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薪酬设计流程及模型表格
薪酬调研 序号 步骤/内容 1 确定需求发起人名单 2 确定调查目的 模型/表格 了解需求人员的真是目的 整体薪酬调整、薪酬差距调整、薪酬晋升正常调整 、具体岗位薪酬水平调整 调查的企业 4 确定调查范围 调查的岗位(选择典型岗位,不同层级选择 1-2个) 调查的数据 调查的时间段 5 确定调查信息 有关岗位信息:工资相关数据、季度/年度奖金相关 数据、股票期权、福利计划、薪酬政策等+岗位职 责、任职资格、任职经验 组织基本信息:企业名称、所在区域、所属行业、 组织规模、组织结构及财务状况 社保部门发布的全国或行业薪酬情况 外部薪酬调研表 招聘网站薪酬数据 参加行业交流活动 6 选择调查途径 发动员工力量了解当地或外地薪酬情况 通过招聘面试获得薪酬数据 关注本地薪酬变化情况 通过社交网站或媒体收集 第三方企业薪酬调查 7 选择调查方式 国内薪酬数据比较全面的供应商:智联、无忧、太 和等 8 调研数据筛选修正 1、核对岗位匹配程度,不匹配去除;2、区域匹配 及任职资格匹配,选择修正系数,如果区域薪酬低 于企业所在地,修正系数取1.2,等等 企业信息(名称、行业、规模、人数、销售额等)、职位 信息、薪酬信息(基本工资、奖励工资、红利、加班等) 数据排列 频率分析 9 归纳分析薪酬调研数据 薪酬调研分析表-1 趋中分析 离散分析 回归分析 9 输出问卷结果并达成共识 1、内部薪酬调查的主要目标(外部差距、内部满 意度、薪酬项目满意度) 2、内部薪酬调查问卷的基本情况(问卷设计、发 放和回收、调查形式及保密性) 3、参与内部调研员工的基本情况(职级分布、司 龄分布等) 4、内部薪酬调查的具体分析(分析项目详见薪酬 满意度调查) 5、总结与方案 薪酬调研分析表-2 薪酬调研报告 薪酬管理全流程 序号 步骤/内容 模型/表格 维持和保障作用 1 薪酬作用 激励作用 人力资源配置作用 定义 是在组织发展战略 指导下,对员工薪酬支付原则、 薪酬 策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行 确定、分配 和调整的动态管理过程。薪酬管理包括 薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计 薪酬水平设计、结构设计、构成设计 日常管理 2 薪酬管理 核心内容 薪酬预算、支付、调整 薪酬战略管理 即企业对不同类型岗位实行什么战略管理, 领先型还是跟随型,是居后型还是差异型 薪酬目标管理 即薪酬目标如何符合企业战略发展的需要, 又满足员工管理的需要 薪酬水平管理 既满足内部岗位平衡及外部平衡,又根据员 工绩效进行动态调整。明确企业稀缺人才的 薪酬水平,确定竞争对手的薪酬水平 薪酬模式管理 薪酬模式包含岗位、绩效、技能、工龄已经 符合型薪酬模式 薪酬结构管理 企业要规范薪酬结构(如基本工资+绩效工资 )、项目奖、年度分红的管理办法 薪酬制度管理 规范薪酬管理制度,同时建立薪酬职级表、 薪酬预算、审计和控制体系的配套管理体系 薪酬激励管理 通过规范的薪酬调整和绩效考核,任职资格 挂钩管理,体现薪酬的激励价值 薪酬成本管理 薪酬决策任务 负责人 高层领导关键 决策点 人力资源 用人部门 薪酬战略、薪酬成本、薪酬控制目标、薪酬 激励方案以及薪酬预算的审批 薪酬体系设计、薪酬制度、薪酬模式、薪酬 内外部调研、研究如何满足薪酬的内外公平 、提交薪酬绩效考核方案和激励方案、薪酬 成本日常控制 在薪酬成本控制范围内,配合人力资源做好 薪酬成本控制,向人力资源部提供薪酬调整 的建议 外部公平性是指员工自己的收入与外界同行业相近 解决外部公平- 职位收入的平衡问题,外部公平可以帮助企业留住 薪酬水平 内部的人才,同时也可以吸引更多的优秀人才进入 公司 解决内部公平 内部公平包括员工过去的收入与现在收入的公平, 内部公平性问题必须以岗位价值评估为基础,包含 问题-内部公平 不同层级员工薪酬差异、同一层级不用岗位员工薪 感 酬差异、同一岗位不同任职者薪酬差异。 3 薪酬体系解决 问题 薪酬调研 职位分析与岗位评价 一套完善的薪酬体系是一定能够体现出员工个人能 解决薪酬与能 根据岗位评价和任职资格、胜 力差异的,而目前企业的薪酬体系是很难做到这一 力问题 任力对薪酬进行定位 点的,因此员工意见也是比较大的 解决薪酬与绩 企业目前的薪酬体系使员工之间收入差距没有真正 为使薪酬结构多样化,发挥不 效的问题 反映工作业绩,使员工产生不公平感 同薪酬模块的作用 设计不同的薪酬结构将会对不同性质的员工、不同 薪酬与构成问 岗位的员工、不同层次的员工、不同技能的员工、 题-员工贡献度 不同绩效的员工进行差异化的激励;指薪酬有哪些 项目构成及项目间的比例,如基本工资、工龄工资 、绩效工资、学历补贴等 3P(组织设计 、绩效管理、 薪酬管理) 4 问题解决思路 3P(组织设计 、绩效管理、 薪酬管理) 4 问题解决思路 人力资源管理 制度/流程 特征目标:吸引人才、培养人才、维系人才 薪酬战略目标 态度与行为目标-员工态度、员工行为 管理目标-成本控制、劳资关系 定义 制定薪酬策略是根据企业薪酬目标对薪酬策略的各个方面进行规定的 过程,是薪酬设计的基础 企业倡导的分配理念和基本工资制度 对员工本性及需求的认识,对员工总体价值贡献度的认识,对企业核 心环节、核心人员在企业的地位和作用的认识 薪酬策略需要 从以下几个方 与同行业比较,我们薪酬应处于什么水平 面做出说明 收入分配政策:如何认识不同岗位间、相同岗位不同人员之间薪酬差 距;如何认识公司薪酬水平、收入与业绩之间的关系 如何看待员工薪酬调整问题 宏观经济环境 产业环境 考虑因素 企业发展战略及发展阶段(企 业生命周期) 宽带薪酬结构设计表-薪酬策略影响因素、薪 企业文化因素 外部环境因素 内部条件因素 市场领先策略 5 从战略高度审 视薪酬问题-战 略性薪酬 市场跟随策略 薪酬策略 薪酬水平策略外部竞争性 滞后策略 成本导向策略 混合薪酬策略( 差异化策略) 一岗一薪:只要岗位相同,薪酬 则相同,不考虑个人能力、资料 薪酬策略需要 薪酬结构策略从以下几个方 内部薪酬差距 面做出说明 岗位与个人薪 一个多薪:坚持以岗定薪的同事 ,考虑个人能力和资历差别 酬水平 宽带薪酬:给员工薪酬足够的晋 升空间,更关注激励作用 薪酬策略需要 薪酬结构策略从以下几个方 内部薪酬差距 面做出说明 本质是内部一致性问题,包含 薪酬内部差距 不同层级差距、通层级不同岗 问题 位差距,同岗位不同任职者差 距。 固定部分(固定工资+津贴补贴)+浮动部分(绩效+奖励),固定 弹性薪酬模式:薪酬主要有工作绩效决定,固定部分占比很小,通常 是缺乏安全感,员工忠诚度低 薪酬构成策略 稳定薪酬模型:取决于工龄和企业经营状况,固定部分占比大,收入 度高 折中薪酬模式:薪酬取决于岗位、绩效状况,与个人、团队绩效有一 支付策略 调整策略 薪酬组合策略:组合类型、组合比例 行政管理策略-信息策略、决策策略、沟通策略 战略性薪酬管理体系 薪酬设计原则 制定企业薪酬 原则及策略 战略性薪酬管理体系模型 战略导向、相对公平、价值导向、业绩导向、激励有效、外部竞争、经济性 、合法、合理倾斜 发展战略及薪酬分配策略-参考战略性薪酬 宽带薪酬结构设计表-薪酬策略影响因素、薪 不同薪酬策略的影响效果及影响因素及途径 职位设计与分 职位结构图、工作分析系统 析 职位分析及岗位评价 评估职位相对价值 职位评价 根据岗位评价划分岗位职级 竞争性薪酬水平决策过程:确定薪酬目标-界 薪酬水平设计 定影响因素-确定薪酬策略-薪酬市场调查-薪 酬水平及竞争性 岗位职级划分 同薪酬调研 薪酬结构:指企业员工之间各种薪酬分布的具体组成和比例。用于确定职位的相对价值和对应应付 薪酬关系。包含1、薪酬成本在不同员工之间的安排;2、具体职位和岗位工资的安排;3、员工薪 酬不同部分的具体比例安排;4、基本薪酬与激励薪酬之间的变动。组成:薪酬等级数目(含薪等 数量和薪档数量)+薪酬等级差别(薪等差别和薪档差别);薪等差别反应相邻职等薪酬差别,薪 档反应同一职等、相邻薪档的差别 6 薪酬设计流程 薪酬结构设计思路 薪酬结构设计基本方法 薪酬结构策略薪酬结构设计 根据工作评价点数,对职位进行 排序 对职位进行初步分组,确定工作 等级 宽带薪酬结构设计表-薪酬策略影响因素、薪 岗位职级划分及职级整理 确定每一职位等级的变动范围 确定宽带薪酬层级 薪酬结构设计 步骤 确定薪酬结构 职位市场薪酬水平与评价点数结 合分析 宽带薪酬表设计 对问题职位的区间进行调整 根据职位等级的区间中位值建立 薪酬结构 薪酬定位 根据员工能力进行薪酬定位 薪酬管理手册 薪酬管理手册 7 薪酬制度的实施、控制与修正 解决薪酬制度实施过程中的问题,根据环境 变化和企业战略及时调整薪酬方案 薪酬数据设计 序号 步骤/内容 模型/表格 职级划分 1 岗位价值评估 岗位职级划分及职级整理 同职级岗位整理 2 薪酬现状分析 岗位价值评估后,判断薪酬内部公平性,根 据岗位价值评价进行工资调整 岗位价值评估与薪酬相关性 薪酬调研后,判断薪酬外部公平性,同时检 验岗位评价结果的有效性 薪酬调研分析表-2 3 宽带薪酬表设计 宽带薪酬表设计 4 宽带薪酬表与岗位价值体系表 关联 标准岗位价值与宽带薪酬 满意度调研 序号 步骤/内容 方式 1 满意度调研维 度 调研维度 模型/表格 调查问卷、员工访谈、标杆企业研究、薪酬调查 员工满意度 员工满意度体现在薪酬、绩效和职业发 展等方面对企业有关政策和发展的看法 水木知行员工满意度测评问卷 客户满意度 客户满意度:发现企业管理中存在的问 题 水木知行客户满意度调研问卷 部门满意度 评价部门满意度:发现部门协作中存在 的问题,及时解决影响组织效率的因素 ,提高组织绩效;同时发现不同部门、 上级部门和下级部门的厉害关系 水木知行部门满意度调研问卷 对薪酬水平的满意度 对薪酬结构满意度 对薪酬差距的满意度 10 薪酬满意度调查 对薪酬决定因素满意度 薪酬满意度调研问卷 对薪酬发放方式满意度 对工作本身(自主权、成就感、工作机会) 满意度 对工作环境(管理制度、工作时间、工作设 施)满意度 薪酬数据全面分析 1 工资总额占人力成本比例 工资总额 / 人力成本 工资总额占销售收入比例 工资总额 / 销售收入 万元工资绩效 销售收入 / 工资总额 * 10000 指标 1 指标 研发、销售、职能、生产、管 各序列工资总额 / 工资总额 理等序列工资占比 时间序列 2 构成分析 工资总体分析 工资分析 人均收入 薪酬仪表盘 薪酬仪表盘 工资模式1 序号 模式 内容 适用范围 以员工在生产经营工作中的岗位作为基础确定工资等级和工资标准,进行工 资给予的工资制度 适用人员 管理技术人员、生产操作人员 根据岗位支付工资,以岗位分析和岗位评价为基础,客观性将强;岗位价值 、能力与薪酬对等,超出任职资格的能力不给予额外报酬 特点 优点 工资根据担任岗位支付,同工同酬;有利于按照职位序列进行工资管理,使权 、责、利结合;有利于激励员工提高业务能力;客观性较强;易于考核;成本 可控 缺点 高职位取向,出现能上不能下、办事效率低,推诿现象——完善岗位绩效考核 体系;职位与工资挂钩,当员工在企业内晋升无望是,失去进取动力——完善 职业发展通道;要求权责匹配,只关注自己工作;缺乏灵活性 一岗一薪制:一个岗位只设置一个工资标准 类型 一岗多薪制:一个岗位内设置几个工资标准反应岗位内员工之间劳动差别 1 岗位工资制 合理确定岗位工资总额 =工资总额*系数,系数为60%-70%。公司根 据薪酬单元比重和需要选择 计算确定岗位工资基值 岗位工资总额/(岗位系数合计*人数) 计算确定各岗位工资标准 工位工资基值*岗位系数 设计 根据实际情况和需要,合理调 整岗位工资标准 绝对数值法 直接以岗位工资的绝对数值表示 表现形式 系数法 以系数表达各岗位相对差值,实 际薪酬用某个系数乘以基准,基 准岁效益情况进行调整 薪点法 通过比较科学合理的:要素记点 法“岗位评价,评价除各岗位的 价值分数,然后与员工的劳动报 酬相联系 适用范围 对员工的有明确的技能要求,需要制定与技能工资配套的技能评估体系 适用人员 管理技术人员、生产操作人员 优点 特点 2 技能工资制 岗位工资制 突出工作能力对个人工资作用,激励个人能提升;划分的职能等级数 目少,便于管理;需要严格的考核制度;适应性强,弹性大 特点 2 设计比较困难;引发员工不公平感,不同的人从事同一工作,工资不 同;影响本职工作;需要严格的考核制度;适应性强,弹性大 缺点 技能工资制 能力工资:基础能力+特殊能力 结构 技术工资 建立技能薪酬体系设计小组-工作任务分析-技 技能薪酬体系 能等级界定与定价-技能的分析、培训与认知设计 以技能为基础的薪酬体系 适用范围 技能薪酬认证方式举例 以员工工作业绩为基础支付工资,支付的唯一依据是工作成绩和劳动效率 计件工资制 纯佣金制:有销售收入决定,通常是一销售额、回款额或销售利润衡量,缺点收入波动大,销售人员 类型 佣金制 固定薪酬制度:缺点缺乏激励性 混合薪酬制度:固定薪金(基本工资+年终奖金+固定现金补贴)+变动薪金 3 绩效工资制 优点 有利于个人和组织绩效的提升;实现薪酬内部公平和效力目 标,成本较低; 缺点 导致短期行为;影响员工忠诚度 特点 作为岗位工资 包含月度和年度 一部分 表现形式 适用范围 作为岗位工资 与职务级别、岗位工资挂钩 之外的薪酬项 目 绩效工资单独设计 绩效工资制 年薪工资制适用于承担相对独立的科研和经营业绩并且能够以一年为完整周期对其科 研、经营业绩进行评估的岗位,主要为公司引进的特殊科研人才和大型项目经理 适用人员 企业高管 由公司总经理办公会议根据任职者的工作能力、资格条件、承担工作(项目)任务的 年薪总额确定 重要性、工作量的多少确定.参考:基本年薪=(本单位平均工资+行业平均工资)*N 倍或以市场同类人员价位参考 4 年薪工资制 年薪总额=基本年薪+绩效年薪(不含福利待遇、保险、中长期激励) 年薪结构 5 基本年薪=年薪总额*60%(按月发放)(基本薪酬一般可以取员工平均工资的1-5倍 ,绩效薪酬通常根据基本薪酬的倍数以及业绩完成情况确定,一般可以达到基本薪酬 的1-2倍) 绩效年薪=年薪总额*40%*个人年度考核得分*发放比例 发放比例:70%-90%,剩余部分留作任职抵押,任职届满一年后发放 或者:绩效年薪=基本年薪*(完成绩效考核指标/计划绩效指标*100%)*调节系数或 =基本年薪*(考核分数-本级起点分数)/(上一级起点分数-本级起点分数)或=按超 额利润的一定百分比 项目绩效工资(风 险工资)设计(年 度) 项目人员风险工资=岗位工资*比例*项目工期月数*目标责任考核系数*岗位 季度绩效考核系数平均值 年功工资制-基 于年龄、工作 年限 优点 防止过度竞争,保证秩序;以保障生活为原则,使员工有稳定感,心里压力小 ,能力正常发挥;决定薪资的不是职位,因此人资调动是不至于薪资差别大, 适应性强 缺点 取决于年龄、工龄等,不讲究能力和智能,不利于人次发挥,缺乏激励;调薪 时,无法确切把握能力要素 特点 6 7 计时工资制 定义 根据员工计时工资标准和工作时间进行报酬支付 适用 计时工资制主要应用于体力劳动或工作成果与时间紧密联系的岗位,如建筑工人或门卫等岗位比较 适合计时工资制。 计算 计时工资=工资标准*实际工作时间 可以分为:月工资、日工资、小时工资 定义 计件工资制是根据员工生产的合格产品或完成的作业 量,按预先商定的计件单价给予劳动者报酬 的一种工资形式。与计时工资制 比,计件工资制能准确反映劳动者的工作成果,根据劳动成果付 酬,不仅激励性强,同时让人们感到公平,工作积极性高。 计件工资制 计算 定义 8 等价计件方式 计件单价不变,同一单价计酬 分档累进计件 方式 鼓励制造更多的产品,工作成果达到一定数量后,计件单价逐渐提高 分档累退计件 方式 不过离生产更多的产品,比如为减少因工作时间的增加造成其他的成本增加或 者工作数量的提高可能导致质量的降低 提成工资制有收入提成和利润提成两种。收入提成是将收入在组织以及劳动者个人之间按一定比例 分配的 方式。 利润提成是收入减去成本开支以及应缴纳的各种税费以后,将利润在组织以及劳动 者个人之间进行 分配的方式。 提成基数 提成工资制 提成设计 收入还是利润还是其他 提成方式 全额提成、超额提成 提成比例 适用范围 9 岗位薪点工资 制 岗位宽带工资 制 10 设计 定义 效益波动较大,考核健全的公司 合理确定岗位工资总额和 =工资总额*系数,系数为60%-70%。公司根 据薪酬单元比重和需要选择 计算岗位薪点工资值 岗位工资总额/(薪点数合计*人数) 计算确定岗位薪点工资标准 岗位薪点工资值*岗位薪点数 各岗位工资标准是一个幅度,如A岗工资为4-6K,根据人员具体情况确 基本工资:根据工作或者职位的价值 月度奖金:完成本职工作,评价周期较短,调动积极性25%-40% 11 等级薪酬体系 内容 年度奖金:根据年度工作绩效考核结果奖励,考虑公司整体效益 法定福利与保险 特别奖金 12 1、增量发放,保障下线(低于15%,缺少激励),设定上限 奖金发放 2、奖金模式:等比提成法、目标超额提成法、超额累计法、超额累进法、 固定激励法 水木知行3PM薪酬设计-岗位绩效工资制 解释 含义 传统薪酬结构-3PM薪酬构成 传统薪酬水平-3PM薪酬结构+水平 是以岗位因素、个人因素、业绩因素及人力资源市场价格为依据进行分配的薪 酬体系。综合体现了岗位定酬、能力定酬、业绩定酬、市场价格定酬的理念 战略导向原则 结果公平:自我公平、内部公平和外部公平 相对公平原则 过程公平:薪酬制度建设目的就是为了过程公平 原则 机会公平:员工申诉机制、决策过程 激励有效原则 影响因素:激励效应、技能因素、外部环境、内部 条件 外部竞争原则 经济原则 进行人工成本测算、除高薪外多措施吸引、结合公 司竞争策略 合法原则 组成 保健因素薪酬 固定工资+津贴补贴+福利 短期激薪酬 绩效工资+奖金 长期激励薪酬 股权激励 固定工资+绩效构成岗位绩效工资 3PM薪酬构成 绝对分数法-绩效考核系数=考核分数*100% 根据绩效分数计 算 绩效工资只与 相对分数法-个人绩效与部门绩效平均数计算,=岗位工资 *绩效工资比例*个人绩效分数/部门绩效平均分数 个人绩效有关 根据绩效考核等 个人考核系数与考核结果对应关系 级计算 绝对分数发-岗位工资*绩效比例*个人考核系数*部门考核 系数 绩效工资设计 绩效工资与部 门和个人绩效 有关 根据部门考核分 数计算 相对分数发-个人、本部门和其他部门-岗位工资*绩效比例 *个人考核分数*(部门考核分数/所有部门考核评价数) 根据部门绩效考 核结果等级计算 与部门考核结果直接挂钩-岗位工资*绩效比例)个人考核 分数*部门考核系数 与部门考核间接挂钩 总额控制发 控制部门绩效工资总额,绩效工资总额和整个部门的考核结果挂钩 薪酬构成设计 超“量”奖励 产量、销售额、陈本节约、超额利润等,在梁的基 数上提成 超“质”奖励 安全生产、产品或服务质量、业务拓展等, 生产制造奖金设 一般根据产量或超额产量提取奖金 计 奖金设计方法 销售奖金设计 一般根据合同额、销售额、销售利润等指标提取奖 金,同时考虑回款因素 成本中心奖金设 计 奖金设计 研发、质量、技术等 职能部门视为成本中 心,可以根据节约费 用情况进行奖励 成本中心奖金设计 利润中心奖金设 一般根据实现利润情况进行提成,考虑销售收入的 计 因素 计分法 根据一定的原则将个人评定出一定分时,根据分数计算奖 金;个人奖金=奖金总额*个人评定分数/团队个人评分总和 系数法 根据岗位价值或贡献大小确定分配权重,最后将奖金分配 到员工;个人 奖金 数额=[ 总 奖 金额 ÷ Σ( 岗位 系数 × 岗位 人数)] × 个人 岗位 系数 奖金分配方法 个人因素津贴补 补偿任职者个人因素,如知识(学历补贴)、技能、资格(证书补贴)等 贴 津贴补贴设计 津贴补贴设计 薪酬诊断 工作生活差别因 补偿特殊劳动消耗或额外生活支出 素浸提补贴 岗位因素津贴补 考虑岗位价值因素,由于不方便岗位工资调整而添加 贴 同前文满意度调 同前文满意度调研 研 制定薪酬策略 同前文策略 岗位体系设计与工作分析 同前文岗位设计 岗位评价 同前文岗位评价 薪酬调查 同前文薪酬调查 3PM薪酬设计 标杆岗位选取及市场薪酬数据 获取 3PM薪酬设计 等比薪酬等级表 薪档按照比例增长 薪酬等级表设 计 等额薪酬登记表 薪档差等额 系数薪酬等级表 用一系列系数乘以薪酬基数 薪酬水平和结 构设计设计 薪酬水平设计 首先选择标杆岗位,设计标杆岗位薪酬水平,根据市场薪酬水平及现 状确定标杆岗位薪酬水平(一般核心业务岗位作为标杆岗位 薪酬结构设计 不同层级、通层级不同岗位、同岗位不同任职者;公司等级档序表、 岗位工资定级定档表 薪酬构成设计 判断薪酬有哪些元素构成,元素间比例是多少 标杆岗位选取 标杆岗位市场薪酬获取 标杆岗位薪酬确定 其他岗位薪酬设计 根据岗位评价和标杆岗位比较确定 工资套档设计 薪酬制度的执行、控制和调整 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整 薪酬成本管理 序号 步骤/内容 包含内容 模型/表格 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整(包含水平调整、 结构调整、构成调整) 员工工资总额 一定时间内支付给员工的全部劳动报酬 总和,包含工资、奖金、津贴补贴等 社会保险费用 养老、医疗、工伤等 用于员工的药费、员工亲假 费、生活 员工福利费用 补助费、独生子女费、以及上下班交通 费补贴等 人工成本 员工教育经费 劳动包含费用 工会经费 招聘费 反应企业人工成本总量水平,包含人均 成本和单位产品成本 水平指标 人均成本=报告期人工成本总额÷员工 人数;指一定时期内企业平均花费在每 个员工上的成本。 单位产品成本=报告期内人工成本总额 /产品数量,指一定时期内制造单位产 品中人工成本占比 包含人工成本占产品总成本比例、人工 成本中各项构成的比例 结构指标 人工成本占总成本费用的比例=( 报 告 期人工成本总额 ÷ 报告期内产品成 本费用总额)× 100% 工资总额占人工成本比例=( 报告期 工资总额 ÷ 报告 期内人工成本总额) × 100% 用人工成本利润率、劳动分配率、收入 人工成本率表示 人工成本利润率=( 报告期企业利润 总额 ÷ 报告期内 人工成本总额) × 100% 人工成本分析 投入产出指标 劳动分配率=( 报告期内人工成本总 额 ÷ 报告期内企业 增加值) × 100%。劳动分配率指企业人工成本占 企业增加值的比重 收入人工成本率=( 报告期内人工成 本总额 ÷ 同期销售收入总额)× 100%。反应人工成本占销售收入的比 例 人工成本及薪 酬预算 工资总额增值率、人工成本总额增值率 、人均成本增长率 成本指数指标 工资总额增长率=( 报告期内工资总 额-上期间工资总额)÷上期间工资总 额 × 100% 人工成本总额增长率=( 报告期内人 工成本总额-上期间人工成本总额)÷ 上期间人工成本总额 ×100% 人均成本增长率=(报 期内人均成本上期间人均成本)÷上期间人均成本 ×100% 目标 1、使人工成本增长与企业效益增长相 匹配;2、将员工流动率控制在合理范 围;3、引导员工的行为符合组织期望 外部环境变化(劳动力市场价格、消费 物价指数等) 考虑因素 企业内部因素:历史薪酬增长及企业支 付能力 薪酬预算 首先对公司面临的外部环境和内部条件进行掌握和分析,清楚知道企业的目前 状况、竞争对手动向已经面临的调整和机遇。 薪酬预算编制 自上而下法 通过对企业经营数据(销售收入、企业增加值)等做出预 测,结合企业人工成本历史数据,分析企业面临环境好条 件,对年度人工成本做成预测,并将人员配置及人工成本 分解到各部门 薪酬预算编制 自下而上法 销售净额法 薪酬总额的确 劳动率分配法 定 薪酬支付 各部门根据企业制定的经营目标,提成本部门的人员配置 和薪酬水平,人力资源部根据人力市场状况、企业内部条 件、物价上涨水平等,综合确定公司人均薪酬增长率,依 据相关经营数据个各部门提交的建议,确定各部门的人员 配置和薪酬水平 根据对市场销售收入的预测,分析企业收入人工成本变化趋势,参考相关行业数据, 人工成本总额=预期销售收入净额*收入人工成本率 人工成本总额增加反应员工人数增加和人均成本增加两个方面。 人均人工成本=人均销售收入净额*收入人工成本率 根据企业增加值的预测,分析企业劳动分配率的变化趋势,参考同行业相关数据,确 人工成本总额=预期企业增加值*劳动分配率 人工成本总额增加反应员工人数增加和人均成本增加两个方面。 人均人工成本=人均企业增加率*劳动分配率 盈亏平衡点法 已经盈亏平衡点及安全盈利点确定企业人工成本总额 工效挂钩法 是国有企业薪酬管理进行监督、控制的主要方式 1、绩效考核后发放;2、按月度发放,绩效考核后多退少 发放周期和考核周 补;3、将上一考核期间的考核结果作为下一期间工资计算 期关系 、发放依据 1、加强薪酬制度的执行情况监测,保证薪酬按照制度支付,不超标 2、密切关注人力资源市场变化,简历关键岗位薪酬数据库,及时对薪酬进行 调整,保持竞争力 薪酬成本控制 3、实行绩效导向的薪酬制度,增加绩效工资和奖金比例,减少固定工资和津 贴补贴的项目,将员工工资与公司业绩结合 4、正确理解内部公平的含义,通过薪酬差异调动员工积极性,优化岗位配置 ,简历竞聘上岗机制,能上能下 5、人工成本控制不意味着多所有人员、所有岗位进行控制 6、人工成本的控制不仅重视工资、社会保障等直接人工成本,对于招聘、培 训、解聘的间接成本也要控制 目的 保持薪酬动态平衡,实现组织薪酬目标的手段;是薪酬管 理的日常工作 指在薪酬结构和薪酬构成不变的情况下,将薪酬水平进行 调整 根据国家政策和物价水平等宏观因素及 行业及地区竞争、企业发展战略变化而 多公司所有人员进行调整 等比调整 整体调整 等额调整 一般通过调整工资 或津贴补贴实现 薪酬水平调整 综合调整 薪酬调整 薪酬部分调整 薪酬个人调整 是指定期或不定期根据企业发展战略、 企业效益、部门 及个人业绩、人力资 源市场价格变化、年终绩效考核情况, 而对某一 类岗位任职人员进行的调整 ,可以 是某一部门,也可以是 某一岗 位序列员工,抑或是符合一定条件的员 工 薪酬结构调整 一方面由于企业发展战略变化,组织结构跟随变化,尤其 是组织结构扁平化趋势,企业职位等级减少;另一方面劳 动力市场供求变化,企业不同层级、不同岗位薪酬变化。 一般通过调整各岗位工资基准等级来实现 薪酬构成调整 调整固定工资、绩效工资、奖金及津贴补贴比例的关系。 用人费用 1 确定公司战略以及年度公司预算营收 用人费率=一定时间内用人费用/一定时间内企业营收 2 用人费率 企业年度用人费率=企业年度用人费用/年度营收 财务部门月度用人费率=财务部门用人费用/月度企业营收 根据业绩预算,倒推用人费用:业绩达成预算*用人费率 3 企业年度用人 市场薪酬水平决定公司薪酬水平 费用编制 确定各部门的费用比例:一般销售:运营:综合=5:3:2 4 用人费用拆解 工资薪金+培训+社保公积金+其他 5 编制部门预算 6 编制激励奖金 部门基础预算结束后,根据剩余部分编制激励奖金方案 方案 根据相应的规则,将工资薪金中固定工资和奖金分离,编制 部门基础薪酬预算 薪酬管理中工资与财务管理 一级科目 二级科目 基本月薪 绩效工资 应发工资 补贴 加班工资 奖金及提成 财务管理科目 医疗期 指企业职工因患病或非因工负伤 企业职工因患病或非因工负伤,需要停止工作医疗时, ,给予3个月到24个月的医疗期: (一)实际工作年限10年以下的,在本单位工作年限5年以下 (二)实际工作年限10年以上的,在本单位工作年限5年以下 以上15年以下的为12个月;15年以上20年以下的为18个 医疗期3个月的按6个月内累计病休时间计算;6个月的 内累计病休时间计算;12个月的按18个月内累计病休时间 个月的按30个月内累计病休时间计算。 