表全套
永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 主管/部门经理 刘昊 职位名称 员工编号 指标类型 工作绩效(50%) 商品部经理 评价日期 具体评价指标 说明 权重 自评分数 考评分数 25+25% 总体销售达成及利润控制(新店+老店） 目标量 保证采购供货及时和质量稳定 未有严重问题次数 20% 总体成本控制 目标量 30% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 1 SALES TURNOVER 销售目标 成本控制目标 87+0 69.6 2 77+0 61.6 3 77+16 74.4 4 77+16 74.4 5 87+16 82.4 6 77+20 77.6 7 77+20 77.6 8 77+20 77.6 9 87+20 85.6 10 77+24 80.8 11 77+24 80.8 12 87+24 88.8 TOTAL 1164 931.2 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 采购 李广禄 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 采购职员 具体评价指标 说明 权重 成本控制 目标量 50% 保证采购供货及时和质量稳定 未有严重问题次数 20% 存货管理 正常提报次数每月 30% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 附成本控制预算目标计划表2009年 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 物流统计 张莉 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 统计 具体评价指标 说明 权重 提报月度表单及时、保质、保量 未有问题次数 25 保证货源收发货及控制 目标量 25 安全库存管理 正常提报次数每月 50 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 研发 员工姓名 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 具体评价指标 说明 权重 保证月度和季度新品研发和推出 每月1次、每季度2次 50 成本控制 目标量 25 竞争者菜品或市场情报信息搜集提供 正常提报次数每月 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 司机 阎慧、郭亚楠 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 司机 具体评价指标 说明 权重 保证送货及收货运输 未有问题次数 25 成本控制 目标量 50 安全驾驶及车辆保养 未有问题次数 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 生产主管 祝拥华/李合营 员工姓名 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 生产、维修 具体评价指标 说明 权重 保证设备设施维护 未有问题次数 25 原物料成本控制 目标量 50 安全保证 未有重大问题次数 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 门卫 关英俊、于金龙 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 门卫 具体评价指标 说明 权重 保证正常工作秩序 未有问题次数 25 产区出入管理 未有问题次数 25 安全保证 未有重大问题次数 50 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 库管 张斌 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 库管 具体评价指标 说明 权重 存货管理 未有问题次数 50 报表提报 正常提报次数每月 25 仓库安全保证 未有重大问题次数 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 主管/部门经理/店长/督导 员工姓名 叶育青 职位名称 员工编号 指标类型 直营店主管 评价日期 具体评价指标 说明 自评分数 考评分数 60% 直营店（2家）销售及成本控制 直营店培训 权重 无问题次数及投诉次数 40% 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 成本控制目标 1 27 8.9 2 25 8.4 3 30 9.6 4 31 9.7 5 40 11.9 6 38 10.7 7 43 11.3 8 45 11.6 9 48 11.9 10 44 12 11 37 10.5 实际达成（目标及利润） 12 32 10.6 TOTAL 440 127.1 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 主管/部门经理/店长/督导 卢小伟 职位名称 员工编号 指标类型 工作绩效(50%) 营运部经理 评价日期 具体评价指标 说明 权重 达成开店指标（直营+加盟） 32家 30% 考评分数 50% 直营店（2家）销售及成本控制 加盟店培训 自评分数 无问题次数及投诉次数 20% 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 成本控制目标 1 27 8.9 2 25 8.4 3 30 9.6 4 31 9.7 5 40 11.9 6 38 10.7 7 43 11.3 8 45 11.6 9 48 11.9 10 44 12 11 37 10.5 实际达成（目标及利润） 12 32 10.6 TOTAL 440 127.1 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 督导 安意/李亚瑜 职位名称 员工编号 指标类型 评价日期 具体评价指标 完成人员培训 工作绩效(50%) SQC达成（50%） 说明 权重 目标量80%以上为达成 40% 服务达标 20% 质量达标 20% 卫生达标 20% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 附QSC检核月表及培训检核月表 督导 KPI分数 其他分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 店长(紫金山） 员工姓名 高旸、卢建伟、高媛、董鑫 职位名称 员工编号 指标类型 工作绩效(50%) 直营店店长 评价日期 具体评价指标 说明 权重 直营店销售及成本控制 目标量80%以上为达成 50% 达成培训要求 无问题次数或投诉次数 20% 服务达标 10% 卫生达标 10% 质量达标 10% SQC达成（50%） KPI分数 其他分数 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 成本控制目标 1 15 4.9 2 14 4.6 3 16 5 4 17 5.2 5 21 6.3 6 20 5.6 7 24 6.2 8 26 6.4 9 26 6.4 10 22 6.1 11 21 5.7 实际达成（目标及利润） 12 18 5 TOTAL 240 67.4 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 张颖 职位名称 员工编号 客服 评价日期 指标类型 具体评价指标 具体参数 权重 业绩分数 其他分数 60% 电话咨询数量和质量 客户投诉及疑问答复 无问题次数和投诉次数 20% 正常提报次数每月 20% 工作绩效(50%) 客户名单数据整体报告 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 电话拜访数量 实际达成（目标及开发数量） 10 11 12 TOTAL 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 主管/销售人员 员工姓名 柳燕 职位名称 员工编号 市场开发 评价日期 指标类型 具体评价指标 具体参数 权重 5 30% 35万 50% 正常提报次数每月 20% 开发新加盟商（指签单户） 达成新加盟店指标（指已销售） 业绩分数 其他分数 工作绩效(50%) 市场开发分析报告 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 开发加盟商数量 1 2 7万 1 7万 1 7万 1 7万 1 7万 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 实际达成（目标及开发数量） 12 TOTAL 7万 1 35万 5 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 主管/销售人员 员工姓名 张英 职位名称 员工编号 市场开发 评价日期 指标类型 具体评价指标 具体参数 权重 7 30% 49万 50% 正常提报次数每月 20% 开发新加盟商（指签单户） 达成新加盟店指标（指已销售） 业绩分数 其他分数 工作绩效(50%) 市场开发分析报告 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 开发加盟商数量 1 2 7万 1 7万 1 6 7万 1 7 7万 1 8 7万 1 9 7万 1 7万 1 49万 7 3 4 5 10 11 12 TOTAL 