等级式薪酬制度设计

等级式薪酬制度设计

等级式薪酬制度设计 个人简介 李华丰    中华英才网人才研究中心 高级咨询顾问  先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司,从事人力资源 管理和人力资源咨询、培训等工作。  从事管理咨询、培训工作多年,曾服务的典型客户包括:联想控 股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。  在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践,《人力 资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表,独创 “人力资源管理的道术为”理论,引导企业从理念向实务过渡。 分组,名字联想 • 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏,保证彼此认识。 • 名字联想游戏: – 我们每个组长都编两句话,要求前后押韵; – 比如:我的名字叫华丰,认识华丰路路通; – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 4 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 可控制 3 薪酬应用方案 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线,确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下, 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现, 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩, 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ¥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题? 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 传达 2 接受和交流 在同一组织內,說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分4 歧 1 外 部2 共 享 沟通 内 部1 共 享 范围 内 部3 分 歧 因素描述 - 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 – – – – – 大家根据项目的描述来进行评估 注意,评估的是职位,不是具体的人 评估过程可以问组长问题,但不要相互交流 评估完成之后,组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责: • 根据现有编制及业务发展需求 ,协调、统计各部门的招聘需 求,编制年度人员招聘计划; • 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系; • 利用各种招聘渠道发布招聘广 告,寻求招聘机构; • 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作; • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公 司的人才需求; • 建立后备人才选拔方案和人才 储备机制。 • 任职资格: • 教育背景:人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 • 培训经历:受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 • 经验:三年以上招聘工作经验 • 技能技巧: – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道; – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件; – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好,责任心强, 性格外向,良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的! 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论:获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 劣 征集难 / 缺工 具 自行调查 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 优 数据完整详尽 劣 花费过高难承受 购买报告 优 面试询问 查统计局 网络狂搜 信息量超大 劣 来源不详 / 信息凌 乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类 比 低成本直接获取 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 12期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 ( HRP ) 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 ( a带宽 b ) /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e 、f 某等级中位值 、 g: ( f-e ) / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值:该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值:该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽:每一薪资等级的级别宽度,反映同一薪资等级的 在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来,薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ,即等级越高,在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度:相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来,低 等级之间重叠度较高,等级越高重叠度越低 • 级差:反映了等级递进的增加率。一般说来,低等级之 间级差较小,等级越高级差越大 通用惯例 多少等级? 最多 24 级 级差多少? 15-40% 之间 幅宽多大? 25-60% 之间 重叠度多少? 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 经验法 – 首先确定薪酬体系需要 多少个薪酬级别; – 在职级中确定几个关键 点,比如把职级分成高 层、中层、基层; – 根据经验在第二步的基 础上合并相邻的职级为 一个薪级; – 讨论、修正、定稿 – 确定原职位薪酬的平均 值为薪级中位值 • 回归法 公司原始薪酬数据 $ 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点,这样的点数量有多少,薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 •绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 等级 现有 工资 最小 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 D 8 3,125 3,636 4,000 E 8 3,125 3,636 F 8 3,125 G 8 H 增长 率 建议值中 位值比率   0% 100.00% 2,700   0% 128.57% -70.27% 3,000   20% 93.75% 4,364 -70.19% 3,700   18% 92.50% 4,000 4,364 -70.19% 3,700   18% 92.50% 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700   18% 92.50% 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700   18% 92.50% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700   18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250   20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100   24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100   24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100   24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100   24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100   24% 77.50% 总计   38,125 46,723 51,400 56,077   45,050         122.55 % 134.82 % 147.09 %   118.16 %       与现有的 比率   变 化 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 – 薪酬结构的选择 – 具体各等数值调节的过程 – 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 – 保证了外部竞争性 / 内部公平性 – 可承受性 – 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整(年度调薪) 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 实际薪资高于市场比率 •中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) •反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 = 外部竞争比率( 实际薪资比市场薪资 ) = 内部竞争比率( 实际薪资比现有体系 ) 首要考虑外部的竞争性! 岗位异动 1 2 3 级内调整: 跨级晋升: 跨级降级: 1 、根据绩效管理的 制度调整到等; 2 、根据绩效管理的 制度调整比例。 1 、保持原薪资不变 ,试用过后按级差比 率增长 / 或上调至最 近一等; 2 、直接按照级差比 率增长 / 或上调至最 近一等。 1 、保持原薪资不变, 试用过后按级差比率 降低 / 或下调至最近 一等; 2 、直接按照级差比 率降低 / 或下调至最 近一等。 取决于公司的激励策略! 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ,绩效考核分为四等: 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数,遵照前述原则调整这 些比例,使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工! 工资普调 ¥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性! 薪 级

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薪酬体系搭建工作思路

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薪酬体系搭建工作思路 一、基本前提 1、薪资策略在公司预算范围内执行; 2、逐步调整现有人员薪资结构及水平; 二、薪酬设计原则  公平性原则:制定严密的薪资区分标准,形成规范制度,避免人为因素主 导薪资区分。  激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构,加大变动收入比例,提高 薪酬制度的激励效应。  业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩,高低水平凭贡献度说 话,。  充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距,对于不同重要性以及不同 业绩表现的员工要严格区分。 三、设计思路 1 1. 薪酬战略定位 经过初步的薪酬市场调研,了解同行业薪酬水平,结合公司现发展阶段及 经营状况确定公司薪酬水平,既保证公司现有人员队伍的稳定,充分调动员工 的工作热情,且形成一定的外部吸引力。 2. 工作分析 经过前期系统的工作分析项目的开展,确定了各岗位的工作职责、任务、权 限以及组织内外的关联关系,已经形成了较为成熟规范的岗位说明书,为后续 的岗位价值评价奠定了基础。 3. 岗位价值评估 根据工作分析结果,对公司所有岗位展开岗位价值评估,本次岗位评估方 2 法采用是点因素评估法,在工作分析基础上根据公司特点以岗位的工作内容为 基础,把岗位从责任范围、岗位性质、任职能力、工作环境四个维度上细分为若 干因素,然后将这些因素在每个岗位上量化,最后依据每个岗位最终累计点数 核定岗位价值。 具体操作方法届时会制作岗位价值评估方案。 维度 说明 因素 1、经营损失的责任 2、成本费用控制的责任 3、领导/指导管理的责任 责任范围 指职务行使者的行动对工作 4、内部协调责任 最终结果可能造成的影响及 5、外部协调责任 承担责任的大小 6、工作结果责任 7、人力资源责任 8、法律上的责任 9、决策的责任 10、工作对企业发展的贡献 11、工作压力 岗位性质 指岗位应承担的压力及对企 业的发展贡献度 12、工作复杂性 13、工作灵活性 14、体力、脑力劳动强度 15、工作地点稳定性 16、工作的创造性 3 17、工作紧张程度 18、学历 19、工作经验 20、知识多样性 21、语言表达能力 要使工作绩效达到可接受的 任职能力 水平所必需的专门知识及相 应的实际运作技能的总和 22、计算机知识 23、外语能力 24、沟通协调能力 25、专业技术技能 26、管理知识能力 27、综合能力 工作环境 指岗位所处的环境及工作时 间 28、职业病 29、工作时间特征 30、环境舒适度 4. 职等职级设计 依据岗位性质及价值评估结果将公司现有岗位横向划分为管理序列、专业 技术序列和市场营销序列三类职位序列,纵向划分为 6 个职等,12 个职级。 “横纵结合”的“网格化”的通路,可以促进建立一支“精通专业与管理”的 核心人才队伍。员工发展“多轨道”,避免触碰“天花板”,可以稳定人才队 伍。 岗位 职 职 职类 4 描述 决策 层 高层 管理 中层 管理 基层 管理 /业 务骨 干 专员 等 6 级 管理类 A1 总经理 A2 副总经理 B1 5 4 B2 中心总监/ 子公司总经理 高级经理 /总助 C1 部门经理 C2 职能经理 D1 职能主管 经理助理 3 D2 2 专业/技术类 E1 总工程师 资深培训师 资深专员/高级培训 师/高级工程师 高级专员/高级培训 督导/中级培训师/中 级工程师 中级专员/初级培训 师/中级工程师/中级 培训督导/美工/软件 技术支持 初级专员/初级培训 督导 E2 职员 1 文员 营销序列 品牌经理/渠道/ 市场总监 品牌副理/运营经 理/市场经理 区域经理 城市主管/加盟经 理/会员主管 4-5 星店长/客服 1-3 星店长 店铺负责人 F1 BA/导购 F2 实习 BA 5. 职位薪级薪点设计 依据职等职级的划分及岗位评价的结果,结合公司现有薪资水平及未来需 要进行职位薪级薪点设计,每个职级划分 10 个薪级,各职级薪级间差额逐步加 大。举例如下: 5 职务 职等 职级 1级 员级 一等 2级 主管 二等 3级 薪级(宽 频) 新点 年度总额 1级 1000 12000 2级 1100 13200 3级 1200 14400 4级 1300 15600 5级 1400 16800 6级 1500 18000 7级 1600 19200 8级 1700 20400 9级 1800 21600 10 级 1900 22800 11 级 2100 25200 12 级 2300 27600 13 级 2500 30000 14 级 2700 32400 15 级 2900 34800 16 级 3100 37200 17 级 3300 39600 18 级 3500 42000 19 级 3700 44400 20 级 3900 46800 1级 2100 25200 2级 2400 28800 6 固定工资 基 本 工 资 岗 位 工 资 工 龄 工 资 季 度/月 度绩效 工资 年终 奖金 通讯 补助 提成 工资 交通 补助 4级 3级 2700 32400 4级 3000 36000 5级 薪酬结构 6级 3300 39600 3600 43200 浮动工资 7级 3900 津贴补助 46800 8级 4200 50400 9级 4500 54000 10 级 4800 57600 11 级 全 其 5100 61200 勤 12 级 奖 13 级 他 5500奖 5900 66000 70800 14 级 出差 补助 6300 15 级 6700 80400 16 级 7000 84000 17 级 7400 88800 18 级 7800 93600 19 级 8200 98400 20 级 8600 103200 75600 6. 薪酬结构设计 薪酬构成结构图 整体薪酬结构分为“三大类”,指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、 津贴补助三个类别。其中固定收入包括基本工资、岗位工资、工龄工资;浮动工 7 资包括绩效工资(季度或月度)、年终奖金、全勤奖和其他奖等几部分;津贴补 助包括通讯补助、交通补助、出差补贴。 薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例,可以按照以下两种方式设定固浮 比例。  按照管理层级进行划分 主要思想体现管理者与基层对公司价值所负责任大小,设计不同的结构比 例;  按照职位序列进行划分 主要思想依据企业价值,对于不同职位序列对企业价值贡献的不同,设置 不同的构成比例。 8 7. 建立基于岗位价值的宽带薪酬体系 依据岗位价值进行薪酬分配是方案设计的前提理念,岗位薪酬由该岗位的 层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定,由此可建立岗位二维的宽 带式薪酬结构,宽带中的“带”意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大 即在每个职级中划分多种薪资等级,来满足不同岗位价值及不同素质员工对薪 资的匹配。 具体模式见下图: 职 职 等 级 职能 三 5 1级 5100 50 经理/ 等 级 2级 5600 职务 薪级 薪酬 级 中间 上下 固定 浮动 总额 差 值 限 工资 工资 735 510 450 600   0 0- 0 110   0 总工 960 9 0 津贴 程师 3级 资深 培训 4级 师 /品牌 5级 副理/ 运营 6级 经理/ 市场 7级 经理 6100 210 0 260 7100 0 310 7600 0 0 8100 8600 9级 9100 级 0 6600 8级 10 160 360 0 410 0 460 0 510 9600 0 6 11 1010 60 级 级 0 12 1070 155 270 级 0 00 0 13 1130 330 级 0 0 0 10 128 101 800 210 00 00- 0 0                       14 1190 390 级 0 0 15 1250 450 级 0 0 16 1310 510 级 0 0 17 1370 570 级 0 0 18 1430 630 级 0 0 19 1490 690 级 0 0 20 1550 750 级 0 0               8. 建立任职资格评价体系 借鉴素质胜任力模型的基本思路,从称职胜任角度出发,将能力素质(职业 素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起,对员工能力 11 进行分等分级。 充分了解各岗位岗位职责,分析完成岗位职责所需要的能力素质,抽取胜 任该岗位所需要的任职资格条件(如年龄、教育背景、工作经验、资格证书、专业 知识、岗位技能、心理特质等等)。确定人员的任职资格层次要素、及各要素的分 级标准。 9. 开展现有岗位人员评价 关注造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素,承认员工素质差异对工 作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响,根据建立的任职资格评价体系,对公 司各岗位现有人员按照基本条件、专业知识、专业技能、素质能力等几个方面进 行素质测评,根据各人员量化的得分来确定其价格。 10. 薪资套算及调整 根据员工任职资格评分与宽带薪酬表进行定位匹配,找到该分数段所在的 薪酬水平,通过测评所得的薪酬水平与现有薪酬水平进行比对,如有较大偏差 后续逐步做出适当调整。 四、补充说明 12 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经 济因素变化等因素适时调整,才能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需 要。 特约人员薪酬:依据总经理倡议另行制定。 附:薪资体系建设整体计划进度表 薪资体系建设整体计划进度表 时间节点 9月 10 月 11 月 工作项目 岗位价值评估 职等职级设计 薪酬结构设计 建立宽带薪酬体 系 建立任职资格评 价体系 13 12 月 1月 开展现有岗位人 员评价 进行薪酬套算及 调整 14

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【报告】薪酬制度设计方案汇报

【报告】薪酬制度设计方案汇报

薪酬制度设计方案汇报 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 薪酬结构 公司薪酬现状分析 收入差距 支付方式 薪酬制度 公司现阶段实行“岗位工资 + 绩效奖金”结构的薪酬管理体系, 虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计,可在实际操作中并 没按要求对各岗位实行考核,这样浮动工资也就变成了固定工资, 因此,现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励 机制,且对同岗薪资而言,平均主义思想严重,有点吃“大锅 饭”的现象,随即产生:( 1 )想留的人留不住,不想留的人一 个也不走;( 2 )员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发 展壮大,目前的薪酬制度已无法适应,需要建立一套新型的、科 学的薪酬体系,以发挥薪酬的最佳激励效果。 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制? 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式? 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系?避免“大锅饭”的问题? 如何打破身份界线,统一设计薪酬体系,向企业岗位工资制转变? 如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩,发挥绩效考核管理驱动作用? 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 基本原则 (一)合理拉开收入差距,优化分配结构,工资报酬 向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜,向持 续创造价值的员工倾斜。 (二)坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员 工的收入与企业整体经营业绩紧密相连,充分调动员工积 极性、创造性。 (三)员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩,形成以 工作业绩定薪酬的动态管理机制。 总体思路 统一薪酬管理体系,增强激励力度,强化岗位管理,突出绩效驱 动,为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后,资本分配成为股东员工收入的重要组成部分,这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整;但无论分配结构如何调整,只是分配方式和个人财富 形态的变化,在同等业绩条件下,总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向,设计实现目标的激励和驱动机制,充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变,综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素, 确定岗位价值,根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格,合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩,员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 确定薪酬总额 基数 3 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 • 岗位职系划分 • 薪酬模式的选择 • 确定总额基数 • 进行基数分类设 • 岗位价值评估 计 • 评估数据处理 • 岗位薪点值确 • 薪酬划级划档 定 • 薪酬组合比例 • 工效挂钩机制设 • 公司整体薪酬总额静态测算 计 • 公司整体薪酬总额动态测算 • 员工个人工资变化比较 • 员工工资归级和套档 • 整体工资水平调整 • 个别员工工资异动管 理 图示:薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤(续前页) 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系:管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为:管 理、技术职系采用 岗位工资制;销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制; 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制;辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平,一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据,另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位,进行岗位价 值评估,确定各岗 位的相对价值,并 通过统计回归分析 等技术方法,量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位,应合理确定 其提成政策; 3 、计件计时工资 制的岗位,应统一 规范其计件计时工 资标准; 4 、包干工资制的 岗位,应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构,包括薪 酬组合单元的选 择,各组合单元 的比例,工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计, 体现公司效益导 向原则,提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上,通过对 薪酬方案进行 测算,检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级,整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 新设计的薪酬结构主要特点 通过(详细测算)和岗位对比分析,新的分配政策能够系统解决目前问题,有如下特点: 激励充分 绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖 金分配政策(下不保底,上不封顶),具有更强的激励力度; 导向明确 与效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工 效挂钩机制,充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点,归岗定级,划分了 3 个职系, 11 个岗级,分 类设计薪酬模式,增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系,打破员工身份界线;由身份管理和岗位管理相结合 向以岗位管理为主转变,体现内部公平性。 总额可控 测算表明,公司人力资源成本总体上控制在现有收入的一定比例范围内。 (一)岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 划分依据 职位 从事经营管理和决策工作,对公司整体经营业绩 承担直接责任 董事长、总经理、副总经理 从事职能管理工作,对公司或经营业绩某一方面 的职能管理直接承担责任 董事长助理、部门正副职( 从事管理服务工作,承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人员及 主任助理职位 从事管理服务工作,承担一定管理责任的职位。 一般管理岗位、管理辅助服务岗 位 薪酬模式 岗位工资制 技术系列 从事产品及工艺技术设计和改进工作的职位,根 据专业任职资格的差异进行层级区分。 设计人员 技术服务岗(含生产、管理) 生产系列 直接从事生产业务的职位,对生产计划的完成和 产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 备注:主管层以上人员一年一聘;一人只能按一种工资模式发放薪酬,不得跨工资模式获取薪酬。 (二)公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面:工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额(即 工资总额设定基 数) ② • • • • • • • 在这个层面,综合考虑: 社平工资增长情况 当地经济增长情况 行业市场薪酬水平变化情况 公司的经济承受能力 公司及各单位的效益增长率情况 劳动生产率增长情况等 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ ⑥ • 回答整体薪酬水平该不该增降, 以及增降多少的问题。 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑤ 各岗位实 发工资 (二)公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 (续前页) 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源:中华英才网,制造业, 500 - 1000 人企业 规模,取成都市场价】  通过市场数据的比照,表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争 优势;  按人才市场价,结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键 核心岗位薪酬水平充分体现市场竞 争力,一般可替代性的岗位薪酬水 平参照市场中位值设定; (二)公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度:增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进,鞭策后进”的激励约束功能 ; 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中,绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ,意味 着实际兑现时,因为业绩的不同,绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶,假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时,实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 (三)岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制: 岗位评 岗位评价与 价与薪 薪酬等级划 酬等级 分 划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价,确定岗位的相对价值;职能部门和各事 业部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果,将岗位划分为 20 个等级,并分别 对应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的 确定 • 尊重历史形成的各等级差距关系,适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定 岗位工资等级关系 薪档划分 • 为满足员工晋升空间的需要,结合公司实际,将同级级幅(最高薪点与最低薪点相 比增长比率)设置为 40% ,可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 • 下一级与上一级之间适度重叠( 30%—40% ),在下一级的 5—9 档,高于上一级 1—3 档,以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数  岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值,进行汇总;  公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算;  结合人才市场价,初始设定薪点值为 1 元; (三)岗位工资制设计——工资等级结构示意图(续上页) CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 (三)岗位工资制设计之薪酬调查(续上页) 工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 成都 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 北京 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注:数据取自中华英才网,制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% (三)岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 • 基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元,分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同,基本工资与绩效工 资的比例结构可设计如下 : 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% (三)岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 生产部门绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 (三)岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 (续前页) 生产部门绩效工资分配机制 生产部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为: 生产部门绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 生产部门绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩,上有封顶,下有保底, 具体挂钩比例如下: 生产部门营业利润目标达 成率 ( 0 , 40% 】 ( 40% , 120% 】 ( 120% ,∞) 超目标部分 生产部门绩效工资发放比 例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素:一是保障 基本生活;二是工资总额 可控。 (三)岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 (续前页) 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为: 员工当期绩效工资 = (绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例) * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩,上有封顶,下有保底,具 体挂钩比例如下: 公司营业利润目标达成率 ( 0 , 40% 】 ( 40% , 120 %】 ( 120% ,∞) 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ; 其余 60% 按照季度绩效考核结果,季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ,剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果,进行汇总清算。 (三)岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 (续前页) 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万,公司一季度累计利润达成率取值为 120% ,部 门业绩占比为 16.7% ,。员工个人业绩占比为 10% ,员工绩效工资基数 800 元 / 月, 一、二月份预发 320 元,则员工三月应发得绩效工资为: 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为: 1360*0.8=1088 元,余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算; 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ,部门业绩占比仍为 16.7% ,员工个人业绩 占比仍为 10% ,则员工四、五月份每月仍然预发 320 元,六月份应得绩效工资为: ( 200000*1.0*16.7%*10% ) -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为: 693*0.8=555 元,余额 693-555=138 元于年底进行清算; (三)岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员,参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励;具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理,公司 和生产部门从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点,分别采取有别于年度奖金的激励方式: ( 1 )与销量直接挂钩销售岗位,通过销售提成政策激励; ( 2 )与产量直接挂钩的直接生产岗位,通过制定定额标准,采取计时计件方式激励; ( 3 )与服务质量挂钩的可社会化岗位,特别是人数相对集中,可以逐步社会化的事 务性岗位,为提高其服务质量,合理控制费用水平,参照市场价格,有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据, 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 (三)岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法(续前页) 达成率分段说明:经过测算, 35% 接近公司盈亏平衡点; 65% 接近上年度利润水平; 85% 公司可分配利润达到 分红要求; 100% 达成公司才有未分配利润用于发展。 生产部门奖金挂钩和分配机制设计 1 、生产部门年度奖金来源设计 ( 1 )事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩,分段全额累进计提,下不保 底上不封顶; ( 2 )生产部门应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩; 具体计算公式如下: 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 ( 0 , 35 %】 ( 35% , 65 %】 ( 65% , 8 5% 】 ( 85% , 10 0% 】 ( 100% , 120 %】 ( 120% , ∞) 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、生产部门年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内,制定奖金内部分配方案,报公司人力资源部备 案后发放。 生产部门年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 (三)岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法(续前页) 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元,在不同目标达成率情况下的奖金额试 算: 不同目标达成下的奖金额 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 万元 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部,在上述不同达成率的情况下,奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 (三)岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法(续前页) 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算,符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ,采取分段全额累进计提方式进行计 算,计算公式为: 职能部门年度年度奖金总额基数( A ) = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表: 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 ( 0 , 35 %】 ( 35% , 65% 】 ( 65% , 85% 】 ( 85% , 100% 】 ( 100% , 120% 】 ( 120% ,∞) 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% 4.68% 5.1% (三)岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法(续前页) 2 、职能部门奖金分配 1 )为体现不同层级人员的差别,尊重历史形成的差别关系,分层设定人均奖金分配倍数关系: 管理层是主管层的 4.88 倍;主管层是执行层的 2.19 倍。 2 )为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别,按等级确定奖金分配调节系数: 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 )为体现岗位价值的差别,奖金分配与岗位价值挂钩,即与岗位薪点挂钩; 4 )为体现部门绩效和个人绩效的差别,奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩; 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算(如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金)。 (三)岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法(续前页) 5 )奖金计算 A ( 1 )本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 ( 2 )本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K 部门 × K 个人 ( 3 )个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 部门 × K 个人 ×C 注: K 部门为部门考核系数; K 个人为个人考核系数,层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 人均奖金分配倍数。 (三)岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 (四)销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制,具体岗位由各分部负责人 拟订,分部总经理办公会通过,报公司总裁办公会批准,人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范; 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范,结合自身实际情况共同制订,经总裁办公会批准后执行。 (四)销售系列工资模式设计(续上页) 各事业部销售激励模式建议(待定) Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资+绩效工资+奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资+提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资+提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资+绩效工资+奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资+提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资+绩效工资+奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 (七)福利津贴说明  福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇,包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津 贴和劳保用品等。  具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明  公司高管实行岗位工资制,在薪酬设计方案中统一考虑,独立形成制度。 (八)薪酬管理设计 • 薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内 容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级,结合岗位胜任能力确定。(套改 方案在第四部分详细叙述) 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套,试用期按套档标准的 80% 支付工 资,若低于当地政府规定的最低工资水平,按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况,公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则,当员工岗位发生变动时,工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时,就近套档;降职降级时,套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时,应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成,你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容  五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后,根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况,确定该岗位 在《岗级表》中的等级;员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力,套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级,按胜任能力套档; 2 、员工岗位工资薪档初次套入,原则上根据岗位性质由部门负责人经胜任 力评价就高不就低套级套档。 3 、中层按岗位套级,原则上根据岗位性质由公司分管领导经胜任力评价、 部门业绩指标达成率就高不就低套级套档。 4 、公司高管实行岗位工资制,在薪酬设计方案中统一考虑,独立形成制度。 ===== 完,谢谢! =====