企业职工在医疗期内,其病假工资、医疗救济费和医疗 年终奖 社保代扣代缴 代扣代缴科目 停工留薪期 指职工因工作遭受事故伤害或者患 资、薪水、福利、保险等待遇不变 公积金代扣代缴 工会费用 个人所得税 停工留薪期一般不会超过12个月,伤情严重 力鉴定委员会确认,可以适当延长,但延长不 实发工资 事假 事假工资 20.83 21.75 2008年劳动与社会保障部出台文件:每年标准工作日应是250天,平均到每个月是 20.84天 《全国年结及纪念日放假办法》规定,每年有11天为法定假日,不能提出,需要进行 算薪,250+11,平均到月是21.76天 正算法 工资=月薪/21.75*月计薪天数*出勤天数比例 反算法 工资=月薪-月薪/21.75*缺勤天数*出勤天数比例 事假工资 月计薪天数=月出勤天数+法定假日天数 出勤天数比例=21.75/(当月应出勤天数+法定假日天数) 加班 加班工资=月薪/21.75*加班天数*倍数 职工依法享受寒暑假,其休假天数多余年休假天数 年休假不 享受情况 职工累计请假超过20天以上且单位按照规定不扣工资的 累计工作满1年不满10年,请病假超过2个月以上的 累计工作满10年不满20年,请病假了累计3个月以上的 累计工作满20年以上,请病假累计4个月以上的 年休假300%工资(除非员工同意不休),休息日、法定假日、婚丧假、产假等 试用期年休假看规定 劳动合同解除和终止补偿金支付、赔偿金、竞业限制补偿金 补偿金 模式 提出方 经济补偿 协商解除 单位 N或N+1 双方协商一致,企业无论支付多少补偿金,只 偿即告生效 即时解除 单位 0 试用期不符合录用条件;严重违章违纪;该公 或经提出拒不改正;欺诈胁迫;追究刑事责任 预告解除(非过 单位 失性解除) N+1 裁员解除 单位 N+1 主动辞职 员工 0 随时通知解除 员工 N+1 企业 需要支付 员工 0 企业 N+1 劳动合同期满 企业破产 退休或者死亡 企业 备注: 赔偿金 经济赔偿金 备注 患病或非因工负伤不能从事原工作,也不能从 训或调岗后仍无法胜任;劳动合同无法履行且 破产;经营困难;转产、重大技术革新或经营 履行法定程序后可裁员 员工试用期提前3天,正式工提前30天 未提供约定劳动保护条件;未按时 足额支付 度损害劳动者利益;单位欺诈胁迫;法律规定 企业提出有条件:连续工作满10年,连续订 期限劳动合同 0 N+1可以采取提前30天或者支付1个月工资方式;N:满一年支付一个月,不满6个月支付半个月;劳动者 平均工资3倍的,按照职工月平均工资3倍执行,补偿年限最高不超过12年; 违反劳动合同法解除或终止劳动合同;用人单位直接涉及劳动者切身利益的规则制度违法;不签劳 经济补偿与赔偿区别:补偿是合法性的,赔偿是惩罚性的,支付赔偿金后不再支付补偿金 竞业限制 竞业限制补偿金:离职后支付、支付证据:有支付经济补偿的客观证据;支付期限:不超过2年;支付标准:劳动合同终止 补偿金 专项培训 企业内部培训无效;专项培训可能涉及培训机构协议、费用证据;违约金数额不得超过用人大内提供的培训费用(一般按 违约金 按照服务期等分,违约服务期的按照劳动合同期等分,未约定合同期的按照5年服务期等分) 补偿金纳 个人因与单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入(含单位发放的经济补偿金、生活补助费和其补助费用),其收入在 税 免征个人所得税,超过的部分征收个人所得税 备注 真实性低、只能作为参考 数据比较真实 招聘会、行业交流、劳动部门 排列表——分位值 直方图 简单平均(受异常值影响)、加权平均(不同企业赋予不同的权重,权重大小 取决于企业在该岗位上人数)、中位数(不受极值影响,但是准确性低) 薪酬调研报告需要为企业解决以下问题: 1、行业各核心岗位的薪酬水平 2、企业薪酬竞争力 3、企业薪酬策略调整 4、企业核心岗位薪酬调整策略 5、薪酬结构调整策略 激励理论 备注 人性假设 制定薪酬策略首先要明白这几个方面,以便于做出 相对应的薪酬策略 国家宏观经济情况包含GDP、物价指数、企业景气指数、失业、社会经济运 行情况等,良好则企业盈利机会多,薪酬水平会提高 产业结构、竞争情况和利润水平。制造业员工薪酬主要以时间或工作量为标准 ,支付结构以断肢薪酬为主,缺乏弹性;知识含量高的产业自发的要求变高, 薪酬决定标准倾向于技能和团队绩效,长期激励较大;产业竞争约激烈,企业 生产压力越大 企业执行差异化战略,关键岗位实行竞争力薪酬;企业执 行成本领先战略,过高的薪酬竞争力就没哟必要 考虑且核心价值观,如果平均主义是企业文化,薪酬中固 定收入应占较大比例;业绩导向的企业,绩效和奖金占较 大比例 市场薪酬水平、市场人才供给、竞争对手薪酬政策和水平 等 如果企业盈利良好,拉开员工薪酬差距 适用:市场处于扩张阶段,对高素质人才需求迫切;企业 处于高速成长期;企业在同行业中处于领导地位 适用:企业建立或找准自己的标杆企业;在行业内处于绝对 领导地位,企业可以给予员工更多发展机会和空间,需要 加强薪酬调查频率 适用:企业发展初期,薪酬支付能力有限 在制度薪酬是不考虑市场和竞争对手的薪酬,只考虑节约 成本,适用企业执行成本领先战略 适用中小企业,在业界某些领域有一定的竞争力 一岗多薪是根据岗位层级划分职等,再根据岗位任职能力、资历、 业绩划分工资等级,岗位工资就是几等几级,是严格的等级设计思 想;宽带薪酬是对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合,变 成较少的职等及较宽的薪酬变动范围,对员工来说对应的不是一个 薪酬数值,而是一个范围。宽带薪酬打破传统的薪酬结构所维护和 强化的等级观念,减少工作之间的等级差别,有利于企业提高效率 及创作学习型企业文化,有利于保持企业组织结构灵活性;引导员 工个人技能增长,宽带薪酬打破了原来只有敢为晋升才能加薪的办 法,直接主管对有稳定突出表现的下级员工有较大的加薪影响力; 宽带薪酬以市场为导向,但员工晋升机会较少,因为职级少,员工 可能在一个职级李移动;成本增加(各级主管在决定员工薪酬上有 更大的自由度),宽带薪酬入门门槛高,需要具备企业顶级设计( 特别企业发展战略明确,组织架构良好)的条件 一般企规模越大,最高薪酬和平均薪酬比值也大;企业效益好,薪 酬差距大;平均主义企业薪酬差距小。传统薪酬设计依靠岗位评价 来解决,同时考虑市场薪酬水平(行业不同造成的薪酬差距)、企 业文化、企业效益等 浮动部分(绩效+奖励),固定和浮动哪个占主体,分为以下三类 决定,固定部分占比很小,通常采取计件制或提成制,激励效应较强,但 营状况,固定部分占比大,收入相对稳定,的那会死激励性差,员工忠诚 效状况,与个人、团队绩效有一定关联 公司人力资源战略方向中的策略,其要高于薪酬结 构策略、构成策略、水平策略等 薪酬设计同时可以参考下文3PM薪酬设计(因为设 计方法不同,稍有差异) 薪酬职级设计 薪酬层级数据可以根据岗位价值分布图中突变点来划分 宽带薪酬设计 备注 工资曲线的拟合性 内偏离度=(公司-公司中位 偏离中位值的情况,正数在中 置)/公司中位置 位值以上 外偏离度=(公司-外部分位 )/外部分位-确定人在市场 可以推断在市场中的情况 的水平 标准岗位价值与宽带薪酬档对应,有职级对应到标 准岗位 备注 确定其他福利承包是否合理 工资总额低于销售收入的总额比较好,高于说明公 司发展不良 支出10000元产生多少收入,分析人效情况,人力 资本投入情况 代表公司的业务导向 实际和预算的对比,设计预算准确率 可以一页纸打印的图表 工 备注 根据岗位付酬 根据职务付酬 1 薪酬支付依据 根据能力付酬 依据业绩付酬 技能薪酬设计 能力薪酬设计 2 技能薪酬-以人 职能薪酬设计 为基础的薪酬 体系 与考核制度结合的职能薪酬调整 企业津贴设计 业绩奖金设计 类型 直观、易于理解、薪酬晋级激励效果好 3 绩效薪酬-以业 绩为基础 业绩薪酬增长 能解决内部公平,薪酬总额易于控制,但是员工晋 升激励受一定影响 针对生产工人的个人激励 团队激励薪酬 设计 4 激励薪酬体系 4 激励薪酬体系 长期激励计划 外派人员薪酬确定 高管激励 经营者效益薪酬 薪酬模式 定义 优点 基于岗位薪酬模式 以岗位诶在企业内 同岗同酬,内部公平好 相对价值作为基础 职位晋升,薪酬晋升,激发员工 基于能力薪酬 以职业能力导向, 高能高薪激发员工自身提升 这种假设是员工技 鼓励员工职业能力提升 能高则贡献大 员工能力持续提升,企业竞争力提升 员工薪酬与绩效挂钩,激励性好 员工工作目标明确 基于绩效薪酬 基于市场薪酬 着眼于人力资源市 企业可以吸引和留住优秀人才 场薪酬 容易招聘优秀人员 基于效能的薪酬 以上综合 调整可以根据上一年度的考核情况进行升降级,月 度绩效考核关注过程,年度绩效考核关注结果 薪酬激励 年薪者承担的重要工作(或项目)没有按时按质完成严重影响公司 整个战略目标的实现;合同未到期自行离职给公司带来一定损失; 个人严重违反公司工作纪律或规章制度或违反国家的法律法规;离 任后,某些责任还没有完全消除,重大责任事故出现后为主要责任 人 目标责任考核系数:经济指标完成情况、项目质量指标完成情况、 项目进度指标完成情况、项目管理指标完成情况、文明施工、工作 纪律、客户满意度等 激励方案 高层 方案定义 高管年薪制 营销管理:绩效工资(奖金)+营销部门 管理岗薪酬激 励 中层 研发岗管理:绩效(奖金)+研发部门研 生产管理:绩效工资(奖金)+企业整体 工资制 中层 智能管理:基本工资+绩效+企业整体效 营销岗薪酬激 励 纯工资模式 销售业绩与收入不关联,按照职务定义 待遇 底薪+提成 除固定工资外,按照销售额一定比例组 委提出泳镜 底薪+奖金 在上述模式基础上,根据业绩给予奖金 底薪+提成+奖金 激励层次增加 职级工资制 任职资格不同的销售任务指标不同 固定工资模式 采用高工资方法 工资+科研项目提 科研成果产生经济效益后按照销售提成 成 研发岗薪酬激 励 工资+项目奖金 参与项目的研发人员享受项目奖金 工资+项目提成 +奖金 上述综合 职级工资制 任职资格不同,指标不同 固定工资模式 工资不变 基本工资+岗位工 引入绩效工资 资+绩效 职能岗位薪酬 积累 基本工资+岗位 引入工龄工资 +工龄+绩效 基本工资+岗位二 +工龄+绩效+奖 加入各种奖金 金 职级工资制 管理能力和任职资格挂钩 无限计件工资制 有限计件工资制 操作岗薪酬激 励 累进计件工资制 超额计件工资制 包工工资制 提成工资制 个人或集体按照一定比例从营收收入中 提取报酬 解决部门负责人打分偏高流于形式、控制成本的问题 就是考核结果优秀,考核系数为1.2 例如:材料业务元奖金=超额销售收入*K1+超额利润*K2 例如:某饮料生产企业酿造车间奖金总额为吨产品提成 17. 2 元,超额完成 K1是超额销售收入提成比例, 超额销售收入= 本月实现销售收入-0. 8 ×完 任务, 吨产品提成为 21. 6 元; 灌装车间吨产品 提成为 38. 3 元, 超额 Σ( 各种产品的底价 × 各种产品目标销量);本月实现销售收入根据实际回 成任务,吨 产品提成为 50 元 款额计算。 K2 是超额销售利润提成比例, 超额销售利润= Σ( 各种 产品销售价格-各 种产品的底价) × 各种产品实际销量, 实际销量根据本月回款的合同计算。 备注 直接费用 直接费用 直接费用 间接费用 间接费用 间接费用 间接费用 反映出一定时期员工收入水平的高低以及企业薪酬政策在 劳动力市场上的竞争力, 其水平是薪酬政策制定 的重要 依据。 反映的是企业产品人工成本水平状况, 反映着产品在 人 工成本方面竞争力的强弱,是企业制定产品价格政策的重 要依据。 产品成本费用总额是指企业为生产、经营商品或提供 劳务 过程中所发生的各项支出,包括产品成本、销售费用、管 理费用、财务费用及其他业务支出。 人工成本利润率的变动趋势反映着企业经营环境的变动趋势,如果 人工成本利润率下降,说明可能存在两个方面的问题:一方面是产 品盈利能力下降,另一方面是人工成本上升 较快。 企业增加值指企业创造的价值,主要由折旧、税收净额、企业利润、劳动者收 入等四部分组成,它是反映 企业人工成本投入产出水平的指标,也是衡量企 业人工成本相对水平高低的重要指标。劳动分配率表示企业在一定时期内新创 造的价值中有多少 比例 用于 支付 人工 成本,它反映分配关系和人工成本要 素的投入产出关系。 劳动分配率过高则表示两种情形:一是相对企业增加 值而言,人工成本过高 ( 不是因为人均成本过高, 就是因为人员太多、浪费严重);二 是人工成本 若仅达到一般水平,则表明企业增加值也就是企业创造的价值过少 收入成本越低,表面企业控制人工成本支出的能力越强, 经营效率越高 企业支付能力分析过程:1、依照过去3-5年财务报表,计算各年度企业增加 值及人工成本;2、查阅人力资源档案,查阅各年度人数;3、计算各年人均 企业增加值及人均成本;4、计算各年劳动分配率,观察趋势及分析原因; 5、计算并分析人均企业增加值增长率及人均成本增长率。如果前者高于后者 ,说明企业处于良性循环中,薪酬支付能力较强。 变化趋势,参考相关行业数据,确定企业人工成本总额 两个方面。 趋势,参考同行业相关数据,确定人工成本总额 两个方面。 目的是为了确定用人费用总额,一般由公司的销售 预算获得 根据历史数据、业务规划、人力规划等计算,由薪 酬委员会或人力测算,报上层审批 指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病休息不得解除劳动合同的时限 非因工负伤,需要停止工作医疗时,根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限 的医疗期: 年以下的,在本单位工作年限5年以下的为3个月;5年以上的为6个月。 年以上的,在本单位工作年限5年以下的为6个月;5年以上10年以下的为9个月;10年 个月;15年以上20年以下的为18个月;20年以上的为24个月。 个月内累计病休时间计算;6个月的按12个月内累计病休时间计算;9个月的按15个月 2个月的按18个月内累计病休时间计算;18个月的按24个月内累计病休时间计算;24 计病休时间计算。 内,其病假工资、医疗救济费和医疗待遇按照有关规定执行 职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗,原工 、薪水、福利、保险等待遇不变的期限 不会超过12个月,伤情严重或者情况特殊,经设区的市级劳动能 认,可以适当延长,但延长不得超过12个月。 只是表明平均月工作时间是20.83天,无意义 21.75天只是在计算日工资标准中用 ) 假日、婚丧假、产假等不计入年休假 竞业限制补偿金 备注 企业无论支付多少补偿金,只要签订《经济补偿金协议书》约定补 用条件;严重违章违纪;该公司造成损失;兼职对工作有严重影响 正;欺诈胁迫;追究刑事责任 伤不能从事原工作,也不能从事另行安排工作;不胜任工作,经培 法胜任;劳动合同无法履行且无法达成变更劳动合同协议 ;转产、重大技术革新或经营方式调整;客观情况发生重大改变, 可裁员 天,正式工提前30天 保护条件;未按时 足额支付工资;未依法缴纳社会保险;规章制 益;单位欺诈胁迫;法律规定其他情形 :连续工作满10年,连续订立2次固定期限劳动合同,要签无固定 满6个月支付半个月;劳动者月工资高于本地公布上一年度职工月 利益的规则制度违法;不签劳动合同(2倍,1年内)等等 年;支付标准:劳动合同终止前12个月平均工资的30% 内提供的培训费用(一般按年均摊);约定服务期(约定服务期 和其补助费用),其收入在当地上年度职工平均工资3倍以内的, 工资模式2 职务智能表达出层级,不体现工 作性质(如部长级);岗位不仅 体现层级,还体现工作性质(财 务部长、人力部长) 据岗位付酬 据职务付酬 据能力付酬 据业绩付酬 建立技能薪酬体系设计小组-工作任务分析-技能等 级界定与定价-技能的分析、培训与认知-以技能为 基础的薪酬体系 企业宗旨-核心能力-能力分析-能力分级-能力评估能力新出体系 职类职种职层划分-任职资格体系-职种价值评估-薪 点表 技能薪酬设计 考核制度结合的职能薪酬调整 业津贴设计 绩奖金设计 业绩薪酬:业绩加薪、业绩奖金、特殊业绩 薪酬 激励薪酬:个人激励薪酬、团队激励薪酬、 全员激励薪酬 业绩评级 员工目前收入范围 对生产工人的个人激励 斯坎伦计划分配奖金方法 鲁克计划分配奖金方法 提高分享计划分配奖金方法 激励薪酬设计 期激励计划 派人员薪酬确定 长期激励计划及外派人员薪酬 管激励 营者效益薪酬 工资制度 依据岗位或职务支付 工资 依据能力或技能支付 依据绩效支付 岗位工资或职务工资 制 职务工制是岗位工资 岗位工资根据员工具 制的简化 备的技能支付工资, 划分技能等级;能力 能力工资制或技能工 工资制根据所具备的 资制 能力,一般指胜任力 和胜任特征,冰山模 两种制度结合工 绩效工资制/计件工资 型。 制/提成工资制承包制 资制 依据岗位(职务)和 技能进行支付 岗位技能工资制 依据岗位(职务)和 绩效进行支付 岗位绩效工资制 点 缺点 岗同酬,内部公平好 位晋升,薪酬晋升,激发员工 工薪酬与绩效挂钩,激励性好 工工作目标明确 员工长期得不到晋升,降低积极性 看重岗位价值公平性,在市场上招聘稀缺人才困难 企业评价员工能力的尺度标准困难 到账没有与业绩挂钩,导致成本上升 同岗不同酬,内部不公平感 技能达到顶端人员的激励 员工能力提升后要求涨薪,人员流失 需要考虑部门、公司的绩效 绩效评估很难做到客观准确 业可以吸引和留住优秀人才 易招聘优秀人员 成本高 市场薪酬调研要求准确 能高薪激发员工自身提升 励员工职业能力提升 工能力持续提升,企业竞争力提升 红色字体与右 侧红色字体对 应 适用范围 适用职位序列 适合多数企业, 职能序列 适合生产技术是连续流程或规模较大的 研发序列 服务业 高管、知识型企业 管理和营销序列 研发序列 管理、研发、营销 方案定义 优点 管年薪制 销管理:绩效工资(奖金)+营销部门整体效益 发岗管理:绩效(奖金)+研发部门研发项目目标 产管理:绩效工资(奖金)+企业整体生产效益 缺点 适用 能管理:基本工资+绩效+企业整体效益 售业绩与收入不关联,按照职务定义 安全感好 遇 缺乏竞争,没有体现多劳多得 公司产品特别畅销甚至供不应求 固定工资外,按照销售额一定比例组 固定工资安全感好,同时业绩与收入挂 薪酬设计复杂,提出模式和比例如果不 技术含量低、销售范围广的产品用低底 提出泳镜 钩 清晰易产生纠纷 薪,专业性强的采用高底薪 上述模式基础上,根据业绩给予奖金 同上 同上 产品知名度低,市场开拓困难 励层次增加 同上 同上 公司计划快速开拓市场加大激励力度 职资格不同的销售任务指标不同 销售能力和目标对应,对任职资格提升 任职资格认证困难 有激励 公司建立规范任职资格体系,产品的成 熟度、稳定度高 用高工资方法 安全感好 基础研究企业 缺乏竞争,没有体现多劳多得 研成果产生经济效益后按照销售提成 科研面向市场,避免研发失去市场基础 科研成果提成计算复杂 产品完全面向市场的企业 与项目的研发人员享受项目奖金 参与 研发项目多,奖励多 项目奖金内部平衡,实际激励效果难以 产品计划快速推向市场的企业 评估 述综合 多层次激励模式 计算方式复杂 同上 职资格不同,指标不同 研发能力与任职资格挂钩,体现激励 任职资格认证负责 公司建立规范的任职资格体系 资不变 安全感好 缺乏竞争,没有体现多劳多得 基础研究企业 入绩效工资 有一定激励效果 职能类岗位考核相对困难 小微企业或高新技术企业 入工龄工资 增加职业忠诚度 员工不思进取 各类企业 入各种奖金 多层激励 奖金和效益挂钩,计算复杂 各类型企业 理能力和任职资格挂钩 研发能力与任职资格挂钩,体现激励 任职资格认证负责 公司建立规范的任职资格体系 适合劳动量大,难以精确分解和必须集 承保人偷工减料 体进行的工作 人或集体按照一定比例从营收收入中 适合劳动成果难以事先量化和不易确定 提成比例确定和合理性难以明确 取报酬 计件单价的工作 薪酬调研分析报告 调研目的 通过对行业的薪酬调查,了解相关企业的薪酬、福利状况,为公司建立合理、有效的薪酬福利体系 提供参考依据 报告编写人员 报告编写日期 报告目的 调查对象(数据来源 ) 调查方式 工资待遇调研结果 关键岗位 最高工资 最低工资 平均工资 福利名称 调研公司1 调研公司2 。。。 岗位名称 薪酬差异 福利差异 总体差异 研发 营销 管理人员技能 福利调研情况 社会保险 公积金 其他 关键岗位薪酬福利对 比分析 根据公司薪酬现状和调研数据对比,建议如下 管理建议 人力资源审核意见 总经理审核意见 建立合理、有效的薪酬福利体系 备注 备注 备注 主页 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 调查单位名称 企业所在区域 行业 规模 岗位名称 外部薪酬调研表 岗位职责 任职资格 薪资结构 基本薪资 绩效 奖金 福利项目 工作时间 调查途径 备注 主页 薪酬调研分析表-以某岗位为例 频 数据排列分析 调查数据 分析数据 调查数据 2800-2999 企业名称 平均月工资 排列 分位值 公司1 2900 1 P90 2760 2600-2799 公司2 2800 2 P75 2425 2400-2599 公司3 2700 3 P50 2200 2200-2399 公司4 2500 4 P25 2000 2000-2199 公司5 2350 5 1800-1999 公司6 2300 6 1600-1799 公司7 2250 7 公司8 2200 8 公司9 2150 9 公司10 2100 10 公司11 2050 11 公司12 1950 12 公司13 1900 13 公司14 1850 14 公司15 1600 15 被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据, 数据分析时,可以采取频率分析法,记录在各工 了解某类岗位人员工资的一般水平 趋 简单平均法 加权平均 中位数 图表分析 饼状图 柱状图 薪资构成 基本薪资 短期激励 长期激励 占比 68% 25% 7% 基本薪资 A公司总监 15 B公司总监 10 a 公司 8 职等的薪酬结构比例 7% A 公司总监与 B 公司总监薪资构成比较 基本薪资 25% 短期激励 长期激励 25 长期激励 ; 5 20 短期激励 ; 5 长期激励 ; 3 15 68% 10 基本薪资 ; 15 基本薪资 ; 10 A 公司总监 B 公司总监 外部公平性-A岗内部外部薪酬对比 薪酬福利项目 基本月收入 年度月薪数量 10分位 50分位 75分位 90分位 短期激励 基本薪资 5 0 长期激励 短期激励 ; 8 平均数 年度基本现金收入总额 年度交通补贴 年度岗位补贴 年度通讯补贴 年度固定现金收入总额 年度销售提成收入 年度绩效奖金收费 年度浮动收入总额 年度实物福利 年度住房福利 年度养老福利 年度医疗福利 年度福利总额 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 年度总薪酬 0 0 0 0 0 离散分析 标准差分析 百分位法 所谓的百分位法,首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列,划分为10组, 每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%;在百分位中的第5个小组中的最 后一个数据必然是所有数据的中值,可以用它来近似代表当前市场上的平均薪酬水平 。 例如,某企业的工资水平处于市场的第75个百分位上,这就意味着有75%的企业 的工资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上,因为 它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如,有些公司将员工现金薪 酬总额定位在市场上的第60个、第75个甚至第90个百分位上,而将全部现金薪酬( 基本工资加奖金或奖励)定位在第75个百分位上 四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的,只不过在进行四分位分析时,首先将某种 岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列,并划分为四组(百分位中是划分为10组), 每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/4即25%(百分位中是10%);处在第 二小组(在百分位中是第5个小组)中的最后一个数据必然是所有数据的中值,可以用 它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。 频率分析 出现频次 直方图 2 1 1 4 3 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 2800-2999 2600-2799 2400-2599 2200-2399 2000-2199 1800-1999 1600-1799 出现频次 3 1 调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据,只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调整 据分析时,可以采取频率分析法,记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率,从而 解某类岗位人员工资的一般水平 趋中分析 这种方法用起来比较简单,但异常值(主要是最大值与最小值)有可能会影响结果的 准确性,因此采用简单平均法时,应当首先剔除最大值与最小值,然后再作出计算 不同企业的工资数据将赋予不同的权重,而权重的大小则取决于每一家企业在同类岗 位上工作的工作人数。也就是说,当某企业中从事某类岗位工作的人数越多,则该企 业提供的工资数据,对于最终平均值的影响也就越大 将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排列之后,再找出居于中间位置的数 值,即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据.该方法最大的特点是可以剔除异 常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法,它只能 显示出当前劳动力市场平均薪酬水平的概况 柱状图 短期激励 长期激励 5 5 8 3 总监与 B 公司总监薪资构成比较 激励 ; 5 长期激励 ; 3 激励 ; 5 长期激励 短期激励 ; 8 基本薪资 薪资 ; 15 监 短期激励 基本薪资 ; 10 B 公司总监 我公司 0 0 0 0 0 主页 岗位 销售总监 生产经理 技术经理 销售高级 人力资源 结构工程 工艺经理 品质经理 采购经理 财务经理 行政经理 销售经理 计划主管 生产主管 QC主管 工艺主管 经理 经理 师 分数 731 721 710 707 680 675 670 670 667 665 660 649 646 628 626 593 职级 10 10 10 10 9 9 9 9 9 9 9 8 8 8 8 7 年总收入 930120 767280 753480 452640 593400 535440 452640 433320 423660 317400 269100 247020 230460 207000 202860 245640 公司实际 760400 760400 760400 760400 433300 433300 433300 433300 433300 433300 433300 218700 218700 218700 218700 222200 中位值 内偏离度 22.3% 0.9% -0.9% -40.5% 36.9% 23.6% 4.5% 0.0% -2.2% -26.7% -37.9% 12.9% 5.4% -5.3% -7.2% 10.5% 外部调研 630700 630700 630700 630700 403400 403400 403400 403400 403400 403400 403400 276600 276600 276600 276600 203000 中位值 外偏离度 (50分 47.5% 位) 21.7% 19.5% -28.2% 47.1% 32.7% 12.2% 7.4% 5.0% 调查2 调查3 调查4 调查5 调查6 调查7 调查8 调查9 -21.3% -33.3% -10.7% -16.7% -25.2% -26.7% 21.0% 调研数据 职级 调查1 调查10 调查11 调查12 调查13 调查14 调查15 调查16 10 745172 862271 851626 851626 633396 521620 415167 463072 351296 271456 292746 601460 979369 899529 601460 915498 9 394321 421621 500485 385221 409487 433754 433754 400387 600582 321523 209294 454986 160762 597548 512618 406454 8 220480 204731 356311 110240 267726 383872 277568 114177 285443 116146 358280 224417 301191 275600 267726 352374 7 333937 123977 111979 143973 217958 137974 229956 233956 105980 107979 189964 165968 275947 195962 209960 301943 6 65987 173967 169968 133975 105980 68987 170968 118977 108979 100981 171968 197962 137974 54990 97981 60989 5 132149 142768 169906 102651 146308 199403 176985 180525 102651 166366 125069 197043 71974 201763 100292 122710 4 191773 183436 208449 116731 130628 79211 230684 107004 236242 193163 247359 116731 120901 111173 165369 87548 3 100278 190079 131708 231986 245455 94290 181098 255932 240965 251442 140687 234979 270899 206542 193072 121231 2 36121 91592 83206 121907 82562 121907 110297 123198 48376 114812 112232 89012 70951 93527 39991 90302 1 68757 74322 72334 34578 39346 62398 51667 64782 56834 58026 45706 25分位 50分位 79090 23846 23846 55244 800000 分位值 10分位 28218 75分位 90分位2-公司中位值 10 345400 451100 630700 854300 901100 760400 9 310300 379900 403400 439100 521100 433300 8 115900 223400 276600 320900 356500 218700 7 111600 142500 203000 258000 330300 222200 6 65500 5 73000 102700 144500 177900 199600 131100 93000 114000 146700 172200 111100 4 86700 114300 144500 197000 237400 146300 3 99700 138400 199800 246600 257400 75200 2 39800 79700 90900 112900 122000 78700 1 27800 36500 53500 63000 72500 49700 700000 600000 500000 f(x) = 37919.7576262441 exp( 0.260103283684313 x ) R² = 0.893335669481146 400000 300000 200000 100000 0 1 2 3 4 5 10 分位 Exponential (10 分位 ) 50 分位 Exponential (50 分位 ) Exponential (75 分位 ) 90 分位 Exponential (2- 公司中位值 ) 借用一些数据统计软件,如SPSS、EXCEL等所提供的回归分析功能, 距或薪酬结构的发展趋势进行预测;分析两种或多
