《腾讯管理干部管理规范》
腾讯控股集团管理标准 腾讯管理干部管理规范 20xx-6-15 发布 20xx-6-15 实施 腾讯控股集团 前言 本标准公司于 2006 年 3 月 16 日以腾集字 [2006]05 号文件发布实施， 主要是对基层管理干 部的晋升原则、 晋升标准、 后备管理干部的申报流程、 基层管理干部任命流程、免职流程等作出明 确规定， 以有效识别后备管理干部、 强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力， 适应公司 发展及强化内部管理的需要。 本标准 2006 年 6 月 1 日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新 的要求， 与 2006 年 3 月 16 日发布的版本相比， 内容不变，主要是对格式、编号进行更改。 本标准 2010 年 11 月 4 日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围 为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/ 任命； 明确了各级管理干部的任职资格要求； 对各级管理干部晋升 / 任命流程进行细化， 以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制， 以及对于未胜任基层管理干部的管理举措;并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次（修订）起草人： irisfzhang( 张芳芳 ); 主要审核人： xidan( 奚丹 );laurawu( 吴彦 );hosea( 批准人： ponyma(马化腾 );martinlau( 刘炽平 );charles( 本标准首次发布日期： 2006 年 3 月 16 日 本标准第一次修订发布日期： 2006 年 6 月 1 日 本标准第二次修订发布日期： 2010 年 11 月 4 日 本标准第三次修订发布日期： 2012 年 6 月 15 日本 标准发送部门：公司各部门 张辉 ); 陈一丹 ); 腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/ 任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具体要求并指导相关工作，建 立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面： 2.1 各级中层及基层管理干部的晋升/ 任命，均须符合本规范标准与流程； 高层管理干部的晋升 由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及 相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程； 中高层管理干部中 未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人 实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 3 管理职级需要符合 《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 定义 3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总 裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高 级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部:是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总 经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、 组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职责，同时赋予 赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋 升指“基层管理干部 - 助理总经理 - 副总经理 - 总经理” 的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工 -（副组长） - 组长-( 副总监 )- 总 监 -（高级总监）” 的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职： 是指在腾讯干部管理职级体系中, 从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配 与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是 指从“高级总监 - 总监 - 副总监 - 组长 - 副组长”的管理职级下降 , 具体可视工作及管理需要 , 降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职：是指免去所有管理职务， 从管理干部转为员工， 同时匹配与新岗位一致的责、权、利的 过程。 4 干部晋升 / 任命任职资格 4.1 干部晋升 / 任命原则 各级管理干部晋升 / 任命应该遵循以下基本原则： 4.11 组织发展需要原则： 管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.12 公正公平原则：在晋升 / 任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面 进行考察,减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。 4.13 逐级晋升原则： 原则上干部的管理职级应逐级晋升 （副组长、 副总监与高级总监视工作及管理 需要为可选职级） ，如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确 定管理职级。 4.14 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理 职级反映管理干部的管理能力和成熟度， 岗位变动通常不直接影响管理职级。 4.15 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升 / 任命评估后未能通过，则下一次晋升 / 任命 评估要间隔六个月或以上 ，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。 4.2 各层级管理干部任职资格 以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群 / 线人力资源中 心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。 基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/ 线人力资源中心推动干部晋升/任命流程， 由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/ 任命。 4.21 资历要求： 管理层级 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 资历 管理职级 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监(SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 组长 （Team Manager） L1-1 副组长（Deputy TeamManager） 培训及培养 管理经验 上一管理职级经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 通过飞龙培 训，取得相应 资格（内部培 养晋升必选 项，外部引进 为可选项） 通过潜龙培 训，取得相应 资格（内部培 养 晋升为必 选项，外部引 进为可选项） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 12 年以上相关专业经验,其中含 10 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任副总经理 3 年及以 上 10 年以上相关专业经验,其中含 8 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任助理总经理 2 年及 以上 8 年以上相关专业经验，其中含 6 年以上管理经 验；原则上具有“中心”第一负责人经验。 担任总监 3 年及以上。 7 年以上相关专业经验，含 5 年以上管理经验， 原则上具有“组”第一负责人管理经验。 担任总监 2 年以上 5 年以上相关专业经验，含 3 年以上“组”第一 负责人管理经验 担任副总监 1 年以上 3 年以上相关专业经验含 1 年以上管理经验；原 则上具有“组”第一负责人经验。 担任组长 1 年以上 2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 1-2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 担任副组长 1 年以上 硕士 1 年以上专业经 验，本科 2 年以上专业 经验 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 高层管理人 员 中层管理人 员 基层管理人 员 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 L1-1 5 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 专业能力 由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（中高层 管理干部领导力素质 模型文化项：正直诚 信、激情、全局观、 前瞻变革）。 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（基层管 理干部领导力素质模 型文化项：尽责合 作、职业形象、变革 创新）。 干部晋升 / 任命流程（附流程图） 5.1 绩效与潜力 中层管理干部晋升 / 任命流程 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见中高层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见基层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 根据中干领导力 360 度评估中 “专业决策”得分及在专业通道中 的贡献进行评估。 专业 3 级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业知识， 能够解决较复杂的问题或领导中型 项目/ 领域。 专业 3 级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小 型项目/ 领域，或负责大中型项目 /领域的具体模块工作。 专业 3 级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知识， 能 够应用专业知识独立解决问题 5.11 提出晋升需求 ：由主管事业群 / 线的负责人根据岗位设置、 人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业 群/ 线人力资源中心负责人、职能系统-HR 与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外 部招聘定位为中层管理干部的员工， 在其试用期转正前 1 个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群 / 线的 负责人确认后，推动晋升/ 任命流程。 5.12 干部岗位设置审核 ：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升 干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、 下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、 如有在同一组 织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管 理干部的管理职责区别点等信息。 5.13 发起领导力 360 度评估 （基于中高层管理干部领导力素质模型- 帝企鹅模型）：对于符合干部晋升/ 任命 原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估，并输出领导力评 估报告。 5.14 任职资格审核： 人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。 5.15 总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、 领导力 360 度评估 报告、 人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论， 总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力 资源管理委员会上进行述职面试， 如需要， 则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推 动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/ 任命是否通过的决议。 5.16 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议， 推动拟晋升中干的 在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过， 由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员 会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力 360 度评估报告、人力资源部的相关专业 意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/ 任命申请再次提交总办会集体决议。 5.17 原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/ 线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求， 须至少六个月之后。 5.18 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。 5.2 基层管理干部晋升 / 任命流程 5.21 提出晋升需求： 由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。 对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在 试用期转正前 1 个月，由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后， 推动晋升/ 任命流程。 5.22 干部岗位设置条件审核： 由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升 / 任命审核 原则进行审核。在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、 盘点拟晋升时间、 岗位职责、 如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职 级管理干部各自的管理职责。 5.23 领导力 360 度评估： 对于符合干部晋升 / 任命的原则的拟晋升人员， 由各事业群 / 线人力资源中心负责 组织发展相关工作的同事发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估。 5.24 任职资格审核： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行 审核，出具专业建议。 5.25 领导力面试或述职： 任职资格审核通过后，根据各事业群 / 线的干部晋 升 / 任命评估要求， 需安排拟晋升 / 任命干部的领导力面试或者述职， 通过领导力面试或述职形成晋升 / 任命是否通过的建议。 5.26 干部晋升 / 任命最终审批： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、 领导力面 试或述职后， 综合所有相关资料提交给事业群 / 线的负责人或各事业群 / 线的管理委员会， 对拟晋升干部的晋升结论进行 最终的审批。 5.27 联合发文正式任命： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命 发文流程。 6 未胜任基层管理干部管理细则 6.1 未胜任基层管理干部管理原则 各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则： 6.11 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上 能下的良性循环机制。 6.12 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度， 在业绩指标与能力指 标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理 干部采取强制性管理举措； 需确保人员选择的公正公平，减少主观判断； 同时未胜任基干的各项管理举措应符 合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。 6.2 未胜任基层管理干部管理举措 未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。 6.21 辅导改进 6.22 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干，给予一次预警提醒，并为其配备辅导导师，共同 制订并签署《辅导改进计划》，限期予以改进；辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。 6.23 程序： 由各事业群 / 线人力资源总监牵头，与进入辅导改进目标人群的未胜任基干所在部门第一负责人 确定其导师，并与基干本人及导师共同制订《辅导改进计划》，提交事业群 / 线负责人审核通过并进行备案。 6.3 职级调整 6.31 定义：指改变基干原管理职级，实行降职、免职等管理措施，且半年之内不参加晋升、调薪、长期激励分配 等。 6.32 降职：对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干，可降低其原有管理职级，在原岗位继续任用 （责、权、利将作同步调整）； 6.33 免职：对于管理能力及领导力均较差，但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干，可免去其管理职级， 只承担专业职责（责、权、利将作同步调整）。 6.34 程序：由各事业群 / 线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能 力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等实际情况，评定具体的岗位调整形式（降职或免职等）；并通过 联合发文的形式在系统内统一公示。 6.4 未胜任基层管理干部目标人群 6.41 由事业群 / 线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等指标，筛选 出一定比例的未胜任基干，开展相应的管理措施。 管理形式 职级调整 辅导改进 目标人群 不少于各事业群/线基干总数的 2% 各事业群/线基干总数的 3%5% 备注：各事业群/线的基干总数取每年截至 4 月 1 日的数据 6.5 特殊情况： 6.51 任命未满 6 个月的新任基干 （包括空降任命和内部培养） 及内部岗位调动未满 6 个月的基干，可不列入 目标人群选择范围。 6.52 对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员，不在此规范约定的范围内。 6.53 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部， 按照公司相关制度予以处理，不在 此规范约定的范围内。 6.54 未胜任基层管理干部管理周期 未胜任基干管理 启动时间 ：将于 2012 年 8 月正式启动。 6.55 未胜任基干 管理周期 ： 辅导改进：每半年为一个周期，回顾目标人群（各事业群/ 线基干总数的 3%-5%）辅导改进效果，确定新的辅导 改进对象； 6.56 职级调整：每年 4 月 1 日至第二年 3 月 31 日为一个周期，各事业群 / 线在一年时间内，完成总计不少 于基干总数 2%人员的职级调整。 7 关于管理干部晋升 / 任命及未胜任基干管理的异议处理 7.1 在公司管理干部任命或未胜任基干职级调整发文后，如对管理干部任 命或未胜任基干职级调整的情况存在异 议，可在联合发文公布之日起五个工作日内，向公司人力资源部组织发展中心提出，人力资源部组织发展中心视具 体情况组织相关调查和审计，出具调查报告与专业建议。基层管理干部的任命/ 职级调整将提交给事业群 / 线负 责人及人力资源部总经理进行审核和评议，给出处理意见；中层管理干部的任命将提交给总办会进行审核和评议， 给出处理意见。 在此之后员工仍有异议且涉及劳动争议内容的，按劳动争议调解有关程序处理。 7.2 公司鼓励员工对管理干部的晋升/ 任命及未胜任基干的管理进行监督， 以确保公司的干部管理体系 不断优化和各项制度实施过程中的公正、公平。 8 附则 8.1 本管理规范最终解释权归人力资源部保留，此前如有与本制度冲突之内容，以本制度为准。 8.2 本管理规范自发布之日起正式生效。
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KPI构建思路
2010 年 11 月 21 日 KPI 构建思路 对岗位 KPI 的分解主要是通过应用平衡积分卡，实现 KPI 指标体系与企 业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要求 相比较 （财务层面） 与客户的要求 相比较 （客户层面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 流程管理层面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们有 什么差距？ 综合平衡积分卡 * 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的 指标 企业的未来方向？ 远景 我们如何达到 ? 战略 我们需要作什么 ? 关键成功因素 CSF Critical Success Factors 成功的衡量指标是什么？ 关键业绩指标 KPI Key Performance Indicators Financial Perspective Customer Perspective Internal Processes Innovation & Learning 开发 1 2 3 4 审核，确认组织的远景和战略 讨论选择 组织关键成功要素 讨论选择组织的关键绩效指标 确定平衡计分卡的设计，并做必要的修改 实施 5 6 分解，开发下层组织单元的计分卡，并与企业共同确认 建议综合问题的解决方案 ( 目标设定，评估，一致性等） * KPI 指标体系分为三个层面，相互关联 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 部门绩 效指标 员工绩 效计划 员工绩 效指标 公司级 KPI 分解 部门级 KPI 分解 岗位级 KPI * 绩效模块本阶段的工作重点：推动岗位级 KPI 工作的开展 集团（公司）级 KPI 分解 顾问与高层共同审核： 公司整体目标，现阶段各业务部目标 ; 现阶段影响公司业务发展 的内、外因素；业务拓展目标及其中长期业务战略和发展计划；确认公司级 KPI 指标。 部门级 KPI 分解 由顾问推动试点部门管理层与其上级共同澄清工作目标，衡量指标，确认部门级 KPI 指标。 岗位级 KPI 分解 由集团人力资源部牵头，推动集团及和业务单元的各上级部门与下级部门共同制定 KPI 指 标的目标值及行动方案。 * 建议采用的关键绩效指标开发步骤 1 形成部门 KPI 库 对部门级四个维度中的指标 进行进一步分解，细化至岗 位级关键绩效指，并形成各 个部门的关键绩效指标库 2 KPI 匹配到岗位 对部门各维度中的关键 绩效指标进行岗位匹配， 确定各岗位级 KPI 信息来源： 信息来源： 已分解的部门级关键绩效指标 部门关键绩效指标分解 现有部门年度工作计划 岗位说明书 澄清和优化后的部门职责 4 岗位 KPI 优化 1. 从岗位说明书中抽取重点职 责，对形成的岗位级 KPI 进行 补充和优化 2. 针对上一年度工作不足对形 成的岗位级 KPI 进行补充和优 化 3 个人 将岗位关键绩效指标分解 至个人，形成个人关键绩 效指标，并载入岗位绩效 合同 信息来源： 澄清和优化后的岗位职责 上年度工作不足 岗位工作计划 * 关键绩效指标自上而下分解的步骤及原则 分解步骤 分解公司指标体系，初步确认部门所应 承担的公司关键绩效指标 部 门 岗 位 进行部门职能分析，由职能推导部门关 键绩效指标 分解原则 选取指标与部门 / 岗位的策略或职责一致 选取指标应该是部门 / 岗位可以驱动的 选取指标可实施 将分解得到的部门指标体系与通过职能 推导得出的指标进行对比，相互补充并 最终形成部门指标体系（库） 有可靠的信息来源 分解部门指标体系，初步确认岗位所应 承担的部门关键绩效指标 有清晰合理的衡量标准 进行岗位职责分析，由岗位职责推导岗 位关键绩效指标 信息来源获取成本可接受 指标间相互协调，方向一致 将分解得到的岗位指标体系与通过职责 推导得出的指标进行对比，相互补充并 最终形成岗位指标 * 如何从岗位职责中提取 KPI - 举例 无法量化：需要做什么能完成关键绩效领域的目的 关键绩效领域 • 降低成本 关键绩效指标 • 在 2003 年 X 月前完成 ABC 产品成本降低 X% 的 方法分析和建议 关键绩效领域 • 完善绩效数据系统 关键绩效领域 • 建立客户反馈数据系统 关键绩效指标 • 2003 年 X 月完成对需要的绩效数据来源统计和 分析 关键绩效指标 • 2003 年 X 月前完成外部客户满意度调查 * 制定 KPI 需要准备提供的资料： 1 ） 企业制定的战略目标； 2 ） 经营计划； 3 ） 组织结构图； 4 ） 部门职责； 5 ） 业务流程； 6 ） 工作内容； 7 ） 岗位职位职责等。 *
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罗兰贝格-协信集团KPI考核体系
A. 关键考核指标评分卡设计的方法 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 预算及成本控制 5 4 分数栏 3 2 1 评注 30% 30% 总体评分 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 1. 战略发展中心 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 4 分数栏 3 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 4 分数栏 3 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a
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KPI指标
CHINA A&1 GROUP 台展集团 - 華南区 - 生产事 业处 2012- 策略目标说明 - 汇整 2012-KPI承上启下关系说明 公司部门：台展集团 华南区 标牌部（平标、立标、电铸） 公司策略 生产成本率（%）：65 本部 门相 对应目标项目 目标值 关度 ◎ 每周损益 （盈亏） 分析表 一次良品率 （直通率） 重大机种生产良品率 返修（工) 完好率 (定义）： 1.客户等级AAA级 2.品质要求等级AAA级 3.策略性机种经副总以上确认OK 4.统计前3大重要机种 ◎ 生产不良品率-汽配（%）3 ◎ 制程总不良率 ◎ 制程总不良率 入库准时率（%）：95 ◎ 生产指令单 全员生技，优化创新 ◎ 提案改善表 生产不良品率-非汽配（%）：5 2008/11/18版次 报废率 制定日期：2012-01-03 格式902A 基本定义 目标 权重 计算式 平标 60%↓ 生产投入总成本 生产投入总成本 ×100% 立标 60%↓ 与营业额比 营业额 电铸 60%↓ 平标 前3大重要机种直通率相加 前3大重要机种个别每一批 立标 一次生产各环节良品率相乘 3 电铸 一次性生产的不良品进行返 平标 返修（工）后良品总数 修（工）统计 ×100% 立标 （注）不能返修（工）的重 一次性生产的不良品总数 电铸 大机种不列入统计 平标 报废品总数 经品保会判已经不能再返修 ×100% 立标 （工）的部品总数 前3大重要机种投入部品总数 电铸 3%↓ 5%↓ 95%↑ 制程不良品总数与总投入部 品数比 制程不良品总数 制程不良品总数及总投入部 品数比 制程不良品总数 实际入库时间数量及应入库 时间数量 实际入库数 2件/周24件/月 有效可行创新改善案件数量 总投入部品数 总投入部品数 应入库数 20% 15% 10% 10% ×100% 品保 统计 ×100% 品保 统计 ×100% 评鉴通过件数 15% 10% 台展集团-总管理处 2012 标牌部 平标管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 四月 格式104A 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012 标牌部 立标管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 四月 格式104A 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012 标牌部 电铸管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 四月 格式104A 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012-KPI承上启下关系说明 公司部门：台展集团 华南区 铝制品部 公司策略 生产成本率（%）：65 制定日期：2012-01-03 格式902A 本部 门相 对应目标项目 目标值 关度 ◎ 重大机种生产良品率 每周损益 （盈亏） 分析表 生产投入总成本 与营业额比 一次良品率 （直通率） 前5大重要机种个别每一批 一次生产各环节良品率相乘 返修（工) 完好率 一次性生产的不良品进行返 修（工）统计 （注）不能返修（工）的重 大机种不列入统计 (定义）： 1.客户等级AAA级 2.品质要求等级AAA级 3.策略性机种经副总以上确认OK 4.统计前5大重要机种 ◎ 生产不良品率-汽配（%）3 ◎ 制程总不良率 ◎ 制程总不良率 入库准时率（%）：95 ◎ 生产指令单 全员生技，优化创新 ◎ 提案改善表 生产不良品率-非汽配（%）：5 2008/11/18版次 基本定义 报废率 3%↓ 5%↓ 95%↑ 目标 权重 计算式 生产投入总成本 营业额 ×100% 前5大重要机种直通率相加 5 返修（工）后良品总数 20% 15% ×100% 10% 报废品总数 经品保会判已经不能再返修 ×100% （工）的部品总数 前3大重要机种投入部品总数 10% 一次性生产的不良品总数 制程不良品总数与总投入部 品数比 制程不良品总数 制程不良品总数及总投入部 品数比 制程不良品总数 实际入库时间数量及应入库 时间数量 实际入库数 件/周 件/月 有效可行创新改善案件数量 总投入部品数 总投入部品数 应入库数 ×100% 品保 统计 ×100% 品保 统计 ×100% 评鉴通过件数 15% 10% 台展集团-总管理处 2012 铝制品 管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 格式104A 四月 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012-KPI承上启下关系说明 公司部门：台展集团 华南区 氧化部 公司策略 生产成本率（%）：65 制定日期：2012-01-03 格式902A 本部 门相 对应目标项目 目标值 关度 ◎ 重大机种生产良品率 每周损益 （盈亏） 分析表 生产投入总成本 与营业额比 一次良品率 （直通率） 前5大重要机种个别每一批 一次生产各环节良品率相乘 返修（工) 完好率 一次性生产的不良品进行返 修（工）统计 （注）不能返修（工）的重 大机种不列入统计 (定义）： 1.客户等级AAA级 2.品质要求等级AAA级 3.策略性机种经副总以上确认OK 4.统计前5大重要机种 ◎ 生产不良品率-汽配（%）3 ◎ 制程总不良率 ◎ 制程总不良率 入库准时率（%）：95 ◎ 生产指令单 全员生技，优化创新 ◎ 提案改善表 生产不良品率-非汽配（%）：5 2008/11/18版次 基本定义 报废率 3%↓ 5%↓ 95%↑ 目标 权重 计算式 生产投入总成本 营业额 ×100% 前5大重要机种直通率相加 5 返修（工）后良品总数 20% 15% ×100% 10% 报废品总数 经品保会判已经不能再返修 ×100% （工）的部品总数 前3大重要机种投入部品总数 10% 一次性生产的不良品总数 制程不良品总数与总投入部 品数比 制程不良品总数 制程不良品总数及总投入部 品数比 制程不良品总数 实际入库时间数量及应入库 时间数量 实际入库数 件/周 件/月 有效可行创新改善案件数量 总投入部品数 总投入部品数 应入库数 ×100% 品保 统计 ×100% 品保 统计 ×100% 评鉴通过件数 15% 10% 台展集团-总管理处 2012 氧化部 管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 格式104A 四月 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计
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KPI说明
紧紧围绕 KPI 全面推进目标管理 12/16/2001 KPI 什么是ＫＰＩ？ 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 Key Performance Index （关键业绩指标） 的英文缩写 12/16/2001 KPI ＫＰＩ（关键业绩指标）定义： 是衡量公司各岗位工作业绩表现的量 化指标，其核心是价值创造；是对工 作目标的有效分解和落实，使每个人 可以清晰客观的衡量出自身在公司的 价值和定位； 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 员工与公司之间的“约定” 12/16/2001 KPI KPI 的导出 企 业 战 略 12/16/2001 组 织 架 构 的 保 障 部 门 职 责 KPI 岗 位 职 责 解决的是做什 么的问题 解决的是做 到怎样的问 题 做的过程 （绩效管 理） KPI 职位说明书 12/16/2001 KPI 在每个绩效周期开 始前，由直接上级 同部属对本季度关 键绩效指标 （ KPI ）进行充分 沟通确认。 绩效周期内，上级为 部属提供必需的资源 支持以保证部属绩效 目标的实现，如实际 情况发生变化，应及 时调整绩效标准 在绩效周期结束 时，在充分沟通 的基础上，就双 方约定的绩效标 准进行评定 绩效辅导 绩效考核 绩效沟通 绩效管理全过程 12/16/2001 KPI 绩效工资 绩 效 考 核 结 果 岗 位 资 格 评 定 晋 级 培 训 内部调岗 12/16/2001 KPI 全面围绕 KPI ，实现价值创造 12/16/2001 KPI
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WL-KPI指标体系构建
目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标概念 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系， 是做好绩效管理的关键。 绩效监控与 KPI 指标体系 绩效监控是绩效管理体 系的基础。 KPI 指标体 系是绩效监控的核心。 （ 1 ）通过成功关键因素 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理 目标与计划 绩效考核 绩效监控 和 KPI 指标体系将企业的 经营目标和发展计划进行 分解，并且根据 KPI 指标 体系动态关注企业绩效变 化状况。 （ 2 ）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 （ 3 ）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。 KPI 体系构建思路 企业战略规划是实 现企业绩效管理与考核的前 提。战略实施要点通过关键 绩效指标（ KPI 指标）落地， 公司各层管理者应该清晰了 解企业战略成功的关键，并 就此达成共识，从而制订企 业战略目标，并且通过 KPI 指标体系，将战略目标分解 到各系统各部门，直至员工， 最终形成以 KPI 指标为核心 的目标责任体系。 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF( 成功关键因 素) 财务 KPI 和非财务 KPI 指标体系的梳理 指标库的建立 指标与行为模块的对接 绩效考 核制度 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ CSF 概念和设计原则 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的 某个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标（ KPI ， Key Performance Indicators ） 进行定量（使其可以计算和测量）。使用 CSF 和 KPI ，使得战略目标可以计测，因此，就 可以控制战略目标 。 源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑公司的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI 设计原则 KPI （ Key Performance Indicators ）设计的 SMART 原则： S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R Realistic ，代表“与关键职责相关” T Time bound ，代表“有时间限制” 平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在 《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡积分卡。 在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现， 88% 的公司提出综 合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手 段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战 略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相 关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡积分卡的应用： KPI 指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡积分卡 目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标体系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（ KPI ） 企业 KPI 分为常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。 企业的常规 KPI 指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。 改进 KPI 指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板 进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 KPI 的确定：部门的 KPI 指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工 KPI 指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI 指 标与其负责的企业或部门的 KPI 指标一致。非管理者个人的 KPI 指标依据部 门承担的 KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后 确定。 组织有管理要项，个人有行为标准作为 KPI 指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水 平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。 KPI 指标体系应用案例：企业绩效指标设置与分解 某企业处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、 工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工满意度。根据战略发展的需要，以及该城市的实际 情况，我们提出 2006 年度该成员企业 KPI 指标如下： KPI 指标体系应用案例：绩效指标设置与分解 KPI 指标体系应用案例：指标监控 组织与个人的绩效考评 考评方式 ⑴ 由公司副总经理、行政部主管及部门经理组成述 职评价小组，总经理（董事长）列席参加。对各部门 经理进行述职听证评估，行政部在考评前准备好相关 统计资料。一把手所负责部门的 KPI 考评指标，即是 对部门集体的考评指标，也是个人的考评指标 ⑵ 部门所属课室由部门主管进行考评后报公司评价 小组复评。 ⑶ 将考评结果落实到薪酬体系及奖罚措施中去。 员工绩效考评 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 类型 适用范围 考评方式 管理类 部门、课级主管（ 副主管） KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价 专业技 术类 专业类、技术类、 营销类职位任职者 作业类 文员、技工、操作 工 考评责任者 考评周期 考评小组 月度 / 季度 / 年度 KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 直接主管 月度 / 年度 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评 直接主管 月度 / 年度 员工绩效考评 考评等级评定 • 根据考评结论，落实组织和个人相关的奖励和处罚措 施，奖励和处罚包括升职、奖金、加薪、表扬、降薪、 换岗、停职、解雇等。涉及加薪和降薪的参照公司制 定的《管理文职后勤人员等级划分及月薪考核范围》， 涉及奖金部分的，根据年终综合考核结论确定数额。 • 对组织（集体）考核结论的落实仅限于奖励和处罚， 奖励和处罚由集体共同承担。 员工绩效考评 岗位评估、基本工资与激励薪酬 目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改 360 度考核为单向考核（直接主管一次考核 和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起 KPI 指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组 织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效 考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行 PDCA 循环， KPI 指标和标准需要不断开发、积累和完善。 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分 卡， KPI 指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩 效监控，等等。通过因果关系的梳理查找企业的目 前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考 核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计 划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通 路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改 进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系 统的构建提出了新的要求。
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kpi培训
KPI 培训 KPI 的定义 KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 可 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩 效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存 在着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工 身上 " 二八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此， 必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 Page * 建立关键业绩指标 (KPI) 体系遵循的原则 1 、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进 行确定。 2 、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量， 因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3 、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对 每 一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4 、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的 输入 和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 Page * 确立 KPI 指标应把握的要点 1 、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思 考问题。 2 、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也 不应有较大的变动。 3 、 指标应该可控制，可以达到。 4 、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5 、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立“ KPI 定义 指标 表”。 Page * 点 运用 KPI 进行绩效考核的难 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改 进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企 业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的 解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值 评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充 分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是 主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟 通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重 要。 Page * 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所 在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为 它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的 考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这 种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比 较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职 位来说，这种评价就比较难操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。 其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标 体系，也同样可以衡量企业绩效。 --- 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 Page * --- 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写： S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代 表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的； A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性 (Realistic) ，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标 的特定期限。 --- 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并 在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评 估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) ，即 企业级 KPI 。 --- 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现 目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 Page * --- 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种 对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程， 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 --- 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量 或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什 么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 --- 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对 同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评 估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核 主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易 于操作。 Page * --- 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标 及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能 控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作 为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 --- 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地 达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI ，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI ，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI 。只有这样，才能保证每 个职位都是按照企业要求的方向去努力。 --- 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要 的机构、不必要的流程和不必要的系统。 Page * THANK YOU !!!
