西电国际薪酬套算
经理15级 K1=22000（建议数） 岗位价值系数 标准年薪 输变电工程部经理 进出口贸易部经理 国贸中心经理 对外劳务中心经理 73700 工程技术部经理 分公司经理 储运单证部经理 66880 计财部经理 市场部经理 办公室主任 审计部经理 办公室副主任 计财部副经理 64680 71500 71500 69080 66880 64680 64680 62480 60280 58080 55880 经理14级 经理13级 经理12级 经理11级 经理10级 3.65 3.55 3.45 3.35 3.25 3.14 80300 78100 75900 73700 71500 69080 经理9级 经理8级 经理7级 经理6级 经理5级 经理4级 经理3级 经理2级 经理1级 3.04 2.94 2.84 2.74 2.64 2.54 2.44 2.34 2.24 66880 64680 62480 60280 58080 55880 53680 51480 49280 薪酬层级 K2=20000（建议数） 3.03 2.91 标准年薪 60600 58200 输变电工程部 一级项目工程师 53400 输变电工程部 二级项目工程师 46200 输变电工程部 三级项目工程师 39200 输变电工程部 助理项目工程师 32000 国贸中心 高级销售工程师 48600 国贸中心 中级销售工程师 41600 国贸中心 销售工程师 34400 国贸中心 助理销售工程师 27200 进出口贸易部 高级销售工程师 48600 进出口贸易部 中级销售工程师 41600 进出口贸易部 销售工程师 34400 进出口贸易部 助理销售工程师 27200 对外劳务中心 高级业务员 41600 对外劳务中心 中级业务员 32000 对外劳务中心 初级业务员 22400 薪酬层级 K2=20000（建议数） 管理员21级 管理员20级 岗位价值系数 管理员21级 管理员20级 岗位价值系数 标准年薪 市场部 首席代表 46200 工程技术部 主任工程师 41600 分公司 市场代表 36800 计财部 总帐/分析/电算化会计 34400 市场部 驻外代表 34400 储运单证部 储运单证员 32000 办公室 薪酬绩效管理员 32000 计财部 输变电核算会计 32000 计财部 审核/档案会计 32000 计财部 驻外会计 32000 市场部 市场专员 29600 计财部 税务/工资会计 29600 计财部 一般贸易核算会计 29600 工程技术部 工程技术员 29600 办公室 基建管理员 27200 审计部 审计员 27200 计财部 资金管理/预算员 27200 市场部 业务管理员 24800 分公司 销售工程师（当地雇员） 24800 计财部 费用/固定资产会计 24800 3.03 2.91 60600 58200 办公室 物业管理员 22400 办公室 秘书 22400 办公室 党群干事 22400 办公室 人事管理员 22400 办公室 综合管理员 22400 计财部 出纳 22400 办公室 司机 20000 储运单证部 业务助理 17600 办公室 行政助理 17600 分公司 业务助理（当地雇员） 17600 进出口贸易部 业务助理 17600 输变电工程部 业务助理 17600 国贸中心 业务助理 17600 对外劳务中心 业务助理 17600 管理员19级 管理员18级 管理员17级 管理员16级 管理员15级 管理员14级 管理员13级 管理员12级 管理员11级 2.79 2.67 2.55 2.43 2.31 2.2 2.08 1.96 1.84 55800 53400 51000 48600 46200 44000 41600 39200 36800 管理员19级 管理员18级 管理员17级 管理员16级 管理员15级 管理员14级 管理员13级 管理员12级 管理员11级 2.79 2.67 2.55 2.43 2.31 2.2 2.08 1.96 1.84 55800 53400 51000 48600 46200 44000 41600 39200 36800 管理员10级 管理员9级 管理员8级 管理员7级 管理员6级 管理员5级 管理员4级 管理员3级 管理员2级 1.72 1.6 1.48 1.36 1.24 1.12 1 0.88 0.76 34400 32000 29600 27200 24800 22400 20000 17600 15200 管理员10级 管理员9级 管理员8级 管理员7级 管理员6级 管理员5级 管理员4级 管理员3级 管理员2级 1.72 1.6 1.48 1.36 1.24 1.12 1 0.88 0.76 34400 32000 29600 27200 24800 22400 20000 17600 15200 管理员1级 0.64 12800 管理员1级 0.64 12800 输变电工程部 进出口贸易部 国贸中心 职位 输变电工程部经理 进出口贸易部经理 国贸中心经理 薪酬中位值 73700 71500 71500 固定工资 36850 35750 35750 季度绩效 11055 10725 10725 年度奖金/提成 25795 25025 25025 对外劳务中心 工程技术部 分公司 对外劳务中心经理 工程技术部经理 分公司经理 69080 66880 66880 34540 40128 40128 10362 10032 10032 24178 16720 16720 储运单证部 计财部 市场部 办公室 审计部 办公室副 储运单证部经理 计财部经理 市场部经理 办公室主任 审计部经理 办公室副主任 64680 64680 64680 62480 60280 58080 38808 38808 38808 37488 36168 34848 9702 9702 9702 9372 9042 8712 16170 16170 16170 15620 15070 14520 计财部 计财部副经理 一级项目工程师 二级项目工程师 三级项目工程师 助理项目工程师 高级销售工程师 55880 53400 46200 39200 32000 48600 33528 21360 18480 15680 12800 19440 8382 8010 6930 5880 4800 7290 13970 24030 20790 17640 14400 21870 中级销售工程师 销售工程师 助理销售工程师 高级销售工程师 中级销售工程师 销售工程师 41600 34400 27200 48600 41600 34400 16640 13760 10880 19440 16640 13760 6240 5160 4080 7290 6240 5160 18720 15480 12240 21870 18720 15480 助理销售工程师 高级业务员 中级业务员 27200 41600 32000 10880 16640 12800 4080 6240 4800 12240 18720 14400 计财部 初级业务员 首席代表 主任工程师 市场代表 总帐/分析/电算化会计 市场部 驻外代表 22400 46200 41600 36800 34400 34400 8960 27720 24960 22080 20640 20640 3360 9240 8320 7360 6880 6880 10080 9240 8320 7360 6880 6880 储运单证部 储运单证员 薪酬绩效管理员 输变电核算会计 审核/档案会计 32000 32000 32000 32000 32000 29600 19200 19200 19200 19200 19200 17760 6400 6400 6400 6400 6400 5920 6400 6400 6400 6400 6400 5920 29600 29600 17760 17760 5920 5920 5920 5920 输变电工程部 输变电工程部 输变电工程部 输变电工程部 国贸中心 国贸中心 国贸中心 国贸中心 进出口贸易部 进出口贸易部 进出口贸易部 进出口贸易部 对外劳务中心 对外劳务中心 对外劳务中心 市场部 工程技术部 分公司 办公室 计财部 计财部 计财部 驻外会计 市场专员 税务/工资会计 计财部 一般贸易核算会计 计财部 市场部 工程技术部 办公室 审计部 计财部 市场部 分公司 计财部 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 计财部 办公室 储运单证部 办公室 分公司 进出口贸易部 输变电工程部 国贸中心 对外劳务中心 工程技术员 基建管理员 审计员 资金管理/预算员 29600 27200 27200 27200 24800 24800 17760 16320 16320 16320 14880 14880 5920 5440 5440 5440 4960 4960 5920 5440 5440 5440 4960 4960 物业管理员 秘书 24800 22400 22400 14880 13440 13440 4960 4480 4480 4960 4480 4480 党群干事 人事管理员 综合管理员 出纳 司机 业务助理 22400 22400 22400 22400 20000 17600 13440 13440 13440 13440 12000 10560 4480 4480 4480 4480 4000 3520 4480 4480 4480 4480 4000 3520 17600 17600 17600 17600 17600 17600 2326100 10560 10560 10560 10560 10560 10560 1253002 3520 3520 3520 3520 3520 3520 394185 3520 3520 3520 3520 3520 3520 678913 业务管理员 销售工程师（当地雇员） 费用/固定资产会计 行政助理 业务助理（当地雇员） 业务助理 业务助理 业务助理 业务助理 总计 合计 季度绩效 33165 10725 10725 人数 3 1 1 总额 221100 71500 71500 固定发放工 资 110550 35750 35750 1 1 0 69080 66880 0 34540 40128 0 10362 10032 0 24178 16720 0 1 1 1 1 1 1 64680 64680 64680 62480 60280 58080 38808 38808 38808 37488 36168 34848 9702 9702 9702 9372 9042 8712 16170 16170 16170 15620 15070 14520 1 4 8 14 6 1 55880 213600 369600 548800 192000 48600 33528 85440 147840 219520 76800 19440 8382 32040 55440 82320 28800 7290 13970 96120 166320 246960 86400 21870 1 2 1 1 1 1 41600 68800 27200 48600 41600 34400 16640 27520 10880 19440 16640 13760 6240 10320 4080 7290 6240 5160 18720 30960 12240 21870 18720 15480 1 0 1 27200 0 32000 10880 0 12800 4080 0 4800 12240 0 14400 0 1 1 0 1 3 0 46200 41600 0 34400 103200 0 27720 24960 0 20640 61920 0 9240 8320 0 6880 20640 0 9240 8320 0 6880 20640 3 0 2 1 1 2 96000 0 64000 32000 32000 59200 57600 0 38400 19200 19200 35520 19200 0 12800 6400 6400 11840 19200 0 12800 6400 6400 11840 1 1 29600 29600 17760 17760 5920 5920 5920 5920 年度奖金/提成 77385 25025 25025 2 1 1 1 1 0 59200 27200 27200 27200 24800 0 35520 16320 16320 16320 14880 0 11840 5440 5440 5440 4960 0 11840 5440 5440 5440 4960 0 1 1 1 24800 22400 22400 14880 13440 13440 4960 4480 4480 4960 4480 4480 1 1 1 1 4 1 22400 22400 22400 22400 80000 17600 13440 13440 13440 13440 48000 10560 4480 4480 4480 4480 16000 3520 4480 4480 4480 4480 16000 3520 1 0 1 3 1 1 98 17600 0 17600 52800 17600 17600 3738220 10560 0 10560 31680 10560 10560 1860814 3520 0 3520 10560 3520 3520 616403 3520 0 3520 10560 3520 3520 1261003 经理15级 K1=32000（建议数） 岗位价值系数 标准年薪 输变电工程部经理 进出口贸易部经理 国贸中心经理 对外劳务中心经理 107200 工程技术部经理 分公司经理 储运单证部经理 97280 计财部经理 市场部经理 办公室主任 审计部经理 办公室副主任 计财部副经理 94080 104000 104000 100480 97280 94080 94080 90880 87680 84480 81280 经理14级 经理13级 经理12级 经理11级 经理10级 3.65 3.55 3.45 3.35 3.25 3.14 116800 113600 110400 107200 104000 100480 经理9级 经理8级 经理7级 经理6级 经理5级 经理4级 经理3级 经理2级 经理1级 3.04 2.94 2.84 2.74 2.64 2.54 2.44 2.34 2.24 97280 94080 90880 87680 84480 81280 78080 74880 71680 薪酬层级 K2=30000（建议数） 管理员21级 管理员20级 岗位价值系数 3.03 2.91 标准年薪 90900 87300 输变电工程部 一级项目工程师 80100 输变电工程部 二级项目工程师 69300 输变电工程部 三级项目工程师 58800 输变电工程部 助理项目工程师 48000 国贸中心 高级销售工程师 72900 国贸中心 中级销售工程师 62400 国贸中心 销售工程师 51600 国贸中心 助理销售工程师 40800 进出口贸易部 高级销售工程师 72900 进出口贸易部 中级销售工程师 62400 进出口贸易部 销售工程师 51600 进出口贸易部 助理销售工程师 40800 对外劳务中心 高级业务员 62400 对外劳务中心 中级业务员 48000 对外劳务中心 初级业务员 33600 K2=25000（建议数） 岗位价值系数 3.03 2.91 标准年薪 75750 72750 薪酬层级 管理员21级 管理员20级 市场部 首席代表 57750 工程技术部 主任工程师 52000 分公司 市场代表 46000 计财部 总帐/分析/电算化会计 43000 市场部 驻外代表 43000 储运单证部 储运单证员 40000 办公室 薪酬绩效管理员 40000 计财部 输变电核算会计 40000 计财部 审核/档案会计 40000 计财部 驻外会计 40000 市场部 市场专员 37000 计财部 税务/工资会计 37000 计财部 一般贸易核算会计 37000 工程技术部 工程技术员 37000 办公室 基建管理员 34000 审计部 审计员 34000 计财部 资金管理/预算员 34000 市场部 业务管理员 31000 分公司 销售工程师（当地雇员） 31000 计财部 费用/固定资产会计 31000 办公室 物业管理员 28000 办公室 秘书 28000 办公室 党群干事 28000 办公室 人事管理员 28000 办公室 综合管理员 28000 计财部 出纳 28000 办公室 司机 25000 储运单证部 业务助理 22000 办公室 行政助理 22000 分公司 业务助理（当地雇员） 22000 进出口贸易部 业务助理 22000 输变电工程部 业务助理 22000 国贸中心 业务助理 22000 对外劳务中心 业务助理 22000 管理员19级 管理员18级 管理员17级 管理员16级 管理员15级 管理员14级 管理员13级 管理员12级 管理员11级 2.79 2.67 2.55 2.43 2.31 2.2 2.08 1.96 1.84 83700 80100 76500 72900 69300 66000 62400 58800 55200 管理员19级 管理员18级 管理员17级 管理员16级 管理员15级 管理员14级 管理员13级 管理员12级 管理员11级 2.79 2.67 2.55 2.43 2.31 2.2 2.08 1.96 1.84 69750 66750 63750 60750 57750 55000 52000 49000 46000 管理员10级 管理员9级 管理员8级 管理员7级 管理员6级 管理员5级 管理员4级 管理员3级 管理员2级 1.72 1.6 1.48 1.36 1.24 1.12 1 0.88 0.76 51600 48000 44400 40800 37200 33600 30000 26400 22800 管理员10级 管理员9级 管理员8级 管理员7级 管理员6级 管理员5级 管理员4级 管理员3级 管理员2级 1.72 1.6 1.48 1.36 1.24 1.12 1 0.88 0.76 43000 40000 37000 34000 31000 28000 25000 22000 19000 管理员1级 0.64 19200 管理员1级 0.64 16000 序号 1 2 3 部门 输变电工程部 进出口贸易部 国贸中心 职位 输变电工程部经理 进出口贸易部经理 国贸中心经理 薪酬中位值 107200 104000 104000 固定工资 53600 52000 52000 季度绩效 16080 15600 15600 4 5 6 对外劳务中心 工程技术部 分公司 对外劳务中心经理 工程技术部经理 分公司经理 100480 97280 97280 50240 58368 58368 15072 14592 14592 7 8 9 10 11 12 储运单证部 计财部 市场部 办公室 审计部 办公室 储运单证部经理 计财部经理 市场部经理 办公室主任 审计部经理 办公室副主任 94080 94080 94080 90880 87680 84480 56448 56448 56448 54528 52608 50688 14112 14112 14112 13632 13152 12672 13 14 15 16 17 18 计财部 计财部副经理 一级项目工程师 二级项目工程师 三级项目工程师 助理项目工程师 高级销售工程师 81280 80100 69300 58800 48000 72900 48768 32040 27720 23520 19200 29160 12192 12015 10395 8820 7200 10935 中级销售工程师 销售工程师 助理销售工程师 高级销售工程师 中级销售工程师 销售工程师 62400 51600 40800 72900 62400 51600 24960 20640 16320 29160 24960 20640 9360 7740 6120 10935 9360 7740 助理销售工程师 高级业务员 中级业务员 40800 62400 48000 16320 24960 19200 6120 9360 7200 计财部 初级业务员 首席代表 主任工程师 市场代表 总帐/分析/电算化会计 33600 57750 52000 46000 43000 43000 13440 34650 31200 27600 25800 25800 5040 11550 10400 9200 8600 8600 40000 40000 40000 40000 40000 37000 24000 24000 24000 24000 24000 22200 8000 8000 8000 8000 8000 7400 37000 37000 22200 22200 7400 7400 19 20 21 22 23 24 输变电工程部 输变电工程部 输变电工程部 输变电工程部 国贸中心 国贸中心 国贸中心 国贸中心 进出口贸易部 进出口贸易部 进出口贸易部 25 26 27 进出口贸易部 28 29 30 31 32 33 对外劳务中心 市场部 驻外代表 34 35 36 37 38 39 储运单证部 储运单证员 薪酬绩效管理员 输变电核算会计 审核/档案会计 40 41 计财部 驻外会计 市场专员 税务/工资会计 计财部 一般贸易核算会计 对外劳务中心 对外劳务中心 市场部 工程技术部 分公司 办公室 计财部 计财部 计财部 市场部 42 43 44 45 46 47 工程技术部 48 49 50 计财部 51 52 53 54 55 56 办公室 57 58 59 60 61 62 办公室 审计部 计财部 市场部 分公司 办公室 办公室 办公室 办公室 计财部 办公室 储运单证部 办公室 分公司 进出口贸易部 输变电工程部 国贸中心 对外劳务中心 工程技术员 基建管理员 审计员 资金管理/预算员 37000 34000 34000 34000 31000 31000 22200 20400 20400 20400 18600 18600 7400 6800 6800 6800 6200 6200 物业管理员 秘书 31000 28000 28000 18600 16800 16800 6200 5600 5600 党群干事 人事管理员 综合管理员 出纳 司机 业务助理 28000 28000 28000 28000 25000 22000 16800 16800 16800 16800 15000 13200 5600 5600 5600 5600 5000 4400 22000 22000 22000 22000 22000 22000 13200 13200 13200 13200 13200 13200 4400 4400 4400 4400 4400 4400 业务管理员 销售工程师（当地雇员） 费用/固定资产会计 行政助理 业务助理（当地雇员） 业务助理 业务助理 业务助理 业务助理 总计 合计 季度绩效 48240 15600 15600 年度奖金/提成 37520 36400 36400 人数 3 1 1 总额 321600 104000 104000 固定发放工 资 160800 52000 52000 35168 24320 24320 1 1 0 100480 97280 0 50240 58368 0 15072 14592 0 35168 24320 0 23520 23520 23520 22720 21920 21120 1 1 1 1 1 1 94080 94080 94080 90880 87680 84480 56448 56448 56448 54528 52608 50688 14112 14112 14112 13632 13152 12672 23520 23520 23520 22720 21920 21120 20320 36045 31185 26460 21600 32805 1 4 8 14 6 1 81280 320400 554400 823200 288000 72900 48768 128160 221760 329280 115200 29160 12192 48060 83160 123480 43200 10935 20320 144180 249480 370440 129600 32805 28080 23220 18360 32805 28080 23220 1 2 1 1 1 1 62400 103200 40800 72900 62400 51600 24960 41280 16320 29160 24960 20640 9360 15480 6120 10935 9360 7740 28080 46440 18360 32805 28080 23220 18360 28080 21600 1 0 1 40800 0 48000 16320 0 19200 6120 0 7200 18360 0 21600 15120 11550 10400 9200 8600 8600 0 1 1 0 1 3 0 57750 52000 0 43000 129000 0 34650 31200 0 25800 77400 0 11550 10400 0 8600 25800 0 11550 10400 0 8600 25800 8000 8000 8000 8000 8000 7400 3 0 2 1 1 2 120000 0 80000 40000 40000 74000 72000 0 48000 24000 24000 44400 24000 0 16000 8000 8000 14800 24000 0 16000 8000 8000 14800 7400 7400 1 1 37000 37000 22200 22200 7400 7400 7400 7400 年度奖金/提成 112560 36400 36400 7400 6800 6800 6800 6200 6200 2 1 1 1 1 0 74000 34000 34000 34000 31000 0 44400 20400 20400 20400 18600 0 14800 6800 6800 6800 6200 0 14800 6800 6800 6800 6200 0 6200 5600 5600 1 1 1 31000 28000 28000 18600 16800 16800 6200 5600 5600 6200 5600 5600 5600 5600 5600 5600 5000 4400 1 1 1 1 4 1 28000 28000 28000 28000 100000 22000 16800 16800 16800 16800 60000 13200 5600 5600 5600 5600 20000 4400 5600 5600 5600 5600 20000 4400 4400 4400 4400 4400 4400 4400 1 0 1 3 1 1 98 22000 0 22000 66000 22000 22000 5286670 13200 0 13200 39600 13200 13200 2600794 4400 0 4400 13200 4400 4400 862588 4400 0 4400 13200 4400 4400 1823288 1143450
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广东某集团公司员工年度薪酬报告(模板)
***公司员工个人 单位： 部门： 类别 应发项目 项目 年度薪酬报告 姓名： 金额 项目 员工编号： 金额 项目 金额 项目 岗位工资 女工卫生费 月度绩效工资 节日慰问金 年功津贴 独生子女费 季度绩效绩效 计生奖 综合补贴 住房补贴 年度绩效工资 安全奖 高温津贴 政府津贴 交通费 专项奖 协议工资/约定工资 劳模津贴 通信费 其他 内退生活费增加 加班费 应发小计： 养老保险员工实缴数 个人扣除项目 单位：元（RMB） 0 住房公积金员工实缴数 代扣其他扣项 失业保险员工实缴数 其他原因税前扣款 医疗保险员工实缴数 病假 工伤保险员工实缴数 事假 个人所得税合计 生育保险员工实缴数 扣除小计： 企业承担保险 福利部分 0 养老保险企业实缴数 住房公积金企业实缴数 补充医疗保险 综合人身意外险 失业保险企业实缴数 住房补贴（企业缴纳） 企业年金 其他商业保险 医疗保险企业实缴数 其他 工伤保险企业实缴数 生育保险企业实缴数 企业承担保险福利小计： 合计 企业总支付 备注：上述项目均是可选项 0 0 税后实发总计 0 金额
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HR 2级考试学习卡片(薪酬篇-薪酬调查)
正式薪酬调查 非正式薪酬调查 政府调查 行业调查 从调查者来分类 专业协会或企业家联合会调 查 咨询公司调查 企业自发组织 商业性薪酬调查 从调查的组织分类 专业性薪酬调查 政府薪酬调查 薪酬市场调查 从被调查对象分类 企业员工薪酬满意 从调查方式分类 分类 社会消费水平和生活成本变动 员工的绩效改善 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 企业的经营状况与支付能力变化 竞争对手薪酬水平 以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位 作用 对企业工作岗位评价的有效性和合理性再一次作出 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 评估； 奖金、福利、长期激励、休假、加班时间、各种薪 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 酬计划； 对竞争对手的定价以及制造实践进行财务分析，从 有利于控制劳动力成本， 增强企业竞争力 而维系自身工资水平的竞争地位； 薪酬调查与岗位 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提，根据薪酬调查，对岗位评价结果的合理性进行 分析、绩效之间 验证。 关系 薪酬和绩效的结合，可以以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。 薪酬 调查 过程 选择调查方式 同行业中同类型的其他企业； 其他行业中有相似相近工作岗位的企业； 确定调查的企业 与本企业雇用同一类的劳动力， 可构成人力资源竞争对象的企业； 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业； 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 选择典型性、代表性的岗位 确定调查的岗位 对被调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认，确保所调查企业提供的岗 位数据与本企业的岗位相匹配相一致 何种工资等级的结构形式 基本工资 浮动范围 确定需要调查的薪 年终奖 酬信息 分红 股票期权、股票计划 福利 与薪酬相关的政策，例如岗位调薪、异地调动调薪、培训深造等 确定调查的时间段 注明调查时间 企业之间相互调查 简便易行、省时省力，但是前提是要和同行业保持友好关系 委托中介机构 快（ 时间短）、准（ 质量高）、全（ 数据全），但是费用较高 采集社会公开的信 针对性不强 息 调查问卷 设计、发放、回收、审核、调查 数据排列法 频率分析法 简单平均法 趋中趋势分析 薪酬调查数据的 统计分析 加权平均法 中位数法 百分位法 离散分析 四分位法 回归分析法 图标分析法 薪酬调查的组织实施情况分析 提交薪酬调查分 析报告 提交薪酬调查分 薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析 析报告 薪酬水平或薪酬制度调整的建议 调查程序 员工 薪酬 满意 度调 查 确定调查对象 确定调查方式 确定调查内容 分析方法 分析内容 分析 建议 概率分析、排序分析、相关分析 与市场劳动力价位对比 一般员工的薪酬水平 中层人员的薪酬水平 高层人员的薪酬水平 对组织架构和管理制度、流程的改进 岗位分析改进 工资改革 绩效方面改进 福利待遇方面的改进
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宽带薪酬图
工资等级参数 操作岗位 工资等级 岗位系数 专业技术岗位 26 6.0 25 5.8 技能 24 5.6 大师 23 5.4 22 5.2 21 5.0 高级 20 4.8 技师 19 4.6 18 4.4 17 4.2 16 4.0 15 3.8 14 3.6 13 3.4 12 3.2 11 3.0 10 2.8 9 2.6 8 2.4 7 2.2 6 2.0 5 1.8 4 1.6 3 1.4 2 1.2 1 1.0 主任师 技师 专业 主管 高级 专业 助理 中级 见习员 初级 专业技术岗位 管理岗位 技术 专家 首席师 主任师 主任 科员 主任 科员 副科 一级 科员 二级 科员 三级 科员 正科 厂矿 长助 理 部门 高级 主管 首席 主任 科员
