费用控制第7章 销售费用控制方案
第7章 销售费用控制 7．1 销售人员薪资控制方案 方案名称 销售人员薪资控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为使销售人员的薪资发挥积极的作用，同时对其进行合理控制，特制定本方案。 二、适用范围 本方案适用于全体销售人员。 三、销售人员薪资控制办法 （一）薪资结构控制 1．销售人员薪资由固定薪资（基本工资）及浮动薪资（提成、奖金）两部分组成。 2．固定薪资比重与销售人员的职级成正比。销售总监固定薪资比重为 70%，销售经理为 50%，销售 主管为 40%，销售专员为 30%。 （二）销售费用控制 1．对销售合同签订过程中产生的销售费用采取包干办法，超出部分与薪资挂钩。 2．设定销售费用占合同利润额的最高比例，并与薪资挂钩。 （三）应收账款控制 1．设定最低回款率及回款周期警戒线，并与销售人员的薪资挂钩。 2．浮动薪资（提成+奖金）=回款完成率×绩效工资基数×60%+销售完成率×绩效工资基数×30%+销售考 核分数×绩效工资基数×10% （1）回款完成率=当月实际回款÷回款任务 （2）销售完成率=当月实际销售额÷销售任务 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 7．2 业务费用 7．2．1 销售人员差旅费控制制度 制度名称 执行部门 销售人员差旅费控制制度 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 目的 为控制销售人员的差旅费用，提高出差效率，规范出差人员的审批及报销程序，根据本公司的实 际情况，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司全体销售人员。 第3条 相关定义 1．长期出差者，是指到公司所在城市以外地区开展业务时，在同一地区出差一个月以上者。 2．同一地区，通常是以“市、区”为行政单位，但是如果在同一地区到两个以上地方出差时，尽 管住宿地点不变却不能正常出勤的情况发生时，可以视为不同地区的出差。 3．近郊出差，是指可以用通勤车或市内交通出行的出差地。 第2章 第4条 出差审批流程 出差申请程序 1．因公出差的销售人员必须事先填写《出差申请单》，注明出差地点、事由、天数、所需资金等 相关事宜，经销售部经理审核签字，由公司分管销售副总批准后方可出差。未经过审批的，不予借支 和报销差旅费。 2．审批原则 （1）出差地点设有公司销售分支机构或办事处的，不批准出差。 （2）可通过现有通信方式解决的业务，不批准出差。 （3）合同额度预计在 万元以下，差旅费预计在 元以上的业务，不批准出差。 （4）如有特殊情况，须报公司总经理审核批准。 3．《出差申请单》由财务部留存，并作为销售费用的考核依据。 4．出差前在预定金额的范围内可以预支差旅费，预支的差旅费含标准内的车船费、出差期间的住 宿费和日补贴。预支差旅费借款时须附有核准后的、有上述内容的《出差申请单》及《预借差旅费申 请单》。有尚未还清的借款时不得继续申请借款。《预借差旅费申请单》如表 7-2 所示。 表 7-2 预借差旅费申请单 起讫地点 出差日期 自 月 日 至 申请日期： 年 经 至 月 日 共 月 日 天 事由 月 日 项目 摘要 金额 合计 附 总经理： 分管副总： 部门经理： 5．差旅费借支流程 差旅费借支流程如图 7-1 所示。 开始 出差人员提出申请 销售部经理审核签字 分管副总审核批准 财务部经理签字 出纳借款 结束 图 7-1 销售人员差旅费借支流程图 第5条 差旅费报销程序 1．差旅费报销流程 差旅费报销流程如图 7-2 所示。 单据 张 出差人： 开始 出差人员填写《差旅费报销 单》 销售部经理审核签字 财务部经理审核签字 分管副总批准 出纳报销 结束 图 7-2 差旅费报销流程图 2．销售人员出差回来后，必须在 10 个工作日内办理报销手续，如实填写《差旅费报销单》，并列 明事由、时间、线路，交销售部经理、分管副总签字，再交由财务部按包干标准审核报销。 3．凡与原《出差申请单》规定的地点、天数、人数、交通工具不符的差旅费不予报销，因特殊原 因或情况变化需改变路线以及增加天数、人数、改乘交通工具的，需经公司总经理签署意见后方可报 销。 第3章 第6条 差旅费计算方法 差旅费包括车船费、住宿费和日补贴。 1．差旅费按正常路程计算，但因业务上的情况或者不得已改变路程的时候，则按实际路程计算。 2．车船费、住宿费按标准报销。 3．日补贴按出差天数计算 （1）出发时间为中午 12 点之前（含 12 点）的，出差当日按全天计日补贴。 （2）出发时间为中午 12 点之后的，出差当日按半天计日补贴。 （3）返回出发地时间为中午 12 点之前（含 12 点）的，返回日当天按半天计日补贴。 （4）返回出发地时间为中午 12 点之后的，返回日当天按全天计日补贴。 第7条 公司交通设施的使用及差旅费的减额支付 1．到交通方便的地方出差时，应尽量使用公司拥有的或者借用的设施以及公交车辆，其差旅费按 如表 7-3 所示做减额支付。 表 7-3 差旅费减额表 有交通车辆时 提供住宿时 提供餐饮时 不支付交通费 不支付住宿费 支付日补贴的 50% 2．从公司外收到全部或部分旅费时，公司不再支付全部或部分差旅费。 第8条 出差期间的缺勤处理 出差期间因私事而缺勤时，公司则不支付其住宿费及日补贴，如有生病或其他不得已的情况缺勤 时，可参照实际情况支付日补贴及住宿费。 第9条 特殊差旅费 陪同上级人员、公司内外宾出差或因其他原因，实际发生的费用超过本人的定额（车船费、住宿 费、日补贴）时，经公司总经理批准，其差旅费可以支付实际费用或所得定额以上的费用。 第 10 条 差旅费报销应取得合法的票据，住宿费项目包括住宿起讫日期、住宿人数等，所有信息 必须填写齐全、准确，否则视为非合理票据，不予报销。 第4章 第 11 条 出差定额包干标准 公司销售人员差旅费实行定额包干，报销标准如表 7-4 所示。 表 7-4 差旅费定额包干标准一览表 车船费 区分 销售副总 住宿费 四类地 航空 铁路 轮船 其他 一类地区 二类地区 三类地区 实费 实费 实费 实费 实费 实费 实费 实费 一般 软卧 二等 实费 400 350 300 260 一般 硬卧 三等 实费 350 300 260 220 销售部经理、副经 区 理 一线销售人员 第 12 条 车船费、住宿费，按发票在标准内报销。 第 13 条 乘坐飞机出差时，要得到分管副总的批准，同时满足以下条件。 1．确属事情突然，乘坐火车等交通工具来不及。 2．乘坐火车时间超过 12 小时。 3．陪同重要客人。 第 14 条 特殊情况下住宿费超过标准的，要得到总经理批准后才可报销。 第 15 条 表 7-4 中的住宿费标准为住宿房间标准，一线销售人员若两人（同性别）同时出差时， 则为两人标准。 第 16 条 出差地区分类 1．一类地区：经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门、海南）及直辖市（京、津、沪）。 2．二类地区：省会城市及副省级城市、计划单列市（青岛、大连）。 3．三类地区：一般城市。 4．四类地区：县级地区以下。 第 17 条 没有住宿费发票的，每天按 50 元的标准予以报销。 第 18 条 出差当天如果宾馆没有标准间，住比标准间高一档的房间费用可以报销。 第 19 条 出差人员日补助额度按级别设置 1．销售副总：400 元。 2．销售部经理、副经理：300 元。 3．一线销售人员：150 元。 第5章 第 20 条 其他要求 员工出差时应本着厉行节约，提高工作效率，为公司开源节流的原则，不大手大脚，铺 张浪费。 第 21 条 若未经公司相关领导同意，私自在非出差地区逗留或超时逗留所发生的一切费用由当事 人自己承担，所发生的时间按事假或矿工处理，扣发工资。 第 22 条 出差人员应将工作进展情况及时向主管领导汇报，提高工作效率，力争在最短的时间内 完成工作。 第6章 附则 第 23 条 本制度由财务部负责制定、修订，营销总监协助财务部进行解释。 第 24 条 本制度自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 7．2．2 销售业务招待费控制办法 制度名称 销售业务招待费控制办法 执行部门 第1条 监督部门 目的 为规范并控制本公司的业务招待费支出，特制定本办法。 受控状态 编 号 考证部门 第2条 适用范围 本办法适用于公司全体销售人员。 第3条 业务招待费支出办法 1．销售部必需的招待费支出实行“预算控制、逐笔报批”的管理方式。 （1）根据销售业务的难易程度，销售部经理事先拟订《年度业务招待费预算建议方案》，经销售副 总汇总审核后，拟订出销售部门的《年度业务招待费支出计划》及分解计划，根据审批权限经财务部经理 复审后，报送总经理审批。 （2）业务招待费计入销售部费用包干指标。 （3）销售部一线销售人员实际每笔支出业务招待费之前，必须填写《业务招待申请审批单》（如表 7-7 所示）。经上级领导批准后方可列支，未经事先批准者一律不得报销。 表 7-7 业务招待申请审批单 经办部门： 经办人： 来客单位 来客姓名及职位 招待理由 申请支出金额 ￥： （大写） 年度支出计划 元 累计支出 可用数额 总经理审批意见 销售副总审核意见 实际支出金额 ￥： （大写） 总经理审批意见 元 财务部经理复审意见 单据张数 经办会计初审意见 销售副总审核意见 2．一线销售人员的招待费申请程序 （1）一线销售人员的业务接待，经相关领导批准后，向财务部会计借支（额度不得超过当月基本薪 资），并于 24 小时内凭借有效票据报销该笔支出。 （2）若遇到临时性招待，需通过电话向上级领导申请批准后自行垫支，并于招待事宜结束后 24 小时 内，补填《业务招待申请审批单》，凭借有效票据报销。 第4条 业务招待开支标准 1．按照级别不同，业务招待开支标准设定如下。 （1）一线销售人员（包括销售主管及销售专员），招待标准为 50 元/位。 （2）经理及人员（包括销售部副经理及经理），招待标准为 75 元/位。 2．业务经办人根据需要尽量在公司定点饭店安排招待业务。 3．业务招待时，可由业务经办人的上一级主管领导陪同参与，费用计入业务经办人借支款。 4．本公司人员数量不可超过对方。 第5条 费用报销审批手续 1．经办人员必须在每笔招待支出发生后的 24 小时内，将《业务招待申请审批单》连同有效票据报送 财务部经办会计初审。 2．财务部经办会计初审无误后报送财务部经理复审，再报总经理审批。 第6条 本办法自 年 月 日起实施。 第1章 第1条 总则 目的 为合理控制公司广告费用的支出，特制定本规定。 第2条 适用范围 本规定适用于公司广告企划部、各区域销售分支机构。 第2章 第3条 管理职责 广告企划部 1．负责对各项广告费用的计划、申报、分配和下达。 2．负责对广告费用执行情况的审核、跟踪、监控和指导。 3．负责对广告费用计划的统筹、汇总和台账管理。 4．负责对各阶段广告费用的已付和未付款情况进行跟踪统计。 5．负责定期编制费用使用情况的分析报告。 6．负责组织对相关部门广告费用的使用情况进行不定期检查。 7．根据不同时期的要求，及时向营销中心上报专项广告费用计划和物料需求计划。 8．负责随时跟踪各区域资源使用情况的合理性，一旦发现问题及时指导并予纠正。 9．负责对专项费用执行情况的审核、跟踪、监控和指导。 第4条 财务部 1．负责对广告费用所发生的结算单据进行审核把关。 2．负责对广告费用进行控制和核销。 3．负责组织对相关部门广告费用的使用情况进行不定期检查。 第5条 各区域销售分支机构 1．严格按审核好的费用指标执行，定期上报各阶段各项费用的使用情况，建立详细的费用台账并定 期上报。 2．严格按有关规定收集、整理和汇总已发生广告费用的结算资料，及时将资料寄回费用对口部门进 行审核及报销。 第6条 采购部 1．严格按营销中心企划部已审批下来的项目费用指标采购物料、赠品和礼品. 2．定期上报各阶段各项目的使用情况，建立费用台账并上报营销中心企划部。 第3章 第7条 费用控制措施 广告费用使用范围 1．各区域销售分支机构日常广告费的使用范围包括媒体费用、场外促销活动、户外广告、终端广告 制作、改善、物料制作及其他费用等。 2．广告企划部费用的使用范围包括各终端建设费用（如形象端架、店招制作或改造等）、各类物 料、市场支持专项促销费用等，以及公司品牌形象宣传费用、在地方或中央级媒体的发布费用、公司各产 品统一活动推广费用等。 第8条 费用计划的制订与下达 1．费用项目分类（如表 7-12 所示） 表 7-12 费用项目一览表 类别 费用项目 央视广告、地方影视广告、电台广告、杂志硬广告、报纸硬广告、户外广告、展览展 广告类 示、创意设计和广告公司代理费等 商超采购接待费、记者劳务费、新闻发布会、新闻稿酬、报纸软文、杂志软文、电视 公关类 节目制作费、赞助费、网络维护费、各种记者采访接待费用等 促销赠品类 终端采购的赠品、礼品等 终端建设类 终端展示展具、专柜费、店招费、卖场及促销物料等 其他 不在以上之列的项目 2．广告企划部每月 25 日前将次月整体广告费用计划向销售总监、总经理提出申报，销售总监、总经 理于 30 日前批示费用计划并下发至广告企划部。 3．根据各区域每月销售回款额的实际完成情况，企划部分别计核各区域的固定广告费用，并确认上 月各区域的变动广告费用，于每月 5 日前下发至各区域销售分支机构的销售部经理、主管处。 第9条 费用申报和使用流程 1．费用申报 （1）企划部费用，广告企划部提出申请，销售总监审核，总经理批准。 （2）营销中心各区域广告的费用，先向营销中心企划部提出申请，销售总监审核，总经理批准。 2．费用使用流程 广告企划部起草及申报合同，销售总监审批，财务部备案，总经理签字并盖合同章后安排制作。 第 10 条 费用报销规定 1．费用报销应严格按公司的相关规定执行，报销时《合同审批表》上必须附有综合管理部统一编制 的合同编号，同时准备好正式的发票、合同、送货单、验收单和照片等单据。 2．各区域销售分支机构在各项广告业务执行完毕后应立即收齐相关手续，务必于 15 天内将资料寄回 总部核销。如未在规定的期限内执行，总部有权视其为作废，费用由区域人员自行承担。 3．费用报销的周期原则为发票入账后一个月内付款，对于一些特殊费用可按合同相关协议付款。 第 11 条 费用控制与检核 1．各区域必须严格按费用台账格式要求，将当月广告费用发生情况详细填报和控制，并在每月 5 日 前分别上报广告企划部，凡不在台账范围内的费用一律不予报销。 2．总部将对各区域进行不定期抽查，发现不如实申报或制造虚假费用者，将给予经办人及相关人员 相应处罚通报，情况严重直至免职。 3．广告企划部每月负责将终端广告费用使用情况及付款执行情况进行汇总分析，并上报相关领导。 第4章 第 12 条 检查与考核 每季度对广告费用的使用情况考核一次，费用虚报部分与各区域相关人员薪酬挂钩。区域 经理是广告费用控制的主要责任人，将视情况对区域经理、主任进行经济处罚。 第 13 条 对未经审核上报的台账和不符合规定或随意提出修改的，将对各区域经理和相关责任人进 行通报，且对修改意见不予确认，发生额均以第一次上报的为准，由此产生的后果，一律由各区域销售分 支机构经理和销售人员全部承担。 第 14 条 对已交回的结算资料因把关不力、不符合结算要求，总部需要退回的，如核销金额达 2 000 元以上，每次扣罚各区域销售分支机构经理及相关责任人 50 元。 第 15 条 对于不能按时上报费用使用情况的责任部门，广告企划部有权拒绝下月的场外促销活动、 终端广告费用等的呈报。 第 16 条 对于不实申报或虚报费用等情况，一经发现，视其影响程度，给予行政处分，直至开除。 第 17 条 对一年内出现三次违规行为的，应提报人力资源部等相关部门进行处理。 第5章 附则 第 18 条 本规定由企划部负责解释、补充及修订。 第 19 条 本规定自 年 月 日起实施。 7．4 公关礼品管理控制办法 制度名称 公关礼品管理控制办法 执行部门 第1条 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 目的 为有效管理公关活动中公关礼品的订购与发放，控制公关礼品费用，提高公关礼品效果，特制定本 办法。 第2条 职责 公关礼品原则上由办公室统一订购及发放。 第3条 礼品订购控制 1．销售部根据销售工作实际情况统计所需的公关礼品，于年初报办公室。 2．办公室对每年统一购买的礼品提出需求申请，根据金额不同经公司管理层或公司授权人员审批同 意后，按公司相关采购办法签订合同。 3．货比三家，择优选择，最大限度提高资金的使用率。购买金额达到招标采购标准的，必须进行招 标采购。 4．礼品款式和设计应严格遵循企业 CI 策划思想，不得追求贵重奢侈，须注意风格的继承性和统一 性，保持公司整体形象的和谐统一。 5．销售部所需礼品原则上到办公室领取，特殊情况也可按需采购，但必须上报办公室申请并经办公 室主任批准后方可购买，累计金额在 2 000 元以内的由办公室主任签字购买，2 000 元以上的由总经理签字 购买。未经办公室审批或超标准购买礼品的不予报销。 第4条 礼品发放控制 1．各销售部门应本着节俭的原则，严格控制礼品的领取和发放。 2．礼品领用程序 （1）各销售部门须详细填写《礼品申请单》，特别是赠送单位及用途。 （2）《礼品申请单》经主管领导审核签字。 （3）《礼品申请单》报公司办公室主任批准后，到行政部物品专员处领取。 （4）行政部物品专员根据已批《礼品申请单》填写《出库单》办理领取手续，《出库单》一式三 联，一联留行政部记账，二联转财务部记账，三联返回销售部。 3．需购买节日礼品时，由各销售部门填写《年节赠送礼品预算申请单》，由办公室统一汇总报公司 领导审批后统购或分购。 4．各销售部门已领用的物品，再发放时须做好登记使用记录，以备核查。 第5条 本办法自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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费用控制第6章 质量成本费用控制方案
第6章 质量成本费用控制 6．1 质量培训费控制方案 方案名称 质量培训费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案规划 1. 目的 为规范、指导公司质量培训费控制工作，为质量培训费的预算、开支报销及核算工作提供支持， 依据公司培训管理制度及相关财务规定，特制定本方案。 2. 适用范围 本方案适用于公司质量培训费的管理控制工作，该项费用的具体发生部门包括人力资源部、质量 管理部、生产管理部及生产车间、班组。 3. 相关定义 质量培训费是指为达到质量要求或改进产品质量，提高相关人员的质量意识和质量管理的业务水 平所支付的培训费用。具体费用项目如表 6-1 所示。 表 6-1 质量培训费具体项目明细表 类 别 直接费用 项 目 相关说明 课程费 用于支付质量培训课程及相关服务的费用 课时费 用于支付给授课培训讲师的人工费用 场地及设施设备费 用于场地租赁或培训的固定资产和设备设施投入的费用 教材、教具、资料 用于培训教材及资料的购买、印刷、制作及完成培训教学所需的 费 消耗性材料等费用 培训差旅费 实施外部培训时，从工作地到培训举办地的长途交通费和住宿费 间接费用 对质量培训项目涉及的管理人员、学员、培训讲师的表彰奖励、 培训项目管理费 员工学历与学位晋级奖励等费用，由人力资源部制表申报 鉴定认证费 用于公司内部岗位任职资格认证、鉴定的考试评定等费用 接待费 用于外聘培训讲师的交通、食宿等费用 员工工时损失费用 受训员工因培训不能工作而造成的工时损失费用 二、质量培训费的控制办法 （一）质量培训费预算管理 1．所有培训项目都遵循“先预算、后使用，先审批、后执行”的原则，质量培训费也不例外。质 量管理部、生产管理部在拟订本年度的培训计划时，要明确本部门的质量培训计划，并进行费用预 算，报人力资源部审批。 2．人力资源部负责汇总编制公司质量管理部、生产管理部的质量培训费预算，列入人力资源部年 度质量培训费预算总额，按财务部规定的相关程序审批。 3．人力资源部根据审批通过的年度质量培训费预算总额，按照质量管理部、生产管理部的年度培 训需要，在质量管理部、生产管理部及人力资源部之间进行分配。 4．质量培训工作均实行项目管理制。质量培训经理应填写《质量培训项目申报表》（如表 6-2 所 示），详细列支该项培训的费用预算，经批准后实施。 表 6-2 质量培训项目申报表 编号： 填表日期： 年 月 日 □ A．技术人员 质量培训 培训对象 项目名称 □ B．质量人员 □ C．生产操作人员 培训主办部门 培训类别 培训人数 培训时间 月 日 至 月 培训地点 日 评估方式 □ 部门级 □ 公司级 □ 内部培训 □ 外出培训 □ 团体 □ 非团体 □ 一级 □ 二级 □ 三级 □ 四级 1． 培训目的 2． 3． 1． 培训内容 2． 3． 费用项目 培训费用预算 金额（单位：元） 合计 质量培训经理 部门主管 财务部 人力资源部 主管副总 5．对于实施过程跨年度的培训项目，应分年度预算，并给出说明。 （二）质量培训费报销控制 1．质量培训费的报销工作严格按照公司财务审批流程执行。 2．质量培训费的使用应遵循“谁主办、谁负责”以及“专款专用”的原则。质量培训经理是培训 费用使用的直接责任人，应当确保质量培训费切实用到质量人员、生产人员及质量手册责任人的培训 上，在确保合理、合规使用的同时，确保培训效用的最大化。 3．质量培训费应在年度质量培训费预算范围内支出，以质量培训项目的形式报销。预算外的质量 培训费需报总经理或董事长批准。各级管理人员的审批权限如表 6-3 所示。 表 6-3 质量培训费审批权限一览表 费用标准 元以下（不含 元） 元以上 审核 审批 批准 部门经理 人力资源部经理 财务部经理 人力资源部经理 财务部经理 总经理或董事长 4．质量培训费的报销应遵循严格的审批流程，通过财务流程报销后，由财务部出纳人员办理预算 额度内的支付业务。 5．质量培训经理在报销质量培训项目费用时，应如实提供下列报销凭证。 （1）《质量培训项目申报表》、《质量培训项目评估表》（如表 6-4 所示）、《质量培训考勤 表》。 表 6-4 质量培训项目评估表 编号： 填表日期： 培训对象 项目名称 □ B．质量人员 □ C．生产操作人员 培训主办部门 培训地点 培训学时 月 □ A．技术人员 质量培训 培训时间 年 培训类别 月 日～ 月 小时 日 评估方式 □ 部门级 □ 公司级 □ 内部培训 □ 外出培训 □ 团体 □ 非团体 □ 一级 □ 二级 □ 三级 □ 四级 日 完训人数 完训率 效果评估 学员对讲师评价 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训课程满意度 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训课程实用性 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训环境 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 档案评估 文本文档 □ 通过 电子文档 □ 通过 费用评估 费用项目 金额（单位：元） 实际发 生培训 费用 合计 质量培训经理 人力资源部经理 培训讲师 等级 受训部门 课程 课时 领款人 金额 签字 课时费发放 情况 （2）培训合同。如果是外训项目，还应提供该项目的培训通知；如果是聘用公司内部培训师或非 培训机构的专业人士授课，不能签订培训合同或相关协议书的，应提供能证明项目实施的文本凭证。 （3）符合财务规定的费用凭证。其中，聘用公司外非培训机构专业人士不能出具正规发票的，应 提供课时费领取的原始文本记录，并依据法律法规代扣代缴相关税费。 三、质量培训费的核算与考核 （一）质量培训费的核算 1．对已发生的质量培训费，质量培训经理应填写《质量培训费用报告表》（如表 6-5 所示），写 明发生该费用的部门及各项费用明细，经相关领导审核后报财务部。 表 6-5 质量培训费用报告表 部门： 费用明细 报告日期： 参 合 直接费用 间接费用 年 月 日 合计 教 培训内容 加 计 课 课 人 工 程 时 数 时 费 费 场地 材、 及设 教 施设 具、 备费 资料 培训 差旅 费 培训 项目 管理 费 鉴定 接 认证 待 费 费 员工 工时 损失 费用 费 合计 质量培训经理： 相关部门经理： 2．财务部将核算期内质量管理部、生产管理部及人力资源部因组织开展质量培训而发生的质量培 训费用按部门进行汇总，计入质量成本账户“预防成本”之“质量培训费”科目中。 （二）质量培训费预算执行情况的考核 1．根据财务部质量培训费的核算结果，人力资源部比较质量管理部、生产管理部对质量培训费预 算的执行情况。对严重超支的部门，要调查超支的原因，并将质量培训费、质量培训所发挥的效用与 相关部门负责人的奖金挂钩。 2．质量培训开展一段时间后，人力资源部负责观察、调查生产车间操作工人遵守质量规程的改善 情况、产品报损报废率的降低幅度等，以及质量管理部误检、漏检的控制情况等，从而评估质量培训 的长期效用，合理计算质量培训费的投资收益率。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 6．2 废品损失费控制方案 方案名称 废品损失费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、废品损失费的含义 废品损失费主要是指因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法修复或在经济上不值得修 复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因 质量问题所损失的费用。具体包括在生产以及采购、运输、仓储、筛选等过程中报废的产成品、半成 品、在制品、元器件、零部件、原材料费用以及消耗的人工费用、能源动力费用等。 二、形成废品损失的原因分析 产品在生产、储存过程中，由于人、机、料、法、环等因素造成的报废，具体如下。 1．操作人员的质量意识和技能水平不足形成废品。 2．机器设备或工艺装备不合格形成废品。 3．原材料或辅助材料、燃料等不符合相关标准形成废品。 4．《生产作业指导书》发生错误或不明确形成废品。 5．产品周转过程中由于防护措施不当形成废品。 6．生产或储存的环境与产品要求不符形成废品。 7．生产线为了追赶生产进度而忽略质量标准形成废品。 8．单次采购原物料的数量过大，与实际使用情况产生较大差距，原产线停产、转产造成较多原物 料丧失使用价值形成废品。 三、废品损失费的控制措施 为了降低生产和周转中的产品损耗，有效控制废品损失费，根据上述分析，企业需要从以下六个 方面制定控制措施。 1．加强开工前的检验检查工作 对生产工序和生产过程，特别是关键工序和特殊过程，需要在开工前进行检查，保证生产过程的 人、机、料、法、环等生产条件符合工艺规程规定的要求。 生产前对机器设备进行调试及维护保养，对进厂原物料严格把关（尤其将亟待上线投产的特采原 材料报各相关部门进行审批），完善作业指导书、作业注意事项等文件资料，改善工艺装备，设定合 理的环境温湿度并严格管控，协调生产线进度和生产计划等，从而提高产品合格率，减少生产过程中 的废品损失费。 2．加强人员培训培训工作 保证人员具备操作资格和质量意识，其业务技术水平和操作技能可以满足规定的要求。 3．加强过程的测量统计与改进 （1）采用适宜的统计技术和方法，对过程中发生的异常实施重点控制。 （2）对过程的工序能力进行测量和改进，保证工序能力可以满足工艺要求。 4．设置堪用品库，对可以维修并且有维修价值的产品进行单独管理，以备后续使用。 5．严格制定报废流程及报废审批制度，防范和监督由于不合理的报废行为所产生的废品损失费， 如图 6-1 所示。 待报废品 现场取样判定待 报废品的质量 有价值 无价 值 估算返工 成本 返工处理 不合 格 检验 报废品 合格 入报废品库 入堪用品库 图 6-1 待报废品审批鉴定流程 6．针对原物料采购过多的情况，生产计划部和采购部应注意以下两点，在原物料得到充分利用的 同时，减少废品损失费。 （1）负责下达《采购通知单》的生产计划部门应以满足预期内的工单产量和安全库存为目标，以 节约库存成本和避免报废损失为原则，合理申报缺料数量。 （2）采购部实际执行采购时，应以生产计划部提报的缺料数量为主要依据，适当结合供应商的销 售政策，在节约采购成本的同时注意防范报废风险。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 6．3 修费控制方案 方案名称 保修费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、保修费的含义 保修费是指根据保修合同规定或于保修期内，为用户提供修理服务所支付的费用。具体包括产品 保修过程产生的差旅费、办公费、劳保费、更换零部件成本、器材费、工具费、运输费，以及工资总 额和列支的员工福利费等。 二、保修费的职能部门 产品售后服务部门是控制保修费的主要责任部门。 三、保修费的事前控制措施 1．产品售后服务部需事先制定保修服务的工作标准、制度和规定，使保修服务工作的开展有章可 循，既要让用户满意，又要避免非约定保修产生的额外费用。 2．产品售后服务部应对保修工作人员进行培训，使之具有从事售后服务的业务素质和技术水平， 既防止发生不合理的二次维修费，又防止因服务不到位而引起的用户不满，甚至造成退货、换货、诉 讼和索赔。 3．产品售后服务部应主动为用户提供技术咨询或日常维修保养的知识，实现销售后，要及时为用 户做好产品的防护性维修，降低产品不合理使用的风险，提高用户对产品和服务的满意程度，减少不 必要的保修工作和费用。 4．合理配置资源，节约保修费用 （1）应合理布置服务网点，这样既满足用户对服务时间的要求，又可以减少保修费的支出。 （2）规定上门服务的范围和条件，对路途较远的保修服务可向用户适当收取交通补偿费，但需 提前告知。 四、保修费的事后控制措施 1．保修费发生以后，保修责任人员应及时填制《产品保修费报告单》（如表 6-10 所示），经过公 司相关领导的批准、有关部门负责人的会签，在保修任务完成以后，将保修费发生情况向财务部报 告。 表 6-10 产品保修费报告单 填报部门： 编号： 年 月 日 产品型号 保修数量 差旅费 人工费 零件材料 工具设备 其他费用 合计 （编号） （台） （元） （元） 费（元） 费（元） （元） （元） 保修人员签字 保修说明 单位领导意见 服务部门签字 会签 厂长 总经济师 财务部 2．产品售后服务部应将经常出现的、怀疑为批量性异常的不良产品信息反馈给生产和质量管理部 门，这样不仅可以帮助生产单位及时发现品质问题，还可以预防未来出现更多的维修需求，从而达到 节约保修费的目的。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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费用控制第5章 物流成本费用控制方案
