薪酬方案的优化设计
薪酬方案的优化设计 为了吸引并留住员工，企业的薪酬方案一般都非常重视现金报 酬，其实现金只是其中的一个重要因素，员工希望得到的还有深造 培训、晋升机会、精神奖励及独特的生活方式等。为此，企业必须调 整旧的薪酬体系，以新的薪酬体系吸引、激励和留住企业中的精英。 新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的，传统的薪酬机制是 一种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。新的薪酬体 系则完全是建立在以员工为基础的全方位的整体薪酬体系，具体来 说它包括十个部分：即基本工资、附加工资（定期的收入如加班工 资）、间接工资（福利）、工作用品补贴（由企业补贴的资源，如衣 服等）、额外津贴（如购买企业的优惠产品折扣）、晋升机会、发展 机会（包括在职在外培训和学费赞助）、心理收入（员工从工作本身 和公司中得到的精神上的满足）、生活质量（反映生活中其他方面的 重要因素，如上下班便利措施、弹性的工作时间、照看孩子等）、私 人因素（个人的独特需求，如能带一条狗或啼哭婴儿一起来上班 等）。 薪酬方案的理念 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系， 是一种以人为本、人性化的薪酬设计理念。这一理念不仅仅指薪水， 而是指一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了 当今员工所期望的不同类型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是， 除了金钱奖励外，员工对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越 高。单一和僵硬的薪酬体制模式已难以适应社会的发展。不少企业都 已经意识到了这一点，但对薪酬体制做一些改革却比较困难，主要 是观念、利益导向和设计的困难等问题造成的。长期以来，国内外企 业都普遍采用了绩效薪酬的模式，而没有考虑薪酬模式对普遍员工 和特殊员工要求的选择性。比如，有的员工希望拿自己的工资去换取 另外一些他在企业得不到的东西，例如从工作中得到满足；有的人 就希望用自己的工资的一部分去换取一个没有竞争压力的工作环境。 事实上，不仅在同一阶段，不同的员工有不同的需求，而且随着时 间的推移，每位员工的想法也在改变。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解 为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式） 劳动报酬，包括工资、奖金等现金性收入和各种形式的福利、奖励。 一方面，许多企业的员工对薪酬也没有明确的定义，而企业的人力 资源部也没有对员工的薪酬进行科学和可行的设计模式。大都采取随 大流的方式，即传统的薪酬模式。而传统的薪酬体制有许多弊端。主 要表现在以下几个方面： 1.薪水是受职位左右的：在传统薪酬体制中，员工认为职位 决定了薪水，加薪与业绩无关； 2.无限额的加薪：当员工达到了职务顶端时，加薪即告终止， 获取更多的薪水的途径就是老总将员工提升到更高一层的职务级别； 3.丧失奖励的目的：薪水与员工的业绩和贡献不挂钩，丧失 了激励的目的。以基本工资为例（在正式薪水调整之前），它通常与 员工的工作结果、工作成就无关，拿薪水只不过是尽责尽职。而且每 次加薪都是在底薪的基础上。因此，员工每年都为过去一年的成绩而 增加薪水，这意味着在员工身上的个人投资逐年上升，而对应的生 产力并不是以同样的速度在递增。 新的薪酬体系则从根本上解决了上述问题，突出了员工与企 业之间的联系。员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公 司业绩的节节上升相关的。确保每个元素——基础工资、可变薪水 （激励工资）和间接薪水（福利）等都起作用。不仅仅是指经营盈利 分享，工资以能力为基础和员工的参与，而是通过薪酬和福利（即 现金和非现金手段），帮助建立一种企业与员工之间的伙伴关系， 将企业的经济效益与员工利益直接挂钩。这种模式弥补了传统薪酬的 不足。它最本质的改变是，薪酬体制从以老板为中心转变为以员工为 中心，员工从一个薪水的接受者转变为薪水客户。 薪酬方案分析过程 职位是和薪酬是紧密联系在一起的，一定的职位就对应了相 应的工作说明书，不对职位和工作说明书进行对照分析，就难以对 初步薪酬进行有效定位。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营 目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职 能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书。下面 是对薪酬方案分析的一些重要环节： 1.职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。 它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职 位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除 不同企业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作要求和工 作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性， 为确保工资的公平性奠定基础。科学的职位评价体系是通过综合评价 各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解 决“当官”与 “当专家”的等级差异问题。 2.薪酬调查重在解决薪酬的对内公平和对外竞争力问题。企 业在确定薪酬水平时，需要参考人力资源市场的工资水平。分析同行 业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪酬 水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行 业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定 位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付 能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、 人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响 因素。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。 3.职位工资由职位等级决定，它是员工工资高低的主要决定 因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中 选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职 位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、 经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对 公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能 被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的 任职者，基本工资未必相同。根据职位工资的中点设置上下的工资变 化区间，用来体现技能工资的差异，这增加了工资变动的灵活性， 使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同 一职位等级内逐步提升工资等级。 4.绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必 须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短期性的， 如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份 期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 薪酬方案的优化设计 新的薪酬体系，可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等 式表达出来的。即： TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X 其中：TC=全体薪酬 BP=基本工资 AP=附加工资，定期的收入如加班工资 IP=间接工资，福利 WP=工作用品补贴，由企业或公司补贴的资源，如衣服等之类 PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 OA=晋升机会 OG=发展机会，包括在职在外培训费用及赞助 PI=心理收入，员工从工作本身和企业中得到的精神上的满足 QL=生活质量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利 措施、弹性的工作时间、照顾孩子等） X=私人因素，个人的特殊要求（如上班带啼哭的婴儿或其他宠物 等） 在传统薪酬体系中，人们最先想到的是工资，在新方案等式 中，我们称之为基本工资（BP）。第二个是附加工资（AP），是企业 或公司一次性支付的薪酬，包括加班费、股票期权和赢利分享，这种 薪酬的发放可以是定期的，如加班费，但不是确保的。第三是间接工 资（IP），或叫福利工资。在该等式中，我们把这三项分为一组，因 为他们是现金支付，只是付的时间先后不一样。 第四个是工作用品补贴（WP），指员工不必在外购买工作用 品，由企业或公司 提供 衣服或 家用工具等 ；第五 个是额外津贴 （PP），虽然数目在减少，但仍然是对员工一个较为重要的激励手 段。这一方式以前未被当作一种薪酬方式，但它的确给员工带来了价 值利益，因此把它和工作用品补贴放在一起。 第六和第七分别是晋升机会（OA）和发展机会（OG），指在 企业内部，员工的发展机遇和深造培训机会。 一些员工喜欢工作中晋升的机会多一些。另一些员工热衷于 岗位培训或由企业资助培训，两者都反映了员工对个人职业发展的 关注。 第八和第九个分别是心理收入（PI）和生活质量（QL），指 的是在工作中的情感汇报及协调工作、家庭生活之间的矛盾问题。最 后是私人因素（X），从“吸引、留住和奖励”的角度来看，这个因 素也会对某个特定的员工产生不可估量的影响。 通过薪酬方案的分析后，接下来是为企业员工差异分类排序 的问题。由于每个员工的基本条件及能力的差异造成了员工对企业的 敬业度和贡献度的质和量的不同，一般按照 20、60、20 的原则进行分 类，即前 20%（优秀），中间 60%（平均水准）和后 20%（低于平均 水平）。这一分类的目的在于奖励优秀人才，因为 20%的他们才是企 业真正希望留住的精英力量；大多数员工的业绩达到平均水准，企 业应按照市场水平给予薪酬。 新的薪酬方案等式把众多薪酬解决方案中的因素统而为一， 这种方法的背后，蕴藏着一种薪酬理念，即薪酬必须以业绩为主， 并允许适当调整工资和奖励的平衡。这种方法的最大优点在于，它包 括了许多员工所看重的非现金薪酬的成分。该成分能像现金一样起到 激励员工的作用。同时，这个等式让雇佣双方对薪酬的部份满意元素 和薪酬成本更加了解。差距指标和薪酬分析法能帮助企业和员工个人 对期望和现实的差距进行量化，使企业能及时调整并解决和实现优 化薪酬方案。
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薪酬调整方案及实施技巧
薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数字 如何，都会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过它来 体现出公平与正义。所以每年的调薪是 HR 最“心”苦的时刻，拿什么标准来调 薪何时调薪调薪时应该如何和员工沟通 HR 都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远不 可能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越变成 一个技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪 的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪 （Merit Increase）的观念，以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调 薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员 流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够 的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。要进行有效的年度调薪，首先应有明 确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决 “为什么要进行年度调薪”以及“年度调薪要调多少才合适的问题”这两个问 题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： （一）调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是 少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分 激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必 要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。 企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有 足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不 进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往， 员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企 业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年 度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工， 由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 （二）薪酬定位 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才， 而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人 员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。 在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定 适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：(1)市场领先战略； (2)市场对应战略；(3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有 的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以 达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不 同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考 的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政 策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 （三）调薪类别 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于 哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平 低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是 保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线 的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策 后进。 C 类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理 职责挂钩。 D 类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技 能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服 务。 （四）调薪步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企 业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水 平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、 杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括： (1)当地的物价通货膨胀指数； (2)当地的 GDP 增长； (3)当地的法规要求； (4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： (1)本年度的调薪策略； (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3)调薪前后的变化； (4)调薪的成本； (5)以往的调薪纪录； (6)调薪具体实施方案； (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实 之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样， 由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触 情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪 理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层 级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从 而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息 有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的 调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位；5) 现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效考评 级别；9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1)本次调薪类别； 2)本次调薪岗位调动情况； 3)本次调薪幅度(比例)； 4)本次调薪金额； 5)本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比 例)；2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分的 调薪信息(幅度、总金额、比例)； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期 的薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经 理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保 调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信 ， 知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变 动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释 公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及 绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在 未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对 象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他 岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投 诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并 作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细 分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的调整。（内部／外部公 平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平） 此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并 进行调薪。 三、晋升调薪 晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职 务。晋升包含以下特性： 1.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 2.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的学历和专业培训等等 ， 年资反而应视为次要考虑因素。 为了体现晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅 通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常 见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。 四、试用期满调薪 多数的公司保留新进员工试用期的规定，一般规定是一至三个月。如果员 工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福 利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪， 一般多为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获 录取，除非公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众 面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码，等试用期 满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调 薪。 HR：拿什么标准来调薪 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优 秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激 励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪 的思路可供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司 总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。根 据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体 薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审视公司的薪酬结构 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖 励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预 测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中位 比在 80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪 酬与市场中位比在 80%~100％的可考虑在 2~3 年内调整至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其 能力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景 3：个人绩效评估等级是 C 等，个人薪酬与市场中位比在 80％以下或 者 80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80％以上 和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则上要冻结调薪， 同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求员 工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来 潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化， 以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供 需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟 练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对 此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手 通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级 管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该 给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元 化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。 HR：该如何调薪加薪 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加 加薪形式有哪些什么时候上调、上调多少需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促 进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企 业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工 资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨， 给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单这么一说似 乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合 才行，具体可概括为以下几点： 一、薪酬调查。 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确 的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依 据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。 而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等， 这样在具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估。 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位 精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡 献度加薪，才能解决内部不公平问题。 三、绩效考核。 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业 绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来 提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工 抱怨而挠头。 四、工资结构的合理设计。 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大 ， 上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双 轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级 工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励 技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。 五、公司文化导向。 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么， 在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向 企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时， 通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发 展。 六、与其他制度相互补充。 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点， 有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的 晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员 工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让 员工最大程度的满意。 七、合理核算工资。 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业 绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有 效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则， 重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而 且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创 造价值，工资才能越涨越高 HR：应该何时调薪 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为 调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调 薪幅度也可能各不相同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期 进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时， 物价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工 作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。 由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然 也相应提升，此时，较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业 技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司 薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。 《给员工构建希望----明确的调薪办法》 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通 职场中人人都在为薪酬努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为 什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪这不公平！）， 但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？ 说不说 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下 是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1.薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员 工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要 再次告知所有员工。 2.调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政 策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况， 而做弹性调整。 3.影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司 的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都 是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等 因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随 之而来的突发状况，如员工的抗议、部门的责难等。