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公司薪酬等级表
薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1:本工资体系为宽带薪酬,公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级,每个薪级分为1~10个薪档。 注2:公司招聘新员工,为新员工确定工资;或者员工升迁、调整至新岗位工作,必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪,无特殊情况不得超过; 注3:应届毕业生入司工作,一般应在所应聘岗位对应薪级定薪,无论是否有过工作经验,基本档位确定原则:中专生或以下为1档,专科生为2档,本科生为3档,硕士生为5档,博士为7档或以上——原则上, 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月)开始核定,6个月后,按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级; 注4:试用期、见习期工资为转正后工资的80% ;在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5:员工在工作岗位和职级不变的情况下,工资调整不得越级;在本级别内调整,应严格按照本级别的档位,不允许破档(现有人员工资,结合今后的薪酬调整情况,逐步调整到与该制度统一,届时将根据 个别调整,另行申报审批)。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1:本工资体系为宽带薪酬,公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级,每个薪级分为1~10个薪档。 注2:公司招聘新员工,为新员工确定工资;或者员工升迁、调整至新岗位工作,必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3:试用期、见习期工资为转正后工资的80% ;在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4:员工在工作岗位和职级不变的情况下,工资调整不得越级;在本级别内调整,应严格按照本级别的档位,不允许破档(现有 薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪,无特殊情况不得超过; 照本级别的档位,不允许破档(现有人员工资,结合今后的薪酬调整情况,逐步调整到与该制度统一,届时将根据个别调整,另行申报审批) 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整,另行申报审批)。
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南昌公司职能岗位薪酬调查表
南昌公司职能岗位薪酬调查表 职位 试用期 1年内 1至3年 财务 人事 行政 行政人事主管 培训 技术 备注:根据南昌当地的平均消费水平评估,以上职能岗位的薪酬(基本工资 +绩效)浮动情况。请以实际数额填写。
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薪酬职等一览表
宁波万里管道有限公司基本工资等级明细 3400 3300 3200 3100 3100 3000 3000 2900 2800 2800 2700 2700 2600 2500 2500 2400 2400 2300 2300 2200 2200 2100 2100 2000 2000 1900 1900 1800 1800 E 1700 1700 D 1600 1600 C 1500 B 1400 A 1310 薪等 1 2 3 4 5 6 7 4000 3900 3800 3700 3700 3600 3600 3500 3400 3300 4700 4500 4300 4100 3900 7700 7500 7300 7100 7100 6900 6900 6700 6500 6500 6300 6300 6100 5900 5900 5700 5700 5500 5300 5300 5100 5100 4900 4700 4500 备注: 普通员工 主管员工 部门经理 公司副总 一个薪等两种颜色说明薪等交叉, 无论哪个职务一个薪等都分五档 8 9 10 11 12 13 14 15
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2012年制造业部分岗位薪酬水平
2012年制造业部分岗位薪酬水平 单位:月均 部门 高级 管理部 财 务 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 法律 事务部 信息 技术部 市场 公关部 10分位 25分位 50分位 75分位 90分位 总经理助理 13,267 15,063 17,645 30,337 43,534 事业部总经理 总经理/副总经理 18,002 20,623 23,393 29,895 39,017 21,138 24,712 34,394 52,533 90,829 财务助理 2,278 2,573 2,997 4,100 4,816 财务分析员 4,290 4,364 5,442 9,847 10,349 财务主管 6,729 7,220 9,508 15,016 17,674 财务经理 8,669 10,672 15,195 26,668 53,424 财务总监 21,296 24,927 30,085 46,504 59,343 出纳 2,594 3,092 3,481 4,747 5,616 会计师 4,325 4,982 5,554 7,642 11,936 会计主管 5,863 6,966 8,567 15,309 19,311 人力资源助理 2,007 2,295 4,518 5,359 6,346 人力资源专员 3,941 4,246 5,673 6,756 8,651 人力资源主管 6,417 8,252 10,540 14,146 15,638 人力资源经理 8,272 11,862 14,367 22,243 23,478 人力资源总监 16,037 18,821 20,732 25,020 28,141 招聘专员 3,022 3,638 4,423 7,332 8,432 薪酬福利专员 3,049 3,741 4,406 6,148 7,615 行政助理 2,311 2,661 3,345 4,154 4,772 行政专员 2,922 3,069 4,288 4,912 6,353 行政主管 5,882 6,612 9,029 11,321 13,869 行政经理 前台/接待 6,443 8,127 12,212 16,371 22,290 1,635 1,673 1,922 2,509 2,834 行政秘书主管 7,345 9,251 11,610 13,246 15,379 司机 2,793 3,131 3,570 4,253 5,910 司机领班 3,650 4,240 4,959 6,466 7,913 法律顾问 3,471 4,323 5,212 8,136 10,468 首席法律顾问 9,823 11,984 14,031 22,191 29,129 信息技术助理 2,896 3,322 4,154 4,154 4,542 信息技术专员 3,159 3,771 4,691 7,032 12,855 信息技术主管 6,719 7,237 11,094 13,312 16,779 信息技术经理 8,662 11,571 14,342 24,806 31,326 市场助理 3,159 3,304 3,767 4,639 6,142 市场专员 3,696 4,040 5,463 7,079 8,686 岗位名称
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薪酬结构表(2)
上海****有限公司薪酬结构表 专业类 (P) 管理类(M) 职级 职位 职级 职位 辅助类 (S) 职级 业务类 (X) 职位 职级 (行政后勤) 职位 (销售) 职系 职 等 薪资结构 薪资水平(元) 销售 绩效 提成 销售系统 综合补贴 辅助部门相关福利 交通补贴 通讯补贴 月度 绩效 提成 800 300 月度 绩效 提成 600 200 月度 绩效 提成 300 150 20000 19000 M6 总经理/总裁 P6 特别专员 S6 X6 18000 17000 16000 M5 M4 M3 M2 副总/资深经理 部门 经理 主管 专员 助理 P5 P4 P3 P2 P1 资深专员 高级专员 (财务经理、 副经理等) 中级专员 (合规、主办 会计) 初级专员 (初级会计、 出纳、人事) 助理 S5 S4 S3 S2 S1 总经理 高级助理 总经理 初级助理 经理助理 (高级秘书) 司机 前台 网管 秘书 文员 助理 X5 X4 X3 X2 X1 业务经理 高级业务员 中级业务员 初级业务员 业务助理 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 15000 12000 10000 年度 9000 8000 7000 6500 6000 5500 5000 4800 4600 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 月度
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9公司薪酬等级表
薪 资 等 级 薪 职级 岗位名称 等 级 工龄工资 薪级 基本工资 岗位工资 绩效工资 (每年) 通讯费 补贴 餐补费 交通费 合计 总 经 理 S9 4400 1760 2640 8800 副总经理 1 高 管 总监 S8 3900 1560 2340 7800 S7 3400 1360 2040 6800 厂长 S6 2900 1160 1740 5800 部门经理 S5 2400 960 1440 4800 部门副理 S4 1900 760 1140 3800 中 2 管 部门主管 S3 1650 660 990 3300 总经理秘书 S2 1400 560 840 2800 车间主管 S1 1250 500 750 2500 高级助理、专员 C11 2240 560 / 100 50元 154元 166元 2800 高级文员 C10 2080 520 / 100 50元 154元 166元 2600 技术员 C9 1920 480 / 100 50元 154元 166元 2400 业务员 C8 1100 / 浮动性 100 50元 154元 166元 浮动性 C7 1760 440 / 100 50元 154元 166元 2200 C6 1600 400 / 100 50元 154元 166元 2000 出纳、文员、助理、采购 员 C5 1440 360 / 100 50元 154元 166元 1800 质检、仓管 C4 1280 320 / 100 50元 154元 166元 1600 车 间 组 长 C3 1200 300 / 100 50元 154元 166元 1500 生管、计划员 C2 1120 280 / 100 50元 154元 166元 1400 后 司机 勤 3 职 会计、 员 核准: 资 表 审批: 制订: 薪 资 等 级 薪 职级 岗位名称 等 级 工龄工资 薪级 基本工资 岗位工资 绩效工资 (每年) 通讯费 补贴 餐补费 交通费 合计 高级工程师 W5 1500 600 900 100 3000 工程师 W4 1300 520 780 100 2600 W3 1100 440 660 100 2200 W2 900 360 540 100 1800 W1 1280 320 / 100 1600 技 技术员 4 术 人 员 普工 保安 核准: 资 表 审批: 制订: 薪 资 等 级 表 说 核准: 明 备注 1、高管人员的工龄工资、通讯费、餐补费、交 通费及其它相关费用按公司相关规定执行。 2、所有高管试用期工资统一按正式工资的80% 计算。 公司执行5天7 小时制工作时 间,加班按《 加班工资管理 制度》执行。 1、中管人员的工龄工资、通讯费、餐补费、交 通费及其它相关费用按公司相关规定执行。 2、所有中管试用期工资统一按正式工资的80% 计算。 公司执行5天7 小时制工作时 间,加班按《 加班工资管理 制度》执行。 1、后勤人员(无绩效工资人员)拿月薪制,业务 员绩效工资浮动性根据个人业绩而定。 2、所有职员试用期工资统一按正式工资的80% 计算。 3、会计和出纳人员有职称和执业资格津贴。 4、会计工资2000元是指初级职称人员工资,其 它职级人员的工资报上级审批后而定。 公司执行5天7 小时制工作时 间,加班按《 加班工资管理 制度》执行。 审批: 制订: 薪 资 等 级 表 说 明 1、技术人员的工龄工资、通讯费、餐补费、交 通费及其它相关费用按公司相关规定执行。 2、所有技术人员试用期工资统一按正式工资的 80%计算。 核准: 审批: 备注 厂区人员按每 天8小时制工 作时间,每月4 天休,由部门 负责人统一安 排轮休。 制订:
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薪酬体系表
薪酬体系表 附件1 ① 岗级 岗级 系数 ② ③ ④ 其它奖惩 计产绩效奖 总工资 ④=①+②+③ 保底工资=底薪+厂龄奖+全勤奖+计时绩效奖 1 1.0 保底工资 方案 基数 1545.6 2 1.0 3 底薪 厂龄奖 全勤奖 计时绩效奖 方案 基数 0 1130 0 1565.6 1130 0 20 1.1 1655.6 1130 50 60 4 1.1 1715.6 1130 50 120 5 1.2 1795.6 1130 50 200 6 1.2 1895.6 1130 50 300 7 1.3 2065.6 1130 100 420 8 1.4 2205.6 1130 100 560 9 1.5 2365.6 1130 100 10 1.7 2590.6 1130 11 1.8 2840.6 1130 12 2.0 3115.6 1130 13 2.2 3415.6 1130 14 2.4 3740.6 1130 15 2.6 4090.6 1130 16 2.9 4465.6 17 3.1 18 生产系 统全体 员工保 底工资 之和不 高于经 公司审 批的总 额 按连续在本 公司工作年 数,两年以 上享受厂龄 按《全勤奖 奖,每满一 励方案》 年,每月奖 励50 元,500元 封顶。 100 100 100 100 100 计时绩 效=基数 *个人绩 效系数 。 详见《 绩效考 核方案 》 720 945 1195 1470 1770 2095 100 2445 1130 100 2820 4865.6 1130 100 3220 3.4 5290.6 1130 100 3645 19 3.7 5740.6 1130 100 4095 20 4.1 6310.6 1130 100 4665 21 4.5 6910.6 1130 100 5265 22 4.9 7540.6 1130 100 5895 23 5.3 8200.6 1130 100 6555 试用期内无计产绩效 奖 一级分配: 生产系统计产绩效奖 总额=计产工资总额∑个人保底工资 二级分配: 见附件3保底工资,按 比例分配,有较大变 化因素时每月调整 按公司管理制度, 三级分配: 详见《考勤制度》 计产绩效奖个人分配 、《质量控制奖惩 制度》、《5S管理 值=(本产线或班组 制度》、《设备管 计产工资总额-∑本 产线或班组个人保底 理制度》、《安全 工资)×个人绩效系 管理制度》、《提 数×个人岗级系 案管理制度》等 数/∑本产线或班组 个人岗级系数 余额分配: 二级分配出现的余额 按人均分配给各部门 作为活动基金. 三级分配出现的余额 按人均分配给各产线 或班组作为活动基金 ,由部门负责人统一 安排. ① 岗级 岗级 系数 ② ③ ④ 其它奖惩 计产绩效奖 总工资 ④=①+②+③ 同上 同上 保底工资=底薪+厂龄奖+全勤奖+计时绩效 24 5.8 保底工资 方案 基数 8890.6 1130 100 计时绩效奖 方案 基数 7245 25 6.2 9610.6 1130 100 7965 26 6.7 10361 1130 100 8715 27 7.2 11141 1130 100 9495 28 7.7 11951 1130 100 10305 29 8.3 12791 1130 100 11145 30 9.2 14241 1130 100 12595 31 10.1 15641 1130 32 11.1 17191 1130 0 15645 33 12.2 18791 1130 0 17245 34 13.2 20441 1130 0 18895 35 14.3 22141 1130 0 20595 36 15.5 23891 1130 0 22345 37 16.6 25691 1130 0 24145 38 17.8 27541 1130 0 25995 生产系 统全体 员工保 底工资 之和不 高于经 公司审 批的总 额 底薪 厂龄奖 同上 全勤奖 同上 0 同上 14095 注:1、“岗级”设定见《岗位等级分布图》。每季度或半年根据员工工作态度、技术水平、业绩等情况变化作出调整。2、“计时绩效奖基数”是指 针对每一岗级达到岗位基本要求,完成基本工作任务所对应的绩效奖,其设定规则为:上一岗级绩效工资基数+(岗级-1)×20~50(1-9级取20;1019级取25,20-29级取30,30级以上取50)。3、“全勤奖”是为加强出勤管理而设置的考核项目,详见《全勤奖励方案》。4、“其它奖惩”是针对 绩效考核内容以外的行为、结果等进行的考核,主要依据公司有关规章制度执行。
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【表格】岗位评估和薪酬曲线新架构
部门 薪级 高层 10 9 8 7 销售部 经理部 供应部 总经理 副总经理 副书记 部长 部长 6 客户经理 方案设计 5 综合主任 办公室主任 4 销售经理 业务经理 市场规划 人事薪酬 招聘培训 绩效管理 3 售后服务 定额员 统计员 2 销售内勤 1 财务部 部长 部长 成本会计 综合会计 采购员 计划员 出纳 资料员 文书 保管工 注:上表中涂红的职位属特殊职位,职位评估作为参考,薪酬激励政策为独立的薪酬政策,清 企管部 开发部 部长 工程部 产品部 部长 部长 部长 (研发)设计员 项目经理 (研发)设计员 设计员 设计员 综合主任 质量管理 计划员 (助理)设计员 技术管理 钳工 调度主任 高级设计员 高级工艺员 设计员 (助理)设计员 工艺员 计划员 计划员 调度员 调度员 质保工程师 设备工程师 装配 内勤 维护工 钳工/数控 焊工/喷涂 装配 策为独立的薪酬政策,清扫工和更夫按临时工政策执行 空压工 检验工 固定现金( 总现金(月 固定现金比 月) ) 例 工资等级 级差 幅宽 1 N/A 680 756 0.9 40% 2 20% 820 911 0.9 40% 3 20% 980 1,089 0.9 40% 4 22% 1,200 1,333 0.9 40% 5 25% 1,500 1,667 0.9 40% 6 25% 1,880 2,089 0.9 40% 7 28% 2,410 3,013 0.8 40% 8 28% 3,080 3,850 0.8 40% 9 30% 4,000 5,714 0.7 40% 10 30% 5,200 7,429 0.7 40% 固定最大值 (月) 793 957 1143 1400 1750 2193 2812 3593 4667 6067 固定薪酬柱 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 7000 6000 5000 数额¥ 数值¥ 薪酬曲线 1 2 3 4 5 6 7 职位等级 固定薪酬曲线 总薪酬曲线 8 9 10 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 4 5 职级 固定最小值 (月) 567 683 817 1000 1250 1567 2008 2567 3333 4333 幅宽数值 227 273 327 400 500 627 803 1027 1333 1733 重叠度 N/A 40% 43% 36% 30% 29% 23% 24% 19% 19% 固定薪酬柱状图 7000 6000 数额¥ 5000 Column B 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 职级 职位薪资等级表 工资等级 各职位等级固定工资(月) 各职位等级总现金(月 E D C B A E D 1 793 737 680 623 567 881 819 2 957 888 820 752 683 1,063 987 3 1,143 1,062 980 898 817 1,270 1,180 4 1,400 1,300 1,200 1,100 1,000 1,556 1,444 5 1,750 1,625 1,500 1,375 1,250 1,944 1,806 6 2,193 2,037 1,880 1,723 1,567 2,437 2,263 7 2,812 2,611 2,410 2,209 2,008 3,515 3,264 8 3,593 3,337 3,080 2,823 2,567 4,492 4,171 9 4,667 4,333 4,000 3,667 3,333 6,667 6,190 10 6,067 5,633 5,200 4,767 4,333 8,667 8,048 各职位等级总现金(月) C B A 756 693 630 911 835 759 1,089 998 907 1,333 1,222 1,111 1,667 1,528 1,389 2,089 1,915 1,741 3,013 2,761 2,510 3,850 3,529 3,208 5,714 5,238 4,762 7,429 6,810 6,190 薪资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 定编 11 67 10 39 10 7 5 3 3 1 年度工资总额= 月总现金中位置 年度总现金 756 9,067 99,733 911 10,933 732,533 1,089 13,067 130,667 1,333 16,000 624,000 1,667 20,000 200,000 2,089 25,067 175,467 3,013 36,150 180,750 3,850 46,200 138,600 5,714 68,571 205,714 7,429 89,143 89,143 2,576,607 注:上述工资总额不包括四险一金企业缴纳部分 合计 序号 工种 1 钳工 2 焊工 3 数控 技术含量 设备责任 加工责任 注:最高分为5分,最低分为1分 创造价值 社会价格 劳动强度 分值统计 序号 设备 操作所需技术含量 设备加工精度 设备价值 社会设备小时价格 1 大型数控、加工中 心 6 6 80万以上 120元/H以上 2 普通数控铣、加工 中心 6 6 30-60万 50/120元/H 3 普通数控车 6 6 15- 30万 30-60元/H 4 坐标镗铣床 6 6 40万以上 60元/H以上 5 中型数显镗床 6 6 40-85万 80-120元/H 6 T617卧镗 6 6 25万 50元/H 7 6M刨铣车 5 5 80万 80-120元/H 8 中大型立车 5 5 60万以上 80-120元/H 9 1.25M立车 5 5 35万 40-60元/H 10 数显铣床(含镗坐 标孔) 5 6 17万 50元/H 11 普通数显铣床万能 铣床 5 5 8-15万 20-30元/H 12 普通立、卧铣床( 粗加工) 5 4 8-13万 15-25元/H 13 普通车床 5 5 4-10万 15-25元/H 14 平磨、内、外圆、 工具磨 4 5 4-20万 15-25元/H 15 摇臂钻床、立式钻 床 3 4 0.2万 15元/H 16 台钻 2 3 40万 10元/H 17 数控火焰切割机 5 4 / 60-100元/H 18 钣金工岗位 5 4 / 18/元/H 19 气体保护焊岗位 5 3 / 22/元/H 20 普通铆电焊载岗位 5 3 / 18/元/H 21 水焊下料岗位 4 3 / 18/元/H 22 制件钳工岗位 5 4 / 18/元/H 23 装调钳工岗位 5 4 / 15/元/H 24 电装配线工岗位 2 3 / 10/元/H 25 喷漆工岗位 4 3 15/元/H
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【薪酬设计】HR必备:手把手教你设计薪酬体系(很实用!)
