6150薪酬福利标准
薪酬福利标准 说明： 本文件是公司各级员工薪酬福利确定的标准和依据，各部门必须严格执行； 凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。 本文件的最终解释权归人力资源部。 一、薪酬福利结构 1、工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+年终双薪 浮动工资=业务奖金/绩效奖金+加班工资/津贴+全勤奖 2、福利=福利补贴+社会保险+其他福利 福利补贴=住房补贴+伙食补贴+交通补贴+年假路费补贴 社会保险=养老保险+医疗保险+工伤保险+失业保险（视不同地区要求） 其他福利=有薪假期+喜庆贺金+慰问金+户籍调动+其他 二、工资标准 1、固定工资 ① 基本工资标准：本公司员工的基本工资体系采用等级制，工资级别由低至高共划分为 100 级（具体见附件一《基本工资体系规划表》），不同职级岗位其基本工资等级不同 （具体见附件二《岗位基本工资等级标准表》）。 A、试用期工资确定： a. 无工作经验者试用期基本工资按如下标准执行： 学历 高中以下 中专 大专 本科 硕士 博士 一类城市起薪点 14 级 17 级 23 级 30 级 40 级 50 级 二类城市起薪点 1级 6级 11 级 17 级 / / b.有工作经验者试用期基本工资，根据入职时具备的最高学历和相关工作经验确定， 但最高一般不得超过岗位职别基本工资起薪点第 3 级。 c.业务类的初级和中级员工试用期基本工资统一标准为：一类城市为 23 级，二类城 市为 14 级；转正后一类城市为 28 级，二类城市为 19 级。 B、转正后基本工资，根据试用期工作绩效及工作表现，对照公司现在职同岗位、同学历 同经验的员工现有工资水平确定，上调幅度一般为 2-5 级，转正后基本工资一般不超过起 薪点第 8 级。 C、员工晋升后基本工资按晋升后职级的起薪点确定，如果员工原基本工资已高出新职 级的起薪点工资，则在原基本工资的基础上上调 1-3 级。 D、年度调薪最高不可超过该员工职级的止薪点工资。 ② 岗位津贴标准： 管理 职级 总监级 副总监级 经理级 副经理级 主管级 副主管级 / 类 标准 5000 4000 3000 2000 1200 800 / 职级 高一级 高二 中一级 中二级 初一级 初二级 初三级 标准 2000 1500 1200 900 600 300 200 非管 理类 ③ 特殊津贴： 给予某些岗位特殊性要求的补贴，如特别专长、保密性、安全性、工作不定时性等，具 体金额根据实际情况由部门经理提出书面建议，经人力资源部审核，报总经理批准后依据 考勤情况按月计发。 ④ 年终双薪： 公司所有已转正的在职员工均可享受年终双薪，年终双薪以职员的基本工资、岗位津贴 为基数发放，在公司服务未满一年的则按月折算发放；尾数不足半个月（含半个月）的按 半个月计算，超过半个月的按一个月计算；年终双薪随当年 12 月份的 薪资一起发放，凡在中途（12 月 31 日之前）离职者，无论何种原因均不享受年终双薪。 2、浮动工资 ① 业务奖金： A、业务类及业务管理类员工设业务奖金，业务奖金标准每年根据销售目标等因素另行 确定。具体参照《业务类人员绩效考核方案》。 B、非业务类人员（不包括业务管理类员工）设置绩效奖金，绩效奖金标准每年根据销售 目标等因素另行确定。具体参照《非业务类人员考核及激励管理办法》。 ② 加班工资/津贴： A、享有加班工资的员工（非业务类员工）在公休日（周六、日）加班按基本工资的 200%计发加班工资，在法定节假日加班按基本工资的 300%计发加班工资。 B、仓库员工（限仓库员工）如晚上加班至 21：00 后，每次可享受 10 元的加班补贴； 总部部门负责人晚上工作至 9：00 后或在公休、节假日上班的，可报销往返的士费。 ③ 全勤奖： 级别 管理类总监 及以上级别 管理类经理级 非管理类高级 管理类主管级 非管理类中级 非管理类初级 标准 （无全勤奖） 100 元 50 元 30 元 注：一次迟到（早退）达 10 分钟或当月累计达 30 分钟或三次者，或有请事假、病假、旷工 行为者，取消其当月全勤奖。 三、福利标准 1、福利补贴标准 管理类总 管理类经 非管理类高级 管理类主管级 非管理 监级 理级 管理类副经理级 非管理类中级 类初级 总公司 10/天 10/天 8/天 6/天 6/天 子公司 8/天 8/天 6/天 5/天 5/天 补贴类别 享受条件 午餐补贴 (每月) 2、社会保险标准 ① 养老险： 管理类经理级以上级别（含经理级）员工、非管理类高级员工按当地政府部门规定最低 标准的 1.5 倍购买，其他员工按最低标准购买。 ② 医疗、工伤、失业险： 按当地政府部门规定标准购买。 3、其他福利标准 ① 探亲年假(全薪)： 在公司服务满一年的员工按任职期限每年享有 5 天的年假，但是年假和公司春节假期合并 发放。 ② 婚假(全薪)： 已转正的员工结婚，可享受有薪婚假 7 个工作日。 ③ 产假(只计发基本工资)： 已转正的己婚女员工可享受有薪产假 90 天。 ④ 丧假(全薪)： 员工的直系亲属即父母、配偶、子女去世，公司给予 5 天有薪假期。 ⑤ 病假(只计发基本工资)： 已转正的员工因病每年累计最多可请 15 天有薪病假，超过部分为无薪。 ⑥ 无薪假： A、事假期间停发所有工资及福利补贴。 B、春节放假期间，法定假日为有薪（全薪），非法定假日为无薪，须从员工的探亲年假 中扣除相应天数，无探亲年假抵扣则须扣除相应天数工资。 ⑦ 喜庆贺金： A、公司所有员工结婚，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 B、公司所有员工第一胎生育，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 ⑧ 慰问金： 公司所有员工直系亲属（父母、配偶、子女）去世，公司将致奠仪人民币 500 元，以示 慰问。 ⑨ 其他： 公司每年将根据当年的实际情况安排员工集体文娱活动，发放节日礼物或补贴费等其 他福利。 四、工资计算公式 日基本工资=基本工资/应出勤天数 小时基本工资=日基本工资/8 日工资=（基本工资+岗位津贴+特殊津贴+住房补贴+伙食补贴+交通补贴）/应出勤天数 小时日工资=日工资/8 周六、日加班小时工资=小时基本工资*2 周六、日加班日工资=日基本工资*2 法定节假日加班小时工资=小时基本工资*3 法定节假日加班日工资=日基本工资*3 （若日加班工资不足 10 元的则按 10 元计） 月应发工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+加班费+住房补贴+伙食补贴+交通补贴+全勤 奖 月实发工资=月应发工资-缺勤工资（迟到、事假、病假、产假、旷工、全勤奖等）-员工应缴 交保险费-个人所得税-其他扣款 附件一：《基本工资体系规划表》 附件二：《岗位基本工资等级标准表》
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【薪酬制度】如何发钱：员工激励与薪酬福利制度
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员 工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、 知识、技能和工作表现等而支付给员工的相 应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。 23/6/16 1 员工激励与薪酬福利制度 薪酬是成本？还是投资？ ( 回報率參考 ) A 級人才 投資型 20 – 50% 經理人才 專業人才 B 級人才 投資型 + 成本型 20% - 主管人員 - 技術人員 一般員工 23/6/16 - 營銷人員 成本型 2 薪酬福利管理 如何“发钱”？？？ “ 发钱”的目的？ 23/6/16 3 员工激励与薪酬福利制度 薪酬观念的病毒 病毒来源 病毒的破坏性 压低工资就能增加利润 低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争 力。 个人化的奖励能提升员 工工作成果水平 过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业 绩、打击团队，进而错误鼓励员工注重讨好上司、同 事的外交手段而忽视真正的业绩。 金钱是最有效的激励方 法 金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人 们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业 的精神与斗志受侵蚀。 薪酬系统的运作和管理成 23/6/16 本越低越好 不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代 4 价的薪酬福利系统。 员工激励与薪酬福利制度 激励机制结构图 激励 现金激励 岗 位 津 贴 业 绩 奖 金 现 金 福 利 股 票 / 基 本 工 资 非现金激励 分 红 非 现 金 福 利 股 票 期 权 荣 誉 与 晋 升 培 训 与 发 展 ( 此三项属薪酬范 围) 23/6/16 5 员工激励与薪酬福利制度 总体激励机制战略图 企业战略和文化 基 本 工 资 短 期 激 励 市 场 环 境 期 长 职责 个人 业绩 能力 公司 业绩 法 制 环 境 励 激 利 福 贴 津 企业生命周期 23/6/16 6 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬管理的原则 23/6/16 对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性） 7 员工激励与薪酬福利制度 薪酬管理的内容 岗 位 评 级价 与 薪 酬 等 薪 查酬 调 薪 构酬 结 划薪 酬 计 整薪 酬 制 度 的 制 定 与 调 人 工 成 本 测 算 薪酬设计 23/6/16 8 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计的程序 确定薪 酬战略 行 业 分 析 企 业 状 况 分 析 23/6/16 进行岗 位评价 竞 争 对 手 分 析 评 估 现 况行 薪 资 状 薪酬调 查 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 资结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级、 定薪 人 力 成 本 分 析 控制与 管理 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 9 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 1 2 3 4 5 高于市场水平？持平？低于？ 企业文化与薪酬战略的匹配？ 高工资底福利？还是低工资高福利？ 薪酬的偏向？ 薪酬的竞争优势？ 讨论题： 您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？ 23/6/16 10 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法 23/6/16 11 岗位评价的工作程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗 位分析 成立岗位评价小组－小组职能 选择岗位评价的方法进行岗位评 价（四种） 23/6/16 12 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（一） 1 排序法： 按照工作对公司的价值大小顺序排列各职 位。 排序结果可以以各项内容排列的平均值为最 终结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出 定限排列法 成对排列法 最终结果 23/6/16 13 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（二） 2 岗位归类法： 根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类， 再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分 级。 确定岗位类别的数目 确定各岗位级别 如，政府机关的职务系列。 定义岗位级别 23/6/16 设定薪酬等级 14 某外资企业的多阶梯制度职称表 等级 管理 研究 开发 副总 裁、 R&D 主管 工艺工程 技术服务 （ PE) (TS) 八 经理 高级研究科学 家 高级开发科学 家 高级 PE 科学家 高级 TS 科学家 七 经理 研究科学家 开发科学家 PE 科学家 六 部门经理 助理研究科学 家 助理开发科学 家 助理 PE 科学家 助理 TS 科学家 五 团队长 高级研究专家 高级开发专家 高级工程专家 高级 TS 专家 四 研究专家 开发专家 高级项目工程 师 TS 专家 三 项目化学家 开发代表 项目工程师 TS 代表 二 助理项目化学 家 开发工程师 开发工程师 TS 工程师 化学家 工程师 一 23/6/16 工程师 TS 科学家 工程师 15 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（三） 3 要素比较法 ---- 工作程序（ P169) 获 取 息岗 位 信 23/6/16 确 定 素薪 酬 要 选 择 关 位键 基 准 岗 将 基 序准 岗 位 排 确 定 岗 率位 工 资 按 工 序资 率 排 剔 除 非 位关 键 岗 确 定 岗 级位 薪 酬 等 使 用 岗 位 比 较 等 级 16 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 付酬因素分析 23/6/16 列出公司的所有付酬因素 职位、责任、决策、学历、经验等 确定主要的因素和权重 职位 20% 、责任 20% 、学历 10% 等等 编制付酬因素表 付酬因素表 17 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素评分表 付酬因素 职责 创造性 职位 学历 工作经验 合计 产品开 市场部经 行政人 生产部 财务部 发部经 理 事经理 经理 经理 理 20 30 25 40 35 30 35 15 15 5 15 10 30 20 25 5 20 10 15 15 30 5 20 10 20 100 100 100 100 100 合计 权重 150 100 100 65 85 500 0.3 0.2 0.2 0.13 0.17 1 注：在进行评分时可对不同的经理给予不同的比重。 23/6/16 18 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素表 付酬因素 权重 职责 0.3 职责越重评价分数越高 创造性 0.2 须进行创造性劳动者分数为高 职位 0.2 职位高者分数高 学历 0.13 学历高者分数高 工作经 验 0.17 从事本行业工作时间长者分数高 23/6/16 付酬因素说明 备注 19 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 通常比较的要素包括： 精神（心理）要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表达能力等； 技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等； 体能要求：包括身体素质和身体状况； 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任； 工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。 23/6/16 20 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法：（见 P169-P174 ） 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重机操纵 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 23/6/16 1 21 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 按薪酬要素确定各岗位的工资水平 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 400 40 300 200 40 980 起重机操纵 140 200 180 20 20 560 冲床工 160 130 200 80 30 600 保安 120 140 40 40 60 400 23/6/16 合计 22 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 薪酬要素与工资等级排序对比 心理要求 生理要求 技术要求 ① ② ① ② ① ② ① ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重机操纵 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 1 1 23/6/16 责任 工作条件 23 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 岗位（要素）比较等级表 工资水平 心理要求 120 保安 130 140 技术要求 责任 工作条件 冲床工 起重工 150 160 生理要求 保安 主管 主管 主管 冲床工 170 180 起重工 主管 23/6/16 190 200 24 起重工 冲床工 焊工 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 要素计点法（也叫评分法）： 根据付酬因素中计算出的权重，赋 予每个要素不同的分值，再将这些分 值划分为不同的等级，而后将每个职 位按不同等级汇总计算出该职位的总 分数。 23/6/16 25 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 4 要素计点法（也叫评分法）：——掌握 p174 确定岗位系列 23/6/16 界定薪酬要素 收集岗位信息 确定要素等级 选择薪酬要素 确定要素价值 确定各要素及 各要素等级的 点值 26 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四－要素计点 要素评分表 付酬因 要素分 权重 素 值 职责 0.3 300 创造性 0.2 200 职位 0.2 200 学历 0.13 130 工作经 0.17 验 23/6/16 170 要素分值划分标准 共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120， 121-180，181-240，241-300。 共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81120，121-160，161-200。 总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理 级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40 硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技 校-60，高中-40，初中以下（含）-30 从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为 170分 以生产部经 理为例 190 100 120 100 100 27 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 4 要素计点法（也叫评分法）： 薪酬等级划分（ p176 ） 不分系列 分系列 不分系列等级划分的方法（ P176) 岗位评价的方法比较（ P179) 23/6/16 28 岗位评价的方法比较 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素记点法 23/6/16 优点 缺点 适用企业 简单方便，易 主观性强，评 规模小，岗位 理解、操作 价人员对岗位 设置稳定 非常熟 简单明了，易 级别划分主观 岗位差别明显， 被接受 性太强 公共部门较多 用 直接得到各岗 经常性薪酬调 能够随时掌握 位的薪酬水平 查，成本较高 市场薪酬标准 可量化，可调 管理水平较高，岗位设置不稳 整，主观性较 设计难度大， 定，精确度要 小 成本高 求高 29 薪酬福利管理－岗位评价 岗位评价的目的 岗位评价的原则 1 、岗位 2 、员工参与 3 、结果公开 岗位评价的功能 23/6/16 30 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 1 ） 薪 酬 市 场 调 查 工 作 程 序 23/6/16 确定调查岗位 确定调查内容 确定调查企业 调查统计分析 确定被调查企业之岗位 确定调查方法 提交调查分析报告 31 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查需考虑：地区、行业、企业类型、工作岗位 和工作性质等 薪酬调查的目的 薪酬调查的方式： 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 问卷调查 23/6/16 32 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查统计分析的方法 23/6/16 数据排列（重要分位点） 频率分析 回归分析 图形分析 33 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 2 ） 薪 酬 满 意 序度 调 查 工 作 程 确定调查对象 调查统计分析 确定调查方式 提交调查分析报告 确定调查内容 员工薪酬满意度调查表（ P188 ） 23/6/16 34 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 绘制薪酬曲线： 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 23/6/16 0 100 35 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 薪酬计划制定 薪酬计划制定的工作程序 薪酬计划制定的工作方法 1 、从下而上法 2 、从上而下法 各有优劣 23/6/16 36 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪资结构 固定工资制 还是佣金制？ 通常的薪资由以下部分组成： 基本工资、：刚性 既能活能力工资 计时工资或计件工资 岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴 学历工资： 工龄工资：要注意封顶 考核工资 / 奖金： 业绩奖金。 薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计 各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。 23/6/16 37 员工激励与薪酬福利制度 影响员工薪酬的主要因素 决定员工薪酬的主要因素 员工个人因素 劳 动 绩 效 23/6/16 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 企业整体因素 年 龄 与 工 龄 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 薪 酬 策 略 38 员工激励与薪酬福利制度 经营周期与薪酬趋势 开创期 成长期 成熟期 衰退 ( 转型 ) 期 基本工资 奖金 福利 23/6/16 39 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 其他新型薪酬结构 23/6/16 40 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资（ 20% ） 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/16 绩效工资（ 80% ） 41 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以工作为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/16 工龄工资及其他（ 10% ） 职务工资（ 87% ） 绩效工资（ 3% ） 42 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/16 技术等级工资（ 80% ） 职务津贴（ 10% ） 绩效工资（ 10% ） 43 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 组合薪酬结构 23/6/16 年龄与工龄 工龄工资（ 15% ） 技术与培训水平 基础工资（ 35% ） 职位（或岗位）价值 岗位工资（ 25% ） 绩效（生产量、销售量） 奖金（ 25% ） 44 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型比较 结构类 型 薪酬依 据 优点 不足 适用岗位 以绩效 为导向 近期劳 动绩效 激励效果好 重眼前忽视长期； 团队合作性差 个人对绩效的控 制力强；须超额 工作 以工作 为导向 职位、 岗位、 环境 激发员工的 工作热情和 责任心 无法反映因技术、 能力和责任心不同 而引起的贡献差别 责、权、利明确 的企业 工作能 力与潜 能 23/6/16 激励员工提 高技术、能 力 忽略了工作绩效及 能力的实际发挥程 度等因素；薪酬成 本较高 技术复杂程度高； 提高核心竞争能 力的企业 45 以能力 为导向 新薪酬结构 股票期权、虚拟股票等产权激励 方式 案例：西南航空公司 1974 利润分享计划 23/6/16 46 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定－分级、定薪 分级是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时 保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 薪酬制度的设计程序（掌握） 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型 23/6/16 47 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 以生产部经理为例： 生产部经理的总收入水平为 3000-5500 元 / 月，假 设经理级员工的基本工资占总收入的水平为 70% ，即 其基本工资范围为： 2100-3850 元。 故可以设定生产部经理分为五级： M-1 21002500 23/6/16 M-2 25012800 M-3 28013100 M-4 31013400 M-5 34013850 48 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级——薪点表 五等 四等 三等 二等 一等 1级 900 600 500 400 300 2级 1100 710 560 435 320 注：薪点不代表工资额 23/6/16 3级 1300 820 620 470 340 4级 1500 930 680 505 360 5级 1700 1040 740 540 380 49 固定薪酬与浮动薪酬 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 23/6/16 50 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 生产部经理 2000 1000 0 0 23/6/16 100 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 51 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之六：控制、管理 公司人力资源成本变化 评 价 内 容 员工对薪酬制度的满意度 薪酬制度对公司绩效的影响 23/6/16 52 员工激励与薪酬福利制度 制定薪酬计划的工作程序 23/6/16 确 定 企 平业 薪 酬 水 了 解 人 划力 资 源 规 制 定 薪 表酬 计 划 计 算 / 比 较 岗 平位 薪 酬 水 计 算 比 较 薪 酬 值总 额 销 售 收 入 比 部 门 制 划定 薪 酬 计 比 较 、 划调 整 薪 酬 计 上 报 批、 审 53 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划表 职位 受聘 名称、 日期 编号、 姓名 上次 目前 调资 薪资 时间、 数额 额度 （元 ） 工作 表现 预测 增薪 （% ） 预测 薪酬 水平 （元 ） 备注 薪酬计划总数 23/6/16 54 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划报告的内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总 额的增长率 23/6/16 55 员工激励与薪酬福利制度 薪酬制度的制定 23/6/16 薪酬制度的内容 薪酬分配政策 薪酬等级及级差 工资支付方式 奖金、津贴 工资标准 过渡办法 工资结构 其他规定 56 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 工资奖金调整方案测算的具体步骤 1 、评定员工能力、绩效，确定员工级别 2 、根据工资奖金方案确定工资、奖金 3 、若薪酬等级降低，原工资水平高于调整 后的方案，可冻结工资 4 、若薪酬等级没有降低，原工资水平低于 调整后的方案，则分析，并重新调整 5 、汇集测算中出现的问题，完善方案 23/6/16 57 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 23/6/16 薪酬制度调整的内容 工资定级性调整 奖励性调整 物价性调整 效益性调整 工龄性调整 考核性调整 58 员工激励与薪酬福利制度 考核性工资调整表 个 人 考 核 等 级 23/6/16 A B C D E S1 15% 10% 6% 0 0 原工资等级 S2 S3 S4 S5 12% 8% 5% 2% 7% 3% 0 0 3% 0 0 0 0 -2% -5% -7% -4% -7% -10% -15% 59 员工激励与薪酬福利制度 如何建立有效的奖金计划 23/6/16 保证努力程度与薪酬有直接的关系 制定满足员工需求的奖金计划 奖金计划明了且易于计算 设立有效的标准 言而有信 员工参与制定 60 工资定级调整时的注意事项 应考虑因素 p204 内部公平与对外有竞争力的平衡 问题 23/6/16 61 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算的指标（ 1 ） 23/6/16 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入（营业收入） 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本（费用）总额 企业人工成本总额 62 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 2 ） 企业增加值、 企业从业人员年平均人数、企业成本 总额 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班加点工资 + 特殊情况下支付的工资 人工成本 = 劳动报酬总额（工资总额） + 社会保险费用 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本 23/6/16 63 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 3 ） 人均产值 = 公司产值 ( 销售收入 )/ 公司员工总数 人均利润 = 公司利润总额 / 公司员工总数 劳动分配率 = 人工费用 / 增加值（纯收入） 人工成本 = 工资总额 + 福利支出 + 其他人工费用 人工费用率 = 人工成本 / 公司费用总额 *100% 单位人工效率 = 单位人工成本产出（利润）率 = 公司产值（利润）总额 / 人工成本 23/6/16 64 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利的本质：一种补充性报酬 福利的形式： 全员性福利 – 如社会保险、午餐费、交通车、 有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检、 图书室、健身房等 特殊福利 – 免息住房贷款、出差时高级宾馆住宿、 股票优惠购买权、额外商业保险、免费旅游等 困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补 助等 案例：时代公司的福利清单 23/6/16 65 福利 集体福利 经济性福利、非经济性福利 福利的属性（间接薪酬） 福利的优点 23/6/16 66 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 23/6/16 67 员工激励与薪酬福利制度 我国的社会保障体系 社会保障体系 23/6/16 社会保险 社会救济 社会福利 社会优抚 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 贫困户 残疾人 灾民 公共设施 财政补贴 居民住房 生活补贴 集体福利 退休军人 安置 军人家属 烈属抚恤 68 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要内容 确定福利总额 明确福利目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的效果 23/6/16 69 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利总额预算计划内容： 该福利项目的性质：设施或服务 该福利项目的起始、执行日期，上年度的效果 及评价 该福利项目的覆盖范围，上年度总支出和本年 度总预算 新增项目的情况 福利项目预算中要将非现金福利包括其中 福利费用一般占人工成本的 30% 23/6/16 70 养老保险 养老保险设计程序 确定来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金的支付额度 确定实施时间 切定管理办法 23/6/16 71 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（一） 弹性工作制： 弹性工作制并不是想什么时候上班就什么时候上 班，而是给出上下班时间以一定的弹性。 6 ： 30 9 ： 30 8 ： 00 23/6/16 4 ： 00 19 ： 00 17 ： 30 72 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（二） 有薪假期： 设计有薪假期因注意的几个问题： 1 ）有薪假期的长短应随员工在组织 中的地位有所不同； 2 ）有薪假期一般随员工在公司工作 的资历而递增； 3 ）在设计有薪假期时要预算其上限。 23/6/16 73 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（三） 自助式福利计划： 生日礼金 子女教育基金 免费旅游 公司产品折扣 。。。。。。 现金分红 个人事故保险 有薪假期 教育基金 医疗补助 无息住房贷款 俱乐部成员资格 免费午餐 员工可以从以上各种福利项目中选取适合自己的福利。 23/6/16 74
