9177薪酬调查表
年度薪酬调查问卷 填写时间： 个人基本情况 姓名 性别 年龄 学历 工作年限 英语使用水平 所在岗位的相关情况 企业性质 □国有 □外资/合资 □民营/私营 企业规模 □50 人以下 □50-200 人 □200-500 人 □其他 □500-1000 人 □1000 人以上 所在地区 个人在公司 从事领域 工作职位 所在部门 汇报上级 下级人数 工作内容 您现在每年的薪酬总收入是 薪酬组成部 分 基本工资 （元/年） 元/年（税后），非货币化收入占您年收入的百分比 绩效工资 （元/年） 年终奖金 （元/年） □ □ □ □ □ □ 薪酬额度 您对您目前的薪酬满意吗？ 福利待遇 □ 满意 您所在企业的薪酬在同行业中属于何种水平？ 您所在企业调薪的时间通常是： □ 年初 □ 基本满意 □不满意 □ 高收入 □ 年中 通讯费 交通费 在职培训 免费用车 企业组织活动 其他项目 □中等 □ 年底 您认为自己所在企业的薪酬制度需要改进的地方是（请说明）： 1. 2. 3. 1、此次采集数据为 2008 年度的数据； 2、您的联系方式：手 机： E-mail： □低收入 □ 其它 其他
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9017北京大地燃气公司薪酬体系设计报告
北京大地燃气公司 薪酬体系设计报告 南开大学人力资源管理咨询项目组 北京大地燃气公司薪酬体系设计报告 一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公 司的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。 战略 组织设计 明确要求 公司管理体制 指标体系 薪酬体系 组织制度 薪酬控制与激励 本 告 主 岗位说明、任职条件 内 及结构： 薪酬总额战略 战略 第一部分 公司的薪酬战略 主要内容： （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 薪酬结构 岗位等级 二、 报 的 要 容 （二）公司薪酬的总额战略 （三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分 公司的薪酬结构调整建议 主要内容： （一） 公司薪酬调整的目的 （二） 公司主管的薪酬结构调整建议 （三） 公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分 对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1. 公司现行岗位工资标准 2. 公司各部门所属岗位 3. 公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1. 关于等级调整的说明 2. 调整后的方案表 第四部分 公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 ：公司各岗位说明书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司员工的岗位说明 第一部分 公司的薪酬战略 1. 公司的薪酬战略 （一） 公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在 一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有 1． 薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2． 薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3． 动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二） 公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高 于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要 原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人 员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员 工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采 用年底奖金或发放 13 或者 14 月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相对好 的效果，而且可以根据公司的收益状况做灵活的处理。采用 13 月薪的发放方法 一般是以全年的工资收入的平均的方式进行。 （三）公司的内外部薪酬均衡 根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议： 1、 公司员工月平均收入的建议 公司员工的平均工资是 1023 元，怀柔地区的最低工资为 787 元，总体上说 公司的工资处怀柔地区中上水平。但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在 1500-2000 元之间，相比还有一定的差距，但就公司员工的工作性质，这样的薪 酬水平可以保持相对的满意。 2、 公司主管人员月平均收入的建议 公司的主管平均年薪在 3 万元左右，在怀柔地区也处在中上水平，但相对 于高薪单位的 10-15 万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力 还不够。公司主管的薪酬水平应该有所提高，一般情况下，主管级薪酬总额是一 般员工的 4~6 倍。公司主管的收入水平应该达到 5 万左右，才能形成一定的竞争 优势。 3、 公司部门员工收入差距的建议 通常情况下，公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心，鉴于 公司的现实情况，根据公司的战略侧重和部门的重要性对比，公司在薪酬总量 上应该适当提高市场部员工的收入水平，降低施工处员工的收入水平，目前工 程科员工的收入在公司各部门员工收入中处于上游水平，鉴于公司发展的核心 能力是在市场部和工程科（工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制）， 工程科的员工收入也可以适当向上调整。如果公司把财务预算控制的任务落实到 财务科，财务人员的薪酬总额应该作相应的调整。 公司的部门员工收入如下面的图表所示： 2001 年 6-10 月各部室平均工资比较（不含部门主管） 部室 6 月份 7 月份 8 月份 9 月份 10 月份 近五月平均 办公室 817.96 827.81 852.92 801.02 762.9 812.522 人力资源部 561.64 978.64 1017.28 1240.03 1224.33 1004.384 财务科 944.71 944.62 1049.73 991.93 979.26 982.05 服务部 1549.26 1063 1359.35 1262.41 1998.46 1446.496 安全科 1062.37 1028.13 998.35 923.79 1024.11 1007.35 储配厂 993.73 840.95 1009.98 1007.14 1088.59 988.078 灌装站 939.94 974.39 1040.04 1049.85 952.05 991.254 工程科 1223.48 923.72 1231.53 1375.23 1304.58 1211.708 市场部 1035.65 952.38 886.34 970.11 951.72 959.24 施工处 917.33 712.08 1311.95 1501.63 1197.24 1128.046 第二部分 公司的薪酬结构调整 一、公司薪酬调整的目的 本报告对薪酬结构调整的目的是：体现不同薪酬结构项目的针对性原则， 使薪酬结构清晰、明确、合理、有效。 二、公司员工的薪酬结构调整建议 （一）现行员工薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档 案 工 资 月 度 薪 酬 各 项 津 贴 福利 工资 加班 及特殊 奖金 福利 工资 加班 及特殊 奖金 岗位工资 本企业工龄补 外企业工龄补 附加工资 学历工资 证件补助 职称补助 工种补助 组长补助 医药补 子女补 托幼补 伙食补 安全奖 周日上班工资 值班费 浮动 工资 说明 依岗位等级不同 每年 5 元 每年 1 元 男 137 元，女 142 元 50~400 元 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 10 或 20 元 各部门班长每月 50 元 前勤员工 100 元，班长 110 元；后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数 ×2 每天 15 元，锅炉工 10 元 员工有超出绩效考核的业绩 或延长工作时间和每月超出 26 天工作日时发放，不得超 过 200 元 员工月度薪酬=工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资 =(档案工资+福利工资+加班及特殊奖金)×绩效考核分数+浮动工 资 =（岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金）×绩效考核 分数 +浮动工资 员工年度薪酬=每月薪酬×12 员工取消年底奖金，实行岗位工资与绩效考核相结合的计资办法。 （二）对现行员工薪酬结构的建议 1. 员工的津贴和福利受当月绩效考核分数的影响，这不符合津贴和福利的本 质和目的，课题组建议将其与员工当月的绩效考核分数脱钩，依据有关政 策每月足额发放；但建议将浮动工资与员工当月的绩效考核分数挂钩（考 核相应工作的质量）。 2. 员工的津贴中有“学历工资”和“职称补助”两项，由于两者具有很强的 相关性，容易造成不均衡（比如，按公司现行规定，一个具有对口专业硕 士学历的高级工程师每月两项津贴总额为 700 元）。课题组建议，“学历工 资”和“职称补助”本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。 3. 员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大， 因此不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。鉴于企业实际情况（大部分 工作岗位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期），课题组 建议每年根据企业实际收益情况，将适当比例的企业收益用于发放员工年 底奖金。 4. 为了体现岗位工资“对岗不对人”的原则，并且简化岗位等级和结构的复 杂性，课题组建议将原有的“岗位工资”分为“岗位工资”和“技能工 资”（具体论述见报告的公司薪酬等级调整部分）。 （三）员工薪酬结构调整方案 新的员工月度薪酬结构中，由岗位工资、技能工资、津贴福利和加班及特殊 奖金四项组成，其中岗位工资、技能工资和加班及特殊奖金两项与员工月度考核 结果联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放 （每项具体内容见下表）。 对于员工，每月的薪酬总额为： 每月薪酬=（岗位工资+技能工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴 福利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 月 度 薪 酬 薪酬结构 岗位工资 岗位工资 技能工资 技能工资 津 各 贴 项 福 津 利 贴 岗位工资 技能工资 本企业工龄 补 外企业工龄 补 附加工资 学历工资 说明 依岗位等级不同 依员工技能不同 每年 5 元 每年 1 元 男 137 元，女 142 元 50~400 元 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程师减 半） 证件补助 职称补助 医药补 子女补 福利 工资 托幼补 伙食补 加班 及特殊 奖金 前勤员工 100 元，班长 110 元； 后勤员工 60 元，班长 70 元 安全奖 加班 及特殊 奖金 周日上班工 资 值班费 浮动工资 岗位日资×周日上班天数×2 每天 15 元，锅炉工 10 元 按现有办法实行 年底奖金 三、公司主管薪酬结构调整的建议 （一）公司的现行主管的薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档案工资 各项津贴 岗位工资 本企业工龄补 外企业工龄补 说明 均为 1100 元 每年 5 元 每年 1 元 医药补 月 度 薪 酬 福利工资 福利工资 子女补 托幼补 伙食补 安全奖 加班及特 殊奖金 加班及特 殊奖金 周日上班工资 值班费 年底 奖金 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日 上班天数 每天 20 元 最长半年一次计发 月度薪酬=档案工资+福利工资+加班及特殊奖金 =（岗位工资+各项津贴）+福利工资+加班及特殊奖金 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 （二）对主管薪酬结构调整的建议 1. 2. 3. 对部门主管的月度考核结果没有在其月度薪酬中得到体现，课题组建议将 部门主管的月度薪酬与其当月月度考核结果挂钩，以强化考核结果的激励 作用，体现过程控制的原则。 与员工相比，主管月度薪酬中没有“附加工资”、“学历工资”、“证件补 助”、“职称补助”等补助，这不利于吸引优秀的人才（从企业内外引入直 接进入主管岗位）和激励主管不断地学习成长。课题组建议在主管的月度薪 酬中加入这些项，具体办法可参照员工实行。 有些主管延长工作时间和每月超出 26 天工作日，但不能享受相应的加班工 资，这不利于激励主管的工作积极性，课题组建议可以参照与员工相同的 办法，为主管增设“浮动工资”，但其发放额须受绩效考核分数的影响。 （三） 主管薪酬结构调整方案 岗位工资 月 度 薪 酬 津 贴 福 利 薪酬结构 岗位工资 各 项 津 贴 岗位工资 本企业工龄补 外企业工龄补 附加工资 学历工资 证件补助 职称补助 说明 均为 1100 元 每年 5 元 每年 1 元 男 137 元，女 142 元 50~400 元 本岗证书不补助，旁岗证 书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 医药补 福利 工资 子女补 托幼补 伙食补 安全奖 加班及特 殊奖金 年底 奖金 加班 及特殊 奖金 周日上班工资 值班费 浮动工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日上班 天数 每天 20 元 参照员工办法实施 最长半年一次计发 新的主管月度薪酬结构中，由岗位工资、津贴福利和加班及特殊奖金三 项组成，其中岗位工资和加班及特殊奖金两项与主管月度考核结果联系， 而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项 具体内容见上表）。 对于主管，每月的薪酬总额为： 月度薪酬=（岗位工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 第三部分 岗位及薪酬等级调整的建议 一、 公司原有的岗位等级划分 （一） 公司现行岗位工资标准 岗 位 级 别 一 岗 二 岗 三 岗 四 岗 五 岗 六 岗 七 岗 八 岗 九 岗 十 岗 岗 位 工 资 160 210 260 310 360 410 460 510 560 610 （二） 公司各部门所属岗位 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 报修服务员、总务员、灌装站收款员、服务部收款员、食堂管理员、炊事员、加 压工、验放员、收费员、库房保管员、行政检察员、：四岗、五岗。 罐装工、司炉工、施工处普工：五岗、六岗。 材料会计、劳资员：五岗、六岗。 出纳、报装员、司机、采购员、北厂业务员：五岗、六岗、七岗。 统计、会计：六岗、七岗、八岗。 维修工、巡线工、服务部安装工、技工：六岗、七岗、八岗。 培训师、监理员、预算员、液化气分站站长、施工处组长：七岗、八岗、九岗。 技术员：八岗、九岗、十岗。 （三） 公司员工岗位等级现状 职工姓名 岗位级别 王蒙君 岗位名称 部门 培训师 人力资源部 张洪宾 八岗 技术员 工程科 乔东升 八岗 技术员 工程科 刘晖 八岗 技术员 工程科 备注 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 备注 李玉春 七岗 主管会计 财务科 统计员 王小安 七岗 分站站长 储配厂 李仕金 七岗 分站站长 储配厂 冯玉强 七岗 监理员 工程科 孙显聪 七岗 安全维修工 灌装站 赵永雷 七岗 业务员 市场部 于友洋 七岗 业务员 市场部 谢艾峰 七岗 业务员 市场部 黎洪义 七岗 业务员 市场部 陶明智 七岗 技术员 用户科 李红云 六岗 报装员 办公室 兼档案员 褚玉清 六岗 出纳员 财务科 助师 吴永晏 六岗 统计审核员 财务科 赵青山 六岗 采购员 财务科 唐兰波 六岗 焊工、维修工 储配厂 赵学峰 六岗 电工、维修工 储配厂 刘广顺 六岗 焊工、维修工 储配厂 蒋海军 六岗 维修工 储配厂 田在利 六岗 安装技工 服务部 李桂国 六岗 安装技工 服务部 晏长顺 六岗 灌装工 灌装站 温连增 六岗 业务员 灌装站 肖德库 六岗 维修工 用户科 王成全 六岗 巡线工 用户科 张振海 六岗 巡线工 用户科 刘国成 六岗 维修工 用户科 姜言增 六岗 维修工 用户科 袁振清 六岗 巡线工 用户科 王晓明 六岗 维修工 用户科 张国辉 五岗 司机 办公室 遇 新 五岗 材料会计 财务科 本企业三年以 上 本企业三年以 上 本企业三年以 上 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 孙怀新 五岗 司炉工 储配厂 徐丽红 五岗 销售收款员 服务部 王大春 五岗 安装班长 服务部 卢国菊 五岗 收款员 灌装站 王秀梅 五岗 灌装工 灌装站 唐晓军 五岗 验放员 灌装站 焦立伟 五岗 劳资员 人力资源部 崔连霞 五岗 收费员 用户科 调入收费员岗 位 王建玲 五岗 收费班长 用户科 5 岗加 1 岗 孙志萍 五岗 收费员 用户科 张凤琴 五岗 收费员 用户科 刘雪燕 五岗 收费员 用户科 堵朝东 四岗 总务员 办公室 陈慧静 四岗 食堂管理员 办公室 林立军 四岗 炊事员 办公室 张金富 四岗 保管员 储配厂 邢翠英 四岗 加压工 储配厂 徐立英 四岗 加压工 储配厂 付志鹏 四岗 加压工 储配厂 王树 四岗 加压工 储配厂 祝小明 四岗 灌装工 灌装站 三年以上、班长 贾德军 四岗 验放员 灌装站 三年、兼三个岗 位 姚晓玉 四岗 保修服务员 用户科 孙宇昆 四岗 保修服务员 用户科 王迎春 二岗 行政检查员 办公室 张国勇 一岗 司机 办公室 张金萍 一岗 李艳伶 一岗 分站收费、电话 员 分站收费、电话 员 储配厂 储配厂 备注 本企业三年以 上 企业三年、本岗 一年 调入保管员岗 位 班长 试用期 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 备注 沈艳军 一岗 司机 灌装站 本企业一年、降 一级 李思录 一岗 验放员 灌装站 王兴明 一岗 灌装工 灌装站 二、 对公司现有的岗位等级划分的建议 公司原有的岗位等级不是真正体现“同岗同酬”的原则，相同岗位的员工具 有不同的岗位等级，造成这种现象的主要原因是对岗位工资的理解存在偏差。 1. 岗位工资体现的是对应岗位的责任、复杂性、劳动量，同岗同酬，与员工的 工作表现和实际技能及工作年限无关，无论是少还是多年工作的员工在岗 位上是做同样的工作，应该得到相同的岗位工资。 2. 技能工资是对应某员工在工作过程中所体现出来的态度和能力，同一岗位 不同的态度和能力对应不同的薪资，根据员工的绩效考核和相关评价在半 年或者一年进行调整。 3. 工作表现可以在绩效考核分数和专项嘉奖中体现，按月度考核。 4. 工作年限、特殊工种应该在相关的规章制度中说明。 5. 津贴、福利属于社会保险福利或者用人单位集体福利，基本不参与考核，课 题组建议：尽量少设立用人单位集体福利，如果把这部分资金变成变动的 奖金会起到更大的激励作用。 本课题组建议： 1. 在员工的薪酬中加入技能工资部分，以避免存在把员工的技能表现合并到 岗位工资中而引起的加半岗加一岗的混乱现象。 2. 本着以一岗为主的原则，在同一工作中体现不同岗位性质的应该以一岗为 主，加薪部分在相应的规定中说明，这样可以事出有名，避免在岗位的升 级时引起不满。 3. 按照领导、技术（专业）、一般管理、业务、事务、操作重新排定公司的岗位。 为公司以后的人员扩展提供稳定的岗位设置框架。 4. 遵照以下的原则： 领导岗位、员工岗位的岗位工资采用不同的间距，领导岗位的差距较大，员 工岗位的差距仍然沿用公司的岗位差距。 低级岗位人员岗位工资的比重要大； 使企业员工薪酬等级和结构明晰化，增大薪酬机制的作用弹性。 在企业不增加成本或适度增加成本的前提下，提高员工对薪酬的满意度， 增强薪酬的激励作用，对岗位做以下的调整方案： 三、 调整后的公司薪酬岗位等级 （一） 调整后的方案表 职类 领导类 技术类 职称 3 总经理级 2 副总经理级 1 部门经理级 3 高级 2 中级 1 初级 3 高级 一般 管理类 2 中级 1 初级 3 高级 业务类 2 中级 1 初级 3 高级 事务类 2 中级 1 初级 3 高级 操作类 2 中级 1 初级 （二） 岗位 总经理 副总经理 部门经理 建议等级 十五岗 十三岗 十一岗 十岗或以上 监理员、预算 员、服务部技术 七岗、八岗 员、技术员（工 程科） 验放员 五岗 培训师、分站站 九岗或以上 长、组长 班长、行政检察 五岗 员 食堂管理员 四岗 十岗或以上 市场部业务员、 八岗 采购员 北厂业务员、服 六岗 务部业务员 主管会计、劳资 八岗或以上 员 材料会计、收款 五岗 员 炊事员、库管、 四岗 总务员 维修工、巡线 工、服务部安装 六岗 工、技工、司机 司炉工、施工处 四岗 普工、罐装工 加压工 三岗 原有等级 四十岗 二十四岗 二十岗 七岗、八岗 五岗 七岗 五岗 四岗 七岗 五岗 七岗 五岗 四岗 六岗 五岗 四岗 对于等级调整的说明 1. 公司员工的薪酬等级划分为领导级与员工级两类，从领导级的十一岗 （1100 元）起每 300 员为一个岗位等级，公司现有的管理者为十一、十三、 和十五岗。为了体现公司职能部门和生产性部门的不同（职能部门重心在过 程，生产性部门重心在结果），公司应该在适当的时间在使职能性部门和 生产性部门主管薪酬总额基本相等的情况下，提高职能部门的月度薪酬， 提高生产性部门的年度奖金，这样可以实现在同等的考核分数下，加大对 职能部门的月度考核力度。 2. 同样，类似于生产性和职能性部门的关系，本次调整建议提高技术人员的 岗位等级降低销售业务人员的岗位等级。 3. 公司的技术人员在入厂之后为七级而最高岗位为八级，这一方面不利于调 动技术人员的积极性，另一方面会引起其他工种的不满，这可以通过技能 工资的形式进行调整，技能工资是针对于员工的技能而不是岗位（领导类 没有技能工资），技能工资的设置可以以半岗为单位，可以上下浮动且不 封顶。 4. 在调整的表格框架中，部门高级岗位没有设定，其主要原因在于，随着企 业规模的扩大，比如工程科可能要设立技术组组长或总工程师岗位，这种 设置可以为以后企业的发展留下制度上的空间。 5. 本次调整中降低了操作岗位的等级，主要原因在于公司目前在一般劳动力 方面比较充裕，而在技术等知识性岗位缺乏人才。 6. 本次调整中把事务类中的主管会计和劳资员提高到高级水平主要原因是： 随着企业规模的扩大，公司的财务运营、成本核算与控制以及相关的数据分 析将是至关重要的 。 这种调整方法可能与公司原有的岗位等级发生冲突，公司可以通过技能工 资的形式在技术上进行变更调整。 第四部分 公司的岗位说明书 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司各部门员工的岗位说明 公司各岗位说明
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9017民营企业薪酬管理存在的问题(doc 9)
民营企业薪酬管理存在的问题 一、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所有者所 得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重 了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些民企老总们看 来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当， 薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相 当一部分民企选择了黑箱操作的薪酬框架。 二、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透 明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是 将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实 现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略 管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思 考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的 满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴 福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解 的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老 总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员 工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 四、员工的薪酬攀升通道单一 中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们 一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的 管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道， 必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇 具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工 的生存与发展空间大为“缩水”。 五、薪酬计量的具体方法陈旧 民营企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数民营企业使用的是 与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理 上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员 工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前民营 企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作， 也往往成为“走过场”。 六、对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当照应 管理幅度与管理半径是衡量企业管理水平的一项重要指标。一个企业的管理幅度或 管理半径设置是否合适，将直接影响到企业的管理和生产效率，对企业员工的薪酬界定 也必然会产生一定影响。管理幅度或者管理半径较大的管理结构或管理者，获得相对较 高的薪酬是必要的。许多民营企业往往对于管理幅度和管理半径设置不当，在实际支付 薪酬时难于作出恰当照应。 民营企业薪酬问题产生的深层次原因 一、特殊历史条件决定其有更多的家族式管理 民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控 制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首 领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。 当企业发展壮大后，一来创业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，因此无 论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则 难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。即使老 总力排众议一时引入，家族成员也会千方百计施出各种伎俩排挤之。 因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起， 也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失。 二、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足 企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民 营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越 来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然 处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人 力资本激励方面力度显然不够。 三、将薪酬视为企业的纯支出 不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一 些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动 的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有 高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更 有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有 助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之 势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益 （即人力资本收益）将高 于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。 四、现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足 在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的 影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企 业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随 意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身 素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显 匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。 优化民企薪酬管理的对策 一、建立民营企业人力资本运营机制 相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者 认为民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的 战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制 问题的本质和根源。对于民营企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人 力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的 原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力 资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。 二、逐步弱化家族式管理 家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业 主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系 为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后， 只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理 专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整， 那么家族式企业就能够在市场经济中“长青长兴”。 三、以人力资本与传统资本增长互动为中介目标 民营企业在发展到一定阶段后，要想有更为广阔的发展空间和前景，首先必须在制 度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破。家族式企业要取得长久生存，必 须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企业家”人 力资本主权和运营模式。当然，对于国内绝大部分民营企业来说，要一步完成这个质的 飞跃还不切实际，而把人力资本与传统资本的增长互动作为薪酬方案的“中介目标”， 不失为实现企业发展最终目标的一个中间途径。 四、将程序公平视为公平原则的“上层建筑” 民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，而这种公平理论存在着明显的 缺陷：着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出 了程序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程 序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否 形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公 平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。 五、导入动态的战略导向原则 薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业 薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发 展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设 计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。 六、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域 将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重 要内容。具体操作上主要包括： 1.组织修炼，努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员 工的重要性，积极防止人力资本贬值； 2.营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能真正长 大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地； 3.情感关注。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员 工的情感关注还是相当重要的。 七、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道 民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财 富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升 道路。如上文所述，民营企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术 人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种 制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。 八、导入更为柔性的薪酬计量方法 较为柔性的薪酬计量方法有： 1.薪点制 企业可以依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特 定岗位工作年限、特出贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。 2.计时制和计件制 计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法，对于某些生产型民营企业来讲颇为 有效。 3.年薪制 这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬 应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。 4.分红制 它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红 制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，但它对于民营企业来说，有时却能 起到意想不到的效果。 九、以薪酬系数为重要的矫正工具 人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如， 营销类员工的薪酬，若员工 A 的销量是员工 B 的 2 倍，则 A 的提成也应当是 B 的 2 倍。 这种简单规则在有些情况下无疑是正确的。 但是，在现实生活中影响员工销量的所有外在条件不可能全部相同。如果不考虑其 他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界定，必然会违背公平原则。这 就有必要加入一定的系数作为调整，而薪酬系数正是在这种情况下能够起到协调作用的 重要的一项矫正工具。 综上所述，笔者认为，民营企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论 为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员 工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。 同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目 标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期 效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作 积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求 公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理的人力资本股权化，建立健全 企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，这是民营企业持续发展的 根本出路和必然选择。
