销售经SF薪酬绩效体系
销售经理KSF薪酬方案(有效期 个月 ) 薪酬结构 K1 K2 K3 K4 K5 K6 工作分类 客户满意度 客户投诉 当月销售达成量 收欠费 人员流失 薪资分配 (4200) 当月营销达成 量 840 840 840 840 630 210 薪资权重 20% 20% 20% 20% 15% 5% 工作要求 VIP客户回访 满意度不低于 % 每月应回未回不超 过 家 每月抽时间与员工 沟通交流 当月客户投诉不超 当月营销目标? 万 过 次 当月销售目标 万 当月实际销售达成 考评规则 当月营销每超 客户投诉每少一次 万，每超出5万奖 每转正一名新员工 每少一家奖A 分， 出？万奖A？分 奖A25分，每多一次 A50 分，每少5 奖A50，每主动离职 ，每少？万扣 每多一家扣A 分 扣A25 万扣A50 分，上 一名员工扣A50 A？分 不封顶 备注 本人签字： 少结款，答应了客 户误话也算其中 主管领导签字： 新客户前三个 月产值计营销 财务签字： 按管理易数据 每月统计 签定日期： 销售经理KSF薪酬方案(有效期3个月) 薪酬结构 工作分类 薪资分配 (4500) 薪资权重 K1 K2 当月业绩增长量 回款 1350 1125 30% 25% K3 K4 K5 K6 利润率 培训及考核 人事 900元 675 225 225 20% 15% 5% 5% 每月对下属及团队 每月抽时间与 %以内 至少培训 个小 员工沟通交流 时以上 工作要求 当月喷绘目标 万平 超期未完工不超过 单 考评规则 当月喷绘每超出 平奖A 分，每 少 平扣A 分 ，上不封顶 每转正一名新 每减少一个百分点 培训时间超过 个 超期未完工每少一 员工奖 奖A 分，每增加 小时，每超1小时奖 次奖A 分，多一 A ，每主 一个百分点扣A 励A 分，少1小 次扣A 分 动离职一名员 分 时少扣A 分 工扣A 备注 按管理易业务单一 览表汇总数 本人签字： 主管领导签字： 控制在 按公司财务实际计 算损耗率 财务签字： 每次必须填写培训 报告：参加人，培 训人签字 签定日期： 每月统计
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员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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部门岗位薪酬结构
薪酬 部门 岗等 岗位名称 姓名 重要业务部门经理 部门经理 王雪 1 1 0 三级经理副（主管级） 部门主管 张慧 1 1 0 骨干员工 生产管理 马男 1 0 0 呼叫中心部 员工（专业、技术） 技术员 王迪一 1 1 0 质量监控 朱可心 员工（专业、技术） 组长 陈文琦 员工（生产、支撑） 坐席员工 重要业务部门经理 部门经理 重要业务部门副经理 骨干员工（专业、技术） 市场部 交通费 奖金 人数 工作时长/月 合计 0 1 0 21 1 0 王卫 1 1 0 部门副经理 杜广兴 1 1 0 三级经理副（主管级 区域经理 叶婧 1 1 0 骨干员工 部门助理 张磊 1 1 0 客户经理主管 陈思南 1 1 0 员工（生产、支撑） 客户经理 吴茜楠 1 1 0 三级经理副（主管级） 部门经理 冯健磊 1 1 0 骨干员工 行政文员 毛雅茹 3 1 0 骨干员工 后勤 邢宏 2 1 0 员工（专业、技术） 前台 陈 2 1 0 部门经理 张乐 1 1 0 职能部门经理 财务部 话补 1 三级经理副（主管级） 综合行政部 基本工资 绩效工资 骨干员工（专业、技术） 会计 备注 财务部 员工（专业、技术） 出纳 总经理室 合计 1 1 0 副总经理 廖颖嵩 1 1 0 副总经理 王婧怡 1 1 0 44 0
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【等级薪酬表格】薪酬等级设计及工资标准计算工具
人力资源管理工具——薪酬福利 薪酬等级设计及工资标准计算工具（可任意设置参数 说明：本工具可以用来灵活设计薪酬等级并进行工资标准计算，包括各薪酬等级薪点值设置及计算、月薪计算、年 要在空白处及黄色标注处填入数据即可，其他颜色标注的数据为全自动生成。注：1.工具中标准值是以“等级六” 差比例目前设置的增长梯度为5%（设置了自动计算，另外序1与序2之间比例差是20%）；2.级差是以等级6为固定 当然企业也可根据实际情况调整序差、级差比例；3.可以任意灵活修改标准参数值（黄色标注处），得到你想要的 表一： 各岗位对应薪酬等级的薪点值 序差比例 100% 120% 125% 130% 135% 140% 级差比例 序1 序2 序3 序4 序5 序6 等级10 120% 360.00 432.00 540.00 702.00 947.70 1326.78 等级9 115% 345.00 414.00 517.50 672.75 908.21 1271.50 等级8 110% 330.00 396.00 495.00 643.50 868.73 1216.22 等级7 105% 315.00 378.00 472.50 614.25 829.24 1160.93 等级6 100% 300.00 360.00 450.00 585.00 789.75 1105.65 等级5 95% 285.00 342.00 427.50 555.75 750.26 1050.37 等级4 90% 270.00 324.00 405.00 526.50 710.78 995.09 等级3 85% 255.00 306.00 382.50 497.25 671.29 939.80 等级2 80% 240.00 288.00 360.00 468.00 631.80 884.52 等级1 75% 225.00 270.00 337.50 438.75 592.31 829.24 等级/序 表二：各岗位对应的月薪 薪点值工资标准 ￥6.50 即：6.5元/点/月 等级/序 级差比例 序1 序2 序3 序4 序5 序6 等级10 120% 2340.00 2808.00 3510.00 4563.00 6160.05 8624.07 等级9 115% 2242.50 2691.00 3363.75 4372.88 5903.38 8264.73 等级8 110% 2145.00 2574.00 3217.50 4182.75 5646.71 7905.40 等级7 105% 2047.50 2457.00 3071.25 3992.63 5390.04 7546.06 等级6 100% 1950.00 2340.00 2925.00 3802.50 5133.38 7186.73 等级5 95% 1852.50 2223.00 2778.75 3612.38 4876.71 6827.39 等级4 90% 1755.00 2106.00 2632.50 3422.25 4620.04 6468.05 等级3 85% 1657.50 1989.00 2486.25 3232.12 4363.37 6108.72 等级2 80% 1560.00 1872.00 2340.00 3042.00 4106.70 5749.38 等级1 75% 1462.50 1755.00 2193.75 2851.87 3850.03 5390.04 表三：各岗位对应的年薪 薪点值工资标准 ￥6.50 全年月数 12 等级/序 级差比例 序1 序2 序3 序4 序5 序6 等级10 120% 28080.00 33696.00 42120.00 54756.00 73920.60 103488.84 等级9 115% 26910.00 32292.00 40365.00 52474.50 70840.58 99176.81 等级8 110% 25740.00 30888.00 38610.00 50193.00 67760.55 94864.77 等级7 105% 24570.00 29484.00 36855.00 47911.50 64680.53 90552.74 等级6 100% 23400.00 28080.00 35100.00 45630.00 61600.50 86240.70 等级5 95% 22230.00 26676.00 33345.00 43348.50 58520.48 81928.67 等级4 90% 21060.00 25272.00 31590.00 41067.00 55440.45 77616.63 等级3 85% 19890.00 23868.00 29835.00 38785.50 52360.42 73304.60 等级2 80% 18720.00 22464.00 28080.00 36504.00 49280.40 68992.56 等级1 75% 17550.00 21060.00 26325.00 34222.50 46200.37 64680.52 （可任意设置参数） 置及计算、月薪计算、年薪计算。内含自动函数公式，只需 中标准值是以“等级六”第1序列中数值为基准的，序差、级 ；2.级差是以等级6为固定基准值，序差是依次递增式增长， 标注处），得到你想要的薪酬等级及工资标准。 的薪点值 145% 150% 155% 160% 序7 序8 序9 序10 1923.83 2885.75 4472.91 7156.65 1843.67 2765.51 4286.54 6858.46 1763.51 2645.27 4100.16 6560.26 1683.35 2525.03 3913.79 6262.07 1603.19 2404.79 3727.42 5963.88 1523.03 2284.55 3541.05 5665.68 1442.87 2164.31 3354.68 5367.49 1362.71 2044.07 3168.31 5069.29 1282.55 1923.83 2981.94 4771.10 1202.39 1803.59 2795.57 4472.91 序7 序8 序9 序10 12504.90 18757.35 29073.90 46518.23 11983.86 17975.80 27862.48 44579.97 11462.83 17194.24 26651.07 42641.71 10941.79 16412.68 25439.66 40703.45 10420.75 15631.13 24228.25 38765.19 9899.71 14849.57 23016.83 36826.93 9378.68 14068.01 21805.42 34888.68 8857.64 13286.46 20594.01 32950.42 薪 8336.60 12504.90 19382.60 31012.16 7815.56 11723.35 18171.18 29073.90 序7 序8 序9 序10 150058.82 225088.23 348886.75 558218.80 143806.37 215709.55 334349.80 534959.69 137553.92 206330.87 319812.86 511700.57 131301.47 196952.20 305275.91 488441.45 125049.02 187573.52 290738.96 465182.34 118796.56 178194.85 276202.01 441923.22 112544.11 168816.17 261665.06 418664.10 106291.66 159437.49 247128.12 395404.99 100039.21 150058.82 232591.17 372145.87 93786.76 140680.14 218054.22 348886.75 薪
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薪酬体系设计技术如何进行年度工资调整
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 资料 （ 1 ）有关公司的基础 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 料 （ 3 ）有关额外待遇的资 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (2) 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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企业不同时期的薪酬结构示意图
企业不同时期的薪酬结构示意图 企业发展阶段 创业期 特征 企业管理成熟度差，利润不能正常保证运营 人员类别 1 2 1 起步期 公司管理成熟度进步，利润增长具备一定的稳定性 2 3 1 断奶期 管理具备一定的自我修复性，而不是一定借助外力管理， 公司具备再投资的利润能力 2 3 4 1 2 发展期 公司能够同时在两个或两个以上的项目上盈利，并且管理 系统健全 3 4 5 1 加速期 公司能够复制项目的发展模式，并且在单位时期内增长速 度在三倍以上，同时有一套平行扩展的机制，利润增长在 两倍以上 2 3 4 5 1 2 品牌期 社会认知度高，盈利点在品牌文化，而不是价格，公司系 统健全，利润稳定 3 4 5 衰退期 公司产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利 润降低 【老板+核心团队】 【新招人员】 【核心决策层】【高层】 【营销人员】 【技术人员】 【职能人员】 【辅助类员工】 人员类别 薪酬结构 【老板+核心团队】第一批人 零底薪 + 利润分红 【新招人员】第二批人 固定底薪 + 绩效 【高层】 零底薪 + 利润分红 【新增加营销人员】 零底薪 + 销售额提成 【职能人员】 底薪 + 绩效 【高层】 低底薪 + 分红 【营销人员】 低底薪 + 销售提成 【技术人员】 低底薪 + 约定奖励 【职能人员】 底薪 + 绩效 【核心决策层】 底薪 + 分红 + 股份 【高层】 底薪 + 分红 【技术人员】 底薪 + 奖励 【职能人员】 底薪 + 绩效 【辅助类员工】 固定工资（死工资） 【核心决策层】 底薪 + 事业部分红 + 股份 【高层】 底薪 + 事业部分红 【营销人员】 底薪 + 提成 【职能人员】 底薪 + 绩效 【辅助类员工】 固定工资（死工资） 【核心决策层】 底薪 + 事业部分红 + 股份 【高层】 底薪 + 事业部分红 【营销人员】 底薪 + 提成 【职能人员】 高底薪 + 高绩效 【辅助类员工】 固定工资（死工资） 【所有人员】 保障工资
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【薪酬调查】2014年年终奖发放政策调研报告