HR必备:手把手教你设计薪酬体系 1、职务等级确定 职务等级是更具每个职务的基本目的、承担职责、所需条件等内容,参考职位价值 评估系统确定每个职务在企业内部组织结构中的相对位置,职务等级是公司进行薪 酬设计的基础和主要依据。 具体的职务职级决定由职系决定,对于相同职务,业务职系高于职能职系,同时职 能职系中办公室与党办的部门管理层及高级经理职级低于其他职能部门,然后在职 级范围内考虑个体资历等因素后进行决定。 层级 职务 职级 公司副总经理及以上 18~22 高管层 公司总经理助理 17~18 部门正职 14~16 部门副职 13~15 部门助理 11~13 部门管理层 高级经理(正部) 14~16 高级经理(副部) 13~15 高级经理(助理级) 11~13 业务主管 10~11 主管级 业务经理 8~10 业务主任 7~8 一般员工层 业务助理 4~6 业务员 1~4 职系划分 股份公司 集团 部门 序列 部门 序列 公司领导 高管 公司领导 高管 办公室 职能 办公室 职能 人力资源 职能 党办 职能 党办 职能 法务部 职能 审计室 职能 国资部 业务 股份财务部 职能 区域经济部 业务 计划部 职能 审计室 职能 投资部 业务 基建部 业务 营销中心 业务 战略部 业务 设计中心 业务 综合部 职能 建部 业务 监事会 职能 公建部 业务 地部 业务 配套部 业务 法务部 职能 材料中心 业务 运输中心 业务 2、薪酬构成 总现金收入=标准总薪资+年终奖 标准总薪资=基本工资+补贴+绩效奖金 薪酬构成 基本收入 补贴 绩效奖金 年终奖 有 有 有 有 3、薪酬水平(标准总薪资) 根据公司战略目标和所处发展阶段,以公司职位等级划分为基础,分层次地与所在 地区房地产企业的薪酬调查数据接轨,并在公司薪酬战略的指导下,结合地区老公 市场价格确定公司工资政策线,作为以岗位定薪的参考标准,充分体现公平性、竞 争性和适用性原则 层级 业务经理 业务主管 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 4、薪酬结构 各职位的固定薪资与浮动薪资的比例(固浮比)根据职位所处的层级和序列的不同 而有所差异,对基层人员在加强基本性收入的同时也提高激励作用,同时考虑降低 中层基本收入级差,提升绩效收差异。 层级 业务经理 业务主管 高级经理 部门副总经理 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 5、薪酬宽带 薪酬政策线(中位值)和带宽确定了所有职位等级薪酬的上下限,在职位不发生变 化的情况下,员工职位标准总薪资的变动将不会超出该范围 层级 业务经理 业务主管 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 6、套档模型 根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构,它可以客 观、科学地反映各职位的价值,然而,在实际工作职位中,在职者的实际贡献会因 为学历、工作年限、技能等因素的不同而产生差异,因此我们对职级进行职档划分 。根据任职者的学历、在司工作年限、外部职称、既往业绩等因素进行综合判断, 并考虑特殊人才的市场稀缺程度进行调整,以确定在职者和新进员工在薪酬等级中 的所处档次位置,进而确定其薪酬水平 套档计算公式 1、综合得分=∑(因素得分*因素权重)=司龄得分*司龄权重+岗龄得分*岗龄权重 +学历得分*学历权重+外部职称得分*外部职称权重 2、档位与综合得分对应表如下图: 得分 1 2 3 4 5 6 7 岗龄 不足1年 1~2年 2~3年 司龄 不足1年 1~2年 2~3年 学历 中专、高中大专、高职 本科 外部职称 助理/初级 3~4年 3~4年 硕士 4~5年 4~5年 博士 中级 5~7年 5~7年 7~9年 7~9年 档位得分对应表 档位 综合得分 1 0~2.5 2 2.5~3.5 3 3.5~4.5 4 4.5~5 5 5~6.5 6 6.5~7.5 7 7.5以上 7、补贴设计 员工补贴由交通补贴、异地出差补贴等组成项目及额度如下: 异地出差 异地出差补 贴 层级 交通补贴 补贴/日 /月(长期 (短期) ) 一般员工层 1~6 1000 200 4800 主管层 7~11 2000 300 7200 部门管理层 12~16 4000 400 9600 高管层 17~22 5000 600 14400 8、年终奖设计 1、一般人员 A、年终奖基数为个人月度基本现金收入 B、年终奖计算公式=年终奖基数*年终奖系数 C、年终奖系数范围为0~4,具体取值将参考公司年度经营情况、部门/分管领域及个 人综合业绩表现,在公司的业绩达到正常水平情况下,个人综合业绩在合格以上者 ,年终奖系数为2 2、高管人员 A、高管年终奖总额=(公司年度实际完成净利润-公司年度净利润目标)*分配比例 B、分配比例=2%+10%*调解系数 C、调解系数=(市场环境得分*30%+公司经营情况得分*50%+集团提供资源情况 *20%)/3 薪酬构成 补贴 绩效奖金 层级 基本收入 年终奖 一般员工层 季度发放 主管层 每月发放 每月发放 年终发放 部门管理层 半年度发放 公司高管层 年终发放 D、市场环境、公司经营情况、集团提供资源情况得分计算如下 因素/得分 0 1 2 3 市场环境 宽松 差不多 较困难 困难 公司经营情况 未完成目标 差不多 集团提供资源情况 非常多 较多 9、薪酬沟通各发放周期 完成较好 完成非常好 一般 较少 不同层级的薪酬构成发放周期略有不同,主要差异体现在绩效奖金,一般员工及主 管为季度发放,部门管理层为半年度发放,公司高层为年终发放,体现出不同层级 的责任与工作成绩周期的不同 业务员 一般员工层 业务助理 业务主任 主管层 部门管理层 高管层 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 分位值 70% 70% 70% 70% 70% 70% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 职级 所有层级 (除高级经理) 高级经理 年度 固定收入 年度 固定收入 绩效奖金 绩效奖金 业务员 一般员工层 业务助理 业务主任 主管层 部门管理层 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 70% 70% 70% 70% 60% 55% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 30.0% 30.0% 30.0% 30.0% 40.0% 45.0% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 部门管理层 高管层 业务员 一般员工层 业务助理 业务主任 主管层 部门管理层 高管层 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 55% 55% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 带宽 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 各序列统计权重 8 9 高管层 职能 业务 45.0% 45.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 9年及以上 9年及以上 高级 35% 35% 20% 10% 40% 25% 20% 15% 35% 25% 20% 20%
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薪酬调整原则及方法原始曲线
步骤 1 调整c列数据以符合实际发放要求 2 调整带宽以满足公司战略,这样同时影响了相邻层级之间的重叠程度 3 从散点分布情况了解目前薪金水平 4 确定三类情况:需要提升/保持不变/冻结增长 5 调整完个别点后,再综合审查公司整体薪金状况,公司高层讨论后通过 调整举例(8级中位值) 1 4224--4220,整数化 2 4220--4000,5级大部分点落于矩阵上部,适当上调 3 带宽调整至20% 4 计算总成本变动幅度 5 分析8级的每一个点的具体情况,给出每点在该等内适当的调整办法(可参阅使用手册) Watson Wyatt Confidential 惠悦等级 Page 2 原始曲线 最小值 中位值 最大值 带宽 中位值延展 中位值级差 重叠度 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 1,909 2,218 2,545 2,909 3,364 3,636 4,217 4,826 5,565 6,083 7,000 2,100 2,440 2,800 3,200 3,700 4,000 4,850 5,550 6,400 7,300 8,400 2,291 2,662 3,055 3,491 4,036 4,364 5,483 6,274 7,235 8,517 9,800 20% 20% 20% 20% 20% 20% 30% 30% 30% 40% 40% ± 9% ± 9% ± 9% ± 9% ± 9% ± 9% ± 13% ± 13% ± 13% ± 17% ± 17% 16 15 14 16 8 21 14 15 14 15 15 16% 23% 25% 19% 55% 12% 45% 42% 47% 54% Level 14 8,083 9,700 11,317 40% ± 17% 13 53%
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薪酬体系表
薪酬体系表 附件1 ① 岗级 岗级 系数 ② ③ ④ 其它奖惩 计产绩效奖 总工资 ④=①+②+③ 保底工资=底薪+厂龄奖+全勤奖+计时绩效奖 1 1.0 保底工资 方案 基数 1545.6 2 1.0 3 底薪 厂龄奖 全勤奖 计时绩效奖 方案 基数 0 1130 0 1565.6 1130 0 20 1.1 1655.6 1130 50 60 4 1.1 1715.6 1130 50 120 5 1.2 1795.6 1130 50 200 6 1.2 1895.6 1130 50 300 7 1.3 2065.6 1130 100 420 8 1.4 2205.6 1130 100 560 9 1.5 2365.6 1130 100 10 1.7 2590.6 1130 11 1.8 2840.6 1130 12 2.0 3115.6 1130 13 2.2 3415.6 1130 14 2.4 3740.6 1130 15 2.6 4090.6 1130 16 2.9 4465.6 17 3.1 18 生产系 统全体 员工保 底工资 之和不 高于经 公司审 批的总 额 按连续在本 公司工作年 数,两年以 上享受厂龄 奖,每满一 按《全勤奖 励方案》 年,每月奖 励50 元,500元 封顶。 100 100 100 100 100 计时绩 效=基数 *个人绩 效系数 。 详见《 绩效考 核方案 》 720 945 1195 1470 1770 2095 100 2445 1130 100 2820 4865.6 1130 100 3220 3.4 5290.6 1130 100 3645 19 3.7 5740.6 1130 100 4095 20 4.1 6310.6 1130 100 4665 21 4.5 6910.6 1130 100 5265 22 4.9 7540.6 1130 100 5895 23 5.3 8200.6 1130 100 6555 试用期内无计产绩效 奖 一级分配: 生产系统计产绩效奖 总额=计产工资总额∑个人保底工资 二级分配: 见附件3保底工资,按 比例分配,有较大变 化因素时每月调整 按公司管理制度, 详见《考勤制度》 三级分配: 、《质量控制奖惩 计产绩效奖个人分配 值=(本产线或班组 制度》、《5S管理 计产工资总额-∑本 制度》、《设备管 理制度》、《安全 产线或班组个人保底 管理制度》、《提 工资)×个人绩效系 数×个人岗级系 案管理制度》等 数/∑本产线或班组 个人岗级系数 余额分配: 二级分配出现的余额 按人均分配给各部门 作为活动基金. 三级分配出现的余额 按人均分配给各产线 或班组作为活动基金 ,由部门负责人统一 安排. ① 岗级 岗级 系数 ② ③ ④ 其它奖惩 计产绩效奖 总工资 ④=①+②+③ 同上 同上 保底工资=底薪+厂龄奖+全勤奖+计时绩效 24 5.8 保底工资 方案 基数 8890.6 1130 100 计时绩效奖 方案 基数 7245 25 6.2 9610.6 1130 100 7965 26 6.7 10361 1130 100 8715 27 7.2 11141 1130 100 9495 28 7.7 11951 1130 100 10305 29 8.3 12791 1130 100 11145 30 9.2 14241 1130 100 12595 31 10.1 15641 1130 32 11.1 17191 1130 0 15645 33 12.2 18791 1130 0 17245 34 13.2 20441 1130 0 18895 35 14.3 22141 1130 0 20595 36 15.5 23891 1130 0 22345 37 16.6 25691 1130 0 24145 38 17.8 27541 1130 0 25995 生产系 统全体 员工保 底工资 之和不 高于经 公司审 批的总 额 底薪 厂龄奖 同上 全勤奖 同上 0 同上 14095 注:1、“岗级”设定见《岗位等级分布图》。每季度或半年根据员工工作态度、技术水平、业绩等情况变化作出调整。2、“计时绩效奖基数”是指 针对每一岗级达到岗位基本要求,完成基本工作任务所对应的绩效奖,其设定规则为:上一岗级绩效工资基数+(岗级-1)×20~50(1-9级取20;1019级取25,20-29级取30,30级以上取50)。3、“全勤奖”是为加强出勤管理而设置的考核项目,详见《全勤奖励方案》。4、“其它奖惩”是针对 绩效考核内容以外的行为、结果等进行的考核,主要依据公司有关规章制度执行。
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薪资等级表职位与薪酬规划表
公司职位薪资等级表 市场、销售(S系) 职 等 Ⅰ 52 14980 3000 5988 5992 16480 3000 6888 6592 ### 3000 6708 6472 17080 3000 7248 6832 51 14180 3000 5508 5672 15680 3000 6408 6272 ### 3000 6228 6152 16280 3000 6768 6512 师十四 50 13380 3000 5028 5352 14880 3000 5928 5952 ### 3000 5748 5832 15480 3000 6288 6192 师十三 49 12580 3000 4548 5032 14080 3000 5448 5632 ### 3000 5268 5512 14680 3000 5808 5872 48 11780 2800 4268 4712 13280 2800 5168 5312 ### 2800 4988 5192 11780 2800 4268 4712 47 11280 2800 3968 4512 12680 2800 4808 5072 ### 2800 4628 4952 11280 2800 3968 4512 46 10780 2800 3668 4312 12080 2800 4448 4832 45 10280 2800 3368 4112 11480 2800 4088 4592 44 9780 2800 3068 3912 10800 2800 3680 4320 ### 2800 4268 4712 10780 2800 3668 4312 ### 2800 3908 4472 10280 2800 3368 4112 ### 2800 3548 4232 9780 2800 3068 3912 师十 Ⅲ 43 42 41 40 9280 9080 8780 8480 39 8180 2500 2408 3272 8380 2500 2528 3352 8180 2500 2408 3272 7880 2500 2228 3152 38 37 7880 2500 2228 3152 7580 2500 2048 3032 8080 2500 2348 3232 7880 2500 2228 3152 7780 2500 2168 3112 7580 2500 2048 3032 7580 2500 2048 3032 7280 2500 1868 2912 36 7120 1900 2728 2492 7220 1900 2793 2527 7120 1900 2728 2492 6920 1900 2598 2422 35 34 6900 1900 2585 2415 6680 1900 2442 2338 7000 1900 2650 2450 6900 1900 2585 2415 6780 1900 2507 2373 6680 1900 2442 2338 6700 1900 2455 2345 6480 1900 2312 2268 33 32 31 30 6460 6240 6020 5800 6560 6340 6120 5900 6260 6040 5820 5600 29 28 5580 1900 1727 1953 5340 1600 1871 1869 5680 1900 1792 1988 5580 1900 1727 1953 5420 1600 1923 1897 5340 1600 1871 1869 5380 1900 1597 1883 5160 1600 1754 1806 27 5160 1600 1754 1806 5240 1600 1806 1834 5160 1600 1754 1806 4980 1600 1637 1743 26 25 4980 1600 1637 1743 4800 1600 1520 1680 5060 1600 1689 1771 4980 1600 1637 1743 4880 1600 1572 1708 4800 1600 1520 1680 4800 1600 1520 1680 4620 1600 1403 1617 24 4620 1600 1403 1617 4700 1600 1455 1645 4620 1600 1403 1617 4440 1600 1286 1554 23 22 4440 1600 1286 1554 4260 1600 1169 1491 4520 1600 1338 1582 4440 1600 1286 1554 4340 1600 1221 1519 4260 1600 1169 1491 4260 1600 1169 1491 4080 1600 1052 1428 21 4080 1600 1052 1428 4160 1600 1104 1456 4080 1600 1052 1428 3900 1600 935 1365 师三 20 19 3810 1600 1067 1143 3660 1600 962 1098 3890 1600 1123 1167 3860 1600 1102 1158 3740 1600 1018 1122 3710 1600 997 1113 3710 1600 3560 1600 997 1113 892 1068 师二 18 17 16 3510 1600 3360 1600 3210 1600 3590 1600 3440 1600 3290 1600 3410 1600 3260 1600 3110 1600 787 1023 682 978 577 933 师一 15 14 13 3060 1600 1160 2910 1600 1010 2760 1600 860 300 300 300 3140 1600 1240 2990 1600 1090 2840 1600 940 300 3110 1600 1210 300 2960 1600 1060 300 2810 1600 910 300 300 300 2960 1600 1060 2810 1600 910 2660 1600 760 300 300 300 12 11 10 2480 1600 2400 1600 2320 1600 580 500 420 300 300 300 2480 1600 2400 1600 2320 1600 580 500 420 300 2480 1600 300 2400 1600 300 2320 1600 580 500 420 300 300 300 2480 1600 2400 1600 2320 1600 580 500 420 300 300 300 员二 9 8 7 6 2240 2160 2080 2000 1600 1600 1600 1600 340 260 180 100 300 300 300 300 2240 2160 2080 2000 1600 1600 1600 1600 340 260 180 100 300 300 300 300 1600 1600 1600 1600 340 260 180 100 300 300 300 300 2240 2160 2080 2000 1600 1600 1600 1600 340 260 180 100 300 300 300 300 员一 5 4 3 1920 1600 1840 1600 1760 1600 20 0 0 300 240 160 1920 1600 1840 1600 1760 1600 20 0 0 300 1920 1600 240 1840 1600 160 1760 1600 20 0 0 300 240 160 1920 1600 1840 1600 1760 1600 20 0 0 300 240 160 2 1 1680 1600 1600 1600 0 0 80 0 1680 1600 1600 1600 0 0 80 1680 1600 0 1600 1600 0 0 80 0 1680 1600 1600 1600 0 0 80 0 师九 师八 师七 Ⅳ 正课级 级差 220 师六 师五 Ⅴ 副课级 级差 180 师四 Ⅵ 助理级 级差 150 预师一 员三 Ⅶ 员级 级差80 工资结构 工资 水平 岗位 技能 绩效 工资 工资 工资 师十五 正理级 级差 师十一 500 副理级 级差 300 职能管理(M系) 师十六 师十二 Ⅱ 生技、品质(P系) 工资结构 工资结构 工资结构 工资 工资 工资 水平 岗位 技能 绩效 水平 岗位 技能 绩效 水平 岗位 技能 绩效 工资 工资 工资 工资 工资 工资 工资 工资 工资 职级 总级 级差 800 模具、工程(T系) 审批: 2800 2500 2500 2500 1900 1900 1900 1900 2768 2948 2768 2588 2299 2156 2013 1870 3712 10280 2800 3368 4112 3632 9280 2500 3068 3712 3512 8980 2500 2888 3592 3392 8680 2500 2708 3472 2261 2184 2107 2030 857 1053 752 1008 647 963 审核: 1900 1900 1900 1900 2364 2221 2078 1935 2296 2219 2142 2065 9980 9080 8780 8480 6460 6240 6020 5800 2800 2500 2500 2500 1900 1900 1900 1900 913 1077 3560 1600 808 1032 3410 1600 703 987 3260 1600 2240 2160 2080 2000 3188 2948 2768 2588 2299 2156 2013 1870 3992 3632 3512 3392 2261 2184 2107 2030 892 1068 787 1023 682 978 9280 8780 8480 8180 制表: 2800 2500 2500 2500 1900 1900 1900 1900 2768 2768 2588 2408 2169 2026 1883 1740 3712 3512 3392 3272 2191 2114 2037 1960 公司职位及薪酬规划表 部门 总经办 市场部 职位 薪资宽幅 职系 职等 职级 薪酬类别 总经理 M Ⅰ T51-M52 责任制 15480 16280 17080 副总经理 M Ⅰ T49-M51 责任制 14680 15480 16280 市场经理 S Ⅲ-Ⅱ S37-S48 提成制 7580 9180 11780 销售经理 S Ⅲ S37-S42 提成制 7580 8330 9080 销售工程师 S Ⅳ S29-S36 提成制 5580 6350 7210 销售员 S Ⅵ-Ⅴ S13-S28 提成制 2080 3945 5340 跟单员 M Ⅶ-Ⅵ S07-S20 加班制 2500 2835 3700 财务经理 M Ⅲ M37-M42 责任制 7280 8030 8780 财务课长 M Ⅳ M29-M36 加班制 5380 6150 6920 总帐会计 M Ⅴ M21-M28 加班制 3900 4530 5160 会计 M Ⅵ-Ⅴ M13-M24 加班制 2660 3485 4440 出纳 M Ⅵ-Ⅴ M13-M24 加班制 2660 3485 4440 人资经理 M Ⅲ M37-M42 月薪制 7280 8030 8780 行政课长 M Ⅳ M29-M36 加班制 5380 6150 6920 机修课长 P Ⅲ P29-P39 加班制 5580 6680 8180 薪酬绩效专员 M Ⅵ-Ⅴ M13-M24 加班制 2660 3485 4440 招聘培训专员 M Ⅵ-Ⅴ M13-M24 加班制 2660 3485 4440 总务文员 M Ⅶ-Ⅵ S08-S15 加班制 2160 2440 2960 机修 P Ⅳ P05-P24 加班制 1920 2645 4620 电工 P Ⅳ P05-P20 加班制 1920 2645 3860 保洁员 M Ⅳ M01-M07 加班制 1600 2050 2080 企划经理 M Ⅲ M37-M42 责任制 7280 8030 8780 生管课长 M Ⅳ M29-M36 加班制 5380 6150 6920 采购课长 M Ⅳ M29-M36 加班制 5380 6150 6920 生管组长 M Ⅳ M29-M36 加班制 5380 6150 6920 仓管组长 M Ⅳ M08-M15 加班制 2650 3175 3700 生管员 M Ⅵ-Ⅴ M13-M24 加班制 2660 3485 4440 采购员 M Ⅵ-Ⅴ M13-M24 加班制 2660 3485 4440 仓管员 M Ⅶ-Ⅵ S08-S15 加班制 2160 2440 2960 帐务员 M Ⅶ-Ⅵ S08-S15 加班制 2160 2440 2960 模具经理 T Ⅱ T40-T48 责任制 8680 10800 13280 模具设计课长 T Ⅲ T40-T44 责任制 8680 9280 10800 模具设计高级工程师 T Ⅲ T40-T42 责任制 8680 8980 9280 模具设计工程师 T Ⅲ-Ⅳ T29-T39 加班制 5680 6780 8380 模具开发课长 T Ⅲ T40-T42 责任制 8680 8980 9280 模具开发高级工程师 T Ⅲ-Ⅳ T29-T39 加班制 5680 6780 8380 模具开发工程师 T Ⅴ T21-T28 加班制 4160 4790 5420 模具品检 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 下限值 中位值 上限值 EPM 财务部 人资部 企划部 模具部 审批: 审核: 制表: 深圳市富诚达工业有限公司职位及薪酬规划表 部门 工程部 生产部 CNC加工课 品质部 职位名称 薪资宽幅 职系 职等 职级 薪酬类别 工程经理 T Ⅱ T40-T48 责任制 8680 10800 13280 PD课长 T Ⅲ T37-T42 责任制 7780 8530 9280 PD高级工程师 T Ⅲ T37-T39 责任制 7780 8380 8980 PD工程师 T Ⅳ T29-T36 加班制 5680 6450 7720 PD助理工程师 T Ⅴ T21-T28 加班制 4160 4790 5420 PD技术员 T Ⅵ T13-T20 加班制 2840 3365 3890 ME课长 P Ⅲ P37-P42 责任制 7580 8330 9080 ME高级工程师 P Ⅲ P33-P36 月薪制 6460 6790 7120 ME工程师 P Ⅳ P29-P33 加班制 5580 5910 6240 ME助理工程师 P Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 ME技术员 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 工程文员 P Ⅶ-Ⅵ P08-P15 加班制 2160 2440 3110 生产经理 P Ⅱ P37-P48 月薪制 7580 9530 12980 煅压课长 P Ⅳ P29-P36 加班制 5580 6350 7120 生产组长 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 模具技师 P Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 模具技工 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 生管课长 M Ⅳ P29-P36 加班制 5580 6350 7120 生管工程师 M Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 省模技师 P Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 省模技工 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 IPQC组长 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 油压操作技工 P Ⅳ P02-P12 计件制 1680 2080 2480 CNC经理 P Ⅱ P37-P48 月薪制 7580 9530 12980 CNC生产课长 P Ⅳ P29-P36 加班制 5580 6350 7120 CNC生技课长 P Ⅳ P29-P36 加班制 5580 6350 7120 CNC技师 P Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 CNC技术员 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 CNC细生管 P Ⅴ P21-P28 加班制 2660 3485 4440 生产组长 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 IPQC组长 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 CNC操作技工 P Ⅳ P01-P09 加班制 1600 2200 2800 品质经理 T Ⅱ T43-T48 月薪制 10280 11780 13280 品质副理 P Ⅲ P37-P42 月薪制 7580 8280 9080 品质课长 P Ⅳ P29-P36 加班制 5580 6350 7120 IPQC组长 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 QE工程师 P Ⅳ P29-P36 加班制 5580 6350 7120 QE助理工程师 P Ⅴ P19-P28 加班制 3710 4710 5340 QC组长 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 体系工程师 P Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 测量工程师 P Ⅴ P21-P28 加班制 4080 4710 5340 测量技术员 P Ⅵ P13-P20 加班制 2810 3335 3860 资料管理员 M Ⅶ-Ⅵ S08-S15 加班制 2160 2440 2960 下限值 中位值 上限值 审批: 审核: 审核: 薪资宽幅 级差 800 800 500 300 220 150 150 300 220 180 150 150 300 220 220 150 150 150 150 150 80 300 220 220 220 150 150 150 150 150 500 300 300 220 300 220 180 150 薪资宽幅 级差 500 300 300 220 180 150 300 300 220 180 150 150 500 220 150 180 150 220 180 180 150 150 80 500 220 220 180 150 150 150 150 150 500 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【课件】有效设计薪酬体系