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 于君 职位名称 员工编号 市场开发 评价日期 指标类型 具体评价指标 具体参数 权重 8 30% 56万 50% 正常提报次数每月 20% 开发新加盟商（指签单户） 达成新加盟店指标（指已销售） 业绩分数 其他分数 工作绩效(50%) 市场开发分析报告 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 开发加盟商数量 1 7万 1 7万 1 6 7万 1 7 7万 1 8 7万 1 9 7万 1 10 7万 1 7万 1 56万 8 2 3 4 5 11 12 TOTAL 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 张荣生 职位名称 员工编号 市场部经理 评价日期 指标类型 具体评价指标 具体参数 权重 32 30% 224万 50% 正常提报次数每月 20% 开发新加盟商（指签单户） 达成新加盟店指标（指已销售） 业绩分数 其他分数 工作绩效(50%) 市场开发分析报告 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 销售目标 开发加盟商数量 1 2 35万 5 35万 5 119万 17 35万 5 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 实际达成（目标及开发数量） TOTAL 224万 8 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 企划部 员工姓名 主管/一般人员 林广静 职位名称 员工编号 企划工程设计 评价日期 指标类型 具体评价指标 * 设计图纸和工程方面规划、协调、施工及完成 工作绩效(50%) * 无客户前中后期的投诉或设计重大问题 说明 权重 目标量(80%以上合格） 60% 无问题次数或投诉次数 40% KPI分数 其他分数 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SALES TURNOVER 销售目标 成本控制目标 实际达成（目标及利润） 11 12 TOTAL 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 企划部 员工姓名 主管/一般人员 范 职位名称 员工编号 企划美工 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 * 设计广宣、POSM及所有相关宣传品，与加盟商的销售目标 工作绩效(50%) * 无客户前中后期的投诉或设计重大问题 权重 目标量(80%以上合格） 60% 无问题次数或投诉次数 40% KPI分数 其他分数 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 1 4 2 5 3 3 4 4 5 3 6 3 7 3 8 3 9 4 10 8 销售目标 成本控制目标 实际达成（目标及利润） 11 5 12 5 TOTAL 50 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 企划部 员工姓名 主管/一般人员 罗伟 职位名称 员工编号 企划部经理 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 权重 KPI分数 其他分数 15+15% * 协助完成直营店月销售绩效指标+广宣销售目标 目标量(80%以上合格） * 月度加盟商及门店整体系统SP、PR及MPR等 2个SP至少/月 30% * 完成和控制月A&P预算 目标量(90%以上合格） 40% 工作绩效(50%) 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 2009年1-12月份目标量 月份 SALES TURNOVER 1 27 2 25 3 30 4 31 5 40 6 38 7 43 8 45 9 48 10 44 销售目标 成本控制目标 实际达成（目标及利润） 11 37 12 32 TOTAL 440 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 人事行政部 主管 员工姓名 胡婷 职位名称 员工编号 人事经理 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 权重 人力资源战略规划工作 正常提报次数每月 40% 管理制度结构设计 正常提报次数每月 30% 培训工作 正常提报次数每月 30% 工作绩效(50%) 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 人事行政部 员工姓名 行政人员/文秘 马梦琳、于坤 职位名称 员工编号 职员 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 权重 完成要求之任务数量 按照指定要求（黑白猫原则） 50% 工作绩效(50%) 完成要求之任务质量 按照指定要求或达成结果分析 50% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数
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某通信器材公司绩效考核案例
某通信器材公司“绩效考核”案例 一、项目背景 B 公司是一家通信器材公司，成立于上世纪 70 年代末，由国 家投资发起，成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提 供中间产品，经过 20 年的发展，下属有 8 家分公司，员工 1 万人， 年销售额约 30 亿元人民币，利润 4 亿元人民币。在上世纪 90 年代中 期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上 游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍 过得红红火火。2001 年后通讯市场供求关系发生逆转，B 公司的各项 经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从 1996 年的 超过 5 亿人民币跌至 2002 年的 1.5 亿左右。公司的经营业绩从顶峰 跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变了， 公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气 和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。2003 年初，B 公司与 中消研首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工 作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2003 年 7 月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。 二、咨询分析 中消研顾问入驻 B 公司，通过对中高层管理人员和业务骨干 的访谈、问卷调查以及资料分析对 B 公司进行人力资源全面的诊断， B 公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为年度考核 和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资 联系。但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资 分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。另外由于公司的 计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受 任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目 标的行为不利于公司目标的实现（图 1-1）。 由于考核指标权重中，业绩只占 40%（图 1-2），而且所有人 都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司 目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指 标。 B 公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控 制和指导，缺少整体的考核管理制度和流程，现行的考核制度已经几 年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也不知道改进的方向（图 1-3）。 考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩， 在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用，而且考核结果 一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作用很小（图 1-4）。 