薪酬设计要解决的几个关键问题
1、 企业整体薪酬的水平定多高? 要回答此问题，首先要回答目标企业的战略定位。你到底想做行业的领导者，挑战者，还是做 追随者，每个企业都必须作出一个适当的选择。一旦作出这样一个选择，企业的薪酬水平同时也有 了一个基本的定位。可以说，企业的发展定位决定了其薪酬水平的高低。其次，整体薪酬还要要看老 板(指企业的实际控制着，下同)本人的偏好。即对于企业整体新酬水平的控制，还取决于老板本人 的心理准备：我准备花多少钱去办多大事。当然，到底花多少钱不是没有一点依据，也要参照行业 的基本规律。一般地，不同行业的薪酬总量在成本中的占比是有所差异的。如：像原材料、能源等重 资产的产业，其人力成本有时不到总成本的 1%，高一点也只有 3%-5%;一般制造业的人力成本占总 成本 20%-40%;服务业的人力成本占总成本 70%-80%等等。 2、薪酬向什么人(岗位)倾斜? 我们都知道，决定企业命运的人(岗位)往往是少数群体，同时，给企业到来直接价值增值或者直接效 益的人也是少数群体。既然是这样，企业往往要在报酬上首先满足这部分群体的需要。因此，回答这个问 题首先要搞清楚企业的发展战略或发展思路，通过厘清思路，明确企业发展所需要的关键人才。其次，寻 找被倾斜的目标岗位和个人，仍然要结合老板本人价值导向及其对企业人才(岗位)的理解。比如，在企业 创业成长的历程中，哪些群体做出了更多的贡献，哪些人具备更突出的能力，哪些人员(岗位)不可或缺等 等，这些也只有老板心中才最清楚。那么，搞清企业关键人才和岗位后，企业在做薪酬设计时，可通过适 当的措施来留住或者吸引这部分人才。 3、如何决定岗位间/岗位内薪酬差距? 薪酬的差距有两种：1、不同岗位的薪酬差距;2、同一岗位不同等级的员工薪酬差距。第一种差距可以 通过岗位评价来解决;第二种情况在岗位评价的基础上，还要综合考虑员工的能力素质、员工对企业的贡献 积累等因素来作出具体的评判。 对于不同岗位薪酬横向变化趋势一般有：线性变化，指数变化，对数变化等等。其中，每种变化均对 应不同的薪酬应用特点。采取线性变化时，岗位价值评估分数和薪级的直线斜率为一个定值，表明相同的 分数变化带来的薪级变化幅度是一样的，即：相邻薪级间的薪酬差距是一个固定值。在线性变化下，企业 对员工的价值与贡献相对认同相对均衡。采取指数变化时，企业更注重对高层人员的激励，更注重高层管 理和决策行为的价值，鼓励员工通过努力获得岗位的提升，一般情况下，指数变化总薪资成本相对较低。 采取对数变化时，在低分数段，薪级随岗位价值评估分数增长的速度比较快，越到高分值段，岗位价值 评估分数增加相同的数值，薪级增长的速度越慢。这体现了越到高薪级，岗位要做出更多的贡献，薪级才 能得到提升。对数变化注重对中层人员的激励，更注重中层人员的技能的价值，鼓励员工通过努力获得技 能的发展，一般情况下总薪资成本相对较高。 一般地，企业要结合内部薪酬调查，企业价值导向，薪酬总体水平等来选择薪酬差距的安排。 4、采取什么样的薪酬的结构? 一般地，薪酬是由固定与浮动两部分组成。因此通常所说的薪酬结构往往是指薪酬的固定部分与浮动 部分的比例安排。那么，企业应该采取什么样的薪酬结构是比较合理的呢? 首先，薪酬结构不能搞一刀切，即不同性质的岗位薪酬结构是有所区别的。如：对计件工资的岗位和 提成工资的岗位，往往采取低固定，高浮动的薪酬结构，因为这些岗位的工作成果往往可以用量化有形 的业绩体现，如果将高浮动的薪酬部分与该岗位的业绩直接挂钩，有利于刺激员工的工作热情 ;对于行政 事务型岗位，一般采取高固定，低浮动的薪酬结构，其主要原因是事务性的工作考核客观程度不高，主 观性较强，高固定的薪酬结构有利于增强员工的稳定感与安全感。 其次，薪酬结构还跟企业的发展阶段和企业要倡导的文化氛围有关。比如，企业在创业初期，往往鼓 励拼搏进取的精神，增加员工压力，需要低固定加高浮动的薪酬结构 ;进入成长期后，企业格外关注管理 能力、市场开拓能力等各种能力的提升，此时要适当提升能力强的人员或关键岗位的固定薪酬，形成固定 薪酬的层次结构，来保有挽留关键人才;当企业进入成熟期以后，企业的运营模式比较稳定，企业的核心 人才需要用高固定，低浮动的薪酬结构，来肯定其历史业绩，增强稳定感和归宿感，为企业的持续发展 提供人才保障。
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【薪酬设计方案与技巧】薪酬激励的艺术
薪酬激励的艺术 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常 重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效 果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。 要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬 制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种 方法，或许能给您一些启发。 一、在薪酬构成上增强激励性因素 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因 素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一 的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如 果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流 失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够 吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励 作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。 如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在 不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象 限）： 从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱 甚至为零（最僵硬）。 如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度， 可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资 /奖金/佣金）的构成 比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司， 可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。 二、设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是 否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后 顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高 了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利， 企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤 保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外 保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康 检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、 特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是 否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的 30%以 上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是 采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定 一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划 一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。 三、在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五 层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考 虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说， 仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次 人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金 性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括 工资、津贴、奖金、"红包"等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项 目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特 别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让 员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别的面子"。主管 赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励 效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励， 增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。 四、选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的 是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但 它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便； 劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工 的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作， 对知识白领的工作很难计件。在 IT 行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计 酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完 成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业 绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与 薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需 要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。 对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的 若干关键阶段设置多个"里程碑"，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时 间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会， 使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。 五、重视对团队的奖励 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队 成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员 心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励 团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励 标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为 三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本 乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励， 它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖 励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准 进行奖励。 六、善用股票奖励形式 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工 认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行"员工持股"制度。 不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索 不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明 晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未 来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着 国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。 七、在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主 管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所 付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力， 为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬 方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相 见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解 并能同舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望 工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控 制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望 值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上 的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。 八、厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和 业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的 策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用 平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是： 80%的业绩是 由 20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技 公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。 "先增加利润还是先提高工资？"这个问题很像是"先有蛋还是先有鸡？"我建 议老板选择"先提高工资"，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学 的绩效管理，公司将会进入"高工资、高效率、高效益"的良性循环，用一流的 人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
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工资计算过程中的特殊事项说明
工资计算过程中特殊事项的说明 1. 试用期员工和实习期员工的工资计算 试用期和实习期员工不参与绩效考核，他们的月收入合计数为转正前工资 （岗位工资的 70%），代课补贴，岗位津贴，减去工作量不够扣款（实际课表 课时和所在岗位标准课时之间的差额而引起的扣款）。 2. 工作天数的说明 3. 新进员工岗位工资的定级问题 参见《xx 薪酬管理制度》 4. 岗位津贴的给付标准 包括： 1) 教研组长津贴：150 元/月 2) 年段长津贴：100 元/月 3) 班主任津贴：300 元/月班（小学）、400 元/月班（初中高中） 4) 保管员津贴：250 元/学部月，包括所有的保管工作，如实验室保管、体 育器材保管、资料保管员等。 5) 其他岗位津贴：由各部门申报，必须经过校委会审批同意后才可发放。 5. 特殊津贴的给付标准 1) 特殊津贴是考虑到部分员工的岗位性质，以及由于历史原因造成部分员 工以前月度工资远远大于目前评定的岗位工资，为激励员工而特别给予 的津贴，目前基本项目如下： 2) 行政司机每月给予 100 元/月的特殊津贴，作为电话费津贴； 3) 对于部分对石竹山学校贡献巨大，并且目前评定岗位工资远远小于以前 月度工资的员工，经校委会审批分别给予金额不等的特殊津贴，目的是 维持这些员工的工资收入不至于过分降低。 4) 特殊津贴的给予必须经过校委会审批同意才能发放。 6. 教师岗位员工满工作量标准的制定 1) 小学：每周满工作量为 21 课时/周 2) 初中：每周满工作量为 20 课时/周 3) 高中：每周满工作量为 19 课时/周 4) 课时计算方法：首先计算教学人员的实际授课课时，然后根据课程类别 分别乘以下表所列课时系数，最后得到该教学人员的实际工作量。 课 程 类 语文、数 化学、物 政、史、 音、体、 晚自习 别 学、外语 理、生物 地 课 时 系 1.3 1.2 1.1 早读 美、电 1 0.5 0.3 数 5) 兼职教务员、政教干事折算为 0.5 个岗位，即折算为每周 0.5 个满工作量。 7. 工作量加减的内容 包括下列几个部分： 1) 实际工作量和满工作量课时之间的差额课时工资 2) 满勤奖：一个月没有请假的奖金 30 元 3) 请假扣款 4) 其他 8. 其他
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薪酬管理的特点和注意事项
