巨盈薪酬管理体系汇报
巨盈实业薪酬管理体系 2010-08-29 和君创业 保密 H&J VANGUARD 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 一、薪酬管理焦点解决问题 第四部分 基本薪酬解决方案 二、薪酬方案达到目标 第五部分 奖励薪酬解决方案 三、名词释义 第六部分 其他说明 四、资源类及盈利模式 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、薪酬管理焦点解决问题 缺乏人工成本总额预决算及控制机制。 缺乏清晰有效的激励模式。 短、中、长期激励不匹配。 缺乏透明、公平的规则，收入不可预期。 备注：根据诊断报告 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬管理体系设计目标 目标一 建立薪酬总额的预决算机制及控制机制。 目标二 基于价值创造，强化激励重心。 目标三 建立系统化的薪酬规则，充分体现基于不同组织、不同赢 利模式的激励方式。 目标四 优化现有薪酬结构，提升薪酬满意度。 目标五 建立中长期激励机制。 目标六 建立奖励薪酬与绩效考核结果挂钩机制。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—人员分类 高管：即公司总裁、总裁助理。 业务类中层：资源采购事业部、三大营销事业部、国际贸易事业部（副）总经理。 业务类中层 职能类中层：除资源采购事业部、三大营销事业部、国际贸易事业部外的所有部门（副） 职能类中层： 总经理。 业务类人员：即公司业务体系部门除高管及中层外可直接创造价值的员工，包括资源采购 事业部业务员、营销事业部营销人员、国际贸易事业部业务人员、但对于电子商务事业部， 由于没有发育完成，在本薪酬体系报告中归入职能人员。 事务类人员：主要从事日常事务处理，岗位职责较简单，任职资格要求不高，薪酬水平更 容易市场化的岗位的人员，具体岗位由人力资源部根据公司性质及当地人才市场情况另行 确定。 职能类人员：在本报告中指高层、中层、业务类及事务类人员之外的其他间接创造价值的 员工，在巨盈的职类职种划分表中主要指管理支持类、研究技术类及业务支持类的员工。 核心人员：指对公司的价值创造产生重大影响的关键岗位或核心员工，主要来自于业务及 职能人员。由人力资源委员会通过相应的流程及标准另行确定。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—薪酬相关术语 薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除事务类人员的年终绩效奖金，业务类 中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本薪酬和福利支出 + 高管、职能类中层的绩 效奖金 + 职能类人员的绩效奖金。用 Z1 代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。 R= 薪酬总额 / 业务净收入 基薪（基本薪酬）：巨盈每月发放给员工的相对固定的工资，除业务及事务类人员外不随 员工工作绩效考核结果浮动。业务及事务类人员的基薪中，有一部分为浮动基薪，受部门 总经理对员工的考核结果影响。 薪点值：指巨盈的薪点表中每一个薪点的价值；员工的基本薪酬 = 员工的薪点 × 当期薪点 值；薪点值根据公司的效益及发展状况可作动态调整，调整周期至少一年，由公司的人力 资源委员会根据公司的效益及人力资源成本情况提出方案，经总裁批准后实施。 个人奖励年薪基数：指高管及部门（副）总经理在分配奖励年薪时的比例基数 个人奖励年薪基数 = 个人年薪 - 基薪 ×12 总裁奖励基金：从扣除已发放薪酬后的薪酬总额中按比例提出的奖励薪酬，用于总裁根据 需要对部分人员的奖励。 总裁奖励基金 = （年内可分配薪酬总额 - 已分配的基薪和福利） × 10% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—财务名词 业务净收入 = 销售收入 - 直接业务成本（指采购成本加物流费用） - 价外费用 核算净利：根据公司的考核周期对各事业部产生的利润按公司的核算规则核算净利润。核 算净利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接费用 - 营销员 / 业务员提成 - 间接费 用。按利润中心根据目前财务所能支持的数据尽量核算所有相关费用，具体见相关费用核 算办法。 核算毛利：根据公司的核算周期对业务员 / 营销员按核算规则核算毛利。核算毛利 = 销 售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接费用。核算毛利时，直接费用能明确到每笔业务的 明确到每笔业务，不能明确的按吨位进行分摊。 销售收入：是指纯销售收入，即扣除了价外费用的收入净额，销售价格中可能会包括运费、 加工费、贴息等，在计算净收入时需要扣除。 采购成本：内购成本指采购价；外购成本 = 采购价 + 关税等税金 + 代理费等 物流费用：指物流过程中的运杂费、仓吊费、加工费等，外购还包括商检费等。 价外费用：指包含在销售价格中的运费、加工费、贴息等。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—财务名词 直接费用：指和业务直接相关并能准确核算到部门或个人的费用，具体见费用清单。 间接费用：指不能直接核算到部门需按公司相应规定，以一定标准分摊的费用，见费用清 单。 库存销售模拟毛利：指营销员高于公司限价销售产品的差价。即：库存销售模拟毛利 = 销 售价—公司限价。 1 、核算净利提成比例：指对事业部在考核周期内的核算净利按比例提成的奖励。 提成奖励分配给各事业部的（副）总经理。 2 、吨位提成比：指公司对业务类人员根据公司的规定销售的钢材吨位按相应额度 给予提成奖励。提成额度根据不同品种、不同盈利模式，不同目标区间有所不同。 3 、核算毛利提成比例：指对业务类人员在考核周期内的核算毛利按比例提成的奖 励。 注： 1 、以上提成比例及提成比应由业务部门总裁助理基于市场并结合巨盈的具体 情况每年上报方案，经人力资源委员会认可后实施，原则上一年变更一次，如遇特 殊情况另报临时方案，经相关程序通过后实施。 2 、所有考核数据均指考核当期的业务系统数据。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、资源分类 期 期 货 货 库 库 存 存 现 现 货 货 资源 资源 零 零 调 调 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、赢利模式分类 库 库 存 存 国内贸易 国内贸易 零 零 调 调 赢利模 赢利模 式 式 进 进口 口 国际贸易 国际贸易 出 出口 口 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 一、人员分层分类方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 二、薪酬结构方案 第六部分 其他说明 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、巨盈人员薪酬结构分类方案 高管：总裁、总裁助理 高管：总裁、总裁助理 年薪（含基薪和奖励年薪） 年薪（含基薪和奖励年薪）++利润分享 利润分享++公司股份 公司股份++福利 福利 职能类中层 职能类中层 业务类中层 业务类中层 年薪（含基薪和奖励年薪） 年薪（含基薪和奖励年薪） ++利润分享 利润分享++公 公 司股份 司股份++福利 福利 基薪 基薪++核算净利提成 核算净利提成++利润分享 利润分享++公司股份 公司股份++ 福利 福利 职能类人员： 职能类人员： 基薪 基薪++绩效奖金 绩效奖金++福 福 利 利 事务类人员： 事务类人员： 基薪（含固定 基薪（含固定++浮动） 浮动） ++年度绩效奖金 年度绩效奖金++福利 福利 业务类人员： 业务类人员： 基薪（含固定 基薪（含固定++浮动） 浮动）++ 核算毛利提成 核算毛利提成++吨位提成 吨位提成 ++福利 福利 备注：此分类方案便于设计薪酬结构，不同于巨盈职类职种划分方法及结果。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、巨盈人员薪酬构成 薪酬体系 薪酬体系 福利 福利 基本薪酬 基本薪酬 奖金 奖金 基本薪酬 基本薪酬 奖励薪酬（短期激励） 奖励薪酬（短期激励） 固定薪酬 固定薪酬 绩效奖金 绩效奖金 浮动薪酬 浮动薪酬 提成 提成 公共福利 公共福利 其他 其他 住房公积金 住房公积金 利润分享、员工持股（中、长期激 利润分享、员工持股（中、长期激 励） 励） 自助福利 自助福利 向中、高层管理者及核心人才倾斜， 向中、高层管理者及核心人才倾斜， 具体方案见利润分享及员工持股方案。 具体方案见利润分享及员工持股方案。 福利 福利 社会保险 社会保险 利润分享、持股 利润分享、持股 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、各类人员薪酬构成 人员 分类 基薪 固定 薪酬 结构 薪酬总额 短期激励 中期 激励 长期 激励 利润 分享 员工 持股 福 利 绩效奖金 提成 √ √ √ 核算净利提成奖 核算毛利提成奖 吨位提成奖 √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人年薪基数、绩效考核结果 职能 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 类中 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 层 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人年薪基数、绩效考核结果 职能 薪酬 结构 √ √ √ 经人力资源委 类人 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 员会批准的核 员 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人薪点、绩效考核结果 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 部门核算净利 个人薪点、薪点值 核算净利、提成 比 高层 业务 类中 层 浮动 心员工 影响 因素 业务 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 经人力资源委 类人 考评 指标 岗位价值、任职资 格能力 绩效考核结 果 个人核算毛利 个人销量 员会批准的核 员 影响 因素 个人薪点、薪点值、绩效考核结果 核算毛利、提成 比 个人销量、 提成比 薪酬 结构 √ √ √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资 格能力 绩效考核结 果 KPI ，根据考核结果发 0—3 月基 薪 影响 因素 个人薪点、薪点值、绩效考核结果 公司净利〉 0 ，考核结果 巨盈薪酬体系汇报 保密 事务 类 机密 心员工 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算控制机制 第四部分 基本薪酬解决方案 一、薪酬总额定义 第五部分 奖励薪酬解决方案 二、薪酬总额预算方法 第六部分 其他说明 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、薪酬总额定义 薪酬总额定义： 薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除事务类人员的年 终绩效奖金，业务类中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本 薪酬和福利支出 + 高管、职能类中层的绩效奖金 + 职能类人员的绩效 奖金。用 Z1 代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。 假设：巨盈的业务净收入 = 销售收入 - 直接业务成本（指采购成本加 物流费用） - 价外费用 薪酬总额 / 业务净收入 =R 预算方法： Z1 = 预计业务净收入 ×R 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 计算说明： A. 根据年度的预算，设定薪酬总额 / 业务净收入的比为 R ， 则预算薪酬总额 Z1= 预计业务净收入 ×R 。 B. 预算薪酬总额作为公司人力资源成本预算和控制的依据， 不做实际发放的依据，实际发放薪酬根据实际业务净收入 计算。 • 实际发放薪酬根据实际业务净收入计算： 当实际业务净收入 ×R 当年度已发放薪酬（基薪 + 福利 + 已经预发的绩效奖金）时，建议不再找回已发放的薪酬。 由人力资源部根据具体情况提出调整方案报人力资源委员 会通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 绩效奖金预发计算说明 ( 举例）： 周期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 实际业务净收入 18000000 22000000 10000000 15000000 薪酬总额 = 实际业务净收入 ×R 1800000 2200000 1000000 1500000 已发放基薪 + 福利 1300000 1500000 1500000 1200000 应发放绩效奖金 = 薪酬总额 - 已发基 薪 - 福利 500000 700000 -500000 300000 预发绩效奖金总额（ 60% ） = 应发绩 效奖金 ×60% 若应发放绩效奖金≤ 0 ，则此项为 0 300000 420000 0 预留绩效奖金 200000 280000 -500000 第四季度发放奖金 = 前三季度的预留 绩效奖金及第四季度的应发绩效奖金 的算数求和： =200000+280000-50000+30000 280000 注： 1 、薪酬总额 - 已发基薪及福利 0 ，没有预发绩效奖金，由前几周期预留及年终季度统一找齐。 2 、第四季度实际可分配绩效奖金 = 前三季度预留绩效奖金之和 + 第四季度应发绩效奖金。 3 、第四季度实际可分配绩效奖金若小于 0 ，已发放的奖金不用在找回，下一年度重新核算，可适当调节预发比例。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 几点说明： A 、为什么以业务净收入作为确定总薪酬的参数？ 钢铁流通企业的业务净收入最能反映企业的真实经营状况，它不含投资收益、 补贴收入和营业外净收益，因为这些收入与员工的能力和努力无关 钢铁流通企业是根据业绩表现（努力）和能力付薪的，其他收入与它们无关， 因此制定薪酬也应与其无关。 把员工薪酬总额与企业的业务经营业绩挂钩，有利于培育大企业的薪酬文化， 培养大团队的精神，发挥企业整体优势。 B 、如何在制定预算时，制定薪酬总额 / 业务净收入之比 R ？ 这里的假设前提是薪酬总额的增长率不高于业务净收入的增长率。 为了更好地套入新的机制，可按前一至二年的 R 加权平均或选取业务开展较为 稳定的最近一年的 R 作为参考。 C 、我们建议： R 的健康控制必须在一个区间内，区间的幅度不应超过 10% ，在 环境和市场较好时， R 的比例应低一些，在市场低谷期， R 的比例应高一些，以稳 定公司的人才队伍。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分 其他说明 一、基本薪酬确定方案 二、业务人员基本薪酬方案 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 1 ）职类职级体系是薪酬管理体系的基础 新的薪酬管理体系与巨盈的职类职级制度紧密相 连，员工基薪水平由其所在的职类职级确定。 巨盈项目组将结合本企业的实际把职类职种职层划 分表提交，这有待于巨盈高层的确认。 巨盈应在此基础上，基于公司流程、组织、部门职 责、岗位职责及岗位描述的互动，尽快对岗位价值进行 评价，并确定企业薪点表和薪点值。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 2 ）职类职层划分 职类职层划分方案 职类 高层、 核心 层 薪等 经营管理类 基础管理类 研究技术类 事务类 业务类 业务支持类 12 总裁 11 副总裁 研究技术员四等 2 级 业务员四等 2 级 部门总经理 管理员四等 2 级 研究技术员四等 1 级 管理员四等 1 级 研究技术员三等 2 级 业务员四等 1 级 部门副总经 理 管理员三等 2 级 研究技术员三等 1 级 业务员三等 2 级 管理员三等 1 级 研究技术员二等 2 级 业务员三等 1 级 业务支持三等 2 级 管理员二等 2 级 研究技术员二等 1 级 业务员二等 2 级 业务支持三等 1 级 管理员二等 1 级 研究技术员一等 2 级 业务员二等 1 级 业务支持二等 2 级 管理员一等 2 级 研究技术员一等 1 级 办事员三等 业务员一等 2 级 业务支持二等 1 级 机密 管理员一等 1 业务员一等 1 巨盈薪酬体系汇报 保密 级 办事员二等 级 业务支持一等 2 级 10 9 中层 8 7 6 骨干 层 5 4 3 基层 2 总裁助理 一、员工基本薪酬确定方案 3 ）薪点表，员工薪酬水平以薪点数代表，薪点越高，薪酬水平越高，反之越低；薪点本身没有单 位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。 等/级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 19 级 20 级 21 级 22 级 23 级 24 级 25 级 一等 二等 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150 155 160 165 170 175 180 185 190 195 200 205 210 215 220 三等 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 310 320 330 340 350 360 370 380 390 四等 200 215 230 245 260 275 290 305 320 335 350 365 380 395 410 425 440 455 470 485 500 515 530 545 560 五等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 400 430 460 490 520 550 580 610 640 670 700 730 760 790 820 850 880 910 940 970 1000 1030 1060 1090 1120 六等 500 540 580 620 660 700 740 780 820 860 900 940 980 1020 1060 1100 1140 1180 1220 1260 1300 1340 1380 1420 1460 机密 七等 650 705 760 815 870 925 980 1035 1090 1145 1200 1255 1310 1365 1420 1475 1530 1585 1640 1695 1750 1805 1860 1915 1970 巨盈薪酬体系汇报 八等 九等 800 870 940 1010 1080 1150 1220 1290 1360 1430 1500 1570 1640 1710 1780 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2270 2340 2410 2480 保密 950 1040 1130 1220 1310 1400 1490 1580 1670 1760 1850 1940 2030 2120 2210 2300 2390 2480 2570 2660 2750 2840 2930 3020 3110 十等 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 3350 3460 3570 3680 3790 十一等 1350 1485 1620 1755 1890 2025 2160 2295 2430 2565 2700 2835 2970 3105 3240 3375 3510 3645 3780 3915 4050 4185 4320 4455 4590 十二等 1550 1710 1870 2030 2190 2350 2510 2670 2830 2990 3150 3310 3470 3630 3790 3950 4110 4270 4430 4590 4750 4910 5070 5230 5390 一、员工基本薪酬确定方案 4 ）基薪薪点的确定 套入新的薪酬管理体系时，应参考以下因素确定： A 、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与 标杆员工的现有薪酬。 B 、应基于企业历史薪酬水平，并参考市场同类同 层次人才的基本薪酬金额。 C 、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。 D 、应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所 占比例。 套入后的调整则主要根据 B 、 C 、 D 三个因素确定。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 5 ）基薪的套入 I. 根据员工所在职类职种及职层所对应的等级，确定基薪等。 II. 根据员工目前的基本薪酬，不含福利补贴数额，在该薪等找 到与其对应的薪级。如果基本薪酬数额介于薪级之间，就高 取值。 III. 如果在该薪等上无法找到其所对应的薪级，则在同一层级上 或下一个薪等的合适薪级套入。 IV. 特殊人才的薪酬可参照高管人员的年薪制办法处理或将超出 部分纳入总裁人才基金，单独列支。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、业务人员及事务类人员基本薪酬方案 业务人员及事务类人员基薪的解决方案 I. 基薪分为两部分，固定基薪和浮动基薪； II. 建议固定基薪占比 70% ，即固定基薪 = 基薪 ×0.7 III. 建议浮动基薪占比 30% ，即浮动基薪 = 基薪 ×0.3 IV. 浮动基薪跟业务人员的定性绩效考评结果挂钩，计算方法：实际发 放浮动基薪 = 考核系数 ×浮动基薪具体比例建议如下： 考核等级 A 考核分数 4 分（含）以 上 考核系数 1.5 B C 3 分（含）以 2 分（含）以 上 上 1.2 D E 1 分（含） 以上 1 分（不含） 以下 0.8 0.5 1.0 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 一、奖励薪酬结构 第六部分 其他说明 二、短期激励方案 三、中期激励方案 四、长期激励方案 五、奖金发放 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、巨盈奖励薪酬结构 短期激励 形式： • 奖励年薪 • 绩效奖金 • 提成 • 0_3 月奖金 人员： 所有员工 中期激励 长期激励 形式： •利润分享 形式： •员工持股 人员： 中、高层管理者， 及人力资源委员会 批准的核心人员。 人员： 中、高层管理者， 及人力资源委员会 批准的核心人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 1 、高管、职能类中层短期奖励薪酬方案 以上人员年薪分为基本月薪 × 12+ 奖励年薪（不含福利等）。 基本月薪原则上根据岗位价值评价和公司每年所确定的薪点值确 定； 个人奖励年薪基数 = 个人年薪 - （个人基本月薪 ×12 ） 可分配奖金总额 = （薪酬总额 - 已发基薪和福利 - 总裁奖励基金） × Y% 个人奖励年薪基数 × 个人考核系数 个人奖励年薪 = 可分配奖金总额 × （ ∑所有可参与分配人员的个人奖励年薪基数 × 个人考核系数） 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 1 、高管、部门（副）总经理以上人员短期奖励薪酬方案 奖励年薪 备注： 三大营销事业部、资源采购事业部（副）总经理的奖励薪酬 根据不同盈利模式从事业部的核算净利提成中分配，具体见 后面的事业部短期激励方案。 国际贸易事业部的（副）总经理的奖励年薪从国际贸易事业 部的核算净利提成中分配，具体见事业部短期激励方案。 公司高管及其他部门（副）总经理奖励年薪参与公司绩效薪 酬的总额分配。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管、职能类中层的年薪确定原则： I. 以上人员年薪的确定应遵循市场化原则。 II. 以上人员的年薪不应该是固定的，应随着市场的变化而调整，原 则上一年调整一次，由人力资源委员会提出方案，报公司总裁 / 董事长决定。 III. 以上人员的年薪确定应考虑企业的性质、规模、经营业绩（规模、 净利润、每股收益、净资产收益率、负债率等）、战略目标和行 业地位等因素。 IV. 以上人员的最终年薪应与当年的经营业绩挂钩。 • 在市场行情不好，年内可分配薪酬总额—已发放薪酬 0 时，原则 上无可分配奖金，人力资源部可根据稳定员工需要，提出具体解 决方案，报人力资源委员会通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管及职能类中层的奖励年薪应根据总裁 / 董事长 对其业绩考核结果（具体考核指标及标准建议见〈绩效 管理体系报告〉），由总裁 / 董事长确定其奖励年薪系 数。建议系数如下： 优秀 1.5 良好 1.2 称职 1.0 基本称职 0.8 不称职 0.5 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 2 、职能类人员的短期奖励方案： 绩效奖金 职能类人员的绩效奖金计算公式： 可分配奖金总额 = （薪酬总额 - 已发基薪和福利 - 总裁奖励基金） × （ 1- Y ）% Y ：高管、职能类中层分配奖金总额系数。（见分配图示） 个人考核结果系数 ×个人薪点数 个人奖金 = 可分配奖金总额 × （ ∑职能类人员的个人考核结果系数 ×个人薪点数） 参与分配人员：职能类人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 可分配奖金 根据去年薪酬总额 执行情况、企业经营计划 及市场情况预算当年 薪酬总额及 R 是 年内薪酬 业务净收入 是否大于 0 总额 = 实际业务 净收入 × R 扣除总裁 奖励基金 年内可分配 薪酬总额 — 已发放薪酬 0 无可分配 奖金 Y% 1—Y% 0 参与分配的部门 （副）总经理 奖励年薪 可分配 奖金总额 职能类人员 奖金 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管、职能类中层 绩效奖金 基本薪酬 + 福利 （所有员工） 职能类人员绩效奖 金 总裁奖励基金 薪酬总额 = 业务净收入 ×R 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国 际贸易事业部）： 3 、 1 激励方案思路： ① 资源采购事业部分别与三大营销事业部形成利益共同体，根据不同的 盈利模式，采取不同的分配比例分配净利提成。分配方式采用二次分 配，第一次分配是根据不同盈利模式（库存 / 零调）按不同比例分出 资源采购事业部与各营销事业部的核算毛利；第二次分配是在核算毛 利的基础上计算出各事业部的核算净利，并按不同比例提成。具体见 后表及举例。 ② 国际贸易事业部作为相对独立的利润部门，独立核算净利润，并根据 进口及出口业务给予不同比例提成。 ③ 以上所有事业部在核算净利时，将无法分摊的间接费用根据一定规则 分摊，分摊方法有多种，和君的建议是根据吨位分摊。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国 际贸易事业部）： 3 、 1 方案说明： 考核层面 公司 业绩指标 业务净收入 核算净利 库存采购 核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接 费用 吨位 库存销售 库存销售模拟毛利 = 销售价 - 公司限价 吨位 事业部 库存 零调采购 零调 零调销售 国际贸易（进口 / 出口） 核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接 费用 个人核算毛利 机密 巨盈薪酬体系汇报 吨位 吨位 吨位 保密 四、资源分类 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 3.2.1 库存资源分类： 11类库存 类库存 满足以下条件之一为 满足以下条件之一为11类库存： 类库存：11、单笔采购业务在 、单笔采购业务在 5000 5000吨以上的； 吨以上的；22、连续 、连续33个月有采购业务的，第 个月有采购业务的，第44个月开始 个月开始 库存 库存 作为 作为11类库存处理。（结合会审制度考虑） 类库存处理。（结合会审制度考虑） 22类库存 类库存 除 除11类库存外的其他库存资源。 类库存外的其他库存资源。 备注： ① 1 类库存与 2 类库存创作的毛利在资源采购事业部及营销事业部之间 分配的比例不同，见后表。 ② 以上库存的分类为建议标准，对于执行过程中出现异议，由主管业务 及营销的高管协调处理，协调不一致的情况下，由公司总裁决策。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.2.2 1 类库存销售部门提成方法： 50% 资源采购部 库存核算净 利提成 某营销事业部库存销 售毛利 = 销售收入 - 采 购成本 - 物流费 50% 1 2 资源采购部毛利 50% （建议） 某营销事业部毛利 50% （建议） 核算净利：毛利—部门应摊费用 核算净利： 毛利—部门应摊费用 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 保密 某营销事业部 库存核算净利 提成 二、短期奖励薪酬解决方案 3.2.2 2 类提成库存销售部门方法： 70% 资源采购部 库存核算净 利提成 某营销事业部库存销 售毛利 = 销售收入 - 采 购成本 - 物流费 30% 1 2 资源采购部毛利 70% （建议） 某营销事业部毛利 30% （建议） 核算净利：毛利—部门应摊费用 核算净利 = 毛利— 部门应摊费用 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 核算净利提成： 核算净利 ×20% （建议） 保密 某营销事业部 库存核算净利 提成 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 某营销事 业部零调 销售毛利 二、零调销售部门提成方法： 80% 20% 某营销事业部核算毛利 80% （建议） 核算净利：核算毛利—间接费用 某营销事业 部零调核算 净利提成 核算净利提成 = 核算净利 *30% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 1 2 资源采购部核算毛利 20% （建议） 核算净利： 核算毛利—间接费用 核算净利提成： 核算净利 *30% （建议） 保密 资源采购部零 调核算净利提 成 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 盈利模式分类 1 类库存 2 类库存 毛利 某营销部库存产品销售收入 采购成本 - 物流费用 - 利息支 出 资源采购部门核 算净利（一次分 配） 库存销售毛利 50%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 某营销事业部核 算净利（一次分 配） 库存销售毛利 50%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 资源采购部门核 算净利提成（二 次分配） 本部门库存销售核算净利 × 某营销事业部核 算净利提成（二 次分配） 本部门库存销售核算净利 × × 20% 20% × 零调 某营销部库存产品销售收入 - 采 购成本 - 物流费用 - 利息支出 × 库存销售毛利 70%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 × 库存销售毛利 30%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 本部门库存销售核算净利 × 20% 本部门库存销售核算净利 × 20% 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 某营销部零调产品销售收入 采购成本 - 物流费用 - 利息支 出 × 零调销售毛利 20% - 部门 直接费用 - 部门应摊费用 零调销售毛利 × 80% - 部门直 接费用 - 部门应摊费用 本部门零调销售核算净利 × 30% 本部门零调销售核算净利 × 30% 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、3 国际贸易事业部短期激励方案： 3.3.1 盈利模式分类及建议提成比例： 盈利模式 进口 出口 核算净利 进口业务销售收入 - 采购成本 物流费用 - 直接费用 - 间接费用 核算净利提成 核算净利 × 10% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 出口业务销售收入 - 采购成本 - 物流 费用 - 直接费用 - 间接费用 核算净利 × 保密 15% （建议） 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、4 、1 盈利模式分 类 库存 采购 事业部营销员 / 业务员短期激励方案（提成方案）： 提成指标基数 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 建议毛利 提成比 A1% 库存 库存 销售 零调 采购 零调 零调 销售 国际 贸易 进口 出口 库存销售模拟毛利 = 销售价 - 公司限 价 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 （备注：核算毛利 为采购及销售的统 一毛利提成基数， 提成比建议按 80% 及 20% 分配） 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 A2% 0.2*B% 0.8*B% C% D% 品种 / 业 务分类 采购 / 销售 量（吨位） 建议吨位 提成比 （元 / 吨） 冷轧 冷轧采购量 a1 热轧 热轧采购量 a2 涂镀 涂镀采购量 a3 冷轧 冷轧销量 b1 热轧 热轧销量 b2 涂镀 涂镀销量 b3 冷轧 冷轧采购量 c1 热轧 热轧采购量 c2 涂镀 涂镀采购量 c3 冷轧 冷轧销量 d1 热轧 热轧销量 d2 涂镀 涂镀销量 d3 进口 进口业务量 e 出口 出口业务量 f 机密 巨盈薪酬体系汇报 提成奖励方式及个人提成奖金 1 、对所有库存采购业务进行毛利提 成和吨位提成总和到资源采购部。 2 、再根据个人薪点数及考核结果分 配。 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 库存销售毛利提成奖 + 库存销售吨位提成奖 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 零调采购 / 销售毛利提 成奖 + 零调采购 / 销售吨位提成奖 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 毛利提成奖 + 吨位提成 奖 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.4.2 库存采购提成分配方式： 库存采购业务员的提成奖金分配公式： 可分配提成奖金总额 = ∑所有库存采购核算毛利提成 + ∑ 所有库存采购 吨位提成 个人考核结果系数 ×个人薪点数 个人奖金 = 可分配奖金总额 × （ ∑所有可参与分配的库存采购人员的 个人考核结果系数 ×个人薪点数） 参与分配人员：库存采购业务人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.4.3 零调毛利提成分配方式： 核 提 算 成 毛× 比利 某品种零调核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 物流费用 - 直接费用 某品种零调核算毛利提成 80% 20% 营销员核算毛利 80% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 1 2 采购业务员核算毛利 20% （建议） 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、5 1. 事业部短期激励方案说明： 核算净利应根据不同盈利模式，不同营销事业部核算，核算净利时所有的间接费用都跟 据吨位由所有的事业部（包括国际贸易事业部）共同分摊； 2. 部门的核算净利提成由各部门的总经理及（副）总经理共同分享，分享比例为 7 ： 3 ， 部门副总空缺的情况下，其 30% 作为部门奖励基金由部门总经理负责分配，分配方案 需报人力资源部备案稽查。 3. 业务类人员的提成直接提成到个人。 4. 费用分摊的标准统一按吨位，即销量进行分摊。 5. 所有核算配合考核周期进行核算，所有数据均以考核当期的业务数据为准。（和君建 议） 6. 所有提成比例根据市场行情原则上每年制定一次，由负责业务板块的高管提出建议，人 力资源委员会审核，总裁通过后实施。在行情变动很大或其他特殊原因需要变动时，由 业务部门的高管提出零时变动方案，人力资源委员会审核，总裁批准后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 4 事务类员工的奖励薪酬： 年度绩效奖金 年度绩效奖金： 根据考核结果分别给予 0——3 个月的基本薪酬作为奖励薪酬。 注：在公司利润小于或等于 0 时，事务类人员无年度绩效奖金。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 5 总裁奖励基金： 每年从已扣除基本薪酬及福利支出后的薪酬总 额中提取 10% （建议），成为总裁奖励基金，由总裁根 据需要奖励给部分员工。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、巨盈中期奖励方案—利润分享方案 A 、参与人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核 心人员。 B 、利润分享总额的确定：在完成公司确定的经营目标前提下， 从公司所得税前利润总额中提取 q% 。若没有完成经营目标，则当年 的利润分享总额为零。 C 、每年分配一次，不发放现金，存入由公司人力资源部门建立 公司个人帐户，专人管理 D 、个人金额的确定： 个人金额 =( 个人考核结果系数 × 个人薪点数 )/ (∑参与分享 计划的个人考核结果系数 × 个人薪点数 ) × 当年利润分享总额。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、巨盈中期奖励方案—利润分享方案 E 、享受办法：在企业服务满一年可享受其个人帐户内金额的 i1 ； 二年可享受其个人帐户内的 i2% ；服务满三年可享受 i3% ；服务满四年 可享受 i4% ；服务满五年可享受 i5% ；服务满六年可享受 100% 。该费 用的享受只能用于购买公司的股份，购买价格按公司当年的净资产价格。 F 、因离职而未能享受的部分划回当年的利润分享总额中重新分配。 G 、公司财务管理部负责对历年利润分享计划资金的投资管理，确 保其保值增值，增值部分按个人额度占总额的比例分配到个人帐户内。 D 、日常管理及具体管理制度由人力资源部拟订相应办法报人力资源 委员会议通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 1 、参与持股人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核心人 员。 2 、购买价格： 按公司完成上一年度财务报告后所确定和公布的公司每股净资产价格为参 考确定。 3 、购买时间： 每一完整财务年度财务决算完成并公布财务报表后进行。 4 、登记与过户： 由人力资源部协同财务管理部完成交易登记，由财务部门报总裁批准后到 工商管理部门完成过户手续，并由人力资源部通知本人。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 5 、股东权利： （ 1 ）参与公司股东大会。 （ 2 ）按比例享受公司每年利润分红。 （ 3 ）股权转让。 6 、股权的转让： （ 1 ）公司大股东有优先回购权。 （ 2 ）公司股东有次优购买权。 （ 3 ）股权转让给公司及其员工股东的，由公司财务部负责办理相关手续， 人力资源部协同；股权转让给外面自然人或法人的，由转让方和购买方办理相关 手续，公司财务部协助。转让价格由买卖双方协商确定。 （ 4 ）内外持股人享有同等的法律赋予的股东权利。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 7 、股东的日常管理： （ 1 ）公司应成立董事长办公室负责日常管理工作。 （ 2 ）应建立公司股东档案。 （ 3 ）应按法律规定定期召开股东大会和董事会。 （ 4 ）应建立相关的管理制度，及时披露信息，保护小股东的利益。 8 、股东的分红： （ 1 ）股东有权了解并查实公司的经营及财务状况。 （ 2 ）公司分红应每年一次，以现金分红为主。 （ 3 ）分红由财务部门扣除相关税收后，以现金方式发放给股东。 （ 4 ）公司内部股东根据自愿原则，愿意以分红现金购买股权的，仍可按 公司股份分红员工购买股票的价格购买股票。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 9 、相关限制： （ 1 ）公司员工的持股计划内部员工持股上限为 n% 。若超过 n% （可调节），公司将停止股票的出售，若公司回购员工手中股票使得内 部员工持股比例低于上限，则员工可继续购买。 （ 2 ）享受公司股份分红的员工比其他员工有优先购买公司股票权。 （ 3 ）若公司员工持股超过上限，其公司股份分红金额可以变现， 并按国家规定缴纳相关个人收入调节税。 （ 4 ）如遇员工购买股票总数超过可售股票数量时，参与持股的员 工按公司股份分红个人可行使权力的金额进行比例配售。 （ 5 ）员工个人股票如需转让公司外员工，应按相关流程审批。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 五、奖金发放 A 、发放周期： 业务人员提成部分按月提取，参与考核部分按照考核周期发 放。前三季度为预发，第四季度结算找齐。发放办法见 P15 其余人员均按考核周期预发，年终结算找齐。 B 、预发奖金额的确定： 根据年初预算额分摊到发放期额度的 60——80% 发放，如 遇市场或经营发生重大变化，奖金可以取消预发，年终一次发放，但 需要人力资源委员会议讨论通过并向全公司宣布和说明。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分 其他说明 一、转轨及实施建议 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、转轨及实施建议 实施建议： 适当提高基本薪酬； 适当的改革成本预算； 广泛的宣导与沟通； 相配套的管理数据支持。 尊重历史； 特殊情况个案处理； 中层以上的建议年薪。 实施条件： 相对稳定的业务净收入； 组织方案先行，平稳过渡实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密
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人力资源管理概论3P薪酬管理
