集团公司宽带的薪酬体系设计
基于宽带的薪酬体系设计 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别 的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来 的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬 管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率 以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层 的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层 层推诿，相互扯皮的官僚作风。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个 人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提 供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这 样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的 那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平 是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使 得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级 轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关 职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更 大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时， 宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向 的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升 了企业的凝聚力和竞争力。 以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是： 削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适 应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。 基于宽带的薪酬体系设计模型 企业愿景与使命 企业战略 企业核心价值 观 人力资源战略 企业法律环境、行业特性 薪酬战略 企业生命周期 实现战略目标 内部一致性 薪酬结构 外部竞争力 提升竞争优势 薪酬制度 薪酬管理 员工贡献 促进组织健康发展 职位分析、职位评估、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理 图：薪酬体系设计模型 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则， 人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战 略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体 系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管 理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具 体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪 酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会 具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 经营战略 创新者 提高产品的复杂性 缩短产品生命周期 成本控制者 注重效率 关注顾客 提高顾客期望 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 薪酬制度 奖励对产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资 重视生产力 重视系统控制和工作分工 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客的交往为依据评价工作和技能 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应 体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和 核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在 薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方 面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投 入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制造和服务，这二种形态对企业的 薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的 企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我 们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 发展阶段 特点 薪酬模式 发展初期 完全倚重于个人的能力开展业务， 低保障高激励阶段 希望籍此迅速扩大规模。 公 司 发 展 到 一 定 逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼 保障与激励并重阶段 规模 前销量，同时注重基础工作的质 量，以保障持续稳定发展。 规模大、稳定发展 品牌拉力大，专业化分工更细，更 高保障低激励的成熟阶段 的成熟企业 强调团队内的协作 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织 的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别 来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作 技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度 和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的 技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带,替代了 24 个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要 求作了明确的要求.在此以宽带 I 为例进行说明. 工资带 I 目标 ◆ 开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理 \人际沟通和技术技巧 ◆ 拓展其他职能领域和其所需的业务知识面,以及广泛了解客户的知识 主要能力 ◆ 工作的计划\组织和执行能力 ◆ 有效地开发合作者\顾客和客户关系的能力 ◆ 能有效地成为团队成员 ◆ 通过创新观念增加价值 建议的培训和教育 ◆ 优质服务/100%满意 ◆ 礼貌待客/回电 ◆ 技术和程序培训以及法律培训 ◆ 数字技术/人体工程学 ◆ RFS 系统培训 ◆ 人际沟通技巧 ◆ 不同文化意识培训 ◆ 团队意识和技术构建 本表摘自薪酬管理(第六版)中国人民大学出版社 P242 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员 工的积极性和主动性。 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带 中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部 门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从 低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。 美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体 战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬 方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制 度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
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集团人力资源薪酬管理流程
首创集团人力资源 管理流程文件之五 集团人力资源薪酬管理流程 (讨论稿) 集团薪酬管理是集团动力机制建设的组成部分之一。集团薪酬管 理流程设计原则是以集团战略目标为出发点，以绩效体系、岗位评估 和薪资市场行情为基础，其作用是：吸引、留住优秀人才，发挥薪酬 的激励功能，提高工作所需技能和能力，激发集团全体人员“二次 创业”动力，增强凝聚力。集团薪酬管理流程涉及管理范围是：建立 集团本部各岗位薪酬标准、提供集团所属公司董事会有关所属公司经 营层薪酬执行标准、加强对所属公司劳动工资管理，在集团内部实行 人均效益、人均工资和人均人工成本宏观调控管理。 一、 集团本部各岗位薪酬管理流程： （一）建立集团本部各岗位评估体系 1、 根据集团战略规划和集团本部年度经营计划，对集团本部各岗 位基本要求进行评估。 2、 建立集团薪酬管理体系岗位评估计划，分析各参考因素和所占 权重，确定各岗位评估点值，衡量各岗位相对重要性。 3、 根据对集团岗位评估的点值分布，对本部各岗位进行分类，建 立薪酬级别体系，确定各岗位相应的薪酬级别。 （二）、评估确定集团本部各岗位进岗人员薪酬级别。 1、 各部门评估现有的职位，对上岗人员的工作性质和内容以及以 往业绩、经验进行分析，并将分析结果交人力资源部。 2、 人力资源部参考各部门呈报的职位评估意见，按照岗位评估计 划设计的各要素对进岗人员进行岗位点值评估，制定科学合理、 切合实际的薪酬级别。 （三）、建立集团本部薪酬结构及标准 1、 根据集团战略和利润指标完成情况，参考市场工资率与本集团 承受能力，确定集团本部薪酬级别标准。在确定薪酬标准时要 体现其公平性、竞争性、激励性、经济性及合法性。 2、 确定各岗位固定收入与变动收入比例。 3、 确定集团本部各岗位固定收入标准。 4、 确定集团各岗位进岗人员固定收入标准。 5、 人力资源部将各部门职位评估等级和集团薪资执行标准报集团 主管人事的副总经理初审，总经理最终核准。 6、 对于新招聘人员实行试用期薪资标准。 7、 进行具体的薪资发放操作。 8、 建立集团本部各岗位薪资档案。 （四）、各岗位薪资调整和年度薪资调整 1、 人力资源部负责各部门具体的职位管理，包括增、减职位，修 正职责内容和权限，根据职位变动或职责内容变更而修正员工 个人薪资档案。 2、 各部门根据部门职能实际业务情况和部门人员岗位职责，提出 个人薪资的调整建议。 3、 人力资源部汇总整理对于集团宏观层面的薪资资料的分析结果， 综合考虑各部门提出的薪资调整建议，并结合员工的绩效考核 结果，呈交集团薪资调整建议(分管人事的副总和总经理二次 核准)。 4、 人力资源部根据核准批示调整员工个人薪资档案。 5、 原则上集团每二年进行一次工资调整。 （1）员工调薪从当年 1 月起执行。 （2）当年 1 月份，由人力资源部和财务部根据上一年度集团盈利状 况和绩效指标完成情况，并结合物价水平、劳动市场供需趋势、 本地社会平均工资、社会最低工资的变化，提出调薪方案，由 董事会核定、批准该年度工资调整百分比。 （3）员工晋升后的工资自调升之次月起开始支付。 二、集团所属各公司经营层薪酬管理流程 1、 根据集团所属各公司行业性质、资产规模、经济效益、人力资源 市场价位、公司管理成熟度等，划分所属公司等级和执行标准。 2、 参照集团本部部门经理到总经理薪酬水平，结合所属公司绩效 考核情况，向其董事会提交经营层薪酬建议。 3、 所属公司经营层薪酬执行情况报集团人力资源部。 4、 建立所属公司经营层薪资档案，所属公司工资结构、执行标准 方案要向集团人力资源部备案。 三、集团所属公司劳动工资管理流程： 1、所属公司根据当年业务发展、经济效益、人员结构、行业性质和人 力资源市场价位等有关情况向集团书面报告，提出当年使用工资总 额的意见。 2、集团人力资源部与所属公司沟通意见，经过分析研究提出初步建 议意见。 3、集团人力资源部将建议意见报送集团主管副总和总经理审定。 4、根据集团审定意见，起草下发确定所属公司当年工资总额的书面 通知。 5、所属公司要按照有关要求，按时准确上报有关劳动、工资等统计报 表。 集团人力资源部
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高层管理人员的薪酬体系
第一章 高层管理人员的薪酬体系 第一条 高层管理人员的工作业绩须以年度为周期进行考核和评估，其薪 酬体系实行年薪制。这部分员工包括副所长、总工。 第二条 年薪核定基准 各分管副所长根据分管业务的考核指标确定，即分管业务的利润、成本、新业 务拓展等指标。 第三条 年薪制构成 年薪制收入总额 = 月收入 + 年度业绩收入 其中，月收入 = 基础工资 + 岗位工资 + 附加工资 第四条 标准管理副所长、发行副所长业绩收入 业绩收入核算额 = （所职工当年人均年收入 × R1 ） + （分管部门创收产值核 算额 × 0.5%） 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数 R1：为调节系数，取值 0 ≤ R1 ≤ 2.5，年底由标准所所长分别核定。 分管部门创收产值核算额：指年底在 12 月 31 日之前客户实际汇到标准所帐上 的现金总额为准。 第五条 总工业绩收入 业绩收入核算额 = ｛（所职工当年人均年收入 × 40%） + A × 60%｝ × R2 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数 A = （工程设计部门职工当年人均年收入 × 50%）+ （标准管理部门职工当年 人均年收入 × 50%） R2：为调节系数，取值 0 ≤ R2 ≤ 2.5，年底由标准所所长分别核定。 第六条 副所长、总工业绩收入发放前提 （一） 分管部门创收产值情况 分管部门创收产值必须达到标准所年初所定基数以上（包含基数），否则业绩 收入核算额为零。 （二） 分管部门业务回款情况 以 12 月 31 日之前客户汇到标准所帐上的现金总额为准。 回款总额不足当年合同额 90%者，业绩收入核算额为零；回款总额为合同额 90%者，业绩收入核算额降为 50%；回款总额为合同额 90%-100%者，降为：（回款/ 标准合同额—90%）/10% 。 第七条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算并按月发放。业绩收入部分，年底根据考核指 标完成情况计算，下年初发放。 第八条 标准管理副所长的考核项目及权重比例 考核指标项 权重 人均利润增长率 30% 评价标准 评价得分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 实际得分 新编图集发行增 长率 修编图集发行增 长率 计划完成率 15% 15% 30% 10% 态度 第九条 考核指标项 人均利润增长率 发行室销售码洋 增长率 市场管理力度 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.8 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.6 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.4 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.2 0 以下增长幅度 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 95%（含 95%）-100% 0.8 完成在 90%（含 90%）-95% 0.6 完成在 85%（含 85%）-90% 0.4 完成在 80%（含 80%）-85% 0.2 完成在 80%以下 0 参见态度考核指标定义表 发行副所长的考核项目及权重比例 权重 30% 20% 20% 评价标准 评价得分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 发行点开发完成 100%（含 100%）以 1 上 发行点开发完成在 98%（含 98%）100% 0.8 发行点开发完成在 95%（含 95%）98% 0.6 实际得分 计划完成率 20% 10% 态度 第十条 考核指标项 工程设计部门人 均利润增长率 标准管理部门人 均利润增长率 项目设计质量 图集编制质量 态度 发行点开发完成在 93%（含 93%）95% 0.4 发行点开发完成在 90%（含 90%）93% 0.2 发行点开发完成在 90%以下 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 95%（含 95%）-100% 0.8 完成在 90%（含 90%）-95% 0.6 完成在 85%（含 85%）-90% 0.4 完成在 80%（含 80%）-85% 0.2 完成在 80%以下 0 参见态度考核指标定义表 总工的考核项目及权重比例 权重 15% 15% 30% 30% 10% 评价标准 评价得分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 符合率在 100%（含 100%）以上 1 符合率在 99%（含 99%）-100% 0.8 符合率在 98%（含 98%）-99% 0.6 符合率在 97%（含 97%）-98% 0.2 符合率在 97%以下 0 符合率在 100%（含 100%）以上 1 符合率在 99%（含 99%）-100% 0.8 符合率在 98%（含 98%）-99% 0.6 符合率在 97%（含 97%）-98% 0.2 符合率在 97%以下 0 参见态度考核指标定义表 实际得分
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露人酒店薪酬方案
露人酒店 薪酬管理制度 第八组 2012 年 4 月 16 日 目录 第一章、总则........................................................................3 第二章 薪酬体系..................................................................4 第三章 薪酬结构...................................................................6 第四章 年薪制.......................................................................9 第五章 结构工资制.............................................................10 第六章 工资确定与调整.....................................................10 第七章 员工津补贴.............................................................13 第八章 员工福利.................................................................14 第九章 新员工试用期与转正.............................................16 第十章 附 则......................................................................18 附件 附件 1 特殊贡献奖管理办法..............................................19 附件 2 加班工资管理办法..................................................21 附件 3 岗位职级..................................................................22 附件 4 员工岗位技能工资档级调整办法.........................22 第一章、总则 第一条 薪酬含义： 薪酬是对员工为酒店所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现 工作性质、员工的技能与经验。 第二条 适用范围： 酒店全体正式员工。 第三条 目的： 适应酒店组织结构调整的要求，使员工能够与酒店共同分享发 展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来， 增强薪酬的激励性，以达到酒店吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个 人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业 薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个酒店的经营业绩紧密联系， 将员工的部分工资随酒店的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资 晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也 有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条 基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金 第六条 薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，酒店薪酬体系由年薪制、结构工资制类 型构成。 第二章 薪酬体系 第七条 岗位类别 根据岗位工作性质和内容，露人酒店所有岗位分类如下： （一）管理类：指经理以上，承担一定管理责任的管理岗位。 （二）财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。 （三）其他类：服务、厨师等职位 第八条 酒店薪酬体系类型 （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （二） 与日常管理、后勤保障等工作相关的结构工资制； 岗 位 类 别 员工类型举例 总经理 年薪 制 值班经理、总经理助理、主管 结构 工资 制 财务、人力资源 结构 工资 制 管 理 财 务 薪酬 类型 岗 位 类 别 辅 助 员工类型举例 薪酬 类型 结构 工资 制 厨师、服务员等 第九条 其他薪酬体系 酒店特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。 第三章 薪酬结构 第十条 薪酬结构 酒店员工收入总体上包括岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五 大组成部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。 （一） 岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，依据 不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资 档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。 （二） 奖金，超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本 职工作范围对企业做出贡献的员工的奖励。 （三） 福利，是酒店对员工的一系列保障措施。 （四） 津贴，是酒店对员工因工作需要所给予的补贴。 第十一条 岗位工资 （一） 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技 能方面体现每个岗位员工的价值。 （二）确定岗位工资的原则 以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位 工资。 以岗定薪。通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定 该岗位对应的薪酬。各岗位所在级的最低一档工资即岗位基本工 资。 以能定档。通过对员工个人技能的评价确定工资技能档级，结合岗 位职级确定个人岗位技能工资。酒店针对不同的岗位序列设置晋升通 道，鼓励不同专业的员工专精所长。详见本制度第六章《工资确定与 调整》。 第十二条 奖金 奖金分为年终奖、特殊贡献奖。 （一）年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。 （二）特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为酒店做出 额外贡献的奖励。特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、拾金 不昧。对做出特殊贡献的员工，酒店除给予物质上的奖励外，还将给 予相应的精神奖励。具体奖励办法见本制度附件 1《酒店特殊贡献奖 管理办法》。 其他因员工评比活动而产生的奖励，如劳动竞赛奖、先进青年、 等，不属于本制度的规范范围，由其他相关部门负责解释与管理。 第十三条 津贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。其中福利性 津贴是酒店对员工的一种保障性补偿，包括年功津贴、膳食补贴、住房 补贴；岗位津贴是指企业给予特殊岗位员工的补贴，包括岗位责任津 贴、通讯津贴、夜班补贴、服装津贴、培养津贴；特殊津贴是针对特殊员 工所给予的补贴。详细内容见本制度第七章《员工津补贴》。 第十四条 福利 员工福利分为社会统筹、基础保障、补充福利和奖励福利四大类。 社会统筹类福利指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业 保险、工伤保险、医疗保险及生育保险；基础保障类福利指国家或地方 政府通过相关政策要求或建议酒店执行，由酒店自主决定实施的福利， 包括住房公积金、在职教育、假期；补充福利指酒店根据实际经营情况 及员工的岗位工作性质设立的福利，包括节日福利、劳保福利、员工旅 游、体检、班车、员工婚、丧、病、困礼金或补助等福利；奖励福利指酒店 对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、学历 教育等。奖励福利采取自助形式，详细内容见第八章《员工福利》。 第十五条 加班工资 加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均 已在相应的报酬结构中给予体现。加班必须事先申请，按规定由各个 业务单位或部门的负责人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。 具体办法详见本制度附件 2《加班工资管理办法》。 第四章 年薪制 第十六条 适用范围： 酒店总经理 实行年薪制岗位的经营业绩能够以一年为完整经营周期进行评 估。 第十七条 年薪总额： 根据任职者的工作经验，综合能力和资格条件确定岗位等级， 新任职高层管理人员从第一档起薪，今后每年底根据经营目标的完 成情况确定总经理是否晋升、保持或降级。 第 十 九 条 薪 酬 结 构 ： 基 本 年 薪 ＋ 短 期 奖 励 + 福 利 第 十 九 条 基 本 年 薪 为 年 薪 总 额 的 70% ， 按 月 平 均 发 放 。 第二十条 短期奖励为年薪总额的 30%，根据年终经营目标考核结果 发放。 第二十一条 福利 第二十二条 总经理年薪的考核：每年初由酒店合伙人与总经理协 商确定年度经营任务和目标，考核由人力资源部负责。 第二十三条 值班经理的考核：每年初总经理将年度经营任务和目 标分解到总助协商确定各自的工作任务和目标，考核由总经理负责， 人力资源部负责监督审核。 第五章 结构工资制 第二十四条 适用范围 结构工资制适用于除年薪制、计件工资制、定额工资制外的所有 酒店正式员工。 第二十五条 收入结构 员工总收入=基本工资+岗位工资+福利+津补贴+奖金+其他 第六章 工资确定与调整 第二十六条 岗位职级 （一） 岗位职级根据岗位评估确定，反映了岗位的综合价值，与 之相对应的是该岗位的岗位职责和岗位工资。岗位职责是指该岗位所 需完成的各项工作和承担的责任，岗位工资是与职责相对应的回报。 岗位职级、岗位工资、岗位职责的相互匹配体现了职、权、责、利的对 等。 （二） 岗位职级评定与划分 岗位职级评定指通过岗位评估确定相应的岗位职级。岗位职级的 高低取决于该岗位的劳动责任大小、劳动强度、劳动环境及岗位所需 基本素质评估确定。 酒店岗位职级依据各岗位职级评定等级分的不同划分为 4 级， 每一个岗位对应于一个基本的岗位职级，详见附件 3《岗位职级》。在 此基础上，酒店可根据对岗位的实际要求，确定最大晋升空间（最 高职级）。 （三） 岗位职级的调整 若因企业实际需要，岗位主要职责需要进行较大调整，人力资 源部应及时进行岗位职级的重新评定，并由酒店薪酬考评委员会认 可。 第二十七条 员工工资确定 1、根据员工所在岗位，对照《岗位职级表》确定岗位职级。 2、根据员工的岗位职级，对照《岗位工资等级表》评定员工工资 档级。 老员工工资确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资 ＋考核工资）后的额度按就高原则确定岗位技能工资档级。 新员工工资确定：参见第九章《新员工试用期及转正》。 第二十八条 工资调整 工资调整分为整体调整与个别调整。 （一） 整体调整是调整所有人员的岗位工资或津贴和福利，调整 周期与调整幅度由酒店根据具体情况确定，原则上调整周期应在一 年以上。 岗位工资整体调整：根据酒店效益与发展状况决定，增长幅 度应不高于酒店效益的增长幅度。 津贴和福利整体调整：根据通货膨胀、社会物价上涨情况等调 整金额。 （二） 1、 个别调整 考核调整。详见本制度附件 4《员工岗位技能工资档级调整 办法》。 2、 员工技能调整。若员工的技能水平发生变化，根据酒店组织 的技能评定，对员工的技能工资等级做相应调整。 3、 岗位变动调整 （1） 岗位职级上升（岗位晋升） 若员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束时按试用期 转正的定档办法确定档级。 岗位连续晋升的，如从 A 岗位晋升到 B 岗位后，在 B 岗位的试 用期内再次调到 C 岗位的，视同 B 岗位试用期提前结束，由调出部 门的主管对其进行档级评定，确定工资标准。调入 C 岗位后，其试用 期工资按 B 岗位评定的结果执行。C 岗位试用期结束后，再进行 C 岗 位的档级评定，将工资调整到位。 （2） 岗位职级下降（岗位下调/落聘） 若员工岗位下调，由部门主管或分管领导对其进行重新定档； 因竞聘落聘的，在定档时一般按降低最小幅度的原则进行。 （3） 岗位职级不变（岗位平级调动） 若员工岗位平级调动，试用期内工资不变。试用期结束时按试用 期转正的定档办法，经评估后定档。 第七章 员工津补贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。 福利性津贴 年功津贴、住房补贴 岗位津贴 是指企业给予特定岗位的员工从事特殊性质工作的补贴，只有 在此岗位并从事相关工作内容的员工方可享受。各类补贴的具体额度 享受补贴的岗位由总助另行确定。 （一）岗位责任津贴：针对部分工作量繁重、责任较大的岗位。 （二）通讯津贴：为便于酒店与员工联络畅通，酒店对员工给予一 定的通讯费津贴。具体办法详见《酒店通讯费用管理办法》。 （三）服装津贴：酒店鼓励员工改善着装和精神风貌，并给予一定 的服装津贴。津贴额度按职级确定，详见每年的具体通知。 （四）夜班补贴：对需要上夜班的岗位，根据实际出勤情况，给予 夜班补贴。 出勤时间 上半夜 下半夜 全夜班 标准 5/人·天 10 元/人·天 15 元/人·天 （五）其他补贴：以具体通知为准 第二十九条 特殊津贴 由企业历史原因造成的特殊岗位或特殊员工，酒店给予额外的 经济补偿。 享受特殊津贴的员工，人员、津贴数额由人力资源部提名、总经 理确认，每年进行调整。 第八章 员工福利 员工福利分为四大类：社会统筹类、基础保障类、补充福利 类和奖励福利类。 第三十条 社会统筹类 指国家规定的五大社会保险，即基本养老保险、失业保险、 工伤保险、医疗保险及生育保险，具体由总助按规定负责管理。 （一） 酒店按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老 保险、失业保险与工伤保险，按规定的比例及额度为员工缴纳基 本养老保险金、失业保险金及工伤保险金。基本养老保险与失业 保险属员工个人缴纳部分由人力资源部在员工的薪资中代扣。员 工基本养老保险金终止、转移等事宜由总助负责办理。 （二） 酒店按国家法律法规及相关政策为员工建立医疗保险 并建立医疗保险个人账户。酒店按规定为员工建立生育保险。医 疗保险与生育保险具体事宜的办理由总助负责。 第三十一条 基础保障类 指国家或地方政府通过相关政策，要求或建议酒店执行， 由酒店自主决定实施的福利，具体包括： （一）在职教育：指酒店为提高在岗员工的综合素质和工作技 能，结合酒店实际，对在岗员工进行的教育培训。员工的在职教 育由总助根据酒店生产经营需要及员工个人职业生涯计划具体 组织实施和管理。 （二）假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日 外，还享有年休假、婚丧假、探亲假等各类假期。员工各类假期 的审批及假期内待遇按相关规定的条款执行。 第三十二条 补充类福利 指酒店根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福 利，具体包括： （一） 节日福利：酒店为在岗工作的员工提供定额化的节日 福利。节日福利由相关部门根据总助提供的人员名册，按酒店核 定的标准与项目，在有关部门配合下组织实施，具体发放内容 与形式以通知为准。 （二） 劳保福利：酒店根据员工不同的工作岗位按国家有关 劳动保护的规定，向员工发放劳动保护用品。劳动保护用品由总 助审核，有关部门发放。 （三） 员工旅游：每年组织一次员工旅游，参加对象、旅游 费用额度、旅游方式等由总助统一设计。 （四） 体检：每年安排一次管理及业务骨干的健康检查。 （五） 员工婚、丧、病、困等福利 第三十三条 奖励福利 奖励福利是酒店对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一 种奖励，包括商业保险、学历教育等。奖励福利由总助根据员工 的年度考核结果、贡献大小、职级高低等，确定人选和奖励额度 并由获奖人根据自己的情况选择奖励类别，相关部门负责兑现。 （一） 商业保险：凡符合奖励条件并选择商业保险奖励类别 的酒店正式员工，自奖励年度开始，三年内由酒店在奖励额度 内支付其名下的保险费，三年后一次性移交给被奖励员工本人 自理。 （二）学历教育：酒店鼓励员工利用业余时间继续深造学习， 经酒店批准同意后，完成相应的学历（学位）教育后，可按有 关规定给予一定奖励或报销相应额度学费。 第九章 新员工试用期与转正 第三十四条 社会招聘类员工 对于社会招聘的有工作经验的员工，到酒店应聘有明确岗位的， 按其岗位的 90％发放试用期工资。 第三十五条 应届毕业生 应届毕业生试用期工资按以下标准发放： 毕业生 类 别 硕士 大学本科 大专 高职/中专/中 技 工资标准 2000 1500 1000 800 从酒店吸引、培养人才的角度出发，应届毕业生试用期工资标准 保留 1 年（含试用期）。即如果因到基层岗位培养、锻炼等原因，转 正时所评定档级对应的工资低于试用期工资，仍按试用期工资标准 为其补足差额，但最多保留 1 年。在此期间，因个人努力，工资晋升 达到或超出试用期标准的，按新工资标准执行；如 1 年到期其档级 对应工资仍未达到试用期工资标准，则按定档结果发放工资。 第三十六条 学生实习 学生实习的（尚未正式毕业报到、未签订劳动合同），实习期工 资按如下标准发放： 学生类别 硕士 大学本科 大专/高职/中专/中 技 实习工资标准 1200 900 700～800 第三十七条 试用期考核工资 新员工试用期内不考核。（内部调岗的试用期仍按酒店原办法考 核。） 第三十八条 试用期转正的薪酬调整 试用期结束时，根据新员工试用期表现确定工资档级。由各部门 负责人或分管领导提出定档意见，总经理审核。 第三十九条 试用期补贴与福利 新员工试用期间，不享受酒店津补贴和福利，转正之后按规定额 度享受。 第十章 附 则 第四十条 本方案的拟定和修改由酒店人力资源部负责。 第四十一条 本方案由酒店人力资源部负责解释。 第四十二一条 本方案自公布之日起执行。 附件 附件 1 特殊贡献奖管理办法 第一条 （目的）根据《露人酒店薪酬制度》，为了规范露人酒店特殊贡献奖的 评审和颁发，特制定本办法。 第二条 （适用范围）在完成本职工作基础上为酒店做出特殊贡献且符合本办法 第五条中授奖条件的酒店员工均可申请特殊贡献奖。 第三条 （奖金来源）特殊贡献奖奖金从酒店总经理奖励基金中拨付。 第四条 （奖金预算）特殊贡献奖由酒店总助在年初作统一预算和设计，作为酒 店整体预算的一部分提交总经理办公会讨论；经审批同意后在预算内执行。 第五条 （奖励类别）特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、员工推荐奖、 见义勇为奖等。 1、 合理化建议奖：合理化建议奖旨在鼓励员工积极为酒店发展献计献策， 发扬主人翁精神。合理化建议的范围是对酒店经营、管理、生产、技术方面 改造和完善的办法及措施建议。员工可按规定的范围提出书面建议，相 关管理部门根据合理化建议实际或预期可能产生的效果、技术复杂程度 及推广范围，对提出建议的员工颁发相应奖励，并及时反馈合理化建议 的采纳情况。各奖励等级的授奖条件和奖励额度如下: 奖励等级 特等奖 授奖条件 奖励额度 建议被采纳后，对酒店经营发展产生卓越贡 献，年节约或创造价值 10 万元以上 根据被采纳后为企业 所产生的效益，按照 2%~5%的比例给予奖 励 一等奖 建议被采纳后，对酒店整体经营与管理有一定 贡献，年节约或创造价值 5 万元以上或建议能 对劳动环境的改善、成本下降、劳动生产率提高 等发挥较为明显的作用；或能在较大的范围内 发挥作用（影响整个酒店的经营管理） 1000 元 二等奖 建议被采纳，能对劳动环境的改善、成本下降、 劳动生产率提高等发挥一定作用；或能在一定 范围内发挥作用（影响所在部门的经营管理） 500 元 三等奖 所提建议为酒店经营管理、技术改造等提供了 良好的思路 300 元 鼓励奖 所提建议有一定价值，但因各方面条件限制尚 无法采纳或实施 100 元 2、 先进员工奖：先进员工奖旨在酒店中工作成绩卓越的员工进行表彰和奖 励。 3、 见义勇为奖：见义勇为奖旨在肯定和鼓励员工的优秀事迹，为酒店树立 员工学习的楷模。相关管理部门根据见义勇为事迹的影响力对相应员工 颁发奖励，各奖励等级的授奖条件和奖励额度如下: 奖励等级 授奖条件 奖励额度 一等奖 见义勇为事迹被政府认定或媒体 报道；或为酒店挽回经济损失 1000 元 二等奖 见义勇为事迹有助于弘扬社会主 义精神文明，对周边员工有较大 影响 500 元 三等奖 积极主动协助相关部门处理突发 200 元 事件 第六条 （评定程序）特殊贡献奖候选人经过以下程序确定最终得奖人选： 1、 申请人提出书面申请。 2、 酒店总助根据本办法中的规定进行管理，对各奖项的申请或推荐材料 进行内容审查，并签署审查意见，最后提交总经理。 3、总助将最终意见递交出纳兑现。 第七条 （证明材料）个人申请或各部门在推荐特殊贡献奖候选人时，应当填写 统一格式的推荐书，并在规定时间内向酒店总助提交相关证明材料。相关 证明材料包括： 2、 合理化建议奖需由相关部门出具的效益或成果的证明； 3、 先进员工奖需由推荐部门出具的年终综合考核业绩证明； 4、 见义勇为奖需相应事迹的证明。 第八条 （奖励办法）对于获得特殊贡献奖的员工，酒店除给予物质上的奖励外， 还将给予通报表扬、颁发特殊贡献奖（具体奖项）荣誉证书等精神奖励。 第九条 （奖金兑现）先进员工奖评审在每年年终完成绩效考评后进行，春节前 发放；其他特殊贡献奖在所要奖励的行为发生并经相关管理部门评价确 定后即时兑现。 附件 2 加班工资管理办法 第一条 （适用范围）加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其 他人员均已在相应的报酬结构中给予体现。 第一条 （加班控制）加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的 负责人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。员工每月加班最多不超过 40 小时。各部门每月累计加班工资不超过该部门岗位工资总额的 3％。 第二条 （工作时间）根据我公司实际情况的需要，酒店统一规定周工作时 间为 44 小时。 第三条 （标准工资）职工的日（天）工资标准的折算按职工本人月岗位工 资的固定部分除以月标准工作天数计算，职工的工时（ 1 小时）工资标准按日 职级 四级 三级 二级 管理 财务 其他 总经理 值班经理 客房主管、 财务、人力 总助 资源 （天）工资 标准除以 8 小时计算。 日标准工 一级 厨师、服务 员、旅社联络 员 资＝岗位 工资的固 定部分/月标准工作日（21 天） 时标准工资＝日标准工资/日标准工作时（8 小时） 第四条 （加班工资）因特殊需要超过公司规定上班时间的根据考勤计发加 班工资。 第五条 （法定节假日）法定节假日共为 10 天，具体为： 新年 1 天（1 月 1 日） 春节 3 天（农历正月初一、初二、初三） 五一劳动节 3 天（5 月 1 日、2 日、3 日） 国庆节 3 天（10 月 1 日、2 日、3 日） 勤情况，统计加班工时，加班人员以发放当月的岗位工资为准计发加班工资。 第六条 出现虚报加班工日（工时）或增报加班人员，则该部门相关人员加 班工资一律取消。 附件 3 岗位职级 附件 4 员工岗位技能工资档级调整办法 第一条 原则 根据月度考核结果，进行晋级分统计，按年度晋级分确定档级调整。 第二条 档级上调 部门考核不合格，则该部门所有员工无晋级分。 部门考核合格，则部门内考核优秀即可获得 3 分晋级分；部门主管无晋 级分。 员工个人当年晋级分超过 20 分，可晋升一档技能工资；超过 30 分，可 晋升两档技能工资。 晋级分当年有效，跨年清零。 第三条 档级下调 员工个人考核不合格，得－3 分晋级分。 员工个人当年晋级分超过－10 分，降低一档技能工资；超过－20 分降 低二档技能工资；超过－30 分降低三档技能工资；如果已连降两次后 技能工资已处于初档，且考核结果要求降档，一律按待岗处理。 员工晋级分达到降级标准的次月起降低技能工资档次，且不可用正的晋 级分冲抵负的晋级分。 第四条 职级变动 员工技能工资已经处于岗位最高档次，且年度考核被确定为升档的，若岗 位具有升级通道且也满足任职条件，可晋升岗级；岗位无通道或本人不具备有 通道岗位升级条件的一律不晋升。 本人的技能工资已经处于岗位最低档次的，且年度考核被确定为降档的， 应作试岗处理。一般试岗期为三个月，期满考核合格的，定原岗级初档；不合格 的，按经培训仍不合格的处理办法解除劳动合同。 第五条 特别调整 酒店人力资源可对酒店有突出贡献的员工和有重大违纪行为的员工提出技 能工资档级特别调整建议，经总经理办公会议审议批准后调整其工资档级。