薪酬管理的特点和注意事项 薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不 可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家生 产塑料托盘的合资企业有２００多人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高， 成本就高。在市场上，它每月的销售额从７００万下降到２００万。原因在于一 些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格。在一个成熟的市场中就成熟的 产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业可能会会丧失竞争力， 太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和 管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售 人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长 评定职称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也 不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大 小。年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面 前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。 现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬 是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明 企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度， 让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做 没有产生负面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做 了哪些工作，如果我努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决定 了人的价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几十块 钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读 生和一个有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生 走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才 企业不同发展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要高。对刚 起步的企业，工资水平必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的 因为企业成本会比较大。人往高处走，那个企业发展得快，哪里的工作更有价值 对人才的吸引力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工成 本的降低、被控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本呈加 速度增长，促使企业收入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的工资水平 为什么大大高于国企工资水平的原因。现代人力资源管理特别推崇的一句话是： 人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。可以在有效控制 人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。 薪酬管理中应当避免的做法 １、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪 酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作 条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的 经济效益和发展目标。 ２、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会 减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名 普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名 声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至 是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 ３、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工 却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员 工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。 ４、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至 僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 ５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪 酬系统产生怀疑，以至不满。 ６、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑 问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 ７、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极 性； 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的 需要，与前者相比，公司的损失更大。
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惩罚的原则及注意事项
惩罚的原则和注意事项 惩罚是一种有效的管理手段，真正实施起来，对每一个领导都不是件轻而 易举的事。惩罚的目的在于向人们宣示错误行为的危害，从而使人们不再重复那 种错误行为。 为惩罚而惩罚或蓄意报复，得到的必然是被惩罚者的强烈排斥。惩罚并不是 无原则随意进行的，它必须遵循其内在的规律性，非此不能发挥其本有的积极 作用。我们认为，这里所说的规律、原则应包括： 惩教结合原则 惩罚本身不是目的而是手段，只有教育帮助了当事者与广大群众，正向的目 的才能实现。既然教育帮助人是目的，那么，我们实施惩罚时，就必须做到二者 的有机结合。 就是说，惩罚要达到“惩前毖后，治病救人”的目的，就必须与教育结合起 来。单纯的惩罚很难完全改变被罚者不良行为和错误思想，甚至会适得其反，进 一步将其推向错误的方向，即所谓“逆反”现象。 从实践情况来看，许多单位未能把惩罚的过程看作是一个连续而又必要的整 体，常常惩罚完了事。显然，这种方式不会产生良好的结果。惩教结合原则要求 人们把惩罚前、惩罚中、惩罚后的工作，作为一个完整过程。施行惩罚，必须依 据事先制定好的公布于众的规则。也就是说，任何惩罚都必须是“有言在先”的 不教而诛，不但受罚者感到冤屈，众人也会抱不平。如果事前没有教育，或没有 说到。二是惩罚中要进行很细的思想工作，做到态度既严肃又诚恳，道理既明了 又实在，使其心服口服。 实践证明，教育者态度严肃，能引起受罚者对自己不良行为的重视；态度诚 恳，能使受罚者感到领导是与人为善，不是整人，有利于被惩罚者改正错误。三 是惩罚后要切实使受罚者认识到自己错误的所在及危害，并帮助其树立改正错 误、继续前进的目标。 任何惩罚都不会像奖励那样，给人们带来兴奋愉悦的心情，受罚者必然会羞 愧、烦恼。这时，他们最希望有人予以思想上的解惑。尤其上进心很强、因过失而 受罚者，心理的不平衡则更甚。如果不能及时解决其不能自我排解的疙瘩，就可 能出现过激行为。所以，实施惩罚的重要原则之一，就是必须建立一个完整的教 育系统。 惩罚公平原则 任何人都知道火炉烧红了不能碰。在任何单位中都应该有这样一个“烫火 炉”来整顿规章制度。只要你一碰它，它马上就烫你。对员工的错误行为，进行 及时的惩罚，在效果上比延时惩罚要好的多。 烫火炉是很讲“政策”的，它只烫你碰它的那一部分，而不会烫你的别处或 烫你的全身。不迁怒、不搞诛连。在管理工作中，惩罚犯了错误的员工应实事求 是、就事论事，要对事不对人。还有惩罚要适度，过度的惩罚就是“迫害”，不 但难以让人心服口服，更有甚者还会引起反抗，惹祸上身。 在实施惩罚之前，可以先与员工讨论具体情况，确定没有误解实情之后再责 备部属的不足之处，在责备中要强调你所期望的行为，同时让员工明白问题在 于他不当的行为，而不在他本人。责备的重点在于改变部属不良的行为，再不是 羞辱他本人。这往往需要管理者发挥极大的自制力，不论你有多生气，你都不应 乱发脾气。 烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁对谁都一样，和谁都没有 私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是 火炉，人不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正， 就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中 的奖罚大权。 惩罚相对于奖励，民主公开更为重要。秘密施惩，惩罚就完全针对个人了。我们 惩罚的目的，不仅在于挽救教育犯错误的人．还为了教育群众。惩罚不公开，惩 罚就失去了本身的意义和价值。在施惩前进行民主讨论，让群众参与，大家一起 分析当事人所犯错误的性质、程度、危害。 原因，能使大家都受教育，从而达到惩罚的目的。民主讨论，也是惩罚公正 适度的重要保证。 防微杜渐原则 古人常说：“勿以小善而不为，勿以小恶而为之。”人的微小善举，不一定 要给予正式的奖励；然而人的微小的恶行，却不能不给予某种公开的惩罚。因为 人的社会行为的不当或过失，一般总有量的积累过程，能将问题解决在萌芽状 态，而不是等问题堆积如山。所以，优秀的领导管理者，总能做到未雨绸缪，在 部属滑向泥坑前，及时设立“禁止通行”的黄牌，或者对初犯者予以适当的批 评、惩责，以免将来病重时下猛药。 及时原则 该原则与防微杜渐原则有紧密联系。在战争条件下或突发事件下，惩罚尤其 要讲究及时性，尤其在群众心理互动频繁，情绪感染极快的情况下，惩罚的实 施更要分秒必争。比如防御之军转为撤退，对于违令先退者应就地正法，否则， 一人退，万人随，兵败如山倒，撤退将演变成溃逃。又如在大地震等自然灾害或 突发事件袭来时，不法之徒必会猖獗，对于那些打砸抢者应予及时严惩，否则 就会酿成动乱，天灾加人祸，给人民生命财产造成更大的损失。社会的领导者、 管理者在这样的时刻，切不可优柔寡断。 奖罚事要注意：罚要分明 历史上有一个关于魏惠王的例证，说明了奖罚要分明的重要性。 魏惠王问大臣卜皮：“你担任地方官的时间很久，和百姓接触的机会最多， 应该听过百姓对寡人的批评吧？” “百姓都说大王很仁慈。” 魏惠王听后大喜：“是吗？果真如此，国家一定能治理好。” “不，相反，国家快要灭亡了。” 魏惠王愕然：“寡人以仁慈治国，这有错吗？” 卜皮回答：“陛下只想给天下百姓仁慈的形象，就不能居人之上。所谓的仁 慈包含怜悯、仁心、宽厚、慈祥。如今即使百姓、大臣犯罪，陛下在处罚他们时， 也会踌躇不前。有过而不罚，无功却受禄。天下人都会看不起大王，百姓也会放 肆。臣说国家快要灭亡，就是这个道理。” 在管理中对部下仁慈宽厚并不代表全部，更重要的是，要懂得赏罚分明。古 人尚且知道这个道理，我们当然更应该如此。身为老板的你，怎能让作奸犯科之 徒安然处于公司之中？怎能让偷懒之人拿着一样的工资？ 奖赏固然会激励人，但惩罚更能够告诉那些犯错者，绝不能为所欲为，同时这 也是对所有员工进行的反面教育。中国有句俗语说：“杀一儆百”，坚定的惩恶 决心更能激发所有员工的正义感与斗志。千万不要感情用事，更不能以君子之心 度小人之腹。 在现代企业中，奖励和惩罚是两种不可缺少的手段，都是激励员工的有效工 具。轻视或忽视任何一方都是不正确的。对有功的员工奖励必然就应伴随着对无 功或有过员工的惩罚，企业领导者在运用奖惩时必须要做到二者相互结合，不 可分割。要保证奖励的有效激励作用，必须以一定的企业规章制度对行为不佳员 工予以惩戒。当然运用奖惩激励时，应该是以奖为主，以罚为辅，不可平等对待 主次不分，一般来说，奖励次数宜多，惩罚次数应少；奖励气氛浓，惩罚气 氛宜淡。
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事业单位工资改革的四大技术难题
事业单位工资改革的四大技术难题 事业单位的改革是我国经济体制改革中一个重要问题，一直广受关注。最近，人事部、财 政部、民政部和劳动保障部四部联合首次全面系统解读收入分配改革，130 万个事业单 位工资改革拉开序幕，要求与公务员工资制度脱钩，建立岗位绩效工资制度，再次成为 社会广泛关注的焦点。事业单位改革一直以来，就是国内专门从事管理变革研究的友泰 咨询公司的核心研究课题，针对事业单位的人力资源变革咨询实践和研究，友泰咨询总 结认为，当前，我国事业单位的工资改革主要存在四大技术难点问题。 四大技术难题主要是组织模式设计问题、竞聘上岗问题、专业技术的价值评价与工资 体现、专业技术人员的职业生涯规划。 第一、组织模式设计 事业单位中勘察、设计、技术、研究类院、所、中心比较多，有的已经改制成为公司或 按照公司化运作了，比如四川通信科研规划设计有限责任公司，前身是原来的四川通信 科研规划设计研究院。 这些单位的业务基本上是项目型的，其组织结构，除常规的职能管理部门外，一般 设有专业处/科/室，按照专业技术或工种类别设置，同时根据新签合同项目，组建项目 团队，开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运作项目或开始生产。当项目大 周期长或者异地施工的，项目部自身有的还要建立二级职能管理平台。在市场开拓与销 售方面也由于独特的运作模式容易产生内部协调衔接问题，比如市场工作与销售工作的 分工与配合困难，之间的交叉关联的业务流程、业务权限和分配机制都是比较棘手的问 题；比如存在地方分支机构的事业单位还存在销售本部和分公司之间的关联交易或者内 部核算问题，关联交易中本部和分公司间的利益分配标准不明确，内部价格定义不合理 等。 所以，在这类事业单位工资改革时，组织模式设计与变革恐怕也是需要考虑的，因 为组织运作模式会直接影响到绩效考核、奖金分配制度建立。 友泰（UTC）实践表明，项目型事业单位常用的矩阵式组织模式，在实践应用中要 根据战略、组织和人事现状考虑变通，不宜简单地套用标准的矩阵式组织模式，毕竟现 实的组织模式、权限设置与考核分配单元短期内无法改变。比如：有的单位设计部门也可 以参与销售的竞标工作，也有市场奖励，这样就和市场部门发生了冲突，如果要完全改 变，难度非常大，所以需要在工资改革中兼顾现实的组织模式，不能仅仅考虑政府文件 要求的工资结构，要根据个性问题因地制宜。关于项目部门的奖励与核算，因为组织模 式不同，有的是强矩阵，有的是弱矩阵，职能部门和项目部门的组织、流程和权限分割 差异较大，有的事业单位的项目部拥有采购权限，甚至是大的项目总包方式，而有的没 有采购权限，采购权统一在本部的采购中心或物资部。所以，项目单元的考核模式、本部 与项目部之间的纵向业务权限和人力资源权限问题会直接影响到工资和奖金分配办法。 总之，建立和完善一套符合自身个性和事业单位行业特点的组织运作模式对工资改 革方案的良好运行意义重大。 第二、竞聘上岗 多年以来，多数事业单位按照政府机关的组织模式运作，在人事管理上也保留着深 深的计划经济时代痕迹。要切实实现工资制度改革，用人制度改革是必须要破解的难题， 而友泰咨询在实践中发现，竞聘上岗是事业单位用人制度改革的非常有效的改革技术。 通过全面实行竞聘上岗和聘用制度，转换事业单位的用人机制，破除干部身份终身 制，实现事业单位的人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行政管理向法制管理 转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向单位用人转变。这些大原则 是清晰的，前途是光明的，但是道路却是曲折的，历次事业单位的改革推进中，用工制 度改革都是一道难以逾越的墙。友泰咨询以解决事业单位的现实困惑为根本，研究总结 出基于中国文化的系列改革技术，其中包括现实价值巨大的竞聘上岗技术、定岗定编、人 才测评、文化变革和聚类分析法等实用技术手段，并在诸多事业单位改革中成功运用。 在某国家级的信息技术中心改革过程中，由于该单位还具有企业性质和部分政府机 关性质，所以，多种身份的人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清，自身在屡屡推进 工资改革中，每次都难以见效，结果都是领导尴尬，员工抱怨。后来，中心聘请了权威 的外资咨询公司设计了新方案，新的方案在理论上逻辑上看起来都非常完美，但是薪酬 改革还是推行不下去，因为方案实施的许多假设前提是不存在的。最后，友泰认为必须 放弃那些看似科学和逻辑的理论套路，只有依靠对现实的把握来创新思路，采用“领导 满意，员工接受”为准则的实用技术。首先，在全体员工的沟通、说服上下工夫；其次是 重新完成定岗定编；再次，我们采用“全体起立，局部坐下”的竞聘上岗为核心的组织 变革系列技术，其中，当时考虑到员工多次变革疲劳后的心理状态，还有国企员工常有 的“强求标准心理”，他们总是质疑“凭什么他上，我比他差什么？”，后来项目组引 进了人才测评技术，通过变革的系列程序、技术来打消员工的心理顾虑。最后顺利完成了 工资变革的实施推行，也有力地推动了文化变革。 所以，实践表明，要切实启动工资变革，前期的观念导入，逐步渗透最佳实践企业 的管理理念，是十分重要的基础。通过竞聘上岗可以大大有力地推进事业单位工资制度 改革，为板结的机关文化注入新鲜活力，否则，如果编制和人事制度不改革，工资制度 改革碰到的阻力会更大，工资改革会成为“冤大头”。 第三、专业技术的价值评价与薪酬分配 研究院所类事业单位的工资改革，一般会碰到的问题包括三个：工资总额的控制是 否可以以及如何突破；专业技术的价值如何评价；专业技术人员负责不同的工作的薪酬 确立。 一般的理论认为，薪酬分配的依据主要包括岗位价值、技术能力和业绩，其实这只 是基本的内部结构分配依据。因为中国现阶段，许多国有单位的工资总量，是上级国资 委根据工资总额同经济效益挂钩的管理办法规定的，况且许多事业单位还靠财政拨经费 过日子，这些因素在设计薪酬办法时，都是难以逾越的约束条件。当然，很多事业单位 已经通过聘请外部咨询机构设计方案并说服上级机关批准，从而实现在工资与效益挂钩 的约束基础上，确保薪酬可以更好地调动员工积极性。 专业技术的价值如何评价，包括人员的技术水平如职称、行业或岗位的任职资格证 书含金量如何衡量，如何在工资等级上给予确认等。这是研究院所普遍面临的技术难题。 长期以来，我国事业单位实行的分配制度具有强烈平均主义色彩，基本上是按照级 差很小的等级工资制执行，而忽略了职工之间工作的价值与贡献大小的差异，即使有一 部分奖金，也基本上是平均分配，造成干与不干一个样，干多干少、干好干坏一个样。同 时，还有诸如高管激励措施不够，骨干人员薪酬外部不公，对二次分配缺乏监督，导致 要么“大锅饭”，要么黑箱操作等问题。这种分配制度不利于真正体现多劳多得，不利 于体现知识、技术的价值，尤其挫伤了专业技术骨干的积极性。 在咨询实践中，友泰总结认为，这类专业技术人员的薪酬设计在一般的薪酬方案设 计程序基础上，可以补充操作如下五个环节： 一、技术职业系列的跑道设计，考虑战略和文化的因素，确立职类职种的划分标准， 重点设计出技术研发职类包含的职种，比如研究开发、测试、应用实施/生产技术、售后维 护等专业系列的跑道，确定跑道数量和台阶级别以及在公司各部门的分布； 二、任职资格标准的开发，依托技术委员会组建或新建公司内部专家小组，来集中 力量专门开发各专业职种、各级别的任职资格标准，包括各级员工职业技术标准，如级 别角色定义、知识标准、技能标准和经验标准，有时包括重点行为规范和行为标准； 三、个人任职等级评价与确立，一般地，根据前面确立的标准，采用不同的方式评 价每个技术人员的任职等级，也有专家建议，按照参照岗位价值评价，进行职种价值评 价。