员工关怀方案(某公司)
员工关怀服务建议方案 为贯彻执行公司以人为本的精神理念，体现公司对员工的人性化管理和关怀，并以此 增进员工对公司的认同感和归属感，进而达到让员工保持更好的工作心态，与公司共同成 长和发展，特制定本关怀服务建议方案。此建议方案仅为拟定一些举措或服务办法，具体 执行暂不详细罗列和赘述。 1. 从员工应聘之时起，即严禁任何工作人员对应聘人员或新进人员有冷漠对待、苛 2. 刻责备、嘲讽讥笑等行为。 行政办公室为新进员工办理入职手续时就员工的生日、爱好、家庭成员状况、家人 3. 联系方式等资料信息必须完备并确认其准确性。生日信息需遵从地区习惯，注明 是按照公历计算生日还是按照传统农历计算生日。凡属于少数民族并确认有特殊 生活习惯或者禁忌的员工，公司须有记录备案，并定期向组长级以上人员进行公 布。 凡有新进人员达到公司，必须由主管级或以上人员为其介绍公司的主要领导情况 4. 及他在工作环境中最多接触和协同工作的同事情况。 新员工到岗第一个星期之内，上级主管须做不低于 3 次的访谈，嘘寒问暖，了解 其进入工作岗位后的状况；行政主管须做不低于 1 次的访谈，嘘寒问暖，了解其 5. 进入工作岗位后的工作状况及生活状况。 新员工（上岗 1 月以内的）出现工作过失的，一律以帮助教育为基本的处理方式。 6. 屡教不改者或者已经造成重大事故者辞退或另做处理。 员工在生日当天享受带薪假一天，凡当天放弃休息的，上级主管须亲自致以祝福 7. 8. 问候并在工作安排上适度调节其工作强度。 凡员工生日，至少其上级直属主管需发短信祝福问候。 主管人员平时需多向下属员工发送关怀问候短信及节日祝福短信。中秋、春节两个 9. 节日公司总经理及主管人员需向全体员工发送致谢、祝福及问候的短信。 凡员工或者其直系亲属发生重大意外事件，或者员工工作生活中出现重大困难的， 公司核实后主动给予支持援助。可由工会负责具体操作。但需要注意尽可能地避免 让员工自己主动申请——公司主动做而不是员工申请。 10. 按季度给员工发放一定量的日常生活用品作为福利。 11. 由公司统一购买一部分常用药品，员工免费使用。 12. 每月度的员工大会增加新进员工（上次员工大会至本次员工大会期间入职员工） 的发言及欢迎仪式，由总经理亲自对新进员工表示欢迎和感谢，并邀请新进员工 讲话或者发表自己的感想。 13. 每月员工大会当天组织新进员工进行一次聚会或聚餐，由总经理及主管级以上人 员陪同进行，对新进员工表示欢迎和答谢。 14. 每年春节前的最后一次全体集会和春节后的第一次全体集会邀请公司董事长参加， 由董事长向员工表示慰问和祝福。 15. 年度优秀员工公司除了进行表彰以外可组织一次外出游玩或者聚会，由总经理及 公司主要管理人员陪同。 16. 凡生病员工，上级主管至少需短信问候并在归岗后表示慰问。已生病住院员工， 至少由其上级主管与行政主管一起进行看望慰问。生病住院并病情比较严重的， 由总经理带领主管人员进行看望慰问，必要时邀请董事长陪同前往看望慰问。 17. 公司每次组织集体性聚会或者活动前需调阅员工信息资料，并酌情就有特殊信仰、 禁忌、特殊生活习惯和本次聚会或者活动有所冲突的员工做出妥善安排。 18. 总经理每年至少进行一次对全体员工的逐个约谈，约谈内容不限于工作方面。 19. 董事长每年至少进行一次对管理人员的逐个约谈，约谈内容不限于工作方面。 20. 外包单位员工（如保安、保洁）同样纳入公司的各类集会活动，发放福利品时同 样享受（含以工会名义发放的福利品）和内部员工一样的待遇。 21. 内部员工可按照季度或者是月度在特价时段（白天和夜猫）享受免房一间。 22. 内部员工在公司庆祝生日（限当天）可考虑享受特价时段的免房或者是黄金时段 的低价折扣房优惠。 23. 每个部门可按月度在特价时段享受集体活动免房一间，作为部门组织集体聚会活 动使用（如未组织活动则自动作废）。 24. 凡出现员工被客人辱骂的，由上级主管即时安排不低于半个小时的休息，休息过 程由上级主管陪同，对员工进行情绪安抚。 25. 凡出现员工被客人殴打的，由上级主管即时安排不低于 1 小时的休息，主管陪同 谈心安抚，情绪不够稳定的可先由主管陪同在公司休息安抚一段时间后由组长陪 同送回住处，出勤按正常计算。 26. 员工被客人殴打并造成伤害的，公司需出面要求客人进行道歉及赔付等，在未和 客人达成一致意见的，由公司先行垫付医药费。确实为客人责任但如果最终无法 落实赔偿的，医药费由公司进行承担。凡出现此类情况的，须由总经理亲自对员 工进行安抚和慰问，并代表公司向员工致歉。必要情况下邀请董事长出面对受伤 害员工进行探望和慰问。 27. 凡出现员工被客人无理取闹殴打的，除了即时的安排休息平复情绪及安抚慰问外， 由总经理亲自向该员工发放一定的慰问金，并代表公司表示歉意和谢意。（注： 凡发放此类慰问金的，一律不得在公开场合进行，私下单独发放。） 28. 凡在公司工龄满半年以上的员工，增加一定量的带薪婚假、产假（或配偶生产陪 护假）、直系亲属丧假。 29. 工龄满两年以上并已结婚员工，在配偶生日当天可考虑享受带薪陪侯假（注：提 前登记备案，无登记者一律无效）。未达到带薪假条件的，上级主管优先排休。 30. 春节年假按照 3 天为基本基数计算，工龄每满 1 年者可增加 1 天，即工龄满 1 年 的年假为 4 天，满 2 年年假为 5 天，满 3 年的年假为 6 天，以此类推。
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员工关怀方案(某公司)
员工关怀服务建议方案 为贯彻执行公司以人为本的精神理念，体现公司对员工的人性化管理和关怀，并以此 增进员工对公司的认同感和归属感，进而达到让员工保持更好的工作心态，与公司共同成 长和发展，特制定本关怀服务建议方案。此建议方案仅为拟定一些举措或服务办法，具体 执行暂不详细罗列和赘述。 1. 从员工应聘之时起，即严禁任何工作人员对应聘人员或新进人员有冷漠对待、苛 2. 刻责备、嘲讽讥笑等行为。 行政办公室为新进员工办理入职手续时就员工的生日、爱好、家庭成员状况、家人 3. 联系方式等资料信息必须完备并确认其准确性。生日信息需遵从地区习惯，注明 是按照公历计算生日还是按照传统农历计算生日。凡属于少数民族并确认有特殊 生活习惯或者禁忌的员工，公司须有记录备案，并定期向组长级以上人员进行公 布。 凡有新进人员达到公司，必须由主管级或以上人员为其介绍公司的主要领导情况 4. 及他在工作环境中最多接触和协同工作的同事情况。 新员工到岗第一个星期之内，上级主管须做不低于 3 次的访谈，嘘寒问暖，了解 其进入工作岗位后的状况；行政主管须做不低于 1 次的访谈，嘘寒问暖，了解其 5. 进入工作岗位后的工作状况及生活状况。 新员工（上岗 1 月以内的）出现工作过失的，一律以帮助教育为基本的处理方式。 6. 屡教不改者或者已经造成重大事故者辞退或另做处理。 员工在生日当天享受带薪假一天，凡当天放弃休息的，上级主管须亲自致以祝福 7. 8. 问候并在工作安排上适度调节其工作强度。 凡员工生日，至少其上级直属主管需发短信祝福问候。 主管人员平时需多向下属员工发送关怀问候短信及节日祝福短信。中秋、春节两个 9. 节日公司总经理及主管人员需向全体员工发送致谢、祝福及问候的短信。 凡员工或者其直系亲属发生重大意外事件，或者员工工作生活中出现重大困难的， 公司核实后主动给予支持援助。可由工会负责具体操作。但需要注意尽可能地避免 让员工自己主动申请——公司主动做而不是员工申请。 10. 按季度给员工发放一定量的日常生活用品作为福利。 11. 由公司统一购买一部分常用药品，员工免费使用。 12. 每月度的员工大会增加新进员工（上次员工大会至本次员工大会期间入职员工） 的发言及欢迎仪式，由总经理亲自对新进员工表示欢迎和感谢，并邀请新进员工 讲话或者发表自己的感想。 13. 每月员工大会当天组织新进员工进行一次聚会或聚餐，由总经理及主管级以上人 员陪同进行，对新进员工表示欢迎和答谢。 14. 每年春节前的最后一次全体集会和春节后的第一次全体集会邀请公司董事长参加， 由董事长向员工表示慰问和祝福。 15. 年度优秀员工公司除了进行表彰以外可组织一次外出游玩或者聚会，由总经理及 公司主要管理人员陪同。 16. 凡生病员工，上级主管至少需短信问候并在归岗后表示慰问。已生病住院员工， 至少由其上级主管与行政主管一起进行看望慰问。生病住院并病情比较严重的， 由总经理带领主管人员进行看望慰问，必要时邀请董事长陪同前往看望慰问。 17. 公司每次组织集体性聚会或者活动前需调阅员工信息资料，并酌情就有特殊信仰、 禁忌、特殊生活习惯和本次聚会或者活动有所冲突的员工做出妥善安排。 18. 总经理每年至少进行一次对全体员工的逐个约谈，约谈内容不限于工作方面。 19. 董事长每年至少进行一次对管理人员的逐个约谈，约谈内容不限于工作方面。 20. 外包单位员工（如保安、保洁）同样纳入公司的各类集会活动，发放福利品时同 样享受（含以工会名义发放的福利品）和内部员工一样的待遇。 21. 内部员工可按照季度或者是月度在特价时段（白天和夜猫）享受免房一间。 22. 内部员工在公司庆祝生日（限当天）可考虑享受特价时段的免房或者是黄金时段 的低价折扣房优惠。 23. 每个部门可按月度在特价时段享受集体活动免房一间，作为部门组织集体聚会活 动使用（如未组织活动则自动作废）。 24. 凡出现员工被客人辱骂的，由上级主管即时安排不低于半个小时的休息，休息过 程由上级主管陪同，对员工进行情绪安抚。 25. 凡出现员工被客人殴打的，由上级主管即时安排不低于 1 小时的休息，主管陪同 谈心安抚，情绪不够稳定的可先由主管陪同在公司休息安抚一段时间后由组长陪 同送回住处，出勤按正常计算。 26. 员工被客人殴打并造成伤害的，公司需出面要求客人进行道歉及赔付等，在未和 客人达成一致意见的，由公司先行垫付医药费。确实为客人责任但如果最终无法 落实赔偿的，医药费由公司进行承担。凡出现此类情况的，须由总经理亲自对员 工进行安抚和慰问，并代表公司向员工致歉。必要情况下邀请董事长出面对受伤 害员工进行探望和慰问。 27. 凡出现员工被客人无理取闹殴打的，除了即时的安排休息平复情绪及安抚慰问外， 由总经理亲自向该员工发放一定的慰问金，并代表公司表示歉意和谢意。（注： 凡发放此类慰问金的，一律不得在公开场合进行，私下单独发放。） 28. 凡在公司工龄满半年以上的员工，增加一定量的带薪婚假、产假（或配偶生产陪 护假）、直系亲属丧假。 29. 工龄满两年以上并已结婚员工，在配偶生日当天可考虑享受带薪陪侯假（注：提 前登记备案，无登记者一律无效）。未达到带薪假条件的，上级主管优先排休。 30. 春节年假按照 3 天为基本基数计算，工龄每满 1 年者可增加 1 天，即工龄满 1 年 的年假为 4 天，满 2 年年假为 5 天，满 3 年的年假为 6 天，以此类推。
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企业高管薪酬福利4大争议
企业高管薪酬福利 4 大争议 在职场中，企业高管的薪酬往往是大家想八卦而不能触碰的内容，事实上 高管职位高薪光鲜的背后，如遇争议是十分复杂的事情。上海江三角律师事务所 徐梦云律师表示，由于高管职位的特殊性以及薪酬个案的复杂性，若高管与企 业因薪酬发生劳动争议，通常而言对劳动者不利。因此建议劳动者在建立劳动关 系时，应对该企业的薪酬福利构成及发放情况予以清晰明确的了解，以免在发 生争议时令自己陷入被动局面。 维权必知 高管薪酬构成较复杂 徐梦云律师表示，不同企业有着不同的薪酬构成体系，但基本上主要集中 在以下几个方面：即工资和福利。根据我国《公司法》规定，公司高管是指公司 的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员 根据职务不同，分别由董事会、经理决定聘任及解聘，其中经理、副经理、财务 负责人的报酬事项由董事会决定。与一般员工相比，高管的薪酬分配方式相对较 为复杂，且具有起薪点高、福利项目多样化、加班费约定普遍、发放形式多样等 特征。 近年来，用人单位与单位高级管理人员的劳动争议明显增加，由于他们的 薪酬分配方式较为复杂，在履行中更易产生纷争。高管因劳动报酬而引发的劳动 争议主要集中在加班费、期权、分红、福利费等几个方面。 争议聚焦 1 固定福利要定性 由于高管的薪酬福利相对较高，由此所产生的赋税等成本问题也随即浮出 水面，同时基于高管离职后经济补偿金的计算、加班基数、病假工资基数计算等 考虑。企业常常会以虚构开支方式避税及降低货币性收入的获得，并将员工的部 分收入纳入“固定待遇”福利，采用报销额度“烫平”账目，实践中企业采取 规避手段打“政策擦边球”，将员工工资收入化解为名目繁多的各类补贴发放 以此逃避纳税的情况也不在少数。 通常做法有：将房贴、餐贴等先从工资中扣除，由高管提供票据后，再由公 司列入行政开支中予以扣除，最终将这笔税款以现金形式返还给高管。由于此类 工资组成不明，一旦发生劳动争议后对工资标准易产生分歧。如员工主张房贴、 伙食补贴、洗衣费等属于个人工资组成部分，而单位则认为这部分属额外福利， 需要凭有效票据据实报销，员工要发生真实的消费行为，对于员工而言十分不 利。因此，建议各类高管在涉及薪酬福利事项的问题上，一定要看清各类性质， 弄清其具体性质，以免对自身不利。 争议聚焦 2 涉及年终分红的高管不能盲目签字 徐梦云表示，年终分红又称岗位分红制，是借助企业股份制的思想来解决 企业分配机制的一种模式，常作为一种对员工的短期激励方式，普遍适用于各 类企业中。即对企业的一些特殊岗位赋予一定比例的分红权，应聘该岗位的人员 享受该岗位所占企业股份的红利，离开该岗位后，其所享受的这种分红权力同 时消失。分红的具体比例及形式通常根据企业内部章程进行规制。 年终分红是企业为激励员工，提高他们的绩效而实施的一种在年终(春节 前)发放红利的激励性报酬方案。目的是为了提高员工的短期绩效，属于临时性 工资发放行为。与固定工资不同的是，年终分红与个人绩效挂钩，在数额上有一 定的波动性。资格条件、年终分红发放的规模、个人奖励额度是在发放年终分红 的时必须考虑三个基本要素。基于高管职务的重要性，企业通常会在章程中明确 并在与高管建立劳动关系时达成一致。 基于稳定性考虑，高管的工资发放形式通常为年薪制，即以年度为单位， 依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 由于我国法律要求工资必须按月发放，因此即便对于采取年薪制高管，其 工资亦需要拆分成月进行发放。但在此种工资发放形式下，若员工在未做满一年 的情况下即离职，剩余的工资如何发放并没有明确的规定。实践中通常根据公司 章程、相关规章制度及双方约定进行衡量，若约定不明，劳动者则可主张根据年 薪按服务月份的比例进行相应的差额补足的方式进行操作，但由于高管薪酬发 放的形式较为复杂，不同个案的处理方式均不相同，最终是否能获得支持不可 一概而论。 因此，建议劳动者在签订劳动合同时对薪酬等相关事项了解清楚，不要盲 目签字或承诺，以免日后引发争议时对其不利。 争议聚焦 3 不定时工作的高管加班费 徐梦云表示，在涉及高管的劳动争议案件中，有关用人单位是否支付“加班 费”以及高管从企业利润中提取分成比例的纠纷占了多数。但在解决“加班费” 争议之前，首先要解决的是高管工时制度的问题。 高管工时制度 由于高管工作性质的特殊性，大多数企业都会为高管实行不定时工时制。但 对于适用不定时工时制的高管，企业是否需要向其支付加班费，各地操作不一。 如上海规定，企业只有在法定节假日安排实行不定时工时制的员工工作的，需 要向其支付不低于 300%的本人日或消失工资标准，其他两种情况下无须支付； 但根据北京、江苏的相关规定，实行不定时工时制的人员即便在法定节假日被安 排工作，也无法要求企业向其支付相应的加班工资。一般情况下，某岗位实行不 定时工时制，除需获得行政部门的审批外，还需与当事人协商一致，两者缺一 不可。 加班费引起的争议 加班费同时包括“加班费用”与“加点费用”两种。其中“加班费用”是指 双休日或者法定节假日进行额外的工作所产生的费用；“加点费用”是指平时 工作日中企业安排劳动者延长工作时间所产生的费用。在一般工时制的模式下， 用人单位安排劳动者延长工作时间的，需支付不低于工资的 150%的劳动报酬； 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，应支付不低于工资的 200%的工资报 酬；法定节假日安排劳动者工作的，应支付不低于工资的 300%的工资报酬。 由于高管属于高薪人群，一旦发生因加班费导致的纠纷，企业往往会以高 管的薪酬已包含了相应的加班费为依据进行抗辩，有些甚至在劳动合同的薪酬 福利款项中明确工资包含加班费。该问题必须与前述不定时工时制的审批制度结 合起来综合分析。对于除北京以外的其他地区企业，如果未得到员工同意，或未 前往劳动行政部门进行不定时工时制的审批，那么，对于企业对高管工资内已 包含加班费的抗辩缺乏法律依据。需根据该员工被企业实际安排的超额工作时间 向其支付相应的加班工资。即便在劳动合同中明确约定加班工资的数额，若实际 所产生的加班费用高于约定费用，则企业需要向员工补足差价；相反，若实际 所产生的加班费低于约定费用，劳动者无须返还。 争议聚焦 4 拥有股权的高管一般限定服务期限 很多企业中，高管被赋予相应的股份，以证明其在企业的重要程度。员工持 有股份的原因有两个：一个是基于股权激励计划，该计划针对于员工，即此时 该高管仅为公司员工；另一个是基于该高管同时属于公司股东，因此而持有股 份，此时该高管与公司间的法律关系不仅仅为劳动关系。 股权激励是员工长期激励的主要方式，在美国，诸如限制性股票所有权计 划、股票期权制度或认股权计划、虚拟股票形式或股票增值极、延期支付计划、特 定目标激励计划、管理层收购等众多长期激励方式已被成功地使用，并已经从根 本上改变了员工的薪酬结构。特别是在高科技企业中，更是大量使用。其中使用 范围最广和激励效用最强的是股票期权制度。然而在实践中，企业往往会采取赠 与股权需满足一定年限服务期或在一定时间内不得离开该企业的条件，即该种 激励属于一种附条件的授予。该种情况下，一旦劳动者无法满足相应的条件，该 赠与行为也即消失，企业有权要求员工返还相应的股权并返还基于该股权为产 生的收益。
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全面实用的薪酬福利管理制度
薪酬管理制度 第一章 第一条 总则 目的 为规范公司薪酬管理工作，建立科学、合理的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用， 依据国家法律法规并结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司及集团行政部、储运部全体员工。 第三条 遵循原则 1.合法性：符合《劳动法》和其他相关法律法规。 2.公平性：外部与内部具有相对公平性。 3.竞争力：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬具有竞争力。 4.激励性：职位结构设计和薪酬策略能够调动员工的积极性。 5.经济性：薪酬水平与公司经济效益和支付能力保持一致。 第四条 管理组织 薪酬管理组织包括绩效与薪酬管理委员会、人力资源部、总经理。 1.绩效与薪酬管理委员会职责 （1）负责薪酬管理制度及相关规定的审议； （2）负责薪酬调整方案的审议； （3）负责薪酬管理制度、规定及方案执行的监督。 2. 人力资源部职责 （1）负责薪酬管理的整体工作，包括工资管理、福利管理和考勤管理； （2）负责薪酬管理制度、方案、工具等资料的制定、修改和解释； （3）负责薪酬管理工作的组织、协调、监督、检查、申诉和调解； （4）负责薪酬总额、人力成本预算的制定； （5）负责公司年度调薪方案的制定； （6）负责薪酬核算及工资发放； （7）负责薪酬档案的建立和保管工作； （8）其他与薪酬管理相关的工作。 3.总经理职责 （1）负责薪酬管理制度、方案的审批； （2）负责公司年度调薪方案的审批； （3）负责薪酬总额、人力成本预算的审批； （4）负责工资发放的审批。 第二章 薪酬构成 薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。非经济性薪酬主要包括：舒适、便利的工作环境； 优秀的企业文化；具有挑战性和成就感的工作；有良好的发展空间；公司社会地位高、形 象好等。本制度规定的主要是经济性薪酬部分，即包括工资、福利和奖励。 第五条 工资 薪酬 工资主要包括四部分：固定工资、绩效工资、司龄工资、加班工资。 工资 福利 奖励 1.固定工资：根据各岗位不同，职级不同，每月固定发放的工资。 加班工资 法定福利 统一福利 专项福利 奖励项目 固定工资 绩效工资 司龄工资 2.绩效工资：依据员工的绩效评价结果而支付的可变工资，根据绩效评价结果进行调 整、发放。 3.司龄工资：按照员工在本公司服务年限长短来确定，鼓励员工长期、稳定地为企业 工作。 4.加班工资：公司依法安排员工在标准工作时间以外工作所支付的工资报酬。 第六条 福利 1.法定福利：按照国家法律法规和政策规定企业必须支付的福利。法定福利包括社会保 险和住房公积金。 2.统一福利：公司为所有员工提供的福利。包括通讯补助、交通补助、餐补、健康检查、员 工活动等。 3.专项福利：指公司为特殊人员或某些特定情况设立的福利。包括员工生日祝福、节日 礼金、员工培训、住房补贴及其他等。 第七条 奖励 指对公司有重大贡献的员工给予的特别奖励。依据奖励的不同标准进行发放奖金，详 见《奖惩制度》。 第三章 第八条 工资管理 薪酬总额 指企业一年内支付给全体员工的劳动报酬总额。 第九条 薪酬预算 人力资源部根据公司上一年度薪酬总额和本年度薪酬调整预期等因素，制定年度薪酬 预算。 第十条 工资核算 1. 核算周期 以每月 21 日至次月 20 日作为一个会计核算周期。 2.工资计算项 （1）实发工资=应发工资—应扣款项 （2）应发工资=固定工资+绩效工资+司龄工资+加班工资+补助+奖励 （3）应扣款项=社保和公积金扣款+个人所得税+考勤扣款+其他扣款 （4）日工资 =月工资收入÷月计薪天数 （5）小时工资=日工资÷日工作小时数 （6）月计薪天数=（365 天-104 天）÷12 月＝21.75 天≈22 天 （7）计算时，过程数据保留两位小数，结果数据四舍五入（即实发工资）以整数计 算。 3.工资应发项 （1）固定工资 固定工资标准与劳动合同签订的工资标准相同。 （2）季度绩效工资 ① 职能类。包括：人力资源部、行政部、财务部、运营部、信息部、市场部、储运部。 绩效工资=绩效系数×固定工资×80% ② 销售类。包括：销售部大区经理、地区招商经理、地区招商专员。 绩效工资=绩效系数×业绩提成×80% ③ 销售附属类。包括：销售部助理（文员）、推广经理。 绩效工资=绩效系数×固定工资×80% ④ 新入职员工工作不满一个绩效评价周期的，绩效工资发放以整月为核算标准，即从 入职次月开始计算绩效工资。 ⑤ 离职员工只有完成整个绩效评价周期的工作，才可享有当期绩效工资。 （3）年度绩效工资 根据年度评价结果发放，具体对应标准如下： ① 职能类、销售附属类 A 级：100-104 分，审议通过后年底双薪；105 分以上，年底双薪。 B 级：80-89 分，审议通过后年底一薪；90-99 分，年底一薪。 ② 销售类 绩效工资=绩效系数×年度业绩提成总额×20% ③ 绩效周期 （4）加班工资 ① 凡是安排员工延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工 资报酬； ② 休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二 百的工资报酬； ③ 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资 报酬。 （5）司龄工资 ① 计算公式：司龄工资=员工司龄×司龄工资发放标准 ② 发放标准：在公司工作一年以上的员工，享受司龄工资待遇。司龄工资按每月 50 元的标准计入工资总额，并以每年 50 元的标准递增。 ③ 计算方法：从员工入职当日至核算日当月为一个司龄周期。工作满一年后的当月开 始享有司龄工资。 （6）补助 补助包括餐补、通讯补助、交通补助。计算标准详见第四章福利管理。 4.工资应扣项 （1） 社保和公积金扣款：由员工个人承担的各项社会保险费及住房公积金。 （2） 应纳个人所得税=（应发工资合计 －五险一金个人缴纳金额－个税起征点） × 适用税率 - 速算扣除数 （3） 缺勤、休假工资的计算 ① 缺勤扣款：扣款金额=日工资×缺勤天数。具体标准参照《考勤管理制度》执行。 ③ 产假：女员工产假期间享有国家生育津贴，公司代发工资及节假日福利，其五险 一金按正常规定缴纳。如员工工资高于生育津贴金额，差额部分由公司支付。由于工作需要 无法按时休产假的员工，经公司总经理批准后，除可享受本条规定的产假待遇外，同时还 享有正常工作的福利待遇。 ③ 婚假、哺乳假、丧假、年假在规定时间范围内，固定工资、绩效工资、通讯、交通补 助照常发放，餐补按实际出勤天数计发。如超过规定的时间范围，按事假标准处理。 （4）其他扣款：公司制度规定的其他代扣费用。如员工个人借款偿还金及《奖惩制 度》规定的扣款金额等。 第十一条 工资发放 1.发放时间 （1）每月末前支付上一会计月度工资，如遇节假日顺延。 （2）原则上，任何人不得影响工资正常发放，但由于不可抗力或公司特殊情况等因素， 影响延缓工资支付时，财务经理或公司领导应提前一个工作日通知人力资源部，确定延缓 发放日期，由人力资源部通知全体员工。 2.月度工资发放流程 （1）沈阳本地员工考勤由前台负责统计，外阜员工考勤由各大区助理负责统计。22 日 前，前台和大区助理将《月度考勤汇总表》提交薪酬关系主管进行审核；员工关系专员将 《五险一金变动情况汇总表》和《公司员工变动汇总表》提交薪酬关系主管作为核算工资的依 据。 （2）22 日-23 日，薪酬关系主管依据《月度考勤汇总表》、 《五险一金变动情况汇总表》、 《公司员工变动汇总表》和《调薪审批表》等相关表单核算工资。 （3）25 日前，财务部工资审核人应完成对工资表的审核。由于公司在薪酬管理上实行 保密原则，故财务经理仅对工资总额具有监督管理职能，其他人员不得以任何名义打听、 了解工资标准，一经查处将严肃处理。详见公司《奖惩制度》。 （4）薪酬关系主管 25 日将审核后的工资表提交总经理审批。 （5）薪酬关系主管在信息系统中填写《工资发放审批表》，提起工资发放审批申请。审 批流程为：薪酬关系主管——工资审核人——总经理——财务分管总经理——财务部资金 主管——出纳——薪酬关系主管。审批通过后，薪酬关系主管实施工资发放。 （6）工资发放次日，员工可以到人力资源部领取本人工资条并签字确认。 3.绩效工资发放流程 绩效主管在绩效评价周期次月 20 日前，将绩效评价数据交给薪酬关系主管做为核算依 据。绩效工资核算完毕后与月工资一并发放。 第十二条 工资查询与保密 1.工资查询 （1）公司员工仅限于查询本人工资。如有异议，可在工资发放后三个工作日内到人力 资源部查询。过期未进行查询，视为默认发放结果。 （2）总经理、人力资源部经理有权查询所有员工工资。 2.工资保密 （1）每位员工都有义务为自己的工资保密，不允许打探其他员工的工资，也不允许将 自己的工资情况告诉其他员工。 （2）涉及工资核算、复核、审批等工作的人员对工资信息有保密义务。 （3）对于违反工资保密规定的员工，将依据公司《奖惩制度》给予一定的处罚。 （4）任何员工发现有违反此规定的，均可向人力资源部举报，情况一经证实将给予举 报者奖励。 第十三条 工资调整 1.年度调薪 根据公司年度经营效益、市场工资水平和员工绩效表现，以年为周期对员工工资进行 调整，调整时间为每年 4 月份。人力资源部应于每年 3 月确定本年度调薪方案，经总经理审 批后执行。 2.工作变动调薪 员工因晋升、降级、调动等人事活动造成职级、薪等发生变化时，薪酬关系主管应及时 变更人事信息。并于次月进行工资调整。 第四章 福利管理 第五条 公司福利体系 公司福利体系包括法定福利、统一福利和专项福利。 福利 法定 福利 养老 保险 医疗 保险 失业 保险 生育 保险 统一 福利 工伤 保险 住房 公积 金 餐补 通 讯 补助 交通 补助 专项 福利 带薪 休假 健康 保障 节日 慰问 费 第六条 法定福利 1.类别 法定福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。 2.缴纳规定 （1）公司按照国家和省市有关社会保险的法律、法规和政策规定参加社会保险和住房 公积金，依法缴纳各项费用。 （2）养老保险、医疗保险、住房公积金的缴费金额由公司和个人共同承担。其中，个人 承担部分由公司代扣代缴。 （3）生育保险、失业保险、大额医疗保险和工伤保险的缴费金额全部由公司承担。 （4）外阜员工的社会保险和住房公积金原则上在工作所在地缴纳。公司委托人力资源 管理公司在员工工作所在地为其缴纳。 第七条 统一福利 1. 餐补 公司为员工提供工作餐补助。发放标准为每天 15 元，按实际出勤天数以整天为标准进 行核算，与当月工资一并发放。 2.通讯、交通补助 员工入职、离职当月出勤大于等于 10 个工作日，通讯、交通补助 100%发放。 补助按其职务级别划分不同标准，详见《职务级别与通讯、交通补助对照表》。 员工 生日 会 员工 培训 销售部、市场部通讯、交通补助对照表（元/月） 沈阳 职层 职级 成都 广州 上海 职等 通讯 交通 通讯 交通 通讯 交通 通讯 交通 中层 经理级 三 700 500 700 500 700 500 700 500 操作层 主管级 二 500 70 500 70 500 100 500 150 基层 职员级 一 300 70 300 70 300 100 300 150 其他部门通讯、交通补助对照表（元/月） 沈阳 职层 职级 成都 广州 上海 职等 通讯 交通 通讯 交通 通讯 交通 通讯 交通 高层 总裁级 五 500 — 500 — 500 — 500 — 中高层 总监级 四 300 1000 300 1000 300 1000 300 1000 中层 经理级 三 200 500 200 500 200 500 200 500 操作层 主管级 二 100 70 100 70 100 100 100 150 基层 职员级 一 100 70 100 70 100 100 100 150 备注：销售部、市场部助理岗位参照其他部门相应职级标准执行。 3. 带薪休假 详见《考勤管理制度》。 4.健康保障 （1）健康检查：公司每年组织一次员工体检。 （2）健康医药箱：公司为员工提供基本常用药品，满足日常需求。 第八条 专项福利 1.节日礼金 （1）五一劳动节、十一国庆节，端午节、中秋节、春节，公司分别发放节日礼金或等额 实物表示庆贺。 （2）三八妇女节，女员工放假半天。 （3）六一儿童节，有子女的员工放假半天。 （4）节日礼金具体发放标准根据公司经营情况由总经理定夺，人力资源部负责节日礼 金方案的拟定。 2.培训福利 根据绩效评价结果，由人力资源部制定培训计划并组织实施，以使员工的知识、技能 与不断变化的专业技术、外部环境相适应。包括员工在职培训、公费进修、获得培训基金等。 详见《培训管理制度》。 3.生日、结婚、生育祝贺 （1）生日祝贺：人力资源部代表公司为过生日的员工发送电子生日贺卡，送生日蛋糕、 礼品或举办集体庆祝活动等，参考标准为每人 100 元。 （2）结婚贺金：员工初婚，公司将给予每人 500 元贺金。 （3）生育贺金：员工初育，公司将给予每人 500 元贺金。 4.慰问金 员工直系亲属去世，公司将给予 500 元慰问金。 5.住房补贴 公司给予外派人员或特别员工关于房屋居住的一种补偿性福利待遇，具体适应范围及 标准由总经理定夺。 6.其他 是公司对上述福利项目未尽事宜的补充，具体适应范围及标准由总经理定夺。 第五章 职位结构和薪酬确认 公司按组织结构，根据实际工作需要将职位划分为不同的职层、职等、职级、职类和薪 等。详见《职务级别与薪酬等级对照表》、 《职种、职类、职级、职位归类表》和《薪酬带宽及固 定工资标准明细表》。 第九条 职层 不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合称为职层。 公司职层分为五层，即基层、操作层、中层、中高层、高层。 第十条 职等 按不同职层划分的等级称为职等。公司职等分为五等。 第十一条 职级 一定职务层次所对应的级别称为职级，体现职务、能力、业绩、资历的综合标志。公司职 级分岗位职级与技术职级两类。岗位职级分为职员级、主管级、经理级、总监级、总裁级五类； 技术职级分为初级，中级，高级三类。 第十二条 职类 若干工作性质相似的职种组成的集合称为职类。公司职类分管理事务类和专业技术类。 其中管理事务类包括经营管理类和事务类；专业技术类包括人力资源、营销、财务、企管。 第十三条 薪等 职位薪酬范围的归纳称为薪等。公司薪等分十二级，同一薪等的所有职位，薪资水平 相同。 第五条 薪酬确认 1.新入职员工薪酬确认 依据《员工录用审批表》内薪等对应的具体工资标准作为确认依据。试用期工资标准为 该岗位正式录用工资的 80％。 2.转正员工薪酬确认 依据《转正申请表》内转正时间和工资标准作为确认依据。审批前按试用期工资标准核 算，审批后按转正工资标准核算。具体核算日根据《转正申请表》内的转正日期及领导意见 为准。 3.薪酬调整的确认 员工晋升、降级、调薪等涉及工资变动的情况，均需按《人事变动审批表》内审批的调 薪时间和标准作为薪酬变动依据。并于次月进行调整。 4.外地人员工资确认（1）外地人员类别外地人员这里指外阜人员和外派人员。①外阜 人员指公司在沈阳以外地区常设机构的工作人员。②外派人员指由于公司业务发展需要， 派驻外地短期工作的人员。一般指三个月以上，一年以内的短期工作人员。外派人员劳动关 系和保险缴纳均在原工作地点不变。（2）工资确认标准外地人员工资确认流程和依据与本 地员工相同，但由于各城市薪酬水平和物价指数存在差异，所以工资标准略有不同。地区 薪酬差异采取固定工资差异系数进行调整，详见《各地薪酬差异系数》。外地人员固定工资 标准=固定工资标准（沈阳）×固定工资差异系数（辖区） 第六章 附则 本制度由 人力资源部负责制定并负责修订。 第五条 第六条 为准。 第七条 本制度最终解释权归人力资源部所有。 本制度施行后，凡有类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度 本制度自颁布之日起施行。
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332薪酬福利管理制度