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薪酬管理办法
编制 批准 审核 更 改 记 录 编号 1. 更 改 内 容 更改日期 备注 目的 为了完善公司薪酬分配体系，规范员工工资的确定与调整，激发各级员工勤奋工作和学习创新的热情，发挥薪酬的 保健和激励功能，依据中华人民共和国有关法律法规和公司企业文化，特制订本《薪酬管理办法》。 2. 原则 2.1 公平性原则：对外部公平、对内部公平、对个人公平； 2.2 竞争性原则：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬福利具有竞争力； 2.3 激励性原则：结构和指标比较合理，能最大限度调动员工的积极性； 2.4 简单实用原则：公司主要采用岗位职能等级薪资制，并附以经营实际需要的其它薪资分配办法； 2.5 尊重历史原则：薪酬制度中尽量尊重公司过往历史。 3. 适用范围 本办法适用于公司所有单位与岗位的薪酬相关的业务。 4. 定义与引用 4.1 定义： 各单位薪资方案：是指各单位基于本薪酬管理办法并结合所辖单位实际薪资体现的需要，设定形成的具体薪资体现 方案（本管理办法规定的薪资体现形式能满足激励的需要，按本管理办法执行即可，无需另外设定薪资方案）。 4.2 引用： 4.2.1 引用 1：《组织构架与岗位管理办法》。 4.2.3 引用 2：《住房公积金管理办法》。 4.2.3 引用 3：《考勤管理制度》。 4.2.4 引用 4：《培训管理办法》。 4.2.5 引用 5：《员工基金管理办法》。 4.2.6 引用 6：《绩效管理办法》。 5. 权责 5.1 副总裁 5.3.1 负责审批各单位薪资方案。 5.3.2 负责审核薪资核算结果。 5.2 人力资源部 5.2.1 负责薪酬管理的整体工作，包括工资管理、福利管理； 5.2.2 负责薪酬管理制度、方案、工具等资料的制定、修改和解释； 5.2.3 负责公司年度调薪方案的制定； 5.2.4 负责薪资结果审核及发放。 5.2.5 负责绩效奖金结果审核，并批准绩效奖金发放，并负责相关档案的建立和保管。 5.3 行政部 5.3.1 负责考勤管理、后勤管理 5.4 各一级单位 5.4.1 负责审核下属二、三、四级单位的薪资方案。 5.4.2 负责本单位层面的薪资方案的设定和申请。 5.4.3 负责本单位层面的薪资核算和提报。 5.5 总监办 5.5.1 负责审核所属一级单位的下属二、三、四级单位的薪资方案。 5.5.2 协助一级单位层面的薪资方案的设定和申请。 5.5.3 负责一级单位的薪资核算和提报。 5.6 各二级单位 5.6.1 负责审核下属三级单位的薪资方案。 5.6.2 负责本单位层面的薪资方案的设定和申请。 5.6.3 负责本单位层面的薪资核算和提报。 5.7 各三级单位 5.7.1 负责本单位层面（包含四级单位）的薪资方案的设定和申请。 5.7.2 负责本单位层面的薪资核算和提报。 6. 内容 6.1 薪酬说明：是指员工完成公司要求的工作可以获得的货币和非货币形式的报酬总和。货币形式主要包括基本工资、计时 工资、计件工资、绩效奖金、月度福利、加班费、补贴等；非货币形式主要包括社保、带薪假、晋升、表扬、节假慰问等。 6.2 薪酬设计与薪酬结构 6.2.1 薪酬设计简述 6.2.1.1 根据《组织架构与岗位管理办法》（引用 1）中关于公司岗位价值评估的规定，形成公司所有岗位的岗位等 级； 6.2.1.2 依据公司现状、市场薪资水平，形成对应岗位等级的薪酬标准和薪酬等级； 6.2.1.3 根据各个岗位在岗人员的实际情况，以该岗位的岗位价值评估为标准，形成在岗人员实际个人符合度等级， 并以此为其个人的薪酬等级[作业员薪酬等级具体见《作业员岗位等级待遇表》；职员薪酬等级具体见《职员等级待 遇表》]。 6.2.2 薪酬构成与薪酬模式分类 6.2.2.1 薪酬构成：包括月工资、月度绩效奖金、年度绩效奖金（分配）、加班费及福利。 6.2.2.1.1 工资主要由计时工资/计件工资组成。 6.2.2.1.2 月度绩效奖金在月度根据月度绩效考核结果确定。 6.2.2.1.3 年度绩效奖金在年终根据全年绩效考核结果及公司经营状态确定。 6.2.2.1.4 加班费根据员工实际出勤情况来确定。 6.2.2.1.5 福利包括交通补贴、住房津贴、通讯津贴、伙食补贴、竞业保密补贴、社会养老保险、医疗保险、住房公积金、 急难救助等形式。 6.2.2.2 薪酬模式：根据各岗位的员工承担的职责和工作性质不用，公司采用八种薪酬体制： 6.2.2.2.1 花红制：适用于部分负责全面管理的中高层人员，薪酬结构为：月度固定工资+年终企业经营利润分配； 6.2.2.2.2 虚拟核算承包制：适用于部分参与产值虚拟核算与承包的部门，薪酬结构为：月度计时工资+月度绩效奖 金（虚拟承包核算奖金）+年度绩效奖金+加班费（D 类及以下岗位）； 6.2.2.2.3 约定工资制：适用于公司引入的高级特殊人才，薪酬结构为：月度固定工资+年度相对固定奖金； 6.2.2.2.4 计时一般绩效制：适用于仅有职能属性的职能部门岗位，薪酬结构为：月度计时工资+加班费+月度绩效 奖金+年度绩效奖金； 6.2.2.2.5 计时年度绩效制：适用于仅有职能属性的销售岗位，薪酬结构为：月度计时工资+年度绩效奖金； 6.2.2.2.6 计件绩效制：适用于与产出有直接关系的职能部门岗位，薪酬结构为：月度计件工资+月度绩效奖金+年 度绩效奖金； 6.2.2.2.7 计件制：适用于与产出有直接关系的一线作业员，薪酬结构为：计件工资； 6.2.2.2.8 计时制：适用于无法明确产出关系的一线作业员：薪酬结构为：计时工资+加班费。 6.3 福利 福利包括法定福利、月度福利、带薪休假、健康保障、专项福利、急难救助等。 6.3.1 法定福利 法定福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。缴纳规定： 6.3.1.1 公司按照国家和省市有关社会保险的法律、法规和政策规定参加社会保险和住房公积金，依法缴纳各项费用。 6.3.1.2 养老保险、医疗保险、失业保险的缴费金额由公司和个人共同承担。其中，个人承担部分由公司代扣代缴。住 房公积金依据《住房公积金管理办法》（引用 2）执行。 6.3.1.3 生育保险、大额医疗保险和工伤保险的缴费金额全部由公司承担。 6.3.1.4 驻外地办事处员工的社会保险和住房公积金原则上在工作所在地缴纳。公司委托人力资源管理公司在员工工 作所在地为其缴纳。 6.3.2 月度福利 月度福利：通讯、交通、住房、竞业保密补贴按其职务级别划分不同标准，详见《作业员岗位等级待遇表》和《职员岗位 等级待遇表》。 6.3.3 带薪休假：详见《考勤管理制度》（引用 3）。 6.3.4.健康保障 6.3.4.1 健康检查：公司每年组织一次员工体检。 6.3.4.2 健康医药箱：公司为员工提供基本常用药品，满足日常需求。 6.3.5 专项福利：包括节日礼金、培训福利等。 6.3.5.1 节日礼金 6.3.5.1.1 端午节、中秋节、春节，公司分别发放节日礼金或实物表示庆贺。 6.3.5.1.2 三八妇女节，女员工放假半天并发放一定节日礼金。 6.3.5.2 培训福利 根据绩效评价结果，由人力资源部制定培训计划并组织实施，以使员工的知识、技能与不断变化的专业技 术、外部环境相适应。包括员工在职培训、公费进修等。详见《培训管理办法》（引用 4）。 6.3.6 急难救助：员工直系亲属患有重大疾病或员工家庭遭遇重大变故，可申请公司急难救助，详见《 员工基金管理 办法》（引用 5）。 6.3.7 其他：是公司对上述福利项目未尽事宜的补充。 6.4 薪酬管理 6.4.1 薪酬核算 6.4.1.1 核算周期：以每月自然日作为一个薪酬核算周期。 6.4.1.2 工资计算项 6.4.1.2.1 实发工资=应发工资—应扣款项。 6.4.1.2.2 应发工资：不同类别员工核算内容不同，具体参见本办法 6.2.2 内容。 6.4.1.2.3 应扣款项=社保和公积金扣款+个人所得税+乐捐+其他扣款。 6.4.1.2.4 日工资=月工资收入÷月计薪天数 6.4.1.2.5 小时工资=日工资÷日工作小时数 6.4.1.2.6 每日上班 8 小时 6.4.1.2.7 计算时，过程数据及结果数据（即实发工资）保留两位小数。 6.4.1.3 工资应发项核算 6.4.1.3.1 月度工资 6.4.1.3.1.1 花红制核算/虚拟核算承包制/计时一般绩效制/计时年度绩效制/计时制：月度工资=标准月度 岗位等级工资*月度出勤率。 6.4.1.3.1.1.1 标准月度岗位等级工资见《职员岗位级别对应待遇表》。 6.4.1.3.1.1.2 月度出勤是指不包括《加班申请表》申请表申请的加班工时。 6.4.1.3.1.3 约定工资制：月度工资=约定标准月基本工资*月度出勤率。 6.4.1.3.1.3.1 约定标准月基本工资见《劳动合同补充协议》（附件 1）。 6.4.1.3.1.3.2 月度出勤是指不包括《加班申请表》申请表申请的加班工时。 6.4.1.3.1.4 计件绩效制：月度工资=计件工资=Σ 各产品单价*个人单产品生成数。产品单价=208H 岗位综合工资/ （208*3600 秒）*8/7*工序作业标工（秒）。 6.4.1.3.1.5 计件制：具体参见《计件岗位分配管理制度》（附件 2）。 6.4.1.3.2 月度绩效奖金 6.4.1.3.2.1 花红制核算/约定工资制/计时年度绩效制/计件制/计时制：不设月度绩效奖金。 6.4.1.3.2.2 虚拟核算承包制：月度绩效奖金=个人提奖应额*月绩效分数/100*月绩效出勤率。 6.4.1.3.2.2.1 个人提奖应额根据《车间产值及奖金核算管理制度》（附件 3）确定。 6.4.1.3.2.2.2 月绩效分数根据《绩效考核管理办法》（引用 6）确定。 6.4.1.3.2.2.3 月绩效出勤率=月绩效出勤工时/标准出勤工时*100%[月绩效出勤工时指包含加班在内的出勤工时； 标准出勤工时为不包括加班和法定假期内的出勤工时（包含非法定假期放假内礼拜六）]。 6.4.1.3.2.3 计时一般绩效制：月度绩效奖金=标准月绩效奖金*月绩效分数/100*月绩效出勤率。 6.4.1.3.2.3.1 标准月绩效奖金根据个人符合度等级确定，具体结果参见《职员岗位级别对应待遇表》内容。 6.4.1.3.2.3.2 月绩效分数根据《绩效考核管理办法》确定。 6.4.1.3.2.3.3 月绩效出勤率=月绩效出勤工时/标准出勤工时*100%[月绩效出勤工时指包含加班在内的出勤工时； 标准出勤工时为不包括加班和法定假期内放假的出勤工时（包含非法定假期放假内礼拜六）]。 6.4.1.3.2.4 计件绩效制：月度绩效奖金=标准月绩效奖金*月绩效分数/100*月绩效出勤率。 6.4.1.3.2.4.1 标准月绩效奖金根据个人符合度等级确定，具体标准如下： 6.4.1.3.2.4.2 月绩效分数根据《绩效考核管理办法》确定。 6.4.1.3.2.4.3 月绩效出勤率=月绩效出勤工时/标准出勤工时*100%[月绩效出勤工时指包含加班在内的出勤工时； 标准出勤工时为不包括加班和法定假期内放假的出勤工时（包含非法定假期放假内礼拜六）]。 6.4.1.3.3 年度绩效奖金：年绩效奖金发放与否、发放金额多少根据公司年度经营利润确定。 6.4.1.3.3.1 花红制核算：年度绩效奖金=标准年绩效奖金*年绩效分数/100*年绩效出勤率。 6.4.1.3.3.1.2 年绩效分数根据《绩效考核管理办法》确定。 6.4.1.3.3.1.3 年绩效出勤率=考核月数/12*100%。 6.4.1.3.3.2 虚拟核算承包制/计时一般绩效制：年度绩效奖金=标准年绩效奖金*年绩效分数/100*年绩效出勤率。 6.4.1.3.3.2.1 标准年绩效奖金=∑月绩效奖金/考核月数*5。 6.4.1.3.3.2.2 年绩效分数根据《绩效考核管理办法》确定。 6.4.1.3.3.2.3 年绩效出勤率=考核月数/12*100%。 6.4.1.3.3.3 约定工资制：年度绩效奖金=标准年绩效奖金*年绩效分数/100*年绩效出勤率。 6.4.1.3.3.3.1 标准年绩效奖金根据约定标准年绩效奖金确定（具体参见《劳动合同补充协议》内容）。 6.4.1.3.3.3.2 年绩效分数根据《绩效考核管理办法》确定，具体结果参见《绩效考评表》内容。 6.4.1.3.3.3.3 年绩效出勤率=考核月数/12*100%。 6.4.1.3.3.4 计时年度绩效制：年度绩效奖金=标准年绩效奖金*年绩效分数/100*年绩效出勤率。 6.4.1.3.3.4.1 标准年绩效奖金=标准年度总待遇-∑标准月基本工资。 6.4.1.3.3.4.1.1 标准年度总待遇和标准月基本工资，见《职员岗位级别对应待遇表》内容。 6.4.1.3.3.4.2 年绩效分数根据《绩效考核管理办法》确定。 6.4.1.3.3.4.3 年绩效出勤率=考核月数/12*100%。 6.4.1.3.3.5 计件绩效制：年度绩效奖金=标准年绩效奖金*年绩效分数/100*年绩效出勤率。 6.4.1.3.3.5.1 标准年绩效奖金=标准月绩效奖金*5。 6.4.1.3.3.5.1.1 发货组和 PMC 计件绩效制岗位人员标准月绩效奖金见《职员岗位级别对应待遇表》内容。 6.4.1.3.3.5.1.2 品管部计件绩效制岗位：不设年绩效奖金。 6.4.1.3.3.5.2 年绩效分数根据《绩效考核管理办法》确定。 6.4.1.3.3.5.3 年绩效出勤率=考核月数/12*100%。 6.4.1.3.3.6 计件制/计时制：不设年绩效奖金。 6.4.1.3.4 加班工资 6.4.1.3.4.1 花红制核算/约定工资制/计件年度绩效制/计件制：加班工资已包含在其它薪酬内容中，不另行核算。 6.4.1.3.4.2 虚拟核算承包制： 6.4.1.3.4.2.1 主管级以上（含主管），加班工资（除法定节假日）已包含在月工资、月绩效奖金和年绩效奖金中， 不另行核算。 6.4.1.3.4.2.2 主管级以下，加班工资=岗位级别对应的加班时薪*加班工时（岗位级别对应的加班时薪见《职员岗位 级别对应待遇表》） 6.4.1.3.4.3 计时一般绩效制：加班工资=岗位级别对应的加班时薪*加班工时（岗位级别对应的加班时薪见《职员岗 位级别对应待遇表》）。 6.4.1.3.4.4 计时制：加班工资=岗位级别对应的加班时薪*加班工时（岗位级别对应的加班时薪见《作业员岗位级别 对应待遇表》）。 6.4.1.3.5 加班原则 6.4.1.3.5.1 员工应充分利用工作时间，妥善安排工作，按时、按质、按量完成工作任务。员工确因工作需要加班的， 员工应填写附件 4：《加班申请单》，注明加班事由及加班时间，报部门负责人批准后于每月 2 号提交上月的《加班 申请单》至行政部，行政部汇总审核后交至人力资源部，人力资源部审批通过方可视为加班，依据公司加班工资标 准计算加班费。 6.4.1.3.5.2 若未能填写并提供《加班申请单》，均按无加班计算。 6.4.1.3.5.3 只有在公司安排及中心总监事先批准的情况下，员工本人或者部门负责人发起 OA《法定节假日加班申 请表》，待审批后才能在法定节假日加班并按规定申请加班费。 6.4.1.3.6 补贴 6.4.1.3.6.1 花红制核算/虚拟核算承包制/计时一般绩效制/计时年度绩效制/：补贴=正常出勤工时/标准出勤工时* 标准月补贴 6.4.1.3.6.1.1 最大补贴不能超过标准月补贴，标准月补贴见《职员岗位级别对应待遇表》。 6.4.1.3.6.1.2 正常出勤工时是指不包括加班出勤工时；标准出勤工时为不包括加班和法定假期内的出勤工时（包含 非法定假期内的礼拜六）。 6.4.1.3.6.2 约定工资制/计件绩效制/计件制：补贴已包含在月工资中，不另行核算。 6.4.1.3.6.3 计时制：补贴=正常出勤工时/标准出勤工时*标准月补贴 6.4.1.3.6.3.1 最大补贴不能超过标准月补贴，标准月补贴见《作业员岗位级别对应待遇表》。 6.4.1.3.6.3.2 正常出勤工时是指不包括加班出勤工时；标准出勤工时为不包括加班和法定假期内的出勤工时。 6.4.1.3.6 6.4.1.4 工资应扣项 6.4.1.4.1 社保和公积金扣款=个人社保和公积金缴纳金额=个人缴纳基数*个人缴纳比例（个人缴纳基数和 比例参照法定标准确定，住房公积金缴纳具体标准见《住房公积金管理办法》）。 6.4.1.4.2 应纳个人所得税=[（累计收入-累计免税收入-累计减除费用-累计专项扣除-累计专项附加扣除累计依法确定的其它扣除）*预扣税率-速算扣除数]-累计减免税额-累计已预扣预缴税额（预扣税率、速算 扣除数依据法定标准确定）。 6.4.1.4.3 乐捐：乐捐金额=考勤乐捐+通报乐捐+各种乐捐事项，乐捐金额在月工资中体现。 6.4.1.4.4 其他扣款：公司制度规定的其他代扣费用及公司规定其它的扣款金额等。 6.4.1.4.4.1 自离视为员工违约解除劳动关系，按标准核算薪资，但公司可根据实际情况要求员工赔偿其自离行为 带给公司的损失（处理过程需提供并保留相应有效依据），并在工资里扣除。 6.4.1.4.4.2 因员工个人紧急情况无法履行正常的辞职交接时间（1 个月）的视为员工与公司协商解除劳动合同关系， 离职员工应以其当月薪资的 30%作为其离职给公司带来影响的赔偿。 6.4.1.5 带薪假工资的计算： 6.4.1.5.1 产假、婚假、丧假：在规定时间范围内，视为正常出勤，其固定工资按实际出勤天数计发。如超过 规定的时间范围，按事假或者旷工（未办理请假手续者）标准处理。 6.4.1.5.2 年假：月基本工资按实际出勤天数计发。 6.4.2 薪酬发放 6.4.2.1 工资发放流程 公司薪资发放时间：每月 20 日之前发放上月员工薪资。原则上，任何人不得影响工资正常发放，但由于不可抗力 或公司特殊情况等因素，影响延缓工资支付时，人力资源部会提前通知全体员工。 6.4.2.2 工资绩效发放流程及规定 6.4.2.2.1 计时绩效制薪酬模式部门、约定工资制部门薪资统一由人力资源部核算。 6.4.2.2.2 各部门在每月 2 日前提报《加班申请表》至行政部，行政部每月 5 日前从考勤系统导出上月考勤基础数据 并发送 OA 至全体人员处确认。 6.4.2.2.3 非 6.4.2.2.1 范围的各单位负责人根据本办法 6.4 内容核算员工薪资并在每月 8 日前提报《工资表》至人力 资源部审核。 6.4.2.2.4 每月 15 日前人力资源部完成绩效考核的数据汇总并与各个部门完成绩效确认，每月 20 日随工资一同发 放。 6.4.2.2.5 人力资源部根据上月 OA 流程中附件 5《员工职级升降申请》、附件 6《员工岗位异动申请》、 《月度考勤汇总 表》，结合 6.4 内容进行工资绩效核算及审核汇总，经人力资源部主管复核，人力资源部总监、公司副总裁审核， 总裁批准后实施。 6.4.3 薪酬查询、申诉途径与保密 6.4.3.1 薪酬查询核实 6.4.3.1.1 公司员工仅限于查询本人工资。 6.4.3.1.2 公司总裁、副总裁、人力资源总监、人力资源部主管有权查询所有员工工资。 6.4.3.2 工资异常申诉途径 6.4.3.2.1 至行政部登记：由人力资源部制作反馈记录表格，放置于行政部。有疑问的员工可到行政部进行 登记。 6.4.3.2.2 至所属部门文员登记：由人力资源部制作反馈记录表格，放置于文员处。有疑问的员工可到所属 部门的文员进行登记。 6.4.3.2.3.OA 反馈：可将工资问题进行详细描述，OA 发送至人力资源部薪税专员处。 6.4.3.2.4.薪税专员收到反馈信息，经过调查后统一时间进行一对一作答疑；原则上只接受工资发放后 3 个 工作日内的问题反馈，逾期人力资源部有权不处理；故请有疑问的同事及时提出，提出者需详细描述疑问 点，人力资源部 5 个工作日内统一作回复。 6.4.3.2.5 过期未提出查询核实者，视为同意发放结果，不得再持任何异议。 6.4.3.3 工资保密 6.4.3.3.1 每位员工都有义务为自己的工资保密，不允许打探其他员工的工资，也不允许将自己的工资情 况告诉其他员工。 6.4.3.3.2 涉及工资核算、复核、审批等工作人员对工资信息有保密义务。 6.4.3.3.3 任何员工发现有违反此规定的，均可向人力资源部举报，情况一经证实将给予举报者奖励。 6.4.4 薪酬调整 6.4.4.1 年度薪酬调整 根据公司年度经营效益、市场工资水平和员工绩效表现，以年为周期对员工工资进行调整，调整时间为每年 1 月份。 人力资源部应于次年 1 月之前确定本年度调薪方案，经副总裁审核，总裁审批后执行（涉及整体薪酬管理办法内 容的调整还需经营委员会审批通过后执行）。具体调整标准见《绩效考核管理办法》。 6.4.4.2 过程薪酬调整 6.4.4.2.1 需连续至少三个月绩效达成 S 级以上才可以申请薪酬调整，且职级晋升至多 1 个级别。具体参见《绩效考 核管理办法》。 6.4.4.2.2 员工所属单位负责人启动《员工职级升降申请》[内容包括《绩效考评表》、 《职员符合度等级评价表》、 《作业 员工岗位等级评价表》]流程，经所属单位二级单位负责人、总监办主管、一级单位负责人审核，人力资源部批准执 行（B 类及以上岗位人员职级晋升，需副总裁审核，总裁审批后执行；转正员工职级调整标准见《组织构架与岗位 管理办法》）。 6.4.4.3 岗位异动伴随薪酬调整：具体标准参见《组织构架与岗位管理办法》。 6.4.4.4. 薪酬调整说明： 6.4.4.4.1 批准薪酬调整日期为 15 号（不含）之前，则薪酬调整当月生效执行；反之，薪酬调整次月生效。 6.4.4.4.1 薪酬调整等级不能高于岗位等级。 6.4.5 薪酬确认 6.4.5.1 新入职员工薪酬确认 6.4.5.1.1 新员工招聘入职后，作业员类岗位在试用期期间按照岗位等级下降 0-6 级进行计时制核算，试 用期结束后按照岗位工序单价进行计件制核算。 6.4.5.1.1.1 办理入职手续，签订薪资确认条进行签字确认。 6.4.5.1.1.2 工资发放时，签收工资条进行签字确认。 6.4.5.1.2 职员类岗位试用期间的级别在岗位级别的基础上，下降 0-6 级（由部门主管/经理认定，最低 19 级）。 6.4.5.1.2.1 求职履历表上签字确认。 6.4.5.1.2.2 办理入职手续，签订薪资确认条进行签字确认。 6.4.5.1.2.3 工资发放时，签收工资条进行签字确认。 6.4.5.2 转正员工薪酬确认 6.4.5.2.1 《试用期满员工转正申请及综合评定》进行确认。 6.4.5.2.2 工资发放时，签收工资条进行签字确认。 6.4.5.3 职级升降的确认 6.4.5.3.1 《员工职级升降申请》进行确认。 6.4.5.3.2 工资发放时，签收工资条进行签字确认。 6.4.5.4 驻外办事处人员工资确认：除上述薪酬确认方式外附加指定邮箱进行确认，同时在《劳动合同补充 协议》进行明确。 6.5 员工符合度等级评价：具体标准见《薪酬管理办法》。 6.6 各单位薪资方案设定与调整流程及规定 各单位负责人根据需要，基于本管理办法内容设定或调整所管辖单位的薪资方案并发起 附件 7：《薪资方案设定与调 整申请》[内容包括《薪资方案》（附件 8）、 《计件单价测算表》（附件 9）]流程，经其所属单位二级单位负责人、总监 办主管、一级单位负责人审核，人力资源部主管、总监复核，副总裁审批后实施（涉及计件单价内容需 IE 部测算）。 7. 流程图 无 8. 约束与监督 8.1 不符合流程标准要求情况，相应审核或审批节点可以给予流程回退或终止操作。 8.2 不符合本办法规定内容进行薪酬核算情况，可认定为无效核算，且由此造成的损失由相应负责人承担。 8.3 如有故意数据作假行为，人力资源部可以给予月度绩效扣 10 分的激励并通报批评。 9. 备注说明 10. 附件 11. 经营管理委员会主任签发：
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集团薪酬管理制度（新）
薪酬管理制度 人力资源中心 2015 年 6 月 目录 1. 总则..................................................................................................2 2. 薪酬结构..........................................................................................2 3. 薪酬规划与预算审核......................................................................4 4. 职级与薪级的确定及调整..............................................................4 5. 薪酬的计算......................................................................................5 6. 薪酬发放..........................................................................................6 7. 其他..................................................................................................7 8. 附则..................................................................................................7 1. 总则 1.1 目的：为规范和提高集团（包括集团总部和下属公司，以下简称“公司”） 薪酬管理水平，形成公平合理的薪酬分配和激励机制，发挥薪酬的激励作用、杠 杆作用和约束作用，充分调动员工的积极性，按照国家有关法律法规的规定并 结合本公司实际，特制定本管理制度。 1.2 适用范围：本管理制度适用于集团总部和下属公司所有正式员工、试用期员 工，但不适用于兼职人员、特聘人员、派遣员工和实习学生。 1.3 管理职责 1.3.1 公司董事会负责本公司整体薪酬分配方案的拟订和修订，同时负责高层管 理人员薪酬标准和薪酬形式的确定。 1.3.2 公司人力资源中心负责薪酬制度的拟订、修订和解释，负责员工薪酬的核 算与发放、员工工资表的编制等工作，负责员工薪酬调整方案的拟订。 1.3.3 公司财务部门负责对人力资源中心提交的《员工工资表》进行审核，并负责 员工工资的最终按时发放。 1.4 设计原则 1.4.1 按劳分配、按绩效分配和按贡献分配相结合的原则。 1.4.2 定岗定编、定员定薪、等级分明、总额控制的原则。 1.4.3 绩效考核成绩与薪酬激励和等级调整相结合的原则。 1.5 薪酬体系 1.5.1 适用于各级管理人员、业务人员以及操作工人的岗位绩效工资制。 1.5.2 适用于操作工人的计件工资制。 1.5.3 适用于业务人员、技术人员的提成工资制。 1.5.4 适用于特聘人员的工资特区制度。 2. 薪酬结构 2.1 公司员工薪酬收入由固定工资和浮动工资组成，包括基本工资、绩效工资、 效益分红、激励奖金、津贴、补助、保密费、社会保险及其他福利收入。 2.2 公司实行岗位绩效工资制，岗位绩效工资制工资结构：由基本工资、绩效工 资构成。岗位工资是该岗位的工资标准，是指正常完成该岗位工作时应得的全部 工资报酬总和。确定岗位工资标准考虑岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质 因素和工作环境因素，采用“28”因素法综合评价确定。 2.3 薪酬结构： 岗位类型 薪酬结构 高层管理者 基本工资+绩效工资+效益分红+激励奖金 生产岗位 基本工资+计件工资+效益分红 销售岗位 基本工资+销售提成+效益分红 技术岗位 基本工资+绩效工资+项目提成+效益分红 其他职能管理人员 基本工资+绩效工资+效益分红 2.4 工资比例： 岗位类型 工资占比 基本工资 绩效工资 总监（含）以上人员 70% 30% 经理（含）以下人员 80% 20% 2.5 基本工资与员工本人每月考勤结果挂钩，按月结算发放，公司每月发给员工 的基本工资中包含各项通讯津贴、出差津贴、住房补助、交通补助、商业秘密保密 费等。（具体标准按公司相关文件规定执行） 2.6 绩效工资与员工本人考核周期内的绩效考评结果挂钩；总监级（含总监）以 上人员实行年度绩效考评，绩效工资年终统一结算发放；经理级（含经理）以 下人员实行半年和年度绩效考评，绩效工资年中和年终各结算发放一次。绩效工 资包含管理人员的考核工资、生产人员的产量计件工资、销售人员的销售提成工 资。 2.7 效益分红只有在公司超额完成年度利润目标前提下才能发放，具体按《集团 高层及下属公司目标管理与考核激励方案》中有关规定执行。 2.8 销售人员的销售提成工资按所在公司《销售提成工资发放管理办法》执行， 并销售人员绩效考核成绩挂钩。 2.9 生产人员的产量计件工资按所在公司《产量计件工资发放管理办法》执行， 并生产人员绩效考核成绩挂钩。 2.10 技术人员的奖励提成工资按所在公司《专利技术创新奖励管理办法》执行。 2.11 高层管理人员（含关键人才）的激励奖金，由集团总裁根据公司年度经营 指标达成情况确定分配方案，并报请董事长批准后实施。 2.12 按照岗位责任、知识技能、岗位性质和工作环境等情况，集团总部设立董事 长、总裁、副总裁（董助）、总监、副总监（总助）、经理、副经理、高级主管、主 管、副主管、职员、实习生等 12 个职级；下属公司设总经理、副总经理、总监、副 总监（总助）、经理、副经理、主管（助理）、副主管、职员、普工、辅工、实习生 等 12 个职级；项目公司设总经理、副总经理、总工程师、经理（董助）、副经理、 主管、副主管、职员、普工等 9 个职级。董事长助理级（含下属公司总经理）以上 人员实行年薪制（另享受董事长特别颁发的激励奖金）， 其他职级分别设立 9 个薪酬等级，详见附件 1《职位等级/薪酬标准对照表》。 3. 薪酬规划与预算审核 3.1 每年 11 月上旬，人力资源中心联合财务管理部根据下年度公司经营管理需 要、组织架构调整计划和定岗定编定员定薪等实际情况，结合各部门的建议，考 虑并提出薪酬优化调整方案，拟定年度薪酬总额预算及分配计划，报分管副总 裁和总裁审核，董事长批准后执行。 3.2 每年 12 月 20 日前，人力资源中心将经董事长批准执行的的《员工年度薪酬 标准和工资总额汇总表》，分别知会相关单位和部门。 3.3 每月 15 日前，人力资源中心根据《考勤统计汇总表》、 《绩效统计汇总表》、 《录用通知书》、 《试用期转正申请表》和《薪酬/职级调整表》等工资核算资料，制 作《员工月度工资表》和《薪酬核算汇总表》，人力资源总监审核后，经财务总监 复核后报人力资源副总裁、总裁和董事长签批。 4. 职级与薪级的确定及调整 4.1 新员工入职，上岗之前确定其职位名称、职位家族、职位等级和薪酬等级。 4.2 在职员工的职位、职级和薪级调整分为定期调整和不定期调整两种。 4.2.1 定期调整：定期调整为年终调整。每年 1 月 20 日前，根据年度薪酬调整方 案和员工本年度工作表现和绩效考评结果，对全体员工的职位、职级、薪级等进 行重新评定并确定员工新年度薪酬发放标准。 4.2.2 不定期调整：不定期调整根据岗位调整与变动或绩效表现随时进行。 4.3 职位、职级、薪级确定与调整及审批权限：详见附件 2《职位等级/薪酬等级调 整申请表》 4.3.1 主管级（含）以下员工： 4.3.1.1 人力资源中心对新员工职级和薪级确定或在岗员工的职级调整提出初步 意见，经分管领导同意后，报总经理/人力资源副总裁审批后实施。 4.3.1.2 员工直接上级或部门（单位）负责人对在岗员工职级和薪级的调整提出 初步意见，提交人力资源中心审核，人力资源中心出具审核意见，经分管领导 同意后，再报总经理/人力资源副总裁审批后实施。 4.3.2 经理级（含）以上员工： 4.3.2.1 人力资源中心对新员工职级和薪级确定或在岗员工的职级调整提出初步 意见，经总经理/人力资源副总裁审核，报集团总裁和董事长批准后实施。 4.3.2.2 员工直接上级或分管领导对在岗员工职级和薪级的调整提出初步意见， 提交人力资源中心审核，人力资源中心出具审核意见，经总经理/人力资源副总 裁同意后，再报集团总裁/和董事长批准后实施。 4.4 对于任职条件、胜任能力和综合素质超强的特殊人才或工作 表现优异、业绩 或贡献特别突出的在岗员工，经分管领导或总经理提议，通过集团人力资源中 心综合评价后，经集团总裁或董事长特批，执行工资特区制度，可享受高于其 责任职务的薪酬福利待遇或者特殊津贴。 5. 薪酬的计算 5.1 基本工资 5.1.1 基本工资根据员工每月的考勤情况计发，计算公式为： 岗位工资实发数=岗位工资标准÷当月应出勤天数×实际出勤天数 5.1.2 员工试用期工资不低于所在岗位转正后薪酬标准的 80%。 5.1.3 员工因工负伤或因职业病经市级以上人民医院或医疗鉴定委员会证明需要 治疗，在停工留薪期内原工资福利待遇不变，其工资计算基础为员工休假前三 个月的平均数。 5.1.4 员工患病或非因工负伤在国家规定医疗期内的病假工资按照以下标准支付： 实际工作年限在 10 年以下的，本公司工作年限在 5 年以下的，医疗期为 3 个月， 5 年以上的，医疗期为 6 个月。 停工医疗累计不超过 180 天的，由企业发给本人基本工资 70%的病假工资；累 计超过 180 天，发给本人基本工资 60%的疾病救济费，若低于当地政府规定的 最低生活保障费的按照最低生活保障工资的 80%执行。 5.1.5 员工在事假期间，公司不予发放工资。事假期间当月实发工资不足以缴纳 各项保险费用的，由员工个人到财务部将不足部分补齐，并将收款收据交人力 资源中心备案。 5.1.6 员工在婚假、丧假、哺乳假和陪护假期间，只发放基本工资。员工产假期间 公司不发放工资，享受生育保险待遇。 5.1.7 员工在绩效考核周期内或财务自然年度内中途辞职、被辞退或被开除，公 司根据本人考勤情况只核算发放基本工资。 5.1.8 公司鼓励员工在正常工作时间内完成本职工作，确因工作需要加班或值班 需经批准。员工因工作加班公司按国家、省、市和公司规定优先安排员工调休， 确因工作需要不能调休者经公司批准按以下标准规定计发加班工资（不含享有 年薪/计件/提成者）： 5.1.8.1 延时工作加班工资计算标准为： 个人月工资÷当月应出勤天数÷8×1.5×实际加班小时数 5.1.8.2 休息日工作加班工资计算标准为： 个人月工资÷当月应出勤天数÷8×2.0×实际加班小时数 5.1.8.3 法定节假日工作加班工资计算标准为： 个人月工资÷当月应出勤天数÷8×3.0×实际加班小时数 5.1.8.4 个人月工资是仅指员工基本工资部分。 