实践中技术等级认证是一个专业性、技术性要求非常高的环节，在目前我国的技术职 业等级标准还没有系统建立、各单位的任职资格标准差异巨大、测试问卷结构系统可能存 在适用性问题、本地化数据库和常模还没有建立等问题对该工作的限制约束明显，许多 单位都尽量采用一些工具简单、易操作、成本低的测评方式，包括：书面考试、答辩面试、 多纬度评价、人才测评问卷、情景模拟测试、技术比赛等，这些方法在咨询实践中效果还 不错，实用性强。比起那些看似科学但复杂的评价方法，操作的简便性更加受到客户的 青睐，毕竟，技术人员的价值评价和技术评价，一味依靠“做标准化数学题”确实存在 问题，“语文题”在定性方面的价值也是不错的。比如，我们在某设计院评价工程师级 别时，在按照评价标准进行标准化作业评价之前，预先确立各个级别工程师在各大板块 的基本比例结构，如，资深的不超过 2 名，高级的不超过 20%等，当然，有的部门技术 人员水平普遍偏高/偏低，等级分布前就要做些合理考虑。 需要注意的是，这些环节操作仅仅对于专业技术类比较强的人员/企业适用，那些 一般基于职位管理，注重“官本位”的单位和人员，建议不要采用此法。 四、个人套入和薪酬测算，根据个人的技术等级和相应的薪酬级别，结合前面设计 的薪酬结构，完成个人具体的薪酬数据测算，包括模拟不同的单位整体业绩、部门业绩 和个人考核结果，来测算个人实际工资数据，同时看全体员工与改革前相比，升降变化 的人员比例，估测工资总额是否突破，估测员工的心理接受程度和可能的调整方向。 五、动态调整的标准和程序设计，如果说第三步是解决技术人员历史既有的技术价 值、技能、能力，那么，本环节主要解决未来的动态调整和变化依据。一般地认为，业绩 考核的结果作为影响薪酬等级调整的主要因素，但实际上，我们需要区别对待不同人员， 对于技术专业人员，我们建议定期进行技术等级评审，比如半年一次；对于职能管理人 员，我们在实践中创立设计的“薪酬累加器”是一种不错的探索，即在影响岗位工资动 态调整的因素中选择几种刚性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在业绩考核结果之外，还 包括重大奖惩、后续学历、新增职称和工龄等不易产生异议的刚性因素。实践中有两种操 作办法，一种是分别给予一定的工资金额，作为附加工资，单独核算；一种是给所有的 刚性薪酬因素赋予分值，等分值累计到一定程度，薪酬等级自动调整。这种方法对于解 决那些设计研究院/所的晋级单通道、一岗一薪多年不变的顽疾，非常有效。 第三个问题是，尽管都是专业技术人员，但是他们在从事不同的工作时，薪酬结构 和水平都应当是差异化的。一般有 4 种情形： 参与研究开发型项目：一般指那些参与不直接创收的基础研究、开发的技术人员， 他们的固定工资部分可以参考前面设计的薪酬，但是其核心的收入一般来自项目奖金， 其薪酬结构和水平都要和项目组织模式、考核模式密切挂钩，项目的进度、成本、质量指 标的完成情况都将直接影响到他们的奖金。 参与设计施工型项目：一般指那些参与直接创收、服务于客户得技术人员，他们的 职责主要是负责完成项目合同要求的任务，他们的固定工资部分可以参考前面评定的薪 酬等级，其核心的收入主要来自项目奖金，项目奖金与薪酬结构、项目组织模式、考核模 式密切挂钩，影响项目奖金的因素，或者说考核指标，一般包括项目的净利润、回款、进 度、质量、客户评价、技术创新等指标。 从事市场与销售支持工作：在有些事业单位，技术人员不上项目期间与在项目期间 的收入结构和水平是完全不同的，不上项目期间又包含两种情形，一种是参与市场与销 售工作，比如参与市场推广的技术会议、论坛、展览会等，还有的许多单位的技术人员可 以或者必须参与项目竞标工作，从事技术支持和标书准备等工作，从事这些工作期间， 技术人员固定工资可以参照技术等级决定的技能工资，或许还有少量奖金。对于参与项 目竞标的人员，有时候给予少许提成奖励。当然，如果销售或项目竞标中技术含量非常 高，销售业务部门与技术部门工作要求高度协同、共同参与，那么，奖金分配办法又要 另行制定了。 从事知识管理性工作：不上项目期间的另外一种情形，一般是参与完成一些技术资 料的整理汇编、项目成果申报、竣工结算、学术研讨、发表文章、学术刊物编辑等知识管理 相关的行政支持性工作，从事这些工作期间，技术人员固定工资可以参照技术等级决定 的技能工资，奖金或许很少甚至没有。 比如，我们在为设计院进行人力资源咨询时，将其技术职系人员序列设计为总工、 主任工、项目负责人、项目主持人、专业负责人和设计师，其中技术职系人员可分为项目 人员与非项目人员。技能工资是依据工程项目的业绩、职称和学历等确定的工资单元，在 一定时期内基本是一个固定因素，技能工资的基数是根据该员工在技术职系等级表中的 位置来决定，该基数是随着员工的技能水平变化而浮动的，技能工资是按月随基本工资 一起发放。只要员工参与工程设计项目时间达 20 天，技能工资就全额发放；若该员工在 当月没有参与项目，则只发放技能工资的 1/3；参与项目不足 20 天的，则按比例折算其 技能工资的发放金额。 第四、技术人员的职业生涯 与第三个问题高度关联的是技术人员的职业生涯规划。 目前我国传统的事业单位对于技术人员的技术和能力在薪酬上的回报，虽然操作有 些简单化，但是还是考虑的比较周全的。但是对于如何鼓励技术人员鼓励专精所长，持 续追求技术的精深和专业的研究，在职业生涯的发展和人才开发方面，的确还基本上处 于空白状态，有大量的基础管理工作需要补课。 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观 因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业 生涯目标与院发展的战略目标相一致。 职业生涯规划系统设计一般包括四个子系统：职业发展通道子系统、组织与运营子 系统、员工开发子系统、关联应用子系统。其中重点是发展通道子系统，包括技术职系的 跑道设计、各类别跑道的等级划分和和任职资格标准开发与设计、职业化认证制度、技术 系列人员素质模型的标准要求。其次是员工开发子系统，主要通过职业辅导师计划、培训 绩效管理、工作轮岗实践以及开发性人际关系建立、管理人员接替计划等机制保障他们的 技术成长和可持续发展。组织和运营子系统主要是解决职业生涯规划的组织管理和运作 制度、流程和规范。关联应用子系统主要界定职业生涯规划和管理相关的全部其他工作模 块之间的互相要求、彼此衔接的接口关系，解决职业生涯与培训体系规划、工资调级、福 利保障、职系跑道的升迁转换变化、企业文化建设、干部选拔/任免/淘汰、技术研究开发 战略、重大业务流程等密切相关的应用系统如何配合、接口在哪里、建立的先后顺序等。 职业生涯规划目的在于鼓励科研技术人员凭技术吃饭，靠经营能力与专业技术生存， 而不是依靠经营职位而生存。尽管，目前我们在咨询实践中感觉到“专家不带长，放屁 不带响”，整个社会还需要大力营造“靠技术吃饭光荣”的氛围，毕竟，在中国传统的 “官本位思想”积习很深的环境下，要切实转变员工“只有升官才能发财”的思想，难 度非常大。技术型事业单位尤其要注意在组织、人事任免、权限分配、薪酬、考核和培训等 多个方面切实为技术人员的研究开发和职业生涯规划做好基础管理工作。比如演出剧团 和文艺体育单位如何吸引、鼓励、支持年轻人在专业技术实力上不断提升，延长职业青春 期显得非常重要。学校构建职业生涯，对于支持鼓励教师潜心于学术研究，对于现阶段 高校学风浮躁的转变也有必要。 在今年全国科学技术大会上，国家提出坚持走中国特色自主创新道路，为建设创新 型国家，要努力建立健全科学技术人才的选拔机制，为科研开发人才做好服务等形势下， 专业技术人员的职业生涯规划显得尤为突出。全社会，尤其是研究院所等事业单位，更 加需要关注科研开发人才、知识分子的研究环境和成材环境，要关心并尊重技术创新， 给予他们宽容的学术环境。至少，要避免 36 岁博士后茅广军跳楼自杀那样的悲剧再次发 生。 最后还需要说明的是，事业单位的工资改革不仅仅只有以上四个技术问题，其实， 事业单位改革的政策问题是影响工资改革的根本关键，比如产权体制改革和员工身份转 换等配套性政策至关重要
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薪酬设计之如何确定年度薪酬总额
在建立薪酬体系前，确定薪酬总额是很关键的一步，薪酬总额的确定方法很多， 因为每个公司都有自己独特的薪酬策略，所以根据公司情况综合考虑以下几个 因素： （1）同行的人均薪酬总额。过高于同行平均水平，会浪费劳动投入，使企 业花费没有必要花费的高劳动投入；过低于同行平均水平，则会使企业必须的 人才流失，导致企业发展受挫。 （2）企业在同行中的地位。企业具有自己的核心竞争力，其盈利就必然高 于同行平均水平。这种盈利能力有员工所做的贡献，企业必须对之有所回报。 5 q2 m' [$ Y. |) }, \- B （3）企业核心竞争力的内容与企业员工整体的关系。当企业的核心竞争能力仅仅与企 业某些核心员工的创造性相关时，这种核心竞争力所带来的企业盈利，就不能过多地 转化为企业的劳动总投入。如果企业的这种核心竞争力主要体现在企业员工整体素质较 高或勤奋努力上，就必须在薪酬总水平上有比较充分的反映。 . Q) n. d0 k, ^' }% @ 考虑到公司对员工的非现金形式薪资额占薪酬总额的比例很小，所以这里仅仅以现金 的方式支付给员工的所有劳动报酬作为薪酬总额的考量数。 首先，先确定几个公司薪资数据的参数 2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年 公司员工总数：40 人 公司净资产收益率为 0.28%（2006 年度） : O3 n% x; h! n; ^8 E4 Y& W5 {# D + y9 l) ~. l: z' a. o" t$ C 接着，了解几种薪酬总额确定的方法并根据公司近三年的数据测算一下各种薪 资策略下的薪资总额数： A．服务于企业核心竞争力建设的薪酬总额核确定方法 公司如果对在行业竞争的发展上追求的是少投入高利润，看中的是对员工的激励 和投资回报相匹配，那公司要考虑的因素会有很多，但最重要就是投资与回报的最优 化率，通过有限的物质激励提高赢利能力的尺度。这种确定方法一般用于高速发展、大 部分员工追求的是成长经验、只重视企业核心人物、公司追求利润最大化的企业。服务 于企业核心竞争力建设的薪酬总额计算公式为： T=A(1+rK+sP)N=NA(1+rK+sP) 式中：T——企业薪酬总额； A——行业人均工资；2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年 r——员工核心竞争力贡献的支薪权数，其取值只能小于 1，但一般最大不能大于 1/2，否则企业发展的物质基础就不能同步增强，企业核心竞争力就不能全面提升，最 低不能小于 1/4，否则其激励作用会太弱；我暂时选取的是 1/3； K——员工核心竞争力贡献系数，其值可选用其企业全员生产力水平高出行业平均 全员生产力的比例，也可直接选用自己企业投资回报率与行业平均投资回报率的差， 投资贡献的差距就是员工的努力和管理的贡献；中华企业 2006 年度投资回报率为 12%，上海平均数为 8%；我们暂时期望公司投资回报率为 12% s——支付能力限制权数，即企业盈利中能作为薪酬支付的比例，其取值只能小于 1，但最大不能大于 2/5，否则企业发展的物质基础就不能同步增强，最低也不能小于 1/5，否则其激励作用会太弱；我暂时选取的是 0.3； P——自己企业盈利能力高出社会平均水平的比例，其值可取自己企业投资回报率 减社会投资平均回报率的差；根据公司盈利能力不高的现状，采用这种薪酬总额确定 ; u* g6 F' t) B: q6 r n0 H $ T4 Z: @9 x" H4 X' p2 ` % }- Y$ u& c; N 5 E+ _* j$ Z0 L/ B; Z/ `' W 方法是需要决策者对年度目标的完成有极大的信心才行的；我们暂时期望公司投资回 报率为 12%； N——企业员工总数：40 人 T=A(1+rK+sP)N=NA(1+rK+sP)=48378×（1+1/3×50%+0.3（12%-8%）/8%）×40=254790 8 元，即 255 万左右（但不包括年终奖） + Z9 u4 C6 C( @. F9 |# C 这种确定方法不定因素太多，理论指标很难确定，对于公司来说会有一定风险； 根据公司盈利能力不高的现状，采用这种薪酬总额确定方法是需要决策者对年 度目标的完成和核心团队的建设、巩固有极大的信心才行的，还有基础员工岗位 市场需求供大于求。 B、策略侧重于人才竞争优势的薪酬总额确定方法 如果公司在经营中保持人才竞争优势，那在这种的薪酬管理政策下的薪资总额确 定，主要应考虑同行竞争对手以及同行领先企业的工资水平。企业要保证人才竞争优势， 就必须保有高于同行企业平均水平和竞争对手的平均水平，与行业领先企业的工资水 平接近或者超过。 策略为人才竞争优势的薪酬总额计算公式为： T=W(1+F+L)N 式中：T——企业薪酬总额； W——行业内的人均工资水平；根据上海市劳动保障局提供的数据（包括高管在 内），2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年， F——自己企业与仅次于自己企业的直接竞争对手的全员生产力之差的比例，其计 算方法为，自己企业全员生产力（人均销售收入，或者人均企业新增价值——总产值 减去折旧及材料能源投入）减去直接竞争对手的全员生产力，然后除以竞争对手企业 全员生产力；我暂时按公司的直接竞争对手的全员生产力为公司的 90%来计算； L——行业领先企业的平均工资与自己企业平均工资之差的比例，其计算方法为， 企业平均工资减去自己企业平均工资，然后除以自己企业平均工资数；行业领先企业 我们选取了中华企业，其平均工资为 193374 元/年、16114.5 元/月； N——企业员工总数：40 人 ! J5 v6 g2 ~0 _- @ 1 e! D9 l. x! F Q 7 K6 |8 K! l6 d7 C5 _1 z - ]3 N8 m) w3 Y/ o; D : m* m, X& g* E2 ~& i9 S: H % m/ M5 l% ^# j3 L, ` 根据公式 T=W(1+F+L)N，可以得到薪酬总额为 T=48378×（1+（16114.59700）/9700+90%）×40=5053157，即 505 万左右（但不包括年终奖） C、策略侧重于支薪能力限制的薪酬总额确定方法 公司如果已经能明确对各职 位薪资的支付能力，在对支薪能力进行限制的的薪酬管理政策下的薪资总额的确定， 要考虑的因素有二，即员工所能接受的最低工资限额和国家的最低工资限额标准。这种 确定方法一般用于净利润和投资收益较低或面临缩减规模、控制人工费用境遇的企业。 策略为支薪能力限制的薪酬总额计算公式为： T=max(Q, LIM) ND 式中：T——企业薪酬总额； Q——员工所能接受的最低工资限额；以现行公司薪酬框架的最低级数来考虑： 2500 元/月，30000 元/年； LIM——国家的最低工资限额标准；上海市 2007 年最低工资标准为 750 元/月 、 9000 元/年，年底可能将此标准提高到 800 元/月以上； N——企业员工总数；公司现有人员：40 人 + `1 \: n9 F( i8 W( Y D——企业人均工资相比最低工资限额的折算系数，其值可取企业前 3~5 年的 人均工资数与员工最低工资之比的平均数。根据公司近三年的薪资数据，确定公 司的月人均工资数：9700 元/月（数据来源：《同济科技现行薪酬结构分析》） 根据公式 T=max(Q, LIM) ND，可以得到薪酬总额为 T=max(30000, 9000) ×40×9700/2500=4656000，即 465 万左右（但不包括年终奖） & _# B. N; s% J# t' f5 H 实际应用及参考意见： 以上都是按照一定理论得到的理论值，为确保员工薪酬总额与企业整体业绩、人员数量相匹配， 通常预测企业的薪酬总额，都将采用两个关键的薪酬监控指标 ——“人均营业额”、“人工成 本率”进行薪酬总额的测算。 人均营业额=总营业额/人数； 人工成本率=薪酬总额/总营业额； ; g; h3 d7 g- D! _+ z, x4 k $ r( o: A9 x. u. u& G 在确保人工成本率符合行业平均水平和企业在行业内的大致水平的前提下，根据本年度营业目 标推算薪酬总额。 采用“薪酬预算四步法"： ' K6 @3 A1 ^3 m3 w2 p9 d6 a" p. b 第一步，根据行业平均水平和企业在行业内的大致水平，确定本企业应达到的人均营业额、 人工成本率； 第二步，根据人均营业额和预期的经营目标，确定要完成预期经营目标所需要的员工人数； ' W; }9 `: G; g1 y* G- s+ _ 第三步，根据人工成本率和预期的经营目标，确定薪酬总额； 9 \8 ?9 d9 ?5 t% K2 e0 G- A$ m 第四步，根据测算出的员工人数和薪酬总额，计算人均薪酬、人均固定薪酬，并与市场的人 均薪酬或人均固定薪酬相比较，以确保测算出的薪酬水平不脱离市场薪酬水平。 根据上海劳动部门的数据，上海人工成本偏高，2006 年上海企业人工成本占总成本的 8.1%， 0 o3 D/ ^$ E3 B& Q. A0 ~ 企业人均人工成本为 44512 元；在房地产、投资业，人工成本占比更高，为 8.9%，人均人工成 . t0 }+ v3 N4 z % F 本为 48378 元。国内权威的薪酬数据服务提供商“太和顾问”的数据也显示，上海房地产、投资 8 P. f. h6 k1 `2 T& C' Z* i 业的人工成本远高于其他城市。在房产、投资行业薪酬中，上海的经理层仅次于深圳，但在具体 " \; U8 p* J+ s7 O. t1 o- D3 _- R 事务操作工层中，上海则高于深圳、北京、苏州等地。 + C+ R/ o& j* l) H! K6 [ ★根据公司目前的情况，得出人均成本率和人均营业额： 2006 年公司营业收入：907,400,334.71 元 参与经营人数：1420 人 薪资总额：35,269,728 元数据来自《2006 年股份公司所属各单位工资 $ K( J8 R- a8 y+ ^1 Y 总额及聘用人员费用》（聘用人员薪资占薪资总 : Q! a; T6 c# _4 k$ `' \' N 额的 21%，所以聘用人员也应计入参与经营人数） 人均营业额==907400334.71/1420=639014.32 元 1 A+ J% |0 }+ H9 e/ a! _ f 人工成本率=35269728/907400334.71=3.89% : F0 x* r. ]0 a8 Q M7 E 上海地区房地产行业人工成本率为 8.9%，人均人工成本为 48378 元，一般人工成本不能高于人 均营业额的 5%，因此上海房地产、投资业的人均营业额约为 48378/5%=967560 元。以上数据说明 公司人均营业额低于上海平均水平，而人工成本率处在一个很理想的状态上，分析结果有以下 几点： 1、 下属公司可能在薪资总额上有漏报、瞒报现象，最可能的情况是将部分薪资额作入经营 : N- R/ U# @3 }) n; F 成本中非人工成本的部分，从而导致人工成本率低的假象，也可能是避税的衍生结果； 2、 $ U) Q- R- U( r! u2 N 人均营业额虽然低于上海市平均水平，但可能和公司的经营框架和人员结构有很大关系， 聘用人员人数多，占总的经营人数 67%，薪资却只占总额的 21%，所以出现了人均营业额较低， 人工成本率反而很好的现象，目前多数集团公司都存在这种现象。 ; A2 k& Q" g8 e) l; N2 ^ 3、如果参考公司的净资产投资率和净利润数据，公司的经营成本非常大，人工成本占经营成本 的比例并不是很大，估计修正后的数值也不会高于 6%； 建议公司将薪资管理的目标定为：人均营业额 800000 元、人工成本率维持现状 3.9% 6 J# s( ^. S8 F ★确定要完成预期经营目标所需要的员工人数 2007 年经营目标是完成 10.5 亿，则要完成预期经营目标所需要的员工人数为： + N z9 N" N4 F' j6 e 1050000000÷800000=1312 人 / U: h+ Z7 @% f1 @ 6 G& t# i" y* E c, T! z4 N ★ : r9 I' f1 r8 m4 S6 u$ M* v4 X 确定薪酬总额 薪酬总额=人工成本率×总营业额=1050000000×3.9%=4084 万元；相比 2006 年度增加 500 万元 薪资预算. 6 n( L9 j* P* @3 T1 G& F5 z N ★ 5 c/ f5 I4 G' e' X6 o 计算人均薪酬和本部薪资总额 人均年薪酬=40840000/1312=31132 元，与市场的人均薪酬比较偏低； 6 S, K8 d* T% e4 m 根据近 3 年公司的财务数据，本部薪资额占公司总的薪资总额的 17.2%，估测为 4084×17.2%=702.76 万（包括年终奖，2006 年度数值为 602.3 万），但根据 2006 年净资产收益 率（0.28%）来看，薪资总额只能维持不便或根据公司的经营策略适当下调(但要注意对重要员 工的保护措施)。结合公司现状，公司的薪酬制度建立可以结合 A C 两种，在今年岗位设置不会 太大变化的同时，维持原来薪酬总量的水平，采用降低支薪能力限制中的员工所能接受的最低 工资限额参数值，拉大级差，能有效的将薪资总额控制在 600 万以内，同时重心往核心团队偏 移。 实际操作上，公司应按照分、子公司年度目标的比例，确定各子公司的薪资额度，并要求其严 格控制人员编制，减少人工成本费用。
