中国联通：绩效管理操作手册
浙江联通绩效管理操作手册 中国联通浙江省分公司 绩效管理操作手册 （浙江联通人力资源部） 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 1 浙江联通绩效管理操作手册 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 2 浙江联通绩效管理操作手册 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 3 浙江联通绩效管理操作手册 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 4 浙江联通绩效管理操作手册 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 5 浙江联通绩效管理操作手册 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 6 浙江联通绩效管理操作手册 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： 7 浙江联通绩效管理操作手册 （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 8 浙江联通绩效管理操作手册 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 9 浙江联通绩效管理操作手册 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 2004 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 10 浙江联通绩效管理操作手册 1 2 3 4 5 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 7 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 9 10 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 2004 年浙江联通员工绩效考核表 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 门 职 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 11 浙江联通绩效管理操作手册 序号 达成情况自评 改进 KPI 指标说明 指标 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 其它日常工作完成情况 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 12 浙江联通绩效管理操作手册 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等 管理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的 选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行 分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果 也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突 出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结 合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 13 浙江联通绩效管理操作手册 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 14 浙江联通绩效管理操作手册 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容和 15 浙江联通绩效管理操作手册 工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资 源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 16 浙江联通绩效管理操作手册 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 17 浙江联通绩效管理操作手册 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 18 浙江联通绩效管理操作手册 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 3.3 员工考评 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 19 浙江联通绩效管理操作手册 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 20 浙江联通绩效管理操作手册 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。 21
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淘宝天猫京东拼多多电商运营绩效考核表
XX电商运营绩效考核表 部门： 姓名： 考核时间段： 分数合计： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 未达标 1 工作 业绩 达标 2 3 工作 态度 团队 合作 指标定义 每个月提前根据制定好的业绩目标核算下月业绩分数。 例如：旗舰店9月目标销售额是10万，实际9月完成了9万 业绩完成90% 根据业绩完成数核算分数 淘宝大学问 每月10个问题，超过10个，每多回答一个，加一分。 题回复 日常 检查 10分 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打分） 10分 4、公司组织活动。一次不参加扣3分 投诉 1、内部投诉。在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣5分。 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10分 评分 主管 20% 5分 当月全勤满分，有请假一次扣1分；迟到、早退一次扣1分； 旷工扣20分一次 员工日常表 2、卫生情况。一次不合格扣2分，仪容仪表不合格扣2分 现的检查和 考核 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣2分 经理 80% 55分 考勤 1、工作计划和总结。一次没有写扣5分并罚款 4 总分 5分 5分 5分 5分 人力资源部 客户反馈 具体扣分事项 投诉 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣 10分。 凡本人有一般违纪行为，一次扣10分；凡本人有较严重违纪 行为，一次扣20分。 违纪 5 加减 分项 举例：1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣20分外，另外罚100元。2、在工作过程中，凡因为个人 原因造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损 公司形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。3、上班时间做 与工作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣10分。 电商部经理 人力资源部 奖励 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外的 工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分。 举例：待定 电商部经理 特殊 贡献 1、为公司系统性节约成本500元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为10 分。 举例： 人力资源部 等级评定： A：95分（含）以上优秀 绩效工资的核算： 当月绩效考核成绩为A的，可获得全额绩效工资； B：85分（含）——95分（不含）良好 当月绩效考核成绩为BCDE的，根据实际绩效考核的得分 C：75分（含）——85分（不含）中等 核算绩效工资，计算公式为： D：60分（含）--75分（不含）及格 E：60分以下不及格 连续3个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有工 龄工资的减少一年。95分以下的不参与优秀员工评选。 ： 体扣分事项 效工资； 际绩效考核的得分 淘宝客服绩效考核表 部门： 姓名： 考核时间段： 分数合计： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 售前 服务 1 工作 业绩 售中 跟进 售后 维护 指标定义 总分 1.严格安装售前流程表引导顾客完成咨询购买内容。 （介绍内容：5分，地址确认5分，评价提醒：5分） 有违规行为一处扣2分。 15分 2.对于有特殊要求的客人，应及时与公司沟通，并给与客人回 复，最后进行备注记录。 有违规行为一处扣2分。包括但不限于未备注、未回复等。 5分 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费 设置，图片等）反馈给店长，并进行备注记录。 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时反馈，造成损失 ，视结果扣2-20分。 5分 1.发现问题，提前和客户沟通，防止出现客户投诉等问题。 2.遇到有问题的单子，根据问题情况，及时跟客人与公司沟通 协调，处理完问题后及时给客人回复，并进行备注记录。 3.遇到客人不满意，应真诚致歉，保持耐心沟通，如客人的不 满无法快速解决，应及时回复客人并和及时退款 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时处理、反馈，造 成损失，视结果扣2-20分。 20分 1.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应 处理。 未及时处理差评一个扣2分，超过一周扣5分。 10分 评分 经理80% 主管20% 具体扣分事项 售后 维护 2 3 4 工作 态度 团队 合作 日常 检查 2.把已经购买的客人加入微信，并添加入群。每月加？个，少 于扣？分，多于加？分 淘宝大学问 每月10个问题，超过10个，每多回答一个，加一分。 题回复 5分 5分 考勤 当月全勤满分，有请假一次扣1分；迟到、早退一次扣1分；旷 工扣20分一次 10分 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打分） 10分 1、工作计划和总结。一次没有写扣5分并罚款 5分 员工日常表 2、卫生情况。一次不合格扣2分，仪容仪表不合格扣2分 现的检查和 考核 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣2分 4、公司组织活动。一次不参加扣3分 投诉 1、内部投诉。在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣5分。 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10分 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣10 分。 5分 5分 5分 人力资源部 客户反馈 电商部经理 凡本人有一般违纪行为，一次扣10分；凡本人有较严重违纪行 为，一次扣20分。 违纪 5 加减 分项 奖励 举例：1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣20分外，另外罚100元。2、在工作过程中，凡因为个人原因 造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损公司 形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。3、上班时间做与工 作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣10分。 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外的 工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分。 举例：待定 人力资源部 电商部经理 特殊 贡献 1、为公司系统性节约成本500元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为10分 。 举例： 人力资源部 等级评定： 绩效工资的核算： A：95分（含）以上优秀 B：85分（含）——95分（不含）良好 C：75分（含）——85分（不含）中等 D：60分（含）--75分（不含）及格 E：60分以下不及格 连续3个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有工 龄工资的减少一年。95分以下的不参与优秀员工评选。 当月绩效考核成绩为A的，可获得全额绩效工资； 当月绩效考核成绩为BCDE的，根据实际绩效考核的得分核 算绩效工资，计算公式为：
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淘宝京东拼多多电商售前绩效KPI考核(细则)
售前客服____月份绩效考核表 售前客服姓名 提成：个人销售额的0.4% 绩效考核明细表 分类 项目 执行力 （20分,权重20%） 工作心态 考勤管理 （10分，权重10%） 团队协作 （20分，权重20%） 询单转化率 （权重20%） 售前客服____月份绩效考核表（细则） 入职日期 绩效考核明细表 指标释义 1.遵守公司的规则制度，按照公司的要求处理订单，交易。引导客户购买 2.按时，按质，按量完成自己的工作任务，做好自己的本职工作 3.服从上级的安排 客服迟到，早退，请假的次数.客服每天的工作时长。 团队之间的配合程度。 最终下单且最终付款的人数占比询单人数。 询单转化率=最终付款人数/咨询人数 （除去刷单） 核表（细则） 实施细则 1.不服从上级的合理安排，无视公司的规章制度，包括但不限于未按公司的规定的流程，优惠政策等处理交易问题，售 2.服务态度欠佳，服务意思薄弱。未使用礼貌用语，没有恰当的表达同理心，表达歉意的，前2次警告，以后每次扣2分 3.不能正确理解客户的需求，拒绝客户咨询， 对客户长时间不理睬，未向客户提供最简单易懂的方案，对于徘徊的顾客未进行挽留的，第1次警告，第2次开始，每 4.聊天中未出现规定必须出现的内容，触犯高压问题或解答不正确。业务知识不熟练，回答不完整，解释错误。第1次 5.未和客户约定清楚，导致客户退款，换货，投诉的，差评的，造成的邮费损失由接单客服承担，并每次扣除绩效2分 6.客服考试补考不通过的，扣除绩效2分，并直到考核通过为止 （1）迟到，早退。迟到，早退当月累计3次，每次15分钟内不扣分。超过3次，迟到，早退15分钟内每次扣1分,15分钟 （2）旷工。旷工1天，扣3分，并扣除2倍日工资。 （3）事假。当月请事假，累计3天内不扣分，超过3天，每次扣2分。请假无工资。 （4）旺旺平均日在线时长不足7.5小时，挂起时间超过1.5小时的，每次扣3分 （1）非特殊情况，将个人职责范围内的工作转交给他人处理。一个月出现2次不扣分，超过2次。过错方每次扣3分。 （2）未完成事项团队之间未交接清楚，导致客户投诉的，一个月出现2次不扣分，超过2次，双方每次各扣2分。 ≥60% 100 ≥55% 80 ≥45% 60 ≥35% 40 客单价 （权重10%） 工作能力 旺旺回复率 （权重10%） 平均响应时间 （权重10%） 1.旺旺平均在线时长，每月高于平均值30%以上的，加3分;高于平局值20%以上的，加 加分机制 2.受到客户在旺旺聊天记录，或者评价页面，点名表扬的。每次加2分。 3.客服根据公司的需求，主动利用非工作时间处理公司的事务，每次加2分 4.提出有利于节约公司成本，增加企业效益的，提高团队工作效率，优化团队分工等 上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据赤兔名品绩效管理系统所对应数据进行统计。 处罚: 连续3个月小于80分实行淘汰机制，连续3个月低于本等级水平 降一级。 （除去刷单） 在客服导购下，平均每个顾客购买多少金额。主要考核客服的引导和关联销售能力。通常一个优秀的客服，会主动推 计算方式：（本人落实下单付款金额+本人落实下单付款金额）/订单人数 （除去刷单） 客服旺旺回复的人数占比旺旺接待的人数。 计算方式：旺旺回复率=回复过的人数/接待人数（客服离线时客户发起的接待过滤。） 每一次的顾客咨询到客服回复的时间差的均值。 于平均值30%以上的，加3分;高于平局值20%以上的，加2分。 或者评价页面，点名表扬的。每次加2分。 利用非工作时间处理公司的事务，每次加2分 增加企业效益的，提高团队工作效率，优化团队分工等建议，经采纳实施并取得效果的。每次加5分或直接现金奖励。（这个后期 品绩效管理系统所对应数据进行统计。 奖励： 绩效及奖金发放规则： 静默下单销售额千分之六加奖金为绩效奖金发放，抱以公平公正态度，请大家良性竞争 1、绩效评估分值最高者奖励：静默下单销售额提成占有40%加200元奖金 2、绩效评估分值最第二者奖励：静默下单销售额提成占有30%加100元奖金 3、剩余30%静默下单销售额提成由剩余人员平均分配 4、如出现绩效分值相同时，则按照其个人销售额排名。 5.连续3个月达到中级或高级客服分值要求。给予升职加薪。 35% 0 **=平均客单价 100 平均客单价的90%**平均客单价 90 平均客单价的80%**平均客单价的90% 80 **平均客单价的80% 50 =98% 100 =95% 80 =90% 50 90% 0 =15S 100 15s*22s 90 22s=*30s 80 =30S 0 的，加2分。 分工等建议，经采纳实施并取得效果的。每次加5分或直接现金奖励。（这个后期可以增加单独的现金大奖） 奖励： 效奖金发放，抱以公平公正态度，请大家良性竞争 下单销售额提成占有40%加200元奖金 默下单销售额提成占有30%加100元奖金 余人员平均分配 其个人销售额排名。 要求。给予升职加薪。 考核说明 1、、考核周期 基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为 一个考核单位。 分值 级别 85分 初级客服 90分 中级客服 95分 高级客服 岗位工资 初级客服 870 中级客服 1470 高级客服 1870 考核说明 2、、考核实施流程 A.考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项 值。整个客服评估满分100分。具体看考核明细 ，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分 看考核明细 薪资构成： 统一底薪： 提成 个人销售额的0.4% 底薪（标准薪资+岗位工资）+绩效+提成 1130
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2021年电商淘宝天猫客服KPI绩效考核
*欧阳光明*创编 2021.03.07 电商客服管理制度及考核机制 欧阳光明（2021.03.07） （一） 总则 第一条 为提升客服工作效率，规范客服工作流程，提高客服薪 资待遇，维护好公司和店铺形象，特制定本制度。 第二条 本制度包括总则、素质要求和行为准则，工作日常规范、 客服基础培训以及薪资绩效考核等内容。 第三条 做客服实际上就是做销售，只有销售型的客服才能跟客 户有深层次的感情交流，客户的肯定与满意才是我们最希望的奖赏。 （二）素质要求和行为准则 第一条 具有淘宝/天猫/京东客服相关工作经验，了解客户购买 心理，掌握交流技巧和相关话术，熟练引导客户下单。 第二条 语言表达能力强，情商高，沟通中懂得一定的情感处理， 服务时让客户感受到你的热情和专业，给客户信任感。 第三条 应变能力强，态度热情，积极主动，耐心的为客户服务， 恰当妥善的帮客户解决问题。 第四条 态度端正，精益求精，敬业负责，不断完善自己，提高 工作绩效。 第五条 牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客 服务，努力让顾客满意，严禁与任何客户发生任何形式的语言冲突。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 第六条 2021.03.07 严禁一心多用或工作过程中兼顾其它非工作内容，不得 自营与公司的职务上有关的业务，或兼任其他企业的职务。 第七条 服从公司的组织领导与管理，不得迟到早退或无故旷工， 请假需提前向领导申请，未经批准不得擅离职守，或未被接替而提 前离开工作岗位。 第八条 严禁利用职务便利窃取公司机密或任何形式的谋利行为。 第九条 严禁向外泄露公司之任何资料。 第十条 严格遵守公司的各项规章制度及客服工作守则。 （三）工作日常规范 第一条 客服工作时间 （1） 上班时间：白班 8:30-16:00，晚班 16:00-凌晨 23:30，每 周单休，做六休一，休息时间由负责人统一排班，客服下班时间原 则上以规定时间点为准，如还有客户在咨询，接待客服工作自动延 长。白班客服下班前要一定要确定晚班客服已上线，之后再下线或 挂起，做好工作交接，晚班客服下班前把交接事项转达给第二天的 白班客服。 （2） 客服如需调换班或者请假，需提前向客服主管和负责人申请， 做好工作交接，严禁无故旷工、擅离职守或未被接替而离开工作岗 位。 第二条 客服工作准备 （1） 客服正式接待前进行为期三天的岗前培训，包括： ① 熟悉公司文化、打卡要求、工作流程、绩效考核制度以及办 公室日常管理要求。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 ② 学习并掌握《客服培训基础手册》内容并由客服主管一一检 查。 ③ 老客服带着新客服进行一对一指导，新客服做到不懂就问， 熟练掌握相关话术、车型介绍、售前和售后接待技巧。 ④ 新客服与老客服一起尝试进行分流接待，由店铺负责人和客 服主管一同进行工作审核。若审核通过则可以正式独立接待客户， 若不及格再由客服主管带领进行相关培训。 （2） 每位客服一本备忘录，在工作过程中，每遇到一个问题或想 法马上记录下来，周一客服会议进行咨询或分享。 第三条 客服工作要求 【基础能力】 熟练掌握《客服培训基础手册》内容。 【工作时间】 着装得体，保持桌面整洁。办公室严禁抽烟，白班 8:30-16:00， 晚班 16:00-凌晨 23:30，不可迟到早退。尽量提前上线，检查前 一天的售后问题（没有在后台填写退货单号的客户旺旺或短信提 醒），准备好新一天的【补发登记表】【返现登记表】。 【补发登记表】 登记要求信息完整，下班后第一时间发给仓库管理人员。【返现登 记表】客服自行登记返现，店铺负责人进行结算。 【工作手册】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每位客服一本备忘录，在工作过程中，遇到问题或想法记录下来， 周一客服会议进行咨询或分享，若是客户接待问题可随时咨询老客 服解决。（如雨刷规格不确定；车型不确定；快递问题） 【备注信息】 如果客户有特殊要求如发中通快递、周六日送货或特殊雨刷规格， 在备注内容里登记上，标为紫色旗子。 【售前售后】 售前工作做到首次回应和平均回应都在 15 秒内，积极、热情、灵 活的为客户服务；售后工作学会分辨退货退款（客户拍错）和无条 件补发（咱们发错）的区别。 【客服会议】 每周一 16:10 分召开客服会议，总结一周的工作，解决售前和售后 中出现的问题，针对上一周的绩效和转化率进行公布，并安排下一 周工作。 【快捷短语优化】 每周客服会议结束解决问题后，对快捷回复进行优化，不断完善以 求达到最好的效果。 【自动回复和快捷短语】 旺旺必须设置自动回复和快捷短语，内容格式存于《客服培训基础 手册》。 【工作对接】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每天登陆旺旺后第一件事：查看前一位值班客服（标记客户）未解 决问题和买家留言。下班退号最后一件事：留言给下位值班人员主 要订单信息（标记客户）。 【售后咨询】 ① 与想象不符：首先对客户做出道歉，详细介绍出产品的性价和 性能， 以上无效后，转入现金补偿、换货流程。 ② 服务不满意：首先查询客户聊天记录，掌握客户真实想法，如客 户要求退货，则直接退款，无需退货。 ③ 少发货、缺货：首先赔礼道歉，然后核查聊天记录、订单信息， 第一时间登记补发表进行补发。 ④ 到货延迟：客户地址联系方式不详、快递公司问题、复制客户订 单物流信息发到快递群进行查询货催单，道歉灵活解释。如有消息 一定第一时间告诉客户，及时跟进。 ⑤ 运输破损：如客户已签收，让客户拍个照片或小视频，进行补发。 ⑥ 质量问题：让客户拍个照片或小视频，当班客服做出判断，确 认后给客户致歉说明情况，进行补发或者退款。 ⑦ 以上所有问题，客服必须认真处理，如客户态度坚决无法处理， 交由客服 主管电话沟通。 【严禁事项】 1、 不要和客户讲道理。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 2、 不要与客户发生争吵。 3、 不要讽刺客户及说出客户的错误。 4、 不要坚决不承认错误。 【其他问题】 客服根据每天的工作情况，把客户反馈的不同情况以备忘录的形式 进行详细的登记，特殊客户需要上报到客服主管、或店铺负责人处。 【耐心对待每一位客户】 提高反应时长，提高转化率，拿到高工资。 （四）客服基础培训 由客服主管统一带领进行为期 7 天的客服培训 第 1 天：客服主管统一为新员工讲解亚利客服制度手册以及薪资详 情；带领新客服接触千牛后台操作系统（售前，售后，车型分辨， 型号搜索，SKU 详解，如何修改收货地址，催付订单，核对订单， 退货退款处理，仅退款处理，快递查询，快递召回）。带领新客服 熟悉常见汽车雨刷接口并能准确分辨。 第 2 天：新客服跟随老客服进行为期一天的工作学习，准备好工作 备忘录，掌握客服工作的接待流程和引导下单技巧，做到不懂就问， 在备忘录或千牛后台整理出自己的快捷回复短语和沟通话术。 第 3 天：新客服尝试进行为期一天的单独接待，由老客服在一旁进 行耐心的指导和问题分析。梳理总结出客服工作中的重点问题和面 对特殊情况时的必要操作，做到心平气和，有条不紊的处理棘手售 后问题。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 第 4-7 天： 开始为期 4 天的工作考核，成绩合格者正式进入公司 入职并享受基础工资+营业额抽成，成绩不合格者自动退出（享基 础工资）。（因店铺不同，考核标准由客服主管及店铺负责人共同 制订，具体包括：转化率+首次反映时长+平均反应时长+答问比 +随机抽检） 客服基础培训重点为完全掌握《客服培训基础手册》以及老客服的 一对一指导。 希望亚利每一位客服都在工作中不断优化不断成长！ （附表） （五）客服绩效考核表 考核日期： 序号 1 2 3 KPI 指标 权重 50% 转化率 首次响应时间 平均响应时间 15% 15% 年 月 被考核人： 标准 分值 X ≥70% 100 70%＞X≥67.5% 90 67.5%＞X≥65% 80 65%＞X≥62.5% 70 62.5%＞X≥60% 60 60%＞X≥57.5% 50 57.5%＞X 0 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 QA≥160% 100 160%＞QA≥140% 问答比 20% *欧阳光明*创编 90 140%＞QA≥120% 80 120%＞QA≥100% 70 QA＜100% 60 2021.03.07 得分 *欧阳光明*创编 总分 2021.03.07 100% KPI 系数对应的抽成比例 KPI 得分 抽成比例 KPI 95 3% 90＜KPI≤95 2.75% 85＜KPI≤90 2.5% 80＜KPI≤85 2.25% 75＜KP≤80 2% 70＜KPI≤75 1.75% 65＜KPI≤70 1.5% 转正 KPI≤65 实习 1% 70＜KPI≤75 1.5% 65＜KPI≤70 1% KPI≤65 0 客服基础工资 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 KPI 得分 基本工资 金牌客服 KPI 95 3000 高级客服 85＜KPI≤95 2800 中级客服 75＜KP≤85 2600 初级客服 65＜KPI≤75 2400 实习客服 连续 2 个月 KPI＞65 即可转正 2200 注：连续 2 个月考核达到金牌（高级、中级）客服标准自动晋升为 该等级。 连续 2 个月综合考评“不合格”的客服按辞退或者调岗处理。 ， *欧阳光明*创编 2021.03.07
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电商绩效考核方案(淘宝、京东、天猫电商KPI方案)
电商绩效考核方案 ************ 二〇一七年五月 一、电商绩效考核方案要点 1、考核内容：月度提成、回款考核、季度利润考核、库存考核； 2、考核按订单类型和岗位属性以不同方式考核； 3、每月设置回款目标； 4、所有提成均按回款额计提； 5、部门经理设置浮动工资，季度结算，2015 年 7 月 1 日开始实施； 6、月度提成当期只发放提成的 80%，20%留存发放；季度超利润奖励当期只发放奖励的 50%，50%留存发放。 二、电商组织架构和职责 经理 店长 平 面 设 计 网 页 设 计 销 售 客 服 客 服 兼 财 务 序号 职务 1 经理 电商的产品策划、整个店铺的运营 2 店长 推广（直通车）、分销管理、整个店铺的管理、活动统筹 3 平面设计 平面设计、产品设计（照片）、店铺装修。 4 网页设计 活动策划、库存管理、活动报名、产品排版 5 6 姓名 职责 售前、全部售后 客服 客服兼财务、ERP 数据录入 三、2015 年经营目标 2015 年电商经营目标 项目 年目标 月目标 销售额/万 xxx xxx 营业利润/万 xxx xxx 营业利润率 xxx xxx 四、2015 年提成计算方式 （一）月度提成 1、以当月回款额为提成基数； 2、部门一般岗位的月度提成： 1 备注 注：营业利润已计算部门所有 员工（除经理）的提成。 个人回款额（G） 提成比例 客服 G≤5 万元 3% 5＜G≤8 万元 3.50% 平面设计 网页设计 推广 客服主管 0.35% 0.40% G＞8 万元，超业绩 X 按以下比例提成 客服接单 团队订单 （促销、公 共、分销商 订单） X≤8 万元 4.00% 8 万元＜X≤10 万元 5.00% 10 万元＜X≤20 万元 6.00% X＞20 万元 7.00% 0.45% 0.35% 团队回款额（T） 提成 5≤T＜10 万元 1% 10≤T＜15 万元 1.50% 15≤T＜20 万元 1.80% T≥20 万元 2.20% 以上岗位团队订单提成由经理按岗位系数分配 3、部门店长、运营及经理的月度提成： 运营、店长 部门经理 部门总业绩回款额 提成比例 31 万及以下 0.40% 30＜X≤50 万 0.50% 50＜X≤70 万 0.60% 70 万以上 0.75% 部门其他人员提成平均额的 3 倍 （二）客服月度 KPI 考核及经理考核得分计算 为了保障客服的服务质量，尽可能给客户满意的购物过程，对销售客服做以下 KPI 考核，为了促使部门 经理做好管理工作，把客服的平均考核得分作为计算经理考核得分的基础。此考核每月进行，客服和部门经理 的月度及季度绩效发放按考核得分对应的绩效发放比例，再乘以 80%计发。 1、客服月度考核指标： 电子商务部客服 KPI 考核表 KPI 指标 年销售额 详细描述 标准 440 万 50%＞KPI≥30% 30%＞KPI≥20% KPI＜20% KPI≥90% 下单成功率 最终付款人数/下单人数 90%＞KPI≥80% 80%＞KPI≥60% KPI＜60% 客单价 销售额/下单付款人数 权重 年利润 KPI≥50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 分值 KPI≥120 120＞KPI≥80 80＞KPI≥50 2 100 90 80 0 100 90 80 0 100 90 80 备注 18 万 35% 提高沟通能力，促成咨 询客户下单 25% 对下单但未及时付款客 户进行温馨提示，最终 促成交易 10% 提高关联销售能力，根 据客户喜好推荐其他产 品 0 100 90 80 0 100 90 80 0 KPI＜50 KPI≤50 响应时间 50＜KPI≤60 平均响应时间(秒) 60＜KPI≤75 KPI＞75 KPI＞30000 销售额 20000＜KPI≤30000 销售额-退货额 10000＜KPI≤20000 KPI≤10000 10% 提高打字速度，保持条 理清晰，及时回应客户 20% 按照公司要求完成分配 的任务，团购时平分业 绩 2、经理月度考核得分： 客服月度考核得分作为计算经理考核得分的基础，以下表为经理考核得分计算表： 经理月度考核分数计算表 客服考核平均分 经理影响得分 0-70 70 71-75 76-80 85 81-85 86-90 90 91-95 95 96-100 100 3、部门其他人员年度 KPI 考核 只作年度考核，适用于部门经理和客服以外的所有部门人员。在计发年度留存绩效时，按照考核得分对应 的比例发放。 年度 KPI 考核指标如下： 项次 1 2 3 4 权重 计量 单位 计算公式 目标 数据来源 20% 万 销售额-退货额 440 财务部/本 部 25% % 主营利润/销售 收入 4.09% 财务部/本 部 负责淘宝各类活动资源的联系、推广 活动销售效率 10% 及聚划算活动策划，积极配合淘宝小 二组织好每期活动，提高店铺商品转 成交投入比 10% 化率。店铺内部活动的策划与实施 % 限额售完时间/ ≤100% 限时时间 本部 % ROL=成交额/活 动投入（推广、 直通车） 5 本部 流程评价，每月 10% 次/月 对客服培训不少 于2次 2 总经办/总 部 每两周提供一次 半月各网店运营 数据分析 2 总经办/总 部 部门职责 KPI 根据公司的规划方向，制定出店铺的 销售额 发展目标和方向。完成公司制定的店 铺年度销售任务。对公司相关产品线 的产品策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 参与产品规划和定价 5 对整个电子商务相关工作流程建立， 监督执行，完善并优化电子商务作业 流程和培训 6 定期提报营运数据及工作总结报告， 报表及时准确 10% 活动总结分析报告 性 流程规范 3 % 7 8 督促考核客服服务，包括各平台接单 工作、在线答复客户，销售商品，物 订单转化率 流跟单以及售后处理等 负责网络分销商的招商、管理、发 货、支持、维护等 分销增长率 10% % 成交人数/UV 4.5 本部 5% % 涨幅 25% 财务部/本 部 分数计算方法：单项得分=完成情况/目标*权重*100 岗位年度留存绩效的发放额=应发留存绩效*考核得分对应的比例。 4、考核得分对应绩效发放比例： 得分对应的绩效发放比例表 得分 绩效发放比例 0-70 0% 71-75 60% 76-80 70% 81-85 80% 86-90 90% 91-95 95% 96-100 100% （三）回款考核及提成说明 1、月回款目标完成率达 90%或以上，所有人员按正常提成； 2、如月回款目标完成率未达 90%，部门经理无任何提成和奖励，其他人员的所有提成和奖励均按照回款完成 比例计提； 3、回款额季度结算，如果当季的总回款达标，则前两个月累计未发的绩效可与本月绩效一起结算补发。若当 季总体回款未达标，则累计未发的提成不再发放。 4、原则上，月回款目标为前 3 个月的平均销售额，如有特殊情况，总经办可予以调整，于每月 8 日前确定并 公布。 5、当期只发放月度提成的 80%，20%留存于后续发放。 6、开始考核时间：2015 年 4 月 1 日 （四）季度利润考核 1、考核周期：季度； 2、季度超利润奖励标准：超过目标营业利润部分的 50%； 3、奖金分配原则：部门经理 70%，剩余的 30%由部门经理按照岗位系数进行分配，提报总经理审批。 4、季度亏损扣罚标准：按亏损额的 10%扣罚，扣罚只限于部门经理。 5、超利润奖励发放方式：当期发放 50%，50%留存于年度结算。 6、开始考核时间：2015 年 7 月 1 日。 （五）库存考核 1、适用范围：部门经理； 2、库存控制标准：当月合理库存=当月销售成本*2； 3、节省库存奖励=节省库存金额*0.6%*30%； 4、库存超额扣罚 1）当实际库存不超过销售成本的 3 倍时，扣罚=超额库存金额*0.6%*20%； 2）当实际库存超过销售成本的 3 倍时， 4 扣罚=销售成本*0.6%*20%+（实际库存-当月销售成本*3）*0.6%*2； 例：5 月销售成本为 10 万元，实际库存为 50 万，求当月库存扣罚多少？ 解答：当月合理库存=10*2=20 万元，超额库存=50-20=30 万元， 由于实际库存超过销售成本的 3 倍， 扣罚=10*0.6%*20%+（50-10*3）*0.6%*2=0.252 万元=2520 元 5、库存考核开始时间：2015 年 10 月 1 日，即计算 10 月绩效时候才考核库存。 （六）部门经理的扣罚说明 部门经理的所有扣罚均从当期提成、奖励及浮动工资中扣除，不够扣除的，累计到下月，直至季度结算 为止，季度结算时不够扣除的，则不累计到下季度扣罚。 浮动工资当月不发放，季度结算发放，季度发放时同样只发放 80%，20%留存。 （七）留存发放说明 1、结算时间：2 次结算，首次在次年 1 月结算上年 4 至 12 月的留存，末次在次年 5 月结算本年 1 至 3 月的留 存； 2、发放时间：首次在次年 1 月份（春节前）发放，末次在次年 5 月发放； 3、发放额度的确定：首次发放由总经办与财务部评估过去 3 个季度和预估未来一个季度的经营情况而定；末 次发放则由财务部根据实际情况进行结算。 五、绩效计算方法 （一）当期发放部分 1、部门经理： 月度：（月度提成 +库存奖罚）* 80% * KPI 考核发放比例 季度：（（月度提成 +库存奖罚- 季度亏损扣罚+浮动工资）* 80% + 季度超利润奖励*50% ）* KPI 考核 发放比例 2、客服人员：（月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50%）* KPI 考核发放比例 3、其他人员： 月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50% （二）留存部分 1、部门经理、客服人员：月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存 2、其他人员：（月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存）*KPI 考核发放比例 3、以上的留存均按财务部结算计发的为准。 六、其他说明 1. 销售定价——产品价格由财务部核定销售成本价，业务部门可按市场情况自行调节销售单价，并报财务部 备案。 2. 财务部每月提供上月合理库存金及实际库存金额给销售客服。 3. 财务部每季度第一个月提供上一季度的实际利润额给销售客服。 4. 提成计算——销售客服提报该月的总回款额，经财务部核实，管理部按本方案计提标准核算，并复核计发 提成报批。 七、员工绩效奖金的发放原则 1. 部门人员中途离职，提出日到办理离职日绩效按 50%计算，留成提成取消； 2. 如有侵害公司利益的行为，取消提成，并按公司相关制度处理，公司保持对发放提成的追溯； 3. 月度、季度绩效奖金统一按本方案考核，时间为跨月考核； 八、附表：附表一客服 KPI 考核计分表；附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 九、本制度从 2015 年 4 月 1 日起执行，试行一年，如有调整，按最新的标准执行。解释权归管理部所有。 管理部 2015.08.20 5 附表一 客服月度 KPI 考核计分表 电子商务部客服月度 KPI 考核计分表 考核人员： 项次 KPI 指标 考核月份： 权重 计算公式 计算指标 标准 最终下单 咨询人 2 咨询转化 率 35% 人数 最终下单人 数/咨询人数 100 50%＞KPI≥30% 90 30%＞KPI≥20% 80 KPI＜20 0 KPI≥90% 100 90%＞KPI≥80% 90 80%＞KPI≥60% 80 KPI＜60% 0 KPI≥120 100 120＞KPI≥80 90 80＞KPI≥50 80 KPI＜50 0 KPI≤50 100 50＜KPI≤60 90 60＜KPI≤75 80 KPI75 0 30000KPI 100 最终付款 下单人 3 下单成功 率 25% 最终付款人 数/下单人数 人数 销售额 4 5 客单价 响应时间 10% 10% 销售额/下单 付款人数 数 下单付 款人数 平均响应时 间(秒) 销售额 退货额 20000＜ 6 销售额 20% KPI≤30000 销售额-退货 额 值 KPI≥50% 数 参考分 10000＜ KPI≤20000 KPI≤10000 数据来源 完成情 单项得 考核得 况 财务/本部 财务/本部 财务/本部 财务/本部 90 80 0 0 绩效发放比例 管理部复核： 分 财务/本部 总分 总经理审批: 分 部门经理复核: 6 部门绩效统计员： 附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 电子商务部年度 KPI 考核计分表（经理和客服除外） 项 部门职责 次 1 根据公司的规划方向，制定出 店铺的发展目标和方向。完成 KPI 权重 销售额 20% 计量 计算公式 单位 万 销售额-退货 2 策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 25% % 主营利润/销 3 负责淘宝各类活动资源的联 系、推广及聚划算活动策划， 率 10% % 积极配合淘宝小二组织好每期 4 活动，提高店铺商品转化率。 店铺内部活动的策划与实施 限额售完时 成交投入比 10% % 活动投入 限额售完 时间 5 建立，监督执行，完善并优化 成交额 （推广、直 10% 电子商务作业流程和培训 培训不少于 每两周提供 及时准确 6 报告，活动总结分析报告 确性 10% % 一次半月各 次数 网店运营数 督促考核客服服务，包括各平 7 台接单工作、在线答复客户， 销售商品，物流跟单以及售后 10% % 成交人数/UV 情况 得分 财务部/本 部 财务部/本 部 ≤100% 本部 5 本部 2 总次数 2 成交人数 订单转化率 完成 单项 活动投入 据分析 数据来源 2次 定期提报营运数据及工作总结 报表及时准 4.09% 总次数 次/ 每月对客服 月 限时时间 流程评价， 流程规范 通车） 对整个电子商务相关工作流程 440 主营利润 销售收入 间/限时时间 ROL=成交额/ 目标 退货额 售收入 参与产品规划和定价 活动销售效 销售额 额 公司制定的店铺年度销售任 务。对公司相关产品线的产品 计算指标 总经办/总 部 总经办/总 部 UV 4.5 本部 处理等 8 负责网络分销商的招商、管 理、发货、支持、维护等 总经理审批: 上一年分 本年分销 分销增长率 5% % 涨幅 销销售额 销售额 0.25 财务部/本 部 总分 绩效发放比例 财务部复核： 部门经理复核: 7 部门绩效统计员： 8