有效设计薪酬激励体系 TaoLue 薪 酬 管 理 知识产权声明 本 资 料 知 识 产 权 为 北 京 人 本 韬 略 咨 询 中 心 所 有 。 未 经 所 有 者 书 面 许 可 , 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、 抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 。 本 资 料 由 知 识 产 权 所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用 , 使 用 者 不 得 在 客 户 以 外 范 围 内 使 用 、 传 播 、 交 易 , 或 用 做 其 他 商 业 用 途 。 © 2001 TaoLue Consulting, All Rights Reserved. www.TaoLue.com 有效设计薪酬激励体系:研讨目标 ★ 了解薪酬的各种形式以及特点 ★ 了解内在报酬与外在报酬 ★ 了解 SBP 与 PRP 的特点 ★ 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水 平的选择 ★ 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 ★ 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以 及运作程序 ★ 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与 管理 ★ 了解最新的薪酬设计理念 ★ 掌握股票期权操作设计的具体内容 薪酬取决于什么? 工作 绩效 个人 能力 薪 酬 工作 表现 发展 潜力 员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。 薪酬的基本形式 基 本 形 式 (从短期至长期) 基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴 补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权 其中,基本工资的基本形式: 计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资 ( SkillBased Pay, SBP ) 业 绩 挂 钩 工 资 ( Performance-Related Pay, PR P) 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资 内在报酬与外在报酬 外 在 报 酬 内 在 报 酬 组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 , 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价 是和外在报酬相对而言的,它是基于工作任务本身的 报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在 报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。这样,企业减少了对好的薪 资制度的依赖,转而满足和推动员工,使员工更多地依靠内在激励,也使 企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。 业 绩 挂 钩 工 资( PRP ) 经 验 表 明 , 业 绩 工 资 ( PRP ) 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件: 为 间 工 业 工 评 程 组 报 业 经 准 对 使 的 资 绩 资 估 ; 织 酬 绩 理 备 困 业 业 范 衡 结 人 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 , 必 须 使 绩 有 显 著 差 异 ; 围 应 该 足 够 大 , 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 量 必 须 有 效 、 可 靠 , 而 且 必 须 能 将 衡 量 构 挂 钩 ; 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准 , 并 操 作 个 人 之 文 水 挂 及 针 难 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ; 平 既 有 竞 争 性 , 又 不 失 公 平 , 组 织 在 将 工 资 与 钩 方 面 富 有 经 验 ; 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任 , 经 理 人 员 应 作 好 充 分 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 , 同 时 要 应 决 策 问 题 。 ; 结 果 与 评 估 过 为 避 免 因 采 用 个 人 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 造 成 的 对 团 队 精 神 的 损 害 , 组 织 可 结 合 采 用 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 业绩工资结构图 技 能 挂 钩 工 资( SBP ) 特 点 以职位为基础 ( JOB-BASE D) 自 90 年代 以技能为基础 ( SKILL-BASE D) 工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 , 而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化 工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上 , 而 不 是 资 历 能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 ( Win-Win ) 企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务 员 工 : 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气 员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 ( 内 在 报 酬 ) 和 高 薪 酬 , 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。 工资类型及其特征 特征 类型 绩效工 资 分配原则 特点 常见 形式 优点 根据员工近 期绩效决定 工资 与绩效直接挂 钩的工资,随 绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 根据工作能 力确定工资 因人而异、技 高薪提 八级工 资制 鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关 有利于人才队伍建 系,引致员工对工作 设 的挑拣 年功工 根据年龄 / 工 工龄与工资同 资制 龄 / 学历和经 步增长 历来确定工资 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍, 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务工 根据与职务相 一岗一薪、薪 资制 关的有关因素 随职变 决定工资 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担,承担责任 技能工 资制 结构工 综合考虑员工 有基本工资、年资 岗位技 资 年资、能力、 工资、职务工资、 能工资 职务和绩效确 绩效工资及各种补 制 贴、津贴构成结构 定工资 工资 激励政策明显 缺点 易助长员工短期行为, 不利提高员工技能和 素质,不适合合作性 强的复杂性工作 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 设计和管理都比较麻 业所付出的劳动, 烦 易产生公平感和激 励作用 人员有效激励 激 励 相 容 益 的 标 效 计 目 满 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 ( 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ) 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 ( 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 率 最 大 化 ) 一 致 。 激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 的 基 本 要 求 , 即 要 实 现 企 业 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 足 。 时效性 适度性 合理性 公平性 有效激励的内容 薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来 双因素理论 激励因素:成就、赏识、工作本身、责任、 发展和成长等因素。 保健因素:公司政策和管理、监督、薪金、 人际关系和工作环境等因素。 两类因素也有若干重叠现象。 有效激励 理 想 激 励 事 业 激 励 精 神 激 励 物 质 激 励 现代企业薪酬 制度的特征与职 能 特 征 职 能 以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点 增 值 职 能 。 是 人 力 资 本 投 资 。 以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 激 励 职 能 。 核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性 。 岗位 场供求 / 劳动 / 能力 / 市 经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离 企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权 国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控 协 调 职 能 。 通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 , 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。 配 置 职 能 。 与 其 他 系 统 有 机 结 合 , 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。 制定薪酬体系应遵循的原则 公 平 原 则 Op/Ip = Oo/Io 式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉; Ip —— 个体对自己所作投入的主观感觉; Oo—— 个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉; Io—— 个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。 激 励 原 则 B=f (P·E) 表明行动( B )是人( P )和环境( E )的函数 市 场 原 则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬 设计薪酬体系应实现的目标 和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 , 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ; 同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 , 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ; 与 市 场 化 有 效 结 合 , 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ; 增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 , 维 持 员 工 的 高 士 气 ; 能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ; 提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。 设计薪酬体系应考虑的因素 企 业 的 特 征 企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的 公 司 的 经 营 政 策 和 目 标 欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平 财 务 及 成 本 上 的 考 虑 公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的 因 素 行 政 上 的 考 虑 公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力 管 理 上 的 考 虑 公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力 其 他 因 素 的 考 虑 公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等 薪酬规划及各分类计划 计划类别 总规划 工资计划 奖励计划 福利计划 目标 总目标绩效提高 人员稳定,员工 满意度与社会比 较、公平程度、 士气水平等 政策 步骤 (提高、减少、 平衡、稳定、 总体步骤 改革等)基本 效益 预算 总预算 工资总额控制、 调整政策、定 工效挂钩、激励、 级政策、倾斜 提高凝聚力 政策 见后 增减工资额 绩效提高、积极 性提高 重点原则、奖 励方法、普遍 水准、计件计 奖、提成制度 如按月发放、 按班组考核 如按利润提高 比例计发奖励 金额 凝聚力提高 福利标准、对 如每年安排旅 象及实施方法、 游等 优先安排原则 来源及使用金 额 薪酬策略与政策的选择 企 业 选 择 确 定 薪 酬 策 略 包 括 两 方 面 : 确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 , 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ? 奖 金 多 大 比 例 ? 期 权 多 大 比 例 ? 确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 , 如 是 处 于 中 值 ? 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ? 企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ,因 此 , 应 包 含 : 对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定 确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ,薪 酬 调 整 模 式 确定薪酬结构 不 同 级 别 、 类 别 人 员 的 一 般 策 略 对 于 一 般 职 员 采 用 : 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利 对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入 : 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等 对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 ( 提 成 ) 原 则 : 激 励 对 称 —— 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称 拴 住 关 键 人 才 —— 员 工 的 “ 金 手 铐 ” 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 满 意 —— 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 ( 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ) 确定薪酬水平 确 定 薪 酬 水 平 的 根 据 岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析 同 行 业 水 准 和 市 场 水 平 , 参 照 薪 酬 调 查 资 料 行 业 的 竞 争 激 烈 程 度 确 定 薪 酬 水 平 的 原 则 同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某 一报酬范围的基础,也就是说,不同经验及能力的员工应获得不 同的薪水,那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。 工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水 准的基础,对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。 薪酬设计准备:内部调研分析 公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析 企 业 的 文 化 价 值 观 企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策 员 工 综 合 状 况 公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研 公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题 公 司 的 薪 酬 支 付 能 力 公 司 的 薪 酬 满 意 状 况 公 司 薪 酬 结 构 分 析 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例 不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较 薪酬设计准备:外部调研分析 市 场 薪 资 调 查 本 地 区 薪 资 调 查 分 析 同 行 业 薪 资 调 查 分 析 竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析 本 地 人 才 市 场 供 需 状 况 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 供 需 状 况 企业薪酬体系设计运作程序 付酬原则 与薪酬 策略拟定 •企业员工 人性分析 •企业文化 价值观 •公司战略 •人力资源 政策 工作设计 与分析 •工作设计 岗位评价 应用因素比 较法 •职位描述与 • 确定付酬 工作说明 因素 •确定基准 岗位 •将其他岗 位与基准岗 位相比,进 行岗位排序 薪酬水 平确定 •调查分析 本行业、本 地区、竞争 对手的薪资 状况 •公司支付 能力分析 •确立基本 工资水平 薪酬结 构设计 薪酬制度 的管理 和控制 •确定薪酬 •薪酬的升降 结构中包含 与调整 的薪酬形式 •薪酬设计的 和比例 成本控制 •对于经理 •确定付酬方 报酬与专业 式 技术人员报 酬,应让中 长期收入占 合理部分 案例:基于职位族的职能等级工资制度设计 职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍 基于职位族,按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作 分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族:管理 (指管理者)、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务 、操作等 每个职位族进行工作岗位分等(职等)。如管理职位族:有总 经理、部门经理、主管等。可分为若干等 每个职等中分若干级(职级)。 最后形成职能等级工资。 (见下图) 基于职位族的职能等级工资制度设计 职 等 示 意 图 等 Ⅸ Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 管理 研发 工程 销售 行政 操作 基于职位族的职能等级工资制度设计 等 Ⅴ 职 位 族 以 此 相 似 其 他 职 级 示 意 图 ( 以 管 理 职 位 族 为 例 ) Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ 6 5 6 5 4 3 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 4 3 2 1 2 1 每等可划 6 级。 根据企业情况,可划 4 级或 5 级或 7 级、 8 级。 设计程序 职位 调查 • 通过 工作职 位(岗 位)调 查表或 访谈等, 进行职 位摸底、 调查 职位 分析 • 建立 工作职 位说明 与描述 • 确定 任职资 格,主 要是 SKAs* 。 职位 分类 • 依据 工作性 质及特 征的相 近确定 职位族 • 进行 分类 确定 职等 • 确定 职等主 要按岗 位的价 值以及 岗位对 人员能 力的要 求 确定 职级 • 同一 等中参 照职位 人员不 同绩效 特征确 定职级 设计管 理规则 • 职等、 职级晋 退、升 降规则 • 考评 规则 •调整规 则 职 能 等 级工 资 的 管 理 职 级 的 升 降 根 据 绩 效 考 核 ( 主 要 是 业 绩 因 素 ) , 可 半 年 评 定 一 次 。 ( 越 频 繁 , 激 励 效 果 越 佳 , 但 过 于 频 繁 , 工 作 量 会 繁 重 ,而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 , 可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触 ) 企 业 要 调 控 升 降 比 例 , 保 证 大 部 分 不 升 不 降 , 小 部 分 升 , 小 部 分 降 职 等 晋 退 根 据 综 合 考 核 评 定 , 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估( 能 力 是 决 定 因 素 ) , 可 一 年 评 定 一 次 职 等 要 严 格 控 制 , 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 , 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ” 职能等级工资制度的优点 激励性强。 与考核直接挂钩,能升能降,激励效果显著。 将职级与职等的晋退分开,充分考虑了多重激励因素。 更人性化。 综合了多种工资形式的优点,充分考虑了岗位、技能、能力 、业绩的因素,避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体 操作性好。 操作容易,虽然要进行岗位价值分析,但是以职位族作为一个 大框架,可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。 内部人员经过培训学习,根据专家建议,便可自己操作 职能等级工资制度的优点 配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资 源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台 有利于员工发展。 激励了员工关注自己职业生涯的发展,使之关心其职业生涯的发 展。 为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径 适应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。 最适合高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯,有利于避免研发 人员成为不合格的管理者(研发人员要与工程技术人员分开) 职能等级工资操作管理中的要点 没有建立绩效考核体系,请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的,否则就失去了这套工 资体系的意义 要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象,要有调控 激励效果的加大可以选择 增加职级数,扩大振幅 增加级差(相邻职级之间的差额) 增加调整次数 规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率 将“薪”比心:新理念 提供有竞争力的薪酬 使他们一进门便珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都使 出来 吸引并且留住人才,尤其是那些出类拔萃的员工 重视内在报酬 企业减少了对好的薪资制度的依赖,转而满足和推动员工 实行基于技能的工资 在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性 增强沟通交流 平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一 参与报酬制度的设计与管理 更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。 工资等级的未来:宽波段化 工 资 等 级 宽 波 段 化 ( 矮 化 ) 即 工 资 等 级 线 延 长 : 工 资 类 别 减 少 , 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则 在 每 种 类 别 上 , 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准 各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉 特点: 优点: 增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。 使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。 工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 , 随 技 能 水 平 上 升 , 职 位 和 工 资 上 升 比较适用于一些非专业化、无明显专业区域 的工作岗位和组织,这些工作很难运用传统的工 作评价和劳动测量计算雇员的工资量,“宽波 段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工 资范围,具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性 处理。 有利于增强员工的创造性和全面发展,抑制 一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的 倾向 股票期权方案设计 设计股票期权方案应从以下若干方面入手: 股票来源 在现有的制度下,上市公司以回购方式取得预留股份是一种比 较好的选择 期权的价值和授予数量 一般说来,经理人员的股票期权是无偿授予的 股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围,一般仅限于公司决策层成 员和科技开发人员。 董事会有权在有效期内任一时间,以适宜的方式向其选择的雇员 授予期权,期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。 股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股 票期权 股票期权的授予额度通常没有下限 股票期权方案设计 股票期权行权价的确定 一是现值有利法,即行权价低于当前股价; 二 是等现值法,即行权价等于当前市价; 三是现值不利法,即行权价高于市价。 权利变更及丧失 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化 送红股、转增股、配股的增发新股 公司清盘时的权利 设计经营者报酬的应处理的关系 薪金与股权的关系 薪金与股权的比例取决于以下因素: 企业规模 行业性质 企业的成长性和稳定性 期股与期权的关系 期股的激励机理:我国大多企业的选择 期权的激励机理 购买股权与奖励股权的关系 出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜,激励效果较 好,而且可以减少经营者与企业员工的矛盾 缺点:经营者往往无法拿出大量现金 收入与风险的关系 风险抵押金 设计经营者报酬的应处理的关系 母公司与子公司的关系 一个是激励主体的问题 另一个是激励目标与企业目标的关系问题 正职与副职的关系 实施对象是企业经营的主要负责人,副职人员不能“按比例” 享受待遇 防止新的“大锅饭” 经营者与员工的关系 加大经营者的激励力度 拉大经营者与员工收入的差距 发达地区与落后地区的关系 发展地区激励力度应比较强 案例:扬中市探索股权设置模式推进企业改革 按“岗”认股 由经营管理层占大股或控股,其中主要经营者股权比例不低于2 5%,可在先缴50%的基础上分3年付清。 按“技”论股 “ 技术股”的占股比例最高可达35%。目前该市已有20余家 企业70余名科技人员享有“技术股”,总额达2400余万元。 按“知”配股 对大学本科或中级职称以上的管理技术人员,可凭学历拿出高于 普通职工1—3倍的资金参与入股,企业配出相同金额的“知识股” ,目前已有长江、华厦等8家骨干企业实施。 按“龄”计股 在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”,连续工作5年以上职 工可按工龄享有上浮5%一15%的认股权。 按“绩”奖股 对业绩突出的经营者可奖励15%以下的“期股”,目前该市已 有10家企业实行奖股,最高一户达300余万元。 THANKS ! 请参阅: X集团工资管理制度范本
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薪酬管理之工资等级制度
HR 如何建立企业工资等级制度 薪酬管理 第一节 工资等级制度的职能和特点 • 一、工资等级制度的概念 – (一)工资制度 工资等级制度(狭义的工资制度) 广义的工资制度 指为了贯彻按劳分配 原则、计量劳动者的 劳动消耗和计付劳动 报酬而建立的一整套 完整、系统的准则和 方法。 定级制度、升级制度 各种工资形式 工资管理体制 • (二)工资等级制度 – 概念:根据劳动的复杂程度、繁重程度、责任 大小等因素划分等级,按等级规定工资标准的 制度。 •1 •2 •3 •4 、工资是分等级的 、劳动因素是划分等级的依据 、按劳动因素划分劳动等级(工作等级) 、按劳动等级确定工资等级和工资等级标准 – 能力等级工资制和年功序列工资制是否是根据 劳动等级确定的? 二、工资等级制度的主要职能 • 主要职能是确定相对工资率 – 确定各类职工、各类工作或职位的工资标准, 以决定各类职工、各种工作或职位之间的相对 报酬 三、工资等级制度的特点 • 第一、基本特点,从劳动的质量方面反映 和区分劳动的差别,并相应地按劳动质量 等级规定工资等级。 • 第二、所反映的是各等级间的差别,不是 任意个人之见的差别;不是实际的劳动消 耗(不体现数量)。 • 第三、标准工资,带有相对稳定性。 第二节 工资等级制度的类型 年资型工资 职位型工资 M1 M2 M4 M3 多元型工资 职能型工资 (一)年资型工资制 • 主要观点: – 年龄和连续工龄确定工资等级 • 代表: – 日本企业,年功序列工资制 • 特点: – 基本工资由年龄、工龄、学历等决定,与劳动质量 没有关系 – 工资标准由企业自定,随物价、生活费用、企业支 付能力变动 – 起点工资低,多等级、小级差 – 除基本工资外有优厚的奖金、津贴和补贴 – 基本工资是计算退休金和奖金的基础 • 优点: – 稳定雇佣关系,防止过度竞争,保持融洽的气 氛和秩序 – 与终身雇佣制一起,使职工对企业产生依附感 – 对引进新技术和调整劳动组织有灵活性和适应 性 (二)职位型工资制 • 观点:以工作为导向的工资等级结构,以 职位等级或岗位等级确定劳动者工资等级 岗位等级工资制 职位等级工资制 通常用于工人 通常用于职员或 国家公务员 岗位评价或 岗位测评 • 代表:以美国为代表的西方工业化市场经 济国家广泛采用 • 职位型与年资型工资制的区别: 职位型 属职工资 年资型 属人工资 • 优点: – 保证了同工同酬 – 避免按工人资格支付工资而企业不需要这种资 格的情况 – 将权、责、利结合起来 • 缺点: – 过分强调岗位的价值、忽视同等级岗位上职工 的技术差别 – 工资晋升只有职位等级晋升一条通道 (三)职能型工资制 • 观点:基于能力确定工资等级结构,按照 技术等级标准或业务等级标准考评确定技 术等级或业务等级 • 技术等级工资制→应用于技术工人 • 职务等级工资制→应用于管理人员 • 这种工资方案深度(专家)和广度(广度 )都能兼顾。 • 优点: – 以能力水平高低确定工资等级,不受职位数量 限制 – 保证劳动力调整的灵活性 • 缺点: – 忽视工作难度、重要性,同工同酬难以保证 – 技术培训机会不平等 – 工资标准都处于上限,导致人工成本高,导致 产品价格过高或利润下降 (四)多元型工资制 • 概念:也称分解工资制,或称组合工资制、 结构工资制,即把影响和决定劳动者工资的 各种因素分解开来,然后根据各因素分别设 置工资标准的一种工资制度。 – 日本:年功型职位职能工资制 • 存在的问题: – 标准多、乱 – 各种关系难以摆平 – 难以将全部工资标准同实际劳动量联系起来 二、职位型与职能型工资制的比较 • P146 表 10-2 • 在什么岗位拿什么钱 – 基于岗位 • 干多少活,拿多少钱 – 基于绩效 • 有多大本事拿多少钱 – 基于技能 • 在市场上值多少钱就拿多少钱 – 基于市场 第三节 工资等级制度的变革发展趋势 • 存在前提: 年功序列制 1 、企业技术水平低下时期,需要 一、日本年功序列工资制的变革 熟练工; 一战到 20C , 50 年代初 2 、适用于以低工资青年工人为主 期 的劳动力结构 年功序列型职位工资制 1955 年以后到 70 年代 年功序列型职位职能工资制 70 年代中后期 年薪制、职位能力制 20C , 80 年代以来 年功序列制的存在前提瓦解;从美 国引入新的工资制。 个人基本因素 + 能力因素 年功工资 + 职位工资 + 职能工资 终身雇佣制开始动摇。 以工作业绩考核评价决定年俸高低 限制年功工资的增加;管理职位退 休制度。 二、我国企业工资等级制度改革新趋势 第四节 岗位工资制 • 一、岗位工资制的概念和特点 – (一)岗位工资制的概念 • 是按照职工在生产经营工作中的岗位等级确定工资 等级和工资标准的一种工资制度,是劳动组织与工 资组织密切结合的一种工资制度 – (二)特点 • 1 、按岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件 、责任大小等规定工资标准 • 2 、通过到更高一级岗位工作,才能提高工资等级 • 3 、达到岗位要求时,才能独立顶岗工作 二、岗位工资制的形式 一岗一薪 一岗数薪 反映的是不同岗位之 间的工资差别,不反映 岗位内部的工资差别 反映的是同岗位之间 的工资差别,不反映岗 位内部的工资差别 专业化、自动化程 度高的企业,工种技 术比较单一、工作物 等级较为固定 岗位划分较粗,岗 位内部技术又有些差 别的工种 提高工资的主要途径: 1 、定期提高工资标准。 提高工资的主要途径: 1 、本岗位内提升工资档次; 2 、提高工资标准。 三、岗位工资制设计的操作 三、岗位工资制设计的操作 • (一)做好前期基础性工作 – 1 、统一思想 – 2 、“三定”或“四定” • 定机构、定职能、定岗位、定职责 – 3 、人员培训到位 – 4 、成立领导小组 • 工资改革委员会(领导小组) • 工资改革办公室(全面负责);执行与申述受理委员会 • 工作评价委员会(职能:制定《工作评价标准体系》; 开展评价) (二)实施工作评价 • 整合岗位清单 – 清单包括序号、部门、岗位名称、岗位编号、 岗位职责概述、任职人员姓名、岗位人数 • 工作分析 – 岗位说明书、岗位评价标准体系 • 实施工作评价 – 四份清单:岗位清单、岗位说明书、岗位评价 标准体系、岗位评价记录表 – 工作评价概念, 14 个步骤 (三)将岗位等级进行货币转换 • 货币转换 – 把岗位等级转换为岗位工资标准 • 系数测算法 • 市场价位法 第五节 技术等级工资制 • 一、技术等级工资制的概念 – 工人等级制度的一种形式,作用是区分技术工 种之间和工种内部的劳工差别和工资差别。 – 适用于技术复杂程度比较高、工人劳动差别比 较大,分工比较粗及工作物不固定的工种。 二、技术等级工资制的组成 (一)工资标准 • 工资标准,亦称工资率,就是按单位时间 规定的工资数额,表示某一等级在单位时 间内的货币工资水平。 – 小时工资标准 – 月工资标准 • 标准工资,按工资标准支付的工资,是职 工完成规定的实际工作时间或劳动定额后 所支付的工资。 一级工资标准 • 1 、确定工资标准,最重要的是规定好最低 一级的工资标准 – 一切工资差别的基础 – 取决于最低工资限额 – 总额一定的情况下,其高低决定了各等级工人 之间的差别是否合理 • 2 、确定和调整一级工资标准的因素 – 应当与国家实行最低工资保障标准相一致 (二)工资等级表 • 1 、工资等级表是用来规定工人的工资等级 数目以及各工资等级之间差别的一览表。 – 工资等级数目 – 工资等级差别 – 工种等级线 • 表示不同劳动熟练程度和不同工种之间工 资标准的关系 ( 1 )工资等级数目 • 工资等级数目指工资有多少个等级。工资 等级是工人技术水平和工人技术熟练程度 的标志,数目多少根据生产技术的复杂程 度、繁重程度和工人技术程度的差异规定 – 生产技术复杂、繁重程度及工人技术熟练程度 差别较大的产业或工种,工资等级数目就应规 定得多一些。 ( 2 )工资等级之间的差别 • 简称级差,是指相邻两个等级的工资标准 相差的幅度。 – 绝对金额 – 工资等级系数 ( 3 )工种等级线 • 用来规定各工种(岗位)的起点等级和最 高等级的界限。 – 技术复杂程度高、责任大的 • 起点高,等级线长 – 技术简单而繁重的 • 起点较高,等级线不宜过长 2 、制定工资等级表的原则 • ( 1 )工资增加的幅度应当是逐步递增 • ( 2 )等级数目应当适当 • ( 3 )工资差额倍数要合理 •1 •2 •3 •4 •5 )最低即一级工资标准的高低程度 )最高工资已达到的水平不能降低,还应提高 )最低和最高等级的劳动复杂程度的差别 )科技发展的状况对劳动差别的影响 )市场流行工资的实际差距 3. 制定工资等级表的步骤 (三)技术等级标准 • 技术等级标准,简称技术标准,是按生产 和工作分类的所有技术工种工人的技术等 级规范,用来确定工人的技术等级(简称 工人等级)和工人工资等级的尺度。 – 应知:文化水平 – 应会:技术能力和实际经验 – 工作实例 三、技术等级工资制的操作步骤 • (一)划分与设置工种,并进行定义 • (二)划分工种等级线,规定学徒期、熟 练期 • (三)确定技术等级标准 • (四)对工人进行技术等级考核,确定技 术等级 • (五)制定工资等级标准 第六节 职务等级工资制 • 一、职务等级工资制的概念 – 按照企业职员担任的职务等级规定工资等级和 工资标准的一种工资制度,适用于企业中担任 管理职务和专业技术职务的人员。 – 特点: • 按照职务规定工资,一职数薪制 • 只能在职员职务工资规定的范围内升级 • 调任新职务,领取新的职务工资 二、职务等级工资制的组成 (一)职务名称序列表 • 我国不同类型的企业,其机构设置和职务 序列的安排不同。 – 大型企业 – 中型企业 (二)职务工资标准表 • 职务工资标准表是各级各类职务工资标准 的一览表 – 职务工资等级数目 – 职务工资类别及其划分标准 – 职务工资标准职务等级线 (三)业务等级标准 • 业务等级标准是各个职务的业务规范文件 ,是评定职员职务工资的主要依据 – 应知:专业理论与实际知识 – 业务要求:文化程度和专业知识的最低水平 – 职责规范:责任、权限、职责范围等 三、我国企业职务等级工资制的形式 • (一)“豆腐干”式的职务工资制 – 按职务和工作单位分类,再分别规定不同的工 资标准 – 优点:职务划分明确,便于制定各类职务的职 责范围和业务、技术标准,便于考核 – 缺点:过多的强调差别 • (二)“一条龙”式的职务等级工资制 – 按行政级别对各种职务进行归类,级别相同的 采用同一个职务等级标准表 – 优点:职务划分较粗,便于机构和人员的调整 ,工资标准体系简化 – 缺点:职务划分粗,不便于考核;工资标准过 于简化,不能充分体现级别相同但工作性质和 难以程度不同的职务的劳动差别 四、企业职务等级工资制的发展趋势 • “ 豆腐干”式的职务工资制,属于职位型 工资制 • “ 一条龙”式的职务工资制,属于职能型 工资制 • 选择标准: – 生产工作特点和管理水平 – 同工人的工资等级制度结合 第七节 岗位职能工资制 • 一、岗位职能工资制的含义 – 按照职工任职的岗位等级确定工资等级 – 按照职工的职能等级确定工资档次 – 纵向若干工资等级 – 横向若干工资档次 优势 • 1 、体现不同岗位的不同劳动价值,基本保 证了同工同酬 • 2 、体现对人力资本投资的承认、补偿和回 报 • 3 、晋升渠道多,不升官也能发财 2020 Thank You ! 每周精彩资料奉送,点击关注吧!