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薪酬公开还是保密
薪酬公开还是保密？ 南京理工大学学者杨倚奇从心理学角度提出薪酬还是公开好。 一些部门与企事业单位为了回避薪酬差距增大所引起的心理承受力下降问题 ， 采取了薪酬内外保密的做法。有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工 不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚而宣布一经查实，违犯规定者要受到下 岗等处理。个人若是把自身收入作为隐私看待，那是他的权利。但薪酬保密作为 单位的一项制度性规定，就要权衡它的利弊。实践证明，薪酬保密在内外部所产 生的影响，常会被认为在“暗箱操作”，更易诱发员工对薪酬制度是否公平合 理的疑虑。 以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经 得起检验，因而以公开为宜。公开的好处很多：一、公开薪酬制度体现岗位价值 向员工透明地揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路；二、在人才市场化 与竞争力度增强的今天，合理的薪酬制度所公开的岗位价值与职业发展前景， 有助于凝聚内部人才与招揽外部人才；三、公平的薪酬制度向员工传递了每个人 的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息；四、公开的薪酬制度使内部沟 通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或实际操作有缺陷 误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。 薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参与权。若是 员工在本单位对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权与参与权，那么对他 们的积极性与满意度显然会有所损害。 公开薪酬制度是必要的，但也要看到，许多工作的绩效在短期内不能看到， 或者很难量化，还由于体制、地区、环境条件及工作性质等因素，不宜把某些岗 位的薪酬公开，这种不公开是可以理解的，不等于不公平不合理。但为掩盖不合 理的薪酬差距或灰色收入，那就另当别论。应该说，在大范围内，薪酬保密是绝 少数；在小范围内，薪酬保密只限于个别岗位。而作为一种制度，薪酬的等级体 系、岗位差距以及操作程序都以公开为准则。公众拥有知情权的地方，腐败或不 公正不合理的事物就能够失去生长的土壤。 薪酬公开与否应视情况而定 每个职位都有明确的职责，任职资格、招聘价格才算科学。 广州的一位业内人士谈到薪酬公开时说，有些企业声称是论才给钱，有才钱 多，没才钱少。这句话貌似合理，其实不然。从科学的角度说每个职位都应当有 明确的职责和任职资格，因而有明确的人才招聘价格。我们不否认由于企业要求 的任职资格有一个范围，聘用价格也会有一个浮动。但如果企业对任职资格没有 明确的要求，薪水也没有谱，谈成什么样是什么样，只能说明这个企业的人力 资源管理水平不高。我们曾经点评过一个著名企业的职位描述。在这个公司的招 聘启事中，人事经理和人事专员的职位描述竟然基本一样。薪酬没有合理标准也 就可想而知。也有些企业担心明示薪酬会让对手了解自己的情况而陷于被动。其 实，人才竞争手段不止薪酬一个方面，否则就很难解释为什么国外企业招聘时 都会将薪水写得一清二楚。 从尊重人才的角度来说，购买东西的消费者有知情权，个人求职中也同样应 该享有知情权。对个人来讲知情权有三个方面：企业的基本情况，包括企业性质 产品、员工情况和企业文化；岗位情况，包括职责、内容、目标、相邻部门和晋升 薪资福利情况，包括固定收入、不固定收入、福利和脱产培训情况等。 薪资绝对公开弊端多 北京的一名人事技术专家表示，企业和员工之间只是劳动力的买卖关系，作 为员工和应聘者没有权利了解公司的薪资结构，这是公司的机密。薪资结构非常 复杂，同一职位薪资有不同的档次，薪资定档要根据对应聘者的面试、经验等情 况，所以公开也只是个大致的范围。国家也没有必要对企业的管理进行干涉，如 果强行公开会造成很多弊端。 企业薪资在内部也不宜公开，强调和自己比，不要和别人比，人是主观的， 和别人比总是觉得自己好。产生不必要的内耗。国内在隐私观念上比较缺乏。这 一点在国营企业尤其明显。国企的员工都要求薪资公开，因为国企是全民所有， 员工接受不了薪资差距太大。然而拉大薪资差距也正是知识经济所要求的。 中国国际技术智力公司的一位专家指出，让企业真正公开薪资是不可能的。 现在很多企业本身对市场都不清楚，对自身企业同职位的薪资应该如何定位也 不太清楚。在发达国家，企业对薪资的调查分析比较完善，有完备的数据储备， 有利于企业根据市场和企业自身情况调整薪资结构。但在我国，从近一二年开始 才刚进行比较广泛的现代企业分配制度调整。各企业对市场薪资进行的调查很粗 略，对内部薪资结构的构建缺乏论证。一些数据往往包含了各种不同性质的企业 和职位，没有详细的划分，无法进行具体分析，只能是作为初步的参考。 从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很难获得这方 面的信息。要想获得这些信息，人们往往是通过亲自去听。实际上咨询公司在这 方面的信息是准确丰富的。因为市场需求量小，个人的承受能力差，目前还没有 咨询公司开展为个人提供咨询服务。只是在做个别业务如猎头时才会向个人提供 不过这项业务将是咨询公司的一个发展方向。 另一名合资公司人力资源部经理表示，知情权不能片面理解。知情权并不意 味着对企业所有情况的了解和掌握。从公司角度来讲，我们会力求使职位透明化 向应聘者详细地介绍职位职责详细说明公司所能支付的薪酬。但这属于公司的秘 密，不仅在公司之间是保密的，在公司内部，员工之间也是保密的。 薪酬是否公开，要视企业的实际情况而定。
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激励的误区
以钱为本式的激励 企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不 仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩 下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业管理者在激励员 工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。 二战后，日本百业待兴，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司 也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０岁生日刚过，毅然出任石川 岛公司总经理一职，亲朋好友无不愕然。 土光先在公司内部开始整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫 感，充分发挥员工的潜能。 其次，土光创办公司刊物《石川岛》，以使大家随时了解公司内外的最新情况 并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在 公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作 做得更好。土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公开招聘 让人才流动各得其所，扬长避短。石川岛公司终于称雄世界。 土光敏夫两次“受命于危难之际”，却又能扭转乾坤，其奥妙就在于走出了 激励误区，正确地激励了人才。综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕 虫小技”，但他坚持了“以人为本”的激励策略，即使略施“雕虫小技”，也 能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。 与此相对照，我国企业的一些管理者却相形见拙，沉溺于激励的误区，对来 自员工心理和精神上的阻力，则束手无策；热衷于“以钱为本”，缺乏凝聚力， 看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业 深深陷人积重难返的泥潭。 所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大 限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。 重才轻德式的激励 企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只 有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是 正确的。有利于企业的发展。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激 励最终将有损于企业的利益。 所谓德，是指思想道德品质，主要是就政治素质而言的；所谓才，是指才能 和智慧，主要是就业务素质而言。德才兼备，就是说作为一个合格的人才，既要 具备一定的政治素质，即有较好的道德品质的修养；又要具备一定的业务素质， 即具有较强的才干和专业知识的修养。重才轻德，可能使某些心术不正，颇有歪 才的人得到重用，给企业带来损害。历史上，许多圣贤都十分强调“德”，大讲 特讲仁、义、道德品质在治国中的决定性作用，大谈有才无德的危害。 祸国殃民的小人：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足， 以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”正由于这种人往往导致国破家亡，因此， 在考察和用人时，尤其要注重其德行。“凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之 与其得小人，不若得愚人。”那么，为何宁可用愚人，也不用有才无德的小人呢 这就是司马光所说的：“愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏 人，人得恶制之。”能力不济的愚人，即使想干坏事，量其也干不出什么大坏事 来，充其量像小狗咬人一样，很容易就能制服他。但无德而有才者就不一样了， 这种小人，“智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多 哉！”可见，司马光是痛恶那些无德有才者的。 治国如此，治企业也是如此。无才有德者最多维持企业的现状，没有建功立 业，而无德有才者则有可能使企业陷人万劫不复之地。可见，在企业的管理激励 中，启用无德有才者得慎之又慎，不到万不得已，千万别用。历史的教训是惨痛 的，希望我们的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。 美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时指出人的品德其本身并不一定能 成什么事，但是一个人品德方面如果有缺点，则足以败事。所以人在这一方面的 缺点不能仅只视为绩效的限制。有这种缺点的人，应该没有资格被启用。杜拉克 的话足以使现代管理者走出“重才轻德”的激励误区。 墨守成规式的激励 在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企 业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。 每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经 过明确判断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时 代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时， 规则必然也会跟着失去合理性或时间性。因此，如何使你的规定切合实际的需要 这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入激励的误区。 获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时，可能基于 某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受 褒奖的情形。连长无功而受禄，自然高兴，但是众多拼死拼活的官兵又怎能高兴 呢？积极性的下降是必然的。 总之，一个管理者必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或 不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，不要墨 守成规，确实地加以改革，这是千万不可忽略的。否则，必将陷入墨守成规的误 区，激励机制难以发挥作用。 大锅饭式的激励 长期以来，我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。只要 是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样 就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有积 极性，企业越办效益越差。 马太效应式的激励 在日常生活中，我们不难看到许多成功人士，头上都带有耀眼的光环。例如， 某某企业的工程师，常被授予某某协会、学会会员或名誉主席，副主席等、某某 大学的客座教授、什么当代最杰出的中青年专家等等头衔。同时，企业政府要奖 给他金钱别墅、汽车等等。什么会议都要叫上他，让他享受副市级的待遇。这就 是社会学中常称的“马太效应”。 马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极 大丰富，简直可以随心所欲。 人们都羡慕马太效应，因为马太效应给他们以权、钱、势。但却不知马太效应的 危害。马太效应给了你许多，却又向你索取了很多，特别是人生最宝贵的时间和 精力。 国家某部级机关有一位学者，一开始她默默无闻，一心一意勤勤恳恳地干着 科研工作，没有多大的成就。但终于有一天，她在科研上取得突破，一举成名， 于是各种荣誉、物质奖励接踵而至，一时她成了知名的教授。国家又委以重任— —局长。这下她更应在学术上有所成就了吧？但恰恰相反，她从此以后再无建 树，郁闷不已。 分析原因，她是一个马太效应的受害者。成名以后，她必须到这到那参加许 多无聊的会议，发表许多无用的讲话，参加一些庆典，看望一些同样是“受害 者”的名人。 因而她再也没有充裕的时间搞科研，虽有钱、权却与科研无补。这样科研再无 成就就不是奇怪的事了。 给予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的 荣誉、权位，确实激发了员工的积极性，员工确实也想以优异的业绩回报企业。 但是员工已身不由己了，他已没有作贡献的时间和精力了。 由此可见，企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区，必将适得其反，深受 其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。 以职行赏式的激励 奖励作为激励的一种方法，应有一定的公平公正性。这在前面激励原则一章 已有论述。但是，企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏 职务高低联系在一起。“爵以授功，职以授能”，商鞅在秦国实行变法，奖励军 臣，按功劳大小定官爵高下，职务被赋予了荣誉性。长此以往，在人们的观念上 逐渐形成了“功力未见于国者，则不可授予禄”，“业绩辉煌，而名位随之”。 这种观念影响是很深的。一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条 件恶劣，我们可以用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更 无内在的联系，同时也不应有联系。 但是，我们授予职务的依据，常常就是因为某人工作时间长，对社会有一定 贡献，就照顾性地给予晋升职务的奖励，而不管他是否具备了履行该职务所必 备的知识水平和管理能力。在这种情况下，职务几乎成了一种荣誉的表现形式， 而失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离，同时与奖 励的根本目的相去甚远。 然而，在现代企业管理的实践中，许多管理者仍在不辞辛劳地使用这一激励 方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣，这是他们的追求，然而待他们有所功 绩后，企业主管为了激励他们，便提拔他们为某某经理，以此官位来激励他们 的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法，结果当然像杨锡兰和张新玉一样， 影响他们的工作绩效。 不授权式的激励 现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高， 员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们 的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而，不管管理者明 白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对授权与分权的趋势。 我们相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接管时，总是会感 到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺 育难以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你 明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊： “他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。” 授权本身也是一种激励，做过老师的人都深有体会，一个不好的学生，当你 让他负责做某件事时，他常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他 的一生。作为一个企业管理者也一样，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势 必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌管。你越是大权 独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遇到更多的困难。因此 授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培养接班人。起先，先授一部分职 责，自己退居一边观察，适时地给予指导；这样将要比你到最后关头才把权责 一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也 得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在。这 样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。 一个组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工 作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己 是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的， 势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各 人的工作职权，对自己的工作负责；当管理者要询问一件关于制造方面的事， 可以直接找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主管谈，因为只有直接负责 的人能真正为你解答，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行 事，生产主管也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此企 业岂有前途？ 授权是激励员工的一个好方法，授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到 受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人 人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。 现代企业的管理者如果想激励员工，但又不授权，这就走人了激励的误区之 一。因而，２１世纪的杰出领导者。管理者必定是一个高明的授权人，“充分授 权”是领导群体的最佳手段。 过高期望式的激励 管理者对下属有期望时，下属就会干得特别起劲，这是因为受人拜托所引起 的满足感。所谓人家对你有所期望亦即意味着人家拜托你的意思。管理者经常拜 托下属，常说“我对你的将来抱有很大的期望”；或者“我对你很有信心，对 你工作的成功也抱有很大的希望”。 适度地对员工加以期望是件好事，对员工有很大的激励作用，但如果超过其能 力，加以过度的期望，那就会加重他的心理负担，令人惶恐不安，甚至变得神 经兮兮的，有时也会使他产生反抗的心理。这就使管理者陷入了激励的误区。 事实上，许多管理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成 绩越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高； 期望低，则压力小。