利用薪酬策略提高组织绩效 3P 薪酬管理 锐行企业管理顾问有限公司 中国，深圳 3P 管理模型概述 人力资源管理： 3-P 管理模式 职位说明 目标设定 职位评估 业绩评估 薪酬 个人发展 模型的引申 3 个管理角度 模型的每一个面考虑管理的一个角度 3 层管理水平 每一个“方框”后有三个维度 套管理体系 每个“ P” 都联系到一套独立的评价 / 评估体系 三个管理角度 职位说明 目标设定 职位评估 业绩评估 薪酬 个人发展 三个管理层次 --- 第一层 Organization Analysis Corporate Objectives Analysis Responsibilities Mapping 职位说明 Objectives Mapping 目标设定 Organization FineTuning Grading Structure 职位评估 Corporate Performance Review Results Mapping 业绩评估 Capacity-to-Pay Analysis Total Remuneration Structure 薪酬 Future Organization Analysis Competencies Profiling 人才发展 三个管理层次 --- 第二层 Organization Analysts 职位说明 Corporate Objectives Analysis 职责的分配 目标设定 目标的分布 Organization Fine-Tuning 职位评价 Corporate Performance Review 等级结构 业绩评估 结果的分布 Capacity-to-Pay Analysis 薪酬 总体薪酬结构 Future Organization Analysis 个人发展 能力档案 三个管理层次 --- 第三层 职位说明 职责的分配 目标设定 目标的分布 组织分析 集团目标分析 职位评价 等级结构 绩效评价 组织优化 结果的分布 集团业绩评价 薪酬 总体薪酬结构 支付能力分析 个人发展 能力档案 组织发展分析 三套管理体系 职位说明 目标设定 职位评估 业绩评估 薪酬 人才发展 职位评估及应用 职位评估是。。。 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的 条件下，系统地决定企业中职位相对排序的过程。。。 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程。。。 职位评估重点的是“职位”，而不时职位上的“人怎样”，或“做得怎样”。。。 Job evaluation focuses on the “job”…not on the”person”or “how the job is performed”. 职位评估的主要方法。。。 从整体上来评价一 个职位 从各个因素来评 价一个职位 定性方法 定量方法 职位与标准比较 职位分类法 因素计分法 职位间相互比较 排序法 因素比较法 工作分类举例 等级 工程 财务 销售 1 主管—工程师 2 工程师 2— 产品开发 高级财务分析员 销售主管 3 工程师 1— 产品开发 高级会计 高级销售代表 4 财务分析员 销售代表 5 会计助理 见习销售 两两对比排序法 列工作 资深 行政 行工作 秘书 数据 输入 员 数据 处理 员 档案 管理 员 系统 分析 员 程序 员 总分 排序 资深行政秘 书 3 3 数据输入员 1 5 数据处理员 5 1 档案管理员 0 6 系统分析员 4 2 程序员 2 4 说明：如果行工作中的工作价值高于列工作中的工作价值，则在单元格内标上“ X ” 因素计分法的利弊 利 使评估集中于职位而不是个人 评估效果较易转化为薪资级别 新的职位容易放入组织结构 评估结果更为客观一致 弊 准备文档的成本和时间消耗大 实施复杂，需要进行全面培训 不易为员工理解 因素计分法的种类 专有系统 Hay Guide Chart&Profile Method Mercer IPE (International Position Evaluation) Waston Wyatt Factor Comp 定制的因素计分法 岗位评估系统 - 因素法 影响 3 沟通 5 贡献 框架 2 影响 沟通 4 1 组织 创新 7 知识 10 复杂性 创新 6 宽广度 团队 9 8 知识 职位评估—沟通因素 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任何任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难 和最具挑战性的沟通的描述后决定 架构 沟通 对于组织内外，岗位的沟 通职责 1 2 3 4 内部共享的利益 在集团、公司内对问 题的解决有共同愿望 外部共享的利益 在集团、公司外，对问 题的解决有共同愿望 内部分歧的饿利益 在集团公司内，在目标上的冲 突阻扰解决方案的建成 外部分歧的饿利益 在集团公司外，在目标上的 冲突阻扰解决方案的建成 向外部团体获取和提供信息， 但需采用手法来避免冲突 1 传达 通过表达、建议、手 势或外表来沟通 在同一组织内，向他 人获取和提供信息 岁组织外获取和提供信 息 在同一组织内，向他人获取和 提供信息，但需采用手法来避 免冲突 2 交互和交流 通过电话和折中的办 法达成一致 在同一组织内，向他 人解释事实、作法、 政策等 对外解释组织的事实、 作法、政策等 在同一组织内，由于过去的惯 例或冲突的观点，限制了达成 共识，在此情况下向他人解释 事实、作法、政策等 3 影响 未直接控制运作而引 起变化 在有强烈共同利益的 同一组织内，向他人 解释并说服他人接受 的概念、惯例和方法 说服有共同愿望达成一 致的外部团体，接受新 的概念、惯例和方法 在同一组织内，说服那些持怀 疑态度或不愿接受新概念、惯 例和方法的人 4 谈判 通过讨论和妥协控制 沟通，达成协议 在同一组织内，说服 他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意 参与 说服有共同愿望达成一 致的外部团体，接受新 的概念、惯例和方法 在同一组织内，说服那些可能 少有兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划 说服那些可能少有兴趣合作 或参与的外部团体，接受整 个建议和计划 5 策略性谈判 且在一个综合的具有 长期意味的构架内， 控制非常重要的沟通 在同一组织内，与一 些有不同观点，但有 共同目标的人达成具 有战略重要性的协议 在组织以外，与那些有 不同观点，但有共同利 益的人达成具有战略重 要性的协议 在同一组织内，与那些不同远 景和目标的人达成具有战略重 要性的一致意见 与组织外那些有广泛不同远 景的人达成具有战略重要性 的协议 向外部团体解释事实、作法、 政策等，他们可能是怀疑论 者或勉强接受者 说服那些持怀疑态度或不愿 接受新概念、惯例和方法的 外部团体 职位评估——因素沟通 架构 沟通 1 2 3 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 4 外部分歧的利益 1 传达 10 25 30 45 2 交互和交换 25 40 45 60 3 影响 40 55 60 75 4 谈判 55 75 80 100 5 策略性的谈 判 70 90 95 115 通过职位评估确定岗位价值 评估前 评估后 总分数 岗位级别 610 63 总监 590 62 经理 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 260 49 总经理 不清晰的职位等级 清晰的职位等级 职位评估——职位换算 总分区间 职级 总分区间 职级 总分区间 职级 26 — 50 40 426—450 56 826—850 72 51— 75 41 451—475 57 851—875 73 76—100 42 476—500 58 876—900 74 101—125 43 501—525 59 901—925 75 126—150 44 526—550 60 926—950 76 151—175 45 551—575 61 951—975 77 176—200 46 576—600 62 976—1000 78 201—225 47 601—625 63 1001—1025 79 226—250 48 626—650 64 1026—1050 80 251—275 49 651—675 65 1051—1075 81 276—300 50 676—700 66 1076—1100 82 301—325 51 701—725 67 1101—1125 83 326—350 52 726—750 68 1126—1150 84 351—375 53 751—775 69 1151—1175 85 376—400 54 776—800 70 1176—1200 86 401—425 55 801—825 71 1201—1225 87 宏观了解职位间的相互关系 管理层次 总裁 职位等级 总经理办公室 61 总裁 60 副总裁 贸易事业部 信息中心 经营财务部 人事部 财务部长 人事部长 财务经理 劳资科长 财务主任 薪酬主管 59 高级管理层 58 部长 57 56 中级管理层 55 信息中心经理 总裁助理 54 53 初级管理层 专业技术人员 52 51 50 外销主管 总裁秘书 招聘主管 高级外销员 49 一般专业人员 会计 48 初级外销员 47 部门秘书 系统维护员 人事助理 46 45 普通员工 出纳 44 接待员 43 司机 作为职位发展和继任计划的数据库 公司等级 参考工资 不现实的 V 290 IV 220 III 170 II 130 I 100 有风险的 挑战性的 被认可的 提升的步伐依照公司等级 标准工资跟随公司等级 提升需以技能决定，非因绩效而已 基于职位的薪资结构 薪酬 15000 浮动幅度 10000 5000 50 51 52 53 54 55 岗位等级 作为解决职位头衔问题的参考 总经理 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-1 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 实施职位评估 1/2 确定评估的职位 基准职位（有代表性） 全部 确保有关职位最新的资料 职位说明书 口头说明 组织评估委员会及培训会员 永久会员：人力资源代表、顾问、高级代表 轮换会员： 相关部门经理 实施职位评估 2/2 培训评估委员 职位评估由上而下 个人不可评估自己的职位 检验内部平衡 按职位大小排列 各部门职位对照 校正确定内部平衡 获取批准职位评估结果 基于职位的薪酬体系设计 薪酬构成元素 总报酬 = COMP4+ 福利 现金总收入 + 长期奖励 区别 沟通 年现金总收入 年固定现金投入 = 基本工资 + 津贴 基本工资 市场驱动 基于绩效 薪酬设计应考虑的因素 付薪政策 文化 供应 / 需求 本地外地 国内 国际 机构规模 工作性质 地点 机构类别 负担能力 员工的期望 激励的因素 一个薪酬结构足够了吗 ? 薪酬结构设计依据 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据， 因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级 结构。 IPE 职级 PC63 薪酬等级 公平性 / 竞争性 分析 薪酬结构 现行薪酬结构 根据市场确 定薪酬水平 国际职位 评估体系 基准职位 PC41 级别 市场竞争力分析 140000 120000 市场 75 分位线 100000 公司 A 回归线 80000 市场中点值 60000 公司 B 回归线 40000 市场 25 分位线 20000 职位级别 薪酬分析和薪酬设计五步曲 第一步：对当前薪酬体系的分析诊断 内部公平性分析 外部竞争性分析 第二步：明确公司付薪理念，确定人才竞争市场定位 公司发展战略，竞争形势和持续发展的关键因素 公司当前的付薪理念、薪酬体系 第三步：形成薪酬设计方案 会同高级管理层确认改革后的付薪理念和薪酬策略，设 计 111111111 支持持续发展的薪酬体系 第四步：成本测算 根据确定的薪酬架构进行薪酬成本测算，验证架构的可 实 111111111 施性 第五步：薪酬过渡方案设计 依据付薪现状和未来薪酬架构差异，设计针对不同类型 职 111111111 位、不同情况人员的过渡降低薪酬推行阻力 薪酬现状分析 薪酬体系设计 薪资结构设计的程序 步 骤 一 需要时 进行市 场数据 调查 建立和 调整目标 市场薪资 曲线 步 骤 二 决定中 点值和 中点值 的级差 步 骤三 决定范 围宽度 步 骤 四 初建薪资 结构并分析 目前薪资与 计划薪资结构 的吻合性 准备薪资 计划 薪资结构的框架 最高薪资 政策线或 薪资线 薪资（货币价值） 最低薪资 最高值 a b 中点值 职位相对价值 d e 重叠范围 范围宽度 最小值 c 中点值极差 步 骤 一 建立和调整目标 市场薪资曲线 领先 / 滞后策略 滞后 滞后策略： 在调薪时，薪资具有 竞争性，但随后的一年 将落后于市场薪资水平 领先 / 滞后 领先 / 滞后策略 薪资调整至 6 个月后的 水平，在此期间薪资领 先于市场，随后的 6 个 月薪资落后于市场 领先 领先策略： 薪资调整至年底的水 平，薪资在调整后 12 个月内一直领先于市场 确定和调整市场薪资曲线 确定公司结构政策： 滞后政策——结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 市场趋势 薪资 结构 有竞争性 的市场薪酬 开始 计划年度 结束 确定和调整市场薪资曲线（续） 确定公司结构政策： 领先 / 滞后政策——结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 市场趋势 薪资 结构 有竞争性 的市场薪酬 开始 计划年度 结束 确定和调整市场薪资曲线（续） 确定公司结构政策： 领先政策——结构与计划年度末竞争性薪资相匹配 市场趋势 薪资 结构 有竞争性 的市场薪酬 开始 计划年度 结束 步 骤二 初定决定中点值和 中点值的级差 如何确定中点值 市场定义 行业、地区、规模。。。。。 市场定位 25P 、 50P 、 75P ？ 统一定位 / 不同定位？ 中点值级差和范围宽度 中点值级差： 描述了从一个等级向高一等级移动时工 作的增加 范围宽度： 是由同一等级的诸多职位大小所决定的 决定中点值级差 考虑： 职位分级 达到中点值水平所需的时间 管理理念 市场数据 成本 决定中点值级差（续） 中点值级差 不能过低（小于 10% ） 由众多的职位形成一条线 有必要经常重新评估 不能过高（如：初级职位大于 25% ） 一般准则： 初级职位 10%-15% 中级职位 20%-25% 高级职位 30%-40% 步 骤三 决定范围宽度 决定范围的幅度 考虑： 等级的重叠度 目前在位者的薪 资 成本 决定范围的宽度（续） 范围的宽度： 根据组织的变化而变化 在与业绩有关的情况下薪资范围较宽 根据职位的等级变化而变化，如： 生产型 / 支持型职位： 15%-25% 管理型 / 专业型职位： 25%-40% 高级管理职位： 40%-60% 决定范围的宽度（续） 范围宽度的举例说明： RMB1200 （ 20% ） 公式： 最大值 范围宽度 %= （ 最小值 —1）X100% 宽度： 50% RMB1000 中点值 2x 中间值 最小值 = 2+ 范围宽度 RMB800 （ -20% ） 最大值 = （ 1+ 范围宽度） X 最小值 决定范围的宽度（续） 范围的重叠： 不重叠 适度重叠 大部分重叠 步 骤 三 初建薪资结构 并分析目前薪资 与计划薪资结构的吻合性 评估新提议结构对目前员工薪资的影响 设计一张有以下栏目的工作表 员工的姓名 薪资 职位等级 竞争性 在范围内的位置 薪酬结构的维系 每年或每半年复审结构 收集和分析市场数据 收集和分析市场数据 调整市场薪资曲线 调整市场薪资曲线 根据职业或等级的变动而调整薪资 根据职业或等级的变动而调整薪资 业绩薪资增长 业绩薪资增长 决定个人薪资增长 决定个人薪资增长 分析目前薪资与计划薪资结构的吻合性 需考虑的因素： 薪资比率 员工薪资在范围内 员工薪资在范围外 根据职业或等级变动调整薪资 业绩薪资增长 决定个人薪资增长 薪资比率 薪资比率控制： 薪资比率是实际薪资与中点值的比率，以百分数表示。 可以表示实际薪资与竞争性薪资的比率。 公式 公司平均薪资 = 外部竞争比率 市场平均薪资 公司平均薪资 = 内部竞争比率 公司中点值 薪资比率（续） RMB10000 =1.00 A RMB10000 举例 RMB9000 B =0.90 RMB10000 RMB11000 C =1.10 RMB10000 薪资比率（续） 薪资比率阐释——内部比率 大于 大于11 实际薪资高于中点值 实际薪资高于中点值 也许需调整中点值 也许需调整中点值 （必须考虑到其他因素） （必须考虑到其他因素） 等于 等于11 实际薪资与中点值相当 实际薪资与中点值相当 理想状态 理想状态 实际薪资低于中点值 实际薪资低于中点值 在结构中仍有较大的上 在结构中仍有较大的上 提空间 提空间 小于 小于11 薪资比率（续） 薪资比率阐释——外部竞争比率 大于 大于11 实际薪资高于市场比率 实际薪资高于市场比率 反映公司支付的薪资高于 反映公司支付的薪资高于 市场同等职位 市场同等职位 等于 等于11 实际薪资与市场比率 实际薪资与市场比率 相当 相当 理想状态 理想状态 小于 小于11 实际薪资低于市场比率 实际薪资低于市场比率 表明公司薪资处于落后状态 表明公司薪资处于落后状态 员工薪资在范围外 高于最高值： 典型的原因： 任职期较长 挖人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 职位的重新配置 上佳的业绩 员工薪资在范围外（续） 建议： 不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 花红 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构 员工薪资在范围外（续） 低于最低值： 典型的原因： 新雇佣 新的 / 迅速的晋升 公司的重组 薪酬结构的调整 较差的业绩 员工薪资在范围外（续） 建议： 提供雇佣 / 试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长 加薪预算的分配 因职位 / 等级变动调薪 职位的类型或等级改变 调整 晋升 降级 典型的调薪行为 典型的调薪行为 增长至薪酬范围的最低值 增长至薪酬范围的最低值 增长至新的等级的最低值 增长至新的等级的最低值 按两牵涉级别的中点值差异率增长 按两牵涉级别的中点值差异率增长 按两牵涉级别的最低值差异额增长 按两牵涉级别的最低值差异额增长 无薪资改变 无薪资改变 决定个人薪资的增长 考虑： 通货膨胀，全面调薪 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 业绩薪资增长方案 业绩的提高 一贯表现 个人原因 业绩薪资增长 不同的考虑 不同的考虑 仅考虑业绩 仅考虑业绩 仅考虑在范围 仅考虑在范围 的位置 的位置 同时考虑业绩 同时考虑业绩 与范围中位置 与范围中位置 分配 10% 的加薪预算 多种方法： 从业绩区分 从业绩以及在薪酬带宽中的位置 区分 从技能区分 方法一：根据业绩表现调薪 10% 的预算设计 根据薪酬分配比例作为加薪比例依据 A B=A/83 C D E=C*D 绩效区间 人数 所占总人数比例 薪资总额 所占总额 比例 调薪指导 权重计 算 5 13 15.6% 14600 18% 1.50X 27.00X 4 37 44.6% 35.065 43% 1.25X 53.75X 3 29 34.9% 26900 33% 1.00X 33.00X 2 4 4.8% 4541 6% 0.75X 4.5X 1 0 0% 0 0% 0 0 TOTAL 83 人 81.106 118.25X 方法一：根据业绩表现调薪（续） 118.25X=10% X= 10% = 118.25 10 =8.46% 1.1825 绩效区间 所占总额比例 调薪指导 当 X=8.46% 时 的调薪比例 5 18 1.50X 12.69 4 43 1.25X 10.58 3 33 1.0X 8.46 2 6 0.75X 6.35 1 0 0 0 方法二：根据绩效和现有薪酬水平调薪 根据薪酬在带款中的位置 根据中位值进行分组 划分成 3 、 4 或 5 组 Min Mid 0.80 0.93 三组 1st Min 0.80 Max 1.20 2nd Mid 1.00 0.90 0.4 1.2-0.8= 1/3=0.13 3 3rd Max 1.10 1.20 四组 1st Min 0.80 0.88 2nd 0.96 五组 1st 2nd 3rd Mid 1.04 3rd 4th Max 1.12 4th 1.20 5th 0.4 1.2-0.8= 4 1/4=0.1 0.4 1.2-0.8= 5 1/5=0.08 如何做到 设计两维的加薪矩阵 表 在此比例范围的薪酬百分 比 Compa-Ratio 在此绩效 范围内的 薪酬比例 绩效表现 0.93 0.94-1.06 1.07 5 18% 35% 49% 16% 4 43% 30% 45% 25% 3 33% 41% 49% 10% 2 6% 38% 46% 16% 1 0 绩效管理概述 你喜欢绩效管理吗 ? 有四中活动：闲聊、约会、与太太购物和绩效 管理，请根据重要性和你的喜欢程度完成下表 yes 你 喜 欢 吗 ? 闲聊 约会 与太太购物 绩效管理 NO NO 这重要吗 ? yes 绩效管理的定义 绩效管理是组织所采用的 , 通过它来确定绩效目标 , 评估业绩表现 , 识别业绩实力 和发展需求 , 从而实现经营 战略的系统 绩效管理的不同导向 绩效考核 管理用途 薪酬 升职 人员解雇 规模缩减 发展性用途 确认强项 / 优势 确认需要提高的领域 发展计划编制 培训和职业规划 绩效评估存在内在的矛盾 , 有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合 的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾 绩效定义 什么是绩效 ? 两种绩效管理导向的结合 管理用途 发展性用途 管理用途 发展性用途 …分离 … 导向 展 … 发 … 与 向 导… … 管理 … … 用 … … 合使 结 者 … 两… 70% 奖金 晋升 裁员 培训 职业生涯 改进不足 管理用途 奖金 晋升 裁员 … 导向 果 … 结 全 完 … 30% 培训 职业生涯 改进不足 奖金 晋升 裁员 培训 职业生涯 改进不足 绩效管理与绩效考核的区别 从以前的绩效评估 注重过去 绩效 = 对于个人的总体感觉 评估等级 凭个人判断去衡量 填写大量的表格 每月或每季度填表 人力资源部为主 点状的 单向从上到下 用于分配奖金或利润 到今天的绩效管理 注重未来 绩效 = 附加价值（结果 + 行为） 绩效目标 以结果作衡量 与企业目标相结合 价值创造的过程 直线经理为主 持续循环的管理 员工的参与 有较大的调节作用和风险 绩效管理的方法 对比项 全面总结法 代表模型 - 特点 优点 强化了组织自我 全面系统地总结 系统全面，自我 反省进步、不足 和改进措施，有 益于后期工作 缺点 应用范围 没有评判标准， 易于夸大优点和 自我满足 部门、政府机构、 事业单位、非营 利性组织、协作 配套的内部分组 织等 简化的评估，小 型组织、项目管 理部、协作配套 的内部分组织等 目标任务法 目标管理法 （ MBO ） 对 组织主要使 命目的的工作任 务进行总评 评估标的明确， 结果针对性强 不全面，总结果 轻过程 财务指标法 经济增加值评估 法（ EVA ） 作业成本管理方 法（ ABC ） 主要测算经济利 益 促进获得 经济利益 易引导组织追求 短期利益从而忽 略长期利益 利润中心组织、 独立企业 综合指标法 平衡记分卡 （ BSC ） 将多项要求以指 标指示的方向进 行评估 评估全面客观 选取指标困难， 切即便指标较多 也会要求不全面 集团内的分 / 子 公司、非营利组 织、政府机构 个人绩效管理方法 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特 质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作，比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 只重结果，不重过程 相比评估难度 大，不易比较 考核成本高， 相对而言主观性大 范围 结果为导向的职位 销售、生产 技术 / 研发 行政、服务、支持 个人绩效管理方法的综合使用 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 晋升目的 辅助方法 主要方法 辅助方法 发展目的 --- 辅助方法 主要方法 薪酬 / 奖金 目的 主要方法 --- 辅助方法 绩效管理发展趋势 给于企业战略的绩效管理 - 绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，为共同目标努力 - 由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度 绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法 ，而不是传统的绩效评估 - 结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果 - 不仅要了解短期结果，更要控制企业长期的策略和过程 绩效管理发展趋势 组织绩效的管理越来越重要 - 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评 估管理制度将着重与组织绩效，以求目标实现； - 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。 绩效管理从事认定转向引导发展 - 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具； - 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完 成组织任务，引导组织和个人发展。 应用 IT 系统结合绩效管理 - 未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需； - IT 技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。 绩效管理流程介绍 绩效管理的主要 绩效激励 绩效计划 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定公司、部门 、个人目标 反复沟通、建立 共识 绩效辅导 绩效评估 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 观察与记录 中期评估与调整 指导与反馈 制定绩效计划前的准备工作 确定企业长期 经营策略 和组织文化 绩效管理 体系要与 公司经营 战略和企 业文化相 匹配 确定公司 绩效管理理念 绩效管理理念 体现管理层的 思路，为设计 绩效管理体系 指明方向 确定公司 绩效管理 体系和方法 （绩效设计） 沟通、确认 预算等问题 （与财务等部门） 选择适合公司 现状和发展的 体系 / 方法， 界定公司绩效 管理制度的 大致框架 了解公司能力 保证绩效管理 方案是现实的 可实行的 绩效指标 – 制定绩效计划前的工作 指标的来源 绩效 指标 公司战略及 业务计划 项目 职位说明书 制定绩效指标的方法 高 技 术 要 求 平衡积分卡 价值树 组织能力分析 问题改进 头脑风暴 重点工作列举 主要职责 低 业务一致性 高 绩效管理流程 1 、绩效计划 2 、绩效辅导 3 、绩效评估 4 、绩效激励 绩效管理的主要步骤 – 绩效计划 制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营 目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标 什么是目标设定？ - 管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作 - 绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面 具体工作 - 公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人 - 分解目标，制定具体的年度计划和目标 部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目 标的达成 管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认 管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的 工作目标和绩效目标 职责与绩效目标 绩效目标不一定每年都一样，可能只反映了你的职位职责中的一或几项 职位应负职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 目标 2003 1. 2. 3. 4. 5. 6. 目标 2004 1. 2. 3. 4. 5. 6. 目标 2005 1. 2. 3. 4. 5. 6. 工作绩效的衡量指标 一般性的评判 - 对满意度、数量、质量等的整体评价 . 如：客户表述的满意度、媒体评价 分级评判 - 满意度、数量、质量等的级别 . 如：人力支持的程度（ 6 或 7 ） 比率 - 实际结果与机会之间的比较 . 如： % 市场份额，销售铅单率 数量 - 以数量表达的实际结果 . 如：销量，客户投诉量等 目标设定的 基本原则 – SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的（ 80% 可能性） Calculated Risk 具有挑战性的（有一定难度） Timed 有时间性的 目标示例 做什么？（动词） “增加” 做的对象？（影响的对象） 单” “新定 什么结果？（目标结果） “ 10%” 什么时间？（目标时间） 到 2005 年 2 月 1 日” “ 这些可以作为绩效目标吗？ 提高市场占有率 达到预算目标 每个月对市场发展趋势进行分析 保持与客户的联络 开发某新产品的 5 个新客户以在 2005 年 2 月前达到 5% 的利润指标 例子：改良的目标 第一季度底以前的产品 A 的市场占有率提高 5% 第三季度比去年同期开支减少 5% 从 2005 年一月开始，在每个月底前完成一份市场分析 报告以及相应的建议 2005 年 9 月底以前提高产品 X 的出口量 X% 目标设定练习 一个目标设定练习 某女士，单身，本科学历，现任某公司的经理秘书，月 薪 4500 元。她经常感到：（ 1 ）目前收入不高，买房 买车都有困难；（ 2 ）工作也不够具有独立性；（ 3 ） 自己的学历还不够出色；（ 4 ）自己年龄不小了，希望 能尽早成立自己的家庭。她决定请你帮助她撰写 SMART 的目标 绩效管理流程 1 、绩效计划 2 、绩效辅导 3 、绩效评估 4 、绩效激励 绩效管理的主要步骤 - 绩效辅导 什么是绩效辅导？ - 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在 经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态 度和行为，了解工作的进展。 具体工作 - 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行； 正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行； 谈话前管理者必须充分准备、收集信息尽量客观； 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工 作环境中，通过灵活的方式进行。 何时需要正式的辅导 新员工 新产品 新工具或新方法 工作流程或条件的更改 组织架构或人员的变动 员工达不到工作要求 绩效辅导中的反馈 反馈内容 反馈的接收者 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 反馈必须既是 真诚的又是 有帮助的 接收者必须可以接受反馈 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 接收者必须可以就反馈改进 工作 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 BEST 反馈模式 Behavior description . 行为描述 Express feelings . 表达感受 Solicit input or suggest options . 征询看法或建议 Talk about positive outcomes . 指出正面的结果 BEST 反馈模式的描述 行为描述 明确清楚地告诉他到底做了什么 , 利用实际的例子 , 不是简单概括 , 用客观和明确的词语描述行为 表达感受 直接地表达感觉或对状况的反应 , 用平和的语气去表 达 , 并询问对方的感觉或反应 征询看法或建议 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改 的行为 , 建议要具体 , 是针对个人行为而非其个性 指出正面的结果 向他指出该行为改变后的积极效果 , 对个人带来什么 好处 如何提出负面的反馈 具体地描述员工的行为 - 耐心、具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 描述这种行为所带来的后果 - 客观，准确，不指责 征求员工的看法 - 聆听，从员工的角度看问题 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 绩效管理流程 1 、绩效计划 2 、绩效辅导 3 、绩效评估 4 、绩效激励 绩效管理的主要步骤—绩效评估 什么是绩效评估？ - 管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力 表现。一个正 式的绩效评估应该在管理者与员工间进行。 具体工作 - 管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标 - 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要 素的结果与 成绩 - 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工 作目标 - 管理人员应该指导或 引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈 - 员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 员工应该利用绩效评估的机会与自己的主观讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临 的障碍 运用强制分布 强制分布：是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段 员工的绩效评估分依照钟型曲线分布 强制分布缺陷 - 假定员工的绩效是呈正态分布的 - 经理们会对将个人绩效评为最低值或最高值产生抵抗 - 如何解释将某人置于绩效评估的最低值或最高值将是个难题 - 很难使用于小团队 SOLID 业绩评估面谈的五个要点 Structure the Review S 组织讨论 / 面谈 Overall Rating O 作总体评估 Listen L 聆听 Inform I 告之员工他的表现 Develop D 根据评估，制定行动计划 绩效管理流程 1 、绩效计划 2 、绩效辅导 3 、绩效评估 4 、绩效激励 绩效管理的主要步骤 – 绩效激励 什么是绩效激励 - 基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展 具体工作 - 薪酬与绩效的结合： - 根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将预定其绩效奖金的多少。在有些情形下， 员工的长 期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关 - 个人发展与绩效的结合： - 通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上 根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下 一个考核 周期的考核标准 人事安排与绩效的结合： 相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联 绩效与激励的关系 整体报酬 薪酬 福利 给付目的 与绩效关系 基本工资 工作内容 **** 固定补贴 工作性质 - 浮动奖金 工作绩效 ***** 长期奖励 共同发展 / 保留关键人 才 ***** 强制福利 基本保障 补充福利 补充保障 / 保留关键人 才 *** 提高能力 ** 培训与发 培训 展 晋升 工作认可 / 激励 - **** 激励计划类别 激励计划 个人激励计划 组织激励计划 个人目标激励 利润分享 即时奖励计划 进步共享 团队激励 独立等级法 等级方法 关联等级法 绩效计分卡 项目 / 里程碑 长期激励计划 个人激励 目标管理类型的激励适用于个人相关人员。食用于功能型人员， 如销售、操作工人、工程师和高级主管等 优点 能观察到且可控制的 具有侧重点（集中） 及时的 对绩效 / 行为有高度影响 适用情况： 要求结果清晰且相对稳定的 有时间用于监督管理培训和辅导 需于其他可变薪酬相联系 强调个人绩效改善 团队主要由愿意贡献的个人组成 缺点 需要大量的监督管理工作 需要大量的培训 牺牲团队最大化了个人 即时奖励计划 一次性奖励计划是针对少数个人或团队的一些非常规的成功绩效表现 或是一 个项目、方案或产品的完成予以奖励。它可能在事件发生前 制定也可能在事件发生后制定 优点 褒奖与绩效紧密相关 集中于绩效 / 行为 强化绩效文化 减少项目小组人员流失 适用情况： 项目成功与否被很好的界定 奖励能非常公正公平的执行 奖励获取广泛的沟通 缺点 难以管理和执行 可能在组织内产生不公平感觉 长期激励方案 激励方案应用超过一年。最为熟悉的如管理层股权认购 方案，此外还有一些其他的股票和现金计划 优点 集中于长期绩效方面 平衡短期决策 能奖励真正的价值创造 鼓励团队绩效 适用情况： 计划要相对简单 团队绩效需要改进 有种仅看重短期绩效的趋势 当长期绩效必须改进时 缺点 可能很难设定评估标准 方案的复杂性可能、导致缺乏理解 需要时间开发 外部因素可能会过度影响绩效 长期激励方案 通常在数年后分发 例子： - 股权 - 延期性现金分发 - 延期性发送股份 - 延期性福利 需要考虑货币的时间价值 虚拟认股权 目前中国的公司法规定导致不可能执行真正的认股权计划，只 能是虚拟认股权 法定资本制 - 除公司创始人外，不可能为后来者保留股票 法定资本制 - 公司上市后任何人取得公司的股票必须以相同的价格认购 虚拟认股权 一般由私人（没有上市的）公司提供 一般市面股份不足以给予员工的上市公司 认购认股权的单位与股票单位相同，但是不等同市面上的股票，或， 拥有股价上升的权利，但没有任股证的认购权 股票期权 股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。 其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效 买出股票 股票市价 资本利得性收益 上升 行权 薪酬性差价收益 行权买入股票 下降 不行权 期权被授予人 被授予期权 授予日 生效日 期权限制期，被授 予人未获行权权力 行权日 期权被授予人获得被 授予期权的行权权力 失效日 时间 被授予但未行权的期 权失效，不能再行权 限制性股票 限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可 理解为股票薪酬。 股票市价 授予行权价 被授予人被授 予限制性股票 被授予人可以自由 处置被授予的股票 授予日 部分生效日 限制期失效日 时间 完全限制期，被授予 被授予人获得部 人未获股票所有权 分被授予的股票 股票增值权 股票增值权（ SAR ），又叫模拟股票期权或影子股票期权， 是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利， 即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式 股票市价 上升，行权 行权差价收益 授予行权价 期权被授予人 被授予期权 下降，不行权 授予日 失效日 期权限制期，被授予 人未获行权权力 生效日 时间 期权被授予人获得被 授予期权的行权权力 行权日 被授予但未行权的期 权失效，不能再行权 激励计划类别 激励计划 个人激励计划 组织激励计划 个人目标激励 利润分享 即时奖励计划 进步共享 团队激励 独立等级法 等级方法 关联等级法 绩效计分卡 项目 / 里程碑 长期激励计划 利润分享 分享非延期的、来自部分利润的奖金 通常奖金产生于超过以往业绩或预算的部分 优点 有助于团结团体 易于衡量和理解 鼓励以公司的财务结果为导向 能引导更注重于联合 适用情况： 公司规模小 – 层级少（从最高级到最低级） 部门间的合作需要物质刺激 需要较多的沟通努力 鼓励以公司的财务结果为导向 这是最初的激励方案 缺点 因素的影响超出相关人员或公司的控制 衡量指标（利润）太宏观 普遍成为一种权利 导致过分的短期行为 / 决策 利润分享举例 每个财政年度末商业单位会计算其营运边际 收入 - 人事成本 商业成本 办公室成本 财务及一般成本 营运边际 营运边际 雇员分红 利润分享 激励营运边际 雇主 - 雇员 0—5% 5—10% 10—15% 15—20% 20%+ 100—0 90—10 80—20 65—35 50—50 $20,000 $50,000 $80,000 $150,000 $300,000 $20,000 $45,000 $64,000 $97,500 $150,000 $ $ 5,000 $16,000 $52,500 $150,000 雇主分红 进步共享 工人分享一部分在预定规则或公式下由提高生产率带来的价值 优点 有限的，以“工业工程导向 通常成为了一种生活方式 集中 缺陷 适用情况： 适用于生产线 生产率标准清晰且可衡量 环境适度稳定 冗长的过程 对于基准案例的争论 资本项目冲突 需要极大的承担义务 团队激励 为团队准备的可变奖励计划，它是基于预定目标绩效的奖励 优点 侧重于绩效 / 行为 使目标符合团队情况 目标一般是能被观察到并控制的 赋予团队号召力 被公司认为是最有效的计划 适用情况： 团队 / 部门更趋向于独立而不是整合的 要求结果明确 团队管理重视沟通 团队环境适度稳定 很少的团队间交换 注重团队绩效改进 缺陷 公司内各部门的目标并不一定是公平的 需要花时间制定合适的目标 团队管理必须完全遵照计划方案 可能造成一个团队开支超过另一个团队 团队激励等级法 - 独立等级法 独立等级法 等级 1 ：公司绩效评估标准 等级 2 ：业务单位绩效评估标准 等级 3 ：团队 / 个人绩效评估标准 优点 个人参与 基于自己可控制的评估标准 整合 / 连接个人与股东的利益 缺陷 难以设定功能目标 导致”小团体利益“ 资金上的自给自足并不是必须的 可能造成等级一没有回报 团队激励等级法 （关联等级法） 关联等级法 等级 1 ：公司绩效评估标准（为等级 2 奖金提供资金） 等级 2 ：业务单位绩效评估标准（为等级 3 奖金提供资金） 等级 3 ：团队 / 个人绩效评估标准 优点 人人参与 基于自己可控的评估标准 更多相互关联（较少精神上自我封闭） 资金上自给自足 缺点 复杂 抑制团队积极性 绩效如何与薪酬结合 绩效管理如何与薪酬联系 经营战略 付薪理念 1 公司薪酬预算 3P 薪酬 / 绩效计划 协调 职位 Position 设 计 TC 人员 Person F 职位固定 薪酬总额 绩效 Performance 2 执 行 绩 效 辅 导 3 组织绩效考核 4 薪酬总额 V 绩效 薪酬总额基数 组织绩效薪酬 个人绩效考核 员工个人业绩 个人能力 （发展）评估 个人绩效薪酬 分配方案 绩效付薪结构的设计 固定与可变薪酬的设计是在总体成本控制下的平衡 主要考虑的要点 - 工作的性质 工作需要的个人参与度 进入该工作的难度 行业惯例 固定 工资 可变 奖励 如何平衡？即是科学也是艺术 如何让这些职位拿绩效薪资… 医生 法官 证监会主席 研究人员 教授 通常有裁判性质的、有长期研究性质的和有道德风险的职位不宜采用可变薪酬 薪资结构原则（以销售为例） 高 进入工作角色的 难度 1 技术素质 行业知识 专业技能 2 总体付薪中等 + 部分固定薪酬 总体付薪低 + 大部分固定薪酬 3 4 总体付薪高 + 较高的固定薪酬 总体付薪较高 + 低或没有固定薪酬 低 个人对绩效的影响力 对销售流程的参与 对关键产出的控制 产出的可见程度 选择基本的绩效薪酬结构 提成计划 可 变 薪 酬 奖金计划 可 变 薪 酬 绩效评估 绩效评估 业绩的个人控性非常大 对业绩刺激很大 常用于直接推销、证券经纪、 汽车销售、记件生产等 相当的业绩是可预期的 个人对业绩的可控性不是非常大 公司对个人表现有历史记录 常用于集体业绩表现评价 选择封顶 / 加速 分段加速 强制封顶 可 变 薪 酬 可 变 薪 酬 可 变 薪 酬 绩效评估 常常用于保证可以自给自足 超出部分由于运气 组织文化不鼓励“暴富” 防止业绩欺诈 封顶 + 阶段加速 绩效评估 鼓励多卖多得 超过需要更多努力 计划是自己自足的 绩效评估 两者结合 可变薪酬设计练习 职位 工作特点 薪资结 构 可变薪酬 计划 封顶 提成计划 有 奖金计划 无 提成计划 有 奖金计划 无 1 电话推销 人员 推销付费电 视的订户 FMCG 公司 全国关键客户 的全国关键 客户（如沃 经理（ NA 尔玛） M） 客户服务 助理 IT 行业 Startup 公司的业务发 展经理 （ BOM ） 在便利店中 为客户提供 基本服务 产品为复杂 的、具有创 新的技术解 决方案 类 2 类 3 类 4 类 1 类 2 类 3 类 4 类 1 类 2 类 3 类 4 类 提成计划 奖金计划 有 无 1 类 2 类 3 类 4 类 提成计划 有 奖金计划 无 分段加速 临界点 薪酬管理 职位 工作表现 个人 其他现金 福利 浮动奖金 固定薪酬 总体报酬策略 竞争实践 策略 生命 周期 人员 组织 价值 报酬目标策略 能力 报酬要素策略 薪酬 福利 机会 职权 改善经营结果 价值 总体报酬 薪酬 Pay 职业 Career 福利 Benefit 精神 Psychic 总体报酬策略模型示例
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鑫科集团薪酬设计方案
鑫科集团薪酬方案 薪酬设计方案需要考虑的问题 薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景， 其中重点可以分为几个因素： •岗位价值－－岗位评估 •业绩贡献－－业绩考核 •个人能力素质 * 薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决 对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素 责任因素 岗 位 评 价 因 素 风险控制责任 直接成本 / 费用控制责任 风险控制责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 法律责任 决策层次 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 努力程度因素 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 最匹配的学历要求 知识多样性 熟练期 知识技能因素 职业病或危险性 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言文字的应用能力 工作环境因素 工作时间特性 计算机知识 专业技术知识能力 管理知识技能 综合能力 * 通过岗位评价，建立新的职等系统 •职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现 有岗位划分为管理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为 1 至 9 个职等 •根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段 确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括 A1 至 C3 共 13 级。 * 鑫科新的职等体系 职等 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B4 B3 C3 B2 C2 B1 C1 高层管理 管理职系 中层管理 基层管理 行政职能职系 行政、职能人员 业务职系 特点 业务人员 基于岗位价值 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 * 鑫科总部岗位与职系对应表 职系 管理 职系 行政 职能 职系 岗位 高层管理二级 总裁、执行总裁 高层管理一级 财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监 中层管理二级 中层管理一级 总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、 金融事业部总经理 基层管理二级 总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部 经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 职能四级 企划主管、法务员 职能三级 总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主 管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察 职能二级 总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机 职能一级 总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工 * 鑫科经营部门岗位与职系对应表 职系 管理 职系 业务 职系 岗位 中层管理一级 金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、 IT 事业部总经理 基层管理二级 金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、 IT 部项目经理 基层管理一级 前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、 IT 部研发部经理、 IT 部市场部 经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理 业务三级 工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工 业务二级 金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、 储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调 度、起吊司机、司机、储运部维修工 业务一级 储运部经理助理、地产部内勤 * 在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累， 在合理划分职等的基础上细分职档 高层管理的职档划分 A6 高 层 管 理 一档 三档 二档 四档 A5 一档 二档 三档 四档 中层管理的职档划分 管 理 职 系 中 层 管 理 A4 一档 二档 三档 A3 一档 二档 三档 四档 五档 四档 五档 六档 六档 基层管理的职档划分 中 层 管 理 A2 一档 A1 一档 二档 三档 四档 五档 二档 三档 四档 五档 六档 * 六档 行政职能职系的职档划分 B4 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B3 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B2 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B1 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 业务职系的职档划分 C3 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C2 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 年薪制等级 A6 A1 中包含的岗 位：总裁、执 行总裁 四档 三档 二档 一档 15 万 20 万 25 万 30 万 A5 四档 三档 二档 一档 7万 10 万 15 万 20 万 A2 中包含的岗位：行政总监、财 务总监、营销总监、审计总监、产 业总监、各事业部总经理 例子： 标准年薪 10 万 基本年薪 （ 50% ） 5万 效益年薪（ 50% ） 预发放 （ 40% ） 年终发放 （ 60% ） 2万 3万 效益年薪根据全年整体业 绩来确定，与效益挂钩 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 管理总部薪酬试算 中层管理 目前，鑫科中 A3 职等中包含的岗 位为空 中 层 管 理 A3 一档 4255 A2 一档 3575 二档 三档 四档 五档 六档 3705 3835 3965 4095 4225 二档 三档 四档 五档 六档 4355 4485 4615 4745 4875 A2 种包含的岗位：人力资源部部长、 战略发展研究部部长、总裁办主任、 投资实业部总经理、金融事业部总经 理、财务中心总经理 较现行的工资 水平要偏低 基层管理 A1 基层管理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 2250 2350 2450 2550 2650 2750 A1 中包含的岗位：总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、 会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 * 行政职能职系的职档划分 管理总部薪酬试算 B4 中包 含的岗位： 企划主管、 法务员 B3 中包含的岗位：总 裁行政秘书、文案主 管、后勤主管、内勤、 招聘培训主管、薪酬 考核主管、人事主管、 战略发展研究部文员、 审计监察员、资金会 计、总裁办专职督察 总裁秘书较现在现行 工资较低，其他岗位 普遍比现行工资较高 500 元左右 六档 五档 175 5 1845 193 5 2025 1215 130 5 1395 1485 157 5 765 855 945 1035 112 5 B1 中包含的岗位： 总裁办库管员、保 安员、锅炉工、清 洁工、维修工 675 1665 112 5 675 585 157 5 一档 一档 495 一档 二档 二档 405 二档 三档 三档 一档 三档 四档 四档 二档 四档 五档 五档 三档 五档 六档 六档 四档 六档 B3 B2 B1 B4 B2 中包含的岗位： 总裁生活秘书兼司 机、出纳、核算会 计、稽核会计、管 理会计、小车司机 * 业务职系的职档划分 金属事业部新酬试算： A2 职等中包含的岗位：金属事业 部总经理助理 基 层 管 理 A2 一档 2250 A1 一档 1750 二档 三档 四档 五档 六档 1850 1950 2050 2150 2250 二档 三档 四档 五档 六档 2350 2450 2550 2650 2750 A1 包含的岗位：金属事业部销售部 经理、储运部经理 C3 C2 中包含的岗位：金属事 业部销售员、销售部经理 助理、核算员、计量班长、 六档 计量工、司索工、切割工、 750 仓管员、龙门吊司机、汽 吊司机、司机、车队调度、 维修工 C1 六档 五档 四档 二档 一档 550 650 750 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1250 1350 1450 1550 1650 1750 C2 五档 四档 三档 二档 一档 850 950 1050 1150 1250 CI 中包含的岗位： 储运经理助理 三档 薪酬设计方案中储运部适用岗 位绩效工资制，从而改变储运 部施行的销售提成制，同时， 方案中储运部的设计工资较现 行的工资水平要低 * 业务职系的职档划分 房地产事业部新酬试算： A2 薪酬设计方案中，房地产基层 管理人员的薪酬要比现行的低 基 层 管 理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 3600 3760 3920 4080 4240 4400 A1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 A1 包含的岗位：前期主管、工程部 经理、预算部经理、营销部经理 2800 2960 3120 3280 3600 C3 中包含的岗位： 工程主管、土建工 程主管、采购主管 C2 、 C3 中岗位的岗位工资较现 行工资水平要高 500——800 元 C2 中包含的岗位：地产部 销售员 3440 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 2000 2160 2320 2480 2640 2800 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1200 1360 1520 1680 1840 2000 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 400 560 720 880 1040 1200 C1 中包含的岗位： 地产部内勤 * 业务职系的职档划分 IT 事业部新酬试算： A2 中包含的岗位： IT 部项目经理 基 层 管 理 A2 一档 3150 二档 三档 四档 五档 六档 3290 3430 3570 3710 3850 A1 一档 2450 二档 三档 四档 五档 2590 2730 2870 3010 3150 C3 中包含的岗位： 程序员、软件工程 师、网络管理员、 美工 较现行工资水平要高 800—— 1000 元 六档 A1 包含的岗位： IT 部研发部经 理、 IT 部市场部经理、高级程 序员 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1750 1890 2030 2170 2310 2450 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 * 业绩考核与绩效工资 * 考核的目的 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于 不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环 通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神 通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效， 从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略 * 考核的原则 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核 的着重点不同 公开、公正、公平原则 : 程序公开、标准公开、操作 公正、结果公平 * 绩效管理方案要点 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •KPI 考核 +GS 指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与 GS 考核结果经加权平均得出最终考核结果 考核的时间与频率 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 •月度和年度 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 •主要由直接上级评价，跨级审核 •当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训 * KPI 指标与 GS 指标 KPI 分类 效益类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 •所有公司中层以上人员都拥有此 指标 运营类 •体现公司层面的控制、运营 组织类 •体现部门间协调合作 GS 指标说明 举例 •利润、投资回报率等 •收入、销售增长率 •目标成本、成本费用率 •计划、质量、安全、总人工成本 （总人数） •同级部门满意度、领导班子 满意度 举例 •主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况，一般适用于机关职能部门管理人员。 