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公司薪酬情况分析仪表盘

公司薪酬情况分析仪表盘

公司人员薪酬情 员工工龄情况分析 0-2 3-5 6-8 9-12 累计总人次(人) 实发薪酬总额(元): 人均月薪(元 / 人 平均 各岗位平均工资与基本工资情况 董事长 营销副总裁 总经理 总监 副总监 项目经理 各部门薪酬总额及人次情况 3100 2600 2100 1600 营销总裁 董事长秘书 副经理 商务经理 经理 1100 600 100 大区经理 所长 保卫处长 秘书 -400 -900 机械设备主管 电气试验主管 主管 各月度工资总额 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 机械试验主管 职员 营销经理 平均 2,617,277 2,617,468 2,590,017 1 2 3 公司人员薪酬情况看板 各岗位 平均工资情况 累计总人次(人) 79% 9% 77% 奖金占比 实发占比 人均月薪(元 / 人 . 月) 基本工资占比 14000000 12000000 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值 平均值项 : 养老保险 10000000 员工 8000000 6000000 主管 4000000 经理 2000000 0 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 3 4 5 平均 0 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1 各岗位 平均工资情况 总监 经理 主管 平均 员工 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值项 : 公积金 平均值项 : 养老保险 员工 主管 经理 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得分 1.4 90.2 1.2 90 89.8 1 89.6 0.8 89.4 0.6 89.2 89 0.4 88.8 0.2 0 88.6 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 平均 88.4 今天的日期是: 6/16/2023 求和项:税前应发总额 11671389.15 实发总额 1 11671389 1 人次 计数项:姓名 2569 人均月薪(元/人.月) 4,543 2,569 基本工资占比 79% 辅助 21% 0.09 奖金占比 9% 辅助 91% 0.77 实发工资占比 77% 辅助 23% 求和项:基本工资占比 0.790415247133967 求和项:奖金占比 求和项:实发率 6 各岗位税前应发 行标签 平均值项:税前应发总额 岗位 平均工资 总监 经理 主管 员工 平均 11733.6887671233 8852.71433070866 5915.54303225807 3962.79402890696 4543.16432463993 总监 经理 主管 平均 员工 11734 8853 5916 4543 3963 员工工龄分析 月份 5 行标签 0-2 3-5 6-8 9-12 平均 计数项:姓名 60 75 69 69 273 各岗位基本工资与平均工资 行标签 平均值项:税前应发总额 平均值项:岗位工资 董事长 13740 10000 营销副总裁 12711.5 9250 总经理 12243.5 9000 总监 11576.0925925926 8629.6296296296 副总监 11037.9485714286 8500 项目经理 营销总裁 董事长秘书 11018.8 11275.75 11533.4 8500 8500 8500 副经理 9614.98714285714 7328.5714285714 商务经理 经理 大区经理 所长 保卫处长 9721.5 8633.39913793103 8593.075 7842.5 7378.5 7000 6563.7931034483 6325 6000 6000 秘书 机械设备主管 电气试验主管 7928.782 7480.75 7828 6000 6000 6000 主管 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 6354.72585365854 6109.1875 5548.2375 5688.53428571429 5458.12358490566 5081 5024.3902439024 4500 4300 4285.7142857143 4283.0188679245 4000 机械试验主管 职员 营销经理 平均 4626.8 3949.34262724188 4216.20602564103 4543.16432463993 3800 3184.9733397964 3184.6153846154 3600.311405216 各部门薪酬总额及人次情况 行标签 财务部 研发部 工艺部 商务部 求和项:税前应发总额 166055.28 288775.65 151631.29 87088.1 计数项:姓名 30 60 35 16 行政部 ERP项目部 办公室 118861.2 126459.66 266872.32 20 25 25 成本部 后勤部 会计部 计划部 技术部 培训部 109506.2 266177.56 89872 120593.02 316796.86 130040.86 25 60 20 28 50 28 人事部 设备部 审计部 生产二部 生产三部 生产一部 141421.7 606257.42 74247.8 2386402.85 1072160.9 3292198.32 24 140 15 565 260 775 试验所 销售二部 销售一部 信息部 招聘部 质管部 312505.9 354724.98 746566.32 111330.6 103707.28 231135.08 72 72 140 20 20 44 平均 11671389.15 2569 各岗位类别福利情况 行标签 总监 平均值项:养老保险 938.695068493151 平均值项:公积金 平均值项:医疗保险 1408.042739726 237.67369863 经理 主管 员工 708.217086614173 473.243161290322 317.023509485095 1062.3257480315 180.05464567 709.8655483871 121.31135484 475.53524841915 82.255894309 平均 363.453114052161 545.17971584274 93.863343714 各月度工资总额 行标签 求和项:税前应发总额 1 2 3 4 5 平均 绩效得分与出勤率的关系 行标签 0.9-1 1-1.1 2,617,277 2,617,468 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 平均值项:出勤率 平均值项:绩效得分 0.965042239314085 88.946601941748 1.04656094977983 89.924892703863 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 1.14872125081622 1.23963458110517 1.32386904761905 89.114525139665 89.416806722689 89.658333333333 平均 1.12616768530548 89.490463215259 7 1 3 8 薪(元/人.月) 各岗位平均工资环形图-升序排列 岗位 270辅助 360辅助 员工 平均 主管 经理 总监 91.1841135 104.538467 136.116978 203.701455 269.992839 268.815887 255.461533 223.883022 156.298545 90.0071615 9 公司XXXX年 年度工资汇总表 中心 部门 职位 职务 员工编号 姓名 入职日期 工龄 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 总监 总监 总监 经理 经理 董事长 总经理 董事长秘书 秘书 秘书 WL001 WL002 WL003 WL004 WL005 孙伟 凌祯 邹新文 李明 翁国栋 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 6/9/2012 10/30/2005 15 11 18 11 17 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 成本部 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 经理 员工 员工 员工 员工 主管 经理 职员 职员 职员 职员 职员 WL006 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 康书 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 2/4/2009 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 14 14 7 8 15 14 职员 职员 项目经理 WL012 WL013 WL014 陈希龙 李龙 桑玮 1/22/2006 6/22/2007 4/8/2016 17 15 7 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 总监 经理 WL015 WL016 WL017 WL018 WL019 WL020 张娟 杜志强 史伟 张步青 吴姣姣 任隽芳 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 2/25/2014 5/4/2005 12 12 7 16 9 18 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 ERP项目部 总监 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务部 财务中心 财务部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 会计部 会计部 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 主管 职员 WL021 WL022 WL023 WL024 WL025 WL026 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 迟爱学 王守胜 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 8/22/2012 1/14/2017 14 10 8 11 10 6 财务中心 财务中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 会计部 会计部 技术部 技术部 技术部 技术部 员工 员工 总监 经理 经理 主管 职员 职员 总监 经理 副经理 主管 WL027 WL028 WL029 WL030 WL031 WL032 胡德刚 向恺 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 2/4/2009 9/23/2011 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 14 11 13 10 16 8 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 主管 员工 员工 主管 职员 职员 WL033 WL034 WL035 赵皓宇 杨国栋 房琳 1/6/2017 1/2/2012 8/3/2008 6 11 14 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 经理 主管 员工 职员 职员 职员 副经理 主管 职员 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 WL041 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 何文利 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 5/17/2016 6 11 8 13 11 7 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL042 WL043 WL044 李魁 张兴华 周碎武 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 18 12 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 研发部 研发部 研发部 研发部 员工 总监 经理 主管 员工 职员 副总监 经理 主管 职员 WL045 WL046 WL047 WL048 WL049 周文浩 王红卫 梁跃权 孙大勇 王国庆 12/16/2015 8/19/2015 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 7 7 10 17 17 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL050 WL051 WL052 罗飞 赵玮 张玉田 2/14/2010 5/11/2008 11/12/2012 13 15 10 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 总监 WL053 WL054 WL055 WL056 WL057 WL058 潘红 常邦昱 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 3/4/2006 8/13/2015 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 17 7 10 9 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 经理 经理 主管 主管 经理 副经理 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL059 WL060 WL061 WL062 WL063 WL064 张亮 田静 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 6/3/2009 4/4/2011 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 14 12 12 12 8 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 主管 主管 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 WL065 WL066 WL067 WL068 WL069 WL070 张弘民 罗易龙 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 6/23/2006 9/3/2013 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 16 9 11 6 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL071 WL072 WL073 WL074 杜书涛 马双双 李佩越 申菁 12/15/2012 8/23/2005 9/25/2010 10/14/2006 10 17 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL075 WL076 WL077 WL078 WL079 WL080 喻书 倪静秋 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 3/23/2012 6/25/2005 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 11 17 9 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL081 WL082 WL083 WL084 WL085 WL086 朱一虹 聂训坡 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 4/1/2005 3/25/2010 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 18 13 17 17 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL087 WL088 WL089 WL090 WL091 WL092 董爽 张登峰 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 3/17/2013 3/13/2011 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 10 12 8 16 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL093 WL094 WL095 WL096 WL097 王红 张晗 戴鑫 汤猛 彭志宏 2/10/2014 7/23/2009 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 9 13 6 13 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL098 WL099 WL100 袁令仲 史国庆 高磊 4/11/2007 3/3/2012 8/2/2013 16 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL101 WL102 WL103 WL104 WL105 WL106 郭学亮 周秀芹 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 12/22/2016 7/17/2009 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 6 13 14 17 11 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL107 WL108 WL109 WL110 WL111 WL112 赵若杉 何派 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 2/25/2009 7/11/2010 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 14 12 15 6 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL113 WL114 WL115 WL116 WL117 WL118 王利新 梁曦 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 9/14/2004 6/30/2016 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 18 6 17 11 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL119 WL120 WL121 WL122 桑仲雷 叶北陵 蒋思凤 王伟 11/14/2007 9/22/2004 4/28/2012 12/21/2015 15 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL123 WL124 WL125 WL126 WL127 WL128 陶少林 臧伟 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 1/8/2013 12/22/2013 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10 9 17 11 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL129 WL130 WL131 WL132 WL133 WL134 霍卢 王亚莉 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 10/31/2008 2/17/2007 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 14 16 18 6 8 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL135 WL136 WL137 WL138 WL139 WL140 郑大蕾 周庆群 程健晔 李滨 张书 李桂英 11/15/2013 10/8/2005 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 9 17 12 17 9 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL141 WL142 WL143 WL144 WL145 方政兰 罗胜 李岩 魏敏 葛莹皓 12/13/2005 7/1/2013 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 17 9 14 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL146 WL147 WL148 程迎龙 陈庆来 白菁 7/29/2016 6/23/2011 6/29/2014 6 11 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL149 WL150 WL151 WL152 WL153 WL154 杜和平 刘春恒 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 11/16/2009 2/19/2012 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 13 11 15 14 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL155 WL156 WL157 WL158 WL159 WL160 关派 周志勇 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 6/19/2012 8/22/2009 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10 13 7 14 16 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL161 WL162 WL163 WL164 WL165 WL166 杨琳 王少泓 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 10/3/2006 11/13/2013 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 16 9 8 13 13 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL167 WL168 WL169 WL170 扈莹皓 李少泓 董悟 戴丹 8/28/2005 8/13/2008 9/23/2013 11/19/2016 17 14 9 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL171 WL172 WL173 WL174 WL175 WL176 李政 范崇丽 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 3/12/2005 4/22/2012 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 18 11 10 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL177 WL178 WL179 WL180 WL181 WL182 朱新文 李增良 戚微 郑增良 赵震 何清兰 7/6/2015 9/2/2007 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 7 15 8 14 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL183 WL184 WL185 WL186 WL187 WL188 任JUNTAO 陈培颖 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 12/10/2011 9/21/2010 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 11 12 8 10 16 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL189 WL190 WL191 WL192 WL193 张立好 雷增良 肖琳 石磊 肖勇 5/30/2009 11/1/2009 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 14 13 16 9 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL194 WL195 WL196 张飞 江飞 蒲剑婷 9/2/2012 5/4/2006 3/18/2010 10 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL197 WL198 WL199 WL200 WL201 WL202 惠春恒 石菲菲 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 8/8/2014 3/3/2011 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 8 12 7 13 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL203 WL204 WL205 WL206 WL207 WL208 肖登峰 王孟珍 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 4/6/2008 10/22/2013 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 15 9 10 16 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 副总监 经理 WL209 WL210 WL211 WL212 WL213 WL214 鲁湘敏 李洋 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 1/31/2017 10/25/2004 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 6 18 13 17 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 经理 经理 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL215 WL216 WL217 WL218 郭柏良 王少林 郑乐平 赫耿 11/7/2015 1/24/2012 11/24/2016 7/19/2013 7 11 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 员工 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 职员 WL219 WL220 WL221 WL222 WL223 WL224 陈维亮 陈志丰 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 9/26/2006 10/19/2010 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 16 12 9 17 18 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL225 WL226 WL227 WL228 WL229 WL230 孙颖 张文吉 范文举 李芳芳 梁超 李慧 8/28/2010 2/1/2010 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 12 13 6 8 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL231 WL232 WL233 WL234 WL235 WL236 张琼 王璐斌 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 3/25/2011 3/7/2011 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 12 12 16 14 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL237 WL238 WL239 WL240 WL241 赵海涛 侯文栋 肖超 熊镇江 韩步青 6/2/2016 9/24/2010 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 7 12 8 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL242 WL243 WL244 袁军 徐惠娟 邱晰远 8/1/2016 1/4/2011 12/26/2006 6 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL245 WL246 WL247 WL248 WL249 WL250 赵彰 潘召艳 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 10/19/2005 12/18/2012 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 17 10 6 10 18 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL251 WL252 WL253 WL254 WL255 WL256 闫双双 王卫权 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 3/15/2013 6/20/2016 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 10 6 15 14 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL257 WL258 WL259 WL260 WL261 WL262 马诚 刘亮 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 4/27/2012 5/28/2013 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 11 10 10 14 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL263 WL264 WL265 WL266 鲁倩 刘昌彦 李建华 许毅红 6/26/2008 6/1/2013 12/7/2016 10/4/2016 14 10 6 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL267 WL268 WL269 WL270 WL271 WL272 赵鑫 徐正兴 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 3/11/2011 9/6/2012 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12 10 17 8 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL273 WL274 WL275 WL276 WL277 WL278 薛杰 高高峰 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 12/5/2006 11/7/2014 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 16 8 14 15 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL279 WL280 WL281 WL282 WL283 WL284 李民 吴东琳 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 4/5/2009 8/7/2009 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 14 13 15 15 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL285 WL286 WL287 WL288 WL289 王德刚 王学恩 王斌 喻健 连增广 2/12/2005 5/16/2013 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 18 10 6 13 14 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL290 WL291 WL292 沈若杉 姜镇江 王鑫 9/16/2011 10/21/2015 6/29/2013 11 7 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL293 WL294 WL295 WL296 WL297 WL298 张波 王坛 熊敬阳 程洋 杨任伟 胡威丽 3/27/2016 12/16/2005 4/8/2015 2/26/2006 11/17/2013 12/26/2012 7 17 8 17 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL299 WL300 WL301 WL302 WL303 WL304 余镇江 黄向红 张大朋 王桂刚 吴军 张东旭 8/23/2011 9/21/2016 6/10/2005 10/6/2013 2/23/2016 10/19/2005 11 6 18 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL305 WL306 WL307 WL308 WL309 WL310 史正春 张青 兴青 刘孟珍 吴兴森 韩玉才 9/8/2014 8/30/2005 10/7/2016 10/13/2015 4/24/2009 4/8/2006 8 17 6 7 14 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL311 WL312 WL313 WL314 臧大勇 马军平 刘冠 朱秀娟 4/6/2015 1/22/2008 10/8/2014 9/25/2010 8 15 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL315 WL316 WL317 WL318 WL319 WL320 宋敬阳 吉志宏 张兆翔 刘和平 刘文利 王昌平 5/17/2009 7/15/2014 10/4/2004 9/2/2011 5/3/2009 6/22/2016 14 8 18 11 14 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL321 WL322 WL323 WL324 WL325 WL326 于威丽 李磊 李光宇 俞金燕 闫玥 倪峰 9/27/2011 7/24/2012 12/12/2016 2/26/2017 1/12/2009 9/17/2004 11 10 6 6 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL327 WL328 WL329 WL330 WL331 WL332 史勇 曹维萍 李彩云 袁智能 赵民 吴微 4/10/2005 11/24/2007 9/6/2014 3/20/2014 5/8/2015 3/22/2006 18 15 8 9 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL333 WL334 WL335 WL336 WL337 朱兴森 徐鹏 杜玉 王秀芹 李永祯 7/9/2011 6/29/2008 11/20/2013 2/5/2015 5/25/2016 11 14 9 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产三部 总监 生产三部 经理 职员 副总监 经理 WL338 WL339 WL340 朱福朝 谢鑫轶 赵敏 12/13/2004 7/31/2011 10/30/2015 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL341 WL342 WL343 WL344 WL345 WL346 郝峰 赵健 赵俊 袁璇 马建华 张庆莲 2/9/2013 5/5/2005 12/19/2014 5/8/2010 2/27/2014 7/28/2011 10 18 8 13 9 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL347 WL348 WL349 WL350 WL351 WL352 郝信楚 李子君 谭啸 孔庆莲 沈步青 于笑寒 2/10/2017 6/16/2007 4/26/2010 11/3/2008 7/19/2010 6/5/2011 6 16 13 14 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL353 WL354 WL355 WL356 WL357 WL358 邱伟 蔡飞 赵诚 彭存召 杨伟 刘运莲 8/22/2013 6/5/2014 12/7/2010 2/8/2006 3/29/2005 9/15/2011 9 9 12 17 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL359 WL360 WL361 WL362 孟武军 侯海青 张煦尧 左曙光 2/28/2014 2/23/2005 2/19/2014 12/4/2010 9 18 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL363 WL364 WL365 WL366 WL367 WL368 林恒 华书涛 张国生 刘敬彬 王云 蒋倩 12/19/2013 8/7/2006 9/19/2009 4/29/2006 3/31/2015 7/22/2005 9 16 13 17 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL369 WL370 WL371 WL372 WL373 WL374 周国生 吴年明 宋金燕 蒋明 李玉 梁立好 12/22/2010 6/17/2014 3/15/2013 4/4/2012 7/25/2012 3/22/2009 12 8 10 11 10 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL375 WL376 WL377 WL378 WL379 WL380 曹岩 扈静 张晓功 朱云 黄增良 张利民 1/27/2010 8/16/2005 10/25/2008 2/1/2013 11/16/2012 11/3/2006 13 17 14 10 10 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL381 WL382 WL383 WL384 WL385 胡志强 赵爽 徐步青 肖华聪 韩春洪 5/19/2005 7/24/2012 4/23/2007 8/7/2005 10/12/2006 18 10 16 17 16 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 员工 生产三部 员工 生产三部 员工 职员 职员 职员 WL386 WL387 WL388 戚昌彦 王捷 万保林 7/12/2014 2/9/2013 5/31/2010 8 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL389 WL390 WL391 WL392 WL393 WL394 吴瑞 王学亮 王晰远 练仲雷 侯晶 杨彩云 3/28/2011 12/19/2009 4/21/2010 6/18/2008 10/17/2009 4/1/2013 12 13 13 14 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL395 WL396 WL397 WL398 WL399 WL400 王红胜 李维亮 奉山 包虎 惠一虹 徐海兵 10/21/2016 5/24/2007 10/7/2008 7/18/2012 9/2/2015 10/10/2015 6 16 14 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 设备部 设备部 设备部 员工 职员 WL401 员工 职员 WL402 员工 职员 WL403 经理 经理 WL404 主管 电气设备主管 WL405 主管 机械设备主管 WL406 胡琪 霍秉坤 黄皓宇 石伟 邓岩 刘永祯 7/1/2015 4/15/2013 2/12/2008 10/16/2016 9/21/2013 3/7/2013 7 10 15 6 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 主管 员工 员工 员工 维修部主管 职员 职员 职员 WL407 WL408 WL409 WL410 韩清秀 张柳青 杨晓功 吴志勇 8/29/2006 12/8/2012 8/3/2015 10/25/2015 16 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL411 WL412 WL413 WL414 WL415 WL416 张鑫 胡亚丽 雪曦 杨凌峰 王大军 张衍 1/26/2005 11/22/2011 4/24/2014 9/26/2010 2/13/2014 9/9/2010 18 11 9 12 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL417 WL418 WL419 WL420 WL421 WL422 朱明 曹明霞 高庆莲 夏建华 翁衍 于向生 5/23/2012 1/21/2010 11/5/2004 5/28/2014 4/14/2008 10/1/2012 11 13 18 9 15 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL423 WL424 WL425 WL426 WL427 WL428 陈祥丽 石明霞 张胜 史岩 王曙光 贾亚芳 3/2/2011 6/9/2014 9/21/2009 12/11/2014 5/29/2014 4/26/2011 12 9 13 8 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL429 WL430 WL431 WL432 WL433 周红岗 苏鹏 胡建华 王迎龙 王云宽 8/30/2007 6/13/2013 7/25/2015 10/5/2009 6/4/2013 15 10 7 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL434 WL435 WL436 张乐平 陈笑寒 孟磊 7/27/2006 12/4/2005 12/18/2010 16 17 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 计划部 计划部 计划部 计划部 员工 员工 经理 员工 员工 员工 职员 职员 经理 职员 职员 职员 WL437 WL438 WL439 WL440 WL441 WL442 张璐斌 马辉 冯亮 雷曦 韩志冬 杨凯奇 2/25/2007 1/1/2015 7/10/2006 7/15/2009 3/12/2009 1/19/2005 16 8 16 13 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 质管中心 质管中心 质管中心 计划部 计划部 计划部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 总监 主管 主管 职员 职员 职员 总监 主管 主管 WL443 WL444 WL445 WL446 WL447 WL448 杨舒 雷毅 齐英 张伟 孙利新 郭鑫 3/25/2014 6/12/2016 3/26/2011 3/15/2014 1/28/2012 1/3/2013 9 7 12 9 11 10 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL449 WL450 WL451 WL452 WL453 WL454 韩燕明 王悟 肖田仔 邱泽飞 徐存召 肖存召 5/17/2011 2/2/2015 12/11/2007 4/15/2016 9/12/2011 11/3/2006 12 8 15 7 11 16 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 试验所 试验所 员工 职员 WL455 员工 职员 WL456 经理 所长 WL457 电气试验主管 主管 WL458 刘兴昱 齐涛 于祥 白兴华 5/22/2015 4/1/2007 6/29/2008 11/13/2005 8 16 14 17 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 主管 机械试验主管 WL459 员工 职员 WL460 员工 职员 WL461 员工 职员 WL462 员工 职员 WL463 员工 职员 WL464 胡若杉 王刚 贾派 郝鑫 倪静 杜彰 12/12/2016 9/14/2009 11/30/2009 12/16/2007 7/28/2016 1/2/2014 6 13 13 15 6 9 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL465 WL466 WL467 WL468 WL469 WL470 黄湘江 徐鼎 吴振宇 王文芳 张军平 邓天柱 4/11/2006 9/16/2010 8/16/2006 1/7/2007 7/2/2012 10/16/2011 17 12 16 16 10 11 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 人资中心 人资中心 试验所 试验所 试验所 试验所 人事部 人事部 员工 员工 员工 员工 总监 主管 职员 职员 职员 职员 总监 主管 WL471 WL472 WL473 WL474 WL475 WL476 翁静 王志刚 吴训坡 赵政 吴欣刚 曹仲雷 2/14/2007 12/5/2005 5/22/2011 11/8/2016 11/30/2008 9/17/2010 16 17 12 6 14 12 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人事部 人事部 人事部 人事部 招聘部 员工 员工 员工 员工 经理 职员 职员 职员 职员 经理 WL477 WL478 WL479 WL480 WL481 王禹 胡红星 杨成庆 祝桂英 王建辉 5/3/2006 4/18/2014 5/8/2011 10/20/2009 2/1/2006 17 9 12 13 17 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 招聘部 招聘部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL482 WL483 WL484 王巍 徐玉才 郭令仲 6/28/2008 9/17/2008 3/22/2007 14 14 16 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 培训部 培训部 培训部 培训部 培训部 员工 经理 员工 员工 员工 员工 职员 经理 职员 职员 职员 职员 WL485 WL486 WL487 WL488 WL489 WL490 杨志宏 扈俊志 张亮 王杰 孔曼 鲁晓宁 8/13/2010 4/19/2010 6/27/2005 10/4/2008 12/4/2004 12/13/2007 12 13 17 14 18 15 人资中心 人资中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 培训部 培训部 行政部 行政部 行政部 行政部 员工 员工 总监 主管 员工 员工 职员 职员 总监 主管 职员 职员 WL491 WL492 WL493 WL494 WL495 WL496 宋学亮 王阳 任雄 徐明 王涛 张恩 3/6/2006 7/4/2008 4/11/2013 11/30/2015 7/18/2009 2/2/2005 17 14 10 7 13 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 经理 主管 主管 员工 员工 职员 经理 食堂主厨 保卫处长 职员 职员 WL497 WL498 WL499 WL500 WL501 WL502 王希龙 戴旭 李达 郑一民 俞国庆 曾英华 7/13/2014 5/16/2012 12/12/2015 2/27/2015 1/28/2005 1/8/2008 8 11 7 8 18 15 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL503 WL504 WL505 WL506 邱文浩 卢武陵 朱兵 徐艳 12/13/2013 8/30/2010 6/3/2016 12/21/2004 9 12 7 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL507 WL508 WL509 WL510 WL511 WL512 娄峰 王卫群 王玲 刘攀 肖健 田智 6/30/2009 9/3/2014 12/11/2009 10/23/2010 10/11/2010 7/16/2012 13 8 13 12 12 10 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 营销中心 信息部 信息部 信息部 信息部 信息部 销售一部 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 营销总裁 WL513 WL514 WL515 WL516 WL517 WL518 白兴森 谭冠 贾雷 曹青 李伟 陈正雅 6/23/2006 4/28/2006 4/19/2007 12/23/2004 8/8/2013 3/19/2016 16 17 16 18 9 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 总监 经理 经理 经理 主管 主管 营销副总裁 大区经理 大区经理 大区经理 大客户经理 大客户经理 WL519 WL520 WL521 WL522 WL523 WL524 胡永实 吴成庆 兰莹皓 张成荣 陈汉清 刘旭 7/11/2011 7/4/2006 3/1/2016 10/24/2012 3/14/2008 1/9/2015 11 16 7 10 15 8 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 营销中心 营销中心 营销中心 主管 主管 主管 员工 员工 大客户经理 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 WL525 WL526 WL527 WL528 WL529 吴秀娟 史杰 惠丹 戴秉坤 何德 3/9/2012 9/21/2013 6/18/2007 5/7/2006 2/21/2011 11 9 15 17 12 销售一部 员工 销售一部 员工 销售一部 员工 营销经理 营销经理 营销经理 WL530 WL531 WL532 薛云 蒲瑞 郭娟娟 10/27/2013 6/5/2007 4/11/2008 9 16 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL533 WL534 WL535 WL536 WL537 WL538 曾海涛 韦刚 王增广 胡智勇 闫基韬 王斌 12/18/2013 1/24/2009 12/20/2014 3/10/2009 5/20/2006 12/21/2007 9 14 8 14 17 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL539 WL540 WL541 WL542 WL543 WL544 张军亮 蒋敬彬 蒋春锋 陈军 王硕 张大军 12/9/2011 6/27/2013 9/3/2009 10/30/2009 12/9/2013 1/4/2008 11 9 13 13 9 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL545 WL546 WL547 WL548 WL549 WL550 周杨宇 王玉瑾 曹向红 胡华 兰红 霍学亮 7/21/2009 4/8/2015 8/2/2005 6/14/2006 9/18/2011 11/18/2015 13 8 17 17 11 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售二部 销售二部 员工 员工 总监 经理 营销经理 营销经理 营销副总裁 大区经理 WL551 WL552 WL553 WL554 孔建国 汪书 陈蓉 杜彦锋 8/12/2015 12/26/2012 2/15/2005 10/14/2010 7 10 18 12 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL555 WL556 WL557 WL558 WL559 WL560 程云 韦俊格 徐立清 奉希敏 刘梅 朱冬明 2/4/2012 6/25/2015 12/11/2011 3/14/2005 7/4/2010 10/10/2016 11 7 11 18 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL561 WL562 WL563 WL564 WL565 WL566 梁力平 车邦昱 李晓光 刘彩云 刘湘江 何博 12/12/2010 9/4/2014 7/7/2016 6/4/2015 1/21/2011 8/2/2016 12 8 6 8 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 商务部 商务部 员工 员工 员工 员工 经理 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 商务经理 职员 WL567 WL568 WL569 WL570 WL571 WL572 胡敬彬 薛博 冉刚 韩静秋 徐涛 邓乐平 10/29/2014 1/23/2013 9/29/2010 10/31/2009 6/30/2006 1/29/2009 8 10 12 13 16 14 营销中心 营销中心 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 商务部 商务部 办公室 办公室 办公室 员工 员工 总监 总监 总监 职员 职员 董事长 总经理 董事长秘书 WL573 WL574 WL001 WL002 WL003 郝建华 华虎 孙伟 凌祯 邹新文 5/25/2005 6/30/2005 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 18 17 15 11 18 董事长办公室 办公室 董事长办公室 办公室 董事长办公室 成本部 经理 经理 经理 秘书 秘书 经理 WL004 WL005 WL006 李明 翁国栋 康书 6/9/2012 10/30/2005 2/4/2009 11 17 14 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 WL012 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 陈希龙 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 1/22/2006 14 7 8 15 14 17 员工 总监 员工 员工 员工 员工 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 WL013 WL014 WL015 WL016 WL017 WL018 李龙 桑玮 张娟 杜志强 史伟 张步青 6/22/2007 4/8/2016 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 15 7 12 12 7 16 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 审计部 董事长办公室 审计部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 总监 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 WL019 WL020 WL021 WL022 WL023 WL024 吴姣姣 任隽芳 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 2/25/2014 5/4/2005 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 9 18 14 10 8 11 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 会计部 会计部 会计部 会计部 主管 员工 员工 员工 主管 职员 职员 职员 WL025 WL026 WL027 WL028 迟爱学 王守胜 胡德刚 向恺 8/22/2012 1/14/2017 2/4/2009 9/23/2011 10 6 14 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 总监 经理 经理 主管 主管 员工 总监 经理 副经理 主管 主管 职员 WL029 WL030 WL031 WL032 WL033 WL034 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 赵皓宇 杨国栋 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 1/6/2017 1/2/2012 13 10 16 8 6 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 职员 副经理 主管 WL035 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 房琳 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 8/3/2008 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 14 6 11 8 13 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 研发部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 副总监 WL041 WL042 WL043 WL044 WL045 WL046 何文利 李魁 张兴华 周碎武 周文浩 王红卫 5/17/2016 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 12/16/2015 8/19/2015 7 18 12 11 7 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 经理 主管 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 WL047 WL048 WL049 WL050 WL051 梁跃权 孙大勇 王国庆 罗飞 赵玮 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 2/14/2010 5/11/2008 10 17 17 13 15 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL052 WL053 WL054 张玉田 潘红 常邦昱 11/12/2012 3/4/2006 8/13/2015 10 17 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 制造中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 总监 经理 经理 职员 职员 职员 总监 经理 副经理 WL055 WL056 WL057 WL058 WL059 WL060 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 张亮 田静 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 6/3/2009 4/4/2011 10 9 14 12 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 主管 主管 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 WL061 WL062 WL063 WL064 WL065 WL066 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 张弘民 罗易龙 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 6/23/2006 9/3/2013 12 12 8 6 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL067 WL068 WL069 WL070 WL071 WL072 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 杜书涛 马双双 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 12/15/2012 8/23/2005 11 6 12 11 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL073 WL074 WL075 WL076 李佩越 申菁 喻书 倪静秋 9/25/2010 10/14/2006 3/23/2012 6/25/2005 12 16 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL077 WL078 WL079 WL080 WL081 WL082 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 朱一虹 聂训坡 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 4/1/2005 3/25/2010 9 14 12 13 18 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL083 WL084 WL085 WL086 WL087 WL088 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 董爽 张登峰 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 3/17/2013 3/13/2011 17 17 11 10 10 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL089 WL090 WL091 WL092 WL093 WL094 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 王红 张晗 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 2/10/2014 7/23/2009 8 16 16 8 9 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL095 WL096 WL097 WL098 WL099 戴鑫 汤猛 彭志宏 袁令仲 史国庆 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 4/11/2007 3/3/2012 6 13 9 16 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL100 WL101 WL102 高磊 郭学亮 周秀芹 8/2/2013 12/22/2016 7/17/2009 9 6 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL103 WL104 WL105 WL106 WL107 WL108 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 赵若杉 何派 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 2/25/2009 7/11/2010 14 17 11 18 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL109 WL110 WL111 WL112 WL113 WL114 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 王利新 梁曦 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 9/14/2004 6/30/2016 15 6 12 9 18 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL115 WL116 WL117 WL118 WL119 WL120 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 桑仲雷 叶北陵 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 11/14/2007 9/22/2004 17 11 13 11 15 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL121 WL122 WL123 WL124 蒋思凤 王伟 陶少林 臧伟 4/28/2012 12/21/2015 1/8/2013 12/22/2013 11 7 10 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL125 WL126 WL127 WL128 WL129 WL130 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 霍卢 王亚莉 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10/31/2008 2/17/2007 17 11 11 17 14 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL131 WL132 WL133 WL134 WL135 WL136 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 郑大蕾 周庆群 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 11/15/2013 10/8/2005 18 6 8 11 9 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL137 WL138 WL139 WL140 WL141 WL142 程健晔 李滨 张书 李桂英 方政兰 罗胜 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 12/13/2005 7/1/2013 12 17 9 7 17 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL143 WL144 WL145 WL146 WL147 李岩 魏敏 葛莹皓 程迎龙 陈庆来 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 7/29/2016 6/23/2011 14 14 12 6 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL148 WL149 WL150 白菁 杜和平 刘春恒 6/29/2014 11/16/2009 2/19/2012 8 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL151 WL152 WL153 WL154 WL155 WL156 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 关派 周志勇 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 6/19/2012 8/22/2009 15 14 17 10 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL157 WL158 WL159 WL160 WL161 WL162 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 杨琳 王少泓 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10/3/2006 11/13/2013 7 14 16 17 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL163 WL164 WL165 WL166 WL167 WL168 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 扈莹皓 李少泓 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 8/28/2005 8/13/2008 8 13 13 15 17 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL169 WL170 WL171 WL172 董悟 戴丹 李政 范崇丽 9/23/2013 11/19/2016 3/12/2005 4/22/2012 9 6 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL173 WL174 WL175 WL176 WL177 WL178 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 朱新文 李增良 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 7/6/2015 9/2/2007 10 9 7 17 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL179 WL180 WL181 WL182 WL183 WL184 戚微 郑增良 赵震 何清兰 任JUNTAO 陈培颖 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 12/10/2011 9/21/2010 8 14 12 9 11 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL185 WL186 WL187 WL188 WL189 WL190 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 张立好 雷增良 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 5/30/2009 11/1/2009 8 10 16 7 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL191 WL192 WL193 WL194 WL195 肖琳 石磊 肖勇 张飞 江飞 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 9/2/2012 5/4/2006 16 9 9 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL196 WL197 WL198 蒲剑婷 惠春恒 石菲菲 3/18/2010 8/8/2014 3/3/2011 13 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL199 WL200 WL201 WL202 WL203 WL204 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 肖登峰 王孟珍 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 4/6/2008 10/22/2013 7 13 6 9 15 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL205 WL206 WL207 WL208 WL209 WL210 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 鲁湘敏 李洋 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 1/31/2017 10/25/2004 10 16 8 12 6 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 总监 经理 经理 经理 职员 职员 副总监 经理 副经理 副经理 WL211 WL212 WL213 WL214 WL215 WL216 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 郭柏良 王少林 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 11/7/2015 1/24/2012 13 17 7 11 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 主管 主管 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 WL217 WL218 WL219 WL220 郑乐平 赫耿 陈维亮 陈志丰 11/24/2016 7/19/2013 9/26/2006 10/19/2010 6 9 16 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL221 WL222 WL223 WL224 WL225 WL226 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 孙颖 张文吉 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 8/28/2010 2/1/2010 9 17 18 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL227 WL228 WL229 WL230 WL231 WL232 范文举 李芳芳 梁超 李慧 张琼 王璐斌 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 3/25/2011 3/7/2011 6 8 17 13 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL233 WL234 WL235 WL236 WL237 WL238 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 赵海涛 侯文栋 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 6/2/2016 9/24/2010 16 14 11 7 7 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL239 WL240 WL241 WL242 WL243 肖超 熊镇江 韩步青 袁军 徐惠娟 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 8/1/2016 1/4/2011 8 11 17 6 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL244 WL245 WL246 邱晰远 赵彰 潘召艳 12/26/2006 10/19/2005 12/18/2012 16 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL247 WL248 WL249 WL250 WL251 WL252 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 闫双双 王卫权 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 3/15/2013 6/20/2016 6 10 18 18 10 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL253 WL254 WL255 WL256 WL257 WL258 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 马诚 刘亮 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 4/27/2012 5/28/2013 15 14 7 15 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL259 WL260 WL261 WL262 WL263 WL264 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 鲁倩 刘昌彦 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 6/26/2008 6/1/2013 10 14 7 11 14 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL265 WL266 WL267 WL268 李建华 许毅红 赵鑫 徐正兴 12/7/2016 10/4/2016 3/11/2011 9/6/2012 6 6 12 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL269 WL270 WL271 WL272 WL273 WL274 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 薛杰 高高峰 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12/5/2006 11/7/2014 17 8 11 9 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL275 WL276 WL277 WL278 WL279 WL280 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 李民 吴东琳 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 4/5/2009 8/7/2009 14 15 12 11 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL281 WL282 WL283 WL284 WL285 WL286 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 王德刚 王学恩 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 2/12/2005 5/16/2013 15 15 8 7 18 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL287 WL288 WL289 WL290 WL291 王斌 喻健 连增广 沈若杉 姜镇江 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 9/16/2011 10/21/2015 6 13 14 11 7 制造中心 制造