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【薪酬体系】HR 进阶：基于精准的岗位分析来构建薪酬体系
职位薪酬体系 基于精准的岗位分析来构建薪酬体系 学习要求和重难点 • 学习要求：了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件；理解 与职位有关的基本概念；了解职位分析的方法，了解职位分 析对职位薪酬体系的作用；了解职位评价的意义和作用；掌 握常用的职位评价方法的使用技巧；了解如何根据职位评价 结构建立企业的职位结构；了解职位评价的最新发展趋势及 成因。 • 重点与难点：职位评价方法，特别是计点法；企业职位结构。 开篇案例—人才价格到底谁说了算 (1.1) 引进洋设备花了 2000 万元，而能够维修此设备的惟一 一名技术人才的全年月平均工资才 436 元，比当地的最低工资 标准仅仅高出 26 元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿 现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此， 记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门 负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业 技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值 2000 余万 元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了 3 位 专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了 70 多万元。但是负 责这 开篇案例—人才价格到底谁说了算 (1.2) 么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又 有 实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故 而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但 未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了 劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的 工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。 第一节 职位薪酬体系与职位分析 一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程 二、职位、职位分析与职位说明书 一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程 职位薪酬体系的特点及适用性 实施职位薪酬体系的前提 职位薪酬体系设计的基本流程 职位薪酬体系的优缺点 优点 缺点 1. 实现同工同酬，按劳分配。1. 薪资与职位挂钩，员工晋升无望时，也没机会获 2. 减轻组织在固定成本开支 得大幅加薪，工作积极性受挫，消极怠工或离职。 压力 。 2. 职位相对稳定，员工薪资也就相对稳定，不利于 3. 晋升和基本薪酬增加之间 企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也 的连带性加大了员工提高自 不利于及时地激励员工。 身技能和能力的动力。 3. 强化职位等级差别，可能会导致官僚主义，导致 4. 以职位支付薪酬的做法较 员工更看重职位级别而不是工作能力和绩效的提高， 以技能能力支付薪酬更客观， 不利于提高员工工作适应性。 职位评价较技能能力评价更 4. 易鼓励职位晋升行为，而不鼓励横向流动及灵活 客观。 性保证。 实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。 职位薪资体系设计的基本流程 组织 结构分析 职位分析 职位描述 职位评价 职位等级 二、职位、职位分析与职位说明书 职位的含义及相关概念 职位分析与职位说明书的编写 职位分析的含义及其相关概念 职位／岗位：一位全日制员工在工作满负荷情况下需完成的、具有一定内在联 系且便于任职者完成的各种职责及其相应工作任务的集合。 职位／岗位由若干重要职责组成；重要职责由若干工作任务组成。 职位族由相似工作内容的职位组成。 职位分析（ job analysis ）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述 出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述 （ job description ），第二类信息被称为职位规范（ job specification ） 。 职位说明书的编写 职位说明书 构成要素 构成要素的具体内容 1. 职位标识 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 2. 职位概要 用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意 义何在。 3. 主要应负责 任 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 4. 业绩衡量标 准 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 5. 工作范围 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 6. 工作联系 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。 7. 工作条件 工作的时间；地点；噪音；危险等等。 8. 任职资格要 求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位工作。 9. 其他有关信 息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。 第二节 职位评价技术 一、职位评价简介 二、职位评价方法 一、职位评价简介 职位评价的内涵及职位评价方法的类型 职位评价工作的几个主要步骤 职位评价的内涵及职位评价方法的类型 含义：是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一 个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、 对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向 员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当 扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会 得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理 职责、资历要求被赋予的点数较多）。 职位评价的内涵及职位评价方法的类型 基本假设： 1. 依据职位对组织目标实现所作出的贡献大小来支付薪酬符合逻辑； 2. 基于员工所承担职位相对价值来确定员工报酬，员工会感到公平； 3. 组织通过维持某种基于职位相对价值的职位结构促成组织目标实现。 类型： 1. 定量 2. 定性 职位评价方法分类 所使用的比较方法 职位与职位比较 职位与尺度比较 所使用的分析方法 考虑职位要素 考虑整体职位 要素比较法 排序法 要素计点法 分类法 职位评价工作的几个主要步骤 二、职位评价方法 排序法 分类法 要素计点法 要素比较法 排序法的定义及其类型 定义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的 职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进 行从高到低的排列。 类型 1. 直接排序法（从最高到最低排列） 2. 交替排序法（最高－最低－最低……） 3. 配对比较法（矩阵对比－循环赛） 直接排序法举例 价值高 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书 / 接待员 清洁工 价值低 交替排序法举例 价值高 总裁 最高 首席建筑师 次高 …… …… …… 价值低 秘书 / 接待员 次低 清洁工 最低 配对比较法 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 总计 职位 名称 职位 A － 6 总 裁 职位 B － 5 副总裁 / 首席建筑 职位 C － 3 高级技师 职位 D － 1 技师 职位 E － 0 职位 F － 1 评估师 职位 G － 4 设计师 师 秘书 / 接待员 排序法的评价 优点 : 1. 快速、简单； 2. 费用低； 3. 容易解释。 缺点 : 1. 在排序方面各方可能难以达成共识； 2. 评价的一致性难以保证； 3. 职位之间的差距大小无法得到解释； 4. 可能夹杂个人偏见； 5. 职位数量太多时难以使用（ 15 种可能是一个界限）。 二、职位评价方法 排序法 分类法 要素计点法 要素比较法 分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不 同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特 征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的 运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。 分类法举例：某工程公司 职位 等级 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职位类型 等级分类定义举例 1 级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主 管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些 职位通过完成以下任务对其他职位提供综合 3 2 1 3 / 2 2 1 1 性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备 （如传真机、复印机、装订机等）；文件存 档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要 遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的 3 事务。一些非常规性的事件以及问题往往交 给主管人员或者相关人员来处理。要求从事 这些职位的人具备基本的办事设备知识，并 且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮 件处理职员以及传真操作员。 分类法：优点与缺点 优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。 二、职位评价方法 排序法 分类法 要素计点法 要素比较法 要素计点法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自 20 世纪 40 年代 开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特 征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点 法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种 方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 计点方案的设计步骤 报酬要素定义及其重要意义 报酬要素（ Compensable Factors ）指在多种不同职位中都 存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特 征、要求或结构性因素。 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令 人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲 学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向 员工传递关于组织价值观的重要信息。 报酬要素举例 技能：技术能力、专业知识、组织知晓能力、受教育水平、专门 培训、工作资历、人际关系技能、监督技能等。 努力：人物的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性问 题解决要求、技能的体力运用以及得到协助的程度等。 责任：决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作 的一体化程度、失败的影响或者工作的风险性、无监督下完成工作的 能力。 工作条件：工作的潜在伤害性、受别人伤害的威胁程度、特定的 运动神经或注意力集中性技术所产生的影响、工作中的不适感、暴露 性或肮脏程度。 报酬子要素定义（ 2.1 ） 知识（ Knowledge ）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以 及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无 需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问 题。 身体能力（ Physical Ability ）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、 伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 体力耗费（ Physical Effort ）：除了包括有力量要求的活动之外， 还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固 定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的 要求。 沟通（ Contacts ）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通 的频率、方法及其目的。 报酬子要素定义（ 2.2 ） 对他人的责任（ Responsibility for Others ）：监督活动，包括 对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的 惩戒建议以及进行绩效管理等等。 责任 （ Responsibility ）：主要是指管理方面的要求，包括制订、 监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时 还要求对结果承担责任。 工作条件（ Working Conditions ）：包括会受到机械或者系统、 重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作 环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 自主性（ Autonomy ）：所获得的监督指导的类型以及频率， 职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政 策的要求，制订全新的政策等等）。 计点方案的设计步骤 报酬子要素等级定义：自主性 5 4 级 级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。 确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解 决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在 3 2 级 级 出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要 阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应 性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 1 级 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其 提供帮助。 计点方案的设计步骤 报酬要素权重的确定 报酬要素 报酬要素权重 知识 20% 技能 5% 监督责任 25% 表了不同的报酬要素对于 决策 25% 总体职位评价结果的贡献 预算影响 10% 沟通 10% 工作条件 5% 总计 100% 报酬要素的权重是以百分 比的形式表示的，它们代 程度或者是所扮演的角色。 报酬要素权重的确定方法 一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。 二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指 那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中， 因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（ Total Value ）公 式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得 的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来 确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。 计点方案的设计步骤 报酬要素等级点数确定公式 几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范 围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递 增幅度均保持相同的百分比，容 易向员工解释，公平性更强。 算术方法 等量递增； 在总点数的分布中产生较小范 围的跨度； 比较容易计算。 几何法等比递增幅度 计算公式 FV PV ＝ （1＋n i） 其中： PV ：报酬要素最低等级点数； FV ：报酬要素最高等级点数； n ：代表最高和最低等级之间的等 级数量； I ：代表等比递增幅度。 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.1 ） 报酬要素 等级 几何法 知识 （ 200 ） 1 2 3 4 5 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 身体 技能 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 监督 责任 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 算术法 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.2 ） 报酬要素 等级 几何法 决策 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 预算 影响 （ 100 ） 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 沟通 （ 100 ） 算术法 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.3 ） 报酬要素 等级 几何法 工作 条件 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 1000 1000 合计 算术法 注：在几何方法中，从每一报酬的 1 级到 5 级点值是以 30% 的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。 计点方案的设计步骤 基准职位的选取 基准职位或典型职位（ Benchmark Job ）的内 容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位 有关的员工能够就对职位的理解达成一致； 这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会 经常发生变化； 它们代表了所要研究的整个职位结构； 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职 位的工作。 计点法评价方案举例 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级 点 值 知 识 20% 2 80 技 能 5% 3 30 25% 4 200 25% 5 250 10% 4 80 10% 2 40 工作条件 5% 5 50 合计 100% － 730 监督责任 决 策 预算影响 沟 通 XX 公司职位评要素定义与分级 19-2 要素四：成本控制责任（ 60 ） 要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够 做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成 本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。 等级 1 说 明 对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。 2 对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。 3 对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。 4 对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。 分值 15 30 45 60 XX 公司职位评要素定义与分级 19-11 要素十一：最低学历要求（ 60 ） 要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判 断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该 岗位工作的人所具备的学历。 等级 说 明 分值 1 高中以下学历即可。 12 2 要求达到普通高中、职业高中、技校学历。 24 3 要求达到中专学历。 36 4 要求至少达到大学专科学历。 48 5 要求至少达到大学本科学历。 60 某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级 报酬要素 独立性与决策力 经验与技能要求 工作条件 第一级 15 15 12 第二级 30 30 24 第三级 45 45 36 第四级 60 60 48 第五级 75 75 60 工作危险性 对设备及工作流程的 责任 12 10 24 20 36 30 48 40 60 50 对材料或产品的责任 对他人的安全责任 对他人工作的责任 精神或视觉要求 10 5 5 8 20 10 10 16 30 15 15 24 40 20 20 32 50 25 25 40 体力要求 8 16 24 32 40 体系 职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终 目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。 知 识 （投入） 为达到职位绩效 水平所必需的专 业业务知识及其 相应的实际运作 技能的总和。 解决问题 （过程） 在完成工作时所 需要的分析、诊 断、决策、创新 能力的广度和复 杂程度。 应负责任 （产出） 职位承担者的决 策和行动对于工 作最终后果可能 造成的影响，对 后果负责的程度。 知识要素评价模板 技术 知识 管理范围 O 任务 Ⅰ 活动 Ⅱ 相关 Ⅲ 多元 Ⅳ 全局 人际技巧 O1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 A. 初级的 B. 基本职业性的 C. 职业性的 D. 高级职业性的 E. 基本专业性的 F. 熟练专业性的 G. 精通专业性的 H. 绝对权威性的 1 ＝基本的 2 ＝重要的 3 ＝关键的 38 43 50 1065 1216 1400 2 3 解决问题的能力要素评价模板 思考的 环境 思考的 挑战性 1 O 任务 重复性 的 2 4 5 程式化的 可变性的 适应性 的 未指明 的 14% A. 严格常规的 10% 12% B. 常规的 12% 14% 16% C. 半常规的 14% 16% D. 标准化的 16% E. 清晰界定的 3 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% F. 宽泛界定的 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% G. 总体界定的 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% H. 抽象界定的 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 100% 应负责任要素评价模板 行动 自由 影响领域 O 非常小 任务 影响性质 OR C S 小 P R C 中等 S P R C S 大 P R C S A. 严格规定的 B. 受控制的 C. 标准化的 D. 受调节的 E. 受指导的 F. 方向性指导的 G. 一般性指导的 H. 战略性指导的 I. 总体无指导的 R ＝关系较远 C ＝有贡献 S ＝共担 P ＝主要 10 12 14 920 1056 P Hay 职位评价系统的优缺点 优 提供不同职能部门之间不 同职位的价值可比性； 避免主观评价，科学、精 确、合理； 缺 点 根据职位确定薪酬，确保 薪酬的公正性。 点 计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多， 容易造成混乱； 不同企业的权重不同，如 果分配不合理，会影响系统的 合理性。 - 美国联邦政府 9 要素职位评价体系 工作中所需的知识（ Knowledge ） 工作中受到的监督（ Supervision received ） 工作的指导方针（ Guidelines ） 工作任务的复杂性（ Complexity ） 工作任务的范围及其影响（ Scope and effect ） 工作中的人际接触（ Personal contacts ） 工作接触的目的（ Purpose of contacts ） 体力要求（ Physical demands ） 工作环境（ Work environment ） 美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 职位等级 最低点值 最高点值 1 190 254 2 255 454 3 455 654 4 655 854 5 855 1104 6 1105 1354 7 1355 1604 8 1605 1854 9 1855 2104 10 2105 2354 11 2355 2754 12 2755 3154 13 3155 3604 14 3605 4054 15 4055 以上 计点法的优缺点 优 点 评价更为精确，评价结果更容易 被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运用可比性的点数来对不相 似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。 广泛应用于蓝领和白领职位。 明确指出了比较的基础，能够反 映组织独特的需要和文化，传达组 织认为有价值的职位要素。 在法律上更容易得到辩护。 缺 点 方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有 时可能会用到结构化的职位调 查问卷。 标准和权重确定的主观性以及 多人参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。 二、职位评价方法 排序法 分类法 要素计点法 要素比较法 要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是： 获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 要素比较法 心理要求 身体要求 技术要求 承担责任 工作条件 评价者甲 10% （ 0.5 0） 20% （ 1.0 0） 15% （ 0.7 5） 25% （ 1.2 5） 30% （ 1.5 ） 100% （ 5.0 0） 评价者乙 15% （ 0.7 5） 10% （ 0.5 0） 15% （ 0.7 5） 40% （ 2.0 0） 20% （ 1.0 0） 100% （ 5.0 0） 评价者丙 5% （ 0.25 ） 25% （ 1.2 5） 15% （ 0.7 5） 35% （ 1.7 5） 20% （ 1.0 0） 100% （ 5.0 0） 0.50 0.75 1.667 1.167 100% （ 5.0 0） 合计 （甲＋乙＋ 丙）／ 3 0.917 合计 要素比较法 小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 承担责任 工作条件 职位 a 职位 b 职位 c 9.80 4.00 （ 1 ） 0.40 （ 4 ） 3.00 （ 1 ） 2.00 （ 1 ） 0.40 （ 2 ） 5.60 1.40 （ 3 ） 2.00 （ 1 ） 1.80 （ 3 ） 0.20 （ 4 ） 0.20 （ 4 ） 6.00 1.60 （ 2 ） 1.30 （ 3 ） 2.00 （ 2 ） 0.80 （ 2 ） 0.30 （ 3 ） 职位 d 4.00 1.20 （ 4 ） 1.40 （ 2 ） 0.40 （ 4 ） 0.40 （ 3 ） 0.60 （ 1 ） 根据每种报酬要素对典型职位所做的两次评价结果比较 心理要求 身体要求 技术要求 承担责任 工作条件 职位 a 职位 b 职位 c 1 4 1 1 2 3 1 3 4 4 2 3 2 2 3 职位 d 4 2 4 3 1 典型职位报酬要素等级基准表 薪酬水平 心理要求 身体要求 技术要求 承担责任 工作条件 （元） 职位 b 职位 b 0.2 职位 c 0.3 职位 a 0.4 0.5 职位 d 职位 d 0.6 职位 d 0.7 0.8 职位 c 0.9 1.0 1.1 1.2 职位 a 职位 d 要素比较法的优缺点 优点： 精确、系统、量化的职位评价方法； 容易向员工解释 缺点： 评价过程复杂； 不同行业五报酬要素存在差异。 三、职位评价方法比较及其最新发展趋势 几种主要的职位评价方法比较 职位评价的最新发展趋势 三种常用职位评价方法的比较 衡量标准 客观性 精确性 信度 辩护性 管理负担 沟通难易 操作成本 复杂性 组织适应性 排序法 分类法 计点法 三种常用职位评价方法的比较 衡量标准 排序法 分类法 计点法 客观性 差 差 中等 精确性 低 低－中 中－高 信度 低 中等 中－高 辩护性 差 差－中 中－高 管理负担 轻 轻 中 沟通难易 容易 容易 较容易 ( 取决于计划 ) 操作成本 低 低－中 中－高 简单 较简单 较复杂 强 强 强 ( 定制时 ) 复杂性 组织适应性 职位评价的最新发展趋势 职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移 战略性职位评价：对组织战略有着积极影响的那些职位或技能可以 获得比外部市场价值更高的薪酬；可以通过可变薪酬刺激。 Thank You !
