7042薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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6941薪酬政策
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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6927薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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7543薪酬管理办法
环保二部薪酬管理办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为实现环保二部（以下简称“事业部”）团队建设和年度目标，搭 建有效支持业务发展的薪酬体系，吸引、激励、保留与公司发展相匹配的人力资 源，薪酬管理办法及环保二部薪酬现状，制定本办法。 第二条 适用范围 （一）事业部全体员工适用本办法。 （二）事业部在岗人员、试用期人员、借调人员、返聘人员适用本办法。 第三条 基本原则 （一）承接公司发展战略，薪酬政策满足公司业务发展需要。 （二）以激励、保留为导向，员工通过高绩效的业绩来挣得报酬。 （三）坚持公平、公正、公开原则。 第二章 职级体系 第四条 事业部职级体系由“序列”、“行政级别”及“技术级别”三部分 构成。 （一）序列：序列由低至高共分为 8 个级别。 （一）行政级别：体现事业部各岗位的职级排序的高低秩序，行政级别由 低至高共分为 7 个级别。 （二）技术级别：根据岗位工种分综合管理/采购岗、计经岗、工程岗、设计 岗四岗，分别适用于不同岗位工种的员工。 第五条 员工定级应该根据员工的知识水平、工作年限、从业经验、综合能力、 取得的业绩等情况综合评定。 第六条 职级调整： （一）综合管理岗原则上每年调整一次，每年初根据员工上年度绩效考核 结果、在岗年限等因素对员工职级进行调整。如遇胜任力与岗位要求严重不符、 职级显失公平等情况，可随时调整。 （二）采购岗、计经岗、工程岗、设计岗可随时根据在建工程情况、岗位胜任 能力、工作绩效等因素予以调整。 （三）8 级岗位职级调整需报总公司批准后执行；6-8 级岗位职级调整需 报总公司备案后执行。 第三章 工资体系 第八条 月度工资构成如下： （一）8 级岗位月度工资=基本工资+工龄工资 （二）1-7 级岗位月度工资=基本工资+绩效工资+工龄工资 第九条 8 级岗位基本工资标准如下： （一）总经理基本工资标准由总公司下达； （三）总经理助理级基本工资标准为特殊谈判标准，根据岗位要求确定， 报总公司备案后执行。 第十条 1-7 级基本工资 基本工资采用宽带薪酬，视员工岗位胜任能力确认，每月固定发放。第十一 条 1-7 级绩效工资 根据工作性质和工作量制定绩效工资基数，每月根据绩效得分发放。绩效得 分计算方式见《环保二部绩效管理办法（试行）》文件要求，绩效工资基数见附 件。 每月应发绩效工资=绩效工资基数×绩效得分 第十二条 工龄工资 入司满一年方可享受工龄工资，每个会计年度初始核定本年度工龄工资标 准。计算方式如下： 入职不满一年的不计；每满一年增加 30 元，不足年的，超过半年的以满 一年计，不满半年的不计。每年累计，上不封顶。 第十三条 试用期内，基本工资和绩效工资基数按照转正后额度的 80%核 定。 第四章 奖金体系 第十四条 8 级年终奖标准如下： （一）总经理绩效年薪标准由总公司下达； （二）副总经理级绩效年薪标准按照《中节能六合天融环保科技有限公司分 子公司经营负责人年薪制管理暂行办法》，结合全年绩效核定，报总公司审批后 执行； （三）专项奖金总额由总公司下达，由总经理根据 9-10 级岗位贡献和全 年绩效确认分配方案，报总公司审批后执行。 第十五条 1-8 级半年奖和年终奖 （一）8 级总经理助理岗位半年奖和年终奖为特殊谈判标准，根据事业部 经营情况、岗位要求和半年/全年绩效核定，报总公司备案后执行。 （二）1-7 级半年奖和年终奖根据事业部经营情况、岗位要求和半年/全年 绩效核定，半年奖标准原则上不低于 1/2 标准工资，年终奖标准原则上不低于 2 倍标准工资。试用期奖金按照转正后额度的 80%核定。奖金额度为特殊谈判的， 按照谈判数额结合半年/全年绩效核定。 半年/全年绩效得分计算方式见《环保二部绩效管理办法（试行）》文件要求 第十六条 项目奖金 项目各类奖金发放具体见《项目管理办法》。 第五章 职工薪酬管理 第二十条 职工月度工资以现金形式于下月 5 日前发放。 第二十一条 下列各项须从月度工资中直接扣除： （一）个人收入所得税； （二）各项社会保险和公积金中个人应缴部分； （三）按照规定，其他应从工资中扣除的部分。 第二十二条 休假期间的工资管理 （一）总公司规定的带薪假（法定节假日、婚假、丧假、陪考假、年休假、家 长会假等）期间的工资管理： 1、职工按规定休带薪假的，在休假期间发放全额基本工资，绩效工资按照 考核结果发放； 2、交通补助和通讯补助正常发放，餐补按缺勤日扣除；驻外岗休假期间不 予发放驻外补贴。 （二）产假期间的工资管理： 职工按国家规定休产假的，在休假期间发放全额基本工资，不发放绩效工 资，并享受当地生育津贴，全部补助和奖金按缺勤日扣除。 第二十三条 病假期间的工资管理 （一）每位职工每年共有 3 天带薪病假，当月最多可使用带薪病假 1 天； （二）当年累计病假＞3 天或当月累计病假＞1 天时，扣薪额=当月病假天 数（扣除带薪病假天数）×日基本工资×50%； （三）绩效工资按照考核结果发放； （四）全部补助按缺勤日扣除，驻外岗病假期间不予发放驻外补贴； （五）职工因病连续休假超过一个月仍不能到岗的，自休假满第二个自然 月起停发全部月度工资、补助和奖金，由公司按照社保缴纳当地当年最低工资标 准的 80%发放补助金。 第二十四条 事假工资管理 （一）事假扣薪额=当月事假天数×日基本工资×100%； （二）绩效工资按照考核结果发放； （三）全部补助按缺勤日扣除；驻外岗事期间不予发放驻外补贴； （四）职工连续事假超过一个月仍不能到岗的，自休假满第二个自然月起 停发全部薪酬。 第二十五条 旷工的工资管理 （一）当年累计旷工＜3 天，旷工扣薪额=当月旷工天数×日基本工资 ×200%。全部补助或驻外补助按缺勤日扣除。 （二）当年累计旷工≥3 天，按违纪处理，予以辞退。 第二十六条 辞退、辞职和终止劳动合同人员的薪酬管理 （一）被事业部辞退并解除劳动合同的员工，从解除劳动合同之日起停发 全部薪酬； （二）员工本人提出辞职，并与部门和事业部达成一致解除劳动合同的， 从解除劳动合同之日起停发全部薪酬； 3、员工终止劳动合同的，从合同终止之日起停发全部薪酬。 第二十七条 借调人员的薪酬管理 外部借调人员按照原岗位标准发放全部薪酬。 第二十八条 退休返聘人员按照职工薪酬标准发放。 第二十九条 兼职人员及外聘顾问薪酬另行约定。 第六章 附则 第三十条 本办法由环保二部负责修订和解释。 第三十一条 本办法自发布之日起执行。
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7825餐饮业薪酬管理方案
xxxxxxxx 薪 酬 管 理 制 度 【ZJB】字【2021】第 08 号 制度名称： 文件编号： 共 10 页 保 密 级： 普级 执行日期：2022 年 1 月 1 日 一、 目的：为稳定员工队伍，提高农庄竞争力，同时以适应农庄的发展，特制定本制度。 二、原则： 1、效益原则——体现部门与公司绩效相统一性，个人效能与部门业绩相平衡性，部门人员工资与 农庄经营效益挂靠。 2、岗位价值原则——根据各岗位价值大小不同确定相应的薪酬水平，保证薪酬水平的客观性和公 正性。 三、适用范围：本制度适用于浩博农庄全体员工。 四、工资结构：固定工资+浮动工资 职级 经理级 经营 高级技术、领班 管理级 性质 员工级 固定工资占比 75% 浮动工资占比 25% 80% 20% 90% 10% 80% 20% 85% 15% 90% 10% 经理级 职能 高级技术、领班 管理级 性质 员工级 75% 高层 总助 70% 高管 总经理 （一）固定工资：基本工资+岗位工资+加班工资 25% 30% 备注 1、员工级人员浮动部分 为月度工作考评工资;领 班级以上管理人员与额 度在 2000 元的技术人员 浮动工资为农庄效益浮 动； 2、经营性质管理人员与 部门经营效益挂靠浮 动；职能性质管理人员 与农庄总利润挂靠浮 动。 总经营利润考核 总经营利润考核 （二）浮动工资：指绩效工资，根据考核结果确定绩效工资；具体见《绩效考核规定》。 五、工资标准（固定工资+浮动工资） 注：以下工资标准已含 4-5 天加班工资 工资标准（元/ 档级 岗 位 备 注 月） 总助级 特级 2 档 A 4500 B 4000 总经理助理 另一部分在农场分发 续上页 工资标准（元/ 档级 岗 位 备 注 月） 1A 3200 餐饮部经理、营销接待部经理 1、经理最高晋升至 A 1B 3000 总办主任、财务部经理、营业部经理 级标准。 2、财务部经理另一部分 工资在养殖场分发。 中层经理 级 1级3档 1C 2800 营销经理、（按相当该职级可比性考核参 3、营销接待部经理按相 考定工资与营销任务）高级厨师人员（参 当该职级可比性考核定 考该档级定工资） 工资与营销任务，试用 期按再下一档 2800 元 定工资。 中级师人员、经理助理、培训师、种养高级 2A 2500 技术人员（参考该档级定工资） 高级技术 级 2B 2200 2C 2000 2级3档 高级工程技术人员、厨师人员、营销主管 （参考该档级定工资） 中级工程技术人员、种养殖中级技术人员、 3A 1800 木工、营销主管（参考该档级定工资） 专业技术岗位人员仅享 保安队长、餐厅、营业部领班、总办文秘、高 受主管级工资待遇，不 级餐饮接待部长（VIP 专员）、餐饮吧生、 属于农庄管理人员。 领班管理 3B 1700 维修技术人员、会计、农土产技术人员、种 养殖技术人员、厨务部厨工人员 级 3级3档 餐厅领班、营业部领班、厨务部厨工人员、 3C 1600 鱼塘技术人员、农事体验技术人员，园林 技术人员 员工级 4A 1500 4B 1400 前台接待、餐厅收银员、餐饮包房高级服务 员、茶艺员；大门形象保安人员、农特产品 店人员 4级6档 4C 1300 园林绿化工、鱼塘技工、农事技工、巡逻保 安 续上页 工资标准（元/ 档级 岗 位 备 注 月） 4D 1200 4E 1100 餐饮服务人员、会议、KTV 服务员、餐饮专 1、员工级晋级原则上只 业吧生、门卫保安、客房服务员、康体服务 能一级晋到上一级，不 员、农业运输员、农业后勤及勤杂工、 能跨级晋级；员工原则 上不实行降级，如有不 合格员工，由使用部门 退回总办处理，如有严 员级 重违纪员工，由农庄总 4级6档 办调岗安排或报总办审 4F 1050 保洁工、洗碗工、传菜员、煮饭工 批后进行劝退处理。 2 、 5C 职 级 以 下 人 员 （含）无晋升与晋级， 除非岗位变化。 3、4F 档人员，不考评 浮动。 实习生 5级3档 5A 1000 实习 6 个月 5B 900 实习 4 个月 5C 800 实习 2 个月 拿到毕业证后，可转为 正式员工 标准为：计时工 45 元/天或 1200 元/月（无休息日），提供用餐，不提 临时工 供床上用品，并交纳 100 元的制服保证金 ，经部门培训三天后上岗， 无晋升与晋级 培训三天期间不计算工资。 六、绩效考核规定 （一）考核指标及考评 级别 领班级及以上 考核指标 农庄月度经营利润完成率 考评与效益浮动 ① 低于 80%，绩效工资为 0；② 80%-89%，绩效工资为 50%；③ 90%-99%，绩效工资为 80%；④达标，绩效工 资为 100%；⑤超额 5%-19%，绩效工资为 150%；⑥超额 20%，绩效工资为 200% 员级 岗位职责履行情况 分 ABCD 四个等级：①评 D（差）级，则绩效工资为 25%； ② 评 C（合格）级，则绩效工资为 50%；③评 B（良） 级，则绩效工资为 75%；④评 A（优）级，则绩效工资 为 100%； （二）考评程序 级别 初评 复评 备注 领班级及以上 总办主任 总经理 由财务部提供考核数据 员工级 经 理 总办主任 （三）晋降级规定 1、农庄领班以上管理人员与专业技能人员根据本人的品格与能力可升降级。一般要求逐级晋升或 降级，特殊表现可跨级晋升或降级（限 2 级），自异动之日起计算薪酬。 2、一年当中晋级次数不得超过两次。 3、晋级考核每季度或半年度举行一次。 （四）其他规定 1、试用期员工，不作绩效考核，绩效工资按定岗工资的下一档计发。 2、试用期考评内容：理论考试+实操+工作态度 3、员工在试用期内达不到工作要求，处理方式：一是合理淘汰；二是下岗进入受训期。在受训期 内，由指定人员授课培训，管理人员视情况对其做思想教育工作。培训期内，如果全脱产的方 式，以上所有人员按 30 元/天的日工资标准计算生活费。培训时间至少 7 天，最长 15 天。培训 后需考试或考查，达到工作要求后，则恢复岗位，并按原工资标准核算薪酬；如在合同期内 工作达不到要求可由合同期直接转入受训期或作淘汰处理。 五、福利 1、店龄工资：每满一年按 50 元/月计发，三年封顶，最高为 150 元/月。 2、通讯补贴（转正方可享受）： 补贴（元/月） 岗 位 餐饮部经理 100 总办主任 100 营业部经理 100 财务部经理 100 财务部经理 100 工程值班手机 60 总助兼采购 200 保安值班手机 60 仓管 60 岗 位 出 纳 补贴（元/月） 60 高级技工或技师人员（根据工作 各部门领班 60 60 需要由总办确定） 餐饮接待主任及预订 60 各值班手机 60 注：以上人员，如农庄任何人员拨打以上人员手机，如当月三次以上（含三次）未接 听电话者，则取消当月话费补贴，内部人员或客人投拆到总办或农庄总经理处的。 3、食宿：包食宿 4、生日奖：为当月生日员工准备生日蛋糕一个及每人生日礼品一份（价值 50 元） 5、其他补贴 A、防暑、防寒补贴：保安员人员因工作区域在户外，12 月—次年 2 月发放防寒费 30 元/ 月，7 月—9 月发放防暑费 30 元/月。 B、寝室长补贴：员工宿舍各寝室长享受 30 元/月的补贴，每月评选的最差寝室取消该寝 室长补贴，另选其人员。 六、其它激励措施： 1、营销部人员按《营销部营销人员提奖办法》实行 ，总公司礼品卡及会员卡提成按总 公司之规定实行； 2、餐饮厨务部人员按《厨务部人员薪酬办法》实行； 3、餐饮部楼面人员、营业部前台人员等其他在岗的产品提奖，目前取销，待餐饮推出 “有机全席宴及高品菜系后，再作推销提奖之规定。 七、薪酬管理规定及说明 1、月实际工资计算方法：月工资总额（含浮动部分的比例数）÷30 天×实际出勤天数 （含有薪假） 2、原则上与以上不相符或重复的所有补贴，一律取消，以本制度为准。 3、工资调整： A、员工因试用期满、职务升降需调整工资时，经部门同意，总办部考核，总经理批准 后方可执行。 B、员工试用期满转正，原则上从员工最低级起逐级调资，调资间隔不少于三个月。计 算公式：月工资总额=调整前月工资总额÷30 天×实际出勤天数+调整后月工资总额÷30 天×实际出勤天数（含中间的休息日）。 4、缺勤扣款： A、事假不发薪。 B、病假期工资：病假在 3 天内，病假期间工资按当日工资的 50％计发，病假超过 3 天将不再计发病假工资，需县级正规以上医院开具的病假证明为准。 C、工伤期间工资：凡符合工伤条件的，假期均以县级正规以上医院开具的休假证明 为准，按照岗位工资的 100%标准发放当日工资。 5、未休工资： 根据行业性质，农庄实行综合工时制，员工可在季度内跨月调休、补休，但不允许跨 季度调休/补休，重要岗位人员（专业技工以上人员、采购、财务、营销）及领班以上人 员原则上不得跨月度调休、补休，以免影响工作。各部门必须根据经营情况做好每月排 班并认真审核，季度内可调休、补休的，一律调休、补休。如确因工作需要三个月（一季 度内）不能调休的，由部门负责人申报，总办审核、总经理批示后方可按规定发放未休 工资。因考虑到前期工作任务重，人力不充分，自 2011 年 1 月 1 日起到 6 月 30 日前， 本农庄全员实行三天/月休息日，自 12 年 7 月 1 日后，实行四天/月休息日。 6、工资结算：农庄每月 15 日前将上月工资总额存入个人银行帐户，遇节假日延后发 放。 7、 离店工资结算： A、试用期工作未满七天离职者，不予计薪； B、工作七天至 1 个月以内离职，需提前七天递交辞职书，薪资按原定薪酬的 70%计 算； C、工作满 1 个月，但未满 2 个月者，并未转为正式员工，需提前 10 天递交辞职书， 薪资按原定薪酬的 80%计算； D、工作满 2 个月，但未满 3 个月者，并未转为正式员工，需提前 15 天递交辞职书， 薪资按原定薪酬的 90%计算； E、工作满 3 个月者，并未转为正式员工，需提前 15 天递交辞职书，薪资按原定薪 酬的 100%计算； F、员工只要进入正式员工期之后辞职，必须提前一个月递交辞职申请书，经批准后 方可办理离职手续，薪酬计算方法仍按以上实行。未提前一个月递交辞职申请书而擅自 离职者，须以当月工资和其他补助或奖金等做为违约金（违约金上限为 15 天工资）， 公司不发任何补贴； G、正式员工：月工资 ÷30 天×离店前实际出勤天数（含中间的休息日）。 8、农庄对员工薪酬实行保密管理，员工之间不得互相探听薪酬，如有违反将受到乙类 过失处理，农庄总办部人员如有泄露工资机密，加重处罚。 9、未尽的有关事项，由总经理裁定。 10、营销岗位的提成方案另行制定。 11、本制度从 2012 年 1 月 1 日起实施。 编制部门 总经理 总办签署 审核签署 总公司领导 签 署 抄报总公司：□董事长 □总经理 □人力资源中心 □财务中心 抄送农庄：□餐饮部 □餐饮厨务部 □营业部 □营销接待部 □后勤保障部 □财务部 □总办 （7 份，以上共 11 份） 员工月度工作效能考评表 考评日期： 年 月 日 部门 类别 仪 容 及 仪 态 工 作 流 程 纪 律 工 作 职 位 评 估 内 容 序号 项 目 1 披头散发 2 染手指、脚趾及上岗位戴饰物 3 衣冠不整（包括不扣钮、丢了也不钉回） 4 不穿工装或工鞋 5 对客人无笑容或打招呼 6 对客人无敬语或礼貌用语 7 对客人不理睬，态度冷淡 8 语言生硬，仪态呆板 9 站位不端正 10 倚物靠椅 11 严格按工作服务程序与标准进行服务或操作 12 知道工作服务流程的重要性 13 努力学习并实践工作程序 14 知道个性化客人的消费行为 15 能灵活主动地运用并撑握工作程序 16 能积极热情地进行服务工作 17 能不断提高服务技能或工作技术水平 18 能轻松愉快地展开工作 19 客人询问农庄经营项目或产品不知者 20 能积极配合他人进行工作程序的完成 21 上岗聚在一起聊天、讲话 22 打私人电话或手机 23 私自会客 24 迟到早退 25 无故旷工 26 借故病休 27 擅离岗位 28 串岗 29 浪费公物 30 擅拿公物 31 工作不积极 32 工作不主动 33 工作懒散 姓名 没 有 偶 然 不 很 经 常 经 常 备 注 态 度 人 际 关 系 理 想 前 途 34 工作弄虚作假 35 工作时冷时热 36 工作不安心 37 工作不负责任 38 工作出差错 39 利用工作发泄不满 40 利用工作损坏器具设施 41 不乐于助人 42 不注意团结 43 挑拨是非 44 得罪人 45 伤害人 46 无雄心壮志 47 无理想 48 不求上进 49 不钻研业务技术 50 不珍惜个人前途 说 明： 1、 填写“员工考评表”要在有组织、有纪律的前提下进行，填写后，要做好思想工作，让员工 认识自我工作的意义和作用，从而自学地认知自已的工作效能。 2、 评估采用计分法： （1） 采用百分制，每个项目 2 分； （2） 全部“没有”的为满分； （3） 每一个“偶然”扣 1 分； （4） 每一个“不很经常”扣 2 分； （5） 每一个“经常”扣 3 分； （6） 总分 90 分以上为基本符合月度“好”的效能工资的要求； （7） 总分 80 分至 89 分为“较好” 的效能工资的要求； （8） 总分 70 分至 79 分为“较好” 的效能工资的要求； （9） 总分 60 分至 69 分为“一般” 的效能工资的要求； （10） 总分 60 分以下者为“较差” 的效能工资的要求。 3、 员工考评后的工作： （1） 员工考评后，将表集中，交到总经办，然后将评定结果分别告诉本人。 （2） 部门及总经办根据普遍存在的问题制定培训计划进行培训，并核发上月度效能工资 部分。
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7415员工薪酬调查问卷
