让年终奖发得更“精确”(两大方案、五大步骤)
让年终奖发得更“精确” (两大方案、五大步骤) 转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家 来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金 的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和 个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及 个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方 案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方 式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定 比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员 工的年终奖金发放。如下表所示。 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的 利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享 比例为 16%，1500 万以上的分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率 段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例 也越高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业 对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将 各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价， 可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动 单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业 经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素 有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 部门 战略贡献系数 战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门） 软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 行政部 财务中心（1 级部门） 0.8 会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门） 市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部门） 招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门） 制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 技术中心 …… …… 省略 省略 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部 门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变 动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计 算得出部门 A 的奖金系数。 战略贡 献系数 权重 战略贡 献系数 部门 A 奖金 系数 1.2 × 40% 部门绩 效系数 权重 部门绩 效系数 ＋ 1.1 × 60% 部门奖 金系数 ＝ 1.14 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公 司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下： 部门 i 奖金包 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应 关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位， 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数 来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 员工 i 奖金= 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单 元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分 配方案。 职位/资位 职等 公司绩效权 事业部/职能部门 岗位绩效 重 绩效权重 权重 目标奖金 年薪的%比例 月工资倍数 35% 6 个月 十 公司总裁 100% 九 公司副总裁/公司首席专家 70% 30% 30% 4 个月 30% 70% 25%% 3.5 个月 30% 70% 20% 3 个月 八 七 事业部总经理/公司总监/公司高 级师级 事业部副总经理/公司副总监/公 司正师级 六 部门经理/公司副师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 五 部门副经理/公司一等师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 四 公司一等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 三 公司二等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 二 公司一等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 一 公司二等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效 相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的 绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均 水平来确定，同时具有市场竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司 的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司 的整体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结 果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小， 而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员 工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门 绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 步骤一：确定公司绩效系数 根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的 风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 示例：某公司绩效系数确定。 利润指标（亿） 公司绩效系数 1. 0 1.2 0.8 1.5 1 1.8 1.2 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组 织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩未 达标时，部门绩效系数则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～ 0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应 关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 绩效等级建议比例 20% 70% 10% （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门 绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业 部绩效系数为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 公司 公司绩 业绩 效系数 部门经理 A 1.2 权重 × 20% + 业务单元 业务单元 业绩系数 业绩权重 1.3 × 60% 个人 绩效 1.1 奖金 绩权重 系数 + 员工 个人业 × 20% 系数 = 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 示例：员工个人奖金计算： A 员工基本年薪 A 5000×12 目标奖金率 × 15% 员工奖金系数 × 1.24 员工个人奖金 = 11160 由以上可知： 封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包， 即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系 数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数 将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年 1.24 终奖金的总额度，所以称之为封闭式。 开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种 方式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门 绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数 相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩 效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金 的总额度，所以称之为开放式。
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如何建立更有效的年终奖励体系-docx
如何建立更有效的年终奖励体系 年终奖带给员工的激励到底有多少？一家软件公司的人力资源高管决定重 新评估公司传统的年终奖励制度，因为他发现，公司广泛的的员工奖励制度能 够带来直接、积极的效果，而年终奖总金额却是员工奖励制度的十倍。 年终奖制度设计的初衷是用于保留并激励那些高级人才，但有一个问题始终 无法回避：你怎样才能证实在企业的关键问题，例如不断下滑的员工投入度和 高流失率等方面，年终奖对关键员工的作用到底有多少？ 下面是关于如何建立与员工价值、目标和嘉奖紧密相关的奖励体系的五条小 建议，希望对大家有所启发。 1） 不要等到年底才奖励一件完成出色的工作。 年终奖有两点缺陷：员工必须等到年底才能获得出色工作的嘉奖； 时间上的 延迟使得奖励的意义被削弱。相比之下，在一年中不断频繁地提供小额奖励， 在员工的行动和报酬之间建立了一种直接的关系，进而鼓励公司的其他员工。 2）让员工对奖励印象深刻。 现金的奖励很容易被淡忘，如同我会记得与爱人共度的一个良宵，但我绝对 不会记得上周去杂货店买了什么。为员工提供一种非现金形式的奖励办法，使 得奖励更具激励意义。 3）不要只奖励明星员工。 提供奖励是企业文化的一种塑造方式，奖励每一个进步的员工会构建一种更 加团结的企业文化，不仅让那些明星员工，也让那些支撑着明星员工的人—— 团队中的其他成员能激发出更高的工作动力。 4）奖励那些能体现价值观的行为和表现。 奖励不是补偿。那些能体现企业价值观的行为和表现应该得到表扬，与表现 直接挂钩的奖金是对员工的一种认可，也是激励员工并建立强势企业文化的手 段 5）向员工表达你对他们的努力有多高的评价。 奖励员工为公司长远目标所做的重要努力过程比仅仅奖励结果更重要。因为 ， 成就感——向着一个伟大的目标不断进步的感觉，永远是排在第一位的激励因 素。这种感觉，没有办法通过一份毫无解释的年终奖来提供。 对所有企业或者人力资源部的负责人而言，年底是一个很好的设计新制度， 给予员工所想所需的机会——他们的所想所需，就是工作的目的感和意义感。 对大部分企业而言，年终奖总会保留一席之地。而这些企业领导人面临的挑战 则是要问，我从这些奖励中能获得什么，我怎样才能更好地鼓励我的人才？将 奖金总额的一部分放到员工日常认可奖励中去，对员工的激励结果会更好，更 有目标认同感。
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【实操指导】HR必看：年终奖怎么发最起作用？(详细版)
年终奖金怎么发，最起作用？ 年终就要到了，如何发奖金才可以让员工满意？这个问题让不少企业的领导 和 HR 经理发愁。在很多人看来，年终奖的发放是一件是很简单的事情：企业在一 年开始的时候都应设定自己的发展目标，分解到部门和个人，年底按照目标进行 考评，根据目标的完成情况来分配奖金，不是很简单的一件事吗？ 但具体到一个个公司，我们发现事情并没有那么简单，有的部门的目标无 法量化，有的目标需要几个部门配合完成。分配奖金的时候就会出现部门之间、 岗位之间的攀比，觉得自己拿少了的部门和个人就会喊冤，产生埋怨情绪。 奖金本质是什么？ 奖金是员工基本工资的补充形式，也可以看成是奖励工资，是对员工在超出 基本工作要求之外所作贡献所支付的报酬。企业为了促使员工努力完成自身的工 作，往往都会对绩效优良者加以必要的激励。这种激励可以是在正常的基本工资 之外，再支付给员工一定数额的奖金。企业建立奖金制度，通过对员工绩效的评 议，将企业的效率与员工的个人收入紧密联系起来。 （一）奖金的分类 按照奖金的发放周期，分为月奖、季度奖金和年度奖金。从奖励的范围来划分 有个人奖金和集体奖金。从奖励的条件来划分，有综合奖和单项奖。年终奖发放的 时候，既可以以综合奖的形式，也可以按单项奖的形式，视企业的需要而定。 （1）综合奖以工作中多项考核指标作为计奖条件，对员工的贡献和成绩的 各个主要方面进行全面评价、统一计奖。具体办法是把指标分解为质量、数量、品种 效率、消耗等因素，每一个因素都明确考核指标以及该指标的奖金占奖金总额的 百分比。综合奖的优点是考核指标比较全面，保证全面完成任务；缺点是在奖金 分配上容易出现平均主义。 （2）单项奖以工作中的某一指标作为计奖条件，只对成果的某一方面进行 专项考核。如节约奖、安全奖、超额奖、质量奖、发明创造奖、合理化建议奖以及技术 改进奖。优点是简便易行，易于管理，主攻方向明确，利于突破工作中的薄弱环 节。缺点是容易造成奖项繁多，容易顾此失彼，不利于全面完成任务。 （二）年终奖金总额的确定 奖金总额的决定方式与企业的经营状况密切联系，反映企业整体经营状况的 指标有很多，在年底发放奖金的时候，各企业可根据自己的经营方向选择奖金分 配指标，也可以分部门确定奖金计算指标。 一般情况下，利润是人们普遍认为最能体现企业经营绩效的指标，所以以利 润为基准计算奖金的方式在企业界十分普遍。对于那些考核难以量化的部门，其 年终奖金的数额可以与整个企业的年度利润挂钩，其基本的计算公式是： 奖金总额=固定额+总利润×一定比例系数 对于公司的销售部门，可以用目标销售额作为公司市场部门的年终奖金计算 基准，比较一般性的计算公式是： 奖金数额=（实际年度销售额-目标年度销售额）×奖金计算比例系数（如 8%） 还有一些企业使用另外一个公式： 奖金额=基本工资×a% 其中 a 是企业自己规定的，根据实际销售额超过目标销售额的比率分成不同 的档次。 对于研究开发部门，建议采用建立能力模型的方式对其进行年度绩效考评， 以确定其年终奖金的数目。以下就开发部门工作的管理和考核适用的能力模型进 行说明： 1、设定个人业务目标及能力发展目标：由于开发部门员工对于自身能力发展 十分重视，因此可以从建立能力发展目标入手，由开发人员自身订立能力发展目 标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并自 定为达到该目标所采取的行动计划。 2、自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由自己对过去一定时 间内能力实现的程度以及循着行动计划实施的过程进行评估，评分可以分成不同 的档次，或用更加详细的语句进行评估说明。 3、他评：成果相关项目考评，对研究开发人员的考核可以设定以下指标，如 执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市 场份额等主要的与成果相关的指标，这类指标的确定应该和研究开发部门的主管 以及研究开发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。 4、工作行为项目考评：由该员工的部门经理对该员工的工作进行评估，主要 根据该开发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，就任务难度、任务紧迫度、 该员工表现的协作精神及努力程度进行主观考评。 5、综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项积分进行加权， 最终得出该研究开发人员绩效评分，可以较为客观地反映该员工该年度内的绩效。 对于生产制造部门来说，则可以以成本节约为基准来计算奖金总额。 企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中还有些非业务人员， 他们的“业绩”如何考核？从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够 比较好地解决这个问题。 计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人 员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三： “一定质量要求下的”；“工作量”；“工作进度”。 计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、 一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个 部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。 这样一来，实际上已经把业务人员的“业绩”考核与非业务人员的“业务” 考核“计划管理”统一起来了。 （三）个人年终奖金的分配办法 给出一个综合性的奖金分配公式： 奖金分配基准额×奖金支付率×职务、职能或资格系数×考绩系数×出勤系数 实际使用时，可以按照公式中的系数顺次相乘，也可以采取利用公式计算各 部分奖金、然后相加，或者部分要素相乘然后再相加等各种不同的组合方法。例如 反映职务、职能系数与奖金的关系，可分为两类： （1）奖金完全反映职能价值； （2）奖金的一部分反映职能价值。 职能系数是根据经理、副经理、主任、组长等职务或职能资格分别确定系数， 出勤率=（当期必须出勤天数-缺勤天数）/当期必须出勤天数 通常情况下，必须出勤天数是扣除法定公休假日以及星期例假日后所剩的天 数，这里还涉及迟到、早退以及旷工等如何折算成缺勤天数的问题。一般是，迟到 或早退 3 次就折合成矿工一天计算。对超过 30 分钟以上的迟到、早退的核定更为 严格，带有加重处理的性质。缺勤一天扣除一天的工资和奖金。有的企业对勤怠状 况的处理比较宽松，在一定的限度内不采取扣罚奖金的处罚。例如有的企业规定， 一年中缺勤在 3 天以内或 5 天以内的话，将不影响奖金的发放。但有的企业对考 勤很严格，有的公司规定，每缺勤一天按缺勤 2 天扣罚，也就是要扣 2 天的工资、 奖金。有的公司规定以下情况也作缺勤处理：“工作时间擅自离开工作岗位，借 故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、吃零食、拨打私人电话或阅读与本业务无关的书报 杂志，在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班，部门主管对所属人员管理不善或 该部门在当月内违规人数得到一定比例者。”有的公司为了鼓励全勤，专门设立 全勤奖，属于单项奖。 考绩系数如何得出？可以把平时的行为考核成绩与年底的业绩结果、能力考 核成绩结合起来，作为评定年终奖的依据。至于两者的权重为多少，建议对行政 管理人员取行为考核占 60-70%，能力考核占 30-40%。而对于销售、研发人员， 则以业绩结果为导向，业绩占 80%，行为表现占 20%。业绩针对员工根据直接上 级与员工预先商定的目标业绩工作计划/考核表进行。把所有员工的考绩成绩分为 不同的等级，分别确定不同的考绩系数。 （四）对于行为的考评 对于员工行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作、合理性、进取心、 忠诚、个人品德、纪律等方面进行考评。对企业员工，包括业务和管理人员，应当 根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极 的价值导向的“关键指标”，不宜面面俱到。 （1）主动性 对于主动性，指对工作的热情、积极性和主动承担工作的意识，主要看是否 始终具有饱满的工作热情、工作是否积极主动，是否积极肯干，是否积极主动参 与重大项目开发、技术创新活动、或重大管理改革活动，工作是否经常需要他人的 监督与督促，是否主动承担困难的工作，是否勇敢面对困难，是否具有不满于现 状，积极改进的意愿与热情。 1）“具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极 参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，且勇于承担有困难的工作” 的 18-20 分； 2）“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新 或重大管理改革活动，面对困难不退缩”的 15-17 分； 3）“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新 或管理改革活动，面对困难不退缩”的 10-14 分； 4）“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创 新或管理改革活动，但安于现状，对份外的事缺乏热情”的 6-9 分； 5）“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促 下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活 动”的 0-5 分。 （2）服从性 对于服从性，指对领导的工作任务、工作岗位等各方面的安排的服从、执行程 度。主要看能否服从上级的指挥与领导，上级命令是否能认真贯彻执行，对工作 岗位、工作任务等安排是否能服从。 1）“坚决服从上级的指挥与领导，认真、彻底执行上级的命令，对领导安排 的工作岗位与任务毫无怨言地接受，执行任务力求尽善尽美”的 9-10 分； 2）“服从上级的领导，认真贯彻执行上级的命令，能接受领导安排的工作 岗位，认真完成领导的任务”的 7-8 分； 3）“尚能服从上级的领导，能执行上级的命令，接受领导安排的工作岗位， 并能完成领导的任务”的 5-6 分； 4）“有时会出现不服从上级的领导、不执行上级的命令的现象，但多数情况 下能够接受领导与任务，并能执行命令、完成任务”的 3-4 分； 5）“经常不服从上级的领导、不执行上级的命令，多数情况下不能够接受领 导与任务，基本不能执行命令、完成任务”的 0-2 分。 （3）责任心 对于责任心，指员工对待工作、行为认真负责的程度和尽忠职守的意愿程度。 主要看是否明确自己与下属的岗位职责、工作任务，工作是否认真仔细，经常检 查自己与下属的工作，使之尽量不出差错，是否能否准确把握自己与下属的工作 进度，工作中能否尽忠职守，坚持原则，善始善终；工作中若现出失误，能否找 出原因并勇于承担责任；工作是否值得他人信赖。 1）“明确自己与下属的岗位职责，工作中尽忠职守、坚持原则、善始善终、认 真仔细，计划周密，严格检查、纠正自己与下属的工作，对工作中若现出失误， 勇于承担责任。工作可完全信任”的 18-20 分； 2）“明确自己与下属的岗位职责，工作仔细，计划性强，经常检查自己与 下属的工作，并能指出工作中不周之处，工作中若现出失误，主动承担责任。工 作可以信任”的 15-17 分； 3）“明确自己与下属的岗位职责，工作仔细，能按计划工作，经常检查自 己与下属的工作，对工作中若现出失误，能相应承担责任。工作基本可以信任” 的 10-14 分； 4）“基本明确自己与下属的岗位职责，中不经常出现差错，并不推卸有关 责任”的 6-9 分； 5）“对自己的岗位职责基本不明确，工作中常出现差错，出现问题常推卸 责任。工作不可信任”的 0-5 分。 （4）协作精神 对于协作精神，指员工主动与他人或部门协作的意愿程度。工作中是否主动 与他人或部门沟通、加强彼此的合作，能否帮助上级或同仁改善工作环境、改进工 作方法、方案或流程，使之更有效地工作，他人工作中出现困难，是否能以整体 利益为重，主动愿意帮助、协作他人，当工作流程出现不畅时，能否主动与他人 或部门进行沟通与协调，能否吸取团队其他成员的合理化建议。 1）“能积极与其他部门或员工沟通、协作，保证工作流程流畅，主动为他人 分担责任，并主动帮助其他部门或员工解决工作中困难、改进工作方法与工作流 程及工作环境”的 14-15 分； 2）“工作中能以全局利益为重，通力与他人或部门合作，工作之余，主动 帮助他人，为他人分担责任，与人和睦相处”的 11-13 分； 3）“工作中关心他部门或员工的工作，能帮助他人解决困难，并能与他人 沟通、合作完成任务，工作中不以自我为中心，能积极吸取团队中其他成员的合 理化建议”的 7-10 分； 4）“能理解群体的工作目标，偶尔也能帮助领导或下属分担责任，并能与 他人进行沟通、合作，工作中可能会出现以自我为中心，但尚能吸取团队中其他 成员的合理化建议”的 4-6 分； 5）“一般只考虑本职工作，对他部门或员工的事不闻不问，不乐于做一辅 助性工作，工作中经常以自我为中心，只求自己方便、合适，且不推不动”的 0-3 分。 （5）工作的科学合理性 对于工作的科学合理性，专指员工的工作方法与工作流程的科学性。对工作 能否深思熟虑，制定一个较为缜密的行动方案或计划，工作方法、方案是否科学、 合理，工作流程是否流畅、优化，工作中是否经常出现返工现象。 