KPI指标(绩效)分析
KPI 指标 ( 绩效 ) 分析 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 什么是 KPI KPI （ Key Performance Indicator ），关 键业绩指标，是指标体系中最能反映团 队业绩表现和经营绩效管理水平的指标。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 为什么要绩效管理 ? 绩效管理 计划 绩效指标 执行报告 公司管理者 1. 管理者的有效管理手段： 通过科学化的工作目标设定、沟通、绩效评估与反馈工作，改进 和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考评者的工作方法和 绩效的提升；最终实现组织整体工作方法和绩效的提升。 2. 使公司计划、目标、策略、行动方案以绩效标准来维持一致性 3. 在公司计划执行过程中，容易取得某一时段的经营相关经验值 4. 激励的基础：作为激励、人员调整的依据与评价标准，并依此 做为训练发展组织成员的潜能。 科学化经营 客观分析各项经营绩效指标状况 营市 场 和 业 绩 导 向 的 经 明确的经营战略 以战略为基础所制订的执行计划与方案 目标管理的彻底执行 营销管理要具有面对市场变化的应对 健全营销队伍组织架构做好人力发展计划 绩效分析的对象为何 • 绩效分析的对象是 经营活动，若能充分了解 什么是单位经营活动，就可以进行有效的绩 效分析 ( 量化的数值分析 ) ；若能正确地进 行绩效分析 ( 更重要的是非数值的分析 ) ， 就能充分掌握关键的经营活动内容。因此， 经营与绩效分析这两者是相辅相成的。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 绩效管理作业循环 绩效分析 活动 记录 反馈 经营 活动 管理形式 透过指标看问题 建立绩效指标的意义 单位 业绩 改善 措施 绩效 指标分析 一、营销管理绩效指标释义 标关 键 的 经 营 绩 效 指 业绩指标 人力指标 ( 一 ) 业绩指标 1. 首年度保费（ FYP ）：本期内保单第一年度保费， 包含新单保费及首年续期保费两部份。 2. 人均 FYP= 本期首年新单保费 / 本期平均人数。 3. 人均件数 = 本期总主险件数 / 本期平均人数。 4. 件均保费 = 本期首年新单保费 / 本期总主险件数。 5. 人均产能 = 本期首年新单保费 / 本期举绩人数。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 ( 一 ) 业绩指标 6. 有效人均件数 = 本期总主险件数 / 本期举绩人数。 7. 首年度佣金 (FYC)= 首年保费 × 首年度佣金率。 8. 人均 (FYC)= 本期总 FYC/ 本期平均人力。 9. 保单持续率：考核期内到期应收实收续期保费 ( 件 数) 与同期到期应收续期保费 ( 件数 ) 的比率。 10. 综合持续率 = 保费持续率 *70%+ 件数持续率 *30% 。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 ( 二 ) 人力指标 1. 期初人数 : 本期初合同有效的业务员人数。 2. 期末人数 : 本期末合同有效的业务员人数。 3. 平均人数 =( 本期初人力 + 本期末人力 )/2 。 4. 有效人数：本期内达成 FYC 标准的人数。 5. 举绩人数：本期内实际产生主险业绩的人数。 6. 活动率 ( 举绩率 )= 本期举绩主险人数 / 本期平均人数。 7. 增员率 = 本期新签约业务员人数 / 期初人数。 8. 留存率 = 期末人数 /( 期初人力＋本期新增人数 ) 。 9. 纯增率 =( 期末人数－期初人数 )/ 期初人数 ( 二 ) 人力指标 10. 13 个月留存率 = 本月之前的第 13 个月新签约人数在本月 仍然有效的人数 / 本月之前的第 13 个月新签约的人数。 11. 脱落率 = 本期脱落人数 /( 期初人力＋本期新增人数 ) 。 12. 平均脱落率 = 本期脱落人数 /( 期初＋期末人数 )÷2 。 13. 其他指标：持证率、学历比率、主管晋升率、出勤 率、各职级的比率、男女比率、各险种 FYP 比率、 期交比率、…… 14. 同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比增 长。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 增员率 准客户开拓 有效人力 新增名单 计划－ 100 约访 需求分析 方案说明 促成 服务 …… 留存率 改 善 量提 高 活 动 新人育成率 活动率 人均件数 件均保费 人均 FYP 人均 FYC …… 提升产能 绩效、绩效指标和经营活动 绩效 单位业绩 人均产能 人均件数 经营活动： 绩效指 标 件均保费 销售活动 组织人力规模 增员率 留存率 组织拓展 业绩、增员孰重孰轻 •增员对组织而言， 增 员 业 绩 是发展业务； •增员对个人而言， 是销售的延伸； •不增员，意味寿险 事业将结束！ 组织拓展的意义 增员 选择 发展 业务 •寿险业务的发展必须靠建设 营销队伍来完成， 组织拓 展循环 队伍 建设 •建设营销队伍靠增员选择， •营销员的招募与征选作业， 是营销管理工作的基础，是 业务发展的起点。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 组织拓展循环 职前培训 募 招 增员 甄选作业 组织拓展规划 职涯发展 晋升计划 衔接教育 新人育成 督促与辅导 提高留存率 循序渐进塑造精英团队 计划、目标 职能发展训练 绩效分析 增员、筛选 督导、激励 新人基础培训 衔接教育 晋升、维持、降级、解聘 组成营销单位的组织架构 业务总监 A 省级管理单位 区域总监 A 地市级管理单位 省公司个险部 区域总监 B 市公司个险部 部经理 C 分部经理 C 市区、县城 营销单位 部经理 B 分部经理 B 处经理 C 部经理 A 分部经理 A 处经理 B 处经理 A 分处经理 A 组经理 B 组经理 A 员业 务 业 务 员 业 务 员 业 务 员 K 业 务 员 组经理 E J 业 务 员 I 业 务 员 组经理 D H 业 务 员 G 业 务 员 员业 务 分处经理 B 组经理 C F 业 务 员 E 业 务 员 D C B 业 务 员 部经理 业 务 员 业 务 员 业 务 员 业 务 员 业 务 员 组织拓展面临的挑战 • 重短期业绩，主管没有增员意愿； • 缺乏长期经营意识，缺乏制度经营观念； • 主管育成工作跟不上组织拓展的要求，缺乏中间 支撑力量； • 主管的综合管理能力不足，组织拓展缺乏信心； • 增员难留人更难，组织规模难做大； • 缺乏严谨的系统性增员运作机制。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 如何理解“人力”与业绩的关系 团队业绩 ＝ 人力 × 人均产能 人均产能 ＝团队业绩 / 人力 人均产能 ＝人均件数 × 件均保费 有人就有业绩吗 ? 十年营销的重要总结 • 人力≠生产力。即营销队伍组织人力的多 寡，不足以说明营销团队主管经营管理 能力的良窳。 • “ 业绩量”与营销员的“活动量”有着 直接的内在关系，即活动量相对较高的 营销员业绩也高，反之亦然。 • 营销团队整体活动量的高低，直接表明了 团队里举绩人数的多寡，活动量相对较高 的团队举绩人数也多 ( 即举绩率高 ) ，反 之亦然 ( 即举绩率低 ) 。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 • 营销员的职业素质 ( 个人综合条件 ) 、营销 团队主管的专业素养与综合管理能力、公司 的专业化程度、规范化管理水平和客户服务 质量等因素，直接影响营销员的业绩。 人力≠生产力 决定营销员业绩的三个要素 业绩 = ( 活动量 ) ×( 工作能力 ) × ( 组织环境因素 ) ↓ ↓ ( P+A+I+C+S) （ K+A+S+H+I+P ） 准客户开拓 Prospecting 约访 Approach 销售访谈 Interview 促成 Close 服务 Service 知 态 技 习 诚 专 识 Knowledge 度 Attitude 巧 Skill 惯 Habit 信 Integrity 业 Professionalism 个险营销管理的基本架构模式 单位业绩 = 人力 ↓ 高职业素质 ↓ × 举绩率 × 人均件数 × 件均保费 ↓ ↓ ↓ 活动量 生产力 生产值 ↓ ↓ ↓ 建立增员制度 活动量化管理、建立标准化工作模式、 落实甄选程序 有效的职场培训、和强化基础管理和激励 影响团队业绩的重要指标 • • • • • P ： Production( 团队业绩、保费 ) ； A ：代表团队人力 ( 有效人力 ) ； B ：代表活动率 ( 举绩率 ) ； C ：代表生产力 ( 人均件数 ) ； D ：代表生产值 ( 件均保费 ) 。 P = A × B × C × D 二、从绩效指标解读单位经营状态 现在水平 (P) = (A) × (B) × (C) × (D) 450,000 375,000 360,000 300,000 247,500 240,000 200,000 192,000 160,000 50 50 40 40 40 50 50 40 40 60% 50% 60% 50% 55% 60% 50% 60% 50% 3 3 3 3 2.5 2 2 2 2 5000 5000 5000 5000 4500 4000 4000 4000 4000 二、从绩效指标解读单位经营状态 现在水平 (P) = (A)×(B)×(C)×(D) 举绩人数 总件数 人均产能 450,000 50 60% 3 5000 30 90 15000 375,000 50 50% 3 5000 25 75 15000 360,000 40 60% 3 5000 24 72 15000 300,000 40 50% 3 5000 20 60 15000 247,500 40 55% 2.5 4500 22 55 11250 240,000 50 60% 2 4000 30 60 8000 200,000 50 50% 2 4000 25 50 8000 192,000 40 60% 2 4000 24 48 8000 160,000 40 50% 2 4000 20 40 8000 二、从绩效指标解读单位经营状态 450,000 375,000 360,000 300,000 50 50 40 40 60% 50% 60% 192,000 160,000 40 60% 40 50% 3 3 3 3 5000 5000 5000 5000 绩效管理质量持续进步 组织人力、技能提升、活动量有待增加 人力技能、素质提升、组织停滞不前 人力技能提升、活动量不足 50% 现在的管理水平 247,500 40 55% 2.5 4500 240,000 50 60% 2 4000 人力、活动量增加、技能有待提升 200,000 50 50% 2 4000 人力增加、活动量和技能有待提升 2 4000 组织开始老化、缺乏增员动力 2 4000 组织人力萎缩 二、从绩效指标解读单位经营状态 现在水平 (P) = (A)×(B)×(C)×(D) 举绩人数 总件数 人均产能 450,000 50 60% 3 5000 30 90 15,000 375,000 50 50% 3 5000 25 75 15,000 360,000 40 60% 3 5000 24 72 15,000 300,000 40 50% 3 5000 20 60 15,000 297,000 40 55% 3 4500 22 66 13,500 247,500 40 55% 2.5 4500 22 55 11,250 198,000 40 55% 2 4500 22 44 9,000 240,000 50 60% 2 4000 30 60 8,000 200,000 50 50% 2 4000 25 50 8,000 192,000 40 60% 2 4000 24 48 8,000 160,000 40 50% 2 4000 20 40 8,000 三、举绩率的特质 • 当团队人力增加时，初期举绩率一般会 呈现下滑现象，如果不重视这个现象并 加以控制，团队最终必然枯萎。在增员 建设团队的同时如何巩固团队的举绩水 平，是寿险营销管理部门主管共同面对 的课题 ( 如下图 ) 。 举绩率的特质 举绩率 65% 60% 55% 50% 组织人力→ → → 组织人力的增长，积极的目标应是“举绩人数的增长”， 要维持人力增长的同时举绩率也能维持或是上升，至关重要 的是建立增员选择标准、健全的基础管理、主管的督导、激励 与职场训练工作。 四、组织人力、举绩率与业务规模 100% 不够规模 业务规模 80% 持续的职能 训练与发展 现在平均水平 60% 50% 40% 举绩率曲线 20% 组织人力→ → → 长期经营绩效管理架构模式 单位业绩 = 人力 × 留存率 ×举绩率 ×平均产值 小结 • 人力是最重要的生产元素。 • 人力需求的多寡最后取决于单位的留存率， 留存率高人力需求则低，增员压力亦低，留 存率低人力需求则高，增员压力大。 • 增员培训新人至举绩需要一定的时间，举绩 率是最可以调节增员压力及控制目标进度的 关键指標。 • 提高活动量可以提高举绩率及人均件数，最 终提高人均产能以达成年度增长目标。 • 在留存率能维持一定的水平时，提高人均 产能是年度增长的保证。 • 在增员组织拓展过程中，应考虑实际情况 设定关键的绩效目标，并有效运用营销资 源方能保证计划的可行性和目标的实现。 • 营销员的招募与征选作业，是营销管理工 作的基础，是业务发展的起点，设立增员 标准 ( 具有成功特质条件者 ) ，遵守选择 程序，坚持找对人，持续优化经营单位人 力结构是成功的不二法门。 谢 谢!
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绩效考核实施套装
本工具共包含三个部分： 目 录 第一部分：绩效管理的目的、绩效考核的用途和原则 第二部分：绩效管理实施五步走 第一步：制定关键绩效目标计划 高层管理岗位的关键绩效目标计划表 采购部各岗位的关键绩效目标计划表 生产部各岗位的关键绩效目标计划表 技术开发部各岗位的关键绩效目标计划表 质量管理部各岗位的关键绩效目标计划表 营销部各岗位的关键绩效目标计划表 财务部各岗位的关键绩效目标计划表 行政部各岗位的关键绩效目标计划表 人力资源部各岗位的关键绩效目标计划表 第二步：沟通与辅导 第三步：绩效考核 第四步：结果应用 第五步：面谈与改进 第三部分：A公司绩效考核实例分析 第一部分：绩效管理的目的、绩效考核的用途和原则 绩效管理的目的 对员工： 改善工作表现，提高满 意度和成就感 对公司： 提高劳动生产率，增强 企业活力 绩效考核 的用途 发放 奖金 薪资 调整 职位调整 员工培训 绩效考核的原则 一致原则： 在一段时间内，考核的内容和标准不能有大的变化。 客观原则： 考核要客观地反映员工的实际情况。 公平原则： 对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 公开原则： 员工要知道自己的详细考核结果。 公开原则： 员工要知道自己的详细考核结果。 反馈与修改原则： 主管应就考核结果向被考核者进行解释说明，肯定其成 进步，指出其不足；同时听取被考核者的意见，以改进考 作。 动生产率，增强 员工培训 准不能有大的变化。 况。 考核标准。 。 解雇 。 者进行解释说明，肯定其成绩和 被考核者的意见，以改进考核工 第二部分：绩效管理实施五步走（第一步） 第一步：制定关键绩效目标计划 1.制定计划的方法：将企业目标依次分解到部门目标和各岗位人员目标，然后提取每个岗位的关键绩效 企业目标分解 部门目标分解 各岗位人员目标分解 2.设定关键绩效指标的原则： 1）参与对象：设定指标时应该主管制订，员工参与，双方确认。 2）指标数量：最终选择的指标数不宜超过3个，否则太复杂不宜操作。 3）绩效目标：对于能量化的绩效指标，设定绩效目标时尽量量化。 本工具以生产制造型企业为例，分别列出了高层管理岗位、采购部、生产部、技术开发部、质量管理部、 取每个岗位的关键绩效指标，并对每项指标设定绩效目标。步骤如下图所示： 各岗位人员目标分解 设定各岗位关键绩效指 标 设定绩效目标 术开发部、质量管理部、营销部、财务部、行政部以及人力资源部的常见岗位的关键绩效目标计划表。 制定关键绩效目标计划——高层管理岗位 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 总经理的关键绩效目标计划表 技术总监的关键绩效目标计划表 生产总监的关键绩效目标计划表 市场总监的关键绩效目标计划表 财务总监的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效目标，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 总经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 企业总产值 达到x x万元，比上一年度增长x % 利润 达到x x万元，比上一年度增长x % 资金利用率 达到x % 管理费用 不突破预算 公司战略规划的及时性、规范性 1.每年x月x日之前，将年度战略规划交至董 年度发展战略目标完成率 企业战略发展中年度目标完成率达到x %以 主营产品的产量 1.产品A生产xx万台以上；2.产品B生产xx 劳动生产率 达到x x%，比上一年度增长x % 危机事件处理情况 得到比较完善的解决 产品市场占有率 达到x x% 品牌知名度 达到xx% 客户投诉率 控制在x %以内 人员流失率 控制在x %以内 关键员工保有率 达到x x% 技术总监关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 指标名称 技术改造费用 控制在预算范围的x%左右 课题研究费用 控制在预算范围的x%左右 产品质量 1.产品A的合格率在xx%以上，优良率在xx% 工艺改造计划完成率 完成计划的xx% 内部运营类 客户类 学习与发展类 工艺改进消耗降低率 达到x% 技术获得专利项数 达到x项 新产品开发计划完成率 完成xx% 新产品投入市场的稳定性 因产品质量或技术问题而下架的次数为0 ISO评审、产品认证获通过 参考相关技术文件规定、要求 产品重大质量事故发生率 控制在x%以内 技术的保密性 技术泄密次数为0 产品质量投诉率 控制在x%以内 客户对产品的满意度 客户满意度评价为x分以上 部门合作满意度 部门评价为x分以上 部门培训计划完成率 完成率达到x% 关键员工保有率 维持在x%以上 生产总监关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 生产成本控制 控制在预算之内 成本预算达成率 达到x% 产品产量 1.产品产量按计划完成率达到xx%；2.产品 交货准时率 达到x% 订单需求满足率 达到x% 采购计划完成率 达到x% 设备利用率 达到x% 设备完好率 达到x% 设备维修率 达到x% 安全生产事故发生率 低于x‰ 供应商满意度 供应商满意度评价为x分以上 部门协作满意度 其他部门满意度评价为x分以上 培训计划完成率 达到x% 关键员工保有率 达到x% 市场总监关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 销售收入 财务类 达到xxx元 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 销售增长率 比上一年度增长x% 货款回收率 达到x% 费用控制 控制在预算之内 销售计划完成率 达到x% 营销策划活动执行率 达到x% 品牌宣传的有效性 是否达到预期效果 市场信息收集的及时性、有效性 达到良好 产品市场占有率 达到x% 企业知名度 是否达到预期效果 客户增长率 比上一年度增长x% 客户满意度 客户满意度评价为x分以上 培训计划完成率 达到x% 关键员工保有率 达到x% 财务总监关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 净利润完成情况 达到公司目标值 净资产收益率 达到公司目标值 部门费用控制 控制在预算之内 呆坏账比例 控制在x%以内 财务管理制度的完善性 达到良好 财务报表完成的及时性 每月的x日之前将相关财务报表交至相关部 财务报表信息的有效性 及时、真实、准确地向公司领导提供决策支 财务工作的准确性 财务报表、会计核算数据的准确性达到xx% 资金供应的及时性 因资金供应不及时而影响公司重要经营活动 供应商满意度（财务支付） 供应商满意度评价为x分以上 部门协作满意度 部门满意度评价为x分以上 培训计划完成率 达到x% 关键员工保有率 达到x% 根据您企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效目标。 总经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 到x x万元，比上一年度增长x % 到x x万元，比上一年度增长x % 每年x月x日之前，将年度战略规划交至董事会；2.战略规划在执行过程中修改次数不超过x次 业战略发展中年度目标完成率达到x %以上 产品A生产xx万台以上；2.产品B生产xx万台以上 到x x%，比上一年度增长x % 到比较完善的解决 制在x %以内 制在x %以内 技术总监关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在预算范围的x%左右 制在预算范围的x%左右 产品A的合格率在xx%以上，优良率在xx%以上；2..产品B的合格率在xx%以上，优良率在xx%以上 成计划的xx% 产品质量或技术问题而下架的次数为0 考相关技术文件规定、要求 术泄密次数为0 户满意度评价为x分以上 门评价为x分以上 生产总监关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在预算之内 到x% 产品产量按计划完成率达到xx%；2.产品A产量达到xxx台以上；3.产品B产量达到xxx台以上 到x% 到x% 到x% 到x% 到x% 到x% 于x‰ 应商满意度评价为x分以上 他部门满意度评价为x分以上 到x% 到x% 市场总监关键绩效目标计划表 到xxx元 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 上一年度增长x% 到x% 制在预算之内 到x% 到x% 否达到预期效果 到良好 到x% 否达到预期效果 上一年度增长x% 户满意度评价为x分以上 到x% 到x% 财务总监关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 到公司目标值 到公司目标值 制在预算之内 制在x%以内 到良好 月的x日之前将相关财务报表交至相关部门 时、真实、准确地向公司领导提供决策支持性财务分析报告 务报表、会计核算数据的准确性达到xx% 资金供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次数为0 应商满意度评价为x分以上 门满意度评价为x分以上 到x% 到x% 制定关键绩效目标计划——采购部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 采购部经理的关键绩效目标计划表 采购主管的关键绩效目标计划表 仓储主管的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 采购部经理关键绩效目标计划表 考核项目 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 绩 采购成本 成本控制在xx万元以内，且不突破预算 呆料物料金额 比上一年度降低x% 采购计划制定的准确性、及时性和完成率 1.采购计划准确率大于xx%；2.采购计划制定的及 采购物资的合格率 采购物资的合格率大于xx% 采购物资的到货率 到货率大于xx% 采购物资的及时性 所需物资在x天之内满足需求 物资库存周转天数 控制在x天之内 部门合作满意度 评分在x分以上 供应商满意度 满意度评分在x分以上 员工培训计划完成率 员工培训计划完成率达到xx% 关键员工保有率 关键员工保有率维持在xx%以上 采购主管关键绩效目标计划表 考核项目 采购计划 指标名称 绩 采购计划的准确率 采购计划的准确率达到xx% 物资采购的准确率 规定时间内完成采购工作，且采购物资到货率达到 物资的质量合格率 质量合格率达到xx% 物资采购的及时性 各部门投诉没有在承诺的期限内得到设备或材料的 采购成本控制 成本控制 采购成本不超过预算的x% 货物验收 货物验收的数量和质量 1.数量准确；2.验收质量合格率达到xx% 改进采购流程 采购流程的完善性 1.对所有有关采购的流程和标准每年至少进行一次 领导综合满意度评分在x分以上 物资采购 仓储主管关键绩效目标计划表 考核项目 物资出入库管理 物资完好性 物资台帐 指标名称 绩 物资出入库手续齐全率 物资出入库手续齐全性达xx% 物资发放的及时率 物资发放的及时率达xx% 物资发放的准确率 物资发放的准确率达xx% 物资的完好率 物资的完好率达xx% 仓储过程中事故发生次数 事故发生次数为0 物资台帐出错率 物资台帐出错率为0 的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 ，且不突破预算 xx%；2.采购计划制定的及时性；3.采购计划完成率大于xx% xx% 足需求 到xx% xx%以上 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 xx% 作，且采购物资到货率达到xx% 的期限内得到设备或材料的次数不超过x次 x% 量合格率达到xx% 程和标准每年至少进行一次修改；2.相关规定得到了正确的发布和沟通；3.上级 x分以上 达xx% % % 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——生产部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 车间主任的关键绩效目标计划表 班组长的关键绩效目标计划表 生产调度专员的关键绩效目标计划表 设备管理专员的关键绩效目标计划表 安全管理专员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最关 车间主任关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目 生产计划 生产计划完成率 生产计划完成率达到xx%以上 产品质量 产品合格率 1.产品甲产量达到xxkg以上，产品合格率达xx%以上，优 品合格率达xx%以上，优良率达xx%以上 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 设备利用率 设备利用率达到xx%以上 工伤事故发生率 年度员工工伤事故发生率控制在x‰以内 生产设备管理 生产安全管理 班组长关键绩效目标计划表 指标维度 生产进度 生产设备管理 生产安全管理 指标名称 绩效目 生产计划完成率 生产计划完成率达到xx%以上 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 设备利用率 设备利用率达到xx%以上 工伤事故发生率 年度员工工伤事故发生率控制在x‰以内 生产调度专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目 生产调度会议组织 生产调度会议组织情况 1.每月x日准时召开生产调度会议；2.每月x日准时下发 生产调度 各项调度准确率 各项调度准确率达到xx%以上 突发事件调度抢险 突发事件及时有效地解决 是否有效解决 设备管理专员关键绩效目标计划表 指标维度 设备大修计划 设备采购成本控制 设备维修和使用 设备完好率和事故发生率 指标名称 绩效目 设备大修计划的可行性 设备大修计划是否可行 设备大修计划完成率 设备大修计划完成率达到xx%以上 设备采购成本 年度采购成本费用控制在xx万元以内 设备维修率 设备维修率达到xx%以上 设备利用率 设备利用率达到xx%以上 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 设备事故发生率 重大设备事故发生率在x‰以内 安全管理专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目 安全设施管理 员工工伤事故发生率 员工工伤事故发生率控制在x‰ 安全检查 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 安全教育与培训 每月组织员工安全生产培训次数 每月组织员工安全生产培训x次 安全培训的覆盖率 安全培训的覆盖率达到x%以上 业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 xx%以上 kg以上，产品合格率达xx%以上，优良率达xx%以上；2.产品乙产量达到xxkg以上，产 ，优良率达xx%以上 以上 以上 生率控制在x‰以内 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 xx%以上 以上 以上 生率控制在x‰以内 效目标计划表 绩效目标 生产调度会议；2.每月x日准时下发生产调度会议纪要 xx%以上 效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 行 达到xx%以上 制在xx万元以内 以上 以上 以上 在x‰以内 效目标计划表 控制在x‰ 以上 产培训x次 到x%以上 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——技术开发部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 总工程师的关键绩效目标计划表 技术开发经理的关键绩效目标计划表 普通研发人员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最关 总工程师关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 绩效目标 研发费用 控制在预算之内 新产品研发计划完成率 达到x% 新产品试制一次成功率 达到x% 新产品测试达标率 达到x% 新产品质量事故发生率 控制在x % 技术档案管理 1.技术材料无泄密情况；2.技术材料完整率达到xx%以上 技术支持满意度 部门满意度评分在x分以上 重要客户满意度 满意度评分在x分以上 员工培训 培训计划完成率达到x%以上 技术开发部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 指标名称 绩效目标 部门成本控制 控制在预算之内 预算费用达成率 达到x% 新产品开发达成率 达到x% 技术创新与新项目引进 1.技术创新的项目达x项；2.引进的新技术课题完成率达 产品技术的稳定性 达到x% 技术信息收集的有效性 1.信息收集的及时性2.信息收集的准确率达到x% 技术工艺改进被采纳的次数 被采纳x次 试验设备管理与维护 1.主要设备故障次数不高于x次；2.设备完好率达到xx% 技术文档管理 1.文档归档的规范性；2.文档完好率达到xx% 客户类 学习与发展类 公司内部部门合作满意度 部门合作满意度评分在x分以上 外部组织合作满意度 满意度评分在x分以上 培训计划完成率 员工培训时间平均在x小时以上 员工离职率 控制在x %以内 普通研发人员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目标 编制研发项目实施方案 研发项目方案编制 研发项目实施方案的可行性、完善性 新产品开发 研发项目完成率 研发项目完成率达xx% 引进新技术项目数 引进新技术项目数 新技术应用生产提高率 新技术的应用使生产率提高了x% 新技术的改进与应用 您企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 情况；2.技术材料完整率达到xx%以上 x分以上 以上 到x%以上 理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 达x项；2.引进的新技术课题完成率达xx% 性2.信息收集的准确率达到x% 数不高于x次；2.设备完好率达到xx% 性；2.文档完好率达到xx% 分在x分以上 以上 在x小时以上 员关键绩效目标计划表 的可行性、完善性 xx% 产率提高了x% 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——质量管理部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 质量管理部经理的关键绩效目标计划表 质量控制工程师的关键绩效目标计划表 质量管理主管的关键绩效目标计划表 质检员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效目标，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 质量管理部经理关键绩效目标计划 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 部门费用控制 控制在xx万元以内 质量体系外审通过率 达到x% 产品免检获通过次数 不低于x次 产品合格率 达到x% 产品质量问题重复出现的次数 不得高于x次 质量改进方案或建议被采纳的次数 被采纳的次数不少于x次 质量档案管理完整性 1.质量档案管理的及时性；2.质量 企业内部部门合作满意度 部门合作满意度评分在x分以上 企业外部组织满意度 满意度评分在x分以上 质量培训计划完成率 达到x% 质量控制工程师关键绩效目标计划 指标维度 指标名称 编制产品质量检验规程 产品质量检验规程的执行率 1.质量检验规程建设的完善性；2. 原材料检验 原材料进厂的合格率 1.原材料进厂合格率达到xx%;2.外 质量监控 产品出厂的合格率 产品出厂合格率达到xx% 质量管理主管关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 原材料检验合格率 原材料检验准确率 原材料检验准确率达到xx% 产品合格率 产品合格率 1.产品甲合格率达xx%以上；2.产品 产品质量问题处理 产品质量重大事故发生次数 产品质量重大事故发生次数应控制 员工质量管理培训 员工质量管理培训完成率 质量管理培训完成率达到xx% 质检员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 出厂产品检验准确率 产品检验准确率 达到x% 产品退货率 产品退货率（因产品检验失误而发生的质量问题） 控制在x‰以内 企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效目标。 量管理部经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在xx万元以内 到x% 低于x次 到x% 得高于x次 采纳的次数不少于x次 质量档案管理的及时性；2.质量档案的内容完好性达xx%，无损坏、遗失、泄密等不良现象发生 门合作满意度评分在x分以上 意度评分在x分以上 到x% 量控制工程师关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 质量检验规程建设的完善性；2.产品质量检验规程执行率达到xx% 原材料进厂合格率达到xx%;2.外协加工产品检验准确率达到xx% 品出厂合格率达到xx% 量管理主管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 材料检验准确率达到xx% 产品甲合格率达xx%以上；2.产品乙合格率达xx%以上 品质量重大事故发生次数应控制在x次以下 量管理培训完成率达到xx% 检员关键绩效目标计划表 到x% 制在x‰以内 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——营销部 本工具列出了营销部以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 营销部经理的关键绩效目标计划表 销售代表的关键绩效目标计划表 区域主管的关键绩效目标计划表 市场策划主管的关键绩效目标计划表 公关主管关的键绩效目标计划表 售后服务主管的关键绩效目标计划表 售后服务人员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 营销部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 产品销售额 产品销售额达到xx万元以上 销售收入增长率 比上一季度/年度增长x% 销售回款率 销售回款率达到xx%以上 销售成本控制 销售成本不突破预算 成本费用预算达成率 成本费用预算达成率为xx% 营销策划活动执行率 达到x% 销售目标达成率 达到x% 产品市场占有率 产品市场占有率达到xx% 品牌知名度 达到x% 新客户开发率 不低于x% 客户满意度 综合评价在x分以上 客户投诉率 控制在x %以内 培训计划完成率 达到x% 销售代表关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 产品的销售收入 季度/年度实现销售收入xx万元以上 销售任务完成率 销售任务完成率为xx% 分销渠道的建立 产品覆盖率 产品覆盖率达到xx% 市场信息的收集与反馈 市场相关信息收集的及时性与准确性 达到良好 区域销售 客户关系的建立 老客户的保有率 老客户的保有率为xx% 客户满意综合评价 客户满意综合评价在x分以上 新客户的开发率 新客户的开发率达到xx% 区域主管关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 销售额 销售额达到xx万元 销售增长率 比上一季度/年度增长x% 货款回收额 货款回收额达到xx万元 成本费用控制 控制在预算内 片区销售任务完成率 达到x% 销售预测准确率 达到x% 店面规范达标率 达到x% 报表上交及时率 达到x% 信息收集的及时性与准确性 达到良好 新客户的拓展率 达到x% 老客户的保有率 达到x% 客户投诉次数 不高于xx次 投诉处理的及时性与满意度 1.在接到客户投诉的x小时内予以解 培训计划完成率 达到x% 市场策划主管关键绩效目标计划表 指标维度 产品策划活动实施 市场信息管理 品牌管理 指标名称 市场策划活动计划完成率 各项市场策划活动按计划完成率达 市场活动次数 市场活动达到x次. 信息分析的可靠性 信息分析的可靠率为x% 信息分析的有效性 信息分析的有效率x% 品牌推广与维护 达到良好 广告企划主管关键绩效目标计划表 指标维度 广告策划 指标名称 广告内容与广告策划方案通过率 1.广告策划方案通过率为x%；2.广 广告实施 广告投放按计划完成率 广告投放按计划完成率达到x% 广告效果 广告投放的效果 订单数达到xx 广告经费 广告费用 不突破预算 公关主管关键绩效目标计划表 指标维度 活动实施情况 与媒体的合作 活动经费的控制 指标名称 活动实施计划执行率 活动实施计划执行率达到xx% 媒体正面报道次数 达到xx次以上 媒体负面报道次数 不超过xx次 新媒介的开发数量 新媒介的开发数量为x个 各种公关活动经费支出 不突破预算 售后服务主管关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 服务费用率 控制在x %以内 报修及时率 达到x% 维修及时率 达到x% 售后服务一次成功率 达到x% 报表上交及时率 达到x% 客户投诉率 将客户对售后服务人员在服务态度 客户投诉处理满意度 达到x% 培训计划完成率 达到x% 售后服务人员关键绩效目标计划表 指标维度 定量指标 定性指标 指标名称 维修处理及时率 接到客户投诉电话后，x小时内到达 售后服务一次成功率 达到x% 保修期服务平均次数 x次/台 维修满意率 客户满意率达到x% 客户拜访完成率 达到x% 客户投诉次数 不得高于x次 服务态度 客户评价在x分以上 定性指标 专业技能 熟练解决客户在产品使用过程中的 信息收集 收集有效信息不得低于x条 业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 品销售额达到xx万元以上 上一季度/年度增长x% 售回款率达到xx%以上 售成本不突破预算 本费用预算达成率为xx% 到x% 到x% 品市场占有率达到xx% 到x% 低于x% 合评价在x分以上 制在x %以内 到x% 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 度/年度实现销售收入xx万元以上，比上一季度/年度增长x% 售任务完成率为xx% 品覆盖率达到xx% 到良好 客户的保有率为xx% 户满意综合评价在x分以上 客户的开发率达到xx% 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 售额达到xx万元 上一季度/年度增长x% 款回收额达到xx万元 制在预算内 到x% 到x% 到x% 到x% 到良好 到x% 到x% 高于xx次 在接到客户投诉的x小时内予以解决；2.投诉处理结果的客户满意度达到xx% 到x% 管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 项市场策划活动按计划完成率达到xx% 场活动达到x次. 息分析的可靠率为x% 息分析的有效率x% 到良好 管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 广告策划方案通过率为x%；2.广告内容设计领导满意度评价为x分 告投放按计划完成率达到x% 单数达到xx 突破预算 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 动实施计划执行率达到xx% 到xx次以上 媒介的开发数量为x个 突破预算 管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在x %以内 到x% 到x% 到x% 到x% 客户对售后服务人员在服务态度、专业技能等方面的投诉控制在xx%以内 到x% 到x% 员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 到客户投诉电话后，x小时内到达客户所在地 到x% /台 户满意率达到x% 到x% 得高于x次 户评价在x分以上 练解决客户在产品使用过程中的问题 集有效信息不得低于x条 制定关键绩效目标计划——财务部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 财务部经理的关键绩效目标计划表 会计的关键绩效目标计划表 出纳的关键绩效目标计划表 成本管理专员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 财务部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 绩 成本控制与核算 确保公司成本降低x%以上 固定资产账务处理及时率 固定资产账务处理及时率达到100% 固定资产账务处理出错率 固定资产账务处理出错率为0 资金供应及时性 因不能及时提供资金妨碍企业正常运 财务管理制度的完善性 达到良好 公司预算执行率 预算执行率达到xx%以上 各部门预算执行情况 预算执行率达到xx%以上 实际发生费用与预算的差异性 差异率控制在x%以内 现金流量计划执行率 现金流量计划执行率达到xx%以上 财务报表的误差率 财务报表的误差率小于x% 部门工作计划完成率 工作计划完成率大于xx% 外部客户满意度 1.付款的及时性；2.财务的准确性 员工满意度 员工满意度调查问卷平均分在80分以 部门培训计划完成率 培训计划完成率大于xx% 部门关键员工的培养 对部门关键员工的培养时数大于xx小 会计关键绩效目标计划表 指标维度 会计报表编制的及时性准确性 账务登记与核算 纳税申报 指标名称 绩 未能例行提交会计报表的次数 未能每月/每年例行提交会计报表的次 会计报表的差错率 会计报表的差错率控制在x%以内 账目登记与核算及时率 账目登记与核算及时率达到x%以上 账目登记与核算准确率 账目登记与核算准确率为100% 纳税申报及时率 每月x日进行纳税申报，及时率达到x 纳税申报 会计报表整理归档 纳税申报出错率 每月纳税申报出错率为0 会计报表归档及时率 每月x日前完成会计报表的归档工作， 年度内会计档案管理出错率 年度内会计档案管理出错率为0 出纳关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩 现金收付工作及时率 年度内现金收付工作及时率达到x%以 现金收付工作出错率 年度内现金收付工作出错率为0 现金日记账和银行日记账登记及时率 现金日记账和银行日记账登记及时率 现金日记账和银行日记账出错率 年度内现金日记账和银行日记账出错 年度内提取、送存现金及时率 年度内提取、送存现金及时率达到xx 银行结算业务出现错误次数 办理银行结算业务时出现错误的次数 汇款、划款时间延误 汇款、划款时间延误不超过x天 工资发放准确率 工资发放准确率达100% 相关款项的报销准确率 相关款项的报销准确率达100% 开具发票 票据开具的准确率 票据开具的准确率达到xx%以上 凭证管理 根据每月的会计原始资料做好凭证的档案管各种会计凭证保管的完整性达到100% 现金收付 日记账登录 现金的提存与保管 银行结算业务的准确性与及时性 工资发放和有关款项的报销 成本管理专员关键绩效目标计划表 指标维度 成本控制与核算 成本稽核 固定资产管理 成本档案管理 指标名称 绩 年度成本降低率 确保公司成本比上年度降低x%以上 核算数目准确率 核算数目准确率达到xx% 会计单据出错率 会计单据出错率为0 固定资产账务处理及时率 固定资产账务处理及时率达到100% 固定资产账务处理出错率 固定资产账务处理出错率为0 成本资料工作在规定时间完成率 相关成本资料工作在规定时间完成率 成本档案管理出错率 年度内成本档案管理出错率为0 您企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 保公司成本降低x%以上 定资产账务处理及时率达到100% 定资产账务处理出错率为0 不能及时提供资金妨碍企业正常运转的次数少于x次 到良好 算执行率达到xx%以上 算执行率达到xx%以上 异率控制在x%以内 金流量计划执行率达到xx%以上 务报表的误差率小于x% 作计划完成率大于xx% 付款的及时性；2.财务的准确性 工满意度调查问卷平均分在80分以上 训计划完成率大于xx% 部门关键员工的培养时数大于xx小时（年/人） 键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 能每月/每年例行提交会计报表的次数不超过x次 计报表的差错率控制在x%以内 目登记与核算及时率达到x%以上 目登记与核算准确率为100% 月x日进行纳税申报，及时率达到x%以上 月纳税申报出错率为0 月x日前完成会计报表的归档工作，及时率达到x%以上 度内会计档案管理出错率为0 键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 度内现金收付工作及时率达到x%以上 度内现金收付工作出错率为0 金日记账和银行日记账登记及时率达到100% 度内现金日记账和银行日记账出错率为0 度内提取、送存现金及时率达到xx%以上 理银行结算业务时出现错误的次数不超过x次 款、划款时间延误不超过x天 资发放准确率达100% 关款项的报销准确率达100% 据开具的准确率达到xx%以上 种会计凭证保管的完整性达到100% 员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 保公司成本比上年度降低x%以上 算数目准确率达到xx% 计单据出错率为0 定资产账务处理及时率达到100% 定资产账务处理出错率为0 关成本资料工作在规定时间完成率达到xx%以上 度内成本档案管理出错率为0 制定关键绩效目标计划——行政部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 行政部经理关键绩效目标计划表 总经办主任关键绩效目标计划表 总经理秘书关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 行政部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 指标名称 行政费用管理 1.行政费用不突破预算；2.行政费用检查按规 成本费用预算达成率 成本费用预算达成率达到xx% 固定资产流失率（行政方面） 固定资产流失率控制在x%以内 行政管理制度的规范性与完善性 1.年度因规章制度不完善造成管理出现失误情 ，员工评价在x分以上 部门工作的计划性 1.有无年度、季度工作计划；2.行政总监审核 部门工作计划完成率 年度工作计划完成率达到xx% 行政性资产管理 1.行政性资产完好率达到100%，使用率达到xx 办公用品发放的及时性、准确性、有序性 1.所需办公用品未能及时供应的次数不超过x次 x次 客户类 学习与发展类 公司辖区重大治安事件发生率 年度内公司辖区重大治安事件发生率为0 后勤管理满意度评价 领导满意度评价在x分以上，员工综合评价在x 外部客户满意度 外部客户满意度评分在x分以上 员工满意度 员工综合评价在x分以上 部门关键员工培养 关键员工培训时间不得少于xx小时/年 总经办主任关键绩效目标计划表 指标维度 考核内容 撰写相关文件 相关文字材料起草情况 达到良好 会议组织管理 组织安排总经理办公室会议及其他各种日 达到良好 常会议，对会议室各种设备进行管理 文书档案管理 对公司的各种文件进行登记归档管理 行政费用控制 各项行政费用管理（如对水电等日常费用 行政费用控制在xx万元以内 进行管理） 文件、档案完好率达到xx%以上 行政性车辆管理 对来宾接待用车、总经理等高层领导办公 用车及其他部门业务用车进行统一管理， 1.车辆维修保养按计划完成率达到x%以上；2. 并负责公司车辆的维护和保养及办公用车 费用的控制 总经理秘书关键绩效目标计划表 指标维度 考核内容 公文撰写的准确性与及 公文起草与管理 时性 达到良好 会议纪要的准确性与及 会议文件起草与管理 时性 达到良好 文件文档的管理 外来文件的登记，内部文件的分发 达到良好 信息收集 信息资料收集的及时性、完整性 达到良好 总经理活动安排 安排与协调总经理日常活动 年终考评领导满意度评价在x分以上 的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 预算；2.行政费用检查按规定时间完成 率达到xx% 制在x%以内 不完善造成管理出现失误情况的次数不超过x次；2.对规章制度的执行情况，领导评价在x分以上 以上 工作计划；2.行政总监审核所制定的计划，其中重要内容缺失情况不超过x次 率达到xx% 率达到100%，使用率达到xx%以上；2.行政资产采购计划全面完成，采购费用不突破预算 能及时供应的次数不超过x次；2.办公用品发放登记漏记次数不超过x次；3.错误发放次数不超过 大治安事件发生率为0 x分以上，员工综合评价在x分以上 分在x分以上 分以上 不得少于xx小时/年 主任关键绩效目标计划表 达到xx%以上 万元以内 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 计划完成率达到x%以上；2.年度内因私用车现象出现率为0 秘书关键绩效目标计划表 度评价在x分以上 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——人力资源部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 人力资源部经理关键绩效目标计划表 招聘专员关键绩效目标计划表 薪酬福利专员关键绩效目标计划表 培训专员关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效目标，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 人力资源部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务指标 管理指标 指标名称 部门费用控制 控制在xx万元内 招聘费用预算达成率 大于x% 培训费用预算达成率 大于x% 工资总额支出 不突破预算 制订的人力资源发展战略规划的质量 达到良好 各项人力资源管理制度的全面性与可行性 达到良好 《员工手册》制订的完整性 达到良好 计划、方案提交的及时率 大于x% 年度工作计划完成情况 大于x% 文档资料的完整率 大于x% 招聘工作完成情况 1.招聘本专科学历人员x人，占员工总数的xx%；2. 关键员工保有率 大于x% 关键员工流失率 小于x% 公司的薪酬政策、员工的日常薪酬管理工作 1.根据企业实际发展情况于每年的x月完成薪酬福利 不满意率不得超过x% 绩效考核的有效性 1.中高层领导考核每半年一次，考核覆盖率达x%； 的不满意率不超过x% 处理员工投诉、争议的及时性、有效性 未及时对员工投诉及有关人事争议作出有效解释的 培训计划的完成情况 1.中高层人员培训计划完成率达到x%；2.技术人员 学习与发展指 人均接受培训的时间 标 培训的参与率 大于x小时/年 公司关键人才的培训 大于x小时/年 员工工作满意度 1.满意度综合评价达到第x等级；2.满意指数大于x 部门协作满意度 1.