员工薪酬调查问卷 填写说明： 1．本问卷目的在于了解填写者对公司员工薪酬问题的建议和看法。 2．您所提供的信息对我们了解大家对公司薪酬制度的意见、满意度、改进要求等相关情况 非常重要，请大家认真填写每一个问题。 3． 所有填写均为匿名填写，我们承诺对填写者个人提供的信息保密。 （注：薪酬概念涵盖员工在公司工作所获的各项收益，包括工资、奖金、津贴、保险以及各 项福利等） 请在您选择的答案序号上划“√”。 一、个人信息 职务： A 中层 B 主管、高级主管 C 一般员工 您所在的部门： A 业务部门 B 管理职能部门 您的学历： A 本科以下 B 本科 C 硕士 您在公司的工作年限： A 2 年以下 B 2—5 年 C 6—10 年 D 10 年以上 您在本职位的累计工作年限：A 2 年以下 B 2—5 年 C 6—10 年 D 10 年以上 二、薪酬调查 1、您认为公司目前采用的是什么薪酬制度？ A 岗位（职务）工资 B 业绩工资 C 技能工资 D 以岗位工资为基础的绩效工资 E 其他（请说明） 2、您认为现行的薪酬制度 A 非常合理 B 合理 C 一般 D 不合理 E 非常不合理 3、 从您进入公司以来，薪酬制度是否做过调整？ A是 B否 4 、（如果上题回答“是”）最近一次薪酬制度调整是哪一年？ 5、您认为调整后的薪酬制度与以前的相比： A 改进了很多 B 有一些改进 C 一般 D 不合理 6、您认为您的薪酬所得在同行业中 A 高很多 B 偏高 C 一般 D 偏低 E、低很多 7、您认为您的薪酬所得在本地区属 A 很高的 B 偏高 C 一般 D 偏低 E 很低的 年 E 非常不合理 8、 您认为您的薪酬所得在本职业（如：进出口贸易人员、财会人员等）属 A 很高的 B 偏高 C 一般 D 偏低 E 很低的 9、您认为您的薪酬所得同您的工作难度和责任是否对等 A 很对等 B 较对等 C 一般 D 较不对等 E 很不对等 10、您认为您的薪酬所得同付出的努力相比是否对等 A 很对等 B 较对等 C 一般 D 较不对等 E 很不对等。 11、您认为您的薪酬所得同您的工作业绩是否对等 A 很对等 B 较对等 C 一般 D 较不对等 E 很不对等。 12、总体来讲，您认为您获得的薪酬是否公平 A 很公平 B 较公平 C 一般 D 较不公平 E 很不公平。 13、如果觉得不公平，原因是：（ ） A 薪酬单纯取决于工资职位级别，与业绩相关性很弱 B 没有合理的薪酬决定机制，定薪随意性大 C 员工同工不同酬 D 自身的薪酬水平与所做出的贡献不相符 E、其它（请说明） 14、在现行的薪酬制度下，公司多长时间给您调整一次工资 A 半年以下 B 1 年 C 2 年 D 3 年 E 4 年及以上 15、你认为薪酬变动的依据是什么？（可多选） A 岗位或职务变动 B 个人业绩大小 C 定期升降 限 F 其他（请说明） D 公司利润大小 E 工作年 17、目前薪酬的调整的趋势是： A 只升不降 B 升降结合 C 只降不升 18、您认为公司目前的工资等级设置与工资级差（每个工资等级之间的差距）是 否合理？ A 工资等级与工资级差设置比较合理 B 工资等级设置太多（少） C 工资级差太大（小） D 工资等级与工资级差设置都不合适 19、目前薪酬中奖金与业绩的挂钩程度为 A 20%及以下 B 30% C 40% D 50% E 60%以上。 20、您认为奖金与业绩的挂钩程度应在 A 20%及以下 B 30% C 40% D 50% E 60%及以上 F 不浮动 21、您认为奖金的浮动对自己的工作产生 A 积极帮助 B 一些帮助 C 没影响 D 一些困扰 E 很大困扰 22、您认为目前的薪酬体系中基本工资与奖金的比例相比 A 比较合理 B 奖金比例偏大 C 奖金比例偏小 23、您清楚公司提供的福利和保险项目吗 A 清楚 B．知道一点 C．不清楚 24、除工资、奖金外，公司提供给员工的其他福利形式有（可选择多项） A 住房补贴 B 交通补贴 C 带薪休假 D 股票期权 E 医疗补贴 F 财产或 人身保险 G 其他（请说明） 您希望公司增加哪些福利？（请说明） 25、您认为在现行的薪酬制度下，不同层级之间员工薪酬水平的差距 A 太大 B 差距合理 C 太小 26、您认为在现行的薪酬制度下，不同业绩贡献的员工薪酬水平的差距 A 太大 B 差距合理 C 太小 27、您认为目前薪酬中最能调动您积极性的因素是： A 工资 B 奖金 C 福利 D 长期报酬（股权、红利、利润分享） 28、是否满意您现在的薪酬 A 非常满意 B 满意 C 一般 D 不满意 E 非常不满意。 29、有其他公司付您更高的薪酬水平，您是否会离职 A 一定会 B 可能会 C 一定不会 30、您认为员工离职可能是什么原因造成的（可多项选择） A 对薪酬不满意 B 工作得不到认可 C 缺乏成长和发展的机会 D 人际关系不良 E 公司文化缺乏吸引力 F 个人和家庭原因 G 工作枯燥乏味，缺乏挑战性 H 其它原因（请说明） 31、您认为薪酬制度对您的工作精神与态度的影响 A 非常正面 B 正面 C 一般 D 负面 E 非常负面 32、您认为上述问题，是否可以通过薪酬制度的改革和完善得到解决： A 一定可以 B 可能可以 C 不可能 D 不知道 33、您对公司薪酬制度的改革和完善有什么意见和建议（请说明） 再次感谢您填写本问卷！
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7497某合资公司薪酬设计详细案例分析
薪酬设计案例分析 XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂 商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管 理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题 比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的 老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公 司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面 存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是 凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少， 老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如 何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源 管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是 最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司 就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据， 公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同 人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不 用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。 分析： 正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX 公司薪酬方面存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解 决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为 XX 公司设计的薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司 的设计思路不谈。我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解一下 薪酬设计的具体步骤。 一般来说，薪酬系统的设定可以划分为 6 个基本步骤 ： 一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人 性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的 有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 二、 职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定 薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。） 这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。 这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对 价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各 个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整 之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本 行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便 保证了企业薪资制度的外在公平性。 四、 薪资结构设计 经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或 象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值 越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的 理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。 这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示， 因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。 五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形 成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的 公平性。 六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制） 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当 复杂的问题，也是一项长期的工作。 XX 公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。 第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化 和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略都有它的。所以我们不妨假设 XX 公司薪酬设计 的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。 第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知 识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值 的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可 以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。 我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销 售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、 技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经 理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、 因素比较法。我们就用因素比较发对 XX 公司进行工作评价。 下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法： 薪点 评价因素 学历 技能 体力 责任 特殊知识 700 总工程师 董事长 600 总经理 500 工程师 400 部门经理 技师 技师 300 技工 工人 200 班组长 业务主管 技工 100 文员 工人 车间主任 50 班组长 工人 第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。 首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书， 人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许 多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企 业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。 第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为 XX 公司是生产销售型企业，而且前面也说到 他们在全国建立了 17 个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不 同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪 点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为 1500，在 CD 线上，相 应的薪酬有为 2500 的，也有是 3500 的。 第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪 点更具有科学性。由于 XX 公司规模并不是很大（员工 300 余人）。我们把 XX 公司的薪点设为 30 个。列表如下： 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 1 450 11 1450 21 2450 2 550 12 1550 22 2550 3 650 13 1650 23 2650 4 750 14 1750 24 2750 5 850 15 1850 25 2850 6 950 16 1950 26 2950 7 1050 17 2050 27 3050 8 1150 18 2150 28 3150 9 1250 19 2250 29 3250 10 1350 20 2350 30 3350 员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示， 我们在后面会用文字来说明。 类别 职务 基本工资 工龄工资 职务工资 总经理董事长 350 工龄涨一年加 50 2500 副总经理 350 同上 2000 总工程师部门经理 350 同上 1700 生产厂长副经理 350 同上 1400 工程师业务主管 350 同上 1100 技师车间主任 350 同上 900 技工班组长 350 同上 700 文员熟练工人 350 同上 550 普通工人 350 同上 400 绩效工资是针对 XX 公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：对于 一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点的奖励。连续一年年终给予 50 各薪奖励。 对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点的奖励。连续一年年终给予 50 各薪奖励。 对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予 50 个薪点的奖励。 对于营销人员，销售额每达到 10000 元给予 20 个薪点的奖励。 对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予 400 个薪点。 对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予 1000 个薪点的奖励。 对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。 对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。 我们设定 XX 公司的薪酬系数为 2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数。假设一个员工的 薪点为 1000，那么他的薪酬总额就是 2000 元。 第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比 例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定 和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体 现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于 XX 公司内部的团结，从而创造一个和谐满 意的工作环境。 以上就是我对 XX 公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合 理等问题的一些改进构想，由于没有具体资料，所以这一切都是在假设的前提下进行的，我想上面的措施充分体现 了分配的公平性，有一定的科学依据，可以消除 XX 公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于公司内部 的团结，对竞争对手来说，XX 公司的薪酬无疑更具有竞争力，所以我想这个薪酬设计方案基本体现了前面提到的 薪酬设计的原则，也一定会发挥合理的它的促进作用的！
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7411薪酬管理制度
薪酬管理制度 第一章 总则 第一条、本制度中所指薪酬，是指定期发放的工资、福利及季度、年终奖金。 第二条、薪酬的分配遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的基本原则。 第三条、制定本制度的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益， 把短期收益、中期收益与长期收益进行有效结合。 第四条、薪酬分配的依据是：贡献、能力、态度和责任。 第五条、工资分为岗位基本工资、岗位固定工资、岗位浮动工资和工龄工资四个部分。其 中岗位基本工资是根据岗位职责和技能确定，考虑员工所在岗位的价值，占工资总额的 40%；岗位固定工资是根据不同职位类别特点，在其岗位基本工资的基础上给予岗位的业 务费用额度，占工资总额的 30%；岗位浮动工资是根据绩效考评结果和业绩水平来确定， 占工资总额的 30%；工龄工资是根据员工进公司工作时间的长短来确定，考虑员工对公司 的长期贡献。 第六条、公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资分配水平。 第七条、适用对象：本制度适用于公司全体员工。 第二章 工资体系 第八条、与公司整体经营业绩相关的管理人员、技术人员工资制和与营销业绩相关的营 销人员工资制构成员工工资体系。 第九条、实行管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业 绩来进行评估。这部分员工分为高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员和技术人员。其 中，高层管理人员包括：总裁办、总监级管理人员，中层管理人员包括公司总监助理、部门 经理、主管，分公司经理和部门经理、主管等，一般管理人员包括行政人事部、财务部、商品 部、销售管理中心下属的战略合作部、市场部、渠道管理部等职能部门的工作人员；技术人 员主要是信息中心成员，其工作特征是他们的工作绩效从结果和过程角度均不易做出评价 其贡献与其所拥有的技能相关。 第十条、实行营销人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作绩效与销售量密切相 关。这部分员工主要是营销管理中心工作在销售一线的员工。 第十一条、高管人员和部分中层管理人员实行年薪制。其他人员实行岗位职能工资制。 第三章 岗位工资结构 第十二条、员工的工资结构为：岗位基本工资＋岗位固定工资+岗位浮动工资+工龄工 资。 第十三条、岗位工资根据工作的岗位职责和岗位所需具备的技能来确定，不同岗位对 应不同的岗位工资级别。具体工资等级见附表。岗位工资在其工资等级内根据考核情况予以 认定和调整工资档次，达到本级最高档次后不再上涨。 第十四条、工龄工资根据员工实际在本公司参加工作的时间来确定，为公司服务每满 一年即增加工龄工资 100 元，满三年后不再继续增加工龄工资；工龄将作为员工晋级的主 要考量依据之一。 第十五条、各区域在制定员工薪资级别时应根据当地经济发展及消费水平而定。 第十六条、所有人员的岗位基本工资、岗位固定工资、岗位浮动工资、工龄工资均按月发 放。浮动工资根据绩效考核结果计算得出。对不同的人员，浮动工资的比率和发放的方式有 所不同。 第四章 高层管理人员工资 第十六条、总裁办成员（除总裁办秘书外）、总监级管理人员实行年薪制。年薪总额由 董事会确定。 第十七条、高管人员的岗位工资=岗位工资*100% 第十八条、高管人员的年终浮动工资=年薪剩余*年终考评分数%，年终考评分数由年终 考核得分确定。 第五章 中层管理人员工资 第十九条、中层管理人员实行岗位工资制。具体的岗位工资列表详见附表。 第二十条、中层管理人员的岗位固定工资=岗位工资*70% 第二十一条、中层管理人员的浮动工资为月度浮动工资，季度调整发放：其中季度内 的前两个月足额发放月度浮动工资，在季度的第三个月发放的浮动工资中，依据个人季度 考核成绩计入调整并发放。 