《腾讯管理干部管理规范》
腾讯控股集团管理标准 腾讯管理干部管理规范 20xx-6-15 发布 20xx-6-15 实施 腾讯控股集团 前言 本标准公司于 2006 年 3 月 16 日以腾集字 [2006]05 号文件发布实施， 主要是对基层管理干 部的晋升原则、 晋升标准、 后备管理干部的申报流程、 基层管理干部任命流程、免职流程等作出明 确规定， 以有效识别后备管理干部、 强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力， 适应公司 发展及强化内部管理的需要。 本标准 2006 年 6 月 1 日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新 的要求， 与 2006 年 3 月 16 日发布的版本相比， 内容不变，主要是对格式、编号进行更改。 本标准 2010 年 11 月 4 日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围 为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/ 任命； 明确了各级管理干部的任职资格要求； 对各级管理干部晋升 / 任命流程进行细化， 以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制， 以及对于未胜任基层管理干部的管理举措;并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次（修订）起草人： irisfzhang( 张芳芳 ); 主要审核人： xidan( 奚丹 );laurawu( 吴彦 );hosea( 批准人： ponyma(马化腾 );martinlau( 刘炽平 );charles( 本标准首次发布日期： 2006 年 3 月 16 日 本标准第一次修订发布日期： 2006 年 6 月 1 日 本标准第二次修订发布日期： 2010 年 11 月 4 日 本标准第三次修订发布日期： 2012 年 6 月 15 日本 标准发送部门：公司各部门 张辉 ); 陈一丹 ); 腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/ 任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具体要求并指导相关工作，建 立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面： 2.1 各级中层及基层管理干部的晋升/ 任命，均须符合本规范标准与流程； 高层管理干部的晋升 由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及 相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程； 中高层管理干部中 未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人 实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 3 管理职级需要符合 《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 定义 3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总 裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高 级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部:是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总 经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、 组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职责，同时赋予 赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋 升指“基层管理干部 - 助理总经理 - 副总经理 - 总经理” 的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工 -（副组长） - 组长-( 副总监 )- 总 监 -（高级总监）” 的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职： 是指在腾讯干部管理职级体系中, 从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配 与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是 指从“高级总监 - 总监 - 副总监 - 组长 - 副组长”的管理职级下降 , 具体可视工作及管理需要 , 降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职：是指免去所有管理职务， 从管理干部转为员工， 同时匹配与新岗位一致的责、权、利的 过程。 4 干部晋升 / 任命任职资格 4.1 干部晋升 / 任命原则 各级管理干部晋升 / 任命应该遵循以下基本原则： 4.11 组织发展需要原则： 管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.12 公正公平原则：在晋升 / 任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面 进行考察,减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。 4.13 逐级晋升原则： 原则上干部的管理职级应逐级晋升 （副组长、 副总监与高级总监视工作及管理 需要为可选职级） ，如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确 定管理职级。 4.14 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理 职级反映管理干部的管理能力和成熟度， 岗位变动通常不直接影响管理职级。 4.15 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升 / 任命评估后未能通过，则下一次晋升 / 任命 评估要间隔六个月或以上 ，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。 4.2 各层级管理干部任职资格 以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群 / 线人力资源中 心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。 基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/ 线人力资源中心推动干部晋升/任命流程， 由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/ 任命。 4.21 资历要求： 管理层级 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 资历 管理职级 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监(SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 组长 （Team Manager） L1-1 副组长（Deputy TeamManager） 培训及培养 管理经验 上一管理职级经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 通过飞龙培 训，取得相应 资格（内部培 养晋升必选 项，外部引进 为可选项） 通过潜龙培 训，取得相应 资格（内部培 养 晋升为必 选项，外部引 进为可选项） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 12 年以上相关专业经验,其中含 10 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任副总经理 3 年及以 上 10 年以上相关专业经验,其中含 8 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任助理总经理 2 年及 以上 8 年以上相关专业经验，其中含 6 年以上管理经 验；原则上具有“中心”第一负责人经验。 担任总监 3 年及以上。 7 年以上相关专业经验，含 5 年以上管理经验， 原则上具有“组”第一负责人管理经验。 担任总监 2 年以上 5 年以上相关专业经验，含 3 年以上“组”第一 负责人管理经验 担任副总监 1 年以上 3 年以上相关专业经验含 1 年以上管理经验；原 则上具有“组”第一负责人经验。 担任组长 1 年以上 2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 1-2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 担任副组长 1 年以上 硕士 1 年以上专业经 验，本科 2 年以上专业 经验 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 高层管理人 员 中层管理人 员 基层管理人 员 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 L1-1 5 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 专业能力 由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（中高层 管理干部领导力素质 模型文化项：正直诚 信、激情、全局观、 前瞻变革）。 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（基层管 理干部领导力素质模 型文化项：尽责合 作、职业形象、变革 创新）。 干部晋升 / 任命流程（附流程图） 5.1 绩效与潜力 中层管理干部晋升 / 任命流程 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见中高层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见基层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 根据中干领导力 360 度评估中 “专业决策”得分及在专业通道中 的贡献进行评估。 专业 3 级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业知识， 能够解决较复杂的问题或领导中型 项目/ 领域。 专业 3 级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小 型项目/ 领域，或负责大中型项目 /领域的具体模块工作。 专业 3 级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知识， 能 够应用专业知识独立解决问题 5.11 提出晋升需求 ：由主管事业群 / 线的负责人根据岗位设置、 人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业 群/ 线人力资源中心负责人、职能系统-HR 与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外 部招聘定位为中层管理干部的员工， 在其试用期转正前 1 个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群 / 线的 负责人确认后，推动晋升/ 任命流程。 5.12 干部岗位设置审核 ：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升 干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、 下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、 如有在同一组 织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管 理干部的管理职责区别点等信息。 5.13 发起领导力 360 度评估 （基于中高层管理干部领导力素质模型- 帝企鹅模型）：对于符合干部晋升/ 任命 原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估，并输出领导力评 估报告。 5.14 任职资格审核： 人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。 5.15 总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、 领导力 360 度评估 报告、 人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论， 总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力 资源管理委员会上进行述职面试， 如需要， 则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推 动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/ 任命是否通过的决议。 5.16 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议， 推动拟晋升中干的 在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过， 由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员 会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力 360 度评估报告、人力资源部的相关专业 意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/ 任命申请再次提交总办会集体决议。 5.17 原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/ 线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求， 须至少六个月之后。 5.18 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。 5.2 基层管理干部晋升 / 任命流程 5.21 提出晋升需求： 由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。 对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在 试用期转正前 1 个月，由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后， 推动晋升/ 任命流程。 5.22 干部岗位设置条件审核： 由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升 / 任命审核 原则进行审核。在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、 盘点拟晋升时间、 岗位职责、 如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职 级管理干部各自的管理职责。 5.23 领导力 360 度评估： 对于符合干部晋升 / 任命的原则的拟晋升人员， 由各事业群 / 线人力资源中心负责 组织发展相关工作的同事发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估。 5.24 任职资格审核： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行 审核，出具专业建议。 5.25 领导力面试或述职： 任职资格审核通过后，根据各事业群 / 线的干部晋 升 / 任命评估要求， 需安排拟晋升 / 任命干部的领导力面试或者述职， 通过领导力面试或述职形成晋升 / 任命是否通过的建议。 5.26 干部晋升 / 任命最终审批： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、 领导力面 试或述职后， 综合所有相关资料提交给事业群 / 线的负责人或各事业群 / 线的管理委员会， 对拟晋升干部的晋升结论进行 最终的审批。 5.27 联合发文正式任命： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命 发文流程。 6 未胜任基层管理干部管理细则 6.1 未胜任基层管理干部管理原则 各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则： 6.11 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上 能下的良性循环机制。 6.12 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度， 在业绩指标与能力指 标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理 干部采取强制性管理举措； 需确保人员选择的公正公平，减少主观判断； 同时未胜任基干的各项管理举措应符 合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。 6.2 未胜任基层管理干部管理举措 未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。 6.21 辅导改进 6.22 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干，给予一次预警提醒，并为其配备辅导导师，共同 制订并签署《辅导改进计划》，限期予以改进；辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。 6.23 程序： 由各事业群 / 线人力资源总监牵头，与进入辅导改进目标人群的未胜任基干所在部门第一负责人 确定其导师，并与基干本人及导师共同制订《辅导改进计划》，提交事业群 / 线负责人审核通过并进行备案。 6.3 职级调整 6.31 定义：指改变基干原管理职级，实行降职、免职等管理措施，且半年之内不参加晋升、调薪、长期激励分配 等。 6.32 降职：对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干，可降低其原有管理职级，在原岗位继续任用 （责、权、利将作同步调整）； 6.33 免职：对于管理能力及领导力均较差，但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干，可免去其管理职级， 只承担专业职责（责、权、利将作同步调整）。 6.34 程序：由各事业群 / 线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能 力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等实际情况，评定具体的岗位调整形式（降职或免职等）；并通过 联合发文的形式在系统内统一公示。 6.4 未胜任基层管理干部目标人群 6.41 由事业群 / 线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等指标，筛选 出一定比例的未胜任基干，开展相应的管理措施。 管理形式 职级调整 辅导改进 目标人群 不少于各事业群/线基干总数的 2% 各事业群/线基干总数的 3%5% 备注：各事业群/线的基干总数取每年截至 4 月 1 日的数据 6.5 特殊情况： 6.51 任命未满 6 个月的新任基干 （包括空降任命和内部培养） 及内部岗位调动未满 6 个月的基干，可不列入 目标人群选择范围。 6.52 对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员，不在此规范约定的范围内。 6.53 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部， 按照公司相关制度予以处理，不在 此规范约定的范围内。 6.54 未胜任基层管理干部管理周期 未胜任基干管理 启动时间 ：将于 2012 年 8 月正式启动。 6.55 未胜任基干 管理周期 ： 辅导改进：每半年为一个周期，回顾目标人群（各事业群/ 线基干总数的 3%-5%）辅导改进效果，确定新的辅导 改进对象； 6.56 职级调整：每年 4 月 1 日至第二年 3 月 31 日为一个周期，各事业群 / 线在一年时间内，完成总计不少 于基干总数 2%人员的职级调整。 7 关于管理干部晋升 / 任命及未胜任基干管理的异议处理 7.1 在公司管理干部任命或未胜任基干职级调整发文后，如对管理干部任 命或未胜任基干职级调整的情况存在异 议，可在联合发文公布之日起五个工作日内，向公司人力资源部组织发展中心提出，人力资源部组织发展中心视具 体情况组织相关调查和审计，出具调查报告与专业建议。基层管理干部的任命/ 职级调整将提交给事业群 / 线负 责人及人力资源部总经理进行审核和评议，给出处理意见；中层管理干部的任命将提交给总办会进行审核和评议， 给出处理意见。 在此之后员工仍有异议且涉及劳动争议内容的，按劳动争议调解有关程序处理。 7.2 公司鼓励员工对管理干部的晋升/ 任命及未胜任基干的管理进行监督， 以确保公司的干部管理体系 不断优化和各项制度实施过程中的公正、公平。 8 附则 8.1 本管理规范最终解释权归人力资源部保留，此前如有与本制度冲突之内容，以本制度为准。 8.2 本管理规范自发布之日起正式生效。
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电子书-OKR工作法_谷歌_领英等公司的高绩效秘籍_克里斯蒂娜_沃特克_美_169页
OKR工作法 ——谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍 [美] 克里斯蒂娜·沃特克 著 明道团队 译 中信出版社 目录 译者序 绝对聚焦——用OKR实现最重要的团队目标 序言 用关键结果衡量工作绩效 前言 第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上 让喜欢喝茶的人喝到好茶 要么非常乐观，要么执着到狂热 在战略目标不变的情况下调整策略 一旦团队出了问题，有再多钱也没用 确保团队聚焦到重要的目标上 第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题 和团队成员讨论关键结果 砍掉与关键结果无关的业务 重视产品质量 在破产之前找一些削减开支的方法 清除团队里的“害群之马” 直面坏消息 让所有人承担自己的责任 究竟哪件事情更重要 任何一家公司都不是可有可无的 关注截止时间 尴尬的关键结果 一次说太多，就和什么都没说一样 团队成员共同讨论制定OKR 第三章 评估OKR实施成果 改进OKR后的可喜变化 季度末成果盘点 半年末成果盘点 一年后成果盘点 第四章 影响目标达成的关键因素 无法达成目标的5个关键因素 产品团队制定OKR的方法 控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏 第五章 OKR使用的六大场景 场景1：如何开季度OKR会议 场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联 场景3：OKR会议的7个步骤 场景4：为最小化可行产品使用OKR 场景5：使用OKR改进周报 场景6：避开OKR常见的坑 第六章 最后的建议 OKR和年度评估 使用OKR的最后建议 致谢 关于作者 成为梦想家，永远不满足现状，坚信 下一次能做到更好。 成为践行者，先行其言而后从之。 谢谢本书的试读者，让我相信我的想 法能以书的形式呈现。 感谢造物主，没有你，我的存在将没 有意义。 感谢阿梅莉亚，没有你就没有这本 书。 译者序 绝对聚焦——用OKR实现最重要的团队目 标 2014年春天，明道团队出于对业务增长的渴望，开始实施公司范围 内的OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果）战略目标任务 体系，成为在国内较早采纳OKR方法的企业。这两年多来，我们的经验 得失也陆续通过文章和培训与社群分享。必须承认，这个过程绝对不是 一帆风顺的。除了在设定目标和关键结果过程中的困惑，团队在执行过 程中，也时常被各种具体的业务压力所影响，从而伤害OKR所要求的极 致聚焦。 在实施的早期，我们虽然小心翼翼，但依然难以避免设定目标时的 各种常见错误，或过于谨慎，或形成浮夸，或含糊概括，或纠缠绩效。 尽管我们不断在研究和学习OKR先进案例，但落实到自己的具体情境 时，要保持清醒和坦诚也是一件不容易的事情。在每个季度的OKR设定 和评估时，团队成员都不可避免要承受很大的压力。 在向外学习的过程中，克里斯蒂娜·沃特克女士所著的《OKR工作 法》一书给我们团队提供了一个极佳的指南。本书用非常特别的体裁， 以2/3的篇幅构筑了一个虚构商业故事，围绕一家创业公司的试错、困 惑、决断和成长的全过程，说明了OKR工作法的基本原理和实施原则。 这个创业故事的设计本身也十分精妙，有清晰的叙事结构和引人入胜的 情节，它描写的创业者遭遇是如此真实，读到关键处，你会不禁倒吸一 口凉气。结合故事中的关键转折，OKR工作法的说明自然变得生动、具 体，而不像常规的商业书籍，读起来令人昏昏欲睡。我相信你一定能够 轻松愉快地读完本书，并且得到关键和有用的OKR实施建议。 沃特克女士是硅谷著名的产品专家，她曾经在Myspace（一家社区 交友网站）、领英和Zynga（一家社交游戏公司）负责过重要的产品设 计和管理工作。对信息架构领域熟悉的读者应该知道，她还是《锦绣蓝 图：怎样规划令人流连忘返的网站》一书的作者，此书是网络服务设计 和开发的必读教材。 在翻译本书时，明道团队继续采用了出版《高绩效团队的三个秘 密》一书时的众包模式，团队中具备良好中英文阅读写作能力的成员自 愿承担了翻译任务。上海办公室梁宇、邹昕、战思宇，广州办公室吕丽 艳，深圳办公室张倩，成都办公室范娣参与了翻译工作，并由梁宇负责 统筹编校。他们来自产品研发、销售和市场等不同职能部门，大多参加 过明道的OKR实施。如果把翻译出版此书关联一个季度的OKR，大概 可以这么描述： Objective（目标）：集合团队之力，为社群提供有用的OKR实 施知识。 KR1（关键结果1）：让至少5位成员参与此书的翻译工作，并通 过翻译质量控制。 KR2（关键结果2）：在本季度内交付出版社，并获得5000名读 者。 我本人也全程参与了翻译任务，在明道自己的协作平台上，我每周 都能够了解到进度和问题，并力所能及地提供帮助。无论如何，由一家 非专业出版机构的年轻成员集体翻译一本体裁独特的书籍，并且能够在 很短的时间内高质量交稿，我有一万个理由为团队感到骄傲。 我要由衷地感谢中信出版社慧眼识珠，让这本独特的商业书籍能够 进入中文图书世界。我希望它能够真正帮助到成千上万的创业者，通过 绝对的聚焦，实现自己的目标和理想。 明道创始人 任向晖 序言 用关键结果衡量工作绩效 我非常有幸从惠普开始我的工程师职业生涯，那时正值惠普的鼎盛 时期，其持续的创新和执行力被业界当作典范。惠普内部有个叫作“惠 普之道”（The HP Way）的工程管理培训计划，外界把这个管理系统称 为目标管理法（management by objectives，简称MBO）。 目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以 用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你 要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句 惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商 业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打 折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎 样评估工作绩效。 从惠普工作到现在，很多事物都在快速发展，技术每天都在升级， 管理的规模和视野也大幅提升，团队整体的效率、产出质量和以前无法 相提并论。但这两个管理原则却没有发生变化，且一直奏效，它们是成 功团队管理运营的根基。 多年来，MBO已经被一些公司发展并改进，特别是英特尔公司把 它发展成为OKR。 遗憾的是，大多数团队在运营管理中没有使用这两个原则。多数管 理者都会按季度规划一些项目或者产品功能，然后一股脑儿塞给产品运 营团队，告诉他们不用质疑，按照计划执行准没错。团队成员没有准确 理解这些规划背后的用意，就按照“命令”落实计划，完成编码、测试和 其他运营工作，虽然有时候会产生质疑，但并没有办法反馈。这样的情 况数不胜数，团队做的事情并没有解决最核心的商业问题，考核成员就 是看完成了多少上司布置的任务。 本书能帮助你像优秀的团队管理者那样管理你的团队，我见证过大 到6万名员工的企业、小到3人的初创团队成功实施OKR工作法。不论团 队大小，如果你已经拥有一批优秀的同事，本书介绍的OKR工作法一定 能帮助你激发团队的潜能。 《启示录》作者，前eBay（易贝）高级副总裁 硅谷产品集团创始人 马蒂·卡根 前言 每一个出版过作品的作家都有这样的体验：有人找到你，说他 有一个极妙的想法，并迫不及待地想和你一起实现这个想法；结局 也总是差不多，他们艰难地完成了灵感部分，而你只需要简单地把 它写成小说，收益则需要五五分成。 ——尼尔·盖曼，《你的灵感来自哪里？》 （Where Do You Get Your Ideas?）作者 在硅谷的这些年，我经常会遇到一些和尼尔·盖曼的描述相类似的 情境：一些初创项目让我签署保密协议，因为他们觉得一个好想法很重 要，保密协议要确保团队成员不泄露创意内容，更不容许有成员另起炉 灶抄袭他们的创意。这些创业者坚信他们的创意很值钱，误以为有了这 个想法就完成了创业过程中最艰难的部分，接下来只需要再找一个工程 师实现产品就万事大吉了。 这种项目我基本都是回绝的，不要说保密协议，打印他们所谓的创 意我都觉得浪费纸。除非是我不熟悉的行业，实际上我听到的多数创意 我都曾经思考过。这并不是因为我是天才（其实我真不是），而是因为 想出一个创意实在太容易了，最难的地方其实是把创意变成现实。从一 个创意到让客户认可你的产品，还能快速上手使用，并愿意为之付费， 这个过程的每个环节难度都在增加，每个环节都需要你组建合适的团队 来完成。你还需要学会招募人才的方法，要让他们聚焦到具体的事情 上，还要确保他们一直记得所做事情的意义。 作家和音乐家创作一部好的作品不容易，但是他们只要管好自己就 可以了。而创业和导演一部电影一样，面对的挑战要复杂得多，他们需 要管理好每一场都可能失败的“战役”，从而确保最终“战斗”的胜利。保 护一个创意并不重要，重要的是保护把创意变为现实的过程。 我使用的管理方法由三个步骤组成： 首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。 其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他 事情干扰。 最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并 相互支持、相互鼓励。 有挑战、可衡量的目标 我会在整本书详细阐述如何使用OKR工作法设定目标。 简而言之，OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、 General Assembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现 了持续高速的增长。在这里，O表示目标（Objective），KR表示关键结 果（Key Results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游 戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万下载 量或一天5万美元收入）。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要 关联上公司的愿景使命。 有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得 这不是空谈。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好 的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是 恰当的。 关联你的目标和行动 我最早接触的效率系统是重要—紧急矩阵。该矩阵中的两条轴线将 一个矩形分成四个部分，其中一个维度是重要—不重要，另一个维度是 紧急—不紧急。重要紧急的事情很容易优先处理，接下来我们应该着手 处理那些重要不紧急的事情，紧急不重要的事情靠边站。然而，紧急的 事情是如此紧急，尤其是旁边有个人在不停地催你，你很可能就会先处 理紧急的事情。因此，我们做好时间管理的一个方法就是，让重要不紧 急的事情也变得紧急起来。 先举个个人的例子。比如你不喜欢去健身房，而是想找个私人教 练，但几个星期过去了你什么都没做。这个时候你可以把健康当作你这 个季度的目标，把肌肉质量、体重、情绪状态都设置为你的关键结果。 每周一告诉自己必须完成三个任务，而这三个任务能确保这个季度你健 身目标的完成。你的首要任务很可能就是马上给私人教练打电话报名， 接下来是找个人监督你，朋友、配偶都是很好的选择，如果没有完成目 标，他们也会一直督促你。 工作中也一样，好多事情都可以设置为OKR中的目标：优化数据库 加速网站访问，从而提高客户满意度；把最新的品牌商标更新至所有的 文档材料中，使公司在客户眼里显得更专业。每周进行事务优先级评 估，提醒自己是否已经完成了目标。 就这样，每周评估一下事情的优先级，你会发现到底是哪些事情能 让你达成目标、哪些事情和目标关系不大。我发现很多人都会陷入两个 误区：要么是过于高估自己的能力，觉得自己无所不能；要么就是过分 谦虚，隐藏自己的真实实力，这都会让管理变得混乱。作为管理者，你 要清楚地知道哪些人推一推会有更高的产出，哪些人实际执行情况会出 现问题。每周对员工进行跟踪回顾，会让每个人更准确地预测自己的产 出。 把握节奏 每周一都公布一下团队OKR相关任务的优先级别是很有效的。只有 团队的每个成员都明确了各自的职责，目标才有可能完成。周五大家再 为取得的成果庆祝一番。如此不断地“承担职责—庆祝成果”，能够让团 队每周都保持高效。 不要被金苹果诱惑 小时候，我喜欢的希腊神话之一就是阿塔兰忒的故事，她是斯巴达 跑得最快的人，但是一直不想结婚。她的父亲想把她嫁出去，于是决定 举办一场跑步比赛，冠军即可娶阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说她也 要参加比赛，如果没有人超过她，她便依然是自由身。她的父亲压根儿 不认为她会赢，就答应了。 比赛那天，她速度的确很快，一直都跑在前面，胜算很大。但是有 个叫作希波墨涅斯的聪明小伙子一直在她前面，他手里拿着三个金苹 果，只要阿塔兰忒快超过他时，他就往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹 果，阿塔兰忒就停下来去捡，最后希波墨涅斯以微弱的优势赢得了比 赛。假如阿塔兰忒给自己设置了明确的目标，并且一直盯着它，她肯定 还会拥有想要的自由。 创业者很难忽视类似的金苹果，比如，今天有机会参加一个重要的 会议，明天大客户叫你加一些定制需求，后天有个下属出了点儿小状况 让你分心。时间输不起，管理运营一个创业项目最怕的就是分心。 设置好目标，所有人承担起相应的责任，做好执行工作，一周结束 时庆祝取得的成绩，这样的团队会令人惊叹并聚焦成长；这样的习惯， 也能保证团队不会被金苹果诱惑。 生死攸关的创业故事 本书会先讲一个几次面临失败的创业故事，故事的主人公是汉娜和 杰克，他们有了一个好想法，于是开始了承载着梦想的创业之路。他们 希望每件事情都运转良好，但他们很快就发现，只有好的想法远远不 够，必须还有一套有效的管理方法确保梦想能够实现。 在故事结尾，他们不再只是梦想家，因为他们体验过了“战死沙 场”的感觉。 第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上 乌黑发亮的短发刚好遮住汉娜的脸，她坐在工位上，俯首前倾于电 脑键盘前。大家估计他们的这位首席执行官这会儿一定是在翻看上季度 那烂得一塌糊涂的业绩报表呢。实际上汉娜并没有看任何数据，她手摊 在键盘旁边，只有她自己清楚打起精神有多难。她到底经历了什么？ 公司业务本来有着很不错的市场前景，但是一直没有找到打开局面 的办法。她的合伙人爱发牢骚，新来的首席技术官看起来是个理论派， 除了这些，汉娜现在还不得不解雇一些人，这让刚创业不久的她很是头 疼。 她为什么走上了创业这条路？ 让喜欢喝茶的人喝到好茶 6个月前，汉娜和杰克开始创业。他们的使命是把优质的手工散装 茶带入高档餐厅和咖啡店。 汉娜是第二代美籍华人，从小就喜欢种在自家院子里的茶叶。她的 母亲在凤凰城经营一家小餐厅好些年了，全家对食物和茶都很讲究。汉 娜在斯坦福大学商学院学习商科，但是在学校周围从来没有发现好喝的 茶，汉娜能在饭后来一杯龙井看来是无望了。 杰克是英国人，他经常因为能完美地做出水煮蛋的一家咖啡店却 将“伯爵”误以为是人而郁闷，怎么可能咖啡店居然不知道伯爵茶。杰克 也在斯坦福大学读书，他主修人机交互设计。杰克喜欢技术，他的书包 里永远胡乱装着几本书，打印出的材料总能找出拼写错误。虽然他平时 马马虎虎，却从来不喝袋装茶，他并不觉得袋装茶是进步的产物。 汉娜和杰克是在学校的书店咖啡厅认识的。那天杰克正在大声抱怨 咖啡厅的袋装茶，排在他后面的汉娜笑着走过去从包里掏出一罐绿茶， 从那以后他们就成了好朋友。因为家族里很多人都在做生意，汉娜很小 的时候就想自己有一天也会创业。除了母亲的餐厅，汉娜的父亲开着一 家会计师事务所，她的姨妈也有自己的律师事务所，创业已经成为她的 基因。遇到杰克后，她开始清楚自己要成立一家什么样的公司了。他们 商量最后一学期一起学习创业课程，毕业了马上就可以实践。 他们认识很多优质的茶叶生产商，因此他们决定把喜欢喝茶的人和 好的餐厅、咖啡店连接起来，因为那些餐厅、咖啡店平时只在意咖啡， 忽略了茶的重要性。他们为公司起了个名字叫TeaBee，因为斯坦福的人 脉关系，他们很快融到了第一笔启动资金。 汉娜出任公司首席执行官，杰克出任总裁，实际上汉娜负责业务部 分，杰克负责产品部分。他们在101公路边上租了一间小办公室，因为 租金不贵，所以一次性租了半年。他们简单布置了一下办公室，并赠送 给装修工人一些茶叶。他们招了几名工程师，杰克设计了一个简洁的网 站，顾客可以在上面找到好茶叶的供应商，并且直接下单购买。汉娜拿 下了几家当地餐厅的茶叶订单。杰克说服汉娜招募一个平面设计师帮他 们制作一个诱人的品牌商标，他们还雇用了一位兼职首席财务官帮他们 处理账务。办公室充斥着敲击键盘的声音，还能听到员工们低声细语的 探讨声。 汉娜和杰克很快就感觉到不安，虽然他们的第一笔融资能维持公司 一年的运转，但还是认为当下开拓市场的时间太长了。他们找到了很多 茶叶供应商，但吸引来的买家却很少，单边市场不是好市场。他们决定 亲自出去卖茶叶，同时也可以了解一下茶叶消费者的心理。 一天，汉娜拿着一个大订单回到办公室，她搞定了一家餐厅供应 商，这个客户向各种大小餐厅提供茶叶，当然也提供罐头、干果和咖 啡。杰克看了订单后喜忧参半，这么大的订单进账的确值得开心，但是 这并不是计划中的订单。他们的使命是好店配好茶，可是餐厅供应商真 的关心茶吗？他会关心茶叶的质量吗？ 汉娜解释道：“杰克，餐厅其实不太愿意直接和我们合作，我们毕 竟刚刚进入这个行业，人家不信任我们。餐厅供应商倒是愿意和我们试 着合作一下，他们从我们这里订购茶叶，茶农仍然可以赚到钱。我们拭 目以待吧，一定没问题。” 要么非常乐观，要么执着到狂热 没几天，汉娜通过母亲的介绍，又和一家餐厅供应商签了一个大合 同。回到公司，她把车停到了门口的停车位，但她并没有急着熄火回办 公室，而是坐在驾驶位上沉思。公司“让喜欢喝茶的人喝到好茶”的使命 一直在汉娜脑子里回荡，这是一个很清晰的使命，虽然听起来不是最诱 人的。汉娜在想，直接把茶叶卖给餐厅和卖给餐厅供应商对这个使命影 响大吗？她在车里沉思了一会儿，觉得这么做业务没问题，才把车锁了 回到办公室。 阳光晒着办公室，很暖和，汉娜把脱下的上衣搭在她赫曼米勒的椅 子靠背上。公司买的这些椅子和两块白板都是二手的，物主也是创业 者，因为账上没钱，公司没办法继续运营了。创业失败太常见了，大部 分创业公司总能和过去创业失败的公司搭上边儿，比如谷歌的办公室之 前是网景（Netscape）[1]在用，再之前硅图（Silicon Graphics）[2]也用 过。创业者要么必须非常乐观，要么必须执着到狂热，因为实际上一家 创业公司能够经营到上市的概率，和中几百万美元的乐透大奖差不多。 汉娜觉得她和杰克都足够乐观和执着。 汉娜看到杰克站在办公室后面的长桌边上，团队在这张桌子上一起 吃午饭，会议室被占用的时候也会在这里临时开个会议。杰克和他刚雇 用的设计师站在一起。设计师好像叫安，不对，应该是安雅。杰克身高 1.88米，远远超过安雅1.65米的身高，杰克随意地靠在长桌旁，这样交 流起来新人不会太紧张。汉娜走过去打算和他们一起讨论，杰克这才舒 了口气，顺便也挺了挺背。 桌子上放着一些贴着不同颜色标签的茶叶包装盒。“汉娜，你也看 一下。我觉得蓝色的这个包装不错，但是我担心它摆在货架上不够吸引 顾客。橙色的倒是很显眼，但看起来不是很有品位的颜色。蓝色包装会 有种值得信任的感觉。”杰克谈论颜色时可以讲一两个小时，如果后面 还讲字体，估计半天也停不下来。汉娜也没搞懂他们为什么这会儿一定 需要一个平面设计师，杰克的能力还不够用吗？杰克一直说平面设计不 是他的专长，所以汉娜最后也只能妥协。 安雅推了一下深红色的盒子。“嗯，这个深红色的不错。”汉娜说 道，“你们俩再想想，这个很容易搞定的。杰克，我想告诉你一件 事……我拿下了光湾供应商，他们的客户从莫德斯托一直覆盖到弗雷斯 诺。” 杰克皱起额头，慢条斯理地问了句：“莫德斯托在……北方？” 汉娜笑出了声，“在南方！下次去硅谷看来要我带路了，你跟在我 后面，哈哈。”汉娜说完把包装盒挪开，把合同放在杰克面前，小心翼 翼地把合同摊平。杰克仔细看了下，看到具体金额的时候还是有些激动 的，毕竟这是公司成立以来最大的一笔交易。 “看这里，”杰克弹掉了合同上笔迹交错留下的斑点，又用笔轻轻描 了下。“对了，他们为什么不用我们的网站进行交易呢？” “他们嫌麻烦，用线上交易系统工作量太大。” “他们那是在胡说，我之前专门做过可用性测试的。”杰克讲话的语 气，听起来是在生气。 “他们看过系统了，但是的确很不喜欢我们的系统。你也不用太激 动，过两周跟他们见面的时候我们一起去，你再和他们聊聊。我现在只 好亲自输入这些订单了，除非你帮他们把系统做些调整，你可以让埃里 克写个接口和他们的系统对接一下，他们基本上天天都要下单，每次订 货量都不小。” 杰克看起来并没有被说服。 “这可都是钱啊，我要回去工作了，”汉娜做了一个深呼吸，“你也 继续工作吧，不用想那么多，没事的。” 汉娜略有失落，大步走到厨房准备泡杯茶喝。她多么希望杰克和她 一样兴奋啊，这可是钱啊，不仅很可观，而且一直会定期进账。汉娜签 的这个订单在杰克看来，就好像她从超市大包小包地买回来一堆东西却 忘记买最该买的牛奶一样。走到厨房后汉娜心情好了一些，厨房里到处 都是从茶农那里拿过来的样品，她总是可以一饱口福。汉娜上周刚拜访 过华盛顿农场，她从那堆样品里抽出一袋，闭上眼睛，鼻子慢慢凑到袋 口，缓缓吸了一下茶叶的香气。茶叶散发出的是淡淡的甜味，她很熟悉 这种味道，就和远足时脚下踩碎的那些干草所散发出的味道一样。此 时，她意识到自己并不孤独。 汉娜觉得自己状态好了很多，她朝着杰克说：“我们老这样也不 好。” 杰克挥挥手，一边起身一边说：“没事的，我们不是一直这样 吗？”他走到厨房插上电茶壶的电源插头，拿了个大杯子，“藤佐的茶很 好，算得上头等茶了。”杰克靠着柜子，把双手交叉在胸前，继续 说：“我不确定自己能否和那些人和睦相处。” “哪些人？” “我是说供应商，他们可以把立顿送进三星级餐厅，他们压根儿不 在乎茶的质量。” “也不能那样说，餐厅要什么他们就给什么，我坚信好的餐厅一定 是想要好茶的，我们只要管好客户开发就行了。”汉娜耸了耸肩说道。 “创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装 设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。” “我知道创业要找到满足市场需求的产品，这样才能让客户受益， 公司也才能进一步发展。” 电茶壶信号灯亮了，杰克把水倒进杯子里，“是的，是的，课本上 是这么说的，卖什么都没问题，只要有人买就行，哪怕卖的东西很垃 圾。”杰克吹了下茶杯上面漂浮着的茶叶，语重心长地说：“这是让我们 与众不同的机会，我们能够让产品有极致的用户体验。我知道你担心公 司的盈亏，但是不要忘记我们的初心是什么。”杰克并没有等汉娜再接 话，就大步离开了厨房。 汉娜心里想，如果他们不再多拿些订单，账上的钱就只够公司运营 10个月了。茶足够好，也能赚到钱，难道会有问题吗？ [1] 网景是网景通信公司的常用简称。网景通信公司曾经是一家美国的计算机服务公司，以 其推出的同名网页浏览器而闻名。1998年11月，网景被美国在线收购。——译者注 [2] 美国硅图公司成立于1982年，是一家生产高性能计算机系统的跨国公司，总部设在美国 加利福尼亚州旧金山硅谷。它是一家业界高性能计算系统、复杂数据管理及可视化产品的重要 提供商，并提供服务器系列以及具有超级计算能力的可视化工作站。——译者注 在战略目标不变的情况下调整策略 几周很快就过去了。 汉娜叫杰克去会议室聊点儿事情。会议室很普通，房东把墙壁刷成 了自己喜欢的白色，三面墙上都挂着白板，上面还能看到之前的租客留 下的字迹。汉娜不太喜欢会议室里的日光灯，大学毕业后申请研究所的 时候，大概有两年的时间都是在这样的房子里度过的，看到这些装着日 光灯的房间她就抓狂。 当他们进到明亮的会议室时看到埃里克在里面，那是他们的研发经 理，他喜欢在没有窗户的屋子里写代码。 “嗨，埃里克，我们要用一下会议室。” “等一会儿哈，马上就好。”埃里克并没有抬头，继续做着他的事 情。埃里克一头金发，个子比杰克高很多但是很瘦，他上半身俯在电脑 前，整个身体看起来就像一个问号。 “快起来！”杰克很严肃地说，但语气还算温和。 “好吧，我走！起立，撤！”埃里克站起来，一只手端着笔记本，另 一只手还在敲着键盘，直到出门他的眼睛也没离开过屏幕。 “他怎么藏在这里？”汉娜有些烦躁。她多么希望杰克已经知道她接 下来要和他说什么，她有预感杰克并不知道，就算知道他也不会开心。 杰克耸了下肩，对汉娜说：“他需要集中注意力。我们现在还没有 首席技术官，他已经很不错了，由着他吧。” 杰克的话让汉娜想起另一件事情，按道理说招募首席技术官应该是 杰克的事情，但是貌似杰克除了设计，公司其他事情他都不感兴趣。 唉，看来她要自己搞定了。汉娜咬了咬嘴唇。 他们从长桌的后面拉出了两把椅子。这个长桌是杰克、埃里克还有 前端工程师卡梅伦用了一个周末的时间组装起来的。他们在宜家买了两 个木质橱柜，本来想着便宜实惠，但是他们并没有完全组装好，还剩下 几个零部件不知道怎么弄了。 他俩坐在桌子的一头，汉娜用手指抠着桌面上的咖啡渍，她在想接 下来怎么和杰克解释自己的想法。杰克坐在那里等，他习惯了保持沉 默。 “杰克，我最近和好几个餐厅供应商签订了合同。”汉娜停顿了一 下，杰克又把手交叉在胸前，看来这次沟通并不容易。“每个合同都相 当于我们成交了10~20家餐厅，每个供应商大概都是服务这么多餐厅。 我还花了很多时间处理艾玛克斯的订单，他们也提供了很多业务。还有 杰弗逊供应商，他们的订单量翻了一番。还有更棒的，藤佐农场最近打 算增加人手了。” 杰克还是不动声色地坐在那里。汉娜真的希望他早已知道她要说什 么了，也有可能他猜到了，但是他并不喜欢已经发生的事情。管他呢， 先做再说吧。 “这是个不错的生意，而且可以长期做。销售周期虽然有点儿长， 但是供应商愿意和我们试着合作一下。你看这些已经合作了的餐厅和咖 啡店，动不动就叫我们过去聊一下，需要处理的杂七杂八的事情挺多 的，时间浪费了不少。我觉得应该做一次转型了。” 在斯坦福的创业课上，转型是一件很正常的事情，就是在战略目标 不变的情况下调整一些策略。汉娜现在强烈地感觉到应该做些策略上的 调整，他们的目标依然是让爱茶的人喝到好茶，只不过他们完全可以通 过餐厅供应商的关系实现这个目标。 杰克转过身，有些担心地说道：“你说的不错，我也知道销售周 期。”在说销售术语时，杰克刻意让自己放松些。“但是，我们也不能确 定餐厅供应商会不会继续向客户提供过去的那些茶叶，以保证价格优 势。如果他们只提供低等级茶叶给顾客怎么办？如果他们的茶叶很次怎 么办？” “解决目前的问题就够了，不要有那么多疑虑，有问题了我们再想 办法！”汉娜的语气略带指责。其实这句话汉娜从她母亲那里都快听腻 了，她有些惊奇现在居然会从自己嘴里说出来。“杰克，这么干绝对没 问题，我们已经让茶农赚到钱了，马上我们也可以有利润了。而且供应 商后续也会很依赖我们，如果是互利共赢的，他们也不会逼我们做些我 们不认可的事情。” 杰克闭上眼睛，但能看到他的眼珠在动，就像做梦一样。他做设计 的时候经常会这样，直到他彻底把问题弄清楚。 他睁开眼睛问汉娜：“那包装上印谁的商标？” “这有问题吗？你担心什么？”汉娜想不明白。 “我们也付出了很多，当然需要展现我们的品牌，就和笔记本上贴 着英特尔的标识一样的道理。我们要让客户知道我们也是花了很多心血 的。” 汉娜对杰克耸耸肩，说：“我不知道供应商对包装有什么看法，到 目前为止他们也没提出过让我们调整。” 杰克咬咬牙，很勉强地回了一句：“好吧，我明白你的意思了。” 汉娜也看出来，杰克并不是很理解她，于是又强调了一遍，“我觉 得我们现在多花点儿心思在餐厅供应商身上更有意义。”汉娜也猜到， 杰克一开口就会说“但是”。 果然，“但是，我不知道，你也不能确定，一直和餐厅供应商合作 最后会怎么样。” 汉娜也不知道怎么回答杰克，但她心里有数，不能无谓地因为一些 不确定的恐慌发生争执，这样一点儿意义也没有。 “我们去找吉姆吧。”汉娜想到了办法。 吉姆·弗罗斯特是他们的天使投资人，他是硅谷通，目睹了很多创 业公司倒闭，只有很少一部分能存活下来。现在能帮他们的最佳人选绝 对是吉姆，他聪明又有远见，汉娜和杰克也都信任他。是吉姆帮他们推 荐的研发经理埃里克，现在还在帮他们物色合适的首席技术官。 杰克想了几秒，点点头说：“好吧，听听吉姆怎么说，反正也没什 么坏处。” 一旦团队出了问题，有再多钱也没用 吉姆·弗罗斯特很喜欢星巴克，常常约别人在这里会面。投资人大 概都喜欢白手起家的创业项目，星巴克就属于这种。很早的时候咖啡并 不值钱，是一种低档饮料，星巴克在派克市场[1]开了第一家小店，只销 售一种欧洲产的优质咖啡，但是它的价格是普通咖啡的三倍。现在星巴 克有多种品类的咖啡，都能卖出很好的价格，星巴克也算是创造了一个 市场，并独自占有它。吉姆现在到哪里都可以喝到星巴克的咖啡，甚至 有的航班上也提供。吉姆希望能找到投资星巴克的渠道，更梦寐以求能 遇到类似的创业项目。 吉姆把会面约在了咖啡店，他一手端着一杯意式浓咖啡，一手示意 丹和弗雷德坐下——他俩是另一家创业公司的联合创始人，丹是一个瘦 小伙，印度人；弗雷德一头金发，脸上有些雀斑，体形很胖。 