满意度综合评价达到第x等级；2.满意指数大于x 满意度 大于x% 招聘专员关键绩效目标计划表 指标维度 计划管理类 指标名称 年度人员招聘计划编制的合理性 年度人员招聘计划是否符合企业年度发展战略规划 建立、完善招聘流程和招聘体系 达到良好 招聘前期准备工作的有效性 因准备不充分而影响招聘工作正常进行的次数不超 年度用人计划的合理性 各职能部门经理对年度用人计划提出意见的次数不 招聘选拔的效 职位的平均填补时间 率 招聘目标的达成率 在x天内完成 职位匹配的成 试用期主动辞职人员数 功率 试用期辞退人员数 小于x人 招聘质量 大于x% 小于x人 新员工满意度 满意度平均分次在80-100分之间 职位平均流动性 控制在预算内 职能部门经理对新进人员的满意度 满意度平均分数在x分以上 招聘预算支出 x元/人以下 总成本效用 x元/人以上 招聘成本效益 招聘成本效用 x元/人以上 选拔成本效用 x元/人以上 人员录用效用 x元/人以上 应聘比 x%以上 录用人员评估 录用比 x%以上 录用成功比 x%以上 薪酬福利专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 薪酬福利体系 薪酬福利体系的合理可行性 的建立 适时地调整薪酬福利政策 1.定期于每年的x月编制完成公司的薪酬福利方案； 薪酬福利政策的合理性、可行性 提出的考核体系改进方案的质量 达到良好 员工考核表设计的完善性 达到良好 员工考核表工作的及时性 员工定期绩效考核工作未能按时完成的次数不超过 考核结果计算的准确性 各部门及每个员工的考核结果计算误差率不超过x% 薪酬福利管理 薪酬调查 编制工资报表的及时性与准确性 收集信息资料的准确性达到xx%以上并保证及时性 1.所编制的工资表出现错误的次数不超过x次；2.每 薪酬福利管理 完成人工成本分析报告 人工成本分析报告的准确性达到x%以上 员工工资发放的及时性与准确性 1.员工工资不按时发放的次数一年内不超过x次；2 办理各项保险手续的及时性与准确性 1.年度内员工社会保险和福利办理出错率为0；2.拖 考勤退休管理 审核员工出勤及各种休假情况的有效性 考勤记录的准确率达到100% 培训专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 培训需求预测的准确率 培训需求预测与实际培训情况差别不高于x% 培训工作计划的完成率 1.中高层人员内部培训x次/年，接受外部培训x次/ 以上；3.新员工入职培训完成率达到x%以上；4.年 培训的组织与 实施 岗位培训标准的合理性 岗位培训标准与员工所在岗位实际情况不符的条款 培训费用的预算与控制 实际培训费用与预算培训费用的差异控制在3%的范 配合培训工作的力度 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不超过x次 培训效果的评估 员工评估满意度调查表平均分数达到75分以上 培训后员工的工作业绩表现 1.75%以上的员工在培训后工作效率明显提高；2.7 培训效果评估 企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效目标。 源部经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 人员x人，占员工总数的xx%；2.招聘硕博士学历人员x人，占员工总数的xx% 展情况于每年的x月完成薪酬福利方案的编制；2.公司薪酬总额增长控制在x%以内；3.员工对薪酬状况的 % 每半年一次，考核覆盖率达x%；2.各部门员工考核每季度进行一次，考核覆盖率达x%；3.员工对绩效考核 % 及有关人事争议作出有效解释的次数不得超过x次 计划完成率达到x%；2.技术人员培训计划完成率达到x%；3.基层员工培训计划完成率达到x% 达到第x等级；2.满意指数大于x% 达到第x等级；2.满意指数大于x% 聘专员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 是否符合企业年度发展战略规划 响招聘工作正常进行的次数不超过x次 年度用人计划提出意见的次数不超过x次 0-100分之间 分以上 福利专员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 月编制完成公司的薪酬福利方案；2.公司总体薪酬增长控制在x%以内 理性、可行性 工作未能按时完成的次数不超过x次 的考核结果计算误差率不超过x% 确性达到xx%以上并保证及时性 出现错误的次数不超过x次；2.每月的x日编制完成员工工资表并报送财务部 的准确性达到x%以上 发放的次数一年内不超过x次；2.员工工资发放错误率为0 保险和福利办理出错率为0；2.拖延上交各项保险费用及办理相关手续的次数不超过x次 达到100% 训专员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 际培训情况差别不高于x% 培训x次/年，接受外部培训x次/年，完成率达到x%以上；2.普通员工接受培训x次/年培训，完成率达到x% 职培训完成率达到x%以上；4.年度总体规划中90%-98%的培训项目在预期内完成 工所在岗位实际情况不符的条款数不超过x条 算培训费用的差异控制在3%的范围内 培训老师投诉的次数不超过x次 查表平均分数达到75分以上 培训后工作效率明显提高；2.70%以上的管理者表现出核心的领导胜任力 日-X年X月X日 日-X年X月X日 日-X年X月X日 日-X年X月X日 第二部分：绩效管理实施五步走（第二步） 第二步：沟通与辅导 绩效指标设定后，开始进入绩效考核的实施阶段。沟通辅导贯穿整个绩效考核实施的过程，如下： 了解员工阶段目标是否完 成及员工的意见；培训指 导，帮助员工改进 绩效信息收集与分析（观 察、他人反馈、记录、统 计等方法） 绩效目标分解（例如分解 到某月、某日） 第一步：将年度（月度）绩效目标分解为月度（日）绩效目标； 第二步：通过工作记录、观察或他人反馈等方法收集被考核人员的阶段工作完成情况信息，并与该阶段 第三步：主管人员与被考核人员沟通，听取被考核人员对阶段工作完成情况的汇报及工作中的困难和绩 第四步：进入下一工作阶段。 示例： 对营销部经理王林的绩效沟通与辅导过程： 第一步：将年度绩效指标分解，得到月度绩效目标； 第二步：收集信息，月底将实际完成情况与目标对比，如下： 月度绩效统计表 姓 名 王林 绩效起止日期 职 位 营销部经理 所属部门 营销部 指标名称 上级主管（辅导人） 月度目标 实际完成 销售回款率 92% 88% 销售目标达成率 100% 98% 新客户开发率 90% 86% 是否完成当月计划 否 原因： 改进措施： 第三步：上级主管听取王林的汇报，王林认为未完成目标任务主要是受宏观经济影响较大，目标制定过 第四步：王林进入下一工作阶段。 实施的过程，如下： 工阶段目标是否完 工的意见；培训指 助员工改进 进入下一工作阶段 成情况信息，并与该阶段目标对比； 汇报及工作中的困难和绩效考核的意见；主管人员指出该阶段工作取得的成绩和不足，帮助（必要时培训）被考核人员解决工 表 2008.01.01-2008.01.31 济影响较大，目标制定过高，其次是个别营销人员工作能力有限；上级主管要求王林调整营销计划以应对宏观经济不利形势， 培训）被考核人员解决工作中的困难； 应对宏观经济不利形势，并制定营销人员培训计划 第二部分：绩效管理实施五步走（第三步） 第三步：绩效考核 设计各职位的关 键绩效指标考核 表（如表 1 ） 按重要程度由高 到低选取 1-3 个 关键绩效指标 按照重要程度，分 别给每项关键绩效 指标分配权重 确定绩效评分 标准 表1：xx职位关键绩效考核表（参考范例） XX职位关键绩效指标考核表 姓名 职位 所属部门 绩效指标名称 总计 权重 绩效评分标准 1.00 考核等级划分标准 等级 A B C 分值区间 评价结果 受评人（签字）： 本工具对前述每个岗位分别选出1-3个指标举例说明： 考核人（签字）： 高层管理岗位关键绩效考核表 总经理关键绩效指标考核表 姓名 职位 总经理 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 企业总产值 0.40 计划达到xx万元，每增加（降低）x万元加（扣）1分 利润 0.30 计划达到xx万元，每增加（降低）x万元加（扣）1分 产品市场占有率 0.30 计划达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 技术总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 技术总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品质量 0.45 产品质量合格率在xx%以上，每增加（减小）1%加（扣）1分 新产品开发计划完成率 0.40 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 工艺改造计划完成率 0.15 总计 1.00 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 生产总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 生产总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品产量 0.50 应达到产量计划完成率的xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 交货准时率 0.30 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 生产成本控制 0.20 控制在xx万元之内，每增加（减小）x万元扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 市场总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 市场总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品市场占有率 0.50 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 销售计划完成率 0.30 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 客户增长率 0.20 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 财务总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 财务总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 呆坏账比例 0.50 资金供应的及时性 0.30 因资金供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 0，每增加1次扣1分 部门费用控制 0.20 应控制在xx万元内，每增加（降低）x万元扣（加）1分 总计 1.00 最大允许比例为xx%，每增加（降低）1%扣（加）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 评价结果 优秀 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 采购部各岗位关键绩效考核表 采购部经理关键绩效指标考核表 姓名 职位 采购部经理 所属部门 采购部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 采购成本 0.50 控制在xx万元，每增加（降低）x万元扣（加）1分 采购计划完成率 0.30 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 呆料物料金额 0.20 应控制在xx万元，每增加（降低）x万元扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 采购主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 采购主管 所属部门 采购部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 物资的质量合格率 0.40 质量合格率达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 物资采购的准确率 0.30 采购物资到货率达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 成本控制 0.30 控制在xx万元，每增加（降低）x万元扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 仓储主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 仓储主管 所属部门 采购部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 物资的完好率 0.50 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 物资台帐出错率 0.30 最大允许出错率应控制在xx%，每增加（降低）1%扣（加）1分 物资出入库手续齐全率 0.20 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 生产部各岗位关键绩效指标考核表 车间主任关键绩效指标考核表 姓名 职位 车间主任 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 产品合格率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降低）1 加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 班组长关键绩效指标考核表 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 总计 1.00 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降低）1 加）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 生产调度专员关键绩效指标考核表 姓名 职位 生产调度专员 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 各项调度准确率 0.50 应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 突发事件应对情况 0.30 视突发事件应对情况酌情给分 公司生产调度会议组织情况 0.20 视生产调度会议组织情况酌情给分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 设备管理专员关键绩效指标考核表 姓名 职位 设备管理专员 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 设备维修率 0.40 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 设备事故发生率 0.40 最大允许发生率应控制在xx‰，每增加（降低）1‰扣（加）1分 设备大修计划完成率 0.20 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 安全管理专员关键绩效指标考核表 姓名 职位 安全管理专员 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 员工工伤事故发生率 0.40 最大允许发生率应控制在xx‰，每增加（降低）1‰扣（加）1分 设备完好率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 安全培训的覆盖率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 受评人（签字）： 考核人（签字）： 技术开发部各岗位关键绩效考核表 总工程师关键绩效指标考核表 姓名 职位 总工程师 所属部门 技术开发部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 研发费用 0.40 控制在xx万元之内，每增加（减小）x万元扣（加）1分 新产品研发计划完成率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 新产品测试达标率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 技术开发部经理关键绩效指标考核 姓名 职位 技术开发部经理 所属部门 技术开发部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 新技术课题完成率 0.40 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 新产品开发达成率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 新产品测试达标率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 普通研发人员关键绩效指标考核表 姓名 职位 研发人员 所属部门 技术开发部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 新技术应用生产提高率 0.50 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 研发项目完成率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 研发项目方案编制 0.20 视方案编制的可行性与完善性酌情给分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 质量管理部各岗位关键绩效考核表 质量管理部经理关键绩效指标考核 姓名 职位 质量管理部经理 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 产品合格率 0.50 产品质量问题重复出现的次数 0.30 质量档案管理完整性 0.20 总计 1.00 绩效评分标准 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 最多允许出现xx次，每增加（减小）1次扣（加）1分 质量档案的内容完好率应达xx%，每增加（降低）1%加 （扣）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 质量控制工程师关键绩效指标考核 姓名 职位 质量控制工程师 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品出厂的合格率 0.50 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 原材料进厂的合格率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 产品质量检验规程的执行率 0.20 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 质量管理主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 质量管理主管 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品合格率 0.40 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 产品质量重大事故发生次数 0.30 产品质量重大事故最多允许发生次数应控制在x次，每 增加（降低）1次扣（加）1分 原材料检验准确率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 质检员关键绩效指标考核表 姓名 职位 质检员 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 产品检验准确率 0.50 产品退货率（因产品检验失误而 发生的质量问题） 0.50 总计 1.00 绩效评分标准 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 应控制在xx%以下，每增加（降低）1%扣（加）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 营销部各岗位关键绩效考核表 营销部经理关键绩效指标考核表 姓名 职位 营销部经理 所属部门 营销部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 销售回款率 0.40 销售回款率应达到xx%。销售回款率每增加（降低）1% 加（扣）1分 销售目标达成率 0.30 销售目标达成率应达到xx%。每增加（降低）1%加（扣 ）1分 新客户开发率 0.30 新客户开发率应达到xx%。每增加（降低）1%加（扣）1 分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 受评人（签字）： 考核人（签字）： 销售代表关键绩效指标考核表 姓名 职位 销售代表 所属部门 营销部 绩效指标名称 权重 产品的销售收入 0.50 产品覆盖率 0.30 客户满意综合评价 0.20 总计 1.00 绩效评分标准 季度/年度实现销售收入应达到xx万元以上，每增加（ 降低）x万元加（扣）1分 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 客户满意度评价应在上季度/年度评价分以上，每增加 （降低）1分加（扣）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 区域主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 区域主管 所属部门 营销
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中国电工设备总公司职能部门评价考核体系设计方案
中国电工设备总公司 职能部门评价考核体系设计方案 目 第 第 第 第 第 第 附 附 一 二 三 四 五 六 件 件 章 章 章 章 章 章 一 二 总 考 考 考 考 附 评 相 则 核 核 核 核 则 价 关 录 .................................... 1 指 标 体 系 ........................ 2 方 法 和 程 序 ..................... 6 的 申 诉 程 序 ................... 13 结 果 的 使 用 ................... 15 .................................. 16 考 核 评 分 标 准 ................ 17 表 格 ............................ 25 第一章 第一条 总则 考核目的 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性， 建立全员参与，一级对一级负责的管理模式。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的 相互协作。通过考核规范作业流程，提高企业的整体管理水平。通过客观评价员工的工作 绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。促进职 能部门的服务意识提高，加强业务部门公司整体观念。根据有关规定，并结合公司实际情 况，特制定本制度。 考核的首要目标是改善企业管理和提高员工绩效。考核是对管理过程的一种控制，通 过了解、检查和评估员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改进措施的制定与 实施实现员工绩效的提升和企业管理的改善。 其次考核结果可作为企业人力资源分配调整及员工激励的依据。考核的结果可以用于， 确定员工岗位调整、晋升、奖惩、培训和各种利益的分配。 第二条 考核对象 考核对象包括部门正、副职及部门其他在编人员。 职能部门：包括市场部、经营计划部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、 党群工作办公室。 设计部门：包括能源环保所、工艺建筑所、监理公司。 业务部门：包括通用电气部、发电环保部、水电部、国际贸易部。 第二章 第三条 一 考核指标体系 考核指标 . 指 标 体 系 选 择 原 则 ： 1. 以提高员工绩效为导向 2. 定量与定性指标相结合 3. 考核指标与考核目的相关 4. 考核指标是全面系统的 5. 选择关键因素作为考核指标 6. 考核指标是相互区别的 7. 考核指标是具体化的 8. 考核指标是可测量的 二. 考核指标体系 1. 绩 任务绩效 工作质、工作量、创造性指标 关键事件绩效指标 管理绩效 计划任务分解 团队管理与控制 沟通 员工培养与业务指导 员工绩效管理 周边绩效 维护组织利益与形象 积极协作 乐于承担额外工作任务 重视工作结果，追求更出色结果 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 效 2. 团队管理能力 沟通、协调能力 管理能力 开拓、创新能力 评价、决策能力 能 力 知识水平 专业知识 知识应用能力 能力 学习知识能力 计划、执行能力 人际交往能力 观察判断能力 其他能力 自我激励能力 适应能力 时间管理能力 3. 态 度 责任心 积极主动性 协作性 纪律性 三. 考核指标体系说明 考核指标体系分为绩效、态度、能力三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组 成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥的因素。 周边绩效：对达成任务完成起关键作用的其他间接因素。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 能力维度考核分为管理能力、知识能力和其他能力。 态度：指被考核人员对待工作表现出的积极性、协作性、责任心、纪律性。 第四条 考核指标权重 一. 权重设置目的： 权重表示考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。 二. 权重设定原则： 1. 体现企业价值观 2. 体现企业发展战略要求 3. 体现人力资源策略要求 4. 体现管理者管理侧重 5. 体现与考核目的的相关性 6. 体现对不同的岗位考核的侧重 三. 指标权重分配： 管理职系 服务职系 指标 中层 员工 员工 1.任 务绩 40% 80% 70% （一 效 60 60 2.周 % % ）绩 50% 效 边绩 效 20% 20% 30% 3.管 — 理绩 40% — —— — —— — 效 1.管 — 理能 80% — —— — —— — 力 （二 2.专 ）能 业知 力 识能 20 力 % 30 % 10% 80% 40% 10% 3.其 10% 20% 60% 他 （三 10 20 % % ）态 40% 度 第五条 指标体系的完善修正程序 一. 指标体系调整流程 年度综合考核评价 结果 年度企业经营状况 总结 高层及专家研究是 否进行指标调整 否 依据考核指标体系 进行绩效综合测评 是 指标体系调整 二. 任务绩效考核目标的设立与调整 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级 之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批 准后，更改方可生效。 第三章 考核方法和程序 第六条 考核的原则 一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考评的方法具有一致性； 客观性：考评要客观的反映员工的实际情况； 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 第七条 考核中应注意的问题 一. 应注意考核程序的动态优化 二. 应注意对考核主体培训 三. 应注意下级和平级评分信息的保密 四. 应注意树立员工对考核公平性的信心 五. 应注意考核中上下级的交流互动 六. 应注意避免考核中的分布错误、晕轮效应 七. 应注意避免考核中的近期效应、不频繁的观察 八. 应注意把考核的过程看作是绩效提升的过程 九. 应注意考核前的沟通和考核后的面谈 第八条 考核周期 考核分为季度考核、半年度考核和年度考核。 第九条 考核组织机构及职责划分 一. 考核管理委员会职责 由公司总裁、副总裁、总工程师、总会计师、总经济师及各部门经理组成公司考核管 理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1. 最终考核结果的审批； 2. 中层管理人员考核等级的综合评定； 3. 员工考核申诉的最终处理。 二. 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行培训与指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对各部门季度、半年度、年度考核工作情况进行通报； 6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导； 7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等 的依据； 8. 对考核制度提出修改建议。 三. 各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 5. 指导属下员工收集整理考核信息； 6. 负责所属员工的考核评分； 7. 负责本部门员工考核等级的综合评定； 8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。 四. 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同 的考核权重和考核维度。 五. 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论 相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 六. 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A 、B 、C 、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表1 ： 表1 评分等级分值表 等级 A B C D 定义 超过目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 90-100 80-89 60-79 59以下 七. 综合评定个人等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个 人综合得分。 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级， 分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2 。 表2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/ 目标或岗位职 期计划/ 目标 目标或岗位职 目标或岗位职 责/ 分工要 责/ 分工要 或岗位职责/ 责/ 分工要 定义 求，在计划/ 分工要求，在 求，在一些方 求，在很多方 目标或岗位职 计划/ 目标或 面有不足或失 面失误或主要 责/ 分工要求 岗位职责/ 分 误 方面有重大失 所涉及的各个 工要求所涉及 方面都取得特 的主要方面都 别出色的成绩 取得比较出色 误 的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于“优秀”等级比例限制在15% 以下，不合格的比 例控制在10% 以上。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。 表3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 基本合格 不合格 60-79 59以下 级 综合评定个人得 90-100 80-89 分AIIE 限制人数 15% 以下 10% 薪酬系数PCE 第十条 0% 季度考核 一. 考核区间 每季度第一个月的第一日至每季度第三个月的最终日。 二. 基层员工绩效考核：包括任务绩效、周边绩效 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初本岗位直接上级与本岗位员工讨论本季度工作，确定工作标准，期中 直接上级与本岗位员工讨论工作进度并适当调整工作计划，期末直接上级给员工评分，评 分结果交人力资源部备案，直接上级与员工讨论评分结果并制定改进计划，然后进行下一 期考核工作讨论。 考核主体：由本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与员工讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与员工沟通协 助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织： 部门正职负责部门内部季度任务绩效、周边绩效考核评定组织工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效考核的组织实施、过程监督、汇总统计等工 作。 考核结果计算方法： 个人季度考核评分= 任务绩效评分* 本岗位任务绩效权重 + 周边绩效评分* 本岗位 周边绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 三. 1. 中层（部门正副职）绩效考核 任务绩效、周边绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初决策层和本岗位直接上级与本岗位人员讨论本季度工作，确定工作标 准，期中决策层和直接上级与本岗位人员讨论工作进度并适当调整工作计划，期末决策层 和直接上级给人员评分，评分结果交人力资源部备案，决策层和直接上级与人员讨论评分 结果并制定改进计划，然后进行下一期考核工作讨论。 考核主体：由决策层和本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与本岗位人员讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与本岗 位人员沟通协助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织：人力资源部直接负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 2. 管理绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程： 人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无 误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 3. 表五 考核结果计算方法： 个人季度考核评分=∑ （各考核主体任务绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位任务绩 效权重 +∑ （各考核主体周边绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位周边绩效权重+∑ （各考核主体管理绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位管理绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 四. 部门绩效考核 1. 考核指标 考核任务绩效、周边绩效、管理绩效指标。 2. 考核依据 部门正职、副职、员工绩效加权统计。 3. 考 核 组 织 人力资源部负责季度部门绩效考核的汇总统计工作。 4. 考 核 结 果 计 算 方 法 部门季度考核评分=∑ （部门员工个人季度考核评分）/ 部门员工人数* 员工绩效权 重+∑ （部门副职季度考核评分）/ 部门副职人数* 部门副职绩效权重+ 部门正职季度考 核评分* 部门正职绩效权重 考核结果计算权重：员工绩效权重20% ，部门副职绩效权重20% ，部门正职绩效权重 60% 第十一条 半年度考核 考核区间：每半年考核一次 考核实施时间：上半年考核实施时间为七月五日至七月十日，下半年考核实施时间为 一月五日至一月十日，遇假日顺延。 一. 基层员工工作态度、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主 体明白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门人员若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表七、表八 考核组织 人力资源部负责半年度工作态度、知识能力、其他能力考核的组织实施、过程监督、 信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数* 本岗位 工作态度权重 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 知识能力权重+∑ （各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 二. 中层工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明 白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表六、表七、表八 考核组织： 人力资源部负责半年度工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法： 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体管理能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 管理能力权重+∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位知识能力权重+ ∑（各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 第十二条 年度综合评定 一. 考核区间：每年统计一次，元月一日至十二月三十一日 二. 考核实施时间：一月十日至一月十五日，遇假日顺延。 三. 考核指标：绩效、态度、能力。 四. 考核依据：季度任务绩效、周边绩效、管理绩效统计；半年度工作态度统计；半 年度管理能力、知识能力、其他能力统计。 五. 考核组织： 人力资源部收集整理季度半年度各项考核结果，依据年度考核指标统计方法计算年度 考核指标。负责公正准确收集计算考核指标，发现问题及时纠正。 六. 考核结果计算方法： 个人年度绩效评分=∑ （个人季度考核评分）/4 个人年度态度评分=∑ （个人半年度态度考核评分）/2 个人年度能力评分=∑ （个人半年度能力考核评分）/2 个人年度综合考核评分= 个人年度绩效评分* 本岗位绩效权重 * 本岗位态度权重+ 个人年度能力评分* 本岗位能力权重 部门年度绩效评分=∑ （部门季度考核评分）/4 权重见第四条《指标系权重分配表》 + 个人年度态度评分 第四章 考核的申诉程序 第十三条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申 诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第十四条 申诉受理机构 考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日 常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第十五条 申诉受理 一. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 二. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在 部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 三. 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉 人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将 处理结果通知申诉人。 四. 详细流程见《申诉流程图》。 员工不满考核结 果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理？ 否 是 能否进行协调？ 否 是 协调解决 申诉流程图 上报考核管理委员会处 理 第五章 第十六条 考核结果的使用 个人年度考核结果的用途： 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度奖金发放、聘任职称、培 训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《中电薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类： 一. 职务升降。年度考核为“优”的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核“不合 格”的员工给予行政降级处理。 二. 工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列本档内晋升一级。年度考核 为“不合格”者，或连续 年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效单项评分连续 次为“不合格”的管理者，或能力年度单项评分为“不合格”者的工资等级下调一级；对 于连续 年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。连续 年以上考核 “不合格”的员工，公司予以辞退。 三. 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见 《中电薪酬设计方案》详细说明。 第十七条 部门年度考核结果的用途： 部门考核结果直接决定部门年度奖金分配方案。具体参见《中电薪酬设计方案》。 第六章 第十八条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个 人，不予公布。 第十九条 本方案由人力资源部制定、修改并负责解释。 第二十条 本方案实施后，原有考核规章制度自行终止，与本方案有抵触的规定一 律以本方案为准。 第二十一条 本方案自颁布之日起实施。 附件一 表一. 评价考核评分标准 任务绩效评分标准 工作饱满度 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 大部分时间超 满负荷工作 工作中有空余 工作中空余时 时间 间较多 负荷工作 工作任务完成 数量 A B C D 超计划完成 按计划完成 接近完成计划 无法定成计划 A B C D 质量在标准范 有较少超标质 质量问题很多 围内 量问题 工作任务完成 质量全优 质量 工作创造性 A B C D 多数工作中体 工作中有一定 工作中很少有 工作中没有有 现创造性 的创造性表现 创造性表现 创造性表现 A B C D 提前按质按量 及时按质按量 按质按量完成 关键事件完成 完成 完成 但有时间延迟 有延误 关键事件完成 情况 表二. 管理绩效评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 任务分配很合 任务分配比较 任务分配基本 任务分配有一 理，在具体的 合理，在大的 合理，在大的 定程度不合理 时间计划上安 时间计划上安 时间计划上安 但没有对最后 排合理；给予 排合理；给予 排合理；给予 完成造成很大 的任务清晰， 的任务基本清 的任务有些模 影响； 基本没有反 晰，只有少量 糊但不影响思 复。 反复。 维连贯，有一 计划任务分解 些反复但不影 响总体计划 A B C D 能创造一个很 能够创造一个 有少量让人心 较多的时候心 好的团队氛 比较好的团队 情不愉快的事 情不愉快 围，工作心情 氛围，工作心 情 愉快。 情比较愉快 团队管理与控 制 沟通 A B C D 积极与员工沟 经常与员工沟 偶尔与员工沟 很少与员工沟 通，非常了解 通，比较了解 通，不完全了 通，基本不了 员工现状和需 员工现状和需 解员工现状和 解员工现状和 要，非常乐于 要，乐于接纳 需要，能够接 需要，很少接 接纳他人建议 他人建议并鼓 纳他人建议 纳他人建议 并鼓励他人提 励他人提建议 建议 员工培养业务 A B C D 指导 重视员工培 重视员工培 不太视员工培 轻视员工培 养， 对绝大多 养， 对大部分 养， 对少部分 养， 很少对问 数问题都能提 问题提供比较 问题提供比较 题提供有效指 供比较满意的 满意的指导 满意的指导 导 A B C D 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 果及时反馈， 果及时反馈， 果反馈不及 果很少反馈 给予非常恰当 给予有效的批 时，但能给予 有效的批评和 评和表扬 有效的批评和 指导 员工绩效管理 表扬 表扬 表三. 周边绩效评分标准 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 积极维护组织 经常表现出维 偶尔表现出维 很少表现出维 利益与形象 护组织利益与 护组织利益与 护组织利益与 形象的具体行 形象的具体行 形象的具体行 为 为 为 维护组织利益 与形象 积极协作 A B C D 表现出非常强 表现出很强的 协作精神不足 协作精神很差 的协作精神 协作精神 A B C D 乐于承担额外 能够承担额外 不太愿意承担 不愿意承担额 工作任务 工作任务 额外工作任务 外工作任务 乐于承担额外 工作任务 A B C D 重 视 工 作 结 重视工作结 重视工作结 重视工作结 不太重视工作 果，追求更出 果、积极追求 果、追求更为 果，不太追求 结果 色结果 更为出色的工 出色的工作结 更为出色的工 作结果 果 作结果 积极改进工作 A B C D 方式，提高工 积极改进工作 经常改进工作 偶尔改进工作 很少改进工作 作效率和工作 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 质量 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 质量 质量 质量 质量 表四. 工作态度评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习 主动学习业务 偶尔主动学习 基本上不主动 业务知识；对 知识；主动承 业务知识；有 学习业务知 于额外任务能 担一般的额外 时主动完成一 识；很少主动 主动请求并且 任务；工作中 般额外任务； 请求承担额外 能高质量完 有时能够提出 能提出个别的 任务；不能提 成；工作中善 新的思路和建 新思路和建议 出新思路和建 于发现问题， 议 积极性 议 并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事 能够与同事保 根据同事的请 不能积极响应 出色的完成工 持良好的合作 求能够提供一 同事的请求或 作 关系，协助完 般协助 者协作任务的 成工作 责任心 纪律性 完成质量较差 A B C D 工作有强烈的 工作有较强的 工作有一定的 工作责任心不 责任心 责任心 责任心 强 A B C D 能够长期严格 能够遵守工作 基本能够遵守 不能遵守工作 遵守工作规定 的规定和标 工作规定和标 规定和标准， 与标准，有非 准，有较强的 准，基本能够 经常发生违规 常强的自觉性 自觉性和纪律 遵守纪律，但 情况，自觉性 和纪律性 性 有时出现自我 和纪律性差 要求不严的情 况 表五. 能力考核评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 准非常清晰、 准清晰、自我 准较清晰、自 准不清晰、自 自我计划与安 计划与安排工 我计划与安排 我计划与安排 排工作非常合 作合理 工作较合理 工作不合理 自我管理能力 理 A B C D 优秀的团队管 良好的团队管 一般的团队管 较差的团队管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理团队持续士 理团队心情愉 理团队有较少 理团队经常发 气高涨 快 不不愉快事件 生内部冲突 团队管理能力 发生 A B C D 善于倾听并获 能够倾听并获 较少倾听，有 很少倾听，有 得正确的讯 得正确的讯 时获得不正确 时获得不正确 息，能发出明 息，能发出明 的讯息，能发 的讯息，所发 确的讯息，善 确的讯息，能 出明确的讯 讯息有不够明 于协调人员关 够协调人员关 息，协调人员 确，协调人员 系 系 关系能力一般 关系能力较差 沟通、协调能 力 A B C D 开拓、创新能 工作中表现出 工作中表现出 工作中开拓创 工作中很少表 力 超强的开拓创 较强的开拓创 新能力较弱 现出开拓创新 新能力 新能力 A B 评价、决策能 能力 C D 思考与分析清 思考与分析清 思考与分析较 思考与分析不 晰，表现出优 晰，表现出良 清晰，表现出 太清晰，表现 秀评价决策能 好评价决策能 一般评价决策 出较差评价决 力，极少评价 力，较少评价 能力，评价决 策能力，经常 决策失误 决策失误 策失误较多 发生评价决策 力 失误 A B C D 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 平能胜任本职 平能胜任本职 平与胜任本职 平不能胜任本 工作，且有部 工作 工作要求有较 职工作 知识水平 分专业知识未 少不足 得到使用 知识应用能力 学习知识能力 A B C D 很强的知识应 较强的知识应 一般的知识应 较差的知识应 用能力 用能力 用能力 用能力 A B C D 很强的知识学 较强的知识学 一般的知识学 较差的知识学 习能力，新知 习能力，知识 习能力 习能力，知识 识大多通过自 接受能力很强 学习需反复强 学获得 计划、执行能 A 化才能吸收 B C D 力 人际交往能力 观察判断能力 具有极强的制 能根据公司的 制定计划和组 做事无计划， 定计划的能 要求，制定相 织实施有难 缺乏组织能力 力，能自如的 应程序和计 度，需要别人 指挥调度下 划，在权限范 帮助方能进行 属，通过有效 围内配置资 的计划提高工 源，明确目标 作效率，以最 和方针，以及 佳的结果为目 确保供应的保 的 障 A B C D 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 善于自我激励 能够自我激 自我激励能力 自我激励能力 励，很少需要 一般，经常需 较差，必须他 他人督促 要他人督促 人经常督促 自我激励能力 适应能力 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化 待人处世刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性差 度势，很容易 公司要求，认 不太适应，工 适应岗位、职 可公司变化所 作开展有困难 位或管理的变 带来的冲击， 化所带来的冲 并能顺利的完 击，并能顺应 成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 时间管理能力 A B C D 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 紧凑 适度 较适度 零乱（排除工 作性质因素影 响） 附件二 表一. 相关表格 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ） 申诉事项 其它 申诉内容 接待人 表二. 申诉日期 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 （ ） 考 核 （ ） 薪 资 、 福 利 申诉事项 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 接待人 备 注： 表三. 