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KPI设置
KPI 设置培训讲义 企划办 2002 年 8 月 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 1 ） KPI 的定义 2 ）设置 KPI 指标的意义 3 ） KPI 指标设置的原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 KPI 的定义 ※关键绩效指数 ※Key Performance Index ※通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标。 ※也称： Key Process Indication 设置 KPI 指标的意义 KPI 绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动的提供数据支持； KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 ※Specific ：目标要清晰明确 ※Measurable ：目标要量化 ※Attainable ：具有挑战性、可达性 ※Relevant ：目标要组织与个人能结合 ※Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 ※流程性、计划性和决策性原则 ※系统性原则 ※指导性原则 ※相对独立性原则 ※层次性原则 ※KEY 原则 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 部门指标 问题： 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目前 KPI 设置上存在的主要误区 明确了部门目标与组 织、流程、岗位目标的关系后， 该如何建立 KPI 指标体系呢？ 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 指标体系建立步骤 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 推动力：企划办、部门领导 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 供应能力 市场占有 核心技术能力 公 司 战 略 目 标 流 程 和 IT 利润与增长 人力资源 客户服务 KPI 体系建立 --FAST 法 核心技 术能力 市场占有 利润与增 人力资源 客户服务 供应能力 流程和 IT 长 新 产 品 员工能力 外部顾客 研 发 数 市场份额 销售收入 质量 满意度 /素质 量 信息系统 集成性 测 试 能 销售网络 成长性 力 的有效性 员工满意 响应及时 成本 度 性 流程管理 能力 专 利 数 公司品牌 利润 量 人才流动 质量 性 内部顾客 满意度 交货 KPI 体系建立 --FAST 法 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 产品性能（ Q ） 产品性能（ Q ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X i ， X I +1 ） 其中： X i： 输入控制点参数 X i+1 ： 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流 程则为二级流程：依次类推） KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 X I -1 PI Xi P I +1 X I +1 X I +2 一级 KPI ： f （ X I-1 ， X i+2 ） 二级 KPI ： f （ X I-1 ， X i ）、 f （ X I ， X I+1 ）、 f （ X I+1 ， X I+2 ）、 f （ X I-1 ， X I+1 ）、 f （ X I ， X I+2 ） 关系： • • • • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 逻辑关系型 无关系型 KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 开发 首件 测试 计划 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 1 ） KPI 指标体系建立流程 2 ） KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 数 据 统 计 分 析 表 数 据 库 设 计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 ※ 确定部门目标（头脑风暴法）。 ※ 确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数 （技术、组织、人）。 ※ 确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。 ※ 确定评价指标体系。基本性能指标（ T 、 Q 、 C 、 S 、）、综合 性能指标（相关性、柔性、问卷调查） ※ 明确指标的评价方法，建立 KPI 指标体系，明确岗位目标。（指标 字典） ※ 明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等） ※ 建立相关 KPI 统计表和统计数据库。 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 1 要因 6 要因 5 要因 4 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 维度 2 指 标 多 维 表 格 指标 流 指标 1 程 指标 2 1 流 程 2 流 程 3 流 程 i 共性维 产品 时间 个性维 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 指标 3 指 标 多 维 表 格 部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 i 共计 KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI 共计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 指标责任部门 谢 谢！ 问题讨论 如何处理“考核指标”和公司“实际绩 效指标”的矛盾？ 各增值链 KPI 指标设置的难点？关键指 标如何确认？ 指标编码系统如何建立最方便？ 如何衡量流程的投入产出比？ 其他问题。
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KPI指标看问题
运用 KPI 指标解决问题 -1- 平安营销的长期经营指标 高留存率 高生产力 平安营销 高服务品质 低费用率 前 言 KPI 管理系统是借鉴国外先进的经营管 理经验，针对公司的实际情况而建立的一套包 括经营业绩、关键指标、内部经营流程和学习 与成长等评价指标的 KPI 指标体系和管理系 统。通过围绕 KPI 指标的分析、指导、评估 和考核，帮助营业单位建立以价值最大化为导 向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强 基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期 经营绩效，逐步建立长期竞争优势。 -2- KPI 是什么？ •引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长 期竞争能力的关键指标体系； •制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是 企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键； •已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规 划体系，在同业中居领先地位。 -3- KPI 能干什么？ •主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量 核心技能强弱、检验基础工作质量和评 估改革推广成效； •应用于对各层级贯彻执行公司战略的分 析、指导、评估和考核。 -4- 主要的寿险营销经营指标介绍 业绩指标（初年度保费） * 去初年度：去年初年度保费 * 达成率：今初年度／今计划 * 成长率：（今初年度－去初年度）／去初年度 * 续保率：保费续保率、保单续保率（第 13 个月、 第 25 个月续保率） 主要的寿险营销经营指标介绍 产值指标： * 新契约件：成长率＝今新契约件／去新契约件 * 件均保费：新契约保费／新契约件数 * 人均保费 FYP ：新契约保费／当期人数 * 平均生产力：新契约保费／实动人数 * 人均件数：新契约件数／当期人数 * 人均初年度佣金 FYC ：新契约初年度佣金／当期人数 主要的寿险营销经营指标介绍 人力指标： * 增员率：本期新增人数／期初人数 * 脱落率：本期脱落人数／期初人数 * 成长率：（期末人数－期初人数）／期初人数 * 活动率：实动人数 / 期末人数 说明： (1) 续保率的统计须扣减趸缴保费，日期为保 单宽限期的业绩截止日 (2) 当期人数的计算为：（期初人数＋期末人 数）／２ (3) 实动人数为：当期产生业绩的人数 主要业务报表的种类 日报类报表 （ 1 ）部工作月寿险营销预收保费速报表 （ 2 ）部工作月寿险营销预收险种速报表。 计划追踪类报表 （ 1 ）部人力发展目标及追踪表； （ 2 ）部业绩目标及追踪表； （ 3 ）组业务发展目标及追踪表； （ 4 ）营销部年个人经营指标计划及追踪表； （ 5 ）部（增部前）产能结构优化追踪表。 主要业务报表的种类 日常活动管理报表 （ 1 ）部差勤、主顾拜访汇总表； （ 2 ）各组每日活动指标情况表； （ 3 ）业务员周检讨及拜访计划表； （ 4 ）部营销基本法指标追踪表。 产能结构对比明细表 （ 1 ）部月 FYP 分布表； （ 2 ）部月业绩分档报表。 主要业务报表的种类 排行榜 （ 1 ）部预收保费排名表 （ 2 ）部预收保费件数排名表 收入状况表 （ 1 ）部月人员收入情况一览表 （ 2 ）部月人员 FYC 情况一览表 区（部）经营状况及业务推动表 （ 1 ）区（部）经营状况月报表 （ 2 ）区（部） 2000 年度第 ___ 工作月业务推动工作计划 （ 3 ）本月业务推动计划 报表不等于报表分析 寿险营销经营指标体系 主题 业绩指标 司龄 年龄 具体指标 职级 人均 FYP 、人均产能 件均保费、人均件数 有效人均件数、主管人均数 挂零、转正、客户量分 析、年龄分布、司龄分 布、学历分布、脱落率、 佣金、职级、业绩 人 力 指 标 增员率、脱落率 脱落分析 活动率、转正率 第 月留存率 分 布 数 据 业绩分布、人力分布、各险种分布 业绩排名 达成率 部、组、业务员、新人 月计划、年计划、增员、新商品 KPI 绩效分析 一、绩效分析的进行 步骤一：描述绩效表现与既定目标间的差异 步骤二：这些差异真的很重要吗？ 步骤三：是因为缺乏技巧或技巧不足才造成差异的吗？ 步骤四：造成差异的原因是技巧上或心态上时 步骤五：提出解决方案 步骤六：拟定行动方案 步骤七：追踪与修正评估 进行绩效评估时受 工作计划、职场环境、企业文化、管理风格 报表系统、会报活动等因素影响 、人际关系、 工作绩效表现模式 技巧 X (能力 +对能力 ) ( 的自信 激励 ( 意 愿) 工作 对成功可能性 动机X 的自我期许 绩效分析应是定性分析与定量分析相结合的产物 工作绩 = 效表现 ) 绩效表现分析 确认出大部份各种管理问题都跟人有关 运用绩效分析流程图来确认 绩效表现与预定目标的差异 辨别产生绩效表现的问题是在技巧上或心态上 解决问题的过程 确认问题 a. 对绩效差异的初步叙述 b. 重新叙述绩效差异问题 分析问题 a. 可能的原因 b. 支持的实情 c. 另一种角度重新叙述问题 d. 绩效表现问题的分析 研拟可能的解决方案 挑选最佳解决方案 将决策化为实际行动 绩效分析流程图 描述绩效表现与实际 目标的差异 否 不予理会 技 巧 这些差异 是否重要 1 2 意 愿 是 3 是否缺乏技能或技能 是 4 不足 能胜任工作 吗 不会 安排正式的训 练 5 否 会 8 期望的绩效过于 严苛 不 是 9 是否奖励非绩效上的 表现 经常用到技能 吗 是 安排演练 10 是否在意工作 绩效 安排回馈给予 奖励 11 有无障碍 更换工作 有 6 有无更简捷方 转换或解聘 否 7 是否具潜力 除去严苛惩戒 作分 是 有绩效表现才给予肯定 和奖励 否 定出绩效的重 要性 有 排除障碍 法 安排在职训 练 是 12 选择最佳解决 方案 执行解决方 案 二、业绩来源公式 保费＝人力＊人均产能＊实动率＊企图心 产能的基本指标： A 人均件数 . B. 件均保费 三、人力发展公式 人力＝新人＊留存率＋旧人＊留存率 人力的基本指标： １、增员率 ２、脱落率 ３、转正率 KPI 指标的根本意义： 分析问题，解决问题！ 认同度 意愿 个性 家庭 拜访量 能力 活动率 转介绍 促成概率 人效人均件数 拜访量 人均产能 件均保费 拜访量 拜访量 增加 人力 推销流程 促成能力 人均保费 保费 （ FYP ） 条款 战斗力 个人组合 家庭组合 高额保单 维护 清退 -5- KPI 指标改善的意义： 拉升业绩 率 Eg1. 提 高 增 增加人气 团队发展 …… 员 率提 高 Eg2. 团 队 活 动 拉升业绩 加强团队凝聚力 提高团队稳定性 …… -6- 案例一： •如何提高有效增员率？ -7- 方法举例：（一） •将增员利益宣导到各级员工 如：海报，工资公布，基本法有奖问答，预警 •策划目标市场增员 •针对性的增员培训 •加强衔接培训提高转正率 •建立营业部、组的增员档案 •每月举行见习主管养成班 -8- 方法举例：（二） •增员对抗赛的组织 •建立增员功能小组（公司简介、增员资料、职场） •自发性组织招聘说明会 •开发各类增员工具 如：增员卡 •分析当前营业单位状况，确定增员标准 •榜样的表率力量，成功范例的宣导 -9- 方法举例：（三） •欲擒故纵法，取消增员资格 •营业单位中的层级面谈 •对脱落人员进行分析 •增员者的增员、转正情况上墙 •增员工作围绕重点人物进行 •1+1 增员方案的执行 •增员高手必然是拜访高手 -10- 案例二： •如何提高团队活动率？ -11- 改善 KPI 指标的方法（一）： 基础管理，解决问题！ 差勤管理 基本法 目标市场开拓 早夕会辅导 团 队 活 动 率 提 高 -12- 改善 KPI 指标的方法（二）： 基础管理，解决问题！ 零业绩培训 激励方案 陪同展业、家访 展业辅助工具 团 队 活 动 率 提 高 -13- 改善 KPI 指标的方法（三）： 基础管理，解决问题！ 结对子，一帮一 活动量管理工具 整理客户资料、回访表 …… 团 队 活 动 率 提 高-14- 提高团队活动率的方法（ 1 ）： 差勤管理 严格考勤，活动率约等于出勤率 能见到人，才能够谈得上辅导、管理； 早夕会是辅导绩差人员的最好时机； 利用部门士气带动绩差人员展业意愿； 清退长期不出勤人员。 -15- 提高团队活动率的方法（ 2 ）： 基本法 基本法是我们最有力的管理工具 正式业务员维持条件：月均 2 件单； 试用业务员连续两个月 FYC 挂零则清退； 营业单位工作考核的内容之一活动率≥ 80% 。 -16- 提高团队活动率的方法（ 3 ）： 目标市场开拓 有好的目标市场，才能永续经营 绩差人员要找出适合自己的目标市场； 利用影响力中心及业务来源中心； -17- 提高团队活动率的方法（ 4 ）： 早夕会辅导 早夕会是教育和训练的最佳场所与时机 辅导与传承： K 、 A 、 S 、 H ； 活动量管理工具的辅导； 让绩差同仁受到心灵的抚慰，重新振作 ! 推销实演，案例研讨。 -18- 提高团队活动率的方法（ 5 ）： 零业绩培训 意志是克服惰性的一种力量——零业绩人员恳 谈会的召开； 心态调整与技巧辅导并重原则； -19- 提高团队活动率的方法（ 6 ）： 激励方案 激励方案是检验团队体能的体温计 红色周一开单奖，月初开单奖； 就营业部组的活动率指标给予集体奖励； -20- 提高团队活动率的方法（ 7 ）： 陪同展业、家访 让我们真正关心我们的组员 陪同展业是对你组员的最大帮助； 陪同展业是辅导组员的最佳时机； 零业绩人员或许有难言之隐； 关心你组员的家庭就是关心你的组员。 -21- 提高团队活动率的方法（ 8 ）： 展业辅导工具 好的展业工具是我们有力的武器 准主顾卡的运用可以积累准主顾； 积累好的展业资料，分享给组员； -22- 提高团队活动率的方法（ 9 ）： 结对子，一帮一 一支独秀不是春，百花齐放春满园 绩优带动绩差（搭伴展业）； 业绩捆绑争先竞赛，激励方案“一盯一”； -23- 提高团队活动率的方法（ 10 ）： 活动量管理工具 活动量管理工具贯穿整个推销流程 可以提高业务员拜访效率和签单成功率； 有利于主管的业务追踪和辅导； 积累客户，可以保持稳定的业绩平台。 -24- 提高团队活动率的方法（ 11 ）： 客户资料整理、回访表 客户就在我们身边 客户资源就是我们的财源； 回访客户是我们寻找客户的最便利方式； 向老客户介绍公司的新产品、新规定，寻求 加保。 -25- 小结： •KPI 指标可以全面反映我们团队的状况， 是我们有力的团队管理工具 • 我们要努力地改善 KPI 指标，但我们 决不是为了 KPI 指标而工作 •营销管理决不能唯指标论、唯数据论 KPI 指标要为我们服务 •营销管理是一种过程的管理、系统的管 理，工作做的越细，效果自然越好！ -26- 会报管理 会报管理的四大功能 沟通与 预警 导向 营销管理 督导 总结 会报体系的应用 •会议引言 •季度月度会议流程及实例 •会议主持 会议引言 会议概述 • 汇总业绩及活动情况 KPI 月会 • 逐一分析差距原因并拟定具体改 善措施 • 检讨上月拟定的改善措施是否达 成实际效果及后续工作 • 针对下月目标制定行动方案 会 议 周检讨会 • 汇总业绩及活动情况 • 分析差距原因 • 制定下周工作计划 其它会议 • 及时、持续解决具体问题 会议引言 头脑风暴会议准备和介绍 会议准备 •选取参加人员 选定议题 •讨论议题有可 改善的余地 收集方案 •主持人控制 流程，而不控 － 5 － 20 人参加 制内容，确保 •足够具体，便 者 每个与会者都 于与会者有的放 参与 －具备的知识／经 矢 验组合 •收集意见 •要够广阔，让 －最好用户／各级 大家有发挥创意 －鼓励见仁见 人员 的余地 智，记录与会 •准备必要会议用 者的各种意见、 •使大家明白了 建议 具 解议题含义 －参与人员不 －活动白板、白板 互相影响，不 笔 允许对他人建 －活动柱图、可撕 议下结论作出 下的半粘贴纸张等 评论 选择方案 结束会议 •将收集各种建议 •总结结果 加以结构化 •确定方案进一步完 •鼓励与会者对其 善 可行性、合理性 －时间 进行讨论 －责任人 •通过效果、可行 性矩阵图分析 －成果要求 •依各建议的重要 •布置其他后续工作 性、效果显著程 •感谢参加者 度、可行性进行 排序 •截取排序前列之 方案 会议引言 我们可能有这样的困惑 我每天 从早忙到晚， 绩效却总也不 见提升…… 每天看着 报表上的一大堆 数据，但就是不 知道营业部的问 题出在哪里…… 我很想提 升营业部的业绩， 却总是找不到什 么得力的措 施…… 以前做一个激 励方案、炒作一下 气氛，业务就会起 来，现在也象以前 那么做，却一点效 果都没有…… 根源 在于缺 乏强有 力的绩 效系统 的支持 会议的关键因素： •思维转换为层级管理 •会议讲究实效，以解决问题和评估事实为基础 会议引言 绩效管理系统通过四大要素发挥作用 •改善重点确定 •改善目标分解 •工作行事历制订 •经营指标评估 •经营状况诊断 •改善目标确定 设定目标 追踪 部经理实施 改善 区经理督导 制订 计划 实施行动 •日常督导追踪 •阶段性经营检讨 •按工作行事历实 施行动 会议引言 新的销售模 式推行绩效管 理，重点在于 通过对绩效指 标的科学分析， 发现影响绩效 提升的主要因 素，制定切实 可行的目标和 工作计划，并 通过不断的循 环运作，同时 将区、部经理 职责有机结合 最终使绩效能 够持续稳定提 升的一种标准 化的运作模式。 会议引言 会议系统能协助部经理有效发挥总指挥的作用 具体描述 全面预警 重点分析 计划调度 • 掌握营业部经营指标和管理状况 • 及时反映营业部存在的问题 • 运用 SWOT 分析，发现重点问题 • 设立明确的切实可行的目标 • 提出有针对性的工作举措 • 充分调动资源，实施各项举措 • 反馈改善，开始新一轮的绩效提升循 环 能掌控 全局， 抓住重 点，达 成各个 战略战 术目标 会议引言 与此同时会议系统也可以提升经理自身能力 具体描述 分析能力 计划能力 执行能力 • • 掌握多种分析工具的使用 掌握多种分析方法 • • 工作的计划性加强，先思后行 计划具有操作性 • • 对工作计划的执行力度加强 对计划的追踪能力提升 • 养成标准化系统运作的工作习惯 工作习惯 成为真 正意义 的单位， 具备独 立运作 的经营 能力。 会议引言 通过标准化的系统运作，在短期内成为绩效 管理的高手 季度诊断，制定目标 区部互动 支持督导 制定计划，积极行动 每周例会，及时跟进 月度例会 检讨改善 细化举措 追踪落实 会报体系的应用 •会议引言 •季度月度会议流程及实例 •会议主持 季度月度会议流程及实例 •营业部季度计划汇报流程 200 年 部别： 部经理： •一、汇报时间：季度末 时间： 2 小时 •二、汇报地点：封闭安静场所 •三、参与人员：区经理、部经理 •四、汇报目的： 1 、接受营业区指导，正确全面分析营业部经营绩效； • 2 、听取营业区意见，设定合理经营目标和有效执行措施； • 3 、与营业区达成一致，争取营业部发展所需合理资源与支持； •五、汇报流程 • 汇报前准备工作： • 1 、部经理确定汇报目的、时间、地点及参与汇报人员； • 2 、提前与区经理预约汇报时间和地点，并说明汇报目的； • 3 、准备汇报沟通所需要的资料和工具； • 汇报执行流程： • 1 、简单阐明汇报目的、内容及所需时间； • 2 、就营业部上季度经营绩效与区经理、组训进行沟通，并达成一致意见； • 3 、就营业部本季度工作计划与区经理、组训进行沟通，并达成一致意见； • 4 、就营业部在本季度工作计划执行中所需的资源和支持与营业区经理、组训进行沟通，获得支持； • 汇报后整理归档工作： • 1 、整理汇报沟通纪录，存档，并报送营业区备案； • 2 、改进、完善季度工作计划，准备计划的布置实施工作 • • • • • 注意事项： 1 、汇报沟通的工作应在一个相对封闭，可以不被打扰的环境中进行； 2 、注意掌控时间，论点应当有事实根据； 3 、勤于纪录 4 、大胆说出自己的意见 季度月度会议流程及实例 •营业部季度工作沟通流程 200 年 部别： 部经理： •一、沟通时间：季初 时间： 30 分钟 •二、沟通地点：封闭安静场所 •三、参与人员：部经理 •四、沟通目的： 1 、帮助提高对自身工作与营业组经营评估能力 • 2 、帮助正确认识阶段工作与绩效的关系 • 3 、统一营业部思想，形成团队力 •五、沟通流程： • 1 、开场白（ 2 分钟） • 内容：寒暄、赞美； 说明沟通目的、内容、预计时间 • 工具：营业部季度工作沟通指南 • 2 、绩效总结（ 5 分钟） • 内容：上季整体经营绩效回顾；：业务目标达成状况； 上季增员情况 • 工具：季度经营绩效汇总； 营业组季度增员 100 汇总 • 3 、工作检讨（ 10 分钟） • 内容：上季各项工作绩效表现原因分析； 营业组上季工作计划与工作主题执行情况；主题 • 工作效果分析 • 工具：季度工作表现纪录 • 4 、目标确定（ 3 分钟） • 内容：下季工作目标说明； 营业组下季工作目标确定 • 工具：季度工作计划编制表 • 5 、计划与主题落实（ 10 分钟） • 内容：下季工作计划与工作主题介绍； 营业部下季工作主题确定、目标和计划制定； • 工具：营业部季度工作计划编制表；经典案例 季度月度会议流程及实例 实例 持续推动锁定人群 加大市场开拓力度 杭州分公司二季度经管例会营销报告 报告架构 •一季度工作回顾 •二季度工作思路 —业务发展策略 —人力发展策略 —市场拓展策略 •相关政策 营业区月度工作沟通指南（ 1/2 ） •营业部月度工作沟通流程 200 年 月 部别： 部经理： •一、沟通时间：月初 •二、沟通地点： •三、参与人员：部经理 •四、沟通目的： 1 、帮助提高自我经营与工作检讨的能力 • 2 、帮助养成计划工作、工作计划的良好习 惯 • 3 、统一营业区工作节奏，形成战斗合力 •五、沟通流程； • 1 、开场白 • 2 、绩效点评 • 3 、工作汇报 • 4 、目标确定 • 5 、改善举措 会报体系的应用 •会议引言 •季度月度会议流程及实例 •会议主持 会议主持 会务掌控 1 、引言 ① 主席应将主题、议程、会议目的 等 予以简要说明 ② 将贵宾或来宾介绍给大家 ③ 引言应风趣、幽默 , 把握重点 , 言词 2 、主持会务应注意事项 会议主持 ① 提前与会，准时开会，准时散会 ② 充分了解会议主题，主持会议不要离题 ③ 诱导与会人员参与讨论 ④ 依议事规则处理会程中的问题 ⑤ 与会人面均有发言权，知无不言 ⑥ 发言太长、离题者，应予以提醒或委婉禁止 ⑦ 应将意见、讨论事项随时记录、整理 ⑧ 须表决的议案应提出表决，决定通过、修正、搁置或通过 ⑨ 避免情绪性或意气之争，以免导致会程混乱 ⑩ 获全体表决通过的结论、事项，如有必要应宣读记录 会议主持 3 、主持会议要领 ① 注意会场气氛及会程的掌控 ② 注意与会人员的情绪、表情，从中了解其反应 ③ 立场应保持中立，并且鼓励与会人员多发言 ④ 言语幽默，但不可有轻薄或粗俗的言词 ⑤ 不要限制发言或禁止不同意见 ⑥ 不要流于说教或以权威压人 ⑦ 不计较不成熟的错误的意见，不取笑或戏弄别人 ⑧ 不争辩或偏向一方或由一人霸占发言权 会议主持 4 、议题讨论 ① 针对主题、层次、方向，提出讨论 ② 请与会人员提出意见、看法、观点、经验、差异 等 ③ 可提供图表、例证、个案、实例等来说明 ④ 避免不同意见时，发生争执、不快 ⑤ 避免离题或空洞化的言词 会议主持 5 、协调沟通 ① 会报本身具妥协、沟通、协调的功能 人 ② 应将个别意见予以整理，提出折衷看法，使每个 都接受 6 、结论 ① 尚无法结论或达成共识的部分，可协调于下次会 程 时，再行讨论 ② 主席将议案重点总结，并形成会议纪要 会议主持 与组训人员有关的会务 早会 主管会议 业务有关的会务 其他与业务有关的会务 会议主持 组训人员主持的会务 会务性质 新人创业（工作）说明会 商品说明会 业务策划会 经营研讨会 早会 其他 会议主持 地点选定 营业单位会议室 家族聚会 餐厅 户外 其他 会议主持 注意事项 会报目的 增员 招揽 业务促进 其他 会议主持 形式 座谈会（业务策划会 ······· ） 专题（外聘讲师 ······· ） 说明会或发表会（如新商品推出 ······· ） 餐宴（如慰劳宴、庆功宴 ······· ） 活动（旅游、郊游、烤肉、参观 ······· 进修（演讲会、研讨会 ······· ） 会议主持 3 、费用 ① 参加人数 ② 各项费用预估 ③ 费用来源 ④ 费用分摊 4 、程序 ① 顺序 ② 内容 会议主持 5 、人员 ① 参加人员 ② 工作人员 6 、交通 ① 车次 ② 路线 7 、效益评估 准备不妥、目的不明、临场经验不足均影响会务的效 果，会后应将优缺点列出，以提供下次举办会务时参考。
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HR工作部的KPI指标库
* KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践中的关键活动 衡量指标 人均收入 战略规划 确保公司战略带动所有政策的制定和工作的 人均利润 人均费用 重点 人均人力资源投资成本 清晰的员工发展计划 在职时间，平均职位变动时间 ( 升职、降 职、离任 ) 人员发展规 能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等实际培训量与计划培训量的差异 划 数据管理。 员工人均培训时数 指导一线经理和员工使用数据的方法 受训后的职位变动比率 为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化 人员接替周期 继任规划 支持 对接替的职位线经理有钦定权 员工自身职业发展计划负责 成功继任填补率 ( 内部和外部 ) 高层职位储备空缺率 因职业发展而引申的人员流失率 员工业绩评估结果 职业生涯发 规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积 员工对引领员的满意度 展 极参与计划定制 平均晋升速度 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 给予线经理更多的招聘责任 衡量指标 新聘员工的平均成本 用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、 职位填补率 媒体广告、员工介绍 每种渠道招聘成功的百分比 候选人鉴定周期 填补职位周期 新聘员工离职率 聘用率 期望和实际聘用人数 招聘与甄选 自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请 以职位来计算招聘成本 利用网络和大众媒体张贴招聘广告 人员聘用接受率 一年内离职人数 / 新员工人数 新聘员工在业绩考核中不合格率 空缺职位的填补周期 人均招聘成本 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 用规范化的方式解决员工的问题并跟踪 衡量指标 HR 服务 离职原因的分布分析 的质量 离职员工的平均工龄 通过离职面试了解离职的原因 离职员工的业绩考核情况 员工关系管 用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试 员工流失率的成本和行业数据的差异 的结果 理 自愿离职人数 离职信息的汇总分析报告 非自愿离职人数 提供针对性较强的激励方案 离职人员人数 / 公司总体人数 员工满意度调查 人均培训小时和成本 利用 参加培训的员工人数 HR 信息系统跟踪人员的培训需求 培训资源 培训规划与 提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服 培训课程报名率 管理 务 员工满意度 以业绩评估结果来测量培训的有效程度 总培训成本 / 总薪酬成本 外部培训成本 / 总培训成本 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 与公司战略相结合 业绩评估的按时完成率 以个人能力和经验为基础 总体业绩评估的结果变动率 简化的业绩评估体系 绩效管理 不适用 个性化的业绩评估结果和职业发展需求 KPI 指标比率 在绩效管理体系中为管理层提供预警信息 给线经理和人力资源部管理人员提供适当的 系统权限 定期以电子方式传递报告 HR 关键指标的数据收集率 报告按时提交率 法规执行 职位管理 及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如 报告迟交次数 劳动局、统计局、外经委等 数据不合格率 以核心能力和专业能力来编写职位说明书 职位的工作内容提供多种技能的发展空间 员工、职位的核心能力覆盖率 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 因薪酬因素引发的员工流失率 系统操作： 薪酬成本 / 公司营业收入； 以员工的名义向第三方付款，如所得税和“四” 薪酬成本 / 公司整体成本 金，同时让员工的薪水直接入银行帐户 人均薪酬成本 在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系 人均福利成本 统权限 各职位的平均薪水与行业数据的差异 法规遵守： 及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规 各部门、业务单元的薪酬成本 / 公司整体 成本 考勤数据处理： 各职位薪酬范围的折中点 自动时间输入 人均薪酬数据误差率 薪酬管理 时间输入的弹性机制 薪酬数据处理成本 / 公司整体成本 自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除 数据处理出错量 及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内 部网来实现自助服务 病假离职率 平均薪酬和福利级别 及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据， 薪酬的市场定位 以地理位置、行业、和职位级别来分类 各职位的薪酬范围 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 员工对 政策 / 制度 人力资源规划与企业战略和目标相结合 利用有效渠道传达政策和制度的相关内容 HR 政策和制度的满意度 解决员工投诉的周期 员工流失率 政策例外事件量 缺席率 为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机 加班率 空缺职位 制 对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信休假人数 预算人力成本和实际的差异 息支持 人力资源分 人力成本分配率 提供在线的工薪和福利的财政模型 析 对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与 人力成本与行业数据的差异 行业参照数据对比 预测成本和实际成本 清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩 人力资源部内人均负责的员工数 效结果 人力资源部人均成本 人力资源部成本 / 公司总成本 *
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关键绩效指标KPI
主要内容： 一、绩效考核的作用； 二、基本的制定原则； 三、考核的范围划分； 四、绩效考核的职责； 五、绩效管理流程； 六、绩效考核的实施计划； 七、绩效考核评估； 八、绩效考核其他事项 一、绩效考核的作用： 1 、建立和优化企业的价值评价和价值分配体系， 了解和评估员工工作绩效、态度、能力，强化 员工的目标导向和责任意识； 2 、建构数据收集系统与异常监督机制； 3 、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管 理的依据； 4 、作为员工培训与发展的参考； 5 、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 二、基本的制定原则： 1 、目标导向：将公司目标层层分解到各职能部门及岗位； 2 、全员参与：对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的 管理内容。部门负责人必须为部门绩效及部门考核工作的推进 负主要责任； 3 、沟通体系：通过绩效面谈、绩效评估、员工申诉或投诉管 道，及时纠正和预防绩效考核过程中所遇到的种种问题； 4 、顾客导向：采用关键指标、结果导向的考核方式，促使各 部门积极转变观念，部门之间互为“顾客”，只有尽最大努力 满足顾客的合理需求，才能提高部门绩效，同时增加企业的团 结精神和凝聚力； 5 、激励机制：公正、公开的绩效结果将作为员工晋升、培训、 奖金发放的科学依据。因此，可以调动员工的工作积极性和主 动性。 注意事项： 1 、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标 准不能有大的变化，至少应保持 1 年之内考评的方 法具有一致性； 2 、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避 免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3 、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标 准； 4 、公开性：员工有权利知道自己的详细考核结果。 员工成长 培训 人 力 发 展 招聘 薪酬 价值评价 合 适 的 人 放 在 合 适 的 位 置 三、考核范围： 1 、公司所有部门、所有人员均参与考核； 2 、营销部终端销售人员由区域经理直接考核； 3 、对于试用期内的员工执行试用期内员工考核管理 。 四、考核职责： 1. 综合管理部负责公司考核制度的建立及对部门 考核执行的监管； 2. 公司总经理负责部门负责人的考核，各部门负 责人负责职权范围内的各岗位员工的考核； 3. 公司总经理对公司的目标管理与绩效考核过程 和结果负总责。 五、绩效管理流程： 总 理 示请 各部门 负责人 经 示请 导 指达 下 执行 综合管理部 解分 个人指标 改 沟通 善 反 馈 、 申 诉 各部门 负责人 导指 个人指标 改 善 六、绩效计划： 1 、新建《绩效考核表》： （ 1 ）根据公司要求的形式，结合职位说明书及实际工作进 行考核指标的建立。 （ 2 ）《绩效考核表》形成操作步骤 A 、 部门负责人拟订考核计划初稿，然后与个人沟通确认， 拟订初步《绩效考核表》； B 、 提交综合管理部并组织相关人员讨论修订，然后确定该 岗位的绩效考核指标； C 、 审批运用讨论后的《绩效考核表》，由岗位所属上司在 《绩效考核表》上签字批准使用。 2 、修订《绩效考核表》： 每期的绩效考核后，岗位的直接上司可根据多次绩效的达 成情况，调整绩效计划中的绩效目标与权重并重新报批。 分 项 说 明 ： 1 、员工表现考核： ①表现考核重点考核员工个人日常工作综合表现及出 勤情况； ② 表现考核主要由上级考核，每年度进行一次。 2 、员工目标考核： ①根据员工的工作目标，部门负责人制定详细的考核 标准； ②员工目标考核由员工所在的部门负责人进行，每月 度进行一次； ③员工目标考核主要由直接上级考核。 （ 1 ）部门负责人表现考核： ① 表现考核重点考核部门负责人个人日常工作综合 表现及出勤情况； ② 表现考核主要由上级考核，每年度一次。 （ 2 ）部门负责人目标考核： ① 根据部门负责人制定的个人工作目标，制定详细 的考核标准； ②部门负责人目标考核由公司总经理进行，每月度 一次。 部门人员目标考核的实施： （ 1 ）部门人员目标的制定和考核 ①部门负责人在月底组织部门岗位人员对于本部门 目标的制定进行沟通和汇总； ② 每月度 3 号前各部门负责人填写本月度员工绩 效考核表并提交综合管理部； ③ 综合管理部于每月 6 号前与各部门负责人对本 月度员工绩效考核表进行评审及讨论分析 , 提出修改 意见，达成共识后，该《绩效考核表》一式二份，综 合管理部一份（存档），部门负责人一份。 月度考核表提交： 1 、每月底 27 日 ---30 日（星期日顺延），部门 负责人将本部门人员的月度考核表评分并沟通确 认，然后将考核表提交综合管理部备案及作为薪 酬核算的依据； 2 、被考核者如对考核评分有异议，可在次月 2 日前提出申诉； 3 、被考核者对考核结果有询问权和申诉权。 年度考核： （ 1 ）部门年度考核内容为： ① 部门年度目标综合完成情况、部门管理目标完成情 况、部门服务成效、部门团队建设情况、企业文化建 设情况、部门经营情况等，此部分做为个人年度考核 的参照； ②个人年度考核内容为：个人年度目标综合完成情况， 工作表现及对公司的贡献等。 （ 2 ）公司将年度考核结果做为年终奖金发放、评选 先进、干部培养、选拔、培训、竞岗的重要依据。 考核程序： （ 1 ）各部门负责人的年度考核由总经理决定实施； （ 2 ）员工年度考核由综合管理部会同各部门负责 人决定实施； （ 3 ）员工及部门负责人年度考核依据个人年度考 核总分的平均得分做为最后得分（部分出现异常可 调整）。 七、绩效评估： 绩效与薪酬挂钩 （ 1 ）公司实行绩效与薪酬挂钩，五职等（含）以 下员工参与考核的为薪酬中的绩效薪酬部分，该月 总薪酬 = 基本工资 + 绩效得分 × 绩效薪酬 /100 ； （ 2 ）部门负责人（六职等以上 -- 含）的考核为基 本工资的 *% （参与考核部分）参与考核，该月总 薪酬 = 基本工资 - 参与考核部分 + 绩效得分 × 参与 考核部分 /100 。 八、绩效考核相关事项： 1. 绩效面谈： （ 1 ）考核前面谈：当部门负责人将员工的《绩效考 核表》完成后，部门负责人要主动与员工面谈，针对 每一项做具体的探讨，帮助员工完成绩效打好基础； （ 2 ）考核后面谈：当部门负责人将员工该月绩效考 核评审完成后，首先要与员工面谈，就考核结果与员 工解释、沟通，如果有不能达成共识的地方和员工并 未完成事宜，部门负责人要将其基本信息记录下来， 以便于再次沟通和未完成事项追踪。 2. 绩效追踪： 绩效考核的目的是提高员工工作积极性， 改善员工工作方法，使其更能胜任工作，故部门负 责人要时不时的追踪员工在本月工作目标的完成情 况，对于员工在完成过程中出现的问题或者是难以 完成，部门负责人要给予一定指导和帮助，以便于 员工能更好的达成目标。 3. 绩效申诉： 当员工对本月的考核结果不满意时，员工本 人可以在 2 个工作日内向综合管理部提出申诉，就不 满意之事项简单叙述，综合管理部将收到之申诉于 2 个工作日内研讨给出答复；如员工对综合管理部答复 结果仍不满意，可直接向总经理提出申诉。 4. 绩效改善： 当员工就未完成之事项与部门负责人达成共 识后，员工要求在规定时间内完成此事项，如通过辅 导仍不能完成，部门负责人可就改善结果提交综合管 理部讨论。 分 享： 一、主管不能这样认为： 1. 认为绩效管理是额外的工作负担，对此敷衍了事； 2. 认为绩效管理是人事部门该关心的事情； 3. 认为绩效评估是个得罪人的工作； 4. 认为做绩效管理会耽误自己的时间和影响自己的工作； 5. 认为执行绩效管理就是填写人事部门要求制作的表格； 6. 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主见对员工提 出要求； 7. 认为评估员工绩效，就是在考核表格上简单打分； 8. 认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他 / 她打了多少分； 9. 认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。 二、主管需要这样做： 1. 对绩效管理表现出高度的热情； 2. 把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效管理平台； 3. 在制定绩效管理政策的过程中，积极参与其中； 4. 在政策制定完成后，花较多时间学习研究、消化吸收； 5. 比较注意更新修订员工职位说明书，其保证与当前工作相 匹配； 6. 有明确的管理流程，知道做什么，怎么做，做到什么程度； 7. 在为员工确定绩效目标时，主动征求并尊重员工的意见； 8. 确立绩效目标之后，与员工保持持续的双向沟通； 9. 以各种方式记录员工的绩效表现，建立业绩档案； 10. 在评估结束后会与员工一对一进行绩效沟通，对员工绩 效 提出建设性的改进建议； 11. 与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断提高， 绩效不断改进。 绩效考 核的实现需要 您的、他的、 我的共同努力！ 共贏 TKS ！
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KPI实务培训讲义(PPT 45)
重新审视公司战略与管理体系， 在挑战中实现飞跃 — 报告附件— 2002 年 01 月 23 日 本次报告的主要内容 ¶ 附件部分 内部运营管理状况诊断报告 中期报告 财务预测模型 KPI 培训 * 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * KPI 考评体系的定义和基本功能 KPI* 考评体系定义 KPI 考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI 考 评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方 面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的 三大基本功能 分析、计划 汇报、指导 • 分 析 工 作 的问 •向上汇报的重 题 •计划工作的重 点 点 •向下指导的方 向 *KPI （ Key Performance Indicator ) 即 “ 关键业绩指标 ” * 考 核 •定量地实现绩 效考核 •反映随时间进 步的情况 KPI 考评体系的目标 1. 规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标） 2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险 3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助 4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平 / 公开的激励 5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制 * KPI 考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战 略 规 划 经 营 计 划 每年或必要时 业 KPI 考评体系 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度） 务 系 统 经营计划 制定关键 业绩指标 签订 完成公司 经营预算 公司战略 资本计划 制定资本 预算 资本预算流程 * 业绩合同 并根据目标 评估业绩 基于 KPI 考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具 业绩合同 总部职能部门领导 总裁 业绩合同 主管事业部的副总裁 及事业部总经理 业绩合同 事业部职能部门经理 业绩合同 合同签订 事业部副总经理 ( 主管事业部下属分部门 ) 提供建议 可选择做与不做 业绩合同 事业部内部管理人员 业绩合同 基层人员 * KPI 考评体系的三大环节 考核过程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判断依据选择 各职位的 KPI 考评指标 – 对公司价值 / 利润 的影响程度 – 指标计算的可操 作程度 – 该岗位对指标的 可控程度 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 • • 与 KPI 考评结果挂钩， 计算薪酬、季度奖、 年终奖 • 制定员工激励方案 • 支持对员工的培训 • 中电技高层及中层经理、 • 中电技各级人员、人 人事部、经发部 远卓管理顾问组 制定激励 与培训方 案 事部、信息中心 * • 中电技高层、人事部 KPI 考评体系各阶段中对公司人员的要求 KPI 考评期前 要求 • 人事部根据公司 年度经营计划与 预算，组织制定 KPI 指标和打分 标准，并确定季 度奖系数 • 在与被考核人进 行充分沟通，得 到被考核人的确 认及公司总经理 批准之后正式实 施 KPI 考评体系 结果 • 每位被考核人了 解本部门目标， 个人的 KPI 指标 和相应目标 • 被考核人签订业 绩合同 * 假设考核期为一季度 KPI 考评期中 • 考评期初，被考 核人提出考评期 工作计划（由直 接上级安排考评 期的工作） • 被考核人根据计 划和相应目标执 行工作 • 每月部门业绩和 被考核人个人业 绩的汇总 • 每月工作结果分 析（上下级之间 沟通） KPI 考 评 期 末 季度 * 考评 季度奖金结算 • 信息中心负责公司中、 • 人事部根据季 高层经理和各部门 KPI 度奖计算公式 考核数据的汇集 计算并发放当 期奖金 • 考评期末，人事部 / 信 • 上下级之间就 息中心协助做本期的 奖励情况进行 KPI 指标汇总并填写每 沟通 个被考评人的 KPI 考评 表 • 被考核人同时填写自我 评定表 • 上下级之间就季度 KPI 分值进行沟通 • 公司组织部门以上经理 召开季度经营总结会议， 总结本季度的经营情况， 并制定下季度工作的具 体安排 • 每季度部门业绩和与员 • 按 KPI 得分发 工个人业绩汇总 放季度奖 • 部门间协调工作 • 确定 KPI 评分（上下级 之间沟通，指出业绩和 不足，最终达成共识） • 各部门按照下季度的工 作目标与计划开展工作 * 年终考评 和奖金结算 • 人事部负责汇集公 司中、高层经理和 各部门的季度 KPI 考评分值 , 平均后 形成年度 KPI 分值 • 填写 KPI 考核表相 关部分 • 被考核人同时填写 本年工作自我评定 表 • 上下级之间就已形 成的年度 KPI 分值 进行沟通 • 按 KPI 得分发放 年终奖金 • 确定人员的提升 / 调离 / 降职等奖 惩方案 • 相应的确定下年 度人员培训计划 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 — KPI 考评指标的确定原则和分类 — KPI 考评指标的确定方式 — KPI 考评指标的计算方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * KPI 考评指标的确定原则 总体前提 指标选择 评分原则 保障公司利益为先 保证对员工客观、公正 的评价 以 “摸的着、看得见、 努力能实现”为指导原 则 KPI 考评指标是对公司、 部门（事业部）价值 / 利 润影响程度最大的指标， 一般为 3-5 个，最多不 超过 6 个 KPI 考评指标是可操作的 KPI 考评指标是员工通过 努力可达到的 KPI 考评指标应根据不同 职位、业务特点和员工 职级 / 能力大小而区别制 定，确保该职位对指标 可控 KPI 考评指标的评分等 级： 1 分 2 分 3 分 4分 5 分 完成目标达到 100 ％， 则评分得分为 4 分 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 实行 180 度考核（上 级对下级，部门对部门 ） * KPI 考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向 界定 效益类 营运类 组织类 考核目的 类别细分 举例 • 体现公司创造 的价值的直接 财务指标 • 全面衡量创造 股东价值的能 力 • 资产盈利效率 • 现金获得能力 • 盈利水平 • 投资资本回报率 • 自由现金流 • 利润总额 / 税息前 利润 • 实现公司价值 增长的重要营 运结果与控制 变量 • 衡量利用最有 效的营运杠杆， 确保战略及财 务目标完成的 能力 • 成本控制 • 收入管理 • 资产投资管理 • 进度管理 • 科研管理 • 部门管理费用 • 市场份额 • 实际资本支出与市 场预算差异 • 产量计划完成率 • 科技进步贡献率 • 实现积极健康 的工作环境与 公司文化的人 员管理指标 • 衡量推动企业 价值观建立与 人员组织竞争 力的能力 • 岗位设置与聘 用 • 考核培训与培 养 • 薪酬福利 • 员工总数 • 培训覆盖率 • 员工满意度 * 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 — KPI 考评指标的确定原则和分类 — KPI 考评指标的确定方式 — KPI 考评指标的计算方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * KPI 考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展 开、细化，尽量量化、具体到个人 举例 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响大 的“ KPI 考评指 标” 第三步：将“ KPI 考评指标”分配给有 关经理 影响巨大的“ KPI 考 评指标” 落实到人的“ KPI 考 评指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比有相当 大变化的潜在能力 部门 经理 * 经营副 总裁 … … 第四步：确立 的“ KPI 考评指 标”的标的 具体指标 00 01 02 第一步：开发业务“价值树”，确定潜在“ KPI 考评指标” 举例 潜在 的“ KPI 考 评指标” 销售 收入 每吨市场价 …… …….. 市场占有率 …….. ……… 成本 原料吨成本 ……. …….. 产出率 ……. ……. 存货天数 仓储利用率 ………. ………. 利润 资本投 资回报 流动 资本 投资 资本 固定 资本 应收款天数 ……. 每吨投资资本 …… …… * 生产能力利用率 …….. ……… 第二步：筛选出 “ KPI 考评指标” 举例 筛选依据 对公司价值 / 利润的影响程度？ 指标计算的可操作程度 ? 该岗位对指标的可控程度 ? 在几十种潜在的“ KPI 考评指标” 中筛选 如果该指标变化 10% ，则 对回报的影响情况如何？ 市场占有率 决定选 / 不 选 15% 12% 生产能力利用率 每吨产品价格 9% 产出率 9% 每吨产品电耗 4% 每吨产品资产投资 3% 仓储能力利用率 2% 应付款平均天数 2% 选择 暂不选 * 第三步：将“ KPI 考评指标”分配给各有关经理 • 总裁 举例 月度 / 季度 / 年度 • 资本投资回报 • 销售收入增长 • 利润 • ……... 营销付总裁 经营付总裁 • 每吨产品价格 • 市场占有率 • 应收款天数 • ……... • 每吨产品总成本 • 每吨产品投资资产 • ……... 报告频率 工厂经理 • 产出率 • 每吨产品电耗 • 生产能力利用率 • ……... 