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试析人力资源薪酬激励的思考

试析人力资源薪酬激励的思考

试析人力资源薪酬激励的思考 【论文摘要】好的薪酬制度,需要解决公平和激励问题。要想使薪酬既具有最佳的激励效果, 又有利于员工队伍稳定,就要在薪酬制度上增加激励功能,同时在实际操作中正确理解薪 酬的激励作用,正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系,以及选择恰当的薪酬模式。    【论文关键词】薪酬;人力资源;激励        人力资源是企业最宝贵的资源。人力资源薪酬是指员工向其所在企业提供所需要的劳 动而获得的各种形式的补偿,是企业支付给员工的劳动薪酬。尽管薪酬不是激励员工的唯 一手段,但却是一个非常重要且不容易用好的手段。如何实现薪酬效能最大化,是一门值 得探讨的艺术。然而在实践中,任何薪酬制度都不可能达到理想状态。要想使薪酬既具有最 佳的激励效果,又有利于员工队伍稳定,就要在薪酬制度上增加激励功能,同时在实际操 作中正确理解薪酬的激励作用,正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系,并选择恰当的薪酬 模式。    一、正确理解薪酬的激励作用    薪酬之所以能够产生激励作用,主要源于以下方面:(1)员工应确信优异绩效或某 种特定行为一定会带来某种薪酬。(2)员工应感到所提供的薪酬是有吸引力的,由于需要 与感受不同,并不是所有的薪酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可 能渴望获得晋升,而年龄较大的人则可能更加关注退休后的保障。(3)员工应确信个人努 力将会符合公司的绩效标准。只有员工相信他们的努力会产生效果,否则他们没有理由去 努力。    反过来,用工资作为一种激励物可能导致的一种片面认识,即企业只需要将工资与其 他重要薪酬同绩效水平相联系就万事大吉了。这种认识之所以错误,首先,工资并不是企 业在激励员工时需要控制的唯一因素,诸如管理者和员工的关系、员工的发展机会及对有 意义的目标的贡献感等,都是激励系统的重要组成部分。很多企业错误地认为,员工到企 业的唯一目的就是追求金钱,这是这些企业主本人观念的折射。这使企业主不可能信任员 工,因而失去了建立员工激励机制的基础。同时这种观念无法使一部分员工(尤其是知识 型员工)产生归属感。其次,要建立薪酬和绩效之间的联系是相当难的。例如制订合适的衡 量绩效的标准,并与下级进行绩效评估方面的沟通以使其接受,真正做到能者多得等,这 些都并非易事。最后,绩效付酬制度在某些情况下应鼓励努力,而在另一些情况下则是鼓 励能力。如果一个企业聘用了具有高度进取心与献身精神的员工,并且向员工提供了施展 才华的工作环境,那么绩效付酬制度此时是在向能力支付薪酬;如果所有的员工都得到了 激励,此时绩效差异取决于个人天赋及通过训练和经验得到的技巧和能力。在这种情况下 绩效付酬并不提供激励,它只向不同能力提供差别薪酬。    二、处理好外在薪酬和内在薪酬的关系    外在薪酬,包括晋升、薪水、福利、津贴、奖金等;内在薪酬,包括员工对工作的胜任感、 成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对员工而言,他们既希 望可以获得一些外在薪酬,同时也希望得到内在薪酬。员工通过评估上述两类薪酬,来判 断他们的努力是否得到了企业的充分回报。    一般而言,员工和企业都倾向于注重外在薪酬。因为这类薪酬比较容易定性、衡量,以 及在不同个人、工种和企业之间进行比较。相反,内在薪酬难以进行清晰的定义。然而恰恰 是在这些无形薪酬上的问题,经常导致管理层与员工间的冲突。例如,负责重复性工作的 员工可能有这样的感觉,他们对自己的工作或工作条件毫无影响力。同样,管理者或专业 人士也有类似的感觉,对内在薪酬不足这一问题,企业常用加薪来补偿,但提薪只能暂时 缓解这种冲突,并不能从根本上解决问题。因此,企业应通过工作制度、员工参与、人力资 本流动政策的革新等来增加员工的内在薪酬,这样不但能缓解外在薪酬的压力,而且能发 挥内在激励作用。但外在薪酬与绩效之间的关联过于紧密,这种内在激励作用就有可能被 削弱。