5.1.8.5 员工出差期间，遇有休息日和法定休假日，不计算加班时间。 5.2 绩效工资 5.2.1 绩效工资根据员工年度绩效考评成绩计发，计算公式为： 年度绩效工资实发数＝月绩效工资标准×12×年度绩效考核系数÷全年应出勤天 数×全年实际出勤天数。 5.2.2 员工年度累计病、事假天数达 30 天（不含公休日和节假日）以上者，公司 不予计发任何绩效工资、效益分红和激励奖金。 5.2.4 员工在婚假、丧假、产假、陪护假、哺乳假、病假、事假期间无绩效工资。 5.2.5 在绩效考核期间员工岗位调整，其绩效工资按岗位调整前后实际出勤天数 和绩效考核成绩计发。新入职员工在试用期内不参与绩效考核，无绩效工资。 6. 薪酬发放 6.1 每月 15 日前，人力资源中心根据《考勤统计汇总表》、《考核成绩汇总表》、 《新入职员工薪酬标准汇总表》、 《薪酬/职级调整表》等资料将《员工月度工资表》 和《薪酬发放统计汇总表》制作完毕，提报给人力资源总监审核后，报财务总监 复核，每月 18 日前将复核后的《员工月度工资表》和《薪酬发放统计汇总表》再 报人力资源分管领导和总经理/总裁签字批准，最后交给财务部门按时发放员工 工资。 6.2 每月 20 日为上个月的发薪日，公司以银行转帐或现金方式支付员工薪酬。如 遇节假日或双休日，根据实际情况，公司可决定提前或顺延。 6.3 下列款项公司依法从员工薪酬中直接扣除： 6.3.1 劳动者应当缴纳的个人所得税； 6.3.2 劳动者应当缴纳的社会保险费； 6.3.3 法院判决、裁定中要求企业代扣的抚养费、赡养费等费用； 6.3.4 劳动者应该偿还公司的借款； 6.3.5 劳动者应该支付公司的赔偿金； 6.3.6 法律、法规、规章规定的其他应在当月薪酬中扣除的款项。 6.4 薪酬以人民币为单位，保留两位小数到分，尾数四舍五入。 7. 其他 7.1 董事长助理级以上员工（含下属公司总经理）实行年薪制，具体薪酬标准按 公司《高层管理人员薪酬管理办法》规定执行。 7.2 临时工采取日薪制，具体标准由人力资源中心参照劳动力市场价格制订。 7.3 员工薪酬标准和工资收入属公司机密，任何人不得打听，也不得泄露。违者 一经发现，公司立即解除其劳动合同。 8. 附则 8.1 本管理制度由人力资源中心负责拟订、解释和修订。 8.2 本管理制度自颁布之日起执行。 附件 1：《职位等级/薪酬标准对照表》 附件 2：《职位等级/薪酬标准调整表》 附件 1 职位等级/薪酬标准对照表 （单位：元） 序 号 职位名称 薪酬标准 职位等级 集团公司 二级公司 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 9等 1 董事长 十四级 年薪制+股权分红 2 总裁 十三级 50000 55000 60000 65000 70000 80000 90000 95000 100000 3 副总裁/董助/总工 总经理 十二级 20000 22000 25000 30000 35000 38000 40000 45000 50000 4 总监 副总经理/总工 十一级 10000 11000 12000 13000 15000 18000 20000 25000 30000 5 副总监/总助 总监 十级 8000 9000 10000 12000 15000 16000 17000 18000 20000 6 经理 副总监/总助 九级 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 10000 12000 7 副经理 经理 八级 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 9000 10000 8 高级主管 副经理 七级 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 9 主管/助理 主管/助理 六级 3500 3600 3800 4000 4200 4500 5000 5500 6000 10 副主管 副主管 五级 3000 3500 3800 4000 4200 4500 4600 4800 5000 11 职员 职员 四级 2500 2600 2800 3000 3200 3500 3600 3800 4000 12 研究生实习生 普工 三级 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3500 13 本科实习生 辅工 二级 1500 1600 1650 1700 1800 1900 2000 2200 2500 实习生 一级 1000 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1400 1500 14 15 工资特区 16 试用期 以总经理及以上领导书面批示为准，不在薪酬框架内体现 所有人员试用期待遇按照不低于转正后薪酬标准的 80%发放 说明: 1、本表薪酬标准参照人力资源市场薪酬水平和同等规模企业工资水准设计。 2、本表共设计 14 个职位等级、9 档薪酬等级、126 个岗位工资标准。既按照工作 责任心、知识技能、岗位性质、工作环境拉开了差距，又保持了公平合理的浮动 空间。 3、工资特区是指职位等级和薪酬标准不匹配的特殊人才或公司特聘人员。此类 人员的薪酬必须有总经理以上领导的书面批示为准，同时严格限制人数比例。 附件 2 职位等级/薪酬标准调整申请表 姓名 本次申请 调整类别 薪资机构 申请 调整前 申请 调整后 所属中心 □试用期转正 薪 部门 □实习期结束 □临时调薪 职位 名称 职位 职位 等级 □停薪 薪酬 等级 入职时间 □年度调薪 工作年限 调薪次数 □调职调薪 上次调薪时间 □绩效调 □其他 基本 工资 考核 工资 福利 /津贴/补助 调薪时间 调整 理由 说明 部门负责人/人事行政经理签字： 分管领导/总经理签字： 日期： 日期： 部门/中心/ 下属公司 意见 人力资源中心审核： 人力资源副总裁审核： 董事长批准： 日期： 日期： 日期： 集 团 公 司 意 见
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附表2薪酬结构划分矩阵
薪酬结构划分矩阵 管理系统 技术系统 生产系统 工程系统 A 层级 70：00：30 70：O0：30 70：00：30 70：00：30 B 层级 60：(30+10) 60： 60：(30+10) 60：(30+10) 60： (30+10) C 层级 70：(30+00) 50： 财务系统 70：00：30 （30+10) 60：(40+00) 60：(40+00) 70：(30+00) (50+00) D 层级 70：(30+00) 50： ／ 60：(40+00) 70：(30+00) ／ 60：(40+00) 70：(30+00) (50+00) E 层级 70：(30+00) 50： (50+00)
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集团公司薪酬策略(doc 5)
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附件6：xxxx股份有限公司员工薪酬管理办法3
xx 股份有限公司员工薪酬管理办法 第一章 总则 第一条 为提高公司核心竞争力和可持续发展力,建立符合 现代公司管理的系统性、规范化的薪酬体系，充分发挥薪酬 的激励和引导作用，从而为公司吸引和留住人才，增强员 工队伍稳定性和凝聚力，制订本薪酬管理管理办法。 第二条 本方案旨在建立以岗位为基础，以绩效为导向， 以市场为参考，具有外部竞争性和内部激励性的薪酬体系。 充分体现“贡献决定价值”的薪酬管理理念。 第三条 本办法适用 xx 股份有限公司、东莞市 xxxx 有 限公司、深圳市 xxxx 有限公司、深圳前海 xxxx 实业发展有 限公司、东莞市 xxxx 文化有限公司、重庆 xxxx 销售有限公 司、重庆两江 xxxx 有限公司。xxxx（北京）有限公司 、 xxxx（上海）有限公司、xxxxxx 投资有限公司可参照执行。 第四条 公司依法参加社会保险，为员工缴纳社会保险 费，员工个人缴纳部分由公司代扣。 第五条 员工从公司领取劳动报酬时依法应缴的个人所得 税，由公司代扣代缴。 第二章 薪酬管理 第六条 薪酬管理遵循以下原则 （一）统一管理，分类定价 股份公司和子公司施行同一套薪酬办法,保证公司上下 统一,同时,对不同岗位类别的人员施行不同的薪酬体系,对不 同层级的人员根据岗位性质、岗位的重要性、对公司贡献度 给予不同的薪酬待遇。 （二）效率优先，兼顾公平 薪酬分配倾向前台一线以及为公司创造关键价值的岗 位。强化绩效观念，员工浮动绩效直接与关键指标挂钩，多 劳多得。同时，薪酬分配也要兼顾公平，统筹考虑本公司的 实际情况，合理调节不同岗位人员薪酬差距。 （三）以岗定薪，岗变薪变 以岗位价值为基础，对每个岗位设定相应的薪酬浮动 空间，体现岗位差异性和晋升通道，明确岗位人员工作目 标。岗位调整薪酬也按标准重新套级，能上能下。 （四）成本控制，多点调控 财务管理中心和行政人事中心年度初对全年工资总额 进行预算，在预计全年可分配利润的基础上分别确定年度 工资总额计提比例和年度福利费计提比例，薪酬须在工资 总额范围内调控。通过调整薪点值、基准薪酬、任务分配等多 种手段可以达到控制工资总额的效果，让人力成本更加可 控。 （五）可持续发展 为满足公司逐步扩大经营规模的需要，采用更规范、更 系统的薪酬管理办法，能确保公司政策一以贯之，为发展 保驾护航。可持续发展的薪酬管理办法应可以多种灵活手段 对员工产生激励作用，并且可以有效控制工资总额。 第七条 合理评估人力成本并妥善安排薪酬开支计划， 薪酬开支实行预算管理，纳入年度公司财务预算计划。 各子公司每年的预算工资总额，由股份公司结合分公 司业务经营计划和费用预算计划分别核定、下发，年终结算。 第八条 坚持工资总额增长低于经济效益增长，人均薪 资水平增长低于劳动生产率增长，合理控制人力资源成本。 第九条 股份公司、各子公司的工资总额在预算额度内依 时间进度使用，并在年内结合业绩考核指标完成进度及时 调整开支进度，防止超支。 第三章 薪酬管理机构 第十条 管理机构 公司薪酬最高管理机构为薪酬与考核委员会，成员包 括： 主席：总裁 成员：副总裁、总裁助理、财务总监、风控监审中心、行 政人事中心负责人 秘书：行政人事中心负责人 职能： （1）审查行政人事管理中心提出的股份公司层面的年 度薪酬方案、薪酬调整方案和薪酬方案外的各种货币激励方 式； （2）审查各股份公司和各子公司年度薪酬预算和预算 调整； （3）审查股份公司的年度员工福利方案及调整； （4）审查中层年度薪酬水平和年度考核结果确定； （5）审定中层干部岗位序列的提升或下降； （6）对公司薪酬和福利方案提出意见和建议。 公司薪酬日常管理部门为行政人事中心，主要职责包 括，制定和执行股份公司层面薪酬管理办法，并及时对办 法做出调整和完善，监督各子公司对薪酬管理办法的执行； 制定年度薪酬预算，对子公司年度薪酬预算进行核定；核 算股份公司员工和各子公司总经办成员的月度、年度薪酬福 利和其他非经常性收入。 公司薪酬发放部门为财务管理中心，行政人事管理中 心和各子公司将月度、年度和其他非经常性收入的数据按时 交由财务管理中心发放，代扣社保、公积金和个人所得税。 财务管理中心对股份公司和各子公司工资总额使用情况进 行监督预警。 第三章 薪酬结构与支付 第九条 高、中层管理岗位员工薪酬 高、中层管理岗位（A 类和 B 类岗位）员工实行年薪制， 年初依据所在岗位序列档次、公司年度工资预算、年度经营 计划确定年度薪酬水平。 年度薪酬=固定工资+浮动工资+年终绩效奖金 固定工资按月平均固定发放，浮动工资和年终绩效奖 金根据年度本人所签《目标责任状》指标达成情况确定发放 比例。 第十条 其他人员薪酬结构 1、管理序列中 C 类和 D 类岗位以及职能序列岗位人员 采用（固定工资+浮动工资）的工资结构，固定工资为月工 资总额的 80%，浮动工资为 20%，各岗位月工资总额见附 表《各岗位薪酬层级》。固定工资每月固定发放，浮动工资与 季度绩效考核成绩挂钩，详见《金叶珠宝股份有限公司员工 绩效考核方案》。 2、营销序列岗位人员采用(底薪+提成)的工资结构，各 岗位底薪见附表《营销人员底薪》，提成按各业务单位不同 阶段的业务提成办法执行。底薪由（基本工资+岗位工资+ 加班工资+补贴）构成，公司有权对各组成部分的比例进行 调整。业务部门内勤人员的业务提成发放与季度考核成绩挂 钩， 3、生产序列岗位人员采用(保底+计件)的工资结构，各 岗位保底工资见附表《生产员工保底工资》。保底工资由 （基本工资+岗位工资+加班工资+补贴）构成，公司有权 对各组成部分的比例进行调整。 4、事务序列岗位人员采用固定工资，根据各地区经济 水平设定不同的岗位工资，各岗位工资见附表《事务序列员 工工资》 第十一条 员工福利包括法定福利和公司福利。法定福利 是指根据国家和当地有关规定设定的法定项目；公司福利 是指公司根据国家有关政策并结合自身实际为员工建立的 福利项目。具体福利项目见《金叶珠宝股份有限公司员工福 利方案》。 第十二条 职能序列员工试用期员工不享受浮动工资， 只发放固定工资和福利。营销序列、生产序列、事务序列员工 试用期按照底薪、保底和固定工资的 80%发放，但不低于 当地最低工资标准。业务提成和计件工资照常计发。 第十三条 经营年度内辞职人员或因其他个人原因解除 （终止）劳动关系的，工资结算至解除（终止）劳动关系 终止之日止，在其按公司要求办理完离职手续时全部结清。 自然年度末之前离职人员不享受当年效益年薪或年终奖金。 第十四条 被立案审查尚未结案的员工，其脱岗接受审 查期间的每月基本工资按不低于当地最低工资标准的 80% 发放。 第十五条 公司以正式通知告知员工加班安排的，按国 家法律规定计发加班费，其他情况属于员工自愿延长工作 时间，不计发加班费。 第十六条 因考核原因退出原岗位的员工，其待岗培训 期间每月基本工资按原标准的 50%发放，不享受绩效工资， 每月工资最低不少于当地最低工资标准的 80%。 第四章 薪酬的初定与调整 第十七条 以岗定薪 A、B 类岗位人员薪酬根据公司年度经营情况确定年薪 水平。其他岗位人员根据所在岗位序列确定对应的薪酬水平。 第十八条 岗变薪变 员工调整到新的岗位，要按照新岗位对应的岗位序列 标准确定岗位薪酬。 员工在经营年度内中途进行调岗的，计算年终奖励和 效益年薪时，以其在不同岗位的出勤月数分段计算。 第十九条 薪酬升降 员工薪酬根据所在岗位序列的调整而升降，不得随意 调整薪酬标准。 第二十条 公司各级别员工的薪酬水平由行政人事中心 和各子公司行政人事部以书面方式通知员工，并经员工签 名确认。 第五章 附则 第二十一条 薪酬水平及薪酬管理制度均属公司商业机 密，任何员工不得就此内容对外泄密，也不许相互询问薪 酬水平。凡有违反以上保密规定者，公司保留追诉其法律责 任的权利。 第二十二条 本办法由股份公司行政人事中心制定、修订 和解释。经薪酬和考核委员会讨论研究,董事会审批通过.
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集团组织结构与薪酬激励方案（17页）
机密 企业经营模式管理咨询项目报告之六 组织结构与薪酬激励方案 目 录 集团股份有限公司组织结构图................................................................1 集团股份有限公司销售队伍结构图........................................................2 集团股份有限公司各部门主要职能........................................................3 集团股份有限公司管理团队建设............................................................4 集团股份有限公司薪酬激励管理规定....................................................7 集团股份有限公司组织结构图 股东大会 董事会 监事会 总裁 副总裁 （营销） 董事会秘书 战 略 发 展 部 财 务 部 审 计 部 销 售 部 国 际 业 务 部 信 息 部 副总裁 （供应与技术） 市 场 部 技 术 部 加 工 厂 控 股 公 司 / 子 公 司 各地办事处 各 专 柜 各 专 卖 店 各 地 库 房 生 产 基 地 生 产 部 参 股 公 司 副总裁 （内部管理） 采 购 部 包 装 中 心 人 力 资 源 部 物 流 中 心 综 合 部 外 围 松 散 基 地 / 厂 集团股份有限公司销售队伍结构图 集团公司销售部 （6人） 总经理：1人 销售助理：2人 江西省地区总经理：1人 江西省业务经理：2人 上海办事处 （6人） 北京办事处 （5人） 广东办事处 （深圳，5人） 福建办事处 （福州，4人） 浙江办事处 （杭州，4人） 江苏办事处 （南京，4人） 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：4人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：3人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：3人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：2人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：2人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：2人 广州市分处 （3人） 厦门市分处 （3人） 宁波市分处 （3人） 苏州市分处 （3人） 地区经理：1人 业务经理：2人 地区经理：1人 业务经理：2人 地区经理：1人 业务经理：2人 地区经理：1人 业务经理：2人 江西绿色食品集团公司销售队伍 共计46人 销售部总经理1人；销售助理2人； 地区总经理7人； 地区经理4人； 业务经理：26人； 会计6人。 集团股份有限公司各部门主要职能 1、 战略发展部：战略规划与实施、投资、兼并、收购、新业务研发、新产品研 发规划、计划管理 2、 审计部：总部及下属单位年度审计、专项审计、领导离职审计 3、 财务部：融资、会计、财务预算、资金管理 4、 人力资源部：人才招聘、培训、工资福利、绩效考核 5、 综合部：党办、总经办、工会的各项工作，行政后勤，内部宣传，法务 6、 市场部：品牌管理、贴牌管理、市场策划、市场活动组织、市场调研、竞争 对手研究、市场布点研究、产品线规划 7、 信息部：信息系统与电子商务的规划与实施、系统维护、信息采集与汇 总 8、 国际业务部：国际市场开拓、进出口贸易 9、 销售部：办事处管理、销售计划实施、市场开拓、订货、销售信息收集 10、 各地办事处：辖地销售渠道开发，批发市场柜台管理，超市、商场 铺货，回款，终端大客户开发和维护，仓储管理 11、 技术部：农副产品育种、种植、养殖、加工、贮藏保鲜技术研发，农业 高科技实施，生产标准制订，质量检测管理，管理质量和产品质量认证， 外围技术专家开发与维护，提供与组织技术服务 12、 生产部：下属企业和部门生产管理、生产组织、原料采购组织、发货 组织 13、 采购部：外围原料、包装采购及采购品包装，采购运输、发货运输组 织，包装产品提供 集团股份有限公司管理团队建设 1、集团营销副总裁： – 主要职责：主抓市场营销、国内销售、国际市场开拓、进出口贸易、 信息化与电子商务建设。 – 学历与专业：本科或以上学历；营销、食品、农业、管理，或相关 专业。 – 工作经验：五年以上市场营销工作经验，三年以上大型或外资企 业中高层管理背景，优先考虑有农副产品或食品企业工作经验者。 – 关键能力：具备战略眼光，思路清晰，极强的营销规划能力；极 强的国际营销组织能力；很强的市场策划能力，市场活动组织能 力；销售组织和渠道开发能力；精通市场营销理论；熟悉农副产 品和食品营销知识；良好的协调能力、决策能力、计划能力、市场 应变能力、文字表达与口头表达能力。 2、集团供应与技术副总裁： – 主要职责：主抓生产组织、采购、质量控制、产品标准与检测、产品 认证。 – 学历与专业：本科或以上学历；食品、农业、生产管理，或相关专 业。 – 工作经验：大型或外资农副产品、食品或相关企业五年以上工作经 验，三年以上中高层管理背景。 – 关键能力：具备战略眼光、农业高科技眼光；对农业产业链有系统 认识；熟悉农副产品和食品知识；精通采购和生产管理，很强的 生产和采购组织能力；计划能力；协调能力；沟通能力。 3、集团内部管理副总裁： – 主要职责：主抓人力资源、公司内部管理 – 学历与专业：本科或以上学历；企业管理，或相关专业。 – 工作经验：大型或外资企业中高层管理工作五年以上工作经验。 – 关键能力：熟悉企业管理和部门运作、人力资源管理知识；熟悉行 政事务；较强的组织协调能力；沟通能力；文字表达和口头表达 能力。 4、战略发展部总经理： – 主要职责：组织并开展战略规划与实施、投资、兼并、收购、新业务 研发、新产品研发规划。 – 学历与专业：本科或以上学历；金融、管理、食品、农业、经济，或 相关专业。 – 工作经验：五年以上战略管理或投资管理工作经验，优先考虑有 农副产品或食品企业工作经验者。 – 关键能力：精通企业管理、金融、投资专业知识；熟悉农副产品和 食品行业知识；具有独立分析判断能力；战略思考能力；谈判能 力；投资管理能力；新业务开发组织能力；产品发现能力；规划 能力；沟通能力；文字能力。 5、市场部总经理： – 主要职责：组织并开展品牌管理、贴牌管理、市场策划、市场活动 组织、市场调研、竞争对手研究、市场布点研究、产品线规划 – 学历与专业：本科或以上学历；营销、管理、食品、农业，或相关 专业。 – 工作经验：五年以上市场营销管理经验，优先考虑有农副产品或 食品企业工作经验者。 – 关键能力：极强的市场策划能力，市场活动组织能力；精通市场 营销理论；熟悉农副产品和食品知识；计划能力；文字表达与口 头表达能力。 6、销售部总经理： – 主要职责：组织并开展办事处管理、销售计划实施、市场开拓、订 货、销售信息收集。 – 学历与专业：本科或以上学历；营销、食品、农业、管理或相关专 业。 – 工作经验：五年以上销售管理工作经验，优先考虑有农副产品或 食品企业工作经验者。 – 关键能力：极强的销售组织和渠道开发能力；熟悉农副产品和食 品市场；熟悉市场营销理论；极强的谈判能力；协调能力；计划 能力；应变能力；口头表达能力 ；人际能力。 7、采购部总经理： – 主要职责：组织并开展外围原料、包装采购及采购品包装，采购运 输、发货运输组织，包装产品提供。 – 学历与专业：本科或以上学历；食品、农业、管理、贮运，或相关 专业。 – 工作经验：五年以上采购供应或物流管理工作经验，优先考虑有 农副产品或食品企业工作经验者。 – 关键能力：极强的货源开发能力；熟悉农副产品和食品行业；极 强的采购组织能力、谈判能力、发货组织能力；协调能力；计划能 力；应变能力；沟通能力 ；人际能力。 8、财务部总经理： – 主要职责：融资、会计、财务预算、资金管理。 – 学历与专业：本科或以上学历；财会专业；中级以上职称。 – 工作经验：五年以上财务管理工作经验，优先考虑有农副产品或 食品企业工作经验者。 – 关键能力：人品优秀；丰富的财务知识；精通财务、税收政策；良 好的财务分析能力；会计电算化能力；极强的融资能力；熟悉农 副产品和食品行业；具有超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能 力。 集团股份有限公司薪酬激励管理规定 目录 第一章 总则............................................................................................................................7 第二章 薪酬内容与结构.........................................................................................................8 第三章 薪酬级别.....................................................................................................................9 第四章 试用期薪酬...............................................................................................................10 第五章 加班工资...................................................................................................................10 第六章 最低工资标准...........................................................................................................11 第七章 薪酬组织与发放.......................................................................................................11 第八章 附则..........................................................................................................................12 附录一：员工业绩考评得分与标准业绩奖金发放比例对照表.........................................13 附录二：江西绿色食品集团股份有限公司业绩考核简表.................................................14 第一章 总则 第一条 本制度是集团股份有限公司（以下简称公司）依据国家法律法规并结合 自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证， 也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益 相结合的原则 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员 工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制 第三条 本制度所称员工是指公司所有人员，包括高层管理人员、部门总经理、 部门职员、销售人员 第四条 根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同一般以一年 为期限，每年通过业绩考核实行一年一聘，部分关键岗位可以两年一聘 第五条 每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良 好、工作能力突出的员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全 体员工的 20%，对有突出贡献的员工可以越级晋升，范围不超过全体员 工的 10% 第六条 本制度适用于所有江西绿色食品集团股份有限公司编制内的员工 第二章 薪酬内容与结构 第七条 正式员工全部薪酬分为岗位工资、业绩奖金、季度效益奖金、年终效益奖 金和公司福利，其中公司福利包括国家规定的各项保险、公积金以及公 司提供给员工的各项补贴 第八条 岗位工资按最终确定的岗位级别发放 第九条 员工转正定岗后确定岗位薪酬级别，各个岗位的薪酬级别有一定的浮动 范围；董事长、总裁的薪酬由董事会确定，总裁办公会确定部门经理以 上岗位的级别，人力资源部和各部门经理一起确定部门内每个员工的岗 位级别，报总裁办公会审批 第十条 公司总裁办公会每年根据员工工作业绩、态度和能力表现得分决定员工 岗位晋级或降级 第十一条 标准业绩奖金（业绩奖金的发放基数）与岗位级别有关，各类岗位 的岗位工资与标准业绩奖金的比例关系如下： 岗位类别 岗位工资 ：标准业绩奖金 5 ： 部门总经理 6 5 高层管理人员 部门职员 8 4 ： ： 2 5 销售部总经理、地区总经理、地区经理 业务经理 4 ： 6 6 ： 销售网点聘用人员 销售助理、会计 第十二条 8 ： ： 5 4 2 业绩奖金根据每月的业绩考评得分发放；业绩考评主要围绕员工计 划任务完成情况、工作能力和态度进行考核评价，各类岗位的具体考核 办法与考核指标由公司另行制订 第十三条 员工业绩考评低于 60 分的没有业绩奖金，对于不能获得业绩奖金 或连续三次得分最低的员工，应重新评价其任职资格 第十四条 员工业绩考评得分与标准业绩奖金发放比例的对应关系请见附录一 第十五条 公司季度税后利润超过 150 万元时，可以发放季度效益奖金，奖金 数额为税后利润的 2%；公司季度税后利润超过董事会要求的计划指标 时，超过部分的奖金数额按 3%发放 第十六条 公司年度税后利润超过 600 万元时，可以发放年终效益奖金，奖金 数额为税后利润的 1%；公司年度税后利润超过董事会要求的计划指标 时，超过部分的奖金数额按 2%发放 第十七条 季度和年终效益奖金总额的 50%用于高层激励，发给公司高层管理 人员；高层管理人员的季度和年终效益奖金系数分别为：董事长，3； 总裁，3；营销副总裁，2；技术与供应副总裁，2；内部管理副总裁， 1.5；董事会秘书，1 第十八条 季度和年终效益奖金的 50%分发给公司其他正式员工；奖金系数分 别为：部门总经理、地区总经理、地区经理，2；其他正式员工，1 第十九条 季度效益奖金按员工该季度实际工作月数计发，离职员工不享受季 度效益奖金 第二十条 在公司连续工作半年以上的正式员工，年终效益奖金按全额发放； 在公司连续工作三个月以上、半年以下的正式员工，年终效益奖金按半 数发放；在公司连续工作不足三个月的员工，不享受年终效益奖金；离 职员工不享受年终效益奖金 第二十一条 公司全体正式员工中无重大过错者都应发放季度和年终效益奖金； 对于有一般过错或违反公司考勤纪律的员工，应按有关规定扣发一定比 例或数额的季度和年终效益奖金 第二十二条 公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、住 房公积金，并在员工个人工资中按员工应负担的比例扣除 第三章 薪酬级别 第二十三条 薪 酬 级 别 划 分 为 两 大 类 ， 管 理 人 员 类 薪 酬 级 别 有 26 级 ， 其 中 ， 1~10 级为高层管理人员级，11~16 级为部门总经理级，17~26 级为部门 职员级；销售人员类薪酬级别有 12 级，其中 S1~S6 为销售部总经理、地 区总经理、地区经理级，S7~S12 为业务人员级（包括业务经理和销售网 点聘用人员）；销售部销售助理和办事处会计的薪酬级别参照部门职员 级执行 第二十四条 不同岗位的薪酬级别调整范围不同，岗位薪酬级别调整范围为该岗 位员工薪酬的调整提供了上升或下降区间，具体调整范围，见《江西绿 色食品集团股份有限公司薪酬表》 第二十五条 员工岗位发生变动后，其岗位级别应作相应调整，董事长、总裁的 薪酬级别由董事会确定，总裁办公会确定部门经理以上人员的薪酬级别， 人力资源部和各部门经理一起确定部门内员工的薪酬级别，报总裁办公 会审批 第四章 试用期薪酬 第二十六条 公司员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月 第二十七条 员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取 约定的试用期工资 第二十八条 试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部根据实际情况确定 第二十九条 试用期薪酬按试用岗位的 80%计发，包括岗位工资和业绩奖金；特 殊情况由人力资源部与试用员工单独约定 第五章 加班工资 第三十条 公司的业务性质决定了工作时间的不规律性，公司在确定员工薪酬 时已经包括了加班工资；特殊情况，如司机节假日加班，由公司参照国 家有关规定执行 第六章 最低工资标准 第三十一条 根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间，每月发放当地最 低生活费，如遇国家或当地政策调整，公司也将随之调整 第七章 薪酬组织与发放 第三十二条 每月 15 号发放员工月岗位工资，每月 20 号发放上月业绩奖金，每 季首月 20 号发放上季度效益奖金，每年 1 月或 2 月发放上年度效益奖 金 第三十三条 人力资源部于每月 10 号~15 号组织上月度绩效考评，每年首月组织 汇总上年度绩效考评 第三十四条 人力资源部总经理在每年年度绩效考评结束后负责组织薪酬调整工 作会议 第三十五条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位薪酬级别调整、年终效益奖金方案 等有关薪酬激励的问题 第三十六条 薪酬调整工作会议的参加人员为总裁办公会全体成员以及总裁办公 会确定的其他人员；遇有争议不决的问题，由总裁征询办公会成员及有 关部门意见后决定 第三十七条 具体员工薪酬级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作 会议和绩效考评结果执行 第三十八条 经批准的薪酬发放方案、年度效益奖金发放方案经内部管理副总裁 和总裁签字后，由人力资源部送达财务部执行 第八章 附则 第三十九条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门 核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资 关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案 第四十条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准， 并随国家政策性调整而相应调整 第四十一条 本规定是公司企业管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释 第四十二条 本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行 第四十三条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准 集团股份有限公司 2014 年 9 月 附录一：员工业绩考评得分与标准业绩奖金发放比例对照 表 标准业绩奖金发放率 业绩考评分 高层管理人员 销售部总经理 地区总经理 地区经理 部门总经理 部门职员 销售助理 办事处会计 业务经理 销售网点聘用人员 60 以下 0 0 0 0 60～64 20% 30% 50% 30% 65～69 30% 40% 55% 40% 70～74 40% 50% 60% 50% 75～79 50% 60% 65% 60% 80～84 60% 70% 70% 70% 85～89 70% 80% 80% 80% 90～94 85% 90% 90% 90% 95～99 100% 100% 100% 100% 100 120% 120% 120% 110% 100 以上 销售人员的业绩考评分可能会超过 100 分， 每超一分，标准业绩奖金发放率增加 1%。 附录二：集团股份有限公司业绩考核简表 销售人员月度考核简表（供参考） 年 季（月） 填表日期： 姓名： 部门： 岗位： 考核内容 一、指标和计划完成情况（70%） 指标和计划 计划数 直接上级打分 完成数 A、渠道开发指标（30 分） B、销售指标（20 分） C、回款指标（20 分） D、计划任务 1（10 分） E、计划任务 2（10 分） F、计划任务 3（10 分） 二、工作能力评价（15%） G、工作能力（100 分） 三、工作态度表现（15%） H、工作态度（100 分） 总评分：{总评分=（A+B+C+D+E+F）*70%+G*15%+H*15%} 评语： 注：定量的指标按完成率打分，例如：B=100*完成数/计划数； 定性的考核内容由直接上级根据完成情况进行评判打分。 员工月度考核简表（供参考） 年 季（月） 填表日期： 姓名： 部门： 岗位： 考核内容 一、指标和计划完成情况（50%） 指标和计划 计划数 直接上级打分 完成数 A、指标 1（20 分） B、指标 2（10 分） C、指标 3（10 分） D、计划任务 1（30 分） E、计划任务 2（20 分） F、计划任务 3（10 分） 二、工作能力评价（25%） G、工作能力（100 分） 三、工作态度表现（25%） H、工作态度（100 分） 总评分：{总评分=（A+B+C+D+E+F）*50%+G*25%+H*25%} 评语： 注：定量的指标按完成率打分，例如：B=100*完成数/计划数； 定性的考核内容由直接上级根据完成情况进行评判打分。
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阿里巴巴薪酬管理制度