第5章 物流成本费用控制 5．1 运输成本 5．1．1 物流行业运输成本控制方案 方案名称 物流行业运输成本控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案背景 运输是物流行业的核心功能，运输成本是指运输活动所发生的一切费用。根据调查，运输成本通 常在物流成本中占 40%以上，因此控制运输成本能有效地降低物流成本，为此特制定本方案。 二、运输成本的影响因素 运输成本主要包括人工费用（如运输人员工资、福利、奖金、津贴和补贴等）、营运费用（如营 运车辆燃料税费、折旧、维修费、保险费等）和其他费用（如差旅费、事故损失、相关税金等）。通 过分析运输成本的构成，确定运输成本受到以下因素的影响。 1. 运输距离 运输距离是产生运输成本的主要因素，它直接对燃料、车辆的维修保养等费用发生作用。 2. 载货量 提取货物和交付货物的固定费用以及行政管理费用会随载货量的增减而增减，因此载货量也是影 响运输成本的因素之一。 3. 货物的疏密度 货物的疏密度是从重量和空间两个方面结合起来考虑的。货物的疏密度越高，就可将固定运输成 本分摊到增加的重量上去，使产品承担的每单位重量的运输成本降低。 4. 装载能力 装载能力是指产品的具体尺寸及其对运输工具的空间利用程度的影响。 5. 运输过程中所承担的附带责任 运输过程中所承担的附带责任，一般与货物的易损坏性、易腐性、易被偷窃性、易自燃性及单位 价值等特征有关。这些特征直接关系到货物损坏风险的大小，直接影响着公司在承运过程中对货物损 害所承担责任的大小，从而会影响到运输成本中保险费的高低。 6. 运输供需因素 运输通道流量和通道流量均衡等运输供需因素也会影响到运输成本。 三、运输成本控制措施 （一）合理选择运输方式 公司应根据运输货物的种类、数量、运输距离和运输时间等合理选择运输方式，以降低运输成 本。选择的依据如下。 1．运输大宗货物且运输距离较长时应选择铁路运输。 2．运输体积大、价值低、不易腐烂的大宗货物或散装货物应选择水路运输。 3．运输近距离的小批量货物时应选择公路运输。 4．运输体积小、价值高的贵重物品和鲜活商品，及要求迅速交货的远距离商品时应选择航空运 输。 （二）提高车辆利用率 为提高车辆利用率，公司应使用 GPS 技术，对车辆进行动态跟踪，通过发送调度命令，对回程车 辆或紧急业务进行合理配载，减少车辆空驶里程。 （三）优化运输路线 1．物流人员选择运输路线时，首先应分析影响路线的因素，主要有以下三点。 （1）掌握路段对车型的限制，需要全面了解相关区域内的道路限制情况。 （2）掌握运输工具载重的限制，保证同一路线货物的重量不会超过它所使用的运输工具的载重 量。 （3）分析自然条件的限制，了解运输路线沿途的气候特点、地形条件等。 2．确定最优运输路线时，物流人员可采用启发式方法、节约里程法和观察地图法。在此，主要说 明观察地图法的实施步骤。 （1）在地图上标明配送中心和各站点的通行路线距离、各站点之间的通行路线距离以及各站点 的配送量。 （2）从距离最远的配送点开始划分站点群。站点群应使一辆车能够负责相互靠近的几个站点的配送 工作。 （3）避免出现路线交叉，计算最短路线，确定初步的运输路线，并根据实际情况及时进行调整。 （4）计算向用户送货所需的时间，以确定起运提前期。 （5）确定每日应从每个配送点发运货物的品名、规格和数量。 （6）利用上述信息资料，可采用图上或表上作业法选择运输路线，制订配送计划。 （四）减少运输事故损失 在运输过程中，因出现事故而发生的货损、货差或人员伤亡时会增加运输成本。为减少因运输事 故所造成的损失，公司应采取以下措施。 1．加强日常防范 （1）加强对驾驶员的安全教育，避免驾驶员违章操作，如疲劳驾驶、超速行驶等。对违章驾驶 者，应进行处罚。 （2）做好运输工具的日常维护保养工作，定期检查、修理运输工具，确保运输工具的各种性能处 于良好状态。 2．公司应积极购买保险，一旦发生事故能得到保险公司的赔偿，可减少公司损失。 3．做好理赔工作 （1）发生运输事故后，公司相关负责人应及时通知保险公司或其代理人。 （2）准确、及时地向保险公司提供必要的运输货物单据，包括发票、提单、装箱单和修理单据 等。 （3）与保险公司保持经常联系，及时了解保险公司对事故的审核与赔偿答复等具体情况。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 第1章 总则 第1条 为加强对企业的运输费用管理，控制不合理的费用开支，降低运输成本，特制定本规范。 第2条 本规范主要包括对运费支付、运杂费、二次运费和过路过桥费的管理。 第2章 管理职责分工 第3条 配送中心负责运输费用的统计、汇总，并进行初步审核。 第4条 财务部负责运输费用的最终审核与结算。 第3章 第5条 运费支付 配送中心核单员及时收回运输单据并进行核对，每周四之前整理好上周运费明细，并分两 次（每月 15 日和每月月底）把运费清单交到财务部。 第6条 财务部收到运费清单后应核对送货单据结算是否有效、完整，运费计算标准及累计金额是 否正确无误。 第7条 财务部核对单据后交给配送中心经理审核，由其确认各承运车队是否有遗留问题。 第8条 运费清单经配送中心经理审核后交客服部经理，由其确认各承运商是否有未解决完的售后 投诉问题。 第9条 客服部经理审核完后，由财务部经理审核总运费是否超出定额。若在定额内，财务部经理 签字后，即可结算运费；若超出定额，需经总经理签字确认后才可结算。 第4章 运杂费的管理 第 10 条 除配送中心经理外，企业其他部门和人员不得擅自租用社会车辆。 第 11 条 运输车队一次性发生运杂费超过 1 000 元的，必须上报配送中心经理审批。 第 12 条 财务部在结算运杂费时，如没有相应手续不能给予结算。 第5章 第 13 条 二次运费的管理 二次运费产生后，配送中心核单员必须分析二次运费产生的原因，进行原因的分析与归 类（具体如表 5-1 所示），并严格依据单据进行申报与结算。 表 5-1 二次运费产生原因分析表 原因 具体分析 我方原因 生产厂家原因 承运方原因 用户原因 配送外残原因 第 14 条 商品或客户信息记录错误，配送中心相关人员工作失误等 产品质量及性能有问题等 因服务不规范与服务不到位导致用户拒收；送货前未与用户联系出现的各类问题 用户不满意退货及选择商品失误等 送至用户家，外包装完好无损，开箱验货时货物出现外残等 没有单据或证明的二次运费，一律不予结算。对于私自伪造相关单据或证明的，除不结 算运费外，还要对当事车辆进行停运直至解除合同，并罚款 200～500 元。 第 15 条 二次运费承担 1．由于我方原因造成的，二次运费由相关责任人承担。 2．由于厂家原因造成的，二次运费由厂家承担。 3．由于承运方原因造成的，不予结算二次运费，并按相关条例追究当事人的责任。 4．由于用户原因造成的，二次运费由用户承担。 5．由于送达后发现外残造成的，按额度进行分析，额度内的给予结算二次运费，超出额度的一律 不予结算二次运费。 第 16 条 二次运费控制措施 1．送货人员领到《派车单》后，必须主动与用户联系。核对用户的姓名、电话、商品信息是否一 致，并提醒用户准备好提货联。 2．凡在配送中心出库发送的各类商品，需要开箱检验的，在出库时可以开箱查验外观；外包装完 好的，不需检验，直接装车送出。 3．商品出库时，送货人员必须仔细核对商品型号、数量是否一致。 4．商品送至用户指定地点，外包装无损而商品有外残，用户要求调换的，送货司机在经配送中心 经理签字同意调换商品后，必须将已调换单品开箱检验确认无外残后方可再次送货。如违反此流程而 发生二次费用，配送中心不予结算。 5．若外包装箱因送货人员开箱操作有误，或送货时没交代用户而造成包装箱损坏，产生的损失由 送货人员负责赔偿，并且不结算此次费用。 第 17 条 二次运费统计结算流程 1．送货人员在送货过程中，产生二次运费时，必须有用户书面证明。 2．将《送货单》及客户证明交给核单员，根据事实初步判别二次运费是否属符合规定，找出产生 的具体原因及相关责任人。 3．如果是人为原因造成的，由配送中心经理协调各相关部门负责人落实运费。此类费用由责任人 上交配送中心并转送货人，配送中心根据证明及签收手续建立档案备查，不需报财务部。 4．属公司支付范围的（如产品质量）二次运费，每月随运费结算由配送中心核单员负责统计并上 报。 5．在公司支付的二次运费中，属产品质量问题的，必须附有生产厂家《质量鉴定单》或开箱即残 的客户书面证明，每月结算运费时，由配送中心负责提供《二次运费明细表》，报财务部的同时上报 采购部，由采购部经理落实各生产厂家于每月 15 日前将上月二次运费上缴财务部。 第6章 过路过桥费的收取 第 18 条 配送中心按照免费送货区域划分，制定具体的收费标准，并要求销售员掌握此标准。 第 19 条 用户购物时，销售员根据其所填地址，将此类收费标准告之用户，并在销售票注明收费 金额。 第 20 条 如所送地址发生此类费用，销售员应引导用户至服务台交付过路过桥费用，由收银员为 用户开具一式四联（存根联、记账联、付款凭证联和结算联）的收据。 第 21 条 送货司机将货物送至客户指定地点后，过路过桥费收据的结算联与商品提货联经用户签 字后一并收回，返回后交配送中心派车处审核后，过路桥费的结算单据由承运人保管，每月 30 日前凭 收据结算联至财务部将费用领回。 第 22 条 特殊情况处理 1．如收据因用户原因造成丢失，必须有客户书面证明，并经配送中心及财务部确认后方可结算。 2．如因交款前销售员未告知用户公司规定，造成此类费用漏收的，经客户书面证明后，由营业部 落实相关责任人赔偿送货人员的损失。 3．因其他原因造成已收取费用但没有结算的，财务部可将其列为营业外收入。 第7章 第 23 条 附 则 本规范由配送中心解释、补充，经总经理批准后实施。 第 24 条 本规范自颁布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 5．2 装卸工作控制流程 门 步骤 部 财务部 物流部经理 装卸队 仓储部 接收货物装 卸通知 接收 装卸 通知 了解货物信 息 确定装卸路 线 制定 《装卸 方案》 选择装卸设 备和方法 审批 审 核 制定《装卸方 案》 到库通知 卸货搬运 卸载 与 搬运 入库 仓库清理 检查、入 库 拣出 装载 与 搬运 出库 出库检查 组织运输 搬运装货
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费用控制第1章 企业成本费用的构成方案
第1章 企业成本费用的构成 1．1 人力资源成本 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 方案名称 人力资源成本构成分析方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 三级科目 （1）招聘成本 人力资源成本 1．取得成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 3．使用成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 4．离职成本 （1）离职补偿成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 三级科目 （1）招聘成本 人力资源成本 1．取得成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 3．使用成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 （1）离职补偿成本 4．离职成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 人力资源成本 1．取得成本 三级科目 （1）招聘成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 3．使用成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 （1）离职补偿成本 4．离职成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．2．2 生产成本核算管理办法 制度名称 生产成本核算管理办法 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 总则 第1条 为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。 第2条 在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产 成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。 第3条 公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核 算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。 第2章 第4条 产品生产成本核算基础工作 为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全 成本管理基础工作。 第5条 公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实 的管理办法。 第6条 各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。 1．对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管 理。 2．准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。 3．根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考 核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。 4．设立专门的领料员，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。 5．区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行 限额发料，不准以领代耗。 6．对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不 需要继续使用的应及时退回供应仓库。 第7条 仓库管理 1．加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。 2．严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、 电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。 3．强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。 第8条 建立健全原始记录管理制度 1．对生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交 库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。 2．采用统一的原始记录格式的填制方法。 3．严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。 第9条 财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次 产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。 第3章 第 10 条 产品生产成本核算要求 公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经 支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。 第 11 条 生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。 1．正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。 2．正确划分各月的费用界限。 3．正确划分产品费用和期间费用的界限。 4．正确划分各种产品的费用界限。 5．正确划分产成品和在产品的费用界限。 第 12 条 下列支出应当计入产品生产成本 1．直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接 燃料和动力、包装物以及其他直接材料。 2．直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3．其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。 4．返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。 5．制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利 费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、 运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。 第 13 条 下列支出不得列入生产成本 1．为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。 2．对外投资的支出。 3．被没收的财物。 4．各项罚款、赞助、捐赠支出。 5．国家规定不得列入成本、费用的其他支出。 第 14 条 下列收入不得冲减生产成本 1．规定应列入营业外收入的各项收入。 2．固定资产变价收入。 3．外销材料、废次品等发生的收入。 4．按规定应直接上交财政的各种罚款收入。 5．按规定不应该冲减生产成本的其他收入。 第4章 第 15 条 产品生产成本核算方法 公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根据 工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。 第 16 条 直接材料的归集与分配 1．生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料， 生产制造部门按《领料单》领用原材料。 2．生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细 表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成 本。 3．车间统计人员还要按产品品种明细编制《返回产品回收明细表》，作为直接材料的减项，同时 计入产品原料成本，并计算出产品单耗。 第 17 条 步骤费用的归集与分配 与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成 本，并计算出产品单耗。 1．直接人工费的归集与分配 （1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。 （2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表》，列示于“生产成本— 直接人工”与“制造费用—车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本—直接人工”借 方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。 2．工艺用辅助材料的归集与分配 与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入 产品生产成本，并计算出产品单耗。 3．工艺用燃料及动力的归集与分配 与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生 产成本，并计算出产品单耗。 4．制造费用的归集与分配 制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修 理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造 费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。 （1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归 集。 （2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分 配。 （3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。 第 18 条 返回废品损失的归集与分配 因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失，直接冲减本期生产合 格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。 第 19 条 当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品 生产成本计算单》，与同期或基期比较。 第5章 第 20 条 产品生产成本核算基本程序 公司产品生产成本核算的基本程序 1．对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入 产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。 2．应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他 月份的产品生产成本负担。 3．每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产 成本。 4．既有完工产品又有在产品的成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完 工产品的总成本和单位成本。 5．完工产品的生产成本结转至产成品科目。 6．结转期间费用。 第 21 条 生产费用计入成本的方法 1．各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。 2．各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品 发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入 的，按一定系数进行分配。 第 22 条 其他几个特殊问题核算的处理办法 1．原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏处理 必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公 司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及车间经费，或按规定调整消耗量或产量。发 生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经 费。 2．具有待摊性质和预提性质的费用处理 （1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。 （2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他 应付款”或“应付利息”当中。 3．“废品损失”的处理 （1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。 （2）凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计 入该产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售 量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲 减当年的销售量，不冲减生产量。 第6章 附则 第 23 条 本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。 第 24 条 本办法自颁布之日起生效实施。 第1章 总则 第1条 为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。 第2条 在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产 成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。 第3条 公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核 算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。 第2章 第4条 产品生产成本核算基础工作 为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全 成本管理基础工作。 第5条 公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实 的管理办法。 第6条 各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。 1．对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管 理。 2．准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。 3．根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考 核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。 4．设立专门的领料员，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。 5．区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行 限额发料，不准以领代耗。 6．对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不 需要继续使用的应及时退回供应仓库。 第7条 仓库管理 1．