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6063薪酬福利调查报告(王利力)
2007 年常州房地产行业薪酬调查报告 说明： 此调研通过对常州市房地产公司各企业的人力资源管理实际运作状况及服务需 求等情况的汇总和调研，以综合分析常州市房地产企业在人力资源管理运作方面的 特点趋势。对于本调研未涉及的方面，如有愿反映和建议的，欢迎另附页。我们将会 把此汇总的调研信息反馈给大家。 薪酬调查表 填表说明： 1，此项调查是常州房地产行业经理人俱乐部的服务项目之一，常州房地产行业经理 人及管理人员均可自愿参加。参加者可免费得到分析报告或被邀参加调查结果报告 说明会。 2，薪酬调查表 1 请 HR 经理填写（每个公司填写一份），在同一公司若有多个 HR 的职位或相同职位多个人员，请尽量提供多个职位和多个人的数据资料，但请勿 填写平均值。 请仔细，准确填写所有数据资料，统计的时间为 2006 年 5 月至 2007 年 6 月。 3，填表的数据资料将会予以保密；填写时如不愿署名可不写姓名。 公司基本情况（请按实际填写）： 1，公司名称： 2，公司总人数：_______（男性： 3，公司性质：（ 女性： ） ）A 外商独资 B 中外合资 C 中外合作 D 股份制 E 其他 4，公司注册资本（万元）： 为便于联系及反馈，请填联系人/联系方式： 姓名：___________ 电子邮箱：________________________电话：___________ 职位基本情况 1，您的性别（ ） A男 B女 3，您的最高学历（ 2，您的职务（岗位）： ） A 大专以下 B 大专 C 本科 D 硕士 E 博士 4，您参加工作的总年数： _____（年） 5，您在本企的服务年数：_________（年） 6，您任现职的年数： （年） 7，您一年带薪假期的天数为：_____（天） 8，您一周平均的工作时间为（ ）A 40 小时 B 40－50 C 50－60 D 60 小时 请您按实际情况选择下列最相近的 1--3 栏划“√” 编号 按实际 承担的工作情况（对照参考） 划 “√” 在大中型公司，参与高层的战略决策，分管负责人力资源部的工作，或分管下 属分、子公司人力资源部的工作，指导及发展公司人力资源管理体系之各种人 01 力发展、人事管理、薪酬福利及教育训练等制度，以使得组织和人力资源能充 分运作。 02 03 04 05 06 07 08 09 制定公司人事政策和措施，组织并督导各项人力资源管理及规划（包括员工招 聘、岗位设置、绩效考核、薪资福利、员工培训等）的实行。 拟订公司人事规章及方案，运行各项人事行政、招聘、考核、薪资福利发放等工 作，保管各项人事资料，帮助解决员工问题。 规划招聘作业流程、年度招聘计划，拟订招聘条件，实施招聘、人事调配工 作，分析和统计招聘作业的资料。 根据绩效考核计划，拟订考核的工作流程，实施考核考评工作，具体分析各项 绩效统计资料，保管考评资料。 拟订薪酬福利方案，计算和发放员工薪资、津贴及各项奖金，运行福利措施， 做好各项资料的统计保管等工作。 按公司发展规划，拟订人力资源培训计划及员工职业生涯规划，制订各种教育 训练课程及成效评核制度，实施员工培训。 拟订公司劳动人事的规章制度及合同协议，协调和处理处理劳资间的矛盾和纠 纷，处理有关涉及法务方面的问题。 协助运行各项人事行政作业及安排,办理公司员工社保、福利等具体后勤事宜。 薪酬构成情况 （填写的数据均为全年总数） 薪酬构成 填写数额（元） 说 明 给付本人一年的基薪或底薪之总数，即 1 基本工薪 本人每月本薪(底薪)×12 个月 又名：岗位津贴，指各类现金津贴的总 2 固定津贴 数 给付本人一年因业绩而领取之奖金或佣 3 绩效奖金或佣金 金之总数 本年度给付绩效奖金和年终奖金总数， 4 年中及年终奖金 包括固定奖金及双薪 本年度给付非固定性现金或津贴总数。 5 其他现金 如：节日奖金、加班工资、轮班工资 替本人所支付之法定社会保险，包括医 6 法定社会保险金 疗保险、养老保险、失业保险、工伤保 除法定社会保险金之外，本公司给付的 7 其他保险 其他保险费用之年度总额 本公司给付本人的补充公积金、购房或租 8 住房补贴 房之一年的补助金额总数 本公司为本人所提的平均职工福利金额 9 职工福利金 [计算公式：职工福利金总金额/员工总人数] 本公司给予本人的购车补贴总额或提供 10 汽车补助 个人使用之汽车金额 本公司提供本人的其他福利事项之年度 总金额(如：子女教育补助，旅游费，书 11 其他福利 报费、培训费，体检费，信用卡年费，实 物发放等) 12 股票红利 薪酬调查范围： 持有公司股份获得的分红 报告所涉及的职位： 总经理、总经济师、人力资源经理、行政经理、项目经理、销售经理、客服经理、采购、 财务人员等 20 多个职位的整体分析 报告内容： 房地产开发行业每年都有新的开发商、新的楼盘涌现，竞争日趋激烈。和其他行 业一样，面对激烈竞争时，任何企业都不可能永远立于不败之地。从“国八条”到 “国六条”，房地产开发行业虽然仍在快速增长，但增长势头已经减缓。据统计， 2007 年一季度，房屋销售价格同比上涨 5.5％，涨幅比上季度回落 1 个百分点。 面对国家宏观调控力度的加大，以及房地产开发行业的全盘洗牌整合，从业者 的“薪酬”也在发生着变化。 常州薪酬保持高增长 一直以来，常州地区房地产开发企业的薪酬，在全省首屈一指。但是现在，这种 局面可能会被打破。 调查报告显示，去年常州地区房地产开发企业的薪酬水平在省内，只是勉强占据 前三位，同无锡和苏州地区相比已经没有优势可言。这主要是受国家宏观调控政策的 影响，“国八条”的“药力”已经在常州地区房地产开发行业的薪酬上显现出来， 常州和其它城市房地产薪酬水平不分伯仲，整体水平相差不多。尤其是今年仍在保持 较高增长，这很大一部分原因应该归于一段时间以来，常州地价和房价的快速增长。 另外，去年的房地产开发行业呈现一种胶着状态，虽然宏观调控后有所减缓， 但薪酬调整的滞后性仍使得薪酬水平有比较突出的表现。从表面上看，房地产开发一 直被认为是高收入行业。然而，据调查报告显示，房地产行业与金融、高科技等行业 相比，还是有些差距的。 去年，从全国房地产、金融、高科技、快速消费品、医药 5 行业的年度现金收入总 额上看，在一般员工层级，房地产行业在岗者薪酬水平还处于优势地位。到了主管级 别，房地产行业员工收入水平基本与高科技行业员工收入水平持平，略领先于快速 消费品行业。而到了经理层及总监层，房地产行业明显与金融和高科技行业薪酬水平 拉开了一定差距，尤其到了公司高管决策层，房地产行业与金融和高科技行业高管 层相比，薪酬差距已经非常大。 因此，房地产行业的高薪并不是体现在整体上，而是出现在部分热门部门中。 销售、设计、市场、项目等部门的岗位占据了地产高收入人群的主体，在市场中处于绝 对的优势地位。 至于设计人员越来越成为房地产行业的紧缺人才。房地产公司的设计人员，大 多数来自其他地产公司和大型设计院。由于设计人员属于地产公司中绝对的高技术员 工，而且设计人员在企业和设计机构间不断地流动，这就导致了设计人员的薪酬不 断被抬高。其薪酬特点就是高薪、高保障，以保留为目的的薪酬结构。经理层人员的年 度现金收入的中位值已经高于 21 万元。 还有市场部门，由于其和公司的销售高度相关，市场运作的好坏，直接影响到销 售业绩的良性体现。各公司对于有能力的市场人员的态度还是很积极的，只不过由于 市场序列工作是长期的、间接的由销售情况来反馈，所以各企业没有给很高的变动固 定比。 随着对于“在有限的资源上，创造更多价值”的理念的追求，销售部门的“光 环”逐渐退却，而项目开发和设计类岗位便慢慢走向前来。这正顺应了房地产开发行 业细分更加明确，开发中心前移的发展趋势。
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5939医药行业薪酬福利调查问卷
保密 薪酬福利调查问卷 单位名称： 填 表 人： 职 务： 电 话： 日 期： 本问卷仅供客户有关人员使用，未经德翰创业公司许可，第三方不得参阅、复印和引用 简 介 你好！十分感谢您参加这次薪酬调查。本次调查的目的在于了解贵公司的薪酬福利政 策及现状，其数据用于编写行业薪酬调查报告。贵公司所提供的资料十分重要，它使德翰 创业公司能向贵公司提供权威性的薪酬资料，而这些资料有助于贵公司了解行业薪酬状况， 并作为薪酬制订和调整的参考。 用户指引 问卷分下列二大部分： 1、公司概况及薪酬管理 2、员工福利类（国家规定以外的） 在完成本问卷后需同时提供： 1、 公司薪酬制度及管理办法 2、 公司福利制度 3、 公司组织结构图 4、 公司全部岗位的岗位清单 填写问卷时请注意： 1、 请尽量回答问题。 2、 选择“其他”时，请详列有关项目。 3、需要时可列多个答案。 3、 问卷上的“公司”或“机构”为您所属的本地单位，而非整个企业。 如有任何问题，请联络德翰创业管理咨询公司: 电话：010-64868011 联系人：王铮 报告销售代理： 中国国际人才开发中心 电话：010-82672507 联系人：尚程 鸣谢：本次薪酬调查的推广活动得到了中国国际人才开发中心的大力协助，在此表示 衷心的感谢。 第一部分 公司概况及薪酬管理 请完成以下所有题目 部分 A 公司概况 B 流失量、招聘及留任 C 薪酬结构及基本薪酬 D 薪酬增幅及预计 E 奖金派发及预计 F 绩效考核与管理 A 、公司概况 A1. 贵公司（机构）是以下哪种类型？ 外资企业 国有企业 1 民营企业 其他（请列明） 2 3 4 A2. 贵公司（机构）哪年成立？ 成立年份 A3. 贵公司（机构）主要业务是什么？ 中药 1 西药 2 生物制品 3 保健品 4 其他 5 A4.贵公司（机构）的总部设在哪里？ 北京 1 海南 5 上海 2 东北 6 广东 3 其他（请列明） 7 天津 4 A5. 贵公司（机构）在中国的全年销售额为多少？（人民币：万元） 500 1 501-1000 2 1000-5000 3 6000-10000 4 10000-50000 5 〉50000 6 A6. 贵公司（机构）资产总额？（人民币：万元） 3000 1 3000-15000 2 15000-30000 3 30000 4 A7. 贵公司是否已上市？ 仅国内上市 1 仅国外上市 2 国内、国外上市 3 拟上市 4 没有 5 A8 在最近的财政年度，贵公司（机构）的总员工薪酬支出为多少？（包括基本薪酬、津贴、 奖金、福利及税项） 员工总薪酬支出（人民币：元） B、 人员流失量、招聘及留任 B1. 请指出当前员工人数 当前人数 技术/专业人员 行政/秘书 销售人员 管理人员 生产人员 员工总数 B2.请指出当前员工学历构成 当前人数 大专以下 大专 本科 硕士 博士 博士以上 B3.贵公司在最近 12 个月中，各部门人员流失量大约是多少？ 企划部 生产 销售及市场策划 办公室服务/行政 财务/会计/审计 其他（请列明） 产品研发 人事/人力资源 B4. 贵公司（机构）在过去十二个月内，哪一个月的流失量最高？ 月份 B5. 请指出在以下各学科新招聘应届毕业生的入职基本薪酬，并对应其最高学历。 平均基本薪酬 大专文凭（￥） 学士学位 （￥） 硕士学位 （￥） 博士学位（￥） 会计/商业/管理/经济 计算机/工程/科学 医药/生物 B6. 贵公司招聘普通员工采用的主要渠道是（限选 3 项）： 职业介绍所 1 媒体广告 2 招聘会 3 朋友介绍 4 人才交流中心 5 校园招聘 6 猎头公司 7 其他 8 B7.贵公司人员选拔的主要方法（可多选）： 面试 1 心理测试 2 知识考试 3 竞聘演讲 4 其他 5 B8. 如贵公司（机构）对外支付聘用费，要求新进员工留任多少个月，员工可免赔聘用费？ 留职时间要求 B9. 贵公司（机构）与员工定下的基本合同的时限为多长？ 没有合同 1 二年 4 不固定合同 2 三年 5 一年 3 其他（请列明） 6 B10. 请完成以下有关试用期及转正的表格。（如以下项目没有试用期，请填“0”月） 技术人员/专业人员 试用期是否为 3 个 月？ 是/否 销售人员 管理 是/否 是/否 如否，试用期为： 月 月 月 员工在试用期结束后已确定聘请，如基本薪酬有增加，其增幅为多少？ % 基本薪酬增加的 百分 比 % % C、薪酬结构及基本薪酬 C1. 请完成以下有关薪酬差距的表格： 1．贵公司的总薪酬差距为多少？ 最高限额是最低限额的多少倍？ 倍 2．有多少有关薪酬的资料会透露给员工？ 只知自己的薪酬。 1 知道自己的薪酬范围和职位等级 2 知道自己的薪酬范围/由经理决定是否将等级告知员工 3 知道自己的薪酬范围/如有要求等级会告知员工 4 所有等级范围/薪酬确定方式会公开 5 3．多久调整一次基本薪酬？ 每 1/2/3/4 年一次（请圈适合者） 1 有需要时 2 其他（请列明）： 3 4．请指出贵公司最近基本薪酬及下一次基本薪酬调整的日期 最近基本薪酬调整 下一次基本薪酬调整 C2.贵公司员工对薪酬满意吗？ 非常满意 1 很满意 2 基本满意 3 不满意 4 非常不满意 5 C3. 贵公司对不同类别人员采取不同薪酬结构吗？ 是 1 不是 2 回答“是”且有下类人员的，请继续回答 C4－C15 题 C4.贵公司技术人员的薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 C5.贵公司技术人员的固定工资占其总收入的大致比例： 20% 1 20%-40% 2 40%-60% 3 60%-80% 4 80%以上 5 C6.贵公司销售人员的薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 C7.贵公司销售人员固定工资占其总收入的大致比例： 20% 1 20%-40% 2 40%-60% 3 60%-80% 4 80%以上 5 C8.贵公司技术、销售人员以外的其他员工薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 C9.贵公司技术、销售人员以外的其他员工固定工资占其总收入的大致比例： 20% 1 20%-40% 2 40%-60% 3 60%-80% 4 80%以上 5 C10.若贵公司采用长期激励，包括：（可多选） 股票 1 股票期权 2 虚拟股票 3 长期奖金计划 4 其他 5 C11.贵公司高层管理人员的薪酬项目包括（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 回答有“长期激励”的，请继续回答 C12 题 C12.贵公司高层管理人员长期激励主要包括（可多选）： 股票 1 股票期权 2 虚拟股票 3 长期奖金计划 4 其他 5 C13.贵公司高层管理人员的考核主体是（可多选）： 董事会考核 1 主管部门考核 2 群众评议 3 其他 4 C14.贵公司高层管理人员的首要考核内容是： 业绩目标 1 个人品质 2 个人能力 3 其他 4 C15.贵公司高层管理人员的培训方式（可多选）： 工作实践 1 脱产学习 2 自学 3 出国或到其他公司考察 4 轮岗 5 其他 6 D、增幅及预计 D1. 请在下列表格内填上贵机构实际及预期薪酬增幅。 技术人员/专业人员 销售人员 管理 前一财政年度内人均基 本薪酬平均增幅 本财政年度的人均基本 薪酬平均增幅预计 D2. 请完成以下有关部门的薪酬增幅情况： 在最近的加薪中，贵公司有否特别给予某部门较高的增幅？（例如：研 发、财务、人力资源） 是/否 如答是，请列明该部门的薪酬增幅百分比。 企划 % 销售及市场策划 % 财务/会计 % 研发 % 人力资源 % 技术/工程服务 % 生产/品质管理 % 办公室/行政 % 物料管理/运输 % 其他（请列明）： % E、奖金的发放及预计 定义： 变动奖金：给予员工的奖金或其他一次性奖励。这些奖励会受个人、团体或组织表现影响， 所以变动奖金可能是零。 E1. 您会否给予不同员工不同的变动奖金？ 否，所有员工相同 1 是，根据个人表现 2 是，根据工作性质 3 E2. 请完成以下有关奖金派发的表格： 技术人员/专业人员 您有否提供变动奖金？ 变动奖金 销售人员 管理 变动奖金多久派发一次？ 一年一次 一年两次 一年四次 其他（请列明） 请指出过去十二个月内实际奖金派发为基本工资的百分之几？ % 变动奖金 % % % % 请指出未来十二个月内将会发放的奖金占基本工资的百分之几？ % 变动奖金 E3. 变动奖金的金额是如何决定的？ 技术人员/专业 行政/ 人员 秘书 个人表现 1 单位/部门表现 公司表现 销售人员 管理 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 F、绩效考核与管理 F1.贵公司对员工实行绩效考核吗？ 实行 1 没有实行 2 准备实行 3 不打算实行 4 回答“实行”的，请继续回答 F2－F7 题 F2.贵公司员工考核的周期有（可多选）： 周考核 1 月考核 2 季度考核 3 半年考核 4 年度考核 5 项目周期考核 6 F3.贵公司主要采用的考核方法是（可多选）： 量表法 1 民主评议法 2 260 度考核法 3 工作述职法 4 目标考核法 5 其他 6 F4.贵公司员工绩效考核的首要内容是： 业绩目标 1 个人品质 2 个人能力 3 其他 4 F5.贵公司是否按不同级别、不同类别的员工建立了不同的绩效考核指标体系？ 是 1 不是 2 不清楚 3 F6.贵公司员工绩效考核结果主要用于（可多选）： 调薪 1 职务晋升 2 岗位调动 3 奖金分配 4 其他 5 F7.贵公司绩效考核实施的效果好吗？ 非常好 1 很好 2 一般 3 不太好 4 差 5 第二部分 国家规定的福利及保险 请完成以下所有项目： 项目 科目 A 基本医疗保险 B 养老保险 C 失业保险 D 工伤保险 有/无 第三部分 国家规定以外的员工福利 请填写以下有关贵公司日常为本地员工所提供福利的表格。 福利项目 提供 没有提供 住房福利 1 2 退休福利（除法定要求外） 1 2 个人人身保险/意外伤残保险（除法定要求外） 1 2 医疗/护理（除法定要求外） 1 2 公司交通工具 1 2 假期/休假 1 2 学习及教育津贴 1 2 商务旅行 1 2 移动电话 1 2 其他福利 1 2 如贵公司没有第三部分内的福利项目，请把该项留空。 A. 员工房屋福利 现把房屋福利分为两类： -租金津贴或公司住房：直接补偿员工的全部租金或以公司住房作为员工的宿舍。 -房屋津贴：给予员工固定金额，员工自行安排其住房。 A1. 请指出每年给予指定管理层员工的租金津贴，并/或估计其市价。 租金津贴/ 房屋津贴 公司住房 非管理人员 元/月 元/月 初级管理 元/月 元/月 中级管理 元/月 元/月 高级管理 元/月 元/月 B、员工的药物/医疗范围 B1. 请填写以下有关贵公司额外提供的药物/医疗赔偿。 药物治疗 医疗 是/否 是/否 贵公司是否提供药物、医疗及计划？ 员工享有的最长病假？ 天 保健基本计划的财务来源？ 公司基金 1 保险 2 两者皆有 3 基本保险范围包括： 员工 1 员工及其伴侣 2 员工、其伴侣及子女 3 取决于所参加的保险计划 4 其他（请列明）： 5 员工每年最高医药赔偿金额为多少？ ￥： 是/否 是否提供保健计划费用？ 每年的最高固定金额 ￥： 每年规定的最高天数（折合金额） ￥： 每年规定的求诊次数 其他（请列明）： 贵公司是否需要承诺所有风险？ 是/否 如有，有否出现额外需要支付的费用？ 是/否 如有，每年为此支付的金额为多少？ ￥： 如没有额外支出，指出除保险金外的支出金额。 技术人员 ￥： 行政人员 ￥： 销售人员 ￥： 管理人员 ￥： 总数 ￥： C、为员工提供的公司交通工具 C1. 哪种工作符合工作用车的要求？ 销售工作 1 24 小时待命工作 5 市场策划工作 2 经常性外出工作 6 配送工作 3 7 管理人员 4 其 他 （ 请 列 明）： 贵公司为哪一级员工配备工作专车？ 总经理以上 1 总监及副总经理以上 2 部门经理以上 3 专职特殊人员 4 C2.请就你公司所提供的标准填写下列表格。 贵公司每年所付有关汽车的 费用 购买汽车的费用 聘用司机的费用 D、本地员工休假和假期 D1、年假是如何计算的 任职年限 1 工作级别 2 任职年限和工作等级 3 不以任职年限和工作等级为主确定 4 其他（请注明） 5 {请详细列出年假计算方法： } D2、请指出年假的天数 任职 1 年以上 任职 5 年以上 技术人员/专家 日 日 行政人员 日 日 销售人员 日 日 管理人员 日 日 所有职类相同 是/否 D3、休假能否累计 可以， 但限至 日 1 可以， 没有日期限制 2 不可以，所有休假必须当年使用 3 不可以，但休假可以兑换现金 4 D4、除公众假期外，贵公司是否提供额外假期？ 是 1 否 2 如答是，额外假期有几天？ 天 D5、如贵公司为周工作 5 天制，对于是周六的公众假期加班将做如何补偿？ 不会给予额外休假 1 在下周一休假 2 之前的周五休假 3 在年假上额外多一天 4 其他（请注明） 5 D6、请完成以下有关无薪假的表格 技术/专业 人员 是否允许无薪假 是/否 行政/文员 销售 管理 是/否 是/否 是/否 如答是，可享有多少天休假（如 没有限额，请填“99”） D7、请完成以下有关其他休假的表格 以下假期是否完全按照国家规定？ 如答案为否，具体的天数是： 是/否 婚假 日 丧假 日 考试/学习 日 产假 日 其他 日 E、员工教育培训津贴 E1、贵公司培训经费占公司销售收入（营业收入）的比率是： 0.05% 1 0.05%-0.1% 2 0.1%-0.3% 3 0.3%-0.5% 4 0.5% 5 E2.贵公司制定员工培训计划吗？ 制定 1 没有制定 2 准备制定 3 不打算制定 4 回答“1、制定”的，请继续回答以下 E3－E7 题 E3.贵公司员工培训计划执行情况如何？ 严格执行 1 执行不力 2 没有执行 3 E4.贵公司员工培训的主要方式是（可多选）： 公司内部培训 1 外部短训 2 学历教育 3 其他_________ 4 E5.贵公司对培训效果进行跟踪评价吗？ 进行 1 没有进行 2 准备进行 3 不打算进行 4 E6.贵公司实施的培训对改善员工绩效作用如何？ 非常大 1 很大 2 一般 3 有一点 4 没有 5 E7.员工培训结果对其晋升是否有影响？ 影响很大 1 有些影响 2 不影响 3 E8.请完成以下有关教育培训津贴的表格 贵公司每年的内部培训费用预算 为多少元？ 元 贵公司每年用作出外培训费用预 算为多少元？ 元 员工每年在公司内受训的平均天 数为多少天？ 天 员工每年在外受训的日子平均为 多少天？ 天 贵公司是否提供教育津贴？（如 员工的在职教育津贴） 是/否 在合乎资格的人数内，平均有多 少百分比员工享有该津贴 % F、商务旅行 F1、请指出贵公司员工出差时所选用的交通工具。 对于交通工具，是否随路程长短而不同？ 是/否 如答是，具体方案为： 初级管理 飞机 商务 飞机 经济 中级管理 火车 飞机 商务 飞机 经济 高级管理 火车 飞机 商务 飞机 经济 长途（多于 800 公里） 中短程（少于 800 公里） F2、请指出贵公司员工出差时所选用的酒店等级。 初级管理 中级管理 高级管理 2 星级 3 星级 4 星级以上 F3、贵公司怎样支付差旅费？（请注意，前两项方法与是否使用无关） 每日津贴（包括餐费及交通费） 1 只补贴餐费（其他费用可报销） 2 没有明文规定的无限额报销 3 限额报销 4 其他（请注明） 5 火车 F4、请指出在各地区出差的平均津贴及差旅费报销限额或规定 贵公司员工出差补贴是否随地区不同而不同？ 是/否 如答是，具体的差异情况是： 每日津贴 餐费补助 酒店费用 上海 广州 成都 西安 哈尔滨 其他（请注明） F5、给予不同级别员工的费用是否不同？ 是 1 否 2 如答是，请详细列出补贴方案 （ ） G、为员工提供移动电话 G1、贵公司是否为员工提供移动电话？ 是 1 否 2 G2、贵公司是否为员工支付移动电话的费用？ 是，所有费用 1 是，但只有本地电话 2 是，但只包括基本费用 3 否 4 否，但报销有关业务费用 5 G3、是否要求员工在报销电话费用前给予说明？ 是 1 否 2 报销限额或 规定 其他津贴 H、其他福利 H1、贵公司是否为员工支付其他某种费用？ 是 1 否 2 如答是，请注明每年每位员工的预算是多少 元 谁有资格领取这些款项？（选取所有合适者） 员工 1 员工的配偶 2 员工的子女 3 H2、请标出贵公司所提供的其他福利有哪些？ 班车 1 旅游用的信用卡/借贷卡 2 免费/折扣的公司产品 3 午餐/茶点补助 4 礼物及奖项 5 度假设施（如别墅） 6 年资奖项/短途旅游 7 旅游津贴/补助金 8 其他（请注明） 9 其他（请注明） 10 其他（请注明） 11 其他（请注明） 12
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名企薪酬体系设计经典案例（可做薪酬体系范本，37页PPT精华！）
名企薪酬体系设计经典案例（可做薪酬体系范本，37页PPT精华！） 保密文件、版权所有 第 1页 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 保密文件、版权所有 第 2页 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 保密文件、版权所有 第 3页 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 • 激励作用是薪酬对企业来 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 说最重要的作用，只有有 （外部公平），才是真正 效的激励才能让员工协助 的价值体现。 企业实现目标。 岗位工资 绩效工资 保密文件、版权所有 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 奖金 第 4页 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 非货币性薪酬 • 岗位工资 内在薪酬 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 技能工资 • 保险 • 年功工资 • 工作的乐趣 • 绩效工资 • 工作的成就 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 • 补助 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的责任 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 保密文件、版权所有 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 第 5页 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位市场 相应的薪酬 Accountability 职位价值与 （职责） 职业通道 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 保密文件、版权所有 第 6页 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制 示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比 例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 例 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 保密文件、版权所有 第 7页 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 保密文件、版权所有 第 8页 薪酬构成 总薪酬 薪 固定薪酬 酬 福 浮动薪酬 长期激励 法定福利 利 补充福利 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明， 受任职者业绩水平 影响 受工资档次内所处 位置的影响 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 保密文件、版权所有 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 第 9页 薪酬构成 示 例 薪酬总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 物补 书报费 年功工资 浮动薪酬 津贴 绩效工资 / 计件工资 学历 差 异 项 职称 保 留 …… 独保费 …… …… 销售提成 收益分享 计划 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得 的薪酬回报。 保密文件、版权所有 第 10页 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 保密文件、版权所有 第 11页 XX 控股集团薪酬策略 薪酬策略 薪酬理念 • XX 集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对 XX 集团各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据 XX 集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 • XX 集团整体薪资水平维持目前现状，在无 锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从 而可以吸引行业内的各种人才加盟 XX ， 并有效保留现有人才； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才，同等级时给与较高 水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水 平市场分位）；（不必考虑） • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 保密文件、版权所有 第 12页 XX 未来薪酬体系设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 保密文件、版权所有 第 13页 XX 集团的选择：混合薪酬体系 XX 集团企业特征—— 所属制造业为传统行业，竞争激烈； 公司组织、职位管理较为成熟； 目前人才流动性、市场化程度较高。 