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电商天猫京东拼多多销售客服绩效考核指标
销售客服绩效考核标准 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI指标 详细描述 标准 =100% 100%---=90% 90%---=80% 实际销售额/计划销售额 80%---=70% 指标完成率 客服每人目 70%---=60% 标（10万/月） 60%---=50% 50%---=40% 40% =60% 60%---=50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 50%---=40% 40%---=30% =98% 98%---=95% 付款成功率 最终付款人数/下单人数 95%---=90% 90%---=85% =500 本旺旺落实且最终付款： 500---=400 客单价 销售额/下单 400---=300 付款人数 300---=200 =100% 100%---=99% 旺旺回复率 回复过的客户数/总接待户数 99%---=98% 97%---=95% =3 3---=5 旺旺首次响应 旺旺首次响应时间（秒） 5---=10 10---=15 =10 10---=15 旺旺平均响应 平均响应时间（秒） 15---=20 20---=30 客服绩效考核标准 序号 1 2 3 4 5 6 客服等级 6等职效 5等职效 4等职效 3等职效 2等职效 1等职效 每月分值 90---=100 80---=90 75---=80 70---=75 65---=70 60---=65 月度发放 职效考核金额 600 500 400 300 200 100 7 不合格 0---60（二次低于60分淘汰） 客服底薪标准 季度升职考核标准（三个月平均值） 序号 客服等级 分值 1 高级客服 90---=100 2 中级客服 80---=90 3 初级客报 70---=80 4 试用期 60---=70（试用期三个月） 5 二次低于60分淘汰 0 分值 100 90 80 70 60 50 40 30 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 权重 数据 得分 加权得分 简单介绍 30% 90000 90 27 方法可以很多，目的只有一个 ，就是成交。 18 分析客人购物心理，站在客户 立场为其考虑，把客户当朋友 对待，并不是很现实的买卖关 系。 30% 45% 60 15% 94% 60 9 跟客人约定付款时间，付款后 通知我一下，我好安排发货， 提醒客人收到货有问题要出了 联系和评价。 10% 350 60 6 作为专业的销售人员给客户推 荐更适合的搭配饰品，提高成 交金额，一举两得。 5% 100% 100 5 非常容易做到，每句话都回复 就可以了。 5% 3 100 5 非常容易做到，设自动回复就 可以。有能力做到可以不用自 动回复。 5% 12 80 4 客户多时轮流回复，20-30人 以上可挂起。注意不要打错别 字和同音字。 合计 74 100% 备注 参考说明： 适合女装标准初期使用 热门行业增些 冷门行业降些 适合女装初期使用 热门行业增些 冷门行业降些 一般商家适合 每个店铺不同 60分是目前店铺平均值 一般商家适合 一般商家适合 一般商家适合
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中通建设股份有限公司分公司关键岗位薪酬设计方案
中通建设股份有限公司分公司 关键岗位薪酬设计方案 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 目录 第一章 概 述……………………………………………………….3 第二章 薪资结构…………………………………………………….3 第三章 岗位工资…………………………………………………….4 第四章 绩效工资…………………………………………………….6 第五章 年底奖金…………………………………………………….7 第六章 附 则……………………………………………………….7 2 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 第一章 概 述 第一条、 原则 本方案是在总公司人力资源薪酬方案的指导下，在不违背总公司人力资源方案 设计的总体原则下，参照分公司的具体情况，设计而成。 第二条、 范围 本薪酬方案设计的范围包括：分公司总经理、副总经理、财务总监、各部部 长、副部长、工程处处长、副处长。不包括其他员工。 第三条、 其他 该方案提到的所有工资均为税前工资。 第二章、薪资结构 第四条、 员工的薪资结构由以下三个部分构成： 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 第五条、 为了将公司利益和员工利益紧紧结合在一起，将工资分为以上三个部分 ， 并且按照职位和职责的划分，安排了不同的比例： 表 1-各岗位年工资收入及比例分配(万元) 年薪 岗位工资 绩效工资 年底奖金 岗位工资 绩效工资 年底奖金 工资类 别 最低 最高 最低 最高 最低 最高 最低 最高 高层 20 30 5 7.5 8.0 12 6 9 3 4 3 中高层 10 16 4.2 6.7 2.5 5 2 3.2 5 3 2 中层正 职 6 10 2.5 4.2 1.5 3 1.2 2 5 3 2 中层副 职 4 6 1.7 2.5 1.0 2 0.8 1.2 5 3 2 比例 比例 比例 ( * 10%) ( * 10%) ( * 10%) 高层是指：分公司总经理 中高层是指：分公司副总经理、财务总监 中层正职是指：各部部长、工程处处长 3 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 中层副职是指：各部副部长、工程处副处长 第三章、岗位工资 第六条、 岗位工资构成： 岗位基础工资 * 地区系数 + 特殊津贴 第七条、 岗位基础工资如下表所示： 表 3-岗位基础工资表 岗位工资 6200 6100 6000 5900 5800 5700 5600 5500 5400 5300 5200 5100 5000 4900 4800 4700 4600 4500 4400 4300 4200 4100 4000 3900 3800 3700 3600 3500 职 务 分公司副总经理 财务总监 分公司总经理 部门部长 4 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 3400 3300 3200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 工程处处长 部门副经理 工程处副处长 第八条、 按照各个地区物价指数的不同，设置地区系数： 表 2-岗位工资地区系数 地区系数 地区 1.5 北京、上海 1.3 广东、山东、江苏、浙江、福建、 1.2 湖北、湖南、陕西、东北地区 1.1 山西、广西、贵州、河南、甘肃、新疆、西藏 1.0 我国其他省市 2.0 其他国家 地区系数的设置是根据国家统计局公布的各个地区的物价指数设 定的。 按照每年国家统计局公布的物价指数可对其做相应调整 5 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 第九条、 特殊津贴是由于作业环境恶劣给予员工的补助。凡在野外作业、检查工作 的人员均享有野外津贴。野外津贴为 50 元/天。 第十条、 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算 基数： 1、绩效工资的计算基数； 2、红利的计算基数； 3、加班费的计算基数； 4、事病假工资计算基数； 5、外派受训人员工资计算基数； 6、其他基数 二、确定岗位工资的原则 1、以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2、以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 三、分公司总经理岗位工资由股份公司总经理决定；分公司中高层、中 层正、副职岗位工资由分公司总经理与人力资源部共同确定。 第四章、绩效工资 第十一条、 绩效工资是员工工资的重要组成部分。它本着公平的原则，使得员工能 够真正实现按劳取酬。 第十二条、 绩效工资计算公式： 绩效工资基数 * 绩效考核系数 第十三条、 绩效考核系数是以绩效考核分数除以 100 确定；绩效考核由《中通建设 股份有限公司绩效考核管理办法》确定。 第十四条、 根据实际特殊情况，总经理有权利对绩效考核系数做调整。 第十五条、 绩效工资按照季度发放，绩效基础工资的范围如下表所示。绩效基础工 6 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 资确定是根据岗位工资的等级确定。 表_5 绩效基础工资表 绩效基础工资 工资类别 高层 中高层 中层正职 中层副职 最低 年 80000 25000 15000 10000 最高 季 20000 6250 3750 2500 年 120000 50000 30000 20000 季 30000 12500 7500 5000 第五章、年底奖金 第十六条、 依照公司的长期利益与短期利益挂钩的原则，同时激励分公司主要管 理人员，特设立年底奖金。 第十七条、 根据公司当年业绩由分公司总经理、副总经理、财务负责人共同商讨决 定确定当年年底奖金分放比例。 第十八条、 年底奖金数额要提交中通建设股份有限公司本部审批确定，原则上， 公司年底奖金的比例不超过公司全年税 后净利润的 5%。 第十九条、 根据公司长远发展战略，并结合当年业绩完成情况，公司有权决定不 予以发放本年度年底奖金。但其数额应累计到下个年度，最晚应在第三 年年底予以发放。 第五章、附则 第二十条 本方案由股份公司本部拟定，在条件许可时实施 第二十一条 本方案由股份公司本部人力资源部负责解释 7
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美的干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 美冷字[2001] 09 号 签发人： 方洪波 干部绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第 1 页 共 18 页 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 第 2 页 共 18 页 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 第 3 页 共 18 页 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 第 4 页 共 18 页 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 第 5 页 共 18 页 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 第 6 页 共 18 页 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 第 7 页 共 18 页 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 第 8 页 共 18 页 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 第 9 页 共 18 页 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 第 10 页 共 18 页 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 第 11 页 共 18 页 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 考核项目 权重 月—— 年 月 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 第 12 页 共 18 页 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 第 13 页 共 18 页 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 第 14 页 共 18 页 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制，重要性基数的确定要 客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 第 15 页 共 18 页 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控 制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自 我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需 的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 第 16 页 共 18 页 90—100 分 80—89 分 基本达到要求 未能达到要求 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点， 有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。 第 17 页 共 18 页 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标 准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门 定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30% 第 18 页 共 18 页
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美的集团员工绩效考核管理办法
广东美的集团空调事业部文 件 员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制 ， 对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配， 特制订本办法。 第二条 原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考 核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结 果。 第三条 指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励 机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。 第四条 适用范围 本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级 子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司 财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章 考核体系 第五条 考核对象 Ⅰ 类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ 类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容 1、 业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据 工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。 2、 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具 备的工作能力。 3、 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责 任感和工作态度。 考核内容 权重 业绩考核 70% 能力考核 20% 态度考核 10% 综合考核得分 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 第七条：考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。 第三章 考核实施 第八条 考核机构 人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责 绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指 导和监督二级子公司绩效考核工作。 二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归 口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度 的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。 第九条 考核周期 以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为 考核周期。上半年：1 月 1 日-6 月 30 日；下半年：7 月 1 日~12 月 31 日。具体时间以通知为准。 第十条 考核流程 根据职位说明书和部门月度工作计划，每年 1 月和 7 月份由人力资 源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于 1 月 15 日和 7 月 15 日前将考核结果报事业部人力资源部。 第四章 考核结果的应用 第十一条 考核结果等级分布 分数段 90~100 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十二条 培训 在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考 资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。 第十三条 岗位轮换和晋升 在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把 握员工的工作和环境适应能力。 第十四条 调薪 考核结果 工资序列升（降）级数 A 2 B 1 C D 0 -1 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年 2、8 月份根据考核结果进行调整。 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的 调薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊 贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。 第十五条 绩效收益 某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提 系数 计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算） Pi=该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工 注：个人考核结果（Ｐ）为 D 等者，取消奖金的发放；试用期员工不享 受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。 第十六条 审批流程 考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管—— 人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的 工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每 次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟 通。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟 通应做到： （1）让被考核者了解自身工作的优、缺点； （2）对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第十八条 绩效改进 每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员 工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。 第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正 由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时， 经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部 还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。 第二十条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后 五个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十一条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者 个人档案并负责保存。 第二十二条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决； 如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力 资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。 附表： 1、员工工作业绩评估表 2、员工工作能力评估表 3、员工工作态度评估表 4、员工绩效考核结果处理表 5、员工绩效改进计划表 6、 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 报：集团总裁办 印发份数：14 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅰ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH01 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分 制） 工作目标计划 1 第一项工作内容 2 第二项工作内容 3 第三项工作内容 4 第四项工作内容 5 第 N 项工作内容 考评项目 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容 2、考核结果需到人力资源部备案 部门主管 签 名 评分 得分 美的空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅱ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH02 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分制） 主要工作职责 1 2 3 4 5 6 总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性基数 2、考核结果需到人力资源部备案 评分 美的空调事业部 员工工作能力评估表 编号：KH03 姓名 岗 单位名称 考核期 能力考核项目 部门名称 年 月—— 年 月 权重 考核要点 1、 基础知识和专业知识 知识、技能 20% 2、 工作经验 3、工作技能 1、 对岗位工作内容的理解 逻辑思维能力 20% 2、 对上级下达的指示的理解 3、 分析、归纳和总结能力 4、 洞察能力以及判断的失误率 1、 管理创新 创新能力 20% 2、 技术创新 3、 合理化建议被采纳数 人际沟通能力 表达能力 总得分： 位 20% 20% 1、 上下级、同事之间沟通 2、 部门之间的沟通与协调 1、 口头表达能力 2、 文字表达能力 评分 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 考核结果需到人力资源部备案 美的空调事业部 员工工作态度评估表 编号：KH04 姓名 岗 位 单位 部 门 考核期 考核项目 纪律性 25% 团队协作 25% 年 月—— 年 月 考核要点 是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 ； 对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪； 是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告； 工作是否充分考虑他人处境； 是否能够主动协助上级、同事和下属的工作； 是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神； 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议； 敬业精神 25% 对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作； 是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能； 是否积极参加公司组织的各类培训； 是否敢于承担责任，不推卸责任； 奉献意识 25% 总得分 为公司和组织的目标和利益不计较个人得失； 不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点； 评分 被考核者 直接主管 部门主管 签名 签名 签 名 备注 考核结果需到人力资源部备案。 美的空调事业部 员工绩效考核结果处理表 编号：KH05 姓 名 岗位 评估时间 工资序列 年龄 （美的）工龄 单 位 部门 业绩 考核 得分 能力 评估 得分 态度 评估 得分 综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级： □ A（90-100 分） □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 考 岗位异动 工资序列变动 □ D（70 分以下） 其他 核 结 果 处 理 意 见 被考核者意见 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见 备 注 美的空调事业部 员工绩效改进计划表 编号：KH05 姓 名 性别 年龄 单 位 部门 岗位 Ⅰ。考绩摘要： 杰出的绩效 （按重要性排列） 需要改进的绩效 （按重要性排列） 1、 2、 3、 4、 5、 1、 2、 3、 4、 5、 Ⅱ。绩效改进计划： 应采取的行动 完成时间 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签名 需到人力资源部备案 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、 员工工作业绩评估表 Ⅰ 类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核 时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为： （1）重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。 超过工作计划完成的时间 正好在工作计划的时间内完成 基本在工作计划的时间内完成 没有在工作计划的时间内完成 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 超过工作任务要求，有创新 完全达到工作要求 基本达到工作计划要求 未能达到工作要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。 （4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为： 各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100 （5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 2．Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性工作， 对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合 评定，各项指标为： （1）主要工作职责：参照员工职位说明书填写。 （2）重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。 （3）评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分： 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （4）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （5）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 二、员工工作能力评估表 《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑 思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力 1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及 相关的工作经验和专业技能。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总 结、分析和判断等。 3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实 际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化 建议等。 4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。 5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。 6、总得分=∑权重×各项得分 三、员工工作态度评估表 《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作 （3）敬业精神（4）奉献精神。 1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常高 较高 一般 较低 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大 局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。 3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不 苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。 4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个 人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。 5、总得分=∑权重×各项得分
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中移动绩效管理系统
绩效管理系统 绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合 绩效管理系统－综述 驱动力 载体 调动全员积极性 , 让客户更满意 , 实现 / 创造股东价值，提高公司绩效。 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤 : 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估 , 考核并确定回报措施 2 1. 绩效管理流程 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 4 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工 要一道讨论和确认员工个人绩效计划 企业 经营 业绩 计划 确定公司整体企业战略及业绩目标 设定部门的绩效计划及目标 设定科室绩效计划及目标 设定小组绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 5 绩效计划及目标设定－概述 在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设 定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更 好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表 现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接的衡 量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划 时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果 , 考核期结束由主管领导根据 所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围 内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅助性 , 难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为 了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必 须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具 体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 6 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出 ，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目 标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 财务 平 衡 考 虑 四 个 方 面 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 / 客户 目标 指标 客户如何看待我们？ 远景 战略目标 关键绩效指标 内部营运 目标 指标 我们应如何自我超越？ 关键业务活动 学习与发展 目标 指标 我们如何进步并创造价值？ 7 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效 指标的建立： 公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希望的价 值？ 公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？ 提出以下问题 ，引导建立平 衡计分卡的过 程 财务 我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？ 我们的新价值观是否为市场 所认同？ 我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？ 我们管理营运过程是否有效 ？ 市场 / 客户 内部营运 我们管理员工是否有效？ 我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？ 学习与发展 8 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 F - 财务 F 企业整体的 平衡记分表 各部门的 平衡记分表 科室的 平衡记分表 C C - 市场 / 客户 I - 内部营运 I L L - 学习与发展 F1 C1 F2 C2 F3 C3 I1 L1 I2 L2 I3 L3 F3a C3a F3b C3b F3c C3c L3a I3b L3b I3c L3c I3a 9 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 - 财务方面 利润率 收入增长 / 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 内部营运方面 - 客户方面 产品（服务）质量 产品开发 / 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 / 销售额 预测准确率 举例 - 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 / 识别 新产品的市场表现 学习与发展方面 - 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 10 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在三～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 11 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对 ... 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 ... 关键工作任务完成情况的考核方法。 12 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关 (Tie to the business) ：对企业的成功紧密相关 13 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的示例： 制定继任计划： 引入各种培训课程： 在年内至少举行 10 种不同类型的培训课程，并达到 90% 的满意度。 及时递交审计报告： 在 2004 年底，对 50 个职位制定继任计划。 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例： 在 7 月 31 日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人 事决策提供更好的信息。 在 5 月 30 日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在 12 月 31 日前，找出一种使 XYZ 产品成本降低至少 5% 的方法。 在年底前完成 A 项目的第一阶段。 14 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为： 了解公司战略目标 , 部门使命 进行岗位分析 , 了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目 , 对特殊项目设定衡量标准 15 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例： 关键结果区域 评估标准及时间 岗位职责 工作活动内容 Ø 协调预算谈判程序 Ø 协调预算 预算谈判顺利 Ø 预算程序依照计划推进 谈判程序 进行，预算计 ，取得结果与预期目标 间的差异小于X% ，保证预 划顺利落实 算计划的 顺利下达 权重 Ø 跟踪了解各个区域 Ø 跟踪、汇 提供的信息及 Ø 及时：每月/年进行 信息汇总处理，在 XX 预算实施情况 总、分析 时、完整、准 Ø 汇总、整理预算实 预算实施 确、并易于理 时间内提交信息及建议 施数据 数据以及 解 报告 Ø 分析预算实施数据 时提供信 Ø 数据完整准确：每当有 查询时，均能在 X小时 ，将原始数据转化 息及参考 为有用的信息 意见，控 内提供详细资料及解释 Ø 根据预算实施的具 制预算的 Ø 报表清晰易读：听取报 体情况提出改进的 合理使用 表接受者反馈，满意率 建议以提高效益和 应达 X% 控制预算实施 35% Ø 为今后制定预算向 Ø 分析预算 提出的建议具 Ø 提交的预算方暗有力促 进公司整体效益提高 , 使用及效 有较高的参考 领导提供参考意见 益等各相 价值 有可操作性，建议的被 Ø 及时完成领导布置 才乃率应高于 X% 关数据， 的各项临时工作 及时给上 Ø 由建议接纳者对建议参 级领导提 考价值提供反馈，满意 度应高于 X% 供 35% 30% 16 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色： 公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 设定及衡量标准 员工和经理人 确定每个岗位的主要职 责 确定每个岗位的关键结 果区域 进行工作目标设定 公司人事部 明确制定职位说明书 收集、汇总工作目标 设定 负责核对工作目标设 定的正确性 17 绩效计划及目标设定－ I 和 II 的对比 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指 标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方 式，制定不同的绩效计划： 关键绩效指标 共同点 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合， 实现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 18 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人 需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关 键绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对 于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识， 在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则 要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力 ，时间管理能力，行业知识等 19 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展 20 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是设定能力发展计划的一般步骤： 制定行动计划，列明： －如何发展 确定 所需发展的能力 通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人关键 绩效指标与工作目标的 设置，确定所需发展的 个人能力 （如：培训 / 轮岗 / 参与相关 项目） －何时发展 －如何评估是否实现 （如：合格证书 / 专业资格 证书 / 轮岗工作表现评估结 果 / 项目表现评估结果） 通过个人与其直接领导的 讨论，根据个人目前水平 及企业具体情况，制定出 行动计划，发展个人能力 ，完成关键绩效指标与工 作目的 跟踪并指导 能力发展计划 的实施 通过对个人行为的观察 与对能力发展计划实施 状况的了解，领导需要 针对个人能力发展的状 况进行反馈和指导。 