第二十二条、以销售管理为工作重点，与营销工作关系密切的分公司管理人员在享受 岗位工资的基础上，享受月度销售提成奖励，进行季度调整发放。销售提成奖励总额=单台 计提基数*月度实现销售量*月度销售任务完成率。 “单台计提基数”由总监办公会议讨论， 报总裁办批准实施，所得到的季度销售提成奖金由营销管理中心根据各人的月度完成情况 季度内的前两个月足额发放提成奖励，在季度的第三个月，就该季度内的平均完成率调整 发放。 第六章 一般管理人员及技术人员工资制 第二十三条、一般管理人员及技术人员实行岗位职能工资制。具体的岗位工资列表详见 附表。 第二十四条、一般管理人员的岗位固定工资=岗位工资*70%； 一般管理人员的岗位浮动工资为季度浮动工资： 季度浮动工资=岗位工资*3*个人季度考核系数*30% 其中季度考核系数由对一般管理人员及技术人员的季度考核来决定，所得到的浮 动工资在完成季度考核后按月平均兑现。 第七章 营销人员工资制 第二十五条、营销人员的岗位工资由公司内部评定的营销人员资格等级确定。具体的资 格工资等级与岗位工资的对应表见附表。 第二十六条、营销人员的岗位固定工资=岗位工资*70% 营销人员的浮动工资为季度浮动工资： 季度浮动工资=岗位工资*3*个人季度考核系数*30% 其中季度考核系数由对营销人员的季度考核来决定，所得到的浮动工资在完成季 度考核后按月平均兑现。 第二十七条、营销人员的岗位浮动工资，在季度内的前两个月足额发放，如季度平均 任务完成率低于 60%的，在季度的第三个月调整发放。 第二十八条、营销人员的提成奖励=单台计提基数*所在区域月度实现销售量*所在区域 月度销售任务完成率，所的得到的提成奖金在完成月度销售业绩考核后当月发放。 第八章 年终奖金分配制度 第二十九条、公司董事会根据年度公司经营目标的完成情况，决定是否进行年终奖金 分配、年终奖金分配的具体方法和金额。 第九章 考核系数的确定方法 第三十二条、根据考核的制度，各类人员的考核结果分为五级： CE 不断地超出公司的期望，SE 达到并有时超过公司的期望，ME 达到公司的期望， VM 基本达到公司的期望，DM 达不到公司的期望。 第三十三条、个人季度考核结果所应对应的季度考核系数见下表： 个人季度绩效考核结果等级 个人季度考核系数 CE 1．3 SE 1．1 ME 1．0 VM 0．8 DM 0．6 第十一章 新招聘人员工资 第三十八条、公司新招聘人员工资一般定为招聘岗位工资等级内第一档。试用期内工资 按全部工资的 70%发放，试用期内不享受岗位浮动工资，试用期满转正后一次性 补发试用期间的浮动工资。 第三十九条、新招聘的营销人员在试用期 1-3 个月内，可享受销售提成奖励。 第四十条、对公司急需的特殊人才，其工资定档可不受本章第三十八条规定的限制， 其工资可根据工资协商定在招聘岗位工资等级内相应档，须报经人事部批准。特别情况下 应聘人员的工资要求超过其岗位等级内最高档的，经总裁办批准后，其超出部分工资以特 别津贴形式发放。 第十二章 附则 第四十一条、对于本办法所规定的事项，按行政人事部管理制度的有关规定予以实施。 对本办法有疑议时，由行政人事部负责解释。 第四十二条、各岗位的工资定级表见附件。 第四十三条、本规定的修改由行政人事部负责，报总裁办批准后生效。 第四十四条、本规定自公布之日起实施。
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7410XX公司的薪酬设计案例分析
XX 公司的薪酬设计案例分析 XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最 重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的 不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚 未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期， 人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资， 但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个 人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请 普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管 理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有： 一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人 之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特 别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加 多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步 合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设 立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步 骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次， 在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们 依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位 等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调 查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪 酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务 状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工 作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整 办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领 导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的 这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑， 增强了其工作热情。 分析： 正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX 公司薪酬方面 存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿 就没了下文，普尔摩公司为 XX 公司设计的薪酬方案具体怎样，我 们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料 的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来 了解一下薪酬设计的具体步骤。 一般来说，薪酬系统的设定可以划分为 6 个基本步骤 ： 一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着 重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体 价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核 心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等 级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 二、 职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组 织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评 价方法，大多数观点把这两块分开表述。） 这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系 统图及其中所有工作说明与规格等文件。 这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性， 以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了 企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对 价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五 个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪” 完成的。 三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚 至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要 需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内 容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。 参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪 资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。 四、 薪资结构设计 经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每 一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作 的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越 高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一 的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了 这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能 有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价 值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的， 是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以 “薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析 和控制，更易于理解。 五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数 值的确定） 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线， 将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级 （或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。 六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪 酬的评估及成本控制） 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的 控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是 一项长期的工作。 XX 公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产 销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，我们 可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。 第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解， 所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们 这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略都有它的。所以我们不妨 假设 XX 公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力， 这样我们后面的分析就有方向了。 第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职 务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项 要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务 等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评 价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我 们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩 效、特定的人力资源稀缺性等来确定。 我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按 照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所 以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工 大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程 师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经 理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已 有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比 较法。我们就用因素比较发对 XX 公司进行工作评价。 下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法： 薪点 评价因素 学历 技能 体力 责任 特殊知识 700 总工程师 董事长 600 总经理 500 工程师 400 部门经理 技师 技师 300 技工 工人 200 班组长 业务主管 技工 100 文员 工人 车间主任 50 班组长 工人 第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作 吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国 家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及 档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介 机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我 国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和 前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招 聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来 源之一。 第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因 为 XX 公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了 17 个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便 捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其 他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以 由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有 几条。（如上图），即使薪点同为 1500，在 CD 线上，相应的薪酬有 为 2500 的，也有是 3500 的。 第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬 的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由 于 XX 公司规模并不是很大（员工 300 余人）。我们把 XX 公司的薪 点设为 30 个。列表如下： 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 1 450 11 1450 21 2450 2 550 12 1550 22 2550 3 650 13 1650 23 2650 4 750 14 1750 24 2750 5 850 15 1850 25 2850 6 950 16 1950 26 2950 7 1050 17 2050 27 3050 8 1150 18 2150 28 3150 9 1250 19 2250 29 3250 10 1350 20 2350 30 3350 员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应 薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来 说明。 类别 职务 基本工资 工龄工资 职务工资 总经理董事长 350 工龄涨一年加 50 2500 副总经理 350 同上 2000 总工程师部门经理 350 同上 1700 生产厂长副经理 350 同上 1400 工程师业务主管 350 同上 1100 技师车间主任 350 同上 900 技工班组长 350 同上 700 文员熟练工人 350 同上 550 普通工人 350 同上 400 绩效工资是针对 XX 公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提 出的，在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人，只要月 产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪点的奖励。连续一年年 终给予 50 各薪奖励。 对于一线工人，只要月产品合格率达到 95%以上，每月给予 10 个薪 点的奖励。连续一年年终给予 50 各薪奖励。 对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予 50 个薪点的奖励。 对于营销人员，销售额每达到 10000 元给予 20 个薪点的奖励。 对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予 400 个薪点。 对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予 1000 个薪点的奖励。 对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。 对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。 我们设定 XX 公司的薪酬系数为 2，则职工相应的薪酬总额就是他们 的薪点总数乘以薪酬系数。假设一个员工的薪点为 1000，那么他的 薪酬总额就是 2000 元。 第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严 格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬 水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学 和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和 员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策 充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情， 也有利于 XX 公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。 以上就是我对 XX 公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不 公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改 进构想，由于没有具体资料，所以这一切都是在假设的前提下进行 的，我想上面的措施充分体现了分配的公平性，有一定的科学依据， 可以消除 XX 公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于 公司内部的团结，对竞争对手来说，XX 公司的薪酬无疑更具有竞争 力，所以我想这个薪酬设计方案基本体现了前面提到的薪酬设计的 原则，也一定会发挥合理的它的促进作用的！