个人任务绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 分类 权 指标 号 个 人 任 1 工作饱满度 工作 2 工作任务完成数量 完成 3 工作任务完成质量 情况 4 工作创造性 关键 绩 事件 效 完成 修正 评分结 评分 果 评分 重 基本 务 评分原因 IPET 1 2 3 4 情况 考核人 5 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重和为1 ； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 4 、 关键事件项有内容的，评分项应有结果； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPET= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工与直接上级于考核期初共同确定关键事件项和本表权重项； 3 、 只有本岗位直接上级有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表四. 个人周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 号 1 维护组织利益与形象 2 积极协作 周 边 评 修正 评分结 分 评分 果 评分原因 乐于承担额外工作任 3 务 绩 效 重视工作结果，追求 IPEO 4 更出色结果 积极改进工作方式， 5 提高工作效率和工作 质量 考核人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEO= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表五. 个人管理绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 指标 评分原因 年 月 姓名 序 号 管 1 计划任务分解 理 2 团队管理与控制 绩 3 沟通 评 修正 评分结 分 评分 果 IPEM 效 员工培养业务指 4 导 5 考核人 员工绩效管理 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEM=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表六. 个人管理能力考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 号 管理 1 自我管理能力 2 团队管理能力 3 沟通、协调能力 4 开拓、创新能力 5 评价、决策能力 评 修正 评分结 分 评分 果 评分原因 能力 考核人 ICEM 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEM= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表七. 个人知识能力和其他能力考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 分类 指标 号 知 知 识 识 能 1 知识水平 2 知识应用能力 3 学习知识能力 评 修正 均 权 评分结 分 评分 值 重 果 评分原因 计划、执行能 力 1 力 和 ICEO 其 其 他 他 能 力 考核人 2 人际交往能力 3 观察判断能力 4 自我激励能力 5 适应能力 6 时间管理能力 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEO= 知识评分均值与权重的乘积与其他评分均值与权重的乘积之和（有修正评 分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表八. 个人工作态度考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 指标 评分原因 年 月 姓名 序 号 工作 1 责任心 态度 2 积极主动性 3 协作性 4 纪律性 修正评 评分结 分 果 评分 IAE 考核人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IAE= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表九. 个人季度绩效综合评分统计表 统计期间： 年 月至 年 月 部 姓名 岗位 门 序 评分结 指标 综合 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 9 均值 号 果 1 管理绩效 2 周边绩效 3 任务绩效 评分 统计人 QIIPE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果QIIPE= 管理绩效评分均值与权重的乘积加上周边绩效均值与权重的乘积加上任 务绩效均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 4 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 5 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十. 个人半年度态度能力综合评分统计表 统计期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 号 综合 1 均 评分结 值 果 9 管理能力 知识和其他能 评分 HIICE 2 力 3 态度 统计人 HIIAE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果HIICE= 管理能力评分均值与权重的乘积与知识和其他能力均值与权重的乘积之 和 评分结果HIIAE= 态度均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 3 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十一. 个人年度综合评分统计表 姓 部 名 门 岗位 第 序 第 评 权 第一 二 第三 四 年度 分 等 系 重 季度 季 季度 季 评分 结 级 数 指标 号 综 度 合 果 度 工作绩 1 评 效 分 工作能 AI 力 IE 2 PCE 工作态 3 度 统计人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 季度评分、年度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 等级分为ABCD 四级； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 1 、 评分结果AIIE= 各年度评分与权重的乘积之和； 2 、 等级按考核方法一章中的方法评定； 3 、 系数（即薪酬系数PCE ）按考核方法一章中的方法计算。 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表十二. 部门季度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 月至 年 人数 月 部门正职姓名 个人季度 序 评分结 部门正职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 果 评分 1 KS1 个人季度 序 部门副职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 评分 1 2 KS2 3 综合 评分 个人季度 序 部门员工姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 QISPE 评分 1 2 3 4 5 KS3 6 7 8 9 统计人 签字： 限制条件： 1 、 权重数值按部门季度绩效综合评分权重表确定； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 年 月 日 4 、 5 、 6 、 季度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 部门人员得分应符合综合评定个人等级与得分系数对应表的要求； 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、部门人员姓名、岗位、统计人项为有效 内容。 计算公式： 评分结果QISPE= 各季度评分均值与权重的乘积之和； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十三. 部门年度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 人数 月至 年 月 部门正职姓名 季 部门季度绩效评分 评分结果 度 综合 1 评分 2 AISPE 3 4 统计人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 部门季度绩效评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果AISPE= 各季度评分均值； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 附件二 评分表流程及变量定义 一、个人综合评分流程： 各考核主体依 据考评标准对 人员管理绩效 进行评分 个人管理绩效 考核评分表-评 分结果 IPEM 各考核主体依 据考评标准对 人员周边绩效 进行评分 季初主管与 员工确定任 务绩效考核 指标及权重 个人周边绩效 考核评分表-评 分结果 IPEO 季末主管对 员工任务绩 效进行评分 指标权重分 配表 各考核主体依 据考评标准对 人员管理能力 进行评分 个人任务绩效 考核评分表-评 分结果 IPEG 各考核主体依 据考评标准对 人员其他能力 进行评分 个人管理能力 考核评分表-评 分结果 ICEM 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QIIPE 个人其他能力 考核评分表-评 分结果 ICEO 个人半年度能力态度评 分统计表--评分结果 HIICE 和 HIIAE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AIIE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 PCE 各考核主体依 据考评标准对 人员态度进行 评分 个人态度考核 评分表-评分结 果 IAE 二、部门综合评分流程： 部门正职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门副职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门员工个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QISPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AISPE 部门绩效 考核评分 权重表 三、评价变量定义： IPET （Individual Performance Evaluation of Task ）： 个人任务绩效考核评分表—评分结果； IPEO （Individual Performance Evaluation of Other ）： 个人周边绩效考核评分表—评分结果； IPEM （Individual Performance Evaluation of Managing ）： 个人管理绩效考核评分表—评分结果； ICEM （Individual Capacity Evaluation of Managing ）： 个人管理能力考核评分表—评分结果； ICEO （Individual Capacity Evaluation of Other ）： 个人知识能力和其他能力考核评分表—评分结果； IAE （Individual Attitude Evaluation ）： 个人工作态度考核评分表—评分结果； QIIPE(Quarterly Integrated Individual Performance Evaluation) 个人季度绩效综合评分统计表—评分结果； HIICE(Half-year Integrated Individual Capacity Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—能力评分结果； HIIAE(Half-year Integrated Individual Attitude Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—态度评分结果； AIIE(Annually Integrated Individual Evaluation) 个人年度综合评分统计表—评分结果； QISPE(Quarterly Integrated Section Performance Evaluation) 部门季度绩效评分统计表—评分结果； AISPE(Annually Integrated Section Performance Evaluation) 部门年度绩效评分统计表—评分结果； PCE （Payment Coefficient of Evaluation ） 考核评分的薪酬系数—评分结果； 四、指标权重分配表 管理职系 指标 （ 一 ） 绩 效 （ 二 ） 能 力 中层 1.任 务绩 效 服务职系 员工 员工 技术职系 中层 业务职系 员工 中层 员工 K11 1 K12 1 K13 1 K141 K151 K161 K11 K120 2 K12 K130 2 K13 2 K1 K142 40 K15 K152 0 K16 K162 0 3.管 理绩 效 K11 3 K12 3 K13 3 K143 K153 K163 K1 73 1.管 理能 力 K21 1 K22 1 K23 1 K241 K251 K261 K2 71 K21 K220 2 K22 K230 2 K23 2 K2 40 K242 K25 0 K252 K26 0 K262 K21 3 K22 3 K23 3 K243 K253 K263 2.周 边绩 效 K1 10 2.专 业知 识能 力 K2 10 3.其 他 （三）态 度 K3 10 K320 K330 K3 40 K35 0 限制条件： 1 、 0≤Knij≤1 （n=1to3,i=1to7,j=0to3 ） 2 、 ∑Knij=1,n=1to3; i=1to7;j=1to3 3 、 K123,K133,K153,K173,K221,K231,KK251,K271=0 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 五、门季度绩效综合评分权重表 职别 权重 部门正职 KS1 部门副职 KS2 部门员工 KS3 限制条件： KS1+KS2+KS3=1 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 K36 0 K1 71 K17 0 K27 0 K1 72 K2 72 K2 73 K37 0 以下无正文
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中移动绩效管理系统
绩效管理系统 绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合 绩效管理系统－综述 驱动力 载体 调动全员积极性 , 让客户更满意 , 实现 / 创造股东价值，提高公司绩效。 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤 : 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估 , 考核并确定回报措施 2 1. 绩效管理流程 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 4 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工 要一道讨论和确认员工个人绩效计划 企业 经营 业绩 计划 确定公司整体企业战略及业绩目标 设定部门的绩效计划及目标 设定科室绩效计划及目标 设定小组绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 5 绩效计划及目标设定－概述 在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设 定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更 好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表 现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接的衡 量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划 时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果 , 考核期结束由主管领导根据 所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围 内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅助性 , 难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为 了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必 须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具 体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 6 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出 ，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目 标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 财务 平 衡 考 虑 四 个 方 面 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 / 客户 目标 指标 客户如何看待我们？ 远景 战略目标 关键绩效指标 内部营运 目标 指标 我们应如何自我超越？ 关键业务活动 学习与发展 目标 指标 我们如何进步并创造价值？ 7 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效 指标的建立： 公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希望的价 值？ 公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？ 提出以下问题 ，引导建立平 衡计分卡的过 程 财务 我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？ 我们的新价值观是否为市场 所认同？ 我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？ 我们管理营运过程是否有效 ？ 市场 / 客户 内部营运 我们管理员工是否有效？ 我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？ 学习与发展 8 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 F - 财务 F 企业整体的 平衡记分表 各部门的 平衡记分表 科室的 平衡记分表 C C - 市场 / 客户 I - 内部营运 I L L - 学习与发展 F1 C1 F2 C2 F3 C3 I1 L1 I2 L2 I3 L3 F3a C3a F3b C3b F3c C3c L3a I3b L3b I3c L3c I3a 9 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 - 财务方面 利润率 收入增长 / 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 内部营运方面 - 客户方面 产品（服务）质量 产品开发 / 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 / 销售额 预测准确率 举例 - 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 / 识别 新产品的市场表现 学习与发展方面 - 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 10 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在三～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 11 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对 ... 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 ... 关键工作任务完成情况的考核方法。 12 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关 (Tie to the business) ：对企业的成功紧密相关 13 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的示例： 制定继任计划： 引入各种培训课程： 在年内至少举行 10 种不同类型的培训课程，并达到 90% 的满意度。 及时递交审计报告： 在 2004 年底，对 50 个职位制定继任计划。 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例： 在 7 月 31 日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人 事决策提供更好的信息。 在 5 月 30 日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在 12 月 31 日前，找出一种使 XYZ 产品成本降低至少 5% 的方法。 在年底前完成 A 项目的第一阶段。 14 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为： 了解公司战略目标 , 部门使命 进行岗位分析 , 了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目 , 对特殊项目设定衡量标准 15 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例： 关键结果区域 评估标准及时间 岗位职责 工作活动内容 Ø 协调预算谈判程序 Ø 协调预算 预算谈判顺利 Ø 预算程序依照计划推进 谈判程序 进行，预算计 ，取得结果与预期目标 间的差异小于X% ，保证预 划顺利落实 算计划的 顺利下达 权重 Ø 跟踪了解各个区域 Ø 跟踪、汇 提供的信息及 Ø 及时：每月/年进行 信息汇总处理，在 XX 预算实施情况 总、分析 时、完整、准 Ø 汇总、整理预算实 预算实施 确、并易于理 时间内提交信息及建议 施数据 数据以及 解 报告 Ø 分析预算实施数据 时提供信 Ø 数据完整准确：每当有 查询时，均能在 X小时 ，将原始数据转化 息及参考 为有用的信息 意见，控 内提供详细资料及解释 Ø 根据预算实施的具 制预算的 Ø 报表清晰易读：听取报 体情况提出改进的 合理使用 表接受者反馈，满意率 建议以提高效益和 应达 X% 控制预算实施 35% Ø 为今后制定预算向 Ø 分析预算 提出的建议具 Ø 提交的预算方暗有力促 进公司整体效益提高 , 使用及效 有较高的参考 领导提供参考意见 益等各相 价值 有可操作性，建议的被 Ø 及时完成领导布置 才乃率应高于 X% 关数据， 的各项临时工作 及时给上 Ø 由建议接纳者对建议参 级领导提 考价值提供反馈，满意 度应高于 X% 供 35% 30% 16 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色： 公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 设定及衡量标准 员工和经理人 确定每个岗位的主要职 责 确定每个岗位的关键结 果区域 进行工作目标设定 公司人事部 明确制定职位说明书 收集、汇总工作目标 设定 负责核对工作目标设 定的正确性 17 绩效计划及目标设定－ I 和 II 的对比 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指 标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方 式，制定不同的绩效计划： 关键绩效指标 共同点 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合， 实现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 18 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人 需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关 键绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对 于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识， 在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则 要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力 ，时间管理能力，行业知识等 19 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展 20 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是设定能力发展计划的一般步骤： 制定行动计划，列明： －如何发展 确定 所需发展的能力 通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人关键 绩效指标与工作目标的 设置，确定所需发展的 个人能力 （如：培训 / 轮岗 / 参与相关 项目） －何时发展 －如何评估是否实现 （如：合格证书 / 专业资格 证书 / 轮岗工作表现评估结 果 / 项目表现评估结果） 通过个人与其直接领导的 讨论，根据个人目前水平 及企业具体情况，制定出 行动计划，发展个人能力 ，完成关键绩效指标与工 作目的 跟踪并指导 能力发展计划 的实施 通过对个人行为的观察 与对能力发展计划实施 状况的了解，领导需要 针对个人能力发展的状 况进行反馈和指导。 21 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 要发展的能力 • • • • 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率 •项目概算、效益评估知识 •市场分析能力 •预测能力 •投资方案设计能力 •公共关系能力 工作目标 1 、投资概算与效益评估准确率 2 、投资方案设计科学性 3 、工作按时完成 •谈判技巧 •时间管理能力 22 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例： 要发展的能力 行动计划 结果 1. 计算机 WORD ， EXCEL 的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 参加公司组织的 WORD ， EXCEL 考试，可考虑在明 年参加并通过中级 2. 一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 阅读财务报表以及部分财务分析报告 可基本独立阅读有 关财务报表与报告 3. 项目管理能力 参加项目管理培训 参加了 XX 公司举 办的项目管理培训 协同领导 XXX 项目，在项目进展过程中 逐步担负起总体管理职责 根据项目负责人 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责 23 绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划 就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的 方法予以整理，简化指标数量，一般 6 个指标以内即可，增加重要指标的 权重，形成系统的关键绩效指标体系 此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定 相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并 激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后， 得不到奖励，挫伤积极性 24 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 企业战略 企业的目标 企业的 业务计 划是自 上而下 的 部门的目标 Food 科室的目标 Industry Cons. Industry 员工将 企业与 小组的 工作目 标融入 绩效计 划之中 小组与个人的目标 资源需求 25 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定） 发展领域 具体行动 期望结果 填表说明： - 本表格中关键业绩指标评分“ 1” 代表未实现目标指标；“ 2” 代表实现目标指 标；“ 3” 代表实现挑战指标； - 本表格中工作目标实现结果评分“ 1” 代表未达到工作目标；“ 2” 代表达到工 作目标；“ 3” 代表超越工作目标期望； - 关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： - 17－19级： 12－16级： 6－11级： 1－5级： 关键业绩指标 100％ 关键业绩指标60％；工作目标40％ 关键业绩指标20％；工作目标80％ 工作目标 100％ 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成 一致 评估结果及审批： 绩效评估总分： 评估者（签名）： 被评估者（签名）： 上级经理审批（签名）： 人力资源部核定（盖章）： 以下由人力资源部填写： - 基本工资增长比率： - 奖金比率： - 级别调整结果： 评估级别： 26 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 27 绩效指导及强化－概述 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩 效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 28 绩效指导及强化－概述 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的 培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向 . 的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中 的关键绩效指标或工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 29 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 ，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下 道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 开展工作 工作回顾 发现问题 进一步 改进 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的 点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导 ，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 30 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 31 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾讨论 经理 员工 - 解释讨论的目的 - 确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反 馈等 - 征求员工的回应和其他信息：自评等。 - 讨论关键指标结果和实际表现。 - 肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响 等） - 提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、 建议，造成的影响和后果等） - 根据指标结果进行打分 - 讨论个人（技能和知识）发展计划 - 鼓励员工提出建议 - 回顾总体评估结果 - 确定下一步行动 - 总结并表明提供支持 - 表明对讨论的期望 - 确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户 反馈等 - 提供其他信息（根据情况） - 确定成就与挑战 / 工作难点 - 得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节 - 得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法 - 对评估结果达成共识（讨论争议） - 回顾个人发展计划的完成情况 - 提出进一步发展的建议 - 确认对下一步行动的理解 - 总结并了解经理的支持 32 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开中期回顾 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 会议 人事部门于每个 月或季度初给有 关职能部门下达 书面通知，对数 据收集提出具体 要求，于每个月 或季度末将员工 的绩效完成情况 数据报有关业务 管理部门审核， 然后由人事部门 汇总。 人事部门负责组 织数据收集并汇 总；职能部门或 相关业务部门负 责业务指标的审 计确认，保证数 据的真实可靠， 最后将审定后数 据报人事部门。 财务类和市场、 营运类关键绩效 指标数据，一般 由本单位综合职 能部门和业务部 门负责提供。学 习和发展类关键 绩效指标数据， 由相关部门提供 。 整理或收集一些 下属人员绩效完 成情况以及工作 方式、行为、能 力方面的信息， 判断年终完成绩 效计划的可能性 ，对下属人员的 行为方式及能力 情况进行初步评 估。 人事部门组织有 关部门对绩效计 划完成情况进行 全面的综合分析 ，并对个人的业 绩完成情况作出 阶段性评估结论 ，上下级人员间 召开中期回顾会 议。 33 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 以下是关键绩效指标数据收集的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 A A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX 实际资本支出 与预算差异 A-B A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX 立项审批 通过率 计算公式 A/B*100% B: 申报审批的项目总数 数据收集人 审批人 A: 通过审批的项目个数 自评 马 XX 李 XX 自评 李 XX 总经理办公室 马 XX 34 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组 织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未 获批准的，仍以原指标为准。 35 FAST 反馈 F = Frequent 经常 A = Accurate 准确 S = Specific 具体 T = Timely 及时 36 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 37 绩效评估及回报－概述 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计 划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予 排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人事部门牵头组织 ，各部门予以配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话 、征求客户意见、 调阅有关数据等形 式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行动计划 落实情况 制定进一步发展的方向 38 绩效评估及回报－绩效评估准备 回顾绩效计划与能力发展计 划 有助于企业整体目标的实现？ 制定的目标是可以超越的？ 工作目标遵循了既定原则？ 促进管理层与员工之间的沟通？ 增进个人职涯发展？ 能作为绩效激励的基础？ 检查评估表格与流程是否 反应工作的特点？ 可行的？ 易于操作的？ 是否包含评分标准？ 是否包含清晰的操作指导？ 是否包含能力发展计划？ 39 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达 成一致意见 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年 收集一次工作目标实现结果。 40 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及 能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估： 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 阶段 1 2 通报关键绩效指标评估结果 进行工作目标考评 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 41 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果及其对薪资的影响： 员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确 定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例 综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合 评估结果，综合绩效结果影响奖金比例 具体影响将在下一部分中详细阐述 42 绩效评估及回报－绩效评估 不同绩效结果在企业内部的分布： 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即： 优秀－员工总数的 10 ％ 中等－员工总数的 30 ％ 合格－员工总数的 50 ％ 不合格－员工总数的 10 ％ 综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予 以调整具体比例， 正态分布的比例可以根据实际情况进行调整 43 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 44 绩效管理系统－总结 根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 确定部门绩 效指标 季度绩效指 导和反馈 批准绩效 评估结果 员工自评 绩效计划过程 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 制定预算过程 确定公 司绩效 指标 设定员工 个人绩效 指标 绩效计划 季度绩 效指导 和反馈 绩效指导 季度绩 效指导 和反馈 准备年度 绩效评估 年度绩 效评估 会议 确定基 本工资 及奖金 绩效评估及奖励 45 绩效管理系统－综述 绩效计划及 目标设定 运用多角度反馈评估 将薪酬与绩效相连 绩效薪酬应促进业务管 理信息的传递 充分利用认同员工表现 的各种机会 目标设置应少而精 检阅目标设置的流程：保证个人 、团队目标与企业整体目标的一 致性 着眼于发展，而非评分 给予持续的反馈 了解“如何”进行评估，还有 “为什么”进行评估 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 46 2. 绩效管理系统与薪酬相结合 薪酬和绩效管理系统的联系 定义： 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。 目的 使员工致力于企业的战略目标 加强或改变企业文化与价值取向 通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 认同“功劳”而非“苦劳” 加强企业在招聘与保有人才的竞争力 与员工同享企业的成绩 48 薪酬和绩效管理系统的联系 薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基 本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关： 基本工资的增长比率 通过确定绩效等级确定奖金比率 49 固定工资增长－考虑因素 考虑 : 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 绩效薪资增长的方针 绩效的提高 一贯表现 个人原因 50 固定工资增长 在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进行年度 调整 基于绩效的加薪比率 好 个 人 绩 效 状 况 与市场差距 30% 以上 绩效等级 与市场差距 20% 以上 与市场差距 与市场差距 10% 以下 10% 以上 优秀 13%- 14% 12%- 13% 11%- 12% 10%- 11% 中等 11%- 12% 10%- 11% 9%- 10% 8%- 9% 合格 9%- 10% 8%- 9% 7%- 8% 假设： • 市场薪资增长率 = 8% • 生活指数增长率 = 4% 5%- 6% 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 51 固定工资增长 以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架构调整后所采用的比例 在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整，但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低 绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀的员工的固定工资增长比例。 52 奖金比例的确定 在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年 度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的 是每一职等段和职等对应的奖金比例数。 不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例 职等 绩效等级 级别 合格 中等 优秀 G18-21 10%-15% 40%-45% 80%-100% G15-17 8%-10% 30%-40% 35%-50% G13-14 5%-8% 18%-28% 30%-40% G11-42 5%-8% 8%-16% 20%-30% 注： • 绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金 • 此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也 可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例 53 奖金比例的确定 同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况。 由于在薪资结构设计中，将对今后？年中的目标奖金比例即绩效等级为 中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例 设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例 54 薪酬和绩效管理系统的联系－示例 基于绩效的加薪比率 第一步：确定绩效分数 好 绩 效 状 况 第二步：确定绩效等级 25 分位或 以下 50 分位或 以下 75 分位或 以下 90 分位或 以下 优秀 13%- 1 4% 12%- 1 3% 11%- 1 2% 10%- 1 1% 中等 11%- 1 2% 10%- 1 1% 9%- 1 0% 8%- 9 % 9%- 1 0% 8%- 9 % 7%- 8 % 5%- 6 % 绩效等级 合格 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 第三步：确定固定工资增长比率 职等 级别 绩效等级 合格 中等 优秀 17-19 10%-15% 40%-45%80%-100% 12-16 8%-10% 30%-40% 35%-50% 6-11 5%-8% 18%-28% 30%-40% 1-5 5%-8% 8%-16% 20%-30% 第四步：确定奖金比率 55
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绩效考核：上海大众员工