21 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 要发展的能力 • • • • 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率 •项目概算、效益评估知识 •市场分析能力 •预测能力 •投资方案设计能力 •公共关系能力 工作目标 1 、投资概算与效益评估准确率 2 、投资方案设计科学性 3 、工作按时完成 •谈判技巧 •时间管理能力 22 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例： 要发展的能力 行动计划 结果 1. 计算机 WORD ， EXCEL 的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 参加公司组织的 WORD ， EXCEL 考试，可考虑在明 年参加并通过中级 2. 一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 阅读财务报表以及部分财务分析报告 可基本独立阅读有 关财务报表与报告 3. 项目管理能力 参加项目管理培训 参加了 XX 公司举 办的项目管理培训 协同领导 XXX 项目，在项目进展过程中 逐步担负起总体管理职责 根据项目负责人 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责 23 绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划 就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的 方法予以整理，简化指标数量，一般 6 个指标以内即可，增加重要指标的 权重，形成系统的关键绩效指标体系 此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定 相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并 激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后， 得不到奖励，挫伤积极性 24 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 企业战略 企业的目标 企业的 业务计 划是自 上而下 的 部门的目标 Food 科室的目标 Industry Cons. Industry 员工将 企业与 小组的 工作目 标融入 绩效计 划之中 小组与个人的目标 资源需求 25 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定） 发展领域 具体行动 期望结果 填表说明： - 本表格中关键业绩指标评分“ 1” 代表未实现目标指标；“ 2” 代表实现目标指 标；“ 3” 代表实现挑战指标； - 本表格中工作目标实现结果评分“ 1” 代表未达到工作目标；“ 2” 代表达到工 作目标；“ 3” 代表超越工作目标期望； - 关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： - 17－19级： 12－16级： 6－11级： 1－5级： 关键业绩指标 100％ 关键业绩指标60％；工作目标40％ 关键业绩指标20％；工作目标80％ 工作目标 100％ 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成 一致 评估结果及审批： 绩效评估总分： 评估者（签名）： 被评估者（签名）： 上级经理审批（签名）： 人力资源部核定（盖章）： 以下由人力资源部填写： - 基本工资增长比率： - 奖金比率： - 级别调整结果： 评估级别： 26 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 27 绩效指导及强化－概述 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩 效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 28 绩效指导及强化－概述 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的 培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向 . 的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中 的关键绩效指标或工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 29 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 ，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下 道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 开展工作 工作回顾 发现问题 进一步 改进 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的 点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导 ，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 30 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 31 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾讨论 经理 员工 - 解释讨论的目的 - 确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反 馈等 - 征求员工的回应和其他信息：自评等。 - 讨论关键指标结果和实际表现。 - 肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响 等） - 提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、 建议，造成的影响和后果等） - 根据指标结果进行打分 - 讨论个人（技能和知识）发展计划 - 鼓励员工提出建议 - 回顾总体评估结果 - 确定下一步行动 - 总结并表明提供支持 - 表明对讨论的期望 - 确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户 反馈等 - 提供其他信息（根据情况） - 确定成就与挑战 / 工作难点 - 得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节 - 得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法 - 对评估结果达成共识（讨论争议） - 回顾个人发展计划的完成情况 - 提出进一步发展的建议 - 确认对下一步行动的理解 - 总结并了解经理的支持 32 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开中期回顾 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 会议 人事部门于每个 月或季度初给有 关职能部门下达 书面通知，对数 据收集提出具体 要求，于每个月 或季度末将员工 的绩效完成情况 数据报有关业务 管理部门审核， 然后由人事部门 汇总。 人事部门负责组 织数据收集并汇 总；职能部门或 相关业务部门负 责业务指标的审 计确认，保证数 据的真实可靠， 最后将审定后数 据报人事部门。 财务类和市场、 营运类关键绩效 指标数据，一般 由本单位综合职 能部门和业务部 门负责提供。学 习和发展类关键 绩效指标数据， 由相关部门提供 。 整理或收集一些 下属人员绩效完 成情况以及工作 方式、行为、能 力方面的信息， 判断年终完成绩 效计划的可能性 ，对下属人员的 行为方式及能力 情况进行初步评 估。 人事部门组织有 关部门对绩效计 划完成情况进行 全面的综合分析 ，并对个人的业 绩完成情况作出 阶段性评估结论 ，上下级人员间 召开中期回顾会 议。 33 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 以下是关键绩效指标数据收集的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 A A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX 实际资本支出 与预算差异 A-B A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX 立项审批 通过率 计算公式 A/B*100% B: 申报审批的项目总数 数据收集人 审批人 A: 通过审批的项目个数 自评 马 XX 李 XX 自评 李 XX 总经理办公室 马 XX 34 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组 织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未 获批准的，仍以原指标为准。 35 FAST 反馈 F = Frequent 经常 A = Accurate 准确 S = Specific 具体 T = Timely 及时 36 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 37 绩效评估及回报－概述 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计 划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予 排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人事部门牵头组织 ，各部门予以配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话 、征求客户意见、 调阅有关数据等形 式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行动计划 落实情况 制定进一步发展的方向 38 绩效评估及回报－绩效评估准备 回顾绩效计划与能力发展计 划 有助于企业整体目标的实现？ 制定的目标是可以超越的？ 工作目标遵循了既定原则？ 促进管理层与员工之间的沟通？ 增进个人职涯发展？ 能作为绩效激励的基础？ 检查评估表格与流程是否 反应工作的特点？ 可行的？ 易于操作的？ 是否包含评分标准？ 是否包含清晰的操作指导？ 是否包含能力发展计划？ 39 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达 成一致意见 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年 收集一次工作目标实现结果。 40 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及 能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估： 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 阶段 1 2 通报关键绩效指标评估结果 进行工作目标考评 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 41 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果及其对薪资的影响： 员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确 定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例 综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合 评估结果，综合绩效结果影响奖金比例 具体影响将在下一部分中详细阐述 42 绩效评估及回报－绩效评估 不同绩效结果在企业内部的分布： 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即： 优秀－员工总数的 10 ％ 中等－员工总数的 30 ％ 合格－员工总数的 50 ％ 不合格－员工总数的 10 ％ 综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予 以调整具体比例， 正态分布的比例可以根据实际情况进行调整 43 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 44 绩效管理系统－总结 根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 确定部门绩 效指标 季度绩效指 导和反馈 批准绩效 评估结果 员工自评 绩效计划过程 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 制定预算过程 确定公 司绩效 指标 设定员工 个人绩效 指标 绩效计划 季度绩 效指导 和反馈 绩效指导 季度绩 效指导 和反馈 准备年度 绩效评估 年度绩 效评估 会议 确定基 本工资 及奖金 绩效评估及奖励 45 绩效管理系统－综述 绩效计划及 目标设定 运用多角度反馈评估 将薪酬与绩效相连 绩效薪酬应促进业务管 理信息的传递 充分利用认同员工表现 的各种机会 目标设置应少而精 检阅目标设置的流程：保证个人 、团队目标与企业整体目标的一 致性 着眼于发展，而非评分 给予持续的反馈 了解“如何”进行评估，还有 “为什么”进行评估 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 46 2. 绩效管理系统与薪酬相结合 薪酬和绩效管理系统的联系 定义： 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。 目的 使员工致力于企业的战略目标 加强或改变企业文化与价值取向 通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 认同“功劳”而非“苦劳” 加强企业在招聘与保有人才的竞争力 与员工同享企业的成绩 48 薪酬和绩效管理系统的联系 薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基 本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关： 基本工资的增长比率 通过确定绩效等级确定奖金比率 49 固定工资增长－考虑因素 考虑 : 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 绩效薪资增长的方针 绩效的提高 一贯表现 个人原因 50 固定工资增长 在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进行年度 调整 基于绩效的加薪比率 好 个 人 绩 效 状 况 与市场差距 30% 以上 绩效等级 与市场差距 20% 以上 与市场差距 与市场差距 10% 以下 10% 以上 优秀 13%- 14% 12%- 13% 11%- 12% 10%- 11% 中等 11%- 12% 10%- 11% 9%- 10% 8%- 9% 合格 9%- 10% 8%- 9% 7%- 8% 假设： • 市场薪资增长率 = 8% • 生活指数增长率 = 4% 5%- 6% 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 51 固定工资增长 以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架构调整后所采用的比例 在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整，但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低 绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀的员工的固定工资增长比例。 52 奖金比例的确定 在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年 度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的 是每一职等段和职等对应的奖金比例数。 不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例 职等 绩效等级 级别 合格 中等 优秀 G18-21 10%-15% 40%-45% 80%-100% G15-17 8%-10% 30%-40% 35%-50% G13-14 5%-8% 18%-28% 30%-40% G11-42 5%-8% 8%-16% 20%-30% 注： • 绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金 • 此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也 可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例 53 奖金比例的确定 同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况。 由于在薪资结构设计中，将对今后？年中的目标奖金比例即绩效等级为 中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例 设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例 54 薪酬和绩效管理系统的联系－示例 基于绩效的加薪比率 第一步：确定绩效分数 好 绩 效 状 况 第二步：确定绩效等级 25 分位或 以下 50 分位或 以下 75 分位或 以下 90 分位或 以下 优秀 13%- 1 4% 12%- 1 3% 11%- 1 2% 10%- 1 1% 中等 11%- 1 2% 10%- 1 1% 9%- 1 0% 8%- 9 % 9%- 1 0% 8%- 9 % 7%- 8 % 5%- 6 % 绩效等级 合格 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 第三步：确定固定工资增长比率 职等 级别 绩效等级 合格 中等 优秀 17-19 10%-15% 40%-45%80%-100% 12-16 8%-10% 30%-40% 35%-50% 6-11 5%-8% 18%-28% 30%-40% 1-5 5%-8% 8%-16% 20%-30% 第四步：确定奖金比率 55
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KPI说明
紧紧围绕 KPI 全面推进目标管理 12/16/2001 KPI 什么是ＫＰＩ？ 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 Key Performance Index （关键业绩指标） 的英文缩写 12/16/2001 KPI ＫＰＩ（关键业绩指标）定义： 是衡量公司各岗位工作业绩表现的量 化指标，其核心是价值创造；是对工 作目标的有效分解和落实，使每个人 可以清晰客观的衡量出自身在公司的 价值和定位； 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 员工与公司之间的“约定” 12/16/2001 KPI KPI 的导出 企 业 战 略 12/16/2001 组 织 架 构 的 保 障 部 门 职 责 KPI 岗 位 职 责 解决的是做什 么的问题 解决的是做 到怎样的问 题 做的过程 （绩效管 理） KPI 职位说明书 12/16/2001 KPI 在每个绩效周期开 始前，由直接上级 同部属对本季度关 键绩效指标 （ KPI ）进行充分 沟通确认。 绩效周期内，上级为 部属提供必需的资源 支持以保证部属绩效 目标的实现，如实际 情况发生变化，应及 时调整绩效标准 在绩效周期结束 时，在充分沟通 的基础上，就双 方约定的绩效标 准进行评定 绩效辅导 绩效考核 绩效沟通 绩效管理全过程 12/16/2001 KPI 绩效工资 绩 效 考 核 结 果 岗 位 资 格 评 定 晋 级 培 训 内部调岗 12/16/2001 KPI 全面围绕 KPI ，实现价值创造 12/16/2001 KPI
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360度绩效考核方案
360 度绩效考核 一、目的： 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公 司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组 长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作 责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题 最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行 打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃 打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项 目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终 得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、 考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考评岗位 考核人数 共计 考核者构成 上级 同级同事 下级 自评 本部门 其他部门 0 2 1 1 20%*2 15% 15% 管理层 5 1 权重 100% 30% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。 五、考核者提名： 由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合 理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选 的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。 考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出 现亲属评分，分数将自动无效。 附件：各岗位的 360 度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者 职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 评分 备注 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序； 计划控制能力 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的 分配； 4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的 达成； 5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消 分析决策能力 灭在萌芽状态； 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且 考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责 任； 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚 授权与激励能力 分明； 11、善于激发员工的工作激情与潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工 作目标，在工作中适时给予员工鼓励； 13、能经常就工作目标与下属沟通； 沟通协作能力 14、能够与别的部门进行有效的沟通； 15、能积极促进团队成员间的合作； 16、能协调化解矛盾和冲突； 17、能接受和支持团队决定，并以身作则； 工作责任和态度 18、面对工作中的压力，能化压力为动力； 19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作 考评者意见 总计： 职员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核项目 专业能力 工作态度 沟通能力 团队协作 工作责任 考核内容 1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题； 2、决策执行性较高，可以达到预定的目的； 3、有大量创新提议，并能实现创新管理； 4、完成自己任务同时激励别人完成任务； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 律； 6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授 给他人； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 评分 考评者意见： 总计： 工程师考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 备注 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通能力 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够勇于承担工作中的失误责任； 考评者意见： 总计： 销售和应用工程师考核表 备注 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并 专业技术知识 提出改善意见，且意见证明可行； 3、对新技术、新产品有足够的敏感性； 4、能够对客户的产品要求做出准确的描述； 5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形 工作态度 象； 6、对待客户热情、诚恳； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 沟通协作 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 技术员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通协作 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 班组长/操作工考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者所 属部门 被考评者职务 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 评估项目 1、出勤状况 评分 2、工作主动性 工作态度 3、对上级命令的服从性 4、工作配合性 5、责任感 6、工作任务完成情况 工作业绩 7、工作质量 8、工作效率 9、产品知识掌握 10、操作技能熟练程度 工作技能 11、灵活应变能力 12、提出创新意见，并且意见具有可行性 13、学习能力很强，有发展潜力 14、产品质量意识 产品质量意识 15、工作场所 5S 16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进 17、遵守安全制度 18、办公软件操作熟练 发展潜力 19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动 20、有一定的管理能力 考评者意见： 总计： 备注
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大润发绩效考核办法
文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 20xx-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 绩效考核办法 第一条 目的 为了保证企业高效运作和健康发展，体现多劳多得的分配原则，通过公平、公正、公开 的绩效考核，实行劳动报酬的合理分配，使得公司经营目标的实现能够进行前臵控制，并能 与职员工作业绩的提升相结合，从而有效地提高企业的销售和毛利，提高企业的经营管理水 平和竞争力，同时职员能够与公司同享发展收益。 第二条 原则 1. 用最好的人，用最少的人，付更好的工资。 2. 公平、公正、公开，关注工作成果及行为表现。 3. 预算化的全员考核机制。 4. 服从和申诉相结合的原则。 5. 预算的可达成原则。 第三条 预算的制定与调整 一、 预算的制订 1. 年度经营预算为门店的考核指标和工作目标。年度经营预算指在公司每个财务年度结束 前对下一年度做出的经营指标的目标计划，具有可完成性和科学性，年度经营预算包括 年度销售预算及月度与日分解、商品毛利及通道收入指标（返佣、新品、节庆、促销、 资源费用等商品的边际收入）、损耗指标、费用指标（包含营运、人力、耗材、办公等）、 其它收入指标等。 2. 预算的制订原则 在进行年度经营预算制定时，应根据下列参照因素设定各个预 算指标（目标）： 1) 门店上年度同期实际完成指标； 2) 门店在预算年度的实际经营状况；充分考虑门店所处的同一商圈市场内可能发生的政 策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整所导致的影响； 3) 门店所在城市的经济发展状况及通货膨胀率，包括：GDP 指数（国内生产总值）、CPI 指数（消费者价格指数）、通货膨胀指数、GNE 指数（国民支出总额）等； 4) 门店所处时期（调整期、发展期、成熟期、饱和期、衰退期）所导致的巨大经营性变化 差异。 5) 预算指标（目标）是门店需要付出一定的努力才能和可以完成和达到的指标，切不可是 1 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 薪酬管理制度 王轶毅 不能实现的空中楼阁。 二、 预算的制订程序 1. 年度经营预算应由公司各分管副总、总监与部门和门店主持工作负责人在上年度最末一 个月 5 日前提出年度经营预算草案，报公司总经办汇总后提交总经理办公会讨论审核， 审核通过后报公司董事会批准，经过批准的年度经营预算由总经办编制成为《公司全年 度经营目标责任书》提交由相关责任人签订目标责任，签订后的《公司全年度经营目标 责任书》由公司总经办下发至公司各预算执行与管控部门及门店；《公司全年度经营目 标责任书》中销售任务应分解至月度与日。在刚开始实施预算制时，若难以确定年度经 营预算的情况，也可先实行月度经营预算进行过渡，月度经营预算应在预算执行月前 3 日按年度制定程序制定完毕。 2. 公司总经理办公会在审核门店年度经营预算时也要充分考虑预算的制定原则，并与门 店 进行科学的预算分析沟通，以使审批后的年度经营预算具有可操作性，门店也能通 过一 定的努力达成预算目标。 3. 若被考核门店（部门）与公司在年度经营预算指标的沟通上未能沟通一致，应服从公司 总经理办公会的裁定；考核门店（部门）有权向公司总经理办公会反映意见及申诉，但 应服从对申诉的最终处理决定；公司总经理办公会有调整和修改权，但在调整、修改 前， 应与考核门店（部门）先沟通。 三、 预算的执行中调整 根据预算制订的原则，若在年度经营预算的执行过程中出现严重 影响经营预算达成的重 大因素（即：门店所处的同一商圈市场内出现在制订年度预算时未能预估的新的重大的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整因素），年度中未执行月度的经营预算可以调整， 并按下列原则与程序进行审批备案： 1. 提前申报及调整未来的原则。预算的调整须在调整因素出现时提前申报，并只能对未完 成的预算指标（目标）进行调整，未提前申报或已执行的月度不得进行预算调整，即不 能进行对已过去时间的指标调整的情况。 2. 预算的调整由预算执行部门及门店向分管副总、总监提出书面申请，申请中须详细说明 需要调整的原因，分管副总、总监评估后签署意见报公司总经办，公司总经办组织召开 总经理办公会讨论审核（申请部门与门店负责人参加），审核通过后报公司董事会批准， 经过批准后由公司总经办调整年度经营预算并将未执行部分分解至月度与日经营明细， 下发公司各预算执行与管控部门及门店。 第四条 薪酬结构与考核基数 一、 薪酬结构 职员的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补 贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。其中基本工资、岗位 2 / 20 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 津贴为职员的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。职员绩效工 资与单列的年终绩效奖金两部分为经营业绩指标的考核部分，称为经营业绩绩效考核指标。 全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照职员考勤及休假状况予以确定。 二、 经营业绩的考核基数 1. 考核基数为职员薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。 2. 绩效工资标准为：职员职级为 A 类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 30％； 职员职级为 B 类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 25％；职员 职级为 C 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 20％；职员职级为 D 类， 绩效工资标准为 350 元；职员职级为 E 类，绩效工资标准为 250 元；职员职级为 F 类，绩效工资标准 为 200 元。标准薪资指基本工资、绩效工资、全勤奖励及岗 位津贴四者标准之和。 第五条 绩效考核指标 一、 考核指标 绩效工资考核分为月度、季度、年度考核指标，包括： 1. 月度考核指标： ＊ 月含税销售预算完成指标：指对含税商品销售预算达成状况的考核；被考核人为公司 本部/分部与门店除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月商品不含税销售毛利额完成指标：指对不含税商品销售毛利额预算达成状况的考核； 被考核人为公司本部/分部及门店对商品销售毛利具备管控职能的管理人员（不含新 入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月费用控制指标：指对费用开支预算控制的考核；被考核人为公司本部 /分部及门店 对费用开支具备管控职能的部门负责人（不含新入职试用期内的部门负责人）；具体 参与考核人员岗位详见本办法第六条。具体考核指标另行公布，在未公布前不考核。 ＊ 通道收入完成指标：指对月度商业通道收入（后台收入）预算任务达成的考核；被考 核人为对商业通道收入具备管控职能的公司本部及驻店采购管理人员（不含新入职 试 用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 外租收入完成指标：指对月度外租收入达成的考核；被考核人为对外租收入具备管控 职能的公司本部及驻店招商管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参 与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 其它收入完成指标：指对月度其它收入达成的考核；其它收入包括：各种罚没收入、 纸板收入、附加服务性项目收入等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加（诸如 毛利保护、厂商赞助等）的收入；被考核人为公司本部/分部及门店对其他收入具备 3 / 20 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详 见本办法第六条。 2. 季度考核指标。包括： ＊ 商品损耗指标：指对商品损耗控制状况的考核；商品损耗指标具体表现：在一个大盘 周期内，各门店的损耗率不应超过预算的商品损耗指标；被考核人为公司本部 /分部 对商品损耗具备管控职能的管理人员及门店除非全日制用工外的所有人员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第八条。 注：①目前大盘周期为一个季度，公司若另行修改大盘周期时间，按通知执行。 ② 商品损耗率指标为：新店第一次大盘损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 3. 年度考核指标。包括： ＊ 年度营业收入指标：指对年度营业收入预算任务达成的考核，营业收入包括商品销售 利润（前台收入）、商业通道收入（后台收入）、租赁租金收入及其他营业外所有收 入；被考核人为公司本部/分部及门店的除非全日制用工、新入职试用期人员外的所 有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第十条。 二、 考核方式 绩效工资、年终奖金是根据职员的业务绩效完成状况确定，遵照各部门（门店）的绩效 考核方案，确定绩效工资的计算基数，依据各项考核指标的实际完成情况核算得出。 第六条 月度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品销售额指标的绩效考核办法与计算方法 商品销售额指标考核绩效工资增减＝绩效工 资标准×（月含税销售额预算达成率—1） ×考核权重 其中： 1. 月含税销售预算达成率＝月实际含税销售金额÷月预算含税销售金额×100％ 2. 销售额达成考核权重如下表： 月含税销额售预算达成率 正完成状况 考核权重 月含税销售额预算达成率 负完成状况 考核权重 100≤达成率＜105 2 95≤达成率＜100 1 105≤达成率＜110 4 90≤达成率＜95 2 110≤达成率＜115 6 85≤达成率＜90 3 115≤达成率 8 80≤达成率＜85 4 达成率＜80 5 4 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 3. xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 销售额指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资标准的 100％； 二、 商品销售毛利额指标的绩效考核办法与计算方法 商品不含税销售毛利额比预算每增加或减少 1，绩效工资在绩效工资标准上增加 或减 少 5，具体计算公式如下： 毛利额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月不含税销售毛利额预算达成率—1） ÷1×5×考核权重 其中： 1. 月不含税销售毛利额预算达成率＝月实际不含税销售毛利额÷月预算不含税销售毛利 额×100％ 2. 商品销售毛利达成考核权重如下表： 月不含税销售毛利额预算达成率 正完成状况 100＜达成率≤105 考核 权重 3. 考核 权重 3 月不含税销售毛利额预算达成率 负完成状况 99 ≤达成率＜100 105＜达成率≤110 4 98 ≤达成率＜99 10 110＜达成率 5 达成率＜98 15 5 毛利额指标达成绩效工资的减项上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效 工资，此前臵项为销售考核）的 100％，增项无上限不封顶。 三、 费用控制指标的绩效考核办法与计算方法 费用实际支出比预算每超过或下降 1，绩效工资在绩效工资标准上减少或增加 ，具 体计算公式如下： 费用控制指标达成绩效工资增减＝绩效工资标准×（1—月费用控制预算达成率）÷1 ×3 ×考核权重 其中： 1. 月费用控制预算达成率＝月实际费用支出÷月预算费用支出×100％ 2. 费用控制指标达成考核权重为 2.00； 3. 费用控制指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩 效工资，以下同）的 100％。 四、 月度绩效工资的考核人员 1. 