他们在和吉姆沟通创业项目的调整方向。这已经是他们一年半以来 的第四次调整了，最初他们打算做食量追踪的一款产品，后来调整成为 美食推荐，上次又把方向变成健康食谱。吉姆看出创始人对新方向缺乏 激情，他自己也叹了口气。 丹吹嘘道：“内测用户很喜欢我们的网站。”但很明显，他并不自 信，弗雷德不敢直视吉姆，只好盯着咖啡，幻想着咖啡能给他指条明 路。两位创始人最初产生创意时的那种热情，被现实的市场运营情况消 磨得所剩无几。特别是弗雷德，他原本很喜欢那套食量追踪程序使用的 算法，但现在做的网站一点儿也提不起他的兴趣，他看起来非常消沉。 丹却在这种忙乱的模式中不知所措，他还没有意识到现在更应该踏实地 直面问题。 创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去 了激情和信心，吉姆觉得这两个小伙子在这两方面都出了问题。吉姆最 终选择了结束这项投资，准备和两个年轻人握手告别。因为一旦团队的 状态出现问题，有再多钱也没用。 看到汉娜在停车，吉姆不禁想到：再过一阵子，汉娜和杰克会步丹 和弗雷德的后尘，还是会成为另一个星巴克？ [1] 派克市场是美国华盛顿州西雅图市的一个著名人文旅游景点，位于派克街与弗吉尼亚街 上第一大道和西大道之间，始建于1907年，其前身是农村集贸市场。——译者注 确保团队聚焦到重要的目标上 杰克其实讨厌去星巴克，但是要和吉姆会面也没办法。这家星巴克 在一条公路边上，离吉姆的公司不远，附近有西夫韦超市、壳牌石油、 Taqueria（一家墨西哥料理店），还有一家很棒的日本怀石料理店。硅 谷对杰克来说充满了困惑，就像这家星巴克一样。星巴克的咖啡有那么 好喝吗？能比茶还好喝？为什么那么多投资人都喜欢去那里谈事情？为 什么会有米其林餐厅开在公路边上？为什么会有这么多停车位，却从来 没有停满过一半？ 汉娜把她那辆有点儿年头的本田车停在靠前的位置，发动机还没完 全熄火她就拔掉钥匙下了车，杰克也紧跟在后面，看来他们已经迫不及 待地想见到吉姆。他们穿着同样深蓝色的T恤和卡其裤。 吉姆坐在露台后面，他经常在那里开“审讯会”。说起来吉姆已经年 近60了，早些年在英特尔做高管，后来创立过两家很成功的公司，现在 精力都放在风险投资领域。像他这么有成就的人大多会去高尔夫球场谈 笑风生，但他脸上的皱纹告诉别人，他生命里通宵达旦处理工作的时间 会更多。 吉姆站着和丹、弗雷德握了手，他希望接下来的谈话不会又变 成“审讯”。汉娜放慢了脚步，丹他们一走，汉娜就和杰克坐下，简单和 吉姆问候了一下，就开始向吉姆请教转型的事情。 吉姆坐下来，手指在咖啡杯边沿滑了几下。每次他们见面的时候， 吉姆都在喝咖啡。但是他遇到任何事情总是很冷静，就像刚刚结束了一 堂瑜伽课。他给他们讲了一个英特尔的故事： “以前，在英特尔遇到一些不好定夺的决策，很多人都会提起这个 故事。20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失 了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没 有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商 议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首 席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放 弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续 问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那 样做？’” “后面的故事你们都知道了，”吉姆继续说，“这个决定让英特尔取 得了巨大的成功。从那以后，英特尔内部遇到不好做的决策，都会 用‘换个首席执行官’的思路去想办法。可见，没有过往经历和个人情绪 的影响，可能更容易做出正确的决定。”吉姆停下来喝了一小口咖啡。 “你们想想看，如果你是刚被聘用的首席执行官，你们会怎么做决 定？” 杰克看到汉娜没说话，知道她在想什么，于是说：“我的确要严肃 地考虑一下我们的方向，赚钱生存下去固然重要，但是如果我们把赚钱 当作主要的方向去执行，后面可能出现产品质量变差的局面。” 吉姆问杰克：“然后会发生什么呢？” “我一定不会让产品质量变差，如果是那样我就第一个退出。”杰克 说完，三个人坐在那里陷入了沉默。 汉娜说：“我也会坚持品质第一。”杰克本来是在盯着他刚点的茶， 听到汉娜这样说，他抬起了头。 汉娜继续说：“我不想成立一家卖低劣产品的公司，我也不会让这 样的事情发生。如果想卖普通的茶叶，我去百杰乐或者喜乐[1]就好了， 我们在一起就是要改变一些事情，而不是复制。” 杰克的目光又移向他没动过的茶水，说道：“是的，这样才对 嘛。”但是杰克心里在嘀咕，这件事情已经讨论过上百次了，汉娜每次 也这么说，但是面对财务问题，她还能坚持这个标准吗？ 汉娜继续说：“的确，我们能聚到一起就是希望能让爱茶之人喝到 好茶，就像你坐在这里喝茶一样，而不是让茶叶浪费在仓库里。”汉娜 指着杰克的茶，笑了笑。 汉娜这样说话时，杰克总会想起自己的妹妹。杰克看看茶，抬起头 也对汉娜笑了笑。汉娜大学读的是MBA（工商管理硕士），杰克的同 学经常嘲笑MBA，尤其是谈到“退出战略”“价值最大化”等专业词汇的时 候，他们觉得这些词很古怪。杰克以前经常认为他们写的程序代码值多 少钱那就是价值，他现在也逐渐理解价值远不止这些。 最后，杰克说道：“看起来不经意间，我们已经找到了满足市场需 求的产品，我想如果我是新来的首席执行官，我一定会承担起转型的责 任。”说完他看到汉娜的肩膀很明显地放松了下来。 吉姆说：“不错，其实不用过于担心团队会抵触策略调整，这种调 整很正常。另外，我推荐你们使用OKR目标管理法推进公司的进 展。”吉姆看到汉娜和杰克一脸茫然，又继续解释：“OKR的O是指目 标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司 用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。每个季度团队可以设置一个 有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标， 并且这些指标能确保目标的完成。你们思考一下后面三个月团队的目标 是什么？有哪些重要的事情看起来很棘手？三个月时间能否齐心协力把 它们解决掉？” 汉娜马上就想到了：“我们接下来的目标就是向餐厅供应商证明我 们的价值。” 杰克追问道：“你说的价值是什么？” “我们提供的一流茶叶可以帮助供应商的业务实现增长。” 杰克听了汉娜的回答后点点头，“一流茶叶”听起来相当不错。 吉姆继续问：“那你们怎么知道你们的目标实现了？” 汉娜和杰克两个人挪了下位置，坐得近了些，这样方便两个人讨 论。设置以收入为导向的关键结果其实不难，但是要衡量公司为供应商 提供了多少价值，这个还是有难度的。 杰克想到了一点：“供应商不讨价还价？我是说，如果是好产品， 供应商不会太计较这一点钱。” 汉娜看了一眼杰克，说：“这不可能，讨价还价本来就是谈生意的 一部分，成本低一点就意味着多赚一点，这是做生意的生存之道啊，如 果我妈妈不在生意上讨价还价我会觉得她疯了。我们还是想一个留存类 的指标吧！”杰克面无表情，汉娜继续说道：“重复订购率达到30%你觉 得怎么样？” 吉姆没等杰克搭话，说：“OKR需要设置有挑战的目标，我们要那 种有一半的把握能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力实现它。作 为你们的投资人，你们把目标设置为30%的重复订购率我还是很担心 的。”吉姆提出的这个严肃的建议，不单单是以朋友的身份，也是因为 投资人需要共同承担风险。 杰克说：“那达到100%重复订购率怎么样？” 吉姆笑着说：“那可能实现吗？如果团队认为目标无论如何都不可 能达成，那是一件很沮丧的事情。” 汉娜听了之后说：“我认为70%是有可能完成的。现在，所有的供 应商在我的督促下都会继续订购我们的茶叶。” 杰克又想到在线交易的事情，他说：“这个季度我们可以尝试更多 的在线交易，这样我们就可以少做很多事情。再说我们的网站上线也很 长时间了，供应商完全可以自己在线下订单。” 汉娜对杰克说：“他们没法使用，现在的系统很难满足他们的需 求。” “好吧，那我们就把优化在线交易系统也纳入这个季度的OKR。” 吉姆马上就要进行下一个会谈了，他走到另一个位置上坐下来，汉 娜和杰克则继续讨论着OKR的其他细节。不知不觉很晚了，咖啡店里已 经看不到一丝阳光，他们的茶水也冷了，但顺利的是他们又有了一起为 之奋斗的明确目标。回家睡一觉第二天再和团队说吧。 [1] 百杰乐和喜乐都是美国茶品牌。——译者注 第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问 题 和团队成员讨论关键结果 第二天一大早，沏了一壶祁门红茶（安徽名茶），汉娜和杰克再次 盘点了一下前一天制定的OKR。虽然看起来的确具有挑战性，但这些的 的确确都是团队当下应该要做的事情。 他们召集团队所有成员来到会议室，汉娜站在最前面准备和大家说 OKR相关的事情。虽然她在创业课上每周都需要面对所有人演讲一次， 但是现在站在自己团队面前讲话，汉娜还是觉得放不开。三个工程师坐 在同一侧，都开着笔记本电脑；设计师安雅则很投入地在素描本上画着 什么，瀑布般的长发垂落下来；他们雇用的首席财务官直子（日本名） 坐在那里，手里拿着刚打印出来的销售报表。汉娜看到他们就更紧张 了，她觉得所有人都把自己的未来押在了她和杰克身上。没有压力，可 能吗？ 汉娜深吸了一口气，她在尝试瑜伽老师教的减压方法，这口气要输 送到全身每个角落。 “伙伴们，大家好。”汉娜扫了一眼团队，希望能得到一些鼓励。她 看到研发经理埃里克抬头看了她一眼，其他两个工程师卡梅伦和谢丽尔 一直在看他们的程序代码。杰克就站在汉娜旁边，笑着对她点点头。 “我现在和大家宣布一件事情，我们打算在运营策略上做些调整， 但这次调整很重要：我们接下来将完全专注于与餐厅供应商的合 作。”汉娜后面又和团队谈了谈她最近成交的几笔生意，同时分析了一 下直子刚做好的销售报表。 杰克补充道：“我们的使命依然是让喜欢喝茶的人在餐厅能喝到最 满意的好茶，我们只是在销售策略上做了些调整，这样我们能更高效地 完成目标，收益也会不错。” 听到这些，团队成员看上去并不是很高兴。 埃里克很明显有些沮丧，他终于不看电脑了，“怎么可以这样？我 们一开始不是为了帮助茶农做些小生意吗？这是我加入团队的理由。这 些餐厅供应商一直都是卖茶叶公司的产品，他们从来不关心茶农的利 益。”埃里克在美国中西部[1]长大，在加州大学伯克利分校读的大学， 因为堪萨斯州的冬天实在太冷了，所以他就留在了硅谷。 杰克解释道：“TeaBee可以确保茶农的利益，我们保证会帮他们争 取好的价格，同时去发展新的客户。” 汉娜接着说：“还有，其实大部分茶农都是小规模生产，他们没法 长久持续地给供应商提供茶叶，大部分餐厅对这一点是有顾虑的。供应 商也和我说过，要不是我们能把茶农聚集起来，他们其实也不太愿意在 茶农身上花精力。我们能保证持续提供优质的绿茶和红茶。” 杰克最后说：“因为我们，茶农可以卖更多的茶叶，不仅如此，他 们现在还能够准确预测收入，能够把握好招募工人的时机，有条件的茶 农还会更有信心去扩大规模。” 解释了半天，团队成员看起来都接受了这次转型。埃里克的手放在 他的嘴边，看起来好像是没什么可以继续反驳了。汉娜看着埃里克的样 子，不清楚他到底在想什么。 “现在让我们明确一下这次转型意味着什么，”汉娜一边在白板上画 了一个运营调整的分析图，一边对团队成员说：“餐厅供应商接下来就 是我们主要的目标客户了，这就意味着一些改变。我们需要再招募一些 销售人员，还要组建一个强大的客户服务部门，之前这部分工作都是靠 杰克的魅力和我的两条腿完成的。”听汉娜这么说，团队成员都哈哈大 笑，所有人都知道杰克不太喜欢处理业务上的事情。杰克只喜欢非正式 的聊天，虽然也能发现一些客户，但是一到业务交易、价格谈判、合同 条款的签署就都要靠汉娜了。汉娜继续说：“销售人员要理解我们在做 的事情，每个销售人员都要和数以千计的客户打交道，我们需要和客户 深入接触。” 汉娜在白板上写下OKR的两个内容，然后和团队成员继续讨论具体 他们计划做到什么程度。 • 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。 关键结果1：客户重复订购率达到70%。 关键结果2：50%的重复订购客户能自助完成重复订购。 关键结果3：完成25万美元的交易额。 • 目标：为餐厅供应商优化在线订单管理系统。 关键结果1：80%的重复订购订单在线完成。 关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。 关键结果3：电话订购减少50%。 写完这两个之前和杰克讨论好的内容后，汉娜又边说边补充了两个 OKR：“一个目标是：建立一支高效的销售团队；另一个目标是：建立 一套反应灵敏的客户服务流程。”说完又为每个目标补充了三四条对应 的关键结果。 团队成员觉得70%的重复订购率有点儿高，想降低到60%。埃里克 说：“下个季度再继续提升也没问题，对吗？” 当大家正在热烈讨论的时候，卡梅伦发言了：“那现在的客户，我 是说已经签约的餐厅怎么处理？” 杰克回答了他：“可以继续合作。” 汉娜摇摇头，本想开口反驳的，但想了想又没继续往下说。这次调 整的东西挺多的，团队也没有和餐厅直接打过交道，她私下再和杰克商 量吧，以后要逐渐减少直接和餐厅的合作。汉娜不是担心再起冲突，而 是觉得这不是当下最重要的事情。 [1] 美国中西部农业非常发达，作者强调埃里克出生在堪萨斯州，隐含了埃里克对农业的特 殊感情。——译者注 砍掉与关键结果无关的业务 汉娜正在把供应商的订单输入到系统里，突然感觉旁边站着人，抬 头一看是杰克。他穿着外套，手里拿着一些他们自己的盒装茶叶。 杰克问她：“准备好了吗？” “准备做什么？” “品鉴会啊！极光联合办公空间（以下简称“极光空间”）举办的品 鉴会，你忘了吗？准备出发吧，要不然路上要堵车了。” 汉娜盯着杰克，脑子里还在想订单录入的事情，“你看，我要处理 这些合同，要不然塞斯托福收不到他们订的茶叶了。” “为什么他们不用网站自己录入啊？” “我上次和你说过了，网站每次只能输入10条信息，他们每次下的 订单很多，一个订单要录80次，这么搞他们要崩溃的。赶快改进一下 吧，我录好就走。” “我在车里等你。” “外面95华氏度（35摄氏度），汽车已经成烤箱了。” “那你快点，不要让我烤死了，我可不想迟到。”杰克拿着茶叶气呼 呼地走开，边走边嘀咕着：“我讨厌迟到。” 汉娜有点儿郁闷，但还是关掉网页、合上文件，跟着杰克出去了。 他们提早到了极光空间，把茶叶样品都摆好。极光空间是一个典型 的联合办公空间，每个开放的办公室都能容纳6个由四五个人组成的创 业团队。办公桌看起来像是宜家的，座椅都是昂贵的赫曼米勒的。极光 空间设置了中央厨房，放了几个微波炉和一个饮水机，还摆着很多品牌 咖啡和梅森罐[1]。 看到厨房的这些陈列，杰克笑呵呵地对汉娜说：“我们给他们的水 壶和水杯带来了好东西，你看看这些，就知道这里的负责人不关心真材 实料的东西，只会追求时髦。” 因为一路上车里都放着迪斯科音乐，汉娜下了车还觉得满耳朵都是 《洗车场》（Car Wash）[2]的声音，那种声音就像她母亲在整理刚批发 回来的茶杯时发出的刺耳的碰撞声一样。在极品空间到处看了一下，汉 娜才感觉好了一点。汉娜告诉杰克，这是她最后一次参加品鉴会了，以 后不会再参加了，而杰克却借故和极光空间总经理攀谈，没再和汉娜说 话。汉娜其实还是挺内向的，除了必要的事情，她不太愿意和其他人交 流。 晚上的安排和其他品鉴会一样紧凑，邀请了多家咖啡店和面包店， 杰克设法和每个参会者沟通，说服人们试喝他们的每一种茶。汉娜和一 个做旅行软件应用的首席执行官交换了已经接触过的天使投资人名单。 极光空间里的租客大多8点下班，品尝完有些人回去继续加班，有些人 则出去再吃点儿东西。和陌生人沟通还是挺累的，再加上晚上开车回去 也会很辛苦，所以汉娜开始收拾东西，准备早点儿回去。这时她突然想 起来客户订单还没有全部录入到系统里，于是她放下手里的东西深深地 叹了口气。 “杰克？” “嗯？” “你为什么要来参加这种品鉴会？” “我刚和极光空间经理签了一个订单，每周15磅（约6.8千克）茶 叶，而且我们的商标也会贴在包装上，这能提高我们的品牌识别度。” “谁能看到？餐厅供应商可不会在这个厨房消磨时间，他们才是我 们现在的客户！” “投资人也会看到啊？无论如何我们今天还是签了一个订单。” “联合办公空间也能算个订单吗？这不是我们要关注的事情！” “他们以后可以在网上自助下单的，又费不了多少事。” “不要提自助下单了，我现在每天还是要输入很多数据，你快把精 力放在产品上吧，系统有很多地方要优化！” “你说的这个已经在做了。” “所有的工程师都会出去这样谈合作吗？” “没有啊，怎么可能？”杰克没有再继续说下去，他很困惑，不知道 汉娜为什么火气这么大。杰克本来也生气了，但是他不想和汉娜吵起 来，他们谁也不喜欢吵架。杰克决定退让一步，他继续说：“这样吧， 我晚上自己打车回家，这样你路上也能开得快一些，早点儿回去吧。” 汉娜看出了杰克的心思，心平气和地对杰克说：“杰克，我没事。 你叫出租车前要答应我一件事情——我们要聚焦到OKR上面，不要再参 加这种品鉴会了，这对我们推进OKR没有任何帮助，纯粹是浪费时 间。” 杰克犹豫了一下，把手伸进裤兜里又掏了出来。“当然有用啊，我 们有机会认识很多人。” “不，我觉得一点儿用也没有。” 突然，杰克变得快乐起来，“你和那些蒙特雷[3]的家伙电话里沟通 业务会紧张吧，没事的，到时候我和你一起，保证每个人都很好打交 道。走吧，冷静一下，回家睡觉吧。”说完他拿起汉娜打包好的东西走 了出去，他以为这样就能打消汉娜的顾虑。 汉娜能冷静下来吗？肯定不能，更不要说睡觉了。她回去之后，还 要把另一个订单的20种茶叶输入到系统里。 [1] 梅森罐是一种密封螺旋盖的大口玻璃瓶，有150年的历史，现在被视为小资和文艺复古 的象征，可以用来存储干燥的食物或者用来腌制食物。——译者注 [2] 《洗车场》是1976年同名电影的主题曲，该迪斯科音乐当年获得音乐排行榜冠军。—— 译者注 [3] 蒙特雷是美国加利福尼亚州历史最悠久的城市之一。——译者注 重视产品质量 杰克早上到办公室的时候已经很晚了，他慢慢地把自行车锁在后面 的架子上。汉娜向来来得很早，她应该已经到了。杰克并不想再谈昨晚 的事情，他想也许汉娜会主动道歉，然后他也会承认自己做得其实并不 好；或者他可以先道歉，但是如果她不愿意原谅他呢？不管怎样，他总 觉得结果不应该是这样，毕竟他也是想做一个好公司、一个好产品啊。 他曾看到过那么多他喜爱的产品设计随着时间而消逝，包括他很喜 欢的智能手机，现在只能放在口袋里，又大又沉，以前把它拿在手里把 玩是多么惬意啊。他曾在一家仰慕已久的公司里工作了一段时间，在那 里他看到了产品经理和公司为了短期利益而不惜降低产品的质量。他意 识到这一切变糟的原因就是钱！很多商人为了得到奖金，想尽一切办法 让股价在短时间内上升，根本不在乎用户体验和公司的声誉。就在那时 他下定决心，只有自己开办一家公司，才能坚持自己的愿景，保证产品 的质量。杰克现在也开始担心自己会被迫变成他所厌恶的那种商人，担 心为了维持TeaBee的运营而放弃自己的原则。 杰克想和汉娜解释为什么在品鉴会上展示产品非常重要：只有有了 令人信服的品牌，才能拥有良好的口碑，而良好的口碑意味着他们可以 把自己的茶叶送进人们的口中！然后大家就会了解到TeaBee有多么优 秀，那么钱自然而然就来了，这才是他们要做的。汉娜应该会理解他的 想法，因为她也一样热爱茶叶。 杰克走进办公室，汉娜不在公司，她应该是出去见客户了。他耸耸 肩，这才察觉到刚才自己的肩膀绷得很紧。看来只能改天再谈了，杰克 走向自己的位置，还没有坐下，就看见埃里克在朝他挥手。 “嗨，我想到了一个很酷的东西，就连夜做了一个原型出来，你过 来看一下。”埃里克坐回自己的椅子，腿在桌子下面伸直，手指着显示 器对杰克说。杰克看着他长长的手指上泛着一片黄色，有点儿好奇他每 天究竟要抽多少支烟。 埃里克向下滚动网站的首页，最上面导航条的位置没有动，只有其 他内容会移动。然后他点开订购单开始操作，每当他把最后一条信息填 好，下一条就会自动显示出来。 “相当漂亮。”杰克很欣赏这个效果。 埃里克耸了耸肩，“只是现在显示订单详情还需要等很长的时间。” 杰克心里咯噔了一下，“那是我的问题，我弄好一半了，但是因为 在准备品鉴会的事就耽搁了。” 埃里克说：“我们何必这么辛苦呢？说真的，那些餐厅供应商就应 该自己输入这些订单。通过剥削农民已经挣得够多了，让他们多花些时 间录入数据我看也挺好的。” “录入数据”这几个字让杰克感觉很不安，全都是因为他没有把技术 文档写完交给埃里克，汉娜才要一直做这些工作。他和埃里克解释 道：“其实不是供应商在录入，而是汉娜一直在录入这些信息。” 埃里克好像没有察觉到杰克的心情，他继续说：“不管怎样，我还 是不明白，我们为什么要把精力都放在供应商身上？我们难道不是更应 该重点关注农民和那些餐厅吗？这些做小生意的人更需要帮助！” 杰克喜欢去拜访那些餐厅，喜欢和那些联合办公空间和孵化器做生 意，他不喜欢供应商公司的那种奢华、夸张的办公环境。 “我有时候觉得汉娜想把公司打造成下一个星巴克。”埃里克终于抱 怨完了。 “好吧，我不知道什么原因，好像每次我们见投资人都是在星巴 克。他们想投资这样的公司，成功退出后就能拥有巨大的回报。” 埃里克点点头，说：“嗯，我们还是要为茶农多做些事情，这些事 总要有人去做。” “是啊，现在生产劣质产品的公司太多了，我们必须让人们看看什 么是真正的品质！” “给你个大大的赞！” 杰克走到自己的工位时感觉好多了，因为他们有好的茶叶，包装和 设计看起来也很不错，而且网站也很好用，他想汉娜一定也会回心转意 的。 在破产之前找一些削减开支的方法 为了遮挡阳光，工程师在窗户上贴了张海报，但阳光还是能照进来 一些。傍晚的时候，汉娜回公司了。 汉娜没放包就直奔杰克：“我们谈谈吧。” 她走进了会议室。 “埃里克，我们要用这个房间。”汉娜一走进会议室就朝着埃里克 说，一副不容争辩的语气。 埃里克站起来，带着他的笔记本电脑回到自己的工位上。 汉娜坐了下来，杰克在她对面坐下，他们中间隔着这张大桌子。季 度初讨论的OKR还在白板上贴着，杰克漫不经心地想着他们现在完成了 多少。 汉娜身体前倾，问：“杰克，你续签了安雅的劳动合同？” 他眨眨眼，说：“对，我们现在还需要她。” “可是我们快没有能力给她支付工资了，公司马上就入不敷出了。 半个季度过去了，我们的销售业绩没见好转，可是马上需要再次融资， 这样下去没有谁会愿意给我们投资。” 杰克满脸困惑地看着汉娜，他完全没有料到谈话的内容是这样的。 汉娜瞪了他一眼，说：“你有没有看过我发给你的报表？” “还没有，你知道我真的不太擅长这个。但我们不是签下了极光空 间，还有上周的那个餐厅吗？” “上上周我们失去了一个餐厅，他们破产了，这个没办法，所以我 们的收入还是那样。我们之前也讨论过，我们需要供应商，本季度再谈 2个，下个季度搞定5个就行了。这样我们就会有好看的报表，就可以开 始张罗下一轮融资。” “难道我们就不能多做一些餐厅的生意吗？” 汉娜听到杰克这么说还是挺惊讶的，一言不发地盯着他。杰克也意 识到两个月前他俩有过一模一样的对话，但为时已晚，汉娜爆发 了：“我们短时间内没法成交足够多的餐厅订单，我们也不可能招聘很 多销售人员，那样的话我们账上就一分钱都没有了。餐厅做生意都很小 心谨慎，而且沟通的节奏很慢，成交周期又很长很长。好不容易成交 了，最后他们一周也只是订购一磅茶叶，而一家供应商就能抵得上100 家这样的餐厅。” 汉娜气还没消，继续对杰克发火：“杰克，你连最基本的经济常识 都不明白，简直要把我逼疯了。如果你是在一家大公司里做设计，开会 中谈数字的时候你打个盹儿关系可能不大，但你要知道，这是你自己的 公司啊！”汉娜边说边使劲儿拍着桌子，以至桌子都在晃了，杰克往后 退了一下。 汉娜摇摇头，坐了下来，她也被自己的情绪吓了一跳。她深吸了一 口气，放低声音继续对杰克说：“杰克，如果融不到钱，我们就不得不 辞退一些员工。你知道我妈妈在开餐厅吧，其实那不是她的第一家餐 厅。我祖父母也开过一家，我妈妈就是在那里学会了如何开店，并且爱 上了做生意。但在20世纪70年代经济衰退期间，没人会出去吃饭，我的 祖父母尽力让餐厅保持营业，他们试图不辞退任何员工。那个艰难的时 刻，谁也不希望自己丢掉工作。但最后事情并没有好转，餐厅还是破产 了。也许他们最开始时就应该辞退一些员工，找一些削减开支的方 法……” 汉娜斜靠在椅子上，语气虽然冷静了很多，但是听起来还是令人不 安。汉娜看着杰克，神态也显示出她非常感同身受，并继续对杰克 说：“我不能犯同一个错误。” “什么？”杰克轻声问道。他看上去有些担心，甚至是害怕。 “我想你能承担起责任来，杰克，你现在是怎么想的？”汉娜指了指 会议室四周，写满了OKR的讨论、一些客户的信息，还有很多网站原型 图。杰克每天上班都能看到这些。 “我想做真正有意义的事情，我们一起发现一些很棒的东西，并让 其他人像我们一样热爱它，这个过程一定会很有意思。”杰克说。 他停顿了一下，身体前倾，手肘撑在桌子上，两只手握在一 起。“我每天看科技资讯，看到人们做的那些能改变世界的东西，很有 满足感，我希望公司以后也能变成那样。” 汉娜对杰克说：“创业的确有时候看起来很快乐，但是，你不能总 是自己做这些有趣的部分，却把艰难的部分留给其他人。如果处理不好 这些事情，我们就会破产，员工就会失业，那么就没有人能知道茶叶到 底能好到什么程度了。”汉娜让自己尽量保持笑容，但脸色并不好看。 杰克回应道：“好吧，我待会儿认真研究一下报表。”然后重重地叹 了一口气。 汉娜点点头，她不知道杰克只是想快点儿结束对话，还是真的想做 一些改变。 清除团队里的“害群之马” 杰克戴着耳机坐在电脑前，本来一直在听音乐，也不知道什么时候 停
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垞城电力经营层激励与考核管理办法
★机密 徐州垞城电力有限责任公司 经营层激励与考核管理办法 二零零四年四月 目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 附件六 附件七 附件八 附件九 总则......................................................................................................................1 经营层薪酬体系..................................................................................................2 经营层业绩合同考核办法..................................................................................4 附则......................................................................................................................9 业绩合同制定流程............................................................................................10 业绩合同考核流程.............................................................................................11 业绩合同模板....................................................................................................12 总经理关键业绩指标（供参考）......................................................................1 经营副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................2 生产副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................3 总工程师关键业绩指标（供参考）..................................................................4 总经理助理关键业绩指标（供参考）..............................................................5 总会计师关键业绩指标（供参考）..................................................................6 第1页 第一章 总则 第一条 目的 为使徐州垞城电力有限责任公司（以下简称公司）按照现代企业制度的要求，实 现公司经营层“责权利一致”，充分调动经营者积极性，增强经营者责任感，以保证 公司战略目标的实现和经济效益最大化，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于公司总经理、经营副总经理、生产副总经理、总工程师、总会计师、总 经理助理。 第1页 第二章 经营层薪酬体系 第三条 公司经营层的薪酬实行年薪制，即薪酬体系实行以年为单位，按年确定 和支付报酬的工资报酬制度。年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营能力和企业 整体经营业绩或所负责的业务单元的经营业绩。 第四条 薪酬总额的确定 公司经营层的薪酬总额由公司董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条 件于年初确定岗位档次和年度薪酬总额，年底根据任职者承担的经营目标完成情况确 定实际发放总额。 在参考国内其他电力企业、上市公司企业经营者的薪酬水平（详细参见《薪酬调研 报告》）的基础上，结合我公司的实际情况并且保证一定的竞争力的情况下，我们建 议在正常达到公司年度经营目标时（考核系数为 1），各经营者的年薪总额如下： 表 2－1 公司经营层年薪总额建议表 单位：万元 总经理 副总 总工 总会、总助 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 11.2 16.8 28 9.6 14.4 24 9.6 14.4 24 8 12 20 第五条 薪酬结构 年度总收入＝基础年薪＋效益年薪＋福利与保险 （一） 月固定收入＝基础年薪/12 （二） 效益年薪＝年薪总额×年度考核系数－基础年薪 （三） 福利和保险 第六条 基础年薪 （一） 基本年薪的初始核定以人才市场价格、公司历史收入水平为基础，按月平 均发放。 （二） 总经理基本年薪为万元（税后），其他副总经理基本年薪为万元（税后）。 （三） 特殊情况由总经理（或董事会）批准后可以随时进行调整。 （四） 当可发年薪总额低于基本年薪时，以基本年薪总额作为实际年薪总额，以 保证基本年薪的发放。 第七条 效益年薪 （一） 效益年薪的确定 年度考核结束后，根据考核结果确定年度考核系数，并以此计算效益年薪。 效益年薪＝可发年薪总额－基础年薪 可发年薪总额＝年薪总额×年度考核系数 （二） 年度考核系数的确定 年度考核后经营层将获得各自的考核分数，通过考核分数与考核系数对照表（表 2－1）查出对应的年度考核系数。为激励经营层实现优秀业绩，考核系数将控制在一 个上下浮动较大的范围内（0～140％）。 表 2－2 考核分数与考核系数对照表 等级 特2 特1 优 良 中 合格 不合格 第2页 分数 系数 120 及以上 110－119 100－109 90－99 80－89 70－79 60－69 1.4 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 0 （三） 效益年薪的发放 效益年薪次年初发放 95%，其余 5%留作任职抵押，在任期结束通过审计半年后 一次性发放。凡发生以下情况者，应考虑停发、缓发或减发任职抵押金： 1、重大决策出现较大的失误，给公司造成重大损失； 2、个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； 3、离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人； 4、董事会或总经理认为有必要停发、缓发或减发的其他情况。 第八条 福利与保险 包括特殊福利待遇（如免费使用交通工具等）以公司正式在册员工所能享受到的 养老保险、医疗保险、补充保险等。具体根据国家有关政策和公司相关规定处理。 第3页 第三章 经营层业绩合同考核办法 第九条 业绩合同的作用 对公司经营层的考核通过业绩合同进行。业绩合同作为绩效管理的有效手段，可 以明确价值创造过程，实现公司内部资源的合理分配；有助于提高公司内部管理的透 明度，从而对业绩进行监督和及时反馈；有助于将个人对业绩负责的做法制度化。 第十条 合同设计原则 1、以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业 文化； 2、与战略密切结合：充分体现公司战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以 公司战略为依据； 3、以岗位职责为基础：全面体现岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色； 4、多项平衡：长期目标和短期目标相平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部 经营指标相平衡，客观可量化指标与主观评价指标相平衡。 第十一条 业绩合同的主要内容（附件三：业绩合同模板） （一） 考核主体：总经理的考核主体是公司董事会，其他副总经理的考核主体是 总经理。 （二） 考核周期：考核周期为一年，期间可以设置阶段情况汇报，通常情况下考 核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。 （三） 考核维度：鉴于经营层的岗位工作特点，仅对其经营业绩进行考核。 （四） 考核指标：包括关键业绩指标种类、指标名称、所占权重及指标的目标值。 （五） 考核兑现：薪酬和其他非物质奖励的发放事宜。 第十二条 关键业绩指标的确定 关键业绩指标分为三种： （一） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量经营层创造股东 （投资者）价值的能力，典型的效益类指标包括两类： 1、资产盈利效率指标，如净资产收益率 2、盈利水平指标，如净利润 （二） 营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战 略及财务目标运用各种营运手段的能力，包括六类： 1、营运规模指标，如销售收入，发电量 2、成本费用控制指标，如管理费用 3、营运资本管理指标，如营运资本周转期 4、进度管理指标，如工程计划完成率 5、质量管理指标，如客户满意度 6、组织管理指标，如员工满意度，关键人员流失率 （三） 控制类：是公司重要工作的控制性要求指标，目前主要是安全类指标，如 人身死亡及重大以上事故数 第十三条 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计应遵循以下原则： 1、对公司战略重要性高的指标所占权重大； 2、被考核人影响直接且显著的指标所占权重大； 第4页 3、综合性强的指标所占权重大； 4、每一项指标的权重一般不小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各 指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在 5％以上。 第十四条 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 1、具有足够的挑战性，只有部分考核指标能够达标，部分考核指标接近达标； 2、综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手 的业绩等； 3、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 4、目标一经设定，原则上不再轻易改变。 第十五条 关键业绩指标的评分标准 确定关键业绩指标的评分标准，应遵循以下原则： 1、评分标准应涵盖所有可能的分值区间并提供分值选择； 2、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 3、标准一经设定，原则上不再轻易改变。 第十六条 阶段情况汇报 每年七月份，各被考核人应向考核人做阶段性情况汇报，针对业绩合同中重要的 量化指标完成情况与分配到半年度的目标值进行比较，汇报结果仅用于过程监督及可 能的目标值调整，不用于最终的考核结果确定。 第十七条 经营业绩指标目标值的调整 1、当整个行业环境、相关政策制度发生突变时，董事会可对相关指标目标值做相 应的调整。 2、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏 差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部应在 进行充分调查的基础上，及时提出业绩目标的调整意见，报董事会审核。经董事会批 准后，人力资源部调整相应的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同并备案。 第十八条 年度考核分数的计算办法 年度考核分数＝∑各项关键业绩指标考核分数 关键业绩指标考核分数＝（实际值/目标值）×权重×100 第十九条 考核结果的反馈 考核人通过面谈形式，把年度考核结果以及考核的过程告诉被考核人，指出过去 一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应 的期望、目标等。 第二十条 考核结果的应用 1、作为效益年薪的发放依据。 2、任期结束时以任期内的各年度考核结果作为是否连任的重要依据。 第二十一条 当实际业绩超过业绩目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的 业绩目标，以确保被考核人继续保持良好的进取动力。 第二十二条 申诉 被考核人如对考核指标与目标值的确定、考核结果与兑现方式有不同意见，可向 董事会进行申诉，董事会对所提事项拥有最终处置权。 第二十三条 考核结果的保管 第5页 考核结果由人力资源部保管，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理 依据。 第二十四条 业绩合同制定程序（附件一：业绩合同制定流程） 1、每年十二月上旬，人力资源部根据公司下年度经营计划，与总经理协商确定下 年度总经理考核的各项关键业绩指标、相应目标建议值和评分标准；同时总经理对公 司整体目标进行分解，提出各副总经理、总工程师关键业绩指标的目标建议值、权重和 评分标准； 2、每年十二月中旬，财务部对目标建议值确认、提出修正建议并对人力资源部和 总经理进行反馈； 3、每年十二月下旬，总经理根据反馈意见对业绩合同指标进行修改，人力资源部 拟定业绩合同初步样本，报董事会备案，形成业绩合同样板； 4、每年十二月下旬，财务部提供经营预算，人力资源部依据经营预算编制业绩合 同初稿； 5、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（关键业绩指标见附件四至附 件七），董事长与总经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；总经理 与各副总经理、总工程师分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。 6、所有签订的业绩合同须报董事会审核、备案；人力资源部同时对审核通过后的 全部业绩合同备案。 第二十五条 业绩合同考核程序（附件二：业绩合同考核流程） 1、每年年底，财务部负责收集、核实全年财务数据并转交人力资源部；人力资源 部负责收集、核实全年非财务报表数据（安全质量事故等）。 2、人力资源部报董事会和总经理核实全部财务与非财务数据。 3、人力资源部负责向各考核主体提供考核表格及说明。 4、总经理向董事会提交年度工作总结报告（或参照年度述职报告制度提交述职报 告），并向其述职；其他副总经理、总工程师向总经理提交年度工作总结报告（或参 照年度述职报告制度提交述职报告），并向其述职。 5、各考核主体对被考核人进行考核，填写考核表并将其送交人力资源部。 6、人力资源部汇总整理考核资料并计算考核结果，撰写总经理考核总结报董事会 审核，撰写副总经理、总工程师考核报告报总经理审核。 6、董事会审核总经理考核总结报告，并依此计算总经理效益年薪。 7、总经理审核副总经理、总工程师考核报告，并据此计算其他副总经理效益年薪。 第6页 第四章 附则 第二十六条 第二十七条 第二十八条 董事会每年根据战略重点调整考核指标和权重。 本办法由董事会或董事会授权机构负责解释。 本办法自公布之日起执行。 第7页 附件一 业绩合同制定流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 副总经理 副总经理 总经理 总经理 董事会 董事会 确定指标和权重 修正建议 形成初步样本 审批 经营预算 审批 形成合同样板 合同初稿 协商讨论 签订合同 备案 签订合同 备案 第8页 附件二 业绩合同考核流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 提供财务 数据 提供非财 务数据 副总、总工 副总、总工 提供表格 和说明 总经理 总经理 审核 述职 董事会 董事会 审核 考核 述职 考核 审核 审核 确认考核结 果 确认考核结 果 考核总结 第9页 附件三 业绩合同模板 合同编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 合同有效期： 为使公司 如下： 年 月 日至 营运类 控制类 月 日 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 关键业绩指标 效益类 年 权重 A % B % ……… % A % B % ……… % A % B % ……… % 年业绩合同。业绩指标 单位 年度目标 发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经 审计的 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《徐州垞城电力有限 责任公司经营层激励与考核管理办法》给予奖罚。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 第 10 页 附件四 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 20 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 15 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总经理述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% CFB 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第1页 第2页 附件五 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 经营副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 15 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 20 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 经营副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第3页 第4页 附件六 指标 权 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 生产副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 20 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 15 % 衡量公司总体生产成本控制力度 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 生产副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 生产总成本/ 发电总 量 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第5页 第6页 附件七 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总工程师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 10 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 衡量公司总体生产成本控制力度 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 5% ） 重点技改项目完 成情况 30 % 生产总成本/ 发电总 量 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总工程师述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第7页 第8页 指标 附件八 总经理助理关键业绩指标（供参考） 权 重 采用原因 投资资本回报率 效益类 （45% ） 营运类 （55% 净资产收益率 （二选一） 20 % 有效利用资本创造回报的能 力 有效利用投入资产创造回报 的能力，是综合性最强、最 具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得税率)/ 平 均固定资产净值+ 平均营运资 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 本 净利润/ 平均所有者权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 25 % 衡量与经营管理和财务管理 直接相关的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 总成本/ 主营业务收入×100% 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 规范管理 15 % 着眼于公司长远发展的基础 管理建设 通过各项制度的制定和实施， 使公司的管理规范化 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 公司战略及规划 执行状况 20 % 确保公司的战略和相关规 划、计划得到落实 指战略和相关规划、计划是否 在实际工作中准确执行 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 ） 第9页 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故次数 控制类 每出现1 次，扣（ 重伤事故数 衡量安全管理效果 附件九 指标 权 重 投资资本回报率 效益类 （55% ） 净资产收益率 （二选一） 出现重伤的事故次数 ） 人力资源部 ）分 总会计师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 25 % 分； 每超过1 次，扣（ 人力资源部 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 30 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 公司利润的直接影响因素 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 营运类 （45% ） 每出现1 次，扣（ ） 分； 每超过1 次，扣（ ）分 总成本费用率 10 % 总成本/ 主营业务收 入×100% 第 10 页 衡量公司资本运作的成本控制能力 期间财务费用/ 收入 同上 净额×100% 财务部 公司长期发展的核心竞争力的直接影 响因素 资料的详实程度；方 案的合理性，可行性 等 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 次数 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 财务费用率 资本运作方案 5% 20 % 控制类 总经理直接评价 评分范围：0—120分 第 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大润发绩效考核办法