1）“工作中能深思熟虑，行动前必有一个周密的计划，工作方法、流程力图 精益求精，工作不出现任何差错与浪费”的 9-10 分； 2）“工作的计划性强，工作方法、流程合理且能改进不科学之处，工作中不 出现什么差错，无浪费现象”的 7-8 分； 3）“能按计划、按规定的工作方法与工作流程进行工作，工作中不出现什么 重大差错，也无浪费现象”的 5-6 分； 4）“工作的计划性、工作方法与工作流程有待进一步改进，常因这方面的原 因而导致工作出现差错与浪费”的 3-4 分； 5）“基本不懂得工作的方法与流程，工作常常随心所欲，工作常常出现较 严重的错误，并给公司带来较大损失和浪费”的 0-2 分。 （6）进取心 对于进取心的考核，指技术（包括工作方法、方案、流程）与管理的改进（意 愿）程度和员工业绩、能力、行为的提高与改善意愿程度。在工作过程中，是否积 极参与新技术（包括新项目、新方法）与新管理模式的研究、开发，在此过程中充 当什么角色，对现有的工作流程、技术状况或管理模式与制度，是否经常试图改 进、改善？是否经常在工作中提出合理化的建议？工作方法是否科学、有效，并有 创新性（或创意）？对变革的反映是否迅速及时？是否具有不满于现状，积极改 进的意愿？是否经常主动要求接受知识、技术、管理等方面的培训？工作中遇到困 难是否勇敢面对、积极解决？工作中遇到困难或问题是否经常主动向他人请教、学 习，并主动去解决？是否自觉主动地学习新技术、新方法、新知识？ 1）“在所承担的重大项目、难题有完成中技术上重大突破，或在管理问题上 提出重要的建设性意见，日常工作能坚持不懈地改进，工作富有创意；面对困难 能主动解决，主动要求接受新知识、新方法培训的”可得 14-15 分； 2）“积极主动参与新项目的开发、管理制度的改革工作，在所的工作中常提 出富有创意的意见，不断努力改进工作方法，经常提出合理化建议；面对困难不 畏缩，主动要求接受新知识、新方法培训”的员工可得 11-13 分； 3）“能适应新技术、现代管理制度的要求，并能应用新知识与新方法来改进 工作方法与流程，同时能提出合理化建议，对技术与管理的变革能及做出反映； 有提高业绩的意愿与行为，愿意接受新知识、新方法培训”可得 7-10 分； 4）“基本能适应新知识、新技术与新管理制度的要求，工作上一般是按章办 事，工作方法与流程偶尔也有改进，但创新意识不强烈，对技术与管理的变革反 映迟钝；经上级或同事的指正，愿意提高自己的业绩、能力与行为水平，并有一 定的行为”可得 4-6 分； 5）“很少有创见，个人观念与工作方法陈旧，且不愿打破现状来改进工作， 常用消极的态度对待工作改进或管理改革；无视自己业绩上、能力上与行为上的 不足，也无改变的意愿与行为，被动地接受新知识、新方法培训”可得 0-3 分。 （7）忠诚度 对忠诚度的考核，指员工对公司或团队的维护与忠诚程度。是否具有较强的 集体荣誉感，是否关心公司的利益和发展，能否以公司利益为重，处理与对待个 人利益与公司利益的冲突，是否严守公司的各项秘密，当其他员工对公司产生误 解或偏见时，能否帮助公司或上级及时与之沟通消除误解，能否通过沟通、减轻 工作压力帮助上级或同仁调动团队其他成员的积极性？ 1）“有强烈的公司、集体荣誉感，各项工作以公司利益为出发点，不计个人 得失，积极、及时与同仁沟通，积极帮助上级或同仁做好内部的团结稳定、提高积 极性的工作，严格保守公司的一切秘密”的可得 9-10 分； 2）“有较强的公司、集体荣誉感，工作以大局为重，帮助上级或同仁做好沟 通工作，对内部团结、积极性的提高能经常做一些有益的事情，抵制一切不利于 公司的言行，严格保守公司的一切秘密”可得 7-8 分； 3）“有公司与集体荣誉感，工作以大局为重，不做对公司利益与形象不利 的事情，抵制一切不利于公司的言行，不向外泄露公司秘密”可得 5-6 分； 4）“有一定的集体荣誉感，在上级与同仁的正确引导下，能以公司、部门利 益为重进行工作，不做对公司利益与形象不利的事情，不向外泄露公司秘密”可 得 3-4 分； “事事以个人利益为前提，在公司内经常做不利于内部团结的事，并经常有 不利于提高其他员工积极性的言行，经常泄露公司秘密”可得 0-2 分。 （8）个人品德与修养 对于个人品德与修养的考核，主要看是否诚实守信，工作上能否吃苦耐劳， 是否不做有损于公司或违反职业道德的事，是否廉洁自爱，不徇私、不贪图小利， 个人仪表是否端庄，言谈举止是否得当，个人工作场所是否干净整洁，在公司中 是否有良好的个人声誉。 1）“为人诚实可信，工作能吃苦耐劳，廉洁自爱，克已奉公，坚决抵制违 反职业道德的行为，个人仪表端庄，言谈举止得当，个人工作场所干净整洁，个 人声誉极好”可得 9-10 分； 2）“为人诚实可信，廉洁自爱，不贪图利益，不做违反职业道德的事，个 人仪表端庄，言谈举止得当，个人工作场所干净整洁，个人声誉好”可得 7-8 分； 3）“为人诚实，不贪图利益，不做违反职业道德的事，个人仪表端庄，言 谈举止得当，个人工作场所干净整洁。个人声誉较好”可得 5-6 分； 4）“为人诚实，不贪图利益，不做违反职业道德的事，但不太注意个人仪 表与行为举止，显得过于随意，工作场所也不够整洁”可得 3-4 分； 5）“基本无诚实可言，工作挑肥拣瘦，常 有徇私或违反职业道德的行为 发生，不注重个人仪表与行为举止，经常说粗话，个人工作场所脏、乱、差。基本 无个人声誉可言”可得 0-2 分。 （9）纪律性 对于纪律性，指员工对公司规章制度、技术规范的程度。主要看能否遵守公司 的各项规章制度与技术规范，能否遵守劳动纪律，不迟到、早退、旷工，对于他人 在工作中出现的违反规章制度或技术规范等现象是否敢于指正，对于上级的不正 确决策，是否敢于提出申诉。 1）“严格遵守公司各项规章制度与技术规范，上班从不迟到早退，满勤率 在 95%以上，对他人不遵守制度或规范的行为敢于指正，对上级不正确的决策敢 于提出申诉”可得 9-10 分； 2）“严格遵守公司各项规章制度与技术规范，上班不迟到早退，满勤率在 90%以上，对上级不正确的决策敢于提出申诉”7-8 分； 3）“遵守公司各项规章制度与技术规范，上班很少迟到早退，满勤率在 85%以上，能执行上级正确的指令”5-6 分； 4）“遵守公司各项规章制度与技术规范，上班常迟到早退，满勤率在 75% 以上”3-4 分； 5）“无视公司各项规章制度与技术规范，上班常迟到早退，满勤率在 75% 以下”0 分。 在对企业管理人员的行为素质考评中，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉 公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对于部的基 本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质， 即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能 力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己 的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较贡献”，则对管理者 的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，便体现了公司的价值导向，是极 为重要的。 对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管 （基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中， 不但具体的要示应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者， 在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。 如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其 具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看， 对于高层，应是 50:10:10；对于中层，应是 30:40:30；对于基层，则是 10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占 25%，组织能力应占 20%，用人能力占 30%，指挥能力占 10%，控制能力占 15%；中层干部的这个比例分配应该是 20%，15%，20%，35%，10%；基层 干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面 管理能力所要求的具体内容也应不同。 对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、 操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。 （五）对于能力的考评 对于员工能力的考评，可以细分为“业务知识”、“业务技能”、“计划能 力”、“判断能力”、“解决问题的能力”、“应变能力”、“人际技能”、“理解 能力”、“学习能力”、“创新能力”、“领导控制能力”（适用于部门经理以上 的管理人员）、“决策能力”（适用于部门经理以上的管理人员）、“指导帮助下 属的能力”（适用于部门经理以上的管理人员）、“组织能力”（适用于部门经 理以上的管理人员）、“员工管理能力”（适用于部门经理以上的管理人员）等。 （1）业务知识 对于业务知识，是指完成本职工作所必需的基础知识、专业知识、相关知识和 理论水平。是否具有必备的基础知识、专业知识？已达到什么样的水平？是否熟悉 掌握与工作有关的最新技术和行业知识？是否具有广博的知识面？是否熟悉、掌 握与本职工作有关的其他知识和技能？ 1）“熟练掌握并能应用最新的专业知识和行业知识，基础理论知识、专业与 行业知识均非常全面、广博，可称为公司内的知识权威。”可得 14-15 分； 2）“掌握并能应用最新的专业知识和行业知识，基础理论知识、专业与行业 知识较为全面”可得 11-13 分； 3）“已具备本职位所必备的知识，并能熟练应用，了解行业知识与专业知 识的最新发展动态，了解与本职工作相关的知识与技术”可得 7-10 分； 4）“已基本具备本职位所必备的知识，并能加以应用，但需要对专业知识 与行业知识及其最新发展、与本职工作相关的知识与技术进行培训”可得 4-6 分； 5）“基本不具备本职位所需的知识，更不了解行业知识，需要经过系统培 训后才上岗工作”可得 0-3 分。 （2）业务技能 对于业务技能，是指完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度和经验。 担任此工作是否已具备了必备的经验，工作中能否熟练地应用已掌握的业务知识 或技术，工作中是否善于运用技巧？工作方法是否灵活多变。 1）“具有丰富的业务经验与技能，工作中能灵活应用各种技巧提高效率， 并能将所掌握的新知识、新技术熟练地应用到工作中去”14-15 分； 2）“具有较丰富的业务经验与技能，工作方法灵活，并能试图将所掌握的 新知识、新技术应用到工作中去”11-13 分； 3）“具有工作所必备的业务经验与技能，工作能按规定的方法与流程进行， 并能将所掌握的专业知识和技术应用到工作中去”7-10 分； 4）“工作所必备的业务经验与技能略显不足，经他人指导能按规定的方法 与流程进行工作”4-6 分； 5）“基本不具有工作所必备的业务经验与技能，工作无法按规定的方法与 流程进行，必须经过培训才能上岗工作”0-3 分。 （3）计划能力 对于计划能力，是指员工提出解决问题的客观有效计划方案、设定合理工作 目标与任务的能力。解决问题前能否提出具有创造性的计划？所提出的计划是否 客观、周密？在自己或下属的工作目标与工作任务设定上是否科学合理？工作中 能否主次分明、有条不紊地按计划进行？ 1）“任何工作开展前都有会制定一个客观、周密的计划，所制定的计划具有 很好的创意，能客观、合理、科学地为自己、下属制定的工作目标或任务”9-10 分； 2）“善于制定工作计划，计划富有一定的创意，完成任务的过程中主次分 明，有条不紊，能较客观、合理地为自己、下属制定的工作目标或任务”7-8 分； 3）“能按已定工作计划进行工作，完成任务的过程中主次分明，有条不紊， 能较客观、合理地为自己、下属制定的工作目标或任务”5-6 分； 4）“能按已定工作计划进行工作，但略显主次不够分明，工作程序略显混 乱”3-4 分； 5）“即使制定好工作计划或流程，工作时也显得杂乱无章，主次不分，在 制定工作目标或任务往往不切合实际”0-2 分。 （4）判断能力 对于判断能力，是指员工针对问题，收集信息、把握现状、准确分析、提出合 理方案或预见问题发生的能力。在任务执行过程中，能否就出现的问题（包括业 绩提高问题）及时收集信息，客观分析问题，把握问题的实质，得出正确的结论， 提出合理方案？根据已有的信息与现状，能否准确地预见到未来问题的发生，并 提出相应的预防措施？在分析问题或预测问题出现的过程中，能否准确地选择、 运用合理的知识、方法、程序、工具或手段？对问题的判断是否果断、迅速、正确， 是否能立足于未来，顾全大局？ （5）解决问题的能力 对于解决问题的能力，是指“针对出现或可能出现的问题，提出正确解决问 题的方法并取得预期的或良好的效果的能力”。针对出现或可能出现的问题，能 否找出正确、可行的多个解决问题方法？解决问题过程中是处处依赖于别人，还 是只在必要时借鉴别人的经验？解决问题是否及时、迅速，是否效益最好、所占用 的资源最少？是否掌握解决问题的要领？ （6）应变能力 对于应变能力，是指“面对突发性、非程序化、非规范化问题，灵活应变的能 力”。面对突发事件，能否沉着冷静，准确把握异常情况和问题，并且分析其中 原因，妥善处理？对于非程序化的、非规范问题（例外事项），能否在不违反公 司规章制度和法律的前提下，灵活处理并取得较为圆满的结果？ （7）人际关系能力 对于人际关系能力，是指与人沟通、协调、合作、和睦相处的能力。在与他人的 沟通过程中，能否用适当的渠道、方式准确地向对方传递信息，并取得对方的反 馈？接收信息后，能否及时向信息传递方反馈你对信息的理解？收到不明确的信 息是否及时请对方进一步解释、说明？工作中与他人或部门出现冲突，能否自己 或通过适当的帮助协调解决？与他人的合作是否令人愉快、满意？是否具有良好 的说服能力与表达能力？在公司中是否具有良好的人际关系？ （8）理解能力 对于理解能力，这是指员工对工作目标、任务、职责、指令、信息准确、清晰理 解的能力。对工作目标、任务、职责、指令等信息能否准确理解，无需他人过多解释 并按预定的计划执行？对同仁或下属的工作，能否充分理解其行为意图，并做出 准确的行为原因解释，或准确预测未来的行为？ （9）学习能力 学习能力，是指员工学习和掌握本职工作所需的技术、知识、技能与技巧的能 力。能否跟踪并掌握本行业、本领域最新的知识与技术，并能迅速应用到工作中去 工作能否借鉴他人的经验、方法、技巧、技能，使工作技能有较大提高？进入本公 司后，各方面的能力与经验、知识与技术是否有较大的进步？ （10）创新能力 创新能力是指员工发现新方法、发明新技术、或改善原有方法与技术、流程与 制度的能力。能否在你所从事的工作中提出新的解决问题方法、新技术或新思路？ 能否经常对现有的工作方法、技术、流程、规章提出改进方案？所提出的方案是否 具有一定的创意？是否取得良好的效益？ （11）领导控制能力 领导控制能力是指管理者有效领导、指挥、监督与控制下属的能力。是否善于 尊重下属、领导下属提高工作积极性，积极达成工作目标？个人是否具有的号召 力？下属是否能愿意接受领导，听从指挥？能否有效地组织、监督、控制下属开展 团队活动？对下属的工作是否有有效的、令下属接受的监督与控制方法？是否能 带领下属如期地、保质保量地完成工作目标与任务？ （12）决策能力 决策能力是指管理者面对问题提出、评价与选择备选方案的能力。面对问题能 否根据客观情况，运用相应的知识、经验、方法，提出多个备选方案，并对各方案 进行评价，从中选择？决策是否果断、及时？是否延误时机？决策是否正确？是 否达到预期或满意的效果？是否引起他人的强烈不满？ （13）指导、帮助能力 指导、帮助能力是指管理者对通过下属的指导帮助，使他们知识、技能、经验 提高的能力。对下属工作中不正确、不科学、不合理的工作方法、流程能否给予必要 的纠正？能否有计划地为下属提供知识、技能与经验方面的指导与帮助（如培 训），使他们提高相应的能力？效果是否令人满意？下属遇到的问题或困难时， 能否与之共同商量或及时为下属提供必要的帮助，使他们能顺利地继续工作？能 否为下属提出较高的工作目标，鼓励他们自己努力实现，并为他们提供必要的工 作条件？ （14）组织能力 组织能力是指管理者合理设置岗位、合理分配工作任务与权力、合理配置人员 的能力。部门内的岗位设置是否合理？各岗位职责是否清晰？人员配置是否合理？ 分配给每位下属的任务是否合理、恰当？在分配任务时，是否适当地下放相应的 权力？ （15）员工管理能力 员工管理能力是指管理者对本部门人力资源管理的能力。能否制定合理职务 分析书、人力资源规划？是否经常有人才流失的现象？新招聘的员工可信度如何， 是否具有较大的使用价值与发展潜力？在绩效评估中是否公平、公正、客观？各项 奖惩措施是否应用得当，公平合理？是否具有激励员工的新举措？ （六）先分后合 “行为考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中， “业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多 混乱。有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重 叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何 者为准，都会使另一种考核成为多余。 再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付 “考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。 其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考 查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同， 到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主 管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月 的得与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次 分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分爱到了否定，按 照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本就是长线考查项 目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说 得清楚？ 其四，“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己 得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。 业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当 每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。 还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作 任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员 工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不 仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在 具体评时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分析，避免使被评议者遭不 公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。 如何让年终奖发挥最大作用呢？ 应注意以下几点： 1、企业要制订出明确的工作标准和合理的考评制度。在企业内部，对员工 的业绩、态度、能力应做一个全年度的考核，年终奖应与考核相挂钩。每一位员 工只要发挥个人能力努力工作，就应当可以得到奖励。企业的各级主管人员在管 理过程中的主要任务之一就是对每一位下属人员的行动和绩效依照明确的准则 加以评估。技术、销售人员的上级评估者为部门经理，仲裁评估者为归口副总经 理；一般管理人员中部门经理以下的员工其上级评估者为部门经理，仲裁评估 者为归口副总经理；部门经理的评估者为归口总监或副总经理，其仲裁评估者 为总经理。高层管理人员的评估者为总经理，仲裁评估者为董事会。 评估者必须履行以下职责： （1）自我评估者必须以事实为依据，站在自我监督的立场上进行自我剖析 与评价。对于需要特别强调的评分或评语、对评估结论有重要影响的事项，必须 予以说明，并列举事实。 （2）上级评估者必须以事实为依据，站在公正与公平、直接指导与监督的 立场上，从公司的利益出发，对评估对象进行剖析与评价。对于需要特别强调的 评分或评语、对评估结论有重要影响的事项，或与自评者自评结论有明显差异的 地方，必须予以说明，并列举事实。特别地，与自评者自评结论有明显差异时， 应及时与自评者沟通，做出必要的调整。在不能做出调整时，上级评估者必须将 其评估结论告诉评估对象。上级评估者必须严守绩效评估的秘密，除公司高层管 理人员外，上级评估者不能向他人泄露有关情况。 （3）仲裁评估者必须从公司利益出发，根据公正、公平的原则，以事实为 依据，在充分调查的基础上对评估对象的评估结论审核、调整、裁定。对于需要 特别强调的调整、重新裁定、对评估结论有重要影响的事项，或与自评结论、上 级评估结论有明显差异的地方，必须予以说明，并列举事实，同时应及时与自 评者、评估对象的上级进行沟通，解释调整的原因。仲裁评估者必须严守绩效评 估的秘密，除公司高层领导外，仲裁评估者不能向他人泄露有关情况。 （4）评估者若因徇私、隐瞒事实、夸大绩效、欺骗而使绩效评估的结果产生 偏差的，则必须接受公司相应的处罚，处罚包括：警告、扣除部分或全部奖金、 降薪、降职、或解雇等。 奖金数额的确定，应以考核为依据，而不能以个人好恶来决定奖金的数额， 尽量公平公正。制定企业绩效考评体系时，基本上应该采取定量指标和定性指标 相结合的方式，对考评对象进行全面考评，有助于衡量考评对象的综合素质和 全面绩效。同时，根据考评对象的性质不同，可以调节定量指标和定性指标在整 个绩效考评体系中的比重，制定出适合考评对象的考核指标，一般来说，企业 营运部门及其员工的考核指标中以定量指标为主，企业支持部门及其员工的考 核指标中以定性指标为主。为避免流于形式，缺乏说服力，制定定性指标时应该 对考核对象的工作内容进行仔细分析，从影响工作结果的过程各个方面进行考 虑，使评估指标和被评估对象的工作结果之间建立有机联系，从而使被评估对 象意识到定性指标对工作结果的影响，这样，定性的评估指标才能真正对被评 估对象的行为产生影响，从而影响其工作绩效，达到绩效考核的最终目的。 2、奖金数额要保密。很多企业不太注意这一点，导致大家对别人的奖金数 额一清二楚，这就容易诱发攀比现象的产生，导致冲突的产生。 3、预先降低员工的心理期望。本年度经营不善的企业，领导人应坦诚把现 状告诉员工，说明今年的奖金不如往年的原因，但同时应当告诉大家，明年我 们将如何如何，以树立员工对公司未来的信心；对经营状态良好的企业，领导 人即使已经决定今年的奖金比往年多，也应该表明：今年的企业经营状态比较 好，但我们要把奖金用于扩大再生产，要保留充足的现金流量，奖金有可能跟 去年差不多，以降低员工的心理预期。在发放的时候，员工见到自己的奖金比去 年多出许多，会产生“意外的惊喜”，从而情绪高涨。 4、年底将至，应当反复宣讲“互相攀比=自寻苦恼”的企业文化理念，给 员工打预防针。攀比奖金的实质是单因素或少因素比较，它往往是拿自己的优势 去跟别人的劣势进行比较。比如，自己是名牌大学生，于是，自己会拿学历来攀 比，而对方会拿经验来攀比，最终的感觉是认为自己少拿而别人多拿了。因此在 发年终奖之前，应该把攀比的危害在企业内部进行宣传，否则会在内部产生严 重的攀比现象：“年终奖”将成为员工跟企业之间冲突的导火线，如许多企业 的优秀人才往往由于“年终奖”的攀比出现人才流失。 5、以颁发奖品的方式代替一部分奖金。这种方法现在在很多企业中使用。公 司购进一批价格相当的物品，如彩电、冰箱之类，让员工用抽奖的方式来获取。 可以活跃员工的工作气氛，不过在采购奖品时一定要注意选择，最好这些产品 都是员工必需的，应当避免过于日常化的物品，最好种类应当多一些，员工在 抽奖之后可以私下调剂 6、奖励旅游成为企业年底奖励员工的新选择。奖励旅游目前以外资企业、一 些规模较大的国有企业为主。如广东的欧士朗照明公司、平安保险公司等就是用 组织员工赴海南旅游的方式进行奖励。奖励旅游的激励效果好于纯粹的物质奖励 对国内大多数企业而言，奖励旅游还是新鲜事物，但在国外已有几十年的历史。 对于旅行社来说，奖励旅游团的规模大、档次高，而且需要提出针对企业文化的 创意，因此，承办该业务的旅行社须有相当高的专业素质。
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年终奖-HR最需要的几个解决方法