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9274宽带薪酬如何定档-docx
宽带薪酬如何定档？ 宽带薪酬是如今较为常见的一种薪酬结构设计方法，其起源于上世纪八十 年代的美国，是一种脱胎于美国传统薪酬而又区别于传统薪酬的现代薪酬模式， 其最大特点是压缩级别，将原来可能多达几十个薪酬级别压缩成十几个甚至几 个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统， 以便适应新的竞争环境和发展需要。 根据薪酬设计的项目经历和总结，某知名咨询公司认为：在为国内企业设 计宽带薪酬时，需要对其进行了必要的调整。比如说带宽缩小，在国外的宽带 薪酬中，带宽往往达到 100%以上，甚至到 200%-300%，但是对于国内企业 来说，带宽随着等级的增加逐渐加大，一般情况最大到 60%-70%即可，同时 级差较小，最大也不过为 50%左右。究其原因，和中国国情有关，虽然很多年 来，企业都在说要打破“大锅饭”和“平均主义”，但当真正面对能够带来打 破“大锅饭”，实现“公平”的宽带薪酬体系时，出于各种原因，很多企业不 愿意接受过大的薪酬差距，特别是国有企业，尤为突出。在这种情况下，为了 体现我们的公平性，将所有岗位全部打乱通过岗位评估纳入宽带之中确立等级， 在每个等级中设立档位，然后通过定档得出各任职者的相对位置，从而体现 “为职位付薪，为个人付薪，为能力付薪”的薪酬设计理念。但在实际设计过 程中，定档定薪的原则选择是薪酬设计方案成功与否的关键之一。 怎么选择定薪定档原则，某知名咨询公司认为有三种选择。 一是所有序列建立统一的定薪定档模型。 通常我们会选择工龄、司龄、职称、学历、上年度业绩作为定薪定档的考 虑因素，每个因素根据每个企业的情况设置权重和得分，算出每个任职者的得 分，确定档位。此种方法的优点在于能够体现每个人的经历、学历和工作业绩， 对每个人较为公平，容易说服企业各层级的员工。但是，缺点是权重是对于定 档后的薪酬水平和任职者现有薪酬水平差距较大，对方案调整带来比较大的麻 烦。 二是所有序列采取“就近靠档，就高不就低”的原则。 此种方法在企业里面容易让员工接受，特别是国有企业的基层员工，在听 说工资改革时，要么惧怕要被降薪，要么期望过高。对于项目的实施带来很大 的阻力。同时，也容易控制整个设计方案的成本增幅，达到企业高层提出的涨 薪幅度。缺点是通过职位评估体现出了“为职位付薪”的理念，但对于“为个 人付薪、为能力付薪”没有完全达到要求，也弱化了薪酬对核心骨干以及人才 的激励作用。 三是结合前面两类选择，根据不同的序列设计不同的定薪定档模型，体现 不同序列的差异性。 比如销售序列，会结合地区、市场的成熟度、销售额等因素设计具体的定 薪定档模型，对核心骨干和人才加入调整分数，确保对人才的激励作用，充分 反映企业的 20/80 原则。此种方法兼顾了前两种选择的优点，能够很大程度体 现不同序列的差异性，更具有薪酬设计的“公平性”理念。 在实际的薪酬设计过程中，具体采用何种方法，应该因地制宜，量体裁衣， 不局限在其中，关键能够适应企业的文化以及满足企业的需求，达到“无招胜 有招”的境界。
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9015澳柯玛集团等级薪酬管理制度
澳柯玛集团等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工 的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常 规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪 酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见 “工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算 方法为：工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团 人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平 和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂 钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所 确定的工资额的 70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级 支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工 资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季 度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的 奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发 放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝ 总额 *奖励工资 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下 表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向 上晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到 更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为 优秀或连续三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高 职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由集团 下属公司及事业部人力资源部根据实际情况拟订，呈报集团总裁、下属公司及事 业部总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价 结果最终确认），不存在无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事 故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标 准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化 建议等相关的单项奖，具体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补 贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定 休假期间工资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在集团人力资源部。 第三条：本规定由总裁核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 澳柯玛集团 二零零五年一月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪 酬向对组织绩效形成具有重大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系 数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是 变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所 在部门、人力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事业部总经理的核准意见 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所 在部门、人力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事业部总经理的核准意见 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列 工资细查表需要按系列进行，依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如 包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系 列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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8397薪酬调查与薪酬定位
薪酬调查与薪酬定位 内容提要：薪酬调查是薪酬设计的重要环节，它为企业的薪酬定位提供重要的劳动力 市场的薪酬数据。薪酬调查的一般程序是明确薪酬调查的目的、内容和调查对象；进行职位 描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收集调查问卷；统计和分析调查结果； 综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平等。影响企业薪酬定位的因素较多，其中最重 要的是企业的竞争战略选择。 一、薪酬调查 薪酬专业人员在化时间精力做薪酬调查之前必须首先考虑的问题是：组织希望从薪酬 调查中得到什么？是组织自我进行还是使用现有的薪酬调查？ （一）组织希望从薪酬调查中得到什么 只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部竞争力，从而达到企业吸引并 留住人才的目的。由于人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建立竞争优势的 企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得竞争优势的优秀员工。但是，薪酬水平过 高既会阻碍公司产品的市场灵活性（因薪酬是产品成本的一部分），也会限制企业在人力 资源其他方面的投入——培训、开发（因钱总是有限的）；而薪酬水平过低则会不利于公 司对人才的吸引和保留。解决二者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的调查与分 析。因此，薪酬调查数据既有利于薪酬专业人员解决组织薪酬的外部公平问题，又有利于 组织有效的控制人力成本的投入。 （二）组织自我进行还是使用现有的薪酬调查 薪酬专业人员必须决定是开发自己的调查方式和管理方式，还是使用别人的调查结果。 从理论上讲，组织自我进行的薪酬调查更为可取，因为可以根据公司自己的情况来选择调 查问题，从而得到最有用的信息。组织自我开发的薪酬调查方案应该使雇主可以控制开发 调查者所使用的方法和质量。 在实际工作中，组织可能会因为以下的理由而不选择自我开发和实施调查：第一，大 多数的公司都没有合格的专业人员来完成这项工作。薪酬调查方案的开发和实施需要在问 卷设计、抽样方法和统计方法等方面有专业知识和特长。第二，对方公司不愿意把自己总体 薪酬的信息透露给竞争对手，这一点是可以理解的，因为薪酬体制是获得竞争优势的工具 即使其他公司愿意合作，得到的信息也可能是不完全或不准确的。例如，对方公司可能会 提供他们公司工资中最低职位的工资，而不是典型的工资水平。第三，组织自我进行薪酬 调查的成本可能会较高。虽然没有现成的成本数额，但是可以合理的推断大多数公司使用 公开发表的调查资料是为了降低成本。薪酬调查中的主要成本包括人员的工资和福利（包 括开发薪酬调查和分析解释调查资料的人员），电话费和差旅费，投入的时间等等。 （三）使用公开发表的薪酬调查资料 公司的薪酬专业人员通常依靠现有的薪酬调查，而不是自己进行调查。一些专业机构 在近几年开始进行薪酬调查，并为企业提供薪酬调查结果。薪酬调查是一门复杂的科学， 尤其是当调查的内容涉及到企业的整个薪酬体系时就变得更为复杂。因此，企业在购买和 使用这些薪酬调查结果时，人力资源工作者和薪酬专家应该注意以下问题，才能做出正确 的决策： 1.对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包括每一职 位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位职责，即该职位所从 事的主要活动；任职资格，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为 同样的职位名称，可能其工作内容相差特别大，或者其对任职者的资格要求有很大的差别 尤其是我国国内的职位体系比较混乱，如同样是“行政部经理”，在有些单位可能主要从 事后勤、保安等工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在购买和使用薪酬调查结果时， 一定要注意该调查是否包括所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果 会比没有职位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应将调查所提供的职位描述与公 司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到 70%以上时，才能根据所调查职位的结 果来确定公司相应职位的薪酬水平。 2.职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源 总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的职位族，即使是同样 的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可 能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将人力资源分为 3 个层级，而公司有 4 个层 级。即使两者的职位层级数相同，每一层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过 程中，一定要注意薪酬调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公 司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公司所进行的薪酬调查，根据这些数据进 行分析，来确定本公司的每一层级职位的薪酬水平。 3.调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时间。这段 时间的长短与调查公司的专业水平和能力密切相关。时间越长，受到外界环境变化的影响 数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说数据就更有效。因此，在购买薪酬调查 结果时，要特别注意调查的时间，一般应该购买最新的薪酬调查结果。当然，如果能购买 不同时间段的薪酬调查结果，然后自己根据这些数据进行分析，效果会更为理想。 4.劳动力市场是否合适？ 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说，比如文员、 一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较接近的地方。 对于中高级职位而言，比如市场部经理、人力资源副总等，所调查的区域应该更大。如果公 司在北京，要了解秘书等职位的薪酬情况，最好就在北京进行调查，而不是在上海、深圳 等地进行调查；而如果要了解高级管理人员的薪酬情况，则最好同时在北京、上海、深圳等 地进行调查。同样，调查所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说 行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选择可能与公司 竞争人才的行业。 5.哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方面的竞争对手。 在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪酬水平，确保公司的 薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和市场方面的竞争对手，可以确保 本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。但是， 一般专业公司所调查的公司不可能完全与我们的期望一致。此外，大多数公司一方面希望 通过填写薪酬调查问卷而获得调查公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄露本公司 的薪酬信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就使得调查结果大打折扣。因此，在使用专 业公司提供的薪酬调查结果时，我们一定要了解哪些公司参与了调查，并谨慎地解释薪酬 调查的结果。 6.是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。在购买 专业公司提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方法，比如对于明显不 符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处理 的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司，最好不 要相信其调查结果。这是对数据信度和效度进行判断的简单方法。 7.是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不同的结果。 在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。问卷调查法相对来说实施起来更 容易，成本更低，但是由于不同的人对不同的问题可能会有不同的理解，使得调查结果受 到影响。访谈法实施难度大，成本高，相对来说数据更可靠，但是数据的可靠性受到访谈 员的影响。不管采用什么方法搜集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在 购买薪酬调查结果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪些信息，是通 过什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 8.平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系 一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数、25P、50P、75P。所谓 25P、50P、75P 就是 指，如果调查了 100 家公司，将这 100 家公司的薪酬水平从低到高排序，25P、50P、75P 分 别代表排名第 25 位、第 50 位、第 75 位的薪酬水平。我们通过检查平均数、25P、50P、75P 的关 系可以让我们对调查结果有一个初步的了解。一般情况下，平均数和 50P 应该比较接近， 25P 与 50P 的差别应该与 75P 与 50P 的差别比较接近。如果其差距超过 5％时，就应该认真 检查有关的统计数据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计处理等人为因素所造成的 再看看这些偏差是什么原因所导致的。 9.每年参加调查的对象是否一致 在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本比较稳定。这样，可以对历年的数 据进行分析，找出薪酬的发展趋势。而如果参加调查的公司变动特别大的话，就无法得出 薪酬的发展趋势。一般来说，实力越强的专业公司参加调查的公司会越稳定。也有些薪酬专 家通过分析多家公司提供的多年的薪酬调查数据，来推测薪酬的发展趋势。这种方法在一 定程度上能降低由于参加调查公司的不同所带来的误差。 链接 6-1 薪酬调查机构的类型及其利弊1 目前中国的薪酬调查有些乱，好像谁都可以做，谁都敢向社会公布。我们经常发现， 在同一地区同一时间不同的调查，其数据会有相当大的差异，让人无所适从。目前社会上 比较流行的薪酬调查组织类型如下： 1.政府部门薪酬调查 目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。作为政府部门，可以通过行 政手段收集数据，在薪酬调查中有着极大地便利。 它具有的优点是： 调查的范围比较广泛，取样多，可以涉及全国许多大中型城市。 内容分类细致。大多数的薪酬调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、行业、岗位 之外，还有包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类型、劳动者的年龄、学历等。 各部分可比价性强。由于各地的劳动和社会保障部门和企业的劳资部门执行许多统一 的指标体系且各个分类标准的定义清晰，被调查者对调查内容的认识分歧较少，所提供的 数据有很强的可比性。 结果可靠。由于调查是劳动和社会保障部门执行，被调查的企事业单位配合填写，数 据来源比较规范可靠，全部调查方案由国家统计局批准，结果处理由统计人员进行。误差 的可能性小。 1 佚名. 薪酬调查机构的类型及其利弊.http://psychology.hr.com.cn/detail.php?id=994 这类调查也有以下不足： 这类调查的目的是为政府的决策服务。调查结构和执行过程均体现了较强的行政计划 体制的色彩，公布的结果只是一少部分，大部分得结果没有公布。而且对调查的设计、执行 以及统计结果的意义缺乏说明。 调查只停留在工资层面，对其他形式的薪酬没有涉及。还有它的取样主要来自各种报 表，企业在向上申报时非常可能留一手，比如工资水平不可能申报得太高，因为工资水平 可能会涉及企业的工资总额及税收等。所以劳动部门公布的工资调查，明显低于其他调查 机构的数据。因此很难描述各个地区各行业的实际薪酬水平。 数据处理的方法很简单，只算出了平均数或比例而已，没有做进一步的统计处理。 2.专业薪酬调查公司 目前专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公司。一般说，能进入中国并有效开 展业务的外资调查公司都比较大，运作比较规范，数学模型比较成熟。但是这种公司的商 业味道太浓，调查对象的选择缺乏普遍性。比如美国某薪酬调查公司在上海的分公司，每 年都要公布一套几本的所谓“中国薪酬调查报告”，但仔细看，根本不能代表中国的薪酬 数据，因为他们对被调查的公司，要收取非常贵的费用，所以参与调查的都是财大气粗的 大公司，且以外资为主。因而由此得到的调查数据就明显偏高。当然这些外资调查公司除了 开展一年一度的面上调查外，也接受客户单独要求的调查，比如要求调查某地区某行业的 薪酬水平等。这样的调查针对性强，数据也比较可靠，但费用很高。因为这种调查是不向社 会公开的，只向委托单位收费，而不像上面所说的面上调查，调查报告向社会出售(一本 200 页的报告就可能要千余元美金)。“半官方”专业调查主要指由政府部门创办的专业调 查机构的调查，比如一些地方的城市调查队。它接受政府或其它单位的委托进行专题调查， 其中包括对各种不同类型对象、目的的薪酬调查。相对来说，这种调查的手段和方法比较先 进，对当地社会比较熟悉，调查水平也比较高。同时因为有“半官方”的特殊身份，能得 到官方资料，因此数据也较可靠。但这些调查机构毕竟不是专业的薪酬调查机构，运用的 不一定是专门设计的薪酬调查模型，分析解读数据就没有薪酬调查机构专业。 3.人才服务机构调查 这里所说的人才服务机构主要是两种，一种是人才交流服务机构，比如人才服务中心； 另一种是人才服务招聘网站。由于这些人才服务机构与人才市场的供求双方有着密切的关 系，特别是网站的超时空特点，所以调查可以随时进行。但这类调查随意性非常强，取样 并不科学，谁愿意接受调查就算做样本，而且这种调查，没有任何约束，基本上“拿到篮 里都是菜”，被调查对象提供的数据真实性就差。比如同样的销售经理，可能是一个“六 七个人，七八条枪”的小公司，也可能是数千人，甚至排进世界 500 强的顶级公司，这两 者根本不是同一个级别，因此就没有可比性。由于这些人才服务机构缺乏专业的调查人才， 因此，他们的样本选择、数据采集，数据分析都不专业。 了解了目前主要薪酬调查的类型及其利弊，我们对薪酬调查就可以选择性被我所用， 既不能不信，也不能全信，特别是不能被那些“路透社”的“马路消息”牵着鼻子。 二、薪酬调查的一般操作步骤 一个完整的薪酬调查过程应该包括以下几个步骤：明确薪酬调查的目的、内容和调查 对象；进行职位描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收集调查问卷；统计和 分析调查结果；综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平等。 （一）明确薪酬调查的目的、内容和调查对象 薪酬调查的目的一般包括以下四种：制定薪酬标准、调整薪酬水平、制定薪酬预算和控 制人力成本。这四个目的侧重点虽然不同，但是都需要通过了解劳动力市场上某些职位的 薪酬水平来实现的，只是由于目的不同，需要了解职位的多少不一样而已。如薪酬调查的 目的是为某一职位制定薪酬标准和调整某一职位的薪酬水平，那么只需要对某一职位的市 场的薪酬进行调查就可以了；如果薪酬调查的目标是制定薪酬预算或控制人力成本，那么 可能需要对某些职位或企业中的所有职位进行薪酬调查。 明确所要调查的职位后，就需要对职位进行功能上和层次上的划分，并由此确定调查 对象。职位按照其功能可以划分为职能职位和业务职位，职能职位一般为通用职位，业务 职位一般为专项职位。对于通用职位，薪酬调查一般在本地区内各企业之间进行就可以了。 对于专项职位，薪酬调查可能在本地区同行业内的企业之间进行。对于低层次的职位，比 如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较近的 地方；对于中高层次的职位，比如市场经理、人力资源副总监等，所调查的区域应该更大 一些，要涉及到几个地域进行。 （二）进行职位描述 确定所要调查的职位和对象后，就必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容 应该包括每一职位的名称；职位的职责；职位的任职资格等。因为同样的职位名称，可能 其工作内容在各个企业相差很大，或者其对该职位任职者的基本素质要求有很大的差异。 尤其是我国企业的职位体系比较混乱，如同样是“行政部经理”，在有些企业可能主要从 事后勤、保安等工作，而在有些企业可能从事人事工作。在调查中，应该将其他企业所提供 得职位描述和本企业相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度到达 70%以上时，才能够 根据所调查职位的结果来确定本企业相应职位的薪酬水平。 在进行职位描述时还要对职位进行清晰的层级划分。某些职位族可能会包括不同层级 的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等 职位。不同的公司可能有不同的职位族，因此在薪酬调查中要正确对职位的类别进行划分。 （三）选择基准工作 在薪酬调查中，确定好基本工作是十分重要的。人力资源专业人员根据类似工作的典 型市场工资水平来确定本企业的薪酬水平。基准工作具有如下四个基本特征： 工作内容是大家熟知的、长期相对稳定、且被雇员认可的。 是很多不同雇员都从事的工作。 代表公司被评价的一系列的工作。 被劳动力市场广泛采用来确定工资水平。 为什么需要基准工作呢？如果人力资源专业人员能够把本企业的每个工作都和薪酬调 查中的工作相对应，那当然是很理想的。但在现实中，一一对应是很难实现的，主要有两 个原因，第一，大公司或企业可能会有成千上万独特工作，要去一一对应会是可怕的任务， 既浪费时间又昂贵；第二，人力资源专业人员很难在薪酬调查中找到和本公司或企业的工 作完全一样的工作，为了适应新的具体环境，公司会对工作职责和范围进行不断调整。人 力资源专业人员可以调整本公司或企业的工作和外部基准工作之间的差异，这些调整往往 是以主观判断为基础，而不是以客观标准为基础。工作责任人和薪酬专业人员应该各自独 立地把公司里的工作报酬因素和外部基准工作的报酬因素进行比较。表 6-1 是为此目的制作 的一张评分调查表。为了降低调查人个人偏见的影响，工作责任人和主管应分别填写调查 问卷，评分的差异可以通过讨论来调整。 表 6-1 公司工作和基准工作的比较2 工作责任人：把你的工作和基准工作进行比较 主管：把你的员工的工作和基准工作进行比较 2 约瑟夫·J·马尔托奇奥著，周眉译. 战略薪酬管理：人力资源管理的方法（第二版）. 北京：社会科学出版 社，2002，203. 调整工资 技术（在最准确的叙述后面打钩） 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高很多 □ +4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术高一些 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低一些 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的技术低很多 □ -4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高很多 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度高一些 □ +1% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低一些 □ -1% 我（的员工）的工作比基准工作要求的努力程度低很多 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高很多 □ +4% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任高一些 □ +2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任一样 □ 0% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低一些 □ -2% 我（的员工）的工作比基准工作要求的责任低很多 □ -4% 努力程度（在最准确的叙述后面打钩） 责任（在最准确的叙述后面打钩） 工资调整的计算方法：把三个打钩的项目的百分比相加，结果很可能在 10%和-10% 之间。 工资的调整， 例如，0%意味工资不需要调整；+3%意味工资应该增加 3%，-3%意味工资应该降低 3%。 （四） 设计薪酬调查问卷 多数的薪酬专业人员是采取问卷调查的形式来进行薪酬调查的。薪酬调查问卷除了要 涵盖外在薪酬的主要内容外，还要涉及一些有关企业基本情况的内容，如员工人数、产值 利润、行业以及薪酬增长率、员工的流失率等，这些都是与薪酬水平密切相关的内容，在调 查中应该加以考虑。表 6-2 是某企业进行薪酬调查的样例，它的目的是了解总经理办公室主 任职位的薪酬水平。 表 6-2 某企业进行薪酬调查问卷（样例） 职位：总经理办公室主任 调查企业名称： 地址： 数据完成人： 薪酬构成 行业： 日期： 金额（元/年） 比例 企业上一年度水平 增幅 备注 基本工资 奖金 津贴 其它收入 合计 （五）寄发并收集调查问卷 薪酬涉及企业的机密，很多企业实行保密的工资制度，企业与员工之间也有有关薪酬 保密的约定，因此在寄发问卷时首先要做好与企业总经理或者高层管理人员的沟通工作。 