阿里巴巴的薪酬制度报告 一、企业介绍阿里巴巴是由马云在 1999 年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003 年 5 月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004 年 10 月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务 。 2012 年 2 月，阿里巴巴宣布，向 阿里巴巴的薪酬制度报告 二、薪酬制度 2.1 什么是薪酬制度 薪酬制度是指的，是关于组织标准报酬的制度，它是以劳动的熟练程度、复杂程度、责任 及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。 2.2 薪酬制度包括了哪些内容 人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使 薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了 各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公 司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式 将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是 确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩 效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现， 确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基 本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是 确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬 +业绩薪酬+ 福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需 要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求 2.岗位对解决问题能力的要求 3.岗 位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶 梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平即薪酬是否具 有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬 水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况 ， 以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引 人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极 性。业绩薪酬主要指 由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致 收入可能有较大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来 说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考 其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业 发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高 往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人流资源管 理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管 理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争 上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员 工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说 。 这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓 每个员工奋发向上。 三、基本工资管理 3.1.基本概念 报酬：泛指雇员作出有偿劳动而获得的回报，包括工资及其他项目（例如津贴、保险、退 休金），以及非现金的各种员工福利，例如有薪假期、医疗保险等。此外亦指为结清债务或弥 补伤害所支付的和解款项。 基本工资：基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部分。它由用人单位按照规定的基 本工资支付，较之工资额的其他组成部分具有相对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是 根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，这是员工工作稳定性的基础，是员工安全感的保 证。同一职位，可以根据其能力进行工资分不同等级。 基本工资的分类：（一）基于职位的 工资结构 （二）基于任职者的工资结构 （三）工资等级 影响基本工资的因素：确定基本工资的主要条件是：社会和企业的经济水平，企业的劳动 条件状况，生产、工作岗位劳动的繁重程度和复杂程度等。在同等的情况下，职工基本工资的 多少，一般反映他们之间的工作能力、业务技术水平和担负职责的差异。它在很大程度上决定 职工收入水平的高低。基本工资的最低数额，应当保证职工本人及其平均赡养人口的基本生活 需要。 3.2.阿里巴巴基本工资管理制度： 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 阿里巴巴的薪酬制度报告 1、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （1）基本工资：参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定 , 最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元。 （2）岗位工资 岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经 验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。 1）阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确 定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 a、中层骨干 b 和基层 c 三个层次 及管理类、行政类、财务类、销售类、技术类等五大类；同时，将全公司岗位按照岗位重要性分 划为 10 个等级，简称“一岗十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员工业务技能差异，为了重 点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道。 根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元， 并推算出各等级工资数额，岗位工资入等入级的原则：根据岗位说明说评价入等，根据能力评 价入级。 2）根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。 3）阿里巴巴的员工的薪酬管理主要以工作评价的分析方法中得薪点评价法，它把工作分 解成许多要素，这些要素技术能力，判断力，知识，经验，努力，责任和压力等等，根据员工 的目标任务的完成度，给予一定的提成。 4）岗位工资其它规定 公司岗位工资标准须经董事会批准； 公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； 新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行 ， 对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。 四、激励工资管理 阿里巴巴激励对象二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能 否调动起团队当 中 80%的成员；排在前头的 10%，需要的是个性激励对待，后面 10%需要的是负面淘汰压力，中 间的 80%才是我们真正需要去激励的群体。 4.1 个人激励计划 个人激励 计划标准工时制（多用于技术人员）：即对在实现规定的“标准时间”内完成的工作给予 额外工资的奖励计划。管理激励计划（多用于客户经理）：是在经理人员达到或超过其部门有 关销售、利润、生产、或其它方面的目标时，对他们进行奖励。 行为激励计划与推荐计划普遍适用，但并不是主要激励部分。计件制则不适用于阿里巴巴。 奖金占基本工资比率为 16.8% 基本工资则为 29.5% 其它收入为 63.0%（部分平均数据） 篇二：阿里巴巴薪资制度 阿里巴巴诚信通销售薪资 客户顾问：基本工资：1800（2/20）。 提成：1-3 单 10%、4-5 单 12%*、6-7 单 14%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 销售顾问：基本工资：1500（2/14 单）。 提成：1-3 单 10%、4-5 单 12%*、6-7 单 14%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 销售工程师：基本工资：1200（2/10 单）。 提成：1-3 单 10%、4-5 单 12%*、6-7 单 14%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 销售代表：基本工资：800 提成：1-3 单 10%、4-5 单 12%*、6-7 单 14%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 试用销售：基本工资：800。 提成：1-3 单 8%、4-5 单 10%*、6-7 单 12%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 要求：当月完成 2 单收款，下月转正，连续 2 个月未完成 2 单收款淘汰。篇三：阿里巴巴 的绩效管理与薪酬分析 阿里巴巴的绩效管理与薪酬分析 一、公司机构的简单变量分析 1.environment 2.corperate strategy (1)miles and snow typology:prospector(先行者) prospectors are technologically innovative and seek out new markets (2)porter’s typology：differentiator(区分度) （among low cost asd focus differentiator） 3.technology(4 个模型) (1)thompsons typology:mediating technologies (2)perrows typology:routine or engineering, craft or non-routine (3)woodwards typology:unit (4)product transformed:ideals 4.size number of employees：large 2011 年统计的数量是 22000，现在依然是呈上升的趋势。 5.workforce (1)skills/education：high&low 高层对应高文化素养，底层则不会过多要求文化程度 (2)economee circumstance：good it seems that alibaba is a high-involvement corperation!! 二、薪酬战略与奖励机制的联系 奖励机制是以薪酬战略为指导而制定具体奖励措施。 1.战略决定企业薪酬水平与外部市场工资水平的关系，企业要根据战略需要对企业的薪酬 支 付水平进行定位。 2. 同层级的员工承担的战略责任不同，因此支付的薪酬也存在着差异。 3.战略影响着组织薪酬结构的设计。 4。战略确定企业的核心能力和核心人力资源，而核心人力资源则是企业激励的重点。 阿里巴巴的薪酬战略 薪酬战略： 1.所有人也能够公平分享公司成长带来的财富，这是公司的宗旨。 2.公司高管把加薪机会留给普通员工 奖励机制： 阿里巴巴集团为员工提供行业富有竞争力的薪资，根据员工的年度绩效，提供不同档次的 年终奖金，优秀员工除了能得到丰厚的奖金外，还能得到绩效股权和不同类型的特殊奖励。 与 此同时，从 2010 年开始，年终奖不再与工资挂钩，而是根据员工对公司的贡献分配，它由所 属子公司、部门还有每个人自己的绩效所决定。 此外阿里集团还从以下各方面给予员工福利以及奖励。
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餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案(26页，很完善)
Error: Reference source not found 目 录 第一章 总则...............................................................................................................1 第二章 薪酬体系.......................................................................................................2 第三章 年薪制...........................................................................................................3 第四章 结构工资制...................................................................................................5 第一节 结构工资制的构成.................................................................................................5 第二节 职能人员的工资.....................................................................................................9 第三节 业务人员的工资...................................................................................................10 第四节 店经理的工资.......................................................................................................11 第五节 厨工及配送员的工资...........................................................................................12 第五章 固定工资制.................................................................................................13 第六章 工资定级与调整.........................................................................................14 第七章 工资特区.....................................................................................................16 第八章 其他.............................................................................................................17 第九章 附则.............................................................................................................20 附件一 岗位等级工资对照表.................................................................................21 第一章 总则 适用范围 本方案适用于 x 沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称公司）的所有员工。 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂钩，使薪酬能够起到良好 的激励作用。 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 公司员工分成 7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、 业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这 7 个职系，薪酬体系分别采取三种不同 的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制；结构工资制和与岗位相关的固定工资制。 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。各岗位与薪酬体系的对应详见表一。 表一 薪酬体系对应表 薪酬体系 年薪制 岗位名称 职系 总经理和副总经理 高层管理者职系 各部门负责人 中层管理者职系 单店经理 基层管理者职系 寻址员、装修设计员、预算员、工程监理员、技术员和证照管 理员 结构工资制 业务职系 规划员、企划员、信息员、评估员、采购员、核算员、调度员、 质检员、督导员、库管员、安全员、会计、出纳、资产管理、单 职能职系 店核算会计、综合办干事、人事员和监察办干事 固定工资制 中心厨房厨工、单店厨工和配送员 生产职系 单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨房杂工 其他 第三章 年薪制 第一条 适用范围 年薪制适用于公司总经理和副总经理。 第二条 工资构成 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪 每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略 目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来；对副总经理由董事会和总经理共 同确定其年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以经营合同的形式确定下来。 由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一定等于 年薪总额。 第三条 基础年薪 基础年薪＝年薪总额×60% 第四条 绩效年薪 绩效年薪基数＝年薪总额×40% 绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。 （1） 年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总 经理的年度综合考核得分。 （2） 年终由总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经理的年度 综合考核得分经董事会审批后确定下来。 实发绩效年薪 实发绩效年薪＝绩效年薪基数×绩效年薪系数 其中，绩效年薪系数按表二查算。 表二 考核系数对照表 A 80 B 0 80-100 101-120 121-150 150 以上 其中，A 为年度综合考核得分，B 为绩效年薪系数 第五条 年薪的发放 基础年薪按月平均固定发放。 绩效年薪下年初发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离职审计一年后予以 返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。 （1） 重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失； （2） 承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整体战略目 标的实现； （3） 自行离职，给公司带来一定损失； （4） 个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； （5） 离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。 第四章 结构工资制 第一节 结构工资制的构成 第六条 结构工资制的构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 基本工资 基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历的一种补偿， 包括基本生活费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴等。 岗位工资 岗位工资由岗位固定工资和岗位绩效工资两部分组成，是在工作分析与岗位评价的基 础上，以评估的结果来确定岗位工资等级的工资单元。其中，岗位固定工资从岗位价值和 员工的技能因素方面体现了员工的贡献，而岗位绩效工资则是依据员工通过努力而取得 的工作成果和业绩来确定，与员工的考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和 岗位绩效工资的计算方法不同。详见以下各节。 年终奖 年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务绩效以及部门内员工年度工作 表现确定。 附加工资 附加工资为公司在册正式员工所享有，包括养老保险、基本医疗保险和失业保险。 第七条 基本工资 基本工资＝基础工资＋职称工资＋学历工资＋工龄工资＋司龄工资 基础工资每月 350 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 职称工资 （1） 工人的技术等级和职称工资的对应关系为：初级工对应基本级，中级工对 应员级，高级工对应助理级，技师对应中级。 （2） 无职称人员的职称工资对应基本级。 （3） 软件、经济、会计、统计、政工等其它专业技术职称工资参照表三发放。 表三 职称工资表 职称 基本级 员级 单位：元 助理级 中级 副高级 正高级 职称工资 学历工资 （4） 不同学历对应不同的学历工资，详见表四。 （5） 员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司综合办备案之日起调整学 历工资。 （6） 如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。 表四 学历工资表 学历 中专以下 单位：元 中专（高中） 大专 大学本科 学历工资 10 20 40 60 学历 双学士 硕士 双硕士 博士 学历工资 80 100 120 140 工龄工资 工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高，服务年限 不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工龄，暂定为 2 元/年。 司龄工资 司龄指员工在本公司的工龄。司龄工资为 5 元/年。 第八条 岗位工资 岗位固定工资的用途 （1） 加班费的计算基数； （2） 病事假工资的计算基数； （3） 外派受训人员工资的计算基数； （4） 其他基数。 确定岗位工资的原则 （5） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （6） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （7） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位等级的确定 （8） 工资分级列等。公司所有岗位分为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管 理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他七个职系，每个职系内分为 1－2 个不 同类别，每一类别中设立 5 个工资层级，相邻工资类别和层级之间的岗位工资有重叠 部分，以避免因岗位短缺造成工资收入不公平现象。 （9） 根据岗位评价的结果，在最低分和最高分之间共分出 20 级。 （10）按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职称系列的相 应类别和等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附件一《岗位等级工资对照 表》。 第九条 年终奖 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由公司总经理办 公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公司年度目标没有完成，则年 终奖取消。 第十条 附加工资 附加工资=养老保险＋基本医疗保险＋失业保险 养老保险、基本医疗保险和失业保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国 家有关规定。 第十一条 总经理奖 总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员，由总经 理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某一团队给予的奖励。总经理 奖不是薪酬结构的一个组成部分。 总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工（除总经理）。 总经理奖的奖金总额为 10000 元，由总经理根据实际情况决定是否发放，各年的总经 理奖不进行累计。 总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个 人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 第十二条 考核对于薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月/季度考核系数和年度考核系 数，相关的考核系数定义如下： 表五 个人考核系数定义 考核结果 个人考核系数 优 良 中 基本合格 不合格 ＞1.4 (1.4，1.1) (1.1，0.8) (0.8，0.4) ＜0.4 第二节 职能人员的工资 第十三条 适用范围 适用于公司店管部经理、中心厨房经理、采购部经理、财务部经理、经营办主任、综 合办主任、监察办主任及店管部员工（除配送员外）、中心厨房库管员、房产部评估员、 采购部员工、财务部员工、经营办员工（除证照管理员）、综合办员工、监察办员工。 第十四条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 第十五条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第十六条 岗位工资的确定 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×80％ 岗位固定工资按月支付。 岗位绩效工资的确定 岗位绩效工资基数＝岗位工资×20％×3 季度奖金＝岗位绩效工资基数×个人季度考核系数 月度奖金＝季度奖金/3 季度奖金按季度计算，下一季度平均分摊到 3 个月支付。 第十七条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三节 业务人员的工资 第十九条 适用范围 适用于工程部经理及其员工、房产部经理及寻址员、技术中心主任及技术员和经营 办证照管理员。 第二十条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋项目奖＋年终奖＋附加工资 第二十一条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十二条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×60％ 岗位固定工资按月支付。 第二十三条 项目奖的确定 项目奖基数＝岗位工资×40％×项目考核系数 员工项目奖＝项目奖基数×个人考核系数 部门负责人项目奖＝项目奖基数×部门员工个人考核系数的平均 项目考核系数依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目复杂性、技术创新性、项目 所产生的经济效益等因素确定。项目奖的支付以本月内实际完成的项目为依据，本月没有 完成的项目，在以后月份进行支付。 第二十四条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第二十五条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第四节 店经理的工资 第二十六条 适用范围 适用于各单店经理。 第二十七条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋月度奖金＋半年奖＋年终奖＋附加工资 第二十八条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十九条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×50％ 岗位固定工资按月支付。 第三十条 月度奖金的确定 月度奖金基数＝岗位工资×50％×50％ 月度奖金＝月度奖金基数×个人月度考核系数 月度奖金按月支付。 第三十一条 半年奖的确定 半年奖＝岗位工资×50％×50％×Σ 个人月度考核系数（6 个月） 半年奖在每年的 7 月初和 1 月初支付，个人月度考核系数为 1－6 月或 7－12 月的店经 理的月度考核系数。 第三十二条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第三十三条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第五节 厨工及配送员的工资 第三十四条 适用范围 适用于中心厨房厨工、单店厨工和店管部配送员。 第三十五条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋计时/计件工资＋年终奖＋附加工资 第三十六条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三十七条 计时/计件工资的确定 计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工件的工资含量计算得到 的收入。计时/计件工资可结合工作或产品质量、成本定额、员工态度等指标的考核进行 调整。 计时/计件工资收入＝个人完成的工时或工件数量×单位工时或工件的工资含量 × 个人月度考核系数 计时/计件工资按月支付。 工时定额标准的编制 （1） 工时定额标准由公司综合办组织专业技术人员编制。 （2） 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修 订，保证先进合理性。 单位工时/工件的工资含量的确定 单位工时/工件的工资含量由公司根据近期公司效益状况，于每年年底或每半年确定一次。 年终奖的确定 年终奖＝（全年个人计件/计时工资/12）×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第三十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第五章 固定工资制 第三十九条 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 第四十条 适用范围 单店的领班、收银员、服务员和杂工。 中心厨房的杂工。 第四十一条 工资构成 收入整体构成＝岗位工资＋激励奖 岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。激励奖由店经理或中心厨房经理根据员工的 具体表现给予发放。 第六章 工资定级与调整 工资等级的确定 初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。 学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所聘岗位对应 职级的最低等级（即起薪级）。 新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其在其他公司 的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。 一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。 工资调整的原则 工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。 工资整体调整的形式分为基本工资、附加工资和岗位工资的调整。 基本工资、附加工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的调整。 岗位工资的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期与调整幅度根 据公司效益与公司发展情况决定。 工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、职称、工龄和岗位变动决定。 根据考核结果调整 （1） 年底考核结果为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，岗位工资在 本工资级别内晋升一档。若目前等级已经达到本工资档位晋升通道的最高级，则工资等 级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 （2） 当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工， 岗位工资等级下调一档。 （3） 对于连续两年考核结果为“不合格”或连续三年考核结果为“基本合格” 的员工进行待岗处理。 根据职称、学历、工龄等条件的变化调整基本工资 若员工的职称、学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本工资。 岗位变动调整 岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。岗位变动后从 下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资 水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的 工资水平应不高于原岗位工资水平。岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。 第七章 工资特区 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，目的 是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力， 增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则 特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 保密原则 为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止 相互打探。 限额原则 特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急需 或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人员工资的发放形式 工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的劳动 合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放；如为结构工资制，根据双方谈 判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的相关规定发放。 工资特区人才的淘汰 工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 3-5%。 第八章 其他 新员工的工资计算 新聘用人员实行试用期制。试用期期限依据北京市劳动合同规定执行（单店员工和中心 厨房杂工除外）。试用期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工资享受同类人员待遇。 绩效工资在试用期暂不考虑。 应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享受同类人员待 遇。绩效工资在实习期暂不考虑。 加班费 根据工作需要必须加班者，应首先安排调休（除法定节假日外），如工作需要不能安 排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年度预算薪酬总额中支出。 员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。 加班费的计算 （4） 平时每小时加班费=（岗位固定工资/167.36）×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 20.92 个标准工作日 167.36 小时计。 （5） 星期六、日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×2 （6） 法定节假日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×3 （7） 加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数 加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送交公司综合 办，并随当月工资发放。 各种假期薪酬的计算 假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、待岗期间薪酬的支 付。 节假日 员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付其基本工资、 岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资酌情扣发。 事假 事假工资扣除=请假天数×个人全额岗位固定工资/20.92 事假期间的基本工资和附加工资全额发放，岗位绩效工资按比例扣发。 病假 员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工资和附加工资 全额发放，岗位固定工资依据本人的司龄确定支付比例，岗位绩效工资按比例扣发。 表六 病假扣发工资表 月内病假累计工作日 工龄3 年 3 年≤工龄5 年 X≥5 年 X5 全额 全额 全额 5≤X10 扣发 50%岗位工资 扣发 40%岗位工资 扣发 30%岗位工资 X≥10 扣发 100%岗位工资 扣发 80%岗位工资 扣发 60%岗位工资 注：X 表示月内病假累计工作日 产假、探亲假、丧假 国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的基本工资、岗位固定工资和附 加工资，超过规定期并经批准的，按病假、事假处理，未经批准的按旷工处理。这期间的 岗位绩效工资按比例扣发。 工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。 违纪工资计算 迟到、早退 月内累计迟到、早退满 3 次的，扣罚 10%的基本工资和岗位固定工资之和；满 5 次的 扣罚 30%的基本工资和岗位固定工资之和；满 10 次的扣罚 100%的基本工资和岗位固定 工资之和。 旷工 月内旷工 1 个工作日，扣发 20%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 2 个工作日，扣发 50%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 3 个工作日，扣发 100%的基本工资和岗位固定工资之和。 培训学习期间的工资计算 在岗培训（主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训）员工领取全额基本工资、 岗位固定工资和附加工资。岗位绩效工资暂不发放。 非单位安排学习，个人申请离岗（脱产）学习，且学习内容与本岗位工作有关的，经 申请人所在部门负责人、综合办主任同意后报公司总经理批准，办理相关学习手续。学 习期间发放全额基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资暂不发放。但须学 习后在本公司服务满 3 年。 待岗人员的工资计算 待岗人员在待岗期间只发基本工资。 待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。 工资支付 公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现金支付。 每月 5 日前，公司综合办依据有关规定填制工资表交财务部。财务部在 8 日前将下月工 资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。若 8 日为法定节假日，工资提前发放。 第九章 附则 第四十二条 本方案的拟定和修改由公司综合办负责，经公司总经理办公会审 核后报董事会批准执行。 第四十三条 本方案由公司综合办负责解释。 第四十四条 本方案自公布之日起执行。 附件一 岗位等级工资对照表 等 岗位 级 工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 高层管理者职系 A类 B类 中层管理者职系 A类 B类 基层管 理者职 系 业务 职能 生产 职系 职系 职系 其他