年终奖——HR 最需要的几个问题解决方法 临近年末，本年度的各项工作都已经进入尾声，对于年终奖，HR 也开始进入最终 的年终奖发放问题了，越来越的与年终奖发放有关的问题出现在各企业 HR 面前。劳 动法每年都在变化。公司策略也每年都在变化，我想每个公司对于每年的年终奖发放 方式都会有适度的不同吧。今天分享一些年终奖发放的常见问题为广大的 HR 朋友排 忧解难。 问题一、年终奖属于企业自主管理范畴，不是企业法定义务。 现行法律尚未要求用人单位必须向劳动者发放年终奖，其发放与否属于用人单位的自 主管理范畴。有些用人单位将职工拿到年终奖的数额作为体现单位综合竞争力的表征; 有些用人单位通过年终奖彰显其人性的企业文化;还有用人单位将年终奖制度作为激励 员工、留住栋梁以及吸引人才的管理手段。 因此，无论用人单位的规模大与小，也无论用人单位的经济效益增长还是下滑，大多 用人单位在年终时均会遇到年终奖的发放问题，无非是根据不同的情况采取不同的方 式发放不同的数额。 目前，很多用人单位选择从绩效管理出发，采取与公司或部门业绩挂钩的利益分享模 式确定年终奖的发放。一般来说，由于年终奖本身是绩效管理中非常重要的总结和激 励手段，故往往与劳动者个人的绩效考核直接关联，而有效绩效考核的前提首先是存 在合理有效的绩效考核标准。因此，对于用人单位来说，严密而系统的绩效考核办法 往往有利于年终奖制度的制订及实施;反之对于劳动者来说，这也可以成为其要求用人 单位履行“同工同酬”义务的基础。 例如，在用人单位事先存在年终奖发放办法，但具体执行存在偏差导致分配不公的情 况下，劳动者即可要求用人单位就相关考核提供全面、有效的依据，并对具体的年终 奖认定及发放给出确切说明。 问题二、公司制度没有明确规定，员工难主张年终奖。 实践中，很多用人单位并未正式颁发年终奖发放规定，而是由老板自行决定各员工最 终的年终奖发放金额。虽然老板通常会结合员工的表现、公司的经营业绩等作出综合 判断，但主观的因素仍然很大。对员工而言，如果没有一个统一的标准，发多发少就 容易产生不平衡，进而产生同工不同酬的争议。 对此，年终奖不同于每月的基本工资，用人单位可以根据年终的经营业绩及员工的个 人表现等因素综合评定，因此并不是说同岗位的员工所拿的奖金就应该一样或者今年 的奖金就一定要比去年多，简言之，在没有明确具体年终奖发放规定的情况下，用人 单位相对拥有较大的自主决定权。但立足企业的长远发展并综合实践操作，建议用人 单位还是应当有一个明确的制度规定或评比细则，让员工感受到公平性及有章可循， 否则势必在员工内部产生无谓的攀比，严重的甚至可能造成大范围的劳资矛盾甚至罢 工事件。 问题三、年终奖的发放与工作时间挂钩模式。 实践中，很多用人单位采取将年终奖的发放与工作时间挂钩的模式，即要求劳动者在 年终奖发放考评前必须在职。这种以“员工是否在册”决定年终奖能否拿到的方式造 成很多劳动者辛苦工作一年，仅仅因为次年用人单位发放年终奖时自己已经离职而无 法拿到年终奖，最终引发争议。由此引发的意见最终分为“支持”和“反对”两派意 见，而仲裁和法院在各区的裁判意见亦尚未形成统一。从合理性出发，年终奖是用人 单位对劳动者一定服务年限工作成果的报酬对应及奖励，可以建立关联的也应是劳动 者的劳动付出情况及程度。 当然从长远来看，随着《劳动合同法》的深入执行、各地方职代会条例的颁布实施及 工会的成立等，劳动者通过工会或职工代表大会表达对用人单位规章制度意见的渠道 和途径日渐成熟，如果对规章制度中的此类约定有任何的意见或建议，可以通过一定 的途径提出并与用人单位进行协商。如通过了民主程序制订出来的规章制度中仍然有 如此规定，不排除会依照规定执行的可能，这在用人单位这样的“小社会”范围内， 也属于对“有章可依，有章必依”法治原则的遵守。对于劳动者来讲，应当清楚自己 在各个不同阶段的不同权利，有效维护己身合法利益。 问题四、年终奖可以避免“临界点”。 一般而言，更为丰厚的年终奖对员工的激励显然会更明显，如果通过合理的避税方式 能够让员工获得更可观的年终奖，何乐而不为呢？那么我们该怎么做才能不越过年终 奖临界点呢？ 以年收入 12 万元的公司职员为例。按照原来每月发放工资 5000 元，年终奖发放 60000 元，全年收入应交税 11445 元。如果方案调整为每月发放工资 6000 元，年终 奖发放 48000 元，应交税能降到 4695 元，员工净收入将增加 6750 元。这种操作的 原则是工资和年终奖哪块适用的税率高就相应减少哪块的收入，像原方案 60000 元年 终奖的税率是 20%，工资的税率才 3%，所以可以考虑减少年终奖，增加工资。个人， 假如年终奖的金额刚好落在了上文所述的 6 个区间里，也有补救措施，比如把超出的 部分捐出去。这一方案企业也可以采用，或者将多余的部分当做其他福利发给员工， 减少因交税引发的损失。 问题五、员工工作未满一年也有权获得年终奖，与绩效无关享有按比例这算的权利。 该问题取决于不同用人单位对于年终奖发放条件的具体规定。 倘若“年终奖发放”完全与业绩挂钩，则在劳动者未做满一年且业绩未达标的情况下 ， 用人单位可以根据规定不发或按比例发放年终奖;倘若年终奖发放条件与业绩无关，同 时覆盖全员，则即使劳动者未工作满整年，但就其所提供服务的时间段，也应享有按 比例折算的权利。 问题六、员工休假太多，按出勤要求有权享受年终奖。 年终奖并非用人单位的法定义务，故用人单位有权对年终奖发放规定或办法进行自主 界定。如果用人单位对年终奖发放条件有系统、全面且合理的规定，其中，具体考核 条件包括用人单位对员工的出勤要求，并明确了不同出勤情形下的不同发放数额或比 例，则用人单位可以据此执行。但如果年终奖发放条件中不涉及相关休假乃至出勤情 况，而用人单位事后却据此作为不发年终奖之理由，则劳动者有权向其主张自己的合 法权利。 问题七、年底双薪不等于年终奖。 年底双薪即一般所说的“十三薪”(或“十四薪”)，同年终奖一样，非用人单位的法定 义务，属于其自主管理范畴。虽然年底双薪制度可以由用人单位自行规定，但并不意 味着可以不受任何限制。因此，用人单位在制订年底双薪制度时需注意： 第一，年底双薪和年终奖并非同一概念。年终奖的发放条件更多的是跟绩效挂钩;但年 底双薪一般仅仅是与工作时间关联。有些用人单位对获得年底双薪的条件做了系统的 设定，如绩效达标等，实质上，此时的年底双薪已然是年终奖的概念。 第二，既然年底双薪制度与工作时间关联，则用人单位对其发放条件的设定应当体现 在劳动的正常提供上，如设定“年底双薪发放时劳动者必须在册，否则不具备申领条 件”在实务中很容易引发争议并面临败诉的危险。 以上问题多为 HR 在发放年终奖存在频率较高的问题，当然还有其他，在这里不做 太多整理。年终奖与员工利益关系密切，与企业同样密切。建议 HR 们根据本企业各 自不同岗位、不同群体合理化设计，才能充分调动员工积极性，提高员工满意度和成 就意识。
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年终奖八大问题析疑(教你如何筹划年终奖金_合理避税)
年终奖八大问题析疑 岁末年初，围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年终 奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单位和 员工颇为困惑的问题。 年终双薪就是年终奖吗? 由于目前年终双薪是较为普遍的一种年终奖发放形式，许多人便简单地把 “年终双薪”和“年终奖”等同起来，从法律角度来讲这是一种误读。 虽然“年终双薪”和“年终奖”都属于广义上的 劳动报酬，但两者界限却 很明显：“年终双薪”是指年底最后一个月发放两倍于平时数额的 工资，从性 质上讲属于工资，只是数额上是平时的两倍而已，这相当于把劳动者每月收入 的一部分，积累下来放在年末集中发放。 至于“年终奖”，《国家税务总局关于调整个人取得全年～次性奖金等计算 征收个人所得税方法问题的 通知》中将其解释为全年一次性奖金，是 行政机关、 企事业单位等扣缴义务人根据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合 考 核情况，向雇员发放的一次性奖金。属于奖金性质，是企业对员工全年工作的犒 劳。 此外，根据相关规定，“年终双薪”和“年终奖”需按不同的方法来纳税 可见两者存在本质上的区别。而对劳动者来讲，最主要的意义在于，明确规定的 “年终双薪”可以使劳动者在未到年终而提前离职的情况下，有权要求获得相 应比例的年终双薪(譬如已工作 10 个月的，可要求发放 5/6)，而“年终奖”则 要根据企业的具体规定发放。 年终奖只能年终拿吗? 目前企业发放年终奖主要有三种形式：一是年底多发一个月工资(此种方式 法律上应界定为年终双薪)：二是综合考虑企业经营收益、部门绩效、个人绩效， 让每个员工“对号入座”得到全年一次性奖金：三是老板给“红包”，给不给、 给多少就都由老板说了算。 对于第—种形式，此时的“年终奖”属于实质上的年终固定工资，劳动者 即使未到年终提前离职的，也可以主张按工作时间的比例要求单位支付，如用 人单位拒绝支付，则构成无故拖欠或者克扣工资。对于第二种形式，企业如规定 在职员工“年终”才能拿到“年终奖”，如果员工提前离职，就会丧失这部分 潜在利益。当然如果企业规定了所有员工都可以在年终获得年终奖，员工提前离 职则可以索要相应比例的奖金，但若发生争议，劳动者主张年终奖仍然面临证 据不足的风险。对于第三种形式，由于年终奖完全取决于老板的个人自愿，未到 年终提前离职，员工就不可能拿到年终奖。 年终奖由谁说了算? 由于劳动法对年终奖没有硬性规定，其发放标准、发放时间和发放条件通常 都取决于用人单位和劳动者是否有书面约定。如果没有任何约定，即使曾经发放 年终奖，劳动者离职后主张的也通常得不到支持。如果双方有明确的约定，可以 按照约定来发放。实践中，更多的争议源于年终奖约定不明或者年终奖发放时间 不明确等情况。 如企业在 合同中约定年终奖，劳动者符合年终奖发放条件，但双方未约定 具体发放时间的，此时可以参考往年实际履行的年终奖发放时间来确认，用人 单位不得以未约定时间而故意拖延支付 j 如企业约定根据公司经营效益和员工 个人表现发放年终奖，则用人单位应当承担离职员工不属于年终奖发放范围的 举证责任，如劳动者存在较低的出勤率、绩效表现不佳等行为。另外，企业在有 事先规定的情形下不得单方撤销年终奖或者在已经支付年终奖的情况下要求员 工退回。当然因为工作失误错发或多发的，错发或多发的部分构成劳动者的不当 得利，用人单位可以索回。 年终奖发放形式有限制吗? 在企业薪酬管理实践中，企业给予员工薪酬 福利的方式比较复杂，部分用人 单位甚至规定以股票、实物的方式发放年终奖，这样的操作方式是否合法呢? 根据原劳动部《工资支付暂行规定》，工资是指用人单位依据 劳动合同的规 定以各种形式支付给劳动者的工资报酬。工资应当以法定货币支付，不得以实物 及有价证券替代货币支付。由于年终奖属于奖金的形式之一，其属于劳动者劳动 收入的组成部分，用人单位只能以货币形式进行发放，而不得选择股票等有价 证券或者实物形式。 年终奖可否纳入经济补偿计算? 员工在领取年终奖后离职，如果依法应获得经济补偿的，年终奖数额可否 纳入经济补偿基数计算? 根据《劳动合同法》规定，经济补偿根据动者在本单位工作的年限，按每满 一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。月工资是指劳动者在劳动合同解除或 者终止前十二个月的平均工资，按劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计 件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。由于年终奖属于奖金的形式之一， 其本质上属于劳动者的货币性收入，应当统计在经济补偿计算范围以内。 年终奖是否纳入代通知金核算? 与经济补偿计算方法不同，因企业提前解除合同而支付的代通知金是以上 月工资为准(《劳动合同法实施条例》第二十条规定，选择额外支付劳动者一个月 工资解除劳动合同的，其额外支付的工资应当按照劳动者上一个月的工资标准 确定)，假如领取年终奖后次月离职，代通知金是否包含年终奖部分呢? 根据 上海 的—些裁审实践，对代通知金的确认应当考虑公平合理原则即能 反映劳动者正常的月工资水平。故上海高院《关于适用劳动合同法若干问题的意 见》规定：《实施条例》规定“代通金”的支付标准，应当以上个月的工资标准 确定，但只以单月的工资为准，可能过高或过低，既有可能对用人单位不利， 也有可能对劳动者不利，从整体上看不利于促进和形成和谐稳定的劳动关系。所 以，结合劳动法和劳动合同法的立法精神，“上个月的工资标准”应当是劳动 者的正常工资标准。如其上月工资不能反映正常工资水平的，可按解除劳动合同 之前劳动者十二个月的平均工资确认。 年终奖如何计税? 根据《国家税务总局关于调整个人取得全年—次性奖金等十算征收个人所 得税方法问题的通知》规定，纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资 薪金所得计算纳税，可以先将其当月内取得的全年—次性奖金，除以 12 个月， 按其商数确定适用税率和速算扣除数。如果雇员当月工资薪金所得高于(或等于) 税法规定的费用扣除额的，适用公式为：应纳税额一雇员当月取得全年—次性 奖金×适用税率—速算扣除数；如果雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费 用扣除额的，适用公式为：应纳税额一(雇员当月取得全年一次性奖金一雇员当 月工资薪金所得与费用扣除额的差额)×适用税率—速算扣除数。 需要注意的是，如果企业发放年终双薪，按照《国家税务总局关于明确个人 所得税若干政策执行问题的通知》(国税发[2009]121 号)规定，年终双薪部分应 当并入当月工资薪金合并计税，不再独立计税。 对年终奖如何进行税务筹划 ? 年终奖作为企业激励员工特别是在年底“稳定军心”的重要手段，也需要 合理的配置和筹划，减少可能的风险和成本。 年终奖的成本控制主要从税收角度考虑，首先，从个税缴纳角度来讲，由 于国家已经取消了年终双薪的个税优惠，可以说年底支付两倍工资转化为全年 一次性奖金，继续适用税法所规定的 12 月平摊税规则。 其次，从企业所得税收角度考虑，由于企业发放不含税奖金只能税前扣除 建议企业避免发放不含税年终奖。譬如企业给某员工发放不含税年终奖 5000 元， 根据《国家税务总局关于纳税^取得不含税全年一次性奖金收^计征个^所得税 问题的批复》所规定的计算办法，还原成含税的全年—年性奖金收入＝5000÷(1 —5％)=5263.2 元，应纳税额＝5263.2×5％＝263.2 元，从表面上看，企业发 放不含税奖金与发放含税没什么区别，应缴个税都是 263.2 元，员工个人拿到 5000 元，企业支付 5263.2 元。但由于不含税奖金只能扣除 5000 元，而发放含 税奖金却可以扣除 52632~，税前利润相差 263.2 元，如果适用所得税税率 25％，企业在每一个员工上多缴企业所得税 263.2×25％＝65.8 元，如果企业 员工^数较多的话，这也是—笔不小的数目。 第三，避开无效筹划区间，根据《国家税务总同关于调整个^取得全年—次 性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定，存在九个无效纳税区间。 这些区间的起点均为税率变化的相应点，会出现税前收^增加税后收入不升反 降的情况，如年终奖为 6001 元，个税为 575，1 元，税后收入为 5425 元：而 年终奖为 6000 元时，个税仅为 300 元，税后收入为 5700，相差 274.1 元。因 此，企业在筹划年终奖时应该充分考虑避开无效筹划区间(譬如 6001－3005 元； 24001—25294 元；60001-63437 元：2403001-25466 元)，建议选择无效 区间的起点减去 1 后的余额作为年终奖最佳数额。
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年终奖的发放是否应当公开-doc
年终奖的发放是否应当公开 企业以年终奖的形式对全体员工一年的业绩加以特殊酬劳，这种做法在国际上已经形成 一种惯例，目前国内各类企业也大都有此“规矩”。过去，企业年终奖的发放比较简单，通常 是以企业当年的经营状况为依据，根据不同的职务级别简单地划分出几个等级。一般是中层以 上管理人员或技术人员拿一种奖金，而一般员工则统一拿相同数量的奖金。应当说，以往年终 奖是否应当公开的问题并不十分突出，原因之一在于当时企业在奖金分配方面的自主权并不 是很大，除了职务的差异以外，并不存在其他导致奖金差异的因素，也就不存在攀比的问题。 原因之二在于企业管理水平实际上还处于粗放阶段，尤其是对不同员工为企业创造的价值缺 乏一个相对客观和科学的判断标准。因此，即使企业明明知道有些员工比其他员工一年的贡献 更大，也往往很难用一个明确的标准来加以衡量。因此，企业往往宁愿装装糊涂，乐得省心省 事。 然而，随着市场竞争以及相应的人才竞争越来越激烈，许多企业为了增强对人才的吸引 力，保留核心和关键员工，开始把年终奖的发放作为人力资源管理政策和报酬体系中一个非 常重要的环节，它们不仅大大提高了年终奖的发放力度，同时也对年终奖的分配效果提出了 越来越高的要求。年终奖的发放方案除了考虑企业和部门的绩效因素外，同时还将员工当年的 工作绩效或对企业贡献的大小作为确定个人年终奖数量的一个重要变量。也就是说，当前年终 奖的发放将会比过去更为个人化，同一级别员工之间的年终奖差距可能会很大。在这种情况 下，考虑不周或设计不合理的年终奖分配方案往往会在企业中带来许多的负面影响。一旦某种 带有缺陷的年终奖发放方案付诸实施，并且员工们清楚地知道彼此之间的奖金数量差距，那 么一些自感得到不公平对待的员工必然会作出一些对企业不利的反应，比如大吵大闹、在外界 散布对企业不利的言论、情绪消沉、发牢骚、来年工作消极甚至辞职等等。我想，也正是出于这 方面的顾虑，许多企业才在年终奖的个人发放金额是否应当公开的问题上显得犹豫不决。 在年终奖的发放是否应当公开的问题上，首先有以下几个方面的基本判断： 第一，年终奖的发放不公开，其唯一好处在于减少因员工之间相互攀比所带来的种种麻烦 和心理受到挫折的员工士气低落等问题。 第二，年终奖的发放不公开，同时又更容易导致员工产生猜疑心理，从而不利于员工对企 业的信任和忠诚，同时也与企业的管理民主化以及现代企业管理所倡导的员工参与、团队合作 和加强企业文化的理念背道而驰。 第三，即使年终奖的发放在操作过程中实行保密制度（即如有些企业所做的那样，既不公 开公布个人的年终奖数额，也不允许员工之间相互打听），但在实际上却未必能够实现真正 的保密，在中国特有的文化背景下，当企业对员工缺乏良好的正式沟通时，“小道消息” （尤其是涉及到钱这种敏感的问题时）不仅会无孔不入，而且有时侯其效果是相当“惊人” 的。 基于上述判断，笔者有以下几方面的结论和建议供大家参考： 第一，年终奖的发放是否应当公开在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平高低，尤 其是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效评价制度（包括当年是否具有连续性的绩效评价 结果记录）。因为依据客观的绩效评价结果来判断员工对于企业的贡献和价值，并依据这种结 果来拉开每一位员工之间的年终奖差距，这是可以为大家所接受的，年终奖的公开不会产生 过多的负效应。因此，在企业的人力资源管理系统较为健全，管理比较规范的较大企业中，至 少应当公开年终奖的计算以及发放方案。但是对于具体的个人实得奖金额，则不一定公开宣 布，但是应当允许员工私下沟通或到人力资源管理部门查询和比较。一句话，“程序”较合理 的企业应该可以公开程序；程序公正且公开，是员工公平感的重要来源。 第二，企业规模较小的情况下，企业可以以红包的形式发放年终奖而不必公开奖金发放结 果。这是因为，一方面，在较小的企业中，企业经理人员或老板对于每一位下属员工的业绩、 工作表现和能力等等，有比较清楚的了解和较为全面的感性认识，所以仅仅依据其个人的经 验判断来确定每个人的奖金数额也是相对比较客观公正的。另一方面，较小的企业因为受到资 源的限制，毕竟不像较大的企业那样具有完整的人力资源管理系统或手段，甚至没有专门的 人力资源管理人员，不大可能像大企业那样详细地制订出科学合理的年终奖发放方案。另外， 在小企业中，员工往往会倾向于把年终奖看成是老板或经理人员个人对自己的奖赏，而不大 会把它看成是一种组织行为，因此，年终奖本身在员工眼里就带有主观的成分，他们也比较 能够接受各种可能的结果。 第三，年终奖的发放是否应当公开，还取决于企业员工对于奖金差距的接受程度。在中国目 前这种变革时期，不同企业中的员工对于年终奖拉开差距的接受程度是不同的。如果企业既缺 乏良好的工作绩效评价制度，又不希望再延续吃大锅饭的做法，那么企业可以尝试性地以保 密的形式确定并发放个人应得的奖金数额。但是在经过一定的阶段之后，企业的管理水平得到 提升，那么企业就应当考虑制订科学的年终奖发放制度，并且以此作为发放和解释的依据， 从而逐渐由保密走向公开。
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年终奖发放时间问题（经验分享）-doc
年终奖还是年前发的好 我觉得年终奖年前发，理由如下： 1、搞清楚什么是年终奖。 通俗的说，年终奖就是单位在一个年度即将结束时，也通常是指中国传统节日春 节来临前，发给单位员工的表示对员工一年来辛苦工作和成绩的肯定和鼓励、以期望来 年员工更加努力、为单位做出更大贡献的货币性收入，当然需要在年前发。又不是叫年 后奖，凭什么要在年后发。 2、不要跟风学坏习惯。 改革开放前或者初期时候，中国大地上单位发年终奖基本都是在年前发的，可自 从引进一些靠挣廉价劳动力、剥削辛苦一线劳工血汗钱的企业进入国门以来，这些老板 的心狠、手辣程度不是你我能够想象的，平时给员工吃的什么、住的什么、是如何血腥 般管理员工，侮辱人格、打你弱小身体、骂你爹娘、体罚你跑操场和晒太阳、劳保用品不 买、劳动环境极其恶劣、有的是天然的绝育场、有的是肺病的滋生地……如此种种，便催 生了劳动法、劳动合同法等的产生，难道一两部法律的出现就能改变甚至让这等单位绝 迹于中国大地吗？我们想得太天真了，这些单位是上有政策下有对策，他们把企业朝 内地搬迁，内地一些官员只想着经济发展，对招商引资经验缺失，其中一项企业“坑 爹”的做法就是年终奖年后发或者留一部分年后发，甚至带动了原来年前发完年终奖 的单位也跟着学，觉得这样做很洋气。 我们是很聪明，凡是外来的先进经验和在其他国家做得十分顺利的东西，一来到 国内就只能是“望土兴叹”啊，不是有人抵触，就是要这里改那里改，不是要照顾甲 就是要照顾乙还要照顾丙，真是外来洋货水土不服啊，不知是别人的好东西不好，还 是我们太聪明了，什么东西都要来了“某某特色”好象才是真理一样，但谁能系统化、 理论化阐述清楚了什么是“某某特色”。 3、年前发好处太多。 年终奖年前发的种种好处，大家都十分清楚，年后发的负面作用相信也自不必说 ， 还有一种是年前发一部分年后再发一部分，不管年前年后比例如何，会起到什么作用 ， 相信各位 HR 都能说一大堆，我这里就没必要罗索了。总之，三者比较，年前发的好处 比另外二种发放方式的好处多太多了，各位老板请认真选择吧。 我想我们的国家机关、事业单位等优质单位绝对是不会学此等做法的，那我们为什 么都争相想进这样的单位呀，走着瞧吧。 4、分析下不年前发完的真实原因。 年终奖不在年前发完表面看是单位想留住员工，但细想起来，真实的原因是单位 没有留住员工的底气，要么是收入不高、管理不人性化、工作环境差，或者是员工看不 到发展前途、单位人际关系难处等，然而单位无法靠感情留人、事业留人，这样的单位 便想到用年终奖来做点小文章。 试想，如此单位年终奖又能给你发多少，要是我在这样的单位，宁愿不要年终奖 ， 因为我会想到，年终奖这么重要的事情，单位都会这样做，那其他不太重要的事情不 知道单位会干出什么名堂来，此单位不可信也，此处不可久留，爷走也…… 5、聪明用在增加效益上吧。 企业的最终和最大目的是不断增加效益和收入，不是在这些小事情上想怎么来算 计员工，单位管理者应该从单位产品适销对路、研发、制造、技术、管理等各方面考虑如 何提高效率，减少浪费，如何满足员工的需求，提高员工工作积极性、主动性，单位效 益提高了、利润上去了，还怕年终奖这些小事情不好处理吗？如果效益上不去，锅里没 有想碗里有，那是鬼话，是骗人的。 6、希望国家立法解决。 然而回到现实，不少单位特别是中小民营企业，年终奖要么不发、要么留到年后发、 要么年前发一点年后再发一点，有的坑爹更厉害的要留到下一年年中才发完，你说气 不气人，这哪里叫年终奖啊，纯粹是“年后半年血”啊。 要解决这一祸害做法，我认为要从国家立法上面去解决，强制要求单位年终奖必 须在年前发完，否则双倍或者 N 倍处罚给予员工补偿。
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年终奖金发放的艺术（多形式、多元化）
年终奖金发放的艺术 如何发放好年终奖金，让员工满意、让领导满意是经理最头痛的问题。年终奖之所以成 为岁末年初职场关注的热点问题，很大程度上在于它变化无常的不确定性。市场经济时代， 由于工资划分、工资管理、劳动标准等方面出现一系列的变化，使得年终奖变得复杂起来。 年终奖又是一把双刃剑,年终奖金科学、公平、公正的发放,不仅是对员工劳动价值的认可， 同时也能进一步增强公司的凝聚力,激发员工积极性和创造性,留住核心人才；反之,则产生负 面影响,轻者使员工大吵大闹、情绪消沉，工作效率降低，来年工作消极；重则使员工拂袖而 去，员工“炒”掉老板，过年后可能已经是竞争对手的堂上客了，对企业来说是“赔了银子 又折兵”。所以年终奖金的发放对员工对企业来说都是非常重要的，那么年终奖金如何发放 ， 发放多少才能一举两得，既能使公司支出合理，又能让员工满意、达到提升士气的效果呢？ 1、年终奖是工资还是奖金 根据由国务院批准、国家统计局发布的《关于工资总额的规定》，工资总额是指单位在 一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。工资总额的计算应以直接支付给职 工的全部劳动报酬为根据。 工资总额由六个部分组成：计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、 特殊情况下支付的工资。奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括 ： 生产奖、节约奖、劳动竞赛奖，机关、事业单位的奖励工资，其他奖金。可见年终奖是奖金 的一部分，而奖金又是构成工资总额的一部分。 2、年终奖金的发放方式 通过近年来对一些客户绩效考核制度的整理，我们总结出年终奖金主要有三种发放形式： “普惠”的形式 如外企普遍采用的 13 薪或 14 薪或更多，只要员工在年底仍然在岗，无论他个人的表现 如何，无论公司的业绩如何，全员享受，类似于福利性质，表示公司对员工一年来“苦劳” 的感谢。这里的发放规则是全员一致的，是公开的，具体数额就与每个人的基本工资水平相 关了。“普惠”制操作简单，节省人力成本；同时也不容易产生矛盾。但是无法体现出多劳 多得的原则，造成吃大锅饭的局面。与个人绩效和公司业绩挂钩的形式 根据个人年度绩效评估结果和公司业绩结果，所发放的绩效奖金。这时发放比例和数额 的差距就体现出来了。通常情况下发放规则是公开的，如某某级别的目标奖金（即个人表现 和公司表现均是达到目标时对应的奖金）相当于多少月的基本工资（而且级别越高的人奖金 占总收入的比例越高），但对每个人具体的绩效评估结果各个企业的处理方法不一样，有的 对全员公开，有的则不。 按业绩发放引入了绩效考核这个科学评价系统，使员工意识到工作与回报紧密联系，能 激发员工不断提高工作效率、追求优良业绩。但要得到一份科学的绩效考核成绩却是困难的 。 同时年终奖的发放将会比过去更为个人化，同一级别员工之间的年终奖差距可能会很大。在 这种情况下，考虑不周或设计不合理的年终奖分配方案往往会在企业中带来许多的负面影响。 红包的形式 通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对 员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献等。通常不公开。民企多见。而客户企业大多数 采取的是第二种方式，及奖金与个人绩效评估结果和企业业绩挂钩。在奖金的具体形态上某 咨询公司对 35 家客户进行了问卷调查，调查结果如下： 目前企业发放年终奖金最主要的形式是现金，占了 74.7％，其次为礼品和旅游，分别占 了 45.5％和 33.4％，其他形态的年奖（包括购物卡、保险、股份）也占了一定的比例。 3、年终奖金设计和发放应遵循的原则 我们不难发现，尽管企业用心良苦，对年终奖金予以高度重视，却也总是会出现员工拿 到年终奖后的愤愤不平或干脆卷起被盖走人的现象发生，让企业老板们叫苦不迭。不发年终 奖吧，员工有意见：辛苦一年，没功劳也有苦劳，别的企业都有，咱这老板怎么这么冷酷无 情？发年终奖吧，张三嫌拿得少了，李四问为什么没有王五拿得多，王五问今年的年终奖怎 么那么没有市场竞争力！如此等等，不亦乐乎！发也有意见，不发也有意见，这时的年终激 励，对企业老板们来说，真是好心变成驴肝肺，反成了甩不出扔不掉的烫山芋了。