这里主要有两种合作方式，一种是将被调查者作为成员之一纳入到合作队伍，被调查者分 摊一定得费用，调查结束后，被调查者可以获得专项调查报告；另外一种方式是向被调查 者提供优惠的综合性调查报告，优惠率根据调查的规模确定。这两种合作方式都需要与企 业签订合作协议，并约定保密条款。 做好与被调查企业的沟通与协调之后，向企业寄发问卷也要讲究方式，一是直接向总 经理寄发，规模较大的企业可向人力资源部经理寄发，这样能够保证回收率；二是能够直 接上门发送问卷的最好直接上门，不能够直接上门的可以采取邮寄、传真、电子邮件等方式 进行；三是问卷收集后要进行及时的处理核对，以便及时与填答者进行沟通与修改，对于 有疑问的问卷，一定要对方做出解释并记录下来，以便日后翻阅。另外在被调查单位进行 填答的过程中应该做好解释和指导工作，以便取得第一手资料。 （六）统计和分析调查结果 薪酬调查的时效性是一个很重要的指标。因此问卷收上来后，就要立即进行整理，及 时进行统计分析。薪酬专业人员应该知道薪酬调查资料的三个特征：第一，薪酬调查的信 息量非常大，薪酬专业人员应该有效的借助计算机来进行数据的分析和处理；第二薪酬调 查所获得的资料都是过时的，因为在收集资料和雇主根据调查资料实施薪酬方案之间有一 段时间差；第三薪酬专业人员必须把外部的调查资料和其内部工作结构（以岗位价值评估 的分数为基础）。下面我们将以一个职位为例来说明数据的处理和统计。 表 6-3 是一个对 35 个以学历为基础的工程师的工资调查中的工资信息样本，一级工程 师的学历为学士，二级工程师的学历为硕士，三级工程师的学历为博士。广州市的 7 家公司 参加了该调查，大多数公司的每一级别的工作责任人都不止一个人。如 A 公司有 3 名一级工 程师，3 名二级工程师和 2 名三级工程师。 表 6-3 广州市工程师学历工资的薪酬调查的原始数据 公司 职位名称 2002 年年薪（元） A 一级工程师 33000 A 一级工程师 33000 A 一级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 二级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 三级工程师 45000 A 三级工程师 43500 B 一级工程师 33000 B 一级工程师 34500 B 二级工程师 36000 B 三级工程师 43500 C 一级工程师 34500 C 二级工程师 37500 C 三级工程师 43500 D 一级工程师 36000 D 一级工程师 36000 D 三级工程师 55000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 34500 E 二级工程师 36000 E 二级工程师 36000 E 二级工程师 37500 E 三级工程师 45000 F 一级工程师 34500 F 二级工程师 37500 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 43500 G 一级工程师 34500 G 一级工程师 33000 G 二级工程师 37500 G 二级工程师 37500 G 三级工程师 43500 在薪酬统计中，有几个主要的统计值是十分重要的：即样本的频数、中心趋势、变异。 下面我们将以上表的数据为例来加以讨论。 （1）样本的频数 我们可以通过表格的形式来反映工资水平在一定范围内的人数。如表 6-4 可以帮助整理 资料，使决策者熟悉资料，还可以发现一些异常观测值。表 6-4 反映多数工程师的年薪在 30000 元到 40000 元之间，少数人的年薪在 40000 元到 45000 元之间，只有 1 名工程师的年 薪高于 45000 元，这可能是一个异常数据，需要进行进一步的分析和观察，找到可能的解 释原因。 表 6-4 工程师学历工资的频数分布表 工资范围 人数 30000-35000 11 35001-40000 14 40001-45000 9 45001+ 1 （2）中心趋势 中心趋势是描述一组数据集中在一个中点周围，或以一点为中心的状态。中心趋势常 用算术平均数（通常称为平均数）和中位数来表示。 算术平均数是所有观测数值之和除以样本数。在本例中，工程师的平均年薪是 35 个人 的年薪总值（1337500 元）除以 35，其平均年薪是 38214.29 元。在这个例子中，薪酬专业 人员可以通过平均数了解工程师的现行市场平均工资水平。但是我们在计算平均数时也应 该注意到异常数据的影响，有时一个或者几个异常数据会导致得出的平均数没有代表性。 如果一个或几个特别小的数据会导致平均数低于真实的典型指标；反之，一个或几个特别 大的数据会导致平均数高于真实的典型指标。因此，薪酬专业人员尤其应该注意异常的数 据。 中位数是指把所有的数据从小到大排列位于数据正中间的数据，如果数据的数量是奇 数，排列在正中间的那个数据就是中位数，如在本例中观测数据就是奇数，中位数是 36000 元。如果是偶数，中位数就是两个居中数据的算术平均值。中位数不会像平均数那样 失去代表性，因为它的计算不会受到每个观测数据大小的影响。 （3）变异 变异（Variation）在薪酬调查中经常用来描述数据组的离散程度或差异状况。薪酬调 查人员常常采用三种离散指标：标准差、四分位数和百分位数。 标准差（Standard deviation）是每个观测值与平均数之间的差异的平均数。以本节 中的工程师为例，其年薪的标准差计算如下： 其中 nM2=样本大小（n,35 个工资数）乘以 35 个工资数的平均数的平方 S.D.=5074.86 元 计算出来的标准差对薪酬专业人员的作用表现在两个方面：第一标准差有助于判断个 人工资和平均数之间的差别对于市场来说是否典型，即如某个姓李的工程师的年薪是 27500 元，他的工资比典型的市场平均工资水平要低很多，李工程师的工资与市场的平均 工资水平要低 10714.29 元（38214.29（平均数）-27500），由于标准差是 5074.86 元，因 此李工程师的工资和平均数之间的差异超过了标准差，薪酬专业人员应该分析李工程师工 资低的原因，看是否应该进行调整。第二，标准差表明了市场工资水平的变动范围，大多 数的工程师的工资应该在平均数加/减标准差的范围内波动，即在 33139.43 元 （38214.29（平均数）-5074.86（标准差））到 43289.15 元（38214.29+5074.86）之间。 薪酬专业人员可以利用这个范围来判断本企业或公司的工程师工资范围是否和市场的工资 范围类似：如果类似，则本公司或企业的工资范围就是市场典型的工资范围；如果大多数 高于或低于这一范围，薪酬专业人员应该根据本企业的薪酬战略进行调整。 表 6-5 工程师数据的四分位和百分位数 33000 33000 第 10 百分位数 33000 33000 33000 33000 34500 34500 第 1 四分位数 34500 34500 34500 36000 36000 36000 36000 36000 36000 36000 37500 37500 第 2 四分位数（第 50 百分位数） 37500 37500 37500 37500 37500 43500 43500 第 3 四分位数 43500 43500 43500 45000 第 90 百分位数 45000 45000 45000 55000 第 4 四分位数 四分位和百分位数是通过小于某一数值的数据的百分比来描述变异的。表 6-5 表示了本 节中工程师的四分位和百分位数。薪酬专业人员可以根据四分位把数据分为 4 组，第一个四 分位是表示有 25%的工程师的工资少于或等于 34500 元，第二个四分位表示有 50%的工程师 的工资少于或等于 36000 元，第三个四分位表示有 75%的工程师的工资少于或等于 43500 元， 第四个四分位表示表示有 100%的工程师的工资少于或等于 55000 元。第 10 个百分位数是 33000 元，第 90 个百分位数是 45000 元。 四分位数和百分位数标明了低于某一具体数值的观测值的百分比，是标准差的补充。 薪酬专业人员如果把工资定在第 10 个百分位数，虽然能够为公司节约人力成本，但是公司 可能因为此流失人才，因为有 90%的工程师的收入高于 25000 元。 薪酬专业人员通常要绘制反映市场平均工资水平的职位总图。绘制的方法是以职位等 级为横坐标，以工资等级为纵坐标的坐标体系中，划出 25P（百分位数）、50P、75P 三条工 资线，还要划出本企业的目前的工资曲线。图 6-1 是“M 公司的薪酬专业人员所绘制的职位 工资比较图”。 工 资 等 级 75P 50P M 公司目前工资曲线 25P 职位等级 从该图 6-1 可以看出 M 公司的薪酬趋势基本上沿着市场的平均工资线往下走，说明其 图 6-1 M 公司的薪酬与市场薪酬的比较 薪酬水平处在市场平均薪酬的 25%-50%之间。这可能会导致员工的流失，可能需要做出一定 的调整。 （七）调查资料的调整 公司是为将来制定薪酬方案的。假设一个薪酬专业人员想开发 2006 年 1 月 1 日到 2006 年 12 月 1 日的工资结构，而当时是 2005 年 4 月。工资调查数据是在 2005 年 1 月收集的 2004 年的平均薪酬。这些数据在工资计划实施时已经是 1 年前的数据了，因为不可能在 2005 年收集 2006 年的数据，所以薪酬专业人员常常利用历史的工资数据来建立富有市场 竞争的工资体系。因此，薪酬专业人员会使用一些简单的方法来更新调查数据，纠正因为 时间的差异而导致的薪酬差异。 在对数据进行调整的时候，有几个因素很重要。影响最大的因素是经济预测和消费商 品以及服务的价格的变化。薪酬专业人员通常是根据消费者价格指数（Consumer Price Index, CPI）来更新调查数据，一般来讲是根据消费者价格指数的变化来进行上下调整。 这一数据地方政府的统计部门会定期公布。 （八） 综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平 在前一章我们重点阐述了岗位价值评估建立起来的职位价值层次图，这些差异应该反 映在工资差异上。我们知道如果本企业或公司的薪酬如果高于或低于市场的平均工资水平 就会给本组织造成竞争的劣势，因此薪酬专业人员在确定本组织的工资水平时就应该参考 市场的工资水平，为此薪酬专业人员采用一种统计技术——回归分析——来解决这个问题。 回归分析能够帮助薪酬专业人员建立一组职位的工资水平，使本组织的工资水平与市场典 型的工资水平相协调。 回归分析可以帮助决策者预测本企业职位的相对市场价值。薪酬专业人员的目标是根 据岗位价值的评估分数来预测企业每个职位的薪酬水平。为什么不能直接通过调查的数据 来决定本企业的职位的价值内？其原因是：首先各个企业从事同样或类似工作的员工的工 资是不同的，如果调查的职位较多，工资的数据也较多，想直接从原始数据中看出典型的 工资水平是很困难的；其次薪酬专业人员想通过某公司内的一组职位的岗位评估分数和薪 酬调查中相应的典型市场薪酬水平的相对价值，来决定这一组职位的薪酬水平，其重点是 要为公司的一个职务结构定价，而不是确定一个独立职位的岗位价格。 通过回归分析薪酬专业人员可以把基准职位的评价分数和基准职位的市场薪酬作为两 个变量，找出两者之间的最优的拟合线。薪酬专业人员通常把两者之间的拟合线称为市场 薪酬线。市场薪酬线代表一个特定公司的职位结构的典型市场薪酬水平。和市场薪酬线对应 的薪酬水平就是特定公司的竞争薪酬水平。 下面我们将采用回归分析的统计技术来确定表 6-3 所列出的一、二、三级工程师在本企 业内的工资水平。在进行回归分析之前我们需要两组数据：一是本企业对每个工程师的岗 位价值评估总分，在这个例子中我们假设工程师职务的岗位价值是，一级工程师为 100 分， 二级工程师为 500 分，三级工程师为 1000 分；二是最新的市场工资调查数据，见表 6-3。 回归分析的公式如下： Ý = a + bX Ý = 预测年薪 X = 某职位的价值评估分数 a = ý 的截距，即当 X=0 时 ý 的值 b = 斜率。斜率代表岗位价值评估分数的每变化一分给 Ý 带来的变化。假设斜率为 26，职位评价分数为 301 的工作 B 就比职位评价为 300 分的工作 C 的价值高 26 元。 假设在本例中的回归公式如下： Ý = 32315.66 元 + 12.21 元 X 工程师各个职位的预测的市场工资计算如下： 一级工程师为 33536.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（100 分（岗位价值 评估分）） 二级工程师为 38420.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（500 分（岗位价值 评估分）） 三级工程师为 44525.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（1000 分（岗位价 值评估分）） 这样我们就可以绘制本例中工程师各个职位的市场工资线了，见图 6-2。 年薪 50000 预测年薪 45000 45000 44525 市场工资线 40000 38420 43500 36000 35000 36000 34500 33536 33000 职位评价分数 30000 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 一级工程师 二级工程师 三级工程师 三、薪酬定位 薪酬专业人员在对本企业的薪酬定位可以有四种策略：一是市场领先型薪酬定位；二 图 6-2 工程师薪酬调查数据的回归分析 是市场滞后型薪酬定位；三是市场对应型薪酬定位；四是混合型的薪酬定位。 采用市场领先型的薪酬定位的公司给员工的报酬高于市场的大多数的竞争者，从而使 公司更具有竞争力，能够吸引和留住更多的人才，这些公司的薪酬水平在市场典型薪酬线 的上方，如图 6-1、图 6-2。采用市场滞后型的薪酬定位的公司给员工的报酬低于其他竞争 者，同样也使公司具有竞争力，但可能会流失一些优秀人才，这些公司的薪酬水平在市场 典型薪酬线的下方。采取市场对应型的薪酬定位的公司紧跟市场典型的薪酬线，他们是根 据市场的工资水平来确定本公司的薪酬。采用混合型薪酬定位的公司可能会分析对不同的 职务或职位采用前三种薪酬定位策略。 把一家公司的薪酬水平定位一个什么样的水平，反映了一个企业的分配哲学，同时也 Vantone-1 受到了各种因素的影响，从公司的外部来看，国家的宏观经济、 通货膨胀、行业的特点和行 业竞争、 人才供应状况、甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资的增长有不同程度的影 700000 响。在公司内部，公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素； 600000 还企业的发展阶段、人力市场的供求、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 500000 案例 6-2 Vantone（万通）公司的薪酬定位3 400000 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位，见图 6-3: 300000 200000 3 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 MERCER. 100000 北京万通公司薪酬结构设计方案.http://www.winfang.com/bbs/idc/show.asp?id=11569 0 图 6-3 万通公司的薪酬定位 普通职员（43 级—47 级）： 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场的 50P—60P 中层经理及专业类职员（48 级—57 级）： 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司 需要吸引和保留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 70--80P 3. 高层经理（58 级—61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的 人才, 是公司需要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 80P—90P 1. • • • 2. • 案例 6-3 香港公务员薪酬水平调查方法 该报告由美国著名的人力资源管理咨询公司Hay Group 撰写，主要包括引言、比较公 务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职位的方法、将比较职位按职位属系及职 位级别分类、选取纳入调查范围的私营机构 、数据资料 、搜集数据程序、数据分析、薪酬 趋势调查、下一步工作等几个部分，该报告完成展示了薪酬调查应该如何进行。下面只 是该报告的部分摘要，以读者了解薪酬调查的一般方法和程序。读者如果想深入了解该 报告可以登录以下网站下载：http://www.jsscs.gov.hk/gb/publications/ reports_sccs.htm，或 http://202.67.226.40/gate/gb/www.csb.gov.hk/hkgcsb/doclib/finreportc.pdf 。 I. 引言 1.1. 为使公务员队伍的管理不断改善，与时并进，并响应公众对现有公务员薪酬调整机制 的意见，香港特别行政区政府在二零零三年二月决定，经咨询员工的意见及在现行机制的 基础上，制定一套更完备的公务员薪酬调整机制。该机制将包括︰用以比较公务员的薪酬 水平和私营机构员工薪酬水平而定期进行的薪酬水平调查、根据改良的调查方法按年进行 的薪酬趋势调查，以及一个可以向上和向下调整公务员薪酬的有效方法。制定更完备的公 务员薪酬调整机制的有关政策考虑因素包括以下各点： (a) 更完备的公务员薪酬调整机制应能达致公务员薪酬政策方面一贯的目标，即提供足够 的薪酬去吸引、保留及激励有合适才干的人，为市民提供有效能和有效率的服务。这个薪酬 应是公务员本身和他们所服务的市民都认为是公平的。 (b) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助秉持和培养公务员队伍的基本信念。 (c) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助维持一支稳定和竭诚效力政府的公务员队伍，同 时，亦应保持公务员制度的灵活性，以便因应巿民的需要作出适当调整。 (d) 鉴于公务员队伍与私营机构在运作性质、聘用和薪酬政策、以及工作性质和要求各方面 存有差异，更完备的公务员薪酬调整机制应遵循既定原则，维持公务员薪酬与私营机构雇 员薪酬大致相若，而非紧贴私营机构雇员薪酬。 (e) 现行的公务员薪酬制度建基于资历组别制度，并由政府中央管理，有助在厘定众多不 同公务员职系和职级的薪酬水平时，保持某程度的一致性和公平性。更完备的公务员薪酬 调整机制应以目前各公务员职系和职级的内部薪酬对比关系为基础，直至日后就个别职系 ／ 职级进行的职系架构检讨的结果显示这些对比关系应作出调整。﹔ (f) 应确保现行公务员薪酬调整机制的任何改变，均符合《基本法》的规定，并充分顾及合 约方面的考虑、适用于香港的国际义务，和政府与公务员之间的雇佣关系所涉及的其它法 律事宜。 (g) 在厘定和调整公务员薪酬时，更完备的调整机制应顾及现行的每年薪酬调整机制下所 考虑的有关因素， 例如财政预算、当前经济状况、生活费用的变动及员工的意见和士气。 1.2. 在制定调查方法时，顾问需考虑以下事项： (a) 当比较公务员体系及私营机构不同级别的职位的薪酬时，需予考虑的相关因素，例 如︰工作性质、某些职位的具体资历要求、公务员体系及私营机构两者在薪酬政策和安排以 至组织架构等方面的差异； (b) 如何在公务员体系及私营机构中选取具代表性的职位作适切的薪酬比较； (c) 按哪些准则选取私营机构纳入调查范围； (d) 向参与调查的私营机构搜集数据的详细方法和程序； (e) 如何分析调查中所搜集的数据，以便对与公务员职位相类的私营机构职位的薪酬水平， 作合理估计；及 (f) 因应稍后制订的薪酬水平调查的具体方法，就公务员薪酬调整机制中其它组成部分（例 如薪酬趋势调查方法）的设计提出初步建议，以确保在更完备的机制下各组成部分可以互 相协调运作。 1.4. 顾问在制定调查方法时，亦需考虑以下事项： (a) 需要全面顾及制定更完备的公务员薪酬调整机制的所有相关政策考虑。 (b) 由于公务员体系与私营机构在运作性质、聘用和薪酬安排，以及工作性质和要求各方面 存有差异，既定原则是公务员薪酬应与私营机构雇员薪酬保持大致相若，而非紧贴私营机 构雇员薪酬； (c) 现有公务员职系和职级建基于资历组别的内部薪酬对比关系，这套安排有助当局在厘 定不同职系和职级的薪酬水平时维持一致性及公平性； (d) 需研究进行薪酬水平调查的各种可行方法，包括各方法的优点和不足之处，然后建议 最可取的方法； (e) 咨询和考虑公务员薪酬调整机制督导委员会（督导委员会）、公务员薪酬调整机制咨询 小组（咨询小组）以及其它有关方面的意见；及 (f) 薪酬水平调查的重点是薪酬的比较，而并非收集有关福利待遇的详细数据及估量这些福 利待遇的价值。 1.5. 在拟订建议的薪酬水平调查方法的过程中，顾问与有关方面进行了多次讨论，包括成 员选自三个公务员薪酬及服务条件咨询委员会的督导委员会3，由四个中央评议会职方及 四个主要跨部门工会的代表组成的咨询小组，以及公务员事务局。经考虑及研究各有关方 面的意见后，顾问在这最后报告书作出了建议。 主要涉及的范围 1.6. 这项顾问研究就下述主要关涉的事项寻找妥善的处理方案： (a) 因应公务员与私营机构两个界别本质上的差异，将公务员比较职位与大致相若的私营 机构职位作比较，确保比较以合理、公平及一致的方法进行。 (b) 订定如何选取公务员职位与私营机构大致相类的职位/岗位作出比较的准则。 (c) 订定选取纳入调查范围的私营机构的准则。 (d) 应搜集哪些数据及搜集数据的方法。方案需一方面能搜集全面的资料而同时顾及数据搜 集的效率。 (e) 分析数据的方法，以便将各机构的数据与相关的公务员薪级表作比较；及 (f) 对公务员薪酬调整机制中其它组成部分例如薪酬趋势调查的影响。 II. 比较公务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职位的方法 摘要： 我们考虑了四种职位比较方法—职位配对法、职位属系法、工作因素比较法和资历基准 法后，建议采用广义界定的职位属系法比较公务员和私营机构雇员薪酬水平，及采用资 历基准法将两个界别的入职薪酬作一比较。 我们建议采用广义界定的职位属系法进行薪酬水平调查，因为这方法较其它三种职位比 较方法更能达致薪酬水平调查的目的。透过这方法，我们可选取一系列能广泛代表公务 员的职位，并同时把那些在工作各方面（如工作内容、工作性质、须承担责任的轻重及 一般的资历和经验要求）大致相若的公务员职位及私营机构职位作比较。为整体的薪酬 水平调查拣选的比较职位，应符合建议的拣选准则，以确保这些比较职位在公务员中具 代表性及可以在私营机构找到合理的相类职位。我们建议调查范围不应包括若干在私营 机构没有相类职位可作比较的公务员职系和职级。这些职系和职级包括纪律部队职系， 那些在私营机构没有相类职位可作比较的非首长级文职职系，及属首长级薪级表的公务 员职级。此外，我们建议属医护界别、社会福利界别及教育界别的职系不应纳入调查范 围内作为比较职位。因为许多设有可与上述职位作合理配对的职位的私营机构现时或在 过去五年内，在厘定其员工的薪酬水平或调整薪酬时，都是以公务员薪级表或公务员的 薪酬调整作为主要的考虑因素，所以这些私营机构不会被纳入调查范围内。 我们建议采用资历基准法进行入职薪酬调查，作为薪酬水平调查的其中一环。在入职薪酬 调查中，我们会将每个公务员资历组别的基准薪酬与那些在私营机构内有相类资历和经验 要求的入职职位的薪酬作比较。为进行是项比较，这调查搜集的薪酬资料只包括有关员工 在聘用首年计及试用期结束而调整后的薪酬（如曾予调整的话）。调查将只包括私营机构 内的入职职位。考虑到在一九九九年进行公务员入职薪酬检讨的经验和私营机构常见的入 职要求，现选取九个公务员资历组别纳入调查范围内。为确保从入职薪酬调查和整体的薪 酬水平调查所得的数据按一致的基础搜集，我们建议入职薪酬调查需跟随整体薪酬水平调 查所采用的搜集和分析数据的方法（即搜集各现金报酬项目的数据和采用机构一般薪酬安 排计算方法去统整数据作比较用途）。 选取公务员比较职位的准则 2.42 为确保被选取的公务员比较职位能与大致相若和可作合理比较的私营机构职位配对， 和在公务员队伍中具合理代表性，同时亦考虑到进行一项有公信力的薪酬水平调查所涉及 的政策和技术考虑因素，我们建议采用下列准则选取公务员比较职位 ： (a) 公务员比较职位应在很多间私营机构内找到可作合理配对的职位，而这些职位在工作 性质，技能，资历和经验要求各方面大致相若； (b) 公务员比较职位在公务员队伍中应具代表性：每个公务员比较职系的编制不应少于 100 个职位。 (c) 整体来说，被选取的比较职位应能涵盖不同公务员薪级表、不同职业范畴、不同的职位 级别，及不同政府部门； (d) 应能就各职位级别选取足够数目的比较职位，以确保调查结果的可靠性；及 (e) 用作配对和搜集私营机构薪酬数据的比较职位的数目对参与调查的私营机构来说应该 是合理和应付得来的，以免这些机构对于参与薪酬水平调查却步。 2.45 我们需指出职位配对将根据职责说明书所示的工作内容、需承担责任的轻重，和工作 性质等作职位配对，而并非根据职位名称配对职位，因为不同私营机构会采用不同的职位 名称，而私营机构和公务员队伍亦会采用不同的职位名称。 调查范围 2.46 按上文第2.42 段载述的选取公务员比较职位的建议准则，我们建议不将纪律部队职 位纳入调查范围内。如其它一些公务员职位一样，在职位配对法和职位属系法下，这些职 位都不能在私营机构中找到合理可作配对的职位进行职位比较。在工作因素比较法下，根 据公务员纪律部队职级独有的“特别工作因素”（例如须面对危险、风险等）所得出的评 估结果，并不能提供一些有意义的数据，与那些并没有按“特别工作因素”作出评估的私 营机构职位作薪酬比较。此外，我们建议调查范围的比较职位不应包括属医护界别、教育界 别和社会福利界别的公务员职系，因为设有与上述职系合理相类职位的私营机构中大多数 都是以公务员薪级表或以公务员的薪酬调整为厘定或调整薪酬的主要因素。同时，这些私 营机构内的职位数目的代表性不足，其薪酬数据未能反映有关界别的薪酬水平。基于上文 所述，我们建议纪律部队职级、属医护界别、教育界别和社会福利界别的职系，以及其它未 能达到我们所订的拣选准则（如少于100 个职位的职系）或在私营机构内找不到合理相类 职位的公务员职位（例如航空交通管制主任、小贩管理主任），均不应纳入调查范围内。 2.47 我们留意到，在医护、教育，以及社会福利界别，有些私营机构并不一定参照公务员 薪级表或公务员薪酬调整幅度来厘定并调整其员工的薪酬水平，有些则已在近年停止这样 做。然而，我们建议，所有这些界别的公务员职位都不应作为比较职系纳入调查范围，理 由如下： • 就这些界别而言，政府和公营机构（包括医护界别中的医院管理局、福利界别中的非政府 组织，以及教育界别中的资助学校）是最大的雇主，所雇用员工人数远远超越其它机构。 在这些公营机构中，很多员工的薪酬水平即使不是直接参照公务员薪级表和薪酬调整幅度 来厘定，也是在很大程度上受其影响。举例来说，这些职业的薪酬市场，除了受公务员薪 级表影响外，也可能会受政府政策影响（例如政府的资助政策等）。虽然这些私营机构的 雇员薪酬有些或已与公务员薪级表脱钩（例如受资助的社会服务机构），但这只是最近的 事，而其实际薪酬水平可能仍然反映公务员体系的一贯做法。 • 那些并不参考公务员薪级表和薪酬调整幅度的机构（例如私立学校、私家诊所和医院） ， 在有关界别中只占少数， 所雇用员工人数也相对较少。因此，这些机构的薪酬数据不足以 代表有关界别的一般薪酬安排。此外，在这些机构当中，能符合“参与调查机构应通常雇 用100 名或以上员工”这项选取准则的，也为数不多。 • 就这些界别内某些机构而言，薪酬是参考香港以外地方的情况而厘定的（例如国际学校 教师的薪酬）。 2.48 我们亦建议不应将属于首长级薪级表的公务员职级纳入是次薪酬水平调查的调查范围 内。由于私营机构职位中很少可与公务员的首长级职位，尤其是高级的首长级职位配对的 职位，我们几乎可以肯定，如要为首长级职位进行职位比较，必需采用另一职位比较方法 （即“工作因素比较法”）。与公务员首长级职位及非首长级职位配对的私营机构职位薪 酬数据将会分别采用不同的调查方法所得，而不同的调查方法是建基于不同的理念和假设， 就两个级别职位所得的数据因而不能整合成一套数据，反映整体私营机构薪酬水平。此外， 由于私营机构可能在资料保密方面有所顾虑，把高层职位纳入调查范围内会令数据收集程 序变得很复杂。再者，私营机构可能因为这方面的顾虑而完全不参与调查。这样的话，将会 产生一个疑问，就是从少量职位搜集得来的数据是否有足够的代表性。 2.49 我们曾考虑将一部分可在私营机构内找到在合理程度上相类的职位的首长级职位纳入 调查范围内（例如与工务有关的专业职位中属首长级薪级表第1 点的职位）。我们并不建议 采用这方法。如只将某些职位属系内属首长级薪级表第1 点的职位纳入调查范围内，会产生 一个疑问，就是私营机构比较职位的数据有多大代表性。而更重要的，就是属首长级薪级 表第1 点的职位中仍有一些工作内容（例如这些职位在政策制定方面的职责）并不能与私 营机构职位作直接比较。 2.50 由于把首长级职位纳入调查范围内可能引致的技术因难，我们建议不将首长级职位纳 入调查范围内。但调查结果会按现行的内部薪酬对比关系应用于首长级职位。当局可考虑于 完成是次调查后， 另外为首长级职位进行薪酬检讨。 公务员职位的代表性 2.51 要进行一项有效的薪酬水平调查必需符合的其中一个要求，就是调查范围需涵盖那些 在公务员队伍中具代表性的职位。而这些比较职位整体来说应能涵盖不同公务员薪级表、不 同职业范畴、不同的职位级别， 及不同政府部门（见上文第2.42 段），附件C 所列出的建 议公务员比较职位约代表整个公务员编制百分之四十四的职位。若撇除那些没有明显可配 对的私营机构职位的公务员职位（例如纪律部队和属首长级薪级表的公务员职级），以及 某些 虽有私营机构配对职位但有关私营机构职位的薪酬乃参照公务员薪级表而厘定的公务员职 位（ 如属医护界别、教育界别、社会福利界别的公务员职级），所选取的公务员比较职位已 能代表余下公务员编制百分之七十三的职位。余下未纳入调查范围的公务员职位在私营机 构没有配对职位，或属编制较小的职系和职级，这些职系因此未能符合有关编制数目的准 则，这项准则是为确保比较职位在公务员队伍中具代表性而订定的。 2.52 在选取公务员比较职位时，我们考虑到在私营机构中是否有足够职位可作合理比较。 我们亦考虑到就纳入调查范围的这些私营机构职位，能否找到足够数量足以代表这些职位 的薪酬安排的职位。因此，附件C 所示的公务员比较职位和对应的私营机构职位的初步列 表应可提供一个合理的架构作配对职位之用。 III. 将比较职位按职位属系及职位级别分类 摘要 我们建议公务员比较职位应被归纳入五个职位属系和五个职位级别内，以便将公务员职位 和那些在工作内容和性质方面大致相若（按此归纳入同一个职位属系）及在需承担责任的 轻重、一般的资历和经验要求方面大致相若（按此归纳入同一个职位级别）的私营机构职 位作薪酬比较。这些职位属系为文书及秘书属系、内部支持属系、公共服务属系、工务属系和 操作支持属系，而五个职位级别按公务员薪级表上的对应薪点范围划分，包括操作人员、 技术人员、助理行政人员和助理专业人员、中层行政人员和专业人员、经理和高级专业人员 及高级经理和最高层专业人员。 经进行建议的职位检视程序去确定建议的公务员比较职位的工作性质和特性等详情后，我 们建议为每个建议的私营机构比较职位制备职责说明书，作为找出私营机构比较职位作配 对和在进行调查阶段中搜集数据的基础。这些私营机构的薪酬数据将以职 位级别和职位属系整合，得出私营机构薪酬水平指标。 建议的职位属系的界定 职位属系1︰文书及秘书属系 这属系包括执行文书工作的人员（例如文书主任、文书助理）及执行秘书职务的私人秘书。 职位属系2︰内部支持属系 这属系内的职位，负责提供与机构的办公室运作、行政或其它与内部支持有关的支援服 务，例如政府律师、新闻主任、行政主任、系统分析/程序编制主任和会计主任。 职位属系3︰公共服务属系 这职位属系的职位，专责直接向市民大众提供服务或有其它专门职能，或执行有关工作时 需与公众接触，例如文化工作经理和康乐事务经理。 职位属系4︰工务属系 这属系的职位负责与政府或公共设施及基建计划的规划、设计、建筑、质量及安全监管，以 及维修保养有关的专业服务（例如工程师、建筑师）或技术支持及检查服务（例如工程督 察）；部分职位负责执行与工务有关的全港性规管工作（例如屋宇测量师）。 职位属系5︰操作支持属系 这职位属系的职位负责为机构提供操作支持，例如非行政性质的服务。这属系内的职位通 常需操作仪器或机器、从事体力劳动、往多处地点工作或在户外工作（例如工人）。 IV. 选取纳入调查范围的私营机构 我们建议选取纳入调查范围的私营机构的准则可与薪酬趋势调查所采用的准则大致相同， 但由于薪酬水平调查和薪酬趋势调查的性质不同，因此，有需要对有关准则作出调整，供 进行薪酬水平调查时采用。 我们曾考虑过向私营机构搜集薪酬数据的方法 - 是否需要为该项调查特别搜集数据，抑或 可利用薪酬顾问现有的数据库。由于需要因应薪酬水平调查的特别要求订定一套调查方 法，我们建议特别进行一项调查，向私营机构搜集数据。 ····· 表：选取私营机构纳入调查范围内的准则 可采用的准则 评语 被选取的机构应被普遍认为是稳健 我们建议具合理及有系统的工资及薪酬管理方法是指 : 良好的雇主，在工资和薪酬方面， 有一套合理和有系统的管理方法。 定期及有系统地与其它机构比较，评估机构的薪酬是否具 竞争力（例如透过参考巿场薪酬水平调查所得的数据、定期 与外界交流以确定当时的市场薪酬水平等）； 设有既定政策为个别职位厘定基本薪金，并一般跟随有关 政策厘定薪金； 稳健良好的雇主是指︰ • 与所属行业的其它机构及其它同类的员工的情况相比， 并没有出现过度的人事变动情况；及 提供所属行业通常提供及有关雇员类别通常享有的员工福 利，例如以现金形式或保险计划形式（如医疗保险）提供 的员工福利。 曾实施缩减人手或减薪措施的机构并不一定视为并非“稳健良好 的雇主”。 被选取的机构应有足够数目可与公 我们建议应确保纳入调查范围的机构整体来说能提供足够数目可 务员比较职位作合理配对的职位。 与公务员比较职位作合理配对的私营机构职位，而每一间机构最 好都设有多种不同的私营机构比较职位，以便所搜集得到的资料 能够反映同一机构内不同职位之间的薪酬对比关系。有些比较职 位难以在其它大部分参与调查的机构中找到，我们可能需要将一 些设有这些职位而又符合其它拣选准则的机构纳入调查范围内。 被选取的机构应在所属行业中被视 我们建议大部分参与调查的私营机构的雇员人数不可少于100 为具代表性的雇主， 而雇员一般达 名，但由于需要从私营机构中选取足够数目可与公务员比较职位 100 名或以上。但如将一些机构纳 作合理配对的职位，以及需取得足够数据以确定比较职位的一般 入调查范围内可涵盖更多的比较职 薪酬安排，因此可对机构雇员人数这准则作弹性处理。为能有效 位，而这些机构又能符合其它拣选 率地搜集薪酬数据，我们预期调查范围内的机构大部分为大型机 准则的话，我们可对私营机构雇 构，能够提供多种比较职位的数据。 员人数的准则作弹性处理。这项准 则不会令雇员人数少于100 人的机 构不被纳入调查范围内。 被选取的机构应根据适用于香港的 经考虑从有关调查方法的讨论中所收到的意见后，我们建议那些 因素及考虑，而并非根据适用于香 由外地人士短暂留港出任的职位或由留港的外地人士因负责某指 港以外的因素和考虑，厘定薪酬水 定工作项目而出任的职位的薪酬数据应不予考虑。这项准则不应 平。 被理解为剔除那些会按香港以外的因素和考虑厘定某些雇员（如 外来雇员）的薪酬的机构。在这种情况下，我们建议只需将有关 职位从调查范围内剔除即可。 被选取的机构并非以公务员薪级表 这项要求的理据很明显，但可能会大大局限了与某些比较职位可 或公务员薪酬调整作为决定其员工 作有效配对的私营机构职位样本数目。 的薪酬水平或薪酬调整的主要考虑 因素，或在过去五年内没有这样 做。 被选取的机构如属香港同一集团的 这项准则反映调查的着重点是薪酬水平，而并非每年的薪酬调 公司，若是跟随各自所属的经济行 整。一些机构间中将其管理人员自某一集团属下公司调派往另一 业情况制定其薪酬安排，则有关机 间集团属下公司的私营机构，而有关人员在调职期间会按集团所 构应被视为独立的机构。可规定同 订薪酬支薪。我们建议应用这项准则时不应过严，而将上述机构 一集团不可有多于某一数目的附属 剔除于调查范围外。而规定同一集团不可有多于某一数目（或百 机构参与调查。 分比）
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9441薪酬制度