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XX顾问公司薪酬与激励体系
薪酬与激励体系 A 、概述 • 薪酬与激励体系和战略实施关系密切 – 合适的薪酬与激励体系可以吸引和挽留合适的人才，产生出支持组织战略的气氛，创造高绩效， 促成企业战略的实现 – • • 薪酬与激励体系也必须与企业战略相适应 把绩效与薪酬相联系起来的主要目标 – 吸引和挽留优秀员工 – 最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度 – 寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性 – 根据个人能力和绩效论功行赏 – 提供设定工资水平的统一方法，为组织进行雇佣、晋升等工作提供依据 绩效与薪酬的联系 – 公司、部门和个人的绩效都会影响员工的综合绩效评估结果 – 综合绩效评估结果与个人薪酬挂钩 – 一般说来，职位越高，在实现公司和部门目标方面所承担的责任也越大 • • • 定义 – 工资——现金 – 现金收入总额——工资 + 可变薪金 – 薪酬——现金总额 + 可见福利 – 报酬——因工作而得的全部收获 实施构成 – 基本工资 – 绩效工资（当月） – 半年度奖金 – 福利津贴 – 期权 关于薪酬组合的几个典型问题 – 工资通常是关键要素 – 福利被错误理解和低估 – 认为奖金是理所当然的 影响薪酬的因素 岗位因素 市场因素 个人因素 组织因素 薪酬系统的组成 薪酬发放系统 - 具体架构 薪酬区间 等级架构 岗位价值： 评估 - 中间件 岗位分析：岗位描述 薪酬战略： 如何报偿 薪酬哲学： 报偿什么，为什么报偿 - 基本出发点 薪酬管理基本架构 目标沟通 结果沟通 岗位设计及定 义 个别审议 工作价值评 估 分析 建立规则 内部实施线 外部比较 设计 与实 施 财政和预算 分析 ： 基本架构 • 目标沟通 – 业务背景、目标和价值观 – 薪酬哲学和战略 • 岗位设计和定义——组织架构和岗位分析 • 工作价值评估——岗位评估 • 内部实施线——薪酬实施及内部一致性 • 外部比较——薪酬调查和市场竞争力 目标沟通 • 薪酬哲学和战略必须 – 与组织的文化和价值观相符合 – 支持组织的人力资源战略 – 基于合理的理由，相应的人员支付合理的薪酬 • 薪酬哲学和战略举例 – 绩效决定薪酬，而不是资历 – 高于市场中位数 – 着重于在任高级管理人员 – 简单，易于沟通 – 在企业能够承受的范围内成本控制 – 对结果及引发的行为负责 – 在短期与长期结果之间取得平衡 最新薪酬发展动向 • 薪酬市场的分散性 • 按人，而不是按岗位支付薪酬 • 企业文化有所改变，由“发工资”转变为“挣工资” • 成本压力 • 弹性与选择 • 角色定义和职位族 • 工作文化 ——什么是有价值的 • 按团队支付薪酬 • 按能力支付薪酬 • 级别跨度 • 基层管理人员的参与 • 专注于绩效（奖励和认同） B 、岗位评估 • 岗位评估 (Job Evaluation) – • • • 是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系 , 能有效地评估 不同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别 岗位评估的目的 – 反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置 – 创建薪酬级别结构 – 建立职业晋升发展通道 – 管理组织发展 – 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管 理体系的内部公平性和外部竟争力 岗位评估的原则 – 焦点在岗位本身 , 而不是在目前员工的背景和能力 – 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 – 明确的现在 / 建议的岗位内容和要求 – 不考虑现有的工资水平 , 岗位名称和大小 – 对那些岗位需要有深入的理解 有效的岗位评估应该是 – 综合性的 – 便于沟通 – 易于体现客户特点 • • 何时企业需要进行岗位评估 – 在企业快速发展一段时间后 – 经过合并或收购之后 – 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时 岗位评估方法： 要素评分系统 – 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗 位的相对价值有直接联系 – 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异 – 普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等 – 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重 – 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分 值累加而得的 www. 三七 二二 .cn 中国最大的资料库下载 岗位评估主要步骤 质量控制 参考岗位选择 参考岗位评估 与岗位分析 级别结构确定 非参考岗位评估 员 工 沟 薪酬结构设计通 有 效 维 护 岗位评估主要步骤 （一） 参考岗位选择 与岗位分析 选择参考岗位是为了给整体评估结果提供参考标准。 参考岗位是组织中的关键有代表性的岗位，为判断岗位间的相对价值提供标准。 随后用岗位分析技巧对参考岗位进行分析，并为岗位评估准备详细、准确的岗位描述。 岗位评估主要步骤 （二） 参考岗位评估 根据准确的参考岗位描述对岗位评估方法中的各要素逐一进行评估。 在每个要素内确定该岗位所对应的最恰当的层级，再将每个层级对应的分值相加即得出某 一特定岗位的评估总分。 这个过程是确定评估岗位相对价值的主要阶段。 岗位评估主要步骤 （三） 级别结构确定 评估完参考岗位之后，便可进行级别结构的建立，级别的多少基于： - 需要评估岗位所覆盖的范围 - 该范围内的自然分界线 - 对目前或建议的组织结构的分析 岗位评估主要步骤 （四） 非参考岗位评估 评估非参考岗位时，应采用与前面所述相应的评估方法，同时也要确保非参考岗位的评估 结果能和相应的参考岗位评估结果达到一致。 岗位评估主要步骤 （五） 薪酬结构设计 紧接着级别结构的设计，便需要为每一级别确定其对应的薪酬范围，从而建立一个薪酬级 别结构。 确定其薪酬范围主要参考以下两个方面： 内部相关性 － 级别之间的差异及级别内薪酬的跨度 外部相关性 － 市场薪酬水平与组织内岗位薪酬水平的相关性 薪酬级别结构（举例） x xx x x x x 市场平均水平趋势线 工资 人民币 x x xxx 1 x xxxx 2 xxx x xx 3 x 岗位级别 x x x x x x x x x xx x x x x x x xx x xx xx xx 4 x x x x 最高值 x 中位数 工资 范围 最低值 个人工资数值 5 6 7 薪酬级别结构 • • 优点 – 便于沟通和薪酬管理 – 便于识别不同的岗位组群 – 有助设计员工的职业发展通道 – 有利于控制薪酬成本 需要注意事项 – 如果级别过多，致使权责界限清晰而影响效率；但是过少也有可能影响员工的积极性 – 如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难 – 因此有关管理人员需要加强交流，监控评估结果的质量，与市场薪酬情况保持紧密联系，并对体 系作出定期的回顾和更新 质量控制 • 为确保岗位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建 “岗位评估专家小组” • 专家小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与和支持 • 专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认 • 人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施 • 最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意 • 专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性 • • • 岗位评估专家小组成员的选择 – 小组成员必须代表主要部门 – 小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉 – 小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等 – 小组成员须接受相关岗位评估方法的培训 岗位评估专家小组的角色 – 方案和体系公正性的监督者 – 保证岗位分析与评估的彻底进行 – 确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评估作准备 – 评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位 – 对岗位评估结果达成客观、一致的意见 人力资源部的角色 – 分发岗位分析调查问卷并配合一线管理者进行岗位分析 – 向每个部门收集完整的岗位描述 – 对岗位描述进行优化及修订 – 审核岗位评估结果，确保一致性 – 进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果 – 记录最终的岗位评估结果 – 对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新 • • 员工沟通 – 沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段 – 新的薪酬级别结构会传达组织的薪酬哲学及政策，要使员工理解项目给公司和员工带来的利益 岗位评估维护 – 岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为，因此要不断对体系进行监督与维护 – 岗位评估体系成功的关键在很大程度上取决于可操作性，所以它必须简单、易于理解及维护 – 要进行预防性维护以确保体系的有效操作 – 要通过对评估结果和级别结构进行定期审核 • 岗位重新评估：检查原本评估结果的正确性，或是否因岗位内容发生变化而需修订 • 一致性检查：要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较 – 注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度 岗位要素选择的标准为 能广泛地用于 大多数岗位 相互独立 而不重叠 易于分辩 及评估 能被员工和管 理层双方接受 能清晰划定 不同层次 • 岗位为什么存在 – 是为实现企业内一些功能范围的最终结果 输出 • 需要什么来达到输出结果 – 为达到应有的输出结果必需从任职者输入适当的资源 输出 输入 • 输入资源如何应用 – 为利用输入资源而取得最终结果，任职者必须经过处理问题的过程 输入 过程 输出 成伟顾问公司岗位评估方案 • • 所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素，在选择恰当的岗位评估要素过程中，我们的方案已经将这三个方面作了综合考虑 基于 输入－过程－输出 模型，成伟顾问公司于评估岗位价值的要素包括 • 每一评估要素均有权重和明确定义，并划分了清晰的级别层次，反映了某要素之内和每个要素之间的相对重要性 • 在实际操作中，某些特定要素的层级和权重可根据组织结构的复杂程度及跨度进行调整，以适应不同企业的需要 • 评估岗位时采用 “空位子” 原则，即评估该岗位的标准职责和要求，而不是评估该岗位目前任职者的背景和能力 输入 专业知识与经验 管理复杂度 过程 人际沟通 解决问题 输出 应负责任（包括定量与定性两个方面的要素） 成伟顾问公司岗位评估要素之一：专业知识与经验 • • • • 该要素是衡量要胜任某岗位所需的整体“知识与经验”，无论是以何种方式获得 知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的程度 经验、培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可作为工作所需的整体“知识与经验”的组成部分 本要素关注知识的“深度”以及岗位所需知识技能的“广度与多样性” 层级 要素一：专业知识与经验 A 基本技能－对常规工作有基础知识，遵循简单的书面或口头指导。能够阅读不同的参考、摘录信息， 以及基础算术技能。或许需要操作标准化机器，打字或参与信息的检查，记录及传递的工作。 B 行政或技术知识的宽泛技能－运用某一专业领域较宽泛或部分领域深入的知识，能够为完成几个不同 规定和多重步骤的工作收集、组织、验证、制作和 / 或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用 电脑软件或操作较为复杂的设备进行生产制造。 C 专业领域的基础知识－专业领域或技术、行政方面的广泛知识，并了解相关的政策与流程。基于这些 规定的原则决定一系列行动方案，需要事先经过多种培训而使用更为复杂的设备。能够分析、诠释复 杂信息，及对现有表格、流程及方法进行修订。 D 专门技术领域的理论知识－对某一专业领域进行学术研究的入门级。任职者需要运用相关技术数据， 诠释该领域的标准实践和参考理论并提交有关报告。涉及某个相关分支专业知识领域中新方法及新流 程的创新，也包括理论在实践中的应用等。 E 专业领域专家－在某一专业领域具有精深的理论知识与实践经验，是这一领域的专家。运用先进的知 识和经验进行新方法、新项目及流程的设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题有深刻理解。 F 尖端领域 / 多个领域的广博知识－具若干相关专业领域或学科理论及实践的广博知识（包括深度及广 度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。 成伟顾问公司岗位评估要素之二：管理的复杂度 • • • 该要素是评估岗位是否包含管理职能，是属于独立贡献者、团队成员、主营或是经理的角色 监督岗位是与下属发生直接交流，目的是给予工作的直接指导、任务分配，通常包括工作进程中的密切指导及工作完成 后的审核等 管理岗位通常通过指导下属主管来完成任务，一般包括对他人活动的计划、组织、指导、控制及审核 • 组织的规模大小会影响管理复杂度的层次 层级 要素二：管理复杂度 A 无管理责任－对自己的工作负责，只有很少或没有需要指导或监督他人的情况。 B 一线主管或团队组长－负责分派日常工作，分配简单任务，维护作业流程，提供培训及指导他人等。 通常承担着与被监督者类似性质的工作。 C 初级管理者－主要负责较高层级的工作指导。任职者的大部分时间用于分配及审核工作，以及协助解 决日常困难。需要对下属的绩效、工资调整及奖惩提供建议。 D 中层管理者－管理他人或通过下属的一线主管进行管理活动，对工作进行计划、安排，建立相关标准， 政策的诠释及执行等。 E 高层管理者－通过下属进行管理工作，负责协调主要部门或功能部门的运作。制定长期计划，预测人 力需求，制订总体政策及流程等。 F 决策层－负责公司运作的整体管理，需在下属层的管理者之间（通常他们会为实现各自的目标而争夺 有限资源）提供战略性业务方向决策，决定公司大政方针，解决优先权冲突，分配财务及人才资源。 成伟顾问公司岗位评估要素之三：人际沟通 • 该要素是评估在工作过程中该岗位职责所需要运用的有关交流、合作及人际关系的技巧及方式，从而建立某种特定的沟通模式 • 它实际上是衡量该岗位在组织内或在外部与他人交往和进行合作时所需的信息处理及人际交往的性质及程度 • 该要素用于评估发生在组织内、外部的“较常规的沟通方式”，不包括直接上下级之间的互动交流 • 尽管一些岗位主要对内而另一些岗位主要对外，但所需的人际沟通性质及程度是相类似的 层级 要素三 : 人际沟通 A 传达基本事实 / 极少交流－常规信息的交换。依据既定的流程传达事实，与他人几乎不需交 流。 B 解释信息 / 需要一定的方法－能够对具体的需求作出回应，需要运用一定的方式方法，在特 定范围内开展行动及进行信息调查、分析工作。互动交流包括对某一特定任务的信息交换。 C 复杂的或有争议的信息 / 用较高层级的方法－需要经常互动交流，需要对一般技术难题或非 常规工作进行了解与讨论。为保持合作关系需要具有辨别与处理问题的能力。 D 对复杂问题向他人提供建议 / 用较多样化的方法－需要采用策略性及大量沟通的方式方法进 行互动交流。需要在公司级政策和流程、影响公司声誉及业务盈亏的重大问题的介绍和讨论 中有敏锐的洞察力。 E 影响高层主要事务 / 经常与不同社团的接触－对困难情况进行正确判断和有效处理所需的高 层接触。它包括对公司各方面不同观点的统一或整合和 / 或对公司的声誉、产品质量及利润 等产生重大影响的事务的处理。 成伟顾问公司岗位评估要素之四：解决问题 • • • • 该要素是衡量用于调查问题、评估不同解决方案所需的分析及判断力的复杂程度 还需要考虑以下几个方面 – 岗位所需解决问题的种类、频率及复杂度 – 可供利用解决问题的备选方案的多少 – 组织的政策及流程对解决该问题自由度的限制程度 – 用于辅助解决问题所需的人力物力等资源情况 该要素的“较低层级”需要用预定的行动或有限的选择方案解决常规问题；“中级”一般需要解决较为复杂 的问题，以及应用一般解决问题通用的方法；要素的“较高层级”包括原创分析、使用概念技巧及创造性 此要素应评估岗位所需用于“解决重复出现及职责范围内问题的‘典型’模式” 层级 要素四 : 解决问题 A 在规定的标准范围内解决问题－通常在既定的工作实践内行动，有疑问均需与主管讨论。 B 在岗位的标准范围内偶然解决较复杂的问题－通常以既定的政策及流程为指导。仅对非常规 的问题向领导汇报，任务完成后需经审核。 C 在一般管理范围内解决较复杂的问题－仅有总体政策及流程的原则性指导。只向上级汇报所 分配任务的大体方向。 D 需解决的问题会对公司的运作产生广泛地影响－能独立处理问题，公司的其它成员可能会检 查其行为或参与意见。 E 在符合公司政策和战略目标的范围内解决重大问题－解决问题的结果对业务单位、多个地区 或部门的中、长期和整体方向有着广泛影响。 成伟顾问公司岗位评估要素之五：应负责任 • • 该要素是评估为达到岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围及程度 定量结果可以用诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果以及其它与岗位直接相关的主要定量指标进行衡量 • 定性结果可以用诸如客户满意度、有效性、品质及其它与岗位直接相关的定性指标来衡量 • 该要素仅用于评估该“岗位要求的正常范围内的应付责任” • www. 三七 二二 .cn 中国最大的资料库下载 层级 要素五 : 应负责任 A 工作小组内的个体影响－仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产 出有直接影响。 B 工作小组的整体影响力－对整个工作团队的定量 / 定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影 响。 C 特定组织层面的影响力－对某一功能部门的定量 / 定性结果负责，对主要业务流程产生重要影响。 D 组织中主要部门的影响力－对主要业务体系部门的定量 / 定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获 得成功的关键。 E 整体组织的影响力－对公司整体或多个业务体系部门的定量 / 定性结果负责，对公司主要定量目标和整 体规则起主导作用。 成伟顾问公司岗位价值评分方法 岗位要素 输入 过程 输出 岗位评估要素 素 层级与分数 权重 A B C D E F 专业知识与经验 I (16.7%) 10 16 25 40 63 100 管理复杂度 II (16.7%) 10 16 25 40 63 100 人际沟通 III (16.7%) 10 18 32 56 100 解决问题 IV (16.7%) 10 18 32 56 100 应付责任 V (33.3%) 20 36 63 112 200 100% • 成伟顾问公司岗位评估方法论原则： – 简单和易于计算 – 岗位评估要素的选择是基于岗位 ‘输入－过程－输出模型’ 的各个要素组成 – 各岗位组成要素的权重是均等的 : 输入（ 33.3% ） , 过程（ 33.3% ） , 输出（ 33.3% ） – 该评估方法中的最高岗位价值分数为 600 分 – 在组织内进行岗位评估所得的各个岗位评估分数是可比的 – 评估层级间的级差分数是使用 ‘几何级数累进法’ 计算得出的 – 要素权重及层级数量可以根据不同组织的具体情况进行适当调整 岗位评估的结果 ( 举例 ) 岗位相对大小的排列 评估要素和分值 岗位 专业知识 管理复杂 人际沟通 解决问题 应付责任 与经验 度 总分值 A 100 63 100 56 112 431 B 63 40 56 32 63 254 C 40 25 32 32 63 192 D 40 16 32 18 36 142 E 25 10 18 10 20 83 决定级差的原则 在比较两个岗位时 , 决定同一个因素内的差距原则为 : • 明显地不同 , 无需考虑 通常级差在 2 级或更多 • 经过考虑 , 差别显得非常明显 通常是 1 级级差 • 经过仔细地考虑 , 可以发现差别 1 级级差 • 经过慎重推敲 , 仍无法发现差别 从评估的角度看 , 他们是相 同的 参考岗位的选择 • 参考岗位的定义 • 参考岗位在公司整体人力资源管理规划中的位置 • 参考岗位选择的原则 – 代表性 – 深度 – 广度 – 稳定性 – 侧重点 参考岗位的选择（举例） 级别 行政部 人事部 财务部 销售部 商务部 培训部 56 55 区域销售经理 54 人事经理 财务经理 市场部经理 53 52 商务部经理 行政经理 51 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 培训部经理 高级会计 50 49 48 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 C 、薪酬管理的方法 外部对比 • • • 信息来源 – 当地信息、人力资源网络 – 招聘广告 – 公众调查 – 行业、专业杂志 – 特殊调查 数据收集 – 基本工资和固定津贴 – 可变薪酬，如奖金 – 现金收入总额 – 员工福利 – 其他津贴、补贴 基本要点 – 数据准确并有代表性 – 在相似组织间进行对比：考虑行业、地 域、类别和规模 – 使用最新信息 – 清晰的表述 • • • 解析 – 所实行的政策与市场通常做法的对比 – 差异及其原因 – 主要问题 – 薪酬政策及其实施的参考 调查方法 – 基于岗位 – 基于行业 – 应用图表和表格 – 影响薪酬的变量 （岗位大小、年龄等） 展开调查 – 明确调查目的 – 确定调查对象 – 挑选外部调查员（或自行实施调查） – 确定调查所涉及的岗位，其他补充调查课题 – 邀请调查参与者 – 岗位匹配 / 岗位评估 – 数据收集 – 分析并提交结果 – 向参与者公布报告结果并致谢 岗位匹配调查的主要问题 • 岗位匹配调查提供具体岗位的薪酬数据，例如市场经理，高级会计师等的薪酬数据 • 问题 – 被调查的市场经理和高级会计师是否属于同一家公司 ？ – 是否可在不考虑具体岗位的情况下获得市场某一岗位级别的概况 ？ – 如何计算某一级别的市场价值 ？ • www. 三七 二二 .cn 中国最大的资料库下载 岗位匹配调查的优点 – 提供具体岗位的具体数据 – 指出市场附加价值 • 薪酬设计与实施 ： 基本架构 – 制定薪酬管理战略 – 薪酬政策的标准和市场定位 – 级别架构和工资区间 • 薪酬管理战略的选择 – 平衡薪酬需求与支付能力的关系 – 具有竞争力的薪酬就是要提供足够的收入（但不需太高），要足以吸引、激励和保留员工，否则 失去竞争力 – 针对不同的员工群体考虑不同的薪酬管理战略 – 制定适当的薪酬组合：销售奖金、向高级员工支付基于较高风险的高薪、长期性风险经营奖金、 退休福利计划等…… 薪酬政策 市场定位 •需确定组织的薪酬与市场薪酬的联系 需考虑的因素 •内部因素 •高于市场薪酬，如 Q3 •基本 / 可变工资的组合，风险分 •与市场薪酬持平，如 MD •处于不同级别的不同人员 •低于市场薪酬，如从 Q1 到 MD •没有规定所有岗位或群体都必须与市场薪酬 水平保持一致 •为薪酬管理提供指导方针 •职能、地点的差异 •支付能力 •外部因素 •薪酬水平 •行业相关经营情况 •关注市场薪酬水平及体系内部的一致性 •竞争对手情况 •薪酬与经营效绩的关系 •社会经济及薪酬市场的发展趋势 •系统所需的弹性 •企业形象 •员工参与体系设计的程度 •法规 薪酬等级结构 • • • 优点 设计原则 – 便于沟通和管理 – 按薪酬标准还是岗位大小分组 – 表现出群体“公平性” – 岗位价值相似的岗位归类在一起 – 配合职业发展 – 岗位价值不同的岗位归于不同的等级 – 忽略细微的评估差异 – 在员工数众多的情况下寻求清晰的界限 – 更好地控制 – 内部理解是一个因素 – 级别幅度必须能够被接受 – 多种形式的架构 缺点 – 边界问题 – 等级偏差 – 僵化倾向 薪酬区间的幅度 • 以薪酬区间代替岗位薪酬数量，因为 – 有利于实现薪酬的弹性 – 市场对比结果和市场需求不是非常精确 – 反映同一岗位不同个人的技能与绩效的差异 • 薪酬区间比岗位等级容量更大 – 学习曲线更长 – 在市场上作精确比较的可行性较小 • 惯常做法 – 管理层和专业人员取幅度 50 ％ ( 薪酬范围是目标薪酬的 80% 至 120%) – 支持性及文职人员取幅度 35% (85% 至 115%) • 其他做法 – 非对称处理 – 不同的岗位级别取不同的区间幅度 薪酬体系的维护 工资体系实施的 回顾审核 个人薪酬实施的 回顾审核 加薪指引 绩效工资 预算 回顾审核 时间安排 沟通 工资体系实施的回顾审核 •目标通常为 •结构性调整 •促进绩效的提高 个人工资实施的回顾审核 •如何将员工纳入不同的级别？ •在启用新的工资体系时 在聘用员工时 如何进行级别内调整？ 能力、绩效、市场因素、 工作技能发展 •满足区间之间调整的需要 •修正不规范因素 •调整市场定位 如何进行级别间调整？ 晋升和职业生涯发展 加薪指引 • 加薪原则 – 经过一段合理的时期后对员工工资进行跨区间调整 – 加幅结合了工资定位率和绩效因素 – 可以每年进行调整和重新设计 – 可以同时考虑加薪量和调薪频率 – 工资定位率一定的情况下，较高的绩效水平对应较大加幅 – 绩效水平一定的情况下，较高的工资定位率对应较小加幅 – 可确定上限 加薪指引－绩效 / 岗位矩阵 绩效 较高 在区间中的位置 较低 较高 更大加幅 支 的 够 结构性 调整 可接受 较低 符合政策 业 企 足 有 能 付 较小加幅 力 关于建立矩阵的几个问题 • 预算的限制 – 区间之间的调整 – 绩效确认 – 最高值和最低值 – 调整速度 – 绩效较高者处于较高区间 – 绩效较差者 – 随着人数的增加，分布情况趋于平均，矩阵的精确度和稳定性随之提高 • 绩效薪酬的控制 – 为各部门建立现金薪酬上下限及工资定位率 – 强制性分布 – 规范的排列修正因素 – 绩效评估和工资评估决策分开进行 – 绩效评估排列后，设计绩效调薪指引 – 整体回顾和调整 • 工资政策 – 整体工资水平的调整或“结构性调整”可以是 – 对所有岗位级别实施的常规性按比率增长 – 不同级别加幅不同 – 整体薪酬竞争力 / 定位的变化 – 内部差异的调整 加薪预算 加薪 增加成本 结构性调整 新政策 工资定位率调整 符合现行政策 注：年初及年末对相同的岗位进行。以上三个因素是相互关联的，其中任意两个因素决定第三个因素 • 向各部门进行资金分配的基本方法 – 工资的百分比 – 工资定位率 – 绩效和工资定位率 • 然后基于以下因素调整初始分配 – 部门绩效 – 任职年限 – 职能 – 地域 • • 工资调整预算 – 新岗位 – 取消的岗位 – 机构重整 薪酬评估时间安排 – 多种方式 – 每年定期进行 – 员工入职满整年时 – 其它方式 沟通 • 薪酬是一种沟通 – 沟通的方式非常关键 – 应发布多少信息？ – 不能忽略起点 – 员工最关心的是对自己的影响 – 员工通常对他人的薪酬感兴趣 – 员工想知道 “他们觉得怎么样” • 成功沟通的因素 – 清晰明确 – 高层的认同和投入 – 员工感觉公平 • 考虑开放程度，必须对以下几个方面有清晰的 想法，以便控制沟通效果 – 必须告知员工的 – 想告知员工的 – 愿意告知员工的 – 不想告知员工的 – 不知道的 • • 必须告知员工的 – 法规 – 公司政策 – 例如 • 岗位 • 工作地点 • 工资 想告知员工的 – 主动告知员工 – 公司沟通政策的一部分 – 内容通常在员工手册、其它书面材料或 内部刊物里 – 例如 • 岗位定义 • 岗位评估方法及过程 • 级别的数量以及级别内岗位举例 • 是否有奖金 • • • 愿意告知员工的 – 被动性的，准备与员工个人讨论，带有机密性 – 例如 • 级别结构 • 同一级别的其它岗位 • 同一部门内其它岗位所在的级别 • 制定薪酬政策时采用的比照市场 不准备告知员工的 – 公司保密信息或有关其他员工的保密信息 – 公开后将损害信任度或影响管理效力的信息 – 例如 • 员工个人岗位点数及 / 或相关因素评分 • 其他员工的工资水平 • 工资政策 ; 相应市场的工资水平 不知道的信息 – 未确定或即将变动的信息 – 尤其是在变革项目进行期间 – 例如 • 奖金有多少 ? • 我将获得多少加薪 ? • 我的工作稳定吗 ? 宏观薪酬 薪酬管理的全部 = 薪酬及认同 .. 不但涉及基本工资，还包括 : 奖金、 福利、 主动的情绪和绩效管理 建议行动方案 • 起草并审议确定岗位描述 – 建立岗位评估委员会 – 进行岗位定级，建立级别架构 – 确定工资区间 – 建立绩效管理体系 – 薪酬和绩效体系的维护