即便有七八分的把握，也 建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。 这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些 信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和 任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞 争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由 总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪 流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调 薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟 定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策 略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构， 看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公 司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能 力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会 知道。再者，HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的 调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓 “就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事 情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要 跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面 谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户 ， 收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听 听他怎么说。奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效 面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至 于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效 面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是 多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意 给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作 职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战 的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽 然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻 易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈 球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但 在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常 认真看待这件事，你所做出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若 是遇到员工的反弹该怎么办有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过 调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人 才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客 户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企 业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直 属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办 这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。 总经理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效 应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员 工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让 “体质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖 金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水， 而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由 于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、 购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武 器了。
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【表格】工资薪酬等级表
中生爱佳薪酬等级表 职级 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 D3 D4 薪级 1级 1级 1级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 薪资标准 （/月） 职能部门 岗位名称 年薪制 年薪制 年薪制 年薪制 11000 10000 8000 8000 7000 6000 5500 5000 6000 5500 5000 5000 4800 4600 4500 4400 4200 4000 4200 4000 3800 4000 3800 3600 3400 3400 3200 3000 总经理 副总经理 部门总监 部门经理 事业部主管 高级专员 专员/会计 出纳/文员 部门助理 司机/仓管员 送货工 岗位工资 7700 7000 5600 5600 4900 4200 3850 3500 4200 3850 3500 3500 3360 3220 3150 3080 2940 2800 2940 2800 2660 2800 2660 2520 2380 2380 2240 2100 薪资标准结构分配 绩效工资 综合绩效 KPI 考勤 人事 财务 220 200 160 160 140 120 110 100 120 110 100 100 96 92 90 88 84 80 84 80 76 80 76 72 68 68 64 60 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 168 160 152 160 152 144 136 136 128 120 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 168 160 152 160 152 144 136 136 128 120 1650 1500 1200 1200 1050 900 825 750 900 825 750 750 720 690 675 660 630 600 630 600 570 600 570 540 510 510 480 450 效益 事业部门 岗位名称 事业部经理 550 500 400 400 事业部主管 350 300 275 250 300 高级商务代表 275 250 250 商务代表 240 /促销督导 230 225 220 210 200 210 200 190 200 渠道代表 190 180 170 170 160 150 薪资标准结构分配 绩效工资 岗位工资 综合绩效 KPI 考勤 人事 财务 5500 5000 4000 4000 3500 3000 2750 2500 3000 2750 2500 2500 2400 2300 2250 2200 2100 2000 2000 1900 1800 1700 1700 1600 1500 220 200 160 160 140 120 110 100 120 110 100 100 96 92 90 88 84 80 80 76 72 68 68 64 60 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 160 152 144 136 136 128 120 440 400 320 320 280 240 220 200 240 220 200 200 192 184 180 176 168 160 160 152 144 136 136 128 120 3850 3500 2800 2800 2450 2100 1925 1750 2100 1925 1750 1750 1680 1610 1575 1540 1470 1400 1400 1330 1260 1190 1190 1120 1050 效益 550 500 400 400 350 300 275 250 300 275 250 250 240 230 225 220 210 200 200 190 180 170 170 160 150
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【表格】人员岗位薪酬等级表
职员薪酬等级表 层 职 职 级 等 级 职务 核 心 骨 干 层 岗位工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 A 总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 副总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 2020 8000 9600 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 管 理 1等 C 技术总监、销售总监 层 2等 基本 工资 D 财务总监、人力总监 2020 7000 8400 9800 E 总经理助理 2020 6000 7400 8800 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### A 总工程师 2020 6000 8200 9400 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 项目工程师 2020 5000 5550 6100 6650 7200 7750 8300 8850 9400 9950 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### C 高级研发工程师、高级结构工程师、高级设计师、高 级软件工程师、高级体系工程师、高级IE工程师 2020 5000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### D 研发主任工程师 2020 3900 4350 4800 5250 5700 6150 6600 7050 7500 7950 8400 8850 9300 9750 ### ### ### ### ### ### E 部门经理、主管工程师 2020 3300 3550 3800 4050 4300 4550 4800 5050 5300 5550 5800 6050 6300 6550 6800 7050 7300 7550 7800 8050 F 销售主管 2020 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 ### ### 电子工程师,软件工程师,中级IE工程师、中级SMT工程 A 师、电源工程师 2020 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000 7200 3等 执 行 层 B 部门主管,项目主管，结构工程师,体系工程师 2020 2480 2660 2840 3020 3200 3380 3560 3740 3920 4100 4280 4460 4640 4820 5000 5180 5360 5540 5720 5900 PE工程师,IE工程师,测试工程师,网络工程师,QE工程 C 师,SQE工程师,SMT工程师,品质工程师,认证工程 师,CNC编程工程师,设备工程师,PIE工程师,ME工程师 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 国际营销主管,国内营销主管,高级销售代表，船务主 D 管,部门副主管,保安队长,车队队长,后勤主管 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 采购工程师,销售工程师,会计,出纳,秘书,招聘专员, E 培训专员,绩效专员,项目工程师、物料工程师、物流 工程师、资料工程师、人力资源专员 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 A 国际销售代表,翻译,广告文案,稽核专员,初级工程师, 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 DQA 认证员,网络管理员,外事专员,船务员,生管专员,物控 B 专员,助理工程师,7S专员,采购员,客服专员,行政专员 2020 1500 1620 1740 1860 1980 2100 2220 2340 2460 2580 2700 2820 2940 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 助理工业设计师 IE助理工程师,测试助理工程师,BOM助理工程师,司机, 初级助理,考勤专员,专业类储干,外贸助理,项目助理, 2020 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 4等 C 会计助理 总务管理员，销售助理 销售代表,研发文员,销售文员,采购文员,品质文员,制 D 造文员,行政文员,文控文员,会计文员,前台文员 2020 1500 1580 1660 1740 1820 1900 1980 2060 2140 2220 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 基 层 E 销售员、售后服务,资料员、仓库员 2020 1500 1560 1620 1680 1740 1800 1860 1920 1980 2040 2100 2160 2220 2280 2340 2400 2460 2520 2580 2640 A 中级技术员、班长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 电工、组长、技术员、SMT技术员、ME技术员、输单员 5等 、修理工、技术员、货仓组长、料房组长、调机技术 B 员、CNC操作员、塑胶组长、火花机操作员、线切割技 2020 工、省模技工、模具技工、试模技术员 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷机操作员、贴片 A 机操作员、SMT检查员、全能工、丝印工、焊锡工、物 料员、样板员、实验员、仓管员、助拉、IQC、IPQC、 2020 6等 QA、OQC、上下模、测试员 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁工、啤工、碎料 员 2020 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。 工人薪酬等级表 职 等 职务津贴 正常工 作时间 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 中级技术员、省模组长、线切割组长 、火花机组长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 B 电工、领班、生产组长、品管组长、 样板组长、客退组长、技术员、SMT 技术员、ME技术员、输单员、修理工 、厨师、货仓组长、料房组长、调机 技术员、CNC操作员、塑胶组长、火 花机操作员、线切割技工、省模技工 、模具技工、试模技术员 2020 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 A 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷 机操作员、贴片机操作员、SMT检查 员、全能工、丝印工、焊锡工、物料 员、样板员、实验员、仓管员、助拉 、IQC、IPQC、QA、OQC、上下模、测 试员 2020 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁 工、啤工、碎料员 2020 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 职 级 职位名称 A 5等 6等 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。
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【表格】薪酬等级表及岗级表
岗位层级表 层级 管理类岗位 销售类岗位 技术类岗位 生产类岗位 第一层级 董事长、总经理 第二层级 副总经理 第三层级 总经理助理、总监、总工程师、分子公司总经理 第四层级 副总监、副总工程师、总监助理、分子公司副总经理 第五层级 部长 第六层级 副部长 副部长、片区经理 副部长 车间主任 第七层级 主管、高级秘书 、 会计师 省级经理 工程师 车间副主任、 高级技师 第八层级 第九层级 专员、助理会计师 销售经理、 、 秘书 销售工程师 员工 员工 助理工程师、 中级技术员 技术员 车间班长、 中级技师 工人 岗位与薪酬等级对照表 层级 档次 第一层级 董事长 总经理 第二层级 副总经理 第三层级 理助理 总监 总经 总工程师 分子 公司总经理 第四层级 副总 监 副总工 程师 分子公司副总 经理 第五层级 部长 第六层级 副部长 片区经理 车间主任 第七层级 主管 会计师 高级秘书 省级经理 工程师 车间副主任 第八层级 专员 助理会计师 秘书 销售经理 助理工程师 车间班长 第九层级 员工 技术员 工人 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 固定薪资 基本薪资 12500 11667 10833 10000 9167 8333 7500 8333 7833 7333 6833 6333 5600 5200 4800 4400 4000 3400 3200 3000 2800 2600 2700 2600 2500 2400 2300 2400 2300 2200 2100 2000 1900 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1350 1300 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 岗位技 工龄 能薪资 工资 5000 4667 4333 4000 3667 3333 3000 3333 3133 2933 2733 2533 2240 2080 1920 1760 1600 2040 1920 1800 1680 1560 1620 1560 1500 1440 1380 1440 1380 1320 1260 1200 1140 1200 1140 1080 1020 960 900 840 810 780 750 720 690 660 630 600 570 540 浮动薪资 小计 绩效薪资 17500 16333 15167 14000 12833 11667 10500 11667 10967 10267 9567 8867 7840 7280 6720 6160 5600 5440 5120 4800 4480 4160 4320 4160 4000 3840 3680 3840 3680 3520 3360 3200 3040 3200 3040 2880 2720 2560 2400 2240 2160 2080 2000 1920 1840 1760 1680 1600 1520 1440 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 5000 4700 4400 4100 3800 3360 3120 2880 2640 2400 1360 1280 1200 1120 1040 1080 1040 1000 960 920 960 920 880 840 800 760 800 760 720 680 640 600 560 540 520 500 480 460 440 420 400 380 360 奖金 合计 25000 23333 21667 20000 18333 16667 15000 16667 15667 14667 13667 12667 11200 10400 9600 8800 8000 6800 6400 6000 5600 5200 5400 5200 5000 4800 4600 4800 4600 4400 4200 4000 3800 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 年薪 备注 300000 280000 260000 240000 220000 200000 180000 200000 188000 176000 164000 152000 134400 124800 115200 105600 96000 81600 76800 72000 67200 62400 64800 62400 60000 57600 55200 57600 55200 52800 50400 48000 45600 48000 45600 43200 40800 38400 36000 33600 32400 31200 30000 28800 27600 26400 25200 24000 22800 21600 年度考核，绩效 薪资占薪资总额 的30% 年度考核，绩效 薪资占薪资总额 的30% 年度考核，绩效 薪资占薪资总额 的30% 年度考核，绩效 薪资占薪资总额 的30% 月度考核，绩效 薪资占薪资总额 的20% 月度考核，绩效 薪资占薪资总额 的20% 月度考核，绩效 薪资占薪资总额 的20% 月度考核，绩效 薪资占薪资总额 的20% 月度考核，绩效 薪资占薪资总额 的20%（计件工人 除外）
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【表格】薪酬等级和薪酬标准表
薪酬等级和薪酬标准表 车辆使用费用及交通补助标准 岗位等级 M1 岗位价值 月度薪酬 无车报销 私车报销 风险系数 系数 总额 额度（月 额度（月 公车报销 % 额度（月 薪的 薪的 10%） 12%） 薪的8%） 1 1.38 1500 150 180 120 20.00 2 1.50 1650 165 198 132 20.00 3 1.63 1750 175 210 140 20.00 4 1.76 1900 190 228 152 20.00 5 1.91 2050 205 246 164 20.00 6 2.07 2250 225 270 180 20.00 7 2.25 2450 245 294 196 20.00 8 2.44 2650 265 318 212 20.00 9 2.64 2850 285 342 228 20.00 10 2.87 3100 310 372 248 20.00 11 3.11 3350 335 402 268 20.00 12 3.37 3650 365 438 292 20.00 13 3.66 3950 395 474 316 20.00 14 3.96 4300 430 516 344 20.00 15 4.30 4650 465 558 372 20.00 16 4.66 5050 505 606 404 20.00 17 5.06 5500 550 660 440 20.00 18 5.48 5950 595 714 476 20.00 19 5.95 6450 645 774 516 20.00 20 6.45 7000 700 840 560 20.00 21 6.99 7600 760 912 608 30.00 22 7.58 8200 820 984 656 30.00 23 8.22 8900 890 1068 712 30.00 24 8.91 9650 965 1158 772 30.00 25 9.67 10500 1050 1260 840 30.00 26 10.48 11350 1135 1362 908 30.00 27 11.37 12350 1235 1482 988 30.00 28 12.33 13350 1335 1602 1068 30.00 29 13.37 14500 1450 1740 1160 30.00 30 14.50 15750 1575 1890 1260 30.00 31 15.72 17050 1705 2046 1364 40.00 32 17.05 18500 1850 2220 1480 40.00 33 18.48 20050 2005 2406 1604 40.00 34 20.04 21750 2175 2610 1740 40.00 35 21.74 23600 2360 2832 1888 40.00 36 23.57 25550 2555 3066 2044 40.00 M2 M3 M4 M5(参考) M6 M7 国茂/国英 异地成本管 国英/异地 国茂投资发 人事主 国英成本管 理部/财务 异地大型项 展部经理， 国茂财务部 异地工程管 设计主 国英项目成 管/行政主 国茂副总经 国英副总经 理部/财务 部/综合管 国茂总经理 国英总经理 目公司总经 国英工程管 /综合管理 部/综合管 理部/开发 理部经理， 管/工程主 本主管/综 管/国英采 理 理 理 理部/开发 部经理 理部经理 经营部经理 小型项目公 管/营销主 合成本主管 购主管/客 经营部经理 管 服主管/会 司副总经理 计 法务专员 员工薪酬等级范围确定：（-4和+4级别一般不用，在考虑满足企业和市场需要时才用） （-3）：进入期：一般用于试用期员工； （-2）：学习期：在能力上有所欠缺，部分岗位职责不能或不能确定是否胜任，需要进一步学习和别人的指导； （-1）：基本胜任：具备相当的知识和能力，但是在经验上有所欠缺，少部分岗位职责还需要别人的指导或协助； （0）：胜任 （+1）：完全胜任：能够出色的完成所有的岗位职责，没有知识和技能上的欠缺； （+2）：超出期望：业绩优异，能力大幅度超出岗位职责要求。 （+3）：业绩优异，作为策略性薪酬调整或根据绩效评估制度使本岗位薪酬等级的晋升。 M7 M6- M5+ M4M4 M4+ M3M3+ M2M2+ M1 M6 M6+ 收银员/行 政文员/客 服文员 M7- M7+ M5- 出纳
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【表格】薪酬等级系数表
职位价值等级系数表 职位价值等级系数表 价值等 低点 拟定年收入 中点 高点 低点 月薪资合计 中点 高点 低点 基本工资 中点 高点 低点 岗位工资 中点 高点 低点 综合补贴 中点 高点 低点 月度浮动奖金 中点 高点 449151 476100 504666 37429 39675 42055 2130 2130 2130 17333 18501 19739 2994 3174 3364 14972 15870 16822 390566 414000 438840 32547 34500 36570 2130 2130 2130 14795 15810 16886 2604 2760 2926 13019 13800 14628 339623 360000 381600 28302 30000 31800 2130 2130 2130 12587 13470 14406 2264 2400 2544 11321 12000 12720 33.2 295324 313043 331826 24610 26087 27652 2130 2130 2130 10667 11435 12249 1969 2087 2212 9844 10435 11061 28.9 256804 272212 288544 21400 22684 24045 2130 2130 2130 8998 9666 10374 1712 1815 1924 8560 9074 9618 39.7 42.1 374292 396750 420555 31191 33063 35046 2130 2130 2130 14089 15063 16094 2495 2645 2804 12476 13225 14019 34.5 36.6 325472 345000 365700 27123 28750 30475 2130 2130 2130 11974 12820 13717 2170 2300 2438 10849 11500 12190 28.3 30.0 31.8 283019 300000 318000 23585 25000 26500 2130 2130 2130 10134 10870 11650 1887 2000 2120 9434 10000 10600 GradeD 24.6 26.1 27.7 246103 260870 276522 20509 21739 23043 2130 2130 2130 8534 9174 9853 1641 1739 1843 8203 8696 9217 GradeE 21.4 22.7 24.0 214003 226843 240454 17834 18904 20038 2130 2130 2130 7143 7700 8290 1427 1512 1603 7133 7561 8015 GradeA 22.5 23.8 25.2 224575 238050 252333 18715 19837 21028 2130 2130 2130 7602 8185 8804 1497 1587 1682 7486 7935 8411 GradeB 19.5 20.7 21.9 195283 207000 219420 16274 17250 18285 2130 2130 2130 6332 6840 7378 1302 1380 1463 6509 6900 7314 17.0 18.0 19.1 169811 180000 190800 14151 15000 15900 2130 2130 2130 5228 5670 6138 1132 1200 1272 5660 6000 6360 GradeD 14.8 15.7 16.6 147662 156522 165913 12305 13043 13826 2130 2130 2130 4269 4653 5060 984 1043 1106 4922 5217 5530 GradeE 12.8 13.6 14.4 128402 136106 144272 10700 11342 12023 2130 2130 2130 3434 3768 4122 856 907 962 4280 4537 4809 GradeA 17.8 18.8 19.9 177509 188160 199450 14792 15680 16621 2130 2130 2130 5562 6024 6513 1183 1254 1330 5917 6272 6648 GradeB 15.8 16.8 17.8 158491 168000 178080 13208 14000 14840 2130 2130 2130 4738 5150 5587 1057 1120 1187 5283 5600 5936 141509 150000 159000 11792 12500 13250 2130 2130 2130 4002 4370 4760 943 1000 1060 4717 5000 5300 126348 133929 141964 10529 11161 11830 2130 2130 2130 3345 3674 4022 842 893 946 4212 4464 4732 112810 119579 126754 9401 9965 10563 2130 2130 2130 2758 3052 3363 752 797 845 3760 3986 4225 142008 150528 159560 11834 12544 13297 2130 2130 2130 5207 5647 6114 947 1004 1064 3550 3763 3989 126792 134400 142464 10566 11200 11872 2130 2130 2130 4421 4814 5231 845 896 950 3170 3360 3562 113208 120000 127200 9434 10000 10600 2130 2130 2130 3719 4070 4442 755 800 848 2830 3000 3180 101078 107143 113571 8423 8929 9464 2130 2130 2130 3092 3406 3738 674 714 757 2527 2679 2839 90248 95663 101403 7521 7972 8450 2130 2130 2130 2533 2813 3109 602 638 676 2256 2392 2535 106506 112896 119670 8875 9408 9972 2130 2130 2130 3817 4173 4552 710 753 798 2219 2352 2493 95094 100800 106848 7925 8400 8904 2130 2130 2130 3179 3498 3836 634 672 712 1981 2100 2226 84906 90000 95400 7075 7500 7950 2130 2130 2130 2611 2895 3197 566 600 636 1769 1875 1988 75809 80357 85179 6317 6696 7098 2130 2130 2130 2103 2357 2626 505 536 568 1579 1674 1775 67686 71747 76052 5641 5979 6338 2130 2130 2130 1649 1876 2116 451 478 507 1410 1495 1584 82189 87120 92347 6849 7260 7696 2130 