薪酬制度 第一条 为体现公司按劳分配的原则，结合公司的经营管理理念，制 定本薪酬管理规定。 第二条 本薪酬制度体现以下基本原则： 1、 公平、公正、客观的分配原则； 2、 有效激励的原则； 3、 在同行业人力市场具竞争力的原则。 4、 按劳分配，按绩取酬，多劳多得,绩优酬厚的原则。 第三条 坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，员工平 均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 第四条 公司支付的薪酬，按国家规定交纳个人所得税，并由公司代 扣代缴。 第五条 本薪酬制度适用对象为公司内部从事以常规性工作为特征的 岗位，包括中层管理人员、财务行政岗位、业务岗位、管理岗位。 第六条 高级管理人员及年薪制员工不属于本制度范围。 第七条 薪酬结构 一、员工的薪酬构成为： 1、基本工资 2、绩效工资 3、奖金及福利（年度奖金、福利和保险） 二、基本工资是指员工在公司享受到的基础工资。不同的岗位、不 同的技术技能专长等，基本工资有所区别。 三、绩效工资为浮动性工资，根据个人阶段考核结果评定。 四、出勤不足（有请假的），根据实际出勤天数折算，得出考核结 果。 五、奖金和福利为非常规性收入，包括： 1、贡献奖励（包括一般性及重大技术革新与创造奖、研究开发奖、 合理化建议、成本节约奖、事故预防奖） 2、总经理特别奖励：根据个人的能力和对公司所作出的重大贡献， 总经理授予的奖励。 3、法定福利和保险：根据国家法律规定给予员工的福利和保险。 4、年度奖金 第八条 年度奖金于年度考核后发放。 第九条 公司员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标 准，按国家有关规定处理。 第十条 员工基本工资的调整分为转正加薪、晋级加薪、岗位调整调 薪等，具体调整方式为： （一）试用期员工试用期满经过考核合格后，根据相应的岗位给予 转正加薪。 （二）月度考核连续两次考核不称职者，予以警告；累计三次月度 考核不称职的员工，给予辞退。 第十一条 工资系数的调整，主要根据职业劳动力市场调查的实际数 据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同职务的薪资收 入水平符合社会公平和竞争的要求。 第十二条 绩效工资在每月考核后根据结果核发，具体的绩效考核细 则根据公司的经营发展情况拟定。 第十三条 薪资计算期间为上月 1 日至上月底。下列各项款项须从薪 资中直接扣除： （一）个人所得税 （二）社会保险个人承担部分 （三）该月应偿还向公司借款的款项、预支工资及代垫款项。 （四）其他应予以扣除的款项或罚款。 第十四条 员工应对本人的薪资负保密责任，不得公开谈论或打听 他人薪资，否则按照违纪处理，罚款 100 元。 第十五条 公司定于每月 15 日发放工资，如果遇到法定节假日，工 资发放日期将顺延或推迟。具体岗位薪酬标准解释权归人力资源部。
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9343案例分析1：某医院薪酬改革方案
**** 单位人力资源管理咨询项目 薪酬管理体系及制度 中国人事科学研究院 目 第 一 第 第 第 第 第 第 二 第 第 第 三 第 第 第 第 四 第 第 第 第 第 五 第 第 第 第 第 六 第 第 第 12 第 第 工 第 第 第 偿 附 附 章 一 二 三 四 五 章 六 七 章 八 九 十 章 十 十 十 十 章 十 十 十 十 章 十 二 二 二 二 资 二 二 二 问 表 表 总 条 条 条 条 条 基 条 条 岗 条 条 条 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 绩 条 条 条 条 年 条 条 条 条 薪 条 条 一 录 则 .................................. 1 目 标 .................................................................. 1 基 本 原 则 ......................................................... 1 改 革 的 指 导 思 想 ....................................... 2 适 用 范 围 ......................................................... 3 薪 酬 体 系 ......................................................... 3 本 工 资 ............................... 4 基 本 工 资 的 构 成 ....................................... 4 基 本 工 资 的 标 准 ....................................... 4 位 工 资 ............................... 4 岗 位 工 资 的 内 涵 ....................................... 4 岗 位 归 级 与 岗 位 工 资 系 数 ............... 5 岗 位 工 资 标 准 ............................................. 5 效 工 资 ............................... 7 绩 效 工 资 的 内 涵 ................................. 7 绩 效 工 资 的 确 定 依 据 ..................... 7 绩 效 工 资 标 准 ....................................... 8 科 主 任 绩 效 工 资 单 列 ..................... 8 终 奖 ............................... 9 年 终 奖 的 构 成 ....................................... 9 年 终 奖 标 准 ............................................. 9 年 终 奖 的 发 放 .................................... 10 特 殊 贡 献 奖 .......................................... 10 酬 管 理 .............................. 11 薪 酬 支 付 .......................................... 11 薪 酬 正 常 增 长 机 制 .................. 11 条 现 有 人 员 进 入 岗 位 工 资 等 级 十 二 条 岗 位 异 动 人 员 的 工 资 调 整 12 十 三 条 新 聘 用 人 员 试 用 （ 适 应 ） 期 .......................................................................................... 13 十 四 条 离 退 休 人 员 待 遇 ........................ 14 十 五 条 未 聘 人 员 工 资 待 遇 .................. 14 十 六 条 解 除 劳 动 合 同 人 员 的 经 济 补 题 .................................................................................... 14 .............................................. 0 1—1 ： 职 能 部 门 岗 位 归 级 表 ..................... 1 附 附 附 附 附 附 附 附 附 附 附 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 1—2 ： 临 床 科 室 岗 位 归 级 表 ........................ 4 1—3 ： 护 理 岗 位 归 级 表 .................................... 7 2—1 ： 职 能 处 室 岗 位 工 资 测 算 ............... 10 2—2 ： 临 床 科 室 岗 位 工 资 测 算 表 ......... 11 2—3 ： 护 理 岗 位 工 资 测 算 ........................... 12 3--1 ： 临 床 科 室 分 级 表 ................................. 13 3-2 ： 职 能 处 室 分 级 表 .................................... 14 4-1 ： 门 诊 科 室 月 度 考 核 表 ........................ 15 4-2 ： 病 房 月 度 考 核 表 .................................... 16 4-3 ： 医 技 科 室 月 度 考 核 表 ........................ 17 5 ： 2005 年 淡 旺 季 奖 金 测 算 表 .................. 18 第 一 章 第一条 总 则 目 标 为充分调动全体员工的积极性、主动性和 创造性，有效地吸引和保留医院所需人才， 建立对外具有竞争性、对内具有公平性的现 代收入分配体系，强化医院收入分配激励机 制，现根据国家有关劳动工资的法规和政策、 国 家 卫 生 部 和 **** 局 有 关 文 件 精 神 ， 并 结 合 医院具体实际，制定本办法。 第二条 基本原则 为了实现上述目标，本薪酬方案在保证内 部公平性、外部竞争性、合法性、激励性、 可行性的基础上，遵循以下基本原则： 1． 坚 持 效 率 优 先 、 兼 顾 公 平 ， 按 劳 分 配 和按生产要素分配相结合的原则。 2． 坚 持 按 岗 定 酬 、 按 业 绩 定 酬 的 原 则 ， 以岗定薪、岗 病变薪变、绩优薪优，真正将职工的工资待 遇与其岗位职责、工作业绩、实际贡献结合 起来。 3． 坚 持 收 入 分 配 向 一 线 和 关 键 岗 位 倾 斜 的原则。 4． 坚 持 总 量 调 控 、 动 态 均 衡 原 则 。 本 方 案 根 据 国 家 和 **** 局 的 有 关 政 策 规 定 ， 在 工 资控制总量内进行，并视本单位的发展水平 和经济效益增长情况而动态调整。 第三条 改革的指导思想 根据国家《关于深化卫生事业单位人事 制 度 改 革 的 实 施 意 见 》 （ 人 发 [2000]31 ） 文 件 精神，以及北京市卫生局《关于印发医院管 理 年 和 创 建 人 民 满 意 医 院 考 核 评 价 标 准 》 （ 京 卫 医 字 [2005]126号 ） 文 件 精 神 ， 针 对 医 院 奖金分配中存在的突出问题，考虑到医院工 作知识密集，脑力与体力结合，高风险等特 点，取消医务人员奖金分配与所在科室收入 直接挂钩的分配办法，建立起重实绩、重贡 献、向优秀人才和关键岗位倾斜，自主灵活 的按劳动、按岗位、按工作量、按工作业绩 定酬的分配激励机制。 医院薪酬制度改革的指导思想是：全面 实 施 “ 三 分 开 、 四 结 合 、 五 考 核 ”， 逐 步 建 立 起以工作效率为重点的激励机制，以资源利 用为依据的约束机制，以整体效益为基础的 薪酬增长机制，以医疗质量、服务态度为目 标的保证机制。 三分开：基本工资、岗位工资与绩效工 资分开；职能部门、临床部门医护岗位工资 分开；科主任与员工绩效工资分开。 四结合：经济效益指标（创收、工作量 等）与社会效益指标（工作质量、医院发展 等）相结合；激励（薪酬分配）与约束（全 成 本 核 算 ） 相 结 合 ； 纵 向 式 （ 以 科 室 为 单 位）的绩效工资量化分配与横向式的岗位宽 带工资（打通科室、全院岗位评价）相结合； 短期激励（按劳分配）与长期激励（按生产 要素分配）相结合。 五考核：岗位绩效工资的发放综合考虑创 收（经济增长、成本控制）、医院增长（工 作数量、工作质量）、医院发展等五个方面 的 KPI 因 素 。 第四条 适用范围 本 薪 酬 改 革 方 案 适 用 于 **** 医 院 的 全 体 员 工。 第五条 薪酬体系 基本工资 国家工资构成中固定部分：岗位工资、薪级工资 岗位工资系数根据岗位评价结果确定 岗位工资 岗位工资基薪根据医院年度效益动态调整 考核等级系数根据 KPI 考核体系确定 医院创收：收入减支出 约占 50% 薪酬体系 绩效工资 医院增长：工作量，约占 50% 医院发展：工作质量，调节系数 科主任奖金单列：为科室平均奖 2—3 倍 年终奖 第二章 第六条 基本工资 基本工资的构成 基本工资包括国家工资构成中固定部分 和各种津补贴。国家工资构成中的绩效工资 部分，分离出来与岗位绩效工资合在一起统 一按绩效考核结果分配。 国家工资构成中固定部分指国家文件规 定的岗位工资、薪级工资部分。 津补贴包括国家和医院规定的职务补贴、 护龄津贴、洗理费、书报费、交通费、物价 补贴、房租补贴、托儿补贴、电话补贴等。 第七条 基本工资的标准 基本工资标准根据国家和医院有关政策相 应调整，实行按月发放。 第 三 章 第八条 岗 位 工 资 岗位工资的内涵 岗位工资主要体现医院职工所聘岗位的 责任大小、工作难易、贡献高低以及本岗位 的重要程度，是在对岗位进行综合分析和评 价 的 基 础 上 进 行 确 定 ,并 遵 循 向 关 键 岗 位 、 特 殊岗位和优秀人才倾斜的原则。应合理拉开 岗位工资档次，实行同岗同酬，薪随岗变， 并根据年度绩效考核结果发放。 第九条 岗位归级与岗位工资系数 本方案根据全院岗位评价结果将医院各 部门、处室的各职位划分为以下三个系列各 十三个职等，并分别确定相应的岗位工资系 数 （ 见 附 表 1、 附 表 2） 。 1、 管 理 类 ： 主 要 指 医 院 各 职 能 处 室 和 后 勤 部 门 的 员 工 。 管 理 类 岗 位 分 为 3 级 岗 位 13 个 职 等 ， 岗 位 工 资 系 数 从 1.16—6.89。 2、 医 疗 医 技 类 ： 主 要 指 临 床 医 疗 医 技 科 室科主任、医生和医技人员。医疗医技类岗 位 分 为 2 级 岗 位 13 个 职 等 ， 岗 位 工 资 系 数 从 1.0 —4.83 。 3、 护 理 类 ： 主 要 指 护 师 、 护 士 等 各 种 护 理 人 员 。 护 理 类 岗 位 分 为 2 级 岗 位 13 个 职 等 ， 岗 位 工 资 系 数 从 1.14—3.29。 附 表 1—1 ： 职 能 部 门 岗 位 归 级 表 级 别 院 领 导 级 职 等 系 数 13 5.94 业 12 11 处 科 长 级 5.31 行 4.69 医 10 9 4.13 3.63 人 护 岗 位 总 分 院 长 书 记 务 副 长 政 副 长 务 处 长 教 处 长 理 部 任 941 924 院 院 847 808 处 处 主 674 638 583 8 7 员 工 级 6 5 4 3.13 2.63 2.25 2 1.75 纪 委 副 书 记 院 办 主 任 计 财 处 处 长 后 勤 保 障 处 处 长 党 办 主 任 病 案 统 计 科 主 任 经 管 办 主 任 门 诊 办 主 任 感 染 办 主 任 教 学 办 主 任 医 器 科 科 长 计 算 机 中 心 主 任 医 保 办 主 任 基 建 办 主 任 集 中 采 购 科 科 长 工 会 办 主 任 保 卫 科 科 长 收 费 班 班 长 汽 车 班 班 长 院 调 研 员 人 教 处 干 部 管 理 干 事 院 办 干 事 574 561 559 534 504 475 473 471 466 449 449 429 427 421 411 409 387 321 318 303 294 290 3 1.5 感 染 办 干 事 医 务 处 干 事 病 案 质 控 医 师 电 工 制 冷 班 班 长 网 络 及 硬 件 工 程 师 软 件 工 程 师 人 教 处 干 事 医 务 处 内 勤 干 事 护 理 部 干 事 计 财 处 行 政 班 长 人 教 处 工 资 管 理 干 事 总 帐 会 计 班 主 任 维 修 班 班 长 电 话 班 班 长 库 房 班 长 （ 集 中 ） 锅 炉 班 班 长 《 **** 医 学 》 编 辑 部 编 辑 基 建 会 计 离 退 办 负 责 人 教 学 干 事 主 管 护 师 287 284 281 281 279 279 278 275 274 270 268 268 264 261 259 255 250 247 243 242 240 239 2 1.25 病 案 管 理 技 师 、 技 士 设 备 管 理 维 修 员 房 管 管 理 班 负 责 人 主 管 营 养 师 专 职 物 价 员 洗 衣 班 班 长 综 合 服 务 班 班 长 系 统 数 据 维 护 员 采 购 员 （ 器 械 科 ） 家 委 会 主 任 医 保 办 干 事 工 会 办 干 事 各 库 房 明 细 帐 会 计 采 购 员 （ 集 中 采 购 科 ） 成 本 核 算 会 计 药 品 会 计 工 资 核 算 会 计 基 建 办 干 事 239 238 238 237 235 234 233 230 227 225 223 222 221 220 219 219 218 216 继 干 动 室 1 1 续 教 育 事 （ 兼 物 实 验 代 教 教 师 ） 出 纳 《 **** 医 学 》 编 辑 部 编 务 计 量 员 电 教 室 管 理 员 处 办 公 室 工 作 人 员 收 费 班 门 诊 收 费 员 统 计 员 收 费 班 住 院 计 价 处 计 价 员 库 房 保 管 员 （ 医 器 ） 收 费 班 住 院 收 费 员 库 房 保 管 员 （ 集 中 ） 医 保 操 作 员 记 帐 员 保 卫 科 干 事 （ 兼 内 外 勤 工 作 ） 汽 车 班 司 机 图 书 管 理 员 挂 号 员 配 电 室 电 工 210 206 204 202 202 201 193 191 190 190 188 188 187 186 185 184 176 173 171 维 修 电 工 制 冷 工 房 改 办 公 室 干 事 维 修 班 水 暖 工 维 修 班 钳 工 维 修 班 干 事 锅 炉 班 水 质 化 验 员 房 管 员 电 话 班 机 务 员 锅 炉 班 司 炉 工 电 话 班 话 务 员 综 合 服 务 办 供 氧 工 招 待 所 工 作 人 员 洗 衣 班 干 事 传 达 室 收 发 员 171 167 166 164 162 160 158 155 155 155 151 150 146 146 143 附 表 1—2 ： 临 床 科 室 岗 位 归 级 表 分 数 810 － 879 级 别 科 主 任 级 职 等 系 数 13 4.83 12 4.43 岗 位 大 大 妇 手 急 普 泌 外 内 产 麻 诊 外 外 科 科 科 科 科 科 科 主 主 主 主 主 主 主 任 任 任 任 任 任 任 分 值 875 848 837 822 819 768 765 740 － 670 － 739 11 4.03 600 － 669 10 3.63 9 3.29 8 3.00 550 － 599 500 － 549 医 师 级 骨 科 主 任 764 神 外 科 主 任 757 内 二 科 主 任 内 一 科 主 任 内 三 科 主 任 儿 科 主 任 透 析 中 心 主 任 眼 科 主 任 放 射 科 主 任 耳 鼻 喉 科 主 任 传 染 科 主 任 口 腔 科 主 任 皮 肤 科 主 任 检 验 科 主 任 药 剂 科 主 任 体 检 康 复 中 心 主 任 中 医 科 主 任 核 医 学 科 主 任 病 理 科 主 任 高 低 压 氧 科 主 任 物 理 诊 断 科 主 任 手 麻 科 副 主 任 医 师 神 外 副 主 任 医 师 骨 科 副 主 任 医 师 泌 外 副 主 任 医 师 普 外 副 主 任 医 师 急 诊 科 副 主 任 医 师 妇 产 科 副 主 任 医 师 内 二 科 副 主 任 医 师 内 三 科 副 主 任 医 师 内 一 科 副 主 任 医 师 儿 科 副 主 任 医 师 传 染 科 副 主 任 医 师 眼 科 副 主 任 医 师 外 科 门 诊 副 主 任 医 师 口 腔 科 副 主 任 医 师 耳 鼻 喉 科 副 主 任 医 师 皮 肤 科 副 主 任 医 师 716 713 711 699 697 690 683 677 675 666 662 649 644 617 613 610 610 603 601 580 580 580 580 580 579 574 542 541 538 527 521 519 519 518 516 504 450 － 499 400 － 449 350 － 399 300 － 349 7 6 5 4 2.71 2.43 2.14 1.86 内 科 门 诊 副 主 任 医 师 透 析 中 心 副 主 任 医 师 放 射 科 副 主 任 医 师 药 剂 科 副 主 任 药 师 检 验 科 副 主 任 医 师 检 验 科 副 主 任 检 验 师 中 医 科 副 主 任 医 师 核 医 学 科 副 主 任 医 师 高 低 压 氧 科 副 主 任 医 师 放 射 科 副 主 任 技 师 病 理 科 副 主 任 医 师 动 态 心 电 图 室 副 主 任 医 师 体 检 康 复 中 心 副 主 任 医 师 彩 超 室 副 主 任 医 师 核 医 学 科 副 主 任 技 师 病 理 科 副 主 任 技 师 体 检 康 复 中 心 副 主 任 技 师 急 诊 科 住 院 医 师 手 麻 科 住 院 医 师 妇 产 科 住 院 医 师 神 外 住 院 医 师 骨 科 住 院 医 师 泌 外 住 院 医 师 普 外 住 院 医 师 超 声 室 主 治 医 师 眼 科 主 管 技 师 传 染 科 住 院 医 师 儿 科 住 院 医 师 内 二 科 住 院 医 师 外 科 门 诊 住 院 医 师 内 三 科 住 院 医 师 内 科 门 诊 住 院 医 师 502 499 492 461 459 459 457 450 448 441 436 431 429 428 424 417 372 359 348 342 339 339 339 338 321 318 317 316 316 315 314 312 250 － 299 3 1.57 200 － 249 2 1.29 150 － 199 1 1.00 内 一 科 住 院 医 师 口 腔 科 住 院 医 师 眼 科 住 院 医 师 耳 鼻 喉 科 住 院 医 师 动 态 心 电 图 室 主 管 技 师 皮 肤 科 住 院 医 师 心 电 图 室 主 管 技 师 超 声 室 主 管 技 师 透 析 中 心 住 院 医 师 放 射 科 住 院 医 师 药 剂 科 药 师 超 声 室 主 管 护 师 检 验 科 住 院 医 师 中 医 科 住 院 医 师 检 验 科 检 验 师 体 检 主 管 护 师 放 射 科 技 师 检 验 科 血 库 工 作 人 员 高 低 压 氧 科 住 院 医 师 病 理 科 住 院 医 师 核 医 学 科 住 院 医 师 体 检 康 复 中 心 住 院 医 师 药 剂 科 摆 药 室 护 士 脑 电 图 室 住 院 医 师 体 检 康 复 理 疗 中 心 技 师 核 医 学 科 技 师 病 理 科 技 师 体 检 医 师 按 摩 师 内 窥 镜 室 护 师 彩 超 室 护 师 病 理 科 技 术 员 体 检 干 事 药 剂 科 煎 药 311 308 304 304 放 射 科 登 记 员 156 301 294 288 287 286 285 281 275 270 266 266 266 265 265 263 252 252 251 246 242 236 235 234 234 221 219 215 203 202 162 第十条 岗位工资标准 岗 位 工 资 =岗 位 工 资 基 薪 × 岗 位 工 资 系 数 岗 位 工 资 基 薪 = 医 院 岗 位 工 资 总 额 ÷∑ （医院各岗位工资系数） 岗位工资基薪根据岗位员工每年绩效考 核结果进行动态调整。 岗位工资系数，以本次的岗位评价为基础， 经过综合分析而确定的（见下表）。 类 别 职 等 一 管 理 类 二 三 一 医 疗 医 技 类 二 护 理 类 一 二 职 级 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 岗 位 工 资 系 数 6.89 6.17 5.44 4.79 4.21 3.63 3.05 2.61 2.32 2.03 1.74 1.45 1.16 4.83 4.43 4.03 3.63 3.26 3.00 2.71 2.43 2.14 1.86 1.57 1.29 1.00 3.29 3.00 2.71 2.43 2.14 1.94 1.83 1.71 1.60 1.49 1.37 岗 位 工 资 1202.58 1076.91 949.50 836.05 734.81 633.58 532.35 455.55 404.93 354.32 303.70 253.08 202.47 843.03 773.21 703.40 633.58 569.00 523.62 473.00 424.13 373.52 324.64 274.03 225.16 174.54 574.24 523.62 473.00 424.13 373.52 338.61 319.41 298.46 279.26 260.06 239.12 带 宽 60% 60% 60% 50% 50% 50% 50% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 50% 50% 50% 50% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 50% 50% 50% 50% 50% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 2 1 第 四 章 第十一条 1.26 1.14 219.92 198.98 40% 40% 绩 效 工 资 绩效工资的内涵 绩效工资主要体现科室及员工的工作业 绩、贡献大小以及科室的整体效益，并在严 格考核的基础上科学确定发放。由于医院仍 处于发展上升阶段，应加大绩效工资的激励 力度。要遵循效率优先、兼顾公平的原则， 既要克服平均主义，逐步拉开做出突出贡献 与完成一般岗位目标人员之间的收入差距， 又要防止差距过大。 第十二条 绩效工资的确定依据 全面考核、综合评价。为了避免在奖金 分 配 上 出 现 重 经 济 效 益 ,轻 社 会 效 益 ， 重 数 量 、 轻 质 量 的 现 象 产 生 ,在 绩 效 工 资 的 分 配 方 案 的 制定中把完成工作的数量、质量、经济收支、 病员满意度及其科室管理工作等多项指标纳 入 绩 效 工 资 分 配 方 案 的 考 核 范 围 内 ,给 予 考 核 内 容 赋 予 相 应 的 权 重 ,实 行 单 项 考 核 、 多 项 积 分的“加权综合评价法”。这样既可对完成 指 标 有 侧 重 的 科 室 起 到 积 分 互 补 作 用 ,弥 补 单 项 指 标 积 分 片 面 不 足 的 矛 盾 ,避 免 奖 金 分 配 上 的 两 极 分 化 ,更 重 要 的 是 以 全 面 考 核 为 手 段 促 进科室业务技术、管理水平、服务态度的提 高 ,使 科 室 各 项 工 作 达 到 规 范 化 ,最 终 使 医 院 整体功能得到发展和加强。 由于医院各科室资源占有不均衡、医疗 定价不统一，为尽量避免部分科室的政策性、 技术性亏损，本方案改变过去只按收减支提 成为主要依据来发放奖金的作法，绩效工资 的发放综合考虑创收、医院增长（工作数量、 工作质量）、医院发展三个大的方面的因素， 严格依据月度考核情况发放。 第十三条 绩效工资标准 科 室 绩 效 工 资 总 额 =月 人 均 绩 效 工 资 基 数 *科 室 绩 效 工 资 调 节 系 数 *科 室 考 核 等 级 系 数 * 科室人数 其中： 月 人 均 奖 金 基 薪 =（ 全 院 月 人 均 收 减 支 月 人 均 创 收 指 标 ） * 实 际 创 收 人 数 /∑ （ 奖 金 调 节 系 数 *考 核 等 级 系 数 *科 室 人 数 ） 科室奖金调节系数主要依据科室岗位评 价 结 果 确 定 ， 临 床 科 室 的 奖 金 调 节 系 数 为 0.9 —1.4 ， 职 能 部 门 的 奖 金 调 节 系 数 为 0.8—1.0 （ 见 附 表 3） 。 （ 修 正 考 核 误 差 ） 考核等级系数主要依据月度考核结果确 定，为使月度绩效工资与科室绩效更加紧密 挂钩，充分调动广大员工工作积极性和主动 性 ， 加 大 月 度 考 核 力 度 ， 考 核 等 级 分 为 10 等 ， 考 核 等 级 系 数 为 0.6—2.0 。 （ 见 附 表 4 ） 。 员工绩效工资由各科室根据员工月度考 核情况自主分配。 附 表 3-1 ： 临 床 科 室 分 级 表 等 级 一 二 科 室 妇 急 手 普 泌 骨 产 诊 麻 外 外 科 科 科 科 科 科 奖 金 调 节 系 数 1.4 1.3 科 室 岗 位 评 价 得 分 837 822 819 768 765 764 三 四 神 外 科 内 二 科 内 一 科 内 三 科 儿 科 透 析 中 心 眼 科 放 射 科 B超 757 716 713 711 699 697 690 683 682 681 677 675 666 662 1.2 1.1 彩 超 耳 鼻 喉 科 传 染 科 口 腔 科 皮 肤 科 五 六 心 电 图 HOLTER 病 理 科 检 验 科 药 剂 科 体 检 康 复 中 心 中 医 科 核 医 学 科 脑 电 图 高 低 压 氧 科 1.0 658 654 651 649 630 617 613 610 610 0.9 603 601 附 表 3-2 ： 职 能 处 室 分 级 表 等 级 处 室 奖 金 调 节 系 数 医 务 处 一 处 室 岗 位 评 价 得 分 674 1.00 人 教 处 638 护 理 部 二 院 办 、 党 办 、 纪 委 583 0.95 计 财 处 三 后 勤 保 障 处 574 559 0.90 534 病 案 统 计 科 475 经 管 办 473 门 诊 办 四 471 0.85 感 染 办 470 计 算 机 中 心 467 医 保 办 466 教 学 办 449 医 器 科 449 基 建 办 五 421 0.80 集 中 采 购 科 411 工 会 409 保 卫 科 387 第十四条 科主任绩效工资单列 为便于科主任大胆管理，科主任的绩效 工资不参与科室内部分配，由医院统一分配。 科主任的绩效工资可与科室平均绩效工资挂 钩 ， 科 主 任 系 数 一 般 为 科 室 平 均 奖 的 1.5--2 倍 ， 最 高 不 超 过 3倍 。 [ 或：改革管理干部津贴制度。有人建 议改革并加大科主任管理津贴，奖金仍纳入 科室统一分配，这样可避免造成科室内部员 工的心理不平衡。但加大科主任职务津贴， 会引起职能处室攀比，加大改革成本，同时 也不利于科主任大胆公正地开展工作。] 第 五 章 第十五条 年 终 奖 年终奖的构成 年终奖金分为两部分，即年终奖和特殊贡 献奖。年终奖以医院年度工资总额剩余为基 数，根据部门及个人年度考核结果为依据发 放；特殊贡献是针对极少数对医院某方面做 出突出贡献的员发放的特殊奖励。 第十六条 年终奖标准 年终奖根据员工的年终奖基数及该员工年 度考核结果发放，计算公式如下： 员工年终奖 = 员工年终奖基数×年度考 该员工岗位工资系数 核系数 ∑ 所在部门员工岗位工资系 数 员工年终奖基数 = 部门年终奖总额× 部 门 年 终 奖 总 额 =部 门 年 终 奖 基 数 × 部 门 年度考核系数 ∑ 该部门员工岗位工资系数 部门年终奖基数 = 医院年终奖 总额× ∑ 医院所有员工岗位工资系数 医院年终奖总额为医院年度工资总额的结 余。 年度考核系数根据医院绩效管理办法确定。 第十七条 年终奖的发放 年终奖在每年春节放假前的最后一个工作 日发放。 薪酬管理委员会根据各部门年度考核结果 将医院年终奖总额分配到各部门，由各部门 按本方案上述计算方法发放。 薪酬管理委员会可根据医院战略及年度形 势利用往年工资结余增加医院年终金总额。 第十八条 特殊贡献奖 凡在工作中做出重要或重大贡献者，可按 程序获得特殊贡献奖。特殊贡献奖金额根据 实际贡献程度而定。 特殊贡献奖由本人或其直接主管向人力资 源部申报，人力资源部对其进行审查，医院 薪酬委员会审核确定。 鼓励各类人才开展科学研究，对科研成 果转化为技术服务获取收益或对引用科技成 果使医院获得较高收益的，提取一定比例的 金额作为报酬支付给成果完成或转化者。 第 六 章 薪 酬 管 理 第十九条 薪酬支付 坚持在严格考评的基础上支付岗位绩效 工 资 ， 并 实 行 按 月 （ 每 月 10 日 前 ） 发 放 。 岗 位 工 资 调 整 ， 年 终 考 评 为 A等 者 ， 从 次 年 起 岗 位 工 资 上 调 6％ ； 连 续 两 年 年 终 考 评 为 B等 者 ， 从 下 一 年 起 岗 位 工 资 上 调 6％ ； 年 终 考 核 为 C等 者 ， 岗 位 工 资 不 调 整 ； 年 终 考 核 为 D等 者 ， 从 次 年 起 岗 位 工 资 下 调 6％ ； 年 度 考 评 为 E等 者 或 连 续 两 年 考 评 为 D等 者 ， 将 离 岗 培训，培训期间不计发岗位工资。 绩效工资，每月严格根据月度考评结果 动 态 调 整 绩 效 工 资 。 年 度 考 评 为 E等 者 或 连 续 两 年 考 评 为 D等 者 ， 离 岗 培 训 期 间 不 发 放 绩 效 工资。 第二十条 薪酬正常增长机制 薪酬正常增长的途径有三： 一是根据国家政策，相应调整基本工资 标准。 二是按照平衡比较和动态均衡的原则， 可 根 据 单 位 经 济 效 益 情 况 、 物 价 水 平 以 及 *** *局 工 资 变 动 情 况 等 因 素 ， 适 时 调 整 岗 位 工 资 基 薪 和 绩 效 工 资 基 薪 。 工 资 总 额 每 年 增 长 5% （在缺编的情况下，按每年人均工资总额增 长 5% 掌 握 ）。 三是在年度考核合格的基础上，每年晋 升 一 个 基 本 工 资 档 次 。 年 度 考 评 为 E等 或 连 续 两 年 年 度 考 评 为 D等 者 ， 不 能 晋 升 基 本 工 资 档 次。 第二十一条 现有人员进入岗位工资等级 通过对现有人员进行任职能力符合程度 评定后确定现有员工进入岗位工资的等级。 主要评定方面为学历、在职时间、入院年限、 任职能力、个人绩效等五个方面，评定结果 为优的进入岗位工资的第四等，评定结果为 中等的进入第三等，评定结果为合格的进入 第二等，评定结果偏低的进入第一等。 第二十二条 岗位异动人员的工资调整 员工所聘岗位异动后，一律从岗位变动 的次月起执行新聘岗位的工资待遇。其中： 由低等级岗位聘用至高一等级岗位时， 自岗位变动次月起，按原岗位工资系数就近 就高套入新岗位工资系数。 由高等级岗位聘用至低一等级岗位时， 自岗位变动次月起，按原岗位工资系数就近 就低套入新岗位工资系数。但原岗位工作时 间可连续计算为现岗位工作时间。 越级高聘或越级低聘岗位时，自岗位变 动次月起，按原岗位工资系数依次就近就高 或依次就近就低套入新岗位工资系数。 对管理人员、专业技术人员相互转聘岗 位时，按所聘岗位的同类人员重新确定岗位 工资系数。 第二十三条 新聘用人员试用（适应）期工 资 新聘用人员包括大中专院校应届毕业生、 社会招聘人员、复转军人和调入人员。新聘 用 人 员 均 实 行 试 用 （ 适 应 ） 期 ， 试 用 （ 适 应）期限可根据本人的工作经历确定，最短 不 低 于 3个 月 ， 最 长 不 超 过 1年 。 1、 应 届 大 中 专 院 校 毕 业 生 应 届 大 中 专 院 校 毕 业 生 试 用 期 限 为 1年 。 试用期工资主要根据国家有关规定执行。 试用期满考评合格后，可享受所聘岗位 的工资待遇。 2、 社 会 招 聘 人 员 社 会 招 聘 人 员 试 用 期 6个 月 。 社 会 招 聘 人 员可根据招聘协议书或 医院实际岗位状况直接进入工作岗位。试用 期 内 ， 按 所 在 岗 位 的 岗 位 工 资 的 0.8 确 定 工 资 标准。试用期满后，按所聘岗位相同资历或 相近资历（职称、职务、学历、工龄）人员 确定工资标准等级，套改基本工资和岗位工 资待遇。 对少数稀缺人才，可采取协议工资制。 3、 调 入 人 员 调 入 人 员 实 行 适 应 期 制 度 ， 适 应 期 3个 月 。 