因此我们建议采用以“基于岗位 + 业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬 模式”的混合薪酬体系—— 岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位； 协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的 专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控 制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式， 主要是后勤服务人员，如餐厅 / 客房 / 歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采 用） 保密文件、版权所有 第 14页 “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是 XX 集团选择的主流薪酬模式， 但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式 岗位类型 薪酬主要构成 高管层岗位 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 收益分享 + 中长期激励（股权等） + 特殊奖罚 + 福利 非销售类岗位 销售类岗位 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 超额销售佣金 + 特 殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有 机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现 金总收入； 5 、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销 售业绩的激励； 6 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 保密文件、版权所有 第 15页 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 800 元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴 的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 保密文件、版权所有 第 16页 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 年功补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 职称 初级 中级 副高级 正高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 1 、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 21.5 元，依此类推 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重 视；在引进高学历 / 高职称人才时，可以设置一次性高学历 / 高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职 员工获得高学历 / 高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入 职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4 、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。 保密文件、版权所有 第 17页 特殊奖罚 针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司经营班子进行评定，总经理 / 总裁审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 保密文件、版权所有 第 18页 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本年薪 浮动薪酬 补贴 绩效年薪 收益分享 中长期激励 福利 特殊奖罚 1 、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑 拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在 XX 集团，以薪酬体系设计的岗位等级对 应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2 、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单 位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3 、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现； 4 、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 保密文件、版权所有 第 19页 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 业绩目标 完成水平 货币薪酬 构成 特殊奖罚 收益分享 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 岗位津贴 基本工资 保密文件、版权所有 第 20页 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 货币薪酬 构成 特殊奖罚 对应于实际销售 业绩超出预期销 收益分享 售目标的部分所 应获得的提成奖 水平 于期望目标业绩 应 对 超额销售佣金 励 标 准 薪 酬 绩效工资 补贴 对应 目标 于 保底 业绩水 平 超额销售佣金 业绩目标 完成水平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 岗位津贴 基本工资 保密文件、版权所有 第 21页 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 XX 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 保密文件、版权所有 第 22页 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估 结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 • 根据岗位评估结果确定各岗位的 薪酬等级； • 在岗位不变的情况下，各岗位任 职者将根据业绩考核结果（不赞 同，以在职年限作为主要标准） 在本薪等内部进行岗位工资的动 态调整，实现档级能上能下，为 优秀员工打开上升通道 ，同时 能够体现不同任职者的不同能力， 对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。 保密文件、版权所有 第 23页 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 权 重 因素 等级分 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1 年及以 下 2－3年 4－5年 6－8年 8 年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 良好 优良 优秀 历史业绩 …… 20% 有待改进 合格 评价得分 薪档 ［ 1-2 ） D ［ 2-3 ） C ［ 3-4 ） B ［ 4-5 ］ A 说明： （ 1 ）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （ 2 ）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价 结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 保密文件、版权所有 第 24页 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现 岗位风险与收益的差异 特征 高管层 中层管理 基层员工 40 ： 60 50 ： 50 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 70 ： 30 60 ： 40 70 ： 30 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 70 ： 30 80 ： 20 80 ： 20 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与岗位 等级相关 – 随着岗位变化而变化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与岗位 等级相关 – 绩效工资基数与岗位工 资有一定的比例关系 – 根据考核结果进行上下 浮动 65 ： 35 销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类 生产管理类 不同层级、不同岗位类 别的业务特征不同，应 设置不同的薪酬比例 保密文件、版权所有 第 25页 非销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 • 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 • 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分（不选用） 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：员工 - 部 门绩效，部门负责人 - 公司绩效， 等等 保密文件、版权所有 第 26页 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定） 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 部门绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 总经理 / 总裁 100% 0 0 副总级 / 总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% • 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； • 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 保密文件、版权所有 第 27页 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 • 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 • 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：区域总 监 / 行业总监 - 营销系统区域 / 行 业销售绩效。 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分 • 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效 结果，防止偏废； • 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出 100% 时，只取 100% 部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩 效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； • 主要绩效指标（收入、应收等）超出 100% 的部分，按超额销售佣金计 算给与奖励。 —— 既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现 保密文件、版权所有 第 28页 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 营销系统区域 / 行业销售绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域 / 行业总监 10%~20% 20% 60%~70% • 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； • 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； • 区域 / 行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。 保密文件、版权所有 第 29页 绩效工资的发放 基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。 指标类别 关键绩效指标 权重分布 y% 考核周期 半年考核 绩效工资 依照指标类 别权重分配 半年考核发放 y% 季度考核发放 x% 关键绩效指标 x% 季度考核 x% ＋ y% ＝ 100% 保密文件、版权所有 第 30页 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪酬档级 的调整——方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好坏决定是否调薪， 任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误，绩效最后一位的不予晋 档） 按得分自然分布，或者 当前档级 A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ + ○ ○ － － + ○ ○ － － + + ○ ○ － + + ○ ○ ○ D 对考核结果强制分布 年终绩效得分等级 说明： 1 、对于薪酬档次为 A 、 B 的员工：若考核结果为Ⅰ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅳ、Ⅴ，予以 降档一级； 2 、对于薪酬档次为 C 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，予以降档 一级； 3 、对于薪酬档次为 D 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，建议留岗 察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为Ⅴ；建议转岗或予以辞 退。 保密文件、版权所有 第 31页 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪酬档级 的调整——方法二：基于业绩 + 能力调薪（不采用） 绩效等级 A B C D 绩效分数 115 以上 91-115 分 76-90 分 60-75 分 薪档 薪等 能力 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 E A 业绩 60 分以下 调薪矩阵(%) B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Ⅰ 0 15 20 25 30 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 - 3 Ⅱ 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 0 3 Ⅲ 0 5 10 15 20 0 3 5 10 15 0 Ⅳ 0 3 5 0 0 3 5 0 10 15 10 0 3 5 10 - 15 - 10 - 5 - 3 0 5 10 15 - 5 - 3 0 3 5 - 20 - 15 - 10 - 5 0 0 3 5 10 - 10 - 5 - 3 0 3 - 25 - 20 - 15 - 10 0 0 0 3 5 - 15 - 10 - 5 - 3 0 - 30 - 25 - 20 - 15 0 保密文件、版权所有 第 32页 超额销售佣金计算 超额销售佣金＝∑【（实际销售业绩－目标销售业绩） × 佣金比率】 × 个人绩效考核得分 可以使用递增比率，以加 大激励力度；上不封顶 多目标时，使用加和 超额销售佣金 10% 8% 5% 3% 销售收入（万） 保底目标 100% 基准目标 挑战目标 优异目标 110% 130% 保密文件、版权所有 150% 第 33页 业绩目标设定的等级 目标值 目标达成的可能性 定义 •绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等方面得到参考 •绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起 保底目标 90% •鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出最大努力 •只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争 力的奖金计划 基准目标 60% •目标值用来表明对公司完成目标的期望值 挑战目标 20% •设置一个用以激励公司全力以赴的目标 5% •设置一个有风险的目标，如果可以轻松超过此目标，则极大 可能是由于目标设定的不准确 优异目标 •绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联 保密文件、版权所有 第 34页 收益分享计划适用于公司（中）高层管理人员，其计算如下 年度收益分享奖金总额＝（年度实际利润－年度目标利润） × 奖金比率 序号 公司绩效完成率 奖金比率 1 ＜ 100% 0% 2 ［ 100% ， 110% ） 2% ［ 100% ， 3 130% ） 4 ≥ 130% 4% 其中利润是保底指标，即 利润必须完成既定目标， 才对公司绩效完成率进行 分段判断，选取奖金比率 6% 个人实得年度收益分享奖金＝年度收益分享奖金总额 × 个人奖金分配系数 个人奖金分配系数＝【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】 / Σ 【个人年度绩效工资 基数 × 个人年度绩效考核结果】 坎级瓜分制！ 保密文件、版权所有 第 35页 人工成本控制 • 原则上维持现有人工成本总量 / 比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、特 殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估 算），可以略有增长； • 人均收入和现状不要有太大变化，不要降 • 具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。 保密文件、版权所有 第 36页 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 XX 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 保密文件、版权所有 第 37页 对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根据员工 需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性 示 序 号 核心福利 序 号 1 选择福利 1 补充医疗保险 8 超市购物卡 、电影卡等 2 车辆相关费用 ：燃料费 、车辆维修费 、车辆 保险费 、车辆保养费 、车辆养路费 、过桥、 补充养老金 2 过路费 、车船使用税 、车辆年检费 、车位及 停车费 、洗车费 、驾校培训费等 9 健身费 ：健身月、季、年及 次卡 ，各种球类等单项体育 健身费 ，各类保健、保养费 3 健康体检 3 通讯费 ：通讯设备费 、固定电话及手机通话 费 、长途 IP 卡费 、上网费用等 10 旅游费 4 工作餐 4 商业保险 11 出国考察 5 带薪休假 5 子女教育费：入托费 、赞助费 、学费 12 配偶生育报销 6 探亲假 6 个人培训费 13 法律诉讼费 7 独生子女补贴 7 服装相关费用 ：衣服 / 鞋帽、洗衣费、洗理费 等 14 俱乐部会员费 住房相关费用 ：物业费 、取暖费、维修费等 例 保密文件、版权所有 第 38页
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4753销售人员的薪酬制度探讨
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国 很多公司的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一， 制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果， 这对公司取得成功来说是至关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动 （包括脑力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中 的供求规律通过商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价 格一样，供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这 个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销 售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经常在各个企业之间、各个行业之 间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但最主要的一条就是薪酬 水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业推向高收入的 企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播器。 薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的 战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流 程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着 企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标 （不仅仅是通常的利润）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体 系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的 问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售 人员对于企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队 伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生 命力，销售队伍的生命力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩 效目标并不承担责任时，组织就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不 能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助 建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所有这些组成部分能够共同 发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本 文才着重探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度 低，薪酬高低差异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制 度对于如何开发销售人员的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多 或少的包含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其 在国外公司中，薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为 连接企业和员工的联系纽带，已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一 个最有力的信号。这些研究促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的 投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人力资源的管理变得更加主动和 有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例， 对销售人员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系 的匹配程度决定了绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程 度通常决定了战略是否能够有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售 人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了 探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和经验，愿与有志于人力资源工作的 各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？ 这就要考虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与 其他企业相比，薪酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措 施，只有那些仅希望保住自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素 质较高，能力出众并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体 现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的特点，明确销售人员薪酬的概念及 原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工 中相对独立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环 境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自 己对未来的职业生涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他 们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必 须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销 售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售， 我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效 考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真 正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效 率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均 岗位进入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工 作的难易程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事 其他岗位工作的人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售 人员，从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体 健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。 以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、精密仪器与仪表专业、 电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当一部分放弃 了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业 切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时 可能转入到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重 新学习新技术（如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为 高级销售经理，能达到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位； 三是自己创业。