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销售部薪酬与绩效管理制度

销售部薪酬与绩效管理制度

销售人员薪酬管理制度 1、目的 为了制定市场化运作的分配体系,推进公司战略目标的实现,将员工个人目标与团队目 标有效结合起来,强调以业绩为导向,按劳分配为原则,充分调动销售积极性以创造更大的 业绩,制定本管理制度。 2、适用范围 本薪酬制度适用于销售部所有员工。 3、术语 无 4、部门职责 4.1 人力资源部 4.1.1 人力资源部负责本制度的编制、修订和监督实施。 4.1.2 人力资源部负责本制度的解释及培训。 4.1.3 人力资源部负责销售人员的考核及薪资核算。 4.2 销售部 4.2.1 销售部负责协助本制度的修订工作。 4.2.1 销售部负责本制度的执行。 4.3 财务部 4.3.1 财务部负责销售业绩的考核及提成核算与审核发放。 4.3.2 财务部负责销售目标任务的提出及调整。 4.4 总经办 4.4.1 总经理负责本制度的签发。 4.4.2 负责销售目标任务额度调整的审批。 5、操作细则 5.1 销售员薪酬及提成标准 5.1.1 销售员月度薪酬及提成标准表 标准 月度底薪 无责任底薪 (元) 级别 浮动底薪 (元) 月度提成 未达成销售目 标任务业绩 达成销售目标任 务业绩 超出销售目标 外业绩 初级销售员 1440 360 2% 3% 4% 高级销售员 1680 420 2% 3% 4% 备注:富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%分成;艾默生管道工具按分销价毛利润的 35%分成。 5.1.2 销售员月度底薪标准: 5.1.2.1 初级销售员全底薪为 1800 元/月,其中无责任底薪为 1440 元/月(全底薪的 80%),按出勤进行考核;其浮动底薪部分为 360 元/月(全底薪的 20%),每月按业绩目标 额完成率、能力和态度考核发放,公式为:浮动底薪=绩效标准工资*(70%*保底任务完成率 +15%*能力考核得分+15%*态度考核得分),其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月根据 绩效考核标准认定(考核细则见附表)。 5.1.2.2 高级销售员全底薪为 2100 元/月,其中无责任底薪为 1680 元/月(全底薪的 80%),每月按出勤进行考核;其浮动底薪部分为 420 元/月(全底薪的 20%),每月按业绩 目标额完成率、能力和态度考核发放,公式为:浮动底薪 =绩效标准工资*(70%*保底任务完 成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分),其中保底任务完成率低于 60%视为零。每月 根据绩效考核标准认定(考核细则见附表)。 5.1.2.3 新入职销售员试用期为一个月,试用期底薪为转正后底薪的 85%,无销售任务 考核额度。 5.1.3 销售员销售提成及奖金标准 5.1.3.1 保底任务标准:销售员试用转正后每月设定月度保底任务(不足一个月按日 计),其标准根据年度经营目标和达成情况,按季度或年度调整 1 次,当月度保底任务标准 和任务目标见附表《销售部及销售人员年度销售目标任务分解表。 5.1.3.2 销售提成标准:销售员的个人月度销售额以当月销售回款为准,未完成销售 目标任务的业绩按 2%的标准计发提成;完成销售目标任务的业绩按 3%的标准计发提成,超出 销售目标任务外业绩部分按 4%的标准计发提成。特价产品或低于公司保底价格销售的产品业 绩按折半计提。 5.1.3.3 销售利润分成标准:公司代理项目艾默生管道工具类产品按回款毛利润的 35% 标准分成,富兴地毯产品按回款毛利润的 30%分成;产品分销价的毛利润率≥10%(不含招待 费用),否则无分成,毛利润计算方式为:回款净收入(不含回扣佣金) -产品分销成本定 价-运输安装等费用 --8%税额=销售毛利润; 5.1.3.4 季度奖:销售部对每季度评比的销售明星给予奖励;当季度完成季度销售任 务的,可补返本季度未完成月份未完成业绩考核的底薪差额; 5.1.3.5 年终奖:销售员完成全年销售任务,按超出保底任务业绩的 0.5%标准考核发放年 终奖金,并对评比为年度销售明星的人员给予 1000 元以上奖励。 5.2 销售主管及销售经理薪酬标准 5.2.1 销售主管及销售经理月度薪酬标准表 级别 月度底薪 无责任底薪 (元) 月度提成标准 浮动底薪 (元) 个人业绩 达成团队业绩目标 超出团队业 绩目标部分 销售主管 2000 500 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 销售经理 2400 600 个人业绩 *2% 团队业绩*0.5% 超出部分 *1% 备注:富兴地毯专项产品按分销价毛利润的 30%提成; 5.2.2 销售主管及销售经理月度底薪标准 5.2.2.1 销售主管试用期工资为 2125 元/月,销售经理试用期工资为 2550 元/月,试 用期为二个月。 5.2.2.2 试用期后销售主管及销售经理的月收入由基本底薪和浮动底薪(绩效工资) 及提成组成。 5.2.2.3 销售主管底薪标准 2000 元/月,销售经理底薪标准为 2400 元/月;均按出勤 进行考核; 5.2.2.4 销售主管浮动底薪标准 500 元/月,销售经理浮动底薪标准 600 元/月;均按 业绩目标额完成率、能力和态度考核发放,公式为:浮动底薪 =标准*(60%*团队销售目标任 务完成率+20%*能力考核得分+20%*态度考核得分),其中团队销售目标任务完成率低于 60% 视为零。 5.2.3 销售主管/销售经理的销售和管理提成及奖金标准 5.2.3.1 团队销售目标:销售主管及经理试用转正后每月须执行月度团队销售目标考核 任务(不足一个月按日计),其标准根据年度经营目标和达成情况设定 (可按季度或年度调 整),当年度每月团队保底任务额度和销售目标见附表《销售部及销售人员年度销售任务分 解表》。 5.2.3.2 销售及管理提成标准:销售主管的月度销售额以当月销售回款为准,个人销售 额按回款的 2%计发提成,所带销售团队完成月度销售目标按 0.5%的标准计发提成;超出销售 目标的部分按 1%标准计发提成;并且综合总业绩达成率 100%,单人/店均达成率 65%以上。 5.2.3.3 年终奖:销售主管及销售经理完成全年销售任务的,按任职起团队年度超出保 底任务部分业绩的 0.5%标准计发奖金。 5.3 销售助理薪酬标准 5.3.1 公司根据销售部的工作需要,设立销售助理岗位,并由公司人力资源部通过考查 本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历,确定其底薪。原则上按以下标准: 5.3.1.1 销售部销售助理试用期为一个月,试用期工资是转正后的 85%; 5.3.1.2 试用期后销售部销售助理的月收入由基本工资和绩效工资及跟单提成组成。 5.3.1.3 绩效工资占基本工资的 20%,由人力资源部和部门负责人实施考核。 5.3.2 销售助理享受提成如下: 5.3.2.1 孤儿单提成(离职业务员遗留的单子):按孤儿单业绩的 1%计发提成。 5.3.2.2 销售助理的公共交通费、差旅费、误餐补贴凭业务日志等必要记录据实核销。 5.4 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准 5.4.1 清洁用品及地面材料专卖店薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 无责任 底 薪 (元) 浮动底薪 (元) 地材专卖店店 长 1440 360 地材专卖店店 员 1280 320 清洁品专卖店 店长 1440 360 清洁品专卖店 店员 1280 320 月度提成标准 未达成店面保 底任务内业绩 达成店面保 底任务业绩 达成销售目标业绩 业绩*2% 业绩*4% 超出目标部分业绩 *5% 业绩*2% 业绩*3% 超出目标部分业绩 *4% 5.4.2 专卖店人员试用期薪资标准 5.4.2.1 店长试用期 2 个月,试用期工资 1530 元/月+提成。 5.4.2.2 营业员试用期 1 个月,试用期工资为 1360 元+提成。 5.4.3 专卖店人员转正后薪资标准 5.4.3.1 店长基本底薪标准为 1440 元/月,按出勤考核;浮动底薪(绩效工资) 标准分别为 360 元/月,按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放,公式为:浮动底薪=标 准*(70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分),其中保底任务完成率 低于 60%视为零。 5.4.3.2 店员基本底薪标准 1280 元/月,按出勤考核;浮动底薪(绩效工资)标 准分别为 240 元/月,按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放,公式为:浮动底薪=标准 *(70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分),其中保底任务完成率低 于 60%视为零。 5.4.4 专卖店业绩提成标准及奖金 5.4.4.1 未完成月度保底任务目标的,清洁用品及地材专卖店均按 2%标准计提。 5.4.4.2 完成月度保底任务目标的,清洁用品店按 3%标准计提,地面材料店按 4%计提; 5.4.4.3 完成月度销售任务目标的,清洁用品店按 4%标准计提,地面材料店按 5%计提。 5.4.4.4 年终奖:专卖店达成全年销售保底任务的,店长和店员按任职期间专卖店 超出部分销售额的 2%考核发放年终奖;未完成保底任务或中途离职的,年终奖无。 5.4 网络销售薪酬标准 5.4.1 网络销售薪酬标准表 月度底薪 标准 岗位 网络销售主管 无责任 底 薪 (元) 浮动底薪 (元) 1680 420 商务客服员 1440 360 跟单员 1440 360 月度提成标准 网络、上门、电话、 老客户 业绩*0.8% 网络自主开发业绩 业绩*2% 5.4.2 网络销售业务流程及业绩判定标准 5.4.2.1 基本流程:网络咨询回应、产品报价、客户跟踪、业务沟通、销售开单、 物流及安装跟踪、销售结款 5.4.2.2 自主开发业绩判定:未在客户档案中登记(含武汉市外客户)或者公司已 经判定为丢失客户(须按规定上报并备案的客户),经过网络销售人员努力,重新到公 司购买产品的客户。 5.4.3 网络销售主管试用期薪资标准 5.4.3.1 网络销售主管试用期 2 个月,试用期工资 1785 元/月+提成。 5.4.3.2 商务客服员试用期 1 个月,试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.3.2 销售助理试用期 1 个月,试用期工资为 1530 元+提成。 5.4.4 网络销售人员转正后薪资标准 5.4.4.1 网络销售主管基本底薪标准为 1680 元/月,按出勤考核;浮动底薪 (绩 效工资)标准分别为 420 元/月,按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放,公式为:浮 动底薪=标准*(70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分),其中保底任 务完成率低于 60%视为零。 5.4.4.2 商务客服员和跟单员基本底薪标准 1440 元/月,按出勤考核;浮动底薪 (绩效工资)标准分别为 360 元/月,按业绩目标额完成率、能力和态度考核发放,公式为 : 浮动底薪=标准*(70%*保底任务完成率+15%*能力考核得分+15%*态度考核得分),其中保底 任务完成率低于 60%视为零。 5.4.5 网络销售业绩提成标准及奖金 5.4.5.1 清洁用品及地材均按 0.8%标准计提,跟单提成具体划分按 2:8(网络沟 通 2,实际跟单 8 来分摊提成,特殊情况或有争议的业绩提成最终由总经理裁定。)。 5.4.5.2 网络自主开发业绩:清洁用品及地材均按 2%标准计提。 5.4.5.3 年终奖:网络销售达成全年销售目标任务的,网销主管、商务客服员及销 售助理按任职期间网络销售超出部分销售额的 2%考核发放年终奖;未完成目标任务或中途离 职的,年终奖无。 5.6 销售人员业绩类别与归属的认定和统计 5.6.1 业绩类别认定及激励规则 5.6.1.1 个人业绩:由业务人员单个人或多人协作直接或间接完成由单个客户开发至回款 等过程而产生的业绩;其业绩归属于本人或与协作人分割,提成按个人业绩标准执行。 5.6.1.2 跟单业绩:由他人开发或从平台受理获取的客户资料和需求信息,交由本人跟踪 达成的业绩属跟单业绩,并适用市场运营部跟单业绩提成标准。 5.6.1.3 团队业绩:销售部主管以上人员所归属团队全员的个人有效业绩的总和。 5.6.2 业绩归属认定与统计 5.6.2.1 业绩归属认定依据以业务开单记录并报部门负责人审核为准,新开发自然客户 实行首接触归属制,老客户以谁跟踪谁受益的原则。 5.6.2.2 有两人或多人合作开发而产生的业绩和提成可按事先约定或协商分割,经本 部门报备财务部;分割协商未能达成一致的,由上级依情裁定,其提成按个人业绩标准执行。 5.6.2.3 门店个人店外单独开发业务的业绩及提成,本人按 80%分配,配合人按 20%分 配,门店单人值守业绩归属本人,多人以上均分。 5.6.2.4 销售人员所有业绩以项目销售全部回款净收入为准(客户招待费用不作业 绩);由销售部统计后报财务部审核并发布公示。 5.6.2.5 内部员工或部门购买产品不计入业绩;未经责权人批准擅自低于保底价格售 出产品不计入业绩。 5.7 提成及奖金的发放 5.7.1 销售部全员销售提成由财务部于每次月 20 日前核算审定上一月度业绩提 成,经总经理批准后,于当月底前发放。 5.7.2 销售部全员季度奖金于次季度第一个月份由销售部部门考核,报财务部审 核,经总经理批准后,于本月底发放。中途离职者无。 5.7.3 销售部全员年度奖由本部门和管理部门综合评定,报总经理批准后,于次 年度的第一季度发放。中途离职者无。 6、制度执行的考核与激励 责任人 序 号 1 责任内容 负责本制度的解 释及培训 人力资源 部 2 负责销售人员的 考核及薪资核 算。 执行标准 执行问题激励标准 直接责任人 管理责任人 参照《培训管理制度》中入职 培训规定:对本制度适用人员 的培训 -4 分 参照《制度建设管理办法》修 订后 10 天内及时宣贯 -4 分 薪资核算每月 15 日前完成销 售人员薪资核算,及时完成率 100% -4 分 每月 10 日前完成销售人员能 力及态度考核,及时完成率 100% -4 分 -2 分 -4 分(造 成损失无法 追回的负责 赔偿 -2 分 薪资核算准确率≥98% -2 分 -2 分 -2 分 财务部 销售部 3 5 负责销售业绩的 考核及提成核算 与审核发放。 负责本制度的执 行。 每次月 10 日前完成销售人员 业绩考核,及时完成率 100% -4 分 每次月 20 日前完成销售人员 业绩提成核算,及时完成率 100% -4 分 -2 分 业绩核算正确率≥98% -4 业绩提成编制审核发放正确率 ≥96% -4 各级人员积极配合本制度贯彻 执行 -2 7、附则 7.1 本制度由人力资源部负责解释。 7.2 本制度的任何修改需经总经理批准。 8、附表 8.1 销售部及销售人员月度业绩目标任务表 8.2 销售部销售人员月度业绩汇总表 8.3 销售部月度销售产品明细表 8.4 销售部员工月度提成明细表 8.6 销售部季度业绩统计及补差表 8.7 销售部年度业绩统计表 -2 分 -2 -2

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销售部薪酬管理制度改

销售部薪酬管理制度改

公司销售部薪酬制度 一、 目的: 为强调以业绩为导向,按劳分配的原则,以销售业绩和能力来拉动收入水平, 充分调动工作积极性,特提出本方案。 二、 适用范围: 本方案适用于海洋兄弟食品公司,适用人群为海洋兄弟食品公司市场销售 人员,专卖店及店面销售人员,将另行制定方案。 三、 销售部薪酬结构 (1) 薪酬收入的总体结构: 总收入=基本工资+福利补贴等+业务提成 (2) 详细结构公式 公司采用基本制提成制度。基本制是指将销售人员的收入分为无责任底薪、 福利补贴、销售提成三部分内容。用公式表示如下: 个人收入=基本工资 + 福利补贴 + 不同折扣销售额× 提成点 其中,基本工资为青岛市规定最低收入标准 1240 元/月,福利补贴为公司 规定的通讯补贴和差旅补助;不同折扣销售额是指因不同销售渠道的折扣率达 成的销售额,如大代理商为 5.5—6 折,渠道为 6—7,团购为 7.5—8,终端客户 为 8 折等;业务人员的提成与所达成的不同折扣的销售额挂钩,如大代理商提 成为 0.5%,渠道为 0.65%,团购为 0.8%,终端为 1%等。销售费用(含运输、储 存及广告宣传等费用)由公司提供,业务人员福利补贴标准因级别和地区不同 而不同,若业务费用超过标准,则将按比例从业务人员提成中扣除。 例如:假设某业务人员规定的基本工资为 1300 元,渠道为终端客户和渠道 代理,本月福利补贴标准按公司规定应为 1000 元,实际花费未超标准。若当月 通过终端客户完成 10 万业绩,通过渠道代理完成 20 万元,则个人收入=(1300 + 1000)+ 10 万 ×1% + 20 万×0.8% = 4900 元 。 四、 提成细则 1、产品价格表 【后续插入】 2、提成细则 1) 业务人员当月不管是否完成销售指标,都可得到基本工资即底薪。 2) 业绩目标 职级 基本工资 福利补贴 最低月销售定额 最低季度销售定额 晋升业绩指标 大区主管 区域经理 业务专员  如果连续 2 个月完成最低业绩的 3 倍业绩可以晋升级别,底薪变成相应级别 的岗位工资。  业务专员晋升是从连续 2 个月完成晋升业绩指标后,从第三个月福利补贴 加 元。  其他级别晋升则基本工资和福利补贴调整为上一次级别工资。 5) 提成比率  以下业绩按照超过定额的业绩提成计算: 渠道销售额 提成比例 大区经理享受:团队销售业绩指标(业绩考核合格)的 %管理奖金。  销售状元奖励制度 不同渠道当月达成完成销售额的同事除了业绩提成之外,可额外获得 %超 额业绩的奖励。 3) 业绩未完成  基本工资的考核标准根据公司的员工守则以及公司的相应规章制度进行考 核。  未完成最低月定额的,只发放基本工资。  本年度入职后连续三个月都未完成销售任务的,第四个月考虑辞退。 五、 提成发放: 1 合同签订后,客户付全款为订单全部完成。 2 订单全部完成后计算提成,提成的 50%跟随基本工资在下月一起发放。剩下 的 50%平分 个月返还。 六、 工作计划和报表制度 销售人员必须按时填写销售工作日报表,于当日下班前通过件等形式递交 上级主管处,同时将报表提交销售行政;如上级主管在外,可以电话形式告知。 工作日报的目的在于获得上级主管更好的指导和支持,并且方便销售人员自己 对日常工作总结、分析。如没有充分合理理由而未按时提交报表,按每次 元从 提成中扣除;若当月没有提成,则从基本工资和福利补贴中扣除。 七、未尽事宜 1. 本考核标准由董事长审核签字、公司盖章后于 年 月 日正式开始执行。 2. 公司可在相关法律以及公司规定范围内根据实际情况对本考核标准进行修 改,修改后于次月 1 日自动生效,当月内仍按修改前规定执行; 3. 本考核标准的解释权归公司所有。 销售工作日报表 年 序号 客户名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 今日工作小结: 明日工作计划 备注: 月 日 联系人 星期: 联系电话 区域: 地址 访问时间 访问经过 提交人: 客户级别 跟进备注