2130 2130 2801 3097 3411 548 581 616 1370 1452 1539 74717 79200 83952 6226 6600 6996 2130 2130 2130 2353 2622 2907 498 528 560 1245 1320 1399 67925 72000 76320 5660 6000 6360 2130 2130 2130 1945 2190 2449 453 480 509 1132 1200 1272 61750 65455 69382 5146 5455 5782 2130 2130 2130 1575 1797 2033 412 436 463 1029 1091 1156 价值级 等差 级差 点差 低点 中点 高点 44.9 47.6 50.5 39.1 41.4 43.9 34.0 36.0 38.2 GradeD 29.5 31.3 GradeE 25.7 27.2 GradeA 37.4 GradeB 32.5 GradeA GradeB Rank9 Rank8 Rank7 Rank6 Rank5 Rank4 Rank3 Rank2 GradeC GradeC GradeC GradeC 60% 40% 35% 15% 15% 6% 6% 14.2 15.0 15.9 12.6 13.4 14.2 GradeE 11.3 12.0 12.7 GradeA 14.2 15.1 16.0 GradeB 12.7 13.4 14.2 30% 12% 6% GradeD GradeC 30% 15% 12% 6% 11.3 12.0 12.7 GradeD 6% 10.1 10.7 11.4 GradeE 9.0 9.6 10.1 GradeA 10.7 11.3 12.0 GradeB 9.5 10.1 10.7 GradeC 8.5 9.0 9.5 GradeD 40% 12% 6% 7.6 8.0 8.5 GradeE 6.8 7.2 7.6 GradeA 8.2 8.7 9.2 GradeB 7.5 7.9 8.4 GradeC 6.8 7.2 7.6 GradeD 35% 10% 6% 6.2 6.5 6.9 M5 M4/T6 M3/T5 M2/P5/T4/S5 典型职位 总裁 副总裁/总工程师 财务总监/总办主任/人资总监 /营销总监/研发总监/工程交 付总监/建材交付总监/集采总 监/劳务总监/资深项目经 理/资深工程师/主任设计师 事事长助理/人事行政部经 理/财务部经理/销售部经 理/招投标部经理/成本控制部 经理/采购部经理/工程部经理 /设计部经理/资深设计师/高 级项目经理/劳务部经理/生产 部经理/技术部经理/高级工程 师 行政经理/资深人力资源主 管/会计主管/销售经理/招投 M1/P4/T3/S4/O5 标主管/成本控制部副经理/采 购部副经理/资深专业工程 师/高级设计师/项目经理 /高 级技师 P3/T2/S3/O4 P2/T1/S2/O3 体系专员/行政主管/人力资源 主管/信息主管/主管会计/资 金专员/税务专员/资深业务员 /招投标工程师/成本控制主管 /预决算工程师/采购主管/专 业工程师/资深五大员/设计师 /技师 行政助理/后勤主管/网管/人 力资源助理/资深资料员/会计 /业务员/预算员/采购员/五大 员/绘图员/资深仓管员/助理 设计师/高级技工 GradeE 5.6 6.0 6.3 56136 59504 63074 4678 4959 5256 2130 2130 2130 1238 1440 1654 374 397 420 936 992 1051 GradeA 6.2 6.5 6.9 61642 65340 69260 5137 5445 5772 2130 2130 2130 1568 1790 2026 411 436 462 1027 1089 1154 GradeB 5.6 5.9 6.3 56038 59400 62964 4670 4950 5247 2130 2130 2130 1232 1434 1648 374 396 420 934 990 1049 50943 54000 57240 4245 4500 4770 2130 2130 2130 927 1110 1304 340 360 382 849 900 954 46312 49091 52036 3859 4091 4336 2130 2130 2130 649 815 992 309 327 347 772 818 867 GradeC 35% 10% 6% 5.1 5.4 5.7 4.6 4.9 5.2 GradeE 4.2 4.5 4.7 42102 44628 47306 3508 3719 3942 2130 2130 2130 396 548 708 281 298 315 702 744 788 GradeA 4.8 5.1 5.4 47943 50820 53869 3995 4235 4489 2130 2130 2130 1146 1343 1551 320 339 359 400 424 449 4.4 4.6 4.9 43585 46200 48972 3632 3850 4081 2130 2130 2130 848 1027 1216 291 308 326 363 385 408 4.0 4.2 4.5 39623 42000 44520 3302 3500 3710 2130 2130 2130 578 740 912 264 280 297 330 350 371 GradeD 3.6 3.8 4.0 36021 38182 40473 3002 3182 3373 2130 2130 2130 331 479 636 240 255 270 300 318 337 GradeE 3.3 3.5 3.7 32746 34711 36793 2729 2893 3066 2130 2130 2130 108 242 384 218 231 245 273 289 307 GradeC 0% 10% 6% P1/S1/O2 行政资深文员/后勤助理/资料 员/人力资源文员/司机/会计 员/出纳员/业务助理/投标文 员/招投标助理/工程文员/仓 管员/保安队长/技工 GradeD GradeB Rank1 职序 O1 文员/保安员/清洁工/操作工
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【表格】薪酬职级等级表
职级 十级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 序号 底薪 岗位工资 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 4050 3750 3450 3150 2850 2550 2550 2350 2150 1950 1750 1550 1550 1400 1250 1100 950 800 800 700 600 500 400 300 300 250 200 150 100 底薪+岗位 个人绩 合计 效标准 公司绩效 4850 4550 4250 800 3950 3650 3350 3350 3150 2950 公司绩 500 2750 效考核 的是整 2550 个公司 2350 的经营 2350 业绩。 2200 当然， 2050 400 不同的 1900 岗位与 1750 公司绩 1600 效的联 1600 系程度 1500 也不一 1400 样。 300 待定 1300 1200 1100 1100 1050 1000 200 950 900 800 总额 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 2750 2600 2450 2300 2150 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1000 备注 每级上调 300 每级上调 250 每级上调 150 每级上调 100 每级上调 50 加班工 加班后合 资 计 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 3315 565 3165 565 3015 565 2865 565 2715 565 2565 565 2465 565 2365 565 2265 565 2165 565 2065 565 1965 565 1865 565 1815 565 1765 565 1715 565 1665 565 1565 565 高管（ 中管（ 基层干 普通（ 专业（ 部 GG） ZG） PT） ZY） （JG） GG12 GG11 GG10 GG9 GG8 GG7 GG6 ZG12 ZY18 GG5 ZG11 ZY17 GG4 ZG10 ZY16 GG3 ZG9 ZY15 GG2 ZG8 ZY14 GG1 ZG7 ZY13 ZG6 JG12 ZY12 ZG5 JG11 ZY11 ZG4 JG10 ZY10 ZG3 JG9 ZY9 ZG2 JG8 ZY8 ZG1 JG7 ZY7 JG6 PT12 ZY6 JG5 PT11 ZY5 JG4 PT10 ZY4 JG3 PT9 ZY3 JG2 PT8 ZY2 JG1 PT7 ZY1 PT6 PT5 PT4 PT3 PT2 PT1 方案三与方案二的不同点：全部按50元上升一级，加大了考核标准比重。 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等30级，三级为一等，每等级差均不同，每个职务均有12个或以上级别可供选择。 员工职位薪酬 职级 F级 E级 D级 C级 B级 A级 职等 基本工 岗位工资 资 各项补助 福利津贴 底薪+岗位 +补贴+津 贴合计 决策层 高层管理（GG) 1 4000 12000 2000 3000 21000 2 4000 11000 2000 3000 20000 3 4000 10000 2000 3000 19000 4 4000 9000 2000 3000 18000 5 4000 8000 2000 3000 17000 1 3000 7000 1000 2000 13000 GG12 GG8 2 3000 6000 1000 2000 12000 GG11 GG7 3 3000 5000 1000 2000 11000 GG10 GG6 4 3000 4000 1000 2000 10000 GG9 GG5 5 3000 3000 1000 2000 9000 GG8 GG4 1 2000 4000 500 1000 7500 GG6 GG3 2 2000 3500 500 1000 7000 GG5 GG2 3 2000 3000 500 1000 6500 GG4 GG1 4 2000 2500 500 1000 6000 GG3 5 2000 2000 500 1000 5500 GG2 1 1700 2200 300 500 4700 2 1700 1900 300 500 4400 3 1700 1600 300 500 4100 4 1700 1300 300 500 3800 5 1700 1000 300 500 3500 1 1500 1200 200 400 3300 2 1500 1000 200 400 3100 3 1500 800 200 400 2900 4 1500 600 200 400 2700 5 1500 400 200 400 2500 1 1300 600 100 300 2300 2 1300 500 100 300 2200 3 1300 400 100 300 2100 4 1300 300 100 300 2000 5 1300 200 100 300 1900 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为5等25级，五级为一等，每等级差均不同，每个职务均有8个或以 职称 类别 （代 号） 高管类 （GG） 中管类 （ZG） 职务分类表 适用岗位 A级 B级 总经理、副总 经理、各部门 总监等 各职能部门负 责人、各事业 部部长、经理 、高级商务助 理等 基层类 （JC） 各部门主管、 经理助理等 普通类 （PT) 各部门文职人 员、销售行政 内勤人员等 专业类 （ZY） 公司各相关技术 和专业岗位：销 售人员、咨询师 、技术员、人事 专员、财各人员 等 √ √ 对照薪酬级别 C级 D级 E级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 员工职位薪酬对照表 中层管理（ZG） 基层干部（JG） 普通职员（PT） 专业技术员工 （ZY） ZY20 ZY19 ZY18 ZG12 ZY17 ZG11 ZY16 ZG10 ZY15 ZG9 ZY14 ZG8 ZY13 ZG7 JG12 ZY12 ZG6 JG11 ZY11 ZG5 JG10 ZY10 ZG4 JG9 ZY9 ZG3 JG8 ZY8 ZG2 JG7 ZY7 ZG1 JG6 ZY6 JG5 PT10 ZY5 JG4 PT9 ZY4 JG3 PT8 ZY3 JG2 PT7 ZY2 JG1 PT6 ZY1 PT5 PT4 PT3 PT2 PT1 不同，每个职务均有8个或以上级别可供选择。
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宽带薪酬设计方案
宽带薪酬设计方案 一、宽带薪酬的含义及其产生背景。宽带薪酬是上个世纪 80 年代美国提出的一种新型的薪 酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变 动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平 和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬 带（一般不超过 10 个），同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪 酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有 4 一 8 个等级的薪酬带， 每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在 100%以上。传统薪酬结构中，同 一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有 30%一 40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是 沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所 有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员 工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位 上不断改善自己的绩效， 他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带 薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体 来说，有以下几点： l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心 提倡员工参收与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革 的时候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变 成少数的几个级别，这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通 道就会相对较短。为了适应这样的变化，企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的 众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。 2、企业 “人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中 担任的职位越高，他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地 往上爬，却不管这个职位是否适合他去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学：对优秀的 员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。著名的 管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况。他在 1969 年出 版的《彼得原理》中阐述，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他 所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提 升到较高一级的职位上来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才 会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优 秀的员工，但是，他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且 要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。 而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照 个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。 3、大规模职位轮换的需要 扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组 织必须展开大规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的 岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因 为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃 而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳 入到现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到 的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了频繁的工资变动， 为企业的薪酬管理带来了便利。 二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计 薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理。所谓薪点表指的是建立企业内 部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等，再将 每个薪等划分为若干薪级。相 l 晦薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往并不 相同，薪等越高，薪点的数量就越大。 薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，这要根据市场工资率 和企业自身的情况来定。明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系， 但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法可以作为多种 工资结构设计的基础，薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下。 1、进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性工作分析和职位评价是 薪酬设计的基础。进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务，从而确定完成工作所 需的知识和技能。而职位评价是保持内部公平性的重要前提。目前比较常用的方法有排序 法职位归类法、要素计点法和要素比较法等。根据职位评价的结果，我们可以将所有的职 位分层分类。如果在进行评价时使用的是要素计点法，那么一个工资等级包括的是点值大 致相同的职位；如果使用的是排序法，那么就包括两到三个等级的职位；如果使用的是职 位分类法，那就包括同一类或同一级的职位，等等。假设把所有岗位分为核心层、部门主 管层、骨干层和基础员工层 4 大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类等 5 大职类，如表 l 所示。 2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计 根据薪酬设计的原则，薪酬体系由 4 部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保 险。 （l）基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力 和资历而向员工支付的稳定性报酬。在薪点表法下，企业根据员工所承担的工作本身的重 要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得 的报酬为职位薪酬。此外，企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工 的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力 和创造力。同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。因此，基本薪资是由职位薪点、技能 薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬 3 部分组成，它一般组成员 工所得薪酬的固定部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。 （2）绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上 下浮动，其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪 点数计算得出。 （3）津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸 引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。 （ 4）福 利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目， 包括各类补贴和保险等。 为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时，薪酬结构只包括基本薪资和绩 效薪资。因此，薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。 3、薪点表法下的 宽带薪酬水平的设计 （l）根据薪等表进行职位划分。根据设定的 4 大职层和 5 大职类，将其设置为宽带薪酬 中的 4 大薪酬带以及薪酬带中的 5 大职类，并将组织内的职位按照其重要性划分为 10 个薪 等。同时，由于各个员工业务技能存在差异，即使是处在相同的职位，承担相同的职责， 其工作绩效也有很大不同，为了激励优秀员工，在薪等不变的情况下，为优秀员工提供工 资上升通道，我们将各个薪等又分为 10 个薪级。 以部门主管层为例，部门主管层薪酬 带中包括管理类、事务类、销售类和技术类 4 大职类，不包含作业类。在每个职类中包含 不同层次的薪等，如销售类包含 G6 和 G7 两个薪等，而事务类、技术类和管理类则包含 G6、G7、GS 三个薪等。这主要是因为在各职类中，部门主管层人员的管辖范围和责任大 小不同。同时，即使在同一职类中，人员也有不同的薪等，比如财务主管和后勤主管薪等 也会不同，而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化，所以，他们还会在同 一薪等中处在不同的薪级。 （2）薪等的设计和员工薪酬的确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企 业自身的情况而定。但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假定工 资等级的上限和下限分别为 500 和 8500 点，根据适度重叠的原则，规定各薪等基本薪资的 中低级别与较低薪等的中高级别重叠。由此推算出各等各级薪点数额，如表 2 所示： 需 要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值相乘才是工资额。员工 薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所处 地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定。由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分，与此 相对应，薪点分为固定薪点和浮动薪点，薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪 点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质和与市场的关联程度来决定。具体的确 定原则是：工作内容、任务相对稳定且难以量化的事务类人员和技术类人员，固定薪点比 例应相对较大；工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售类人员及技术 类人员，浮动薪点比例应相对较大；生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小 而对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标 的实现，为了充分提高其积极性，绩效薪点所占的比例要大一些。 为计算简便起见，我们假设固定薪点值为 1 元，则基本薪酬就是对应的固定薪点，因此， 固定薪点越大，基本薪酬就越高。而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结 果，由浮动薪点和浮动薪点值推算得出。 具体计算公式如下： 绩效薪酬二浮动薪点数 x 浮动薪点值 x 考核结果系数 浮动薪点值=绩效工资总数/艺员 工个人浮动薪点数 三、企业实施宽带薪酬应注意的关键。 尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点，但是，它的设计模式也不是 “放之四海而皆准”。因此，企业在运用过程中要注意以下问题。 1、企业的组织结构 和文化是否适合 宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的，是与不强调资历、提倡职业发 展和成长的扁平化组织结构相匹配的，它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能 力和对组织的贡献充分肯定的文化基础上。因此，在资本密集型企业和智力密集型企业， 如高科技企业中适用。如果目前的组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖，盲目推行 宽带薪酬模式往往达不到应有的效果。 2、实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足 宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级，拓宽了管理幅度，缓解了企业的晋升压力，也使员 工提薪而不用升职。但是，晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬模式 下，员工可能一生都只在一个薪酬带里移动，只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上 职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段。因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意 味着员工在某一时期有突出的表现，而晋升则是对员工个人整体素质的肯定。因此，对于 那些崇尚自我价值实现，不断追求和挑战更高职位的员工来说，宽带薪酬并不是一个好的 选择。 3、增加企业管理成本和薪酬成本 实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理，这需要大量先行的设计和分析工作； 另一方面，根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构 也是一项复杂的系统工程，所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才 能完成。由于报酬的刚性特征，加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了 传统薪酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施宽带薪酬会大幅提高薪酬成本。 4、宽带薪酬使员工对企业减少归属感 宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效，体现出“业绩比岗位重要”的 思想，必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理 机制落后，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏，员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司 内部人际关系紧张，导致员工对企业的归属感减少，容易离职跳槽等。 此外，薪点表下的宽带薪酬体系的设计和运用相对来说比较复杂，工作量也相对较大， 相对而言，大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作，而一些小 型企业很难配备相应的部门和人员来处理这方面的事务，不适宜采用这种管理模式。 四、企业实施宽带薪酬应采取的主耍描施 1、明确企业人力资源战略 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的 企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并 将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明 确的目标，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。 2、鼓励员工广泛参与 在宽带薪酬体系的设计之初，要积极争取各个层级的员工参与，广泛征集意见和建议， 并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期 的试用，在此过程中，依然要对暴露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持 这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够 的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点 就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队 伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评 价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心 不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其作用，这样一来，宽带薪酬制度就很难发 挥其应有的作用。 3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平，公正和 合理 在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中，员工薪点数的计量和计算是最核心的问题， 如果关键指标的制定不科学或者运用不合理，不仅不能激发员工的工作热情，而且还会挫 伤员工的积极性。因此，在设计薪等表和薪点表时，要提倡管理层和各职能层的广泛参与 使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致 “大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度 所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内 随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注， 一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理 论认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平 基干上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种 程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提 高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期， 使之与企业的整体价值取向保持一致。这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在 一起，从而最终实现员工和企业的双赢。 4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍 推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作，他们在 与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质 的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，是否拥有一支高效的人力资源管理 队伍非常重要。 薪点表法下的宽带薪酬体系的设计和运用尽管需要的工作量非常庞大和复杂，也不是所有 企业都可以适用，但是，在企业中真正运行起来以后，能给企业带来巨大的利益。它使薪 酬支付体系量化为不同的薪点数，体现了公平性，而且支付方式灵活，根据员工自身的绩 效水平和技能扩展能力来确定薪点和报酬，极大地提高了员工的积极性和满意度，同时， 还为员工的职业生涯发展提供了多途径选择，员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己 的未来，而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻。因此，这样的薪酬体系设计真正体现了 企业“以人为本”的战略思想，为企业的发展和壮大奠定了坚实的基础。
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宽带薪酬体系设计