三、解决方案 根据 B 公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三 个阶段：建立指标体系、建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助 实施： 1、根据 B 公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的 情况，我们在设计指标体系时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全 面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩 效（图 2-1），并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们 先根据 B 公司的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键 绩效指标（图 2-2）和能力模型，然后与各相关职位和上级主管反复 讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度 三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和年度考核综合考虑 三个方面。同时不同职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面 的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效方面的权重就比较高； 2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而 B 公司的 考核管理制度和流程欠缺，根据这种情况，我们帮助 B 公司设计了包 括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、考核方案调整、 考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降 级挂钩，实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与 B 公司的相关 领导进行沟通，使之尽量符合 B 公司的实际情况，并最终确定； 3、为了保证考核体系顺利实施，应 B 公司的要求，我们对 B 公司的人力资源部管理人员和主管以上管理人员进行包括考核体系在 内的一系列培训，并派出一位经验丰富的管理总监进入 B 公司，全面 协助 B 公司进行全面推行考核体系。经过大约三个月时间，考核体系 在 B 顺利运行，并且 B 公司人力资源部能力独立运作，中消研撤出管 理总监。 四、结果反馈 通过本次咨询工作，项目组提供了切实可行的考核管理方案，解 决了长期困扰我们的指标设计不合理、考核不成体系、考核激励作用 不明显的问题。其实我们开始很担心实施的问题，你们派出的管理总 监对考核体系在我们公司的实施起到很大作用，这种形式也很好，打 消了我们很多顾虑。经过将近半年的运作，以绩效考核为核心的人力 资源管理体系真的起到发动机的作用，科学设计的考核指标给了员工 一种方向感和压力，使所有员工的目标和公司目标保持一致，同时考 核的严格执行，又给了员工巨大的激励，员工在自己的岗位上充分发 挥自己的潜力。我们又恢复了生机和活力，外部适应能力明显增强， 经营业绩逐步回升。 H 股份公司“组织结构调整”案例 项目背景 H 股份公司是一家具有 20 年历史的国有传媒企业，1994 年，该 公司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策， 成功地把握产业发展机会，并借助资本市场，使 H 公司获得了高速发 展。目前，H 公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心， 并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是，H 公司 在高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年 下降的现象。经过反复的对比和深入的研究，H 公司高层发现：和当 时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管 理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管 理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环 境。如何变革才能适应公司发展的要求？这已经成为摆在公司上下面 前迫切的需要解决的问题。通过同行业企业的介绍，H 公司了解到中 消研公司在该领域已经成功的操作了几个类似的案例，于是，H 公司 联系到了中消研公司。 咨询分析 经过员工访谈和问卷调研，中消研项目组认为 H 公司的主要 问题在于：第一、公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为 部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略 不能落地。 第二、公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结 构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模 式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题 后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。 第三、公司组织结构 中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多， 指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。第四、由于公司组织结构 的紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱 造成的客户和市场的丢失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利 的现象层出不穷。 解决方案 根据企业发展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调 整和优化：首先，明确集团总部定位，是战略决策中心、投资中心、 管理和协调中心的组合。集团总部的角色应集中于管理整个集团的业 务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展； 集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战 略、财务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略 及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业 务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；集团总部应集中资金 管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接 领导。 其次，根据集团定位，对战略管理型、操作管理型和财务管 理型三种管理模式与公司战略进行匹配，对不同股权构成和产业类型 的子公司采取不同的组织管理模式，清晰界定下属公司与职能部门之 间的关系。不同管理模式下的子公司在发展目标、管理手段和应用方 式上相应有所不同，各有侧重。 再次，将三大主业分公司升格为事业部，并将同类产业纳入 事业部统一管理，其他产业保留子公司管理模式，以增强事业部的市 场分析和快速决策能力，从而增强其核心竞争力。 最后，基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分 拆、合并、增设，新设立投资决策委员会、证券投资监管委员会和考 核委员会。各委员会承担相应的横向流程整和和协调功能。 结果反馈 H 公司按照中消研的方案调整并优化了组织结构，明确了集 团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺了各职能部门的责 权划分和协调关系，管理层次精练，指挥有效，控制力度强，并且对 公司资源及资源的增值进行了有效的管理，防止了资源的流失，公司 管理和运营效率大为提高；与组织结构配套的薪酬和绩效管理体系的 运用和实施，形成了良好的激励机制，直接改变了该公司以前人浮于 事、部门之间互相推诿、多头指挥、技术和能力较强的人员流失情况 严重等现象，为公司实现远景战略目标提供了有力的保障，该方案得 到了客户的普遍认同和高度评价。 K 民营家族制企业“薪酬”案例 项目背景 我们的客户 K 是一家民营家族制企业，专业生产灶具、吸油烟机 以及以集成厨房为主导的厨房系列产品。八十年代末产品开始销往国 外，从一个濒临倒闭的 8 个月没有发工资的乡办小厂，发展成为走国 际化道路的工厂。2001 年企业的销售额达 5 亿元，产销 45 万台。连 续五年保持国内同行业市场占有率第二位、吸油烟机中高端产品市场 占有率第一位的好成绩。 咨询分析 虽然拥有较高的市场份额，但是 K 的内部管理存在很多问题，其 中薪酬方面的问题已制约了 K 的进一步发展。介于此，中消研咨询项 目组进入 K，利用问卷法和访谈法，对客户进行了为期两周的管理诊 断，诊断发现 K 在薪酬方面存在的主要问题有：首先，职级偏多、职 等偏少，工资晋升的主要渠道就是职务晋升，但是职务晋升的空间有 限，造成员工工资七八年不变，对员工的激励不足；其次，职能部门 与生产部门的工资差距大，员工的内部工资满意度低；再次，与同行 其他企业相比，劳动强度大，但是工资没有高出相应的水平，造成员 工的外部工资满意度低；第四，司龄工资过低，不利于员工的稳定； 最后，技能工资缺失，造成熟练工人和技术人才的流失。 