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【表格】人员岗位薪酬等级表
职员薪酬等级表 层 职 职 级 等 级 职务 核 心 骨 干 层 岗位工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 A 总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 副总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 2020 8000 9600 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 管 理 1等 C 技术总监、销售总监 层 2等 基本 工资 D 财务总监、人力总监 2020 7000 8400 9800 E 总经理助理 2020 6000 7400 8800 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### A 总工程师 2020 6000 8200 9400 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 项目工程师 2020 5000 5550 6100 6650 7200 7750 8300 8850 9400 9950 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### C 高级研发工程师、高级结构工程师、高级设计师、高 级软件工程师、高级体系工程师、高级IE工程师 2020 5000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### D 研发主任工程师 2020 3900 4350 4800 5250 5700 6150 6600 7050 7500 7950 8400 8850 9300 9750 ### ### ### ### ### ### E 部门经理、主管工程师 2020 3300 3550 3800 4050 4300 4550 4800 5050 5300 5550 5800 6050 6300 6550 6800 7050 7300 7550 7800 8050 F 销售主管 2020 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 ### ### 电子工程师,软件工程师,中级IE工程师、中级SMT工程 A 师、电源工程师 2020 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000 7200 3等 执 行 层 B 部门主管,项目主管，结构工程师,体系工程师 2020 2480 2660 2840 3020 3200 3380 3560 3740 3920 4100 4280 4460 4640 4820 5000 5180 5360 5540 5720 5900 PE工程师,IE工程师,测试工程师,网络工程师,QE工程 C 师,SQE工程师,SMT工程师,品质工程师,认证工程 师,CNC编程工程师,设备工程师,PIE工程师,ME工程师 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 国际营销主管,国内营销主管,高级销售代表，船务主 D 管,部门副主管,保安队长,车队队长,后勤主管 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 采购工程师,销售工程师,会计,出纳,秘书,招聘专员, E 培训专员,绩效专员,项目工程师、物料工程师、物流 工程师、资料工程师、人力资源专员 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 A 国际销售代表,翻译,广告文案,稽核专员,初级工程师, 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 DQA 认证员,网络管理员,外事专员,船务员,生管专员,物控 B 专员,助理工程师,7S专员,采购员,客服专员,行政专员 2020 1500 1620 1740 1860 1980 2100 2220 2340 2460 2580 2700 2820 2940 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 助理工业设计师 IE助理工程师,测试助理工程师,BOM助理工程师,司机, 初级助理,考勤专员,专业类储干,外贸助理,项目助理, 2020 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 4等 C 会计助理 总务管理员，销售助理 销售代表,研发文员,销售文员,采购文员,品质文员,制 D 造文员,行政文员,文控文员,会计文员,前台文员 2020 1500 1580 1660 1740 1820 1900 1980 2060 2140 2220 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 基 层 E 销售员、售后服务,资料员、仓库员 2020 1500 1560 1620 1680 1740 1800 1860 1920 1980 2040 2100 2160 2220 2280 2340 2400 2460 2520 2580 2640 A 中级技术员、班长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 电工、组长、技术员、SMT技术员、ME技术员、输单员 5等 、修理工、技术员、货仓组长、料房组长、调机技术 B 员、CNC操作员、塑胶组长、火花机操作员、线切割技 2020 工、省模技工、模具技工、试模技术员 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷机操作员、贴片 A 机操作员、SMT检查员、全能工、丝印工、焊锡工、物 料员、样板员、实验员、仓管员、助拉、IQC、IPQC、 2020 6等 QA、OQC、上下模、测试员 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁工、啤工、碎料 员 2020 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。 工人薪酬等级表 职 等 职务津贴 正常工 作时间 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 中级技术员、省模组长、线切割组长 、火花机组长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 B 电工、领班、生产组长、品管组长、 样板组长、客退组长、技术员、SMT 技术员、ME技术员、输单员、修理工 、厨师、货仓组长、料房组长、调机 技术员、CNC操作员、塑胶组长、火 花机操作员、线切割技工、省模技工 、模具技工、试模技术员 2020 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 A 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷 机操作员、贴片机操作员、SMT检查 员、全能工、丝印工、焊锡工、物料 员、样板员、实验员、仓管员、助拉 、IQC、IPQC、QA、OQC、上下模、测 试员 2020 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁 工、啤工、碎料员 2020 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 职 级 职位名称 A 5等 6等 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。
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【年度预算-薪酬】各类薪酬制度对应的月度工资预算表
月度工资预算表 年 月 表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计 计时/计件人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 临时工工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 总计 批准： 0 审核： 0 确认： 作成： -
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公司薪酬等级表
薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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薪酬结构体系
学历 档位调整依据： 证书 工作年限 工作能力 特殊贡献 大专 50 上岗 50 1-3年 50 一级 50 一级 50 本科 100 初级 100 3-5年 100 二级 100 二级 100 硕士 150 中级 150 5-10年 150 三级 150 三级 150 博士 200 高级 200 10年以上 200 四级 200 四级 200 薪资结构 职系 基本工 资 技术 职系 营销 职系 职能 体系 岗位工资 档位工资 岗位 岗位级别 基 数 系数 岗位工资 学历 证书 工作年限 工作能力 特殊贡献 司龄工 固定工资 资 部分 绩效 分数 绩效工资 补助 税前工资 税后到手工 资 1390 总监 800 5 4000 硕士 150 中级 150 5-10年 150 三级 150 0 350 5990 90 1078.2 110 7178.2 6660.7 1390 经理 800 4 3200 本科 100 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 350 4890 100 978 110 5978 5580.52 1390 工程师 800 3 2400 大专 50 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 350 4040 80 646.4 110 4796.4 4483.02 1390 助理 800 1.2 960 硕士 150 上岗 50 一级 50 0 350 2600 80 416 110 3126 2843.02 1390 总监 800 3200 硕士 150 0 5-10年 150 一级 50 0 350 4940 90 889.2 110 5939.2 5545.6 1390 经理 800 2.5 2000 硕士 150 0 1-3年 50 一级 50 0 350 3640 90 655.2 110 4405.2 4103.55 1390 主管 800 1.5 1200 硕士 150 0 3-5年 100 一级 50 0 350 2890 90 520.2 110 3520.2 3237.22 1390 营销员 800 1 800 硕士 150 0 1-3年 50 一级 50 0 350 2440 90 439.2 110 2989.2 2706.22 1390 总监 800 4 3200 硕士 150 中级 150 3-5年 100 一级 50 0 350 5040 90 907.2 110 6057.2 5651.8 1390 经理 800 2.5 2000 硕士 150 中级 150 1-3年 50 一级 50 0 350 3790 90 682.2 110 4582.2 4275.24 1390 主管 800 1.5 1200 硕士 150 上岗 50 1-3年 50 一级 50 0 350 2890 90 520.2 110 3520.2 3237.22 1390 专员 800 0.7 560 硕士 150 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 350 2300 90 414 110 2824 2541.02 4 0 解释：1、《关于湖南省2015年调整最低工资标准的通知》，长沙市最低工资标准为1390元/月，以此做为基本工资 2、税前工资=固定工资部分+绩效工资+补助 3、固定工资部分=基本工资+岗位工资+司龄工资
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市场薪酬调查表
市 场 薪 酬 调 查 表 企业基本情况： 员工人数： （ ）人 投资规模： （ ）万元 是否上市： （ ） 分公司数： （ ）个 所处城市类别（A~E)： （ 杨氏表单 A-- 一线城市： ） B-- 二线城市： C-- 三线城市： D-- 四线城市： E-- 其他 企业性质（A~E)： （ A--国营控股 B--私营控股 C--外资控股 D--港澳控股 E--其他 所属行业（A~U) （ ） ） A 农、林、牧、渔业 B 采矿业 C 制造业 D 电力、燃气及水的生产和供应业 E 建筑业 F 交通运输、仓储和邮政业 G 信息传输、计算机服务和软件业 H 批发和零售业 I 住宿和餐饮业 J 金融业 K 房地产业 L 租赁和商务服务业 M 科学研究、技术服务和地质勘查业 N 水利、环境和公共设施管理业 O 居民服务和其他服务业 P 教育 Q 卫生、社会保障和社会福利业 R 文化、体育和娱乐业。 S 公共管理与社会组织 T 国际组织 U 其他 主营业务（A~E)： （ ） （可多选) A--设计研发、技术服务 B--生产加工、成品销售 C--营销代理、渠道销售 D--资金运营、融资筹划 E--其他 薪酬构成情况： （ %） （ %） （ %） 基本工资 岗位工资 绩效工资 （ %） （ %） （ %） 奖金提成 津贴 补贴 福利构成情况（含补贴等）： （划勾选择） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 商业保险 公积金 餐补 话补 房补 企业主要岗位月度税前平均薪资（取平均值）： 序号 部门 岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 经营管理 总裁 副总裁 总经理 副总 总助 部长/经理 高级工程师 工程师 技术员 内勤 部长/经理 设备维护 质量控制 班组长 操作工 部长/经理 主管 专员 内勤 部长/经理 主管 专员 内勤 部长/经理 主管 专员 部长/经理 主管 专员 —— 设计研发 生产加工 采购供应 市场营销 财务审计 行政人事 其他 杨氏表单 月度薪资（ 绩效比例 年度奖金 元） （%） （元） （ 车补 ） 备注 备注 杨氏表单 年度总薪 （元） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注 34 35 36 37 38 39 说明： 应届硕士毕 业生 试用 0 转正 0 应届本科毕 业生 试用 0 转正 0 应届专科毕 业生 试用 0 转正 0
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2011年度青岛地区房地产行业薪酬调查表
2011年度青岛地区房地产行业薪酬调查汇总表 部门 岗位 序号 分位值 10分位 25分位 50分位 75分位 90分位 财 务 部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 财务总监（元/年） 财务经理（元/年） 财务主管（元/年） 出纳员（元/年） 会计经理(元/年) 会计师(元/年) 会计主管(元/年) 审计经理(元/年) 审计员(元/年) 审计主管(元/年) 资产管理专员(元/年) ￥119,073 ￥79,937 ￥46,303 ￥14,369 ￥57,539 ￥25,145 ￥44,658 ￥53,579 ￥34,044 ￥57,727 ￥31,594 ￥130,717 ￥107,033 ￥62,889 ￥26,492 ￥99,941 ￥41,673 ￥54,138 ￥92,479 ￥43,107 ￥63,409 ￥34,458 ￥278,618 ￥135,957 ￥89,173 ￥43,062 ￥134,939 ￥65,362 ￥98,319 ￥162,116 ￥53,885 ￥107,771 ￥40,668 ￥397,988 ￥196,383 ￥136,014 ￥48,266 ￥161,003 ￥92,710 ￥158,975 ￥203,309 ￥108,065 ￥142,220 ￥77,916 ￥442,345 ￥254,638 ￥162,411 ￥52,867 ￥206,928 ￥110,533 ￥179,711 ￥210,443 ￥129,655 ￥172,730 ￥95,804 法务事务部 1 2 3 4 法律顾问(元/年) 高级法律顾问(元/年) 首席法律顾问(元/年) ￥26,711 ￥34,743 ￥33,491 ￥35,591 ￥64,477 ￥74,477 ￥64,385 ￥89,670 ￥152,537 ￥93,589 ￥185,973 ￥235,576 ￥142,220 ￥272,102 ￥350,154 注册事务主管(元/年) ￥28,645 ￥36,015 ￥54,998 ￥76,521 ￥112,606 1 2 3 4 董事会秘书(元/年) 事业部总经理(元/年) 总经理/副总经理(元/年) ￥38,805 ￥109,515 ￥166,390 ￥55,404 ￥126,491 ￥309,496 ￥91,077 ￥221,252 ￥426,110 ￥109,428 ￥274,812 ￥840,726 ￥117,000 ￥344,157 ￥1,069,894 总经理助理(元/年) ￥55,285 ￥77,005 ￥109,428 ￥150,326 ￥157,658 初级给排水工程师(元/年) ￥40,122 初级建筑工程师(元/年) ￥43,022 初级结构工程师(元/年) ￥42,034 初级暖通工程师(元/年) ￥33,454 初级强电工程师(元/年) ￥35,859 初级装饰工程师(元/年) ￥59,357 高级电气工程师(元/年) ￥58,451 高级工程师(元/年) ￥64,073 高级建筑工程师(元/年) ￥77,223 高级设备/配套工程师(元/年 ) ￥92,915 给排水工程师(元/年) ￥42,628 工程技术经理(元/年) ￥77,373 工程师(元/年) ￥27,734 技术总监(元/年) ￥132,936 建筑工程师(元/年) ￥49,141 结构工程师(元/年) ￥77,008 暖通工程师(元/年) ￥49,187 强电工程师(元/年) ￥43,862 市政工程师(元/年) ￥61,863 助理工程师(元/年) ￥29,566 ￥47,379 ￥52,205 ￥47,805 ￥39,607 ￥41,660 ￥62,313 ￥81,081 ￥77,008 ￥119,376 ￥112,651 ￥84,006 ￥84,614 ￥39,222 ￥152,076 ￥74,678 ￥88,427 ￥73,756 ￥71,153 ￥84,624 ￥35,130 ￥55,266 ￥62,860 ￥70,834 ￥63,556 ￥50,430 ￥66,165 ￥147,784 ￥110,533 ￥140,562 ￥142,220 ￥97,454 ￥147,507 ￥50,661 ￥223,445 ￥111,851 ￥113,849 ￥95,196 ￥101,875 ￥105,462 ￥37,949 ￥83,637 ￥78,153 ￥122,115 ￥85,332 ￥93,148 ￥87,609 ￥270,661 ￥130,860 ￥232,122 ￥179,522 ￥129,324 ￥228,308 ￥65,098 ￥349,522 ￥185,283 ￥156,460 ￥154,481 ￥142,053 ￥151,823 ￥53,977 ￥113,168 ￥113,168 ￥168,776 ￥108,146 ￥113,301 ￥131,245 ￥302,162 ￥188,648 ￥262,151 ￥268,871 ￥184,813 ￥267,585 ￥116,891 ￥482,108 ￥194,166 ￥208,719 ￥166,280 ￥187,116 ￥187,788 ￥60,233 高级管理部 工 程 技 术 部 客户服务部 人 力 资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 装饰工程师(元/年) ￥45,906 ￥71,018 ￥105,130 ￥147,634 ￥177,296 1 2 3 4 客户服务经理(元/年) 客户服务主管(元/年) 客户服务助理(元/年) 客户服务专员(元/年) ￥53,498 ￥28,959 ￥20,337 ￥22,250 ￥93,033 ￥44,056 ￥25,284 ￥33,966 ￥125,733 ￥82,439 ￥37,185 ￥51,223 ￥183,947 ￥109,382 ￥49,311 ￥65,030 ￥244,642 ￥115,666 ￥55,095 ￥81,286 1 培训专员(元/年) ￥25,606 ￥32,607 ￥57,062 ￥98,957 ￥106,850 2011年度青岛地区房地产行业薪酬调查汇总表 部门 人 力 资 源 部 设 计 部 市 场 公 关 部 物流管理部 岗位 序号 分位值 10分位 25分位 50分位 75分位 90分位 2 3 4 5 6 7 8 9 人力资源经理(元/年) 人力资源主管(元/年) 人力资源助理(元/年) 人力资源专员(元/年) 人力资源总监(元/年) 薪酬福利主管(元/年) 薪酬福利专员(元/年) 招聘专员(元/年) ￥39,534 ￥46,416 ￥19,784 ￥29,716 ￥83,122 ￥44,622 ￥34,198 ￥28,002 ￥75,235 ￥56,422 ￥28,240 ￥38,778 ￥108,692 ￥56,368 ￥42,653 ￥36,614 ￥117,149 ￥86,031 ￥35,057 ￥54,324 ￥136,933 ￥79,457 ￥57,062 ￥64,767 ￥177,398 ￥117,522 ￥47,250 ￥82,494 ￥289,059 ￥105,802 ￥94,446 ￥82,900 ￥253,510 ￥142,220 ￥56,786 ￥106,830 ￥337,424 ￥140,044 ￥111,496 ￥106,850 初级建筑设计师(元/年) ￥47,813 初级结构设计师(元/年) ￥30,027 初级景观园林设计师(元/年) ￥25,127 初级设计师(元/年) ￥29,917 高级建筑设计师(元/年) ￥88,658 高级设计师(元/年) ￥104,341 建筑设计师(元/年) ￥64,431 结构设计师(元/年) ￥69,210 暖通设计师(元/年) ￥88,427 设计师(元/年) ￥57,355 首席建筑师(元/年) ￥156,879 首席设计师(元/年) ￥158,536 助理建筑设计师(元/年) ￥31,314 ￥57,895 ￥40,764 ￥29,199 ￥42,599 ￥111,517 ￥109,428 ￥97,085 ￥80,784 ￥110,382 ￥75,161 ￥189,717 ￥184,448 ￥38,633 ￥72,473 ￥65,951 ￥60,333 ￥59,335 ￥156,460 ￥148,116 ￥113,388 ￥123,166 ￥133,166 ￥113,168 ￥257,640 ￥257,640 ￥47,020 ￥98,002 ￥82,012 ￥77,005 ￥83,130 ￥237,493 ￥216,463 ￥131,811 ￥152,022 ￥156,469 ￥161,936 ￥316,112 ￥367,422 ￥58,223 ￥128,768 ￥112,749 ￥102,842 ￥96,081 ￥302,012 ￥263,964 ￥183,663 ￥184,242 ￥184,224 ￥184,334 ￥347,129 ￥523,354 ￥73,067 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 公共关系经理(元/年) 公共关系主管(元/年) 公共关系专员(元/年) 品牌经理(元/年) 品牌主管(元/年) 品牌专员(元/年) 市场经理(元/年) 市场拓展经理(元/年) 市场拓展主管(元/年) 市场拓展专员(元/年) 市场宣传经理(元/年) 市场宣传主管(元/年) 市场宣传助理(元/年) 市场宣传专员(元/年) 市场研究经理(元/年) 市场研究主管(元/年) 市场研究助理(元/年) 市场宣传专员(元/年) 市场主管(元/年) 市场助理(元/年) 市场专员(元/年) 市场总监(元/年) ￥57,172 ￥39,482 ￥25,888 ￥74,038 ￥49,740 ￥31,926 ￥46,427 ￥54,713 ￥33,610 ￥34,154 ￥31,419 ￥36,821 ￥18,492 ￥32,330 ￥57,016 ￥45,370 ￥24,096 ￥32,330 ￥34,615 ￥21,756 ￥31,048 ￥106,850 ￥67,683 ￥60,654 ￥33,159 ￥77,271 ￥58,583 ￥35,923 ￥77,189 ￥78,479 ￥49,426 ￥38,852 ￥59,871 ￥49,574 ￥25,923 ￥33,159 ￥82,900 ￥49,740 ￥32,054 ￥33,159 ￥50,261 ￥26,342 ￥34,449 ￥166,832 ￥105,272 ￥70,405 ￥60,793 ￥91,189 ￥71,847 ￥49,181 ￥107,217 ￥137,706 ￥63,711 ￥59,759 ￥89,255 ￥62,083 ￥36,468 ￥38,686 ￥118,040 ￥68,531 ￥44,628 ￥38,686 ￥73,228 ￥35,790 ￥53,995 ￥210,014 ￥155,370 ￥129,267 ￥73,228 ￥131,754 ￥107,144 ￥74,763 ￥176,854 ￥165,801 ￥98,191 ￥73,228 ￥120,634 ￥108,903 ￥45,502 ￥85,110 ￥165,709 ￥114,310 ￥53,224 ￥85,110 ￥142,220 ￥44,628 ￥75,530 ￥265,282 ￥217,532 ￥184,224 ￥80,689 ￥189,460 ￥161,689 ￥84,834 ￥227,211 ￥211,894 ￥133,488 ￥139,088 ￥220,123 ￥125,254 ￥54,105 ￥141,852 ￥237,531 ￥190,306 ￥54,935 ￥141,852 ￥177,425 ￥51,718 ￥90,637 ￥344,867 1 2 采购经理(元/年) 采购主管(元/年) ￥72,587 ￥44,434 ￥83,490 ￥49,786 ￥115,875 ￥72,952 ￥183,330 ￥112,293 ￥212,391 ￥142,073 2011年度青岛地区房地产行业薪酬调查汇总表 岗位 序号 分位值 10分位 25分位 50分位 75分位 90分位 3 4 采购专员(元/年) 仓储专员(元/年) ￥23,949 ￥20,116 ￥29,291 ￥25,293 ￥43,937 ￥31,762 ￥77,237 ￥43,149 ￥99,757 ￥57,594 项 目 管 理 部 1 2 3 4 5 6 7 8 安全事务专员(元/年) 工程技术资料主管(元/年) 工程技术资料专员(元/年) 项目管理经理(元/年) 项目管理主管(元/年) 项目管理助理(元/年) 项目管理专员(元/年) 项目管理总监(元/年) ￥35,536 ￥36,944 ￥22,769 ￥70,639 ￥46,871 ￥18,016 ￥33,159 ￥92,873 ￥41,977 ￥47,836 ￥24,659 ￥92,571 ￥58,121 ￥25,560 ￥49,732 ￥136,509 ￥52,406 ￥77,810 ￥39,607 ￥145,345 ￥101,424 ￥40,896 ￥65,521 ￥240,872 ￥66,155 ￥107,001 ￥49,546 ￥218,304 ￥157,099 ￥56,510 ￥92,563 ￥334,942 ￥78,054 ￥156,460 ￥64,285 ￥277,275 ￥216,242 ￥66,447 ￥122,404 ￥686,216 项 目 开 发 部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 报批报建主管(元/年) 报批报建专员(元/年) 项目开发经理(元/年) 项目开发主管(元/年) 项目开发助理(元/年) 项目开发专员(元/年) 项目开发总监(元/年) 项目事务经理(元/年) 征地拆迁专员(元/年) ￥46,534 ￥34,486 ￥87,506 ￥56,998 ￥21,332 ￥36,529 ￥71,533 ￥48,726 ￥26,097 ￥60,793 ￥37,926 ￥107,217 ￥73,320 ￥29,843 ￥39,643 ￥143,694 ￥66,439 ￥38,169 ￥82,254 ￥55,485 ￥119,376 ￥90,268 ￥42,724 ￥61,007 ￥174,643 ￥100,847 ￥63,556 ￥112,578 ￥94,336 ￥192,384 ￥124,255 ￥57,619 ￥89,900 ￥247,320 ￥128,244 ￥83,637 ￥156,460 ￥113,168 ￥218,304 ￥157,824 ￥66,673 ￥110,009 ￥311,902 ￥189,128 ￥102,796 销售部 1 2 3 4 销售代表(元/年) 销售经理(元/年) 销售主管(元/年) 销售总监(元/年) ￥22,418 ￥48,635 ￥36,643 ￥117,903 ￥33,967 ￥84,033 ￥48,667 ￥158,800 ￥45,871 ￥128,956 ￥80,229 ￥198,961 ￥76,176 ￥205,023 ￥111,776 ￥328,748 ￥91,406 ￥269,895 ￥179,065 ￥519,788 销售管理部 1 2 3 4 销售管理经理(元/年) 销售管理主管(元/年) 销售管理专员(元/年) 销售管理总监(元/年) ￥77,833 ￥46,644 ￥28,844 ￥124,534 ￥96,431 ￥58,882 ￥47,990 ￥143,694 ￥128,546 ￥100,652 ￥59,337 ￥176,854 ￥189,766 ￥146,377 ￥73,100 ￥240,872 ￥257,913 ￥196,603 ￥113,297 ￥248,033 信息技术部 1 2 3 信息技术经理(元/年) 信息技术主管(元/年) 信息技术专员(元/年) ￥43,043 ￥25,649 ￥27,614 ￥81,720 ￥43,107 ￥39,288 ￥90,637 ￥67,286 ￥51,397 ￥115,692 ￥99,111 ￥74,269 ￥212,226 ￥147,637 ￥104,686 行 政 管 理 部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 保安领班(元/年) 安员(元/年) 高级行政秘书(元/年) 前台/接待(元/年) 清洁工(元/年) 司机(元/年) 司机领班(元/年) 行政经理(元/年) 行政秘书(元/年) 行政秘书主管(元/年) 行政主管(元/年) 行政助理(元/年) 行政专员(元/年) 行政总监(元/年) 总经理秘书(元/年) ￥21,555 ￥9,416 ￥19,351 ￥16,763 ￥6,741 ￥16,836 ￥36,844 ￥44,987 ￥27,791 ￥30,080 ￥35,222 ￥19,348 ￥26,303 ￥80,743 ￥33,159 ￥23,971 ￥11,453 ￥25,421 ￥18,790 ￥11,698 ￥22,106 ￥41,703 ￥73,698 ￥29,940 ￥51,530 ￥44,489 ￥25,573 ￥31,259 ￥117,719 ￥53,977 ￥36,710 ￥13,539 ￥42,566 ￥24,805 ￥13,448 ￥27,817 ￥48,309 ￥99,111 ￥33,007 ￥58,511 ￥57,698 ￥43,047 ￥38,593 ￥156,225 ￥66,688 ￥44,949 ￥19,565 ￥58,121 ￥28,738 ￥14,829 ￥49,693 ￥55,239 ￥152,631 ￥41,557 ￥92,112 ￥93,574 ￥53,951 ￥60,793 ￥210,199 ￥95,496 ￥63,341 ￥25,251 ￥91,338 ￥40,484 ￥17,316 ￥58,148 ￥78,755 ￥169,932 ￥52,909 ￥103,238 ￥102,240 ￥83,313 ￥76,642 ￥285,178 ￥104,060 部门 物流管理部 2011年度青岛地区房地产行业薪酬调查汇总表 部门 岗位 序号 分位值 10分位 25分位 50分位 75分位 90分位 预算合约部 1 2 3 4 高级造价师(元/年) 合同资料管理(元/年) 预算合约经理(元/年) 预算员(元/年) ￥65,307 ￥25,891 ￥76,452 ￥38,188 ￥71,432 ￥29,076 ￥97,269 ￥54,471 ￥137,968 ￥43,845 ￥154,747 ￥69,212 ￥189,289 ￥64,891 ￥211,857 ￥99,480 ￥211,639 ￥66,320 ￥264,730 ￥137,887 战略发展部 1 2 3 4 战略发展经理(元/年) 战略发展主管(元/年) 战略发展专员(元/年) 战略发展总监(元/年) ￥55,797 ￥42,035 ￥23,510 ￥96,739 ￥72,321 ￥54,804 ￥33,079 ￥124,871 ￥96,911 ￥81,220 ￥46,175 ￥212,226 ￥191,237 ￥121,291 ￥82,878 ￥328,195 ￥192,329 ￥146,420 ￥105,240 ￥369,637
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薪酬沟通品管第稿固定工资
品管部 薪酬级别 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 姓名 张林 余林飞 吴永远 田志 杨明俊 陈金胜 李昌莉 邹秀兰 钟春雷 袁仁宝 张国勇 陈丽君 李英平 朱晓敏 岗位 品管部长 印刷工序主管 品管包装工序主管 ISO9000工程師 高級檢驗員 高級檢驗員 成品检验组长 成品检验组长 高級檢驗員 高級檢驗員 高級檢驗員 高級檢驗員 高級檢驗員 檢驗員 级别 位置 9 固定收入 目标年薪 168,700 6 -15% 109,762 5 -15% 54,603 5 1 46,200 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 3 3 1 1 3 0 1 0 26,044 36,208 31,200 31,200 25,216 25,119 29,841 17,400 16,200 11,963 浮动收入 固定收入 月工资收入 双薪 101220 87810 43683 39270 22137 30777 26520 26520 21434 21351 25365 14790 13770 11963 8435 7317 3640 3273 1845 2565 2210 2210 1786 1779 2114 1233 1148 920 8435 7317 3640 3273 1845 2565 2210 2210 1786 1779 2114 1233 1148 920 629,656 部长： 总监： 公司绩效 部门绩效 收入 收入 23618 2927 1456 549 309 430 371 371 299 298 354 207 192 35427 11708 5824 3109 1753 2436 2100 2100 1697 1690 2008 1171 1090 固定工资 31381 总经理： 72112 品管部 序号 姓名 岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 14 张林 余林飞 吴永远 田志 杨明俊 陈金胜 李昌莉 邹秀兰 钟春雷 袁仁宝 张国勇 李英平 朱晓敏 品管部长 印刷工序主管 品管包装工序主管 ISO9000工程師 高級檢驗員 高級檢驗員 成品检验组长 成品检验组长 高級檢驗員 高級檢驗員 高級檢驗員 高級檢驗員 檢驗員
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新“薪”之火——现代企业薪酬激励体系设计
新“薪”之火 ——现代企业薪酬激励体系设计 主讲：彭荣模 目 录 一． 薪酬概念与薪酬策略 二． 激励机制设计的技巧 三． 薪酬设计流程与方法 四． 薪酬类别与薪酬结构 五． 岗位工资标准及发放 六． 绩效工资计算与发放 七． 福利项目的设计要点 八． 工资总额的预算控制 九． 激励员工的综合技巧 一、薪酬概念与薪酬策略 确定薪酬的组成部分与比例， 以及公司整体薪酬水平在市场 上的定位及每薪等员工的薪酬 范围和所在位置和薪酬晋升调 整等管理事务 理解什么是薪酬 什么是薪酬？ —— 是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。 … … 理解： —— 员工必须为企业提供服务； —— 企业为员工提供的补偿； 这种补偿可以是经济的、也 可以是非经济的； 。 薪酬含义 狭义薪酬（经济的）—— 工资、福利； 广义薪酬（经济与非经 济）——经济的，以及发展 和工作环境等 总体回报 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响 一般形式 内在价值 或动机 可以以财 务支出的 所有东西 ․ 生活形式 ․ 工作形式 ․ 未来的发展 ․ 工作质量 ․ 汽车 ․ 俱乐部 ․ 健身 ․ 退休金 ․ 健康保险 ․ 有薪假 ․ 法定假 ․ 股票 ․ 分红 ․ 年度奖 ․ 奖金 ․ 基本工资 ․ 小时工资 报酬成分 总的回报 情感的回报 津贴 总的报酬 福利 长期激励 总的直接报酬 可变的短 期激励 基本现金 总现 金 企业不同发展阶段的薪酬策略 薪酬形式 初创 成长 成熟 衰退 基本工资 低 较高 较高 / 高 高 短期激励 较高 较高 高 低/中 长期激励 —— 中 / 较高 较高 低 补贴 —— 低/中 高 高 奖金 高 较高 较高 高 总体模式 适应阶段 适应阶段 调整阶段 调整阶段 经济危机下的人工成本控制 （一） 分析影响人工成本的主要因素 控制人工成本的基本策略： 控制员工数量 控制加班工资 控制浮动工资 控制单位工价 经济危机下的人工成本控制 （二） 控制付薪时间 控制工资结构 控制工作效率 控制管理成本 控制试用工资 二、激励机制的设计技巧 结构化的优远胜于个体的优 机制的平台作用与基础地位 构成机制的基本要素： 资源：钱、权力、安全、实物 资源： 变量：包括个体与群体 变量： 变量之间的关系：并列、竞争、合作 变量之间的关系： 变量获取资源的方式 : 自取、竞争、合取 资源分配的差异度 : 大、小、层级区分多少 促动型机制与约束型机制 从是否需要激发变量更大的活力去获取资源，可以把机制分为促动型机 制与约束型机制。企业的激励机制，属于促动型机制；而企业的监督机 制基本上都是属于约束型机制。 促动型机制需要变量的活力越大越好（包括自驱型与竞争型机制），而 约束型机制则需要变量的活力越小越好（比如高薪养廉）。 即便对于促动型机制，为了防止变量为获取资源而采取负面或者破坏性 的行为，也要规定制约条件，比如计件工资制，若以产量作为计薪依据， 就必须保证质量达标；又比如联想早期对销售人员的激励案例。 自驱型机制与竞争型机制 根据变量获取资源的方式不同，可以把机制分为自驱型机制和 竞争型机制。前者变量主要依靠内在动力获取资源，后者变量 主要通过竞争促动来获取资源。所谓期望企业员工“自动自 发”，就是希望每个员工都能持续地自我驱动，不断进取。 自驱型机制的变量之间是并列的关系或者合作关系，而竞争型 机制的变量之间是竞争关系。从保持一个组织长期的活力与成 员之间的和谐来讲，应该以并列或合作关系为主导，而以竞争 关系为辅助。 影响机制激活效应的因素分析 1. 资源总量的大小： 2. 变量获取资源的意愿强弱（期望理论）： 3. 变量获得资源的难易程度（自我效能）： 4. 资源分配结果的差异度大小： 资源分配差异度对机制激活度至关重要 CASE: 猎狗与兔子的速度逻辑、李广射虎的困扰 资源分配的差异度越大，越能激发变量的活力。为了最大 程度地激活变量，不妨设定二元资源分配结果（生 / 死、去 / 留），比如鲶鱼效应、破釜沉舟、麦肯锡公司的 UP or OU T。 在设定二元资源分配结果时，必须要看变量是否别无选择， 否则，机制便失去效力，比如： NBA 对罗德曼的管理。 自驱型机制与竞争型机制的选择 当可分配的资源相对无限量时，自驱型机制更为有效，而当可 分配的资源有限时，竞争型机制则更加有效（所谓更有效是指 更能激发出变量的活力）。自驱型机制所激活的变量潜力更为 持久，而竞争型机制所激活的变量潜力更为脆弱。如教练的模 式主要利用的是自驱型机制。 自驱型机制与竞争型机制可以结合使用，当两者结合时，能最 大限度地激发出变量的内在潜能。其结果可能取得最佳的积极 成效，也可能走向偏激（如传销或某些自杀式行为）。 案例分享 如果支持员工完成挑战性目 标 自驱型机制与竞争型机制的转化 自驱型机制与竞争型机制转化，意味着变量之间的关系发生变化，这种变 化可能是良性的，也可能是负面的： CASE 1: 临虎逃命 CASE 2 ： 绩效主义害了 SONY? CASE 3: AT&T 副总裁的任命 CASE 4: 龟兔的三次赛跑 CASE 5: 发全勤奖还是考勤评优？ 激励过度与约束机制的不确定性 激励过度，也就是资源分配的差异度过大，可能会走向反面：要 么导致变量为获取资源不惜一切代价，要么导致变量离开这个机 制（北京现代城）。 约束型机制要更加有效，需要增加不确定性，比如沃尔玛的隐性 客户、上海的士的监督管理。击鼓传花游戏的不确定性会激发参 与者的兴奋度。 值得深思的几个问题 绩效等级强制分布、末位淘汰利大还是弊大？ 绩效工资或者绩效奖金的加权分配模式： 员工绩效工资 =[ （员工基准绩效工资 × 员工绩效系数） /∑ （员 工基准绩效工资 × 员工绩效系数） ] × 部门绩效工资总额 在激励机制设计中，自驱机制与竞争机制如何取舍？ 案例分析：和尚分粥的机制创新 三、薪酬设计的主要步骤 方案审批实 施 确定分配 原则及薪 酬定位 工资总额 预算、管 理发放方 案设计 确定薪酬 类别与结 构 设计考核与 浮动工资方 案 进行职位 评价 设计员工调 薪规则并套 档试算 参照市场水 平设计薪酬 等级结构 薪酬体系设计的基本原则 确保对外竞争性 确保对内公平性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内 薪酬原则的确定要体现管理导向性 把握激励的导向性：三个母亲分苹果 CASE ：某企业分配原则与薪酬定位 充分体现 “三公平”原则，即：外部公平性（竞 争性）、内部公平性与个体公平性 : 职位评价 按照价值分配原则 绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高 管理水平和经济效益的原则 :KPI 考核 公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平 （高于市场中等水平 5% ） 有关薪酬的外部公平性 外部公平性的重要意义 薪酬半径 招聘半径 外部公平性的动态变化 企业在薪酬市场的位置 年 度 薪 酬 水 平 P90 P75 公司薪 酬线 P50 P25 P10 职位评价分值 本公司 A 公司 C 公司 岗位 B 公司 固定部 分 含奖金总 收入 11.3~12. 5 10~15 经理级 6.6~9 5~8 车间主任 3~4.3 3.15~4.75 科长（工段 长） 2.04~3.3 6 技术人员 一般员工 厂长 完成基准 指标收入 含浮动一般 总收入 大厂： 20 左 右 D 公司 固定部 分 含浮动一般 总收入 20 左右 5~5.5 20 左右 15~30 9~15 10~12 4.5~5.5 12~16 8~15 3~4 3.3~4.3 4~5 3.6 左右 3.5~4 2.2~3.75 2.5~3 2.7~3.2 3 左右 2.5~3 2.5~2.7 1.5~3.7 1.6~4 1.8~2 1.9~2.1 2 左右 1.8~2 1.9~2.2 1~1.68 1.1~1.85 0.84~1.02 1~1.4 1.6~1.7 1.3~1.8 1.7~1.9 现有薪酬水平与市场差距 与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长， 而工段长 / 科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市 场水平。总体上公司与市场值相差 13.02%. 基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪 酬体系设计的标准区间。 人数 人数所占比例 现平均工资 市场同行工 资水平 现有工资与同行的 差距 1-4 级 2999 80.51% 945 1,107 17.12% 5级 403 10.82% 1333 1,371 2.87% 6级 68 1.83% 1688 1,437 -14.87% 7级 161 4.32% 2036 2,072 1.77% 8级 42 1.13% 2702 2,492 -7.76% 9级 21 0.56% 3794 2,897 -23.65% 10 级 20 0.54% 7937 9,117 14.87% 11 级 0 0.00% 0 12 级 5 0.13% 12081 15,557 28.77% 13 级 0 0.00% 0 0.00% 其它 6 0.16% 862 合计 3725 1123 13.02% 各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大， 与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。 现各薪级与市场值的差距 30.00% 23.65% 20.00% 14.87% 7.76% 10.00% 0.00% -10.00% 0.00% 1-4级 -2.87% 5级 -20.00% -17.12% -30.00% -40.00% 6级 -1.77% 7级 8级 9级 10级 11级 0.00% 12级 -14.87% -28.77% 13级 对现行方案的分析 根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为 0.7496 ， 表明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬 方案其拟合度可达到 0.9033 原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各 薪级员工收入均分布在低端 原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序 分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过 50% 现场示范： 企业薪酬数据回归拟合分析方法 如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位 根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值 选定基准区间，并按高于市场平均值 5% 设计各职级中位 值 按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述） 计划用 2-3 年的时间逐步调整到位 企业调薪还必须注意到政府的指导政策： 四、薪酬类别与薪酬结构设计 薪酬类别分为多种 薪酬类别 适用对象 收入结构 年薪制 各厂厂长及经 理 基本年薪 + 绩效年薪 ( 含 KPI 及奖金 两部分 )+ 福利 岗位绩效工 资制 其他员工 岗位工资 + 绩效工资 + 加班工资 + 奖 金 + 福利 说 明 项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪 制，而咨询组从稳健角度考虑，建议 2005 年先在工厂 厂长中试行年薪制 对现行工资结构要进行调整 银海新的薪酬结构 银海现有员工薪酬结构 福利社保 部分岗位津补贴 奖金 加班工资 津补贴 专项奖金 年度效益奖金 加班工资 司龄工资 福利社保 年功工资 技能工资 月度绩效工资 岗位工资 五、职位评估与岗位工资标准设计 职位评价确定职 位重要性排序 拟定薪酬等级划 分职位区间 根据薪酬定位确 定中位值 通过级差、级幅等 参数设计等级结构 确定每个员工套档 的小指标并调薪 试算三套方案并调 整参数直至合理 职位评价 采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法 设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉 采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法 提供各岗位主要工作重点供评价人员参考 对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可 通过回归拟合来判定职位评价的合理性 岗位评估方法——排序法 岗位评估方法——点素计分法 点数计分法操作程序 点数计分法（ 1 ） 要素 知识技能 工作影响 与工作责 任 工作难度 工作独立 性与监管 责任 沟通技 能 工作环境 子 要 素 知识要 求 技能要求 / / / / 工作安 全性 工作稳 定性 等 级 数 7 7 7 7 9 7 5 4 要素等级定义 等 级 工作影响与工作责任 A 影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关 的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。 