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薪酬结构V5-0
薪酬结构表(V5.0) 单位:元 职级工资 职务 高管 首席工程师/首 席设计师 职级 P1 P2 P3 基本工资 岗位工资 A B 2280 2280 2280 P4 P5 P6 P7 P8 P9 2280 2280 2280 2280 2280 2280 P10 P11 P12 主 管/职 中级工程师/主 P13 力设计师 员 P14 P15 2280 2280 2280 2280 2280 2280 P16 P17 P18 2280 2280 2280 P19 P20 P21 P22 P23 P24 2280 2280 2280 2280 2280 2280 P25 P26 P27 P28 2280 2280 2280 2280 经理 资深工程师/资 深设计师 技术员/助理设 职员 计师/提成制员 工 实习助 实习助理/实习 理 提成制员工 绩效工资 提成 奖金 月收入合计 (1.0) C D E 绩效占比 F=A+B+C+D+E 0 1.此薪酬结构表的数据为税前数据,实际所得需扣除社保和所得税; 2.职务栏一条为管理晋升通道,一条为技术层晋升通道; 3.职级工资包括基本工资和岗位工资,基本工资为当地最低工资标准,每年根据政府相关政策调整; 4.以上《薪酬结构表》从2021年7月1日起实施。
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岗位薪酬等级
部门 岗位 1 销售部经理 2 区域销售员 3 销售部 销售统计员 4 成品库主管 5 库工仓管/统计/搬运/发货 6 市场部经理 7 店务管理员 8 客户服务员 市场部 9 市场管理员 10 AD支援 11 空间设计师 12 品牌推广部经理 13 企划主管 14 品牌推广部 平面设计师 经理 15 市场文案 16 网络管理 17 媒介推广 18 生产管理部经理 19 生计课长 20 配料组长 21 配料工 22 统计核算员(含IE) 23 外协追踪员 24 尾数员 25 成中仓组长 26 收发员 27 针中仓组长 28 生产管理部 收发员 29 冲裁仓组长 30 收发员 31 条码打印组长 32 条码打印员 33 仓储课长 34 面料仓组长 35 库工 36 收发员 37 底料仓组长 38 收发员 39 冲裁针车部经理 40 冲裁课课长 41 清尾组长 42 清尾工 43 冲裁组长 44 领料工 45 叠料工 46 冲裁工 47 刀模管理工 48 冲裁针车部 削皮组长 49 削皮工 50 针车车间主任(1-2) 51 针车课长(1-6) 52 领料工 53 针车组长 54 针车工 55 机修组长 56 机修工 57 统计核算员 58 成型部经理 59 成型课课长(1-2) 60 成型线长(1-8) 61 成型部 成型班长 62 成型工 63 机修工 64 统计核算员 序号 部门 岗位 序号 等级 7--2 3--2 2--1 3--3 1--1 7--3 3--1 3--1 3--2 5--2 4--1 6--2 4--1 2--3 3--1 3--1 7--2 5--1 2--3 2--1 2--2 2--3 2--1 2--3 2--3 2--3 2--3 1--3 4--2 2--3 1--1 1--3 2--3 7--3 5--2 3--1 1--2 3--2 1--2 1--2 1--3 3--2 6--1 5--2 1--2 3--2 3--2 2--2 2--2 7--3 5--2 3--3 3--1 2--2 2--2 等级 序号 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 序号 部门 采购部 工艺技术部 品管部 设计开发部 服装生产部 服装设计部 服装开发部 服装配件部 人力资源部 部门 岗位 采购部经理 面料采购组长 面料采购业务员 底料采购组长 底采购业务员 采购内勤 鞋底跟单 工艺技术部经理 冲刀工艺员 针车工艺员 成型工艺员 工艺版师 物料核算员 文档管理员 品管部经理 物料检验课课长 配料检验组长 质检员 大底检验组长 质检员 物料检验组长 质检员 冲裁检验组长 点检员 巡检员 测试员 针车检验课长 针车检验组长 质检员 成型检验课长 成型检验组长 质检员 设计开发部经理 帮面设计师 鞋底设计师 版师 版师助理 配色员 放版员 文档管理员 制样组长 样品采购员 车样工 裁剪工 底工 服装生产部经理 生产助理 驻厂代表 服装设计部经理 设计师 文档管理员 服装开发部经理 版师 工艺制单员 样料采购员 文档管理员 样衣组长 裁剪工 车样工 服装配件部经理 人力资源部经理 人力资源主管 人事培训管理 绩效管理 岗位 等级 6--2 3--3 2--3 3--3 2--3 2--2 2--3 7--1 3--1 3--1 3--1 3--1 2--2 6--2 4--3 3--1 2--1 3--1 3--1 3--1 2--1 2--1 2--1 5--1 3--1 5--1 3--1 7--2 ? ? ? ? 3--1 3--1 2--2 3--2 2--3 2--2 2--2 2--3 7--2 3--1 3--3 7--2 ? 2--2 7--2 ? 3--2 2--3 2--2 3--2 2--2 2--2 ? 6--3 4--1 2--3 2--3 等级 129 薪酬管理 人力资源部 130 招聘管理 131 总裁办-主任 132 行政后勤主管 133 宿舍管理员 134 舍监 135 水电组长 136 水电工 137 车队队长 138 司机 总裁办公室 139 清洁组长 140 清洁工 141 保安队长 142 保安领班/副领/高级保安 143 总裁办公室秘书 144 文档管理员 145 信息技术员 146 稽核组 147 财务部经理 148 审计经理 149 财务主管 150 往来帐会计 151 成品会计 152 财务部 成本会计 153 出纳 154 税务会计 155 材料会计 156 外勤 157 审计专员 2--3 2--3 6--2 4--1 2--1 2--1 3--3 2--3 4--1 3--1 2--1 1--1 2--3 1--3 3--3 2--1 3--1 7--2 ? 4--2 3--2 2--3 3--2 3--1 3--1 3--2 2--2
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HR 2级考试学习卡片-薪酬调查
正式薪酬调查 非正式薪酬调查 政府调查 行业调查 从调查者来分类 专业协会或企业家联合会调 查 咨询公司调查 企业自发组织 商业性薪酬调查 从调查的组织分类 专业性薪酬调查 政府薪酬调查 薪酬市场调查 从被调查对象分类 企业员工薪酬满意 从调查方式分类 分类 社会消费水平和生活成本变动 员工的绩效改善 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 企业的经营状况与支付能力变化 竞争对手薪酬水平 以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位 作用 对企业工作岗位评价的有效性和合理性再一次作出 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 评估; 奖金、福利、长期激励、休假、加班时间、各种薪 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 酬计划; 对竞争对手的定价以及制造实践进行财务分析,从 有利于控制劳动力成本, 增强企业竞争力 而维系自身工资水平的竞争地位; 薪酬调查与岗位 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提,根据薪酬调查,对岗位评价结果的合理性进行 分析、绩效之间 验证。 关系 薪酬和绩效的结合,可以以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。 薪酬 调查 过程 选择调查方式 同行业中同类型的其他企业; 其他行业中有相似相近工作岗位的企业; 确定调查的企业 与本企业雇用同一类的劳动力, 可构成人力资源竞争对象的企业; 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业; 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 选择典型性、代表性的岗位 确定调查的岗位 对被调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认,确保所调查企业提供的岗 位数据与本企业的岗位相匹配相一致 何种工资等级的结构形式 基本工资 浮动范围 确定需要调查的薪 年终奖 酬信息 分红 股票期权、股票计划 福利 与薪酬相关的政策,例如岗位调薪、异地调动调薪、培训深造等 确定调查的时间段 注明调查时间 企业之间相互调查 简便易行、省时省力,但是前提是要和同行业保持友好关系 委托中介机构 快( 时间短)、准( 质量高)、全( 数据全),但是费用较高 采集社会公开的信 针对性不强 息 调查问卷 设计、发放、回收、审核、调查 数据排列法 频率分析法 简单平均法 趋中趋势分析 薪酬调查数据的 统计分析 加权平均法 中位数法 百分位法 离散分析 四分位法 回归分析法 图标分析法 薪酬调查的组织实施情况分析 提交薪酬调查分 析报告 提交薪酬调查分 薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析 析报告 薪酬水平或薪酬制度调整的建议 调查程序 员工 薪酬 满意 度调 查 确定调查对象 确定调查方式 确定调查内容 分析方法 分析内容 分析 建议 概率分析、排序分析、相关分析 与市场劳动力价位对比 一般员工的薪酬水平 中层人员的薪酬水平 高层人员的薪酬水平 对组织架构和管理制度、流程的改进 岗位分析改进 工资改革 绩效方面改进 福利待遇方面的改进
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【薪酬管理】薪酬体系、结构及制度的设计与编制
薪酬管理 薪酬管理概述 薪酬管理-不和谐的声音 (1) 企业员工: • 为什么我的待遇这么低?凭什么他的比我高? • 为什么我学历比他高,凭什么我待遇比他低? • 为什么我资历比他高,凭什么我待遇比他低? • 为什么今年给我加 80 ,凭什么给他加了 100 ? • 为什么他可报销费用,凭什么我不可以报销? • 为什么他分福利房,凭什么我没有分福利房? • 为什么?凭什么? • 为什么……?凭什么……? 薪酬管理-不和谐的声音 (2) 企业投资者: • 到底应该给多少? • 你们还有完没完? • 公司亏损谁负责? • 你们为什么就没有感恩之心? • 烦不烦?人力资源部在干吗? • 马上给我做出薪酬改革方案! 薪酬管理-不和谐的声音 (3) 人力资源部: • 是,我们马上负责整改! • 怎么整改?怎么做方案 ? • 怎样做才能“面面俱到” ? • 我们到底有多大的权限 ? • 你们怎么还不满意? • 我说明……我解释…… • 你骂我?你也骂我 ? • 天那 , 我该怎么办 ?…… 薪酬管理-世界难题 公司角度: • 企业的薪酬体系永远没有统一的模式,因 为不同时期、不同环境、不同战略目标下 的薪酬体系是完全不同的。 员工角度: • 员工永远会高度关注薪酬待遇,因为薪酬 直接关系到他们的生活质量; • 员工永远不会完全满意薪酬待遇,因为永 远不会有绝对公平合理的薪酬标准。 开 白 场 HR 部门关心的问题 什么是薪酬设计? 薪酬设计的作用? 如何进行薪酬设计? 如何进行职位评价? 市场调查数据怎么用? …… 薪酬体系的作用 公司角度: • 降低员工流动率,特别是关键人才流动; • 吸引人才,特别是吸引重要的关键人才; • 降低内部矛盾,提高企业员工的满意度。 员工角度: • 短期激励:满足自身的生存需要; • 长期激励:满足自身的发展需要。 定义薪酬 薪酬:对人们付出之后给付的回报形式; 梁山好汉的定义:论功行赏,大秤分金; 建国初期的定义:穷最光荣,吃大锅饭; 改革之初的定义:多劳多得,按劳分配 ; 发展至今的定义:贡献越大,所得越多。 薪酬的误区: • 花钱买难受! 中国薪酬体系的发展与沿革 第一阶段: • 平均分配,不患寡而患不均(大锅饭); 第二阶段: • 多劳多得,按劳取酬(梁山好汉分配); 第三阶段: • 贡献大的要多得;(目标与绩效管理)。 问题: • 如何评价企业成员贡献? 企业不同时期的价值取向 开办期:最需要“老黄牛”式的员工,勤 奋的人所得最高。 成长期:对技术和市场需求急迫,有开 拓和创新能力的人所得最 高。 成熟期:管理问题制约企业发展, 管理 类人才所得最高。 转型期:企业多元化发展,复合型人才 所得最高。 薪酬的 2 项功能 保健功能; • 优点:计算方便,管理容易; • 缺点:埋没人才、遏制潜能。 激励功能: • 优点:发掘人才、提高潜能; • 缺点:计算复杂,管理困难。 关键词: • 高保健、低激励或低保健、高激励,企业 的薪酬改革方向二者必须和只能选其一! 薪酬体系与绩效管理的关系 旧的工资体系: • 多劳多得、按劳分配,员工所得与企业 效益无关。 新的薪酬体系: • 贡献大的多得、按绩效分配,员工所得 与企业的效益挂钩。 关键词: • 不作薪酬改革,就不必作绩效考核! 薪酬要素的不同功能 工资:是保证“吃得饱的”; 奖金:是保证“干得好的”; 福利:是保证“跑不了的”。 可能的问题 : • 吃得太饱、干得不好、一走就了 ! 企业人力资源管理的问题 • 用不恰当的人在不恰当的岗位上工作; • 激励机制不健全,关键员工流动率高; • 招聘技术差,无效招聘浪费时间金钱; • 缺乏培训,员工素质低下执行力太差; • 人员配置不按价值分析和职位说明书。 关键词: • 薪酬未基于内部公平和外部竞争基础! 企业薪酬管理的问题 • 结构日益复杂——结果计算困难; • 希望面面俱到——结果怨声载道; • 待遇内外有别——亲疏关系不同; • 奖金黑箱操作——人治决定一切; • 不做薪酬调查——背离市场环境; • 战略目标不明——政策缺乏导向。 关键词: • 适合的,就是最好的! 薪酬制度改革目标 • 吸纳优秀的职业经理人队伍; • 吸纳专业的市场及技术人才; • 储备发展战略所需要的人才。 关键词: • 吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源 管理的战略性目标及任务! 影响薪酬体系的关键因素 决定企业薪酬政策的关键因素: • 企业目前的生存环境; • 企业今后的竞争状态; • 企业的行业排位趋势; • 企业的发展规划需求; • 企业的企业文化内涵; • 企业的核心价值取向; • 企业的战略目标定位。 关键词: • 企业战略目标决定薪酬政策! 研讨专题 • 请问贵公司的薪酬体系是否与企业战略 目导相匹配? • 请问贵公司薪酬政策是高保健、低激励 还是低保健、高激励? • 请问贵公司的薪酬体系是否与考核体系 挂钩? 薪酬体系设计步骤一: (确定薪酬总政策) 薪资主管的思考 • • • • • • • • • 公司的发展战略意图和目标是否已清晰? 本企业处于什么样的成长阶段,需要谁? 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点? 目前政策中哪些明显不合企业实际需要? 目前企业的总成本中人力成本控制如何? 符合公司战略的薪酬政策应如何“切饼”? 有没有可供参照的市场同行业设计模式? 薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题? 如何采取有效预防措施面对和解决它们? 薪酬设计的基本原则 经济性 考虑公司支付能力,制定薪酬战略 使薪酬在市场上与竞 外部公平性 公平性 内部公平性 个体公平性 合法性 争对手相比具竞争性 通过职位评价,确定 各职位相对薪酬水平 考虑个体年资等因素 符合国家的有关劳动人事政策法规 薪酬策略的内容 内部 的公 平性 薪酬 策略 与 目标 如何实现薪酬管理的内部公平性。 外部 的竞 争性 竞争的区域、薪资曲线定位、时效 性、薪酬结构。 薪酬 文化 薪酬如何对待业绩突出者?倡导什 么样的薪酬文化。 管理 程序 设计什么样的薪资模式?规划、预 算、沟通、评价等程序。 薪酬设计概述 企业价值链 生产 分销 销售 市场 客户 服务 组织结构—领导—薪酬—绩效—沟通—报偿 技术专长 行销能力 销售能力 人力资本价值链 服务意识 公司 赢利 报酬的构成 报酬 内部的 外部的 间接报酬 直接薪酬 参 与 决 策 更 大 的 工 作 自 由 和 权 限 更 多 的 责 任 更 有 趣 的 工 作 个 人 成 长 的 机 会 活 动 的 多 样 化 基 本 工 资 绩 效 工 资 利 润 分 红 股 票 认 购 权 加 班 费 和 假 期 津 贴 保 险 非 工 作 日 工 资 服 务 和 额 外 津 贴 非经济性报酬 满 意 的 办 公 设 备 指 定 的 停 车 位 满 意 的 工 作 分 工 配 有 秘 书 薪酬管理的流程 • • • • • • • 制定薪酬政策—明确企业总体战略意图; 职务说明书—描述各职务常规工作范畴; 岗位价值分析—确定薪资因素及评价法; 设定薪资结构—描绘出企业薪资结构线; 外部薪资调查—了解地区及行业的现状; 确定薪资水平—薪资的范畴、数值确定; 薪资评估机制—薪资的评估及成本控制。 战略地图与关键业绩控制点 财 务 类 顾 客 类 内部 运营 类 学习 发展 类 利润 目标市场销售收入 成本费用预算达成率 供 应 商 类 目标市场占有率 重要客户满意度 定单需求满足率 产品性能达标率 产能达标 计划的有效性 研发改善计划 完成率 现场工艺改善 计划完成率 任职资格达标率 培训目标达成率 任职资格体系建设 退换货率 新产品上市周期 产品一次交 验合格率 质量体系评审 有效性 研发周期 中试周期 优秀供应 商比例 优秀供应 商满意度 供应商评审 及时性 平均送货时间 投诉反应速度 投诉解决速度 员工满意度 薪酬体系评审有效性 合理化建议采纳数量 应付帐 款管理 平均采购价格 新材料对成本贡献 生产定额普及率 确定薪酬政策总比例(案例) 某制造企业: • 企业战略决定了公司行业排位前 3 名; • 去年该企业人工成本占总成本的 10% ; • 去年同业平均人工成本占总成本 7.7% 。 薪酬总政策: • 该企业确定本年度人工成本必须控制在 总成本的 8% 以下。 薪酬额一级构成比例(案例) 5% 30% 5% 8% 10% C 10% 32% 员工工资 产品研发 材料采购 物流运输 固定资产 办公费用 广告宣传 员工工资 产品研发 材料采购 物流运输 固定资产 办公费用 广告宣传 8% 10% 32% 10% 30% 5% 5% 薪酬额二级构成比例(案例) 10% 5% 35% 岗位工资 2386499 34.61% 岗位工资 绩效工资 1355758 19.66% 绩效工资 津贴 651300 福利 福利 1473544 21.37% 加班工资 加班工资 328504 临时工工资 700000 10.15% 津贴 21% 9% 20% 临时工工资 9.45% 4.76% 6895605 100.00% 薪酬额三级构成比例(案例) 保障工资 涨幅工资 绩效工资 5% 10% 19% 1% 1% 1% 4% 10% 15% 5% 0% 0% 0%2% 0% 1%1% 20% 1335360 19.37% 涨幅工资 1051139 15.24% 绩效工资 1355758 19.66% 300000 4.35% 总经理津贴 总经理津贴 年资 95760 1.39% 年资 学历工资 52200 0.76% 学历工资 职称津贴 960 0.01% 职称津贴 夜班津贴 0 0.00% 夜班津贴 手机补贴 164280 2.38% 手机补贴 里程补贴 7200 0.10% 里程补贴 住房补贴 18000 0.26% 交通补贴 12900 0.19% 加班工资 328504 4.76% 养老保险 673148 9.76% 医疗保险 306490 4.44% 工伤保险 工伤保险 47152 0.68% 生育保险 生育保险 37721 0.55% 失业保险 失业保险 50232 0.73% 临时工工资 临时工工资 700000 10.15% 其他福利 其他福利 358800 5.20% 6895604 100.00% 住房补贴 交通补贴 加班工资 4% 保障工资 养老保险 医疗保险 研讨专题 • 请检讨贵公司的薪酬体系与企业战略目 标的匹配程度; • 请着手制定贵公司薪酬政策; • 请着手贵公司薪酬政策“切饼”。 薪酬体系设计步骤二: (薪酬市场调查) 薪酬调查的作用和目的 什么是薪酬调查: • 获取相关企业的薪酬水平及相关信息; • 调查结果是企业制定薪酬政策的依据。 薪酬的内、外部均衡: • 内部均衡:企业薪酬水平应与员工的工 作相匹配,即满足薪酬的公平性; • 外部均衡:薪酬水平与同地域同行业薪 酬水平一致,或略高、低于平均水平。 薪酬调查流程( 1 ) 1 、明确调查目的: • 企业整体薪酬水平的调整; • 企业整体薪酬政策的调整; • 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围: • 需要对哪些企业进行调查? • 需要对哪些岗位进行调查? • 需要调查该岗位哪些内容? • 薪酬市场调查的起止时间。 薪酬调查流程( 2 ) 3 、选择调查方式: • 同行企业间的相互调查; • 通过行业协会进行调查; • 委托专业机构进行调查; • 设计调查表和问题提纲。 4 、分析调查数据: • 将不同内容的信息分类; • 识别是否有错误的信息; • 形成最终的调查结果表。 工资分布调查表(深圳) 税前薪金幅度 6000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 25000 统计 职位 人力资源经理 以下 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 25000 以上 人数 3.0% 12.1% 12.1%19.2% 17.2%10.1% 9.1% 8.1% 5.1% 4.0% 99 财务总监 1.3% 11.5% 9.0% 26.9% 16.7% 7.7% 7.7% 9.0% 6.4% 3.8% 78 项目 经理 4.2% 12.5% 12.5%20.8% 20.8% 8.3% 8.3% 12.5% 24 生产经理 10.3%17.2% 22.4%24.1% 17.2% 5.2% 1.7% 1.7% 58 品控经理 8.3% 25.0% 29.2%16.7% 20.8% 24 销售经理 8.3% 20.8% 18.8%12.5% 18.8% 6.3% 4.2% 10.4% 48 市场经理 6.1% 24.2% 24.2% 9.1% 18.2% 6.1% 6.1% 6.1% 33 产品经理 36.4% 18.2%18.2% 9.1% 18.2% 11 采购经理 19.4%22.6% 16.1% 9.7% 16.1%16.1% 31 后勤经理 12.9%16.1% 22.6%29.0% 12.9% 6.5% 31 工程经理 13.3%13.3% 20.0%20.0% 26.7% 6.7% 15 工资分布调查表(深 圳) 薪金 RMB/年 职位 总经理秘书 人事/行政主任 人事/行政助理 部门秘书 会计主任 成本会计 高级销售代表 销售主任 推广主任 高级采购 仓管/营运主任 生产计划员 生产主任 高级工程师 MIS 主管 系统分析员 数据库及网络管理员 3万 以下 24% 8% 32% 48% 12% 14% 10% 8% 4% 12% 14% 32% 14% 12% 14% 12% 18% 3-4 万 22% 18% 44% 42% 28% 32% 28% 16% 12% 16% 28% 48% 32% 36% 44% 38% 34% 4-5 万 31% 36% 18% 6% 42% 44% 38% 42% 44% 42% 36% 16% 34% 28% 32% 38% 38% 5-6 万 16% 24% 6% 4% 18% 10% 12% 20% 24% 18% 14% 4% 16% 18% 10% 12% 10% 6 万 最低 以上 值 7% 2.4 万 14% 2.8 万 1.8 万 1.4 万 2.4 万 2.2 万 12% 2.4 万 14% 3万 16% 3万 12% 2.8 万 8% 2.6 万 2万 4% 2.8 万 6% 3万 2.5 万 2.8 万 2.5 万 50%分 布点 4.5 万 4.8 万 3.2 万 2.1 万 3.6 万 3.6 万 4.2 万 6万 6.8 万 6.5 万 5万 3万 4万 5.5 万 6万 5万 4.8 万 最高 统计 值 人数 8万 8万 5.5 万 5万 5.5 万 5.5 万 8万 9.6 万 9.6 万 8.6 万 6.5 万 5.5 万 6.5 万 6.5 万 7万 6万 5.2 万 工资分布调查表(上海) 上海市行政部门岗位年薪(单位:万元) 岗位名称 各行业年薪 IT 医药、生化行业 消费品行业 平 均 值 最 高 值 最 低 值 平 均 值 最 高 值 最 低 值 平 均 值 最 高 值 最 低 值 平 均 值 最 高 值 最 低 值 行政总监 8 .2 28 2. 9 10 . 8 18 4.2 9. 5 15 . 2 4.6 7. 3 12 . 3 2.9 行政经理 6.1 12 2 7.2 12 4 6. 5 8 3.5 5. 9 6.5 2 行政主管 4.2 8. 1 1. 8 5.3 8. 1 2.4 4. 3 5.4 2.2 4. 1 5.2 1.9 办公室主任 3.9 10 1. 4 4.5 6 2.5 3. 8 5.3 2 2. 8 3.8 1.8 行政助理 / 文 秘 2.3 8 1 2.8 6. 8 1.5 2. 9 3.8 1.5 1. 9 4.5 1 市场调查:薪酬曲线 薪酬杠杆的使用 高于外部平均水平: • 产生激励和稳定作用,吸引优秀人才; • 但薪酬水平过高,则会加大企业成本。 低于外部平均水平: • 成本降低,但可能会增加员工流失率。 • 企业急需大量人才,可调高薪酬水平; • 高知名度企业可将薪酬调至与外部水 平持平或略低。 研讨专题 • 请着手贵公司薪酬外部市场调查; • 请着手贵公司薪酬内部市场调查; • 请评估贵公司薪酬杠杆的作用。 薪酬体系设计步骤三: (职位价值评估) 问题:谁最重要? 财务经理 研发经理 到底谁重要? 生产制造经理 营销经理 行政经理 人力资源经理 职位评估 • 岗位评估是指通过某些方法确定企业内 岗位与岗位之间的相对价值。 岗位评估的作用 : 1 、提高员工对薪酬待遇的满意度; 2 、建立岗位等级,引导员工努力; 3 、健全企业整体的薪酬支付系统; 4 、为新岗位设置提供可参照标准。 职位评估的原则 职位评估的原则: 1 、职位评估的是岗位而不是员工; 2 、必须让员工参与职位评估工作; 3 、员工必须认同职位评估的结果; 4 、职位评估的最终结果必须公开。 薪酬结构工具—组合策略矩阵 薪酬福利 组成部分 吸引 员工 保留 优秀员 工 提高 工作 效率 认同 个 人贡献 提高 公 司业绩 提高整体 技能水平 报酬-现金部分 ★ 基本工资 个人绩效工资 ★ ★ 团队效益工资 ★ ★ 长期性奖励 ▲ ★ ▲ 报酬-非现金部分 自选式的医疗 ▲ ▲ 购房 ★ ★ 养老金 ▲ ★ ▲ ★ 非报酬性的奖励 职业发展 认同计划 ★ 绩效考核 ★ 子女看护设施 ▲ ▲ ★ 娱乐设施 ▲ ▲ ★ 进修学习的休假 ★ 最重要 ▲ 次重要 ▲ ● 无关 ▲ ★ 职位评估-排列法 1 、成立职位评估小组; 2 、对所有职位两两对比; 3 、对价值相对较高的职位计“ 1” 分,另一 个职位计“ 0” 分。 4 、所有职位两两对比完后,将每个职位的 分数进行汇总; 5 、总分最高的职位职位价值最高,依次排 序,评估出所有职位的价值。 成对排列法 工作 A B C D 分类 A - 1 1 1 3 最高 B 0 - 0 0 0 最低 C 0 1 - 0 1 第三 D 0 1 1 - 2 第二 职位评估-因素分析法 因素分析法: 知识 经验 工作范围 决策责任 失误后果 内部联系 外部联系 督导职责 督导人数 研究分析 基于职位或职位族评估 因素权重已经被确定 每个因素权重都不同 基于计算机平台操作 职位评估-因素分析法 投入 • 知识 • 工作经 验 过程管理 • 工作活动范围 产出 • 业务联系 - 内部 • 决策责任 - 外部 • 失误后果 • 督导 - 人数 - 复杂度 • 研究与分析 示例 1: 岗位价值评 估 因素分析法与职级的关系 功能 高层管 媒体服 职等 理部门 务部 15 总经理 14 副总经理 网络工 程部 产品开 市场销 客户服 人事及 财务 管理信息 内部层 发部 售部 务部 行政部 部 技术部 级 中高层管 理人员 13 网络及工程 经理 12 11 10 媒体服 务经理 人事及行 财务经 政经理 理 产品开发 经理 9 系统工程师 市场主管 项目主管 网络工程师 销售主管 8 市场助理 基层管理 人员 信息技术主 管 人事主管 7 6 5 4 3 2 1 业务发 展代表 项目助理 销售代表 专业人员 或主管 行政主管 技术员 人理助理 客户服务 代表 秘书 出纳 驾驶员 前台接待 信息技术支 持 一般员工 研讨专题 • 请着手贵公司的职位分析; • 请确定贵公司职位分析的工具和方法; • 请作出贵公司职位分析的价值矩阵。 薪酬体系设计步骤四: (薪酬结构分析) 问题:谁来决定薪酬? 董事长 总经理 谁决定薪酬? 