宽带薪酬设计 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 2 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 4 传统与宽带薪酬的区别 5 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 6 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 7 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 8 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 9 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） 10 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 11 基于宽带的薪酬设计方案 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 范围，由公司根据市场供需情况以及本 企业的付薪情况按期制定。 ￥ 20,000 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 K1 管理岗位 ￥ 75,000 层级之间有一定交叠。 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 50,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 ￥ 80,000 计 K2 技术岗位 160,000 二 . 薪酬区间设 12 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 13 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 14 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 15 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 16 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 17 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 18 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 19 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 20 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 21 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 22 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 23 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： 24 • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 25 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 26 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 27 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 28 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 29 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 30 31 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 32 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 33 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 34
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八步完成宽带薪酬标准(最新)
八步搞定宽带薪酬等级标准表 一、基本概念 1、幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的员工 因工作性质及对公司的影响的不同而在薪酬上的差异，代表了在该 等级的员工薪酬变动的范围。该等级（最高薪酬-最低薪酬）/最低 薪酬。工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同 一 工 资 等 级 范 围 内 的 差 额 幅 度 越 大 ， 一 般 幅 宽 区 间 为 50%150%。2、递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心里学 研究表明：工资增加 8%左右，员工有感觉；工资增加 15%，员工有 明显感觉；工资增加 30%，员工会产生明显的层级感。因此，工资 等级递增系数一般在 30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越 低，递增系数越小。3、档差。是指每一级工资从最小到最大的等比 差距。4、重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每 一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反 映公司的薪酬战略及价值取向。一般来说，低等级之间重叠度较高 ， 等级越高重叠度越低，一般重叠度在 20%-40%。重叠度=（下一级最 大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。在岗位相 对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调 整策略，对宽带薪酬等级表进行测算调整最终形成满足企业要求的 宽带薪酬等级表。 二、实施步骤第一步确定薪酬等级薪酬等级是薪酬的纵向级别，体 现的是岗位间的相对价值差异。实际上薪酬等级就是岗位等级，以 岗位价值评估的数据作为依据进行确定，确定薪酬等级可以参考以 下原则。1、岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪 酬等级越少。2、岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进 行分段划分，文库 价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别 较大，则要分成不同的等级。 3、 公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多； 提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。 一般岗位数量在 30-50 个左右的中小型企业，薪酬等级一般在 5-7 级， 岗位数量在 50-100 左右的中型企业，薪酬等级一般在 7-9 级，岗位 数量大于 100 的企业，薪酬等级可以在此基础上适当增加。 第二步 确定薪酬档 薪酬档级是每一级薪酬的横向级别，体现的是同一价值等级的岗位 上不同人员的能力差异，确定薪酬档级可以参考以下原则。 1、 薪酬档级的数量是奇数。 2、 每档薪酬的增幅一般至少在 8%-15%左右，员工才会有明显感受。 3、 薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高 激励的薪酬档级越多，提倡稳定薪酬、稳定激励的企业薪酬档级相 对较少。 第三步 确定最低一级的中位值 当确定了薪酬的等级和档级后就可以开始进行测算了。 1、 确定最 低一级的中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估 数据和岗位薪酬标准获得。 2、 找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出 中间位置的数据，作为测算起点。 3、 例如，某企业最低一级中位值是 2000，这个数据作为测算七点 如表 1 所示。 第四步 确定最低一级最大值和最小值 1、 等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中 位值/（1+幅宽/2） 2、 等级最大值。该等级员工可能获得的最高 工资，等级最大值=最低值*（1+幅宽） 如表 2 所示 表 2 宽带薪酬测算表示例 第五步 确定每一级的最大值和最小值 确定了最低一级的中位值后，我们要设定递增系数和其他各级的幅 宽，所谓递增系数是指两级之间的递增比例。如我们设定 1 级和 2 级之间的递增系数为 25%，二级的幅宽为 80%。二级的最小值=1 级 的最小值*1+1 级的递增系数=1429*（1+25%）=1786。最大值=该级 最小值*（1+该级幅宽）=1786*（1+80%）=3215。 以此类推，我们根据幅宽、递增系数测算出每一级的最大值和最小 值，如表 3 所示。 第六步 确定每一级的档差 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差 =（该等级最大 值-该等级最小值/（档位数-1），如表 4 所示。 第七步 将档差带入个档 第八步 测算各级之间的重叠度 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最 小值），通过测算，对重叠度大于 60%的薪酬等级的数据通过调整 递增系数和幅宽进行适当平衡，直到达到合适的状态为止。 所谓合适的状态是指满足把所有岗位都能套入新的薪酬标准，又确 保大部分岗位能套在 5 挡以内，以保证薪酬等级有足够的延展性。 同时还要保证两级的重叠度在 50%左右，保证一个合理的重叠区间， 具体如表 6 所示。 最后对数据进行取整运算得到表 7 的结果 以上方法只是宽带薪酬等级的试算，实际上是指以上述宽带薪酬等 级测算的基本概念、公式为基础，进行薪酬数据测算，算完后要根 据等级及现有员工薪酬标准进行校正，当发现很多员工现有薪酬等 级远远大于或小于测算标准时，要注意调整几个变量，比如可以通 过调整最低一级的中位值、递增系数及幅宽等方式进行适当调整， 最终得到满足企业现状的宽带薪酬等级，从而使我们的薪酬设计更 加科学性和合理性。
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最新龙湖地产薪酬体系(内部资料)
龙湖地产 企业薪酬体系研究报告 01/08/23 人力资源管控——人员薪酬 “1234” 龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资， 三倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 龙湖高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源：龙湖 2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 龙湖销售员 底薪 奖金 薪资构成 龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和 内部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有 限公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理 系统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 •任命首席财务官董事林 钜昌 •任命客户及公司品牌部 总经理秦力洪 •运营及投资发展部总经 理陈凯 •全面提升龙湖在品牌、 财务运营、企业运营和 投资方面的实力，吸引 投资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事 林钜昌宣布向公司提交辞 呈， 2010 年 10 月底离 开该公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15
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价值薪酬-计算薪酬K值
工资：广义定义指所有的货币收入，狭义理解为固定 工资+绩效工资 岗位薪酬=价值薪酬+效益薪酬 【价值薪酬设计步骤】： 1、 进行岗位价值评估，测算出每个独立岗位的岗位 价值量； 2、 对岗位价值进行分级，将相似岗位放在同一级； 3、 根据市场、本公司标杆岗位、区域消费能力、薪 酬水平及行业水平等综合因素，计算出薪酬 K 值； 4、 将层级的价值量，乘以 K 值，计算出岗位年薪； 5、 修订不合理的年薪，并且将年薪分解为：年底工 资、月薪； 6、 将月薪分为五级工资，分别为超胜任、胜任、合 格、期望、不合格。 7、 将每级工资，分为固定工资、绩效工资； 8、 结合奖金与提成，形成完整的岗位薪酬方案。 企业用人，先把工资给够，不断的换人，不断的招人， 直到找到合适的人为止。 例，保洁员+会计+总裁+项目经理，共同完成一个项 目，分红总额为 10 万元，则其分配为： A） 先计算出各岗位的价值量，如保洁员 80+会计 270+总裁 894+项目经理 560，得出各岗位价值量 占比； B） 按照占比，进行奖金分配。 【如何计算薪酬 K 值】： 一、 K 值系数选用： 1、 所有岗位均采用同一个 K 值； 2、 双 K 值 运 用 ： 决 策 层 岗 位 采 用 一 个 K 值 （K1），高层、中层、基层员工采用一个 K 值（K2）； 3、 多 K 值 运 用 ： 决 策 层 岗 位 采 用 一 个 K 值 （K1），高层采用一个 K 值（K2），中层岗 位采用一个 K 值（K3），基层岗位又采用一 个 K 值（K4）。 二、 K 值调研，见 Mind Manager 三、 K 值乘以层级价值量，得出层级年薪收入 【五级工资】： 超胜任工资 A+ 胜任工资 A 合格工资 A1 期望工资 A2 欠资格工资 A级差=(A-A1)/A1（级差的最小感觉差为 11.6%） 【固定工资与绩效工资】： 一般原则：50%-50% 固定工资与考勤挂钩，绩效工资与绩效考核表挂钩 固定工资 绩效工资 上山型 40% 60% 平路型 60% 40% 下山型 80% 20% 话术：从今天开始，我们本应将您的工资，全部进行 考核，但从此月始，仅拿出一半做为绩效考核，与绩 效考核表挂钩。 【价值薪酬的个性化调整】：按照供需关系、实际特 殊情况。 【各类型人员薪酬】： 关键人才薪酬：价值薪酬+分红体系 营销组织薪酬：价值薪酬+提成体系 生产组织薪酬：价值薪酬+计件提成体系 财务组织薪酬：价值薪酬+销量提成体系 工程组织薪酬：价值薪酬+项目利润提成体系 技术组织薪酬：价值薪酬+事业部分红体系 辅助人员薪酬：价值薪酬
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基于能力的薪酬体系设计步骤(精)
基于能力的薪酬体系设计 能力的概念 能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。 (如图 -9 。实 践 中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些 不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。 同时, 我们还 可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、 营销序列能力、 研发序列能力、 生产序 列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同 要素的要 求。因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技 能工资、 基于素 质能力的工资和基于任职资格的工资。 四种能力工资的表现形式、 付酬因素、 能力架构及适 用对象如表 -1 所示。 能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表 -1 知识能力工资和作业技能工资 知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技 能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。 知识能力工资 和 作业技能工资在操作方法上是大致一样的。 两者的差别在于, 前者针对的对象是白领的专 业人 员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。 知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。 技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作 相关 的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的 技能难度 越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。 通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划 分为几个等级(如新加盟公司的初学者、 1 级职员、 2 级职员、 3 级职员、 4 级职员 。员工 每 上升一级(比如员工由 1 级职员晋升到 2 级职员 ,就要求增加几项技能,由于每一项技 能都对应一 定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。 其次,根据工作需要将每一等级(如 1 级职员、 2 级职员、 3 级职员、 4 级职员的技能模 块 分为核心必备技能和核心自选技能。 核心必备技能是员工必须掌握的最基本、 最重要的技 能, 也是划分技能等级的依据。 最后, 需要对员工的技能进行定期的评估。 举例:假如某位员工由 2 级职员到 3 级职员的能 力培养需要 12 个月, 可以针对他们每间隔 12 个月作一次能力评估。 员工在晋升前就必须掌 握 好 3 级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。 除了定期做评估技能以外, 还要建立 完善 的培训管理制度、岗位轮换制度等。技能工资制示例如图 -11 。 素质能力工资 素质能力又成为胜任能力, 主要是指那些使得人们产生高绩效的 “冰山以下” 的深层次的特 质和动机。 如“主动性” 、 “团队合作” 、 “成就导向” 、 “诚信” 、 “自信” 等。它跟组织的使命、 愿景、 核心价值观及战略、关键成功要素密切相关。 所以,素质能力工资针对的对象主要是 企 业的中高层管理人员、管理专家、技术专家、营销专家、财务专家等。 任职资格工资 任职资格主要由教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六个部分组织。任 职 资格工资其实就是基于职位序列的能力等级的工资体系, 任职资格体系工资将 “职位” 与 “能 力” 进行了很好的结合。因此, 相对于前面三种能力薪酬而言,任职资格工资更加综合和实 用。 与知识工资和技能工资相比,任职资格工资更加强调员工的内在特质和动机的重要性; 与素质能 力工资相比, 任职资格工资承认能力素质对绩效的影响作用, 但仍然离不开岗位工 作所必备的知 识和技能。 本课程后面所谈到的基于能力的薪酬体系设计的主要步骤, 也即是 任职资格工资体 系设计的主要步骤。 基于能力的薪酬体系设计的主要步骤 步骤一:界定组织的核心能力 不同的组织, 同一组织中的不同职位,甚至是同一职位, 在企业不同的发展阶段,所需的能 力 都不尽相同。 设计基于能力的薪酬体系就是根据员工所拥有的组织所需要的各种能力来支 付报 酬的。因此,首先必须界定组织所需要的核心能力。平迪·赛达马安拉卡(Pentti ·Sydanmaanlakka 的组织能力界定模型,如图 -10 步骤二:开发分层分类的能力素质模型 首先, 在开发分层分类的能力素质模型之前, 我们需要对组织的职位序列进行划分, 接着在 职位序列划分的基础上来进行任职资格的开发。 由于任职资格是以能力等级为基础, 因此划 分 职位序列和职位种类的依据是从事该职位工作多必需的能力相近, 这种划分通常会打破部 门的 界限。 接着,我们需要对各职位序列进行定义和划分各职位种类的级别 首先明确级别定义:明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家, 中间应该经历哪些成长 阶段?每个成长阶段员工的总体特征是什么?每个级别在专业经验、 专业成果、 能力方面有 什 么具体要求。 其次分析级别差异:包括纵向差异,即高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情; 横 向 差异, 即高级别的人员与低级别人员都能做, 但是高级别的人员比低级别的人员做得更好 的事情。 (一 、组织的职位序列划分 下面是某公司职位序列划分、职位序列定义、职位种类定义的举例。 (二 、任职资格体系开发 将组织所需的能力细化到职位序列中, 为每个职位序列开发出与其对应的任职资格。 然后 再 根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。 任职资格标准体系开发思路 1、分类分级 任职资格分类最好是基于职位序列。举例: 2、角色定义 角色定义规定了公司对各级各类任职者 “能做什么、需要做到什么程度” 的期望,它是任职 资格标准体系的核心。 角色定义的基本内容: (1 承担的责任大小 (2 在本专业领域的影响 (3 对流程优化和体系变革所起的作用 (4 要求的知识的深度和广度、技能的高低 (5 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域 3、任职资格标准开发 标准的开发要解决的问题是:要达到在角色定义中 “能做什么、 需要做到什么程度” 的要求, 任职者应当具备哪些 KSA (知识 knowledge 、技能 skill 、能力 ability ?需要有哪些专业经 历?基 本思路如图 -12 : 4、任职资格架构 实践中,可以将任职资格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六 个主要部分。 我们通过开发任职资格的六个主要部分, 来推导出我们需要的分层分类的能力 素 质模型出来。 步骤三:建立基于能力的薪酬结构 基于能力的工资结构, 大多是采用宽带工资结构。 与基于职位的薪酬体系不同的是:能力薪 酬作为一种新兴的薪酬模式, 目前国内实施基于能力薪酬的企业并不普遍。 所以很难从市场 上 寻找到可参照的标准。 况且一个组织的核心能力一定是保密的, 我们也很难获取到这方面 的详 尽信息。 一种较简单的操作方法:调查每一个任职资格系列最具有代表性的级所对应的 标杆职 位的市场工资率, 以此为基准, 再利用每项素质与职位绩效的关联性来确定每项素质 的薪资金额, 与职位绩效相关性越高, 则该项素质的薪资金额就越大。 由于难以获得详细的 各级别任职者的 市场薪酬信息,任职资格工资体系通常是在职位工资的基础上进行调整。 具 体做法是: 首先确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别, 此级别的工资就是通过岗位价值评估 所得到的职位工资; 其次根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和地位数据,确定工作宽带区间; 然 后,设定想到基准级别工资的调整幅度,如表 3 所示。 步骤四:对员工进行素质评价和工资定位 根据各等级的任职资格条件的要求, 评价员工的能力, 员工通过具备某个等级的能力而获得 相对应的报酬。 实施基于能力的薪酬体系的优势 相对于传统的基于职位的薪酬体系而言, 基于能力的薪酬体系是一种方兴未艾、 尚未成熟 的 薪酬体系,它是在适应企业新的生存环境和帮助企业解决成长和发展中的一系列的过程中, 逐 步兴起的。 基于能力的薪酬体系不是根据职位的价值大小来确定员工的报酬, 而是抛开职 位的 因素,完全按照员工所具备的与工作相关的技能或能力的高低来确定其报酬水平的。 因 此,相对 于传统的职位薪酬体系,基于能力薪酬体系的优势主要体现在以下方面: 1、为员工提供了更加广阔的职业生涯发展通道,支持扁平化组织结构 基于能力的薪酬体系,打破了传统的职位等级的官本位特点,为员工提供了更加多样化的、 更为宽广的职业生涯通道。 即员工不再需要通过职位的晋升来获得更高的报酬, 只需要提高 自 己的知识、 技能或能力就能够获得更高的报酬了。 因此, 它也是适应新的扁平化组织的重 要薪 酬模式之一。 2、鼓励员工不断学习,提高自身的能力 更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、 技能或能力, 从而帮助组织提升人力资源素 质, 培养员工的核心专长与技能。 3、构建学习型组织,维持组织的核心竞争力 在帮助员工提升核心专长于技能的基础上, 能够有效支撑企业的核能力的培育, 并为组织的 成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。 这样有助于构建学习型组织, 从而维持和促 进 组织的核心竞争力。 实施基于能力的薪酬体系面临的问题和难点 尽管基于能力的薪酬体系有着诸多的优点, 但是根据笔者的实践经验来看:由于能力本身的 难以评估和不确定性,在实际应用中基于能力的薪酬体系尚有相当的难度。原因如下: 1、目前绝大多数中国企业并未达到足够大的规模,企业内的职位数量也并非足够多;而且 在 国内实施能力工资的企业凤毛麟角, 类似的市场工资数据极少, 相关部门公布的参考工资 价格往 往是市场平均价,不能体现各等级的差别。当前确定能力薪酬水平一般有两种方法:一种是基准职 位转换法, 即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位, 并对此职位进行 市场调查; 另外一 种是等价职位对应法, 即针对内部的职位工资体系等价职位, 这种方法更 强调内部薪酬的一致性。 但不论是哪一种方法, 目前还都做不到针对某一能力模块进行定价, 因此最终得到的是一组能力 大包的薪酬数据。 2、基于能力的薪酬体系需要对能力进行周期性评估,鉴定员工的能力,这些都加大了企业 管 理工作的难度,增加了成本。 3、能力的利用,员工所掌握的知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系。有可能是能 力达到了, 薪资也提高了, 造成人力资源成本的大量增加而企业的业绩却并没有提高。 能力 薪酬 面临的第一项责难是针对其付酬假设的:能力强, 绩效一定就好吗?首先, 能力的涵盖 范围很广, 既 包括具体的技能, 也包括潜在的素质, 在这些能力中哪些是真正决定绩效的能 力要素?其次, 即使 确定了与绩效高相关性的能力要素, 又怎样能保证员工在这些单向能力 要素上强, 其绩效就一定 会好吗?比较产生绩效是多项能力互相组合后的结果, 仅考察单项 的技能,并不能完全解释能力与 绩效的关系。 能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效, 这是基于常理和直觉的一种判断。 要完 全 验证这一判断,需要构建数学模型,并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言, 尚 无法 得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法,不能适合大多数的企业, 因 为通常单 一企业都没有足够大的样本量。 因此, 采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能 力与绩效的 关系, 而不必拘泥于数学上的完全可验证。 毕竟, 只要能够通过能力薪酬起到激 励员工、提高绩 效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。 在实际应用中, 如果仅构建能力薪酬显然不足以保证能力产生高绩效, 因此, 它必须与能力 的构成方式、 开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来, 才可能产生系统性 的 效力,以促进能力向高绩效的“变现” 。这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中,要 系统化思 考, 建立一条从能力分析、能力开发、 能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效 价值链。 4、能力的培训,当企业实施能力薪酬体系后,企业为了提高员工的技能,势必加大培训力 度, 那么企业在培训方面投入的成本也会随之而增加。 能力薪酬最为人诟病的一点就是会导 致人工 成本居高不下,这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强; 另一方面员 工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会, 因此能力的积累速度往往超过业 绩的增长速度。 要克服这一问题, 首先要加强对薪酬总量的控制, 一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周 期、高增长量的方式,以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。 其次, 要加强能力与绩效的关联, 使得员工薪酬增长不仅仅已经掌握了多少技能, 还要根据 在实际工作中应用了多少技能。如表 4 所示。 (注:其中 k 值为根据薪酬调研所确定的标准薪酬基数 最后,还要定期对员工进行能力鉴定和评价,以保证其能力不至于荒废。 5、实施能力薪酬体系,企业直线经理应该具备一定的人力资源管理技能,而现实中,这点 也较 难达到。
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联想薪酬管理
薪酬管理 目录 薪酬原则…………………… ....... 联想薪酬发展四阶段…………… 联想现薪酬四大类…………… . 联想薪酬制度？？？ 薪酬管理体系原则 1 ）以岗定薪 2 ）以业绩定薪 3 ）以能力定薪 1. 个人绩效 2. 联想薪酬设计的理论基础 联想的“ 3P” 理论 员工所在职位 （ Position ） 员工所拥有的能力 （ Person ） 所表现出来的业绩 （ Performance ） 3.3P 在“ 3P” 的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列 的员工，“ P” 的侧重点亦有所不同。 例：在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效 和能力；又如在确定员工的奖金时，主要考虑的是业绩。 P 的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。比如在研发 序列，为了给研发人员提供双重晋升通道，联想就执行以能 力为主的工资体系。 3P 具体应用 薪酬项目 基本工资 不同系列员工 股票期权 岗位 执行能力 奖金 绩效能力 福利 业绩 薪酬发展四阶段 第一阶段 第二阶段 低工资、低福利 低工资、中福利 第三阶段 第四阶段 。 提高工资、降低福 利 特点：初创阶段，特点 : 积累阶段， 特点 : 高速发展阶 特点：发展的腾飞 员工整体收入处 公司更多地为员工 段。公司相对提高工 阶段，建立更加科 于较低水平，基 考虑各项福利（午 资收入，降低福利收 学、系统的工资福 餐补助、节假日补 入，取消原来的各种 本沿用的是国家 贴、劳保补贴等），福利补贴，提高工资 利体系阶段。公司 事业单位的结构 而工资水平较低。 收入水平，目的是大 在这个阶段更加注 工资制，为公司 依旧沿用结构工资 量引进和留住人才， 重工资标准的社会 开拓市场、发展业务、 将来的发展提供 制，积累的资金为 在这个阶段公司员工 竞争力，同时按照 了原始的积累。 公司业务的发展奠 人数由原来的几百人 社会水平提高员工 定的物质基础。 迅速扩充至几千人。 的福 联想的薪酬分为四大块： 在考核各事业部的业绩时，联 想一般会采用以下两类指标： （ 1 ）短期绩效指标。多以财 务指标为主，如销售额、利润 等。 （ 2 ）战略调节因子。 薪酬体系 基本工资 基本原则：“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业 绩。 方法： IPE 岗位评价工具、插值比较法。 目的：为确定各岗位的相对价值，确保内部公平。 原则：够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）， 适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）， 好用（岗位具有横向可比性）。 基本工资调整 联想基本工资的调整一般分为两种情况。 （ 1 ）工资标准的调整。联想每年都会进行一次薪酬调查，结合 公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。 （ 2 ）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况： 一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的 日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考 核结果。 奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。 制定 联想集团 事业部 各事业部奖金包 自主分配奖金包 个 人 团队、个人业绩 股票期权 股票期权是联想长期激励的主要方式。 目的： 为了使员工利益与公司利益有机结合起来，公司对满足一定 条件的员工提供股票期权。 股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等因素决定。 股权 特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有： （ 1 ）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工建立了补充医疗保险。 根据该保险计划，员工生病住院的绝大部分费用均由公司 / 社会保险机构承 担。 特色福利 （ 2 ）出国休假： 员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。 在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由 公司承担。休假期间，工资照发。 特色福利 3 ）带薪休假。 员工工作满 3 个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工 作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休 假天数由其在联想的服务年限决定。 特色福利 （ 4 ）内部购机优惠： 员工购买联想品牌的产品可以享受 50% 以上的折扣。 联想 Lenov o THANK YOU!