适应期内，按所在岗位初档确定工资标准， 适应期满考核合格后，按所在岗位上的相近 人员（职称、职务、学历、工龄）确定工资 标准。 4、 复 转 军 人 复 转 军 人 实 行 适 应 期 制 度 ， 适 应 期 3个 月 。 适应期内，复转军人可参照本单位相同资历 或相近资历（职称、职务、学历、工龄）人 员直接进入工作岗位，适应期满考核合格后 方正式聘用。 第二十四条 离退休人员待遇 离退休人员按国家有关规定计发离退休 费。 第二十五条 未聘人员工资待遇 员工履行劳动合同期间，如因绩效考评 原 因 （ 年 度 考 评 为 E等 者 或 连 续 两 年 考 评 为 D 等），将离岗培训半年，培训期间不计发岗 位工资和绩效工资。半年后仍无法正常上岗 者，按北京市最低标准发给生活费至劳动合 同期满。 第二十六条 解除劳动合同人员的经济补偿 问题 解 除 劳 动 合 同 后 符 合 国 办 发 [2002]35 号 文 件规定支付经济补偿条件的人员，医院应当 根据被解除劳动合同人员在本单位的实际工 作年限，按以下具体标准支付经济补偿：被 解 除 劳 动 合 同 人 员 在 本 单 位 每 工 作 1年 ， 支 付 其 本 人 1个 月 的 上 年 月 平 均 工 资 ； 本 人 月 平 均 工资应不低于国家规定的工资标准。月平均 工 资 高 于 北 京 市 月 平 均 工 资 3倍 以 上 的 按 3倍 计算（北京市月平均工资标准根据当地统计 部门上一年的工资统计结果确定）。 本 方 案 自 二 OO 年 月 日起执行，自执 行之日起，原有工资标准、办法等同时废止。 本 办 法 由 **** 医 院 薪 酬 管 理 委 员 会 负 责 解 释。 附 表 附 表 1—1 ： 职 能 部 门 岗 位 归 级 表 附 表 1—2 ： 临 床 科 室 岗 位 归 级 表 附 表 1—3 ： 护 理 岗 位 归 级 表 附 表 2—1 ： 职 能 处 室 岗 位 工 资 测 算 附 表 2—2 ： 临 床 科 室 岗 位 工 资 测 算 表 附 表 2—3 ： 护 理 岗 位 工 资 测 算 附 表 3--1 ： 临 床 科 室 分 级 表 附 表 3--2 ： 职 能 处 室 分 级 表 附 表 4--1 ： 门 诊 科 室 月 度 考 核 表 附 表 4--2 ： 病 房 月 度 考 核 表 附 表 4--3 ： 医 技 科 室 月 度 考 核 表 附 表 5--1 ： 2005 年 淡 旺 季 拟 发 奖 金 与 实 发 奖 金 测算表 附 表 5--2 ： 2005 年 1 月 、 2 月 、 6 月 拟 发 奖 金 与 实发奖金测算表 附 表 1—3 ： 护 理 岗 位 归 级 表 分 数 级 别 550 － 599 500 － 549 450 － 499 400 － 449 350 － 399 330 － 349 310 － 329 290 － 309 职 等 系 数 岗 位 分 值 13 2.88 急 诊 科 护 士 长 560 手 妇 内 外 外 内 内 外 透 545 540 539 539 537 536 533 527 12 2.63 护 士 长 级 护 士 级 术 产 三 一 二 一 二 三 析 室 护 士 长 科 护 士 长 科 护 士 长 科 护 士 长 科 护 士 长 科 护 士 长 科 护 士 长 科 护 士 长 中 心 护 士 长 传 染 科 护 士 长 门 诊 护 士 长 供 应 室 护 士 长 520 485 475 454 11 2.38 10 2.13 9 1.88 8 1.70 7 6 1.60 1.50 急 诊 科 抢 救 室 护 士 ICU 、 CCU 护 士 急 诊 科 分 诊 护 士 内 二 科 责 任 护 士 内 二 科 主 班 护 士 内 一 科 责 任 护 士 323 318 306 303 302 301 270 － 289 5 1.40 外 一 科 责 士 内 一 科 主 士 外 二 科 责 士 外 二 科 主 士 内 三 科 主 士 外 一 科 主 士 内 三 科 责 士 外 三 科 责 士 手 术 室 洗 士 外 三 科 主 士 妇 产 科 主 士 妇 产 科 助 手 术 室 巡 士 急 诊 科 留 护 士 急 诊 科 输 护 士 外 二 科 大 护 士 手 术 室 器 护 士 内 二 科 大 护 士 内 二 科 小 护 士 外 一 科 大 护 士 外 三 科 大 护 士 任 护 班 护 任 护 班 护 班 护 班 护 任 护 任 护 手 护 班 护 班 护 产 士 回 护 观 室 液 室 夜 班 械 室 夜 班 夜 班 夜 班 夜 班 301 300 300 299 299 299 298 297 296 296 295 295 293 286 281 278 278 276 276 276 276 妇 产 科 责 士 内 一 科 小 护 士 内 三 科 大 护 士 内 三 科 小 护 士 外 一 科 小 护 士 妇 产 科 大 护 士 妇 产 科 小 护 士 妇 产 科 护 护 士 内 二 科 药 士 内 一 科 大 护 士 外 二 科 小 护 士 外 一 科 药 士 外 三 科 小 护 士 内 一 科 药 士 外 一 科 护 护 士 外 三 科 药 士 内 二 科 护 护 士 内 三 科 药 士 外 二 科 药 士 妇 产 科 药 士 外 二 科 护 护 士 任 护 夜 班 夜 班 夜 班 夜 班 夜 班 夜 班 理 班 班 护 夜 班 夜 班 班 护 夜 班 班 护 理 班 班 护 理 班 班 护 班 护 班 护 理 班 276 275 275 275 275 275 275 275 275 274 274 274 274 273 273 273 273 273 273 273 272 250 － 269 230 － 249 4 3 210 － 229 2 190 － 209 1 1.30 1.20 1.10 1.00 内 一 科 护 理 班 护 士 内 三 科 护 理 班 护 士 外 三 科 护 理 班 护 士 透 析 中 心 护 士 传 染 科 门 诊 护 士 儿 科 门 诊 护 士 外 科 门 诊 护 士 眼 科 门 诊 护 士 内 科 门 诊 护 士 耳 鼻 喉 科 门 诊 护 士 口 腔 科 门 诊 护 士 皮 肤 科 门 诊 护 士 妇 门 手 术 室 护 士 导 管 室 护 士 门 诊 导 医 咨 询 护 士 供 应 室 护 士 门 诊 注 射 室 护 士 妇 门 治 疗 班 护 士 妇 门 分 诊 护 士 住 院 处 护 士 放 射 科 护 士 高 低 压 氧 科 护 士 手 术 室 消 毒 员 272 272 272 266 259 253 249 248 247 247 247 247 247 244 244 237 235 233 231 229 226 224 200 附表 2—1：职能处室岗位工资测算 分数 900－999 800－899 700－799 620－699 540－619 460－539 380－459 340－379 300－339 260－299 220－259 180－219 140－179 职等 一 二 三 职级 月中点工资 系数 月中点工 资 带 宽 月最低工 资 25% 50% 75% 月最高 工资 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 6.89 6.17 5.44 4.79 4.21 3.63 3.05 2.61 2.32 2.03 1.74 1.45 1.16 1202.58 1076.91 949.50 836.05 734.81 633.58 532.35 455.55 404.93 354.32 303.70 253.08 202.47 60% 60% 60% 50% 50% 50% 50% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 925.06 828.39 730.38 668.84 587.85 506.86 425.88 379.62 337.44 295.26 253.08 210.90 168.72 1063.82 952.65 839.94 752.44 661.33 570.22 479.11 417.59 371.19 324.79 278.39 231.99 185.59 1202.58 1076.91 949.50 836.05 734.81 633.58 532.35 455.55 404.93 354.32 303.70 253.08 202.47 1382.97 1238.45 1091.92 940.55 826.67 712.78 598.89 501.10 445.43 389.75 334.07 278.39 222.71 1563.35 1399.99 1234.35 1045.06 918.52 791.98 665.43 546.66 485.92 425.18 364.44 303.70 242.96 附表 2—2：临床科室岗位工资测算表 分数 810－879 740－809 670－739 600－669 550－599 500－549 450－499 400－449 350－399 300－349 250－299 200－249 150－199 职 职级 月中点工资 月中点 等 系数 工资 一 二 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 4.83 4.43 4.03 3.63 3.26 3.00 2.71 2.43 2.14 1.86 1.57 1.29 1.00 843.03 773.21 703.40 633.58 569.00 523.62 473.00 424.13 373.52 324.64 274.03 225.16 174.54 带宽 月最低 工资 25% 50% 75% 月最高工资 50% 50% 50% 50% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 674.42 618.57 562.72 506.86 474.17 436.35 394.17 353.44 311.26 270.54 228.36 187.63 145.45 758.73 695.89 633.06 570.22 521.58 479.99 433.59 388.79 342.39 297.59 251.19 206.39 160.00 843.03 773.21 703.40 633.58 569.00 523.62 473.00 424.13 373.52 324.64 274.03 225.16 174.54 948.41 869.86 791.32 712.78 625.90 575.98 520.30 466.55 410.87 357.11 301.43 247.67 191.99 1053.79 966.52 879.25 791.98 682.80 628.34 567.60 508.96 448.22 389.57 328.83 270.19 209.45 附表 2—3：护理岗位工资测算 分数 550－599 500－549 450－499 400－449 350－399 330－349 310－329 290－309 270－289 250－269 230－249 210－229 190－209 职等 一 二 职 级 月中点工 资系数 月中点工资 带宽 月最低 工资 25% 50% 75% 月最高工资 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3.29 3.00 2.71 2.43 2.14 1.94 1.83 1.71 1.60 1.49 1.37 1.26 1.14 574.24 523.62 473.00 424.13 373.52 338.61 319.41 298.46 279.26 260.06 239.12 219.92 198.98 50% 50% 50% 50% 50% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 459 419 378 339 299 282 266 249 233 217 199 183 166 516.81 471.26 425.70 381.72 336.16 310.39 292.79 273.59 255.99 238.39 219.19 201.59 182.39 574.24 523.62 473.00 424.13 373.52 338.61 319.41 298.46 279.26 260.06 239.12 219.92 198.98 646.02 589.07 532.13 477.15 420.21 372.47 351.35 328.31 307.19 286.07 263.03 241.91 218.87 717.80 654.53 591.25 530.17 466.89 406.33 383.29 358.16 335.12 312.08 286.94 263.90 238.77 附表 3-1：临床科室分级表 等级 一 二 三 四 五 六 科室 妇产科 急诊科 手麻科 普外科 泌外科 骨科 神外科 内二科 内一科 内三科 儿科 透析中心 眼科 放射科 B超 彩超 耳鼻喉科 传染科 口腔科 皮肤科 心电图 HOLTER 病理科 检验科 药剂科 体检康复中心 中医科 核医学科 脑电图 高低压氧科 奖金调节系数 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 科室岗位评价得分 837 822 819 768 765 764 757 716 713 711 699 697 690 683 682 681 677 675 666 662 658 654 651 649 630 617 613 610 610 603 601 附表 3-2：职能处室分级表 等级 处室 奖金调节系数 医务处 一 二 674 1.00 人教处 638 护理部 583 院办、党办、纪委 0.95 计财处 三 处室岗位评价得分 后勤保障处 574 559 0.90 534 病案统计科 475 经管办 473 门诊办 471 四 0.85 感染办 470 计算机中心 467 医保办 466 教学办 449 医器科 449 基建办 五 421 0.80 集中采购科 411 工会 409 保卫科 387 附表 4-1：门诊科室月度考核表 评分 等级 实际 得分 15％ 直接支出/收减支 10％ 药收比 医药收入/总收入×100％ 15％ 医疗质量 （病案质量、院感率、院感漏报率等） 15% 护理质量 （基础护理合格率、危重患者护理合格率 等） 10% 病人服务质量满意度 病人满意度调查 10% 重大医疗事故和差错 一票否决 考 核 指 标 工作 量 创收 工作 质量 备注 指 标 说 明 权重 门诊人次计划完成率 （实际门诊人次－计划门诊人次）/计划门 诊人次×100％ 15％ 急诊人次计划完成率 （实际急诊人次－计划急诊人次）/计划急 诊人次×100％ 10％ 人均收支节余计划完成 率 （人均实际收支节余－人均计划收支节 余）/人均计划收支节余×100％ 收支比 考核等级系数： A 2.0， B 1.8 ，C 1.6 ， D 1.4， E 1.2 ， F 1.1 J 0.6. 或：根据完成目标情况直接按完成比例确定。 目标值 ，G 1.0 实际完 成数 ，H 0.9 ，I 0.8 考核 总得 分 考核等级 ， 附表 4-2：病房月度考核表 考 核 指 标 月床日数（人均） 工 作 量 创 收 工 作 质 量 出院病人计划完成率 手术数 指 标 说 明 权重 目标值 实际完 成数 评分 等级 实际 得分 10％ （实际出院病人－计划出院病人）/计划出 院病人×100％ 10％ 5％ 床位使用率 5％ 床位周转率 5％ 人均收支节余计划完成 率 （人均实际收支节余－人均计划收支节余） /人均计划收支节余×100％ 15％ 收支比 直接支出/收减支 5％ 药收比 医药收入/总收入×100％ 10％ 医疗质量 （病案质量、院感率、院感漏报率等） 15％ 护理质量 （基础护理合格率、危重患者护理合格率 等） 10％ 病人服务质量满意度 病人满意度调查 10％ 重大医疗事故和差错 一票否决 备 考核等级系数： A 2.0， B 1.8 ，C 1.6 ， D 1.4， E 1.2 ， F 1.1 ，G 1.0 注 J 0.6.（或：根据完成目标情况直接按完成比例确定。） ，H 0.9 ，I 0.8 ， 考核 总得 分 考核 等级 附表 4-3：医技科室月度考核表 考 核 指 标 工作 量 创收 工作 质量 备注 人均检查人次 指 标 说 明 权重 目标值 实际 完成 数 评分 等级 实际 得分 人均收支节余计划完成 率 （人均实际收支节余－人均计划收支节 余）/人均计划收支节余×100％ 收支比 直接支出/收减支 检查质量 严格执行工作流程和规章制度、报告准确 率、发出报告及时率、院感率、院感漏报率 临床医疗科室满意度 满意度调查 重大差错 一票否决 考核等级系数： A 2.0， B 1.8 ，C 1.6 ， D 1.4， E 1.2 ， F 1.1 J 0.6. 或：根据完成目标情况直接按完成比例确定。 ，G 1.0 ，H 0.9 ，I 0.8 考核 总得 分 考核 等级 ， 奖 金 测 算 表 纯 项 目 利 润 毛收入 小计 2006 年创收目 标 120000000 医疗收入 药品收 入 42000000 32340000 9660000 医院总资产 75155446 平均 6 年折旧 12525908 放射科、同位素按 15 年折旧，氧舱按 25 年折旧，手术室负担一 实际年折旧 7944900 半折旧，否则收减支为负数。 设备购置 7510000 约占总资产的 10%，暂不计入成本 设备维修 5000000 暂不计入成本 人员工资 40000000 800 名员工按年薪平均 5 万元计算，暂未计入成本 实际创收人数 人均月创收指 标 百元资产月创 收 414 （扣除挂号、门诊收费、住院收费 57 人） 24154.59 6855 4910 13.31 3.78 2.70 人均奖金发放 人均奖金发放数=奖金基薪*奖金调节系数*考核等级系数 人均奖金基薪 月人均奖金基薪=（全院月人均收减支-月人均创收指标）*414/∑（奖金调节 系数*考核等级系数*科室人数） 奖金调节系数 科室奖金调节系数主要依据岗位评价结果确定（见附表 3） 考核等级系数 考核等级系数主要依据月度考核结果确定（见附表 4） 附表 5：2007 年淡旺季奖金测算表 科室 1 月份 （基薪 1058） 2 月份 （基薪 922） 6 月份 （基薪 1258） 月平均 （基薪 1100） 拟发 奖金 内一科 内二科 内三科 外一科 外二科 外三科 妇产科 手术室 急诊科 血透室 五官科 眼科 皮肤科 口腔科 内科门诊 外科门诊 妇科门诊 儿科门诊 中医科 发热门诊 检验科 放射科 同位素 B 超室 心电图 脑电图 Holter 彩超室 胃镜室 病理科 理疗室 氧舱科 平均奖 实发 奖金 拟发 奖金 实发 奖金 拟发 奖金 实发 奖金 拟发 奖金 1397 1106 1510 1452 1777 1106 1510 1848 1524 996 1812 1584 1650 1199 1962 1716 1375 1199 2290 1430 1513 1079 1799 1573 2370 1549 2818 2464 1777 1291 2466 1848 2074 1549 2818 2156 1280 1014 1661 1331 1058 830 1384 1100 1280 1014 1661 1331 1058 830 1384 1100 1164 922 1510 1210 1270 996 1661 1320 1375 1079 1962 1430 2370 1549 2466 2464 1280 1014 1661 1331 952 747 1245 990 1058 738 1132 1100 1164 922 1510 1210 1397 1014 1522 1452 952 664 1359 990 1397 1014 1522 1452 1270 922 1384 1320 952 747 1359 990 1058 830 1510 1100 1280 1116 1384 1331 1164 922 1006 1210 1058 830 1384 1100 1047 830 1585 1089 857 913 1585 891 1350 1017 1682 1404 实发奖 金 2007 年元月份拟发奖金与实发奖金测算图 4000 3000 2000 1000 0 拟发奖金 实发奖金 2007 年 2 月份拟发奖金与实发奖金测算图 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 拟发奖金 实发奖金 2007 年 6 月份拟发奖金与实发奖金测算图 5000 4000 3000 2000 1000 0 拟发奖金 实发奖金 2007 年月平均拟发奖金与实发奖金测算图 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 拟发奖金 实发奖金
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9219薪酬管理
文件编号 薪资管理 版 本 页 码 1/4 目的：为合理确定员工薪资，充分调动员工工作的主动性、积极性，引导员工在本职工作 中为公司的整体目标实现和可持续持续发展做出贡献，完善公司激励机制，特制定本管理 制度。 一、适用范围 1、本公司正式员工，试用期内员工薪资参照确定。 二、制定原则 1、竞争原则：公司保证薪资水平具有行业市场竞争性； 2、公平原则：使公司不同部门、不同职务序列、不同职位员工之间的薪资相对公平； 3、激励原则：根据公司经营效益，员工的工作贡献，调整员工的薪资。 三、薪资种类 1、公司员工薪资分：固定薪资、计件薪资、计时薪资三种。 四、薪资结构 1、固定薪资由岗位薪资、绩效薪资两部分部分组成。 1.1 岗位薪资：根据员工所承担的工作岗位特性及任职的工作技能、经验等综合要求确定 的岗位薪资； 1.2 绩效薪资：根据员工在工作岗位的工作过程中所体现出来工作计划执行力、计划达成 率、团队精神及考勤表现等综合考核后的不固定薪资，考核薪资不得低于固定薪资总额的 30%，1.3 绩效薪资考核分月度考核、年度考核两种，具体按公司《员工绩效考核管理制 度》执行； 1.4 固定薪资岗位分总工程师、部门经理、工程师、助理类、主管类、技工类、职员类五 种，具体如下表： 固定薪资 一级 二级 三级 四级 五级 岗位 岗位 绩效 岗位 绩效 岗位 绩效 岗位 绩效 岗位 绩效 薪资 薪资 薪资 薪资 薪资 薪资 薪资 薪资 薪资 薪资 4000 2000 4500 2500 5600 2400 6300 2700 7000 3000 总工程师 6000 7000 8000 9000 10000 2800 1200 3500 1500 4200 1800 4900 2100 5600 2400 部门经理 4000 5000 6000 7000 8000 1750 750 2000 1000 2450 1050 3000 1500 4000 2000 工 程 师 2500 3000 3500 4500 6000 1000 500 1350 650 1750 750 2000 1000 2800 1200 助 理 类 1500 2000 2500 3000 4000 文件编号 薪资管理 版 本 页 码 2/4 1.5 工程师类岗位包括：设计工程师、电子工程师、技术应用工程师等相应设置的岗位； 1.6 助理类岗位包括：总经理助理、总工程师助理、部门经理助理等相应设置的岗位； 1.7 主管类岗位包括：生产现场及其他部门相应设置的一般管理岗位； 主 管 类 1200 600 1800 1350 650 2000 1750 750 2500 2000 1000 3000 2450 1050 3500 技 工 类 1000 500 1500 1200 600 1800 1350 650 2000 1750 750 2500 2000 1000 3000 职 员 类 1000 500 1500 1000 600 1600 1200 600 1800 1300 700 2000 1750 750 2500 1.8 技工类岗位包括：样品技术员、品质检验员、仓库管员、机修人员、电焊技术员、财 会人员、采购等相应设置的岗位； 1.9 职员类岗位包括：一般作业员、业务员、文员、保安、驾驶员、宿舍管理员、网络管 理、储备人员、保洁员等相应设置的岗位； 2、计件薪资：根据生产部门制定《计件薪资管理制度》执行； 3、计时薪资：根据当地的计时薪资水平参照执行； 五、福利与补贴 1、福利：公司依法为正式员工缴纳社保三金（养老保险、失业保险、医疗保险金），缴 付基数、比例参照当地缴付标准执行，员工应缴付的比例部分从当月固定薪资中计扣缴 付。 2、补贴 2.1 公司对特定的岗位实行公务出差生活补贴、话费补贴、高温高危岗位补贴； 2.2 公务出差根据出差目的地的城市级别不同确定生活补贴标准，具体如下表： 城市分类 生活补贴项及标准 住宿补贴（元） 伙食补贴（元） 县（市）级 80 20 市级城市 150 30 大中城市 200 40 国 外 实报实销 文件编号 薪资管理 版 本 页 码 3/4 2.3 公司总工程师岗位以上人员公务出差生活补贴实报实销； 2.4 公务出差两天（含）以上方可申请核报生活补贴； 2.5 生活补贴以天为计算单位，凭有效票据核算补贴，票据金额不足的实报实销，超出部 分由出差人自行承担； 2.6 因岗位特性及工作业务需要，需经常性与外部沟通联系的岗位，公司每月给予定额话 费补贴，具体如下表： 部门 岗位 话费补贴标准 总 办 业务部 研发部 生产部 财 务 行政部 总经理助理 150 总 300 监 总监助理 200 国外业务经理 国内业务经理 业务员 200 200 100 经 100 理 涉外工程安装人员 50 品质检验 50 经 理 100 采 购 150 机 修 50 主管 100 出纳 100 经理 100 人事 100 2.7 公司总工程师岗位以人员上话费补贴实报实销； 2.8 话费补贴随同当月薪资发放； 2.9 高温高危岗位补贴根据岗位工作的性质、环境不同由岗位部门主管书面提出申请，经 行政部审核并呈报总经理办公室批准后执行； 六、年终奖金 1、年终奖金总额按公司年度经营收入率润的 10%提取，根据岗位工作贡献的大小原则制定 年终奖金分配方案并实施。 七、薪资的确定与审批 文件编号 薪资管理 版 本 页 码 4/4 1、员工试用期满经考核合格后，部门主管根据考核结果提报员工相应的岗位级别建议薪 资经行政部审核并呈报总经理办公室批准后执行； 2、员工岗位调整（晋升、降职等）后部门主管根据员工调整岗位分类提报员工相应的岗 位级别建议薪资经行政部审核并呈报总经理办公室批准后执行； 3、根据公司的经营效益情况，原则上次年度一月份公司统一调整员工薪资，本年度 12 月 底前各部门拟定本部员工薪资调整方案经行政部审核后呈报总经理办公室核准后执行； 4、员工岗位薪资的调整可在各岗位 1-5 级总额的差额之间以“百”元单位核定； 5、副总经理以上岗位薪资由公司董事会核定执行。 八、薪资核算、发放 1、财务部负责公司员工薪资的核算，发放； 2、行政部负责提供相关薪资核算依据：员工出勤记录、奖惩记录、绩效考核结果统计等 相关资料。 九、薪资发放时间： 1、公司薪资发放时间为每月 10 日，遇节假日顺延下一个工作日发放。 十、薪资保密 1、员工之间不得相互打听、探讨、议论他人薪资及公司相关薪资管理事宜，违者按相关 管理制度予以惩戒； 2.员工不得以岗位工作便利复制、拷贝公司《薪资管理制度》或向外界泄露公司相关薪资 管理事宜，违者按相关管理制度从重惩戒。 十一、本《薪资管理制度》经总经办核准后执行行政部负责解释。
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8838面对薪酬压力，HR该如何轻松面对
面对薪酬压力，HR 该如何轻松面对 所谓薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪 酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理目标 薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法 达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要 求，因为合法是公司存在和发展的基础。 (1)效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效 带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率 目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 (2)公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要 求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定， 在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分 为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与 其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于 其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同 企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公 正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工 互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机 制等。 (3)合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、 省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪 酬指导线制度等的要求规定。 然而从今年 6 月以来，中国各大中城市陆续发布工资指导价，调查显示，工 资涨幅为 10%至 30%不等。基于薪酬价格不断上涨的压力，一些沿海城市的制造 业有向内陆迁徙的趋势，一些制造企业正在进行的产业升级也与此有关。那么， 在这样的背景下，企业的人力资源部门如何帮助企业化压力为盈利?在“第六届 中外管理人力资本发展论坛”上，可口可乐中国 HR 总监范秀莲、合众人寿改革 发展部总经理孙国军、腾驹达猎头董事长景素奇、金蝶集团人力咨询总监汪凯歌 原协鑫控股 HR 总经理汤彪，为此献计献策。 一直以来，企业的人力资源工作都不容易开展。孙国军用“发愁”一词来形 容工作感受，“涨工资，老板脸色难看;不涨工资，员工脸色难看”。在一些企 业的价值链条中，人力资源部门的作用往往被忽视。汪凯歌表示，目前企业人力 成本压力加大，正是人力资源部门发挥控制成本、增加绩效作用的好时机。 那么，面对涨薪压力，人力资源部门如何帮助企业实现盈利呢?归根结底， 还是要打好一场人才战略之仗。与会专家给出了九个字：找得对、用得好、留得 住。 找到与企业需要相匹配的人 “大环境所致，企业老板是无法控制员工工资上涨的。”景素奇因此建议，只 能充分发挥人力资源部门的作用，在找对人上下功夫。虽然员工工资成本无法控 制，不过企业招聘成本是可以降低的。比如，利用微博招聘，以前招个几百万元 年薪的总经理，可能招聘成本要花上十几万元，现在微博招聘的实时互动性， 令这些成本大大降低。另外，HR 设立合理的招聘流程也能“事半功倍”。原来招 聘一个员工，董事长也要亲自面试，流程很繁琐，这就造成了一些民营企业老 板对 HR 不放心。现在制定合理的招聘流程，让老板信任该流程，自然相信招聘 结果。比如可以设定多级面试官，按照面试体系，打出具体的分值来，用数据说 话。 “找得对”，其实对不同的企业，有不尽相同的标准，人才类型要和企业需 要相匹配。汪凯歌用自己从事人力资源工作的亲身经历说明这一点：很多年前， 她在一家知名房地产公司做 HR，有一年曾经一下子亲自招聘了 1000 多名员工， 但后来留下的寥寥无几。后来她调整了招聘思路。因为是房地产企业，很多大项 目上马，工作压力很大，所以招聘人才的第一标准是较高的忍耐力，没有这一 点，专业素质很高的人也会跳槽。另外，耐受力好的人，在企业工作的时间长些 对公司的企业文化也有较深的体会。 管理好员工期望值 “找得对”，仅完成了万里长征的第一步，如何“用得好”?汤彪认为正如彼 得•杜拉克所言，一位好的领导者，应该帮助员工提高自己的职业愿景，作出超 越组织期望的成绩。落实到 HR 领域，设定合理的薪酬体系尤为重要，这一体系 应该正确认知员工岗位价值、技能差异和工作贡献等。 “不能给予员工发展平台，是留不住人才的。”范秀莲表示，公司 HR 通常 要根据员工个人职业发展优势并匹配公司战略，来促进员工晋升。企业 HR 要经 常问自己：你的团队中，有哪些人可以帮助企业组织完成更高目标?对这些人， 你是否已与之沟通和予以委任?基于这一重要用人举措，建立企业人才库是实现 “用得好”、“留得住”的重要基础。 而“留住人”的关键，并非高薪厚职，而是看企业到底能否真正满足员工需 求。景素奇对此归纳为，企业员工包括老板自己在内，有四种需求：一是饭碗即 温饱，二是成长空间，三是展现舞台，第四则是归属感。企业如果只能满足一个 肯定留不住人才。他举例说，在某大企业，对 20 岁至 30 岁的成长型员工满足成 长需要;30 岁到 40 岁员工，满足施展才华的需要;40 岁以上员工当然是满足其对 企业归属感的需要。因此，景素奇将企业人力资源管理，称为人的期望值管理， 在他看来，如果企业不把人的期望值管理好，仅提薪酬和职位也是没有用的。 涨薪不难? 在涨薪压力日益压顶的今天，没有企业老板的支持，没有顺畅的人力资源经 营环境，HR 部门要想做到找得对、用得好、留得住，几乎没有可能。因此，现场 的专家建议一些企业老板应该改变心态，重视人力资源部门的作用和合理投入。 反之，面对涨薪潮，员工自己也要调整好心态。“做着卖白菜的事，想着拿买白 金的收入。”孙国军认为这样不现实。 员工薪酬增长已成为一种不可逆的趋势。但是企业老板一般不愿意主动提高工 资，作为老板和员工的中间链条的 HR 怎么解决这个问题呢?与会专家建议，人 力资源部门可将行业和企业竞争对手的薪酬状况的调查数据，呈报给企业领导， 并与之沟通，最终实现涨薪的目标;同时将在绩效考核中发现的员工骨干，推荐 在涨薪行列，实现以激励促盈利的目的。
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8656某电子商务公司薪酬管理制度管理