单击此处编辑母版标题样式 洞察 成就卓越 2014 年年终奖发放政策调研报告 免责声明 1. 以下免责声明及其修改权、更新权及最终解释权均属本公司所有。 2. 本公司认可本报告内容的重要性，并且努力保证调研报告中信息与陈述的 合理性，但不保证符合您的所有要求。 3. 参与创建、制作本报告的任何一方，不应对以下情况作出保证和 / 或承担由 单击此处编辑母版标题样式 以下情况所导致的任何损害赔偿责任： a) 本报告中信息及数据的准确性、充分性、完整性； b) 本报告阐述之信息、数据、服务内容与其他研究机构研究结果的异同； c) 任何组织或个人未经许可使用、引用、修改本报告中的信息、数据和 内容并对外传播发布； d) 支付费用所购置的替代本报告的商品或服务，或支付费用所购买的在 本报告基础上附加的数据、信息或服务； e) 公司收入或预期利润损失、业务损失、商誉、使用权、数据或其他有 形和 / 或无形损失。 2 调研概述 单击此处编辑母版标题样式 此部分主要介绍关于本次调研的一些基本情况，主要包括：调研背景、调研周期以及 企业相关信息等。 3 调研背景 岁末年初，又到了该发年终奖的时候了，企业是否做好了年终奖的规划呢？经济下 单击此处编辑母版标题样式 滑，企业是否还能发放年终奖？年终奖的发放是出于员工激励、利润分享，还是面对各种 激烈的人才竞争不得不发？想要了解各企业究竟有什么样的“奇葩”年终奖大招，太和顾 问 2014 年度企业年终奖发放政策调研将逐一为您展现。 4 调研信息 调研周期 单击此处编辑母版标题样式 本次调研期为 2015 年 1 月 14 日—— 2015 年 2 月 15 日，为期一个月。 样本量 本次调研共回收问卷 532 份，其中有效问卷 511 份，样本有效率为 96.1% 。 5 企业信息 企业性质 行业分布 单击此处编辑母版标题样式 国有控股 14% 外资控股 25% 合资控股 9% 医药 3% 零售 3% 物流 1% 民营控股 52% 综合服务 10% 其他 7% 房地产 15% 传媒 3% 能源化工 4% 制造 14% 消费品 6% 6 高科技 31% 金融 4% 年终奖概况 单击此处编辑母版标题样式 此部分主要介绍关于本次调研的各企业的业绩完成情况，薪酬变化情况、以及各层级 岗位的年终奖水平。 7 业绩达成率 随着 GDP 下滑，企业的业绩完成情况也不太乐观。相比于 2013 年，各企业在 2014 年 的业绩完成率均有所下降。 2013 年各行业业绩达成率 单击此处编辑母版标题样式 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 房地产 8 高科技 金融 消费品 制造 能源化工 传媒 物流 零售 医药 综合服务 业绩达成率 2014 年各行业业绩达成率 单击此处编辑母版标题样式 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 房地产 9 高科技 金融 消费品 制造 能源化工 传媒 物流 零售 医药 综合服务 近两年薪酬成本变化 近两年，市场竞争和人才竞争越来越激烈，但企业承受的成本压力也趋近于饱和。因此 我们看到，相对于 2013 年， 2014 年整体薪酬增长不到 10% ，预计 2015 年的整体薪酬成本 增长在 8.5% 左右。 近两年薪酬成本变化 单击此处编辑母版标题样式 2013 年度薪酬成本 单位：万元 2014 年度薪酬成本 7531 3000 945 3250 1070 25 分位 10 8000 50 分位 75 分位 年终奖 调研显示，金融行业年终奖最高，其次是房地产和高科技行业。物流、制造和零售等行 业，年终奖普遍偏低。 近两年各行业年终奖情况 单击此处编辑母版标题样式 2013 年人均年终奖 房地产 高科技 11 金融 消费品 单位：万元 2014 年人均年终奖 制造 能源化工 传媒 物流 零售 医药 综合服务 年终奖 各层级年终奖水平 单位：万元 35.0 单击此处编辑母版标题样式 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 12 总监层及以上 经理层 主管层 专员层 助理层及以下 年终奖发放政策 单击此处编辑母版标题样式 此部分主要介绍关于本次调研的各企业年终奖制度、发放时间、年终奖来源、分配方 式等。 13 年终奖发放情况 调研显示， 95% 的企业发放年终奖，相比于去年， 42% 的企业年终奖额度基本没变化， 37% 的企业加大了年终奖额度。 公司是否发年终奖 单击此处编辑母版标题样式 不清楚 3% 减少 13% 否 5% 基本不变 42% 增加 37% 14 年终奖发放政策 对于工作未满一年的正式员工， 84% 的企业选择按照实际工作时间折算年终奖， 2% 的 企业按照整年发放， 7% 的企业不发年终奖。 工作未满一年的正式员工的年终奖政策 单击此处编辑母版标题样式 不发放 7% 其他 7% 按整年发放 3% 按实际工作天数折算 84% 15 年终奖发放的目的 市场中， 95% 的企业都发放年终奖，那么企业发放年终奖的目的是什么呢？ 62% 的企 业表示发放年终奖是为了激励员工， 14% 的企业发放年终奖是为了与员工共同分享利 润， 10% 的企业是通过年终奖对员工进行薪酬补偿。 单击此处编辑母版标题样式 年终奖发放的主要目的 利润分享 14% 随行就市，不得不 发 4% 其他 3% 提高员工满意度 7% 薪酬补偿 10% 员工激励 62% 16 年终奖发放制度 发放年终奖的企业中，仅有 65% 的企业能够按照制度执行，高达 20% 的企业还没有明 确的年终奖制度。 企业是否有明确的年终奖发放制度 单击此处编辑母版标题样式 正在制定制度 其他 2% 8% 有制度但未执行 5% 有明确制度并按照制度执行 65% 17 没有明确的制度 21% 年终奖发放沟通 调研显示， 42% 的企业会在年终奖发放前与员工沟通， 17% 的企业会在发放后沟通， 35% 的企业发放年终奖不会进行沟通。 单击此处编辑母版标题样式 企业发放年终奖是否与员工沟通 其他 6% 不沟通 35% 发放前沟通 42% 发放后沟通 17% 18 年终奖发放对象 通过调研结果显示， 85% 的企业年终奖发放对象是全体员工，有 8% 的企业只针对管理 层及核心业务和技术骨干发放年终奖， 1% 的企业仅针对管理层发放。 单击此处编辑母版标题样式 年终奖发放对象 管理层 2% 其他 6% 管理层以及核心业务 和技术骨干 8% 全体员工 85% 19 年终奖发放时间 数据显示，各企业发放年终奖的时间，大多集中在春节之前，年后发放年终奖的企业占 比为 16% 。 年终奖发放时间 单击此处编辑母版标题样式 70% 60% 60% 50% 40% 30% 17% 20% 10% 7% 5% 7% 0% 2014 年底 2015 年 1 月 20 2015 年 2 月 2015 年 3 月 2015 年 4 月 2% 2% 2015 年 5 月 2015 年 6 月及以后 年终奖的来源 调研显示，大部分企业的年终奖来源于两方面，从利润中提取一定比例或按照预期固定 额度直接发放。 单击此处编辑母版标题样式 年终奖的来源 其他 8% 按一定比例从收入中计提 8% 公司领导直接决定 11% 按预期固定额度发放 37% 21 按一定比例 从利润中计 提 35% 年终奖分配的方式 数据显示， 38% 的企业采用二次分配的方式， 55% 的企业根据每个人的表现设定年终 奖。 单击此处编辑母版标题样式 年终奖分配的方式 其他 7% 直接由企业根据个人进 行设定 55% 22 采用二次分配方式（由 企业先进行针对下属公 司或部门的分配，再由 此团队进行内部分配） 37% 年终奖发放原则 调研显示，企业发放年终奖，主要是以月薪为基数，发放 N 倍月薪。部分企业的年终奖 与营业额和利润有关，无固定标准。 单击此处编辑母版标题样式 企业的年终奖发放原则 与营业额、利润有关，无 固定标准 19% 其他 8% 以月薪为基数，发放 N 倍月薪 63% 按预期固定额度发放 10% 23 企业的年终福利 除了年终奖，企业还会发一些年终福利，让员工感受到企业的温暖。在发放年终福利的 企业中，选择发放购物卡的企业最多，其次是发放实物福利。 企业的年终福利 单击此处编辑母版标题样式 45% 40% 39% 35% 30% 25% 21% 20% 15% 10% 6% 5% 0% 购物卡 24 1% 1% 健身卡 美容卡 旅游 实物
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某国企常见请假类别时限要求及薪酬扣减标准明白表
请假类型 婚假 要求 请假时限要求 一般应在领取结婚证12个月内一次性使用。 18天 定义 丧假 员工亲属亡故办理丧事的休假 定义 产假 配偶、子女、父母、配偶父母亡故 父母、外祖父母、兄、弟、姐、妹亡故 5天 3天 细分 正常生育 难产 正常生育 158 增加15天 怀孕未满4个月 怀孕满4个月 42天 女员工生 育或流产 计划生育休假 的休假 流产 15天 参见公司考勤休假管理办法 男员工护理假 15天 产前检查 哺乳假 凭医院证明或病历按出勤处理 对哺乳未满1周岁婴儿的女员工，每天1小时哺乳时间； 生育多胞胎的，每多哺乳1个婴儿每天增加1小时哺乳时间。 实际工作年限 公司工作年限 ≤10年 ≤5年 5年公司工作年限≤10年 ≤10年 10年 公司工作年限≤5年 5年公司工作年限≤10年 10年 10年公司工作年限≤15年 10年 病假 事假 10年 15年公司工作年限≤20年 10年 公司工作年限20年 一次 年度累计 ≤10天 工作时限 ≤20天 天数 5天 10天 15天 1年≤累计工作时间10年 10年≤累计工作时间20年 带薪休假 迟到 早退 累计工作时间≥20年 未经批准，上班时间后2小时以内到岗 未经批准，下班时间提前2小时以内离岗 婚假 请假时限要求 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 18天 月奖金÷30 0 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 月奖金÷21.75 0 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 多胞胎生育 每多生育一个婴儿，增加15天。 不核发工资、奖金，享受生育津贴。生育津贴低于本人职位工资的，差额部 分由公司补足。 法定产假未满提前上班期间，职位工资、绩效奖金和生育津贴（含补足职位 工资的差额部分）同时发放。 法 15天 月奖金÷30 0 凭医院证明或病历按出勤处理 0 0 0 0 员工，每天1小时哺乳时间； 个婴儿每天增加1小时哺乳时间。 天数 6个月内累计病休时间计算不得超过3个月 12个月内累计病休时间计算不得超过6个月 12个月内累计病休时间计算不得超过6个月 日奖金扣减标准 病休6个月以内 是否扣减工资 满5年不满10年为30%； 日工资扣减标准＝ 月奖金÷30 职位工资÷30×扣 满10年不满15年为20%； 减比例 15个月内累计病休时间计算不得超过9个月 18个月内累计病休时间计算不得超过12个月 24个月内累计病休时间计算不得超过18个月 病休6个月 30个月内累计病休时间计算不得超过24个月 工资扣减标准 连续工龄不满5年，40%； 满15年不满20年为10% 满20年以上为0。 资、奖金，改发疾病救济费。 以本人病休前职位工资为疾病救济费计算基数。连续 工龄不满5年，发疾病救济费计算基数的55%；满5年 不满10年发60%；满10年不满15年发65%；满15年 不满20年发70%；满20年以上发75%。疾病救济费 低于当地最低工资标准80%的，按最低工资标准80% 执行。 特殊情况 经公司总经理办公会研究后确定。 不享受当年的年休假 请病假累计2个月以上的 请病假累计3个月以上的 请病假累计4个月以上的 月奖金÷21.75 152.5 是 职位工资÷21.75； 系统上传附件类型 备注 结婚证影印件 备注 员工在探亲假或婚假期间，亲属亡故时，按规定另给丧假。 医院相关证明 女员工在病假期间生育 ，病假6个月以上的不 另给产假。 医院相关证明 医院相关证明 系统上传附件类型 备注 员工请病假超过5天的，应当提供县级以上医院开具的诊断证明。 员工住院的，还应当提供本人住院证明。 员工请病假超过10天的，应当到公司指定的县级以上医疗机构开具诊断证明。 对患重大疾病不能坚持 工作且丧失生活自理能 力、病休6个月以上的 员工，发放疾病救济费 的计算基数按本人病休 前职位工资计算。 员工工作年限满1年、满10年、满20年后，从下月起享受相应的年休假天数。 常见请假类别时限要求及薪酬扣减标准明白表 病假 实际工作年限 公司工作年限 请假时限要求 病假时长 ≤10年 ≤5年 6个月内累计病休时间计算不得超过3个月 ≤10年 5年公司工作年限≤10年 12个月内累计病休时间计算不得超过6个月 10年 公司工作年限≤5年 12个月内累计病休时间计算不得超过6个月 10年 5年公司工作年限≤10年 15个月内累计病休时间计算不得超过9个月 10年 10年公司工作年限≤15年 18个月内累计病休时间计算不得超过12个月 10年 15年公司工作年限≤20年 24个月内累计病休时间计算不得超过18个月 10年 公司工作年限20年 30个月内累计病休时间计算不得超过24个月 日奖金扣减标准 病休6个月以内 月奖金÷30 日工资扣减标准 连续工龄不满5年为40%； 日工资扣减标准＝职位工资 满5年不满10年30%； 满10年不满15年为20%； ÷30×扣减比例 满15年不满20年为10%; 满20年以上为0。 不核发资、奖金，改发疾病救济费。以本人病休前职位工资为疾病救济费计算基数。 连续工龄不满5年，发疾病救济费计算基数的55%； 满5年不满10年发60%； 满10年不满15年发65%； 满15年不满20年发70%； 满20年以上发75%。 疾病救济费低于当地最低工资标准80%的，按最低工资标准80%执行。 病休6个月 系统上传附件类型 备注 员工请病假超过5天的，应当提供 县级以上医院开具的诊断证明。 员工住院的，还应当提供本人住院 证明。 员工请病假超过10天的，应当到 公司指定的县级以上医疗机构开具 诊断证明。 对患重大疾病不 能坚持工作且丧 失生活自理能力 、病休6个月以 上的员工，发放 疾病救济费的计 算基数按本人病 休前职位工资计 算。 备注 婚假 要求 请假时限要求 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 系统上传附件类型 一般应在领取结婚证12个月内一次性使用。 18天 月奖金÷30 0 结婚证影印件 产假 定义 女员工生育 或流产的休 假 细分 请假时限要求 正常生育 正常生育，158天 流产 怀孕未满4个月，15天 计划生育休假 日奖金扣减标准 难产增加15天 每多生育一个婴儿，增加15天。 怀孕满4个月，42天 参见公司考勤休假管理办法 日工资扣减标准 不核发工资、奖金，享受生育津贴。生育津贴低于本人职位工资的 ，差额部分由公司补足。 法定产假未满提前上班期间，职位工资、绩效奖金和生育津贴（含 补足职位工资的差额部分）同时发放。 男员工护理假 15天 月奖金÷30 0 产前检查 凭医院证明或病历按出勤处理 对哺乳未满1周岁婴儿的女员工，每天1小时哺乳时间； 生育多胞胎的，每多哺乳1个婴儿每天增加1小时哺乳时间。 0 0 0 0 哺乳假 系统上传附件类型 备注 准生证，医院相关证明 医院相关证明 医院相关证明 女员工在病假期 间生育，病假6 个月以上的不另 给产假。 事假 请假时限要求 一次≤10天 年度累计≤20天 特殊情况的，经市分公司总经理办公会研究后确定。 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 月奖金÷21.75 职位工资÷21.75 系统上传附件类型 备注 事假超过5天的，员工本人应当面提供请假事由相关证明资料。 丧假 定义 请假时限要求 员工亲属亡故办理丧事的休假 配偶、子女、父母、配偶父母亡故5天 日奖金扣减标准 父母、外祖父母、兄、弟、姐、妹亡故3天 月奖金÷21.75 日工资扣减标准 备注 0 员工在探亲假或婚假期间，亲属亡故时，按规定另给丧假。 带薪休假 工作时限 请假时限要求 不享受当年的年休假 1年≤累计工作时间10年 5天 请病假累计2个月以上的 10年≤累计工作时间20年 10天 请病假累计3个月以上的 累计工作时间≥20年 15天 请病假累计4个月以上的 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 0 0 探亲假 确因工作需要公司无法安排员工休假或者安排休假天数少于应休假天数的，对员工应休而未休的年休 假天数，公司应当按照该员工日工资收入的300%支付年休假工资报酬（其中包含公司支付员工正常工 作期间的工资收入）。 公司安排员工休年休假，但是员工主动放弃的，公司只支付其正常工作期间的工资收入。 请假时限要求 条件 连续工作满1年以上，与配偶、父母或养父母不在一地居住（不在同一地级市辖区） 备注 已婚员工探望配偶，每年给假一次，时间为30天 未婚员工探望父母，一般每年给假一次，假期为20天。两年休一次的，假期为45天。 已婚员工探望父母，每四年给假一次，假期为20天。 日奖金扣减标准 日工资扣减标准 月奖金÷30 0 请假对员工绩效结果的影响： 员工月度内因各类原因请假时间超过15天时（正常产假、工伤假及带薪年休假除外），当月度绩效等级不得高于D（待改进）。员工年度内因各类原因请假时间超过90天时（正常产假、工伤假及带薪年休假除外），当年绩效等级不得高于D。
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薪酬分析Excel-工资对比分析报表模板
月度工资对比分析报表 报表统计期： 2014 年 11 月 项目摘要 上期 本期 变动 人数 薪酬 人数 薪酬 人数 薪酬 1 总经办 3 29280 3 26235 0 -3045 2 财务部 2 9008 2 12800 0 3792 3 企划部 4 10560 2 7185 -2 -3375 4 行政人事部 3 9392 2 4092.31 -1 -5299.69 5 招商运营部 4 16450 5 17448.46 1 998.46 6 技术部 6 24240 7 32077.72 1 7837.72 7 物业管理部 3 7257 6 13318.85 3 6061.85 8 调出 0 0 2 6264.23 2 6264.23 工资合计 25 106187 29 119421.57 4 13234.57 变动说明 制表人： 罗心浩 薪酬占比 物业管理部 11% 调出 5% 总经办 总经办 22% 财务部 企划部 行政人事部 招商运营部 技术部 27% 财务部 11% 招商运营部 15% 企划部 6% 行政人事部 3% 第 1 页 技术部 物业管理部 调出 2014年11月员工薪酬权重表 序 号 部 门 人 数 工资总额 1 总经办 3 30037.8 2 财务部 2 13025 3 企划部 3 12954.76 行政部 2 3496 人事部 2 4445.8 招商运营部 6 24833.16 7 技术部 7 36866.28 8 物业管理部 7 17853 9 爱呦项目 7 24179.88 39 167691.68 4 5 6 14 类 别 职 能 部 门 合计 薪酬权重表 单位：元 人均工资 权 重 10012.60 17.91% 6512.50 7.77% 4318.25 7.73% 1748.00 2.08% 2222.90 2.65% 4138.86 14.81% 5266.61 21.98% 2550.43 10.65% 3454.27 14.42% 4299.79 100.00% 备 注