文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 20xx-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 绩效考核办法 第一条 目的 为了保证企业高效运作和健康发展，体现多劳多得的分配原则，通过公平、公正、公开 的绩效考核，实行劳动报酬的合理分配，使得公司经营目标的实现能够进行前臵控制，并能 与职员工作业绩的提升相结合，从而有效地提高企业的销售和毛利，提高企业的经营管理水 平和竞争力，同时职员能够与公司同享发展收益。 第二条 原则 1. 用最好的人，用最少的人，付更好的工资。 2. 公平、公正、公开，关注工作成果及行为表现。 3. 预算化的全员考核机制。 4. 服从和申诉相结合的原则。 5. 预算的可达成原则。 第三条 预算的制定与调整 一、 预算的制订 1. 年度经营预算为门店的考核指标和工作目标。年度经营预算指在公司每个财务年度结束 前对下一年度做出的经营指标的目标计划，具有可完成性和科学性，年度经营预算包括 年度销售预算及月度与日分解、商品毛利及通道收入指标（返佣、新品、节庆、促销、 资源费用等商品的边际收入）、损耗指标、费用指标（包含营运、人力、耗材、办公等）、 其它收入指标等。 2. 预算的制订原则 在进行年度经营预算制定时，应根据下列参照因素设定各个预 算指标（目标）： 1) 门店上年度同期实际完成指标； 2) 门店在预算年度的实际经营状况；充分考虑门店所处的同一商圈市场内可能发生的政 策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整所导致的影响； 3) 门店所在城市的经济发展状况及通货膨胀率，包括：GDP 指数（国内生产总值）、CPI 指数（消费者价格指数）、通货膨胀指数、GNE 指数（国民支出总额）等； 4) 门店所处时期（调整期、发展期、成熟期、饱和期、衰退期）所导致的巨大经营性变化 差异。 5) 预算指标（目标）是门店需要付出一定的努力才能和可以完成和达到的指标，切不可是 1 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 薪酬管理制度 王轶毅 不能实现的空中楼阁。 二、 预算的制订程序 1. 年度经营预算应由公司各分管副总、总监与部门和门店主持工作负责人在上年度最末一 个月 5 日前提出年度经营预算草案，报公司总经办汇总后提交总经理办公会讨论审核， 审核通过后报公司董事会批准，经过批准的年度经营预算由总经办编制成为《公司全年 度经营目标责任书》提交由相关责任人签订目标责任，签订后的《公司全年度经营目标 责任书》由公司总经办下发至公司各预算执行与管控部门及门店；《公司全年度经营目 标责任书》中销售任务应分解至月度与日。在刚开始实施预算制时，若难以确定年度经 营预算的情况，也可先实行月度经营预算进行过渡，月度经营预算应在预算执行月前 3 日按年度制定程序制定完毕。 2. 公司总经理办公会在审核门店年度经营预算时也要充分考虑预算的制定原则，并与门 店 进行科学的预算分析沟通，以使审批后的年度经营预算具有可操作性，门店也能通 过一 定的努力达成预算目标。 3. 若被考核门店（部门）与公司在年度经营预算指标的沟通上未能沟通一致，应服从公司 总经理办公会的裁定；考核门店（部门）有权向公司总经理办公会反映意见及申诉，但 应服从对申诉的最终处理决定；公司总经理办公会有调整和修改权，但在调整、修改 前， 应与考核门店（部门）先沟通。 三、 预算的执行中调整 根据预算制订的原则，若在年度经营预算的执行过程中出现严重 影响经营预算达成的重 大因素（即：门店所处的同一商圈市场内出现在制订年度预算时未能预估的新的重大的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整因素），年度中未执行月度的经营预算可以调整， 并按下列原则与程序进行审批备案： 1. 提前申报及调整未来的原则。预算的调整须在调整因素出现时提前申报，并只能对未完 成的预算指标（目标）进行调整，未提前申报或已执行的月度不得进行预算调整，即不 能进行对已过去时间的指标调整的情况。 2. 预算的调整由预算执行部门及门店向分管副总、总监提出书面申请，申请中须详细说明 需要调整的原因，分管副总、总监评估后签署意见报公司总经办，公司总经办组织召开 总经理办公会讨论审核（申请部门与门店负责人参加），审核通过后报公司董事会批准， 经过批准后由公司总经办调整年度经营预算并将未执行部分分解至月度与日经营明细， 下发公司各预算执行与管控部门及门店。 第四条 薪酬结构与考核基数 一、 薪酬结构 职员的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补 贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。其中基本工资、岗位 2 / 20 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 津贴为职员的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。职员绩效工 资与单列的年终绩效奖金两部分为经营业绩指标的考核部分，称为经营业绩绩效考核指标。 全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照职员考勤及休假状况予以确定。 二、 经营业绩的考核基数 1. 考核基数为职员薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。 2. 绩效工资标准为：职员职级为 A 类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 30％； 职员职级为 B 类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 25％；职员 职级为 C 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 20％；职员职级为 D 类， 绩效工资标准为 350 元；职员职级为 E 类，绩效工资标准为 250 元；职员职级为 F 类，绩效工资标准 为 200 元。标准薪资指基本工资、绩效工资、全勤奖励及岗 位津贴四者标准之和。 第五条 绩效考核指标 一、 考核指标 绩效工资考核分为月度、季度、年度考核指标，包括： 1. 月度考核指标： ＊ 月含税销售预算完成指标：指对含税商品销售预算达成状况的考核；被考核人为公司 本部/分部与门店除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月商品不含税销售毛利额完成指标：指对不含税商品销售毛利额预算达成状况的考核； 被考核人为公司本部/分部及门店对商品销售毛利具备管控职能的管理人员（不含新 入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月费用控制指标：指对费用开支预算控制的考核；被考核人为公司本部 /分部及门店 对费用开支具备管控职能的部门负责人（不含新入职试用期内的部门负责人）；具体 参与考核人员岗位详见本办法第六条。具体考核指标另行公布，在未公布前不考核。 ＊ 通道收入完成指标：指对月度商业通道收入（后台收入）预算任务达成的考核；被考 核人为对商业通道收入具备管控职能的公司本部及驻店采购管理人员（不含新入职 试 用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 外租收入完成指标：指对月度外租收入达成的考核；被考核人为对外租收入具备管控 职能的公司本部及驻店招商管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参 与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 其它收入完成指标：指对月度其它收入达成的考核；其它收入包括：各种罚没收入、 纸板收入、附加服务性项目收入等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加（诸如 毛利保护、厂商赞助等）的收入；被考核人为公司本部/分部及门店对其他收入具备 3 / 20 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详 见本办法第六条。 2. 季度考核指标。包括： ＊ 商品损耗指标：指对商品损耗控制状况的考核；商品损耗指标具体表现：在一个大盘 周期内，各门店的损耗率不应超过预算的商品损耗指标；被考核人为公司本部 /分部 对商品损耗具备管控职能的管理人员及门店除非全日制用工外的所有人员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第八条。 注：①目前大盘周期为一个季度，公司若另行修改大盘周期时间，按通知执行。 ② 商品损耗率指标为：新店第一次大盘损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 3. 年度考核指标。包括： ＊ 年度营业收入指标：指对年度营业收入预算任务达成的考核，营业收入包括商品销售 利润（前台收入）、商业通道收入（后台收入）、租赁租金收入及其他营业外所有收 入；被考核人为公司本部/分部及门店的除非全日制用工、新入职试用期人员外的所 有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第十条。 二、 考核方式 绩效工资、年终奖金是根据职员的业务绩效完成状况确定，遵照各部门（门店）的绩效 考核方案，确定绩效工资的计算基数，依据各项考核指标的实际完成情况核算得出。 第六条 月度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品销售额指标的绩效考核办法与计算方法 商品销售额指标考核绩效工资增减＝绩效工 资标准×（月含税销售额预算达成率—1） ×考核权重 其中： 1. 月含税销售预算达成率＝月实际含税销售金额÷月预算含税销售金额×100％ 2. 销售额达成考核权重如下表： 月含税销额售预算达成率 正完成状况 考核权重 月含税销售额预算达成率 负完成状况 考核权重 100≤达成率＜105 2 95≤达成率＜100 1 105≤达成率＜110 4 90≤达成率＜95 2 110≤达成率＜115 6 85≤达成率＜90 3 115≤达成率 8 80≤达成率＜85 4 达成率＜80 5 4 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 3. xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 销售额指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资标准的 100％； 二、 商品销售毛利额指标的绩效考核办法与计算方法 商品不含税销售毛利额比预算每增加或减少 1，绩效工资在绩效工资标准上增加 或减 少 5，具体计算公式如下： 毛利额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月不含税销售毛利额预算达成率—1） ÷1×5×考核权重 其中： 1. 月不含税销售毛利额预算达成率＝月实际不含税销售毛利额÷月预算不含税销售毛利 额×100％ 2. 商品销售毛利达成考核权重如下表： 月不含税销售毛利额预算达成率 正完成状况 100＜达成率≤105 考核 权重 3. 考核 权重 3 月不含税销售毛利额预算达成率 负完成状况 99 ≤达成率＜100 105＜达成率≤110 4 98 ≤达成率＜99 10 110＜达成率 5 达成率＜98 15 5 毛利额指标达成绩效工资的减项上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效 工资，此前臵项为销售考核）的 100％，增项无上限不封顶。 三、 费用控制指标的绩效考核办法与计算方法 费用实际支出比预算每超过或下降 1，绩效工资在绩效工资标准上减少或增加 ，具 体计算公式如下： 费用控制指标达成绩效工资增减＝绩效工资标准×（1—月费用控制预算达成率）÷1 ×3 ×考核权重 其中： 1. 月费用控制预算达成率＝月实际费用支出÷月预算费用支出×100％ 2. 费用控制指标达成考核权重为 2.00； 3. 费用控制指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩 效工资，以下同）的 100％。 四、 月度绩效工资的考核人员 1. 门店考核 1) 门店考核人员的考核科目 5 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 考核科目 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 考核 考核 考核 门店销售部门负责人 考核 考核 × 门店销售部门员工 考核 × × 门店非销售部门职员 考核 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 全店值 全店值 全店值 门店销售部门负责人 部门值 部门值 × 门店销售部门员工 部门值 × × 门店非销售部门职员 全店值 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 门店考核人员的考核科目取值 考核科目 人员类别 2. 公司本部与区域分部的考核 1) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 考核 考核 考核 常务及分管副总 考核 考核 考核 公司非经营职能部门负责人 考核 × 考核 公司营运管理人员 考核 考核 × 公司采购管理人员 考核 考核 × 公司招商管理人员 考核 × × 公司财务预算管理人员 考核 × 考核 公司其他正式职员 考核 × × 人员类别 6 / 20 运作程序文件名称 薪酬管理制度 考核科目 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 区域总经理 考核 考核 考核 区域营运管理人员 考核 考核 × 区域非经营职能部门负责人 考核 × 考核 区域财务预算管理人员 考核 × 考核 驻店采购管理人员 考核 考核 × 驻店招商管理人员 考核 × × 驻店其他人员 考核 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目取值 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 公司值 公司值 公司值 常务及分管副总 公司值 公司值 所辖部门值 公司非经营职能部门负责人 公司值 × 所辖部门值 公司营运管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司招商管理人员 公司值 × × 公司财务预算管理人员 公司值 × 公司值 公司其他职员 公司值 × × 区域总经理 所辖区域值 所辖区域值 所辖区域值 区域营运管理人员 所辖区域值 所辖区域值 × 区域非经营职能部门负责人 所辖区域值 × 所辖部门值 区域财务预算管理人员 所辖区域值 × 所辖区域值 驻店采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 驻店招商管理人员 所辖区域值 × × 驻店其他人员 所辖区域值 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 7 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 五、 月度通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的考核方案与办法 1. 通道收入完成指标的绩效考核办法与计算方法 1) 通道收入是公司给予供应商对价服务后的最重要边际收益，也是公司是否赢利的关键， 而采购部门对此承担直接责任，采购人员必须在保障销售的前提下为合理增收通道收 入而努力工作，通道收入的重点在与销售同步增减的相关返利上（诸如：销售返佣、 损耗返佣、配送返佣等）。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 通道收入指标的超过部分， 月绩效工资增加额度 予 以超过部分 10％的特别 ＝（实现通道收入—通 贡献 奖励 道收入预算）×10％ 通道收入指公司商品边 际利润收入。 通道收 通道收入完成 指标 考核权 通道收入指标达成率每降低 月绩效工资扣减额度 入指标达成率＝ 实现 重为 2 1％，扣减 5％的绩效工资 ＝绩效工资标准×（通 通道收入÷通道收 入 扣减上限为当月绩效工资 道 收 入 指 标 达 成 率 预算×100％ （指 其它前臵考核项后的 月绩效 工资，以下同）的 100％ 3) — 1 ） ÷1 ％ ×5 ％ × 考核 权重 通道收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 通道收入完成指标 公司本部采购管理人员 所辖部门值 驻店采购管理人员 所辖部门值 2. 外租收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 外租收入是公司是否赢利的关键，而公司招商部门对此承担直接责任，招商人员必须 在 保障为超市服务配套的前提下严格按公司采购招商程序努力工作，外租收入的增收 重点在为超市服务配套的前提下进行招商整合与挖掘（诸如：季节性花车增加、外租 宣传费用等）。 2) 考核办法与计算方法 8 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 考核指标 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 考核办法 计算公式 外 租 收 入 指 标 的 超 过 部 分，予以超过 部分 5％的特 别贡献奖 外租收入完成 励 指标 考核权 外租收入指标达成率每降 重为 2 低 1％，扣减 5％的绩效 工 资 扣减上限为当月绩 效工资 （指前臵考核后）的 100％ 3) xx-HR-11 号 备注 月绩效工资增加额度＝ （ 实现外租收入— 外 外租收入指对租赁的 租 收入预算）×5％ 收入。 外租收入指标 达成率 月 绩 效 工 资 扣 减 额 度 ＝ ＝实现外租收入÷ 绩 效 工 资 标 准 × （ 外 租 外 租收入预算 收 入 指 标 达 成 率 — ×100％ 1）÷1％ ×5％×考核权重 外租收入的考核人员及取值 人员类别 考核科目 外租收入完成指标 公司值 公司本部招商管理人员 所辖区域值 驻店招商管理人员 3. 王轶毅 其它收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 其他收入包括：各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入、营运提交的临时性 补 损等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加的诸如毛利保护、厂商赞助等的收 入，是公司利润累积的重要组成部分，而门店负责人对此承担直接责任，门店负责人 必须做好深入的挖掘。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 其它收入指标的超过 部分， 予以超过部 分 5％的特别贡献奖 其他收入完成 励 指标 考核权 其它收入指标达成率 重为 1 每降低 1％，扣减 5％ 的绩效工资 扣减上限 为当月绩效 工资（指 前臵考核后） 的 100％ 计算公式 备注 月绩效工资增加额度＝ 其它收入包括：各种罚没 （ 其他外租收入— 其 收 入、纸板收入、附加服 他 收入预算）×5％ 务性 项目收入等不包括 采购在 合同内及合同外 中约定及 增加的诸如毛 月绩 效工 资扣 减额 度＝ 利保护、厂商 赞助等的收 绩效工资标准×（其它收 入。 其他收入指标达成 入指标达成率—1）÷1％ 率＝实 现其他收入÷其 ×5％×1 他收入预 算×100％ 9 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 3) Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 其他收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 门店负责人 4. xx-HR-11 号 其他收入完成指标 门店值 通道收入、外租收入、其他收入指标的确定 根据公司的年度通道收入、外租收入、其他收入指标，由收入考核所属部门负责人参考 上年度的相关指标在各月度的占比，提出月度通道收入、外租收入、其他收入计划指标的指 标分解表（要求在业务开始前提出），经公司总经理办公会审核同意，经总经理办公会批准 后交权限人力资源部门备案，作为通道收入、外租收入、其他收入任务指标和绩效工资的计 算依据。 5. 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的计发方式 1) 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资原则上汇同月度绩效考核一起进行，且绩效 考核计入该月度绩效考核之中。 2) 对通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的增项部分（指正向特别贡献奖励部分）， 公 司财务汇算完毕后计发于公司采购部门，由公司分管副总与部门总负责人汇同公司 人力资源部门分管负责人依据贡献奖励发放原则，并根据具体采购人员贡献大小及工 作态度制定人员分配方案（对外埠门店应充分尊重驻店负责人的意见），经公司分管 副总、部门总负责人、公司人力资源部门分管负责人审批后计发。 六、 月度绩效工资的计发方式 1. 月度各项绩效指标达成绩效的计发 月绩效工资总额＝月绩效工资标准 +Σ（月各项绩效指标达成绩效工资增减） ＊ 月各项绩效指标达成绩效工资增减指月度各项绩效考核指标达成绩效工资增减及季 度体现在月度计发的绩效工资增减。 2. 公司本部及区域分部职员的月度绩效考核按所管辖门店分别对应取值再进行加权平 均汇算，具体取值方法详见本办法第十一条。 第七条 特殊专业岗位人员月度绩效工资的考核方案与办法 一、 特聘高管人员月度绩效工资的考核方案与办法 对于经公司董事会特别聘任的专业高管人员绩效工资的考核，已另行签订的聘用协议 的，按聘用协议中相关薪酬约定考核计发，未另行签订聘用协议的，按本办法考核计发。 二、 收银员绩效工资的考核方案与办法 1. 考核办法与计算方法 10 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 收银员以个人月收银金额为绩效考核基数，收银员工每月绩效工资以月收银金额与收 银 绩效比例及考核权重之积计发，具体计算公式为： 收银绩效工资＝月收银业绩×收银绩效比例×考核权重 其中：①收银绩效比例为 0.8‰～1.8‰，各连锁门店绩效比例由总经理办公会根据门 店的市场定位、门店的规模确定，并在考核方案实施前通知公示；②考核权重原则上为 1.00， 特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 2. 考核人员与考核取值 1) 前台经理及前台助理经理、前台主管及前台助理、前台组长及服务台职员等其他不持 续参与收银工作的职员（注：不持续参与指间断参与或临时性参与收银的人员），不 参与收银绩效考核，而参与门店绩效考核； 2) 精品柜收银职员，不参与收银绩效考核，而参与其商品所属部门绩效考核； 3) 大宗商品收银由前台当班值班负责人指定收银人员在指定收银机上收银，收银金额不 计入收银人员绩效考核的汇算金额之中； 4) 收银人员的绩效工资的增减不设上下限； 三、 发展投资职员发展投资指标的绩效考核方案与办法 1. 发展投资工作是公司持续并向规模化发展的最重要保证，也是公司在后期是否赢利的 第 一步及关键一步，而发展投资部门对此承担直接责任，发展投资人员必须经过科学 的投资分析，在保障公司投资能够获得持续收益的前提下严格按发展投资程序努力工 作，发展投资的重点在对项目选址、商圈分析、购买力分析等投资分析方面进行真实、 准确的可行性分析判断，并对达到发展投资条件的项目促成签约及建设；发展投资人 员每月除参加公司本部非经营部门的绩效考核外，还将参与公司对发展投资人员进行 的发展投资指标增项奖励考核。 2. 发展投资指标增项奖励考核办法与计算方法 1) 发展投资职员以每月开发或投资完成的物业面积作为此类人员的发展绩效增项奖励 考 核基数，开发或投资完成的物业面积以所签订作为开办卖场的物业租赁合同中约定 的租赁面积为准（包括物流配送中心、中央厨房物业租赁，但不含因卖场经营之需要 另行在商场外的租赁场外仓库、办公、住宿面积）。 2) 发展投资职员增项奖励考核以团队绩效为绩效考核，即每月开发或投资完成的卖场面 积实现的奖励为团队增项奖励； 3) 增项奖励计算方法：每月团队绩效增项奖励以月完成的物业面积与开发绩效奖励基数 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 发展投资团队月增项奖励＝月完成的物业面积×开发绩效奖励基数×考核权重 11 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 其中： 1) 开发绩效奖励基数为：0.2～1.0，具体基数由总经理办公会根据开发规模、每平米平 效确定，并在考核方案实施前通知公示； 2) 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 3. 增项奖励计发方式 1) 对增项奖励的计发，由分管总监依据贡献奖励发放原则，并根据具体职员贡献大小及 职业态度制订提交部门的团队绩效工资人员分配方案，报分管上级与公司人力资源部 门进行贡献评估，行政人事总监签字确认，作为发展投资部门个人的月度增项奖励的 计发依据。发展总监提出的分配比例方案时，应充分考虑各人员对任务达成的贡献， 同时兼顾分配的公平原则，杜绝人情分配；分管上级与公司人力资源部门在进行贡献 评估时，主要评估个人贡献及分配公平；符合原则的，支持由发展总监提出的分配比 例方案；发现违背贡献及分配公平的，应即时与发展总监沟通确定（必要时进行各人 员的业绩贡献调查）；仍有争议的，交由公司总经理确定。 2) 发展投资的增项奖励不设上限； 4. 发展投资人员的绩效工资计发 发展投资人员的绩效工资 ＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部非经营部门的绩效考核后的绩效工资。 四、 大宗销售业务人员大宗销售指标的绩效考核方案与办法 1. 大宗销售工作是服务集团客户、重点大客户及保障公司销售规模的最重要保证，也是 培 养公司客户忠诚度的关键，而大宗销售部门对此承担直接责任，大宗销售业务人员 必须在严格按公司大宗销售程序的前提下为提高公司大宗销售占比而努力工作，大宗 销售的重点在开发拓展客户市场、服务客户及客户回访；大宗销售人员每月除参加公 司本部经营部门的绩效考核外，还将参与公司对大宗销售人员进行的大宗销售指标增 项奖励考核。 2. 大宗销售指标增项奖励考核办法与计算方法 大宗销售业务人员以大宗销售业务人员 完成大宗销售任务额（含购物卡销售）作为大宗 增项奖励考核基数，大宗销售人员每月增项奖励以月实际完成大宗销售金额与大宗绩效比例 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 月增项奖励＝月完成大宗销售任务额×大宗绩 效比例×考核权重 其中： 1. 大宗绩效比例为 1.00‰～1.50‰，具体比例由总经理办公会根据大宗市场状况确 定， 并在考核方案实施前通知公示； 12 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 2. 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定，原则 为 新市场门店在开店一年内就高，一年后向低调整。 3. 大宗销售业务指标的确定 由公司大宗负责人提出部门大宗销售任务计划指标及部门 业务人员的指标分解表（要求 在业务开始前提出，并分解至月度计划），经公司总经理办公会审核同意，同时给出效比例 与大宗绩效权重比例，经总经理办公会批准后交权限人力资源部门备案，作为门店大宗销售 部门人员的大宗销售任务指标和绩效工资的计算依据。 4. 大宗增项奖励的考核人员与计发方式 1) 对于未指定大宗销售任务计划的大宗销售人员，每月绩效工资不参与大宗增项奖励考 核，而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 2) 对于未设臵大宗专职人员门店的大宗销售实现，按大宗销售奖励政策执行，具体详见 公司相关大宗政策； 3) 大宗内勤人员或其他不直接参与业务销售工作的大宗职员，不参与大宗增项奖励考核， 而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 4) 大宗销售人员的大宗增项奖励不设上限； 5) 对于大宗销售业务人员个人工作不力，两个月度未能完成销售计划任务，公司将按员 工《奖惩制度》给予降职/降薪、换岗、辞退处理。 5. 大宗销售业务人员的绩效工资计发 宗销售业务人员的绩 效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部其他职员的绩效考核后的绩效工资。 第八条 季度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法 考核指标 商品损耗指标 考核权重为 1 考核办法 计算公式 备注 商 品 损 耗 每 下 降 0.05 ％ ， 增 加 5％ 的绩效工资；反之，商品损耗 每超 过 0.05％，扣减 5％的绩效 工资， 增减上限为当月绩效工资 的 100％ 绩效工资标准×商 品损耗差率÷ 0.05％×5％×考核 权重 商品损耗差率＝ 大盘实际商品损 耗率—公司规定 标准商品损耗率 其中： 1. 商品损耗率指标为：新店第一次大盘标准商品损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 2. 商品损耗包括上次大盘至当次大盘期间的期间损耗。 13 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 二、 商品损耗指标的考核人员 商品损耗指标考核为全员考核，即除公司非全日制用工人员外的所有人员均参与（包 括试用期人员）。 三、 商品损耗指标的考核取值 考核科目 人员类别 商品损耗指标 公司本部防损监察分管副总 公司值 公司本部防损安全部管理人员 公司值 公司本部生鲜营运管理人员 公司生鲜值 公司本部营运管理人员 公司值 区域分部防损监察分管负责人 所辖区域值 区域分部防损安全部管理人员 所辖区域值 区域分部生鲜营运管理人员 所辖区域生鲜值 区域分部营运管理人员 所辖区域值 门店生鲜营运职员 全店生鲜值 门店其他职员 全店值 非全日制用工 × 四、 季度绩效工资的计发方式 季度绩效工资原则上汇同各季度结束后的第一个月的月度绩效考核一起进行，且绩效 考 核计入该月度绩效考核之中，即：各季度结束后的第一个月的月度绩效考核，不仅对上 月度 按月度绩效考核办法进行考核，另需增加季度的考核指标考核。 第九条 新店项目的绩效考核方案与办法 一、 对于当年的新开店项目，由于未列入上年度末制定新年度的《公司全年度经营目标责 任书》之中，新店开业后的第三个月按本办法第三条“预算的制定与调整”对各个新 店单列制定《新店全年度经营目标责任书》，经公司董事会批准后交由公司总经办与 新店负责人签订目标责任并备案，作为各新店的绩效考核指标；各新店的《新店全年 度经营目标责任书》中的预算计划指标、实际达成指标同时计入上年度制定新年度的 《公司全年度经营目标责任书》中，纳入本《绩效考核办法》执行。 二、 《新店全年度经营目标责任书》的涵盖时间为新店开业日至公司当年财务年度末（即 结束日与上年度末的制定的下年度《公司全年度经营目标责任书》的结束日一致）。 14 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 1) 对于新店开业调整期（开业日至开业后三个月内）的月度销售、毛利、费用预算计划 指标，按实际月度完成和发生额纳入预算计划指标，即预算计划与实际一致； 2) 对于开业调整期后的预算计划指标制订，参考新店开业后前三个月的经营数据，并根 据本《绩效考核办法》第三条“预算的制定与调整”制定《新店全年度经营目标责任 书》； 3) 对于新店的通道收入、外租收入及其他收入指标，由公司采购部门/招商部门及营运 部 门/门店在各新店开业筹建期提出各新店的通道收入、外租收入及其他收入预算计 划，经公司总经理办公会评估审核确认后，报公司董事会批准后纳入《新店全年度经 营目标责任书》。 三、 新店在开业调整期的损耗特别考核： 新店项目开业后经营三个月必须进行一次全店大 盘，原则上第三个月末为大盘指定日 （若遇第三个月末为重点销售日可进行大盘日微调），新店项目损耗指标考核办法按照本办 法中 “商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法”执行。 第十条 年终绩效奖金的考核方案与办法 一、 发放要素 1. 考核依据：年度绩效奖金原则上是以是否完成年度经营预算作为年终绩效奖金发放的 考核依据，系公司的年度加项考核内容。 2. 汇算年度：年终绩效奖金以一个公司财务年度进行汇算。 3. 发放时间：年终绩效奖金发放时间为财务年度结束且财务汇算完成后发放。 二、 发放办法 1. 考核指标与取值 指标 年度营业收入 2. 取值 年度营业收入预算 年度经营目标责任书 年度实际完成营业收入 财务汇算报表 发放方案 类别 发放方案 若完成公司年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 公司本部职员 若超过公司年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 若未完成公司年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 15 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 类别 王轶毅 发放方案 完成区域所辖门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过区域所辖门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效 奖 金基数 区域分部职员 若未完成区域所辖门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发 放年度福利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 连锁门店完成门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 门店职员 若未完成门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定） 新入职试用期员工 按日计算，计发标准为正式职员的 80 非全日制用工 不发放 3. 发放方式 年终绩效奖金基数＝职员标准工资=基本工资+绩效工资 年终绩效奖金原则上采用发放购物卡加现金的方式进行发放，购物卡最大金额不超过 2000 元，超过部分采用现金计发；具体计发配比由公司总经理办公会确定。年度福利红包 原则上不发放现金，而发放购物卡。 三、 新店人员年终绩效奖金发放方案 1. 当年新开门店中属其它门店异动至新店的人员，从异动批准之日起，按在新店的在岗 工 作月度计发新店年终绩效奖金，异动批准之日前的年终绩效奖金，按在原工作地的 在岗工作月度计发新店年终绩效奖金。 2. 当年新开门店中新招聘入职人员，从入职之日起，试用期内按在岗工作月度计发新店 年终绩效奖金，计发标准为正式职员的 80，转正后的工作日按正式职员标准计 发。 3. 对当年新开门店未制订门店年度营业收入预算的新店人员，由公司发放年度福利红包 （具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定）。 四、 非正常情况下人员年终绩效奖金发放方案 1. 职员因病假、事假、矿工原因，因未在岗履行岗位职责，未在岗期间不享受年终绩效 奖金； 2. 职员在产假、工伤假期间的年终绩效奖金，按公司《薪酬管理制度》“非正常情况下 薪酬”条款中规定计发； 3. 职员离职，在年终绩效奖金发放日之前离岗的，不享受年终绩效奖金或年度福利红包。 16 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 第十一条 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 绩效考核参数的确定及绩效薪酬的计算管理 一、 月度绩效参数的确定 1. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导相关采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）每月 5 日前将本办法中绩效工资考核所涉及的经营数据（诸如：商品销 售 额指标等）在公司系统中取值汇总，并经过采购支持部门（未成立采购支持部门 时为 信息部门）负责人签字确认后交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 2. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门每月 10 日前将上述绩效工资考 核中所涉及的经营数据（诸如：商品销售毛利指标、实际费用开支、通道收入、外租 收入、其它收入）完成核算汇总，同时将经过财务部门负责人签字确认的汇算报表交 人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 二、 季度绩效参数的确定 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门与大盘负责 人在大盘结束后的下 月 10 日前将大盘后的商品损耗率指标核准，同时将经过大盘负责人与财务部门负责人签字 确认的核算证明文件交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 三、 年度绩效参数的确定 公司相关财务部门应在每年度结束后的第一月末完成财务汇算（最迟应在春节前 10 日 完成），并将经过财务部门负责人签字确认后的汇算报表交人力资源部门，作为年终绩 效奖 金的计发依据。 四、 公司本部及区域分部与门店的参数取值办法及计算公式 1. 连锁门店职员的绩效考核参数按门店对应考核指标进行取值； 2. 公司本部及区域分部职员的绩效考核参数按所管辖门店对应考核指标分别取值再进 行加权平均汇算，具体计算公式如下： 绩效考核参数＝Σ（各门店绩效对应指标达成率）÷门店数量 五、 绩效薪酬的计算管理 1. 属月度薪酬同时计发的绩效工资由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据绩 效 考核方案制作薪酬发放表，并在公司规定的发薪日准时审核审批发放员工薪酬。发 放程序详见公司《薪酬管理制度》。 2. 年终绩效奖金由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据年终绩效奖金考核方 案制作年终绩效奖金发放表；未能发放年终绩效奖金的制作年终福利红包方案报告， 提交公司董事会审定批准；年终绩效奖金或年终福利红包须在新年春节前 5 日准时审 核审批发放。发放程序详见公司《薪酬管理制度》。 17 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 六、 违规处罚 1. 绩效参数的取值以公司系统数据及财务汇算报表为准，要求计算准确；对汇算涉及部 门 人员工作失误造成数据汇算重大或整个错误致使员工薪酬发放失误的，由失误部门 负责人及相关责任人承担责任，并按《职员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 2. 对未按时将签字确认的绩效参数取值交至权限人力资源部门而影响每月薪酬发放的 涉 及部门人员，以及虚假考评的，由失误部门负责人及相关责任人承担责任，并按《职 员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 第十二条 执行及解释权限 本办法自公司批准之日起试行，办法由公司本部人力资源部负 责解释，公司各部门、各 门店配合实施。 附：绩效考核示例 一、 月度绩效考核示例 现有 A、B、C 三个门店各项经营指标如下： ＊ A 门店 经营指标项目 加减 项考 核 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 300 307 105％ 不含税商品毛利 额指标 40.05 40.23 103％ 13.50％ 13.10％ 费用控制指标 50 49 98.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.39％ 商品毛利率 ＊ B 门店 经营指标项目 加减 项考 核 预算指标（万元） 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 500 515 107％ 不含税商品毛利 额指标 67.5 66.15 99％ 13.50％ 12.84％ 费用控制指标 60 62.4 104％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.4％ 商品毛利率 ＊ C 门店 18 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 经营指标项目 加减 项考 核 1. 1) xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 预算指标（万元） 王轶毅 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 150 148.50 95％ 不含税商品毛利 额指标 20.25 19.64 96％ 13.50％ 13.23％ 费用控制指标 20 19.40 97.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.40％ 商品毛利率 单店月度考核职员示例 仅考核销售、损耗 假若 A 门店某销售部门员工月收入为每月 1150 元，其构成为：基本工资标准为 500 元， 绩效工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 100 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴 纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 200 2) 销售考核绩 效工资增减 40.00 毛利额考核绩 效工资增减 不考核 费用考核绩 效工资增减 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 242.00 月实际收 入合计 1142.00 考核销售、毛利、费用、损耗 假若 A 门店某销售部门管理人员月收入为每月 2100 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效工资标准为 380 元，岗位津贴标准为 620 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳 保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 绩效考 核合计 月实际收 入合计 380.00 76.00 285.00 45.60 3.80 505.40 2510.40 2. 1) 多店月度考核职员示例 仅考核销售、损耗 假若公司某部门职员月收入为每月 1500 元，其构成为：基本工资标准为 700 元，绩效 工资标准为 250 元，岗位津贴标准为 350 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 350.00 2) 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 11.67 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 0.83 绩效考 核合计 月实际收 入合计 262.50 1512.50 考核销售、毛利、费用、损耗 19 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 假若公司某部门职员月收入为每月 3000 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效 工资标准为 560 元，岗位津贴标准为 1340 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，销售、毛利、费用、损耗的加权达成率如下： 门店 A B C 门店加权平均达成率 销售达成率 105％ 107％ 95％ 102.33％ 毛利达成率 103％ 99％ 96％ 99.33％ 费用达成率 98％ 104％ 97％ 99.67％ 实际损耗率 0.4％ 0.4％ 0.4％ 0.397％ 其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 560.00 销售考核绩 效工资增减 26.13 毛利额考核绩 效工资增减 -93.33 费用考核绩 效工资增减 11.20 损耗考核绩 效工资增减 1.87 绩效考 核合计 599.20 月实际收 入合计 2945.87 二、 收银员收银业绩绩效考核示例 假若 A 门店某收银员月收入为每月 1200 元，其构成为：基本工资标准为 600 元， 绩效 工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 200 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保 险)；月收 银 260，000 元；按本绩效考核办法（收银绩效比例 0.1），其月收入考核后为 (未扣个人缴 纳保险)： 绩效工资 标准 200 收银考核绩 效工资增减 60.00 毛利额考核绩 效工资增减 不考核 费用考核绩 效工资增减 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 262.00 月实际收 入合计 1262.00 20 /
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中通建设股份有限公司分公司关键岗位薪酬设计方案
中通建设股份有限公司分公司 关键岗位薪酬设计方案 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 目录 第一章 概 述……………………………………………………….3 第二章 薪资结构…………………………………………………….3 第三章 岗位工资…………………………………………………….4 第四章 绩效工资…………………………………………………….6 第五章 年底奖金…………………………………………………….7 第六章 附 则……………………………………………………….7 2 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 第一章 概 述 第一条、 原则 本方案是在总公司人力资源薪酬方案的指导下，在不违背总公司人力资源方案 设计的总体原则下，参照分公司的具体情况，设计而成。 第二条、 范围 本薪酬方案设计的范围包括：分公司总经理、副总经理、财务总监、各部部 长、副部长、工程处处长、副处长。不包括其他员工。 第三条、 其他 该方案提到的所有工资均为税前工资。 第二章、薪资结构 第四条、 员工的薪资结构由以下三个部分构成： 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 第五条、 为了将公司利益和员工利益紧紧结合在一起，将工资分为以上三个部分 ， 并且按照职位和职责的划分，安排了不同的比例： 表 1-各岗位年工资收入及比例分配(万元) 年薪 岗位工资 绩效工资 年底奖金 岗位工资 绩效工资 年底奖金 工资类 别 最低 最高 最低 最高 最低 最高 最低 最高 高层 20 30 5 7.5 8.0 12 6 9 3 4 3 中高层 10 16 4.2 6.7 2.5 5 2 3.2 5 3 2 中层正 职 6 10 2.5 4.2 1.5 3 1.2 2 5 3 2 中层副 职 4 6 1.7 2.5 1.0 2 0.8 1.2 5 3 2 比例 比例 比例 ( * 10%) ( * 10%) ( * 10%) 高层是指：分公司总经理 中高层是指：分公司副总经理、财务总监 中层正职是指：各部部长、工程处处长 3 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 中层副职是指：各部副部长、工程处副处长 第三章、岗位工资 第六条、 岗位工资构成： 岗位基础工资 * 地区系数 + 特殊津贴 第七条、 岗位基础工资如下表所示： 表 3-岗位基础工资表 岗位工资 6200 6100 6000 5900 5800 5700 5600 5500 5400 5300 5200 5100 5000 4900 4800 4700 4600 4500 4400 4300 4200 4100 4000 3900 3800 3700 3600 3500 职 务 分公司副总经理 财务总监 分公司总经理 部门部长 4 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 3400 3300 3200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 工程处处长 部门副经理 工程处副处长 第八条、 按照各个地区物价指数的不同，设置地区系数： 表 2-岗位工资地区系数 地区系数 地区 1.5 北京、上海 1.3 广东、山东、江苏、浙江、福建、 1.2 湖北、湖南、陕西、东北地区 1.1 山西、广西、贵州、河南、甘肃、新疆、西藏 1.0 我国其他省市 2.0 其他国家 地区系数的设置是根据国家统计局公布的各个地区的物价指数设 定的。 按照每年国家统计局公布的物价指数可对其做相应调整 5 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 第九条、 特殊津贴是由于作业环境恶劣给予员工的补助。凡在野外作业、检查工作 的人员均享有野外津贴。野外津贴为 50 元/天。 第十条、 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算 基数： 1、绩效工资的计算基数； 2、红利的计算基数； 3、加班费的计算基数； 4、事病假工资计算基数； 5、外派受训人员工资计算基数； 6、其他基数 二、确定岗位工资的原则 1、以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2、以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 三、分公司总经理岗位工资由股份公司总经理决定；分公司中高层、中 层正、副职岗位工资由分公司总经理与人力资源部共同确定。 第四章、绩效工资 第十一条、 绩效工资是员工工资的重要组成部分。它本着公平的原则，使得员工能 够真正实现按劳取酬。 第十二条、 绩效工资计算公式： 绩效工资基数 * 绩效考核系数 第十三条、 绩效考核系数是以绩效考核分数除以 100 确定；绩效考核由《中通建设 股份有限公司绩效考核管理办法》确定。 第十四条、 根据实际特殊情况，总经理有权利对绩效考核系数做调整。 第十五条、 绩效工资按照季度发放，绩效基础工资的范围如下表所示。绩效基础工 6 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 资确定是根据岗位工资的等级确定。 表_5 绩效基础工资表 绩效基础工资 工资类别 高层 中高层 中层正职 中层副职 最低 年 80000 25000 15000 10000 最高 季 20000 6250 3750 2500 年 120000 50000 30000 20000 季 30000 12500 7500 5000 第五章、年底奖金 第十六条、 依照公司的长期利益与短期利益挂钩的原则，同时激励分公司主要管 理人员，特设立年底奖金。 第十七条、 根据公司当年业绩由分公司总经理、副总经理、财务负责人共同商讨决 定确定当年年底奖金分放比例。 第十八条、 年底奖金数额要提交中通建设股份有限公司本部审批确定，原则上， 公司年底奖金的比例不超过公司全年税 后净利润的 5%。 第十九条、 根据公司长远发展战略，并结合当年业绩完成情况，公司有权决定不 予以发放本年度年底奖金。但其数额应累计到下个年度，最晚应在第三 年年底予以发放。 第五章、附则 第二十条 本方案由股份公司本部拟定，在条件许可时实施 第二十一条 本方案由股份公司本部人力资源部负责解释 7
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绩效考核方案（定稿）