B 对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密 相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定 过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。 C 对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单 元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要 的决策、控制连带责任。 D 在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂） （如工厂）的一个专业领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资 源 ( 财政或人员 ) 调配权，但可进行分析并提供建议。对本专业领域承担全部连带责任。 E 对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖 厂）或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服 务。对本经营单位（如糖厂）或全公司的某专业领域承担全面责任。 F 对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、 长期决策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。 G 对全公司产生决定性影响并承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公 司承担主要责任。 配比法 工厂管理层 工 厂 管 理 层 厂 长 生产 经理 机械 车间 正主 任 0 机械 车间 副主 任 电力 车间 主任 制炼 车间 主任 制炼 车间 副主 任 质量 经理 工 程 师 中 心 正 主任 工 程 师 中 心 副 主任 农 务 经理 行 政 经 理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 厂长 生产经理 机械车间正主任 机械车间副主任 电力车间主任 制炼车间主任 制炼车间副主任 质量经理 工程师中心正主任 工程师中心副主任 农务经理 行政经理 0 列维特的工资确定论 报酬问题：“饼子”问题 激励差别：人格平等，价值有异 将全集团薪酬等级划分为 13 级 根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公 式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级 按照低端较多、高端较少的原则划分薪档 按照一定的专业方法确定级差、级幅 级差的计算公式：（本级中位值－下级中位值） / 下级中位值 级幅的计算公式： （本级最大值－本级最小值） / 本级最小值 重叠度的计算公式 : （下级最大值－本级最小值） / （本级最大值－本级最小值） 选取基准级及级差的办法： LogF12=LogF1(1+x)11 试算 2-3 套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距 与公司支付能力来综合考虑 如何为员工确定岗位工资（套档） 基本原则 : 以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则 以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心 充分体现员工的业绩导向 考虑员工的历史贡献（工龄） 也考虑物价調整因素 除个别对象按市场化水平一步到位 ( 见特别调薪），一般最高调 薪比例 10% ，最低为 0% 提交增薪 % 的依据 从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值 %。 公司 2004 年增资 % 业绩增薪 CPI = 物价因素增薪 % 建议 2005 年增资 % 业绩增薪 % % CPI = 物价因素增薪 % CASE ：某企业薪酬调整的方法 通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档 1 、职称与学历两者取一 2 、工龄 3 、 2006 年员工的考核结果 4 、 2007 年员工的考核结果 在套档的基础上，分析员工现有工资与应套 工资之间的差距，确定具体调薪的比例。 按照一般企业员工年度调薪控制在 10% 以内的通行做法，公 司确定给员工 调薪的最大幅度为 10% （不含物价因素）。此 次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩 调薪两方面来考虑。 首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争 力，员工 个人按市场工资水平调薪的比例为 0-6% ；然后依据 200 4/05 考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业绩导向，员工个 人业绩调薪的比例为 0-4% （两项合计控制在 10% 以内）。 与市场工资的差距 按市场调薪 04/05 考核等级 按考核调薪 超过应套档（ N ） 0% A+ 4% 5% （含）以下（ Z ） 2% A 3% 5%-10% （含）（ X ） 3% B 2% 10%-15% （含）（ C ） 4% C 1% 15%-20% （含）（ G ） 5% D 0% 20% 以上（含）（ B ） 6% 关于特别调薪 (SA) 的处理 为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资 改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟 一步调整至市场化水平 特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历 / 职称、工龄或 本岗工作时间 CASE: 新老员工的平衡难题 宏达电子新技术公司的总经理李志博从去年以来就为公司的管理和发 展十分着急。这家由李志博与张宏伟、刘明、岳敏达三位老同学共同创立起 来的企业，经过七 年多的快速发展之后，现在面临产品和技术老化、人才 匮乏、市场竞争力越来越弱的严峻挑战。几位创业元老衣食无居、有车有房 之后工作激情正逐步尚失，技术能力与思维也慢慢赶不上企业的发展要求， 企业要有新的发展突破，必须要不断引进新的人才。但是，每当李志博提出 要引进优秀人才时，几位元老就明里暗里地对新人的薪酬和职务的安排颇有 微辞，但如果不提供有竞争力的待遇，真正的人才又吸引不来，企业的发展 存在越来越大的隐忧…… 讨论：你对解决李志博的困扰有何建议？ 与定薪相关的另外三个公平 结果公平 程序公平 个体公平 回答招聘中薪酬问题的技巧 薪酬福利 避实就虚 总体定位 强调结构 业绩导向 动态竞争 惠普相信当员工的业绩得到认可与奖励时，他 们将会受到激励从而更有效地工作，这正是惠普员工为 何能获得具有竞争力的薪酬福利的原因。 薪酬福利是公司根据全球以及中国当地的情况 而制定的，它包括： •具有竞争力的基本工资 •绩效奖金 •公司股票 •医疗保险 •退休金 •员工活动 •年度体检等 同时，为了使员工协调好工作与个人生活，公司的福利 待遇还包括弹性工作制，带薪年假、全薪病假、和国家 规定的公共假期等。 案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？ 明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不错， 唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的——一般应聘 者月薪要求税前 4500-5000 元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达到 55 00 元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，“只要是人才高薪 也值得”，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前 5000 元，转正后可以给到税后 5500 元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前 5400 元，他认为就 目前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理 只好支支吾吾说 :” 老总的决定我也没办法” ! 现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担子， 吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某…… 讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？ 岗位工资的日常调整管理 岗位工资调整的类别：普调与个别调薪 普调的适用情况 因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度 增长调节 当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位 工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平 个别调薪的适用情况 岗位发生变化 业绩表现优异或工作能力提升 岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变 平级调动时其岗位工资不变 职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的 ，在 试用期间其岗位工资不变，但公司按新岗位提供相应的工作配 置；试用合格后或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提 下，按新岗位对应薪级的最低档调薪； 但对于 5 级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先 晋升一个薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。 如何防止员工的“官本位”倾 向 建立职务序列 明确晋升通道与晋升规则 将职务晋升与薪酬晋升对应 六、员工绩效工资的计算 A ：个人目标完成度 B ：部门目标完成度 C ：公司目标完成度 方法一： [(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]* 基准绩效工资 方法二： [(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]* 基准绩效工资 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算 方法三的常见计算方法： 按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资 =[ （员工基准绩效工资 × 员工绩效系数） /∑ （员工基准绩效工资 × 员工绩效系数） ] × 部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 等级系数匹配法： 员工绩效工资 = 考核等级系数 × 基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显 与绩效工资紧密相关： 考核指标制定的 SMART 原则 何为 SMART ： Specific: 明确的、具体的 Measurable: 可衡量的、有标准的 Agree upon: 指标及目标得到双方认可的 Realistic: 现实的、可实现的 Time bound: 有时限的 案例：一个企业考核指标的 SMART原则 效标的两种确定方法 三次平均取值法 PERT 法 激励的示范功能 榜样的力量是无穷的 树立榜样激励员工的要点 榜样的优势是明显的 榜样体现核心管理理念与意图 榜样不要长期一成不变（终身制） 奖金应 该保密 吗？ 专题一：销售人员的薪酬设计 据全球知名的销售咨询公司 ZS 咨询公司调查统计： 一般销售团队里通常会有 4% 的人处于被支付过高薪 酬，而 12% 的人则过低。 销售人员的收入一般分为三部分： 底薪 + 提成 + 销售奖金 底薪并非是稳定不变的收入部分，而必须是达成一 定的销售目标值才可以得到（试用期除外）。 销售人员提成起点的设计 可以利用数据回归分析的方法，对销售客户行业的业务波动性进 行分析，从而确定不同行业、不同客户群体的提成起点，比如： 零售业业务稳定，则提成起止区间较高： 90% IT 行业波动性大，则提成起止区间较低： 80% 也可以根据不同销售地区及不同销售产品设计不同的提成起点。 理想的销售员激励性薪酬体系，提成的概率分布曲线应 该呈现正态分布。 某公司提成比例设计 0% 100% 200% 300% 400% 500% 对同一个公司不同销售区域而言，可以在薪资水平高、业务 量大的市场，设置较低的提成（佣金）比例，但计算出来的 奖金金额应该较高；在薪资较低、业务量较小的市场，则提 成比例应该较高，但计算出来的奖金金额应该较低。 华信惠悦： 2002-2005 年在美国的一项研究 表明，业绩较前 一年度提升的公司中， 61% 的公司销售提成与奖金的支付总 额增加，但占销售金额的比例不一定增加。 提成之外的销售奖金 销售奖金有两种理解：提成与奖金； 销售奖金可以视本公司当期的销售情况确定，是动 态管理的指标，发放周期视企业情况而定； 销售奖金应该纳入企业销售人员工资总成本中进行 考虑，与销售人员的综合绩效考核挂钩。 有多少人可以得到销售奖金： 5% 专题二：生产人员的薪酬设计 基本导向：鼓励做得多且做得好 计时制 & 计件制 计算工时的口径 工时定额 专题二：生产人员的薪酬设计 质量指标 成本指标 加班工资的计算： 超时加班 超产加班 专题三：技术人员的薪酬设计 长期报酬与短期报酬 与绩效紧密挂钩 建立自我驱动的机制 区别个人报酬与团队报酬 七、福利社保项目的设计 福利项目的功能定位：激励与保健功能。 避免福利的保健趋向，积极发挥其激励功能：差异化与创新。 福利项目的设计包括法定项目、必要项目和可选项目 福利项目及标准因不同层级的员工有所不同，可以设立通用项目，也 可设立不同的项目，比如通讯、交通补贴，特殊岗位的津贴。 专题：新型福利项目的设计 菜单式福利项目的设计实施 企业年金的设计与实施： 企业年金，即由企业 退休金计划提供的养老金。源自于自由市场经济比较发达的国家，是一种属 于企业雇主自愿建立的员工福利计划。其实质是以延期支付方式存在的职工 劳动报酬的一部分或者是职工分享企业利润的一部分。 对雇主而言，作为对员工的一项福利措施，可增加企业薪酬方案对 优秀人才的吸引力，在规定限额内还可享受延迟纳税待遇。对企业员工而言， 帐户在规定限额内可在税前扣除，享受延迟纳税待遇。 符合下列三个条件的企业可以建立企业年金：（ 1 ）依法参加基本 养老保险并履行缴费义务；（ 2 ）具有相应的经济负担能力； （ 3 ）已建立集体协商机制。 建立了企业年金制度的单位，单位缴费每年不超过上年度职工工资 总额的 1/12 。企业和职工个人缴费合计一般不超过上年度职工工 资总额的 1/6 。单位缴费应该先在单位应付福利费中列支，福利费 不足列支的部分，可以列入成本（费用），其中本单位上年度职工 工资总额 4% 以内的部分，在缴纳企业所得税前准予扣除。 企业年金大事记 1991 年《国务院关于企业职工养老保险制度改革的决定》提出 :“ 国家提倡、鼓励 企业实行补充养老保险“。 1994 年《劳动法》用法律形式规定 :“ 国家鼓励用人单位根据本单位实际情况，为 劳动者建立补充保险。” 1995 年劳动部颁布《关于建立企业补充养老保险制度的意见》，明确管理主体、 决策程序、资金来源、计发办法等主要政策。 1997 年《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》明确，要在 国家政策指导下大力发展企业补充养老保险。 2000 年《关于印发完善城镇社会保障体系试点方案的通知》确定将补充养老保险 名称规范为企业年金。 2004 年《企业年金试行办法》、《企业年金基金管理机构资格认定暂行办法》等 相继颁布。 2005 年 5 月 16 日劳动和社会保障部正式受理企业年金基金管理机构资格申请。 2005 年 8 月 2 日劳动和社会保障部公布获得企业年金基金管理资格的机构名单。 福利项目的预算对公司而言既包括公共福利的投入， 也包括员工个人的投入。福利预算按工资总额的 14% 进行，但并不等于一定要把 14% 花完； 对员工个人而言，福利项目包括货币型的福利，也包 括实物型的福利，还包括非物质型的福利如休假等。 社会保险项目 掌握有关社会保险的文件规定 灵活把握社保缴纳的标准 “ 三金”当中的缴纳比例问题 企业的综合险缴纳问题 八、薪酬总额的预算 总的薪酬等级数量 每一等级的薪酬中位值（与市场水平相关） 级差 : 决定两等之间的差距大小 级幅：决定同一等不同级之间的差距大小 重叠度：决定下一等最高与上一等的重叠程度 调控因素较多，因此薪酬总额的可控性较强 年度薪酬总额控制 考虑“两个低于”原则； 进行各职级的回归分析； 进行 CR 分析； 分析本公司工资水平与市场薪酬水平的比较时，可以用工 资率 CR （ compare-ratio ）进行计算，其计算公式如下： CR=(∑ 员工个人工资／∑每个员工对应薪级中点值 ) 次年公司工资总额的预算 M 为 :M=∑ 各薪级 [CRi× 人数 × i 级中位值 ] 。 顺推或逆推两种方式。 CASE: 涨工资的困惑？ 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士， 能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个 难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话， 工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都 满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明 江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以 往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的 变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流 失了，这个损失和责任…… . 讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？ 九、激励员工的综合技巧 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不 同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工 作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激 励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “ 激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关 键特性之一 : 工作绩效 = 个人能力 × 激励 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（ participation constraint ） : 预期 / 公平 激励相容 (incentive compatibility constraint): 双赢 适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快， 不持久，非物质激励的效果往 往更好（西能） 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不 得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式 非货币性激励的九大方略 1. 愿景激励 6. 培训激励 2. 赞美激励 7. 竞争激励 3. 荣誉激励 8. 授权激励 4. 晋升激励 9. 娱乐餐饮激励 5. 情感激励 加薪与奖金的激励效果比较 适用的对象与时机：普惠与特惠 功能差异：留人与激人 确定数量的方法：百分比与数值 激励效果的差异：长期与短期 决定权：公司与主管 发放依据：综合表现与绩效评价 正反激励的选择 鲁哀公的救火之策 谢谢大家！
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2008年度薪酬方案
2008年度薪酬标准 薪酬标准 职位 PC 管理 序列 技术序列 E 职员序列 L-41 L-42 五级职员（d） L-43 四级职员（b） 助理工程师1 三级职员（c） L-44 助理工程师2 二级职员（d） L-45 一级职员（b） 助理工程师3 L-46 工程师1 L-47 主管1 工程师2、执业师1 L-48 主管2 工程师3、执业师2、主 任工程师1 L-49 主管3、副经 理1 执业师3、其他设计师 1、主任工程师2 L-50 副经理2 建筑设计师1、其他设计 师2、主任工程师3 L-51 副经理3、经 理1 建筑设计师2、其他设 计师3 L-52 经理2 建筑设计师3 L-53 总师1 L-54 L-55 L-56 经理3 最低值 25分位 D 中位值 C 薪酬明细 75分位 级差 B 最高值 A C（2008） 年薪 月薪 基本薪 酬 月度津贴 (00￥) 月奖 100% 年终奖A 年终奖B 2008年度薪酬标准 薪酬标准 职位 PC 管理 序列 技术序列 副总1 总师2 副总2 总师3 E 职员序列 L-57 L-58 副总3 L-59 总经理1 L-60 总经理2 L-61 总经理3 L-62 L-63 CXO L-64 L-65 CEO 最低值 L-66 25分位 D 中位值 C 薪酬明细 75分位 级差 B 最高值 A C（2008） 年薪 月薪 基本薪 酬 月度津贴 (00￥) 月奖 100% 年终奖A 年终奖B 鑫苑（中国）置业岗位评估 序列 职位 PC CEO CEO助理 CAO COO CFO 行政人力资源中心总经理 生产运营中心总经理 成本设计中心总经理 品牌营销中心总经理 地产发展中心总经理 负责人 财务管理中心总经理 战略投融资部总经理 审计法务部总经理 房地产子公司总经理1 （较大规模） 房地产子公司总经理2 （中等规模） 房地产子公司总经理2 （较小规模） 物业公司总经理 园林公司总经理 经纪公司总经理 行政人力资源中心副总经理 企业文化与培训发展部经理 主编 文案 培训专员 人力资源部经理 招聘主管 薪酬主管 行政 任用主管 行政部经理 行政部副经理 公共事务主管 前台 行政内勤 行政外勤 司机 机要档案管理专员 政务主管 行政秘书 事务秘书 投资者关系总监（投资者关系 管理、董事会秘书） 对外分析师 总会计师 财务预算部经理 预算会计 财务 管理会计 会计核算部经理 核算会计 费用会计 税务会计 财务管理中心副总经理 内控管理专员 资金管理部经理 出纳 运营 工资档定位原则 生产运营中心副总经理 总工程师 生产计划部经理 生产计划专员 信息专员 科技信息部经理 Mercer Human Resource Consulting Confidential Page 3 运营 鑫苑（中国）置业岗位评估 序列 职位 PC 硬件工程师 软件工程师 总建筑师 产品规划师 产品研发设计师 建筑师 总经济师 经济师 地产 预算师 工程师 副总经理（协议地） 副总经理（招牌挂） 市场经理 拓展专员 市场分析工程师 资料员 副总经理（设计） 项目总工 总建筑师（设计） 总图 建筑设计师 园林设计师 总结构师 结构设计师 成本 设计 总设备师 暖通设计师 给排水设计师 电气设计师 弱电设计师 综合管线设计师 副总经理（成本） 预算部经理 土建造价工程师 安装预算工程师 成本控制工程师 采购部经理 采购工程师 品牌营销中心副总经理 品牌 市场策划部经理 市场管理专员 项目方案管理员 销售管理部经理 费用与合同管理员 品牌管理部经理 名家会编辑 内勤 总审计师 审计部经理 审计 审计师 律师 内控审计师 战略投融资部副总经理 金融市场部经理 战略 投融资专员 翻译 战略研究部经理 高管 副总经理（工程） 副总经理（营销） 副总经理（成本） 总工程师 规划设计部经理3 工资档定位原则 Mercer Human Resource Consulting Confidential Page 4 鑫苑（中国）置业岗位评估 序列 职位 PC 行政人事部经理2 企管部经理2 项目经理1 中层 市场推广部2 财务部经理2 工程预算部经理2 工程配套部2 销售部 招商部 招标采购部 人力资源主管 行政主管 文案师 行政 人力资源专员 行政内勤 行政外勤 网络管理员 司机 企管 企管专员 财务部副经理（资金或核算） 总帐会计 成本会计 销售会计 财务 费用会计 税务会计 按揭会计 出纳 现场会计 现场出纳 建筑设计师 设计 结构设计师 电气设计师 水暖设计师 园林设计师 规划设计部资料员 成本工程师 预算 工程配套部 招标采购部 项目部 市场推广部 土建造价工程师 安装造价工程师 资料员（招投标） 配套专员 证件专员 采购工程师 采购员 项目部主任工程师 土建工程师 电气工程师 水暖工程师 园林工程师 弱电工程师 电工 资料员 推广主管 市场主管 推广专员（文案） 市场专员 推广专员（活动、样板间） 销售主管 销售 工资档定位原则 客服主管 证件主管 置业顾问 证件专员（契税） Mercer Human Resource Consulting Confidential Page 5 鑫苑（中国）置业岗位评估 序列 销售 职位 PC 证件专员（产权证） 证件资料员 内勤 司机 招商部 工资档定位原则 招商专员 Mercer Human Resource Consulting Confidential Page 6
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xxxx科技实业股份有限公司薪酬改革建议方案