加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。 2．严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、 电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。 3．强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。 第8条 建立健全原始记录管理制度 1．对生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交 库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。 2．采用统一的原始记录格式的填制方法。 3．严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。 第9条 财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次 产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。 第3章 第 10 条 产品生产成本核算要求 公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经 支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。 第 11 条 生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。 1．正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。 2．正确划分各月的费用界限。 3．正确划分产品费用和期间费用的界限。 4．正确划分各种产品的费用界限。 5．正确划分产成品和在产品的费用界限。 第 12 条 下列支出应当计入产品生产成本 1．直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接 燃料和动力、包装物以及其他直接材料。 2．直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3．其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。 4．返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。 5．制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利 费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、 运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。 第 13 条 下列支出不得列入生产成本 1．为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。 2．对外投资的支出。 3．被没收的财物。 4．各项罚款、赞助、捐赠支出。 5．国家规定不得列入成本、费用的其他支出。 第 14 条 下列收入不得冲减生产成本 1．规定应列入营业外收入的各项收入。 2．固定资产变价收入。 3．外销材料、废次品等发生的收入。 4．按规定应直接上交财政的各种罚款收入。 5．按规定不应该冲减生产成本的其他收入。 第4章 第 15 条 产品生产成本核算方法 公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根据 工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。 第 16 条 直接材料的归集与分配 1．生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料， 生产制造部门按《领料单》领用原材料。 2．生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细 表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成 本。 3．车间统计人员还要按产品品种明细编制《返回产品回收明细表》，作为直接材料的减项，同时 计入产品原料成本，并计算出产品单耗。 第 17 条 步骤费用的归集与分配 与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成 本，并计算出产品单耗。 1．直接人工费的归集与分配 （1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。 （2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表》，列示于“生产成本— 直接人工”与“制造费用—车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本—直接人工”借 方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。 2．工艺用辅助材料的归集与分配 与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入 产品生产成本，并计算出产品单耗。 3．工艺用燃料及动力的归集与分配 与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生 产成本，并计算出产品单耗。 4．制造费用的归集与分配 制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修 理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造 费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。 （1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归 集。 （2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分 配。 （3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。 第 18 条 返回废品损失的归集与分配 因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失，直接冲减本期生产合 格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。 第 19 条 当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品 生产成本计算单》，与同期或基期比较。 第5章 第 20 条 产品生产成本核算基本程序 公司产品生产成本核算的基本程序 1．对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入 产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。 2．应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他 月份的产品生产成本负担。 3．每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产 成本。 4．既有完工产品又有在产品的成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完 工产品的总成本和单位成本。 5．完工产品的生产成本结转至产成品科目。 6．结转期间费用。 第 21 条 生产费用计入成本的方法 1．各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。 2．各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品 发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入 的，按一定系数进行分配。 第 22 条 其他几个特殊问题核算的处理办法 1．原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏处理 必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公 司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及车间经费，或按规定调整消耗量或产量。发 生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经 费。 2．具有待摊性质和预提性质的费用处理 （1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。 （2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他 应付款”或“应付利息”当中。 3．“废品损失”的处理 （1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。 （2）凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计 入该产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售 量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲 减当年的销售量，不冲减生产量。 第6章 附则 第 23 条 本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。 第 24 条 本办法自颁布之日起生效实施。
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费用控制第3章 生产成本费用控制方案
第3章 生产成本费用控制 3．1 直接材料成本 3．1．1 材料消耗定额管理流程 门 步骤 部 总工程师 工艺技术部 物料供应部 生产部及 生产车间 提供相关资 料 提供相关资 料 制订试验计划 材料 消耗 定额 试验 与资料 收集 组织开展试验人 员培训工作 实施测试 收集资料 指导 整理、分析数据， 拟订《定额标准初 稿》 制定 《材料 消耗 定额 标准 方案》 复核、验证 为验证提供协 助 根据验证结果 修订定额标准 试行修订后的定额草 案 试执行新的定额草案 按规定 程序 会签 审批 材料消耗定额标准方 案 会签《材料消耗定额标准方案》 审 批 执行 与 存档 颁发并组织执行 存档 3．1．2 原材料消耗控制方案 方案名称 原材料消耗控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为了认真贯彻执行公司 “技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材 料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、原材料消耗控制相关职责 （一）工艺技术部经理的主要职责 根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 （二）生产部经理的主要职责 1．组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2．每月在对《 月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《 月份 车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。 （三）车间主任的主要职责 1．在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2．每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《 月份车间原材料进出清单》。 （四）采购部经理的主要职责 在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。 三、原材料消耗控制措施 （一）原材料消耗控制依据 1．原材料工艺消耗定额文件。 2．《生产任务书》或《制造命令单》。 3．公司颁发的《节能降耗技术措施管理办法》等相关文件。 （二）原材料消耗数据的统计与反馈 1．定期盘点原材料，填报《 月份车间原材料进出清单》 车间主任每月须认真对车间的原材料进行盘点，及时记录当月原材料领用数量和剩余数量，填报 《 月份车间原材料进出清单》交给生产部经理。 2．计算实际原材料利用率 生产部经理依据车间主任当月填报的《 月份车间原材料进出清单》，填写《 月份车间 原材料利用率统计表》中“实际”用量一栏，并计算出当月原材料的利用率。 3．比较，总结分析 （1）生产部经理根据当月销售部开出的《制造通知单》，按产品型号、数量计算出原材料的计划 用量。 （2）在每月《 月份车间原材料进出库清单》和《 础上，积累数据进行总结分析，并将结论及时汇报给生产总监。 月份车间原材料利用率统计表》的基 （三）生产加工过程中的节约措施 1．限额领料 根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量，按总量限额领料。 2．合理加工 原材料须按照“科学排料、量体裁衣、正确划线”的原则，尽量减少边角料的出现。 3．边角料的回用 对在原材料加工过程中所产生的边角料，若能拼接，在确保产品质量的前提下，尽量与原材料拼 接使用；若不能拼接，须对这些边角料进行整理再加工，留作他用，努力做到材尽其用。 4．废料的回收与核算 对于可回收的废料，应与完工产品同时入库，并根据下列公式进行核算。 领料总量=工艺消耗量+下料消耗量+料头量 （四）其他 若公司员工要求用边角料制作成非指定产品，须报生产总监同意，方可制作。否则，其中产生的 一切费用由车间承担。 四、考核和奖励 1．考核依据 以工艺文件中原材料计划用量为标准，按月通过对实际消耗用量的统计，与原材料计划用量进行 比对，测算出当月的原材料利用率。 2．公司将严惩在生产过程中因制造失误造成原材料无谓损失的行为和责任人，具体详见《生产车 间质量绩效考核办法》。 3．根据《 月份车间原材料利用率统计表》反映出的原材料利用率数据，公司将核定一个原 材料利用率的基准线。 （1）若原材料利用率高于公司核定的基准线，公司进行数据核实后，将视利用率差额的大小，以 相应的权重比例给予车间和班组负责人以及相关人员物质奖励。 （2）若原材料利用率低于公司核定的基准线，公司将要求车间及班组责任人说明原因，情节严重 者，公司将处以重罚。 4．产品生产加工流程中各环节所产生的无谓损失由主管生产的直接领导承担相应的责任。 5．该方案试行后，生产部经理应收集实施情况，提出建设性意见，为该方案的决策提供参考。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．2 劳动定员定额管理办法 制度名称 劳动定员定额管理办法 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为加强本公司的劳动定员与工时定额管理，充分发挥劳动定员与工时定额对生产车间管理的重要 作用，提高劳动生产率和经济效益，特制定本办法。 第2条 劳动定员与工时定额的相关定义 1．劳动定员是指承担生产任务的某一岗位所需要的人数。 2．工时定额是指组织生产过程中用来衡量人员工时消耗量的具体标准和尺度。 第3条 劳动定员与工时定额的管理职责 1．公司对劳动定员定额工作实行统一领导，人力资源部及生产管理部负责定员定额的综合管理工 作。 2．生产管理部的主要职责是贯彻执行人力资源部有关定员定额的工作政策，制定生产车间的劳动定员 与工时定额，并负责监督定员定额政策在生产车间的应用与执行情况。 3．为更好地执行定员定额政策，生产管理部特设工时定额员，主要负责统计工时的消耗情况，处 理各类工时问题。 第2章 第4条 劳动定员与工时定额的一般规定 为了提高劳动定员定额的科学性和准确性，要运用先进、科学的工作方法和手段。凡是能 计算和考核工作量的班组或人员都要有先进合理的劳动定额，实行定额管理。 第5条 凡是属于正常生产经营活动所需要的各类人员，都属于劳动定员的范围，包括工人、学 徒、管理人员、工程技术人员、服务人员及其他人员。 第6条 公司生产部及各生产车间要按照定员定额标准配备人员，做到按定员定额的标准组织生 产，力求达到高效、满负荷。 第7条 根据生产或工作任务发生变化的情况，生产部及各生产车间每年对本单位的定员人数进行 一次核定，并将核定结果报人力资源部。 第8条 劳动定员与工时定额工作要同劳动制度的改革、劳动组织的调整、员工工作的调配相结 合。 第9条 公司人力资源部及生产管理部要监督检查各车间定员定额工作的落实情况，解决问题，总 结经验，深入推进。 第 10 条 生产部及各生产车间要加强领导，精心组织，密切配合定员定额工作，把公司的定员定 额工作持久地开展下去。 第3章 第 11 条 工时定额在车间的应用与执行 生产部及各生产车间要建立健全相应的定员定额管理细则，做好定员定额的原始记录和 统计分析工作，不断改进和加强定员定额管理工作。 第 12 条 每周一、三、五下午下班后，工时定额员要及时处理当天发生的各类工时问题，做到日 事日清。 第 13 条 处理各类工时问题时，任何人不得阻碍工时定额员执行公司的工时定额标准。 第 14 条 对于工艺卡上的原始工时定额，任何人不得更改。若需增加工时定额，需由工时定额员 开出《工时追加单》，该表单上必须有生产部经理、技术部经理签字，检验盖章方为有效。 1．材料过大需粗加工而增加工时：内部材料由粗加工班的班组长出具证明，外进材料以质检部门 的《进料验收单》为准，定额员方可追加工时。 2．模具装配过程中发生的零件配合加工，装配人员应提供较精确的数据，并交由生产调度员、班 组长开出工票，配画简图或标注基本尺寸，定额员方可制定工时。 第 15 条 若一道工序由两个岗位来完成，工时拆分由两个岗位当事人自己商定，定额员不参与分 工时。 第 16 条 上道工序必须为下道工序负责 上道工序如图纸加工或工序产成品不符合工艺要求，也未进行返修，即转下道工序，使下道工序 增加工作难度，增加工作量，或需其他工序加工挽救，因此而增加的工时（增加的工时 =下道工序加工 实际工时－下道工序原工时）由上道工序负责，开工票人员记录在工票上，月底由车间核算员直接将 工时划拨至上道工序。定额员不参与工时的处理。 第 17 条 报废零件再制时，必须有质检部门的《处理意见单》，图纸、工艺齐全，方可制定工时 定额。有经理、技术人员确定为技术攻关零件的除外。 第 18 条 定额员对要求增加工时的人员进行登记，月底复核增加工时人员的出勤、加班、停机时 间等，如有总工时超出总劳动量部分，定额员将超出部分减去，可不再通知本人。 第 19 条 定额员照章执行工时定额标准时，对于个别人员提出的无理要求，应呈报相关主管人 员。对情节严重者，视情况下浮 1～3 个月的岗位津贴。 第 20 条 所有人员都应支持、监督定额员工作，如发现定额员违规，可直接向定额员本人指出或 向其主管领导汇报。 第 21 条 每月 25 日为实际耗用工时上报时间，车间核算员负责收取每个人的工票。 1．每张工票必须填写齐全，必须有检验合格章（非零件加工工票除外），当月工时当月报，隔月 作废。 2．工票不得随意涂改、转借，否则视为废票。 第 22 条 若规定的手续不齐全，定额员有权不定定额，若定了即为失职；若手续齐全，定额员仍 不定定额的，为严重失职，并将追究其相关责任。 第4章 第 23 条 附则 本办法原则上一年修订一次，但下列两种情况除外。 1．因生产条件的变化对定员定额标准影响较大时，应适时地给予修订。 2．采用了新技术、新设备，在生产基本正常以后，应及时制定新的定员定额标准。 第 24 条 本办法解释权归人力资源部，报公司总经理审批后执行。其修订、废止时亦同。 第 25 条 本办法自发布之日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．3 生产用水节约管理办法 制度名称 生产用水节约管理办法 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 为了进一步消除生产区的用水浪费现象，严格控制生产区的水资源消耗，提高公司的整体 经济效益，根据本市相关文件精神，结合本公司的实际情况，特制定本办法。 第2条 本办法适用于公司各分厂厂区、车间等生产场所的用水管理。 第3条 为更好地指导各分厂做好节水工作，加强对生产用水的监管，特设节水办公室。 第2章 第4条 生产区节约用水管理措施 节水办公室每年根据本市节水办公室下达的用水指标，制订本公司用水计划，并明确生产 用水计划和生活用水计划。 第5条 各分厂根据公司节水办公室制订的生产用水计划，按车间（或产品）细化用水计划，并组 织各车间、班组研究节水措施。 第6条 节水办公室需要完善节水管理办法，建立节水激励机制。 1．明确专人负责节水工作，根据生产用水计划，制定分厂内部各车间、各班组的耗水指标。 2．组织开展节水先进个人、先进班组的评比活动，定期对节水标兵及先进班组予以表彰和奖励。 第7条 普及节约用水意识和先进的经验、做法，具体措施如下。 1．节水办公室在生产区、车间等场所张贴节约用水宣传挂图、条幅和彩旗等，宣传节约用水的生 产方式和生产活动。 2．根据本公司的实际生产情况，结合同类企业节约用水的经验和有效做法，印制《生产节约用水 手册》或宣传单，人手一册，介绍在生产过程中节水的好方法和基本知识。 3．介绍与企业相关的节水型设备和产品以及采用先进的节水技术和生产工艺的经验。 4．各厂可根据本厂区自身节约用水的需要，加强员工节水技术及政策的培训，组织开展节约用水 法律、法规讲座。 5．组织开展企业员工节约用水知识竞赛。 6．在生产车间及班组中开展“我为节约用水献计献策”的活动，征集员工对节水工作的建议，并 对合理化建议给予奖励。 第3章 第8条 生产区节约用水技术措施 公司节水办公室或生产车间定期派人检查自来水管道、水龙头，消除跑、冒、漏、滴、长 流水等各种浪费现象。 第9条 改善供水管道、水龙头及配套设施 1．调整供水水压，在保证生产需求的前提下，尽量降低水压。 2．改造自来水管道 根据各班组的用水情况，选择重点部位安装水表、阀门，既方便统计用水量，也利于控制出水 量。 3．更换或改造较费水的水龙头 （1）拆除多余的水龙头。 （2）从专业厂商处采购节水型水龙头。 （3）在水龙头外接一根水管，防止水四处喷溅。 第 10 条 在经济效益较为可观的前提下，在生产区推广经济适用的节水技术，如生产用水重复利 用、高效冷却水、干洗清洗、喷淋清洗等节水技术，并对重点工艺采取节水措施。 第4章 第 11 条 生产用水的计量和监督检查 公司节水办公室设立浪费用水、污染环境的举报电话和投诉箱，积极发挥基层员工的监 督作用。 第 12 条 在生产区普及水表计量，以便如实统计各作业单位的用水量和落实节约用水的定量考 核。 第 13 条 公司节水办公室指定专人定期统计生产区各作业单位的用水量，并如实反馈。 第 14 条 公司节水办公室定期或不定期地巡视生产区的各用水点，从跑、冒、漏、滴、长流水、 重复利用等各个方面进行检查，确保各单位严格贯彻公司的节水措施。具体检查内容如表 3-20 所示。 表 3-20 生产用水节约情况检查表 项目 检查结果 检查要点 是 否 备注 自来水是否漏水 水龙头的垫衬是否做定期检查 水龙头夜间是否关好 生产用水 多余的水龙头是否被废除 节约情况 用过的水是否被重新利用 是否利用工业用水 是否定期检查水表 自来水栓是否旋塞栓 第 15 条 公司节水办公室检查人员若在检查过程中，发现不合理用水、浪费水的现象，有权对当 事人及其主管人员进行指正。 第 16 条 上述检查结果作为各作业单位或人员的日常考核项目之一，由公司节水办公室呈报行政 部。 第5章 第 17 条 附则 本办法由公司节水办公室负责制定，报公司主管副总审批确认后，自颁发之日起生效。 修订、废止时亦同。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．4 保护用品管控制度 制度名称 劳动保护用品管控制度 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为认真贯彻执行国家有关劳动保护的法规和制度，保障生产人员的作业安全和身体健康，规范公 司劳动保护用品的管理，更好地适应公司快速发展的需要，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于本公司生产用劳动保护用品（以下简称 “劳保用品”）的采购、发放、使用与回收 管理，主要包括但不限于工作服、防护服、雨衣、防护手套（如布手套、线手套、胶皮手套等）、护 袖、防护鞋（如高温鞋、绝缘鞋、防水防腐蚀的胶鞋等）、防护帽、防护镜、卫生用品（如毛巾、洗 衣粉、肥皂等）以及防暑降温用品等。 第3条 管理职责划分 1．人力资源部的职责 （1）负责按国家及本行业的规定，结合本公司生产人员的岗位现状，编制《劳保用品需求计 划》。 （2）负责对生产部申领、使用劳保用品的情况进行监控。 2．生产部的职责 保证生产人员使用的劳保用品符合安全、卫生的规定，负责审核本部门劳保用品的申领工作。 3．总务后勤部的职责 （1）下设劳保用品采购科，负责按需求实施劳保用品的采购事宜。 （2）负责修订《劳动保护用品管控制度》，拟订劳保用品的发放标准、发放范围、使用年限和折 旧办法等相关事宜。 （3）监督劳保用品的申领、发放和使用情况。 （4）下设仓库，负责按规定实施劳保用品的采购、保管工作，并办理发放手续等。 4．财务部的职责 （1）负责劳保用品采购款项的审核、报销等事宜。 （2）负责公司在劳保用品方面所支出的费用核算、分摊及相关的会计处理。 第2章 劳保用品的申购与采购控制 第4条 劳保用品由公司总务后勤部采购科负责购置，争取做到“零库存”管理。 第5条 劳保用品的申购及审批，必须严格遵照《劳保用品领用控制流程》执行。 第6条 临时性生产用劳保用品的申购，必须填写《临时采购通知单》，经生产部经理、总务后勤 部经理会签后方可采购。 第7条 劳保用品的采购，必须遵循下列要求。 1．劳保用品的选购，尤其是特殊工种的劳保用品，如电焊工的绝缘鞋、电焊手套等，必须按规定 到指定的劳保用品厂商处购买，以保证安全、可靠。 2．劳保服装用品、安全防护用品等需按有关规定购买，其材质、式样、颜色应符合 GMP 规定要求 和生产要求。 第8条 购进的劳保用品要办理入库手续，采购人员凭《入库单》及发票到财务部办理报销手续。 第3章 第9条 劳保用品的发放控制 生产部新员工入职后，由生产部经理根据该岗位的劳保用品发放标准，填写《劳保用品 领用申请单》，新员工本人凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》交总务后勤部仓库管理 员，仓库为其开设《个人劳保用品发放登记卡》（如表 3-23 所示），办理劳保用品的领用手续。 表 3-23 姓名 部门 劳保用品名称 第 10 条 个人劳保用品发放登记卡 工种 数量 发放日期 工号 使用年限 签收 备注 生产部新员工的工作服、工作帽、口罩、手套等需要经常替换洗涤的用品，按本岗位标 准发放两套（件），按两套（件）使用时间计算，以便替换。 第 11 条 因特殊原因需要领用标准外劳保用品的，由生产部经理书面提出申请，说明用途，经总 务后勤部批准后，仓库方可以发放。 第 12 条 对从事多样工种操作的员工，按其岗位所需发放适合的劳保用品。 第 13 条 换发、领用劳保用品，须缴旧换新。劳保用品使用期满后，能用的继续使用，不能使用 的凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》及旧劳保用品一起交给仓库管理员办理领用手 续。 第 14 条 仓库管理员根据生产人员劳保用品发放标准进行审核，确认符合标准后再发放。 第 15 条 发放劳保用品时，仓库管理员在《劳保用品领用登记表》上登记领用日期、品名、规格 和数量，领用人及时在《劳保用品领用登记表》上签名，予以确认，如表 3-24 所示。 表 3-24 劳动用品领用登记表 序号 品名 规格 数量 领用日期 使用年限 使用人 工种 领用人 签收 备注 第 16 条 对于特殊工种的劳保用品，其发放情况应由总务后勤部仓库管理员据实登记造册。 第 17 条 生产员工可根据岗位变化享受相应的劳动保护权利。工种改变以后，生产员工可按新的 工种标准领取劳保用品。 第 18 条 下列人员，不予发放劳保用品 1．长期休病假、产假等未上班的人员不予发放。