绩效考核方案（定稿） ______科技有限公司 ____ 人力资源部绩效考核方案 目 录 一、绩效考核办法........................................................................................................................................................2 （一）考核意义....................................................................................................................................................2 （二）考核的作用................................................................................................................................................2 （三）考核对象....................................................................................................................................................2 （四）考核者........................................................................................................................................................2 （五）考核原则....................................................................................................................................................2 （六）考核方式....................................................................................................................................................2 （七）考核的一般程序........................................................................................................................................3 （八）绩效奖金发放标准....................................................................................................................................3 二、总经办绩效考核....................................................................................................................................................4 （一）总经办绩效考评表....................................................................................................................................4 （二）总经办绩效考核数据来源........................................................................................................................4 三、财务部绩效考核方案............................................................................................................................................6 （一）财务部绩效考评表....................................................................................................................................6 （二）财务部绩效考核数据来源........................................................................................................................7 四、技术部绩效考核方案............................................................................................................................................9 （一）技术部绩效考评表....................................................................................................................................9 （二）技术部绩效考核数据来源........................................................................................................................9 五、系统部绩效考核方案..........................................................................................................................................11 （一）系统部绩效考评表..................................................................................................................................11 （二）系统部绩效考核数据来源......................................................................................................................11 六、采购部绩效考核方案..........................................................................................................................................13 （一）采购部绩效考评表..................................................................................................................................13 （二）采购部绩效考核数据来源......................................................................................................................14 七、品管部绩效考核方案..........................................................................................................................................16 （一）品管部绩效考核表..................................................................................................................................16 （二）品管部绩效考核数据来源......................................................................................................................16 八、市场部绩效考核方案..........................................................................................................................................18 （一）市场部绩效考评表..................................................................................................................................18 （二）市场部绩效考核数据来源......................................................................................................................18 九、储运部绩效考核方案..........................................................................................................................................21 （一）储运部绩效考评表..................................................................................................................................21 （二）储运部绩效考核数据来源......................................................................................................................21 十、SMT 工段绩效考核方案......................................................................................................................................24 （一）SMT 工段绩效考评表..............................................................................................................................24 （二）SMT 工段绩效考核数据来源..................................................................................................................24 十一、LED 工段绩效考核方案...................................................................................................................................27 （一）LED 工段绩效考评表...............................................................................................................................27 （二）LED 工段绩效考核数据来源...................................................................................................................27 附：部门满意度调查表 1 ____ 人力资源部绩效考核方案 一、绩效考核办法 （一）考核意义 绩效考核是员工管理的一项基础工作，是调动和激励员工积极性和创造性的重 要手段，同时也是引导员工朝公司希望的方向努力，限制不良行为的有效管理工具。 （二）考核的作用 绩效考核作为部门绩效奖金和部门主管绩效奖金发放的重要依据之一。 （三）考核对象 对公司所有部门进行考核，以部门为单位，同时也是作为部门主管管理能力考 核的重要依据。 （四）考核者 由公司领导和总经办对各部门进行考核 （五）考核原则 1．以事实为考核依据，坚持量化指标为主，定性指标为辅的方式来衡量其工作 绩效； 2．坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给部门主管，开诚布公地进行有效的 沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。 2 ____ 人力资源部绩效考核方案 （六）考核方式 以周考核（若遇两月交替周，本周考核计入下月）和月考核相结合的办法，以评分 的方式衡量各部门的工作业绩，对部门重点问题加大权重，进行考核，督促其改进 完善管理，引导员工养成良好的行为习惯，并根据工作重点的转移，而适时地调整 考核内容和权重，始终围绕公司的工作重点进行考核。 （七）考核的一般程序 1．收集各部门数据 2．分析数据 3．进行评分 4．将各部门考核结果发到各部门主管处 5．各部门主管反馈意见 6．确定最终考核结果 （八）绩效奖金发放标准 绩效奖金是以公司当月效益或生产部门的部门效益计算出的绩效奖金为基础， 然后按此方案考核，将所得考核实际得分划分为四个等级：95~100 分为优秀（包括 95 分）、70~95 分为良好（包括 70 分）、60~70 分为合格（包括 60 分）、60 分以下 的为不合格。这里所说的实际得分为月考核实际得分，月考核实际得分为周考核项 目实际得分的平均值+月考核项目得分。 实际得分在合格以上的部门，实际得分超过 95 分可以全额发放绩效奖，低于 月考核实际得分 ¿ 本月应发绩效奖金。不合格者，部门按实际得 95 分的绩效奖金＝95 分发放奖金，部门主管取消当月绩效奖金。 3 ____ 人力资源部绩效考核方案 核算期间，该部门出现安全事故的取消该部门绩效奖金。 二、总经办绩效考核 （一）总经办绩效考评表 考核日期 量化项目 任务完成 情况 员工管理 核算工资 情况 团队管理 5S 现场 管理 考核指标 部门工作 计划按时 完成率 （周） 招聘计划 完成率 （月） 分值 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 30 实际招聘人数 计划招聘人数 ¿ 100% 15 期间离职人数 公司总人数 ¿ 100% 10 核算工资出错次数 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 离职率 （月） 核算工资 准确性 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 执行指标 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 4 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 100 （二）总经办绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．招聘计划 每周六前，各部门上交人员需求申请表至总经办，总经办审批通过后，由人事 专员拟定下周招聘计划，招聘计划由分管经理审批后作为考核凭证。 3．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．核算工资准确性 人事在工资发放后，发现错误的一次扣 2 分。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．5S 不规范情况 5 ____ 人力资源部绩效考核方案 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 三、财务部绩效考核方案 （一）财务部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 执行指标 分值 任务完成 情况 部门工作 计划按时 完成率 （周） 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 30 6 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 报表情况 审核工作 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 出具报表 的及时率 （月） 审核数据 的准确性 （月） 按时出具报表数 计划出具报表数 ¿ 100% 15 审核数据出错次数 10 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 （二）财务部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．出具报表及时率 财务部每周六需提供应收账款明细表；每月 5 日前，提供库存滞销品报表；每月 15 日之前,出具资产负债表、利润表、管理费用明细表、销售费用明细、制造费用明 细、预收账款明细表、其他应收账款明细表、应付账款明细表、预付账款明细表、 其他应付账款明细表、以及一些应该提供的财务数据。 3．审核工作 7 ____ 人力资源部绩效考核方案 由财务审核的数据出错，被发现一次扣 1 分，随意放开财务软件审核权限，此项 得 0 分。（此项由分管领导考核） 4．离职率 离职率低于 20%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 8 ____ 人力资源部绩效考核方案 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 四、技术部绩效考核方案 （一）技术部绩效考评表 考核日期 量化项目 任务完成 情况 技术服务 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 满意度 执行力 考核指标 部门工作 计划按时 完成率 （周） 产品工艺 技术服务 （月） 离职率 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 职能部门 （月） 相关政策 执行情况 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 35 服务不到位被投诉次数 15 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 9 10 10 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （周） 总分 实际得分 考核反馈结果 100 （二）技术部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，然后由总经办交至分管领导处审核，晚交一次扣 1 分。 （若发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．产品工艺技术服务 由于服务不到位，如：产品质量问题的解决、工艺文件的更新、客户产品技术支持 等，被投诉一次扣 2 分。投诉以内部沟通表所列内容为依据，客户投诉以业务部反馈 为依据。 3．离职率 离职率低于 20%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 10 ____ 人力资源部绩效考核方案 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 10。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 新产品开发项目另行考核。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 五、系统部绩效考核方案 （一）系统部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 执行指标 11 分数 指标完 成率 实际得 分 ____ 任务完成 情况 技术服务 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 品质管理 执行力 人力资源部绩效考核方案 部门工作 计划按时 完成率 （周） 产品工艺 技术服务 （月） 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 35 服务不到位被投诉次数 15 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 产品出现质量问题被投拆的次数 10 公司政策及会议精神执行情况 10 离职率 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 品质问题 （月） 相关政策 执行情况 （周） 总分 实际得分 考核反馈结果 100 （二）系统部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，然后由总经办交至分管领导处审核，晚交一次扣 1 分。 （若发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．技术服务 客户在使用产品的过程中碰到技术问题需要支持时，若发现系统部支持人员态 度恶劣、言辞无礼或敷衍客户，若客户因此反应到公司领导或市场部、经查情况属 实、发生一次扣 2 分。（客户投诉反馈单可作为参考依据） 若发现客户返修的控制卡到达公司十天内没有修理完毕的（因收费维修在对方 没有确认造成的延期除外），发现一次扣 1 分。 12 ____ 人力资源部绩效考核方案 3．离职率 离职率低于 15%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；生产现场物品是否按规 定放置；文件是否按要求归类；桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚 上下班）是否关闭计算机主机、显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．品质问题 返修率（程序升级和定制开发不计在内）：控制卡月返修率低于 5%不扣分、超 过部分超过一个点扣 1 分。出现二次返修超过返修总数的 5%，超过一个点扣 2 分。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 10。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 新产品开发项目另行考核。 13 ____ 人力资源部绩效考核方案 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 六、采购部绩效考核方案 （一）采购部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 20 采购完成率 （月） 采购按时实际完成批数 采购订单总数 ¿ 100 % 20 采购质量合 格率（月） 采购物质合格批次 采购物质总批次 ¿ 100 % 15 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 部门工作计 任务完成 划按时完成 情况 率（周） 采购进货 管理 员工管理 团队管理 勤务（月） 5S 现场 管理 5S 不规范 情况（周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策执 行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 14 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （二）采购部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，然后由总经办交至分管领导处审核，晚交一次扣 1 分。 采购计划不在此项中考核。（若发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．采购完成率 根据物料清单以及申购单，写明本月采购计划，实际的完成情况由生产计划员提供。 3．采购质量合格率 品管部必须对采购物质的质量进行检测，然后出具检测报告。 4．离职率 离职率低于 30%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 15 ____ 人力资源部绩效考核方案 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 七、品管部绩效考核方案 （一）品管部绩效考核表 考核日期 量化项目 任务完成 情况 质量控制 考核指标 部门工作 计划按时 完成率 （月） 产品质量 问题 （月） 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 35 产品出现漏检次数 20 16 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 离职率 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 （二）品管部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．产品质量问题 被客户投拆 1 次扣 2 分，若不是因为产品质量问题，而是因为客户操作不当的不 扣分；产品在保修期内的返修率应在 5%以内，每超过 1%扣 1 分；出现批量性品质问 题被投诉的 1 次扣 5 分。以市场部反馈的数据为主。 3．离职率 离职率低于 30%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 17 ____ 人力资源部绩效考核方案 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 18 ____ 人力资源部绩效考核方案 八、市场部绩效考核方案 （一）市场部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 部门工作 任务完成 计 划 按 时 情况 完 成 率 （月） 新客户开 发数量 （月） 客户管理 客户投诉 （月） 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 25 实际开发新客户数量 计划开发新客户数量 ¿ 100% 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 执行力 相关政策 执行情况 （周） 25 被客户投诉次数 离职率 （月） 职能部门 （月） 总分 执行指标 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 15 5S 管理不规范数量 10 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 19 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （二）市场部绩效考核数据来源 1. 部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．新客户开发数量 此项根据月工作总结考核（计划开发客户数要大于 2 个）。若此月开发客户 2 个 以内的（含 2 个），此项得分为 12.5 分，若此月开发客户为 0，客户管理此项不得分， 数据由财务部提供。 3．客户投拆 若该部门业务员被客户投诉，其原因是由于业务员服务不到位而非质量问题造成 的，发现一次将从客户管理此项得分中扣掉 2 分。 3．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 20 ____ 人力资源部绩效考核方案 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 九、储运部绩效考核方案 （一）储运部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 出入库管 理 出错率 （月） 执行指标 分数 出入库出现错误的次数 30 21 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 账物相符 性（月） 送货及时 送货管理 性（月） 账物管理 账物不相符次数 10 没有及时送货次数 10 员工管理 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 库存结构 的合理性 货物放置 整齐性 （月） 各类物品摆放的位置及归类叠放是否整齐 10 库存货物 货物养护 养护情况 （月） 根据库存货物性能，是否对货物进行密 封、防潮、防损等养护措施及危险品特殊 管理 5 出勤、违规犯纪事件数量 5 5S 管理不规范数量 5 团队管理 5S 现场 管理 勤务 （月） 5S 不规 范情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和服 务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核结果反馈 100 （二）储运部绩效考核数据来源 1．出入库出错率 储运部在采购货物没有检测的情况下入库的、出库时出现货物数量不对、在发货 时发错地点的、发件方式出错的、提货时没认真检查出现货损造成公司损失等类似 情况，除损失产生的费用由个人承担外，另发现一次扣 2 分。（此项以品管部提供的 数据和市场部投诉为依据） 2．账物相符性 储运部各类货物的实际数量必须与物资保管卡片相符合，若发现不符的一次扣 2 22 ____ 人力资源部绩效考核方案 分。盘点发现账物不符的，发现一次扣 2 分。（此项以财务部提供的数据为依据） 3．送货管理 经市场部反馈，由于物流原因造成没有准时送货的，发现一次扣 2 分。 4．离职率 离职率低于 15%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 5．货物放置整齐性 储运部必须严格按照“物品摆放平面图”摆放货品，若发现没按规定摆放的或 摆放不整齐的，发现一次扣 1 分。摆放区域不够摆放的，可设一个临时区域。 6．货物养护 仓库必须根据库存货物性能，对货物进行密封、防潮、防损等养护措施；对酒 精、洗板水等危险品进行特殊管理，若发现未对货物进行相应措施的，发现一次扣 1 分。 7．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 8．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 23 ____ 人力资源部绩效考核方案 9．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 10．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 十、SMT 工段绩效考核方案 考核日期 量化项目 生产计划 管理 产品质量 管理 生产设备 管理 员工管理 考核指标 执行指标 分数 生产交货 及时率 （月） 产品合格 率（月） 设备完好 情况 （月） 勤务 （月） 按期交货产品批次 实际生产批次 ¿ 100% 20 检测是否达到公司规定合格率 20 设备损坏次数和维护保养 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 24 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 5S 现场 管理 5S 不规范 情况 （周） 5S 管理不规范数量 20 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 5 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 5 考核结果反馈 100 （一）SMT 工段绩效考评表 （二）SMT 工段绩效考核数据来源 1．生产交货及时率 生产计划员必须每天出具生产计划，汇总生产完成情况（包括应完成数量和完 成时间及实际完成数量和完成时间）,然后上报给总经办，作为考查生产计划管理的 考核标准。计划员未按实事求是上报的，被发现一次扣 2 分。 注：应完成数量和完成时间以生产指令单的时间为依据，总经办负责抽查。如 果是因为插单，引起的不能按时完成生产的，要在指令单上写明。 2．产品合格率 产品后工序测试月平均合格率应达到 99%以上，每降 1%扣 2 分（除线路板不良 月合格车数 外）；红胶板和外协板按车抽检，每车抽 5%，合格率＝ 总送检车数 ¿ 100%应达到 25 ____ 人力资源部绩效考核方案 95%以上，每降 1%扣 1 分；出现批量性品质问题发现 1 次扣 5 分。品管部提供的数据 作为考核依据。 3．设备管理 发现设备非正常性损坏的，一次扣该部门 5 分；每天开机前设备未按规定点检的发 现一次扣 1 分；设备卫生做不到位的，发现一次扣 1 分；发现设备跑、冒、滴、漏现 象未及时处理的扣 2 分。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 5．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 6．5S 不规范情况 ① 未按着装规定着装的（7 分） SMT 员工必需穿防静电服、防静电手腕带、特制鞋子，SMT 还需配防静电帽子 （除刚进公司未满一周员工），现规定员工每人 5S 分数上限为 5 分，下限为 0 分， 未 按 规 定 着 装 的 一 次 扣 一 分 ， 员 工 着 装 规 范 的 实 际 得 分 为 部门每个员工的着装得分之和 部门员工数×5 ¿ 7。若有部门员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此 26 ____ 人力资源部绩效考核方案 项总得分 1 分；若有部门员工被扣 10 分~15 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；以此 类推。 ② 周转车未清理进车间的（3 分） 周转车在进车间前，必须用吸尘器清理一遍，若被发现未按要求操作的，一次 扣 1 分。总分 3 分。实际被扣分数超过 3 分的，扣除 5S 总得分 1 分。 ③ 定置管理（10 分） 所有物资都必须按规定的区域摆放，未按规定区域摆放或未摆放在规定区域线 内的，发现一次扣 1 分。产品所处的状态要标识清楚，并严格分开存放（如合格品， 待检品，不良品等），没有分开存放的标识不清的，扣 1 分。垃圾要分类及时处理， 现场保持整洁，未及时清理并现场凌乱的，发现一次扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 5。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 27 ____ 人力资源部绩效考核方案 十一、LED 工段绩效考核方案 （一）LED 工段绩效考评表 考核日期 量化项目 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 10 按期交货产品批次 实际生产批次 ¿ 100% 15 检测是否达到公司规定合格率 20 设备损坏次数和维护保养 5 出勤、违规犯纪事件数量 10 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 5S 现场 管理 5S 不规范 情况 （周） 5S 管理不规范数量 20 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 任务完成 情况 生产计划 管理 产品质量 管理 生产设备 管理 员工管理 总分 考核指标 部门工作 计划按时 完 成 率 （月） 生产交货 及时率 （月） 产品合格 率（月） 设备完好 情况 （月） 勤务 （月） 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 5 5 考核结果反馈 100 28 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （二）LED 工段绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．生产计划完成率 生产计划员每天应出具生产计划，汇总生产完成情况（包括应完成数量和完成 时间及实际完成数量和完成时间）,然后上报给总经办，作为考查生产计划管理的考 核标准。计划员未实事求是上报的，被发现一次扣 2 分。 注：应完成数量和完成时间以生产指令单的时间为依据，总经办负责抽查。如 果是因为插单，引起的不能按时完成生产的，要在指令单上写明。 3．产品合格率 焊接月平均合格率 80%，未达到扣 3 分。测试月平均合格率 85%，未达到扣 3 分。 测试组发现焊接组不良率在 5%以上（包含 5%），未达到 10%的，扣 1 分，不良率在 10%以上（包含 10%），未达到 15%的，扣 2 分，以此类推。抽检 A 类月平均合格率 应达到 90%以上，每降 2%扣 0.5 分。检验记录未提供或发现做假 1 次扣 0.5 分。出现 批量性品质问题发现 1 次扣 5 分。品管部提供的数据作为考核依据。 4．设备管理 发现设备非正常性损坏的，一次扣该部门 5 分；每天开机前设备未按规定点检的 发现一次扣 1 分；设备卫生做不到位的，发现一次扣 1 分；发现设备跑、冒、滴、漏 现象未及时处理的扣 2 分。 注：LED 生产工段要建立设备点检制度。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 29 ____ 人力资源部绩效考核方案 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 7．5S 不规范情况 ① 未按着装规定着装的（7 分） 生产部员工必需穿防静电服、戴防静电手环、特制鞋子（除刚进公司未满一周 员工），现规定员工每人 5S 分数上限为 5 分，下限为 0 分，未按规定着装的一次扣 1 部门每个员工的着装得分之和 ¿ 7。有部门员工被扣 分，员工着装规范的实际得分为部门员工数×5 分数超过 5 分的，将扣掉部门此项总分数 1 分。 ② 定置管理（13 分） 所有物资都必须按规定的区域摆放，未按规定区域摆放或未摆放在规定区域线 内的，发现一次扣 1 分。产品所处的状态要标识清楚，并严格分开存放（如合格品， 待检品，不良品等），没有分开存放的标识不清的，扣 1 分。垃圾要分类及时处理， 现场保持整洁，未及时清理并现场凌乱的，发现一次扣 1 分。 生产部将周转车放置特定区域时应摆放整齐，若被发现未按要求操作的，一次 扣 1 分。总分 3 分。实际被扣分数 3 分~6 分的，扣除 5S 总得分 1 分；实际被扣分数 6 分~9 分的，扣除 5S 总得分 2 分：以此类推。 7．满意度 30 ____ 人力资源部绩效考核方案 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 5。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 考核部门 考核项目 评价结果 被考核部门 考核时间 对该部门所提供的支持和服务的满意度评价 满意 （10 分） 较满意 （8 分） 差 （6 分） 31 被考核部门 存在的问题 对被考核 部门的建议 ____ 人力资源部绩效考核方案 说明：考核部门对所列出的被考核部门如实进行评分，若是满意，则在满意栏中打 部门满意度调查表 32
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知名公司年终考核方案
终考核实施方案 一、考核目的 最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理 流动、优化人力资源配置。 二、考核范围 20xx 年 12 月 20 日入职且现在仍在岗的员工(含派遣员工)，考核时 限为 20xx 年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 三、考核方式 20xx 年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组 负责人、部门负责人。 (一)一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核， 汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公 司领导审批同意（见附表一）。 (二)一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门 负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得 分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。（见 附表二） (三)各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、 自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核（见附表三）。 （四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于 20xx 年 1 月 20 日上午 12：00 前提交到公司品质部。 （五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇 总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政 部经理负责。 四、年终考核构成 （一）年终考核涉及因素 1．20xx 年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、 考勤、工龄、上级评价等。 2．年终考核计算方式： 年终考核＝月综合工资*倍数*考核系数（考核表对应系数*工龄对应 系数） （二）年终考核项目与数据对应关系 1．月综合工资为该岗位 20xx 年定位工资标准； 2、岗位与倍数对应关系： （略） 3．考核系数说明： 3.1 一般员工考核等级与系数对应关系 A 所占团队总 人数比例 20% B 50% 1 C 20% 0.9 D 10 0.8 考评等级 年终考评说明 考评系数 1.1 各部门根据年终考核评分由高到低排 名，根据各等级所占比例，确定员工 考评等级。 3.2 班组长以上管理人员考评考评系数计算 实际考评系数=实际年终考评得分/100 3.3 工龄与系数对应关系 工龄 ≧1 年 20xx 年 1 月 入 职 对应系数 1 1 备 注 20xx 年 2 月 入 职 20xx 年 3 月 入 职 20xx 年 4 月 入 职 20xx 年 5 月 入 职 20xx 年 6 月 入 职 20xx 年 7 月 入 职 20xx 年 8 月 入 职 20xx 年 9 月 入 职 20xx 年 10 月 入职 20xx 年 11 月 入职 20xx 年 12 月 入职 0.92 0.83 0.75 0.67 0.59 0.5 0.42 0.33 0.25 保洁除外 0.18 保洁除外 0.09 年终考核以另外的方式计算 在每个月 15 日前入职的，对应系数为本月的系数；每月 15 日后入 职的，对应系数为后一月系数。 4．特殊情况说明 （1）对于 20xx 年 11 月 15 日后入职保洁及 20xx 年 12 月 1 日后 入职的全体员工，不按以上方式进行年终考核，年终奖金酌情发放（管 理人员保底过节费为 500 元）。 （2）属下列情况之一者，虽入职时间符合上述条件但考核系数作以 下扣减： ① 在 20xx 年时间范围内事假超过两周者，考核系数扣 0.2-1； ② 在 20xx 年时间范围内病假超过 2 个月者，考核系数扣 0.2-1； ③ 在 20xx 年时间范围内迟到、早退累计超过 8 小时以及在 20xx 年 时间范围内旷工超过 2 天者，考核系数扣 0.2； ④20xx 年度内离职者，无考核奖金。 五、考核结果的运用 （一）作为员工晋升、晋职、加薪、降职、降薪的依据。符合下列条件的员工， 20xx 年薪金提升由员工自行提出，报部门负责人审核、行政部复核、公司 领导审批后实施。 1．20xx 年度考核得分在 110 分以上者； 2．20xx 年度绩效考核累计 3 次 105 及以上者； 3．20xx 年度绩效考核累计 6 次 100 及以上者。 （二）作为年终考核工资发放的依据。 （三）用作员工合理流动与淘汰的依据。 六、考核结果的反馈与申诉 1．班组负责人以下员工的考核结果反馈由其直接主管负责，被考核 人在考核表中签名。 2．部门负责人的考核结果反馈由公司领导负责，被考核人在考核表中 签名。 3．员工如对自己的考核结果不服，可在收到反馈意见信息的 2 个工 作日内向品质部申诉，个别特殊情况允许越级申诉。 4．员工申诉，应按管辖权限处理。 七、考核的纪律 1．各部门必须严格按方案的时间安排执行，不能延误。无故延误， 公司将逐级追究责任。 2．如员工因个人原因或非正当理由不参加自测自评，视该员工自动 离职并按公司有关规定处理。 3．测评人如无故不参加测评或徇私舞弊，视为不服从工作安排，作 违纪处理。 八、本办法解释权归品质部。 附考核表： 附表一 -1 管理处年度考核情况汇总表 序号 姓名 岗位 入职 工 工龄 考勤情 月绩效考核 对应绩 奖 时间 龄 系数 惩 况 平均成绩 效系数 部门负责人 制表 附表一 -2 管理处 序 号 姓名 岗位 部（组）年度绩效考核分表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 平均 得分 部门负责人 制表 附表二-1 客服中心物管员（管家）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 2 8 岗 位 职 责 完 成 质 量 （13%） 能力评价（12%） 分 2 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 3 岗位职责其它项履职情况 2 熟悉本职相关业务，包括法律法规 2 妥善处理工作中的失败及临时追加的工作任务 合理安排工作，独立、主动与其他部门进行必要的 2 工作联系 2 2 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 正确理解工作指示及方针，制订适当的实施计划 2 任何时候以团队利益为重 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星加 1 分/次，季度标兵加 2 分/ - 行政奖罚 次；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门主管评价（20%） 20 部门负责人评价（10%） 20 签名： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-2 其他管理人员（含班组长）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 1 分 （13%） 2 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 6 岗位职责其它项履职情况 2 熟悉本职相关业务，包括法律法规 2 妥善处理工作中的失败及临时追加的工作任务 合理安排工作，独立、主动与其他部门进行必要的 2 能力评价（12%） 工作联系 2 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 2 正确理解工作指示及方针，制订适当的实施计划 2 任何时候以团队利益为重 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星加 1 分/次，季度标兵加 2 分/ 行政奖罚 次；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 加扣分原因： 部门主管评价（20%） 20 签名： 加扣分原因： 部门负责人评价（10%） 20 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-3 班组负责人（客服组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20xx 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 1 10 岗 位 职 责 完 成 质 量 （20%） 能力评价（15%） 分 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 - 行政奖罚 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（20%） 10 签名： 加扣分原因： 公司领导评价（10%） 20 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-4 班组负责人（护卫组）20xx 年年终考核表 考核时限：20 年 月 日-20 年 月 日 考核项目 月 度 绩 效 考 核 情 况 应得分 实得分 30 评分说明 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 10 岗 位 职 责 完 成 质 量 （20%） 发生安全责任、治安事件，扣 2 分/起，扣完为止 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 能力评价（15%） 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 行政奖罚 - 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（20%） 公司领导评价（10%） 20 10 签名： 加扣分原因： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-5 班组负责人（工程组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 设备设施管理及使用完好率 98%，每降 1%，扣 8 1分 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 2 业主报事报修处理及时 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 （20%） 能力评价（15%） 2 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 - 行政奖罚 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（15%） 15 公司工程部评价（10%） 10 公司领导评价（5%） 5 签名： 加扣分原因： 签名： 加扣分原因： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-6 班组负责人（保洁组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 8 保洁绿化率 98%，每降 1%，扣 1 分 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 （20%） 2 业主报事报修处理及时 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 能力评价（15%） 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 行政奖罚 - 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（15%） 15 公司工程部评价（10%） 10 签名： 加扣分原因： 加扣分原因： 5 公司领导评价（5%） 签名： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表三 管理处负责人 20xx 年年终考核表 考核时限： 年 月 日- 年 月 日 被考核管理处： 考核项目 指标考核情况（70%） 应得 自评 上级 分 分 评分 评分说明 70 按目标责任书考核得分*70% 15 岗位职责履行情况 岗 位 职 责 完 成 质 量 （15%） 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 考勤（5%） 5 2 分/天累推，扣完为止 通报嘉奖 1 分/次，获评区优 1 分，市 行政奖罚 - 优以上加 2 分； 通报批评，扣 1 分 / 次，警告、记过扣 2 分/次 75 合计 自评人： 加扣分原因： 公司领导评价（10%） 10 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 季度绩效考核自评分由品质部提供。 被考核人签名： 复核：