员工薪酬福利管理制度 编制: 日期: 审核: 日期: 批准: 日期: XXXXX 有限公司 制度更改记录 序号 更改内容 更改人 审核人 更改日期 备注 目录 第一章、总则............................................................................................4 第二章、薪资结构....................................................................................4 第一节、基 第二节、岗 第三节、年 第四节、福 第五节、五 第六节、转 第七节、薪 第八节、薪 第三章、附则............................................................................................9 附表.......................................................................................................10 员工薪酬福利管理制度 第一章 总 则 一、 目的 按照公司发展战略目标，遵照国家有关劳动人事管理政策，为规范公司薪酬管理，特制定 本制度。 二、 宗旨 本制度旨在一方面通过给员工提供富有竞争力的报酬，吸引和留住公司所需的优秀人才； 另一方面通过在公司内部制定公平合理的报酬给付体系来充分调动广大员工的工作积极性，并 尽可能地体现公司价值观和企业文化。 三、 适用范围 本薪酬管理制度适用于公司所有正式员工及试用期员工及实习生。 第二章薪资结构 1.本公司员工薪资体系采用岗位价值、绩效贡献、个人表现与实际收入直接挂钩的结构 工资制，由基本工资、岗位工资、福利津贴、年终利润分享计划共四大部分组成。 2.公司员工月薪由两部分构成：基本工资、岗位工资，即：月薪=基本工资+岗位工资。 3.各部门人员参与年底考核，根据考核成绩可享受一定的年终奖金。。 第一节 基本工资 1. 基本工资是根据不同岗位因所处职务层级不同而确定的工资收入，是员工薪酬的基本组 成部分。 2. 为规范公司内部薪酬体系，根据公司当前的组织架构和职务所处层级将所有人员划分为 7 个职级，处在同一职级的所有岗位，其基本工资均相同。如下图： 职级 基本工资 绩效考核系数 总经理级 10000 3.0 副总级 8000 2.5 经理级 6000 2.0 主管级 5000 1.8 副主管级 4000 1.5 科长/组长级 3500 1.2 备注 技术员相当副主管级 1 2020 专员/助理级 第二节 岗位工资 1. 不同层级岗位对应的岗位工资如下：岗位工资依据能力表现而定 职级 岗位工资区间 备注 总经理级 10000-20000 副总级 4000-10000 经理级 1000-2500 主管级 1000-2000 副主管级 500-1000 科长/组长级 500-1500 专员/助理级 800-1500 技术员相当副主管级 第三节 年终奖分享计划 1. 奖金的来源： 1.公司作为决策机构与运营机构,根据公司当年的经营业绩情况,按利润的相关比例提取部分 利润合理分配到各部门。 2. 年终奖的内部分配原则：不同员工区别对待，以员工岗位层级、绩效考核系数、年终考 核成绩与员工所在部门的人员数来核定。 3.年终奖各部门具体分配方案： 各部门年终利润分配方式（数据示意） 财务行政 利润分配部门 生产技术中心 供销中心 中心 其他 净利润分配比例 30.0% 19% 技术工程部 10% 机械 电 研发 设计 气 科 科 科 工 程 科 4.0% 生产部 9% 生产 金 开料 管理 工 组 部 组 装配 组 采 购 部 销 售 部 4.0% 财 务 科 3.0% 行政 人事 科 2.5 1.5% 3.0% % 备注：销售指标≥2000 万，净利润≥15%；生产技术部门主管、销售业务员享受业务提成待遇，不再 享受年终利润分配。 4.年终奖核算公式：公司年终净利润*0.3*部门配比/部门人数*绩效考核系数*年终绩效考核成绩 5.年终绩效考核成绩（60-80 分系数为 1.0；81-90 分系数为 1.5；91-100 分系数为 2.0）另 年终考核成绩低于 60 分视为不及格，不及格则不享受年终奖。 2% 4% 3% 1% 5% 0.3% 1% 2.7% 1% 3% 第四节 福利津贴 1. 福利津贴是指公司为吸引员工到企业来工作或根据需要而设计的作为改善员工工作、生 活、学习环境或作为员工基本收入补充的一系列措施或实物的总和。公司执行统一标准的福 利津贴制度 2. 以下具体项目和标准仅供参考，公司将根据实际情况酌情增减。 2.1. 工龄津贴： 2.1.1. 是为了鼓励员工忠诚于企业，体现员工的工作经验和服务年限对企业的贡献， 并希望员工能与公司长期地共同发展减少人员流失率而设立。根据公司的实际情况，员 工在公司服务满一年（以员工入职的自然月累计数满一年为准，不满一年不计），其公 司工龄就算一年； 2.1.2. 工龄补贴按员工本人在公司的连续工龄，分段累计计算，于当年 12 月份工资中 统一发放。具体标准如下，以后根据实际情况进行调整： 1-3 年，200 元/年 3-5 年含 3 年,500 元/年； 5-10 年含 5 年,800 元/年； 10 年（含）及以上,1000 元/年。 2.1.3. 离职员工当年度不享受工龄津贴。 2.2.1. 有薪假期：本公司员工享有下列有薪假期： - 国家法定假：春节、五一劳动节、国庆、元旦、清明、中秋、端午等法定假日。 - 工伤假：员工因工负伤根据受伤情节、性质、责任归属、受伤程度等情况，由指 定医院出具有效证明，报相关权限人审批后可享受核定之工伤假。 - 婚 假：员工享受 13 天的婚假。婚假工资按月工资的全额发放。 - 产 假：女员工有薪产假期间只享受基本工资，不享受浮动奖金和各项福利津贴； 男士享受陪产假。产假休假参见考勤管理规定。 - 丧 假：员工享受丧假。凭有效凭证，系直系亲属者可享受 3 天丧假。 - 年休假：员工享受带薪年假，具体休假参见考勤管理规定。 - 事 假：全额无薪，女性员工每月有 3 天（含）无薪事假（其中一天为无薪例假） 3-5 天按 1.2 倍扣款；5 天（含）以上按 1.5 倍扣款。男性员工每月无薪事 假为 2 天（含）。 -病 假：员工请病假，享受病假工资，病假工资按基本工资的 80%支付。 - 旷 工：员工旷工一日者，处以三倍当日工资罚款，从当月工资中扣除。 - 调休假：员工休调休假期间享有全额基本工资、具体参看考勤管理制度。 - 劳动保护：公司根据工作需要和各岗位的性质不同，配置相应的公司劳动保护用品。 员工在职不满一年的离职后工作服的费用要从工资中扣除。 3. 节庆福利：公司在传统节假日都会发放相应的福利用品（工龄不满一年者离职后要折算 成现金从工资中扣除） 4.生日福利：正式员工可享受 100 元的生日津贴，于当年 12 月份工资中一起发放。 第五节 五险一金 1. 按照《企事业单位职工社会保险管理条例》的有关规定，公司将根据需要和当前的实际 情况，为员工办理五险一金，试用期即为员工缴纳社保，但若员工未能转正，则社保中公司 承担部分费用需由员工个人全额承担；公积金自转正当月按最低基数为员工缴纳。 第六节 转正及调薪的规定 1. 为激励新进公司的试用期员工和内部晋升的实习员工，保持人员的基本稳定、反映公司 的景气和与社会整体生活水平提高相适应的角度出发，凡因员工转正、职务发生变更（升职 调岗、增加工作量等），公司将根据其实际表现、整体薪酬水平和内外部环境变化进行薪资 调整。 2. 转正薪资福利的定级管理：员工试用期经考核评估合格后给予转正的，可根据其综合表 现和考核结果定级其岗位工资。 3. 职务变动薪资福利的调整管理：员工因升降职、平级调动而发生岗位或职务变动的，其 薪资福利待遇同时可作相应调整。 4. 凡转正、晋升涉及员工薪酬等人事异动情况，薪资调整的生效日期规定如下：每月的 15 号为分界点，人事异动关系生效日期在 14 号（含）之前的，当月 1 日就为薪资调整生效 日期，人事异动关系生效日期在 15 号（含）之后的，次月 1 日为薪资调整生效日期。 5. 调薪管理：主要包括普遍性调薪、绩效考核调薪、临时调薪三种类型。 6. 公司内部薪资实行集中统一管理的原则。 7. 绩效考核调薪：每年考核成绩符合调薪标准的，给予调薪，调薪涨幅区间为月工资的 5%-10%。具体依据能力和工作表现来评定。 7.1. 临时调薪的管理： 7.2. 上调：符合下列情况之一者（包括但不局限），确定临时提薪的金额，标准亦应与 薪资基本结构等级表一致。 7.2．1 在本职岗位上为公司做出特别、重大贡献的；由于取得新学历或职称，其原来薪资 结构不足以与该学历及任职资格的薪资相适应的；在经营管理、顾客服务等方面做出显著 成绩或堪为楷模的；对于长期休假者复职后与其同等者相比其工资被认为存在特别明显差 别时；任职于特殊岗位或职务的员工经行政人事部门考核评定认为有加薪必要时。 7.3. 降级：符合下列情况之一者（包括但不局限），总经理审批后将给予降级处理： 7.3.1 在职期间绩效考核连续两年不及格的；市场内外部环境急剧恶化导致公司经营受到 严重影响的；认为的非不可抗力因素造成公司经营业绩和利润严重下滑的时；违反薪资保 密规定造成较大负面影响为公司带来不良后果的。 第七节 薪资的计算和发放 1. 起止日期：公司的薪资一般按月发放，薪资计算从每月 1 日至当月月底为止，每月薪资 发放 70%；30%年底一起发放；离职人员结余工资在离职三个月后发放。 2. 薪资构成与计算： 2.1 实发工资=应发工资 -扣除项目*70%； 2.2 应发工资=（基本工资+岗位工资）*总出勤天数 2.3 发放日期：非特殊情况公司每月 15 日发放上月薪资，如发薪日恰逢节假日，则顺延到 休假后第一个工作日发放。 第八节 薪资福利保密管理 1. 公司员工的薪资实行保密制度，所有员工个人的工资、奖金和福利津贴等均属于公司机 密，公司的薪资总额、平均工资水平、各部门整体工资结构的密级为秘密。 2. 所有员工的工资条均由员工本人在发薪日起一周内到财务部领取，员工应对自己的工资 保密和他人的薪资进行保密，不得透露本人薪资或故意探询、评论他人薪资；对于薪酬机密 外泄或因相互打听工资造成重大负面影响的，一经查实，对当事人视其情节轻重予以 2001000 元不等的行政处罚。 第三章、附则 1、上列事项若有未尽之事理，由公司管理层会议协商后修订之， 并列入制度更改记录。 2、以上相关规定呈权责人员核准后实施，修订或废止亦同。 3、本制度的解释权属于人事行政部。 附表：薪资职位变动申请表 姓名 部门 岗位 入职日期 申请事由 原职位 现职位 原薪资 现薪资 部门副总意见 总经理审批 备注说明
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1597【技巧】六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售 人员的作用由此可见一斑，他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀 连”。年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关键时期，亦是优秀 销售人员权衡自身价值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配 是否能够令优秀销售人员满意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一 项关于销售人员主动离职高峰出现的月份表明（如图 1），销售人员主动离职 的时间集中在一季度，主要原因与年终奖金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动 较大，但工作业绩易衡量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六 种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销售人员的薪酬模式来 谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分 比提取，实践中又称为销售提成制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广 阔、推销难度较低的行业，如日化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感， 薪酬非常不稳定。同时员工受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组 织发展有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争，不利于团队精神的培 养。 该模式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调 业绩导向，承担着较大的销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能 利用年终分配这个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团队的销售业绩，就能 够大大增强员工的归属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式 有效的补充激励手段，增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进 一步对那些为了团队销售业绩达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点 激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字 额（W）确定 根据行业、企业特性决定） W=W 普惠+W 特殊 高级销售 每人 1.5-2 销售员工 人员 份 个人年终 中级销售 每人 1 份 奖（普惠 奖） 年终奖每份价值 （V）=W 普惠/总份 人员 奖金所得=政 策份数×V 数 初级销售 每人 0.5- 人员 0.8 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上， 销售员工 季度内超过两次受到客户书面表扬 个人特殊 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 贡献奖 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济 损失在**以上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销 售定额）×佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工 生活有了保障，同时，也具有一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售 人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争， 削弱企业的凝聚力。此种模式下会使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管 理造成一定的困难，所以合理确定提成率是该模式取得良好效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。 该分配模式会使销售人员感觉自己是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下， 销售人员工作的稳定感差，存在较多的职业彷徨感。因此，仅仅是现金的激励方 式已经无法满足销售人员的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终 奖的有效补充，带薪旅游、公费进修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事 半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 方案 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体 1 操作方案见纯佣金模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相 销售员工 关），根据年度内绩效完成情况相应评分，实际年 个人年终 方案 终奖获得与绩效分数对应的绩效系数相关。如：某 奖（现金 2 销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数为 类） 4500 元，年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终绩效奖金获得=4500*1.2=5400 元。 方案 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根 3 据企业盈利情况及销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范 围内自主选择 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游 2.新马泰带薪家庭旅游 类 3.欧洲带薪家庭旅游 销售员工 4.销售类课程进修 个人年终 奖（非现 金类） 提升 5.管理类课程进修 类 6.语言类课程进修 7.继续教育 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团 精神 队、最佳销售攻坚、最佳销售满意奖 奖励 9.庆功宴 类 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是 与一系列和销售工作相关的指标相联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、 客户满意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好 地利用薪酬管理这一有效工具为企业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人 因素“，主要依靠公司品牌和销售渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品 经销企业、汽车制造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系， 有利于员工关注企业的长远利益。由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的 激励作用略显不强。在此模式下，能够确保取得良好效果的关键，是指标确定和 权重分配要科学合理，这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员 来制定并实施。同时，在该分配模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作 使员工明确努力方向及其工作与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励 性，将激励重点向销售业绩突出的员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的 方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个 人收入。部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率； 个人收入=基本薪酬+（个人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额× 个人当期销售额+销售部门当期整体销售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团 队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视 与企业长远发展相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业 长远发展，增强销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励 奖励。 具体年终奖方案如下： 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 支持商务会谈使用，是公司形 非现金长期 象和员工地位的代表 激励 每年购买社会保险（意 3 解除员工工作的后顾之忧 外、大病、子女教育、父 母养老） 4 现金长期激 5 每年一次全面体检 关注员工健康 递延购车补助（3-5 年） 鼓励自足购车，购车款项由公 司在 3-5 年内递延支付，车辆 使用费用当期额度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一 次性发放相当于年薪若干倍数 8 长期贡献奖激励 的奖金，鼓励员工长期就职于 公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包 干”制。个人收入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销 售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪 酬成本，简化管理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高 营销部门经理的工作积极性。而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部 门员工的工作情况，有助于提升薪酬满意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队 合作精神的培养，对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于 在总额分解的模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门 从某种意义上讲已经成为自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人 的任何经济类奖励，都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若 公司限定经济总额，再由部门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发 更多的利益冲突和矛盾产生，不利团结。因此，应将年终奖的重点转移为非经济 的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职业发展需求，工作困难和阻力，听取 员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增强员工的归属感，努力奋进， 不断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工 一对一进行面谈，了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开 展各项营销工作时遇到的难题、销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自 身能力素质的提升需要。开通员工投诉的正式通道，切实解决营销工作的难题， 确保下一年度中销售员工更加顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的持续 提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司 进行汇总和备案。对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、20**年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、20**年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工 作业绩提升？ 6、20**年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在 此方面可以有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配 收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的 凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都 较高的全球型企业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是 由哪一个销售人员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车” 的情况，所以对销售人员的营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的 销售业绩及贡献，因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下 常采用 14 薪的方式作为年度激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 第 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下， 十 第一种 部门业绩完成情况 根据销售部门的任务达成情况分配 四 方式 行政级别或月薪水平（即 部门奖金额度，再分配到个人 薪 职位价值） 第十三薪 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下， 第二种 第十四薪基数（一般为一 根据销售员工的个人年度贡献值分 方式 个月薪金水平） 配个人年度奖金 个人年度贡献值 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值=∑所销售的全部项目标的主要商务人员*0.7+辅助商务人员*0.3 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级 核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各 有利弊。在实际选用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力 量，还应考虑到员工的发展，使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的 有效激励手段。
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3018薪酬福利标准
薪酬福利标准 说明： 本文件是公司各级员工薪酬福利确定的标准和依据，各部门必须严格执行； 凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。 本文件的最终解释权归人力资源部。 编 制：朱少山 会审部门 市场部 审 核： 采购部 批 准： 仓库 销售部 外贸 客服 财务部 版 本 0 内页数 5页 生效日 会审签字 文件编号 产品开发 总经 办 发放部门 总部各部门、各分支机构 一、薪酬福利结构 1、工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+年终双薪 浮动工资=业务奖金/绩效奖金+加班工资/津贴+全勤奖 2、福利=福利补贴+社会保险+其他福利 福利补贴=住房补贴+伙食补贴+交通补贴+年假路费补贴 社会保险=养老保险+医疗保险+工伤保险+失业保险（视不同地区要求） 其他福利=有薪假期+喜庆贺金+慰问金+户籍调动+其他 二、工资标准 1、固定工资 ① 基本工资标准：本公司员工的基本工资体系采用等级制，工资级别由低至高共划分为 100 级（具体见附件一《基本工资体系规划表》），不同职级岗位其基本工资等级不同 （具体见附件二《岗位基本工资等级标准表》）。 A、试用期工资确定： a. 无工作经验者试用期基本工资按如下标准执行： 学历 高中以下 中专 大专 本科 硕士 博士 一类城市起薪点 14 级 17 级 23 级 30 级 40 级 50 级 二类城市起薪点 1级 6级 11 级 17 级 / / b.有工作经验者试用期基本工资，根据入职时具备的最高学历和相关工作经验确定， 但最高一般不得超过岗位职别基本工资起薪点第 3 级。 c.业务类的初级和中级员工试用期基本工资统一标准为：一类城市为 23 级，二类城 市为 14 级；转正后一类城市为 28 级，二类城市为 19 级。 B、转正后基本工资，根据试用期工作绩效及工作表现，对照公司现在职同岗位、同学历 同经验的员工现有工资水平确定，上调幅度一般为 2-5 级，转正后基本工资一般不超过起 薪点第 8 级。 C、员工晋升后基本工资按晋升后职级的起薪点确定，如果员工原基本工资已高出新职 级的起薪点工资，则在原基本工资的基础上上调 1-3 级。 D、年度调薪最高不可超过该员工职级的止薪点工资。 ② 岗位津贴标准： 管理 职级 总监级 副总监级 经理级 副经理级 主管级 副主管级 / 类 标准 5000 4000 3000 2000 1200 800 / 职级 高一级 高二 中一级 中二级 初一级 初二级 初三级 标准 2000 1500 1200 900 600 300 200 非管 理类 ③ 特殊津贴： 给予某些岗位特殊性要求的补贴，如特别专长、保密性、安全性、工作不定时性等，具 体金额根据实际情况由部门经理提出书面建议，经人力资源部审核，报总经理批准后依据 考勤情况按月计发。 ④ 年终双薪： 公司所有已转正的在职员工均可享受年终双薪，年终双薪以职员的基本工资、岗位津贴 为基数发放，在公司服务未满一年的则按月折算发放；尾数不足半个月（含半个月）的按 半个月计算，超过半个月的按一个月计算；年终双薪随当年 12 月份的 薪资一起发放，凡在中途（12 月 31 日之前）离职者，无论何种原因均不享受年终双薪。 2、浮动工资 ① 业务奖金： A、业务类及业务管理类员工设业务奖金，业务奖金标准每年根据销售目标等因素另行 确定。具体参照《业务类人员绩效考核方案》。 B、非业务类人员（不包括业务管理类员工）设置绩效奖金，绩效奖金标准每年根据销售 目标等因素另行确定。具体参照《非业务类人员考核及激励管理办法》。 ② 加班工资/津贴： A、享有加班工资的员工（非业务类员工）在公休日（周六、日）加班按基本工资的 200%计发加班工资，在法定节假日加班按基本工资的 300%计发加班工资。 B、仓库员工（限仓库员工）如晚上加班至 21：00 后，每次可享受 10 元的加班补贴； 总部部门负责人晚上工作至 9：00 后或在公休、节假日上班的，可报销往返的士费。 ③ 全勤奖： 级别 管理类总监 及以上级别 管理类经理级 非管理类高级 管理类主管级 非管理类中级 非管理类初级 标准 （无全勤奖） 100 元 50 元 30 元 注：一次迟到（早退）达 10 分钟或当月累计达 30 分钟或三次者，或有请事假、病假、旷工 行为者，取消其当月全勤奖。 三、福利标准 1、福利补贴标准 管理类总 管理类经 非管理类高级 管理类主管级 非管理 监级 理级 管理类副经理级 非管理类中级 类初级 A 类城市 2000/300 1000/300 800/300 600/300 300/300 B 类城市 / 0/200 0/200 300/200 200/200 A 类城市 100 100 100 100 100 B 类城市 50 50 50 50 50 离家少于 800 公里 1400 1400 1200 800 400 离家 800-1500 公里 1600 1600 1400 1200 600 离家超过 1500 公里 2200 2200 2000 2000 800 补贴类别 享受条件 住房/伙食补 贴 (每月) 交通补贴 (每月) 年假路费补贴 (每年) 说明： 1、A 类城市：深圳、北京、上海、广州； B 类城市：除 A 类城市以外的所有城市； 2、公司提供住宿或分支机构当地招聘的员工，不能享受住房补贴； 3、在公司服务满一年且非在本地城市工作的在职员工，每年按上述标准享有探亲年假路费补 贴，其中属本省非当地城市工作的员工减半发放；年假路费补贴随春节后第一个月工资一齐 发放，此前离职者无路费补贴；未满一年和在当地城市工作的员工无此补贴，但可另外享有 100 元的特别补贴。 2、社会保险标准 ① 养老险： 管理类经理级以上级别（含经理级）员工、非管理类高级员工按当地政府部门规定最低 标准的 1.5 倍购买，其他员工按最低标准购买。 ② 医疗、工伤、失业险： 按当地政府部门规定标准购买。 3、其他福利标准 ① 探亲年假(全薪)： 在公司服务满一年的员工按任职期限每年享有 5-13 天的有薪年假，标准如下： 服务年限 Y 1≤Y2 年 2≤Y3 年 3≤Y4 年 4≤Y5 年 5 年以上 管理类经理级以上 (含)及非管理类高级 5天 7天 9天 11 天 13 天 其他员工 5天 6天 7天 8天 10 天 1、分支机构在当地城市工作的员工服务满一年后每年统一享有 5 天年假； 2、年假只能在第二个年度内休，不能提前，逾期作废。 3、员工请事假一次性超过 5 天或一年内累计超过 10 天（法定事假如妇检、考试等不受此 限），一年内累计请病假超过 15 天或事假、病假共累计超过 25 天，则取消其当年有薪探亲 年假。 ② 婚假(全薪)： 已转正的员工结婚，可享受有薪婚假 7 天。 ③ 产假(只计发基本工资)： 已转正的己婚女员工可享受有薪产假 90 天。 ④ 丧假(全薪)： 员工的直系亲属即父母、配偶、子女去世，公司给予 5 天有薪假期。 ⑤ 病假(只计发基本工资)： 已转正的员工因病每年累计最多可请 15 天有薪病假，超过部分为无薪。 ⑥ 无薪假： A、事假期间停发所有工资及福利补贴。 B、春节放假期间，法定假日为有薪（全薪），非法定假日为无薪，须从员工的探亲年假 中扣除相应天数，无探亲年假抵扣则须扣除相应天数工资。 ⑦ 喜庆贺金： A、公司所有员工结婚，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 B、公司所有员工第一胎生育，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 ⑧ 慰问金： 公司所有员工直系亲属（父母、配偶、子女）去世，公司将致奠仪人民币 500 元，以示 慰问。 ⑨ 户籍调动： 凡符合深圳市调干、调工条件的员工，管理类经理级以上员工（含经理级）和非管理类 高级员工只要在公司服务满一年、管理类主管级员工和非管理类中级员工满两年、非管理类 初级员工满三年,如有需要，公司可协助办理其户口调入深圳，管理类经理级以上员工（含 经理级）和非管理类高级员工所有费用由公司承担，其他人员一切费用自理；应届毕业生 第一个合同期内费用由公司承担，其后一切费用自理。 ⑩ 其他： 公司每年将根据当年的实际情况安排员工集体文娱活动，发放节日礼物或补贴费等其 他福利。 四、工资计算公式 日基本工资=基本工资/应出勤天数 小时基本工资=日基本工资/8 日工资=（基本工资+岗位津贴+特殊津贴+住房补贴+伙食补贴+交通补贴）/应出勤天数 小时日工资=日工资/8 周六、日加班小时工资=小时基本工资*2 周六、日加班日工资=日基本工资*2 法定节假日加班小时工资=小时基本工资*3 法定节假日加班日工资=日基本工资*3 （若日加班工资不足 10 元的则按 10 元计） 月应发工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+加班费+住房补贴+伙食补贴+交通补贴+全勤 奖 月实发工资=月应发工资-缺勤工资（迟到、事假、病假、产假、旷工、全勤奖等）-员工应缴 交保险费-个人所得税-其他扣款 附件一：《基本工资体系规划表》 附件二：《岗位基本工资等级标准表》