如有多领或未上班而发放的，一经查实，将追究 生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 2．对于高温天气里未上班的人员，不予发放防暑降温用品。如有多领或未上班而发放的，一经查 实，将追究生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 第 19 条 劳保用品发放标准、发放范围的变更管理 1．如生产部劳保用品的发放标准、发放范围需要更改，需由车间主任填写《劳保用品更改申请 单》（如表 3-25 所示），经生产部经理批准后，报总务后勤部登记，方可按新标准、新范围发放劳保 用品。 表 3-25 劳保用品更改申请表 间 所属分厂 姓名 工种 更改理由 工段长（车间主 分厂厂长 任） 生产部经理意见 总务后勤部批准 勤部登记后发放。 第4章 劳保用品的使用控制 第 20 条 员工必须爱护劳保用品，劳保用品的使用应在工作范围、时间内，不得做作其他用途。 第 21 条 各区域的生产、工作人员需按规定穿戴符合 GMP 要求的工作服。 第 22 条 员工在离开生产场地时，必须脱去工作服和换鞋，不得穿着工作服装走出生产区。 第 23 条 发放到员工手里的劳保用品，由员工自行妥善保管。劳保用品在使用期内如有遗失，由 员工个人按折后价格（ 折后价格=用品价格− 用品价格 ×已使用时间 使用期限 ）予以赔偿；如有损坏，按损坏 程度酌情处理。 第 24 条 劳保用品的清洁必须按照安全生产卫生管理规定的清洗周期和清洗方法进行。由总务后 勤部指定专人对劳保用品的卫生情况进行检查，保证符合安全、卫生规定。 第 25 条 员工在生产工作场所作业时，必须按规定穿戴符合安全、卫生标准的劳保用品，违者予 以 50～100 元的罚款。 第 26 条 生产部经理、车间主任、质量监督员和工艺员应随时按安全卫生规定检查所辖范围人员 的劳保用品穿戴是否符合规定、穿着的工作服是否符合卫生要求和标准，督促所辖人员严格执行，并 有权按第 25 条的规定开立处罚单。 第 27 条 公司领导、工艺技术部负责人、质量管理部负责人应不定期进行检查，对违反者及被罚 者直接主管负责人予以扣罚，对责任人违反规定的予以双倍扣罚。 第 28 条 因违反劳保用品使用规定造成工伤事故的，不予报销医药费，误工期间做事假处理。 第5章 第 29 条 劳保用品的回收管理 员工在本公司范围内调动或在本部门内变换工作岗位的，其劳保用品如适用，可继续使 用不做更换；如不适用，需退回仓库，并按调整后的岗位标准另领所需劳保用品。 第 30 条 仓库管理员对回收的旧劳保用品，能继续使用的，应妥善保管好，继续发放使用；不能 继续使用的，应定期进行销毁处理。 第 31 条 员工辞职时，其未达到使用期限的劳保用品，仓库管理员应进行回收，并按折后价格 （计算方式参考第 23 条规定）收回损耗费用；对未达到使用期限又不交还仓库的，按折后价格计算。 第 32 条 对于未达到使用期限，因人为原因造成破损、污迹的劳保用品，仓库不予回收，按折后 价格（计算方式参考第 23 条规定）计算。 第 33 条 生产用劳保用品，因不同的岗位，其使用年限的规定也有所不同。具体可参考《劳保用 品使用年限参考表》（如表 3-26 所示）。 劳保用品使用年限参考表 品 使 用 名 期 限 单工作服 防寒工作 生产部经理 12 个月 生产主管 12 个月 机电主管 12 个月 工艺员 16 个月 物料员 12 个月 机电工 6 个月 班组组长 6 个月 操作工人 6 个月 防水胶鞋 （1 套） （1 双） 套） 36 个月 36 个月 36 个月 护袖 安全帽 手套 （1 顶） （1 双） 对） 以残损换 6 个月 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 新 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 新 24 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 36 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 24 个月 24 个月 24 个月 36 个月 36 个月 36 个月 24 个月 24 个月 24 个月 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 6 个月 6 个月 6 个月 附则 本制度由总务后勤部负责制定、修订及解释。生产部在执行过程中，如遇到本制度有不 完善或错漏之处，应及时向总务后勤部做书面汇报。经批示后，可做特殊情况予以办理。 第 35 条 （1 新 第6章 第 34 条 雨衣 服（1 （1 套） 工 种 工作鞋或 本制度自 年 月 日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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领导如何激励下属
激励下属六项注意 要注意给下属描绘“共同的愿景” 从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应 该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更 多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点 这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业 存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。 要注意用“行动”去昭示部下 语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正 如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下 属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。 作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有 五种，其示范作用各有不同： ① 说了，不做，负作用最大； ② 不说，不做，负作用次之； ③ 不说，做了，有积极作用； ④ 边说，边做，有很好的示范作用； ⑤ 做了，再说，示范作用次之。 要注意善用“影响”的方式 影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性 都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格 魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的 行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点 其下属工作的主动性是相当突出的。 对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可 谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况 其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小 泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结 论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权 利，只有肯定才是一个礼物。” 要注意授权以后的信任 授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静 坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感 到寸步难行，由此形成恶性循环。 企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者 自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。 授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其 有一个广阔的施展抱负的空间。 授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间 去思考重大决策问题。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有 信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲 勿施于人。 要注意“公正”第一的威力 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正 相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖 罚. 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。 要 注 意 沟通的实质性效果 沟通对于领导者来说更具有特殊意义： ① 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成 功领导人的下属支持率必须高于７０％，如果小于６０％则很危险，低于５０％就是不合 格； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到； ③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可 能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的－－我很重要，我的部门很重要。试想想看 有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？ 由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层 去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。 部下怎样乐意听命于主管 一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取 商量的语气好；因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行 吗？”“你是否能够尽快完成这项任务？”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听 命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。 二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心， 他们会在工作中更加用心地支持你。 三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有 榜样，增强信心。 四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念： 组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下 明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。 五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因 为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成 功的财富与资本。 六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种 特殊的心理满足和信任鼓励。 七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身 就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。 八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智 力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激 主管对他的信任和栽培。 引爆员工潜力的方法和法则 著名管理顾问尼尔森（Ｂｏｂ Ｎｅｌｓｏｎ）认为，未来企业经营的重要趋势之一 即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜 力，才能创造企业最高效益。 尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做 到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法： 一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有 些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让 员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。 二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司 营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通 管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。 三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对 他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的 方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易 接受新的方式及改变。 四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常 重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工， 会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。 五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会 心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸 收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激 励方式。 尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求 发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要 的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以Ｘ下是激励员工士气的十大法则： １．亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 ２．花些时间倾听员工的心声。 ３．对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 ４．积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 ５．让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每 位员工在公司所有计划中所扮演的角色。 ６．让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 ７．肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 ８．加强员工对于工作及工作环境的归属感。 ９．提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其 完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 １０．庆祝成功－－－无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举 办士气激励大会或相关活动。 尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前 花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及 时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一 些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。 怎样调动员工的积极性 高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用 １．合理给予奖励的报酬； ２．预先告诉雇员应得的各种报酬； ３．提供各种刺激； ４．根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬； ５．在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。 ６．奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来 是迅速了事，实则牺牲了长期利益： ７．奖励冒险者而强调回避风险； ８．奖励创新而非一味墨守成规； ９．奖励果断而非犹豫不决； １０．奖励工作结果而非工作时间； １１．奖励精简而非无谓的复杂化； １２．奖励多做不说而非说的多做的少； １３．奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要； １４．奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面 增加职的忠诚度。 成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。 抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取 措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。 １．乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在 你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。 ２．尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全 了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。 ３．平等沟通 实际上，８０％的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善 耐心的沟通来解决。 ４．处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断， 特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。 ５．就事论事 尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨 时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。
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金钱激励、长期激励与团队激励
金钱激励、长期激励与团队激励 美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立报酬体系的重 要性，内容涵盖三个方面的内容：金钱刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励 方案。并对这３个内容进行了具体分析。戴维得·里斯在书中指出：采用良好、系统的方式 来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施。 金钱刺激的短期效果 对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如 果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩 效，获得员工的满意。然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金 钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。 当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素， 即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。 专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件： 能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，这指的是高度 重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。 工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控制。 管理层有能力维持一种稳定的工作流程。 任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。 长期激励方案 采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实 是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是 我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证 券公司。 另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因 ， 如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报 酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革 的抵制。 还有一个问题是员工可能会抵制从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作 中去，对由此造成的生产质量或服务质量的影响。如某大厦停车场承包者对员工所作的定 额和金钱惩罚的激励方案，导致了某些监管员乱开罚单的做法。 对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大 部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如１ ９９５年由尼克·李森引起的高达８．６亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因 正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水 而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更 多的管理精力，才能实现业绩目标。 因此，适当的长期激励效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力的重要手段。 团队激励方案 绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激 励方案有关的一些具体问题，也需要人们加以考虑，如果团队不超过８人到１２人，并且 给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最 好的。 此外，一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励对某一领域课题的 研究人员，如某通讯公司对可视电话从研发到批量生产的课题研究，采用按时间长短给予 不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题。 如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小， 以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动， 这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力 他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努 力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队 激励应该避免产生不利效果的地方。 有关报酬支付的其它发展 此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定 格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在许 多大型跨国公司动辄以亿元美金支付ＣＥＯ的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼公 司前总裁状告公司拖欠其３．５亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。 还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐 年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平，而 给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。 另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种小 额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平的 变化会影响到其他所有人的相关价值的。 就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努 力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行耐心的 诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应该选择 恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。 此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面临 对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到， 企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。
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薪酬设计的步骤