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店面宽带薪酬制度
星位 十星 九星 八星 七星 六星 五星 四星 三星 二星 一星 实习 备注 星位工资 基本工资 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 店面十星宽带薪酬制度 星位补贴 2300 1900 1600 1300 1100 900 700 500 350 250 150 技能津贴 等级 技术 内场 前台 一级 1000 1000 700 二级 700 700 500 三级 500 500 300 四级 300 300 200 1、薪资结构分为基本工资、星位补贴、技能津贴、奖金等； 2、基本工资：依据城市发展、物价水平、人力需求等综合因素分1100.1200.1300.1400.1500五个档级 3、星位工资：1-10星依据《升星制度》进行考核合格后逐级递增（除店面店长、部门经理、财务、储 备干部不参与升星外，其余人员全部参与升星）；入职人员享受实习星位。收银员、兑奖员、营销企 划部内外场、统计员三星起薪；人事行政主管四星起薪，以上岗位转正之后上调一个星位；另库管一 星起薪，转正之后三星。 4、技能津贴：新入职为实习生，服务2个月后，可以按不同方向参加定岗定级考试，确定岗位和级别 。等级分为四级，维修/内场技能等级津贴为300/500/700/1000，收银/兑奖技能等级津贴为 200/300/500/700；店面有娱乐特长的一线员工如通过管理公司营销企划部考核确认也参照文化津贴执 行(等级起点四级），具体考核由管理公司营销企划部实施； 5、见习津贴：见习经理在轮值当月享受300元/月的见习经理津贴； 6. 奖 金：奖金参照《店面绩效考核体系》执行，不在工资体系中体现； 7. 工龄工资：任职满一年，享受50元工龄工资； 8. 餐 补：餐补按照城市级别享受（12元/天，10元/天，8元/天）； 9. 驻外补贴：招聘地或常驻地（一般户口所在地）之外的人员享有驻外补贴150元/月； 9.交通补贴：营销企划部外场人员,交通实报实销；其余岗位无交通补贴； 10.通讯补贴：转正财务专员享受100元的通讯补助；其余岗位无通讯补贴； 11.全勤奖：若无迟到、早退、旷工、事假、病假情况将享有50元/月的全勤奖励； 12、保安、保洁、守夜、电工、后台理币理票不纳入此工资体系(根据外协合同）； 13、店长、保障部、销售部经理按照公司薪资体系来核算薪资标准，由公司核算标准发放； 14、特别优秀的前台收银、营销企划部内外场、人事行政干事岗位及一些有特别娱乐文化特长人员待 遇可走特批渠道。
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【宽带薪酬表格】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 0 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 Q=P× R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 0 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） 0 0 0 0 0 0 0 0 AB=0公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T 扣除合计 U 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! Err:520 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 Err:520 Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 0 0 0 Err:520 #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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53_某公司薪酬体系设计（多图表）
某公司薪酬体系设计 • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 项目全貌： 公 司 战 略 前期调研 绩效管理指标体系 职位描述 职位 / 人员评估 付薪理念 薪酬系统 职位序列 / 人员结果 激励系统 奖金分配 福利 激励体系全貌 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬设计原则： 所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管 一致性原则 理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计 竞争性 竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据 公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式 在不同时期的定位也是不同的。 公平性 薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭” 现象，体现差距。 可操作性 薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操 作性将是对体系最实际的要求。 合法性 符合国家法规、条例。 工资体系需要解决的重点问题： 内部公平性 外部竞争性 阶段工作回顾： 阶段 内容 典型岗位 / 人 员评估 典型岗位等 级表 薪酬方案整 体设计 典型岗位 工资设计 所有人员 薪酬设计 11/15~19 11/22~26 11/15~11/30 11/30~12/10 阶段 时间 12/10~12/30 • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 现状构成： 薪酬总额 固定工资 奖金 / 红包 分析 : 保证收 入 谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。 现有薪资结构分析表（ 2003 年人员为例） 分析 : 项目 样本数 年固定收入 / 年总收入（实 际比例 ) 上海地区相关 固定 / 总额比 例 高层 4人 41% 40%-60% 中层 4人 65% 60-80% 专业 / 技术 / 基层类 1人 63% 70-85% 业务类 10 人 65% 50-80% 一般类 11 人 79% 75-90% 薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。 备注 新薪酬设计重点： —薪酬系统设计 —薪酬结构优化 —市场定位回归 付薪理念—薪资的构成： 变 动 工 资 工 资 收 入 固 定 工 资 3P 付薪 为绩效付薪 (performance) 为个人付薪 (person) 政策津贴 周边绩效 任务绩效 对企业有用的其它技能 个人技能 学历 特殊要求 为岗位付薪 (position)) 技能要求 工作难度 工作职责 其他津贴 车贴 饭贴 营养品补贴 物价补贴 激励机制的内涵与要素 • 目标：激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 推动力 要我做 吸引力 我要做 实现 企业目标 个人发展 付薪理念设计： 供应链的管理者 付薪理念 职位（ POSITION ）工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 人（ PEOPLE ） 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的 整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “ 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 示例 说明 建立动态的薪酬激励结构 万人民币 / 年 薪酬总额 薪酬相差 3 2~3倍！ 倍 总体薪酬水平 高于目前水平 •6.3 •50% •超额奖金 •50 50 ％ •业绩奖金 •50％ 50 •固定工资 50 ％ •4.2 •浮动工资 •50% 50 ％ •2.1 固定工资 •固定工资 “效 “ “绩 ” •50 50 ％ 50 ％ 建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入 固定工资支出变化依据： 市场整体工资水平变化情况 企业的盈利情况 固定工资支 出 固定工资支出 奖金变化依据： 企业当年的盈利情况（企业 目标完成情况） 目标利润内的奖金 超利润目标的奖金 薪酬结构设计—项目结构： 岗位年收入 薪酬结构 ＝ ＋ 固定收入 变动收入 岗位工资 绩效奖金 半年绩效奖金 工资构成： 年终总收入＝月岗位工资 ×12 ＋半年奖金＋年终奖金 ＋ 年终绩效奖金 岗位系列划分及拆分比例： 高 层 公司 名称 博纳 投资 高层岗位A 75/25 高层岗位C 80/20 中层管理岗位 80/20 专业/技术岗位 80/20 财务总监 人力资源经理 行政经理 会计长 投资管理专员 战略管理专员 ERP分析师 副总经理 财务部经理 物流部经理 技术支持主管 总经理 供应链管理经 理 技术支持经理 财务部经理 物流部经理 市场专员 技术工程师 高层岗位B 70/30 董事长 总裁 总经理 生命 科学 化工 建材 非业务类 总经理 业务类 一般岗位 85/15 网络管理员 人事助理 行政兼人事助理 行政助理 驾驶员 会计 出纳 财务部文员 物流部主管 物流仓储文员 物流部文员 会计 出纳 财务部文员 物流部文员 供应链管理助理 技术支持经理助理 总经理秘书 业务助理 财务兼采购 业务A 50/50 业务B 60/40 业务C 70/30 项目部经理 高级商务员 中级商务员 业务一部经理 业务二部经理 业务部助理经理 商务专员 初级商务员 市场营销部副经 理 市场营销部经理 营销专员 供应链管理主管 零售及人事主管 零售主管 工程销售员 岗位系列划分及拆分比例： 拆分比例 半年奖金 年终奖金 (固定/变动) (1/3) (2/3) 75/25 8% 17% 高层岗位A 高层管理 70/30 10% 20% 高层岗位B 岗位 80/20 7% 13% 高层岗位C 80/20 7% 13% 职能中层岗位 非业务类 专业/技术/基 80/20 7% 13% 岗位 层岗位 85/15 5% 10% 一般岗位 50/50 17% 33% 业务A 业务类岗 60/40 13% 27% 业务B 位 70/30 10% 20% 业务C 岗位系列 工资等级确定流程： 职位分析 职位描述 职位序列表 职位评估 岗位等级表 第一步：岗位进入工资体系 人员适岗性 评估 员工岗位工资等 级表 第二步：人员进入 交大 职位评估体系 在 300 家企业， 5000 多个岗位上进行验证，并根据企业实际进行修正，保证 评估结果准确性。 一、职位环境 1 ，人力资源 下属类型 2 ，财务资源 3 ，决策与授权 预算 决策 销售 下属人数 授权 二、职位要求 4 ，专业资格 5 ，合作对象 专业技术 国际化 6 ，合作能力 自我学习 合作功能 合作对象 7 ，学习与解决问题 合作界面 解决问题 岗位工资设计—设计概述： 岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的 付薪理念的直接表现； 设计理念 岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级， 进而形成岗位工资等级； 岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高 低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。 岗位等级设计 等级范围：以 XX 现有及今后发展规划、人员 / 组织变化等内外信息依据， 考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计： 十四等 70 级岗位等级表（其中：每等划分成五级） 工资等级示意图： 1级 2级 3级 4级 5级 11 22 33 44 55 6 6 7 7 8 89 910 11 10 12 11 13 12 1314 1415 等 岗位等级分布表 高层 等 级 L14 高层 L1 . . 财务 市场营 销部 供应链 管理部 物流 部 财务部 技术 支持 部 …. 物流部 祥源建材 祥源建材 … 14.4 … 示例 说明 … 14.2 … 14.1 … 13.5 … 13.4 …. 13.3 … ……. …. …. 13.1 L… 人事行政 祥源生命科学 13.2 L11 管理部 祥源化工 14.5 14.3 L13 XX 投资 11.5 11.4 …. 11.3 …. … … … … … … … … …. …. …. …… … 1.5 …. 1.4 …. 1.3 …. 1.2 …. 1.1 …. 员工发展通道及岗位系列： 企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、 专精所长，为组织培养各类专业技术人才 管理系列 技术系列 业务系列 管理通道 业务 通道 员 业务 员 资深 业务 员 高级 业务 员 中级 业务 初级 总经理 副总经理 经理 副经理 主管 组长 员工发展途径 技术 通 学术 道 高级 带头 人 工 工程 程师 助理 师 工 技术 程师 员 岗位系列分布及发展趋势： 博纳投资岗位系列分布图 祥源化工岗位分布图 岗位类型 等 岗位类型 技术/ 一般职 高层管 中层管 基层管 能类系 理系列 理系列 理系列 列 14 13 12 总裁 / 副总裁 /总监 13 12 7 6 5 4 3 2 1 11 高级专 业岗位 10 8 等 岗位类型 技术/ 一般职 高层管 中层管 业务系 基层管 能类系 理系列 理系列 列 理系列 列 14 11 9 祥源生命科学岗位分布图 会计长 /部门 经理 10 9 8 中级专 业/技 术岗位 7 6 初级专 业/技 术岗位 5 4 秘书/ 助理/ 会计/ 网管 3 2 1 等 技术/ 一般职 高层管 中层管 业务系 基层管 能类系 理系列 理系列 列 理系列 列 14 总经理 /副总/ 总助 13 12 高级专 业/技 术岗位 11 部门经 理/部 门副经 中级专 理 业/技 术岗位 9 10 供应链 管理主 管/营 初级专 销专员 业/技 /供应 术岗位 会计/ 链管理 助理/ 专员 文员/ 秘书 8 7 6 5 4 3 2 1 总经理 /副总 经理/ 总助 高级专 业/技 术岗位 部门经 理/助 理经理 中级专 业/技 术岗位 初级专 业/技 术岗位 会计/ 助理/ 文员/ 秘书 高/中/ 初级商 务员 评估指标体系： 各类人员适岗性评估指标 类别 第一 工作业 大类 绩评价 岗位任 第二 职要求 大类 评价 第三 能力素 大类 质评价 评价因素 工作执行度 过程控制力度 工作完成度 工作结果 工作达标率 工作整体满意度 教育程度 专业背景 知识技能要求 工作经验 资格证书 品德行为 纪律原则性 品德要求 全局观念 工作主动性 团队合作精神 影响与感召力 领导能力 评价与激励能力 下属培养与发展能力 战略规划能力 计划能力 组织与执行能力 授权与监管能力 管理能力 解决问题能力 判断与决策能力 创新与改进能力 学习与发展能力 涉外处理能力 沟通与协作能力 沟通协调能力 配合协作能力 市场敏感性 客户服务能力 市场拓展能力 业务执行能力 人员类别划分 高层人员 工作过程控制 ● ● ● 中层管理人员 一般管理人员 业务系列 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 人员适岗性评估：结果示例 岗位 管理部主 管 营业部主 管 工务部主 管 1厂长 2厂长 财务部经 理 人力资源 部经理 生产课课 长 运输课课 长 姓名 员工1 员工2 员工3 员工4 员工5 员工6 员工7 员工8 员工9 1 C A E A B B A C 2 C A C C C B C B 3 C A B D A C C B B B 4 D B B A B B C B C C 5 C A C E B A C B B B 6 A B A A B C A C C C 7 B B C E C D B B C C 8 B A C A B A B A A C 9 A A C A B E B C B C 10 B A D A B A C D C C 11 B B A B C E B D C C 12 A A B B A A A C B A 13 A A D C B B C A C B 14 B A A A B C D B B D … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 22 E B C A C B B C D C 总分 70.6 94.2 66 82.6 78.4 74 76.6 72.2 73.2 67 评价 发展 成熟 发展 适岗 适岗 发展 适岗 发展 发展 发展 试验室主任 员工10 示例 B 说明 C B B 人员适岗性评估 阶段 进入阶段 发展阶段 适岗阶段 稳定阶段 成熟阶段 分数 65 以下 65 ～ 75 75 ～ 85 85 ～ 90 90 以上 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于 初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需 要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与 优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的 基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。 