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7382管理培训生绩效薪酬方案
昆明 XX 有限责任公司管理培训生 绩效薪酬管理方案 一、目的 为了让管理培训生薪酬确定有据可依，明确管理培训生的薪资水平，从而提 升管培生的稳定性、提高管培生工作积极性。确保从管培生角色到雪兰公司正式 员工稳定过度，特制定本管理方案。 二、适用范围 人力资源部通过校招手续进入公司并纳入到管理培训生培养体系的应往届高 校毕业生以及有前置招聘需求通过高校招聘的在校大学生。 三、管理原则 （一）用人部门对管理培训生的绩效表现进行评估； （二）考虑管理培训生前六个月的岗位稳定性，保障从试用期到正式定岗的 顺利过渡； （三）综合考虑管培生的实习岗位及绩效产出进行定薪，体现薪酬的相对公 平性。 四、薪资管理 （一）实习期：学生未拿到毕业证前期间 公司与管培生签订实习协议，按 100 元/天进行实习补贴 （二）试用期：拿到毕业证签字正式劳动合同或签订实习协议 岗位体系 固定工资 浮动工资 备注 营销体系 2400 1000 见习生在见习期间增加 生产体系 2400 1000 200 元补贴，签订正式劳 动合同时取消该补贴。 职能体系 2400 1000 1、固定工资：根据现目前公司对应岗位薪酬水平，结合管培生实际情况进行定 薪； 2、浮动工资： （1）营销体系绩效得分按照手机系统得分作为绩效分数。 （2）生产体系及职能体系管培生绩效由部门负责人根据在职工作表现、工 作行为、工作能力等维度进行评定，考核表格由人力资源部根据部门需求进行指 标设计，以适用于部门工作内容为基本原则。 （3）实际浮动工资=浮动工资*考核得分对应系数 （4）得分及对应系数规定 得分范围 对应系数 95考核得分=100 1 90考核得分=95 0.9 85考核得分=90 0.8 80考核得分=85 0.5 考核得分=80 0 注：连续两个月考核得分=80 分时，将失去管培生身份，转为普通 招聘人员进行管理。 （三）交通补贴 生产体系/后勤体系/市内销售部门等试行 120 元/月；外埠及其他销售体系补 贴标准按照财务部补贴方案具体执行。 （四）转正定薪规定 转正工资根据定岗定薪，按照所在部门工资考核办法执行。 五、其它内容规定 1、管培生试用期薪酬成本归入人力资源部，转正定岗后成本划归用人部门； 2、当公司经营管理产生重大变化时，公司有权对本方案进行内容修改及调 整，以适应公司整体管理目标达成； 3、本方案由人力资源部制定，人力资源部对本方案拥有解释权及修改权。 此方案执行时间为 2019 年 7 月，结束时间为下次方案重新修订时。 人力资源部 2019 年 8 月 1 日 总经 财务 销售 人 力 理 部 部 资源
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7345最聪明的薪酬谈判，只需要做好这三点
最聪明的薪酬谈判，只需要做好这三点！ HR 宝宝们都知道，基本的面试流程是 HR 面谈 ↓ 部门经理面试 ↓ 薪酬谈判 最后一步“ 薪酬谈判 ”是不是尤为重要呢？HR 与合适的候选者进行薪酬谈判 的时候，有木有觉得自己比较被动呢？ 没关系，小薪今天就和大家一起从实例出发，谈谈怎么进行“ 薪酬谈判 ”。 在招聘过程中，其实经常会出现类似的情况：应聘者在面试过程中表现良好， 但到最后的薪资谈判阶段，对方感觉把握住了主动权，趁机开出高期望值，导 致整个招聘团队陷入僵局。 在这种困境下，HR 一方面担心错过最适合的人才；另一方面，又不愿意打破企 业的薪酬体系，给企业内部造成不平衡，对企业内部的人力资源管理体系造成 冲击。 HR 究竟应该如何面对呢？ 下面的案例中，HR 成功地运用薪资谈判技巧，做到了这一点： 某公司为招聘商务专员，给出的起薪最多不超过 2800，用人部门对应聘者 A 比 较满意，经过和 HR 的沟通，表示可以接受 A 入职。但当薪资谈判开始之后，A 表示，自己心理要求的起薪点起码要到 4000 左右。 此时，HR 总监开始了和薪资谈判，他首先分析了小 A 的能力和性格特征，并结 合其个人经历（名校毕业），分析其究竟是基于何种职位提出的期望值，继而 将其目前的性格、能力同她想要的岗位进行比较分析，帮助她认识到，以她目 前的条件，暂时还无法做到更高的职位，也就拿不到心理预期中的 4000 元薪资。 听完分析，小 A 沉默不语，实则内心已经有所认同。于是，HR 总监又向她介绍 了公司的发展前景、提供的人文环境和职业规划等等。最后，总监建议她，回 家再考虑考虑。 等招聘结束之后没多久，小 A 就打来电话，表示愿意接受起薪 2800 并入职。 从案例出发，HR 应该掌握以下几种薪酬谈判技巧~ 一、适当打压 无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR 都应该积极利用不同手段， 合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保对方 在看待底薪时会更加务实。 在进行打压之前，HR 必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在谈到 底薪的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。这 就要求 HR 既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧， 从而掌握更多主动权。 小薪认为，打压是一场与面试者的博弈，可以简单分为下面四个方面： 在初期就开始打压 在面试初期，HR 就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对方 真实的想法。 面试初期，应聘者面临众多竞争对手，更关注的是公司整体实力如何、工作前 景如何，同时也关注自己是否能够顺利进入“下一轮”，在这种情况下，他们 通常不会表露出对薪酬的过多关注，而愿意作出一定的让步。在这个阶段，HR 可以尽快压制对方薪资期待，避免其在后期太高期望。 例如，在初期就告知应聘者，其原供职企业有员工在本企业工作；或者提前告 知应聘者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供原公司的收入证明等等。 对原薪酬结构进行拆分 HR 需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和提成、 津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问清楚薪酬是否含税等等。 当应聘者提出较高薪酬期待时，HR 要能够将之进行有效拆分，去除其中浮动或 预期部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够接受 的底线。 提前告知薪酬原则 针对部分应聘者不切实际的想法，HR 需要明确告诉他们系列要点： 首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系； 其次，原有薪酬可以作为参考，但并非绝对依据； 再次，公司目前的薪酬体系，是在对市场全面的调查基础上确定的，体现了公 司的价值标准等等。 对应聘者的重要性加以弱化 即使 HR 内心很看重某个应聘者，但在薪资谈判时，必须要懂得适当弱化其自我 评价的分量。 你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较，这 样就能够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。 又如，你能够向应聘者点出其不足之处，进而实现对其重要性的弱化。比如可 以使用下面的语言“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体福利待 遇，你就能体会到我们的条件比较优越。而且，薪酬也不是我们公司所提供条 件的全部价值。” 二、强调优势 如果说压制应聘者是为了降低要求，那么强调公司优势就是为了转移对方注意 力，弱化对薪酬的关注度。 可以展现 “ 全面薪酬 ” 在谈判时，不能为了薪水而谈薪水，而是要将企业全部的核心价值点加以挖掘 与认识，其中包括公司的品牌、工作的平台和环境、整体的福利等等。 这样，企业在应聘者心目中的优势就会全部加以展现，并增强其对企业的信心、 提升整体吸引力，当这些吸引点越多，你在薪酬谈判天平上的筹码也就越多。 描绘发展前景 你可以告诉对方，本行业具备强大的发展空间，无论是个人职业发展通道，还 是薪酬提升空间，都能够形成充分的吸引力，同时你也可以举出内部员工的实 际例子加以说明，从而引导应聘者学会往前看。 尤其应该向对方强调的是，目前的薪酬只是最初的基础，不会是一成不变的， 如果个人能力、工作业绩有所提升，薪酬也会直接获得提升。 这就需要招聘者首先能做到对公司充满信心，真正相信公司给应聘者提供了合 理的薪酬与未来，这样，应聘者才会先行。 抓住对方需求 不同的应聘者，所各自看重的职业报酬重点是不同的，在谈判中，HR 需要抓住 对方最关注的重点来说服。 要从对方离职的原因进行分析，抓住其在原公司未能满足的部分来寻找需求。 例如，在面试时，HR 应该主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼机会、工作 权限、团队氛围、加班情况甚至试用期的长短等等。从应聘者的表达中，抓住 他们最关心的部分，从而予以施加影响，作出适当的吸引举措。 三、放慢薪酬谈判的节奏 薪酬谈判通常都需要多次进行，不可能一蹴而就，越是高层管理者的薪酬谈判， 就越是如此。因此，HR 需要放慢薪酬谈判的节奏，具体方法如下： 从下而上分区间进行谈判 薪酬谈判的起点是非常重要的，如果最初探讨的薪酬范围和最终的薪酬存在过 大差别，就会导致应聘者的不信任感。 因此，你可以先大致确定薪酬范围，之后可以从最低的三分之一区间开始谈判， 如果应聘者的异议较为强烈，可以再逐步转移到中等的三分之一区间、最高薪 酬的三分之一区间。 安排冷却时间 如果前两次薪酬沟通没有成功，应聘者有可能在离开谈判现场之后，继续通过 电话、邮件等等，继续提出异议。 此时，HR 不需要马上进行回复，而是要通过 1—2 天的等待，让对方知道，薪酬 的调整需要经过公司内部流程审批，造成必要的困难感，从而让对方知难而退。 适时“ 最后通牒 ” 如果应聘者要求的薪酬始终和企业标准差距较大，HR 可以及时进行最后通牒， 即明确告诉对方，自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请，但如果公司不同意， 只能选择放弃。 小提示：你可以在高层已经真正同意薪酬标准的前提下，使用“最后通牒”的 技巧，但你绝不应该将消息透露给候选人，除非他们真正准备接受聘请了。这 样的方法还能降低应聘者选择其他企业的机会，也阻止了他们再次打算讨价还 价的可能。 小薪总结 薪酬谈判是 HR 工作中的重要技能，它即是一门科学，又可以通过实践上升到艺 术的标准。 只有把握信息、捕捉心理，HR 才能获得沟通的立场，并达到薪酬谈判的成功。 最后，小薪祝大家=。=薪酬谈判成功，人才通通到碗里来~
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7269薪酬政策的制定
薪酬政策的制定 ● 薪资调查 （一）目的 1、建立合理的薪资架构 2、维持劳动市场竞争力 3、吸引及维持所需人才 4、藉市场的薪资给付水准探讨组织的定位所在 （二）薪资调查应考虑的层面 1、应调查哪些职位 2、Benchmarking 3、厂家 4、区域性 5、行业 （三）调查方法 1、顾问公司 2、采访 3、电话邮寄 4、集合讨论 （四）调查内容设计 1、受调查公司的资料 2、职务的资料 3、调查项目 （五）统计分析： 根据公司的需要，对所调查来的数据进行量化分析，根据本企业的定位及薪资预算进行分 析。 （六）报告 对薪资报告一般要求做到几点：1、数据分析；2、工作分析；3、政策分析；4、趋势分析；5、 方案分析；6、优劣分析，并提出自己主张供决策人决策。 ● 薪酬政策的制定 （一）基本哲学： 由于每个企业的经营哲学不一样，直接影响到整体的薪资规定。如企业注重哪方面，哪方 面的薪资就比较高，如销售企业、生产工具企业与高技术企业的权重比例是不一样的（同 一岗位）。 （二）阶层： 薪资受到企业组织结构的影响，层次越多薪资越复杂。 （三）薪资架构： 薪资分技能工资、职能工资和职务工资等形式，薪资又分基本工资、奖金、福利等各类科目， 薪资的架构有上述的不同科目组成。 1、等级：指薪资的层次。 2、薪幅：指每个单位的加减薪幅度。 3、间距：指每个薪点之间的距离（一般职等底的职级多，间距近，反之亦然）。 4、等级、薪点、4Quantile 制：指以职等为主的薪资架构，如每人的薪资以几等几级表达，它 使同职务的薪资不一样，同岗位不同时间的薪资不一样，较动态。 （四）调薪 1、能力本位：指注重员工能力作为调薪的依据。 2、年资本位：指注重员工的经验、资历作为调薪的依据。 3、职位本文：指注重员工的职务、岗位作为调薪的依据。 4、时间：指注重员工工龄作为调薪的依据。 5、预算与分配：根据企业的财务预算及政策作为调薪的依据。 ● 实务性探讨 （一）如何提出预算： 原则是：1、本地区本行业的薪资水准；2、企业薪资总额占管理成本的百分比；3、企业成长 过程中的自然增长额及比例等，预算一般在年底前作出。 （二） 新进人员如何调薪： 原则是：1、应聘岗位的成熟度；2、工作表现；3、潜能；4、企业的整体水准。 （三） 内部均衡： 任何薪资的变动均应以根主线为基准并上下浮动，以避免员工间的攀比、公司政策的严肃 性。 （四） 薪资保密： 指员工的薪资不能在较大范围内扩散。 （五） 等工等酬： 等工等酬不等于同工同酬，等工等酬指做出一样的工作应支付一样的薪资，而同工同酬指 不分性别、年龄等因素，在同一岗位得同一薪指。 ● 薪资表的建立 （一）薪资表的内涵 1、等中点：指在同一职等中所有薪点中的中间之点，如一职等共有 31 个级，第 16 个级即 是等中点。 2、幅距：指薪资每职等之间的幅度（不同职等同级别之间比）。 3、最高点薪：指每一职等的最高职级的该点，如一职等 35 级，那 35 级所代表的薪资即是 最高点薪。 4、最低点薪：以（3）为例，1 级所代表的薪资为最低点薪。 5、晋等率：指在同一时间单位内员工职等提升的比率。 6、等的重叠：指上一职等的后面职级与下一职等的前面职等的薪资重叠部分。 （二）薪资薪等的广延考虑 1、职务分类：随着扁平化的组织，职务级别越少越好，同时对"享受级别"的给以明确化， 如技术类等。 2、晋等率的考量：1、薪资预算；2、员工的表现；3、企业成长速度；4、企业业绩水准等。 3、各等幅距的考量：1、职等低的晋等容易幅距小，反之亦然。
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7266完整有效的薪酬调查实施步骤
薪酬调查实施步骤 1、相应步骤： A、薪酬调查（发多少） B、岗位评估（内部公平） C、调查薪酬管理中存在的问题（略） D、确定企业薪酬总额（略） E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 2、薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡 是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均 水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比 例，即满足薪酬的公平性。 3、外部均衡失调情况分析 ▲高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好 的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员 工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水 平过高，无疑会加大企业的人力成本。 ▲低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会 使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增 加企业员工流失率。 ▲相应对策和措施 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对 企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需 大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且 有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 4、什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及 相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的 有效依据。在进行薪酬调查时，应把握以下实操原则： ▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它 企业了 解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企 业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事 宜。 ▲调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是 道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外 在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业 的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求 也一定相同。 ▲调查的资料要随时更新 随着行业经济的发展（竞争力）和人力资源市场（人力素质）的完善，人力资 源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资 源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以 前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 5、薪酬调查的渠道 ▲企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善（许多的薪酬指导数据还是预算内 企业），所以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业 的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种 相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷 调查等多种形式。 ▲委托专业机构进行调查 现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过 这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。 但它需要向委托的专业机构付一定的费用。 ▲从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解 到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考 信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范 围大，所以它对有些企业参考作用不大。 ▲从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 6、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围 选择调查方式、整理和分析调查数据。 ▲确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查 计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的 调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。 ▲确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： A、需要对哪些企业进行调查？ B、需要对哪些岗位进行调查？ C、需要调查该岗位的哪些内容？ D、调查的起止时间 ▲选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关 企业 的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查 的展开。若无 法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法 要提 前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 ▲整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同 岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有 错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的 调查结果。