上海大众员工绩效管理系统 ( 草案 ) 绩效管理项目小组 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 项目组成员 项目组长 : 范友娟 主要成员 : 周 屹 张 宇 陈以农 俞永明 齐 鸣 特邀顾问： 刘 洋 陈 亮 赵晨燕 蒋国锋 胡竹君 宋海波 上海大众人力资源部 Human Resources SVW • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 • 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 绩 效 的 定 义 什么是绩效 ? 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值 , 以及 在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 有形绩效 为公司创造的 价值增值 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 无形绩效 个人能力的提 升和行为模式 的持续改进 员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理的定义 绩效管理： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工 的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助 员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力 和行为模式的过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理与绩效评估的区别 绩效评估 绩效管理 上对下的评估 员工参与并反馈的工作改进讨论 只关注工作目标 关注工作目标和员工技能发展两个方面 单一的考核,给予评判 通过持续反馈后的结果认定 上级对下级的考核 绩效伙伴 工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 账,经理人是判官 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢, 经理人是教练 只关注结果 既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 关注过去,关注已经完成的工作 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善 只用于奖惩或人事任免 重点是绩效改进与员工发展 一年一次或季度、月度评估 不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩 效 管 理 的 特 性 • 一个动态的管理过程。 流程稳定性不同 , 绩效管理的侧重点不同 流程稳定的工作，绩效要求相对平稳 , 是阶梯型上升的过程， 如 : 流水线工作 流程不稳定的工作，绩效波动性很大 , 是波浪型上升的过程。 例如：项目开发工作。 时间阶段不同 , 绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意， 领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目 的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素 公平性 个人 素质 工作 目标 领导 主观 意愿 个人绩效 反馈 .….. 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 文化 流程 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 领导人员个人绩效的影响因素 企业环境和融洽的氛围 环 境 领 导 个 人 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、 时效性、评估和反馈） 经营方针、决策 工作目标要符合 SMART 原则要可控 领导的个人行为和素质 授权 , 权力、资源的可得性和使用 性 岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业 知识、心理承受能力、合作性） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 专业技术管理人员个人绩效的影响因素 工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 领导 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象） 考评 机制 流程 个人 评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定 职责分明、严格执行、不断优化 能力与岗位要匹配 权利和资源 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 营销系统个人绩效的影响因素 外部 环 境 政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化 公司内部的流程 内部 公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围 激励机制 个 人 个人素质、技能（强调应变能力 领 导 尊重与认可 工作目标下达得是否清楚 与员工的沟通 主观能动性、责任心和忠诚度） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 •生产一线员工个人绩效的影响因素 制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素： 环境 领导 积极向上的企业文化 任务管理能力 公平公正的激励机制 员工管理能力 个人 主观能动性和能力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 缺乏公平公正的激励机制 制度、流 程的优化 缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 积极向上企业 文化的推进 环境 领导对工作任务的安排不清晰 领导 领导技能 建立提升领导 力的体系 领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可 个人 缺乏主观能动性、能力和性格特征 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 建立员工绩效 管理系统 个人影响自身绩效的因素： 主观 主观能动性 能动性 能 力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 个人 绩效 性 格 特 征 难以改变 性格特征 ！ 内部市场 机制 工作要求 沟通机制 ① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效； 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 能 力 主观能动性 工作业绩 绩效管理 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理中的责任分工： 人力资源部 制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性 ，促进员工绩效的持续 改进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 员工本人 自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。 • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 I. 绩效管理的目的： 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员 工的工作积极性，确保公司的可持续发展。 II. 绩效管理的适用范围： 上海大众全体员工 上海大众人力资源部 Human Resources SVW III.绩效管理的定义 绩效的定义： 员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效）， 以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。 绩效管理的定义： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员 工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断 提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估 和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW IV. 绩效管理的责任 责 任 人力资源部 制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效 管理的系统和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理 工作当作日常管理工作的一部分，使用各种 管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工 积极性，促进员工绩效的持续改进。 员工本人 自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作 ，通过工作和学习来不断提升自己的能力， 提高绩效水平。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW V. 绩效管理的规定 1. 绩效管理的内容 有形绩效 工作业绩 内 容 无形绩效 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 力 能 行为模式 2. 绩效管理的流程 通 绩效计划 沟 通 沟 绩效辅导 绩效激励与提升 沟 通 通 沟 绩效评估与反馈 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.1 绩效计划： 绩效计划： 时间：每年年初 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式， 并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望 目标。 拟定绩效计划书： 直线经理与员工共同制定绩效计划书 ( 可参考人力资源部提供的样表 表式） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与 员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不 同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极 性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工 作过程中。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效辅导的目的： 掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 体现上级对下属的时时关注。 绩效辅导的内容： 及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员 工找出解决问题的办法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正 确的方法； 绩效辅导的流程： 及时提供必要的资源和帮助。 上级对下级逐级辅导 绩效辅导的办法： 正式的方法； 非正式的方法。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.3 绩效评估和反馈： 绩效评估的目的： 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进 步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。 • 绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。 绩效评估的原则： 上级评定下级与同级平衡原则； 人员服务中心过程参与，结果审核的原则； 评估结果向员工反馈原则。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效评估的流程： 员工进行自我评价； 直属上级进行评价； 间接上级在部门内部进行平衡。 绩效评估的内容： 工作任务完成情况； 工作能力的提高情况； 行为模式的改进情况。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈 绩效反馈的目的： 对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定 过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。 绩效反馈的时间： 绩效评估结束后 绩效反馈的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈的内容 工作总结 一年内的工作成果，工作业绩的完成和提高 能力总结 工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需 改进，如何改进 内 容 行为模式的总结 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪 些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么 ，如何改进 2.4 绩效激励 绩效激励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。 直线经理应根据员工的不同需求采用不同的激励方式。 3. 其他规定： 3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。 3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原则下，根据部门的特点制定 本部门的绩效评估办法，报人力资源部备案。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW
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巴蜀江油燃煤发电有限公司KPI指标库
★机密 巴蜀江油燃煤发电有限公司 考核指标汇总 说 明 1． 以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以采用，也可以不采用这些指标，还可以在使用时调整指标的定义、计分方 式等属性； 2． 实际考核中一般选用 3 到 6 个，而不是使用下面所列举的所有指标，以突出阶段性工作重点； 3． 上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值 4 个方面将自己的指标分解为下级的指标； 4． 公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位 职责分工相适应。 目 录 参加考核的管理人员............................................................................................................................................................................................................................. 2 指挥长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 2 副指挥长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 5 综合管理室............................................................................................................................................................................................................................................. 7 综合管理室主管绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 7 综合管理室综合管理专责绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 9 综合管理室合同档案管理专责绩效考核指标................................................................................................................................................................................10 工程管理室........................................................................................................................................................................................................................................... 11 工程管理室主管绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................11 工程管理室电气专责绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 13 工程管理室汽机专责绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 15 工程管理室土建专责绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 18 工程管理室热控专责绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 20 工程管理室安全/环保专责绩效考核指标...................................................................................................................................................................................... 22 物资室................................................................................................................................................................................................................................................... 25 物资室主管绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 25 物资室机械设备、三材岗位专责绩效考核指标............................................................................................................................................................................27 物资室电气设备及热控产品专责绩效考核指标............................................................................................................................................................................29 计划管理室........................................................................................................................................................................................................................................... 31 计划管理室主管绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 31 计划管理室计划管理专责绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 33 计划管理室预算管理专责绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 34 总经理工作部....................................................................................................................................................................................................................................... 35 总经理工作部经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 35 总经理工作部人力资源专责绩效考核指标................................................................................................................................................................................... 37 总经理工作部审计专责绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 38 总经理工作部合同、文秘专责绩效考核指标................................................................................................................................................................................39 财务管理部........................................................................................................................................................................................................................................... 40 财务管理部经理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 40 财务管理部出纳绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 42 财务管理部外派会计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 43 财务管理部外派出纳绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 44 参加考核的管理人员 指挥长绩效考核指标 序 KPI 号 KPI 解释 计算方法 目标效果 信息来源 考核目的 100%+（P-F）*1%； 1 工程项目进度 完成情况 工程进度是否按计划完成，因 管理不当的原因造成工程进度 延后时间的长短 100%+（M-N）*0.5% 工程进度同一级网络图、二级网 P(M)：关键(非关键)完工点完工时间 络图完成时间、《项目阶段施工 天数 计划》及指挥部上报的工程进度 F（N）：关键（非关键）完工点实 计划相一致 工程进度报告 保证建设项目按计划 按时完成 际完工天数 2 工程项目建设 质量 100%+(F-P)*1 建设质量合格率、优良率为多少 P：规定的合格率或优良率 F：实际检验的合格率或优良率 工程建筑及安装工程合格率、优 良率达到要求 工程定期质量检 验、关键网点的竣 保证工程项目质量 工验收 100%-A*10% 3 工程项目安全 是否发生安全事故，事故的性 A 发生重大安全事故次数 在工程项目建设期间不发生任 管理 质 100%-B*5% 何安全事故 B 发生非重大安全事故次数 安全事故汇报 保证工程项目安全无 事故 100%+(P-F)*0.5% 4 工程项目造价 保证工程造价超出月工程预算 P：月工程预算数额上（下）浮动 工程造价与月预算上（下）浮 管理 上（下）浮动 20％的数量 20％后的数额（元） 动 20％后的偏差 财务报表 保证工程项目按预算 完成 F：工程实际现金支出额（元） 5 6 工程合理化建 议 100%+（P－5）*1% 工程改进合理化建议的数量 P：合理化建议的数量 物资采购时间、质量是否能够满 F-100% 权限范围内物 足工程进度的要求，采购价格 F：物资实际检验合格率 资采购 是否合理，采购合同签订是否 提高工程质量、降低工程造价、 提高工程进度 物资采购及时，质量达到工程 建设要求，价格合理，所签合 同没有疏漏 合理 保证工程项目质量提 工程进度报告 高、进度提高、造价的 降低 物资采购合同、物 资质量检验报告 保证所采购物资能够 满足工程建设的需 要，节约资金 100%+(P-F)*0.5% 7 指挥部费用控 指挥部费用与月管理费用预算 P：月管理费用预算数额上（下）浮 实际管理费用不超过月管理费 制 上下浮动 10％后的差额 动 10％后的数额（元） 用预算上浮 10％的范围 财务报表 控制指挥部的费用， 提高效率、降低成本 F：管理费用实际现金支出额（元） 8 9 10 11 指挥部各业务 室工作情况 管辖范围内各业务室工作情况 100%-F*1% F：指挥部整体考核成绩 各业务室按时完成工作计划 对乙方单位的 监督检查各乙方单位是否按照 乙方工作达到合同要求，对乙 管理 合同要求完成工作、达到要求 方未达到合同要求，进行索赔 工作总结上报 工程进度报告上报是否及时 团队建设 工程进度报告按月、按要求及时 上报 指挥部内部人员工作是否积极 指挥部内部工作效率的提高、员 主动，工作配合中是否有互相 工工作积极性、主动性，互相合 推诿现象 作 绩效考核表 能够很好组织下属部 门完成工作目标 保证工程进度、质量、 总经理 造价达到要求，生产 无安全事故 总经理 公司及时了解工程建 设的进度及计划 指挥部内部工作协调、 总经理 互相配合，提高工作 效率 指挥部业务室 12 主管的绩效考 核 13 14 协作性 接受审查 保证考核能够真实的 指挥部员工申诉次数、原因及受 理解决情况 公平、公正、公开 总经理 反映员工工作的情 况，并提高以后工作 的积极性、主动性 与职能部门工作是否配合，信 信息沟通反馈及时，积极配合 息沟通交流是否及时 职能部门工作 对审查是否配合 对总公司、其它有关领导对指挥 部工作的审查的配合 总经理 保证指挥部与职能部 门工作间的相互配合 保证指挥部对上级部 总经理 门审查工作的支持与 配合 副指挥长绩效考核指标 序号 KPI KPI 解释 计算公式 目标效果 信息来源 考核目的 100%+（P-F）*0.5%； 100%+（M-N）*0.2% 1 工程项目进度完成 工程进度是否按计划完 P(M)：关键(非关键)完工点完 情况 成，延后时间的长短 工时间天数 F（N）：关键（非关键）完 工程进度同一级网络图、二级 网络图完成时间及指挥部上报 工程进度报告 的工程进度计划相一致 保证建设项目按计划按时 完成 工点实际完工天数 100%+(F-P)*1 2 工程项目建设质量 建设质量合格率、优良率为 P：规定的合格率或优良率 工程建筑及安装工程合格率、 多少 F：实际检验的合格率或优良 优良率达到要求 率 工程定期质量检验、 关键网点的竣工验 保证工程项目质量 收 100%-A*10% 3 工程项目安全管理 是否发生安全事故，事故 A 发生重大安全事故次数 在工程项目建设期间不发生任 的性质 100%-B*5% 何安全事故 安全事故汇报 保证工程项目安全无事故 财务报表 保证工程项目按预算完成 B 发生非重大安全事故次数 100%+(P-F)*0.5% 4 工程项目造价管理 保证工程造价在预算范围 内 P：月工程预算数额上（下） 浮动 20％后的数额（元） F：工程实际现金支出额 （元） 工程造价与预算的偏差 5 工程合理化建议 工程 改进合理化建 议的数 100%+（P－5）*1% 提高工程质量、降低工程造价、 量 P：合理化建议的数量 提高工程进度 工程进度报告 保证工程项目质量提高、 进度提高、造价的降低 100%+(P-F)*0.5% 指挥部费 用与月管理费用 6 指挥部费用控制 预算上下浮动 10％后的差 额 P：月管理费用预算数额上 （ 下 ） 浮 动 10 ％ 后 的 数 额 实际管理费用不超过月管理费 （元） 用预算上浮 10％的范围 财务报表 控制指挥部的费用，提高 效率、降低成本 F：管理费用实际现金支出额 （元） 7 指挥部各业务室工 管辖范围内各业务室工作 100%-F*0.5% 作情况 情况 指挥部整体考核成绩 各业务室按时完成工作计划 绩效考核表 监督 检查各乙 方单位是否 8 对乙方单位的管理 按照合同要求完成工作、达 团队建设 乙方工作达到合同要求 总经理、指挥长 10 协作性 指挥部内部工作效率的提高、 积极 主动，工作配合中是 员工工作积极性、主动性，互 否有互相推诿现象 相合作 合，信息 沟通交流 是否及 时 11 接受审查 对审查是否配合 达到要求，生产无安全事 故 指挥部内 部人员工作是否 与职能部门工作是否配 成工作目标 保证工程进度、质量、造价 到要求 9 能够很好组织下属部门完 信息沟通反馈及时，积极配合 职能部门工作 对总公司、其它有关领导对指 挥部工作的审查的配合 总经理、指挥长 总经理、指挥长 总经理、指挥长 指挥部内部工作协调、互 相配合，提高工作效率 保证指挥部与职能部门工 作间的相互配合 保证指挥部对上级部门审 查工作的支持与配合 综合管理室 综合管理室主管绩效考核指标 序 号 KPI KPI 解释 计算公式 目标效果 信息来源 考核目的 100%-(P-F)*1%+(M-N)*1% 1 工作计划 本业务室工作计划制定、上报是 P－F：推迟上交计划的时间 工作计划制作规范、上报 否及时，计划执行完成情况 M：计划规定完成时间 及时，工作按计划完成 工程进度报告 保证部门计划制定的严肃 性，执行的高效、有序性 N：实际完成时间 100%-A*1%（50%～100%） 2 会议组织 会议组织准备工作出现失误次 A：出现错误次数 会议组织严密，保证会议 数及程度 根据错误的成度在 50%到 100%之间 顺利召开 指挥长 保证重要会议顺利召开 工程进度报告 保证工程按计划进行 指挥长 保证会议议题落实 指挥长 保证指挥部日常管理规范 调整 3 4 5 对外协调工作 会议记录落实 规章制度的制定 工程建设期间征地、租地、拆迁 赔偿对工程进度造成的影响 会议记录的制作及会议议题的 事后跟踪落实情况 指挥部各项目管理规章制度的 100%-P*5% P：因对外协调工作不力，造成工 按工作计划按时完成 程进度延后时间 会议记录的及时下发，会 议议题在规定时间内跟踪 落实 指挥部各项目日常管理规 6 外事接待 7 协同性 8 下属人员的管理 8 业务室人员考核 9 外部公关 制定、实施 范有序 重要接待活动失误次数及程度 周到 指挥长 协作良好、支持得力 指挥长 对其它业务室工作的支持与服 务 下属完成工作目标的总体情况 业务室员工向上一级领导提出 考核申诉次数及受理解决情况 外部投拆处理是否及时与是否 有及时反馈 下属能够按照工作计划完 成工作任务 考核公平、公正、公开 有序 绩效考核表 指挥长 保证活动组织严密、有序 保证指挥部内部互相协 作、有效运行 能够很好组织下属完成工 作任务 保证考核能够真实的反映 员工工作的积极性主动性 及时将投拆转到有关部门 处理解决，并将结果及时 告知有关人员及单位 指挥长 保证问题的及时有效处理 综合管理室综合管理专责绩效考核指标 序号 1 KPI 对外协调工作 KPI 解释 负责工程征地、租地和拆迁赔偿工 作及土地管理工作； 会议组织准备工作的完成情况， 2 会议组织及记录 会议内容的记录，会议记录下发 及归档 3 4 公文的接收和处理 管理指挥部的公章 计算公式 目标效果 信息来源 100%-A*5% A：因对外协调原因造成 对外协调工作的完成 工程进度报告 工期延误时间 其它事务性工作 开，会议记录的完整、准 确，会议记录进行归档管 综合管理室经理 外事接待工作 往来公文的接收，下发到有关业 公文接收进行记录，及时 务室的时间是否有延误和错误， 下发到有关业务室，督促 是否进行登记，是否进行及时的 有关业务室及时处理给予 督促反馈 反馈 指挥部公章的保管，建立公章使 公章规范管理，公章使用 用登记簿，并做好公章使用记录。 按规定进行 报纸杂志发放，外来电话、外来人 不出现差错，外来人员接 员联系工作的记录 待热情，及时做好接待记 重要活动的接待及小车的安排 需要 保证会议顺利召开，会议 有记录，以备日后查找 理 综合管理室经理 综合管理经理 接待活动无重大失误 往来公文及时有效的处 理，并有处理意见 保证指挥部公章的规范使 用及管理 保证指挥部日常工作正常 综合管理室经理 有序的进行，维护指挥部 对外形象 录 6 保证工程建设期间土地的 保证会议及时顺利的召 日常事务处理井井有条， 5 考核目的 综合管理室经理 保证指挥部活动有序严密 对本业务室其他人员工作的支持 7 协同性 与服务及为其它业务室工作的支 协作良好、支持得力 综合管理室主管 持与服务 保证业务室内部及业务室 之间互相协作、有效运行 综合管理室合同档案管理专责绩效考核指标 序号 KPI KPI 解释 施工图、竣工图纸资料及其它档案 1 工程档案管理 计算公式 目标效果 100%-A*2 档案的收集、分类、整理、 A：错误率 组卷、编号、上架等工作， 是否完整、齐全，手续是否齐备； 保证案卷质量完好，文件 档案丢失数量、损坏数量、混乱程 材料完整性、系统性、准确 度；是否发生档案文件泄密工作 性和规范性，资料交接手 信息来源 考核目的 保证所收集、保管和积累工 综合管理室主管 程整个过程中形成的文件、 图纸等材料的完整齐全和 系统，文件的安全保密 续齐全。 2 3 4 编制档案分类方法说 分类方案说明的规范性及其中的 明 错误率 工程档案归档 合同管理 100%-A*2 根据国家有关规定和行业 A：错误率 规定编制工程档案分类方 保证工程档案分类方案说 综合管理室主管 案说明 文件归档是否及时、移交手续是否 保证文件及时归档、移交手 完整，移交文件验收是否合格 续完备 指挥部所有签订合同的副本的存 保证合同副本保管完整、齐 档管理是否完整、齐全，是否有丢 全，为工程项目建设的使 失、损坏、混乱程度 用提供方便 明符合国家及行业有关规 定 保证工程结算时工程档案 综合管理室主管 文件的系统完整，按时结 算 综合管理室主管 保证合同的完整、齐全，方 便查阅， 对本业务室其他人员工作的支持 5 协同性 与服务及为其它业务室工作的支 持与服务 协作良好、支持得力 综合管理室主管 保证业务室内部及业务室 之间互相协作、有效运行 工程管理室 工程管理室主管绩效考核指标 序 号 1 KPI KPI 解释 计算公式 本业务室工作计划制定、上报 100%-(P-F)*1%+(M-N)*1% 工作计划及相应 是否及时，用款计划编制是 P－F：推迟上交计划的时间 的用款计划 否合理，及工作计划执行完 M：计划规定完成时间 成情况 N：实际完成时间 目标效果 信息来源 工作计划制作规范、上报及 时，用款计划编制合理，工 工程进度报告 作按计划完成 考核目的 保证部门计划制定的严肃 性，执行的高效、有序性 100%+（P-F）*1%； 100%+（M-N）*0.5% 2 工程进度管理 工程是否能够按照计划按时 P(M)：关键(非关键)完工点完工时间 工程进度按照工程进度计划 完成 天数 按时完成 工程进度按照一级网络 工程进度报告 图、二级网络图的要求按 时完成 F（N）：关键（非关键）完工点实 际完工天数 100%+(F-P)*1 3 工程质量管理 工程质量是否达到要求 P：规定的合格率或优良率 F：实际检验的合格率或优良率 4 工程安全管理 合格率及优良率达到项目管 理制度中的规定 工程建设工程中是否出现安 100%-A*10% 工程建设期间不出现任何安 全事故 A 发生重大安全事故次数 全事故 质量检验报告 保证工程建设的质量 绩效考核表 保证工程建设期间不出现 任何安全事故 100%-B*5% B 发生非重大安全事故次数 5 工程造价管理 承包商月施工量核定是否准 确 合理化建议 设计变更的审批 6 竣工验收 8 9 10 招标活动的支持 负责锅炉专责工 作 P：上报完工量与实际完工量相差的 绝对值与实际完工量的比值 为工程建设款支付提供可靠 工程进度报告、 的工程完工量数据 财务报告 保证工程建设按预算完成 100%＋（P－5）*1% 提高工程质量、降低工程造 P：合理化建议的数量 价、提高工程进度 100%-(F-2)*2%-(M-1)*5% 及时审批一般设计变更，向 F：一般变更审批天数 由原初设审批单位上报重大 M：重大变更上报天数 设计变更。 工程竣工验收报告质量；项 100%+(F-P)*1 竣工验收合格率、优良率达到 目后评价报告质量；机组的 P：规定的合格率或优良率 要求，机组试生产和性能考 进行保证机组及时交付使 试生产和性能考核情况 F：实际检验的合格率或优良率 核达到要求 用 工程改进合理化建议的数量 一般变更审批是否及时，重 大变更上报是否及时 7 100%－P×100% 根据需要，参与与工程建设 招标合同中技术条款的合理 有关招标活动的支持 性、有效性 锅炉专责工作的完成情况 完成锅炉专责所应负责的全 部工作 对乙方单位的管 对承包商及监督公司的管理 对承包商及监理公司实行有 理 是否有力 效的管理，保证工程进度、质 量、造价、安全进行，对工程 工程进度报告 保证工程项目质量提高、 进度提高、造价的降低 设计变更审批单 保证工程设计更加合理 竣工验收报告 保证工程竣工验收的顺利 指挥长 工程进度报告 保证招标合同中工程建设 技术条款合理性 完成锅炉专责的工作 保证承包商及监理公司按 指挥长 照合同规定按时完成工作 建设质量进行定期检查 下属人员的管理 11 12 下属完成工作目标的总体情 况 协同性 对其它业务室工作的支持与 下属能够按照工作计划完成 指挥长 工作任务，对下属的廉政负 作任务 责 协作良好、支持得力 能够很好组织下属完成工 指挥长 保证指挥部内部互相协 服务 作、有效运行 业务室员工向上一级领导提 13 业务室人员考核 出考核申诉次数及受理解决 考核公平、公正、公开 指挥长 情况 保证考核能够真实的反映 员工工作的积极性主动性 工程管理室电气专责绩效考核指标 序 号 KPI KPI 解释 编制电气专业工程开工计划、进 1 计划及报告 度计划及进度报告是否及时、错 误的数量 计算公式 100%-(P-F)*1%+(M-N)*1% P－F：推迟上交计划的时间 M：计划规定完成时间 N：实际完成时间 目标效果 及时、准确的编制电气专业工程 开工计划、每月进度计划及每月 进度报告； 信息来源 考核目的 工程管理室主 保证计划制定的严肃性， 管 执行的高效、有序性 100%+（P-F）*1%； 2 电气专业工程 电气专业工程是否出现进度延 进度管理 后 P：电气专业月工作计划中完工时间 按照一级网络图、二级网络图及 天数 月工作计划完工时间的规定， F：电气专业月工作计划中实际完工 按时完成电气专业工程 工程进度报告 保证电气专业工程按时完 成 天数 100%-A*10% 3 电气专业工程 电气专业工程是否出现完全事 安全管理 故 A：电气部分发生重大安全事故次数 100%-B*5% B：电气部分发生非重大安全事故次 数 电气专业工程不出现任何安全 事故 工程进度报告 保证电气专业工程建设期 间不出现任何安全事故 4 质量检验中，电气专业工程建 100%+(F-P)*1 电气专业工程建筑及安装合格 电气专业工程 筑及安装的合格率、优良率是否 P：规定的合格率或优良率 率、优良率达到《项目管理制度》 工程质量检验 保证电气专业工程质量达 质量管理 达到要求，物资设备部分是否 F：实际检验的合格率或优良率 的要求，物资设备部分达到工 到要求 达到工程建设要求 5 6 7 电气专业工程 造价管理 合理化建议 设计变更审批 程建设要求 100%－P×100% 承包商月施工量核定是否准确 P：上报完工量与实际完工量相差的 绝对值与实际完工量的比值 提出电气专业工程合理化建议 的数量及质量 审批变更及上报变更是否及时 报告 为工程建设款支付提供可靠的 工程进度报 工程完工量数据 告、财务报告 100%＋（P－2）*1% P：合理化建议的数量 保证工程建设按预算完成 提高电气专业工程的质 提出电气专业工程合理化建议 合理化建议书 量、保证安全、节省资金、 加快工程进度 100%-(F-2)*2%-(M-1)*5% 在二个工作日内，对一般设计 F：一般变更审批天数 变更进行审批，对重大设计变 M：重大变更上报天数 更，在一个工作日内送往原设 变更审批单 保证工程的按时建设 计单位审批 8 9 竣工验收 工程竣工验收报告质量；项目 100%+(F-P)*1 电气专业工程质量及电气机组 后评价报告质量；机组的试生 P：规定的合格率或优良率 试生产和性能考核达到工程项 产和性能考核情况 F：实际检验的合格率或优良率 目管理规定 参与电气专业 根据需要，参与电气专业部分 招标合同中技术条款的合理性、 工程管理室主 部分的招标 招标工作 有效性 管 是否对施工单位、监理公司工作 10 对乙方单位进 中同电气专业有关的工作，不 行管理 符合合同的部分进行相应的指 正与处罚 11 竣工验收报告 问题事前控制 是否在某些事件发生前，提出 保证施工单位及监理公司等乙 方单位规范工作，达到合同的 罚单数量 要求 及时提出对建设过程中有可能 工程进度报告 保证电气专业工程的总体 质量 保证招标合同中电气部分 技术条款的合理性、有效 性 加强对工程建设中承包商 及监理公司现场管理 做到事件的事前控制 过有可能出现的问题或需要解 决的问题 出现的问题或需要解决的问题。 如进度是否有可能延后，安全 隐患等 对本业务室其他人员工作的支 12 协同性 持与服务及为其它业务室工作 的支持与服务 协作良好、支持得力 工程管理室主 保证业务室内部及业务室 管 之间互相协作、有效运行 工程管理室汽机专责绩效考核指标 序号 KPI KPI 解释 编制汽机专业工程开工计划、进 1 计划及报告 度计划及进度报告是否及时、错 误的数量 计算公式 100%-(P-F)*1%+(M-N)*1% P－F：推迟上交计划的时间 M：计划规定完成时间 N：实际完成时间 100%+（P-F）*1%； 2 汽机专业工程进度 管理 P：汽机专业月工作计划中完 汽机专业工程是否出现进度延后 工时间天数 F：汽机专业月工作计划中实 际完工天数 目标效果 信息来源 及时、准确的编制汽机专 业工程开工计划、每月进 工程管理室主管 度计划及每月进度报告； 考核目的 保证计划制定的严肃性， 执行的高效、有序性 按照一级网络图、二级网 络图及月工作计划完工时 间的规定，按时完成汽机 工程进度报告 保证汽机专业工程按时完 成 专业工程 100%-A*10% A：汽机部分发生重大安全事 3 汽机专业工程安全 管理 汽机专业工程是否出现完全事故 故次数 汽机专业工程不出现任何 100%-B*5% 安全事故 工程进度报告 保证汽机专业工程建设期 间不出现任何安全事故 B：汽机部分发生非重大安全 事故次数 4 汽机专业工程质量 质量检验中，汽机专业工程建筑 100%+(F-P)*1 汽机专业工程建筑及安装 管理 及安装的合格率、优良率是否达 P：规定的合格率或优良率 合格率、优良率达到《项目 到要求，物资设备部分是否达到 F：实际检验的合格率或优良 管理制度》的要求，物资 工程建设要求 率 设备部分达到工程建设要 工程质量检验报告 保证汽机专业工程质量达 到要求 求 100%－P×100% 5 汽机专业工程造价 管理 造价是否在预算范围内 P：上报完工量与实际完工量 保证汽机部分造价在预算 相差的绝对值与实际完工量 范围内 财务报告 保证汽机部分成本控制在 合理范围内 的比值 6 7 8 参与汽机专业部分 根据需要，参与汽机专业部分招 招标合同中技术条款的合 的招标 标工作 理性、有效性 合理化建议 设计变更审批 提出汽机专业工程合理化建议的 数量及质量 审批变更及上报变更是否及时 100%＋（P－2）*1% P：合理化建议的数量 提出汽机专业工程合理化 建议 100%-(F-2)*2%-(M-1)*5% 在二个工作日内，对一般 F：一般变更审批天数 设计变更进行审批，对重 M：重大变更上报天数 大设计变更，在一个工作 保证招标合同中汽机部分 工程管理室主管 技术条款的合理性、有效 性 提高汽机专业工程的质 合理化建议书 量、保证安全、节省资金、 加快工程进度 变更审批单 保证工程的按时建设 日内送往原设计单位审批 工程竣工验收报告质量；项目后 9 竣工验收 评价报告质量；机组的试生产和 性能考核情况 是否对施工单位、监理公司工作 10 对乙方单位进行管 中同汽机专业有关的工作，不符 理 合合同的部分进行相应的指正与 处罚 11 问题事前控制 100%+(F-P)*1 P：规定的合格率或优良率 F：实际检验的合格率或优良 率 汽机专业工程质量及汽机 机组试生产和性能考核达 竣工验收报告 到工程项目管理规定 保证施工单位及监理公司 等乙方单位规范工作，达 罚单数量 到合同的要求 是否在某些事件发生前，提出过 及时提出对建设过程中有 有可能出现的问题或需要解决的 可能出现的问题或需要解 工程进度报告 保证汽机专业工程的总体 质量 加强对工程建设中承包商 及监理公司现场管理 做到事件的事前控制 问题 决的问题。如进度是否有 可能延后，安全隐患等 对本业务室其他人员工作的支持 12 协同性 与服务及为其它业务室工作的支 持与服务 协作良好、支持得力 工程管理室主管 保证业务室内部及业务室 之间互相协作、有效运行 工程管理室土建专责绩效考核指标 序 号 KPI KPI 解释 编制土建专业工程开工计划、 1 计划及报告 进度计划及进度报告是否及 时、错误的数量 计算公式 100%-(P-F)*1%+(M-N)*1% P－F：推迟上交计划的时间 M：计划规定完成时间 N：实际完成时间 目标效果 信息来源 及时、准确的编制土建专业工程 开工计划、每月进度计划及每月 工程管理室主管 进度报告； 考核目的 保证计划制定的严肃性， 执行的高效、有序性 100%+（P-F）*1%； 2 土建专业工程 土建专业工程是否出现进度 进度管理 延后 P：土建专业月工作计划中完工时间 按照一级网络图、二级网络图及 天数 月工作计划完工时间的规定， F：土建专业月工作计划中实际完工 按时完成土建专业工程 工程进度报告 保证土建专业工程按时完 成 天数 100%-A*10% 3 土建专业工程 土建专业工程是否出现完全 安全管理 事故 A：土建部分发生重大安全事故次数 100%-B*5% B：土建部分发生非重大安全事故次 土建专业工程不出现任何安全 事故 工程进度报告 保证土建专业工程建设期 间不出现任何安全事故 数 4 质量检验中，土建专业工程 100%+(F-P)*1 土建专业工程建筑及安装合格 土建专业工程 建筑及安装的合格率、优良率 P：规定的合格率或优良率 率、优良率达到《项目管理制度》 工程质量检验报 保证土建专业工程质量达 质量管理 是否达到要求，物资设备部 F：实际检验的合格率或优良率 的要求，物资设备部分达到工 告 到要求 财务报告 保证土建部分成本控制在 分是否达到工程建设要求 5 土建专业工程 造价是否在预算范围内 程建设要求 100%－P×100% 保证土建部分造价在预算范围 P：上报完工量与实际完工量相差的 造价管理 6 7 合理化建议 设计变更审批 绝对值与实际完工量的比值 提出土建专业工程合理化建 议的数量及质量 内 合理范围内 100%＋（P－2）*1% P：合理化建议的数量 提高土建专业工程的质 提出土建专业工程合理化建议 合理化建议书 量、保证安全、节省资金、 加快工程进度 100%-(F-2)*2%-(M-1)*5% 在二个工作日内，对一般设计 审批变更及上报变更是否及 F：一般变更审批天数 变更进行审批，对重大设计变 时 M：重大变更上报天数 更，在一个工作日内送往原设 变更审批单 保证工程的按时建设 计单位审批 8 9 竣工验收 工程竣工验收报告质量；项 100%+(F-P)*1 土建专业工程质量及土建机组 目后评价报告质量；机组的 P：规定的合格率或优良率 试生产和性能考核达到工程项 试生产和性能考核情况 F：实际检验的合格率或优良率 目管理规定 参与土建专业 根据需要，参与土建专业部 招标合同中技术条款的合理性、 部分的招标 分招标工作 有效性 是否对施工单位、监理公司工 10 对乙方单位进 作中同土建专业有关的工 行管理 作，不符合合同的部分进行 相应的指正与处罚 是否在某些事件发生前，提 11 问题事前控制 出过有可能出现的问题或需 要解决的问题 12 协同性 对本业务室其他人员工作的 支持与服务及为其它业务室 竣工验收报告 质量 保证招标合同中土建部分 工程管理室主管 技术条款的合理性、有效 性 保证施工单位及监理公司等乙 方单位规范工作，达到合同的 保证土建专业工程的总体 罚单数量 要求 加强对工程建设中承包商 及监理公司现场管理 及时提出对建设过程中有可能 出现的问题或需要解决的问题。 如进度是否有可能延后，安全 工程进度报告 做到事件的事前控制 工程管理室主管 保证业务室内部及业务室 隐患等 协作良好、支持得力 之间互相协作、有效运行 工作的支持与服务 工程管理室热控专责绩效考核指标 序 KPI 号 KPI 解释 编制热控专业工程开工计划、进 1 计划及报告 度计划及进度报告是否及时、错 误的数量 计算公式 100%-(P-F)*1%+(M-N)*1% P－F：推迟上交计划的时间 M：计划规定完成时间 N：实际完成时间 目标效果 及时、准确的编制热控专业工 程开工计划、每月进度计划及 每月进度报告； 信息来源 考核目的 工程管理室主 保证计划制定的严肃性， 管 执行的高效、有序性 100%+（P-F）*1%； 2 热控专业工程进 热控专业工程是否出现进度延 度管理 后 P：热控专业月工作计划中完工时间 按照一级网络图、二级网络图 天数 及月工作计划完工时间的规 F：热控专业月工作计划中实际完工 定，按时完成热控专业工程 工程进度报告 保证热控专业工程按时完 成 天数 100%-A*10% 3 热控专业工程安 热控专业工程是否出现完全事 全管理 故 A：热控部分发生重大安全事故次数 100%-B*5% B：热控部分发生非重大安全事故次 热控专业工程不出现任何安 全事故 工程进度报告 保证热控专业工程建设期 间不出现任何安全事故 数 4 质量检验中，热控专业工程建 100%+(F-P)*1 热控专业工程建筑及安装合 热控专业工程质 筑及安装的合格率、优良率是否 P：规定的合格率或优良率 格率、优良率达到《项目管理 工程质量检验 保证热控专业工程质量达 量管理 达到要求，物资设备部分是否 F：实际检验的合格率或优良率 制度》的要求，物资设备部分 报告 到要求 财务报告 保证热控部分成本控制在 达到工程建设要求 5 热控专业工程造 造价是否在预算范围内 达到工程建设要求 100%－P×100% 保证热控部分造价在预算范 P：上报完工量与实际完工量相差的 价管理 6 7 合理化建议 设计变更审批 绝对值与实际完工量的比值 提出热控专业工程合理化建议 的数量及质量 审批变更及上报变更是否及时 100%＋（P－2）*1% P：合理化建议的数量 围内 提出热控专业工程合理化建 议 100%-(F-2)*2%-(M-1)*5% 在二个工作日内，对一般设 F：一般变更审批天数 计变更进行审批，对重大设 M：重大变更上报天数 计变更，在一个工作日内送 合理范围内 提高热控专业工程的质 合理化建议书 量、保证安全、节省资金、 加快工程进度 变更审批单 保证工程的按时建设 往原设计单位审批 8 9 竣工验收 工程竣工验收报告质量；项目 100%+(F-P)*1 热控专业工程质量及热控机 后评价报告质量；机组的试生 P：规定的合格率或优良率 组试生产和性能考核达到工 产和性能考核情况 F：实际检验的合格率或优良率 程项目管理规定 参与热控专业部 根据需要，参与热控专业部分 招标合同中技术条款的合理 工程管理室主 分的招标 招标工作 性、有效性 管 是否对施工单位、监理公司工作 10 对乙方单位进行 中同热控专业有关的工作，不 管理 符合合同的部分进行相应的指 正与处罚 是否在某些事件发生前，提出 11 问题事前控制 过有可能出现的问题或需要解 决的问题 12 竣工验收报告 协同性 对本业务室其他人员工作的支 持与服务及为其它业务室工作 保证施工单位及监理公司等 乙方单位规范工作，达到合 罚单数量 同的要求 保证热控专业工程的总体 质量 保证招标合同中热控部分 技术条款的合理性、有效 性 加强对工程建设中承包商 及监理公司现场管理 及时提出对建设过程中有可 能出现的问题或需要解决的 问题。如进度是否有可能延 工程进度报告 做到事件的事前控制 工程管理室主 保证业务室内部及业务室 管 之间互相协作、有效运行 后，安全隐患等 协作良好、支持得力 的支持与服务 工程管理室安全/环保专责绩效考核指标 序 号 KPI KPI 解释 编制化水及脱硫专业工程开工计 1 计划及报告 划、进度计划及进度报告是否及 时、错误的数量 计算公式 100%-(P-F)*1%+(M-N)*1% P－F：推迟上交计划的时间 M：计划规定完成时间 N：实际完成时间 100%+（P-F）*1%； 2 化水及脱硫专业 化水及脱硫专业工程是否出现进 工程进度管理 度延后 P：化水脱硫专业月工作计划中完 工时间天数 F：化水脱硫专业月工作计划中实 际完工天数 目标效果 信息来源 及时、准确的编制化水及脱硫 专业工程开工计划、每月进度 考核目的 保证计划制定的严 工程管理室主管 计划及每月进度报告； 肃性，执行的高 效、有序性 按照一级网络图、二级网络图 及月工作计划完工时间的规 定，按时完成化水及脱硫专业 工程进度报告 保证化水及脱硫专 业工程按时完成 工程 100%-A*10% A：化水脱硫部分发生重大安全事 3 化水及脱硫专业 化水及脱硫专业工程是否出现完 故次数 化水及脱硫专业工程不出现任 工程安全管理 全事故 100%-B*5% 何安全事故 保证化水及脱硫专 工程进度报告 业工程建设期间不 出现任何安全事故 B：化水脱硫部分发生非重大安全 事故次数 4 质量检验中，化水及脱硫专业工 100%+(F-P)*1 化水及脱硫专业工程建筑及安 化水及脱硫专业 程建筑及安装的合格率、优良率是 P：规定的合格率或优良率 装合格率、优良率达到《项目管 工程质量管理 否达到要求，物资设备部分是否 F：实际检验的合格率或优良率 理制度》的要求，物资设备部 达到工程建设要求 分达到工程建设要求 保证化水及脱硫专 工程质量检验报告 业工程质量达到要 求 5 化水及脱硫专业 工程造价管理 100%－P×100% 造价是否在预算范围内 P：上报完工量与实际完工量相差 的绝对值与实际完工量的比值 保证化水及脱硫部分造价在预 算范围内 保证化水及脱硫部 财务报告 范围内 100%＋（P－2）*1% 6 合理化建议 提出化水及脱硫专业工程合理化 P：合理化建议的数量 建议的数量及质量 分成本控制在合理 提高化水及脱硫专 提出化水及脱硫专业工程合理 化建议 合理化建议书 业工程的质量、保 证安全、节省资金、 加快工程进度 7 设计变更审批 审批变更及上报变更是否及时 100%-(F-2)*2%-(M-1)*5% 在二个工作日内，对一般设计 F：一般变更审批天数 变更进行审批，对重大设计变 M：重大变更上报天数 更，在一个工作日内送往原设 变更审批单 保证工程的按时建 设 计单位审批 8 9 竣工验收 安全检查 工程竣工验收报告质量；项目后 100%+(F-P)*1 化水及脱硫专业工程质量及化 评价报告质量；机组的试生产和 P：规定的合格率或优良率 水及脱硫机组试生产和性能考 性能考核情况 F：实际检验的合格率或优良率 核达到工程项目管理规定 安全检查次数，发生安全事故次 数 100%-A*(50%~100%) A：发生安全事故次数，依严重程 度系数在 50%~100%间调整 每个月都对施工现场进行全面 的安全检查 竣工验收报告 安全检查报告 保证化水及脱硫专 业工程的总体质量 保证工程建设期间 整体安全 保证招标合同中化 10 参与化水及脱硫 根据需要，参与化水及脱硫专业 招标合同中技术条款的合理 专业部分的招标 部分招标工作 性、有效性 工程管理室主管 水及脱硫部分技术 条款的合理性、有 效性 是否对施工单位、监理公司工作中 11 对乙方单位进行 同化水及脱硫专业有关的工作， 管理 不符合合同的部分进行相应的指 正与处罚 保证施工单位及监理公司等乙 方单位规范工作，达到合同的 要求 加强对工程建设中 罚单数量 承包商及监理公司 现场管理 是否在某些事件发生前，提出过 12 问题事前控制 有可能出现的问题或需要解决的 问题 及时提出对建设过程中有可能 出现的问题或需要解决的问 题。