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销 售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售 经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘 客户的推销人员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪 酬所占比重往往高于 60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是 “低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体 较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人 员和商家销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消 费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客 户和维护老客户，是规范价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人 员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的 作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本 薪酬在总薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更 多的采用基本薪酬制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目 前中国的现状而言，商家销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大 量的灰色收入，这也是中国的流通领域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在 销售管理中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考 虑（最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪 酬计划和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二 孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”[1]如何使众 多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效 的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大 类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量 化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保 险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指 那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工 作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工 [1] 《管子.国蓄》 作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功 能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱来解决问 题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其 中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种 以间接货币形式支付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作 重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳 动强度为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的 工资。它在销售人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付 的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或 “刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或 对交通、通讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差 等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付 的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金 及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩 效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实 质上是一种公平的交换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： 差 异 [2] [1] Ⅱ.奖金 Ⅰ.基本薪资 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 性 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企 业管理出版社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分 在不同员工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市 场，社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保 险，其刚性很强。其它福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性 较弱，差异性也不大。对于销售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所 占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同，在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所 提供的劳动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能 得到工资性的收入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供 的现实劳动量的多少就不同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别 的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场的销售一样，很多公司都采用销售额 （或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的指标，销售人员只有售出产 品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定 能力而产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高 这样就可以说明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定 和判断的正误对于公司产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与 其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经 销商）的纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 次。使销售人员的基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资 的回报，另一方面体现出企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销 售人员起到积极作用。 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的 岗位经验成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训， 提高销售能力和工作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了 减少人员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍， 降低流动成本的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这 个权变因素不能占有过高的比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权 重过高，可能造成老员工和新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力 高，其销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空 间小，其销售人员的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销 售人员的薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员 薪酬水平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业 的销售人员必须有医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识， 相比其他的销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经 理）供给不足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供 给（如普通销售人员）时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是 设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信 任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩 突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错， 都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的 贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬 水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不 同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验 要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企 业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以 得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重 要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得 的薪酬应正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依 据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体 为单位的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维 护团队之间公平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部 公平的原则进行成员之间的报酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工， 所获得的薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬 水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下 几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范 作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制 [1] P.155 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， 定和管理，并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不 平感也会显著降低。如天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效 与奖金挂钩的方案，并将方案与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办 法。销售人员每个月的奖金是在员工监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出 来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注 意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等 并不能代表公平。如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的 机会，使销售人员在付出同等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪 在人民币一万元左右，而白色家电的销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均 等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜 竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主 要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪 资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以 根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业 可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品 牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往 往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希 望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职 位）参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位 （低位值）、第 50 位（中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司 这样一个采用 75P 薪酬政策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品 支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使 企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策 [2] [3] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天津 TCL 电器销售有 限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员工，薪酬 水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上 水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人 员），且供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样 才能得到自己所需要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其 潜在的人力资源。即使是普通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富， 企业的“开价” 也应至少不低于市场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。 例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金是上上，股票价值是上上上， 加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励 性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比较敏感， 因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水 平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩 突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员 之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人 员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而 使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热 情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意 程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组 织的有效程度，在工作中的满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织 氛围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 [1] （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华夏出版社，P.94 提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差 距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力 出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员 工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖 金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于 基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所 有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣 金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的 上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的高 低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质及 成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销售 佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销售 成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存 与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金 水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争 力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多 的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些 中小企业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月 没有业绩，就只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天 津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员 缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛 扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪酬制度的合法性。《劳动法》虽 然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和私营企业很难真正 落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失衡造成的 劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 销售人员薪酬制度的理论基础 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广 泛的两种理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明 了为什么公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思 考自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的 投入——产出比与其他相关人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版， 1998年8月，中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工 感到比率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机 使人们采取行动以纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理 论中的一个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相 比较。 1、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人 员相比较。 2、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民 大学出版社， P.469 3、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自 己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参 照人员的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中 间变量——性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任 期短的员工可能不太了解组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经 历。但是，任期长的员工更多的用同事作比较。高层次的销售员工——受教育程 度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球化的态度，掌握更多的关于其 他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自 己的收入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识 到我比其他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满 意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电 的销售人员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入 与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的 基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到 自己的产出——投入比和其他人的产出——投入比不平衡时，就会产生紧张感。 这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民 大学出版社， P.470 会提到），即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改 变。报酬过高的销售人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会 降低自己的业绩，或通过增加自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章 中会提到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加 去寻求平衡，而报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而 提高收入，保证公平。这些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些 辅助的限制条件。第一，在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行 为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报 酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二，不是所有的人都对公平 敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于工资和佣金， 但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如，很多 证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起 到产出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配 公平（distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是， 公平也应考虑程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公 平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序 公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考 虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增 加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不 满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的 影响，还受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激励——保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷得里克•赫兹博格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本 关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000 年9月，中国人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是 “没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不 相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会 带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫 兹博格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素 （hygiene factors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带 来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋 升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企 业在设计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健 因素，使员工有一部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意， 又要考虑激励因素，给每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励 因素和保健因素在薪酬总额中所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有 这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度 这意味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动 合同，没有社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总 薪酬中所占比例太低甚至没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 同，员工的销售行为也大多集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严 重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推 销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可能一无所获。此时，再完善 的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素，三、四百元的保 健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津 TCL电器销售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售 人员希望如何分配保健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比 例。调查结果表明：销售人员对保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右， 而激励因素占剩下的一半。该比例实施后，产生了积极的效果。当销售经理对销 售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得到了员工的认可与支持。因 为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到奖金，销售人员 也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩的绩效 管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有 利于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财 务方面的影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只 是金钱；但是，对另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明， 在进行销售人员的薪酬管理时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激 励因素。