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问卷设计——调查薪酬满意方向
问卷 第一部分 感谢您参加本次问卷调查，您所提供的一切信息，我将为您保密。 1、 目前，您是否认真考虑辞职？ 是□ 否□ 2、 目前如果其他公司向我提供一份工作性质相似、工资相当的工作，是否接受？ 是□ 否□ 3、 下面哪一说法最能描述您目前在公司任职或打算离职的心情？＿ A、我想离开这个公司，而且一旦我有一个可接受的工作，我就离开 B、我想离开这个公司，但现在就业机会不多，眼下我只得将就 C、我认为这个公司不错，但我愿意考虑其他就业机会，因此我可能不会 D、我喜欢为这家公司工作，目前还不考虑离开 第二部分 说明：以下所有的指标描述的是您在饭店工作中的工作感受。请结合您的个人工作情况如实填写。“1”分 表示完全不同意，“2”分表示不同意，“3”分表示中立，“4”分表示赞成，“5”分表示完全赞成。请 在所选定的回答中划“√”，每个陈述只能划一个“√”。 完全不同 编号 陈 述 意 不同意中立 赞成完全赞成 1 本店的薪酬制度很合理。 1 2 3 4 5 2 与该地区其他饭店相同的职位相比较，饭店给我的报酬是公平的。 1 2 3 4 5 3 与该地区其他饭店相比较，饭店给我的福利是公平的。 1 2 3 4 5 4 相对于我的职位来说，饭店给我的薪水是合理的。 1 2 3 4 5 5 我目前的工作很难有加薪的机会。 1 2 3 4 5 6 饭店的晋升制度很合理。 1 2 3 4 5 7 我目前的工作很难有升职的机会。 1 2 3 4 5 8 饭店给每一位员工都提供了参加培训的机会。 1 2 3 4 5 9 饭店为我提供了良好的工作条件。 1 2 3 4 5 10 我认为我的工作很有前途。 1 2 3 4 5 11 工作时间适当。 1 2 3 4 5 12 我的工作成绩完全取决于领导一句话。 1 2 3 4 5 13 在本店工作再努力，也不如跟领导打好关系。 1 2 3 4 5 14 与同事关系融洽。 1 2 3 4 5 15 在今后依然愿意从事本项工作。 1 2 3 4 5 第三项： 影响你离职的主要原因： ① 薪酬 □工资 □额外的工资和补贴 ② 事业发展机会 □晋升机会 □工作性质、范围 ③ 私人原因 □个人原因 □家庭原因 ④ 工作环境 □同事关系 □工作压力 ⑤ 管理 □与上司关系紧张 ⑥ 其他 ————————（自述） □其他收入 □事业前景 □工作条件 □上司不公平 □更换其他行业 □工作内容 □缺乏管理重视 感谢您完成了这份调查表，如果您有其它的观点需要表达，请写在空白处。 请记住：不要签署您的名字
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餐饮业薪酬管理方案
【管理制度】 制度名称： 文件编号： 浩 博 农 庄 薪酬管理制度 【ZJB】字【2021】第 08 号 共 10 页 保 密 级： 普级 执行日期：2021 年 11 月 1 日 一、 目的：为稳定员工队伍，提高农庄竞争力，同时以适应农庄的发展，特制定本制度。 二、原则： 1、效益原则——体现部门与公司绩效相统一性，个人效能与部门业绩相平衡性，部门人员工资与 农庄经营效益挂靠。 2、岗位价值原则——根据各岗位价值大小不同确定相应的薪酬水平，保证薪酬水平的客观性和公 正性。 三、适用范围：本制度适用于浩博农庄全体员工。 四、工资结构：固定工资+浮动工资 职级 经理级 经营 高级技术、领班 管理级 性质 员工级 固定工资占比 75% 浮动工资占比 25% 80% 20% 90% 10% 80% 20% 85% 15% 90% 10% 经理级 职能 高级技术、领班 管理级 性质 员工级 75% 高层 总助 70% 高管 总经理 （一）固定工资：基本工资+岗位工资+加班工资 25% 30% 备注 1、员工级人员浮动部分 为月度工作考评工资;领 班级以上管理人员与额 度在 2000 元的技术人员 浮动工资为农庄效益浮 动； 2、经营性质管理人员与 部门经营效益挂靠浮 动；职能性质管理人员 与农庄总利润挂靠浮 动。 总经营利润考核 总经营利润考核 （二）浮动工资：指绩效工资，根据考核结果确定绩效工资；具体见《绩效考核规定》。 五、工资标准（固定工资+浮动工资） 注：以下工资标准已含 4-5 天加班工资 工资标准（元/ 档级 岗 位 备 注 月） 总助级 A 4500 总经理助理 另一部分在农场分发 特级 2 档 B 4000 续上页 工资标准（元/ 档级 岗 位 备 注 月） 1A 3200 餐饮部经理、营销接待部经理 1、经理最高晋升至 A 1B 3000 总办主任、财务部经理、营业部经理 级标准。 2、财务部经理另一部分 工资在养殖场分发。 中层经理 级 1级3档 1C 2800 营销经理、（按相当该职级可比性考核参 3、营销接待部经理按相 考定工资与营销任务）高级厨师人员（参 当该职级可比性考核定 考该档级定工资） 工资与营销任务，试用 期按再下一档 2800 元 定工资。 中级师人员、经理助理、培训师、种养高级 2A 2500 技术人员（参考该档级定工资） 高级技术 级 2B 2200 2C 2000 2级3档 高级工程技术人员、厨师人员、营销主管 （参考该档级定工资） 中级工程技术人员、种养殖中级技术人员、 3A 1800 木工、营销主管（参考该档级定工资） 专业技术岗位人员仅享 保安队长、餐厅、营业部领班、总办文秘、高 受主管级工资待遇，不 级餐饮接待部长（VIP 专员）、餐饮吧生、 属于农庄管理人员。 领班管理 3B 1700 维修技术人员、会计、农土产技术人员、种 养殖技术人员、厨务部厨工人员 级 3级3档 餐厅领班、营业部领班、厨务部厨工人员、 3C 1600 鱼塘技术人员、农事体验技术人员，园林 技术人员 员工级 4A 1500 4B 1400 前台接待、餐厅收银员、餐饮包房高级服务 员、茶艺员；大门形象保安人员、农特产品 店人员 4级6档 4C 1300 园林绿化工、鱼塘技工、农事技工、巡逻保 安 续上页 工资标准（元/ 档级 岗 位 备 注 月） 4D 1200 4E 1100 餐饮服务人员、会议、KTV 服务员、餐饮专 1、员工级晋级原则上只 业吧生、门卫保安、客房服务员、康体服务 能一级晋到上一级，不 员、农业运输员、农业后勤及勤杂工、 能跨级晋级；员工原则 上不实行降级，如有不 合格员工，由使用部门 退回总办处理，如有严 员级 重违纪员工，由农庄总 4级6档 办调岗安排或报总办审 4F 1050 保洁工、洗碗工、传菜员、煮饭工 批后进行劝退处理。 2 、 5C 职 级 以 下 人 员 （含）无晋升与晋级， 除非岗位变化。 3、4F 档人员，不考评 浮动。 实习生 5级3档 5A 1000 实习 6 个月 5B 900 实习 4 个月 5C 800 实习 2 个月 拿到毕业证后，可转为 正式员工 标准为：计时工 45 元/天或 1200 元/月（无休息日），提供用餐，不提 临时工 供床上用品，并交纳 100 元的制服保证金 ，经部门培训三天后上岗， 无晋升与晋级 培训三天期间不计算工资。 六、绩效考核规定 （一）考核指标及考评 级别 领班级及以上 考核指标 农庄月度经营利润完成率 考评与效益浮动 ① 低于 80%，绩效工资为 0；② 80%-89%，绩效工资为 50%；③ 90%-99%，绩效工资为 80%；④达标，绩效工 资为 100%；⑤超额 5%-19%，绩效工资为 150%；⑥超额 20%，绩效工资为 200% 员级 岗位职责履行情况 分 ABCD 四个等级：①评 D（差）级，则绩效工资为 25%； ② 评 C（合格）级，则绩效工资为 50%；③评 B（良） 级，则绩效工资为 75%；④评 A（优）级，则绩效工资 为 100%； （二）考评程序 级别 初评 复评 备注 领班级及以上 总办主任 总经理 由财务部提供考核数据 员工级 经 理 总办主任 （三）晋降级规定 1、农庄领班以上管理人员与专业技能人员根据本人的品格与能力可升降级。一般要求逐级晋升或 降级，特殊表现可跨级晋升或降级（限 2 级），自异动之日起计算薪酬。 2、一年当中晋级次数不得超过两次。 3、晋级考核每季度或半年度举行一次。 （四）其他规定 1、试用期员工，不作绩效考核，绩效工资按定岗工资的下一档计发。 2、试用期考评内容：理论考试+实操+工作态度 3、员工在试用期内达不到工作要求，处理方式：一是合理淘汰；二是下岗进入受训期。在受训期 内，由指定人员授课培训，管理人员视情况对其做思想教育工作。培训期内，如果全脱产的方 式，以上所有人员按 30 元/天的日工资标准计算生活费。培训时间至少 7 天，最长 15 天。培训 后需考试或考查，达到工作要求后，则恢复岗位，并按原工资标准核算薪酬；如在合同期内 工作达不到要求可由合同期直接转入受训期或作淘汰处理。 五、福利 1、店龄工资：每满一年按 50 元/月计发，三年封顶，最高为 150 元/月。 2、通讯补贴（转正方可享受）： 补贴（元/月） 岗 位 餐饮部经理 100 总办主任 100 营业部经理 100 财务部经理 100 财务部经理 100 工程值班手机 60 总助兼采购 200 保安值班手机 60 仓管 60 岗 位 出 纳 补贴（元/月） 60 高级技工或技师人员（根据工作 各部门领班 60 60 需要由总办确定） 餐饮接待主任及预订 60 各值班手机 60 注：以上人员，如农庄任何人员拨打以上人员手机，如当月三次以上（含三次）未接 听电话者，则取消当月话费补贴，内部人员或客人投拆到总办或农庄总经理处的。 3、食宿：包食宿 4、生日奖：为当月生日员工准备生日蛋糕一个及每人生日礼品一份（价值 50 元） 5、其他补贴 A、防暑、防寒补贴：保安员人员因工作区域在户外，12 月—次年 2 月发放防寒费 30 元/ 月，7 月—9 月发放防暑费 30 元/月。 B、寝室长补贴：员工宿舍各寝室长享受 30 元/月的补贴，每月评选的最差寝室取消该寝 室长补贴，另选其人员。 六、其它激励措施： 1、营销部人员按《营销部营销人员提奖办法》实行 ，总公司礼品卡及会员卡提成按总 公司之规定实行； 2、餐饮厨务部人员按《厨务部人员薪酬办法》实行； 3、餐饮部楼面人员、营业部前台人员等其他在岗的产品提奖，目前取销，待餐饮推出 “有机全席宴及高品菜系后，再作推销提奖之规定。 七、薪酬管理规定及说明 1、月实际工资计算方法：月工资总额（含浮动部分的比例数）÷30 天×实际出勤天数 （含有薪假） 2、原则上与以上不相符或重复的所有补贴，一律取消，以本制度为准。 3、工资调整： A、员工因试用期满、职务升降需调整工资时，经部门同意，总办部考核，总经理批准 后方可执行。 B、员工试用期满转正，原则上从员工最低级起逐级调资，调资间隔不少于三个月。计 算公式：月工资总额=调整前月工资总额÷30 天×实际出勤天数+调整后月工资总额÷30 天×实际出勤天数（含中间的休息日）。 4、缺勤扣款： A、事假不发薪。 B、病假期工资：病假在 3 天内，病假期间工资按当日工资的 50％计发，病假超过 3 天将不再计发病假工资，需县级正规以上医院开具的病假证明为准。 C、工伤期间工资：凡符合工伤条件的，假期均以县级正规以上医院开具的休假证明 为准，按照岗位工资的 100%标准发放当日工资。 5、未休工资： 根据行业性质，农庄实行综合工时制，员工可在季度内跨月调休、补休，但不允许跨 季度调休/补休，重要岗位人员（专业技工以上人员、采购、财务、营销）及领班以上人 员原则上不得跨月度调休、补休，以免影响工作。各部门必须根据经营情况做好每月排 班并认真审核，季度内可调休、补休的，一律调休、补休。如确因工作需要三个月（一季 度内）不能调休的，由部门负责人申报，总办审核、总经理批示后方可按规定发放未休 工资。因考虑到前期工作任务重，人力不充分，自 2011 年 1 月 1 日起到 6 月 30 日前， 本农庄全员实行三天/月休息日，自 12 年 7 月 1 日后，实行四天/月休息日。 6、工资结算：农庄每月 15 日前将上月工资总额存入个人银行帐户，遇节假日延后发 放。 7、 离店工资结算： A、试用期工作未满七天离职者，不予计薪； B、工作七天至 1 个月以内离职，需提前七天递交辞职书，薪资按原定薪酬的 70%计 算； C、工作满 1 个月，但未满 2 个月者，并未转为正式员工，需提前 10 天递交辞职书， 薪资按原定薪酬的 80%计算； D、工作满 2 个月，但未满 3 个月者，并未转为正式员工，需提前 15 天递交辞职书， 薪资按原定薪酬的 90%计算； E、工作满 3 个月者，并未转为正式员工，需提前 15 天递交辞职书，薪资按原定薪 酬的 100%计算； F、员工只要进入正式员工期之后辞职，必须提前一个月递交辞职申请书，经批准后 方可办理离职手续，薪酬计算方法仍按以上实行。未提前一个月递交辞职申请书而擅自 离职者，须以当月工资和其他补助或奖金等做为违约金（违约金上限为 15 天工资）， 公司不发任何补贴； G、正式员工：月工资 ÷30 天×离店前实际出勤天数（含中间的休息日）。 8、农庄对员工薪酬实行保密管理，员工之间不得互相探听薪酬，如有违反将受到乙类 过失处理，农庄总办部人员如有泄露工资机密，加重处罚。 9、未尽的有关事项，由总经理裁定。 10、营销岗位的提成方案另行制定。 11、本制度从 2012 年 1 月 1 日起实施。 编制部门 总经理 总办签署 审核签署 总公司领导 签 署 抄报总公司：□董事长 □总经理 □人力资源中心 □财务中心 抄送农庄：□餐饮部 □餐饮厨务部 □营业部 □营销接待部 □后勤保障部 □财务部 □总办 （7 份，以上共 11 份） 员工月度工作效能考评表 考评日期： 年 月 日 部门 类别 仪 容 及 仪 态 工 作 流 程 纪 律 工 作 职 位 评 估 内 容 序号 项 目 1 披头散发 2 染手指、脚趾及上岗位戴饰物 3 衣冠不整（包括不扣钮、丢了也不钉回） 4 不穿工装或工鞋 5 对客人无笑容或打招呼 6 对客人无敬语或礼貌用语 7 对客人不理睬，态度冷淡 8 语言生硬，仪态呆板 9 站位不端正 10 倚物靠椅 11 严格按工作服务程序与标准进行服务或操作 12 知道工作服务流程的重要性 13 努力学习并实践工作程序 14 知道个性化客人的消费行为 15 能灵活主动地运用并撑握工作程序 16 能积极热情地进行服务工作 17 能不断提高服务技能或工作技术水平 18 能轻松愉快地展开工作 19 客人询问农庄经营项目或产品不知者 20 能积极配合他人进行工作程序的完成 21 上岗聚在一起聊天、讲话 22 打私人电话或手机 23 私自会客 24 迟到早退 25 无故旷工 26 借故病休 27 擅离岗位 28 串岗 29 浪费公物 30 擅拿公物 31 工作不积极 32 工作不主动 33 工作懒散 姓名 没 有 偶 然 不 很 经 常 经 常 备 注 态 度 人 际 关 系 理 想 前 途 34 工作弄虚作假 35 工作时冷时热 36 工作不安心 37 工作不负责任 38 工作出差错 39 利用工作发泄不满 40 利用工作损坏器具设施 41 不乐于助人 42 不注意团结 43 挑拨是非 44 得罪人 45 伤害人 46 无雄心壮志 47 无理想 48 不求上进 49 不钻研业务技术 50 不珍惜个人前途 说 明： 1、 填写“员工考评表”要在有组织、有纪律的前提下进行，填写后，要做好思想工作，让员工 认识自我工作的意义和作用，从而自学地认知自已的工作效能。 2、 评估采用计分法： （1） 采用百分制，每个项目 2 分； （2） 全部“没有”的为满分； （3） 每一个“偶然”扣 1 分； （4） 每一个“不很经常”扣 2 分； （5） 每一个“经常”扣 3 分； （6） 总分 90 分以上为基本符合月度“好”的效能工资的要求； （7） 总分 80 分至 89 分为“较好” 的效能工资的要求； （8） 总分 70 分至 79 分为“较好” 的效能工资的要求； （9） 总分 60 分至 69 分为“一般” 的效能工资的要求； （10） 总分 60 分以下者为“较差” 的效能工资的要求。 3、 员工考评后的工作： （1） 员工考评后，将表集中，交到总经办，然后将评定结果分别告诉本人。 （2） 部门及总经办根据普遍存在的问题制定培训计划进行培训，并核发上月度效能工资 部分。
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集团公司薪酬管理常见问题及应对策略
集团公司薪酬管理常见问题及应对策略 中国国有企业众多，尤其是大型的集团型公司，是我国目前经济发展的中流砥 柱。大型集团公司的人力资源管理与单一的公司相比也更加复杂，集团人力资源 经理经常会遇到这样的难题：多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理不知 如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？不同地区、不同 行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性呢？ 关键问题 1：对于不同的类型的分支机构，如何准确管理到位呢？ 首先，明确薪酬管控模式类型及对应的集团总部与分支机构各自的分工。 集团公司总部对于下属的分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理 型，政策指导型，操作指导型，全面管理型等四种。针对不同的薪酬管控模式， 总部和下属的分支机构的职能在制定薪酬策略与制度、预算人工总成本、薪酬的 计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工，具体如下： 松散管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪 酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总 经理及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制 分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他 高管的激励机制，报总部人力资源部门审批。 政策指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行 薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪 酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责 控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订 部门经理的激励机制，报总部人力资源部备案。 操作指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策 略和制度的设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部 员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬 策略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制 订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。 全面管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪 酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与 发放；制订分支机构管理人员的激励机制。 分支机构人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。 其次，确定各个分支机构的薪酬管控模式。 总的来说，通常依据各分支机构业务的价值链的完善程度、人员规模、人力 资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最适合的管控模式。如果分支机 构的业务价值链比较完善的话，可以给予更多的权力来支持业务发展；对于那 些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作 指导型或全面管理型采用不同的管理模式；还需要考虑成员企业的人力资源管 理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导型； 如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予 经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要；如果集团 处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模 式，这样有利于塑造统一的企业文化。 关键问题 2：采用何种薪酬结构，才能实现对不同类型的员工的有效激励？ 大型集团人员众多，单一的薪酬结构无法体现出员工类型的差异，应首先 分析员工类型，然后针对员工特征来制定具有针对性的薪酬结构，来实现对不 同类型的有效激励。 例如：某大型生产性集团公司的员工有以下五种类型：管理人员，专业人 员，技术人员，营销人员，生产员工。 针对以上的员工类型，薪酬类型可以设计为适用于管理人员的年薪制、适用 于专业人员的岗位绩效工资制、适用于技术人员的岗位技能工资制、适用于营销 人员的业绩提成工资制、适用于生产员工的计件（时）工资制等五种。 年薪制：适用于管理人员。薪酬结构为月度基本工资+绩效工资(季度/年度) ＋年度效益奖金，其中月度基本工资每月固定发放，绩效工资（季度/年度）由 员工的绩效考核成绩确定发放，年度效益奖金根据员工所在的分支机构的效益 确定。集团总部的员工以整个集团的效益确定。 岗位绩效工资制：薪酬主要分为基本工资＋绩效工资＋效益奖金，基本工 资每月固定发放，绩效工资按月由员工个人的绩效考评成绩确定，集团职能部 门的效益奖金由公司整体业绩完成情况确定；各分支机构的效益奖金根据各分 支机构的业绩完成情况确定。 岗位技能工资制：适用于研究开发序列的岗位。薪酬主要分为技能工资＋绩 效工资＋项目奖金+效益奖金；技能工资每月固定发放，绩效工资由员工个人的 绩效考评成绩确定，项目奖金根据项目总奖金和考核结果按周期发放，效益奖 金根据公司整体的业绩效益确定。 业绩提成工资制：薪酬主要分为基本工资＋绩效工资＋销售提成奖金+效益 奖金；其中基本工资每月固定发放，绩效工资由员工月度绩效考评成绩确定， 销售提成奖金依据企业销售激励方案确定，效益奖金根据公司经营业绩确定。 计件（时）工资制：主要针对生产一线员工，计件（时）工资依据员工工 作量和工时确定，对违反相关规定(如质量、流程、工艺等）做相应扣减。 同时，以上不同类型的薪酬结构可以参照市场的最佳实践来确定各部分的 比例，如下图： 关键问题 3：采用何种薪酬策略和薪酬水平，才能实现集团薪酬管理的统 一性与差异性的有效结合？ 在一个涉及多个行业的大型集团，行业之间的薪酬水平差异是不可避免的， 但作为同一集团的下属公司，还要体现出集团薪酬管理的策略与统一性。如何协 调两者，达到有效的接合呢？ 解决方案 1：整体确定策略，个别确定水平，突出体现行业差距 首先，需要进行各个行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前本 集团在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。 其次，集团公司制定统一的薪酬策略。例如整体集团公司的薪酬水平策略为 跟随策略，以市场 50 分位为薪酬水平目标，个别关键的岗位或者行业可以实行 领先战略，比如研发人员，销售人员等，这要与集团近期的发展目标相适应， 可以根据集团的每年的发展重点适当向个别岗位倾斜，但总体来说，也要考虑 整体的平衡问题。 最后，根据各个行业薪酬数据与集团薪酬策略确定各行业各岗位的具体薪 酬水平。 解决方案 2：确定行业系数，明确体现行业差距，突出集团整体统一性 首先，需要进行各个行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前在 各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。这是与方案 1 同样的步骤 其次，根据各个行业的薪酬平均水平确定行业系数。 再其次，选择基准行业，确定基准薪酬水平。 最后，根据行业系数和基准薪酬水平确定各行业各岗位的具体薪酬水平。 关键问题 4：不同地区的分支机构的薪酬水平如何“摆平”呢？ 大的集团公司往往在各地都有分支机构，有的还在海外设有分支机构，那 在不同地区的员工的薪酬如何管理呢？ 解决方案 1：根据各地的薪酬调查结果确定各地区系数 最理想的状况是在各个地区开展专项的薪酬调查，但是有很多现实的因素 会影响多地区的薪酬调查的实现，比如各地的经济发展不均衡，很多地区无法 开展专项薪酬调查，或者全面进行薪酬调查的成本过高。如果不能开展薪酬调查 的话，可以利用国家统计局的相关数据来实现，如下图：(仅列举部分省市数据 示意) 解决方案 2：除了考虑各地的薪酬调查结果外，还同时考虑各地分支机构 的经营情况，综合确定地区系数。如下图，为某通信运营商在综合考虑各地的经 济情况和各地分支机构的运营状况的基础上确定的分公司地区系数： 鉴于篇幅的问题，本次只选取了集团人力资源管理的薪酬方面的几个典型 问题，跟大家分享，在今后，还将陆续将其他方面的问题与大家共享。期待您的 继续关注。
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高新制衣有限公司员工薪酬设计方案岗位等级工资
关于高邮市高新制衣有限公司员工薪酬设计方案 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于高邮市高新制衣有限公司（以下简称公司）所有员工 第二条 目的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制 定本方案。 第三条 制定原则 （一） 竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力； （二） 公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的 薪酬相对公平合理； （三） 激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬 第四条 制定步骤 （一） 明确额企业的总体战略 （二） 职务分析 （三） 市场薪酬调查 （四） 薪资结构设计 （五） 薪资分级和定薪 （六） 薪资制度的控制与治理 第五条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任 第六条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 第七条 公司设立薪酬管理委员会负责薪酬方案的制定、实施、监督及反馈。 第二章 薪资体系 第八条 公司根据不同职务性质将员工分成 5 个职系，分别为行政管理职系、技 术职系、生产职系、销售/营销职系和后勤职系。 （一） 行政管理职系：1、公司高层领导 2、各职能部门经理 3、行政部、人力资 源部、财务部、审计部所有职员 （二） 技术职系：产品研发部、技术工程部所有员工 （三） 生产职系：生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工 （四） 销售/营销职系：市场部、销售部所有员工 （五） 后勤职系：一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第九条 针对这 5 个职系，薪酬体系分别采取四种不同类别：与企业年度经营业 绩相关的年薪制；与完成工作量直接相关的计件／计时工资制；与年度绩效、月 度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期 对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括行政管理职系中的经理级员工和 党委书记。 第十一条 实行计件／计时工资制的员工是公司生产职系中的实际操作工人，其 工作特征是工作结果能够量化且工作量波动幅度大。 第十二条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工， 包括行政管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、生产职系与后勤职 系的员工。 第十三条 实行提成工资制的员工是公司行政管理职系中的销售中心副主任（主 管营销策划）和销售/营销职系的员工。 第十四条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十五条 离休人员的薪酬参见公司相关规定。 第三章 薪酬结构 第十六条 薪酬构成 公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（职位） 价值和个人贡献，鼓励员工长期为公司服务，共同致力于公司的不断成长和可 持续发展，同时享受发展带来的成果。 第十七条 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分： （一）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代办的各种补助。 第十八条 固定工资 （一） 固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 (二) 基本工资：每月 700 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保 底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在高邮 市高新制衣有限公司内部的工龄工资为 50 元/年，高邮市高新制衣有限公司外 的工龄为 20 元/年。高邮市高新制衣有限公司内部工龄自参与组建该公司的单位 起开始计算。 （四）等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技 能因素。 第十九条 浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。 （二）绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水 平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月度计算，月底支付。 （三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营 效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （四）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与 能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第二十条 附加工资 附加工资是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定的 福利保障。主要包括：社会保险、法定节假日、带薪休假、津贴或补贴。 （一）社会保险是公司按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、 医疗、工伤和生育保险。 （二）法定节假日是公司按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假 期。 （三）带薪休假包括带薪年假和其他带薪休假，公司根据员工个人情况决定薪 资水平。 （四）津贴或补贴主要有住房补贴、加班津贴、学历津贴与职务津贴、餐费补助。 第四章 岗位等级工资 第二十一条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方 面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析 与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价 确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。 第二十二条 岗位等级工资的用途 岗位等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数; （二） 年底奖金的计算基数; （三） 加班费的计算基数; （四） 事病假工资计算基数; （五） 外派受训人员工资计算基数; （六） 其他基数. 第二十三条 确定岗位等级工资的原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 第二十四条 工资等级的确定 （一） 从责任、所需技能、劳动强度和工作环境四个方面对各岗位进行综合评 价，按照各职系分类排序； （二） 按照岗位评价的结果将各个岗位对应到《岗位工资等级表》相应职系的 员级职称各栏中； （三） 确定各等级工资数； （四） 各等级工资数目与各业务单元效益相关，具体金额各单位另行规定，按 职称调整； （五） 根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级； （六） 根据岗位与职称就高原则确定员工的工资等级。 注：管理职系中部门经理以上人员及后勤职系中的服务人员不考虑职称因素。 具体参见附件 1：《岗位等级分布图》 第二十五条 岗位等级工资的计算方法 （一） 岗位等级工资 = 点值 * 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。 （三）点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的 经营效益随时进行调整。目前本公司暂定为 6 元/点。 第五章 绩效工资 第二十六条 绩效工资又可称为绩效加薪，是依据员工绩效而增发的奖励性工资。 它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制 度。 公司将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示: 等级 a b c d 说明 优秀 良好 合格 不合格 第二十七条 绩效工资的特征 将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合概念，不仅包括产品的数量 和质量，还包括员工对企业的其他贡献。企业支付给员工的业绩工资虽然也包括 基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机结合 在一起。 第二十八条 确定绩效工资的原则 上不封顶，下不保底 第二十九条 绩效工资的分类 根据公司经营效益和员工各人绩效可分为以等级工资为基础的月度绩效工资、计 件／计时工资和年度绩效奖金三种形式。 第三十条 员工的月度绩效工资同等级工资一起按月发放，月度绩效工资的发放 额度依据员工绩效考核结果确定，适用于各人工作难以量化考核，工作结果受 其他岗位影响大的员工。 第三十一条 公司按照员工每月实际工件或工时数量计算计件／计时工资，适用 于各人工作易量化考核且工作量波动幅度大。 第三十二条 公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年 度奖金的发放额度。 第六章 年薪制 第三十三条 年薪制的适用范围 适用于公司经理级员工和其他被认定的可享受年薪制的员工 第三十四条 年薪制的工资构成 工资整体构成=基础年薪+奖励年薪+附加工资 其中基础年薪中一部分按公司每月发放薪金的时间发放，一部分在年度终结时 发放即作为年底年薪补足。 第三十五条 基础年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的 一种报酬形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担 的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年报酬额。 （一） 基础年薪将不同岗位按照分类对应到 a,b,c,d 中。 类别 a b c d 岗位 董事长 总经理 董事长助理 副总经理 （二） 每一岗位年薪分为三档，新任职的经营者从最低一档起薪。出色完成经 营目标者，经董事会综合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准 可晋升一档。 