如进度是否有可能延后， 工程进度报告 协同性 与服务及为其它业务室工作的支 持与服务 制 安全隐患等 对本业务室其他人员工作的支持 13 做到事件的事前控 保证业务室内部及 协作良好、支持得力 工程管理室主管 业务室之间互相协 作、有效运行 物资室 物资室主管绩效考核指标 序 KPI 号 KPI 解释 本业务室工作计划制定、上报 1 工作计划 是否及时，计划执行完成情 况 2 计算公式 目标效果 信息来源 P－F：推迟上交计划的时间 工作计划制作规范、上报及时， 工程进度报 M：计划规定完成时间 工作按计划完成 告 100%-(P-F)*1%+(M-N)*1% N：实际完成时间 100%-(F-P)5% 物资采购计划时间安排合理， 物资采购计 物资采购计划制订是否能够 P：工程进度要求物资供应时间 物资质量能够满足工程建设的 划 满足工程建设的需要， F：物资实际供应时间 需要，物资数量合理避免不必 指挥长 严肃性，执行的高效、 有序性 量、数量能够满足工程 的需要 100%+(P-F)*0.5% 保证工程建设资金的 资金需求计 物资采购资金需求计划制定 P：物资采购资金预算数额上（下）浮动 20％ 资金需求计划制订合理，为财 划 是否合理 后的数额（元） 务管理部提供可靠数据 财务报表 F：实际现金支出额（元） 4 保证部 门计划 制定的 保证物资采购时间、质 要的浪费 3 考核目的 有效 利 用，财务管理 部及时为工程采 购准 备充足的资金 现场物资管 现场物资摆放是否整齐，是 单 价 10 万 元 （ 含 ） 以 下 物 资 ： 100%-(F- 对物资质量及安全进行检查， 物资现场管 对施工 单位物资管理 理 否有丢失损坏，是否有专人 P)*5% 物资摆放整齐有序，有专人看 理记录 进行监督、检查，保证 看管 F：现场物资实际数量 管，无丢失 物资安全 P：物资台帐上数量 单价 10 万元～100 万元（含）物资： 100%-(M-N)*20% F：现场物资实际数量 P：物资台帐上数量 单价 100 万元以上物资 100%－（A-B）*50% F：现场物资实际数量 P：物资台帐上数量 5 6 7 8 9 10 招标活动的 根据需要，参与与物资采购 招标合同中物资条款的合理性、 支持 有关招标活动 有效性 采购合同的 管理 采购物资管 理 物资信息网 络建设 协同性 下属人员的 管理 在权限范围内物资采购合同 条款是否合理，供应商是否 按合同执行 合同条款签订合理，供应商较 好的执行合同中规定的条款 指挥长 指挥长 保证 招 标合同中物资 采购条款合理性 保证供应商按时、保质 保量的交付物资 相关采购物资的文件的建立 负责组织作好采购物资的台帐、 是否完整、齐全，物资是否有 定期盘点，保证帐、证、卡相 丢失 符，物资不出现任何丢失 行盘点，不出现丢失 物资信息网络的建立与开展工 保证物资信息的及时 是否建立了物资信息网络 作，物资管理信息化方案的建 保证物资台帐的完整、 指挥长 指挥长 立及实施 对其它业务室工作的支持与 服务 下属完成工作目标的总体情 况，下属人员的是否出现收 授贿赂 协作良好、支持得力 下属能够按照工作计划完成工 作任务，下属人员的廉政教育 正确 ，定期 对物资进 更新 ，物资信息的 准 确性 指挥长 保证指挥部 内部互 相 协作、有效运行 能够很好组织 下属完 绩效考核表 成工作任务，保证 廉 政建设 11 业务室人员 考核 业务室员工向上一级领导提 出考核申诉次数及受理解决 总经理工作 考核公平、公正、公开 部 情况 保证考核 能够真 实的 反映 员工工作的 积极 性主动性 物资室机械设备、三材岗位专责绩效考核指标 序 KPI 号 1 机械设备、三材采 购计划 KPI 解释 机械设备及三材的采购计 划制订是否能够满足工程 建设的需要 计算公式 目标效果 100%-(F-P)5% 采购计划时间安排合理，物 P：工程进度要求物资供应时间 资质量能够满足工程建设的 F：物资实际供应时间 需要，物资数量合理避免不 信息来源 保证物资采购时间、质 物资室主管 资金需求计划 保证工程建设资金的有 机械设备及三材的采购资 P：物资采购资金预算数额上（下）浮 资金需求计划制订合理，为 金需求计划制定是否合理 动 20％后的数额（元） 财务管理部提供可靠数据 财务报表 F：实际现金支出额（元） 3 现场物资管理 量、数量能够满足工程 的需要 必要的浪费 100%+(P-F)*0.5% 2 考核目的 效利用，财务管理部及 时为工程采购准备充足 的资金 现场物资摆放是否整齐， 单价 10 万元（含）以下物资：100%- 对物资质量及安全进行检 物资现场管理记 对施工单位物资管理进 是否有丢失损坏，是否有 (F-P)*5% 查，物资摆放整齐有序，有 录 行监督、检查，保证物 专人看管 F：现场物资实际数量 专人看管，无丢失 P：物资台帐上数量 单价 10 万元～100 万元（含）物资： 100%-(M-N)*20% F：现场物资实际数量 P：物资台帐上数量 资安全 单价 100 万元以上物资 100%－（A-B）*50% F：现场物资实际数量 P：物资台帐上数量 根据需要，参与与所负责 4 招标活动的支持 的物资有关的物资采购招 标活动 5 6 采购合同的管理 采购物资管理 招标合同中物资条款的合理 性、有效性 在权限范围内物资采购合 合同条款签订合理，供应商 同条款是否合理，供应商 较好的执行合同中规定的条 是否按合同执行 款 相关采购物资的文件的建 负责组织作好采购物资的台 立是否完整、齐全，物资是 帐、定期盘点，保证帐、证、卡 否有丢失 相符，物资不出现任何丢失 物资室主管 物资室主管 协同性 的支持与服务及为其它业 务室工作的支持与服务 购条款合理性 保证供应商按时、保质 保量的交付物资 保证物资台帐的完整、 物资室主管 正确，定期对物资进行 盘点，不出现丢失 对本业务室其他人员工作 7 保证招标合同中物资采 保证业务室内部及业务 协作良好、支持得力 物资室主管 室之间互相协作、有效 运行 物资室电气设备及热控产品专责绩效考核指标 序 号 1 KPI 电气设备及热控产 品采购计划 KPI 解释 电气设备及热控产品的采购 计划制订是否能够满足工程 建设的需要 计算公式 目标效果 100%-(F-P)5% 采购计划时间安排合理，物 P：工程进度要求物资供应时间 资质量能够满足工程建设的 F：物资实际供应时间 需要，物资数量合理避免不 信息来源 物资室主管 资金需求计划 电气设备及热控产品的采购 P：物资采购资金预算数额上（下） 资金需求计划制订合理，为 现场物资管理 数量能够满足工程的需要 资金需求计划制定是否合理 浮动 20％后的数额（元） 财务管理部提供可靠数据 保证工程建设资金的有效 财务报表 利用，财务管理部及时为 工程采购准备充足的资金 F：实际现金支出额（元） 3 保证物资采购时间、质量、 必要的浪费 100%+(P-F)*0.5% 2 考核目的 现场物资摆放是否整齐，是 单 价 10 万 元 （ 含 ） 以 下 物 资 ： 对物资质量及安全进行检 物资现场管理 对施工单位物资管理进行 否有丢失损坏，是否有专人 100%-(F-P)*5% 查，物资摆放整齐有序，有 记录 监督、检查，保证物资安 看管 F：现场物资实际数量 专人看管，无丢失 P：物资台帐上数量 单 价 10 万 元 ～ 100 万 元 （ 含 ） 物 资： 100%-(M-N)*20% F：现场物资实际数量 P：物资台帐上数量 单价 100 万元以上物资 100%－（A-B）*50% 全 F：现场物资实际数量 P：物资台帐上数量 4 招标活动的支持 根据需要，参与与所负责的 物资有关的物资采购招标活 动 采购合同的管理 5 采购物资管理 6 协同性 7 招标合同中物资条款的合理 物资室主管 性、有效性 保证招标合同中物资采购 条款合理性 在权限范围内物资采购合同 合同条款签订合理，供应商 条款是否合理，供应商是否 较好的执行合同中规定的条 按合同执行 款 相关采购物资的文件的建立 负责组织作好采购物资的台 是否完整、齐全，物资是否有 帐、定期盘点，保证帐、证、卡 确，定期对物资进行盘 丢失 相符，物资不出现任何丢失 点，不出现丢失 对本业务室其他人员工作的 协作良好、支持得力 支持与服务及为其它业务室 工作的支持与服务 物资室主管 保证供应商按时、保质保 量的交付物资 物资室主管 物资室主管 保证物资台帐的完整、正 保证业务室内部及业务室 之间互相协作、有效运行 计划管理室 计划管理室主管绩效考核指标 序 号 KPI KPI 解释 计算公式 目标效果 信息来源 考核目的 100%-(P-F)*1%+(M-N)*1% 1 工作计划 本业务室工作计划制定、上报是否 P－F：推迟上交计划的时间 工作计划制作规范、上报及时， 及时，计划执行完成情况 M：计划规定完成时间 工作按计划完成 指挥长 保证部门计划制定的严肃 性，执行的高效、有序性 N：实际完成时间 100%-(F-P)*3%-A*5% 2 指挥部计划管理 指挥部整体工作计划汇总编制是 F：实际上交总结的时间 否及时 P：规定上交总结的时间 保证职能部及总经理及时 工作总结 指挥长 计划 A：错误率 3 指挥部统计管理 对指挥部工程进度、造价、质量、 100%-A*5 安全方面及指挥部其它工作进行 A：统计的偏差率 统计做到的客观性、真实性 100%-F*5% 对承包商及监理单位、工程管理 F：下达付款通知书超过 3 天的 部上报的工程进度进行审核， 天数 及时上报付款通知书 100%-A*3% 工程预算同实际支出偏差量的 指挥长 统计汇总 4 5 工程进度审核 负责工程预算、结 工程进度是否进行审核，是否对 应支付工程款进行核算 工程预算同实际支出的偏差，结 了解到指挥部月、年工作 付款通知书 指挥长 真实的反映工程进度、质 量、安全、造价 保证按实际工程完成量向 承包商及时支付工程款 对整个工程的财务使用计 算、决算的管理 算是否及时，决算是否准确 A：错误率 大小，结算及时，决算不出现 划提供准确的测算及使用 错误 依据 是否对各业务室的计划执行情况 对指挥部各业务室工作计划的 进行检查督促 执行情况进行调查、汇报 协同性 对其它业务室工作的支持与服务 协作良好、支持得力 8 下属人员的管理 下属完成工作目标的总体情况 9 业务室人员考核 6 监督计划执行 7 业务室员工向上一级领导提出考 核申诉次数及受理解决情况 下属能够按照工作计划完成工 作任务 考核公平、公正、公开 工程进度报告 指挥长 绩效考核表 总经理工作部 保证各业务室工作计划及 时的落实执行 保证指挥部内部互相协 作、有效运行 能够很好组织下属完成工 作任务 保证考核能够真实的反映 员工工作的积极性主动性 计划管理室计划管理专责绩效考核指标 序 KPI 号 KPI 解释 计算公式 目标效果 信息来源 考核目的 100%-F*2%-A*1% 1 指挥部计划管 指挥部计划制定是否规范，错 F：实际交计划时间比规定时间 每个月 27 号将指挥部整体工作 理 误率，计划上交是否及时。 延长天数 计划编制完成，上交业务室主管 计划管理室主管 保证指挥部计划的制 定规范、及时 A：计划中错误数 2 3 指挥部统计管 理 指挥部计划执 行监督 是否对指挥部各业务室月工作 总结汇总，资金使用进行统计 是否准确 是否对指挥部各业务室计划执 行情况进行监督，及时汇报执 行情况 100%-A*5% 对各业务室月工作完成情况同计 A：统计错误率 划进行比较、分析，写出总结， 对月资金使用情况进行统计。写 保证对指挥部信息的 计划管理室主管 挥部总体情况的了解。 出统计分析报告 对各业务室不能按计划完成工作 的情况进行汇报 保证对各业务室计划 计划管理室主管 协同性 持与服务及为其它业务室工作 的支持与服务 执行情况进行有效的 监督管理 对本业务室其他人员工作的支 4 及时反馈，总部对指 保证业务室内部及业 协作良好、支持得力 计划管理室主管 务室之间互相协作、有 效运行 计划管理室预算管理专责绩效考核指标 序 KPI 号 KPI 解释 计算公式 目标效果 信息来源 考核目的 100%+(P-F)*0.5% 1 工程预算管理 对工程预算审核是否准确，预 算执行是否监督检查、控制 P：工程预算数额上（下）浮 动 20％后的数额（元） F：工程实际现金支出额 工程预算准确，并对预算执行 进行监督检查、控制 保证预算的准确，为财 计划管理室主管 务管理部提供可靠的财 务数据 （元） 2 工程结算管理 工程结算资料收集、汇总的全 100%-A*2% 工程结算资料收信、汇总齐全 面性、审查的及时性；工程用 A：工程结算过程中出现错误 准确，审查及时，用款计划准 款计划的准确性 的次数 确 100%-A*2% 3 工程决算 工程决算是否正确 A：工程决算过程中出现错误 的次数 4 5 协助财务管理部开展工作竣工 决算工作 制订有关预算管理 规定制订是否合理性，错误率 保证预算管理规定合理，有可 规定 是多少 操作性执行性 制订有关工程结算 规定制订是否合理性，错误率 管理规定 是多少 计划管理室主管 计划管理室主管 计划管理室主管 保证工程结算管理规定规范 计划管理室主管 协作良好、支持得力 计划管理室主管 对本业务室其他人员工作的支 6 协同性 持与服务及为其它业务室工作 的支持与服务 保证工程项目结算顺利 完成 保证工程决算的真实可 靠、准确性 保证指挥部预算的规范 管理 保证指挥部工程结算的 规范管理 保证业务室内部及业务 室之间互相协作、有效 运行 总经理工作部 总经理工作部经理绩效考核指标 序 KPI 号 1 2 3 4 公司计划管理 5 公司计划管理规定及细则制订 则制订的合理性、错误率 A：错误率 合理 100%-A*5 与一级网络图、二级网络图及工 A：计划中错误率 程阶段计划，审核指挥部上报 理 计划中不合理之处提出问题 析报告 目标效果 100%-A 计划审批报告的质量，是否对 指挥部工作分 计算方法 公司计划管理的有关规定和细 指挥部计划管 分析报告是否真实、客观 A：错误率 真实客观反应指挥部的工作 保证公司计划管理规 范性 保证工程进度、造价等 达到工程整体要求 总经理 现状，为总经理的决 策提供可靠的信息 指挥部上报文件及时审批处 件的处理 处理 P：文件反馈的周期和时间 理，协调解决问题 每月到工程现场调查了解的次 100+(P-2)*2% 数 P：工作检查的次数 对指挥部整体考核是否客观、公 100%-A*5 指挥部的考核真实的反应工程 正 A：考核中的错误率 进度、造价、质量、安全 核审查、汇总 总经理 考核目的 真实的反应工程建设 100%-(P-3)*1% 指挥部人员考 总经理 100%-A*3 指挥部上报文件是否及时解决 指挥部考核 信息来源 年度计划及月工程进度报告 指挥部上报文 指挥部的管理 5 KPI 解释 人员考核审查、汇总的错误率 100%-A A：错误率 指挥部及工程情况的及时了解 指挥部人员考核公平、公正 文件接收单 工作汇报单 总经理 总经理 保证文件的及时处理 和反馈 保证公司及时了解工 程的实际情况 为指挥部奖金的发放 提供依据 保证指挥部内部人员 考核的公平、公正 6 7 8 9 10 指挥部审计工 作 招标管理 协同性 下属人员的管 理 指挥部审计报告的错误率 招标工作是否及时开展，合同 签订是否合理， 对其它职能部工作的支持与服 务 下属完成工作目标的总体情 况，下属人员的是否出现违法 行为 业务室人员考 员工向上一级领导提出考核申 核 诉次数及受理解决情况 100%-A*3 A：错误率 100%-P*5%-A*3 P：招标时间推迟天数 A：合同错误率 不定期对指挥部开展专题审计 招标工作按工程计划及时开 展，签订合法有效的合同 协作良好、支持得力 下属能够按照工作计划完成工 作任务，下属人员的廉政教育 总经理 实施公司对指挥部财 务的监督管理工作 保证招标工作的及时 总经理 开展，签订合理的招 标合同 总经理 保证指挥部内部互相 协作、有效运行 能够很好组织下属完 总经理 成工作任务，保证廉 政建设 保证考核能够真实的 考核公平、公正、公开 总
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中欧：中国商业报告-关于新冠肺炎疫情期间在华企业商业运营绩效和调整的调查
2021 中 国 商 业 报 告 关于新冠肺炎疫情期间在华企业商业运营绩效和调整的调查 巫厚玮 | 许斌 | 周东生 | 陈丹妮 | 李若诗 | 阮丽旸 中欧中国与世界研究领域 中欧卫生健康产业研究中心 联合出品 2021中国商业报告 关于新冠肺炎疫情期间在华企业商业运营绩效和调整的调查 巫厚玮 许斌 周东生 陈丹妮 李若诗 阮丽旸 中欧国际工商学院 中欧中国与世界研究领域 中欧卫生健康产业研究中心 Copyright ©2021 CEIBS All Rights Reserved 目录 研究团队 鸣谢 1 2 第四章： 应对疫情影响的调整 37 4.1．线上业务调整 38 4.2．人事管理调整 41 4.2.A. 员工规模 41 4.2.B. 员工薪酬 42 第一章： 导言 3 1.1．研究项目简介 4 4.3．政策支持 1.2．宏观经济背景 6 第二章： 样本企业描述 43 第五章： 对在华经营的信心 45 9 5.1．对于今年在华成功经营最关注的因素 46 2.1．登记注册类型分布 10 5.2．对于未来五年在华经营最关注的因素 48 2.2．中国业务占比分布 13 5.3．过去五年在华经营面对的国内和国际环境 50 2.3．样本企业行业分布 14 5.4．对于今年和未来五年在华成功经营的信心指数 52 2.4．样本企业规模分布 17 2.5．产品/服务等级分布 18 第六章： 医疗健康相关的企业和个人调整 55 2.6．中国业务客户类型分布 19 6.1．业务和员工福利调整 56 6.1.A. 业务调整 56 6.1.B. 员工福利调整 60 第三章： 疫情对中国和海外影响的对比分析 21 3.1．不同区域经营活动所受影响 22 6.2．个人变化和调整 61 3.1.A. 在华业务 22 6.2.A. 压力水平变化 61 3.1.B. 海外业务 25 6.2.B. 个人医疗健康消费调整 66 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 28 3.2．不同时间经营活动所受影响 30 3.2.A. 在华业务 30 3.2.B. 海外业务 31 3.3．在华业务恢复情况 32 3.4．供应链 34 第七章： 结论 67 附录：调查问卷 71 目录 研究团队 鸣谢 1 2 第四章： 应对疫情影响的调整 37 4.1．线上业务调整 38 4.2．人事管理调整 41 4.2.A. 员工规模 41 4.2.B. 员工薪酬 42 第一章： 导言 3 1.1．研究项目简介 4 4.3．政策支持 1.2．宏观经济背景 6 第二章： 样本企业描述 43 第五章： 对在华经营的信心 45 9 5.1．对于今年在华成功经营最关注的因素 46 2.1．登记注册类型分布 10 5.2．对于未来五年在华经营最关注的因素 48 2.2．中国业务占比分布 13 5.3．过去五年在华经营面对的国内和国际环境 50 2.3．样本企业行业分布 14 5.4．对于今年和未来五年在华成功经营的信心指数 52 2.4．样本企业规模分布 17 2.5．产品/服务等级分布 18 第六章： 医疗健康相关的企业和个人调整 55 2.6．中国业务客户类型分布 19 6.1．业务和员工福利调整 56 6.1.A. 业务调整 56 6.1.B. 员工福利调整 60 第三章： 疫情对中国和海外影响的对比分析 21 3.1．不同区域经营活动所受影响 22 6.2．个人变化和调整 61 3.1.A. 在华业务 22 6.2.A. 压力水平变化 61 3.1.B. 海外业务 25 6.2.B. 个人医疗健康消费调整 66 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 28 3.2．不同时间经营活动所受影响 30 3.2.A. 在华业务 30 3.2.B. 海外业务 31 3.3．在华业务恢复情况 32 3.4．供应链 34 第七章： 结论 67 附录：调查问卷 71 研究团队 巫厚玮博士是中欧国际工商学院经济学助理教授。她毕业于清华大学（中 国台湾）获经济学和计量金融学学士学位，美国斯坦福大学获经济学硕士 和经济学博士学位。巫博士的研究兴趣主要在宏观经济学和货币经济学， 以及创新和中国经济发展。她的研究成果发表在《经济学动态与控制杂 志》等国际学术刊物上。在加入中欧之前，巫博士任教于上海财经大学并 参与中国宏观经济分析与预测项目，协助发布中国宏观政策报告。 许斌博士是中欧国际工商学院经济学和金融学教授，吴敬琏经济学教席教 授。他毕业于复旦大学获世界经济学学士和硕士学位，美国哥伦比亚大学获 经济学博士学位。许博士的研究着重于全球经济和中国经济，跨国企业在中 国的战略，以及新兴市场的贸易和金融问题，其研究成果发表于国际国内知 名学术刊物，并著有《活用宏观经济学》和《国际贸易》两书。许博士曾为 国际货币基金组织和世界银行提供咨询服务。 周东生博士是中欧国际工商学院市场营销学教授，中欧卫生健康产业研究 中心主任。他毕业于中国科技大学获学士学位，加拿大不列颠哥伦比亚大 学商学院获博士学位。周博士的研究侧重于营销战略、博弈论、跨国企业 的中国战略、中国民营企业，以及中国企业的国际化，其研究成果发表于 《管理杂志评论》、《国际商业评论》、《国际营销评论》等国际知名学 术刊物。周博士曾为 IBM、杜邦等公司提供咨询服务。 陈丹妮是中欧国际工商学院经济学和决策科学系研究助理。她于2018年毕 业于美国罗切斯特大学获学士学位，在那里她修读了金融经济学、数学以 及哲学三个专业。2019年她从香港中文大学毕业，获经济学理学硕士学 位。陈丹妮是《2020年中国商业报告：关于新冠肺炎疫情对在华商业运营 影响的调查》的合著者。 李若诗是中欧国际工商学院经济学和决策科学系研究助理。她于2017年毕 业于美国波士顿大学获学士学位，在那里她主修经济学专业，辅修工商管 理专业。此后她继续在美国波士顿大学读研，于2019年获数量经济学和计 量经济学硕士学位。在加入中欧之前，李若诗任职于一家中国国有私募股 权投资基金担任分析师。 阮丽旸博士是中欧国际工商学院卫生健康产业研究中心研究员。她于2017 年毕业于上海交通大学获管理学博士学位。阮博士的研究侧重于医疗卫生 健康产业、营销战略、供应链管理、企业社会责任，其研究成果发表于国 内外核心学术刊物，并在中国国际工商管理案例库、哈佛案例库、毅伟案 例库上发表了近二十篇教学案例，合作编著案例集 《高效协同》。 1 鸣谢 本项研究得到了中欧国际工商学院众多校友和在读学员的积极参与，学院校友关系事务部、信息 技术部、市场传播部、各课程部门（EMBA, FMBA, GEMBA, HEMBA, MBA和高管教育项目）的 大力支持，以及学院研究经费的资助（项目号：17BICS），研究团队对此深表感谢。中国瑞士中 心和在华瑞士机构及其附属公司对本研究项目亦有贡献，在此致谢。本报告由中欧中国与世界研 究领域和中欧卫生健康产业研究中心联合出品。研究团队负全部文责。 第一章 导言 2 3 鸣谢 本项研究得到了中欧国际工商学院众多校友和在读学员的积极参与，学院校友关系事务部、信息 技术部、市场传播部、各课程部门（EMBA, FMBA, GEMBA, HEMBA, MBA和高管教育项目）的 大力支持，以及学院研究经费的资助（项目号：17BICS），研究团队对此深表感谢。中国瑞士中 心和在华瑞士机构及其附属公司对本研究项目亦有贡献，在此致谢。本报告由中欧中国与世界研 究领域和中欧卫生健康产业研究中心联合出品。研究团队负全部文责。 第一章 导言 2 3 第一章：导言 第一章：导言 1.1. 研究项目简介 图表 2: 问卷填写者的管理职务分布 中欧国际工商学院（以下简称“中欧”）研究团队在2021年4月1日至14日期间就新冠肺炎疫情 对在华企业商业运营的影响做了线上问卷调查。本次调查共收到有效答卷1,188份，问卷填写者 中有883位（约75%）任职于中资公司或中资占比50%及以上的合资公司（以下统称“中资企 公司决策层正职 业”），有294位（约25%）任职于外资公司或外资占比50%以上的合资公司（以下统称“外资 公司决策层副职 企业”）。1 财务高管 图表1显示问卷填写者的个人背景分布。由于本次调查问卷主要是在中欧国际工商学院的线上平 台发布，绝大多数问卷填写者为中欧校友或在读学员（占总样本的95%），其中又以EMBA校友 或在读学员为多（占总样本的54.5%）。图表2显示问卷填写者的管理职务分布，有44.2%担任公 项目经理/商业开发经理/产品经理 市场营销高管/销售高管 司决策层正职（如首席执行官/总经理/大股东/主要合伙人/首席代表），34.4%担任公司决策层副 制造、运营、物流、工程高管 职（如副总裁/副总经理/总监/总经理助理），余下的约20%担任所在公司的部门高管。图表3显示 人力资源高管 问卷填写者的管理经验分布，超过三分之二的问卷填写者有至少10年的管理经验。问卷填写者中 研发高管 28.3%为女性，71.5%为男性。 其他 图表1：问卷填写者的个人背景分布 中欧EMBA校友/学员 图表3：问卷填写者的管理经验分布 中欧高管教育课程校友/学员 中欧金融MBA (FMBA)校友/学员 20年或以上 10年到19年 中欧卓越服务EMBA (HEMBA)校友/学员 5年到9年 中欧Global EMBA (GEMBA)校友/学员 少于5年 中欧MBA校友/学员 其他 从问卷填写者的个人背景和管理职务分布来看，本次调查所获样本不是在华经营企业的典型样 本，更多反映的是有中欧学习背景的企业高管们所在企业的情况，尤其是高层管理人员工商管理 硕士项目（EMBA/GEMBA/HEMBA）的校友和学员们所在企业的情况（占总样本三分之二）。 中欧EMBA官网显示，该项目学员的平均年龄为39.8岁，平均工作经验为16年，平均管理经验为 11.7年，其中超过98%为高层管理者。中欧校友共计两万多位，其中EMBA校友有一万多位，那 些愿意抽出时间参与本次问卷调查的校友和在读学员应该是校友中最积极活跃的那部分。据此， 我们认为本次问卷调查所获结果在很大程度上反映了目前在华企业中的“头部企业”（即行业中 较领先、较活跃的企业）对新冠肺炎疫情所造成影响的评估和判断，因而具有一定的参考价值。 本次调查样本中大多数企业的产品和服务针对的是高端市场（详见第2.5节），这也印证了调查样 1 “外资企业”包含中国香港、中国澳门和中国台湾的公司，“中资企业”指中国大陆的公司。 问卷填写者中有294位任职于外资企业，883位任职于中资企业，另有11位其就职公司的背景不详。 4 本的“头部企业”属性。 5 第一章：导言 第一章：导言 1.1. 研究项目简介 图表 2: 问卷填写者的管理职务分布 中欧国际工商学院（以下简称“中欧”）研究团队在2021年4月1日至14日期间就新冠肺炎疫情 对在华企业商业运营的影响做了线上问卷调查。本次调查共收到有效答卷1,188份，问卷填写者 中有883位（约75%）任职于中资公司或中资占比50%及以上的合资公司（以下统称“中资企 公司决策层正职 业”），有294位（约25%）任职于外资公司或外资占比50%以上的合资公司（以下统称“外资 公司决策层副职 企业”）。1 财务高管 图表1显示问卷填写者的个人背景分布。由于本次调查问卷主要是在中欧国际工商学院的线上平 台发布，绝大多数问卷填写者为中欧校友或在读学员（占总样本的95%），其中又以EMBA校友 或在读学员为多（占总样本的54.5%）。图表2显示问卷填写者的管理职务分布，有44.2%担任公 项目经理/商业开发经理/产品经理 市场营销高管/销售高管 司决策层正职（如首席执行官/总经理/大股东/主要合伙人/首席代表），34.4%担任公司决策层副 制造、运营、物流、工程高管 职（如副总裁/副总经理/总监/总经理助理），余下的约20%担任所在公司的部门高管。图表3显示 人力资源高管 问卷填写者的管理经验分布，超过三分之二的问卷填写者有至少10年的管理经验。问卷填写者中 研发高管 28.3%为女性，71.5%为男性。 其他 图表1：问卷填写者的个人背景分布 中欧EMBA校友/学员 图表3：问卷填写者的管理经验分布 中欧高管教育课程校友/学员 中欧金融MBA (FMBA)校友/学员 20年或以上 10年到19年 中欧卓越服务EMBA (HEMBA)校友/学员 5年到9年 中欧Global EMBA (GEMBA)校友/学员 少于5年 中欧MBA校友/学员 其他 从问卷填写者的个人背景和管理职务分布来看，本次调查所获样本不是在华经营企业的典型样 本，更多反映的是有中欧学习背景的企业高管们所在企业的情况，尤其是高层管理人员工商管理 硕士项目（EMBA/GEMBA/HEMBA）的校友和学员们所在企业的情况（占总样本三分之二）。 中欧EMBA官网显示，该项目学员的平均年龄为39.8岁，平均工作经验为16年，平均管理经验为 11.7年，其中超过98%为高层管理者。中欧校友共计两万多位，其中EMBA校友有一万多位，那 些愿意抽出时间参与本次问卷调查的校友和在读学员应该是校友中最积极活跃的那部分。据此， 我们认为本次问卷调查所获结果在很大程度上反映了目前在华企业中的“头部企业”（即行业中 较领先、较活跃的企业）对新冠肺炎疫情所造成影响的评估和判断，因而具有一定的参考价值。 本次调查样本中大多数企业的产品和服务针对的是高端市场（详见第2.5节），这也印证了调查样 1 “外资企业”包含中国香港、中国澳门和中国台湾的公司，“中资企业”指中国大陆的公司。 问卷填写者中有294位任职于外资企业，883位任职于中资企业，另有11位其就职公司的背景不详。 4 本的“头部企业”属性。 5 第一章：导言 第一章：导言 1.2. 宏观经济背景 数据概览：国家统计局发布的2021年第一季度中国经济初步核算数据 本次调查的宏观经济背景可以用国家统计局在2021年4月16日发布的对第一季度中国经济的初 产业 步核算结果来概括。图表4显示了以不变价衡量的第一季度中国经济各行业增加值和国内生产总 值（GDP）的同比增长率，即2021年第一季度数值较2020年第一季度数值的增长率。数据显 示，中国经济从去年新冠疫情造成的低谷中恢复，同比增长18.3%。住宿和餐饮业反弹幅度最大 (43.7%), 该行业也是2020年第一季度下降幅度最大（35.3%）的行业。交通运输、仓储和邮政业 的反弹幅度次之 (32.1%)，其去年同期下降幅度为14%。 GDP 占比 第一产业 4.8% 第二产业 37.3% 第一产业（农林牧渔业）小幅上升，同比增长8.0%。第二产业中的建筑业和工业都有显著增 长，同比增长率分别为22.8%和24.4%。2020年同比下降幅度最大的第三产业（服务业）也迎 来反弹。批发和零售业同比增长26.6%，其去年下降幅度为17.8%。服务业中，2020年第一季度 现值 GDP 同比 （万亿元） 占比 增长率 农林牧渔业 1.19 4.8% 8.0% 建筑业 1.20 4.8% 22.8% 工业 8.10 32.5% 24.4% 住宿和餐饮业 0.41 1.6% 43.7% 批发和零售业 2.40 9.6% 26.6% 1.01 4.0% 32.1% 租赁和商务服务业 0.77 3.1% 7.9% 房地产业 1.95 7.8% 21.4% 其他服务业 4.47 17.9% 8.8% 金融业 2.31 9.3% 5.4% 1.13 4.5% 21.2% 24.93 100.0% 18.3% 大类行业 交通运输、仓储和邮 实现正增长的金融业及信息传输和信息技术服务业2021年继续保持增长，增长率分别为5.4%和 政业 21.2%。 第三产业 57.9% 图表4: 2021年第一季度中国经济各行业同比增长率 金融业 信息传输、软件和信 息技术服务业 租赁和商务服务业 农林牧渔业 合计 100.0% 国民生产总值 (GDP) 其他行业 国内生产总值 (GDP) 信息传输和信息技术服务业 2020年新冠疫情在全球蔓延，大经济体中只有中国实现了正经济增长。根据国际货币基金组织 房地产业 （IMF）2021年4月发布的《世界经济展望》，全球范围的经济复苏预计将到来，国际贸易也将回 建筑业 暖。中国在疫情控制方面率先取得的成功很可能使其经济再次脱颖而出，继续呈现出比其他国家 更强劲的增长。虽然中国经济整体复苏状况较好，但不同行业和企业之间的复苏轨迹不同。对比 工业 制造业和服务业的官方采购经理人指数（PMI），我们发现这两个产业都在2020年3月就开始呈 批发和零售业 现出复苏态势，此后也一直在增长，但从制造业基于企业规模的官方PMI中，我们发现中小型企 制造业 业的复苏道路数度起伏，较为艰难。2 交通运输、仓储和邮政业 住宿和餐饮业 2 制造业官方PMI从2020年2月的35.7反弹到2020年3月的52，服务业官方PMI从从2020年2月的30.1反弹到2020年3月的 51.8，随后两者都保持在50以上。小型制造业企业官方PMI在3月反弹，但在2020年6月到2021年2月期间有7次降至50以 下，中型制造业企业官方PMI也在2020年5月到2021年2月期间两次降至50以下。 6 7 第一章：导言 第一章：导言 1.2. 宏观经济背景 数据概览：国家统计局发布的2021年第一季度中国经济初步核算数据 本次调查的宏观经济背景可以用国家统计局在2021年4月16日发布的对第一季度中国经济的初 产业 步核算结果来概括。图表4显示了以不变价衡量的第一季度中国经济各行业增加值和国内生产总 值（GDP）的同比增长率，即2021年第一季度数值较2020年第一季度数值的增长率。数据显 示，中国经济从去年新冠疫情造成的低谷中恢复，同比增长18.3%。住宿和餐饮业反弹幅度最大 (43.7%), 该行业也是2020年第一季度下降幅度最大（35.3%）的行业。交通运输、仓储和邮政业 的反弹幅度次之 (32.1%)，其去年同期下降幅度为14%。 GDP 占比 第一产业 4.8% 第二产业 37.3% 第一产业（农林牧渔业）小幅上升，同比增长8.0%。第二产业中的建筑业和工业都有显著增 长，同比增长率分别为22.8%和24.4%。2020年同比下降幅度最大的第三产业（服务业）也迎 来反弹。批发和零售业同比增长26.6%，其去年下降幅度为17.8%。服务业中，2020年第一季度 现值 GDP 同比 （万亿元） 占比 增长率 农林牧渔业 1.19 4.8% 8.0% 建筑业 1.20 4.8% 22.8% 工业 8.10 32.5% 24.4% 住宿和餐饮业 0.41 1.6% 43.7% 批发和零售业 2.40 9.6% 26.6% 1.01 4.0% 32.1% 租赁和商务服务业 0.77 3.1% 7.9% 房地产业 1.95 7.8% 21.4% 其他服务业 4.47 17.9% 8.8% 金融业 2.31 9.3% 5.4% 1.13 4.5% 21.2% 24.93 100.0% 18.3% 大类行业 交通运输、仓储和邮 实现正增长的金融业及信息传输和信息技术服务业2021年继续保持增长，增长率分别为5.4%和 政业 21.2%。 第三产业 57.9% 图表4: 2021年第一季度中国经济各行业同比增长率 金融业 信息传输、软件和信 息技术服务业 租赁和商务服务业 农林牧渔业 合计 100.0% 国民生产总值 (GDP) 其他行业 国内生产总值 (GDP) 信息传输和信息技术服务业 2020年新冠疫情在全球蔓延，大经济体中只有中国实现了正经济增长。根据国际货币基金组织 房地产业 （IMF）2021年4月发布的《世界经济展望》，全球范围的经济复苏预计将到来，国际贸易也将回 建筑业 暖。中国在疫情控制方面率先取得的成功很可能使其经济再次脱颖而出，继续呈现出比其他国家 更强劲的增长。虽然中国经济整体复苏状况较好，但不同行业和企业之间的复苏轨迹不同。对比 工业 制造业和服务业的官方采购经理人指数（PMI），我们发现这两个产业都在2020年3月就开始呈 批发和零售业 现出复苏态势，此后也一直在增长，但从制造业基于企业规模的官方PMI中，我们发现中小型企 制造业 业的复苏道路数度起伏，较为艰难。2 交通运输、仓储和邮政业 住宿和餐饮业 2 制造业官方PMI从2020年2月的35.7反弹到2020年3月的52，服务业官方PMI从从2020年2月的30.1反弹到2020年3月的 51.8，随后两者都保持在50以上。小型制造业企业官方PMI在3月反弹，但在2020年6月到2021年2月期间有7次降至50以 下，中型制造业企业官方PMI也在2020年5月到2021年2月期间两次降至50以下。 6 7 第二章 样本企业描述 9 第二章 样本企业描述 9 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.1. 登记注册类型分布 图表6显示样本企业最大的外资来源。在含外资的企业中，外资来源最多的三个地区分别为欧洲 （合计为39.8%）、美国（28.7%）和中国香港（14.2%）。3 图表5显示了样本企业按所有制类型的分类，共分为8类。其中超过一半的企业是民营全资企业 （占56.9%），其次是外资全资企业（占22.3%）。国有企业（包括国有为主的混合所有制企业 和国有全资企业）有110 家（占9.2%)，民营企业（包括民营全资企业和民营为主的混合所有制 图表6：样本企业的最大外资来源地分布 企业）有738家（占62.1%)，外资企业（包括外资全资企业和外资为主的中外合资企业）有294 家（占24.8%)。 美国 中国香港 图表5：样本企业的所有制类型分布 德国 瑞士 法国 民营全资 英国 外资全资 瑞典 其他 混合所有制，民营为主（没有外资） 中国台湾 混合所有制，国有为主（没有外资） 日本 国有全资 新加坡 西班牙 中外合资，中资为主 韩国 中外合资，外资为主 荷兰 新西兰 其他 加拿大 澳大利亚 数据概览：样本企业的所有制类型 数目 占比 民营全资 676 56.9% 外资全资 265 22.3% 混合所有制，民营为主（没有外资） 62 5.2% 混合所有制，国有为主（没有外资） 55 4.6% 国有全资 55 4.6% 中外合资，中资为主 35 2.9% 中外合资，外资为主 29 2.4% 其他 11 0.9% 1,188 100.0% 合计 10 3 部分问卷填写者对某些问题在回答“其他”时注明了具体内容，如果此内容符合问卷中的某个选项，我们会将此样本归入 这个选项，不再归入“其他”。如果注明的内容在问卷中没有对应的选项，而该内容被多位填写者所提及，我们会按此内 容将其单列为一种情形，不再归入“其他”，在此情况下，报告中的相关图表所列出的情形会多于调查问卷中的选项。 11 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.1. 登记注册类型分布 图表6显示样本企业最大的外资来源。在含外资的企业中，外资来源最多的三个地区分别为欧洲 （合计为39.8%）、美国（28.7%）和中国香港（14.2%）。3 图表5显示了样本企业按所有制类型的分类，共分为8类。其中超过一半的企业是民营全资企业 （占56.9%），其次是外资全资企业（占22.3%）。国有企业（包括国有为主的混合所有制企业 和国有全资企业）有110 家（占9.2%)，民营企业（包括民营全资企业和民营为主的混合所有制 图表6：样本企业的最大外资来源地分布 企业）有738家（占62.1%)，外资企业（包括外资全资企业和外资为主的中外合资企业）有294 家（占24.8%)。 美国 中国香港 图表5：样本企业的所有制类型分布 德国 瑞士 法国 民营全资 英国 外资全资 瑞典 其他 混合所有制，民营为主（没有外资） 中国台湾 混合所有制，国有为主（没有外资） 日本 国有全资 新加坡 西班牙 中外合资，中资为主 韩国 中外合资，外资为主 荷兰 新西兰 其他 加拿大 澳大利亚 数据概览：样本企业的所有制类型 数目 占比 民营全资 676 56.9% 外资全资 265 22.3% 混合所有制，民营为主（没有外资） 62 5.2% 混合所有制，国有为主（没有外资） 55 4.6% 国有全资 55 4.6% 中外合资，中资为主 35 2.9% 中外合资，外资为主 29 2.4% 其他 11 0.9% 1,188 100.0% 合计 10 3 部分问卷填写者对某些问题在回答“其他”时注明了具体内容，如果此内容符合问卷中的某个选项，我们会将此样本归入 这个选项，不再归入“其他”。如果注明的内容在问卷中没有对应的选项，而该内容被多位填写者所提及，我们会按此内 容将其单列为一种情形，不再归入“其他”，在此情况下，报告中的相关图表所列出的情形会多于调查问卷中的选项。 11 第二章：样本企业描述 图表7显示了样本企业的上市地分布。在1,188家样本企业中，有355家 (29.9%) 是上市公司。上 第二章：样本企业描述 2.2. 中国业务占比分布 市地排名前三的是深圳(23.1%)、上海(22.8%)和美国(19.7%)。 图表8显示了样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献。中国业务占据总业务收入超过50% 的有890家（占比76%），我们称之为“内向型企业”。海外业务占据总业务收入超过50%的有 281家 (占比24%)，我们称之为“外向型企业”。 图表7：样本企业的上市地分布 中国深圳 图表8：样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献 中国上海 美国 100% 中国香港 英国 75%到99% 中国大陆及香港两地上市 法国 瑞士 50%到74% 25%到49% 其他 德国 0%到24% 瑞典 其他 中国新三板 新加坡 日本 中国台湾 澳大利亚 数据概览：中国业务对其2020年总营收的贡献 内向型：中国业务占据 总业务收入超过50% 合计：890（占比76%） 外向型：海外业务占据 总业务收入超过50% 合计：281（占比24%） 12 数目 占比 100% 517 43.5% 75%到99% 281 23.7% 50%到74% 97 8.2% 25%到49% 84 7.1% 0%到4% 204 17.2% 其他 5 0.4% 总计 1,188 100.0% 13 第二章：样本企业描述 图表7显示了样本企业的上市地分布。在1,188家样本企业中，有355家 (29.9%) 是上市公司。上 第二章：样本企业描述 2.2. 中国业务占比分布 市地排名前三的是深圳(23.1%)、上海(22.8%)和美国(19.7%)。 图表8显示了样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献。中国业务占据总业务收入超过50% 的有890家（占比76%），我们称之为“内向型企业”。海外业务占据总业务收入超过50%的有 281家 (占比24%)，我们称之为“外向型企业”。 图表7：样本企业的上市地分布 中国深圳 图表8：样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献 中国上海 美国 100% 中国香港 英国 75%到99% 中国大陆及香港两地上市 法国 瑞士 50%到74% 25%到49% 其他 德国 0%到24% 瑞典 其他 中国新三板 新加坡 日本 中国台湾 澳大利亚 数据概览：中国业务对其2020年总营收的贡献 内向型：中国业务占据 总业务收入超过50% 合计：890（占比76%） 外向型：海外业务占据 总业务收入超过50% 合计：281（占比24%） 12 数目 占比 100% 517 43.5% 75%到99% 281 23.7% 50%到74% 97 8.2% 25%到49% 84 7.1% 0%到4% 204 17.2% 其他 5 0.4% 总计 1,188 100.0% 13 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.3. 样本企业行业分布 图表10：服务业样本企业的行业分布 图表9显示了样本企业的主营业务分布。图表10显示了服务业样本企业的行业分布。图表11显示 了制造业样本企业的行业分布。 金融服务 我们对样本行业分布与对应的国家统计局行业分布做了比较。在“数据概览”表中，第1栏显示 了国家统计局的行业分类，第3栏显示了本次调查使用的行业分类，共有26个行业，其中第一产 业1个行业（农林牧渔矿），第二产业12个行业，第三产业13个行业。调查样本中属于农林牧渔 专业服务和商务服务 批发和零售 矿业的企业有23家，仅占1.7％。考虑到大多数中欧校友和学员的企业从事的是与制造业相似的 电信和信息服务 现代农业生产，我们将农林牧渔矿归在制造业之下，因此制造业样本总数为598，占比43.5％， 建筑业和房地产业 含13个大类行业。我们又将建筑业和房地产业合并为一个大类行业归在服务业之下，由此服务业 医疗卫生健康 样本总数为777，占比56.5％，覆盖13个大类行业。 教育 物流、运输与仓储 文化、娱乐和休闲 图表9：样本企业主营业务分布 餐饮、住宿和旅游 汽车相关服务 环境和公共设施管理 既有服务业，又有制造业 (N=187) 15.7% 科学研究和技术服务 服务业 (N=590) 49.7% 制造业 (N=411) 34.6% 图表11：制造业样本企业的行业分布 消费品 机械设备 医药制品和医疗器械 通讯和电子产品 化工和能源产品 汽车和运输设备 金属和非金属制品 农林牧渔矿 土木工程和建筑 环保和公用事业（水电气供应） 造纸和印刷 纺织服装 橡胶和塑料 其他 14 15 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.3. 样本企业行业分布 图表10：服务业样本企业的行业分布 图表9显示了样本企业的主营业务分布。图表10显示了服务业样本企业的行业分布。图表11显示 了制造业样本企业的行业分布。 金融服务 我们对样本行业分布与对应的国家统计局行业分布做了比较。在“数据概览”表中，第1栏显示 了国家统计局的行业分类，第3栏显示了本次调查使用的行业分类，共有26个行业，其中第一产 业1个行业（农林牧渔矿），第二产业12个行业，第三产业13个行业。调查样本中属于农林牧渔 专业服务和商务服务 批发和零售 矿业的企业有23家，仅占1.7％。考虑到大多数中欧校友和学员的企业从事的是与制造业相似的 电信和信息服务 现代农业生产，我们将农林牧渔矿归在制造业之下，因此制造业样本总数为598，占比43.5％， 建筑业和房地产业 含13个大类行业。我们又将建筑业和房地产业合并为一个大类行业归在服务业之下，由此服务业 医疗卫生健康 样本总数为777，占比56.5％，覆盖13个大类行业。 教育 物流、运输与仓储 文化、娱乐和休闲 图表9：样本企业主营业务分布 餐饮、住宿和旅游 汽车相关服务 环境和公共设施管理 既有服务业，又有制造业 (N=187) 15.7% 科学研究和技术服务 服务业 (N=590) 49.7% 制造业 (N=411) 34.6% 图表11：制造业样本企业的行业分布 消费品 机械设备 医药制品和医疗器械 通讯和电子产品 化工和能源产品 汽车和运输设备 金属和非金属制品 农林牧渔矿 土木工程和建筑 环保和公用事业（水电气供应） 造纸和印刷 纺织服装 橡胶和塑料 其他 14 15 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.4. 样本企业规模分布 数据概览: 样本行业分布和国家统计局行业分布的对应关系 行业名称（国家统计局） 行业GDP占比（国家统计局） 行业名称（调查问卷） 样本数目 样本数目占比 第一产业 4.8% 农林牧渔矿 23 1.7% 消费品 105 7.6% 机械设备 98 7.1% 医药制品和医疗器械 95 6.9% 通讯和电子产品 90 6.5% 化工和能源产品 61 4.4% 汽车和运输设备 51 3.7% 超大型 金属和非金属制品 40 2.9% 特大型 土木工程和建筑 15 1.1% 环保和公用事业（水电气供应） 7 0.5% 造纸和印刷 5 0.4% 中型至大型 纺织服装 4 0.3% 中型 橡胶和塑料 3 0.2% 其他 1 0.1% 制造业合计 598 43.5% 第二产业 （不含建筑业） 32.5% 第三产业（含建筑业） 62.7% 金融业 9.3% 金融服务 144 10.5% 房地产业 7.8% 建筑业 4.8% 建筑和房地产 82 6.0% 批发和零售业 9.6% 批发和零售 108 7.9% 电信和信息服务 94 6.8% 信息传输、软件和 信息技术服务业 4.5% 科学研究和技术服务 5 0.4% 交通传输、仓储和邮政业 4.0% 物流、运输和仓储 29 2.1% 租赁和商务服务业 3.1% 专业服务和商务服务 143 10.4% 住宿和餐饮业 1.6% 餐饮、住宿和旅游 25 1.8% 医疗卫生健康 78 5.7% 教育 31 2.3% 文化、娱乐和休闲 28 2.0% 环境和公共设施管理 5 0.4% 汽车相关服务 5 0.4% 其他服务业 17.9% 服务业合计 777 56.5% 合计 100.0% 总计 1,375 100.0% 注：本次调查样本中有187家企业既有服务业，又有制造业。 本次调查中服务业大类行业的样本数目占比与国家统计局2021年第一季度服务业大类行业的GDP 占比较为接近，例如金融服务业的样本数目占比为10.5%，而金融业在GDP中的占比为9.3%；信 息服务业样本数目占比为6.8%，其在全国GDP中的占比为4.5%；物流、运输和仓储业的样本数 目占比为2.1%，其在全国GDP中的占比为4.0%；餐饮、住宿和旅游业的样本数目占比为1.8%， 其在全国GDP中的占比为1.6%。国家统计局数据中将教育、医疗和娱乐休闲等服务行业加总归 图表12显示了以在中国雇佣员工数衡量的样本企业的规模分布。 图表12：样本企业的规模分布（以在中国雇佣的员工数衡量） 大型 小型至中型 小型 特小型 微型 数据概览：样本企业规模 员工数 数目 占比 超大型 50,000及以上 41 3.5% 特大型 10,000到49,999 125 10.5% 大型 5,000到9,999 70 5.9% 中型至大型 2,000到4,999 132 11.1% 中型 1,000到1,999 104 8.8% 小型至中型 300到999 247 20.8% 小型 50到299 308 25.9% 特小型 10到49 128 10.8% 微型 0到9 33 2.8% 合计 1,188 100.0% 入“其他服务业”中，而在我们的样本中单列了教育（2.3%），医疗卫生健康（5.7%）以及文 化、娱乐和休闲（2.0%）三个行业。这些行业分布上的相似性增加了本次调查结果的参考价值。 16 17 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.4. 样本企业规模分布 数据概览: 样本行业分布和国家统计局行业分布的对应关系 行业名称（国家统计局） 行业GDP占比（国家统计局） 行业名称（调查问卷） 样本数目 样本数目占比 第一产业 4.8% 农林牧渔矿 23 1.7% 消费品 105 7.6% 机械设备 98 7.1% 医药制品和医疗器械 95 6.9% 通讯和电子产品 90 6.5% 化工和能源产品 61 4.4% 汽车和运输设备 51 3.7% 超大型 金属和非金属制品 40 2.9% 特大型 土木工程和建筑 15 1.1% 环保和公用事业（水电气供应） 7 0.5% 造纸和印刷 5 0.4% 中型至大型 纺织服装 4 0.3% 中型 橡胶和塑料 3 0.2% 其他 1 0.1% 制造业合计 598 43.5% 第二产业 （不含建筑业） 32.5% 第三产业（含建筑业） 62.7% 金融业 9.3% 金融服务 144 10.5% 房地产业 7.8% 建筑业 4.8% 建筑和房地产 82 6.0% 批发和零售业 9.6% 批发和零售 108 7.9% 电信和信息服务 94 6.8% 信息传输、软件和 信息技术服务业 4.5% 科学研究和技术服务 5 0.4% 交通传输、仓储和邮政业 4.0% 物流、运输和仓储 29 2.1% 租赁和商务服务业 3.1% 专业服务和商务服务 143 10.4% 住宿和餐饮业 1.6% 餐饮、住宿和旅游 25 1.8% 医疗卫生健康 78 5.7% 教育 31 2.3% 文化、娱乐和休闲 28 2.0% 环境和公共设施管理 5 0.4% 汽车相关服务 5 0.4% 其他服务业 17.9% 服务业合计 777 56.5% 合计 100.0% 总计 1,375 100.0% 注：本次调查样本中有187家企业既有服务业，又有制造业。 本次调查中服务业大类行业的样本数目占比与国家统计局2021年第一季度服务业大类行业的GDP 占比较为接近，例如金融服务业的样本数目占比为10.5%，而金融业在GDP中的占比为9.3%；信 息服务业样本数目占比为6.8%，其在全国GDP中的占比为4.5%；物流、运输和仓储业的样本数 目占比为2.1%，其在全国GDP中的占比为4.0%；餐饮、住宿和旅游业的样本数目占比为1.8%， 其在全国GDP中的占比为1.6%。国家统计局数据中将教育、医疗和娱乐休闲等服务行业加总归 图表12显示了以在中国雇佣员工数衡量的样本企业的规模分布。 图表12：样本企业的规模分布（以在中国雇佣的员工数衡量） 大型 小型至中型 小型 特小型 微型 数据概览：样本企业规模 员工数 数目 占比 超大型 50,000及以上 41 3.5% 特大型 10,000到49,999 125 10.5% 大型 5,000到9,999 70 5.9% 中型至大型 2,000到4,999 132 11.1% 中型 1,000到1,999 104 8.8% 小型至中型 300到999 247 20.8% 小型 50到299 308 25.9% 特小型 10到49 128 10.8% 微型 0到9 33 2.8% 合计 1,188 100.0% 入“其他服务业”中，而在我们的样本中单列了教育（2.3%），医疗卫生健康（5.7%）以及文 化、娱乐和休闲（2.0%）三个行业。这些行业分布上的相似性增加了本次调查结果的参考价值。 16 17 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.5. 产品/服务等级分布 2.6. 中国业务客户类型分布 图表13显示了样本企业主要产品/服务的等级分布。我们看到，大多数样本企业的主要产品/服务 图表14显示了样本企业在中国的主要客户类型分布。 中含高端类，其中25.5％为高端，35.0％为高中端兼有，17.7％为高中低端兼有。这一结果呼应 了本次调查样本的“头部企业”特征，参与调查的大部分企业在各自领域中处于领先地位。 图表14：样本企业在中国的主要客户类型分布 图表13：样本企业主要产品/服务的等级分布 企业/组织客户 (B2B) 业内高端 既有个人客户 (B2C)，又有企业/组织客户( B2B) 业内中端 个人客户 (B2C) 业内低端 无中国客户 高、中端兼有 其他 中、低端兼有 高、低端兼有 高、中、低端兼有 其他 数据概览：在中国的主要客户类型 数目 占比 业内高端 303 25.5% 业内中端 166 14.0% 业内低端 15 1.3% 高、中端兼有 416 35.0% 中、低端兼有 67 5.6% 高、低端兼有 7 0.6% 210 17.7% 其他 4 0.3% 合计 1,188 100.0% 高、中、低端兼有 18 占比 663 55.8% 353 29.7% 162 13.6% 无中国客户 8 0.7% 其他 2 0.2% 合计 1,188 100.0% 企业/组织客户 (B2B) 数据概览：样本企业的主要产品/服务等级 数目 既有个人客户 (B2C)， 又有企业/组织客户 (B2B) 个人客户 (B2C) 19 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.5. 产品/服务等级分布 2.6. 中国业务客户类型分布 图表13显示了样本企业主要产品/服务的等级分布。我们看到，大多数样本企业的主要产品/服务 图表14显示了样本企业在中国的主要客户类型分布。 