人员适岗性— 5 等（含）以下： 人员进入等级 上二级 成熟 上调二级 稳定 上调一级 适岗 中间等级 发展 下调一级 进入 下调二级 下二级 人员适岗性— 6 等（含）以上： 5档 4档 3档 N+1 等 成熟阶段 2档 1档 5档 上五级 下五级 稳定阶段 4档 N等 3档 适岗阶段 2档 1档 发展阶段 5档 4档 进入阶段 N－1等 3档 2档 1档 绩效奖金来源： 半年绩效奖金 固定工资支出 年终绩效奖金 超额奖金 绩效奖金的来源： 年终 KPI 考核结果 半年奖金 = 半年标准奖金基数 ×f （公司绩效系数 , 个人绩效系数） 标准奖金基数 年终奖 = 年终标准奖金基数 ×f （公司绩效系数 , 个人绩效系数） 绩效奖金（半年和年终）计算——集团本部人员 绩效奖金＝标准奖金基数 × 个人绩效评估系数 标准绩效奖金基数＝岗位年薪数 × 各岗位系列拆分比例 个人绩效评估系数＝个人绩效评估系数 ×a1+ 部门主管绩效评估系数 ×a2 ＋集团整体绩效评估系数 ×a3 集团总部绩效权重分布 岗位 a1 a3 100% 总监/ 副总 — 60% a2 — 总裁 0% 40% 部门经理 70% 0% 30% 专业/ 技术 70% 0% 30% 一般人员 80% 20% 0% 说明： a1 是个人绩效评估系数的权重， a2 是部门主管绩效评估系数的权重， a3 是集团整体绩效评估系 数的权重； 绩效奖金计算——实例 1 某集团中层年终奖 示例 奖金计算 绩效表现 标准年薪 拆分比例 13万 27% 个人 集团 绩效评估系数 0.9 1.2 权重 70% 30% 标准年终奖金基数 说明 = 年薪 13 万 × 半年度拆分比例 27 ％ =3.51 万 ＋ 绩效评估系数： = （个人绩效系数 0.9×0.7 ＋集 团评估系数 1.2×0.3 ） =0.99 ＝ 年终奖金绩效奖金 =3.51 万 ×0.99 =3.48 万 绩效奖金计算——子公司人员 绩效奖金＝标准奖金基数 × 个人绩效评估系数 标准绩效奖金基数＝岗位年薪数 × 各岗位系列拆分比例 个人绩效评估系数＝（个人绩效评估系数 ×a1+ 部门主管绩效评估系数 ×a2 ） × （子公司绩效评估系数 ×b1+ 集团整体绩效评估 系数 ×b2 ） 子 公司 绩效 权 重 分 布 岗位 总经理 副总经理 a1 — 100% a2 — 0% b1 60% 70% b2 40% 30% 部门经理 100% 0% 100% 0% 非业务类 专业/技术/基层 一般人员 部门经理 副经理/助理经理 业务类 业务主管 70% 80% 100% 70% 70% 30% 20% 0% 30% 30% 100% 0% 80% 80% 100% 0% 0% 20% 20% 0% 业务员 80% 20% 100% 0% 高层 说明： a1 是个人绩效评估系数的权重， a2 是部门主管绩效评估系数的权重， b1 是子公司绩效评估系数的权重， b2 是集团整体绩效评估系数的权重； 绩效奖金计算——实例 2 某子公司业务部助理经理半年度奖金 示例 奖金计算 绩效表现 标准年薪 拆分比例 14万 13% 标准年终奖金基数 说明 = 年薪 14 万 × 年终拆分比例 13 ％ =1.82 万 ＋ 绩效评估系数 个人 1.1 部门主管 1.2 子公司 1.2 集团 1.2 权重 70% 30% 80% 20% 绩效评估系数： = （个人绩效系数 1.1×70 ％＋部门 主管绩效评估系数 1.2×30 ％） × （子公司绩效评估系数 1.2×0.8 ＋ 集团评估系数 1.2×0.2 ） =1.36 ＝ 年终奖金绩效奖金 =1.82 万 ×1.36 =2.47 万 案例：某员工属于一般员工，固定与变动比例为 60 ％： 40 ％，其薪酬构成如下： 示例 说明 某职位工 薪上限 职 位 确 定 超 额 奖 金 3000 48 能 某员工实际 力 职位工薪 2400 确 定 某职位工 薪下限 2000 47 1600 0 绩 效 奖 金 绩 效 确 定 新旧工资对比分析： 姓名 岗位等 级 适岗性结 果 人员等 级 全年总 收入 基本工 资 月固定 收入 半年奖 金 年终奖 金 A 12 适岗阶段 12.1 272178 1311 11996 51289 B 12 适岗阶段 12.1 286020 1396 12616 C 12 进入阶段 11.3 247662 907 D 11 适岗阶段 11.3 243390 E 11 适岗阶段 11.4 F 11 进入阶段 G 10 成熟阶段 示例 说明 年总净 原年总 年总净 收入变 化率 收入 净收入 76934 216184 191026 13.2% 53854 80780 226566 210229 7.8% 10773 47356 71033 197084 178381 10.5% 551 10417 47356 71033 193666 183644 5.5% 277417 1372 12245 52191 78286 220113 205884 6.9% 9.1 138703 350 5954 26901 40351 109916 95053 15.6% 10.5 228819 850 9959 43724 65586 182009 195810 -7.0% • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 体系使用—新体系操作介绍： 一般进入到岗位的’进入阶段’，特殊性人员可进入发展或适岗阶段，但需两 试用期人员 级主管批准； 试用期后由上级主管对任职者进行适岗性评估，再确定该员工的新岗位工资 岗位工资级档可根据年度绩效考核结果进行上浮与下调，形成绩效工资； 绩效工资 如：公司对绩效评估排名在前 5 ％～ 10 ％的员工，可将其岗位工资等级上 浮 1 级，而对绩效评估排名在后 5 ％～ 10 ％的员工，其岗位工资等级下调 1 级（或跨等调整）。 补贴 员工既得利益不受损失，针对月度固定收入低于原有收入，则设置补贴，保 证收入水平； 补贴＝原有月固定收入－新工资体系月固定收入 体系使用—新体系操作介绍： 普调工资 根据市场变化与公司经营效益，可对岗位工资进行调整，以保证其激励性； 基本方法：在确定增长比例（统一比例或等级差异比例）的基础上，对原有 岗位等级基数，按对应增长比例进行整体性的调整。 后期实施计划： • 第一步：整体性的薪酬体系宣讲 • 第二步：员工工资沟通：以部门为单位，由二级主管、直 接主管及人力部门共同组织对员工进行沟通 • 第三步：薪酬体系修订与实施：本月 25 日实施新的工资 体系。
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薪酬带宽
等级 薪资区 间中值 1 811 2 1144 3 1310 4 1524 5 1591 6 1680 7 1771 8 1848 9 2663 10 2856 11 3022 12 3600 薪资 最低值 薪资 最高值 737 884 1040 1248 1180 1440 1361 1688 3500 1421 1762 3000 4500 4000 1866 2500 1574 1968 2000 2089 2219 3107 2331 3380 2467 3577 2880 4320 3380 3107 1493 1607 薪酬带宽 5000 2663 1500 1248 884 1000 811 1144 1040 1440 1310 1180 1688 1762 1524 1591 1361 1421 4 5 1866 1968 2089 1771 1848 1493 1574 1607 6 7 8 1680 2219 2856 2331 737 500 0 1 2 3 9 10 4320 3380 3577 3600 3107 2663 1968 2089 1771 1848 1574 1607 7 8 2219 9 2856 2331 10 3022 2880 2467 11 12
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【薪酬】薪资分析图表
薪 资 分 析 表 类别 人数 出勤小 平时出 平时加 休息加班 国假 应出勤薪资 平时加班工 休息日加班 国假工 时 勤 班 加班 资 工资 资 奖金 间接人员 12 直接人员 14 1月 26 1554 1120 160 274 0 47461.25 6362.16 11411.62 0.00 3140.00 4233 2136 865 1232 0 24297.00 13571.57 25762.41 0.00 0.00 5787 3256 1025 1506 0 71758 19934 37174 0 3140 间接人员 11 2158 1696 276 186 0 45677.78 4330.34 3891.04 0.00 2314.00 直接人员 13 2109 1303 475 331 0 16468.48 7452.57 6924.37 0.00 0.00 2月 24 4267 2999 751 517 0 62146 11783 10815 0 2314 间接人员 11 3055 1968 545 542 0 38734.78 8550.86 11338.39 0.00 2320.00 直接人员 13 4050 2220 850 980 0 21958.69 13336.24 20501.15 0.00 0.00 3月 24 7105 4188 1395 1522 0 60693 21887 31840 0 2320 间接人员 10 2591 1648 419 524 0 37532.19 6573.97 10794.48 0.00 2129.00 直接人员 11 3207 1644 653 910 0 18700.50 10237.52 19036.78 0.00 0.00 21 间接人员 12 直接人员 14 5月 26 5797 3292 1072 1434 0 56233 16811 29831 0 2129 1554 1120 160 274 0 47461.25 6362.16 11411.62 0.00 3140.00 4233 2136 865 1232 0 24297.00 13571.57 25762.41 0.00 0.00 5787 3256 1025 1506 0 71758 19934 37174 0 3140 间接人员 11 2158 1696 276 186 0 45677.78 4330.34 3891.04 0.00 2314.00 直接人员 13 2109 1303 475 331 0 16468.48 7452.57 6924.37 0.00 0.00 6月 24 4267 2999 751 517 0 62146 11783 10815 0 2314 间接人员 11 3055 1968 545 542 0 38734.78 8550.86 11338.39 0.00 2320.00 直接人员 13 4050 2220 850 980 0 21958.69 13336.24 20501.15 0.00 0.00 4月 7月 24 7105 4188 1395 1522 0 60693 21887 31840 0 2320 间接人员 10 2591 1648 419 524 0 37532.19 6573.97 10794.48 0.00 2129.00 直接人员 11 3207 1644 653 910 0 18700.50 10237.52 19036.78 0.00 0.00 8月 21 5797 3292 1072 1434 0 56233 16811 29831 0 2129 间接人员 12 直接人员 14 9月 26 1554 1120 160 274 0 47461.25 6362.16 11411.62 0.00 3140.00 4233 2136 865 1232 0 24297.00 13571.57 25762.41 0.00 0.00 5787 3256 1025 1506 0 71758 19934 37174 0 3140 间接人员 11 2158 1696 276 186 0 45677.78 4330.34 3891.04 0.00 2314.00 直接人员 13 2109 1303 475 331 0 16468.48 7452.57 6924.37 0.00 0.00 10月 24 4267 2999 751 517 0 62146 11783 10815 0 2314 间接人员 11 3055 1968 545 542 0 38734.78 8550.86 11338.39 0.00 2320.00 直接人员 13 4050 2220 850 980 0 21958.69 13336.24 20501.15 0.00 0.00 11月 24 7105 4188 1395 1522 0 60693 21887 31840 0 2320 间接人员 10 2591 1648 419 524 0 37532.19 6573.97 10794.48 0.00 2129.00 直接人员 11 3207 1644 653 910 0 18700.50 10237.52 19036.78 0.00 0.00 12月 21 5797 3292 1072 1434 0 56233 16811 29831 0 2129 68867 41204 12728 14936 0 752492 211246 328981 0 29709 ↓88 ↓0 ↓4461 ↓5076 ↓2008 ↓0 ↓191 累计 环比增减 ↓3 ↓1308 ↓897 ↓324 250000 225000 200000 175000 16年 薪资分析图 215593 2500001月 2250002月 2000003月 4月 5月 150000 6月 1250007月 1000008月 750009月 10月 50000 11月 25000 12月 175000 0 ### ### 215593 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 1月 薪资分析图 136943 110615 2月 3月 125137 4月 136943 5月 156293 125137 6月 110615 7月 8月 表 分析图 单位：元 各项津贴 出勤工资总额 年终奖 应付工资总 金发放 计 730.00 69105.03 59300 250.00 63880.98 0.00 980 132986 59300 800.00 57013.16 0.00 204.44 31049.86 1004 88063 0 750.00 61694.04 0.00 260.00 56056.08 0.00 1010 117750 0 680.00 57709.64 0.00 260.00 48234.80 0.00 940 105944 0 730.00 69105.03 0 250.00 63880.98 0.00 980 132986 0 800.00 57013.16 0.00 204.44 31049.86 1004 88063 0 750.00 61694.04 0.00 260.00 56056.08 0.00 1010 117750 0 680.00 57709.64 0.00 260.00 48234.80 0.00 940 105944 0 730.00 69105.03 0 250.00 63880.98 0.00 980 132986 0 800.00 57013.16 0.00 204.44 31049.86 1004 88063 0 750.00 61694.04 0.00 260.00 56056.08 0.00 公司承担公积金 人工成本合计 192286.01 12734.96 10572.24 ### 215593.21 192286 23307 23307 215593 88063.02 12734.96 9817.08 ### 110615.06 88063 22552 22552 110615 117750.11 10130.96 9061.92 ### 136942.99 117750 19193 19193 136943 ### 125137.32 10886.12 105944.44 8306.76 105944 19193 19193 125137 132986.01 12734.96 10572.24 ### 156293.21 132986 23307 23307 156293 88063.02 12734.96 9817.08 ### 110615.06 88063 22552 22552 110615 117750.11 10130.96 9061.92 ### 136942.99 117750 19193 19193 136943 ### 125137.32 10886.12 105944.44 8306.76 105944 19193 19193 125137 132986.01 12734.96 10572.24 ### 156293.21 132986 23307 23307 156293 88063.02 12734.96 9817.08 ### 110615.06 88063 22552 22552 110615 117750.11 10130.96 9061.92 ### 136942.99 117750 19193 19193 136943 ### 125137.32 1010 117750 0 680.00 57709.64 0.00 260.00 48234.80 0.00 940 105944 0 105944 19193 19193 125137 11803 1334231 59300 1393531 252735 252735 1646266 ↓70 ↓11806 ↓0 ↓11806 ↓0 ↓0 ↓11806 10886.12 105944.44 8306.76 分析图 156293 5137 156293 110615 7月 8月 136943 110615 9月 10 月 11 月 125137 12 月