岗位类别 a b c 对应档 1档 2档 3档 第三十六条 奖励年薪是各级公司超额完成考核指标后的奖金，根据不同人员的 责任不同，确定不同的奖金分配方案。 第三十七条 奖金拟定原则 奖金不超过基础年薪的 2 至 3 倍；依据不同职务、年度业绩指标完成情况确定。 奖励年薪=基础年薪／12×考核系数×采用年薪制员工的 CPI 注：考核系数为本人年度考核结果；年薪制员工的 CPI 即关键业绩指标完成情 况。 第三十八条 年薪制工资的支付 （一）基础年薪和附加工资按月发放 月收入=基础年薪／12+附加工资 （二）奖励年薪下年初发放 第七章 岗位等级工资制 第三十九条 岗位等级工资是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体 力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。它是将岗位按重要程度 划分等级，然后进行排序，最后确定工资等级。 第四十条 岗位等级工资制的适用范围 （一） 适用于行政管理职系中的经理级员工（不含绩效工资） （二） 适用于行政管理职系中的负责人和技术、生产、后勤职系中的一般员工 （含绩效工资） 第四十一条 岗位等级工资制的工资构成 （一） 固定工资 （二） 绩效工资（高层管理者无此项） （三） 年底奖金 （四） 附加工资 第四十二条 绩效工资 绩效工资反映了员工每月度的工作努力程度、工作结果，表现出了员工在当 前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算，于月底发放。具体计 算办法如下： 月度绩效工资 = 等级工资 * 月度考核系数 其中，月度考核系数定义如下： 考核结果 季度考核系 数 优秀 良好 合格 不合格 1．3 1．1 1 0．6 第四十三条 年底奖金 年底奖金是以岗位工资为基础，与年度考核结果直接相关的由公司根据效益情 况给予的一种奖励。具体计算方法如下： （一）针对行政管理职系中的经理级员工的计算方法 年底奖金 = 12× 岗位等级工资 × 年度考核系数 ×管理系数 (二) 针对行政管理职系中的负责人和技术、生产、后勤职系中的一般员工的计算 方法 年底奖金 = 4× 岗位等级工资 × 年度考核系数（或管理系数）× 部门考 核系数 其中，部门负责人的年底奖金按照管理系数计算，一般员工的年底奖金按 照年度考核系数计算。 （三） 年度考核系数 考核结果 年度考核系 数 优秀 良好 合格 不合格 1．3 1．1 1 0．6 （四） 管理系数 其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管理 系数的数值见下表，其中，各职系中的专业（技术）管理员工的管理系数依据 年度考核系数的不同而分为 4 档： 类别 管理系数 经理级员工 2 专业（技术）管理员工 优秀 良好 合格 不合格 1.5 1.2 1 0.6 1 各职系普通员工 （五） 部门考核系数 考核结果 部门考核系 数 优秀 良好 合格 不合格 1．3 1.1 1 0．5 第八章 计件／计时工资制 第四十四条 计件／计时工资制的试用范围 适用于工作在生产一线的操作工人 第四十五条 计件工资 计件工资是直接以一定质量的产品数量和计件单位计算员工劳动报酬的一种工 资形式，在服装厂等加工型企业中被普遍采用。它可以把工人的收入同他们的劳 动数量和质量更紧密地联系起来，克服服装厂吃大锅饭的弊端。 第四十六条 计件工资的分类 （一） 个人计件 以个人为单位，有利于个人工作积极性的提高。 （二） 小组计件 以小组为单位，有利于塑造公司的团队精神。 第四十七条 计件工资计算的主要依据 计时工资是以一定质量的劳动的延续时间为计量工资的依据 第四十八条 计件工资的计算方法 一般按各等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定。 计算公式：计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准／日（小时）产量定额 若按工时定额计算计件单价，计算公式为： 计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额 第四十九条 计时工资 计时工资是直接以员工提供的劳动的时间量计算员工劳动报酬的一种工作形式。 它反映了同等级劳动者之间以及劳动者本人不同时期的劳动差别，并把劳动者 的收入同他们的劳动时间挂钩，有利于效率的提高。 第五十条 计时工资的分类 （一） 固定计时工资 固定劳动时间，主要用于生产职系中的一般员工 （二） 约定计时工资 只约定劳动时间，主要用于技术能力奉献的员工 第五十一条 计时工资计算的主要依据 计件工资是以一定时间内所凝结成的产品数量为计量工资的依据 第五十二条 计时工资的计算方法 具体计算过程又因采用月薪制和日薪制而有所不同。 采用月薪制计时工资时，计算公式为： 应付计时工资=月标准工资－日工资额×缺勤天数 采用日薪制计时工资时，计算公式为： （一） 每月固定按 30 天计算，日工资率为每月标准工资／30 天，即：日工资 =月标准工资／30 天。采用这种方法时，缺勤期间的节假日也视为缺勤， 照样要扣工资。 （二） 每月按 21 天计算，日工资率为全月标准工资／21 天.，即：日工资=月 标准工资／21 天。采用这种方法时，缺勤期间的节假日、星期天不算缺勤 不扣工资。 第五十三条 计件／计时工资制的发放办法参照公司有关规定 第九章 提成工资制 第五十四条 提成工资制的适用范围 提成工资制适用于职系中直接从事销售、营销的人员或团队。 第五十五条 提成工资制的工资结构 收入整体构成=（岗位等级工资+绩效工资）×调整系数+销售提成奖+附加工资 第五十六条 调整系数 如果个人或团队销售业绩容易衡量，可减小调整系数值，提高提成工资占总收 入的比重；如果销售业绩不易衡量且受外部因素影响大，则应增大调整系数值， 使销售提成占总收入的比重减小。 第五十七条 提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。 第十章 工资调整 第五十八条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合 第五十九条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据 公司效益与公司发展情况决定。 （一）效益调整。当公司效益好、盈利增加时，对员工进行普遍加薪，但以浮动 式、非永久性为佳；当公司效益下滑时，全员性的工资下调也应成为必然。需注 意的是工资调整具有不可逆性。 （二）生活指数调整。为补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失 使员工生活水平不至渐趋降低，公司将根据物价指数状况对工资进行调整。 第六十条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定 （一）根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优秀”一“良好”或以 上者，以及连续三年考核结果为“良好”者，工资等级在本职系本职称系列内 晋升一级。当年考核结果为“不合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年 考核结果为“不合格”的员工的员工进行待岗处理。 （二）职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗 位相应职称系列的工资等级。 （三）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当 前职称系列的工资等级。 （四）特殊调整。公司根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的工资调整。 第六十一条 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称 系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资 等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。 第六十二条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的 最高档次，则工资等级不再变动。 第十一章 工资特区 第六十三条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对 关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力 第六十四条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。 第六十五条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划 中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第六十六条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准 （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才 第六十七条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 第十二章 其他 第六十八条 聘任职称 确定岗位等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据， 参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级 使用。 第六十九条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 取得当前职称 3 年以上（含 3 年）者晋升一级，5 年以上（含 5 年）者 晋升两级。 （二 ）在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级 （三）在管理岗位上的任职年限，自参与组建该公司起开始计算 （四）若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升 （五）本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响 第七十条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级 工资的 50%发放，本科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 60%发放，研究生按照同岗位中级职称等级工资的 50%发放。 （二） 试用期满后到获得正式职称之前本科生以下（含本科生）按照同岗位助 理（初级）职称等级工资的 80%发放，研究生按照同岗位中级职称 80% 发放。 （三） 试用期内不享受绩效工资和正式员工所发放的各类补贴。 （四） 员工试用期满后的转正工资均于正式转正之日起计算。 第七十一条 加班费 凡制度工作时间以外的出勤均为加班，主要指休息日、法定休假日加班时间必须 经主管认可，加班时间不足半小时的不予计算，其加班费标准如下： 正常时间加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 第七十二条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为岗位等级工资与绩效工资。 病事假工资扣除=请假天数×（岗位等级工资+绩效工资）/21.5 第七十三条 副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。 第七十四条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分 第七十五条 对于公司外派培训学习的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算 （二） 三个月以内，考核系数按照 0.8 计算 （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算 （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算 （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算 第七十六条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数 额由董事会确定。 第十三章 附则 第七十七条 本方案由公司人力资源部制定，经总经理批准后实施，修改时亦同。 第七十八条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规 定予以实施。 附件一 岗位等级分布图 等 分值范围 级 29 1040 1100 28 1000 1040 27 960 1000 总 经 理 26 920 960 25 880 920 常 务 副 总 24 840 880 23 800 840 22 760 800 21 720 760 销售 20 680 720 总工办 19 640 680 行政副 总 18 610 640 生 产/ 市 场/ 财 务 17 580 610 人 力 资 源 部 长 16 550 580 生 产 副 总 15 520 550 审 销售部门主 计 管 主 任 14 490 520 技 术 部 主 任 13 460 490 研 销 12 430 460 究 售 项 规 目 划 管 理 11 400 430 技 术 指 导 10 9 370 340 400 370 材 生 料 产 设 计 备 划 业 生 务 产 管 过 理 程 控 制 8 7 310 280 340 310 预 产品研 设 算 发 备 统 维 计 护 技术改 进 6 250 280 生 消 产 耗 计 成 划 本 统 计 5 220 250 技术部 现 司机 部长 场 总管 管 理 4 190 220 设备改 文 造 件 资 料 管 理 3 160 190 2 130 160 技术员 司机 维修 工 1 100 130 行政管理 技术 生产 营销 后勤 附件二 工资试算表 等 分值范围 级 薪 点 基 等 餐 固 月 绩 月 年 管 部 年 总 点 值 本 级 费 定 度 效 收 底 理 门 底 收 工 工 工 考 工 入 考 系 考 奖 入 资 资 资 核 资 合 核 数 核 金 合 系 计 系 系 计 数 数 数 29 660 680 670 6 28 640 660 650 6 27 620 640 630 6 26 600 620 610 6 700 366 400 0 25 580 600 590 6 700 354 0 400 476 476 0 0 464 464 0 0 1 1 2 2 878 144 40 960 849 140 60 640 24 560 580 570 6 700 342 400 0 23 540 560 550 6 700 330 400 0 22 520 540 530 6 700 318 400 0 21 500 520 510 6 700 306 400 0 20 480 500 490 6 700 294 400 0 19 460 480 470 6 700 282 400 0 18 440 460 450 6 700 270 400 0 17 420 440 430 6 700 258 400 420 410 6 700 246 400 380 400 390 6 700 234 400 360 380 370 6 700 222 400 340 360 350 6 700 210 400 320 340 330 6 700 198 400 300 320 310 6 700 186 400 280 300 290 6 700 174 0 0 428 428 0 0 416 416 0 0 404 404 0 0 392 392 0 0 380 1 368 1 356 1 344 1 332 1 320 1 308 1 0 400 0 10 0 0 0 11 440 0 0 12 440 0 0 13 0 0 0 14 0 0 0 15 452 0 0 16 452 296 1 0 400 284 0 1 270 650 0 0 258 626 0 0 246 602 0 0 234 578 0 0 222 554 0 0 210 530 0 0 198 506 0 0 186 482 0 0 174 458 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 820 136 80 320 792 132 00 000 763 127 20 680 734 123 40 360 705 119 60 040 676 114 80 720 108 888 00 00 103 854 20 40 984 820 0 80 936 787 0 20 888 753 0 60 840 720 0 00 672 674 0 40 744 652 0 80 696 619 0 20 9 260 280 270 6 700 162 400 0 8 240 260 250 6 700 220 240 230 6 700 150 400 200 220 210 6 700 138 400 180 200 190 6 700 126 400 160 180 170 6 700 114 400 140 160 150 6 700 1 236 1 224 1 0 102 400 0 3 248 0 0 4 1 0 0 5 260 0 0 6 1 0 0 7 272 212 1 0 900 400 200 1 162 434 0 0 150 410 0 0 138 386 0 0 126 362 0 0 114 338 0 0 102 314 0 0 900 290 0 2 120 140 130 6 700 780 400 100 120 110 6 700 660 400 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 188 1 780 0 1 1 266 1 1 0 176 1 660 0 242 1 1 0 648 585 0 60 600 552 0 00 552 518 0 40 504 484 0 80 456 451 0 20 408 417 0 60 360 384 0 00 312 350 0 40 264 316 0 80 附件三 计件工资计算表 产 品 名 称 人 时 件 件 日 人 时 件 件 日 人 时 件 件 日 人 时 件 件 日 数 间 数 薪 产 数 间 数 薪 产 数 间 数 薪 产 数 间 数 薪 产 量 量 量 量 附件四 计时工资计算表 姓名 所属单位 产品质量等 级 相应工资额 工人工作工 时数 工资总额 备注
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黄石市商业银行薪酬管理办法草案
★ 机密 黄石市商业银行 薪酬管理办法草案 （征求意见稿） 目 录 第一章 总则..................................................................................................................................1 第二章 工资总额..........................................................................................................................2 第三章 薪酬体系..........................................................................................................................2 第四章 薪酬结构..........................................................................................................................3 第五章 年薪制..............................................................................................................................6 第六章 岗位绩效工资制...............................................................................................................6 第七章 提成工资制.......................................................................................................................7 第八章 工资调整........................................................................................................................10 第九章 工资特区........................................................................................................................10 第十章 其它奖项.........................................................................................................................11 第十一章 附则............................................................................................................................12 附件一 黄石商行岗位等级分布图.......................................................................................14 附件二 岗位薪级工资标准表................................................................................................15 附件三 岗位浮动工资试算表................................................................................................16 附件四：薪酬发放流程.............................................................................................................0 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为企业付出的劳动和做 出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与企业的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡黄石市商业银行（以下简称黄石商行）的各级从业人员，除人力资源部另 行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有 一定幅度的提高，使黄石商行的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续 发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考黄石市 社会平均工资水平和金融行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价 水平。 第五条 总体水平 企业根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 黄石商行在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬 总额增长不能超过效益增长的幅度。 第七条 人力资源部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计 划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下 一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资加岗 位浮动工资的总额和奖金总额。 第八条 薪酬预算报经黄石商行人事薪酬委员会审核并经董事长批准后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初将上月黄石商 行实际薪酬发放情况汇总上报行长。 第三章 薪酬体系 第九条 企业员工分成 3 个职系，分别为管理职系、营销职系和专业技术职系。 针对这 3 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年 薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资 制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬，对象为行长和副行长。 第十一条 实行岗位绩效工资制的员工是企业内从事例行管理和支持工作的 员工，包括管理职系（除行长、副行长以外）和专业技术职系的员工。 第十二条 实行提成工资制的员工是负责营销工作的客户经理和综合柜员。 第十三条 特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。 第四章 第十四条 薪酬结构 黄石商行员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗 位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 固定工资，主要考虑黄石市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在 的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二） 岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献， 由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工 作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性 和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗 位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗 位对本企业经营贡献的价值差异。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、单项奖及其它形式。 （四） 其它补贴，是黄石商行正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括 一般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十五条 固定工资 固定工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的整体收入成一定比例。 第十六条 确定岗位浮动工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十七条 岗位浮动工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职 系、营销职系和技术职系，员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、 中层管理岗位和高层管理岗位； 2）营销职系：包括不同等级的所有客户经理和综合柜员。客户经理级别由高 到低依次为资深客户经理、高级客户经理、客户经理、助理客户经理、见习客户经理 综合柜员级别由高到低依次为一级、二级、三级综合柜员。 3）技术职系：涵盖主要从事产品研发、科技、财会等技术性较强的工作岗位， 分为初级职称、中级职称、高级职称、主任级高级职称。 第十八条 员工初始岗位浮动工资等级的确定 （一） 岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 xxx 分和最高分 1000 分 之间共划分出 yy 个等级，每一级又划为 n 档。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、 《附件 二： 岗位薪级工资标准表》。 （三） 各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相 同，岗位浮动工资相同。 （四） 岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等 级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。 第十九条 奖金 包括年度奖金、单项奖等形式。 （一） 年度奖金与黄石商行年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在黄石商行 取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是全体员工，员工个 人的年度奖金金额与个人年度考核结果直接相关。 （二） 单项奖 单项奖包括营销单项奖、行长奖励基金设立的其他单项奖，奖励对象分别是营 销系统和全行范围。 第二十条 其它补贴 其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险 ＋带薪休假 （一） 为吸引和留住优秀人才，增强黄石商行的凝聚力，黄石商行为员工提 供优厚的福利待遇，包括劳保、午餐等方面的（津）补贴以及全行或部门在各个重 大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 表 1：福利性补贴一览表 福利性补贴项 补贴金额（元/月） 劳保津贴 （元/季度） 午餐补贴 （元/月） 注：具体标准及其变化以黄石商行相关政策规定为准 （二）医疗保险：由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 黄石市相关政策。 （三）失业保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄 石商行相关政策。 （四） 养老保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄 石商行相关政策。 （五） 工伤保险：由企业承担。具体数额参见国家有关规定。 （六）带薪休假：在企业工作一定年限的员工，可以享受相应的带薪年假。为 使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前 x 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的 假日加班计算薪金，计算方法为月度（固定工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休 年假天数）；如属员工本人自动放弃者，企业不作任何补偿。 劳保津贴 （元/季度） 福利性补贴项 午餐补贴 （元/月） 补贴金额（元/月） 第二十一条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年 度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核 系数的对应关系如下： （一）个人考核系数 表2 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二）部门考核系数 表 3 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第五章 年薪制 第二十二条 年薪制的目的 为了提高企业的经营管理水平，完善对企业高层管理人员的激励和约束机制， 充分调动这些员工的积极性与主动性，企业对部分员工实行年薪制。 第二十三条 年薪制的适用范围 目前年薪制适用行长、副行长。根据企业具体情况再扩大实行年薪制的范围。 第二十四条 年薪制的收入结构 收入整体构成 =基本年薪+ 风险年薪 第二十五条 年薪总额确定 年薪总额每年由董事长提出初步方案，由董事会下设的人事薪酬委员会研究 后确定，年底根据业绩完成情况，按考核结果发放。 第二十六条 年薪制收入的支付 总收入中，基本年薪部分按月发放。风险年薪在年底根据考核指标完成情况计 算，于下年初考核发放。 第二十七条 详细内容 具体内容参见《黄石市商业银行高层管理人员考核激励管理办法》。 第六章 岗位绩效工资制 第二十八条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工， 包括市行总部和各支行（除客户经理和综合柜员以外）。 第二十九条 工资结构 收入整体构成 = 固定工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 +其它补贴 实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工 在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月 岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下： 市行总部、各支行各部室负责人 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核得 分/100） 其他实行岗位绩效工资制员工： 岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系 数×30%） 其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。 第三十条 年度奖金 年度奖金 =个人年度固定工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 企业效益 系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%） 其中： 责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6： 表 6 责任系数一览表 职位 市行部室主任 支行部室主任 市行部室员工 支行部室员工 责任系数 1．0 0．8 0．7 0．6 企业效益系数：依据企业年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进 行核定，参照行长的年度考核系数制定。 第七章 提成工资制 第三十一条 适用范围 提成工资制适用于不同等级的所有客户经理和综合柜员。 第三十二条 收入结构 年度收入整体构成=岗位工资+业绩提成＋营销单项奖+其它补贴 月度收入构成=岗位工资+浮动工资+其它补贴 岗位工资根据客户经理的级别确定。 浮动工资实质上可作为业绩提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低，减 少销售人员的流动性。浮动工资将从业绩提成中扣除。 第三十三条 浮动工资 月度实得浮动工资=前三个月的平均业绩提成×0.5 第三十四条 业绩提成 （一）提成比例 业绩提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成 ， 提成比例见下表： 表 7 年度业绩提成比例 销售目标完成率 60%以下 [60% ， 100 %﴿ [100%，150%﴿ [150% ， 200 %﴿ 200%以上 中兴市场提成比例 0 a1% % % % 其它市场提成比例 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 （二）提成结算 1、结算时间：业绩提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提 成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下： 年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例）×难 易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总额 其中： 销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－制造费用－代理销售费 用－个人市场费用 难易系数：在企业销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。 代理销售费用：按所销售企业产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响业绩提成的实际提取。对于超出 合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行业 绩提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。 第三十五条 营销单项奖 为鼓励在年度营销工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下营销单项 奖： （一）新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区域经理 1 万 元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年 计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上 新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。 （二）最佳效益奖 在完成年度销售目标的前提下，企业将对效益突出的区域经理给予奖励，奖 励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖 励区域经理 1 万元； 2、在全企业范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区 域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区 的大区总经理 1 万元奖励。 （三）市场占有率优胜奖 为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区 域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本企业产品在所属省份市场占有率第一。 销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个 市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖， 奖励大区总经理 2 万元。 第三十六条由于营销人员无法抗拒的原因，所导致的营销任务指标不能按计 划完成，经行长办公会研究后进行调整。 第八章 工资调整 第三十七条 工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅 度根据全行效益与实际发展情况决定。 第三十八条 岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资， 调整周期与调整幅度根据黄石商行效益与黄石商行发展情况决定。岗位浮动工资等 级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资 等级不再变动。岗位浮动工资调整以后，固定工资调整到相应的级别。 第三十九条 个别调整根据员工个人年底考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两 档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工 内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 （二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相 应岗位系列的工资等级。 调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 低于原有工资水平。 调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 高于原岗位浮动工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。 第九章 第四十条 工资特区 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较 大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业 与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强企业在人才市场上的 竞争力。 第四十一条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十二条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十三条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十四条 工资特区工资总额由行长决定。 第十章 其它奖项 第四十五条 设立行长奖励基金，奖励企业绩效表现优异的员工。具体数额由 董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关 心企业的发展，维护黄石商行的品牌和形象。 第四十六条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经行长办公会评审后给予 一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 1000～5000 元。 第四十七条 优秀建议奖 对企业的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心企业发展经常 提出建议的员工，经行长办公会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额 在 500～2000 元。 第四十八条 伯乐奖 为企业推荐企业急需人才经聘用后证明能够为企业带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为企业优秀人才的上级，由部门申报经企 业评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖 励之列。 第四十九条 全勤奖 对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 800 元。 第五十条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为企业经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动 均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～2000 元。 第十一章 附则 第五十一条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等 级 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生按 照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。 第五十二条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。 病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工 资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实 际工作日天数 经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、固定工资与岗位浮动工资。 病 事假 工资 扣除 = 请假天数 ×（午餐补助 + 固 定工资 ＋岗位浮动工 资）/22.5 第五十三条 部门副职代理正职工作的情况，其固定工资按正职岗位的等级 下调一级处理。 第五十四条 待岗员工工资发放参见黄石商行相关管理规定。 第五十五条 对于黄石商行外派培训的员工，每月发放其固定工资和岗位浮 动工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第五十六条工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第五十七条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人收入调节税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第五十八条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第五十九条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 黄石商行岗位等级分布图 职等 职级 下限 A A1 850 990 行长 B1 750 850 B2 700 800 营销副行长、研发制造副行长、财务 总监 B 上限 黄石商行岗位分布图管理职系 560 750 无源器件事业部总经理、天线事业 部总经理、大区总经理、制造事业部 总经理、制造事业部副总经理、财务 部部长、企划部部长、 545 605 天线研发部部长、无源器件研发部 部长 545 工艺及可靠性部部长、市场管理部 部长、质量部部长、人力资源部部 长、客户服务部部长、生产部部长、 天线研发项目经理、无源器件研发 项目经理 C1 C C2 C3 D1 D E F D2 486 技术职系 D3 425 485 采购部部长、仓储部部长、区域经 理、天线工艺项目经理、无源器件工 艺项目经理 E1 391 425 规划研究岗、计划管理岗、管理会计 天线研发工程师、无源器件研发 岗 工程师 技术支持岗 E2 356 390 市场策划岗、客户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企业管理岗、计划 来料质量保证工程师、产品质量 管理岗、招聘与培训管理岗、知识产 保证工程师、产品鉴定及计量工 权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐 程师、质量体系工程师、天线工艺 和报表会计岗、成本会计岗、材料会 工程师、无源器件工艺工程师 计岗、销售会计岗 E3 321 355 采购员、车间主任、信息管理岗、商 务管理岗、公关宣传岗 F1 291 320 物控员、仓库稽核 F2 261 290 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定 资产及网络管理岗、后勤管理岗 F3 231 260 F4 200 230 工装工程师 技术员 注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工人以及保安和后勤人 员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。 附件二 岗位薪级工资标准表 单位：元/月 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 技术职系 16 13300 12550 11800 11050 10300 行长 15 10800 10300 9800 9300 8800 14 9300 8800 8300 7800 7300 营销副行长、研发制造 副行长、财务总监 13 7800 7300 6800 6300 5800 12 6050 5800 5550 5300 11 5300 5050 4800 4550 10 4500 4300 4100 3900 9 4300 4100 3900 3700 3500 天线研发部部长、无源 器件研发部部长 一级工程师 3100 工艺及可靠性部部长、 市场管理部部长、质量 部部长、人力资源部部 2900 长、客户服务部部长、生 产部部长、天线研发项 目经理、无源器件研发 项目经理 二级工程师 三级工程师 8 3700 3500 3300 无源器件事业部总经 5050 理、天线事业部总经理、 4300 大区总经理、制造事业 部总经理、制造事业部 3700 副总经理、财务部部长、 企划部部长 一级主任高工 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 二级高工 三级高工 7 3000 2900 2800 2700 采购部部长、仓储部部 长、区域经理、天线工艺 2600 项目经理、无源器件工 艺项目经理 6 2800 2700 2600 2500 2400 2200 市场策划岗、客户经理、 售后服务岗、市场推广 岗、企业管理岗、计划管 理岗、招聘与培训管理 2100 岗、知识产权管理岗、薪 二级助理工程师 酬与绩效管理岗、总帐 和报表会计岗、成本会 计岗、材料会计岗、销售 会计岗 5 2500 2400 2300 规划研究岗、计划管理 岗、管理会计岗 4 2200 2100 2000 1900 采购员、车间主任、信息 1800 管理岗、商务管理岗、公 关宣传岗 3 1900 1800 1700 1600 1500 物控员、仓库稽核 一级助理工程师 三级助理工程师 一级技术员 2 1600 1500 1400 1300 出纳岗、行政管理岗、稽 1200 核员、固定资产及网络 管理岗、后勤管理岗 1 1300 1200 1100 1000 900 注：不同岗位的固定工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相等。 二级技术员 三级技术员 附件三 岗位浮动工资试算表 工资等级 固定工 岗位浮 住房补 全年合计（基 资 动工资 贴 本、岗位） 年奖系 档差 数 管理职系 奖金 总收入 技术职系 16 级 第五档 13300 13300 3990 319200 750 2 638400 957600 第四档 12550 12550 3765 301200 2 602400 903600 第三档 11800 11800 3540 283200 2 566400 849600 第二档 11050 11050 3315 265200 2 530400 795600 第一档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 15 级 第五档 10800 10800 3240 259200 500 2 518400 777600 第四档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 第三档 9800 9800 2940 235200 2 470400 705600 第二档 9300 9300 2790 223200 2 446400 669600 第一档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 14 级 第五档 9300 9300 2790 223200 500 2 446400 669600 第四档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 第三档 8300 8300 2490 199200 2 398400 597600 第二档 7800 7800 2340 187200 2 374400 561600 第一档 7300 7300 2190 175200 2 350400 525600 13 级 第五档 7800 7800 2340 187200 500 1.5 280800 第四档 7300 7300 2190 175200 1.5 262800 第三档 6800 6800 2040 163200 1.5 244800 468000 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大 438000 区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总 经理、财务部部长、企划部部长 408000 第二档 6300 6300 1890 151200 1.5 226800 378000 第一档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 12 级 第五档 6050 6050 1815 145200 250 1.5 217800 363000 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 第四档 行长 一级主任高工 营销副行长、研发制造副行长、财务总监 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 第三档 5550 5550 1665 133200 1.5 199800 333000 第二档 5300 5300 1590 127200 1.5 190800 318000 第一档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 11 级 第五档 5300 5300 1590 127200 250 1.5 190800 318000 第四档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 第三档 4800 4800 1440 115200 1.5 172800 288000 第二档 4550 4550 1365 109200 1.5 163800 273000 第一档 4300 4300 1290 103200 1.5 154800 258000 10 级 第五档 4500 4500 1350 108000 200 1.2 129600 237600 第四档 4300 4300 1290 103200 1.2 123840 227040 第三档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第二档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第一档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 9 级 第五档 4300 4300 1290 103200 200 1.2 123840 227040 第四档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第三档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第二档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 第一档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 184800 8 级 第五档 3700 3700 1110 88800 200 1.2 106560 195360 184800 第四档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 第三档 3300 3300 990 79200 1.2 95040 第二档 3100 3100 930 74400 1.2 89280 第一档 2900 2900 870 69600 1.2 83520 7 级 第五档 3000 3000 900 72000 100 1 72000 二级高工 三级高工 天线研发部部长、无源器件研发部部长 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部 部长、人力资源部部长、客户服务部部长、生产部 174240 部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经 163680 理 153120 第四档 2900 2900 870 69600 1 69600 144000 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项 目经理、无源器件工艺项目经理 139200 第三档 2800 2800 840 67200 1 67200 134400 第二档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 一级工程师 二级工程师 三级工程师 第一档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 6 级 第五档 2800 2800 840 67200 100 1 67200 134400 第四档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第三档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 第二档 2500 2500 750 60000 1 60000 120000 第一档 2400 2400 720 57600 1 57600 115200 5 级 第五档 2500 2500 750 60000 100 1 60000 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 一级助理工程师 第四档 2400 2400 720 57600 1 57600 第三档 2300 2300 690 55200 1 55200 第二档 2200 2200 660 52800 1 52800 第一档 2100 2100 630 50400 1 50400 120000 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广 115200 岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 110400 岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和 二级助理工程师 105600 报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计 岗 100800 4 级 第五档 2200 2200 660 52800 100 0.8 42240 95040 第四档 2100 2100 630 50400 0.8 40320 90720 第三档 2000 2000 600 48000 0.8 38400 86400 第二档 1900 1900 570 45600 0.8 36480 82080 第一档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 3 级 第五档 1900 1900 570 45600 100 0.8 36480 82080 第四档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 第三档 1700 1700 510 40800 0.8 32640 73440 第二档 1600 1600 480 38400 0.8 30720 69120 第一档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 2 级 第五档 1600 1600 480 38400 100 0.8 30720 69120 第四档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 第三档 1400 1400 420 33600 0.8 26880 60480 第二档 1300 1300 390 31200 0.8 24960 56160 第一档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 1 级 第五档 1300 1300 390 31200 100 0.8 24960 56160 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公 三级助理工程师 关宣传岗 物控员、仓库稽核 一级技术员 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管 理岗、后勤管理岗 二级技术员 三级技术员 第四档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 第三档 1100 1100 330 26400 0.8 21120 47520 第二档 1000 1000 300 24000 0.8 19200 43200 第一档 900 900 270 21600 0.8 17280 38880 附 件 四 ： 薪 酬 发 放 流 程 人力资源部 计划财务部 人事变动记录 考核记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 是否无误 否 计算职工 工资 部门工资发放表 查明原因，进 行处理 职工个人工资条 工资发放汇总表 部门工资发放表 归档 发放工资
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黄石市商业银行薪酬管理办法
★ 机密 黄石市商业银行 薪酬管理办法草案 （征求意见稿） 目 录 第一章 总则..................................................................................................................................1 第二章 工资总额..........................................................................................................................2 第三章 薪酬体系..........................................................................................................................2 第四章 薪酬结构..........................................................................................................................3 第五章 年薪制..............................................................................................................................6 第六章 岗位绩效工资制...............................................................................................................6 第七章 提成工资制.......................................................................................................................7 第八章 工资调整........................................................................................................................10 第九章 工资特区........................................................................................................................10 第十章 其它奖项.........................................................................................................................11 第十一章 附则............................................................................................................................12 附件一 黄石商行岗位等级分布图.......................................................................................14 附件二 岗位薪级工资标准表................................................................................................15 附件三 岗位浮动工资试算表................................................................................................16 附件四：薪酬发放流程.............................................................................................................0 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为企业付出的劳动和做 出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与企业的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡黄石市商业银行（以下简称黄石商行）的各级从业人员，除人力资源部另 行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有 一定幅度的提高，使黄石商行的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续 发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考黄石市 社会平均工资水平和金融行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价 水平。 第五条 总体水平 企业根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 黄石商行在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬 总额增长不能超过效益增长的幅度。 第七条 人力资源部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计 划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下 一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资加岗 位浮动工资的总额和奖金总额。 第八条 薪酬预算报经黄石商行人事薪酬委员会审核并经董事长批准后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初将上月黄石商 行实际薪酬发放情况汇总上报行长。 第三章 薪酬体系 第九条 企业员工分成 3 个职系，分别为管理职系、营销职系和专业技术职系。 针对这 3 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年 薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资 制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬，对象为行长和副行长（包括行长助理）。 第十一条 实行岗位绩效工资制的员工是企业内从事例行管理和支持工作的 员工，包括管理职系（除行长、副行长和行长助理以外）和专业技术职系的员工。 第十二条 实行提成工资制的员工是负责营销工作的客户经理和综合柜员。 第十三条 特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。 第四章 第十四条 薪酬结构 黄石商行员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗 位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要考虑黄石市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在 的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二） 岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献， 由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工 作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性 和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗 位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗 位对本企业经营贡献的价值差异。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、单项奖及其它形式。 （四） 其它补贴，是黄石商行正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括 一般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十五条 基本工资 基本工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的整体收入成一定比例。 第十六条 确定岗位浮动工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十七条 岗位浮动工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职 系、营销职系和技术职系，员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、 中层管理岗位和高层管理岗位； 2）营销职系：包括不同等级的所有客户经理和综合柜员。客户经理级别由高 到低依次为资深客户经理、高级客户经理、客户经理、助理客户经理、见习客户经理 综合柜员级别由高到低依次为一级、二级、三级综合柜员。 3）技术职系：涵盖主要从事产品研发、科技、财会等技术性较强的工作岗位， 分为初级职称、中级职称、高级职称、主任级高级职称。 第十八条 员工初始岗位浮动工资等级的确定 （一） 岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 xxx 分和最高分 1000 分 之间共划分出 yy 个等级，每一级又划为 n 档。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、 《附件 二： 岗位薪级工资标准表》。 （三） 各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相 同，岗位浮动工资相同。 （四） 岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等 级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。 第十九条 奖金 包括年度奖金、单项奖等形式。 （一） 年度奖金与黄石商行年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在黄石商行 取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是全体员工，员工个 人的年度奖金金额与个人年度考核结果直接相关。 （二） 单项奖 单项奖包括营销单项奖、行长奖励基金设立的其他单项奖，奖励对象分别是营 销系统和全行范围。 第二十条 其它补贴 其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险 ＋带薪休假 （一） 为吸引和留住优秀人才，增强黄石商行的凝聚力，黄石商行为员工提 供优厚的福利待遇，包括劳保、午餐等方面的（津）补贴以及全行或部门在各个重 大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 表 1：福利性补贴一览表 福利性补贴项 补贴金额（元/月） 劳保津贴 （元/季度） 午餐补贴 （元/月） 注：具体标准及其变化以黄石商行相关政策规定为准 （二）医疗保险：由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 黄石市相关政策。 （三）失业保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄 石商行相关政策。 （四） 养老保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄 石商行相关政策。 （五） 工伤保险：由企业承担。具体数额参见国家有关规定。 （六）带薪休假：在企业工作一定年限的员工，可以享受相应的带薪年假。为 使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前 x 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的 假日加班计算薪金，计算方法为月度（基本工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休 年假天数）；如属员工本人自动放弃者，企业不作任何补偿。 劳保津贴 （元/季度） 福利性补贴项 午餐补贴 （元/月） 补贴金额（元/月） 第二十一条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年 度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核 系数的对应关系如下： （一）个人考核系数 表2 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二）部门考核系数 表 3 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第五章 年薪制 第二十二条 年薪制的目的 为了提高企业的经营管理水平，完善对企业高层管理人员的激励和约束机制， 充分调动这些员工的积极性与主动性，企业对部分员工实行年薪制。 第二十三条 年薪制的适用范围 目前年薪制适用行长、副行长和行长助理。根据企业具体情况再扩大实行年薪 制的范围。 第二十四条 年薪制的收入结构 收入整体构成 =基本年薪+ 风险年薪 第二十五条 年薪总额确定 年薪总额每年由董事长提出初步方案，由董事会下设的人事薪酬委员会研究 后确定，年底根据业绩完成情况，按考核结果发放。 第二十六条 年薪制收入的支付 总收入中，基本年薪部分按月发放。风险年薪在年底根据考核指标完成情况计 算，于下年初考核发放。 第二十七条 详细内容 具体内容参见《黄石市商业银行高层管理人员考核激励管理办法》。 第六章 岗位绩效工资制 第二十八条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工， 包括市行总部和各支行（除客户经理和综合柜员以外）。 