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1、工种工资结构设计
工种工资结构设计 一、工种统计： 总经理级：由董事会会议决定。 副总经理级：由总经理提交董事会决定 部门经理级（正、副部长）： 科员：（部长及正、副总经理助理） 办事员：（工段班长、机修班长、中控班长、操作班长、生产班长、各部门骨 干） 办事员助理级：（工段助理） 普工： 二、基本薪酬确定： 1、 中层管理人员： （正 职）： （副 职）： （助理级）： 2、 基层管理人员 ： （正 职）： （副 职）： 3、 管理部门骨干 （负责人）： 4、 产品制造部门各主管： 5、 专业技术人员： （1）、 工艺员： （2）、 设备员：（维修员） （3）、 安全员： （4）、 采购员： （5）、 仪表工： （6）、 机修工： （7）、 电 工： （8）、中控员： （9）、叉车员： （10）、化验员： （11）、锅炉工： 11、仓储人员： 12、财务人员 12、普通工人： 普通操作人员、辅助工 13、后勤人员： 14、医务人员： （等级按人力资源薪酬设计标准） 工资等级图表 职 类 职 种 薪 等 高层管理：正、副总经理 总工程师 4500----6000 中层管理：正、副职部长（经理、主任） 2500-----5500 正职（总）经理助理 管理类 1500----3000 基层管理：各部门骨干、负责人（各班长） 副总经理、部长助理 办事员 1200----2500 员 级： 办事员助理 技术类 1500-----3000 1300-----2500 1000---1800 研发： 1800---2500 品管 900--1600 设备： 1500----2200 工艺： 1500--2500 仪表： 1000--2200 安全： 900---2200 机修： 机修班长 1000---1500 一般员工 1000---1200 操作班长 1500---2000 操作： 操作工 600---750 辅助工 500---600 锅炉： 锅炉班长 作业类 700----1200 锅炉工 700----850 叉车： 1000---1200 电工： 1000---1500 中控： 中控班长 1000--1500 一般人员 800---1000 化验 ： 700---1000 水处理： 600---1000 销售： 市场类 后勤类 1500--2500 储运： 1200---2500 采购： 1200---2500 医务： 800----1500 食堂： 600--1000 物业： 600--800 薪 等
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薪酬调查分析报告
************年矿业行业调查分析报告 一、报告背景 地狱般的 2020 年，终于过去大半。 不平凡的 2020 年注定五味杂陈，这 大半年来受疫情影响，众多中小微企业也遭受了前所未有的巨大打击。很多企业 拼尽全力，幸运活到现在。但还有一些公司，不幸没能撑完这个夏天。据“天眼 查”数据显示，受疫情影响，2020 年第一季度在我国有超过 46 万家企业倒闭。 回想 2020 年一季度我国 GDP：20 万亿人民币，同比下降 6.8%。这背后，不知 是多少企业的哀嚎，但被波及的不止是国内，新冠病毒将全球经济送入重症监护 ， 等待我们的，可能是 1930 年大萧条以来最严重的经济萎缩。 不仅仅是中国，就世界企业的发展而言，也出现了令人惊诧的局面：一些企 业迅速从恢弘的“暴利宫殿”走向贫困的“微利寒舍”，紧接着步入“亏损沼 泽”，甚至是倒闭！而这一局面在今年，几乎没有一个行业例外。商场巨变，任 谁都不由的感叹一声“真是天有不测风云！” 从客观的角度来说，今年的疫情的确是巨大的危机。随着国外疫情还在扩 散，不少大牌和企业，仍旧在艰难度日。这波疫情究竟使企业受到哪些重创，以 及还有哪些企业逆风翻盘，杀出一条自救之路。 但是对于可以利用这种格局的企 业而言，危机也是一种新的契机。如果企业管理者真正理解危机带来的冲击，理 解如何去认知危机并做出彻底的改变，那么就能够加速升级，化危为机，成为强 者。总之一句话“要么变革！要么死亡！” 尤其是今年的国内矿业行业，矿山企业的接连关停，矿山行业越来越难干， 这是很多人都有着深切的感受的。能够成功的企业，都是有着自己的独到之处， 但是有时候自己的独到之处，在当时看是优势，可能过后就是压垮自己的稻草。 例如：山东东辰集团成立于 1994 年，产业发展广泛，从化工领域延伸到了国际 贸易、矿业开发、物流运输等，旗下控股了 22 个子公司，曾经，东辰集团也是有 着众多光环的“名企“，不仅是中国民营企业 500 强，还曾入围了”中国电气工 业 500 强“、”山东企业 500 强“、”山东省重点工业企业“等 300 多项荣誉称 号。 但很不幸的是，疫情还未结束，等来的确实企业倒闭，这只是冰山一角，还有很 多真实案例，在此，就不一一举例了。 2020 年在市场薪酬越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何 设计不同的薪酬体系？如何使良好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动 力？每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者中的有识之士都在思索上述问 题。在今年疫情影响的背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构， 是摆在我们面前的重要课题。 作为人力资源管理专业的我们，为了使自己所学的理论知识与实践能够更好 的结合，本人对同行业薪酬结构进行为期5天的调查，并对其薪酬体系作出了分 析总结。 本次调查的目的是对矿业行业普通员工的薪酬状况进行调查研究，进而对该 部门的薪酬体系进行分析，发现其优点与缺点，将优秀的薪酬方案推广到公司， 对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体 系，使之适应公司发展的战略需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最 终促进企业的良好发展，本次调查是采用网络数据方法收集数据与信息。 二、调查报告内容 （一）、调查对象 本次薪酬调查的对象是同矿业行业普通员工进行薪酬进行分析的。 （二）、薪酬构成 通过调查，对矿业行业的薪酬结构有了较全面的了解。薪酬结构如下图（图 1）： 总薪酬 货币薪酬 非货币薪酬 直接薪酬 基本现金收入 变动现金收入 福利保障 基本现金收入指 公司根据员工承 担的责任给与员 工的现金报酬 （其中包含固定 奖金） 变动现金收入指 公司根据员工的 短期业绩效果向 员工提供的现金 奖励 福利保障指公司 根据国家相关法 律向员工提供的 福利 基本工资 绩效工资 其他货币性奖励 副总经理 台车操作岗 爆破岗 铲运机岗 小钻岗 电机车司机岗 放矿岗 拥罐岗 地表信号工岗 推车岗 翻矿岗 其他 指公司为员工提 供的各种福利项 目 住宿、生日蛋糕 医疗、养老、失 业、生育、工伤、 年度免费体检、 住房公积金 （三）与同行业薪资调查对比表 岗位名称 优秀员工评选 间接薪酬 节日福利、定 期组织各类活动 等 单位：元 薪资水平 同行业水平 破碎岗 球磨岗 浮选岗 过滤岗 压滤岗 汽车司机岗 铲车司机岗 维修岗 根据上述薪资调查对比得出以下结论： （四）、其他福利待遇 （1）五险缴纳 根据国家人社局、财政局有关规定，无论国有企业还是民营企业，“五险” （养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险）都是按照国家标准进行 如期缴纳的，国有企业相对民营企业而言，多交一份住房公积金，但在哈密地区 乃至新疆，大多数民营企业都只交“五险”。 （2）年度免费体检 （3）日常福利 （4）节日福利 （5）出差学习 （6）晋升机会 在企业发展过程中，根据在职职工工作表现，给每一个员工成长的机会，满 足员工的个人职业追求，在创造员工成长机会方面，公司积累了丰富经验： 1. 大胆启用新人 领导喜欢用新人，在平时的会议活动中不断关注员工的思维逻辑和能力素养。 只要员工有能力就很快被提上去任用，所以年轻人在公司升职很快，事实证明， 年轻人受到高度激励，拼命工作，圆满完成各项任务，同时也培养和锻炼了一支 优秀的管理队伍。 2. 内部岗位轮岗 公司实行内部岗位实施轮换制，集团会对内部员工公开招聘，只要部门部长、 办公室成员对员工认可，通过考核就可以升上去。 2020年初，公司就进行了车间主任的岗位轮岗工作，职位的内部公开竞聘 ， 是鼓励更多有想法、有能力的年轻人去挑战。 内部岗位轮岗，让管理层更多接触和了解公司各方面的工作内容，有助于养 成综合能力，更有助于树立全局观，促进跨部门、跨业务领域的协同合作。 3. 师带徒 多年来，公司已经形成了老人带新人的师徒制传统。 每当新人入职，老员工纷纷主动报名申请指导新员工，从思想、生活、工作各 方面对新员工给予细心指导和帮助，还从未出现过有新员工进公司后师傅不愿意 带的现象。 就连领导也不例外，亲自带徒弟，比如现在公司的高管层都是从基层一步一 步上来的。 4. 持续投入培训 员工原地踏步就跟不上企业发展的脚步，会制约企业发展，因此，领导对不 同层级员工采用不同的培训方式： 一是针对工人的岗位技能培训，让员工依次考取国家认可的初、中、高级证书， 还办学历提升班，让员工通过努力学习从高中生变大专生、大专生变本科生。 二是针对管理干部的培训，如开设创新思维、职业生涯规划、领导力培训等课 程。 对一些有优秀成果的骨干技术员工，公司年底会给年终奖，同时也会创造机 会促使员工成长。 综合以上所述，作为民营企业，员工福利方面也是相对于其他单位比较好，但与 国有企业存在差距，同时我们与国企的运营模式是不同的。 四、总结 科学合理的薪酬体系是企业发展的驱动力，设计一套科学合理的薪酬体系的 意义不只是能降低企业的成本，最为重要的是能够激励企业的员工，吸引外部优 秀人才，为企业创造了无数无形和有形的财富。这次对行业的薪酬状况进行调查 研究，发现这套薪酬体系中的优点与缺点，并提出了自己的建议。希望公司能够 对缺点进行改进，对优点继续保留和推广。在实践中适时调整薪酬体系，使之适 应企业发展的需要。 综合管理部 年 月 日
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13、职员退职金给付规则
职员退职金给付规则 第一条 总则 本公司职员退职时，依照其服务年资、劳绩等有关因素的本规则的规定，给 付退职金。 第二条 适用范围 本规则适用于一般职员，但订有 年以内期间的雇用合同者除外。 第三条 退职金的基准月额 退职金以退职员最后 个月的薪津，包括底薪及职务津贴总额除以该期间的 总日数，再乘以 为一个基数。 退职金基数表 A 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 1 11 12 21 32 2 2 12 14 22 34 3 3 13 16 23 36 4 4 14 18 24 38 5 5 15 20 25 40 6 6 16 22 26 42 7 7 17 24 27 44 8 8 18 26 28 46 9 9 19 28 29 48 10 10 20 30 30 50 第四条 退职金总额 表 7.5.4 退职金基数表 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 0 11 5.6 21 24 2 0 12 6.8 22 28 3 0 13 8 23 32 4 0 14 9.5 24 36 5 1 15 11 25 40 6 1.4 16 12.5 7 1.8 17 14 8 2.4 18 16 9 3.2 19 18 10 4.4 20 21 退职金总额是将第三条所算得一个基数的金额，乘以附表所列相当于服务 年资的基数所得的金额，该表称为基数表。基数表共分 A 及 B 两种如下： 第五条 给付条件 1.退职原因属于下列原因之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)非因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (2)因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (3)死亡。 (4)因智能丧失，身体病残或虚弱，由公司予以解聘的。 (5)女职员服务年资满 年以上 年以下，于结婚 个月内退职的。(有户籍誊 本证明)。 (6)因公司业务紧缩或其他类似原因，由公司予以解聘的。 2.退职原因属于下列之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)服务 年以上自请辞职的。 (2)服务 年以上公司予以解聘的。 3.因受惩诫而由公司予以解聘的，不予给付退职金。 第六条 退职金的加发 退职人员在服务期间对本公司有特殊贡献而功绩昭著的，可经总经理室拟 定提请董事长及副董事长核定，酌予加发退职金。 第七条 服务年资的计算 1.服务年资是按进入公司的月份起至退职之日止计算。退职之日以职员退职 的月份为准。未满一年的尾数，其为 个月以上的以 年计算，不满 个月的不计。 2.属于下列各项的，不予计入服务年资： (1)属于一年以内期间的雇用契约期间。 (2)停职期间，但非因公伤病，请假在 个月以内的，不受此限。 第八条 给付日期 退职金在职员经核准退职，办妥离职手续后，即予给付。 第九条 分期给付 由于特殊原因，本公司无力一次给付退职金时，可予分期给付。 第十条 附则 本规则提经本公司董事会通过后实施，修改时亦同。
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如何处理业务员的工资问题
如何处理业务员的工资问题 用固定工资加年终奖励的方法激励销售员早已是昨日黄花，但提成也不是万应灵药——弄 不好会自毁长城。 老办法不灵了 “张总，公司这个月的销量只有 950 件，比上个月还要低！”业务经理一边看着销售报表， 一边走进张老板的办公室。 “业务员天天守着办公室，哪里会有销量呢？”听了业务经理的汇报，张老板忽然感到： 公司的提成办法已经到了非改不可的地步！ 张老板的公司成立至今已有 10 年，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两 年，很多人都看好这块市场，纷纷做起了鸡精生意，张老板感到生意越发难做了。去年， 公司每个月的销量还有 1200 件左右，今年竟连 1000 件都保不了了。 “竞争是一个因素，但不可能是惟一的原因，我们一定什么地方出现了问题？”颇有些商 业头脑的张老板一直疑惑不解，直到他发现公司提成政策存在问题。 前几年，生意比较好做，张老板一直采用固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资。可 现在，竞争激烈了，业务员们也不那么拼命跑市场了，每天守在办公室里等着那笔还算好 赚的固定工资，过起了“朝九晚五”的生活，用业务经理的话说，“业务员们快被养成老 爷了。” 【点评】早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都 采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润。然而，现在的市场已经是买方市场 了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。 赶鸭子上架行不通 老办法看来是行不通了！ 张老板很快制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖 1 件提成 10 元；业务经理 的底薪降至 500 元，其奖金和总销量挂钩，每件提成 1 元（注：方案内容有所简化）。 新办法果然“见效奇快”。短短两个月，公司就发展了 20 多家新客户，月销量又回到了以 前 1200 件的水平．业务员们也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片 繁忙的景象，张老板暗自得意…… 不料没多久，张老板就碰到了一件麻烦事。 “张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了！”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。 “什么？周胖娃上个月才和公司签了 1 年的合同啊！”张老板顿时急火攻心，“周胖娃的 灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门，公司的赞助不就泡汤了吗？” 原来，为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店 合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在 1500 元左右。 “以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些坐不住了，他决定亲自 到这些新开发的大店看 一看。 真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不像业务员吹嘘得那么好。 更可气的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想 起业务员要赞助时信誓旦旦地保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用 20 几件货，再不 赞助就被其他公司挖走了”，张老板后悔不迭：“再这样下去，业务员卖得越多，我就亏 得越多。” 