企业应努力为员工们提供多维的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如 何，它如何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度 的努力。其中如何为参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或 筹划特殊活动，以表彰他们取得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在 员工中所起的积极作用，它创造的价值大于财务奖励或其它有形的奖品，并且 能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员工发奖金，很少或没有其他的 贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的效果。 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付 方法，两者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工 的工资收入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式， 它具有一些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上 的攀比，减少因分配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工 意见，有利于调动员工的积极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员 的配置要求，保持企业各类人员之间的合理配置。由于大多数人有高估自己的付 出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪 酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日后的尴尬，很多公司将 彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会有相互尴尬的 局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是 保密，越容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常 常高估他人的薪酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据 美国一些学者的研究显示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位 的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的 差距更加缩短。[1]这种被压缩了的上下级薪酬差距，降低了员工对升职的兴趣， 同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不 良习惯的蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给 员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬 制度有正确的认识，从而直接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不 宜发挥工资和奖金的激励作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出 版社， P.310 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开 薪酬制度、薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以 及每个职点的薪酬，而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪 酬竞争中能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市 场的起薪问题就是一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工； 起薪高会遇到两个最直接的问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水 平上升，有一个联带关系，引起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付 很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力不足”。其二，与原有员工的工资 关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是干同样的，或类似的工 作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格 证书），可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是 “顶薪减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣 分”，如招聘时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时 才可以拿到“全薪”，如完成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有 其他不佳表现，可能还要扣罚一部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成 招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确的期望值，缺点是让员工有一种 被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼罩在惩罚之中，当员工 被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合理，对销售队 伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加奖励 项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进 行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加 得分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期 根据销售业绩再给予员工一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在 招聘市场上谈到的薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到 承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极的工作，提高销售队伍的稳定性，缺 点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售 人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一 节从广义的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人 员的普遍需求；第二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于 团队薪酬计划，在本章中未作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于 “以人为本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考 核和薪酬制度中体现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售 人员的潜力，在此基础上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪 酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一 书中提出了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个 层次的需要。如图 2-1 所示： 第五级需要 第四级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需 感情上的需要 要 第三级需要 要 安全上的需要 第二级需要 生理上的需要 低层次需 第一级需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000 年9月，中国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其中，生理上的需要、安全上的需要和都属于低层次的需要（lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和 自 我 实 现 的 需 要 (self-actualization) 是 高 层 次 需 要 （ higher-orderneeds），它们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需 要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是 同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的 在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主 导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的 需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作 过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 需要种类 1935 年百分比 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社， 第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要 最大化的前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本 企业的地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才 能有针对性的设计出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统 计”显示，中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们 大致可以看出中国人在经济需要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的 基础上产生的，它又是文化需要和精神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济 需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不 [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为， 对每一位管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的， 特别容易受到自己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员 工自己对需要的判断之间往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达 不到预期效果，并有可能出现负效果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论 中主要表现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。 而基本工资在当地社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求 在马斯洛的需求层次论中主要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的 需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更 加重视他们与营销工作实践有关的具体需求，例如： （1） 对良好的营销内部环境的需求； （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需 求，让销售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样， 贡献多了不白干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶 的竞争气氛，是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 生理需要 安全与依附需要 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 （2） 住房条件好 （3） 工作稳定 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 （9） 自我实现的需要 6.426 3 7.032 4 工作成绩能得到承认 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民 出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 奖励效果评价（％） 1 调工资 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 评较高的职称 74 5 公费旅游、疗养 73 6 7 8 9 10 11 提升 有价值的奖品 休假 评选劳动模范 给予进修机会 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 70 61 60 54 46 39 12 企业通报表扬 37 13 上光荣榜 27 14 领导在会上表扬 18 15 墙报表扬 11 16 厂广播站表扬 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社， 第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的 奖金。例如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运 输设备业，销售人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的 报酬方式是薪资、佣金（或奖金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的 薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之 类的奖励。销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指 标的变动而变动。从销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标 显示时，往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括 寻找新顾客），而且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或 者参与国家与当地的贸易展销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职 位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们 的收入是多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销 售人员工作范围或工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高 度的忠诚感。单一薪资计划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业 的长期市场及长期发展有很大的好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最 主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上，薪资通常与资历（而不是与绩 效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神，因为他们知道是根 据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，销售人员的全 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社P.468 部收入来自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价 格成固定比例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美 元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增 加，如销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平， 如果超过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所 有的销售风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确 的同绩效挂钩，因此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成 比例（而不是固定不变），因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易 理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目， 而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉 大，从而使人认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的 是，它鼓励销售人员不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员 收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售 人员的收入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比 例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％ 和 40％的搭配比例。[2]最常见的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销 售人员的固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版， 中国人民大学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版， 中国人民大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社P.468 薪酬。其中佣金部分将公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款 就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证 销售人员基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织 期望的绩效。例如彩电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金 周转天数、价格规范程度等指标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为 理想的计酬方法。 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提 前给销售人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售 人员，等赚了销售款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定 的期限，比方说一年之后，还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销 售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售 人员的薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然 而，薪资并不同绩效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为 工资。复合计划由于变得越来越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的 “薪资加佣金计划”中就此类问题会相应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一 种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应 采用高工资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于 留住人才； 2、大型企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定， 而且有一套运行良好的营销管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性 不高，过多的提成无助于销售业绩的提高。3、大型公司更注重团队在销售中的 作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重要的是销售人员要遵守公司的 市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着力向客户介 绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个综 合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大 型国际公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市 场所不熟悉的产品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大 销售提成比例。 根据调查，一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定 部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小 公司之所以采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用 降低企业经营风险；2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依 赖于销售人员个人表现，因此高提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积 极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱，资金回笼的压力大，因此对于销售 人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员薪酬固定部分最好不要超 过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业管理不断成熟就 必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助于留住 一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激 励薪酬计划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来 西方比较流行的一种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报 酬”等，它是对员工个人优秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、 “愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人 与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬理论，激励薪酬的制定与支付基于 三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他 们做了什么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公 司必须对员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来 促使员工完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水 平和技能，推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它 不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额， 而是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资 多少的关键因素。在这种工资体系下，即使是岗位很普通的销售人员，只要其知 识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这种薪资政策加强了公司对高素 质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是
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4499销售人员的薪酬制度探讨