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联想的薪酬体系
联想销售督导的薪酬体系 薪酬=岗位工资+奖励+认股权+福利 一、个人定薪原则 1. 以岗定薪：为岗位付酬 2. 以业绩定薪：为业绩付酬 3. 以能力定薪：为能力付酬 4. 岗位评估 5. 利用 CRG 评估工具从以下 7 个方面进行评估 对企业的影响 监督管理 责任范围 沟通技巧 工作复杂程度 解决问题难度 环境条件 6.确定岗位工资：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础试用期个人定级 转正后个人定级 月薪=P*Q*个人级别工资 P——部门极度业绩系数 Q——极度绩效考核个人表现系数 二、工资调整 公司业绩 外部环境 员工岗位 员工绩效 工资总额增长率=销售总额增长率 红包： 红包=T*Q*H*个人级别工资 T 时间系数 ，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数 Q 年度绩效考核表现 H 年度公司业绩系数 三、公平的福利政策 1.五险一金；社会福利（公司主页） 2.出国休假员工在联想工作每满五年即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选 项里选择自己喜欢的旅游线路资费由公司承担。休假期间工资照发。 3.带薪休假:员工工作满 3 个月后即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的由 公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。 4.外派津贴:异地工作奖享有外派补贴长期外派津贴、短息外派补助补贴数额与岗位 工资呈线性关系。（异地工作将享受外派津贴 补贴数额与岗位工资呈线性关系 长期外 派津贴 短期外派津贴） 5.员工持股:遵循全员持股的原则只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。配 到认股权利具体分配的数量根据岗位的价值决定。 6. 公司为每位员工提供免费工作午餐 住房公积金：交存比例 个人：岗位工资 8% 单位：与员工相同的数额 个人缴纳的住房公积金税前扣缴 用途：a 购买、建造自由住房 b 大、中维修自有住房 c 偿还用于本人住房方面的贷款 d 支付 本人分摊房租中超过本人工资收入 5%的部分。E 职工退休时，可将账户上的住房公积金一 次支取。 职级 销售 督导 一级 二级 三级 极差 资深 薪 等 A 等比 7640 8740 9840 1100 高级 B 6380 7300 8220 920 约 20% 初级 C 3400 4180 4960 780 约 20% 联想销售督导 的宽带薪酬 8220 高 级 6910 初 级 9840 资 深 7640 6380 5350 联想根据 CRG 公司的人力资源三 P 理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资） 实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。 有员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块。 确定职位工资 具体讲，CRG 岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从 3 个方面、7 个要素、16 个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。 3 个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度 7 个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题 难度和环境条件。 其次联想还采用了典型岗位典型评估的方法，由联想薪酬领导小组与各大事业 部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。典型岗位设置有三个 原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一 致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出 100 多个典型岗位进行评 估，全部由一个领导小组跟各事业部进行评估，保证了评估的公平性。
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联想集团的薪酬战略
二、薪酬目标 联想集团争取在国际企业中具有相当的竞争力水平，并努力保持在国内 企业中的领先地位。 1）让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的 薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 2）吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对 内具备公平性，对个体具备激励性。尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。 3）基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大 的一方，所以员工本身具备不安全感，这都是源于安全的保障需求，做为企 业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得 让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 4）价值肯定。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗 位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。 5）结成利益共同体。在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的 设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。 三、内部一致性什么是内部一致性 内部一致性通常被称为内部公平性，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。换言之 它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协 调。这意味着组织内部的报酬水平的相对高低应该以工作内容为基础，或者以工作所需要 的技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。但是无论如何 内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报 酬。 内部一致性的内涵 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调在设计薪酬时要保持组织内 部的平衡。组织内部薪酬的不合理，会造成不同部门或相同部门员工之间在比较中产生不 公平感，造成心理失衡。员工对于公平的感知不仅仅取决于是不是因为做了同样的工作而 得到相同的报酬，他们还关心薪酬是如何体现技能水平、职责范围、服务质量及危险程度等 要素的。因此，要保证组织薪酬的内部一致性，就必须合理确定组织内部不同岗位的相对 价值，做好组织内部的岗位评价和绩效考核工作。 （一）联想岗位薪酬制总体描述 联想现有公司薪酬福利处于公司的第四阶段：改等级工资制为岗位工资制 ， 以为企业做的贡献为评定基础，进行了大规模的改革。联想的工资水平高于一般 国有企业，达到上等水平，开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等。 （二）联想统一薪酬的三原则 ① 形成统一、合理的结构，工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理； ② 确定统一的定薪方法，采取 CRG（Corporate Resources Group，简称 CRG） 的岗位评估方法和总额控制，CRG 是 CRG 公司（国际人力资源顾问公司）评估岗 位的基本工具； ③ 确定统一的调薪原则。联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门 和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体 系即公平又有激励作用。 （三）薪酬结构 ① 基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分 考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采 用 IPE 岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、 适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的 原则，在对集团 100 多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比 较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建 立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。 1. 进行岗位评估： 1) 利用 CRG 评估工具从以下七方面进行评估： 2) 对企业影响 3) 监督管理 4) 责任范围 5) 沟通技巧 6) 工作复杂程度 7) 解决问题难度 8) 环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 员工能力 员工个人定级 员工个人级别工资 使用期个人定级 转正后个人定级 3．月薪=P*Q*个人级别工资 P----部门季度业绩系数 Q----季度绩效考评个人表现系数 根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级 根据员工的适岗程度，确定的个人定级。 ② 基本工资调整 1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况： （1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础 之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查 结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。 （2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员 工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整， 年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。 2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标： （1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在 确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预 测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的 难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成 目标）就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经 营目标。用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点： 一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本， 避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配不公；二是鼓励各 事业部根据实际情况给自己设置难度大的经营目标；三是由于年度经营目标是 由事业部自己认定的，是内生而非外部强加的，所以它能够更好地使各事业部 根据目标制定切实可行的工作计划，以保证目标的完成/超额完成。 （2）战略调节因子。为了确保各事业部在关注短期财务目标的同时关注长 期战略目标，公司设置了战略调节因子。常见的战略调节因子包括：新产品的销 售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。 3. 工资调整具体参考因素： 1） 公司的业绩 2） 外部环境 3） 员工的岗位 4） 员工的绩效奖金 ③ 奖金 1. 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。 联想的奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事 业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金 主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。 2. 奖金=T*Q*H*个人级别工资 T：时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数 Q：年度绩效考评表现系数 H：年度公司业绩系数 ④ 公平的福利政策 1) 出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。在由公 司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间， 工资照发。 2) 带薪休假:员工工作满 3 个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不 能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务 年限决定。 3) 外派津贴:异地工作奖享有外派补贴（长期外派津贴、短息外派补助），补贴 数额与岗位工资呈线性关系。 4) 员工持股:遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工 都可以分。配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。 5) 住房公积金:住房公积金交存比例：个人岗位工资的 8%，单位与员工相同的 数额。 6) 公司为每位员工提供免费工作午餐。 四、外部竞争力 （一）联想 vs 华硕 联想 华硕 8460 元/月 4381 元/月 平均年终奖 16942 7260 年终奖变化 300—80000 90—50000 平均薪水 幅度 人员组成 联想有 27.25%的人员为工程师 华硕（ASUS）有 46.42%的人员 和技术人员 ,16.11%的员工为 为工程师和技术人员,6.63%的 工作时间 销售和服务人员 员工为销售和服务人员 86.73%的员工工作时间在：每 81.74%的员工工作时间在：每 周工作 40-49 个小时；8.77% 周工作 40-49 个小时； 的员工工作时间在：每周工作 11.25%的员工工作时间在：每 50-59 个小时 加班情况 周工作 50-59 个小时 71.74%的员工在工作中需要加 81.89%的员工在工作中需要加 班,28.26%的员工不需要加班 班,18.11%的员工不需要加班 （二）联想 vs 惠普 联想 惠普 8460 元/月 8982 元/月 平均年终奖 16942 15809 年终奖变化 300—80000 120—160000 平均薪水 幅度 人员组成 联想有 27.25%的人员为工程师 惠普（HP）有 36.15%的人员为 和技术人员 ,16.11%的员工为 工程师和技术人员 ,10.38%的 销售和服务人员 工作时间 员工为销售和服务人员 86.73%的员工工作时间在：每 88.82%的员工工作时间在：每 周工作 40-49 个小时；8.77% 周工作 40-49 个小时,6.73% 的员工工作时间在：每周工作 的员工工作时间在：每周工作 加班情况 50-59 个小时 50-59 个小时 71.74%的员工在工作中需要加 71.58%的员工在工作中需要加 班,28.26%的员工不需要加班 班,28.42%的员工不需要加班 从表格中数据分析可得联想的薪酬水平高于国内的华硕和惠普在中国公司的 薪酬，并且年终奖略高于惠普在中国公司，比华硕的两倍还多。从员工的工作时 间上来看，联想员工的工作时间比华硕长，比惠普短。说明联想的高薪酬是和工 作强度是分不开的。联想的员工组成上技术师和工程师比华硕和惠普都来的少， 但是销售人员的比重比华硕和惠普都来得多，可见，联想的销售人员的薪酬水 平还是比较高的。在年终奖的副调度上，联想是 300—80000，华硕是 90— 50000，惠普是 120—160000，由此可以看出，联想的薪酬的激励作用还是很明 显的，但是相比较惠普，惠普的薪酬激励作用比较大。 联想收购 IBM PC 后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增 加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾 挑战性和可实现性。从外部竞争力分析比较可得，联想的薪酬在国内还是比较具 有竞争力的，可以更好地留住人才，和国外的企业虽然有一定的差距，但是差 距在渐渐的缩小。 六、薪酬管理 联想建立了两级人力资源管理体系：集团人力资源部的主要职责是根据集 团战略，制定并执行集团的人力资源战略，根据人力资源战略，搭建统一、运转 高效的人力资源管理平台，开发人力资源管理工具、总结人力资源管理方法等等 各事业部的人力资源管理部门的主要职责是根据集团统一的人力资源战略和本 系统的业务特点，在本系统内落实集团人力资源战略、建立人力资源管理制度、 执行人力资源管理活动如招聘、培训、考核等等。 在薪酬管理上，集团统一的薪酬结构、薪酬政策、基本工资标准（即基本工 资总共分多少级、每级对应的工资额）、股票期权的授予和管理、各事业部奖金 包的确定等重大事项由集团人力资源部负责。薪酬管理上日常事务如员工基本工 资的确定和等级调整、奖金包在事业部内的具体分配等则由事业部的人力资源部 门根据集团统一的政策、结合本系统的实际具体执行。 在联想，员工的薪酬是严格保密的。谁违反了薪酬保密规定，谁就是触犯了 企业天条！联想的薪酬保密程度及其执行力度在国内同等规模的企业里实属罕 见。 据了解，早在联想创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一“天条”，至 今它仍被列入联想人的“职业操守”清单。 如果知道同事的收入比自己多，你会很气愤：我们干的活相差无几，凭什 么我拿的比他少？如果看到两人的收入一样多，你心里会同样不平衡：我干的 活比他多，凭什么拿的不比他多？谈及设定这一原则的初衷，相关人员从心理 学的角度给出了一种说法，“人们总觉得自己干的比别人多，但得到的比别人 少。因此在工薪不保密情况下，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难 做到敬业爱岗，当然也更难调动工作的积极性。” 她并不否认，某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免，但由于大家都 知道触犯这一原则的后果，就不可能把它作为投诉的借口，“这样不保密的危 害就被限制在两个人之间，不会扩散到更大的范围。” 持不同意见的业内人士指出，工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的 不平衡感，但也会因此带来一个弊端：员工在薪酬比较中得到的成就感和激励 会有所降低。对此乔健表示，这两者之间并不矛盾，也可以做到两者兼得，关键 在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理 念做支撑。 虽然相互无从知晓其他人员的薪酬水平，但联想的薪酬结构并无神秘可言： 根据岗位、能力和市场情况而定的工资，根据完成目标情况而定的奖金，各种津 贴和表彰性奖励，此外还有保险、工作午餐、带薪休假、出国考察等福利，以及 为业界所称道的认股权。“如果员工想了解明细的标准，他在公司的任何部门都 可以查到。”乔健显然对工薪保密的效果比较满意，并认为经过持续不断的优化 目前联想的薪酬激励体系也已相对完善、公平。
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联想集团薪酬方案
联想（集团）股份有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总 则.................................................................................................................1 第二章 薪酬体系..........................................................................................................2 第三章 薪酬结构..........................................................................................................3 第四章 年薪制..............................................................................................................6 第五章 结构工资制....................................................................................................10 第六章 工资确定与调整............................................................................................11 第七章 工资特区........................................................................................................13 第八章 员工津补贴....................................................................................................15 第九章 员工福利........................................................................................................17 第十章 新员工试用期与转正....................................................................................19 第十一章 薪酬组织管理............................................................................................20 第十二章 附 则...........................................................................................................22 附 件 附件 1 员工岗位技能工资档级调整办法..................................................................23 附件 2 特殊贡献奖管理办法.....................................................................................24 附件 3 项目奖管理办法.............................................................................................27 附件 4 加班工资管理办法.........................................................................................31 附件 5 岗位工资等级表.............................................................................................32 附件 6 岗位职级与技能等级表.................................................................................33 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于 XXXX 集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工 以及集团各分、子公司经营班子成员。 第二条 目的 建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充 分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。 第三条 原则 在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性， 对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理 拉开收入差距。 按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。 薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精 神。 