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6857公司薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 二零 xx 年十月 目 录 第一章 总则..............................................................................................................2 第二章 薪酬总额......................................................................................................4 第三章 薪酬体系......................................................................................................5 第四章 薪酬元素......................................................................................................6 第五章 福利津贴......................................................................................................9 第六章 固定工资制................................................................................................11 第七章 岗位绩效工资制........................................................................................13 第八章 计件工资制................................................................................................15 第九章 协议工资制（一）....................................................................................17 第十章 协议工资制（二）....................................................................................18 第十一章 薪酬定级与薪酬调整............................................................................19 第十二章 其他........................................................................................................21 第十三章 附则........................................................................................................22 附件 1：津贴补贴一览表..............................................................................23 附件 2：岗位等级表......................................................................................24 附件 3：岗位职系表......................................................................................25 附件 4：岗位系数分布表..............................................................................27 附件 5：固定比例、浮动比例参照表..........................................................28 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于与北京 xxx 科技发展有限公司（以下简称“公司”）签定正式 用工协议和劳动合同的员工。 第二条 目的 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 第三条 原则 薪酬作为价值分配形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： （一） 公平性原则：薪酬以体现外部公平、内部公平和个人公平为导向 建立合理的价值评价机制，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （二） 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对与市场水平差距较大的 岗位，薪酬水平将做适时调整，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 （三） 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过浮动工资 和奖金等激励性工资单元激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬晋升通道， 使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （四） 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一 致。薪酬总额的增长应低于经济效益的增长，平均薪酬的增长应低于劳动生产 率的增长。 第四条 分配依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、技能水平、个人能力素质和业绩贡献，并 参考本地社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与 物价水平等。 第五条 特征 （一） 可计量性：将与员工薪酬相关的影响因素量化为工资数额，薪 酬与绩效考核挂钩。 （二） 可预见性：除单项奖、公司特别奖外，员工根据其所在岗位、技 能水平、工作努力程度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 第二章 薪酬总额 第六条 薪酬总额 指企业在一年内支付给全体员工的劳动报酬总额。 大豪科技通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能 超过营业收入的一定百分比。 第七条 薪酬预算 人力资源管理部门每年度末应根据公司本年度的主营业务收入、利润、薪酬总 额、下年度经营计划、下年度各职级的预计人数等因素，做出下一年度的薪酬预算 薪酬预算经公司薪酬考核管理委员会审核，公司批准后执行。 第八条 薪酬总额的核定 每个考核期结束后，公司人力资源管理部门根据公司财务部、公司企划部、各 部门提供的数据核定考核期内的各项薪酬总额，核定结果报公司批准后执行。 第九条 公司薪酬总额的增长速度应低于经济效益的增长，平均薪酬的增 长应低于劳动生产率的增长。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源管理部门应于每月初将 上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 薪酬体系 第十条 薪酬体系 根据不同岗位和不同业务的特点，公司的薪酬体系分为以下几种不同的薪酬体 系： （一） 固定工资制； （二） 岗位绩效工资制； （三） 计件工资制； （四） 协议工资制。 第四章 薪酬元素 公司员工薪酬包括下列元素，并根据不同对象有不同的薪酬组合。 第十一条 基本工资： 基本工资主要包括三部分，学历工资、职称工资、年功工资等。 （一） 学历工资：是公司为吸引高学历人才、鼓励员工学习提高，而对大 学专科以上学历的员工设立的工资单元。 学历工资按下列标准核定： 学历 专科 本科 硕士 博士 学历工资(元) 50 100 200 500 （二） 年功工资：是为体现员工工作经验对公司产生不同价值而设置的工 资单元，属于薪酬中的固定部分。 年功工资=本公司工龄×本公司工龄年功工资标准 司龄 1－5 年 6－10 年 11－15 年 15 年以上 司龄工资（元/ 年） 20 30 40 50 初级 中级 高级 教授级 50 100 200 500 （三） 职称 职称工资 （元） 职称工资： 第十二条 北京市最低工资标准： 针对实行计件工资的工人，每月的收入不能低于北京市/重庆市最低工资标准 岗位薪酬：是为了体现岗位价值设定的工资单元，主要取决于岗位性质和工 作内容，其中岗位固定工资是岗位薪酬中的固定部分，绩效工资是岗位薪酬中的 浮动部分。 （一） 岗位薪酬的计算方法： 岗位薪酬 = 岗位薪酬基数×岗位系数 1. 岗位薪酬基数：根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水 平，确定不同职系、不同类型人员的岗位薪酬基数。公司可以通过对岗位薪酬基数的 调整实现薪酬水平的整体调整； 2. 岗位系数：在岗位评价的基础上确定，参见“附件 4：岗位系数分布表”。 （二） 岗位薪酬细分为： 岗位固定工资、绩效工资两部分，两部分的比例根据岗位性质的不同和岗位所 处的层级不同来确定。 原则上职能人员固定工资比例高于浮动工资比例，市场营销等业务人员浮动工 资比例要高于固定工资比例；这主要是从更大程度的发挥激励作用的角度出发。 第十三条 年终奖金：是依据公司年度经营情况及员工的年度工作绩效考核 结果确定的工资单元。年终奖金基数即本岗位的岗位薪酬。 第十四条 公司特别奖：对公司有巨大贡献的个别员工给予的一次性的特别 奖励。 （一） 包括以下项目： 1. 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经执委会评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 2. 优秀建议奖 对大豪公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳，或十分关心公司发 展经常提出建议的员工，经执委会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励 金额在 500～5000 元。 3. 伯乐奖 为大豪公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡 献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为大豪公司优秀人才的上级，由部门 申报经执委会评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 4. 其他 除上面几种形式之外，其他方面为大豪公司经营活动做出特殊贡献、付出超 额劳动，均给予奖励。例如：工作模范、优秀员工、超额完成任务奖等，奖励金额 在 300～2000 元。 （二） 公司特别奖的确定 1. 公司特别奖奖金总额：公司特别奖的金额视公司效益情况、支付能力，及个 人和团队贡献确定； 2. 年度内个人获得公司特别奖的获奖人数，原则上不超过公司总人数的 10%人； 年度内团队获得公司特别奖的部门或项目组，原则上不超过 2 个。 3. 评比标准：个人、团队做出了特殊的贡献，如为公司发展提出了重要建议、其 行为挽救了重大损失、其行为使得公司某一业务单元效益大幅增长等。由公司执委会 讨论评比出最优结果，一次性核定奖励额度，在下年初支付。 第十五条 其他： 1. 福利：是员工在公司所能享受到的福利待遇。包括保险、住房公积金、带薪 休假等。 2. 津贴补贴：是根据国家、地方、行业等有关规定，对从事特殊工作的人员 或在特殊环境下工作的人员等给予的额外补助。包括住房补贴、交通补贴、岗位 补贴等。 第十六条 以下规定的项目从工资中直接扣除 1. 缺勤扣除额； 2. 违反劳动纪律的扣除额； 3. 个人工资所得税； 4. 其它应扣除项目。 第五章 福利津贴 第十七条 福利适用范围： 适用于与公司签订劳动合同的正式员工。临时工、非正式员工等人员的有关待 遇及福利按其他相关制度执行 第十八条 福利项： 公司给员工提供的福利主要包括项目有：社会医疗保险、补充医疗保险、住房 公积金、健康体检、劳保用品、防暑降温费、独生子女费、集体旅游、员工宿舍、免费 工作餐等。 （一） 社会医疗保险： 1. 公司为正式员工办理养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险四项社 会保险。外埠办事处工作人员（当地人员）在当地办理上述保险，公司每年予以 报销一次。 2、新进人员在公司工作满1个月后，公司开始为其办理社会保险缴纳手续。应 届毕业生，自其到公司报到之日起开始办理。 3、社会保险缴费基数的确定：由公司参考员工个人工资基数，每年4月份核 定一次。 4、缴费比例按国家规定执行，其中员工所缴部分由公司承担； 5、缴纳方式：北京的员工每月定期缴纳。 （二） 补充医疗保险： 除基本医疗保险外，公司为正式员工建立了商业补充医疗保险，用于支付基 本医疗保险保障外一部分医疗费用。具体看公司经营状况来确定缴纳额度。 （三） 住房公积金 1. 公司为正式员工及档案调入公司的人员建立住房公积金制度，外地户口 人员暂不建立住房公积金。 2. 缴费比例：公司和员工均为8%，员工所缴部分由公司承担。 3. 缴纳方式：每月定期交纳。 （四） 带薪休假： 详细情况参见《考勤及休假管理制度》。 （五） 健康体检： 公司每年组织各部门员工参加不同要求的健康体检，新进人员已经体检并由 公司报销体检费的不参加。 具体时间视公司的生产经营情况定。 （六） 劳保用品： 公司未来保证员工的安全，向各部门、各岗位员工提供相应标准的劳保制服、 劳保用品及其他劳动保护措施。 公司日常劳保用品每半年发放一次，标准为240元/人。 （七） 防暑降温费： 公司每年夏季发放防暑降温费或防暑降温用品，标准为200元； 发放时间为每年5月～10月间。 （八） 独生子女费： 公司根据《北京市人口与计划生育条例》规定，对在公司工作满1年，且为北 京市户口的员工，在其子女未满14岁前，每月享有5元的独生子女费，独生子女 费公司每年年底集中发放，享受独生子女费的员工，需提交书面申请，并提供 《独生子女父母光荣证》到人力资源部备案。 第十九条 津贴补贴： 公司为员工提供的津贴补贴项目有：住房补贴、交通补贴、专案津贴等三项， 津贴补贴不是每位员工共同享有，而是根据具体情况而定： (一)住房补贴：适用于全部员工，按岗位系数分类，详见附件，每月随工资 一起发放。 (二)驻外津贴： 1. 适用范围：各地办事处、驻外人员； 2. 标准：30 元/天； 3. 发放：每月随工资一起发放。 (三)交通补贴：适用于不享有公司提供的交通福利的员工，按岗位系数分类， 详见附件，每月随工资一起发放。 (四)专案津贴： 是针对特殊人员及岗位设计的津贴单元，如项目经理津贴、生产部班组 长津贴等。 说明：通讯费用不列入工资总额，实行实报实销和标准控制相结合的制度， 详见公司相关制度。 第六章 固定工资制 第二十条 适用范围 适用于公司的高层管理人员：总经理、副总经理、首席设计师、总经理助理、副 总工。 其特征是以年度为周期对经营、管理业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第二十一条 薪酬结构 薪酬结构 = 基本工资 + 岗位工资 + 其他 第二十二条 岗位工资的确定 （一） 岗位工资的确定原则 在综合考虑市场薪酬水平、岗位评价结果、任务目标、个人能力等因素的基础 上，确定个人岗位工资。 （二） 个人岗位工资的确定 1. 根据岗位评价的结果，确定高层管理人员的岗位系数。参见“附件 4 ：岗 位系数分布表”。 2. 根据市场薪酬水平、任务目标等确定岗位工资基数； 3. 岗位总额＝岗位工资基数×岗位系数； 4. 董事会或其授权的薪酬考核委员会对高管人员的岗位工资进行审批； 5. 根据任务目标、个人能力等实际情况，董事会或其授权的薪酬考核委员会 可以对高层管理人员的岗位工资总额进行适当调整。 第二十三条 固定工资制人员工资的核算发放 基本工资、其他按照公司有关规定的工资项目，按月由人力资源部核算发放， 岗位工资由董事会或其授权的薪酬考核委员会按年度审核批准后，每月固定发放。 第二十四条 固定工资制人员薪酬调整 公司高层管理人员采用固定工资制，通过绩效合同的方式采取年度考核。每 年年度考核结束后，经理办公会根据对固定工资制人员的考核结果提出对固定工 资制人员的岗位工资总额进行调整的建议，董事会或其授权的薪酬考核委员会批 准： （一） 年度考核结果为 A，岗位系数上调一级； （二） 年度考核结果为 B，岗位系数保持不变； （三） 连续两年年度考核结果为 C，岗位系数下调一级； （四） 连续两年年度考核结果为 D，视情况可降职降级。 年度考核结果的确定参见《北京 xxx 科技发展有限公司绩效考核管理制度》。 第七章 岗位绩效工资制 第二十五条 适用范围 管理职系中公司所有中层管理人员和一般员工； 技术职系所有员工（现阶段除公司高层领导之外的所有员工）； 操作职系中除直接生产线上的生产工人之外的所有员工。 第二十六条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资+岗位固定工资+绩效工资+年终奖金+其他 岗位固定工资、绩效工资总称岗位薪酬。 第二十七条 岗位薪酬的确定 （一） 原则 在综合考虑市场薪酬水平、岗位评价结果、任务目标、个人能力等因素的基础 上，确定个人绩效工资水平。 （二） 岗位薪酬工资的确定 1. 根据岗位评价的结果，确定岗位绩效工资制人员的岗位系数，参见“附件 xx：岗位系数表”。 2. 岗位薪酬＝岗位薪酬基数×岗位系数 第二十八条 岗位薪酬的构成 岗位薪酬＝岗位固定工资＋绩效工资基数 其中， 岗位固定工资＝岗位薪酬工资×固定比例，按月固定发放 绩效工资基数＝岗位薪酬工资×绩效工资比例 绩效工资属于浮动部分，固定与浮动部分比例参见“附件五：固定比例、浮动 比例参照表”。 第二十九条 绩效工资的核算发放 中层管理人员月度绩效工资 = 绩效工资基数×最终考核系数 一般员工月度绩效工资=绩效工资基数 × 个人月度最终考核系数 第三十条 操作职系需要和公司总任务量挂钩的人员绩效工资的核算发放 （现阶段包括：检验员、包装搬运、库房管理员） 实行月度考核，他们每月的绩效工资与本部门的绩效考核结果、个人绩效考核结 果以及工作量挂钩。属于岗位绩效工资制和计件工资制的有机结合，个人月度最 终考核系数的计算参见《北京 xxx 科技发展有限公司绩效考核管理制度》。 月度绩效工资 = 绩效工资基数 × 个人月度最终考核系数×产量调整系数 其中产量调整系数＝当月实际完成的产量／公司的产能。 第三十一条 年终奖金 年终奖金跟公司整体的经营业绩和员工个人年度业绩考核评价结果直接挂钩。 年终奖金 = 年终奖金基数×个人年度最终考核系数×调整系数 其中：年终奖金基数 =本岗位的岗位薪酬 调整系数是根据公司整体的年度目标完成情况确定。 第三十二条 岗位绩效工资制人员的薪酬调整 根据岗位绩效工资制人员的月度考核和年度考核结果及其他表现，达到晋级 或降级标准的，进行相应的薪酬调整，具体内容参见《北京 xxx 科技发展有限公 司绩效考核管理制度》。 第八章 计件工资制 第三十三条 适用范围 适用于生产部工人、班组长等人员。 第三十四条 薪酬结构 生产工人薪酬结构 = 基本工资 + 北京市最低工资标准 + 绩效工资 + 其他 班组长薪酬结构 = 基本工资 + 北京市最低工资标准 + 绩效工资 + 组长岗位补贴 +其他 绩效工资是根据工作量来确定，基本工资和津贴补贴等由人力资源部核算，北 京市最低工资标准执行国家有关规定。 第三十五条 生产部工资总额的确定 生产部工资总额是根据生产部总的生产量来确定： 生产部工资总额 = 总生产量 ×单位工件的工资含量 单位工件的工资含量：绣花机每台提取 35 元，加固机每台提取 20 元，客户 返修机器每台提取 10 元。 生产部工人和辅助管理人员的工资总额应不大于生产部的工资总额，生产部 有权进行一定比例的账面提留，以丰补欠，但必须在人力资源部备案。 第三十六条 生产工人、班组长月度绩效工资是按照完成的工件数量与单位工 件的工资含量计算得到的收入。可结合工作或产品质量（一次合格率、废品率等）、 成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。 计算方法为： 月度绩效工资 ＝ 完成的工件量×单位工件的工资含量 如果出现质量问题，严重违反规定和操作要求的行为要在月度绩效工资进行相 应的扣减。具体情况见公司有关规定。 其中除此之外，各工序组长每月有 150 元的岗位补贴，是对本工序管理工作的补 偿和激励。 第三十七条 生产部内部员工工资的发放 每月考核结束后，由生产部负责内部的核算分配工作，并将分配方案报人力资 源部审核备案。 （生产部有权制定生产部内部的薪酬分配细则，但是必须报人力资源部审核、 公司批准） 第三十八条 工时定额标准的编制 工时定额标准由企划部负责牵头组织编制，相关部门参加。 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订， 保证先进合理性。 第三十九条 单位工件的工资含量的确定 单位工件的工资含量由人力资源部根据近期公司效益状况、下一年或下半年的 生产计划、生产部工资总额情况，于每年年底或每半年确定下年或下半年的执行标 准。 第九章 协议工资制（一） 第四十条 适用范围 以外部招聘的特殊人才为主，外部招聘人员所从事岗位必须是公司现有人力资 源不能满足的岗位。范围包括名优院校优秀毕业生、公司人力资源规划中急需或者必 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十一条 设立协议工资的目的 设立协议工资这种工资特区薪酬，向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关 键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第四十二条 设立原则 （一） 谈判原则：以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障工资特区的员工顺利工作，对工资特区的人员及 其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：工资特区的人员数目实行动态管理，依据公司经济效益 水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十三条 工资的发放形式 采用协议工资制的人员工资根据双方谈判确定发放形式。如为年薪制，应以签订 的劳动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，应根据双方谈判确定的 工资构成因素并参照前述各类工资制的规定发放。 第四十四条 协议工资制人才的退出 （一） 针对采用协议工资制的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二） 有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核评分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十五条 实行协议工资制的工资总额由公司经理办公会确定。 第十章 协议工资制（二） 第四十六条 适用范围 以完全市场化的人才为主，所从事岗位为简单劳动，不需要特殊的专门技能技 巧，只需要经过简单的培训即可上岗的工作，如生产车间工人等。人员来源主要为劳 务公司。 第四十七条 设立此协议工资的目的 设立此协议工资目的是为了降低公司的人力资源成本，降低公司的经营风险， 提高公司的核心竞争力。 第四十八条 设立原则 （一） 谈判原则：以市场价格为基础，与劳务公司谈判确定，不直接与个 人谈判； （二） 保密原则：为保障这部分员工顺利工作，对工资严格保密，员工之 间禁止相互打探； （三） 限额原则：为保证公司的稳定性，要根据公司的实际情况，逐步采 用劳务公司输出员工的形式，采取限额措施，不易一步全部采用协议工资制。 第四十九条 工资的发放形式 采用协议工资制的人员工资根据谈判确定发放形式。如为年薪制，应以签订的劳 动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，应根据双方谈判确定的工资 构成因素并参照前述各类工资制的规定发放。 第五十条 协议此工资制人才的退出 （一） 针对采用协议工资制的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二） 有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核评分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，成本并不比公司正式员工低。 第五十一条 实行此协议工资制的工资总额由公司经理办公会确定。 第十一章 薪酬定级与薪酬调整 第五十二条 薪酬定级的原则 综合考虑员工的任职资格、工作经验、技能水平、业绩情况、历史薪酬水平，确定 员工初始薪酬等级。 第五十三条 薪酬等级的确定原则 （一） 倒数第 1 级：主要针对没有相关工作经验的员工，这些员工具有 最低任职资格所需的教育与技能水平，但需要经过一段时间的培训和工作锻炼， 才能完全胜任。 （二） 倒数第 2 级：这是对胜任或基本胜任岗位职责的现任员工的付薪 水平，或者对来自类似背景，具有直接适用经验的新员工的付薪水平。 （三） 倒数第 3 级：这是对胜任岗位职责并具有优秀业绩水平的现任员 工的付薪水平。但需得到公司主管领导批准。 （四） 对承担额外工作责任和工作任务的人员，可在原级别的基础上， 上调一至二级，但需要经过公司主管领导的批准。 （五） 新录用的有经验同行业员工，参考公司同岗位人员的薪酬标准 并考虑其在原单位的薪酬标准或谈判价格确定薪酬等级，不受以上级别的限制。 第五十四条 薪酬调整 薪酬调整包括整体调整和个别调整，个别调整分为自然调整和岗位变动调整。 第五十五条 整体调整 薪酬的整体调整是指各薪酬单元全体员工的薪酬总额向上或向下调整。 薪酬的整体调整形式分为学历工资、年功工资、其他工资和岗位薪酬的调整。 （一） 学历工资、年功工资、其他工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平、人才市场供给状况以及企业的实际情况 而作出相应的调整。 （二） 岗位薪酬的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位薪酬水平进行调整，调整方法是重新 确定岗位薪酬基数，调整周期与调整幅度根据公司效益与本发展情况决定。 第五十六条 个别调整 （一） 自然调整 薪酬的自然调整是指员工因个人努力程度不同在本职系的岗位薪酬晋级通道内 岗位薪酬向上或向下调整。 （二） 岗位变动调整 1. 员工职务晋升或平调，岗位薪酬依据“就近就高”原则调整，即若原岗位 薪酬已高于新职务所在职系职档对应的最低职级的岗位薪酬，则按照原岗位薪 酬水平在新职档中确定薪酬等级；若低于，则按新职务所在的职档对应的最低 职级调整薪酬等级； 2. 员工降职，岗位薪酬依据“就近就低”原则调整，即若原岗位薪酬已高于 新职务所在职系职档对应的最高职级的岗位薪酬，则按新职务所在的职档对应 的最高职级调整薪酬等级；若低于，则按照原岗位薪酬水平在新职档中确定薪 酬等级； 3. 职系间的岗位变动，按新的任职资格确定其在新职系中的职级和薪酬水平， 今后在新职系中晋升。 第十二章 其他 第五十七条 应届毕业生见习期工资标准 （一）应届毕业生在见习期内，按下表享受见习期工资，无岗位工资和津贴补 贴。 （二）见习期间工资表：（单位：元） 学历 中专及以下 大专 大学本科 硕士 博士 技术类见习期工资 1500 2000 2500 4500 6000 非技术类见习期工资 1500 2000 2500 3500 5000 中专包括技校、职高毕业生（非操作类）。 大学本科及以下人员的见习期为一年。硕士毕业生的见习期为六个月。博士毕业 生的见习期为三个月。 （三）见习期满后按照所聘岗位享受本岗位薪酬系列。套入原则为：本科以下人 员为本岗位最低档，硕士毕业生为倒数第三档，博士毕业生为倒数第五档。 第五十八条 新招员工试用期工资标准 （一）新招员工不包括应届毕业生。新招员工在试用期内，按所在岗位的岗位工 资 80%计发。试用期间，不享受津贴。 （二）试用期满后按照所在岗位享受本岗位薪酬系列。 第五十九条 下列人员参照公司相关规定的工资标准及发放办法执行： 1. 工伤及病、事假休息三个月以上的人员； 2. 非生产出勤的产假、节育假人员； 3. 自行联系脱产学习的人员； 4. 待岗培训人员； 5. 其他不在岗人员。 第六十条 工资计算期间从当月第一天起至当月最后一天止，并于下月 10 日 之前发放工资。 第十三章 附则 第六十一条 本制度的拟订和修改由公司人力资源部负责，经经理办公会 审核，董事会或其授权的薪酬委员会批准后执行。 第六十二条 本制度由公司人力资源部负责解释。 第六十三条 本制度自公布之日起实施。 附件 1：津贴补贴一览表 岗位系数 15 以上 10～15 7～10 住房补贴 1000 800 600 5～7 500 4～5 400 3～4 300 2～3 200 1～2 100 班组长补贴和项目经理补贴另行规定。 交通补贴 150 元／月 150 元／月 150 元／月 驻外补贴 30 元／天 30 元／天 30 元／天 150 元／月 150 元／月 150 元／月 150 元／月 150 元／月 30 元／天 30 元／天 30 元／天 30 元／天 30 元／天 附 件 2： 岗 位 等 级 表 （ 见 附 表 ） 附 件 3： 岗 位 职 系 表 （ 见 附 表 ） 附件 4：岗位系数分布表 （见附表） 附件 5：固定比例、浮动比例参照表 人员类别 固定比例 浮动比例 合计 高层管理人员 100% 0 100% 中层管理人员 50% 50% 100% 管理职系一般人员 60% 40% 100% 技术职系 45% 55% 100% 60% 40% 100% 30% 70% 100% 操作职系中维修工、实 验员、司机、货运司机、 录入员 操作职系检验人员、包 装搬运人员、物料员
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1260xx公司薪酬福利管理制度草案
北京 xxx 科技发展有限公司 薪酬福利管理制度 二零一一年十月 目 录 第一章 总则..............................................................................................................2 第二章 薪酬总额......................................................................................................4 第三章 薪酬体系......................................................................................................5 第四章 薪酬元素......................................................................................................6 第五章 福利津贴......................................................................................................9 第六章 固定工资制................................................................................................11 第七章 岗位绩效工资制........................................................................................13 第八章 计件工资制................................................................................................15 第九章 协议工资制（一）....................................................................................17 第十章 协议工资制（二）....................................................................................18 第十一章 薪酬定级与薪酬调整............................................................................19 第十二章 其他........................................................................................................21 第十三章 附则........................................................................................................22 附件 1：津贴补贴一览表..............................................................................23 附件 2：岗位等级表......................................................................................24 附件 3：岗位职系表......................................................................................25 附件 4：岗位系数分布表..............................................................................27 附件 5：固定比例、浮动比例参照表..........................................................28 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于与北京 xxx 科技发展有限公司（以下简称“公司”）签定正式 用工协议和劳动合同的员工。 第二条 目的 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 第三条 原则 薪酬作为价值分配形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： （一） 公平性原则：薪酬以体现外部公平、内部公平和个人公平为导向 建立合理的价值评价机制，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （二） 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对与市场水平差距较大的 岗位，薪酬水平将做适时调整，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 （三） 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过浮动工资 和奖金等激励性工资单元激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬晋升通道， 使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （四） 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一 致。薪酬总额的增长应低于经济效益的增长，平均薪酬的增长应低于劳动生产 率的增长。 第四条 分配依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、技能水平、个人能力素质和业绩贡献，并 参考本地社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与 物价水平等。 第五条 特征 （一） 可计量性：将与员工薪酬相关的影响因素量化为工资数额，薪 酬与绩效考核挂钩。 （二） 可预见性：除单项奖、公司特别奖外，员工根据其所在岗位、技 能水平、工作努力程度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 第二章 薪酬总额 第六条 薪酬总额 指企业在一年内支付给全体员工的劳动报酬总额。 大豪科技通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能 超过营业收入的一定百分比。 第七条 薪酬预算 人力资源管理部门每年度末应根据公司本年度的主营业务收入、利润、薪酬总 额、下年度经营计划、下年度各职级的预计人数等因素，做出下一年度的薪酬预算 薪酬预算经公司薪酬考核管理委员会审核，公司批准后执行。 第八条 薪酬总额的核定 每个考核期结束后，公司人力资源管理部门根据公司财务部、公司企划部、各 部门提供的数据核定考核期内的各项薪酬总额，核定结果报公司批准后执行。 第九条 公司薪酬总额的增长速度应低于经济效益的增长，平均薪酬的增 长应低于劳动生产率的增长。