门店考核 1) 门店考核人员的考核科目 5 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 考核科目 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 考核 考核 考核 门店销售部门负责人 考核 考核 × 门店销售部门员工 考核 × × 门店非销售部门职员 考核 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 全店值 全店值 全店值 门店销售部门负责人 部门值 部门值 × 门店销售部门员工 部门值 × × 门店非销售部门职员 全店值 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 门店考核人员的考核科目取值 考核科目 人员类别 2. 公司本部与区域分部的考核 1) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 考核 考核 考核 常务及分管副总 考核 考核 考核 公司非经营职能部门负责人 考核 × 考核 公司营运管理人员 考核 考核 × 公司采购管理人员 考核 考核 × 公司招商管理人员 考核 × × 公司财务预算管理人员 考核 × 考核 公司其他正式职员 考核 × × 人员类别 6 / 20 运作程序文件名称 薪酬管理制度 考核科目 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 区域总经理 考核 考核 考核 区域营运管理人员 考核 考核 × 区域非经营职能部门负责人 考核 × 考核 区域财务预算管理人员 考核 × 考核 驻店采购管理人员 考核 考核 × 驻店招商管理人员 考核 × × 驻店其他人员 考核 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目取值 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 公司值 公司值 公司值 常务及分管副总 公司值 公司值 所辖部门值 公司非经营职能部门负责人 公司值 × 所辖部门值 公司营运管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司招商管理人员 公司值 × × 公司财务预算管理人员 公司值 × 公司值 公司其他职员 公司值 × × 区域总经理 所辖区域值 所辖区域值 所辖区域值 区域营运管理人员 所辖区域值 所辖区域值 × 区域非经营职能部门负责人 所辖区域值 × 所辖部门值 区域财务预算管理人员 所辖区域值 × 所辖区域值 驻店采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 驻店招商管理人员 所辖区域值 × × 驻店其他人员 所辖区域值 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 7 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 五、 月度通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的考核方案与办法 1. 通道收入完成指标的绩效考核办法与计算方法 1) 通道收入是公司给予供应商对价服务后的最重要边际收益，也是公司是否赢利的关键， 而采购部门对此承担直接责任，采购人员必须在保障销售的前提下为合理增收通道收 入而努力工作，通道收入的重点在与销售同步增减的相关返利上（诸如：销售返佣、 损耗返佣、配送返佣等）。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 通道收入指标的超过部分， 月绩效工资增加额度 予 以超过部分 10％的特别 ＝（实现通道收入—通 贡献 奖励 道收入预算）×10％ 通道收入指公司商品边 际利润收入。 通道收 通道收入完成 指标 考核权 通道收入指标达成率每降低 月绩效工资扣减额度 入指标达成率＝ 实现 重为 2 1％，扣减 5％的绩效工资 ＝绩效工资标准×（通 通道收入÷通道收 入 扣减上限为当月绩效工资 道 收 入 指 标 达 成 率 预算×100％ （指 其它前臵考核项后的 月绩效 工资，以下同）的 100％ 3) — 1 ） ÷1 ％ ×5 ％ × 考核 权重 通道收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 通道收入完成指标 公司本部采购管理人员 所辖部门值 驻店采购管理人员 所辖部门值 2. 外租收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 外租收入是公司是否赢利的关键，而公司招商部门对此承担直接责任，招商人员必须 在 保障为超市服务配套的前提下严格按公司采购招商程序努力工作，外租收入的增收 重点在为超市服务配套的前提下进行招商整合与挖掘（诸如：季节性花车增加、外租 宣传费用等）。 2) 考核办法与计算方法 8 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 考核指标 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 考核办法 计算公式 外 租 收 入 指 标 的 超 过 部 分，予以超过 部分 5％的特 别贡献奖 外租收入完成 励 指标 考核权 外租收入指标达成率每降 重为 2 低 1％，扣减 5％的绩效 工 资 扣减上限为当月绩 效工资 （指前臵考核后）的 100％ 3) xx-HR-11 号 备注 月绩效工资增加额度＝ （ 实现外租收入— 外 外租收入指对租赁的 租 收入预算）×5％ 收入。 外租收入指标 达成率 月 绩 效 工 资 扣 减 额 度 ＝ ＝实现外租收入÷ 绩 效 工 资 标 准 × （ 外 租 外 租收入预算 收 入 指 标 达 成 率 — ×100％ 1）÷1％ ×5％×考核权重 外租收入的考核人员及取值 人员类别 考核科目 外租收入完成指标 公司值 公司本部招商管理人员 所辖区域值 驻店招商管理人员 3. 王轶毅 其它收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 其他收入包括：各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入、营运提交的临时性 补 损等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加的诸如毛利保护、厂商赞助等的收 入，是公司利润累积的重要组成部分，而门店负责人对此承担直接责任，门店负责人 必须做好深入的挖掘。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 其它收入指标的超过 部分， 予以超过部 分 5％的特别贡献奖 其他收入完成 励 指标 考核权 其它收入指标达成率 重为 1 每降低 1％，扣减 5％ 的绩效工资 扣减上限 为当月绩效 工资（指 前臵考核后） 的 100％ 计算公式 备注 月绩效工资增加额度＝ 其它收入包括：各种罚没 （ 其他外租收入— 其 收 入、纸板收入、附加服 他 收入预算）×5％ 务性 项目收入等不包括 采购在 合同内及合同外 中约定及 增加的诸如毛 月绩 效工 资扣 减额 度＝ 利保护、厂商 赞助等的收 绩效工资标准×（其它收 入。 其他收入指标达成 入指标达成率—1）÷1％ 率＝实 现其他收入÷其 ×5％×1 他收入预 算×100％ 9 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 3) Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 其他收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 门店负责人 4. xx-HR-11 号 其他收入完成指标 门店值 通道收入、外租收入、其他收入指标的确定 根据公司的年度通道收入、外租收入、其他收入指标，由收入考核所属部门负责人参考 上年度的相关指标在各月度的占比，提出月度通道收入、外租收入、其他收入计划指标的指 标分解表（要求在业务开始前提出），经公司总经理办公会审核同意，经总经理办公会批准 后交权限人力资源部门备案，作为通道收入、外租收入、其他收入任务指标和绩效工资的计 算依据。 5. 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的计发方式 1) 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资原则上汇同月度绩效考核一起进行，且绩效 考核计入该月度绩效考核之中。 2) 对通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的增项部分（指正向特别贡献奖励部分）， 公 司财务汇算完毕后计发于公司采购部门，由公司分管副总与部门总负责人汇同公司 人力资源部门分管负责人依据贡献奖励发放原则，并根据具体采购人员贡献大小及工 作态度制定人员分配方案（对外埠门店应充分尊重驻店负责人的意见），经公司分管 副总、部门总负责人、公司人力资源部门分管负责人审批后计发。 六、 月度绩效工资的计发方式 1. 月度各项绩效指标达成绩效的计发 月绩效工资总额＝月绩效工资标准 +Σ（月各项绩效指标达成绩效工资增减） ＊ 月各项绩效指标达成绩效工资增减指月度各项绩效考核指标达成绩效工资增减及季 度体现在月度计发的绩效工资增减。 2. 公司本部及区域分部职员的月度绩效考核按所管辖门店分别对应取值再进行加权平 均汇算，具体取值方法详见本办法第十一条。 第七条 特殊专业岗位人员月度绩效工资的考核方案与办法 一、 特聘高管人员月度绩效工资的考核方案与办法 对于经公司董事会特别聘任的专业高管人员绩效工资的考核，已另行签订的聘用协议 的，按聘用协议中相关薪酬约定考核计发，未另行签订聘用协议的，按本办法考核计发。 二、 收银员绩效工资的考核方案与办法 1. 考核办法与计算方法 10 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 收银员以个人月收银金额为绩效考核基数，收银员工每月绩效工资以月收银金额与收 银 绩效比例及考核权重之积计发，具体计算公式为： 收银绩效工资＝月收银业绩×收银绩效比例×考核权重 其中：①收银绩效比例为 0.8‰～1.8‰，各连锁门店绩效比例由总经理办公会根据门 店的市场定位、门店的规模确定，并在考核方案实施前通知公示；②考核权重原则上为 1.00， 特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 2. 考核人员与考核取值 1) 前台经理及前台助理经理、前台主管及前台助理、前台组长及服务台职员等其他不持 续参与收银工作的职员（注：不持续参与指间断参与或临时性参与收银的人员），不 参与收银绩效考核，而参与门店绩效考核； 2) 精品柜收银职员，不参与收银绩效考核，而参与其商品所属部门绩效考核； 3) 大宗商品收银由前台当班值班负责人指定收银人员在指定收银机上收银，收银金额不 计入收银人员绩效考核的汇算金额之中； 4) 收银人员的绩效工资的增减不设上下限； 三、 发展投资职员发展投资指标的绩效考核方案与办法 1. 发展投资工作是公司持续并向规模化发展的最重要保证，也是公司在后期是否赢利的 第 一步及关键一步，而发展投资部门对此承担直接责任，发展投资人员必须经过科学 的投资分析，在保障公司投资能够获得持续收益的前提下严格按发展投资程序努力工 作，发展投资的重点在对项目选址、商圈分析、购买力分析等投资分析方面进行真实、 准确的可行性分析判断，并对达到发展投资条件的项目促成签约及建设；发展投资人 员每月除参加公司本部非经营部门的绩效考核外，还将参与公司对发展投资人员进行 的发展投资指标增项奖励考核。 2. 发展投资指标增项奖励考核办法与计算方法 1) 发展投资职员以每月开发或投资完成的物业面积作为此类人员的发展绩效增项奖励 考 核基数，开发或投资完成的物业面积以所签订作为开办卖场的物业租赁合同中约定 的租赁面积为准（包括物流配送中心、中央厨房物业租赁，但不含因卖场经营之需要 另行在商场外的租赁场外仓库、办公、住宿面积）。 2) 发展投资职员增项奖励考核以团队绩效为绩效考核，即每月开发或投资完成的卖场面 积实现的奖励为团队增项奖励； 3) 增项奖励计算方法：每月团队绩效增项奖励以月完成的物业面积与开发绩效奖励基数 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 发展投资团队月增项奖励＝月完成的物业面积×开发绩效奖励基数×考核权重 11 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 其中： 1) 开发绩效奖励基数为：0.2～1.0，具体基数由总经理办公会根据开发规模、每平米平 效确定，并在考核方案实施前通知公示； 2) 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 3. 增项奖励计发方式 1) 对增项奖励的计发，由分管总监依据贡献奖励发放原则，并根据具体职员贡献大小及 职业态度制订提交部门的团队绩效工资人员分配方案，报分管上级与公司人力资源部 门进行贡献评估，行政人事总监签字确认，作为发展投资部门个人的月度增项奖励的 计发依据。发展总监提出的分配比例方案时，应充分考虑各人员对任务达成的贡献， 同时兼顾分配的公平原则，杜绝人情分配；分管上级与公司人力资源部门在进行贡献 评估时，主要评估个人贡献及分配公平；符合原则的，支持由发展总监提出的分配比 例方案；发现违背贡献及分配公平的，应即时与发展总监沟通确定（必要时进行各人 员的业绩贡献调查）；仍有争议的，交由公司总经理确定。 2) 发展投资的增项奖励不设上限； 4. 发展投资人员的绩效工资计发 发展投资人员的绩效工资 ＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部非经营部门的绩效考核后的绩效工资。 四、 大宗销售业务人员大宗销售指标的绩效考核方案与办法 1. 大宗销售工作是服务集团客户、重点大客户及保障公司销售规模的最重要保证，也是 培 养公司客户忠诚度的关键，而大宗销售部门对此承担直接责任，大宗销售业务人员 必须在严格按公司大宗销售程序的前提下为提高公司大宗销售占比而努力工作，大宗 销售的重点在开发拓展客户市场、服务客户及客户回访；大宗销售人员每月除参加公 司本部经营部门的绩效考核外，还将参与公司对大宗销售人员进行的大宗销售指标增 项奖励考核。 2. 大宗销售指标增项奖励考核办法与计算方法 大宗销售业务人员以大宗销售业务人员 完成大宗销售任务额（含购物卡销售）作为大宗 增项奖励考核基数，大宗销售人员每月增项奖励以月实际完成大宗销售金额与大宗绩效比例 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 月增项奖励＝月完成大宗销售任务额×大宗绩 效比例×考核权重 其中： 1. 大宗绩效比例为 1.00‰～1.50‰，具体比例由总经理办公会根据大宗市场状况确 定， 并在考核方案实施前通知公示； 12 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 2. 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定，原则 为 新市场门店在开店一年内就高，一年后向低调整。 3. 大宗销售业务指标的确定 由公司大宗负责人提出部门大宗销售任务计划指标及部门 业务人员的指标分解表（要求 在业务开始前提出，并分解至月度计划），经公司总经理办公会审核同意，同时给出效比例 与大宗绩效权重比例，经总经理办公会批准后交权限人力资源部门备案，作为门店大宗销售 部门人员的大宗销售任务指标和绩效工资的计算依据。 4. 大宗增项奖励的考核人员与计发方式 1) 对于未指定大宗销售任务计划的大宗销售人员，每月绩效工资不参与大宗增项奖励考 核，而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 2) 对于未设臵大宗专职人员门店的大宗销售实现，按大宗销售奖励政策执行，具体详见 公司相关大宗政策； 3) 大宗内勤人员或其他不直接参与业务销售工作的大宗职员，不参与大宗增项奖励考核， 而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 4) 大宗销售人员的大宗增项奖励不设上限； 5) 对于大宗销售业务人员个人工作不力，两个月度未能完成销售计划任务，公司将按员 工《奖惩制度》给予降职/降薪、换岗、辞退处理。 5. 大宗销售业务人员的绩效工资计发 宗销售业务人员的绩 效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部其他职员的绩效考核后的绩效工资。 第八条 季度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法 考核指标 商品损耗指标 考核权重为 1 考核办法 计算公式 备注 商 品 损 耗 每 下 降 0.05 ％ ， 增 加 5％ 的绩效工资；反之，商品损耗 每超 过 0.05％，扣减 5％的绩效 工资， 增减上限为当月绩效工资 的 100％ 绩效工资标准×商 品损耗差率÷ 0.05％×5％×考核 权重 商品损耗差率＝ 大盘实际商品损 耗率—公司规定 标准商品损耗率 其中： 1. 商品损耗率指标为：新店第一次大盘标准商品损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 2. 商品损耗包括上次大盘至当次大盘期间的期间损耗。 13 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 二、 商品损耗指标的考核人员 商品损耗指标考核为全员考核，即除公司非全日制用工人员外的所有人员均参与（包 括试用期人员）。 三、 商品损耗指标的考核取值 考核科目 人员类别 商品损耗指标 公司本部防损监察分管副总 公司值 公司本部防损安全部管理人员 公司值 公司本部生鲜营运管理人员 公司生鲜值 公司本部营运管理人员 公司值 区域分部防损监察分管负责人 所辖区域值 区域分部防损安全部管理人员 所辖区域值 区域分部生鲜营运管理人员 所辖区域生鲜值 区域分部营运管理人员 所辖区域值 门店生鲜营运职员 全店生鲜值 门店其他职员 全店值 非全日制用工 × 四、 季度绩效工资的计发方式 季度绩效工资原则上汇同各季度结束后的第一个月的月度绩效考核一起进行，且绩效 考 核计入该月度绩效考核之中，即：各季度结束后的第一个月的月度绩效考核，不仅对上 月度 按月度绩效考核办法进行考核，另需增加季度的考核指标考核。 第九条 新店项目的绩效考核方案与办法 一、 对于当年的新开店项目，由于未列入上年度末制定新年度的《公司全年度经营目标责 任书》之中，新店开业后的第三个月按本办法第三条“预算的制定与调整”对各个新 店单列制定《新店全年度经营目标责任书》，经公司董事会批准后交由公司总经办与 新店负责人签订目标责任并备案，作为各新店的绩效考核指标；各新店的《新店全年 度经营目标责任书》中的预算计划指标、实际达成指标同时计入上年度制定新年度的 《公司全年度经营目标责任书》中，纳入本《绩效考核办法》执行。 二、 《新店全年度经营目标责任书》的涵盖时间为新店开业日至公司当年财务年度末（即 结束日与上年度末的制定的下年度《公司全年度经营目标责任书》的结束日一致）。 14 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 1) 对于新店开业调整期（开业日至开业后三个月内）的月度销售、毛利、费用预算计划 指标，按实际月度完成和发生额纳入预算计划指标，即预算计划与实际一致； 2) 对于开业调整期后的预算计划指标制订，参考新店开业后前三个月的经营数据，并根 据本《绩效考核办法》第三条“预算的制定与调整”制定《新店全年度经营目标责任 书》； 3) 对于新店的通道收入、外租收入及其他收入指标，由公司采购部门/招商部门及营运 部 门/门店在各新店开业筹建期提出各新店的通道收入、外租收入及其他收入预算计 划，经公司总经理办公会评估审核确认后，报公司董事会批准后纳入《新店全年度经 营目标责任书》。 三、 新店在开业调整期的损耗特别考核： 新店项目开业后经营三个月必须进行一次全店大 盘，原则上第三个月末为大盘指定日 （若遇第三个月末为重点销售日可进行大盘日微调），新店项目损耗指标考核办法按照本办 法中 “商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法”执行。 第十条 年终绩效奖金的考核方案与办法 一、 发放要素 1. 考核依据：年度绩效奖金原则上是以是否完成年度经营预算作为年终绩效奖金发放的 考核依据，系公司的年度加项考核内容。 2. 汇算年度：年终绩效奖金以一个公司财务年度进行汇算。 3. 发放时间：年终绩效奖金发放时间为财务年度结束且财务汇算完成后发放。 二、 发放办法 1. 考核指标与取值 指标 年度营业收入 2. 取值 年度营业收入预算 年度经营目标责任书 年度实际完成营业收入 财务汇算报表 发放方案 类别 发放方案 若完成公司年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 公司本部职员 若超过公司年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 若未完成公司年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 15 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 类别 王轶毅 发放方案 完成区域所辖门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过区域所辖门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效 奖 金基数 区域分部职员 若未完成区域所辖门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发 放年度福利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 连锁门店完成门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 门店职员 若未完成门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定） 新入职试用期员工 按日计算，计发标准为正式职员的 80 非全日制用工 不发放 3. 发放方式 年终绩效奖金基数＝职员标准工资=基本工资+绩效工资 年终绩效奖金原则上采用发放购物卡加现金的方式进行发放，购物卡最大金额不超过 2000 元，超过部分采用现金计发；具体计发配比由公司总经理办公会确定。年度福利红包 原则上不发放现金，而发放购物卡。 三、 新店人员年终绩效奖金发放方案 1. 当年新开门店中属其它门店异动至新店的人员，从异动批准之日起，按在新店的在岗 工 作月度计发新店年终绩效奖金，异动批准之日前的年终绩效奖金，按在原工作地的 在岗工作月度计发新店年终绩效奖金。 2. 当年新开门店中新招聘入职人员，从入职之日起，试用期内按在岗工作月度计发新店 年终绩效奖金，计发标准为正式职员的 80，转正后的工作日按正式职员标准计 发。 3. 对当年新开门店未制订门店年度营业收入预算的新店人员，由公司发放年度福利红包 （具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定）。 四、 非正常情况下人员年终绩效奖金发放方案 1. 职员因病假、事假、矿工原因，因未在岗履行岗位职责，未在岗期间不享受年终绩效 奖金； 2. 职员在产假、工伤假期间的年终绩效奖金，按公司《薪酬管理制度》“非正常情况下 薪酬”条款中规定计发； 3. 职员离职，在年终绩效奖金发放日之前离岗的，不享受年终绩效奖金或年度福利红包。 16 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 第十一条 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 绩效考核参数的确定及绩效薪酬的计算管理 一、 月度绩效参数的确定 1. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导相关采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）每月 5 日前将本办法中绩效工资考核所涉及的经营数据（诸如：商品销 售 额指标等）在公司系统中取值汇总，并经过采购支持部门（未成立采购支持部门 时为 信息部门）负责人签字确认后交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 2. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门每月 10 日前将上述绩效工资考 核中所涉及的经营数据（诸如：商品销售毛利指标、实际费用开支、通道收入、外租 收入、其它收入）完成核算汇总，同时将经过财务部门负责人签字确认的汇算报表交 人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 二、 季度绩效参数的确定 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门与大盘负责 人在大盘结束后的下 月 10 日前将大盘后的商品损耗率指标核准，同时将经过大盘负责人与财务部门负责人签字 确认的核算证明文件交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 三、 年度绩效参数的确定 公司相关财务部门应在每年度结束后的第一月末完成财务汇算（最迟应在春节前 10 日 完成），并将经过财务部门负责人签字确认后的汇算报表交人力资源部门，作为年终绩 效奖 金的计发依据。 四、 公司本部及区域分部与门店的参数取值办法及计算公式 1. 连锁门店职员的绩效考核参数按门店对应考核指标进行取值； 2. 公司本部及区域分部职员的绩效考核参数按所管辖门店对应考核指标分别取值再进 行加权平均汇算，具体计算公式如下： 绩效考核参数＝Σ（各门店绩效对应指标达成率）÷门店数量 五、 绩效薪酬的计算管理 1. 属月度薪酬同时计发的绩效工资由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据绩 效 考核方案制作薪酬发放表，并在公司规定的发薪日准时审核审批发放员工薪酬。发 放程序详见公司《薪酬管理制度》。 2. 年终绩效奖金由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据年终绩效奖金考核方 案制作年终绩效奖金发放表；未能发放年终绩效奖金的制作年终福利红包方案报告， 提交公司董事会审定批准；年终绩效奖金或年终福利红包须在新年春节前 5 日准时审 核审批发放。发放程序详见公司《薪酬管理制度》。 17 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 六、 违规处罚 1. 绩效参数的取值以公司系统数据及财务汇算报表为准，要求计算准确；对汇算涉及部 门 人员工作失误造成数据汇算重大或整个错误致使员工薪酬发放失误的，由失误部门 负责人及相关责任人承担责任，并按《职员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 2. 对未按时将签字确认的绩效参数取值交至权限人力资源部门而影响每月薪酬发放的 涉 及部门人员，以及虚假考评的，由失误部门负责人及相关责任人承担责任，并按《职 员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 第十二条 执行及解释权限 本办法自公司批准之日起试行，办法由公司本部人力资源部负 责解释，公司各部门、各 门店配合实施。 附：绩效考核示例 一、 月度绩效考核示例 现有 A、B、C 三个门店各项经营指标如下： ＊ A 门店 经营指标项目 加减 项考 核 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 300 307 105％ 不含税商品毛利 额指标 40.05 40.23 103％ 13.50％ 13.10％ 费用控制指标 50 49 98.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.39％ 商品毛利率 ＊ B 门店 经营指标项目 加减 项考 核 预算指标（万元） 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 500 515 107％ 不含税商品毛利 额指标 67.5 66.15 99％ 13.50％ 12.84％ 费用控制指标 60 62.4 104％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.4％ 商品毛利率 ＊ C 门店 18 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 经营指标项目 加减 项考 核 1. 1) xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 预算指标（万元） 王轶毅 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 150 148.50 95％ 不含税商品毛利 额指标 20.25 19.64 96％ 13.50％ 13.23％ 费用控制指标 20 19.40 97.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.40％ 商品毛利率 单店月度考核职员示例 仅考核销售、损耗 假若 A 门店某销售部门员工月收入为每月 1150 元，其构成为：基本工资标准为 500 元， 绩效工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 100 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴 纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 200 2) 销售考核绩 效工资增减 40.00 毛利额考核绩 效工资增减 不考核 费用考核绩 效工资增减 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 242.00 月实际收 入合计 1142.00 考核销售、毛利、费用、损耗 假若 A 门店某销售部门管理人员月收入为每月 2100 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效工资标准为 380 元，岗位津贴标准为 620 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳 保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 绩效考 核合计 月实际收 入合计 380.00 76.00 285.00 45.60 3.80 505.40 2510.40 2. 1) 多店月度考核职员示例 仅考核销售、损耗 假若公司某部门职员月收入为每月 1500 元，其构成为：基本工资标准为 700 元，绩效 工资标准为 250 元，岗位津贴标准为 350 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 350.00 2) 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 11.67 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 0.83 绩效考 核合计 月实际收 入合计 262.50 1512.50 考核销售、毛利、费用、损耗 19 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 假若公司某部门职员月收入为每月 3000 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效 工资标准为 560 元，岗位津贴标准为 1340 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，销售、毛利、费用、损耗的加权达成率如下： 门店 A B C 门店加权平均达成率 销售达成率 105％ 107％ 95％ 102.33％ 毛利达成率 103％ 99％ 96％ 99.33％ 费用达成率 98％ 104％ 97％ 99.67％ 实际损耗率 0.4％ 0.4％ 0.4％ 0.397％ 其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 560.00 销售考核绩 效工资增减 26.13 毛利额考核绩 效工资增减 -93.33 费用考核绩 效工资增减 11.20 损耗考核绩 效工资增减 1.87 绩效考 核合计 599.20 月实际收 入合计 2945.87 二、 收银员收银业绩绩效考核示例 假若 A 门店某收银员月收入为每月 1200 元，其构成为：基本工资标准为 600 元， 绩效 工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 200 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保 险)；月收 银 260，000 元；按本绩效考核办法（收银绩效比例 0.1），其月收入考核后为 (未扣个人缴 纳保险)： 绩效工资 标准 200 收银考核绩 效工资增减 60.00 毛利额考核绩 效工资增减 不考核 费用考核绩 效工资增减 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 262.00 月实际收 入合计 1262.00 20 /
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创维绩效考核方案官方版
创维集团 年度年终奖发放办法 暨 绩效考核方案 1. 范围： 1.1 所有在编的正式员工。 1.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 1.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 1.3.1 辞职或解雇者。 1.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 1.3.3 其他原因中途离职者。 1.3.4 兼职或特约员工。 1.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 2. 术语： 2.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评 定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 2.2 自然年 4 月 1 日至次年 3 月 31 日。 2.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 3.2 奖金发放细则 3.2.1 奖金计算公式 3.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 3.2.2 计算公式各参数确定方法 3.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完 成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确 定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。评审委员会需 要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度奖金预算。 3.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是 描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则： 部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 3.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 3.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 3.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 3.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 3.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 3.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里 以年工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工 作时间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在 当年的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则 该参数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 3.3 奖金发放过程中的特殊情况 3.3.1 员工内部异动 3.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 3.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 3.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 3.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 3.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年 终奖；产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年 按照休假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月，假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间 ＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲 因为产假休假休息 106 天，计算时则是 4 个月，实际奖金额为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 3.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公 司财产而作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时 间进行扣奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行 为。例如：乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖 金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零 星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范 畴。 3.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 3.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 4.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸 的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的 一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果 这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力 吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少 的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面 的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为 什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？ 类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得 到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办 ？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要 求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度 马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面 谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识 到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的 方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默 。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。 整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核 。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现 。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划 和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效 问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3
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垞城电力经营层激励与考核管理办法