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销售部员工薪酬激励方案范本

销售部员工薪酬激励方案范本

销售部薪酬激励方案 为了完善销售人员的薪酬体系,激励员工达成公司年度经营目标的积极性,在现 有薪酬政策的前提下,结合公司绩效考核方案,特制订本薪酬方案。 一、适合范围 本薪酬方案适用***销售部员工(销售总监、大客户经理、行业经理除外) 二、销售部薪资构成 (一)销售部员工的工资构成 销售部员工工资=固定工资+月度考核奖金+季度考核奖金+年度考核奖金+个人提 成 备注: 1.固定工资:目的是为了保障员工的基本生活,根据岗位级别、地区经济生活差 异、工作年限、工作能力等因素确定员工的固定工资。 2.考核奖金:包括月度考核奖金、季度考核奖金和年度考核奖金,分别对应月 度、季度和年度三个考核周期,根据考核结果确定。 3.个人提成:根据每月达成的销售金额×销售提成比例计算,具体详见销售提成 考核方案。 (二)销售部员工固定工资 (三)销售部员工考核奖金及其来源 表1 序号 岗位序 列 1 2 3 营销类 ( M)) 销售部员工考核奖金基数 岗位 月度考核奖金 基数 季度考核奖金 基数 区域经理 800 元/月 2400 元/季 销售主管 500 元/月 1500 元/季 销售代表 500 元/月 1500 元/季 年度考核奖金 基数 个人月度提成 的 30% 备注: 月度和季度考核奖金来源:由员工个人和公司各出一部分,具体为(1)员 工 202X 年固定工资的 10%,(2)剩余部分由公司补贴。 (四)销售提成考核方案 1.销售代表/主管提成比例 销售代表/主管提成比例分成两段: 第一段:销售目标达成率 100%以下的,提成比例和 202X 年一样;达成 100%的提 成比例 1%。 第二段:销售目标达成率超过 100%的,超额部分提成比例 2%。 具体见表 2: 表2 举 销售代表/主管提成比例表 销售目标 达成率 S S80% 80%≦S90% 90%≦S100 % S=100% S100% 提成比例 无提成 0.6% 0.7% 1% 超额部分 2% 例: 某地区销售员甲,销售目标 200 万,202X 年实际完成 240 万,销售目标达成 率 120%,销售员甲的提成金额为: 销售员甲提成=200 万×1%+(240-200)万×2%=4.8 万 2.区域经理提成比例 区域经理提成比例同 202X 年相同,按照所辖区域团队销售总额提成。 具体见表 3: 表3 3. 提 成 销售目 标达成 率S 提成比 例 区域经理提成比例表 S80% 80%≦S9 0% 90%≦S1 00% 无提成 0.6% 0.7% 100%≦S 110%≦S1 110% 20% 0.8% 考核及发放方式 (1)月度提成 销售目标达成率≧80%,提成比例统一按 0.6%计算。 (2)季度提成 0.9% S≧120% 1% 季度提成按照表 2 的提成比例计算,季度发放金额=季度提成-月度已发放 金额。 (3)年度提成 年度提成按照表 2 的提成比例计算,年度发放金额=年度提成-本年已发放 金额。 (4)发放方式 月度、季度和年度的提成,其中提成金额的 70%在相应当月、当季、当年发 放,剩余的 30%作为年度考核奖金基数。 三、特别激励方案 公司业务覆盖全国各地,考虑到全国地域差异大,为此公司将各区域划分为 A 类 区域、B 类区域和 C 类区域(具体划分见附件 2)。 (一)增长率指标 1.本指标适用 A、B、C 三类区域的所有销售代表和销售主管,不适用 202X 年 入职的新员工。 2.激励内容 202X 年增长率≧50%,奖励 5000 元。增长率=(202X 年销售额-202X 年销售 额)÷202X 年销售额。 3.奖金发放时间和方式 本奖金在年底统计结果出来后,以现金转账方式发放到员工工资卡上。 (二)销售目标达成率指标 1.本指标适用 B 类和 C 类区域的所有销售代表和销售主管,不适用 A 类区域。 2.激励内容 202X 年销售目标达成率≧80%,奖励 10000 元。销售目标达成率=202X 年实际销 售额÷202X 年目标销售额。 3.奖金发放时间和方式 本奖金和销售提成的 30%一起作为年度考核奖金基数,经年度 KPI 考核,在考 核结果出来后发放。 四.淘汰机制(区域经理除外) 1.销售人员(不含试用期)连续三个月没有完成销售额指标,视为不能胜任本公 司销售岗位工作,公司有权根据员工表现(月度和季度考核)作出辞退、培训、留岗 考察等处理,其中留岗考察期原则上不超过三个月。 2.年终末位淘汰 (1)前提条件:202X 年销售目标达成率低于 60%,且 202X 年季度 KPI 平均考核 分数低于 70 分。试用期内和转正不足 4 个月的员工不做末位淘汰。 (2)符合以上条件的销售,按照销售目标达成率指标,全国所有销售人员(不 含管理人员)进行排名,排在最后 1 名的,在年底进行淘汰。 五.试用期员工规定 1.试用期员工固定工资、考核奖金和转正员工享受同等待遇,但没有提成。 2.202X 年入职的新员工,试用期员工不进行季度考核,转正后季度和年度提成不 计算试用期内的销售额。 3.销售人员试用期 3 个月,经考核需要延期的,最长不超过 6 个月。 六.附件 《销售区域划分名单》 附件: 销售区域划分名单 序号 区域 1 浙北 2 上海 3 北京、冀南、蒙西 4 深莞惠 5 粤西北 6 辽宁 7 苏北 8 湖南、广西 9 陕西 10 福建、潮汕地区 11 河南 12 新疆 13 四川 14 苏南 划分类型 A 类区域 B 类区域 15 湖北 16 甘、青、宁 17 山东 18 天津、冀北 19 黑龙江 20 重庆 21 云南、贵州 22 浙南 23 安徽、江西 24 山西 C 类区域

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销售薪酬方案

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销售人员薪酬体系方案 销售人员对一个公司的生存和发展十分重要,市场经济下的绝大多数公司 的发展速度在一定程度上都决定于公司的销售团队,而大多数公司在销售人员 的管理上都面临着很大的压力,人员流失严重,流动性大。公司的销售人员的核 心控制力不强等。所以一套好的销售激励政策对于这些公司来说,起了十分重要 的作用。 1、适用人员: 就销售模式而言,公司的销售又分为渠道销售和直销。针对渠道销售和直销 人员的销售激励模式在细节上又应该有所不同。本人只针对直销人员探讨薪 酬福利激励体系。 直销人员的特点是工作自主性非常强。对自己工作规划自己决定,在所负责 区域有成单量可以灵活的掌握。 2、 直销人员薪酬激励关键点: 在探讨直销人员的的薪酬激励体系之前,我们首先要对这套体系提出一些要 求,即这套体系应用到销售团队中以后所能够起到预期作用。 根据直销人员 的工作特点,我们主要考虑以下三点: 第一点是底薪,即能够保证销售人员新上岗或者业绩不好时候的生活费用。 第二是佣金,佣金的发放主要的关键点有两个一是刺激销售人员业绩能够更 高。二是刺激销售人员的业绩能够持续稳定。 第三是期望,对销售人员长期激励,根据销售人员发展意愿,对销售人员长 期激励政策分为两方面:管理人员和资深销售人员,并设立相应等级。管理 人员我们用 Mandger 表示,等级为 M1、M2……。资深销售人员用 proficient 来表示,等级为 P1、P2、……。管理人员和等级为另一套薪酬体系。 销售等级和底薪挂钩,等级越高底薪越高。每年在业绩持续好的销售人员中, 进行公司文化、价值观的绩效考核和业绩考核,可以根据两个考核成绩再进 行考试,综合评定后对销售人员的销售等级进行提升。 3、直销人员薪酬公式: 根据以上我们所分析的关键点,分别计算出底薪和佣金: 其中底薪计算方法如下图所示: P1 P2 P3 …… P8 底薪 1 底薪 2 底薪 3 底薪 8 佣金的计算既要考虑到业绩的持续又要考虑到业绩高,计算方法如下所示: (其中数据为假设) 1)、首先确定佣金提成金额的基数和提成点基数。 佣金提成金额基数 佣金提成点基数 8万 10 万 15 万 20 万 3% 4% 9% 11% 2)、提成原则: A、当月提成点基数由上个月业务量金额的基数决定。 B、当月佣金等于当月业务量乘以当月提成点基数。 C、当月入职的销售代表提成点基数由当月金额基数决定。 3)、根据以上介绍我们可以得出薪酬公式为: 员工薪酬=底薪(销售等级决定)+佣金提成金额基数(当月)x 提成点 基数(上个月决定) 4)、解释: 某销售代表 1 月份入职,他在 1 月份的销售额为 5 万元。那么他本月的佣 金为 5 万*3%。 该销售代表在 1 月份完成了 5 万元的销售额。同时也决定了他在 2 月份的 提成点基数为 3%。假如该销售代表在 2 月份完成了 16 万元。那么他在 2 月份 的佣金为:16 万*3%。 该销售代表在 2 月完成了 16 万销售额,同时决定了他在 3 月份的提成点 基数为 9%。假如该销售代表在 3 月份完成了 11 万的销售额,那么他在 3 月份 的佣金为:11 万*9% 该销售代表在 3 月份完成了 11 万销售额,同时决定他在 4 月份的提成点 基数为 4%,假如该销售代表 4 月份完成了 21 万的销售额,那么他在 4 月份的 佣金为:21 万*4% 根据以上案例我们可以分析出,这种薪金的好处是,当月的提成点基数由 上个月决定,这样只有销售人员持续两个月以上保持的高额的业务量状态,佣 金才会高。同时当月提成点基数确定情况下,当月业务量越高佣金也是越高。刺 激的了销售代表在业务量的持续性和增高性。

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销售薪酬激励制度

销售薪酬激励制度

销售激励制度 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立 的,是销售人员获得正当劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展 的基本保证,体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 本制度旨在客观评价销售人员业绩的基础上,奖励先进、鞭 策后进、提高销售人员工作热情、调动销售人员积极性,体现选拔 、 竞争、激励、淘汰为核心的用人机制,达到吸引、留住人才的目的。 本制度适用于销售公司的驻外市场部经理和普通销售人员, 以下统称销售业务员。 本薪酬制度强调定量和相对公平的原则。 定量的原则:尽量采用可衡量的量化指标进行薪酬设置,避 免主观意识; 相对公平原则:对于销售业务员的薪酬设置将力求体现公平 的原则,但实际工作中不可能有绝对的公平,所以薪酬设置只能做 到相对公平。 第二章 薪酬组成 销售业务员的薪酬包括五部分:基本年薪、任务年薪、目标 年薪、超目标奖金和其他奖励,对于有下属销售业务员的市场部经 理还享有市场部经理管理奖金。基本年薪、任务年薪、目标年薪、 超目标奖金四者之间的关系见附图 1。 基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。 任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以 获得的报酬。 目标年薪是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。 超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。 市场部经理管理奖金是依据市场部经理对下属业务人员的管理绩 效结果发放的奖金。 第三章 基本年薪 公司依据销售业务员的个人销售能力来确定个人的基本年薪。 个人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力,在入职时由销 售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定, 每年在年度考核时进行调整。 基本年薪的发放: 基本年薪每月固定发放; 每月发放金额=基本年薪/12。 第四章 任务年薪 任务年薪又包括月考任务工资和年考任务工资。各组成部分 占任务年薪的比例如表 1 所示: 表 1 任务年薪各组成部分所占的比例 任务年薪组成名称 各组成部分占任务年 薪的比例 月考任务工资 年考任务工资 70% 30% 销售业务员的任务年薪是由其对应的年度销售任务额、任务 年薪提成比例、销售区域类别系数综合决定。 任务年薪提成比例由公司领导层在年初确定暂定为 6‰。 每年年初攀枝花市三圣机械制造有限责任公司销总经理、市 场管理部、销售业务员和相关代理商等通过预测,共同确定销售业 务员全年的销售任务额和主推产品任务销售量,并将全年的任务销 售额按照往年季节销售情况,拆分到每月度,得到月度标准任务销 售额。 销售业务员的销售区域类别系数由销售区域成熟度和销售区 域规模决定,依据当地市场容量可以将不同销售区域分为特大型区 域、大型区域、中型区域和小型区域市场。 销售业务员的任务年薪计算: 销售业务员的任务年薪=年度销售任务额任务年薪提成 比例 在完成累计月标准任务销售额的情况下,月考任务工资按如下 方式确定: 月考任务工资每月标准金额=(任务年薪×70%)/12 月考任务工资每月发放金额 =月考任务工资每月标准金额 ×70%+(月考任务工资每月标准金额×30%)×M% 其中 M 为月度销售管理考核得分,只对 30%的月考任务工资 每月标准金额进行销售管理考核。 月度销售管理考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核 制度》 如果累计月实际销售额低于累计月标准任务销售额,则停发当 月月考任务工资,等达到该月标准时予以补发。 在完成年度任务销售额的情况下,年考任务工资按如下方式确 定: 年考任务工资=(任务年薪×30%)×Y% 其中 Y 为年度销售任务考核得分。 年度销售任务考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考 核制度》 如果销售业务员当年的销售任务没有完成,则年考任务工资不予 发放。 年实际销售额累积超过年任务销售额时,按目标年薪和超目标奖 金发放。 第五章 目标年薪 目标年薪只有在完成任务销售额的情况下才能获得。 目标年薪在下一年第一个月的中旬发放。 销售业务员的目标年薪发放金额由其标准目标年薪和个人目标销 售额达成率确定。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定所有销售业务员相同 的个人目标完成奖励金额,即标准目标年薪。 标准目标年薪=((公司计划目标销售额-公司计划任务销 售额)×目标年薪提成比例)/销售业务员个数。 目标年薪提成比例由公司领导层在年初确定暂定为 6‰。 确定个人目标销售额达成率。 个人目标销售额达成率=(实际销售金额-任务销售额)/ (目标销售额-任务销售额) 目标销售额达成率超过 100%,当作 100%来计算。 个人目标年薪发放金额=标准目标年薪个人目标销售额达成率。 第六章 超目标奖金 超目标奖金只有在完成目标销售额的情况下才能获得。 超目标奖金在下一年第一个月的中旬发放。 超目标奖金实行超额提成发放办法。 超目标奖金发放金额=个人超出目标金额×超目标奖金提成比例 个人超出目标金额=实际销售金额-目标销售金额。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超目标奖金提成比例 暂定为 8‰。 处于见习期的销售业务员,不实行年薪制,按每月 1000 元发放 工资。见习期为 1-3 个月。 第七章 市场部经理管理奖金 市场部经理管理奖金的具体金额由所属销售业务员平均任务年 薪和考核得到的市场部经理管理系数值确定。 市场部经理管理奖金计算: 市场部经理管理年薪=所属销售业务员平均任务年薪市 场部经理管理系数值 市场部经理的管理系数每年根据其管理业绩水平高低动态确定, 管理系数数值范围为~,见表 2,具体考核方法见《销售业务员绩 效考核制度》 市场部经理管理奖金依据市场部经理年度管理业绩考核结果, 在下一年第一个月的中旬发放。 表 2 市场部经理的管理系数对应表 所属销售业务员 年任务销售额达 成率平均值 50% 以下 50% 80% (含) (含) 100% (含) 120% (含) ~ ~ ~ ~ 80% 100% 120% 150% 150% 以上 市场部经理管理 系数值 第八章 福利 销售业务员在转为正式员工之后,均享受国家规定的各项福 利。 公司依据销售业务员的销售任务和区域,公司统一安排车辆。 第九章 其它奖励 为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的销售业务员, 公司设立以下特殊奖励。每年评定一次,在第二年的 1 月中旬颁奖。 综合业绩奖:对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员, 颁发“综合业绩奖”,每人奖励人民币 1 万元。 金牌销售奖:对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于 80 分的销售业务员,授予“金牌销售”的称号,每人奖励人民币万 元,并在有影响的报纸上进行专题报道。 主推产品销售奖:对全年主推产品销售量达成率列前三名的销售 业务员,授予主推产品销售奖,每人奖励人民币万元。 新地区开拓奖:对在新地区销售实现超额完成目标任务率 20%以 上的销售人员颁发新地区开拓奖,每人奖励人民币万元。超额完成 目标任务率=((实际销售额-目标销售额)/目标销售额)100%。 优秀建议奖:为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋 划策,通过合理化建议推动三圣公司迅速腾飞,特设立优秀建议奖。 每年由市场管理部根据销售业务员的合理化建议采纳次数和实施效 果评选出三名,每人奖励人民币万元。 第十章 附则 本制度自总经理或总监批准之日起实施。 本制度由 XX 有限责任公司负责解释。 附图 附图 1 基本年薪、任务年薪、目标年薪和超目标奖金的关系 超目标奖金 目标年薪 年考任务工资 月考任务工资 任务年薪 基本年薪 目标销售额 任务销售额

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销售薪酬制度

销售薪酬制度

销售系统薪酬制度(试行) 第一章 总则 为建立以业绩为导向的薪酬结构,实施以激励为目的的绩效考核方式 , 使重要岗位和为公司发展做出贡献的员工的积极性得到充分发挥,为优秀 员工的晋升提供和拓展通道 ,特制定本制度。 第二章 适用范围 第一条 本制度仅适用于公司销售系统。 第三章 薪酬结构 第二条 总薪酬=固定薪酬+浮动薪酬+各项津贴+年终奖+福利。 第三条 固定薪酬暂设置十二个等级,每个等级分五档。根据任职人员 的专业知识、技能、解决实际问题的工作能力、掌握专业领域内的理论体系 的程度以及经验的不同,确定不同的等级及档次,按相对应的等级及档次 确定固定薪金。 第四条 固定薪酬为基本收入,按月发放。原则上不与生效合同挂钩, 但必须与工作考核挂钩。 第五条 浮动薪酬的计算 浮动薪酬与生效合同订单、合同质量和新产品、新工艺推广系数挂钩。 提成额为生效合同订单乘以合同质量系数加上新产品、新工艺推广系数。 (1)浮动薪酬按每单生效合同进行的不同的阶段进行提成。 ① 合同生效按应提额的 70%计提 ② 完成交货按应提额的 15%计提(以当年完成交货额进行提取) ③ 收回质保金和投标保证金时,按应提额的 15%计提。 (2)由于合同的难易程度差异较大,合同订单金额大小与劳动的付出不 完全成比例,故按项目应得的提成中需留存一定比例的浮动薪酬进入各个浮动薪 酬池(具体留成比例见下表),由部门负责人每季度调节考核分配一次 。 订单金额 3000 万元 2000以上 3000 万元 部门负责人留存比 例按照项目金额为 基础 40% 30% 10002000 万 500-1000 500 万元 万元 以下 元 25% 15% 0 ① 项目销售经理无法独立完成的订单,公司或部门负责人担当了部分项目 销售经理的职能的项目提成, 在项目经理浮动薪酬池内提取。 ② 同一集团、同一批次的合同合并按一次计算。 第六条 浮动薪酬分配原则 1、 建立三个浮动薪酬池。 (1) 项目经理浮动薪酬池。 (2) 项目合作伙伴浮动薪酬池。 (3) 内勤人员浮动薪酬池。 2、中层以上干部不参加浮动薪酬的分配,但中层以上干部主持签订的合同 要提成,将提成额按以下的分配比例进入各浮动薪酬池进行再分配 3、浮动薪酬的分配比例 (1)项目经理除了固定薪酬外,按总提成额的 50%计算浮动薪酬。 (2)项目合作伙伴除了固定薪酬外,按总提成额的 40%计算浮动薪酬。 (3)内勤人员除了固定薪酬外按总提成额的 10%计算浮动薪酬。 (4)3000 万元以上的订单按 3000 万元进行提成首次分配,超过 3000 万元部分的提成按分配比例进入各浮动薪酬池进行再分配。 4、浮动薪酬的分配方式 (1)项目经理的浮动薪酬,按规定计算,部门负责人按绩效考核细则考核, 分管副总经理批准后直接支付项目经理。 (2)合作伙伴的浮动薪酬由项目经理负责考核,部门负责人进行审核,分 管副总经理批准。 (3)内勤浮动薪酬由部门负责人考核分配,分管副总经理批准。 (4)浮动薪酬池的分配由部门负责人按绩效考核细则进行考核后提出分配 预案,分管副总经理批准。 第七条 浮动薪酬的支付方式 浮动薪酬按月由绩效考核办负责审核浮动薪酬计提总额 部门负责人按绩效 考核细则进行考核后提出分配预案,分管副总经理批准后发放(不发现金,全 部打卡)。每月或每季发放一次。 第八条 各项补贴 按照公司有关规定计发的各种补贴,如工龄工资、职称工资、学历工资职务 补贴、其他等当月发放。 第九条 年终奖 2 个月固定工资+浮动薪酬的留存在每年春节前计发。 第十条 福利 销售人员享受公司六险一金、生日祝福礼金、开门红红包、公司庆典礼金、 免费午餐,各个节日实物的发放、电话费等。 第四章 附则 第十一条 薪酬的调整 每年 2 月份部门对上年销售人员的工作业绩进行定量、定性的考核、评 价,对工作责任心强,工作能力不断提高,工作业绩显著,对公司贡献较 大的人员可以申报晋级、晋档。对工作表现不好或工作差错较多的人员可以 申报降级、降档,具体考核标准见绩效考核细则。 第十二条 对年度签订合同质量高,订单多,业务能力提升快,新产品 推销过程中贡献大销售人员,由部门申报,分管副总经理审核,报公司批 准,可颁发一次性的特别奖励。 第十三条 本制度从 2012 年 1 月 1 日开始执行。 第十四条 本制度由行政人事部负责解释。 XXX 公司 2011 年 12 月 20 日