部门负责人的业绩为部门业绩。 •建立薪酬体系 •完成管理咨询任务 •落实管理咨询成果 •人才培养 * 总裁的考核指标设定 编号 1 效益类 30% 2 KPI 指标 权重 净利润 ( 万 ) 20% 净资产利润率 ( %) 10% 主营业务收入 ( 亿 ) 10% 公司预算成本降低率 ( %) 10% 应收账款 ( 万 ) 10% 3 4 5 运营类 30% 6 7 8 9 编号 1 GS 指标 40% 权重 10% 2 新业务的开拓 团队建设情况 3 X 月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 10% 4 企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升 10% 考核得分 10% * 考核分值计算 综合业绩分值 = ∑ （ KPI 业绩分值 ×KPI 权重） +GS 完成分值 ×GS 权 重 考核系数＝分数 /100 * 业绩考核体系的前提－－建立计划 / 预算管理体 系、与管理运营体系 计划 计划//预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划//预算管理体 预算管理体 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 * 未来薪酬体系介绍： 岗 位 绩 效 工 资 制 年 薪 制 提 成 工 资 制 协 议 工 资 制 * 岗位工资制 适用 范围 适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、 房地产事业部销售人员）等各岗位。 薪酬 结构 薪酬构成 = 基础工资 + 岗位绩效工资 + 年度奖金 + 福利 1 、基本工资 = 岗位固定工资 + 年功工资 + 学历工资 2 、岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位级别系数 3 、岗位固定工资 = 岗位工资 × 固定比例 4 、岗位绩效工资 = 月岗位工资 × 绩效比例 × 考核系数 薪酬 发放 • 岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平 上的绩效产出。 • 岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。 5 、年度奖金 = 基本年度奖金 + 超额奖金 • 基本年度奖金：年度整体目标完成的情况下，所能拿到的奖金； • 超额奖金：超额完成整体目标情况下，对于超额部分拿到的奖金。 * 岗位工资分为三个部分 岗位工资总额 固定岗位工资 固定不变，能 够基本维持员 工不流动 岗位绩效工资 年度奖金 与短期的月度 绩效考核挂钩， 激励和促进员 工更好改进工 作质量 与一段时期内 工作成果和效 益相挂钩，激 励员工对工作 结果负责 三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承 受不同的责任和风险 分配权重 职系 固定岗位工资 岗位绩效工资 年度奖金 合计 中级管理职系 70% 10% 20% 100% 基层管理职系 80% 10% 10% 100% 行政职能职系 80% 10% 10% 100% 业务职系 80% 10% 10% 100% * 年薪制 适用 范围 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各 经营部门负责人。 薪酬 结构 年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 福利 月度收入 = 基本年薪 /12+ 效益年薪预发放 × 月考核系数 1 、基本年薪 = 标准年薪 × 固定比例 % • 标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照 年度的考核发放。 2 、效益年薪预发放 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 预发放比例 % 3 、实际效益年薪 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 年度考核系数 薪酬 发放 4 、实发效益年薪 = 实际效益年薪 — 每月效益年薪预发放总和 • 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。 • 每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等， 并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管 理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 • 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由 总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。 * 金属事业部提成工资制 适用 范围 金属事业部销售人员。 薪酬 结构 月度收入构成 = 基本工资 + 岗位绩效工资 + 福利 年度收入整体构成 = 基本工资 + 业务工资 + 福利 1 、基本工资同上 2 、岗位绩效工资 = 岗位绩效工资基数 × 考核系数 • 薪酬 发放 岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务 人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4 、业务提成 = 销售提成—应计费用 • 销售提成 = 销售额提成 + 销售利润提成 • 销售额提成 =∑ 实现销售回款额 × 分段提成比例 • 销售利润提成 =∑ 超额销售利润额 × 分段提成比例 • 应计费用 = 销售费用 + 资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费 用为应为销售款逾期而导致资金占用产生的费用 * 房地产事业部提成工资制 适用 范围 房地产事业部销售员。 薪酬 结构 收入构成 = 基础工资 + 业务提成 + 福利 1 、基础工资同上 2 、业务提成 = ∑ 实现销售额 × 分段提成比例 薪酬 发放 3 、业务提成的发放 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的 50% ； • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的 40% ； • 客户办理入住手续后，获得提成奖励的 10% 。 * 协议工资制 适用 范围 针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献 者、稀缺人才、顾问、特聘人才等 薪酬 结构 谈判协议商定 1 、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键 人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 2 、原则：谈判原则、保密原则、限额原则 薪酬 发放 3 、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、 行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4 、淘汰条件：（ 1 ）考核总分低于预定标准；（ 2 ）人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才。 5 、确定：工资特区工资总额由总裁决定 。 * 薪酬总额的确定 例： 根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额 期初： 岗位 人数 基本工资 岗位绩效工资 年终奖 合计 平均数 预算数 平均数 预算数 平均数 预算数 招聘培训岗位 2 1000 2000 300 600 300 600 3200 部门经理 3 2000 6000 600 1800 600 1800 9600 2400 12800 合计 8000 2400 期末： 1 、恰好完成目标利润，发放薪酬总额 12800 元。 2 、超额完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800+1000* 提成比例 3 、为完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800 — 1000* 提成比例 注：当未完成利润目标时，负利润的提成以 2400 元为扣除下限 * 薪酬总额的确定 公司整体薪酬总额 = 管理总部薪酬总额 + 经营部门薪酬总额 年初预算时 管理总部预算薪酬总额 = 本年度管理总部各层次人员预计编制 × 年度管理总部 各层次人员的平均薪酬 经营部门预算薪酬总额 = 本年度经营部门各层次人员预计编制 × 年度经营部 门各层次人员的平均薪酬 年末核算时 管理总部薪酬总额 = 管理总部预算薪酬总额 + 公司整体超额利润 × 管理 总部提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 经营部门薪酬总额 = 经营部门预算薪酬总额 + 经营部门超额利润 × 经营 部门提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 注：通过与超额利润的提成相挂钩，实现薪酬总额与经营效益的连接，超 额利润为正则实际的薪酬总额会高于预算薪酬额，超额利润为负则实际的 薪酬总额低于预算薪酬额 * 年度奖金的确定 年度奖金是实际薪酬总额中的一部分，从而与整体的经营效益和业绩相挂钩 管理总部年度奖金总额 = 管理总部实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工资 总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 经营部门年度奖金总额 = 经营部门实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效 工资总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 部门奖金的确定 部门年度奖金总额 = 总体年度奖金总额 × 各部门分配权重 × 部门年度考核系数 部门分配权重 = 本部门员工基本年度奖金总额 / ∑ （各部门员工基本年度奖金总额） 个人奖金的确定 年度奖 ＝ 金 员工基本年度奖金额 × 年度考核系数 ∑ （本部门员工基本年度奖金额 × 年度考核系数） × 部门年度奖金总额 * 谢谢！ 欢迎提问 *
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房地产绩效薪酬案例分析
莱茵达薪酬体系及绩效管理方案 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 调研 / 访谈中发现的主要问题 1. 外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 2. 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 3. 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 4. 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才 * 的吸引和保留； 关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员； * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 薪酬体系改善指向 薪酬体系改善指向 1 、调查市场薪酬水平，明确莱茵达 行业定位，设计不同职级的薪酬 策略和参数，保证莱茵达关键岗 位的薪酬具有一定的竞争性 薪酬水平 •莱茵达集团的整体薪酬水平应在 当地同行业中的位置 •各职位薪酬在莱茵达集团中的相 对水平 2 、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽， 制定对位入级标准 3 、以职位价值评估为基础，建立内 部公平性，采取年收入规划的形 式，增加绩效薪酬 4 、根据职位重要性和业务特点确定 不同职位的浮动比例 薪酬结构 薪酬体系 5 、在充分分析莱茵达业务及人员特 点的前提下，选择适合莱茵达的 长期激励方案（长期激励分配及 支付方法） • 莱茵达员工薪酬的组成部 分 • 各薪酬结构组成部分之间 的比例关系、确定原则 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则 强 • 莱茵达需明确集团薪 酬水平整体定位，并 结合当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证莱茵达薪酬水平的 外部竞争性 合理的薪资 体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 高 • 凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位 ( 包括组 织结构调整后的职位 ) 价值体系，对中高层进行职位 薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部 公平性 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估是真实反应职位价值的重要基础 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统 地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样” * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系 内部管理 内部管理 外部比较 外部比较 - 跨部门的职位价值平 衡性 职位评估 - 薪资级别的建立基础 可以解决的 - 总体职位基本工资支 付政策的依据 问题 * - 建立与市场同类型 职位挂钩的钮带 - 提供与外部职位薪 酬相比较的依据 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 评估前 评估后 汇报关系 职务 1 1 总经理 2 总分数 岗位价值 3 总监 3 2 4 5 6 7 8 9 7 经理 8 4 6 岗位评估的作用： 岗位评估的作用： ••采用统一、客观的标准衡量所有职位， 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性 直观表现出职位重要性 ••强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化 成讲求实效的文化 ••拓展了专业人员的发展空间 拓展了专业人员的发展空间 9 5 * 岗位级别 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 380 55 54 330 52 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 贡献 对象 沟通 影响 组织 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 应用范围 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 总计 1210 分 705 260 5 影响 115 130 10 沟通 10 创新 * 10 知识 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 通过评估确定职位得分和级别 总分范围 职级 总分范围 职级 总分范围 职级 26 － 50 40 426 － 450 56 826 － 850 72 51 － 75 41 451 － 475 57 851 － 875 73 76 － 100 42 476 － 500 58 876 － 900 74 101 － 125 43 501 － 525 59 901 － 925 75 126 － 150 44 526 － 550 60 926 － 950 76 151 － 175 45 551 － 575 61 951 － 975 77 176 － 200 46 576 － 600 62 976 － 1000 78 201 － 225 47 601 － 625 63 1001 － 1025 79 226 － 250 48 626 － 650 64 1026 － 1050 80 251 － 275 49 651 － 675 65 1051 － 1075 81 276 － 300 50 676 － 700 66 1076 － 1100 82 301 － 325 51 701 － 725 67 1101 － 1125 83 326 － 350 52 726 － 750 68 1126 － 1150 84 351 － 375 53 751 － 775 69 1151 － 1175 85 376 － 400 54 776 － 800 70 1176 － 1200 86 401 － 425 55 801 － 825 71 1201 － 1225 87 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (1/2) 序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 职位信息 部门 沟通 沟通 架构 知识 知识 团队 宽度 6 3 1 评估结果 总分 级别 685.5 66 4 6 3 1 613.5 63 4 3 5.5 3 1 559.0 61 4 3 5.5 3 1 559.0 61 533.0 60 519.0 59 规模 影响 影响 贡献 总裁 7 5 3 5 4 4.5 4 总经理 7 4.5 3 4.5 3 4 集团 财务总监 7 4 3 4 3 集团 行政人事总监 7 4 3 4 3 总经理 7 总经济师 7 总监 房地产集团营销策划中心 集团 房地产集团 子公司 职位 3.5 4 3 3 7 4 总监 7 3.5 房地产集团工程技术中心 总监 7 房地产集团预算决算中心 总监 房地产集团 集团审计监察中心 集团战略发展部 房地产集团材料配置中心 集团总裁办 集团人力资源部 集团财务中心 子公司 资产管理公司 4 3.5 4 3.5 3 3 3 3.5 3.5 3 7 3.5 3 战略发展部经理 7 3.5 部品供应总监 7 3.5 办公室主任 7 经理 创新 创新 复杂性 3.5 3.5 4 2.5 5.5 5.5 3 2 1 1 3 3 2 5.5 2 1 484.0 58 2 3.5 2 5 2 1 452.0 57 3.5 2 4 2 5.5 2 1 475.5 57 3.5 3 3.5 2 5.5 2 1 468.0 57 3 3 2 3.5 2 5.5 2 1 453.0 57 3 3.5 2 3.5 2 4.5 2 1 440.5 56 3 3 3.5 2 3 2 5 2.5 1 413.5 55 7 3 3 3 3 3.5 2 5 2 1 408.5 55 财务部经理 7 3 3 3.5 3 3.5 2 5 2 1 418.5 55 营销副总 7 3.5 3.5 2 1 3 3.5 2 2 5 5.5 2 2 1 1 55 7 3 3 401.0 资产管理部经理 3 3 407.0 55 审计经理 7 3 3 3.5 3 3 2 5 2 1 406.0 55 地产财务部经理 7 3 3 3 3 3 2 5 2 1 396.0 54 3 2.5 3.5 1 3 2 5 2 1 377.0 54 399.5 54 355.0 53 19 集团审计监察中心 20 集团财务中心 21 子公司 行政副总 7 子公司 财务总监 7 房地产集团工程技术中心 规划设计经理 7 3 2.5 2.5 3 3.5 3 3 2 3 3 2 2 5 4.5 2 2 1 1 房地产集团预算决算中心 成本经理 7 2.5 3 3 3 3 2 4.5 2 1 360.0 53 营销策划部经理 7 2.5 2 3 4 3 2 4.5 2 1 357.5 53 22 23 24 25 子公司 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (2/2) 序号 26 27 28 29 30 职位信息 部门 稽查经理 7 3 3 3 3 3 2 4.5 1 1 评估结果 总分 级别 349.5 52 房地产集团营销策划中心 营销策划经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 2 1 343.5 52 房地产集团营销策划中心 销售经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4 2 1 328.5 52 房地产集团营销策划中心 客服经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 2 1 343.5 52 房地产集团工程技术中心 工程技术经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4.5 2 1 340.0 52 1 337.5 52 342.5 52 集团审计监管中心 职位 规模 影响 影响 贡献 沟通 沟通 架构 创新 创新 复杂性 知识 知识 团队 宽度 31 子公司 研发技术部经理 7 2.5 2 3 2 3 2 4.5 2 32 子公司 预算决算部经理 7 2.5 2 3 3 3 2 4.5 2 33 集团财务中心 财务主管 7 2 3 2.5 3 2 2 4 2 1 1 302.5 51 房地产集团预算决算中心 招投标经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4.5 1 1 320.0 51 房地产集团营销策划中心 子公司 拓展经理 计划财务部经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 1 1 308.5 7 2.5 2 3 3 2.5 2 4 2 323.5 37 房地产集团材料配置中心 部品配置主管 7 2.5 2 3 2 2.5 2 4 1 1 1 51 51 283.5 50 38 39 集团总裁办 集团财务中心 7 2 3 2.5 1 2 2 4 2 1 282.5 7 2 3 3 2 2.5 2 4 1 1 277.5 50 50 1 282.5 50 1 296.0 50 34 35 36 40 41 集团人力资源部 子公司 行政主管 融资主管 薪酬绩效主管 7 2 3 3 3 2.5 2 4 1 行政人事部经理 7 2.5 2 3 1 2 2 4 2 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 评估后的关键职位价值结果 级别 职位价值 66 莱茵达集团总裁 63 房地产集团总经理 62 财务总监 行政人事总监 60 子公司总经理 59 总经济师 58 审计监察总监 工程技术总 监 营销总监 预算决算 总监 57 战略发展部 经理 56 材料配置总 监 营销副总 行政副总 61 资产经理 审计经理 财务经理 总裁办主任 HR 经理 54 地产财务经 理 财务总监 55 53 成本经理 工程技术 经理 52 稽查经理 招投标经理 51 财务主管 行政经理 融资主管 50 行政主管 法务主管 * 49 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础 相关说明 职级 • 莱茵达总裁办公室组织 进行了对浙江杭州地区 房地产集团的关键岗位 薪酬调研，收集了 12 家公司的相关岗位薪酬 数据，包括浙江绿城， 金都集团、通策、中大、 新世纪等高中低档次的 房地产集团及子公司 • 凯捷中国对莱茵达外部 调研的薪酬数据进行了 梳选和整理，结合凯捷 房地产行业的薪酬数据 库和相关数据模型，得 出杭州房地产薪酬数据 表如右 杭州房地产行业职位年收入（不含福利） 25P 50P 75P 90P 66 500,433 710,882 1,034,934 1,536,348 65 438,977 623,580 907,837 1,347,674 64 385,067 547,000 796,348 1,182,170 63 261,239 397,174 644,180 933,731 62 217,551 305,970 459,570 714,318 61 198,609 289,456 412,106 522,101 60 164,065 214,177 321,746 402,309 59 136,693 194,305 259,023 320,111 58 130,981 173,403 233,737 264,527 57 121,441 165,432 199,427 241,233 56 106,659 154,249 185,310 232,683 55 103,332 140,269 175,375 214,838 54 100,358 130,525 162,828 202,445 53 93,735 126,902 156,658 182,982 52 86,489 115,917 142,514 156,113 51 77,178 102,488 116,347 121,466 50 69,133 89,821 106,198 110,983 49 66,642 82,020 98,591 107,159 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视 薪酬竞争性现状分析 凯捷发现 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 单位：元 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 90P 75P • 莱茵达关键职位薪酬 略低于市场平均水平， 市场竞争力不强 50P 25P 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 注： 莱茵达薪酬现状 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适 当增强对关键人才的吸引力 现阶段 建议薪酬定位策略 1. 普通职员 建议调整后的薪酬竞争性 年收入 ( 不含福 利) 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对 于职位的要求不高 单位：元 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 定薪原则：低风险，低回报（ 50p 左右） 2. 中层经理及专业人员 90P 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞 争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引 保留的人才 75P 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（ 60P 左右） 50P 25P 3. 高层经理 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 注： 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很 高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是 公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（ 70p 左右） 莱茵达建议薪酬 莱茵达薪酬现状 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构 年收入 设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 （万元） 薪酬 曲线 中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的 百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 4 在制定中位值级差时有两个考虑因素： 3 • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 带 宽 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能 级差 得到相应奖励 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 40 * 41 42 43 44 职级 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职级薪酬分位及特点 经验丰富 , 有机会可考虑提拔 最高值 个人薪资在结 构中的位置 有经验，业绩优异 能力达到岗位要求 中位值 有潜力，需要更多开发 职 宽级 带 最低值 新任职者 45 级 46 级 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议 莱茵达建议薪酬表 职级 薪酬中位值 66 907,086 65 725,669 64 职级跨度 年收入最小 值 年收入下四 分位值 年收入中值 年收入上四分 位 年收入最大 值 级差 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 1.25 558,207 641,938 725,669 809,400 893,131 1.25 580,535 446,565 513,550 580,535 647,520 714,505 1.25 63 464,428 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 1.25 62 371,542 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 1.14 61 325,914 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 1.14 60 285,890 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 1.14 59 250,781 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 1.14 58 219,983 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 1.14 57 192,967 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 1.14 56 169,270 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 1.14 55 148,482 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 1.12 54 130,248 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 1.12 53 114,252 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 1.12 52 100,221 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 1.12 51 87,913 74,820 81,367 87,913 94,460 101,007 1.12 50 77,117 65,631 71,374 77,117 82,860 88,603 1.12 49 67,646 57,571 62,609 67,646 72,684 77,721 1.12 60% 50% 40% 35% * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 建议莱茵达集团的薪酬曲线如下 莱茵达集团年收入规划曲线 年收入 ( 不含福利 ) 单位：元 总裁 1,200,000 1,000,000 集团高管及 子公司总经 理 集团中层 及子公司 副总 800,000 员工 600,000 400,000 200,000 0 职级 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固 定工资＋绩效工资）如下 莱茵达集团薪酬建议 职 级 集团 66 总裁 房地产集团 子公司 年收入最小 值 年收入 下四分 位值 年收入中 位值 年收入上 四分位 年收入最 大值 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 63 62 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 61 财务总监、行政人事总监 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 60 总经理 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 59 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 58 审计监察总监 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 57 战略发展部经理 营销策划总监、工 程技术总监、预算 决算总监 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 56 资产管理部经理 材料配置总监 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 55 总裁办主任、人力资源部 经理、财务部经理、审计 部经理 营销副总、工程副总 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 地产财务部经理 行政副总、财务总监 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 54 总经理 总经济师 53 成本经理、规划设 计经理 52 营销策划经理、销 售经理、客服经理、 研发技术部经理、 工程技术经理 预算决算部经理 稽查经理 营销策划部经理 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对位入级标准 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 权重 业绩达到目 标，表现良 好 业绩未完全达到目 标，对整体工作无 大的影响，表现合 格 业绩与目标有一 定差距，对整体 工作有较大影响， 表现较差 业绩与目标有很 大差距，结果几 乎不可用，表现 不合格 30% 业绩表现 业绩超过目 标，表现杰 出 能力符合职 位要求，能 有效开展工 作 部份能力不足，能 独立开展工作，对 职位功能的影响较 小 能力不能完全胜 任职位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足职 位要求，在指导 及跟踪管理下仍 无法正常开展工 作 30% 胜任能力 能力超过职 位要求，能 创造性地开 展工作 相关工作资 历≥ 8 年， 8 年＞相关 工作资历≥ 5 年 5 年＞相关工作资 历≥ 3 年 3 年＞相关工作 资历≥ 1 年 1 年＞相关工作 资历， 25% 或 2 年≥莱茵达司 龄＞ 1 年 或 1 年≥莱茵达 司龄＞半年 且半年＞莱茵达 司龄 大、中专 高中、职高 初中及以下 从业经验 或莱茵达司 龄＞ 3 年 学历 硕士及以上 或 3 年≥莱 茵达司龄＞ 2 年 本科 * 15% © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 入级标准 评估得分 职级分位 代码 5 分＞评估得分≥ 4.5 分 最高值 E 4.5 分＞评估得分≥ 4 分 上四分值 D 4 分＞评估得分≥ 3.5 分 中位值 C 3.5 分＞评估得分≥ 3 分 下四分值 B 最低值 A 3 分＞评估得分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 新员工薪酬定位 特点 应急性招聘 / 关 键岗位招聘 • 目标职位明确 • 薪酬在一定范围 内谈判确定 评价依据 定薪办法 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 在目标职位薪酬范围内谈判确 定； • 能力评价结果 • 试用期按目标职位薪酬的 80% 支付； • 学历 • 谈判结果高于目标职位薪酬范 围，但又必须招入的人员，超 出部份按阶段性补贴处理。 • 谈判薪酬高于该职级收入最高 值 20% 以内，由总裁决定，一 旦超出，由决策委员会审定。 培养性招聘 • 需在不同部 门轮换培养， 职位不确定 • 以往表现 • 学历经验 * • 如本科学历按 45A 定薪，硕 士学历按 46A 定薪，博士学 历按 48A 定薪 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 各子公司总经理薪酬定位建议 特点 房地产子公司总 经理 评价依据 • 由总部统一委派 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 年收入规划在同一级别，即 60 级 • 对总经理的要求 差异不大 • 胜任能力 • 决策委会员根据就职者经验能力 和所在项目的情况对应不同分位 • 项目的开发难易 程度 • 公司的规模 非房地产子公司 总经理 定薪办法 • 由总部统一委派 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 不同业务和不同 规模对总经理的 要求差异较大 • 胜任能力 • 子公司对集团业 务的贡献度 • 如有特别优秀的项目经理，要求 薪酬超过了 60 级的薪酬范围， 可给予阶段性补贴处理（不高于 该职级薪酬最高级 20% ） • 根据子公司的贡献度和子公司规 模对该公司总经理职位进行职位 价值评估，确定其职级 • 根据其工作经验、表现确定其分 位 • 子公司规模 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 红圈－员工的薪资高于职级最大值 年收入（万 元） 红圈 3 薪酬 曲线 其原因有： 入级评价结 果 2. 5 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.薪资过高 4.年资较长 50 55 51 52 53 职位等级 5.挖来的人 54 6.企业重组或职位调整 红圈 的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 3 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 年收 入（万 元） 薪酬 曲线 其原因有： 入级评价结果 2. 5 2. 快速或新提升的员工，尚处于学习 阶段，还未能完全称职 绿圈 50 55 51 52 53 职位等级 1. 尚在试用期或培训期的员工 3. 由于过去的业绩不佳，薪资增长较 慢 54 4. 薪资过低 5. 企业重组或职位调整 绿圈 的处理： • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构 主要特点 核 心 员 工 整 体 薪 酬 年 收 入 规 划 中 长 期 激 励 绩 效 工 资 • 以利润或超额利润为分配 基准 • 职位重要性 • 延期支付 影响因素 • 实际收入与业绩关联 • 职位重要性 • 体现薪酬激励性 • 外部薪酬水平 作用 • 公司利润 / 超额利 润 • 项目利润 / 超额利 润 • 长期保留、激励核心员工 激励 • 个人绩效 • 个人绩效 • 组织绩效 • 浮动比例 吸引 • 固定收入每月支付； 固 定 工 资 福 利 确定依据 • 职位重要性 • 出勤 • 外部薪酬水平 • 浮动比例 • 法定福利—强制性 • 职位重要性 • 补充福利—个性化 • 国家和公司政策 • 出勤 保障 •中长期激励部分在后面专题介绍 •绩效工资包括月 / 季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两 个关键因素 Ⅰ 象限： －职位影响和职位弹性都大 －通常为管理系列、核心部门（较多承担 关键绩效目标的部门）的关键职位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 职位弹性 Ⅱ Ⅰ Ⅱ 象限： －职位弹性大，职位影响小 －通常为专业系列支持性职能部门（较少 承担关键绩效目标的部门）的关键职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 Ⅲ 象限： －职位弹性和职位影响皆小 －通常为非核心部门的低层职位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 职位影响 Ⅲ Ⅳ 职位影响 －该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 Ⅳ 象限： －职位弹性小而职位影响大 －通常为核心部门的一般职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 －职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效 产出的可能差异 －职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例 固定工资与绩效工资比例 确定原则 决策层 高层 中层 操作层 图例 50% 60% 70% 80% 50% • 决策层：对集团及业务单元的业绩 实现起到核心作用，绩效工资比例 应该较大 40% 30% • 高层职位：对集团及子公司业绩目 标的实现起到重大作用，绩效工资 比例应次之。 20% 固定工资比例 绩效工资比例 - 决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产 管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经 理 - 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团 总部部门经理、子公司副总经理 - 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部 门经理（含副职） - 操作层：主管及一般员工 • 中层职位及操作层职位：一般对区 域业务单元或职能部门的部分指标 负责，绩效工资比例过小，激励作 用不明显；比例过大，员工稳定感 减少，因此适宜采用相对较小的绩 效薪酬比例 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上，确定不同职位的薪酬表 月固定收入 职位信息 职级 66 63 61 61 60 59 58 57 57 57 57 56 55 55 55 55 55 55 54 部门 职位 A B C 年收入规划 D E 浮动 比例 A B C D E 集团 总裁 30,000 33,000 38,000 42,000 45,000 720,000 800,000 900,000 1,000,000 1,100,000 房地产集团 集团 集团 子公司 总经理 财务总监 行政人事总监 总经理 15,000 16,500 18,000 21,000 23,000 350,000 400,000 450,000 500,000 550,000 房地产集团 总经济师 集团 审计监察总监 房地产集团 营销策划中心总监 房地产集团 工程技术中心总监 房地产集团 集团 房地产集团 预算决算中心总监 战略发展部经理 材料配置中心总监 集团 总裁办主任 集团财务中心 财务部经理 集团 人力资源部经理 集团战略发展部 人力资源部经理 集团 审计经理 集团 资产管理部经理 集团 地产财务部经理 确定年薪 50% 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 280,000 300,000 330,000 360,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 250,000 280,000 300,000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 200,000 220,000 240,000 260,000 280,000 9,000 10,000 11,000 12,000 13,000 180,000 200,000 220,000 240,000 260,000 160,000 175,000 190,000 210,000 230,000 140,000 150,000 170,000 180,000 200,000 330,000 380,000 360,000 8,000 8,800 9,600 10,400 11,200 7,000 7,700 8,400 9,000 9,800 6,000 6,800 7,500 8,000 8,600 120,000 136,000 150,000 160,000 172,000 5,400 6,000 6,500 7,000 7,500 108,000 120,000 130,000 140,000 150,000 * 40% © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用 种类 法定福利 福利 发放依据 法定福利 • 社会养老保险 • 医疗保险 ( 医疗补贴 ) • 失业保险 • 住房公积金 • 国家有关法律政策 假期 体系 •年假、法定假期、婚假、产假、 哺乳假、探亲假 保健性福利 • 高温补贴、工程部现场贴 补充福利 • 加班补贴 • 国家有关规定、工作年限、公 司政策等 • 公司政策 • 公司政策 • 工作年限、公司政策 • 驻外补助 激励性补充福利 • 节日慰问金、生病慰问、子女 上大学慰问 • 车贴 • 公司政策 • 职级 • 公费培训学习 • 个人业绩、能力、职级 • 公费旅游 • 业绩、职级 • …… • 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 • 绩效管理未成体系化 逐步建立绩效管理体系 －子公司总经理的考评指标缺少效 益指标，各个指标权重不合理 1 分析莱茵达集团年度经营目标的关 键驱动因素，充分考虑组织调整后 的部门职责，设计绩效指标体系和 绩效管理流程，提出绩效结果运用 的建议方案 －子公司对员工的考评指标过于注 重行为规范，与战略和业务计划联系 不紧密，定性指标多，缺少定量指标 2 根据莱茵达实际情况，适当增加子 公司的利润和成本考评指标，设计 合理的指标权重 －集团专业职能部门对下属子公司 对口部门没有考评权 3 －集团总部绩效管理缺少考评指标， 考评流于形式，考评结果的运用不充 分 将子公司的年度经营计划有效地分 解到各个部门，合理增加量化指标 4 、 子公司总经理拥有对子公司各部门 的主要考评权，集团专业职能部门 拥有对下属公司对口部门的部分考 评权 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系 关键活动 主要成果 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效辅导 / 监控 • 明确公司年度经 营目标 • 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 • 确定指标结构及 权重 • 制定衡量标 准 • 起草业绩合 同 • 审批并签订 关键岗位的 业绩合同 • 进行相关绩效辅 导，提高绩效水 平 • 定时召开经营检 讨会对绩效目标 完成情况进行监 控，并及时提出 改进意见 • 考核指标体 系 • 绩效合同 绩效考评 • • • • • 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果 运用，如加薪、 晋级等 • 绩效考核结果 第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 并明确绩效管理过程中的职责分工 集团人力资源部门 考评人 •制定集团绩效管理制度和流程 •考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员， 责任如下： •组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 •与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 • 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 •拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 •对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 •考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 •协调对考核异议的仲裁… .. 