★机密 徐州垞城电力有限责任公司 经营层激励与考核管理办法 二零零四年四月 目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 附件六 附件七 附件八 附件九 总则......................................................................................................................1 经营层薪酬体系..................................................................................................2 经营层业绩合同考核办法..................................................................................4 附则......................................................................................................................9 业绩合同制定流程............................................................................................10 业绩合同考核流程.............................................................................................11 业绩合同模板....................................................................................................12 总经理关键业绩指标（供参考）......................................................................1 经营副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................2 生产副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................3 总工程师关键业绩指标（供参考）..................................................................4 总经理助理关键业绩指标（供参考）..............................................................5 总会计师关键业绩指标（供参考）..................................................................6 第1页 第一章 总则 第一条 目的 为使徐州垞城电力有限责任公司（以下简称公司）按照现代企业制度的要求，实 现公司经营层“责权利一致”，充分调动经营者积极性，增强经营者责任感，以保证 公司战略目标的实现和经济效益最大化，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于公司总经理、经营副总经理、生产副总经理、总工程师、总会计师、总 经理助理。 第1页 第二章 经营层薪酬体系 第三条 公司经营层的薪酬实行年薪制，即薪酬体系实行以年为单位，按年确定 和支付报酬的工资报酬制度。年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营能力和企业 整体经营业绩或所负责的业务单元的经营业绩。 第四条 薪酬总额的确定 公司经营层的薪酬总额由公司董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条 件于年初确定岗位档次和年度薪酬总额，年底根据任职者承担的经营目标完成情况确 定实际发放总额。 在参考国内其他电力企业、上市公司企业经营者的薪酬水平（详细参见《薪酬调研 报告》）的基础上，结合我公司的实际情况并且保证一定的竞争力的情况下，我们建 议在正常达到公司年度经营目标时（考核系数为 1），各经营者的年薪总额如下： 表 2－1 公司经营层年薪总额建议表 单位：万元 总经理 副总 总工 总会、总助 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 11.2 16.8 28 9.6 14.4 24 9.6 14.4 24 8 12 20 第五条 薪酬结构 年度总收入＝基础年薪＋效益年薪＋福利与保险 （一） 月固定收入＝基础年薪/12 （二） 效益年薪＝年薪总额×年度考核系数－基础年薪 （三） 福利和保险 第六条 基础年薪 （一） 基本年薪的初始核定以人才市场价格、公司历史收入水平为基础，按月平 均发放。 （二） 总经理基本年薪为万元（税后），其他副总经理基本年薪为万元（税后）。 （三） 特殊情况由总经理（或董事会）批准后可以随时进行调整。 （四） 当可发年薪总额低于基本年薪时，以基本年薪总额作为实际年薪总额，以 保证基本年薪的发放。 第七条 效益年薪 （一） 效益年薪的确定 年度考核结束后，根据考核结果确定年度考核系数，并以此计算效益年薪。 效益年薪＝可发年薪总额－基础年薪 可发年薪总额＝年薪总额×年度考核系数 （二） 年度考核系数的确定 年度考核后经营层将获得各自的考核分数，通过考核分数与考核系数对照表（表 2－1）查出对应的年度考核系数。为激励经营层实现优秀业绩，考核系数将控制在一 个上下浮动较大的范围内（0～140％）。 表 2－2 考核分数与考核系数对照表 等级 特2 特1 优 良 中 合格 不合格 第2页 分数 系数 120 及以上 110－119 100－109 90－99 80－89 70－79 60－69 1.4 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 0 （三） 效益年薪的发放 效益年薪次年初发放 95%，其余 5%留作任职抵押，在任期结束通过审计半年后 一次性发放。凡发生以下情况者，应考虑停发、缓发或减发任职抵押金： 1、重大决策出现较大的失误，给公司造成重大损失； 2、个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； 3、离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人； 4、董事会或总经理认为有必要停发、缓发或减发的其他情况。 第八条 福利与保险 包括特殊福利待遇（如免费使用交通工具等）以公司正式在册员工所能享受到的 养老保险、医疗保险、补充保险等。具体根据国家有关政策和公司相关规定处理。 第3页 第三章 经营层业绩合同考核办法 第九条 业绩合同的作用 对公司经营层的考核通过业绩合同进行。业绩合同作为绩效管理的有效手段，可 以明确价值创造过程，实现公司内部资源的合理分配；有助于提高公司内部管理的透 明度，从而对业绩进行监督和及时反馈；有助于将个人对业绩负责的做法制度化。 第十条 合同设计原则 1、以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业 文化； 2、与战略密切结合：充分体现公司战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以 公司战略为依据； 3、以岗位职责为基础：全面体现岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色； 4、多项平衡：长期目标和短期目标相平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部 经营指标相平衡，客观可量化指标与主观评价指标相平衡。 第十一条 业绩合同的主要内容（附件三：业绩合同模板） （一） 考核主体：总经理的考核主体是公司董事会，其他副总经理的考核主体是 总经理。 （二） 考核周期：考核周期为一年，期间可以设置阶段情况汇报，通常情况下考 核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。 （三） 考核维度：鉴于经营层的岗位工作特点，仅对其经营业绩进行考核。 （四） 考核指标：包括关键业绩指标种类、指标名称、所占权重及指标的目标值。 （五） 考核兑现：薪酬和其他非物质奖励的发放事宜。 第十二条 关键业绩指标的确定 关键业绩指标分为三种： （一） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量经营层创造股东 （投资者）价值的能力，典型的效益类指标包括两类： 1、资产盈利效率指标，如净资产收益率 2、盈利水平指标，如净利润 （二） 营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战 略及财务目标运用各种营运手段的能力，包括六类： 1、营运规模指标，如销售收入，发电量 2、成本费用控制指标，如管理费用 3、营运资本管理指标，如营运资本周转期 4、进度管理指标，如工程计划完成率 5、质量管理指标，如客户满意度 6、组织管理指标，如员工满意度，关键人员流失率 （三） 控制类：是公司重要工作的控制性要求指标，目前主要是安全类指标，如 人身死亡及重大以上事故数 第十三条 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计应遵循以下原则： 1、对公司战略重要性高的指标所占权重大； 2、被考核人影响直接且显著的指标所占权重大； 第4页 3、综合性强的指标所占权重大； 4、每一项指标的权重一般不小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各 指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在 5％以上。 第十四条 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 1、具有足够的挑战性，只有部分考核指标能够达标，部分考核指标接近达标； 2、综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手 的业绩等； 3、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 4、目标一经设定，原则上不再轻易改变。 第十五条 关键业绩指标的评分标准 确定关键业绩指标的评分标准，应遵循以下原则： 1、评分标准应涵盖所有可能的分值区间并提供分值选择； 2、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 3、标准一经设定，原则上不再轻易改变。 第十六条 阶段情况汇报 每年七月份，各被考核人应向考核人做阶段性情况汇报，针对业绩合同中重要的 量化指标完成情况与分配到半年度的目标值进行比较，汇报结果仅用于过程监督及可 能的目标值调整，不用于最终的考核结果确定。 第十七条 经营业绩指标目标值的调整 1、当整个行业环境、相关政策制度发生突变时，董事会可对相关指标目标值做相 应的调整。 2、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏 差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部应在 进行充分调查的基础上，及时提出业绩目标的调整意见，报董事会审核。经董事会批 准后，人力资源部调整相应的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同并备案。 第十八条 年度考核分数的计算办法 年度考核分数＝∑各项关键业绩指标考核分数 关键业绩指标考核分数＝（实际值/目标值）×权重×100 第十九条 考核结果的反馈 考核人通过面谈形式，把年度考核结果以及考核的过程告诉被考核人，指出过去 一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应 的期望、目标等。 第二十条 考核结果的应用 1、作为效益年薪的发放依据。 2、任期结束时以任期内的各年度考核结果作为是否连任的重要依据。 第二十一条 当实际业绩超过业绩目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的 业绩目标，以确保被考核人继续保持良好的进取动力。 第二十二条 申诉 被考核人如对考核指标与目标值的确定、考核结果与兑现方式有不同意见，可向 董事会进行申诉，董事会对所提事项拥有最终处置权。 第二十三条 考核结果的保管 第5页 考核结果由人力资源部保管，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理 依据。 第二十四条 业绩合同制定程序（附件一：业绩合同制定流程） 1、每年十二月上旬，人力资源部根据公司下年度经营计划，与总经理协商确定下 年度总经理考核的各项关键业绩指标、相应目标建议值和评分标准；同时总经理对公 司整体目标进行分解，提出各副总经理、总工程师关键业绩指标的目标建议值、权重和 评分标准； 2、每年十二月中旬，财务部对目标建议值确认、提出修正建议并对人力资源部和 总经理进行反馈； 3、每年十二月下旬，总经理根据反馈意见对业绩合同指标进行修改，人力资源部 拟定业绩合同初步样本，报董事会备案，形成业绩合同样板； 4、每年十二月下旬，财务部提供经营预算，人力资源部依据经营预算编制业绩合 同初稿； 5、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（关键业绩指标见附件四至附 件七），董事长与总经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；总经理 与各副总经理、总工程师分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。 6、所有签订的业绩合同须报董事会审核、备案；人力资源部同时对审核通过后的 全部业绩合同备案。 第二十五条 业绩合同考核程序（附件二：业绩合同考核流程） 1、每年年底，财务部负责收集、核实全年财务数据并转交人力资源部；人力资源 部负责收集、核实全年非财务报表数据（安全质量事故等）。 2、人力资源部报董事会和总经理核实全部财务与非财务数据。 3、人力资源部负责向各考核主体提供考核表格及说明。 4、总经理向董事会提交年度工作总结报告（或参照年度述职报告制度提交述职报 告），并向其述职；其他副总经理、总工程师向总经理提交年度工作总结报告（或参 照年度述职报告制度提交述职报告），并向其述职。 5、各考核主体对被考核人进行考核，填写考核表并将其送交人力资源部。 6、人力资源部汇总整理考核资料并计算考核结果，撰写总经理考核总结报董事会 审核，撰写副总经理、总工程师考核报告报总经理审核。 6、董事会审核总经理考核总结报告，并依此计算总经理效益年薪。 7、总经理审核副总经理、总工程师考核报告，并据此计算其他副总经理效益年薪。 第6页 第四章 附则 第二十六条 第二十七条 第二十八条 董事会每年根据战略重点调整考核指标和权重。 本办法由董事会或董事会授权机构负责解释。 本办法自公布之日起执行。 第7页 附件一 业绩合同制定流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 副总经理 副总经理 总经理 总经理 董事会 董事会 确定指标和权重 修正建议 形成初步样本 审批 经营预算 审批 形成合同样板 合同初稿 协商讨论 签订合同 备案 签订合同 备案 第8页 附件二 业绩合同考核流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 提供财务 数据 提供非财 务数据 副总、总工 副总、总工 提供表格 和说明 总经理 总经理 审核 述职 董事会 董事会 审核 考核 述职 考核 审核 审核 确认考核结 果 确认考核结 果 考核总结 第9页 附件三 业绩合同模板 合同编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 合同有效期： 为使公司 如下： 年 月 日至 营运类 控制类 月 日 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 关键业绩指标 效益类 年 权重 A % B % ……… % A % B % ……… % A % B % ……… % 年业绩合同。业绩指标 单位 年度目标 发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经 审计的 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《徐州垞城电力有限 责任公司经营层激励与考核管理办法》给予奖罚。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 第 10 页 附件四 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 20 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 15 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总经理述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% CFB 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第1页 第2页 附件五 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 经营副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 15 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 20 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 经营副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第3页 第4页 附件六 指标 权 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 生产副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 20 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 15 % 衡量公司总体生产成本控制力度 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 生产副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 生产总成本/ 发电总 量 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第5页 第6页 附件七 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总工程师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 10 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 衡量公司总体生产成本控制力度 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 5% ） 重点技改项目完 成情况 30 % 生产总成本/ 发电总 量 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总工程师述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第7页 第8页 指标 附件八 总经理助理关键业绩指标（供参考） 权 重 采用原因 投资资本回报率 效益类 （45% ） 营运类 （55% 净资产收益率 （二选一） 20 % 有效利用资本创造回报的能 力 有效利用投入资产创造回报 的能力，是综合性最强、最 具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得税率)/ 平 均固定资产净值+ 平均营运资 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 本 净利润/ 平均所有者权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 25 % 衡量与经营管理和财务管理 直接相关的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 总成本/ 主营业务收入×100% 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 规范管理 15 % 着眼于公司长远发展的基础 管理建设 通过各项制度的制定和实施， 使公司的管理规范化 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 公司战略及规划 执行状况 20 % 确保公司的战略和相关规 划、计划得到落实 指战略和相关规划、计划是否 在实际工作中准确执行 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 ） 第9页 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故次数 控制类 每出现1 次，扣（ 重伤事故数 衡量安全管理效果 附件九 指标 权 重 投资资本回报率 效益类 （55% ） 净资产收益率 （二选一） 出现重伤的事故次数 ） 人力资源部 ）分 总会计师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 25 % 分； 每超过1 次，扣（ 人力资源部 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 30 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 公司利润的直接影响因素 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 营运类 （45% ） 每出现1 次，扣（ ） 分； 每超过1 次，扣（ ）分 总成本费用率 10 % 总成本/ 主营业务收 入×100% 第 10 页 衡量公司资本运作的成本控制能力 期间财务费用/ 收入 同上 净额×100% 财务部 公司长期发展的核心竞争力的直接影 响因素 资料的详实程度；方 案的合理性，可行性 等 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 次数 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 财务费用率 资本运作方案 5% 20 % 控制类 总经理直接评价 评分范围：0—120分 第 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东风汽车有限公司绩效考核体系设计
东风汽车有限公司 绩 效 考 核 体 系 设 计 摘要..................................................................................................................................................3 1 绩效...............................................................................................................................................3 1. 1 绩效的定义........................................................................................................................3 1.2 绩效的性质.........................................................................................................................3 2 绩效考核........................................................................................................................................4 2.1 绩效考核的定义.................................................................................................................4 2.2 绩效考核的目的.................................................................................................................4 2.2.1 组织层面..................................................................................................................4 2.2.2 个人层面..................................................................................................................5 2.3 绩效考核的指标及标准.....................................................................................................5 2.3.1 绩效考核的指标......................................................................................................5 2.3.2 绩效考核的标准......................................................................................................5 2.3.3 绩效考核的方法......................................................................................................6 3 绩效管理........................................................................................................................................7 3. 1 绩效管理的定义................................................................................................................7 3.1.1 系统性......................................................................................................................7 3.1.2 目标性......................................................................................................................8 3.1.3 强调沟通..................................................................................................................8 3.2 绩效管理的意义.................................................................................................................8 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义..................................................................................8 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位..............................................................8 3.3 绩效管理的方法.................................................................................................................9 3.3.1 目标管理法..............................................................................................................9 3.3.2 关键绩效指标法....................................................................................................11 3.3.3 平衡计分卡............................................................................................................12 4 东风汽车有限公司绩效现状分析..............................................................................................12 4.1 东风汽车有限公司的企业概况.......................................................................................12 4.1.1 企业所获主要荣誉称号.......................................................................................13 4.1.2 2004 年主要经济指标........................................................................................13 4.1.3 本企业未来规划..................................................................................................13 4.2 公司的管理现状...............................................................................................................14 4.2.1.财务盈利方面........................................................................................................14 4.2.2 内部运营方面........................................................................................................14 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状.............................................................................15 4.3.1 员工层面................................................................................................................15 4.3.2 部门经理层面........................................................................................................15 4.3.3 部门层面................................................................................................................15 4.3.4 公司层面................................................................................................................15 5 绩效考核体系的设计..................................................................................................................16 5.1 绩效考核体系的设计思路...............................................................................................16 5.1.1 绩效考核的目的与原则........................................................................................16 5.1.2 绩效考核的设计程序............................................................................................17 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作...................................................................................17 5. 2. 1 成立绩效管理委员会..........................................................................................17 5.2.2 完善职务分析........................................................................................................17 5.3 部门绩效考核体系的设计...............................................................................................18 5.3.1 公司的绩效考核周期............................................................................................18 5.3.2 部门绩效考核指标体系的确定............................................................................19 5.3.3 部门绩效合同的签订............................................................................................21 5.3.4 考核方式................................................................................................................22 5.4 公司部门经理的绩效考核体系的设计...........................................................................23 5.4.1 部门经理绩效考核指标体系................................................................................23 5.4.2 考核周期及考核方式............................................................................................25 5.4.3 考核结果的应用....................................................................................................26 5.5 公司员工绩效考核体系的设计.......................................................................................26 5.5.1 员工考核指标体系的设计....................................................................................26 5.5.3 绩效考核方式........................................................................................................29 5.5.4 绩效考核结果的应用............................................................................................29 5. 6 绩效反馈..........................................................................................................................30 5.6.1.绩效反馈的目的....................................................................................................30 5.6.2.绩效反馈的原则....................................................................................................30 5.6.3.绩效反馈的程序....................................................................................................31 5.7 考核申诉机制...................................................................................................................31 6 绩效考核体系的实施..................................................................................................................31 6.1 绩效考核相关制度的建立...............................................................................................31 6.2 绩效考核实施前的相关培训...........................................................................................31 6.3.绩效考核体系的培训.......................................................................................................31 摘要 绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。20 世纪 80 年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业 的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完 整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下 属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩 效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确 行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所 提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。 但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多 不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由 于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的 实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国 外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 1 绩效 绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、 成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操 作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。