第四条 总体水平 集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定 薪酬水平，并在同行业 内保持一定竞争力。 1 第五条 岗位类别 第二章 薪酬体系 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： （一） 管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。 （二） 管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。 （三） 技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。 （四） 财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。 （五） 供销类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事 原材料采购的岗位。 （六） 生产类：指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。 （七） 辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。 集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。 第六条 集团薪酬体系类型 （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （二） 与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制； （三） 与销售业绩相关的提成工资制； （四） 与完成工作量直接相关的计件工资制； （五） 与特殊岗位工作相关的定额工资制。 岗位类别 管 理 管理服务 员工类型举例 薪酬类型 集团总裁、副总裁、总裁助理 年薪制 各职能部门经理、副经理、经理助理 年薪制 科长、副科长等 结构工资制 人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、驾驶员等 结构工资制 督查员、仓库保管员、装卸工 定额工资制 技 术 工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、设备管理员、机 械设计员、理化测试员、计量员、风电焊工、锅炉运行员、行车维修 工、电工、木工、车工等 结构工资制 财 务 主办会计、成本会计、辅助会计、审计员、出纳员等 结构工资制 供 销 分公司从事营销岗位的部门经理或副经理、区域市场经理、营销 员、从事原料采购的业务人员 提成工资制 生 产 分公司生产一线班组长、操作工 计件工资制 辅 助 保安、巡夜、服务员、清洁工等 结构工资制 第七条 其他薪酬体系 集团特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。特聘人员的薪酬管理参见工资 2 特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第八条 薪酬结构 集团公司员工收入总体上包括岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五大组成 部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。 薪酬结构 明 细 岗位工资 岗位基本工资 岗位技能工资 奖 金 年终奖 经营体奖赔 项目奖 特殊贡献奖 福 利 社会统筹类 基础保障类 企业补充类 奖励福利 津贴/补贴 其 福利性津贴 他 岗位津贴 特殊津贴 加班工资、劳动竞赛奖…… （一） 岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，依据不同岗位的业 务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在 价值和员工的岗位执行能力。 （二） 奖金，超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本职工作范围对 企业做出贡献的员工的奖励。 （三） 福利，是集团公司对员工的一系列保障措施。 （四） 津贴，是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴。 第九条 岗位工资 （一） 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技能方面体现每 个岗位员工的价值。 （二） 岗位工资的组成 从岗位工资的组成来看，岗位工资分为基本工资、技能工资两部分。实际支 付时，岗位工资分为固定部分和浮动部分，浮动比例根据职级高低确定。浮动部 分按考核结果确定，与部门月度考核结果和岗位月度考核结果挂钩。 （三） 确定岗位工资的原则 以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位工资。 以岗定薪。通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定该岗位 对应的薪酬。各岗位所在级的最低一档工资即岗位基本工资。 以能定档。通过对员工个人技能的评价确定工资技能档级，结合岗位职 级确定个人岗位技能工资。公司针对不同的岗位序列设置晋升通道，鼓 3 励不同专业的员工专精所长。详见本制度第六章《工资确定与调整》。 第十条 奖金 奖金分为年终奖、经营体奖赔、项目奖和特殊贡献奖。 （一） 年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。考核具体办法参 见《考核管理制度》。 （二） 经营体奖赔：适用于参加经营体的员工，其他员工无经营体奖赔项目。 具体办法参见集团公司关于经营体管理的有关规定。 （三） 项目奖：根据项目考核结果，对参与工程项目、技改项目、信息化建设 项目、新产品研发项目及集团公司其他重点项目的主要参与成员进行奖励。具体 办法参见附件 3《项目奖管理办法》及集团现行《工程项目计划竣工奖罚方案（试 行）》。 （四） 特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为集团公司做出额外贡 献的奖励。特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、人才推荐奖、见义勇为奖 对做出特殊贡献的员工，集团公司除给予物质上的奖励外，还将给予相应的精 神奖励。具体奖励办法见本制度附件 2《集团公司特殊贡献奖管理办法》。 其他因员工评比活动而产生的奖励，如劳动竞赛奖、先进青年、绿化奖等， 不属于本制度的规范范围，由工会、团委或其他相关部门负责解释与管理。 第十一条 津贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。其中福利性津贴是公司 对员工的一种保障性补偿，包括年功津贴、高温补贴、膳食补贴、住房补贴；岗位 津贴是指企业给予特殊岗位员工的补贴，包括岗位责任津贴、特殊工种补贴、技术 补贴、通讯津贴、夜班补贴、服装津贴、安全补贴、购车津贴、培养津贴；特殊津贴是 针对特殊员工所给予的补贴。详细内容见本制度第八章《员工津补贴》。 第十二条 福利 员工福利分为社会统筹、基础保障、补充福利和奖励福利四大类。社会统筹类 福利指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险；基础保障类福利指国家或地方政府通过相关政策要求或建议公 司执行，由公司自主决定实施的福利，包括住房公积金、在职教育、工会会员福利 假期；补充福利指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质设立的福利，包 括节日福利、劳保福利、员工旅游、体检、班车、员工婚、丧、病、困礼金或补助等福利； 奖励福利指公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、 商务考察、学历教育等。奖励福利采取自助形式，详细内容见第九章《员工福利》。 第十三条 加班工资 加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均已在相应的 报酬结构中给予体现。加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的负责 人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。具体办法详见本制度附件 4《加班 4 工资管理办法》。 5 第四章 年薪制 第十四条 经营班子年薪 分公司经理年薪如各分公司承包合同另有详细约定的，按承包合同执行。集 团高级经营管理人员如劳动合同中对年薪另有详细约定的，按劳动合同执行。 （一） 年薪结构 1、总体结构 年薪总收入＝基础年薪＋效益年薪＋（福利＋津补贴） 2、基础年薪与效益年薪的比例 根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与效益年薪的比例如下： 集团公司总裁、执行副总裁 副总裁、总裁助理 分、子公司经理、副经理 5：5 5：5 4：6 （二） 基础年薪 1、确定基础年薪的一般原则 集团公司及分、子公司经营班子正职的年薪根据所在企业的营业收入、利润、 人数等因素及各因素所占权重计算年薪指数（详见表 1－基础年薪评价标准表）， 再对照基础年薪等级表确定基础年薪（详见表 2－基础年薪等级表）。1 集团公司 数据按分公司合并后计算。 表 1－基础年薪评价标准表（范例） 人数 （权重 0.2） 得分 计划销售（亿） （权重 0.4） 得分 计划利润（万） （权重 0.4） 得分 50 人以下 1 5 亿以下 1 100 万以下 1 50～100 人 2 5～10 2 100～200 2 100～200 人 3 10～15 3 200～300 3 200～300 人 4 15～20 4 300～500 4 300～400 人 5 20～30 5 500～1000 5 400～700 人 6 30～40 6 1000～3000 6 700～1000 人 7 40～60 7 3000～5000 7 1000～2000 人 8 60～80 8 5000～8000 8 2000～3000 人 9 80～100 9 8000～10000 9 3000 人以上 10 100 以上 10 10000 以上 10 表 1 补充说明： 1. 年薪指数=0.3×人数＋0.4×计划销售＋0.3×计划利润 1 6 2. 对贸易型公司来说，因其行业特征销售收入会高于制造业行业，因此销售收 入因素的得分要乘以调整系数。一般按 0.5 的系数折算。 3. 确定基础年薪的因素、权重都可根据集团公司的需要进行调整，如增加“净资 产收益率”、“资产规模”等因素。 4. 对于某些有特殊原因的分公司，如因刚刚成立、或具有人才密集、人员素质要 求较高等因素，按上述收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算 基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数建议在 1.2 ～1.5 之间，具体数值根据实际市场情况确定。如上海公司是新建企业，在销 售收入、利润等方面都较小，按照上述计算方式不能满足其经营者的市场定价 则乘以 1.2（暂定）的调节系数。 表 2－基础年薪等级表（范例） 年薪指数 基础年薪(万元) 1～2 5 2～3 6 3～4 7 4～5 8 5～6 9 6～7 10 7～8 12 8～9 15 9～10 20 10 25 集团总裁年薪确定以后，执行副总裁年薪按照 0.8，副总裁按照 0.5～0.6， 总裁助理按照 0.3～0.4 来确定，具体年薪系数由总裁确定； 分、子公司经营班子其他成员，副经理的年薪为正职的 0.5－0.6 倍，经理助 理的年薪为正职的 0.3－0.4 倍。具体年薪系数由分、子公司正职根据副经理及助理 所分管工作的难度提出，报集团公司审批同意后执行。 （三） 效益年薪 效益年薪与集团当年实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩（年度综合考 7 核办法见集团公司考核管理制度）。 应得年终奖金＝效益年薪×所在企业年度效益系数×个人年终考核分 公式补充说明： 1. 集团效益系数根据集团公司整体经营业绩的完成情况计算； 2. 为体现风险与回报对等，集团效益系数同时设上下限。当集团实际的业绩计划 完成率超过 150％，与个人收入相关的效益系数不超过 1.5；当集团实际的业 绩计划完成率低于 50％，与个人收入相关的效益系数最低不低于 0.5。 第十五条 部门经理、副经理、经理助理年薪 部门级干部年薪参照下表标准执行。新上任干部定档办法见第六章《工资确 定与调整》、第十章《新员工试用期与转正》的详细规定。 岗位 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11.4 12.4 13.3 14.3 15.2 16.2 17.2 18.1 19.1 20.0 9.0 9.6 10.2 10.8 11.4 12.0 12.6 13.2 13.8 14.4 7.2 7.7 8.2 8.6 9.1 9.6 10.1 10.6 10.9 11.3 9级 5.4 5.7 6.0 6.3 6.6 6.9 7.3 7.6 8.0 8.3 8级 4.1 4.3 4.6 4.8 5.0 5.3 5.5 5.8 6.0 6.2 档级 部门经理 12 级 11 副经理 级 10 级 经理助理 部门级干部基础年薪与效益年薪的比例为 6：4，基础年薪按月发放，其中 50％与月度绩效考核分挂钩。为体现员工收入与公司经营业绩挂钩，部门级干部 年末结算部分按 3：7 的比例，30％与集团效益系数挂钩（系数的计算方法、上 下限与高管人员一致），70％与个人考核分挂钩。 效益年薪×30％×集团效益系数＋效益年薪×70％×个人年度考核分 第十六条 离职人员发放办法 年薪制人员合同期内辞职时，经公司考核后，按其任职时间发放年薪。中途离 职人员的效益年薪在办清手续后当月结算。具体计算公式为： （效益年薪/12）×实际工作月数×利润目标完成率×折扣系数×本人本年度内月平均考核 分 其中，若办理离职时所在公司利润目标完成率低于计划的 70％，则效益年 薪为零。折扣系数体现了中途离职给公司带来的不便以及其他额外成本。折扣系 8 数暂定为 70％。 因违规违纪等原因被解聘者，取消当年效益年薪。 第十七条 兼岗年薪 若兼任不同岗位，根据具体情况处理： （一） 兼任多个分、子公司经营班子成员 同时兼任两个及以上分、子公司经理/副经理者，根据两个岗位中较高的基础年 薪确定，基础年薪不可兼得，效益年薪和超额奖乘工作量系数后，分别按两个岗 位累加。 兼岗收入＝1 份基础年薪 ＋（工作量系数 1×效益年薪 1） ＋（工作量系数 2×效益年薪 2） （二） 兼任分、子公司经营班子和集团高管 同时兼任分、子公司经营班子成员和集团高管者，按分、子公司经营班子岗位 确定年薪。 第十八条 其他规定 （一） 年薪不包含各项福利待遇，如保险、培训、旅游等费用，年薪制人员按 规定享受公司提供的福利、津贴待遇。兼任公司高管和分公司经理的，按高管待 遇享受公司福利。 （二） 若在一年中担任不同职务，基础年薪随岗位变动而变动，其应得的年终 奖金按照任职期间分段挂钩。 9 第五章 结构工资制 第十九条 适用范围 结构工资制适用于除年薪制、计件工资制、定额工资制外的所有集团公司正 式员工。 第二十条 收入结构 员工总收入＝岗位工资＋福利＋津补贴＋奖金＋其他 第二十一条 考核工资 公司对员工岗位工资进行考核，以岗位工资为考核工资基数。考核工资当 月考核，于下月发放。月度考核工资与个人考核结果和部门考核结果挂钩。具体 办法详见《考核管理制度》。 ① 岗位月度考核工资＝（∑各岗位考核工资基数）×部门考核结果×（个人考核工资 基数×个人考核结果）/ ∑（个人考核工资基数×个人考核结果） ② 岗位考核工资基数＝岗位工资×考核比例 不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资 比例越高。2 职级 考核工资占岗位工资的比例 1～2 级 30％ 3～5 级 40％ 6～12 级 50％ 第二十二条 年终效益奖金 集团总裁办公会议根据集团当年经营情况确定员工（除年薪制人员外）年 终效益奖金发放总额及发放办法。 不同职级的员工考核比例不同。职级较低的员工，相对来说收入较低，如果考核比例过高容易造成员工的 不安全感，对这部分员工在薪酬政策上采取“保障为主、激励为辅”；职级较高的员工，相对来说岗位重 要性大、岗位承担的责任风险都较大，从而考核比例也相应较高。 2 10 第六章 工资确定与调整 第二十三条 岗位职级 （一） 岗位职级根据岗位评估确定，反映了岗位的综合价值，与之相对应的是 该岗位的岗位职责和岗位工资。岗位职责是指该岗位所需完成的各项工作和承担 的责任，岗位工资是与职责相对应的回报。岗位职级、岗位工资、岗位职责的相 互匹配体现了职、权、责、利的对等。 （二） 岗位职级评定与划分 岗位职级评定指通过岗位评估确定相应的岗位职级。岗位职级的高低取决于 该岗位的劳动责任大小、劳动强度、劳动环境及岗位所需基本素质评估确定。 公司岗位职级依据各岗位职级评定等级分的不同划分为 12 级，每一个岗位 对应于一个基本的岗位职级，详见附件 6《岗位职级及技能等级表》。在此基础上 集团公司可根据对岗位的实际要求，确定最大晋升空间（最高职级）。 （三） 岗位职级的调整 若因企业实际需要，岗位主要职责需要进行较大调整，人力资源部应及时 进行岗位职级的重新评定，并由集团薪酬考评委员会认可。 第二十四条 技能档级 根据上岗人员的技能和素质水平，将每一岗位职级划分为 10 个技能档级， 每一档对应于一个等级工资，表示该岗位的不同等级的技能工资。通过对员工个 人技能的评价，确定员工个人工资技能档级。 确定岗位职级和技能档级后，对照公司《岗位工资等级表》确定岗位工资， 详见附件 5 岗位工资等级表》。 第二十五条 员工工资确定 1、根据员工所在岗位，对照《岗位职级表》确定岗位职级。 2、根据员工的技能水平及岗位职级，对照《岗位工资等级表》评定员工工资 档级。 老员工工资确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工 资）后的额度按就高原则确定岗位技能工资档级。 新员工工资确定：参见第十章《新员工试用期及转正》。 第二十六条 工资调整 工资调整分为整体调整与个别调整。 （一） 整体调整是调整所有人员的岗位工资或津贴和福利，调整周期与调整幅 度由集团根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上。 11 岗位工资整体调整：根据集团公司效益与发展状况决定，增长幅度应不 高于集团公司效益的增长幅度。 津贴和福利整体调整：根据通货膨胀、社会物价上涨情况等调整金额。 （二） 个别调整 1、考核调整。详见本制度附件 1《员工岗位技能工资档级调整办法》。 2、员工技能调整。若员工的技能水平发生变化，根据公司组织的技能评定， 对员工的技能工资等级做相应调整。 3、岗位变动调整 （1） 岗位职级上升（岗位晋升） 若员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束时按试用期转正的定档 办法确定档级。 岗位连续晋升的，如从 A 岗位晋升到 B 岗位后，在 B 岗位的试用期内再次 调到 C 岗位的，视同 B 岗位试用期提前结束，由调出部门的主管对其进行档级 评定，确定工资标准。调入 C 岗位后，其试用期工资按 B 岗位评定的结果执行 。 C 岗位试用期结束后，再进行 C 岗位的档级评定，将工资调整到位。 （2） 岗位职级下降（岗位下调/落聘） 若员工岗位下调，由部门主管或分管领导对其进行重新定档；因竞聘落聘 的，在定档时一般按降低最小幅度的原则进行。 （3） 岗位职级不变（岗位平级调动） 若员工岗位平级调动，试用期内工资不变。试用期结束时按试用期转正的定 档办法，经评估后定档。 12 第七章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对集团公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是激励和吸引优秀人才，使集团公司与外部人才市场接轨，提高集团 公司对关键人才的吸引力，增强集团公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。原则上实行工资特区的人员数量不超过集团公司员工 总数的 3％。 （四） 限期原则：特区人员合同原则上一年一签，由双方根据合作情况决定是 否续签。 （五） 工资特区人才的条件 （六） 特区人才以外部招聘为主，指集团公司人力资源规划中急需的人才、行 业内人才市场竞争激烈、名优院校毕业生等稀缺人才。具体可分为以下三类： （七） 高级管理人才：引进部门副经理、分公司副经理以上级别的管理人才， 其本人具备 5 年以上大中型企业部门经理以上级别岗位工作经验（或国家教育 部直属重点院校研究生/MBA 以上学历），可以申请纳入工资特区管理。 （八） 高级技术人才：引进高级工程师、副总工程师、总工程师级别的专业技 术人才，本人具备大中型企业相关岗位从业经验 8 年以上，经申请可以纳入工 资特区管理。 （九） 技术顾问：引进掌握丰富现场经验或诀窍的技术师傅进行技术顾问或指 导，解决紧急技术攻关项目，本人具备相关行业经验 10 年以上，经申请可以纳 入工资特区管理。 （十） 工资特区管理流程 （十一） 工资特区人才需各用人部门/分公司向人力资源部提出申请，经人力 资源部初审、集团薪酬考评委员会审议、集团总裁审批后方可生效。 （十二） 工资特区人才的动态管理 （十三） 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 13 （十四） 有以下情况者自动退出工资特区：考核总分低于预定标准；人才供 求关系变化，不再是市场稀缺人才。 （十五） 经双方协商同意转出工资特区的，参照集团公司《岗位职级表》，由 人力资源部组织对其进行定级定档，纳入普通薪酬体系管理。 14 第八章 员工津补贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。 福利性津贴 年功津贴：根据集团《年功津贴管理规定（试行）》执行。 高温补贴：每年高温季节发放，详见每年的具体通知。 膳食补贴：对工作地点不在集团公司、无法在集团公司餐厅就餐的员工，根 据当地物价条件，由集团人力资源部制订膳食补贴标准。 住房补贴：根据《关于鼓励符合住公司宿舍条件的员工自行租房的实施办法 （试行）》执行。 岗位津贴 是指企业给予特定岗位的员工从事特殊性质工作的补贴，只有在此岗位并 从事相关工作内容的员工方可享受。各类补贴的具体额度、享受补贴的岗位由人 力资源部另行确定。 （一） 岗位责任津贴：针对部分工作量繁重、责任较大的岗位。 （二） 通讯津贴：为便于集团公司与员工联络畅通，集团公司对员工给予一定 的通讯费津贴。具体办法详见《集团通讯费用管理办法》。 （三） 服装津贴：公司鼓励员工改善着装和精神风貌，并给予一定的服装津贴。 津贴额度按职级确定，详见每年的具体通知。 （四） 特殊工种补贴：公司对某些作业环境特殊的岗位给予补贴。 （五） 夜班补贴：对需要上夜班的岗位，根据实际出勤情况，给予夜班补贴。 出勤时间 上半夜 下半夜 全夜班 标准 1 元/人·天 1.5 元/人·天 2 元/人·天 （六） 技术补贴：为不断优化公司员工队伍，吸引更多的优秀人才，公司对具 有专业技术职称、及信息中心部分兼职电脑维修岗位的员工给予津贴。 具有专业技术职称资格证书的专业技术人员经集团公司聘任（专业技术职 务任职资格或技术等级原则上只能高职低聘），并在集团工作满半年后，凡其 证书所代表技能与本职工作相关的，可享受专业技术职称补贴的标准如下： 职称类型 高级职称 中级职称 助级职称 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 15 职称类型 高级技师 技师 高级工 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 （七） 购车津贴：按公司《鼓励购买私车的若干规定》执行。 （八） 安全补贴：针对兼职安全管理工作的员工，公司发放安全补贴。 （九） 培养津贴：公司鼓励员工在业余时间加强自我学习，并对因此而产生的 费用给予一定补偿。根据《人才库管理办法》发放。 第二十九条 特殊津贴 由企业历史原因造成的特殊岗位或特殊员工，公司给予额外的经济补偿。 享受特殊津贴的员工不超过集团公司总人数的 2％，人员、津贴数额由人力 资源部提名、薪酬委员会确认，每年进行调整。 16 第九章 员工福利 员工福利分为四大类：社会统筹类、基础保障类、补充福利类和奖励福利类 第三十条 社会统筹类 指国家规定的五大社会保险，即基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险，具体由人力资源部按规定负责管理。 （一） 公司按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老保险、失业保险与 工伤保险，按规定的比例及额度为员工缴纳基本养老保险金、失业保险金及工伤 保险金。基本养老保险与失业保险属员工个人缴纳部分由人力资源部在员工的薪 资中代扣。员工基本养老保险金终止、转移等事宜由人力资源部负责办理。 （二） 公司按国家法律法规及相关政策为员工建立医疗保险并建立医疗保险个 人账户。公司按规定为员工建立生育保险。医疗保险与生育保险具体事宜的办理 由人力资源部负责。 第三十一条 基础保障类 指国家或地方政府通过相关政策，要求或建议公司执行，由公司自主决定 实施的福利，具体包括： （一） 住房公积金：根据浙江省住房公积金管理中心的政策精神，公司为员工 建立住房公积金账户，用于员工购房或按揭购房。人力资源部具体负责员工公积 金的管理事宜。员工个人应缴纳部分由人力资源部在每月薪资中代扣，公司每月 给予等额补贴，一并划入员工个人公积金账户。具体办法详见《住房公积金缴存 方案》。 （二） 在职教育：指公司为提高在岗员工的综合素质和工作技能，结合公司实 际，对在岗员工进行的教育培训。员工的在职教育由人力资源部根据公司生产经 营需要及员工个人职业生涯计划具体组织实施和管理。员工的在职教育具体按 《员工教育培训管理办法》规定办理。 （三） 工会会员福利：为保障员工合法权益，公司依法建立各级工会组织，所 有员工自愿加入工会，缴纳工会会员费，同时公司按照上一年度工资总额的 2% 拨给工会活动经费。工会会员可享受由工会组织的各项活动或发放的会员福利。 （四） 假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日外，还享有年休 假、婚丧假、探亲假等各类假期。