通过对数 十家企业的咨询经验，我们发现一个公司的年终奖发放方式在很大程度上取决于企业的人力 资源管理水平的高低，尤其是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效评价制度。在发放形 式上，人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业一般都公开年终奖的计算以及发 放方案；而规模小的企业，一般以红包的形式发放，单个鼓励。但不管何种奖金发放方式， 要达到发放年终奖的最终目的，需遵循以下几个原则： 有效沟通原则 在年终奖发放过程中,要注意与员工之间的沟通，在沟通过程中，主要要反馈员工一年来 的成绩和问题,反馈一定要客观和坦诚，对员工做的好的,一定要充分的肯定成绩，同时,对不 足之处,也要指出其并提出改进要求；有些效益不好的公司 ,不能实现原来的承诺，同样也需 要与全体员工充分沟通，获取员工的谅解，而不应未作任何解释就扣除员工的奖金。 公平公正原则 设计不合理的年终奖分配方案往往会在企业中带来许多的负面影响。一旦方案付诸实施 ， 势必造成优秀员工的流失，所以在发放年终奖金时候，首先需要设计一套合理的评价体系， 并让每个员工都知道评价方法和分配制度，有利于员工对考核结果的理解，监督年终奖金发 放的公正性。 年终奖金的发放要贯彻与公司的发展阶段和公司管理状况相一致的原则 年终奖的数额，历年来成为一个敏感话题。在公司管理的规范化程度不足，员工素质有 限的情况下，必然会影响考核的公正性和准确性。不公开，导致员工产生猜疑心理，从而不 利于员工对企业的信任和忠诚，同时也与企业的管理民主化以及现代企业管理所倡导的员工 参与、团队合作和强企业文化的理念背道而驰；公开，难免引起员工之间相互攀比所带来的 种种麻烦和心理受到挫折的员工士气低落等问题。 我们认为公开与否取决于企业的人力资源管理水平高低；企业员工对于奖金差距的接受 程度及企业的规模。企业中具备科学的、完善的工作绩效评价制度，以客观的绩效评价结果 判断员工对于企业的贡献和价值，而拉开每一位员工之间的年终奖差距，这是可以为大家所 接受的，年终奖的公开不会产生过多的负效应。 而在企业管理系统不健全，又不愿平均分配的前提下，年终奖的保密只能是权宜之计了。 目前，在企业人力资源管理系统健全、规范之前，中庸之道应该是公开年终奖的计算以 及发放方案，保密员工实得奖金额，同时允许员工私下沟通或到人力资源管理部门查询和比 较。 奖励多元化原则 年终奖正在由过去的福利性质，逐渐成为企业激励机制的一部分，表现得更个人化，更 市场化，根据员工需求特点，可以采取多种奖励并存的方式来激励员工，达到最优激励效果 ， 如除了发放现金外、可以采取评选年度优秀员工、年度销售明星等方式共同激励。同时，对 不同类型的人员根据需求层次采取不同的激励方式，对刚毕业的员工，可以采取提供更多学 习机会和担任更大的责任；对青年员工可以采取职位晋升，提供带薪假、公费出国旅游等多 种方式。 4、年终奖金分配总量评定任何事情都有“度”，对年终奖而言，奖金数量太少，不能 有效的激励员工，但是，奖金金额数量太多，对公司意味着成本增加，那如何才能把握这个 “度”呢？年终奖金究竟要多少才算是合理的?我们通过对一些客户企业的调查，总结出有两 个经验算法： a)依据全年公司业绩状况核定奖金,企业可拿出年利润的 5%-10%进行年终奖金分配， 但根据企业性质、企业效益和行业特点不同，比例也有所不同，以智力为主的企业（如高科 技企业、IT 业、咨询服务业等）比例高一些，传统产业占的比例相对低一些。 b)依据固定工资总额核定奖金,根据企业员工年度基本工资总额的 10%-20%参与年度奖 金分配。企业可以根据自己的实际，选择不同参考方式。 5、年终奖金评价体系员工年终奖金评价体系是一项系统工程，需要全员的参与和系统 实施，同时，在技术上也要多种方法综合运用，年终考核在评定方法上有评级量表法、因素 评分法、综合考评法等方法，同时年终奖评价工作又是一项比较复杂的工作，实际操作起来 会受很多因素的影响，如考绩标准的信度，感情误差、偏见误差。为了尽可能地公平、客观 地衡量员工绩效，我们一般通过以下两个方面解决：在考核指标设计上，我们一般采取多纬 度（如业绩、能力、品德、考勤）来设计考核指标，全面评价员工年终业绩。在评价对象上 ， 我们一般可以采取多角色评价（如：自我评定，同级评定、下级评定，上级评定），最终形 成综合评价表。如下表： 姓 名 职位 薪 金 本年度 （月） 本年度 迟到 早退 旷工 事假 请 其他 本年度 考 绩 勤 假 考绩 最高分数 假 初核 项目得分 评分 项目 品德和能 本职技能及知识 15 力 40% 经验及解决问题 20 能力 特殊贡献 分 特殊专长 工作态度 思想品德 平常考绩 年度中月考核平 得分 60%均值 共 100 大功 小功 嘉奖 大过 小过 申诫 功 过 评分 复核 项目得分 15 15 20 15 100 共 100 分 年度总成 ∑（品德和能力实际得分）*40%+∑（平常考绩实际得分）*60% 绩合计分 数 考 绩 本年度勤假应扣分数 成 果 本年度功过应增减分数 实得分数 等级 应予奖惩 备注 部门 直属 主管 上司 表 1：员工年度综合考绩表 确定了年奖的发放总额和发放标准后，剩下的问题就是发放时间的问题了。这里我们还 是借鉴客户公司的经验来谈。如果管理者觉得今年员工相对较为稳定，流失的可能性不大， 就算是对年终奖的发放有所不满，也不至于会引起员工大量流失，对公司的影响不大，则可 以遵照国人的传统习惯，在节前发放年终奖，让员工高高兴兴地过一个快乐的春节；反之， 则可以适当地缓缓了，每年的二、三月份都是员工流动的高峰期，也是员工最易找到工作的 最佳时期，过了这个时间段，员工也会有所顾忌，所以选在高峰期之后发放年终奖，也不失 为一条暂时的缓兵之计，当然，如上分析，此乃下下策，只有不断加强内部运营管理才是上 上策。企业也可以根据企业的实际情况将年终奖细分到季度或月度，以季奖或月奖的方式来 发放，年奖的周期是一年，对员工的激励作用也许没有预想的高，而细分到季度或月度可能 会有更好的激励作用。 以上说了这么多该如何发放年终奖金，却没有提到该不该发年终奖金。有些企业可能认 为年终奖金会增加企业的运营成本，尤其是在今年全球陷入金融危机的泥潭，我国经济也受 到很大的影响，企业利润缩水，所以打算取消年终奖金。 对此北京明智信达企业管理咨询有限责任公司总经理张平分析认为：年终奖的发放实际 上是一种投资，这种投资是给员工创造一种良好的环境，不仅仅是对员工价值的认可，同时 这种激励行为也使员工的自信心增强，进一步增强公司的凝聚力。张平认为，如果没有员工 的忠诚度，没有员工创造的价值，那么是不会存在客户的。发放年终奖或其他奖励形式，是 企业珍视员工的表现方法。如果把员工放在第一位，企业年底或多或少肯定会有所表示。 实践表明，发年终奖可能不会组织员工跳槽，但是不发年终奖却一定会加快员工跳槽， 所以管理者应结合本企业的实际，公平、公正、科学、合理的发放年终奖金，达到即使员工 满意，又能提升企业业绩的目的，即达到员工与企业的双赢。
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年终奖怎么发更划算？（年终奖发放的技巧）
年终奖怎么发更划算？（年终奖发放的技巧） 本文旨在介绍企业发放年终奖的财税规划思路和方法。年终发放的奖金即 为年终奖。在现行税率体系下，两档税率能差 10 个百分点;或者说，发放的年 终奖一旦超出低档税率的临界点——那怕是 1 元钱，就要按高档税率纳税，之 间的税率最大相差 10%。鉴于这种现状，葛长银老师给大家分享一下年终奖的 节税建议。 分析解读 我们建议年终奖的发放要遵循“不超标”的原则。 根据国税发[2005]9 号《国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金 等计算征收个人所得税方法问题的通知》的规定：纳税人取得全年一次性奖金， 单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税，并按以下计税办法，由扣缴义务人 发放时代扣代缴：(一)先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以 12 个月， 按其商数确定适用税率和速算扣除数;(二)将雇员个人当月内取得的全年一次性 奖金，按本条第(一)项确定的适用税率和速算扣除数计算征税。例如，某职工 的年终奖 54000 元，除以 12 个月，为 4500 元，适用 10%的税率;某职工的年 终奖 54001 元，除以 12 个月，为 4500.08 元，适用 20%的税率。 为便于比较，我们把不同税率下，因多发 1 元钱所带来的纳税成本计算并 列为表 1 所示： 不同税率超标发放年终奖纳税比较表 超过 960 临界点（元） 18 000 54 000 108 000 420 000 660 000 960 000 税率（%） 3 10 20 25 30 35 45 纳税额 540 5 295 21 045 103 995 195 245 330 495 无 若多发 1 元 18 001 54 001 108 001 420 001 660 001 960 001 无 税率（%） 10 20 25 30 35 45 45 纳税额 1 695.1 10 245.2 25 995.25 123 245.3 225 495.35 418 495.45 无 多发 1 元的损失 1 154.1 4 950.2 4 950.25 19 250.3 30 250.35 88 000.45 -0.55 从表 1 可以看出，在现行税率下，多发 1 元钱，最大可增加纳税成本 88000.45 元。当税率超过 45%时，多发 1 元，员工扣除 45%的税款后就多得 0.55 元。所以，在发放年终奖时，一定要注意临界点，牢牢把握“不超标”的 原则。 在我国现行的政策环境下，对员工的报酬是有最省税的发放方法的，我们 提出的“分开发”和“平均发”就是一套切实可行的薪酬发放方法。分开发就 是将员工的年薪分为工资和年终奖两部分，分别发放，这样年终奖就可以利用 国税发[2005]9 号文的优惠政策，除 12 个月再确定税率，依法大幅度减少纳税 额;平均发就是让每个月的工资尽量一致，不要忽高忽低，以便避开高税率，适 用低税率，同样也可以减少纳税额。 000 单位要制定最省税的薪酬制度，就必须考虑薪酬发放中的临界点问题，特 别是年终奖的临界点，多发 1 元， 至少要多纳税 1155 元，最多 会多纳税 88000 元，这可不是小数。为解决超过临界点(比如多发 1 元)的零头问题，我 们参考上市公司高管的薪酬体系，将员工的年薪分为三个部分：工资、奖金和 风险保证金。工资按月发放，奖金年终发放，风险保证金每年扣下 (主要扣除零 头部分)，三年一发。 对于工资和奖金的具体发放数额，我们是这样推算的：从税率出发，分工 资和奖金给定同档税率的数额，超过税率临界点的零头部分，作为风险保证金 予以扣除，三年一发。比如要把某位员工的薪酬税率控制在 3%，每月给他发 放的工资最多是 5000 元(不考虑社保)，减掉免征额 3500 元为 1500 元，适用 税率是 3%，全年发放工资 60000 元;每年给他发放的年终奖最高是 18000 元， 除 12 个月为 1500 元，适用税率 3%;假如扣他 2000 元保证金，这位员工的年 收入应是 80000 元。倒过来说：若员工的年薪在 80000 元左右，就能把他的 个税控制在 3%这档税率上，但他的年薪必须这样发放：每月工资 5000 元(全 年 60000 元)，年终奖 18000 元，零头 2000 元扣下，攒在一起发放——因为 不扣下，每年会增加一档税率;攒下发放，只在发放年度增加一档税率。 以此类推：要把员工的薪酬税率控制在 10%，每月给他发放的工资最多是 8000 元(不考虑社保)，减掉免征额 3500 元为 4500 元，适用税率是 10%，全 年发放工资 96000 元;每年给他发放的年终奖最高是 54000 元，除 12 个月为 4500 元，适用 10%的税率;假如扣他 10000 元保证金，这位员工的年收入应是 160000 元。倒过来说：若员工的年薪在 160000 元左右，就能把他的个税控 制在 10%这档税率上，但他的年薪必须这样发：每月工资 8000 元(全年 96000 元)，年终奖 54000 元，零头 10000 元扣下，攒在一起以后发放。 要把员工的薪酬税率控制在 20%，每月给他发放的工资最多是 12500 元 (不考虑社保)，减掉免征额 3500 元为 9000 元，适用税率是 20%，全年发放工 资 150000 元;每年给他发放的年终奖最高是 108000 元，除 12 个月为 9000 元， 适用 20%的税率;假如扣他 12000 元保证金，这位员工的年收入应是 270000 元。倒过来说：若员工的年薪在 270000 元左右，就能把他的个税控制在 20% 这档税率上，但他的年薪必须这样发：每月工资 12500 元(全年 150000 元)， 年终奖 108000 元，零头 12000 元扣下，攒在一起以后发放。 要把员工的薪酬税率控制在 25%，每月给他发放的工资最多是 38500 元 (不考虑社保)，减掉免征额 3500 元为 35000 元，适用税率是 25%，全年发放 工 资 462000 元 ; 每 年 给 他 发 放 的 年 终 奖 最 高 是 420000 元 ， 除 12 个 月 为 35000 元，适用 25%的税率;假如扣他 18000 元保证金，这位员工的年收入应 是 900000 元。倒过来说：若员工的年薪在 900000 元左右，就能把他的个税 控制在 25%这档税率上，但他的年薪必须这样发：每月工资 38500 元(全年 462000 元)，年终奖 420000 元，零头 18000 元扣下，攒在一起以后发放。 25%的税率对一般单位的员工来说已经够用了。再往上就是 30%、35%和 45%的税率了，不适用大多数人。但如果单位存在这样的高税率，财务人员可 以按照我们的思路自己算算。爱心提示：在计算时一定要考虑当地的社保。 再加两档 30%、35%的薪酬设计，我们把员工最省税的年薪发放设计列表 如下： 员工最省税的年薪发放设计一览表 年薪 工资 奖金 扣除风险保证金 适用税率 80 000 60 000 18 000 2 000 3% 160 000 96 000 54 000 10 000 10% 270 000 150 000 108 000 12 000 20% 900 000 462 000 420 000 18 000 25% 1 390 000 702 000 660 000 28 000 30% 2 000 000 1 002 000 960 000 38 000 35% 应该强调的是，2005 年 9 号文一年只能使用一次。一些单位按季度发奖金 的制度应该调整一下，将奖金的大头放在年终发放，发放时使用 2005 年 9 号 文的优惠，以降低职工的个人所得税。 案例辅助 案例说明如下：依据 2005 年 9 号文，年终奖可以除以 12 个月，按得到的 数额适用相应的税率。假设某单位发给职工小李年终奖 18000 元，除以 12 个 月，为 1500 元，适用 3%的税率，纳税 540 元(18000×3%)，小李拿到手的奖 金为 17460 元(18000-540);而发给小张年终奖 18001 元，除以 12 个月，为 1500.08 元 ， 适 用 10% 的 税 率 ， 速 算 扣 除 数 105 元 ， 纳 税 1695.1 元 (18001×10%-105)，小张拿到手的奖金为 16305.9 元(18001-1695.1)。 因多领 1 元钱，小张比小李净损失 1154.1 元。 总结归纳 (1)企业发放年终奖时要注意“临界点”; (2)企业发放年终奖时可以遵循“分开发”和“平均发”这两点设计原则， 结合每月工资一起规划全年报酬。 文件依据 以上就是企业发放年终奖的财税规划思路和方法，纳税人可以根据自己的 情况来“量身制造”。以下文件是相关问题的政策依据，纳税人可以自行查阅。 (1)国税发[2005]9 号《国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等 计算征收个人所得税方法问题的通知》; (2)中华人民共和国主席令第 48 号《中华人民共和国个人所得税法》; (3)国务院令第 600 号《中华人民共和国个人所得税法实施条例》。
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企业效益不好，年终奖应该如何发？
企业效益不好，年终奖应该怎么发？ 年终奖作为员工奖金的一部分，是员工薪酬所得，属于企业应该发放的范畴，至 于是否发放，发放多少，既要根据企业效益情况，也要根据企业与员工劳动合同、 集体合同而定。所以不是每个企业年底一定都要发年终奖的。然而，《法制晚报》 联合英才网联、腾讯教育展开的“2012 年职场年终奖大调查”发现，近九成职场人 认为年终奖的多少会对跳槽产生影响。若单位效益不好，取消年终奖时怎么办？调查 结果显示，49.78%的人表示在这种情况下就选择跳槽，寻求效益更好的公司，为自身 谋取福利。从调查的情况来看，困难来时，更 多的员工还是会选择跳槽，寻求效益更好的公司。显而易见，发放年终奖，已被 企业提上日程，在年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考 评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。 然而一旦企业经营不善，无力完成年终奖的正常发放怎么办？根据多年企业 管理实际经验和管理咨询实践经验建议企业管理者企业要根据本年度效益的具体 情况，对于年终奖金的发放采取不同的态度。 一、经营不善，没能完成年度目标，但企业仍有盈余的情况之下，可以采取 以下两种方案： 1、将年终奖化整为零。在接近年终时，以不同的名目发放，当然必须能够 以充分的理由。比如对乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并且主动合作 的员工，可以发放特殊奉献奖、合作伙伴奖、创新奖等多种名目的奖励。这种灵 活的发放方式对员工的激励效果远比一次性的发给奖金并且说不出更多的理由 好得多。 2、以其他形式的企业活动代替年终奖。例如把旅游作为年终奖励就很值得 考虑。在旅途中员工们一起交流、娱乐、饮食，有难互相帮，有欢乐共分享。不 但会达到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在欢声笑语中化解的良好效果 ， 而且回来后，工作中的协作性和互助性往往也会明显增强。既增进了员工间的干 感情和了解，又增加了员工的见识。一举双得。 二、当企业盈余亏损基本持平的情景中，可以以精神奖励代替物质奖励。比 如，企业可以在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到企业，出席企业专 门召开的表彰大会。也可以在其它的公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作 的支持。同时，可以对员工的家属小小地表示一下，给予一定的奖金。这不但会 让员工本人感觉风光无限，对企业有种家的感 觉，而且还能换取员工亲属在以后的工作中对员工有更多的鼓励和支持。这对于 重视亲情的中国员工来说不失为一个好策略。 三、没有其他企业源，并且负债经营的企业员工，可采取“晓之以理、动之以 情”的方案。负债经营的企业没有年终奖金就成必然，但不符合这个一切向钱看的 社会潮流，而老板又不得不有奖金的动念。这个时候，就需要老板晓之以理、动之 以情，描述过往一年的痛苦感受和对员工的感激之情，希望以此博得员工的理解， 同时要特谈明年企业的希望之所在，谈企业未来的抱负与志向，谈员工和企业可能 拥有的美好未来。中国人固有的安土重迁的观念，跳槽并不是大多数人的首选意向。 如果员工可以被老板的真诚感动，以心灵抚慰代替物质奖励，也可以为企业留住优 质的员工。 四、借钱填空、股权融资，适用于负债经营的企业，但是企业老板拥有其他的企 业源。这种情况下，企业可以以融资的方式，获得资金，发放年终奖金。以借钱的 方式发放年终奖金不仅让员工理解老板、支持企业的未来发展，之后还可以对员工 进行股权或期权融资，以确保企业未来的良性发展。 此外，采取发放年终奖的不同措施的过程中还要注重实施过程中不能违背的 几大原则，即公平公正、杜绝一刀切、分清明暗。 第一，公平公正，公平包括外部公平和内部公平两种。做到外部公平可以使 企业员工所获薪酬待遇与其他公司相比更富竞争力。企业确定年终奖，如有可能 在绝对数量上可以高于行业平均水平，这对提升员工对企业的满意度和忠诚度都 具有很大帮助。内部公平指员工对自己付出与收入的比值与其他员工的付出与收 入的比值的衡量，如果两者是相等的，则员工会认为公平，否则不公平。要把握 好公平性这一原则，需要做好外部市场调查、科学的评价员工的绩效、公平的设 计年终奖。 第二，杜绝一刀切，在管理的差异化日益被人力资源管理学者所接受和推崇 的今天，根据员工的勤奋、懒惰，员工的贡献程度进行差别对待。提高员工的工 作热情。 第三，分清明暗，不少员工常常将自己所得的年终奖与领导对自己的评价和 自己在领导心目中的地位联系起来。为了避免员工因此而影响到工作，很多企业 把年终奖和工资一样被要求严格保密，常常采取“模糊发放”方式，不公开金额。 因为年终奖涉及的奖励额度往往比较大，而且发放时间又处在新旧年度交替的接 口，对员工的心理影响较大。然而，这种做法似乎常常收到相反的效果：对其他 员工所得数额妄加猜测，对年终奖发放的公平性表示怀疑、不满等情绪常常弥漫 在企业之中。因此发放年终奖还应分清明暗。 企业要想为长远打算，发好以后每年的年终奖，在经济效益欠佳时，企业不 能将年终奖看做成本或是负担，关键是需要在观念上真正意识到人力资源的价值 和作用，需要强化企业的人力资源管理水平。做到有备无患、未雨绸缪。
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年终奖金考核方案
密级 缓急时限 ■ 秘密 o 机密 o 绝密 ■ 急件 o 紧急 o 特级 份数 11 目标责任书管理办法附件 干部年终绩效年薪考核方案 发文 字号 苏澳人字 （2004）001 号 一、年终绩效年薪考核方法（副主任以上管理人员） 1、考核内容 1）经济指标： a、被考核者职责范围内利润的达成。 b、被考核者职责范围内资金回笼率的达成。 2）管理指标=年底总结考核×60%+年度综合考核×40% 3）职能指标 4）行业指标 注：详见各部门（岗位）年度考核表 2、年终绩效年薪基数的确定 年薪标准额—全年基本年薪（工资）—全年月度绩效奖金或绩效工资=年终绩效年薪基数 说明：年薪标准额由公司根据不同部门、不同岗位核定相应不同的年薪标准。 3、销售部门年终绩效年薪的核算 考核内容 权重 奖金核算 50% 本人基数×权重×实际达成率（最高 100%） 利润达成率 20% 本人基数×权重×实际达成率（最高 100%） 资金回笼率 30% 本人基数×权重×考核得分相应系数（同月度） 管理指标 说明：如果年终绩效奖金核算为负值，则视年终绩效奖金为 0。 4、其它部门年终绩效年薪的核算（另附） 二、奖励年薪考核办法 奖励年薪（A+B）是针对经营者完成即定目标后超额部分的奖励。 A、利润奖金——①超额利润额的 20%为奖励基数。 ② 根据职务划分出级别系数（0.8——1.8） ③ 计算：利润超额数×奖励系数÷本部门级别系数之和×个人级别系数 B、资金回笼奖励——超额回笼额×0.5%÷本部门级别系数之和×个人级别系数 三、年终绩效年薪与奖励年薪的发放 1、年终绩效年薪与奖励年薪在次年的 4 月底发放（通过财务审计），企业一次性以现金支付，其 中 50 %直接发给经营者本人， 50 %上交财务延期支付，岗位不异动的当年十月底发放，岗 位异动则通过审计后发放。 阅读范围： 制订 修订 2004 年 6 月 22 日 年 月 密级 缓急时限 ■ 秘密 o 机密 o 绝密 ■ 急件 o 紧急 o 特级 日 份数 11 总经理 单位 目标责任书管理办法附件 干部年终绩效年薪考核方案 江苏澳润福 食品有限公司 发文 字号 页数 2-1 苏澳人字 （2004）001 号 四、年终绩效年薪与奖励年薪发放程序 1、根据所考核内容，由财务向人力资源部提供当年实现利润额、回款额及其指标数。 2、由总经办向人力资源提交各被考核者的综合考核分。 3、由人力资源按照年终奖励方案进行核算并交财务审核。 4、财务部将审核后的奖金方案交总经办。 5、总经办递交总经理批准后交财务按规定发放。 附：管理人员级别系数表 职位 等级 级别系数 总经理 一级 1.8 总 助 二级 1.6 部门经理、副经理 三级 1.4 课长、副课长 四级 1.0 主任、副主任 五级 0.8 备注:副职干部不主持工作的系数下降一级 五、总经理特别奖 1、对象：奖励对象为所有公司员工。 2、基数：（1）公司根据当年整体经营效益确定总经理特别奖基数 （2）总经理特别奖设十等 一等 基数*10 六等 基数*3 二等 基数*8 七等 基数*2.5 三等 基数*6 八等 基数*2 四等 基数*5 九等 基数*1.5 五等 基数*4 十等 基数 （3）评选办法： A、公司人力资源按照部门员工人数下达一定的指标。 B、部门自行推选并详细列举具体、典型的事例上报总经办。 C、总经办组成评比小组权衡确定人员和等级。 D、报总经理审批。 阅读范围： 制订 修订 2004 年 6 月 9 日 年 月 日 总经理 单位 江苏澳润福 食品有限公司 页数 2-1
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年终奖设计方案
年终奖发放方案 一、目的与意义 为规范公司年终奖金发放操作，充分调动职工工作积极性，特制定本办法。 二、适用范围 1、所有在编的正式员工及实习员工。 2、高层管理者以上的员工不适用于本制度。 3、在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发年终奖： （1） 辞职或解雇者。 （2） 兼职员工。 （3） 在自然年前还是试用期的员工。 三、职责划分 1、人力资源部 （1）年终奖发放方案的拟定和修订。 （2）统计、审核奖励人员名单。 2、财务部 （1）奖金核算和发放。 （2）提交奖金明细报表和相关分析报表报 C0O 审批。 四、发放内容 1、发放时间与方式 发放时间为次年 1 月份随工资发放。 2、计算方法 年终奖=月平均工资*系数 3、月平均工资 月平均工资为 1-12 月份税前工资（除各种补贴和公司缴纳的五险一金外） 的平均值。 4、发放系数 按绩效考核结果设计 绩效考核结果等级 杰出 优秀 良好 一般 基本合格 不合格 系数 300% 250% 200% 150% 100% 0 上海晋泰正宏信息技术有限公司 人力资源部 2014 年 12 月 11 日
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年终奖实施方案
年终奖实施方案 一、 目的：为了体现公司以人为本的经营理念，在公司成长的营运状况的基础上，对 为公司做出贡献的员工做出相应的回馈，特定本方案。 二、 实施范围：截至发放日（2012 年 1 月 1 日），工作满 12 个月以上并符合实施条件 的所有员工。 三、 实施条件： ① 当月有请假≥3 天或有旷工行为者，无年终奖（春节当月） ② 员工单次请假≥25 日者，一年累计请假≥25 日者，无年终奖。 ③ 凡未到年终奖发放日，无论因何原因离开公司的人员，均无年终奖。 ④ 年终奖与 1 月份薪资一次发放。 ⑤ 根据岗位职责不同，年终奖的发放分月薪人员和非月薪人员两部分进行。 四、 实施内容：分为月薪人员与非月薪人员： 以下为月薪人员实施内容 （月薪工资 ×0.2÷30 天）×当年春节月的工作天数×工作年数的倍率+职务津贴的比 率 以下为非月薪人员实施内容 ① 一年中累计请假超过 25 天者不计年终奖 ② 没满 12 月的人员不计年终奖 ③ 每月 20×年数倍率 五、 年终奖实施办法是公司福利的一部分，结合公司当年度的营运盈利状况进行，此方案不作为公 司制度来执行，但若有变化则会提前公告 六、 此方案经总经理核准后方可实施，自核准之日起其他类似文件作废，解释权归深圳市 核准： 审查： 制作：人事部 2012 年 1 月 6 日