因 此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。 1. 1 绩效的定义 绩效是一个含义广泛的概念。 首先，不同的学科领域对绩效的认识不同: 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的 那一份职责。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工 作结果、工作行为和工作态度的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数 量、质量、效率及盈利状况。 其次，即使在管理层面，不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效概念 的理解，主要可以分为以下几种: 1.绩效就是工作结果或产出。 “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果， 是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。 2.绩效就是过程或行为。随着对绩效问题研究的不断深入，一部分学者发现工作的产出或 结果可能是由个体所不可控制的因素决定的，而且过分强调结果或产出，会使管理者无法 及时获得个体活动信息、，从而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。 3.绩效是结果与过程的统一体。从字面上看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效” 是指效率，即员工的工作过程。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现 及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来 说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同 时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管 理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实 施的关键。 1.2 绩效的性质 绩效的性质主要是指绩效的多因性、多维性和动态性。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员 工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四 变量的函数。如图 1-1 所示 技能 激励 绩效 环境 机会 图 1-1 工作绩效模型 绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。员工的绩效除了 指工作绩效模型产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律 都需综合考虑，逐一考核。 绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好 ， 绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的性质，部门主管和人力资源工 作者应该以全面的、多角度的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。 2 绩效考核 2.1 绩效考核的定义 绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学 的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种 有效的系统管理方法，如图 1-1 所示。 绩效考核包括三个层面的含义: 1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源 管理职能相结合，推动企业经营目标的实现; 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程 序和方法进行考评。 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的 评价。 企业发展目标 员工实际情况 职务分析 绩效考核指标标准 员工工作业绩 绩效考核 培训 / 考核 业绩与目标的差距 调配 / 解聘 奖惩依据 图 2-1 绩效考核体系图 2.2 绩效考核的目的 绩效考核的目的是多种多样的。近年来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高， 绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体 员工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。 2.2.1 组织层面 1)将公司战略与员工行为紧密联系。 2)促进企业文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有 益的企业文化的形成。 3)有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。绩效考核可以明确地告诉管理者， 企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。 4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。 5)管理者可以随时获得所需的信息。通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息， 如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。 6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工 作能够按计划进行。 2.2.2 个人层面 1)绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。 2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。 3)绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业 对他的期望。 4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的发展潜力，有助于员工 管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。 5)绩效考核本身也是一种激励。它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满 意感。 2.3 绩效考核的指标及标准 绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科 学、合理的绩效考核指标及相对应的标准。 2.3.1 绩效考核的指标 绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 东风汽车有限 公司绩效考核设计中运用的指标。 1)按照考核内容分类的绩效考核指标 能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状 态。 态度考核指标。态度考核指标即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出 来的热情、主动性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。 业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。 2)绩效考核指标设计的 SMART 原则 S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随 情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息 是可获得的。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得 到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 2.3.2 绩效考核的标准 绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 1)标准的分类 考核标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考 评的尺度分类;按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的要求高低分类。 ① 按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准， 就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就 是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 ② 按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、 比值标准和隶属度标准。 ③ 按标准的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准 与绝对标准 ④ 按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段 式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。动态标准主要有行 为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。 ⑤ 按标准的要求高低分类。按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。基本标准是指 对某个被考评对象而言期望达到的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本 的要求，决定一些非激励性的人事待遇;卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望但是可 以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。 2)绩效考核标准的特征 绩效考核标准要准确反映企业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业 绩的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、 浅显易懂，而且是能够度量的。 2.3.3 绩效考核的方法 绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比 较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、 图解式考核法、行为锚定等级评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关 键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。 2.3.3.1 分级法 分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名 次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于 方法简单，易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。此方法的缺点在于考绩的结果是 概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方 法对于员工数量较多的公司一般不适用。 2.3.3.2 强制分布法 强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各 等的比例可根据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的 一定等级，例如划分成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适 于人数较多情况下考核总体状况，简易方便，可能避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中 等偏差。缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。 2.3.3.3 量表法 量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过 设置量表(即尺度)来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一 套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤。 (1) 选定考核维度并赋予权重。 （2）确定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。 （3）界定量表等级(刻度)的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效 度。 量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、 明晰，考核结果的主观性仍然较大。 2.3.3.4 关键事件法 关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的 一记录，形成考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良 表现。对关键事件的描述应包括:事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或无效事实、 事实后果受员工个人控制的程度。 关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开 发的依据，同时在设计和开发其他考绩工具时，可以找出合理的考绩维度和行为性实例， 供作标尺刻度说明词用。缺点在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。 2.3.3.5 行为锚定评分法 行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为各 考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度 (评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。 行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、公正，员工易于了解，可同时使用 重要事件法对不同水平的工作要求进行描述。其缺点主要是设计和实施成本比较高，考核 者很难针对每个职务详细无遗地设计出所有行为衡量标准，而且在同一行为标准中，有时 会同时出现高与低的工作行为表现，考核者 难以确定其为评价是高还是低。 以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优 点和缺点。在使用时需结合企业的实际及考核目标的需要，结合每种考核方法的特点，设 计出合理的绩效考核方法体系。 3 绩效管理 3. 1 绩效管理的定义 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理 活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。在绩 效管理的概念中，包括以下几个重点: 3.1.1 系统性 绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤或环节。如图 3-1 所示，绩效管理 系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。 图 3-1 绩效管理系统流程图 3.1.2 目标性 目标管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地 通过员工的目标对员工进行有效的管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管 理，目标十沟通的绩效管理模式被广泛提倡和应用。只有绩效管理的目标明确了，管理者 和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高 绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.1.3 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需 要沟通，年终考核需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员 工和管理者持续不断的沟通过程。离开了沟通，企业的绩效管理就会流于形式。绩效管理就 是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改 善企业的管理水平和管理者和管理素质。 3.2 绩效管理的意义 随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战 略方面的作用日益加强。而作为人力资源管理核心的绩效管理，对企业的经营和管理同样 起着重要作用。 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义 1)利用绩效管理实现组织的目标。从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个 业务单元以及各个职位上的每个工作者;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组 织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。见 图 3-2 图 3-2 组织目标与绩效管理 2)利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是培养和提升企业核心竞争力的重 要手段 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用 ， 并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为: 3.2 2.1 与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它 所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键 绩效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一 些基本依据。 3.2 2.2 与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。目前比较盛行的 3P 理论，就是以职位价 值、绩效来决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了 薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 3.2 2.3 与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人 的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征。而绩效考核是主要针对 人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评 估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。 3.2 2.4 与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩 效，因此培训开发是在绩效考核后的重要工作。在绩效考核后，主管人员往往需要根据被 考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未 来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发 计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 图 3-3 绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位 3.3 绩效管理的方法 每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科 学性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。下面就几种常 用的绩效管理方法予以简单介绍。 3.3.1 目标管理法 目标管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于 1954 年在其名著《管理实践》中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下 级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和 分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和奖励的标准。目标管理的指导思想是以 Y 理论 为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为负责。目标管理法是众多 国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。 1)目标管理法的实施程序 ① 绩效目标的设定 绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要 达到的绩效目标。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织 使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。目标主要指所期望 达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 ② 制定被考核者达到目标的时间框架 目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双 向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织 目标的实现。 ③ 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较 目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。如果目标确立是具体的、可验证的， 那么考核过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不 能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。 ④ 制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效 目标的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。而那些没有达到既定目标 的被考核者在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达 成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可能参与新一轮考核周期绩效目标 的设置。 图 3-4 目标管理法的实施程序 2)目标管理法的优势 目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下： ① 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ② 目标管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人 际关系； ③ 目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和 创造性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ④ 目标管理较为公平。 ⑤ 目标管理相当实用且费用不高。 3)目标管理法的不足 目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在: ① 目标难以制定。组织内很多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解; 组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量 化目标很困难。 ② 目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量 时间;而且在目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部协 作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ③ 缺乏必要的行为指导。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上，但没有具 体指出达到目标所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。 ④ 目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达 到短期目标而牺牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。 3.3.2 关键绩效指标法 企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indication)，是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 法符合 一个重要的管理原理—“二八原则”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80”的 规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适 用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 3.3.2.l 关键绩效指标的特点 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键 绩效指标具有以下特征： ① 将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的 个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 ② 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 ③ 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系 起来，具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为，而且，由 于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员 工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 3.3.2.2 关键绩效指标的设计程序 ① 根据企业的战略目标，找出企业的业务重点，确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，即企业级 KPI。 ② 各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分 解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ③ 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 ④ 设定考核标准 当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。对于数 量化的指标，一般设置一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于 非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题 :“客户 期望被考核者做到什么程度?” ⑤ 对关键绩效指标进行审核 在设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关 键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映 被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为调整绩效考核指标和具体标准 提供所需信息。具体包括指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作 性、是否可以提供反馈及修正信息。 3.3.2.3 关键绩效指标与工作目标的关系 关键绩效指标与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充。 ① 共同点 关键绩效指标与工作目标都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司 战略目标分解而得到关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而 非全部工作。 ② 不同点 KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营结果有直接 控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目标是上级领导以打分的形式， 定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工 作，它考察的是长期工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全 量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。 3.3.2.4 关键绩效指标法的优势 ① 有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困 难。 ② 使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门 本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。 ③ 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精 力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。 ④ 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。 3.3.3 平衡计分卡 由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围 绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财 务指标而组成的业绩衡量系统。主要从四个重要方面来衡量企业: 财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在 长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业 所追求的最终目标。 客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客 户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和 不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新， 才能实现长远的发展。 平衡计分卡的优势在于它实现了企业财务指标与非财务指标的平衡、结果与动因的平衡、 长期目标与短期目标的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。 平衡计分卡的不足在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，企业一般难以把握 和操作，而且平衡积分卡不太适用于对个人进行考核。 4 东风汽车有限公司绩效现状分析 4.1 东风汽车有限公司的企业概况 东风汽车有限公司是东风汽车公司与日本日产汽车公司于 2003 年 6 月 9 日设立的合资 公司，公司注册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区东风大道 10 号，注册资本 167 亿元 人民币，东风汽车公司与日产汽车公司在合资公司各拥有 50%的股份，是迄今为止中国汽 车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。 ——规模最大。从资本规模上看，公司注册资本达到 167 亿元，超过了国内任何一 家合资企业。从日产角度来说，这也是日产历史上仅次于美国投资项目的海外第二大投资 项目。 ——人员最多。合资公司员工数达到 70000 人，是目前国内汽车行业员工人数最多 的合资企业。 ——产品最全。东风汽车有限公司的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装 备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系 列合作项目。 ——层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还向 合资公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服 务等方面经验，涉及整个价值链的各环节。 东风汽车有限公司所生产的商用车使用东风品牌，所生产的乘用车使用日产品牌， 此外，还分别使用东风和日产两个品牌生产轻型商用车。 东风汽车有限公司主要附属公司有： 1、注册于广州市花都区的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风日产乘用车公 司）； 2、注册于湖北十堰的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风商用车公司）； 3、注册于湖北武汉，持有股份达 60.1%的沪市上市公司东风汽车股份有限公司 （股票代码：600006）。 东风汽车有限公司下设的事业部主要有： 1、位于武汉的东风汽车有限公司零部件事业部； 2、位于湖北十堰的东风汽车有限公司装备公司。 经营业绩与发展愿景 东风汽车有限公司成立的当年（2003 年），实现乘用车和商用车销售总共 29.8 万台，到 2007 年，公司实现乘用车和商用车销售总共 61 万台，圆满实现 2003 年 11 月发 布的“2 的 3 次方计划”。这期间，共投放了 6 款新乘用车：天籁、轩逸、骏逸、颐达、琪达和 骊威；与日产柴联合开发了重卡 D310 系列商用车；并于 2006 年 3 月在广州成立了乘用车 研发中心，2006 年 6 月在武汉建立了商用车研发中心。 2008 年 5 月，东风汽车有限公司发布了名为“13 计划”的 2008－2012 年中期事 业计划。根据该计划，公司的目标是到 2012 年时，通过发布 15 款以上新车型，实现年销售 汽车 100 万辆和年销售收入人民币 1000 亿元，并达到商用车国内产销量第一、乘用车进入 第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目标。 4.1.1 企业所获主要荣誉称号 2007 年 8 月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“2006 最具影响力的中国海外上 市公司”称号；2008 年 8 月，入选美国波士顿咨询公司“新的全球挑战者（New Global Challenger）”报告，被评为“最具有潜质成为 21 世纪跨国集团”公司 2008 年 8 月位列《财富》（中文版）“2008 中国上市公司 100 强” 2008 年 10 月，荣获 2008《财资》杂志“3A 公司管治大奖 4.1.2 2008 年经营业绩 东风集团股份 H 股发行并上市 3 年来，东风集团股份总销量从 2005 年全年的 59.48 万 辆到 2007 年全年的 94.95 万辆，2008 年全年预计将突破 110 万辆，平均增长率为 22.84%。 合并销售收入 2005 年为 417.35 亿元，2007 年为 593.18 亿元，2008 年上半年为 378.96 亿 元。合并净利润 2005 年全年为 16.01 亿元，2007 年为 37.70 亿元，2008 年上半年达到 24.72 亿元。2008 年上半年，东风集团股份的毛利率、息税前利润率分别达到 17.3%、11.2%。 4.1.3 本企业未来规划 由于中国的汽车工业目前正处于新的上升期，我们大胆畅想中国汽车业的未来，本企 业将继续提高自主创新能力，对企业所处的外部环境从宏观大势、产业环境、区域环境三个 角度进行比较详细的分析，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的 角度对企业内部状况进行详细分析。产业选择和业务组合，在前述对企业外部和内部综合 分析的基础上，从企业发展的产业机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，为后续企业 总体战略思想和战略规划的设计提供基础。对企业未来发展目标做出初步定位，提出企业 整体发展战略思想和模式。将我品牌汽车海外畅销，确保日新月异的汽车科技创新和日益 严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。 4.2 公司的管理现状 如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的 地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠 道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况 系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经 验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 4.2.1.财务盈利方面 (1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较 好的项目因缺乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。 (2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比不断增加。 (3)回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约 束，既无考核指标也缺乏相应的激励，致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目，而 对催收回款无积极性。 (4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之 后却是负利润。 4.2.2 内部运营方面 (1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营 部负责，有些由工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、 信誉状况好的企业来收款;而对于收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没 有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。 (2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职 责，只负责哪些工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否 有更好的管理方法，导致入库的工具、设备的非正常报废没有责任人，使公司蒙受大量的 损失。 (3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。 (4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策 的速度和质量。 (5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符 合实际情况，工作人员有强烈的抵触情绪。 