员工各类假期的审批及假期内待遇按《职工考勤 制度》及相关规定的条款执行。 第三十二条 补充类福利 指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福利，具体包括： （一） 节日福利：公司为在岗工作的员工提供定额化的节日福利。节日福利由 总务科根据人力资源部提供的人员名册，按集团核定的标准与项目，在厂工会 17 配合下组织实施，具体发放内容与形式以通知为准。 （二） 劳保福利：公司根据员工不同的工作岗位按国家有关劳动保护的规定， 向员工发放劳动保护用品。劳动保护用品由人力资源部审核，总务科发放。 （三） 员工旅游：每年组织一次员工旅游，参加对象、旅游费用额度、旅游方 式等由人力资源部统一设计。 （四） 体检：每年安排一次管理及业务骨干的健康检查。 （五） 班车：公司为员工提供正常上下班的班车服务，由集团办公室协调安排。 （六） 员工婚、丧、病、困等福利：具体办法详见《关于员工享受婚、丧、病、困等 待遇的规定》。 第三十三条 奖励福利 奖励福利是公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商 业保险、商务考察、学历教育、荣誉奖励等。奖励福利由总裁办公会根据员工的年 度考核结果、贡献大小、职级高低等，确定人选和奖励额度，并由获奖人根据自 己的情况选择奖励类别，财务部负责兑现。 （一） 商业保险：凡符合奖励条件并选择商业保险奖励类别的公司正式员工， 自奖励年度开始，三年内由公司在奖励额度内支付其名下的保险费，三年后一 次性移交给被奖励员工本人自理。 （二） 商务考察：凡符合奖励条件并选择商务考察奖励类别的公司正式员工， 每奖励年度可以享受一定数额的考察经费，凭相关发票在额度内报销。 （三） 学历教育：公司鼓励员工利用业余时间继续深造学习，经公司批准同意 后，完成相应的学历（学位）教育后，可按《员工教育培训管理办法》有关规定 给予一定奖励或报销相应额度学费。 18 第三十四条 第十章 社会招聘类员工 新员工试用期与转正 对于社会招聘的有工作经验的员工，到公司应聘有明确岗位的，按其岗位 所在职级的第一档的 90％发放试用期工资。 第三十五条 应届毕业生 应届毕业生试用期工资按以下标准发放： 毕业生 类 别 博士 硕士 大学本科 大专 高职/中专/中技 工资标准 3000 2500 2000 1200 800 从公司吸引、培养人才的角度出发，应届毕业生试用期工资标准保留 1 年 （含试用期）。即如果因到基层岗位培养、锻炼等原因，转正时所评定档级对应 的工资低于试用期工资，仍按试用期工资标准为其补足差额，但最多保留 1 年。 在此期间，因个人努力，工资晋升达到或超出试用期标准的，按新工资标准执 行；如 1 年到期其档级对应工资仍未达到试用期工资标准，则按定档结果发放 工资。 第三十六条 学生实习 学生实习的（尚未正式毕业报到、未签订劳动合同），实习期工资按如下标 准发放： 学生类别 硕士 大学本科 大专/高职/中专/中技 实习工资标准 1600 1200 700～800 第三十七条 试用期考核工资 新员工试用期内不考核。（内部调岗的试用期仍按集团公司原办法考核。） 第三十八条 试用期转正的薪酬调整 试用期结束时，根据新员工试用期表现确定工资档级。由各部门负责人或分 管领导提出定档意见（限于 1~5 档），人力资源部审核。 第三十九条 试用期补贴与福利 新员工试用期间，不享受公司津补贴和福利，转正之后按规定额度享受。 19 第十一章 薪酬组织管理 第四十条 薪酬管理权限 本制度规定了集团公司薪酬管理体系，各分、子公司在本制度框架下，根据 集团对分公司薪酬的指导意见细化各自的薪酬管理办法，提交集团人力资源部 审核备案。 集团公司董事会、薪酬委员会、分管人力资源的集团领导、集团人力资源部 在薪酬管理各项具体事务中的权限详见《薪酬管理核决权限表》。 第四十一条 工资总额管理 集团公司对各分子公司采取工资总额管理。各分公司在核定的工资总额范围 内，在不违反集团薪酬制度的前提下，经营班子有权自主使用、自由分配。 （一） 工资总额内容 除特殊贡献奖、人才培养基金、特殊人才基金、奖励福利由集团统一由“总 裁基金”支付外，为员工支付的工资、加班工资、奖金、津贴、福利都属于工资总 额的范围。 （二） 确定工资总额的依据 根据企业上年度薪酬总体水平、本年度经营目标以及人工成本所占比例，结 合行业增长水平确定工资总额。工资总额经集团公司薪酬管理委员会审议通过后 下发执行。 （三） 分、子公司工资总额控制 工资总额标准随分、子公司年度承包方案一起下发，人力资源部每月检查 分公司工资总额执行情况，对分公司进行考核。对工资总额执行情况的具 体考核办法，每年由人力资源部提出，经集团薪酬委员会同意后执行。 特殊情况必须突破原定工资总额的，必须经集团薪酬委员会审批同意。 分、子公司应每年从工资总额的新增部分中提取不少于百分之十，作为企 业工资储备金，主要用于以丰补歉。 20 薪酬管理核决权限表 薪酬管理具体事项 集团薪酬制度（包括岗位职级表的 薪酬制度 薪酬总额 相关部门 分管 副总 薪酬委员会 总裁 审核 审议 批准 分公司薪酬制度 审核、备案 审核 审议 批准 集团薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审议 批准 纳入集团预算管理 分公司薪酬预算 审核、备案 财务部审核 审核 审议 批准 集团高管 提案 审核 审议 审议、批准 分公司经营班子 提案 企管部审核 审核 审议 审议、批准 提案/汇总/初审 各部门申报 审核 审议 职级六级以下的集团公司员工 提案/汇总/初审 各部门申报 批准 分公司员工 备案 特殊贡献奖申请、分配 汇总、提案 人才培养专项基金的申请、使用 提案 特殊人才专项基金的申请、使用 （包括集团公司和分公司） 各部门申报; 批准 各部门申报 审核 批准 提案 各部门申报 审核 批准 集团公司月工资表 编制 财务部复核 分公司月工资表 总额审核、备案 津贴 专项津贴的申请、分配 年终奖 福利 合理化建议奖由工会管理 人力资源部根据集团薪酬制 度开展方案起草或审核 批准 工资计算、发放 备注 各部门提出建议 审核 总裁基金使用 董事会 提案 调整与工资等级表的调整） 人员定薪（含试用 / 职级六级（含）以上的员工 转正）、调薪 人力资源部 审 批 预 算 外 必须做出年度整体预算，超 使用 预算的由董事会审议批准 批准 财务部复核 批准 审核、提案 各部门申报 审核 批准 年终奖方案 提案 审核 批准 福利政策、方案 提案 工会、集团办审核 审核 批准 福利实施 提案 审核 批准 审议 21 第十二章 第 司 第 负 第 四 人 四 责 四 十 力 十 解 十 二 资 三 释 四 条 本 方 源 部 负 责 条 本 方 。 条 本 方 附 则 案 的 拟 定 和 修 改 由 集 团 公 。 案 由 集 团 公 司 人 力 资 源 部 案 自 公 布 之 日 起 执 行 。 22 附 件 附 件 1 员 工 岗 位 技 能 工 资 档 级 调 整 办 法 第 一 条 原 则 根 据 月 度 考 核 结 果 ， 进 行 晋 级 分 统 计 ， 按 年 度 晋 级 分 确 定 档 级 调 整 。 第 四 十 五 条 档 级 上 调 部 门 考 核 不 合 格 ， 则 该 部 门 所 有 员 工 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 合 格 ， 则 部 门 内 考 核 分 排 名 前 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 即 可 获 得 3分 晋 级 分 ； 部 门 主 管 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 优 秀 （ 部 门 考 核 分 排 序 前 20% ） ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 前 20% 的 员 工 ， 即 可 获 得 3 分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 20 分 ， 可 晋 升 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 30 分 ， 可 晋 升 两 档 技 能 工 资 。 晋 级 分 当 年 有 效 ， 跨 年 清 零 。 第 四 十 六 条 档 级 下 调 员 工 个 人 考 核 不 合 格 ， 得 － 3分 晋 级 分 。 部 门 考 核 不 合 格 ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 后 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 得 -3分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 － 10 分 ， 降 低 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 20 分 降 低 二 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 30 分 降 低 三 档 技 能 工 资 ； 如 果 已 连 降 两 次 后 技 能 工 资 已 处 于 初 档 ， 且 考 核 结 果 要 求 降 档 ， 一 律 按 待 岗 处 理 。 员 工 晋 级 分 达 到 降 级 标 准 的 次 月 起 降 低 技 能 工 资 档 次 ， 且 不 可 用 正 的 晋 级 分 冲 抵 负 的 晋 级 分 。 23 第 四 十 七 条 职 级 变 动 员 工 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 高 档 次 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 升 档 的 ， 若 岗 位 具 有 升 级 通 道 且 也 满 足 任 职 条 件 ， 可 晋 升 岗 级 ； 岗 位 无 通 道 或 本 人 不 具 备 有 通 道 岗 位 升 级 条 件 的 一 律 不 晋 升 。 本 人 的 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 低 档 次 的 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 降 档 的 ， 应 作 试 岗 处 理 。 一 般 试 岗 期 为 三 个 月 ， 期 满 考 核 合 格 的 ， 定 原 岗 级 初 档 ； 不 合 格 的 ， 按 经 培 训 仍 不 合 格 的 处 理 办 法 解 除 劳 动 合 同 。 第 四 十 八 条 特 别 调 整 集 团 人 力 资 源 部 可 对 集 团 有 突 出 贡 献 的 员 工 和 有 重 大 违 纪 行 为 的 员 工 提 出 技 能 工 资 档 级 特 别 调 整 建 议 ， 经 总 裁 办 公 会 议 审 议 批 准 后 调 整 其 工 资 档 级 。 24 附 件 2 特 殊 贡 献 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 联 想 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 联 想 集 团 特 殊 贡 献 奖 的 评 审 和 颁 发 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 适 用 范 围 ） 在 完 成 本 职 工 作 基 础 上 为 集 团 做 出 特 殊 贡 献 且 符 合 本 办 法 第 五 条 中 授 奖 条 件 的 集 团 员 工 均 可 申 请 特 殊 贡 献 奖 。 第 三 条 （ 奖 金 来 源 ） 特 殊 贡 献 奖 奖 金 从 集 团 总 裁 奖 励 基 金 中 拨 付 。 第 四 条 （ 奖 金 预 算 ） 特 殊 贡 献 奖 由 集 团 人 力 资 源 部 在 年 初 作 统 一 预 算 和 设 计 ， 作 为 集 团 整 体 预 算 的 一 部 分 提 交 总 裁 办 公 会 讨 论 ； 经 审 批 同 意 后 在 预 算 内 执 行 。 第 五 条 （ 奖 励 类 别 ） 特 殊 贡 献 奖 分 为 合 理 化 建 议 奖 、 优 秀 员 工 奖 、 员 工 推 荐 奖 、 见 义 勇 为 奖 等 。 1、 合 理 化 建 议 奖 ： 合 理 化 建 议 奖 旨 在 鼓 励 员 工 积 极 为 企 业 发 展 献 计 献 策 ， 发 扬 主 人 翁 精 神 。 合 理 化 建 议 的 范 围 是 对 企 业 经 营 、 管 理 、 生 产 、 技 术 方 面 改 造 和 完 善 的 办 法 及 措 施 建 议 。 员 工 可 按 规 定 的 范 围 提 出 书 面 建 议 ， 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 合 理 化 建 议 实 际 或 预 期 可 能 产 生 的 效 果 、 技 术 复 杂 程 度 及 推 广 范 围 ， 对 提 出 建 议 的 员 工 颁 发 相 应 奖 励 ， 并 及 时 反 馈 合 理 化 建 议 的 采 纳 情 况 。 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 特等奖 建议被采纳后，对企业经营发展产生卓越贡 根据被采纳后为企 25 献，年节约或创造价值10万元以上 业所产生的效益， 按 照 2%~5% 的 比 例给予奖励 2、 一等奖 建议被采纳后，对企业整体经营与管理有一 定贡献，年节约或创造价值5 万元以上或建 议能对劳动环境的改善、成本下降、劳动生 产率提高等发挥较为明显的作用；或能在较 大的范围内发挥作用（影响整个集团的经营 管理） 300 元 二等奖 建议被采纳，能对劳动环境的改善、成本下 降、劳动生产率提高等发挥一定作用；或能 在一定范围内发挥作用（影响所在部门/ 分 公司的经营管理） 200 元 三等奖 所提建议为集团经营管理、技术改造等提供 了良好的思路 100 元 鼓励奖 所提建议有一定价值，但因各方面条件限制 尚无法采纳或实施 50元 先 进 员 工 奖 ： 先 进 员 工 奖 旨 在 对 企 业 中 工 作 成 绩 卓 越 的 员 工 进 行 表 彰 和 奖 励 。 根 据 员 工 岗 位 类 别 的 不 同 ， 先 进 员 工 奖 评 比 分 为 先 进 经 理 、 先 进 技 术 骨 干 、 先 进 班 组 长 等 项 目 ， 综 合 考 虑 员 工 年 度 绩 效 排 名 、 突 出 贡 献 、 相 关 领 导 意 见 等 评 选 出 各 项 先 进 员 工 ， 由 总 裁 办 公 会 讨 论 确 定 予 以 特 别 奖 励 。 详 情 参 见 《 联 想 先 进 员 工 奖 励 办 法 》 。 3、 员 工 推 荐 奖 ： 员 工 推 荐 奖 旨 在 鼓 励 广 大 员 工 积 极 参 与 “ 人 人 都 是 招 聘 者 ” 活 动 ， 通 过 各 种 渠 道 吸 收 引 进 优 秀 员 工 ， 形 成 良 好 的 用 人 环 境 。 相 关 管 理 部 门 （ 人 力 资 源 部 ） 根 据 引 进 员 工 的 类 别 和 实 际 情 况 ， 对 引 荐 者 给 予 相 应 奖 励 。 具 体 办 法 详 见 《 员 工 推 荐 奖 励 制 度 》 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 26 A 档 B 档 C 档 5000--10000 10000 7000 5000 部门副经理级 4000--6000 6000 5000 4000 部门经理助理级 3000--5000 5000 4000 3000 科级（含副科、科助） 2000--3000 3000 2500 2000 高级技术师傅、技术顾问 4000--6000 6000 5000 4000 高级技术人才、高级技工 2000--3000 3000 2500 2000 其它管理、技术、营销人才 1000--2000 2000 1500 1000 熟练的主操手或技工 800--1000 1000 900 800 部门经理及以上 人 才 类 奖励分档（元/ 人） 奖励总额 （元/ 人） 推荐人员类别 普通员工 200--300 残疾员工 200--300 推荐本地员工奖励300 元 推荐外地员工奖励200 元 （备注）人才类根据引进人员在同级岗位中的层次和能力分为A 、B 、C 三档奖励： A 档－综合评定后各方面都比较满意； B 档－综合评定后总体满意，部分不理想； C 档－综合评定后基本满足公司要求。 4、 见 义 勇 为 奖 ： 见 义 勇 为 奖 旨 在 肯 定 和 鼓 励 员 工 的 优 秀 事 迹 ， 为 企 业 树 立 员 工 学 习 的 楷 模 。 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 见 义 勇 为 事 迹 的 影 响 力 对 相 应 员 工 颁 发 奖 励 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 一等奖 见义勇为事迹被政府认定或媒 体报道；或为集团挽回经济损 失 1000元 二等奖 见义勇为事迹有助于弘扬社会 主义精神文明，对周边员工有 较大影响 500 元 三等奖 积极主动协助相关部门处理突 发事件 200 元 第 六 条 （ 评 定 程 序 ） 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 经 过 以 下 程 序 确 定 最 终 得 奖 人 选 ： 1、 申 请 人 提 出 书 面 申 请 ， 或 由 分 公 司 和 集 团 各 部 门 提 交 候 选 人 推 荐 材 料 ； 27 2、 除 合 理 化 建 议 奖 由 工 会 归 口 管 理 外 ， 其 他 奖 项 由 集 团 人 力 资 源 部 根 据 本 办 法 中 的 规 定 进 行 管 理 ， 对 各 奖 项 的 申 请 或 推 荐 材 料 进 行 内 容 审 查 ， 并 签 署 审 查 意 见 ， 先 进 员 工 奖 提 交 总 裁 办 公 会 议 讨 论 确 定 ， 其 他 由 分 管 人 力 资 源 的 公 司 领 导 签 署 奖 励 意 见 ， 总 裁 或 执 行 副 总 裁 审 核 。 3、 人 力 资 源 部 将 最 终 意 见 递 交 财 务 部 兑 现 。 第 七 条 （ 证 明 材 料 ） 个 人 申 请 或 各 部 门 在 推 荐 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 时 ， 应 当 填 写 统 一 格 式 的 推 荐 书 ， 并 在 规 定 时 间 内 向 集 团 人 力 资 源 部 提 交 相 关 证 明 材 料 。 相 关 证 明 材 料 包 括 ： 2、 合 理 化 建 议 奖 需 由 相 关 部 门 出 具 的 效 益 或 成 果 的 证 明 ； 3、 先 进 员 工 奖 需 由 推 荐 部 门 出 具 的 年 终 综 合 考 核 业 绩 证 明 ； 4、 第 八 条 见 义 勇 为 奖 需 相 应 事 迹 的 证 明 。 （ 奖 励 办 法 ） 对 于 获 得 特 殊 贡 献 奖 的 员 工 ， 集 团 除 给 予 物 质 上 的 奖 励 外 ， 还 将 给 予 通 报 表 扬 、 颁 发 特 殊 贡 献 奖 （ 具 体 奖 项 ） 荣 誉 证 书 等 精 神 奖 励 。 第 九 条 （ 奖 金 兑 现 ） 先 进 员 工 奖 评 审 在 每 年 年 终 完 成 绩 效 考 评 后 进 行 ， 春 节 前 发 放 ； 其 他 特 殊 贡 献 奖 在 所 要 奖 励 的 行 为 发 生 并 经 相 关 管 理 部 门 评 价 确 定 后 即 时 兑 现 。 28 附 件 3 项 目 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 联 想 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 联 想 集 团 项 目 奖 的 评 审 和 发 放 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 原 则 ） 根 据 项 目 为 公 司 创 造 的 实 际 效 益 确 定 项 目 奖 金 ， 难 以 确 定 直 接 效 益 的 ， 按 照 项 目 重 要 程 度 、 项 目 难 度 、 项 目 完 成 情 况 综 合 确 定 项 目 奖 金 。 第 三 条 （ 奖 励 对 象 ） 项 目 奖 奖 励 对 象 为 组 织 实 施 项 目 的 团 队 。 第 四 条 （ 项 目 类 别 ） 根 据 公 司 《 项 目 管 理 暂 行 办 法 》 的 规 定 ， 公 司 现 有 项 目 可 分 为 十 类 ： 工 程 基 本 建 设 项 目 ； 新 产 品 开 发 项 目 ； 技 术 引 进 项 目 ； 设 备 更 新 改 造 项 目 ； 技 术 开 发 应 用 项 目 ； 土 地 及 房 产 开 发 项 目 ； “ 三 废 ” 治 理 项 目 ； 大 型 广 告 、 营 销 、 公 关 活 动 策 划 项 目 ； 信 息 化 管 理 引 进 项 目 ； 认 证 及 其 他 管 理 项 目 。 从 项 目 奖 的 分 配 标 准 来 看 ， 可 将 上 述 十 类 项 目 分 为 补 贴 项 目 、 工 程 项 目 、 技 术 项 目 、 其 他 项 目 四 大 类 。 第 五 条 （ 补 贴 项 目 ） 补 贴 类 项 目 根 据 项 目 组 申 请 获 得 的 实 际 补 贴 金 额 确 定 奖 金 。 补 贴 项 目 奖 比 例 、 金 额 根 据 申 请 项 目 的 级 别 、 难 度 大 小 ， 由 分 管 领 导 确 定 。 补 贴 额 在 20 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 补 贴 额 的 1 ％ ～ 2% 奖 励 ； 投 资 额 在 20—50 万 元 之 间 的 按 补 贴 额 的 2.5 ％ 奖 励 ； 补 贴 额 在 50 万 元 以 上 的 按 补 贴 额 的 2.5% ～ 29 3％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 3万 元 封 顶 。 第 六 条 （ 工 程 项 目 ） 工 程 类 项 目 跟 据 项 目 难 度 、 项 目 综 合 考 核 结 果 及 工 期 、 成 本 等 因 素 确 定 奖 金 。 （ 一 ） 项 目 难 度 实 施 评 级 ： 项 目 立 项 后 技 术 开 发 部 负 责 组 织 相 关 专 业 的 3 ～ 5 位 专 家 组 成 项 目 评 级 小 组 。 项 目 评 级 小 组 专 家 根 据 项 目 的 目 标 成 本 金 额 大 小 、 技 术 与 质 量 要 求 、 施 工 复 杂 程 度 、 实 施 进 度 的 弹 性 、 与 相 关 单 位 合 作 关 系 等 指 标 ， 按 照 《 项 目 评 级 因 素 定 义 与 专 家 评 分 表 》 进 行 评 分 ； 企 管 部 负 责 汇 总 专 家 评 分 结 果 ， 形 成 项 目 系 数 ； 报 总 裁 审 批 后 确 定 。 项 目 系 数 是 项 目 难 度 的 综 合 指 标 ， 用 于 调 整 对 项 目 团 队 的 项 目 奖 金 。 项目评级因素定义与专家评分表 评审因素 1. 目标成本金 ≥3000 万 额（20 分） 参考分 专 家 数 评分 20 － 30 1000 －3000 万 15 － 20 500 －1000 万 10 － 15 ≤500 万 2. 技术难度 技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻 （20 分） 关 技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻 关 5 －10 20 － 30 15 － 20 30 技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题 3. 质量要求 10 － 需攻关 15 利用原有成形技术 10 15 － 质量要求较高，或者有特别质量要求 （15 分） 20 10 － 质量要求一般 15 10 质量要求较低 4. 施工复杂性 15 － 施工复杂度较高 （15 分） 20 10 － 施工复杂度一般 15 10 常规施工 5. 项目紧迫性 20 － 时间非常紧张，需经常加班方能完成 （20 分） 35 10 － 时间比较紧张，偶尔需要加班 20 10 正常工作时间可完成 6. 合作单位熟 10 － 新合作单位 15 悉程度 （10 分） 老合作单位（与公司合作项目500 万元以下） 5 －10 老合作单位（与公司合作项目累计 500 万元以 5 上） 50 － 合计 150 项目平均分a 120a≤15 100a≤120 85a≤100 70a≤85 50≤a≤70 B C D E 0 项目评定级别 A 项目系数 a/100 （ 二 ） 成 本 节 余 的 奖 励 31 通 过 努 力 实 现 成 本 节 余 的 （ 实 际 投 资 与 预 算 相 比 ） ， 奖 励 金 额 为 “ 项 目 成 本 节 余 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ” 。 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 含 ） 以 内 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 20% 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 不 含 ） 以 上 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 10% 。 