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企业年终奖合理设计方案（详细版，多种参考方案）
企业年终奖合理设计方案（详细版） 年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因 素？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和 个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及 个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方 案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方 式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的 年终奖金发放。如下表所示。 利润额 提取比例 1000 万 10% 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润 段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享 比例为 16%，1500 万以上的分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段， 利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越 高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业 对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将 各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价， 可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动 单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业 经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素 有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 部门 战略贡献系数 战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门） 软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 行政部 0.8 财务中心（1 级部门） 会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门） 市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部门） 招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门） 制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 技术中心 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 …… …… 省略 省略 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部 门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数 变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计算得 出部门 A 的奖金系数。 战略贡献系数 战略贡献系数权重 部门绩效系数 部门绩效系数权重 部门奖金 系数 部门 A 奖金系数 1.2 × 40% ＋ 1.1 × 60% ＝ 1.14 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司 便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下： 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系， 比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4。 岗位考核等级 岗位绩效系数 绩效等级建议比例 超出期望 1.3/1.4 20% 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 70% 需努力 0.8/0.9 10% 需改进 0.6/0.7 （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计 算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单 元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分 配方案。 职等 职位/资位 公司绩效权重 事业部/职能部门绩效权重 岗位绩效权重 目标奖 金 年薪的%比例 月工资倍数 十 公司总裁 100% 35% 6 个月 九 公司副总裁/公司首席专家 70% 30% 30% 4 个月 八 事业部总经理/公司总监/公司高级师级 30% 70% 25%% 3.5 个月 七 事业部副总经理/公司副总监/公司正师级 30% 70% 20% 3 个月 六 部门经理/公司副师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 五 部门副经理/公司一等师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 四 公司一等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 三 公司二等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 二 公司一等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 一 公司二等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效 相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的 绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均 水平来确定，同时具有市场竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总 体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整 体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果， 同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其 对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参 与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效 系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 步骤一：确定公司绩效系数 根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风 险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 示例：某公司绩效系数确定。 利润指标（亿） 公司绩效系数 1. 0 1.2 0.8 1.5 1 1.8 1.2 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织 期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩未达 标时，部门绩效系数则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～0.7] 之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系， 比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。 岗位考核等级 岗位绩效系数 绩效等级建议比例 超出期望 1.3/1.4 20% 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 70% 需努力 0.8/0.9 10% 需改进 0.6/0.7 （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效 系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业部 绩效系数为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 公司绩效系数 公司业绩权重 业务单元业绩系数 业务单元业绩权重 个人绩效 系数 个人业绩权重 员工奖金系数 部门经理 A 1.2 × 20% + 1.3 × 60% + 1.1 × 20% = 1.24 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 示例：员工个人奖金计算： A 员工基本年薪 目标奖金率 员工奖金系数 员工个人奖金 A 5000×12 × 15% × 1.24 = 11160 由以上可知： 封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包， 即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系 数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数 将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年 终奖金的总额度，所以称之为封闭式。 开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方 式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩 效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相 乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效 系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的 总额度，所以称之为开放式。
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企业年终奖合理设计方案
企业年终奖合理设计方案（详细） 年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这 是时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖 金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放 式。实施方案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的年终奖金发放。如下表所示。 利润额 提取比例 1000 万 10% 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高 提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比 例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享比例为 16%，1500 万以上的分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强， 利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～5.0%之间时，则提取净利润 的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考 虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进 行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为 0.1。通常各部 门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模 式、企业核心人力资本等因素有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 部门 战略贡献系数 战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门） 软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 行政部 0.8 财务中心（1 级部门） 会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门） 市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部门） 招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门） 制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 技术中心 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 …… …… 省略 省略 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系 数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 a 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计算得出部门 a 的奖金系数. 战略贡献系数 战略贡献系数权重 部门绩效系数 部门绩效系数权重 部门奖金系数 部门 a 奖金系数 1.2 × 40% ＋ 1.1 × 60% ＝ 1.14 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算 公式如下： 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩 效系数为 1.3/1.4。 岗位考核等级 岗位绩效系数 绩效等级建议比例 超出期望 1.3/1.4 20% 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 70% 需努力 0.8/0.9 10% 需改进 0.6/0.7 （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总，员工个人奖金具体计 算方式如下： 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个
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一份非常完善的年终奖分配方案
一份非常完善的年终奖分配方案 年终奖来由 奖金对于员工来说是一种物质奖励。如果员工的绩效优良，工作成绩突 出，为企业的发展做出了贡献，就应该给予奖励，一来是对员工努力的承认 ； 二来激励员工继续努力工作，实现更佳的工作表现。 年终奖形式 年终奖在不同的单位有不同的发放形式，除了一般意义上的“红包”外 ， 有的是股票分红，有的是“双薪”，有的是提成，有的是奖金上不封顶，有 的还包括了旅游奖励、物质奖励等。 年终奖分配方案 概念解说 一个财政年度结束时，为了考核员工的工作成绩，作为奖励、调迁、升降 职的依据，公司往往对员工的总体情况进行评估，并据此发给年终奖，奖励 员工在刚过去的一年中所取得的成绩。 编写要点 员工年终奖是最常用的一种奖励方式，绝大多数公司均没有年终奖奖项 。 员工年终奖分配方案通常又包括两大部分内容 (1)员工年终奖的考核； (2)员工年终奖的发放。 范文 ××公司员工年终奖考核办法 一、考核宗旨 本办法以督促及改进工作为宗旨，目的是为了考核员工的工作成绩，作 为奖惩、调迁、升职、退职等的依据，及了解并评估员工的工作精神与潜在能 力以作为培训发展的参考。 二、考核程序 1、员工考绩每年定为一次，作为年终考绩； 2、农历春节休假前 15 日，由人力资源部分发考核表至各单位，各单位 主管须于春节前 10 日初考核完毕，递交表册至总经理室汇整，再呈报总经 理复核厦批示； 3、各单位主管考绩由总经理初复核； 4、春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由人力资源部转发各单位、各人 知悉； 5、年度考绩事宜由总经理室督导，人力资源部执行，各部门配合。 三、绩效分等 年度考绩分为四等：90 分以上为特等；80 至 89 分为甲等；76 至 79 分为乙等；70 至 75 分为丙等。 注：考绩分数一律为整数。 四、考核限制 1、员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 (1)在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者； (2)迟到早退垒年累计达 13 次以上(含)者； (3)旷工奎年选 1 日以上(不合)者。 2、于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 (1)曾受记过以上处分未予撤销者； (2)迟到早退垒年累计达 20 次以上(含)者； (3)旷工奎年选 2 日以上(不合)者。 (4)人数限制： ①特等： 人数为 5 人以下的单位，特等考绩人数最高限为 1 人。 人数 5 人以上的单位(不舍)，特等考绩人数最高限为 2 人。初核为特等考 绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。 ②各部门考缋平均总分数不得逾越 80 分(示例：某单位 8 人，则总分数 不得超过 8×80=640 分。)但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得簦呈总 经理棱示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越 85 分(含)。 注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。 五、分数增减 1、员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规 定执行： (1)记大功或大过一次者：加减 5 分； (2)记小功或小过一次者：加减 3 分； (3)嘉奖或申诫一次者：加减 1 分； (4)旷工 1 日者：扣 2 分； (5)迟到次数超过 13 次者(含)，每逾一次扣 0 5 分。 2、本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85 分)限制之外。 六、奖励实施 注：考聩奖垒发出 i 分比系 m 固定年终奖垒的为基准。 倒 ： 得 甲 等 82 分 ， 则 发 出 奖 金 为 ： 固 定 年 终 奖 金 十 ( 固 定 年 终 奖 金 x4％)；得 L 等 79 分，则发出奖垒为：固定年终奖垒 (固定年终奖垒 x4％) 1、考缋特等者，优先子 m 升迁职位度职务； 2、孝绩奖台、罚台连同年终奖台发出。 七、考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。几经总经理室审 查，有违反公司规定者，该主管记一次小过，呈总经理核查。 八、申诉 凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈总经理室，再呈 报总经理。由总经理室裁定进行调查或维持原议。中诉日期限于考绩经管理部 门通知个人后 2 日内，逾期不予受理。 九、附则 l 固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决； 2 各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理室人员返回 该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示； 3 本办法呈交总经理核实后，自发布之日起执行。 范文 2 ××公司员工年终奖发放办法 一、年终奖金计算 1 年终奖金点数，接年资与当年度考绩两者评估而得。 2 每点奖金数，以其全薪之 25％为计算基准(注：全薪系包括本薪、津贴 全勤及相关名目金额等的合计)。示例如下：桌员工全薪 15us$，年资为 2～3 年，考绩 87 分，则可得年终奖金为： 每点奖金数是 15×O 25=3 75 3 75×11.5(累积点)=43.125≈43.13 年终奖金共计 43.13uS$ 二、工作绩效考核 1 各部门人员考绩总平均分数不得超过 85 分； 2 各部门一级主管若认为谊部门本年度绩效卓著，经呈报总经理批示， 不受平均数 85 分之限制；但其最高数仍不得超过 88 分(含)； 3 各部门人员总数在 5 人以下(含)者，其特等考绩人数限为 1 名；在 6 人 以上者，其特等考绩人数限为 2 名。特等考绩的分数，不并入总平均分数的 计算；4 各人员考绩分数由该部门最高主管评定，统一呈交总经理复核后定 之。 三、年资规定 1 年资计算起始日，以到公司开始上班日为基准，含试用期； 2 员工中途离职、再回公司任职者，其年资以过去年资之五分之一计算； 3 员工中选调任至本公司其他相关关系企业，其过去年资仍予承认。 四、年终奖金发放 年终奖金的发放原则上按第二条为准。公司该年度若盈余状况艮好，则 要由总经理裁定，按每人原有年终奖金金额乘上 1～1 3 倍计算(示例：某员工年终奖金 400，加发至 1.2 倍，则该员工合计可 得 400×1 2=480)。 五、附则 1、考绩定等按考绩办法处理； 2、年终奖金一律在春节前 3 日发给； 3、奉支书呈交总经理核定后，自×年度起正式执行，修正时亦同。 年终奖金总额的确定 奖金总额的决定方式与企业的经营状况密切联系，反映企业整体经营状 况的指标有很多，在年底发放奖金的时候，各企业可根据自己的经营方向选 择奖金分配指标，也可以分部门确定奖金计算指标。 一般情况下，利润是人们普遍认为最能体现企业经营绩效的指标，所以 以利润为基准计算奖金的方式在企业界十分普遍。对于那些考核难以量化的 部门，其年终奖金的数额可以与整个企业的年度利润挂钩，其基本的计算公 式是： 奖金总额 = 固定额+总利润×一定比例系数 对于公司的销售部门，可以用目标销售额作为公司市场部门的年终奖金 计算基准，比较一般性的计算公式是： 奖金数额=（实际年度销售额- 目标年度销售额）×奖金计算比例系数 （如 8%） 还有一些企业使用另外一个公式： 奖金额=基本工资×a% 其中 a 是企业自己规定的，根据实际销售额超过目标销售额的比率分成 不同的档次。 年终奖制度 一套完善的福利制度可以满足员工需求，振奋员工士气，提高工作效率 。 于是，这让越来越多的企业开始在年终奖上大做文章。 年末双薪制 “年末双薪制”是最普遍的年终奖发放形式之一，大多数企业，特别是 外企更倾向运用这种方法，即按员工平时月收入的数额在年底加发一个月至 数个月的工资。 然而，随着市场竞争以及人才竞争越来越激烈，许多企业为了增强对人 才的吸引力，保留核心和关键员工，开始把年终奖的发放视为人力资源管理 政策和报酬体系中非常重要的一环，年终奖的发放方案除了考虑企业和部门 的绩效因素，同时还将员工当年的工作绩效或对企业贡献的大小作为确定个 人年终奖数额的一个重要依据。这种形式的意义在于它的“弹性机制”，领 导可以按照下属的工作态度和成绩分别给予不同金额的奖励，这也是拉开员 工收入档次的一项重要措施。此外，有些私企的月薪常常不与业绩挂钩，而 是在发放年终奖时一并回馈给职工，如此一来，红包的分量更是惊人，多的 可达１０多万元。这样不仅大大提高了年终奖的发放力度，同时也对年终奖 的分配效果提出了越来越高的要求。 差异性年终奖金制度 为减少嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。差异性年终奖 金的分配依赖于绩效考核，高质量的绩效考核体系是成功实施差异性年终奖 金的分配的基础。所以必须定出高质量的考核指标体系。 高质量的考核指标体系应该： １、考核指标一定要与企业的战略挂钩，这一点很重要，但是往往容易被 忽略 ２、指标不宜太多，３－４个关键指标较好。 ３、指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好还是不好，避免评价者 的的主观意识；同时，指明了员工努力的方向。 ４、高质量的考核指标体系，员工应该可以自我测试，或选择同事／客户 来评价自己。 ５、定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标；例如，客户 服务也应该被考虑进来（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。 ６、如果个人绩效很好但与团队不合，那么这个人的绩效考核分数也不应 该高。 ７、绩效考核体系运行成功与否，关系到企业战略目标能否实现。所以， 应该是每一个人都被评价，不管是高层管理人员还是基层文员。 ８、评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是一个人（上司）完 全决定。 ９、评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。 