员工自己 财务经理 外部专家 人力资源部 薪资回归分析与福利外部对比 高层沟通 资料收集 薪资数据调查 薪资数据回归分析 市场数据对比 福利问卷调查 薪资数据统计表 企业发展战略 福利调查问卷 薪酬策略设计 薪资定位 福利对比与定位 人力资源管制度 X 公司薪资市场定位(中位 值) 案例 RMB 高 RMB 低 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 X 公司薪资架构调整计划 (中位值) 案例 2003 年(第一次)薪资架构调整 0 5 10 15 2004 年(第二次)薪资架构调整 20 0 5 10 15 20 2005 年(第三次)薪资架构调整 薪资计划平衡要点: 1 、薪资总额的预算控制 2 、薪资架构的调整 0 5 10 15 20 回归分析的前提条件 前提条件: • 必须建立在薪酬调查的基础上; • 必须建立在有数据库的基础上。 如果不具备条件: • 企业只能建立内部的薪酬曲线; • 再逐步建立和健全薪酬数据库。 研讨专题 • 请着手贵公司的职位结构对比; • 请着手贵公司的福利结构对比; • 请确定贵公司职位结构的对比工具。 薪酬体系设计步骤五: (薪酬结构设计) 薪资的可调幅度 金额 职等 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 薪资可调幅度的利用 问题: • 那些职级对公司较重要? • 那些职级市场稀缺度高? • 那些职级员工满意度低? • 那些职级员工流动率高? 措施: • 利用薪酬可调幅度作相应调整。 确定薪酬结构:基本过程 ★ 薪酬战略 ★ 工资曲线 ★ 工资等级 ★ 工资幅度 ★ 薪幅重叠 确定薪酬:示例 计 示例 2: 薪资结构设 工资等级 工资曲线 RMB 市场定位确定 最大值 控制点 晋升幅度 员工能力、经验 最小值 和年资等确定 (一般 10-20% ) 薪幅重叠 根据市场趋势 职位特点确定 职位等级 1级 2级 3级 4级 工资幅度 薪资结构 职位固定工资 月度基本工资 薪 资 结 构 职位浮动工资 半年奖 绩效奖金 年终奖 注:薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分,其他 有关福利工资、补贴不计算在内。 示例 3: 浮动工资设计 年度绩效奖金的发放权重考虑 高层经理 中层经理 底层经理 员工 公司业绩 60% 40% 20% 0 部门绩效 40% 40% 40% 20% 个人绩效 0 20% 40% 80% 某企业薪酬结构比例 薪酬 族类 薪酬 固定工资 浮动部分 奖金 福利 绩效奖金 ( EVA ) 按国家 计件奖金 相应政 管理族 40% 60% 生产族 20% 80% 专业族 70% 30% 项目奖金 策 辅助族 80% 20% 考评奖金 新的问题 现象: • 某些岗位往往职级较低,但非常重要; • 岗位薪酬调整幅度不能解决实际问题。 问题: • 遇到类似这些岗位时应采取什么措施? 例如: • 某些关键的技术岗位。 措施: • 可利用薪酬宽带理论。 薪资的宽带设计( 1 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资的宽带设计( 2 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资的宽带设计( 3 ) •功能 •由上至下 •高架式 岗位 组织结构和策略 •层次减少 •以程序为导向 •以团队为基础 角色 •扁平结构 •以知识为基础 •自我管理团队 人 基本薪资结构策略 •传统岗位评估 / 等级结 •宽级设计 •宽带架构 构 •以级别和功能为基础 •以职业生涯为基础 •以任务和岗位为基础 •强化知识范围和深度 •知识 / 能力深度和广度 •对企业增值所决定 •注重员工职业生涯 •强化晋升 宽带内的职务等级 宽带 1 宽带 2 宽带 3 宽带 4 1 2 3 4 工作等级 5 6 7 8 9 10 薪资的宽带设计 企 业 战 略 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 8000 元 宽 幅 薪 资 结 构 2000 元 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 宽带设计示例 $50,000 $25,000 专业人员 $80,000 $28,000 管理人员 $160,000 $75,000 高层领导 宽带设计示例 $50,000 $25,000 职位 1 职位 2 职位 3 职位 4 职位 5 职位 6 $25 $28.5 $32. $40. $46. $50 宽带设计示例 $50,000 $25,000 主要 输出 市场值 $30,000 $30,000 $25,000 $40,000 工资带 工资带的确定因素 握程度 对工作的理解和掌 胜任特征的发展: 领导能力、专业技能 绩效工资 薪酬设计的目标: •薪酬系统最重要的目标就是把薪酬与绩效 联系起来! 绩效工资基本结构 薪酬 努力 绩效 提升 其他结果 期望值 工具 效价 薪酬与绩效的关系 •必须对绩效进行正确的评价; •增加薪酬必须对员工有价值; •必须明确薪酬和绩效间的关系; •绩效必须是能够达到的。 行为 结果 目标管理的原则 Specify: 具体的 Measurable: 可测量的 目标 Attainable: 可达到的 Relevant: 相关的 Time-based: 有时间限制的 绩效工资的作用 合作减少 降低自尊 低工作满意度 绩效工资 努力程度降低 生产率降低 平衡计分卡的评价关键点 学习与成长 内部流程 顾客满意 财务指标 员工技能 员工能力 员工士气 流程质量 流程周期 顾客忠诚 准时交货 资本运用 投资报酬率 品质 / 速度 成本 新产品推出 顾客满意度 顾客延续率 顾客占有率 投资报酬 附加价值率 员工满意 评估项目 目 标 战略目标关键业绩指标分解 某通信企业 规模 财务 市场 客户 创新 管理 6 客户满意度 6 新经营收 入比例 5 每员工服 务话务量 5 品牌知名度 6 千人投诉率 6 研发投入占 收入比率 6 使命,远 景和价值 4 制度创新 4 国际收入 所占比例 6 薪酬体系 4 统一财务、采 购、人员调配 4 网络质量 6 信息化 6 营业收入 6 EBITDA 6 市场份额 资产规模 6 营业利润 5 公司市值 6 三年收入 增长率 6 产品 1 6 用户总数 6 市盈率 4 产品 2 6 所有者权 益报酬率 4 离网率 6 资产负债 率 3 三年用户 增长率 6 全员劳动 生产率 5 网络覆盖率 4 网络覆盖 人口数 6 服务网点数 6 服务质量 6 注:各指标后的数字代表认同该指标的部门数 某跨国公司高层薪酬与 EVA 挂钩 变动部分 (大于 60% ) 年度薪酬 总水平 股票期权 长期奖金 ( 3 年) 年度奖金 (当年) 固定部分 (小于 40% ) 工资 EVA 表现 某上市公司薪酬改革方案 固定收入部分 基本工资 董事长 / 非执 25% 行董事: 总裁 / 副总裁: 25% 部门经理 / 事 业部总经理: 25% 与业绩挂钩的奖励部分 现金奖金 EVA 奖金 0% 75% 15% 60% 25% 50% 示例 4: 绩效工资、奖金 福利系统市场对比 福利系统 基本福利 国家法律的规定 补充福利 市场通行的做法 福利计划管理流程 问卷调查 组织沟通 福利会议 长期规划 年度计划 与预算 福利规 划表 计划实施 年度计 划表 福利的种类 • • • • • 住房福利; 交通福利; 饮食福利; 培训福利; 医疗保健福利; • • • • • 有薪节假; 文化旅游福利; 金融性福利; 其他生活福利; 津贴和补贴。 变动情况处理 •员工职位变动的薪资调整: 1 、平级调动; 2 、职位晋升; 3 、职位降级; 4 、异地调迁。 •薪资例外情况的处理: 1 、护角需要; 2 、挖人需要。 研讨专题 • 请确定贵公司的职位结构设计; • 请确定贵公司的福利结构设计; • 请确定贵公司职位与福利结构。 薪酬体系设计步骤六: (建立薪酬制度) 薪酬管理制度 第一部分: 总则 ( 1 )企业战略意图及目标 ( 2 )薪酬体系与战略的匹配要素 ( 3 )薪酬体系设计思路及特色 第二部分: 薪酬体系 第三部分: 薪酬结构 ( 1 )年薪制薪酬结构 ( 2 )计时或计件制工资结构 ( 3 )协议工资制薪酬结构 ( 4 )结构工资制薪酬结构 薪酬管理制度 第四部分 :薪酬结构划分矩阵 第五部分: 各类人员的薪酬 ( 1 )高层管理人员的薪酬 ( 2 )中层管理人员的薪酬 ( 3 )一般员工的薪酬 ( 4 )生产人员的薪酬 ( 5 )协议工资制人员的薪酬 ( 6 )独立董事和外部专家的薪酬 ( 7 )试用期员工的薪酬 薪酬管理制度 第六部分:福利津贴 第七部分: 保险及假期 第八部分 :绩效工资及计算 第九部分 :实施细则 第十部分: 附则 第十一部分 :薪酬系统的相关表格 研讨专题 • 请设计贵公司的薪酬管理大纲; • 请编制贵公司的薪酬管理制度; • 请确定贵公司的薪酬管理制度。 结束 祝您及您的企业成功! 谢谢!
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攀成德-广西设计院—薪酬体系设计报告
建设新型薪酬体系 —— 广西建筑综合设计研究院薪酬设计报告 (提 交 版) 上海攀成德企业管理顾问有限公司 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 报告目录 第一章 市场经济时代的薪酬导向与原则 第二章 综合设计院的薪酬现状 第三章 薪酬方案设计的基本导向和前提 第四章 薪酬方案的设计思路与过程 第五章 广西综合设计研究院薪酬管理规定 第六章 本薪酬方案分析及需要强调的几个问题 第七章 员工福利与员工发展 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page2 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 市场经济时代的薪酬导向与原则 工作分析 工作评价 公司发展战略 透明原则 公司人力资源战略 工资结构设计 外部环境、市场水平 企 业 文 公平原则 化 薪酬调查 竞争性原则 经济性原则 岗位与人结合原则 工资分级与定薪 绩效奖励原则 工资制度的实施、 反馈和调整 薪酬导向 薪酬原则 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page3 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 薪 酬 设 计 导 向 企业薪酬制度的设计和建立应考虑公司发展战略、文化、人力资源战略以及外部 环境、市场水平的因素。 公司文化 工资构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 公司发展战略 战略:战略扩张、战略收缩、多元经营等 公司人力资源战略 外部环境市场水平 人才引进计划 , 优秀人才培养、裁员计划等 薪 酬 制 度 的 制 定 市场发展预测、供求、竞争状况等 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page4 广西建筑综合设计研究院 薪 薪酬方案报告 酬 设 计 的 原 则 工作分析 工作评价 公司发展战略 透明原则 公司人力资源战略 工资结构设计 外部环境市场水平 企 业 文 公平原则 化 薪酬调查 竞争性原则 经济性原则 岗位与人结合原则 工资分级与定薪 绩效奖励原则 工资制度的实施、 反馈和调整 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page5 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 平 原 则 其它 公司 员工 对比 获得 付出 自 己 对比 获得 付出 同 事 获得 付出 去 比对 过 现 上 级 获得 付出 在 比对 一、公 下 级 1 )横向公平:包括公司间、公司内部 2 )纵向公平:如果本人现在的获 的横向比较以及部门内部类似岗位收 得与付出之比与以前或上下级人 入的横向比较,如果本人的获得与付 员的获得与付出的比值相比是相 出之比与他人比值相比是相近的,则 近的,则认为是公平的,否则认 认为是公平的,否则认为不公平。 为不公平。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page6 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 二、透 明 原 则 薪酬的作用除了给员工以补偿外,更重要的作用在于刺激员工努力工作, 多作贡献,有助于激励雇员。 因此,组织的薪酬方案必须公开,让员工了解与自己相关的各种收入的 分配方法和自己可从中得到的全部利益,了解其利益与其贡献、能力、表现的联 系,并以此作为自己行动的指导,达到充分发挥物质利益的激励作用; 另外,应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配,因为这样的 分配只能增加组织的成本支出,而对员工的工作绩效提高帮助很小,如果分配不 当,反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联 系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 薪酬制度透明 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page7 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 三、岗位与人相结合原则 能力 3 薪酬 3 岗位 / 技能 3 岗位 / 技能 2 岗位 / 技能 1 薪酬 2 薪酬 3 薪酬 2 能力 2 岗位 2 薪酬 1 能力 1 薪酬 3 能力 3 薪酬 1 薪酬 2 能力 2 岗位 1 薪酬 1 能力 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗 现代的薪酬制度则综合考虑岗位 位或技能等指标为依据的,而不 和人的因素,在强调岗位在组织 考虑人的能力的不同以及今后的 中的重要性的同时,重视个人的 发展,激励方面的缺陷显而易见。 技能、竞争力以及职业发展。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page8 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 四、竞 争 性 原 则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬,薪酬的竞争力体现在留住人才和吸 引人才两个方面: 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 1 )留住员工:一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬,从而保证留住出众 的优秀员工,否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上; 2 )吸引人才:组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者—其它招聘人 才的企业,保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才,否则很 难保证招到真正需要的优秀人才。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page9 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 五、经 济 性 原 则 薪酬的经济性体现在两个方面,一是低成本,二是高效益,薪酬制度 的作用就是在二者间找到平衡点,满足两方面的需要。 成本 效益 薪酬 制度 薪酬的一个重要作用即激励作用,较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度 一般较高。但另一方面,薪酬属于企业成本的一个重要组成部分,因此在制定薪酬方 案时,应进行薪酬的成本核算。所以,应在成本、效益之间取得满意的均衡,尽可能 用较低的薪酬带来较高的产出增加,因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重 点。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page10 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 六、绩 效 奖 励 原 则 通过对员工绩效的管理,不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩 的目的,还可以达到如下目的: 1 )帮助员工发现自身工作中的不足,促进自身的发展; 2 )通过合理设计绩效考核表,向员工指明发展方向,使员工的目标与组织战略 目标趋向一致。 组织 目标 组织战略 绩效考核 员工 发现 不足 修正 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page11 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 报告目录 第一章 市场经济时代的薪酬导向与原则 第二章 综合设计院的薪酬现状 第三章 薪酬方案设计的基本导向和前提 第四章 薪酬方案的设计思路与过程 第五章 广西综合设计研究院薪酬管理规定 第六章 本薪酬方案分析及需要强调的几个问题 第七章 员工福利与员工发展 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page12 广西建筑综合设计研究院 一、员 薪酬方案报告 工 名 义 收 入 低 设计院员工个人的月固定收入仅 800 元左右,与市场价格相比大多严重偏低,从而造 成员工满意度下降、吸引人才困难等负面影响,最终可能导致人才流失以及员工整体 素质下降。 岗 位 月固定工 资 院领导正 职 987 正处级干 部 936 正科级干 部 791 科员 638 司机 742 平均工资: 员工生活 名 义 收 入 低 员工满意 度下降 人才流失 对外形象 人才招聘 吸引人 才困难 818.8 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page13 员 工 素 质 下 降 广西建筑综合设计研究院 二、岗 薪酬方案报告 位 间 收 入 差 距 小 不同岗位的重要性和所承担的工作量、风险存在着事实的不同,客观上要求不同岗 位不同薪酬。这种不同在现在设计院人员的收入中没有得到很好的体现。 1 )固定工资差距很小,大多数员工 2 )奖金分配按照岗位系数计算, 的月固定收入在 800 元左右,月收入 但正、副职以及普通岗位系数没 平均主义严重 有拉开差距 月 固 定 收 入 岗 位 重 要 性 岗位 效益工资 岗位系数 岗 位 1.75 ~ 1.90 院领导正职 1.40 ~ 1.50 正处级中层 1.0 ~ 1.15 正、副科级干部 0.82 科员 0.74 初级工 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page14 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 三、员工奖金分配没有反映工作绩效 绩效考核的内容包括工作态度、工作中的行为和工作结果。在分配薪酬之前, 应该对员工进行工作绩效考核,否则就失去了分配的依据,薪酬的激励作用也会大打 折扣。 1 、对于设计人员:设计项目费的提成主要是由专业负责人直接发放,但发放没有 既定的可执行的标准,专业负责人凭感觉发放设计费的情况很普遍。这导致如下方面 的不足: (Ⅰ)平均主义 专业负责人出于各种目的,趋向于将奖金平均发放给设 计人员,从而导致打击先进、保护后进; (Ⅱ)重量不重质 设计人员的收入更多的是与工作量挂钩,与工作的质 挂钩很少,客观上不利于设计水平的提高。 2 、对于管理人员:奖金按照既定系数发放,员工工作中的表现、成绩在收入中没 有体现,导致员工工作积极性不高,管理部门效率低下。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page15 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 报告目录 第一章 市场经济时代的薪酬导向与原则 第二章 综合设计院的薪酬现状 第三章 薪酬方案设计与实施的基本指导思想和前提 第四章 薪酬方案的设计思路与过程 第五章 广西综合设计研究院薪酬管理规定 第六章 本薪酬方案分析及可能带来的新问题 第七章 员工福利与员工发展 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page16 广西建筑综合设计研究院 一、薪 薪酬方案报告 酬 设 计 指 导 思 想 依据综合设计院的工作特点,本次薪酬方案设计考虑了相对贡献、职业 风险、市场薪酬状况、优秀人才等因素: 相对贡献 根据不同岗位对企业的重要性 及贡献度不同,甚至相同岗位、 因人员不同,其能力、贡献可 能也不同的实际情况,因此对 每一岗位、职称均设计了不同 的薪酬级别,保证了贡献不同、 收入不同。 职业风险 不同的岗位如设计人员、会计 以及司机均存在不同程度的职 业风险,薪酬设计中,已经将 不同岗位的风险因素考虑在内, 保证高风险、高收入。 薪酬 方案 市场薪酬状况 优秀人才 市场薪酬状况是企业进行薪酬 设计的重要参考因素,在进行 此次设计的过程中,攀成德公 司进行了较为详尽的市场调查, 使综合设计院的薪酬尽可能与 市场接轨。 企业最重要的财富是人,优秀 人才对于综合设计院尤其重要。 因此,本次薪酬设计充分考虑 了人才培养、薪酬向优秀人才 倾斜等问题。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page17 广西建筑综合设计研究院 二、薪 酬 薪酬方案报告 方 案 执 行 的 前 提( 1 ) 包括人才市场化、进出机制开放、员工思想动员、竞争上岗、行政 人员精简、增强内部市场意识等方面 1 、人才市场化 2 、员工思想动员 保证了企业薪酬与市场 接轨,使岗位的薪酬趋 向合理 应使员工调整心态,从 思想上接受新的薪酬方 案,尽量减少方案执行 中的阻力 3 、进出机制开放 员工自由流动,使内部 人员不断得到更新,也 使庸才真正被淘汰,使 薪酬方案真正具有激励 作用 齐头 并进 4 、竞争上岗 是优秀人才淘汰庸才的 重要手段,同时也给在 岗人员以压力,促使其 不断进步 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page18 广西建筑综合设计研究院 二、薪 酬 薪酬方案报告 方 案 执 行 的 5 、行政人员精简 前 提( 2 ) 6 、增强内部 市场意识 行政人员精简 降低行政开支 管理部门 管理工作效率提高 设计所 设计所 设计人员收入提高 后勤服务 设计人员满意度提高 行政人员精简的结果是:一方面降低了 管理人员、设计人员以及后勤服务人员 成本,提高了管理部门的工作效率,另 都属于组织内部市场上的一个环节,其 一方面使收入真正向设计人员倾斜、提 所获得的薪酬都是向其他人提供服务的 高设计人员的满意度。 结果。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page19 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 报告目录 第一章 市场经济时代的薪酬导向与原则 第二章 综合设计院的薪酬现状 第三章 薪酬方案设计的基本导向和前提 第四章 薪酬方案的设计思路与过程 第五章 广西综合设计研究院薪酬管理规定 第六章 本薪酬方案分析及需要强调的几个问题 第七章 员工福利与员工发展 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page20 广西建筑综合设计研究院 产值 薪酬方案报告 不同岗位人员工作量与产值的关系不同, 目前分配方式应该调整 后勤 一般行政 基本不相关 一般领导 弱相关 较强相关 技术人员和技术管理 高层管理人员 强相关 不同岗位的固定工资 和浮动收入的比例 依据 工作量和工作责任 岗位 技术岗位 一般领导岗位 一般行政岗位 后勤岗位 目前薪酬与产值关系 强相关 强相关 强相关 强相关 理论薪酬与产值关系 强相关 较强相关 弱相关 基本不相关 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page21 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 不同岗位市场化和资源稀缺程度差异比较大,应该采取 不同的薪酬策略 岗位 在南宁市场化程度 在南宁资源稀缺性 补充速度 高层领导 很低 极其稀缺 极慢 技术岗位 较低 稀缺 慢 一般领导岗位 一般 一般稀缺 较快 能力、业绩与薪酬 对等 科员岗位 高 不稀缺 快 能力、态度、业绩 与薪酬对等 后勤岗位 很高 过剩 极快 上海攀成德企业管理顾问有限公司 薪酬策略 责任、业绩与薪酬 对等 工作数量、质量 与薪酬对等 完全市场化 Page22 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 依据不同岗位工作特点,将现有岗位分成三个系列,并 采取不同的改革措施 管理岗位 中高层: 院级领导 总工程师 总建筑师 总会计师 部门领导 所领导 一般行政: 部门专业主管 部门一般科员 车队 逐步竞争上岗 技术 设计所: 教授级 高级 中级 初级 见习生 分配差异化 上海攀成德企业管理顾问有限公司 后勤服务 后勤 保卫 出图 打字 …… 分配市场化 Page23 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 依据岗位类型和工作特点,薪酬采用并行的三条线 岗位 管理岗位 技术 后勤服务 实施条件 竞争上岗 岗位聘用 进出市场化 教授级高工( 5 级) 院级领导( 3 级) 部长、所长( 5 级) 高工( 13 级) 专业科员( 5 级) 注: 1 、梯级中的高低 位置只表明其中位 工资的高低,如工 程师的第 5 级就有 可能比高工的第 1 级高 主任( 5 级) 工程师( 13 级) 办事及辅助人员( 5 级) 见习生( 5 级) 组长( 3 级) 助工( 9 级) 见习生( 7 级) 上海攀成德企业管理顾问有限公司 技术工人( 3 级) 一般工人( 3 级) 临时工( 1 级 Page24 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 薪酬体系设计流程 条 件 础 和 组织结构调整 基 工 程作 流 工作分析 工 岗位说明书 果作 成 输出 院所分配比例 资 市 水场 年度薪酬总额 平 工 岗位评估 工资测算 岗位薪酬点数 岗位基准工资 固定浮动比例 部门平均工资 输入 薪级、幅度 、条件确定 薪级系列 与绩效 考核挂钩 薪酬方案 形成 浮动工资、奖金 发放办法 补贴、津贴 调薪调级办法 职工福利 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page25 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 采用海氏评估法进行岗位评估 海氏评估系统是一个典型的交叉表方式的因素评估体系。这个评估系统是由美国 著名的薪酬设计专家爱德沃德 · 海( Edward.Hay) 与他的同事在 20 世纪 50 年代 研究开发出来的,以后的几十年里,对之不断地修订。形成目前企业中使用最为 广泛的工作评估系统之一。 •假定员工收入决定于员工对组织的贡献, 我们可以将贡献分解为两个因素的乘积: 某员工对组织的贡献=岗位的相对贡献 × 该岗位员工的绩效考评分 •岗位的相对贡献如何考虑? •党办主任和财务经理谁的贡献大? •财务经理与人力资源经理谁的贡献大? •生产经营处重要还是总师室重要? •在过去的体系中,所有的中层干部拿同 样的系数,既没有绩效考评也没有考虑 岗位的相对贡献。 由对岗位比较了 解的人组成评估 小组来打分 WHO 由谁评估 为什么 WHY 岗岗 评估结果 位 位 值相评 岗位评估 WHAT 对估 价分 、 HOW 如何进行 海氏评估法 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page26 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 如何使用海氏评估法进行岗位评估 海氏评估法评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献,决定于三个因素: 献岗 位 相 对 贡 求对 知 识 技 能 的 要 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平 所必需的专门业务知识及相应的实际运作 技能总和,这些知识和技能可以是技术性 的、专业性的或行政管理性的。包括以下 三个衡量因素:管理技巧、沟通交往能力、 专业知识、专业经验与实际方法 求对 解 决 问 题 能 力 的 要 解决问题的能力:任何职务在工作中总要 在一定程度上涉及解决问题的过程。典型 的过程包括考察和发现问题,分清问题的 主次轻重,诊断问题产生的原因,针对性 的拟定出若干备选对策,在权衡与评价这 些对策各自利弊的基础上作出决策,然后 付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素: 思维环境、思维难度 任岗 位 所 承 担 的 责 职务所承担的责任是指担任职务人员的行 动对工作最终结果可能造成的影响。