薪酬受员工个人因素、企业内部因素和外部行业因素的共同影响。 从结构上来讲，薪酬应该包括经济性报酬和非经济性报酬。（见下 图）薪酬是员工为企业工作的最直接的动力之一，薪酬体系设计和管 理是企业经营管理工作的焦点，如何成功的进行薪酬体系设计非常重 要。 解决方案 第一，中消研项目组对我们的客户企业进行了战略分析。经历了 成长阶段，客户现在实行的发展战略是稳定战略，我们确定了与此发 展战略相适应的薪酬战略来帮助企业立于不败之地。我们确定的薪酬 战略是：以工作本身为基础的集中度较高的薪酬决策；基本工资与福 利所占比重大；薪酬水平等于或略高于市场水平；长期薪酬不会太大 增长。 第二，中消研项目组对 K 进行了工作分析。中消研公司采用科学 实用的海氏职务分析法，把岗位描述和职位评价有机结合，岗位描述 和岗位评价是薪酬决策的基础。项目组还提出了针对该企业组织结构 的合理化建议。 第三，提出奖酬方案。中消研采用的是已经得到广泛认可的“海 氏薪点法”来进行岗位评价。该方法将企业的所有职系和职级进行了 7 档 7 级的科学排序，我们挑选出 K 的 20％的高层管理者，60％的中 层管理者，以及 20％的有一定资历和影响力的员工来实施“薪点 法”。所有的操作都是采用计算机联机的形式进行，对统计过程中以 及统计完成之后所出现的较大偏差，我们都按照科学的方法给予了修 正。通过“薪点法”得到了 K 的所有岗位的重要性排序，并以此作为 奖酬分配的依据。 第四，方案实施指导及结果反馈。中消研在 K 安排了一位项目咨 询总监，利用大约两个月的时间来指导并监督该奖酬方案的实际运行， 取得了良好效果。 第五，最终制度生成。中消研在方案实施过程中， 不断地将该奖酬方案进行补充和完善，直至形成一套符合 K 实际的行 之有效的奖酬制度。 结果反馈 咨询项目帮助 K 建立了一套科学实用的职务职级工资制度。职级 和职等的确定，为员工晋升提供了一条明确的渠道，宽带薪酬制缓减 了职务晋升的压力，同时能够激励员工提高自身的技能和工作绩效。 新的薪酬制度实施半年后，K 员工的工资满意度普遍提高，这为企业 参与市场竞争奠定了坚实有力的基础。
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中国电工设备总公司职能部门评价考核体系设计方案
中国电工设备总公司 职能部门评价考核体系设计方案 目 第 第 第 第 第 第 附 附 一 二 三 四 五 六 件 件 章 章 章 章 章 章 一 二 总 考 考 考 考 附 评 相 则 核 核 核 核 则 价 关 录 .................................... 1 指 标 体 系 ........................ 2 方 法 和 程 序 ..................... 6 的 申 诉 程 序 ................... 13 结 果 的 使 用 ................... 15 .................................. 16 考 核 评 分 标 准 ................ 17 表 格 ............................ 25 第一章 第一条 总则 考核目的 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性， 建立全员参与，一级对一级负责的管理模式。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的 相互协作。通过考核规范作业流程，提高企业的整体管理水平。通过客观评价员工的工作 绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。促进职 能部门的服务意识提高，加强业务部门公司整体观念。根据有关规定，并结合公司实际情 况，特制定本制度。 考核的首要目标是改善企业管理和提高员工绩效。考核是对管理过程的一种控制，通 过了解、检查和评估员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改进措施的制定与 实施实现员工绩效的提升和企业管理的改善。 其次考核结果可作为企业人力资源分配调整及员工激励的依据。考核的结果可以用于， 确定员工岗位调整、晋升、奖惩、培训和各种利益的分配。 第二条 考核对象 考核对象包括部门正、副职及部门其他在编人员。 职能部门：包括市场部、经营计划部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、 党群工作办公室。 设计部门：包括能源环保所、工艺建筑所、监理公司。 业务部门：包括通用电气部、发电环保部、水电部、国际贸易部。 第二章 第三条 一 考核指标体系 考核指标 . 指 标 体 系 选 择 原 则 ： 1. 以提高员工绩效为导向 2. 定量与定性指标相结合 3. 考核指标与考核目的相关 4. 考核指标是全面系统的 5. 选择关键因素作为考核指标 6. 考核指标是相互区别的 7. 考核指标是具体化的 8. 考核指标是可测量的 二. 考核指标体系 1. 绩 任务绩效 工作质、工作量、创造性指标 关键事件绩效指标 管理绩效 计划任务分解 团队管理与控制 沟通 员工培养与业务指导 员工绩效管理 周边绩效 维护组织利益与形象 积极协作 乐于承担额外工作任务 重视工作结果，追求更出色结果 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 效 2. 团队管理能力 沟通、协调能力 管理能力 开拓、创新能力 评价、决策能力 能 力 知识水平 专业知识 知识应用能力 能力 学习知识能力 计划、执行能力 人际交往能力 观察判断能力 其他能力 自我激励能力 适应能力 时间管理能力 3. 态 度 责任心 积极主动性 协作性 纪律性 三. 考核指标体系说明 考核指标体系分为绩效、态度、能力三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组 成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥的因素。 周边绩效：对达成任务完成起关键作用的其他间接因素。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 能力维度考核分为管理能力、知识能力和其他能力。 态度：指被考核人员对待工作表现出的积极性、协作性、责任心、纪律性。 第四条 考核指标权重 一. 权重设置目的： 权重表示考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。 二. 权重设定原则： 1. 体现企业价值观 2. 体现企业发展战略要求 3. 体现人力资源策略要求 4. 体现管理者管理侧重 5. 体现与考核目的的相关性 6. 体现对不同的岗位考核的侧重 三. 指标权重分配： 管理职系 服务职系 指标 中层 员工 员工 1.任 务绩 40% 80% 70% （一 效 60 60 2.周 % % ）绩 50% 效 边绩 效 20% 20% 30% 3.管 — 理绩 40% — —— — —— — 效 1.管 — 理能 80% — —— — —— — 力 （二 2.专 ）能 业知 力 识能 20 力 % 30 % 10% 80% 40% 10% 3.其 10% 20% 60% 他 （三 10 20 % % ）态 40% 度 第五条 指标体系的完善修正程序 一. 指标体系调整流程 年度综合考核评价 结果 年度企业经营状况 总结 高层及专家研究是 否进行指标调整 否 依据考核指标体系 进行绩效综合测评 是 指标体系调整 二. 任务绩效考核目标的设立与调整 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级 之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批 准后，更改方可生效。 第三章 考核方法和程序 第六条 考核的原则 一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考评的方法具有一致性； 客观性：考评要客观的反映员工的实际情况； 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 第七条 考核中应注意的问题 一. 应注意考核程序的动态优化 二. 应注意对考核主体培训 三. 应注意下级和平级评分信息的保密 四. 应注意树立员工对考核公平性的信心 五. 应注意考核中上下级的交流互动 六. 应注意避免考核中的分布错误、晕轮效应 七. 应注意避免考核中的近期效应、不频繁的观察 八. 应注意把考核的过程看作是绩效提升的过程 九. 应注意考核前的沟通和考核后的面谈 第八条 考核周期 考核分为季度考核、半年度考核和年度考核。 第九条 考核组织机构及职责划分 一. 考核管理委员会职责 由公司总裁、副总裁、总工程师、总会计师、总经济师及各部门经理组成公司考核管 理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1. 最终考核结果的审批； 2. 中层管理人员考核等级的综合评定； 3. 员工考核申诉的最终处理。 二. 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行培训与指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对各部门季度、半年度、年度考核工作情况进行通报； 6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导； 7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等 的依据； 8. 