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体 系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至 关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力 劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品 价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“ 一只 看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价 格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经 常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但 最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业 推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播 器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略 目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明， 薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关 系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作 用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公 司要通过它来解决公司某些特定的问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好 的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决 定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可 能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的 自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所 有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异 大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的 潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中，薪 酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系纽带 已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使管理者把 绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人 力资源的管理变得更加主动和有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定了 绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能够 有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、 销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和 经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自 己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的 优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的 特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬 制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独 立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方 面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生 涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业 绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁 垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证 券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到 本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是 从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以 说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、 精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当 一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就 业切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如 财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达到这一 目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍 中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一 般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和 兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且 总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪 酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商 家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价 格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理 和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销 售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领 域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜 绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会显 得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可 以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1]如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上 将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司 支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货 币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优 秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬 各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱 来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式支 付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基 准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的 总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出 的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交 换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 差 异 Ⅱ.奖金 性 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版 社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老 保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是 指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来 说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同， 在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动 量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入； 其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这 种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场 的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的 指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生 的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为 什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品 的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽 带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本 薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业 对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成 正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工 作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员 流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作 用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的 比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的 基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其销 售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员 的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的 薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水平 高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有 医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗 位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足 时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员） 时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持 并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨 干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一 个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就 应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平， 才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员， 属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。 在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业 吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的 ， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措 施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报 酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如 天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与 员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督 下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理 企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪 酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬 上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业 初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参与 薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位 （中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政策的 公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不 可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策 尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天 津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员 工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上 水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通 的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场 平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金 是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比 较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有 一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更 高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸 引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身 的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市 场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指 的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的 管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人 员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋 斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那 些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本 薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销 售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销 售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性， 同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中 尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小 此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行 业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～ 20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键 作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工 的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。 总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业 的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就只有 那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时 以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪 酬制度的合法性。 《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和 私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失 衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 [1] 销售人员薪酬制度的理论基础 （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 夏出版社，P.94 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得 到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关 人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率 不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以 纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一 个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的 信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组 织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事 作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球 化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别 人——外部比较。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出 版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.469 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出 判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、 加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出— —投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基 础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人 员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加 自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些 观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工 作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带 来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二 不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于 工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如， 很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产 出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.470 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平 比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、 对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和 无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资 晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国人 民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一 定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人 际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时 员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就 认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计 销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一 部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每 个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占 的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味 着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会 保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至 没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在 短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩 由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可 能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素 三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对 保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后 产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得 到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到 奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩 的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有利 于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的 影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，对 另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬管理 时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提供多维 的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如 何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何为 参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰他们取 得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造的价值 大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员 工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的 效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己 的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日 后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会 有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬 而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员 工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致 上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪酬差距， 降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解 释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直 接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制度 薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬， 而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中 能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是 一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直接的 问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引起总成 本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力 不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是 干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减 扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说 明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完 成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分 薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确 的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼 罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合 理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加 奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有 效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得分”的公司 是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工 一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。 这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极 的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力， 有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广义 的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求；第 二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中未 作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为 本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体 现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才 能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2- 1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生 理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达 国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变 化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地 域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计 出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要 满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需 要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一位 管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到自 己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间 往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效 果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表 现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在当地 社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主 要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重视他 们与营销工作实践有关的具体需求，例如： [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （1） 对良好的营销内部环境的需求； （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销 售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 （9） 工作成绩能得到承认 自我实现的需要 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 6 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 有价值的奖品 74 73 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 10 11 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 46 39 12 上光荣榜 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如 在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的 收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金（或奖 金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励 销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从 销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围或 工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计划更 多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的好处。 