包括 以下三个衡量因素:职务责任(可能造成 的经济后果)、职务对结果的作用、行动 的自主程度:职务在多大程度上受到指导 与控制 上海攀成德企业管理顾问有限公司 知 识 分 技 能 岗位薪酬点数 分 能 力 按岗位要求加权 分 责 任 3:7 4:6 5:5 6:4 Page27 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 岗位评估小组的组成 岗位评估小组的成员一般由人力资源专家和企业内对评估岗位比较熟悉的 人员担任。本次海氏评估小组由攀成德管理咨询公司咨询师 3 人以及 院中层以上管理人员 12 人组成。 3 2 1 0 攀 成 德 副 院 长 党 委 副 书 记 副 总 会 计 师 研 究 所 人 教 处 科 技 处 生 产 处 上海攀成德企业管理顾问有限公司 建 筑 所 工 业 所 设 备 所 Page28 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 岗位评估结果-薪酬点数 说明: 对岗位评估小组每位成员的打分进行平均,获得样本岗位的薪酬点数(黑字),然后根据岗 位的相对价值和市场工资水平确定其它岗位(红字)的点数最后将最高分归一到 2000 分。 院长(总经理) 总建筑师 副院长(生产经营) 总工程师 副院长(内部管理) 党委书记 总会计师 所长 生产部长 人力部长 财务部长 科技部长 院办主任 教授级高工 企划部长 副所长 生产副部长 所总工程师 院管工程主管 党办主任 2000 1500 1450 1440 1330 1150 1150 940 890 830 770 770 770 740 720 720 670 600 560 560 信息中心主任 560 高工 510 投资经理 420 工程师 420 业务经理(主管) 370 技术管理 370 技术研发 370 企划主管 370 人事专员 340 生产中心主任 340 生活中心主任 340 客户服务 320 生产管理 320 财务主管 320 会计 320 信息专员 320 研究员 320 企刊编辑 320 秘书 320 质量管理 280 档案室主任 助工 一般科员 助工以下 设计见习生(本科) 出纳 保卫主管 司机班长 资料员 管理见习生 模型员 司机 生产统计员 物业主管 所统计员 晒图员 出图员 工人 打字员 门卫 上海攀成德企业管理顾问有限公司 280 280 230 200 200 200 190 170 170 170 160 140 140 140 140 110 110 110 90 80 Page29 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 薪酬体系设计流程 条 件 础 和 组织结构调整 基 工 程作 流 工作分析 工 岗位说明书 果作 成 输出 院所分配比例 资 市 水场 年度薪酬总额 平 工 岗位评估 工资测算 岗位薪酬点数 岗位基准工资 固定浮动比例 部门平均工资 输入 薪级、幅度 、条件确定 薪级系列 与绩效 考核挂钩 薪酬方案 形成 浮动工资奖金 发放办法 补贴、津贴 调薪调级办法 职工福利 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page30 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 工资测算-设计与管理、后勤部门合并计算 步 骤 每点金额计算 岗位年收入计算 月固定工资计算 方 法 每点金额= 院年分配总额 岗位薪酬点数 该岗位人数 岗位年收入= 每点金额 该岗位薪酬点数 岗位月固定工资= 岗位年收入 / 12 该岗位固定工资系数 条件和假设 •院年分配总 额 •岗位薪酬点 数 •岗位人数 •岗位薪酬点 数 •每点金额 •岗位年收入 •岗位固定工资系数 岗位基准工资 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page31 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 工资测算结果-部门平均收入 计算假设和前提: 1. 2. 3. 2003 年分配总预算 1920 万( 8000 万产值,扣除工资限额税和国家规定 保险和公积金), 设计和管理后勤部门合并计算 管理后勤人数 108 人,设计部门 274 人,今年新进大学生包括在内 每位员工在目前岗位来计算其工资 结果: 每点金额(元) 设计部门点数总计 管理、后勤部门点数总计 公司总点数 127.7 112560 38830 150390 公司年固定工资支出 801 万 公司年浮动工资支出 1120 万 固定工资百分比 41.7% (元) 设计部门收入总额 1438 万 管理、后勤部门收入总额 483 万 设计部门人均收入 5.25 万 管理部门人均收入(不包括院 领导) 后勤部门人均收入 上海攀成德企业管理顾问有限公司 4.2 万 1.56 万 Page32 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 工资测算结果-部分岗位基准工资和固定比例 岗位 基准工资 固定系数 院长(总经理) 4300 20 % 总建筑师 4000 生产经营副院长 岗位 基准工资 固定系数 司机 650 45 % 25 % 晒图员 650 55 % 3900 25 % 门卫 450 55 % 总会计师 3100 25 % 所长 3500 35 % 生产部长 2850 30% 所总 2550 40 % 企划部长 2300 30 % 高工 2450 45 % 生产管理主管 1200 35 % 工程师 2000 45 % 秘书 1200 35 % 助工 1350 45 % 一般科员 850 35 % 设计见习生(本科) 1150 55 % 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page33 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 薪酬体系设计流程 工 程作 流 工作分析 输出 院所分配比例 资 市 水场 年度薪酬总额 平 工 条 件 础 和 组织结构调整 基 岗位评估 工 岗位说明书 岗位薪酬点数 果作 固定浮动比例 成 工资测算 岗位基准工资 部门平均工资 输入 薪级、幅度 条件确定 薪级系列 与绩效 考核挂钩 薪酬方案 形成 浮动工资、奖金 发放办法 补贴、津贴 调薪调级办法 职工福利 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page34 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 基本工资梯级和幅度的确定-中高层管理人员 “宽带可变” , 一般员工“小步慢跑” , 后勤服务“窄带不动” 宽带可变 小步慢跑 梯 级 幅 度 高层 管理 人员 3 200 元 / 级 中层 管理 人员 5 100 元 / 级 5 业务主管: 100 元 / 级 主管以下: 50 元 / 级 基层 管理 人员 特优 点点 体现相对贡献及个体差异 划分的层级较少,强调对中高层管理者以绩 效管理(而不是等级管理)为主 在相同岗位的相同层级中,不同的绩效得分 对应不同的浮动工资和奖金 员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频 次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效 果,使所有员工看到希望,做出努力。 助工及以下: 层级多、差距小,每个岗位的员工都提高了 50 元 / 级 加薪的可能性。同时有利于根据个人工作差异 工程师及以 拉开差距。 上: 100 元 / 级 设计 人员 7~ 13 后勤 服务 与市场接轨 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page35 与后勤服务工作的相对简单和重复性劳动特 1 ~ 3 50 元 / 级 窄带不动 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 基本工资梯级举例:设计人员系列 教授级高工 3900 3700 3500 3300 3100 方案设计人员和 注册师应给予特 别关注,有关政 策另行制定 技术人员的奖励 (浮动收入)分 为年效益奖和项 目奖,效益奖即 所内第二次再分 配部分,项目奖 随其参与的项目 进行分配 高级 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 中级 初级 见习生 助工以下 中级技术岗位分 为 13 层,最高 2600 ,最低 1400 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1550 1500 1450 1400 1350 1300 1250 1200 1150 上海攀成德企业管理顾问有限公司 灰色背景表 示该岗位的 基准工资 1450 1350 1250 1150 1050 950 850 1050 1000 950 900 850 Page36 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 岗位固定工资定岗定级的条件和方法 薪 酬 委 员 会 指 导 监 督 第一步定岗 岗位 管理、行政 技术、设计 后勤、服务 实施方法 竞争上岗 岗位聘用 进出市场化 第二步定级 987654321 比例:按正态分布 例:工程师职级 定级原则:岗位薪级确定 应以该岗位任职资格要求 为基础,依据该岗位的责 任大小、任职人员的素质 能力(学历、专业、工作 经验、解决问题的能力 等)与该岗位的契合度在 该岗位的中位工资(基准 工资)上下浮动。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page37 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 薪酬体系设计流程 工 程作 流 工作分析 输出 院所分配比例 资 市 水场 年度薪酬总额 平 工 条 件 础 和 组织结构调整 基 岗位评估 工 岗位说明书 岗位薪酬点数 果作 固定浮动比例 成 工资测算 岗位基准工资 部门平均工资 输入 薪级、幅度 、条件确定 薪级系列 与绩效 考核挂钩 薪酬方案 形成 浮动工资、奖金 发放办法 补贴、津贴 调薪调级办法 职工福利 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page38 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 员工收入构成 生产设计岗位 管理、后勤岗位 年收入 年收入 固定 月 岗 位 工 资 固定 浮动 月 浮 动 工 资 效 益 奖 金 津 贴 和 福 利 特 殊 奖 励 福利 及其 它 5% 效益 奖金 50% 例:档案室主任 月 岗 位 工 资 基本 工资 35% 浮动 工资 10% 浮动 项 目 奖 金 年 效 益 奖 金 津 贴 和 福 利 特 殊 奖 励 福利 及其 它 5% 项目 奖 金, 效益 奖金 50% 例:工程师 上海攀成德企业管理顾问有限公司 基本 工资 45% 浮动 工资 0% Page39 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 浮动工资和奖金的发放办法 1 、岗位奖金系数 奖金系数=(岗位薪酬点数 / 100) 所处岗位的浮动系数 员工基本工资 岗位基准工资 2 、年效益奖金 某员工年度效益奖金分配点数=奖金系数 年度考核得分 某员工奖金分配金额= 3 、浮动工资 实发的浮动工资= 奖金分配总额 该员工的奖金分配点数 员工的奖金分配点数 平均月总收入的 10 %作为浮动工资标准 该员工的基本工资 10% 考核期间的考评分(折 算后的等级分) 所在岗位的固定工资系 数 5 、项目奖金 参考《项目人员考评方法》和《薪酬管理规定》 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page40 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 浮动工资和效益奖金的发放办法(例) 例 1 :某次效益奖金的发放 张三岗位为一般科员,其目前基本工资为一般科员岗位的第 4 级 900 元,一般 科员岗位基准工资位 850 元。一般科员的岗位薪酬点数 230 分,岗位浮动系数 65 %,则张三的奖金系数为 1.58 (已经算好,查表即可)。 年度张三的考评平均分为 90 分,那么张三参与奖金分配的点数= 1.58× 90=142.2 ; 那么在这次奖金分配中,张三的奖金=(奖金发放总额 / 参与此块奖金分配的所 有员工的奖金点数总和 )× 张三的奖金点数 例 2 :浮动工资的计算 还是以张三为例。张三岗位为一般科员,岗位固定系数 35 %,其目前基本工 资为一般科员岗位的第 4 级 900 元。上季度张三的考评分为 80 分,按照《绩 效考核管理规定》,折算后的等级分为 0.9 (即扣一部分浮动工资) 那么张三的浮动工资为: 900÷35 % ×10 %= 257 元。 张三实发的浮动工资为: 257×0.9 = 231.3 元 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page41 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 报告目录 第一章 市场经济时代的薪酬导向与原则 第二章 综合设计院的薪酬现状 第三章 薪酬方案设计的基本导向和前提 第四章 薪酬方案的设计思路与过程 第五章 广西建筑综合设计研究院薪酬管理规定 第六章 本薪酬方案分析及可能带来的新问题 第七章 员工福利与员工发展 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page42 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 报告目录 第一章 市场经济时代的薪酬导向与原则 第二章 综合设计院的薪酬现状 第三章 薪酬方案设计的基本导向和前提 第四章 薪酬方案的设计思路与过程 第五章 广西综合设计研究院薪酬管理规定 第六章 本薪酬方案分析及需要强调的几个问题 第七章 员工福利与员工发展 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page43 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 新薪酬体系较客观地体现了各岗位对企业的贡献可能性 2000 180000 1800 162000 1600 144000 1400 126000 1200 108000 1000 90000 800 72000 岗位 600 54000 评估 400 价值 36000 得分 200 18000 0 代表岗位 评估价值 代表上年 收入分配 额 上年 岗位 收入 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 岗位排序 本次岗位评估相对价值与上年收入对比图 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page44 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 新薪酬体系更强调员工在本岗位实际作出贡献的现实性, 要求员工在本岗位尽责工作,实现岗位价值 薪酬水平根据该岗位对 本企业的重要性确定 100% 90% 80% 薪酬水平越高,岗位与 企业业绩的相关性越大 薪酬的浮动比例应越高 70% 60% 浮 动 比 例 50% 40% 要求员工尽责工作,实 现岗位价值,实际业绩 由绩效考核确定 30% 20% 10% 0% 根据实际工作业绩确定 浮动部分的发放额 1 2 3 4 5 6 7 岗位重要性 业绩相关度 岗位重要性越高,与企业业绩相关性越大,薪酬浮动比例越高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page45 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 各级管理人员薪酬分配额度及固定浮动比例图 单位:元 16000 14000 12000 10000 浮动 75% 8000 浮动 部分 全年平均月收入 6000 浮动 70% 4000 2000 浮动 60% 浮动 65% 浮动 65% 固定 部分 0 一般管理及辅助 业务主管 中层副职 中层正职 上海攀成德企业管理顾问有限公司 高管人员 Page46 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 各级技术人员薪酬分配额度及固定浮动比例图 单位:元 8000 7000 6000 浮动 55% 5000 全年平均月收入 4000 浮动 55% 3000 2000 浮动 47 % 浮动 部分 浮动 55% 浮动 55 % 固定 部分 1000 0 助工以下及见习生 助工 工程师 高工 上海攀成德企业管理顾问有限公司 教授级高工 Page47 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 后勤人员薪酬分配额度及固定浮动比例图 单位:元 4000 3500 3000 浮动 55% 2500 浮动 部分 2000 1500 全年平均月收入 浮动 42% 1000 500 浮动 45% 固定 部分 浮动 40% 0 普通工人 技术工人 组长 上海攀成德企业管理顾问有限公司 主任 Page48 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 新薪酬体系要求各级各类人员重新认识自己的岗位,调 整心态,转变思想,尽快实现与市场接轨 升薪人员主要是主管级 以上管理人员及技术人 员要认识到本岗位对岗 位任职人员素质要求及 全面认识本岗位的工作 职责要求 酬 薪 加 增 主管以上管理人员 任 职 资 格 提 高 岗 位 责 任 增 加 薪 酬 增 加 设计人员 2500 薪酬相对略有下降人 员主要是工勤辅助人 员及原后勤人员,要 从全面认识企业的性 质入手,与市场同岗 位横向比较,并及时 调整心态,争取以更 佳业绩取得更高薪酬 2000 1500 市场月工资 本院月工资 1000 500 0 普通工人 技术工人 上海攀成德企业管理顾问有限公司 组长 主任 Page49 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 改制后设计院将面临前所未有的税收与硬性福利压力 改企建制前后税收与硬福利对比 项 目 营业税及代征 税收 方面 硬福利 方面 改制前 营业额 5.5% 改制后 营业额 5.5% 企业所得税 无 税前利润 33% 工资限额税 无 超出限额部分 33% 个人所得税 累进税率 累进税率 养老保险 无 上年度个人平均月收入(下 同) 20% 失业保险 无 2% 工伤保险 无 0.5% 医疗保险 无 6% 生育保险 无 0.7% 住房公积金 7% 7% 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page50 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 亟待建立与企业税收福利政策相适应,兼顾企业、所有 者、员工三方面利益的工资预警系统 假定: 营业税及代征率= 5.5% 所得税率= 33% 工资限额税率= 33% 法定福利比率= 36% 工资限额= 1350 元 / 人 上年区职工月均收入= 680 元 设计院职工总数= 382 人 根据:企业净利润=营业收入-营业税-营运成本 -工资限额税-工资-所得税 推出:净利润= 0.63315× 收入- 0.8911× 工资额- 0.67 × 营运成本- 89 在既定税收福利政策下对应产值的工资预警线 净 利 润 警戒工资点= ( 0.63315× 收入- 0.67 × 营运成本- 89 ) /0.89 产 值 全院 6000 万 本部 3755 万 7000 万 本部 4375 万 8000 万 本部 5000 运营成本 1200 万 1300 万 1400 万 警戒工资支出 1666 万 2032 万 2400 万 法定福利 337 万 337 万 337 万 净利润 0 0 0 工资额 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page51 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 报告目录 第一章 市场经济时代的薪酬导向与原则 第二章 综合设计院的薪酬现状 第三章 薪酬方案设计的基本导向和前提 第四章 薪酬方案的设计思路与过程 第五章 广西综合设计研究院薪酬管理规定 第六章 本薪酬方案分析及需要强调的几个问题 第七章 员工福利与员工发展 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page52 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 新经济时代薪酬发展的新模式--概念扩大化 企业对员工的回报 薪酬形式 直接:货币形式 基 本 工 资 绩 效 工 资 短 期 奖 励 精神回报 间接:非货币形式 长 期 奖 励 员 工 保 护 福 服 利 务 认 可 、 地 位 上海攀成德企业管理顾问有限公司 雇 佣 、 安 全 感 挑 战 性 的 工 作 学 习 机 会 Page53 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 员工福利篇 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page54 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 福利已成为现代企业薪酬体系的重要组成部分,是企业 增强其薪酬在人才市场竞争力,吸引、留住核心人才的 秘密武器 IBM (中国)的福利项目 综合补贴──对员工生活方面基本需要的现金支持 4% 春节补贴──农历新年之前发放,使员工过一个富 足的新年 休假津贴──为员工报销休假期间的费用 住房资助计划──公司拨出一定数额存入员工个人 帐户,以资助员工购房,使员工能在尽可能短的时 间内用自己的能力解决住房问题 医疗保险计划──员工医疗及年度体检的费用由公 司解决 退休金计划──积极参加社会养老统筹计划,为员 工提供晚年生活保障 其他保险──包括人寿保险、人身意外保险、出差 意外保险等多种项目,关心员工每时每刻的安全 休假制度──鼓励员工在工作之余充分休息,在法 定假日之外,还有带薪年假,探亲假,婚假,丧假 等。 员工俱乐部──公司为员工组织组织各种集体活动, 以加强团队精神,提高士气,营造大家庭气氛,包 括各种文娱,体育活动,大型晚会,集体旅游等。 13% 20% 没有 5%以下 5-10% 10-20% 20%以上 25% 38% 这里福利主要 包含社会保险、 医疗保险和培 训进修等。 2000 京沪穗深经理人福利调查结果 (摘自国研网转载<中国经理人薪酬调查数据报告>) 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page55 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 设计院现有福利体系难以适应改制后企业化运作需要 设计院现有福利体系基 本参照国家机关事业单 位福利体系,带有浓厚 的事业单位色彩,其特 点为: 平均主义过于严重 公费 医疗 旅游补贴 卫生费 住房公积金 设计院现有 福利项目 非透明性 项目不完善 节日补贴 工人劳保 水电补贴 结果导致: 福利缺乏市场竞争力 不利于吸引、留住、 激励关键人才 出国考察 带薪学习 上海攀成德企业管理顾问有限公司 带薪休假 Page56 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 对于设计院改制后完善福利体系的若干政策建议 福利定义:是指企事 业单位向职工提供共 同的物质文化待遇来 达到提高和改善职工 生活水平和生活条件、 解决职工个人困难, 提供生活便利,丰富 精神和文化生活的一 种事业,包括: 国家法律规定的劳 动保险福利 带薪非工作日 员工个人发展福利, 包括培训、继续教育、 出国考察深造等 建议设计院完善 的福利项目的原 则: 建议设计院需要重点完善的福利 项目: 与企业福利政 策接轨 (见下页说明) 变暗补为明补 在考虑福利覆 盖广泛性的同时 考虑向骨干员工 倾斜 将福利与促进 企业的中长期业 绩增长相结合 各项法定社会保险、公积金等 青年职工购房补贴 年休假,探亲假,婚假,丧假等带薪 休假制度 职工定期培训制度 职工进修、学习制度 员工娱乐体系:公司为员工组织各种 集体活动,以加强团队精神,提高士 气,营造大家庭气氛,包括各种文娱, 体育活动,大型晚会,集体旅游等。 骨干员工的股权、分红权等 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page57 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 国家关于参加社会保险及享有福利待遇的有关法规内容 社会保险和福利待遇 内 容 养老保险 养老金是保障在职员工在退休后老有所养的社会保障制度 补充养老金 对养老保险的补充 医疗保险 医疗保险是保障在职员工和退休职工生病医疗的社会保障制度 工伤保险 工伤保险是为保障在职员工因工伤事故而部分或全部丧失劳动 力后给予基本生活保障的社会保障制度 失业保险 失业保险是为了保障失业人员在失业期间的基本生活,促进失 业人员再就业的社会保障制度 生育保险 为保障妇女生育期间医疗的制度 住房公积金 为解决职工住房问题的社会保障制度 补充公积金 对住房基金的补充 福利基金 奖励福利基金 满足员工休闲娱乐需要的集体福利 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page58 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 员工发展篇 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page59 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 营造良好的企业工作氛围,缓解员工工作压力,提升员 工工作生活质量 核心工作维度 关键的心理状态 个人与工作结果 技能多样性 工 作 特 性 模 型 任务同一性 工作意义 任务重要性 工作自主性 工作反馈 员工积极性高 高质量的工作绩效 对工作结果的责任 对工作活动实 际结果的认识 对工作的满意度 低缺勤率和流动率 员工成长需要强度 工作生活质量( QWL )是评价人力资源开发与管理绩效的标准之一。它包括工作的多 样化、民主性、参与度、工作安全性、满足感、成就感、发展感。 衡量员工 QWL 的因素包括:劳动报酬、福利、工作的安全性、灵活的工作时间、工作 的紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利润分享以及一周几天的工作制。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page60 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 创建如家的学习型组织,促进员工与企业共同发展 员工发展是 现代企业人 力资源开发 与管理的重 要职能,是 为了保证员 工在组织的 岗位上拥有 必要的技能 和知识,并 使员工本身 不断成长同 时获得满足 感的一系列 措施、政策 和方法 职业导向:为新员工提供组织内的有关信息, 并向其说明组织期望员工的是什么,以及可 以从组织那儿期望获得的是什么 培训发展:为员工提供提高其业务水平的培 训项目,并其在工作实践和实习中不断得到 发展 职业生涯设计:寻求一个使个人发展的行为 目标与组织目标得以协调一致的员工一生工 作与发展计划 绩效评估:衡量、评价员工在工作中的成绩 表现 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page61 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 工作再设计--通过人本化管理实现员工发展的 重要途径 工作轮换: 工作丰富化: 工作扩大化: 解决员工对高度专业化问 题的不满情绪,以一专多 能为目标,员工在岗位之 间轮换,相当于是学习、 培训过程,增加工作挑战 性,有利于培养综合性管 理人员 增加工作本身的内容 运用多种技能去全面 完成工作任务并得到 反馈,提高员工积极 性,如创造与消费者 接触的机会等, 横向工作水平与工作条件 相似的工作范围,工作内 容多样化,使员工工作变 化增加,提高员工工作兴 趣 成就 人事专员 考核 劳资专员 培训专员 增加员工责任 上道工序 反馈 培训 中间工序 增加工作自主性 下道工序 岗位 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page62 广西建筑综合设计研究院 薪酬方案报告 欢迎提出宝贵意见 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page63
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