10、对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行 为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是 有损公司的，应该予以一定的制裁。 １１、评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，一年的时间太长了，应 该缩短，起码半年更好些。这样，可以及时发现工作中以及评价中的问题， 及时解决问题。 奖金的发放额度，企业自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度 小一点，比如，占工资总额的 5％－10％。当整个系统运行的比较有效、平稳 时，可以加大额度，有些企业的奖金额度，比工资还要高，甚至达到工资的 150％。年终奖金的发放方案，不应该在将近年终时才考虑，在年初制定公司 计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则 等等相应的各项制度。 年终奖的发放形式 据外资企业就职的张先生透露，他们公司一般在每年财政年度后的当月 发放。原则上按照员工的上年表现、业绩、对公司的贡献大小按比例计算。但实 际上和原则会有出入，这其中直属上司发挥着关键的作用，对奖金产生直接 影响，使奖金有 10％－30％甚至 50％的上下浮动。 除了发放现金，一些公司还将旅游奖励、赠送保险、车贴、房贴等列入年 终奖的内容。某外企人事经理向记者介绍，去年公司将一部分年终奖用于奖 励员工旅游，大家都觉得这样的形式效果不错，增加了公司的凝聚力。 无论企业用哪种方式发放年终奖，有一条原则是共通的，那就是年 终奖的发放既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把 这两者兼顾好了，年终奖才能发放得“公平”，才能起到奖励和激励的作用 ， 为企业第二年的运作埋下良好的伏笔。 公平的评价制度 在大多数公司里，年终奖和工资一样被要求严格保密。记者在采访中注意 到，几乎所有被问及的公司负责人，都对年终奖话题闪烁其词不愿作答，而 底下的员工倒十分乐意谈论，但却再三要求记者对其姓名保密。这不能不是 一个有趣的现象。 据某企业人力资源主管透露，之所以回避年终奖话题，是因为年终奖涉 及的奖励额度比较大，授奖面宽，又处在新旧年度交替的时间接口，对职工 的心理影响较大，因此往往采取“模糊发放”方式，不公开金额。 然而，这种做法似乎每每收到相反的效果：对其他员工所得多少的猜测 ， 对年终奖发放公平与否的怀疑以及不满、埋怨等情绪往往弥漫在企业中，没 完没了的申诉搞得企业领导心力交瘁。这种状况一般要持续到春节前后，严 重的会影响下一年的工作。 那么如何发放年终奖才能体现公平公正，才能让员工满意？有专家提出 ， 年终奖除了分配方案要做到科学合理外，保证分配诸环节的公开透明也是至 关重要的一环。人力资源专家刘昕博士认为，年终奖的发放是否应当公开在 很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低 尤其是企业中是否存在 科学的、完善的工作绩效评价制度。在人力资源管理系统较为健全,管理比较规 范的较大企业中,至少应当公开年终奖的计算以及发放方案。同时，年终奖的 发放是否应当公开,还要取决于企业员工对于奖金差距的接受程度。但是对于 具体的个人实得奖金额 则不一定公开宣布 ,同时应当允许员工私下沟通或到 人力资源管理部门查询和比较。而在企业规模较小的情况下 ,企业可以以红包 的形式发放年终奖而不必公开奖金发放结果。无论是采用“红包制”，还是 公开制，要想提高员工满意度，加强管理、完善绩效考评是必经之路。毕竟， 管理层谁也不希望员工一拿到年终奖就“黄鹤一去不复返”了。 1.关于年终奖费用入帐时间问题。 如果你公司年终奖金列入员工工资单上，则随工资一起按你公司规定时 间入帐即可。如果年终奖的发放未计入工资单中的，一般情况下，可以在发 放当月计入相关成本费用。 2.关于年终奖金的计税问题。 根据税法规定： ——纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算 纳税，并按以下计税办法，由扣缴义务人发放时代扣代缴： （一）先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以 12 个月，按其商 数确定适用税率和速算扣除数。 如果在发放年终一次性奖金的当月，雇员当月工资薪金所得低于税法规 定的费用扣除额，应将全年一次性奖金减除“雇员当月工资薪金所得与费用 扣除额的差额”后的余额，按上述办法确定全年一次性奖金的适用税率和速 算扣除数。 （二）将雇员个人当月内取得的全年一次性奖金，按本条第（一）项确 定的适用税率和速算扣除数计算征税，计算公式如下： 1）如果雇员当月工资薪金所得高于（或等于）税法规定的费用扣除额 的，适用公式为： 应纳税额=雇员当月取得全年一次性奖金×适用税率-速算扣除数 2）如果雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的，适用公 式为： 应纳税额=(雇员当月取得全年一次性奖金-雇员当月工资薪金所得与费 用扣除额的差额)×适用税率-速算扣除数 ——在一个纳税年度内，对每一个纳税人，该计税办法只允许采用一次。 举例说明： 员工 A 当月工资薪金所得 1 000 元，员工 B 当月工资薪金所得 2 000 元， 另发放每人年终奖 5 000 元，则： 员工 A： 1.当月工资薪金应纳税额 = 0 2.年终奖应纳税额 尚未扣完的费用扣除数 = 1 600 - 1 000 = 600 元 确定适用税率及速算扣除数：（5 000 - 600） / 12 = 366.67 元，对 应级距 0-500 元，适用税率 5%，速算扣除数 0 元。 应纳税额 = （5 000 - 600） * 5% - 0 = 220 元 3.当月共计应纳税额 = 0 + 220 = 220 元 员工 B： 1.当月工资薪金应纳税额 = （2 000 - 1 600）* 5% - 0 = 20 元 2.年终奖应纳税额 尚未扣完的费用扣除数 = 0 元 确定适用税率及速算扣除数：（5 000 - 0） / 12 = 416.67 元，对应 级距 0-500 元，适用税率 5%，速算扣除数 0 元。 应纳税额 = （5 000 - 0） * 5% - 0 = 250 元 3.当月共计应纳税额 = 20 + 250 = 270 元 关于补充问题。 对于未列入工资单中的年终奖金，相关会计处理： 借：应付工资 贷：现金 或 银行存款 借：制造费用 等科目 贷：应付工资 （该分录，也可与工资单费用一起合并处理） 企业的年终奖 （一）年终奖的三种发放形式 第一、guaranteed bonus：如外企普遍采用的 13 薪或 14 薪或更多， 只要员工在年底仍然在岗，无论他个人的表现如何，无论公司的业绩如何， 全员享受，属于“普惠”，类似于福利性质，表示公司对员工一年来“苦 劳”的感谢。这里的发放规则是全员一致的，是公开的，具体数额就与每个 人的 基本工资 水平相关了。 第二、variable bonus：如根据个人 年度绩效评估 结果/和公司业绩结果， 所发放的绩效奖金，这时发放比例和数额的差距就体现出来了。通常情况下 发放规则是公开的，如某某级别的 target bonus（即个人表现和公司表现均 是达到目标时对应的奖金）相当于多少月的基本工资（而且级别越高的人奖 金占总收入的比例越高），但对每个人具体的绩效评估结果各个企业的处理 方法不一样，有的对全员公开，有的不。 第三、红包：通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工 与老板的亲疏、取决于老板对员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献等。 通常不公开。民企多见。 亚商大多采取的是第二种方式（variable bonus），部分人员还可以得 到红包的奖励。 （二）公司年终奖的考核和发放 年终奖的发放首先要体现 3 个导向：第一、体现公司年度业绩状况。这样 做的优点是可以鼓励员工更关心公司的利益，稳定员工队伍，建立其员工与 企业的利益共同体。第二、体现员工年度工作业绩。通过对员工进行一定程序 的年终评估，然后以此为标准发放年终奖，这种规范的考核方式比较容易做 到公正公平、赏罚分明，能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。第三、 要与年初业绩和激励计划保持一致。体现企业对于员工的承诺和责任。 其次，年终奖发放要把握好三个步骤。第一、回顾年度计划和业绩协议。 对于计划和目标的确认是评价的前提。第二、评价公司业绩和员工业绩。避免 造成工作业绩差的偷着乐，工作卖力业绩好的愤愤不平的现象。第三、核算并 发放奖金，制定新的业绩和激励计划，做到步步有条不紊。 再次，年终考核也是一个值得关注的问题，主要体现在以下三个方面： 第一、年初业绩计划要清楚。绩效明确，才可能兼顾公平。第三、年度业绩结果 要明确。第四、奖罚要有章法，考虑多种奖励方式，不要企图毕其功于一役。 只要将以上问题协调好，并且重视日常过程的管理，那么年终奖终究会 取得皆大欢喜的效果。 （三）激励与惩罚手段要分开使用 很多公司都将年终奖作为成本或负担，这样的结局是“双输” 人力资源的激励与惩罚手段要分开使用，年终奖金是正向激励导向的部 分： 第一、企业制定年度激励计划要从年度绩效目标入手核算出合理的年度 激励计划。激励计划是奖优用的，在企业实现目标的同时，员工获得应有的 业绩奖金。 第二、如果没有激励计划，建议适当平均化，如果企业效益好，整体高 一些，效益差，整体低一些。不要拉开很大差距，没有依据的拉开差距是比 较危险的。同时跟进与员工的沟通十分重要。如果只是到了年底为发奖金而发 奖金，一定给企业带来很大的被动。 把年终奖金看作成本或负担，关键还是观念上没有真正意识到人力资源 的价值和作用，在激励的问题上没有系统化思考，在操作上简单化处理的结 果。要改变这种局面，要从根本上入手： 第一、要像看待企业经营计划一样认真的看待激励计划和业绩目标绩效； 第二、对员工的激励问题思考要像产品设计方案一样慎之又慎； 第三、对待年度业绩评价和激励兑现要像对待客户合同一样严肃；年终 奖是为了对做出高绩效的员工进行奖励，工资是对员工日常工作的一种回报 体现，两者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。这个问题在激励系统 中称为付薪理念问题，是经常会被忽视的，但却是最最核心的问题。 1、固定工资体现岗位日常工作对于企业的价值；2、年度绩效奖金体现高 绩效工作对于公司年度业绩提供的贡献；第三、对于另一些有潜质的人员， 公司要付的是为其个人能力和未来发展的一部分津贴方式。称之为为个人付 薪。 （四）双薪制发放的注意事项 A：12+1 方式 12+1 的方法，即到年底企业多发给员工一个月的工资。这种是以时间为 衡量指标的，只要你做满了一年，就可以拿到双薪。但现在这种方法在香港、 新加坡地区已经不常用了。 B：12+2 方式 当员工为公司服务了一整年，公司多发 2 个月的薪水作为奖励。这是非 常灵活的做法，它一般有公司营业指标、客户指标和个人指标三方面来衡量。 公司营业指标是以最少成本达到最优化效果，获得最大利润打分，客户指标 是由客户满意度来打分，个人指标是由个人完成工作的质量和数量打分。一 般地，公司营业指标在双薪中占 10-20%，集体工作量占 30-40%，而个人 指标则在双薪中占到 40-50%的分量。也就是说，当你个人努力完成工作，发 挥集体协作精神，完成公司营业目标时，才能最终获得双薪。这种灵活的做 法，已经在国外非常流行。它充分调动员工个人的积极性，发扬团队合作精 神，为公司做出贡献。 C：注意事项 企业发放双薪是根据自己的政策来制定的，所以如果有的员工在 8 月份 离开公司的话，有的公司会比较通情达理给他双薪中的一部分，但有的公司 肯定是不会给一分钱的。在后者上班的员工会对此非常小心，即使选择跳槽 损失了一笔收入，也许又会在新的公司中要求得到补偿。 （五）年终奖发放有以下几种依据： 1、绩效管理体系不完善的企业，年初基本上没有制定年度目标计划，年 终发奖金时没有发放的业绩依据，这种情况下可以有采取年度工作总结或职 述报告的方式对员工一年来的工作业绩进行归纳总结，普通管理人员做年度 工作总结，中高层干部则要做述职报告，企业就可以根据他们的业绩完成情 况发奖金，至于发多少各个企业的情况就不一样了。 2、绩效管理体系较完善的企业这比较容易找到年度业绩依据，首先，这 样的企业每年年初时会制定企业的经营计划目标，然后将公司层面的目标进 行分解成为对各部门进行考核的 KPI，各部门再将各自部门的 KPI 分解给各 个岗位进行考核，这样年度业绩目标就非常明确，然后再转化成季度或月度 考核。每个人最终的年度业绩就由 KPI 和季/月度计划完成情况组成，做得再 好一点的还可以再多加一个维度的考核——即员工的工作态度。最后，每个 人的年终奖金额度就直接与公司的年度经营业绩、部门年度工作业绩、个人的 KPI、季/月度计划完成及工作态度挂钩，当然还有设计合适的计算公式和各 部分业绩所占的权重。 3、对于完全没有目标计划或绩效管理概念的小企业来说，最好办法就是 设计一张年度考核表，考核的内容包括：工作态度、工作能力、重点工作业绩 3 个维度。其中每个维度又细分不同的子维度，工作态度包括团队精神、责任 心、主动性、进取心；工作能力包括：基本素质（沟通能力、创新能力、压力管 理、组织协调能力、时间管理能力）、专业技能（胜任岗位所需要具备的专业 知识技能和经验）；重点工作业绩主要包括年度完成的重点工作项目。把考 核维度设计好后，再设计好计算公式及各考核维度的占的权重，这样就可以 计算每个员工的年终奖了。 虽然以上的方法难免会还有一定的主观因素，但是对于业绩管理不完善 的企业来说这是发放年终奖最好的考核依据，能最大程度地降低年终奖发放 时受老板主观判断因素的影响，可以做到比较公平些。 年终奖投资 投资渠道之——股市 投资范围： 境内 A、B 股 门槛：A 股购买 100 股以上即可，B 股需有足够的美元。 风险程度：较高，B 股还需承担汇兑损失。 预期收益率：不定，风险与收益成正比。 流动性 ： 股票的流动性强，可随时卖出。 点评：虽然今年股市行情非常火暴，但也不能简单认为入市后一定能赚 钱。专家表示，由于投资股票本身就具有很大的不确定性，所以，投资者非 常有必要对股市有个深入的了解。作为新入市的投资者，最重要的是做稳定 性强、投资周期长的投资，应主要投资于那些业绩优良的蓝筹股。因为长期的 价值投资，不仅可以在很大程度上减少风险，也是新入市投资者的不二选择。 投资渠道之——基金 投资范围： 封基、开基、QDII 基金 门 槛 ： 封 基 的 最 低 门 槛 是 1 手 （ 100 份 ） ； 开 基 最 低 额 度 1000 元 ， QDII 基金分为 1000 元、5000 元、1 万元不等。 风险程度：个别基金保本，如货币基金，但收益较低，略高于固定存款 利率。其余基金均不保本。 预期收益率 ： 浮动收益，随股市变化而定。 流动性 ： 除封基外，其他基金品种均可随时赎回（与基金公司约定的除 外），但开基有 1-3 个月封闭期。 风险程度 ： 与直接投资股票市场相比，证券投资基金所承担的风险相对 较小。 点评： 都说基金是一种“懒人投资”，但事实上投资基金也要掌握要素 。 首先，应大致了解基金公司的整体业绩和团队组合。其次，在选择基金时， 应了解该基金的投资组合和抗跌能力。之后，要经常与基金公司保持联系， 定期检查自己的投资收益。虽然基金属于一种中长期投资品种，但是投资者 应结合自己的资金状况和投资收益目标的获利点和止损点。选择适当的时机 从表现不好的或有不好趋势的基金中退出，买入更有潜力的基金。 投资渠道之——黄金 投资范围： 纸黄金、实物黄金、黄金递延现货 门 槛 ： 纸 黄 金 10 克 起 ， 实 物 黄 金 10 克 起 ， 黄 金 递 延 （ T+D ） 现 货 1000 克起（目前每克价格在 200 元左右）。 风险程度：纸黄金与实物黄金风险相对较低，黄金 T+D 风险较高。 预期收益率：纸黄金与实物黄金预期收益较低，黄金 T+D 预期收益较高。 流动性：纸黄金与黄金 T+D 流动性强，实物黄金流动性差。 点评：由于通胀的存在，理财专家认为，有着保值增值功能的黄金投资 热度将会超过股市，成为投资者的首选，而从长远来看，黄金价格也有持续 走牛的可能。从目前的黄金投资渠道来看，纸黄金成为普通投资者投资黄金 的最佳途径。而实物黄金具有最佳的安全性，为最传统的投资方式，如果投 资者主要看中黄金的保值功能，而不介意其流通性和手续费，实物黄金应为 首选。 投资渠道之——银行理财 投资范围： 储蓄、国债、理财产品 门槛：储蓄不需要门槛，国债投资起点在 1000 元以上，而理财产品的 门槛最低为 5 万元人民币。 风险程度：储蓄和国债安全度较高，目前市场上的银行理财产品多数为 保本不保息，也有少数产品不保证本金，但与股票、基金等投资方式比较， 安全度仍然较高。 预期收益率 ： 储蓄为相应定期存款利率。国债为购买时约定的利率，一般 略高于同期储蓄利率。理财产品预期收益视具体投资情况而定。 流动性 ： 活期储蓄流动性最高，定期储蓄可以去柜台提前支取。国债一般 一年以内不可以提前支取。理财产品有赎回权的相对流动性高一些，其他则 流动性较差。 点评 ： 股市的震荡让越来越多的投资者将目光投向安全度较高的保本类 理财方式。购买银行理财产品，投资者可以更多地分享银行间债市、货币市场 以及打新股等投资领域的额外收益。但专家也提醒投资者，虽然银行类的理 财产品不会让投资者有本金的损失，但由于 CPI 高企和负利率的长期存在， 这类理财方式并不能让投资者的资产保值增值。 投资渠道之——保险 投资范围： 寿险、投连险 门槛：意外险从几十元到上百元。重大疾病险分为储蓄型和消费型两种， 后者费用较少，１０万元的保额，保费几百元。投连险一般按月缴保费，每 份一般千元以上。 风险程度：保险产品是投资渠道里面风险程度相对较低的产品，一般均 可保本。 预期收益率：保险产品预期收益率一般较低，分红保险目前承诺收益最 高仅为 2.5%。部分消费型保险产品，包括意外险产品则只投保费不返还，但 出现保险条款中约定的特定情况则可以获得相应额度的保险金。 流动性：保险产品的流动性为适中。一般保险产品期限较长，但投资者可 以有权中途退保，但需要缴纳违约金。 点评：对于普通的白领家庭来说，存款和投资固然重要，但通过购买保 险来防范意外事件带来的打击更为重要。理财专家认为，适量地投资保险产 品，可以让家庭财务危机出现财务转机，但由于保险产品的期限一般较长， 因此要视自己的经济实力适量购买。从现有的保险产品来看，主要包括意外 险、健康险、投连险等等。对于普通家庭来说，意外险和健康险会在您的身体 出现重大损伤的时刻凸显作用。而投连险一般则是一个长期的理财规划，帮 助您的家庭在每一个阶段都能保持财务平稳。 年终奖发放 关键点一 注重公平性 公平包括外部公平和内部公平两种。做到外部公平可以使企业员工所获 薪酬待遇与其他公司相比更富竞争力。企业确定年终奖，如有可能在绝对数 量上可以高于行业平均水平，这对提升员工对企业的满意度和忠诚度都具有 很大帮助。内部公平指员工对自己付出与收入的比值与其他员工的付出与收 入的比值的衡量，如果两者是相等的，则员工会认为公平，否则不公平。要 把握好公平性这一原则，企业可以采用以下手段来实现： ●做好外部市场调查 知己知彼，方能百战不殆，企业要发好年终奖就要注重进行外部薪酬水 平和内部员工满意度的调查，通过内部调查了解员工对年终奖水平、结构和 决定性因素的看法和意见，再结合外部市场尤其是同行业企业的奖励政策、 水平对本企业要发放的年终奖进行针对性的设计和调整。收集外部数据时， 企业可以通过多种途径尤其是非正式交流的方式来获得外部信息，因为非正 式交流往往可以收集到正规渠道收集不到的有效数据。 ●科学评价员工绩效 当今企业，大都已经建立起了适合自身特色的绩效评估体系，然而在实 践过程中真正能够全力执行的却不是很多，这就给年终员工业绩好坏的评价 带来了困难，发放年终奖自然也就无根无据只能跟着感觉走了。因此，要使 年终奖发的科学就必须尽可能客观公正地评价员工的工作业绩，避免“工作 绩效评价就是对员工人际关系的评价”的误区。这要求，企业在年终考核时 必须来真格的。建议企业的高层领导参与其中并真正起到监督作用。做到评价 员工的行为而不是员工个人，才能使年终奖的数额和结构与绩效紧密联系起 来，避免平均主义或多劳少得的不良现象。 ●公平设计年终奖 修斯特曾指出：在对组织的决策满意度方面，参与决策的员工比未参与 的员工高。其实，任何与员工利益有关的政策或制度的设计往往都需要员工 的参与。我们在制订年终奖的过程中也应该如此，要与员工进行充分的沟通 ， 收集员工的反馈，听取员工的意见，给予员工参与薪酬系统设计的机会。公 开企业的报酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性 。 这样做的结果不但让员工感觉自己受到尊重，更重要的是可以减少在执行过 程中的风险。 关键点二 杜绝一刀切 矛盾的特殊性告诉我们，人与人之间的差异是客观的。管理的差异化也 日益被人力资源管理学者所接受和推崇。比如以差异化为基础的弹性福利制 度和自助餐式的福利制度自 1970 年代从美国产生以来，就一直兴盛不衰。薪 酬的“大锅饭”和平均主义早已为人们所厌恶，国人的“不患寡而患不均” 思想也在市场经济意识的影响下变得越发淡薄。年终奖的发放自然也应该实 现对员工的差异化对待，杜绝一刀切。为此，企业可以这样去做： ●分清懒与勤 在设计年终奖数额的时候，不管员工所在的部门当年的效益如何，企业 必须要注意让努力的和偷懒的员工拉开差距。对于效益不好的部门，如果其 中的员工尽心尽力工作了，就应该得到认可，给其一定的奖励。对于效益好 的部门，虽说是为企业立了功，但对其中偷懒的员工，也不能手下留情。否 则，一旦存在“搭便车”的员工，造成一荣俱荣、一损俱损的局面，就会破 坏部门内员工的工作士气。这样的话，来年谁还会努力工作呢？ ●注重贡献原则 发放年终奖的目的，说白了就是为了奖励员工，它体现地是对工作了一 年的员工的感谢和尊重，而不是单纯的因为到了年终而发放的一笔奖励。所 以在发放年终奖的时候，企业应该在观念上去更加关注和发现员工的贡献， 根据员工的贡献的大小来确定奖金的多少。而不是一门心思想着如何扣掉员 工的年终奖，如何减少员工的年终奖。虽然奖励多是以物质的形式来实现， 但这种做法的背后体现的却是对员工的认可和激励。对于中小企业，建议在 年终的时候，由企业有关负责人牵头各部门负责人组成临时小组，结合绩效 考核的结果，对各部门员工的贡献进行二次评判，这样往往可以保证对员工 的贡献有更科学的判断，从而使年终奖真正向有功之臣倾斜。对大型企业来 说，对员工贡献大小确定地准确与否往往取决于企业考核制度的执行情况， 所以要达到同样的目的，需要对考核制度和政策的贯彻执行进行有效的监督。 关键点三 发放灵活化 经济学中有个边际效用递减规律，其实，对员工来说如果年终奖年年没 有新意，也会出现这个规律。让其觉得奖励变得越来越乏味，从而渐渐失去 应有的激励作用，这当然不是企业所需要的。现实中，很多持续经营的企业 ， 由于年终奖的发放成为定制而使职工被连续强化，致使很多员工产生了“饱 厌”现象，从而使年终奖的激励功能大打折扣。这也提醒广大企业在年终奖 的设计上要来些创新，建议企业不妨这样去做： ● 间歇发放年终奖 采用间歇发放的形式，要求企业打破年终奖传统的发放形式，而是将年 终奖分散化。比如，可以把奖金在年终前的两三个月度里以奖金的名义下发 一部门，同时减少年终奖的发放数量，并且淡化年终奖的概念。以此来打破 年终奖的固化，使年终奖适当变形成为刺激员工积极工作的间隙强化物。从 而更大程度地激励员工另外，如果碰到来年需要重大投资的情况，企业可以 适当流露出由于资金压力，可能取消年终奖的消息，从而降低员工对于年终 奖的期望值。而真正年终来临的时候，又可以正式地宣布通过企业员工的全 力工作，决定如期发放年终奖。这样，到了下一个真正吃紧的财年，企业可 以更多的规避由于不发放年终奖而带来的风险，因为这种信息的传达可以在 一定程度上缓解那时员工的失落和愤怒情绪。 ●把年终奖化整为零 企业可以把年终奖化整为零，在接近年终时，以不同的名目发放，当然 必须能够以充分的理由。比如对乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并 且主动合作的员工，可以发放特殊奉献奖、合作伙伴奖、创新奖等多种名目的 奖励。这种灵活的发放方式对员工的激励效果远比一次性的发给奖金并且说 不出更多的理由好得多。 此外，企业可以尝试更有创意的年终奖发放形式，把旅游作为年终奖励 就很值得考虑。在旅途中员工们一起交流、娱乐、饮食，有难互相帮，有欢乐 共分享。不但会达到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在欢声笑语中化 解的良好效果，而且回来后，工作中的协作性和互助性往往也会明显增强。 既增进了员工间的干感情和了解，又增加了员工的见识。一举双得，何乐而 不为呢？ ●给予精神奖 把精神奖作为年终奖的一种形式在国外非常流行，我们完全可以借鉴过 来。企业可以在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到企业，出席企 业专门召开的表彰大会。也可以在其它的公开场合，感谢员工家属对优秀员 工的工作的支持。同时，可以对员工的家属小小地表示一下，给予一定的奖 金。这不但会让员工本人感觉风光无限，对企业有种家的感觉，而且还能换 取员工亲属在以后的工作中对员工有更多的鼓励和支持。这对于重视亲情的 中国员工来说不失为一个好策略。 关键点四 分清明与暗 对员工来说，年终奖的重要性不言而喻，它足以影响到员工来年的工作 积极性。现实中，不少员工常常将自己所得的年终奖与领导对自己的评价和 自己在领导心目中的地位联系起来。为了避免员工因此而影响到工作，很多 企业把年终奖和工资一样被要求严格保密，常常采取“模糊发放”方式，不 公开金额。因为年终奖涉及的奖励额度往往比较大，而且发放时间又处在新 旧年度交替的接口，对员工的心理影响较大。然而，这种做法似乎常常收到 相反的效果：对其他员工所得数额妄加猜测，对年终奖发放的公平性表示怀 疑、不满等情绪常常弥漫在企业之中。所以企业处理好这个问题就显得很重要 了，弄不好落个人走楼空麻烦就大了。建议企业可以这样做： ●实行年底双薪制度 发年底双薪，简单又透明，企业就没有必要为需不需要保密头疼了。但 是年底双薪也并不是无章操作。企业需要做好发放范围的界定工作，这样才 能起到激励员工和节省企业成本的双重目的。为此，企业可以根据员工个人 考核情况和员工所在部门的考核情况来确定哪些员工可以享受年底双薪，考 核不合格的部门的全体员工和考核合格部门中的不合格员工不能享受年底双 薪奖。 另外，企业还要注意享受年底双薪的员工还要符合其他的条件。例如， 某电子公司规定：员工当年度必须在公司服务期满三个月；发放双薪当日必 须仍在公司工作；最重要的一条，员工在发双薪日前提出辞职或者过失、非 过失解除劳动合同的，将不 得享受年度双薪。此举值得借鉴。 ●把功夫下在平时 对于管理比较成熟的企业，年终时进行考核，其真正的目的其实并不在 于发放年终奖，而在于对员工进行全面评价、指导员工培训、工作安排以及绩 效改善。从这个意义上说，年终奖并非代表员工成绩的全部。无论是采用保密 的“红包”，还是公开制，要想提高员工满意度，确保相安无事，加强管理 、 完善绩效考评才是必由之路。所以企业必须重视日常的管理，不能把问题积 压在年底，避免将年终考核及年终奖发放变成一场运动。 