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源管理部门应于每月初将 上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 薪酬体系 第十条 薪酬体系 根据不同岗位和不同业务的特点，公司的薪酬体系分为以下几种不同的薪酬体 系： （一） 固定工资制； （二） 岗位绩效工资制； （三） 计件工资制； （四） 协议工资制。 第四章 薪酬元素 公司员工薪酬包括下列元素，并根据不同对象有不同的薪酬组合。 第十一条 基本工资： 基本工资主要包括三部分，学历工资、职称工资、年功工资等。 （一） 学历工资：是公司为吸引高学历人才、鼓励员工学习提高，而对大 学专科以上学历的员工设立的工资单元。 学历工资按下列标准核定： 学历 专科 本科 硕士 博士 学历工资(元) 50 100 200 500 （二） 年功工资：是为体现员工工作经验对公司产生不同价值而设置的工 资单元，属于薪酬中的固定部分。 年功工资=本公司工龄×本公司工龄年功工资标准 司龄 1－5 年 6－10 年 11－15 年 15 年以上 司龄工资（元/ 年） 20 30 40 50 初级 中级 高级 教授级 50 100 200 500 （三） 职称 职称工资 （元） 职称工资： 第十二条 北京市最低工资标准： 针对实行计件工资的工人，每月的收入不能低于北京市/重庆市最低工资标准 岗位薪酬：是为了体现岗位价值设定的工资单元，主要取决于岗位性质和工 作内容，其中岗位固定工资是岗位薪酬中的固定部分，绩效工资是岗位薪酬中的 浮动部分。 （一） 岗位薪酬的计算方法： 岗位薪酬 = 岗位薪酬基数×岗位系数 1. 岗位薪酬基数：根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水 平，确定不同职系、不同类型人员的岗位薪酬基数。公司可以通过对岗位薪酬基数的 调整实现薪酬水平的整体调整； 2. 岗位系数：在岗位评价的基础上确定，参见“附件 4：岗位系数分布表”。 （二） 岗位薪酬细分为： 岗位固定工资、绩效工资两部分，两部分的比例根据岗位性质的不同和岗位所 处的层级不同来确定。 原则上职能人员固定工资比例高于浮动工资比例，市场营销等业务人员浮动工 资比例要高于固定工资比例；这主要是从更大程度的发挥激励作用的角度出发。 第十三条 年终奖金：是依据公司年度经营情况及员工的年度工作绩效考核 结果确定的工资单元。年终奖金基数即本岗位的岗位薪酬。 第十四条 公司特别奖：对公司有巨大贡献的个别员工给予的一次性的特别 奖励。 （一） 包括以下项目： 1. 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经执委会评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 2. 优秀建议奖 对大豪公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳，或十分关心公司发 展经常提出建议的员工，经执委会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励 金额在 500～5000 元。 3. 伯乐奖 为大豪公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡 献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为大豪公司优秀人才的上级，由部门 申报经执委会评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 4. 其他 除上面几种形式之外，其他方面为大豪公司经营活动做出特殊贡献、付出超 额劳动，均给予奖励。例如：工作模范、优秀员工、超额完成任务奖等，奖励金额 在 300～2000 元。 （二） 公司特别奖的确定 1. 公司特别奖奖金总额：公司特别奖的金额视公司效益情况、支付能力，及个 人和团队贡献确定； 2. 年度内个人获得公司特别奖的获奖人数，原则上不超过公司总人数的 10%人； 年度内团队获得公司特别奖的部门或项目组，原则上不超过 2 个。 3. 评比标准：个人、团队做出了特殊的贡献，如为公司发展提出了重要建议、其 行为挽救了重大损失、其行为使得公司某一业务单元效益大幅增长等。由公司执委会 讨论评比出最优结果，一次性核定奖励额度，在下年初支付。 第十五条 其他： 1. 福利：是员工在公司所能享受到的福利待遇。包括保险、住房公积金、带薪 休假等。 2. 津贴补贴：是根据国家、地方、行业等有关规定，对从事特殊工作的人员 或在特殊环境下工作的人员等给予的额外补助。包括住房补贴、交通补贴、岗位 补贴等。 第十六条 以下规定的项目从工资中直接扣除 1. 缺勤扣除额； 2. 违反劳动纪律的扣除额； 3. 个人工资所得税； 4. 其它应扣除项目。 第五章 福利津贴 第十七条 福利适用范围： 适用于与公司签订劳动合同的正式员工。临时工、非正式员工等人员的有关待 遇及福利按其他相关制度执行 第十八条 福利项： 公司给员工提供的福利主要包括项目有：社会医疗保险、补充医疗保险、住房 公积金、健康体检、劳保用品、防暑降温费、独生子女费、集体旅游、员工宿舍、免费 工作餐等。 （一） 社会医疗保险： 1. 公司为正式员工办理养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险四项社 会保险。外埠办事处工作人员（当地人员）在当地办理上述保险，公司每年予以 报销一次。 2、新进人员在公司工作满1个月后，公司开始为其办理社会保险缴纳手续。应 届毕业生，自其到公司报到之日起开始办理。 3、社会保险缴费基数的确定：由公司参考员工个人工资基数，每年4月份核 定一次。 4、缴费比例按国家规定执行，其中员工所缴部分由公司承担； 5、缴纳方式：北京的员工每月定期缴纳。 （二） 补充医疗保险： 除基本医疗保险外，公司为正式员工建立了商业补充医疗保险，用于支付基 本医疗保险保障外一部分医疗费用。具体看公司经营状况来确定缴纳额度。 （三） 住房公积金 1. 公司为正式员工及档案调入公司的人员建立住房公积金制度，外地户口 人员暂不建立住房公积金。 2. 缴费比例：公司和员工均为8%，员工所缴部分由公司承担。 3. 缴纳方式：每月定期交纳。 （四） 带薪休假： 详细情况参见《考勤及休假管理制度》。 （五） 健康体检： 公司每年组织各部门员工参加不同要求的健康体检，新进人员已经体检并由 公司报销体检费的不参加。 具体时间视公司的生产经营情况定。 （六） 劳保用品： 公司未来保证员工的安全，向各部门、各岗位员工提供相应标准的劳保制服、 劳保用品及其他劳动保护措施。 公司日常劳保用品每半年发放一次，标准为240元/人。 （七） 防暑降温费： 公司每年夏季发放防暑降温费或防暑降温用品，标准为200元； 发放时间为每年5月～10月间。 （八） 独生子女费： 公司根据《北京市人口与计划生育条例》规定，对在公司工作满1年，且为北 京市户口的员工，在其子女未满14岁前，每月享有5元的独生子女费，独生子女 费公司每年年底集中发放，享受独生子女费的员工，需提交书面申请，并提供 《独生子女父母光荣证》到人力资源部备案。 第十九条 津贴补贴： 公司为员工提供的津贴补贴项目有：住房补贴、交通补贴、专案津贴等三项， 津贴补贴不是每位员工共同享有，而是根据具体情况而定： (一)住房补贴：适用于全部员工，按岗位系数分类，详见附件，每月随工资 一起发放。 (二)驻外津贴： 1. 适用范围：各地办事处、驻外人员； 2. 标准：30 元/天； 3. 发放：每月随工资一起发放。 (三)交通补贴：适用于不享有公司提供的交通福利的员工，按岗位系数分类， 详见附件，每月随工资一起发放。 (四)专案津贴： 是针对特殊人员及岗位设计的津贴单元，如项目经理津贴、生产部班组 长津贴等。 说明：通讯费用不列入工资总额，实行实报实销和标准控制相结合的制度， 详见公司相关制度。 第六章 固定工资制 第二十条 适用范围 适用于公司的高层管理人员：总经理、副总经理、首席设计师、总经理助理、副 总工。 其特征是以年度为周期对经营、管理业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第二十一条 薪酬结构 薪酬结构 = 基本工资 + 岗位工资 + 其他 第二十二条 岗位工资的确定 （一） 岗位工资的确定原则 在综合考虑市场薪酬水平、岗位评价结果、任务目标、个人能力等因素的基础 上，确定个人岗位工资。 （二） 个人岗位工资的确定 1. 根据岗位评价的结果，确定高层管理人员的岗位系数。参见“附件 4 ：岗 位系数分布表”。 2. 根据市场薪酬水平、任务目标等确定岗位工资基数； 3. 岗位总额＝岗位工资基数×岗位系数； 4. 董事会或其授权的薪酬考核委员会对高管人员的岗位工资进行审批； 5. 根据任务目标、个人能力等实际情况，董事会或其授权的薪酬考核委员会 可以对高层管理人员的岗位工资总额进行适当调整。 第二十三条 固定工资制人员工资的核算发放 基本工资、其他按照公司有关规定的工资项目，按月由人力资源部核算发放， 岗位工资由董事会或其授权的薪酬考核委员会按年度审核批准后，每月固定发放。 第二十四条 固定工资制人员薪酬调整 公司高层管理人员采用固定工资制，通过绩效合同的方式采取年度考核。每 年年度考核结束后，经理办公会根据对固定工资制人员的考核结果提出对固定工 资制人员的岗位工资总额进行调整的建议，董事会或其授权的薪酬考核委员会批 准： （一） 年度考核结果为 A，岗位系数上调一级； （二） 年度考核结果为 B，岗位系数保持不变； （三） 连续两年年度考核结果为 C，岗位系数下调一级； （四） 连续两年年度考核结果为 D，视情况可降职降级。 年度考核结果的确定参见《北京 xxx 科技发展有限公司绩效考核管理制度》。 第七章 岗位绩效工资制 第二十五条 适用范围 管理职系中公司所有中层管理人员和一般员工； 技术职系所有员工（现阶段除公司高层领导之外的所有员工）； 操作职系中除直接生产线上的生产工人之外的所有员工。 第二十六条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资+岗位固定工资+绩效工资+年终奖金+其他 岗位固定工资、绩效工资总称岗位薪酬。 第二十七条 岗位薪酬的确定 （一） 原则 在综合考虑市场薪酬水平、岗位评价结果、任务目标、个人能力等因素的基础 上，确定个人绩效工资水平。 （二） 岗位薪酬工资的确定 1. 根据岗位评价的结果，确定岗位绩效工资制人员的岗位系数，参见“附件 xx：岗位系数表”。 2. 岗位薪酬＝岗位薪酬基数×岗位系数 第二十八条 岗位薪酬的构成 岗位薪酬＝岗位固定工资＋绩效工资基数 其中， 岗位固定工资＝岗位薪酬工资×固定比例，按月固定发放 绩效工资基数＝岗位薪酬工资×绩效工资比例 绩效工资属于浮动部分，固定与浮动部分比例参见“附件五：固定比例、浮动 比例参照表”。 第二十九条 绩效工资的核算发放 中层管理人员月度绩效工资 = 绩效工资基数×最终考核系数 一般员工月度绩效工资=绩效工资基数 × 个人月度最终考核系数 第三十条 操作职系需要和公司总任务量挂钩的人员绩效工资的核算发放 （现阶段包括：检验员、包装搬运、库房管理员） 实行月度考核，他们每月的绩效工资与本部门的绩效考核结果、个人绩效考核结 果以及工作量挂钩。属于岗位绩效工资制和计件工资制的有机结合，个人月度最 终考核系数的计算参见《北京 xxx 科技发展有限公司绩效考核管理制度》。 月度绩效工资 = 绩效工资基数 × 个人月度最终考核系数×产量调整系数 其中产量调整系数＝当月实际完成的产量／公司的产能。 第三十一条 年终奖金 年终奖金跟公司整体的经营业绩和员工个人年度业绩考核评价结果直接挂钩。 年终奖金 = 年终奖金基数×个人年度最终考核系数×调整系数 其中：年终奖金基数 =本岗位的岗位薪酬 调整系数是根据公司整体的年度目标完成情况确定。 第三十二条 岗位绩效工资制人员的薪酬调整 根据岗位绩效工资制人员的月度考核和年度考核结果及其他表现，达到晋级 或降级标准的，进行相应的薪酬调整，具体内容参见《北京 xxx 科技发展有限公 司绩效考核管理制度》。 第八章 计件工资制 第三十三条 适用范围 适用于生产部工人、班组长等人员。 第三十四条 薪酬结构 生产工人薪酬结构 = 基本工资 + 北京市最低工资标准 + 绩效工资 + 其他 班组长薪酬结构 = 基本工资 + 北京市最低工资标准 + 绩效工资 + 组长岗位补贴 +其他 绩效工资是根据工作量来确定，基本工资和津贴补贴等由人力资源部核算，北 京市最低工资标准执行国家有关规定。 第三十五条 生产部工资总额的确定 生产部工资总额是根据生产部总的生产量来确定： 生产部工资总额 = 总生产量 ×单位工件的工资含量 单位工件的工资含量：绣花机每台提取 35 元，加固机每台提取 20 元，客户 返修机器每台提取 10 元。 生产部工人和辅助管理人员的工资总额应不大于生产部的工资总额，生产部 有权进行一定比例的账面提留，以丰补欠，但必须在人力资源部备案。 第三十六条 生产工人、班组长月度绩效工资是按照完成的工件数量与单位工 件的工资含量计算得到的收入。可结合工作或产品质量（一次合格率、废品率等）、 成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。 计算方法为： 月度绩效工资 ＝ 完成的工件量×单位工件的工资含量 如果出现质量问题，严重违反规定和操作要求的行为要在月度绩效工资进行相 应的扣减。具体情况见公司有关规定。 其中除此之外，各工序组长每月有 150 元的岗位补贴，是对本工序管理工作的补 偿和激励。 第三十七条 生产部内部员工工资的发放 每月考核结束后，由生产部负责内部的核算分配工作，并将分配方案报人力资 源部审核备案。 （生产部有权制定生产部内部的薪酬分配细则，但是必须报人力资源部审核、 公司批准） 第三十八条 工时定额标准的编制 工时定额标准由企划部负责牵头组织编制，相关部门参加。 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订， 保证先进合理性。 第三十九条 单位工件的工资含量的确定 单位工件的工资含量由人力资源部根据近期公司效益状况、下一年或下半年的 生产计划、生产部工资总额情况，于每年年底或每半年确定下年或下半年的执行标 准。 第九章 协议工资制（一） 第四十条 适用范围 以外部招聘的特殊人才为主，外部招聘人员所从事岗位必须是公司现有人力资 源不能满足的岗位。范围包括名优院校优秀毕业生、公司人力资源规划中急需或者必 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十一条 设立协议工资的目的 设立协议工资这种工资特区薪酬，向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关 键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第四十二条 设立原则 （一） 谈判原则：以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障工资特区的员工顺利工作，对工资特区的人员及 其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：工资特区的人员数目实行动态管理，依据公司经济效益 水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十三条 工资的发放形式 采用协议工资制的人员工资根据双方谈判确定发放形式。如为年薪制，应以签订 的劳动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，应根据双方谈判确定的 工资构成因素并参照前述各类工资制的规定发放。 第四十四条 协议工资制人才的退出 （一） 针对采用协议工资制的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二） 有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核评分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十五条 实行协议工资制的工资总额由公司经理办公会确定。 第十章 协议工资制（二） 第四十六条 适用范围 以完全市场化的人才为主，所从事岗位为简单劳动，不需要特殊的专门技能技 巧，只需要经过简单的培训即可上岗的工作，如生产车间工人等。人员来源主要为劳 务公司。 第四十七条 设立此协议工资的目的 设立此协议工资目的是为了降低公司的人力资源成本，降低公司的经营风险， 提高公司的核心竞争力。 第四十八条 设立原则 （一） 谈判原则：以市场价格为基础，与劳务公司谈判确定，不直接与个 人谈判； （二） 保密原则：为保障这部分员工顺利工作，对工资严格保密，员工之 间禁止相互打探； （三） 限额原则：为保证公司的稳定性，要根据公司的实际情况，逐步采 用劳务公司输出员工的形式，采取限额措施，不易一步全部采用协议工资制。 第四十九条 工资的发放形式 采用协议工资制的人员工资根据谈判确定发放形式。如为年薪制，应以签订的劳 动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，应根据双方谈判确定的工资 构成因素并参照前述各类工资制的规定发放。 第五十条 协议此工资制人才的退出 （一） 针对采用协议工资制的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二） 有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核评分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，成本并不比公司正式员工低。 第五十一条 实行此协议工资制的工资总额由公司经理办公会确定。 第十一章 薪酬定级与薪酬调整 第五十二条 薪酬定级的原则 综合考虑员工的任职资格、工作经验、技能水平、业绩情况、历史薪酬水平，确定 员工初始薪酬等级。 第五十三条 薪酬等级的确定原则 （一） 倒数第 1 级：主要针对没有相关工作经验的员工，这些员工具有 最低任职资格所需的教育与技能水平，但需要经过一段时间的培训和工作锻炼， 才能完全胜任。 （二） 倒数第 2 级：这是对胜任或基本胜任岗位职责的现任员工的付薪 水平，或者对来自类似背景，具有直接适用经验的新员工的付薪水平。 （三） 倒数第 3 级：这是对胜任岗位职责并具有优秀业绩水平的现任员 工的付薪水平。但需得到公司主管领导批准。 （四） 对承担额外工作责任和工作任务的人员，可在原级别的基础上， 上调一至二级，但需要经过公司主管领导的批准。 （五） 新录用的有经验同行业员工，参考公司同岗位人员的薪酬标准 并考虑其在原单位的薪酬标准或谈判价格确定薪酬等级，不受以上级别的限制。 第五十四条 薪酬调整 薪酬调整包括整体调整和个别调整，个别调整分为自然调整和岗位变动调整。 第五十五条 整体调整 薪酬的整体调整是指各薪酬单元全体员工的薪酬总额向上或向下调整。 薪酬的整体调整形式分为学历工资、年功工资、其他工资和岗位薪酬的调整。 （一） 学历工资、年功工资、其他工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平、人才市场供给状况以及企业的实际情况 而作出相应的调整。 （二） 岗位薪酬的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位薪酬水平进行调整，调整方法是重新 确定岗位薪酬基数，调整周期与调整幅度根据公司效益与本发展情况决定。 第五十六条 个别调整 （一） 自然调整 薪酬的自然调整是指员工因个人努力程度不同在本职系的岗位薪酬晋级通道内 岗位薪酬向上或向下调整。 （二） 岗位变动调整 1. 员工职务晋升或平调，岗位薪酬依据“就近就高”原则调整，即若原岗位 薪酬已高于新职务所在职系职档对应的最低职级的岗位薪酬，则按照原岗位薪 酬水平在新职档中确定薪酬等级；若低于，则按新职务所在的职档对应的最低 职级调整薪酬等级； 2. 员工降职，岗位薪酬依据“就近就低”原则调整，即若原岗位薪酬已高于 新职务所在职系职档对应的最高职级的岗位薪酬，则按新职务所在的职档对应 的最高职级调整薪酬等级；若低于，则按照原岗位薪酬水平在新职档中确定薪 酬等级； 3. 职系间的岗位变动，按新的任职资格确定其在新职系中的职级和薪酬水平， 今后在新职系中晋升。 第十二章 其他 第五十七条 应届毕业生见习期工资标准 （一）应届毕业生在见习期内，按下表享受见习期工资，无岗位工资和津贴补 贴。 （二）见习期间工资表：（单位：元） 学历 中专及以下 大专 大学本科 硕士 博士 技术类见习期工资 1500 2000 2500 4500 6000 非技术类见习期工资 1500 2000 2500 3500 5000 中专包括技校、职高毕业生（非操作类）。 大学本科及以下人员的见习期为一年。硕士毕业生的见习期为六个月。博士毕业 生的见习期为三个月。 （三）见习期满后按照所聘岗位享受本岗位薪酬系列。套入原则为：本科以下人 员为本岗位最低档，硕士毕业生为倒数第三档，博士毕业生为倒数第五档。 第五十八条 新招员工试用期工资标准 （一）新招员工不包括应届毕业生。新招员工在试用期内，按所在岗位的岗位工 资 80%计发。试用期间，不享受津贴。 （二）试用期满后按照所在岗位享受本岗位薪酬系列。 第五十九条 下列人员参照公司相关规定的工资标准及发放办法执行： 1. 工伤及病、事假休息三个月以上的人员； 2. 非生产出勤的产假、节育假人员； 3. 自行联系脱产学习的人员； 4. 待岗培训人员； 5. 其他不在岗人员。 第六十条 工资计算期间从当月第一天起至当月最后一天止，并于下月 10 日 之前发放工资。 第十三章 附则 第六十一条 本制度的拟订和修改由公司人力资源部负责，经经理办公会 审核，董事会或其授权的薪酬委员会批准后执行。 第六十二条 本制度由公司人力资源部负责解释。 第六十三条 本制度自公布之日起实施。 附件 1：津贴补贴一览表 岗位系数 15 以上 10～15 7～10 住房补贴 1000 800 600 5～7 500 4～5 400 3～4 300 2～3 200 1～2 100 班组长补贴和项目经理补贴另行规定。 交通补贴 150 元／月 150 元／月 150 元／月 驻外补贴 30 元／天 30 元／天 30 元／天 150 元／月 150 元／月 150 元／月 150 元／月 150 元／月 30 元／天 30 元／天 30 元／天 30 元／天 30 元／天 附 件 2： 岗 位 等 级 表 （ 见 附 表 ） 附 件 3： 岗 位 职 系 表 （ 见 附 表 ） 附件 4：岗位系数分布表 （见附表） 附件 5：固定比例、浮动比例参照表 人员类别 固定比例 浮动比例 合计 高层管理人员 100% 0 100% 中层管理人员 50% 50% 100% 管理职系一般人员 60% 40% 100% 技术职系 45% 55% 100% 60% 40% 100% 30% 70% 100% 操作职系中维修工、实 验员、司机、货运司机、 录入员 操作职系检验人员、包 装搬运人员、物料员
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2008年度太和顾问薪酬数据调研职位匹配指南
职位匹配指南 内容提要 职位匹配指南内容提要..............................................................................................................................................................1 内容提要......................................................................................................................................................................................2 概述..............................................................................................................................................................................................7 职位匹配流程..............................................................................................................................................................................9 职位匹配方法............................................................................................................................................................................12 一、 职位匹配.....................................................................................................................................................................................................................................13 2. 职位匹配的目的.........................................................................................................................................................................................................................13 3. 职位匹配的基本方法.................................................................................................................................................................................................................13 4. 职位匹配结果的运用.................................................................................................................................................................................................................13 二、 工作方向匹配.............................................................................................................................................................................................................................15 1. 相关工具.....................................................................................................................................................................................................................................15 2. 工作方向匹配方法.....................................................................................................................................................................................................................16 三、 职位级别匹配.............................................................................................................................................................................................................................16 1. 相关工具.....................................................................................................................................................................................................................................17 2. 职位级别匹配方法.....................................................................................................................................................................................................................17 2.1 职位等级的确定.................................................................................................................................................................................................................... 17 2.2 职位层级的确定.................................................................................................................................................................................................................... 17 2.3 层级定义................................................................................................................................................................................................................................ 18 职位评估因素介绍....................................................................................................................................................................20 一、 公司等级评估因素.....................................................................................................................................................................................................................21 1. 公司营业收入.............................................................................................................................................................................................................................21 2. 员工人数.....................................................................................................................................................................................................................................22 二、 职位层级和等级评估因素.........................................................................................................................................................................................................23 1. 影响............................................................................................................................................................................................................................................ 23 1.1 影响范围................................................................................................................................................................................................................................ 23 1.2 影响程度................................................................................................................................................................................................................................ 24 2. 