获取更多转里请关注公众号：人资攻略 某电商公司 薪酬管理制度管理 获取更多转里请关注公众号：人资攻略 （2018 试行） 某电商企业薪酬管理制度 目 录 第一章 总则..................................................................1 第一条 适用范围...........................................................1 第二条 目的...............................................................1 第三条 原则...............................................................1 第四条 依据...............................................................1 第五条 总体水平...........................................................1 第二章 薪酬体系..............................................................1 第一条 职系...............................................................1 第三章 薪酬结构..............................................................1 第四章 岗级工资..............................................................2 第五章 工资调整..............................................................3 第一条 原则...............................................................3 第二条 周期和幅度.........................................................3 第三条 调整方法...........................................................3 第四条 调整注意事项.......................................................3 第六章 工资特区..............................................................3 第一条 目的...............................................................3 第二条 原则...............................................................3 第三条 选拔要求...........................................................4 第四条 淘汰制度...........................................................4 第七章 各项薪酬细则及报销....................................................4 第一条 扣款项目...........................................................4 第二条 奖励提成...........................................................4 第三条 奖励基金...........................................................4 获取更多转里请关注公众号：人资攻略 第四条 工龄补贴...........................................................5 第五条 学历补贴...........................................................5 第六条 全勤奖.............................................................5 第八章 附则..................................................................5 附表..........................................................................5 某公司——薪酬体系 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于某公司在岗入职人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第一条 职系 公司员工分成 4 个职系，分别为管理职系（总经理、总监、经理、主管等）、 支持管理职系(行政、人事、财务等）、品牌运营职系（采购、运营、美工、摄影 等）、用户营销职系（市场、策划、销售、客服等）。针对这 4 职系，薪酬体系采 用与月度绩效相关的岗级工资制。 第三章 薪酬结构 工资结构 员工工资收入=基本工资+绩效工资+补贴+奖金+提成 (1) 固定工资 基本工资=岗位工资+岗位津贴；津贴包括工龄、学历和特殊津贴等。 (2) 绩效工资 采用考核机制，绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映 了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资核算如下：月度绩效工 资 =绩效工资×月度考核系数 月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 100+ 90-99 第1页 80-89 70-79 70 某公司——薪酬体系 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 第四章 岗级工资 岗级工资是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一薪”和 “一岗多薪”兼用的原则。我公司设置岗位薪级工资 22 级标准，对应全公司所 有岗位，此概念等同固定收入。具体岗级对应情况请见附表。 第五章 工资调整 第一条 原则 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二条 周期和幅度 公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第三条 调整方法 个别调整根据员工个人考核结果和职称、岗位变动决定。 (1) 根据考核结果调整。连续两期内考核结果为两“优”者，以及连续三期考核 结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当期考 核结果为“不合格”下调一级，对于连续两期考核结果为“不合格”的员 工进行辞退处理。 (2) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前 职称系列的工资岗级。 第四条 调整注意事项 (1) 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整后所在岗位、职称系列对应 的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级 的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 (2) 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗 级不再变动。 第六章 工资特区 第一条 目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 第2页 某公司——薪酬体系 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二条 原则 (1) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； (2) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格 保密，员工之间禁止相互打探； (3) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情 况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 选拔要求 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 淘汰制度 针对工资特区内的人才，根据合同进行相应考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第七章 各项薪酬细则 第一条 扣款项目 (1) 病事假 经公司批准请假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 26 个标准 工作日计算，计算基数为基本工资。 请假扣除工资 = 请假天数×基本工资/26 (2) 旷工 旷工按照 2 倍工资处罚。 旷工扣除工资= 旷工天数×2×基本工资/26 (3) 迟到 在规定上班时间后到岗为迟到。迟到 30 分钟以上，每次扣 50 元。 第二条 奖励提成 奖励提成点由公司运营状况和提成系数制度来定。 第三条 奖励基金 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事 会确定。 第3页 某公司——薪酬体系 第四条 工龄补贴 按照每满一年增加 100 元/月的标准。 第五条 学历补贴 本科生补贴 100 元，硕士补贴 200 元，博士补贴 300 元。 第六条 全勤奖 如若一个自然月内无任何早退、迟到、病事假等情况可获得全勤奖 300 元。 第八章 附则 第一条 本方案由人力资源部负责解释。 第二条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予 以实施。 附表一：管理职系考核表（考核对象：主管以上级管理岗） 姓名： 岗位名称： 项目及考核内容 总得分: 配 分 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 30 领导能力 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 20-29 30% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-19 领导方式不佳，不得部署信赖，工作意愿低沉 10 以下 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 30 工作任务 能胜任工作，效率较高 26-29 及效率 工作不误期，表现符合标准 22-25 30% 勉强胜任工作，无甚表现 14-21 工作效率低，时有差错 14 以下 责任感 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 20 20% 具有责任心，能达成任务，可交付工作 15-19 第4页 同事评价 自 评 上级评定 某公司——薪酬体系 尚有责任心，能如期完成任务 11-14 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 10 以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5 以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 成本意识 具备成本意识，并能节约 8-9 10% 尚有成本意识，尚能节约 6-7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 以下 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 附表二：品牌运营职系考核表（考核对象：运营、摄影、美工等技术岗） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 工作任务 能跟踪，按期完成任务 20-29 30% 在监督下能完成任务 10-19 在指导下，偶尔不能完成任务 10 以下 出色、准确,无任何差错 30 工作质量 完成任务质量尚好,但还可以再加强 20-29 30% 工作疏忽,偶有小差错 10-19 工作质量不佳,常有差错 10 以下 工作技能 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 20 20% 有相当的专业技能，足以应付本身工作 10-19 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7-9 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 第5页 自评 同事评价 上级评定 某公司——薪酬体系 工作态度与 责任感 15% 协调性 15% 纪律性 10% 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注：关于“工作任务”“工作质量”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 第6页 某公司——薪酬体系 附件三：岗位岗级薪资对照表 财务人事行政类 职位等级 职位级别 决策管理类 A B C D 1 行政管理 人力资源管理 总经理 2 副总经理 3 品牌运营类 财务管理 视觉美工 运营/策划 / / / / / / / / / / / / / / / 财务总监 视觉总监/ 首席摄影 部门经理 行政经理 人力资源经理 财务经理 视觉经理 /摄影师 主管/总经理 行政主管 人力资源主管 助理 主办会计 高级设计/ 见习摄影师 对应薪等/ 月薪 （RMB） / 7 8 E 渠道营销管理 会员事业部 / 人力资源总监 6 供应链 / / 总监 品牌事业部 / 4 5 用户营销类 运营经理 9 品牌经理 客户关系经理 10 11 F 12 13 14 销售主管 /展厅接待 客服主管 品牌推广 15 G 采购主管 高级运营 /策划文案 16 / 17 行政专员 人力资源专员 设计师/ 摄影助理 财务会计 运营专员 /策划专员 采购/库管 销售专员 /展厅接待 实习买手 实习销售 客服专员 /仓管专员 18 19 H 20 / 21 行政文员 22 / / 实习设计师/ 实习运营 实习摄影助理 /实习文案 见习/初入职 / 见习/初入职 实习仓管 /实习客服 见习/初入职 附件四：品牌运营岗工资结构表 津贴 职位等级 职位级别 月薪（RMB） 岗位工资 工龄 A 奖金 品牌运营岗季度提成 用户营销类提成 绩效工资 学历 特殊补贴 1 第7页 全勤 年终奖 系数 提成额 渠道营销 会员客服类 6500 6200 5800 5500 5100 4800 4500 4200 4100 3800 3500 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 某公司——薪酬体系 B C D 2 19 6500 6200 5800 5500 5100 4800 4500 4200 4100 3800 3500 3200 3000 2800 2600 2400 2200 20 2000 21 1800 22 1600 3 4 5 6 7 8 E 9 10 11 F 12 13 14 15 G 16 17 18 H 1500 2.2 1200 2.2 800 2.2 4500 1000 2.2 4500 600 2.2 5000 2800 2200 1800 1600 1400 1300 1700 300 2 1400 300 1.8 1100 300 1.8 1600 300 1.5 1300 300 1400 30X*5% 80X*10% 5% 1% 1.2 5% 1% 300 1 5% 1% 1100 300 1 8% 1% 1100 300 0.5 8% 1% 900 300 0.5 8% 1% 900 300 8% 1% 700 300 10% 1% 600 300 10% 1% 400 300 200 300 150X*15% 300 暂定提成核算方法：（产品销售额-产品成本-推广费用）30 万*5%=团队提成额*个人系数*工作月/总系数值=个人季度提成 第8页
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8975薪酬管理制度 (4)
薪酬管理制度 部 门 ： 集 团 人 力 资 源 中 心 主 题 ： 薪 酬 管 理 制 度 档 案 号 ： 天 河 人 字 〔 2010 〕 019 号 签 批 ： 李 建 玲 生 效 日 期 ： 2010 年 12 月 16 日 签 批 日 期 ： 2010 年 12 月 16 日 为 适 应 集 团 发 展 要 求 ， 规 范 各 单 位 薪 酬 管 理 ， 充 分 发 挥 薪 酬 的 激 励 作 用 ， 结 合 集 团 公 司 情 况 ， 并 依 据 员 工 对 公 司 的 贡 献 、 个 人 能 力 、 以 及 岗 位 责 任 大 小 进 行 合 理 的 薪 酬 分 配 ， 特 制 订 此 制 度 。 一 、 制 定 原 则 1 、 内 部 公 平 原 则 ： 按 照 集 团 各 酒 店 经 营 定 位 以 及 员 工 岗 位 承 担 责 任 的 大 小 、 需 要 知 识 能 力 的 高 低 、 工 作 性 质 和 劳 动 力 供 求 状 况 的 不 同 ， 合 理 体 现 不 同 层 级 。 2 、 外 部 竞 争 原 则 ： 保 持 在 同 行 业 中 薪 资 具 有 一 定 的 竞 争 优 势 。 3 、 绩 效 激 励 原 则 ： 本 制 度 与 团 队 和 个 人 的 绩 效 完 成 状 况 密 切 相 关 ， 不 同 的 绩 效 考 评 结 果 均 在 薪 酬 中 准 确 地 体 现 ， 实 现 员 工 的 自 我 公 平 ， 从 而 最 终 保 证 企 业 整 体 绩 效 目 标 的 实 现 。 4 、 可 操 作 性 原 则 ： 各 酒 店 薪 酬 水 平 须 与 集 团 的 效 益 和 承 受 能 力 保 持 一 致 ， 人 力 成 本 的 增 长 幅 度 应 低 于 总 利 润 的 增 长 幅 度 ， 使 员 工 与 企 业 能 够 利 益 共 享 。 5 、 薪 酬 保 密 原 则 ： 公 司 或 酒 店 的 薪 酬 总 额 、 员 工 的 薪 酬 结 构 、 薪 酬 水 平 为 集 团 公 司 核 心 机 密 ， 各 级 员 工 需 遵 循 保 密 规 定 ， 不 得 对 外 泄 露 ， 也 不 得 打 听 、 议 论 其 他 同 事 的 薪 酬 ， 不 得 告 知 其 他 人 员 自 己 的 薪 酬 情 况 。 6、 合 法 性 ： 本 制 度 遵 照 国 家 有 关 劳 动 人 事 政 策 。 二 、 管 理 机 构 为 便 于 对 集 团 公 司 薪 酬 管 理 ， 设 立 薪 酬 管 理 委 员 会 主 任 ： 集 团 总 经 理 成 员 ： 集 团 分 管 副 总 、 集 团 人 力 资 源 总 监 、 集 团 财 务 总 监 职 责 ： 1 、 薪 酬 管 理 委 员 会 为 集 团 薪 酬 管 理 的 最 高 机 构 ， 日 常 的 薪 酬 管 理 由 集 团 人 力 资 源 中 心 负 责 。 2 、 制 定 并 审 查 集 团 薪 酬 调 整 策 略 及 计 入 薪 酬 的 其 他 各 种 货 币 形 式 的 激 励 措 施 。 3 、 审 查 个 别 薪 酬 调 整 及 整 体 薪 酬 调 整 方 案 和 建 议 ， 并 行 使 审 定 权 。 三 、 薪 酬 职 级 1 、 按 照 集 团 现 有 组 织 结 构 体 系 并 结 合 经 营 运 作 要 求 ， 分 别 用 字 母 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 表 示 各 级 人 员 行 政 级 别 划 分 及 薪 酬 职 系 。 2 、 根 据 六 级 制 ， 决 定 今 后 各 等 级 人 员 的 行 政 管 理 职 责 、 工 作 范 围 、 工 作 内 容 、 工 作 要 求 以 及 福 利 待 遇 等 各 方 面 的 问 题 。 3、 六 级 的 划 分 范 围 A 级 — 集 团 正 副 总 经 理 B 级 — 酒 店 正 副 总 经 理 及 集 团 职 能 中 心 正 副 总 监 C 级 — 经 理 级 （ 包 括 店 长 、 酒 店 总 经 理 助 理 、 行 政 总 厨 、 各 部 门 经 理 、 厨 师 长 — 指 酒 店 厨 房 第 一 责 任 人 ） D 级 — 主 管 级 （ 厨 房 各 档 口 厨 师 长 行 政 级 别 属 于 主 管 级 ） E 级 — 领 班 级 F 级 — 员 工 级 4、 薪 级 划 分 ： 4.1 根 据 员 工 所 在 岗 位 责 任 大 小 、 劳 动 难 易 程 度 、 业 务 技 能 高 低 、 员 工 的 工 作 表 现 及 劳 动 力 供 求 关 系 等 因 素 ， 综 合 确 定 员 工 的 岗 位 工 资 等 级 。 4.2 为 体 现 相 同 岗 位 上 不 同 能 力 和 水 平 的 员 工 个 人 价 值 差 距 和 给 员 工 提 供 合 理 的 晋 级 空 间 ， 每 个 职 系 中 的 薪 级 从 低 到 高 分 为 五 至 十 个 档 次 ， 形 成 集 团 的 岗 位 工 资 等 级 标 准 。 4.3 集 团 的 工 资 等 级 作 为 员 工 入 职 、 转 正 、 晋 级 、 转 岗 、 晋 升 等 工 资 调 整 的 参 照 标 准 。 四 、 薪 资 结 构 员 工 薪 资 总 额 =标 准 工 资 （ 基 本 工 资 +职 务 工 资 + 全 勤 奖 ） +绩 效 工 资 +提 成 类 工 资 +补 贴 类 工 资 1 、 基 本 工 资 为 员 工 基 本 生 活 保 障 工 资 ， 由 集 团 人 资 中 心 根 据 劳 动 部 门 公 布 的 东 营 市 当 年 最 低 工 资 进 行 统 一 调 整 。 2 、 职 务 工 资 按 照 员 工 所 在 岗 位 责 任 大 小 等 为 依 据 确 定 。 3 、 全 勤 奖 为 员 工 当 月 出 勤 除 正 常 公 休 及 法 定 假 期 外 ， 没 有 其 他 请 假 、 旷 工 现 象 。 若 员 工 因 当 月 入 职 、 正 常 离 职 、 调 动 而 造 成 不 满 勤 者 可 享 受 全 勤 奖 。 4 、 绩 效 工 资 ： 与 所 在 单 位 绩 效 挂 钩 ， 具 体 按 照 当 年 的 《 绩 效 考 核 方 案 》 执 行 。 4.1 月 度 实 际 出 勤 天 数 ＜ 20 天 、 试 用 期 人 员 、 季 节 工 、 钟 点 工 、 协 议 工 资 人 员 、 外 包 岗 位 不 参 与 绩 效 考 核 。 4.2 院 校 实 习 生 从 实 习 期 的 第 四 个 整 月 开 始 享 受 绩 效 工 资 。 4.3 月 度 出 勤 ≥ 20 天 但 不 满 勤 者 ， 绩 效 工 资 根 据 实 际 出 勤 天 数 计 发 。 5 、 提 成 类 工 资 为 各 酒 店 为 激 励 员 工 所 制 定 的 各 项 提 成 政 策 奖 励 ， 包 括 ： 酒 水 奖 、 菜 品 及 商 品 销 售 提 成 、 预 付 款 及 一 卡 通 销 售 提 成 、 订 餐 及 订 房 提 成 、 翻 台 提 成 等 。 6 、 补 贴 类 工 资 包 括 应 届 大 学 生 学 历 补 贴 、 职 称 补 贴 、 通 讯 补 贴 、 交 通 补 贴 、 高 低 温 补 贴 、 兼 职 补 贴 、 外 租 房 补 贴 、 车 辆 补 贴 、 特 殊 津 贴 等 按 照 实 际 出 勤 天 数 计 发 ； 实 习 期 为 三 个 月 （ 含 ） 以 下 的 实 习 生 、 季 节 工 、 钟 点 工 、 协 议 工 资 人 员 、 外 包 岗 位 不 享 受 。 五、薪酬管理 1、 岗 位 薪 酬 核 定 1.1 根 据 聘 任 岗 位 决 定 薪 酬 标 准 ， 原 则 上 执 行 薪 酬 等 级 标 准 中 的 岗 位 试 用 期 工 资 ， 条 件 优 秀 的 新 入 职 熟 练 工 （ 员 工 岗 在 同 等 酒 店 或 同 等 岗 位 工 作 满 一 年 、 管 理 岗 在 同 等 酒 店 工 作 满 二 年 ） 可 根 据 实 际 情 况 进 行 考 核 鉴 定 ， 按 人 事 管 理 权 限 经 批 准 后 ， 确 定 其 入 职 工 资 。 1.2 执 行 绩 效 工 资 的 特 殊 岗 位 ， 包 括 销 售 岗 位 、 预 定 岗 位 、 信 用 员 岗 位 等 ， 根 据 考 核 方 案 ， 员 工 新 入 职 执 行 岗 位 保 底 工 资 。 2、 薪 酬 调 整 2.1 转 正 调 薪 试 用 期 员 工 转 正 后 工 资 根 据 岗 位 薪 酬 标 准 执 行 。 2.2 定 期 调 薪 为 保 持 集 团 薪 酬 的 市 场 竞 争 力 ， 集 团 人 力 资 源 中 心 及 酒 店 在 定 期 调 查 薪 酬 市 场 的 基 础 上 ， 综 合 考 虑 整 体 经 营 效 益 状 况 、 市 场 环 境 等 因 素 ， 可 在 每 年 的 6 月 份 、 12 月 份 对 员 工 进 行 定 期 调 薪 。 2.2.1 每 年 的 6 月 份 各 酒 店 可 参 照 员 工 日 常 工 作 表 现 对 部 分 优 秀 人 员 进 行 调 薪 ， 原 则 上 上 调 额 度 不 超 过 该 岗 位 一 级 工 资 。 2.2.2 每 年 的 12 月 份 对 员 工 进 行 晋 级 考 核 ， 根 据 考 核 成 绩 ， 按 照 2:7:1 原 则 由 酒 店 统 一 制 定 调 整 方 案 ， 报 集 团 审 核 后 实 施 。 对 于 考 核 优 秀 的 员 工 可 实 行 越 级 调 整 ， 对 于 考 核 合 格 的 员 工 正 常 晋 级 ， 对 于 考 核 不 合 格 的 员 工 不 调 整 或 降 级 。 2.3 岗 位 变 动 调 薪 2.3.1 升 职 调 薪 ： 员 工 升 职 需 经 过 三 个 月 的 见 习 期 ， 在 见 习 期 内 仍 享 受 原 工 资 待 遇 ， 见 习 期 满 转 正 后 按 所 在 职 系 对 应 岗 位 工 资 的 最 低 档 起 薪 ， 如 原 岗 位 工 资 高 于 转 正 后 岗 位 最 低 起 薪 的 ， 则 在 现 有 基 础 上 上 浮 一 级 工 资 。 2.3.2 降 职 调 薪 ： 员 工 降 职 后 ， 须 在 降 职 生 效 之 日 起 调 整 岗 位 工 资 ， 按 所 降 岗 位 对 应 工 资 的 最 低 档 起 薪 。 2.3.3 转 岗 调 薪 ： 发 生 平 级 岗 位 转 换 的 ， 见 习 期 满 后 ， 按 所 转 岗 位 对 应 薪 级 的 最 低 档 起 薪 ； 公 司 出 于 人 才 培 养 的 角 度 ， 对 成 长 阶 段 的 优 秀 员 工 进 行 岗 位 轮 换 转 岗 的 ， 可 单 独 申 请 其 岗 位 工 资 ， 按 审 批 意 见 执 行 。 因 不 适 应 岗 位 要 求 或 员 工 个 人 原 因 申 请 的 岗 位 转 换 和 临 时 工 作 调 整 ， 工 资 待 遇 自 转 岗 之 日 起 进 行 调 整 ， 按 所 转 换 岗 位 对 应 薪 级 的 最 低 档 起 薪 。 2.4 奖 励 调 薪 对 于 做 出 突 出 贡 献 的 员 工 ， 酒 店 可 申 请 奖 励 上 调 一 级 岗 位 工 资 ， 按 人 事 管 理 权 限 签 批 后 执 行 。 2.5 其 它 调 薪 员 工 违 反 集 团 或 酒 店 相 关 规 定 的 ， 根 据 其 错 误 性 质 、 情 节 轻 重 ， 由 所 在 酒 店 上 报 处 理 意 见 ， 做 相 应 减 薪 ， 按 人 事 管 理 权 限 签 批 后 执 行 。 3、 薪 酬 支 付 每 月 的 20 日 支 付 上 月 工 资 ， 考 勤 统 计 以 自 然 月 为 周 期 。 4、 工 资 制 作 参 照 集 团 《 工 资 制 作 及 审 批 流 程 》 执 行 。 5. 工 资 计 算 实 发 工 资 总 额 =标 准 工 资 +绩 效 工 资 +补 贴 类 工 资 +提 成 类 工 资 +应 补 工 资 -应 扣 项 目 5.1 补 贴 类 各 项 工 资 根 据 集 团 各 项 福 利 制 度 审 批 后 予 以 享 受 ； 5.2 提 成 类 各 项 工 资 各 酒 店 根 据 审 批 后 文 件 执 行 ； 5.3 年 假 、 婚 假 、 丧 假 、 补 休 、 护 理 假 为 带 薪 假 期 ， 按 照 正 常 出 勤 工 资 标 准 计 发 ， 但 当 月 出 勤 不 满 15 天 的 ， 不 享 受 正 常 公 休 。 5.4 产 假 符 合 国 家 结 婚 规 定 ， 达 到 国 家 晚 婚 晚 育 条 件 的 女 员 工 享 有 3个 月 产 假 ， 产 假 期 间 按 照 东 营 市 最 低 保 障 工 资 给 予 核 算 ， 员 工 休 完 产 假 回 岗 一 个 月 后 随 工 资 一 同 发 放 ， 费 用 由 员 工 返 岗 后 工 作 酒 店 承 担 。 休 超 一 年 （ 含 ） 不 享 受 。 5.4 病 事 假 工 资 病 事 假 工 资 扣 发 标 准 = （ 应 发 工 资 / 当 月 天 数 ） * 病 事 假 天 数 +50 元 全 勤 奖 5.5 旷 工 工 资 旷 工 工 资 扣 发 标 准 = （ 应 发 工 资 / 当 月 天 数 ） * （ 旷 工 天 数 *3 ） +50 元 全 勤 奖 5.6 爱 心 基 金 工 资 5.6.1 新 入 职 员 工 试 用 转 正 后 ， 转 正 当 月 起 代 扣 爱 心 基 金 ； 协 议 工 资 和 外 聘 人 员 ， 自 入 职 当 月 起 代 扣 爱 心 基 金 。 5.6.2 爱 心 基 金 计 算 办 法 ： 应 发 工 资 4000 元 （ 含 ） 以 下 = 应 发 工 资 * 0.5% 应 发 工 资 4000 元 以 上 = 应 发 工 资 * 1% 5.7 特 殊 人 员 工 资 计 算 方 法 5.7.1 试 用 期 员 工 试 用 期 员 工 不 参 与 绩 效 工 资 、 不 享 受 补 贴 ， 转 正 后 按 照 正 常 员 工 享 受 各 项 津 贴 。 5.7.2 调 动 员 工 调 动 员 工 工 资 由 调 出 单 位 与 调 入 单 位 根 据 员 工 出 勤 承 担 相 应 工 资 。 调 动 工 资 扣 发 标 准 = （ 标 准 工 资 + 补 贴 类 工 资 ） / 当 月 天 数 * （ 出 勤 天 数 + 已 休 班 ） { 补 贴 类 工 资 含 大 学 生 补 贴 、 职 称 补 贴 、 外 租 房 补 贴 、 高 低 温 补 贴 、 岗 位 特 殊 补 贴 等 全 月 补 贴 ， 休 班 为 在 集 团 公 休 范 围 之 内 的 正 常 休 班 }。 调 动 员 工 调 岗 前 应 将 所 有 存 休 休 完 ， 调 入 单 位 不 接 收 存 休 。 5.7.3 调 岗 员 工 调 岗 员 工 从 调 岗 之 日 起 ， 薪 酬 标 准 执 行 调 整 后 岗 位 薪 酬 标 准 ； 调 岗 之 日 前 ， 执 行 调 整 前 岗 位 薪 酬 标 准 。 5.7.4 离 职 员 工 正 常 离 职 员 工 薪 酬 计 算 方 法 与 正 式 员 工 相 同 ， 特 殊 情 况 经 酒 店 总 经 理 批 准 可 以 发 放 现 金 。 非 正 常 离 职 员 工 薪 酬 计 算 按 旷 工 工 资 处 理 ， 但 必 须 在 赔 偿 完 因 非 正 常 离 职 而 给 企 业 造 成 的 损 失 后 才 能 发 放 。 5.7.5 代 扣 款 社 会 保 险 、 通 讯 费 、 燃 油 费 等 凡 需 要 员 工 个 人 承 担 部 分 由 集 团 或 酒 店 按 相 关 管 理 规 定 在 扣 款 项 中 代 扣 。 5.8 钟 点 工 酒 店 员 工 人 数 不 能 满 足 经 营 需 要 时 ， 可 从 酒 店 外 部 聘 用 钟 点 工 ， 钟 点 工 不 参 与 绩 效 考 核 、 不 享 受 各 类 津 贴 补 贴 ， 无 公 休 ， 按 实 际 出 勤 工 时 数 计 发 工 资 ， 工 资 标 准 为 5-7 元 ∕ 小 时 。 5.9 实 习 生 5.9.1 寒 暑 假 季 节 性 实 习 生 岗 位 工 资 由 所 在 酒 店 确 定 ， 但 不 能 超 过 其 岗 位 工 资 最 低 标 准 。 5.9.2 院 校 合 作 的 实 习 生 ， 由 集 团 统 一 与 学 校 签 订 合 作 协 议 ， 实 习 补 贴 按 协 议 执 行 。 5.9.3 实 习 生 结 束 实 习 期 并 自 愿 留 酒 店 继 续 工 作 的 ， 转 成 企 业 正 式 员 工 ， 执 行 岗 位 工 资 。 5.10 协 议 工 资 及 外 包 岗 位 员 工 按 照 签 订 的 协 议 发 放 工 资 ， 不 参 与 绩 效 考 核 ， 不 享 受 津 贴 补 贴 等 。 六 、 薪 酬 保 密 薪 酬 保 密 是 集 团 的 统 一 政 策 ， 知 情 人 员 及 员 工 本 人 不 得 以 任 何 形 式 告 诉 他 人 有 关 薪 酬 情 况 。 凡 违 反 此 规 定 的 人 员 将 受 到 相 应 警 告 处 分 ， 情 节 严 重 或 因 此 造 成 不 良 后 果 的 将 给 予 辞 退 。 七 、 说 明 1 、 本 制 度 经 集 团 总 经 理 签 批 后 生 效 ， 自 2010 年 12 月 1日 起 执 行 ， 解 释 权 归 集 团 人 力 资 源 中 心 ， 未 尽 事 宜 另 行 议 定 完 善 。 2、 本 制 度 生 效 之 日 起 ， 原 薪 酬 制 度 及 薪 酬 等 级 标 准 即 行 废 止 。 3、 本 制 度 仅 适 用 于 集 团 公 司 各 直 属 酒 店 。 附 件 《 岗 位 工 资 等 级 标 准 》 集 团 人 力 资 源 中 心 2010 年 12 月 16 日
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9167薪酬管理面临的困境