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 （ 三 ） 工 期 提 前 的 奖 励 工 期 提 前 完 成 的 ， 如 果 可 估 算 年 收 益 ， 按 预 计 投 资 年 收 益 /365× 提 前 天 数 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ； 难 以 估 算 收 益 的 ， 原 则 上 按 照 该 项 目 投 资 总 额 （ 不 包 括 土 地 ） 分 段 分 比 例 给 予 奖 励 ： 投 资 额 在 2000 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 投 资 额 的 2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 2000—5000 万 元 之 间 的 按 投 资 额 的 2.2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 5000 万 元 以 上 的 按 投 资 额 的 2.5‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 第 七 条 （ 其 他 项 目 ） 其 他 项 目 如 新 产 品 开 发 、 技 术 引 进 、 设 备 更 新 改 造 、 技 术 开 发 应 用 项 目 ， 能 够 确 定 经 济 效 益 的 ， 原 则 上 按 照 年 产 生 经 济 效 益 一 定 比 例 予 以 奖 励 。 年 产 生 经 济 效 益 50 万 元 （ 含 ） 一 下 的 按 效 益 的 3％ 奖 励 ； 年 产 生 经 济 效 益 50—100万 元 之 间 的 按 效 益 的 4％ 奖 励 ； 32 年 产 生 经 济 效 益 100 万 元 以 上 的 按 效 益 的 5 ％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 难 以 明 确 经 济 效 益 的 ， 经 评 估 确 认 给 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 大 型 广 告 营 销 公 关 活 动 策 划 、 认 证 、 信 息 化 管 理 引 进 及 其 他 管 理 项 目 ， 原 则 上 按 范 围 大 小 给 予 奖 励 ： 经 评 估 确 认 给 一 个 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 30000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 部 分 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 50000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 集 团 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000—80000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 业 绩 特 别 优 秀 的 可 超 此 范 围 奖 励 。 第 八 条 （ 项 目 奖 管 理 流 程 ） 项 目 团 队 奖 励 总 金 额 及 分 配 方 案 由 相 关 部 门 / 分 公 司 负 责 人 根 据 本 办 法 向 分 管 领 导 提 出 申 请 ， 审 批 同 意 后 执 行 。 团 队 分 配 方 案 中 ， 原 则 上 项 目 负 责 人 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 40 ％ ， 其 他 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 30 ％ 。 第 九 条 （ 奖 金 发 放 ） 项 目 奖 在 项 目 结 题 ， 经 过 评 审 、 确 认 效 益 产 生 后 兑 现 发 放 。 为 及 时 激 励 员 工 ， 部 分 确 33 认 经 济 效 益 时 间 较 长 的 项 目 可 预 发 ， 预 发 金 额 不 超 过 50 ％ 。 34 附 件 4 加 班 工 资 管 理 办 法 第 一 条 （ 适 用 范 围 ） 加 班 工 资 原 则 上 仅 适 用 于 采 用 结 构 工 资 制 的 人 员 ， 其 他 人 员 均 已 在 相 应 的 报 酬 结 构 中 给 予 体 现 。 第 二 条 （ 加 班 控 制 ） 加 班 必 须 事 先 申 请 ， 按 规 定 由 各 个 业 务 单 位 或 部 门 的 负 责 人 严 格 控 制 和 审 批 ， 并 报 送 人 力 资 源 部 备 案 。 员 工 每 月 加 班 最 多 不 超 过 40 小 时 。 各 部 门 每 月 累 计 加 班 工 资 不 超 过 该 部 门 岗 位 工 资 总 额 的 3％ 。 3 第 三 条 （ 工 作 时 间 ） 根 据 我 公 司 实 际 情 况 的 需 要 ， 集 团 统 一 规 定 周 工 作 时 间 为 44 小 时 。 第 四 条 （ 标 准 工 资 ） 职 工 的 日 （ 天 ） 工 资 标 准 的 折 算 按 职 工 本 人 月 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 除 以 月 标 准 工 作 天 数 计 算 ， 职 工 的 工 时 （ 1小 时 ） 工 资 标 准 按 日 （ 天 ） 工 资 标 准 除 以 8小 时 计 算 。 日 标 准 工 资 ＝ 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 /月 标 准 工 作 日 （ 21 天 ） 时 标 准 工 资 ＝ 日 标 准 工 资 / 日 标 准 工 作 时 （ 8小 时 ） 第 五 条 （ 加 班 工 资 ） 因 生 产 需 要 ， 安 排 部 分 生 产 车 间 （ 含 与 之 配 套 的 部 门 ） 连 续 生 产 且 工 作 时 间 超 过 公 司 规 定 上 班 时 间 的 根 据 考 勤 计 发 加 班 工 资 。 第 六 条 （ 法 定 节 假 日 ） 根 据 1999 年 9 月 18 日 国 务 院 发 布 的 法 定 节 假 日 共 为 10 天 ， 具 体 为 ： 3 本条根据公司实际情况实行。 35 新 年 1天 （ 1月 1日 ） 春 节 3 天 （ 农 历 正 月 初 一 、 初 二 、 初 三 ） 五 一 劳 动 节 3天 （ 5月 1日 、 2日 、 3日 ） 国 庆 节 3 天 （ 10 月 1 日 、 2 日 、 3 日 ） 勤 情 况 ， 统 计 加 班 工 时 ， 加 班 人 员 以 发 放 当 月 的 岗 位 工 资 为 准 计 发 加 班 工 资 。 第 七 条 出 现 虚 报 加 班 工 日 （ 工 时 ） 或 增 报 加 班 人 员 ， 则 该 部 门 相 关 人 员 加 班 工 资 一 律 取 消 。 36 附 件 5 岗 位 工 资 等 级 表 技 能 档 级 岗 位 职 级 1档 2档 3档 4 档 1190 0 12700 13500 14300 15100 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 1670 0 1200 0 12 级 9500 10300 1110 0 11 级 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 1590 0 1150 0 10 级 6000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9100 9400 9级 4500 4750 5000 5250 5500 5750 6050 6350 6650 6950 8级 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 7级 2800 2950 3100 3250 3400 3550 3700 3850 4000 4150 6级 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 5级 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 4级 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 3级 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1450 1550 1650 1750 2级 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1级 680 710 740 770 800 830 860 890 920 950 37 附 件 6 岗 位 职 级 与 技 能 等 级 表 职 级 管 理 管 理 服 务 十二 级 部门经理 十一 级 部门副经理 财 务 技 术 辅 助 高级审计师、 高级经济师、 高级工程师（岗位明细 见备注）、技术顾问 十级 部门副经理、党委副书记 高级统计师、 九级 部门经理助理 高级会计师 八级 部门经理助理、工会顾问 审计师、经济 工程师（岗位明细见备 七级 秘书一科科长、秘书二科科长、督查科科 师、统计师、 注）、工程预决算员、 会计师、主办 电力调度员、系统管理 会计、复核会 员、高级技工 长、软件开发科科长、招聘培训科科长、薪 酬考评科科长、营销管理科科长、市场调研 科科长、法务科科长、品牌管理科科长、资 计 金科科长、会计管理科长、成本核算科长、 预算科科长、设备采购科科长、综合采购科 科长、辅料采购科科长、基建科科长、设备 科科长、品质管理科科长、财务管理科科 长、工艺装备科科长、机械设计科科长、新 品开发科科长、工会主席 38 七级副科长、党办主任、总务科科长、保卫 科科长、综合管理科科长、电脑管理科科 长、仓管科科长、机修厂厂长、热电厂厂 六级 长、动力科科长、能源管理科科长、环保科 科长、计量室主任、理化测试室主任、宣传 科科长、接待科科长、装卸科科长、供水车 间主任、原料验收科科长、辅料验收科科长 职 级 管 理 管 理 服 务 财 务 技 术 辅 助 小车班班长、内刊主编、计 五级 六级副科长、七级科 划管理员、经营体管理员、 长助理、党办副主 招聘专员、培训专员、品牌 任、妇女主任、工会 管理员、营销管理员、市场 副主席 调研员、设备采购员、辅料 财务分析员、预算员、成 本会计、仓库主任、助理 审计师（助理会计师） 技术员（五级）（岗位 明细见备注） 花木班班长 采购员、综合采购员 企管专员、总裁办秘书、新 四级 六级科长助理 技术员（四级）、技工 闻采编、驾驶员、合同管理 融资专员、辅助会计、仓 （四级）、施工管理 保安班长、炊事大班长、 员、薪酬核算员、人事专员 库副主任、现金出纳、成 员、机修厂调度员、集 食堂班长、总务驾驶员、 ( 部门内勤) 、人事合同管 本核算员、综合统计员 装箱车驾驶员、龙门吊 清扫车驾驶员 理员、电视编导 三级 驾驶员、 联络员、档案主管、宣传 银行出纳、销售开票员、 员、平面设计员、营销核算 仓库记帐员、机修厂核算 员、运输管理员、社保专 员、仓管班班长、基金会 员、采购助理 出纳、总务会计、过磅班 技工（三级）（岗位明 巡夜班长、保安、杂工班 细见备注）、变电所值 班长、油漆工、小餐厅领 班员 班、厨师 39 班长 档案管理员、制作员、文印 二级 员、接待员、总务内勤( 科 室内勤) 、考勤员、供应部 联系员 销售记帐员、仓库保管 员、仓库值班员、过磅 员、食堂出纳、食堂会计 污水处理工、供水运行 工、下水道工、装卸 工、行车工（仓管）、 水质化验员 巡夜、门卫、花木工、杂 工、废料管理员、监控 员、面点师、炊事员（服 务员）组长、小餐厅服务 员 炊事员、清洁工、浴室管 一级 理员、车棚管理员、宿舍 管理员、送茶员、清灰工 备 注 ： 1. 副 科 长 参 照 科 长 低 1级 ， 科 长 助 理 参 照 科 长 低 2级 2. 高 级 工 程 师 包 括 ： 电 气 高 级 工 程 师 、 工 艺 管 理 高 级 工 程 师 、 机 械 设 计 高 级 工 程 师 、 新 品 开 发 高 级 工 程 师 、 品 质 管 理 高 级 工 程 师 、 理 化 测 试 高 级 工 程 师 、 计 量 高 级 工 程 师 3. 工 程 师 包 括 ： 电 气 工 程 师 、 土 建 工 程 师 、 工 艺 管 理 工 程 师 、 机 械 设
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联想人力-联想薪酬福利体系
内容提要 ▲ 联想报酬体系介绍 ▲ 演变及体会 ▲ 薪酬中的沟通 内容提要 ▲ 联想报酬体系介绍 ▲ 演变及体会 ▲ 薪酬中的沟通 360 报酬概念 经济性薪酬 报酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 `````` 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 `````` 联想报酬体系 工作环境 整 体 报 酬 学习与发展 福利 总 收 认股权 奖金 工资 总现金收入 入 联想报酬体系－工资 工作环境 整 体 报 酬 学习与发展 福利 认股权 奖金 工资 • 定薪的原则是什么 ? 总 收 入 •工资是如何定的 ? • 什么时候可以调工资？ 标准是什么 ? 总现金收入 理论 公司的定薪原则是什么 ? ----3P 角色 岗位 Position 演员 绩效 Performance 任职者 Person 演出 人岗匹配 基本工资是如何定的 ? 定岗位级别 • 岗位分析和岗位评 估 确定岗位的相对价值 确定该岗位任职者个 人级别 / 工资浮动范围 定个人级别 • 胜任能力评估 确定岗位任职者的胜任程度 根据胜任程度确定个人级别 岗位评估 引入业界通用评估工具， 98 年至今采用的是 IPE3 （ CRG ），使用 7 个要素评估每个岗位在组织中的相 对价值。 • 用一把尺子“量”所有岗位，确保内部公平 • 财务系列 研发系列 销售系列 …… …… …… …… …… …… …… 结算经理 结算主管 解决问题难度 环镜条件 Environment Conditions 3% Problem CRG ） 岗位评估（ Solving 11% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% 岗位评估（ IPE3 ） 知识 Knowledge 创新 Innovation 影响 Impact 沟通 Communication 评分 定级 什么时候可以调工资以及标准是什么 ? • 年度调整：统调但不普调 公司资源 市场增长 公司调薪总幅度 个人业绩 / 能力 个人调薪幅度 个人工资所处的位置 • 日常调整：部门提申请 调岗（变动和晋升） 个人业绩 / 个人胜任力与岗位的匹配程度 联想报酬体系－奖金 工作环境 整 体 报 酬 学习与发展 福利 认股权 奖金 工资 • 奖金原则是什么 ? •奖金怎么定 总 收 ?入 •奖金怎么发 ? • 公司都有哪些奖励？ 总现金收入 公司的奖金原则是什么 ? • 业绩导向（奖金主要和业绩相关） 业绩单元总体业绩 团队（部门 / 处）业绩 个人业绩 • 细分业绩单元，鼓励团队协作 原来，根据集团总体业绩决定全员红包系数 现在，集团根据业务特点与协同效应划分了若干个业绩单 元，员工奖金多少首先取决于业绩单元的总体业绩 我的奖金是怎么来的 ? 奖金提取比例类比桥牌的记分办法， 提 取比例既与考核业绩预算相关，也与考核业绩 完成情况相关。 我的奖金是怎么来的 ? 业绩单元内 分奖金包 业绩单元 挣奖金包 年终剩余 奖金 季度奖金 关键业 绩指标 J 绩效 因子 K 季度奖金 团队考核 发放系数 系数 P 个人考 核系数 Q 个人定级 系数 金包 我的奖金是怎么来的 ? ------ 业绩单元挣奖 J ：根据业务特点划分业绩单元，以各业绩 单元关键业绩指标叫牌； 比如：业务群为责任利润，大区为模拟利润，职能为集团 税后净利，客服为满意度 K ：关注战略落实与业务的长期健康发展， 设定绩效因子进行修正； 比如：用客户满意度 / 忠诚度、集团战略业务的完成情况或 其他关键 KPI( 单台运作成本、定单满足率 ) 来修正 我的奖金是怎么来的 ? ------ 与团队业绩和个人绩效直接相关 P ：部门（团队 /TEAM ）业绩考核 体现业绩和战略导向 关注长短结合、平衡发展 紧扣规划、落实目标 Q ：个人绩效考核 体现员工在考核期内的工作业绩和核心胜任能力 公司还有哪些奖励？ •年度评优 •总裁特别奖 •VP 奖 •总经理奖 •专利奖 •…… 联想报酬体系－认股权 工作环境 整 体 报 酬 学习与发展 福利 工作环境 认股权 奖金 工资 总 收 入 •认股权是长期激励 总现金收入 • 什么人能有认股权 ? 认股权的概念 即股票期权，是指公司为了激励员工， 使员工的个人利益与公司的整体利益有机 的结合起来，允许满足一定条件的员工以 公司规定的特定价格，认购一定数量的公 司股票的权利。 认股权的步骤 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易 股票期权计划原理图示 股票价格 $60 $40 赢利 $40 元 / 股 $20 失效 0 1 授予日 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权日 时间 联想报酬体系－福利 工作环境 整 学习与发展 福利 工作环境 认股权 奖金 工资 社会福利层面 • 养老保险 体 报 酬 • 失业保险 • 医疗保险 • 住房公积金 公司福利层面 总 收 总现金收入 •出国休假 入 •优惠购机 •补充医疗保险 •补充养老金 •补充住房公积金 •补充子女医疗等 联想补充福利体系开发方向 贴近员工需求 符合企业利益 补 充 住 金房 公 积 补 充 险医 疗 保 教 育 资 助 信息系统支持 … … 补 充 险养 老 保 补 充 子 女 疗教 育 和 医 除了薪酬与福利，我们还能得到…… 工作环境 学习与发展 福利 认股权 学习培训 •培训费用 奖金 •培训时间 •培训体系 工资 职业发展 整 体 报 酬 •多通路的职业发展道路 •业务拓展带来的发展机会 •轮岗、内部竞聘 总 收 总现金收入 入 除了薪酬与福利，我们还能得到…… 工作环境 学习与发展 福利 认股权 奖金 工资 整 体 报 酬 Q12 •办公环境 •员工关爱 总 收 入 •工作生活平衡 总现金收入 内容提要 ▲ 联想报酬体系介绍 ▲ 演变及体会 ▲ 薪酬中的沟通 外部具有竞争性 内部具有公平性 与公司倡导的文化结合 符合并支持业务 被员工理解 在公司支付能力范围内 符合法律法规 公平是投入与回报之间的平衡 内部公平 工作分析 / 职位说明书 / 职位评估 / 职级结构 外部公平 外部市场定位 / 薪酬调查 / 薪酬水平 / 薪酬结构 员工公平 业绩评估 / 胜任能力评估 保持外部公平的市场定位 企业发展阶段 企业需求 薪酬定位 起步阶段 追求回报 随位 高速发展阶段 人才急缺 主位 成熟阶段 巩固发展 中位 具体特点 工薪水平低于市场中位线水平；基薪 低、奖金高，福利很少；重点是激励 员工获取业绩，重赏之下比有勇夫； 属于高奖金激励人的策略 工薪水平高于市场中位线水平；基薪 比例高、奖金比例下降，但绝对值都 有提高，福利逐渐提供；属于高工资 吸引人的策略 工薪水平于市场中位线水平持平；奖 金减少，因为公司品牌影响大，业绩 不完全是个人努力的结果；福利比例 提高，关注员工生活质量；属于高福 利留住人的策略 工资架构与市场数据 工 资 Q3 公司平均 公司定位 平均 Q1 = = = = = 市场 75% 工资 公司平均工资 级别工资中位值 市场平均工资 市场 25% 工资 Q3 公司平均 平均 公司定位 Q1 等级 / 职位评分 企业文化在薪酬中的体现 业绩导向的企业文化在薪酬运用中充分体现出来 工薪中的业绩成分 福利不再是人人有份 人才在联想的发展道路 入职培训 个人 发展 计划 加入 联想 指导人 具有竞争力的发展机会 轮岗 行政升迁 绩效 管理 培训 专业发展 强大的发展动力 实 现 个 人 价 值 薪酬必须结合并支持业务 工薪调整导向重点业务员工 奖励分配中不同业务比例不同 薪酬结构随业务发展而不断变化 薪酬不单是人力资源部的工作 定薪过程中直线经理的作用 让员工了解如何被激励 薪酬管理流程图 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 制定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 各薪酬要素特点 基薪：保障性收入，有“刚性”，体现岗位价值和胜任力的 差异 津贴：补偿性收入，金额少，灵活可变动 奖金：短期刺激性收入，与业绩挂钩，后发性，风险小，可 以波动 福利：员工关怀性收入，与业绩无关 持股：长期激励性收入，尤其适合对专业骨干或高层管理人 员的激励 各薪酬要素的作用对比 吸引 保留 激励 基薪 高 高 中 津贴 低 中 低 奖金（ ST） 高 中 高 长期激励 中 高 中 福利 低 高 低 不同层级的薪酬与激励构成 影响公司 长远发展 CEO/SVP/VP 更多采用 长期激励 总经理 总监 / 高级经理 / 经理 影响公司 短期业绩 主管 / 专员 / 职员 更多采用 基本工资 内容提要 ▲ 联想报酬体系介绍 ▲ 演变及体会 ▲ 薪酬中的沟通 薪酬中的沟通 与战略的沟通 方案前与业务的沟通 方案确定后与干部的沟通 与员工的沟通 薪酬中的沟通 年度薪酬福利通知单 干部培训 新员工培训 工资调整时的沟通 内部主页宣传 “ 联想人报”等渠道
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联想薪酬福利体系
薪酬福利体系 月薪 工资 薪酬福利 津贴 表彰奖 奖励 红包 公司级表彰 部门级表彰 认股权 福利 联想集团薪酬福利体系 社会福利 公司福利 结构介绍 总则 发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。 发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率 联想集团薪酬福利体系 总则 总则 个人定薪原则简介 1 ）以岗定薪 : 为岗位付酬 2 ）以业绩定薪 : 为业绩付酬 3 ）以能力定薪 : 为能力付酬 联想集团定薪原则 以岗定薪 联想集团薪酬福利体系 总则 岗位定级 1. 进行岗位评估 : 利用 CRG 评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 联想集团薪酬福利体系 工资 个人定级 岗位定 级 员工个 人定级 员工能 力 试用期个人定级 转正后个人定级 联想集团薪酬福利体系 工资 员工个人 级别工资 月薪 月薪 = P*Q* 个人级别工资 P—— 部门季度业绩系数 Q—— 季度绩效考评个人表现系数 联想集团薪酬福利体系 工资 薪酬调查和调整 • 进行市场调查，修订个人定级对应的工资，以保 证具有竞争力的薪酬水平。 • 根据公司组织结构和岗位的调整，确定新的岗位 定级。 • 根据员工的适岗程度，确定员工的个人定级。 联想集团薪酬福利体系 工资 薪酬调查和调整 工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效 联想集团薪酬福利体系 工资 津贴 外派津贴： 异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。 长期外派津贴 短期外派补助 联想集团薪酬福利体系 津贴 红包 红包＝ T ＊ Q ＊ H ＊个人级别工资 T: 时间系数 , T= 工作月数／ 12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数 Q: 年度绩效考评表现系数 ; H: 年度公司业绩系数 联想集团薪酬福利体系 奖金 表彰奖 公司级表彰 公司级事件性表彰 公司年度表彰 部门级表彰 部门级事件性表彰 部门季度评优 联想集团薪酬福利体系 奖金 认股权 认股权（ Stock Option ） 即股票期权，是指公司为了激 励员工，使员工的个人利益与公司的 整体利益有机的结合起来，允许满足 一定条件的员工以公司规定的优惠价 格，认购一定数量的公司股票的权利。 联想集团薪酬福利体系 认股权 认股权 认股权简介 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易 联想集团薪酬福利体系 认股权 认股权 股票期权计划原理图示 股票价格 $60 $40 赢利 $40 元 / 股 $20 失效 授予价 $20/ 股 0 1 2 3 4 授予日 联想集团薪酬福利体系 5 6 7 8 9 10 行权日 认股权 时间 住房公积金 住房公积金是一种义务性住房 储蓄金。它是按照国家政策规定， 通过“个人存储，单位自助”的办 法建立的一笔属于个人的住房消费 资金，专项用于支付住房方面的费 用。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 交存比例 个人：岗位工资的 8% 单位：与员工相同的数额 个人交纳的住房公积金税前扣缴 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金的用途 在职工退休前，住房公积金可用于以下几个方面： 购买、建造自有住房； 大中维修自有住房； 偿还用于本人住房方面的贷款； 支付本人分摊房租中超过本人工资收入 5% 的部 分。 职工退休时，可将帐户上的住房公积金一次性全部支取。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金的转移 转入：在原单位有住房公积金，等在公司 开始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信 息，原单位负责转入。 公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。 转出：提供新单位的住房公积金账户信息， 公司负责转出。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金贷款 贷款对象：在北京市购买自住住 房的公积金交存人。 办理手续：公司提供收入证明， 由员工自行办理。 联想集团薪酬福利体系 福利 养老保险 是根据国家法律、法规的规定， 在劳动者达到国家规定的退休年龄或解 除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧 失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳 动者的基本生活而建立的一种社会保险 制度。 我国实行的是“社会统筹与个人帐户相 结合”的基本养老保险制度 联想集团薪酬福利体系 福利 失业保险 失业保险是指国家通过立法 强制实行的，由社会集中建立基金， 对因失业而暂时中断生活来源的劳 动者提供物质帮助的制度。 联想集团薪酬福利体系 福利 医疗 北京市基本医疗保险制度 公司的医疗报销制度 联想集团薪酬福利体系 福利 社会福利 福利的具体内容 请查询： 公司主页 / 服务中心 / 人事 / 薪酬福 利 联想集团薪酬福利体系 福利 工作午餐 公司为每位员工提供免费工作午餐。 联想集团薪酬福利体系 福利
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