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状 1）评估员工工作的标准要素不全面、不科学 2000 年度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的 EVA 绩效工资 年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目 (权重 95%)和工作态度(权重 5%)，鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，但是，这个 EVA 考核系统实施起来效果并 不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工 作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操 作中员工做的工作很多，但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分 另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不 注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息 息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针 对以上这些问题，东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应 该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不 同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。 2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能 在东风汽车有限公司工艺研究所实行 EVA 绩效工资年度考核系统的过程中，部门领导中 普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例 如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效 应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不 好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通 过考核。 针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融 入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的 绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。 4.3.1 员工层面 1)工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过 多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。 2)员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。 3)员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持 肯定态度，不知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性 因此员工普遍感觉压抑、没有方向感和归属感，工作气氛沉闷，员工满意度低，工作效率 低。 4.3.2 部门经理层面 1)部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题，部门经理感觉其要求的内容变化太快， 难以准确把握总经理的真实意图。 2)部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部门 内部和部门间业务的协调。 4.3.3 部门层面 1）反馈不及时，信息不通畅 任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项 及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行 动计划。然而东风汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导 的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈，例如，在 2.1 中提到的员工甲，在考核成 绩为 0 的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这 个问题时，领导之间又互相推诿。 鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对 反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员 和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。 2）缺乏绩效改善措施 反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而由 3.1 可以看出东风 汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。 管理人员的观念是，EVA 绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策， 考核结束后就没有任何意义了。 针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们 进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解 什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么 以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助 员工设计职业发展道路。 4.3.4 公司层面 1)公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公 司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。 2)由于系统的绩效考核缺位， 东风汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员 工预留出 40%的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外 ， 员工的大部分绩效表现没有明确的处罚标准，完全由部门经理以个人的主观判断去处罚， 因此缺乏公正性和可信性。处罚后没有相应的反馈又无申诉机制，员工觉得一切都是部门 经理说了算，没有得到相应的尊重。同时由于行政处罚没有对绩效优秀者进行相应的奖励 致使员工认为干多干少都一样，甚至多干可能多犯错误，多挨罚，而被扣罚的员工也不知 道被扣罚的具体原因，因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起到其 应有的强化作用。 3)公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正 由劳动力密集型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、 技术装备程度高的大型企业，对人才的要求将越来越高。但公司没有随着形势的发展不断 吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。 4)薪酬没有起到相应的激励作用。原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式，但绩效工 资基本上是走过场，没有真正起到与绩效挂钩的作用。虽然部门经理有权利对表现不好的 员工进行扣罚，但绝大多数员工在大部分时间里都是全额领取绩效奖金。这样，长久以来 员工们认为绩效工资是自己应得的保健因素，薪酬不具有激励价值。而对于因扣罚不能全 额领取绩效工资的人，就不会从自身去找原因，相反只会认为是自己倒霉，或者是部门经 理与自己过不去。各部门也没有统一的考核标准，有的部门严格些，有些部门宽松些，员 工们也觉得不公平，认为干得越多罚得越多，工作积极性直线下降。 东风汽车有限公司内部存在的问题较多，所有的管理者都认为管理尤其是绩效管理己成 为制约公司进一步发展的瓶颈。因此，现阶段迫切需要建立一套适合公司实际情况的绩效 考核体系，通过考核的实施推进公司的绩效管理。我们也根据以上几个层面的问题有针对 性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩效考核体系。 5 绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的绩效考核体系覆盖范围为公司的部门、部门经理和员工。 公司的总经理、副总经理由董事会单独考核。此次设计的绩效考核体系不包括公司的总 经理，副总经理。公司的司机人员和工厂人员的薪酬体系不同，司机人员按行驶公里数计 算劳动报酬，工厂人员一般在工程当地直接招聘，由制造工厂队长负责管理，按天计酬， 两者都不属于公司的正式编制，因此也不纳入此次绩效考核的范围。 5.1 绩效考核体系的设计思路 东风汽车有限公司的绩效考核体系的设计思路包含了公司绩效管理的指导思想及相关理 论的运用。 1）理顺部门员工之间、部门与部门之间的管理关系，提高管理效率，优化管理流程； 2）以提升绩效为目的； 3）将岗位职责与战略目标紧密结合。 5.1.1 绩效考核的目的与原则 5.1.1.1 绩效考核的目的 经过对 东风汽车有限公司的深入调查，与公司高级管理人员的充分访谈，我们确定此次 绩效考核体系设计的目的为： 1)公司层面 在公司层面，绩效考核主要是为了为公司诊断运营状况和进行决策收集信息;为管理层提 供员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效的基本状况;为公司的人员选拔、晋升、考 核、调动、任免工作提供决策依据;为干部后备队伍的建设提供依据。 2)员工层面 加强员工的自我管理。此次绩效考核的一个重要目的在于给员工强化明确的工作要求， 使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合组织期望。 发掘员工的潜能。通过考核发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜 能的工作岗位从而达到更好的工作绩效。 实现员工与上级更好的沟通。绩效管理提供了上下级之间、部门与部门之间交流的一个契 机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司及公司对他的工作 期望。使双方目标更加一致、配合默契。 提高员工的工作绩效。通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，努力改善 不足，使公司的整体工作绩效进一步提高。 5.1.1.2 东风汽车有限公司的绩效考核原则 1)与公司战略一致原则。从公司战略出发，对目标进行层层分解，结合员工的岗位职责， 确定每个员工为实现公司的战略目标而承担的职责，解决公司战略与具体业务脱节的问题; 2)透明公开原则。本次绩效考核将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开， 并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来; 3)客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判 断; 4)过程与结果结合。既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核; 5)量化与非量化结合原则。根据考核内容，我们采用量化考核与定性评价相结合的方法， 但对定性评价确定严格的评价标准。 5.1.2 绩效考核的设计程序 绩效考核程序包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用六 个环节。 东风汽车有限公司的绩效考核设计程序如图 5-1 所示。 图 5-1 公司的绩效考核程序 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作 5. 2. 1 成立绩效管理委员会 东风汽车有限公司绩效管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源管理专家、人力资 源部经理及相关员工组成。由总经理担任绩效管理委员会主任，人力资源部经理任副主任。 绩效管理委员会的主要职责为负责公司绩效考核方案设计、实施以及对出现的问题进行协 调。具体包括制定绩效考核的制度、流程，监督绩效考核方案的执行，对在绩效考核中出现 的偏差及时进行纠正和调整，对跨部门间的问题进行协调，负责绩效考核过程中问题解答 处理员工申诉，营造公平、公正的绩效考核氛围。 5.2.2 完善职务分析 5.2.2.1 职务分析的必要性 东风汽车有限公司的职务说明书是六年前制订的，在近几年的发展中增加了一些岗位， 合并了部分岗位，即使仍然存在的岗位的许多业务也己经发生了重大变化，职务说明书却 没有及时进行修订，而绩效考核的内容、绩效指标的设计、考核标准的设定都与职务分析有 密切关系，现有的职务说明书无法作为绩效考核的基础和根据。因此，在绩效考核体系设 计前需要重新进行职务分析，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、 权限以及承担该职务的人员所必备的资格和条件，重新编制职务说明书。 5.2.2.2 职务分析的工作流程 东风汽车有限公司的职务分析覆盖了从总经理到普通员工共 32 个岗位。在工作流程上， 我们首先确定样本员工，以问卷调查、访谈及现场观察相结合的方式，收集每个岗位的信 息资料，然后结合与 东风汽车有限公司业务相近的其它公司同职位的相关职务分析资料， 对信息进行核实、统计、分析、研究、归类，最后形成包括职位基本信息分析、工作活动与工 作程序分析、任职资格分析三大部分的职位说明书。 5.2.2.3 职务分析的结果及意义 1)在组织设计和岗位设置的原则和法则的指导下对现有组织结构和岗位进行整合，从而 建立和健全公司组织结构和各部门的岗位设置。行政人事部在工作分析之后，合并了部分 岗位，精简人员，提高效率。对于工作量过大，人手不足的物资部增设询价员岗位，分担 以前采购员承担的询价、行情调查，专门负责所需材料市场行情调查、分析，供应商管理， 为采购员提供采购谈判的信息支持。 2)形成各个职位的工作说明和任职资格，明确岗位职责，责权对等。 3)将部门经理从事务性工作中解脱出来，将更多的精力放在部门的人员管理和业绩管 理上，并把绩效管理做一项职责落实到部门经理的工作中，为绩效管理的实施打下良好的 基础。 5.3 部门绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的部门绩效考核指标根据公司的战略目标、业务流程及部门的职责制 定。相应的考核周期、考核标准、考核方式也都要既科学又符合公司的实际情况，尽可能地 为部门员工认同。 5.3.1 公司的绩效考核周期 经过人力资源部的深入调研，针对 东风汽车有限公司的实际情况和业务性质，绩效管理 委员会确定公司的考核周期为季度考核，在下季度初进行上季度的部门工作、经理人员、普 通员工的绩效考核，并拟定下季度工作计划。 5.3.1.1 季度考核的优点 1)与公司的业务性质相匹配 东风汽车有限公司的业务性质主要为交通工具制造工厂，项目周期一般较长。据统计， 公司制造工厂项目的平均周期为 3.2 个月。因此，季度考核可以很好地对目标完成情况进行 回顾与展望，对形势与目标进行重新审定。 2)配合季度奖金的发放 东风汽车有限公司的薪酬体系为每季度分配奖金，这也是交通工具制造行业的惯例，季 度考核一方面可以使考核结果作为奖金分配的重要依据，使绩效考核结果得以及时兑现。 3)可以更好地观察和测量能力、态度等周边绩效指标 由于员工、部门经理人员的能力、态度等周边绩效指标，具有相对的稳定性，只能在相对 较长的时期内才能充分表现出来，需较长时间才能得出结论。这样可以更准确和全面地了 解员工，有利于员工的培训与晋升，有效地提高员工的整体素质。 4)降低考核成本 任何考核都是有成本的，一方面要花费必需的经济成本，同时更要花费大量的时间成本 ， 季度考核既起到了定期对绩效进行检查、反馈、提升的作用，同时又可以节约成本。 5.3.1.2.季度考核的缺点 考核周期太长，可能会导致绩效管理的及时性不够，考核者受近因效应的影响而使考核 准确性降低。 5.3.1.3.采取的补充措施 通过部门周工作汇报加强工作的计划性，
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目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 * 新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一 总 部 职 能 部 门 业 务 部 门 直 接 业 务 支 持 （ 管 理 中 心 ） 新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色 职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一 在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识 支持服务 主要的绩效决定因素 高科技行业 * 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 高科技行业 * 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业内部员工双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程指标 责任部门指标 责任个人指标 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程指标 责任部门指标 责任个人指标 高科技行业 * 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略面 企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率 流程面 建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效 组织文化面 确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为 信息技术面 信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化 高科技行业 * 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 财务 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的 我们的股东 如何看待我 们？ 客户 我们的客户 如何看待我 们？ 企业愿景 和战略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 内部运营 ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 高科技行业 * 从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广 1. 企业战略 从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手 从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 2. 不同领域的关键成 功要素 通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况 确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标 利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 3. 衡量标准和目标 值 基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步 通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理 4. 实施 收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力 平衡记分卡体系的实施 高科技行业 * 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 平衡计分卡 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及 股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内 部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 ( 如新设 备和新产品研发 ) ，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴： 1) 员工的能力 ； 2) 信息系统的能力； 3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价 值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进 入新的市场，提高股东收益 高科技行业 * 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习 与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 后向指标 结 果 导 向 ( + ) ( + ) ( + ) 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 示例 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 ( + ) ( + ) (+) 正面影响 高科技行业 * 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标， 确保各组织之间的目标协调一致 由上而下的绩效目标建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表現等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率 ) 先行指标完成率 ( 如 :运行、营销、 成本等指标 ) 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等） 部门经理 小组 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 分管副总／子 公司负责人 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 高科技行业 * 绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公 司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 绩效管理体系整体设计原则 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的 重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩 效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明 确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系， 使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 高科技行业 * 并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企 业的策略目标起着至关重要的作用 关键绩效指标的特点 关键绩效指标中的 SMART （精明）原则 有因果关系 Specific 具体描述 有长期和短期的 Measurable 可以衡量的 有数量型和质量型 Achievable 可以通过努力实现的 有结果性的和行为性的 Result oriented 结果导向性的 有团队的和个人的 Timed 有时间性的 全方位透明的 高科技行业 * 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 * 行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体 系设计和绩效管理流程 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 • 公司战略目标制定 / 调整 • 公司关键流程 • 岗位职责调整 • • • • 流程输出 • 绩效考核体系 / 调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计 / 调整 • 组织绩效考核方法及指标 • 组织绩效考核目标设定 • 组织绩效考核结果 • 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果 流程负责人 • 战略规划 • 人力资源部 • 人力资源部 流程设计出发点 • 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 • 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性 • 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 • 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩 • 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 • 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩 流程输入 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 • 绩效考核管理体系 • 计划与预算 高科技行业 * 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进 行年度调整，从而反映业务发展的需要 总裁 时间 开始 1 2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析 授权战略规划人员 12 月 1 日 否 体系调整 * 3 是 4 成立绩效考核委员会 结束 被考核部门 绩效考核委员会 战略规划 5 项目启动会 ** ，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计 / 调整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 8 提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见 A 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系 能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 3 － 4 年为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费 用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧 ，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会 ** ：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门 / 子 公司进行的配合并 高科技行业 * 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等） 进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续） 时间 董事会 总裁 战略规划 绩效考核委员会 ** 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 被考核部门 人员绩效管理 人力资源部 A 1 0 制定绩效考核实施办 法细则 1 1形成绩效考核体系草 案 1 4 审阅并讨论绩效 考核体系 讨论通过 1 3 召开董事会讨论 否 是 结束 1 2 提交总裁 1 5 修改 1 6形成正式文件交由总 裁签署下发 1 8 解散绩效考核项 目委员会 1 7接受绩效考核体 系规定和要求 2 0 1 9 对绩效考核体系的执 行提供指导意见并及 时获取反馈意见 2 1 组织绩效考核管 理流程 人员绩效考核管 理流程 高科技行业 * 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 用组织绩效管理流程考核部门绩效 时间 总裁 人力资源部 各部门 财务部 开始 绩效考核体系设 计 / 调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估 每个月底及 年底 3 向各组织单元通报 考核结果 4 由人力资源部完成 5 考核结果与部门人员 培训挂钩 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 6 结束 制定改善行动 高科技行业 * 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现 人力资源部 时间 总裁 副总 / 分公司经理 开始 2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据， 并提供考核意见 绩效考核体系设 计 / 调整流程 5 审核记录绩效考核 结果 6 把员工绩效考核结 果通知各个员工 各部门经理 / 总监 4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据， 并提供考核建议 7 与副总 / 分公司经 理讨论其绩效 财务部 1 提供财务数据 3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见 8 与部门总监 / 经理 讨论其绩效 9 与部门员工讨论其 绩效 10 接受并调查处理员 工申诉 部门绩效考核结果 每月底 及年底 11 月度奖金及年终奖 金评定 13 个人绩效考核结果存 档 , 备晋升降级淘汰 以及培训计划参考 12 发放绩效奖金 结束 高科技行业 * 战略规划部制定企业与部门的绩效指标体系 ; 人力资源部负责汇总 员工绩效与职能改善结果评估 , 并提出相应人力资源管理措施之建 议， 而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通 裁决长期及整体目标与高层行动方案 董事会 裁决绩效奖金预算 裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件 总裁 着重策略性议题与内部营运绩效的连接 对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效 审核对绩效管理体系和指标体系的调整 战略规划 部 / 绩效考 核委员会 组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识 定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效 目标值的公平性与难易程度 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作 人力资源部 负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员 工相应的绩效工资水平 将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度 考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议 财务部 各部门经理／ 总监 作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据 根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金 定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告 评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案 辅导各单位或个人达成绩效 高科技行业 * 行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合 总裁是绩效管理体系的源动力和带头人 各部门负责人是主角 计划财务体系是主要数据供应商 人力资源部是变革管理者 提供资源 提供培训 分析技能差距 控制评估进程 薪资与 KPI 挂钩 制定个人发展计划 制定内部沟通计划 推动绩效管理体系在各个 职能、业务部门的推广 决策制定公司总体指标 指导绩效体系的实施，并 给予有关部门足够支持 讨论并最终分解绩效指 标 确认绩效合同 监督、指导员工的工作 评估员工工作表现 充分沟通 高科技行业 * 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 * 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 “… 成为国内赢利性最好的 IT 业上市公司” 1 财务 2 客户 3 内部营运 4 学习与成长 1.1 提高企业盈利水平 2.1 提高市场份额 3.1 提高技术创新水平 4.1 提高整体劳动生产率 1.2 提高资产利用率 2.2 提高经销商满意度 3.2 提高对市场的洞察力，以 市场引导销售 4.2 持续提高员工技能水平 1.3 控制合理的财务结构 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌 形象 2.5 提高市场盈利 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善紫光流程 和制度 3.6 提高职能管理水平 4.3 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业 文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应用 水平 高科技行业 * 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终 实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 高科技行业 * 并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效 指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 高科技行业 * 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 高科技行业 * 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 高科技行业 * 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 核心指标 一般指标 高科技行业 * 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 一般指标 高科技行业 * 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 高科技行业 * 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 高科技行业 * 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 一般指标 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 核心指标 一般指标 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 核心指标 一般指标 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 B 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 会计部、信息化中心 会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息化中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 总裁办 高科技行业 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 高科技行业 * 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 公司 核心指标 一般指标 高科技行业 * 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标 核心指标 一般指标 高科技行业 * 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 * 我们建议紫光绩效管理体系方面的具体实施步骤 1 2 3 经验总结 试点实施 首先，在决策层和管理层 开始全面绩效管理体系的 试运行工作（横向） 在绩效管理体系的试运行 过程中，不断收集被考核 者和考核者的意见和反馈 有针对性的选择销售、职 能部门，推行全面绩效管 理（纵向） 必要是对绩效管理体系进 行必要修订 开展广泛的绩效管理培训， 在公司范围内树立绩效管 理意识 与此同时，业务部门按照 现行业务体系运作，但对 职能部门，将其部门和人 员绩效同公司整体业绩挂 钩，作为过渡型的绩效方 案 全面推广 在充分绩效管理体系试运 行的部门、岗位基础上， 在公司范围全面推行绩效 管理体系，并将其作为决 定人员实际薪资水平和晋 升与否的主要依据 高科技行业 * 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适 当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 部门或业务负责人 无法符合企业价值 观及达成绩效目标 教育培训 奖励与授权 达 成 绩 效 目 标 干预并进行必要调整 否 提供必要指导 部门的管理与领导与企业理念符合程度 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合企业理念 部门或业务负责人 能符合企业价值观 但无法达成绩效目 标 是 高科技行业 * 在具体人员层面关键绩效指标（ KPI ）的制定方面，我们总结出 以下市场运作经验，作为实施时的参考 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 高科技行业 *
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安达信—绩效考评体系(含KPI分解的相关方法)