对考核制度提出修改建议。 三. 各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 5. 指导属下员工收集整理考核信息； 6. 负责所属员工的考核评分； 7. 负责本部门员工考核等级的综合评定； 8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。 四. 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同 的考核权重和考核维度。 五. 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论 相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 六. 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A 、B 、C 、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表1 ： 表1 评分等级分值表 等级 A B C D 定义 超过目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 90-100 80-89 60-79 59以下 七. 综合评定个人等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个 人综合得分。 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级， 分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2 。 表2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/ 目标或岗位职 期计划/ 目标 目标或岗位职 目标或岗位职 责/ 分工要 责/ 分工要 或岗位职责/ 责/ 分工要 定义 求，在计划/ 分工要求，在 求，在一些方 求，在很多方 目标或岗位职 计划/ 目标或 面有不足或失 面失误或主要 责/ 分工要求 岗位职责/ 分 误 方面有重大失 所涉及的各个 工要求所涉及 方面都取得特 的主要方面都 别出色的成绩 取得比较出色 误 的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于“优秀”等级比例限制在15% 以下，不合格的比 例控制在10% 以上。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。 表3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 基本合格 不合格 60-79 59以下 级 综合评定个人得 90-100 80-89 分AIIE 限制人数 15% 以下 10% 薪酬系数PCE 第十条 0% 季度考核 一. 考核区间 每季度第一个月的第一日至每季度第三个月的最终日。 二. 基层员工绩效考核：包括任务绩效、周边绩效 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初本岗位直接上级与本岗位员工讨论本季度工作，确定工作标准，期中 直接上级与本岗位员工讨论工作进度并适当调整工作计划，期末直接上级给员工评分，评 分结果交人力资源部备案，直接上级与员工讨论评分结果并制定改进计划，然后进行下一 期考核工作讨论。 考核主体：由本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与员工讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与员工沟通协 助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织： 部门正职负责部门内部季度任务绩效、周边绩效考核评定组织工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效考核的组织实施、过程监督、汇总统计等工 作。 考核结果计算方法： 个人季度考核评分= 任务绩效评分* 本岗位任务绩效权重 + 周边绩效评分* 本岗位 周边绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 三. 1. 中层（部门正副职）绩效考核 任务绩效、周边绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初决策层和本岗位直接上级与本岗位人员讨论本季度工作，确定工作标 准，期中决策层和直接上级与本岗位人员讨论工作进度并适当调整工作计划，期末决策层 和直接上级给人员评分，评分结果交人力资源部备案，决策层和直接上级与人员讨论评分 结果并制定改进计划，然后进行下一期考核工作讨论。 考核主体：由决策层和本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与本岗位人员讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与本岗 位人员沟通协助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织：人力资源部直接负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 2. 管理绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程： 人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无 误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 3. 表五 考核结果计算方法： 个人季度考核评分=∑ （各考核主体任务绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位任务绩 效权重 +∑ （各考核主体周边绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位周边绩效权重+∑ （各考核主体管理绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位管理绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 四. 部门绩效考核 1. 考核指标 考核任务绩效、周边绩效、管理绩效指标。 2. 考核依据 部门正职、副职、员工绩效加权统计。 3. 考 核 组 织 人力资源部负责季度部门绩效考核的汇总统计工作。 4. 考 核 结 果 计 算 方 法 部门季度考核评分=∑ （部门员工个人季度考核评分）/ 部门员工人数* 员工绩效权 重+∑ （部门副职季度考核评分）/ 部门副职人数* 部门副职绩效权重+ 部门正职季度考 核评分* 部门正职绩效权重 考核结果计算权重：员工绩效权重20% ，部门副职绩效权重20% ，部门正职绩效权重 60% 第十一条 半年度考核 考核区间：每半年考核一次 考核实施时间：上半年考核实施时间为七月五日至七月十日，下半年考核实施时间为 一月五日至一月十日，遇假日顺延。 一. 基层员工工作态度、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主 体明白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门人员若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表七、表八 考核组织 人力资源部负责半年度工作态度、知识能力、其他能力考核的组织实施、过程监督、 信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数* 本岗位 工作态度权重 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 知识能力权重+∑ （各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 二. 中层工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明 白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表六、表七、表八 考核组织： 人力资源部负责半年度工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法： 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体管理能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 管理能力权重+∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位知识能力权重+ ∑（各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 第十二条 年度综合评定 一. 考核区间：每年统计一次，元月一日至十二月三十一日 二. 考核实施时间：一月十日至一月十五日，遇假日顺延。 三. 考核指标：绩效、态度、能力。 四. 考核依据：季度任务绩效、周边绩效、管理绩效统计；半年度工作态度统计；半 年度管理能力、知识能力、其他能力统计。 五. 考核组织： 人力资源部收集整理季度半年度各项考核结果，依据年度考核指标统计方法计算年度 考核指标。