薪酬设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人 事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形 的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入， 也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司 管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部 门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位 评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工 作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠 定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分 配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａ ｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子 因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务 挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不 一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度 与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采用１１～１５级。国际上有 一种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企业内的职位等级正逐渐减少， 而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力 市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调 查咨询公司时，往往集中在美国商会、Ｗｉｌｌｉａｍ Ｍｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、Ｗａ ｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ（华信惠悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一 些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考 虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结 构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪 酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查 的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多 含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代 薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特 点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同 程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因 素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的 领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处 在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近 与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公 司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位 排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策 略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几 乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同 的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪 酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特 点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级 ， 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区 间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据 这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 ２０％，下限可以低于中点２０％。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在 差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相 同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情 况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以 是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做 评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈 利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一 个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。 对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不 调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财 务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照 外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资 台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功 的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结 果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以 利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。 员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分 配制度，将会适得其反。
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薪酬设计的方法
运用市场调查资料 １．对“同行业比较”的理解 理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比较”是最理想不过的 了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是易耗消费品，等等。但目前还未形成这种 气候，甚至有相当多的中国公司没有参与调查。 实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把企业分为代表处， 工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非技术型，具体视样本多少而定。 在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似职位相比较，如财务 会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。 广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事新产品开发的技术 性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。事实上，哪怕是绝对同行业也有个别 职位不大相同而难以比较的；即使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报 告上（样本少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似职位的资 料与公司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比较接近、人 员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情况下，听起来象是同行业，其实则不然 比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以 这样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考虑为“同行业 比较”。 ２．资料采用方法 基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品及销费 品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 １．本公司与顾问公司的职位对比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ 比较二者的工作说明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及该职位在组织结构中的位 置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。 ２．调查资料分析 近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下： 广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日 期为２０００年４月１日。 资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为 同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。 ３．公司工资构成 ３．１ 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。 ３．２ 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如８％） 划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供 楼”。 ３．３ 工资构成 工厂如上述Ｂ公司： 管理人员及全体办公室员工，其工资构造： 基本工资＋基本工资８％——月工资； 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工资 一线业务人员，工资： 基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资 或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资 或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工资 注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。 （一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、 购买单位） 基本工资：以１３个月计算 房屋津贴基金：以１２个月计算 月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司 内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。 ４．职位、级别及工资范围 原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的 工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因为级别到一定程度升职越难，方便工资 调整。 工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单 独考虑。 １００ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若在一 家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值 ８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。 换算－ ８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％ １２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ···· 关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的 做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工 资；生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。 ５．新的薪酬系统的实施 人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根 据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲Ｂ公司为例，说明如下： 低于８０ＣＲ的员工：马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之间靠近，可 以分一次或两次完成（比如相隔半年）。 高于或等于９０ＣＲ的员工：可暂时不调整。 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题 在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。 ６．福利制度 影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。 政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。 非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪 酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中 间数。 以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检 讨。
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薪酬支付的秘诀
薪酬支付秘诀 员工薪酬福利顾问公司的专家们总结出了以下一些秘诀，供老板在为员工支付薪酬的时候 参考： １、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查员工的喜好。 ２、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的薪酬支付手段。 ３、抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。 ４、让员工参与薪酬方案的设计与推动。 ５、让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。 ６、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。 ７、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。 ８、合理地拉开薪酬支付水平的档次。 ９、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。 青年员工的薪酬支付秘诀 弹性的工作时间会受到青年的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年“点击率”较高的一 道菜。 在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的 时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。 随时准备奖励青年员工积极进取表现，不断地给他们以惊喜。一位服务公司的人力资 源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如“你的表现很好！”的精美卡片会不时地出 现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友以鲜花称赞他的杰出表现；本来应该开例 会的时候，带员工们去饱餐一顿。 即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里，除了尽量挽 留他外，你应该表彰他在本公司的优秀工作还应该慷慨地结清工资 甚至超出他应得的数额。 设立冒险工资，让那些敢于冒险的员工自己异于寻常的目标，并确定相应的冒险工资 ， 并且你应该不断地帮助他达成目标。 妥善处理员工的加薪要求，如果不能给予加薪，你也应该考虑其他的奖赏方案。 除了给予杰出员工以高额的薪水外，你也会不时地将自己的象征与地位的汽车交年轻 员工玩两天。 在薪方案里，你应该给予年轻员工以更多培训或学习机会，如果可能，这些培训费用 全由公司支付。 怎样防止工资总额上扬 如何有效控制工资总额上扬的方式呢？ 首先，变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人，则必须计 入工资总额；如果企业提供免费午餐，则可从”集体福利费”列支而不必计入工资总额。 同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决。此外，购买必要 的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等，也是切实可行的变直接支付为间接支付 的办法。 其次，尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗（下岗、待岗、内退等）职工。充分 使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有效方法。而且，在使用上述人 员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘书等。 其三，充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等工作，应尽可 能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前，越来越多的企业开始精简人 事部、行政部、财务部等管理层人员，取而代之的是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨 询公司提供专业服务。仔细测算一下，可以发现，这种做法所支付的费用大大低于劳动力 成本，更何况劳动力的增加还会引发管理者增加，进而导致工资总额的上扬。 其四，有条件的企业可试行企业职工持股（ＥＳＯＰ），从而变直接支付年终奖金为 向企业职工支付企业股票和债券股息（包括股金分红），因为这类费用也明确规定不列入 工资总额。 总之，企业工资总额是每位人事经理及经营管理者值得慎重考虑的问题。
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薪酬管理：员工薪酬制定三步曲
薪酬管理：员工薪酬制定三部曲 人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗 位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生 心理不平衡，影响工作的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分， 并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士 气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪 酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发 展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成 了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成 绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础 性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的 形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格 要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作 职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包 括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩 表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位 对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工 业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩 薪酬＋福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源 部需要从三个方面对岗位进行评估：１）岗位对知识技能的要求２）岗位对解决问题能力 的要求３）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设 立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力 。 一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司 能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确 保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结 构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考 评成绩确定的业绩奖金－－从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较 大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举 例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门 也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的 职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力 也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对 薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提 高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力 资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要 的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过 竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争 上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少， 也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了 每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作 的积极性。
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职务、职能薪酬制的实施