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7221薪酬预算人工成本控制的杀手锏
"薪酬预算"——人工成本控制的“杀手锏” 【案例】 M 企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术 投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司 凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技 术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染 废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形 成了一套成熟、稳定的处理工艺。M 公司的人员也由最初的 10 几 人发展到现在的 300 多人。由于 2002 年以后发展速度很快，部 门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子 公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。 在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/ 子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而 且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能 压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看 不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务 中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员 工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小 气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，财务部门 也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么 不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我 能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?” 以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成 本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?如果您正为此 困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。 引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员 销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业 更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制 比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们 把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技 企业的特点，M 企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时， 人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想 看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是 多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时， 我又能发多少?”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成 本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。 M 公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作 用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪 酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上(下 属公司和部门依据历史测算数据上报)和自上而下(与销售收入等 关键业绩指标相挂钩)相结合的方式，既引入新的人力成本管控 模式，又与历史接轨保证平稳过渡。 薪酬预算五步法 第一步：确定薪酬类型： A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩) 第二步：各薪酬类型的具体人员 划分 A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技 术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经 理、工程中心经理。 企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销 中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑 到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、 技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与 正职共同努力，做好配合和分管工作。 B、提成类人员划分：如：B1 营销中心业务员/营销助理、B2 技术中心部长、B3 技术中心设计员、B4 调试技术员、B5 化验员 B6 商务中心预算员、B7 研发中心维修部全体人员。 考虑到 B 类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延 续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入 逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是 M 公司薪酬策略的一个重要方面。B 类人员没有年终奖。 C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1 总经理助 理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络 管理员、C2 后勤工人、C3 工程中心管理人员。 比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作， 但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C 类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同， 所以对 C 类进行了 C1/C2/C3 的分类。 第三步：A/B/C 类人员薪酬结构 薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他 4 部分。 其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。 A 类：年薪。 B 类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。 C 类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。 第四步：薪酬预算的方法和内容 依据公司年度经营目标、历史工资水平、B 类人员《提成类人 员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总 额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提 比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额 的预算。 薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、 夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。 津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业 的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要 是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总 额预算的确定是依据毛利额的一定比例 R(工资计提比例)提取， 体现员工与企业同享成功、共担风险。 标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额 预算(R 与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人 员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于 此再确定 A/B/C 人员的工资占比(比如 A 类总额占工资总额的比 例)。 自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的年度收 入)、市场水平、历史 A/B/C 人员的工资占比确定 A/B/C 人员的 年度总额进行标准工资总额预算。 这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬 预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。 第五步：各类人员的薪酬总额预算 A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确 定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确 定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪× 年度考核系数 B、提成类人员依据 B 类人员现有的职务、标准工 资总额、年度薪酬水平、B 类《提成类人员管理办法》、公司业绩 目标，分别测算出 B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7 人员的全年薪酬总 额。 C、其他类人员年薪预算 C 类人员的标准工资总额依据历史 平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定 C 类人员年终 奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确 定年终奖总额。 最高业绩目标：2 个月 C 类人员标准工资考核业绩目标：1 个月 C 类人员标准工资最低业绩：0 经过以上的薪酬预算，老 板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公 司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要 的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预 算之中。 严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后，在日常 薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进 行控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售 收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总 额。年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业 绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建 立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部 门年度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的 1.3 倍，对 于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总 额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪 酬产生太大波动。 另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子 公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、 优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制 中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人 力成本的责任转移到了用人部门。 总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公 司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时， 人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。这样，案例中描述 的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工 工作的动力。
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6742解剖朗讯的薪酬管理
朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗 位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬 都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行ＧＲＯＷＳ行为文化的一种体现。 一项专门奖 朗讯专门有一项奖——ＬＵＣＥＮＴ ＡＷＡＲＤ，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的 待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放 一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪 酬与公司的业绩挂勾。 两项大考虑 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考 虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。 为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观 情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。 另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提 出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业 务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对 员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在６个月内的业务发展需要的人力情况 非常了解。 年度加薪日 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主 管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。 每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管 理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化 是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增 加一些竞争力。 学历与工龄淡漠 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室１９９９年招了２００人，大部分是研究 生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销 售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就 淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失在薪酬方面，朗讯是 ＭＥＲＩＴＰＡＹ——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄 的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。 两难的薪酬悖论 一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方 面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职 很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲 究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。 朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些 硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额完成，每个人会根据超 额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对 待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除 非有特殊贡献或升职。 也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理 和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出 一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划， 改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。 告诉员工发展方向 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引来 人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其 他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环 境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公 司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均 年龄２９岁，更多是看到自己的发展…… 中国在职教育网服务指南 1、 2、 3、 4、 5、 6、 免费提供全国在职研究生招生简章大全，在职研究生英语辅导 班信息。在职研究生是本专科大学毕业生获得硕士学位的最快 捷径，可免试入学，在职学习，拿硕士学位。 免费提供 MBA、研究生、法硕考前辅导班信息。正规的考研辅导 班、丰富的配套资料，为考生提供了创造辉煌成绩的契机。 在职研究生英语、商务英语、新概念英语、雅思英语、中外教口 语、四六级英语、英语听力、职称英语课程，以其先进的教学方 式、优秀的中外师资、新颖实用的国内外优秀教材让您感受学 习英语成功的自信和乐趣。 人力资源管理人员、心理咨询师、秘书、物业管理人员、公关员、 项目管理师、推销员、企业信息管理师、营销师、电子商务师、职 业指导人员考前培训课程，为您提供多种职业资格考试培训信 息，通过面授辅导，网上学习等形式帮助您提高职业技能，获 得职业资格证书。 收费资料有行业报告、市场研究、学术论文、企业数据，是企业 投资决策、个人学术研究的必备资料。 国内最新最全的管理光盘书籍。为您提供内容最新、门类最全 的光盘书籍，全面提升企业业绩和个人管理技能。