第二十九条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 +其它补贴 实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工 在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月 岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下： 市行总部、各支行各部室负责人 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核得 分/100） 其他实行岗位绩效工资制员工： 岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系 数×30%） 其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。 第三十条 年度奖金 年度奖金 =个人年度基本工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 企业效益 系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%） 其中： 责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6： 表 6 责任系数一览表 职位 市行部室主任 支行部室主任 市行部室员工 支行部室员工 责任系数 1．0 0．8 0．7 0．6 企业效益系数：依据企业年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进 行核定，参照行长的年度考核系数制定。 第七章 提成工资制 第三十一条 适用范围 提成工资制适用于不同等级的所有客户经理和综合柜员。 第三十二条 收入结构 年度收入整体构成=基本工资+销售提成+其它补贴 月度收入构成=基本工资+岗位浮动工资+其它补贴 岗位浮动工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低， 减少销售人员的流动性。岗位浮动工资将从销售提成中扣除。 第三十三条 岗位浮动工资 月度实得岗位浮动工资=岗位浮动工资×个人季度考核得分/100 每年前三个月所有销售人员的个人季度考核得分按 100 分计算。 第三十四条 销售提成 （一）提成比例 销售提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成 ， 提成比例见下表： 表 7 年度销售提成比例 销售目标完成率 60%以下 [60% ， 100 %﴿ [100%，150%﴿ [150% ， 200 %﴿ 200%以上 中兴市场提成比例 0 a1% % % % 其它市场提成比例 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 （二）提成结算 1、结算时间：销售提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提 成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下： 年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例）×难 易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总额 其中： 销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－制造费用－代理销售费 用－个人市场费用 难易系数：在企业销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。 代理销售费用：按所销售企业产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出 合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销 售提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。 第三十五条 营销单项奖 为鼓励在年度营销工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下营销单项 奖： （一）新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区域经理 1 万 元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年 计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上 新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。 （二）最佳效益奖 在完成年度销售目标的前提下，企业将对效益突出的区域经理给予奖励，奖 励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖 励区域经理 1 万元； 2、在全企业范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区 域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区 的大区总经理 1 万元奖励。 （三）市场占有率优胜奖 为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区 域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本企业产品在所属省份市场占有率第一。 销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个 市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖， 奖励大区总经理 2 万元。 第三十六条由于营销人员无法抗拒的原因，所导致的营销任务指标不能按计 划完成，经行长办公会研究后进行调整。 第八章 工资调整 第三十七条 工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅 度根据全行效益与实际发展情况决定。 第三十八条 岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资， 调整周期与调整幅度根据黄石商行效益与黄石商行发展情况决定。岗位浮动工资等 级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资 等级不再变动。岗位浮动工资调整以后，基本工资调整到相应的级别。 第三十九条 个别调整根据员工个人年底考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两 档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工 内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 （二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相 应岗位系列的工资等级。 调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 低于原有工资水平。 调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 高于原岗位浮动工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。 第九章 第四十条 工资特区 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较 大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业 与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强企业在人才市场上的 竞争力。 第四十一条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十二条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十三条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十四条 工资特区工资总额由行长决定。 第十章 其它奖项 第四十五条 设立行长奖励基金，奖励企业绩效表现优异的员工。具体数额由 董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关 心企业的发展，维护黄石商行的品牌和形象。 第四十六条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经行长办公会评审后给予 一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 1000～5000 元。 第四十七条 优秀建议奖 对企业的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心企业发展经常 提出建议的员工，经行长办公会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额 在 500～2000 元。 第四十八条 伯乐奖 为企业推荐企业急需人才经聘用后证明能够为企业带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为企业优秀人才的上级，由部门申报经企 业评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖 励之列。 第四十九条 全勤奖 对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 800 元。 第五十条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为企业经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动 均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～2000 元。 第十一章 附则 第五十一条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等 级 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生按 照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。 第五十二条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。 病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工 资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实 际工作日天数 经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、基本工资与岗位浮动工资。 病 事假 工资 扣除 = 请假天数 ×（午餐补助 + 基 本工资 ＋岗位浮动工 资）/22.5 第五十三条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级 下调一级处理。 第五十四条 待岗员工工资发放参见黄石商行相关管理规定。 第五十五条 对于黄石商行外派培训的员工，每月发放其基本工资和岗位浮 动工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第五十六条工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第五十七条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人收入调节税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第五十八条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第五十九条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 黄石商行岗位等级分布图 职等 职级 下限 A A1 850 990 行长 B1 750 850 B2 700 800 营销副行长、研发制造副行长、财务 总监 B 上限 黄石商行岗位分布图管理职系 560 750 无源器件事业部总经理、天线事业 部总经理、大区总经理、制造事业部 总经理、制造事业部副总经理、财务 部部长、企划部部长、 545 605 天线研发部部长、无源器件研发部 部长 545 工艺及可靠性部部长、市场管理部 部长、质量部部长、人力资源部部 长、客户服务部部长、生产部部长、 天线研发项目经理、无源器件研发 项目经理 C1 C C2 C3 D1 D E F D2 486 技术职系 D3 425 485 采购部部长、仓储部部长、区域经 理、天线工艺项目经理、无源器件工 艺项目经理 E1 391 425 规划研究岗、计划管理岗、管理会计 天线研发工程师、无源器件研发 岗 工程师 技术支持岗 E2 356 390 市场策划岗、客户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企业管理岗、计划 来料质量保证工程师、产品质量 管理岗、招聘与培训管理岗、知识产 保证工程师、产品鉴定及计量工 权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐 程师、质量体系工程师、天线工艺 和报表会计岗、成本会计岗、材料会 工程师、无源器件工艺工程师 计岗、销售会计岗 E3 321 355 采购员、车间主任、信息管理岗、商 务管理岗、公关宣传岗 F1 291 320 物控员、仓库稽核 F2 261 290 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定 资产及网络管理岗、后勤管理岗 F3 231 260 F4 200 230 工装工程师 技术员 注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工人以及保安和后勤人 员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。 附件二 岗位薪级工资标准表 单位：元/月 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 技术职系 16 13300 12550 11800 11050 10300 行长 15 10800 10300 9800 9300 8800 14 9300 8800 8300 7800 7300 营销副行长、研发制造 副行长、财务总监 13 7800 7300 6800 6300 5800 12 6050 5800 5550 5300 11 5300 5050 4800 4550 10 4500 4300 4100 3900 9 4300 4100 3900 3700 3500 天线研发部部长、无源 器件研发部部长 一级工程师 3100 工艺及可靠性部部长、 市场管理部部长、质量 部部长、人力资源部部 2900 长、客户服务部部长、生 产部部长、天线研发项 目经理、无源器件研发 项目经理 二级工程师 三级工程师 8 3700 3500 3300 无源器件事业部总经 5050 理、天线事业部总经理、 4300 大区总经理、制造事业 部总经理、制造事业部 3700 副总经理、财务部部长、 企划部部长 一级主任高工 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 二级高工 三级高工 7 3000 2900 2800 2700 采购部部长、仓储部部 长、区域经理、天线工艺 2600 项目经理、无源器件工 艺项目经理 6 2800 2700 2600 2500 2400 2200 市场策划岗、客户经理、 售后服务岗、市场推广 岗、企业管理岗、计划管 理岗、招聘与培训管理 2100 岗、知识产权管理岗、薪 二级助理工程师 酬与绩效管理岗、总帐 和报表会计岗、成本会 计岗、材料会计岗、销售 会计岗 5 2500 2400 2300 规划研究岗、计划管理 岗、管理会计岗 4 2200 2100 2000 1900 采购员、车间主任、信息 1800 管理岗、商务管理岗、公 关宣传岗 3 1900 1800 1700 1600 1500 物控员、仓库稽核 一级助理工程师 三级助理工程师 一级技术员 2 1600 1500 1400 1300 出纳岗、行政管理岗、稽 1200 核员、固定资产及网络 管理岗、后勤管理岗 1 1300 1200 1100 1000 900 注：不同岗位的基本工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相等。 二级技术员 三级技术员 附件三 岗位浮动工资试算表 工资等级 基本工 岗位浮 住房补 全年合计（基 资 动工资 贴 本、岗位） 年奖系 档差 数 管理职系 奖金 总收入 技术职系 16 级 第五档 13300 13300 3990 319200 750 2 638400 957600 第四档 12550 12550 3765 301200 2 602400 903600 第三档 11800 11800 3540 283200 2 566400 849600 第二档 11050 11050 3315 265200 2 530400 795600 第一档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 15 级 第五档 10800 10800 3240 259200 500 2 518400 777600 第四档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 第三档 9800 9800 2940 235200 2 470400 705600 第二档 9300 9300 2790 223200 2 446400 669600 第一档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 14 级 第五档 9300 9300 2790 223200 500 2 446400 669600 第四档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 第三档 8300 8300 2490 199200 2 398400 597600 第二档 7800 7800 2340 187200 2 374400 561600 第一档 7300 7300 2190 175200 2 350400 525600 13 级 第五档 7800 7800 2340 187200 500 1.5 280800 第四档 7300 7300 2190 175200 1.5 262800 第三档 6800 6800 2040 163200 1.5 244800 468000 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大 438000 区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总 经理、财务部部长、企划部部长 408000 第二档 6300 6300 1890 151200 1.5 226800 378000 第一档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 12 级 第五档 6050 6050 1815 145200 250 1.5 217800 363000 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 第四档 行长 一级主任高工 营销副行长、研发制造副行长、财务总监 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 第三档 5550 5550 1665 133200 1.5 199800 333000 第二档 5300 5300 1590 127200 1.5 190800 318000 第一档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 11 级 第五档 5300 5300 1590 127200 250 1.5 190800 318000 第四档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 第三档 4800 4800 1440 115200 1.5 172800 288000 第二档 4550 4550 1365 109200 1.5 163800 273000 第一档 4300 4300 1290 103200 1.5 154800 258000 10 级 第五档 4500 4500 1350 108000 200 1.2 129600 237600 第四档 4300 4300 1290 103200 1.2 123840 227040 第三档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第二档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第一档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 9 级 第五档 4300 4300 1290 103200 200 1.2 123840 227040 第四档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第三档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第二档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 第一档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 184800 8 级 第五档 3700 3700 1110 88800 200 1.2 106560 195360 184800 第四档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 第三档 3300 3300 990 79200 1.2 95040 第二档 3100 3100 930 74400 1.2 89280 第一档 2900 2900 870 69600 1.2 83520 7 级 第五档 3000 3000 900 72000 100 1 72000 二级高工 三级高工 天线研发部部长、无源器件研发部部长 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部 部长、人力资源部部长、客户服务部部长、生产部 174240 部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经 163680 理 153120 第四档 2900 2900 870 69600 1 69600 144000 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项 目经理、无源器件工艺项目经理 139200 第三档 2800 2800 840 67200 1 67200 134400 第二档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 一级工程师 二级工程师 三级工程师 第一档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 6 级 第五档 2800 2800 840 67200 100 1 67200 134400 第四档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第三档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 第二档 2500 2500 750 60000 1 60000 120000 第一档 2400 2400 720 57600 1 57600 115200 5 级 第五档 2500 2500 750 60000 100 1 60000 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 一级助理工程师 第四档 2400 2400 720 57600 1 57600 第三档 2300 2300 690 55200 1 55200 第二档 2200 2200 660 52800 1 52800 第一档 2100 2100 630 50400 1 50400 120000 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广 115200 岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 110400 岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和 二级助理工程师 105600 报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计 岗 100800 4 级 第五档 2200 2200 660 52800 100 0.8 42240 95040 第四档 2100 2100 630 50400 0.8 40320 90720 第三档 2000 2000 600 48000 0.8 38400 86400 第二档 1900 1900 570 45600 0.8 36480 82080 第一档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 3 级 第五档 1900 1900 570 45600 100 0.8 36480 82080 第四档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 第三档 1700 1700 510 40800 0.8 32640 73440 第二档 1600 1600 480 38400 0.8 30720 69120 第一档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 2 级 第五档 1600 1600 480 38400 100 0.8 30720 69120 第四档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 第三档 1400 1400 420 33600 0.8 26880 60480 第二档 1300 1300 390 31200 0.8 24960 56160 第一档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 1 级 第五档 1300 1300 390 31200 100 0.8 24960 56160 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公 三级助理工程师 关宣传岗 物控员、仓库稽核 一级技术员 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管 理岗、后勤管理岗 二级技术员 三级技术员 第四档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 第三档 1100 1100 330 26400 0.8 21120 47520 第二档 1000 1000 300 24000 0.8 19200 43200 第一档 900 900 270 21600 0.8 17280 38880 附 件 四 ： 薪 酬 发 放 流 程 人力资源部 计划财务部 人事变动记录 考核记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 是否无误 否 计算职工 工资 部门工资发放表 查明原因，进 行处理 职工个人工资条 工资发放汇总表 部门工资发放表 归档 发放工资
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集团公司2008年薪酬方案
集团公司 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、 薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗 位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具 体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙 食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本 人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争 状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过 两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结 果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有 市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本 人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二 十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为 三个月；五年以上的为六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为 六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十 二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十 四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发 放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六 个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的 80%发放；十二个 月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员 实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请 假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内 一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 进要素 加分值 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 教授级（A） 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 薪酬基本单元值(K) 3000 2000 备注 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 高工级（B） 1300 技术员级 （E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 薪酬基本单元值(K) 总裁级（A） A1（97-100） 13800 4.6 3000 不包括总裁 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 备注 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 900 员级（G） 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 教授级（A） 年绩效工资区间（元） 150000-300000 备注 高工级（B） 30000-50000 工程师级（C） 5000-20000 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 被测评人： 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1（97-100） A2 （ 93.2- 96.9） A3 （ 89.4- 93.1） A4 （ 85.6- 89.3） A5 （ 81.8- 85.5） A6（78-81.7） B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 59.5- .1) 56.2- .4) 52.9- .1) 49.6- 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .8) 46.3- .5) 43-46.2) 43.4- .3) 40.2- .4) 36.9- .1) 33.6- .8) 30.3- .5) 27-30.2) 26.5- .8) 23.6- .4) 20.7- .5) 17.8- .6) 14.9- .7) 12-14.8) 59.5- .1) 56.2- .4) 52.9- .1) 49.6- 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .8) 46.3- .5) 43-46.2) 43.4- .3) 40.2- .4) 36.9- .1) 33.6- .8) 30.3- .5) 27-30.2) 26.5- .8) 23.6- .4) 20.7- .5) 17.8- .6) 14.9- .7) 12-14.8)
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集团公司2008年薪酬方案doc
集团公司 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、 薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗 位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具 体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙 食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本 人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争 状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过 两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结 果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若 有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原 则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为 六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年 以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月 ； 二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月 以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标 准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员 实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请 假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内 一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 进要素 加分值 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 教授级（A） 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 2000 备注 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 1300 技术员级 （E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 薪酬基本单元值(K) 总裁级（A） A1（97-100） 13800 4.6 3000 不包括总裁 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 备注 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 900 员级（G） 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 年绩效工资区间（元） 教授级（A） 高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 30000-50000 备注 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 被测评人： 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标 、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )
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