需要解决的问题.........................................................................................................................................................................................................................26 2.1 解决问题的复杂性................................................................................................................................................................................................................ 26 2.2 解决问题的要求.................................................................................................................................................................................................................... 27 3. 领导............................................................................................................................................................................................................................................ 29 3.1 领导范围................................................................................................................................................................................................................................ 29 3.2 领导方式................................................................................................................................................................................................................................ 30 4. 5. 沟通............................................................................................................................................................................................................................................ 32 4.0 沟通难度................................................................................................................................................................................................................................ 32 4.1 沟通目标................................................................................................................................................................................................................................ 33 知识............................................................................................................................................................................................................................................ 35 5.0 知识范围................................................................................................................................................................................................................................ 35 5.1 知识水平................................................................................................................................................................................................................................ 36 6. 工作领域.....................................................................................................................................................................................................................................38 6.0 业务领域................................................................................................................................................................................................................................ 38 6.1 地域........................................................................................................................................................................................................................................ 38 数据收集工具填写说明............................................................................................................................................................40 一、 数据收集工具整体介绍.............................................................................................................................................................................................................41 二、 数据收集工具填写说明.............................................................................................................................................................................................................41 1. 联系人........................................................................................................................................................................................................................................ 41 2. 专有名词解释.............................................................................................................................................................................................................................41 3. 公司基本信息.............................................................................................................................................................................................................................42 4. 薪酬政策.....................................................................................................................................................................................................................................42 5. 人力效率.....................................................................................................................................................................................................................................42 6. 人力成本.....................................................................................................................................................................................................................................42 7. 车辆福利.....................................................................................................................................................................................................................................42 8. 补充住房计划.............................................................................................................................................................................................................................42 9. 补充养老计划.............................................................................................................................................................................................................................42 10. 补充医疗计划.............................................................................................................................................................................................................................42 11. 长期激励计划.............................................................................................................................................................................................................................43 12. 岗位薪酬信息.............................................................................................................................................................................................................................43 附件一：太和顾问标准职位列表.............................................................................................................................................................................................................46 附件二：太和顾问标准职位职责描述.....................................................................................................................................................................................................47 附件三：职位匹配结果列表.....................................................................................................................................................................................................................48 概述 太和顾问认为，企业在明确了战略后，通过职能设计，对企业的全部任务进行总体规划和设计，通过职能分解，确保企业各项任务层层分解落实到 各部门、各职位，从而，保证了企业战略目标的实现，打通了企业战略和人力资源管理的通道，为战略性人力资源管理奠定了基础。企业的职能分为横向 职能和纵向职能，横向职能体现了企业价值链的内容和内部联系，纵向职能体现了企业的纵向控制方式和同一职能的不同层次关系，横向职能和纵向职 能的交叉，构成了企业中的职位。因而，同一职位（如人力资源经理）的外部市场价值或由于其所在企业的价值链、内部运作方式、企业规模和性质不同， 或由于职位实际责任的不同，而产生根本性的差异，此时，即便获得市场薪酬数据也难以实际应用。鉴于此，太和顾问通过对各行业中不同类型的标杆企 业进行分析，构建了太和行业标准职位体系，并采用职位匹配的方法，将参调企业的职位纳入太和行业标准职位体系，从而实现了职位 薪酬的横向比较， 使获得的市场薪酬数据切实可用。 由于职位匹配在薪酬调研中的核心地位，特编写本指南，以帮助我们的客户理解太和职位匹配的方法，以指导我们的客户进行职位匹配的实操。 职位匹配流程 编号 1 2 3 4 流程 人员准备 资料准备 召开职位匹配会议 双方同时进行职位 太和顾问 贵公司 研发中心派出薪酬顾问 参调公司派出人力资源部负责人（或薪酬负责人） 薪酬顾问的职责： 参调公司人员职责： 太和顾问薪酬数据调研方法论培训； 深入了解太和顾问薪酬数据调研方法论； 指导客户完成匹配和数据收集； 完成职位匹配； 把控匹配结果和审核数据； 进行职位匹配前，太和薪酬顾问将所有匹配资料发送给参 参调公司提交相关资料 调公司相应人员，并以邮件或电话确认查收。 相关资料包括： 匹配资料包括： 公司情况介绍 《太和顾问薪酬数据调研职位匹配指南》 公司业务流程介绍 《太和顾问职位评估工具》 组织结构图 《太和顾问数据收集工具》 职位说明书 《太和顾问标准职位列表》（附件一） 《太和顾问标准职位职责描述》（附件二） 会议中任务： 会议中任务： 职位匹配介绍 参调公司相关人员深入了解太和薪酬调研方法， 典型职位试评估 向太和顾问提供相关的组织信息和业务信息 数据填写工具介绍 进一步了解客户基本情况 太和薪酬顾问根据参调公司的《组织结构图》和各职位的《职 参调公司相关人员对本公司职位进行匹配，并将评估结果 编号 流程 匹配 太和顾问 位职责描述》对贵公司职位进行职位匹配和评估。 贵公司 记录在本指南中的《职位匹配结果列表》（附件三）中，提 交给太和薪酬顾问。 5 结果反馈 比较太和顾问的匹配结果与参调公司提供的匹配结果，并 对职位匹配的最终结果进行调整和确认。 将双方结果与市场情况进行对照，再进一步结合公司情况 得出最终结果。 6 数据填写 审核数据填写结果。 完整填写《太和顾问薪酬数据收集工具》，并发送到 data.rd@taihe.com.cn。 职位匹配方法 一、 职位匹配 2. 职位匹配的目的 职位匹配工作的目的在于去除企业的不同导致的职位间的差异，实现职位薪酬的横向比较，为企业内部的人力资源管理者提供了参考市场数据、建立 具有市场竞争力薪酬体系的基础和前提。职位匹配的效果会直接影响薪酬调研的最终成果，需要双方格外重视。 3. 职位匹配的基本方法 太和顾问的职位匹配（Job Matching）过程包括职位的横向和纵向匹配，即工作方向匹配和职位级别匹配两个方面。进行工作方向匹配的主要目的在 于匹配职位所从事的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列（借助附件一提供的《太和顾问标准职位列表》）；职位级别匹配的目的在于对职位的价值 进行评估，确定职位所在的层级和等级（借助《太和顾问职位评估工具》）。通过工作方向匹配和职位级别匹配，企业可以清楚的确定出自身职位在太和顾 问标准职位体系中的对应位置。图 1 阐明了职位匹配的内容。 4. 职位匹配结果的运用 完成每一个职位的匹配后，将得到标准职位代码和职位等级，从而将企业内部的职位纳入到太和行业标准职位体系。 工作方向匹配 根据组织的发展重点以及人力资源策略，负 责制定组织的薪酬，并根据政策的实施效果 对其进行调整，使组织的薪酬结构优化合 理，达到激励员工、节约成本等目的。 影响 解决问题 层 级 评 定 薪酬管理 层级得分： 348 领导力 岗 位 级 别 匹 配 公司规模 影响 解决问题 领导力 等 级 评 定 层级：经理 经理（ = ） 等级： 13 等级得分： 320 沟通 知识 工作领域 匹配结果： 岗位：薪酬管理经理（ = ） 职位等级： 13 图1 二、 工作方向匹配 工作方向匹配的主要目的在于匹配职位所从事的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列。其主要基于对职位核心职责的分析。 1. 相关工具 为了进行工作方向匹配，太和顾问提供《太和顾问标准职位列表》与《太和顾问标准职位职责描述》两个标准工具。这两个工具构成了太和顾问标准职 位体系。 《太和顾问标准职位列表》是针对某一细分行业（或地区）特点制定的一套行业（或地区）通用的标准职位体系列表。该列表全面涵盖某一细分行业 （或地区）的普遍职位，并对职位所属的职能体系及职位名称进行标准化整理，为同一行业（或地区）中的各种企业提供了统一的标准和衡量尺度。 该列表为二维表格，首列规定了职位所属的公司内部层级以及职位等级的范围，首行规定了职位所属的职能序列；在职能序列之下， 进行职能分解， 确定各职位序列。行和列的交点即标准职位。每个职位都会有一个职位标准名称和唯一标准职位代码。标准职位代码共五位，前四位代表职位工作方向，第 五位代表职位所属的公司内部层级。例如，人力资源经理属于 “人力资源”序列，职位标准名称为“人力资源经理”，职位标准代码为“ HR003”，如下 图所示： 《太和顾问标准职位职责描述》是针对某一细分行业（或地区）的《太和顾问标准职位列表》中所有标准职位的职责描述。该文件中针对所有职位的职 责描述都是针对职位在行业中的通用职责，旨在为衡量职位在市场中的价值提供统一的标准。 5. 工作方向匹配方法 将参调职位的主要职责与《太和顾问标准职位职责描述》中的相关描述进行对照，只要有 70%的内容相匹配，就可以将参调职位划入《太和顾问标准 职位列表》中的相应职位序列。 同时，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的公司职位名称 2、所属标准职能序列代号 3。 三、 职位级别匹配 职位级别匹配的目的在于对职位的价值进行评估，确定职位所在的层级和等级。 1. 相关工具 为了进行职位级别匹配，太和顾问提供《太和顾问职位评估体系》这一专门的评估工具。 《太和顾问职位评估体系》是太和顾问应用因素评估法开发的一套能够普遍应用于各行业人力资源管理的职位评估工具。多年的市场化薪酬调研实践证 明，该系统具有广泛的适用性。在进行职位评估时，评估的对象是具体职位，而非任职者本人，即需坚持 “对岗不对人”原则。 6. 职位级别匹配方法 2.1 职位等级的确定 运用《太和顾问职位评估体系》评估参调职位，得出的结果即为职位所在等级。 6.0 职位层级的确定 在表 1 层级和等级的关系表中比较职位等级和层级的关系，即可确定职位所在层级。若职位等级恰好处于等级范围的边界，应考虑参调职位与企业内 部其他同等价值职位的关系，最终确定。 同时，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的所属层级编号 4、太和职位等级 5。 表 1 层级和等级的关系表 内部层级 决策层人员 高级管理层人员 通常职位等级范围 15-25 13-19 子层级 职位等级范围 + 21 = 19-21 - 19 + 17 = 16-17 经营管理层人员 执行层/高级专业人员 专业人员层 初级专业人员层 操作人员层 11-15 8-11 5-8 3-5 1-3 - 16 + 14 = 12-14 - 12 + 10 = 9-10 - 9 + 7 = 6-7 - 6 + 4 = 4 - 3 + 2 = 2 - 2 6 在职位匹配完成后，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的太和标准职位代码 。 至此，职位匹配全部完成，请将结果发送给向您提供咨询服务的薪酬顾问，他将对比他自己的评估结果和您的评估结果，从而保证评估成果的内部 公平性和外部公平性。 6.1 层级定义 根据岗位的工作内容和特点，太和顾问将所有的岗位分为七个公司内部层级，这些层级分别是： 决策层人员 决策层人员主要包括设定公司远景的岗位，这些岗位通常会通过制定公司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标 的实现产生重要的影响，如：总经理、执行副总经理、运营总监等岗位通常属于决策层人员。 高级管理层人员 高级管理层人员主要包括制定战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生重要的影 响，如：市场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于高级管理层人员。 经营管理层人员 经营管理层人员主要包括制定经营计划的岗位，这些岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部门的 短期目标产生影响，如：财务经理、项目经理、销售经理等岗位通常属于经营管理层人员。 执行层/高级专业人员 执行层/高级专业人员主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前 的任务产生影响，如：高级工程师、高级销售代表、高级财务分析师等岗位通常属于执行层/高级专业人员。 专业人员层 专业人员主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完成具有一定困难的工作，如：销售、工程师、会计等岗位通常 属于专业人员层。 初级专业人员层 初级专业人员主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：前台、 出纳、司机等岗位通常属于初级专业人员。 操作人员层 操作人员主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保洁等岗位通常属于操作人员。 职位评估因素介绍 一、 公司等级评估因素 1. 公司营业收入 在对公司的营业收入进行讨论以前，我们必须承认不同类型的公司，获得营业收入的能力是不一样的，例如，如果一家软件公司和一家销售代理公 司获得的同样的营业收入，软件公司的管理难度和业界影响要比销售代理公司大的多。我们认为产生这种差异的根本原因在于各个公司业务在价值链中所 处的位置不同，处于业务链上游公司的营业额相对较小，这是由于这些上游企业的工作成果在流向最终用户以前被增值了。为了能够公平的评定公司的营 业收入，从而公平的评价公司的影响力和管理难度，太和顾问提出了“有效价值”的概念。对于不同的价值链环节，我们赋予了不同的“有效价值乘数”， 通过“有效价值乘数”的影响，我们能够公平的反映出不同企业对于社会的有效价值。 太和顾问将价值链划分为 5 个环节： 环节 设计开发 评判标准 该环节不会直接产生任何使最终消费者获益的产品，需要附加在其它有形或无形的产品上才能够产生价值。大多数咨询公司，研发 公司的主要业务属于此环节。 生产制造 该环节会应用上述环节提供的方案形成具有价值的产品或服务，但是该环节产生的价值需要通过零售、其它服务商等渠道才能提供 给最终消费者。大多数生产制造企业的主要业务属于此环节。 集成应用 该环节会利用上述环节产生的产品或技术，进行组装或集成，形成新的产品。大多数运营服务商的主要业务属于此环节。 渠道销售 该环节通过建立销售渠道，实现产品的快速、大量的传递，大多数经销商的主要业务属于此环节。 零售服务 该环节会将上述产品直接提供给最终消费者，直接完成价值的传递。大多数分销商的主要业务属于此环节。 您需要根据公司的实际情况选定公司业务所涉及的主要价值增长环节，并提供公司的上一年度的营业额，我们会帮助您将公司的营业额折算为“有 效价值”。 7. 员工人数 公司对于员工管理的复杂程度和公司所处的行业特定紧密的联系在一起，通常情况下，劳动密集型公司的员工人数相对较多，但是管理复杂程度相 对较低；技术密集型的公司员工人数相对较少，但是管理复杂度相对较高。为了能够合理的评定公司对于人员管理的复杂性，我们提出“等价管理员工 数”的概念，赋予不同行业不同的“等价管理员工乘数”，将公司管理员工的数量和人员管理的复杂程度有效的结合在一起。 您需要在根据公司的业务特点和太和顾问提供的行业列表中，选定公司所从属的行业，并提供接受公司管理的员工的数量，我们会帮助您将接受公 司管理的员工数量折算为“等价管理员工数” 二、 职位层级和等级评估因素 为了方便您对于评估工具的理解和使用，太和顾问设计的评估工具力求简洁，尽量缩短您的工作时间，因此，没有刻意划分层级评定因素和等级评 定因素。在这里，我们也按照同样的思路向您介绍这些因素和相关的指标。 1. 影响 “影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的， 换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力或影响价值。对于“影响”的 评估包括下面两个方向：影响的范围和影响的程度。 7.0 影响范围 “影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是： 影响范围 主要评判标准 集团 控制两个或两个以上公司或业务单元的公司 公司／业务单元 为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系 部门 公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体 团队 部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组 7.1 影响程度 “影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您 参考，职位的影响程度从大到小分别是： 影响程度 主要评判标准 制定所影响领域的发展方向 承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任 掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等） 重要影响＋ 介于“首要影响”和“重要影响”之间 重要影响 参与制定所影响领域的发展方向 承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任 掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等） 直接影响＋ 介于“重要影响”和“直接影响”之间 直接影响 制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准 承担所影响领域短期业绩的直接责任 协调所影响领域内的资源 部分影响＋ 介于“直接影响”和“部分影响”之间 部分影响 对于达成当前工作目标负有直接责任 监控资源的运行状况 极少影响＋ 介于“部分影响”和“极小影响”之间 极少影响 对于达成当前工作目标负有直接责任 首要影响 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“影响”的主要评估框架进行进一步的描述。 影响范围 集团 公司/业务单元 部门 团队 领导一 多 业务领域的集 团性公 领导一个独立的赢利组织或集团 领导企业内部某一职能体系。执 领导部门内部为了完成某一任 司。制定并实现其企业使命、愿 中同样部门组成的职能体系。对 行公司战略，对本领域长、短期 务，临时组建或固定设立的小 景，并对企业价值的实现负有全 于影响该领域长期战略目标的问 的目标达成负有全部责任 组。接受并执行部门战略目标， 部责任 题具有决策权 影响程度 首要影响 对于本团队长、短期目标达成负 有全部责任 重要影响 参与一多业务领域的集团性公司 参与一个独立的赢利组织或集团 参与企业内部某一职能体系的战 参与部门内部为了完成某一任 的战略制定，并对其长 /短期目 中同样部门组成的职能体系的战 略制定，并对其长 /短期目标的 务，临时组建或固定设立的小组 标的达成负有主要责任 略制定，并对其长 /短期目标的 达成负有主要责任 的战略制定，并对其长 /短期目 达成负有主要责任 直接影响 标的达成负有主要责任 制定一多业务领域的集团性公司 制定一个独立的赢利组织或集团 制定企业内部某一职能体系的相 制定部门内部为了完成某一任 的相关规范标准，对其短期目标 中同样部门组成的职能体系的相 关规范标准，对其短期目标的实 务，临时组建或固定设立的小组 的实现负有直接责任并负责资源 关规范标准，对其短期目标的实 现负有直接责任并负责资源的协 的相关规范标准，对其短期目标 的协调 现负有直接责任并负责资源的协 调 的实现负有直接责任并负责资源 调 部分影响 的协调 负责一多业务领域的集团性公司 负责一个独立的赢利组织或集团 负责企业内部某一职能体系近期 负责部门内部为了完成某一任 近期目标的完成，监控资源运行 中同样部门组成的职能体系近期 目标的完成，监控资源运行状况 务，临时组建或固定设立的小组 状况 目标的完成，监控资源运行状况 近期目标的完成，监控资源运行 状况 极少影响 负责一多业务领域的集团性公司 负责一个独立的赢利组织或集团 负责企业内部某一职能体系近期 负责部门内部为了完成某一任 近期目标的完成 中同样部门组成的职能体系近期 目标的完成 务，临时组建或固定设立的小组 目标的完成 近期目标的完成 8. 需要解决的问题 “需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用什么样的手段处理或 解决什么样的问题。对于“需要解决的问题”的评判包括：“解决问题的复杂性”和“解决问题的要求”。 2.1 解决问题的复杂性 “解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是： 解决问题的复杂性 主要评判标准 综合的 任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析 复杂的 任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析 困难的 任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析 明确的 任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析 8.0 解决问题的要求 “解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值 供您参考，解决问题的效果从大到小分别是： 解决问题的要求 主要评判标准 革新 提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平 创造＋ 介于“革新”和“创造”之间 创造 根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果 改进＋ 介于“创造”和“改进”之间 改进 根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果 调整＋ 介于“改进”和“调整”之间 调整 对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题 遵守＋ 介于“调整”和“遵守”之间 遵守 按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“需要解决的问题”的主要评估框架进行进一步的描述。 