决策委员会 • 集团绩效管理的领导者 • 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客 观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 • 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理 解释 • 对集团高管人员的工作业 • 相关职能部门如财务中心等负责按时收 集和提供业绩数据，作为绩效考评的基 础，详见后面《绩效指标释义》 绩评价 • 对申诉进行仲裁 •配合考核人制定年度目标契约 •提出个人关于工作能力的发展计划 •如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 •配合考核人顺利完成业绩评估 •如有异议，循正常途径向集团人力资源部 或各子公司人事部门反映 • 财务部门及相关职能部门 … 被考评人 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达 集团战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 公司年度目标 公司月度目标 指 解 标 分 指 解 标 分 部门年度目标 部门月度目标 指标分解 岗位职责 年度绩效指标一方面反 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 同时与公司整体经营情 况挂钩 况挂钩 指标分解 职位年度目标 员工月度目标 年度绩效考核 月度绩效考核 考核结果运用 * 目标实施 月度绩效指标是年度 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 注重考核员工个人工 作业绩情况 作业绩情况 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 • 关键业绩指标能 ... 关键业绩指标是 ... • 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正 • 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 • 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 • 分定量指标和定性指标两大部分 。其中定量指标部分包括效益指 标和运营指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的工作目标 等 • 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 • 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 • 由高层领导决定并被考核者认同 的 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 ••战略目标导向原则 战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 标完成对公司经营战略的支撑 标完成对公司经营战略的支撑 ••激励原则 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 ••规范渐进原则 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 理现状， 理现状，2005 2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩， 年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006 2006 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷将根据莱茵达的特点，在设计 KPI 指标时从多个方面考虑 , 以 保证考评的全面性 示意 描 财务指标 营运指标 客户指标 员工培养 指标 述 • • • • • 体现公司价值创造的直接财务指 标 • 实现公司价值增长的重要营运结果 与关键驱动因素 • 建设能力平台确保战略及年度经营 目标的实现 • 当期应完成的重点工作 • • • • 例 指标类型 利润 收入 回款率 成本费用控制 • 定量指标 • 定量指标 项目进度计划达成率 品牌建设 标准化建设实施进度 …… • 定性指标 • 外部客户满意度：强化客户服务意 识，提高客户服务质量 • 内部客户满意度：提高部门服务质 量、加强部门协调的评议指标 • 客户满意度 • 定量指标 • 员工培养指标 • 员工培养计划达成率 • 内部服务承诺履行率 * • 定量指标 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 通过价值树明确莱茵达价值实现体系 南京莱茵达税前 利润 房地产子集团 税前利润 业务增长 集团整体税 前利润 XX 房地产子公司 税前利润 + 增加莱茵达 集团价值 非房地产开发 公司税前利润 利润 南通莱茵达税前 利润 软件公司税前利 润 XX 公司税前利 润 － － 总部管理费 用 净资产回报率 税金及其附 加 － 财务费用 净资产 注： 本次项目关注重点 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举 措 供讨论 集团层面 关键举措 1. 增加利润，提高资金利用 效率，提升净资产回报率 1-A 利润 房地产集团公 司税前利润 1.2 房地产集团 / 非房地产企业利 润增长 1.2 详见房地产集团利润指 标 / 非房地产企业利润指标 非房地产企业 税前利润 1.2.1 搭建融资平台，拓宽非 银行融资渠道，保证银行融资， 支撑业务增长 1.2.2 构建集团层面的核心竞争 力，培育发展房地产相关业务 净资产回报率 + 绩效指标 1-B 净现金流 1.2.1 银行 / 非银行融资计 划达成率 1.2.2 集团重点工作目标 ( 详见附录 ) － 管理费用 － 财务费用 1.3 严格控制总部管理费用 开支 1.3 总部预算费用控制率 1.4 合理规划融资结构，控制融 资成本 1.4 融资成本控制率 1.5 税务筹划 1.5 税赋成本 1.6 资产保值增值 1.6 资产保值增值率 － 税金及附加 净资产 本次项目关注重点 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集 团总部高层及各职能部门 集团层面关键指标分解 负责人 价值实 现的关 键环节 关键驱动因素 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 指标 增加利润 利润 ü ü 有效管理经营现金流 净现金流流入 ü ü 保证银行融资 银行融资计划达成率 搭建融资平台，拓宽 非银行融资渠道 非银行融资计划达成率 构建集团核心竞争力 重点工作目标（详见 后） 控制总 部管理 费用 严格控制总部管理费 用开支 总部预算费用控制率 控制财 务费用 合理规划融资结构， 控制融资成本 融资成本控制率 控制税 务成本 合理进行税务筹划 税务成本 资产保 值增值 防止资产流失，并实 现增值 保值增值率 业绩增 长 促进下 属公司 业绩增 长 员工培养 员工培养计划达成率 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü * ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 集团总部重点工作目标 负责人 重点工作 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 战略管理 集团战略规划、业务战略制订及战略计划 管理 ü ü 搭建融资平台，拓 宽融资渠道 建立与外部资本市场对接的体制和模式， 加强外部合作，拓宽融资渠道 ü 培育新兴业务 通过与外部机构合作，培育发展房地产相 关业务和其它新兴业务 建立完善投资管理 体系 健全规范集团投资管理体系 体系 建立和完善财务管 理体系 建立人力资源管理 体系 财 务 总 监 ü ü 推行全面预算管理体系 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 建立健全绩效管理体系 ü ü ü ü ü 规范集团管理制度 ü ü 规范集团流程 ü ü 内控体系制度流程建设 战略合作伙伴关 系建设 集团战略联盟关系建设 稽 查 部 ü ü ü ü 内控体系建设 审 计 部 ü ü 培育发展莱茵达企业文化 资 产 管 理 部 ü 建立健全集团薪酬体系 加强企业文化建设 战 略 发 展 部 ü ü 健全规范集团财务分析系统和管控体系 建立继任者计划 规范管理制度和流 程 行 政 人 事 总 监 ü ü ü ü ü ü * ü ü ü ü ü © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同 举例 集团财务总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 营运 员工 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 莱茵达集团经营计划目标 15% 权重 经营净现金流达成率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 10% 集团费用预算控制率 集团费用预算目标 20% 集团费用预算目标 15% 银行融资计划达成率 莱茵达集团经营计划目标 30% 莱茵达集团经营计划目标 25% 融资成本控制率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 员工培养 —— 以员工培养计划为考核标准 10% 重点工作目标 —— 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 1 在集团内推行全面预算管理体系 4 2 健全规范财务管控体系 2 3 集团战略联盟关系建设(主要是 银行) 1 4 健全规范集团财务分析系统 3 5 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—行政人事总监 举例 集团行政人事总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 中心费用预算控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 集团薪酬、绩效管理体系调整完 善 3 推动关键员工培养计划 4 规范集团管理制度和流程 5 法务管理体系的建设 6 集团信息系统建设、升级、完善 7 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 半年度 年度 目标 目标 权重 权重 —— —— 05年集团经营计划目标 10% 以部门费用预算为标准 20% 05年集团经营计划目标 10% 见下 50% 见下 45% 总裁办和人力资源部平均得分 30% 总裁办和人力资源部平均得分 25% —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—集团总裁办公室主任 举例 集团总裁办公室主任目标责任书 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年集团经营计划目标 5% 权重 财务 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 规范集团管理制度和流程 3 法务管理体系的建设 4 集团信息系统建设、升级、完善 5 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 见下 60% 见下 50% 按服务承诺调查表评分 30% 按服务承诺调查表评分 25% 以员工培养计划为考核标准 10% —— —— 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措 供讨论 房地产开发业务 关键举措 税前利润 各子公司总 销售收入 1. 增加利润，有效管理经营现金流 1-A 利润 1-B 经营净现金流 1 .1 提高总销售收入 1 .1 销售收入 1.1.1-A 总开工面积 1.1.1-B 总峻工面积 1.1.1-C 项目进度计划综合达 成率 1.1.2-A 客户满意度 1.1.2 － B 销售案场标准建设 1.1.3 － A 工程管理标准化建设 1.1.3 － B 材料、部件配置采购体系建 设 1.1.1 按时、保质、保量要求下属 公司提供产品 1.1.2 以良好的营销策划和优质服 务促进销售 1.1 。 3 房地产集团层面建设房 地产开发的核心竞争力 毛利率 绩效指标 销售价格 1 .2 产品定位准确，适销、利 高 1.2-A 研发计划完成率 开发成本 1.3 1.3 － A 目标成本控制率 严格控制项目开发成本 1.2 － B 产品标准化建设 1.3 － B 成本管理体系建 设 管理费用 1.4 严格控制管理费用 财务费用 1.5 加快资金流转速度， . 快速回款 * 1.4 预算费用控制率 1.5. 回款率 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门 房地产集团 价值实现的关 键环节 业绩增长 提高销售收入 关键驱动因素 加快资镏金周 转 员工培养 研 发 技 术 中 心 成 本 管 理 中 心 营 销 策 划 中 心 材 料 配 置 中 心 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 部 营 销 策 划 部 投 资 决 算 部 行 政 人 呈 部 计 划 财 务 部 税前利润 有效管理经营现金 流 经营净现金流流入 提高销售收入 销售收入 扩大开发规模 开工面积 峻工面积 提高峻工面积 销、利高 严格控制费用 总 经 理 总 经 济 师 增加利润 产品定位准确、适 控制开发成本 指标 下属子公司 项目进度计划达成 率 研发计划完成率 客户满意度 严格控制项目开发 成本 目标成本控制率 费用预算控制率 控制销售费用 控制管理费用 快速回款 回款率 员工培养计划完成 率 * 优质的客户服务 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 房地产集团重点工作目标分解 房地产集团 体系 战略管理 品牌建设 营销管理 重点工作 房地产业务战略制订及战略计划管理 成 本 管 理 中 心 ü 材料贸易平台建 设 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 营 销 策 划 部 ü VI 标准制定及实施 ü ü 销售案场标准体系建设 ü ü 明源销售软件的推广 ü ü ü 工程管理标准化建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 成本管理体系建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 明源成本软件的上线推广 投 资 预 算 部 ü ü ü ü 材料、设备、部件战略采购体系建设 房地产集团战略联盟关系建设 战略合作伙伴 关系建设 材 料 配 置 中 心 ü 客户服务标准制定实施 成本管理体系建 设 营 销 策 划 中 心 品牌战略制订、品牌体系构建 产品标准化建设 标准化建设 总 经 理 研 发 技 术 中 心 总 经 济 师 下属子公司 ü ü ü ü 重点供应商的战略伙伴关系建设 ü ü 媒介的战略伙伴关系建设 ü 建筑设计院的战略伙伴关系建设 ü ü ü 注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对 子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上设计绩效合同—房地产集团总经理 举例 房地产集团总经理目标责任书 指标 半年度 年度 目标 权重 目标 利润指标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 20% 销售收入 05年房地产集团经营计划目标 50% 05年房地产集团经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年房地产集团经营计划目标 10% 05年房地产集团经营计划目标 7% 经营性现金流流出 05年房地产集团经营计划目标 5% 05年房地产集团经营计划目标 3% 营运 重点工作目标评价 见下 35% 见下 25% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 权重 财务 重点工作目标 1 房地产业务战略制订及战略计划 管理 2 房地产集团计划预算体系推进 3 成本管理体系建设 4 房地产集团绩效管理体系推进 5 工程管理标准化建设 6 房地产集团战略联盟关系建设 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 • 重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建 的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—房地产集团研发技术中心总监 举例 房地产集团工程技术中心总监目标责任书 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 财务 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 研发计划达成率 05年部门计划目标 20% 05年部门计划目标 15% 项目进度计划综合达成率 05年集团计划目标 35% 05年集团计划目标 20% 0次，以损失超过__万元为准 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 5% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 部门预算费用控制率 营运 质量事故发生次数(负向指标) 重点工作目标 1 产品标准化建设 2 工程管理标准化建设 3 专业战略伙伴关系建设 4 成本管理体系建设 5 建立工程管理档案体系 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—房地产集团营销策划中心总监 房地产集团营销策划中心总监目标契约书 举例 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 财务 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 销售收入指标 房地产集团经营计划目标 50% 房地产集团经营计划目标 30% 回款率 房地产集团经营计划目标 10% 房地产集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 1 销售案场标准体系的建设 2 明源销售软件的推广 3 客户服务标准制定 4 客户数据库和分析系统建设 5 前期拓展 6 媒介的战略伙伴关系建设 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同 --- 子公司总经理 举例 子公司总经理2005年度目标责任书 半年度 指标 权重 目标 税前利润 —— —— 05年公司经营计划目标 20% 销售收入 05年公司经营计划目标 40% 05年公司经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年公司经营计划目标 7% 05年公司经营计划目标 3% 经营性现金流流出 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 2% 开工面积 05年公司经营计划目标 2% 05年公司经营计划目标 2% 竣工面积 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 3% 10% 以项目执行计划书为标准 5% 10% 05年公司经营计划目标 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 财务 项目成本控制率 营运 回款率 工程质量、安全事故(负向指标) 以项目执行计划书为标准 05年公司经营计划目标 0次，以损失超过__万元为准 重点工作目标评价 见下 客户 客户满意度 —— 员工 员工培养 —— 重点工作目标 1 2 3 年度 目标 5% 权重 见下 15% —— 按满意度调查表评分 10% —— 以员工培养计划为考核标准 20% 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 5% 权重 根据集团统一工作布置，推行公 司计划预算体系 根据集团统一工作布置，在公司 推行成本管理体系 根据集团梳一布置，在公司推进 明源软件上线 4 5 6 重点工作由房地产集团总经理对子公司总经理进行考评 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标 业绩审议会议 A 业绩报告 B 进行绩效辅导 业绩报告 C 同意新的行动计划 行动计划 绩效辅导 驱动力 根本原因 ~~~ KPI 1 • 建立监视系统 • 收集与目标相关的数据 • 准备业绩报告 • 针对业绩差的领域分析其根本 原因 • 制定初步解决方案 及时生成报表 , 指出问 题以帮助业绩监视 • 质询部门经理完成不好的业绩 目标 同意行动计划并执行 • 针对业绩差的领域确定差距及 根本原因 • 通决，制定最终 案 的解决 方 • 制定解决的行动计划 保证足够的管理人员注 意力以解决问题 * 在全年都能迅速采取行动 改正问题 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方 式和考评频度 绩效考评 部门 ( 人 ) 考评方式 考评频度 集团总部总监以上及 子公司总经理班子 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理以下员 工 ( 含部门副经理 ) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 子公司部门经理 以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部 门对之有部分考评权 * 半年 子公司部门经理以下 员工 ( 含部门副经 理) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 注： * 建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有 15% 左右的考评权，对预算部有 50% 的考评权，对财务部有 80% 的考评权 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 采取考评卡进行对中高层考评 目标考评表 类别 考评人 指标名称 权重 目标 被考评人 实际业绩 时间 得分 财务指标 营运指标 客户指标 年 度 员工成长指标 考 评 重点工作指标 1 2 3 4 5 6 目标综述 衡量标准 合计 自评分 上级评分 权重 —— 年度总得分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考评得分由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 * 重点工作目 标评分 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 量化指标的评分方法 量化指标评分标准 指标完成率 % 得分 完成率≥ 120% 120% ＞完成率≥ 0% 12 分 10 分 × 完成率 得分 12 分 10 分 •正向完成率 = 实际 ÷ 计划 例：销售收入完成率等 •负向完成率 = 计划 ÷ 实际 例：费用预算控制率 0 计划达成率 % 100% 120% * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 重点工作目 标评分 •内部服务满意度 评价 •集团化管理综合 评价 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考 核办法如下 内部满意度指标 序号 服务承诺指标 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 • 服务者与被服务者商讨确定 5 项以 3 内的关键服务事项，并确定服务输 4 出质量的评定标准及权重 5 合计 100% 服务承诺评分标准 得分 10 分 • 服务质量高于约定 的标准 评分 标准 8分 • 服务质量达到约 定标准 6分 4分 2分 • 服务质量未完全达 到约定的标准 • 服务质量低于约 定的标准 • 能及时整改并满足 要求 • 能及时进行整改， • 对低于服务标准的 但结果仍难满足 事项长期不改 要求 * • 服务质量低于约定 的标准 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 服务承诺示例 示例 凯捷客户举例 人力资源中心服务承诺评价表 人力资源部服务承诺书 序号 承诺标准 权重 招聘及时性 1、在接到高管人员招聘申请后50天内安排三个以上人员面 试，70天内保证人员基本到岗。 2、在接到中管人员招聘申 请后30天内安排三个以上人员面试，50天内保证人员基本到 岗。 3、在接到基层管人员招聘申请后20天内安排三个以上 人员面试，30天内保证人员基本到岗。 4、在接到一般员工 招聘申请后7天内安排三个以上人员面试，15天内保证人员基 本到岗。 25% 2 人事制度流程 每月20日与部门负责人沟通下月将转正人员，2日内办理人事 手续，开始转正流程，审批后，2日内给予员工反馈；对人事 制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示，2日内 回复。一周内检查是否给予员工反馈。 25% 3 保险办理 有效指导业务部门推进绩效管理，并结合实际情况及时优化 绩效管理 15% 4 绩效考核反馈及时性 转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成 功2日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社 保局申报，再次月15日前完成结算工作，2日内相关资料交离 职员工本人。 20% 5 员工关系管理 定期、主动收集员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、 无遗漏。 15% 1 重要服务事项 合计 评分基准 —— 评价得分 备注 100% 按5分制评分，5分=超过承诺标准；4分=完全达到承诺标准；3分=与承诺标准有一定差距；2分=与承诺标准有较大差距；1分=完全达不到承诺标 准。评分等于5分或小于等于2分时，需说明理由； 凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标 ，其考评标准和考评办法如下 集团化综合管理评价指标 序号 综合管理评价指标 下属公司需配合的工作目标 衡量标准 权重 1 2 • 集团与下属子公司就工作配合的主 3 要内容和关键事项，并确定工作质 4 量的评定标准和权重 5 合计 100% 集团化综合管理评价标准 得分 评分 标准 10 分 • 工作配合质量高于 约定的标准，对集 团管理工作有很大 支持 8分 • 工作配合质量达 到约定标准，响 应及时 6分 • 工作配合质量未完 全达到约定的标准 • 能及时整改并满足 要求 * 4分 2分 • 对集团布置的工 作配合质量低于 约定的标准，反 应较慢 • 能及时进行整改， 但结果仍难满足 要求 • 对集团的工作配合 质量低于约定的标 准，反应很慢，工 作失误导致严重损 失 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 * 重点工作目 标评分 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 重点工作目标的评价方法及标准 评分标准 得分 10 分 • 结果超过设定 的目标水平 评分 标准 8分 • 结果达到设定 的目标水平 6分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 4分 2分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 说明 : 1 、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分； 2 、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门； 3 、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理 目标管理卡 部门 [1] 03 年 1 季度 1 月 NO 实 施 实 绩 自 我 评 价 张XX 目标执行人 采购部 实施实绩评价 时间 王XX 直属主管 03.01.01 ※ 目标执行人记入后交直属主管评议 时间 03.01.05 [2]直属主管评语 相对于目标的实际完成程度 得分 重要度% 关于目标实际达成结果 1 按期完成库存差异分析报告，基本找出了差异原因，并制定了对策 9 15% 1、所有项目均能按期完成。 2 计划在库金额降低5%，实际降低4%，达成率80% 8 30% 2、库存差异分析及对策、采购计划流程优化基本达到预 3 计划间接材料采购一次交验合格率97%，实际90%，达成率92% 9.2 30% 期目标，方案尚需根据实际运行情况作进一步完善和补充 4 完成采购计划申报流程改善，通过半个月试运行，提高了计划准确性 9.8 25% 3、一次交验合格率和在库资金降低未能达到目标 1 正确性·迅速性 备注 [3] 03 年 1 季度 2 月 下期目标设定 能根据设定的目标迅速展开工作，但对工作计划不够重 视，没能按计划有重点、分步骤地进行工作，对可能出现 的偏差缺少有效预判 ※ 与直属主管讨论后记入 目的 具体措施 目标 时期 (为什么) (怎样做) (什么程度) (何时) 重要度 （%） 建立间接材料ABC分类管理制度 完成初案/报批 03.02.29 40% 降低附件、包装和工具的采购成本 降低7% 03.02.29 35% 降低采购成本 制定供应商评审制度 通过并实施 03.02.29 10% 初始化供应商档案 数据准确/完整 03.02.29 15% 规范供应商管理 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 2 工作积极性高，勇于面对出现的困难，思维活跃，在工作 方法上有较强的创新改进意识。在工作开展过程中与同事 及关联部门沟通不够，易从个人角度看问题，今后需逐步 提高换位思考、多角度考虑问题的意识，提高对问题的全 面把握能力 1、 （浅黑色）部份由责任人填入 2、 （深黑色）部份由直属主管填入 3、[1]由责任人填好后交直属
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北京某公园开发经营公司绩效考评及薪酬激励体系管理框架
机密 北京朝阳公园开发经营公司 绩效考评及薪酬激励体系管理框架 朝阳公园开发经营公司 www.sun-park.com * 公司战略指引下的人力资源规划系统 确定调职 组织结构 为企业发展储备人才 text 职位说明 text text text text text text 需求 能力 对员工的综合评价 高 潜 力 和 能 力 能力评估 ？ 找出原因 重点 培养 尽 快 清 除 提 升 业 绩 保 留 人 才 低 坏 业绩表现 好 人员培训发展 构 结 资 薪 整 调 职级与薪资结构 绩效考评 KPI * 确定调薪 * 朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议 人力资源调整的原则 • 劳动契约原则 • 绩效管理原则 • 竞争原则 • 价值最佳分配原则 人力资源 调整建议 • 根据公司发展要求、组织结构调整 要求，规划人员配置： 目前人力资源管理关键问题 •缺乏战略指引下的人力资源管理体系： – 建立劳动契约管理方式； – 人员素质不能满足公司未来发 展需要； • 根据外部竞争性及内部公平性的角 度逐步改善公司薪资体系； – 公司整体薪资水平较低；薪资 体系结构单一，不能根据业务 特点进行管理； • 建立规范的、合理的职级管理体系； • 建立以绩效为导向的考评激励体系； – 公司缺乏有效的考评、激励方 式； * – 招聘选拔关键岗位的管理人员； • 建立员工的晋升淘汰体系； * 人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合， 当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系 •开发建设业务的管理 2004 •开发建设的管理 •经营业务的逐步优化改善 •基本业务、延伸业务拓展 2003 人力 资源 规划 •内部发现或外部引入财务管 •项目、活动策划人才的发展 公园经营管理专业人才 •资产经营人才发展 工的市场化水平 人力 资源 管理 体系 •市场营销、公园经营人才发展 •建立健康的人力资源结构 理、投资管理、市场营销、 •调整员工结构，提高公司员 •人员水平达到行业较高水 准 •员工素质的提升及初步的人才 •保证丰富的人才储备 储备 •重新规划薪资体系，实现薪 •在绩效考评的基础上，建立 •尝试对职能部门、公园经 资水平的市场化，并为各类 员工的能力评估体系和个人 营业务部门和投资管理部 人员都提供足够的薪资拓展 发展计划制度，开始将绩效 门实施不同的绩效管理方 空间 和晋升淘汰及培训挂钩 法和薪资体系 •调整现有的考评体系，建立 绩效管理体系，并在总部试 运行 •在组织调整和战略规划的基 础上，盘点现有人力资源， •针对公园基本、延伸业务领 域的经营要求，确定人力资 源需求，盘点公司资源，并 设计有针对性的的培训 提出技能补充要求，并相应 制定培训和招聘计划 * •阶段性建设任务结束 •经营管理稳定发展 2005 * •人力资源管理体系的全面 完善和系统运转 本报告说明 本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上， 结合公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作出 重新规划。 本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立 新的绩效考评体系，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运 营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。 * * 专业术语解释 绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括：计 划预算、绩效考评、薪酬激励等 计划预算体系：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和非 财务的目标，直至分解到每个部门和岗位，成为考评、薪酬、指导的依 据 绩效考评体系：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及考 评流程体系 • 绩效考评指标：绩效考评指标即考评指标，来源于计划预算和各部门或岗位 的管理重点 • 关键绩效指标：各部门和岗位的考评指标很多，其中一些指标具有如下特性： 可量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些指标叫 关键绩效指标，是考评的重点 薪酬激励体系：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具体 实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系组成公 司的绩效管理体系 * * 公司绩效管理体系的典型工作流程 • 公司的年度总体目标应 当在中长期战略目标的 基础上结合计划预算制 定 • 根据公司总体目标的要求，确定 各部门每一阶段的重点工作 • 总经理办公会决定 确定公司 总体目标 • 在考核期末，总经理和部门经 理对当期绩效指标完成情况进 行评定 • 和下属员工沟通绩效评定结果， 听取员工意见 • 确定绩效工资，人力资源部门 汇总发放 确定部门阶 段工作重点 确定部门 绩效指标 • 根据部门绩效目标，由 部门负责人确定各员工 的重点工作 绩效工资 计算发放 • 在考核期内，总经理和部门经理根 据当期绩效指标对下属员工的工作 进行管理和评定 • 当员工绩效出现问题时及时进行沟 通，帮助改进业绩 • 对于优秀的表现及时鼓励 * • 确定各部门重点工作应当达到的 要求，形成部门绩效指标 • 总经理和部门经理经过充分沟通 达成一致 确定员工 工作重点 绩效评定 管理沟通 根据实施难度，现阶段可以不 强制进行部门内的指标分解 确定员工 绩效指标 • 确定各员工重点工作应当达到 的标准，形成员工绩效指标 • 部门经理和员工经过充分沟通 达成一致 * 完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考 核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 计划预算体系 薪资激励体系 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效薪资部分根 据考核结果按相 应公式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 权限 / 岗位职责 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 •制定公司的战 略规划和年度 经营规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 重新设计的薪资体系 • 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 1 提高薪资水平的市场竞 争力 • 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 2 拓展专业人才薪资增 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 长的合理途径 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 * * • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 公司的薪资体系应该公平、具竞争力 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资体系的两维准则 强 • 外部竞争性：在同行业中， 薪资具有竞争力 薪资体系 外 部 竞 争 性 •薪资体系 - 以岗位确定薪资 弱 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整 * 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性 * 高 确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安 全公平，体现差别激励” 满足法定基本保障 和福利需求 ( 社保、 医疗、住房、法定 加班、法定休假 等） 安全 激励 公平 差别 根据不同职位等级与 公司经营绩效的关联 程度设定不同的年收 入结构 以岗位职责、员工表 现和能力作为确定和 调整薪资水平的主要 依据 * •季度业绩奖由员工 的工作业绩决定 •对于有突出贡献的 员工应当给予特别 奖励 * 最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本 控制的同时提升员工的薪资水平，体现“风险共担，利益 共享”。 理想的公司薪酬实施方案 •刚性成本控制 •规范管理 •业绩管理 公司 部门 • 获得管理员工 的有力工具 • 获得合理奖励 的有效途径 * • 年收入总额提升 • 公平合理的薪资水平 • 充分体现物质激励 公司薪资体系 要达到多赢局面 员工 实施部门 •实施难度适中 •有效管理员工薪资 •人事权力适度集中 * 以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理 年收入 = 固定月薪 + 绩效月薪 + 年度奖 + （特别贡献奖） 完整的薪资构成 •公司应当为员工提供基本的福利保障 •对于特定人员提供岗位津贴或其他合 理的补助 福利 津 贴 固定收入 * 固定 月薪 绩 效 月 薪 年 度 奖 特 别 贡 献 奖 •根据组织和岗位规划，结合公司运营 状况和行业平均水平确定岗位的年收 入总额；根据岗位和公司业绩的关联 性确定年收入结构 •实施目标管理，根据员工业绩确定绩 效部分的具体数额 •对于做出突出贡献的员工给予特别贡 献奖 绩效收入 * 薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩 效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 • 再根据其岗位职责的 重要性，其工作年限、 工作绩效等因素确定其 薪级 • 确定工资水平 • 确定固定和绩效月薪 举例 确定序列职级 职务等级 资深工程师 副总经理 职级 薪级小计 8 级 部门经理 部门主管 工程师 薪级小计 8 级 技术员 薪级小计 8 级 管理岗位 * 确定薪资水平和结构 确定薪级和浮动比例 职级 SE1 SE2 SE3 SE4 SE5 SE6 SE7 SE8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 JE1 JE2 JE3 JE4 JE5 JE6 JE7 JE8 年收入 84,000 79,500 75,000 70,500 66,000 61,500 57,000 52,500 55,500 52,500 49,500 46,500 43,500 40,500 37,500 34,500 38,250 36,000 33,750 31,500 29,250 27,000 24,750 22,500 月收入 7,000 6,625 6,250 5,875 5,500 5,125 4,750 4,375 4,625 4,375 4,125 3,875 3,625 3,375 3,125 2,875 3,188 3,000 2,813 2,625 2,438 2,250 2,063 1,875 浮动比例： ** ％ * 段差 ×× 元 序列：部门经理 序列：部门经理 职级：部门经理第 职级：部门经理第 六级 六级DM6 DM6 段差 ×× 元 年收入： 年收入：××× ×××元 元 浮动比例： 浮动比例：×× ××％ ％ 段差 ×× 元 月收入： 月收入：××× ×××元 元 固定月薪： 固定月薪：×× ××元 元 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 示例图 年收入与序列职级的对位关系 经理序列 总经理 技术序列 园务管 理序列 业务发 展序列 文员序列 主管副总 工人序列 资深工程师 主管文员 资深文员 技术工人 工程师 技术员 高级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 初级园务管 理人员 高级业务发 展人员 部门经理 中级业务发 展人员 初级业务发 展人员 文员 工人 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 * * 为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应 的薪酬激励体制作为有效的调控工具 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 计划预算体系 薪资激励体系 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 权限 / 岗位职责 •制定公司的战 略规划和经营 规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保 障公司战略和经营目标实现的主要手段 公司战略 3～5年 公司经营目标 公司年度经营计划和预算 当年 公司下属业务单元和部门经营计划和预算 text 预算体系必须标 准化 text 预算是贯彻战略 的手段 text text text text text 预算是目标分解 的平台 * * 通过预算滚动管理 实现年度经营与长 期发展的结合 全面预算管理控制系统概念说明 全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提 高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1. 统筹协调各部门的目标和活动； 2. 评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控制； 3. 优化资源配置； 4. 确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系，各责任中心（利润中心、 成本中心、费用中心）子公司的收支都应纳入预算； 5. 为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会。总经理负责预算的具 体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。 公司级预算由计划统计部及财务部负责编制，计划统计及财务部定期向总经理办公会提 交预算执行情况的分析报告，报党委会监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算 控制效果。 * * 公司预算管理体系需要首先明确 未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级 职能部门、专业公司），资金管理、成本控制对 于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司 必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控 责任成本控制体系 • 依照经济责任划分、确 定各个业务单元或部门 的核算原则 制策略。 • 以计划预算作为财务管 理的依据和标准 公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现 财务中心 资金的合理使用。在预算完成和实际资金支出、 成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司 整体资金、成本计划的影响。 实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务 流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积 累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。 * * • 设立财务中心，统一计 划预算管理、统一资金 管理、统一业务单元或 部门的分级核算 • 依照业务特征确定合适 的会计准则 责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式 成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算 代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这 就是“责任预算”和“责任会计”。 在责任会计系统中，把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心， 必须有十分明确的、由其控制的行动范围。 * 成本中心 费用中心 利润中心 投资中心 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 成本 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 费用 • 能够同时控制生 产和销售、既对 成本负责又对收 入负责 • 投入产出之间一 般可以用较为标 准的函数关系予 以确定 • 投入产出的关系 不密切或产出物 不能用财务指标 衡量 • 具有较广泛的经 营决策权 • 具有包括定价、 生产、销售的短 期经营决策权和 投资规模、投资 类型的投资决策 权 • 职责是用一定的 成本去完成规定 的具体任务 • 业绩涉及预算、 工作质量和服务 水平 * • 利润是考核的主 要指标，但需要 选择与其分配成 本匹配的利润指 标 • 不仅要考核利润， 还要衡量利润与 其所占用资产的 关系 朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种 责任中心 总 经 理 副经理 财 务 管 理 部 会 计 核 算 部 副经理 规 划 前 期 部 工 程 管 理 部 党委书记 副经理 行 业 管 理 部 园 区 维 护 部 副经理 资 产 管 理 部 园 区 经 营 部 计 划 统 计 部 副书记 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 票务队 水电班 保洁队 商卖部 安保队 后勤部 游乐部 勇敢者天地 园林工程 公司 * 费用中心 网球中心 物业公司 利润中心 * 欧亚飞 成本中心 培 训 中 心 战 略 发 展 部 党 办 、 团 委 纪 检 工会主席 工 会 以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目 标控制 朝阳公园财务目标 利润目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 利润中心 成本中心 费用中心 利润中心： • 以实现利润或降低亏 损为目标 • 鼓励其开拓外部市场， 提高收入和竞争力 • 承担除公司费用以外 的完全经营成本 * 成本中心： • 以计划成本或标准成 本为评价准则，其目 标为努力降低成本 • 对于拆迁部和工程部， 以项目预算为计划成 本的标准考核其降本 增效的成绩 * 费用中心： • 以计划费用额度为标准考 核其费用使用情况，同时 选择相关的非财务性指标 综合考评其工作业绩 • 公司职能部门的目标主要 是完成相关的服务和监管 任务 计划预算的过程 1 、 2 步：制订、公布预算大纲 预 算 委 员 会 职 能 部 门 * 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 制定部门预算 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 修改预算方案 预算大纲——目标性的界定指标 作用 预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针 预算大纲应由所高层管理者团队共同制定 编制 方式 编制 依据 * 预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编 制公司的经营计划和财务预算 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略 的规划和控制目标 去年的统计数据 * 公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财 务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲 收入目标 成本目标 费用目标 财务目标 税收目标 公司整 体目标 利润目标 市场目标 服务目标 非财务目标 人才目标 开发目标 。。。 * * 预 算 大 纲 示例：经营管理目标中财务目标的分解： 集团公司产品收入 投资目标 产品收入目标 贴牌产品收入 国内采购产品收入 国际采购产品收入 收入目标 其他收入目标 加盟收入 作业成本目标 成本目标 采购成本目标 财务 目标 营销费用目标 费用目标 管理费用目标 •净资产回报率 财务费用目标 •利润 •销售额 流转税目标 税收目标 其他税负目标 利润目标 * * 服务收入 示例：经营管理目标中非财务目标的分解： 市场占有 渠道网络 市场目标 品牌影响 渠道网络 质量目标 反应速度 服务目标 非财务 目标 客户投诉处理 客户投诉率 安全目标 配送准确度 •内部满意度 •品牌影响 员工流动 人才目标 人均培训时间 •客户满意度 •管理改善达成 员工满意度 研发目标 …… * * 计划预算的过程 3 、 4 步：公布预算方法、制定部门预算 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 预算总报告 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 职 能 部 门 * 制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 * 修改预算方案 在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务 预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门 财务预算 财务预算用财 务指标表达， 是计划的货币 化体现方式 • • • • • • • 经营计划 收入预算 直接成本费用 市场开发费用 行政管理费用 所得税 模拟资产负债表 模拟现金流量表 计划和预 算必须协 调制订 • 总体战略目标 • 战略目标在时间 上的展开 • 战略目标在部门 之间的分配 • • • • • • 销售执行计划 市场开发计划 客户满意度 行政计划 人力资源计划 …… 计划预算大纲 协调与相互融合 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 • 管理者统一承担达成计划预算目标的责任 • 一般跨度是一年至三年，可滚动编制 • 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过 • 实际的绩效要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析 * * 经营计划用计 划方式表达， 预算的制定往 往从计划开始 经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个 部门，并按照计划期进一步展开 * 部门 财务指标 * 指标 非财务指标 * 指标 非财务指标 * 指标 财务指标 * 指标 财务指标 * 指标 * * 部门 * 部门 ** 万元 ** % ** % ** 万元 ** 万元 * 公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解 例：销售部门 目标 •财务目标 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 * * 利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置 经营计划 •销售计划 •销售网络建设计划 •部门建设计划 资源配置 •内部人员配置 •部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； •是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算； •部门对固定资产的投入计划 •其他 预算 •费用成本计划（材料、人工、外包以及其他费用） •流程改进等活动带来的费用支出和投资 •人力资源费用 •其他预算费用开支 * * 职能部门应如何制定各自的工作计划与预算 经营计划 •工作计划（按照职能划分的目标落实） •部门建设等其他非财务指标 资源配置 •内部人员配置 •在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； •其他 预算 •成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投 入） •其他预算费用开支 * * 各部门结合目标制定经营计划与资源需求 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源需求 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由各部门来 编制计划 * * 各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源需求 完成时间 期限 费用 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由各部门来 制定，但要 通过与高层 的沟通来最 终确定 * * 执行人 将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源配置 完成时间 期限 费用 执行人 是否 考评数据 是 KPI 来源 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由公司高层根据战略 以及经营计划确定部 门关键业绩指标 * * 计划预算的过程 5 、 6 步：分析、修改预算提案 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 复查、批准、 编制预算总报 告 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 职 能 部 门 * 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 制定部门预算 修改预算方案 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 计划预算的过程 7 步：形成预算总报告 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 复查、批准、 编制预算总报 告 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 职 能 部 门 * 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 制定部门预算 修改预算方案 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 预算控制过程中需要注意的要点 预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指 导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限 由该部门主管决定 预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和及时修改 * * 公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化 示意 1月 3月 6月 9月 12 月 年度预算 实际绩效 微调下月度预算 月度预算微调 半年度预算调整 •通过月度预算的微 调，可以在实际绩效 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 •在每半年度结束时，应 当对年度预算进行调整， 重新审视宏观政策、行业 趋势、竞争者动态、需求 变化、内部资源变动等相 关因素。 年度决算、奖惩考评 •在每年度结束时，应当 进行财务决算，对年度预 算进行分析、总结，再次 审视宏观政策、行业趋势、 竞争者动态、需求变化、 内部资源变动等相关因素， 并进行年终考评。 •通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最 终实现公司预算目标 * * 预算指标明确了各业务单元 / 部门及其管理人员的年度工作 目标和工作重点，同时可以作为对该单元 / 部门和人员考核 指标设定的指导和基础 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 计划预算体系 薪资激励体系 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 权限 / 岗位职责 •制定公司的战 略规划和经营 规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 绩效考评体系的定义和基本功能 绩效考评体系定义 绩效考评体系定义 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 果定量化 果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 升业务水平 升业务水平 三 大 基 本 功 能 * 分 析 、 计 划 汇 报 、 指 导 •分 析 工 作 的 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 问 题 •计 划 工 作 的 重 点 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 绩 效 考 核 •反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 * 考 核 绩效管理体系设计和实施的总体思路 业务战略 公司战略 国际时尚休闲服 务提供商 本方案的工作重点 • 公司总体目标分解为子目标 建立基本业务和 延伸业务两大业 务领域，通过经 营获取良好收益， 保证公司的持续 发展 • 将各子目标分解到各职能部门和各子 公司，形成各部门可能的关键绩效目 标 • 对各部门和子公司可能的关键绩效目 标进行筛选，形成各部门和子公司的 关键绩效目标 • 确定各部门和子公司的关键绩效目标 的权重 设定绩效目标 • • 短期目标 长期目标 奖励与指导 • • • 表现 表扬 承认 我们鼓励了正确的行为吗？ 我们进步了多少？ * 什么是我们的障碍？ • • • • 人员 资金 核心技能 流程 需要采取什么行动？ 克服绩效障碍 监控与评估 • • • 确认绩效障碍 我们如何设定方向？ 考绩表 例外部分 行动计划 * • • • • 人员 资金 核心技能 流程 绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门 目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司 整体绩效的最大化 关键绩效指标由上至下层层分解 1 战略决策层 决策支持层 A B 2 C 关键绩效指标的特征 • 对公司价值 / 利润的影 3 D 响程度大 E F • 指标计算可操作 • 该职位对指标基本可控 • 为了明确指标重点，个 数不宜过多 决策执行层 * a b c d * 绩效考评指标的确定原则 总体前提 建立企业化的内部运作 机制； 价值最佳分配；在公司 整体绩效成长的过程中， 体现员工利益的合理成 长，风险共担、利益共 享； 建立规范科学的目标管 理体系，实现责任、权 力、利益的明晰与配比 关系； 规范的人才竞争机制； 充分调动、发挥员工积 极性，建立竞争淘汰的 机制与标准 * 指标选择 评分原则 绩效考评指标是对公司、 部门价值 / 利润影响程 度最大的指标，一般为 3-5 个 绩效考评指标是可操作 的 绩效考评指标是员工通 过努力可达到的 绩效考评指标应根据不 同职位、业务特点和员 工职级 / 能力大小而区 别制定，确保该职位对 指标可控 绩效考评指标的评分等 级： 1 分 2 分 3 分 4分 5分 完成目标达到 100 ％， 则评分得分为 4 分 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 实行上级对下级考核 * 绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可 控和量化描述 绩效考评 指 标 设 计 要 点 指标一般应当比 较稳定，即如果 业务流程基本未 变，则关键指标 的项目也不应有 较大的变动 目标分解 执行者可控 指标稳定 量化描述 对关键绩效指标的完成情况 要进行量化描述，可以对每 一绩效考评指标建立五分制 的“绩效考评定义指标表” * 个人和部门的目标由公司的 整体战略目标分解达到，与 其联系紧密。促使员工以全 局的观念来思考问题 * 指标的执行情况对 于被考核人来说应 该可控制。关键指 标应当简单明了， 容易被执行、接受 和理解 绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分 解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程 确定公司总 体目标 确定关键绩 效指标项目 •每年末，由董 事会和经理层 共同讨论确定 下一年度公司 的整体战略目 标 •从总体目标和 关键成功因素 出发，考虑各 个部门应当如 何支持和保证 各因素的实现 •在公司战略的 指导下，对整 体目标进行初 步的分解，从 公司的总体目 标出发，考虑 实现目标的关 键成功因素 * 制定公司各 级计划预算 确定关键 绩效指标 数值 •每年末，召开 •根据已经制定 高层经理会议， 的工作计划和 讨论下一年度 资金预算，结 的预算大纲 合绩效期望， 确定各项指标 •各部门根据公 应当达到的目 司预算大纲制 标值，即确定 •从指标的重要 定各部门的计 评分标准 性、可考察性 划和预算 •确定资料来源 和执行者可控 •汇总各部门预 性三方面评价， 部门 算，经理层最 选择关键绩效 后确定各部门 指标并确定相 计划预算，并 应权重 调整确定公司 整体计划预算 * •确定绩效考评 的评价角度 •对每一个被考 评部门，汇总 该部门所有的 考评指标和评 分标准，建立 部门绩效考评 表 关键绩效指 标量化描述 •对关键绩效指 标和落实的指 标值，建立五 分制的“部门 绩效考评考核 定义表” 制作考核表 单和考评制 度 •制定确保 绩 效考评体系顺 利实施的相关 制度文件和流 程文件 绩效考评指标的计算方法 —— 绩效考评评分分值定义 B 、定性指标 A 、定量指标 实际完成量 分值 实际完成情况 描 •完成目标额 120% 以上 5分 •完成目标额 100% 4分 •相当于目标 120% 以 上 •很好： 5 分 •完成目标额 80% 3分 •相当于目标 100% •良好： 4 分 •完成目标额 70% 2分 •完成目标额 60% 或以 下 •相当于目标 80% •相当于目标 70% 1分 •相当于目标 60% 以下 述 •正常： 3 分 •不足： 2 分 •很差： 1 分 * * 绩效考评指标的计算方法 ——对定量指标，在评分时可以尽量折算 举例 评分标准 定量绩效 考评指标 远超目标 5 销售收入 34.5 实际 : 定量指标尽量折 例 1 算，取小数 2 位 超过目标 4 31.5 例2 绩效考评得分 : + 4 = 4.16 1.5 定性绩效 考评指标 远超目标 5 加盟店开发 完成率 * 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 低於目标 2 28.5 达标 30 32 实际 : 远低目标 1 27 29 绩效考评得分 : 29-29.5 3=2.67 30-28.5 32-3 34.5-31.5 定性指标可以取整 或半分 达到目标 3 评分标准 超过目标 4 达到目标 3 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 绩效考评得分 :4.5 * 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 低於目标 2 远低目标 1 未完成年 初开发计 划或费用 超出 20% 严重落后于 年初开发计 划或费用超 出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 绩效考评得分 :1.5 绩效考评指标的计算方法 ——对较主观的定性指标 , 如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围 人员的调查 上 相 关 部 门 用 被考核人 户 满意度综合评价 全视角考评 * 级 1． 2． 3． 4． 5． 下 属 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 信息质量可靠 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面质量管理 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识 * 为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来 源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总 举 例 游客数量 成本费用 工作进度 计划完成 重要活动 收入 / 收益 可控的数据资 料是顺利执行 考核流程的数 据基础 回款 财务核算 投资预算 原始资料采集 原始资料采集 * 原始资料分析 原始资料分析 * 形成绩效考核流 形成绩效考核流 程中的可控点 程中的可控点 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 运用绩效考评体系进行考核的步骤 收集 绩效数据 自我总结 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 •考核期末，计 划统计部负责 按各部门绩效 考评表上的资 料来源收集数 据 •被考评部门对 本考核期工作 进行小结，并 对绩效考评考 核中的问题进 行解释 •人力资源部依 据“部门绩效 考评考核定义 表” 计算各 项关键绩效指 标分值，并依 据各项指标的 权重计算该部 门综合绩效考 评分值 •部门经理以上 员工应提交书 面工作总结 * •由直接上级与 部门经理进行 个别交流 •听取意见和对 初步考核结果 的陈述并初步 决定奖惩方案 •部门经理和部 门内员工交流 后，初步定下 部门内员工奖 惩方案 * •每年末，由总 经理主持召开 高层经理决策 会议，决定各 部门负责人及 该部门的奖惩 方案 •由直接上级通 知下级员工最 终奖惩方案， 并进行必要的 沟通 实施 奖惩方案 •人力资源部 记录并实施奖 惩结果，撰写 各部门本年度 的考核报告， 并存档 在考核阶段，计划统计和财务部等所提供的各项绩效考评 值将作为人事部填写绩效考评表的基础 原始数据 •现金成本 •管理费用 •投资额 •利润额 管理信息 •处理原始 数据 输入绩效 •计算绩效 考评报告 考评 •分析绩效 考评数据 •将绩效考 评数据和分 析结果按要 求输出 •绩效考评报告 •绩效考评表 •绩效考评类别 权重 目标 效益类 营运类 组织类 输入业 绩合同 •业绩合同 * * 根据绩效考评表完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩 确定相应的激励和培训方案 年终绩效考核 主要工作 主要工作 参 参与 与人 人 * • 将各层级的本年度 绩效考核结果由下 至上汇总 • 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 • 总经理召开公司年 度经营总结会 • 总经理 • 总部职能部门经理 确定奖金数额和 固定工资涨幅 探讨经营问题 和解决方案 实施奖惩决定 • 人力资源部根据年度 • 人力资源部负责 实施奖惩决定 绩效考评考核结果计 算奖金数额，制定奖 • 人事部撰写考核 对象本年度的考 惩方案 • 由直接上级通知下属 核报告，并存档 经理奖惩方案，双方 沟通并就奖惩决定达 成共识 • 总经理、党委会决定 副总级管理人员的奖 惩 • 总经理 • 总部职能部门经理 * • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 制定员工的激 励和培训方案 • 通过考核结果，发 现经营中的问题， 上下共同探讨解决 方案 • 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升 / 任免等激励 机制 • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 召开公司经营绩效审核会，确定年度奖惩方案 经营绩效审核会内容 目的： 在绩效考评考核的 基础上，对部门经 理级干部本年度的 工作绩效作全面总 结，决定年终奖惩 方案 参加者： 党委书记、总经理、 副总经理 主持者： 总经理 会议时间： 半天至一天 总公司经营绩效审核会议题： •总结本期间公司及各部门的工作成 果 •以绩效考评考核结果为基础，对部 门经理本期间的工作绩效进行全方 面的总结 •充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 •确定本年度各部门经理具体奖惩方 案和下年度各位经理的工资调整幅 度 •讨论需要改善工作绩效的经理个人 发展问题 人力资源部汇总奖惩方案上报公司党委会审批后执行 * * 党委会 决定副 总级以 上的管 理者的 奖惩 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目 的： •通报奖惩决定 •进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 •被考核人直接上级 参加者： • 被考核人 时 • 双方就奖惩决定达成共识 间： •约半小时 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 * * 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核 报告并存档 举例 中高层经理年度考核报告 姓 名 绩效考评指标 部门 权 重 职 得 分 务 填表时间 对绩效考评得分的简要评价 : 绩效考评综合 得分 总经理意见： 签 名： 日 期： * * 绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据 高 •可明确地包括 诸如领导能力 、智力、价值 观等特有品质 能 力 潜 低 中力 绩效不佳 者 中坚力量 超级明星 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 给予警告， 提供有针对 性的发展支 持 中坚力量 表现尚可 进入下一个发 展机会 考虑发展 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 失败者 表现尚可 淘汰出局 保留原位 - 团队意识 绩效表现 - 管理意识 低 中 •基于绩效评估打分， A/B/C 或五分制 •强调结果 / 成就 * * 高 经常使用硬性等分，以 使每个分类都达到一定 的百分比 •超级明星 10-15% •中坚力量 25-30% •表现尚可者 25-40% •绩效不佳者 15-25% •失败者 5-10% 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 重新设计的薪资体系 • 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 1 提高薪资水平的市场竞 争力 • 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 2 拓展专业人才薪资增 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 长的合理途径 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 * * • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 公司整体薪资水平与市场水平存在一定差距，中高层的年 收入水平问题更为突出 单位：万元 公司总部薪酬与市场状况比较 12 目前问题 中高层收入水平与市场差距较大 •以同为区属企业的京客隆为例，高层年 10 收入在 7-14 万 , 中层年收入在 3.8-6 万 •与朝阳公园开发经营公司相同规模的国 8 4万 6 企，高层年收入在 20 － 50 万，中层年 收入在 6-15 万 公司现状 市场水平 4 2.5 万 位略高于市场水平 1.7 万 1.6 万 2 •基层收入与市场基本齐平，甚至个别岗 0 高层 8人 中层 74 人 员工 631 人 公司在职 员工平均 各层级之间的薪资差距没有完全拉开 •高层年收入是公司平均薪资的 2.3 倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的 1.4 倍 . 基层员工年收入是公司平均薪资的 0.9 倍 •国家相关法规允许国企负责人年收入为 企业平均薪资的 8 倍以下，一般国企负 责人的薪资是员工平均薪资的 4 ～ 8 倍。 注：高层指总经理、党委书记和副总；中层干部指公司原体系下的部门经理和副经理等；员工指一般员工。 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据和访谈 * * 改善指向 1 ：本次薪酬方案设计以提升公司平均年收入，特 别是中高层薪资的市场竞争力为重点，并保证逐步实施到位 理想公司总部薪酬调整后方案（ 2003 ） 为理想方案，待讨论 单位：万元 提升公司平均年收入水平，体现员工与公 司利益合理分配，共同发展。并保证相 应岗位工资水平具有一定的市场竞争性 以吸引和留住关键人才 12 4-10 万 10 配合公司组织机构调整，优化人员素质结 构，招聘吸引优秀管理人才 8 6 4万 3-6 万 公司现状 调整后水平 4 2.5 万 1.6-1.92 万 1.6 万 2 2万 0 高层 * 中层 员工 公司在职 员工平均 * 并重点提升中高层干部薪资，合理拉开各 层级之间的薪资差距 •高层年收入是公司平均薪资的 5-6 倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的 3 倍左 右. 改善指向 2 ：应拓展公司专业人才薪资增长途径，设立 专业序列使其年收入与工作内容、工作特点的合理结合 理想方案 目前的问题 公司目前主要经营业务内容涉及开发 建设、公园经营管理两大业务线，以 及相关的支持配合性员工（人力资源、 财务管理、后勤行政等），但目前公 司仅按照行政岗位设置了职级序列 （高一、高二；中一、中二、中三）， 员工薪资更多取决于其所处的管理岗 位。难以保证专业人员薪资的有效成 长空间，不利于专业人员的发展和培 养，不利于公司专业能力的积累。 根据公司业务特点，建立经理、业务发 展、园务经营、工程技术、行政、工 人等六大序列；使不同性质的工作岗 位能与市场薪资水平合理对比，并保 证能吸引、保留关键人才。未来专业 人员具有区别行政经理的自身薪资上 升的空间。 总经理 园务 管理 序列 技术序列 主管副总 文员序列 工人序列 资深工程 师 主管文员 资深文 员 技术工 人 工人 * * 业务发 展序列 文员 工程师 技 术 员 高级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 初级园 务管理 人员 高级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 初级业 务发展 人员 部门经 理 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 示例图 年收入与序列职级的对位关系 经理序列 10 总经理 技术序列 园务管 理序列 业务发 展序列 文员序列 主管副总 工人序列 资深工程师 主管文员 资深文员 技术工人 工程师 技术员 高级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 初级园务管 理人员 高级业务发 展人员 6 部门经理 中级业务发 展人员 初级业务发 展人员 文员 工人 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 * * 5 公司历史考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有 起到应有的控制和激励作用 单位：万元 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 目前机关在职员工年平均收入结构图 目前的问题 58% 39% 42% 高层 中层 员工 奖金 基本工资 •从公司总体看，员工的绩效工资 比例过高，特别对于基层员工， 历史规划的绩效工资占其年收入 的 42 ％，相对比例过高； •公司奖金主要根据《目标管理考 核办法》、《安全生产月度奖励 考评办法》等制度执行，但相关 制度中缺少量化的工作业绩关键 指标，使其执行力度不强 公司年薪酬实际结构 固定 薪资 月度 奖金 安全 奖金 月度奖、安全奖的发放缺乏清晰、 合理的依据，考核执行力度不强， 实质已成为固定薪资的一部分 年终 奖金 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据，不包含褔利部分 * * 改善指向 3 ：调整绩效工资机构比例，恢复绩效工资的真 实作用，体现公司“风险共担，收益共享”的薪资规划原 则 理想方案 12 员工绩效工资应与其具体工作岗位 和工作特点相对应 10 40 %---6 0% 8 •高层背负更多的公司整体发展 6 4 公司现状 调整后水平 20 %---5 0% 58% 10 %---2 42% 0% 0 高层 * •中层强调工作执行力度，绩效 比例建议在 20%-50% 左右 39% 2 目标，同时加大高层绩效比例， 建议在 40%-60% 左右 中层 员工 * •员工绩效比例建议在 10%-20 % 左右 改善指向 4 ：建立公司员工评价体系，针对员工绩效表现 及能力潜力决定晋升、换岗、淘汰并调整其薪资增长，体 现出薪资成长的差异性 示例 绩效考核的结果将作为 人员变动的根本依据 高 能 力 潜 低 力 中 绩效不佳 者 某明星员工由 E8 直升 E3 中坚力量 超级明星 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 给予警告，提 供有针对性的 发展支持 职务等级 资深工程师 薪级小计8 级 中坚力量 表现尚可 进入下一个发 展机会 考虑发展 工程师 薪级小计8 级 失败者 技术员 表现尚可 淘汰出局 保留原位 绩效表现 低 * 薪级小计8 级 中 高 * 职级 SE1 SE2 SE3 SE4 SE5 SE6 SE7 SE8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 JE1 JE2 JE3 JE4 JE5 JE6 JE7 JE8 年收入 84,000 79,500 75,000 70,500 66,000 61,500 57,000 52,500 55,500 52,500 49,500 46,500 43,500 40,500 37,500 34,500 38,250 36,000 33,750 31,500 29,250 27,000 24,750 22,500 月收入 7,000 6,625 6,250 5,875 5,500 5,125 4,750 4,375 4,625 4,375 4,125 3,875 3,625 3,375 3,125 2,875 3,188 3,000 2,813 2,625 2,438 2,250 2,063 1,875 按正常年 功增长或公 司调薪普升 1 级，该明 星员工晋升 5级 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 目前制定薪酬激励制度的限制条件 1. 1. 受到工资总额增长（年度 受到工资总额增长（年度15 15％－ ％－20 20％）的限制 ％）的限制 2.2. 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵 化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评 化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评 体系的建设带来一定的影响 体系的建设带来一定的影响 3. 3. 公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力 公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力 资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪 资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪 资考评方案，才可能有效配合 资考评方案，才可能有效配合 注： 1 、目前公司企业性质导致整体薪资水平的成长受市政府相关政策的影响：工资总额增长幅度限制 * * 公司薪酬激励方案的调整实施的内容及次序关系 1. 根据定岗定编， 明确各部门，关 键岗位职责 2. 建立公司的职级序列 （建议采用多序列方 式，作为过渡方案也 可选择专业、管理两 序列） 3. 年薪制规划 4. 年薪结构规划 5. 考虑人员对位、选聘 进行阶段调整 * * 6. 根据选择的考核方案， 试运行，总结经验教训 7. 建立员工评价体 系 考虑到公司的管理现状，建议公司采用逐步变革的原则， 用下列方式设计过渡期的薪酬激励方案 1. 1. 为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的 为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的 不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约 不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约55％（ ％（117 117 万）作为特别奖励基金 万）作为特别奖励基金 2.2. 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的 序列为试点 序列为试点, ,逐步完善下属部门及二级公司的职级序列 逐步完善下属部门及二级公司的职级序列 3.3. * 选定 选定2003 2003上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施 上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施 * 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 公司机关业务领导年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 奖金浮 动比例 年薪 总经理 党委书 记 开发副 总 园区经营 副总 资产管 理副总 财务总 监 60% 50% 50% 50% 50% 40% 8-9 万 8-9 万 6-7 万 6-7 万 6-7 万 6-7 万 工会主席 党委副书 记 40% 40% 6-7 万 6-7 万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 公司机关一级部门经理的年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 会计核算 财务管理 前期规 部经理 部经理 划部经 理 工程建 设部经 理 行业管 理部经 理 园区事 务部经 理 园区经营 计划统 部经理 计部经 理 奖金浮 动比例 30% 30% 30% 40% 30% 30% 50% 年薪 4-4.5 万 4.5-5 万 4-4.5 万 4.5-5 万 3-3.5 万 3-3.5 万 4-4.5 万 工资结构 资产管理 部经理 总经理 办公室 人力资源 部经理 培训中心 主任 战略发展 部经理 党办主任 奖金浮动比 例 50% 30% 40% 30% 40% 30% 年薪 4.5-5 万 3.5-4 万 4-4.5 万 3.5-4 万 4-4.5 万 3-3.5 万 30% 3-3.5 万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 子公司及二级部门负责人年薪及结构建议（供讨论） 工资结构 年薪 3-5 万 子公司总经理 二级部门 利润中心 : 商卖 / 游乐 / 勇敢者天地 成本中心 : 水电班 / 票务 / 保洁 / 安保 / 后勤 3－5万 2－4万 绩效工资比例 30-50% 30-50% 20 ％ 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 薪资方案调整结果 高层 * 中层 * 级别定义 人数 总部副总以上 8 人 总部部门经理、 副经理 子公司总经理、 副总经理 41 人 二级部门经理 基层 其他在职员工 总部关键部门特 别补充员工 中层转基层 离退休 9 人 574 人 16 人 45 人 1050 人 年薪范围 结构 6-9 万 40 － 60 ％绩效工资比例 3－5万 30 － 50 ％绩效工资比例 利润中心 3 － 5 万 成本中心 2 － 4 万万 1.6-1.92 3－5万 30-50% 绩效工资比例 20 ％绩效工资比例 10 － 20 ％绩效工 资比例 保留原 2.5 万年薪 0.974 万 特别奖励基金 :117 万 * 为本次咨询项目的重点，是首先要解决的问题，特别奖励基金建议年中更多针对 中高层进行调整分配 * * 总经理特别奖励基金是对有特殊贡献员工的有力激励工具 和岗位绩效工资的有效补充，现阶段建议额度为公司年度 工资总额的 5% 左右 将员工薪资与公司 整体绩效合理联系 充分激励核心团队 和业务骨干 • 整个公司的业绩难以在每 月或每季立即反映，目前 每月根据公司业绩分配员 工绩效工资有失公平 • 将整体绩效在年终汇总评 定，并决定年终奖励的额 度，以弥补岗位绩效工资 与公司整体绩效缺乏联系 的不足 • 在岗位薪资之外，为公司 重要岗位人员提供有足够 市场竞争力和激励作用的 物质回报 • 建议总经理奖金设定一定 的发放范围，针对公司核 心团队和业务骨干（见后 详细方案）；奖金额度取 决与公司业绩和员工贡献 岗位绩效薪资的有力调节器 • 在新的考核体系逐步完善 的过程中，为防止试行过 程当中出现的问题和绩效 工资发放的再次平均化， 用总经理奖金作为有力的 调节工具 并且：将一部分薪资放到员工日常薪资之外，有利于公司根据公司每年的业绩情况 和市场报酬水平变化，及时灵活调整公司的报酬水平；降低公司人力资源成本的刚性成分 * * 公司总部经理序列 注意事项 经理序列 总经理 书记 主管副总 总经理 园务 管理 序列 业务发 展序列 部门经理 技术序列 主管副总 子公司总经理 文员序列 工人序列 资深工程 师 主管文员 资深文 员 技术工 人 文员 工程师 技 术 员 高级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 初级园 务管理 人员 高级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 部门经 理 二级部门经理 初级业 务发展 人员 工人 * 同一序列的不同职级年薪数额也允许有交叉 * * •远卓的职级序列 更多考虑岗位本身 的因素进行设计， 6 － 9 万年 公司在具体执行时， 薪 需要结合个人的实 40 － 60 ％ 际能力、历史贡献、 绩效工资 发展潜力等个人的 3 － 5 万年薪 胜任程度进行调整， 30 － 50% 绩效工资 确定个人的具体工 资额度 利润中心 3 － 5 万 30 － 50 ％绩效工资 成本中心 2 － 4 万 20 ％绩效工资 按照新的薪资调整方案，公司 2003 年度总体薪酬可以控制 在 2481 万之内（较 2002 年增长 15 ％） 高层 * 中层 * 级别定义 人数 总部副总以上 8 人 总部部门经理（含副 职） 子公司总经理（含副 职） 二级部门经理 基层 41 人 3 6人 人 年薪范
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宁波蒙迪针织有限公司岗位价值评估与薪酬设计61页
岗位价值评估与薪酬设计 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 职能部门岗位价值评估模型 ( 表 一) 项目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 4年 3 4 5 6 工作范围 决策责任 工作失误 的影响 下属的人 数 3 1 6分 5年 6 年及以上 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门 / 岗位进行沟通 协调。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 3 3 5分 5 人以下 6~10 人 10 人以上 职能部门岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 权 重 1 1分 工作难度 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力劳 动。 需要脑力高度投入 的劳动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 1 1 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 10 2分 3 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 职能部门岗位 价值评估模型设计思路 • 职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模 型中，对知识的权重加大。 • 相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值 评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。 • 职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评 估模型中，调低了下属人数的权重 • 职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因 素中的工作难度一项权重加大。 制衣岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 1 知识 1 初中 高中 中专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 2 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 3 4 工作范围 决策责任 4分 5分 6分 5~6 年 7~8 年 9~10 年 10 年以上 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 负责监控、管理多 种职能、部门。职 责相当复杂，具有 开创性、战略性和 决策性。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标范 围内独立做出重大 决策。所作决策在 中长期内对公司的 未来发展及经营有 广泛的影响。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或未 来的状况产生严重 影响，包括严重影 响公司声誉及总体 经营业绩。 51~120 人 121~260 人 261~500 人 500 人以上 2 5 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 10 人以下 11~50 人 制衣岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 权 重 1 1 1 1分 工作难度 2 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 10 2分 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 制衣岗位 价值评估模型设计思路 • 制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值 评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。 • 制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在 岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调 。 染整岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 1 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 5~6 年 7~8 年 3 4 工作范围 决策责任 2 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 6分 9~10 年 10 年以上 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门 / 岗位进行沟通 协调。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 2 5 5分 10 人以下 11~50 人 51~100 人 100 人以上 染整岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 权 重 1 1 1 1分 工作难度 2 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 10 2分 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 染整岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价 因素中扩大了知识分布范围。 • 根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布 范围及其对应分值。 进出口岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 4年 3 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 3 4 5 工作范围 决策责任 工作失误 的影响 3 3 5分 6分 5年 6 年以上 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 进出口岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 6 7 因素 工作沟通 劳动强度 权 重 1 1分 工作难度 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确， 基本根据标准、 制度工作，工作 中与其他岗位人 员交流较少。只 在部门内部进行 沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进行 沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力 劳动。 需要脑力高度投 入的劳动。 1 按规定解决： 无需或较少需要 判断。但是发生 意外必须请示。 8 2分 3 按程序制度解决： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单判断 ，确定工作步骤 和过程。 需寻求新的解决 办法： 需要通过深入研 究和思考，作出 有效的判断和必 要的创新。即在 现有规定之外寻 找更合理的解决 方法。 需要进行预测判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险性 决策解决： 需要通过艰巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对未来 造成的影响，从 中进行取舍。 进出口岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模 型中提高了知识的权重。 • 进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重 和工作经验的权重平等对待。 • 根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范 围、决策责任两项评价因素的分值分布。 • 在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影 响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。 • 进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工 作难度一项权重加大。 