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工厂日结薪酬人数统计表Excel模板
工厂日结薪酬人数统计表 202x年 电镀岗位 包装岗位 8460 工资小计 工资小计 扭螺丝岗位 23550 工资小计 月份 日期 工人数量 日薪 工资 工人数量 日薪 工资 工人数量 八月 1号 7 180 1260 30 150 4500 11 八月 2号 10 180 1800 29 150 4350 12 八月 3号 7 180 1260 26 150 3900 10 八月 4号 10 180 1800 27 150 4050 14 八月 5号 8 180 1440 23 150 3450 15 八月 6号 5 180 900 22 150 3300 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扭螺丝岗位 11520 日薪 工资 160 1760 160 1920 160 1600 160 2240 160 2400 160 1600 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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公司薪酬体系建设范本·终极经典
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福 良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工 资 津 贴 奖 金 绩效奖 项目奖 福 利 午餐津贴 加班津贴 全勤奖 出差津贴 年终奖 通讯津贴 其 他 其 他 指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或 福 利 社 保 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 住房公积金 培 训 带薪休假 其 他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 用 ，避免和业绩无关 空间 能够负担的 够算清楚账 ，而不是结果公平 要清晰 水平，但不一定要高于行业平均 开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 ： 计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 确定薪级差 （图 3 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、 职位等级 薪级 A B C D E D E 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： 职位等级 薪级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 B C 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 A B C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示 职位等级 薪级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 保安、保洁员、勤杂员等 职位等级 1 薪级 A B 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图7 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为主，同时融入其他模式的元素。 第五步： 第六步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 形成职位等级 —薪级表 （图 6 ） 下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 的薪资差，如下图所示： 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 所对应的工资，如下图所示： 12.0% 10.8% 薪级表 薪级 C D E 1,254 1,405 1,574 薪级差 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 员工“王军”示例说明： 该是4655元，如下图红色字体所示： 薪级表 薪级 薪级差 C D E 1,254 1,405 1,574 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则， 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 车间主管的考核标准 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的 公司效益 优 良 好 一般 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 图4 优秀部门奖 其他奖 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 售费用、新客户开发数量等。 并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 00%完成任务。 %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; ，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 考核标准 每出现1次，扣4分 品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 ，扣5分 料回收率较企业规定标准每增加（减 ）1%，加（减）3分 际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， （减）3分 见采纳后提高生产效率的，加5分 际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， （减）3分 发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 分 能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 在90%以上，每降低2%扣5分 准 E 不合格 -工资×20% 元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 E 不合格 -工资×20% 益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元。 不好 0.8 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次， 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 6.加班津贴 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。 津贴标准 每人每月150元 每人每月120元 每人每月80元 津贴标准（元） 100 100 100 500-1000不等 标准 每小时工资×150%支付 每小时工资×200%支付 每小时工资×300%支付 支付标准 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 0 0 0 0.00 69.83 23.28 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 93.11 4655 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 0 0 0 0.00 1489.61 488.78 1978.39 0 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 第二步： 计算收入部分 第三步： 计算扣款部分 第四步： 计算社保个人扣 缴部分 第五步： 计算个人所得税 计算个人实发薪 酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 实发薪酬 0.00 0.00 0.00 0.00 4871.29 0.00 0.00 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检 费用等） 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元， 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 人均薪酬成本 2.8万/3万 人工费比率 10%/15% 人工成本比率 30%/34% 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 5000人以上 1000~4999人 300~999人 100~299人 30~99人 平均值 企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使 的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的 本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三 指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本 本的比率方面失控了。 人工成本构成 费用（广告、差旅、体检 等） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 意义 用法 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 与同行业其他企业比较 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 解释 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 人事费用率 应调整各职位起薪点和薪级差 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 人工成本占总成本比重 应注意控制薪酬总额 较，决定是否调整薪酬。 本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 人工费比率 11% 12% 13% 14% 15% 13% 成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者 的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成 行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率 于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成 /400人=3万元/人。 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 第三步： 第二步： 确定薪级调整规则 调整薪级 年底汇总每月考核结果并评 级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。 其他 其他 第三步： 调整薪级 上调为3858。
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北京鼎视通软件技术有限公司 核心人员薪酬和股权激励方案 核心人员薪酬和股权激励方案 项目按计划顺利进行 （ 11 月 22 （ 11 月 30 日） 0周 项目启动 （ 12 月 6 （ 12 月 13 日） 日） 日） 1周 2周 3周 管理调查和诊断 法人治理结构方案 中高级管理人员绩效考核方案 核心人员股权激励方案 中高级管理人员薪酬方案 项目启动会 汇报 汇报 保密文件、版权所有 汇报 第 2页 核心人员薪酬和股权激励方案 目录 核心人员激励机制 薪酬方案 股权方案 （一）实股 （二）期股 （三）业绩股票 保密文件、版权所有 第 3页 核心人员薪酬和股权激励方案 建立激励机制的核心目的 解决委托 代理关系问 题 通过激励约束机制使核心人员的利益与所有者的 利益挂钩，激励核心人员为企业创造长期价值和 业绩的持续发展。 吸引和保留 关键人才 激励机制是人才战略的制胜关键。通过激励制度 可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高 人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之 一。 保密文件、版权所有 第 4页 核心人员薪酬和股权激励方案 建立长期激励机制的目标 人 力 资 本 成 本 合 理 回 报 最 大 个人收入与个 人业绩挂钩 对被激励者工作 业绩进行奖励 个人收入与公 司利益挂钩 使被激励者成为 所有者的一份子 保密文件、版权所有 第 5页 核心人员薪酬和股权激励方案 企业经营风险与长期激励机制 长期激励 长期激励 长期激励 短期激励 短期激励 短期激励 基本工资 基本工资 基本工资 中等风险 高风险 保密文件、版权所有 低风险 第 6页 核心人员薪酬和股权激励方案 企业生命周期与长期激励机制 基 本 工 资 短 期 激 励 长 期 激 励 创业期 短 期 激 励 长 期 激 励 基 本 工 资 福 利 成长期 成熟期 衰退期 保密文件、版权所有 第 7页 核心人员薪酬和股权激励方案 核心人员的类别与激励机制 在企业承担的责任不同：头脑 - 躯干 为企业创造的业绩不同：创造 - 执行 对企业组织的依赖不同：事业 - 就业 对企业实现经济目标的影响力不同 可替代性的强弱不同 保密文件、版权所有 不同的激励机 制方案 第 8页 核心人员薪酬和股权激励方案 鼎视通薪酬和股权激励方案 激励对象 薪酬激励 股权激励 基本薪酬 绩效薪酬 销售提成 股东核心管理人员 ■ ■ 非股东核心管理人员 ■ ■ 非股东核心管理人员 ■ ■ 一般管理人员 ■ ■ 核心技术研发人员 ■ ■ 一般技术人员 ■ ■ 核心销售人员 ■ ■ ■ 一般销售人员 ■ ■ ■ 其他员工 ■ ■ 实股 期股 业绩股票 ■ ■ ■ ■ ■ ■ 保密文件、版权所有 ■ 第 9页 核心人员薪酬和股权激励方案 目录 核心人员激励机制 薪酬方案 股权方案 （一）实股 （二）期股 （三）业绩股票 保密文件、版权所有 第 10页 核心人员薪酬和股权激励方案 鼎视通中高级管理人员薪酬设计的原则 一个出发点 以实现公司战略目标为出发点 两个公平 内部公平，薪酬要体现职位价值 外部公平，薪酬要体现市场价值 三项匹配 薪酬水平与公司财务支付能力相匹配 薪酬结构与职位特征相匹配 风险收入与考核结果相匹配 保密文件、版权所有 第 11页 核心人员薪酬和股权激励方案 鼎视通中高级管理人员的薪酬体系要从公司战略目 标出发，薪酬策略与公司战略相匹配 战略目标 薪酬策略 领先者 薪酬水平领先策略 跟随者 薪酬水平跟随策略 保持者 人工成本优先策略 保密文件、版权所有 第 12页 核心人员薪酬和股权激励方案 根据鼎视通的实际情况，对于中高级管理人员实施 年薪制 基准年薪 职员付出正常努力并正好实现公司设定的业绩目标时所获得的年度薪酬 总额 基准年薪分为基本年薪和基准绩效年薪 • 基本年薪：固定收入 • 基准绩效年薪：风险收入，正好实现绩效考核目标时获得的薪酬 实际年薪 实际年薪＝基本年薪＋实际绩效年薪 • 实际绩效年薪＝基准绩效年薪 × 绩效考核系数 月度基本工资＝基本年薪 /12 半年绩效年薪＝基准绩效年薪 /2× 半年绩效考核系数 绩效考核系数 绩效考核系数＝绩效考核得分 / 同一层级考核对象平均考核得分 保密文件、版权所有 第 13页 核心人员薪酬和股权激励方案 薪酬结构是指固定薪酬（基本年薪）和风险薪酬 （基准绩效年薪）在基准年薪中所占的比例 基本年薪 / 基准年薪 基准绩效年薪 / 基准年 薪 总经理 40 ％ 60 ％ 销售部经理 50 ％ 50 ％ 研发生产部经理 60 ％ 40 ％ 产品研发经理 60 ％ 40% 技术支持部经理 60 ％ 40% 行政综合部经理 60 ％ 40% 职位 保密文件、版权所有 第 14页 核心人员薪酬和股权激励方案 以二次曲线为理论依据确定薪酬等级级差，级别 越高，增幅越大。 