然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上， 薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神， 因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比 例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销 售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过 了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认 为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员不去 推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常见 的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的固 定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将 公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学 出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学 出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指 标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后， 还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪 资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不同绩 效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来 越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问题会相 应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高工 资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、大型 企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的营销 管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业绩的 提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重 要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考 核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着 力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个 综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大型国际 公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不熟悉的产 品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查 一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以 采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险； 2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现，因此高 提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱， 资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员 薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业 管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助 于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选 择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬 理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工 完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系 单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工 作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即 使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这 种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出 企业所希望的贡献时，给予激励。例如美国通用电
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招聘中的人文关怀
招聘中的人文关怀 人文关怀是指对人的关怀，也就是关心人、爱护人、尊重人。人文关怀是 社会文明进步的标志，也是人类自觉意识提高的反映。人是企业最重要的组成 部分，招聘是企业管理与运作流程中的一个重要环节，如何通过招聘等一系列 管理与运作环节来体现企业的人文关怀，如何做好招聘环节中的人文关怀来促 进企业吸纳优秀人才进而推动企业发展，是每位企业人力资源尤其是招聘从业 人员都应深思熟虑的问题。 对企业招聘从业人员来说，招聘中的人文关怀主要体现在如下方面。 首先是招聘信息发布的严谨求实 绝大多数应聘人员对企业较深入的了解都是从查看招聘信息开始，招聘信 息的发布是否清晰、准确、严谨，会直接影响应聘人员对企业的评判。 招聘信息的发布源于企业对人力资源的需求，该需求又源自于企业发展所 处的阶段、所需达到的目标或完成的任务，以及企业对员工的技能、意识、态 度等方面要求。在发布招聘信息之前，企业招聘人员需要做的基本功包括：充 分了解并认同企业文化、熟悉企业发展历程、了解企业整体及部门组织架构和 内部运作流程、了解需要通过人员招聘来达到的企业或部门目标、了解招聘岗 位的主要工作职责、考核要点、应聘条件，等等。通过对招聘信息来源的收集、 整理和厘清工作，为准确发布招聘信息奠定基础。 从人文关怀的角度来说，招聘信息的发布应当遵循“准确无误，实事求 是”的原则，招聘信息中对公司的介绍、对岗位职责的描述以及对应聘人员能 力与素质的要求，都必须准确、清晰、真实，要尽量避免对应聘人员形成误导， 更不能夸大宣传和提供虚假信息。应聘人员需要通过企业发布的招聘信息来实 现对企业的文化、产品、发展历程、未来方向以及所招聘岗位的职责、胜任条 件等方面的了解，来判断自己是否适应企业文化、满足企业要求，并做出是否 希望加盟企业的决定。准确无误、实事求是地发布招聘信息既是对企业形象的 维护，也是对应聘人员的尊重。 其次是招聘准备要充分完备 招聘准备包括面试预约、招聘场所准备、面试人员确定、面试流程设计、 面试问题准备等众多环节。限于篇幅，本文仅从“面试预约”的角度来阐述如 何在招聘准备中体现人文关怀。 应聘人员通过对企业招聘信息的了解及自身能力与素质的评估、有了加盟 企业的初步意向后，连锁的反应必然是投递简历并开始期待面试预约、做好面 试准备。对企业招聘人员而言，接下来要做的工作就是招聘准备。招聘准备是 否充分、妥当，不仅体现招聘人员的基本功是否扎实，也体现企业的人文关怀 能否得以展示。 面试预约是招聘准备的第一步，也是展示人文关怀的重要一步。对应聘人 员的尊重、清晰准确地告知面试相关事宜，是面试预约沟通的基本要求。 如何在面试预约中体现对应聘人员的尊重？除了尽量避免在刚上班或临下 班前拨打预约电话、电话接通后礼貌地做自我介绍、对应聘人员关注本企业的 招聘职位表示感谢外，可以参考下面的内容给对方发一封面试预约邮件： ××先生/小姐： 您好！ 感谢您对××公司的关注！ 我是今天与您通过电话的××公司人力资源部员工××，诚挚邀请您于× 月×日（周×）××时间来公司沟通××岗位，请带齐您个人简历、学历/学位 证复印件、身份证原件及复印件、资格证复印件、1 寸免冠照片 1 张等资料准时 到达。 公司地址：×××区××街道××号××楼 公交线路：×× 自驾车线路：×× 更多信息，请查阅公司网站××× 收到请回复，谢谢！ 先通过电话沟通，再通过邮件确认，不仅明确了应聘预约的内容，也展示 了企业对应聘岗位及应聘人员的重视，同时体现了招聘人员的专业素质和职业 水平。 再次是面试沟通过程的平等与尊重 企业做好充分的招聘准备后，下一环节就是面试沟通过程。一般的岗位可 能是人力资源部与用人部门的两轮面试，中、高层岗位的面试可能需要三、四 轮，有的甚至会需要五轮、六轮。耗时耗力的面试沟通过程其实就是一个信息 收集与评判的过程，在这个过程中的人文关怀，主要体现在营造平等的沟通对 话平台，彼此尊重坦诚相待。 从“人”的角度来说，应聘人员与企业招聘人员是平等的，招聘人员不应 该把自己看得高人一等，应聘也不应该觉得自己在乞求工作。招聘、应聘双方 应该是在相互尊重、彼此平等、坦诚面对的基础上去沟通和交流。 作为企业招聘人员，要时刻铭记几点：你是在代表并帮助公司引进优秀的、 合适的、像你一样能促进公司发展的人员；你是在招聘同事而不是敌人；你招 进公司的每一名员工，都将可能会在以后的一段时间里与你相处在同一间办公 室，面对同一个老板；你们将可能会一起挤电梯，一起吃午餐，一起娱乐一起 分享……因此，假如你真的是在用心为公司服务，假如你真的是在认真负责地 工作，那么你没有任何理由拔高了自己的位置去俯视应聘人员，哪怕他只是应 聘最基层岗位的操作工。你的每一句话，每一个动作，甚至每一个表情，都传 递着公司的文化和形象，作为公司的一员，你没有任何理由去破坏或损毁公司 形象；每一位前来应聘的人员都对公司抱着美好的愿望，他们不是过来乞求赐 予，而是过来沟通和了解公司的信息，希望能有机会为公司服务，你没有理由 用高高在上的姿态去打破他们对公司的美好愿望；尊重和平等对待每一位应聘 人员是你的职责，做不到这点就是你不称职。 对应聘人员来说，当你来到公司与招聘人员面试沟通时，无论是第几次， 无论面对的是哪一层级的招聘人员，谦虚谨慎是应该的，但你没有必要把自己 放得很低。要知道你的出发点是为公司服务，是希望利用你的才华或经验来帮 助公司发展，希望在公司发展的同时也能实现自己的理想——你是为了公司而 来，是为了自己的理想而来，为什么要在招聘人员面前把自己放得太低呢？俗 话说时间是生命，时间是金钱，你不惜花费自己生命和金钱的一部分前来公司 应聘，来与招聘人员进行沟通，这是对公司、对招聘人员的尊重、信赖和认可， 公司应该感谢你，招聘人员也应该感谢你；从你开始关注公司招聘信息的那一 刻起，你已经在为公司付出你的生命和金钱了，当你踏进公司的大门，坐在招 聘人员的对面并接受问询时，你需要做的是在充分组织好语言回答每一个问题 的同时，抬起你的头，挺起你的胸，勇敢、坚定、自信地面对。你并没有做错 什么，所以不必要在招聘人员面前唯唯诺诺低声下气，你只是希望得到一个为 公司服务的机会，希望能在公司施展自己的才华和经验去帮助公司发展，希望 能在帮助公司发展的同时也让自己实现理想。 最后是招聘结束后的持续跟进 如果应聘人员符合招聘信息要求，愿意加盟企业一起发展，企业也有意向 提供平台让应聘人员发挥才华，待应聘人员过来企业报到并安心工作后，招聘 过程暂告一个段落，自然是皆大欢喜的事情。但实际状况中很多都会出现招聘、 应聘双方不能两情相悦而不得不分道扬镳的状况。针对这种情形，又该如何体 现人文关怀？ 招聘结束后的人文关怀，主要体现在及时反馈招聘结果，避免应聘人员急 切等待。一般来说，无论是哪一轮、哪一层级的招聘沟通结束，都应该在结果 出来后的一周内给予应聘人员正式回复，除了转达招聘结果外，还要表示感谢。 对于一些特别优秀但因各方面原因造成无法加盟企业的应聘人员，要保持持续 的沟通和跟进，为以后其他的合作机会奠定基础。 招聘的过程是企业与应聘人员双方在充分沟通，增进了解的基础上达成共 识的过程，其结果不是博弈中的“非赢既输，非输既赢”，而是共赢——无论 是否能达成最后的录用，双方都通过招聘这一过程和形式加强了对彼此的了解， 促进了信息的平等传递和有效交流。
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6、员工关怀管理方案（全方位）
员工关怀管理方案 1. 目的 为贯彻执行公司以人为本的精神理念，体现公司对员工的人性化管理和关怀，并 以此增进员工对公司的认同感、归属感及忠诚度，进而达到让员工保持更好的工作心态， 与公司共同成长和发展，特制定本关怀管理制度。 2. 适用范围 适用于本公司全体员工，含非全日制工作人员、后勤人员等的关怀管理。 3. 职责 3.1. 人力资源部 负责本制度的修善与解释。 组织或督促相关人员落实员工关怀行为。 3.2. 职能部门和相关领导 依照本制度要求具体落实员工关怀行为。 4. 内容 4.1. 新员工关怀 4.1.1. 从员工应聘之时起，即严禁任何工作人员对应聘人员或新进人员有冷漠对待、 苛刻责备、嘲讽讥笑等行为。 4.1.2. 凡有新进人员达到公司，必须由主管级或以上人员为其介绍公司的主要领导情 况及他在工作环境中最多接触和协同工作的同事情况，并为其安排一位带教人 员使其尽快融入公司，进入工作状态。 4.1.3. 新员工到岗前两个星期之内，上级主管须做不低于 3 次的访谈，了解其进入工 作岗位后的工作状况及生活状况；人事主管须做不低于 1 次的访谈，了解其进 入工作岗位后的工作状况及生活状况。 4.1.4. 新员工（上岗 1 月以内的）出现工作过失的，一律以帮助教育为基本的处理方 式。但对于屡教不改者或者已经造成重大事故者符合关于员工奖惩管理相关规 定中应予辞退的，按辞退办理。 4.1.5. 每月度的部门例会增加新进员工（上次例会至本次例会期间入职员工）的发言 及欢迎仪式，由部门经理亲自对新进员工表示欢迎和感谢，并邀请新进员工讲 话或者发表自己的感想。 4.2. 节日关怀 4.2.1. 主管人员平时需多向下属员工发送关怀问候短信及节日祝福短信。中秋、春节两 个节日公司总经理及主管人员需向全体员工发送致谢、祝福及问候的短信。 4.2.2. 人力资源部建立短信平台，代表公司向员工发送关怀问候短信及节日祝福短信 及相关通知。 4.2.3. 中秋节、春节向全体员工发放 100 元福利，三八节所有女性员工发放 50 元福利。 4.2.4. 年终晚会：每年春节前组织一次全体员工集会（餐），邀请公司员工参加，并 致以节日祝福。 4.2.5. 在每年中秋、端午节前，由人力资源部申请购买适当数量的月饼或粽子，于节 前发放至员工手中。 4.2.6. 公司每次组织集体性聚会或者活动前需调阅员工信息资料，并酌情就有特殊信 仰、禁忌、特殊生活习惯和本次聚会或者活动有所冲突的员工做出妥善安排。 4.3. 员工生病关怀及劳动保护 4.3.1. 凡生病员工，上级主管至少需短信问候并在归岗后表示慰问。对于生病住院和 工伤的员工，至少由其上级主管与人力资源部主管一起进行看望慰问。生病住 院并病情比较严重的，人力资源部组织高层领导（总经理）代表公司前往探望 慰问，必要时邀请董事长陪同前往看望慰问。让病痛中员工深切感受到公司的 关怀。 4.3.2. 员工家庭出现应急重大困难或病号，公司及时采买价值 200 元的礼品予以探望 慰问，情况特殊的可以组织员工捐款。 4.4. 家庭拜访及亲属关怀 4.4.1. 员工家庭出现应急重大困难或病号，公司及时采买价值 200 元的礼品予以探望 慰问，情况特殊的可以组织员工捐款。 4.4.2. 对于家庭困难员工和工伤员工定期家访慰问。 4.5. 生日庆祝 4.5.1. 人力资源部为新进员工办理入职手续时就员工的生日，生日信息需遵从地区习 惯，并定期向组长级以上人员进行公布。 4.5.2. 凡员工生日，上级主管须亲自致以祝福问候（至少其上级直属主管需发短信祝 福问候）。由人力资源部代表公司对员工给予祝福问候。 4.5.3. 员工生日免费午餐活动 凡是员工生日当天，公司食堂免费提供一份午餐，使大 家在宏业上班有一份关爱，有一份温情。 4.6. 婚育贺仪 4.6.1. 员工结婚登记手续后，请于注册后半年内持结婚证至人力资源部备案。公司将 致以结婚贺仪，转正员工 200 元，未转正员工 100 元。 4.6.2. 员工在子女出生后，公司会派专人慰问，3 个月内凭小孩出生证明，公司将致 贺仪 200 元。 4.6.3. 员工的直系亲属身故，公司拿出一份价值 300 元的吊唁礼单，公司领导或部门 领导亲自吊唁。 4.7. 员工活动 所有员工均有机会参加公司定期或不定期举行的体育锻炼、娱乐活动和其它各 项活动，如周年庆活动、年终晚会、“三八”妇女节主题活动、员工体育比赛、郊 游等。 4.8. 其它关怀 4.8.1. 年度优秀员工公司除了进行表彰以外可组织一次外出游玩或者聚会，由总经理 及公司主要管理人员陪同。 4.8.2. 每年定期或是不定期组织座谈会，和员工沟通了解员工诉求。
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XX员工关怀管理制度
管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:1/5 1.目的 1.1 背景：公司的员工来自全国各地，在工作与生活中遇到各种压力会导致情绪波动，影响 工作积极性和团队士气，最终影响生产效率与经营效益。过高的人员流失率会给公 司带来很多直接及间接的成本。 1.2 意义：公司与员工既是利益创造的共同体，更是情感共同体，特别是现代文明高速发展 的当下，加强人性化管理，在情感上温暖与争取员工，这是双方共同合作与发展 的重要基础，也是企业内部管理的重要方向。公司员工主要是 80、90 后的员工，个 性凸显，碰到不顺心的事也不太愿意跟上级和同事袒露，在心理产生负面情绪， 直接影响到工作和生活，公司能否主动走近与关注他/她们的工作与生活，事关人 心稳定、生产经营的关键。 1.3 作用：营造和谐的工作和生活氛围，激发全体员工以公司为家的工作热情与组织认同， 提升员工对公司的归属感。 2．适用范围 适用于本公司全体员工。 3．职责 3.1 人力资源部 负责本制度的制定、修缮与解释 组织或督促相关人员落实员工关怀行为 3.2 员工关怀委员会成员 依照本制度要求具体落实员工关怀行为，提出管理过程的建议。 4、员工关怀工作措施 4.1 建立“员工关怀委员会” 公司总经理任主任，副总经理任副主任，各部门主管、员工关怀协调员共同组成委员会 成员。委员会成员在每月召开一次碰头会，对公司当月员工关怀，相关事宜进行讨论决 议，对问题分类解决。 管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:2/5 4.2 设立“员工关怀协调员” 设立兼职“员工关怀协调员”，协助责任人管辖范围内的员工进行沟通关怀的协调、联络和 关怀工作具体跟进，接受本部门与公司人力资源部的双重管理。公司对“员工关怀协调员” 给予每月 100 元的工作补贴。 要求：员工关系协调员应当具有阳光的心态，愿意长期为员工关怀协调而服务。 办公室关怀协调员：设立 2 人；（包括人力资源、PMC、采购、销售、开发等） 品管部、工程部、货仓部关怀协调员：设立 1 人； 生产部关怀协调员：设立 2 人。 4.3 建立表扬机制 “员工关怀协调员”在巡查与平时工作中获知的员工的工作优良表现、好人好事、积极心 态、主动帮助员工的其它员工要及时进行表扬，予以肯定。 4.4 建立爱心扶助基金 公司每年要注入一笔资金（考虑下限为 5000 元）作为员工爱心帮扶基金。基金账目由员 工关怀委员会共同管理、基金支付明细由人力资源部和财务部作记录并在每季度负责向 委员会成员公布。 4.5 建立员工沟通座谈（面谈）会 管理人员按规定进行例行的沟通会议 员工代表一级：生产一线部门每月不定期召开员工沟通会，“员工关怀协调员”、线长、主管 等对巡查中发现的员工情绪予以关注，尽可能帮助解决一些问题。 部门主管代表一级：公司各部门的负责人，应根据实际情况每 2 个月或不定期召开员工沟通 会，对于各部门反映的员工情绪问题进行讨论，并提出解决方案。 董事总经理一级：公司总经理每季度召开一次员工沟通会，邀请自愿报名或指定的员工代表参 与此沟通会，面对面回答员工的问询或关注点；每年两次与管理层职员进行面谈 工作，增进相互的了解，提升相互的支持与信任。 4.6 员工节假日关怀 管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:3/5 4.6.1 人力资源部在节假日应申请统一为员工免费加餐及赠予水果、饮料等， 4.6.2 各部门负责人在节假日期间应向员工发送关怀问候短信及节日祝福短信。 4.6.3 中秋、春节这两个节日，总经理及主管人员应向全体员工发送致谢、祝福的短信。 4.7 员工生病关怀及劳动保护关怀 4.7.1 凡生病员工，上级主管至少需要短信问候并在归岗后表示慰问。对于生病住院和工伤的 员工，至少由上级主管及人力资源部一起进行看望慰问。生病住院并且病情较重或时间 较长时，人力资源部应组组织高层领导代表公司前往探望慰问，让病痛中的员工感受到 公司的关怀。 4.7.2 由人力资源部申购部分常用药品，以便员工之急用。 4.7.3 每年夏季由人力资源部统一申购防暑凉茶、由食堂工作人员熬煮供员工饮用。 4.7.4 公司一些特殊岗位，可能会影响到员工身体健康的情况下，应配备劳保用品，如：口 罩、胶手套等。 4.8 员工工作压力关怀 4.8.1 当员工出现错误时，上级应针对事情予以分析，帮助员工避免下次犯同样的错误，不 应对员工进行激烈言语等攻击。 4.8.2 对于员工特别是普工提出一般性的事项或建议，应及时沟通、处理和反馈。 4.8.3 对于员工反映的劳动强度、加班时间长等问题，各部门负责人应引起足够重视，必要时 由总经理或人力资源部及时做好解释工作。 4.8.4 对于员工长时间工作并且超额完成产量的情况下，人力资源部可另外申请为员工加餐 或赠予饮料或水果等，以示对员工的关怀。 4.8.5 凡出现员工被嘲讽、辱骂、或员工与员工之间出现矛盾，导致情绪波动时，上级主管或 部门“员工关怀协调员”应在事后即时陪同谈心，对员工进行情绪安抚，其情绪稳定方 可继续上岗。 5.特殊关怀 5.1 女工关怀：三八妇女节对全体女员工予以带薪休假半天，并赠与女工书籍或礼品，有关 生育生理健康、美容、烹饪、心理健康等方面，可以网购一些便宜且实用的。 。 管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:4/5 5.2 员工生日关怀：由人力资源部每月中为当月生日的员工准备贺卡和礼物，并定期组织员 工生日会。 5.3 家庭日活动：每年一次，由人力资源部组织安排，前一年获得年终表彰的员工和各部门 负责人的家庭成员拜访公司，让员工的家庭成员了解员工的工作环境或工作状况，让公 司了解员工的家庭情况。 5.4 正式员工在符合法律条件的情况下子女出生后，公司就近派专人慰问，并致贺礼 200 元。 5.5 正式员工结婚，假期后返回公司持结婚证到人力资源部备案，公司致以贺礼 200 元。 6.离职员工关怀 6.1 意向离职员工：当员工出现离职意向时，部门主管及及时沟通了解情况，力保留人。 6.2 员工正常离职：各个“员工关怀协调员”及部门主管应对其离职原因进行简单的访谈与 记录，不应出现“人还没走茶已凉”之情况。“员工关怀协调员”要换位思考，用心换 心去做一些沟通关怀，及时发现管理漏洞，并及时上报部门主管，以便改善。 6.3 员工办理离职手续：人力资源部应详细讲解办理离职手续的各项工作，用心服务，为离 职员工以后可能的合作埋下良好基础。 7. 年度效果评估与奖励 每年 12 月由人力资源部组织“员工关怀委员会”成员，依据当年各部门对员工关怀行为工 作的结果（包括记录、员工调查、员工流失率、积极性等）进行检讨，评出年度优秀员工关怀 协调员，奖励金额 300-500 元不等。 管理制度 文件名称 员工关怀管理制度 文件编号 SM – HR – S - 005 批准 制作部门 审核 作成 人力资源部 实施日期 版次：A .0 页码:5/5 8、相关表格 8.1《XX 公司员工关怀委员会组织架构》； 8.2《XX 公司员工关怀委员会成员名单与联系方式》； 8.3《XX 公司员工离职面谈记录表》 8.4《XX 公司员工座谈会会议记录》 8.5《XX 公司员工关怀沟通月度记录表（员工/职员）》→ 员工关怀协调员和部门主管填写， 人力资源部存档； 8.6XX 公司员工关怀月度实施情况汇总表（员工/职员）》→ 人力资源部每月报总经理。
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比薪酬福利更应重视的：人文关怀方案
比薪酬更应重视的：人文关怀方案 有关人文关怀相关活动事例 公司之所以发展如此迅猛，除了有一套自己独特的管理方式外，更重要的 是公司具备“以人为本”的企业文化。创厂至今，公司除了不断根据国家规定完 善员工的薪资福利，还非常注重员工的业余生活。在这个无论生活还是工作竞争 都非常激烈的年代，员工不但需有物质上的满足，还需要有丰富的精神之粮。 近几年，国家政府也开始号召企业要对员工进行人文关怀，作为一家原本 就非常注重“以人为本“的企业，我们对于此号召义不容辞，公司近两年更加 投入成本丰富员工的业余生活，具体活动事例如下： 1、 春茗晚会（每年春节后举行，晚会重点在于员工自娱自乐过程，同 时表彰优秀员工，而且还设有丰厚的奖金进行现场抽奖） 2、 五一篮球赛（每年 5 月举行） 3、 中秋晚会（每年中秋节前后举行，晚会形式一般有歌手 PK 赛、劳动 技能 PK 赛、员工书法大赛等） 4、 金秋运动会（每年国庆节后举行，运动项目主要有篮球、乒乓球、羽 毛球、拔河、四人五足等等） 5、 员工生日会（每月举行一次） 6、 员工代表会议（每季度召开一次，会议精神主要是收集员工心声， 尽量为员工解决问题） 7、 澳宝期刊（每季度发行一次，主要发表员工文章，为管理层与员工 之间增加一个沟通的窗口） 8、 公司宣传栏（每周根据情况更新，主要张贴公司近期的一些政策变 动、通知及温馨提示，让员工及时掌握各类信息） 9、 员工周年贺卡（每月一次，对于每位员工逢服务满周年的，则发放 纪念卡一张表示祝贺） 10、 除以上活动外，公司逢三八妇女节及国家节假日，均给员工发放礼 物或其它福利品。
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员工关怀项目调查
员工关怀需求分析 通过了解整个团队士气、氛围和效率，分析员工心态与工作状态，掌握员工关怀的需 求状况，确定整体改善的思路与关键点，就可以制定有针对性的关怀方法。 一般来讲需求需求分析的方法有以下四种： （1）日常观察与反思：通过观察与反思，发现员工需求；要透过现象看到本质，深入 了解问题背后的问题，才能从根本上解决问题。 （2）员工座谈：利用座谈、头脑风暴，集中了解民意、抓住问题重点。 （3）员工沟通日：定期进行，制定不同的主题和形式，利用这种主动型管理工具和沟 通渠道，发现问题，寻求解决办法。 （4）Q12 调查：通过问卷调查，收集潜在需求，深入分析问题根源。 员工关怀项目调查 各位亲爱的同事： 公司关注每一位员工的健康成长，并希望通过多种方式关怀、爱护员工，让员工感受到家 的温馨。为完善现有的员工关怀体系，特开展此次问卷调查，请您花几分钟的时间，阅读 和回答下列问题。感谢配合！ ——人力资源部 以下 1-8 题是必选题： 1. 为了更好地统计和分析需求，请你如实填写： 姓名： 2. 性别：□男 3. 出生年份： □女 4. 婚姻状况：□未婚 □已婚 5. 进入本公司的年份： 6. 所在部门： □财务部 □行政部 □物业部 □工程部 □品质管理部 □安全管理部 □人力资源部 7. 职务级别： □普通员工级 □领班级 □主任级 □业务经理级 □部门经理级 8. 根据您的了解，目前公司已有的员工关怀措施有哪些？请列出至少三项。 □1. □2. □3. □4. □5. 以下 9-17 题是多选题，请您选出三个（或以下）你认为最重要的选项，在选项前打√。若 选其他项，请在横线处填写具体内容。 9. 在职业各阶段有不同的职业关怀方式，您觉得我们公司在以下哪些方面可以加强？ □ 入职指引和培训 □ 直接主管工作辅导和及时的工作反馈 □ 人力资源部访谈 □ 在职时的各种技能和管理培训 □ 职业发展通道（例如：轮岗、内部竞聘等） □ 个人职业发展规划的辅导 □ 年度员工评优 □ 离职员工沟通 □ 其他 10. 您更喜欢以下哪种纵向沟通渠道？ □ 工作现场面对面沟通 □ 接待日：每月设立经理、总监、总经理接待日，和员工面对面交流 □ 各种形式的座谈会 □ 电话、邮件、微信等通讯方式交流 □ 总经理信箱 □ 其他 11. 关于身体健康方面的关怀活动，您更愿意参加以下哪些？ □ 健康小贴士推送 □ 业务健身活动 □ 专家讲座 □ 工作操（工作开始前或间歇做 5 分钟操） □ 健康体检 □ 其他 12. 关于心理健康方面的关怀形式，您希望有以下哪些？ □ 心理讲座 □ 心理咨询邮箱 □ 压力释放小组，通过参加小组游戏或讨论缓解压力 □ 心理咨询热线 □ 其他 13. 在工作之余，您更乐意参加公司组织的以下哪些娱乐活动？ □ 兴趣爱好比赛（例如：摄影、卡拉 OK 比赛） □ 单身员工联谊会 □ 团体外出旅游 □ 业务健身活动 □ 部门聚餐 □ 年会 □ 团购活动 □ 其他 14. 在您的工作环境中更需要以下的哪些关怀措施？ □ 设立读书角，提供书籍和报刊 □ 提供便于工作的装备（例如：随身小腰包等） □ 改善更衣室环境（例如：增设穿衣镜、空调等） □ 播放午后音乐 □ 提供安全的工作环境 □ 提供劳动保护用品 □ 设立员工休息室 □ 提供下午糖水或茶点 □ 公共小药箱 □ 其他 15. 您觉得以下哪些方式能够体现公司对员工生活上的关怀？ □ 员工帮扶基金（由全体在职员工自愿参加，当员工及其家庭遇到特殊情况时给予帮扶） □ 除夕驻守员工聚餐 □ 年终为外地员工购买车票 □ 食堂丰富可选菜色（例如：川菜等） □ 提供宿舍 □ 贺礼（例如：新婚贺礼和生育贺礼等） □ 家庭亲子日，邀请家属参加公司活动 □ 员工生日会 □ 公司关怀慰问（例如：当员工遇到特殊困难、重大矛盾、意外灾祸、生病住院、直系亲 属病故时给予慰问和援助） □ 其他 16. 若您是住宿员工，您觉得宿舍区可以开展以下哪些文化建设活动？（非住宿员工请跳 过） □ 改善宿舍的体育设施（例如：增加乒乓球桌） □ 设立读书角，提供书籍和报刊 □ 宿舍评优 □ 改善宿舍内部的设施设备 □ 其他 17. 对于女性关怀，您希望有以下哪些方面的关怀？（非女性员工请跳过） □ 孕妇休息室 □ 孕期工作安全保护（例如孕期工衣等） □ 孕期保健咨询 □ 应急生理期用品 □ 其他 18. 基于您对员工关怀的理解和对公司各项措施的感受，您对公司目前的员工关怀情况的 满意程度是怎样的？请打分？（1 分为不满意，5 分为十分满意） □1 分 □2 分 □3 分 □4 分 □5 分 19. 对于员工关怀，您有何想法和建议？ 20. 请问您觉得是否有必要设立公司帮扶基金（由全体在职员工自愿参加，当员工及其家 庭遇到特殊情况时给予资助）？ □ 有必要 □ 没必要 □ 无所谓 21. 您觉得帮扶基金可以用于以下哪些用途？ □会员生病住院，自费部分达到一定金额标准 □会员家庭发生丧事且会员家境困难 □会员孩子考上大学且会员家境困难 □会员或会员家庭发生重大疾病需较大花费且会员家境困难 □会员或会员家庭发生重大变故损失惨重且造成一定生活难度 □其他 22. 请问您觉得可以有以下哪些基金筹集方式？ □ 基金创立时，公司一次性捐助相应金额作为初始基金 □ 公司员工的个人爱心捐助（每月从工资捐出相应金额） □ 公司专门发起的捐款活动 □ 集团所属各单位及个人，因违反公司规章制度所扣除的奖金 □ 其他 23. 如果你想成为帮扶基金的成员，请问您觉得合理的捐助标准是多少？（选择选项 D、E，请在横线上填写金额） □50 元/人/月 □30 元/人/月 □10 元/人/月 □元/人/月 □元/人/年 □不想参与捐助 24. 您对员工帮扶基金，有何想法和建议？
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员工生日关怀方案