绩效考评体系 A 、绩效管理概述 • 绩效管理的定义 – 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公 司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念 – • • 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段 绩效管理体系的主要目标 – 评估过去的绩效 – 制定绩效改进方案 – 设定未来绩效目标 – 建议培训发展需要 – 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 – 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法 绩效管理与公司战略的关系 – 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 – 监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现 • 绩效管理体系设置时重点考虑的因素 – 透明度 • – 灵活性 • – 具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性 管理人员的主导作用 • • 在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整 公平性 • – 每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体系实施起来不会十分困难 实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用，如果大部分 人把实施体系作为一个负担，则需要作出修改 绩效评估体系 – 适用于全体正式员工 – 体系要求员工每年进行关键绩效指标和目标的设定，并据此进行年度绩效评估和季度工作进展评 估 – 季度评估应由员工的直属上司主导，在年度评估时可以增加自评及他评意见作为参考 – 评估结果与员工的薪酬和培训发展计划相联系 – 各岗位的薪酬调整和奖金发放的最终决定权由总经理掌握 绩效管理模型 部门 KPIs 目的 指标 沟通 （教练） 激励 企业 文化 评估 化 文 业 企 文 业 企 化 企 业 文 包括薪酬 + 培训和发展 化 • KPI ( Key Performance Indicator ) – 是衡量企业战略实施效果的关键指标 – 目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益 • • 传统财务指标的局限性 – 只反映短期绩效，不反映长期绩效 – 只反映最终结果，不反映关键过程 – 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 – 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 – 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 – 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 – 尽量采用财务指标反映最终结果 – 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 – 尽量简化，构成考核指标的最小集合 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是 从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平 建立 KPI 业绩考评体系的工作将分为四部分 工作 要点 分解经营计划 与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 •每年年初由总经 •依据三个判断依 理、副总经理和财 务部门制订公司整 体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每 个部门、职位的具 体指标 • 负责人 •管理高层、财 务 部 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标： –对公司价值 / 利 润的影响程度 –指标计算的可操 作程度 –该岗位对指标的 可控程度 • •总经理、副总经理 、部门经理 定期跟踪指标 并制作报表 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 • 每个经营期末， • 年终根据关键业 由人力资源部负责 绩指标的表现对各 计算结果 位干部进行业绩考 • 将报表作为公司 评和实施奖惩 上下级讨论业绩的 依据 • 召开总经理办公 会， 针对指标进 行工作总结及计划 • 人力资源部 • 依据考评管理 流程 B 、平衡计分卡（ Balanced Scorecard - BSC ） 平衡计分卡（ Balanced Scorecard - BSC ） • 从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长 • 把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构 • 仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素 • 它容许公司在追求业绩之际，亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展 • 既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值 • 平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平衡状 态 – 天平的一边是有关股东和顾客的外界量度 – 另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度 • 平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态 – 一边是衡量过去努力成果的量度 – 另一边是驱动未来绩效的量度 • 平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态 – 一边是客观的、容易量化的成果量度 – 另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素 平衡记分卡产生的背景 • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客 的流程运作的转变 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 • 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内 部关键流程的协同作用 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此 产生了建立平衡记分卡的必要性 平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效 目标测评 如何满足股东/董 事会的要求？ 目标测评 如何满足顾客 的要求？ 客户维度 客户维度 目标测评 财务维度 财务维度 我们要在哪些内部 管理流程需要改善？ 公司 公司 战略和目标 战略和目标 内部管理维度 内部管理维度 员工学习提升维度 员工学习提升维度 目标测评 员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？ 财务维度指标 事业单位 的生命阶段 成 长 销售增长和组合 •目标市场的销售增长率 成本降低 / 生产力改进 •员工平均收益 •新产品、服务、顾客占 资产利用 •投资（占销售收入的百分 比） •目标顾客的占有率 •相对于竞争者的成本 •研发（占销售收入的百分 比） •资金周转率 维 •交叉销售 •成本下降率 •资本运用报酬率 持 •新应用占销售的百分比 •间接开支（占销售收入的 •资产利用率 销售收入的百分比 •顾客和产品线的获利率 回 •顾客和产品线的获利率 收 •非获利顾客的比率 百分比） •单位成本（每种产品、 每个交易） •投资回收期 •产出量 客户维度指标 市场占有率 客户争取率 客户获利率 客户延续率 客户满意度 市场占有率 反映一个事业单位在既有市场中所占的业务比率，以客户数目、消费金额、销售量来计算 客户争取率 衡量一个事业单位吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目 客户延续率 记录一个事业单位与既有客户保持和维护关系的比率，可以是绝对或相对数目 客户满意度 根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度 客户获利率 衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利 内部管理维度指标 • 开发新产品的时间 • 新产品占销售的百分比 • 新产品上市速度与竞争者之比 • 新产品上市速度与计划之比 • 产品设计能力 • 对于营运及售后服务流程，采用流程的时间、品质、成本的衡量标准 员工学习与成长维度指标 员工满意度 员工延续率 •员工满意度是反映 •员工延续率的目标是 员工士气及员工对 工作的整体满意度 •满意的员工是提高 员工生产力 •员工生产力代表提高员工的技 挽留与企业长期利 益 术和士气、加强创新、改 进内 息息相关的员工 所汇集的冲击力，目的是寻求 部流程，以及满足顾客等行动 生产力以及改进品 •企业在员工身上做了 员工的产量和制造这些产量所 质和顾客服务的先 长期投资，任何非 出 耗费资源之间的关系 决条件 •衡量方法通常是每 年举行全员意见调 查，经过统计计算 出员工满意度的综 合指数 于公司意愿的员工 离 职，都代表一种智 慧 的损失 •衡量员工延续率，通 常以主要员工的流 失 •量度是员工平均营业收入，代 表每个员工能够制造多少产量 •也可用员工的平均附加价值衡 量，即先从营收中减去外购材 料、日用品和服务的成本，再 除以员工人数 不同维度的联系 销售 利润 Financi al 财务 运作成本 客户满意 Custome r 客户 Internal Management Process 内部管理 Learning and Growth 员工学习和 创新 流程优化 员工建议 员工士气 , 能力 C 、 KPIs 举例 • 公司 KPIs 的综合建议（ 2002 年） • 业务部门 KPIs 的综合建议（ 2002 年） • 人力资源部 KPIs 的综合建议（ 2002 年） • 业务部门经理 KPIs 的综合建议（ 2002 年） • 人力资源经理 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 公司 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 部门 指标大类 可控性 简明性 可衡量性 销售收入 Y Y Y 利润率 Y Y Y 产品各占销售收入比例 Y Y Y 客户 客户获利率 Y Y Y 员工学习 员工满意度 Y Y Y 财务 公 司 Y ：满足此特性 指标名称 业务部门 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 对公司关键财务绩效考核指标的贡献 部门 指标大类 指标名称 销售收入 财务 业务 X部 销售收入 利润率 + 利润率 + 产品各占销售收入比例 客户 内部管理 员工学习 产品各占销售收入比例 + 客户获利率 + 队伍建设 + 新客户比例 + + 大客户数目 + + 员工满意度 + 员工人均培训时间 + 注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。 + 人力资源部 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 对公司关键财务绩效考核指标的贡献 部门 指标大类 财务 人力 资源部 内部管理 员工学习 指标名称 销售收入 实际费用发生和预算的差异率 产品各占销售收入比例 + 人员流失率 + 绩效管理满意度 + 招聘完成率 + 员工满意度 + 注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。 利润率 + + 业务部门经理 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 指标大类 财务 客户 内部管理 员工学习 部门相关关键绩效指标 个人关键绩效指标 相关绩效目标 销售收入 销售收入 2002 年销售收入达 XXX 利润率 利润率 平均产品利润率达 XXX 产品各占销售收入比例 产品各占销售收入比例 服装、纺织品等比例达 到 XX% 、 XX% 等 客户获利率 客户获利率 客户获利率在 XX% 之上 新客户比例 新客户比例 新客户比例为 XX% 大客户数目 大客户数目 大客户数目为 XX 员工满意度 员工管理和发展 在员工工作上遇到问题 时能积极并且及时进行 指导，培养新外贸人员 人力资源经理 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 指标大类 部门相关关键绩效指标 个人关键绩效指标 相关绩效目标 财务 实际费用发生与预算的 差异率 培训费用预算 策划 2002 年全年全公司 培训计划并且将费用总 额控制在不超过员工薪 酬总额的 X ％ 人员流失率 降低人员流失率 下年度内把人员流失率 降低到 X ％ 绩效管理满意度 新的绩效管理体系的简 历和实施 实施并协调新的绩效管 理体系的应用，并保证 2 002 年底之前， 90 ％以 上的员工已运用新的体 系进行下年度的绩效目 标设定 招聘完成率 减少职位空缺率 下年度内把职位空缺率 降低到 X ％ 员工满意度 员工管理和发展 在绩效评估时帮助员工 确定工作目标和个人发 展计划，并在评估期间 内对他们进行指导 内部管理 员工学习 D 、 KPIs 管理 如何建立 KPI 考核体系 • 明确 KPI 的导向 – 企业的战略 – 成功的关键因素 – 什么是关键绩效 – 处理好绩效考核的基本矛盾 • 扩张与控制 • 收益增长与潜力增长 • 突出重点与均衡发展 • 考核产出还是考核过程 • 定量考核与定性评价 • 应当建立一种什么样的运营机制 建立 KPI 体系的两条主线 • 按组织结构分解 – • • “ 目标 --- 手段”方法 按主要流程分解 – 连带责任方法 – “ 下道工序就是顾客” 如何把二者结合起来？ 如何运作 KPI 考核体系 • 绩效考核与报酬体系挂钩 – 收益分享 ( Gain Sharing ) • 降低成本收益分享 • 提高质量收益分享 • 合理化建议收益分享 • 提高顾客忠诚度收益分享 • 加快应收帐款和存货周转率收益分享 • 利润分享 • 中期述职制度 – 管理必须形成闭环 • 简化原则 – “ 只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效” 部门 KPIs 的分析原则 绩效指标应有的基本特性 与公司 KPIs 的联系 合? 指标是否能和与公司 KPIs 相吻 可控性 响? 结果是否能在职责范围内可控或影 简明性 指标是否简单并能被清楚的理解 ? 可衡量性 指标是否能量化 ? 部门 KPIs 的设定流程 公司集团 KPIs 部门经理意见 部门 KPIs 初稿 分析是否可控？ 是否可衡量？ …. 顾问建议方案 公司高层主管的意见 确认后的 部门 KPIs 应集中在不同层面目标和 KPIs 的整合 • • • 公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解 应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的 KPIs 所以这是一个整合公司 , 部门和员工个人目标的过程 影响因素 ( 例子 ) • 愿景和企业价值 • 关键绩效 • 客户期望 • 市场状况 公司整体 KPIs 部门 KPIs 个人绩效目标 在部门层面应该需要衡量什么性质的 KPIs ? 公司整体 KPIs ( 财务方面 ) 部门 KPIs 是否只有财务方面的 KPIs? 在不同层面目标和 KPIs 的联系 公司层面 公司整体 KPIs ( 财务方面 ) 部门层面 根据公司整体的 KPIs, 各部门的功能 和 BSC 去决定每一部门的 KPIs 个人层面 根据每一部门的 KPIs, BSC 和个别 岗位描述相配去建立个人绩效目标
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关键绩效指标KPI
主要内容： 一、绩效考核的作用； 二、基本的制定原则； 三、考核的范围划分； 四、绩效考核的职责； 五、绩效管理流程； 六、绩效考核的实施计划； 七、绩效考核评估； 八、绩效考核其他事项 一、绩效考核的作用： 1 、建立和优化企业的价值评价和价值分配体系， 了解和评估员工工作绩效、态度、能力，强化 员工的目标导向和责任意识； 2 、建构数据收集系统与异常监督机制； 3 、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管 理的依据； 4 、作为员工培训与发展的参考； 5 、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 二、基本的制定原则： 1 、目标导向：将公司目标层层分解到各职能部门及岗位； 2 、全员参与：对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的 管理内容。部门负责人必须为部门绩效及部门考核工作的推进 负主要责任； 3 、沟通体系：通过绩效面谈、绩效评估、员工申诉或投诉管 道，及时纠正和预防绩效考核过程中所遇到的种种问题； 4 、顾客导向：采用关键指标、结果导向的考核方式，促使各 部门积极转变观念，部门之间互为“顾客”，只有尽最大努力 满足顾客的合理需求，才能提高部门绩效，同时增加企业的团 结精神和凝聚力； 5 、激励机制：公正、公开的绩效结果将作为员工晋升、培训、 奖金发放的科学依据。因此，可以调动员工的工作积极性和主 动性。 注意事项： 1 、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标 准不能有大的变化，至少应保持 1 年之内考评的方 法具有一致性； 2 、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避 免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3 、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标 准； 4 、公开性：员工有权利知道自己的详细考核结果。 员工成长 培训 人 力 发 展 招聘 薪酬 价值评价 合 适 的 人 放 在 合 适 的 位 置 三、考核范围： 1 、公司所有部门、所有人员均参与考核； 2 、营销部终端销售人员由区域经理直接考核； 3 、对于试用期内的员工执行试用期内员工考核管理 。 四、考核职责： 1. 综合管理部负责公司考核制度的建立及对部门 考核执行的监管； 2. 公司总经理负责部门负责人的考核，各部门负 责人负责职权范围内的各岗位员工的考核； 3. 公司总经理对公司的目标管理与绩效考核过程 和结果负总责。 五、绩效管理流程： 总 理 示请 各部门 负责人 经 示请 导 指达 下 执行 综合管理部 解分 个人指标 改 沟通 善 反 馈 、 申 诉 各部门 负责人 导指 个人指标 改 善 六、绩效计划： 1 、新建《绩效考核表》： （ 1 ）根据公司要求的形式，结合职位说明书及实际工作进 行考核指标的建立。 （ 2 ）《绩效考核表》形成操作步骤 A 、 部门负责人拟订考核计划初稿，然后与个人沟通确认， 拟订初步《绩效考核表》； B 、 提交综合管理部并组织相关人员讨论修订，然后确定该 岗位的绩效考核指标； C 、 审批运用讨论后的《绩效考核表》，由岗位所属上司在 《绩效考核表》上签字批准使用。 2 、修订《绩效考核表》： 每期的绩效考核后，岗位的直接上司可根据多次绩效的达 成情况，调整绩效计划中的绩效目标与权重并重新报批。 分 项 说 明 ： 1 、员工表现考核： ①表现考核重点考核员工个人日常工作综合表现及出 勤情况； ② 表现考核主要由上级考核，每年度进行一次。 2 、员工目标考核： ①根据员工的工作目标，部门负责人制定详细的考核 标准； ②员工目标考核由员工所在的部门负责人进行，每月 度进行一次； ③员工目标考核主要由直接上级考核。 （ 1 ）部门负责人表现考核： ① 表现考核重点考核部门负责人个人日常工作综合 表现及出勤情况； ② 表现考核主要由上级考核，每年度一次。 （ 2 ）部门负责人目标考核： ① 根据部门负责人制定的个人工作目标，制定详细 的考核标准； ②部门负责人目标考核由公司总经理进行，每月度 一次。 部门人员目标考核的实施： （ 1 ）部门人员目标的制定和考核 ①部门负责人在月底组织部门岗位人员对于本部门 目标的制定进行沟通和汇总； ② 每月度 3 号前各部门负责人填写本月度员工绩 效考核表并提交综合管理部； ③ 综合管理部于每月 6 号前与各部门负责人对本 月度员工绩效考核表进行评审及讨论分析 , 提出修改 意见，达成共识后，该《绩效考核表》一式二份，综 合管理部一份（存档），部门负责人一份。 月度考核表提交： 1 、每月底 27 日 ---30 日（星期日顺延），部门 负责人将本部门人员的月度考核表评分并沟通确 认，然后将考核表提交综合管理部备案及作为薪 酬核算的依据； 2 、被考核者如对考核评分有异议，可在次月 2 日前提出申诉； 3 、被考核者对考核结果有询问权和申诉权。 年度考核： （ 1 ）部门年度考核内容为： ① 部门年度目标综合完成情况、部门管理目标完成情 况、部门服务成效、部门团队建设情况、企业文化建 设情况、部门经营情况等，此部分做为个人年度考核 的参照； ②个人年度考核内容为：个人年度目标综合完成情况， 工作表现及对公司的贡献等。 （ 2 ）公司将年度考核结果做为年终奖金发放、评选 先进、干部培养、选拔、培训、竞岗的重要依据。 考核程序： （ 1 ）各部门负责人的年度考核由总经理决定实施； （ 2 ）员工年度考核由综合管理部会同各部门负责 人决定实施； （ 3 ）员工及部门负责人年度考核依据个人年度考 核总分的平均得分做为最后得分（部分出现异常可 调整）。 七、绩效评估： 绩效与薪酬挂钩 （ 1 ）公司实行绩效与薪酬挂钩，五职等（含）以 下员工参与考核的为薪酬中的绩效薪酬部分，该月 总薪酬 = 基本工资 + 绩效得分 × 绩效薪酬 /100 ； （ 2 ）部门负责人（六职等以上 -- 含）的考核为基 本工资的 *% （参与考核部分）参与考核，该月总 薪酬 = 基本工资 - 参与考核部分 + 绩效得分 × 参与 考核部分 /100 。 八、绩效考核相关事项： 1. 绩效面谈： （ 1 ）考核前面谈：当部门负责人将员工的《绩效考 核表》完成后，部门负责人要主动与员工面谈，针对 每一项做具体的探讨，帮助员工完成绩效打好基础； （ 2 ）考核后面谈：当部门负责人将员工该月绩效考 核评审完成后，首先要与员工面谈，就考核结果与员 工解释、沟通，如果有不能达成共识的地方和员工并 未完成事宜，部门负责人要将其基本信息记录下来， 以便于再次沟通和未完成事项追踪。 2. 绩效追踪： 绩效考核的目的是提高员工工作积极性， 改善员工工作方法，使其更能胜任工作，故部门负 责人要时不时的追踪员工在本月工作目标的完成情 况，对于员工在完成过程中出现的问题或者是难以 完成，部门负责人要给予一定指导和帮助，以便于 员工能更好的达成目标。 3. 绩效申诉： 当员工对本月的考核结果不满意时，员工本 人可以在 2 个工作日内向综合管理部提出申诉，就不 满意之事项简单叙述，综合管理部将收到之申诉于 2 个工作日内研讨给出答复；如员工对综合管理部答复 结果仍不满意，可直接向总经理提出申诉。 4. 绩效改善： 当员工就未完成之事项与部门负责人达成共 识后，员工要求在规定时间内完成此事项，如通过辅 导仍不能完成，部门负责人可就改善结果提交综合管 理部讨论。 分 享： 一、主管不能这样认为： 1. 认为绩效管理是额外的工作负担，对此敷衍了事； 2. 认为绩效管理是人事部门该关心的事情； 3. 认为绩效评估是个得罪人的工作； 4. 认为做绩效管理会耽误自己的时间和影响自己的工作； 5. 认为执行绩效管理就是填写人事部门要求制作的表格； 6. 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主见对员工提 出要求； 7. 认为评估员工绩效，就是在考核表格上简单打分； 8. 认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他 / 她打了多少分； 9. 认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。 二、主管需要这样做： 1. 对绩效管理表现出高度的热情； 2. 把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效管理平台； 3. 在制定绩效管理政策的过程中，积极参与其中； 4. 在政策制定完成后，花较多时间学习研究、消化吸收； 5. 比较注意更新修订员工职位说明书，其保证与当前工作相 匹配； 6. 有明确的管理流程，知道做什么，怎么做，做到什么程度； 7. 在为员工确定绩效目标时，主动征求并尊重员工的意见； 8. 确立绩效目标之后，与员工保持持续的双向沟通； 9. 以各种方式记录员工的绩效表现，建立业绩档案； 10. 在评估结束后会与员工一对一进行绩效沟通，对员工绩 效 提出建设性的改进建议； 11. 与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断提高， 绩效不断改进。 绩效考 核的实现需要 您的、他的、 我的共同努力！ 共贏 TKS ！
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KPI指标看问题
运用 KPI 指标解决问题 -1- 平安营销的长期经营指标 高留存率 高生产力 平安营销 高服务品质 低费用率 前 言 KPI 管理系统是借鉴国外先进的经营管 理经验，针对公司的实际情况而建立的一套包 括经营业绩、关键指标、内部经营流程和学习 与成长等评价指标的 KPI 指标体系和管理系 统。通过围绕 KPI 指标的分析、指导、评估 和考核，帮助营业单位建立以价值最大化为导 向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强 基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期 经营绩效，逐步建立长期竞争优势。 -2- KPI 是什么？ •引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长 期竞争能力的关键指标体系； •制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是 企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键； •已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规 划体系，在同业中居领先地位。 -3- KPI 能干什么？ •主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量 核心技能强弱、检验基础工作质量和评 估改革推广成效； •应用于对各层级贯彻执行公司战略的分 析、指导、评估和考核。 -4- 主要的寿险营销经营指标介绍 业绩指标（初年度保费） * 去初年度：去年初年度保费 * 达成率：今初年度／今计划 * 成长率：（今初年度－去初年度）／去初年度 * 续保率：保费续保率、保单续保率（第 13 个月、 第 25 个月续保率） 主要的寿险营销经营指标介绍 产值指标： * 新契约件：成长率＝今新契约件／去新契约件 * 件均保费：新契约保费／新契约件数 * 人均保费 FYP ：新契约保费／当期人数 * 平均生产力：新契约保费／实动人数 * 人均件数：新契约件数／当期人数 * 人均初年度佣金 FYC ：新契约初年度佣金／当期人数 主要的寿险营销经营指标介绍 人力指标： * 增员率：本期新增人数／期初人数 * 脱落率：本期脱落人数／期初人数 * 成长率：（期末人数－期初人数）／期初人数 * 活动率：实动人数 / 期末人数 说明： (1) 续保率的统计须扣减趸缴保费，日期为保 单宽限期的业绩截止日 (2) 当期人数的计算为：（期初人数＋期末人 数）／２ (3) 实动人数为：当期产生业绩的人数 主要业务报表的种类 日报类报表 （ 1 ）部工作月寿险营销预收保费速报表 （ 2 ）部工作月寿险营销预收险种速报表。 计划追踪类报表 （ 1 ）部人力发展目标及追踪表； （ 2 ）部业绩目标及追踪表； （ 3 ）组业务发展目标及追踪表； （ 4 ）营销部年个人经营指标计划及追踪表； （ 5 ）部（增部前）产能结构优化追踪表。 主要业务报表的种类 日常活动管理报表 （ 1 ）部差勤、主顾拜访汇总表； （ 2 ）各组每日活动指标情况表； （ 3 ）业务员周检讨及拜访计划表； （ 4 ）部营销基本法指标追踪表。 产能结构对比明细表 （ 1 ）部月 FYP 分布表； （ 2 ）部月业绩分档报表。 主要业务报表的种类 排行榜 （ 1 ）部预收保费排名表 （ 2 ）部预收保费件数排名表 收入状况表 （ 1 ）部月人员收入情况一览表 （ 2 ）部月人员 FYC 情况一览表 区（部）经营状况及业务推动表 （ 1 ）区（部）经营状况月报表 （ 2 ）区（部） 2000 年度第 ___ 工作月业务推动工作计划 （ 3 ）本月业务推动计划 报表不等于报表分析 寿险营销经营指标体系 主题 业绩指标 司龄 年龄 具体指标 职级 人均 FYP 、人均产能 件均保费、人均件数 有效人均件数、主管人均数 挂零、转正、客户量分 析、年龄分布、司龄分 布、学历分布、脱落率、 佣金、职级、业绩 人 力 指 标 增员率、脱落率 脱落分析 活动率、转正率 第 月留存率 分 布 数 据 业绩分布、人力分布、各险种分布 业绩排名 达成率 部、组、业务员、新人 月计划、年计划、增员、新商品 KPI 绩效分析 一、绩效分析的进行 步骤一：描述绩效表现与既定目标间的差异 步骤二：这些差异真的很重要吗？ 步骤三：是因为缺乏技巧或技巧不足才造成差异的吗？ 步骤四：造成差异的原因是技巧上或心态上时 步骤五：提出解决方案 步骤六：拟定行动方案 步骤七：追踪与修正评估 进行绩效评估时受 工作计划、职场环境、企业文化、管理风格 报表系统、会报活动等因素影响 、人际关系、 工作绩效表现模式 技巧 X (能力 +对能力 ) ( 的自信 激励 ( 意 愿) 工作 对成功可能性 动机X 的自我期许 绩效分析应是定性分析与定量分析相结合的产物 工作绩 = 效表现 ) 绩效表现分析 确认出大部份各种管理问题都跟人有关 运用绩效分析流程图来确认 绩效表现与预定目标的差异 辨别产生绩效表现的问题是在技巧上或心态上 解决问题的过程 确认问题 a. 对绩效差异的初步叙述 b. 重新叙述绩效差异问题 分析问题 a. 可能的原因 b. 支持的实情 c. 另一种角度重新叙述问题 d. 绩效表现问题的分析 研拟可能的解决方案 挑选最佳解决方案 将决策化为实际行动 绩效分析流程图 描述绩效表现与实际 目标的差异 否 不予理会 技 巧 这些差异 是否重要 1 2 意 愿 是 3 是否缺乏技能或技能 是 4 不足 能胜任工作 吗 不会 安排正式的训 练 5 否 会 8 期望的绩效过于 严苛 不 是 9 是否奖励非绩效上的 表现 经常用到技能 吗 是 安排演练 10 是否在意工作 绩效 安排回馈给予 奖励 11 有无障碍 更换工作 有 6 有无更简捷方 转换或解聘 否 7 是否具潜力 除去严苛惩戒 作分 是 有绩效表现才给予肯定 和奖励 否 定出绩效的重 要性 有 排除障碍 法 安排在职训 练 是 12 选择最佳解决 方案 执行解决方 案 二、业绩来源公式 保费＝人力＊人均产能＊实动率＊企图心 产能的基本指标： A 人均件数 . B. 件均保费 三、人力发展公式 人力＝新人＊留存率＋旧人＊留存率 人力的基本指标： １、增员率 ２、脱落率 ３、转正率 KPI 指标的根本意义： 分析问题，解决问题！ 认同度 意愿 个性 家庭 拜访量 能力 活动率 转介绍 促成概率 人效人均件数 拜访量 人均产能 件均保费 拜访量 拜访量 增加 人力 推销流程 促成能力 人均保费 保费 （ FYP ） 条款 战斗力 个人组合 家庭组合 高额保单 维护 清退 -5- KPI 指标改善的意义： 拉升业绩 率 Eg1. 提 高 增 增加人气 团队发展 …… 员 率提 高 Eg2. 团 队 活 动 拉升业绩 加强团队凝聚力 提高团队稳定性 …… -6- 案例一： •如何提高有效增员率？ -7- 方法举例：（一） •将增员利益宣导到各级员工 如：海报，工资公布，基本法有奖问答，预警 •策划目标市场增员 •针对性的增员培训 •加强衔接培训提高转正率 •建立营业部、组的增员档案 •每月举行见习主管养成班 -8- 方法举例：（二） •增员对抗赛的组织 •建立增员功能小组（公司简介、增员资料、职场） •自发性组织招聘说明会 •开发各类增员工具 如：增员卡 •分析当前营业单位状况，确定增员标准 •榜样的表率力量，成功范例的宣导 -9- 方法举例：（三） •欲擒故纵法，取消增员资格 •营业单位中的层级面谈 •对脱落人员进行分析 •增员者的增员、转正情况上墙 •增员工作围绕重点人物进行 •1+1 增员方案的执行 •增员高手必然是拜访高手 -10- 案例二： •如何提高团队活动率？ -11- 改善 KPI 指标的方法（一）： 基础管理，解决问题！ 差勤管理 基本法 目标市场开拓 早夕会辅导 团 队 活 动 率 提 高 -12- 改善 KPI 指标的方法（二）： 基础管理，解决问题！ 零业绩培训 激励方案 陪同展业、家访 展业辅助工具 团 队 活 动 率 提 高 -13- 改善 KPI 指标的方法（三）： 基础管理，解决问题！ 结对子，一帮一 活动量管理工具 整理客户资料、回访表 …… 团 队 活 动 率 提 高-14- 提高团队活动率的方法（ 1 ）： 差勤管理 严格考勤，活动率约等于出勤率 能见到人，才能够谈得上辅导、管理； 早夕会是辅导绩差人员的最好时机； 利用部门士气带动绩差人员展业意愿； 清退长期不出勤人员。 -15- 提高团队活动率的方法（ 2 ）： 基本法 基本法是我们最有力的管理工具 正式业务员维持条件：月均 2 件单； 试用业务员连续两个月 FYC 挂零则清退； 营业单位工作考核的内容之一活动率≥ 80% 。 -16- 提高团队活动率的方法（ 3 ）： 目标市场开拓 有好的目标市场，才能永续经营 绩差人员要找出适合自己的目标市场； 利用影响力中心及业务来源中心； -17- 提高团队活动率的方法（ 4 ）： 早夕会辅导 早夕会是教育和训练的最佳场所与时机 辅导与传承： K 、 A 、 S 、 H ； 活动量管理工具的辅导； 让绩差同仁受到心灵的抚慰，重新振作 ! 推销实演，案例研讨。 -18- 提高团队活动率的方法（ 5 ）： 零业绩培训 意志是克服惰性的一种力量——零业绩人员恳 谈会的召开； 心态调整与技巧辅导并重原则； -19- 提高团队活动率的方法（ 6 ）： 激励方案 激励方案是检验团队体能的体温计 红色周一开单奖，月初开单奖； 就营业部组的活动率指标给予集体奖励； -20- 提高团队活动率的方法（ 7 ）： 陪同展业、家访 让我们真正关心我们的组员 陪同展业是对你组员的最大帮助； 陪同展业是辅导组员的最佳时机； 零业绩人员或许有难言之隐； 关心你组员的家庭就是关心你的组员。 -21- 提高团队活动率的方法（ 8 ）： 展业辅导工具 好的展业工具是我们有力的武器 准主顾卡的运用可以积累准主顾； 积累好的展业资料，分享给组员； -22- 提高团队活动率的方法（ 9 ）： 结对子，一帮一 一支独秀不是春，百花齐放春满园 绩优带动绩差（搭伴展业）； 业绩捆绑争先竞赛，激励方案“一盯一”； -23- 提高团队活动率的方法（ 10 ）： 活动量管理工具 活动量管理工具贯穿整个推销流程 可以提高业务员拜访效率和签单成功率； 有利于主管的业务追踪和辅导； 积累客户，可以保持稳定的业绩平台。 -24- 提高团队活动率的方法（ 11 ）： 客户资料整理、回访表 客户就在我们身边 客户资源就是我们的财源； 回访客户是我们寻找客户的最便利方式； 向老客户介绍公司的新产品、新规定，寻求 加保。 -25- 小结： •KPI 指标可以全面反映我们团队的状况， 是我们有力的团队管理工具 • 我们要努力地改善 KPI 指标，但我们 决不是为了 KPI 指标而工作 •营销管理决不能唯指标论、唯数据论 KPI 指标要为我们服务 •营销管理是一种过程的管理、系统的管 理，工作做的越细，效果自然越好！ -26- 会报管理 会报管理的四大功能 沟通与 预警 导向 营销管理 督导 总结 会报体系的应用 •会议引言 •季度月度会议流程及实例 •会议主持 会议引言 会议概述 • 汇总业绩及活动情况 KPI 月会 • 逐一分析差距原因并拟定具体改 善措施 • 检讨上月拟定的改善措施是否达 成实际效果及后续工作 • 针对下月目标制定行动方案 会 议 周检讨会 • 汇总业绩及活动情况 • 分析差距原因 • 制定下周工作计划 其它会议 • 及时、持续解决具体问题 会议引言 头脑风暴会议准备和介绍 会议准备 •选取参加人员 选定议题 •讨论议题有可 改善的余地 收集方案 •主持人控制 流程，而不控 － 5 － 20 人参加 制内容，确保 •足够具体，便 者 每个与会者都 于与会者有的放 参与 －具备的知识／经 矢 验组合 •收集意见 •要够广阔，让 －最好用户／各级 大家有发挥创意 －鼓励见仁见 人员 的余地 智，记录与会 •准备必要会议用 者的各种意见、 •使大家明白了 建议 具 解议题含义 －参与人员不 －活动白板、白板 互相影响，不 笔 允许对他人建 －活动柱图、可撕 议下结论作出 下的半粘贴纸张等 评论 选择方案 结束会议 •将收集各种建议 •总结结果 加以结构化 •确定方案进一步完 •鼓励与会者对其 善 可行性、合理性 －时间 进行讨论 －责任人 •通过效果、可行 性矩阵图分析 －成果要求 •依各建议的重要 •布置其他后续工作 性、效果显著程 •感谢参加者 度、可行性进行 排序 •截取排序前列之 方案 会议引言 我们可能有这样的困惑 我每天 从早忙到晚， 绩效却总也不 见提升…… 每天看着 报表上的一大堆 数据，但就是不 知道营业部的问 题出在哪里…… 我很想提 升营业部的业绩， 却总是找不到什 么得力的措 施…… 以前做一个激 励方案、炒作一下 气氛，业务就会起 来，现在也象以前 那么做，却一点效 果都没有…… 根源 在于缺 乏强有 力的绩 效系统 的支持 会议的关键因素： •思维转换为层级管理 •会议讲究实效，以解决问题和评估事实为基础 会议引言 绩效管理系统通过四大要素发挥作用 •改善重点确定 •改善目标分解 •工作行事历制订 •经营指标评估 •经营状况诊断 •改善目标确定 设定目标 追踪 部经理实施 改善 区经理督导 制订 计划 实施行动 •日常督导追踪 •阶段性经营检讨 •按工作行事历实 施行动 会议引言 新的销售模 式推行绩效管 理，重点在于 通过对绩效指 标的科学分析， 发现影响绩效 提升的主要因 素，制定切实 可行的目标和 工作计划，并 通过不断的循 环运作，同时 将区、部经理 职责有机结合 最终使绩效能 够持续稳定提 升的一种标准 化的运作模式。 会议引言 会议系统能协助部经理有效发挥总指挥的作用 具体描述 全面预警 重点分析 计划调度 • 掌握营业部经营指标和管理状况 • 及时反映营业部存在的问题 • 运用 SWOT 分析，发现重点问题 • 设立明确的切实可行的目标 • 提出有针对性的工作举措 • 充分调动资源，实施各项举措 • 反馈改善，开始新一轮的绩效提升循 环 能掌控 全局， 抓住重 点，达 成各个 战略战 术目标 会议引言 与此同时会议系统也可以提升经理自身能力 具体描述 分析能力 计划能力 执行能力 • • 掌握多种分析工具的使用 掌握多种分析方法 • • 工作的计划性加强，先思后行 计划具有操作性 • • 对工作计划的执行力度加强 对计划的追踪能力提升 • 养成标准化系统运作的工作习惯 工作习惯 成为真 正意义 的单位， 具备独 立运作 的经营 能力。 会议引言 通过标准化的系统运作，在短期内成为绩效 管理的高手 季度诊断，制定目标 区部互动 支持督导 制定计划，积极行动 每周例会，及时跟进 月度例会 检讨改善 细化举措 追踪落实 会报体系的应用 •会议引言 •季度月度会议流程及实例 •会议主持 季度月度会议流程及实例 •营业部季度计划汇报流程 200 年 部别： 部经理： •一、汇报时间：季度末 时间： 2 小时 •二、汇报地点：封闭安静场所 •三、参与人员：区经理、部经理 •四、汇报目的： 1 、接受营业区指导，正确全面分析营业部经营绩效； • 2 、听取营业区意见，设定合理经营目标和有效执行措施； • 3 、与营业区达成一致，争取营业部发展所需合理资源与支持； •五、汇报流程 • 汇报前准备工作： • 1 、部经理确定汇报目的、时间、地点及参与汇报人员； • 2 、提前与区经理预约汇报时间和地点，并说明汇报目的； • 3 、准备汇报沟通所需要的资料和工具； • 汇报执行流程： • 1 、简单阐明汇报目的、内容及所需时间； • 2 、就营业部上季度经营绩效与区经理、组训进行沟通，并达成一致意见； • 3 、就营业部本季度工作计划与区经理、组训进行沟通，并达成一致意见； • 4 、就营业部在本季度工作计划执行中所需的资源和支持与营业区经理、组训进行沟通，获得支持； • 汇报后整理归档工作： • 1 、整理汇报沟通纪录，存档，并报送营业区备案； • 2 、改进、完善季度工作计划，准备计划的布置实施工作 • • • • • 注意事项： 1 、汇报沟通的工作应在一个相对封闭，可以不被打扰的环境中进行； 2 、注意掌控时间，论点应当有事实根据； 3 、勤于纪录 4 、大胆说出自己的意见 季度月度会议流程及实例 •营业部季度工作沟通流程 200 年 部别： 部经理： •一、沟通时间：季初 时间： 30 分钟 •二、沟通地点：封闭安静场所 •三、参与人员：部经理 •四、沟通目的： 1 、帮助提高对自身工作与营业组经营评估能力 • 2 、帮助正确认识阶段工作与绩效的关系 • 3 、统一营业部思想，形成团队力 •五、沟通流程： • 1 、开场白（ 2 分钟） • 内容：寒暄、赞美； 说明沟通目的、内容、预计时间 • 工具：营业部季度工作沟通指南 • 2 、绩效总结（ 5 分钟） • 内容：上季整体经营绩效回顾；：业务目标达成状况； 上季增员情况 • 工具：季度经营绩效汇总； 营业组季度增员 100 汇总 • 3 、工作检讨（ 10 分钟） • 内容：上季各项工作绩效表现原因分析； 营业组上季工作计划与工作主题执行情况；主题 • 工作效果分析 • 工具：季度工作表现纪录 • 4 、目标确定（ 3 分钟） • 内容：下季工作目标说明； 营业组下季工作目标确定 • 工具：季度工作计划编制表 • 5 、计划与主题落实（ 10 分钟） • 内容：下季工作计划与工作主题介绍； 营业部下季工作主题确定、目标和计划制定； • 工具：营业部季度工作计划编制表；经典案例 季度月度会议流程及实例 实例 持续推动锁定人群 加大市场开拓力度 杭州分公司二季度经管例会营销报告 报告架构 •一季度工作回顾 •二季度工作思路 —业务发展策略 —人力发展策略 —市场拓展策略 •相关政策 营业区月度工作沟通指南（ 1/2 ） •营业部月度工作沟通流程 200 年 月 部别： 部经理： •一、沟通时间：月初 •二、沟通地点： •三、参与人员：部经理 •四、沟通目的： 1 、帮助提高自我经营与工作检讨的能力 • 2 、帮助养成计划工作、工作计划的良好习 惯 • 3 、统一营业区工作节奏，形成战斗合力 •五、沟通流程； • 1 、开场白 • 2 、绩效点评 • 3 、工作汇报 • 4 、目标确定 • 5 、改善举措 会报体系的应用 •会议引言 •季度月度会议流程及实例 •会议主持 会议主持 会务掌控 1 、引言 ① 主席应将主题、议程、会议目的 等 予以简要说明 ② 将贵宾或来宾介绍给大家 ③ 引言应风趣、幽默 , 把握重点 , 言词 2 、主持会务应注意事项 会议主持 ① 提前与会，准时开会，准时散会 ② 充分了解会议主题，主持会议不要离题 ③ 诱导与会人员参与讨论 ④ 依议事规则处理会程中的问题 ⑤ 与会人面均有发言权，知无不言 ⑥ 发言太长、离题者，应予以提醒或委婉禁止 ⑦ 应将意见、讨论事项随时记录、整理 ⑧ 须表决的议案应提出表决，决定通过、修正、搁置或通过 ⑨ 避免情绪性或意气之争，以免导致会程混乱 ⑩ 获全体表决通过的结论、事项，如有必要应宣读记录 会议主持 3 、主持会议要领 ① 注意会场气氛及会程的掌控 ② 注意与会人员的情绪、表情，从中了解其反应 ③ 立场应保持中立，并且鼓励与会人员多发言 ④ 言语幽默，但不可有轻薄或粗俗的言词 ⑤ 不要限制发言或禁止不同意见 ⑥ 不要流于说教或以权威压人 ⑦ 不计较不成熟的错误的意见，不取笑或戏弄别人 ⑧ 不争辩或偏向一方或由一人霸占发言权 会议主持 4 、议题讨论 ① 针对主题、层次、方向，提出讨论 ② 请与会人员提出意见、看法、观点、经验、差异 等 ③ 可提供图表、例证、个案、实例等来说明 ④ 避免不同意见时，发生争执、不快 ⑤ 避免离题或空洞化的言词 会议主持 5 、协调沟通 ① 会报本身具妥协、沟通、协调的功能 人 ② 应将个别意见予以整理，提出折衷看法，使每个 都接受 6 、结论 ① 尚无法结论或达成共识的部分，可协调于下次会 程 时，再行讨论 ② 主席将议案重点总结，并形成会议纪要 会议主持 与组训人员有关的会务 早会 主管会议 业务有关的会务 其他与业务有关的会务 会议主持 组训人员主持的会务 会务性质 新人创业（工作）说明会 商品说明会 业务策划会 经营研讨会 早会 其他 会议主持 地点选定 营业单位会议室 家族聚会 餐厅 户外 其他 会议主持 注意事项 会报目的 增员 招揽 业务促进 其他 会议主持 形式 座谈会（业务策划会 ······· ） 专题（外聘讲师 ······· ） 说明会或发表会（如新商品推出 ······· ） 餐宴（如慰劳宴、庆功宴 ······· ） 活动（旅游、郊游、烤肉、参观 ······· 进修（演讲会、研讨会 ······· ） 会议主持 3 、费用 ① 参加人数 ② 各项费用预估 ③ 费用来源 ④ 费用分摊 4 、程序 ① 顺序 ② 内容 会议主持 5 、人员 ① 参加人员 ② 工作人员 6 、交通 ① 车次 ② 路线 7 、效益评估 准备不妥、目的不明、临场经验不足均影响会务的效 果，会后应将优缺点列出，以提供下次举办会务时参考。
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