每日 * 第四步：确立各“ KPI 考评指标”的标的 举例 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 将经营利润率 提高 4% 在未来三年中 资本投资回报 率 (ROIC) 达到 30% 生产成本 降低 10% 资产周转额每 年提高 6% * 市场占有率每 年提高 2% 26% 28% 30% 每吨价格每年 提高 5% 1.00 1.05 1.10 每年提高生产 能力利用率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下降 30% 100% 85% 70% 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 — KPI 考评指标的确定原则和分类 — KPI 考评指标的确定方式 — KPI 考评指标的计算方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * KPI 考评指标的计算方法 ——KPI 评分分值定义 B 、定性指标 A 、定量指标 实际完成量 分值 实际完成情况 • 完成目标额 120% 以上 5分 • 完成目标额 100% 4分 • 相当于目标 120% 以 上 • 完成目标额 80% 3分 • 完成目标额 70% 2分 • 完成目标额 60% 或以 下 1分 • 相当于目标 100% • 相当于目标 80% • 相当于目标 70% • 相当于目标 60% 以下 * 描 述 • 很好： 5分 • 良好： 4分 • 正常： 3分 • 不足 / 差： 2 分 • 很差： 1分 KPI 考评指标的计算方法 举例 ——对定量指标，在评分时可以尽量折算 评分标准 定量 KPI 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 销售收入 定量指标尽量折 算，取小数 2 位 例1 实际 : 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 34.5-31.5 + 4 = 4.16 低於目标 2 28.5 实际 : 远低目标 1 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.5 7 评分标准 定性 KPI 指标 远超目标 5 产品开发 完成率 定性指标可以取整 或半分 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 超过目标 4 达到目标 3 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 低於目标 2 远低目标 1 未完成年 初开发计 划或费用 超出 20% 严重落后 于年初开 发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 * KPI 考评指标的计算方法 ——对较主观的定性指标 , 如关于满意度的考核结果，来自于对被 考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 满意度综合评价 * 户 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * 建立 KPI 考评体系的一般程序 1. 业绩合同制定 2. 业绩完成情况跟踪 3. 与业绩考核结果 挂钩的激励 发展战略 及年度经 营计划 制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重 定期收集数据 ( 需要管理信 息系统支持 ) 年终业 绩考核 * 分析及统 计结合 确定奖金数额， 确定固定工资 提高幅度 量化 目标 协商签 定业绩 合同 交流结果 探讨经营问 题和解决方案 实施奖惩 决定 制定员工的 激励和培训方 案 程序一：业绩合同的制定 发展战略及 年度经营计划 主要工作 • 制定总公司总 体发展战略以 及下一年的经 营重点 • 子事业部下属 分部门制定与 总公司协调一 致的战略规化 • 完成年度预算 负责单位 • 总公司 • 事业部 • 事业部下属 分部门 • 经发部 制定业绩合同样板 选择考核指标 • 对总公司整体目标 进行分解，确定关 键业绩驱动因素 • 根据关键业绩驱动 因素设计有效的 KPI 考评指标 • 选择最能反映重点 业绩的 KPI 考评指 标 • 更新个人素质指标 考核内容 • 确定个人素质指标 中的考核类别与评 分标准 • 人事部（建议） • 事业部（确认） • 事业部下属分部门 （确认） • 远卓战略项目组 设定权重 • 确定不同考核类别 之间的权重 • 根据战略重点制定 各类 KPI 指标的权 重 • 人事部（建议） • 事业部（确认） • 事业部下属分部门 （确认） • 远卓战略项目组 * 量化目标 协商签定 业绩合同 • 以年度预算为根 据设定 KPI 考核 指标的标的 • 总公司总裁与受 约人之间就合同 进行协商 • 事业部总经理同 受约人之间就合 同进行协商 • 达成共识并签署 合同 • 经营发展部 • 财务部 • 人事部 • 发约人 • 受约人 业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配（以工 程事业部为例） 责任方 公司总部 / 总裁 发展战略及 年度经营计划 制定总公司战 略和年度预算， 设定总体目标 制定业绩合同样板 选择考核指标 分解总公司整 体目标至各 KPI 考评指标 量化目标 设定权重 制定事业部分部门以 上管理者的 KPI 考评 指标和业绩合同样板， 并提供少数项目组级 经理的业绩合同样板 示例 按总公司年度 预算确定 KPI 考评指标目标 值 协商签定业绩合同 事业部总经理、 副总经理及总 部职能部门经 理业绩合同初 稿（ KPI 考评 指标与目标 值） 与事业部 总经理、 副总经理 及总部职 能部门经 理签订业 绩合同 反馈意见 事业部 制定事业部战 略，年度预算 与事业部整体 目标 对 KPI 考评指 标和业绩合同 的初步意见 分解事业部整体 目标至各个 KPI 考评指标 事业部按事业 部预算确定 KPI 考评指标 目标值 制定并与分部经理及事业 部职能部门经理签署业绩 合同 反馈意见 事业部下 属分部门 制定分部战略， 年度预算与分 部整体目标 对 KPI 考评指 标和业绩合同 的初步意见 分解分部整体目 标至各个 KPI 考 评指标 分部按分部预 算确定 KPI 考 评指标目标值 制定并与项目组级经理签 署业绩合同 反馈意见 工程项 目组 制定工程项目 组整体目标及 预算 对 KPI 考评指 标和业绩合同 的初步意见 分解工程项目组 目标至各个岗位 的 KPI 考评指标 * 工程项目组按 项目组预算确 定 KPI 考评指 标目标值 业绩合同制定流程中，横向的职能分工 （以工程事业部为例） 责任方 公司 总裁 经营发 展部 总部财 务部 制定业绩合同样板 发展战略及 年度经营计划 选择考核指标 设定权重 • 审核批准－职能部门全体人 员，事业部总经理 / 副总经 理、事业部下属分部门总经 理 / 副经理 事业部总 经理 • 审核批准－职能部门全体 人员、事业部总经理 / 副 经理、事业部下属分部门 总经理 / 副经理 •提供意见 • 协助各级确定目标 值 •提供意见 • 提供和督促下级财务 部门提供确定目标所 需的数据 协商签定业绩合同 • 发起－职能部门全体人员、 事业部总经理 / 副经理、 事业部下属分部门总经 理 / 副经理 • 协助各级部门提供 准确、完整的数据 总部信息 中心 总部人 事部 量化目标 • 提出考核办法 • 制定职能部门全体人员、事业 部总 / 副总经理、事业部下 属分部门总 / 副总经理业绩 合同 • 反馈意见和认同 * • 收集、汇总业绩合同 • 协调推动签订过程 • 参与讨论并认同 • 签订业绩合同 业绩合同制定流程中，横向的职能分工（续） （以工程事业部为例） 责任方 制定业绩合同样板 发展战略及 年度经营计划 选择考核指标 设定权重 事业部总 经理 (2) • 审核批准－事业部以内 各部门副总经理以下及 职能部门 • 审核批准－事业部以内 各部门副总经理以下及 职能部门 事业部市 场管理部 • 提供意见 • 协助各级确定目标值 • 提供意见 • 提供确定目标所需的数 据 事业部 财务部 事业部 人事部 事业部工程部、 技术部、后勤 管理部等 协商签定业绩合同 量化目标 • 发起－事业部以内事业 部下属分部门副总经理 以下及职能部门 • 制定事业部以内总经理 以下及职能部门的业绩 合同 • 参与讨论并认同 • 反馈意见和认同 * • 签订业绩合同 程序二：业绩合同考核期完成情况的跟踪 定期收集数据 分析及统计结合 公布结果 主要工作 • 采集量化指标 的考核期完成 数据 • 完成情况与分 配到各考核期 的目标值进行 比较 • 向上、向下通报本 考核期业绩完成情 况 • 分指标表扬超额完 成单位和鞭策未达 标单位 负责单位 • 人事部、财务 部、信息中心 • 总部人事部 • 事业部人事部 • 总裁、各事业部 总经理及人事部 * 信息中心通过 “ KPI 考评指标报告” 向高层领导提供决策数据来 源 高层领导根据业 务需要制定 KPI 指标清单 信息技术部门根据 KPI 原始数据来源和 使用人需要设计并完 成数据输入 / 输出 信息中心在相关 部门的帮助下设 计 KPI 报告 定期输出 KPI 报告 至使用人 • 高层领导根据 管理的需要选 择 KPI 并列成 清单 • 相关部门（财务、 人事部）解释 KPI 清单，明确 KPI 的 计算和分析方法以 及原数据来源 • 信息中心辅助设计 KPI 的报告格式 • 信息中心根据原始数据 来源和使用者需求，完 成数据取得和输出的接 口设计 • 完善系统安全和授权措 施，保证系统的保密性 • 定期或按要求不 定期的将 KPI 报 告提交至使用人 参 与 人 • 总裁 • 财务总部总经 理 • 人事部总经理 • 经营发展部总 经理 • 远卓顾问组 • 财务总部 • 人事部 • 相关业务部门 • 信息中心 • 信息中心 • 所有相关部门 • 信息中心 输 出 • KPI 清单 • KPI 解释清单 • KPI 报告模板 • KPI 系统的输入输出 接口设计 • KPI 定期及不定期 报告 主要工作 * 供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据 同时，信息中心提供业绩合同中的各项 KPI 值，作为人事部填写 KPI 考评表的基础 原始数据 •成品业务群 •销量 •现金成本 •管理费用 •投资额 . . . . . KPI 报告 管理信息系统 • 处理原始 数据 • 计算 KPI • 分析 KPI 数据 • 将 KPI 数 据和分析 结果按要 求输出 总公司 输入 KPI 报告 ROIC=…... 净利 =…... 业绩合同 KPI 类别 效益类 营运类 组织类 输入业 绩合同 公司总裁 财务类指标 ROIC=…… 净利 =…... * KIP 权重 目标 程序三：根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结 果挂钩制定相应的激励和培训方案 年终业绩考核 确定奖金数额和 固定工资涨幅 实施奖惩决定 主要工作 • 将各层级的本年度 业绩考核结果由下 至上汇总 • 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 • 总经理召开公司年 度经营总结会 • 人事部根据年度 KPI 考核结果计 算奖金数额，制 定奖惩方案 • 由直接上级通知 下属经理奖惩方 案，双方沟通并 就奖惩决定达成 共识 • 总经理单独决定 副总级干部的奖 惩 • 人事部负责实施 奖惩决定 • 人事部撰写考核 对象本年度的考 核报告，并存档 参 与 人 • 总裁 • 各事业部总经理 • 职能部门总经理 • 总裁 • 各事业部总经理 • 职能部门总经理 • • • • * 探讨经营问题 和解决方案 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 制定员工的激 励和培训方案 • 通过考核结果，发 现经营中的问题， 上下共同探讨解决 方案 • 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升 / 任免等激励 机制 • • • • 人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理 各级经营业绩审核会实施流程（讨论） 各层面的经营业绩审核会 采集汇总业绩完成情况 总公司 •高层领导 •财务总部 各事业部 ( 如工程 事业部 ) •总经理 •财务部 事业部下 属分部门 工程 项目组 上报 业绩月报表 上报 年度经 营计划 季度业绩 达成总结 年度经 营计划 业绩月报表 业绩月报表 业绩月报表 季度业绩 达成总结 月度业绩 达成总结 通过业绩 审核，了解业 务进展，发现 经营中的问题， 并共同探讨解 决方案 年度经 营计划 年度经 营计划 事业 部分 部内 的业 绩审 核会 年度 经营 总结 * 年度 经营 总结 事业 部内 的业 绩审 核会 年度 经营 总结 总公 司业 绩审 核会 召开总公司经营业绩审核会，确定奖金数额和工资涨 幅 经营业绩审核会内容 目的： 参加者： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 各副总经理 总经理、 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 总公司经营业绩审核会议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 •确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案和下年度各位经理的工资调整 幅度 •讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行 * 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决 定 目 的: • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 参加者 : • 被考核人直接上级 • 被考核人 时 间: • 约半小时 • 回答被考核人可能提出的问题 • 双方就奖惩决定达成共识 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 * 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告并存档 举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 综合得分 总经理意见： 签 名： 日 期： * 高 业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据 • 可简单地 描述为 能 “有能力 力 晋升二 潜 级” • 可明确地 低 力 中 包括诸如 领导能力、 智力、价 值观等特 有品质 低 业绩不 佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出特殊的 发展指导 表现尚可 考虑发展 失败者 淘汰出局 超级明星 规划多重快 速发展步骤， 确保有足够 的薪酬 中坚力量 进入下一 个发展机 会 表现尚可 保留原位 业 绩 中 • 基于业绩评估打分， A/B/C 或五分制 • 强调结果 / 成就 * 经常使用硬性等分， 以使每个分类都达到 一定的百分比 超级明星 15% 中坚力量 30% 表现尚可者 40% 业绩不佳者 25% 失败者 5-10% 高 10252515- 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 建立 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 * 2001 年 XXX 公司对各事业与职能部门的年度 KPI 指标 事业部年度 KPI 指标 KPI 指标 举例 职能部门年度 1. 利润和人均利润率 1. 公司总利润额 2. 签约额 完成情况 2. 职能计划 3. 现金流完成情况 制 3. 部门费用控 4. 客户满意度 意度 4. 内部满 5. 内部满意度 设 5. 部门建 6. 研发 — 研发项目执行 — 研发费用控制 事业部和职能部门均可按季度划分评估指标，公司根据相关项目调整季度评估指标 7. 部门建设 * 2001 年 XXX 公司事业部 KPI 指标的具体设置 KPI指标 资料来源 部门 举例 权重% A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 E事业部 F事业部 1.利润和人均利润率 财务部 20 20 20 20 20 15 2.签约额 经管办 20 20 25 20 20 30 3.现金流完成情况 财务部 20 20 10 20 20 15 4.客户满意度 经管办 10 10 10 10 5 10 5.内部满意度 经管办 5 5 5 5 5 5 10 10 10 5 15 10 15 15 20 20 15 15 100% 100% 100% 100% 100% 6.研发 （研发项目执行） 研发部 （研发费用控制） 财务部 （市场业务拓展） 经管办 7.部门建设 经管办 —项目管理 —ISO管理 100% 部门根据实际，如无研发，但有新业务新市场发展要求的，则按“市场业务拓展”进行考评。 * 2001 年 XXX 公司对职能部门 KPI 指标的具体设置 KPI指标 资料来源 部门 1.完成公司利润率 举例 权重% 人力 总裁办 研发 财务 上市办 计划 财务部 10 经管 市场 生产 10 10 10 10 10 30 20 10 2.职能计划完成情况 总裁办 40 40 40 40 50 40 30 40 40 3.部门预算控制 财务部 10 10 10 10 10 10 10 10 20 4.内部满意度 总裁办 30 30 20 30 20 30 20 20 10 5.部门建设 总裁办 10 10 20 10 10 10 10 10 20 100% 100% 100% 100% 100% * 100% 100% 100%100% XXX 公司事业部内部 KPI 指标的逐级分解 举例 总经理 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 XXX 部门 市场 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 销售 签约额 利润率 费用控制 客户满意度 内部满意度 后台支持 事业部业绩完成率 部门项目管理 部门费用控制 内部满意度 部门现金流计划完成 销售 签约额 利润率 现金流 内部满意度 费用控制 签约额 利润率 现金流 费用控制 内部满意度 技术支持 项目业绩 XXX 部门业绩 内部满意度 费用控制 * 工程 项目进度、项目质量 现金流 项目现金流执行 客户满意度 项目管理 季度 KPI 评分表实例 举例 部门经理以上人员季度 KPI 评分表 姓名 XXX 部 门 XX 部 指标 目标值 实际值 新客户开发数 量 3 2 销 售 额 完 成 率 3亿 3.57 亿 利润计划 完 成 率 1500 万 1560 万 部门 费 用 率 10% 10.7% 职 务 XX 部副经理 达标 率 67% 119% 104% 107% KPI 综合评分 * 填表时间 2002.1 得分 权重 资料来源 2 30% 财务部 4.60 30% 财务部 3.40 30% 财务部 2.30 10% 财务部 3.23 约定考核期的奖金计算方法 月基本工资 部门月（季）奖系数 职级序列与薪酬序列表 职级序列 经理人员 高级经理 薪酬序 基本工资 列 M11 11000 M12 M13 M14 M15 10000 9000 8000 7000 M16 M21 M22 经理 M23 M24 M25 M26 M31 主管 M32 M33 M34 M35 职级序列 销售人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 管理人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 技术人员 举例 薪酬序 基本工资 列 职级序列 工人 薪酬序 基本工资 列 月（季）度奖系数 确定表 6000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1800 1600 一级销售 二级销售 1400 1200 三级销售 销售助理 S11 S12 S13 2700 S14 S21 1800 1500 1300 1100 S22 S23 2400 2100 S24 S31 S32 900 700 600 S33 S34 S41 500 S42 400 300 200 资深文员 高级文员 中级文员 初级文员 见习 A11 A12 A13 2200 A14 A21 1600 1400 1250 1100 A22 A23 2000 1800 A24 A31 A32 950 800 700 A33 A34 A41 600 A42 A43 A44 A01 500 400 350 300 250 200 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 见习 E11 E12 E13 2800 E14 E21 1900 1600 1400 1200 E22 E23 E24 E31 E32 E33 E34 E41 600 E01 各部门 KPI 评分表 2500 2200 1000 800 700 E42 E43 E44 KPI 综合评分 500 400 350 300 250 W11 高级技师 技师 中级工 200 初级工 见习 W12 W13 1580 1380 1180 W14 W21 W22 980 780 680 W23 W24 W31 580 W32 W33 W34 W41 W42 W43 W44 W01 480 380 330 280 230 ( 由公司高层和人力资源部 在每年初商议决定 ) ( 每期 KPI 评分结果） 180 160 140 120 100 月奖计算公式 季奖计算公式 月度奖 = 当期基本工资╳部门月 奖系数╳ KPI 综合评分 季度奖 = 当期基本工资╳部门季奖 系数╳ KPI 综合评分 例： 例： 某经理月基本工资 3000 元，月度奖系 数 0.14 ，月度 KPI 综合评分 3 某经理月基本工资 3000 元，季度奖系 数 0.1 ，季度 KPI 综合评分 3 月度奖＝ 3000*0.14*3 ＝ 1260 元 季度奖＝ 3000*3*0.1*3 ＝ 2700 元 * 中高层经理年度 KPI 考核报告 姓名 XXX KPI 指标 部门 / 公 司 权重 新发展客户数量 30% 销售额完成率 利润计划完成率 业务单元费用率 30% 30% 10% 举例 中高层管理人员年度考核报告 XX 部门 职 务 副经理 得分 2.7 4.6 3.4 2.3 对 KPI 得分的简要评价 : 填表时间 2001.1 2 XX 部门本年度占用资金过多，管理费用过大 – 据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚有 改进之处 – 该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛 盾，缺乏合作精神和企业整体观念 – ... KPI 得分 3.23 总经理意见： - XX 副经理解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因， 下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避 免；认为自己并无任务分配不当的问题 签 名： XXX - 同意 XX 副经理的解释 日 期： 01.12.24 - ... * 年度奖金计算方法 举例 月基本工资 年度奖系数 职级序列与薪酬序列表 职级序列 经理人员 高级经理 薪酬序 基本工资 列 M11 11000 M12 M13 M14 M15 10000 9000 8000 7000 M16 M21 M22 经理 M23 M24 M25 M26 M31 主管 M32 M33 M34 M35 职级序列 销售人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 管理人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 技术人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 工人 薪酬序 基本工资 列 年终奖系数确定表 年度 KPI 综合评分 各部门 KPI 评分表 6000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1800 1600 一级销售 二级销售 1400 1200 三级销售 销售助理 S11 S12 S13 2700 S14 S21 1800 1500 1300 1100 S22 S23 2400 2100 S24 S31 S32 900 700 600 S33 S34 S41 500 S42 400 300 200 资深文员 高级文员 中级文员 初级文员 见习 A11 A12 A13 2200 A14 A21 1600 1400 1250 1100 A22 A23 2000 1800 A24 A31 A32 950 800 700 A33 A34 A41 600 A42 A43 A44 A01 500 400 350 300 250 200 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 见习 E11 E12 E13 2800 E14 E21 1900 1600 1400 1200 E22 E23 2500 2200 E24 E31 E32 1000 800 700 E33 E34 E41 600 E42 E43 E44 E01 500 400 350 300 250 W11 高级技师 技师 中级工 200 初级工 见习 W12 W13 1580 1380 1180 W14 W21 W22 980 780 680 W23 W24 W31 580 W32 W33 W34 W41 W42 W43 W44 W01 480 380 330 280 230 180 160 140 120 100 ( 由公司高层和人力资源部在 讨论年终分配方案时商议决 定) ( 当年 KPI 评分的平均值） 年度奖计算公式 : 年度奖 = 月基本工资╳年度奖系数╳年度 KPI 综合评 分 例 1 ：某经理月基本工资为 3000 元，当年 12 个月的 KPI 平均值为 3.5 ，年度奖系数为 0.5 ，则年度奖 =3000*0.5*3.5= 5250 元 例 2 ：该部门下属员工基本工资 总额为 4000 元，该部门当年 12 个月的 KPI 平均值为 3.5 ，年度 奖系数为 0.4 ，则部门年度奖总 额 = 4000*0.4*3.5= 5600 元 *
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安达信—绩效考评体系(含KPI分解的相关方法)