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 职能部门岗位价值评估结果（ 1 ） 岗 位 总 裁 副 总 经 理 财 务 部 副 经 理 人 事 主 管 会 计 绩 效 考 核 主 管 福 利 薪 酬 主 管 网 络 管 理 员 基 建 主 管 财 物 部 考 核 主 管 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 财 务 部 经 理 级 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 人 力 资 源 部 经 理 综 合 管 理 部 经 理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 职能部门岗位价值评估结果（ 2 ） 招 聘 管 理 员 培 训 管 理 员 考 核 管 理 员 出 纳 成 本 核 算 员 对 帐 员 食 堂 管 理 员 生 活 区 管 理 员 维 修 工 食 堂 人 员 保 安 人 事 文 员 前 台 文 员 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 ★ ★ ★ ★ D1 ★ ★ ★ ★ D2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 级 D6 D7 E1 制衣事业部岗位价值评估结果（ 1 ） 制 衣 分 厂 厂 长 生 产 计 划 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 制 衣 部 副 经 理 技 术 工 艺 部 经 理 部 生 产 经 理 部 质 量 经 理 部 计 划 经 理 裁 剪 车 间 主 任 缝 纫 车 间 主 任 包 装 车 间 主 任 试 样 车 间 主 任 前 道 检 验 主 管 设 备 科 主 管 A1 A2 岗 位 层 级 制 衣 事 业 部 总 经 理 ★ A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 制衣事业部岗位价值评估结果（ 2 ） 岗 位 技 术 员 缝 纫 组 长 裁 剪 检 验 组 长 缝 纫 检 验 组 长 机 修 班 长 整 烫 组 长 打 包 组 长 算 料 专 员 机 修 工 采 购 专 员 定 额 员 统 计 专 员 计 划 专 员 统 计 员 招 聘 管 理 员 电 工 安 全 员 外 发 检 验 员 裁 剪 检 验 员 衣 片 检 验 员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ★ ★ ★ ★ ★ 制衣事业部岗位价值评估结果（ 3 ） 对 包 工 刷 箱 工 装 箱 打 包 工 缝 纫 检 验 员 总 辅 料 库 保 管 员 保 管 员 （ 缝 纫 ） 成 品 仓 库 保 管 员 缝 纫 收 发 员 工 艺 制 单 员 塞 辅 料 工 镶 条 工 进 仓 员 验 针 工 包 装 工 缝 纫 辅 助 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 试 样 检 验 员 坯 布 检 验 员 印 绣 花 试 样 员 检 验 员 级 衣 花 片 收 发 员 制衣事业部岗位价值评估结果（ 4 ） 清 洁 工 级 技 术 工 艺 部 辅 助 员 平 车 工 拷 克 工 小 烫 工 锁 眼 钉 扣 工 双 针 工 整 烫 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 岗 位 层 染整公司岗位价值评估结果（ 1 ） 染 整 公 司 总 经 理 生 产 计 划 部 经 理 经 营 部 经 理 技 术 质 量 部 经 理 开 发 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 质 量 主 管 机 电 科 主 管 面 料 科 主 管 计 划 科 主 管 漂 染 车 间 主 任 整 理 车 间 主 任 A1 A2 ★ A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ B1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 级 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 染整公司岗位价值评估结果（ 2 ） 漂 染 班 长 整 理 班 长 打 样 组 长 复 样 组 长 检 验 组 长 机 修 组 长 经 营 部 采 购 员 面 料 科 采 购 员 采 购 计 划 员 经 营 部 跟 单 员 织 造 跟 单 员 计 划 科 计 划 员 电 工 机 修 工 锅 炉 工 组 缸 组 长 漂 染 组 长 中 样 机 组 长 烘 干 组 长 剪 拉 毛 组 长 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D2 D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E1 E2 E3 岗 位 层 级 D6 D7 染整公司岗位价值评估结果（ 3 ） 定 型 组 长 开 发 跟 单 员 统 计 员 安 全 员 算 料 员 工 艺 员 司 机 打 样 员 复 样 员 化 学 测 试 员 滴 液 员 物 理 测 试 员 检 验 员 成 品 检 验 员 中 检 检 验 员 后 整 理 检 验 员 理 单 员 开 单 员 资 料 员 开 发 文 员 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D6 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 毛 坯 级 E1 E2 染整公司岗位价值评估结果（ 4 ） 实 物 保 管 员 帐 务 保 管 员 称 料 员 送 料 员 助 剂 复 配 工 中 样 机 操 作 工 组 缸 工 挡 缸 工 理 布 缝 头 工 脱 水 工 烘 干 工 定 型 工 拉 毛 工 剪 毛 工 剖 幅 工 翻 布 工 装 卸 工 污 水 处 理 工 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 级 进出口公司岗位价值评估结果（ 1 ） 贸 易 部 经 理 设 计 开 发 部 经 理 品 质 部 经 理 设 计 师 外 贸 员 业 务 经 理 单 证 员 级 进 出 口 公 司 总 经 理 A1 A2 ★ A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 进出口公司岗位价值评估结果（ 2 ） 岗 位 业 务 员 跟 单 员 设 计 员 后 道 检 验 组 长 物 测 员 检 验 员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 员工能力评价模型 项目 1分 2分 3分 4分 5分 6分 7分 工作 年限 1 年以下 2 年以下 3 年以下 4 年以下 5 年以下 6 年以下 6 年以上 岗位 综合 知识 岗位 综合 技能 职业 素养 对该岗位有少 具备了胜任该 基本具备了胜 具备了胜任该 量的知识和片 岗位所要求的 任该岗位所要 岗位所要求的 面的认识 一部分知识， 求的大部分知 绝大部分知识 还有部分知识 识，但都处于 ，而且有些方 待进一步学习 普通状态 面已经比较出 和提高 色 完全具备了胜 任该岗位所要 求的各方面的 知识，而且非 常出色 技能较差， 不能独立 完成该项 工作 掌握了最简单 的几项技能， 但还不能有效 胜任该项工作 职业素养较 差，背离了 公司的价值 观 职业素养偏低 ，自我控制能 力较弱，经常 出现背离公司 要求的行为 岗位知识较 差，不熟悉 该项工作 ／ 掌握了胜任该 岗位所要求的 部分技能，还 有部分技能待 进一步提高 基本掌握了胜 任该岗位所要 求的大部分技 能，但都处于 普通状态 掌握了胜任该 岗位所要求的 绝大部分知识 ，而且有些方 面已经比较出 色 完全掌握了胜 任该岗位所要 求的各方面的 技能，而且非 常优秀 以卓越的技能 和优秀的成果 给企业带来了 直接的经济（ 社会）效益。 职业素养一 般，比较自 我，需要进 一步提高 职业素养处于 普通状态，基 本能按公司要 求实现自我控 制和管理 具备了良好的 职业素养，经 常得到他人赞 许 具备了优秀的 以优秀的人格 职业素养，以 魅力影响着公 榜样影响身边 司的员工。 的人 备注：左边 1 分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力素质；最右边区域表示该员 工完全具备了该岗位所要求的最高能力素质。 员工能力评价模型的应用方法 目的 方法 员工能力评价模型应用的对象是员工个人，目的是使每一位员工在薪酬系统中 找到准确的定位 三人小组法－－－员工本人、员工的直接上级、员工的隔级上级组成三人小组 以人事主管李先生为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 打分 人事主管的直接上级为人力资源 部经理，隔级上级为副总经理， 因此“三人小组”为：人事 主管本人、人力资源部经理和副 总经理。 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 确定被评价 人员的职等 以人事主管李先生为例 确定评价人员 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 确定职等的 分值范围 打分 确定被评价 人员的职等 根据评价模型可知，岗位的分值范 围为 4 － 27 ，人事主管为 C 级员 工， C 级员工共分 7 等，因此可确 定各职等的分值范围为： C1 为 24 － 27 分， C2 为 21 － 24 分， C3 为 18 － 21 分， C4 为 15 － 18 分， C5 为 12 － 15 分， C6 为 8 － 12 分， C7 为 4 － 8 分。 以人事主管李先生为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 “三人小组”根据人事主管的 实际素质状况对照人事主管的 职位说明书的要求分别进行打 分 取三人小组的平均分，作为 人事主管的综合素质最后得分 打分 确定被评价 人员的职等 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 以人事主管李先生为例 确定评价人员 层级 … 人事主管 … … C2 … … 确定职等的 分值范围 李先生 打分 确定被评价 人员的职等 … 统计人员对照人 事主管的得分将 人事主管填入员 工《薪点表》中， 评价结果见右图 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公 平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则 公平客观 为了减小薪酬激励体系改革 采用了科学的岗位价值评估方法——因素评价法，通 过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的价 值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的相 难度，减少改革带来的振荡， 对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体现 实现平稳过渡，新体系既考 了薪酬设计的公平性 虑到未来发展，又照顾到既 有历史现实，将现有员工的 总薪酬变化控制在最小 前景可见 薪酬激励体系 在薪酬体系中，针对不同的 职位系列设计了自成体系的 薪酬晋升的通道，充分体现 瞻前顾后 了各职位系列的价值。特别 是大幅提高了技术系列和技 工系列的薪酬上升空间，只 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意 要有能力，技术系列员工的 识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能 薪酬可以与主管相当。 力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬 可以得到提升，这样起到较强激励作用 宽带可变 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 1 价值导向原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献 的大小，进行薪酬分配 2 公平性原则 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复 杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑 3 绩效导向原则 薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同，克服“平 均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。 4 市场化原则 参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、条例。 5 激励原则 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大 广义薪酬体系的内涵 广义薪酬体系的内涵 总报酬 狭义 薪酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬体系需要解决的重点问题 薪酬体系需要解决的重点问题 内部公平性 外部竞争性 现状构成 现状构成 红 包 ／ 奖 金 固 定 工 资 补 充 性 收 入 分析 : 1 ）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重要性和 价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体现工资的内部公平性 2 ）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬结构 应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变化 , 因 此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性 使之为公司创造更大的价值。 新薪酬系统设计重点 新薪酬系统设计重点 薪酬系统设计 薪酬结构优化 薪酬市场回归 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 激励机制的内涵与要素 激励机制的内涵与要素 目标 激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 推动力 推动力 吸引力 吸引力 要我做 要我做 我要做 我要做 企业目标 个人发展 付薪理念设计 付薪理念设计 供应链的管理者 付薪理念 付薪理念 工作绩效表现 职位 （ PERFORMANCE ） （ POSITION ） 市场 （ MARKET ） 人 （ PEOPLE ） 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同 效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “ 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 3P 要素 浮动 工资 为绩效付薪 (performance ) 周边绩效 任务绩效 对企业有用的其它技能 为个人付薪 (person) 工 资 收 入 个人技能 学历 特殊要求 固 技能要求 定 工 为岗位付薪 (position) 资 工作难度 工作职责 物价补贴 高温补贴 饭贴 营养品补贴 政策津贴 其他津贴 建立动态的薪酬激励结构 建立动态的薪酬激励结构 薪酬总额 万人民币 / 年 薪酬相差 约 2 倍！ •6.3 •超额奖金 示 •浮动工资 固定工资 •固定工资 例 明 •50 50% ～ 60 ％ 说 20 ％ •50 •业绩奖金 80 ％ •固定工资 •2.1 80 ％ •50 “绩 ” “效 “ “法 ” 蒙迪公司各职位系列薪酬结构 蒙迪公司各职位系列薪酬结构 职位系列 固定 工资 浮动 工资 基本 计件 工资 工资 福利 职务 津贴 奖金 清凉 餐补 补贴 年资 绩效 年终 奖金 奖 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ 生 计件 产 系 列 非计件 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 专精特人员 ★ ★ 五险一金 全勤 奖 ★ 医疗 养老 保险 保险 工伤 保险 失业 生育 住房 保险 保险 公积金 协议 工资 加班 工资 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 蒙迪公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表 蒙迪公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表 职系 职等 岗位名称 考核系数 高管系列 A 总裁、副总经理、制衣事业部总经理、染整公司总经理、进出口公司总经理 / B 财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理、财务部副经理、贸易部经理、、 行政人事部经理、 K1 设计开发部经理、品质部经理、制衣分厂厂长、生产计划部经理、制衣部副经理、 技术工艺部经理、生产经理（部）、计划经理（部）、质量经理（部）、经营部经 理、技术质量部经理、面料开发部经理； K2 人事主管、财务部考核主管、绩效考核主管、福利薪酬主管、基建主管、设备科主 管、机电科主管、 K1 试样车间主任、裁剪车间主任、缝纫车间主任、包装车间主任、前道检验主管、质 量主管、面料科主管、计划科主管、漂染车间主任、整理车间主任； K2 K1 E 外贸员、业务经理、单证员、 业务员、跟单员、经营部采购员、面料科采购员、采购计划员、经营部跟单员、织 造跟单员、 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、对帐员、食堂管理员 、生活区管理员、统计员、安全员、司机、 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、定额员、安全员、开发 文员、污水处理工 设计师、 设计员、后道检验组长、技术员、裁剪检验组长、缝纫检验组长、打包组长、检验 组长、开发跟单员、工艺员 物测员、检验员、打样员、复样员、滴液员、化学测试员、物力测试员、 D 机修班长、电工、机修工、锅炉工、 K1 缝纫组长、整烫组长、漂染班长、整理班长、打样组长、复样组长、机修组长、计 划科计划员、组缸组长、漂染组长、中样机组长、烘干组长、剪拉毛组长、定型组 长、算料员、 K2 试样员、工艺制单员、保管员、收发员、理单员、开单员、资料员、一线操作工 K1 管理系列 C C 营销系列 D C 行政系列 D E C 技术系列 D 生产系列 E K1 K1 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 岗位工资设计 岗位工资设计 岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付 薪理念的直接表现； 设计理念 岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进 而形成岗位工资等级； 岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低 ，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。 等级范围：以蒙迪现有及今后发展规划、人员 / 组织变化等内外信息依据 岗位等级设计 ，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计： 五等 33 级岗位等级表（其中：每等划分成五～七级） 蒙迪公司各职级、职等薪酬水平 蒙迪公司各职级、职等薪酬水平 A1 A2 A3 A4 A5 100 2500 2400 2300 2200 2100 各岗位薪酬等级划分 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 80 2200 2120 2040 1960 1880 1800 1720 A01 A02 A03 A04 A05 500 450 400 350 300 50 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 80 1880 1800 1720 1640 1560 1480 1400 职务工资等级划分 B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 40 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 80 1400 1320 1240 1160 1080 1000 E1 920 E2 E3 E4 E5 E6 E7 50 300 260 220 180 140 100 60 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 40 920 870 820 770 720 670 620 300 260 220 180 140 100 60 高管系列薪级表 高管系列薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 福利 固定工资 保险 奖金 加班 适用岗位 级 基 本 工 资 A1 2500 A2 2400 A3 2300 A4 2200 A5 2100 职 务 津 贴 清凉 津贴 餐补 年资 年终 奖 按《薪 A01-A05 按《薪酬管理制度》 酬管理 制度》 A01 A01 A02 A02 500 500 450 450 A03 A03 A04 A04 400 400 350 350 A05 A05 300 300 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 按国家和公司规定缴纳 生育 保险 工资 总裁、副总经 理、制衣事业 按《薪 部总经理、染 酬管理 整公司总经理 制度》 、进出口公司 总经理 管理系列薪级表 管理系列薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 福利 固定工资 奖金 保险 加班 级 基 本 工 资 职 务 津贴 清凉 补贴 餐补 年资 绩效 奖金 B1 1100 1100*K B2 1060 1060*K B3 1020 1020*K B4 980 B5 940 940*K B6 900 900*K B7 860 B01－B07 980*K 年终 全勤 医疗 奖 奖 保险 B01 B01 B02 B02 B03 B03 B04 B04 B05 B05 B06 B06 B07 B07 C1 940 860*K 按《薪酬管 940*K 理制度》 C2 900 900*K C3 860 860*K C4 820 C5 780 780*K C6 740 740*K C7 700 700*K 按《薪酬管理制度》 C01－C07 820*K C01 C01 C02 C02 C03 C03 C04 C04 C05 C05 C06 C06 C07 C07 300 300 260 260 220 220 180 180 140 140 100 100 60 60 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 K1 1 2 3 4 5 工资 K2 1.2 1.1 1 0.9 0.8 1 2 3 4 5 按国家和公司规定缴纳 300 300 260 260 220 220 180 180 140 140 100 100 60 60 备注：K为绩效考核系数，按职系的不同分为K1（1.2、1.1、1.0、0.9、0.8五等）、K2（1.5、1.2、 1.0、0.8、0.5五等）两种。 1.5 1.2 1 0.8 0.5 按《薪 酬管理 制度》 生产系列（非计件）薪级表 生产系列（非计件）薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 固定工资 级 基 工 本 资 福利 清凉 津贴 餐补 奖金 年资 绩效 奖金 年终 奖金 保险 全勤 奖金 D1 840 560*K D2 800 520*K D3 740 500*K D4 700 460*K D5 640 440*K D6 600 400*K D7 560 E1 560 360*K 按《薪酬管理 制度》 360*K E2 530 340*K E3 500 320*K E4 470 300*K E5 440 280*K E6 410 260*K E7 380 240*K 按《薪酬管理制度》 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 加班 失业 保险 生育 保险 按国家和公司规定缴纳 备注：K为绩效考核系数，按职系的不同分为K1（1.2、1.1、1.0、0.9、0.8五等）、K2（1.5、1.2、1.0、0.8 、0.5五等）两种。 工资 按《薪 酬管理 制度》 生产系列（计件）薪级表 生产系列（计件）薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 固定工资 福利 浮动工资 奖金 保险 适 用 岗 位 级 基 本 计件工资 清凉 工 资 （含加班工资） 补贴 E 0 按《薪酬管理 制度》 餐补 年资 按《薪酬管理制度》 年终 奖金 全勤 奖金 按《薪酬管理 制度》 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 按国家和公司规定缴纳 生育 保险 一线操作工(制衣） 行政系列薪级表 行政系列薪级表 等 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 福利 固定工资 基 本 清凉 工 资 补贴 940 900 860 820 780 740 700 正 式 餐补 年资 聘 用 奖金 人 员 薪 酬
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北京万通实业股份薪酬结构设计方案
北京万通实业股份有限公司 薪酬结构设计方案 目录 一、薪酬项目背景介绍 二、薪酬设计的基础：职位评估 三、万通薪酬现状与两个市场样本的比较 四、万通的薪酬市场定位 五、薪酬体系的实施政策 一、背景介绍—北京万通薪酬调整的必要性 2001 年北京万通员工满意度调查表明：员工对于薪酬的满意度最低；由于北京万通 自 1996 年起没有做过薪酬调整，有些员工已经多年没有涨工资。而近几年北京市房 地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨很大。 2002 年薪酬调查显示，北京万通的整体薪酬水平在行业属于中等水平。其它公司提 供更高的薪酬待遇是导致公司骨干员工离职的主要原因之一。 万通公司前几年效益不理想是公司未调整薪酬的主要因素之一，目前公司项目效益 好、预期回报高，加上市场和人才竞争激烈，正是公司需要增加员工激励的时期。 公司已经承诺年内调薪并经董事会同意在预算中做了安排，业务骨干和全体员工对 此有较强的预期，如不及时兑现将会较大地影响员工积极性。 因此，根据市场变化进行北京万通薪酬体系的调整已是势在必行。 2002 年薪酬调查显示 : 万通现有工资水平在房地产行偏低，缺少竞争力 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 10P 200000 25P 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 背景介绍—万通薪酬结构设计过程 2001 年底至 2002 年 5 月，北京万通聘请亚太方兴咨询顾问公司，为公司制订了未来五至 十年的发展战略规划，明确了公司的远景、使命和各阶段战略目标； 2002 年 6 月至 9 月，北京万通再次聘请亚太方兴咨询顾问与公司管理层进行了万通新的组 织结构设计，并聘请了世界著名的美世咨询公司（ WILLIAM MERCER ）与亚太方兴联合为 北京万通进行新的职位评估体系，绩效考核体系和薪酬体系设计。 美世咨询公司的薪酬政策适用于有明确职责、运用美世咨询公司的国际职位评估系统进行评 估的所有岗位 , 并已应用于数千家跨国企业与中国企业。 2002 年 8 月，万通依此进行了所有 岗位的职级评估，明确了各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立了与市场同类职位及 外部岗位薪酬进行横向比较的有机关系。 在万通薪酬结构设计的建议中，美世咨询公司针对万通的薪酬市场定位以及支付薪酬政策进 行了全面的阐述。 二、薪酬设计的基础：职位评估介绍 目的 步骤 •衡量每一职位对企业 的贡献和价值的相对 关系 • 角色責任 1 • 一致性 职位评估 •为与市场的竞争性比 较提供框架 2. •澄清组织对职位之间 关系的认识 设计内 部职位级别体系 • 批准 • 自然分布 • 调动，晋升步骤 • 按岗付酬 • 汇报 3 •机构澄清 问题 • 职位名称体系 分析组织机 构图的相对合理性 • 继承计划 职位评估目的及作用 该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资 级别 进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场 职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性 - 薪资级别的建立基础 - 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定 岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 万通公司职位等级分布 61 60 59 高级管理层 58 57 56 55 中层管理层 54 53 52 51 中低管理层 高级专业人员 50 49 48 47 中初级专业人 员 46 45 44 43 进入普遍工资结构的级别将从职级 43 到 61 职员 职位评估结果—万通总部之一 Dept 公司高层 董事会秘书处 业务开发部 市场营销部 预算管理部 工程管理部 规划设计 部 客户服务部 61 副总经理 秘书长 60 59 总经理助理 58 57 经理 56 55 经理 54 经理 经理 经理 经理 53 市场副经理 / 销售 副经理 52 项目经理 项目经理 51 50 规划师 董事长事务助理 / 公司治理 事务助理 / 投资助关系事务 助理 开发专员 预算员 供应商管理 / 工程开发专 员 建筑师 客户俱乐部主 管 48 董事会事务助理 / 股权证券 事务助理 客服主管 / 客 户关系主管 47 46 45 44 热线接待员 43 49 职位评估结果—万通总部之二 Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 ( 广场 / 新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 / 融资 主管 会计主管 ( 总部 )/ 会计主管 ( 税务 工资 ) 人事专员 信息专员 形象建设专员 48 会计主管 ( 子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 / 中城 房网执行专员 总经理秘书 / 机 要档案管理 员 中城房网助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 / 司机 47 三、万通制订薪酬策略的目标 根据北京万通及业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平， 并应有一定的发展空间。 优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保 留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。 薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自 身的素质能力 , 有一个良好的职业生涯发展机会。 建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系 。 薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。 万通制订薪酬策略的考虑因素 职位价值 – 根据美世咨询公司的职位描述以及国际职位评估体系建立 市场竞争性 – 根据美世咨询公司的中国大中型民营企业及中外合资企业数据库，以及房地产行 业薪酬数据的分析 业绩表现 – 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定，业绩的表现建议分为 5 个 等级 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（万通要成为国际管理规范的专业房地产投资公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高，产量的提高 成本的控制 制订万通薪酬策略参考的两个市场样本 万通薪酬的两个市场样本： 市场样本一： 10 家国内知名民企，中位点级差为 16.25% ： 联想控股；大唐电信；中国远大；亚信； 中国网通；神州数码；高阳；联想电脑； 劲量电池；伊莱克斯生产厂 市场样本二 ： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级差为 12.6% ： 华润置地；中远房地产；当代投资集团； 太合控股；光大房地产；鹏润房地产； 珠江房地产；金地房地产；世茂投资公司； 鲁能英大房地产；双全房地产；新地房地产 两个市场样本的比较 市场样本一（知名民营企业）： 市场样本一是美世顾问公司选定的 10 家与万通公司经营规模、口碑及市场定 位相近的国内知名民企和中外合资生产制造厂，中位点级差为 16.25% ： 优点：市场样本公司与万通的性质一致，均属于市场知名的民营企业，目标公 司的薪酬数据具有市场竞争性，有利于选择出万通适宜的薪酬市场定位，中 位点级差适宜，符合市场上对高级人才的价值体现； 缺点：市场样本公司与房地产行业关联较小。 市场样本一 （知名民营企业） 的市数据 PC no_of_obs 10P 40 4 9755 41 6 11392 42 3 13303 43 25 15536 44 40 18142 45 39 21187 46 44 24742 47 58 28893 48 106 33742 49 106 39404 50 103 46015 51 118 53737 52 106 62754 53 103 73284 54 81 85580 55 57 99941 56 48 116710 57 33 136294 58 31 159164 59 13 185872 25P 12838 14949 17408 20271 23605 27488 32009 37274 43404 50543 58856 68537 79809 92936 108221 126021 146748 170884 198990 231719 50P 20797 23726 27068 30881 35231 40193 45855 52314 59683 68090 77680 88622 101105 115347 131594 150130 171277 195403 222927 254328 75P 22157 25600 29579 34176 39488 45625 52715 60908 70374 81311 93948 108549 125420 144912 167433 193455 223521 258260 298397 344773 90P 26393 30506 35260 40755 47107 54448 62933 72741 84077 97180 112325 129829 150063 173449 200480 231723 267835 309576 357821 413585 万通现有工资体系在市场样本一中的位置 年度固定工资 年度总现金收入（工资 + 奖金） 在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的， 因此，建议万通在市场的定位线为 50P 与 80P 之间。 两个市场样本的比较 市场样本二（北京房地产企业）： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级 差为 12.6% 。 优点：薪酬数据来自于房地产行业，与万通业 务相吻合； 缺点：由于房地产行业参加薪酬调查的客户中 10P 23885 25663 27574 29626 31831 34201 36746 39482 42421 45578 48971 52616 56533 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 25P 29812 32119 34604 37282 40166 43274 46623 50230 54116 58304 62815 67675 72911 50P 38687 42770 47284 52274 57791 63889 70632 78086 86326 95437 105508 116643 128952 75P 47490 52901 58929 65644 73123 81455 90736 101075 112592 125420 139711 155630 173363 90P 55055 61758 69277 77710 87171 97783 109688 123042 138021 154824 173673 194816 218533 属于国有企业性质的公司占 50% ，使薪酬 调查结果的中位点级差偏低，若完全参照该 市场，则会导致薪酬缺乏市场竞争力。 房地产行业的市场数据 250000 200000 10P 150000 25P 50P 因此，万通薪酬定位主要参照市场样本一的数 据标准，以保证市场竞争性。 100000 75P 50000 90P 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 万通目前工资体系在北京房地产行业的位置 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 10P 200000 25P 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 四、万通新工资结构的市场定位 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位 : Vantone-1 700000 1. 普通职员（ 43 级— 47 级）： • 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 • • 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对于 岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场一的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（ 48 级— 57 级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争 较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保 留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 70--80P 3. 高层经理（ 58 级— 61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高， 人才市场紧缺，很难找到合适的人才 , 是公司需 要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 80P—90P 万通新工资结构 月薪 年薪 职位等级 人数 下限 中值 上限 下限 中值 上限 43 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 44 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 45 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 46 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 47 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 48 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 49 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 50 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 51 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 52 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 53 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 54 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 55 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 56 16960 19969 23361 203524 239625 280327 57 19810 23323 27285 237717 279882 327422 58 24366 28688 33561 292391 344255 402729 59 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 60 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 61 2 45342 53384 62452 544101 640612 749425 同级级别差幅 : 40% 月薪 X 12 = 年薪 工资上 限 =1.2 中点工 资 =1.0 工资下 限 =0.8 万通主要职级的新工资结构水平 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 表示调整后的万通主要职级年度工资结构水平 55 万通薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较 ( 在目标市场一的薪酬位置变化 ) 现状实际薪酬数据趋势线 调整后实际薪酬数据趋势线 万通薪酬调整后，共有 46 人上调工资， 8 人工资不变，公司年度工资总额需增加 1,062,672 元，工资上浮 27% 。 五、薪酬体系实施政策 鉴于建立新工资结构的目的是要建立具有市场竞争力，内部公平的薪资体系。而市场数据与 结构值是基于岗位的客观要求，因此，每个员工的具体薪酬应根据个人的经验与能力水平具 体确定。 分析的原则 – 对员工的上岗素质能力进行评估 – 分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响 采取的措施 – 对于不符合任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在这一年里仍不能达到 要求者，应适当考虑其它妥善处理办法 – 对于超过任职能力要求的，但其工资又处在“ red-circled” 里的，公司可考虑职 位的晋升或者一次性支付一定的奖金，而不提升其固定工资 绩效工资的实施政策 业绩表现应与每个团队和个人的业绩考核综合挂钩，分为五等： A: 卓越 B ： 优良 C: 良好 D： 不合格 E： 完全不合格 根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资，对于不符合 工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者 ，支付岗位标准工资或高于标准工资。 业绩工资的发放应在下一年度初决定，取决于由公司的业绩评估结果。对员工的工作 考评建议安排在上年度末，下年度初。 万通薪酬体系现状 万通目前的总薪酬 = 现金部分 + 福利部分 • 其中，现金部分由下述四方面组成 – 基本工资 – 工龄工资 – 餐补、车补等津贴 – 奖金 • 福利部分主要由下述两方面组成 – 社会保障福利，即：养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险 – 公司提供的商业保险 – 福利购房 以上部分适用于全体员工 – 配车，这一部分只适用于具有一定管理职能的员工 万通新的薪酬体系实施方案 为吸引并保留公司核心员工，加强公司员工的忠诚度，建议在福利中增加对公 司核心、优秀员工的购车福利，并保留原有福利购房政策。 鉴于目标市场中 81% 的公司为员工提供商业保险，因此，建议原商业保险的福 利不变。 建议万通的薪酬体系主要构成为： 固定现金 + 业绩奖金 + 社会保障福利 + 公司商业保险 + 福利购车、购房 + 带薪休假
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西南市政院薪酬体系设计方案