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销售部薪酬绩效管理制度2014060

销售部薪酬绩效管理制度2014060

广州采奴化妆品有限公司 文件名称 标 题 起草人 编号:RS-001 日化线销售部薪酬绩效管理制度 日化线销售部薪酬绩效管理制度 熊艳丽 起草日期 审核人 审核日期 批准人 批准日期 制定部门 月 2014 年 日 RS-001 文件编号 2014 年 5 月 28 日 年 页码: 8 页 日 月 人事部 版 号 A版 页 数 8页 生效日期 2014 年 6 月 1 日 颁发份数 4份 分发部门 公 司 部门 是否持有 部门 总经办 √ CYNOS 销售部 网销部 财务部 √ 卡奴销售部 外贸部 人事部 √ 梵彩销售部 发廊部 市场部 广东销售部 客服部 设计部 日化线 销售部 工 部门 是否持有 部门 是否持有 部门 √ 技术应用部 是否持有 部门 厂 总经办 品质部 PMC 部 行政部 技术部 生产部 采购部 物流部 广州采奴化妆品有限公司 1. 总则 是否持有 是否持有 1.1. 目的 为了更好地激发日化线销售部门人员的工作积极性,提高工作效率和销售业绩,特制定本 方案。 1.2. 制定原则 1.2.1. 按劳分配为主的原则; 1.2.2. 效率优先兼顾公平的原则; 1.2.3. 员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则; 1.2.4. 员工的薪酬水平接近或超出当地同行业平均水平。 1.3. 制定依据 本制度根据内、外部劳动力市场状况,地区及行业差异、员工岗位价值等因素制定。 2. 适用范围 适用于公司日化线销售部全体员工。特殊人才引进需总经理特批方可生效。 3. 薪酬管理机构及职责 3.1. 薪酬管理机构 3.1. 1.总经理职责 审批、签发公司的薪酬管理制度及管理文件; 审批公司经理级(含)以上员工的薪资及各项福利申请; 超出标准范围的薪资审批; 特殊人才薪资审批(破格录用、非正常晋薪、特殊奖金发放)。 3.1.2.人事部职责 草拟各项薪酬管理制度,建立健全薪酬管理体系与相关流程; 建议公司的薪资水平,完善薪资结构,建议公司确定适当的薪资标准; 负责监督薪酬管理制度的公平、公正的执行,审核员工的薪资与福利申请; 组织、协调实施员工的薪资及各项福利,提供各类薪酬报表与分析; 协助日常薪资核算,协同财务安排薪资发放; 日常薪酬文件的归档及管理。 3.2. 定薪、调薪审批权限 审批权限 组织范围 日化线销售部 职级 总经理 人事部 用人部门 负责人 经理级及以上 批准 审核 建议 大区经理 批准 审核 建议 大区督导 批准 审核 建议 客服 批准 审核 建议 促销 批准 审核 审核 4. 薪酬结构及说明 4.1.薪酬组成 固定工资(基本工资+岗位工资+保密费)+浮动工资(绩效工资+提成奖金)+福利(午餐补 助+通讯补助+交通补助+社保补助+其它)+全勤奖+工龄工资+加班工资 岗位名称 经理级及以上 薪酬构成 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利(午餐补助+通讯补助+其它)+全勤奖 +工龄工资 大区经理 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利(午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它)+全勤奖+工龄工资 大区督导 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利(午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它)+全勤奖+工龄工资 客服专员 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利(午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它)+全勤奖+工龄工资 促销导购 基本工资+提成奖金+福利(午餐补贴+通讯补助+交通补贴)+加班工资 4.1.1. 基本工资:是员工的基本生活保障,按不低于所在地的最低月工资标准执行; 4.1.2. 保密费:公司支付给员工的保守商业秘密和知识产权相关保密事项的费用; 4.1.3. 岗位工资:是从岗位价值(主要是指岗位的性质和工作内容)等方面体现员工的贡 献; 4.1.4. 绩效工资: 根据个人绩效发放的工资;(详见部门岗位绩效考核办法) 4.1.5. 提成奖金:销售提成奖金详见本制度的 4.4.1 4.1.6. 午餐补助:按公司同期规定执行; 4.1.7. 通讯补助:公司根据其工作性质所给予手机话费补助或配置业务专用手机,按公司 同期规定执行; 4.1.8. 交通补贴:按照公司同期规定执行; 4.1.9. 社保补助:为了保留和激励员工而设定的以非现金方式为主的薪酬(如员工不愿意 购买社保,公司将给予 200 元/月的社保补助); 4.1.10. 全勤奖:未请假,迟到,早退员工的奖励; 4.1.11. 工龄工资:按公司同期工龄工资标准执行; 4.1.12. 加班工资:促销人员按照基本工资/26*加班天数计算。(月给予的加班工资,包括周 六及节假日和其他时间经公司同意的加班补偿。) 4.2. 薪酬结构比例 月工资 岗位名称 提成奖金 客户开发奖 20% 50% 见:代理客户和终 端分级管理 30% 20% 50% 见:代理客户和终 端分级管理 客服专员 30% 20% 50% 见:代理客户和终 端分级管理 促销导购 按城市级别 ----- ------ 见:代理客户和终 端分级管理 基本工资 绩效工资 大区经理 30% 大区督导 4.3. 绩效工资管理办法 4.3.1. 考核方案 《销售经理绩效考核方案》、 《大区经理、大区督导绩效考核方案》、 《客服绩效考核方案》 (详见附件 4、详见附件 5) 4.3.2. 绩效工资计算公式: 月标准绩效工资*绩效系数 案例 1:大区经理张宗标准绩效工资 3000,考核系数 1.1,则月绩效工资=3000*1.1=3300 4.3.3. 绩效考核系数说明 备注 绩效等级 分数区间 绩效系数 A 优秀 90 分以上 1.3 B 良好 85 分-90 分 1.1 含 90 分 C 合格 75 分—85 分 1 含 85 分 D 改善 65 分—75 分 0.5 含 75 分 E 不符合岗位 要求 65 分以下 0.2 含 65 分 4.3.4. 绩效考核结果运用:根据考核结果实施末尾淘汰 大区经理 4 个季度中连续 2 次最后一名将降级处理或考虑淘汰辞退。 大区督导 4 个季度中连续 2 次最后一名将降级处理或考虑淘汰辞退 4.3.5. 绩效考核执行月度考核,每月 5 号前由部门经理将相关考核结果及下月考核计划提交 到人事部。 4.3.6. 绩效申诉:员工对绩效考核结果有异议可在 5 号前找部门经理了解情况或向人事部申 诉。人事部将在 15 号前将具体意见反馈到申诉人。 4.4. 提成奖金计算方法 4.4.1. 各岗位提成 职位名称 提成的参考标准 提成点 销售经理 4.4.2 3 ‰ 大区经理 4.4.3 2.6 ﹪ 大区督促 4.4.4 1﹪ 客服 4.4.5 2 ‰ 备注 4.4.2. 销售经理提成奖金计算公式: 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.3. 大区经理提成奖金计算公式: 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.4. 大区督导提成奖金计算公式: 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.5. 客服提成奖金计算公式: 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 案例 2: 2014 年 8 月大区经理张宗实际实际销售额 30 万,实际回款额 20 万,实际退货金额 10 万,实 际退款金额 5 万。 大 区 经 理 张 宗 8 月 提 成 奖 金 =200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%=3120 4.5. 客户开发与代理客户分级管理 4.5.1 客户开发奖 奖金计算 类别 界定条件 协助 区域市场 本制度 开发 无负责人 4.4.3 标准 奖金计算周期 区域市场 无负责人 区域责任人 市场开发者 奖金比例 奖金比例 无 100% 管理要求 部门经理审批 财务部备案 本制度 4.4.3 指定区域责任 人后 3 个月内 40% 60% 指定区域责任 人后 3 个月后 6 个月内 60% 40% 客户成交后 3 个月内 40% 60% 部门经理审批 财务部备案 市场 本制度 4.4.3 协助 同事 本制度 区域市场 4.4.3 有负责人 本制度 部门经理审批 财务部备案 部门经理审批 财务部备案 客户成交后 部门经理审批 60% 40% 3 个月后 4.4.3 财务部备案 6 个月内 备注:同一市场,同一时间区域市场责任人的提成奖金与客户开发奖不能重复计算。 开发 举例 3:江西省为大区经理张宗的市场责任区,在浙江大区经理王小的协助下,于 2014 年 6 月 共同开发了江西客户:江西环球科技有限公司。 2014 年 6 月大区经理张宗的江西客户:江西环球科技有限公司,实际销售额 30 万,实际回款 额 20 万,实际退货金额 10 万,实际退款金额 5 万。 大 区 经 理 张 宗 8 月 提 成 奖 金 = ( 200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%)*40% 大区经理王小 8 月客户开发奖=(200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%)*60% 4.5.2 代理客户终端分级管理 客户管理类型 等级评定 周期 正奖励方式 负激励方式 管理表格 --- 新开发客户确认 1 月/次 参考提成奖金 --- 新客户等级评定 3 个月/次 --- --- 老客户等级评定 6 个月/次 晋升 100 元/个/等 下降 100 元/个/等 《客户等级划分表》 《客户等级评定表》 《客户等级评定表》 《客户等级评定表》 举例 4:2013 年 1 月开发的客户:杭州甜心科技有限公司,2014 年 4 月参加新客户等级评定确 定为 c 级;2014 年 7 月参加老客户评定确定为 A 级;奖励 200 元。 举例 5:2013 年 1 月开发的客户:杭州甜心科技有限公司,2013 年 4 月参加新客户等级评定确 定为 A 级;2013 年 7 月参加老客户评定确定为 D 级;负激励 300 元。 4.5.3 客户开发及客户等级评定的结果每月 5 号前由部门经理将相关考核结果提交到财务部。 5. 薪酬定级 5.1. 入职工资核定 5.1.1. 应届毕业生的起薪参考公司广东终端销售部的底薪。 5.1.2. 无同行工作经验的起薪原则上工资定 1-2 级之间。 5.1.3. 同行工作经验的可考虑工资定 2-3 级之间。 5.1.4. 试用期含基本工资,无绩效考核奖金与提成奖金;享受岗位福利,公司通用福利。 5.2. 薪酬调整与绩效考核结果薪酬应用 5.2.1. 每季度对大区经理,大区督导做一次综合考核;按照考核结果实行薪酬调整与末尾淘 汰。 5.2.2. 大区经理调整标准:季度考核排名第一名薪酬升一级;最后一名降一级。(6 人以上) 5.2.3. 大区督导调整标准:季度考核排名第一名薪酬升一级;最后一名降一级。(6 人以上) 5.3. 级外调整:如升/降薪酬时,出现已达到本职位最高或最低薪酬等级时,则按级差进行级 外调整,并建议公司提升/降低相应职务。 6. 薪酬的计算与发放 6.1. 薪酬的计算: 6.1.1. 计薪天数按当月自然日计算,未满勤者扣除未出勤的时间。 6.1.2. 所有工资项目均与实际出勤挂钩计算,月请事假超过 2 天者,月提成工资为月提成工 资的 80%(月请事假 2 天内,提成工资不减扣),年请事假超过 8 天者,无年终绩效奖金。 (详见员工手册) 6.1.3. 离职员工的工作移交完成日为计薪终止日。凡自动离职、刑事犯罪离职者按公司相关制 度规定结算薪资。 6.2. 工资的发放:每月 15-18 号发放上月工资,提成奖金预留 20%至第二年春节前发放。提成 奖金、客户开发奖、代理客户终端分级管理奖延后 2 个月发放,在发放前离职的视为自动 放弃相关奖金。(详见附件 3-3 工资相关说明),。 6.3. 个人工资所得税、社保个人缴纳部分及其他法定代扣缴薪资等,由公司代扣代缴。 7. 薪酬保密 公司实行薪酬保密制,泄漏个人工资,他人工资者处通报批评,按照 100 元/次做处罚,不 得参与公司当年优秀员工评选。 8. 有效期:2014 年 6 月 1 日到 2015 年 6 月 30 日。 9. 附件 8.1. 《日化销售部年度销售计划》 8.2. 《日化销售部组织手册》(部门结构,职位设置,人员编制,部门职责,岗位职责) 8.3. 《日化销售部岗位职级及薪酬体系》 8.4. 《销售经理、大区经理、大区督导绩效考核方案》 8.5. 《客服专员绩效考核方案》 8.6. 《客户等级划分表》 8.7. 《客户等级评定表》

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销售团队薪酬激励的设计

销售团队薪酬激励的设计

销售团队薪酬激励的设计 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商,成立 8 年来销售业绩一 直节节攀升,人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡, 一股不满的情绪开始蔓延,销售人员消极怠工,优秀销售员的业绩开始下滑,这迫使公司 高层下决心聘请外部顾问,为公司做一次不大不小的外科手术,而这把手术刀就是制定销 售人员的薪酬激励方案。   这家公司的销售部门按销售区域划分,同一个区域的业务员既可以卖大型设备,也可 以卖小型设备。后来,公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售团队按两类不同的产 品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两个销售团队,他们有各自的主攻方向和潜在 客户群。但是,组织结构虽然调整了,两部门的工资奖金方案没有跟着调整,仍然沿用以 前的销售返点模式,即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法,看似是 不偏不向,非常透明,但没能起到应有的激励作用,造成两部门之间的矛盾,于是出现了 上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有:   一、对于大型通信设备的销售,产品成本很难界定,无法清晰合理地确定返点数。同时, 很多时候由于竞争激烈,为了争取客户的长期合作,大型设备销售往往是低于成本价销售 根本无利润可以返点。   二、销售返点模式一般一季度一考核,而大型设备销售周期长,有时长达一两年,客 户经常拖欠付款,这就使得考核周期很难界定。周期过短,公司看不见利润,无从回报销 售人员;周期过长,考核前期销售人员工作松散,经常找不到订单。   三、大型设备成交额很大,业务员的销售提成远远高于小型设备的销售,这导致小型 设备的业务员心理不平衡,感到自己无法得到更高的收入,公司对自己不够重视,于是工 作态度开始变得消极。   四、大型项目一般是团队合作,由公司总经理、副总经理亲自领导,需要公司其他部门 紧密配合,如何将利润分给所有参与项目的人,分配原则是什么,这些问题都是销售返点 模式难以回答的。   通过对以上问题的分析,这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先,对两 个销售团队重新进行职责定位,分别撰写部门职责和岗位职责,明确工作分工,保证其他 部门的配合和支持,同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后,将两个团队工资分配 体系彻底分开,即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案:小型设备销 售采取以成本利润为基础的返点模式,而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制; 小型设备采取个人激励,而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核,大型 设备是以项目为周期的考核。最后,根据两类设备的特点,为销售人员设计不同的能力要 求。   一个企业组织结构的调整,往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变 化,应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时,经常听到很多 抱怨,反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行,应该考 虑下面的几个方面:   一、建立正确的销售文化和销售回报理念,保证公司政策适当向销售人员倾斜。   二、业务指标设计合理,确保指标可控,可以实现和容易操作。   三、注意对新政策的沟通,使上下级理解支持新政策。   四、工资激励政策不宜经常变化,特别是在考核周期内,做到说话算数。(end),

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销售型公司薪酬管理体系

销售型公司薪酬管理体系

薪酬管理体系 ―――****有限公司  制定目的 依据公司以销售平台为依托的主要载体,并适应公司后期的健康快速成长,充分发挥员工的主观能动性,用 员工成长推动企业的成长,本着“因岗所需,按岗配人,人才其才,胜任劣汰的”用人的原则,建立一套合理完 善的薪酬的管理体系,用以激励员工工作热情与职业定位,实现员工与企业的双向共赢。  制定原则 公平:同等工作岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇,实时按岗配资,;同时根据员工绩效、服务年限、工作 态度等方面的表现不同,对岗位薪资级进行动态调整,可上可下同时享受或承担不同的工资差异; 竞争:公司的薪酬结构同岗位职能及个人绩效紧密挂钩,实行能者上,弱者汰的竞争机制,实现公司良性运作 激励:建立奖励薪资模式,在岗位工资的基础上增设年度奖励及优秀个人或团队奖,用于激励员工提升员工工作 的热情及进取心。 效益:员工薪资体系的合理制定,充分和公司的效益挂钩。充分做到员工实现公司效益的创新,企业分配员工对 等的效益价值。 合法:薪资管理制度建立在遵守国家相关政策、法律法规的基础上,并结合当地的薪资酬劳资现状况,整合公司 的经营性质确定执行。 薪酬管理制度  薪资结构: 薪资的结构体系围绕公司的销售框架体系,按职能进行类比分差,结构如下: 员工工资=岗位工资+岗位津贴+绩效工资+其它补助+年终奖励+福利工资 一. 岗位工资: 即按岗位职能所赋予的岗位基本工资,根据公司的结构体系,岗位职能的归属可化为两大类:职能部门,销售部 门 每个部门又设不同岗位职能等级,所以每个岗位的职能工资也存在着阶层差别。 二. 岗位等级划分 序号 职级 对应 表格 职级 对应岗位 岗位基础工资 C 负责整个公司业务及常务的整体运营 10000 经理 D 对部门工作的全面管理及向上层领导汇报反馈 8000 主管 E 承担下属员工作进展的推动与管理 6000 F 承担某一具体工作事项的执行者 总监 职员 4000-5000 三. 薪酬组成 3.1 基础工资:是薪酬的基本组成部分,根据相应的岗位职能及岗位级别给予以核定。正常出勤即可享受,无出勤 不享受。 3.2. 岗位津贴:是指对经理级以上及销售部门因工作性质设定的特殊补助,话费补助:经理级每人 100 元/每月; 销售人员 每人 50 元/每月话补;车补:销售人员 每月 60 元/每月,(同销售业绩挂钩,联系三个月无业绩,次月 取消其补助。) 3.3 绩效工资:指员工完成本职岗位职责及任务,包括工作态度及工作能力,当月完成率达到 80%以上,职能部门 均可拿到岗位基础工资的 20%作为绩效工资,对于销售部门按照销售业绩的金额达成,享受销售提成。(暂不设 定目标考核,具体再设销售奖励体系并执行。) 3.4 其它补助:公司为每位员工按每位 8 元的标准设定免费午餐,无正常出勤或请假不享受这些补助,不以现金形 式支配;逢节假日,公司会为一定金额的物品或现金作为员工工作就业期间的一种酬劳方式。 3.5 年终奖金:根据公司年终赢利状况,设定一定金额作为年终奖金以资鼓励员工的酬劳,做到公司效益与员工 利益共同进步。 3.6 福利工资:按照国家法律法规,公司为正式员工缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。 试用期转正后即可享受此待遇。  薪资发放 一.工资计算标准:每月 15 号发放上个月工资,以 1-30 日为一个自然月,作为上个月工资的计算基数,对于不足 月的,按岗位基础工资/30*实际出勤天数 进行工资发放。发放日如遇公休或节假日顺延。 二.个人相关扣款: 员工如因违反公司各规章制度或给公司造成的重大损失(包括迟到早退旷工,请假等)应在当月中的工资中给 于相应的扣除款项;对于工资超额部分所带来的个人所得税的增值部分及社保个人部分,也应从工资中已与扣除。  薪资调整 1. 岗位变迁:员工因岗位变更、职位升迁, 工作年限都可产生薪资的动态调整变化。对于岗位晋升,按晋升后 的岗位工资体系执行;降职或调离其它岗位,按现有岗位基础工资执行,并取消原岗位相应的津贴补助。 2:工龄工资:公司对于工作年限满一年的员工,除因工作能力岗位晋升外,另外补助 200 元作为工龄工资。  试用期薪资 1.试用期薪资:对于新入职的员工,公司设置的一至三个月的考察期试用期,(具体时间视个人工作能力而 定,)试用期工资为转正后岗位工资+岗位津贴的 80%发放;经考核后可正式上岗,从期满的次月起实现正常岗位 工资体系。 2.试用期计算:对于未满试用期一星期内,且主动离职者,公司不支付于任何的工资;试用期考核不合格者,不 能录用者,公司按基础工资的 80%一次性发放。  离职薪资 1.离职工资以月基础工资为基数,以当月 1 日至离职之日,按实际出勤的天数计算,即实发工资=月基础工资/30 天 *实际出勤天数—扣除款项。 2.离职人员按公司的制度提前申请,在办好工作交接等相关事项的交接手续后方可办理离职手续,因个人原因离 职的,工资的发放按公司正常发放日期执行;被公司辞退者,在办理完相关手续交接后,经总经理审批后可一次 领取工资。 3.离职人员如当月工作日不足月的情况下,不享受岗位津贴及绩效工资,同时解除各项福利待遇,对于因过失造 成公司财产损失的,在离职前还应赔偿公司的损失,工资不足支付赔偿的,须自行补贴后方可离职。 注:以上薪酬制度体系,随着公司业务的发展及人员组织结构的扩充,不定期进行调整修正,以修正后的方案执 行。最终解释权归公司所有 广州****有限公司

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销售团队薪酬制度设计的三个注意事项

销售团队薪酬制度设计的三个注意事项

销售团队薪酬制度设计的三个注意事项 有人将销售人才比喻为企业的“金山”,有人用"三分天下有其二"来形容 销售团队的重要作用,从这些话语中我们不难看出,作为企业利润产生的直接 工作者,销售团队的存在对于一个企业来说,有着重大的意义和巨大的价值。 那么如何保持企业销售团队旺盛的战斗力,更好地激励销售人员,做好企业薪 酬的分配,是企业一直想要解决的问题。 通常意义上,我们很容易混淆销售团队激励和销售人员激励的概念,为此 华恒智信人力资源研究团队给出这样的理解:销售团队的激励政策和销售人员 的激励政策要注意有两个区别点,即一个是以团队为导向的激励分配,一个是 以个人为导向的激励分配。比如在保险业的销售团队中,对其人员的激励更多 是采用以个人为导向的激励政策,团队只是在保险业公司在培训过程中提出的 一个概念,从激励分配角度来说,是主要针对个人而言的薪酬激励;而在工程 类的营销项目中,谈及的激励政策更多的是以一个大项目的团队为导向,在激 励分配角度上做的是团队的薪酬分配。所以企业销售团队的薪酬分配和销售业 务员的薪酬分配是不一样的,需要区别对待。 针对销售团队的管理和激励,现下的大多企业主要面临如下的问题: (1) 过分重视短期的销售目标而忽略企业的长期目标 现下大多企业的薪酬设计导向驱使大多的销售人员和销售团队只注重短期 的销售业绩,为了达到短期的业绩目标,而迫使公司整个销售政策的调整,影 响企业整个长期的战略规划和目标实现。 (2) 忽略销售团队中个人角色分配和能力表现 由于对销售团队的激励政策,采用的是以团队为导向的激励分配,大多企业 往往只以最终取得的业绩成果来衡量团队销售人员的表现,往往会忽略企业团 队中个人角色和责任分配问题,比如在一个团队中,一位销售人员在其中更多 担任的是管理者的角色,因为他管理角色的管控,使得该团队有着不错的团队 绩效,此时如果只以个人业绩成果的衡量来进行薪酬的分配,只能会得到一个 低的薪酬分配,降低往后的工作积极性,进而造成人才的流失,造成不公平薪 酬制度局面的出现。 那么针对这些问题,如何实现对销售团队的激励,完善其薪酬制度的设计? 经过多年的企业实践与研究,华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出如下建 议: (1)坚持团队协作和共担责任原则 企业在进行薪酬分配设计时,必须要坚持团队协作和共担责任原则,即销 售团队进行薪酬分配时,应该先进行项目团队成果分配,然后再依据团队个人 角色和业绩表现进行二次分配,如果团队的项目成果没有实现,尽量不要进行 二次分配。这样可以保证项目工作是以项目单元为基础进行合作的,实现销售 团队的融合,避免恶意的利益纷争的出现。 (2)销售能力、分配角色与薪酬分配相挂钩 企业销售团队的成员往往是由四到五人的小组构成,不同的销售团队承担 的项目不同,使得销售团队的分配方式要与其自身的能力和在团队中的角色相 挂钩,在这里我们需要注意的是,在进行薪酬制度设计时,要将角色分配系数 单独设计出来,这里的角色系数并不是指销售能力系数,而是指反映特定项目 中销售人员所担任的工作和职位,而能力系数则是反映销售人员实际的工作能 力。因此,在不同的项目中,销售人员担任的角色不同,所获得薪资水平也会 不同,即销售人员担任角色越重要,获得的薪资水平越高。因此将销售人员的 责任角色和能力与薪酬相挂钩,可以更好地激励地企业销售团队中的销售人员, 使得企业在收获较好的个人绩效的基础上,能够获得更高的团队绩效。 (3)将短期激励和长期激励相结合 对销售团队的激励要注意将短期激励与长期激励相结合。如在安利公司, 对销售人员的激励实行个人积分制,当销售人员每完成一定量的销售任务时, 将记录一定的积分,并且公司最终的总收益也将与个人积分相挂钩,这样员工 在进行销售任务时,既考虑到了单个项目销售的结果,又考虑到了公司的持久 利润以及生产管理的效率。现下,对销售团队的激励大多企业往往只考虑到了 短期的强劲激励,虽然短期内可以取得立竿见影的效果,但是从企业长远的战 略发展、后期的留人、以及销售队伍的稳定都是不利的,需要企业实施有技巧 性的长期激励,使得其与短期激励的有效结合,让更多的销售人员拥有企业的 主人翁意识,避免因为短期的利己行为而做出损害企业长远发展的事情。 此外,在注意上述几点问题之外,企业也需要建立有效的评价机制和约束 机制,以及注重对销售人员职业生涯规划的制定,使得通常定义中短期职业生 涯的销售人员,也能够有不错的长远发展机会和空间,以更好地激励和约束企 业销售人员和销售团队,为企业提供更加稳定的销售队伍和人才储备的同时, 为企业创造更大的利润和价值,促进企业发展。 因此,只有在有效的结合上述的建议,进行设计销售团队的薪酬制度,使 企业在培养销售团队成员整体合作意识的同时,也注重团队成员的角色分配与 个人能力的表现,才可以更大程度上发挥销售团队整体的积极性,取得更好的 业绩成果。