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7755薪酬管理制度
成都 XXX 实业有限公司 薪酬管理制度 2012 年 12 月 目 录 第一章 总则................................................2 第二章 薪酬内容与结构......................................2 第三章 固定工资............................................4 第四章 绩效工资与奖金......................................5 第五章 附加薪酬与福利......................错误！未定义书签。 第六章 非正式员工薪酬......................................7 第七章 工资级别............................错误！未定义书签。 第八章 薪酬调整............................................8 第九章 薪酬支付...........................................10 第十章 薪酬组织...........................................10 第十一章 附则.............................................11 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪 酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和 持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩和能力的基础上，奖励先进、鞭策后进 提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人 机制； 第三条 本制度以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性和公平性，通用人才 薪酬在成都市行业内达到平均水平，骨干人才薪酬在成都市行业内超 过平均水平； 第四条 本制度适用于 xxx 有限公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 薪酬由董事会负责制定的高级管理人员； 临时雇佣人员； 计时和销售佣金提成类员工。 第二章 第五条 薪酬内容与结构 后勤及辅助岗位员工全部薪酬采取组合工资制，由四大部分构成： 基本工资：指工资构成中的固定发放部分，按月发放，占总工资额的 60%； 绩效工资（奖金）：是工资构成中的全浮动部分，占总工资的 40%，以 绩效考评的结果作为发放的依据，公司根据绩效考评的周期按月、按季 或按年进行发放，详细内容见公司绩效考核管理制度； 补助和津贴：包括交通补助、通讯补助和高温补助、住房补助、年节实物 补助等。 工龄工资：在本公司服务满一年的次月开始计算，按 10 元/月的标准； 第六条 生产工人采取计件工资； 第七条 生产辅助岗位配料员、机修工、品控员、库管员均采取工人全勤平均工资 为基数*岗位系数，如果均未全勤则以出勤最多的人的计件工资为基数， 岗位数据来源于生产岗位评价表，其统计结果如下： 岗位名称 配料员 机修工 品控员 库管员 岗位系数 1.2 0.8 1.2 0.5 第八条 销售岗位薪酬由基本工资+考核工资+超额提成+工龄工资+其它。销售管 理岗位薪酬由基本工资+考核工资+超额提成+工龄工资+管理提成+其它。 固定工资与浮动工资各占 50%。 第九条 超额提成规定： 完成销售额 超额提成比例 完成目标任务的 100%（不含）-120%（不含） 3% 120%（含）—140%（不含） 4% 140%（含）以上 5% 第十条 考核工资数据来源： 任务达成率 实领考核工资 80%（含）以下 0 80%（不含）—90%（含）之间 标准考核工资的一半 90%（不含）—95%（含）之间 标准考核工资的三分之二 95%（不含）—100%（含）之间 标准考核工资的四分之三 第十一条 管理提成（经理岗位人员享受）： 团队销售额 提成比例 完成目标任务的 100% 0.5% 超额 20%-40% 1% 超额 50%（含）以上 1.5% 第十二条 当月考核工资计算公式=（实领考核工资*绩效考核分数）/100 第十三条 公司的工资分为 6 个级别，每个级别分为 7 个档，每个岗位对应 不同的工资级别，员工的工资按照最终确定的岗位级别和级档发放。岗 位对应的工资等级祥见附表一：公司岗位（职务）薪酬等级表； 第十四条 根据员工所担任的职位，确定员工的工资水平处于哪个薪酬级别； 根据员工的能力和业绩确定员工处于对应薪酬级别中的哪一个级档。 第三章 固定工资 第一节 固定工资的确定办法 第十五条 基于职位说明书的内容对公司的各个职位进行职位评估，通过职 位评估确定每个职位的职位等级，并对应到薪酬等级。通过薪酬调查了 解成都地区薪酬的整体状况和主要竞争对手的薪酬水平，结合职位评估 后的薪酬等级确定每个薪酬等级的薪酬水平，进而确定固定工资。 第二节 职位评估 第十六条 进行岗位评估的目的是帮助公司评定各岗位在公司里的相对价值， 同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。通过岗位评估可以解决： 跨部门职位价值的平衡性； 有效确定薪资级别； 建立起与外部薪酬市场对比的纽带。 第十七条 公司采用评分法进行工作岗位评价，从五个方面来评估和衡量不 同职位之间的影响力，包括：劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境 和社会心理五个因素，划分成 25 个维度，通过对各个职位进行评估， 确定与之对应的不同纵、横坐标的刻度和对应的分数。根据最终的统计结 果，确定不同职位所对应的薪酬级别。 第三节 薪酬调查 第十八条 公司对成都地区调味品生产行业的平均工资水平、成都地区最低工 资水平和成都地区主要竞争对手的各个职位的工资水平进行调查， 结合公司的薪酬策略，确定每个薪酬等级的固定工资水平。 第四章 绩效工资（奖金） 第一节 绩效工资 第十九条 员工绩效工资的发放基数是个人的固定工资，依据各自岗位固定工 资与绩效工资比例，参照员工的工作业绩和能力评估结果进行分配 ， 具体分配办法参照公司绩效管理相关规定。其中，薪酬等级为 1-2 级 的员工绩效工资与固定工资的比例为 6：4。薪酬等级为 3-6 级的员工 的绩效工资与固定工资的比例为 5：5。 第二节 年度奖金 第二十条 员工的年度奖金是总经理根据公司当年的效益情况，提取额外的资 金进行发放。 第二十一条 年度奖金的计算方法：奖金基数*个人系数*部门系数*公司目标完 成率 第二十二条 个人系数来源：根据人员的工作业绩及工作表现按正态分布法计算 出员工的个人系数。（个人系数由公司高层打分） 第二十三条 部门系数：根据实现销售目标的贡献大小，以此用作年度奖金的 分配系数； 部门 生产中心 营销中心 采购/供应 人事/财务部 部门系数 1.5 1.8 1.3 1.2 第二十四条 正态分布呈现： A B C D E 1.2 1.1 1 0.9 0.8 10% 20% 40% 20% 10% 第三节 其它奖金 第二十五条 其它包括年度优秀奖和单项奖等，详情参见公司有关规章制度。 第五章 补助和津贴 第一节 交通补贴 第二十六条 详细规定见公司有关规章制度。 第二节 住房补贴 第二十七条 详细规定见公司有关规章制度。 第三节 通讯补助 第二十八条 详细规定见公司有关规章制度。 第四节 高温补贴 第二十九条 每年的 8 月、9 月、10 月需要高温作业的岗位享受高温补贴，按 50 元/人的标准执行。 第六章 特殊员工的薪酬 第一节 试用期薪酬 第三十条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到 六个月。 第三十一条 第三十二条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 80%。 试用期间员工按试用岗位工资享受相应的法定福利，按照相应的 工资级别享受对应的津贴和补助。 第三十三条 其它情况参见公司有关规定。 第二节 特约人员薪酬 第三十四条 特约顾问人员，指与公司拥有较长时间合作关系的外部特殊人 才，薪酬的确定以市场价格为基础。 第三十五条 特约返聘人员，指公司对离退休人员进行重新聘用，返聘人员 的薪酬以劳资双方协商为准，原则上不高于其从事岗位最高薪酬 级等的 1.5 倍，不低于其从事岗位最低薪酬级等的 0.5 倍。 第三十六条 特约临时雇用人员，指公司根据业务需要临时雇佣的人员，薪 酬的确定以市场价格为基础。 第三十七条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制 特定项目技术入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第三节 待岗中心 第三十八条 员工因绩效成绩不合格、人员调整、处分等原因进入待岗中心， 进入待岗中心的员工的薪酬按照本地区最低工资标准进行发放， 法定福利按照社会平均工资的 60%作为基数，进行发放。 第七章 第三十九条 福利 公司根据国家和地区的政策法规为员工缴纳社会保险和公积金， 其中包括：养老、医疗、生育、失业、工伤、大病医疗保险和住房公积金，除 此之外，还为员工购买商业意外保险。 第八章 第四十条 第四十一条 薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化 ， 以及行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效 益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第四十二条 第四十三条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员 工岗位工资等级进行的调整。 第四十四条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对 员工工资级别进行的调整，包括薪酬级别、级等等内容的调整。 第四十五条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪 幅内最高或最低级等后，若职务不发生变动，则不再调整。 第四十六条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相 近的岗位薪酬级等。 第四十七条 各岗位员工工资级别调整由公司总经理审批，审批通过的调整 方案和各项薪酬发放方案由人事部执行。 第四十八条 员工个别工资档次的调整可以通过“技变”晋档、“学变”晋档、 “考核”变档几种方式进行。 第四十九条 “技变”晋档：员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级， 可申请调整工资档次，报请总经理特别批准后的次月生效； 第五十条 “学变”晋档：员工取得比现有等级高一等级的有效真实学历证书 ， 可申请调整工资档次，报总经理批准后次月生效； 第五十一条 工资增长幅度： 工资增长幅度（%） 员工工资与市场工资的比较比率 0.85~0.95 0.95~1.0 1.0~1.5 1.05~1.15 1.15~1.25 A（好） 12-15 11-13 10-12 9-11 增长上限 B（较好） 10-12 9-11 8-10 7-9 —— C（一般） 8-10 6-9 —— —— —— D（差） 5-8 —— —— —— —— E（积差） —— —— —— —— —— 绩效评价 等级 第五十二条 调整后工资级别和级等，一般从执行日期所在月份的下一个月份 开始计算。 第九章 第五十三条 薪酬支付 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日（考勤时间为 上月的自然月度），以法定货币（人民币）支付，若遇支薪日为 休假日时，则提前至最近工作日支付。 第五十四条 下列各款项须直接从工资中扣除： 员工个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第五十五条 工资计算期间中途聘用人员，当月缺勤天数达 10 日以上者，当月 工资的计算公式如下： 第五十六条 第五十七条 员工有下列情形有由员工本人向公司人事部提出书面申请，经批 准后 15 天内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 第十章 第五十八条 薪酬组织 公司总经理负责提出整体薪酬政策方向，人事部负责提供具体 方案并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十九条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金 方案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。 第六十条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人事部根据薪酬工 作会议和绩效考核结果执行。 第六十一条 人事部负责编制每月薪酬发放方案，报总经理审批通过后送达财 务部执行。 第十一章 第六十二条 附则 根据《劳动法》的相关规定：公司在不违反国家劳动主管部门核 定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资 关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第六十三条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标 准，并随国家政策性调整而相应调整。 第六十四条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人事部负责解释。 第六十五条 本规定从 xx 年 xx 月 xx 日起开始实行，自本制度实行之日起原有 有关工资管理的制度或规定停止使用。 第六十六条 如有其他制度与本制度相抵触，以公司总经理裁定结果为准。 附表一：《公司岗位（职务）薪酬等级表》 后勤服务岗位（职务）薪酬等级表 等级 职务等级 岗位/职务 六 总监级 副总经理、执行总监、总经理助理、分公司总经理 五 经理级 部门经理、高级工程师、高级会计师、高级经济师、 四 副经理级 部门副经理 三 主管级 人资主管、客服主管、采购主管、项目经理 二 专员级 人资专员、销售内勤、客服专员、会计、出纳 一 职员级 前台文员、门卫、保洁、炊事员、勤杂工、搬运工、司机 销售岗位（职务）薪酬等级表 等级 职务等级 岗位/职务 六 总监级 营销总监 五 经理级 省区经理、总监特助 四 副经理级 大区经理 三 主管级 渠道主管、区域经理、业务主管 二 业代级 渠道业务代表、动销专员 一 助理业代级 助理业代、 薪酬等级标准表 工资标准（元） 等级 等差 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 六 6000 8000 10000 —— —— —— —— 2000 五 5000 6000 7000 8000 —— —— —— 1000 四 4000 4500 5000 5500 6000 6500 6600 500 三 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 500 二 2000 2300 2600 2900 3200 3500 3800 300 一 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 200
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7396教育培训机构行政部薪酬体系
行政人员入职流程和薪酬标准 （试行） 为了学校发展需要，学校拟成立市场营销部，其目的是扩大学校的知名度 和美誉度，扩大学校的生源量和发展速度，为学校进一步实施品牌发展战略， 向全省和全国扩张储备人才，对学校发展起到重要意义。 拟建立用人岗位如下：宣传总监 、分校主管、宣传主管、教育顾问 宣传总监：1、有高度的责任心感和使命感。2、有很强的个人营销能力。 3、有很强的学校管理经验，3、有打造团队经验 4、有一定的 人力资源培训能力和演讲能力。5、有大局观和较高的人生境界。 分校主管：1、有高度的责任心感和使命感。2、有很强的个人营销能力。 3、有一定的学校管理经验，3、有打造团队经验 4、有一定的 人力资源培训能力和演讲能力。 宣传主管：1、有高度的责任心感和使命感。2、有很强的个人营销能力。 3、有很强的管理沟通能力，3、有打造团队经验 4、有一定的培训 能力和演讲能力。 教育顾问：1、有一定的语言沟通能力，2、有一定的个人营销能力。3、有吃苦 耐劳的精神。4、有责任心和良好的心态。 教育顾问新酬标准： 教育顾问：见习：700 元，二级：800 元。一级：900 元。首席：1000 元。升 级标准（每升一级底薪增长 100 元，按季度可连续四次升级）。 工资细分如下： 见习：基本工资：600，全勤奖：50 元，岗位工资 50 元。合计：700 元。 二级：基本工资：600，全勤奖：50 元，岗位工资 150 元。合计：800 元。 一级：基本工资：600，全勤奖：50 元，岗位工资 250 元。合计：900 元。 首席：基本工资：600，全勤奖：50 元，岗位工资 350 元。合计：1000 元。 绩效奖金标准： 1、每月基本任务：3000 元（四名新生目标），以收入金额为主要标准，新 生人数为参考依据，人数不能低于 50%；完成基本目标发放 100 元奖金。完成 80%目标者发放基本工资；低于 50%基本目标者，发放 80%基本目标，连续两 个月未完成基本目标者，未达到学校用人标准，不予录用。 2、超额绩效奖金：A、营销讲座全程跟踪（邀约、回访、跟进、促单并成功缴 费者）每成功一名奖金提成 100 元。B、其他直接到校报名学生每成功一名奖金 50 元；C、老年班学员每成功一名奖金 20 元。 级别评定标准： 级别评定标准：见习每月须达到 4 名以上新生目标；二级每月须达到 6 名以 上新生目标；一级每月须达到 8 名以上新生目标；首席每月须达到 10 名以上新 生目标。 1、试用期：（1—3 个月）有底薪：月薪 600 元+50 元全勤奖。 2、当月超额完成基本目标（3000 元以上或四人以上者，可提前转正） 定岗：见习教育顾问。 3、连续三个月超额完成基本目标者，可晋升一级；一年可连续四次升级； 降级标准： 1、 连续三个月未完成基本目标者，可降一级； 2、 连续两个月未完成基本目标者，不符合学校教育顾问用人标准，学校予 以辞退 分校主管、宣传主管新酬标准： 分校主管、宣传主管：见习：800 元；二级：900 元；一级：1100 元；首席： 1400 元。 升级标准：见习到一级每季度一次考核，可连续四次升级，每升一级底薪 增长 100 元。二级、一级分 A、B 两档。升到一级主管 A 档后，每半年升级一次。 可连续升级四次。 。 工资细分如下： 第一年：每季度可升一级 见习主管：基本工资：650；全勤奖 50 元； 岗位工资 100 元； 合计：800 元。 二级主管 A：基本工资：650；全勤奖：50 元；岗位工资 200 元；合计：900 元。 二级主管 B：基本工资：650；全勤奖：50 元；岗位工资 300 元；合计：1000 元。 第二年：每半年可升一级 一级主管 A：基本工资：650；全勤奖：50 元；岗位工资 400 元；合计：1100 元。 一级主管 B：基本工资：650；全勤奖：50 元；岗位工资 500 元；合计：1200 元。 第三年：每半年可升一级 首席主管 A：基本工资：650；全勤奖：50 元；岗位工资 600 元；合计：1300 元。 首席主管 B：基本工资：650；全勤奖：50 元；岗位工资 700 元；合计：1400 元。 级别评定标准：见习每月须达到 4 名以上新生目标；二级每月须达到 6 名以 上新生目标；一级每月须达到 8 名以上新生目标；首席每月须达到 10 名以上新 生目标。从见习到一级可连续升级，首席需两年以上工龄才能晋升。并分校每年 以 50%增长率。 绩效奖金： 每月完成学校制定的分校新生工作目标；可获得 2%绩效奖金，超额完成每 增加 5000 元；增长 0.5 个白分点，（例：C 级：15000 目标，15000*2%=300 元 奖 金 ， （ 完 成 20000 元 20000*2.5%=500 元 ； ） B 级 ： 完 成 25000，25000*3%=750 元。