实际上，一个企业的年终奖发放方式在很大程度上取决于企业的人力资 源管理水平的高低特别是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效考核制度。 在人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业中，建议采取公开年 终奖的计算以及发放方案。而对于规模较小、管理欠规范的的企业，以红包的 形式进行暗中分发、单个鼓励或许是更好的选择。 但是，需要提醒的是，过了初一跑不了十五，企业要想为长远打算，发 好以后每年的年终奖，最好还是从今天开始，强化企业的人力资源管理水平 ， 尤其是建立科学、完善员工绩效考核制度。真正把功夫下在平时，做到有备无 患、未雨绸缪。 年终奖案例 IBM 东京事件 简介 IBM 东京公司发年终奖时因为有些人有 ,有些人没有,因此导致员工全体 提出辞职,最后以年终奖平分了事。有奖金与没奖金的共同辞职,体现团队精神 经过 IBM 日本总部曾发生过一个著名的“东京事件”，起因是 IBM 东京公司 高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子。这件事本来是机密，在美国 IBM 本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个 人刚走不久，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。他们这么做倒不是出 于闹情绪，原因很简单———别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己 工作成绩不突出，得不到领导认可，继续“混”下去没劲，还不如自己知趣 点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉那么尴尬。令管理层更想不到的是 ， 等这些人刚走，那些受到奖励的人又跑来要求辞职！原因更简单———由于 自己被老板重奖的原因，害得同事们丢了饭碗；而同事因此辞职又害得公司 工作陷入了被动。所以是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢 同事和公司。 分析 “IBM 东京事件”让我们至少感受到了两个层面的认同状态： 一是员工之间彼此负责，休戚与共，体现出了一种高度的认同感，并且 这些员工处处善意、主动理解组织，因为给组织添了一点麻烦而深感自责， 以致引咎辞职。对于任何一个组织来说，这样高度认同、高度自觉、高度负责 的员工唯恐求之不得。我们相信 IBM 东京公司管理层作出重奖少数“功臣” 的决定时，肯定没有想到会挤走这些多数的“群众”。 二是组织与员工之间存在着很大的认知问题， IBM“下嫁”东京时根本 就没有完成文化上的嫁接，管理层也没有真正深入员工内心，没有理解日本 企业员工相互认同的程度，结果生搬硬套在美国例行的激励机制，使一件好 事变成了坏事，因不知缘而丧失已有的缘分。 年终奖个人所得税计征办法 为合理解决个人取得全年一次性奖金征税问题，国家税务总局日前出台 了《国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税 方法问题的通知》，明确规定从 2005 年 1 月 1 日起，对个人当月内取得的全 年一次性奖金，除以 12 个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。 《通知》规定，纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金 所得计算纳税，但在计征时，应先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除 以 12 个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。如果在发放一次性奖金的 当月，雇员工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额，还应将全年一次性奖 金减除“雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额”后的余额，按上述办 法确定全年一次性奖金的适用税率和速算扣除数。 《通知》明确，在一个纳税年度里，对每一个纳税人，该计算办法只允许 采用一次。同时，雇员取得除全年一次性奖金以外的其他各种名目奖金，如 半年奖、季度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等，一律与当月工资、薪金合并，按 税法规定缴纳个人所得税。 全年一次性奖金是指行政机关、企事业单位等扣缴义务人根据其全年经 济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核情况，向雇员发放的一次性奖金， 也包括年终加薪、实行年薪制和绩效工资办法的单位根据考核情况兑现的年薪 和绩效工资。 据了解，此前，按照个人所得税的有关规定，对境内个人 取得的奖金或年终加薪，单独作为一个月工资，不扣除最低免税额，全额作 为所得按适用税率计算应纳税款。有关专家表示，年终一次性奖金作为全年 劳动成果的奖励回报，新办法将其先除以 12 个月后确定税率和速算扣除数， 再以全额计征个人所得税，在一定程度上降低了税率，减轻了相关税负，也 进一步体现了公平原则。 年终奖先除 12 确定税率 从有关方面获悉，国家税务总局本月 26 日颁布了《国家税务总局关于调 整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》，按照 新办法，从今年开始，纳税人取得的年终奖全额，将先除以 12，据此确定适 用税率，再以这个税率计算纳税，此举将大大降低全国纳税人的年终奖税负 ， 年终奖“落袋”将更加实在。 据悉，此前的做法是，个人取得的数月奖金或年终加薪、分红等，单独 作为一个月的工资，按适用税率计算应纳税款。而新的“通知”规定，行政 机关、企事业单位向其雇员发放的全年一次性奖金，仍作为单独一个月工资、 薪金所得计算纳税，但当月取得的全年一次性奖金，按先除以 12 个月，按 其商数确定适用税率和“速算扣除数”。 举个例子，张先生年终奖 12000 元，按以前做法，其年终奖应纳个人所 得税为 2025 元=（12000×20%-175），但按照新办法，张先生只需交纳 1175 元=（12000×10%-25），两者相差 850 元，这是因为以 12000 元计 算的适用税率和以单月 1000 元计算的适用税率不同。 半年奖、季度奖要多交税 但按照新《通知》，今后市民取得的半年奖、季度奖，则要比现在“多交 税”了。 《通知》明确，雇员取得除全年一次性奖金以外的其它各种名目奖金，如 半年奖、季度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等，一律与当月工资、薪金收入合并 按税法规定缴纳个人所得税。而此前的做法是，除年终加薪以外，数月奖金 或分红可单独作为一个月以全额确定税率计算个人所得税。两者的区别在于 ， 今年起，纳税人取得半年奖、季度奖，不是单独全额计税，还要加上当月工 资收入，这就有可能提高税率档次，税负自然也就增加。 例如张先生 7 月工资 4000 元，半年奖 6000 元，按现在的做法，其交 纳 个 人 所 得 税 1180 元 =[ （ 4000-800 ） ×15%-125+ （ 6000×20%375 ） ] ， 而 按 新 规 定 ， 张 先 生 则 要 交 1625 元 =[ （ 6000+4000 ） ×20%375]，两者相差 445 元。 部分城市已采用新算法 按照新规定，在一个纳税年度内，对每一个纳税人，全年一次性奖金的 计税办法只能采用一次。实行年薪制和绩效工资的单位，个人取得年薪和绩 效工资也按此法施行。 按照新办法，从节税的角度考虑，企业发放奖金以年终一次性的形式发 放，将比分开按季度奖、半年奖的形式“合算”。以张先生月收入 4000 元， 年终奖 12000 元为例，如果年终奖分成每季度 2000 元，年终 4000 元计算， 二者交个税相差 1180 元。
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12-【案例】工作未满一年应该拿年终奖吗
工作未满一年应该拿年终奖吗？ 内容仅供参考 具体执行方案以各地规定为准 ［案例］ 李某于 2003 年 10 月进入某外资公司工作，双方签订了为期五年的劳动合同。2005 年 9 月 8 日， 李某向公司提出辞职，同年 9 月 19 日经公司批准后双方解除了劳动合同。 2006 年 5 月 29 日，李某向劳动争议仲裁委员会提起申诉，要求公司支付 2005 年度的年终奖。 据李某称：2006 年 4 月其从公司原副总（2005 年 8 月份早于李某离职）处得知，公司支付了 他 2005 年度年终奖，然而公司却未支付给自己。李某认为，2005 年 1 月至 9 月，其在公司正 常工作，公司也从未告知没有该年度的年终奖，既然先于自己离开公司的员工都有，那自己也 应该有，遂要求公司补发年终奖八万元。 公司认为，根据公司年终奖发放惯例，只有在公司服务满全年的员工，经考核合格之后才能享 受年终奖待遇，李某 9 月份就离开单位，没有做满全年，不符合享受年终奖的条件，而那位副 总所拿的并非年终奖，而是离职清算后的节余，同时李某的请求已超时效。公司提供了在 2005 年 10 月公布的《员工考核方案》，其中有条款称“年终奖与年度评估挂钩，经考核合格后核发 年终奖金”。 仲裁委认为，除双方有约定或规定，年终奖的发放用人单位有较大的自主权，李某未提供证据 证明双方有约定或单位有承诺，且根据以往惯例，年终奖在第二年 1 月发放，李某 4 月中旬才 知道权利受侵害，有违常理，故其申诉超过时效，对其请求未予支持。 ［评析］ 多数企业都会在规章制度里对如何发放年终奖，包括计算标准、发放对象、发放时间等作出明确 的规定，本案中，暂且抛开李某申诉超过时效的因素，也就是说即使在时效内，李某是否应该 拿到年终奖呢？如果拿，应该拿到多少呢？ 首先要看双方合同里或其他协议里关于年终奖发放的约定，有约定即从约定，无约定则要看企 业的规章制度里如何规定，企业对发放年终奖有较大的自主权，《员工考核方案》中明确规定 “年终奖与年度评估挂钩，经考核合格后核发年终奖金”，更是对自主权的一种巩固。我们遇 到过的不少类似案例中，很多人都有这样一个认识误区：年终奖应该根据员工所做满的月份按 一定比例来发放，表面看来这样的方法很合理、很人性。然而实际上，我国现在仅有极少数的地 区硬性规定了要以这样的方法来发放，大多数地区仍然是取决于企业与员工的约定和规章制度 的规定。 透过以上的分析，不难判断出，本案中李某与企业对年终奖并无特别的约定，李某工作未满一 年就离职的情况也不符合规章制度里发放年终奖的条件，则企业完全有理由拒绝支付其年终奖。 年终奖，不但是对一个员工整个年度工作成绩的肯定，同时也是企业回报员工的基本方式之一， 对于员工来说，辛辛苦苦工作将近一年后，却没拿到年终奖，不光是收入上的损失，同时也必 然会对工作积极性造成不良影响，不利于个人的发展，进而影响到整个公司的发展，所以企业 不能仅考虑到控制用工成本，而应该建立起合理公平，能激励员工良性竞争的年终奖评核制度， 让真正为公司多做贡献的员工拿到自己应得的奖励，这才是企业精神文明的体现，也是企业发 展之本。
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薪酬调整方案及实施技巧
薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数 字如何，都会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过 它来体现出公平与正义。所以每年的调薪是 HR 最“心”苦的时刻，拿什么 标准来调薪？何时调薪？调薪时应该如何和员工沟通？ HR 都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远 不可能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越 变成一个技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调 薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调 薪（MeritIncrease）的观念，以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》年度调薪是人力资源专业人员每年必须 要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人 才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多 少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控 制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明 晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪 ?”以及 “年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。 通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： （一）调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大 是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能 充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展 提供必要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。 企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并 有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如 不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此 以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将 企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时， 年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位 员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 （二）薪酬定位 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才 ， 而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位 人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。 在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟 定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类： (1)市场领先战略； (2)市场对应战略； (3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略 定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果， 以达致提升企业的竞争优势。 因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能， 而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪 政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般 性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 （三）调薪类别 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属 于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水 平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主 要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类 人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目 的主要是奖励先进，鞭策后进。 C 类：晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与 员工的职位及管理职责挂钩。 D 类：能力调薪主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得 以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提 升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业 服务。 （四）调薪步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的 企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪 资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收 集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括：(1)当地的物价通货膨胀指数；(2)当地 的 GDP 增长； (3)当地的法规要求；(4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： (1)本年度的调薪策略； (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3)调薪前后的变化； (4)调薪的成本； (5)以往的调薪纪录； (6)调薪具体实施方案； (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确 实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这 样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要 的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调 薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经 理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认 同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信 息有效沟通至各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。第 四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的 调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位； 5)现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效 考评级别；9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1)本次调薪类别； 2)本次调薪岗位调动情况； 3)本次调薪幅度(比例)； 4)本次调薪金额； 5)本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比 例)； 2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分 的调薪信息(幅度、总金额、比例)； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表 主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预 期的薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门 经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以 确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知 信，知会其部门主管及个人。由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以 作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要 的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知 道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并 引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能 在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较 的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、 其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠 道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力 资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可 细分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的调整。（内部／外部公 平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平）此种 调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调 薪。 三、晋升调薪 晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管 职务。晋升包含以下特性： 1.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 2.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的学历和专业培训等 等，年资反而应视为次要考虑因素。 为了体现晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调 幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较 为常见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调 薪。 四、试用期满调薪 多数的公司保留新进员工试用期的规定，一般规定是一至三个月。如果 员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工 的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的 调薪，一般多为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终 获录取，除非公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或 是众面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码，等 试用期满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期 满不另调薪。 HR：拿什么标准来调薪？ 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住 优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪 酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三 种调薪的思路可供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公 司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。 根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司 总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审视公司的薪酬结构 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的 奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现 来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中 位比在 80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个 人 薪 酬 与 市 场 中 位 比 在 80%~100 ％ 的 可 考 虑 在 2~3 年 内 调 整 至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120 ％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能 力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景 3：个人绩效评估等级是 C 等，个人薪酬与市场中位比在 80％以下 或者 80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80％以上和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则 上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求 员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未 来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬 文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的 供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺 的熟练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市 场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被 竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国 际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧 缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平 即可。