职务薪酬制的实施 １、职务薪酬推行委员会的建立 职务薪酬推行委员会的人员来自以下部门： ● 人力资源部 ● 现场作业、事务、技术等部门 ● 工会和职代会 ● 专业咨询机构 建立委员会后，应制定职务薪酬制建立的程序、使用方法、推行时间表和工作分工。 ２、对企业薪酬管理现状分析 １ 企业薪酬额分析 薪酬额分析是通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行分析。 ２ 企业个别薪酬分析 个别薪酬分析的依据是薪酬台帐、标准生活费用、本企业与同行业其他企业的薪酬规定 等。 ３ 企业薪酬体系分析 进行薪酬体系分析的依据是企业的薪酬制度、奖励制度、退休金制度、和人事考核制度。 ４ 企业员工薪酬意识分析 对企业员工进行薪酬意识的分析常用的方法是问卷法和面谈法。 ５ 企业薪酬方针分析 ３、工作分析、职务编制与职务归纳 由职务调查员访问各个部门通过面谈、现场观察、填写标准问卷等方式整理出各职务 的内容。具体方法可以参看工作分析部分。 １ 工作项目的清查 搞出各部门的工作项目，也即业务内容。 ２ 职务编制 ● 类似职位概括法：将业务、工作内容、工作条件、所需资格要件等相类似的职位予以 概括归并而形成职务的方法。 ● 工作项目再分配法：不是单纯地按现有职位将类似者予以概括，而是将各职位间的 工作项目加以若干调整，对各职位的工作项目重新进行分配，通过横向的工作项目分配以 概括类似职位，形成职务。 ● 工作项目评价：在对各科、各部门、各职种中每一个人所担任的工作项目进行清查 的基础上，对各工作项目的难易程度做出评价并分成等级，形成同一职种内不同等级的工 作项目排列，某一职务就是由同一职种内处于同一等级之中的所有工作项目汇集而成的。 ４、工作评价 工作评价方法有序列法、等级比较法、要素比较法等多种方法。 ５、薪酬结构线的定位和运用 用员工的点数做其对员工实际薪酬的线形回归，便可以得到员工的职务点数与其薪酬 的对应关系直线－－薪酬结构线。薪酬结构线是两维的，横坐标 为员工在职务评价中获得的表示其相对价值的分数，纵坐标为员工的实际薪酬。该薪酬结 构线上面的线为比同点数的薪酬结构线上的薪酬多２０％的薪酬组成的线，同理，下面的 线为少２０％的线。 ６、薪酬分级 确定公司各职务的点数后，可以采用平均分配的方法将点数区间分配到所有的职级上 。 但是根据心理物理法中的幂定律，考虑到员工的心理特点，随着薪酬等级的上升，每一级 薪酬的点数范围和相应的薪金范围应逐渐增大。 可以让每一级的薪酬幅度比上一级大２０％。到底设定多少个级别，要考虑公司的组 织结构和企业文化，既组织结构是扁平型的，还是多层级的，企业文化是官僚的，还是鼓 励创新和变革的。还要考虑员工的职业生涯，既在该种薪酬等级的设定下，员工的薪酬升 迁可能经过多少级别，员工进入和离开该工作的平均年龄是多少。设定完薪酬等级后将公 司的所有职位安置在相应的等级上。 ７、职务薪酬额决定 根据薪酬结构线可以倒算出每个评价点数的单价，乘以职务的点数即可得到该职位的 标准薪酬，而各职级中个别人的职务薪酬则标准职务薪酬的上下一定范围内灵活确定。单 价可以根据公司的赢利状况而进行调整，不会影响到不同职务的相对薪酬数额。 职务薪酬＝职务评价点数×单价 ８、职务薪酬工表的设计 职能薪酬的实施 １、职务分析 通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能 力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。 ２、进行职务评价根据此划分职务等级。 评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然 后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。 也可以采用分类法：首先确定标准职务或代表职务，再以此为基准进行分类。 ３、职能分析与职能基准表 职能分析的重点在于收集和整理实现职务的能力和个人适应性材料，并加以整理分析 。 根据职能分析的结果，可编制职能基准表，对职能要件加以列示。例如可以包括达到 某一职能等级所必须的知识、经验、判断力、指导力、监督力、统率力、业务处理能力和管理力。 ４、进行职能评价并划分职能等级 初职收入以学历和经历为依据。其升格则依据其在某一职级的在级年数、升格前的资格 等级及人事考核成绩，评价其是否具备上一资格等级的职能资格要求，经上级推荐，并经 过升格考试后才可以升格。 ５、根据职能等级制制定职能薪酬制 其原理与职务薪酬制相同。 １、 员工具备的工作能力 实际工作能力是指与员工的工作有关的能力如员工的智力、知识、经验、技能、理解、 判断、决策、计划、监督、与人交涉的能力，还有职工的精神状态和身体素质等。 ２、 员工在实际工作中发挥了多大能力 员工在实际工作过程中所表现出来的能力水平。员工具备的工作能力高其实际工作能 力并不一定高，员工的工作动机、职业兴趣、人格特质、企业的组织结构、文化、团队建设、对 员工的培训和发展等都会影响员工工作、能力的发挥。 ３、 职工有哪些潜在的工作能力 员工潜在的工作能力是指员工所具备的但在实际工作中尚为表现出来的能力。通过绩效考 核、人力资源测评等手段可以有效的诊断出员工的潜能，从而为员工的潜能的发挥提供相 应的条件。 职能薪酬的确定 １、 职能资格标准的制订 通过职能资格标准的制订将全公司的所有职务及职务完成能力划分成要求高低不同的 等级，从而将所有的员工划分在相应的等级内。 职能资格标准的编制分为两个层次，第一层次是全公司共同使用的资格标准，即公司 中某一职能资格等级所要求职工具有的职务难度及职务执行能力都要符合某一共同的标准 第二个层次是根据各职种的工作内容，分别将全公司共同使用的职能资格标准进一步细化 得到职种职能资格标准。 ２、 升等方法与升等标准的制订 升等不仅鼓励员工增强业务知识。学习和提高业务技能而且还要为职工提高资格等 级指明一条可行的道路。 升等方式可以分为“入学方式”和“毕业方式”。入学方式是指尝试让职工承办上一 职等的工作，看其是否胜任，如果胜任，即可以升等。毕业方式是在员工对现有工作完全 胜任而且还有余地的时候予以升等。 高一等级的工作的工作内容、性质、重要程度、工作环境、同事等都会有较大的变化，员 工原来的工作完成得出色，不一定能胜任新的工作。所以在升等应该依据员工绩效考核的 成绩（包括业绩考核和能力考核）和对员工的测评结果是否与上一等级的工作要求相符而 定。同时升等应充分考虑员工个人的意愿，而不要强行指定，因为升等有时也会给员工带 来很多负面的影响，例如升等可能使员工变成其原来同事的上司，从而和其原来同时的关 系便的疏远，而造成员工的心理压力。或者升等后员工不能胜任新的工作，从而造成一种 挫折感。
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建立有效的奖金计划
建立有效的奖金计划 管理专家们在实践中总结出了以下一些要点可以使你的奖金计划更加有效； １、保证努力程度与薪酬有直接的关系 一套奖金计划能否成功的要素之一便是使员工 相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实 际生产力状况来制定，必须制定合理，而且一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相 应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越 高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报 酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者较为有效。 ２、薪酬本身必须受到员工重视 个性需求的不同，必然导致一定结构的薪酬对不同的 员工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性地实行奖励。当一个员工 对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可 能微乎其微。 ３、奖金计划建立在审慎的工时研究上 精确的工作方法的研究通常要通过工业工程人 员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时 定额。 ４、奖金计划明了且易于计算 对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品， 他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率 以便拿到更多的奖金。对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计 算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金 计划再有效不过了。 ５、设立有效的标准 奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准 有效；奖金标准还必须明确，而不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准 还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。 ６、使员工建立对标准的信心 在管理规范，规模较大的企业里，也许这种现象不会存 在，因为一旦确定了奖励的标准管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企 业里，特别是那些经营观不健康的企业里，业主的品质很差，信誉很低，致使工人的效率 低下，即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终导致互不信任的恶性循环。 ７、建立并完善规章制度 管理的制度化，法制化会使员工增加对企业的信任、减少疑 惑。对于管理人员而言，也清楚明确，便于管理。 ８、员工参与奖金计划的制定 因为员工对自己的薪酬需要和自己完成工作目标的可能 性有很清楚的认识，因此让员工参与奖金计划的制定会增加奖金计划的效力。下面的实验 很清楚地说明了这一问题。某一商场的服务人员工作积极性不高，已经成了严重的问题。后 来征得总经理的同意，人力资源部允许三层服装销售部的五个小组中的三个小组自订奖金 计划（共同参与），来激励工作人员的积极性，提高销售业绩，其他两个小组仍然按照商 场统一的奖金计划。这项制度实施１０个星期以来，由组员参与制定奖金计划的三个销售 小组的销售业绩均提高了４０％、３８．５％、５８％，而其他两组则未见改善。再经过一 段时间以后，自订组中的两组取消自订奖金计划，这两组的销售额很快便掉了下来，由此 结果可证明让员工参与制订奖金计划卓有成效。 奖金发放的六大准则 薪酬制度的一个关键原则是——把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩，公司要按 实际绩效付酬。操作时，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果坚持把报酬与职位挂钩，就会建立起一支 忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“Ｐｏｐｏｓ”，意思是“被忽略的和被激怒的人 （ｐａｓｓｅｄ ｏｖｅｒ ａｎｄ ｐｉｓｓｅｄ ｏｆｆ）”。应该给员工们更多的机会 ， 在不晋升的情况下提高工资级别。 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者 模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地 解释了各种额外收入。 准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播 这个消息。 准则四：要使各种不同的薪酬制度顺利执行，就要保证你的制度根据环境而有所不同 。 如在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另 外应得的权利一样，在这种情况下，奖金就失去了它原有的作用。 准则五：不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得 适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有 回旋余地。撤消把某一位员工的基本工资提高６％的决定，要比收回给他的授权或者不再 给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。 准则六：不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，大多日本公司的经理们都 理直气壮地认为：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚 饭，你也不能贿赂你的员工们去为公司工作。”并不是建议你放弃你的原则，但可以根据 文化背景的差异来调整这些原则。
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留住人才的绝招
留住人才四大秘笈 首先是对权威的尊重。这一点造成组织对决策集权化和层级结构的认同。 其次为“面子”和和谐。面子和和谐在社会生活中是重要的方面。中国人强调在工作中 达成一致，不要使人“丢面子”。例如：直接批评下属或同事，尤其当这种做法是当着其 他人的面进行的话，是很让后者丢面子的事情。丢面子会导致个人关系的破裂。中国式的交 流模式是间接的，个体尽量减少丢面子和保持和谐的关系。 再次是集体主义。中国文化是集体主义导向的，中国人倾向于把自己视为某一特定组、 队或单元中的一部分，而且“圈内”和“圈外”是有明显区别的。例如，同一水平上的合 作很少在中国组织中主动发生，这主要是因为另外一组是“圈外”的。和“圈外”人相比 “圈内”人的沟通会更个人化、更开诚布公。 最后是关系问题。关系是培养起来的特殊联系。在组织中，关系的重要性体现在上下级 和同事之间良好的沟通。因此，某种程度上良好关系的存在会便利管理的进行。良好的关系 同时也是员工和高层经理间忠诚建立的纽带。间接地，员工会建立和组织的忠诚。 不用增加成本的留人方法 用最低的成本，在一定条件下充分满足员工的需求。 １、将员工的即期利益转换成长远利益，并让其增值，以实现激励的倍数效应，为下 文中的“设置跳槽成本”创造条件。 将员工的即期利益转换成长远利益的关键在于，让员工实实在在、时时刻刻深感老板 的关爱、激励之心的同时，在一定时间内“无法支取”、“自愿不支取”这种既得利益，若 是跳槽的话，这种原来的应得利益还将大幅减少！这些，我们可以通过给员工投保某类商 业保险的办法来实现（在下文将作具体分析）！这大概也算是施行某种意义上的“期权 制”吧。 让给员工的利益增值，实现激励的倍数效应。同样以通过给员工投保某类商业保险的 办法来实现。其好处在于：①、这种增值更有保障。②、员工的自我感觉会更好。 以每年从应给于骨干员工的各种利益中，拿出６０６０元，购买５份交费期为２５年 的、平安保险公司推出的“世纪理财投资连结保险”为例。假设每年的收益率为１５％（按 目前公布的实际收益率远高于这一数字）。那么，其投资账户上的资金，３０年后便可以 达到２０１万元！它不但实现了激励的倍数效应，还彻底解决了骨干员工的后顾之忧 从 而提前、充分地表达和展现了老板对员工的至诚心意，以更有利于实现双向共振！ ２、制定激励与福利相结合的方案，减少企业可能的高支出。 在给许多企业设计的方案中，我们往往将激励与福利相结合。即设计“综合险”。以减 少企业可能的高支出，提高资金的使用效率，并进一步强化企业吸引人才的力度。 笔者曾让一企业，每年用４６１９元给３０岁的男性员工投保交费期为２５年的、由 ５个险种组成的综合险。 这一员工在交费期内所得到的保险利益为：①、意外门诊，１００元以上万元以内全 部报销。②、住院８０％报销，器官移植给付１１万。③、一般住院每日给付 ５０ 元营养费； 癌症住院每日给付 １２０元。④意外伤残６万元以内给付，“全残”１６．２万以上给付 ⑤、意外身故，１６．２万以上给付。⑥、疾病身故，１０．２万以上给付。⑦、失能豁免： 在交费期间、因疾病或意外伤害事故导致失能，豁免期保费由保险公司缴付，继续享有各 种相关利益。另外，如果投资险每年的投资收益率为１５％，那么，这一员工在６０岁退 休时，还可以从保险公司给他设立的投资账户中领到１２０多万元 ！ 这样，不但实现了激励的倍数效应，同时也将可能出现的、由员工自己或企业承担的 风险，转嫁给了保险公司。减少了企业可能的高支出，提高了资金的使用效率，并进一步 强化了企业吸引人才的力度。 ３、普遍激励与特殊激励的有机结合。 普遍激励是指根据企业员工的不同岗位、级别，按不同的金额，普遍实施这种福利和 激励机制。在险种选择与交费方式上，以投资类险种分期缴付为主。它不但有利于激励倍数 效应的实现，也有利于将员工的即期利益转换成长远利益，同时，还可以减少企业的即期 缴付压力。 特殊激励是指根据企业员工的特殊贡献，实施这种福利和激励机制。由于它具有随机 性，因此，在选择交费方式上应以趸交为主。即选择可以趸交并具有高回报的险种，作为 给具有特殊贡献员工的奖励。 设置并提高“跳槽成本”，让人才“自觉”留下。 １、设置“跳槽成本”的实现。 通过商业保险公司的投保，为企业骨干建立了高效的福利和激励机制，可以说，已经 为我们设置了跳槽成本！ 那么，它是怎么实现的呢？我们还是以给３０岁员工用６０６０元，购买５份交费期 为２５年的“世纪理财投资连结保险”为例。 根据平安保险公司将每年收到的保费，按比例在这一员工的投资账户和保障账户中进 行的分配。第一年，６０６０元全部进入保障账户，投资账户为零；第二年，８０％进入 保障账户，２０％进入投资账户；第三年以后，１２％进入保障账户，８８％进入投资账 户。 保障账户主要是为了提供一系列保障，如：给付身故保险金、失能豁免等。尽管第一年 和第二年拨入投资账户的保费，绝大部分在期满时以“满期特别给付金”的方式返还，但 若中途退保，必然会受到损失。 投资账户是产生投资回报的源泉，由于各年不同的分配比例和累积结果，从下表中可 以看出，投保时间越长，这一员工所得到的利益越大。 保单年度 １ ２ ６ ７ １０ １５ ２０ ２５ ３０ 假设收益率 为１５％ （单位万元） ０ ０．１３ ３．２７ ４．３７ ８．７ ２２ ４７．７ １００ ２０ １ 假设收益率为２０％ （单位万元） ０ ０．１４ ３．７ ５ １１ ３２ ８５ ２１６ ５３８ 尽管“世纪理财投资连结保险”的条款中，有提前领取的规定，但领取的也只是投资 账户上的利益，即上表中的利益。拨入保障账户的保费并不能领取。如果收益率为２０％， 也要等６年，退保时的收益与投入才能持平。更何况，还意味着将失去未来的巨大利益！ 显然，员工在跳槽时，不得不考虑可能的退保损失。即便是到新单位后重新投保，其 保险利益和未来的投资收益也远远低于原保单，它客观上等于为员工设置了一个“跳槽成 本”。 当然，一些人可以在跳槽后用自己的钱延续原来的保单，以实现保单利益的最大化。 但，若是新单位也采取这种方式激励员工的话，无疑会造成其收入分配上的失调，导致生 活上的压力。 ２、提高“跳槽成本”。 提高跳槽成本可以采用提高投保额度并分摊保费的方式进行。例如，一些企业将给员 工增加工资或发奖金的钱，用来投保相应的综合险，并且，再让员工自己出一部分钱。以 提高投保额度，以降低企业的支出，以实现少花钱、不花钱留住人才之目的。由于具有高保 障和高收益，这种办法，往往深受员工的欢迎。他们大多会认为，这是老板给员工的额外 奖励，是老板至诚心意的具体表现，从而激发更高的积极性和创造性！显然，在提高投保 额度的同时，也为那些在未来想跳槽的人增加了跳槽成本。从而，更有利于让人才自愿留 下。 当然，提高跳槽成本的办法还有很多，主要有企业和员工之间的特定协议等。在此不 做细述 从以上的分析中可以看出，通过给员工投保相应的商业保险，建立企业骨干高效的福 利和激励机制，在一定程度上，同时分别满足了老板和员工的需求，并且建立了相关的制 约机制。因此，对大多数企业来说，更具有可行性。 减少跳槽率的方法 注意早期信号 让人难以对付的不良工作表现在几个月以后就可能再现，常见的现象是缺席、工作松 懈、产量减少、不予合作、推卸责任、缺乏兴趣等。雇主应该在这些问题出现苗头时就及时发 现它，而不要等到问题已经非常严重甚至无法挽回时才觉察，那样就太迟了，发现问题越 早就越容易解决。 调动员工积极性 即便是那些最难弄的员工，其实也都有好的一面，要弄清楚毛病的根源，然后设法提 高他们积极性。比如表扬难弄员工的优点，看到他们做得好的地方要及时表扬，这样不仅 表示你注意到他的优点，而且说明这是你所期望的。没有人愿意做了事情后不为人所知， 尤其是生产线上的员工，他们常常感到被忽视。美国艾丽丝食品公司的老板奇瓦克在这点 上做得非常成功，他给公司每个人印制了一个胸牌，上面有这个员工的名字和岗位，以此 强调每一个人都在对公司的发展起作用。 奖金万万不可少 对达到指标或超过指标的员工分别给予不同等级的奖励，你还可以明确地告诉员工公 司的福利条件、带薪假期和提拔制度；还要让职工有职业稳定感，进行定期培训，帮助他 们制定短期和长期目标，提供个人发展的可行性机会。保留那些熟练员工是非常重要的， 因为他们拥有的工作经验也同样是公司财富的一部分。 多做自我检讨 雇员出了问题通常并不是单方面的，所以每次雇主都要首先检查一下自己的管理方式 是不是正确。你的管理风格应该表现出你对公司有明确的目标，并把这个目标告诉员工， 承认他们的贡献，征求他们的意见，在必要时给他们自己作决定的权利，公平对待员工。
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如何安置创业功臣
如何安置创业功臣 非权限内一律不得过问 山西Ａ集团总裁的夫人出任集团财务总监，只按照岗位描述中的工作内容与权责范 围分管财务工作，其他非权责范围的工作一律不过问。 实行退养 河南Ｂ集团：总裁的夫人在企业发展为集团后，实行退养，不干预企业的任何事务。 安徽Ｅ集团是股份制的家族企业，四个创业元老的妻子原来都在企业的关键岗位工 作，但到了一定规模时，四个创业元老的妻子全部退养、回家。 分开经营事业 北京丙公司总裁兄弟俩创办企业，企业发展到一定规模时，由于弟弟在副总经理的 岗位上的工作能力不再适应，为了避免事业的下滑和避免兄弟情谊的损坏，哥哥再开辟一 个事业，老公司交弟弟运作。 削弱职权，调级使用 东莞Ｃ公司总经理是弟弟，常务副总经理是哥哥， ４月份本人到该公司现场讲课时 ， 鉴于哥哥的观念跟不上企业的发展，本人提出的意见是：“削弱哥哥在企业整体性发展中 的权力范围，避免公司的发展因为哥哥的落后观念而受到制约”；该公司一周后采纳本人 的意见，撤消哥哥常务副总经理的职务，专门成立一个贸易部，交哥哥负责，效果很好。 ５月３１日晚弟弟专程来津参观赛恩，同时感谢本人的中肯、有效的建议。 汇报工作 不准越级 北京Ｄ集团总裁母亲尽管是会计师，但只出任基层二级单位的会计主管，爱人只任 一个基层单位内刊的编辑工作，总裁亲属发现企业中存在的问题，都只能按照程序反映和 报告给相关权责人员，亲属要向总裁汇报工作，都需要经总裁秘书认可才行。
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加薪调薪深得人心
企业如何用好薪酬调配报告 制定薪资政策。企业薪资政策的内容，涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资 调查报告清楚地显示本地区不同性质企业、不同行业企业所执行的薪资政策。某份薪酬调查 报告显示，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能工资体系 薪资结构呈多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利，基本工资＋奖金＋福利＋业绩提成， 还有基本工资＋奖金＋福利＋内部股权等。企业应根据自身的基本管理模式、行业经营特点 以及企业发展需要，确立最适合本企业的薪资政策体系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，应对报告提供的各职位平均薪资水平和 所附职位说明书予以充分重视。例如，某薪资调查报告显示，三资企业财务经理平均月薪 １６７００元，最高水平２３０００元，最低８５００元。职位说明书则对财务经理主要 职责描述如下： 负责公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善； 负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督； 处理财务部内部重大问题； 考核、指导和培训财务部工作人员，任职要求是财会专业本科以上学历，相关工作经 历３年以上。 因此，企业在制定财务经理职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容， 该职位在企业的重要程度，该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历，同时参考８５ ００～２３０００元的调查数值，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，以帮助企业吸引 激励和留住人才。 怎样调整员工的薪酬？ 一、如何调整，归纳而言有如下几种方法： （一）整体调薪。即对企业的薪酬方案进行整体改进，除考虑市场因素外，还，则更注 重物价等外界因素，因而只有在整体调整时才会考虑。 以上所述，均属平时所说的加薪“原理”，具体到各企业的“习题”，则需企业ＨＲ 人士来认真解答。 二、应用经验曲线 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某 项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深， 从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验 也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。 以王总公司的电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累积 效应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资也应相应 增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年，经验增加，工资调整为３００ ０元／月，第三、四年经验曲线继续增加，工资调整为３９００元／月、４５００元／月… …，否则，工程师会流失以寻求更好的工作。而对门卫而言，经验曲线累积效应就很小了。 第一年工资为７００元，第二年经验曲线增加，则工资可调整为８００元，否则门卫会流 走，到第三年，门卫的经验已经积累到底，其工资就不必调整，仍为８００元，因为门卫 即使换工作，到外面也只能拿８００元，这样的流动就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到 顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的 积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力 的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验曲线效应越强的工作，工资 越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整。 三、加新幅度 很多公司都通过专业的薪酬顾问公司获取最新的市场资料，作为调整薪酬的依据。即 便公司确定了整体调整比例，公司内部各个员工的调薪幅度也可能是不同的。基本的调薪 大致有以下几种：基于市场整体的调整。为了保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会 定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数 也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂 起钩来。对于表现差的员工，公司可能不调薪。 由于升职而调薪。职位的提升意味着更为重大的责任，“价值”也相应提升，较大幅 度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该是公 司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其他的情况也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构调 整、员工调派、临时工作任务等等。
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劳资双方的薪资谈判