A 级：完成 35000 元，35000*4%=1400 元一次类推 。 AA 级：完成 45000 元，45000*5%=2250 元 主管和副主管比例为 7：3；分校主管和宣传主管比例为 1：1 宣传总监新酬标准： 宣传总监：试用期 3 个月 800 元，见习：1000 元，二级：1100 元。一级：1300 元。首席：1600 元。升级标准（二级 100 元一级 200 元首席 300 元）。 要求：宣传总监其职位要求需在学校工作一年以上，可从分校主管和宣传主管 提拔。 工资细分如下： 见习总监：基本工资 800 元，全勤奖：50 元，岗位工资 150 元。合计：1000 元。 二级总监：基本工资 800 元，全勤奖：50 元，岗位工资 250 元。合计：1100 元。 一级总监：基本工资 800 元，全勤奖：50 元，岗位工资 350 元。合计：1300 元。 首席总监：基本工资 800 元，全勤奖：50 元，岗位工资 650 元。合计：1600 元。 升级标准：一年一考核，每年五所分校全部完成制定目标者，可进行升级。 并每年各分校业绩以 30%—100%增长。 绩效奖金： 每月完成学校制定的各校新生工作目标；可获得各分校 1%新生目标绩效奖 金，超额完成每增加 5000 元；增长 0.2 个白分点，（例：C 级：15000 目标， 15000*1%=150 元奖金，（完成 20000 元 20000*1.2%=240 元；） B 级：完成 25000，25000*1。4%=350 元。A 级：完成 35000 元，35000*1。8%=730 元一次类 推。AA 级：完成 45000 元，45000*2%=900 元 工龄奖励： 凡艺术学校行政员工，满一年者，每增加 1 年工龄，增加 50 元工龄工资； 以实级签订合同为准。第二年计算工龄以 15 日为分界线。（15 日以前签定 合同的员工，工龄工资当月生效，15 日以后签订合同的员工次月生效） 如 7 月 15 日签订合同，第二年七月计算工龄工资。7 月 16 日签订合同，第 二年八月计算工龄工资。 全勤奖励： 每月全勤奖：每月无病事假，无考勤违纪，迟到不超过 1 次。奖励 50 元全 勤奖。（具体事益依照考勤制度为准） 行政员工的升级考评标准 1、 本人写出申请，提出工作业绩依据和业绩具体数字等。 2、 依据每次培训情况和考核成绩，作为升级参考依据。 3、 由部门主管推荐，人力资源部考察，校管会讨论决定。 4、 升级后，上岗前，本人要有完善的书面工作报告，并在校管会及主管会上 进行述职。 5、 升级原则实行逐级升职，但对有学校发展卓越贡献者，允许越级升职加薪。 总校相关职能部门的奖惩 1、 相关职能部门以服务学校发展为己任，服从领导、听从指挥。 2、 相关职能部门的主管任命情况和薪酬以行政主管级别（四级制）和薪酬制 度为准,相关职能部门的员工以行政文员级别（四级制）和薪酬制度为准， 有卓越贡献者经校管会讨论加薪。 郑州和声音乐艺术学校用人流程 入职流程：初试—复试—7 天试训—试用期（1—3 个月）—上 岗。 初试：面试—递交求职信—沟通—是否进入复试 复试：到校面试—考核—沟通—选择—是否进入试训。 试训：7 天 流程：第 1 天培训（1、心态培训 2、学校文化培训） 第 2 天培训（3、课程体系培训 4、营销技巧培训） 第 3、4、5、6 天：实战演练，实习包括：宣传、邀约、电话 回访、服务、咨询等） 第 7 天考核（面试、笔试总结。确定是否留用） 留用标准：有一定的邀约沟通能力，并初见成效，（每日 2 名 以上邀约电话）有一定成果。不适应或心态 不好。可自动退出，不合格或自动退出者七 日内无薪金。 女人如春天的桃花。阳春三月，春暖花开时，婀娜多情的桃花会竞相开放，如一片片红霞，与如纱的垂柳，形成了桃红柳绿的春日美景。而青春靓丽的美女，正恰如春光明媚中盛开的桃花， 缤纷绚烂，激情四射，充满青春的活力，充满青春的幻想，充满青春美妙的情怀。 青春岁月， 容光焕发的美女，爽朗的笑声，轻盈飘逸的秀发，眉飞色舞的眼神，热情奔放的性格，恰如妩媚鲜艳的桃花，装扮了温暖的春天，惊艳了春天的美丽。无论走到哪里，美女总 会给人赏心悦目的感觉，总是一道靓丽的风景，使春天增添了无与伦比的靓丽，所以说女人如春天如霞的桃花！ 女人如夏日的荷花。“ 接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。” 炎炎烈日下，荷花亭亭玉立，静谧地开放，粉绿相间，分外妩媚。“出污泥而不染，濯清涟而不妖 .” 清白闲逸，自由脱俗， 清新淡雅，芬芳四溢的天然美丽。远离喧嚣的尘市，在一方水土里，独享一份圣洁高雅，恬静安然的舒适，柔情似水的缠绵婉约，恰如一个静享清欢的善良女子。 “ 清水出芙蓉，天然去雕饰 .” 女人天生就是清纯、善良、静美、温柔如水的性格，拥有善良的心灵，宽容的心胸。每天只求安静地做好自己，不斤斤计较，不张扬，以一颗博爱之心，宽 容身边的人和事。容忍于心，善存心间，用一颗感恩的心，温暖着身边的人和事，所以说女人如夏日清爽的荷花！ 女人如秋天的菊花。秋高气爽，硕果累累时，到处是丰收的喜悦景象。一场秋雨一场寒时，百花凋谢，万物凋零的时刻，菊花却在风吹雨打中毅然绽放，用顽强的生命力，笑对风雨。多姿 多彩的菊花，傲然开放，装点了秋日的荒凉。“ 采菊东篱下，悠然见南山。”怡然自得的享受啊！ 而如花的女人，一路走来，吃尽千辛万苦，历经曲曲折折，却毫不畏惧艰难。照顾老人，陪伴孩子，洗衣做饭，工作加班，任劳任怨。宁愿自己吃苦受累，从不抱怨。在平凡的岁月，书写 着女人们的精彩与不平凡。即使韶华远逝，年青的容颜失去光彩，依然在为家人创造着温暖、快乐、幸福的家园，所以说女人如秋霜中绽放的菊花！ 女人如冬日的梅花。在白雪皑皑的冬季，天苍苍，野茫茫之时，大地一片衰败的景象。行走在路上，寒风凛冽，刮到脸上如刀般的疼痛，但是女人依然在路上坚强地面对、承受。这不正是 无惧风雪 、坚韧不拔、顽强不屈的梅花的品格吗？“ 遥知不是雪，唯有暗香来 .” 梅花以它的弱小娇艳的身躯，凌寒傲雪，装点着寂寞荒凉的冬日！ 在光阴的故事里，女人走过青春岁月，走过三十而立，走过四十不惑……此刻，正逐渐走在繁华落幕的路上，肩负着生活无奈的痛苦，品尝着人间聚散离合的悲欢。无论条件多么的艰苦， 女人们一如既往地在路上打拼、奋斗着，时刻承担着家庭和社会的责任，装扮着世界的美好和浪漫，正在骄傲地撑起自己的半边天。“ 梅花香自苦寒来 .” 所以说女人如冬日火红的寒梅！ 女人如花，四季都在竞相地绽放，闪烁着耀眼的光华；女人又非花，漂亮、善良、宽容、感恩，是始终如一的信念。女人如水，柔情似水，缠绵婉约；女人又非水，坚强、勇敢、优雅、浪漫， 是一生的追求。
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7305亞洲經理薪酬：暗淡之中顯亮點
亚洲经理薪酬：暗淡之中显亮点 (发表日期：2001 年 12 月 01 日) 中国经济在世界经济衰退的暗淡景象中一枝独秀。面对全球化趋势， 中国企业 必须重新思考其薪酬战略。 Jet Magsaysay、Jack Yan 著 多年来，中国经理人源源不断地去美国开拓事业或寻求深造。如 今，这一趋势正在逆转，因为中国最好、最优秀的人才正源源不断地 设法返回家园，寻求发展。 这个例子说明了这样一个事实：即薪金和津贴水平正迅速全球化。 尽管目前许多中国企业仍尚待进入全球化进程，但人力资源已经全 球化了。薪酬也许就是一个最好的明证。随着中国日益融入世界经济 大潮，发达市场经济所采用的薪酬趋势和战略将迅速在这里找到它 的位置。 国际知名人力资源咨询公司--惠悦（Watson Wyatt）咨询上海有 限公司，对中国经理人 2001 年薪酬状况作了调查。结果显示，与国 外企业的"工资冻结""裁员降薪"的风潮相反，中国企业 2001 年平均 加薪 9.5%。这已经是连续第 3 年走高，分别高于 2000 年的 7.2%和 1999 年的 7.1%加薪幅度。 此次调查涉及 200 多个在中国的外商投资企业，共 81,690 名员工， 包括制药、消费品、高科技、银行及其它综合产业。根据来自被调查企 业人力资源部门的预测，2002 年中国企业的薪酬增长仍将保持良好 的增长势头。 本文将对中国经理人的薪酬趋势和战略进行探讨，尤其是： ●如何比较不同国家的薪酬水平 ●区域性和全球性薪酬趋势 ●薪酬战略的改革与实践 各国经理薪酬水平 从全球看，为了应付世界经济的衰退，今年许多企业已削减了成 千上万个职位；尤其是美国"9.11"事件后，在新闻节目和报纸上，我 们几乎每天都可看到裁员的消息。 然而，这种暗淡的景象并没有反映在薪酬水平上，也并不是所有 国家都如此暗淡。对管理人才的需求仍然很高。从 2001 年全球各级 经理人薪酬升幅表中可以看出，西方国家的薪酬水平，特别是中、初 级管理人员的薪酬水平已经下调。但在亚洲，在过去相当长时间内， 薪酬水平却在上升，而且从绝对数来看，正赶上美国和欧洲的水平。 对高级管理层而言，日本、中国香港和中国台湾的经理人薪酬水 平差不多是近十年来该地区最高的，与西方同行不相上下。 亚洲地区薪酬最低的印度尼西亚、菲律宾、马来西亚和泰国，虽然 他们国家的经济遭遇了麻烦，但其经理人的薪酬却仍在上涨。 对中级管理层而言，薪酬差距较大，但在亚洲，过去几年总的趋 势是稳定上涨。印度尼西亚中级经理的薪酬平均上涨 30%。不过，其 它大多数国家的经理人则没这么幸运。比起西方国家来，亚洲中级经 理薪酬下降厉害得多。 对初级管理层而言，2000 到 2001 年，西方国家的薪酬水平下降 同样很厉害。亚洲的初级经理并没有如此之惨，相反大多数在去年还 涨了薪金。除日本，中国香港和中国台湾，亚洲其它地区初级经理的 薪金，仍然比西方国家低得多。这是东西方的最大差别之所在。 相对亚洲同行来说，中国经理人薪酬水平一直在稳定增长，尤其 是高级管理这一层。三年前，印度尼西亚高层经理的薪金比其中国同 行高两倍还多。今年的资料则显示，在这一方面中国已超过印度尼西 亚。 薪酬水平的高速增长也使中国中层经理的薪酬高于其菲律宾和印 度尼西亚同行。对初级管理层而言，中国则高于菲律宾、印度尼西亚 和泰国。 各行业经理人薪酬走向 在过去一年中，有些行业同样也战胜了总体性经济滑坡。据《纽约 时报》报道，有些行业似乎对当前的经济衰退有免疫力。这些行业包 括保健、医药、教育、抵押融资和证券业。经济学家指出，这些行业中 的许多雇主还在不断扩充其员工队伍。 在世界上大多数地方，信息技术行业一直是重点关注对象。网络 公司的垮台或许多多少少压制了这种火热，但长期趋势却没有改变。 信息技术行业经理短缺状况仍将存在。受调查的第三产业公司中，有 60%的公司都遭遇了信息技术专业人才缺乏的困境。据美国 Northrop Grumman 信息技术公司的 Jeffrey S. Shuman 称："针对 关键信息技术技能，仍将有一场人才战争。"翰威特管理咨询公司 （Hewitt Associates）所作的一项调查亦反映，最激烈的战争仍将 是争夺与互联网技术有关的人才。 从 1997 年亚洲金融危机后，建筑和房地产行业已逐渐萎靡。这些 行业中的工作职位和薪酬，也不再象危机发生前那样高高在上。有专 家说，在这些行业中，将有一些合适的职位继续维持下去，因为各 国政府都试图用基础设施项目来促进本国经济的发展。 薪酬的差异还取决于特定的管理职位。近来，这主要侧重于总经 理这一层。Korn/Ferry 公司为许多跨国企业搜猎经理人来填补营销和 战略规划职位，因为这些职位在全球需求量很大，且非常短缺。尽管 对其它职能的管理职位需求因时而异，但营销、战略规划及领导一个 企业的总经理人才依然十分珍贵。 有一个职位，需求始终在稳定增长，即信息总裁（CIO）及有相 同职能的技术总裁（CTO）。在西方，这种需求增长现在已有所减 慢。据 Janco Associates Inc.公司所做的薪酬调查显示，业绩卓著的 信息总裁及其它信息技术经理的薪酬自 1980 年代以来首次开始出现 下降。调查还发现，与 2000 年同期相比，信息技术专业人才的基准 薪酬在 2001 年头 6 个月总体呈下降趋势。 尽管如此，在当今每周 7 天每天 24 小时（24/7）的工作场所中， 信息技术经理若身处定位较好的公司，尤其是电子商务和证券公司， 则会发现其工资还在稳定增长。美国一家人力资源咨询公司的行政总 裁 Dee DiPietro 说："对技术总裁的需求使他们比公司早期的创立者 多得一点薪金，这是很正常的事。" 在亚州企业的董事会中，信息总裁实际上已成为一个大权在握 的"钢杆司令"。以前，"他们只是听从命令，"CIO 杂志编辑 Teng Fang Yih 说，"现在，信息总裁不但要关心基本的运行效率，他还必 须考虑投资信息技术的方法，以便获得战略性收益。"对信息总裁的 需求，使他们的薪酬上升到与财务总裁和执行总裁相当的水平。当然， 不必说了，世界级的财务经理和总经理仍然是薪金最高的。 翰威特的调查报告显示，在中国，以及在大多数亚洲国家，高科 技营销领域的人才尤其缺乏。同样，惠悦公司的调查也发现，中国高 层经理人的平均年薪已开始向 50 万元人民币大关冲击，其中销售营 销、信息技术、人力资源这三个岗位一马当先。 谈到最高薪金，各国企业的董事会对其行政总裁已变得极其慷慨。 通常，行政总裁拥有与顶级运动员或娱乐界人士相同的收入，但实 际上商业明星已远远超过表演行业明星的收入。据 Fortune 杂志计算， 苹果公司的 Steve Jobs 去年的收入，价值达 8.72 亿美元。亚洲企业 行政总裁的收入也飞速增长，据 Business Week 杂志报道，丰田公 司的奥田广弘、中国移动通信的王晓初、NTT 公司的宫津纯一郎已位 列世界 15 首富之中。 行政总裁收入的急速增长，尤其得益于优先认股权这一报酬机制。 它已在世界上许多公司里代替了薪酬和津贴作为经理人薪酬最重要 的一种形式。行政总裁有了优先认股权，可在某段时间里以某一价格 买下公司的股票。即使全球股票市场下跌，也不会削弱这一工具的威 力，因为公司只要以一个较低的价格给他们股票即可。 由于行政总裁薪酬的急剧上升，股东越来越关注行政总裁拿多少 薪酬。一些公司已开始采取行动，其中包括提高股东批准赠送认股权 的权限，以及使经理人薪酬更透明化。同时，他们也迫切要求将行政 总裁的奖励与业绩更紧密地挂钩，不仅仅是一般性业绩，而是按某 种特定的公司指标可计量的绩效。 建立切合自己的薪酬战略 由于需要将经理人薪酬与公司绩效挂钩，这使得公司必须重新考 虑其薪酬战略。鉴于方案的复杂性，企业必须对薪酬制度进行改革。 据纽约一家薪酬咨询公司的执行董事 Alan Johnson 说，薪酬方 案"显然比过去要复杂得多，因为要考虑的问题更多。" 如何才能让企业和经理人双方都满意？我们采访了数位人力资源 专家，他们为中国企业开出如下处方： 为效率付酬今今年 11 月，中国已正式加入 WTO，又将引发新一 轮外商投资高潮。对于这一消息，很多中国企业的总裁和人力资源主 管脑子里闪过的是"人才战""高薪挖角"等字眼。他们面临着一个两难 境地：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，会导致人才流失。如果大 幅加薪无疑使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。怎么办？ 惠悦咨询公司总经理李崇基认为，当前的中国企业不应忙着照搬 国外企业的薪酬福利方案，而应回过头来审视企业自身的薪酬架构 是否合理？工作分工是否合理？在岗人员的工作效率如何？如果是 一个效率低下、产出很低的组织，再给员工普遍加薪不仅于事无补， 还加剧了企业的负担，会使企业在市场的竞争力更加恶化。 就以中国传统上最具竞争力的纺织业为例，其实中国纺织品全员 劳动生产率水平很低，与先进国家比较有很大差距。中国纺织企业的 吨纱用工为日本的 2－3 倍、美国的 6－8 倍，万米布用工为日本的 4 －5 倍。如此大的劳动生产率差距必然会反映到薪酬的差距上。 现在的情况是，如果再用"大锅饭"的机制不能留住真正有能力的 员工，所以很多国有大型企业都纷纷开始请人力资源咨询公司正本 清源，重新进行岗位评估、设计薪酬结构，以提高企业的组织效率， 使自己有能力为高效工作的员工付出有市场竞争力的薪酬。 减员、增效、加薪--这一策略现在不仅适用于某些组织臃肿的国内 企业，效率颇高的外资企业也频频采用。广州某著名快速消费品公司 以市场营销，尤其是名牌塑造能力著称，旗下的洗发水品牌在中国 家喻户晓。该公司的市场营销人员成了国内各消费品厂家"猎取"的热 点。在今年，该公司在效益良好的情况下仍进行了裁员动作，并给留 下来的人才再次大幅加薪。用该公司人力资源经理的话来说，"要把 薪资加到其他公司挖不起人的地步。"当然公司也不会做亏本生意， 这一切都可以归结到一点，即为效率付酬。 明晰薪酬战略今提起薪酬，很多人所想到的是"合理不合理"。李崇 基说，对于公司来说，首先要考虑"是否适合"，然后再考虑"是否合 理"。也就是说，企业要先明晰自己的薪酬战略，在这个战略的指导 下再设计合理的薪酬系统。 李崇基举了一个例子，某集团公司旗下有多个产业公司，其中有 经营了几十年的传统行业公司，也有刚开办的高科技公司，都在同 一个楼里办公。一开始，高科技公司参照老公司的薪酬体系，根本找 不到好的人才。后来高科技公司薪酬提高后，两个公司的人相互一比， 传统行业的员工工资比高科技公司低了很多，于是他们心里就很不 平衡。集团公司感到很难办。 "其实，这两个公司要运用不同的薪酬战略，"李崇基说。对于经营 多年的传统行业公司，公司的运作系统已相当稳定，薪酬战略就是 要留人，要留住有多年工作经验的核心经理层。 留人主要是靠福利，要有其他公司没有的福利计划。比如，公司 可以推出一个 3 年的住房现金补贴计划：一共 20 万元人民币，经理 层在计划推出的第一年，可得到 20%，第二年可得到 30%，第三年 得到剩下的 50%。也许有人担心，第 3 年期满后该计划不是失效了？ 李崇基说，这很好办，你可以在住房现金补贴计划推出后的第 2 年 中期，又推出另外一项 3 年期的其他福利计划，如此循环，自然能 留住想留的人。 李崇基又提醒说，这种福利计划要让经理人看得到，拿得到。如 果推出一个 100 万元住房现金补贴计划，20 年后才给他，显然不会 有诱惑力。 对于刚开办的高科技公司，则应采取另一种薪酬战略。由于是新 公司，万事开头难，可能业务方向不是很清晰，很多岗位的职责描 述都没有，要靠新招的经理人把公司搭起来，薪酬战略就是要到市 场"抓"优秀经理人，所以该公司就应采取高薪的策略。 上海波特曼丽嘉酒店在今年被翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街 日报》和《远东经济评论》评为"中国最佳雇主"，同时也名列"亚洲最 佳雇主"榜首。作为最佳雇主，波特曼丽嘉酒店的薪酬也颇令员工满 意。 该酒店人力资源总监韩淑媛介绍说，她们酒店的薪酬实行的是"市 场领导型"策略，90%以上的岗位薪酬都是市场首位，经理层更是远 高于同行。 他们制定这一战略的出发点是"一流的公司要用一流的员工，支付 一流的薪水。"对于人力资源部门来说，这一战略的最大挑战在于要 在市场中找出一流的员工。韩淑媛说，要成为酒店的一流员工，他必 须要有服务的"天赋"，如热情，乐意与人交往等。为了找到这些有天 赋的员工，酒店在招聘时有 5 道工序，其中包括心理测试，从总经 理到普通员工无一例外。"市场上真正有服务天赋，又有培养潜力的 员工实在很少，所以他们有资格拿市场的最高价，"韩淑媛总结道。 保证公平性和竞争力今在制定了清晰的薪酬战略后，企业可以着 手设计薪酬系统了。一个合理的薪酬系统必须要对内有公平性、对外 有竞争力。 就对内公平性而言，李崇基认为主要有两点：一是确定员工合理 的级别，二是按绩效付酬。惠悦咨询公司在为企业作职位评估时，要 考虑 10 个方面因素，包括知识、经验、活动范围、决策责任、工作失 误后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的人数、研究分析能 力等。传统企业的级别较多，有的多达几十级。李崇基认为级别太多， 容易导致组织效率降低，一份文件要很多层级的人签字。此外，这也 会导致员工过分的内部竞争。每个人都指望自己每年能升一级。所以， 现在企业有一种"减级增距（Broadbanding）"的趋势，即企业内的 职位等级正逐渐减少，而工资差距却变得更大。 根据世界经理人网站（www.cec.globalsources.com）的网上调 查表明，80%以上的经理人认为企业薪酬管理的关键在于建立并运 行奖惩分明的薪酬体系，由此可见绩效评估以及按绩效付酬的原则 在企业中的重要性。李崇基认为，首先必须有明确的绩效导向。如通 用电气奖励的是"完成高难度工作指标的人"，而波特曼丽嘉酒店则 奖励"顾客（包括内部和外部的）服务优异的员工"。其次，企业要设 计一个能够有效区分绩优与绩劣员工的绩效评估系统。 至于薪酬的对外竞争力，李崇基建议可以通过购买权威的薪酬调 查资料来判断。"不过，"李崇基提醒说，"要注意岗位匹配这个前 提。"因为不同的公司对同一个职位名称是有不同定义的。例如，同样 一个销售经理，有的管辖范围仅是上海市的一个区，有的是整个地 区。两个岗位在决策责任、工作失误的后果、所督导的人数等各方面 是不匹配的，薪酬也缺乏可比性。岗位匹配的目的就是把这些不同的 岗位，通过同一种职位分析法，使其具有可比性。 为了保持薪酬的对外竞争力，波特曼丽嘉酒店的做法是，一旦某 位员工能力和绩效达到新的高度，公司就给予升职、加薪，而不是等 到年终的大规模绩效评估。韩淑媛说："如果等到员工忍无可忍再向 你提出，就已经太晚了。" 薪酬之外的更多选择 日本商界有句格言："你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能 贿赂你太太做晚饭。自然，你不能贿赂员工为公司工作。"要使经理人 为公司一心一意地工作，仅有高薪是不够的。根据世界经理人网站 （www.cec.globalsources.com）的网上调查， 71%以上的经理人 希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。还有其他人 选择了良好的工作氛围和成就感等。 的确，不考虑福利、津贴、非现金奖励和内在回报，薪酬战略是不 完整的。一项有竞争力的综合福利组合应包括医疗保险、人寿保险、 假期和休假制度，公司某种形式的退休制度和救助计划。津贴和非现 金奖励可用来辩明重要的个人或团队对一个项目的贡献，或展示对 公司价值和文化的强烈承诺。各种奖励通常还包括特别餐会、活动门 票、旅游、额外休假和辅助教育。 波特曼丽嘉酒店是这方面的佼佼者，他们为酒店每位经理都制定 了个人职业规划。韩淑媛说："我不能承诺你一定能得到提升，但我 可以承诺给你提供升职所需的各种技能培训。" 付出终有回报，上海波特曼丽嘉酒店不仅是最佳雇主，在业绩上 也堪称最佳。2001 年，该酒店被《亚洲金融》杂志评为"全球最受欢迎 的酒店"，还荣获其他媒体众多褒扬，如"亚洲领先的公司之一""亚洲 最佳商务酒店"等。该酒店平均每间客房收入比北美同行高 25%以上， 年增长率高于 20%。 与现代化公司中的大多数事情一样，薪酬已变得更具战略性，更 不必说全球化了。试问一下数千回归中国的经理人就可豁然开朗。他 们不仅带来了对高效率经理人进行奖励的企业文化，当然，他们自 己也得到了良好的奖励。 本调查报告所有图表数据均由惠悦咨询上海有限公司提供。 作者 Jet Magsaysay 原为环球资源 Chief Executive Asia 杂志总编辑， 现为本刊顾问。Jack Yan 为本刊专题编辑。陆卫军译