采用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市 场上的紧缺人才。 HR：该如何调薪加薪？ 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该 加？加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能 促进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨， 即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样 会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主 动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单 这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各 种制度的配合才行，具体可概括为以下几点： 一、薪酬调查。 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明 确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科 学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有 竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培 训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估。 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职 位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业 的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。 三、绩效考核。 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工 业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩 再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再 为员工抱怨而挠头。 四、工资结构的合理设计。 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加 大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、 技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这 样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以 极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。 五、公司文化导向。 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么， 在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应 向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。 同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现 可持续发展。 六、与其他制度相互补充。 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点， 有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理 的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸 引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度， 才能让员工最大程度的满意。 七、合理核算工资。 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度 业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连， 就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述 原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工 成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好， 为企业创造价值，工资才能越涨越高 HR：应该何时调薪？ 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作 为调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工 的调薪幅度也可能各不相同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定 期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同 时，物价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的 工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。由于升职而调薪。 职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然也相应提升，此时， 较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专 业技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公 司薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 职场中人人都在为薪酬努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义 （为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不 公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该 由谁来讲呢？说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以 下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1.薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整 体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列 入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍 有必要再次告知所有员工。 2.调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪 政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场 状况，而做弹性调整。 3.影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公 司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况 等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化 等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可 能随之而来的突发状况，如员工的抗议、部门的责难等。即便有七八分的把 握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如 何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等， 对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做 全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要 和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互 相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是 由总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要 说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演 着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和 架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准， 针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬 策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除 了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟 通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别 以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须 要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓 “就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些 事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、 不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的 员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客 户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机 会，听听他怎么说。奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期 望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协 助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以 如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度 薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿 意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的 工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、 要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。 虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压 不轻易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和 员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的 主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受 到你是非常认真看待这件事，你所做出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意， 若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多 半有 HR 人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业 也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重 视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企 业的 VIP 级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有 潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当 然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、 如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？ 这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重 要。总经理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减 少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让 不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业 新陈代谢，让“体质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定 奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的 薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效 表现；由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计 如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留 人才的秘密武器了。
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定岗定编及薪酬分配方案
定岗定编及薪酬分配方案 为了规范后勤集团人员编制管理，优化人力资源配置，充分考虑集团整体 管理需求和具体服务内容，并结合实际情况，特制定本方案。 一、指导思想 紧密结合集团现有管理体制和运行机制，优化人员结构，充分发挥个人特 长，提高工作效率，按照“工作需要、竞争上岗、综合考评的原则和德才兼备的 标准，建设一支高效、廉洁、务实的工作队伍，以适应不断提高后勤服务质量和 加快集团工作发展的需要。 二、工作原则 （一）因事设岗原则 岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进行设定；以工 作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗，人事相宜的目的；要遵循尊重工 作现实设置，使定岗定编能促进集团及各部门规范化管理不断加强的原则。 （二）权责对等原则 在岗位设计和定岗时，应责任明确，权责恰当，利益合理。 （三）精干高效原则 岗位人员的配置应坚持“精简高效、满负荷原则，做到人人有事干、事事有 人管，提高工作效率。 （四）择优聘用原则 在具体岗位聘用过程中，按照“竞争上岗、择优聘用以及公开、公平和公正 的原则，同时符合集团工作实际原则，选拔聘用岗位人员。 （五）结构合理的原则 要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使人员达到群体组合 的最优化，以发挥最大效能。 三、工作目标 本次定岗定编的目的是为了有效实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配， 以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。 1.通过定岗定编定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系。 2.按照国家的有关法律法规，建立科学、规范的用工制度。 3.建立与集团长远发展需要相适应的管理队伍、技术队伍和普工队伍。 四、组织领导 为进一步规范和做好集团各部门岗位定编设置及薪酬管理，集团特设立定 岗定编领导工作小组和定岗定编审核工作小组。 （一）定岗定编领导工作小组（简称：岗位领导小组）： 组 长：** 副组长：** 组 员：** （二）定岗定编审核工作小组（简称：岗位审核小组）： 组 长：** 副 组 长：** 组 员：** 工作人员：** 五、方法与步骤 集团各部门按照工作职能，重新梳理本部门业务流程、服务流程和管理流 程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书，提出定岗定编办法。 1.设定岗位：各部门在设定岗位时要参考社会用工标准和本部门近三年的 用工情况，合理定岗。 2.制定岗位说明书：要明晰各岗位名称、岗位职责、岗位系数、岗位职数、设 岗依据。 3.征求意见：各部门设定的岗位说明书要经过班子成员及骨干的研究并充 分征求员工意见后上报岗位审核工作小组。 4.岗位审核工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位认真细致地调 查研究，必要时进行岗位信息反馈，听取员工意见。 5.各部门可根据岗位审核工作小组的信息反馈对本部门相应岗位描述进行 必要的补充、修改和完善。 6.岗位审核小组审核各部门岗位说明书和定岗定编方案或办法。 六、岗位评价与岗位确定 （一）岗位评价 立足于岗位说明书关键职责描述，采取“要素评价法”，对各部门所定岗 位的相对价值给予公正、合理的分析、判断和衡量，按照评价结果确定岗位等级。 通过等级岗位评估，客观体现不同岗位之间的价值区别，为合理的等级划分和 岗位系数的核算奠定基础。“要素评价法”的评价要素主要包括：知识与技能、 管理与服务、影响与责任、各类效益与解决问题、行动自由度与沟通技能等因素。 1.在集团范围内选择具有代表性的岗位作为标杆岗位及岗位等级的标识。 2.由岗位审核小组对标杆岗位进行定性评价，并分析其结果。 3.岗位审核小组向岗位领导小组提交标杆岗位评价情况，以便共同研究确 定对结果的评判标准。 4.根据岗位的基本情况，以部门为单位岗位审核小组依次对各部门内的岗 位进行定性评价。 5.对岗位评价的数据处理结果进行讨论分析。 6.对某些岗位评价差异较大或明显不合理的岗位，由岗位审核小组成员重 新定评、修改，完善岗位评价结果。 7.对全部岗位评价结果进行有效排序。 8.形成岗位管理序列。 （二）岗位确定 1.岗位审核小组将所形成各部门的岗位管理序列提交岗位领导小组适时召 开有关会议，并按照“总量控制，结构优化”的原则，研究确定各部门岗位管 理序列、岗位职数、岗位系数等定岗定编情况。 2.在确定岗位系数时，将原则性与灵活性统一起来，且按照岗位价值大小， 确定岗位系数，努力做到在全集团内相同岗位同一系数，不同岗位不同系数。 3.公布各部门定岗定编相关情况。 七、岗位聘任 岗位聘任可根据定岗定编情况以及岗位职责要求，实行双向选择和竞岗的 形式进行聘用。 1.集团公布岗位设置情况。届时相关材料将公布到集团办公楼下信息栏，电 子版将发至各中心办公邮箱及集团网页。 2.职工根据所申报的第一志愿将《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》 交至相关中心。 3.各部门对员工的申报材料进行审核、整理并召开中心主任办公会议讨论后， 由中心主任在《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》上签署聘任意见。 4.各中心将《后勤集团一般工作人员聘任结果汇总表》及个人申报表、聘任 过程中存在的须集团讨论解决的问题一并上报集团综合办公室。 5.集团召开党政联席会议讨论并确定聘任结果。 6.公示：聘任结果经党政联席会议研究确定后，公示 3 天，综合办公室具 体负责组织答疑和咨询工作。 八、薪酬分配 在编职工各类薪酬分为工资、岗位津贴、绩效工资三部分。 1.职工工资由学校人事处根据职工个人职务、职称及工作年限等情况每月固 定发放，其额度由学校人事处核算，每月 11 日由校财务处发放。 2.职工岗位津贴是指各岗位工作人员按照工作岗位标准应享受的津贴（平 均系数不超过 1.7）；其系数根据岗位确定，每月固定不变，由集团负责审核 并发放。 3.取消职工月度酬金、月度绩效津贴、年终奖及节假日各类酬金。同时实行 工作绩效考核制度，由各部门按照《后勤集团岗位服务标准和量化考核办法》的 规定及要求加大绩效考核力度，发放绩效工资。绩效工资的发放由集团财务部 核算并确定浮动范围后实施按月考核、浮动发放。 4.集团各部门相同岗位的津贴系数应保持一致。对于保留待遇人员及技师， 其岗位津贴系数可在其所聘岗位固定系数的基础上补足政策规定的标准;劳服公 司及原转岗中心人员可根据学校的政策并结合集团的考核办法考核发放。 九、其他 此次定岗定编及薪酬分配方案适用于后勤集团各部门及集团所有编制内及 编制外员工。本方案自会议研究通过之日起实行，原津贴分配方案同时废止。如 本方案与国家和学校相关规定有抵触，则按照国家和学校的相关规定执行；如 集团各部门相关规定与本方案有抵触，则按本方案相关规定执行。本方案在执 行过程中，如有修改，必须经后勤集团党政联席会讨论决定。
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高管高薪酬案例分析
《企业伦理》：高管高薪酬案例分析 1.马明哲 2007 年的高薪是否合理？ 不合理，主要有以下两方面原因： 1.高管薪酬与银行业绩关系不显著 通过上市公司年报，我们可以看出，银行高管的年薪“旱涝保收”，不管 业绩如何，都能拿到百万元以上的年薪。这种只“奖”不“罚”的年薪制，很 难说是合理的。 2.高管的个人才能和努力与业绩之间的敏感性不高 众所周知，目前国内银行业绩的取得，其实主要依靠政府优惠政策的大力 扶持。国内银行只要按部就班地经营，就基本上能靠政策扶持和联合垄断而 “广种粗收”；假若出现亏损风险，国家还会不计血本地“输血”挽救。换言 之，国内银行纵然取得了不错的业绩，也不足以证明银行高管享受巨额年薪的 合理性。 2、把吸引并激励高管作为制定高管薪酬的目标是否恰当？ 不恰当。有突出领导能力的人才稀缺，在以市场为导向的企业中这类人才 继续享受高薪待遇；特别是在管理层业绩不良的时候，股东比以往更多地来质 疑高管不相匹配的薪酬；颇具讽刺意味的是，随着高管层薪酬透明度的提高， 公司对于优秀领导人才的竞争反而使他们获得了更高的薪酬待遇。一般来说， 除非企业有足够的理由说明必须通过高于市场基准的薪酬来吸引人才，否则高 管人员的薪酬定位应接近市场的平均水平。 3、高管薪酬会对谁产生影响？产生什么样的影响？ 如何面对公众的质疑。有一些公司的高管薪酬水平已经高到了不道德的程 度，而央企整体的工资水平也远远高于社会平均水平。央企是国有企业，全体 公民就是央企的股东，当“老板”们都处在低工资水平线的情况下，“雇员” 们的薪酬高于“老板”，这当然会引发社会问题。同时，由于企业高管对企业 贡献与所得薪酬，严重不对称，公众更有理由疑问：怎么只见他们涨工资，不 见他们受处罚？如果一旦企业效益下降，员工工资下滑，企业负责人年均薪酬 增幅还是控制在 7%左右吗？这样的结果必然是造成公众情绪的激动，完全不利 于和谐发展。 4、制定高管薪酬时应考虑哪些因素？ （一）建立与完善高效科学的高管激励机制 国内金融上市公司， 建立与完善高效科学的高管激励机制已经迫在眉睫。 首先，要破除体制的条条框框的限制， 以如何有效实现股东利益最大化作为制 定激励机制的出发点。其次，如何合理界定管理者的劳动和报酬，做到既保证 股东和普通员工满意，又能有效激励高管发挥积极性；此外，还要学习与借鉴 西方国家较为成熟的风险年薪制和股权激励机制。 （二）发挥股东的监督作用，强化问责制 促进股东参与， 提高包括高层经理薪酬在内的公司治理的有效性。这种改 进表明公众公司及企业主的期望提高了。这必然强化公司董事的问责制，密切 监督他们的薪酬。当前急需创造条件，加强舆论宣传，唤醒股东及公司利益相 关者对高层经理薪酬方案实施监督的意识，避免股东及公司利益相关者“搭便 车”或“放任”心态。同时细化、规范信息披露内容及程序，培育股东及公司 利益相关者对高层经理薪酬方案实施监督的常识、责任感，确定并监督高层经 理薪酬与公司绩效之间的联系。 （三）强化薪酬专业委员会对高层经理薪酬的管理 20 世纪 90 年 20 世纪 90 年代以来， 西方发达国家在强化上市公司董事 会职能方面取得了一些重要进展， 许多企业的董事会都对职能进行了细分并授 权给下设的专业委员会来执行。如提名委员会、审计委员会、薪酬委员会等等。 在这方面我国企业可以参考外国公司董事会的做法。但首先要对薪酬委员会的 构成，职能等进行深入的了解，以便从中得出一些有益的启示。
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