老板如何谈薪资 作为企业，尽管有薪资方案，但假如“薪资方案”以不变应百变取守势，不论对吸引 人才还是对企业形象来说都是不好的，但假如以变迎合求职者的要求，本来的薪资方案就 失去作用，并会在企业内部产生“地震”。因此有艺术地把握“薪资方案”，尽可能地把 企业所需要的人员吸引进公司才是上上之策。一般的技巧有： 先发制人，问对方的薪资要求是多少？一般企业也常用此招，但要注意一点：有些求职者 因工作难找而怕真实的薪资要求被拒绝，所以采取“低姿态”，这种人是有隐患的，尤其 是应届大学生会为将来的离职埋下伏笔，因而思忖一下求职者的动机、行情或他原单位的 薪资水平，太偏离反而有问题。另外，有些求职者善于踢皮球，“按贵公司的薪资规定办 我没意见”，其实现在的社会对薪资要求到“随便”的状态是不太可能，说“随便”其实 最不随便，这较具隐蔽性而已。因而在薪资上双方一定要讨个说法，先说个价再讨价还价 为好。 有些员工开的价远远超过“内定”的价，一种可能是他原单位的薪资，一种可能是他 的理想值，还有一种可能是他漫天要价，但不管是哪种可能，首先要问清楚他原单位原岗 位具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，印证与我企业的要求差不多还是差很多，若差 不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，虽然，你们的并从 两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近 等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等 方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很难协调。 假如对薪资水平没问题，那再讨论福利等方面的内容，尽管这方面政策性很强，但有 必要强调说明一下以便给应聘者一种踏实感。同时由于公司的差异性，对公司的内部福利 也是应聘员工所关心的内容，如工作餐、制服、旅游等，尽管这些不是薪资内容，但这是企 业的人力成本并分摊在员工身上的，有利于吸引应聘者，应聘者甚至通过这些内容来判断 你公司的“正宗与否”、有无人情味、凝聚力、对员工的重视程度等，而这些只能在谈判薪 资时才说。 应聘者怎样估价自己的薪资 每位毕业生在求职时都会关心自己的薪资水平。由于缺乏社会经验，可能对社会上的 薪资水平不太了解，这样有可能会过高或过低地估计了自己的薪资水平。如果不能对自己 的薪资做正确的评估，你就无法了解招聘单位的薪资水平是否合适，从而会影响自己的决 策。下面是评估自己薪资水平时的常用方法和应注意的问题： 一、薪资评估方法 １．市场参考价 最近几年，一些大城市的人才交流中心都进行了各职业的薪资调查，有些地方将调查结果 已经公布了出来。留意当地的人才市场参考价，市场参考价一般有一个最低价、最高价和平 均价。这些对评估自己的薪资水平非常有帮助。 ２．往届情况 了解同校同专业往届毕业生在毕业分配时的薪资待遇也非常重要。这些信息可能对你 更直观，更实用一些。这些信息可以向系上负责毕业生分配的老师查询。 ３．招聘单位的平均值 由于近几年，就业市场的作用越来越大，每年的薪资水平可能会由于市场原因有所波 动。所以要了解当前的状况，向招聘单位询问薪资也是很重要的。这些招聘单位仅限于你有 把握应聘上的单位，将这些单位的信息汇总后平均，基本上就可以估计出自己的薪资水平。 二、应注意的问题 专业相同、能力相同的两位毕业生，在不同的地域，或不同的行业可能会有不同的薪 资水平，有时这种差异甚至会很大。这个问题，在评估自己的薪资时一定要充分考虑。 １．地域差异 由地域带来的薪资差异非常显而易见。以硕士生为例，沿海，北京，上海等地的薪资 会比西北地区的薪资高出一倍以上。本科生则会平均高出５０％以上。发达地区的薪资高于 欠发达地区，同时，发达地区的消费也高于欠发达地区。这些都要充分考虑。 ２．行业差异 行业差异也是重要的一个方面。一般而言，软件行业，电信行业，通讯行业，医药行 业等的薪资普遍要高些，而纺织行业，煤炭行业等的薪资普遍要高些。这和我国经济发展 的总体趋势有关。 ３．所有制差异 一些著名外商在华机构的薪资可能普遍是最高的，下来就是股份制的大型高新技术企 业集团，信息产业中的中小型民营高新技术企业的薪资也比较高。相比之下，一些大型国 有企业的薪资水平会低些。有时这些差异非常悬殊，最高和最低的可以相差５倍以上。 ４．供需状况 由于现在毕业生就业的市场化程度越来越高，市场的供需情况会立即反映到薪资差异 上来。计算机，软件开发，通讯工程等专业由于供需矛盾突出，薪资水平相应提高。 薪资谈判的１１法宝 法宝１． 做好准备 在就聘用问题进行谈判之前，准备是至关重要的。掌握的信息越多，胜算的把握就越 大。将这一点放在首位，因为它是谈判中你能够独立完成的惟一的一件事。而且，它将对你 能否在这场交易中为自己争取到最大的利益起到举足轻重的作用。 法宝２． 认识到聘用谈判的独特性 聘用谈判和其它类型的谈判不同。它不是像买房或买车那样的一次性交易。一旦聘用谈 判以成功告终，你将不得不与你的“谈判对手”朝夕相处；更重要的是，你今后事业的成 功，很有可能要依赖于你的谈判对手。因此，一方面你应该在交易中争取尽量大的利益， 另一方面一定要注意保持自己的光辉形象。 同理，一旦未来的雇主看上你，他最关心的并不是在薪水问题上与你讨价还价，而是 如何吸引你接受这份工作。由此可见，聘用谈判的与众不同就在于，谈判双方是为了达成 同一个基本目的而坐在一起的。 法宝３． 了解你的需求和未来雇主的需求 任何聘用谈判都是一场交易。想在这类谈判中取得胜利，你需要明确自己最主要的需 求。 了解你的需求，将帮助你明确什么类型的公司适合你。 了解你的需要和公司本身在组织机构和预算方面的局限，能够使你正确估计得失，从 而为自己谋得最大的利益。 法宝４．了解具体谈判中的强弱关系 有时，你不但拥有公司要求的所有技能，而且恰好是唯一通过面试的合格人选，更巧 的是公司正急需用人；或者，公司已经确定你是最佳人选，这时你可以稍稍拖延一下讨价 还价的时间。一旦公司做出聘用你的决定，便是你谈条件的最佳时机，你的谈判地位大大 提升。 在另一种情况中，你可能只是公司考虑的人选之一。对于他们来说，随便录取你们中 的哪一个都很好。于是，对待遇的要求成为公司选择的关键。应该估计一下形式，尽量了解 竞争者的情况，掌握好进退的时机。 法宝５． 永远不要撒谎，但只使用对你有利的事实 诚实是重要的。如果你在谈判中撒谎，迟早会被发现，你将失去所有的信任，为你今 后的发展带来障碍。 但是，完全的坦率也是不必要的。你不必非得直接回答对你提出的每个细节问题，除非答 案将对你有利。你可以决定说什么以及如何说。 法宝６． 认识公平原则的重要性 大多数雇主在做决定时都以公平为指导原则。在预算和组织结构允许的范围内，雇主 为了聘到人才通常会答应那些公平合理的要求。公正的要求是聘用谈判中有力的武器。有时 这样的要求会说服雇主调整薪水的构成或增加该岗位的薪水预算。 你应该证明每一个要求都是公正的。你未来的雇主也同样希望你能感到公正。认识公平 原则的重要性有时能够决定谈判的胜败。 法宝７． 巧妙利用不确定性 如果一名雇主拿不准出多少薪水才能雇到你，他的第一次报价往往接近最理想的数额 。 如果你泄露过多的信息，雇主也许会考虑降低报价。因此，不要明确地透露你现有的薪水 和离开现在单位的要求。这样可以使你从潜在的雇主那里获得最佳的报价。 法宝８． 有创造性 你也许不会得到想要的一切，但你至少应该保证争取可能得到的一切。如果你有足够 的创造性，应该能够把自己的要求以公司能够接受的方式表达出来。你还可以根据公司的 情况，在比较灵活的方面司无法满足的要求。 最后，对于那些对你至关重要的要求，你始终都应该坚持。如果你做不到这一点，或 者不得不为这个工作而放弃你需要的很多东西，那么这很可能是个对你不合适的工作。 法宝９． 注重目的，而不是输赢 过于注重输赢以致于忽略本来目的，这是人们在谈判中常犯的错误。这种倾向在聘用 谈判中尤其不可取。达到目的才是谈判中最重要的。更何况，你无论如何也不应该让未来的 老板感觉自己像个失败者。记住，那个人将控制你的前程。如果你在谈判中伤害了老板，即 使当时你占了一些便宜，长久来看，也是失策的。 法宝１０． 知道何时退出讨价还价 在谈判中，当你已经得到了你认为合理的条件时，就应该向谈判对手表示感谢，并表 示接受条件。如果你不懂得何时退出，也许会让公司感到雇用你将是一个错误。被人理解为 贪婪或不讲道理会导致谈判的破裂。即使谈判没有破裂，你也给你的新雇主留下了无法磨 灭的坏印象。 法宝１１． 不要忘记聘用是一个持续的关系 这是最重要的法宝，怎么强调也不算过分。 聘用谈判是你在公司事业的开始。它为你的聘用关系确立了一个基调。如果你要求得太 少，将不利于你的事业；要价过狠，你将在聘用关系还没有开始之前就已经破坏了它。如 何处理最初的谈判将对你日后在公司中的成功与否起着或好或坏的影响。 薪资谈判秘籍 跳槽，如何提高待遇 上班族在转换工作时，在工作谈判的过程，不可避免地，对方会问你有关“收入”的 问题，身为聪明上班族的你，不但一定得要回答，也不能对这个问题回答得很生涩。因此 在雇主问这个问题之前，为了好好回复，你一定要做好准备。 如果想要提高价码，难道要对过去的薪资说谎吗？答案是否定的。因为，对过去的薪 资说谎是不利的！如果你说的离谱，面试官可以向你的前任雇主求证你的价码，而且福利 四金的缴纳纪录，也可以反映你过去的薪资状况。 那么，要如何以现在的薪水，在不说谎的前提下为自己争取最高福利呢？ 最简单的方法，就是在面试官问到这个问题之前，想想你全部待遇的价值。你可以先 算算你之前的薪水，除了底薪之外，像工作奖金，年底分红，公务开销，股票，各种津贴 补贴，健康检查福利等等都加起来算一算，你才能真正估算出自己的价值。 估算出来后，你会知道，其实你比你知道的身价值钱！不过，和面试官谈判时，不必 一开始就讲得太明确。 当面试官问到这个问题时，你可以这样参考以下例子： 面试官：王先生，你现在薪水多少？ 王先生答：连奖金和其它津贴一起算的话，我去年的收入“约”十万元。请问，贵公 司给这个职位的薪资多少呢？ 王先生将他目前的各项待遇都包括进去，促使对方考虑的重点变成变成“薪资的范 围”，而且，因为王先生说的不是非常确定的某个数字，对方在考虑王先生的价码时，考 虑的不仅是一个月薪，而是这个职位的份量，不得不开出最好的条件。如果只是比现在的 薪水多一些待遇，并不足以吸引他跳槽。 若面试官明确地要你说出目前薪水数额，一定要说对自己最有利的说法。那么，什么 是“最有利”的说法呢？ 第一， 一定要记得，奖金要算作薪水的一部份。如果你去年的奖金例如二万比今 年好例如一万，你就可以说，“奖金高达二万”！ 第二， 如果你已经接近加薪的时间，你可以说，“我的底薪再下个月作工作表现评估 时，会变成六千元。” 第三， 或制造一点不确定性，以提高身价。例如你可以说，“我的底薪再下个月作工 作表现评估时，至少会变成六千元。” 好好地推销自己 你一直是一位稳定性高的员工，事实上，这是一个令雇主安心的特质。但是讽刺的事 实是，如果你在同一家公司呆太久，根据一般公司每年调个百分之五的加薪幅度，你永远 不跳槽，薪水可能偏低外界行情太多。这时候，如果你拿目前的薪资和面试官谈判薪水， 就会一直拿不到“和自己资历相符”的薪水。 如果因为你在同一家公司呆太久，导致薪水偏低跟不上行情，当你和面试官讨论到这个问 题时，你的重点应该是“针对这个职位的行情来决定。” 下面陈先生这个例子可以作个参考。 面试官：“您目前的薪资多少？” 陈先生：“一般公司给予五年以上的广告公司创意人员待遇，是年薪七万到十万元之 间，虽然我已经拥有丰富的经验和创意，在协调沟通上也表现优良，但是因为一直依照公 司的每年调薪幅度加薪，目前的公司也只拿到年薪五万元。我的经验纯熟，因此待遇应该 比照行情。” 薪水是上班族很重要的工作动力，也是个人价值的评估标准。求职者要的薪水太少， 雇主未必会感激你，说不定还会忽视你的工作价值。所以，如果你目前的薪资偏低，在转 换工作谈判薪资的时候，不管你薪水偏低的原因是什么，都要先准备好，解释你为何会接 受这些待遇。同时，你一定要事先打听好，其它公司对具备你这种资历的员工给予多少待 遇，谈判起来会更有信心。 谈判时可以多要一点 谈判薪水时，不妨可以“多要一点”。 为什么应该“多要一点”？很简单，多要一点才有“谈判的空间”。如果你回想你杀 价买东西的经验，如果你随便提什么价钱。对方都说好，你一定还是买贵了。 同理可证，如果你开口要薪水，如果你要什么对方都说好，你可能就是要的太少了。 谈判薪水如果“在合理的范围内多要一点”，你有机会得到比预期还高的薪水。 什么是“在合理的范围内多要一点”？例如，根据行情，要求更多的薪水；或是，之 前公司给了你某种福利，而新公司没有，试探是否可以“用提高薪资”来代替目前的福利。 如果，求职者已经为自己留了谈判的空间，大多数公司并不会答应你的所有要求，或 是全部不答应也有可能，但是如果你说出合理的原因，正常状态下，对方应该不会为难你。 针对你认为对方给得起的地方下工夫，同时，提出你很在意的部分。如果公司方面看 法不同，你可以对其中一项让步，好让公司同意另一项，这是谈判的小技巧。 最后提醒你：如果你的要求不合理，可能会显得很愚蠢和贪心，对方会怀疑你头脑有 问题。 如何应对“薪酬面议” 尽管多年来各级人才市场一再提倡、呼吁用人单位“明码标价”招聘人才，但现实才 市招聘中，绝大多数企业还是喜欢“工资模糊、薪酬面议”。尤其是一些民营私企小公司， 在取才用人上，往往采取一种颇为功利而又实际的原则：“在所有能为我所用且符合企业 要求的应聘者中我选择要价最低的。”“薪酬面议”无疑给用人单位留下了较大的回旋余 地且取舍的主动权在握，而对于求职者则成为一个关系成败、十分棘手的难题与障碍。 那么，该如何应对“薪酬面议”？在此建议大家： 一要客观报价。求职者不妨事先了解一下官方公布的各类岗位市场指导价位，掌握应 聘岗位开价的上限、下限与中间值，结合市场薪资行情的权威分析或专家指教，对自身的 素质、能力与经验有一个客观分析和估价，既不能漫天要价，“狮子大开口”，也不要 “饥不择食”、过于委屈迁就。 二要坚守原则。在求职过程中，当自身合理的开价一旦报出，就不能随意上涨或下落。 信口开河，报价太高，用人单位不会轻易被你吓唬住；报价太低吧，自己心态也难以平衡 在才市上也时常看到这么一种现象：有的求职者听了企业介绍的取才标准后，顿时自惭形 秽，自叹弗如，因此被问及薪资要求时便故意压低自己的开价，这样或许被录用的机会是 有了，但事后可能很快就会觉得薪酬过低，亏了自己，即便录取也不会安心工作。因此， 报价切忌要实事求是，不卑不亢，前后一致。 三，不妨以“模糊”对付“模糊”，即：不要明朗开价，急于表态。这尤其适用于刚 刚踏上社会的应届大中专毕业生，同时也适用于应聘跨国公司、国有企业、合资企业、股份 制等大公司、大集团型企业。因为大企业集团，对新来乍到的应届毕业生均有明晰的薪酬待 遇和福利标准，决不会受你个人报价的高低左右，所以你还不如不开价为好。以“模糊” 对“模糊”，有时不失为明智之举。
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企业各阶级的激励机制
企业各阶级的激励机制 首先，一个人拿多少和怎么拿是完全不同的两回事。你给一个人一百万甚至一千万， 并不能保证他会努力给你工作，即使他出于良心确实会拼命给你干。问题的关键在于，必 须使员工的收入和他的业绩挂起钩来。设想这样两种工资机制：一种是一年给员工固定工 资１００万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企 业的利润中提成，比如说努力可以提成１％。如果员工努力时企业的年利润是一个亿。那么 我们可以非常容易地算出， 员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。但是，员工 的工作态度有无任何差别呢？ 从员工的角度来说，他会更愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看 ， 企业就应当采用第二种工资机制，这样才可能起到激励员工努力工作的作用。因此， 企业 在设计激励机制时，一定要明白拿多少和怎么拿之间的区别。 其次，激励机制除了要能够起到激励员工努力工作的作用之外，本身还应当能起到一 种筛选员工的作用。也就是说，公司在制订对员工的激励机制时应当考虑到公司目前以及 将来的需求和目标是什么。 任何一个公司的任何制度都必须与自己的具体特征相结合起来。首先我们注意到，新 设公司在现金流方面一般都比较紧张，而且新设公司还没有积累起一定的信誉，较难从金 融机构贷到资金，因此应当尽可能减少公司在现金方面的支出。从这一点看，高薪对新设 公司是不利的。更为重要的是，高薪不能成为一种有效的信息甄别机制，从而不能将公司 想要的那些人和冲高薪而来的人区别开来。 另外一个对新设公司比较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来。这一 点与前面所说的稳定性是一致的。 第三，对于公司内部不同的员工，其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应 当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工， 适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。而且，对于不同年龄的员工来说 也应当采用不同的激励方式。 而对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和 潜力，以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说，工资 的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。 第四，新设公司的人员一般都比较少，公司在设计激励机制以招揽外部人才时，同时要避 免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意在保持对所有员工在相 同能力下的报酬一致性原则，不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。 初创企业的薪酬设计 初创企业的薪酬设计会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模、企业的发展 目标、产品的生命力和被市场接受的程度等，从中形成符合企业自身发展规律的薪酬制度 以及足以使企业在激烈竞争环境中生存的薪酬管理体系。 薪酬设计时应考虑以下几个问题： １、 岗位设置 考虑的重点是精简实用，尤其是关键岗位（主导企业运转不可或缺的）和特殊岗位 （销售、管理），设计符合本企业特点的薪酬制度。 ２、 人才招用 企业的发展离不开人才的支撑，知识经济时代企业的竞争实质就是人才的竞争。人才 的选用要注重其潜能，能力太强或太弱都会造成企业的损失，“适者为好”是我们招聘的 原则；但是在关键岗位和特殊岗位的人员招聘上要以“择优录用”为原则，希望通过人才 的引进来帮助企业更上一层楼。 ３、 市场调查 人才市场价格是企业经理人必须了解的重要资料，它可以帮助企业在资金投入和运用 上作精确的预估。企业在作人才市场价格调查时，要寻找同类企业——规模相似、管理模式 相接近，最好是市场竞争伙伴——作为参考公司，这样企业可掌握最精确的信息，确定合 理的价位。 ４、 分配形式 企业薪酬制度的设计，要符合本企业的特点，要避免“人有我有，人无我也要有”这 样面面俱到地考虑问题，但随着企业的发展薪酬制度应该不断完善，企业初始阶段采用岗 位奖励工资（或岗位等级工资）作为主要的分配形式，以员工持股作为辅助分配形式，这 样可以使员工与企业联系起来，彼此同甘苦共命运，以企业的发展为唯一选择，推动企业 加速前进。 好的薪金设计的精髓在于：１）加大员工的责任感；２）加大员工的自由度；３）强 调员工的能力和技能发挥；４）增强雇员对企业的认同感和团队意识。 目前，我国企业广泛采用的是岗位技能薪金制。它在薪金的设计上既考虑员工所在岗位或 所任职务的责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏，又要兼顾不同岗位职位职务对劳动 技能的要求和员工所具备的劳动技能水平。这种薪金制度具有以下特点： １、全面反映员工的劳动差别；２、动态反映过去差别和报酬差别；３、报酬与效益挂 钩；４、为严格考核提供了科学依据；５、有利于企业基础管理的加强。 在以创新求发展的今天，初创企业的薪金设计同样要致力于改革创新，在设计薪酬制 度时应提倡“以人为本”，以对员工的参与和潜能开发为目标，通过加大工资中的激励成 分，换取员工对企业的认同感和敬业精神。其具体措施包括：１、加大员工薪金中奖励和福 利的比例；２、使员工的基础薪金部分也处于变动中；３、将以往的以工作量测定为基础的 付酬机制转变为技能和绩效付酬机制等等。 其它因素 在薪酬设计时，还要考虑国家和地区的经济状况、政府的政策导向、当地人才市场的需 求情况、企业的经营状况、业务发展的目标计划及与薪酬相关的员工福利计划等。 中小企业如何制定薪资福利 企业重视人力资源建设是前提 清华大学经济管理学院企业管理系郑晓明教授认为，现在的中小企业普遍缺乏科学的 管理体系，尤其是在薪资福利方面很薄弱。当然，这可能有他们的理由。对于大多数中小企 业来说，他们正处于生存阶段，这时候，他们考虑最多的是多出产品，开拓市场。而对于 制定什么样的薪资福利自然考虑的就少。另一方面，这个时期的中小企业处于经验管理阶 段，更多的是人治，而不是法治，老板更多是凭个人的喜好、情绪、能力决定员工的薪资福 利。但这样做的结果，往往是使起着激励、保障、稳定作用的薪资福利被忽视，如此下去， 企业的人才会一个接一个跑掉。 每一个中小企业都有一个目标，那就是把企业做大。其实这只是一个方面，对于他们 来说，更重要的是把企业做强，做成百年老店。但要想做到这些，从管理效益来说，企业 要讲究一个投入产出比的问题。中小企业的管理者必须走出投入产出的误区，从建立初始 就树立现代企业人力资源管理的观念，这样企业才有后劲，才能永续发展。 还有一点值得一提，目前不少中小企业的福利制度还比较乱，许多没有按照国家规定 做，有的能逃则逃。其实中小企业管理者应该明白，如果要想使企业做大，做强必须从开 始的时候就让员工感到企业很规范。 大型企业（集团）如何激励 为充分发挥利益分配杠杆激发和调动各方面积极性的作用，中国的大型企业集团应该 对分配机制进行“四化”改革，健全完善工作责任、工作强度、工作绩效决定报酬的激励机 制。 第一，加大资本化分配改革。在坚持按劳分配的同时，注重按资分配与按劳分配相结 合、短期报酬与长期报酬相结合，改变单纯按劳分配的格局，加大按资分配比重，兼顾薪 酬激励的及时性和长久性。首先，应根据劳动者付出的基本劳动设置基本劳动工资，以劳 动技能、强度、条件等为考核依据，这块工资应不低于当地最低生活保障线，并利用现金等 短期报酬方式支付，促进当前生产经营中心已任务完成。在此基础上，实行内部股份合作 制，激励企业员工持股，采用个人出资和资金分红或分红股的办法建立企业员工群体持股 制度，以促使其与企业结成利益共同体，实现劳动联合与资本联合的有机结合；也可以学 习借鉴某些企业试行动态股权制，对企业不同岗位关键人员配备数量不等的岗位股基础上 要求他们按照岗位股的一定比例购买风险股，并设置年终按照贡献大小确定的贡献股，形 成员工参照资本参与企业利润分配的机制和股权动态变化的机制，实行按基本劳动分配、 按资本分配、按贡献分配相结合，适度加大按股分红比例和股权奖励比例，适度减少现金 分配比重，防止员工人人平均持股带来新的“大锅饭”。特别是对企业经营管理者和技术 骨干更应该尽量采取资本化的分配方式，利用期股、股票期权等长期报酬方式，促其为企 业最大限度发展做出长期努力，避免企业经营者各种短期行为的发生。需要注意的是，这 种职工持股制度的试行，应防止员工过分的分红欲望而产生的分净吃光现象发生，以企业 盈利为分红的前提，经营者和员工分红股、分红利必须在企业税后利润中提取，而且必须 考虑企业长期发展所需的资金积累。 第二，分配要素多元化改革。一方面，应实现参与分配要素的多元化，既要允许劳动 和资金参与分配，也要允许和鼓励技术、专利、管理等生产要素参与分配，推进企业科技进 步和技术创新，增强企业的市场竞争能力；另一方面，实现分配方式多元化，根据工作特 点，根据效益和管理基础状况，灵活选择岗位技能工资、效益工资、计件工资、计时工资、结 构工资等形式，并试行绩效股份、认股权、虚拟股票期权、实物配发等分配办法。尤其对于经 营者，鉴于现行分配机制存在激励不够、约束不强的问题，应探寻对其在经济效益增长中 巨大贡献进行适宜度量和奖酬的方式。根据国际通行的做法，应加快推广年薪制和期股制、 期权制等。试行中应注意以下几点：一是解决好职工对经营者享受年薪的态度问题。应与人 事制度改革结合，使经营者通过竞争产生，取得享受年薪或期股、期权的身份资格，解决 员工对经营者享受这种薪酬不服的问题。二是解决年薪数量由谁确定的问题。集团经营者的 薪酬应由股东会或上级主管确定，集团内部企业经营者的年薪应由集团总部董事会确定。 三是解决推进程序问题，应先在集团内部选择部分经过努力扭亏希望较大或经济效益提升 潜力较大的企业进行试点，取得经验后再全面推开。四是解决好监督制约机制建设问题， 防止经营者通过选择投资对象左右市场对企业前景的判断，损害企业长期发展能力等问题 发生。对于科研开发人员，应该选择薪酬与其研发成果商品化效益有机结合的方式。除对取 得一定经济效益的项目成果中做出突出贡献的科研人员给予一次性奖励的传统做法之外， 应该允许其按照技术入股的比例参与企业收益分配，或在其成果商品化之后，按照逐年递 减的比例（该比例应在合理的一定时期内递减为零），参与分配其成果商品化所产生的新 增利润。对营销人员，应建立健全营销业绩和个人薪酬挂钩的计酬机制。根据企业发展目标， 科学地为其设定产品覆盖率、产品销售量、货款回收额等量化的营销指标，并按照超目标情 况设定递增的销售额提取比例，将营销人员个人收入与其销售额的实际回款数为主、其他 营销目标为辅的目标完成情况紧密挂钩，严格考核兑现。 第三，加大收入差异化改革。打破平均主义，合理拉开收入差距。按照“一厂一策”的 指导思想，对分公司、全资子公司、控股子公司等采取不同的分配政策，加大单位工资总额 与经济效益动态挂钩考核的力度，引导成员单位进行积极的经济竞赛，促进集团整体效益 的持续提高。呼吁国家出台相关法律法规，加大企业员工价值观的重塑，解决经营者“拿 ‘高薪’不敢，不拿‘高薪’不甘”的问题，建立员工收入随企业效益、个人工作业绩同 步浮动的工资制度，并根据工作责任和风险，合理拉开员工之间的收入差距，特别是拉大 经营骨干、技术骨干与普通职工的收入差距，敢于和善于从各个方面对有突出能力和贡献 的人才实行大力度倾斜的分配政策。 第四，收入动态化改革。首先，注重固定工资和活性工资的结合，在保证基本生活所 需工资的基础上，逐步提高活性工资比重，加大单位的活性工资与经济效益动态挂钩考核 的力度，加大按企业效益和个人贡献大小确定的活性收入比例，逐步使之占到员工总收入 的６０％左右，但应避免走向员工收入活性化比重过大甚至全部活性化的极端。需要指出 的是，目前由于企业员工退离休后无法获取随企业效益增长而增加的收入，必须妥善处理 企业薪酬制度与社会保障制度的接口，使企业员工进入社会统一保障体系时的收入区别干 在职时的薪酬，避免职工退离休待遇过分降低，或与其他系统人员待遇相比相对很低的现 象发生。其次，加大员工收入与其工作绩效动态结合的力度，在健全工作绩效动态量化考 评机制的基础上，根据考评结果确定员工等级（同一个岗位或职位可有不同的等级）及其 变化，加大员工绩效等级对其收入的影响力和及时性，至少决定其季度收入，争取影响其 月度收入。 此外，要注意提高分配透明性、公平性，充分发挥其激励作用。首先，要健全工作绩效 动态量化考评机制，确定并公开绩效基准线和奖励标准；然后，按程序严格考评，按标准 公开地提升绩效优秀者的收入，使每一个为企业发展做出突出贡献的员工都能及时获得相 应收益，避免脱离工作绩效考核结果大范围甚至全面提升员工收入，以激发员工提高工作 绩效的积极性。同时，由于认识上存在误区及转型期内经济实力有限等因素的影响，目前 部分企业对集体福利重视程度不够，但集体福利事关企业形象和员工对企业的忠诚度，应 根据企业效益状况，尽量改善集体福利，增大员工对企业的向心力，坚定其与企业共赴前 程的信念。
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激励员工的方法和艺术