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7024酒店薪酬制度
(一）酒店员工岗位工资制度 为进一步完善酒店薪酬体系，提高酒店内部竞争力，建立更加合理、 更具竞争力的薪酬体系，进一步提高员工的积极性，根据国家相关法规 及其他规章制度，特制定本制度。 1.0 范围 公司所有在岗的经理级以下（含经理级）员工（工程、休闲中心、厨 师除外）。 2.0 收入结构 2.1 个人收入的确定是由个人能力和其任职的岗位决定。 2.2 收入组成：基本工资〔岗位工资+全勤工资〕+店龄工资（如有）+ 绩效工资（如有）+效益奖金（如有）+各种津贴（如有）。 2.3 基本工资见《职务/岗位/工资等级对应表》。 2.4 全勤工资：为了鼓励员工出满勤，特设此项。对于当月入职的员 工，除按规定该公休及法定节日休假外，如没有请假，则按“（岗位工 资+全勤工资）/30*出勤天数”计算当月入职工资。 3.0 岗位级别和岗位工资的确定 3.1 岗位级别是依据员工所在岗位的价值确定。 3.2 岗位工资的确定是根据市场对各岗位的岗位价值认可和市场同岗 位工资水平确定。 3.3 员工的任职资格按公司统一编制岗位任职资格执行。不符合岗位 任职资格的，其岗位工资低套 1 个薪档。 3.4 附表一、《职务/岗位/工资等级对应表》。 4.0 店龄工资 4.1 依据员工在本酒店服务年限（含试用期间）计算，在酒店服务满 一年的员工，可享受店龄工资。 4.2 员工按 50 元/年标准计，领班按 100 元/年标准计，主管按 150 元/年计，保安部队长按 150 元/年，每月随工资发放，并逐年按此标准递 增，5 年封顶。 4.3 正常办理手续离职的员工重新回酒店工作的，店龄重新计算。 5.0 绩效工资 由公司根据其每月或一年工作表现及对酒店的贡献大小评定（方案 另行制定）。 6.0 效益奖金 实行年度效益奖金（方案另行规定）。 7.0 各种津贴 7.1 学历补贴或英语补贴 享受学历补贴的部门及标准：①前厅部的接待员、领班、主管、副经理、 经理；②餐饮部的服务员、领班、主管、副经理、经理；③客房部的服务员、 领班、主管、副经理、经理；持有全日制大学本科文凭的人员凭毕业证原件 等材料到人力资源部，经核对后，留存复印存档可享有以下学历补贴标 准：所学专业与本岗位相应的 500 元/月，其他专业的 300 元/月。 7.2 英语补贴 享受英语补贴的部门及标准：①前厅部接待员、领班、主管、副经理、 经理；②餐饮部服务员、领班、主管、副经理、经理；③客房部服务员、领班、 主管、副经理、经理；经英语口语等级评定考核通过的，可享有：初级水 平的 200 元/月，中级水平的 400 元/月，高级水平的 600 元/月。 7.3 夜班津贴 享受的部门及标准：前厅部人员、客房部人员、工程部人员、夜审收账 员、宿管员等值下夜班（24：00 以后）的享受 5 元/天，保安部值下夜班 （24：00 以后）的人员享受 15 元/天。 7.4 外住房补贴 不在酒店住宿的员工享受 100 元/月的补贴。 7.5 误餐费 司机及采购员，因公出差，错过用餐时间，每餐补助 30 元（不包括 公司领导出差）。 7.6 加班工资 7.6.1 员工因自身原因导致本职工作未完成而自行延长工作时间 的，不视为加班。 7.6.2 部门应合理安排员工的作息时间，遇接待工作至较晚时， 应采取渐次下班的办法，以免窝工。员工完成正常的工作程序，如餐饮部 摆台、晚间收台等工作不视为加班。 7.6.3 对因为工作需要而加班，时间在 1～4 小时以内的，授权各 部门以「一对一」的方式自行安排随时还休。如发现部门管理不善或其他原 因，导致还休工作失控或产生舞弊现象时，除收回部门还休权限外，将 追究有关管理人员的责任并报酒店严肃处理。 7.6.4 法定节日加班或当月公休未休完的，各部门以「一对一」的 方式自行安排还休。 7.6.5 部门经理级及以上人员未完成自己的工作，周六、周日延长 时间的，不记加班。 7.6.6 如确因工作需要不能调休的，由部门经理、分管公司领导批 准，人事及总经理审核、批准后方可按规定发放加班工资。 7.6.7 加班补贴计算方法：月加班工资=岗位基本（等级）工资 ÷30 天÷8 小时×当月加班小时数（1 个小时内不计加班）。 7.7 体检费 7.7.1 新入职员工，体检及办理健康证的费用等由员工自行办理。 7.7.2 满一年以上的员工，酒店每年组织一次免费体检。 7.7.3 工作满一年以上的员工，正常办理离职手续的，退还体检 费（不包括办理健康证的费用）。 7.8 专项奖励 如当月大型重要接待，或参加重大活动获得优秀称号的员工等，酒 店视情况将以现金或物质等各种形式给予奖励并通报表扬。 8.0 等级评定 8.1 评定机构：由公司领导、人力资源部及各部门或特邀人士组成考 核评定小组。 8.2 依据考评标准，由评定小组对各部门员工每三个月统一进行理论、 业务技能的考核，从而确定薪酬等级。 8.3 为避免考核走过场，对考核结果应从严控制：优秀员工须经总经 理批准，优秀员工的比例不得超过部门编制人员的 20%。 8.4 员工年度内三次考核为差的，除了降岗位工资 1 个薪档外，并要 求其接受培训或转岗。 9.0 工资调整 9.1 新入职员工、岗位变动、职务提升原则上在相应岗位上试用期为两 个月，员工因试用期满、职务升降需调整工资时，由部门经理同意并填写 《工资调整申请单》,经本部门、人力资源部共同考核,总经理批准后方可执 行。 9.2 员工逐级调资（或职务的晋升）可由部门申报、员工自荐等方式 进行考核调资，原则上调资间隔不得少于三个月。 9.3 各级员工均享受相应级别的工资待遇，对成绩突出、有特殊贡献 者由部门以业绩报告形式进行推荐，人力资源部考核，总经理批准后， 可破格提升一级工资并进行公开表彰；对出现重大失误，连续两次列为 部门考核最差者，经部门申请，人力资源部考核，总经理批准后，给予 降薪一级直至开除处分。对员工工资的上调和下浮，原则上一年不超过三 次。 9.4 经总经理特批：具备高星级酒店工作经验、特殊岗位人员因其工 作能力和表现特别优秀者可缩短试用期和提前晋升；对于发生安全责任 事故，或严重违规违纪的员工，经总经理会议审批后，可以即时减薪或 降级。 10.0 缺勤扣款 10.1.假期 10.1.1 休息日 员工的休息日按酒店的轮班制度，由部门按工作需要进行安排。 10.1.2 法定节假日 法定节日上班的员工，酒店原则上进行调休。 10.1.3 有薪年假 10.1.3.1 员工在酒店连续工作满一年享受 5 天年假（不含法定假和工 休日）。年假应自工作满一年之日起的六个月内使用，逾期无效，不得累 计，不可折算为工资发放。 10.1.3.2 部门因工作原因，确实不能安排员工如期休假的，须以书面 形式申请并明确休假时间，经部门负责人同意，报人力资源部审核批准， 可适当延长，但延长期最多不超过一个月。 10.1.3.3 员工休年假必须提前 15 天向所在部门提出书面申请，由部门 根据工作情况安排休假，并报人力资源部审批、备案。 10.1.3.4 员工在本年度内，因病、事、婚、丧、计划生育、女工长假、旷 工等累计满 20 天者（含 20 天），不再享受当年年假。 10.1.3.5 年假可用来冲抵辞职申请期。 10.1.3.6 外聘及高级管理人员年假另行规定。 10.1.4 病假 10.1.4.1 员工试用期满后可享受全薪病假 1 天/月，有薪病假不可积累 使用。病假天数超过一天无薪。病假可以年假或加班补休冲抵，唯须事先 得到批准，否则，将视作无薪假处理。 10.1.4.2 员工病假须提供正规县市级医院开具的诊断证明、医药费收 据和病假证明，否则病假无薪。员工因生病需请假，但不确定请假天数， 可由医院主治医师开具《休假证明》，每 10 天由部门填写《请假申请单》报 酒店相关负责人批准，病假最长不得超过 1 个月。病假需住院 15 天内的， 每日发日工资标准的 40%，超过 15 天属无薪病假。 10.1.5 事假 10.1.5.1 员工确实需要请事假的，应提出书面申请，特殊情况例外。 一般情况下事假不得超过 10 天，超过 10 天的，部门可以要求其辞职。 10.1.5.2 事假为无薪假。按实际请假天数扣发基本工，并按月收入 ÷30 天×缺勤天数扣除。出勤 6 天可享受 1 天休假，员工请假 7 天扣除当 月 1 天休假，14 天扣除当月 2 天休假，以此类推。 10.1.5.3 试用期内，事假最高限为累计 3 天或连续 2 天。试用期满转正 后，事假可用加班补休假或年假冲抵，但须事先得到批准。 10.1.6 婚假 10.1.6.1 员工在酒店试用期满，符合国家有关规定，可享受有薪婚假。 结婚假为 3 天；晚婚（男性 25 周岁，女性 23 周岁）假为 15 天（不含工 休日、法定假日）。再婚的可享受法定婚假，不能享受晚婚假。 10.1.6.2 婚假须在结婚证书签发三个月内使用，逾期无效。婚假须在 一个月前提 出申请，出示结婚证书及提供结婚证复印件，由部门经理签字送人力资 源部审查同意后方能生效。 10.1.7 慰唁假 10.1.7.1 员工的直系亲属（父母、祖父母、配偶、兄弟姐妹、子女或配偶 的父母）去世，酒店将给予员工 3 天有薪慰唁假。 10.1.9 迟到/早退： 扣款办法按《考勤管理手册》有关规定执行。 10.1.10 旷工 扣款办法按《考勤管理手册》有关规定执行。 11.0 业务扣款 扣款办法按《员工手册》等相关规定。 12.0 工资发放 12.1 月收入总额=基本工资〔岗位工资+全勤工资（如有）〕+店龄工资 （如有）+效益奖金（如有）+绩效工资（如有）+各种补贴（如有），见 附件《工资发放表模板》。 12.2 工资的给付原则在每月 8 日将上月工资总额发放，并按政府规定 代扣个人所得税等，但遇节假日则顺延。 12.3 入职和离店工资结算 12.3.1 入职 〔岗位工资+全勤工资〕÷30 天×实际出勤天数（含有薪假）+各种补 贴（如有） 12.3.2 离店 〔岗位工资+全勤工资（如有）+店龄工资（如有）〕÷30 天×实际出 勤天数（含有薪假）+各种补贴（如有） 12.3.3 自动离职的未办理离职手续的不发薪。 12.4 易岗员工工资：易岗易薪，岗位换岗的员工，凡在当月 10 号 （不含 10 号）后办好调动手续的，从调动的第二个月起执行新的岗位工 资。 12.5 员工因转正、职务晋升、工资晋级等工资调整，按照工资晋升程 序规定执行。 12.6 考勤期为上月最后一天。各部门必须在本月的 2 日前将上月考勤 汇总报人力资源部，人力资源部在本月 5 日前将工资汇总完毕，上报公司 领导以备发放。 13.0 附则 13.1 本制度经上报审议通过，自 2012 年 1 月份起试行，原公司的月 度效益奖金方案等各类有关薪酬待遇规定同时废止，按本制度执行。 13.2 本制度由公司人力资源部负责解释。 附件二：《工资调整申请表》 附件三：《工资发放表模板》 （二）年薪制制度（试行） 为了约束和激励职业经理人的经营行为，最大限度的调动职业经理 人的积极性、主动性和创造性，促使职业经理人以自己的智慧和勤奋负责 地工作，以达到提高企业的经济效益及服务质量。 1.0 适用范围 聘用的酒店职业经理人。 2.0 年薪构成及支付 2.1 年薪构成：基本年薪+绩效年薪。 2.2 基本年薪以基本工资形式按月支付，其中包含了店龄工资、学历 工资、效益奖金、加班、交通等各种补贴、全勤工资等。 2.3 绩效年薪=年薪-基本年薪，根据全年绩效考核后再决定支付余薪 资。 2.4 中央级以上会议团队等重要接待的专项奖励，视情况再另行决定 是否发放，此项不包含在年薪中。 3.0 年薪制管理人员工资等级表 级别 月工资 职位 G1 10000-30000 总经理 G2 8000-15000 副总经理、行政总厨 G3 6000-8000 工资说明 转正后每月按月薪的 80%发放(税后)。余 20%薪资视全年绩效考核成绩发放。 转正后每月按月薪的 80%发放(税后)。余 20%薪资视全年绩效考核成绩发放。 运营总监、总监级管理人 转正后每月按月薪的 80%发放(税后)。余 员 20%薪资视全年绩效考核成绩发放。 备注： 1) 酒店根据实际运营情况，选择性的设置经理级（含）以上人员。达不到岗位要求的， 不按照此方案执行。 2) 考核周期不满一年即离职的，不再发放“余薪资”。以自然年度为考核周期。 3) 考核方案另行制定。 酒店薪酬管理制度（试行） 版本：2012 年 1 月 19 日版 修订：2012.1.19 第一次制定 批准人：陈远明（董事长） 签发人：
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6935某公司薪酬制度
日期： 制定：人事部 编号： 批准：总经理 某公司薪酬制度 目的（PURPOSE）: 建立合理而公正的薪资制度，以调动员工的工作积极性。 政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的 最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在 职工作的员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的 员工不享受福利津贴。 年终双薪（年终红利）是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份 （春节一前）根据公司上年度的营业情况给与额外发 放一个月的工资。年终双薪只限于对公司的正式员工发 放。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据公司每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金 发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别， 计发奖金。 优点： 1） 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科 学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。 2） 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少， 每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利 于各部门主管控制本部门的员工数量，实现公司人员编制的自动控 制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份 奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3．职级与工资 根据工作岗位及公司实际情况，公司所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 1-2 级 经理级 3-5 级 督导级 6-9 级 员工级 10-13 级 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按公司有关规定办理。由 人事部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事部经理确定。其中 5 级及以上职级员 工由总经理确定。入职时，人事部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发 《人事变动表》通知员工到职。 6．工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周 工作时间为 40 小时。 实行特殊工时制的员工在入职时及在劳动合同中有特殊说 明。 7．超时工作 7．1、公司不鼓励员工超时工作。 7．2、如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超时工作，部门 主管应详细填写《加班申请表》报人事部备案，并于超时工作发生一个月内安排 员工以时间补休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事部，将被 视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排 补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长 度的时间予以补休。 7．3、如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次 日前填写《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下 标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 7．4、员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时 工作的，公司不予考虑一时间或薪水补偿。 8．计算办法 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满计算为 21.5 天。不足满勤者以实 际出勤工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 9．发放办法 9．1 标准工资 标准工资与每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发 放。 9．2 月奖金 月奖金于每月的 20 日由人事部级财务部核算后发放。 9．3 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 9．4 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10、试用期薪资 10．1、所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基 本工资及福利津贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员 工，予以增加发放岗位工资。 10．2、员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪 资同上。 10．3 员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员 工薪资的直接享受所调整的薪资。 11．假期薪资 11．1 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为 医疗期，享受医疗期待遇。医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 11．2、工伤假 按国家有关规定执行。 11．3、其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 11．4、其他经公司批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12．事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。 当月十佳超过三天，将影响月奖金的分派数额。 13．代扣款项 13．1、义务教育费 13．2、个人所得税 根据有关规定执行。 13．3、社会保险费 公司为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤等）其中有员工 个人缴纳的部分，有公司代扣代缴。 13．4、其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14．其他： 14．1、实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期 及岗位工资，但可享受月奖金。 14．2．外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖 金。 15．附注： 15．1 本规定自发布之日起生效。 15．2 本规定的解释权及修改权在人事部。
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