绩效考评体系 A 、绩效管理概述 • 绩效管理的定义 – 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公 司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念 – • • 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段 绩效管理体系的主要目标 – 评估过去的绩效 – 制定绩效改进方案 – 设定未来绩效目标 – 建议培训发展需要 – 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 – 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法 绩效管理与公司战略的关系 – 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 – 监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现 • 绩效管理体系设置时重点考虑的因素 – 透明度 • – 灵活性 • – 具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性 管理人员的主导作用 • • 在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整 公平性 • – 每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体系实施起来不会十分困难 实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用，如果大部分 人把实施体系作为一个负担，则需要作出修改 绩效评估体系 – 适用于全体正式员工 – 体系要求员工每年进行关键绩效指标和目标的设定，并据此进行年度绩效评估和季度工作进展评 估 – 季度评估应由员工的直属上司主导，在年度评估时可以增加自评及他评意见作为参考 – 评估结果与员工的薪酬和培训发展计划相联系 – 各岗位的薪酬调整和奖金发放的最终决定权由总经理掌握 绩效管理模型 部门 KPIs 目的 指标 沟通 （教练） 激励 企业 文化 评估 化 文 业 企 文 业 企 化 企 业 文 包括薪酬 + 培训和发展 化 • KPI ( Key Performance Indicator ) – 是衡量企业战略实施效果的关键指标 – 目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益 • • 传统财务指标的局限性 – 只反映短期绩效，不反映长期绩效 – 只反映最终结果，不反映关键过程 – 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 – 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 – 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 – 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 – 尽量采用财务指标反映最终结果 – 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 – 尽量简化，构成考核指标的最小集合 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是 从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平 建立 KPI 业绩考评体系的工作将分为四部分 工作 要点 分解经营计划 与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 •每年年初由总经 •依据三个判断依 理、副总经理和财 务部门制订公司整 体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每 个部门、职位的具 体指标 • 负责人 •管理高层、财 务 部 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标： –对公司价值 / 利 润的影响程度 –指标计算的可操 作程度 –该岗位对指标的 可控程度 • •总经理、副总经理 、部门经理 定期跟踪指标 并制作报表 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 • 每个经营期末， • 年终根据关键业 由人力资源部负责 绩指标的表现对各 计算结果 位干部进行业绩考 • 将报表作为公司 评和实施奖惩 上下级讨论业绩的 依据 • 召开总经理办公 会， 针对指标进 行工作总结及计划 • 人力资源部 • 依据考评管理 流程 B 、平衡计分卡（ Balanced Scorecard - BSC ） 平衡计分卡（ Balanced Scorecard - BSC ） • 从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长 • 把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构 • 仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素 • 它容许公司在追求业绩之际，亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展 • 既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值 • 平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平衡状 态 – 天平的一边是有关股东和顾客的外界量度 – 另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度 • 平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态 – 一边是衡量过去努力成果的量度 – 另一边是驱动未来绩效的量度 • 平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态 – 一边是客观的、容易量化的成果量度 – 另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素 平衡记分卡产生的背景 • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客 的流程运作的转变 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 • 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内 部关键流程的协同作用 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此 产生了建立平衡记分卡的必要性 平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效 目标测评 如何满足股东/董 事会的要求？ 目标测评 如何满足顾客 的要求？ 客户维度 客户维度 目标测评 财务维度 财务维度 我们要在哪些内部 管理流程需要改善？ 公司 公司 战略和目标 战略和目标 内部管理维度 内部管理维度 员工学习提升维度 员工学习提升维度 目标测评 员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？ 财务维度指标 事业单位 的生命阶段 成 长 销售增长和组合 •目标市场的销售增长率 成本降低 / 生产力改进 •员工平均收益 •新产品、服务、顾客占 资产利用 •投资（占销售收入的百分 比） •目标顾客的占有率 •相对于竞争者的成本 •研发（占销售收入的百分 比） •资金周转率 维 •交叉销售 •成本下降率 •资本运用报酬率 持 •新应用占销售的百分比 •间接开支（占销售收入的 •资产利用率 销售收入的百分比 •顾客和产品线的获利率 回 •顾客和产品线的获利率 收 •非获利顾客的比率 百分比） •单位成本（每种产品、 每个交易） •投资回收期 •产出量 客户维度指标 市场占有率 客户争取率 客户获利率 客户延续率 客户满意度 市场占有率 反映一个事业单位在既有市场中所占的业务比率，以客户数目、消费金额、销售量来计算 客户争取率 衡量一个事业单位吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目 客户延续率 记录一个事业单位与既有客户保持和维护关系的比率，可以是绝对或相对数目 客户满意度 根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度 客户获利率 衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利 内部管理维度指标 • 开发新产品的时间 • 新产品占销售的百分比 • 新产品上市速度与竞争者之比 • 新产品上市速度与计划之比 • 产品设计能力 • 对于营运及售后服务流程，采用流程的时间、品质、成本的衡量标准 员工学习与成长维度指标 员工满意度 员工延续率 •员工满意度是反映 •员工延续率的目标是 员工士气及员工对 工作的整体满意度 •满意的员工是提高 员工生产力 •员工生产力代表提高员工的技 挽留与企业长期利 益 术和士气、加强创新、改 进内 息息相关的员工 所汇集的冲击力，目的是寻求 部流程，以及满足顾客等行动 生产力以及改进品 •企业在员工身上做了 员工的产量和制造这些产量所 质和顾客服务的先 长期投资，任何非 出 耗费资源之间的关系 决条件 •衡量方法通常是每 年举行全员意见调 查，经过统计计算 出员工满意度的综 合指数 于公司意愿的员工 离 职，都代表一种智 慧 的损失 •衡量员工延续率，通 常以主要员工的流 失 •量度是员工平均营业收入，代 表每个员工能够制造多少产量 •也可用员工的平均附加价值衡 量，即先从营收中减去外购材 料、日用品和服务的成本，再 除以员工人数 不同维度的联系 销售 利润 Financi al 财务 运作成本 客户满意 Custome r 客户 Internal Management Process 内部管理 Learning and Growth 员工学习和 创新 流程优化 员工建议 员工士气 , 能力 C 、 KPIs 举例 • 公司 KPIs 的综合建议（ 2002 年） • 业务部门 KPIs 的综合建议（ 2002 年） • 人力资源部 KPIs 的综合建议（ 2002 年） • 业务部门经理 KPIs 的综合建议（ 2002 年） • 人力资源经理 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 公司 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 部门 指标大类 可控性 简明性 可衡量性 销售收入 Y Y Y 利润率 Y Y Y 产品各占销售收入比例 Y Y Y 客户 客户获利率 Y Y Y 员工学习 员工满意度 Y Y Y 财务 公 司 Y ：满足此特性 指标名称 业务部门 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 对公司关键财务绩效考核指标的贡献 部门 指标大类 指标名称 销售收入 财务 业务 X部 销售收入 利润率 + 利润率 + 产品各占销售收入比例 客户 内部管理 员工学习 产品各占销售收入比例 + 客户获利率 + 队伍建设 + 新客户比例 + + 大客户数目 + + 员工满意度 + 员工人均培训时间 + 注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。 + 人力资源部 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 对公司关键财务绩效考核指标的贡献 部门 指标大类 财务 人力 资源部 内部管理 员工学习 指标名称 销售收入 实际费用发生和预算的差异率 产品各占销售收入比例 + 人员流失率 + 绩效管理满意度 + 招聘完成率 + 员工满意度 + 注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。 利润率 + + 业务部门经理 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 指标大类 财务 客户 内部管理 员工学习 部门相关关键绩效指标 个人关键绩效指标 相关绩效目标 销售收入 销售收入 2002 年销售收入达 XXX 利润率 利润率 平均产品利润率达 XXX 产品各占销售收入比例 产品各占销售收入比例 服装、纺织品等比例达 到 XX% 、 XX% 等 客户获利率 客户获利率 客户获利率在 XX% 之上 新客户比例 新客户比例 新客户比例为 XX% 大客户数目 大客户数目 大客户数目为 XX 员工满意度 员工管理和发展 在员工工作上遇到问题 时能积极并且及时进行 指导，培养新外贸人员 人力资源经理 KPIs 的综合建议（ 2002 年） 指标大类 部门相关关键绩效指标 个人关键绩效指标 相关绩效目标 财务 实际费用发生与预算的 差异率 培训费用预算 策划 2002 年全年全公司 培训计划并且将费用总 额控制在不超过员工薪 酬总额的 X ％ 人员流失率 降低人员流失率 下年度内把人员流失率 降低到 X ％ 绩效管理满意度 新的绩效管理体系的简 历和实施 实施并协调新的绩效管 理体系的应用，并保证 2 002 年底之前， 90 ％以 上的员工已运用新的体 系进行下年度的绩效目 标设定 招聘完成率 减少职位空缺率 下年度内把职位空缺率 降低到 X ％ 员工满意度 员工管理和发展 在绩效评估时帮助员工 确定工作目标和个人发 展计划，并在评估期间 内对他们进行指导 内部管理 员工学习 D 、 KPIs 管理 如何建立 KPI 考核体系 • 明确 KPI 的导向 – 企业的战略 – 成功的关键因素 – 什么是关键绩效 – 处理好绩效考核的基本矛盾 • 扩张与控制 • 收益增长与潜力增长 • 突出重点与均衡发展 • 考核产出还是考核过程 • 定量考核与定性评价 • 应当建立一种什么样的运营机制 建立 KPI 体系的两条主线 • 按组织结构分解 – • • “ 目标 --- 手段”方法 按主要流程分解 – 连带责任方法 – “ 下道工序就是顾客” 如何把二者结合起来？ 如何运作 KPI 考核体系 • 绩效考核与报酬体系挂钩 – 收益分享 ( Gain Sharing ) • 降低成本收益分享 • 提高质量收益分享 • 合理化建议收益分享 • 提高顾客忠诚度收益分享 • 加快应收帐款和存货周转率收益分享 • 利润分享 • 中期述职制度 – 管理必须形成闭环 • 简化原则 – “ 只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效” 部门 KPIs 的分析原则 绩效指标应有的基本特性 与公司 KPIs 的联系 合? 指标是否能和与公司 KPIs 相吻 可控性 响? 结果是否能在职责范围内可控或影 简明性 指标是否简单并能被清楚的理解 ? 可衡量性 指标是否能量化 ? 部门 KPIs 的设定流程 公司集团 KPIs 部门经理意见 部门 KPIs 初稿 分析是否可控？ 是否可衡量？ …. 顾问建议方案 公司高层主管的意见 确认后的 部门 KPIs 应集中在不同层面目标和 KPIs 的整合 • • • 公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解 应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的 KPIs 所以这是一个整合公司 , 部门和员工个人目标的过程 影响因素 ( 例子 ) • 愿景和企业价值 • 关键绩效 • 客户期望 • 市场状况 公司整体 KPIs 部门 KPIs 个人绩效目标 在部门层面应该需要衡量什么性质的 KPIs ? 公司整体 KPIs ( 财务方面 ) 部门 KPIs 是否只有财务方面的 KPIs? 在不同层面目标和 KPIs 的联系 公司层面 公司整体 KPIs ( 财务方面 ) 部门层面 根据公司整体的 KPIs, 各部门的功能 和 BSC 去决定每一部门的 KPIs 个人层面 根据每一部门的 KPIs, BSC 和个别 岗位描述相配去建立个人绩效目标
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关键绩效指标(KPI)考核体系设计
关 键 绩 效 指 标（ KPI ）的 设 计 KPI 的概念 什 么 是 KPI ？ – KPI ( Key Performance Indicator ，关键绩效指标 ) 是衡量企业战 略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转 化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持 续地取得高效益。 – “ 你不能度量它，就不能管理它。” KPI 一定要抓住那些能有 效量化的指标或者将之有效量化。 – “ 要什么，考什么”。 KPI 应抓住那些亟需改进的指标。 – 关键而不能片面与空泛。 KPI 的关键并不是越少越好，应抓住绩 效特征的根本。 – KPI 考核有助于企业战略的实现。 KPI 与传统财务指标的联系与区别 联 系 与 区 别 – 企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较 ， 容 易 考 核 评 价 。 – 按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 KPI 中 可 选 用 EVA （ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值 。 – KPI 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 KPI 考 核 的 操 作 性 。 – 不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程 。 传统财务指标体系的导向性 传 统 财 务 指 标 的 导 向 性 – 成 长 导 向 • 销售收入及增长率 • 附加价值及增长率 • 利润增长率 – 收 益 导 向 • 投资收益率 • 销售利润率 – 效 率 导 向 • 劳动生产率 • 存货周转率 – 财 务 安 全 导 向 • 资产负债率 • 应收帐款平均回收期 哪 些 指 标 的 导 向 性 有 利 于 潜 力 的 增 长 ？ – 财务指标反应的是过去的成长， 能成为未来成长的预测，但不 能反应出企业潜力的增长。 哪 些 财 务 指 标 是 体 现 战 略 的 ？ – 成长导向能体现战略 – 如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。 传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现 – 财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系 主要财务绩效指标 收益性 （ 1 ） 总资产利润率 = = （ 2 ）净资产利润率 = 总资产 净利润 销售收入 × 净利润 净资产 净利润 （ 3 ）销售利润率 = 总资产 偿债性 （ 4 ）资产负债比 = （ 5 ）流动比率 = （ 6 ）速动比率 净利润 总负债 总资产 流动资产 流动负债 流动资产 – 存货 = 流动负债 销售收入 总资产 = 销售利润率 × 总资产周转率 效率性 （ 7 ）存货周转率 产品销售成本 = （ 8 ）应收账款回收期 （ 9 ）总资产周转率 = = 平均存货 应收账款平均余额 销售收入 销售收入 × 360 （天） 总资产 销售收入 （ 10 ）人均销售收入 = 平均职工人数 纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧 （ 11 ）人均附加值 = 平均职工人数 成长性 （ 12 ）销售收入增长率 （ 13 ）利润增长率 = 本期销售收入 – 上期销售收入 = 上期销售收入 本期净利润 – 上期净利润 上期净利润 传统财务指标体系的局限性 传 统 财 务 指 标 的 局 限 性 – 只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 – 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 – 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 – 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 – 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 – 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 – 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为 关于财务指标局限性的案例 Xerox 公司 – 由于垄断， Xerox 公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务， 从而服务部门成为公司的主要利润来源； – Xerox 缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； – 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； – 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； – 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； – 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。 过 去 企 业 的 “ 承 包 制 ” – 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本 等）； – 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情况； – 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。 体现战略的财务指标 市场 老市场 品产 新市场 老产品 A B 新产品 C D 应确定的 KPI 关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率 波 士 顿 咨 询 集 团 矩 阵 问号 率预 吉星 高 计 的低 增 瘦狗 现金牛 长 低 公 司 实 高 力 KPI 体系： 问号产品 •资本投资效 率 •获得新客户 吉星产品 •利润率 •市场份额 现金牛产品 •现金流 •销售收入 怎么建立 KPI 考核体系 明 确 KPI 的 导 向 – – – – – （理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ • 扩张与控制 • 收益增长与潜力增长 • 突出重点与均衡发展 • 考核产出还是考核过程 • 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ • 管理体制与组织结构 案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I 华 为 公 司 是 较 早 实 施 KPI 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ， 其 公 司 级 KPI 为 ： • 组 织 增 幅 – 销 售 收 • 人 均 创 利 – 人 均 净 • 成 本 控 制 – 产 品 销 • 顾 客 满 意 – 顾 客 满 入 及 增 长 率 利 润 售 成 本 率 下 降 率 意 度 华为的客户价值创造网络和管理重点 产品稳定性 及时有效的 售后服务 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 技术领先 满足需求 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 客户投资保护 产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展 具有竞争力 的成本 客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品 KPI 的选择标准 KPI 的 标 准 – 指 标 的 重 要 性 • 即指对公司价值 / 利润的影响程度。通过对公司整体价值创 造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 • 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。 – 指 标 的 可 操 作 性 • 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正 的初始数据。 • 指标能有效进行量化与比较 – 指 标 的 敏 感 性 • 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 – 指 标 的 职 位 可 控 性 • 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不 能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。 员工 KPI 的确定过程 • 运用价值创造树（ Value creation tree ）进行归纳分析，找到影响该职 位对企业价值贡献大小的关键因素。 • 根据这些关键因素找出该职位的 KPI 。 • 确定各个指标的权重和评分标准。 • 与该职位及相关职位的人员讨 论 KPI 的可行性及可操作性，直 至确定。 归纳分析 初定 KPI 确定权重 与评分标准 可行性与 可操作性？ Y KPI 体系 N 价值创造树 工作 1 职位 工作 工作 2 工作 3 工作 4 1 2 3 4 对企业价值的贡献 建立 KPI 体系的两条主线 – 按 组 织 结 构 分 解 • “ 目标 --- 手段”方法 • 从上到下，由高至低，纵向延伸 – 按 主 要 流 程 分 解 • 连带责任方法 • “ 下道工序就是顾客” 实 现 二 者 的 有 效 结 合 • 既有工作目标，又有工作责任。 • 如人力资源部的 KPI ： 公司人均利润（从战略目标分解） 员工满意度（人力资源部的客户是员 工） KRA 关键成果领域 KPI 关键绩效指标 平 衡 记 分 卡 ( The Balanced Scorecard ) 基于财务指标的局限性，美国学者 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出了平衡记分卡的业绩考核新方法 通过平衡记分卡可以有效确立 KPI 体系 平 衡 记 分 卡 提 出 的 背 景 – 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 – 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平 – 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高， 先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 – 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短 期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 平衡记分卡的结构 平 衡 记 分 卡 的 结 构 – 产 目 – 学 营 雇 – 顾 指 – 内 数 绩 平 另 再 营 动 衡 一 从 状 联 出 盈 习 状 员 客 数 部 、 指 （ 利 与 况 建 方 、 业 投 数 财 性 成 ： 议 面 顾 务 标 等 务 等 长 可 数 ： 客 过 成 指 ） 指 方 用 、 如 排 程 功 标 方 标 面 新 雇 顾 名 方 率 。 面 。 ： 服 员 客 调 面 、 ： 如 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 从 务 人 满 查 ： 返 创 收 均 意 等 如 工 新 入 收 度 指 与 、 和 所 益 指 标 顾 安 学 占 等 数 。 客 全 习 比 指 、 记 方 顾 况 系 分 面 客 参 起 法 考 角 数 来 一 评 度 ， ， 方 企 和 充 把 面 业 从 分 远 考 未 内 把 景 评 来 部 公 目 企 成 业 司 标 业 长 务 的 转 的 的 角 长 化 产 潜 度 期 为 出 力 两 战 一 指 标 。 角 例 标 市 度 评 价 企 业 运 、 提 高 指 数 、 。 