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绩效考核方案
绩效考核管理制度 第一章 第一条 总则 目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价嘉园地产集团各部门各层级员工业绩，解 放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制 定本方案。 第二条 适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条 考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章 第一条 考核体系及职责 考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具 体如下： 层级 考核者 被考核者 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工 公司 第二条 考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照 绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下： 考核 周期 月度 （员工/主管级） 现月度工资分配 固定工资： 绩效工 考核 主要 权重 应用 个人月度重要工作 80% 月度绩 个人月度行为评价 20% 效工资 考核内容 建议内容 月度工作计划 月度行为评价 资 90% ：10% 1 现月度工资分配 考核 考核 主要 权重 应用 部门计划季度均值 80% 季度绩 管理能力评价 季度管理能力评价 20% 效工资 年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70% 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30% 年度个人述职报告 必备 固定工资： 绩效工 周期 考核内容 建议内容 关键业绩指标 资 季度 80% ：20% （经理级） 年度 （总监/副 70% ：30% 总） 个人述职 年终绩 效工资 评 优 考 核 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 年度评选 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申 报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1 万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元 奖励 5000-10000 元；C、100 万元以上奖励 1000050000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计 划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批 准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩 特殊贡献奖 公司全体 优秀 员工 评选 效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大 幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考 核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核 领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取 得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批 准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确 定。 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投 单项奖励 递人奖励金 100 元。 2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖 励金 100 元。 第三条 各部门在绩效考核中的职责 2 单次奖励 1、 2、 公司总经理： 1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》 ； 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。 公司各部门负责人： 1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工， 并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、 运营总监（副总）： 1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他 业务部门负责人为计划考核成员。 4、 5、 人力资源部： 1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、 财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章 第一条 绩效考核实施 绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70% ＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30% 3 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下： 差： 年度考核分数＜年度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：年度各部门平均分≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：年度各部门平均分* 120% ≤年度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级） 季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80% +季度管理能力考核 × 20% 绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次； 发放标准如下： 差： 季度考核分数＜季度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：季度各部门平均分≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：季度各部门平均分* 120% ≤季度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级） 月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20% 绩效工资按月度发放； 发放标准如下： 差： 月度考核分数＜月度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：月度各部门平均分* 90% ≤月度考核分数＜月度各部门平均分 4 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：月度各部门平均分* 120% ≤月度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”； 第三条：考核各标准图 差 一般 发放绩效工资 50% 平均分 90% 良好 发放绩效工资 80% 优秀 发放绩效工资 110% 平均分 发放绩效工资 150% 平均分 120% 第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比） 内容 部 门 项 目 部 （ 在 建 + 在 售） 关键业 绩指标 占比 关键业绩指标 （以下内容包含但不局限于，以目标责任 书为标准） 日常工作 临时督办 绩效 5% 培训 5% 85%-95% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 ----- 10%-0% 5% 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 5 （在售） 85%-95% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 ----- 10%-0% 运营总监（副 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变 各部门经理设计部 分管副总/总监 人力资源部 85%-95% ----- 总经理 10%-0% 总） 更的控制及失误率的控制。 开发部 80%-90% 工程技术部 80%-90% 成本管理部 80%-90% 运营管理部 80%-90% 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理 的实效性。 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确 率，采购及甲供材的规范化，按时保质。 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。 5% 时间节点 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方 营销策划部 80%-90% 案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心 环境标准化。 人力资源部 50%-80% 财务部 50%-80% 行政部 50%-80% 物业管理部 50%-80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有 效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及 数据的准确度、标准化、规范度。 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、 考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、 客户满意度评价。 第五条：考核时间安排及流程： 6 公司计划 部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 战略规划，制定一级计划， 年度 10-12 月 部门计划 编制部门月度 工作计划 分管领导审核 同意 月 度 25 人力资源部 初审 计划审核 日-28 日 业务复审 计划下发 月 度 1-3 审批通过后下发 日 分解计划 及计划执 部门计划 员工月度分解 月度计划 行 月度 计划跟进、落实、监督、抽查。 3-25 日 月度计划执行 计划总结 月度 26-28 日 同意 根据部门总结核查 查 部门月度工作 计划总结 评定 汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 计划结果审核评议公示 考核结果 月度 1 日 考核兑现 月度 4 日 各考核人根据 实际情况评定 评定 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》 《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次月《部门月度 考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核 表》计划部分完成； 7 3.2 各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部 初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3 运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发 《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作； 3.4 各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部 门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情 况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总 结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部 门为单位统一报至人力资源部； 3.5 每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部 负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资； 3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新； 3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对 潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。 3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。 3.9 评分标准 主管副总评分 前提条件 无紧先条件未完成 考核人评分 评分标准 满分为原分值 60% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 未按期已完成 影响年度计划，满分为原分值 0% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 已完成未合格 影响年度计划，满分为原分值 0% 按期完成 评分标准 无影响年度计划，满分为原分值 40% 影响年度计划，满分为原分值 0% 有紧先条件未完成 计划考核小组 考核小组依据 考核人评分采用 工作实际完成 零和原则。即完 程度及完成质 成为满分，未完 量，参照主管 成分值为“0”。 副总评分标准 进行评分。 满分为原分值 100% 第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述） 1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据； 2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据； 8 4. 岗位轮换、培训及职务调整的依据。 第四章 第一条 绩效面谈与考核申诉 绩效面谈 绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常 工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定 及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。 第二条 考核申诉 在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后 ， 呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。 第五章 附则 第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。 *******集团 人力资源部 年 6 月 15 日 附件： 1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》； 管理能力评价表（季度） 所属部门 职 位 能力指标 人际交往能力（12 分） 被考核者 考核月份 考核者 评价时间 要素 建立关系 评分 1 9 2 3 4 影响力（16 分） 领导能力（24 分） 沟通能力（8 分） 判断和决策能力（20 分） 计划和执行能力（12 分） 专业知识及技能（8 分） 总分 团队合作 1 2 3 4 解决矛盾 1 2 3 4 团队发展 1 2 3 4 说服力 1 2 3 4 应变能力 1 2 3 4 影响能力 1 2 3 4 评估 1 2 3 4 反馈和训练 1 2 3 4 授权 1 2 3 4 激励 1 2 3 4 建立期望 1 2 3 4 责任管理 1 2 3 4 口头沟通 1 2 3 4 书面沟通 1 2 3 4 战略思考 1 2 3 4 创新能力 1 2 3 4 解决问题能力 1 2 3 4 推断评估能力 1 2 3 4 决策能力 1 2 3 4 准确性 1 2 3 4 效率 1 2 3 4 计划和组织 1 2 3 4 专业知识 1 2 3 4 技能技巧 1 2 3 4 （满分 100 分） 10 部 所属部 门 分 计划节点具体内容 月 度 考 核 表 被考核者 工 作 门 完成标准（具体明 权重 细扣分标准，可操作化 类 考核月份 完成自评（时间、数 目 标 完 成 紧先条件 时间 考 核 量、质量、成本、成 人 果要求具体化，可量 化） 主 管领导 评分 （30% ） 考 核 考核人 小 组 评分 评分 （50% ） （20% ） 关 键 目 标 业 绩 日 常 工 作 临 时 督 办 小计 特别加减 100% ------------- （事由） （ ± 分 分 数） （ 10 分 以 11 总 计： 内） 考核人 人力资源部 运营总监（副 总） 总经理 12 员 所属部门 工 月 度 考 核 表 考 核 月 被考核者 月度计划节点具体内容 权 重 完成标准（具体明细 扣分标准，可操作 份 完成自评（时间、数量、质 完成时间 化） 量、成本、成果要求具体 化，可量化） 部门经 理 直管总监 （ 70% （30% ） 得分 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 临时交办 小计 员工本人 100 % 部门经理 人力资源部 直管总监 总经理 备注： 1 、按照部门负责人布置的工作计划如实填写。临时交办工作不占权重比例。 13 2 、此考核表须在月计划会3 日内完成并交集团人力资源部，未按时递交的，将扣除该考核人当月全部绩效工资。 3 、单项评分标准： 主 管 领 导 评 分 ： A 、 无 紧 先 条 件 未 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 40% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 B 、 有 紧 先 条 件 未 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 60% 。 C 、 未 按 期 已 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 D 、 已 完 成 未 合 格 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 E 、 按 期 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 100% 。 考 核 人 评 分 标 准 ： 采 用 零 和 原 则 。 即 完 成 为 满 分 ， 未 完 成 分 值 为 “ 0”。 考核小组评分标准：依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管领导评分标准进行评分。 4 、 最 终 评 分 等 级 ： 90≤X≤100 分 为 达 成 目 标 ， 发 放 全 额 （ 公 司 部 分 10%+ 个 人 部 分 10% ） 绩 效 工 资 100% ； 80≤X﹤90 为 基 本 达 成 目 标 、 但 有 所 不 足 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 90% ； 70≤X﹤80 分 为 与 目 标 存 在 差 距 、 须 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 80% ； 60≤X﹤70 分 为 与 目 标 存 在 明 显 差 距 、 须 尽 快 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 70% ； X﹤60 为 不 合 格 ， 不 发 放 绩 效 工 资 。 14 15 月度行为考核表 一、 基本信息 所属部门 职 位 被考核者 本人评价日期 考核者 上级评价日期 月份 二、工作表现评价 评级 指标 责 任 心 典型行为或事件举例（参照标准） 1 2 3 4 5 满分 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生 最终 得分 20 20 20 20 执 行 力 1 2 3 4 5 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 主动调动各方面资源以达成目标 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 沟 通 服 务 1 2 3 4 5 能够良好的与合作方进行沟通表达 能够准确、恰当的表达个人观点 能够倾听他人观点 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 提供的服务超乎客户期望的满意 团 队 协 作 1 2 3 4 5 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 学 习 创 新 1 2 3 4 5 多次出现相同的失误 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关 16 20 绩效考核申诉表 申诉人 部门 岗位 考核者 申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日 期： 考核者意见： 考核者签名： 日 申诉处理结果： 申诉受理人签名： 日 期： 17 期：
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华为员工绩效考核管理办法
★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则....................................................................................................................................2 考核组织和管理................................................................................................................2 考核程序............................................................................................................................4 季度考核............................................................................................................................8 年度考核..........................................................................................................................10 申诉及其处理..................................................................................................................12 附则..................................................................................................................................13 季度考核流程图..............................................................................................................14 考核评分表及填表说明...................................................................................................14 考核指标评定表..............................................................................................................25 考核统计表......................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格...................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关 系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定 要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出 现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一 般人员年度考核 维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 第二十八条 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注： 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 签字： 年 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 被考 核人 理 总经办主任 理 理 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75%） 绩 效 70% 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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东风汽车有限公司绩效考核体系设计
东风汽车有限公司 绩 效 考 核 体 系 设 计 摘要..................................................................................................................................................3 1 绩效...............................................................................................................................................3 1. 1 绩效的定义........................................................................................................................3 1.2 绩效的性质.........................................................................................................................3 2 绩效考核........................................................................................................................................4 2.1 绩效考核的定义.................................................................................................................4 2.2 绩效考核的目的.................................................................................................................4 2.2.1 组织层面..................................................................................................................4 2.2.2 个人层面..................................................................................................................5 2.3 绩效考核的指标及标准.....................................................................................................5 2.3.1 绩效考核的指标......................................................................................................5 2.3.2 绩效考核的标准......................................................................................................5 2.3.3 绩效考核的方法......................................................................................................6 3 绩效管理........................................................................................................................................7 3. 1 绩效管理的定义................................................................................................................7 3.1.1 系统性......................................................................................................................7 3.1.2 目标性......................................................................................................................8 3.1.3 强调沟通..................................................................................................................8 3.2 绩效管理的意义.................................................................................................................8 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义..................................................................................8 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位..............................................................8 3.3 绩效管理的方法.................................................................................................................9 3.3.1 目标管理法..............................................................................................................9 3.3.2 关键绩效指标法....................................................................................................11 3.3.3 平衡计分卡............................................................................................................12 4 东风汽车有限公司绩效现状分析..............................................................................................12 4.1 东风汽车有限公司的企业概况.......................................................................................12 4.1.1 企业所获主要荣誉称号.......................................................................................13 4.1.2 2004 年主要经济指标........................................................................................13 4.1.3 本企业未来规划..................................................................................................13 4.2 公司的管理现状...............................................................................................................14 4.2.1.财务盈利方面........................................................................................................14 4.2.2 内部运营方面........................................................................................................14 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状.............................................................................15 4.3.1 员工层面................................................................................................................15 4.3.2 部门经理层面........................................................................................................15 4.3.3 部门层面................................................................................................................15 4.3.4 公司层面................................................................................................................15 5 绩效考核体系的设计..................................................................................................................16 5.1 绩效考核体系的设计思路...............................................................................................16 5.1.1 绩效考核的目的与原则........................................................................................16 5.1.2 绩效考核的设计程序............................................................................................17 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作...................................................................................17 5. 2. 1 成立绩效管理委员会..........................................................................................17 5.2.2 完善职务分析........................................................................................................17 5.3 部门绩效考核体系的设计...............................................................................................18 5.3.1 公司的绩效考核周期............................................................................................18 5.3.2 部门绩效考核指标体系的确定............................................................................19 5.3.3 部门绩效合同的签订............................................................................................21 5.3.4 考核方式................................................................................................................22 5.4 公司部门经理的绩效考核体系的设计...........................................................................23 5.4.1 部门经理绩效考核指标体系................................................................................23 5.4.2 考核周期及考核方式............................................................................................25 5.4.3 考核结果的应用....................................................................................................26 5.5 公司员工绩效考核体系的设计.......................................................................................26 5.5.1 员工考核指标体系的设计....................................................................................26 5.5.3 绩效考核方式........................................................................................................29 5.5.4 绩效考核结果的应用............................................................................................29 5. 6 绩效反馈..........................................................................................................................30 5.6.1.绩效反馈的目的....................................................................................................30 5.6.2.绩效反馈的原则....................................................................................................30 5.6.3.绩效反馈的程序....................................................................................................31 5.7 考核申诉机制...................................................................................................................31 6 绩效考核体系的实施..................................................................................................................31 6.1 绩效考核相关制度的建立...............................................................................................31 6.2 绩效考核实施前的相关培训...........................................................................................31 6.3.绩效考核体系的培训.......................................................................................................31 摘要 绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。20 世纪 80 年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业 的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完 整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下 属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩 效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确 行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所 提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。 但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多 不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由 于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的 实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国 外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 1 绩效 绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、 成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操 作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。因 此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。 1. 1 绩效的定义 绩效是一个含义广泛的概念。 首先，不同的学科领域对绩效的认识不同: 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的 那一份职责。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工 作结果、工作行为和工作态度的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数 量、质量、效率及盈利状况。 其次，即使在管理层面，不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效概念 的理解，主要可以分为以下几种: 1.绩效就是工作结果或产出。 “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果， 是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。 2.绩效就是过程或行为。随着对绩效问题研究的不断深入，一部分学者发现工作的产出或 结果可能是由个体所不可控制的因素决定的，而且过分强调结果或产出，会使管理者无法 及时获得个体活动信息、，从而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。 3.绩效是结果与过程的统一体。从字面上看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效” 是指效率，即员工的工作过程。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现 及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来 说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同 时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管 理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实 施的关键。 1.2 绩效的性质 绩效的性质主要是指绩效的多因性、多维性和动态性。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员 工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四 变量的函数。如图 1-1 所示 技能 激励 绩效 环境 机会 图 1-1 工作绩效模型 绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。员工的绩效除了 指工作绩效模型产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律 都需综合考虑，逐一考核。 绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好 ， 绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的性质，部门主管和人力资源工 作者应该以全面的、多角度的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。 2 绩效考核 2.1 绩效考核的定义 绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学 的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种 有效的系统管理方法，如图 1-1 所示。 绩效考核包括三个层面的含义: 1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源 管理职能相结合，推动企业经营目标的实现; 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程 序和方法进行考评。 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的 评价。 企业发展目标 员工实际情况 职务分析 绩效考核指标标准 员工工作业绩 绩效考核 培训 / 考核 业绩与目标的差距 调配 / 解聘 奖惩依据 图 2-1 绩效考核体系图 2.2 绩效考核的目的 绩效考核的目的是多种多样的。近年来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高， 绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体 员工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。 2.2.1 组织层面 1)将公司战略与员工行为紧密联系。 2)促进企业文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有 益的企业文化的形成。 3)有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。绩效考核可以明确地告诉管理者， 企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。 4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。 5)管理者可以随时获得所需的信息。通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息， 如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。 6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工 作能够按计划进行。 2.2.2 个人层面 1)绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。 2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。 3)绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业 对他的期望。 4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的发展潜力，有助于员工 管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。 5)绩效考核本身也是一种激励。它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满 意感。 2.3 绩效考核的指标及标准 绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科 学、合理的绩效考核指标及相对应的标准。 2.3.1 绩效考核的指标 绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 东风汽车有限 公司绩效考核设计中运用的指标。 1)按照考核内容分类的绩效考核指标 能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状 态。 态度考核指标。态度考核指标即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出 来的热情、主动性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。 业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。 2)绩效考核指标设计的 SMART 原则 S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随 情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息 是可获得的。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得 到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 2.3.2 绩效考核的标准 绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 1)标准的分类 考核标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考 评的尺度分类;按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的要求高低分类。 ① 按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准， 就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就 是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 ② 按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、 比值标准和隶属度标准。 ③ 按标准的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准 与绝对标准 ④ 按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段 式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。动态标准主要有行 为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。 ⑤ 按标准的要求高低分类。按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。基本标准是指 对某个被考评对象而言期望达到的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本 的要求，决定一些非激励性的人事待遇;卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望但是可 以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。 2)绩效考核标准的特征 绩效考核标准要准确反映企业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业 绩的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、 浅显易懂，而且是能够度量的。 2.3.3 绩效考核的方法 绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比 较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、 图解式考核法、行为锚定等级评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关 键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。 2.3.3.1 分级法 分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名 次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于 方法简单，易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。此方法的缺点在于考绩的结果是 概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方 法对于员工数量较多的公司一般不适用。 2.3.3.2 强制分布法 强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各 等的比例可根据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的 一定等级，例如划分成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适 于人数较多情况下考核总体状况，简易方便，可能避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中 等偏差。缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。 2.3.3.3 量表法 量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过 设置量表(即尺度)来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一 套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤。 (1) 选定考核维度并赋予权重。 （2）确定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。 （3）界定量表等级(刻度)的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效 度。 量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、 明晰，考核结果的主观性仍然较大。 2.3.3.4 关键事件法 关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的 一记录，形成考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良 表现。对关键事件的描述应包括:事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或无效事实、 事实后果受员工个人控制的程度。 关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开 发的依据，同时在设计和开发其他考绩工具时，可以找出合理的考绩维度和行为性实例， 供作标尺刻度说明词用。缺点在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。 2.3.3.5 行为锚定评分法 行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为各 考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度 (评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。 行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、公正，员工易于了解，可同时使用 重要事件法对不同水平的工作要求进行描述。其缺点主要是设计和实施成本比较高，考核 者很难针对每个职务详细无遗地设计出所有行为衡量标准，而且在同一行为标准中，有时 会同时出现高与低的工作行为表现，考核者 难以确定其为评价是高还是低。 以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优 点和缺点。在使用时需结合企业的实际及考核目标的需要，结合每种考核方法的特点，设 计出合理的绩效考核方法体系。 3 绩效管理 3. 1 绩效管理的定义 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理 活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。在绩 效管理的概念中，包括以下几个重点: 3.1.1 系统性 绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤或环节。如图 3-1 所示，绩效管理 系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。 图 3-1 绩效管理系统流程图 3.1.2 目标性 目标管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地 通过员工的目标对员工进行有效的管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管 理，目标十沟通的绩效管理模式被广泛提倡和应用。只有绩效管理的目标明确了，管理者 和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高 绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.1.3 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需 要沟通，年终考核需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员 工和管理者持续不断的沟通过程。离开了沟通，企业的绩效管理就会流于形式。绩效管理就 是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改 善企业的管理水平和管理者和管理素质。 3.2 绩效管理的意义 随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战 略方面的作用日益加强。而作为人力资源管理核心的绩效管理，对企业的经营和管理同样 起着重要作用。 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义 1)利用绩效管理实现组织的目标。从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个 业务单元以及各个职位上的每个工作者;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组 织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。见 图 3-2 图 3-2 组织目标与绩效管理 2)利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是培养和提升企业核心竞争力的重 要手段 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用 ， 并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为: 3.2 2.1 与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它 所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键 绩效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一 些基本依据。 3.2 2.2 与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。目前比较盛行的 3P 理论，就是以职位价 值、绩效来决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了 薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 3.2 2.3 与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人 的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征。而绩效考核是主要针对 人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评 估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。 3.2 2.4 与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩 效，因此培训开发是在绩效考核后的重要工作。在绩效考核后，主管人员往往需要根据被 考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未 来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发 计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 图 3-3 绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位 3.3 绩效管理的方法 每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科 学性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。下面就几种常 用的绩效管理方法予以简单介绍。 3.3.1 目标管理法 目标管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于 1954 年在其名著《管理实践》中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下 级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和 分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和奖励的标准。目标管理的指导思想是以 Y 理论 为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为负责。目标管理法是众多 国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。 1)目标管理法的实施程序 ① 绩效目标的设定 绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要 达到的绩效目标。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织 使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。目标主要指所期望 达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 ② 制定被考核者达到目标的时间框架 目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双 向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织 目标的实现。 ③ 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较 目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。如果目标确立是具体的、可验证的， 那么考核过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不 能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。 ④ 制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效 目标的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。而那些没有达到既定目标 的被考核者在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达 成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可能参与新一轮考核周期绩效目标 的设置。 图 3-4 目标管理法的实施程序 2)目标管理法的优势 目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下： ① 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ② 目标管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人 际关系； ③ 目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和 创造性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ④ 目标管理较为公平。 ⑤ 目标管理相当实用且费用不高。 3)目标管理法的不足 目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在: ① 目标难以制定。组织内很多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解; 组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量 化目标很困难。 ② 目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量 时间;而且在目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部协 作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ③ 缺乏必要的行为指导。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上，但没有具 体指出达到目标所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。 ④ 目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达 到短期目标而牺牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。 3.3.2 关键绩效指标法 企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indication)，是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 法符合 一个重要的管理原理—“二八原则”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80”的 规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适 用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 3.3.2.l 关键绩效指标的特点 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键 绩效指标具有以下特征： ① 将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的 个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 ② 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 ③ 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系 起来，具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为，而且，由 于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员 工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 3.3.2.2 关键绩效指标的设计程序 ① 根据企业的战略目标，找出企业的业务重点，确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，即企业级 KPI。 ② 各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分 解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ③ 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 ④ 设定考核标准 当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。对于数 量化的指标，一般设置一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于 非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题 :“客户 期望被考核者做到什么程度?” ⑤ 对关键绩效指标进行审核 在设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关 键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映 被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为调整绩效考核指标和具体标准 提供所需信息。具体包括指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作 性、是否可以提供反馈及修正信息。 3.3.2.3 关键绩效指标与工作目标的关系 关键绩效指标与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充。 ① 共同点 关键绩效指标与工作目标都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司 战略目标分解而得到关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而 非全部工作。 ② 不同点 KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营结果有直接 控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目标是上级领导以打分的形式， 定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工 作，它考察的是长期工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全 量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。 3.3.2.4 关键绩效指标法的优势 ① 有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困 难。 ② 使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门 本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。 ③ 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精 力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。 ④ 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。 3.3.3 平衡计分卡 由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围 绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财 务指标而组成的业绩衡量系统。主要从四个重要方面来衡量企业: 财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在 长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业 所追求的最终目标。 客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客 户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和 不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新， 才能实现长远的发展。 平衡计分卡的优势在于它实现了企业财务指标与非财务指标的平衡、结果与动因的平衡、 长期目标与短期目标的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。 平衡计分卡的不足在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，企业一般难以把握 和操作，而且平衡积分卡不太适用于对个人进行考核。 4 东风汽车有限公司绩效现状分析 4.1 东风汽车有限公司的企业概况 东风汽车有限公司是东风汽车公司与日本日产汽车公司于 2003 年 6 月 9 日设立的合资 公司，公司注册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区东风大道 10 号，注册资本 167 亿元 人民币，东风汽车公司与日产汽车公司在合资公司各拥有 50%的股份，是迄今为止中国汽 车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。 ——规模最大。从资本规模上看，公司注册资本达到 167 亿元，超过了国内任何一 家合资企业。从日产角度来说，这也是日产历史上仅次于美国投资项目的海外第二大投资 项目。 ——人员最多。合资公司员工数达到 70000 人，是目前国内汽车行业员工人数最多 的合资企业。 ——产品最全。东风汽车有限公司的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装 备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系 列合作项目。 ——层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还向 合资公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服 务等方面经验，涉及整个价值链的各环节。 东风汽车有限公司所生产的商用车使用东风品牌，所生产的乘用车使用日产品牌， 此外，还分别使用东风和日产两个品牌生产轻型商用车。 东风汽车有限公司主要附属公司有： 1、注册于广州市花都区的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风日产乘用车公 司）； 2、注册于湖北十堰的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风商用车公司）； 3、注册于湖北武汉，持有股份达 60.1%的沪市上市公司东风汽车股份有限公司 （股票代码：600006）。 东风汽车有限公司下设的事业部主要有： 1、位于武汉的东风汽车有限公司零部件事业部； 2、位于湖北十堰的东风汽车有限公司装备公司。 经营业绩与发展愿景 东风汽车有限公司成立的当年（2003 年），实现乘用车和商用车销售总共 29.8 万台，到 2007 年，公司实现乘用车和商用车销售总共 61 万台，圆满实现 2003 年 11 月发 布的“2 的 3 次方计划”。这期间，共投放了 6 款新乘用车：天籁、轩逸、骏逸、颐达、琪达和 骊威；与日产柴联合开发了重卡 D310 系列商用车；并于 2006 年 3 月在广州成立了乘用车 研发中心，2006 年 6 月在武汉建立了商用车研发中心。 2008 年 5 月，东风汽车有限公司发布了名为“13 计划”的 2008－2012 年中期事 业计划。根据该计划，公司的目标是到 2012 年时，通过发布 15 款以上新车型，实现年销售 汽车 100 万辆和年销售收入人民币 1000 亿元，并达到商用车国内产销量第一、乘用车进入 第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目标。 4.1.1 企业所获主要荣誉称号 2007 年 8 月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“2006 最具影响力的中国海外上 市公司”称号；2008 年 8 月，入选美国波士顿咨询公司“新的全球挑战者（New Global Challenger）”报告，被评为“最具有潜质成为 21 世纪跨国集团”公司 2008 年 8 月位列《财富》（中文版）“2008 中国上市公司 100 强” 2008 年 10 月，荣获 2008《财资》杂志“3A 公司管治大奖 4.1.2 2008 年经营业绩 东风集团股份 H 股发行并上市 3 年来，东风集团股份总销量从 2005 年全年的 59.48 万 辆到 2007 年全年的 94.95 万辆，2008 年全年预计将突破 110 万辆，平均增长率为 22.84%。 合并销售收入 2005 年为 417.35 亿元，2007 年为 593.18 亿元，2008 年上半年为 378.96 亿 元。合并净利润 2005 年全年为 16.01 亿元，2007 年为 37.70 亿元，2008 年上半年达到 24.72 亿元。2008 年上半年，东风集团股份的毛利率、息税前利润率分别达到 17.3%、11.2%。 4.1.3 本企业未来规划 由于中国的汽车工业目前正处于新的上升期，我们大胆畅想中国汽车业的未来，本企 业将继续提高自主创新能力，对企业所处的外部环境从宏观大势、产业环境、区域环境三个 角度进行比较详细的分析，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的 角度对企业内部状况进行详细分析。产业选择和业务组合，在前述对企业外部和内部综合 分析的基础上，从企业发展的产业机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，为后续企业 总体战略思想和战略规划的设计提供基础。对企业未来发展目标做出初步定位，提出企业 整体发展战略思想和模式。将我品牌汽车海外畅销，确保日新月异的汽车科技创新和日益 严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。 4.2 公司的管理现状 如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的 地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠 道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况 系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经 验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 4.2.1.财务盈利方面 (1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较 好的项目因缺乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。 (2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比不断增加。 (3)回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约 束，既无考核指标也缺乏相应的激励，致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目，而 对催收回款无积极性。 (4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之 后却是负利润。 4.2.2 内部运营方面 (1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营 部负责，有些由工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、 信誉状况好的企业来收款;而对于收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没 有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。 (2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职 责，只负责哪些工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否 有更好的管理方法，导致入库的工具、设备的非正常报废没有责任人，使公司蒙受大量的 损失。 (3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。 (4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策 的速度和质量。 (5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符 合实际情况，工作人员有强烈的抵触情绪。 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状 1）评估员工工作的标准要素不全面、不科学 2000 年度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的 EVA 绩效工资 年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目 (权重 95%)和工作态度(权重 5%)，鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，但是，这个 EVA 考核系统实施起来效果并 不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工 作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操 作中员工做的工作很多，但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分 另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不 注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息 息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针 对以上这些问题，东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应 该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不 同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。 2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能 在东风汽车有限公司工艺研究所实行 EVA 绩效工资年度考核系统的过程中，部门领导中 普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例 如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效 应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不 好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通 过考核。 针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融 入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的 绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。 4.3.1 员工层面 1)工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过 多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。 2)员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。 3)员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持 肯定态度，不知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性 因此员工普遍感觉压抑、没有方向感和归属感，工作气氛沉闷，员工满意度低，工作效率 低。 4.3.2 部门经理层面 1)部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题，部门经理感觉其要求的内容变化太快， 难以准确把握总经理的真实意图。 2)部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部门 内部和部门间业务的协调。 4.3.3 部门层面 1）反馈不及时，信息不通畅 任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项 及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行 动计划。然而东风汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导 的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈，例如，在 2.1 中提到的员工甲，在考核成 绩为 0 的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这 个问题时，领导之间又互相推诿。 鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对 反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员 和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。 2）缺乏绩效改善措施 反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而由 3.1 可以看出东风 汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。 管理人员的观念是，EVA 绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策， 考核结束后就没有任何意义了。 针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们 进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解 什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么 以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助 员工设计职业发展道路。 4.3.4 公司层面 1)公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公 司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。 2)由于系统的绩效考核缺位， 东风汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员 工预留出 40%的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外 ， 员工的大部分绩效表现没有明确的处罚标准，完全由部门经理以个人的主观判断去处罚， 因此缺乏公正性和可信性。处罚后没有相应的反馈又无申诉机制，员工觉得一切都是部门 经理说了算，没有得到相应的尊重。同时由于行政处罚没有对绩效优秀者进行相应的奖励 致使员工认为干多干少都一样，甚至多干可能多犯错误，多挨罚，而被扣罚的员工也不知 道被扣罚的具体原因，因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起到其 应有的强化作用。 3)公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正 由劳动力密集型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、 技术装备程度高的大型企业，对人才的要求将越来越高。但公司没有随着形势的发展不断 吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。 4)薪酬没有起到相应的激励作用。原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式，但绩效工 资基本上是走过场，没有真正起到与绩效挂钩的作用。虽然部门经理有权利对表现不好的 员工进行扣罚，但绝大多数员工在大部分时间里都是全额领取绩效奖金。这样，长久以来 员工们认为绩效工资是自己应得的保健因素，薪酬不具有激励价值。而对于因扣罚不能全 额领取绩效工资的人，就不会从自身去找原因，相反只会认为是自己倒霉，或者是部门经 理与自己过不去。各部门也没有统一的考核标准，有的部门严格些，有些部门宽松些，员 工们也觉得不公平，认为干得越多罚得越多，工作积极性直线下降。 东风汽车有限公司内部存在的问题较多，所有的管理者都认为管理尤其是绩效管理己成 为制约公司进一步发展的瓶颈。因此，现阶段迫切需要建立一套适合公司实际情况的绩效 考核体系，通过考核的实施推进公司的绩效管理。我们也根据以上几个层面的问题有针对 性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩效考核体系。 5 绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的绩效考核体系覆盖范围为公司的部门、部门经理和员工。 公司的总经理、副总经理由董事会单独考核。此次设计的绩效考核体系不包括公司的总 经理，副总经理。公司的司机人员和工厂人员的薪酬体系不同，司机人员按行驶公里数计 算劳动报酬，工厂人员一般在工程当地直接招聘，由制造工厂队长负责管理，按天计酬， 两者都不属于公司的正式编制，因此也不纳入此次绩效考核的范围。 5.1 绩效考核体系的设计思路 东风汽车有限公司的绩效考核体系的设计思路包含了公司绩效管理的指导思想及相关理 论的运用。 1）理顺部门员工之间、部门与部门之间的管理关系，提高管理效率，优化管理流程； 2）以提升绩效为目的； 3）将岗位职责与战略目标紧密结合。 5.1.1 绩效考核的目的与原则 5.1.1.1 绩效考核的目的 经过对 东风汽车有限公司的深入调查，与公司高级管理人员的充分访谈，我们确定此次 绩效考核体系设计的目的为： 1)公司层面 在公司层面，绩效考核主要是为了为公司诊断运营状况和进行决策收集信息;为管理层提 供员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效的基本状况;为公司的人员选拔、晋升、考 核、调动、任免工作提供决策依据;为干部后备队伍的建设提供依据。 2)员工层面 加强员工的自我管理。此次绩效考核的一个重要目的在于给员工强化明确的工作要求， 使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合组织期望。 发掘员工的潜能。通过考核发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜 能的工作岗位从而达到更好的工作绩效。 实现员工与上级更好的沟通。绩效管理提供了上下级之间、部门与部门之间交流的一个契 机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司及公司对他的工作 期望。使双方目标更加一致、配合默契。 提高员工的工作绩效。通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，努力改善 不足，使公司的整体工作绩效进一步提高。 5.1.1.2 东风汽车有限公司的绩效考核原则 1)与公司战略一致原则。从公司战略出发，对目标进行层层分解，结合员工的岗位职责， 确定每个员工为实现公司的战略目标而承担的职责，解决公司战略与具体业务脱节的问题; 2)透明公开原则。本次绩效考核将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开， 并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来; 3)客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判 断; 4)过程与结果结合。既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核; 5)量化与非量化结合原则。根据考核内容，我们采用量化考核与定性评价相结合的方法， 但对定性评价确定严格的评价标准。 5.1.2 绩效考核的设计程序 绩效考核程序包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用六 个环节。 东风汽车有限公司的绩效考核设计程序如图 5-1 所示。 图 5-1 公司的绩效考核程序 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作 5. 2. 1 成立绩效管理委员会 东风汽车有限公司绩效管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源管理专家、人力资 源部经理及相关员工组成。由总经理担任绩效管理委员会主任，人力资源部经理任副主任。 绩效管理委员会的主要职责为负责公司绩效考核方案设计、实施以及对出现的问题进行协 调。具体包括制定绩效考核的制度、流程，监督绩效考核方案的执行，对在绩效考核中出现 的偏差及时进行纠正和调整，对跨部门间的问题进行协调，负责绩效考核过程中问题解答 处理员工申诉，营造公平、公正的绩效考核氛围。 5.2.2 完善职务分析 5.2.2.1 职务分析的必要性 东风汽车有限公司的职务说明书是六年前制订的，在近几年的发展中增加了一些岗位， 合并了部分岗位，即使仍然存在的岗位的许多业务也己经发生了重大变化，职务说明书却 没有及时进行修订，而绩效考核的内容、绩效指标的设计、考核标准的设定都与职务分析有 密切关系，现有的职务说明书无法作为绩效考核的基础和根据。因此，在绩效考核体系设 计前需要重新进行职务分析，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、 权限以及承担该职务的人员所必备的资格和条件，重新编制职务说明书。 5.2.2.2 职务分析的工作流程 东风汽车有限公司的职务分析覆盖了从总经理到普通员工共 32 个岗位。在工作流程上， 我们首先确定样本员工，以问卷调查、访谈及现场观察相结合的方式，收集每个岗位的信 息资料，然后结合与 东风汽车有限公司业务相近的其它公司同职位的相关职务分析资料， 对信息进行核实、统计、分析、研究、归类，最后形成包括职位基本信息分析、工作活动与工 作程序分析、任职资格分析三大部分的职位说明书。 5.2.2.3 职务分析的结果及意义 1)在组织设计和岗位设置的原则和法则的指导下对现有组织结构和岗位进行整合，从而 建立和健全公司组织结构和各部门的岗位设置。行政人事部在工作分析之后，合并了部分 岗位，精简人员，提高效率。对于工作量过大，人手不足的物资部增设询价员岗位，分担 以前采购员承担的询价、行情调查，专门负责所需材料市场行情调查、分析，供应商管理， 为采购员提供采购谈判的信息支持。 2)形成各个职位的工作说明和任职资格，明确岗位职责，责权对等。 3)将部门经理从事务性工作中解脱出来，将更多的精力放在部门的人员管理和业绩管 理上，并把绩效管理做一项职责落实到部门经理的工作中，为绩效管理的实施打下良好的 基础。 5.3 部门绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的部门绩效考核指标根据公司的战略目标、业务流程及部门的职责制 定。相应的考核周期、考核标准、考核方式也都要既科学又符合公司的实际情况，尽可能地 为部门员工认同。 5.3.1 公司的绩效考核周期 经过人力资源部的深入调研，针对 东风汽车有限公司的实际情况和业务性质，绩效管理 委员会确定公司的考核周期为季度考核，在下季度初进行上季度的部门工作、经理人员、普 通员工的绩效考核，并拟定下季度工作计划。 5.3.1.1 季度考核的优点 1)与公司的业务性质相匹配 东风汽车有限公司的业务性质主要为交通工具制造工厂，项目周期一般较长。据统计， 公司制造工厂项目的平均周期为 3.2 个月。因此，季度考核可以很好地对目标完成情况进行 回顾与展望，对形势与目标进行重新审定。 2)配合季度奖金的发放 东风汽车有限公司的薪酬体系为每季度分配奖金，这也是交通工具制造行业的惯例，季 度考核一方面可以使考核结果作为奖金分配的重要依据，使绩效考核结果得以及时兑现。 3)可以更好地观察和测量能力、态度等周边绩效指标 由于员工、部门经理人员的能力、态度等周边绩效指标，具有相对的稳定性，只能在相对 较长的时期内才能充分表现出来，需较长时间才能得出结论。这样可以更准确和全面地了 解员工，有利于员工的培训与晋升，有效地提高员工的整体素质。 4)降低考核成本 任何考核都是有成本的，一方面要花费必需的经济成本，同时更要花费大量的时间成本 ， 季度考核既起到了定期对绩效进行检查、反馈、提升的作用，同时又可以节约成本。 5.3.1.2.季度考核的缺点 考核周期太长，可能会导致绩效管理的及时性不够，考核者受近因效应的影响而使考核 准确性降低。 5.3.1.3.采取的补充措施 通过部门周工作汇报加强工作的计划性，