激励员工的方法与艺术 信任激励法一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有 序地运传。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力对于成才讲更为重要。信任激 励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量， 它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。 领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；对下属的 信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑 人不用”上，而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限 度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信 的成绩。 职务激励法 一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际 需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领 导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、 “置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者， 要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压 力感，不称职干部有危机感”的良性循环。 知识激励法 随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的 不段加快，干部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。要树立“终身 教育”的思想，对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进 行脱产学习、参观考察，进高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必 要的外语和计算机知识，能够应用因特网获的各类信息（本单位也应建立高效率的信息情 报网络），各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不段提高自己的思想品德素质 科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“Ｔ”型或“Ａ”人才。 知识激励是人才管理的一个重要原则。 情感激励法 情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理 学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这就要求领 导多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事在满足人们物质需要的同时，要关 心员工的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力以建 立正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相 互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实 培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。 目标激励法 目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的 动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作 用。一个人只有不段启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。 在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标 ， 理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人 才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。 荣誉激励法 从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较 突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级 各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中 还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。 行为激励法 人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激 励就是以目对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的。我们 常讲榜样的力量是无穷的，就是目种典型人物的行为，能够激激发人们的情感，引发人们 的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人门的行动。 薪酬激励的艺术 设计适合员工需要的福利项目 善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个 重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠 诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 职工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按 政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一 类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服 装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或 报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较 企业是否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的３０％以上），但 对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即 根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选 择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员 工的欢迎。 在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留 人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括 工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公 司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际 邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物 等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激 动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的 小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让 员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。 选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬， 其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入 稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强 调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量 容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在ＩＴ行业，最通常采用的 是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束 时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业 绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由 于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法 和良好的绩效考评系统做支持。 重视对团队的奖励 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相 互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所 以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入 的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理 解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划， 将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础 的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励 基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 善用股票奖励形式 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的 高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上 市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对 非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例 可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司 是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运 用在实践中。 在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你 在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工 你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方 面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难 而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来， 相信员工也会理解并能同舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能 地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工 获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和 调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足 感。 厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某 著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高 于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持 工资不变。他们的思路是：８０％的业绩是由２０％的精英来完成的，少数骨干决定了公 司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力是很强的公司，这种方法尤其有效。 “先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板 选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公 司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样 公司和员工都会有一个加速度的发展。 不花钱的激励法 １、取消“当月优秀职员”评选活动 这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中， 职工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成 绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但 是若能想办法让客户给职工——一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一 大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得 他的工作有附加值。当别人问他，“嘿，你在某某公司的工作怎么样？”他会说，“工资 很低，但有时会发些东西。” ２、口头表扬不可忽视 对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响 ， 没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企 业中最有效的激励办法。 ３、保持肯定的态度 被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不 总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企 业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。 ４、留心身体语言 皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权 力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪， 合作便举步维艰。 ５、管理者无需事必躬亲 一位低薪员工说：“老板有次对我说，这些都需在下午之 前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。 然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓 励，要证明自己能做好，不让他失望。” ６、不要总一本正经 管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态 度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。 知识型员工激励法 激励中的金钱 知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别 是：个体成长（约占总量的３４％）、工作自主（约占３１％）、业务成就（约占２８％） 金钱财富（约占７％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促 进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求； 他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的 任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱 在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。 因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬 是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、 教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Ａｄａｍｓ） 因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下： 个人所得的报酬／个人的投入＝（作为比较的）另一个人所得的报酬／（作为比较 的）另一个人的投入 一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 如果人 们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开 这个组织。 如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认 为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这 种报酬，那也是有可能的。 这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。 直面薪水 从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以 其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型 的员工来说，应该也是以长期效应为主。但现实呢？ 在物质生活日益丰富的今天， 很多人相互见面，问候语常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆来去的年轻男女，跳槽的 记录可能让人吃惊，一年之内换四五家的并不在少数。诚然，人往高处走，水往低处流。改 革以来劳动力市场的开放为经济的繁荣作出了巨大的贡献。似乎目前的主流是：高薪＝高 处。 这就留给我们一个问题：怎样才是有效的激励方式？传统企业要拥抱新经济，面临着 众多的困难。传统企业的低工资是个不争的事实，低工资导致优秀人才流失，人才流失又 增加了传统企业和新经济接轨的难度。恶性循环中谁会受伤？
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新工资模式
新工资模式 项目工薪制 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承包施工单位法人 之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经济效 益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。简要地说，项目工薪 制是把工程项目中部分或全部管理人员的个人收人与项目管理全过程活动 最终经济效益 挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 １．基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理部月度基本 工薪总额＝基本生活费标准×定编人数 ２．效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额／项目定编人员 ×本项目人员平均工资水平× 计划工期月 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平 ×１十项目工期内月工资 增长幅度％ 计划工期＝定额工期×３０—６０％ 效益工薪＝项目工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 动态结构工资 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工资单元四部分组 成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工资单元中去，不再单独设项。 即员工的工资总额＝岗位工资单元＋年功工资单元＋效益工资单元十特殊工资单元。它们 的大体比例为３８：５：５５：２。 岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平而确立的 工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪。岗位工资的确定，管理 技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员，见习科员，科员，副主任科员，经理助理 主任科员，副经理副处长，商场经理党支部书记，处长，副总经理，总经理 营业员及其他工种员工根据其取得的技术等级确定为八档：见习，初级，中三，加四，高 级，助师，技师，高级技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经 理助理岗位工资是等同的。 年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验和 劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。年功工资按 工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工龄段的不同调整数累计发放。 效益工资单元即奖金。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工个 人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进度定分配总量，以综合考 核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促销增效，多做贡献。 特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要包括少数民族补贴， 教护龄津贴及特殊工作的岗位。 岗位职务浮动工资制 岗位职务浮动工资制就是对从业人员所从事的工作岗位或担任的职务进行评估，并确 定与之相适应的工资标准；同时辅以考核和管理办法，依员工的劳动实绩给予相应报酬的 一种工资制度。 一、归并简化工作 对原有的１４０余个工种，按照两个“简化”的原则及思路进行了归并简化，即区别 企业内各个工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动环境优劣、责任风险大小等因素，将 各个行业的工种岗位归并简化为不超过８个岗次；同时按照“简便操作、强化激励、同工同 酬”的原则，只设立了一个工资单元，以达到简化岗位职务工资标准、拉开工资分配差距 的目的。具体办法是： １． 区分不同行业在企业中所处的主次地位，分类确定其工种岗位的岗次设置，相应 拉开不同行业的工资差距。 ２．区分同行中同名称工种在其行业中所发挥作用的大小及承担风险的不同，设置不 同的岗次及工资标准。 ３．区分不同行业中同名称工种劳动要素的区别，确定不同的岗次和工资标准。 ４．归并简化岗次设置，以利拉开工资档次。通过岗位测评，公司各类员工的岗次设 置均不超过八岗，少的只有两个岗次。如此，有效地拉开了岗次级级着，一般达到５０元。 ５．归并简化工资标准，实行一个工资单元。这样，既有效地克服了原等级工资制的 种种弊端，也简化了工资管理。实施中，员工的原标准工资、浮升工资、浮标工资，以及１ ５种津补贴均合并为档案工资管理。 二、建立正常的工资增减机制，使岗位职务工资制在浮动中运作 ｌ．实行“双挂钩”浮动。即集团公司与直属单位实行“工效挂钩”浮动，各单位在 完成集团公司下达的考核指标任务后，才能实行工改工资，否则下浮。直属各单位则将员 工岗位职务工资的２０％。３０％与生产任务挂钩浮动，完成定额任务，工资全发，否则 下浮。当然，为了鼓励各单位和员工超额完成生产任务，也作出了工资上浮，核发效益工 资的规定。 ２．实行岗位浮动。即岗上人员实行岗位工资，待岗人员实行待岗生活费，各类下岗 人员实行不同的下岗工资，试岗人员实行试岗工资。 ３．实行岗位异动，职务升降，工资浮动。由于岗位职务工资实行一岗一薪，因此， 员工工种岗位发生变动或职务升降时，则随时进行工资异动，做到岗变薪变，在什么岗位 拿什么工资。 ４．岗位职务工资标准的调整，不再采用升级的方式，而是随企业的经济效益和物价 指数作相应调整。 岗效获级工资制 岗效薪级工资制由岗位薪级工资、年功工资、业绩工资即奖金三个工资单元构成。 各个工资单元既有其独立职能，又相互联系、互为补充，发挥整体效能。 岗位薪级工资：是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一薪”和“一 岗多薪”兼用的原则。一岗一薪适用于操作技术简单、劳动负荷均衡的普通工岗位，以及岗 位职责和能力要求明确恒定的管理岗位。一岗多薪适用于技术要求复杂的岗位。 岗位薪级工资设置２５级标准，对应全公司所有岗位，岗位薪级工资标准＝制度工资 基额×工资系数。制度工资基额水平的高低取决于在一定条件下大体维持职工本人基本生 活所需费用最低生活水平及公司的经济效益状况；工资系数的高低主要取决于岗位四 大劳动要素的测评结果。工资系数在１～４．８范围，分别对应２５个岗级，反映岗位归 级不同，工资也不同的分配关系。 年功工资：是专门反映职工劳动积累贡献的工资。每年职工工龄增加，逐年积累，体 现职工工作年限不同，积累贡献不同，得益也不同的合理差别。同时保留原效益工资。这样 做的好处是：缓解新老职工的工资矛盾，增强企业整体凝聚力。 业绩工资：是直接体现职工超额劳动成果和“双增双节”成果的奖励性工资，旨在运 用比较灵活的分配手段，体现职工超额劳动贡献大小，拉开收人差距，用以增强工资分配 的竞争激励作用，是一种调节、补充职工利益分配的形式。 附：年薪的四种模式 模式Ａ：准公务员型 报酬结构：基薪＋津贴＋养老计划 报酬数额：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般的基 薪应该为职工平均工资的２－４倍，正常退休后的养老金水平应该为平均养老金水平的四 倍以上。 考核指标：政策目标是否实现、当年任务是否完成。 使用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤 其是长期担任国有企业领导，能够完成企业的目标，临近退休年龄的高层管理人员。 适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略 意义的大型集团公司、控股公司。 激励作用：这种报酬方案的职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是 主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准的保证起到约束其短期化行为的作用。 模式Ｂ：一揽子型 报酬结构：单一固定数量结构年薪 报酬数额：相对较高，和年度经营目标挂钩。 考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、销售收入等。 使用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工 资可用系数折算，但系数不得超过１。 适用企业：面临特殊问题亟待解决，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采用这种招标 式的办法，激励经营者。 激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期行为。其激励 作用的有效发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。 模式Ｃ：非持股多元化型 报酬结构：基薪＋津贴＋养老计划＋风险收入（效益收入和奖金） 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险 收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资 增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长。 适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采 用这种年薪报酬方案，一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这 种。 激励作用：如果不存在风险收入封顶之类的限制，考核指标选择准确，相对于以前国 有企业经营者的报酬制度和上述Ａ类报酬方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激 励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。 模式Ｄ：非持股多元化型报酬结构 基薪＋津贴＋养老计划＋含股权、股票期权等形式的风险收入 报酬数额：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权等形式的风险收入，取决 于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工致地－４倍，但风险收入以职 工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值，会使经营者得到巨额财富。只是在确 定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入 时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长 率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，至于领导班子其他成 员的工资可用系数折算，但系数不得超过１。 适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。 激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式、具有不同的激励约束 作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的操作相对复杂，对企业具 备的条件要求相对苛刻。
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