【点评】管理学中有一个著名的木捅理论：木捅盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决 于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提升也不能只靠 某一方 面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的 各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。 以张老板的公司为例，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。 张老板的办法只是单方面地刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其他因素，一味地 赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。 补充条款的失败 亡羊补牢，为时未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定： 1．凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务 经理实地考查后报总经理批准； 2．凡发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担 50%，相关业务员承担 35%，业务经理承担 15%； 补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐少了，可是公司每个月的销量反而只有 900 件了。张 老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是：销量怎么还不如以前好呢？ 殊不知，张老板的公司这时已危机四伏，暗流涌动。 业务员开始纷纷抱怨： “馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担 35%还怎么抓客户啊？” “只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了！” 私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。 “群众的智慧是无穷的”。一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公 司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。尽管有些业务 员也觉得这样做对不起公司，可是再一想：“反正我又没拿固定工资，有什么不好意 思！” 对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的‘表 哥’（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客 户投诉）。” 业务经理对自己承担 15%的赞助风险，更是颇有微词： “工资又没涨一分，我还要担这么大的责任。” “有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？” “批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？” 业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。 补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因为业务员对 赞助风险有所顾虑，要么主动放弃了，要么悄悄将客户介绍给了其他公司。 眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展 【点评】有人会问：“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？” 答案是：不行！ 因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。张老板 的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不 到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业 务员不择手段、暗渡陈仓的行为。 包干的办法也不行？ 就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’，干 脆让业务员包干算了！” （注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义。） “对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法： I．业务员每销一件提成 25 元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用； 2.客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。一件鸡精的毛利是 50 元，扣除业务员 的提成 25 元、公司固定开支 10 元，张老板还赚 15 元。 包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没 有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的 老客户也在慢慢流失。 一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。 原来，包干的办法一经宣布，业务员就纷纷打起了小算盘： “卖给小店 1 件货，自己可以拿 25 元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店 1 件 货，赞助费起码就要 15 元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了。 再说大店还要铺货，万一垮了，更划不来。” “丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！”张老板又开始大发雷霆。 其实，张老板用不着发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题： “张三太不象话了！我刚给客户报了 165 的价，他就背着我报 162，不是故意抢我的客户 吗？” “其他公司‘勾兑’一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗！” 包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客 户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后，连一些小店都失去了对公司的信任，不再要 货了。 【点评】营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无 异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生 1+12 的 整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”。 另一个老大难问题 为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理 1300 元的固定工资，另外还有 300 元的交通 补贴和通讯补贴，其工作职责也被重新划定： 1．协助业务员解决销售过程中存在的问题； 2．只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理； 3.建立客户档案，统计公司日常销售情况； 4．分析经营差异，提出改善方案； 5．组织策划公司的促销活动。 张老板暗想：这小子再不安分就说不过去了！ 事实上，业务经理并没有买张老板的账，包干后其工作态度反而更消极了： “业务员‘勾兑’的新客户，哪一家不是靠我‘临门一脚’才解决问题，提成还不是算业 务员的？” "300 元的补贴哪里够？每个月我还要倒贴 200 元，饭都不敢请客户吃一顿！” “说是只处理重大投诉，客户还不是都找我？哪有时间干其他事情？” 业务经理对业务员的事开始睁一只眼闭一只眼，爱理不理了。 包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态。而张老板这时已是焦头烂额、力不从心 了…… 【点评】业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制 约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点。他们更热衷于搞 学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往 往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做 到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。 不是素质问题 “办法总比问题多！”不甘心的张老板产生了请“外脑”的打算。不久，一家专业的管理 顾问公司进驻张老板的公司。 “我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。业务员只关心自己的荷 包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有。”张老板很无奈地向咨 询顾问介绍了情况，“你们是专家，以后还要请你们多给业务员上上课。” 【点评】很多企业都把管理的问题归咎于员工素质太低，这一点很值得商榷。其实，员工素 质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不 能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。因此，管理的 问题更多的还是方法问题，而不是员工觉悟问题。 “两步走”药方 张老板的公司毕竟不大，一番摸底后，咨询顾问很快就发现了问题：“张总，公司的问题 看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问题啊……” 咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高 中都没毕业，搞管理确实是外行！” 咨询顾问随即开出了一个“两步走”的药方： “张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台， 不用搞得太复杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了；第二步再制定一项以 ‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要我干’转变为‘我想干’，只有这样，员工 的利益才能和公司的发展相结合啊……” 张老板欣然接受了咨询顾问的建议。 【点评】为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法，不能从根本上解决问题 呢？因为张老板看到的问题只是冰山一角，缺乏基础管理平台才是问题产生的根源。 那么基础管理平台又是什么呢？ 形象地说，基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”，这一“舞台”主要是由 公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。实践中，尽管很多企业也有这样的“舞 台”，是是否稳固实用却是千差万别。 与张老板达成共识后，咨询顾问制定了一份详细的工作计划，并形成了基本的解决思路： 首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导人绩效管理， 最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。 【点评】有人会问，咨询顾问的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢？ 这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础，更是整个企业 管理的基础。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本之木、无源之水。 当前，很多中小企业认为“工作分析是大企业的事，我们公司不大，暂时用不着搞工作分 析”。其实这是对工作分析的误解，工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程，中 小企业一样可以根据自身的需要，在不同层面上开展工作分析。我们相信，只要坚持搞 好工作分析，因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到 甜头。不仅如此，开展工作分析还可以时刻提醒管理者：搞好企业管理必须一步一个脚印， 没有快捷方式可走。 业务部提成方案解疑 围绕工作计划，咨询工作很快进入到了实质性的设计时间。应咨询公司的要求，张老板还 特意安排了业务经理加入项目小组。 有了张老板的大力支持，各项工作开展得格外顺利。 不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案（以下仅介绍与业务部有关的重要条款， 基于保密原则，具体的测算过程从略）： 1．业务员每销一件提成 25 元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实际成交价格 低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中进行等额扣减。 2．业务员当月销量比上月增长 5%以外，公司按当月新增销量另给予相关业务员 5 元／件 的奖励；凡当月销量比七月降低 3%以上，公司按当月减少销量另给予相关业务员 5 元／件 的处罚。 3．公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少干 30 件）的业务员 200 元奖励。 4．业务员可自主选择大客户的开发方式。既可选择自行开发，每件提成 25 元，各项开发支 出自行负担，销量计人个人业绩，日常客户维护自行负责，也可选择与公司共同开发，各 项开发支出公司承担 80%，业务员承担 20%，销量不计人个人业绩，但可按 8 元／件提成， 日常客户维护由公司与相关业务员共同负责。 “业务员还是按 25 元包干提成，市场价格会不会乱？”看到这里，张老板有些不放心地问 到。 “张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常情况下业务 员是不会这样做的。这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性，可以避免爆 炸式的变革带来的震动。”咨询顾问满怀信心地解释。 “对，小公司确实经不起折腾！”张老板对咨询顾问的解释颇为赞许。 “让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨头？”张老板对 这一条吃不准。 “张总，我们发现公司的客户 80%都是小店，可是销量只占公司总销量的 20%.，大店虽然 只占客户总数的 20%，但是销量却占公司总销量的 80%。因此，公司的主要精力应该放在大 客户上。”咨询顾问这样解释。 “嗯？”张老板还是不太明白。 “卖给小店 1 件货，业务员虽然拿走 25 元的纯提成，但是公司也避免了大量琐碎的小店维 护工作，因为 80%的客户投诉都来自小店。再说，公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补 欠的情况。仅仅做小店，量又上不去，业务员一定会积极开发大店。要是允许业务员两条腿 走路，那么业务员就会考虑自己开发有把握的大店，没把握的大店考虑和公司共同开发。 有把握的大店毕竟是少数，一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集 中精力搞好大店工作了。”咨询顾问的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。 【点评】考虑到提成方案的敏感性，咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式，这一点很 值得推崇！ 现代管理认为，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则企业管理者 应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为：“爆炸式”的变革方式一旦考虑 不周，不仅达不到预期的效果，反而会造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对． 因此，我们更推崇分阶段、有计划的变革方式。 这种方式首先通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点，进而制定出阶段性的改革 方案，有计划、有步骤地加以实施，从而有效避免了“爆炸式”变革带来的副作用，是一 种理想的变革方式。 诠释业务经理的职责 看完与业务员相关的部分，张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的 （以下节选与业务经理相关的重要条款）。 1．业务部按大客户（不包括业务员自主开发的大客户）回款销量，每月提取 16 元／件作 为营销费用，其中 14 元用于客户赞助费、招待费，2 元作为促销淮备金。 2．业务经理按月编制销售费用预算，其中 500 元以内的费用由业务员提出申请，经业务经 理批淮后开支；500 元以上的费用，由业务员提出申请，报部门经理审查后经总经理批准 开支。 3．业务经理的提成和大客户销量挂钩，并采用累进提成制，即：提成基数为 800 件／月， 月销量低于 800 件，低于部分按 2 元／件扣部门经理当月工资，800 件～1000 件部分，按 2 元／件提成，1000 件以上部分，按 4 元／件提成。 4．年终，公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理，即：按新客户当年累计利 润（或亏损）的 30%对业务经理进行奖励（或惩罚），计算公式为：[新客户全年累计销量 ×（进销差价－业务员提成－单件产品分摊的固定费用）－开发新客户当年累计产生的销 售费用] × 0.3。 "500 元以下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些担心地问到。 “张总，授权确实有一定的控制风险。可是没有适当的授权，不仅您自己的精力不够用， 公司内部的分工与协作关系也无法实现啊！”咨询顾问觉得有必要和张老板做进一步的沟 通。 “张总，您也认为‘责权利相统一’是必要的，可是不给予相关责任人必要的权限，‘责 权利相统一’就是一句空话啊！再说有授权就会有监督，我们设计的管理制度中已充分考 虑到了这一点。” “反正有 3 个月的试行期，先试试也行。”尽管张老板还是有些顾虑，可是咨询顾问的观点 似乎也不无道理。 “业务经理年终提 30%，公司会不会亏呢？”看到这里，张老板禁不住想落实一下自己的 担心。 “张总，你放心吧，我们已经反复测算过了。再说羊毛还不是出在羊身上…… “我看还是开个员工大会，听听大家的意见吧！”经过反复讨论，张老板基本接受了咨询 公司设计的这套方案，不过张老板还是吃不准员工的想法。 【点评】就一般的中小企业而言，有经验的管理者认为授权最好是在集权基 础上的“有限授权”，他们反对打着用人不疑的旗号过分地分权，更反对绝对的 集权。既然如此，怎样把握授权的“度”，就成为授权的关健。 可以这样做，怎样授权应结合以下两个方面进行考虑： 1．公司是否建立了与授权相对应的监督机制。 2.授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系，否则应加以调整。 一份成功的提成方案一经宣布，业务员心中悬着的一块大石头终于落了地。 “我们还以为张老板专门请人来‘打整’我们，没想到新办法这么通情达理！” “卖给小店 1 件货，我们还是干赚 25 元；大店要是有赞助风险可以交回公司开发，拿 8 元 钱的提成也划得来！” 业务经理看了提成方案后更是信心十足： “只要不再给业务员擦屁股，凭我这几年建立的大客户关系，完成 800 件还不是小事一 桩！” “其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间‘盯住’大客户造成的，现在专心抓大客户 了，盲目赞助的情况肯定能避免，年终的投人产出奖完全拿得到。” 粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到 800 件，公司就能保本；销量达到 1000 件以上，每超出 100 件，公司还能向厂家要 1%的返点，达到 1500 件返点更高。” 终于，一项“多赢”的提成方案正式出台了！ 【点评】制度只能解决“怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接的办法是靠 利益来引导员工的行为。尽管这种办法受到很多学者的批评，但却是最实用的办法。换句话 说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的 绩效目标前进。