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创维集团 年度年终奖发放办法 暨 绩效考核方案 1. 范围： 1.1 所有在编的正式员工。 1.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 1.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 1.3.1 辞职或解雇者。 1.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 1.3.3 其他原因中途离职者。 1.3.4 兼职或特约员工。 1.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 2. 术语： 2.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评 定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 2.2 自然年 4 月 1 日至次年 3 月 31 日。 2.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 3.2 奖金发放细则 3.2.1 奖金计算公式 3.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 3.2.2 计算公式各参数确定方法 3.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完 成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确 定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。评审委员会需 要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度奖金预算。 3.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是 描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则： 部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 3.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 3.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 3.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 3.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 3.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 3.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里 以年工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工 作时间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在 当年的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则 该参数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 3.3 奖金发放过程中的特殊情况 3.3.1 员工内部异动 3.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 3.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 3.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 3.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 3.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年 终奖；产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年 按照休假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月，假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间 ＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲 因为产假休假休息 106 天，计算时则是 4 个月，实际奖金额为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 3.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公 司财产而作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时 间进行扣奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行 为。例如：乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖 金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零 星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范 畴。 3.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 3.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 4.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸 的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的 一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果 这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力 吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少 的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面 的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为 什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？ 类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得 到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办 ？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要 求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度 马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面 谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识 到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的 方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默 。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。 整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核 。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现 。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划 和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效 问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3
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2020年天猫电商运营绩效考核表
天猫淘宝客服绩效考核表 部门： 姓名： 分数合计： 考核时间段： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 指标定义 1. 严格安装售前流程表引导顾客完成咨询购买内容。 （介绍内容： 5 分，地址确认 5 分，评价提醒： 5 分） 有违规行为一处扣 2 分。 售前 服务 1 工作 业绩 售中 跟进 售后 维护 总分 15 分 2. 对于有特殊要求的客人，应及时与公司沟通，并给与客人 回复，最后进行备注记录。 有违规行为一处扣 2 分。包括但不限于未备注、未回复等。 5分 3. 整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置， 图片等）反馈给店长，并进行备注记录。 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时反馈，造成 损失，视结果扣 2-20 分。 5分 1. 发现问题，提前和客户沟通，防止出现客户投诉等问题。 2. 遇到有问题的单子，根据问题情况，及时跟客人与公司沟通协调， 处理完问题后及时给客人回复，并进行备注记录。 3. 遇到客人不满意，应真诚致歉，保持耐心沟通，如客人的不满无 法快速解决，应及时回复客人并和及时退款 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时处理、反馈， 造成损失，视结果扣 2-20 分。 20 分 1. 及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相 应处理。 未及时处理差评一个扣 2 分，超过一周扣 5 分。 10 分 评分 经理 80% 主管 20% 具体扣分事项 售后 维护 2. 分，多于加？分 淘宝大学问 2 3 4 工作 态度 团队 合作 日常 检查 题回复 把已经购买的客人加入微信，并添加入群。每月加？个，少于扣？ 当月全勤满分，有请假一次扣 1 分；迟到、早退一次扣 旷工扣 20 分一次 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打 分） 员工日常表 现的检查和 考核 5分 每月 10 个问题，超过 10 个，每多回答一个，加一分。 考勤 1 分； 10 分 10 分 1、工作计划和总结。一次没有写扣 5 分并罚款 5分 2、卫生情况。一次不合格扣 2 分，仪容仪表不合格扣 2 分 5分 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣 2 分 4、公司组织活动。一次不参加扣 3 分 1、内部投诉。 在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 5 分。 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣 投诉 5分 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10 分 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣 10 5分 5分 人力资源部 客户反馈 电商部经理 分。 凡本人有一般违纪行为，一次扣 10 分；凡本人有较严重违纪 行为，一次扣 20 分。 违纪 5 加减 举例： 1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣 20 分外，另外罚 100 元。 2、在工作过程中，凡因为个人原 因造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损 人力资源部 公司形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。 3、上班时间做 分项 奖励 10 分。 与工作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外 的工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分 。 举例：待定 电商部经理 特殊 贡献 等级评定： 1、为公司系统性节约成本 500 元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为 分。 举例： A：95 分（含）以上优秀 B：85 分（含）—— 95 分（不含）良好 C：75 分（含）—— 85 分（不含）中等 D：60 分（含） --75 分（不含）及格 E：60 分以下不及格 连续 3 个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有 工龄工资的减少一年。 95 分以下的不参与优秀员工评选。 人力资源部 10 绩效工资的核算： 当月绩效考核成绩为 A 的，可获得全额绩效工资； 当月绩效考核成绩为 BCDE 的，根据实际绩效考核的得分核 算绩效工资，计算公式为：
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【电商人必备】淘宝京东拼多多运营 绩效考核表
XX部门XXX绩效考核表 填表日期： 被考核人 考核期间 考核人 部门 职位 入司时间 说明 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 1 可量化考核内容1 对考核内容详细描述，如：达成xx元的目标 30% 2 可量化考核内容2 对考核内容详细描述，如：卖出xx笔订单 15% 3 可量化考核内容3 … 20% 4 可量化考核内容4 … 15% 5 …… … 20% 总 分 (满分70分) 100% 被考核 人自评 考核人 评分 分数公式= 【（考核内容1的评分*考 核内容1的权重）+（考核 内容2的评分*考核内容2 的权重）+…】*0.7 - - 说明 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 考核内容 1 工作行为1 考核标准（时间、成本、质量） A.定性方面最高的判定标准详情 90-100分 B.定性方面较高的判定标准详情 80-89分 C.…… 70-79分 D.…… 60-69分 E.…… 60分以下 权重(30%) 被考核 考核人 人自评 评分 9% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 2 工作行为2 … 8% 3 … … 8% 4 … … 5% 总 分 (满分30分) 30% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 权重）+… - 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 - 等级 E-不合格 考核人评分总分 自动计算 - 等级 E-不合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： - 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀 营销部门王大锤绩效考核表 填表日期：第三季度 被考核人 王大锤 考核期间 7月~9月 考核人 部门 营销部 职位 销售经理 入司时间 王大大锤 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 被考核 人自评 考核人 评分 1 完成团队销售目标 在此期间内达成10万元的销售额目标 50% 100 100 2 组建出自己的销售团队 在此期间内，团队的人数要达到5人以上 20% 100 100 3 维护好有效的老客户 在此期间内，要对自己负责的老客户完成100人的回访、并达成购买 15% 0 0 4 协同产品部举办联谊活动 在此期间内，至少要举办3次以上的联谊活动 5% 0 0 5 团队内的成员要提升业务能力 在此期间内，每次团队成员的考试要保证平均分在80分以上 10% 60 0 53.2 49.0 总 分 (满分70分) 100% 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 1 责任心 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） A.强烈的责任感和敬业精神，在高效完成本职工作的前提下积极为公司业务出谋划策 90-100分 B.责任感较强，能积极、主动并提前完成工作任务 80-89分 C.责任感一般，不需督导即可完成工作 70-79分 D.责任感稍差,交付工作一般需督导才能完成 60-69分 E.责任感差,工作经常敷衍,完成效果差 60分以下 权重(30%) 9% 被考核 考核人 人自评 评分 85 90 2 沟通/协调能力 A.非常善于与同事交流，能够营造愉悦的沟通氛围，通过高效沟通推进工作 90-100分 B.沟通能力较强，能够主动与同事进行有效沟通，推进工作进展 80-89分 C.沟通能力合格，能够与同事顺畅沟通，保证工作顺利进展 70-79分 D.仅在工作必要时与同事协调工作，沟通方式或主动性尚需改进 60-69分 E.沟通能力差,不能与同事顺畅交流和合作,影响工作进展 60分以下 8% 85 89 3 执行能力 A.对下达的任务举一反三，判断准确并能延伸思考；处理迅速，高效完成工作目标 90-100分 B.对下达的任务理解力强，判断准确，能圆满完成工作目标并有所突破 80-89分 C.能够准确理解下达的任务，并作出准确判断，能按要求完成任务 70-79分 D.对下达的任务理解力较差，判断能力一般，需要协助和多次反复才可完成任务 60-69分 E.对下达的任务理解力差，无法独立处理完成 60分以下 8% 60 70 4 学习能力(潜力) A.好学上进且潜质好，进步迅速，主动承担并能完成新工作 90-100分 B.好学上进，积极努力改进工作，熟练程度和技能有很大进步 80-89分 C.好学努力，工作偶尔有突破，熟练程度和技能有一些改进 70-79分 D.潜质一般，能有效利用时间按部就班完成工作需求，熟练程度和技能一般 60-69分 E.不能充分利用有效资源，工作效率和质量没有提高，处于维持状态 60分以下 5% 70 75 总 分 (满分30分) 30% 22.75 24.57 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 76.0 等级 C-合格 考核人评分总分 自动计算 73.6 等级 C-合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀
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电商绩效考核方案(淘宝、京东、天猫电商KPI方案)
电商绩效考核方案 ************ 二〇一七年五月 一、电商绩效考核方案要点 1、考核内容：月度提成、回款考核、季度利润考核、库存考核； 2、考核按订单类型和岗位属性以不同方式考核； 3、每月设置回款目标； 4、所有提成均按回款额计提； 5、部门经理设置浮动工资，季度结算，2015 年 7 月 1 日开始实施； 6、月度提成当期只发放提成的 80%，20%留存发放；季度超利润奖励当期只发放奖励的 50%，50%留存发放。 二、电商组织架构和职责 经理 店长 平 面 设 计 网 页 设 计 销 售 客 服 客 服 兼 财 务 序号 职务 1 经理 电商的产品策划、整个店铺的运营 2 店长 推广（直通车）、分销管理、整个店铺的管理、活动统筹 3 平面设计 平面设计、产品设计（照片）、店铺装修。 4 网页设计 活动策划、库存管理、活动报名、产品排版 5 6 姓名 职责 售前、全部售后 客服 客服兼财务、ERP 数据录入 三、2015 年经营目标 2015 年电商经营目标 项目 年目标 月目标 销售额/万 xxx xxx 营业利润/万 xxx xxx 营业利润率 xxx xxx 四、2015 年提成计算方式 （一）月度提成 1、以当月回款额为提成基数； 2、部门一般岗位的月度提成： 1 备注 注：营业利润已计算部门所有 员工（除经理）的提成。 个人回款额（G） 提成比例 客服 G≤5 万元 3% 5＜G≤8 万元 3.50% 平面设计 网页设计 推广 客服主管 0.35% 0.40% G＞8 万元，超业绩 X 按以下比例提成 客服接单 团队订单 （促销、公 共、分销商 订单） X≤8 万元 4.00% 8 万元＜X≤10 万元 5.00% 10 万元＜X≤20 万元 6.00% X＞20 万元 7.00% 0.45% 0.35% 团队回款额（T） 提成 5≤T＜10 万元 1% 10≤T＜15 万元 1.50% 15≤T＜20 万元 1.80% T≥20 万元 2.20% 以上岗位团队订单提成由经理按岗位系数分配 3、部门店长、运营及经理的月度提成： 运营、店长 部门经理 部门总业绩回款额 提成比例 31 万及以下 0.40% 30＜X≤50 万 0.50% 50＜X≤70 万 0.60% 70 万以上 0.75% 部门其他人员提成平均额的 3 倍 （二）客服月度 KPI 考核及经理考核得分计算 为了保障客服的服务质量，尽可能给客户满意的购物过程，对销售客服做以下 KPI 考核，为了促使部门 经理做好管理工作，把客服的平均考核得分作为计算经理考核得分的基础。此考核每月进行，客服和部门经理 的月度及季度绩效发放按考核得分对应的绩效发放比例，再乘以 80%计发。 1、客服月度考核指标： 电子商务部客服 KPI 考核表 KPI 指标 年销售额 详细描述 标准 440 万 50%＞KPI≥30% 30%＞KPI≥20% KPI＜20% KPI≥90% 下单成功率 最终付款人数/下单人数 90%＞KPI≥80% 80%＞KPI≥60% KPI＜60% 客单价 销售额/下单付款人数 权重 年利润 KPI≥50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 分值 KPI≥120 120＞KPI≥80 80＞KPI≥50 2 100 90 80 0 100 90 80 0 100 90 80 备注 18 万 35% 提高沟通能力，促成咨 询客户下单 25% 对下单但未及时付款客 户进行温馨提示，最终 促成交易 10% 提高关联销售能力，根 据客户喜好推荐其他产 品 0 100 90 80 0 100 90 80 0 KPI＜50 KPI≤50 响应时间 50＜KPI≤60 平均响应时间(秒) 60＜KPI≤75 KPI＞75 KPI＞30000 销售额 20000＜KPI≤30000 销售额-退货额 10000＜KPI≤20000 KPI≤10000 10% 提高打字速度，保持条 理清晰，及时回应客户 20% 按照公司要求完成分配 的任务，团购时平分业 绩 2、经理月度考核得分： 客服月度考核得分作为计算经理考核得分的基础，以下表为经理考核得分计算表： 经理月度考核分数计算表 客服考核平均分 经理影响得分 0-70 70 71-75 76-80 85 81-85 86-90 90 91-95 95 96-100 100 3、部门其他人员年度 KPI 考核 只作年度考核，适用于部门经理和客服以外的所有部门人员。在计发年度留存绩效时，按照考核得分对应 的比例发放。 年度 KPI 考核指标如下： 项次 1 2 3 4 权重 计量 单位 计算公式 目标 数据来源 20% 万 销售额-退货额 440 财务部/本 部 25% % 主营利润/销售 收入 4.09% 财务部/本 部 负责淘宝各类活动资源的联系、推广 活动销售效率 10% 及聚划算活动策划，积极配合淘宝小 二组织好每期活动，提高店铺商品转 成交投入比 10% 化率。店铺内部活动的策划与实施 % 限额售完时间/ ≤100% 限时时间 本部 % ROL=成交额/活 动投入（推广、 直通车） 5 本部 流程评价，每月 10% 次/月 对客服培训不少 于2次 2 总经办/总 部 每两周提供一次 半月各网店运营 数据分析 2 总经办/总 部 部门职责 KPI 根据公司的规划方向，制定出店铺的 销售额 发展目标和方向。完成公司制定的店 铺年度销售任务。对公司相关产品线 的产品策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 参与产品规划和定价 5 对整个电子商务相关工作流程建立， 监督执行，完善并优化电子商务作业 流程和培训 6 定期提报营运数据及工作总结报告， 报表及时准确 10% 活动总结分析报告 性 流程规范 3 % 7 8 督促考核客服服务，包括各平台接单 工作、在线答复客户，销售商品，物 订单转化率 流跟单以及售后处理等 负责网络分销商的招商、管理、发 货、支持、维护等 分销增长率 10% % 成交人数/UV 4.5 本部 5% % 涨幅 25% 财务部/本 部 分数计算方法：单项得分=完成情况/目标*权重*100 岗位年度留存绩效的发放额=应发留存绩效*考核得分对应的比例。 4、考核得分对应绩效发放比例： 得分对应的绩效发放比例表 得分 绩效发放比例 0-70 0% 71-75 60% 76-80 70% 81-85 80% 86-90 90% 91-95 95% 96-100 100% （三）回款考核及提成说明 1、月回款目标完成率达 90%或以上，所有人员按正常提成； 2、如月回款目标完成率未达 90%，部门经理无任何提成和奖励，其他人员的所有提成和奖励均按照回款完成 比例计提； 3、回款额季度结算，如果当季的总回款达标，则前两个月累计未发的绩效可与本月绩效一起结算补发。若当 季总体回款未达标，则累计未发的提成不再发放。 4、原则上，月回款目标为前 3 个月的平均销售额，如有特殊情况，总经办可予以调整，于每月 8 日前确定并 公布。 5、当期只发放月度提成的 80%，20%留存于后续发放。 6、开始考核时间：2015 年 4 月 1 日 （四）季度利润考核 1、考核周期：季度； 2、季度超利润奖励标准：超过目标营业利润部分的 50%； 3、奖金分配原则：部门经理 70%，剩余的 30%由部门经理按照岗位系数进行分配，提报总经理审批。 4、季度亏损扣罚标准：按亏损额的 10%扣罚，扣罚只限于部门经理。 5、超利润奖励发放方式：当期发放 50%，50%留存于年度结算。 6、开始考核时间：2015 年 7 月 1 日。 （五）库存考核 1、适用范围：部门经理； 2、库存控制标准：当月合理库存=当月销售成本*2； 3、节省库存奖励=节省库存金额*0.6%*30%； 4、库存超额扣罚 1）当实际库存不超过销售成本的 3 倍时，扣罚=超额库存金额*0.6%*20%； 2）当实际库存超过销售成本的 3 倍时， 4 扣罚=销售成本*0.6%*20%+（实际库存-当月销售成本*3）*0.6%*2； 例：5 月销售成本为 10 万元，实际库存为 50 万，求当月库存扣罚多少？ 解答：当月合理库存=10*2=20 万元，超额库存=50-20=30 万元， 由于实际库存超过销售成本的 3 倍， 扣罚=10*0.6%*20%+（50-10*3）*0.6%*2=0.252 万元=2520 元 5、库存考核开始时间：2015 年 10 月 1 日，即计算 10 月绩效时候才考核库存。 （六）部门经理的扣罚说明 部门经理的所有扣罚均从当期提成、奖励及浮动工资中扣除，不够扣除的，累计到下月，直至季度结算 为止，季度结算时不够扣除的，则不累计到下季度扣罚。 浮动工资当月不发放，季度结算发放，季度发放时同样只发放 80%，20%留存。 （七）留存发放说明 1、结算时间：2 次结算，首次在次年 1 月结算上年 4 至 12 月的留存，末次在次年 5 月结算本年 1 至 3 月的留 存； 2、发放时间：首次在次年 1 月份（春节前）发放，末次在次年 5 月发放； 3、发放额度的确定：首次发放由总经办与财务部评估过去 3 个季度和预估未来一个季度的经营情况而定；末 次发放则由财务部根据实际情况进行结算。 五、绩效计算方法 （一）当期发放部分 1、部门经理： 月度：（月度提成 +库存奖罚）* 80% * KPI 考核发放比例 季度：（（月度提成 +库存奖罚- 季度亏损扣罚+浮动工资）* 80% + 季度超利润奖励*50% ）* KPI 考核 发放比例 2、客服人员：（月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50%）* KPI 考核发放比例 3、其他人员： 月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50% （二）留存部分 1、部门经理、客服人员：月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存 2、其他人员：（月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存）*KPI 考核发放比例 3、以上的留存均按财务部结算计发的为准。 六、其他说明 1. 销售定价——产品价格由财务部核定销售成本价，业务部门可按市场情况自行调节销售单价，并报财务部 备案。 2. 财务部每月提供上月合理库存金及实际库存金额给销售客服。 3. 财务部每季度第一个月提供上一季度的实际利润额给销售客服。 4. 提成计算——销售客服提报该月的总回款额，经财务部核实，管理部按本方案计提标准核算，并复核计发 提成报批。 七、员工绩效奖金的发放原则 1. 部门人员中途离职，提出日到办理离职日绩效按 50%计算，留成提成取消； 2. 如有侵害公司利益的行为，取消提成，并按公司相关制度处理，公司保持对发放提成的追溯； 3. 月度、季度绩效奖金统一按本方案考核，时间为跨月考核； 八、附表：附表一客服 KPI 考核计分表；附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 九、本制度从 2015 年 4 月 1 日起执行，试行一年，如有调整，按最新的标准执行。解释权归管理部所有。 管理部 2015.08.20 5 附表一 客服月度 KPI 考核计分表 电子商务部客服月度 KPI 考核计分表 考核人员： 项次 KPI 指标 考核月份： 权重 计算公式 计算指标 标准 最终下单 咨询人 2 咨询转化 率 35% 人数 最终下单人 数/咨询人数 100 50%＞KPI≥30% 90 30%＞KPI≥20% 80 KPI＜20 0 KPI≥90% 100 90%＞KPI≥80% 90 80%＞KPI≥60% 80 KPI＜60% 0 KPI≥120 100 120＞KPI≥80 90 80＞KPI≥50 80 KPI＜50 0 KPI≤50 100 50＜KPI≤60 90 60＜KPI≤75 80 KPI75 0 30000KPI 100 最终付款 下单人 3 下单成功 率 25% 最终付款人 数/下单人数 人数 销售额 4 5 客单价 响应时间 10% 10% 销售额/下单 付款人数 数 下单付 款人数 平均响应时 间(秒) 销售额 退货额 20000＜ 6 销售额 20% KPI≤30000 销售额-退货 额 值 KPI≥50% 数 参考分 10000＜ KPI≤20000 KPI≤10000 数据来源 完成情 单项得 考核得 况 财务/本部 财务/本部 财务/本部 财务/本部 90 80 0 0 绩效发放比例 管理部复核： 分 财务/本部 总分 总经理审批: 分 部门经理复核: 6 部门绩效统计员： 附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 电子商务部年度 KPI 考核计分表（经理和客服除外） 项 部门职责 次 1 根据公司的规划方向，制定出 店铺的发展目标和方向。完成 KPI 权重 销售额 20% 计量 计算公式 单位 万 销售额-退货 2 策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 25% % 主营利润/销 3 负责淘宝各类活动资源的联 系、推广及聚划算活动策划， 率 10% % 积极配合淘宝小二组织好每期 4 活动，提高店铺商品转化率。 店铺内部活动的策划与实施 限额售完时 成交投入比 10% % 活动投入 限额售完 时间 5 建立，监督执行，完善并优化 成交额 （推广、直 10% 电子商务作业流程和培训 培训不少于 每两周提供 及时准确 6 报告，活动总结分析报告 确性 10% % 一次半月各 次数 网店运营数 督促考核客服服务，包括各平 7 台接单工作、在线答复客户， 销售商品，物流跟单以及售后 10% % 成交人数/UV 情况 得分 财务部/本 部 财务部/本 部 ≤100% 本部 5 本部 2 总次数 2 成交人数 订单转化率 完成 单项 活动投入 据分析 数据来源 2次 定期提报营运数据及工作总结 报表及时准 4.09% 总次数 次/ 每月对客服 月 限时时间 流程评价， 流程规范 通车） 对整个电子商务相关工作流程 440 主营利润 销售收入 间/限时时间 ROL=成交额/ 目标 退货额 售收入 参与产品规划和定价 活动销售效 销售额 额 公司制定的店铺年度销售任 务。对公司相关产品线的产品 计算指标 总经办/总 部 总经办/总 部 UV 4.5 本部 处理等 8 负责网络分销商的招商、管 理、发货、支持、维护等 总经理审批: 上一年分 本年分销 分销增长率 5% % 涨幅 销销售额 销售额 0.25 财务部/本 部 总分 绩效发放比例 财务部复核： 部门经理复核: 7 部门绩效统计员： 8
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KPI构建思路
2010 年 11 月 21 日 KPI 构建思路 对岗位 KPI 的分解主要是通过应用平衡积分卡，实现 KPI 指标体系与企 业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要求 相比较 （财务层面） 与客户的要求 相比较 （客户层面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 流程管理层面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们有 什么差距？ 综合平衡积分卡 * 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的 指标 企业的未来方向？ 远景 我们如何达到 ? 战略 我们需要作什么 ? 关键成功因素 CSF Critical Success Factors 成功的衡量指标是什么？ 关键业绩指标 KPI Key Performance Indicators Financial Perspective Customer Perspective Internal Processes Innovation & Learning 开发 1 2 3 4 审核，确认组织的远景和战略 讨论选择 组织关键成功要素 讨论选择组织的关键绩效指标 确定平衡计分卡的设计，并做必要的修改 实施 5 6 分解，开发下层组织单元的计分卡，并与企业共同确认 建议综合问题的解决方案 ( 目标设定，评估，一致性等） * KPI 指标体系分为三个层面，相互关联 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 部门绩 效指标 员工绩 效计划 员工绩 效指标 公司级 KPI 分解 部门级 KPI 分解 岗位级 KPI * 绩效模块本阶段的工作重点：推动岗位级 KPI 工作的开展 集团（公司）级 KPI 分解 顾问与高层共同审核： 公司整体目标，现阶段各业务部目标 ; 现阶段影响公司业务发展 的内、外因素；业务拓展目标及其中长期业务战略和发展计划；确认公司级 KPI 指标。 部门级 KPI 分解 由顾问推动试点部门管理层与其上级共同澄清工作目标，衡量指标，确认部门级 KPI 指标。 岗位级 KPI 分解 由集团人力资源部牵头，推动集团及和业务单元的各上级部门与下级部门共同制定 KPI 指 标的目标值及行动方案。 * 建议采用的关键绩效指标开发步骤 1 形成部门 KPI 库 对部门级四个维度中的指标 进行进一步分解，细化至岗 位级关键绩效指，并形成各 个部门的关键绩效指标库 2 KPI 匹配到岗位 对部门各维度中的关键 绩效指标进行岗位匹配， 确定各岗位级 KPI 信息来源： 信息来源： 已分解的部门级关键绩效指标 部门关键绩效指标分解 现有部门年度工作计划 岗位说明书 澄清和优化后的部门职责 4 岗位 KPI 优化 1. 从岗位说明书中抽取重点职 责，对形成的岗位级 KPI 进行 补充和优化 2. 针对上一年度工作不足对形 成的岗位级 KPI 进行补充和优 化 3 个人 将岗位关键绩效指标分解 至个人，形成个人关键绩 效指标，并载入岗位绩效 合同 信息来源： 澄清和优化后的岗位职责 上年度工作不足 岗位工作计划 * 关键绩效指标自上而下分解的步骤及原则 分解步骤 分解公司指标体系，初步确认部门所应 承担的公司关键绩效指标 部 门 岗 位 进行部门职能分析，由职能推导部门关 键绩效指标 分解原则 选取指标与部门 / 岗位的策略或职责一致 选取指标应该是部门 / 岗位可以驱动的 选取指标可实施 将分解得到的部门指标体系与通过职能 推导得出的指标进行对比，相互补充并 最终形成部门指标体系（库） 有可靠的信息来源 分解部门指标体系，初步确认岗位所应 承担的部门关键绩效指标 有清晰合理的衡量标准 进行岗位职责分析，由岗位职责推导岗 位关键绩效指标 信息来源获取成本可接受 指标间相互协调，方向一致 将分解得到的岗位指标体系与通过职责 推导得出的指标进行对比，相互补充并 最终形成岗位指标 * 如何从岗位职责中提取 KPI - 举例 无法量化：需要做什么能完成关键绩效领域的目的 关键绩效领域 • 降低成本 关键绩效指标 • 在 2003 年 X 月前完成 ABC 产品成本降低 X% 的 方法分析和建议 关键绩效领域 • 完善绩效数据系统 关键绩效领域 • 建立客户反馈数据系统 关键绩效指标 • 2003 年 X 月完成对需要的绩效数据来源统计和 分析 关键绩效指标 • 2003 年 X 月前完成外部客户满意度调查 * 制定 KPI 需要准备提供的资料： 1 ） 企业制定的战略目标； 2 ） 经营计划； 3 ） 组织结构图； 4 ） 部门职责； 5 ） 业务流程； 6 ） 工作内容； 7 ） 岗位职位职责等。 *
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罗兰贝格-协信集团KPI考核体系
A. 关键考核指标评分卡设计的方法 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 预算及成本控制 5 4 分数栏 3 2 1 评注 30% 30% 总体评分 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 1. 战略发展中心 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 4 分数栏 3 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 4 分数栏 3 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a
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WL-KPI指标体系构建
目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标概念 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系， 是做好绩效管理的关键。 绩效监控与 KPI 指标体系 绩效监控是绩效管理体 系的基础。 KPI 指标体 系是绩效监控的核心。 （ 1 ）通过成功关键因素 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理 目标与计划 绩效考核 绩效监控 和 KPI 指标体系将企业的 经营目标和发展计划进行 分解，并且根据 KPI 指标 体系动态关注企业绩效变 化状况。 （ 2 ）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 （ 3 ）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。 KPI 体系构建思路 企业战略规划是实 现企业绩效管理与考核的前 提。战略实施要点通过关键 绩效指标（ KPI 指标）落地， 公司各层管理者应该清晰了 解企业战略成功的关键，并 就此达成共识，从而制订企 业战略目标，并且通过 KPI 指标体系，将战略目标分解 到各系统各部门，直至员工， 最终形成以 KPI 指标为核心 的目标责任体系。 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF( 成功关键因 素) 财务 KPI 和非财务 KPI 指标体系的梳理 指标库的建立 指标与行为模块的对接 绩效考 核制度 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ CSF 概念和设计原则 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的 某个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标（ KPI ， Key Performance Indicators ） 进行定量（使其可以计算和测量）。使用 CSF 和 KPI ，使得战略目标可以计测，因此，就 可以控制战略目标 。 源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑公司的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI 设计原则 KPI （ Key Performance Indicators ）设计的 SMART 原则： S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R Realistic ，代表“与关键职责相关” T Time bound ，代表“有时间限制” 平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在 《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡积分卡。 在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现， 88% 的公司提出综 合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手 段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战 略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相 关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡积分卡的应用： KPI 指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡积分卡 目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标体系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（ KPI ） 企业 KPI 分为常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。 企业的常规 KPI 指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。 改进 KPI 指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板 进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 KPI 的确定：部门的 KPI 指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工 KPI 指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI 指 标与其负责的企业或部门的 KPI 指标一致。非管理者个人的 KPI 指标依据部 门承担的 KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后 确定。 组织有管理要项，个人有行为标准作为 KPI 指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水 平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。 KPI 指标体系应用案例：企业绩效指标设置与分解 某企业处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、 工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工满意度。根据战略发展的需要，以及该城市的实际 情况，我们提出 2006 年度该成员企业 KPI 指标如下： KPI 指标体系应用案例：绩效指标设置与分解 KPI 指标体系应用案例：指标监控 组织与个人的绩效考评 考评方式 ⑴ 由公司副总经理、行政部主管及部门经理组成述 职评价小组，总经理（董事长）列席参加。对各部门 经理进行述职听证评估，行政部在考评前准备好相关 统计资料。一把手所负责部门的 KPI 考评指标，即是 对部门集体的考评指标，也是个人的考评指标 ⑵ 部门所属课室由部门主管进行考评后报公司评价 小组复评。 ⑶ 将考评结果落实到薪酬体系及奖罚措施中去。 员工绩效考评 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 类型 适用范围 考评方式 管理类 部门、课级主管（ 副主管） KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价 专业技 术类 专业类、技术类、 营销类职位任职者 作业类 文员、技工、操作 工 考评责任者 考评周期 考评小组 月度 / 季度 / 年度 KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 直接主管 月度 / 年度 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评 直接主管 月度 / 年度 员工绩效考评 考评等级评定 • 根据考评结论，落实组织和个人相关的奖励和处罚措 施，奖励和处罚包括升职、奖金、加薪、表扬、降薪、 换岗、停职、解雇等。涉及加薪和降薪的参照公司制 定的《管理文职后勤人员等级划分及月薪考核范围》， 涉及奖金部分的，根据年终综合考核结论确定数额。 • 对组织（集体）考核结论的落实仅限于奖励和处罚， 奖励和处罚由集体共同承担。 员工绩效考评 岗位评估、基本工资与激励薪酬 目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改 360 度考核为单向考核（直接主管一次考核 和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起 KPI 指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组 织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效 考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行 PDCA 循环， KPI 指标和标准需要不断开发、积累和完善。 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分 卡， KPI 指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩 效监控，等等。通过因果关系的梳理查找企业的目 前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考 核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计 划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通 路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改 进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系 统的构建提出了新的要求。