场 份 额 、 价 格 讨 论 新 工 作 的 小 时 事 件 指 数 、 项 目 业 （ （ 方 略 套 上 下 面 与 系 期 期 考 公 统 的 的 评 司 的 结 预 企 的 业 果 测 业 短 绩 ）， ） ； 的 运 期 行 考 评 平衡记分卡的落实 平 – – – – 衡 记 分 卡 的 落 实 目 的（将战略计划与发展目标具体化） 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为 KPI ） 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩） 平 衡 记 分 卡 的 关 键 在 于 “ 平 衡 ” – 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经 营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到 平衡。 – KPI 的选择必须兼顾这四个方面的指标。 – 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。 平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架 财务方面 •投资报酬率 •剩余收益 •销售毛利率 顾客方面 •顾客满意度 •顾客忠诚度 •市场份额 使命 与 战略 学习与成长方面 •员工满意度 •员工流动率 •信息系统有效性 内部业务过程方面 •质量 •响应时间 •成本 •新产品开发周期 平衡记分卡的应用 说明远景 阐明远景 达成共识 沟通与联系 沟通与教育 设定目标 把报酬与绩效 测评指标联系 起来 平衡记分卡 测评法 业务规划 设定目标 使战略新举措 保持一致 分配资源 建立标杆 反馈与学习 明确对远景的 共识 提供战略反馈 促进战略考察 与学习 案例：平衡记分卡示例 L 公司的战略目标 使命 由于我们的顾客喜欢这 样的供应者，我们应该 是行业的领导者，这就 是我们的使命。 财 务 资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度 顾 客 货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新 战 略 超过需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员质量 股东预期 内 部 规范顾客需要 有效性 质量服务 安全 / 损失控制 优越项目管理 增 长 持续改进 产品与服务创新 强大劳动力 如何建立平衡记分卡 按以下步骤： 准备： – 机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元 座谈 – 经营单元的每位高级管理人员——一般的为 6~12 名经理人员，将 得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略 的文件 经理讨论会：第一回合 – 开始制订记分卡 在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于 任务和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转 移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于 股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表 现将会有什么不同？” 座谈：第二回合 – 讨论试验性的平衡记分卡 如何建立平衡记分卡 （续） 经理讨论会：第二回合 – 第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较 多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记 分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种 变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。在讨论会的最 后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目 标值，包括改进率的目标值。 经理讨论会：第三回合 – 高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡， 整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。 实施 定期检查 事业记分卡的一个应用 角度 实现预期的战略目标 财务 对 XX 的股东而言 追求经济价值增值的机会 （增加毛利） 降低生产和采购成本 顾客 对顾客而言，我们 与其他供应商有何 不同 在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系 （成为优先供应商） 表现优于其他供应商 提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性 内部过程 我们怎样才能做得 更好 提高销售人员的有效性 提高交付能力 提高对市场机会的反应灵敏度 建立接近顾客的技术能力 成长和创新 我们怎样才能不断 提高和创造价值 建立技能，提供一套创意性解决方法 打入 CATV 、汽车和 LD 市场 创建以顾客和目标为核心的团队 建立区别不同软件和服务供应的能力 怎么运作 KPI 考核体系 绩效考核与报酬体系挂钩 – 收益分享 ( Gain Sharing ) • 降低成本收益分享 • 提高质量收益分享 • 合理化建议收益分享 • 提高顾客忠诚度收益分享 • 加快应收帐款和存货周转率收益分享 • 利润分享 案例：华为公司华为电气事业部的分配办法 – KPI 考核指标 • 虚拟利润 • 顾客满意度 – 虚拟利润 虚拟利润 = 工资总额 费） × – 收入分配办法 本成本 + （增提的研发费 + 增提的折旧 （ 1 - 所得税率） + 净利润 – 资 华为电气劳动所得 = K× 虚拟利润 怎 么 运 作 K P I 考 核 体 系（续） 中期述职制度 – 管理必须形成闭环，并形成持续的正反馈成长机制 – 微软公司的中期述职制度 • “ 铁篦子” 简化原则 – “ 只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效” 目标管理与 PDCA – 运用目标管理 – PDCA （计划、执行、检查、实施） 微软公司的中期述职制度 微软公司中期述职内容 – 1. 总经理记分卡 – 2. 收入增长分析 – 3. 上半年结果 – 4. 策略与措施 ---- 用户 / 合作伙伴满意度 – 5. 策略与措施 ---- 商用 WINDOWS – 6. 策略与措施 ----LOB – 7. 策略与措施 ---- 知识管理 – 8. 策略与措施 ---- 在线业务 – 9. 本财年预测 – 10. 附录 1. 总经理记分卡 1. 组织结构 – 总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人 数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求） – 组织结构 – 组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均） – 3 个最重要的问题及解决措施 – 半年人员变动情况（低于 7% 或高于 15% ，组织是不健康的） 2. 不足 / 成绩 3. 市场数据（最重要的表格，述职花时间最多） – 经济指标（汇率，实际汇率，通胀率） – 市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测） – 市场份额 – 普及程度 – 新主导产品企业导入率 – 关键测评指标：收入及其增长 – 竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方面 的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长） – 主导产品线按 FG ， OEM 的上年实际，本年预测，本年增长的竞 争比较） 4. 总经理记分卡 – 主营业务收入（上半年实际，与上个财年比的增长率，计划，计 划完成率，挑战目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑 战目标，增长率） – 策略计划 – 顾客 / 合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质量：沟通质 量，技术支持） – 组织健康指数 5. 意见反馈 对总部的反馈意见及对区域总部和上级业务部门的意 见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也 是有关部门的考核内容。 2. 收入增长分析 6. 用户细分图 – 企业，中小企业，学术机构 – 大学学生，家庭， 7. 策略计划：增加每台 PC 收入 – 按客户，按渠道，反盗版 8. 企业用户 – 企业深度（规模） – 企业广度（数量） 9. 中小企业用户 \ 家用和零售 – 不足 / 成绩，竞争措施，渠道演变 / 增长趋势，最佳实践 10. 如何增长（重要！ 18 个月预测） – 列示过去两年的历史数据，预测未来 18 个月的增长机会， 按用户群 / 产品的增长率 3. 上半年结果 11. 收入情况 – 与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异 – 按产品线统计 12. – – – 上半年损益表 净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利 上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率 按利润中心统计 4. 策略与措施 ---- 用户 / 合作伙伴满意度 13. 用户 / 合作伙伴满意度 – – – – – – 企业用户满意度指标 合作伙伴满意度指标 部门满意度 培训 社区开发满意度 按用户群 / 关键用户采取的提高满意度的关键措施 14. 用户系统 / 社区开发 15. 产品支持服务部记分卡 – – – – – – 取得同行业中最高的用户 / 合作伙伴满意度 使用因特网和技术提供关系管理与支持服务，成为行业第一 执行定义清晰的服务支持流程的一贯性 吸引、发展、留住行业顶尖人才 降低服务费用率 通过促进顾客反馈改进产品 16. 管理顾问服务部 5. 策略与措施 ---- 商用 WINDOWS 17. 操作系统市场 – OEM 交货 – 服务器操作系统市场 – 前 6 位 OEM 商 18. 策略计划 --- 商用 WINDOWS – – – – 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 6. 策略与措施 ---LOB 19. 策略计划 ---LOB – – – – 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 – – – – 企业客户规模 企业客户数量 主要竞争对手小结 LOB 市场焦点 7. 策略与措施 ---- 知识管理 20. – – – – – 策略计划 --- 知识管理 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 合作伙伴 8. 策略与措施 --- 在线业务 / 网络服务部 21. 在线业务 / 网络服务部 – 竞争小结： MSN vs Yahoo vs AOL – 关键客户的赢得 / 丢失 22. 消费和商业部损益表 – 贡献毛利 – 平均人数 9. 本财年预测 23. 本财年收入预测汇总 – 按 产品线预测收入 – 按期间分布 24. 本财年预测损益表 – 按利润中心分列 – 按渠道分列 – 按部门预测人均成本 25. 本财年资源需求（重要！） – 费用支出需求 – 人员增加需求 10. 附录 26. 12 月销售收入汇总 27. 销售情况 28. 行销情况 29. 资本性支出 30. 中小企业用户部成本 31. 产品支持服务部成本 32. 管理咨询服务部成本 33. 行政管理部成本 34. 消费和商业部成本 35. OEM 部成本 36. 公共费用 THANKS ！
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三大通信行业的KPI比较
电信 KPI 确定 营销公司总经理举例 分类权重 指标类别 70% 20% 10% • 财务类 60% 对经济效益影响 具体指标 • • • • • • • 服务 / 经营类 • • • • • 25% 可控性 15% 可测性 加权得分 4分 3分 2分 权重 净营运资产贡献率 2.3 15% (13.7%) 营销收入 3.5 20% (20.9%) 预算网络成本贡献率 2.55 15% (15.2%) 应收帐快周转次数 1.7 10% (10.1%) 营销成本 1.7 10% (10.1%) 大客户收入 / 总收入 2.3 10% (10.3%) 2.15 10% (9.7%) 2.9 10% (10.0%) 收入增长率 大客户 ARPU* – – – – – – 客户满意度 市场占有率（语音） * – – – 总话务量增长 * – – – • 人员管理类 • 关键人员流失率 • 内部管理类 • （无） 1分 0分 权重计算公式 ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) 指标 权重 = X 分类权重 该类所有指标的总加权得分 中国移动 KPI 确定 上市公司整体业绩考核指标 分值 100 分 1 、净利润 30 2 、营运收入 20 3 、经济增加值（ EVA ） 30 4 、客户满意度 20 分值 100 分 （年度指标得分 92 分 + 长期指标年度得 分 8 分） 省公司自身业绩考核指标 年度指标： 100 1 、利润 25 2 、营运收入 16 3 、资本开支 10 4 、客户满意度 20 5 、网络运行质量 15 6 、 TD 客户数 6 7 、扣减分事项 (-10 分 ) 长期指标（三年期）： 经济增加值（ EVA ） 24 1 年度得分 8 分 联通 KPI 的确定 电信 KPI 指标的测评 高层领导财务指标的分类权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 10 总经理 30 30 10 10 营销服务 中心部门 网络中心 部门 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 总经理 的财务 指标权重占最 大，前端与后 端业务部门领 导的服务类 / 营运类指标相 应增加。职能 部门一般情况 下财务指标比 重偏小 分解的指标权重根据工作性质和内容而调 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 维护安装 部主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 企业发展部绩效考核指标 指标种类 指标 权重 关键任务 （ 50% ） 集团公司组建、机构及流程调整 业务流程重组的试点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 职责完成 （ 30%) 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 8% 4% 8% 10% 效益指标 （ 20% ） 收入增长率 净资产收益率 10% 10% 质量控制 （扣分） 重大法律或监管事件 部门费用 扣分 扣分 综合得分 * *见评分表，综合得分最高 100 分，计算方法：评分表单项得分（满分 5 分） x 20 x 单项权重 - 扣分 + 加分 与 KPI 挂钩的薪酬体系中增加浮动工资比例 固定工资 虽然考核部分占工资很大 比例，但实际浮动比例较 小，而且在前、后端及职 能部门之间没有明显区别 总经理 67 33 市场部主任 81 19 大客户部主任 80 20 资源调配建设部主任 人力资源部主任 83 82 浮动工资 建议增大各部 门浮动比例 总经理 大客户部 主任 17 网络管理 调度部主 任 18 职能部门 负责人 40 60 30 70 50 50 80 20 移动 KPI 指标的测评 客户满意度 当领先程度在 4 个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为 0 分： 得分 客户满意度领先程度 12 4% 当领先程度为 4 个百分点时，得 12 分； 当领先程度在 13 个百分点（含）以上时，得 20 分；当领先程度在 4 个百分点至 13 个百分点之间时，按如下公式计算得分： 得分 客户满意度领先程度 4% 8 12 9% 净利润综合贡献度 净利润综合贡献度得分 = 净利润综合贡献度系数 * 5 净利润综合贡献度系数 = （32 净利润绝对值排名） 60% （32 净利润增幅排名） 40% 31 31 营运收入综合贡献度（ 4 分） 营运收入综合贡献度得分 = 营运收入综合贡献系数 4 营运收入综合贡献度系数 = （32 营运收入绝对值排名） （32 营运收入增幅排名） 60% 40% 31 31 网络运行质量（ 15 分） 端到端网络质量客户满意度领先程度（ 5 分） 规则一：得分 5 （a1 实际完成值） 2% （a2 实际完成值领先程度） 2% 规则二：得分 5 网络质量短板改善（ 10 分） 经济增加值（ EVA ， 8 分） （ 1 ） EVA 率（ 6 分） （ 2 ） EVA 综合贡献度（ 2 分） EVA 综合贡献度得分 = EVA 综合贡献度系数 EVA 综合贡献度系数 =（32 EVA 排名） 31 2 （32 EVA 增幅排名） 60% 40% 31 奖惩办法 （一）省公司业绩考核得分与省公司当年部分人工成本上限值挂钩 应提人工成本额度 = 当年核定的人工成本上限值 × （ 80%+×20% ） （二）省公司业绩考核得分与省公司经营者薪酬挂钩 考核最终得分＝整体业绩考核得分 ×30 ％＋省公司自身业绩考核得 ×70 ％ 联通 KPI 指标的测评 财务指标： 业务收入目标完成率（实际业务收入 ÷\u35745X 划业务收入）； 故障造成的经济损失（故障时间 ×\u24179X 均每小时的收入）； 客户指标： 用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数 ÷\u26412X 月网络质量投 诉次数－ 1 ）； 内部指标： 运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）； 网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）； 发展指标： 运维技术人才流失率； 本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数 / 本部门所有人数） 经营考核指 6807 利润完成率，权重为 40% 主营业务收入完成率，权重为 30% EBITDA 率完成率，权重为 20% 百元人工成本创造的收入，权重为 10% 管理考核指标 ① 市场发展与服务指标，权重为 50% ，其中： 业务发展完成率，权重为 22% 用户满意度，权重为 10% 平均每户每月服务收入（ ARPU 值），权重为 11% 用户欠费率，权重为 7% ② 通信质量指标，权重为 50% ，其中： 运行指标，权重为 18% 故障率指标，权重为 32% 考核结果计算公式： 分公司绩效考核得分 = 经营绩效考核得分 *70%+ 管理绩效考核得分 *30%
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运用KPI指标解决问题(PPT 70页)
运用 KPI 指标解决问题 -1- 平安营销的长期经营指标 高留存率 高生产力 平安营销 高服务品质 低费用率 前 言 KPI 管理系统是借鉴国外先进的经营管 理经验，针对平安的实际情况而建立的一套包 括经营业绩、关键指标、内部经营流程和学习 与成长等评价指标的 KPI 指标体系和管理系 统。通过围绕 KPI 指标的分析、指导、评估 和考核，帮助营业单位建立以价值最大化为导 向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强 基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期 经营绩效，逐步建立长期竞争优势。 -2- KPI 是什么？ •引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长 期竞争能力的关键指标体系； •制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是 企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键； •平安已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱 负规划体系，在同业中居领先地位。 -3- KPI 能干什么？ •主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量 核心技能强弱、检验基础工作质量和评 估改革推广成效； •应用于对各层级贯彻执行公司战略的分 析、指导、评估和考核。 -4- 主要的寿险营销经营指标介绍 业绩指标（初年度保费） * 去初年度：去年初年度保费 * 达成率：今初年度／今计划 * 成长率：（今初年度－去初年度）／去初年度 * 续保率：保费续保率、保单续保率（第 13 个月、 第 25 个月续保率） 主要的寿险营销经营指标介绍 产值指标： * 新契约件：成长率＝今新契约件／去新契约件 * 件均保费：新契约保费／新契约件数 * 人均保费 FYP ：新契约保费／当期人数 * 平均生产力：新契约保费／实动人数 * 人均件数：新契约件数／当期人数 * 人均初年度佣金 FYC ：新契约初年度佣金／当期人数 主要的寿险营销经营指标介绍 人力指标： * 增员率：本期新增人数／期初人数 * 脱落率：本期脱落人数／期初人数 * 成长率：（期末人数－期初人数）／期初人数 * 活动率：实动人数 / 期末人数 说明： (1) 续保率的统计须扣减趸缴保费，日期为保 单宽限期的业绩截止日 (2) 当期人数的计算为：（期初人数＋期末人 数）／２ (3) 实动人数为：当期产生业绩的人数 主要业务报表的种类 日报类报表 （ 1 ）部工作月寿险营销预收保费速报表 （ 2 ）部工作月寿险营销预收险种速报表。 计划追踪类报表 （ 1 ）部人力发展目标及追踪表； （ 2 ）部业绩目标及追踪表； （ 3 ）组业务发展目标及追踪表； （ 4 ）营销部年个人经营指标计划及追踪表； （ 5 ）部（增部前）产能结构优化追踪表。 主要业务报表的种类 日常活动管理报表 （ 1 ）部差勤、主顾拜访汇总表； （ 2 ）各组每日活动指标情况表； （ 3 ）业务员周检讨及拜访计划表； （ 4 ）部营销基本法指标追踪表。 产能结构对比明细表 （ 1 ）部月 FYP 分布表； （ 2 ）部月业绩分档报表。 主要业务报表的种类 排行榜 （ 1 ）部预收保费排名表 （ 2 ）部预收保费件数排名表 收入状况表 （ 1 ）部月人员收入情况一览表 （ 2 ）部月人员 FYC 情况一览表 区（部）经营状况及业务推动表 （ 1 ）区（部）经营状况月报表 （ 2 ）区（部） 2000 年度第 ___ 工作月业务推动工作计划 （ 3 ）本月业务推动计划 报表不等于报表分析 寿险营销经营指标体系 主题 业绩指标 司龄 年龄 具体指标 职级 人均 FYP 、人均产能 件均保费、人均件数 有效人均件数、主管人均数 挂零、转正、客户量分 析、年龄分布、司龄分 布、学历分布、脱落率、 佣金、职级、业绩 人 力 指 标 增员率、脱落率 脱落分析 活动率、转正率 第 月留存率 分 布 数 据 业绩分布、人力分布、各险种分布 业绩排名 达成率 部、组、业务员、新人 月计划、年计划、增员、新商品 KPI 绩效分析 一、绩效分析的进行 步骤一：描述绩效表现与既定目标间的差异 步骤二：这些差异真的很重要吗？ 步骤三：是因为缺乏技巧或技巧不足才造成差异的吗？ 步骤四：造成差异的原因是技巧上或心态上时 步骤五：提出解决方案 步骤六：拟定行动方案 步骤七：追踪与修正评估 进行绩效评估时受 工作计划、职场环境、企业文化、管理风格 报表系统、会报活动等因素影响 、人际关系、 工作绩效表现模式 技巧 X (能力 +对能力 ) ( 的自信 激励 ( 意 愿) 工作 对成功可能性 动机X 的自我期许 绩效分析应是定性分析与定量分析相结合的产物 工作绩 = 效表现 ) 绩效表现分析 确认出大部份各种管理问题都跟人有关 运用绩效分析流程图来确认 绩效表现与预定目标的差异 辨别产生绩效表现的问题是在技巧上或心态上 解决问题的过程 确认问题 a. 对绩效差异的初步叙述 b. 重新叙述绩效差异问题 分析问题 a. 可能的原因 b. 支持的实情 c. 另一种角度重新叙述问题 d. 绩效表现问题的分析 研拟可能的解决方案 挑选最佳解决方案 将决策化为实际行动 绩效分析流程图 描述绩效表现与实际 目标的差异 否 不予理会 技 巧 这些差异 是否重要 1 2 意 愿 是 3 是否缺乏技能或技能 是 4 不足 能胜任工作 吗 不会 安排正式的训 练 5 否 会 8 期望的绩效过于 严苛 不 是 9 是否奖励非绩效上的 表现 经常用到技能 吗 是 安排演练 10 是否在意工作 绩效 安排回馈给予 奖励 11 有无障碍 更换工作 有 6 有无更简捷方 转换或解聘 否 7 是否具潜力 除去严苛惩戒 作分 是 有绩效表现才给予肯定 和奖励 否 定出绩效的重 要性 有 排除障碍 法 安排在职训 练 是 12 选择最佳解决 方案 执行解决方 案 二、业绩来源公式 保费＝人力＊人均产能＊实动率＊企图心 产能的基本指标： A 人均件数 . B. 件均保费 三、人力发展公式 人力＝新人＊留存率＋旧人＊留存率 人力的基本指标： １、增员率 ２、脱落率 ３、转正率 KPI 指标的根本意义： 分析问题，解决问题！ 认同度 意愿 个性 家庭 拜访量 能力 活动率 转介绍 促成概率 人效人均件数 拜访量 人均产能 件均保费 拜访量 拜访量 增加 人力 推销流程 促成能力 人均保费 保费 （ FYP ） 条款 战斗力 个人组合 家庭组合 高额保单 维护 清退 -5- KPI 指标改善的意义： 拉升业绩 率 Eg1. 提 高 增 增加人气 团队发展 …… 员 率提 高 Eg2. 团 队 活 动 拉升业绩 加强团队凝聚力 提高团队稳定性 …… -6- 案例一： •如何提高有效增员率？ -7- 方法举例：（一） •将增员利益宣导到各级员工 如：海报，工资公布，基本法有奖问答，预警 •策划目标市场增员 •针对性的增员培训 •加强衔接培训提高转正率 •建立营业部、组的增员档案 •每月举行见习主管养成班 -8- 方法举例：（二） •增员对抗赛的组织 •建立增员功能小组（公司简介、增员资料、职场） •自发性组织招聘说明会 •开发各类增员工具 如：增员卡 •分析当前营业单位状况，确定增员标准 •榜样的表率力量，成功范例的宣导 -9- 方法举例：（三） •欲擒故纵法，取消增员资格 •营业单位中的层级面谈 •对脱落人员进行分析 •增员者的增员、转正情况上墙 •增员工作围绕重点人物进行 •1+1 增员方案的执行 •增员高手必然是拜访高手 -10- 案例二： •如何提高团队活动率？ -11- 改善 KPI 指标的方法（一）： 基础管理，解决问题！ 差勤管理 基本法 目标市场开拓 早夕会辅导 团 队 活 动 率 提 高 -12- 改善 KPI 指标的方法（二）： 基础管理，解决问题！ 