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试用期辞职工资结算
试用期辞职工资结算具体怎么算 律师： 实际操作中基本有两种： 一个是离职那天就当面结清，拿钱走人 一个是和当月正常发薪日期一起发薪 虽然法律规定了 15 天，但完全严格执行的比较少，即使企业没有在 15 天之内给，但在当月 发工资时给了，也不算什么大问题 如果你想立即拿到工资，还是和单位好好说说 补充： 这种结算方法不违法，还是那句话，如果你想立即拿到工资，就和人事好好谈谈. 员工试用期辞职，工资是否可以“打折” 闫女士在新的工作岗位工作了一个月的时间，她发现自己并不适合这份工作，便提出辞职，可 是说 好的每个月 1000 元的月薪却变成 400 元钱，几经周折后，又变成了 800 元钱。在求职过程中 很多用人单位都会提出“试用期 3 个月”的要求，期间，如果求职者提出辞职，试用期期间的工 资就要“打折”了吗？ 试用一个月提出辞职 “在试用期期间，我干满一个月后提出辞职，公司就要克扣我的工资，这合理吗？”日前， 沈阳市民闫女士向记者大倒苦水，“1000 块钱的工资其实不算什么，关键是为了争一口气！”她 很气愤地说。 闫女士曾在多个用人单位工作过，可是前不久的一次经历却令她十分生气。2007 年 10 月 22 日，闫女士经过面试后，被应聘到吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处工作。在面试时，双方 讲好试用期为 3 个月，闫女士主要从事设计工作，试用期工资为月薪 1000 元。 可是到了 2007 年 11 月 16 日，工作了大半个月的闫女士发现自己并不适合这份工作，决定工 作满一个月后离开这家公司，寻找新的职业。于是她提前一周向该企业提出了辞职申请。到 2007 年 11 月 23 日，她正式离开了这家公司。 工作了正好一个月的时间，按照之前的约定，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处应该支 付她一个月的薪水 1000 元，但是该公司却迟迟不愿支付。闫女士主动上门找了多次，每次得到的 答复都是“再等等”！后来该公司提出支付她 800 元的薪水。 讲好了月薪 1000 元，怎么工作整一个月时间，工资却变成了 800 元？难道工资也可以“打 折”吗？闫女士无法接受这样的结果，在她看来，工作了一个月，就应该按照约定拿一个月的薪 水，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处的做法明显是违约行为。 用人单位有“苦衷” 接到闫女士的求助后，本报记者带着相同的疑问找到了吉林合众格力空调销售公司沈阳办事 处经理韩雪峰，他给记者的答复是：公司培养新人需要一定的费用，“新人”私自提出辞职，这 笔费用就应该由“新人”来承担，所以公司不能支付全额 1000 元的工资。 韩雪峰经理告诉记者，该公司招聘员工，希望招聘的是在该公司长期工作的员工，闫女士在 该公司正好工作了一个月时间就提出辞职，公司有一种被“涮”的感觉。而且该公司在培养“新 人”上花费了一定的费用，比如说像“免费午餐”之类，如果“新人”私自提出辞职，就应该为 这部分费用“埋单”。 “在她工作的一个月时间里，她并没有完成这个岗位本应该完成的工作任务，况且，她也有 可能带走我们公司的一些技术！”韩雪峰经理觉得公司吃了大亏，“她工作一个月，给公司创造 的利润不到 100 块钱！” 正是基于这些“原因”，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处最终决定支付给闫女士 800 元钱的工资。 到记者截稿时止，一位自称是吉林合众格力空调销售公司的王喜波经理给记者打来电话。他 告诉记者，对于试用期，公司内部有严格的规定，试用期员工月工资只有 800 元钱。至于 1000 元 的说法有可能是公司某位负责人的个人说法。并且，按照公司规定，试用期未满三个月的“新 人”不能全额领取工资，闫女士就是一个例子。 面对记者，吉林合众格力空调销售公司的两位负责人对这件事的“解释”出现了矛盾。 试用期是双方的考察期 “试用期不是‘白用期’，一方面是用人单位通过一段时间来考察试用求职者，另一方面也 是求职者考察试用新的工作岗位，双方都可以单方面提出解约。”辽宁欣合律师事务所律师董文 波说。 董文波律师告诉记者，就闫女士遭遇的这件事而言，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处 应该按照约定支付闫女士全额工资。按照新的《劳动合同法》规定，用人单位必须与求职者签订劳 动合同。从 2008 年 1 月 1 日起，如果不签订劳动合同，用人单位不但要支付求职者双倍的工资， 同时还将受到劳动行政部门的处罚。 “闫女士与吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处之间已经形成了一种劳动合同关系，双方 都应该按照合同办事。既然闫女士工作了一个月，公司就应该支付她一个月的工资。试用期不单单 是公司在试用‘新人’，这是一种双方的试用，任何一方都可以随时提出解除劳动合同。”董文 波律师说，“如果公司对‘新人’进行了培训，就应该按双方的约定来承担培训费用，如果双方 没有约定，培训费用就应该由用人单位来承担。至于‘免费午餐’，是用人单位福利待遇的一种， 并不在培训费用之列。” 咋“试用”法律有详规 有的用人单位滥用试用期，严重侵害劳动者的合法权益。通过设定较长时间的试用期，来规 避对职工应尽的法定责任，是近年来在许多用人单位中突出存在的问题。有人将这种现象戏称为， “试用期”变成了“白用期”。 针对滥用试用期损害劳动者合法权益问题，《劳动合同法》明确了试用期限、试用次数、试用期 工资和试用期解除劳动合同等规定。为了防止有些用人单位滥用试用期，《劳动合同法》规定：劳 动合同期限 3 个月以上不满 1 年的，试用期不得超过 1 个月；劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的， 试用期不得超过 2 个月；3 年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过 6 个月。同 一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动 合同期限不满 3 个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。细研究上面的法条，我 们能看出，合同不满 3 个月，用工单位是不能约定试用期的。 案例：我为了兼职在一家超市签了劳动合同，但合同是 1 年的。合同里约定试用期为 1--2 个月。我 工作了 3 天，今天不想干了。请问，如果我向公司提出辞职的话，工资能够结算到吗？（看有的律 师回答是说需要赔偿的，我的合同里有赔偿条款）是不是提前一个星期申请就可以了？ 1、试用期内要提前 3 天通知用人单位才合法，否则属于违法解除劳动合同，单位可以要求你赔 偿给用人单位造成的损失。 2、劳动部印发的“关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见”第四十条规定：劳动 者依据劳动法第三十二条第（一）项解除劳动合同（在试用期内解除劳动合同），用人单位可以 不支付经济补偿金，但应按照劳动者的实际工作天数支付工资。 3、只要辞职合法工资可依据劳动部颁布的《工资支付暂行规定》第九条 劳动关系双方依法解除或 终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。
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企业工资支付的操作要点
企业工资支付的操作要点 1、关于职工年假、婚假、丧假、探亲假等假期工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和《广东省企业职工假期待遇死亡抚恤待遇暂行规定》，职工享受 年休假、婚假、丧假、产假、探亲假期间，企业应按劳动合同规定的工资标准支付工资。参加生育保险的女职 工产假工资，可按当地生育保险规定的标准发给。 2、关于职工患病、非因工受伤医疗期内病假工资的支付问题。 患病职工在医疗期内，应当按照应由该企业行政方面或资方按下列标准支付病伤假期工资：本企业工 龄不满 2 年者，为本人工资 60%；已满 2 年不满 4 年者，为本人工资 70%；已满 4 年不满 6 年者，为本人 工资 80%；已满 6 年不满 8 年者，为本人工资 90%；已满 8 年及 8 年以上者，为本人工资 100%。病假工资 不能低于最低工资标准。 3、关于标准工时制企业加班加点工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和广州市劳动和社会保障局《关于企业职工加班、加点工资计算基 数有关问题的通知》，加班费的计算基数应当按照劳动合同约定的工资数额确定，合同没有约定工资数额 的，按照实际工资确定，但不得低于最低工资标准。平时安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的 50%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200%的工资报酬；法定 休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的工资报酬。 4、关于综合计算工时制企业加班工资的支付问题。 按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》和《关于职工工作时间有 关问题的复函》规定，实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总 法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第 44 第 1 款的规定支付工资报酬，其中 法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第 44 第 3 款的规定支付工资报酬。而且，延长工作时间的小时 数平均每月不得超过 36 小时。 5、关于企业停工停产工资的支付问题。 按照劳动部《工资支付暂行规定》，非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用 人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动， 则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规 定办理。 6、关于企业特殊人员工资的支付问题 (1)劳动者受处分后的工资支付：劳动者受行政处分后仍在原单位工作(如留用察看、降级等)或受刑事 处分后重新就业的，应主要由用人单位根据具体情况自主确定其工资报酬；劳动者受刑事处分期间，如收 容审查、拘留(羁押)、缓刑、监外执行或劳动教养期间，其待遇按国家有关规定执行。 (2)学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用人单 位自主确定。 (3)新就业复员军人的工资待遇由用人单位自主确定；分配到企业的军队转业干部的工资待遇，按国家 有关规定执行。 7、关于企业非全日制职工工资的支付问题。 企业非全日制用工的工资支付可以按小时、日、周或月为单位结算。但企业应当按时足额支付非全日制 劳动者的工资，支付非全日制劳动者的小时工资不得低于当地政府颁布的小时最低工资标准。 8、关于企业职工日平均工资和小时平均工资折算的问题。 按照劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》，目前企业职工全年月 平均工作天数和工作时间分别调整为 20.92 天和 167.4 小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算。
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2、工资标准及发放办法
工资标准及发放办法 一、总则 第一条 为了调动职员的工作积极性，创造最佳的社会效益和经济效益，特 制定本办法。 第二条 公司实行效益工资制。公司职员根据全方位规范管理目标的实现情况 限额递增或递减标准效益工资。 第三条 公司职员工资随着公司发展和经济效益的提高逐步增加。 第四条 公司正式录用专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问在应聘期间工资 发放适用本办法。 二、工资总额构成 第五条 工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总 额。工资总额的计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。 第六条 工资总额由下列六个部分组成： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖金； 4.津贴和补贴; 5.加班加点工资； 6.特殊情况下支付的工资。 第七条 计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬， 包括： 1.对已做工作按计时工资标准支付的工资； 2.效益工资制情况下支付给职员的基础效益工资和岗位工资； 3.新聘职员试用期间的见习工资。 第八条 计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括： 1.按超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的 工资； 2.按工作任务包干方法支付给职员的工资； 3.按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。 第九条 奖金是指支付给职员完成任务或超额完成任务或创收节支的劳动报 酬，包括： 1.任务（定额）奖； 2.超额奖； 3.节约奖； 4.创收奖； 5.管理奖； 6.劳动竞赛奖； 7.其他奖金。 第十条 津贴和补贴是为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其地特殊原 因支付给职员的津贴，以及为了保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的 物价补贴，包括： 1.津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴及 其他津贴； 2.物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价上涨或变动而支付的各种补贴。 第十一条 加班加点是指按规定支付的加班工资或加点工资。 第十二条 特殊情况下支付的工资包括： 1.根据国家法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、计划生育假、 婚丧假、定期休假、停工学习等原因按计时工资标准或计时工资标准一定比例支 付的工资。 2.附加工资、保留工资。 第十三条 工资总额不包括下列项目： 1.在国家有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、 合理化建议奖、技术改进奖及为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越 贡献奖； 2.职员保险和福利方面的各种费用； 3.劳动保护的各项支出； 4.稿费、授课费、校对费及其他劳务性报酬； 5.出差伙食补助费、误餐补助费； 6.职员包干完成工作任务的风险性补偿收入； 7.因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费； 8.其他认定不应包括的事项。 三、工资级别和工资标准 第十四条 公司将职员分为高级、中级、一般三类，工资级别定为五个档。 第十五条 公司职员分为下列三类： 1.高级职员：总经理、副总经理； 2.中级职员：主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主 任； 3.一般职员：主任助理、秘书、会计、审计、出纳、保管、公务、编辑、信息员、发 行策划、公关策划、培训管理、电脑操作员等。 第十六条 公司职员的工资级别和工资标准如下： 1.高级职员分为一级、二级。 一级：总经理：标准月薪 二级：副总经理：标准月薪 2.中级职员分为三级、四级。 三级：主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编：标准月薪 元； 四级：总会计师、各(部)室主任：标准月薪 元； 3.一般职员为五级。 五级：一般职员(包括第十五条第三款规定的所有职员)：标准月薪 元； 第十七条 公司职员的标准月薪包括下列项目： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)； 4.各种津贴和补贴； 5.经认可的其他项目。 第十八条 公司职员的标准月薪不包括下列项目： 1.奖金； 2.加班加点工资； 3.特殊情况下支付的工资； 4.本办法第十三条规定的项目。 第十九条 公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资 标准。 第二十条 公司聘请的顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。 第二十一条 公司顾问工资按级别不得高于下列标准： 1.高级顾问：标准月薪 元； 2.专业顾问：标准月薪 元； 3.一般顾问(具有特殊专长的)：标准月薪 元。 第二十二条 公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼 职人员和特邀职员管理部门制定。 四、工资及非工资收入的评定 第二十三条 享受效益工资的公司职员由部门主管根据公司管理目标逐级评 定。 公司副总经理的工资由总经理评定，主管经理、总经理秘书、总经理助理、总 会计师，各部室主任的工资由主管副总经理评定，一般职员的工资由各部室主 任评定。 第二十四条 公司职员效益工资的评定依据为： 1.任务占工资标准的 ％，其中定额为 ％，质量为 ％； 2.效益占工资标准的 ％，其中利润为 ％，创收为 ％，节约为 ％； 3.管理占工资标准的 ％，其中出勤为 ％，制度执行情况为 ％，卫生与安 全为 ％，纪律为 ％，综合考评为 ％。 第二十五条 公司职员效益工资的核发办法如下： 1.享受效益工资的公司职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的 ％。 年终核定指标后，达标者一次补清； 2.享受效益工资的公司职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比 例递减标准效益工资； 3.已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的 ％以下时，按效益工资标准的 ％发放； 4.