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KPI设置
KPI 设置培训讲义 企划办 2002 年 8 月 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 1 ） KPI 的定义 2 ）设置 KPI 指标的意义 3 ） KPI 指标设置的原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 KPI 的定义 ※关键绩效指数 ※Key Performance Index ※通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标。 ※也称： Key Process Indication 设置 KPI 指标的意义 KPI 绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动的提供数据支持； KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 ※Specific ：目标要清晰明确 ※Measurable ：目标要量化 ※Attainable ：具有挑战性、可达性 ※Relevant ：目标要组织与个人能结合 ※Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 ※流程性、计划性和决策性原则 ※系统性原则 ※指导性原则 ※相对独立性原则 ※层次性原则 ※KEY 原则 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 部门指标 问题： 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目前 KPI 设置上存在的主要误区 明确了部门目标与组 织、流程、岗位目标的关系后， 该如何建立 KPI 指标体系呢？ 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 指标体系建立步骤 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 推动力：企划办、部门领导 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 供应能力 市场占有 核心技术能力 公 司 战 略 目 标 流 程 和 IT 利润与增长 人力资源 客户服务 KPI 体系建立 --FAST 法 核心技 术能力 市场占有 利润与增 人力资源 客户服务 供应能力 流程和 IT 长 新 产 品 员工能力 外部顾客 研 发 数 市场份额 销售收入 质量 满意度 /素质 量 信息系统 集成性 测 试 能 销售网络 成长性 力 的有效性 员工满意 响应及时 成本 度 性 流程管理 能力 专 利 数 公司品牌 利润 量 人才流动 质量 性 内部顾客 满意度 交货 KPI 体系建立 --FAST 法 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 产品性能（ Q ） 产品性能（ Q ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X i ， X I +1 ） 其中： X i： 输入控制点参数 X i+1 ： 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流 程则为二级流程：依次类推） KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 X I -1 PI Xi P I +1 X I +1 X I +2 一级 KPI ： f （ X I-1 ， X i+2 ） 二级 KPI ： f （ X I-1 ， X i ）、 f （ X I ， X I+1 ）、 f （ X I+1 ， X I+2 ）、 f （ X I-1 ， X I+1 ）、 f （ X I ， X I+2 ） 关系： • • • • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 逻辑关系型 无关系型 KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 开发 首件 测试 计划 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 1 ） KPI 指标体系建立流程 2 ） KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 数 据 统 计 分 析 表 数 据 库 设 计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 ※ 确定部门目标（头脑风暴法）。 ※ 确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数 （技术、组织、人）。 ※ 确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。 ※ 确定评价指标体系。基本性能指标（ T 、 Q 、 C 、 S 、）、综合 性能指标（相关性、柔性、问卷调查） ※ 明确指标的评价方法，建立 KPI 指标体系，明确岗位目标。（指标 字典） ※ 明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等） ※ 建立相关 KPI 统计表和统计数据库。 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 1 要因 6 要因 5 要因 4 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 维度 2 指 标 多 维 表 格 指标 流 指标 1 程 指标 2 1 流 程 2 流 程 3 流 程 i 共性维 产品 时间 个性维 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 指标 3 指 标 多 维 表 格 部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 i 共计 KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI 共计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 指标责任部门 谢 谢！ 问题讨论 如何处理“考核指标”和公司“实际绩 效指标”的矛盾？ 各增值链 KPI 指标设置的难点？关键指 标如何确认？ 指标编码系统如何建立最方便？ 如何衡量流程的投入产出比？ 其他问题。
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KPI转训课件
安美得绩效转训课件 ——KPI （关键绩效指 标） 培训大纲 一、清晰绩效管理导入的目的 二、什么是 KPI 三、 KPI 是怎么提炼的 一、清晰绩效管理导入的目的 问题一：工作的目的是什么？ 清晰绩效管理导入的目的 问题二：我们工作快乐吗？ 一、清晰绩效管理导入的目的 因为我们工作没有用全身心的爱来自 发工作，所以我们无法在工作岗位上做出 高绩效，正因为这样，所以我们要找到让 员工快乐工作的动力！ 一、清晰绩效管理导入的目的 我们的全员绩效，快乐绩效就能 帮助我们才到工作的快乐！ 一、让为钱工作的人热爱工作！ 二、让为感受工作的人热爱工作！ 三、让为事业工作的人热爱工作！ 二、什么是 KPI KPI （关键绩效指标 ) KPI 原理： KPI 符合一个重要的管理原理—“二八原理”。 在一个企业的价值创造过程中，存在 着“ 20/80” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八 原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓 住业绩评价的重心。 战略目标 公司年度目标（提练公司 KPI 指标） 部门年度目标（提练部门 KPI 指标 ) 岗位职责（提练岗位 KPI 指标） 目标 层层分解，责任到人 （量化；细化） 岗 位 K P I 怎 么 来 提 练 的？ 公司战略目标 在未来五年内，成为四川 省二三级市场精品服饰连锁第一品牌。 从公司战略目标提练出公司阶段目标（从 4 大维度考虑） 公司 2011 年度工作目标 维度 财务 客户 内部流程 学习成长 衡量指标 2011 年目标值 收入 1.2 亿 毛利润率 38% 净利润率 10% 净利润 1200 万 新客户增长率 50% 铂金顾客销售占比 40% 顾客满意度 80% 老客户保有率 70% 工作完成的正确率 98% 工作目标按计划完成率 95% 培训计划实施完成率 100% 培训一次性合格率 80% 员工满意度 80% 核心人才保有率 35% 2011 年度人力资源部重点工作 1 、团队组建及打造； 2 、人员招聘工作； 3 、组织各单位绩效管理体系的导入与运用； 4 、人力培训体系（安美得课堂）的建立； 5 、员工关系管理（人员思想动态）。 从公司阶段目标提练出部门阶段目标 （从 4 大维度考虑） 维度 财务 客户 内部流程 学习成长 衡量指标 目标值 招聘费用预算控制率 100% 培训费用预算控制率 100% 公司员工对人力资源部的满意度 85% 制度，流程书面化率 100% 员工工资统计出错率 100% 绩效导入工作完成率 100% 编制在岗率 98% 岗位招聘平均所需时间 公司员工培训完成率 98% 员工四险一金办理的及时性和计算出错率 100% 劳动合同，离职手续办理，人员档案管理 100% 员工流失率 部门内员工的满意度 85% 部门培训完成率，参加率 100% 从完成部门年度目标配备部门人员 如： 人力资源部的人员配置 从部门年度目标提炼各岗位重要工作职责 例：培训专员主要工作职责 1 、企业实际情况拟定培训计划并组织实施，含制定公司年 度培训计划、月度培训计划，具体项目培训计划及其具体 实施； 2 、负责对培训相关的内外部资源进行有效管理、引进和利 用； 3 、在培训过程中，根据培训课程做好培训的前期准备工作， 并积极配合培训导师开展相应的工作； 4 、建立健全公司培训制度。 三、 KPI 是怎么提炼的？ KPI 指标的提炼必须以岗位存 在的价值为前提进行！ 制定关键业绩指标（ KPI ）的原则： 1 、少而精原则： KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作成果； 2 、结果导向原则： KPI 主要侧重于对被考 核者工作成果的考核；员工目标 =KPI （成 果指标） + 过程目标 制定关键业绩指标（ KPI ）的原则： 3 、可衡量性原则： KPI 应具备可衡量性， 应当有明确可行的考核方法和考核标准； 数字成果 4 、可控性原则： KPI 均应是被考核者可控 制的或能够产生重大影响的指标； 制定关键业绩指标（ KPI ）的原则： 5 、一致性原则： KPI 与公司战略目标保持 一致，其实现有助于公司的战略目标实现。 培训专员的 KPI 部门： 人力资源部 岗位：培训专员 KPI 指标 1 ： KPI 指标 2 ： 指标定义 培训效果达标率 安美得课堂体系建立 达标标准 98% 85% 权重 40% 60 数据来源 人资部 人资部 计算公式 ( 按时完成的培训数量 / 培训 （实际完成数量 / 计划完成数 计划总量 )* 各级满意度 *10 量） * 各级满意度 *100% 0% 评估周期 月 月 人力资源部总监 人力资源部总监 评估人 三、 KPI 要与奖罚挂钩 KPI 是基于工作不是基于人 KPI 是被评估人通过努力可以达成的 KPI 是考评双方可以达成共识的 KPI 与个人利益要完全挂钩的（工资） 制定岗位目标责任书 工作项目 工作目标 所 占 权 重 行动分解计划 完成 时间 奖罚 标准 三、 KPI 是怎么提炼的？ 目标明确了， 绩效管理就成功了一半！ 三、 KPI 是怎么提炼的？ 目标是用来超越的；不是 用来完成的！只有具有挑战性的目 标才能激励到员工！ 综上所述， KPI 是根据公司战略目 标、公司年度目标、部门年度工作重点、 岗位职责而提炼的围绕其岗位价值而设 定的具有挑战性、通过员工自己努力可 以达到、可衡量的、明确的目标管理工 具！ 谢谢大家！
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KPI实务培训讲义(PPT 45)
重新审视公司战略与管理体系， 在挑战中实现飞跃 — 报告附件— 2002 年 01 月 23 日 本次报告的主要内容 ¶ 附件部分 内部运营管理状况诊断报告 中期报告 财务预测模型 KPI 培训 * 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * KPI 考评体系的定义和基本功能 KPI* 考评体系定义 KPI 考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI 考 评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方 面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的 三大基本功能 分析、计划 汇报、指导 • 分 析 工 作 的问 •向上汇报的重 题 •计划工作的重 点 点 •向下指导的方 向 *KPI （ Key Performance Indicator ) 即 “ 关键业绩指标 ” * 考 核 •定量地实现绩 效考核 •反映随时间进 步的情况 KPI 考评体系的目标 1. 规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标） 2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险 3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助 4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平 / 公开的激励 5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制 * KPI 考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战 略 规 划 经 营 计 划 每年或必要时 业 KPI 考评体系 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度） 务 系 统 经营计划 制定关键 业绩指标 签订 完成公司 经营预算 公司战略 资本计划 制定资本 预算 资本预算流程 * 业绩合同 并根据目标 评估业绩 基于 KPI 考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具 业绩合同 总部职能部门领导 总裁 业绩合同 主管事业部的副总裁 及事业部总经理 业绩合同 事业部职能部门经理 业绩合同 合同签订 事业部副总经理 ( 主管事业部下属分部门 ) 提供建议 可选择做与不做 业绩合同 事业部内部管理人员 业绩合同 基层人员 * KPI 考评体系的三大环节 考核过程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判断依据选择 各职位的 KPI 考评指标 – 对公司价值 / 利润 的影响程度 – 指标计算的可操 作程度 – 该岗位对指标的 可控程度 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 • • 与 KPI 考评结果挂钩， 计算薪酬、季度奖、 年终奖 • 制定员工激励方案 • 支持对员工的培训 • 中电技高层及中层经理、 • 中电技各级人员、人 人事部、经发部 远卓管理顾问组 制定激励 与培训方 案 事部、信息中心 * • 中电技高层、人事部 KPI 考评体系各阶段中对公司人员的要求 KPI 考评期前 要求 • 人事部根据公司 年度经营计划与 预算，组织制定 KPI 指标和打分 标准，并确定季 度奖系数 • 在与被考核人进 行充分沟通，得 到被考核人的确 认及公司总经理 批准之后正式实 施 KPI 考评体系 结果 • 每位被考核人了 解本部门目标， 个人的 KPI 指标 和相应目标 • 被考核人签订业 绩合同 * 假设考核期为一季度 KPI 考评期中 • 考评期初，被考 核人提出考评期 工作计划（由直 接上级安排考评 期的工作） • 被考核人根据计 划和相应目标执 行工作 • 每月部门业绩和 被考核人个人业 绩的汇总 • 每月工作结果分 析（上下级之间 沟通） KPI 考 评 期 末 季度 * 考评 季度奖金结算 • 信息中心负责公司中、 • 人事部根据季 高层经理和各部门 KPI 度奖计算公式 考核数据的汇集 计算并发放当 期奖金 • 考评期末，人事部 / 信 • 上下级之间就 息中心协助做本期的 奖励情况进行 KPI 指标汇总并填写每 沟通 个被考评人的 KPI 考评 表 • 被考核人同时填写自我 评定表 • 上下级之间就季度 KPI 分值进行沟通 • 公司组织部门以上经理 召开季度经营总结会议， 总结本季度的经营情况， 并制定下季度工作的具 体安排 • 每季度部门业绩和与员 • 按 KPI 得分发 工个人业绩汇总 放季度奖 • 部门间协调工作 • 确定 KPI 评分（上下级 之间沟通，指出业绩和 不足，最终达成共识） • 各部门按照下季度的工 作目标与计划开展工作 * 年终考评 和奖金结算 • 人事部负责汇集公 司中、高层经理和 各部门的季度 KPI 考评分值 , 平均后 形成年度 KPI 分值 • 填写 KPI 考核表相 关部分 • 被考核人同时填写 本年工作自我评定 表 • 上下级之间就已形 成的年度 KPI 分值 进行沟通 • 按 KPI 得分发放 年终奖金 • 确定人员的提升 / 调离 / 降职等奖 惩方案 • 相应的确定下年 度人员培训计划 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 — KPI 考评指标的确定原则和分类 — KPI 考评指标的确定方式 — KPI 考评指标的计算方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * KPI 考评指标的确定原则 总体前提 指标选择 评分原则 保障公司利益为先 保证对员工客观、公正 的评价 以 “摸的着、看得见、 努力能实现”为指导原 则 KPI 考评指标是对公司、 部门（事业部）价值 / 利 润影响程度最大的指标， 一般为 3-5 个，最多不 超过 6 个 KPI 考评指标是可操作的 KPI 考评指标是员工通过 努力可达到的 KPI 考评指标应根据不同 职位、业务特点和员工 职级 / 能力大小而区别制 定，确保该职位对指标 可控 KPI 考评指标的评分等 级： 1 分 2 分 3 分 4分 5 分 完成目标达到 100 ％， 则评分得分为 4 分 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 实行 180 度考核（上 级对下级，部门对部门 ） * KPI 考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向 界定 效益类 营运类 组织类 考核目的 类别细分 举例 • 体现公司创造 的价值的直接 财务指标 • 全面衡量创造 股东价值的能 力 • 资产盈利效率 • 现金获得能力 • 盈利水平 • 投资资本回报率 • 自由现金流 • 利润总额 / 税息前 利润 • 实现公司价值 增长的重要营 运结果与控制 变量 • 衡量利用最有 效的营运杠杆， 确保战略及财 务目标完成的 能力 • 成本控制 • 收入管理 • 资产投资管理 • 进度管理 • 科研管理 • 部门管理费用 • 市场份额 • 实际资本支出与市 场预算差异 • 产量计划完成率 • 科技进步贡献率 • 实现积极健康 的工作环境与 公司文化的人 员管理指标 • 衡量推动企业 价值观建立与 人员组织竞争 力的能力 • 岗位设置与聘 用 • 考核培训与培 养 • 薪酬福利 • 员工总数 • 培训覆盖率 • 员工满意度 * 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 — KPI 考评指标的确定原则和分类 — KPI 考评指标的确定方式 — KPI 考评指标的计算方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * KPI 考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展 开、细化，尽量量化、具体到个人 举例 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响大 的“ KPI 考评指 标” 第三步：将“ KPI 考评指标”分配给有 关经理 影响巨大的“ KPI 考 评指标” 落实到人的“ KPI 考 评指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比有相当 大变化的潜在能力 部门 经理 * 经营副 总裁 … … 第四步：确立 的“ KPI 考评指 标”的标的 具体指标 00 01 02 第一步：开发业务“价值树”，确定潜在“ KPI 考评指标” 举例 潜在 的“ KPI 考 评指标” 销售 收入 每吨市场价 …… …….. 市场占有率 …….. ……… 成本 原料吨成本 ……. …….. 产出率 ……. ……. 存货天数 仓储利用率 ………. ………. 利润 资本投 资回报 流动 资本 投资 资本 固定 资本 应收款天数 ……. 每吨投资资本 …… …… * 生产能力利用率 …….. ……… 第二步：筛选出 “ KPI 考评指标” 举例 筛选依据 对公司价值 / 利润的影响程度？ 指标计算的可操作程度 ? 该岗位对指标的可控程度 ? 在几十种潜在的“ KPI 考评指标” 中筛选 如果该指标变化 10% ，则 对回报的影响情况如何？ 市场占有率 决定选 / 不 选 15% 12% 生产能力利用率 每吨产品价格 9% 产出率 9% 每吨产品电耗 4% 每吨产品资产投资 3% 仓储能力利用率 2% 应付款平均天数 2% 选择 暂不选 * 第三步：将“ KPI 考评指标”分配给各有关经理 • 总裁 举例 月度 / 季度 / 年度 • 资本投资回报 • 销售收入增长 • 利润 • ……... 营销付总裁 经营付总裁 • 每吨产品价格 • 市场占有率 • 应收款天数 • ……... • 每吨产品总成本 • 每吨产品投资资产 • ……... 报告频率 工厂经理 • 产出率 • 每吨产品电耗 • 生产能力利用率 • ……... 每日 * 第四步：确立各“ KPI 考评指标”的标的 举例 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 将经营利润率 提高 4% 在未来三年中 资本投资回报 率 (ROIC) 达到 30% 生产成本 降低 10% 资产周转额每 年提高 6% * 市场占有率每 年提高 2% 26% 28% 30% 每吨价格每年 提高 5% 1.00 1.05 1.10 每年提高生产 能力利用率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下降 30% 100% 85% 70% 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 — KPI 考评指标的确定原则和分类 — KPI 考评指标的确定方式 — KPI 考评指标的计算方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * KPI 考评指标的计算方法 ——KPI 评分分值定义 B 、定性指标 A 、定量指标 实际完成量 分值 实际完成情况 • 完成目标额 120% 以上 5分 • 完成目标额 100% 4分 • 相当于目标 120% 以 上 • 完成目标额 80% 3分 • 完成目标额 70% 2分 • 完成目标额 60% 或以 下 1分 • 相当于目标 100% • 相当于目标 80% • 相当于目标 70% • 相当于目标 60% 以下 * 描 述 • 很好： 5分 • 良好： 4分 • 正常： 3分 • 不足 / 差： 2 分 • 很差： 1分 KPI 考评指标的计算方法 举例 ——对定量指标，在评分时可以尽量折算 评分标准 定量 KPI 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 销售收入 定量指标尽量折 算，取小数 2 位 例1 实际 : 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 34.5-31.5 + 4 = 4.16 低於目标 2 28.5 实际 : 远低目标 1 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.5 7 评分标准 定性 KPI 指标 远超目标 5 产品开发 完成率 定性指标可以取整 或半分 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 超过目标 4 达到目标 3 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 低於目标 2 远低目标 1 未完成年 初开发计 划或费用 超出 20% 严重落后 于年初开 发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 * KPI 考评指标的计算方法 ——对较主观的定性指标 , 如关于满意度的考核结果，来自于对被 考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 满意度综合评价 * 户 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * 建立 KPI 考评体系的一般程序 1. 业绩合同制定 2. 业绩完成情况跟踪 3. 与业绩考核结果 挂钩的激励 发展战略 及年度经 营计划 制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重 定期收集数据 ( 需要管理信 息系统支持 ) 年终业 绩考核 * 分析及统 计结合 确定奖金数额， 确定固定工资 提高幅度 量化 目标 协商签 定业绩 合同 交流结果 探讨经营问 题和解决方案 实施奖惩 决定 制定员工的 激励和培训方 案 程序一：业绩合同的制定 发展战略及 年度经营计划 主要工作 • 制定总公司总 体发展战略以 及下一年的经 营重点 • 子事业部下属 分部门制定与 总公司协调一 致的战略规化 • 完成年度预算 负责单位 • 总公司 • 事业部 • 事业部下属 分部门 • 经发部 制定业绩合同样板 选择考核指标 • 对总公司整体目标 进行分解，确定关 键业绩驱动因素 • 根据关键业绩驱动 因素设计有效的 KPI 考评指标 • 选择最能反映重点 业绩的 KPI 考评指 标 • 更新个人素质指标 考核内容 • 确定个人素质指标 中的考核类别与评 分标准 • 人事部（建议） • 事业部（确认） • 事业部下属分部门 （确认） • 远卓战略项目组 设定权重 • 确定不同考核类别 之间的权重 • 根据战略重点制定 各类 KPI 指标的权 重 • 人事部（建议） • 事业部（确认） • 事业部下属分部门 （确认） • 远卓战略项目组 * 量化目标 协商签定 业绩合同 • 以年度预算为根 据设定 KPI 考核 指标的标的 • 总公司总裁与受 约人之间就合同 进行协商 • 事业部总经理同 受约人之间就合 同进行协商 • 达成共识并签署 合同 • 经营发展部 • 财务部 • 人事部 • 发约人 • 受约人 业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配（以工 程事业部为例） 责任方 公司总部 / 总裁 发展战略及 年度经营计划 制定总公司战 略和年度预算， 设定总体目标 制定业绩合同样板 选择考核指标 分解总公司整 体目标至各 KPI 考评指标 量化目标 设定权重 制定事业部分部门以 上管理者的 KPI 考评 指标和业绩合同样板， 并提供少数项目组级 经理的业绩合同样板 示例 按总公司年度 预算确定 KPI 考评指标目标 值 协商签定业绩合同 事业部总经理、 副总经理及总 部职能部门经 理业绩合同初 稿（ KPI 考评 指标与目标 值） 与事业部 总经理、 副总经理 及总部职 能部门经 理签订业 绩合同 反馈意见 事业部 制定事业部战 略，年度预算 与事业部整体 目标 对 KPI 考评指 标和业绩合同 的初步意见 分解事业部整体 目标至各个 KPI 考评指标 事业部按事业 部预算确定 KPI 考评指标 目标值 制定并与分部经理及事业 部职能部门经理签署业绩 合同 反馈意见 事业部下 属分部门 制定分部战略， 年度预算与分 部整体目标 对 KPI 考评指 标和业绩合同 的初步意见 分解分部整体目 标至各个 KPI 考 评指标 分部按分部预 算确定 KPI 考 评指标目标值 制定并与项目组级经理签 署业绩合同 反馈意见 工程项 目组 制定工程项目 组整体目标及 预算 对 KPI 考评指 标和业绩合同 的初步意见 分解工程项目组 目标至各个岗位 的 KPI 考评指标 * 工程项目组按 项目组预算确 定 KPI 考评指 标目标值 业绩合同制定流程中，横向的职能分工 （以工程事业部为例） 责任方 公司 总裁 经营发 展部 总部财 务部 制定业绩合同样板 发展战略及 年度经营计划 选择考核指标 设定权重 • 审核批准－职能部门全体人 员，事业部总经理 / 副总经 理、事业部下属分部门总经 理 / 副经理 事业部总 经理 • 审核批准－职能部门全体 人员、事业部总经理 / 副 经理、事业部下属分部门 总经理 / 副经理 •提供意见 • 协助各级确定目标 值 •提供意见 • 提供和督促下级财务 部门提供确定目标所 需的数据 协商签定业绩合同 • 发起－职能部门全体人员、 事业部总经理 / 副经理、 事业部下属分部门总经 理 / 副经理 • 协助各级部门提供 准确、完整的数据 总部信息 中心 总部人 事部 量化目标 • 提出考核办法 • 制定职能部门全体人员、事业 部总 / 副总经理、事业部下 属分部门总 / 副总经理业绩 合同 • 反馈意见和认同 * • 收集、汇总业绩合同 • 协调推动签订过程 • 参与讨论并认同 • 签订业绩合同 业绩合同制定流程中，横向的职能分工（续） （以工程事业部为例） 责任方 制定业绩合同样板 发展战略及 年度经营计划 选择考核指标 设定权重 事业部总 经理 (2) • 审核批准－事业部以内 各部门副总经理以下及 职能部门 • 审核批准－事业部以内 各部门副总经理以下及 职能部门 事业部市 场管理部 • 提供意见 • 协助各级确定目标值 • 提供意见 • 提供确定目标所需的数 据 事业部 财务部 事业部 人事部 事业部工程部、 技术部、后勤 管理部等 协商签定业绩合同 量化目标 • 发起－事业部以内事业 部下属分部门副总经理 以下及职能部门 • 制定事业部以内总经理 以下及职能部门的业绩 合同 • 参与讨论并认同 • 反馈意见和认同 * • 签订业绩合同 程序二：业绩合同考核期完成情况的跟踪 定期收集数据 分析及统计结合 公布结果 主要工作 • 采集量化指标 的考核期完成 数据 • 完成情况与分 配到各考核期 的目标值进行 比较 • 向上、向下通报本 考核期业绩完成情 况 • 分指标表扬超额完 成单位和鞭策未达 标单位 负责单位 • 人事部、财务 部、信息中心 • 总部人事部 • 事业部人事部 • 总裁、各事业部 总经理及人事部 * 信息中心通过 “ KPI 考评指标报告” 向高层领导提供决策数据来 源 高层领导根据业 务需要制定 KPI 指标清单 信息技术部门根据 KPI 原始数据来源和 使用人需要设计并完 成数据输入 / 输出 信息中心在相关 部门的帮助下设 计 KPI 报告 定期输出 KPI 报告 至使用人 • 高层领导根据 管理的需要选 择 KPI 并列成 清单 • 相关部门（财务、 人事部）解释 KPI 清单，明确 KPI 的 计算和分析方法以 及原数据来源 • 信息中心辅助设计 KPI 的报告格式 • 信息中心根据原始数据 来源和使用者需求，完 成数据取得和输出的接 口设计 • 完善系统安全和授权措 施，保证系统的保密性 • 定期或按要求不 定期的将 KPI 报 告提交至使用人 参 与 人 • 总裁 • 财务总部总经 理 • 人事部总经理 • 经营发展部总 经理 • 远卓顾问组 • 财务总部 • 人事部 • 相关业务部门 • 信息中心 • 信息中心 • 所有相关部门 • 信息中心 输 出 • KPI 清单 • KPI 解释清单 • KPI 报告模板 • KPI 系统的输入输出 接口设计 • KPI 定期及不定期 报告 主要工作 * 供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据 同时，信息中心提供业绩合同中的各项 KPI 值，作为人事部填写 KPI 考评表的基础 原始数据 •成品业务群 •销量 •现金成本 •管理费用 •投资额 . . . . . KPI 报告 管理信息系统 • 处理原始 数据 • 计算 KPI • 分析 KPI 数据 • 将 KPI 数 据和分析 结果按要 求输出 总公司 输入 KPI 报告 ROIC=…... 净利 =…... 业绩合同 KPI 类别 效益类 营运类 组织类 输入业 绩合同 公司总裁 财务类指标 ROIC=…… 净利 =…... * KIP 权重 目标 程序三：根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结 果挂钩制定相应的激励和培训方案 年终业绩考核 确定奖金数额和 固定工资涨幅 实施奖惩决定 主要工作 • 将各层级的本年度 业绩考核结果由下 至上汇总 • 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 • 总经理召开公司年 度经营总结会 • 人事部根据年度 KPI 考核结果计 算奖金数额，制 定奖惩方案 • 由直接上级通知 下属经理奖惩方 案，双方沟通并 就奖惩决定达成 共识 • 总经理单独决定 副总级干部的奖 惩 • 人事部负责实施 奖惩决定 • 人事部撰写考核 对象本年度的考 核报告，并存档 参 与 人 • 总裁 • 各事业部总经理 • 职能部门总经理 • 总裁 • 各事业部总经理 • 职能部门总经理 • • • • * 探讨经营问题 和解决方案 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 制定员工的激 励和培训方案 • 通过考核结果，发 现经营中的问题， 上下共同探讨解决 方案 • 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升 / 任免等激励 机制 • • • • 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 各级经营业绩审核会实施流程（讨论） 各层面的经营业绩审核会 采集汇总业绩完成情况 总公司 •高层领导 •财务总部 各事业部 ( 如工程 事业部 ) •总经理 •财务部 事业部下 属分部门 工程 项目组 上报 业绩月报表 上报 年度经 营计划 季度业绩 达成总结 年度经 营计划 业绩月报表 业绩月报表 业绩月报表 季度业绩 达成总结 月度业绩 达成总结 通过业绩 审核，了解业 务进展，发现 经营中的问题， 并共同探讨解 决方案 年度经 营计划 年度经 营计划 事业 部分 部内 的业 绩审 核会 年度 经营 总结 * 年度 经营 总结 事业 部内 的业 绩审 核会 年度 经营 总结 总公 司业 绩审 核会 召开总公司经营业绩审核会，确定奖金数额和工资涨 幅 经营业绩审核会内容 目的： 参加者： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 各副总经理 总经理、 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 总公司经营业绩审核会议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 •确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案和下年度各位经理的工资调整 幅度 •讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行 * 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决 定 目 的: • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 参加者 : • 被考核人直接上级 • 被考核人 时 间: • 约半小时 • 回答被考核人可能提出的问题 • 双方就奖惩决定达成共识 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 * 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告并存档 举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 综合得分 总经理意见： 签 名： 日 期： * 高 业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据 • 可简单地 描述为 能 “有能力 力 晋升二 潜 级” • 可明确地 低 力 中 包括诸如 领导能力、 智力、价 值观等特 有品质 低 业绩不 佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出特殊的 发展指导 表现尚可 考虑发展 失败者 淘汰出局 超级明星 规划多重快 速发展步骤， 确保有足够 的薪酬 中坚力量 进入下一 个发展机 会 表现尚可 保留原位 业 绩 中 • 基于业绩评估打分， A/B/C 或五分制 • 强调结果 / 成就 * 经常使用硬性等分， 以使每个分类都达到 一定的百分比 超级明星 15% 中坚力量 30% 表现尚可者 40% 业绩不佳者 25% 失败者 5-10% 高 10252515- 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 建立 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * 2001 年 XXX 公司对各事业与职能部门的年度 KPI 指标 事业部年度 KPI 指标 KPI 指标 举例 职能部门年度 1. 利润和人均利润率 1. 公司总利润额 2. 签约额 完成情况 2. 职能计划 3. 现金流完成情况 制 3. 部门费用控 4. 客户满意度 意度 4. 内部满 5. 内部满意度 设 5. 部门建 6. 研发 — 研发项目执行 — 研发费用控制 事业部和职能部门均可按季度划分评估指标，公司根据相关项目调整季度评估指标 7. 部门建设 * 2001 年 XXX 公司事业部 KPI 指标的具体设置 KPI指标 资料来源 部门 举例 权重% A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 E事业部 F事业部 1.利润和人均利润率 财务部 20 20 20 20 20 15 2.签约额 经管办 20 20 25 20 20 30 3.现金流完成情况 财务部 20 20 10 20 20 15 4.客户满意度 经管办 10 10 10 10 5 10 5.内部满意度 经管办 5 5 5 5 5 5 10 10 10 5 15 10 15 15 20 20 15 15 100% 100% 100% 100% 100% 6.研发 （研发项目执行） 研发部 （研发费用控制） 财务部 （市场业务拓展） 经管办 7.部门建设 经管办 —项目管理 —ISO管理 100% 部门根据实际，如无研发，但有新业务新市场发展要求的，则按“市场业务拓展”进行考评。 * 2001 年 XXX 公司对职能部门 KPI 指标的具体设置 KPI指标 资料来源 部门 1.完成公司利润率 举例 权重% 人力 总裁办 研发 财务 上市办 计划 财务部 10 经管 市场 生产 10 10 10 10 10 30 20 10 2.职能计划完成情况 总裁办 40 40 40 40 50 40 30 40 40 3.部门预算控制 财务部 10 10 10 10 10 10 10 10 20 4.内部满意度 总裁办 30 30 20 30 20 30 20 20 10 5.部门建设 总裁办 10 10 20 10 10 10 10 10 20 100% 100% 100% 100% 100% * 100% 100% 100%100% XXX 公司事业部内部 KPI 指标的逐级分解 举例 总经理 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 XXX 部门 市场 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 销售 签约额 利润率 费用控制 客户满意度 内部满意度 后台支持 事业部业绩完成率 部门项目管理 部门费用控制 内部满意度 部门现金流计划完成 销售 签约额 利润率 现金流 内部满意度 费用控制 签约额 利润率 现金流 费用控制 内部满意度 技术支持 项目业绩 XXX 部门业绩 内部满意度 费用控制 * 工程 项目进度、项目质量 现金流 项目现金流执行 客户满意度 项目管理 季度 KPI 评分表实例 举例 部门经理以上人员季度 KPI 评分表 姓名 XXX 部 门 XX 部 指标 目标值 实际值 新客户开发数 量 3 2 销 售 额 完 成 率 3亿 3.57 亿 利润计划 完 成 率 1500 万 1560 万 部门 费 用 率 10% 10.7% 职 务 XX 部副经理 达标 率 67% 119% 104% 107% KPI 综合评分 * 填表时间 2002.1 得分 权重 资料来源 2 30% 财务部 4.60 30% 财务部 3.40 30% 财务部 2.30 10% 财务部 3.23 约定考核期的奖金计算方法 月基本工资 部门月（季）奖系数 职级序列与薪酬序列表 职级序列 经理人员 高级经理 薪酬序 基本工资 列 M11 11000 M12 M13 M14 M15 10000 9000 8000 7000 M16 M21 M22 经理 M23 M24 M25 M26 M31 主管 M32 M33 M34 M35 职级序列 销售人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 管理人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 技术人员 举例 薪酬序 基本工资 列 职级序列 工人 薪酬序 基本工资 列 月（季）度奖系数 确定表 6000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1800 1600 一级销售 二级销售 1400 1200 三级销售 销售助理 S11 S12 S13 2700 S14 S21 1800 1500 1300 1100 S22 S23 2400 2100 S24 S31 S32 900 700 600 S33 S34 S41 500 S42 400 300 200 资深文员 高级文员 中级文员 初级文员 见习 A11 A12 A13 2200 A14 A21 1600 1400 1250 1100 A22 A23 2000 1800 A24 A31 A32 950 800 700 A33 A34 A41 600 A42 A43 A44 A01 500 400 350 300 250 200 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 见习 E11 E12 E13 2800 E14 E21 1900 1600 1400 1200 E22 E23 E24 E31 E32 E33 E34 E41 600 E01 各部门 KPI 评分表 2500 2200 1000 800 700 E42 E43 E44 KPI 综合评分 500 400 350 300 250 W11 高级技师 技师 中级工 200 初级工 见习 W12 W13 1580 1380 1180 W14 W21 W22 980 780 680 W23 W24 W31 580 W32 W33 W34 W41 W42 W43 W44 W01 480 380 330 280 230 ( 由公司高层和人力资源部 在每年初商议决定 ) ( 每期 KPI 评分结果） 180 160 140 120 100 月奖计算公式 季奖计算公式 月度奖 = 当期基本工资╳部门月 奖系数╳ KPI 综合评分 季度奖 = 当期基本工资╳部门季奖 系数╳ KPI 综合评分 例： 例： 某经理月基本工资 3000 元，月度奖系 数 0.14 ，月度 KPI 综合评分 3 某经理月基本工资 3000 元，季度奖系 数 0.1 ，季度 KPI 综合评分 3 月度奖＝ 3000*0.14*3 ＝ 1260 元 季度奖＝ 3000*3*0.1*3 ＝ 2700 元 * 中高层经理年度 KPI 考核报告 姓名 XXX KPI 指标 部门 / 公 司 权重 新发展客户数量 30% 销售额完成率 利润计划完成率 业务单元费用率 30% 30% 10% 举例 中高层管理人员年度考核报告 XX 部门 职 务 副经理 得分 2.7 4.6 3.4 2.3 对 KPI 得分的简要评价 : 填表时间 2001.1 2 XX 部门本年度占用资金过多，管理费用过大 – 据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚有 改进之处 – 该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛 盾，缺乏合作精神和企业整体观念 – ... KPI 得分 3.23 总经理意见： - XX 副经理解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因， 下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避 免；认为自己并无任务分配不当的问题 签 名： XXX - 同意 XX 副经理的解释 日 期： 01.12.24 - ... * 年度奖金计算方法 举例 月基本工资 年度奖系数 职级序列与薪酬序列表 职级序列 经理人员 高级经理 薪酬序 基本工资 列 M11 11000 M12 M13 M14 M15 10000 9000 8000 7000 M16 M21 M22 经理 M23 M24 M25 M26 M31 主管 M32 M33 M34 M35 职级序列 销售人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 管理人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 技术人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 工人 薪酬序 基本工资 列 年终奖系数确定表 年度 KPI 综合评分 各部门 KPI 评分表 6000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1800 1600 一级销售 二级销售 1400 1200 三级销售 销售助理 S11 S12 S13 2700 S14 S21 1800 1500 1300 1100 S22 S23 2400 2100 S24 S31 S32 900 700 600 S33 S34 S41 500 S42 400 300 200 资深文员 高级文员 中级文员 初级文员 见习 A11 A12 A13 2200 A14 A21 1600 1400 1250 1100 A22 A23 2000 1800 A24 A31 A32 950 800 700 A33 A34 A41 600 A42 A43 A44 A01 500 400 350 300 250 200 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 见习 E11 E12 E13 2800 E14 E21 1900 1600 1400 1200 E22 E23 2500 2200 E24 E31 E32 1000 800 700 E33 E34 E41 600 E42 E43 E44 E01 500 400 350 300 250 W11 高级技师 技师 中级工 200 初级工 见习 W12 W13 1580 1380 1180 W14 W21 W22 980 780 680 W23 W24 W31 580 W32 W33 W34 W41 W42 W43 W44 W01 480 380 330 280 230 180 160 140 120 100 ( 由公司高层和人力资源部在 讨论年终分配方案时商议决 定) ( 当年 KPI 评分的平均值） 年度奖计算公式 : 年度奖 = 月基本工资╳年度奖系数╳年度 KPI 综合评 分 例 1 ：某经理月基本工资为 3000 元，当年 12 个月的 KPI 平均值为 3.5 ，年度奖系数为 0.5 ，则年度奖 =3000*0.5*3.5= 5250 元 例 2 ：该部门下属员工基本工资 总额为 4000 元，该部门当年 12 个月的 KPI 平均值为 3.5 ，年度 奖系数为 0.4 ，则部门年度奖总 额 = 4000*0.4*3.5= 5600 元 *
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