中国市政工程西南设计研究院 薪酬体系设计方案 （供讨论） 企业的薪酬应该有效地反映个人价值及工作业绩， 激发员工潜能，在实现企业利益的同时，尽可能地 满足员工个人利益 管理以人为本就必须把薪酬作为驱动员工的基本动力 西南院 薪酬设计 用计划统一院、部门和岗位目标 总原则 用薪酬统一院、部门和员工利益 用考核统一目标与利益 依靠员工去落实经营计划，推动战略实施，在实现企 业利益的同时，满足个人利益 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 薪酬元素（工资单元）的设置是薪酬体系建立的基础 健全的薪 酬体系 合理的薪 酬元素 合理的薪 酬结构 • 薪酬体系是联结个人价值与企业目标的纽带 • 薪酬元素指的是岗位工资、技能工资、绩效工资、 年终奖金、特殊奖金、福利等 • 不同的元素体现员工不同的价值：固定部分体现 岗位、技能等价值，浮动部分体现工作业绩价值 • 不同的元素反映不同的激励导向 • • • • • 薪酬结构是薪酬元素的组合 不同的薪酬结构，员工对收入的预期不一样 不同的薪酬结构，公司和员工承担的风险不一样 不同的薪酬结构，导致员工对薪酬变化的反应不一样 不同的薪酬结构，对员工的引导方向不一样 第*页 每一个元素都应赋予其客观现实的意义 思想 导 …… 指 的 能力奖励 薪酬 定 岗位贡献 制 劳动量 鼓励学习 工龄感谢 基础保障 基础 工资 年功 工资 学历 工资 人•日 工资 岗位 工资 绩效 工资 …… 薪酬设计包含元素 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 员工满意度 项目组分析了西南院目前的薪酬结构，从而提出重 建西南院薪酬结构的目标 目前薪酬结构的主要问题 1. 2. 工资体系沿用事业单位老的制 度，无法体现岗位价值和员工 的个人价值 1. 建立新的薪酬体系，区分管理、 技术等不同职系的工资制度 2. 通过采用新的职等体系，对同 一职等中的不同岗位、同岗位 不同人员按其具体价值给以不 同的薪酬 3. 按照层级的不同和岗位性质的 不同，设置不同的浮动薪酬比 例 4. 强调业绩、业绩、业绩：绩效 工资的发放将严格与院、团队 和个人的业绩挂钩 5. 体现奖金的奖励意义 工资结构中活工资几乎固定不 变，且没有对应的考核，缺乏 激励的意义 3. 奖金与工资的比例倒挂，没有 体现出奖励的意义 4. 奖金的分配由各生产单位自行 决定，缺少规范的制度，没有 建立在对个人工作业绩客观评 价的基础之上 5. 重新设计的目标 奖金发放存在人为调配现状 第*页 有了合理的薪酬结构之后，针对西南院设计行业以项 目运作为主的特点，如何进行分配是另一个关键问题 现存问题 整体 问题 项目 问题 解决方法 总院与生产单位以切块包干的方式进行分配 变切块为业绩奖励，各单位薪酬总额与实现的业绩挂钩 分院与设计所的薪酬差异过大 全院实行统一的薪酬制度，分院采取地区津贴或者出差补贴的形式实 现部分补偿 行政管理岗位收入较低 设立不同的职系，通过岗位评价对应各自岗位工资，在提高管理人员 工资的同时，开展对其严格的考核，其收入与院业绩实现严格挂钩 无人愿意从事规范编制、科学研究等工作，企 业技术创新缺乏机制保证 设立院长基金和相关奖项，提高奖励力度，年底进行硬性兑现，引导 员工进行相关工作 做一个项目分一个项目不利于企业积累 采用项目工时核算，进行单个项目考核，项目奖金不与设计费直接挂 钩 项目与项目之间不同的难易等级 技术管理委员会根据经验设计规则，对重要因素（如规模、可重复 性）等进行评定，给出相关系数，一般项目可同等对待，特殊项目进 行专门评定，并可进行内部招标 对项目的考核缺乏定量标准 严格项目预算、项目完成结算等工作，加强经营部、财务部相关职能， 严格控制项目成本和设计质量 项目中劳动量的核定没有依据 建立并逐步健全计划体系，建议按“人•日”计算 不同专业的设计人员在不同阶段的定额分配 建议参照行业普遍规律，根据劳动投入变化情况逐步进行调整 同学历 / 职称 / 专业但不同能力的人很难区分报 酬 设立技术职系，严格项目考核，根据各自考核结果等指标严格升级 技术负责人得到与付出之比，远小于项目成员 设立合理的项目负责人（项目经理）报酬体系，走项目管理职系 打野的高额回报对设计人员是一种诱惑 对项目工时严格控制，对设计质量严格考核，采用强制排序，区分不 同项目人员的工作业绩 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 西南院薪酬设计目的和原则 体现不同岗位工作性质与特征的差异，对全院不同人群进行有针对性的 薪酬设计，即： 目的 原则 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与岗位工作特点紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与全院发展的短期、中期和长期收益有效结合起来。 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及 可持续发展的原则 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公 平为导向； 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向； 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资 和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性； 经济性原则：薪酬水平须与全院的经济效益和承受能力保持一 致。 第*页 体现的管理思想 建立三类职系（管理、技术、项目管理），根据业绩考核结果， 岗位（技能）工资可在职系内上下变动，真正体现薪酬能升能降 员工（或干部）的考核结果进入个人职业生涯档案，作为升迁或 者降职的主要依据之一，真正体现干部能上能下 对于业绩考核结果多次为不合格员工，进行严格的末尾淘汰，或 者其岗位工资大幅降低（隐形裁员）， 真正体现人员能进能出 业绩为导向，体现企业分配建立在最终实现的销售收入和品牌效 益上（质量、服务、专业性等），向为企业创造最多价值的关键 管理、经营、技术、项目管理岗位倾斜 职业发展路径设计，业绩可以累计积分，吸引员工长期为西南院 服务 加大项目工资在个人收入中的比例，鼓励技术人员多上项目 进行岗位评价，区分岗位价值，以岗定薪，薪随岗变，改变员工 级别心理，打破身份观念 第*页 设计步骤 建立新职等体系 确定各职等薪酬水平及其构成 建立薪酬与业绩挂钩机制 实施新体系的原则 第*页 西南市政院新的职等体系 管理职等 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 A7 B2 A8 B3 A9 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 院高层 院副职 院助理 中层正职 管理职系 中层副职 中层助理 基层管理人员 行政后勤人员 技术 / 项目 管理职等 技术职系 项目管理职系 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4 E1 E2 技术人员 项目管理人员 第*页 新职等体系的特点 基于岗位职责和技能 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等 变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 第*页 西南市政院管理、行政辅助职系职等系统 等级 院高层 20 MA1 19 MA2 18 MA3 17 MA4 16 院 级 院副 职 院助 理 MA6 14 MA7 12 11 10 9 中层 副职 中层 助理 基层管 理人员 MB7 MC1 其他 岗位 系数 对应 岗位 MB1 MB2 MA8 MA9 MB3 中 层 MB4 MB5 MB6 8 MC2 7 MC3 6 5 行政后 勤人员 MA5 15 13 中层 正职 MC4 基 层 MC5 4 MC6 3 MC7 2 MD1 1 MD2 第*页 西南市政院管理、行政辅助职类与岗位 职类 总院岗位 院正职 院长 院正职 书记 院副职 副院长、副书记 院助理 院长助理 职能部门岗位 设计所、部岗位 分院岗位 下属公司岗位 中层正职 部长 所长 分院院长 经理 中层副职 副部长 副所长 分院副院长 副经理 中层助理 部长助理 所长助理 分院院长助理 经理助理 一般管理人 员 部门职员 行政后勤人 员 事务员 部门职员 行政秘书、事务 员 行政秘书、事务 员 行政秘书、事务 员 第*页 西南市政院技术职系职等系统 等级 17 类别 资深级 职等 TA2 ：二级资深工程 师 15 TA3 ：一级资深工程 师 高级 TB1 ：四级高级工程 师 13 TB2 ：三级高级工程 师 12 TB3 ：二级高级工程 师 11 TB4 ：一级高级工程 师 10 中级 TC1 ：四级工程师 9 TC2 ：三级工程师 8 TC3 ：二级工程师 7 TC4 ：一级工程师 6 5 助理级 对应岗位 TA1 ：三级资深工程 师 16 14 岗位系数 TD1 ：四级助理工程 师 TD2 ：三级助理工程 第*页 西南市政院项目管理职系职等系统 等级 17 类别 资深级 职等 PMA2 ：二级资深项目管理人 员 15 PMA3 ：一级资深项目管理人 员 高级 PMB1 ：四级高级项目管理人 员 13 PMB2 ：三级高级项目管理人 员 12 PMB3 ：二级高级项目管理人 员 11 PMB4 ：一级高级项目管理人 员 10 中级 PMC1 ：四级项目管理人员 9 PMC2 ：三级项目管理人员 8 PMC3 ：二级项目管理人员 7 PMC4 ：一级项目管理人员 6 助理级 对应岗位 PMA1 ：三级资深项目管理人 员 16 14 岗位系数 PMD1 ：四级助理项目管理人 员 第*页 针对不同职系员工，应用不同的薪酬体系 院长 院长 院高层：实行岗位绩 效工资体系 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 职能部门 职能部门 经营部 经营部 事业部 事业部 分院 分院 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 专业负责人 专业负责人 专业负责人 专业负责人 设计人 设计人 设计人 设计人 岗位绩效工资体系： 岗位工资：管理及行政职系 绩效工资：分具业绩合同人员、不 具备业绩合同人员 所 / 分院： 经营层—按岗位绩效工资体系 技术人员—按技能绩效工资体系 职能人员—按岗位绩效工资体系 技能绩效工资体系： 技能工资：项目管理职系和技术职系 绩效工资：项目考核为主，其它工作（如参与报 价项目、施工服务、审核等）也按项目考核 第*页 不同岗位有相关技术职等资格条件的限制 职类 资深级 高级 中级 院总工 √ √ 院副总工 √ √ 所总工 √ √ √ 所副总工 √ √ √ 助理级 技术员 / 辅助 级 √ √ √ √ 技术岗位 √ 设计人 项目岗位 项目负责 人 √ √ √ 专业负责 人 √ √ √ 设计人 √ “√” 表示不同岗位需要对应的职类 第*页 确定各职等薪酬水平 在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定 岗薪等级的依据，采取岗位分类、岗内分级、一岗多薪的 方式确定各员工的岗薪等级，测评出各岗位系数； 根据近三年的经营业绩、实际发放的工资总额和人员变动 情况测算出薪酬总额； 结合预算薪酬总额、岗位系数、各岗位人数，测算出各岗 位基薪； 岗位基薪作为各薪酬元素的基本组成单位； 薪酬元素是构成薪酬结构的基本组成单位。 第*页 薪酬元素 岗位工资：从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工 的贡献。员工的岗薪主要取决于当前的岗位性质和工作内 容。 技能工资：是依据学历、职称和工作经验等确定的工资单 元。 绩效工资：是依据西南院整体绩效和员工通过努力而取得 的工作业绩确定的工资单元，主要包括：月度绩效工资、 季度绩效工资或年度绩效工资。 奖金：视西南院的总体经营业绩，年终核定发给全体员工 或部分员工的超值奖励单元，主要包括：年终奖、其它特 殊奖金。 福利：是西南院员工所能享受到一种福利待遇，包括国家 强制性保险、补充保险和西南院为员工提供的出差、住房、 交通、通讯等方面的补助。 第*页 各职等薪酬构成 薪酬中各组成部分比例： I. 岗位工资和技能工资为固定薪酬，绩效工资为可变薪酬 II. 不同职等中薪酬构成有很大不同，职等越高，可变薪酬所占比例 越大 III.经营人员的浮动比例将高于职能人员 各组成部分的浮动范围 I. 基本工资（岗位工资或技能工资）：各职等均设定基本工资基数 占总薪酬的百分比，并据此计算出的标准基本工资，定出该职等 基本工资上下限 II. 绩效工资：各职等均设定绩效工资基数占总薪酬的百分比，并根 据此计算出的绩效工资基数，设定该职等个人绩效工资的上限， 下限为零（不在项目上） 第*页 西南院员工个人薪酬总额构成 绩效工资 = 岗位系数 × 绩效工资基数 × 考核系数 绩效工资基数由员工的薪酬总额测算得出，一般在一个考核年度不变，员工所得绩效工资取 决于西南院、其所在团队和其个人业绩完成情况 员工所得绩效工资总额同考核结果的关系如下图 要点 以 职 等 X 为 例 与项 目挂 钩的 奖金 3/2 1 与业 绩挂 钩的 绩效 工资 1/2 工资 固定 工资 所有员工 目前薪酬体系 1 1 1 固定 工资 最差业绩者 平均业绩者 最佳业绩者 • 最差业绩者薪 酬尚不如以前 • 平均业绩者薪 酬基本总额基 本持平 • 最佳业绩者薪 酬总额将有提 高 • 增加主要来自 可变部分 新的薪酬体系 第*页 典型薪酬结构 要点 职 系 职等越高，变动薪酬部分越大 职等相同或相近，营销、技术、项 目管理人员的变动薪酬部分会更大 些 管 理 职 系 薪酬总额主要由固定薪酬、变动薪 酬和年终奖金组成 固定薪酬 = 岗薪基数 × 岗位系数 月度变动＝（月绩效工资基数 × 岗 技 术 职 系 位系数） × 部门考核系数 × 个人季 度考核系数 年终奖金：根据经营业绩由西南院 发给员工的超值奖励单元 项 目 管 理 职 系 建议（统一） 职等 固定 浮动 MA1-MA9 20% 80% MB1-MB7 40% 60% MC1-MC7 70% 30% MD1-MD2 80% 20% 营销人员 25% 75% TA1-TA3 25% 75% TB1-TB4 30% 70% TC1-TC4 40% 60% TD1-TD4 50% 50% TE1-TE2 60% 40% PMA1-PMA3 25% 75% PMB1-PMB4 30% 70% PMC1-PMC4 40% 60% PMD1-PMD4 50% 50% PME1-PME2 60% 40% 第*页 岗位绩效工资制 适用范围 主要适用于西南院总院、各所、部、分院管理、行政辅助职系各岗位，其 中绩效工资部分的规定适用于技术职系非项目人员 工资构成 = 岗位工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 福利 工资结构 1. 岗位工资 = 月岗薪基数 × 岗位系数 2. 绩效工资： 3. 季度绩效工资 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 ×70%× 员工个人季 度考核系数 ×3 年度绩效工资 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 ×30%× 员工个人年 度考核系数 × 12 1. 年终奖金 = 个人绩效工资总额 × 年终奖金系数 其中：年终奖金系数 = 年终奖金总额 ÷ 绩效工资总额 年终奖金总额 = 薪酬总额 - 岗位工资总额 - 绩效 工资总额 第*页 技能绩效工资制 适用范围 主要适用于西南院项目管理职系和技术职系人员 工资构成 = 技能工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 福利 1. 技能工资 = 月技能工资基数 × 岗位系数 2. 绩效工资： 3. 项目阶段（季度）绩效工资 = 项目阶段（季度）绩效工资基数 ×T× 个人阶段（季 度）考核系数 其中：项目阶段（季度）基数 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 × 项目系数 ×70% 1. 项目结束（年度）绩效工资 = 项目结束（年度）绩效工资基数 ×T× 个人项目（年 度）考核系数 工资结构 其中：项目结束（年度）绩效工资基数 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 × 项目系数 ×30% 1. T 为项目阶段中核定的项目时间，各阶段工日总和一般等于项目预算的工日，单位 为天，多个项目累计计算 2. 年终奖金 = 个人绩效工资总额 × 年终奖金系数 其中：年终奖金系数 = 年终奖金总额 ÷ 绩效工资总额 年终奖金总额 = 薪酬总额 - 岗位工资总额 - 绩效工资总额 项目人员不在项目时绩效奖金的确定：无 第*页 协议工资制 主要适用于西南院临时聘用或有长期合约的高级技术人才 适用范围 和高级管理人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经 薪酬委员会批准。 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定 发放，实行协议工制的员工与西南院之间签订书面协议，明确 工资结构 规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工 资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照西南院相 应薪酬制度执行 第*页 工资结构总结 岗位绩效工资制 职系 类别 技能绩效工资制 技能工资 项目绩效 工资 项目管理职系 项目人员 管理、 行政辅 助职系 技术职 系 岗位工资 绩效工资 高层管理人员 中层管理人员 一般管理人员 行政、辅助人 员 非项目人员 其他人员 协议工资制 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 西南院薪酬结构设计的特点分析 特点 以岗定薪，薪随岗变，实现 改变了事业单位体制 存在的不足 员工薪酬中很 薪酬与岗位价值挂钩 下的薪酬结构，赋予 大一部分将严 以岗位价值为主、技能因素 其实在的意义 格与绩效考核 为辅，岗位与技能相结合 解决的问题 以绩效工资体现员工的工作 工的业绩，解决了奖 业绩 金与工资“倒挂”问 题 奖金作为超值奖励单元，让 员工关注总体利益 挂钩，在实施 设立绩效工资体现员 绩效工资严格与考核 初期将增加工 作量、增大管 理成本 对执行考核制 度的要求高 挂钩，体现激励价值 第*页 新工资体系将建立薪酬总额与院业绩挂钩机制（工 效挂钩） 总收入 财务收入 主营业务利润 固定资产保值增值率 质量指标 安全指标 。。。 岗位工资？ 绩效工资？ 年终奖金？ 在岗人员？ 待岗人员？ 离退人员？ 。。。。。。 第*页 个人业绩将影响本人的固定工资 未来个人固定工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋 升所带来的档次上的变化 每年末按该年度员 工的工作表现，提 高下一年度该员工 的职务工资水平 随着人员级别上的 晋升，职务工资将 进入上一薪级，其 工资水平将得到更 大的上升空间 第*页 业绩将决定各业务单元（事业部（所）、分院、子公 司）薪酬发放总额 示例 140 ％ 实际发放薪酬总额 与预算薪酬总额的 百分比 在实际完成预算利润的 0 ％－ 90 ％时，薪酬总 额为预算的 80 ％；完成 预算利润 100 ％时，发 100 ％ 放预算薪酬总额的 100 80 ％ ％；当完成预算利润 200 ％时，发放预算薪 酬总额的 140 ％；以此 90 100 200 业务单位实际完成 预算利润的百分比 封顶 第*页 业绩决定绩效工资（个人） 示例 根据员工业绩表现排序确定个人应得绩效工资数额 与标准绩效工 资的比例 ％ 150 对员工的业绩强行排序， 将全体参与排序的员工分 125 为业绩表现最佳到最差的 标准 绩效 100 工资 共四组，业绩最佳的 10 ％ 得到 1.5 倍绩效工资，业 50 绩最差的 10 ％得到 0.5 倍 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 业绩 最差 平均 业绩 的绩效工资 业绩 最佳 第*页 业绩决定年终奖 根据各业务单元总体业绩确定薪酬总额 薪酬总额扣除固定工资和绩效工资总额后，剩余部分将作 为年终奖金发放 年终奖金的发放规则类似于绩效工资的发放规则，但考核 结果综合全年的绩效考核结果 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 实施新体系的原则 原则 尽可能减少新体系的震 动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及晋升 将严格执行新体系 • 所有员工的基本工资均 不会减少 • 200 ？年？月开始实施新 体系，半年后新体系完 全到位 • 在新体系下，基本工资 加薪、招聘以及晋升将 仅注重业绩和能力 第*页 新旧体系衔接 现有员工基本工资调整 （ 1 ）凡低于新职等下限的，上调至该下限； （ 2 ）凡高于现有职等上限的，保留，原则上今后短期内不加 薪； （ 3 ）处于现有职等上下限之间的，不调整； （ 4 ）一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反 映其业绩表现：业绩出色者加薪幅度大，业绩不佳者不加薪。 招聘与晋升时的基本工资 （ 1 ）各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下限， 能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下 限； （ 2 ）晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整 到该下限；如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加 薪 由于新工资体系体现的是岗位的价值，因此建议待岗、提前 退休、离退休人员维持原工资标准不变 第*页
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西洋肥业薪酬方案
贵州西洋肥业有限公司 贵州西洋肥业有限公司 薪酬体系设计思路方案 贵州西洋 · 水藏玺 前言 CB HANDSUN 西洋肥业薪酬体系需要重点解决的问题： —— 薪酬的外部公平性问题 —— 薪酬的内部公平性问题 —— 岗位薪酬水平的确定 —— 薪酬与能力的问题 —— 薪酬与绩效的问题 —— 不同职族员工的激励问题 —— 薪酬结构设计 —— 津贴项目设计（老员工与新员工、学历高的员工与学历低的员工、职称不同的员工、地区差异 等） —— 保险福利体系设计 —— 薪酬体系的实施 附加说明： —— 本方案旨在对西洋肥业未来薪酬体系设计的各个环节进行说明，是对未来薪酬体系设计的指引性 文件，并不是薪酬体系设计的最终结果； —— 本方案在未最终确定之前，请注意保密。 内部资料 注意保密 第*页 01 薪酬的外部公平性问题 CB HANDSUN 西洋肥业与贵阳当地 薪酬水平的平衡问题 西洋肥业与行业薪酬 水平的平衡问题 内部资料 注意保密 西洋肥业不同职位族 与市场水平的平衡问 题 第*页 01 薪酬的外部公平性问题：市场薪酬数据 CB HANDSUN 10% 分位 25% 分位 中位数 75% 分位 90% 分位 平均值 基本月薪收入 -- 17,025 20,939 23,700 -- 20,634 年度月薪数量 ( 单位：月 ) -- 12.0 13.0 13.0 -- 年度基本现金收入总额 -- 210,300 260,000 307,704 -- 年度交通补贴 -- -- -- -- -- 年度膳食补贴 -- 2,920 3,300 3,300 -- 3,148 年度通讯补贴 -- -- 7,200 -- -- 6,400 年度防暑降温补贴 -- -- -- -- -- -- 年度节日补贴 -- -- 850 -- -- 850 年度置装补贴 -- -- 20,939 -- -- 20,634 年度体检补贴 -- -- 100 -- -- 85 年度其他补贴 -- -- -- -- -- -- 年度补贴收入总额 -- 年度固定现金收入总额 -- 6,600 6,600 11,505 -- 8,631 年度销售提成收入 -- -- -- -- -- -- 年度绩效奖金收入 -- -- 139,988 -- -- 134,120 年度变动收入总额 -- -- 139,988 -- -- 134,120 年度现金收入总额 -- 219,422 260,000 442,897 -- 326,115 年度实物福利 -- -- 100 -- -- 735 年度住房福利 -- 2,722 2,904 4,242 -- 6,132 年度养老福利 -- 4,895 8,965 8,965 -- 7,106 年度医疗福利 -- 1,305 2,400 6,244 -- 3,506 年度商业保险福利 -- -- 800 -- -- 550 年度其它法定福利 -- -- 677 -- -- 677 年度其它福利 -- -- 98 -- -- 980 年度福利总额 -- 14,619 19,749 20,534 -- 19,259 年度总薪酬 -- 235,016 294,726 462,373 -- 345,374 薪酬福利项目 内部资料 注意保密 SA 12.5 MP L261,237 E -- 第*页 01 薪酬的外部公平性问题：薪酬导向策略选择 CB HANDSUN 不同层级岗位薪酬水平确定 岗位层级 A 层级 B 层级 C 层级 D 层级 固定工资 50P 50P 50P 50P 不同职族薪酬水平确定 TOTAL SA MP LE 职族类别 固定工资 TOTAL 管理类 50P 75P ～ 90P 技术类 50P 50P~75P 营销类 25P ～ 50P 50P~75P 专业事务类 50P 50P 辅助类 50P 25P ～ 50P 90P 75P 50P 50P 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题 CB HANDSUN 岗位价值评 估模型的选 择 岗位价值评 估小组选择 与培训 内部资料 岗位价值评 估及数据处 理 注意保密 岗位薪酬层 级关系图绘 制 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：岗位价值模型设计与选择的原则 CB HANDSUN 体现公司战略目标的原则 体现岗位职责的原则 体现公司薪酬政策倾向的原则 简单操作的原则 评估因素的全面性原则 评估因素的独立性原则 评估因素的可评价性原则 评估因素的科学性、合理性原则 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：常用的岗位价值模型 CB HANDSUN CRG HAY 安达信 MERCER 评估模型 评价模型 评价模型 评价模型 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评估模型 CB HANDSUN 序 因素 号 权重 1级 2级 3级 4级 5级 6级 1 学历 3 高中 中专 / 中技 大专 大本 硕士 博士 岗位 经验 4 1年 2年 3-5 年 6-8 年 9-12 年 12 年以上 2 3 4 工作 范围 决策 责任 工作 失误 5 的后 果 2 10 9 从事固定、单 一或重复的工 作，工作的输 入和输出基本 上不涉及其他 任何岗位。 从 事 一 般 标 准 从事的各项工作有 化的简单工作，一定的复杂性。有 工 作 有 一 定 的 时需和一定的岗位 技 能 要 求 ， 可 进行联系或协调。 能是某一项复 杂流程的中间 环节。 工作涉及本职能部 从事跨越多种职能 门多方面的问题并 的工作。把管理及 具有相当的复杂性。发展的概念以具体 需要经常和不同的 行动贯彻到实际工 部门和岗位进行沟 作中。 通、协调。 所从事的多种职能 有广泛的不同。负 责监控、管理不同 的部门。职责相当 复杂，一般都具有 开创性、战略性和 决策性。 遵循既定职责权限 范围，在一般被认 可的工作范围内可 做重要决定，但一 般需要通报上级。 遵循既定的管理原 则下，在多个领域 内做出有广泛而重 大影响的决策。在 决定前有时需要征 询公司其他高层管 理者的意见，但个 人仍须负全责。 在既定战略目标的 范围内独立做出重 大决策。所做决策 在中长期内对公司 的未来发展及经营 有广泛的影响。 仅 对 少 量 的 工 对部门的职能有一 通常会影响到多个 作 有 影 响 ， 可 定的影响。一般会 部门的工作，对公 能 导 致 工 作 延 导致工作延误、效 司总体目标可能也 误和效率降低。率降低和成本增加。有一定影响。 影响部门内部和不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 对公司主要部门， 以及当前和未来的 状况产生严重影响， 包括严重影响公司 的声誉及总体经营 业绩。 基本上没有决 在 工 作 范 围 内 策责任和权力，可 作 一 般 工 作 一切疑难问题 的 简 单 决 策 ， 皆需交上级处 以 达 成 既 定 的 理。 工作目标或结 果。但通常需 要上级的参与 和指导。 所造成的后果 影响甚小，易 于纠正，基本 上不会波及到 其他工作。 在特定的专业知识 领域及在工作职责 范围内偶尔做出一 些有影响的决定。 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评估模型 CB HANDSUN 序号 因素 沟通的频 率 权重 3 1级 2级 较少：工作职责明确，基本 根据标准、制度工作，工作 中与其他岗位人员交流较少。 3级 / 经常：工作中所面临 的变化较多，经常与 其他岗位交流。 4级 / 6 / / / 21—50 人 51— 100 人 101—200 人 201 人以 上 3 4 5 6 以上 3 只在部门内部进行沟通。 / 在公司内部多个部门 间进行沟通。 7 下属的人 数 5 1—5 人 6—20 人 8 管理幅度 7 1 2 注意保密 / 频繁：工作内 容和工作效果 主要需要多次 与其他岗位交 流才能完成。 6级 同时需与公司 内部、外部顾 客或供应商沟 通。 沟通的内 外因素 内部资料 5级 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评估模型 CB HANDSUN 序号 因素 权重 工作环境（生理条 件：不同强度的体 力、脑力劳动等） 9 自然环境（户内外 高温、严寒、噪音 及恶劣气候、其他 作业或施工现场接 触有毒物质、不同 程度危险性设备、 科学实验的操作、 外地陌生环境等） 4 4 研究分析 ( 测定 结果、阐释、调查、 研究和分析 ) 10 8 1级 2级 3级 4级 5级 6级 较好：简单 / 轻度体力劳 动或无难度 脑力劳动。 正常：经常性中度 / 的体力劳动或一般 难度、深度的脑力 劳动。 较差：经常性高强度 / 的体力劳动（包括可 能会影响身心健康的 劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的 劳动。 较好：岗位 / 工作环境只 要求一般的 安全措施， 不需要特别 的健康安全 预防措施或 长期户外工 作。 一般：岗位工作环 / 境潜在着一定程度 的危险性、只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 恶劣：岗位工作环境 / 存在着一定的危险性 和不舒适，需要特别 的安全措施，例如承 受有毒物质或气体、 高温、尘土、油垢、 噪音、振动或接触传 染菌机刺激化学物品 和放射性物质等（指 在此类环境工作时间 超过总工作时间的一 半以上者）。 按程序制度 解决：无需 或较少需要 判断，发生 以外务必请 示。 需要寻求新的解决 方法：要通过深入 调研和思考，在涉 及复杂概念的工作 分析中，做出有效 的判断和必要的创 新，即在现有政策 规定之外寻找更合 理的解决方法。 需要进行风险性决策 解决：需要通过较为 艰巨的研究和探索， 在解决重大实际问题 中，做出有价值的判 断和重大的创新。 按政策规定 解决：要根 据有关环境 条件的要求 和限制进行 简单判断， 确定工作步 骤和过程。 内部资料 注意保密 需要进行预测 判断解决： 要 通过全盘分析 和思考，在涉 及大量复杂概 念和相关因素 的重新组合与 协调工作中， 做出正确的判 断和较大的创 新。 需要把握 全局，平 衡各种创 新与改善 活动对未 来造成的 影响，从 中进行取 舍。 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：岗位价值评估原则 CB HANDSUN 是 不是 以岗位职责为评价依据 以任职者本人为评价依据 定性判断 定量判断 相对价值 绝对价值 使用统一尺度 使用尺度不统一 岗位薪酬水平确定的依据之一 岗位薪酬水平确定的唯一 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题：岗位价值评估小组 CB HANDSUN 小组构成： 总经理、副总、部门经理（部分） 、人力资源部代表、员工代表。 6 ～ 10 人（组）为宜。 小组职责： 1 、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理； 2 、进行岗位价值评估，并对自己的评估结果负责； 3 、评估过程异常情况处理； 4 、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位价值评估工作。 评估小组成立的原则： 1 、熟悉岗位说明书； 2 、多人参与； 3 、培训评估内容； 4 、外部专家参与； 5 、评估小组公开。 内部资料 注意保密 第*页 03 薪酬的内部公平性问题：岗位价值评估数据处理 CB HANDSUN 评价小组的原始数据 部门及岗位名称 12 B 人力资源经理 13 C 人事管理主任 14 D 绩效薪酬员 15 差 异 系 数 培训管理员 C D E 评估得分 248 221 244 251 221 245 234 E 差异系数 0.05 -0.07 0.03 0.06 -0.07 0.05 0.01 / 评估得分 211 214 156 174 200 191 201 192 0.12 -0.19 -0.09 0.04 -0.01 0.05 / 140 90 100 102 103 110 115 -0.14 -0.05 -0.03 -0.02 0.05 0.1 / 111 105 111 105 111 105 105 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 0.03 / 102 96 102 96 102 96 96 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 0.03 / 97 106 97 96 97 86 96 0.1 0.01 0 0.01 -0.1 0 / 77 77 81 76 82 60 85 0.1 评估得分 0.33 0.03 评估得分 16 D 企业文化专员 17 D HR 政策研究员 18 E 人事管理员 中位 值 B 评估得分 D F SA G MP A 0.03 评估得分 0.01 评估得分 PL 237 105 108 99 96 77 0 0 0.05 -0.01 0.06 -0.22 0.1 差异系数 = （实际数据—中位值） / 中位值，若差异系数出现负数，则说明评估结果低于中位值，若差异系数出现正数， 则说明评估结果高于中位值。但若差异系数超出：— 15%≤ 差异系数≤ 15% ，则说明评估小组成员对该岗位的认知存在非 常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。 内部资料 注意保密 第*页 03 薪酬的内部公平性问题：岗位价值排名 CB HANDSUN 部门名称 层级 岗位名称 …… …… …… AM …… 综合管理部 E 厂医 172 质量管理部 E 物理检验员 172 营销部 E 信息管理员 172 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 铆工 171 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 车工 171 生产部 E 铣工 171 生产部 E 维修工 171 生产部 E 刨工 170 生产部 E 电工 170 生产部 E 维修员 168 生产部 E 焊工 167 生产部 E 精整工 167 生产部 E 轧机工 167 …… …… …… …… 内部资料 注意保密 算术平均 S PL E 第*页 03 薪酬的内部公平性问题：薪酬宽带设计 层级 最高分 最低分 高低差 层内级数 层差 薪酬宽带 A 层级 960 709 252 11 25.2 7 级别 A01 A02 A03 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A04 A05 A06 标准岗位价值 1035.6 1010.4 985.2 960 934.8 909.6 884.4 859.2 834.0 808.8 783.6 758.4 733.2 708.0 682.8 657.6 632.4 B 层级 782 493 289 11 28.9 7 C 层级 514 345 169 11 16.9 7 岗位价值系数 7.67 7.48 7.30 7.11 6.92 6.74 6.55 6.36 6.18 5.99 5.80 5.62 5.43 5.24 5.06 4.87 4.68 内部资料 级别 B01 B02 B03 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B04 B05 B06 注意保密 SA CB HANDSUN MP LE E 层级 D 层级 373 188 186 11 18.6 7 标准岗位价值 868.7 839.8 810.9 782 753.1 724.2 695.3 666.4 637.5 608.6 579.7 550.8 521.9 493 464.1 435.2 406.3 275 135 139 11 13.9 7 岗位价值系数 6.43 6.22 6.01 5.79 5.58 5.36 5.15 4.94 4.72 4.51 4.29 4.08 3.87 3.65 3.44 3.22 3.01 第*页 03 薪酬的内部公平性问题：薪酬层级关系图 CB HANDSUN 采 购 经 理 市 场 经 理 资 源 经 理 板 材 业 务 经 理 战 略 规 划 经 理 财 务 管 理 经 理 辅 料 采 购 经 理 安 全 环 保 主 任 研 发 项 目 经 理 客 户 经 理 物 流 经 理 级 别 岗位 价值 460 460 448 445 438 431 429 427 422 421 B01 565 B02 548 B03 531 B1 514 B2 497 B3 480 B4 463 B5 446 B6 429 B7 412 B8 395 B9 378 B10 361 B11 344 B04 327 B05 310 B06 293 岗 位 HR 经 理 会 计 核 算 经 理 信 息 培 S系 训 A 统 MP 经 L理E 经 理 总 经 理 秘 书 418 402 396 389 371 345 内部资料 注意保密 第*页 03 岗位薪酬水平的确定 CB HANDSUN 市场经理 薪酬宽带 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 SA MP 637.5 608.6 LE 标准岗位价值 782 753.1 724.2 695.3 666.4 岗位价值系数 5.79 5.58 5.36 5.15 4.94 4.72 4.51 标准年薪 211012 203359 195341 187688 180034 172017 164313 薪酬宽带 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 标准岗位价值 666.4 637.5 608.6 579.7 550.8 521.9 493 岗位价值系数 4.94 4.72 4.51 4.29 4.08 3.87 3.65 标准年薪 152572 145777 139291 132497 126011 119525 112731 HR 经理 市场经理市场水平 薪酬福利项目 10% 分位 25% 分位 中位数 75% 分位 90% 分位 平均值 年度总薪酬 104,052 131,045 147,637 181,076 191,289 152,088 薪酬福利项目 10% 分位 25% 分位 中位数 75% 分位 90% 分位 平均值 年度总薪酬 84,199 97,238 112,841 132,497 152,358 116,359 HR 经理市场水平 内部资料 注意保密 第*页 04 薪酬与能力 CB HANDSUN 员工评价模 型设计 员工评价小 组成立 员工评价 内部资料 注意保密 员工定位 第*页 04 薪酬与能力：员工评价的依据 CB HANDSUN 人力资源部经理岗位任职资格 基本要求 经验 职业 素养 SA MP LE 工作经验： 8 年以上 行业经验： 5 年以上 职位经验： 2 年以上 基本知识 规章制度 3 ；工作流程 3 ；质量认证体系知识 3 ；公司文化 3 ；公司产品知识 1 ；行业 知识 1 。 专业知识 人力资源知识 4 ；企业文化知识 3 ；组织行为学知识 3 ；战略管理知识 2 ；法律知识 2 ； 财务知识 1 。 基本技能 沟通能力 3 ；书面写作能力 3 ； OA 系统运用能力 2 ；电脑操作能力 2 。 专业技能 培养下属能力 3 ；组织协调能力 3 ；计划能力 3 ；督导控制能力 3 ；培训能力 3 ；外语运 用能力 2 。 潜在能力 学习能力 3 ；抗压能力 3 ；应变能力 2 ；培训能力 2 。 基本素养 廉洁；责任感；诚信；服务意识。 特殊素养 忠诚度。 知识 技能 学历：本科 专业：人力资源；工商管理；企业管理；其他 性别：不限 年龄： 40 岁以下 专业证书： 内部资料 注意保密 第*页 04 薪酬与能力：员工评价模型 CB HANDSUN 权重 岗位 综合 知识 岗位 综合 技能 岗位 职业 素养 员工 工作 业绩 1 2 1 3 0分 2分 4分 6分 8分 10 分 12 分 岗位知识 掌握非常 欠缺，完 全不熟悉 该岗位工 作。 对该岗位有 少量的知识 掌握和片面 的认知。 具备了胜任 该岗位所要 求的一部分 知识，还有 部分知识待 进一步学习 和提高。 基本具备了 胜任该岗位 所要求的大 部分的知识， 但都处于普 通状态。 具备了胜任 该岗位所要 求的绝大部 分的知识， 而且有些方 面已经比较 出色。 完全具备了 胜任该岗位 所要求的各 方面的知识， 而且非常出 色。 所掌握知识 已经远远超 过了本岗位 要求，在实 际工作中能 指导其它岗 位开展工作。 技能非常 差，完全 不能独立 完成该项 工作。 掌握了最简 单的几项技 能，但还不 能有效胜任 该项工作。 掌握了胜任 该岗位所要 求的部分技 能，还有部 分技能待进 一步提高。 基本掌握了 胜任该岗位 所要求的大 部分的技能， 但都处于普 通状态。 掌握了胜任 该岗位所要 求的绝大部 分的技能， 而且有些方 面已经比较 出色。 完全掌握了 胜任该岗位 所要求的各 方面的技能， 而且非常优 秀。 以卓越的技 能和优秀的 成果给企业 带来了直接 的经济 ( 社 会 ) 效益。 职业素养 非常差， 其行为、 理念完全 背离了公 司的价值 观。 职业素养偏 低，自我控 制力较弱， 经常有出现 背离公司要 求的行为。 职业素养一 般，比较自 我，需要进 一步提高。 职业素养处 于普通状态， 基本能按公 司要求实现 自我控制和 管理。 具备了良好 的职业素养， 经常得到他 人称赞。 具备优秀的 职业素养， 以榜样影响 身边的人。 以优秀的人 格魅力影响 着公司的每 个人。 无法完成 工作所需 要的最低 业绩标准。 只能实现岗 位的初步业 绩要求。 基本上能实 能实现岗位 比较良好的 现岗位的业 的业绩要求， 实现了岗位 绩要求，但 表现一般。 业绩要求。 有待于提高。 出色地完成 了岗位的业 绩要求。 超额完成了 岗位的业绩 要求。 得分 合计 内部资料 注意保密 第*页 04 薪酬与能力：员工定位 CB HANDSUN 薪酬层级 定位分数规划 定位比例规划 1 2 70 分以上 3 64 ＜ A≤70 4 56 ＜ A≤64 10% 5 46 ＜ A≤56 25% 6 34 ＜ A≤46 40% 7 20 ＜ A≤34 25% 内部资料 注意保密 第*页 05 薪酬与绩效 CB HANDSUN 公司绩效与公司绩效 薪酬计算 部门绩效与部门绩效 薪酬计算 内部资料 注意保密 员工绩效与员工绩效 薪酬计算 第*页 05 薪酬与绩效 CB HANDSUN 1 、公司季度实发绩效工资总额 = 公司季度标准绩效工资总额 × 当季公司业绩系数 SA MP LE （ 1 ）当年公司绩效系数 = 公司业绩得分 /100 ； （ 2 ）公司季度标准绩效工资总额 =Σ 当季员工季度标准绩效工资（不含部门经理）。 部门 A 部门 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 部门季度绩效系数 130 115 108 80 95 2 、部门季度实得绩效工资＝部门标准绩效工资比值系数 × 部门季度绩效考核分数 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 员工 E 员工 员工季度绩效系数 130 126 100 75 92 员工标准绩效工资 × 员工季度绩效考核分数 3 、员工季度实得绩效工资＝ × 部门季度实得绩效工资 Σ （员工标准绩效工资 × 员工季度绩效考核分数） 内部资料 注意保密 第*页 05 绩效激励周期规划 CB HANDSUN 说明： 月薪 岗位工资 季度绩效 高层 领导 年度绩效 业务提成 部门 经理 业务 人员 普通 员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份 内部资料 注意保密 第*页 06 不同职族员工的激励问题：员工激励矩阵 CB HANDSUN SA MP 辅助职位族 LE 管理职位族 技术职位族 营销职位族 专业事务职位族 A 层级 50 ：（ 0 ＋ 5 0） / / / / B 层级 60 ：（ 30 ＋ 1 0） / 40 ：（ 60+0 ） 60 ：（ 30 ＋ 1 0） / C 层级 / 70 ：（ 20+10 ） 40 ：（ 20+40 ） 70 ：（ 20+10 ） 70 ：（ 20+10 ） D 层级 / 70 ：（ 20+10 ） 50 ：（ 20+30 ） 70 ：（ 20+10 ） 80 ：（ 10+10 ） 非业务人员：岗位工资：（季度绩效工资＋年度绩效工资） 业务人员：岗位工资：（季度绩效工资＋提成） 内部资料 注意保密 第*页 07 薪酬结构设计 CB HANDSUN 年薪制 结构工资制 提成制 谈判工资制 计件制 内部资料 注意保密 第*页 07 薪酬结构设计 CB HANDSUN 薪酬结构 类型 适用范围 岗位工 资 年薪制 A 层级员工 √ 季度绩 效工资 业务提 成 加班工 资 √ B 层级（除业务 部）员工、财务 人员、技术人员、 办公室、 HR 人 员等 √ √ 提成制 业务部门经理、 业务人员 √ √ 谈判制 辅助员工、试用 期员工、外聘专 家 √ 结构工资 制 年度绩 效工资 内部资料 √ √ 注意保密 津贴 SA M 保险 PLE 福利 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 部分 第*页 07 薪酬结构设计：业务人员提成模式 CB HANDSUN 提 成 额 提 成 额 业务收入 提 成 额 提 成 额 业务收入 提 成 额 业务收入 提 成 额 业务收入 内部资料 注意保密 提 成 额 业务收入 业务收入 提 成 额 业务收入 业务收入 第*页 08 津贴项目设计 CB HANDSUN 津贴项目设计 津贴标准确定 内部资料 注意保密 津贴实施细则设计 第*页 08 津贴项目设计 CB HANDSUN 津贴项目 总经理津 贴 工龄津贴 职称津贴 学历津贴 地区津贴 通讯津贴 伙食津贴 司机里程 津贴 津贴标准 享受范围 备注 内部资料 注意保密 第*页 09 保险福利体系设计 CB HANDSUN 保险福利项目设计 保险福利标准确定 内部资料 注意保密 保险福利实施细则设 计 第*页 09 保险福利体系设计 CB HANDSUN 保险福利 项目 住房公积 金 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 过年过节 费 标准 享受范围 备注 内部资料 注意保密 第*页 10 薪酬系统的实施 CB HANDSUN 员工薪酬套算 薪酬切换方案 内部资料 注意保密 第*页 10 薪酬系统实施：薪酬套算 CB HANDSUN 部门 岗位 姓名 分 数 初次定 级 初次定 薪 月平均 现实 际 岗位 工资 总额 月岗 季度 位工 SA标准 MP 资 绩效 L 工资 E 年底 标准 绩效 工资 管理部 总经理秘书 蒋晓娟 20 C06 15551 1295.92 1295 10886 907 972 778 生产厂 厂长助理 张 培 44 B9*0.7 19664 1638.67 1224 13765 1147 983 1966 人事行政部 行政管理员 许宏梅 44 C05 17479 1456.58 1800 12235 1020 1092 874 人事行政部 行政管理员 张龙良 24 C06 15551 1295.92 926 10886 907 972 778 人事行政部 信息管理员 陈 宇 32 C8 23262 1938.5 1500 16283 1357 1454 1163 人事行政部 人事管理员 朱敏亚 26 C9 21334 1777.83 1530 14934 1244 1333 1067 人事行政部 薪酬管理员 朱敏丽 36 C8 23262 1938.5 1000 16283 1357 1454 1163 财务部 销售会计 陈 慧 28 C04 19406 1617.17 1065 13584 1132 1213 970 财务部 报关员 沈晓玲 48 C04 19406 1617.17 1535 13584 1132 1213 970 财务部 存货会计 万敏益 36 C9 21334 1777.83 1000 14934 1244 1333 1067 财务部 销售会计 陈新浩 28 C04 19406 1617.17 1000 13584 1132 1213 970 内部资料 注意保密 第*页 10 薪酬系统实施原则 CB HANDSUN 过渡原则 就高不就低原则 逐渐调整原则 内部资料 注意保密 第*页
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【激活销售员工——技巧篇】如何打造激发型销售领导力
如何打造激发型销售领导力？ 销售生产力是长期以来被研究最多的商业话题之一。关于销售主管驱动价 值的可靠方法，已经有很多文章进行过相当全面的论述，包括建立清晰明确的 目标、对可变薪酬和激励性汇报的有效应用、透明的衡量标准、对个人的高度 关注，强大的支持系统等等。 这些经典的、正式的销售管理策略对于简单的、交易型的销售，即当个体 交易规模小、数量大、产品或服务产品相对独立时十分有效。 然而，在当今 B2B 的销售环境中，销售领导力的问题对于驱动价值至关重 要。因为这些问题通常更为复杂，需要对企业自身提供的产品和服务以及客户 的运作模式和创造价值的方式都有深度的了解。 一些复杂的客户需求要充分调动企业的资源才能满足，而这类业务通常又 具有较长的投资期、较高的潜在价值和较高的抗风险能力，但也需要销售人员 将许多内部和外部能力结合起来才能实现。这些大型交易的结果往往很难预测， 却对公司整体业绩影响甚大。 当然，想要获得那些大型复杂交易到底如何进展或是否已经陷入停滞的信 号，需要对整个交易过程有非常深入而细致的了解才行，而相关的信息一般却 很难在现有的客户需求跟踪系统中获得。 因此，销售团队负责人需要通过与销售代表进行更深入的交流，才能帮助 他们识别这些信号，以便于采取恰当的反应，并在销售周期的不同阶段来推动 整个进程。 在一个不同销售方式共存的业务环境中，领导者们如何将他们的销售人员 有效集中在这些更不确定、不可控、但价值更高的机会上呢? 他们又如何在不 牺牲预期季度业绩的前提下，做到这一点呢? 他们到底如何处理既需要稳定的 收入流，又要追求通过复杂的交易来获得高长期增长这两者之间的矛盾呢? 另外，在复杂的销售周期中，业务进展可能会很慢，甚至很难靠业绩和佣 金来进行激励，也基本没有办法很容易地确定销售过程中的“关键进展”，在 这种情况下最优秀的领导者又是如何利用非金钱的动机来让每个销售代表持续 保持兴奋和鼓舞呢? 我们将十分正式的和经典的销售策略元素与“非正式的”和“激发型的” 销售领导力相结合，开发出了一种新型的卓越销售方法。 激发型销售领导力能够帮助我们的客户识别那些可以激励正确结果组合产 生的领导力行为，从而使员工的效用最大化，然后系统地应用这些行为来使他 们的团队达到新的水平。 激发型销售领导者也能够创造一种使命感、自豪感和承诺感，从而使销售 团队的每个部门都有更好的表现。 一、推动改变的灵活方法 对于那些擅长将正式架构和流程落实到位的公司来说，利用“非正式”的 力量可能会是一个非常有力的补充。虽然每个公司的方法都有所不同，但最佳 的变革计划应该是利用对当前销售人员业绩的深刻理解，系统地识别出能够真 正推动结果产生的领导行为，然后为变革提供正确的工具。 A.理解机会 理解个人和团队的行为如何影响公司的收入和利润，是展现激发型销售领 导力的开始。一份关于销售代表绩效的详图会让对公司销售业绩有影响的原则 和行为浮出水面。 我们帮助客户开发了一个为公司定制的绩效方程，将对销售业绩有影响的 行为做了细致的分解，并且估算了改变带来的潜在影响。 对于简单的交易型销售来说，创建一个绩效方程并识别有效的行为比较简 单;但对于大型、复杂、长期的项目，采取同样水平的标准和原则来区分有效的 销售行为，就不太常见了，而且难度也更大，但与“凭直觉推进”相比，这种 做法毫无疑问回报更高。 B.列出提升销售业绩的个人和领导力行为 激发型销售领导力需要对销售人员和销售领导者的“正确”(创造价值的) 行为有深刻的理解。通过识别和研究榜样型管理者和他们的团队，组织可以为 销售人员和销售部门构建实践激发型领导力行为的蓝图。 其实向别人灌输自豪感是一种未被充分利用但完全可以学会的领导能力。 不同公司的企业文化、销售环境甚至领导的个性都决定了他们激励员工的方式。 然而，世界各地最成功的销售领导者往往都会关注一些能提升业绩的行为，如 : 有效地传递高层领导的信息和决策。 最好的销售领导者通常会被描述成一个“缓冲器”，在有效地将公司的目 标转化为团队感兴趣的愿景的同时，也澄清了当时的限制和环境。他们有效地 过滤和翻译来自高层的信息，而不仅仅是单纯的“传递信息”。 他们不仅说明了公司的标准，还可以调整和选择能够提升每个团队成员业 绩的因素，来帮助他们实现特定的目标，从而创造更多的动力，避免“与体系 对着干”。 最后，他们还会客观地将不同的需求和机会按优先顺序排列，以保持他们 的销售队伍能够专注于最可靠地带来短期结果和长期增长的各种活动。简而言 之，他们扮演的是真正自主的领导角色，而不仅仅是“中间”的管理角色。 根据销售代表的风格、需求和偏好来调整领导风格和并进行指导 激发型销售领导者深知，不同的人有不同的动机和需求，领导者也会据此 相应改变自己的风格。一位与我们共事过的特别高效的领导者，会有意识地评 估每个销售代表的“理想能量水平”，并根据每个人表现最佳时的工作张力， 为每个人制定高效的“拉力”。 他主要通过正面的强化来激励一些代表——“你能做到，你是最棒的”— —而另一些则主要是通过建设性的批评，当然每一种批评都会根据个人的情况 和偏好而定。 关注能带来绩效结果的团队行为 在复杂的销售情况下，最好的销售领导会设法建立对个人和组织都有长期 影响的行为的自豪感。例如，虽然激励性的薪酬奖励会建立起销售团队对短期 成就认可的自豪感，但对于一个销售人员来说，成为客户有价值的长期合作伙 伴，才是更持续的和更有价值的动机。 所以优秀的销售领导会对他们的销售代表进行培训，告诉他们什么样的行 为才能赢得客户的信任和赞赏，并客观真实地向他们指出这种信任对公司和个 人的重要性与价值。 另一个例子是:在需要团队合作的情况下，尽管销售人员往往就是在竞争中 成长，但激发销售团队的整体自豪感，仍然会比通过同侪对比激发个人自豪感， 能达到更好的整体效果。因此成功的销售团队领导者都能够识别这些动机的来 源，并找到鼓励、识别和庆祝相关行为的方法。 创造不同的“胜利”方式 尽管胜利对大多数的专业销售人士来说十分重要，但这并不意味着他们总 能获得胜利(尤其是当理想的组合包含更长期、更复杂的交易时)，所以最好的 销售领导者都会创造性地找到能够让团队切实体验到成功的方法。 激发型销售领导者除了考虑简单的收入目标外，还考虑中间的里程碑、协 作奖和客户影响力认可等等方面。而这些里程碑需要建立在对业务结果的可靠 预测上，比如一种能够引发特定类型的客户需求的对话，当然如果要想产生真 正的影响力的话，仅靠“出现”是不够的。 跨职能组构建协作 榜样型的销售领导者在专家、职能部门和其他资源构成的非正式网络中扮 演“枢纽”的作用，他们以合作为荣，并且会将全部力量都集中在满足客户的 需求上。他们非常慎重地考虑自己建立的网络(并且也鼓励他的销售团队去建立 这样的网络)，重视质量而不是数量。 例如，他们从持有不同观点的人和群体中寻找知识。榜样型领导者会跨越 既定的界限，去尽可能多地了解最重要的客户的需求和他们所需要的服务，而 不是停留在一个与自己相似的、更舒适、更熟悉的专家圈子里。 除了“知识网络”之外，他们还有意识地建立了“信任网络”，即那些可 以在组织内外部产生积极影响的人。尤其在有多个客户利益相关者和多个产品 融合的大型复杂交易中，如果只是从个人视角来看销售组织的话，显然会错过 价值到底是如何被创造出来的这个重要的部分。所以最好的销售领导者会促进 并奖励在职能边界内外的有针对性的合作，而不仅仅是个人结果。 表现出不竭的精力和热情 能够建立自豪感的领导者关注属下的积极行为和结果，而且他们会利用自 己的社交能力与每个代表建立联系。根据我们的经验，能够建立自豪感的领导 者会设定非常高的标准，当涉及到绩效表现时，他们的要求会很高。但因为他 们公正、善于理解、关心他人也很平易近人，所以从根本上讲他们的动机是永 远不想让自己失望。 C.提供正确的工具来帮助领导者“改变曲线” 一旦识别出了激发型销售领导力的行为，公司就必须帮助他们的领导者开 始在销售业绩上“做出改变”。在分析完绩效版图和确定完销售代表当前的表 现之后，领导者就可以开始将他们新发现的激发型行为应用到他们的团队之中。 尽管人们很容易以全面改善为目标，但寻求业绩逐步改善的公司应将它们 的目标放在对公司有最大影响的领域。对于领导者来说，这意味着要对低绩效 员工做出艰难的决定，投入时间指导和培养中等绩效员工，并为高绩效员工创 造合适的机会。 在这种新模式中，销售主管不是把业绩最好的销售人员分配给最有挑战性 的客户，而是把他们安排在能够产生最大正面影响、保持最大积极性和创造最 佳回报的领域。同时，销售领导会定期清理表现不佳的销售人员，而不是投入 过多的时间来改善他们的结果。 D.确保公司的流程、系统和激励与预期的行为一致——而不仅 仅是结果 有了新的“非正式”的激励体系，公司必须再次确保这个体系与正式系统 保持一致。至少，激发型销售领导力需要管理层的认可和采纳，在大多数情况 下，为了适应新目标和行为，还必须通过重新调整的公司流程来提供支持。 例如:在一家科技公司，过多的指标长期以来掩盖了对业务结果的关注。更 糟糕的是，销售代表们已经学会了如何“与系统对着干”并制造一些看起来不 错但事实上并不影响公司实际绩效的指标。 通过将销售团队的注意力重新集中在少数几个关键指标上，公司激励代表 们做“正确的事情”，并能够在所有指标上有所进步，同时使每个人因为对公 司业绩做出的贡献产生更深层次的自豪感。 开始实施的步骤 诊断和识别内部的最佳实践，对于专注于创建激发型销售领导文化的销售 组织来说，通常是一个很好的启动步骤，一些可能的起点包括: • 绩效方程设计和“曲线转换”——对促使复杂的、企业级的销售和“面 包和黄油”型的小规模交易成功的真正驱动力，比较差异，对正确的机会组合 的选择和激励销售专业人员的行为进行系统而严格的审查。 • 最佳实践观察——如果对比顶级销售领导和优秀销售领导“现实中的一 天”。可以发现那些我们往往没有被意识到的，但在特定公司环境下达成最佳 表现的做法，正是这些做法将表现最好的领导者与同侪区分开来。例如，我们 在中型软件公司的最新观察显示，表现最好的销售团队从技术团队那里创造了 更大的、更高的增值杠杆，从而产生了更长期、更有利润的客户关系。他们与 技术团队的互动对于其他销售团队而言，复制起来并不是一件十分困难的事， 而这将会使得第一年财政收入的急剧增长。 • 组织网络分析——一场集中的回顾，将会发现高效销售网络的特点和结 构，以及成功的销售领导者发展自己和培养销售团队的关键是什么，典型的陷 阱和问题发生在哪里? 例如,最近对我们大客户之一的董事总经理与市场上同行所创造价值的分析 显示，三分之二创造价值最多的董事总经理(考虑到个人以及他们的合作贡献) 并没有在个人表现排名中获得最佳成绩。 通过网络分析,公司采取了与业绩能力最突出的表现者贡献相匹配的激励措 施，并且在确定如何最好地推出新产品方面,深入挖掘了潜在能力的来源，打破 了影响商业成功的障碍,改变其他董事总经理的心态和行为。 • 客户影响案例回顾——分析赢得一笔特殊价值交易的决定因素和联系， 从而重复潜在的有效行为。例如，我们客户最近展示的一个案例显示，其销售 团队的用户接触量明显低于标准计分卡所鼓励的用户接触量水平，似乎这与公 司原本期望的行为产生了直接冲突;但实际上最终只有那些决定忽略这一部分记 分卡的团队，才成功地获得了大型、复杂的交易。