已享受效益工资的职员三个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。 第二十六条 公司职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的 办法评定发放，也就是说公司职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖 励工资和奖金比例。 第二十七条 公司对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖 金评定按照公司有关规定执行。 第二十八条 公司的奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据， 出现下列情况之一的，公司职员不得享受奖金： 1.公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，而且创收和节约等实际收 入又不能补足利润指标的； 2.公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的 ％以下的； 3.公司或部门管理指标低于核定方案的 ％以下的； 4.公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和 重大经济损失的； 5.总经理办公会认定其他不应当享受奖金原因的。 第二十九条 公司高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取。 奖金数额一般不得超过效益指标的 ％。 第三十条 公司中级职员的奖金数额根据下列情况确定： 1.能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部职员平均 奖金收入两倍的奖金数额； 2.能够超额完成责任指标的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖 金收入三倍的奖金数额； 3.超额完成效益指标，超过该部门核定方案效益指标的 ％以上的，该部门 负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入四倍的奖金数额； 4.部门负责人完成上述 1、2、3 项，并且本人为公司作出卓越贡献，或本人创 收超过十万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入五倍的奖 金数额。是否为卓越贡献由总经理办公会确定。 第三十一条 公司职员非工资收入的评定按公司制定的有关规定执行。公司没 有明文规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。 五、核发程序 第三十二条 公司总经理办公室财务部是发放工资及非工资收入的唯一合法 机构。财务人员根据总经理签批的工资表及领款单发放。其他任何部门无权发放 工资及非工资性收入。 第三十三条 公司职员工资表由各部门主管依据本办法第二十四条规定和其 他规章制度，按月分部门逐级编制。编制工资表必须做到：内容具体有依据， 项目齐全有事实，金额准确无差错，字迹清楚无涂改。编制工资表必须使用碳 素墨水钢笔或签字笔。 第三十四条 部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章 后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对各部门提交的工资表逐一审 核。认定内容、项目、金额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批 准。 第三十五条 总经理办公室在审核中，发现部门编制的工资表有误，应及时 指出并退回有关部门重新编制，并限定编制时间。审核中对某些问题或事项有 争议的，报主管副总经理或总经理认定。 第三十六条 公司财务人员依据总经理批准的工资表，及时提款，按时发放 工资。 第三十七条 非工资性收入的发放由公司职员填写领款单，部门主管批准并 签字，财务人员审核并送总经理签批。非工资性收入由财务部门定期或不定期 发放。 第三十八条 公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门达标，并办理奖金 领款单和编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理签批。奖 励工资和奖金由财务部门在年终指定时间一次性发放。 六、附则 第三十九条 本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意 见提交总经理办公会予以修正。 第四十条 本办法的解释权归总经理办公室。
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7、技能工资管理规定
技能工资管理规定 一、 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理方法，特制定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能力、体力、精 力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考察期间 技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。 二、评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中心， 在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表-1 所示 等级 部门经 理 科长 副科长 室主任 一般职 工 辅助人 员 三、评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会 提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的 各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理与有关部门负责人协商 后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照， 按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： (一)对工程的规划、部署、准备能力。 (二)对转包者及作业人员的使用方法。 (三)对最新工程施工法的知识掌握程度。 (四)关于土木机械方面的知识和经验。 (五)同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 (六)有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。 (七)对安全保卫、防灾等的处置能力。 (八)对材料、工具的使用方法的掌握程度。 (九)对经费使用的妥切程度。 (十)其他业务处理能力。 第十五条 经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： (一)对新的经营方式的适应程度。 (二)与现在的客户的交涉能力。 (三)对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 (四)争取定货技术及其努力程度。 (五)与有关单位保持关系及信用的能力。 (六)与客户保持关系及信用的能力。 (七)对经费使用的妥切程度。 (八)获取有利的工程的技巧及能力。 (九)有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 (十)其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： (一)是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。 (二)机械设备及工具等的保管及管理。 (三)资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 (四)有关机械设备及资材的收发及其他记录、计算的正确性。 (五)能否争取有利的进货渠道。 (六)对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 (七)契约、支付及其他交易的处理能力。 (八)对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 (九)与工程及经营方面的联络、磋商能力。 (十)在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： (一)开票、记账、计算、作表的正确性。 (二)开票、记账、计算、作表的迅速性。 (三)现金出纳、收支事务的正确性。 (四)筹款状况的把握和联络能力。 (五)工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 (六)办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 (七)银行交易及其他融资上的交涉能力。 (八)内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 (九)能否亲切地对待工人和一般职员。 (十)对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 四、附则 本规定自_____年_______月_______日起实施。 (评审上的注意点) (一)评审中不应考虑自己的利害关系、不掺杂个人的感情、不顾及个人的面子， 公正并且冷静地进行评审。 (二)评审中要对每个人的事实，在调查的基础上进行评价，严禁无根据的评 论、猜测，以及根据他人的传言和谣言进行判断。 (三)评审的结果对被评审者本人的现在和将来都可能产生重大的影响，因此 在评审中一定要慎重。 (四)评审的结果，一定要保密。在正式公布前不向任何人泄露。 表-2 技能工资评审表 （工程） 年 月 日 姓名 职务 项目 等级 评分 简要评语 (1)对工程的规划、部署、准备能力 分 (2)对转包者及作业人员的使用方法 分 (3)对最新工程施工法的知识掌握程度 分 (4)关于土木机械方面的知识和经验 分 (5)与工程有关的客户、政府部门、地方 管理机构的交涉能力 (6)有关工程的报告、结算及其他事务的 处理能力 分 分 (7)对安全保卫、防灾等的处置能力 分 (8)对材料、工具的使用方法的掌握程度 分 (9)对经费使用的妥切程度 分 (10)其他业务处理能力 分 合计 分
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工种工资结构设计
工种工资结构设计 一、工种统计： 总经理级：由董事会会议决定。 副总经理级：由总经理提交董事会决定 部门经理级（正、副部长）： 科员：（部长及正、副总经理助理） 办事员：（工段班长、机修班长、中控班长、操作班长、生产班长、各部门骨干） 办事员助理级：（工段助理） 普工： 二、基本薪酬确定： 1、 中层管理人员： （正 职）： （副 职）： （助理级）： 2、 基层管理人员 ： （正 职）： （副 职）： 3、 管理部门骨干 （负责人）： 4、 产品制造部门各主管： 5、 专业技术人员： （1）、 工艺员： （2）、 设备员：（维修员） （3）、 安全员： （4）、 采购员： （5）、 仪表工： （6）、 机修工： （7）、 电 工： （8）、中控员： （9）、叉车员： （10）、化验员： （11）、锅炉工： 11、仓储人员： 12、财务人员 12、普通工人： 普通操作人员、辅助工 13、后勤人员： 14、医务人员： （等级按人力资源薪酬设计标准） 工资等级图表 职 类 职 种 薪 等 高层管理：正、副总经理 总工程师 4500----6000 中层管理：正、副职部长（经理、主任） 2500-----5500 正职（总）经理助理 管理类 1500----3000 基层管理：各部门骨干、负责人（各班长） 副总经理、部长助理 1300-----2500 办事员 1200----2500 员 级： 办事员助理 1000---1800 研发： 1800---2500 品管 技术类 900--1600 设备： 1500----2200 工艺： 1500--2500 仪表： 1000--2200 安全： 900---2200 机修： 机修班长 1000---1500 一般员工 操作班长 1000---1200 1500---2000 操作： 操作工 600---750 辅助工 500---600 锅炉： 锅炉班长 作业类 700----1200 锅炉工 700----850 叉车： 1000---1200 电工： 1000---1500 中控： 中控班长 1000--1500 一般人员 800---1000 化验 ： 700---1000 水处理： 600---1000 销售： 市场类 1500--2500 储运： 1200---2500 采购： 1200---2500 医务： 800----1500 后勤类 1500-----3000 食堂： 600--1000 物业： 600--800 薪 等
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企业薪酬设计的原则
企业薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激 励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制 度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的 薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发 展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分 析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时 确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。 它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后， 要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非 人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间 的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设 计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持 员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付 给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元的工资和 4 万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分 考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产 出)之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最 大的激励效果。 5.相对公平(内部一致性)原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗 水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺 度应该是一致的;二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去 的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到 一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则 会引起员工很大的不满;最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有 一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的 薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地 吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
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计件工资管理办法
计件工资管理办法 第一条 本企业为适应订货量常随季节变化，临时加班时间多，人员需求量不稳定的 市场环境及内部特点，以及为提高工作绩效的发挥水平，激励作业人员的工作积极性，特 制订本办法。 第二条 本办法的适用范围为本厂直接参与生产的男女从业人员(包括从事包装、整理 作业人员)。 第三条 本厂计件工资分为固定金额与浮动金额两部分。 第四条 固定工资部分(约占全部工资的 1／2～1／4)： (一)固定工资的核定内容分为五个方面，分别赋予一定的比例，合计后评定等级并按 工资标准的规定核发工资。这五方面内容及相应比例为： 1.技能 ％。 2.工作的重要性 ％。 3.资历年限 ％。 4.工作环境 ％。 5.学历 ％。 (二)固定工资核发标准 级别 一 二 三 四 评定分数 （分） 金额 (元) 男 女 第五条 浮动工资部分： (一)标准基数的确定。由厂业务室根据各订单所要求产品的不同型式(规格)设定所需要 的标准工时，每一工时设定为一个基数，以此作为产量、工资计算的依据，则每人每天上 班 8 小时的标准基数为 8。 (二)基数单价的确定。根据各人技术的高低及轮班时间的不同而分别确定，其标准为： 级 别 班 别 基 数 单 性 价 别 AA 级 （特殊技术 性） 男 女 A级 （技术性） 男 女 B级 （半技术性） 男 女 C级 （非技术性） 男 女 早班 (三)浮动工资应得金额的计算 1.当实际基数≤标准基数时，其计算公式为： 浮动工资=基数单价×实际生产基数 2.当实际基数≥标准基数时： 中班 晚班 五 浮动工资=基数单价×(实际基数-标准基数)×生产效率+基数单价×实际基数，其中生 产效率=实际生产基数标准基数-异常基数 第六条 各级工作人员试用期间前三个月的工作效率目标分别规定如下： 第七条 新进人员实习期间前后共一个月，其奖金一律按金额发给。 第八条 为减少新进人员离职，确保工作量，对新进人员实行基数补偿，补偿时间为 三 个月。新进人员到职后前两周进行训练，然后判定技术等级，并按下列标准进行补偿。 资 补 级 第一个月 历 偿 基 数 实习 别 A 级（技术性） B 级（半技术性） C（非技术性） 投入 生产 第二个月 第三个月 第四个月 依 C 级基 数为 8 计 算 第九条 新进人员若在试用期间表现良好，随时可以加入正式生产行列，除其浮动工 资部分维持外，另外可以提早进行固定工资的调整( ～ 元)。 第十条 公司安排加班时付给加班费，加班费标准为 元／小时，对于政策性加班一 律准报加班费。 第十一条 特殊加班规定： (一)为缓解生产线过量的负担，鼓励员工主动自发地协助企业克服困难，各单位以志 愿方式选择最优员工，组成特殊加班工作小组。 (二)加班费的计算公式为： 男性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 女性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 (三)每人每天加班 小时的基数为 。 (四)轮班男性员工实施两班制(12 小时)，超过 8 小时部分，准予依特殊加班方式计发。 (五)下表以女性员工为例计算加班收入： 级别 A级 B级 C级 计算公式 基数单价×基数×2 倍＋加班工时×小时加班费 每日加班 4 小时所得 加班费
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