负责公正准确收集计算考核指标，发现问题及时纠正。 六. 考核结果计算方法： 个人年度绩效评分=∑ （个人季度考核评分）/4 个人年度态度评分=∑ （个人半年度态度考核评分）/2 个人年度能力评分=∑ （个人半年度能力考核评分）/2 个人年度综合考核评分= 个人年度绩效评分* 本岗位绩效权重 * 本岗位态度权重+ 个人年度能力评分* 本岗位能力权重 部门年度绩效评分=∑ （部门季度考核评分）/4 权重见第四条《指标系权重分配表》 + 个人年度态度评分 第四章 考核的申诉程序 第十三条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申 诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第十四条 申诉受理机构 考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日 常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第十五条 申诉受理 一. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 二. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在 部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 三. 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉 人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将 处理结果通知申诉人。 四. 详细流程见《申诉流程图》。 员工不满考核结 果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理？ 否 是 能否进行协调？ 否 是 协调解决 申诉流程图 上报考核管理委员会处 理 第五章 第十六条 考核结果的使用 个人年度考核结果的用途： 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度奖金发放、聘任职称、培 训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《中电薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类： 一. 职务升降。年度考核为“优”的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核“不合 格”的员工给予行政降级处理。 二. 工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列本档内晋升一级。年度考核 为“不合格”者，或连续 年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效单项评分连续 次为“不合格”的管理者，或能力年度单项评分为“不合格”者的工资等级下调一级；对 于连续 年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。连续 年以上考核 “不合格”的员工，公司予以辞退。 三. 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见 《中电薪酬设计方案》详细说明。 第十七条 部门年度考核结果的用途： 部门考核结果直接决定部门年度奖金分配方案。具体参见《中电薪酬设计方案》。 第六章 第十八条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个 人，不予公布。 第十九条 本方案由人力资源部制定、修改并负责解释。 第二十条 本方案实施后，原有考核规章制度自行终止，与本方案有抵触的规定一 律以本方案为准。 第二十一条 本方案自颁布之日起实施。 附件一 表一. 评价考核评分标准 任务绩效评分标准 工作饱满度 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 大部分时间超 满负荷工作 工作中有空余 工作中空余时 时间 间较多 负荷工作 工作任务完成 数量 A B C D 超计划完成 按计划完成 接近完成计划 无法定成计划 A B C D 质量在标准范 有较少超标质 质量问题很多 围内 量问题 工作任务完成 质量全优 质量 工作创造性 A B C D 多数工作中体 工作中有一定 工作中很少有 工作中没有有 现创造性 的创造性表现 创造性表现 创造性表现 A B C D 提前按质按量 及时按质按量 按质按量完成 关键事件完成 完成 完成 但有时间延迟 有延误 关键事件完成 情况 表二. 管理绩效评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 任务分配很合 任务分配比较 任务分配基本 任务分配有一 理，在具体的 合理，在大的 合理，在大的 定程度不合理 时间计划上安 时间计划上安 时间计划上安 但没有对最后 排合理；给予 排合理；给予 排合理；给予 完成造成很大 的任务清晰， 的任务基本清 的任务有些模 影响； 基本没有反 晰，只有少量 糊但不影响思 复。 反复。 维连贯，有一 计划任务分解 些反复但不影 响总体计划 A B C D 能创造一个很 能够创造一个 有少量让人心 较多的时候心 好的团队氛 比较好的团队 情不愉快的事 情不愉快 围，工作心情 氛围，工作心 情 愉快。 情比较愉快 团队管理与控 制 沟通 A B C D 积极与员工沟 经常与员工沟 偶尔与员工沟 很少与员工沟 通，非常了解 通，比较了解 通，不完全了 通，基本不了 员工现状和需 员工现状和需 解员工现状和 解员工现状和 要，非常乐于 要，乐于接纳 需要，能够接 需要，很少接 接纳他人建议 他人建议并鼓 纳他人建议 纳他人建议 并鼓励他人提 励他人提建议 建议 员工培养业务 A B C D 指导 重视员工培 重视员工培 不太视员工培 轻视员工培 养， 对绝大多 养， 对大部分 养， 对少部分 养， 很少对问 数问题都能提 问题提供比较 问题提供比较 题提供有效指 供比较满意的 满意的指导 满意的指导 导 A B C D 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 果及时反馈， 果及时反馈， 果反馈不及 果很少反馈 给予非常恰当 给予有效的批 时，但能给予 有效的批评和 评和表扬 有效的批评和 指导 员工绩效管理 表扬 表扬 表三. 周边绩效评分标准 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 积极维护组织 经常表现出维 偶尔表现出维 很少表现出维 利益与形象 护组织利益与 护组织利益与 护组织利益与 形象的具体行 形象的具体行 形象的具体行 为 为 为 维护组织利益 与形象 积极协作 A B C D 表现出非常强 表现出很强的 协作精神不足 协作精神很差 的协作精神 协作精神 A B C D 乐于承担额外 能够承担额外 不太愿意承担 不愿意承担额 工作任务 工作任务 额外工作任务 外工作任务 乐于承担额外 工作任务 A B C D 重 视 工 作 结 重视工作结 重视工作结 重视工作结 不太重视工作 果，追求更出 果、积极追求 果、追求更为 果，不太追求 结果 色结果 更为出色的工 出色的工作结 更为出色的工 作结果 果 作结果 积极改进工作 A B C D 方式，提高工 积极改进工作 经常改进工作 偶尔改进工作 很少改进工作 作效率和工作 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 质量 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 质量 质量 质量 质量 表四. 工作态度评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习 主动学习业务 偶尔主动学习 基本上不主动 业务知识；对 知识；主动承 业务知识；有 学习业务知 于额外任务能 担一般的额外 时主动完成一 识；很少主动 主动请求并且 任务；工作中 般额外任务； 请求承担额外 能高质量完 有时能够提出 能提出个别的 任务；不能提 成；工作中善 新的思路和建 新思路和建议 出新思路和建 于发现问题， 议 积极性 议 并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事 能够与同事保 根据同事的请 不能积极响应 出色的完成工 持良好的合作 求能够提供一 同事的请求或 作 关系，协助完 般协助 者协作任务的 成工作 责任心 纪律性 完成质量较差 A B C D 工作有强烈的 工作有较强的 工作有一定的 工作责任心不 责任心 责任心 责任心 强 A B C D 能够长期严格 能够遵守工作 基本能够遵守 不能遵守工作 遵守工作规定 的规定和标 工作规定和标 规定和标准， 与标准，有非 准，有较强的 准，基本能够 经常发生违规 常强的自觉性 自觉性和纪律 遵守纪律，但 情况，自觉性 和纪律性 性 有时出现自我 和纪律性差 要求不严的情 况 表五. 