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销售部薪酬激励制度

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深圳市 XXXXX 有限公司 销售部薪酬激励制度 文件编号: HR 字(2021)002 修订日期: 2021 年 3 月 1 日 文件类别: 制度 修订 审核 批准 收文部门: 销售部 收文者: 销售部全体销售人员 抄送: 总经理、财务部、行政人事部 附件: 无 传阅 阅后存档 保密 保密期限 其他 无 销售部薪酬激励制度 第一章 总则 1.目的 为了规范营销中心销售部团队的薪酬管理,建立以业绩为导向的薪酬激励体系,充分调动销售 人员的工作热情,最大程度体现销售人员的业绩贡献和个人价值。 2.设计原则 按劳分配、多劳多得的分配原则; 岗位承担的责任、风险与收入正相关原则; 薪酬水平与公司发展相适应原则。 3.适用范围 本制度适用于营销中心销售部全体销售人员。 第二章 职位体系 1、营销中心职位设置 2、职位职责 各级岗位承担的职责描述如下: 工作岗位 销售主管 商务顾问 岗位职责 完成个人销售目标 完成小组销售目标 完成个人销售目标 管理团队 汇报对象 管理一个小组 销售经理 — 销售主管 3、人员编制总体控制原则 销售人员总编制由公司管理层根据公司全年销售任务目标和人力成本预算,结合员工平均销售 能力来确定。 第三章 薪酬绩效体系 1、薪酬构成和相关解释 (1)薪酬结构:销售岗位工资性收入 = 底薪 + 绩效 + 业绩提成 (2)相关解释 底薪:与员工考勤相关的基本保障性工资。 绩效工资:与员工的工作业绩和工作表现直接挂钩,根据月度绩效考核成绩浮动。 业绩提成:分为个人业绩提成和团队业绩提成。根据个人或团队销售业绩,按一定比例提取。 2、产品分类 根据产品所属不同类别,将公司现有产品按如下标准分为四类: 销售分类 销售产品 A类 B类 C类 D类 注:以上各类产品,根据性质不同,在计算个人业绩及团队业绩时,根据说明进行统计归入; 3、有效销售额 有效销售额即实际发生的销售金额扣除各项成本费用后的金额为有效销售额。在本制度中,制 定销售目标、统计销售业绩、计算各岗位的销售达标情况以及工资和提成时,均以有效销售额为准 各项费用和成本扣除标准如下: 类型 类目 扣除标准 成本类 折扣类 4、销售目标 各层级个人、团队销售目标值及计入团队业绩的产品类型如下: 层级 考核责任人 小组 销售主管 销售最低目标值 销售主管 个人 商务顾问 注:在计算团队销售岗位人数时,当月入职不足月的新人不计,当月休病产假超过 10 个工作日的人员不计, 当月 15 日(含)前离职人员不计。 5、工资标准 根据公司实际业务情况及对业务岗位的综合评估,并结合市场行情, 制定销售岗位各级别的 底薪结构及标准如下: 职位 商务顾问 销售主管 渠道主管 底薪 绩效工资 合计 (元) (元) 个人销售额2000 元 0 2200 2000 元≤个人销售额4000 元 100 2300 4000 元≤个人销售额6000 元 300 2500 6000 元≤个人销售额8000 元 500 2700 8000 元≤个人销售额10000 元 700 2900 10000 元≤个人销售额15000 元 900 3100 15000 元≤个人销售额20000 元 1100 3300 20000 元≤个人销售额25000 元 1300 3500 25000 元≤个人销售额30000 元 1500 3700 30000 元≤个人销售额40000 元 1800 4000 40000 元≤个人销售额50000 元 2100 4300 50000 元≤个人销售额60000 元 2400 4600 60000 元≤个人销售额70000 元 2700 4900 70000 元≤个人销售额80000 元 3000 5200 80000 元≤个人销售额100000 元 3300 5500 个人销售额≥100000 元 3800 6000 业绩情况 (元) 2200 2500 同上 2500-6300 6、业绩提成 各层级销售人员(含试用期员工)的提成方法和比例分别按不同的标准进行核算,具体如下: 职位 团队提成/奖金 个人提成 商务顾问 一、A 类产品分为新开和续费,计算提成时新开和续 渠道专员 费业绩分别统计: 销售主管 1、A 类产品(新开):按有效销售额分段提成方 渠道主管 式: 无 主管对本小组其他成员的有效销售额,按小组目标达 成率设置不同比例计提提成: 在[0 元,10000 元)部分,提成比例 10%; 小组目标达成率低于 90%,则提成比例为 0%; 在[10000 元,15000 元)部分,提成比例 15%; 小组目标达成率在[90%,100%),则提成比例为 在[15000 元,20000 元)部分,提成比例 20%; 0.8%; 小组目标达成率达 100%,则提成比例为 1.2%。 在[20000 元,22000 元)部分,提成比例 22%; 在[22000 元,25000 元)部分,提成比例 24%; 在[25000 元,28000 元)部分,提成比例 26%; 在[28000 元,30000 元)部分,提成比例 28%; 在 30000 元以上的部分,提成比例 30%。 2、A 类产品(续费):按续费有效销售额的 15%计 第四章 试用期管理 1、试用期时间 经理、主管试用期为 3 个完整自然月,基层销售人员的试用期为 2 个完整的自然月。 例如一位商务顾问于 9 月 8 日入职,则其试用期为 9 月 8 日—11 月 30 日,试用期合格可于 12 月 1 日转正。试用期表现优秀,提前达到试用期业绩目标的,可提前转正,转正时间以下一个自然 月的 1 日计。 2、试用期工资 (1)试用期商务顾问、渠道专员享有固定底薪、固定绩效工资、个人业绩提成,提成标准同 正式员工; (2)试用期销售主管(渠道主管)享有固定底薪、固定绩效工资、个人业绩提成,不享有团 队提成。 职位 试用期收入 底薪 绩效工资 个人提成 团队提成 商务顾问 2200 根据面试评估结果确 √ / 销售主管 2500 定,固定发放 √ / 其中商务顾问、渠道专员试用期工资不同,则对应不同的转正任务要求: 职位 商务顾问 试用期工资 转正销售任务 (元) (元/月) 3000 5000 3500 7000 4000 10000 4500 15000 5000 20000 5500 25000 6000 30000 对于试用期内离职的销售人员,离职当月业绩未达到 2000 的,当月只按考勤发放底薪,无提成、 无绩效工资。 3、试用期考核与转正 销售人员的试用期内,只要某一自然月销售额达到目标销售额,且其他相关指标达成,则可申 请转正,下个自然月生效。转正考核与流程详见公司《试用期员工管理办法》。 若销售人员试用期满且月度业绩未达到转正目标,经部门与员工双方同意,可以给予延长 1 个 月试用期继续试用,但延长期内薪资待遇、考核目标均按已转正薪资待遇执行。 第五章 职位晋升体系 为了打通销售人员的职业发展通道,实行能上能下的职位晋升与淘汰机制,增强销售人员的责任 心与危机感,以期在整个销售团队内形成积极向上、不断挑战自我的团队氛围,推动公司销售业绩 的提升与销售目标的实现。公司设计了销售人员的职位晋升体系,包括晋升机制与淘汰机制。 1、晋升机制 (1)职位晋升通道 销售岗位的晋升路线为:商务顾问—主管—经理—总监; (2)晋级资格 职位级别 评定周期 主管 根据需要 晋级资格 ① 商务顾问任职满半年; ② 最近半年个人平均月销售额达 50000 元。 ① 主管任职满一年; ② 最近一年个人平均月销售额达 50000 元; 经理 根据需要 ③ 最近一年小组年度总销售额排名前 5 名; ④ 最近一年新员工按时转正率不低于 70%; ⑤ 最近一年正式员工流失人数不超过 2 人。 注: ①以上晋级资格各项条件为必备条件,同时满足方具备晋级资格,缺一不可; ② 以上业绩的统计,如因员工病假、产假及公司根据业务规律排除的月份不计在内; ③ 新员工转正率=当年实际转正新员工人数/当年入职新员工人数; ④ 正式员工流失率=当年离职正式员工人数/(当年初在职总人数+当年离职正式员工人数) 各岗位人员只有具备晋级资格,才能参与晋升的选拔,具体选拔程序,按照公司《干部任免管 理办法》执行。 2、淘汰机制 (1)职位淘汰方式 营销中心定期对已转正销售人员进行审查,如果出现符合淘汰条件的,则经过评定与审核后, 对其进行淘汰。淘汰方式包括降级、调岗以及解除劳动关系。具体淘汰方式的选择根据销售人员工 作态度、能力情况,结合公司岗位需求状况,经相关领导评估决定。 (2)淘汰条件 各级销售岗位均设有岗位淘汰底线,如符合淘汰条件的,则予以淘汰,淘汰条件如下: 职位级别 审定周期 淘汰条件 ① 1 个月销售额为 0 的; 商务顾问 2-3 个月 ② 连续 2 个月个人销售额不足 8000 元; ③ 年度内累计 3 个月个人销售额低于目标值。 淘汰形式 调岗或解除 劳动关系 ① 最近半年个人平均月销售额不足 50000 元; 销售主管 半年 ② 最近半年小组人均月销售额低于 30000 元; 降级 ④ 最近半年小组正式员工流失人数达 4 人。 注: ①以上淘汰条件的满足一条即符合淘汰条件; ② 以上业绩的统计如因员工病假、产假及公司根据业务规律排除的月份不计在内。 对符合淘汰条件的销售人员给予淘汰,予以降级、调岗、解除劳动关系等处理,按照淘汰审批 流程审批后有效。 第六章 其它说明 1、当发生客户退款的,则按退款后业绩重新计算销售人员本人、所属主管当月的底薪和提成,在 退款当月提成核算中作扣除。 3、公司有权根据实际业务需要和有关政策对制度内容作出修订和调整;营销中心各管理人员及员 工有责任及时向行政人事部反馈制度问题,并提出合理化建议。 4、对于业绩统计与提成奖金核算过程中出现的特殊业务情况,由公司管理层商议解决。 5、本制度由公司行政人事部制定,解释权归行政人事部。 6、本制度自 2021 年 3 月 1 日正式实施。

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销售管理制度(含薪酬)

销售管理制度(含薪酬)

销 售 薪 酬 管 理 制 度 销售薪酬管理制度 为加强公司销售管理,达成销售目标,提升经营绩效,增加销售回款,体现 “按劳分配,多劳多得”的原则,现将销售部具体薪酬制度制订如下: 一、销售公司的新建及工作范围: 1.现有销售人员同时满足下列条件时以申请成立新的销售分公司:1)在公司 工作时间二年以上。2)年销售额达到1200万元及以上(含1200万);2.行业中的销 售精英加入到我公司或经公司特聘的人员可以申请成立销售分部,销售任务与操作 方式同上。 2.同行业的销售精英经公司特聘的人员视具体情况而定。 3.原销售员经公司同意成立分公司并成为销售总经理时,原销售区域和相关项 目转由原公司跟进,需重新开拓市场并和原有的市场项目不能相冲突。 4.由公司根据具体情况,对新成立的销售分公司进行市场划分和确定,各销售分 部在区域范围内进行市场开拓与销售。 二、销售薪酬制度: 单位:元 基本 工资 岗位 工资 考核 工资 工龄 工资 车辆 补贴 效益 浮动 话费 补助 合计 销售总监 1.2 亿 7800 4800 6000 600 6000 360000 200 385200 销售总经理 1200 万 7800 4800 6000 600 6000 76000 200 100650 销售经理 1000 万 650 500 250 50 0 1100 岗位 销售员 年任务 720 万 650 300 250 50 0 800 转正 150 元 当月有合同 150 元 无合同 100 元 实习 50 元 实习 备注 年薪制 2550 800+ 提成 2050 800+ 提成 月薪制 (一)销售人员薪资构成: 1、销售总经理薪资构成施行目标责任年薪考核制。 2、基本工资:参照郑州市职工平均生活水平。 3、岗位工资: 总经理从正式任命之日执行年薪,其它人员自接到第一单合同执 行转正岗位工资。 4、效益浮动:根据任务完成情况考核发放。 5、考核工资:根据月度出勤天数、临时性工作完成情况实施奖罚。 6、工龄工资:当年工作不足半年的不记发工龄工资,满半年的第二年记发工龄 工资,工龄工资标准50元/月,以后逐年以50元递增。 7、车辆补贴:根据任务完成情况考核发放。 (二)销售总经理及销售人员薪酬核算 1.工资结构: 主要由固定工资和浮动工资两部分组成,其中固定工资包括基本工资、岗位工资、 考核工资以及工龄工资,浮动工资则包括销售提成及销售任务完成情况浮动工资两 部分。 2.销售提成: A、销售总监 1、销售总监提成按公司营业额的3%提取; 2、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账(不低于合同总额的10%)到位 进行计算。 B、销售总经理 1、销售公司营业额算销售总经理业绩,执行年薪浮动工资,按照目标责任书签 订条款考核发放。 2、无销售人员区域销售总经理完成的项目,需要公司协助参与的销售总经理提 取合同总额的0.3%,公司提取0.7%,不需要公司协助独立完成的项目,销售总经理提 取合同总额的0.4%,公司提取0.6%。(有销售人员参与则不执行本条例) 3、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账(不低于合同总额的10%)到位进 行计算。 C、销售精英、人员 1、销售公司经理协助个人完成常规产品的销售项目提取 1%,智能开关按公司定 价3.98万销售的按照3%提取提成,低于定价销售的按2%提取提成。 2、需要公司领导协助完成的项目提取0.3%。公司提取0.7%。 3、公司已中标项目需销售人员协助签订合同及回款事宜的提取0.1%。 4、销售任务完成的计算以项目完成后的第一笔账(不低于合同总额的10%)到位 进行计算。 (三)、薪资发放 1、销售总经理薪资发放办法: 1.1、销售总经理签定目标责任书根据目标责任条款考核发放年薪。 2.2、新任命和因工作需要调换岗位人员,其薪资从次月起按新岗位的标准考核 执行。 2.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从底 薪中代扣统一交纳。 2.4、公司因经营不善或受社会经济影响,暂时休业时,从休业当月起停发薪资; 2.5、浮动工资根据本部门年度销售任务完成情况同比例浮动在年终进行统一汇 算。 2.6、销售管理人员按销售提成比例应提取的金额、财务当年个人收回货款的实际 金额结算年底统一结算,当年货款未全部收回,可跨年度兑现。 2.7、销售管理人员执行公司日常各项管理制度,无出差任务时到公司正常出勤 执行考勤制度,请假每天扣除100元。 2.8、销售管理人员以签定的目标责任书责任条款为准考核不达标的不发放扣除 部分薪资。 2、销售员薪资发放办法: 1.1、当月实发底薪=日平均底薪*实际出勤天数。 1.2、因工作需要调换岗位人员,试用期一个月执行原工资待遇。 1.3、个人所得税及社会统筹、医疗保险、失业保险等个人应交部分由财务部从月 薪中代扣统一交纳。 1.4、提成工资每年五月、十月集中发放。 1.5、基本工资、岗位工资、考核工资、工龄工资每月 10 日前发放。 1.6、浮动工资根据个人月销售任务完成情况同比例浮动在首笔货款到公司帐户 当月随基本工资一起发放。(计算公式:当月签收合同总额÷月任务×效益浮动)。 例:销售经理月工资=月合同额÷月任务(1200/1000)万×效益浮动(1100) 1.7、销售人员按销售提成比例应提取的金额,当年货款未全部收回,可跨年度 兑现。 此制度 郑州赛金电气有限公司 二零一零年三月二十九日 销 售 管 理 制 度 销售管理制度 为加强公司销售管理,达成销售目标,提升经营绩效,增加销售回款,体现 “按劳分配,多劳多得”的原则,现将销售部具体管理制度制订如下: 一、销售管理 1、销售任务、范围: 1.1、2010 年公司下达销售任务 总任务 销售总监 销售总经理 销售经理 销售人员 备注 1.2 亿 1.2 亿 3600 万 1000 万 720 万 1.2、销售范围为公司所有开发生产及公司代销的电气产品。 2、销售价格: 2.1、公司参与的项目报价由公司掌握。 2.2、个人独立完成的项目公司与个人协商报价。 3、销售项目管理: 3.1、销售人员跟踪到项目信息后到客服人员处登记,由公司统一安排调度,未 登记的项目销售人员不得参与提成,不算入销售人员业绩。 3.2、销售副总管理区域内其他人员签定的销售合同不算销售副总业绩。 3.3、如遇特殊情况应及时向公司申请协商处理。 4、销售业务费用管理 4.1、业务费用根据个人销售额包干使用业务费用,业务费用总开支不得超出销 售额的0.4%,销售人员根据市场开发情况酌情合理使用业务费用,尽量使之得到最 合理的支配。不得虚报、谎报并未支出的业务费用,需要支出业务费用的销售人员应向 销售副总、销售部总监申请同意,总经理批准后方可使用业务费。 4.2、支出的业务费用应凭正规发票由销售人员签名,销售部经理、总经理批准方 予以报销。销售人员专帐超支部分从销售人员薪资中扣除。 5、售后服务: 5.1、销售人员如果接到产品安装、调试及检修电话,应让客户出具一份书面通知 单,如果客户因为种种原因无法出具,那么销售人员可代为填写,并交客服人员, 客服人员接到通知后写出书面通知,通知质检部安排售后服务人员。 5.2、销售人员所负责项目客户需要更换设备或主要配件的以销售为主,易损件 应遵照以旧换新原则,新品发出后,该区域内的销售人员负责收回旧设备。对于无回 收价值以及回收价值小于因为回收所发生费用时,报部门主管批准后可以就地销毁, 但可用于质量分析、责任追究、产品索赔等情况的旧件不属于此范围。 5.3、销售人员有责任协调好公司派到其负责区域内的售后服务人员与客户之间 的关系。 6、货款回收: 6.1、销售人员与客户签订合同后,需负责收回货款,每份合同需让客户付给公 司30%以上的预付款。货物发出后需收回90%的货款;资金回收均由销售部销售当事人 负责,货款需在货物发出一年内全部收回,如招标单位另有规定时,按招投标合同 执行。 6.2、销售人员应完成上年度十二月底以前的所有货款回收工作,保证货款回收 率达100%;当年所签订合同的货款回收率应为90%以上。 6.3、如果销售人员在催要货款过程中不积极、不主动、不与公司配合,导致货款 不能及时收回,公司可安排其他人员收回,收回的货款该销售人员不再参与提成, 但可作为该销售人员的销售业绩。 6.4、销售人员辞职、辞退时,该销售人员应做好市场交接工作,未收回的货款, 由销售总监负责余款的回收工作,收回的余额该销售人员不再参与提成。 7、出差期间管理 7.1、销售人员出差前应作好出差准备工作,带齐全出差所需一切物品。销售人员 出差1个月内,公司不再给销售人员邮寄任何物品(招标工作所需物品、客户要求及 其他特殊情况除外)。若销售人员需要公司邮寄物品,所需邮资从销售人员当月工资 中扣除。 7.2、销售人员根据自身市场开发情况,每周需写出一份详细的下周工作计划其 中包括计划拜访人姓名、电话、拜访目的,合理安排工作时间,每周六通过电子邮件 或传真形式发给客服人员,由客服人员核实销售人员上周工作完成情况,填写销售 人员市场开发进程表,对于近期招标项目及时督促落实工作。 7.3、销售人员有责任通过各种途径搜集、汇总公司产品在其销售区域内的市场运 作状况,形成书面报告定期交到公司客服人员;需搜集其销售区域内同类厂家尽可 能详尽的信息,并上报销售部经理,定期向客户发放《顾客满意度调查表》,并按时回 收上交销售部经理;定期收集《用户运行报告》,及时交回公司客服人员。 7.4、销售人员在外工作时,要注意人身财产安全,如遭受意外伤害,应在24小 时内通知公司,并按《郑州市企业职工工伤保险暂行办法实施细则》向相关部门申报、 处理。 7.5、销售人员不得以出差名义办私事或到其他地区办理非本职工作事务、私自回 郑州。 7.6、销售人员不经公司同意,不得擅自在其销售区域内租房居住。 7.7、销售人员应忠于职守,不得从事第二职业或销售公司产品以外的产品,应 遵守本行职业道德。 7.8、销售人员在外工作时,应当遵纪守法,对于违反国家法律法规的人员,公 司移交司法部门处理。 7.9、销售人员出差期间手机需24小时保持畅通。并在每个月底配合公司查询通话 记录明细。 7.10、销售人员每次出差、回郑州需向领导申请批准并办理出差、回郑州手续。 8、返郑期间 8.1、销售人员返郑期间在公司正常上班,服从公司领导的统一安排;并保证其 负责区域内的销售工作不受影响。 8.2、销售人员连续出差15天以内的,以车票到郑州的当天可以休息,第二天需 到公司上班,连续出差15天以上的以车票到郑州的时间算起调休一天,连续出差30 天以上的可调休2天。 8.3、销售人员除法定节假日外,销售人员应以开展业务为重周末出差、招待客户 属正常业务公司不发放加班费,周末加班协助办理公司销售以外的事务的公司在适 当时候给予调休。 9、人员调动 9.1、新员工入职参加公司安排的学习培训,培训结束参加公司考核,考核合格, 公司划分区域从进入市场的日期为入职日期,上半月入职的当月起计算岗位工资, 下半月入职的从下月起计算岗位工资。 9.2、销售人员因工作需要调动到其他部门工作的,自调动之日起,不再参与该 市场的销售提成。未回收的货款或其他未处理的事项交由新任市场负责人处理,并有 责任协助处理相关事宜。 9.3、根据公司实际情况,目前各销售市场属于初期开发阶段,公司需要按照公 司制定的销售计划逐步开发市场,销售人员如由个人或家庭原因不能在销售区域继 续从事销售工作的需至少提前半年通知公司并有责任协助公司及新任销售人员交接 好市场工作,应以公司发展为重,不能因人员调动对公司造成业务影响。 10、其他 10.1、客户来公司参观、考察、指导工作,公司按一定的标准统一安排。 10.2、保密:公司商业秘密及技术秘密按公司保密合同执行。 10.3、销售人员及管理人员每年向公司签定一次岗位人员目标责任书,年终根据 目标责任条款考核发放薪资。 二、考核办法 1、考核采用日常工作考核与定期考核相结合的综合考核办法。 由客服人员负责日常工作考核,日常工作考核对销售人员的日常工作表现、销售任务 工作完成情况、个人综合素质等进行考核,每月考核一次。考核成绩与本人薪资挂钩。 2、定期考核分季度由销售部统一安排考核,根据销售完成情况、 考核成绩制定本人岗位工资。 三、考核内容 1、日常工作考核 1.1、每月由行政部对出勤率、打卡率、按照公司考勤制度进行考核。 1.2、出差回公司正常上班期间按照公司规定轮流值日负责卫生区域的打扫工作 , 一次检查卫生不合格者每次罚款20元。 1.3、上班时间做与工作无关的私活、网上私人聊天、打游戏一次罚款20元。 1.4、未通过正当途径提合理化建议,在公众场合损坏公司声誉,在公司吵架、制 造矛盾,发现一次罚款100元并通报批评,情节严重者公司除名。 1.5、销售人员应认真安排每周工作计划。写出书面工作计划及完成落实情况,要 求字迹清晰、内容详细、具体,并通过电子邮件发送到公司指定信箱中,未如期发送 的,给予扣款20元处理,不符合标准者罚款20元。 1.6、销售人员参加投标,每次定标后,销售人员均应对当次投标工作进行综合分 析。将中标或落标的主、客观原因,公司产品的优势和劣势,竞标厂家价格、运营情况、 市场占有率,以书面形式报给销售部内勤,进行详细分析,找出我们需要改进或跟 进的事宜,然后制定下一步工作计划,少汇报一次从薪资中扣除20元。 1.7、销售人员的信息反馈,填写《信息反馈表》,包括竞争对手动态、市场上同类 强势品牌产品信息,市场消费者需求(什么样的产品对销售者是有价值的)。《信息 反馈表》每半年交一次,每少汇报一次从工资中扣除20元。 1.8、产品售出已安装运行半年后向客户发放《用户运行报告》,以便及时了解产 品运行状况。定期向顾客发放《顾客满意度调查表》了解顾客满意度,并及时回收,并 确保回收率不低于100%,每少收回一份罚款20元。 1.9、公司年底对各销售市场业务费用支出情况进行考核。业务费用超支部分有销 售人员承担。 1.10、销售人员在公司期间应服从公司领导按排的工作,有客观理由的应向主管 说明,主管无法协调院的需服从主管安排,如不服从给予罚款50元。 1.11、销售人员在工作期间需使用公司配备的手机卡,发现向客户发放其他联系 方式的全年话费不予报销。 1.12、销售人员应确保手机24小时畅通,发现停机一次给予扣款10元的处理,如 手机接通后无人接听,应在一个小时内给予回复电话,否则给予扣款10元处理。 1.13、销售人员出差一个月内需要公司邮寄说明书,邮费由销售人员本人承担。 1.14、销售人员擅自在销售区域租房居住,取消所有补助。 1.15、销售人员不得代销其他公司电气产品或在其他公司兼职,发现违反此规定 者,公司取消所有薪资、提成、并按保密合同追究当事人责任。 1.16、每月5日前寄回上月报销票据、报销清单合同原件,5日前收不到报销票据 罚款20元。(日志、月工作总结及计划、项目信息、产品运行报告等) 1.17、由于自身、家庭原因调换岗位或离职人员,不按照规定提前半年通知公司 协助交接工作的,取消所有岗位工资、绩效浮动奖及销售提成。 1.18、客户需要更换的设备新品发出半年内收不回旧设备的罚款100元。 1.19、销售人员每次出差时间不足两周回郑州者,差旅费用不予报销。 1.20、销售人员出差、回郑州不向领导申请批准办理出差手续者差旅费用不予报 销。 1.21、销售人员严重违反公司纪律被公司除名者按开除人员管理规定执行。 1.22、客服人员每月需以书面形式将部门工作数据向公司汇报一次内容包括工作 总结报告、销售人员出差考核、费用考核、通话考核、出勤考核、销售任务、发货情况、 项目信息登记、出差日志等,每月审核与实际不浮一次扣除 20 元; 1.23、销售人员出现一次项目跟踪丢失罚款 100 元、因个人原因耽误投标一次扣 除当月全部工资,并视情加倍追究领导责任,如在郑州市投标客服人员应统一安排 投标人员及车辆、如遇安排不合理耽误投标每次扣除客服人员当月岗位工资及浮动奖 金。 2、定期考核 2.1、岗位技能考核 2.2.1、公司每半年对销售人员的业务技能进行综合考核,业务技能包括产品技 术知识、商务能力及公关能力、销售完成情况等。 2.2.2、销售部考核成绩第一名下半年奖励100元岗位工资。 2.2.3、客服人员工作态度不认真,对销售人员工作考核失误一次罚款20元,对 销售人员工作计划登记落实不清楚一次罚款20元。 2.2.4、销售部总监、销售副总考核按照签定的目标责任条款执行。 2.2、岗位绩效考核 2.2.1、年终公司对销售人员销售完成情况进行考核,全年销售完成情况达不到 销售任务80%者,个人提成总额乘以0.8的系数,完成任务80%(含80%)到100%者销 售提成全额发放。 2.2.2、完成任务100%(含100%)以上者,个人提成总额乘以1.2的系数(此条仅 适用于销售提成为1%的产品)。 2.2.3、销售人员连续3个月内无业绩者岗位工资下浮100元,连续5个月销售额不 满10万元者岗位工资下浮200元。 2.2.4、全年度100%完成任务者下年度岗位工资增加100元,超额完成任务者下年 度岗位工资增加200元。 2.2.5、年终销售部评出一名先进工作者公司颁发奖品、证书。 2.2.6、每年根据公司实际情况出台相应的年度奖励政策奖励业绩突出的销售人 员。 四、附则: 1、本规定自发布之日起开始实施; 2、本规则由销售部负责解释。