解决问题的复杂性 解决问题的要求 革新 综合的 复杂的 困难的 明确的 从多个角度对跨领域、跨行业的 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 利用多种手段，从而提出新的 问题进行广泛的分析，从而提 析，从而提出全新的解决问题 析，从而提出新的解决问题的 解决问题的思路和理念，大幅 出全新的解决问题的思路和理 的思路和理念，从本质上提升 思路和理念，大幅度提升服务 度提升服务或产品的质量 念，从本质上提升服务或产品 服务或产品的质量 或产品的质量 从多个角度对跨领域的问题进 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 对问题进行分析，从而提出新 行广泛的分析，从而提出全新 析，从而提出全新的解决问题 析，从而提出新的解决问题的 的解决问题的方法、技术或工 的解决问题的方法、技术或工 的方法、技术或工艺，大幅度提 方法、技术或工艺，提高某一领 艺，提高某一具体工作的成果 艺，大幅度提升服务或产品的 升服务或产品的质量 域工作的成果 从多个角度对问题进行广泛的 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 结合自身经验，对自己业务相 分析，从而就自己工作的领域 析，从而就自己工作的领域提 析，结合自身经验，对自己业 关的领域的方法、技术或工艺提 提出新的方法、技术或工艺，提 出新的方法、技术或工艺，提升 务相关的领域的方法、技术或工 出改进意见 升服务或产品的质量 服务或产品的质量 艺提出改进意见 从多个角度对问题进行分析， 对复杂的问题进行分析，在已 对已有的流程进行分析，发现、 对已有的流程进行分析，发现、 在已有的体系中发现、寻找并解 有的体系中发现、寻找并提出可 寻找并解决潜在的问题 寻找并解决明显的问题 决潜在的问题 能的解决方案用以解决潜在的 按照明确的指示，完成任务 的质量 创造 质量 改进 调整 问题 遵守 根据已有的方法或流程，从多 根据已有的流程或任务清单， 根据已有的明确流程或规定， 个角度进行分析，完成复杂的 完成复杂的任务 完成任务 任务 9. 领导 “领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司产生的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方 式进行管理施加领导。对于“领导”的评判包括：“领导范围”和“领导方式”。 3.1 领导范围 “领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是： 领导范围 主要评判标准 集团 控制两个或两个以上公司或业务单元的公司 公司／业务单元 为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系 部门 公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体 团队 部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组 9.0 领导方式 “领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一 些中间值供您参考，领导方式从高到低分别是： 领导方式 主要评判标准 规划 在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向 管理＋ 介于“规划”和“管理”之间 管理 在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理 督导＋ 介于“管理”和“督导”之间 督导 在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价 被限定＋ 介于“督导”和“被限定”之间 被限定 独立完成指定的工作，受到一定监督 被督导＋ 介于“被限定”和“被督导”之间 被督导 完成指定工作，受到严格监督 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“领导”的主要评估框架进行进一步的描述。 领导范围 集团 公司/业务单元 部门 团队 制定集团公司的整体发展战 制定公司的整体发展战略，规 制定部门的整体发展战略，规 制定团队的工作计划，安排团 略，规划集团的业务发展方 划公司的业务发展方向，管理、 划部门的业务发展方向 向，管理、控制集团职能体系的 控制职能体系的发展战略 领导方式 规划 队人员的职业生涯 发展战略 管理 组织集团公司日常业务的开 组织公司日常业务的开展，指 组织部门日常业务的开展，指 组织团队日常业务的开展，指 展，指导并帮助集团内部或下 导并帮助下属人员开展工作， 导并帮助下属人员开展工作， 导并帮助下属人员开展工作 属公司中相关人员开展工作， 对直接和间接下属的职业生涯 对直接和间接下属的职业生涯 对直接和间接下属的职业生涯 进行管理 进行管理 监督所在体系内部下属公司相 监督所在体系内部下属人员相 监督所在部门内部下属人员相 监督所在团队内部人员相关工 关工作的开展和执行，对于集 关工作的开展和执行，对于具 关工作的开展和执行，对于具 作的开展和执行，对于具体业 团内部和下属公司具体业务的 体业务的开展进行指导和帮助 体业务的开展进行指导和帮助 务的开展进行指导和帮助 根据流程，独立执行和完成集 根据流程，独立执行和完成所 根据流程，独立执行和完成所 协助他人完成具体工作或任务 团公司中所辖领域内的日常工 在领域内的日常工作 在部门的具体工作或任务 按照流程，完成规定的工作 按照他人的指示，完成规定的 按照他人的指示，完成规定的 任务 简单任务 进行管理 督导 开展进行指导和帮助 被限定 作；组织协调下属公司完成集 团规定的任务，工作不涉及推 动进程 被督导 按照流程，完成集团内部相对 简单的工作 10. 沟通 “沟通”主要用于评价职位要求任职者具有的沟通能力。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者实现什么样的沟通效果，以及取得这样的沟 通效果的难易程度。对于“沟通”的评判包括：“沟通难度”和“沟通目标”。 10.0 沟通难度 “沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程 度进行评价的。沟通难度从难到易分别是： 沟通难度 主要评判标准 复杂 任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 困难 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 普通 简单 10.1 沟通目标 “沟通目标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参 考，沟通目标从高到低分别是： 沟通目标 主要评判标准 战略协商 职位要求任职者能够从长远着眼，把握和控制重要的沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识 谈判＋ 介于“战略协商”和“谈判”之间 谈判 职位要求任职者通过讨论和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受自己对某一具体事件的解决方案 影响＋ 介于“谈判”和“影响”之间 影响 职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法 交流＋ 介于“影响”和“交流”之间 交流 职位要求任职者通过灵活的办法进行沟通，根据对方的反馈，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自 己要表达的意思 传递＋ 介于“交流”和“传递”之间 传递 职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。 沟通难度 沟通目标 战略协商 谈判 影响 交流 传递 复杂 困难 普通 简单 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 获得重要的战略共识 获得重要的战略共识 通，获得重要的战略共识 获得重要的战略共识 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 就某一具体问题，获得双方能 就某一具体问题，获得双方能 通，就某一具体问题，获得双 就某一具体问题，获得双方能 够接受的解决方案 够接受的解决方案 方能够接受的解决方案 够接受的解决方案 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 通过非直接沟通的手段控制运 通过非直接沟通的手段控制运 通，通过非直接沟通的手段控 通过非直接沟通的手段控制运 作、引起变化，使对方接受自己 作、引起变化，使对方接受自己 制运作、引起变化，使对方接受 作、引起变化，使对方接受自己 的观念和方法 的观念和方法 自己的观念和方法 的观念和方法 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 随机的对自己的沟通方式进行 随机的对自己的沟通方式进行 通，随机的对自己的沟通方式 随机的对自己的沟通方式进行 必要的调整，使对方理解、认识 必要的调整，使对方理解、认识 进行必要的调整，使对方理解、 必要的调整，使对方理解、认识 自己要表达的意思 自己要表达的意思 认识自己要表达的意思 自己要表达的意思 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 通过陈述、手势或神态来等常规 通过陈述、手势或神态来等常规 通，通过陈述、手势或神态来等 通过陈述、手势或神态来等常规 方式沟通，使对方获知、理解信 方式沟通，使对方获知、理解信 常规方式沟通，使对方获知、理 方式沟通，使对方获知、理解信 息 息 解信息 息 11. 知识 “知识”主要用于评估职位要求任职者具有的知识和经验。对此因素的评定主要需要回答任职者需要在哪方面具有什么样的知识和经验。对于“沟通” 的评判包括：“知识范围”和“知识水平”。 11.0 知识范围 “知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是： 知识范围 主要评判标准 所有职能体系 公司内的所有职能体系 多个职能体系 公司内两个或两个以上的职能体系（包括主要职能体系和次要职能体系） 某个主要职能体系 一个和业务直接相关的职能体系 某个次要职能体系 一个和业务非直接相关的职能体系 11.1 知识水平 “知识水平”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了 一些中间值供您参考，从深到浅分别是： 知识水平 主要评判标准 专家 全面把握管理方法或技术知识，并能预测或引导行业发展趋势 丰富经验＋ 介于“专家”和“丰富经验”之间 丰富经验 熟练应用管理方法或技术知识，并能跟踪行业发展趋势 深入了解＋ 介于“丰富经验”和“深入了解”之间 深入了解 深入了解管理方法或技术知识，并能根据实际需要熟练应用（进行适应性调整） 基本了解＋ 介于“深入了解”和“基本了解”之间 基本了解 了解管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用（不进行适应性调整） 较少了解＋ 介于“基本了解”和“较少了解”之间 较少了解 掌握基本应用技巧 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“知识”的主要评估框架进行进一步的描述。 知识范围 知识水平 所有职能体系 多职能体系 某个主要职能体系 某个次要职能体系 专家 职位要求任职者能够全面把握 公司内部所有职能体系的管理 方法或技术知识，并能够预测 或引导公司所在行业的发展方 向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部主要职能体系的管理 方法或技术知识，并能够预测 或引导公司所在行业的发展方 向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够预测或引导公司 所在行业的发展方向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够预测或引导公司 所在行业的发展方向 丰富经验 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部所有职能体系的管理 方法或技术知识，并能够跟踪 公司所在行业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部主要职能体系的管理 方法或技术知识，并能够跟踪 公司所在行业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够跟踪公司所在行 业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够跟踪公司所在行 业的发展方向 深入了解 职位要求任职者能够深入了解 公司所在行业的管理方法或技 术知识，并能根据实际需要进 行适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部多个职能体系的管理 方法或技术知识，并能根据实 际需要进行适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能根据实际需要进行 适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能根据实际需要进行 适应性调整 基本了解 职位要求任职者能够了解公司 所在行业的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 职位要求任职者能够了解公司 内部多个职能体系的管理方法 或技术知识，并能按照规范的 方式进行应用 职位要求任职者能够了解公司 内部一个和业务直接相关的职 能体系的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 职位要求任职者能够了解公司 内部一个和业务简单相关的职 能体系的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 较少了解 职位要求任职者能够掌握公司 所在行业的管理方法或技术知 识的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部多个职能体系的管理方法 或技术知识的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部一个和业务直接相关的职 能体系的管理方法或技术知识 的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部一个和业务简单相关的职 能体系的管理方法或技术知识 的基本应用技巧 12. 工作领域 “工作领域”主要评定职位要求任职者活动的范围，这种界定是通过评定职位的业务工作范围和地域工作范围进行的，对于“工作领域”的评估包括 ： “业务领域”和“地域”。 12.0 业务领域 “业务领域”主要用于评估职位要求任职者工作的业务范围，这种范围从大到小分别是： 业务领域 主要评判标准 多职能 职位要求任职者的工作涉及多个职能体系（如人力资源、财务） 多领域 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的多个工作领域（如薪酬管理和绩效管理） 单一领域 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的单一工作领域（如薪酬管理） 12.1 地域 “地域”主要用于评估职位要求任职者工作的地理范围，这种范围从大到小分别是： 地域 主要评判标准 跨国 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及其它国家或地区 全国 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及全国范围 区域 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及本地以外的区域 本地 职位要求任职者的工作只涉及本地 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。 业务领域 地域 跨国 全国 区域 多职能 多领域 单一领域 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及其它国家或 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 地区 涉及其它国家或地区 涉及其它国家或地区 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及全国范围 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 涉及全国范围 涉及全国范围 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及本地以外的 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 区域 涉及本地以外的区域 涉及本地以外的区域 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，但工作只涉及本地 下的多个工作领域，但工作只涉及本地 下的单一工作领域，并且工作只涉及本地 本地 数据收集工具填写说明 一、 数据收集工具整体介绍 太和顾问提供的市场薪酬福利数据库包括对市场中各个岗位上的任职者能够获得的薪酬和享受的福利所有信息。此工具是用于收集公司基本劳动政策、 员工全部现金收入和可量化福利的专门工具。除“填写说明”和“改进意见”外，问卷中包括 12 张工作表，分别帮助了解项目的定义和进行必要的填写 工作。 添加密码 通过 EXCEL 中的保存功能添加密码：在保存数据收集工具是点击右上角的“工具”选单，点击选择“常规选项”分别设置打开权限密码和修改权限 密码。 二、 数据收集工具填写说明 1. 联系人 此部分收集填写数据公司的联系方式，太和顾问将按照此联系方式将报告递送给客户，并将报告密码告知有权限得到密码的客户公司负责人。 报告提交人 有权限在第一时间得到报告并获知报告密码的客户公司联系人；太和顾问在完成报告后会将报告递送给报告提交人并告知其报告密码。 数据填写人 数据收集工具的填写人，太和顾问在审核数据和制作报告过程中如遇到数据问题将与其联系沟通，确认数据信息。 2. 专有名词解释 此部分包括问卷中使用的所有专有名词的解释和定义。 3. 公司基本信息 此部分收集客户公司包括公司性质、员工数量、年收入在内的基本信息。 4. 薪酬政策 此部分用于收集贵公司包括起薪点、薪资增长率在内的基本薪酬政策。 5. 人力配置 此部分用于收集贵公司人力资源配置情况的基本信息。 6. 车辆福利 此部分用于收集贵公司人力成本使用、支出的相应信息。其中太和顾问提供四种备选的车辆福利提供方式。客户根据自身情况选择提供方式并将相应信息填 入表格，并将提供方式所对应的“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“配车方案”列中。 7. 补充住房计划 此部分用于收集贵公司提供私有住房福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 住房福利计划”列中。 8. 补充养老计划 此部分用于收集贵公司提供私有养老福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 养老福利计划”列中。 9. 补充医疗计划 此部分用于收集贵公司提供私有医疗福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 医疗福利计划”列中。 10. 长期激励计划 此部分用于收集贵公司提供长期激励的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充医疗 福利计划”列中。 11. 岗位薪酬信息 此部分为本问卷的核心部分，用于收集贵公司中各个岗位上任职者的薪酬福利信息。 项目 格式 填写说明 样例 编号 数字 自然顺序编号 1、2、3、…… 岗位的实际职位名称 文字 公司内部岗位名称 海量事业部总经理 公司内部等级 文字 公司内部岗位名称 A1 工作方向代码 文字 太和体系中的工作方向 FA00、HR01 标准岗位代码 文字 太和体系的标准岗位代码 FA003、HR014 职位等级 数字 太和体系的等级 1-25 等级 在岗员工数量 数字 公司中此岗位任职者人数 10、5、6、…… 员工编号 文字 任职者在公司内部编号 A0171 性别 文字 任职者的性别 男/女 员工出生日期 日期 任职者的出生日期 1982-7-24 员工入职日期 日期 任职者的入职日期 2005-8-19 员工相关工作经验年限 数字 任职者在现任工作方向上的工作经验 3 最高学历 文字 任职者的最高学历 本科、硕士、博士… … 员工工作所在地 文字 任职者的办公地点 北京…… 基本月薪收入 数字 基本工资（需要说明是月度工资） 3000 年度月薪数量 数字 基本工资的给付月度数量（最好注明年底双薪的计算标准） 12、13…… 年度交通补贴 数字 该员工上年度获得的用于上下班交通的固定补贴（其中不包括报销） 3000 年度车辆补贴 数字 该员工上年度获得的用于运行、维护、保养车辆的补贴（其中不包括报 销） 3000 年度膳食补贴 数字 该员工上年度获得的用于膳食的固定补贴（其中不包括报销） 3000 年度住房补贴 数字 该员工上年度获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定补贴（其中不包括 报销） 12000 年度岗位津贴 数字 该员工上年度因为工作岗位的特殊性而获得的固定补贴 24000 备注 员工岗位的基 本信息，填写 是要格外注意 歌是正确与 否；标准岗位 代码与职位等 级要匹配 基本现金收 入；必填项目 公司因岗位给 员工造成的损 失而提供给员 工的补偿。以 现金形式发 放，相对固定 项目 格式 填写说明 样例 年度环境补贴 数字 该员工上年度因为被安排在某些艰苦和危险的环境中（如海上）工作所 获得的固定补贴 2000 年度轮班补贴 数字 该员工上年度因为轮班而获得的固定补贴 8000 年度其它补贴 数字 该员工上年度获得的用于其它项目的固定补贴（其中不包括报销） 1000 上年度 加班费 数字 该员工上年度（或过去的 12 个月中）获得的加班费 本年度目标销售提成 数字 未来 12 个月的预测值，不进行加和计算 本年度目标绩效奖金 数字 未来 12 个月的预测值，不进行加和计算 上年度销售提成 数字 过去 12 个月的实际发放值 上年度绩效奖金 数字 过去 12 个月的实际发放值 上年度其它 变动现金收入 数字 过去 12 个月的实际发放值 自助福利上限 数字 福利政策的一种,如果公司设有自助福利计划（弹性福利计划）则请填 写该员工能够享受的自助福利的上限额度 年度膳食福利 数字 公司上年度用于向该员工提供膳食的总费用（如：餐费报销等） 年度交通福利 数字 公司上年度用于向该员工提供交通的总费用（如：交通费用报销等） 年度通讯福利 数字 公司上年度用于向该员工提供通讯的总费用（如：替该员工交纳电话费 等） 年度服装福利 数字 公司上年度用于向该员工提供服装的总费用 节日福利 数字 公司上年度向员工提供的用于员工节日安排的福利（如：过节费、发放 实物等） 年度体检福利 数字 公司上年度用于向该员工提供体检的总费用 年度其它实物福利 数字 除上述实物福利以外，上年度向该员工提
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2010年企业薪酬福利调查报告(东莞)
2010 年企业薪酬福利调查报告 （东莞） Job88 八方人才 2009.11 调研说明 数据采集方法： 1 、问题设置：本次调查问卷的所有问题均由主办方邀请资深的人力 资源专家设置完成，对不同行业、不同规模的企业的薪酬情况进 行了一次较为全面的调查； 2 、调研对象：主要是深圳 / 广州 / 东莞 / 上海 / 北京五地的企业 HR ； 3 、调研形式： 1 ）网上调查 2 ）电话调查 3 ）线下样本收集； 4 、调查时间： 09 年 11 月 2 日－ 09 年 11 月 30 日 数据采集情况： 采集到有效数据样本 524 份，其中有效问卷 500 份。 企业性质 企业规模 企业性质 企业规模 6% 19% 1% 18% 46% 53% 57% 20 人以下 样本数据： 20～100 人 100～1000 人 1000 人以上 国有企业 民营企业 外资企业 本次调查的所有企业当中规模在 100-1000 人的占 57% ； 1000 人以上的占 19% 民营企业和外资企业占本次调查企业数量的 99% ，是本次调查的主体。 企业所属行业 运输/物流 文化\体育\娱乐业 医疗\卫生 旅游\餐饮\酒店 石油、化学原料、化学制品制造业 其他 贸易进出口行业 0.69% 0.69% 1.38% 1.38% 2.76% 3.45% 4.14% 4.83% IT 设备\服务\软件 建筑业 快速消费品 加工\制造业 6.21% 6.90% 67.59% 加工 \ 制造行业企业占本次调查企业的 67.59% ，是本次调查参与企业最多的行业； 其次是快速消 费品 ( 占到 6.90%) 和建筑业 ( 占 6.21%) 。 2010 年招聘计划同比 2009 年 （按企业性质分类） 100% 75% 67% 29% 21% 不变 0% 国有企业 0% 4% 民营企业 增加 外资企业 减少 5% 从数据上可以看出，明年国有企业的招聘计划增加明显 , 无招聘计划减少的企业 ; 民营 企业和外资企业的招聘计划也增加也非常明显 , 其中民营企业招聘计划增加的企业占 75%, 招聘计划减少的企业只占 4%; 外资企业招聘计划增加的企业占 67%, 招聘计划减少 的企业只占 5%; 从整个数据可以看出 , 东莞企业对明年经济的预期非常看好。 2010 年招聘计划同比 2009 年 （按重点行业分类） 89% 80% 73% 71% 67% 50% 33% 29% 21% 25%25% 20% 11% 0% IT 设备\服务\软件 5% 加工\制造业 0% 建筑业 增加 0% 快速消费品 不变 减少 0% 贸易进出口行业 石油、化学原料、化学 制品制造业 从数据上可以看出，随着房地产行业的复苏 , 明年建筑业对人才的需求缺口较大 , 招聘 计划增加的企业占 89%; 其次是快速消费品 , 招聘计划增加的企业占 80%; 石油、化学原 料、化学制品制造业对人才需求缺口相对较小，但招聘计划增加的企业也占到 50% ，明 年整个市场对人才需求增加明显。 2010 年招聘计划同比 2009 年 （按企业规模分类） 78% 73% 69% 44%44% 31% 11% 20 人以下 22% 5% 0% 20～100 人 增加 19% 100～1000 人 不变 减少 4% 1000 人以上 从企业规模来看， 1000 人以上和 100-1000 人规模企业明年的招聘计划增加的幅度都 比较大。相对来说， 20 人以下的小企业有 11% 的减少招聘计划，具有一定规模的企业 在经济危机当中有一定的竞争承受力度，将率先于小企业复苏。 企业对 2010 年的发展预期 3% 27% 70% 乐观 看平 不乐观 从调查结果来看，接近 70% 的企业对明年的企业和行业发展形势表示乐观，仅有 3% 的被调查企业表达了相反的意见。 2010 年招聘计划中应届毕业生的比例同比 09 年 （按企业性质分类） 50% 51% 50% 38% 34% 39% 23% 16% 0% 国有企业 民营企业 增加 不变 外资企业 减少 从调查结果来看，与招聘计划的增加相对应，国有企业和民营企业在明年将会吸收更多 的应届毕业生就业。 2010 年招聘计划中应届毕业生的比例同比 09 年 75%（按重点行业分类） 71% 67% 60% 56% 46% 35% 33% 33% 29% 25% 20%20% 19% 11% 0% 0% 0% 贸易进出口行业 、化学原料、化学制品制造业工\制造业 增加 建筑业 不变 减少 快速消费品 IT 设备\服务\软件 从调查结果来看，随着东莞企业的成功转型，以及对高新企业的大力扶持，石油、化学原料、化学 制品制造业及 IT 设备 / 服务 / 软件业需注入多的新生力，拉动了对应届毕业生的需求量；国民消费能 力的提高及东莞贸易进出口行业近几年的不断强大，贸易进出口行业、快速消费品业增加了对应届毕 业生的招聘力度；加工 / 制造业随着明年经济复苏的预期增强也增加了对应届毕业生的招聘力度，但 该行业受经济危机的影响较大，对应届毕业生的需求缺口不大。 石油 加 2010 年招聘计划中应届毕业生的比例同比 09 年 （按企业规模分类） 52% 49% 44% 42% 33% 22% 20 人以下 31% 34% 33% 27% 20～100 人 增加 不变 17% 15% 100～1000 人 1000 人以上 减少 从调查结果来看，大企业更注重企业人才的储备及培养，同时经济预期好转， 1000 人以上 企业及 100-1000 人企业增大了对应届毕业生的需求；而小企业更注重有经验的求职者。 2010 年企业招聘应届毕业生集中在哪几个职能 4% 18% 30% 市场类 销售类 16% 32% 文职类 研发、技术类 其他类 从调查结果来看，文职类对应届毕业生的需求较大，其次是研发、技术类；随着企业对 品牌认知度的提高，推广力度的加大，市场类需要的是有经验的求职者 企业各职能 09 年平均工资对比 13,934 13,149 12,817 11,529 10,251 8,629 7,851 7,116 6,581 6,313 4,097 1,972 市场策划类 4,296 2,163 销售类 4,814 4,716 3,657 2,349 研发开发类 总监级 1,726 行政人事类 经理级 1,941 财务审计类 主管级 普通员工 薪酬调整幅度企业数对比 相比深圳、广州，东莞的企业在明年的薪酬调整方面比较积极，选择工资上调的 比例明显高于另两个城市，而且选择调薪幅度在 5% 以上的接近 14% 。 市场策划类 2010 年加薪比例对比 2.8% 2.2% 市场总监 2.3% 市场经理 2.2% 市场主管 普通员工 市场类各级人员平均加薪比例为 2.38% 。普通员工的加薪比例高于管理层。 备注 : 市场策划类选择加薪比例“不变”的样本占总样本的 35% 。 市场策划人员 2010 年工资趋势 12,81713,099 7,116 7,280 4,187 2,027 1,972 总监级 经理级 2009 主管级 普通员工 2010 主管级 级别 总监级 年份 普通员工 2009 经理级 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 平均工资 12,817 13099 7,116 7280 4,097 4187 1,972 2027 中值 10,000 Q- 范围 8000-13600 6,000 4,000 2,000 5000-8000 3000-5000 1500-2500 - - 4,097 销售类 2010 年加薪比例对比 3.4% 2.4% 销售总监 3.1% 2.3% 销售经理 销售主管 普通员工 销售类各级人员平均加薪比例为 2.8% 。销售主管的加薪比例最高，为 3.4% 。 备注 : 销售类选择加薪比例“不变”的样本占总样本的 36% 。 销售人员 2010 年工资趋势 13149 13465 7851 8032 4296 4442 2163 总监级 经理级 2009 级别 总监级 经理级 主管级 2010 主管级 年份 普通员工 2009 2010 2009 2010 2230 普通员工 2009 2010 2009 2010 平均工资 13,149 13465 7,851 8032 4,296 4442 2,163 2230 中值 10,000 7,000 4,000 2,000 - Q- 范围 7000-15000 5000-8000 3000-5000 1500-2500 - 销售团队人数 2010 年增加的比例 20%-30% 6.52% 6.52% 10%-20% 5%-10% 10.87% 76.09% 5%以下 从数据可以看出 , 东莞企业对明年的经济形势看好 , 有 76.09% 左右的企业选择增加销售 团队人数 5% 左右， 6.52% 的企业选择增加销售人数 20-30%. 研发、开发、维护类 2010 年加薪比例对比 2.6% 2.1% 2.2% 1.8% 总监级 经理级 主管级 普通员工 研发 / 开发 / 维护类各级人员平均加薪比例为 2.18% ，加薪比例呈现层级越低比 例越高的趋势。 备注 : 研发 / 开发 / 维护类选择加薪比例“不变”的样本占总样本的 35% 。 研发人员 2010 年工资趋势 14185 8629 8810 4716 4820 2349 2410 总监级 经理级 主管级 2009 2010 主管级 级别 总监级 普通 年份 员工 2009 2010 经理级 普通员工 2009 2010 2009 2010 2009 2010 平均工资 13,934 14185 8,629 8810 4,716 4820 2,349 2410 中值 Q- 范围 10,000 8500-15000 - 13934 7,000 4,000 2,000 - 6000-8500 3500-6000 1600-3000 - 行政后勤类 2010 年加薪比例对比 2.3% 2.4% 2.5% 1.5% 行政总监 行政经理 行政主管 普通员工 行政后勤类各级人员平均加薪比例为 2.18% 。中层管理与普通员工的加薪比例基本持平， 总监级的加薪比例最低。 备注 : 行政后勤类选择加薪比例“不变”的样本占总样本的 34% 。 行政人员 2010 年工资趋势 1025110405 63136458 36573745 17261769 总监级 经理级 主管级 2009 普通员工 2010 工 级别 总监级 经理级 主 管 级 普 通 员 年份 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 平均工资 10,251 10405 6,313 6458 3,657 3745 1,726 1769 中值 10,000 6,000 3,500 1,650 - Q- 范围 6500-10000 5000-7000 3000-4000 1500-2000 - 财务审计类 2010 年加薪比例对比 2.8% 1.8% 1.9% 1.5% 财务总监 财务经理 财务主管 普通员工 财务审计类各级人员平均加薪比例为 2% ，普通员工加薪幅度最高。 备注 : 财务审计类选择加薪比例“不变”的样本占总样本的 35% 。 财务人员 2010 年工资趋势 11529 11737 6581 6706 4814 4886 1941 总监级 经理级 主管级 2009 级别 总监级 经理级 1995 普通员工 2010 主管级 年份 2009 普通员工 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 平均工资 11,529 11737 6,581 6706 4,814 4886 1,941 1995 中值 Q- 范围 10,000 8000-12000 6,000 4,000 1,800 - 5000-8000 3000-4500 1500-2200 - 企业是否计划发放 09 年的双薪或年终奖 09 双薪是否发放 39% 61% 是 否 从调查结果来看， 61% 的企业的员工可以拿到今年的双薪或年终奖，随着经济的复苏 ，相信明年的比例会更高。 2010 年企业集体加薪计划 集体加薪计划 32.41% 67.59% 是 否 调查显示有一半以上的企业计划 2010 年集体加薪。 2010 年企业加薪重点考虑的人员 88.97% 51.03% 45.52% 39.31% 经营管理 36.55% 中层员工 研发人员 有突出贡献 行政财务及后勤 2010 年企业加薪重点考虑的人员中，有突出贡献的员工占到 88.97% ，显示出企业 对留住重点人才的渴望。 2010 年企业计划为员工提供的培训 83.45% 44.14% 32.41% 32.41% 30.34% 20.00% 技能培训 资质培训 拓展培训 健 康心理咨询 进修机会 其他 2010 年企业计划为员工提供的培训中“技能培训”和“拓展培训”分别占到 83.54% 和 44.14% ，说明企业相对来讲更加重视员工的技能和团队意识方面的培训。 2010 年企业计划为员工提供的培训费用 7.59% 47.59% 44.83% 增加 不变 减少 调查显示 2010 年将近一半的企业计划为员工提供的培训费用增加。只有 7.59% 左右 的企业选择减少，说明培训日益被企业重视，培训效果被企业认可。 员工入职是否要求查验乙肝 22.07% 26.21% 51.72% 不需要 需要，但不作为必要条件 强制需要 调查显示仍然有近一半的企业要求员工在入职的时候进行乙肝检查。 企业 2010 年员工体检费用支出预计 4.14% 20.00% 75.86% 增加 不变 减少 只有 20% 不到的企业在关系到员工健康的体检费用上选择增加支出，其余 80% 以上 企业都选择不变或减少，大部分企业没有将员工的健康视为关乎企业利益的问题。 企业 2010 年员工旅游频率 每二年一次 每季度一次 每半年一次 其他 每年一次 4.14% 7.59% 13.10% 24.83% 50.34% 绝大部分企业（ 71.03% ）为员工每年会提供至少一次的旅游机会，旅游作为一项重 要的员工福利已经被绝大部分企业认可。 企业 2010 年员工旅游频率变化 6.90% 20.00% 73.10% 增加 不变 减少 只有 6.09% 的企业在 2010 年选择减少员工旅游的频率，更多的企业保持或增加这一 福利。旅游在员工减压、团队建设方面起到越来越重要的作用。 企业 2010 年提供的补贴 73.10% 70.34% 56.55% 40.69% 交通 51.72% 46.90% 49.66% 34.48% 通讯 住房 餐补 节日 婚丧 活动经费 其他补贴 除了传统的交通、通讯和住房补助之外， 73.10% 的企业选择为员工活动提供费用支 持，为员工提供餐补的企业达 70.34%. 东莞企业越来越关心员工的生活状况及精神生 活 企业 2010 年提供新增补贴的比例 7.84% 5.88% 11.76% 21.57% 19.61% 17.65% 1.96% 交通 通讯 住房 13.73% 餐补 节日 婚丧 员工活动 其他 数据显示：企业在 2010 年为员工提供的新增加的补贴中，员工活动增加的比例最大 ，其次是餐补和节日贴 , 显示出企业在更重视团队建设的同时，关注员工的生活状况和 精神生活 . 企业 2010 年提供补贴同比 09 年额度的变化 73.36% 23.98% 2.66% 额度提升 额度不变 额度减少 2010 年，约有 23.98% 的企业在为员工提供补贴方面增加了支出， 74% 左右的企业 选择额度不变，只有极少比例的企业选择减少这方面的支出，企业更加重视自己的员工 成为一种共识。