【求贤人才—人力资源薪酬福利管理】：薪酬管理面临的困境 当今企业之间的竞争，更多地体现在人力资源方面的竞争。只有拥有了高素质的企业员工 企业才可能在日益激励的市场竞争中得以生存并发展。家族企业要吸引和保留高素质员工 激励他们努力工作，必须建立一套完善的薪酬体系。员工的薪酬不仅仅是一种支付手段， 有效的薪酬体系可以使员工发挥主动性、积极性和能动性，这将给企业带来巨大的收益。 我国众多的家族企业，限于自身发展特点和管理水平，在企业薪酬管理方面还存在着 一些问题，主要体现在以下几个方面： 1、薪酬设计缺乏一定的战略思考 家族企业的薪酬设计，较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等， 而对整个薪酬设计缺乏理性的战略思考。 薪酬设计上的战略导向原则，是将家族企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起 来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。这种原则具有“天然”的动态性 这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多家族企业对自己的发展战略 思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 在家族企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现 状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。很多家族企业老板，并不知道如何在企业发 展的不同，运用不同的薪酬战略。 2、现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足 在家族企业创业阶段，企业凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着 主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以 左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是， 随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展 的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋 划策。 许多家族企业，由于薪酬管理的理念比较落后，往往还把企业员工的薪酬更多地看作 是企业的成本支出，为了获取较多的短期利润而忽视员工的薪酬水平，广东等地曾经出现 的“民工荒”，从一个侧面反映出了这一问题。 案例 丰田如何设计薪酬福利制度 丰田公司员工的关系是一种长期的信任关系——他们希望，在没有监督的情况下，员 工也能够为公司尽心尽力，那么长期下来，公司能够获得更大的成功，员工也因此受益。 所以，丰田公司一直保持这种薪酬福利制度。 1、员工的薪酬 丰田美国工厂的员工工资包括三个部分：基本工资，绩效奖金与业绩红包三个部分。 基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的 “成长期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。 绩效奖金，表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起 的额外收入。 比如，如果整个工厂达到了安全，质量，生产率，成本以及出勤率等 KPI 指标，员工 就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之 中，所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。业绩红包每半年发一次，主要是由销售业 绩决定。 管理人员红包：管理人员会根据其制定的个人发展计划，而享受业绩红包奖励。 2、丰田的薪酬与福利目标：简单透明 丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置，为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息 库”给员工，这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件，丰田每两年回顾一次自己 的薪酬在汽车行业的排名，并形象地体现在“薪酬文件库”中。 丰田在美国建厂二十多年，目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦，于是丰田选择了做 员工喜欢的优秀雇主，而不是最高工资雇主。丰田相信，选择高工资长期来说，对员工与 对公司都不是最好的。 丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，但这 样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其它公司。在这样的情况下，丰田选择了通 过福利来留住员工。 丰田人力资源管理手册对福利的描述如下：福利是一种保障员工稳定性的方式，可以 进一步丰田员工的生活，提高公司形象。 以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面：休假，带薪休假，短期与长期 病假，退休计划，提供进修学费，提供灵活工作时间，为员工提供购车折扣，提供无息贷 款等，丰田每两年调整一次福利计划。 最后，丰田还有一次特殊的福利，比如完美出勤仪式，奖励那些出勤率百分百的员工 一站式的儿童保育及健身中心。每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员工，邀请他们到 当地体育馆或剧院，为他们举办大型晚会，公司往往会邀请一些名星，在晚会上，包括团 队与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐，并且有随时的抽奖，奖品是 12 辆车。 3、薪酬管理随意性大 家族企业成长发展过程中，在市场上表现非常灵活，客观上适应了市场的需要，企业 自身也能迅速发展起来。在这种快速发展过程中，规范化的管理与制度的建设就相对落后 对于薪酬管理的随意性也比较突出。 老板一手创建了企业，对于早期企业内员工与各个岗位比较熟悉，因此他们凭借自己 的行政权威和管理经验，以个人意愿来制定本企业的薪酬制度。但是，随着企业的发展壮 大，这种由老板一人拍板确定的薪酬制度的弊端就会逐渐暴露出来。因为这种薪酬制度的 确立本身透明度较差，员工不清楚自己薪酬水平的确立标准，并且老板对于薪酬确定的随 意性较大，员工之间薪酬公平性得不到充分保障，最终会加剧老板与员工之间的矛盾，限 制企业的发展。 4、没有一套合理的薪酬体系 很多家族企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个 第一个是企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第 二个原因可能是企业自身能力的不足，中小家族企业从事人力资源管理的人员，往往不是 专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。没有这样一套合理的薪酬体系，结 果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的 人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验 与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪 资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。 5、薪酬结构失衡 薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小家族企业 中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在 运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工 的短、中、长期激励的组合效果产生影响。 很多中小家族企业，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没 有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工 资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。 6、薪酬调整依据缺乏，由老板“拍脑袋”决定 家族企业的成功在于企业家的创业精神和对机会的把握。由于家族企业创始人在企业 创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。企业员工薪资确定 后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差， 公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段， 员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其 他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致 使员工缺乏工作动力。 7、薪酬和绩效表现缺乏关联性 在大多数家族企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性， 没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的 薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、 利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的 级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬 静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬 “动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核 结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工 作积极性。 8、忽视薪酬体系中的“精神价值” 一些家族企业的老板认为薪酬就是钱，这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为 内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实 质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的 满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是家族企业的“唯钱论”，使后者受到了极 大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊 重，优秀的人才得不到重视和发展。在家族企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因 为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。 9、薪酬激励不及时 很多家族企业老板没有很好激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。 当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果老板不运用包括薪酬激励在 内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖 励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当 员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他 的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。所以，家族企业老板， 请大胆、及时地去肯定那些优秀的员工吧！
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9203薪酬管理办法
一、 薪酬应包括哪些内容？ 1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、 职能工资制、结构工资。 2、 津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 3、 奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等 4、 福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。 二、什么是薪资调查？ 薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资 水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪资管理决策的有效依据。 三、薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资 管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企 业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应 部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如 瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外， 在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企 业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场 的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有 参考价值。 四、薪资调查的渠道有哪些？ 1、 企业之间的相互调查（内容此略，下同） 2、 委托专业机构进行调查； 3、 从公开的信息中了解。 五、什么是岗位评估？ 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的 相对价值。 1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与 其对应的报酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝 更高的工作效率发展。 3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个 的报酬支付系统； 4、 当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。 六、在进行岗位评估时应掌握哪些原则？ 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果 产生认同； 3、岗位评估的结果应公开。 七、岗位评估的方法有哪些？ 常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和 因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分 法和因素比较法属于定量评估。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗 位进行评估。具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些 岗位有其它办法进行岗位评估； ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价 值的岗位即可； ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将 类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥ 将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位 的岗位价值进行调整； ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2、分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的 标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资 格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事 务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位 价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不 同的岗位价值。 3、排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是 双岗位对比排列法，具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 对企业所有岗位进行两两对比； ③ 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗 位计"0"分。 ④ 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； ⑤ 总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所 有岗位的价值； 4、评分法 评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗 位价值的方法。具体做法为： ① 成立岗位评估小组； ② 将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来； ③ 对每个条款的价值进行打分； ④ 每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。 5、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所 有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不 同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种 因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区 分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的 等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。 八、 如何确定企业报酬总额？ 企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内 容的总和，要注意的是，"所有员工"，既包括在职员工，也包括离 退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能 力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。 提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理 费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。 在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和 当地最低生活标准；单调平均的生活水平；同行业其它企业的员工 基本生活水平。 另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析 和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。 九、 什么是高报酬问题？ 每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后 根据公司的具体情况做适当的调整，开发人员的高报酬必须拿得有 理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级 工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体 现在技能等级工资中。 例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的， 但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行 开发工作的应届生级别较高些。 这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始 同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。 另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使 开发人员拿到包报酬。这种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为 使用。 十、 什么是高差距问题？ 开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在 技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行 报酬调整，以逐步拉开差距。 这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员 工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如 果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于 本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。 在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证： 一个应届本科生，在公司非常优秀地工作三年（研究生学习期一般 为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。 十一、 什么是报酬设计要点？ 1、 建议采用"基本工资+技能工资"的结构。基本工资以学历为标 准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司 工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推 理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。 2、 基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可 采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生 在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究 生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通 过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适 的。 3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作 没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行。
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7844薪酬设计的方法
运用市场调查资料 １．对“同行业比较”的理解 理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比较”是最理想不过的了， 就是说参加的公司或都是保健食品，或都是易耗消费品，等等。但目前还未形成这种气候， 甚至有相当多的中国公司没有参与调查。 实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把企业分为代表处，工 厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非技术型，具体视样本多少而定。 在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似职位相比较，如财务会 计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。 广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事新产品开发的技术性 较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。事实上，哪怕是绝对同行业也有个别职位 不大相同而难以比较的；即使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报告上 （样本少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似职位的资料与公 司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比较接近、人 员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情况下，听起来象是同行业，其实则不然， 比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以这 样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考虑为“同行业比 较”。 ２．资料采用方法 基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品及销费品 的调查资料，对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 １．本公司与顾问公司的职位对比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ 比较二者的工作说明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及该职位在组织结构中的位 置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。 ２．调查资料分析 近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下： 广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日 期为２０００年４月１日。 资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为 同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。 ３．公司工资构成 ３．１ 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。 ３．２ 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如８％） 划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。 ３．３ 工资构成 工厂如上述Ｂ公司： 管理人员及全体办公室员工，其工资构造： 基本工资＋基本工资８％——月工资； 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工资 一线业务人员，工资： 基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资 或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资 或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工资 注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。 （一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、 购买单位） 基本工资：以１３个月计算 房屋津贴基金：以１２个月计算 月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司内 部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。 ４．职位、级别及工资范围 原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的工 资范围。级别越高（低），范围越大（小），因为级别到一定程度升职越难，方便工资调整。 工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单独 考虑。 １００ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若在一家 比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值 ８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。 换算－ ８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％ １２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ···· 关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的做 法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工资； 生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。 ５．新的薪酬系统的实施 人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根据 公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲Ｂ公司为例，说明如下： 低于８０ＣＲ的员工：马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之间靠近，可以 分一次或两次完成（比如相隔半年）。 高于或等于９０ＣＲ的员工：可暂时不调整。 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题在 相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。 ６．福利制度 影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。 政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。 非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪 酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中间 数。 以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检讨。
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7820薪酬制度设计如何让人更满意
薪酬制度设计如何让人更满意？ “仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。很少有人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位，但也很 少有其他人力资源管理活动能象薪酬这样易遭人非议。在国内企业中，很多人提到薪酬便牢骚满腹，似乎 每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。国外的情况也难以令人乐观，研究表明，在大多数组织中，一半 以上的员工对收入表示不满，而且这个比例还在上升。1973 年，48%的美国雇员对其工资和福利表示满意， 而到 1977 年，这一比例已下降到 34%。 实际上，没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管 理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业总是希望 薪酬制度能尽量让广大员工满意。如何才能做得更好呢？联系薪酬理论的前沿趋势并结合近年来的工作实 践体会，笔者谨提以下几方面建议供大家参考： 一、工资分配模式多元化 职务工资、职能工资、绩效工资、资历工资是目前工资分配的几种主要模式。在职务工资制度下，员工 所担任职务或所在岗位的责任大小、对企业的贡献程度（即岗位的“相对价值”）是影响员工工资收入的 主要因素；在职能工资制度下，员工的职务执行能力、专业技术水平高低是决定其工资收入的关键因素； 在绩效工资制度下，员工的绩效表现决定了其工资收入的绝大部分；在资历工资制度下，员工的学历、工 作年限等是决定其工资收入的基本因素。按职务和绩效付酬一直是欧美企业占主导的工资分配思路；而以 资历定薪，在实施年功序列的传统日本企业中则较为常见；随着新经济浪潮的冲击和“知识型员工”占 比的提高，理论界对职能工资的呼声也越来越高。 在很多人的潜意识中，似乎一个组织只能采用一种工资分配模式，如很多企业实行岗位工资制或岗 位技能工资制，或表示将采用职能工资制，我国国家公务员也基本采用“职务级别工资制”这一单一模 式。实际上，不同工资模式有效发挥作用的前提存在明显差异，如科学的工作分析（Job Analysis）和工作 评价（Job Evaluation）是成功实施职务工资制的关键，合理界定员工的职务执行能力是实施职能工资制 的基石，有效评估员工的绩效表现是绩效工资制充分发挥激励作用的前提。事实上，同一企业完全可以针 对不同的岗位类型和人员类别设计不同的工资分配模式，如对内部管理人员采用职务工资制，对市场销 售人员采用绩效工资制，对技术开发人员采用职能工作制，金融企业的研究、法律事务、电脑开发等方面 人员也适合按专业水平支付工资。近 10 年来，宝洁、通用汽车等企业在实施职务工资和绩效工资的同时， 在部分专业领域也逐步引入了职能工资的分配模式。 二、非工资性薪酬“自助化”、“个性化” 薪酬不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、商业保险、购房津贴等各种福利，甚至员工持股、 股票期权等都属于广义的薪酬范围。企业在进行薪酬制度设计时，眼光不能局限于工资制度，各种非工资 性薪酬也应纳入考虑范畴。 在非工资性薪酬分配方面，国内企业往往有“吃大锅饭”倾向，有的企业虽然在分配标准、额度上有 所差异，但每个人享有的福利保险种类却基本相同。目前，能满足不同员工个性需求的“自助风格的福利 组合”（Cafeteria-Style Benefit Packages）越来越受到人们的欢迎。如美国 TRW 公司把每个员工的福利数 额告诉他们，允许员工在公司列出的一系列福利选项中自由选择，直到员工花完其个人福利额度为止。一 些公司还改变了过去员工无权选择福利项目的状况，让员工积极参与福利设计。一些公司设有专人负责改 进福利计划，如上海贝尔的福利政策就随着人才市场及员工需要的改变而改变。该公司员工平均年龄 28 岁，成家立业、购房置业是他们生活中考虑的首要问题，公司便推出了无息购房贷款，而且员工工作满规 定年限，此项贷款还可以减半偿还。 三、重视集体绩效与集体奖励 为打破计划经济条件下长期存在的“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的痼疾， 国内企业现在在设计薪酬制度时越来越重视员工绩效表现与其薪酬收入之间的紧密联系。康佳等企业在接 受麦肯锡外部咨询时，薪酬制度与考核制度便是一并考虑的。与此相适应，企业越来越重视对员工的绩效 考核，一些企业恨不得对每岗位的员工都能实施完全量化考核。国外近年也有类似趋势，《财富》杂志 1000 家企业薪酬调查报告显示，1987—1993 年间，对至少 20%的雇员实施个人奖励工资的企业占比从 38%增长到 50%；1981—1990 年间，没有佣金只有普通薪金的零售推销人员的比例由 21%下降到 7%。但 实际效果又如何呢？ 事实上，要准确地量化每个人的工作绩效有时是非常困难的。人们可以非常准确地说出一个组织，或 一个下属公司在销售、利润、质量、生产率等方面的数字，但要明确区分究竟谁具体贡献了多少生产率、质 量或销售额，通常是很困难的，或者几乎是不可能的。诺贝尔经济学家西蒙从另一角度的理论解释是，组 织中的人是相互依赖的，组织的成果是集体行为和表现的结果，如果能轻易、准确、可靠地度量和奖励每 个人的贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人身份进入市场。 企业界的实践反馈情况也与人们的期望相去甚远。美国 William M. Mercer 咨询公司的一项研究显示， 在实施将工资与个人工作绩效严格挂钩的企业中，47%的企业表示他们的雇员发现这种制度既不公平也不 明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。在以个人绩效为基础的薪酬制度下，加薪总 数通常是一定的，这容易导致这样一种情况：某位员工得到的加薪越多，那么剩给其他同事的加薪数额 就越少；其他同事的绩效越差，他可能反而越高兴。可见以个人绩效为基础的薪酬制度与当今企业越来越 强调的团队精神、群体分享等理念并不完全吻合。国外的另一研究成果显示，对某个生产排气系统零部件 的企业用以集体为核心的薪酬制度代替以个人绩效为基础的计件工资制度后，顾客的投诉减少了，产品 质量提高了将近 10 倍，员工对团队精神的理解以及对工作绩效的关注都明显改进了。 因此，企业在设计薪酬制度时是否需要考虑：按绩效支付薪酬是不是就意味着对每个人都要实施量 化考核？是不是每个人都能进行量化考核？是不是可以在考核集体绩效的基础上更多地施行一些集体奖 励呢？ 四、在公开与保密之间做出适当选择 在薪酬公开与保密问题上一般存在三种情形：一是完全公开，即企业的薪酬政策，不同员工的薪酬 标准、金额等完全公开；二是部分公开、部分保密，一般是企业薪酬政策公开（即“游戏规则”公开）， 但每个员工的薪酬标准、金额保密；三是完全保密，即企业的薪酬政策、员工的薪酬标准、金额等完全保密。 