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销售人员薪酬设计探讨

销售人员薪酬设计探讨

销售人员薪酬设计探讨 最近经历了几个项目,存在一个共同的现象:企业的管理层十分关心其公司的 薪酬体系设计,但是涉及到销售人员的薪酬时却是“王顾左右而言他”。那么, 他们如何处理销售人员的薪酬呢?一般的做法是维持原来销售人员的工资体系。 为什么呢?因为他们普遍认为“销售人员并不是十分重要”,而且“目前的人才 市场供给情况下,招聘个把销售人员是一件十分简单的事情”。   是否销售人员薪酬设计真的不重要呢?我们认为,销售人员的薪酬设计会影 响销售人员的积极性,会影响公司对何种素质销售人员的吸引,最终会影响公 司整体的销售职能管理,从而影响公司战略的达成。   一、影响因素分析   既然销售人员的薪酬设计如此重要,那么我们应该如何设计其薪酬体系呢? 我们很难使用岗位评价的技术来确定销售人员薪酬,但说起来销售人员的薪酬 体系相对来讲比较简单,无非是在佣金与工资之间权衡,但是如何在二者之间 进行平衡解决起来却是十分困难。为解决销售人员薪酬体系设计问题,我们首先 要明确其影响因素。下面我们从公司、客户、市场和员工四个角度进行分析。   1、公司   支付能力。一些小公司在初创期支付能力不足的情况下,受支付能力的制肘 它们更加倾向于完全佣金制,将公司风险完全转嫁到销售人员身上,而随着公 司的不断发展壮大,其实力和支付能力都不断发展,销售人员的薪酬体系则朝 “佣金+工资”的方向发展,去降低和规避销售人员风险,直至公司的支付能力 充裕后,公司的销售人员薪酬体系就应给根据自身的人事战略——吸引和保留 什么样素质的销售人员——进行确定。   产品特性。公司的产品特性决定了公司面向的客户群和公司的交易模式,从 而影响了销售难度,在相当大的程度上影响着公司对销售人员素质的要求。   比如,产品的技术含量较高、单位产品价值也很高,这时公司的销售模式基 本上要考虑为“团队销售”,分成售前、售中和售后,这就对行使着三部分职能 的人员提出了不同的素质要求,而且对销售人员的素质要求相对较高。而如果产 品的单位价值很低,产品的技术含量也比较低,不需要销售人员对客户仔细的 讲解技术问题,公司普遍采用广泛分销模式,基本上面向广大批发商进行销售, 相对来讲对销售人员的素质要求比较低。   培训成本。培训成本是指一个刚刚入职的销售人员成长为一个成熟的销售人 员公司所必须花费的成本,如工资成本、差旅成本、销售损失风险等。我们知道 如果所销售的产品是一个低端产品,对销售人员的技术、技巧的要求不高,那么 公司付出的培训成本就很低,销售人员的可替代性就很强。   销售管理。公司销售管理规范和成熟程度在很大程度上影响着公司对外部人 才的吸引,从而影响公司从外部招聘合适人员的难度。有证据表明,新毕业的大 学生在选择销售作为他们的职业时,更加关注的是公司销售管理的规范程度, 而不是薪酬高低、升迁机会等其他因素。   退出机制。在我们的传统国有企业中,公司员工缺乏退出机制来约束,也成 了影响销售人员薪酬设计的一个因素。如果使用了一个较差的人员,在当前稳定 的大局下,公司还没有很好的办法来令其退出,在这种情况下公司假如付出较 高的基本工资,一方面对其他员工很不公平,另一方面公司也付出了不必要的 人工成本。   2、客户   客户爱好。要考虑客户爱好,首先要对客户进行分类,找出它们的共性,比 如家电生产商,可以将客户分为商场、大客户和普通经销商,商场经理喜欢与在 性格上成熟、稳重的人打交道,而大客户喜欢和谈判能力、管理经验比较高的人 打交道,普通经销商喜欢斤斤计较,选派耐心、仔细的销售人员与其打交道相形 之下就有了很多优势。   交易行为。交易行为对销售人员薪酬的影响主要体现在不同的交易行为要求 不同素质、不同层次的销售人员,而不同素质、不同层次的销售人员的市场价格 是不同的。   管理水平。在很多情况下,客户或经销商选择厂商时经常考虑厂商的管理能 力和水平,看厂商的能否在销售管理上给予相应的支持。这时,经销商的管理水 平就成了衡量厂商管理水平和销售人员管理经验的标杆,经销商不愿意与在管 理能力方面比自己差的厂商交易。反映到销售人员薪酬体系中,就是具备一定管 理能力的销售人员的价值问题。   客户期望。与管理水平类似,客户期望厂商是什么样子、销售人员是什么样 子。销售人员是公司的窗口,销售人员的形象代表了公司的形象。销售人员的实 际表现如何,以及通过销售人员的实际表现推断出厂商如何,这些都在影响着 客户的满意度。   客户纬度的因素总体上均影响了公司对销售人员素质的选择,不同素质人 员的价值不同,也就对应了公司应该支付不同水平的薪酬。   3、市场   稀缺程度。稀缺程度表明公司在人才市场上获取同类人才的难易程度,如果 公司销售人员在市场上较难招聘的到,那么公司就应该提高销售人员的固定工 资,相反如果公司很容易在市场上招聘到销售人员,那么就相应的提高其佣金 的比例。像前文提到的一样,“招聘个把销售人员是一件十分简单的事情”,但 是一定要注意是否你目前的销售人员能够达到公司要求,你是否要招聘类同于 你目前销售人员水平的人员。   市场薪酬水平。如同在典型的薪酬设计技术中一致,市场薪酬水平基本上决 定了公司该职位的薪酬水平,这是一个外部公平的问题。如果外部不公平,将导 致的直接结果就是销售人员离职率高或他们会降低绩效来平衡他们所获得的报 酬。   竞争对手行为。竞争对手销售人员的薪酬体系如何?他们是如何设定各部分 的比率的?竞争对手有没有采取非正常的,诸如挖墙脚之类的措施?这个时候, 设计具有竞争力的薪酬对于稳定员工队伍起相当重要的作用。否则,公司将以丧 失销售队伍和市场机会为代价。   4、员工   员工期望。公司的销售人员对自己薪酬的期望值是多少?如果达不到自己的 期望值,那么即使他在公司工作,那也仅仅是权宜之计。而且在这种状态下,销 售人员的积极性肯定欠缺,不利于公司的长远发展。   员工绩效。销售员工的薪酬是一定要与其业绩结合起来的,也只有这样才会 体现“多劳多得”的原则。但在有的企业或行业中,员工业绩其实是很难衡量的 因为大多数商品都有一个自然销量(除非是未上市商品),也就是说在业绩中有 多大比重是由于销售人员的个人努力来实现的难于衡量。   二、薪酬设计流程 当然,在具体到个别企业时上面所描述的因素并不完全,但是全部可以归入公 司、客户、市场和员工四个纬度。也许大家会有疑问:这些因素我也了解,但究 竟怎么来设计销售人员的薪酬呢?我们首先来分析上述影响因素的共性,它们均 是要求销售人员薪酬要么偏重于佣金制或工资制。观察到这种情况,我们就可以 通过以下步骤来设计销售人员薪酬了。   1、根据市场薪酬水平、公司历史数据和公司的年度经营计划,确定销售系 统员工的薪酬总额。   2、拟定公司销售人员薪酬影响因素体系(注意进行相关性分析,避免出现影 响因素之间出现交叉或相包含关系),在这里可以采用“卡方独立性检验”来检 验各影响因素的相互独立性,然后设计各影响因素的评分标准(图表)。   3、至于权重的确定,可以组织专家组(公司内部专家,对公司的销售和市场 各方面比较了解的人员)采用头脑风暴法进行讨论决定,也可以采用权重确定的 层次矩阵进行评分。   4、组织专家人员进行评分,针对图表 2 中的每一项因素对销售人员薪酬的 影响(纯工资或纯佣金)进行判定。   5、统计并核算最终得分 A,采用公式(销售人员工资=薪酬总额*A/10)计算 全体销售人员的固定工资部分,然后核算每一个销售员工的固定工资金额。如果 公司的销售人员层级比较多,则要参考岗位评价的结果进行调整。   6、根据薪酬总额的剩余部分和公司的计划销售额(量)拟订公司的销售提成 管理办法。   这样一个系统的销售人员薪酬设计方案就出笼了。需要注意的难点就是影响 销售人员薪酬设计的因素提取及其相互独立性的判定,而流程中则过多的涉及 到数学工具的应用,所以本文在影响因素的分析方面用了大量的篇幅,而不一 一例述数学工具的使用。

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销售人员薪酬结构有哪些?

销售人员薪酬结构有哪些?

引言: 在薪酬结构设计中,销售人员的薪酬结构看似简单实则最难,其薪酬结构的选择取决于 多种因素:行业特性、产品生命周期及对销售技巧的要求等。科学合理的薪酬结构可以有 效的调动销售人员的工作积极性,达到对销售人员最大的激励作用。那么销售人员薪酬结 构有哪些,什么样的薪酬结构才能最大程度的激发销售人员的积极性呢?本文由人力资资 源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了销售人员的四种薪酬结构,并对 每种薪酬结构进行了分析,以望大家有所借鉴。 在任何组织的薪酬体系的设计中,薪酬结构都是非常重要同时也具有一定难度的部分。 目前多数学者倾向于薪酬结构是指薪酬体系个组成部分的比例关系。由于薪酬结构的设计 取决于很多因素,例如企业所处行业的特性、企业的生命周期、员工的特点及社会环境因 素,所以在设计薪酬结构时,为了能充分发挥其预期的作用,提高可行性及认同感,就需 要将以上三个因素统筹考虑。在众多职位中,销售人员的薪酬结构设计比较复杂。科学合 理的薪酬结构可以有效的调动销售人员的工作积极性,达到对销售人员最大的激励作用, 同时还能让销售人员深层了解到公司的运营情况。由于销售人员是企业获取利益的直接工 作者,人员流动较大,因此,建立一个高效实用的薪酬制度非常重要,可以在不断激励销 售人员创造业绩的同时满足他们对工作的成就感。但是在销售人员的薪酬结构设计时往往 存在一些模式选择上的难点。针对这个问题,华恒智信的人力资源专家也给出了一些分析 和建议。 销售人员的薪酬基本结构是固定工资+绩效工资+奖金+福利。其中的比例和组合形式因 企业不同而会产生一定差异。目前,销售人员有效的薪酬结构有以下几种模式: 1. 单纯由基本工资构成 这种模式的设计主要是以岗位为基础,在销售部门内部按照岗位不同确定岗位工资。 由于这种薪酬结构存在一些显著的优点,所以在我国应用还比较广泛。首先基本工资等级 完全按照职位层次来确定范围,薪酬水平与每个岗位的价值相对应,可以较好的体现企业 内部薪酬体系的公平性。同时,由于薪酬水平与职位价值之间近乎保持一种简单的线性关 系,因此这样的薪酬结构还可以比较直观的反映两者之间的变化规律。即当销售人员在内 部岗位发生变动时,其对应的薪酬水平也很容易进行修改。最后,这种薪酬结构还能够有 效规避掉销售人员由于本身能力的欠缺导致销售业绩不良而给企业造成的风险。 当然上述模式也存在一定的缺陷。由于员工工资与其业绩之间没有直接关系,导致员 工工作的积极性会降低。员工整体业绩不高则会造成企业在市场上存在很大风险。这种模 式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的 企业对于薪酬结构的选择。这种模式适用于类似于超市这样的企业对于薪酬结构的选择。 2. 基本工资+绩效工资 这种模式也是应用非常广泛的一种,主要是在销售人员基本工资的基础上按照一定的 实践期限向销售人员支付与其业绩成正相关关系的绩效工资。这种模式优势在于它能完全 体现出员工在工作中对企业的贡献程度,也能很好的体现公平性,即培养一种投入和产出 完全对应的理念。同时,绩效工资还能很有效的激励员工,对他们的工作予以肯定,在员 工中建立一种“付出就会有回报”的观念,对员工形成一种正向的指引,同时也有利于控 制企业成本。正向的指引,同时也有利于控制企业成本。 3. 基本工资+绩效工资+奖金 这种模式是在上一中薪酬结构的基础上,加入了奖金这一项,主要是针对达到一定的 销售任务的人员进行褒奖。这种结构中的绩效工资和奖金两者结合强化的薪酬结构对员工 的激励效果,更好的调动了员工的积极性。它有效的促进了员工为自己设定一个更高的目 标,增强了员工与企业之间的紧密型,培养了员工对于企业的归属感。同时,由于个人的 力量很难挑战更高的目标,所以奖金还可以促进销售人员之间的团队合作精神,在个人业 务量增加的同时也为企业带来了更大的业绩。虽然这种模式的优势非常明显,但还是要注 意,使用这种模式时一定要有一种科学理性的量化指标来进行对员工的绩效考核。尽量避 免评估过程中认为因素的注入。这种模式一般可以在企业进入稳定期时,稳定市场占有率 并逐步提升企业效益时采用。 4.单纯的绩效工资 这种模式和第一种有很大的产别,是在员工的薪酬结构中只有绩效工资而没有基本工 资。这种模式对于销售人员来说具有很大的风险,因为他们的薪酬完全由自己的业绩来决 定,缺乏一定的稳定性,导致初期无法吸引人才,不利于企业薪酬市场竞争性的提。同时 员工薪酬只和绩效相关会让员工产生一种自己只是受雇佣于企业,难以形成一定的归属感。 但是这种模式中绩效提成的比例一般比较高,激励作用比较明显,也有效降低企业成本。 因此,这种模式可以应用于企业在扩张期需要大量的兼职销售人员为其开拓市场阶段,对 于兼职人员的薪酬结构。 综上这几种销售人员薪酬结构的模式,在企业进行选择时,可以根据自己所处的发展 阶段以及战略规划,综合行业特点,找到自己在销售人员薪酬结构设计上的侧重点,最后 得到结论。通过适合企业自身的薪酬结构可以有效的吸引,保留和激励销售人员,在为企 业创造更大利润的同时还可以科学合理的为企业规避不必要的运营成本,高瞻远瞩,最后 步步为营。

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