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【名企参考】联想薪酬福利制度
薪 酬 福 利 体 系 联想公司人力资源部薪酬福利体系 薪酬福利体系 月薪 工资 薪酬福利 奖励 津贴 表彰奖 红包 公司级表彰 部门级表彰 认股权 福利 社会福利 公司福利 总则 发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。 发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率 总则 个人定薪原则简介 1 ）以岗定薪 : 为岗位付酬 2 ）以业绩定薪 : 为业绩付酬 3 ）以能力定薪 : 为能力付酬 联想集团定薪原则 以岗定薪 岗位定级 1. 进行岗位评估 : 利用 CRG 评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 个人定级 岗位定级 员工能力 试用期个人定级 转正后个人定级 员工个 人定级 员工个人 级别工资 月薪 月薪 = P*Q* 个人级别工资 P—— 部门季度业绩系数 Q—— 季度绩效考评个人表现系数 薪酬调查和调整 • 进行市场调查，修订个人定级 对应的工资，以保证具有竞争 力的薪酬水平。 • 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。 • 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。 薪酬调查和调整 工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效 津贴 外派津贴： 异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。 长期外派津贴 短期外派补助 红包 红包＝ T ＊ Q ＊ H ＊个人级别工资 T: 时间系数 , T= 工作月数／ 12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数 Q: 年度绩效考评表现系数 ; H: 年度公司业绩系数 表彰奖 公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰 部门级表彰 •部门级事件性表彰 •部门季度评优 认股权 认股权（ Stock Option ） 即股票期权，是指公司为了激 励员工，使员工的个人利益与公司的 整体利益有机的结合起来，允许满足 一定条件的员工以公司规定的优惠价 格，认购一定数量的公司股票的权利。 认股权 认股权简介 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易 认股权 股票期权计划原理图示 股票价格 $60 $40 赢利 $40 元 / 股 $20 失效 授予价 $20/ 股 0 1 授予日 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权日 时间 住房公积金 住房公积金是一种义务性住房 储蓄金。它是按照国家政策规定， 通过“个人存储，单位自助”的办 法建立的一笔属于个人的住房消费 资金，专项用于支付住房方面的费 用。 住房公积金 交存比例 个人：岗位工资的 8% 单位：与员工相同的数额 个人交纳的住房公积金税前扣缴 住房公积金 住房公积金的用途 在职工退休前，住房公积金可用于以下几个方面： 购买、建造自有住房； 大中维修自有住房； 偿还用于本人住房方面的贷款； 支付本人分摊房租中超过本人工资收入 5% 的部 分。 职工退休时，可将帐户上的住房公积金一次性全部支取。 住房公积金 住房公积金的转移 • 转入：在原单位有住房公积金，等在公司开 始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信息， 原单位负责转入。 公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。 • 转出：提供新单位的住房公积金账户信息， 公司负责转出。 住房公积金 住房公积金贷款 • 贷款对象：在北京市购买自住住 房的公积金交存人。 • 办理手续：公司提供收入证明， 由员工自行办理。 养老保险 是根据国家法律、法规的规定， 在劳动者达到国家规定的退休年龄或解 除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧 失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳 动者的基本生活而建立的一种社会保险 制度。 我国实行的是“社会统筹与个人帐户相 结合”的基本养老保险制度 失业保险 失业保险是指国家通过立法 强制实行的，由社会集中建立基金 ，对因失业而暂时中断生活来源的 劳动者提供物质帮助的制度。 医疗 北京市基本医疗保险制度 公司的医疗报销制度 社会福利 福利的具体内容 请查询： 公司主页 / 服务中心 / 人事 / 薪酬福 利 工作午餐 公司为每位员工提供免费工作午餐。
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1313薪酬福利制度
当代投资集团有限公司薪酬福利制度 1 2 总 则 1.1. 本制度所谓的薪酬，是指按照人力资源管理规定，定期发放职员的报 酬，包括任职薪金、绩效奖金、利润分享、财富俱乐部、福利、津贴和补 贴。 1.2. 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同 的试用期职员、正式职员。集团及子公司享受其他待遇的职员以及签定 劳务合同的其他人员可参照本制度执行。 1.3. 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原 则，以职责、能力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定 职员的薪酬。 1.4. 集团实行月薪制，结合绩效考核，以下发薪方式支付职员薪酬。 1.5. 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职员本人承担，并由公 司代扣代缴。 1.6. 职员对薪酬产生异议时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自 发生日起三个月内未行使时，则视为弃权。 1.7. 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度 中的具体内容。 薪酬结构 2.1. 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬总结构划分为静态 薪酬、动态薪酬、人态薪酬三部分。 2.2. 静态薪酬 2.2.1. 指通过职位评估与薪酬调查确定，体现职位价值和薪酬保健功 能的部分，是企业为职位支付的相对固定的薪酬和福利，包括任 职薪金、固定津贴、补助、福利等 4 项。 2.3. 动态薪酬 2.3.1. 指职员通过努力工作获得，体现职员绩效价值的部分，是企业 为职员绩效完成程度支付的非固定薪酬，包括绩效奖金（月度、 半年、年度）、利润分享（包括总经理、总监基金）、财富俱乐部 等 3 项。 2.3.2. 动态薪酬的使用详见《薪酬动态管理实施细则》。（附件 7） 2.4. 人态薪酬 2.4.1. 指企业为适用于集团的、具有经营管理能力、技术创新能力或其 他专业特长的优秀人才支付的，体现人力资本价值的非固定薪酬 部分，通过《兼职人员薪酬及利润分享发放制度》（附件 8）和总 经理、总监基金实现。 2.5. 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 详见附件 1 月度奖金 绩效奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 午餐补助 人 补助 交通补助 力 出差补助 总 养老保险 资 工伤保险 本 失业保险 医疗保险 住房公积金 福利 独生子女费 职员子女医药费 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假带薪休假 3 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 任职薪金 3.1. 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位共分 22 级，结合公司职 3.2. 级实际情况，任职薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具 体如下： 薪酬 等级 一 职位 评估 等级 1 2 薪酬 等级 档数 6 档 6档 二 三 3 4 四 5 6档 6 7 8 5档 五 9 10 11 12 5档 六 13 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 九 21 4档 3.3. 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相 应职级，确定相应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出 申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等级。 22 3档 4 5 3.4. 职员薪酬等级的初定与调整程序： 3.4.1. 集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬 等级的初定与调整需填写《职员薪酬等级确认表》，经部门经理、 人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3.4.2. 子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需填 写《职员薪酬等级确认表》，经部门经理、人力资源经理、总经理 审批，报人力资源中心备案。 绩效奖金 4.1. 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 4.2. 月度绩效奖金：依据职员月度绩效考核结果确定，按月发放。 4.2.1. (详见附件 4《当代集团月度绩效奖金发放细则》) 4.3. 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员半年度的绩效考核成 绩，决定职员半年度绩效奖金的发放额度。 4.3.1. (详见附件 5《当代集团半年度绩效奖金发放细则》) 津贴、补助 5.1. 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴 等。 5.2. 集团补助：包括午餐补助、交通补助。 5.2.1. 午餐补助：详见细则。 5.2.2. 交通补助： 5.2.2.1. 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 5.2.2.2. 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 100 元 /人·月。 5.2.2.3. 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆 车统一缴纳保险费和养路费，并每月补助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报 销。 5.2.3. 集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见计划财务 中心有关规定。 5.2.4. 通讯津贴：根据职员行政级别，提供不同数额的通讯津贴。其中 集团总裁、副总裁、集团总监、子公司总经理级人员 500 元/人·月， 集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；部门经理级（含部 门经理）以下人员 180 元/人·月。 5.2.4.1. 通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 5.2.4.2. 由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分 由计划财务中心提供明细，由人力资源部门在月度薪 酬内调整。 5.2.5. 制装费：集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装 6 7 费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统一制装的职员不再享 受此项津贴。 5.2.6. 教育培训费：集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元 教育培训费，全年共计 600 元。 5.2.7. 旅游费：集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游 费，全年共计 600 元。 5.2.8. 节日津贴：集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金 形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、 中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 福 利 6.1. 公司按照国家规定为与集团签定劳动合同的职员，自入职之月起办理 养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在每月薪酬发放时 为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资 缴费比例详见相关实施细则。 6.2. 独生子女费：依国家有关规定，职员独生子女应享受独生子女费。职员 出具独生子女证明，按月按国家标准发放，2.5 元/月/人。 6.3. 职员子女医药费： 6.3.1. 职员出具子女医院诊断书、处方及医药费原始单据或对方单位的 医药费分割单，由人力资源部门审核签字后，方可报销 50%，每 人每年不超过 1000 元。独生子女医药费只报销药费、手术费、输血 费。 6.4. 汽车补助：详见集团车辆管理实施细则。 6.5. 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供 相关假期。目前法定假日共 10 天，具体为： 6.5.1. 元旦（1 月 1 日） 1天 6.5.2. 春节（正月初一） 3天 6.5.3. 劳动节（5 月 1 日） 3天 6.5.4. 国庆节（10 月 1 日） 3天 6.6. 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后 在本公司工作每增加一年可增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日。 6.7. 其他有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚 假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假。 计算和支付 7.1. 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 7.2. 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日 支付，如遇休假日则提前。 7.2.1. 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小 时。 8 7.3. 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%为基数计发。 7.4. 下列各项从薪酬中直接扣除： 7.4.1. 个人收入所得税； 7.4.2. 个人应承担的各项保险费用； 7.4.3. 缺勤扣除款； 7.4.4. 其他按照法律和公司规定的扣除款。 7.5. 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额 否则，集团有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误 或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立即补足该不足部分，或经 职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 7.6. 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员， 并确定延缓支付的日期。 7.7. 集团职员薪酬的计算公式为： 7.8. 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其他应扣款项-个人所 得税 7.9. 休假时的薪酬： 7.9.1. 带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批 准，对于职员的未休年假，公司给予现金补贴； 7.9.2. 婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利， 7.9.3. 丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利； 7.9.4. 产假： 薪酬=任职薪金+津贴+福利； 7.9.5. 哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 7.10. 职员请假时的薪酬规定如下： 7.10.1. 工伤：应按照国家有关规定执行； 7.10.2. 事假: 请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按下 列公式进行扣减： 7.10.3. （任职薪金＋月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 7.10.4. 病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： 7.10.5. （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 7.11. 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时， 可以向公司申请预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为 限。 7.11.1. 生育、受伤、疾病或意外灾害； 7.11.2. 结婚。 薪酬调整 8.1. 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级 内实施升档加薪。 8.2. 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 8.3. 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 8.4. 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的 职员名单和加薪标准。 9 薪酬发放流程 9.1. 集团职员薪酬发放流程： 9.1.1. 每月 2 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩 效考核成绩汇总表》并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力 资源中心； 9.1.2. 人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总 表》及职员考勤，核算职员应发薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发 放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 9.1.3. 《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总 表》经人力资源中心总监、计划财务中心总监、总裁审批； 9.1.4. 人力资源中心依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务中心申领 支票，并附《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 9.1.5. 人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行， 计入职员个人帐户，同时发放职员薪酬清单。 9.2. 子公司职员薪酬发放流程： 9.2.1. 每月 1 日前，子公司各部门经理汇总部门职员上月考核成绩并 统计职员考勤，报人力资源经理； 9.2.2. 人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 2 日前填制《职 员绩效考核成绩汇总表》，报总经理签字确认； 9.2.3. 《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源 经理于每月 5 日前核算职员应发薪酬，填制《薪酬发放表》、 《分部 门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 9.2.4. 经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个 人所得税汇总表》报集团计划财务中心总监审批； 9.2.5. 人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支 票，并附《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 9.2.6. 人力资源经理于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行， 计入职员个人帐户，同时发放职员薪酬清单。 9.2.7. 子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 2 日前报集团人力资 源中心备案。 10 利润分享计划 10.1. 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例 （2003 年度集团为 60%，子公司为 70%）执行利润分享计划。（详见 附件 7《当代集团利润分享计划实施细则》） 11 财富俱乐部 11.1. 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见 附件 8《当代集团财富俱乐部管理实施细则》） 12 附则 12.1. 12.2. 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源中 心。 本制度自 2003 年 1 月 1 日开始执行。 12.3. 附件： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 当代集团任职薪金等级表 当代集团职位评估等级表 当代集团月度绩效奖金发放细则 当代集团半年度绩效奖金发放细则 当代集团利润分享计划实施细则 当代集团财富俱乐部管理实施细则 薪酬动态管理实施细则 兼职人员薪酬及利润分享发放制度 附件 1：当代集团任职薪金等级表 任职薪金 薪酬 等级 E D C B A S 档差额 职位评估 等级 1 300 320 340 360 380 400 20 1级 2 400 430 460 490 520 550 30 2-3 级 3 550 590 630 670 710 750 40 4-5 级 4 720 770 820 870 920 50 6-10 级 5 880 950 1020 1090 1160 70 11-13 级 6 1100 1210 1320 1430 1540 110 14-16 级 7 1470 1640 1810 1980 2150 170 17-18 级 8 9 2080 2340 2600 2860 260 19-21 级 2790 3110 3430 320 22 级 附件 2：当代集团职位评估结果（2003 年度） 薪金等级 任职 职级 集团职位 9 22 总裁 21 鸿运职位 20 8 计划财务总监 16 15 薪金等级 任职 职级 6 14 副总经理（工程） 总经理 总经理 副总经理（信息、会所） 副总经理（工程） 副总经理（经营） 副总经理（工程、经营） 副总经理（信息、客服） 副总经理 规划设计部经理 工程部经理 信息管理副总监 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 计划财务部经理 战略规划部经理 企业文化部经理 金融资本部经理助理 计划预算部经理 计划管理部经理 薪酬绩效部经理 预算合约部经理 金融信贷部经理 工程部经理 工程部经理 预算合约部经理 金融资本部主管 经营部经理 经营部经理 经营部经理 信息资源部经理 客户服务部经理 客户服务部经理 客户服务部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 预算合约部经理 预算合约部经理 知识管理部经理 14 副总经理（客服、信息） 金融资本部经理 技术管理部经理 6 人力资源副总监 17 战略规划部总监 计划财务副总监 7 经济法律总监 副总经理(销售、策划） 市场开发总监 18 经营开发总监 人力资源总监 信息管理总监 伟业职位 城市职位 总经理 总工程师 房产职位 金融信贷经理助理 工程部经理助理 工程部经理助理 工程部经理助理 经营管理部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 经营部经理助理 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 客服经理助理 客服经理助理 客服经理助理 伟业职位 法律事务部经理 市场研究部经理 客户服务部经理 工程师 5 技术管理部经理 总裁秘书处经理 财务部经理助理 职员关系部经理助理 工程师 11 10 4 8 7 6 薪金等级 3 任职 职级 工程师 工程师 工程师 总裁秘书 出纳 市场主管 工程师 人力资源主管 工程师 工程师 客服经理助理 市政配套主管 人力资源主管 客服档案管理 客户服务主管 客户服务主管 材料设备主管 规划设计主管 土地开发主管 行政主管 市政主管 金融信贷职员 网络维护主管 预算主管 计划预算职员 总务协调主管 VI 主管 信息主管 预算合约主管 当代城市会计 媒介主管 网络维护主管 客服主管 车务主管 集团职位 鸿运职位 客服主管 安全文明施工主管 客户服务主管 5 4 工程师 9 工程师 印信主管 各部门经理助理 12 工程师 主管会计 13 工程师 行政管理部经理 行政主管 房产职位 市政职员 文档主管 档案资料主管 行政主管 内业主管 城市职位 伟业职位 行政主管 3 2 前期主管 行政助理 2 市政配套 前台接待 内业资料员 1 1 车务主管 行政助理 后勤司机 前台接待 档案主管 行政职员 附件 3：月度绩效奖金发放细则 1 2 3 4 宗旨 1.1. 为了建立当代集团公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制 定本细则。 原则 2.1. 月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表 现出色的职员进行激励的一种手段。 2.2. 职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩。每月结束后 2 日内，由 其考核者开展对职员的月度绩效考核，人力资源中心根据考核成绩确 定职员月度绩效奖金发放数额。 当代投资集团月度绩效奖金核算与发放程序 3.1. 在每月前 2 日，各级职员由考核者完成对其上月绩效考核工作，将考 核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核 确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3.2. 人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后 呈报集团总裁或集团各子公司总经理复核及批示。 3.3. 每月 10 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由 人力资源部门制作出每位职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩 效奖金数额填入薪酬发放表，发至职员个人账户。 职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系 4.1. 职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价 而定。 4.2. 职员月度总体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4．4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 良好（4．0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分+1)/5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 4.3. 5 申诉 4.3.1. 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一 级经理，由上一级经理进行审核。申诉期限为考核结果公布后一 周，逾期不予受理。 附则 5.1. 各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返 回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 5.2. 本细则自 2003 年 1 月 1 日开始执行。 附件 4：半年度绩效奖金发放细则 1 2 3 4 宗旨 1.1. 为了建立当代集团公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特 制定本细则。 原则 2.1. 半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩 效表现出色的职员进行激励的一种手段。 2.2. 职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源中心根 据考核成绩确定职员半年度绩效奖金发放数额。 集团半年度奖金核算与发放程序 3.1. 在每年 7 月 2 日和次年 1 月 2 日之前，各级职员由考核者完成对其 半年度绩效考核工作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部 门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度绩效考核成绩。 3.2. 人力资源中心依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额 后，呈报集团总裁或集团各子公司总经理复核及批示。 3.3. 每年 7 月 2 日和次年 1 月 2 日之前，集团总裁或集团各子公司总经 理复核完毕，由人力资源部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核 实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，发至职员个人账户。 