零业绩培训 激励方案 陪同展业、家访 展业辅助工具 团 队 活 动 率 提 高 -13- 改善 KPI 指标的方法（三）： 基础管理，解决问题！ 结对子，一帮一 活动量管理工具 整理客户资料、回访表 …… 团 队 活 动 率 提 高-14- 提高团队活动率的方法（ 1 ）： 差勤管理 严格考勤，活动率约等于出勤率 能见到人，才能够谈得上辅导、管理； 早夕会是辅导绩差人员的最好时机； 利用部门士气带动绩差人员展业意愿； 清退长期不出勤人员。 -15- 提高团队活动率的方法（ 2 ）： 基本法 基本法是我们最有力的管理工具 正式业务员维持条件：月均 2 件单； 试用业务员连续两个月 FYC 挂零则清退； 营业单位工作考核的内容之一活动率≥ 80% 。 -16- 提高团队活动率的方法（ 3 ）： 目标市场开拓 有好的目标市场，才能永续经营 绩差人员要找出适合自己的目标市场； 利用影响力中心及业务来源中心； -17- 提高团队活动率的方法（ 4 ）： 早夕会辅导 早夕会是教育和训练的最佳场所与时机 辅导与传承： K 、 A 、 S 、 H ； 活动量管理工具的辅导； 让绩差同仁受到心灵的抚慰，重新振作 ! 推销实演，案例研讨。 -18- 提高团队活动率的方法（ 5 ）： 零业绩培训 意志是克服惰性的一种力量——零业绩人员恳 谈会的召开； 心态调整与技巧辅导并重原则； -19- 提高团队活动率的方法（ 6 ）： 激励方案 激励方案是检验团队体能的体温计 红色周一开单奖，月初开单奖； 就营业部组的活动率指标给予集体奖励； -20- 提高团队活动率的方法（ 7 ）： 陪同展业、家访 让我们真正关心我们的组员 陪同展业是对你组员的最大帮助； 陪同展业是辅导组员的最佳时机； 零业绩人员或许有难言之隐； 关心你组员的家庭就是关心你的组员。 -21- 提高团队活动率的方法（ 8 ）： 展业辅导工具 好的展业工具是我们有力的武器 准主顾卡的运用可以积累准主顾； 积累好的展业资料，分享给组员； -22- 提高团队活动率的方法（ 9 ）： 结对子，一帮一 一支独秀不是春，百花齐放春满园 绩优带动绩差（搭伴展业）； 业绩捆绑争先竞赛，激励方案“一盯一”； -23- 提高团队活动率的方法（ 10 ）： 活动量管理工具 活动量管理工具贯穿整个推销流程 可以提高业务员拜访效率和签单成功率； 有利于主管的业务追踪和辅导； 积累客户，可以保持稳定的业绩平台。 -24- 提高团队活动率的方法（ 11 ）： 客户资料整理、回访表 客户就在我们身边 客户资源就是我们的财源； 回访客户是我们寻找客户的最便利方式； 向老客户介绍公司的新产品、新规定，寻求 加保。 -25- 小结： •KPI 指标可以全面反映我们团队的状况， 是我们有力的团队管理工具 • 我们要努力地改善 KPI 指标，但我们 决不是为了 KPI 指标而工作 •营销管理决不能唯指标论、唯数据论 KPI 指标要为我们服务 •营销管理是一种过程的管理、系统的管 理，工作做的越细，效果自然越好！ -26- 会报管理 会报管理的四大功能 沟通与 预警 导向 营销管理 督导 总结 会报体系的应用 •会议引言 •季度月度会议流程及实例 •会议主持 会议引言 会议概述 • 汇总业绩及活动情况 KPI 月会 • 逐一分析差距原因并拟定具体改 善措施 • 检讨上月拟定的改善措施是否达 成实际效果及后续工作 • 针对下月目标制定行动方案 会 议 周检讨会 • 汇总业绩及活动情况 • 分析差距原因 • 制定下周工作计划 其它会议 • 及时、持续解决具体问题 会议引言 头脑风暴会议准备和介绍 会议准备 •选取参加人员 选定议题 •讨论议题有可 改善的余地 收集方案 •主持人控制 流程，而不控 － 5 － 20 人参加 制内容，确保 •足够具体，便 者 每个与会者都 于与会者有的放 参与 －具备的知识／经 矢 验组合 •收集意见 •要够广阔，让 －最好用户／各级 大家有发挥创意 －鼓励见仁见 人员 的余地 智，记录与会 •准备必要会议用 者的各种意见、 •使大家明白了 建议 具 解议题含义 －参与人员不 －活动白板、白板 互相影响，不 笔 允许对他人建 －活动柱图、可撕 议下结论作出 下的半粘贴纸张等 评论 选择方案 结束会议 •将收集各种建议 •总结结果 加以结构化 •确定方案进一步完 •鼓励与会者对其 善 可行性、合理性 －时间 进行讨论 －责任人 •通过效果、可行 性矩阵图分析 －成果要求 •依各建议的重要 •布置其他后续工作 性、效果显著程 •感谢参加者 度、可行性进行 排序 •截取排序前列之 方案 会议引言 我们可能有这样的困惑 我每天 从早忙到晚， 绩效却总也不 见提升…… 每天看着 报表上的一大堆 数据，但就是不 知道营业部的问 题出在哪里…… 我很想提 升营业部的业绩， 却总是找不到什 么得力的措 施…… 以前做一个激 励方案、炒作一下 气氛，业务就会起 来，现在也象以前 那么做，却一点效 果都没有…… 根源 在于缺 乏强有 力的绩 效系统 的支持 会议的关键因素： •思维转换为层级管理 •会议讲究实效，以解决问题和评估事实为基础 会议引言 绩效管理系统通过四大要素发挥作用 •改善重点确定 •改善目标分解 •工作行事历制订 •经营指标评估 •经营状况诊断 •改善目标确定 设定目标 追踪 部经理实施 改善 区经理督导 制订 计划 实施行动 •日常督导追踪 •阶段性经营检讨 •按工作行事历实 施行动 会议引言 新的销售模 式推行绩效管 理，重点在于 通过对绩效指 标的科学分析， 发现影响绩效 提升的主要因 素，制定切实 可行的目标和 工作计划，并 通过不断的循 环运作，同时 将区、部经理 职责有机结合 最终使绩效能 够持续稳定提 升的一种标准 化的运作模式。 会议引言 会议系统能协助部经理有效发挥总指挥的作用 具体描述 全面预警 重点分析 计划调度 • 掌握营业部经营指标和管理状况 • 及时反映营业部存在的问题 • 运用 SWOT 分析，发现重点问题 • 设立明确的切实可行的目标 • 提出有针对性的工作举措 • 充分调动资源，实施各项举措 • 反馈改善，开始新一轮的绩效提升循 环 能掌控 全局， 抓住重 点，达 成各个 战略战 术目标 会议引言 与此同时会议系统也可以提升经理自身能力 具体描述 分析能力 计划能力 执行能力 • • 掌握多种分析工具的使用 掌握多种分析方法 • • 工作的计划性加强，先思后行 计划具有操作性 • • 对工作计划的执行力度加强 对计划的追踪能力提升 • 养成标准化系统运作的工作习惯 工作习惯 成为真 正意义 的单位， 具备独 立运作 的经营 能力。 会议引言 通过标准化的系统运作，在短期内成为绩效 管理的高手 季度诊断，制定目标 区部互动 支持督导 制定计划，积极行动 每周例会，及时跟进 月度例会 检讨改善 细化举措 追踪落实 会报体系的应用 •会议引言 •季度月度会议流程及实例 •会议主持 季度月度会议流程及实例 •营业部季度计划汇报流程 200 年 部别： 部经理： •一、汇报时间：季度末 时间： 2 小时 •二、汇报地点：封闭安静场所 •三、参与人员：区经理、部经理 •四、汇报目的： 1 、接受营业区指导，正确全面分析营业部经营绩效； • 2 、听取营业区意见，设定合理经营目标和有效执行措施； • 3 、与营业区达成一致，争取营业部发展所需合理资源与支持； •五、汇报流程 • 汇报前准备工作： • 1 、部经理确定汇报目的、时间、地点及参与汇报人员； • 2 、提前与区经理预约汇报时间和地点，并说明汇报目的； • 3 、准备汇报沟通所需要的资料和工具； • 汇报执行流程： • 1 、简单阐明汇报目的、内容及所需时间； • 2 、就营业部上季度经营绩效与区经理、组训进行沟通，并达成一致意见； • 3 、就营业部本季度工作计划与区经理、组训进行沟通，并达成一致意见； • 4 、就营业部在本季度工作计划执行中所需的资源和支持与营业区经理、组训进行沟通，获得支持； • 汇报后整理归档工作： • 1 、整理汇报沟通纪录，存档，并报送营业区备案； • 2 、改进、完善季度工作计划，准备计划的布置实施工作 • • • • • 注意事项： 1 、汇报沟通的工作应在一个相对封闭，可以不被打扰的环境中进行； 2 、注意掌控时间，论点应当有事实根据； 3 、勤于纪录 4 、大胆说出自己的意见 季度月度会议流程及实例 •营业部季度工作沟通流程 200 年 部别： 部经理： •一、沟通时间：季初 时间： 30 分钟 •二、沟通地点：封闭安静场所 •三、参与人员：部经理 •四、沟通目的： 1 、帮助提高对自身工作与营业组经营评估能力 • 2 、帮助正确认识阶段工作与绩效的关系 • 3 、统一营业部思想，形成团队力 •五、沟通流程： • 1 、开场白（ 2 分钟） • 内容：寒暄、赞美； 说明沟通目的、内容、预计时间 • 工具：营业部季度工作沟通指南 • 2 、绩效总结（ 5 分钟） • 内容：上季整体经营绩效回顾；：业务目标达成状况； 上季增员情况 • 工具：季度经营绩效汇总； 营业组季度增员 100 汇总 • 3 、工作检讨（ 10 分钟） • 内容：上季各项工作绩效表现原因分析； 营业组上季工作计划与工作主题执行情况；主题 • 工作效果分析 • 工具：季度工作表现纪录 • 4 、目标确定（ 3 分钟） • 内容：下季工作目标说明； 营业组下季工作目标确定 • 工具：季度工作计划编制表 • 5 、计划与主题落实（ 10 分钟） • 内容：下季工作计划与工作主题介绍； 营业部下季工作主题确定、目标和计划制定； • 工具：营业部季度工作计划编制表；经典案例 季度月度会议流程及实例 实例 持续推动锁定人群 加大市场开拓力度 杭州分公司二季度经管例会营销报告 报告架构 •一季度工作回顾 •二季度工作思路 —业务发展策略 —人力发展策略 —市场拓展策略 •相关政策 营业区月度工作沟通指南（ 1/2 ） •营业部月度工作沟通流程 200 年 月 部别： 部经理： •一、沟通时间：月初 •二、沟通地点： •三、参与人员：部经理 •四、沟通目的： 1 、帮助提高自我经营与工作检讨的能力 • 2 、帮助养成计划工作、工作计划的良好习 惯 • 3 、统一营业区工作节奏，形成战斗合力 •五、沟通流程； • 1 、开场白 • 2 、绩效点评 • 3 、工作汇报 • 4 、目标确定 • 5 、改善举措 会报体系的应用 •会议引言 •季度月度会议流程及实例 •会议主持 会议主持 会务掌控 1 、引言 ① 主席应将主题、议程、会议目的 等 予以简要说明 ② 将贵宾或来宾介绍给大家 ③ 引言应风趣、幽默 , 把握重点 , 言词 2 、主持会务应注意事项 会议主持 ① 提前与会，准时开会，准时散会 ② 充分了解会议主题，主持会议不要离题 ③ 诱导与会人员参与讨论 ④ 依议事规则处理会程中的问题 ⑤ 与会人面均有发言权，知无不言 ⑥ 发言太长、离题者，应予以提醒或委婉禁止 ⑦ 应将意见、讨论事项随时记录、整理 ⑧ 须表决的议案应提出表决，决定通过、修正、搁置或通过 ⑨ 避免情绪性或意气之争，以免导致会程混乱 ⑩ 获全体表决通过的结论、事项，如有必要应宣读记录 会议主持 3 、主持会议要领 ① 注意会场气氛及会程的掌控 ② 注意与会人员的情绪、表情，从中了解其反应 ③ 立场应保持中立，并且鼓励与会人员多发言 ④ 言语幽默，但不可有轻薄或粗俗的言词 ⑤ 不要限制发言或禁止不同意见 ⑥ 不要流于说教或以权威压人 ⑦ 不计较不成熟的错误的意见，不取笑或戏弄别人 ⑧ 不争辩或偏向一方或由一人霸占发言权 会议主持 4 、议题讨论 ① 针对主题、层次、方向，提出讨论 ② 请与会人员提出意见、看法、观点、经验、差异 等 ③ 可提供图表、例证、个案、实例等来说明 ④ 避免不同意见时，发生争执、不快 ⑤ 避免离题或空洞化的言词 会议主持 5 、协调沟通 ① 会报本身具妥协、沟通、协调的功能 人 ② 应将个别意见予以整理，提出折衷看法，使每个 都接受 6 、结论 ① 尚无法结论或达成共识的部分，可协调于下次会 程 时，再行讨论 ② 主席将议案重点总结，并形成会议纪要 会议主持 与组训人员有关的会务 早会 主管会议 业务有关的会务 其他与业务有关的会务 会议主持 组训人员主持的会务 会务性质 新人创业（工作）说明会 商品说明会 业务策划会 经营研讨会 早会 其他 会议主持 地点选定 营业单位会议室 家族聚会 餐厅 户外 其他 会议主持 注意事项 会报目的 增员 招揽 业务促进 其他 会议主持 形式 座谈会（业务策划会 ······· ） 专题（外聘讲师 ······· ） 说明会或发表会（如新商品推出 ······· ） 餐宴（如慰劳宴、庆功宴 ······· ） 活动（旅游、郊游、烤肉、参观 ······· 进修（演讲会、研讨会 ······· ） 会议主持 3 、费用 ① 参加人数 ② 各项费用预估 ③ 费用来源 ④ 费用分摊 4 、程序 ① 顺序 ② 内容 会议主持 5 、人员 ① 参加人员 ② 工作人员 6 、交通 ① 车次 ② 路线 7 、效益评估 准备不妥、目的不明、临场经验不足均影响会务的效 果，会后应将优缺点列出，以提供下次举办会务时参考。
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各部门KPI清单
营业課 KPI-- 建议 1 2 3 4 5 6 、新增客户的数量； 、客户档案归档及时率； 、产品市场占有率； 、客户投诉回复及时率； 、客户投诉处理满意率 ； 、客户满意度； 营业課 KPI-- 建议 7 8 9 0 1 、年销售产品计划； 、销售计划达成率； 、应收帐款及时率； 、客户财产遗失次数； 、客户索赔造成金额； 生产管理课 KPI-- 建 议 1 2 3 4 5 、生产计划准确率； 、生产计划完成率； 、退货处理及时率； 、出货计划达成率； 、尾数处理及时率； 采购课 KPI-- 建议 1 2 3 4 5 、采购计划完成率； 、采购交期达成率； 、采购品质合格率； 、异常处理及时率； 、物料成本降低率； 物流课 KPI-- 建议 1 、货柜安排准时率； 2 、材积核算准确率； 3 、报关单证准确率； 仓库管理课 KPI-- 建 议 1 、物料申购及时率； 2 、接收物料准确率； 3 、发货数量准确率； 4 、帐、物、卡准确率； 5 、仓库盘盈亏达标率； 总务课 KPI-- 建议 1 、人员招聘及时率； 2 、关键岗位人员流失率 3 、派车合理及时率； 4 、员工档案齐全率； 5 、考勤记录准确率； 总务课 KPI-- 建议 6 、员工持证上岗率； 7 、盗窃案件发生次数； 8 、食堂卫生投诉次数； 9 、监控设备完好率； 0 、劳动合同签署率； 总务课 KPI-- 建议 1 、培训计划完成率； 2 、保安日常训练完成率； 3 、消防演习完成率； 4 、危废转移达标率； 5 、出厂登记无误率； 财务课 KPI-- 建议 1 、报表按时完成率； 2 、工资核算及时率； 3 、财务报表准确率； 4 、资金盘点及时率； 5 、应交税款及时率； 财务课 KPI-- 建议 6 、票据印章管理无误率； 7 、会计审核及时、准确率； 8 、差旅报销流程合规率； 9 、凭证编制及时、准确率； 0 、结账、对账工作及时率； 技术部 KPI-- 建议 1 、图纸绘制准确率； 2 、资料存档完整率； 3 、图纸发放及时率； 4 、样品交期达成率； 5 、工装、夹具及时率； 技术部 KPI-- 建议 6 、治工具一次通过率； 7 、模具完成及时率； 8 、报价及时准确率； 9 、工艺工装文件差错率； 0 、工艺改进成本降低率； 制造部各课 KPI-- 建 议 1 、生产计划完成率； 2 、出货计划达成率； 3 、生产人均产值； 4 、工伤事故发生次数； 5 、厂内补料（报废）金额； 制造部各课 KPI-- 建 议 6 、产品直通率； 7 、产品返工率； 8 、产品报废率； 9 、日报录入及时率； 0 、日报录入准确率； 制造部各课 KPI-- 建 议 1 、 5S 检查问题数； 2 、设备保养及时率； 3 、提案改善的件数； 4 、合理化建议次数； 5 、产品交接准确率； 工务课 KPI-- 建议 1 、设备设施完好率； 2 、设备设施维修及时率； 3 、设备保养计划达成率； 4 、设备设施维修费用； 5 、特种设备检定及时率； 品质保证部 KPI-- 建 议 1 、来料检验及时率； 2 、样品检验及时率； 3 、品质异常反馈及时率； 4 、品质异常改善彻底率； 5 、首件检验及时率； 品质保证部 KPI-- 建 议 6 、巡检不到位次数； 7 、客户一次验货合格率； 8 、产品质量合格率； 9 、仪器校验及时率； 0 、文件发放及时率； 品质保证部 KPI-- 建 议 1 、客户退货率； 2 、客户投诉次数； 3 、检验记录完整率； 4 、认证审核通过率； 5 、客户验厂通过率； 岗位绩效考核表（人事） 姓名 职称（职位） 所属部门 评价标准及内容 满 分 人员招聘及时率 95% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 人员档案完整率 100% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 定 量 考 核 60% 人员考勤准确率 98% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 员工持证上岗率 98% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 劳动合同签署率 100% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 内部沟通及时率 100% ，达成记满分。差 1% 扣到 2 分，直至扣完。 10 自我 评价 部门 主管 岗位绩效考核表（人事） 纪律 方面 10% 定性 考核 40% 处理 能力 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度 , 但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强 , 偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度 , 被指正时态度傲慢 5分 以下 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5分 以下 岗位绩效考核表（人事） 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 有时在作业方法上有改进，但需要指导下进行。 工作 技能 10% 偶尔有改进建议，能完成任务 工作技能无改善，勉强能完成任务 工作技能方面一般，有时工作不能完成 定性 考核 40% 除本职工作之外，还保质保量完成临时任务 能保质保量，提前完成任务 工作 任务 10% 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 祝各位 : 身体健康！ 工作愉快！
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绩效考核与KPI
* 课 程 大 1. 绩效考核的含义 2. 公司发展目标 3. 关键绩效衡量指标 (KPI) 设计要领 4. KPI 订定之注意事项 5. KPI 推行步骤 * 纲 我们的优点？缺点？ * 第一部分：绩效考核的含义 角度不同，对绩效的看法会不一样 * 什么是绩效 “ 绩效” =“ 完成了工作任务” “ 绩效” =“ 结果”或“产出” “ 绩效” =“ 行为” 绩效 = 结果 + 过程（行为） 绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什 么（预期收益） * * * * * 潜在绩效因素图 开始 工作 结束 工作 * 绩效考核的理解 P=F(SOME) P 是绩效， S 是技能， O 是机会， M 是激励， E 是环境 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 * 绩效管理系统 组织愿景 组织发展 个人目标 / 行动计划 核心价值观 经营策略 绩效提升 / 发展计划 年度经营目标 组织设计 职位说明书 绩效追踪 / 指导回馈 职级系统 不定期绩效评核 / 定期评核 主要绩效指标 训练计划 生涯发展 / 知识 / 技能 / 态度 / 升迁轮调 / 教育训练 / 谘商辅导 持续评估 * 薪资架构 薪资福利 / 薪资调整 竞争策略 / 企业文化 成功关键因素 价值观（我们鼓励哪些行为） Critical Success Factors Core Value 部门 部门目标 个人目标 个人职能 Competencies 个人 绩效管理 结 股东满意 顾客喜悦 * 果 有效益的流程 受激励及有能力的员工 竞争策略 竞争策略是 如 何 去 创造别人无可取代的地位 现在位置 * 目的地 日常活动 vs. 成果 • 准备教材、上课、培养体能、 High EQ 是讲师 的日常活动 • 提高学员的知识、技能才是培训的成果 • 一切日常活动都要以「成果」为导向 • 你知道你每天忙碌的「成果目标」是什么吗？ * 冰山原理 能力 .. 他曾经做过或者观察得到 往上推使它浮出水面 潜力 .. 他没有经验过也不易观察 主管 责任 * 该把那位科学家丢下去？ 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 1. 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面 临死亡的恶运。 2. 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭 受灭亡的绝境。 3. 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物， 使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以 活存，请问该丢下哪一位科学家？ * 实施绩效管理的意义 对公司 •帮助建立高绩效公司文化 •指导员工朝着实现公司目 标的方向努力 •建立市场和经营导向行为 •帮助员工提高技能 , 为公司 的持续发展奠定基础 对大家 对个人 •更好地理解如何取得成功 •绩效辅导与反馈的机会 •各尽其职 , 各施其能 , 发展提 高的机会 •更清晰的努力标准 •沟通公司经营方向 •可视的一致的明确的绩效发展目标 •公平公开公正的一套通用原则 •发展和提高是我们共同的责任 * 组织职涯管理 (1) ～公司面 运现 用阶 及段 管人 理力 外部环境 市场发展 客户需求 技术趋势 竞争者分析 经 营 目 标 计 划 人 力 资 源 需 求 及 运 用 未需 来求 人与 力管 理 内部环境 经营策略 企业文化 新事业发展 领导风格 产品开发 工 作 管 理 目标管理 绩效评估 同侪评比 职等体系 升迁轮调 教育训练 薪资福利 奖励制度 人力资源规划 召募，选任 组织精兵政策 管理才能发展 专业才能发展 接班人培育计划 工作说明书 工作设计 TQM 之推行 项目管理 新产品开发 * 1. 生涯规划理念厘清 2. 个人专长发展规划 生 涯 发 展 管 理 3. 主管之生涯指导 4. 生涯发展座谈 5. 落实教育训练 6. 国际化人才培育 7. 职缺机会信息公布 8. 生涯经验谈研讨 9. 组织学习之推广 组织职涯管理 (2) ～个人面 组织中工作定位 面 谈 入 职 个 人 期 望 及 目 标 自我评鉴 主管指导 OJT 生涯主管指导 目标管理 / 问题解 决 工作训练 绩效评估 ？ Y 自我满足 ？ Y 生涯面谈沟通 自我发展检讨建议 团队合作 N N 生涯发展参考信息 自我启发 * 个 人 生 涯 发 展 计 划 组织职涯管理 (3) ～公司与个人之整合 授权环境 组织生涯发展 提供之机会 个人生涯 个人生涯 个人生涯 发展想法 发展想法 发展想法 本职 专业是否 足够 Y 有否计 划选择之工 作机会 发展性计划 工 作 之 安 排 工作轮调 （部门转换） 项目指派 新事业发展 N 升迁 阶段性训练计划 绩效考核及 多方面之评价 工作充实 工 作 之 调 整 工作训练 工作改变 工作改善 * 阶段性训练计划 工作创新 提 升 工 作 绩 效 第二部分：公司发展目标 企业总目标 A 部门目标 A 部门目标 A 部门目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 * 个人 目标 公司目标 ---5W2H WHERE WHAT WHY WHEN HOW WHO C O ST HOW MUCH * 设定目标的公式 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） * 目 标 举 例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以内」 「 在 2001 年底前， 将女性主管之比例目前 之 20.8% 增至 25% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员， 好让至少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声 之内被接起」 * • 目标 • 在实现目标的过程中 , 我的部门负什么责 任 • 我负什么责任 • SMART • 我能做什么贡献 • 能产生多大的贡献 • 一分耕耘 , 一分收获 * KRA & KPI • KRA ： Key Result Area, 关键成果领域 –是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 –也是对公司经营最有价值的部分 • KPI ： Key Performance Indicators, 关键业绩指标 –是从 KRA 中提取出来的主要工作目标 –也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标 * KRA 与 KPI 总目标 KPI 部门目标 KPI 工作职掌 个人目标 KPI * 关键成果领域 KRA 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 1. S ：明确的 (Specific)--- 5W+2H • WHY------ 为何要做？ • WHAT----- 想达成的目标为何？ • WHEN----- 何时完成？ • WHERE---- 何处完成？ • WHO------ 谁去完成？谁主办？谁协办？ • HOW------ 如何做？ • HOWMUCH— 预算多少？ * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 2. M ：可衡量的 (Measurable)/ 激励 的 (Motivating) • • • • 如何知道我已达成目标？ 为使期末 可以核算目标之达成度，故应量化 比较性﹕值之设定应参考标准值、预算值或实绩值 进步性﹕过去三年绩效已达标准值或预算值时，应 寻求突破目标值 激励性﹕感受达成目标的喜悦，激励不断努力，坚 持到目标完成 * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 3. A ：可达成的 (Attainable) 设定目标后即须 培养达成目标的能力与人格特质 • 挑战性：具困难度，但有改善之余地 ( 例行性的工作不 列入 ) • 可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即 有达成的机会 * 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 4. R ：实际的 (Realistic) 是指有能力与意愿追求的，应 显示工作成果而非过程，以免「劳而无功」 切题的 (Relevant) 是否与关键工作责任范围有关 5. T ：实质的（ Tangible ） 能以感官接收，若为非实质仍应有实质 方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所 需的内在改变 ( 如行为模式、态度、信心等 ) 有迹可循的 (Trackable) 我如何评量我的进展？ * 目标设定之要领 --- 目标值 1. 预算达标率：营业额、生产力、利润率 2. 实绩成长率：营业额、生产力、订单量、利润率、 市场占有率、帐款回收、新客户开发 3. 成本、服务、交货期 4. 节 省 率：人员、人事费、旅费、材料费、广告费 5. 回 转 率：资金、设备 6. 劳动效率：出勤率、加班、工时 7. 计算机化、事务管理 * 目标陈述通常的三个条件 1 、说要完成什么 2 、对想要的成果订下可衡量的目标 3 、预定完成目标的日期 取得问题与目标陈述的共识， 是进行 KPI 制定最为困难的部分 * 对想要的成果订下可衡量的目标 目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期 缩短预设一定的数字 此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功 的项目之一 如： [ 减少 50% 顾客申请表的误差 ] 请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许 无法提出具体数字 * 预定完成目标的日期 这个日期可能会改，但在开始之初设定日 期可以推动小组动工，或许还能缩短改进 小组的周期，因为不限时间通常便 会一拖 再拖 如： [ 在 2004 年 10 月 3 日前减少 50% 顾 客 申请表的误差 ] * 你是否得到你想要的结果 我 们 有 得 到 想 要 的 成 果 吗 ？ 我们有遵守规定的程序吗？ 是 否 是 遵守计划 获得结果 计划未行 结果获得 否 遵守计划 未有结果 计划未行 结果未得 * 如何界定问题？ 陈述方法 ~~ 名词＋动词 ~~ 1.顾客遭遇不好的服务 2.与去年比较，销售下滑 20% 3.自五月一日起班机取消了 28% 记得 KISP （ keep it simple,please) 原则： [ 简单就是美 ] * 目标 KPI 设定 指标 + 数值 + 单位 + 区间 离职率 10 % 非常不满意 不满意 0 一般 1 满意 2 非常满意 3 1 • 从 SWOT 分析后制订的策略来 • 设定目标时不能讲三个词﹕ –不可能﹑因为﹑可是 • 不能用形容词 • 要准确定义﹐统一原则 * 关联性 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 (Key Performance Indicator ， KPI) 1. 「见树又见林」 透过价值链 (Value Chain) 解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产 生结构性的 KPI 2. 「领先与落后」 KPI 需同时具备领先指标 ( 绩效动因 ) 与滞后指标 ( 成果 ) 3. 脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法 * 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 (Key Performance Indicator ， KPI) 4. 「绩效的衡量」 A. 基准绩效 (Best line) 过去水平的 80 百分位 B. 可达成的绩效 (Entitlement) 将不可控制的排除，做到曾经做到最好的 C. 策略最佳绩效 (Strategy best) 运用最佳典范 (Best Practices) 在竞争对手中 找出标竿，以「师夷所长」 * 开发绩效考核指标 • 从上至下的程序 ( 高层决策 ) • 各级干部必须参与 • 明确真正能够使经营获利的目标 • 采用外部标竿 • 加上内部标竿 • 确定对盈利有贡献的客户 (A 级客户 ) • 持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处 • 沟通，沟通，再沟通 * 何谓「平衡计分卡」？ 内部 外部 长期指标 非财务指标 短期指标 财务指标 * 纵向脱节诊断图 财务 客户 流程 增加销量 提高净利润 OEM 厂家成为首 选供货商 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高供货商原材 料的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 没有详细说明如何提高运作效率 * 采购经理的习惯和购买行为 达到纵向一致 财务 增加销量 提高净利润 客户 OEM 厂家成为 首选供货商 流程 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 学习 / 成长 提高供货商原材 料的质量 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 建立浮动薪 酬奖励系统 * 提升其它关 键能力素质 提高采 购能力 建立供货商 发展体系 战略脱节和横向失衡诊断图 政府 董事会 改制之前投资新的生产设备 企业改制 公司财务 至少达到销售目标的 90% 夏季新产品为公司年收入增加 25% 销售副总 提高夏季新产 品订单量 5 月 5 日之前交 货 财务副总 总经理 增加销售收入 并取得盈利 关注关键客户 和大型分销商 提高质量 加快产品上市速度 HR 经理 实施新的绩 效评估系统 生产副总 提高质量 提高生产力 缩短应收账款付款期限 工厂全力投入生产 把新产品投产 时间推迟到年 中绩效回顾后 缩短大客户的付款期限 尽量减少停机时间 从 60 天减到 30 天* 合理安排新产 线的生产能力 降低利息费用 达成横向一致 ● 成果责 任 ○ 驱动责 任 财务 客户 流程 学习 / 成 长 公司 销售 生产 财务 HR 实现公司的收入目标 ● ● ○ ○ 实现盈利 ● ● ● ○ 提高目标客户季节订单量 ● ● ○ ○ 提高质量 ● ● ○ ○ 提高效率 ● ● ○ ○ 加快新产品上市的速度 ● ● ○ ○ 建立浮动薪资建立系统 ○ ○ ○ ● 建立能力开发系统 ○ ○ ○ ● 运用 BSC 软件加强绩效管理﹑浮 动薪资和能力发展 ○ ○ ● ● * 设置各部门的权重 • 预定的贡献率 - 实际的贡献率 = 绩效 • 权重并非一成不变 • 权重是分工与协作的最优化 • 流程上的价值链 • 德、能、勤、绩？ • 别为部属养猴 * 第四部分： KPI 订定之注意事 项 • 是否能充分表现出该策略目标之意涵？ • 是否能有效衡量该策略目标的绩效？ • 是否符合工作内容与任务？ • 衡量项目是否为未来的重要目标？ • 是否为员工之核心工作要务？ • 是否需要花费相当大的心力与时间？ • 负责人员是否为公司之核心干部？ • 负责人员是否为高阶主管的得力助手？ * 评估 KPI 之依据 • 重要的少数，而非松散的众多指标 • 确保与企业愿景与策略连结 • 指标跨越过去、现在与未来 • 指标兼顾客户、股东和员工的需求 • 指标是从上而下，一致地扩及至每个阶层 • 指标会随着策略与环境的变迁而修正 • 指标兼顾四个构面的平衡 • 领先指标与落后指标的平衡 * KPI 设计错误之影响 1. 「资源错置」 资源分配应依 KPI 而定， 资源错置不仅浪费，甚至无法达成目标 2. 「策略失灵」 KPI 有导引策略走向 的功能， KPI 错误策略自然失效，目标也难达成 3. 「载舟覆舟」 正确完善的设计可 有效落实企业的愿景与目标；设计不良的绩效制 度，将成为企业成长的包袱与致命伤 * 绩效考核 KPI 的选择程 序 一、依年度目标来架构公司的战略地图， 战略地图上的指标必须落实到各部门 二、各职位的职位说明书中，必须有可达 成公司目标的工作职责，每个职位选出 三到五个 KPI ，明列其衡量的标准，绩 效衡量的权重 * 第五部分： KPI 推行步骤 第一步：建立组织 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 第四步﹕制定合理的 KPI 指标 第五步﹕运行 + 检讨 第六步：标准化 * 第一步：建立组织 建推行 组织 事业处最高主管挂帅 布合适 人力 部门经理领头 定工作 职掌 明确职能﹐工作分工 订工作 进度 制定 KPI 导入行事历 * 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 分级分类专训﹐通过 SWOT 分析制订事业 处和部门赢的策略﹐“量身制订”切实可 行的 KPI 指标 确定课程及课程内容﹑师资﹑参训对象和 时机 开课 考核及验收 * 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 KPI 特 训班 事业处 SWOT 分析 事业处年 度赢的策略 各部门年 度赢的策略 各部门 QCD 展开 各部门 SWOT 分析 最高主 管审核 NG OK KPI 项目 确定 * 第四步﹕制定合理的 KPI 指 标 各部门 KPI 目标制定 各部门 交叉查核 KPI 干事审 核合理性 导入 KPI 系统 * 部门主 管审核 事业处最 高主管审核 第五步﹕运行 + 检讨 系统 运行 达成 状况 OK 重新考虑 指标合理性 修订指标 原因及对 NG 策提出 OK * NG 第六步﹕标准化 流程系统化 KPI 推动流程制订 系统合理化 KPI 例会制度建立 系统标准化 KPI 管理办法的导入 系统信息化 KPI 网站导入 * 作 业 1. 写出你的部门对公司目标的关联指标 3~5 项 2. 你认为贡献率应该是多少？为什么？ 3. 你的部门目前存在的问题是什么？怎么 改善？ * 谢谢！ *
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KPI考核方案
09 年 KPI 考核方案 企管内审部 2009.2 目 1 2 录 09 年 KPI 指标设置 09 年 KPI 评价方法 3 09 年 KPI 评价工作流程 4 部门级 KPI 与管理团队绩效挂钩比例 一、 KPI 指标设置 根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学 习与成长四个面分解建立战略性目标。 财务面 平 衡 计 分 卡 模 型 客户面 我们如何看待所有者提出的财 务目标？ 为确保财务的成功，我们应如 何面对股东？ 为了客户，我们必须在何处有 优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经 营程序 上超 越 什么？ 我们如何看待 希 望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面 愿景与战略 我们如何取得更 好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 内部流程面 对客户？ 学习与成长面 一、 KPI 指标设置 从公司经营战略至部门级 KPI ，运用平衡计分卡自 上而下分解出 09 年公司级、管理级、部门级三个层级 KPI 指标。 公司战略 公司级 KPI 管理层级 KPI 财务方面 部门级 KPI 部门级 KPI 客户方面 内部流程方面 学习与成长 方面 二、 KPI 评价方法 09 年 KPI 评价基本沿用 07 年的“层级分责制”、 “正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣 除”方法。 1 ）层级分责制 公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下： KPI 评 价 关 系 图 评价对象 评价者 公司级指标 董事会 管理层级指标 总裁 部门级指标 关联部门 主管领导 顾客 二、 KPI 评价方法 2 ）正负激励相结合 09 年 KPI 评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定 于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。 值， 标 目 低于 负考核 进行 绩效目标值 A ， 值 标 目 励 超过 正激 进行 序号 绩效水平 目标达成率 （A） 1 远远超出绩效期望 =120% 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 3 基本达到绩效期望 100% 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 6 与绩效期望有明显差距 70% 二、 KPI 评价方法 3 ）安全指标的评价 各层级 KPI 评价中不包含安全指标，若发生事故， 按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。 扣除责任部门绩效比例 部门长 部门副职 扣除责任部门分 管领导绩效比例 重大、特大事故 20% 15% 10% 重伤事故 10% 8% 5% 轻伤事故 4% 3% 2% 重大火灾事故 10% 8% 5% 一般火灾事故 4% 3% 2% 事故等级 三、 KPI 评价工作流程 公司级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部从相关部门收集指标完成完成情况，汇总、 统计公司级指标，形成指标运行报告，报公司管理层。 管理层级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部对管理层级 KPI 指标绩效数据进行 统计，核算管理层级 KPI 得分，报公司总裁评定管理层的 KPI 绩效得分。 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级指标 部门级指标以过程绩效为导向，根据各 部门的业务特点设定指标，同时兼顾和公司级 目标的密不可分，按以下比例设定： 部门级指标 公司级目标（ A ） 50% 部门级目标（ B ） 50% 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 公司级目标（ A ） 50% 公司级目标组成 （A） 公司级目标由销量计划完 （ γ ）利润 计划完成率 40% 销量计划完 成率（ α ） 40% （ β ）销售收入计 划完成率 20% 成率、销售收入计划完成率、利 润计划完成率三个指标组成，所 占比例分别为 40% 、 20% 、 40% 公司级目标得分 = 40% α +20% β +40% γ 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级目标（ B ） 对绩效有重大影响的ＫＰＩ指标给予正激励评价。 50% 具体单项指标目标达成率与绩效得分转化关系见 下图： 序号 绩效水平 目标达成率（ A ） 绩效得分 1 远远超出绩效期望 =120% 6 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 5 3 基本达到绩效期望 100% 4 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 3 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 2 6 与绩效期望有明显差距 70% 1 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 指标评价时，计算出指标目标达成率，对 照上表，查出相应的绩效得分，再按照以下转化 方式得出该项 KPI 得分： 部门级目标（ B ） 50% 单项 KPI 得分 = 绩效得分 ÷4× 100 × 权重 其中： 4 为 指标目标绩效期望得分 例如：某指标达成率为 118% ，权重为 20% ， 那么该指标对应的绩 效得分是 5 。 KPI 得分 =5/4 ×100 × 20%=25 分 若指标达成率为 86% ，权重为 20% ，那么该指标对应的绩效 得分为 3 ，则 KPI 得分 =3/4 × 100 × 20%=15 分 四、部门级 KPI 结果与管理团队绩效挂钩比 例 部门 KPI 指标评价结果与各部门管理团队绩效 工资挂钩。部门 KPI 得分与管理团队绩效得分的关系为： 部门 KPI 得分 部门管理团队绩效得分 部门长 部门副职 121 分以上 150% 150% 106~120 分 120% 120% 95~105 分 100% 100% 90~94 分 90% 95% 80~89 分 70% 85% 65~79 分 40% 60% 64 分以下 无 无
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第11章 KPI考核体系
第 11 章 KPI 考核体系 11.1 KPI 考核体系概述 • KPI 考核体系的含义 1. 基本假设 ——Y 理论 ——20/80 原理 2.KPI （ Key Performance Indicators ） Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. ——KPIs Reflect the Organizational Goals ——KPIs Must Be Quantifiable ——KPIs Must be Key To Organizational Success 3. 含义及特点 ⑴KPI 是用于考核和管理被评估者的可量化的或可行为化的 标准体系。 ⑵KPI 是经过员工与管理者上下沟通达成的承诺。 ⑶KPI 体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 基于 KPI 的考核体系 一般考核体系 假设前提 Y 理论 X 理论 考核目的 以组织战略为中心 以员工控制为中心 指标产生 组织内部自上而下层层分 通常自下而上根据个人以 解、层层承诺产生 往绩效与目标产生 指标来源 基于组织战略目标与竞争 来源于特定的程序，即对 要求的增值性工作产出 过去行为与绩效的修正 指标构成 财务指标与非财务指标结 财务为主，注重对过去绩 合、短期与长期结合 效的评价 11.2 KPI 体系的设计程序 确定 工作 产出 建立 评估 指标 设定 评估 标准 ※ 明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出 设定基本标准与卓越标准 ※※ 绘制客户关系图 ※※ 针对不同的工作产出确定使用的指标类型 ※ 指标与标准的客观性 确定由谁来进行评估 ※ 为各项工作产出划分权重 ※※ 利用 SMART 原则设计评估指标 ※ 指标与标准的全面性 明确如何对各项标准进行评估 ※ 为各项评估指标划分权重 ※ 指标与标准的可操作性 ※ 提供反馈及修正信息 审核 KPI 指标 • 工作产出的确定 1. 确定工作产出的基本原则 —— 增值产出的原则 —— 客户导向的原则 —— 结果优先的原则 —— 设定权重的原则 2. 绘制客户关系图，明确工作产出 客户关系图，就是通过图示的方法表现某一个体或团 队对组织内外部客户的工作产出。 示例： 某“销售秘书”岗位说明书中叙述的工作职责包括 —— 协助销售经理处理日常事务，包括起草文件、收发 信件、接待客户等； —— 协助销售业务人员处理日常事务，包括会议后勤、 差旅安排和其他一些日常事务； —— 汇总部门的财务票据和数据，提供各财务部门。 销售经理 差旅安排 会议后勤 其他日常事务 业务人员 起草文件 收发信件 接待来访客户 销售秘书 财务所需数据 及相应票据 财务部 • 评估指标的建立 1. 指标类型 —— 数量指标 —— 质量指标 —— 成本指标 —— 时限指标 2. 指标建立原则—— SMART 原则 示例： Title of KPI: Increase Sales Defined: Change in Sales volume from month to month Measured: Total of Sales By Region for all region Target: Increase each month • 指标标准的设定 1. 指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。 标准指的是在各个指标上应该达到什么水平。 示例： Title of KPI: Employee Turnover Defined: The total of the number of employees who resign for whatever reason, plus the number of employees terminated for performance reasons, and that total divided by the number of employees at the beginning of the year. Employees lost due to Reductions in Force (RIF) will not be included in this calculation. Measured: The HRIS contains records of each employee. The separation section lists reason and date of separation for each employee. Monthly, or when requested by the SVP, the HRIS group will query the database and provide Department Heads with Turnover Reports. HRIS will post graphs of each report on the Intranet. Target: Reduce Employee Turnover by 5% per year. 2. 基本标准与卓越标准 基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。 卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可达 到的水平。 基本标准→所有人→基本要求→基本工资（保障） 卓越标准→部分人→优秀要求→绩效工资（激励） • KPI 指标的审核 1. KPIs reflect strategic value drivers. 2. KPIs are defined by “executives.” 3. KPIs cascade throughout an organization. 4. KPIs are based on corporate standards. 5. KPIs are based on valid data. 6. KPIs must be easy to comprehend. 7. KPIs are always relevant. 8. KPIs provide context. 9. KPIs empower users. 10. KPIs lead to positive action. 11.3 KPI 指标选择 • 企业发展不同阶段对考评指标的要求 企业发展阶段 主要特征 初创期 产品及服务构想对技术和技术创新要求高 上升期 基础建设、员工培训、财务经营计划、市 场营销在企业发展壮大中尤其重要 投资回报期 收入增长，成本控制良好，员工成长。企 业财务管理、客户资源管理变得特别重要 扩张期 进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企 业制度建设尤其重要 企业 发展 阶段 对不同指标的需求程度 财务 指标 市场 指标 客户 指标 个人 / 团 队贡献指 标 研发 企业战略 指标 管理指标 1 较强 弱 弱 很弱 很强 很弱 2 强 很强 较强 强 强 弱 3 很强 强 很强 较强 弱 较强 4 强 强 强 强 强 很强 • KPI 考核体系的构架 公司的总目标 分公司 / 事业部目标 部门目标 个人目标 制定明智的目标 • 以 KPI 为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两 个方面。 • 目标必须 SMART 。 —Specific —Measurable —Arrival —Relative —Time 具体 可衡量 相关性 相关的 时间性 高层 中层 基层 结果 行为 • KPI 的分解——鱼骨图 问题的特性总是受到一些因素的影响，通 过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值 一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理 清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。 因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透 过现象看本质的分析方法。 IT 支持 制造优势 客户服务 技术创新 领先 企业 人员与文化 利润与成长 市场领先 • KPI 的两种确定方法 KPI 首先源于工作职责，是对其中少数关键 职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标， 体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最 后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位 的人对流程终点的支持或服务价值。确定 KPI 的 基本思路正是基于职位和流程两方面的考虑。一 般而言， KPI 的确定思路有两种： • ①“ FAST”，组织功能分解法。“ FAST”模式类 似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和 绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障。 • ②“ PAST”，工作流程分解法。“ PAST”则是对 不同的流程、流程过程中的每一个环节，有专门 的定量化和行为化的绩效指标制约。 案例： E 公司 绩效目标分解： 组织增幅 公司总目标 销售部目标 人均创利 成本控制 销售额增长额 货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率 个人绩效目标 （ KPI 指标 + 关键行为） 销售费用降低 销售经理绩效标准 KPI 指标： 1. 销售目标完成率 2. 空白市场进入目标完成率 3. 项目成功率与项目完成绩量 关键行为 : 制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式） 有效的沟通与协作 E 公司销售员绩效考核评价表 关 键 业 绩 考核要素及权重 1.销售额目标完成率25% 工作目标计划 完成情况 主管评价 2.货款回收完成率25% 3.市场准入目标完成率20% 1.客户方法的数量和质量5% 2.组织技术和管理研计会5% 关 键 行 为 3.执行报告工作质量5% 4.有效的沟通与合作5% 5《例外任务与行为表现》10% 目标计划沟通确认： 员工 主管： 目标挑战性： 大 评价结果： 口，一般口，小口 A口，B口，C口，D口 得分 11.4 KPI 实践中的常见问题 • 指标选择的常见问题 1. 错误的增值指标 2. 工作产出项目过多 3. 绩效指标无法被证明和评估 4. 评估指标不够全面 5. 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 6. 绩效标准缺乏超越的空间 • 考核体系引入过程中的常见问题 1. 对考核结果的认识不清晰 2. 很难找到合适的考核标准 3. 对团队的考核难度较大 4. 忽视对考核指标的审核
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