中含高端类，其中25.5％为高端，35.0％为高中端兼有，17.7％为高中低端兼有。这一结果呼应 了本次调查样本的“头部企业”特征，参与调查的大部分企业在各自领域中处于领先地位。 图表14：样本企业在中国的主要客户类型分布 图表13：样本企业主要产品/服务的等级分布 企业/组织客户 (B2B) 业内高端 既有个人客户 (B2C)，又有企业/组织客户( B2B) 业内中端 个人客户 (B2C) 业内低端 无中国客户 高、中端兼有 其他 中、低端兼有 高、低端兼有 高、中、低端兼有 其他 数据概览：在中国的主要客户类型 数目 占比 业内高端 303 25.5% 业内中端 166 14.0% 业内低端 15 1.3% 高、中端兼有 416 35.0% 中、低端兼有 67 5.6% 高、低端兼有 7 0.6% 210 17.7% 其他 4 0.3% 合计 1,188 100.0% 高、中、低端兼有 18 占比 663 55.8% 353 29.7% 162 13.6% 无中国客户 8 0.7% 其他 2 0.2% 合计 1,188 100.0% 企业/组织客户 (B2B) 数据概览：样本企业的主要产品/服务等级 数目 既有个人客户 (B2C)， 又有企业/组织客户 (B2B) 个人客户 (B2C) 19 第三章 疫情对中国和海外影响的对比分析 本章从四个方面详细对比分析了2020年新冠疫情对中国和海外的影响，包括 与2019年相比的营收变化、营收下降最大的时间、业务恢复时间点，以及对 供应链的影响。 21 第三章 疫情对中国和海外影响的对比分析 本章从四个方面详细对比分析了2020年新冠疫情对中国和海外的影响，包括 与2019年相比的营收变化、营收下降最大的时间、业务恢复时间点，以及对 供应链的影响。 21 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1. 不同区域经营活动所受影响 制造业和服务业都有约15％的企业营收基本没有变化。从图表15可以看出，服务业企业的业绩差 异更大：相较于制造业以及全样本，更多服务业企业处于营收增长25％或以上和营收下降50％ 3.1.A. 在华业务 或以上的情况。从图表16中可以看出，63.6％的国有企业营收增长，而只有51.9％的民营企业和 54.1％的外资企业在华业务营收增长。4与此同时，只有21.8％的国有企业营收下降，而有32.4％ 基于对问题9“与2019年相比，2020年贵公司中国地区的营业收入：”的回答， 图表15显示了制 的民营企业和29.6％的外资企业营收下降。外资企业中营收增长25％或以上的比例最低，而营收 造业和服务业在新冠疫情影响下在华业务的营收变化，图表16显示了不同所有制类型的变化。 下降50％或以上的比例最高。 图表15：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分行业） 图表16：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分所有制） 上升25%或以上 上升25%或以上 上升10%到24% 上升10%到24% 上升2%到9% 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降2%到9% 下降10%到24% 下降10%到24% 下降25%到49% 下降25%到49% 下降50%或以上 下降50%或以上 外资企业 制造业 服务业 民营企业 国有企业 全部样本 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是教育业以及物 流、运输和仓储业。而物流、运输和仓储业中营收增长25％或以上的企业占比也最高，其次是电 信和信息服务业以及文化、娱乐和休闲业。 再看制造业，农林牧渔矿业中营收下降25％或以上的 企业占比最高，其次是医药制品和医疗器械业以及消费品业。医药制品和医疗器械业中营收增长 25％或以上的企业占比也最高，随后是通信和电子产品业以及汽车和运输设备业。 4 图表17和18没有展示营收下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 22 23 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1. 不同区域经营活动所受影响 制造业和服务业都有约15％的企业营收基本没有变化。从图表15可以看出，服务业企业的业绩差 异更大：相较于制造业以及全样本，更多服务业企业处于营收增长25％或以上和营收下降50％ 3.1.A. 在华业务 或以上的情况。从图表16中可以看出，63.6％的国有企业营收增长，而只有51.9％的民营企业和 54.1％的外资企业在华业务营收增长。4与此同时，只有21.8％的国有企业营收下降，而有32.4％ 基于对问题9“与2019年相比，2020年贵公司中国地区的营业收入：”的回答， 图表15显示了制 的民营企业和29.6％的外资企业营收下降。外资企业中营收增长25％或以上的比例最低，而营收 造业和服务业在新冠疫情影响下在华业务的营收变化，图表16显示了不同所有制类型的变化。 下降50％或以上的比例最高。 图表15：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分行业） 图表16：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分所有制） 上升25%或以上 上升25%或以上 上升10%到24% 上升10%到24% 上升2%到9% 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降2%到9% 下降10%到24% 下降10%到24% 下降25%到49% 下降25%到49% 下降50%或以上 下降50%或以上 外资企业 制造业 服务业 民营企业 国有企业 全部样本 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是教育业以及物 流、运输和仓储业。而物流、运输和仓储业中营收增长25％或以上的企业占比也最高，其次是电 信和信息服务业以及文化、娱乐和休闲业。 再看制造业，农林牧渔矿业中营收下降25％或以上的 企业占比最高，其次是医药制品和医疗器械业以及消费品业。医药制品和医疗器械业中营收增长 25％或以上的企业占比也最高，随后是通信和电子产品业以及汽车和运输设备业。 4 图表17和18没有展示营收下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 22 23 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 图表17：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 3.1.B. 海外业务 以下图表是基于对问题10“与2019年相比，2020年贵公司中国之外的营业收入：”的回答。如 果填写者在问题8中选择“公司只在中国经营”，则跳过问题10。 餐饮、住宿和旅游 从图表19中可以看出，与服务业相比，制造业受疫情冲击较小，有11.4％的制造业企业海外业务 教育 营收增长25％或以上（15.7％的制造业企业在华业务增长了同样的幅度）。20.7％的服务业企业 海外营收基本没有变化，但有9.8％的企业海外营收下降了50％或以上。从图表205中我们可以看 物流、运输和仓储 到，58.2% 的外资企业海外业务营收下降，而国有企业和民营企业中营收下降的企业占比接近 文化、娱乐和休闲 （均为41%）。民营企业总体表现好于国有企业和外资企业，34.6%的民营企业海外营收增长， 行业平均 国有企业和外资企业情况相似，分别有29.5%和28.2%的企业海外营收增长。 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表19：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分行业） 批发和零售 电信和信息服务 金融服务 上升25%或以上 建筑业和房地产业 上升10%到24% 下降25%或以上 增长25%或以上 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 图表18：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降2%到9% 下降10%到24% 农林牧渔矿 医疗制品和医疗器械 下降25%到49% 消费品 下降50%或以上 行业平均 土木工程和建筑 制造业 通讯和电子产品 服务业 全部样本 汽车和运输设备 金属和非金属制品 化工和能源产品 机械设备 下降25%或以上 24 增长25%或以上 5 图表21和22没有展示下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 25 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 图表17：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 3.1.B. 海外业务 以下图表是基于对问题10“与2019年相比，2020年贵公司中国之外的营业收入：”的回答。如 果填写者在问题8中选择“公司只在中国经营”，则跳过问题10。 餐饮、住宿和旅游 从图表19中可以看出，与服务业相比，制造业受疫情冲击较小，有11.4％的制造业企业海外业务 教育 营收增长25％或以上（15.7％的制造业企业在华业务增长了同样的幅度）。20.7％的服务业企业 海外营收基本没有变化，但有9.8％的企业海外营收下降了50％或以上。从图表205中我们可以看 物流、运输和仓储 到，58.2% 的外资企业海外业务营收下降，而国有企业和民营企业中营收下降的企业占比接近 文化、娱乐和休闲 （均为41%）。民营企业总体表现好于国有企业和外资企业，34.6%的民营企业海外营收增长， 行业平均 国有企业和外资企业情况相似，分别有29.5%和28.2%的企业海外营收增长。 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表19：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分行业） 批发和零售 电信和信息服务 金融服务 上升25%或以上 建筑业和房地产业 上升10%到24% 下降25%或以上 增长25%或以上 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 图表18：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降2%到9% 下降10%到24% 农林牧渔矿 医疗制品和医疗器械 下降25%到49% 消费品 下降50%或以上 行业平均 土木工程和建筑 制造业 通讯和电子产品 服务业 全部样本 汽车和运输设备 金属和非金属制品 化工和能源产品 机械设备 下降25%或以上 24 增长25%或以上 5 图表21和22没有展示下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 25 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是建筑业与房地 产业以及文化、娱乐和休闲业。医疗卫生健康业中营收增长25％或以上的企业占比最高，随后是 物流、运输和仓储业。再看制造业，机械设备行业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后 图表21：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 是消费品业和农林牧渔矿业。医疗制品和医疗器械行业中营收增长25％或以上的企业占比例最 高，随后是农林牧渔矿业以及汽车和运输设备业。 餐饮、住宿和旅游 建筑业和房地产业 文化、娱乐和休闲 图表20：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分所有制） 行业平均 专业服务和商务服务 上升25%或以上 物流、运输和仓储 医疗卫生健康 上升10%到24% 批发和零售 上升2%到9% 金融服务 电信和信息服务 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降25%或以上 增加25%或以上 下降10%到24% 图表22：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降25%到49% 下降50%或以上 机械设备 消费品 外资企业 民营企业 国有企业 农林牧渔矿 医药制品和医疗器械 行业平均 汽车和运输设备 金属和非金属制品 通讯和电子产品 化工和能源产品 下降25%或以上 26 增加25%或以上 27 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是建筑业与房地 产业以及文化、娱乐和休闲业。医疗卫生健康业中营收增长25％或以上的企业占比最高，随后是 物流、运输和仓储业。再看制造业，机械设备行业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后 图表21：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 是消费品业和农林牧渔矿业。医疗制品和医疗器械行业中营收增长25％或以上的企业占比例最 高，随后是农林牧渔矿业以及汽车和运输设备业。 餐饮、住宿和旅游 建筑业和房地产业 文化、娱乐和休闲 图表20：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分所有制） 行业平均 专业服务和商务服务 上升25%或以上 物流、运输和仓储 医疗卫生健康 上升10%到24% 批发和零售 上升2%到9% 金融服务 电信和信息服务 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降25%或以上 增加25%或以上 下降10%到24% 图表22：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降25%到49% 下降50%或以上 机械设备 消费品 外资企业 民营企业 国有企业 农林牧渔矿 医药制品和医疗器械 行业平均 汽车和运输设备 金属和非金属制品 通讯和电子产品 化工和能源产品 下降25%或以上 26 增加25%或以上 27 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 图表24：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（服务业） 以下图表是基于对问题11“与2019年相比，2020年贵公司的营收在哪个地区下降的最多？（可 多选）”的回答。我们排除了在问题8中选择第一个选项(公司只在中国经营)的企业，以免误导。6 对于不是只在中国经营的企业（671家），海外业务营收下降最多的地区是美国和欧盟。 餐饮、住宿和旅游 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表23：2020年营收下降最多的地区（多选题） 行业平均 批发和零售 美国 欧盟 电信和信息服务 物流、运输和仓储 中国大陆 建筑业和房地产业 东盟 金融服务 日本、韩国 印度 文化、娱乐和休闲 中国香港 欧盟 澳大利亚 美国 俄罗斯、中东欧 中国台湾 图表25：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（制造业） 金属和非金属制品 在服务业中，选择美国（29.9%）是营收下降最多的地区的企业比例高于选择欧盟的比例 机械设备 （24.6%），餐饮、住宿和旅游业选择这两个地区的企业比例都是最高的。再看制造业，选择欧 盟（32.8％）是营收下降最多的地区的企业比例略高于选择美国的比例（29.9％）。 农林牧渔矿 行业平均 消费品 医药制品和医疗器械 汽车和运输设备 通讯和电子产品 化工和能源产品 6 图表24和25没有展示欧盟或美国是营收下降最多的区域的企业数量在所在行业中占比低于2%的行业 (教育、科学研究和技术服务、环境和公共设施管理、汽车相关服务、公用事业、造纸和印刷、纺织服装)。 28 欧盟 美国 29 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 图表24：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（服务业） 以下图表是基于对问题11“与2019年相比，2020年贵公司的营收在哪个地区下降的最多？（可 多选）”的回答。我们排除了在问题8中选择第一个选项(公司只在中国经营)的企业，以免误导。6 对于不是只在中国经营的企业（671家），海外业务营收下降最多的地区是美国和欧盟。 餐饮、住宿和旅游 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表23：2020年营收下降最多的地区（多选题） 行业平均 批发和零售 美国 欧盟 电信和信息服务 物流、运输和仓储 中国大陆 建筑业和房地产业 东盟 金融服务 日本、韩国 印度 文化、娱乐和休闲 中国香港 欧盟 澳大利亚 美国 俄罗斯、中东欧 中国台湾 图表25：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（制造业） 金属和非金属制品 在服务业中，选择美国（29.9%）是营收下降最多的地区的企业比例高于选择欧盟的比例 机械设备 （24.6%），餐饮、住宿和旅游业选择这两个地区的企业比例都是最高的。再看制造业，选择欧 盟（32.8％）是营收下降最多的地区的企业比例略高于选择美国的比例（29.9％）。 农林牧渔矿 行业平均 消费品 医药制品和医疗器械 汽车和运输设备 通讯和电子产品 化工和能源产品 6 图表24和25没有展示欧盟或美国是营收下降最多的区域的企业数量在所在行业中占比低于2%的行业 (教育、科学研究和技术服务、环境和公共设施管理、汽车相关服务、公用事业、造纸和印刷、纺织服装)。 28 欧盟 美国 29 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.2. 不同时间经营活动所受影响 3.2.B. 海外业务 3.2.A. 在华业务 基于对问题15 “贵公司中国以外的营业收入在以下哪个季度下降最多? （可多选）”7 的回答， 我们发现，不论是制造业还是服务业，大部分企业都认为其海外业务在2020年第二季度受影响程 基于对问题14“贵公司中国地区的营业收入在以下哪个季度下降最多?（可多选）”的回答，我 度最大。对于不同所有制类型的企业，我们发现外资企业在2020年第三季度仍感到运营艰难，业 们发现，不论制造业还是服务业以及所有制类型如何，大部分企业都认为其在华业务在2020年第 绩没有下降的比例也最低（只有4.1%，而民营企业的比例是7.7%，国有企业是8.2%）。 一季度受影响程度最大，营收没有下降的企业占比也基本相同。 图表28：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 图表26：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 制造业 制造业 服务业 服务业 全部样本 全部样本 图表29：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 图表27：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 外资企业 外资企业 民营企业 民营企业 国有企业 国有企业 7 如果问卷填写者在问题8中选择“只在中国经营”，则跳过问题15。 30 31 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.2. 不同时间经营活动所受影响 3.2.B. 海外业务 3.2.A. 在华业务 基于对问题15 “贵公司中国以外的营业收入在以下哪个季度下降最多? （可多选）”7 的回答， 我们发现，不论是制造业还是服务业，大部分企业都认为其海外业务在2020年第二季度受影响程 基于对问题14“贵公司中国地区的营业收入在以下哪个季度下降最多?（可多选）”的回答，我 度最大。对于不同所有制类型的企业，我们发现外资企业在2020年第三季度仍感到运营艰难，业 们发现，不论制造业还是服务业以及所有制类型如何，大部分企业都认为其在华业务在2020年第 绩没有下降的比例也最低（只有4.1%，而民营企业的比例是7.7%，国有企业是8.2%）。 一季度受影响程度最大，营收没有下降的企业占比也基本相同。 图表28：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 图表26：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 制造业 制造业 服务业 服务业 全部样本 全部样本 图表29：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 图表27：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 外资企业 外资企业 民营企业 民营企业 国有企业 国有企业 7 如果问卷填写者在问题8中选择“只在中国经营”，则跳过问题15。 30 31 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.3. 在华业务恢复情况 图表31：中国业务至今没有恢复到80%或以上的企业占比（服务业） 基于对问题16“贵公司的中国业务在以下哪个季度首次恢复到了80%或以上? ”的回答，2020 年第二季度中国业务恢复到80%或以上企业占比31.6%，第三季度恢复到80%或以上的占29%， 只有7.5%的企业仍未恢复到80%或以上。如图表30所示，各所有制类型的企业大多数业务都在 2020年第二或第三季度恢复到80%或以上。民营企业（8.0%）和外资企业（7.1%）中仍未恢复 到80%或以上的企业比例略高于国有企业（6.4%）。 教育 餐饮、娱乐和休闲 物流、运输和仓储 平均有9.6%的服务业企业和6.6%的制造业企业的在华业务仍未恢复到80%或以上。在服务业 文化、娱乐和休闲 中，教育和餐饮、住宿和旅游业的企业经营最为艰难，制造业中则是农林牧渔矿业和消费品业的 专业服务和商务服务 恢复最为滞后。8 行业平均 金融服务 图表30：中国业务在哪个季度首次恢复到了80%或以上 （分所有制） 电信和信息服务 批发和零售 医疗卫生健康 疫情期间业务没有受到负面影响 建筑和房地产 2020 Q1 2020 Q2 图表32：中国业务至今没有恢复到80%或以上的企业占比（制造业） 2020 Q3 农林牧渔矿 2020 Q4 消费品 土木工程和建筑 2021 Q1 行业平均 医药制品和医疗器械 至今没有恢复到80%或以上 汽车和运输设备 通讯和电子产品 外资企业 民营企业 国有企业 金属和非金属制品 机械设备 化工和能源产品 8 图表31和32没有展示仍未恢复到80%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 32 33 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.3. 在华业务恢复情况 图表31：中国业务至今没有恢复到80%或以上的企业占比（服务业） 基于对问题16“贵公司的中国业务在以下哪个季度首次恢复到了80%或以上? ”的回答，2020 年第二季度中国业务恢复到80%或以上企业占比31.6%，第三季度恢复到80%或以上的占29%， 只有7.5%的企业仍未恢复到80%或以上。如图表30所示，各所有制类型的企业大多数业务都在 2020年第二或第三季度恢复到80%或以上。民营企业（8.0%）和外资企业（7.1%）中仍未恢复 到80%或以上的企业比例略高于国有企业（6.4%）。 教育 餐饮、娱乐和休闲 物流、运输和仓储 平均有9.6%的服务业企业和6.6%的制
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腾讯(控股)绩效管理制度
腾讯集团公司 绩效管理制度 腾讯集团公司绩效管理制度 壱、 总则 第一条 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之 一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工 绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织 绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的 核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地 评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息， 为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造 职业生涯的辉煌 第二条 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 第三条 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各 项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 弐、 设计指导原则 第四条 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效 管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者 绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作 为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核 以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效 考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩 效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公 正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团 队中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅 导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、 记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作 为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩 效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价 值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标 准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 参、 绩效管理执行综述 第六条 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目 标与计划完成情况另行确定； 第七条 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 3 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日前 完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 第八条 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核 对象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 第九条 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的 建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目 标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相 关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位 特点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来 设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 第十条 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 4 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 考核委员会 董事长 考核委员会 董事长 总经理/副总经理 总监/副总监 董事长助理 副总裁 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接 考核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 第十一条 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩 管理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激 励等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以 及由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责 （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和 审核； 5 （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并 及时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业 绩管理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时 反馈和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据。 第十二条 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具 体依相关制度规定执行。 第十三条 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被 考核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向 集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议， 并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人 或分管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲 裁结果为最终结果。 四、 绩效管理执行细则 第十四条 考核目标的制定 6 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基 础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以 部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目 标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标 （附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综 合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总 至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 第十五条 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总 裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨 论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部 负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前， 各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本 人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变 更，被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处， 如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 7 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计 划总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上 级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计 划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方 式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规 定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结 果、或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉 程序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考 核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本 人签字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编 制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额， 并制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 8 第十六条 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀 员工等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 第十七条 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相结 合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 等 级 A B 定义 优秀 良好 摘 要 与基值/目标 参照 值的关系 分数 实际绩效明显超过预期计划/目标或 明显超过经营目标 岗位职责/分工要求（须提供事实证 值，达到内部管理 明） 目标值 实际绩效达到预期计划/目标或岗位 达成经营、内部管 ＜90 且 职责/分工要求 理目标值 ≥80 岗位职责/分工要求，在计划/目标 基本达成经营、内 ＜80 且 或岗位职责/分工要求所涉及的大部 部管理目标值 ≥70 ≥90 绩效 考核 因数 120% 100% 实际绩效基本达到预期计划/目标或 C 合格 80% 分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/目标 D 基本 或岗位职责/分工要求，在一些方面 实际完成值与目标 ＜70 且 合格 存在不足或失误，但能与前期平均 值有一定差距 ≥60 50% 水平基本持平。 E 实际绩效有多项或主要部分未达到 达不到基值，即达 不合 预期计划/目标或岗位职责/分工要 不到基于公司目标 格 求，在很多方面或主要方面 存在严 和该职位职责的基 重不足或失误。 本要求 9 ＜60 0 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀 泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门 领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不合格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 5-10% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 15-20% 部门绩效 第十八条 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调 整和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司 绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据 业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工 的评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将 员工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重 不合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况 综合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 10 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 伍、 附则 第十九条 本规定解释权归集团人力资源部。 第二十条 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣 款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 第二十一条 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按 国家相关规定提出处理意见，报集团领导审批后执行。 第二十二条 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未 尽事宜另行通知。 11
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关键绩效指标KPI
主要内容： 一、绩效考核的作用； 二、基本的制定原则； 三、考核的范围划分； 四、绩效考核的职责； 五、绩效管理流程； 六、绩效考核的实施计划； 七、绩效考核评估； 八、绩效考核其他事项 一、绩效考核的作用： 1 、建立和优化企业的价值评价和价值分配体系， 了解和评估员工工作绩效、态度、能力，强化 员工的目标导向和责任意识； 2 、建构数据收集系统与异常监督机制； 3 、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管 理的依据； 4 、作为员工培训与发展的参考； 5 、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 二、基本的制定原则： 1 、目标导向：将公司目标层层分解到各职能部门及岗位； 2 、全员参与：对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的 管理内容。部门负责人必须为部门绩效及部门考核工作的推进 负主要责任； 3 、沟通体系：通过绩效面谈、绩效评估、员工申诉或投诉管 道，及时纠正和预防绩效考核过程中所遇到的种种问题； 4 、顾客导向：采用关键指标、结果导向的考核方式，促使各 部门积极转变观念，部门之间互为“顾客”，只有尽最大努力 满足顾客的合理需求，才能提高部门绩效，同时增加企业的团 结精神和凝聚力； 5 、激励机制：公正、公开的绩效结果将作为员工晋升、培训、 奖金发放的科学依据。因此，可以调动员工的工作积极性和主 动性。 注意事项： 1 、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标 准不能有大的变化，至少应保持 1 年之内考评的方 法具有一致性； 2 、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避 免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3 、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标 准； 4 、公开性：员工有权利知道自己的详细考核结果。 员工成长 培训 人 力 发 展 招聘 薪酬 价值评价 合 适 的 人 放 在 合 适 的 位 置 三、考核范围： 1 、公司所有部门、所有人员均参与考核； 2 、营销部终端销售人员由区域经理直接考核； 3 、对于试用期内的员工执行试用期内员工考核管理 。 四、考核职责： 1. 综合管理部负责公司考核制度的建立及对部门 考核执行的监管； 2. 公司总经理负责部门负责人的考核，各部门负 责人负责职权范围内的各岗位员工的考核； 3. 公司总经理对公司的目标管理与绩效考核过程 和结果负总责。 五、绩效管理流程： 总 理 示请 各部门 负责人 经 示请 导 指达 下 执行 综合管理部 解分 个人指标 改 沟通 善 反 馈 、 申 诉 各部门 负责人 导指 个人指标 改 善 六、绩效计划： 1 、新建《绩效考核表》： （ 1 ）根据公司要求的形式，结合职位说明书及实际工作进 行考核指标的建立。 （ 2 ）《绩效考核表》形成操作步骤 A 、 部门负责人拟订考核计划初稿，然后与个人沟通确认， 拟订初步《绩效考核表》； B 、 提交综合管理部并组织相关人员讨论修订，然后确定该 岗位的绩效考核指标； C 、 审批运用讨论后的《绩效考核表》，由岗位所属上司在 《绩效考核表》上签字批准使用。 2 、修订《绩效考核表》： 每期的绩效考核后，岗位的直接上司可根据多次绩效的达 成情况，调整绩效计划中的绩效目标与权重并重新报批。 分 项 说 明 ： 1 、员工表现考核： ①表现考核重点考核员工个人日常工作综合表现及出 勤情况； ② 表现考核主要由上级考核，每年度进行一次。 2 、员工目标考核： ①根据员工的工作目标，部门负责人制定详细的考核 标准； ②员工目标考核由员工所在的部门负责人进行，每月 度进行一次； ③员工目标考核主要由直接上级考核。 （ 1 ）部门负责人表现考核： ① 表现考核重点考核部门负责人个人日常工作综合 表现及出勤情况； ② 表现考核主要由上级考核，每年度一次。 （ 2 ）部门负责人目标考核： ① 根据部门负责人制定的个人工作目标，制定详细 的考核标准； ②部门负责人目标考核由公司总经理进行，每月度 一次。 部门人员目标考核的实施： （ 1 ）部门人员目标的制定和考核 ①部门负责人在月底组织部门岗位人员对于本部门 目标的制定进行沟通和汇总； ② 每月度 3 号前各部门负责人填写本月度员工绩 效考核表并提交综合管理部； ③ 综合管理部于每月 6 号前与各部门负责人对本 月度员工绩效考核表进行评审及讨论分析 , 提出修改 意见，达成共识后，该《绩效考核表》一式二份，综 合管理部一份（存档），部门负责人一份。 月度考核表提交： 1 、每月底 27 日 ---30 日（星期日顺延），部门 负责人将本部门人员的月度考核表评分并沟通确 认，然后将考核表提交综合管理部备案及作为薪 酬核算的依据； 2 、被考核者如对考核评分有异议，可在次月 2 日前提出申诉； 3 、被考核者对考核结果有询问权和申诉权。 年度考核： （ 1 ）部门年度考核内容为： ① 部门年度目标综合完成情况、部门管理目标完成情 况、部门服务成效、部门团队建设情况、企业文化建 设情况、部门经营情况等，此部分做为个人年度考核 的参照； ②个人年度考核内容为：个人年度目标综合完成情况， 工作表现及对公司的贡献等。 （ 2 ）公司将年度考核结果做为年终奖金发放、评选 先进、干部培养、选拔、培训、竞岗的重要依据。 考核程序： （ 1 ）各部门负责人的年度考核由总经理决定实施； （ 2 ）员工年度考核由综合管理部会同各部门负责 人决定实施； （ 3 ）员工及部门负责人年度考核依据个人年度考 核总分的平均得分做为最后得分（部分出现异常可 调整）。 七、绩效评估： 绩效与薪酬挂钩 （ 1 ）公司实行绩效与薪酬挂钩，五职等（含）以 下员工参与考核的为薪酬中的绩效薪酬部分，该月 总薪酬 = 基本工资 + 绩效得分 × 绩效薪酬 /100 ； （ 2 ）部门负责人（六职等以上 -- 含）的考核为基 本工资的 *% （参与考核部分）参与考核，该月总 薪酬 = 基本工资 - 参与考核部分 + 绩效得分 × 参与 考核部分 /100 。 八、绩效考核相关事项： 1. 绩效面谈： （ 1 ）考核前面谈：当部门负责人将员工的《绩效考 核表》完成后，部门负责人要主动与员工面谈，针对 每一项做具体的探讨，帮助员工完成绩效打好基础； （ 2 ）考核后面谈：当部门负责人将员工该月绩效考 核评审完成后，首先要与员工面谈，就考核结果与员 工解释、沟通，如果有不能达成共识的地方和员工并 未完成事宜，部门负责人要将其基本信息记录下来， 以便于再次沟通和未完成事项追踪。 2. 绩效追踪： 绩效考核的目的是提高员工工作积极性， 改善员工工作方法，使其更能胜任工作，故部门负 责人要时不时的追踪员工在本月工作目标的完成情 况，对于员工在完成过程中出现的问题或者是难以 完成，部门负责人要给予一定指导和帮助，以便于 员工能更好的达成目标。 3. 绩效申诉： 当员工对本月的考核结果不满意时，员工本 人可以在 2 个工作日内向综合管理部提出申诉，就不 满意之事项简单叙述，综合管理部将收到之申诉于 2 个工作日内研讨给出答复；如员工对综合管理部答复 结果仍不满意，可直接向总经理提出申诉。 4. 绩效改善： 当员工就未完成之事项与部门负责人达成共 识后，员工要求在规定时间内完成此事项，如通过辅 导仍不能完成，部门负责人可就改善结果提交综合管 理部讨论。 分 享： 一、主管不能这样认为： 1. 认为绩效管理是额外的工作负担，对此敷衍了事； 2. 认为绩效管理是人事部门该关心的事情； 3. 认为绩效评估是个得罪人的工作； 4. 认为做绩效管理会耽误自己的时间和影响自己的工作； 5. 认为执行绩效管理就是填写人事部门要求制作的表格； 6. 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主见对员工提 出要求； 7. 认为评估员工绩效，就是在考核表格上简单打分； 8. 认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他 / 她打了多少分； 9. 认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。 二、主管需要这样做： 1. 对绩效管理表现出高度的热情； 2. 把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效管理平台； 3. 在制定绩效管理政策的过程中，积极参与其中； 4. 在政策制定完成后，花较多时间学习研究、消化吸收； 5. 比较注意更新修订员工职位说明书，其保证与当前工作相 匹配； 6. 有明确的管理流程，知道做什么，怎么做，做到什么程度； 7. 在为员工确定绩效目标时，主动征求并尊重员工的意见； 8. 确立绩效目标之后，与员工保持持续的双向沟通； 9. 以各种方式记录员工的绩效表现，建立业绩档案； 10. 在评估结束后会与员工一对一进行绩效沟通，对员工绩 效 提出建设性的改进建议； 11. 与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断提高， 绩效不断改进。 绩效考 核的实现需要 您的、他的、 我的共同努力！ 共贏 TKS ！
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仓储型物流供应商KPI考核指标细则