示意图 薪酬增幅 8000 7000 6000 5000 工资级差二次曲线 y=ax 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 700 400 300 200 100 基准工资级别 30 级 1级 保密文件、版权所有 第 15页 核心人员薪酬和股权激励方案 职位价值调查结果 1000 947 900 763 800 700 708 708 615 600 511 500 400 300 200 100 0 总经理 研发生产部经理 综合行政部经理 销售部经理 保密文件、版权所有 研发项目经理 技术支持部经理 第 16页 核心人员薪酬和股权激励方案 根据职位价值确定职位所处的基准年薪区间，根 据任职者具体情况确定基准年薪级别 薪点数 等级 405 385 365 345 325 305 285 265 245 225 210 195 180 165 150 135 123 111 99 87 75 66 57 48 39 33 27 21 18 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 总经理 研发生产部经理 综合行政部经理 ZJL1 ZJL2 ZJL3 BMJL1 BMJL2 BMJL3 BMJL4 BMJL5 销售部经理 项目研发经理 技术支持部经理 BMJL2 BMJL3 BMJL4 BMJL5 BMJL6 BMJL2 BMJL3 BMJL4 BMJL5 BMJL6 BMJL4 BMJL5 BMJL6 BMJL7 BMJL8 BMJL6 BMJL7 BMJL8 BMJL9 BMJL10 保密文件、版权所有 第 17页 核心人员薪酬和股权激励方案 目录 核心人员激励机制 薪酬方案 股权方案 （一）实股 （二）期股 （三）业绩股票 保密文件、版权所有 第 18页 核心人员薪酬和股权激励方案 股权激励方案设计的基本原则 原则一 核心人员对公司未来发展成败影响重大，所以股权激励以核心人员为 主 原则二 个人的长远利益和公司的长远利益相联系 原则三 个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩相结 合 原则四 体现激励与约束相对称的原则，在享受收益的同时承担相应的风险 保密文件、版权所有 第 19页 核心人员薪酬和股权激励方案 股权激励方式 股权激励方式 定义 实股 •为吸引激励对象成为 股东而有偿授予被激 励对象的股权 期股 业绩股票 主要特征 •来自老股东出让 •有偿转让但是价格非常优惠 •基于激励对象潜在价值确定数量 •行权后成为普通股 •基于激励对象未来工 作表现和业绩而有偿 授予被激励对象的股 权 •来自老股东出让 •有偿转让但是价格非常优惠 •基于未来工作表现业绩确定数量 •基于激励对象在考核 期内公司价值增长和 个人对公司价值增长 的贡献无偿授予激励 对象的股权 •来自公司价值增长 •行权之后成为普通股 •无偿转让 •基于公司价值增长和个人贡献 •行权之后需要审批后成为普通股 保密文件、版权所有 适用对象 •卓越的个人才能 •认同公司价值观 •个人价值已经得 到公司认可 •卓越的个人才能 •认同公司价值观 •个人价值通过履 行期股方式得到 公司认可 •认同公司价值观 •对公司价值提升 作出卓越贡献者 第 20页 核心人员薪酬和股权激励方案 目录 核心人员激励机制 薪酬方案 股权方案 （一）实股 （二）期股 （三）业绩股票 保密文件、版权所有 第 21页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股的股票来源 股票来源 现有股东等比出让 出让数量 出让数量等于激励对象认购的数量 保密文件、版权所有 第 22页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股的授予对象和数量 激励对象条件 核心管理人员 良好的团队意识 认同公司价值观 数量 限额 • 工作时间一年以上可以认购总股本 10 ％ 以内 • 工作时间半年以上可以认购总股本 8 ％以内 • 工作时间半年以内可以认购总股本 3 ％ 以内 限额内数量由被激励对象自主选择，但是只能一次性认购 程序 总经理提议（激励对象名单和实股认购上限） 董事会审议 股东会批准 保密文件、版权所有 第 23页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股的授予价格 定价原则 遵循通行做法，按当期每股净资产计算 针对具体的激励对象，可以采用折价或者平价的转让方式 转让价格计算方式 折价 1 • 实股价格＝净现金 / 股本 折价 2 • 实股价格＝ 有形净资产 / 股本 平价 • 实股价格＝净资产 / 股本 保密文件、版权所有 第 24页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股价格 计算方式 1 ％股权价 折价方式一 5万 折价方式二 8万 平价 15 万 保密文件、版权所有 第 25页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股购买价格 购买份额 1 ％股权价（元人民币） 总价（万元） 1％ 50000 5 2％ 50000 10 3％ 50000 15 4％ 50000 20 5％ 50000 25 6％ 55000 33 7% 58571 41 8% 61250 49 9% 63333 57 10% 65000 65 保密文件、版权所有 第 26页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股认购和履约 认购 认购协议内容 • 数量（激励对象在限额内可以自主选择） • 价格 • 支付方式 认购方式 • 激励对象提出认购申请 • 由新股东和现有股东签订股权认购协议 履约 支付方式 • 一次支付：认购日期（签订认购协议的日期） 10 天内支付 100 ％ • 两次支付：第一次，当年认购日期 10 天内支付 50 ％；第二次，次年认购日 期 10 天内支付 50% 履约方式 • 按照认购协议履约部分由新股东和现有股东签订内部股权转让协议 保密文件、版权所有 第 27页 核心人员薪酬和股权激励方案 实股的权利、转化和退出 实股权利 有分红权（在认购协议完全履约后补发持有期间的分红所得） 有表决权 有资产增值收益权 没有出让权和出售权 实股转化 实股认购日期 1 年后，已经交付股金部分转化成为普通股 没有履约交付股金部分视同自动放弃 办理股权变更法律手续 实股退出 转化之后的实股 • 退出机制同普通股 转化之前的实股 • 已经支付股金的实股以认购价格出让给原有股东 • 未支付股金的实股自动失效 保密文件、版权所有 第 28页 核心人员薪酬和股权激励方案 目录 核心人员激励机制 薪酬方案 股权方案 （一）实股 （二）期股 （三）业绩股票 保密文件、版权所有 第 29页 核心人员薪酬和股权激励方案 期股的股票来源和授予对象 股票来源 现有股东等比出让 激励对象条件 核心管理人员 良好的团队意识 认同公司价值观 保密文件、版权所有 第 30页 核心人员薪酬和股权激励方案 期股的授予价格 定价原则 遵循通行做法，按当期每股净资产计算 针对具体的激励对象，可以采用折价或者平价的转让方式 转让价格计算方式 折价 1 • 期股价格＝净现金 / 股本 折价 2 • 期股价格＝ 有形净资产 / 股本 平价 • 期股价格＝净资产 / 股本 保密文件、版权所有 第 31页 核心人员薪酬和股权激励方案 期股履约协议 履约协议内容 激励对象 期股数量 期股价格 期股履约时间 履约条件 程序 总经理提案 董事会审议 股东会批准 激励对象和现有股东签订期股履约协议 保密文件、版权所有 第 32页 核心人员薪酬和股权激励方案 期股认购和履约 认购 认购协议内容 • 数量（根据激励对象在期股履约期的业绩表现确定认购限额，激励对象在限额 内可以自主选择） • 价格（按照期股履约协议中约定的价格） • 支付方式 认购方式 • 激励对象提出认购申请 • 由新股东和现有股东签订股权认购协议 • 认购部分的期股转化成为实股 履约 • 按照认购协议履约部分由新股东和现有股东签订内部股权转让协议 保密文件、版权所有 第 33页 核心人员薪酬和股权激励方案 期股的转化和退出 期股转化 在认购协议规定的时间内，交付股金部分的期股转化为普通股 没有交付股金部分视同自动放弃 办理股权变更法律手续 期股退出 转化之后的期股 • 退出机制同普通股 转化之前的期股 • 已经支付股金的期股以认购价格出让给原有股东 • 未支付股金的期股自动失效 保密文件、版权所有 第 34页 核心人员薪酬和股权激励方案 目录 核心人员激励机制 薪酬方案 股权方案 （一）实股 （二）期股 （三）业绩股票 保密文件、版权所有 第 35页 核心人员薪酬和股权激励方案 业绩股票的股票来源和受益对象 来源 公司价值的提升 受益对象 范围 • 高层管理人员 • 中层管理人员 • 核心业务骨干（技术人员、营销人员） 条件 • 认同公司价值观 • 拥有专长技能（管理、技术或营销） 资格认定 • 总经理提名，董事会审议，股东会审批 保密文件、版权所有 第 36页 核心人员薪酬和股权激励方案 业绩股票数量 业绩股票数量 业绩股票数量＝股本 × （新增有形净资产 / 期末有形净资产） × 业绩股票 分配系数 • 新增有形净资产＝期末有形净资产－期初有形净资产 • 有形净资产＝净资产－无形资产净值 业绩股票分配系数 确定原则 • 价值匹配原则：业绩股票分配系数与人力资本价值贡献相匹配 • 动态平衡原则：随着公司在不同发展阶段和经营环境不同而进行动态调整 确定程序 • 业绩股票分配系数由董事会提出 • 由股东会审批 建议初始值为 0.5 保密文件、版权所有 第 37页 核心人员薪酬和股权激励方案 业绩股票分配办法 分配依据 个人对公司价值提升的贡献 计算方法 某一经营骨干分享的业绩股票数量＝业绩股票总量 × 个人分配系数 × 个 人绩效考核系数 • 个人分配系数＝个人职位价值系数 /∑ （所有经营骨干职位价值系数） • 个人绩效考核系数＝个人绩效考核得分 / 所有经营骨干绩效考核平均得分 保密文件、版权所有 第 38页 核心人员薪酬和股权激励方案 业绩股票的行权安排 行权方式 业绩股票实施一次性行权 不需要支付现金 股东和经营骨干之间根据行权之后股权结构签订内部股权转让协议 保密文件、版权所有 第 39页 核心人员薪酬和股权激励方案 业绩股票的权利和转换 业绩股票权利 分红权 表决权 资产增值收益权 没有出让权和出售权 转化机制 转化条件和方式 • 业绩股票持有者在公司任职两年（含两年）以上，可以转化为普通股票 • 转化方式为内部转让 转化程序 • 经营骨干业绩股票持有者提出申请，董事会审核，股东会审批 • 办理股权变更手续 保密文件、版权所有 第 40页 核心人员薪酬和股权激励方案 业绩股票退出机制 已经转化成为普通股的业绩股票 等同于普通股 没有转化成为普通股的业绩股票 持有者离职时不得将业绩股票带走 退出方式 • 董事会提出退出方案 • 股东会审批 保密文件、版权所有 第 41页 核心人员薪酬和股权激励方案 完 保密文件、版权所有 第 42页
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薪酬结构
薪酬结构 岗位类别 业务专员 业务主管 业务经理 职能专员 职能主管 职级 固定工资 基本工资 餐饮补贴 交通补贴 岗位工资 绩效奖金 总额 M1 4000 2200 500 500 800 M2 4500 2200 500 500 1300 M3 5000 2200 500 500 1800 M4 5500 2200 500 500 2300 M5 6000 2200 600 600 2600 M6 6000 2200 600 600 2600 M7 6500 2500 600 600 2800 M8 7000 2500 600 600 3300 M9 8000 3000 800 800 3400 M10 9000 3000 800 800 4400 M11 10000 3500 1000 1000 4500 M12 11000 3500 1000 1000 5500 M13 12000 3500 1000 1000 6500 M14 13000 4000 1000 1000 7000 M15 14000 4000 1000 1000 8000 S1 4000 2200 500 500 800 S2 4500 2200 500 500 1300 S3 5000 2200 500 500 1800 S4 5500 2200 500 500 2300 S5 6000 2200 600 600 2600 S6 6000 2200 600 600 2600 S7 6500 2500 600 600 2800 S8 7000 2500 600 600 3300 S9 8000 3000 800 800 3400 S10 9000 3000 800 800 4400 年终奖 职能经理 S11 10000 3500 1000 1000 4500 S12 11000 3500 1000 1000 5500 S13 12000 3500 1000 1000 6500 S14 13000 4000 1000 1000 7000 S15 14000 4000 1000 1000 8000 注：1、业务岗位为直接接触业务或一线人员，包括市场部、商家运营、OTA客服、运营。 2、职能岗位为支持型后台岗位，包括人力、财务、新媒体运营、美工 3、工资结构为：基本工资+餐饮补贴+交通补贴+岗位工资+绩效奖金+年终奖金；其中基本工资、餐饮补贴、交通补贴 4、五险一金购买基数为基本工资。 5、基本工资、餐饮补贴、交通补贴、岗位工资按出勤天数支付。迟到/早退/未打卡等考勤违纪行为罚款从基本工资中 本工资、餐饮补贴、交通补贴、岗位工资为固定值，绩效奖金、年终奖金为浮动值。 考勤违纪行为罚款从基本工资中扣除。
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薪酬绩效设计思路(内部资料)