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公司年度人力成本预算表
公司年度人力成本预算表 单位名称：XX有限责任公司 序号 制表日期: 1/1/2021 个人信息 基本工资 绩效工资 年终奖 过节费 补贴 高温补贴 通讯补贴 交通补贴 社保 住房公积金 合计 备注 姓名 部门 职务 1 张三1 部门1 职务1 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 2 张三2 部门2 职务2 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 3 张三3 部门3 职务3 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 4 张三4 部门4 职务4 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 5 张三5 部门5 职务5 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 6 张三6 部门6 职务6 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 7 张三7 部门1 职务1 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 8 张三8 部门2 职务2 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 9 张三9 部门3 职务3 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 10 张三10 部门4 职务4 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 540,000.00 240,000.00 170,000.00 15,000.00 9,000.00 48,000.00 72,000.00 72,000.00 108,000.00 1,274,000.00 —— 11 12 13 14 15 16 17 合 计： 占 比： 42.4% 18.8% 13.3% 1.2% 0.7% 3.8% 5.7% 5.7% 8.5% —— ——
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08 薪酬管理制度
薪酬管理制度 为了吸引和留住最优秀的人才，公司提供在同行业中具有竞争力的薪酬福利待遇。同 时在公司内部我们有科学与公正的机制，令表现优秀的员工得到相应的回报。 员工个人薪金属于公司高度机密，薪资保密的范围包括员工的工资、奖金、补贴、津 贴及提成等各现金报酬。除员工所属部门经理级以上人员及公司主办核薪与发薪人员外， 不得向其他任何人员透露。任何员工不得向他人透露个人收入或打听他人薪金，探询他人 薪金、透露本身薪金、评论他人薪金者，属于泄露公司商业秘密以及机密的行为，公司可 根据轻重程度给予不同程度的处罚。 公司的每位员工都要关心公司的业绩，业绩的提升、利润的增加和损耗的降低有赖于 我们每一位员工的共同努力。员工应依据公司的目标，制定每月的工作计划，努力工作， 以促进公司的发展。全员绩效挂钩的工资分配制度是激励每一位员工都关心企业成长的有 效方法，同时能杜绝工作中的平均主义、大锅饭思想，真正达到多劳多得、奖勤罚懒的目 的。 第一条 薪金 1.1 薪金构成及计算方法 1.1.1 薪金结构：月薪资＝基本工资＋岗位奖金＋加班费-应扣款项 （1）基本工资即法定的正常工作时间工资，公司以员工的学历、资历、工作岗位为参考 依据按月固定支付给员工的工资。 基本工资是计发加班工资的基数。 基本工资不包括下列各项：支付周期超过一个月的劳动报酬，如季度奖、半年奖、年终奖、 年底双薪以及按照季度、半年、年结算的业务提成等；无确定支付周期的劳动报酬，如一 次性的奖金、津贴、补贴等； （2）岗位奖金是公司根据员工的工作表现、绩效考核以及公司的经营状况，给予员工的 浮动工资。当员工的绩效不符合绩效标准时，公司可以不予发奖金； （3）加班费是员工按照公司加班制度，在正常工作时间外进行加班所得的加班工资。员 工的加班费以员工的基本工资计算。 正常工作日加班：加班费 = 基本工资 ÷ 174 × 加班时数 × 150% 1 休息日加班： 加班费 = 基本工资 ÷ 174 × 加班时数 × 200% 法定假日加班： 加班费 = 基本工资 ÷ 174 × 加班时数 × 300% 1.1.2 公司根据公司的经营状况和依法制定的薪金分配办法调整员工的薪金，员工在十五 日内未提出书面异议的视为同意。 1.1.3 员工薪金以税前数值计算，员工有义务根据国家法律和地方法规的规定向政府缴纳 税金、员工个人负担的各项社会保险费用及法律、法规规定的其他费用。如员工对工资有 任何疑问，应在十五日内向公司人力资源部提出书面咨询。 1.1.4 新进人员从报到之日起计薪，离职人员自离职之日停薪。凡新进和离职员工的当月 实际工资，按当月的实际上班天数与当月的法定计薪天数之比例计算。 1.2 发薪方式 1.2.1 合同没有约定的，公司每月 25 日发放上月的工资，如果遇节假日，应提前至最近 的工作日支付。 1.2.2 公司以银行现金转帐方式发放工资，发薪的银行由公司指定，若员工没有该银行的 帐户，要及时办理银行帐户，并将银行帐户交给财务部出纳。 1.2.3 若员工对工资金额有异议，应于收到工资之日起十五日内向人力资源部提出书面异 议。逾期未提出异议，视为员工对工资金额确认无异议。 1.2.4 员工对工资金额有异议的，应当填写《工资异议单》。员工应保留《工资异议单》 回执，以证明其曾提出有关异议，否则视为其从未提出异议。 1.2.5 公司扣除员工的工资时，应该注明扣除之原因。 1.2.5.1 公司可在工资中依法扣除的费用： （1）代扣社会保险金； （2）代扣住房公积金； （3）代缴个人所得税； （4）员工违规的罚款； （5）员工应向公司归还的款项或赔偿款； （6） 其它可依法扣除的项目。 1.2.5.2 假期薪金扣除方法： 2 （1）病假（不包括工伤）：按照当地有关标准执行。 （2）工伤假：工伤医疗期内（即工伤职工评定伤残等级前），按国家有关规定支付。 工 伤医疗期最长不超过 24 个月； （3）旷工：无薪； （4）事假：无薪； （5）其他假期为全薪假期。 1.3 薪金调整机制 1.3.1 在通常的情况下，员工的薪金于每年进行相应调整 （可上调，下调或不调），调 整的幅度将首先根据公司的业务情况，并根据员工的工作表现和目前薪金，同时考虑当时 劳动力市场价格变化及通货膨胀率等综合因素而决定。 1.3.2 试用期内的员工原则上不予调薪。全年缺勤累计超过两个月的员工当年不予增资。 13.3 各员工调整幅度由其绩效考核结果决定，以及时激励优秀、督促后进，如考核不合 格者不予加薪，并可能降薪或解除劳动合同。 1.3.4 薪酬调整审批程序 1.3.4.1 年度调薪 公司每年根据市场价值变化和个人业绩进行一次统一的薪金调整，具体时间、操作办法根 据人力资源部通知执行。 1.3.4.2 即时调薪： （1）因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。 （2）转正调薪自转正之日起执行，其它即时调薪依据审批意见执行。 1.3.4.3 薪资调整具体审批流程： 审核：人力资源部派专人对拟调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力 和工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的合理性负 责； 1.3.4.4 审批：所有员工的调薪由人力资源部进行初核后由总经理进行审批。 1.3.4.5 告知：所有员工的调薪结果都应以《薪酬调整通知书》的形式书面通知员工，并 由该员工本人签字确认交与公司存档； 3 1.3.4.6 执行：所有员工的调薪执行期限，以《薪酬调整通知书》的标准以及期限为准。 1.4 薪酬保密机制 员工的薪酬是公司的机密数据，知情人员及员工本人不得以任何方式告诉他人，员工也不 可传播他人的薪酬情况。 第二条 福利 2.1 社会保险 公司按政策规定为符合条件的员工办理社会保险登记，并负责每月按时从员工薪金中代扣 代缴员工应付的社会保险金。包括： （1）基本养老保险； （2）基本医疗保险； （3）失业保险； （4）工伤保险； （5）生育保险； 2.2 员工商业保险 公司将视公司情况以及员工需要，为员工提供商业保险。 2.3 住房公积金 员工入职 30 日内，公司即为员工办理住房公积金。公司及员工本人按住房公积金条例缴 交。 2.4 年终奖金 截止到 12 月 31 日之前（含 12 月 31 日），入职满半年的员工可获年终奖金，在 12 月 31 日之前（含 12 月 31 日）离职或辞退的员工将丧失获得年终奖金的资格。 2.5 年假 （1）员工享受年假的对应的天数，以员工手册及规章制度的规定为准。 （2）年假享受的年度周期为每年的 1 月 1 日至当年的 12 月 31 日。 第三条 可扣款项 3.1 可以扣发款项的情况： （1）公司代扣代缴的个人所得税； 4 （2）公司代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用； （3）法律法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用； （4）扣除员工因本人原因造成公司经济损失的赔偿款项； （5）公司按照依法制定的规章制度对员工进行的违纪经济处罚； （6）劳动合同约定或本手册中规定的可以减发、扣除的工资； （7）法律法规规定的可以减发的工资； 3.2 每月累计罚款不超过员工当月工资的 20％；超出部分自下月工资中扣除，直至扣完 全部罚款。如员工与公司解除劳动关系，其应扣款项可一次性扣除。 附则 一、本规定未尽事项按国家法律、法规和公司依法制定的规章制度执行。今后法律、法规 有新规定的按新规定执行。 二、本规定由公司行政部负责解释。 三、本规定于 年 月 日发布生效，自发文之日起执行。 5
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1人力成本分析表
人力成本分析表 人力成本总额 人力成本总额（万） 时间 人力成本总额 在岗人数 人均人力成本 2013年 1402308 300 4674.36 人力成本总额 在岗人数 5520.83 人均人力成本 7000 6461.61 6000 5726.52 5000 2014年 1900009 410 4634.17 2015年 2500010 520 4807.71 2016年 2650000 480 5520.83 2000 2017年 3206850 560 5726.52 1000 2018年 4200045 650 6461.61 4674.36 4634.17 4000 3000 2013 年 2014 年 人力成本含量 时间 总成本 人力成本总额 4807.71 2015 年 2016 年 2017 年 2018 年 0 人力成本含量 总成本 人力成本含量 人力成本总额 人力成本含量 11.50% 2013年 15000895 1402308 9.35% 2014年 20000650 1900009 9.50% 2015年 26790021 2500010 9.33% 2016年 27409804 2650000 9.67% 2017年 29080088 3206850 11.03% 2018年 40000320 4200045 10.50% 0.11 11.00% 0.11 10.50% 10.00% 0.09 0.09 0.10 9.50% 0.09 9.00% 8.50% 2013 年 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 2018 年 8.00%
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人力成本分析表1
人力成本分析 80.00 26 平均人数 平均人 收入金额 2,700.00 收入金 25.5 2700 40.00 人力支 569.00 人力支出金额 - 9.00 3月 8.00 4月 福利费支出 5月 6月 9.00 7.00 7月 1月 8月 4月 4.00 6.00 5.00 3月 10 月 11 月 12 月 7.00 8.00 2月 9月 7.00 5.00 6.00 5月 6月 7.00 5.00 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 月工资支出（不含社保、福利费） 35.00 35.00 35.00 30.00 30.00 28.00 32.00 30.00 25.00 1月 2月 3月 3月 4月 32.00 25.00 20.00 4月 5月 6月 5月 7月 8月 财务数据汇总 15.00 11.00 9.00 2月 2月 12.00 12.00 14.00 10.00 1月 6月 人力成本支出合计 15.00 13.00 8.00 1月 人力成0.2107407407 21% 人力成本占比 社保支出 569 9月 10 月 11 月 12 月 月份 员工数 1月 20 2月 21 3月 22 4月 23 5月 24 6月 25 7月 26 8月 27 9月 28 10月 29 11月 30 12月 31 合计 306 人力成本分析表 80% 40% 4月 5月 6月 7月 人力成本支出合计 8月 9月 10 月 11 月 0% 12 月 人力成本占比 财务数据汇总 收入金额 社保支出 福利费支出 月工资支出（不含 社保、福利费） 人力成本支 人力成本占比 出合计 300.00 10.00 5.00 30.00 45.00 15% 220.00 8.00 6.00 35.00 49.00 22% 160.00 9.00 7.00 25.00 41.00 26% 210.00 13.00 5.00 28.00 46.00 22% 200.00 14.00 9.00 20.00 43.00 22% 240.00 15.00 6.00 35.00 56.00 23% 260.00 11.00 7.00 32.00 50.00 19% 270.00 12.00 8.00 30.00 50.00 19% 150.00 8.00 4.00 25.00 37.00 25% 350.00 9.00 5.00 30.00 44.00 13% 220.00 15.00 7.00 32.00 54.00 25% 120.00 12.00 7.00 35.00 54.00 45% 2,700.00 136.00 76.00 357.00 569.00 21% 80% 40% 0%
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直接人工成本控制办法
直接人工成本控制办法 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了加强对公司直接人工成本的控制与管理，严格执行公司制定的工时定额管理规定，结 合公司实际情况，特制定本办法。 第 2 条 适用范围 本办法适用于直接人工成本控制工作。 第 3 条 相关术语义 1．直接人工成本是指能归属于成本对象（已完工的或在制造中的）并且能通过经济、简 便的方法追溯到成本对象的全部制造人工的补偿。 2．工时定额，即直接人工的“用量”标准，又称为人工工时标准，是指在现有生产技术 条件下生产单位产品所需的工时，包括产品加工时间、必要的间歇时间和不可避免废品的 工时。 3．标准工资率，即直接人工的“价格”标准，是指每小时支付的工资额。 第 4 条 主要内容 直接人工成本主要包括职工工资总额、社会保险费用、住房公积金、职工福利费用、职工 教育经费、劳动保护费用、工会经费等。 第 2 章 制定直接人工标准成本 第 5 条 制定直接人工标准成本的程序 制定直接人工标准成本的程序如下图所示。 3 2 1 区分各种 直接作业 的种类 确定生产单位产 品需要的工时定 额和单位工时的 工资（标准工资 率） 将工时定额与单 位工时的工资相 乘即可得到直接 人工标准成本成 本 制定直接人工标准成本的程序 第 6 条 计算直接人工标准成本 1. 直接人工标准成本的计算公式如下 直接人工标准成本=工时定额×标准工资率 2. 确定工时定额 生产技术部和人力资源部共同制定工时定额。工时定额一般按照产品的生产工序，以时间 动作研究为基础计算确定，并按产品汇总。 3. 确定标准工资率 （1）公司主要采用月工资制和周工资制两种薪资计算周期。 （2）生产技术部和人力资源部按照标准工资和用工总量计算标准工资率。 第 3 章 执行直接人工标准成本 第 7 条 直接人工标准成本控制措施 直接人工标准成本控制措施是根据直接人工标准成本，从人员数量、产品工时消耗和工资 水平三个方面控制人工成本的支出，保证成本计划的实现。具体控制措施如下图所示。 人员数 产品工 工资水 时 平 量 消耗 ◎ 做好制定和执行编制定员工作 ◎ 采取技术组织措施，提高劳动生产率，降低单位产品 工时消耗 ◎ 严格执行人力资源和社会保障部关于职工工资、劳保 福利费用的规定，认真控制公司职工工资水平 ◎ 正确计算职工工资，合理地控制加班加点津贴的发放 直接人工标准成本控制措施 第 8 条 检查直接人工标准成本执行情况 生产技术部和人力资源部要定期对直接人工标准成本的执行情况进行检查，具体检查项目 如下表所示。 直接人工标准成本检查表 检查人员： 检查 项目 检查要点 是否彻底了解经营方针 是否拟订月生产目标 是否拟订生产计划 生产 计划 与管 理 选项 是 否 备 检 查 注 项目 成 本 意 识 和 态度 年 月 日 检查要点 是否严格检查生产人员 无故缺勤、迟到、早退 的情况 是否告知全体员工提高 生产力的成果 是否拟订将无效时间降至最少 各单位的负责人选用是 的工程计划 否合适 是否明确每天的作业计划 是否进行能力开发训练 是否采用 ABC 法进行人工成 是否经常进行技术开发 本管理 是否设定标准时间 作业工程是否恰当 是否做好工厂配置工作，将人 改善 检查日期： 教 育 和 能 力 开 发 有关动作经济，有无对 从业人员进行充分的教 育 是否有人进行寄生虫式 工搬运减至最少 作业或浮报式作业 是否开展节省人力的机械化与 对技能测试等作业人员 自动化工作 有无自我启发 是否提高活性指数，将装卸货 与同行业其他公司比 搬运的时间减至最少 是否以工作的过滤器来排定重 工 资 较，本公司的薪资水平 薪酬 是否偏高 工资是否与工作相适合 选项 是 备 否 注 要性的顺位 是否有能力差、意愿低 的员工在领取高薪 是否按照动作经济的原则设定 作业区域 是否存在工人因为工资 低而失去干劲的情况 是否进行动作分析，确定标准 作业 从业人员是否充分了解 自己的日薪、时薪 是否用其他器具等方法将单手 作业改成双手作业 对于目标的达成情况， 是否设置了奖惩制度 是否尽量采用钻具 工具的配置是否适当 有无降低成本的负责人 是否用心找出不必要的工程 人 工 是否设有成本降低目标 是否利用作业抽样来调查实际 成 本 工人的安排是否符合适 作业率 制 度 才适用的原则 执 行 是否充分利用时间和空间 情况 职务分配是否合理 是否有改善作业的提案制度 是否比较外包和内制的成本 成本 是否用心去挖掘多余的潜力 意识 和 态度 对于生产结果，班组长 是否有正确的把握 组 织 管 理 是否对从业人员做过工作意识 的调查 情况 是否成为士气高昂、精 神状态良好的团队 第 4 章 改善直接人工标准成本执行 第 9 条 直接人工成本差异的分析 1. 通过核算直接人工成本总额与直接人工标准成本的差额，分析差异的程度和性质，找出 差异的原因和责任，据此提出改进措施以消除差异，考核各车间人工成本指标执行情况。 2. 实际达成的直接人工成本与直接人工标准成本之间的差额形成工资成本差异。与直接人 工标准成本的构成相似，工资成本差异也由“量差”和“价差”两部分构成。 降低直接人工成本的措施 （1）工资成本的“量差”是指由于实际使用的工时脱离标准而形成的差异，称为工资效 率差异，计算公式如下: 工资效率差异= （实际工时-标准工时）×标准工资率 （2）工资成本的“价差”是指由于实际小时工资率脱离标准成本而形成的差异，称为工 资率差异，计算公式如下: 工资率差异=实际工时× （实际工资率-标准工资率） 第 10 条 降低直接人工成本的措施 1. 经过系统性分析，从产品设计阶段直至生产作业阶段，每一环节都应考虑降低直接人工 成本的可能性。具体措施如下图所示。 ● 在产品设计阶段达成加工方 法的标准化与通用化 ● 通过作业方法与厂房布置等 作业改善措施，减少工时 ● 在生产计划阶段不断改善加 工方法 ● 防止出现作业等待与操作停 止等情况 ● 在生产计划阶段研究如何缩 短生产时间与每一生产过程的 期间 ● 通过作业分配及作业过程控 制，提高作业效率 降低直接 人工成本 的措施 ● 通过产量的提高、不良品的 减少，减低单位成本 ● 提升员工的工作意愿，提高 员工的正确操作率 降低直接人工成本的措施 2. 科学、合理地开展生产作业分配，让工人的全部优势发挥出来。 3. 购进机械设备，提高车间机械化作业程度，从而降低直接人工成本。公司在引进机械设 备时要做好投资分析工作，衡量机械设备的投资效率。 4. 建立机器保养制度，不断推进技术改造，提高现有设备的工艺状态。 第 5 章 附则 第 11 条 本办法由生产技术部和人力资源部共同制定、修改与解释。 第 12 条 本办法自颁布之日起实施。
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销售人员薪酬体系方案
销售人员薪酬体系方案 销售人员对一个公司的生存和发展十分重要，市场经济下的绝大多数公司 的发展速度在一定程度上都决定于公司的销售团队，而大多数公司在销售人员 的管理上都面临着很大的压力，人员流失严重，流动性大。公司的销售人员的核 心控制力不强等。所以一套好的销售激励政策对于这些公司来说，起了十分重要 的作用。 1、适用人员： 就销售模式而言，公司的销售又分为渠道销售和直销。针对渠道销售和直销 人员的销售激励模式在细节上又应该有所不同。本人只针对直销人员探讨薪 酬福利激励体系。 直销人员的特点是工作自主性非常强。对自己工作规划自己决定，在所负责 区域有成单量可以灵活的掌握。 2、 直销人员薪酬激励关键点： 在探讨直销人员的的薪酬激励体系之前，我们首先要对这套体系提出一些要 求，即这套体系应用到销售团队中以后所能够起到预期作用。 根据直销人员 的工作特点，我们主要考虑以下三点： 第一点是底薪，即能够保证销售人员新上岗或者业绩不好时候的生活费用。 第二是佣金，佣金的发放主要的关键点有两个一是刺激销售人员业绩能够更 高。二是刺激销售人员的业绩能够持续稳定。 第三是期望，对销售人员长期激励，根据销售人员发展意愿，对销售人员长 期激励政策分为两方面：管理人员和资深销售人员，并设立相应等级。管理 人员我们用 Mandger 表示，等级为 M1、M2……。资深销售人员用 proficient 来表示，等级为 P1、P2、……。管理人员和等级为另一套薪酬体系。 销售等级和底薪挂钩，等级越高底薪越高。每年在业绩持续好的销售人员中， 进行公司文化、价值观的绩效考核和业绩考核，可以根据两个考核成绩再进 行考试，综合评定后对销售人员的销售等级进行提升。 3、直销人员薪酬公式： 根据以上我们所分析的关键点，分别计算出底薪和佣金： 其中底薪计算方法如下图所示： P1 P2 P3 …… P8 底薪 1 底薪 2 底薪 3 底薪 8 佣金的计算既要考虑到业绩的持续又要考虑到业绩高，计算方法如下所示： （其中数据为假设） 1）、首先确定佣金提成金额的基数和提成点基数。 佣金提成金额基数 佣金提成点基数 8万 10 万 15 万 20 万 3% 4% 9% 11% 2）、提成原则： A、当月提成点基数由上个月业务量金额的基数决定。 B、当月佣金等于当月业务量乘以当月提成点基数。 C、当月入职的销售代表提成点基数由当月金额基数决定。 3）、根据以上介绍我们可以得出薪酬公式为： 员工薪酬=底薪（销售等级决定）+佣金提成金额基数（当月）x 提成点 基数（上个月决定） 4）、解释： 某销售代表 1 月份入职，他在 1 月份的销售额为 5 万元。那么他本月的佣 金为 5 万*3%。 该销售代表在 1 月份完成了 5 万元的销售额。同时也决定了他在 2 月份的 提成点基数为 3%。假如该销售代表在 2 月份完成了 16 万元。那么他在 2 月份 的佣金为：16 万*3%。 该销售代表在 2 月完成了 16 万销售额，同时决定了他在 3 月份的提成点 基数为 9%。假如该销售代表在 3 月份完成了 11 万的销售额，那么他在 3 月份 的佣金为：11 万*9% 该销售代表在 3 月份完成了 11 万销售额，同时决定他在 4 月份的提成点 基数为 4%，假如该销售代表 4 月份完成了 21 万的销售额，那么他在 4 月份的 佣金为：21 万*4% 根据以上案例我们可以分析出，这种薪金的好处是，当月的提成点基数由 上个月决定，这样只有销售人员持续两个月以上保持的高额的业务量状态，佣 金才会高。同时当月提成点基数确定情况下，当月业务量越高佣金也是越高。刺 激的了销售代表在业务量的持续性和增高性。
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薪酬结构管理制度(超实用)
薪酬结构管理制度 一、目的 为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本 制度。 二、薪酬构成 1、薪酬构成=工资+奖金+福利。 2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。 3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。 4、员工福利包括以下内容： （1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金 （2）午餐： 公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天 8 元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批； 员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的 次月初发放午餐补助。 （3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表： 职位 总经理 每月车补（元） 2800 每月油补（元） 1200 副总 2000 1000 1000 500 800 500 部门经理 副经理/主管 （4）节日福利及特殊补助 补助类型 对象 标准 婚假补助 员工本人 2000 结婚证 丧葬补助 直系亲属 2000 死亡证明 补助方 备注 式 1、申请者需在公司工作满一年；2、 现金 若夫妻双方同为公司员工，只发放 一份补助；3、该福利只能享受一 次； 现金 申请者需为正式员工； 生育补助 员 工 本 人 或 2000 其配偶 出生证明 现金 三八节 中秋节 春节 女性职工 全体员工 全体员工 无 无 无 实物 实物 实物 100 500 800 所需凭证 申请者需在公司工作满一年且符合 计划生育政策；若为多胞胎，每增 加一胎多补助 500 元； 抚恤金 全体员工 儿童节 员工家属 重阳节 员工家属 死亡证明 现金 按国家有关规定执行 100 户口本 实物 员工子女 12 岁（包含）以下者； 100 户口本 实物 员工父母 65 岁（包含）以上者； （5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险， 目前暂行标准 250 元/人/年； （6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。 5、工龄工资 工作每满一年后，从第二年起每年每月 50 元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时 间计算，若入职时间在某月的 15 号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在 某月的 15 号之后，则从第二年的次月开始发放。 6、绩效工资计算方式 考核对象 绩效工资（占月基本工资比重） 总经理 40% 副总经理 部门经理 30% 部门副经理/主管 基层员工 20% 7、年终奖 （1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的 10%；（提前预支）实发 金额按照本年度工作完成情况而定； （2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的 20%-30%作为 奖金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。 8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。 三、薪酬结构 现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗 位划分为 8 薪级，每薪级划分为 10 档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。 四、薪酬调整 1、依据绩效考核成绩调整 （1）调整时间：年终考核后 1 个星期；工资变动次月（自然月）生效； （2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经 理审核后报财务部执行； （3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表： 类别 等级 A 绩效 考核 成绩 B C D E 年终绩效考核 评定方式 奖励方式 年终评定为 A 级且年中有三次被评为 A 或年中连续五个月评定为 A 级 薪酬档级升 2 级 年终评定为 A 级或 年中连续两个月评定为 A 级或年终有三 次评定为 A 薪酬档级升 1 级 年终评定为 B 级 或连续三个月为 B 级 薪酬档级升 1 级 年终评定为 C、D 级 薪酬档级不变 年终评定为 E 级 或年中有三次评定为 E 级 薪酬档级降 1 级 成绩计算方式 中高层领导年 终考核成绩=月 平均考核成绩 *60%+年终考核 成绩*40% 基层员工年终 考核成绩=月平 均考核成绩 *80%+年终考核 成绩*20% 2、依据职位/职称变动的调整 （1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的 情况； （2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工 资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审 批后报财务部执行； （4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪 酬结构表。 3、依据贡献度及工作表现的调整 （1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工； （2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行； （4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。 4、依据实际情况的普遍调整 （1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等， 结合公司薪资现状，调整薪资结构表； （2）调整时间：每年 7 月份；是否调整根据市场调查结果而定； （3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需 要调整经总经理审核后报财务部执行； （4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。 五、薪酬管理机构 1、薪酬工作领导小组 （1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问； （2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的 情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见； 2、行政部职责 （1）定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见； （2）搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行； （3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等 员工活动的准备及组织工作； （4）核算考核分数并进行汇总、整理； （5）协助处理薪酬申诉的具体工作。 六、说明 1、试用期员工工资占基本工资的 80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工 资； 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议： （1）员工工资个人所得税； （2）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； （4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； （5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资发放时间 （1）基本工资、工龄工资发放时间为每月 15 日，如遇节假日顺延至第一个工作日 （2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工 资于年终绩效考核成绩核定后统一发放； （3）年终奖发放时间依据年终绩效考核时间而定，一般于成绩核定后一个星期内 发放。 4、同一年度调整过薪酬的员工不再因其他原因进行重复调整（普遍调整除外）， 如有冲突可按较高标准执行。
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员工福利的类型
员工福利的类型 员工福利计划(Employee Benefit)是一个比较笼统的概念，一般是指企业为员工 提供的非工资收入福利的综合计划，所包含的项目内容可由各企业根据其自身实际情 况加以选择和实施。通常员工福利计划主要由以下部分组成：国家规定实施的各类基 本的社会保障，企业年金(补充养老金计划)及其他商业团体保险计划，股权、期权计划， 其他福利计划等。 福利计划的划分方式很多，其一是分为以下几种：经济性福利、工时性福利、设 施性福利、娱乐及辅助性福利。 (一)经济性福利 这些福利是对员工提供基本薪资及奖金以外若干经济安全的福利项目，以减轻员 工的经济负担或增加额外收入。 (二)工时性福利 这些是与员工工作时间长短有关的福利，如休假或弹性工时。 (三)设施性福利 这些是与企业设施有关的福利，如员工餐厅、阅览室、交通车与托儿设备等。 (四)娱乐及辅助性福利 这些是增进员工社交及文娱活动，促进员工身心健康的福利项目，如员工旅游、 文艺活动。 员工福利也可分为社会性福利和企业内部福利。社会性福利通常指国家政府和法 律法规所规定的，强制性的基本福利制度，像养老保险、失业保险、生育保险、带薪 年假、婚丧假等。而企业内部福利是指企业内部自行设定的一些福利内容：比如旅游 项目、补充养老金、公积金、生日蛋糕、节假日的津贴、礼物等。 另外，目前比较流行一种叫弹性福利制度，指将上述那些福利的具体内容打散， 在一定范围和价值内根据企业和员工的具体情况或达成的协议由员工自行选择分配。 最著名的是 HP 方案，因为可执行性变数太多，这种制度在中国实施的比较少。
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如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工
如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工 对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资 支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间 发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响， 必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。 如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。 一、 用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握 国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理 中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额 的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资 以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖 欠和扣罚劳动者的劳动报酬。 二、 提供具有公平性和富有竞争力的薪酬 公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的 员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要 的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。 富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为 支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处 于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有 较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新 员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业 薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。 三、 合理的设计符合员工需要的福利项目 薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类 是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、 失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项 目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支 持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪 酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源 管理系统时候完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业的 对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源 不断的优秀的员工。 四、 实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极 性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激 励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系 统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达 到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面 影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬 的要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大 减弱；另绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬有的没有；公司制定 绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司 发现问题并树立实施信心的过程。 五、 薪酬的支付要透明 薪酬是保密还是公开是现代企业的处于两难的境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平 性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业 必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实 行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟 通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判 断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬 也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信 息，借以表达企业退推崇和鼓励的思想。 六、 支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬 马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发 展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高 层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理 需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪 酬结合起来。 另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性 的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用 薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径 庭。
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员工福利体系设计的影响因素
员工福利体系设计的影响因素 社会保险 工时制度 劳动保护 其他制度 国家政策的影响因素 国家法律文件 各级行政法规 签署的国际公约 福利水平 福利项目 其他方面 行业状况和行业远景 劳动力市场供求状况 外部竞争压力 企业财务状况等 企业方面的影响因素 企业自主福利 政府的工资调控政策 福利的成本效能 福利费用的筹集来源 员工的公平感 员工所属国的文化 员工的工作压力 个人传记特点 员工的工资水平 国家法定福利 企业薪酬水平策略 企业文化和战略 企业的成本和效益 工会的态度和力量 企业薪酬结构策略 福利水平 福利项目 员工方面的影响因素 员工的福利需求 员工的工作绩效 员工的工作年限 员工福利的影响因素图 其他方面 第一节 法定福利的政策法规 一、我国关于福利的政策法规 1 ．法律文件 2 ．行政法规 关于工时制度的有： 颁布时间 法规名称 1980 年 2 月 20 日 《国家劳动总局、财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程 假问题的规定》 1981 年 3 月 14 日 《国务院关于职工探亲待遇的规定》 1991 年 6 月 15 日 《中共中央、国务院关于职工休假问题的通知》 1995 年 3 月 25 日 《国务院关于职工工作时间的规定》 1999 年 9 月 18 日 《全国年节及纪念日放假办法》 2003 年 5 月 30 日 《关于非全日制用工若干问题的意见》 关于特殊劳动保护方面的有： 颁布时间 法规名称 1988 年 7 月 21 日 《女职工劳动保护规定》 1990 年 1 月 18 日 《女职工禁忌劳动范围的规定》 1994 年 12 月 9 日 《未成年工特殊保护规定》 1996 年 4 月 23 日 《劳动防护用品管理规定》 2002 年 9 月 18 日 《禁止使用童工规定》 2006 年 10 月 27 日 《关于加强农民工安全生产培训工作的意见》 关于社会保险制度的有： 颁布时间 法规名称 1994 年 12 月 14 日 《企业职工生育保险试行办法》 1997 年 7 月 16 日 《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》 1997 年 12 月 22 日 《职工基本养老保险个人账户管理暂行办法》 1998 年 12 月 14 日 《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》 1999 年 1 月 22 日 《失业保险条例》 1999 年 1 月 22 日 《社会保险费征缴暂行条例》 1999 年 3 月 19 日 《社会保险登记管理暂行办法》 1999 年 3 月 19 日 《社会保险费申报缴纳管理暂行办法》 2000 年 10 月 26 日（ 2001 年 1 月 1 日起实施） 《失业保险金申领发放办法》 2000 年 12 月 25 日 《国务院关于印发完善城镇社会保障体系试点方案的通知》 2003 年 1 月 16 日 《国务院办公厅转发卫生部等部门关于建立新型农村合作医疗制度意 见的通知》 2003 年 4 月 27 日（ 2004 年 1 月 1 日起实施） 《工伤保险条例》 2005 年 12 月 3 日 《国务院关于完善职工基本养老保险制度的决定》 ---- 百度视频“国际劳动组织” 3 ．国际劳工公约 ---- 百度视频“国际劳动组织” 目前，我国已经批准实施的国际劳工公约有 23 个，涉及到劳动保护、劳动保险等 内容的公约有： 1920 年第二届国际劳工大会通过的，《最低年龄（海上）公约》（第 7 号公约）； 1921 年第三届国际劳工大会通过的《每周休息（工业）公约》（第 14 号公约）； 1925 年第七届国际劳工大会通过的，《同等待遇（事故赔偿）公约》（第 19 号公 约）； 1932 年第十六届国际劳工大会通过的《伤害防护（码头工人）公约（修正）》 （第 32 号公约）； 1935 年第十九届国际劳工大会通过的《井下劳动（妇女）公约》（第 45 号公约）； 1937 年第二十三届国际劳工大会通过的《最低年龄（工业）公约（修正）》（第 59 号公约）； 1951 年第三十四届国际劳工大会通过的《同酬公约（第 100 号公约）》； 1973 年第五十八届国际劳工大会通过的《准予就业最低年龄公约》（第 138 号公 约）； 1990 年国际劳工大会通过的《化学品公约（第 170 号公约）》； 1999 年《禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约》（第 182 号公约） 二、工时制度 三、社会保险制度 四、其他 第二节 企业方面的影响因素 一、企业文化和企业战略 1 ．企业文化与员工福利制度 （ 1 ）以人为本 （ 2 ）对员工个性化的关怀 2 ．企业战略与员工福利制度 （ 1 ）增长型战略 （ 2 ）稳定型战略 （ 3 ）紧缩型战略规划 （ 4 ）混合型战略 二、企业的薪酬策略 1. 薪酬水平策略及其影响因素 2. 薪酬横向结构策略及其影响因素 百度视频：“工会 福利” - 国外 百度视频：“工会活动” - 国内 三、工会的态度和力量 1. 工会的态度影响员工福利计划的水平 2. 工会力量强弱影响企业和员工的福利沟 通 第三节 员工方面的影响因素 一、员工的工作绩效 二、员工的工作年限 三、员工的福利需求 1. 员工的公平感 2. 员工所属国的文化 3. 员工的工作压力和紧张程度 4. 员工的传记特点 5. 员工的工资水平 第四节 成本 - 效益 一、员工福利成本界定 1. 员工福利成本构成 2. 培训成本 3. 维持和维护成本 4. 保障成本 5. 员工福利计划管理成本 二、员工福利效益评估 1. 提高满意度，提高工作效率 2. 吸引留住优秀员工，降低离职成本 3. 和缓劳资关系，降低摩擦成本 三、员工福利成本控制 1. 明确福利享受对象 2. 员工分担福利支出 3. 实行弹性福利计划 4. 规定福利支付上限 5. 控制管理成本 案例： （美）某电子科技工业公司台湾公司员工福 利计划 复习讨论题 1. 我国员工福利相关法律法规包括哪几类？ 2. 简单描述影响员工福利计划的企业因素。 3. 简单我国员工福利经费筹集的来源渠道。 4. 简单描述影响员工福利需求的因素。
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