* * 目的、范围、相关文件 目的 考核公司签约第三方企业营运作业的实绩，以促进其责任意识及目标 达成意识。 范围 适用于所有公司指定的第三方仓库。 相关文件（拟订中） * * 总则 分类 KPI 分类 作业面指标： 达不到作业面指标标准以损害补偿的形式承担补偿金。 非作业面指标： 非作业面指标不涉及补偿金，但仍应作定期检查。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则 清楚了解每一指标的重要性及意义。 找出每一量化指标的适用性。 本规范内所有 KPI 指标将在合同签订日起的 30 天 内执行。第一个自然月作为适应期，相关考核 成绩只做参考，但下述章节全部条款从合同签订日 起具有约束力。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则（续一） 每个自然月为一个周期 ( 下称“评估期” ) 检查 服务商依照 KPI 标准完成定单的履行情况。根据在 任何评估期内服务商不能达到 KPI 标准，该评估期 内的服务费应根据合约条款作调整，由此引起清偿 损害的应付数额应与当个评估期的应付服务费冲抵， 并且若连续两月有任意 3 项以上指标不达标，华硕 有提前无条件解约的权利。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则（续二） 如服务商超额完成 KPI 指标，将在年底作适当评 估，予以奖励（奖励办法另行公布）。 KPI 值的计算和考核每三个月可根据第三方实际 运作情况及客观环境变化作适当調整。 * * 细则 进出货作业指标 收货及时率 收货及时率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-01 ]≥98% 计算公式： 收货及时率 = ×100% 定义： 超时点收 PO ：系统点收时间 -PO 到达时间 2H 。 PO 到达时间：该 PO 实际货物全部到达仓库时间。 统计： N 张 PO 超时即统计数为 N 。 * 细则 进出货作业指标 收货及时率 收货及时率（续一） 定义： SO 确认出货时间：承运商预定到库时间，如承运商晚于预定到库时间 到达则按实际到库时间为 SO 确认出货时间。 如承运商 A 预定到库时间为 13 ： 00 ，而承运商于 12 ： 40 到库，则确认 出货时间仍为 13 ： 00 ；如承运商 A 到库时间为 13 ： 20 ，则确认出货时 间为 13 ： 20 。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 PO 点收超时次数： 1~10 次 分，扣完为止。 每次扣 0.5 分； 10 次以上每次扣 1 评估期：自然月。 * 细则 进出货作业指标 出货及时率 出货及时率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-02]≥98% 计算公式： 出货及时率 = ×100% 定义： 超时出货 SO ： SO 确认出货时间 -HUB 系统发出 SO 时间 1 小时。 单张 SO 作业时间不得超过 1 小时，加急出货单在 30 分钟内完成。 统计： N 张 S0 超时即统计数为 N * 细则 进出货作业指标 出货及时率 出货及时率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SO 出货超时次数： 1~10 次每次扣 0.5 分； 10 次以上每次扣 1 分，扣 完为止。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 收货准确率 收货准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-03 ]=100% 计算公式： 收货准确率 = ×100% 定义： PO 出错项目：包括单证记录错误（包括签收事项）、 IQC 错误、抽样 错误及系统点收错误。 IQC ：即入库验收，指货物入库时数量、外观及货物基本信息等的验收。 统计： N 个项目出错即统计数为 N 。如 1 张 PO 同时发生单证记录错误、 IQC 错误，即统计数为 2 。 * 细则 进出货作业指标 收货准确率 收货准确率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 PO 出错次数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上每次扣 1 分； 10 次 以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 出货准确率 出货准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-04 ]=100% 计算公式： 出货准确率 = ×100% 定义： SO 出错：包括单证列印错误、破损、撤单、错发、漏发货。 统计： N 个项目出错即数为 N 。如 1 张 SO 同时发生单证列印错 误、破损，即统计数为 2 。 * 细则 进出货作业指标 出货准确率 出货准确率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SO 出错次数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上 每次扣 1 分； 10 次以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 条码上传合格率 条码上传合格率 [ 非作业面指标，代码： KPI-L3-05 ]=100% 计算公式： 条码上传合格率 = ×100% 定义： 不合格条码：包括条码遗漏，上传 HUB 数据不准确，不及时。 需上传条码：即出货时必须采集条码的货物，本身无条码的货物除外。 * 细则 进出货作业指标 条码上传合格率 条码上传合格率（续一） 定义 条码发生重复或其他异样时，未及时与华硕人员报告及解决，在未经 授权情况下依旧强行发货，属于一次不合格记录。 统计： N 个条码不合格即统计数为 N 。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 不合格条码 PO 数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上每次扣 1 分； 10 次以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 储存保管作业指标 库存准确率 库存准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-06 ]=100% 计算公式： 库存准确率 = ×100% 定义： 出错 SKU ：包括盘亏、盘盈及 SKU 基本信息错误。 统计：该指标数量按实际最小单位统计。 * 细则 储存保管作业指标 库存准确率 库存准确率（续一） 定义： 企业诚信 : 发生库房内部库存帐目数盘盈盘亏有差错，与华硕库存帐目 数有差错， SKU 基本信息错误，及与华硕库存帐目有相关联系事件时， 应与发生时间起 6 小时内以邮件或书面方式通知华硕，不得有意隐瞒事 件，不得拖延通知时限，不得阻挠华硕人员进行查证工作。若有发生上 述隐瞒，拖延，阻挠情况，华硕有提前无条件解约的权利，并有权要求 合约方按最终损失金额的 3 倍进行赔偿的权利。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SKU 出错次数：第一次扣 1 分，第二次扣 2 分，第三次扣 4 分，扣完 为止。 评估期：自然月。 * 细则 储存保管作业指标 破损率 破损率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-07 ]≤0.002% （ 20ppm ） 计算公式： 破损率 = ×100% 定义： 破损量：即库存状态和操作状态下，货物发生的损坏、遗失。破损包 括外包装和货物实体的损坏。 库存量：评估期内每日平均库存量。 统计：该指标数量按实际最小单位统计。 * 细则 储存保管作业指标 破损率 破损率（续一） 评估方法： A ）该项 KPI 设定标准值 10 分。破损量： 1~4PCS 每次扣 1 分； 4PCS 以上每次扣 2 分；扣完为止。 B ）货物遗失之情事，从合同履行开始日起，累计发生 3 起或者主货累 计遗失 3 件止，除进行正常赔偿外，从累计数满 3 起或 3 件的次日起， 华硕有随时无条件解约的权利。 ：评估期：自然月 * 细则 储存保管作业指标 栈板控制率 栈板控制率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-08]≥70% 计算公式： 栈板控制率 = ×100% 定义： 处理量：即托盘收购商回收量和仓储间调拨量。 报废量：即损坏，不能回收也不能循环使用托盘量。 呆滞量：即评估期最后一个工作日可用于回收和循环使用的库存量。 承运商未返托量：即承运商记录的未返托盘量。 统计：该指标各参数以一个评估期最后一个工作日统计数据为考核数据。 * 细则 储存保管作业指标 栈板控制率 栈板控制率 ( 续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 标准百分比为 70% ，百分比每下一个点扣 2 分，扣完为止。 评估期：自然月。 * * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核 仓库作业面生产力评估层级架构 * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核（续一） 给定各 KPI 指标得分 (KPI 的评分表 ) * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核（续二） 给定各 KPI 指标间的权重 ω 根据 LX （ X=2 ， 3 ）指标对作业的重要程度，设定各指标权重 ω 。 KPI 数据统计 如附件一《各作业基本指标计算》。 * KPI 考核及奖惩 惩罚 惩罚 定义： 在任何评估期内，如果服务商不能达到 KPI 标准，以服务商允许的服 务费的调整形式出现的清偿损害。 扣除比例 * KPI 考核及奖惩 奖励 奖励 （参考实施原则） * * 附则、附件 本考核指标细则由库管课负责制定，经中心经理 审核签字后执行。 本考核指标细则的解释权属 XX 所有。 * 谢 谢 *
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KPI指标提炼案例研讨
KPI 指标提炼案例研讨 A 公司 KPI 指标提取案例 A 公司是华北地区最大的服装连锁店。公司成立 6 年，由最初的一家店，逐渐成长为由 40 家店的 中型内衣连锁集团公司，这 40 家店全部为直营店。进入 2011 年，公司步入快速成长期，以每月 2 － 3 家的速度开新店。公司制订了在未来的 8 年内，开 1000 家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来， 现在有 40 家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下是 没有多少问题的，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。 这主要体现在几个方面，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而 异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统， 货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门。对一个商业企业 来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时的情况相差太 远；公司对累计采购金额在 500 元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不会总在一家店里，但在不 同的店之间进行购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。 公司高层领导多次沟通后，同时与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现公司要想实现在今后的 几年内达到 1000 家店，需要克服现有的问题，并且要在另外几个方面做的更加出色，才能达到公司成长 的目标。这几个问题分别是： 准确高效提供各类信息，不断刷新的销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对路与准 确及时的配送，连锁店复制。 问 题 • 如果您是公司的高管层，您认为公司下 要想达到 1000 家分店，需要客服的问题有 哪些？ • 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 1 2 参考答案 • 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 2 • 1 、准确高效提供各类信息。 • 公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，这导致了信息置后， 对采购、销售、决策都带来了很大的影响，所以，要实现公司目标， 必须在信息系统建设上下功夫，这是影响公司发展的一块短板。准确、 高效的获取信息的重中之重是信息化建设，可以通过信息化建设完成 率、使用了信息系统的店数在连锁店中所占的比例这两个指标来衡量 这个关键因素做的怎么样。 1 信息化建设完成率 需要信息化建设进度计划支撑 2 使用信息系统店数 需要信息化使用店数目标支撑 参考答案 • 2 、源源不断的人力资源供给。 • 连锁店在于复制，其中，人力资源管理是一个至关重要的因素。要想 实现快速的复制，就需要不断的提供合格的人力资源。可以用：培训 计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡 量这个关键因素是否达到了公司的要求。 1 培训计划达成率 需要培训计划支撑 2 关键职位空缺率 需要定义哪些是关键职位 3 绩效管理有效实施 需要衡量绩效的有效实施的标准 参考答案 • 3 、质优价廉，适销对路与准确及时的配送 • 公司是商业企业，对货品的采购是否适销对路与货品配送提出了很高 的要求，公司现有的工作模式是不适合快速发展的，所以，需要强化 物流系统。选择了配货周期、滞销款占总销售额的比例两个衡量指标 来对其进行衡量。 1 配货周期 确定一个配货周期的合理值 2 滞销款占销售综合比 确定一个比例合理值 参考答案 • 4 、不断刷新的销售业绩。 • 销售业绩的提高，是企业经营的一个最终目标，也为公司快速发展提 供有效的资金保障。这也是公司经营的一个关键结果，我们用销售额、 利润与存货周转率三个指标来衡量它。 1 销售额 确定销售额的增长目标 2 利润 确定利润的增长目标 3 存货周转率 确定一个存货的周转率 参考答案 • 5 、连锁店复制。 • 快速、高效、能够盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在 这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非常重要的指标。 另外，由于连锁店需要复制，保持统一性，这就对营运管理水平提出 了更高的要求。营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。 1 新开店数量 确定新开店的数量目标 2 新开店盈利状况 确定新开店的盈利目标 3 营运体系建设度 营运体系的标准、规范
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kpi指标分析
营业单位 销售业绩支撑 活 动 管 理 业绩 人 力 人均 产能 * Kpi 指标解读 • • • K-Key ( 钥匙 关键） P-Performance( 操作经营） I-Indicator ( 指标） * 指标定义及计算 一、首年度保费（ FYP ） : 报告期内保单第一年度保费之和。 分为新契约保费与首年续期保费两块。实务中 应指承保的首年保费。 二、首年度佣金（ FYC ）：首年度保费 × 首年度佣金率 三、期初人力：报告期第一个工作日的在职业务员人数。根据 报告期不同，可分为月初人力、季初人力、年初 力。期初人数与上期期末人数相等。 四、期末人力：报告期最后一个工作日的在职业务员人数。 根据 报告期不同，可分为月末人力、季末人力、 人力。期末人数与下期期初人数相等。 * 五、实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员人数。可按职 上实动。 人力。 级分为试用实动人力、正式实动人力、主任以 注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落的 六、平均人力：报告期内在职业务员平均人数。 平均人力＝（期初人力＋期末人力） /2 例如： 1 月初业务员人数 100 人， 1 月末人数 120 人，则： 1 月份业务员平均人力＝（ 100 ＋ 120 ） /2 ＝ 110 人 注意；季度内月平均人力＝当季各月平均人力之和 /3 年度内月平均人力＝当年各月平均人力之和 /12 七、 FYP 计划达成率：报告期内完成 FYP 计划的百分比。 FYP 计划达成率＝报告期实际完成 FYP/ 报告期 FYP 计划 例如： 2 月份 FYP 计划目标为 200 万元，实际完成 190 万 元，则： * 2 月份 FYP 计划达成率＝ 190/200 ＝ 95 ％ 、 FYP 年计划进度：截止报告月的 FYP 年计划完成率。 FYP 年计划进度＝ FYP 累计完成数 /FYP 年度计划目标 例如： FYP 年度计划目标 800 万元，至 7 月底累计完成 560 万元，则： 7 月份 FYP 年计划进度＝ 560/800 ＝ 70 ％ 、 FYP 增长率：报告期相对于基期的 FYP 增长比例。 FYP 增长率＝（报告期 FYP －基期 FYP ） / 基期 FYP 例如： 2 月完成 FYP200 万元， 3 月完成 FYP300 万元，则： 3 月份 FYP 增长率＝（ 300 － 200 ） /200 ＝ 50 ％ 注意：实务中通常与去年同期相比，称“同比增长”。 、人均 FYP ：报告期内平均每人完成的 FYP 量。 人均 FYP ＝报告期实际完成 FYP/ 报告期平均人力 例如： 10 月份完成 FYP500 万元， 10 月份平均人力 1000 人 则： 10 月份人均 FYP ＝ 500 万元 /1000 ＝ 5000 * 十一、人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成的 FYP 量。 人均产能＝报告期实际完成 FYP/ 报告期实动人力 例如： 10 月份完成 FYP 500 万元， 10 月份实动人力 800 人， 则： 10 月份人均产能＝ 500 万元 /800 ＝ 6250 元 / 人 十二、件均保费：报告期内平均每件保单所收入的保费量。 件均保费＝报告期实际完成 FYP/ 报告期新契约件数 注意：新契约保单件数指主险保单件数 例如： 1 月份完成 FYP800 万元， 1 月份新契约件数 2850 件 则： 1 月份件均保费＝ 800 万元 /2850 ＝ 2807 元 / 件 十三、人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数。 人均件数＝报告期新契约保单件数 / 报告期平均业务员人数 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份平均业务员 1500 则： 2 月人均件数＝ 2800/1500 ＝ 1.87 件 / 人； * 、有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员完成的 保单件数。 有效人均件数＝报告期新契约保单件数 / 当月实动人力 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份实动业务员 1400 人， 则： 2 月有效人均件数＝ 2800/1400 ＝ 2 件 / 人 、活动率：报告期实动人力占报告期平均人力的比率。 活动率＝报告期实动人力 / 报告期平均人力 注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务员活动率” 例如： 5 月份实动人力 1800 人，而本月平均人力 2000 人， 则： 5 月份活动率＝ 1800/2000 ＝ 90 ％ 、增员率：报告期新进业务员人数与期初人力的比例。 增员率＝报告期新进业务员人数 / 期初人力 注意： 1 、新进业务员包括报告期内新进而在期末前又 脱落的人员。 2 、季度平均增员率＝本季累计新近人数 / 本季度各月月初人力之和 例如： 2 月新进业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 * 则： 2 月增员率＝ 300/1200 ＝ 25 ％ 脱落率：报告期脱落人数与期初业务员人数的比率。 脱落率＝报告期脱落业务员人数 / 期初业务员人数； 注意： 1 、脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。 2 、平均脱落率＝报告期累计脱落人数 / 报告期各月平均人数之和 例如： 2 月脱落业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 人， 则： 2 月脱落率＝ 300/1200 ＝ 25 ％ 第 T 月留存率：某时段新进业务员在经过 T 个月后仍然 在职的比例。留存率是对业务人员定着 进行批次追踪的一项指标。通常考察 6 个月、 12 个月的留存率。 个月留存率：前数第 3 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 3 月新进业务员总数 个月留存率：前数第 6 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 6 月新进业务员总数 2 个月留存率：前数第 12 月新进且当月末在职的业务员人数 / * 前数第 12 月新进业务员总数 均的 3 个月留存率：各月前数第 3 月新进且当月末在职的业务员 人数之和 / 各月前数第 3 月新进业务员总数 注：留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为： 脱落率＝ 1 －留存率；如 3 个月留存率为 70 ％，则 3 个月脱落率为 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中有 80 人仍在职； 2 月份新进业务员 200 人， 5 月末 200 人中有 170 人仍在职； 3 月份新进业务员 50 人， 6 月末 50 中 40 人仍在职。则： 4 月份的 3 个月留存率＝ 80/100 ＝ 80 ％ 5 月份的 3 个月留存率＝ 170/200 ＝ 85 ％ 6 月份的 3 个月留存率＝ 40/50 ＝ 80 ％ 二季度平均 3 个月留存率 ＝（ 80 ＋ 170 ＋ 40 ） / （ 100 ＋ 200 ＋ 50 ）＝ 82.9 ％ 正率：某时段新进业务员在经过一定时间后转为正式 业务员且月底在职的比率。通常考察 3 个月转正率及 6 个月转正率。 转正率：前数第 3 月新进且当月末在职的正式业务员人数 / * 前数第 3 月新进业务员总数 有 70 人 月份新增 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中 已转正（已办理转正手续）； 7 月份这批 1 业务员中的转正人数达到 85 人，其中 5 人 7 月底前已 二十、正式业务员比率：正式（含）以上业务员月末人数 / 当月 脱落。则： 4 月份的 3 个月转正率＝ 末业务员总数 70/100 ＝ 70 ％ 例如： 2 月末试用业务员 100 人，正式业务员 260/100 人，业务 7 月份的 6 个月转正率＝（ 85 － 5 ） ＝ 任以上业务人员 70 人，总人数 430 人。则： 80 ％ 2 月份正式业务员比率＝ 330/430 ＝ 76.7 ％ * 各种指标之间有什么关系相关呢？ 件数 转正率 脱落率 件均 人均产能 FYP 活动率 留存率 * FYP 试用业务员 FYP 试 用 业 务 员 月 末 人 力 × 试 用 业 务 员 活 动 率 × 正式以上业务员 FYP ＋ 试 用 业 务 员 人 均 产 能 正 式 以 上 业 务 人 员 月 末 人 力 × 正 式 以 上 业 务 人 员 活 动 率 × 正 式 以 上 业 务 人 员 人 均 产 能 * 试用业务员月末人力 月 初 试 用 人 力 ＋ 新 增 人 力 － 增 月 员× 初 率 总 人 力 脱 落 人 力 － 转 正 人＋ 力 试 月 转 月 用 ×初 正 ×初 脱 试 率 试 落 用 用 率 人 人 力 力 降 为 试 用 人 力 正式业务员月末人力 月 初 正 式 以 上 人 数 转 正 ＋人 数 转 正 率 × － 月 初 试 用 人 力 降 为 试 用 人 数 － 正 式 脱 落 率 脱 落 人 数 × 月 初 正 式 以 上 人 数 * ¶ 营业单位业绩公式 营业单位业绩 = 人力 * 活动率 * 人均产能 例： 100 万 = 100 （人） *80%*1.25 （万） * 业务员的基本 ¶ 营业单位业绩公式与业务员业绩公式 公式 1 ： 营业单位业绩 = 人力 * 活动率 * 平均生产性 = 营业单位活动数量 * 营业单位活动质量 数） = 营业单位拜访量 * 营业单位平均成交率（件 = 营业单位拜访量 * 营业单位平均成交率 * 件均保费 * 三种状况分析： 100 万 = 100 （人） *80%*1.25 （万） = 100 （件） *10000 （元） = 3000 （准客户） *1/30 （平均成交 率） *10000 （元） 100 万 =100 （人） *80%*1.25 （万） =500 （件） *2000 （元） =10000 （准客户） *1/20 （平均 成交率） *2000 （元） 100 万 =100 人 *80%*1.25 （万） =500 （件） *2000 （元） =5000 （准客户） *1/10 （平均成交 率） =…… *2000 （元） 高目标客 户定位 大量拜访 有效选择 * 思 考： • 客户选择有何不同？ • 以上哪一个营业单位更好？ • 一年后能有何差异？ • 三年之后谁是最好？ * 我们的思考…… 为何很多营业单位难以取得 预期成效？ * 如何达成目标？ 按照目前经营的方式、速度、效率，能够 按时达成目标吗？ ？？？ 不能？ 为什么？？怎么办 ？？？ 成功有什么捷径 * 一、营业单位业务问题诊断原则 1 、单独一个问题本身可能显现一种 或多种表面的征兆 2 、一个或多个问题也可能产生同一 种表面的征兆 3 、根据任何单一的表象作判断，通 常会引导我们走向错误的决策 * 100 万 = 200 （人） * 80% * 6250 （元） （元） = 200 （人） * 40% * 12500 = 200 （人） * 60% * 8333 100 万 = 300 （人） * 50% * 6666 （元） （元） = 200 （人） * 75% * 6666 （元） = 300 （人） * 60% * 5555 （元） 100 万 == 300 ……（人） * 80% * 4166 （元） * 思 考： • 团队的运作状况有何差异？ • 哪种情况更适合长期发展？ * 公式 2 ： 业务员业绩 = 业务员活动数量 * 业务员活动质量 = 拜访客户数量 * 成交率（件数） = 拜访客户数量 * 成交率 * 件均保费 其中：拜访客户数量取决于业务员的态度与 习惯，成交率取决于业务员的知识与技能， 件均保费取决于业务员的知识与技能 * 30000 元 =20 （件） * 1500 （元） =200 （准客户） * 1/10 * 1500 （元） =100 （准客户） * 1/5 * 1500 30000 元 =5 （件） * 6000 （元） （元） =100 （准客户） * 1/20 *6000 （元） =50 （准客户） * 1/10 * 6000 （元） =……. 30000 元 =……. * 二、经营分析 A 、描述绩效表现与目标间的差异 （本部达成与各组达成） B 、看一看，这些差异真的很重要吗？ C 、造成这些差异的原因 意愿 缺乏技巧或技巧不足 D 、诊断分析提出解决方案 E 、拟定行动方案（各组在职场内张 贴） F 、追踪与评估（部经理一对一针对行动方案发 问） * 三、进行绩效分析时应考虑的因素 管理风格 工作计划 职场环境 企业文化 领导统御 人际关系 管理程度 报表系统 * 活动率偏低的原因 •增员选择不当 •未落实活动量管理 •训练辅导不足 •差勤管理不到位 •销售流程不清 •二次晨会质量不高 •准主顾量不足 •主管本身技能不足 * 提高活动率的思考方向 •提升主顾开拓技巧 •拥有一百位以上准主顾量 •贯彻活动量管理－日、周、月追踪系统 •强化会报及报表管理 •落实责任额 •适时激励考核 •职场气氛、人际关系 •有效落实增员、优化人力结构 •主任落实二次早会，陪同、辅导 •简单、重复、坚持－－过程管理、差勤管理 * 脱落率偏高的原因 •选才有问题 •衔接训练没跟上 •管理、辅导意愿技巧不足 •主任本身技能低、威信不足 •职场环境、气氛、人际关系、领导统御 •增员来源偏少 •销售拜访量不足 •行政干扰营销管理、大量无效增员、违反营销规律 * 降低脱落率的思考方向 • 贯彻执行选择流程、有效增员、建立选择标准、工具、增员面谈计巧 • 强化衔接训练－－角色扮演、案例演练 • • 工作习惯与推销技巧、主顾开拓、建卡 P － 100 落实辅导、差勤管理 • 提升正式业务员比例、提高转正率 • 宣导营销员福利保障、生涯规划 • 建制标准营业部组织 • 提升主任管理、辅导、意愿、技能 • 严格考核、优化人员结构 • 重整营销组织 • 职场气氛、人际关系、统御方法 • 宣导太保营销理念、营销文化 * 人均件数偏低的原因 增员选择不当、人员素质低 销售拜访量不足、低准主顾量 销售技巧不佳、主顾开拓能力差 工作习惯不佳、计划与活动有偏差 过程管理松散、走过场心态 主任本身技能不足 考核、晋升、训练、辅导、奖励落实不够 * 提高人均件数的思考方向 •10 ： 3 ： 1 销售原理 •建立良好工作习惯－基本原理、过程管理 •落实活动管理、计划与活动、主顾卡、活动 目标追踪卡 •提升推销效率－主顾开拓、促成技巧 •（新）商品组合促销－件数竞赛 •宣导晋升、考核指标、并操作 •提升主任销售、辅导能力 •落实本单位衔接训练 •追求品质、优化服务 * 件均保费偏低的原因 •经济因素 •市场因素（购买力） •销售观念 •客户消费观念 •商品策略 •推销技能 * 提升件均保费的思考方向 •正确销售观念（寿险销售的内在理由－寿险意义与功 能） •检讨商品组合、商品策略、提高保额、完善给客户保障 • 1. 2. 3. 4. 训练销售高保费计划的能力 成功经验交流 不断寻找客源 推销技巧提升 相关知识充足 •扩大销售拜访接触面，提高正式业务员比例 * 增员举荐率偏低的原因 • 增员拜访量不足 1. 意愿：不了解组织利益、增员创伤、辅导意愿 低 2. 能力：增员选择能力不足、辅导能力差 •销售与增员习惯不平衡 •业务主任自身生产性不高、产能低、无吸引力 •职场气氛差、人员收入低 * 提高增员率的方法 •不增员即死亡、增员销售组织之灵魂 •增员技巧训练、话术演练 •运用增员工具、拟定人力发展计划 •主任带领举办增员活动－以身作则 •职场气氛、工作士气、降低脱落 •提高正式业务员比例、优化人员结构 •提升人均绩效、团体荣誉 •大纲精神－高效率、高报酬 * 设定（月、季）增员人员时应注意 •代理人考试 •季节性转业 •人力资源市场状况 •增员活动计划 •销售活动计划 •主管辅导能力 •脱落率、职场气氛状况 * 关键指标 • 不要唯指标而指标 • 常然不是必然 高速的人力增长和业绩增长的同时，一定会出现 关键指标的下滑吗？ 同业部分机构（如上海、宁波等）在人力增长、 业绩增长的同时关键指标表现良好。 • 人力、业绩增长同时保持质量和良 好指标需基础管理平台提升为支撑 * 销售队伍 • 心态 技巧 • 在寿险初级市场和社会传统文化双重压力 下，业务队伍的心态建设比技巧培养更重要。 • 习惯 知识 • 在销售队伍的管理尚无制式运作之前，习 惯养成比知识灌输更重要。 * 结 束 语 各位一线将领，让我们共 同努力，拥抱可爱的活动 管理吧，拥抱幸福美好的 明天！ *
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某通信器材公司绩效考核案例
某通信器材公司“绩效考核”案例 一、项目背景 B 公司是一家通信器材公司，成立于上世纪 70 年代末，由国 家投资发起，成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提 供中间产品，经过 20 年的发展，下属有 8 家分公司，员工 1 万人， 年销售额约 30 亿元人民币，利润 4 亿元人民币。在上世纪 90 年代中 期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上 游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍 过得红红火火。2001 年后通讯市场供求关系发生逆转，B 公司的各项 经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从 1996 年的 超过 5 亿人民币跌至 2002 年的 1.5 亿左右。公司的经营业绩从顶峰 跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变了， 公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气 和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。2003 年初，B 公司与 中消研首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工 作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2003 年 7 月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。 二、咨询分析 中消研顾问入驻 B 公司，通过对中高层管理人员和业务骨干 的访谈、问卷调查以及资料分析对 B 公司进行人力资源全面的诊断， B 公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为年度考核 和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资 联系。但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资 分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。另外由于公司的 计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受 任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目 标的行为不利于公司目标的实现（图 1-1）。 由于考核指标权重中，业绩只占 40%（图 1-2），而且所有人 都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司 目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指 标。 B 公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控 制和指导，缺少整体的考核管理制度和流程，现行的考核制度已经几 年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也不知道改进的方向（图 1-3）。 考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩， 在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用，而且考核结果 一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作用很小（图 1-4）。 三、解决方案 根据 B 公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三 个阶段：建立指标体系、建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助 实施： 1、根据 B 公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的 情况，我们在设计指标体系时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全 面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩 效（图 2-1），并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们 先根据 B 公司的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键 绩效指标（图 2-2）和能力模型，然后与各相关职位和上级主管反复 讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度 三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和年度考核综合考虑 三个方面。同时不同职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面 的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效方面的权重就比较高； 2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而 B 公司的 考核管理制度和流程欠缺，根据这种情况，我们帮助 B 公司设计了包 括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、考核方案调整、 考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降 级挂钩，实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与 B 公司的相关 领导进行沟通，使之尽量符合 B 公司的实际情况，并最终确定； 3、为了保证考核体系顺利实施，应 B 公司的要求，我们对 B 公司的人力资源部管理人员和主管以上管理人员进行包括考核体系在 内的一系列培训，并派出一位经验丰富的管理总监进入 B 公司，全面 协助 B 公司进行全面推行考核体系。经过大约三个月时间，考核体系 在 B 顺利运行，并且 B 公司人力资源部能力独立运作，中消研撤出管 理总监。 四、结果反馈 通过本次咨询工作，项目组提供了切实可行的考核管理方案，解 决了长期困扰我们的指标设计不合理、考核不成体系、考核激励作用 不明显的问题。其实我们开始很担心实施的问题，你们派出的管理总 监对考核体系在我们公司的实施起到很大作用，这种形式也很好，打 消了我们很多顾虑。经过将近半年的运作，以绩效考核为核心的人力 资源管理体系真的起到发动机的作用，科学设计的考核指标给了员工 一种方向感和压力，使所有员工的目标和公司目标保持一致，同时考 核的严格执行，又给了员工巨大的激励，员工在自己的岗位上充分发 挥自己的潜力。我们又恢复了生机和活力，外部适应能力明显增强， 经营业绩逐步回升。 H 股份公司“组织结构调整”案例 项目背景 H 股份公司是一家具有 20 年历史的国有传媒企业，1994 年，该 公司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策， 成功地把握产业发展机会，并借助资本市场，使 H 公司获得了高速发 展。目前，H 公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心， 并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是，H 公司 在高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年 下降的现象。经过反复的对比和深入的研究，H 公司高层发现：和当 时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管 理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管 理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环 境。如何变革才能适应公司发展的要求？这已经成为摆在公司上下面 前迫切的需要解决的问题。通过同行业企业的介绍，H 公司了解到中 消研公司在该领域已经成功的操作了几个类似的案例，于是，H 公司 联系到了中消研公司。 咨询分析 经过员工访谈和问卷调研，中消研项目组认为 H 公司的主要 问题在于：第一、公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为 部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略 不能落地。 第二、公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结 构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模 式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题 后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。 第三、公司组织结构 中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多， 指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。第四、由于公司组织结构 的紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱 造成的客户和市场的丢失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利 的现象层出不穷。 解决方案 根据企业发展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调 整和优化：首先，明确集团总部定位，是战略决策中心、投资中心、 管理和协调中心的组合。集团总部的角色应集中于管理整个集团的业 务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展； 集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战 略、财务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略 及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业 务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；集团总部应集中资金 管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接 领导。 其次，根据集团定位，对战略管理型、操作管理型和财务管 理型三种管理模式与公司战略进行匹配，对不同股权构成和产业类型 的子公司采取不同的组织管理模式，清晰界定下属公司与职能部门之 间的关系。不同管理模式下的子公司在发展目标、管理手段和应用方 式上相应有所不同，各有侧重。 再次，将三大主业分公司升格为事业部，并将同类产业纳入 事业部统一管理，其他产业保留子公司管理模式，以增强事业部的市 场分析和快速决策能力，从而增强其核心竞争力。 最后，基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分 拆、合并、增设，新设立投资决策委员会、证券投资监管委员会和考 核委员会。各委员会承担相应的横向流程整和和协调功能。 结果反馈 H 公司按照中消研的方案调整并优化了组织结构，明确了集 团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺了各职能部门的责 权划分和协调关系，管理层次精练，指挥有效，控制力度强，并且对 公司资源及资源的增值进行了有效的管理，防止了资源的流失，公司 管理和运营效率大为提高；与组织结构配套的薪酬和绩效管理体系的 运用和实施，形成了良好的激励机制，直接改变了该公司以前人浮于 事、部门之间互相推诿、多头指挥、技术和能力较强的人员流失情况 严重等现象，为公司实现远景战略目标提供了有力的保障，该方案得 到了客户的普遍认同和高度评价。 K 民营家族制企业“薪酬”案例 项目背景 我们的客户 K 是一家民营家族制企业，专业生产灶具、吸油烟机 以及以集成厨房为主导的厨房系列产品。八十年代末产品开始销往国 外，从一个濒临倒闭的 8 个月没有发工资的乡办小厂，发展成为走国 际化道路的工厂。2001 年企业的销售额达 5 亿元，产销 45 万台。连 续五年保持国内同行业市场占有率第二位、吸油烟机中高端产品市场 占有率第一位的好成绩。 咨询分析 虽然拥有较高的市场份额，但是 K 的内部管理存在很多问题，其 中薪酬方面的问题已制约了 K 的进一步发展。介于此，中消研咨询项 目组进入 K，利用问卷法和访谈法，对客户进行了为期两周的管理诊 断，诊断发现 K 在薪酬方面存在的主要问题有：首先，职级偏多、职 等偏少，工资晋升的主要渠道就是职务晋升，但是职务晋升的空间有 限，造成员工工资七八年不变，对员工的激励不足；其次，职能部门 与生产部门的工资差距大，员工的内部工资满意度低；再次，与同行 其他企业相比，劳动强度大，但是工资没有高出相应的水平，造成员 工的外部工资满意度低；第四，司龄工资过低，不利于员工的稳定； 最后，技能工资缺失，造成熟练工人和技术人才的流失。 薪酬受员工个人因素、企业内部因素和外部行业因素的共同影响。 从结构上来讲，薪酬应该包括经济性报酬和非经济性报酬。（见下 图）薪酬是员工为企业工作的最直接的动力之一，薪酬体系设计和管 理是企业经营管理工作的焦点，如何成功的进行薪酬体系设计非常重 要。 解决方案 第一，中消研项目组对我们的客户企业进行了战略分析。经历了 成长阶段，客户现在实行的发展战略是稳定战略，我们确定了与此发 展战略相适应的薪酬战略来帮助企业立于不败之地。我们确定的薪酬 战略是：以工作本身为基础的集中度较高的薪酬决策；基本工资与福 利所占比重大；薪酬水平等于或略高于市场水平；长期薪酬不会太大 增长。 第二，中消研项目组对 K 进行了工作分析。中消研公司采用科学 实用的海氏职务分析法，把岗位描述和职位评价有机结合，岗位描述 和岗位评价是薪酬决策的基础。项目组还提出了针对该企业组织结构 的合理化建议。 第三，提出奖酬方案。中消研采用的是已经得到广泛认可的“海 氏薪点法”来进行岗位评价。该方法将企业的所有职系和职级进行了 7 档 7 级的科学排序，我们挑选出 K 的 20％的高层管理者，60％的中 层管理者，以及 20％的有一定资历和影响力的员工来实施“薪点 法”。所有的操作都是采用计算机联机的形式进行，对统计过程中以 及统计完成之后所出现的较大偏差，我们都按照科学的方法给予了修 正。通过“薪点法”得到了 K 的所有岗位的重要性排序，并以此作为 奖酬分配的依据。 第四，方案实施指导及结果反馈。中消研在 K 安排了一位项目咨 询总监，利用大约两个月的时间来指导并监督该奖酬方案的实际运行， 取得了良好效果。 第五，最终制度生成。中消研在方案实施过程中， 不断地将该奖酬方案进行补充和完善，直至形成一套符合 K 实际的行 之有效的奖酬制度。 结果反馈 咨询项目帮助 K 建立了一套科学实用的职务职级工资制度。职级 和职等的确定，为员工晋升提供了一条明确的渠道，宽带薪酬制缓减 了职务晋升的压力，同时能够激励员工提高自身的技能和工作绩效。 新的薪酬制度实施半年后，K 员工的工资满意度普遍提高，这为企业 参与市场竞争奠定了坚实有力的基础。
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kpi培训
KPI 培训 KPI 的定义 KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 可 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩 效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存 在着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工 身上 " 二八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此， 必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 Page * 建立关键业绩指标 (KPI) 体系遵循的原则 1 、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进 行确定。 2 、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量， 因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3 、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对 每 一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4 、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的 输入 和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 Page * 确立 KPI 指标应把握的要点 1 、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思 考问题。 2 、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也 不应有较大的变动。 3 、 指标应该可控制，可以达到。 4 、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5 、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立“ KPI 定义 指标 表”。 Page * 点 运用 KPI 进行绩效考核的难 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改 进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企 业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的 解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值 评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充 分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是 主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟 通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重 要。 Page * 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所 在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为 它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的 考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这 种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比 较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职 位来说，这种评价就比较难操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。 其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标 体系，也同样可以衡量企业绩效。 --- 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 Page * --- 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写： S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代 表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的； A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性 (Realistic) ，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标 的特定期限。 --- 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并 在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评 估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) ，即 企业级 KPI 。 --- 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现 目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 Page * --- 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种 对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程， 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 --- 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量 或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什 么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 --- 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对 同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评 估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核 主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易 于操作。 Page * --- 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标 及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能 控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作 为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 --- 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地 达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI ，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI ，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI 。只有这样，才能保证每 个职位都是按照企业要求的方向去努力。 --- 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要 的机构、不必要的流程和不必要的系统。 Page * THANK YOU !!!