薪酬 / 绩效咨询设计整体思 路 企业人力资源管理框架： 招聘 / 配置 员工发展 战略规划 • 制定公司战略愿景 及各阶段发展目标、 措施 岗位 设计 战略规划 招聘 / 配 置 系 管 员工 发展 理 价值定位 胜任能 力模型 织 划 组 功 能 规 岗位设计 关 • 发展计划 • 关键员工管理 激励 奖惩 价值定位 业绩 考核 • 确定员工与企业的 关系 • 确定人力资源管理 基本原则 体 力 人 工 薪 划 规 源 资 员 系 酬 • 人员招聘 • 定岗 / 晋升 / 淘 汰 业绩考核 • 岗位设计 • 岗位职责界定 • 建立完整的考核体系 激励奖惩 战略定位 平台体系 运作体系 • 根据业绩，建立激励机 制 * 红色字体为重点介绍内 容 1 1 • 薪酬体系咨询方法 • 绩效管理体系咨询方法 2 2 全面薪酬由四个部份构成 基本工资 浮动薪酬 ( 奖 金) 关键因素 • 职位在公司中的 相对价值 • 市场薪酬 • 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平 计算方法 根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定 可选择 方案 • 领先策略 • 适中策略 • 滞后策略 + 福利 长期激励 • 国家政策 • 公司规定 + 浮动工资 \ 目标 奖 金数量乘以业 绩 得分 根据政府和公司 具体规定 • 现金福利 • 非现金福利 • 佣金 • 绩效奖金 • 利润分享 3 • 员工业绩 • 对公司的重要程 度 + 根据具体方案 = 总薪酬 • 股票期权 • 员工持股 3 员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用 招聘 激励 基本工资 浮动工资 员工福利 长期激励 挽留 ( 高层 ) 4 4 具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的 重要措施 股权收入 总收入 100% 基本 工资 建议的措施 • 股权比例取决于职位贡献 • 通过职位评估确定职位价值 • 收入多少取决于整体盈利水平 • 根据职位价值确定股权比例 目的 激励 • 期股分红与个人业绩挂钩 年收入规 划 绩效 工资 原则 • 薪酬标准取决于职位贡献、行 业薪酬水平和企业薪酬定位 • 实际收入取决于人个业绩 5 • 年收入规划保持行业中位水平 • 绩效工资与公司整体和个业绩 挂钩 吸引 5 股权收入已成为薪酬的重要构成部份，并有逐步增大的趋势 国际职位薪酬结构统计 6 6 职位评估与付薪理念 职位管理 绩效管理体系 职位说明 目标设定 根据职位付薪 根据业绩付薪 职位评估 绩效考核 薪酬政策 人才能力发展 能力管理体系 7 根据能力付薪 7 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系 统地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样” 8 8 职位评估的主要方法 从各个因素来评价一个职 位 从整体上评价一个职位 定性法 定量法 职位与标准比较 职位分类法 计分法 职位间相互比较 排序法 市场定价法 9 9 职位评估方法比较 简单 排序法 特点 职位分类法 市场定价法 根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重 要性、工作 复杂 性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 • 简单 • 易解释 • 易维护 • 易修改 优势 • 适用于工作序列 • 潜在的偏见 局限 复杂 • 可能过分强调某 一特定的因素 • 不常见的职位被 “强迫”分类 • 潜在的偏见 标准因素计分法 定制因素计分法 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点 • 与职位市场价值 紧密相关 • 迅速比较不同组 织不同职能间的 职位价值 • 比较不同职能部 门间的职位 • 可信度高 • 非标准职位的放 入需要解释 • 市场数据缺乏或 变动很大时会带 来困难 • 不稳定 10 • 与市场价值有关 • 稍欠灵活 • 管理复杂 • 客观、连续性 • 需通过研究确定 因素 • 管理和实施复杂 10 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 对象 贡献 沟通 影响 组织 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 应用范围 11 11 明确分出岗位的级别 评估得分 职级 评估得分 职级 评估得分 职级 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-150 44 526-550 60 926-950 76 151-175 45 551-575 61 951-975 77 176-200 46 576-600 62 976-1000 78 201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 251-275 49 651-675 65 1051-1075 81 276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 326-350 52 726-750 68 1126-1150 84 351-375 53 751-775 69 1151-1175 85 376-400 54 776-800 70 1176-1200 86 401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 12 12 通过岗位评估确定岗位价值 评估前 评估后 总分数 610 岗位级别 63 Director 总监 590 62 Manager 经理 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 GM 总经理 13 13 作为一个公平的工资等级的基础 • 无薪资结构 90000 • 薪资为随意的决定 80000 • 明显的内部不公平 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 4 4 4 14 14 基于职位等级的薪酬结构 • 有薪资结构 90000 • 根据实际情况更新 80000 • 根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 4 4 4 15 15 设计与级别相联的薪资结构 15 ， 00 0 浮动幅度 10 ， 00 0 5 ， 00 0 薪酬曲线 16 16 职位与任职者比较 等级 任职者 职位 • 找不到称职者 的前提下，可 适当撤分职责 • 适当的压 力促使其 能力提高 17 • 衍生出新的 职责，并重 新评估 17 宏观了解岗位间的互相关系 示意 管理层次 总裁 职位等级 61 60 59 高级管理层 总经理办公室 贸易事业部 人事部 财务部长 人事部长 财务经理 劳资科长 财务主任 薪酬主管 副总裁 58 55 经营财务部 总裁 部长 57 56 中级管理层 信息中心 信息中心经理 总裁助理 54 53 初级管理层 专业技术人员 52 51 50 49 一般专业人员 外销主管 总裁秘书 招聘主管 高级外销员 会计 48 初级外销员 47 部门秘书 46 45 普通员工 系统维护员 人事助理 出纳 44 接待员 43 司机 18 18 以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性 确定薪资水准的两维准则 强 - 以当地和行业薪酬 水 平为 参照 标准， 体现 外部竞争性 外部竞争性 • 外部竞争性： 合理的薪资体 系 弱 低 内部公平性 高 • 内部公平性： - 根据不同高管职位贡献大小、能力要 求 高低，确定位职薪酬水平，体现职 位间 的公平性 19 19 根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 20 20 薪酬参数 薪资水平 a: 某等级最大 值 b: 某等级最 a-小值带宽 / 层 b: 宽 c相邻等级的重叠 d: a g c f 政策线或薪资线 e 某等级中位值 e,f,g: 相邻等级中位值 f-e,g-f: 级差 d b 职级 21 21 对位入级是…… • 根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识 经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。 22 22 职级分位划分及相关说明 说明 D 最高值 • 分位分布规律 职级带宽 - 原则上在足够样本数的基础上，部门 内员工职级分位呈正态分布，即： A:B:C:D=20%:30%:30%:20% C B A 中位值 最低值 • 各分位人员特点： - A 分位：初任职者或能力目前还未 达 到职位要求的人员； - B/C 分位：能力基本达到或达到职 位 要求的人员； 职级分位按从低至高 的顺序依次 A 、 B 、 C 、 D 四个分位 - D 分位：完全胜任，部份能力超过 职 位要求的人员； 23 23 • 薪酬体系咨询方法 • 绩效管理咨询方法 24 24 以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划 / 年度经营计划 绩效考评体系 能力开发 帮助 / 自学 教育 / 培训 • 函授考育 • 入职培训 • 专业能力 培训 • 管理技能 培训 • …… • 推荐书籍 • 资格取得 • …… • 目标设定 ( 委托工作 ) • 完成目标 ( 自我控制 ) • 结果评价 ( 自我 + 上 司) • 在过程中发现差距 • 制定能力提升计划 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查 / 技能分析 人事考核 • • • • 发展 / 福利待遇系统 晋升 收入 • 职位 A • 基本工资 • 职位 B • 浮动工资 • 职位 C • 特别奖励 • …… • 股权 晋升 晋级 / 奖金 福利 • 旅游、休 假 • 表彰 • …… 福利 业绩 能力 / 素质 自我发展愿望 上司评价 / 推荐 25 绩效管理第一步：制定绩效指标 制定绩效指标 签订绩效合同 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素，并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门，形成一套考核指 * 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效合同 26 绩效考核 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 • 绩效考核结果 26 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是 ... 关键业绩指标能 ... • 对公司战略目标、年度目标的分解，并随公 司战略的演化而被修正 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 • 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量 指标部分包括效益指标和运营指标。定性指 标包括与业务发展战略相一致的工作目标等 • 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 • 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有 操作的反映 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 • 由高层领导决定并被考核者认同的 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个 客观基础 • • 27 27 三种常用的绩效指标制定方法 关键业绩指标 KPI 关键管理流程 • • • • • • • 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 …… 平衡计分卡 经济增加值 高层管理人员 BSC • 财务指标 • 内部管理流程指标 • 客户指标 • 学习增长指标 EVA 其它业绩衡量指标 主要是非财务指标 基层管理人员 28 28 三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不 同的绩效管理策略和方法 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 BSC EVA KPI 优化组织结构，建立 创新体制 整合资源，以矩阵为 主导 权力分散，以事业部 为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 期 企业失去活力 ，需重组以创 新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除内 部危机 增长期 成熟期 衰退 KPI ：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC ：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶 段 EVA ：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本 29 管理 下一周期； 再兴 29 典型的 KIP 业绩指标分解方 法 主要业绩驱动举措 销量 示意 销售收入 X 笔记本事业部 息税前利润 各事业部 息税前利润 + 价格 毛利率 市场费用 – 费用 + 销售管理费用 + 其它事业部 息税前利润 事业本部投 资资本回报率 X 仓储运输费 • • 扩大品牌知名度 发展行业客户 • • • 维护渠道关系和 数量 厂商销售政策引 导，优化产品组 合 厂商关系 • • 适用岗位 市场 大客户 • 产品品牌知名度 行业客户数量，行业客 户收入增长 渠道数量，渠道收入增 长 产品目标销量完成率 • 回佣后毛利 产品 高效策划市场 费用的使用 • 市场费用占销售收入比 例 市场 • 高效使用销售 管理费用 • 销售管理费用占收入比 例 渠道 • • 优化物流调度 减少转储次数 • • 单台产的平均直接营运 费 转储次数 运作 运作 • • 加快应收帐款周转 及时报告应收帐款 信息 • • 应收帐款周转率 营运信息准确及时性 渠道 / 大客 户 运作 • 加快存货周转，优 化物流调度 准确预测产品销售 情况 及时销售库存产品 • 存货周转率 运作 • • 存货周转率 存货周转率 产品 渠道 • • + 对应 KPI 渠道 产品 其它 笔记本事业部 流动资金 各事业部平均 占用营运资本 + 其它事业部 流动资金 + 事业本部 固定资产 平均应收帐款 + 平均存货 – • • 平均应付帐款 30 30 绩效指标与战略关系图 关键措施 绩效指标 财务角度 • 财务指标 投资回报 运营效率 降低成本 - 提高股东价值 利润空间 资产效率 拓展新业务 • 净利润 • 拓展新业务 提高客户价值 - 清风、胡桃皓月销售业绩 • 销售收入指标 - 古典项目成功 • 投资项目成功 • 提高客户价值 - 提高单店进货额指标 客户角度 关系 价格 质量 功能 时间 品牌 - 缩短并达成制造周期 - 提高终端质量与竞争力 - 提高产品研发效率 • 单店销量指标 • 按即定周期准时交货率 • 客户满意度达成率 • 产品开发成功率及时率 • 降低成本 - 产品质量提高 流程角度 设计 采购 生产 - 降低工艺成本 - 降低制造成本 营销 - 降低销售行政设计费用 - 提高劳动生产率 配送 人 力资源 / 财务 / 信息 • 一次交验合格率 • 工艺成本目标达成率 • 采购制造目标达成率 • 费用预算指标 • 人均产出率 • 提高资产效率 培养与发展角度 - 压缩库存 • 达成设定库存 - 降低材料和产成品不良率 • 材料和产成品不良率 员工培养与能力提升 + 企业文化 31 31 绩效指标分解 (1/3) 策略 / 措施 层面 财务 客户 降低成本 提高资 产效率 拓展新业务 责任人 绩效指标 总经 理 设计 总监 营销 总监 生产 总监 行政 总监 净利润 渠道客户满意度 员工满意度 提高客户价值 提高净资产收益率 提高客户满意度 中层管理人员流失率 销售收入指标 沙发、餐桌椅占收入比 工程营业收入 工程营业收入 外贸拓展 外贸销售额 古典业务投资 项目计划完成率 巩固老产品 （胡桃销售 收入，含皓 月） 胡桃销售收入指标 沙发、餐桌椅占收入比 清风销售收入 运营 32 32 绩效管理第二步：确定衡量标准、签订绩效合同 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效考核 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素，并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门，形成一套考核指 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效考核结果 • 绩效合同 33 33 绩效合同 - 营销总监 （ 1/2 ） 受约人姓名： 发约人姓名： 部门： 发约人职位： 合同有效期： 签署日期： 受约人签字： 发约人签字： 关键绩效指标 财务指标 (30%) 年 度 运营 / 客户指标 (60%) 员工培养指标（ 10% ） 财务指标： 30 % 运营 / 户客指标： 60 % 员工培养与能力提升指标： 10 % 年度目标 权重（ % ） 净利润 2125 万 30% 四个季度绩效平均得分 —— 40% 重点工作评价 —— 20% 员工培养与能力提升指 标 高质量地完成部门经理培养计划 10% 关键绩效指标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重（ % ） 2731 3262 3754 5158 22% 配套比 18% 18% 18% 18% 5% 销售收入 705 1581 2122 3185 11% 配套比 22% 22% 22% 22% 2% 外贸销售收入 375 375 375 375 3% 工程销售收入 250 250 250 250 2% —— —— —— —— 20% ≤2.5 万 ≤2.5 万 ≤2.5 万 ≤2.5 万 3% 胡桃 / 皓月 销 售指标 季 度 权重类别 清风销售指标 运营指标 (85%) 销售收入 终端卖场质量形象维护评价 库存成品不良额 备注 备注 34 绩效指标说明及计算方法 指标名称 算式 数据采集 / 考核部门 备注 当年应付工资、应付奖金、应付税金，材 料与产成品及设备的报损及跌价损失，坏 帐损失应扣除后作为衡量标准 净利润 达成率 = 实际净利润 ÷ 计划净利润 ×100% 财务部 渠道客户满意度 由渠道客户按标准打分 物流部 销售收入指标 达成率 = 实际销售收入 ÷ 计划销售收入 ×100% 财务部 销售收入指标包括与该产品配套的桌椅和 沙发 配套比 达成率 = 实际配套比 ÷ 计划配套比 ×100% 财务部 配套比为与某产品配套的桌椅、沙发销售 收入与该产品销售收入的比例 实际费用≤预算：得 10 费用预算控制指标 财务部 分 实际费用＞预算：得 0 分 员工满意度指标 由直接下级按标准评分 人力资源部组织直接下级 重点工作目标评价 由直接上级按评分标准及约定的目标对目标责任人考核 直接上级 研发计划完成率 达成率 = 实际按期完成数 ÷ 研发计划数 ×100% 物控部 生产计划完成率 达成率 = 按时交货批次 ÷ 计划生产批次 ×100% 物流部 35 依照计划约定时间，从立项始，定额作业 书完整性输出接收止，为研发完成。