员工生日关怀方案 一、策划目的 为增强员工的归属感，从而进一步形成良好的企业向 心力和凝聚力。让每一位员工都能感受到大家庭的温暖，特 定制如下生日方案。 二、策划目标 1、从细节着手，关心、激励员工本人； 2、利用员工生日，传递公司文化、增强员工归属感。 三、具体方案 1、生日图书： ① 公司转正员工在生日当天获赠一本自己喜欢类型的 图书，价格不超过 50 元/本，取消原有生日鲜花（80 元/ 束）。 ② 行政部于每月第四周统计下月过生日员工，同时收 集书单，从亚马逊/当当网上统一购买，买书款于每季度前 两周内统计下一季度员工生日人数，按照 50 元/人标准预 支金额，每季度后两周内结算。 2、书签： ① 随书赠送带有公司 logo 的书签。 ② 书签由行政部进行市场考察，选用较为合适的材质 （木质、皮质、金属），按照当前员工数量并补充合适余量 进行定制。金额不超过 30 元/支。 3、生日祝福： 生日寄语由员工分管经理书写，总经理签名，并随书 赠送。 4、员工关注： 由分管经理在生日当天向员工赠送图书，同时与员工沟 通，增进员工的归属感及忠诚度。 5、生日聚会（蛋糕分享）：由行政部门主要负责组织协调 时间：每月第一个周五下午 4:45—5:15（具体时间按照总 经理的日程安排确定） 地点：7007 会议室 参加人物：都府大厦所有员工 生日策划：每月一个部门（由行政部安排） 具体实施： 1.与总经理协商，确定好举办 party 的时间，通知策 划部门主管，安排好准备工作（与行政部沟通）。由策划部 门部发送通知，通知全体员工，生日 party 的时间。 2.策划部门要准备生日祝福（视频/演讲），要求时间 在 3 分钟以内，要给当月所有过生日的员工都送去祝福， 有创意。年底评比，做生日策划最具创意部门奖。 3.生日聚会当天策划部门提前把会场布置好，要简洁， 撤离会场时一切恢复原貌，由策划部门负责。行政部门监督， 检查。 4. 生日聚会过程：策划部门出一名主持人，主持整个 过程。 5.大概流程： ① 总经理讲话送祝福 ② 播放祝福（或者演讲），由策划部门负责 ③ 集体唱生日歌 ④ 生日员工许愿（生日人许愿集体照） ⑤ 照相（所有参会员工和总经理集体照，生日员工和 总经理、本部门负责人以及员工集体照） 6.分享蛋糕 ① 都府大厦：每月 300 元标准； ② 评估二部：每月 150 元标准； ③ 曲江分公司：每年 150 元标准（可根据后期人员情 况进行适当调整）
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员工关怀方案(某公司)
员工关怀服务建议方案 为贯彻执行公司以人为本的精神理念，体现公司对员工的人性化管理和关怀，并以此 增进员工对公司的认同感和归属感，进而达到让员工保持更好的工作心态，与公司共同成 长和发展，特制定本关怀服务建议方案。此建议方案仅为拟定一些举措或服务办法，具体 执行暂不详细罗列和赘述。 1. 从员工应聘之时起，即严禁任何工作人员对应聘人员或新进人员有冷漠对待、苛 2. 刻责备、嘲讽讥笑等行为。 行政办公室为新进员工办理入职手续时就员工的生日、爱好、家庭成员状况、家人 3. 联系方式等资料信息必须完备并确认其准确性。生日信息需遵从地区习惯，注明 是按照公历计算生日还是按照传统农历计算生日。凡属于少数民族并确认有特殊 生活习惯或者禁忌的员工，公司须有记录备案，并定期向组长级以上人员进行公 布。 凡有新进人员达到公司，必须由主管级或以上人员为其介绍公司的主要领导情况 4. 及他在工作环境中最多接触和协同工作的同事情况。 新员工到岗第一个星期之内，上级主管须做不低于 3 次的访谈，嘘寒问暖，了解 其进入工作岗位后的状况；行政主管须做不低于 1 次的访谈，嘘寒问暖，了解其 5. 进入工作岗位后的工作状况及生活状况。 新员工（上岗 1 月以内的）出现工作过失的，一律以帮助教育为基本的处理方式。 6. 屡教不改者或者已经造成重大事故者辞退或另做处理。 员工在生日当天享受带薪假一天，凡当天放弃休息的，上级主管须亲自致以祝福 7. 8. 问候并在工作安排上适度调节其工作强度。 凡员工生日，至少其上级直属主管需发短信祝福问候。 主管人员平时需多向下属员工发送关怀问候短信及节日祝福短信。中秋、春节两个 9. 节日公司总经理及主管人员需向全体员工发送致谢、祝福及问候的短信。 凡员工或者其直系亲属发生重大意外事件，或者员工工作生活中出现重大困难的， 公司核实后主动给予支持援助。可由工会负责具体操作。但需要注意尽可能地避免 让员工自己主动申请——公司主动做而不是员工申请。 10. 按季度给员工发放一定量的日常生活用品作为福利。 11. 由公司统一购买一部分常用药品，员工免费使用。 12. 每月度的员工大会增加新进员工（上次员工大会至本次员工大会期间入职员工） 的发言及欢迎仪式，由总经理亲自对新进员工表示欢迎和感谢，并邀请新进员工 讲话或者发表自己的感想。 13. 每月员工大会当天组织新进员工进行一次聚会或聚餐，由总经理及主管级以上人 员陪同进行，对新进员工表示欢迎和答谢。 14. 每年春节前的最后一次全体集会和春节后的第一次全体集会邀请公司董事长参加， 由董事长向员工表示慰问和祝福。 15. 年度优秀员工公司除了进行表彰以外可组织一次外出游玩或者聚会，由总经理及 公司主要管理人员陪同。 16. 凡生病员工，上级主管至少需短信问候并在归岗后表示慰问。已生病住院员工， 至少由其上级主管与行政主管一起进行看望慰问。生病住院并病情比较严重的， 由总经理带领主管人员进行看望慰问，必要时邀请董事长陪同前往看望慰问。 17. 公司每次组织集体性聚会或者活动前需调阅员工信息资料，并酌情就有特殊信仰、 禁忌、特殊生活习惯和本次聚会或者活动有所冲突的员工做出妥善安排。 18. 总经理每年至少进行一次对全体员工的逐个约谈，约谈内容不限于工作方面。 19. 董事长每年至少进行一次对管理人员的逐个约谈，约谈内容不限于工作方面。 20. 外包单位员工（如保安、保洁）同样纳入公司的各类集会活动，发放福利品时同 样享受（含以工会名义发放的福利品）和内部员工一样的待遇。 21. 内部员工可按照季度或者是月度在特价时段（白天和夜猫）享受免房一间。 22. 内部员工在公司庆祝生日（限当天）可考虑享受特价时段的免房或者是黄金时段 的低价折扣房优惠。 23. 每个部门可按月度在特价时段享受集体活动免房一间，作为部门组织集体聚会活 动使用（如未组织活动则自动作废）。 24. 凡出现员工被客人辱骂的，由上级主管即时安排不低于半个小时的休息，休息过 程由上级主管陪同，对员工进行情绪安抚。 25. 凡出现员工被客人殴打的，由上级主管即时安排不低于 1 小时的休息，主管陪同 谈心安抚，情绪不够稳定的可先由主管陪同在公司休息安抚一段时间后由组长陪 同送回住处，出勤按正常计算。 26. 员工被客人殴打并造成伤害的，公司需出面要求客人进行道歉及赔付等，在未和 客人达成一致意见的，由公司先行垫付医药费。确实为客人责任但如果最终无法 落实赔偿的，医药费由公司进行承担。凡出现此类情况的，须由总经理亲自对员 工进行安抚和慰问，并代表公司向员工致歉。必要情况下邀请董事长出面对受伤 害员工进行探望和慰问。 27. 凡出现员工被客人无理取闹殴打的，除了即时的安排休息平复情绪及安抚慰问外， 由总经理亲自向该员工发放一定的慰问金，并代表公司表示歉意和谢意。（注： 凡发放此类慰问金的，一律不得在公开场合进行，私下单独发放。） 28. 凡在公司工龄满半年以上的员工，增加一定量的带薪婚假、产假（或配偶生产陪 护假）、直系亲属丧假。 29. 工龄满两年以上并已结婚员工，在配偶生日当天可考虑享受带薪陪侯假（注：提 前登记备案，无登记者一律无效）。未达到带薪假条件的，上级主管优先排休。 30. 春节年假按照 3 天为基本基数计算，工龄每满 1 年者可增加 1 天，即工龄满 1 年 的年假为 4 天，满 2 年年假为 5 天，满 3 年的年假为 6 天，以此类推。
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员工关怀的第四步：关心职业安全
关心职业安全：接触员工后顾之忧 1957 年 2 月 23 日，我国卫生部制定并颁布了《职业病范围和职业病患者 处理办法的规定》，首次将职业病列入工伤保险的保障范畴员工关怀需要“对 症下药”、管理的最高境界及以“员工”为中心员工关怀需要“对症下药”、 管理的最高境界及以“员工”为中心。我国职业安全最重要的保障是社会保险， 但因社会保障的广度、深度不足，故需附以其它保障措施，目前主要有雇主责 任险、意外伤害保险、补充医疗保险等。比较理想的商业保险是组合式保险， 即将员工的主要家人亦包涵在内的组合式保险。这样不仅保障了员工，同时解 除了员工的后顾之忧。 随着劳动条件的不断变化，劳动保护的层面、对象亦在悄悄的发生变化， 不仅一线的产业工人涉及职业病问题，天天置身于办公室的白领或金领们，也 需要提倡职业安全保护。大量的伏案工作和电脑操作，使白领们也成为未定义 的职业病受害者，诸如干眼症、腰间盘突出、肩周炎、精神压迫等。这些隐性 职业危害正在侵蚀职业人的身心健康，亦会影响工作效率。因此，需要投入精 力关心、关怀每一个职场人，使其安全、快乐工作。 杜邦作为世界上悠久的工业企业之一，其经久不衰的一个重要因素便是坚 持健康、安全、平等待人和保护环境的核心价值观员工关怀需要“对症下药”、 管理的最高境界及以“员工”为中心。他们的安全目标是“零工伤、零职业病 和零事故”。每个进入杜邦的员工最先接受的是安全培训，员工要严守安全信 念，管理层必须对意外发生的事故负责。杜邦召开的任何一个会议，无论是内 部员工会议还是与政府首脑会谈，会议主持人的话都是：“开会前，我先向诸 位介绍安全出口”。同时在会上宣布疏散步骤。故此，杜邦的安全记录优于其 他工作企业平均 10 倍，其员工上班时比下班后还要安全 10 倍。 安全关怀作为为一种管理理念，可从细节做起。没有健身房可以安排工作 间操、眼保健操等，以缓解压力、调节身心状态，保持良好工作状态。
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员工关怀方案
员 工 关 怀 关怀项目 类 别 方 式 1.试用期访谈 试用期关怀 2.座谈会 3.生活关怀 绩效关注 1.直接主管绩效面谈 流程指导 1.严格按照试用期管理流程，安排实 习计划、住宿等。 2.人力资源部、新员工所在部门每月 进行1次访谈，关注其工作、生活等方 面的进展、困难等。 目 标 周期 通过入职初期、试用期期间 的关注与关怀，使新员工尽 月度 快融入企业文化，进入工作 状态。 通过面谈，指明个人能力及 直接主管与员工每月进行绩效面谈。 工作尚需提高之处，明确发 月度 展方向，激发工作热情。 负责人 人力资源部 所在部门领 导 部门主管 1.结合绩效进行工作辅导 工作辅导 2.结合能力不足进行工作辅导 3.提供培训资源 4.创造轮岗机会 职业关怀 部门主管、 人力资源部 1.入职培训 对每位新入职的员工进行企业文化， 规章制度培训。 月度 人力资源部 2.能力提升培训 根据培训需求，组织开展各类能力提 升培训。 月度 人力资源部 3.E－LEARNING建设 1.搜集电子书籍，建立电子阅览室。 2.根据培训需求采购部分电子讲座课 程，作为自学资源。 3.平台网络学习资源积累。 季度 人力资源部 手续办理、交接等人性化办理 1.协助手续办理。 2.离职工作交接人性化。 3.离职访谈，解除心理阴影。 4.帮助其寻找合适的工作岗位。 针对不同性质的离职员工， 给予手续办理、工作交接、 心理关怀等方面的照顾，培 随时 养离职员工对企业感恩的心 ，强化企业的社会品牌。 人力资源部 相关部门主 管 民主生活会 2.公司访每月谈会 离职关怀 部门主管 每月利用月度例会时间进行民主座谈 ，开展批评与自我批评，促进相互成 敞开心扉、畅快沟通，拉近 长。 彼此的距离，提升公司的凝 月度 聚力、向心力。 每月由人力资源部组织各种访谈会， 对公司各种现状畅所欲言，相互沟通 1.部门民主座谈 培训进修 通过日常工作中的辅导，强 月度 直接主管每月选定1名员工作为工作辅 化上下级之间的沟通，给予 导对象，指导其工作内容，督促其自 员工受重视、被关注的感受 我学习。 ，提升核心员工的专注性、 创新性。 随机 关怀项目 类 别 健康关怀 家庭关怀 式 元旦 春节 1.健康体检。 3.组织体育活动、比赛等 3.组织体育活动、比赛等。 三必访 在中秋节等特殊时刻，将公司对员工 的评价及对员工家属的感谢反馈给员 工的家属。 目 标 周期 负责人 关注员工健康，为其体育健 年度 身、体检等创造条件，配合 以领导的嘘寒问暖，营造温 随机 馨的亲情氛围。 人力资源部 年度 人力资源部 通过“三必访”，了解员工 在“婚、病、丧”时，给予员工必要 的心理动向，关注其个性需 随机 的关怀 求。 工会 工会 活动 1.在岗员工慰问 2.到部分特殊贡献员工家中慰问 五一劳动节 在岗员工慰问 五四青年节 1.组织活动 在岗员工慰问 中秋节 流程指导 1.健康体检 子女、老人关怀 2.将员工的优秀表现反馈给其家庭 三必访 节日关怀 方 慰问部分特殊员工家庭成员 在中国特殊节日里，公司领 导与员工一起沟通思想、交 流情感，分享共同的荣誉和 成功的喜悦，这是公司对员 工的尊重和回报，也是对员 年度 工的关怀和激励，使员工在 良好的氛围中感受公司大家 庭的温暖。 工会 人力资源部 员 工 关 怀 资源支持 分管领导、 直接领导、 人力资源部 的协同 分管领导支 持 分管领导重 视与实施， 人力资源部 提供支持 资源支持 体检等费用 工会会费 购买礼品、 卡片及各项 活动费用
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如何稳定和关怀员工的思路和建议
如何稳定和关怀员工的思路与建议 一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，员工尤其核心员工的大量流失，不仅 会造成客户资源流失，人心浮动，而且还可能造成企业核心机密的流失，给企业带来惨重损 失。因此对于企业来讲，除了需要淘汰的员工外，企业要确保员工的相对稳定，并采取一定 措施降低企业员工的流失。 针对稳定和关怀员工，降低企业员工的流失，思路与建议如下： 一、严把进人关 在许多应聘者的面试中，对于短期内跳槽频频而询问原因时，不能自圆其说的应聘者， 说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们 要求，都可能成为他们离职的原因。所以对于此类应聘者，不予录取。 二、明确岗位职责及用人标准 公司的组织架构以及各岗位设置要有前瞻性，必须要分清每个岗位设置的必要性、时限 性、岗位职责，明确用人标准，才能有的放矢，招聘到合适的人。 在招聘员工时，要结合公司的实际用人需求，结合公司实际，切忌盲目的提高用人标准。 因为公司招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后， 如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。 三、端正用人态度 招聘员工时非常重视，层层选拔，但员工入职后真正到了岗位上，却出现这样的状况： 除了人力资源部组织的新员工培训和新员工访谈，部门内部无人过问。这些员工一旦识破企 业的真实意图或者看到这样的现状，往往直接流失。 四、分析员工需求并尽可能满足 做为一个社会人，就会有各种各样的需求。作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进 行分析与调整。根据马斯洛需求理论，人的需求分为五个层次：一、生理；二、安全；三、 社会；四、尊重；五、自我实现。前三个方面属于基本需求，员工在公司工作如果得到了尊 重与自我实现，一定会愿意留在公司，稳定地工作。那么对于公司来说，从多方面关心员工， 让员工感觉到公司对他的关心不仅仅是工作业绩的看重，更重要的是对他个人的关心和尊重， 员工怎么不会留下来呢？公司员工工作压力大，平时自己休息的时间少，为缓解工作压力， 舒缓负面情绪，公司可以适当组织一些团队活动。 建议： 1、恢复部门正式员工月度活动经费的发放（正式员工 50 元/），增加非正式员工月度 活动经费的发放（非正式员工 30 元/人），每月由部门进行团队活动的组织，从而有效增强 团队凝聚力，提高员工的满意度，稳定员工。 2、每年一度的国庆节旅游公司出资不设上限，只按 年资来划分出资比例： 100%、80%、60%等等；旅游也可以做为一种激励手段，各部门营销冠军公司出全资。 3、开设关于员工心理疏导的培训，外聘专业心理学老师进行授课，注重心态调整以及 对于自己所不认同的、不理解的问题的处理方式。 五、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制 在新员工面试及老员工访谈中，员工都会提到自己的发展方向和发展空间的问题。如果 能够在现有的基础上切实完善员工晋升通道，使员工明确个人优势，明确企业会给他们提供 什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，公司结合每个人的特点通过 一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向，试问如果企业能帮员工 做到这一点，还会有那些员工决定离开呢？ 六、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草 对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，在制定员工的薪酬福利时，公 司应结合行业的情况，进行合理定位。企业薪酬福利如果没有竞争力，就会出现有能力的员 工向其它企业流失的情况，最终使企业出现"低薪低能"的不利局面：高素质、高能力的员工 留不住，高素质、高能力的人才又引不进，从而使企业的人力结构无法得到提升，无法跟上 企业的发展步伐。 建议： 1、 改善薪酬，根据物价水平每年递增基本工资 100-200 元/人； 2、 提升老项目单项提成标准； 3、业绩奖金发放针对不同工作岗位员工分类发放：后勤人员开班补助与营销人员业绩 奖金分开发放，后勤人员开班补助发放时间控制在扎帐后的一周内，销售人员业绩奖金发放 控制在每周期结账后的一月内发放； 4、对于公司正式员工，办理住房公积金，将对公司员工满意度与人员稳定性起到较为 显著的作用； 5、根据物价水平的上涨提升公司过年过节的购物卡金额标准； 6、提升出差补贴标准，如住宿标准提升 50 元/人； 7、为业务员工配置平板电脑：平板电脑可做为一个资料库，公司所有的项目资料都可 存在里面，定期更新； 8、与物业餐厅进行协商，在物业餐厅放置微波炉，公司出点电费和租金，大家中午就 餐可多重选择，愿意在餐厅吃饭的，公司给予补贴，想自己带饭的可自行带饭；提高现行餐 标，可选择增加酸奶或时令水果。 9、业绩奖励中，加入各部门业绩排名奖，三个奖并存； 10、设置两年以内新人进步奖的同时增加两年以上员工优秀奖项，新老员工一视同仁。 七、制度严谨，既要以理服人，又要人性化管理 公司制度的制定是为了解决企业未来的问题而不是只解决现在的问题，所以需要有前瞻 性。公司应建立多方面的激励方式，多奖少罚，引导良性竞争。制度执行时更为人性化，先 提醒，后处罚。 建议： 1、公司 201X 陆续出台了的制度中罚款类型多而重，且很多条款不够人性化，建议减 轻罚款金额，且对于新员工，采取第一次警告，第二次再罚款的处理方法。针对罚款的项目 制定相应的奖励措施，有奖有罚，赏罚分明； 2、中午打卡制度调整：将中午打卡时间延长至 12：30-13：30 之间打卡； 3、客户报备制度中，免除撤消报备信息的罚款； 4、建立公司公共网站平台，以便学员能更好地确认各部门业务人员与期电话沟通的真 实性； 5、考勤机的归还：延长到课程结束后的三天之内，给带班教务助理一个缓冲的时间； 6、考勤（请假单等）走 OA 流程，增加了部门行政无谓的工作量，建议取消，延用原 来的流程。 7、对于公司的员工访谈，公司能真正去消化存在的问题，进行改进，对员工反映的问 题公司领导能给予，不要让访谈流于形式； 八、感情留人，人都有感情 员工是人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的 感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。 比如员工家里出现困难时，企业可以伸出援手，去帮助自己员工解决困难，安心工作； 老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老 人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；尽可能地为员工排忧解难， 实际上企业并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 九、建立企业员工尤其具有一定影响力的核心员工流失预警机制 企业内员工和个别核心员工的一定流失在现在的市场经济条件下，是非常正常的，但是 如果一旦出现流失，往往会给企业带来沉重打击。而且有事实表明，核心员工的流失会带走 一批员工或陆续从公司带走一些员工，这是需要引进高度重视的。 人力资源部会加强对相关情况的预防，如发现员工可能流失的迹象，及时通报企业高层 以采取应对之策。企业高层也应慎重对待，正视问题，及时采取有力措施进行解决，而不要 互相推诿、逃避责任。 十、建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境 部分员工的离职时会提到对企业的用人机制和环境不满，一个萝卜一个坑，自己有能力 但是得不到晋升，并且反映公司小团队主义盛行。 如果这种恶习不除，将很难使员工安心工作，员工的流失也就只是时间问题。 所以如何建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境，这对于稳定有能力、有抱 负的员工来讲是至关重要的。 总之企业要想稳定企业的员工队伍，降低人员流失，就要明白员工流失的责任并非全在 员工本身，而企业也要多方位反思来根据企业自身的情况采取有效措施降低员工的非正常流 失。
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员工关怀的建议
员工关怀方面建议 有了员工满意才有客户满意！员工关怀是一项润物细无声的工作。为体现 公司对员工的人性化管理和关怀，增进员工对公司的认同感、归属感及忠诚度， 达到让员工保持更好的工作心态，与公司共同成长和发展。 一、 员工关怀的意义 1、 员工流失率减少 2、 稳定忠诚老员工 3、 让员工有家的感觉 二、 员工关怀对象 1、新员工：入职三个月内的员工； 2、普通员工：转正后主任级以下的员工； 3、老员工：在公司工作五年以上的员工 4、核心员工：经理级以上、技术岗位员工。 三、 员工关怀内容建议收集 通过与公司部分部门与员工的沟通、同时参考同行或相关行业员工关怀方 面的操作。以下 建议供参考： 序号 关怀项目 类别 职业关怀 关怀内容 1、欢迎会：中心或部门欢迎新员工的加入； 2、试用期关怀：一定要岗前培训，了解公司发展与文化，基本岗位常 1 新员工 识； 3、师傅带徒弟：比如食宿、交通、购物等方面，让新员工感到亲切和 温暖。 2 老员工 1、每年年会对于 10 年为一个门槛的老员工进行表彰或赠送有公司 LOGO 的礼品； 2、凡满 10 年的老员工可获得省外游或出国游一次； 3、关怀工龄奖：可以不以年度为单位，凡满 5 年为一个门槛。增设工 龄奖。 4、逢入职 5、10、15、20 年入职纪念日，公司可以将员工平时工作的 照片、上级与同学鼓励的话语、成长历程、荣誉等制成短片相册给员 工，或者发一张感谢卡；将员工的荣誉及对员工家属的感谢反馈给员 工的父母。 1、月度培训日：促进员工学习氛围； 3 学习成长 2、外训：核心员工或有岗位需要的员工外训； 3、图书馆：我们有设图书馆，但都没有开放过。 4、经理级或指定岗位人员赠书或有购买费用。 1、生日邮件祝福----员工生日当天发送邮件祝福，这个公司的系统是 否可以设定为自动发送； 2、生日卡片----员工生日可以发一张生日卡，有时员工在意不是收到 的生日礼物有多贵重，员工在意的是是否有人关心关怀与关注她。一 4 生日 张小小的生日卡也能让员工感动感恩。 3、月度生日会----对于核心员工月度为单位组织生日会。 4、生日花---核心员工生日花。 5、生日假：员工生日当天可享受有薪假期半天。 6、部门为单位对本月生日的员工送祝福，买生日蛋糕并赠送小礼品。 5 节日 1、现在端午、中秋已经有 25 元/人的关怀费用； 2、三八节有半天假，六一节有孩子的父母也可以享受半天假陪孩子。 1、员工生病关怀，住院员工探望； 6 生病 2、员工或其家人大病所需费用高或家庭困难的员工，可适当进行补 助，以示爱心。 人文关怀 1、现在学校都是周六日不用上课，公司实行的是单双休，有些企业会 有一个专门的儿童活动室，供员工的孩子到公司的时候可以在一起 玩； 7 子女、父母 2、公司老员工，找标杆，可采访。 3、子女教育基金奖励：凭小学、初中、高中、大学入学通知书，公司 给予不同比例奖励。 4、有困难的家庭子女上大学，公司赞助 4-5 年学费。但是毕业后一定 要回到公司上班，并且要求一个服务年限。 1、普通员工：部门为单位探望或购买 BB 的衣服或用品给员工-部门文 8 婚育 化基金出或 100 元费用可向公司报销； 2、经理级以上：上门、医院探望或购买一些 BB 用品。 9 健康 1、经理级：每年免费健康体检一次，目前已做到； 2、普通员工：每年免费做基本的健康体检一次--抽血、体检。 门店员工宿舍环境太差，很多员工宿舍连热水器和电视都没有。很多 员工下班回到宿舍都将近十一点还要排队用电热棒烧水，冲完凉都凌 晨一两点了。员工连基本的住宿保障都没有，谈何幸福感？如何会用 10 后勤保障 宿舍 心工作？有一些员工宿舍有热水器但员工不充煤气，建议公司可以给 门店的一线员工每月按每人一定的煤气费标准，然后由店长统一充煤 气，门店统一报销。例如按每人 20 元/月，门店有 7 个人，即一个月 的煤气费为 20*7=140 元。为了避免有员工浪费的情况，如超出标准产 生的费用即由员工自行支付。 11 建立茶水间 基于现物价上涨及食物安全，很多员工午餐都会自行带饭到公司，建 议公司在十楼腾出空间建立一个茶水间，买四、五台微波炉供员工热 饭。 12 餐补、房补 13 活动场所 现物价上涨较离谱，公司应适当提高餐补、房补，一个月工资一千多 元，现在租一个单间也要三百多元。快餐也提价。 充分利用九楼楼顶空闲的地方，改造为员工休闲场所或活动场所—桌 球、乒乓球等。 1、建议公司定期（每周或每月）举为一些主题户外团队活动或每半年 14 文化娱乐 组织一些体育比赛，丰富员工业余生活及增加团队活力。 2、知识竞赛； 3、海报大赛。 15 运营商资源 员工福利 16 运营商有一些资源是奖励给到公司，比如话费，充值卡等。可以给员 工一些福利，5 折优惠购买或更低折扣。 忠诚老员工关 忠诚老员工（至少服务 10 年以上）可以向公司预支一定额度的工资买 怀 车买房。 以上员工关怀建议根据公司实际情况分阶段实施。之前有做的，或者以上 能很快做到的，可以沉淀、固化下去；员工更加渴望精神关怀。
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员工关怀体系
强大的员工关怀体系 目的：通过开展一系列的员工关怀行动，以温情感染员工、以温馨凝聚员工，从而培养员工对企业的认同感和归宿感，激发其敬业意愿，提高公司员工的敬业度。员工保持 稳定并提高敬业度之后，整个工作效率将提高。 序号 类别 1 2 3 文化融合 4 5 6 工作环境 项目 执行流程/内容 执行时间 周期 目标 执行部门 企业字典 对公司文化、各类型流程、制度 等各方面进行梳理、编制成册 待定 年度 让员工对公司整体情况 进行整体了解、学习 人力资源 各部门提供素材 公司图书费或员工手册 企划进行设计版面 内部期刊 编制商业公司内部期刊，汇总 各个项目情况，使员工熟知公 司情况 待定 双月 增进对企业的认同感和 信心 人力资源 集团内信息通报； 公司全员撰稿 公司图书费 双月 拉近高管与员工的距 离，将高管的管理理念 和关怀传递到基层，提 升团队的向心力。 人力资源 公司高管定期参加 会议茶点费 月 敞开心扉、畅快沟通， 拉近彼此的距离，提升 团队的向心力。 人力资源 无 无 各部门 无 无 座谈会 按期举办总经理座谈会 待定 资源支持 经费依据 个别访谈 员工直接上级、隔级上级、人力 资源部门轮流定期与员工进行 个别访谈 导师制 在新员工入职之前即指定一位 老员工作为入职指导人 待定 随时 使新员工尽快熟悉公司 和工作，增加对公司的 认同感。 强调在工作时间内完成工作 待定 随时 今日事今日毕 各部门 无 无 待定 随时 为了第二天更好的工作 各部门 无 无 人力资源 公司 600 元/月 工作合理设计 7 加班控制 8 下午茶 限定每周延时加班不得超过 10 小时 每周五下午水果、零食和饮料 待定 待定 工作日 舒缓工作压力，更好的 进行工作。 9 工作辅导 10 员工培训 11 绩效关注 12 岗位工作指引和作 细化岗位职责，编排作业指导 业流程编制 书 待定 为了新员工更好的梳理 工作 人力资源 定期组织培训课程、开展部门 内部培训 待定 增加员工素质培养、加 强业务能力 人力资源 公司各部门 待定 帮助员工找到问题，并 协助其解决问题，最后 达更高效的完成工作内 容 人力资源 公司各部门 职业路径设计 基于岗位性质和员工个人特 长、意向设计职位发展路径， 结合薪酬晋升体系、公司外派 需求等进行。 待定 为公司每位员工设计其 职业发展，更好的为公 人力资源 司储备人才 公司 项目轮岗交流 结合集团其它项目，可进行轮 岗、外派 待定 培养综合能力人才，拓 人力资源 宽职业发展路径 公司 司龄达到年限可享受司龄津贴 待定 增加员工的忠诚度 人力资源 公司 组织全体员工活动并邀约员工 家属参与 待定 随时 增进员工家属对公司的 人力资源 了解和认同 公司 定期组织全员的观影活动 待定 随时 增强企业凝聚力 人力资源 公司 不定期组织各项活动，舒缓工 作压力 待定 随时 公司 待定 随时 让员工互相了解、互动 人力资源 交流、促进工作交流 人力资源 培训提升 绩效面谈 职业发展 13 14 15 16 17 司龄嘉奖 团队活动 （公司级、 协会级、部 门级） 家庭日 观影 卡拉 OK 当月考核目标达 70 分以下的时 候，进行当事人关注谈话。 18 聚餐 19 生日会 待定 随时 人力资源 公司 20 户外运动 待定 随时 人力资源 公司 21 羽毛球 待定 随时 人力资源 公司 22 台球 待定 随时 人力资源 公司 公司 23 篮球比赛 待定 随时 人力资源 公司 公司 24 年度旅游 每年举一次年度旅游计划 待定 定期 传递公司关怀和福利， 让员工互相了解、互动 人力资源 交流、促进工作交流 25 短途旅游 公司成立协会，季度进行短期 旅游 待定 定期 让员工互相了解、互动 人力资源 交流、促进工作交流 公司 26 健康体检 为员工提供年度健康体检 待定 保障员工身份健康 人力资源 公司 27 情绪管理 关注员工情绪，实时输导 待定 协助员工为了更好心态 人力资源 去工作 公司 公司 身心健康 28 压力管理 无压迫感环境营造 待定 让员工在无压迫的环境 中更好的发挥工作的主 人力资源 观能动性 29 节日礼金 中秋、端午、春节节日礼金 待定 传统节日对员工的关怀 人力资源 公司 30 加班交通补贴 待定 减少员工疲惫 人力资源 公司 加班餐 工作日晚 7 点开始/周末加班可 享受餐费补助 15 元 待定 让员工更好的投入工 作，保证加班员工身心 人力资源 健康。 公司 会议餐 因开会误餐，公司统一订餐 待定 让员工更好的投入工 作，保证加班员工身心 人力资源 健康。 公司 带薪假期 遵守国家规定给予带薪假期 待定 家庭关怀 家庭成员节日关怀 待定 31 津贴补贴 32 33 34 35 工作家庭平 衡 加班到 10 点以后提供出租车补 贴 “三八”妇女节放 3 月 8 日当天女员工放假 0.5 天 待定 假 0.5 天 感谢员工家庭对企业支 人力资源 持 人力资源 人力资源 公司 公司 公司 4000 元/季 及时根据员工优秀工作表现予 以表扬 36 员工表扬信 37 在“婚、病、丧”时，给予员工 "婚、病、丧"三必访 必要的关怀 38 待定 人力资源 公司 待定 通过“三必访”，了解 员工的心理动向，关注 人力资源 其个性需求 公司 植树活动 每年三月份与街道或者管理办 联合组织一次植树活动 待定 年度 倡导热爱大自然，热爱 家园，进而热爱公司热 人力资源 爱家庭 公司 义工活动 与市相关义工组织定期参与公 益活动 待定 季度 倡导积极承担社会责 人力资源 任，回馈社会 公司 鹊桥联谊 定期组织与外单位的联谊或相 亲会，帮助单身男女员工牵线 搭桥 待定 半年度 人力资源 公司 失恋假 为离婚或失恋的员工放假 1-3 待定 随时 关注员工情感健康，帮 助其平衡生活和工作 人力资源 公司 离婚假 天，使其调整心情，走出阴 影，重拾愉悦的心境 待定 随时 人力资源 公司 年度 传递企业感恩员工，重 人力资源 视人才的理念 公司 社会公益 39 40 41 42 43 情感服务 逢中秋、春节等重大节日向核 中秋、春节 离职祝福 离职员工节日祝福 心离职员工传递节日祝福（短 等重大节日 信或邮件、贺卡、礼金） 员工对领导魅力的认同度及整体工作环境的满意度是影响员工去留的主要原因。直接上级在保留员工和激励员工方面起着极其重要的作用，直接上级的管理形象在员工心目中就是企业形象。 “感受到赞赏”和“能被关注”是影响员工工作表现和忠诚度的两个主要心理因素，因此，公司的任何关于员工的行动都应该让其感受到公司在赞赏和关注他（她）的工作付出。
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