能力考核评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 准非常清晰、 准清晰、自我 准较清晰、自 准不清晰、自 自我计划与安 计划与安排工 我计划与安排 我计划与安排 排工作非常合 作合理 工作较合理 工作不合理 自我管理能力 理 A B C D 优秀的团队管 良好的团队管 一般的团队管 较差的团队管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理团队持续士 理团队心情愉 理团队有较少 理团队经常发 气高涨 快 不不愉快事件 生内部冲突 团队管理能力 发生 A B C D 善于倾听并获 能够倾听并获 较少倾听，有 很少倾听，有 得正确的讯 得正确的讯 时获得不正确 时获得不正确 息，能发出明 息，能发出明 的讯息，能发 的讯息，所发 确的讯息，善 确的讯息，能 出明确的讯 讯息有不够明 于协调人员关 够协调人员关 息，协调人员 确，协调人员 系 系 关系能力一般 关系能力较差 沟通、协调能 力 A B C D 开拓、创新能 工作中表现出 工作中表现出 工作中开拓创 工作中很少表 力 超强的开拓创 较强的开拓创 新能力较弱 现出开拓创新 新能力 新能力 A B 评价、决策能 能力 C D 思考与分析清 思考与分析清 思考与分析较 思考与分析不 晰，表现出优 晰，表现出良 清晰，表现出 太清晰，表现 秀评价决策能 好评价决策能 一般评价决策 出较差评价决 力，极少评价 力，较少评价 能力，评价决 策能力，经常 决策失误 决策失误 策失误较多 发生评价决策 力 失误 A B C D 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 平能胜任本职 平能胜任本职 平与胜任本职 平不能胜任本 工作，且有部 工作 工作要求有较 职工作 知识水平 分专业知识未 少不足 得到使用 知识应用能力 学习知识能力 A B C D 很强的知识应 较强的知识应 一般的知识应 较差的知识应 用能力 用能力 用能力 用能力 A B C D 很强的知识学 较强的知识学 一般的知识学 较差的知识学 习能力，新知 习能力，知识 习能力 习能力，知识 识大多通过自 接受能力很强 学习需反复强 学获得 计划、执行能 A 化才能吸收 B C D 力 人际交往能力 观察判断能力 具有极强的制 能根据公司的 制定计划和组 做事无计划， 定计划的能 要求，制定相 织实施有难 缺乏组织能力 力，能自如的 应程序和计 度，需要别人 指挥调度下 划，在权限范 帮助方能进行 属，通过有效 围内配置资 的计划提高工 源，明确目标 作效率，以最 和方针，以及 佳的结果为目 确保供应的保 的 障 A B C D 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 善于自我激励 能够自我激 自我激励能力 自我激励能力 励，很少需要 一般，经常需 较差，必须他 他人督促 要他人督促 人经常督促 自我激励能力 适应能力 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化 待人处世刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性差 度势，很容易 公司要求，认 不太适应，工 适应岗位、职 可公司变化所 作开展有困难 位或管理的变 带来的冲击， 化所带来的冲 并能顺利的完 击，并能顺应 成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 时间管理能力 A B C D 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 紧凑 适度 较适度 零乱（排除工 作性质因素影 响） 附件二 表一. 相关表格 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ） 申诉事项 其它 申诉内容 接待人 表二. 申诉日期 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 （ ） 考 核 （ ） 薪 资 、 福 利 申诉事项 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 接待人 备 注： 表三. 个人任务绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 分类 权 指标 号 个 人 任 1 工作饱满度 工作 2 工作任务完成数量 完成 3 工作任务完成质量 情况 4 工作创造性 关键 绩 事件 效 完成 修正 评分结 评分 果 评分 重 基本 务 评分原因 IPET 1 2 3 4 情况 考核人 5 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重和为1 ； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 4 、 关键事件项有内容的，评分项应有结果； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPET= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工与直接上级于考核期初共同确定关键事件项和本表权重项； 3 、 只有本岗位直接上级有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表四. 个人周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 号 1 维护组织利益与形象 2 积极协作 周 边 评 修正 评分结 分 评分 果 评分原因 乐于承担额外工作任 3 务 绩 效 重视工作结果，追求 IPEO 4 更出色结果 积极改进工作方式， 5 提高工作效率和工作 质量 考核人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEO= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表五. 个人管理绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 指标 评分原因 年 月 姓名 序 号 管 1 计划任务分解 理 2 团队管理与控制 绩 3 沟通 评 修正 评分结 分 评分 果 IPEM 效 员工培养业务指 4 导 5 考核人 员工绩效管理 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEM=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表六. 个人管理能力考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 号 管理 1 自我管理能力 2 团队管理能力 3 沟通、协调能力 4 开拓、创新能力 5 评价、决策能力 评 修正 评分结 分 评分 果 评分原因 能力 考核人 ICEM 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEM= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表七. 个人知识能力和其他能力考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 分类 指标 号 知 知 识 识 能 1 知识水平 2 知识应用能力 3 学习知识能力 评 修正 均 权 评分结 分 评分 值 重 果 评分原因 计划、执行能 力 1 力 和 ICEO 其 其 他 他 能 力 考核人 2 人际交往能力 3 观察判断能力 4 自我激励能力 5 适应能力 6 时间管理能力 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEO= 知识评分均值与权重的乘积与其他评分均值与权重的乘积之和（有修正评 分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表八. 个人工作态度考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 指标 评分原因 年 月 姓名 序 号 工作 1 责任心 态度 2 积极主动性 3 协作性 4 纪律性 修正评 评分结 分 果 评分 IAE 考核人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IAE= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表九. 个人季度绩效综合评分统计表 统计期间： 年 月至 年 月 部 姓名 岗位 门 序 评分结 指标 综合 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 9 均值 号 果 1 管理绩效 2 周边绩效 3 任务绩效 评分 统计人 QIIPE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果QIIPE= 管理绩效评分均值与权重的乘积加上周边绩效均值与权重的乘积加上任 务绩效均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 4 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 5 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十. 个人半年度态度能力综合评分统计表 统计期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 号 综合 1 均 评分结 值 果 9 管理能力 知识和其他能 评分 HIICE 2 力 3 态度 统计人 HIIAE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果HIICE= 管理能力评分均值与权重的乘积与知识和其他能力均值与权重的乘积之 和 评分结果HIIAE= 态度均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 3 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十一. 