折计 天数。 生产周期亚光不少于 9 天；亮光不小于 12 天，品种规模小于等于 45 个 / 日； 日产能 小于等于如下套数： 8 月及以 前： 270 套 / 日； 9 月： 290 套 / 日； 10 月 11 月： 340 套 / 日； 12 月： 450 （ 430 ）套 / 月。套 = （总交 付量 × 销售单价） /2900 元。交货数：不 能 凑足单个产品的包件不能计交货数：以 最后一个包件入库日作批次完成的时间 35 绩效管理第三步：绩效考核 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效考核 关键活动 • 明确公司年度经营目标 • 制定衡量标准 • 找出目标实现的关键驱 • 起草业绩合同 动因素，并有效分解到 • 审批并签订关键岗位 部门，形成一套考核指 * 的业绩合同 标体系 • 确定指标结构及权重 • 采集考核数据 • 计算考核得分 • 能力评估 主要成果 • 考核指标体系 • 绩效考核结果 • 绩效合同 36 36 绩效考核包括业绩和能力两个部份 业绩评估 能力评估 • 考核关键绩效指标的完成 情况 • 根据职位胜任能力标准，对 能力进行评估 总体评估 • 根据业绩评估结果确定绩效工 资和期股分红 • 综合考虑业绩和能力评估结果， 决定员工奖惩、晋升或淘汰 • 以能力评估结果为基础，制定 针对性的能力提升计划 37 37 采用目标考评卡对高管进行业绩评估 考评人 目标考评卡 名称 / 类别 年 度 考 评 效益指标 目标 权重 被考评人 实绩 时间 得分 净利润 净资产收益率 客户指标 运营指标（四个季度的平均分） 员工培养指标 重点工作目标 月 度 考 评 运营指标 总计 重点工作目标描述 评估标准 自评分 上级评分 权重 加权得分 重点工 作目标 备注 ： 小计 1 、考评期初被考评人与直接上级商讨确定当期重点工作内容及目标，由 被考评人填入此表相应栏 目 2 、考核期末，被考评人对重点工作目标进行 自评后交直接上级，直接上级对重点工作进行评价并 打分后交人力资源部 3 、人力资源部接到此表后收集相关考评数据，计算并填入各项考评得分 38 38 业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法 需回答的关键问题 目标要素 举例 为什么 目的 • 提高及时交货率 做什么 措施 • 改善生产工艺 • 改善生产过程控制 目的 目 标 水 平 本期 目标 措施 现状 什么程度 何时 目标水平 时间 • 统配率 90% • 生产周期 35 天 时间 重点 课 题 • 9 月底以 前 • 目标水平为当期对“目的”的实现标 准 • 对跨考评期间的改善项目，也可将 “措施”在当期的完成进度作为目标 水平 39 39 业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法 示例 当期 目标要素 内容 1月 目的 实现年销售收入 1 亿元 措施 开拓 15 家代理店 下期 2月 3月 4月 5月 6月 代理店调查 / 排序 个别 计划 竞争对手调查 考查代理店 谈判 / 签约 试销 当期目标 评价标准 当期活动 成果 时间 代理店调查 / 排序 代理店调查报告 2 月底 竞争对手调查 竞争对手调查报告 3 月底 考察代理店 代理店考察报告 3 月底 40 将措施尽可能分解为当 期能完成的目标，将有 利于目标实施的控制与 评价 40 业绩评估要点之二：重点工作目标的评价方法及标准 重点工作目标描述 评估标准 自评分 上级评分 权重 加权得分 重点工 作目标 • 目标责任人进行自我评价 / 打分 后 交直接上级 • 直接上级按下述标准对目标执行人 工作结果评行评价 评分标准 得分 评分标 准 12 分 • 结果超过设定 的目标水平 10 分 8分 6分 • 结果达到设定的 目标水平 • 质量或进度未完 全达到设定的目 标水平但可以弥 补，对整体影响 不大 • 质量或进度与设 定的目标水平有 较大偏差，需投 入较大资源才可 弥补 41 4分 • 结果与设定的 目标水平存在 重大偏差，结 果几乎不可用 41 业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准 (1/2) 服务承诺指标 序号 服务承诺指标 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 • 行政总监与其他总监共同商讨 3 确定 5 项以内的关键服务事项， 4 并确定服务输出质量的评定标 5 准及权重 100% 合计 服务承诺评分标准 得分 评 分 标 准 12 分 10 分 • 服务质量高于 约定的标准 • 服务质量 达到 约定标准 8分 • 服务质量未完 全达到约定的 标准 • 能及时整改并 满足要求 42 6分 • 服务质量低于 约定的标准 • 能及时进行整 改，但结果仍 难满足要求 4分 • 服务质量低于 约定的标准 • 对低于服务标 准的事项长期 不改 42 业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准 服务承诺评价表 评议部门： 类别 服务承诺事项 费用报销 财务 衡量标准 凡报销现金费用 , 手续齐全从接收之日起 , 两天 内 完 成 权重 评分 部门负责人： 加权得分 评分说明 接单和核销人员接受和发放始直接在单据上填好日期，由接单人员 每 天 小 结 ， 每 月总结后在次月 5日前报人力资源 4% 10% 报表的及时率 各类报表严格按规定时间报出（详见附件） 良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同） 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 4% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 物流单据的审核 接 单 （ 每 张 单 ） 30 分 钟 内 审 核 结 束 5% 核单人员书面接单和发单，由物流部考核并将结果报人力资源 到公司正式上班：员工 7 日内，行政管理人员 招聘及时率 （基层 10 个工作日、主管 20 个工作日内、部 门经理 45 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 10% 报道之日由接收部门书面接收，后由人力资源统计行政总监审核 个工作日内、总监 90 个工作日内） 人力 资源 合同签定率 100% （通 过 试 用 期 员 工 ） 4% 人力资源统计行政总监审核 人事挡案完整 率 100% 3% 财务工资会计统计 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 4% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 接触的各部门评价良好（各部同） 2% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 各类报表严格按规定时间报出（详见附件） 3% 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 良好的服务态 度 人事报表及时 率 信息 服务 每日一次，需要备份数据详见附件 网络安全 不造成对工作的影响 5% 由人力资源组织调查获得 硬件的维护 4 小时内解决 6% 需要维护和维护好接收单据交一份接单人员，由接单人员周、月统 计 后 于 次 月 5 日前交人力资源部 良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同） 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 3% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 统计资料的报出 办公 室 由财务检查和存放，于次月初交经行政总监审核的报表给人力资源 部 10% 数据备份 各类统计表严格按规定时间报出（详见附 件 ） 10% 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 由报表接收人员书面接收后交人力资源部统计 报表的及时率 各类统计表严格按规定时间报出（详见附件 5% 投诉的处理 2 个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执 行（各部同） 3% 投诉者和处理方案均报人力资源部一份，有人力资源组织考评 良好的服务态度 接触的各部门评价良好（各部同） 3% 每季由人力资源部组织各相关部门考评 合计 100% 43 43 业绩评估要点之四：渠道客户满意度指标考核办法 年富得宝渠道客户满意度调查表 客户名称 地址 类别 组装时间 厅柜 书房的书桌 产品 质量 评份标准 项目 四门衣柜 联系电话 10 分 8分 6分 4分 2分 20 分 钟 / 件 30 分 钟 / 件 40 分 钟 / 件 50 分 钟 / 件 60 分 钟 / 件 20 分 钟 / 件 30 分 钟 / 件 40 分 钟 / 件 50 分 钟 / 件 60 分 钟 / 件 6 分钟 / 件 10 分 钟 / 件 15 分 钟 / 件 20 分 钟 / 件 25 分 钟 / 件 包装美观 行业最好 与嘉豪 / 皇朝相当 比嘉豪 / 皇朝略差 功能 功能很多且非常实用 功能较多且较实用 有一些功能且实用 功能很少基本实用 功能单一且不实用 色彩 高贵超前 非常美观大方 比较美观 造型 高贵超前 非常美观大方 产品风格当地市场接受度 ＞ =90% = 8 0% 产品性能价格比 特别好 很好 比较好 一般 很差 投诉处理及时性（从投诉到处理结案的时间） 6 小时 12 小 时 18 小 时 24 小 时 48 小 时 ＜＝ 2% ＜＝ 5% ＜＝ 7% ＜＝ 10% 小 于 等 于 15% 8天 12 天 16 天 20 天 30 天 ＞＝ 95% 80% 70% 65% 60% 95% 80% 70% 65% 60% ＜＝考核价 ＜＝约定价 ＞＝ 5% ＞ ＝ 约 定 价 10% ＞ ＝ 约 定 价 15% 95% 80% 70% 65% 60% 95% 80% 70% 65% 60% 销售人员服务评价 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意 物流部门服务态度 非常满意 满意 一般 不满意 很不满意 95% 80% 70% 65% 60% 合理，有较强的竞争力 合理，与同行相当 基本合理 不合理 很不合理 返修率 建店周期 ( 从签约至饰品到位摆场结束止 ) 定单首次发货率 (5 日内，首次发金额达到订单 金 额 百分比 ) 首次发货及时率（从发出订单到收到货物的时 间 不 超 约定的标准） 运输价格 营 销 服 务 退货处理及时性（从退货发出到结案，约定的 运 输 时 间 +7 日 ） 补件及时性 ( 从退货发出到结案，约定的运输 时 间 +7 日 ） 服务投诉处理及时性（ 3 日内完成） 销售政策有效性 44 评价得分 一般 过时单调 比较美观 一般 过时单调 = 7 0% = 60 % ＞＝ 50% 44 业绩评估要点之五：量化指标的评分方法 量化指标评分标准 指标完成率 % 得分 完成率≥ 120% 120% ＞完成率≥ 60% 60% ＞完成率 12 分 10 分 × 完成率 0分 得分 12 分 正向完成率 = 实际 ÷ 计 划 负向完成率 = 计划 ÷ 实际 10 分 6 分 0 60% 100% 120% 例：销售计划完成率等 例：存货周转天数达成率 计划达 成率 % 45 45 绩效考核包括业绩和能力两个部份 业绩评估 • 考核关键绩效指标的完成 情况 能力评估 • 根据职位胜任能力标准， 对能力进行评估 总体评估 • 根据业绩评估结果确定绩效工 资和期股分红 • 综合考虑业绩和能力评估结果， 决定员工奖惩、晋升或淘汰 • 以能力评估结果为基础，制定 针对性的能力提升计划 46 46 胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来 的深层次能力特征 可见的 外显的 优秀干部 一般干部 • 大专以上管理专业 • 10 年工作经验 知识 技能 • 大专以上管理专业 • 10 年工作经验 • 外显的知识、技能已难 以判断人才的潜能、是 否胜任职位的要求 • 胜任能力是通过对动机、 特质、知识、技能等进 行综合考量而确定的能 力衡量标准，能显著区 分优秀于一般绩效的个 体特征 • 权威、探讨、启 发下属怎么做 社会角色 • 权威、要求下属 怎么做 • 我们可以做好 自我概念 • 我可以做好 • 宏观的 / 全面 的 • 权力动机 特质 • 具体的、细致的 动机 • 个人功绩 深藏的 内隐的 47 47 能力评估标准 评估标准 能力 / 类别 权重 总经 理 营销 总监 设计 总监 生产 总监 行政 总监 经常使用强制手 段使下属服从 10% 5% 5% 5% 5% 偶尔出现授权后 管理不力 授权过度或不足 造成管理不善 10% 5% 5% 5% 5% 有较强的协作能 力和适应能力 进行一般协作且 适应力不强 倾向独立行事 7% 10% 10% 10% 10% 能合理配置资源 基本能按计划推 进 工作重点不突 出 , 计划经常受 阻 , 时常需要 帮助 工作无重点 , 安 排失当 , 在帮助 下仍常达不到目 标 8% 10% 10% 10% 10% 对公司情况不是 很熟悉，制定的 规则存在不合理 方面 只了解公司局部， 制定的战略规划 出现较明显的差 错 10% 5% 5% 5% 5% 10 分 7.5 分 5分 2.5 分 具有很强的影响 力与号召力 能有效的引导同 事及下属 有时要借用行政 手段使下属服从 合理授权 授权全面精确且 管理效果很好 合理授权且管理 顺畅 协作能力 充分与他人协作 并能主导活动的 顺利开展 执行能力 能抓住重点 , 合 理配置资源完全 按计划有序推进 规划能力 掌握公司的组织 了解公司情况， 情况，做出超前、 及时、合理的制 准确的远景规划 定公司的战略规 划 领导素 凝聚力 质 48 48 基于业绩的全面激励 手段 绩效工资 货币 奖金 长期激励 目的 物质奖励 实物 • 把员工的努力 导向正确的方 向 奖品 增加感情的活动，如聚 会，郊游 休假 休假 • 激励员工发挥 其最大的潜能 旅游 晚餐、戏票等 主管夸奖 荣誉 精神奖励 业绩公布 升迁 职业发展 降职 / 解 雇 49 49 根据业绩计发绩效工资和期股分红 定义 奖 金/利 润分享 总收入 100% 根据职 位 / 能 力确 定的年 收入 绩效 工资 基本 工资 考核 / 发放频 度 • 按所持分享比例和业绩计算利 润分享金额 • 年底 • 与绩效指标完成情况挂钩 • 每季 - - 销售计划达成率 存货周转天数 重点工作目标评价 …… • 固定的工资收入 50 • 每月发放 50 基于业绩的薪酬分配比例 薪酬分配曲线 薪酬分 配比例 120% 得分≥ 12 分 12 ＞得分≥ 6 6 分＞得分 分配比例 120% 得分 ÷10 分 ×100% 0% C 100% 60% 0 绩效得分 B A 6 10 12 考评得分 51 51 根据薪酬分配比例计算绩效工资和利注分享 利润分享 = 净利润 × 分享比例 × 年度薪酬分配 比例 绩效工资 = 季度绩效工资额 × 季度薪酬分配比例 52 52 根据业绩矩阵强制排名的结果，对不同类型的员工制定针对性的发展措 施 最优秀的 5% 员 工 A: 计划职位提升或 高 C: 发出警告、 特 殊项目 进行指导、 安排不同职位 A+: • 制定相应的职业 发展计划 • 给予他们奖励 能力 A: 明确能力发展 重 点以提升整体 能力 中 B: 不动这部分 低 C-: 淘汰这部 分 人员 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 低 最差的 5% 员 工 中 高 绩效 53 53
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