xxxx 科技实业股份有限公司 xxxx 科技实业股份有限公司薪酬改革建议方案 此次薪资改革的三个重点： 其一，调整企业内部的薪资结构 , 与市场岗位薪资接轨； 其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支 付劳动报酬的原则； 其三，合理化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。 在对现行的薪资体系分析的基础上，对薪酬方案做合理的调整，适应公司未来的 发展。 行政综合管理部 第 1页 xxxx 科技实业股份有限公司 xxxx 科技现行薪酬体系的分析 通过对薪酬状况的系统分析和有侧重点的结构剖析，并对一些重点问题进 行专题诊断分析，描绘整体薪酬状况，分析各单位薪酬结构，诊断现行薪酬制度中 的一些问题，并分析原因和提出相关合理化建议。 A 现行薪酬体系结构框架 B 工资结构线 C 薪资总量的指标分析 D 薪资内部激励指标分析 E 工资分布情况分析 行政综合管理部 第 2页 xxxx 科技实业股份有限公司 A xxxx 现行薪酬体系结构框架 固 定 工 资 ----- 基本工资 (6 号） 工资 薪酬体系 津 税 贴 贴 ----- 绩 效 工 资 ----- 奖 金 (20 号） 意外伤害险 福利 通讯津贴 中餐津贴 补 贴 劳动 保护 高管车贴 普通劳保 特殊岗位劳保 行政综合管理部 第 3页 xxxx 科技实业股份有限公司 B xxxx 工资结构线 岗位档次与层级关系表 级 系数 月收入 1 6 15000 2 5 12500 3 4 10000 4 3.85 9625 5 3.7 9250 6 3.6 9000 7 3.55 8875 8 3.4 8500 9 10 3.25 3.1 8125 7750 11 2.95 7375 12 13 2.8 2.65 7000 6625 14 2.5 6250 15 2.35 5875 16 2.2 5500 17 2.05 5125 18 1.9 4750 19 1.75 4375 20 1.6 4000 21 1.45 3625 22 23 1.3 1.15 3250 2875 24 1 2500 公司组织结构图 岗位档次 一 二 三 四 五 六 七 公司 总经理 副总经理 总经济师 总经理助理 副总会计师 高 管 （12） 财务管理部 经理 总经理助理 副总经济师 投资管理部 经理 行政综合部 经理 业 务 主 管 （9） 管 理 人 员 （9） 部 门 副 经 理 （9） 部 门 经 理 （9） 董秘管理 协调招聘 证卷事务代表 审核会计 总务后勤 投资主管 主办会计 1、2 运营主管 主办会计3 外派人员1 档案管理 薪酬福利 融资主管 产权主管 财务会计 外派人员2 文秘 出纳 绩效培训 工 人 （8） 行政综合管理部 司机 前台 第 4页 xxxx 科技实业股份有限公司 工资结构情况分析 : ● 薪酬等级 公司现行的工资结构中包含了 6 个等级（工人→→高管），相对于公司的规模，等级数 5-6 是合理 的；而等级之间的重叠达到 50%—75% ，各等级之间的差异没有体现出来，在工资结构设计时，应当重新在考 虑各等级之间的价值点数。 建议：较少的工资等级无法体现职位中有关薪酬的显著差异，两个相邻等级的职位如果对于组织的重 要性有显著差异的，那么重叠部分应该减少 ● 级数和级差 公司工资结构中共有 24 个级，采用的是统一化的级差，即不同的薪资等级中，级差是相同的（都是初 始基数的 15% ），应当减少中高层职位等级的级数，增大级差。 建议：不同的薪资等级应将级差差别化，一般参考值： 初级职位 10%~15% 中级职位 20%~25% ● 高级职位 30%~40% 等级宽度 公司工资结构中每个等级中最大值和最小值的差采取了主要职能等级宽度统一化（ 3000 元），平均差 率为 57% ；高端低端差别化，高管等级的宽度为 8000 元（最大），平均差率为 47% ，体现了对重要职位的偏 重趋向，主要职能等级的平均差率偏高，主要原因是等级重叠高，没有拉开差距。 建议：不同的薪资等级应将宽度差别化，一般参考值（差值 / 最大值）： 管理型 / 专业型职位 25%~40% 高级管理职位 40%~60% 行政综合管理部 第 5页 xxxx 科技实业股份有限公司 C 薪资总量的指标分析 公司2004-2006年年薪资支出总量的分析 年份 2004 2005 2006 人员情况 高管：9人 中层：15人 基层：21人 高管：9人 中层：12人 基层：20人 高管：11人 中层：11人 基层：22人 7,678,706.50 6,429,958.50 1,248,748.00 83.74% 170637.92 1,866,855,023.00 1,813,337,840.63 482,928,682.30 0.41% 0.42% 1.59% 49,608,439.00 22,119,906.00 15.48% 34.71% 288.07 8,938,670.80 7,478,408.00 1,460,262.80 83.66% 218016.36 1,139,108,504.00 1,736,234,150.41 496,078,423.72 0.78% 0.51% 1.80% 86,734,124.18 28,378,980.06 10.31% 31.50% 317.49 8,320,200.60 6,905,828.40 1,414,372.20 83.00% 189095.47 907,400,334.71 1,382,208,673.12 498,642,210.89 0.92% 0.60% 1.67% 85,920,299.09 22,113,306.33 9.68% 37.63% 265.78 人工成本总额 工资总额 其它人工费用 工资总额占人工成本比例 人均人工成本 公司总营业收入 总资产 净资产 人工成本占收入比例 人工成本占总资产比例 人工成本占净资产比例 公司总利润 公司净利润 人工成本占总利润比例 人工成本占净利润比例 百元人工成本利润值 以上数据来自《公司各年度报告中会计数据摘要》，年人工成本总额数据来自《财务部人 工成本年统计》。统计数据只核算在公司本部领薪的员工，奖金在分公司领取的不在统计范围内。 注： 1 、 人工成本 = 工资总额 + 其它人工费用； 工资总额 =6 、 20 日工资 + 一次性奖金 + 年终奖； 其它人工费用 = 社保统筹 + 福利 + 贴公积金 + 培训费用 2 、为保证数据完整性， 2006 年统计人工成本与人数包含了合同到期解约人员； 行政综合管理部 第 6页 xxxx 科技实业股份有限公司 薪资数据对比图 人均成本（元） 250000.00 200000.00 百元利润成本值（元） 330.00 218016.36 317.49 170637.92 189095.47 320.00 310.00 300.00 150000.00 290.00 288.07 100000.00 280.00 50000.00 265.78 0.00 270.00 260.00 250.00 2004 2005 2006 年度 人工成本支出项分析 元 100.00% 百分比 8,000,000.00 90.00% 7,000,000.00 80.00% 6,000,000.00 70.00% 5,000,000.00 60.00% 4,000,000.00 50.00% 40.00% 3,000,000.00 30.00% 2,000,000.00 工资支出总额 社保统筹 福利 教育培训 工资总额占人工成本比例 社保统筹占人工成本比例 福利占人工成本比例 教育培训占人工成本比例 20.00% 1,000,000.00 10.00% 0.00 0.00% 2004 2005 2006 年 行政综合管理部 第 7页 xxxx 科技实业股份有限公司 公司2004-2006年年人工成本支出项分析 年份 人工成本总额 工资支出总额 社保统筹 福利 教育培训 工资总额占人工成本比例 社保统筹占人工成本比例 福利占人工成本比例 教育培训占人工成本比例 2004 7,678,706.50 6,429,958.50 1092381.3 126783.5 29583.5 83.74% 14.23% 1.65% 0.39% 2005 8,938,670.80 7,478,408.00 1294108.8 139657 26497 83.66% 14.48% 1.56% 0.30% 2006 8,320,200.60 6,905,828.40 1230446.2 163963 19963 83.00% 14.79% 1.97% 0.24% 工资总额占人工成本比例：近三年一直维持在 83% 左右，（ 2006 年不统计解约人员数据， 数值为 82%) ； 人均人工成本： 2005 年实行新的年薪制，数值较高，数值维持在 18 万左右； 百元人工成本净利润值：近三年一直维持在 290 左右； 参考《上海市 2007 年工资指导线》中关于行业人工成本投入产出效益的数据，公司人均人工成 本数高于国有投资管理型企业的均值 146933 元，而百元人工成本利润值略低于国有房地产企业的均 值 318 ；这些数据与公司现在的发展定位是吻合的，但公司应当在控制人工费用的前提下，增加企业 利润。 参考《上海市 2007 年工资指导线》中关于行业成本水平和构成的数据，国有投资管理型企业工 资总额对于人工成本的一般占比为 70%--80% ， 2007 年上海地区平均值为 72.5% ，公司目前数据与 其相比较明显偏高。对于以房地产为主业的投资管理型企业的福利与教育培训费对于人工成本的一般 占比分别为 5.2% 和 0.9% ，公司目前数据与其相比较又明显偏低 行政综合管理部 。 第 8页 xxxx 科技实业股份有限公司 建议：公司应将工资总额对于人工成本的占比控制在 75% ，而适当提高福利与教育培训费的占 比，参考值： 5% 和 1% 。因为以福利所获得的收入往往无需缴纳个税，有利于员工享受税收的优惠， 也有利于公司减少统筹支出。 福利 公司目前福利除了年度旅游和体检外，中餐补贴、通讯补贴、交通补贴、车贴、独生子女费、住房 补贴均为货币形式支付，节日费在数额上过大，员工不能规避个税，相当于工资在发放。建议公司减少 货币形式的福利支出，将重点放在集体性福利消费和特色个人福利上。 集体性福利消费：团体旅游、体检、文化体育活动、购物折扣卷等 特色个人福利：住房补贴、水电补贴、结婚住院慰问金、补充保险、教育培训援助 教育培训费 教育培训费实际也是一种福利支出，目前本部的培训费使用覆盖了各控股、参股子公司，提高教 育培训费的占比可以更有效提高集团员工素质，并且这部分成本可以摊销到各子公司的年销售目标中， 对本部来说几乎可以不花成本。 确定公司薪资指标数据如下：年人工成本总额： 850 万 年工资总额 =850×75%=637.5 万 福利（教育培训）总额： 850×6%=51 万 根据以上数据设计公司工资结构，调整公司工资结构线。 行政综合管理部 第 9页 xxxx 科技实业股份有限公司 公司 2004-2006 年薪资层次分析 2004 年份 2005 2006 总数 （人数百分 比） 总数 （人数百分比） 总数 （人数百分 比） 年工资支出总额（人 数） 6,429,958.00 45 人 7,478,408.00 41 人 6,905,828.40 44 人 高层工资总额 2,382,878.00 高层工资占总体比例 中层工资总额 37.06% 2,075,251.00 中层工资占总体比例 基层工资总额 32.27% 1,971,829.50 基层工资占总体比例 注： 30.67% 20% （ 9 人） 3,368,758.00 45.05% 33.4% （ 15 人） 1,977,150.00 46.6% （ 21 人） 2,132,500.00 26.44% 28.51% 20% （ 9 人） 2,432,643.00 35.23% 29.27% （ 12 人） 1,635,080.50 50.73% （ 20 人） 1,851,104.90 23.68% 26.80% 25% （ 11 人） 25% （ 11 人） 50% （ 22 人） 1 、 2006 年年终奖仅有总数，不能按管理层次分类统计，因此 2006 年的数据未包含当年年终奖数据，年终奖占比 14.3% ； 2 、为保证数据完整性， 2006 年统计人工成本与人数包含了合同到期解约人员； 3 、 高层：董事长、监事长、总经理、副总经理、董秘、党委书记、纪委书记、总会计师、总经济师 中层：副总会计师、副总经济师、总经理助理、办公室主任、各部门经理、副经理 根据薪资层次分析结果，公司尚未达到二八原则，关键岗位与可替代性强的岗位在薪资支付额 度上比例较平稳，差距不大，这与公司原有的薪资策略（稳定）有一定关系；根据公司现在的薪资策略 （具有市场竞争力），应提高关键岗位薪资的比例，参考：高层和部分关键中层的工资总额比例提高至 65% 。 行政综合管理部 第 10页 xxxx 科技实业股份有限公司 公司 2004-2006 年薪资属性分析 年份 2004 2005 2006 年工资支出总额 6,280,152.90 8,238,027.00 6,119,111.90 岗位工资总额（固定） 4,560,145.90 6,688,227.00 5,131,985.90 年终奖总额（变动） 1,720,007.00 1,549,800.00 987,126.00 固定薪资占总体比例 72.61% 81.19% 83.87% 变动薪资占总体比例 27.39% 18.81% 16.13% 10,000,000 8,000,000 6,000,000 岗位工资总额（固定） 年终奖总额（变动） 4,000,000 2,000,000 0 2004 2005 2006 年度 行政综合管理部 第 11页 xxxx 科技实业股份有限公司 注： 1 、岗位工资总额（固定） = 6 、 20 日工资 + 一次性奖金（节日费）； 2 、 20 日薪资实际未进行考核，所以应当列为固定薪资的部分； 从图表分析看出：变动薪资的比例呈逐年下降的趋势，和业绩相关的收入所占比重太小；总起 来说，和业绩挂钩的收入占总收入的 20% ，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差距。视公司效 益情况，固定工资（岗位工资、福利）与浮动工资（年终奖金、半年奖金、超额利润奖励）比重应 控制在 60- 70% 和 40-30% 区间内。 示： 对于固定部分和浮动部分的比例问题，考虑到方案的平稳过度问题，给出的参考如下表所 岗位 基层 中层 高层 岗位基础工资 / 业绩奖金 60/40 55/45 50/50 业绩奖金对不同类别岗位实施相应其工作特点的挂钩办法：高管层实施年薪制，年度考 核；其它管理人员实施半年 / 年度考核。 3 、业绩奖金的确定要点 个人绩效奖金的确定取决于三个方面，如下图所示： 行政综合管理部 第 12页 xxxx 科技实业股份有限公司 D 薪资内部激励指标分析 2007 年某月工资表 部门 行政综合部 财务管理部 投资管理部 合计 比重% 应发工资 5240 4897 4221.5 4669 3771 2647.5 2644 2646.5 3625 6246.5 3774 3994 3700 3322 3096 3321 4221.5 3594.5 5869 3772.5 3999.5 3994 3771.5 3952 3319 98308.50 57.3 行政综合管理部 应发津贴 劳保补贴 餐费补贴 通讯补贴 4322 3511 2892 3304 2479 1507 1507 1507 4824 2479 2685 2506 2070 2155 2070 2892 2547 4449 2480 2686 2685 2479 2702 2069 64807.00 37.8 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 1250.00 0.73 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 5000.00 2.92 合计 250 10062 50 8708 50 7413.5 50 8273 50 6550 150 4554.5 150 4551 150 4553.5 50 3925 250 11570.5 50 6553 50 6979 50 6506 50 5692 50 5551 50 5691 50 7413.5 50 6441.5 250 10818 50 6552.5 50 6985.5 50 6979 50 6550.5 50 6954 50 5688 2150.00 171515.50 100 1.25 部门合计 部门平均 58590.5 6510.06 62397.5 6933.06 50527.5 171515.50 7218.21 7457.20 第 13页 xxxx 科技实业股份有限公司 2007 年某月工资分析统计表 应发工资 应发津贴 0.8% 3.2% 1.0% 劳保补贴 餐费补贴 37.0% 通讯补贴 58.0% 部门工资 部门工资 部门平均 (元) 合计(元) 权重(%) A行政综合部（9） 58590.5 34.16 6510.06 B 财务管理部（9） 62397.5 36.38 6933.06 C投资管理部（7） 50527.5 29.46 7218.21 171515.5 100 合计 (类)部门(人数) 行政综合管理部 最高最低 倍数 6137 2.6 6019.5 2.1 5130 1.9 离散度 第 14页 xxxx 科技实业股份有限公司 各部门工资最高 & 平均 & 最低的平均水平 11570.50 12000 10818.00 10062.00 10000 8000 薪资(元) 6933.06 6510.06 5551.00 6000 7218.21 5688.00 部门最低(元) 3925.00 4000 部门最高(元) 部门平均(元) 2000 0 A行政综合部（9） B 财务管理部（9） C投资管理部（7） 部门 行政综合管理部 第 15页 xxxx 科技实业股份有限公司 ` 工资分布情况分析 : ● 在集团公司的各部中，财务管理部工资总额（ 36.38 ％），其次行政综合部（ 34.16 ％）、投资管理部 (29.46%) ，各部门根据人数实际情况相对来说：总额的差距不大。财务 管理部和投资管理部内部工资差异不大，行政综合部内部适当体现了岗位的差距。 ● 从月工资统计表看，福利只占到实发总额的 5% ，员工应税额较高； 在职能部门 A,B,C 三类部门中的工资情况是： ● 在部门工资差距倍数中，行政综合部体现出 2.6 倍，比别部门多出的 20% 。 ● 各部门平均工资大约都维持在 6400 元左右，没有太大的差距。 这部分的数据供决策者在平衡部门间差距，按权责大小和重要性分配利益时参 考。无论是部门间和部门内都应保持合理的差距，体现岗位和部门的价值。 行政综合管理部 第 16页 xxxx 科技实业股份有限公司 通过两周的数据分析和深度，得出了诊断结果，要点如下： 1 、整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系 一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于 市场水平，如下图所示（人民币元 / 月）： 2 、收入差距没有拉开 从上图曲线走向可以看出， A 公司的工资曲线基本上是趋于平滑的，不同等级岗位之间的差距 很小，而市场工资曲线比较陡，关键人才的收入水平明显高于一般员工。 收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明 显有差别，而 A 公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同岗等之间的工资差距过小。 下一步：薪酬设计 1 、在设计固定薪资时，初定工资总额为 640×60%=384 万、年终奖总额为 640 万 ×40%=256 万，以此确定各职位的职务工资和绩效奖金。 2 、根据公司薪酬策略确定工资结构，薪酬等级要合理设置，各薪酬等级的级差要差别化 行政综合管理部 第 17页 xxxx 科技实业股份有限公司 xxxx 薪酬改革方案的建议 A 薪酬结构调整 B 订立薪资级别和级差 C 工资结构线 D 岗位系数表 E 薪酬成本与雇佣量的预算、控制 行政综合管理部 第 18页 xxxx 科技实业股份有限公司 A 薪酬结构调整 明确以岗位工资 + 月绩效奖金 + 年绩效奖金 + 福利补贴 为主的薪资制度 调整后的员工薪资结构为： 员工薪资 = 岗位工资 + 绩效奖金（月度奖 + 年终奖） + 福利（节日费、高温费、餐贴、车贴等） 本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，同时促进绩效激 励机制，将各岗位的薪资总额中与业绩考核有关部分的比例增大，将员工收入的 40%~50% 放到考核后 发放。而将节日费、高温费的额度调整后作为公司长期的福利发放。 福利 本着尊重历史的原则，将中餐补贴、通讯补贴、交通补贴、独生子女费、住房补贴、教育培 训费均归入福利一项，数额不变。 奖金 适当扩大奖金的比重。公司的奖金也采用系数法分配，主要体现岗位和职务间的差别，同时也利 于部门二次分配；季度末或年末应结合业绩考评，按照业绩和贡献分配奖金。 行政综合管理部 第 19页 xxxx 科技实业股份有限公司 确定第 8 页 公司薪资指标数据如下：年人工成本总额： 850 万 年工资总额 =850×75%=637.5 万 福利（教育培训）总额： 850×6%=51 万 工资总额 = 岗位工资 + 月绩效奖金 + 年绩效奖金 =60%× 工资总额 +20%× 工资总额 +20%× 工资 总额 行政综合管理部 第 20页 xxxx 科技实业股份有限公司 B 订立薪资级别和级差 薪酬等级是根据工作的劳动复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级必 须体现出工作要求的差异。通过工作分析和职位评价将价值相近的岗位归入同一薪酬等级，并采取同 一管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。等级划分考虑的因素包括：企业文化、企业所属的行业、 员工人数、企业组织框架。根据公司扁平化、强调团队协作的组织结构应采用薪酬等级数量较少的设 计方案。 根据市场薪酬水平和企业内岗位价值点数确定薪酬区间中值线，由中值点确定等级和岗位所 在的等级。 岗位工资是仍采用分类定级方式，在薪资层次上仍坚持梯度等级结构。最后根据合理的分类 将公司所有岗位划分为五个等级，即高层管理、中层管理、主管、业务和工人。 薪酬区间中值线 市 50 场 40 薪 30 资 20 水 平 10 （万元） 0 100 300 500 700 组织内职位评价点数 行政综合管理部 第 21页 xxxx 科技实业股份有限公司 序号 职位 1 董事长 2 监事长 3 总经理 4 副总经理 5 党委书记 6 工会主席 7 总会计师 8 总经济师 岗位相对 价值 平均薪酬水平（万元） 40 40 39.4 33.2 38.2 24.1 28 27.1 25 24.3 25.2 25 14.1 14.9 19.3 8.5 8.5 8.5 4.9 4.6 9.1 8.1 7.8 8.7 4.6 20 秘书档案 21 会计主管1 22 会计主管2 23 财务主管 24 审计主管 25 出纳 600 500 500 385 500 400 400 400 400 370 385 385 340 385 360 290 220 170 250 130 235 220 205 250 205 26 投资项目经理 240 13.3 27 营运经理 28 产权经理 29 融资经理 9.1 9.1 11.5 30 投资项目助理 30 财务助理 240 220 220 130 131 9 董事会秘书 10 总经理助理 11 副总会计师 12 副总经济师 13 行政管理部经理 14 财务管理部经理 15 投资管理部经理 16 招聘协调主管 17 薪资福利主管 18 绩效培训主管 19 总务后勤 行政综合管理部 职 类 高 层 管 理 中 层 管 理 主 管 职 级 岗 位 2 总经理 级 总经理、副总经理 1 分管领 导级 党委书记、总会计师、总经济师、工会主席、董 事会秘书 3 分管领 导级 副总会计师、副总经济师、总经理助理 2 部门经理 级 行政综合部经理、财务管理部经理、投资管理部 经理 1 部门副经 理级 财务管理部副经理、投资管理部副经理 4 主管级 招聘协调 3 专管级 后勤总务、融资主管、运营主管、主办会计 2 计划级 产权主管、薪资福利 1 监督级 3 高级 业 务 2 中级 档案管理、绩效培训、财务、出纳 1 初级 投资项目助理、财务助理、文秘、 3 高级 工 人 2 中级 司机 1 初级 前台、保洁 第 22页 xxxx 科技实业股份有限公司 等级设计中将减少中高层职位等级的级数，增大级差。 20% 确定不同的薪资等级应将级差差别化： 初级职位 15% 中级职位 高级职位 40% 等级宽度也差别化，基中层职位 60% 行政综合管理部 高级管理职位 40% 第 23页 xxxx 科技实业股份有限公司 B 工资结构线 由社会薪资统计表中可看出，高层管理等级的中位月薪为 18000 元，从中 层到业务等级的中位月薪依次为 12000 元、 5500 元、 4000 元，工人等级保持不变 3250 元。 行政综合管理部 第 24页 xxxx 科技实业股份有限公司 行政综合管理部 第 25页 xxxx 科技实业股份有限公司 岗位（职务）等级工资 仍采用原有的六类定级法，分别定级，对级数和级差做适当调整，具体为 管理人员分为 5 个职务等级； 专业人员分为 4 个岗位等级； 业务人员分为 3 个岗位等级； 事务人员分为 2 个岗位等级； 操作人员分为 2 个岗位等级； 各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为 10 个薪资等级。 行政综合管理部 第 26页 xxxx 科技实业股份有限公司 E 薪酬成本与雇佣量的预算、控制 薪酬预算的方法采用宏观接近法（自上而下法） 人工成本费用法：根据人工成本比率推算合理的人工成本费用是常见的人工成本控制的方法。以劳动分 配率为基础，基本原则是一定的人工成本完成一定的目标销售额，即假设人工成本与销售额之间有一定的正 比关系，参考企业以往的经营状况和同行业的经验来确定合理的人工成本。 人工成本比率 = 人工成本总额 / 销售额 = （人工成本总额 / 员工人数） / （销售总额 / 员工人数） 以公司 2006 年经营状况为例， 假设企业以往的经营状况和同行业的经验，公司合理的人工成本比 率为 0.9% ，公司员工 44 人，人均人工成本 15757 元 / 月，则人工成本和销售总额为： 年度人工成本总额 =15757 元 / 月 ×12 月 ×44=8320200.6 元 年度销售总额 = 8320200.6 元 ÷0.9%=907400334.71 元 公司 2007 年销售目标为 10.5 亿（ 1050000000 元）预计增长 15.7%, 根据设定的人工成本比率为 0.9%,2007 年预计人工成本总额 =10.5 亿元 ×0.9%=945 万元 ; 根据 2007 年上海市企业员工收入增长的意见 , 最低 3%, 最高 9%, 设定公司决定 2007 年员工收入增长比例为 6%, 公司将负担的人均人工成本将为 15757 元 ×(1+6%)=16702.42 元 , 则 2007 年公司所能雇佣的员工人数为 : 雇佣量 =9450000 ÷(16702.42 元 / 月 ×12)≈47 人 所以 ,2007 年公司在目标营业收入确定后 , 能在保证人工成本率不变的前提下 , 可以增加的雇佣人数 为 47-44=3 人 . 注意 :1 、这种方法的关键在于对企业经营状况的正确估计。 2 、百元人工成本利润值不能低于 300 ，如果低于 300 ，在目标利润不能完成的状况下，平衡人工 成本的方法只能是在 2007 年度底，年度考核部分对人工成本的缩减，而这又影响到年底考核部分的人工成本 占总人工成本的比例，即年底绩效奖金占总工资总额的比例。 行政综合管理部 第 27页