个人年度综合评分统计表 姓 部 名 门 岗位 第 序 第 评 权 第一 二 第三 四 年度 分 等 系 重 季度 季 季度 季 评分 结 级 数 指标 号 综 度 合 果 度 工作绩 1 评 效 分 工作能 AI 力 IE 2 PCE 工作态 3 度 统计人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 季度评分、年度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 等级分为ABCD 四级； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 1 、 评分结果AIIE= 各年度评分与权重的乘积之和； 2 、 等级按考核方法一章中的方法评定； 3 、 系数（即薪酬系数PCE ）按考核方法一章中的方法计算。 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表十二. 部门季度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 月至 年 人数 月 部门正职姓名 个人季度 序 评分结 部门正职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 果 评分 1 KS1 个人季度 序 部门副职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 评分 1 2 KS2 3 综合 评分 个人季度 序 部门员工姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 QISPE 评分 1 2 3 4 5 KS3 6 7 8 9 统计人 签字： 限制条件： 1 、 权重数值按部门季度绩效综合评分权重表确定； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 年 月 日 4 、 5 、 6 、 季度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 部门人员得分应符合综合评定个人等级与得分系数对应表的要求； 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、部门人员姓名、岗位、统计人项为有效 内容。 计算公式： 评分结果QISPE= 各季度评分均值与权重的乘积之和； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十三. 部门年度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 人数 月至 年 月 部门正职姓名 季 部门季度绩效评分 评分结果 度 综合 1 评分 2 AISPE 3 4 统计人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 部门季度绩效评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果AISPE= 各季度评分均值； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 附件二 评分表流程及变量定义 一、个人综合评分流程： 各考核主体依 据考评标准对 人员管理绩效 进行评分 个人管理绩效 考核评分表-评 分结果 IPEM 各考核主体依 据考评标准对 人员周边绩效 进行评分 季初主管与 员工确定任 务绩效考核 指标及权重 个人周边绩效 考核评分表-评 分结果 IPEO 季末主管对 员工任务绩 效进行评分 指标权重分 配表 各考核主体依 据考评标准对 人员管理能力 进行评分 个人任务绩效 考核评分表-评 分结果 IPEG 各考核主体依 据考评标准对 人员其他能力 进行评分 个人管理能力 考核评分表-评 分结果 ICEM 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QIIPE 个人其他能力 考核评分表-评 分结果 ICEO 个人半年度能力态度评 分统计表--评分结果 HIICE 和 HIIAE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AIIE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 PCE 各考核主体依 据考评标准对 人员态度进行 评分 个人态度考核 评分表-评分结 果 IAE 二、部门综合评分流程： 部门正职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门副职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门员工个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QISPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AISPE 部门绩效 考核评分 权重表 三、评价变量定义： IPET （Individual Performance Evaluation of Task ）： 个人任务绩效考核评分表—评分结果； IPEO （Individual Performance Evaluation of Other ）： 个人周边绩效考核评分表—评分结果； IPEM （Individual Performance Evaluation of Managing ）： 个人管理绩效考核评分表—评分结果； ICEM （Individual Capacity Evaluation of Managing ）： 个人管理能力考核评分表—评分结果； ICEO （Individual Capacity Evaluation of Other ）： 个人知识能力和其他能力考核评分表—评分结果； IAE （Individual Attitude Evaluation ）： 个人工作态度考核评分表—评分结果； QIIPE(Quarterly Integrated Individual Performance Evaluation) 个人季度绩效综合评分统计表—评分结果； HIICE(Half-year Integrated Individual Capacity Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—能力评分结果； HIIAE(Half-year Integrated Individual Attitude Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—态度评分结果； AIIE(Annually Integrated Individual Evaluation) 个人年度综合评分统计表—评分结果； QISPE(Quarterly Integrated Section Performance Evaluation) 部门季度绩效评分统计表—评分结果； AISPE(Annually Integrated Section Performance Evaluation) 部门年度绩效评分统计表—评分结果； PCE （Payment Coefficient of Evaluation ） 考核评分的薪酬系数—评分结果； 四、指标权重分配表 管理职系 指标 （ 一 ） 绩 效 （ 二 ） 能 力 中层 1.任 务绩 效 服务职系 员工 员工 技术职系 中层 业务职系 员工 中层 员工 K11 1 K12 1 K13 1 K141 K151 K161 K11 K120 2 K12 K130 2 K13 2 K1 K142 40 K15 K152 0 K16 K162 0 3.管 理绩 效 K11 3 K12 3 K13 3 K143 K153 K163 K1 73 1.管 理能 力 K21 1 K22 1 K23 1 K241 K251 K261 K2 71 K21 K220 2 K22 K230 2 K23 2 K2 40 K242 K25 0 K252 K26 0 K262 K21 3 K22 3 K23 3 K243 K253 K263 2.周 边绩 效 K1 10 2.专 业知 识能 力 K2 10 3.其 他 （三）态 度 K3 10 K320 K330 K3 40 K35 0 限制条件： 1 、 0≤Knij≤1 （n=1to3,i=1to7,j=0to3 ） 2 、 ∑Knij=1,n=1to3; i=1to7;j=1to3 3 、 K123,K133,K153,K173,K221,K231,KK251,K271=0 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 五、门季度绩效综合评分权重表 职别 权重 部门正职 KS1 部门副职 KS2 部门员工 KS3 限制条件： KS1+KS2+KS3=1 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 K36 0 K1 71 K17 0 K27 0 K1 72 K2 72 K2 73 K37 0 以下无正文
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