政府机关、国有企业、事业单位一般都采取完全公开的做法，薪酬保密的做法在外资企业和民营企业中通 常较为常见。如国内某知名 IT 企业把工资保密视为“天条”，公开谈论和打听别人的工资甚至会导致被 辞退。 实施薪酬保密政策的前提假设一般包括：人通常容易高估自己而低估别人，因此薪酬不适合员工之 间的横向比较；员工之间谈论薪酬易导致矛盾和摩擦，易对员工队伍士气产生负面影响；在员工收入档 次拉得较开的情形下，实施薪酬公开政策会增加人力资源部门的政策解释及协调工作量；不排除少数企 业还有逃税动机。而从心理学角度分析，采取这一做法的弊端也是很明显的。薪酬保密的做法通常让人以 为，该组织有信息需要隐瞒，或者是该组织不信任掌握信息的人；而且保密的做法恰恰鼓励人们去揭开 这个秘密——“如果有些事情值得隐瞒的话，那么它们一定很重要、很有意思并值得花精力去探讨”。由 于企业中“非正式组织”和“非正式信息传播渠道”的大量存在，名义上的薪酬保密通常会变成事实上 的公开和员工之间的心照不宣。由于政策把握上的敏感和偏差，薪酬保密做法还容易导致一些极端现象， 如：人们对薪酬问题讳莫如深，甚至连向人力资源部门询问自己的薪酬都顾虑重重；用人部门负责人不 知道自己下属的收入水平，不能对下属的薪酬分配产生丝毫影响；员工不知道自己什么时候可以加薪， 有什么样的绩效表现才能导致加薪等。而这些与企业完善员工激励机制的初衷是背道而驰的。 鉴于此，笔者主张实施一种相对公开的薪酬分配制度，即使由于主客观因素需要执行一定的保密措 施，但薪酬政策一定要相对公开。员工有权知道自己的薪酬标准、数额、结构构成，应该知道自己的日常工 作表现及自身素质的提高将对其薪酬收入产生何种影响，应该知道提薪的条件、时间，用人部门负责人也 应了解其下属的薪酬收入情况并有部分职权影响其下属的薪酬收入。一种相对公开、透明的薪资制度能传 递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的。 五、调动广大员工积极参与薪酬制度设计 制定薪酬制度通常被认为是管理层的特权。虽然很少有其他人力资源管理活动能象薪酬这样与每个员 工都息息相关，但员工在这一问题上的低参与情况也几乎是众所周知的。国外企业有时是害怕工会的集体 讨价还价，而国内企业基本不存在这一顾虑。近年来，为了更加合理地设计薪酬体系（不排除有的企业也 有回避内部矛盾的考虑），部分国内企业已开始求助于外部人力资源专家或知名国际咨询公司，但真正 “眼睛向内”，能充分调动内部员工参与的仍不多见。 实际上，无论是职务工资条件下的工作分析、工作评估，绩效工资条件下员工绩效考核办法的制定， 还是职能工资条件下员工职务执行能力标准的确定与评估，应当说，广大员工对自己的情况都是最清楚 的，是有充分发言权的，他们缺乏的仅是必要的方法指导（当然，部分员工有可能会高估本职工作的重 要性和自身的专业能力和业绩水平，因此适当的结果修正也是必要的）。广大员工参与薪酬制度设计不仅 能让薪酬制度更加切合实际，同时也有利于新的薪酬制度的推行，因为员工在参与设计过程中对新的制 度已有一定了解，更重要的是他们感受到了被尊重、被重视，对新的薪酬制度有较高的认同感。 如何让广大员工参与呢？一是选择部分员工代表直接参与薪酬政策的制定（或改革）工作小组，二 是在调研过程中要认真、充分地听取广大员工尤其是用人部门各级管理者的意见和建议。 设计薪酬制度如果仅靠人力资源部门或一个小组少数人的“闭门造车”是非常危险的，通常也是 “吃力不讨好”的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到事半功倍甚至是 “皆大欢喜”的效果 崔健 一、知识型企业与管理创新知识经济，是指一种以知识作为其主要支柱的经济。知识型企业是指将专 门知识作为企业的主要资本形态、将知识资本作为主要经营对象的企业。在知识经济时代，知识作为一种 内在的、根本性的生产要素，是现代企业决定性的终极资源。其产品的特征是高新科技含量高，企业管理 的主要内容是研究和开发、销售及职工培训。创新已是知识型企业的核心和本质。 管理创新就是要在建立和完善扎实的管理基础工作，加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采 用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管 理，有效运用企业资源，把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、激励机 制和制约机制，不断提高产品的技术含量，创造有效供给。 (一)知识型企业的特点有：1．知识是重要的战略资源。在知识经济时代，企业的生存和发展取决于 对智力资源的占有、配置和对知识的生产、利用和共享。知识将替代以往的一般要素成为经济竞争的焦点， 是企业利润的重要源泉。 2．创新成为企业长期发展的源泉。 创新是构建知识型企业的灵魂，是企业兴旺发达的不竭动力。在知识经济时代，知识取代劳动力和其 他物质资源成为最重要的因素。因此，知识的生产、学习和创新成为人们最重要的活动内容。 3．强调开发时间要短，上市速度要快。 4.企业组织形式的网络化。 5.人本主义的企业文化。 6．知识管理技术。 (二)企业管理创新的内容。 企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的 创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新 和操作层创新的结合。 二、目前知识型企业的现状及其管理创新存在的问题 目前我国的知识型企业大多还不成熟，其核心竞争力不强，对人的重视程度不够，业务流程效率低 下等等。当然知识型企业在管理创新上也存在一般企业所存在的问题。 三、决定未来中国企业管理创新发展趋势的因素 未来中国企业管理创新发展趋势来自以下两方面的压力决定了中国企业未来管理创新的趋势： 1．国内改革开放要求。今后，国内市场化进程将进一步加快，市场竞争日趋规范，政府为适应加入 WTO 后新的政策环境必将逐步放弃用行政手段保护本国企业。所以，国内进一步的改革开放将促使企业 以提升竞争力为第一要务。 2．国外企业的竞争压力。中国加入 WTO 后，国内企业直接面对国外企业的挑战。国外企业在我国获 得“国民待遇”及其所拥有卓越的创新能力，给我国企业带来相当大的压力。 四、知识型企业管理创新的实现途径(一)培养企业核心竞争力 1．企业核心竞争力的内涵企业核心竞 争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴 涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中 能取得主动的核心能力。 从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。 他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。 2．企业核心竞争力的管理。核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五 个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。 规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长 盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞 争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核 心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。 3．核心技术的管理培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要 内容。需要做到：(1)分解现有技术组合。(2)判别关键性技术。(3)培育核心技术。在关键性技术的基础上，制 定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设 计出自己要具备的核心竞争力。 (二)重视人力资源的开发与管理在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企 业应站在保持持久竞争力和竞争优势的高度，以“自我实现的社会人”为其人性假定，以自我管理为基 础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。第一，可以为知识型员工提供 自主宽松的工作环境。企业可在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，建立宽松的工作环境，鼓励员 工主动创新，自主完成任务。第二，可以实行灵活多样的工作方式。知识型员工更多地从事思维性工作， 固定的工作场所和工作时间对其无太大意义。组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，采取可伸 缩的工作时间和灵活多变的工作地点。避免僵硬的工作规则。第三，强调以人为本的自我管理。企业可以通 过适当分权给知识型员工一个创新的空间，基本约束仅为企业的共同愿景，可通过信息分享。集体讨论、 集体决策等方式使知识型员工参与决策，让员工感受到在企业中的价值。第四，应重视知识型员工的开发。 知识型员工更多地关注自我提升机会和培养终身就业能力。因此，应加大人力资本的投入，健全人力培养 机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，通过学习将员工与企业更好地融合在 一起，实现企业和员工的共同发展。
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7828宽带薪酬设计
所谓“宽带薪酬设计”,是指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工 资级别的跨度范围,.将原来十几甚至二十几.由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由 宽带薪酬始于 20 世纪 90 年代,是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与 理念相配套的新型薪酬结构而出现的。 一、宽带薪酬的基本含义 所谓“宽带薪酬设计”,是指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多 的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原 来狭窄的等级差别,同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪 酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别,宽带则是指工资浮动范围比较大。与 之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多。目前国内许多企业实行的都 是窄带薪酬管理模式。 在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走 ,相反,他 们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中 ,他们在企 业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善 自己的绩效,就能获得更高的薪酬,即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得 较高的报酬。 二、宽带薪酬模式的优势 1.打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有助于企 业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,机械制造论 文从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中 ,如果没有职位 空缺,员工即使能力达到了较高的水平,仍然无法获得较高的薪酬。在宽带薪酬体系下,即使是 在统一薪酬宽带内,企业为员工提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培训企业所需要的技 术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效,也可以获得较高的报酬。 3.有利于职位轮换,培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中,员工 的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化, 但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西,从而增加工作难度,增大辛苦程度,因此,员工 往往不愿意接受职位的同级轮换。在宽带薪酬体系下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不 是由职位来决定的,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此获得更大 的回报。 三、基于宽带的薪酬水平设计:以薪点表法为例 薪点表工资体系是一种普遍采用的、非常有效的工资体系,它以量化的、清楚明了的表 格列示组织不同的薪等和薪级的工资点数,使工资的核算更加科学合理。在宽带薪酬设计中, 设计流程与传统的薪酬设计大致相同,最关键的设计在于宽带薪酬水平的确定。 1.根据薪等表进行职位划分。假设某企业的组织结构为四大职层和五大职类,我们可将 其设置为宽带薪酬中的四大薪酬带以及薪酬带中的五大职类,并将组织内的职位按照其重要 性划分为十个薪等。同时,为了激励优秀员工,在薪等不变的情况下,我们为优秀员工提供工资 上升通道,将各薪等又分为十个薪级。 2.薪等的设计和员工薪酬的确定。建筑电气论文薪点表薪等的上限和下限以及级差的 确定要根据企业自身的情况而定,但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为 准。假定工资等级的上限和下限分为 500 和 8500 点,根据适度重叠的原则,规定较高薪等基本 薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠,由此推算出各等各级薪点数额。(见表 1-1) 此表中薪点并不是工资额,它只是一个数值,薪点与薪点值相乘才是工资额。员工薪点数 主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级决定,薪点值主要由企业所处地区的社会 平均工资和企业的经营绩效决定。 四、宽带薪酬结构设计中的几个关键决策 1.宽带数量的确定 大多数企业设计 4—8 个薪酬宽带,有的企业设计 10—15 个薪酬宽带。宽带的数目并无 一个统一标准,企业在决策时应考虑的是能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该 有多少比较合适。在实践中,将根据岗位评估结果形成的自然级别作为设计企业宽带级别的 基础,是一种较可行的方法。 2.宽带的定价 与传统等级薪酬体系不同的是,在同一宽带中不仅存在技能或能力间的薪酬水平的差异, 也存在职能工作间薪酬水平的差异。因此,宽带薪酬设计的一个挑战就是,如何向处于同一宽 带但职能各异的员工支付薪酬。由于不同职能部门的人员承担的职责和任职资格等重要薪 酬要素不同,高等教育论文他们不可能获得完全相同的工资。比如,同样是专员这个级别,财务 部门专员薪酬水平可能就要高于行政部门专员。到底高多少,在确定时可以依据两个标准:一 是不同职能部门对企业战略的贡献,贡献越大,薪酬水平越高;二是不同职能人员的市场价值 高低,市场价值越高,薪酬水平越高。 3.员工薪酬的定位和调整 当薪酬宽带结构建立起来以后,接下来需要解决的问题是确定不同的员工在宽带结构中 的位置。企业基于不同的考虑,可有不同的定位基准。例如,那些需要员工获得新技能的企业, 可以严格按照员工的新技能获得情况来确定他们在薪酬宽带中的定位。那些着重强调员工 绩效的企业,则可以根据员工个人的绩效来确定其在薪酬宽带中的定位。 宽带化的薪酬模式淡化了级别与岗位的概念,员工在企业里更多的时间是在同一级别的 宽带中流动。宽带内部的薪酬调整与传统薪酬结构相同,薪酬区间内的薪酬调整同样可以基 于技能、能力或绩效的提高而进行。在不同的薪酬宽带中,要鼓励不同职能部门的员工跨部门 流动,对通过流动承担更多责任、掌握更多技能者给予提薪,以增强组织的适应性。◆ 参考文献: [1] 约瑟夫·J·卜马尔托奇奥.战略薪酬[M].北京:科学文献出版社,2002. [2] 李志锋,麦凯.薪酬管理[M].大连:东北财经大学出版社,2002. [3] 王利华.试论宽带薪酬在我国企业的适用性问题[J].江西社会科学,2006(6). [4] 甄朝党,张肖虎,杨桂红.薪酬合约的激励有效性研究:一个理论综述[J].中国工业经 济,2005(10)
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7757非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表
非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比例） 备注 1 一般专业技术人员、管 三年以下（含三 90% 试用期三个月 理人员 年） 三年以上 100% 试用期三个月 四年以下（含四 80% 试用期三个月 100% 试用期三个月 100% 试用期三个月 2 3 技工、辅助工、熟练工 年） 4 5 四年以上 部门经理及以上人员 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考
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7748薪酬制度
薪酬制度 为规范公司薪酬管理工作，充分发挥薪酬体系的激励作用，秉着公平公正 的原则特制定本制度。 一、 薪酬结构 1、工资体系 公司根据岗位性质及工作内容将工资分为行政体系和销售体系。详细内容 如下： 体系 包括岗位 销售体系 公司所有销售人员 行政体系 财务、综合、物流等相关人员 2、薪酬结构 销售体系工资组成部分： 级别 工资总额 基本工资 岗位工资 一级 8000 6000 2000 二级 7000 5000 2000 三级 6000 4000 2000 四级 5000 3500 1500 五级 4500 3000 1500 六级 4000 2500 1500 七级 3500 2000 1500 八级 3000 2000 1000 九级 2500 1500 1000 十级 2000 1500 500 十一级 1500 1500 - 行政体系工资组成部分： 提成 销售人员提 成另计 备注 级别 工资总额 基本工资 绩效工资 岗位工资 全勤奖 一级 8000 6000 1200 700 100 二级 7000 5000 1200 700 100 三级 6000 4000 1200 700 100 四级 5000 3500 900 500 100 五级 4500 3000 900 500 100 六级 4000 2500 900 500 100 七级 3500 2000 900 500 100 八级 3000 2000 600 300 100 九级 2500 1500 600 300 100 十级 2000 1500 300 100 100 十一级 1500 1500 - - 备注 销售体系工资与行政体系工资每级之间设立两档，分别在前级别基础上加 200 元和 300 元，在基本工资上体现。 3、试用期待遇 公司所有岗位试用期 3 个月，试用期内表现优异可提前转正。行政系统人 员试用期工资为转正工资的 80%，销售体系人员试用期工资为转正工资除提成 部分。 4、公司实习生工资 1500 元/月，公司根据政策调整会做相应的调整。 5、其他相关事项 行政系统人员请假半天或一天不影响全勤奖（请假最小单位为半天），请 假两天除扣除日工资外要扣除 50%的全勤奖，请假三天除扣除日工资外要扣除 全部全勤奖。销售系统人员请假只扣除日工资。 销售体系人员日工资=（基本工资+岗位工资）/21.75 行政体系人员日工资=（基本工资+岗位工资+绩效工资）/21.75 二、 年终奖 公司行政系统满一年后享受十三薪，未工作至农历春节不享受十三薪 与春节前当月工资一并发放。销售系统人员根据每年实际销售业绩享受年 终奖待遇。 对给不遵守劳动纪律受处分或被解雇、当年累计病、事假超过 15 天的 员工，公司有权不发放十三薪或年终奖。 三、 社会保障 为保障员工社会福利，员工转正后公司为其缴纳五险一金（养老保险，医 疗保险，工伤险，失业险，生育险，住房公积金；以天津最低缴费额作为缴纳 基数）。 四、 薪资调整 1、 晋级调整 员工晋级手续经经理，总经理签字，以最终确认晋级时间为准，每次晋级 加薪幅度可以为 200、300、500 元计算。 员工加薪（适用所有员工）将考虑以下几方面：任职年限（不排除破格提 薪）、工作成绩、工作态度、工作强度、奉献精神、岗位性质、贡献大小、合 作精神、敬业精神、执行能力、学习能力、出勤情况等综合因素。 2、 降级调整 若员工因工作能力不济、工作疏忽或其他客观原因导致降级，降级时间以 最终审批时间为准，降级降薪幅度可以为 200、300、500 元计算。 3、 公司调整 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化或其他原因时， 公司可对工资做临时调整。 五、 薪酬发放 公司实行下发薪制，当月 15 日发放上月 15 日至当月 14 日薪资。若遇节假 日则顺延。 工资中公司代扣项目：员工个人所得税，员工应缴个人社保公积金部分， 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项。 六、 薪酬保密 公司实行薪金保密制度。任何员工严禁私下询问、讨论、泄露个人或他人 薪酬情况，若主动散播自己或他人薪资资料造成恶劣影响的公司有权警告或给 予解除劳动关系的处理。
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7724薪酬体系的调整策略
薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产 生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务 运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检 测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系 本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内 部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因 素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研 究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行 业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须 针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础 ； 否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪 酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有 竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变， 调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要 处理好以下关系： µ 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处 理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为 了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将 薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或 同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先 的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单 纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风 险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当 前市场薪酬年增长率为 10％；那么企业薪酬增长率就必须高于 10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 µ 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。 经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉 程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法， 提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永 远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经 验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一 般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如， 从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开 发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越 快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本 身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是 十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能 力和工作效率的大幅度提高。 因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经 验曲线效应较强的工作，随时间的推移，从事这些工作的人员的薪 酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该 按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适 当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不 强的简单工作，例如，熟练工和后勤人员等，其技能与工作经验之 间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。 2、薪酬结构的调整 薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是 指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。 µ 纵向等级结构常用的调整方法包括： ——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之 间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以 岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较传统和正规的管理模式。 薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上 增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管 理人员的等级层次，还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗 位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些都要慎重考虑。 ——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”， 是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬 类别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别，包含着更 多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少 的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优 点在于：第一，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二， 适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要； 第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高 一等级的薪酬而努力工作的倾向。 ——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级 结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调 整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级 人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人 员进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二 是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。具体做法有： 其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企 业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工 的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬成本，核心是减少高级员工， 降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。 其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整， 增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞 争中，一些采取经营者年薪制的企业，之所以不惜花重金雇佣高级 经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具有 长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定 高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A 公 司的薪酬问题尤其有意义。 其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要 素降低员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使 得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬，很难获得奖金和浮动薪 酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间， 减少带薪休假，提高工时利用率等。 3、薪酬要素构成的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬 构成的不同部分中，不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中， 基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能； 而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩 的目的。 薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的 情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬 水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一种方式 比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪 酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模 式的需要。 三、员工薪酬调整 1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行的 普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全 员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的是报酬调整往往具有“不 可逆性”。 2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩 效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏， 下表是具有指导性。 某一特定岗位的薪酬调整指导表 现有薪酬 在该岗位薪酬等级中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130% 业绩 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 优异良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 121818-24 3-75 24* 5* 或参照以下方式以年度进行，更利于操作： 工资增长额（占岗位工资的百分率） 员工考核强制分等百分率 业绩表现 员工工资水平在该系列的位置 低于系列平均工资 等于或高于系列平均工资 优异 10——13 9——11 5% 良好 7——9 6——8 20% 合格 0 0 70% 差 -6——-8 -7——-9 5% 3、职位晋升（技术等级晋升）： 4、岗位调换： 5、试用期满调薪： 6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员 工长期为公司服务，增强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。 7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员 工进行的报酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经 营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场因素适时调整企业内 优秀人才的报酬以留住人才等。
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