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KPI说明
紧紧围绕 KPI 全面推进目标管理 12/16/2001 KPI 什么是ＫＰＩ？ 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 Key Performance Index （关键业绩指标） 的英文缩写 12/16/2001 KPI ＫＰＩ（关键业绩指标）定义： 是衡量公司各岗位工作业绩表现的量 化指标，其核心是价值创造；是对工 作目标的有效分解和落实，使每个人 可以清晰客观的衡量出自身在公司的 价值和定位； 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 员工与公司之间的“约定” 12/16/2001 KPI KPI 的导出 企 业 战 略 12/16/2001 组 织 架 构 的 保 障 部 门 职 责 KPI 岗 位 职 责 解决的是做什 么的问题 解决的是做 到怎样的问 题 做的过程 （绩效管 理） KPI 职位说明书 12/16/2001 KPI 在每个绩效周期开 始前，由直接上级 同部属对本季度关 键绩效指标 （ KPI ）进行充分 沟通确认。 绩效周期内，上级为 部属提供必需的资源 支持以保证部属绩效 目标的实现，如实际 情况发生变化，应及 时调整绩效标准 在绩效周期结束 时，在充分沟通 的基础上，就双 方约定的绩效标 准进行评定 绩效辅导 绩效考核 绩效沟通 绩效管理全过程 12/16/2001 KPI 绩效工资 绩 效 考 核 结 果 岗 位 资 格 评 定 晋 级 培 训 内部调岗 12/16/2001 KPI 全面围绕 KPI ，实现价值创造 12/16/2001 KPI
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2021年度全国地区年度绩效调研报告（年终奖绩效全含）-锐仕方达-2022-29页
锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 每年度的绩效考核已经成为人力资源部门的重要工作之一。时至年末， 锐仕方达整理大量人力资源调研数据，形成绩效专项调研报告，支持 到人力资源部门的年终考核工作。让您了解到市场绩效考核发放的情 况，希望能让人力资源部的绩效考核与发放做到公正，公平，受到员工 肯定。 本年度绩效专项调研报告是一份针对绩效部分的调研报告，以用人单 位的角度调研分析了各部门，各行业的绩效发放金额、比例、频次等 数据。是人力资源部年终绩效发放的市场指南，从中了解各行业、部 门绩效发放状况。绩效专项调研报告权威、专业；目前已经成为各公 司人力资源部年终绩效发放指导必备资料。 序 言 一、各部门绩效调研分析 目 录 二、各行业绩效调研分析 三、各层级绩效占比分析 四、各地区年终奖排名 五、各行业年终奖排名 六、绩效方案实施反馈调研 七、介绍 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-行政部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 7349 9107 14389 19355 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 68.8% 5.2% 14.2% 11.8% 19,355 14,389 9,107 7,349 P25 P50 P75 P90 基本工资 11.8% 补贴收入 14.2% 行政部门 绩效收入 5.2% 68.8% 中国薪酬网 福利收入 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-人事部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 12283 14718 22762 31777 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 68.6% 5.3% 13.9% 12.2% 31,777 22,762 14,718 12,283 P25 P50 P75 P90 基本工资 12.2% 补贴收入 13.9% 人事部门 绩效收入 5.3% 68.6% 中国薪酬网 福利收入 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-市场部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 20302 23990 37893 52091 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 53.1% 5.2% 31.1% 10.6% 52,091 37,893 23,990 20,302 P25 P50 P75 P90 基本工资 10.6% 补贴收入 31.1% 市场部门 53.1% 绩效收入 福利收入 5.2% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-销售部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 27540 33874 51457 70940 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 50.6% 5.7% 34.2% 9.5% 70,940 51,457 33,874 27,540 P25 P50 P75 P90 基本工资 9.5% 补贴收入 34.2% 销售部门 50.6% 绩效收入 福利收入 5.7% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-研发设计部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 16726 21094 34055 46727 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 69.7% 5.6% 15.8% 8.9% 46,727 34,055 21,094 16,726 P25 P50 P75 基本工资 8.9% 15.8% 5.6% 补贴收入 研发设计部门 绩效收入 69.7% 中国薪酬网 P90 福利收入 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-生产部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 14390 16807 25427 34719 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 51.7% 5.1% 32.9% 10.4% 34,719 25,427 16,807 14,390 P25 P50 P75 P90 基本工资 10.4% 补贴收入 32.9% 生产部门 51.7% 绩效收入 福利收入 5.1% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-物流采购部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 11655 14716 23053 30262 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 69.2% 5.3% 16.0% 9.6% 30,262 23,053 14,716 11,655 P25 P50 P75 基本工资 9.6% 补贴收入 16.0% 物流采购部门 绩效收入 5.3% 69.2% 中国薪酬网 P90 福利收入 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-信息技术部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 9799 12169 19457 24627 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 69.3% 5.4% 15.6% 9.7% 24,627 19,457 12,169 9,799 P25 P50 P75 基本工资 9.7% 补贴收入 15.6% 5.4% 信息技术部门 绩效收入 69.3% 中国薪酬网 P90 福利收入 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-运营部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 17232 20754 33482 43939 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 58.5% 5.4% 26.4% 9.6% 43,939 33,482 20,754 17,232 P25 P50 P75 P90 基本工资 9.6% 补贴收入 26.4% 运营部门 绩效收入 58.5% 福利收入 5.4% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-综合管理部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 24138 28560 43516 62019 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 53.2% 5.8% 31.6% 9.5% 62,019 43,516 28,560 24,138 P25 P50 P75 P90 基本工资 9.5% 补贴收入 31.6% 综合管理部门 53.2% 绩效收入 福利收入 5.8% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-高科技行业 分位值 P25 P50 P75 P90 28185 34853 57005 70558 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 61.9% 5.8% 22.1% 10.3% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 70,558 P75 57,005 按行业分类 高科技行业 P50 34,853 P25 28,185 10.3% 22.1% 福利收入 5.8% 绩效收入 补贴收入 61.9% 中国薪酬网 基本工资 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-制造行业 分位值 P25 P50 P75 P90 11831 14696 22708 32072 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 52.3% 5.1% 32.1% 10.6% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 32,072 P75 22,708 按行业分类 制造行业 P50 14,696 P25 11,831 10.6% 32.1% 福利收入 绩效收入 5.1% 补贴收入 基本工资 52.3% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-医药/生物行业 分位值 P25 P50 P75 P90 16871 21313 35055 44496 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 62.8% 5.6% 21.6% 10.0% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 44,496 P75 35,055 按行业分类 医药/生物行业 P50 21,313 P25 16,871 10.0% 21.6% 福利收入 5.6% 绩效收入 补贴收入 62.8% 中国薪酬网 基本工资 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-消费品行业 分位值 P25 P50 P75 P90 14559 18327 28132 38599 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 54.3% 5.0% 30.0% 10.7% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 38,599 P75 28,132 按行业分类 消费品行业 P50 18,327 P25 14,559 10.7% 30.0% 5.0% 福利收入 绩效收入 补贴收入 54.3% 中国薪酬网 基本工资 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-房地产/建筑行业 分位值 P25 P50 P75 P90 37422 46876 72644 98207 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 54.7% 5.6% 31.0% 8.8% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 98,207 P75 72,644 按行业分类 房地产/建筑 P50 46,876 P25 37,422 8.8% 31.0% 5.6% 福利收入 绩效收入 补贴收入 54.7% 中国薪酬网 基本工资 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-金融行业 分位值 P25 P50 P75 P90 35758 42945 66921 88033 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 50.5% 5.2% 34.3% 10.0% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 88,033 P75 66,921 按行业分类 金融行业 P50 42,945 P25 35,758 10.0% 34.3% 福利收入 绩效收入 5.2% 补贴收入 基本工资 50.5% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-汽车行业 分位值 P25 P50 P75 P90 21986 26812 41561 55358 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 64.2% 5.2% 21.1% 9.5% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 55,358 P75 41,561 按行业分类 汽车行业 P50 26,812 P25 21,986 9.5% 21.1% 福利收入 5.2% 绩效收入 补贴收入 64.2% 中国薪酬网 基本工资 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-服务行业 分位值 P25 P50 P75 P90 7775 9077 14780 19069 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 51.3% 5.3% 34.6% 8.9% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 19,069 P75 14,780 按行业分类 服务行业 P50 9,077 P25 7,775 8.9% 34.6% 福利收入 绩效收入 5.3% 补贴收入 基本工资 51.3% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-广告传媒行业 分位值 P25 P50 P75 P90 19538 23187 36167 49321 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 52.1% 5.3% 31.4% 11.2% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 49,321 P75 36,167 按行业分类 广告传媒行业 P50 23,187 P25 19,538 11.2% 31.4% 福利收入 绩效收入 5.3% 补贴收入 基本工资 52.1% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-能源化工行业 分位值 P25 P50 P75 P90 15450 19442 30817 39804 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 60.6% 5.5% 22.3% 11.6% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 39,804 P75 30,817 按行业分类 能源化工行业 P50 19,442 P25 15,450 11.6% 22.3% 福利收入 5.5% 绩效收入 补贴收入 60.6% 中国薪酬网 基本工资 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各层级绩效占比分析 各层级绩效平均收入 P25 P50 P75 P90 高管层 191241 236710 369817 482242 总监层 114794 139672 226343 306360 经理层 79352 93125 144870 187788 主管层 48292 56157 88358 115727 专业技术层 38457 45468 70557 100772 一般员工层 16904 21308 33952 43385 高管层 总监层 经理层 主管层 专业技术层 一般员工层 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 P25 中国薪酬网 P50 P75 P90 www.xinchou.cn TEL:400-6363-638 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各层级绩效占比分析 各层级绩效平均收入 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 高管层 47.8% 4.6% 43.0% 4.6% 总监层 50.0% 4.7% 39.3% 6.0% 经理层 62.8% 5.9% 24.0% 7.3% 主管层 70.0% 5.4% 15.8% 8.8% 专业技术层 74.6% 6.6% 8.2% 10.7% 一般员工层 73.0% 6.6% 8.7% 11.7% 基本工资 0% 高管层 总监层 经理层 主管层 补贴收入 20% 40% 47.8% 50.0% 80% 4.7% 62.8% 70.0% 74.6% 一般员工层 73.0% 福利收入 60% 4.6% 专业技术层 中国薪酬网 绩效收入 100% 43.0% 4.6% 39.3% 6.0% 5.9% 24.0% 5.4% 15.8% 6.6% 8.2% 6.6% 8.7% 7.3% 8.8% 10.7% 11.7% www.xinchou.cn TEL:400-6363-638 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各地区年终奖排名 北京 上海 广州 深圳 天津 27812 27795 22310 32483 24089 重庆 成都 西安 杭州 南京 20535 22575 18246 21557 19728 32,483 27,812 27,795 24,089 22,575 22,310 21,557 20,535 19,728 18,246 北京 上海 中国薪酬网 广州 深圳 天津 重庆 成都 西安 杭州 南京 www.xinchou.cn TEL:400-6363-638 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业年终奖排名 高科技 制造 医药 消费品 房地产建筑 34989 12643 31923 26098 26817 金融 汽车 服务 广告传媒 能源化工 29380 26216 9039 13867 13675 34,989 31,923 29,380 26,098 26,817 26,216 13,867 12,643 13,675 9,039 高科技 制造 中国薪酬网 医药 消费品 房地产建 筑 金融 汽车 服务 广告传媒 能源化工 www.xinchou.cn TEL:400-6363-638 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 绩效方案实施反馈调研 项目 没有 有但不完善 有且较清晰 清晰完善 占比 6.3% 41.4% 41.2% 11.2% 11.2% 6.3% 没有 有但不完善 41.2% 公司是否有清 晰的绩效目标 和制度 有且较清晰 41.4% 清晰完善 项目 基本无法完成 基本完成 完成良好 全部完成 占比 6.0% 48.8% 33.6% 11.5% 11.5% 6.0% 基本无法完成 基本完成 33.6% 员工绩效目标 完成率 完成良好 48.8% 全部完成 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 绩效方案实施反馈调研 项目 流于形式 占比 6.3% 9.7% 有一定作用 能起到激励效果 43.4% 6.3% 动力十足 40.6% 9.7% 流于形式 有一定作用 40.6% 员工对绩效目标 的感受 能起到激励效果 43.4% 动力十足 项目 1个月以下 1个月 2个月 3个月及以上 占比 23.9% 39.6% 24.6% 11.9% 1个月以下 11.9% 23.9% 1个月 24.6% 绩效收入为几 个月的基本工 资水平？ 2个月 3个月及以上 39.6% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 绩效方案实施反馈调研 项目 3个及以下 3-5个 5-7个 7个以上 占比 8.2% 31.0% 50.7% 10.1% 10.1% 3个及以下 8.2% 3-5个 单个员工绩效 考核目标平均 数量 31.0% 5-7个 7个以上 50.7% 项目 一月一次 一季度一次 半年一次 一年一次 占比 26.4% 30.1% 31.8% 11.7% 一月一次 11.7% 26.4% 一季度一次 31.8% 绩效考核频次 半年一次 一年一次 30.1%
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淘宝天猫京东拼多多电商运营绩效考核表
XX电商运营绩效考核表 部门： 姓名： 考核时间段： 分数合计： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 未达标 1 工作 业绩 达标 2 3 工作 态度 团队 合作 指标定义 每个月提前根据制定好的业绩目标核算下月业绩分数。 例如：旗舰店9月目标销售额是10万，实际9月完成了9万 业绩完成90% 根据业绩完成数核算分数 淘宝大学问 每月10个问题，超过10个，每多回答一个，加一分。 题回复 日常 检查 10分 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打分） 10分 4、公司组织活动。一次不参加扣3分 投诉 1、内部投诉。在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣5分。 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10分 评分 主管 20% 5分 当月全勤满分，有请假一次扣1分；迟到、早退一次扣1分； 旷工扣20分一次 员工日常表 2、卫生情况。一次不合格扣2分，仪容仪表不合格扣2分 现的检查和 考核 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣2分 经理 80% 55分 考勤 1、工作计划和总结。一次没有写扣5分并罚款 4 总分 5分 5分 5分 5分 人力资源部 客户反馈 具体扣分事项 投诉 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣 10分。 凡本人有一般违纪行为，一次扣10分；凡本人有较严重违纪 行为，一次扣20分。 违纪 5 加减 分项 举例：1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣20分外，另外罚100元。2、在工作过程中，凡因为个人 原因造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损 公司形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。3、上班时间做 与工作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣10分。 电商部经理 人力资源部 奖励 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外的 工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分。 举例：待定 电商部经理 特殊 贡献 1、为公司系统性节约成本500元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为10 分。 举例： 人力资源部 等级评定： A：95分（含）以上优秀 绩效工资的核算： 当月绩效考核成绩为A的，可获得全额绩效工资； B：85分（含）——95分（不含）良好 当月绩效考核成绩为BCDE的，根据实际绩效考核的得分 C：75分（含）——85分（不含）中等 核算绩效工资，计算公式为： D：60分（含）--75分（不含）及格 E：60分以下不及格 连续3个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有工 龄工资的减少一年。95分以下的不参与优秀员工评选。 ： 体扣分事项 效工资； 际绩效考核的得分 淘宝客服绩效考核表 部门： 姓名： 考核时间段： 分数合计： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 售前 服务 1 工作 业绩 售中 跟进 售后 维护 指标定义 总分 1.严格安装售前流程表引导顾客完成咨询购买内容。 （介绍内容：5分，地址确认5分，评价提醒：5分） 有违规行为一处扣2分。 15分 2.对于有特殊要求的客人，应及时与公司沟通，并给与客人回 复，最后进行备注记录。 有违规行为一处扣2分。包括但不限于未备注、未回复等。 5分 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费 设置，图片等）反馈给店长，并进行备注记录。 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时反馈，造成损失 ，视结果扣2-20分。 5分 1.发现问题，提前和客户沟通，防止出现客户投诉等问题。 2.遇到有问题的单子，根据问题情况，及时跟客人与公司沟通 协调，处理完问题后及时给客人回复，并进行备注记录。 3.遇到客人不满意，应真诚致歉，保持耐心沟通，如客人的不 满无法快速解决，应及时回复客人并和及时退款 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时处理、反馈，造 成损失，视结果扣2-20分。 20分 1.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应 处理。 未及时处理差评一个扣2分，超过一周扣5分。 10分 评分 经理80% 主管20% 具体扣分事项 售后 维护 2 3 4 工作 态度 团队 合作 日常 检查 2.把已经购买的客人加入微信，并添加入群。每月加？个，少 于扣？分，多于加？分 淘宝大学问 每月10个问题，超过10个，每多回答一个，加一分。 题回复 5分 5分 考勤 当月全勤满分，有请假一次扣1分；迟到、早退一次扣1分；旷 工扣20分一次 10分 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打分） 10分 1、工作计划和总结。一次没有写扣5分并罚款 5分 员工日常表 2、卫生情况。一次不合格扣2分，仪容仪表不合格扣2分 现的检查和 考核 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣2分 4、公司组织活动。一次不参加扣3分 投诉 1、内部投诉。在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣5分。 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10分 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣10 分。 5分 5分 5分 人力资源部 客户反馈 电商部经理 凡本人有一般违纪行为，一次扣10分；凡本人有较严重违纪行 为，一次扣20分。 违纪 5 加减 分项 奖励 举例：1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣20分外，另外罚100元。2、在工作过程中，凡因为个人原因 造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损公司 形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。3、上班时间做与工 作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣10分。 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外的 工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分。 举例：待定 人力资源部 电商部经理 特殊 贡献 1、为公司系统性节约成本500元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为10分 。 举例： 人力资源部 等级评定： 绩效工资的核算： A：95分（含）以上优秀 B：85分（含）——95分（不含）良好 C：75分（含）——85分（不含）中等 D：60分（含）--75分（不含）及格 E：60分以下不及格 连续3个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有工 龄工资的减少一年。95分以下的不参与优秀员工评选。 当月绩效考核成绩为A的，可获得全额绩效工资； 当月绩效考核成绩为BCDE的，根据实际绩效考核的得分核 算绩效工资，计算公式为：
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淘宝京东拼多多电商售前绩效KPI考核(细则)
售前客服____月份绩效考核表 售前客服姓名 提成：个人销售额的0.4% 绩效考核明细表 分类 项目 执行力 （20分,权重20%） 工作心态 考勤管理 （10分，权重10%） 团队协作 （20分，权重20%） 询单转化率 （权重20%） 售前客服____月份绩效考核表（细则） 入职日期 绩效考核明细表 指标释义 1.遵守公司的规则制度，按照公司的要求处理订单，交易。引导客户购买 2.按时，按质，按量完成自己的工作任务，做好自己的本职工作 3.服从上级的安排 客服迟到，早退，请假的次数.客服每天的工作时长。 团队之间的配合程度。 最终下单且最终付款的人数占比询单人数。 询单转化率=最终付款人数/咨询人数 （除去刷单） 核表（细则） 实施细则 1.不服从上级的合理安排，无视公司的规章制度，包括但不限于未按公司的规定的流程，优惠政策等处理交易问题，售 2.服务态度欠佳，服务意思薄弱。未使用礼貌用语，没有恰当的表达同理心，表达歉意的，前2次警告，以后每次扣2分 3.不能正确理解客户的需求，拒绝客户咨询， 对客户长时间不理睬，未向客户提供最简单易懂的方案，对于徘徊的顾客未进行挽留的，第1次警告，第2次开始，每 4.聊天中未出现规定必须出现的内容，触犯高压问题或解答不正确。业务知识不熟练，回答不完整，解释错误。第1次 5.未和客户约定清楚，导致客户退款，换货，投诉的，差评的，造成的邮费损失由接单客服承担，并每次扣除绩效2分 6.客服考试补考不通过的，扣除绩效2分，并直到考核通过为止 （1）迟到，早退。迟到，早退当月累计3次，每次15分钟内不扣分。超过3次，迟到，早退15分钟内每次扣1分,15分钟 （2）旷工。旷工1天，扣3分，并扣除2倍日工资。 （3）事假。当月请事假，累计3天内不扣分，超过3天，每次扣2分。请假无工资。 （4）旺旺平均日在线时长不足7.5小时，挂起时间超过1.5小时的，每次扣3分 （1）非特殊情况，将个人职责范围内的工作转交给他人处理。一个月出现2次不扣分，超过2次。过错方每次扣3分。 （2）未完成事项团队之间未交接清楚，导致客户投诉的，一个月出现2次不扣分，超过2次，双方每次各扣2分。 ≥60% 100 ≥55% 80 ≥45% 60 ≥35% 40 客单价 （权重10%） 工作能力 旺旺回复率 （权重10%） 平均响应时间 （权重10%） 1.旺旺平均在线时长，每月高于平均值30%以上的，加3分;高于平局值20%以上的，加 加分机制 2.受到客户在旺旺聊天记录，或者评价页面，点名表扬的。每次加2分。 3.客服根据公司的需求，主动利用非工作时间处理公司的事务，每次加2分 4.提出有利于节约公司成本，增加企业效益的，提高团队工作效率，优化团队分工等 上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据赤兔名品绩效管理系统所对应数据进行统计。 处罚: 连续3个月小于80分实行淘汰机制，连续3个月低于本等级水平 降一级。 （除去刷单） 在客服导购下，平均每个顾客购买多少金额。主要考核客服的引导和关联销售能力。通常一个优秀的客服，会主动推 计算方式：（本人落实下单付款金额+本人落实下单付款金额）/订单人数 （除去刷单） 客服旺旺回复的人数占比旺旺接待的人数。 计算方式：旺旺回复率=回复过的人数/接待人数（客服离线时客户发起的接待过滤。） 每一次的顾客咨询到客服回复的时间差的均值。 于平均值30%以上的，加3分;高于平局值20%以上的，加2分。 或者评价页面，点名表扬的。每次加2分。 利用非工作时间处理公司的事务，每次加2分 增加企业效益的，提高团队工作效率，优化团队分工等建议，经采纳实施并取得效果的。每次加5分或直接现金奖励。（这个后期 品绩效管理系统所对应数据进行统计。 奖励： 绩效及奖金发放规则： 静默下单销售额千分之六加奖金为绩效奖金发放，抱以公平公正态度，请大家良性竞争 1、绩效评估分值最高者奖励：静默下单销售额提成占有40%加200元奖金 2、绩效评估分值最第二者奖励：静默下单销售额提成占有30%加100元奖金 3、剩余30%静默下单销售额提成由剩余人员平均分配 4、如出现绩效分值相同时，则按照其个人销售额排名。 5.连续3个月达到中级或高级客服分值要求。给予升职加薪。 35% 0 **=平均客单价 100 平均客单价的90%**平均客单价 90 平均客单价的80%**平均客单价的90% 80 **平均客单价的80% 50 =98% 100 =95% 80 =90% 50 90% 0 =15S 100 15s*22s 90 22s=*30s 80 =30S 0 的，加2分。 分工等建议，经采纳实施并取得效果的。每次加5分或直接现金奖励。（这个后期可以增加单独的现金大奖） 奖励： 效奖金发放，抱以公平公正态度，请大家良性竞争 下单销售额提成占有40%加200元奖金 默下单销售额提成占有30%加100元奖金 余人员平均分配 其个人销售额排名。 要求。给予升职加薪。 考核说明 1、、考核周期 基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为 一个考核单位。 分值 级别 85分 初级客服 90分 中级客服 95分 高级客服 岗位工资 初级客服 870 中级客服 1470 高级客服 1870 考核说明 2、、考核实施流程 A.考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项 值。整个客服评估满分100分。具体看考核明细 ，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分 看考核明细 薪资构成： 统一底薪： 提成 个人销售额的0.4% 底薪（标准薪资+岗位工资）+绩效+提成 1130
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2021年电商淘宝天猫客服KPI绩效考核
*欧阳光明*创编 2021.03.07 电商客服管理制度及考核机制 欧阳光明（2021.03.07） （一） 总则 第一条 为提升客服工作效率，规范客服工作流程，提高客服薪 资待遇，维护好公司和店铺形象，特制定本制度。 第二条 本制度包括总则、素质要求和行为准则，工作日常规范、 客服基础培训以及薪资绩效考核等内容。 第三条 做客服实际上就是做销售，只有销售型的客服才能跟客 户有深层次的感情交流，客户的肯定与满意才是我们最希望的奖赏。 （二）素质要求和行为准则 第一条 具有淘宝/天猫/京东客服相关工作经验，了解客户购买 心理，掌握交流技巧和相关话术，熟练引导客户下单。 第二条 语言表达能力强，情商高，沟通中懂得一定的情感处理， 服务时让客户感受到你的热情和专业，给客户信任感。 第三条 应变能力强，态度热情，积极主动，耐心的为客户服务， 恰当妥善的帮客户解决问题。 第四条 态度端正，精益求精，敬业负责，不断完善自己，提高 工作绩效。 第五条 牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客 服务，努力让顾客满意，严禁与任何客户发生任何形式的语言冲突。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 第六条 2021.03.07 严禁一心多用或工作过程中兼顾其它非工作内容，不得 自营与公司的职务上有关的业务，或兼任其他企业的职务。 第七条 服从公司的组织领导与管理，不得迟到早退或无故旷工， 请假需提前向领导申请，未经批准不得擅离职守，或未被接替而提 前离开工作岗位。 第八条 严禁利用职务便利窃取公司机密或任何形式的谋利行为。 第九条 严禁向外泄露公司之任何资料。 第十条 严格遵守公司的各项规章制度及客服工作守则。 （三）工作日常规范 第一条 客服工作时间 （1） 上班时间：白班 8:30-16:00，晚班 16:00-凌晨 23:30，每 周单休，做六休一，休息时间由负责人统一排班，客服下班时间原 则上以规定时间点为准，如还有客户在咨询，接待客服工作自动延 长。白班客服下班前要一定要确定晚班客服已上线，之后再下线或 挂起，做好工作交接，晚班客服下班前把交接事项转达给第二天的 白班客服。 （2） 客服如需调换班或者请假，需提前向客服主管和负责人申请， 做好工作交接，严禁无故旷工、擅离职守或未被接替而离开工作岗 位。 第二条 客服工作准备 （1） 客服正式接待前进行为期三天的岗前培训，包括： ① 熟悉公司文化、打卡要求、工作流程、绩效考核制度以及办 公室日常管理要求。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 ② 学习并掌握《客服培训基础手册》内容并由客服主管一一检 查。 ③ 老客服带着新客服进行一对一指导，新客服做到不懂就问， 熟练掌握相关话术、车型介绍、售前和售后接待技巧。 ④ 新客服与老客服一起尝试进行分流接待，由店铺负责人和客 服主管一同进行工作审核。若审核通过则可以正式独立接待客户， 若不及格再由客服主管带领进行相关培训。 （2） 每位客服一本备忘录，在工作过程中，每遇到一个问题或想 法马上记录下来，周一客服会议进行咨询或分享。 第三条 客服工作要求 【基础能力】 熟练掌握《客服培训基础手册》内容。 【工作时间】 着装得体，保持桌面整洁。办公室严禁抽烟，白班 8:30-16:00， 晚班 16:00-凌晨 23:30，不可迟到早退。尽量提前上线，检查前 一天的售后问题（没有在后台填写退货单号的客户旺旺或短信提 醒），准备好新一天的【补发登记表】【返现登记表】。 【补发登记表】 登记要求信息完整，下班后第一时间发给仓库管理人员。【返现登 记表】客服自行登记返现，店铺负责人进行结算。 【工作手册】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每位客服一本备忘录，在工作过程中，遇到问题或想法记录下来， 周一客服会议进行咨询或分享，若是客户接待问题可随时咨询老客 服解决。（如雨刷规格不确定；车型不确定；快递问题） 【备注信息】 如果客户有特殊要求如发中通快递、周六日送货或特殊雨刷规格， 在备注内容里登记上，标为紫色旗子。 【售前售后】 售前工作做到首次回应和平均回应都在 15 秒内，积极、热情、灵 活的为客户服务；售后工作学会分辨退货退款（客户拍错）和无条 件补发（咱们发错）的区别。 【客服会议】 每周一 16:10 分召开客服会议，总结一周的工作，解决售前和售后 中出现的问题，针对上一周的绩效和转化率进行公布，并安排下一 周工作。 【快捷短语优化】 每周客服会议结束解决问题后，对快捷回复进行优化，不断完善以 求达到最好的效果。 【自动回复和快捷短语】 旺旺必须设置自动回复和快捷短语，内容格式存于《客服培训基础 手册》。 【工作对接】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每天登陆旺旺后第一件事：查看前一位值班客服（标记客户）未解 决问题和买家留言。下班退号最后一件事：留言给下位值班人员主 要订单信息（标记客户）。 【售后咨询】 ① 与想象不符：首先对客户做出道歉，详细介绍出产品的性价和 性能， 以上无效后，转入现金补偿、换货流程。 ② 服务不满意：首先查询客户聊天记录，掌握客户真实想法，如客 户要求退货，则直接退款，无需退货。 ③ 少发货、缺货：首先赔礼道歉，然后核查聊天记录、订单信息， 第一时间登记补发表进行补发。 ④ 到货延迟：客户地址联系方式不详、快递公司问题、复制客户订 单物流信息发到快递群进行查询货催单，道歉灵活解释。如有消息 一定第一时间告诉客户，及时跟进。 ⑤ 运输破损：如客户已签收，让客户拍个照片或小视频，进行补发。 ⑥ 质量问题：让客户拍个照片或小视频，当班客服做出判断，确 认后给客户致歉说明情况，进行补发或者退款。 ⑦ 以上所有问题，客服必须认真处理，如客户态度坚决无法处理， 交由客服 主管电话沟通。 【严禁事项】 1、 不要和客户讲道理。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 2、 不要与客户发生争吵。 3、 不要讽刺客户及说出客户的错误。 4、 不要坚决不承认错误。 【其他问题】 客服根据每天的工作情况，把客户反馈的不同情况以备忘录的形式 进行详细的登记，特殊客户需要上报到客服主管、或店铺负责人处。 【耐心对待每一位客户】 提高反应时长，提高转化率，拿到高工资。 （四）客服基础培训 由客服主管统一带领进行为期 7 天的客服培训 第 1 天：客服主管统一为新员工讲解亚利客服制度手册以及薪资详 情；带领新客服接触千牛后台操作系统（售前，售后，车型分辨， 型号搜索，SKU 详解，如何修改收货地址，催付订单，核对订单， 退货退款处理，仅退款处理，快递查询，快递召回）。带领新客服 熟悉常见汽车雨刷接口并能准确分辨。 第 2 天：新客服跟随老客服进行为期一天的工作学习，准备好工作 备忘录，掌握客服工作的接待流程和引导下单技巧，做到不懂就问， 在备忘录或千牛后台整理出自己的快捷回复短语和沟通话术。 第 3 天：新客服尝试进行为期一天的单独接待，由老客服在一旁进 行耐心的指导和问题分析。梳理总结出客服工作中的重点问题和面 对特殊情况时的必要操作，做到心平气和，有条不紊的处理棘手售 后问题。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 第 4-7 天： 开始为期 4 天的工作考核，成绩合格者正式进入公司 入职并享受基础工资+营业额抽成，成绩不合格者自动退出（享基 础工资）。（因店铺不同，考核标准由客服主管及店铺负责人共同 制订，具体包括：转化率+首次反映时长+平均反应时长+答问比 +随机抽检） 客服基础培训重点为完全掌握《客服培训基础手册》以及老客服的 一对一指导。 希望亚利每一位客服都在工作中不断优化不断成长！ （附表） （五）客服绩效考核表 考核日期： 序号 1 2 3 KPI 指标 权重 50% 转化率 首次响应时间 平均响应时间 15% 15% 年 月 被考核人： 标准 分值 X ≥70% 100 70%＞X≥67.5% 90 67.5%＞X≥65% 80 65%＞X≥62.5% 70 62.5%＞X≥60% 60 60%＞X≥57.5% 50 57.5%＞X 0 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 QA≥160% 100 160%＞QA≥140% 问答比 20% *欧阳光明*创编 90 140%＞QA≥120% 80 120%＞QA≥100% 70 QA＜100% 60 2021.03.07 得分 *欧阳光明*创编 总分 2021.03.07 100% KPI 系数对应的抽成比例 KPI 得分 抽成比例 KPI 95 3% 90＜KPI≤95 2.75% 85＜KPI≤90 2.5% 80＜KPI≤85 2.25% 75＜KP≤80 2% 70＜KPI≤75 1.75% 65＜KPI≤70 1.5% 转正 KPI≤65 实习 1% 70＜KPI≤75 1.5% 65＜KPI≤70 1% KPI≤65 0 客服基础工资 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 KPI 得分 基本工资 金牌客服 KPI 95 3000 高级客服 85＜KPI≤95 2800 中级客服 75＜KP≤85 2600 初级客服 65＜KPI≤75 2400 实习客服 连续 2 个月 KPI＞65 即可转正 2200 注：连续 2 个月考核达到金牌（高级、中级）客服标准自动晋升为 该等级。 连续 2 个月综合考评“不合格”的客服按辞退或者调岗处理。 ， *欧阳光明*创编 2021.03.07
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【电商人必备】淘宝京东拼多多运营 绩效考核表
XX部门XXX绩效考核表 填表日期： 被考核人 考核期间 考核人 部门 职位 入司时间 说明 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 1 可量化考核内容1 对考核内容详细描述，如：达成xx元的目标 30% 2 可量化考核内容2 对考核内容详细描述，如：卖出xx笔订单 15% 3 可量化考核内容3 … 20% 4 可量化考核内容4 … 15% 5 …… … 20% 总 分 (满分70分) 100% 被考核 人自评 考核人 评分 分数公式= 【（考核内容1的评分*考 核内容1的权重）+（考核 内容2的评分*考核内容2 的权重）+…】*0.7 - - 说明 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 考核内容 1 工作行为1 考核标准（时间、成本、质量） A.定性方面最高的判定标准详情 90-100分 B.定性方面较高的判定标准详情 80-89分 C.…… 70-79分 D.…… 60-69分 E.…… 60分以下 权重(30%) 被考核 考核人 人自评 评分 9% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 2 工作行为2 … 8% 3 … … 8% 4 … … 5% 总 分 (满分30分) 30% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 权重）+… - 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 - 等级 E-不合格 考核人评分总分 自动计算 - 等级 E-不合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： - 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀 营销部门王大锤绩效考核表 填表日期：第三季度 被考核人 王大锤 考核期间 7月~9月 考核人 部门 营销部 职位 销售经理 入司时间 王大大锤 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 被考核 人自评 考核人 评分 1 完成团队销售目标 在此期间内达成10万元的销售额目标 50% 100 100 2 组建出自己的销售团队 在此期间内，团队的人数要达到5人以上 20% 100 100 3 维护好有效的老客户 在此期间内，要对自己负责的老客户完成100人的回访、并达成购买 15% 0 0 4 协同产品部举办联谊活动 在此期间内，至少要举办3次以上的联谊活动 5% 0 0 5 团队内的成员要提升业务能力 在此期间内，每次团队成员的考试要保证平均分在80分以上 10% 60 0 53.2 49.0 总 分 (满分70分) 100% 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 1 责任心 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） A.强烈的责任感和敬业精神，在高效完成本职工作的前提下积极为公司业务出谋划策 90-100分 B.责任感较强，能积极、主动并提前完成工作任务 80-89分 C.责任感一般，不需督导即可完成工作 70-79分 D.责任感稍差,交付工作一般需督导才能完成 60-69分 E.责任感差,工作经常敷衍,完成效果差 60分以下 权重(30%) 9% 被考核 考核人 人自评 评分 85 90 2 沟通/协调能力 A.非常善于与同事交流，能够营造愉悦的沟通氛围，通过高效沟通推进工作 90-100分 B.沟通能力较强，能够主动与同事进行有效沟通，推进工作进展 80-89分 C.沟通能力合格，能够与同事顺畅沟通，保证工作顺利进展 70-79分 D.仅在工作必要时与同事协调工作，沟通方式或主动性尚需改进 60-69分 E.沟通能力差,不能与同事顺畅交流和合作,影响工作进展 60分以下 8% 85 89 3 执行能力 A.对下达的任务举一反三，判断准确并能延伸思考；处理迅速，高效完成工作目标 90-100分 B.对下达的任务理解力强，判断准确，能圆满完成工作目标并有所突破 80-89分 C.能够准确理解下达的任务，并作出准确判断，能按要求完成任务 70-79分 D.对下达的任务理解力较差，判断能力一般，需要协助和多次反复才可完成任务 60-69分 E.对下达的任务理解力差，无法独立处理完成 60分以下 8% 60 70 4 学习能力(潜力) A.好学上进且潜质好，进步迅速，主动承担并能完成新工作 90-100分 B.好学上进，积极努力改进工作，熟练程度和技能有很大进步 80-89分 C.好学努力，工作偶尔有突破，熟练程度和技能有一些改进 70-79分 D.潜质一般，能有效利用时间按部就班完成工作需求，熟练程度和技能一般 60-69分 E.不能充分利用有效资源，工作效率和质量没有提高，处于维持状态 60分以下 5% 70 75 总 分 (满分30分) 30% 22.75 24.57 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 76.0 等级 C-合格 考核人评分总分 自动计算 73.6 等级 C-合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀
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