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贵州西洋肥业部长级员工薪酬套算
西洋肥业薪酬测算 部门 岗位 销售部 销售部部长 技术发展 技术发展部部长 部 财务管理 财务管理部部长 部 生产管理 生产管理部部长 部 供应部 供应部部长 人力资源 人力资源部部长 部 化产销售 化产销售部部长 部 农化服务 农化服务部部长 部 审计监察 审计监察部部长 部 铁运部 铁运部部长 运输物流 运输物流部部长 部 质量控制 质量控制部部长 部 公司办 公司办主任 设备动力 机加副部长 部 设备动力 设备动力部副部长 部 供应部 供应二部部长 技术发展 技术发展部副部长 部 财务管理 财务管理副部长 部 财务管理 销售财务副部长 部 供应部 供应一部副部长 农化服务 农化服务部副部长 部 生产管理 计量副部长 部 法务部 法务部部长 质量控制 化验副部长 部 薪酬宽 层级 员工能 带中位 力级别 值 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 6 6 5 5 6 5 6 7 6 6 6 6 6 5 6 7 7 7 7 7 6 7 7 7 B1 B6 B9 B10 B10 B11 B11 B12 B13 B13 B14 B14 B15 B04 B04 B05 B05 B07 B07 B07 B08 B08 B07 B08 薪酬层 基本年薪 现月薪 现年薪 年薪差异 岗位标准工资 级定位 B3 B8 B10 B11 B12 B12 B13 B15 B15 B15 B04 B04 B05 B05 B06 B08 B08 B10 B10 B010 B011 B011 B010 B011 80000 65230 60116 57711 55403 55403 53187 49017 49017 49017 47056 47056 45174 45174 43367 39967 39967 36834 36834 36834 35360 35360 25784 24752 1750 3600 3400 1700 2000 1700 1800 1700 1700 3000 3300 2000 1700 4100 2880 1660 2880 2720 2720 1660 1360 1360 1360 1400 51000 55200 40400 40400 30000 40400 38600 32400 20400 36000 39600 24000 20400 49200 34560 19920 34560 16320 16320 19920 28320 16320 16320 16800 29000 10030 19716 17311 25403 15003 14587 16617 28617 13017 7456 23056 24774 -4026 8807 20047 5407 20514 20514 16914 7040 19040 9463.8 7952 50% 50% 60% 60% 50% 60% 50% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 50% 50% 50% 60% 60% 50% 60% 60% 60% 60% 3333.3 2718 3006 2886 2308 2770 2216 2451 2451 2451 2353 2353 2259 2259 1807 1665 1665 1842 1842 1535 1768 1768 1289 1238 季度标准绩效 年度标准绩效 月薪区别 工资 工资（部分） 10% 10% 20% 20% 10% 20% 10% 10% 0% 20% 20% 10% 20% 20% 20% 10% 10% 20% 20% 10% 10% 20% 10% 10% 2000 1631 3006 2886 1385 2770 1330 1225 0 2451 2353 1176 2259 2259 2168 999 999 1842 1842 921 884 1768 645 619 40% 40% 20% 20% 40% 20% 40% 30% 40% 20% 20% 30% 20% 20% 30% 40% 40% 20% 20% 40% 30% 20% 30% 30% 32000 26092 12023 11542 22161 11081 21275 14705 19607 9803 9411 14117 9035 9035 13010 15987 15987 7367 7367 14734 10608 7072 7735 7426 1583.3 -882.08 -394.2 1185.5 308.46 1070.1 416.13 750.85 750.85 -549.15 -947.2 352.8 558.7 -1841.3 -1073 5.2917 -1215 -878.3 -878.3 -125.25 408 408 -70.81 -162.4
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薪酬岗位级别序列介绍
集团公司 层别 职别 总 位经 理 1 副 岗 总 岗 位 高 管 层 3 2 总 助 岗 位 层别 职别 经 理 岗 位4 副 经 理 岗 位 中 管 层 5 6 主 管 岗 位 层别 职别 7 岗 位 8 9 岗 位 岗 位 岗 位 岗 位 14 基 层 13 12 岗 位 11 岗 位 10 岗 位 16 岗 位 15 岗 位 1 岗 位 公司薪酬表（以如下岗位举例） 月工资总额(占工资 月发放额 总额的40%) 年度绩效总额(占工资总额 的60%) 月应发数 26666.667 480000 26666.66667 280000 23333.333 420000 23333.33333 100000 240000 20000 360000 20000 500000 100000 200000 16666.667 300000 16666.66667 32 400000 100000 160000 13333.333 240000 13333.33333 31 300000 100000 120000 10000 180000 10000 薪级 年薪总额 级差 月应发数 30 300000 120000 29 250000 50000 100000 28 200000 50000 80000 27 180000 20000 72000 26 150000 30000 25 120000 24 薪级 年薪总额 级差 36 800000 100000 320000 35 700000 100000 34 600000 33 季度绩效工资总额（ 占工资总额的40%） 季度绩效发放额 年度绩效总额(占工资总额 的20%) 10000 120000 30000 60000 20000 8333.3333 100000 25000 50000 16666.66667 6666.6667 80000 20000 40000 13333.33333 6000 72000 18000 36000 12000 60000 5000 60000 15000 30000 10000 30000 48000 4000 48000 12000 24000 8000 100000 20000 40000 3333.3333 40000 10000 20000 6666.666667 23 90000 10000 36000 3000 36000 9000 18000 6000 22 80000 10000 32000 2666.6667 32000 8000 16000 5333.333333 21 70000 10000 28000 2333.3333 28000 7000 14000 4666.666667 月绩效总额(占工资总 额30%) 月发放额 年度绩效总额(占工资总额 的20%) 月应发数 级差 月工资(占工资总额 月发放额 的40%) 月工资总额(占工资 月发放额 总额的50%) 薪级 年薪总额 20 200000 100000 8333.3333 60000 5000 40000 13333.33333 19 180000 20000 90000 7500 54000 4500 36000 12000 18 150000 30000 75000 6250 45000 3750 30000 10000 5000 36000 3000 24000 8000 4166.6667 30000 2500 20000 6666.666667 17 120000 30000 60000 16 100000 20000 50000 15 90000 10000 45000 3750 27000 2250 18000 6000 14 80000 10000 40000 3333.3333 24000 2000 16000 5333.333333 13 70000 10000 35000 2916.6667 21000 1750 14000 4666.666667 12 65000 5000 32500 2708.3333 19500 1625 13000 4333.333333 11 60000 5000 30000 2500 18000 1500 12000 4000 10 55000 5000 27500 2291.6667 16500 1375 11000 3666.666667 9 50000 5000 25000 2083.3333 15000 1250 10000 3333.333333 8 45000 5000 22500 1875 13500 1125 9000 3000 基 层 薪级 年薪总额 级差 岗 位 7 40000 5000 20000 6 35000 5000 17500 5 30000 5000 4 25000 5000 3 20000 2 18000 1 18000 16 岗 岗 位 职别 位 15 层别 17 岗 位 3 18 岗 位 19 岗 位 20 岗 位 说明 月工资总额(占工资 月发放额 总额的50%) 月绩效总额(占工资总 额30%) 月发放额 年度绩效总额(占工资总额 的20%) 月应发数 1666.6667 12000 1000 8000 2666.666667 1458.3333 10500 875 7000 2333.333333 15000 1250 9000 750 6000 2000 12500 1041.6667 7500 625 5000 1666.666667 5000 10000 833.33333 6000 500 4000 1333.333333 5000 9000 750 5400 450 3600 1200 9000 750 5400 450 3600 1200 此表仅体现宽带薪酬设计的基础思想，各实体公司可在对市场薪酬进行调研，岗位胜任能力测评基础上，结合各公司实际情况进行岗位薪酬设计、调整。各个岗位对应的岗位序列 介绍”。各岗位人员在实际归入时，应考虑岗位性质、人员工作业绩、专业资质、带领团队或个人开展工作经验、学历等因素来确定。本序列表各类型岗位均有相对应范围，但可 人尽其才，在本序列表范围内做超出对应范围的调整。 备注 该系列为公司总经理、副总经理 、总经理助理级别及以上人员； 该职别人员每月拿年薪的 %， 年终根据绩效考核成绩发放剩余 %的年薪。此职别不建议设置 试用期工资. 备注 该系列为部门经理、副经理、主 管及特殊岗位薪资；此职别试用 期月薪为转正工资的80%。 备注 此职别试用期月薪为转正工资的 80%。 此职别试用期月薪为转正工资的 80%。 备注 位对应的岗位序列和薪级看“岗位归类 相对应范围，但可以量才使用，让公司 岗位序号 1 2 3 4 5 6 7至14 14至20 岗位归类介绍 职务名称 总经理 副总经理 总会计师 总工程师 …… 总经理助理 行政人事总监 …… 前期部经理 工程部经理 营销策划部经理 财务部经理 成本控制部经理 项目管理部经理 行政人事部经理 …… 上述部门级副经理 …… 上述部门主管 …… 规划设计骨干员工 结构成本骨干员工 工程施工骨干员工 财务骨干员工 …… 其他员工 …… 薪级范围 34-36 32-35 31-33 26-30 23-28 21-24 11至20 1至10
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《绩效管理与薪酬体系设计》
绩效与薪酬管理 绩效与薪酬管理 目录页 1 2 3 4 绩效与绩效管理 绩效管理的流程和方法 薪酬与薪酬体系的构建 薪酬与绩效的联动设计 第 2 页 开篇引言 中国企业最大的管理黑洞 —— 绩效管理 中国企业家的最大困惑 —— 员工没有绩效执行力 开篇引言 绩效与薪酬管理 过渡页 1 2 3 4 绩效与绩效管理 绩效管理的流程和方法 薪酬与薪酬体系的构建 薪酬与绩效的联动设计 第 5 页 第一讲 绩效与绩效管理 1.1 认知绩效 什么是绩效？ 第 6 页 第一讲 绩效与绩效管理 1.1 认知绩效 绩效不是扣钱的工具和借口 绩效不是 批斗会 绩效 绩效不是 惩罚和训诫 绩效不是恶化人际关系的手段 第 7 页 第一讲 绩效与绩效管理 1.1 认知绩效 考评者与被考评者之间的关系 不是猫与鼠的关系；而应该是伙伴、战友、同盟的关系。 第 8 页 第一讲 绩效与绩效管理 1.1 认知绩效 绩效 特征 过程 成果 第 9 页 第一讲 绩效与绩效管理 1.2 组织为什么需要绩效 组织目标 组织战略 部门目标 岗位职责 组织绩效 部门绩效 团队绩效 个人绩效 第 10 页 第一讲 绩效与绩效管理 1.3 绩效的典型误区 绩效工作的典型误区 以绩效考核代替绩效管理 X 绩效考核 ===== 绩效管理 第 11 页 第一讲 绩效与绩效管理 1.4 绩效的双重功能 决策功能 过去 既往 开发功能 现在 当前 向后看 考察测评 总结评价 向前看 将来 发展 甄别分析 发现完善 沟通与交流 第 12 页 第一讲 绩效与绩效管理 1.5 绩效管理循环 第 13 页 第一讲 绩效与绩效管理 1.5 绩效管理循环 第 14 页 绩效与薪酬管理 过渡页 1 2 3 4 绩效与绩效管理 绩效管理的流程和方法 薪酬与薪酬体系的构建 薪酬与绩效的联动设计 第 15 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.1 绩效管理的流程推进 绩效计划 绩效实施 绩效改进 绩效考核 第 16 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.4 绩效推进之三：绩效考核 CHECK STEP 07 STEP 06 STEP 05 绩效考核 CHECK STEP 04 STEP 03 STEP 02 STEP 01 制定绩效改进计划 绩效面谈与申诉 计算汇总考核的成绩 实施考核 确定考核的时间 确定考核的方法和方式 确定考核者、被考核者和考核指标 绩效考核的七个步骤 第 17 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.5 绩效推进之四：绩效改进 ACTION 绩效改进 ACTION 营造和谐 的面谈气氛 说明目的、 步骤和时间 讨论工作目标 考评结果 分析成功 和失败的原因 讨论考评 的结果 上级支持和 帮助的讨论 绩效面谈 程序 围绕培训开发 的进行讨论 达成一致 签字确认 第 18 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.5 绩效推进之四：绩效改进 ACTION 以行为为导向 绩效改进 绩效面谈 四要义 ACTION 以事实为依据 以制度为准绳 以诱导为手段 第 19 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.5 绩效推进之四：绩效改进 ACTION 心 正 端 绩效改进 态 好 摆 位 交 前 提 置 付 共享 点 优 赞美 ACTION 绩效面谈 技巧 息 信 肯 处 长 定 动 互 向 双 鼓励参与 达成共识 制定计划 第 20 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.5 绩效推进之四：绩效改进 ACTION 【课程现场，案例分享】 绩效改进 海尔的 OEC 管理 ACTION 第 21 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.6 绩效考核的工具与方法 怎么考 第 22 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.6 绩效考核的工具与方法 绩效考核的主体 第 23 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.6 绩效考核的工具与方法 绩效考核的标的 第 24 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.6 绩效考核的工具与方法 绩效考评指标的设计， 能量化的一定要量化， 不能量化的尽量细化。 第 25 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.6 绩效考核的工具与方法 • 什么是量化？ • 量化就是数量化、数据化。 • —— 实现精确性。 • 什么叫细化？ • 细化就是明确化、具体化。 • —— 实现行为化、动作化。 第 26 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.6 绩效考核的工具与方法 怎么考 绩效考核的方法与手段 第 27 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.6 绩效考核的工具与方法 素质特征导向的考核方法 绩效考核 方法工具 行为过程导向的考核方法 业绩成果导向的考核方法 综合全面导向的考核方法 第 28 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.7 基于战略的绩效管理方法 Balanced Scored Cards 平衡记分卡 BSC 战略 MBO Management by Objectives 目标管理法 KPI Key Performance Indicators 关键业绩指标 第 29 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.11 其他的一些方法 第 30 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.11 其他的一些方法 第 31 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.13 战略的企业绩效管理系统构建 考评者 绩效指标 考评程序 考评方法 横向分工 纵向分解 考评结果 被考评者 功 能 战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励 第 32 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.13 战略的企业绩效管理系统构建 推进运作 子系统 绩效指标 子系统 反馈应用 子系统 绩效管理系统 第 33 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.13 战略的企业绩效管理系统构建 绩效指标 子系统 重要性 程度 企业的 层次 第 34 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.13 战略的企业绩效管理系统构建 Position Responsibility Indicator 岗位职责指标 绩效指标 子系统 重要性 程度 KPI Key Performances Indicator 关键绩效指标 Work Attitude Indicator 工作态度指标 PRI WAI PCI NNI Position Competency Indicator 岗位胜任特征指标 N0-N0 Indicator 否决指标 第 35 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.13 战略的企业绩效管理系统构建 绩效指标 子系统 企业的 层次 Indicator Indicator 企业层面的指标 部门层面的指标 班组层面的指标 Indicator Indicator 岗位层面的指标 第 36 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.13 战略的企业绩效管理系统构建 明确性原则 Specific 可测性原则 Measurable 可达成原则 Attainable 时限性原则 Time-based 相关性 Relevant 第 37 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.13 战略的企业绩效管理系统构建 推进运作 子系统 考核组织 的建立 考核双方 主体的确定 考核的 方式与方法 推进运作 子系统 绩效管理 的制度 信息数据 收集与管理 考核的 程序与步骤 第 38 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.13 战略的企业绩效管理系统构建 培训开发 员工激励 员工流动 兑现薪酬 人事调整 劳动关系 人员规划 反馈应用 子系统 第 39 页 第二讲 绩效管理的流程和方法 2.15 企业绩效管理的注意事项 沟通 绩效考评缺乏反馈 绩效管理没有沟通 反馈 角色 误区 迷信工具 定位 指标失败 绩效管理盲目信奉技术至上主义 绩效管理急于出业绩见成果 拔苗 绩效管理人员与直线主管 角色的缺位、错位与越位 考评指标设计不科学不合理 助长 有考 无管 以绩效考评代替绩效管理 第 40 页 绩效与薪酬管理 过渡页 1 2 3 4 绩效与绩效管理 绩效管理的流程和方法 薪酬与薪酬体系的构建 薪酬与绩效的联动设计 第 41 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.1 企业薪酬的认知 工资 福利 薪酬 第 42 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.1 企业薪酬的认知 薪酬的功能 第 43 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.2 企业薪酬的组成 第 44 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.2 企业薪酬的组成 第 45 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.3 企业薪酬设计的依据 薪酬 市场调查 工作岗位 分析与评价 劳动力供求 关系与状态 竞争对手 人工成本 企业发展 战略与目标 企业自身 财力状况 薪酬设计 依据 企业使命 价值观与理念 经营性质 员工特点 第 46 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.3 企业薪酬设计的依据 第 47 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.4 企业薪酬设计的程序和步骤 第 48 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.5 企业薪酬水平的设计 第 49 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.5 企业薪酬水平的设计 第 50 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.6 企业薪酬结构的设计 工资 • 岗位工资制 • 技能工资制 • 绩效工资制 • 组合工资制 第 51 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.6 企业薪酬结构的设计 福利 • 法定福利 • 非法定福利 • 短期福利 • 长期福利 第 52 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.6 企业薪酬结构的设计 福利 • • 社会保险 住房公积金 • • 津贴 补贴 • • 实物发放 特殊待遇 第 53 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.8 全面的薪酬策略的设计 工资 福利 …… 员工 全部收益 全面的薪酬策略 第 54 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.8 全面的薪酬策略的设计 全面的薪酬策略 工资制度 福利制度 新兴制度 第 55 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.8 全面的薪酬策略的设计 强调激励特征的新兴薪酬模式 经营者 年薪制 股票期权 ESO 股票期股 员工 持股计划 ESOP 第 56 页 第三讲 薪酬与薪酬体系的构建 3.9 薪酬测算与薪酬数据的分析 第 57 页 绩效与薪酬管理 过渡页 1 2 3 4 绩效与绩效管理 绩效管理的流程和方法 薪酬与薪酬体系的构建 绩效与薪酬的联动设计 第 58 页 第四部分 绩效与薪酬的联动设计 4.1 绩效与人力资源系统 第 59 页 第四部分 绩效与薪酬的联动设计 4.2 绩效考核结果的应用 配置 绩效考核 薪酬 培训 第 60 页 第四部分 绩效与薪酬的联动设计 4.2 绩效考核结果的应用 绩效考核 培训 第 61 页 第四部分 绩效与薪酬的联动设计 4.2 绩效考核结果的应用 绩效考核 薪酬 第 62 页 第四部分 绩效与薪酬的联动设计 4.2 绩效考核结果的应用 配置 绩效考核 第 63 页 结束语 关注绩效薪酬管理 为企业可持续发展助力 ？提问时间？ 第 64 页 谢谢各位的参与！
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员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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