职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 4.1. 职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由考核者通过半年度绩效 考核评价而定。 4.2. 职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4．4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A （按公式 2 计算） 良好（4．0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A （按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无半年度绩效奖金 公式 1: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分+1)/5 公式 2: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分-2)/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 5 对不同绩效等级职员的激励方案 5.1. 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集 团半年度绩效评定结果，针对不同绩效等级职员采用不同的激励或 惩罚手段。 绩效 总评分 绩效 等级 激励与惩罚 物质激励与惩罚 精神激励与惩罚 6 7 1.超额半年度奖金(最高值为 150%) 2．通过公开竞聘、择优提职。 3、加薪晋档 4、列入财富俱乐部加分要项 1. 良好 1. 半年全额奖金的 100%起 2、人力资源委员会决策加薪晋档 3、优先考虑列入财富俱乐部加分要项 1. 集团表彰 2. 精神奖励 3.0＜X≤4.0 2.6＜X≤3.0 合格 改进 半年全额奖金按对应关系递减 半年全额奖金按对应关系递减 培训 请家属参加集团活动 X≤2.6 处理 1. 无奖金 2. 降低薪酬档次 限期改进，如未有良好 转变者辞退 4．4＜ X≤5.0 优异 4．0＜ X≤4.4 申诉 6.1. 2. 请家属参加公司荣 誉活动 荣誉表彰 凡个人对直接上级所评定的考核分数有异议，可呈请上一级经理， 由上一级经理进行调查，申诉日期限于考核结果公布后一周内进行 申诉，逾期不予受理。 附则 7.1. 7.2. 各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理 返回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 本细则自 2003 年 1 月 1 日起执行。 附件 5：利润分享计划实施细则 1 2 3 宗旨 1.1. 为了鼓励当代投资集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优 异表现，集团各中心和各子公司全体职员将享受的公平、公正的年度 利润分享计划。 1.2. 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根 据董事会年度经营目标的绩效考核决议，划拨出一定比例的利润总额 此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依据。 1.3. 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估 的价值与本人年度绩效考核总评成绩两项条件，参与利润的分享。 原则 2.1. 集团和各子公司利润分享是当代投资集团与各子公司全体职员在完成 集团下达年度任务的基础上，对有着更为出色表现的超额绩效的激励 手段。 2.2. 利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以 鼓励全体职员的优异表现。 2.3. 集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核 总评成绩参与利润分享，以确定本人具体可分享利润总额。 集团和各子公司年度利润分享实施方法 3.1. 集团和各子公司年度可分享利润总额的确定：集团和各子公司年度可 分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定， 在财政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集 团和各子公司年度利润分享的总额。完成任务、超额完成任务均有不 同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 3.2. 利润总额如何分配：集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总监）提前支取，依据 集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80% 将依据集团和各子公司整体及职员个人年度绩效考核总评成绩于每年 年末进行分配，具体如下。 3.2.1. 职员的年度利润分享取决于公司整体绩效； 3.2.2. 职员利润分享基数： 3.2.3. 职员利润分享基数=个人年度薪酬总额*确定比例 3.2.4. 利润分享实际额度与本人年度绩效成绩和公司整体绩效成绩 相联系，具体如下： 职员年度综合绩效考核成绩 （X） 优异﹝4．4＜X≤5.0﹞ 良好﹝4．0＜X≤4.4﹞ 合格﹝3.0＜X≤4.0﹞ 利润分享比例（A 利润分享基数） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 2 计 算） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 2 计 算） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 1 计 改进﹝2.6＜X≤3.0﹞ 处理（X≤2.6） 算） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 1 计 算） 无利润分享 公式 1: 绩效系数=(绩效得分+1)/5 公式 2: 绩效系数=(绩效得分-2)/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 4 5 申诉 4.1. 凡个人对部门主管所评定的考绩分数有异议，可呈请上一级经理，由 上一级经理进行审核。申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不 予受理。 附则 5.1. 各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资 源部门返回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 5.2. 本细则自 2003 年 1 月 1 日起执行。 附件 6：财富俱乐部管理实施细则 1 2 3 宗旨 1.1. 为了提升当代集团整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健 全企业文化，完善集团各项管理制度，提高职职员作效率，集团以鼓 励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与企业共同 发展、共同进步的目的； 1.2. 本制度所谓的财富，既包含物质财富的回报，同时还包括职员职业生 涯成长与在集团经营管理地位的提升和精神回报，使最优秀的人才能 在集团得到最大限度的发展、成长； 1.3. 集团财富俱乐部追求的目标是让当代集团成为礼聘人才、创造人才、 开发人才资源的行业领导型企业。 原则 2.1. 鼓励先进，激励与创造杰出人才； 2.2. 对为集团做出贡献的职员给与公平、公正，竞争性回报； 2.3. 对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是 即能认同与发扬当代集团企业文化，同时又能有杰出的绩效表现的职 员； 2.4. 本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团的高速成长机密结 合的指导思想。 集团财富俱乐部操作方法 3.1. 财富积分与财富回报：财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职 员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会评选出各类表现优 异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些 表彰与奖励将对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度 后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一的时间，对财富积分达 到一定额度的职员兑现财富回报。 3.2. 财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富积分 （现金部分） 50 分 20 万元 60 分 30 万元 70 分 45 万元 86 分 68 万元 100 分 100 万元 职员财富回报 表彰与职业生涯成长部分 在职教育培训（MBA、EMBA 等） 国外旅游 特殊表彰（如白金 LOGO 等） 入选当代名人录 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外， 集团将通过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3.3. 财富积分方法 3.3.1. 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团 都会公布下一年度财富积分计划，在财富积分计划中集团会设立 若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。 各奖项对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等 级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现后，分数将继续累计。 3.3.2. 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始 时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 钻 石 级 财 富 奖 项 铂 金 级 财 富 奖 项 黄 金 级 财 富 奖 积分项目 积分额度 备注 当代奖 年度优秀工作者 见义勇为获得社会嘉奖 经营管理杰出贡献奖 千里马奖 企业文化建设杰出贡献奖 先进工作者 非销售人员销售业绩达到 450 万 年度全勤奖 合理化建议奖一等奖 年度销售冠军奖 战略拓展奖 技术创新奖 管理创新奖 集团品牌贡献奖 伯乐奖 最佳企业文化实践奖 文体活动优秀奖 优秀撰稿人 优秀通讯员 优秀信息员 11 5 6 6 6 6 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 评奖细则请参阅 集团《当代集团奖 励实施细则》 项 4 5 教育奖 安全模范奖 安全服务奖 1 2 1 1 4 财富回报细则： 4.1. 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念 日）召开财富回报大会，颁布财富积分情况，并正式兑现财富方案。 凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富兑现， 财富兑现要符合以下条件： 4.2. 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 4.3. 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分， 他只能领取 50 分的财富奖项，财富兑现后，本人积分继续有效，自 动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 4.4. 财富积分评奖细则(略) 附则 5.1. 本制度解释权属当代投资集团人力资源委员会，凡有对本制度不明确 的职员可以到集团人力资源中心，由中心负责人阐明解释。 5.2. 本细则自 2003 年 1 月 1 日起执行。 附件 7：集团薪酬动态管理实施细则 为提高集团人力资源管理效率与水平，充分发挥各中心、子公司管理者的积极性，体 现薪酬“对内具有公平性、对外具有竞争性”的动态管理原则，根据集团人力资源管理制 度和预算管理制度，特制定本实施细则。 1 2 3 实施范围： 1.1. 经集团人力资源委员会、财经审计委员会审核通过计划预算和薪酬总额 的集团各中心、各子公司。 实施步骤： 2.1. 每半年各中心、各子公司根据年度绩效任务及经营情况进行机构调整和 人员变动，确定人员编制报人力资源委员会审批； 2.1.1. 人力资源委员会经讨论确认集团及子公司人员编制； 2.1.2. 人力资源中心根据人员编制确定薪酬福利总额，原则上以各职 级人员平均薪酬水平核定，纳入计划预算体系； 2.1.3. 各中心、各子公司根据计划预算规定严格控制薪酬福利总额，但 如有下列情况，可申报人力资源委员会重新审核。 2.1.3.1. 由于受集团机构调整而产生的人员或编制变化； 2.1.3.2. 由于新增业务而产生的新的人员需求； 2.1.3.3. 其他特殊情况。 动态薪酬使用办法： 3.1. 集团鼓励各中心、各子公司实行动态薪酬管理，激发职员潜能，激励特 殊人才，在严格遵守计划预算的前提下，鼓励支持用好动态薪酬，但 须遵循以下原则： 3.1.1. 原则上增人不增薪酬总额，减人不减薪酬总额。 3.1.2. 在确保薪酬总额不突破计划预算额的前提下，实施动态薪酬管 理。 3.1.3. 依据职员职务、岗位的变化而调整其薪酬。支持创新者、重用有 为者、调整平庸者、淘汰无为者；实现能者上、平者让、庸者下； 体现集团吸引人才、留住人才、使用人才、培养人才、流动人才的 人才观。 3.1.4. 绩效奖金依据考核成绩的变化实现动态管理。 3.1.5. 灵活使用总监、总经理基金，保持薪酬的动态管理；总监、总经 理基金完全以背对背形式发放，适时激励职员的出色表现；总监、 总经理基金额度为利润分享的 20%。 3.1.6. 每年各中心、子公司在确保绩效任务完成的基础上，按照计划预算，对 于薪酬总额中未使用的结余部分，由总监、总经理用于激励业绩 突出的职员。 4 5 3.1.7. 职员薪酬结构保持不变的前提下，集团各中心、各子公司超额完 成计划预算的奖励原则： 3.1.7.1. 集团各中心：在保证集团净资产计划增长额完成的前 提下，按照超额部分的 1%增加薪酬总额，增加部分作 为计划预算超额完成的奖励薪酬，分配至集团各中心 职员； 3.1.7.2. 集团各子公司：在保证利润计划完成率和成本费用总 额的前提下，超额完成营业计划完成率，按超额部分 的 1%增加薪酬总额，增加部分作为计划预算超额完成 的奖励薪酬，分配至公司各部门职员。 3.1.8. 薪酬的动态管理应充分考虑职员的绩效任务完成情况，确保能 者多劳、多劳多得、责任和利益对等的价值导向得到实施。 本办法自 2003 年 1 月 1 日起执行。 本制度解释权在集团人力资源中心。 附件 8：集团兼职人员薪酬福利管理制度 1 2 3 4 5 6 兼职的定义 1.1. 兼职是指在不同单位分别承担职位超过三个月； 1.2. 单位是指集团各中心和集团各子公司。 执行原则 2.1. 体现责任和利益对等、多劳多得原则； 2.2. 对兼职人员的激励政策强调长期激励； 2.3. 对兼职人员给予物质激励的同时，应兼顾精神激励；职员兼任职务， 责任和权力扩大本身就是一种激励。 具体实施办法 3.1. 兼职人员在任职单位依据绩效考核成绩享受任职薪金、月度绩效奖金 半年度绩效奖金和利润分享； 3.2. 兼职人员在兼职单位依据绩效考核成绩享受兼职职位的任职薪金、月 度绩效奖金、半年度绩效奖金和利润分享的 20%；兼职薪酬自兼职第 四个月起享受，兼职时间自 2003 年 1 月 1 日起计； 3.3. 兼职人员福利、津贴、补贴只在任职单位发放； 3.4. 兼职人员兼任多项职位的，只享受一项兼职待遇，不可累计享受； 3.5. 总裁级、副总裁级人员不享受兼职待遇； 3.6. 兼职人员享受兼职薪酬需经过集团人力资源委员会批准。 对兼职人员的管理办法 4.1. 职位管理:兼职人员编制归任职单位管理。 4.2. 绩效目标制订:兼职人员依据任职单位和兼职单位的年度目标，分别 制定任职岗位和兼职岗位的绩效任务，作为月度、季度和半年度的考 核依据。 4.3. 考核管理:兼职人员的考核管理依据任职岗位和兼职岗位的绩效任务， 分别考核，作为月度、半年度绩效奖金和利润分享的发放依据。 4.4. 计划预算管理: 4.4.1. 兼职人员经营计划分别在任职单位和兼职单位制定； 4.4.2. 任职薪金、月度绩效奖金、半年度绩效奖金和利润分享分别纳入 任职单位和兼职单位预算；福利、津贴、补贴纳入任职单位预算； 4.4.3. 日常管理费用预算按照实际需要分别在任职单位和兼职单位全 额编制。 4.5. 授权管理:兼职人员的授权管理依据兼职人员在任职职位和兼职职位 所承担的不同职责分别进行授权。 本制度自 2003 年 1 月 1 日起执行。 本制度解释权在集团人力资源中心。
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6786薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策,结合人力资源管理规章,为规 范公司薪酬福利管理,特制定本制度。 第二条 薪酬管理制度的原则必须贯彻按能力分配、奖勤罚懒和效率优先,兼顾公平三大基本原则以及 根据激励、高效、简单、实用原则而制定。 第三条 在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对 价值、员工贡献大小等因素。 第四条 本制度所指薪酬均为税前额度，个人所得税属个人工资部分，由公司代扣代缴。 第五条 公司遵循法律的规定提取薪酬总额、福利费用，代扣代缴法定保险等项目。 第二章 适用范围 第六条 公司全体员工 第三章 基本原则 第七条 工资定义 本制度所指的薪酬福利包括： 1． 按月发给员工的起薪工资、绩效奖金、房屋补贴、加班工资、全勤奖金、工龄工资总额； 2． 根据公司业绩和员工个人绩效考评结果发放的年度奖金； 3． 法律规定的社会保险及其它； 4． 公司根据岗位特点及经营情况提供的其它福利。 第八条 支付/领取方式 1． 公司实行银行卡打入帐号以及现金发放两种方式支付工资。 2．领取工资时，必须依照规定的手续，在工资条上签字，以便查核。 第九条 扣除额 下列各项须从工资中直接扣除： 1． 个人工资所得税； 2． 社会保险个人应承担的部分； 其他按国家法令、公司有关诸《员工手册》奖惩条例中的违纪扣款、考勤制度扣款、全勤奖金扣款等应予 扣除的款项。 第十条 工资计算时间及给付日期 1． 工资计算期间为上月全月，并于本月 10 日支付月工资。如遇支付工资日为休假日时， 提前或向后顺延至正式上班两个工作日内发放。 2． 公司因不可抗拒事件不得不延缓工资支付时，工资主管应提前一日公示或通知各部门。 第十一条 发放流程 工资金截止日后一个工 作日内考勤负责人将考 勤表汇总交至人力资源 部负责进行审核 第十二条 人力资源部完成人员变动 统计、考勤统计、工资变动 统计、等相关表格并交工 资主管 工资主管将薪酬报表 工资主管制作薪 酬报表 交主管会计审核、总 经理签字审批交由 工资主管发放 归还义务 因计算错误或业务过失造成工资超领时，应立即归还超出额。否则，可以在下月发放工资时直接 扣除该超出部分。 第十三条 时效 员工对工资产生疑义时，可以提出书面申请，行使工资请求权。但自发生日起两年内未行使的， 则视为弃权。 第四章 薪酬福利结构 第十四条 公司实行以工作业绩为导向、职务等级工资标准的薪酬体系。 1． 职务等级根据所在岗位的评审标准，确定职务等级。 第十五条 薪酬结构以简单实用为原则，公司工资结构包括：起薪、绩效奖金、房屋补贴、加班工资、 全勤奖金、工龄工资总额等。 1． 起薪：指公司按月发放给员工的岗位基本报酬。遇有经营困难的情形发生，经公司研究决定， 可以调整起薪工资标准，但最低不低于所在城市规定的最低工资标准。 2． 绩效奖金：根据员工个人业绩考评结果发放的绩效奖。 3． 房屋补贴：按公司不同部门职位给予房屋贴（此项目为公司归定不提供住宿福利的工作岗位 人员）。 4． 加班工资：除公司正常工时外的所有加班所得加班费用。 5． 全勤奖：指一个月内没有迟到、早退、旷工、请假（（年休假除外））等情况。 6． 工龄工资：为了控制人员流动，设定工龄工资。在满勤的情况下（满勤是指一个月内没有迟 到、早退、旷工、请假（ （年休假除外））在公司工作满一个月即（任职第二个月开始），可享有工龄工 资，每月为人民币四元计，十年封顶，离职人员再回厂的，工龄重新计算。 第十六条 相关福利 根据岗位不同，结合公司经营状况，公司现行福利如下： 1． 法定社会保险：公司按照法律法规规定缴纳并代扣代缴员工社会保险。 5．员工活动：公司为保障员工的身心健康，每年将统一组织体育锻炼或娱乐活动。员工均有机 会参与公司每年定期举行的各项活动，包括但不限于年终庆祝活动、运动会、联欢会、旅游等。此项费 用作为福利不计入工资，凭活动经费票据统一报销。 6．免费体检：为保障员工身体健康，公司每年组织一次体检(不满一年的员工不参加),费用由公 司承担。 7．其它经董事长特批的福利。 第十七条 华毅东方员工薪酬体系等级表 第五章 工资核算标准 第十八条 工资核算 1.公司实行日计时工资制 （1）月计薪天数 ＝ （365 天-104 天）÷12 月 ＝ 21.75 天 日工资 = 满勤工资/21．75 = (元/日) 2．加班工资 = 日基本工资╳3 3．值班工资 = 日基本工资 4 缺勤者月工资 = 满勤工资－缺勤天数╳日工资。 5. 旷工者月工资 = 满勤工资－旷工天数╳日工资╳2。 6． 事假者工资 = 满勤工资－事假天数╳日工资 7. 病假按实际病假天数，1 天以内不扣款，2 天以上执行国家关于医疗期的相关规定，停发工资， 按照本人基本工资标准的 30%发放医疗补助，最低不低于北京市最低工资标准的 80%。 第六章 附 则 第十九条 本制度自总经理签字之日起试行，试行期为三个月，试行期间各部门有权对其提出异 议，试行期后，若无异议，则进入正式执行期。 第二十条 本制度由人力资源部负责解释。 人力资源部 2011 年 6 月 24 日
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1382【年底评优】年度薪酬福利体系及优秀员工评选方案
总公司： 为了加强集团管理,提高薪酬激励效果，充分调动员工的创造性和积极性，现经公司董 事会决议通过，贵州 XX 实业发展有限公司至 20xx 年 3 月 1 日起执行《20xx 贵州 XX 实业全 员考核与薪酬福利制度》。制度具体内容详见《附件 1》、 《附件 2》。此制度在总公司先试行， 各子公司可参照执行。 主题词：XX 实业 绩效考核 薪酬 制度 报送：集团公司各部门 二○XX 年三月一日签发 附件 1： 员工绩效考核方案 一、总则 1. 为了提高员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。 2. 为确定员工工资、奖惩、岗位调整、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、 客观的依据。 3. 本考核遵循公平、公正、公开的原则。 4. 本考核方案与年度奖金直接挂钩，具体见（表 1）。 5. 本考核做到每人一表，有独立的考核档案。 6. 绩效考核实行月度考核，20xx 年 3 月 1 日起，截止时间为 20xx 年 12 月 31 日（共 10 个 月）。 7．本草案经公司董事会批准后执行。 二、考评客体 1．本案暂时仅适用于贵州 XX 实业发展有限公司现有岗位的正式员工、试用期员工。 2．总公司对各项目人事专员的考评年终汇总后交予各项目负责人作为该员工年终考评的参 考数据之一，具体考核项目请参照（表 2）。 3. 本考核不包含经理级及以上职务的员工。 三、考评主体 1. “绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由各部门负责人：总裁办 主任刘源、人事行政副总监罗忠、财务总监及投融资总经理安怀法、审计总监夏露组成。其中 组长为刘源，人力资源部王越主要负责考勤统计、考核统计、年考核汇总等相关事宜。 2.参与考核的主体：主要是人力资源部以及与被考核人具有工作关系的人员。 四、考评内容与方式 1.所有部门每月固定考核项目总分为 100 分，具体每项考核指标参见（表 3）权重分 配如下： （1）每月考勤情况，占总考核的 35%，考核主体为人力资源部； （2）每月计划工作完成率，占总考核的 30%，考核主体为本部门负责人。 （3）对本职工作的态度，占总考核的 15%，考核主体为各部门负责人； （4）工作满意度，占总考核的 15%，考核主体为各项目负责人； （5）仪容仪表（自身形象以及公司形象），占总考核的 5%。 2. 员工考评实行月度考核和年度考核汇总相结合。具体采取以下方式： （1）月度考核。每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并对考核表打分，各项目负 责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形式进行公 布； （2）年度考核。先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》 （表 4），即围绕确定的 关键工作任务与岗位职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因。考核截止时 间为 20xx 年 12 月 31 日，2014 年 1 月开始对所有月度考核进行汇总。在年会前公布年度总 考核结果。汇总月考核表时，各部门负责人也要对述职报告本身的真实性打分，并提出对 被考核人员留任、提升、降职、免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、 扣薪与降薪等薪资调整建议。 3.等级评定。分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基本分数和权重分为： A、优秀：100-90 分，权重分：1； B、良好：89-80 分，权重分：0.9； C、中等：79-70 分，权重分：0.7； D、合格：69-60 分，权重分：0.5； E、不合格：59 分以下，权重分：0。 对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由考核小组全体人员在结 合被考核人述职情况对被考核人进行无记名投票，根据得票情况确定考核等级。 五、结果运用 1.月度及年度考核详细表: 表1 职务等级 主管级 员工级 月总考核金额（元） N n 月应得考核金额（元） N*权重分 n*权重分 年应得考核金额（元） ∑月应得考核金额+2N* 权重分 ∑月应得考核金额 +2n*权重分 备注：在考核时，考评者应遵循对主管级要求比员工级要求更严格的原则进行打分！试用 期员工按照所考核月数减半发放。 2.20xx 年 1 月及 2 月没有参与月度考核，这两个月的考核金额参照月总考核金额，考核分 数参照年总考核分数进行计算。 3.（1）对于年度评分等级为优秀者，发放年应得考核金额，并作为“优秀员工”选举的必 要条件之一； （2）对于年度评分等级为良好者，发放年应得考核金额； （3）对于年度评分等级为中等者，发放年应得考核金额； （4）对于年度评分等级为合格者，发放年应得考核金额，并酌情考评虑下一年度降薪或 职务调整。 （5）对于年度评分等级为不合格者，全额扣除考核金额，并终止与该员工劳动合同关系。 4.年度在优秀者中选出“优秀员工”评选标准请参照《附件 3》，并作为下一年度酌情加薪 或晋升的依据。 六、考评程序与时间安排 1.为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考核工作按以下几个阶段进行： （1）动员准备阶段：由公司绩效考评领导小组负责召开公司全体员工绩效考评动员会 ， 并由专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评； （2）员工月度评分阶段：每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并对考核表打分， 各项目负责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形 式进行公布； （3）年度述职阶段：按本方案要求，员工填写《员工述职报告表》，并召开全体员工述 职大会； （4）统计汇总与结果调整阶段：考评结束后，由绩效考评领导小组负责对员工绩效考 评结果汇总计算，对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责 作必要调整。请参照（表 5）。 （5）考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组分别将最终考评结果反馈给各自部门被 考评员工； （6）考评资料整理归档阶段：由王越负责整理员工绩效考评资料，并作保密措施分类 归档； （7）全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向公司提出总结报告。 表2 人力资源人员专项绩效考评表 所属公司： 姓名 职务 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”，参评者为总公司有工作关系的人员。） 序 号 测评项目 测评要点 考评人 签名 权 重 得 分 备注 1.仔细检查所发送的表格，发现一处错误扣 3 分。如 出现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连 带责任。（共 15 分） 1 与总公司人 资部工作的 对接 2.每月 5 号前及时发送工资表，未及时发送不得分。 （共 5 分） 3.在规定时间内及时增加、减少、转移人员社保和公 积金。如未及时办理不得分。（共 5 分） 30 如有特 殊情况 应提前 与之进 行沟通 4.需交总公司保管的相关人力资源类文件，未按时 交付不得分。（共 5 分） 1.每月向财务交付社保、公积金表格，未及时不得分 （共 10 分） 2 与总公司财 务部工作的 对接 2.仔细检查所交的表格，发现一处错误扣 2 分。如出 现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连带 责任。（共 10 分） 3.应严格遵守财务保障流程，了解离职人员是否有 财务欠款，监督离职人员并协助财务人员的工作。如 出现长时间未还欠款应负有连带责任。（共 5 分） 25 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 5 分） 3 工作态度 2.对所安排工作的服从性。（共 5 分） 3.与同事之间工作上的协作性。（共 5 分） 20 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 5 分） 4 5 相关部门对 其工作的满 意度 仪容仪表 建议或意见： 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适宜 的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在背后 议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说有损企 业形象的话或做有损企业利益的事。 15 10 总 分 表3 部门 员工绩效月度考评表 姓名 职务 考核日期 人资部 和财务 部的平 均分 序 号 测评项目 考评人签 名 测评要点 权 重 1.迟到、早退 1 次各扣 1 分，累计 3 次及以上为 0 分。旷工 1 次扣 10 分（共 10 分） 1 考勤情况 2 工作完成情 况 3 工作态度 4 相关部门对 其工作的满 意度 5 仪容仪表 2.每月病、事假累计不得超过 3 天及以上，超过 3 天及以上为 0 分（共 15 分） 。 备注：全年不得超过 7 天，每超过 1 天扣 3 分。分 数将在年终考核统计总得分中扣除。 35 3.在收到未打卡说明 2 天后未上交，未打卡 1 次， 视为违反劳动纪律，扣 3 分；未打卡 1 天按事假 1 天计算，扣 5 分。特殊情况先告知除外。（共 10 分） 1.总是超过工作目标及期望或者有突出贡献者。（ 30 分） 2.经常超过工作目标及期望。（29-24 分） 3.基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期 望。（23-1 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 4 分） 30 2.对领导所安排工作的服从性。（共 4 分） 3.与同事之间工作上的协作性。（共 4 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 3 15 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 15 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适 宜的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在 背后议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说 有损企业形象的话或做有损企业利益的事。 5 建议或意见： 总 分 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”） 表4 员工述职报告表 填表日期： 年 月 日 姓名 编号： 部门 得 分 备注 迟 到 早 退、旷工 及病、事 假 除 扣 分 外 需 按照《员 工手册》 执行。 直接领导 职务 撰写内容 序 号 关键工作任务与职 责（KT&KR） 具体工作事件描述 关键指标完成情况： 1 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 2 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 3 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 4 存在问题与原因： 备注： 表5 员工绩效考评年汇总表 部门： 姓名 职务 （请统计人在相应处填写分数或者打“√”，所得分数为考评期间，即 10 个月的平均分 数） 考勤情况 工作完成情况 工作态度 相关部门对其工 作的满意度 仪容仪表 综合 得分 等级 权重 得分 权重 35 得分 30 免职 提升 得分 15 任职建议统计 留任 权重 降职 权重 得分 权重 15 5 薪资调整建议统计 交流 提薪或奖 励 不变 得分 述职报告真实性评价统计 扣薪或降 薪 真实 基本真 实 不真实 考评小组核定意见： 部门负责人： 日期： 组长： 日期： 附件 2： 薪酬与福利制度 一、总则 1. 为了合理确定员工薪金，完善公司激励机制，充分调动员工的工作积极性和创造性，引 导员工在本职工作中为公司的整体目标的实现和可持续发展做出贡献，特制定本草案。 2. 公司薪资标准随着公司经营效益、社会薪资水平和物价指数变化等因素进行相应的调节。 3．公司薪酬总分为薪资和福利两大类。 4．本案暂时仅适用于贵州 XX 实业发展有限公司正式员工、试用期员工。 3. 本草案经公司董事会批准后与《员工绩效考核方案》同步执行。 二、工资构成及标准 1. 薪资种类 1.1 为实现公司的发展战略目标，建立对内具有公平性和对外具有竞争力，符合公司文 化并为投资者认可的规范的薪酬管理体系，本工资构成分为年薪制和岗位工资制两类。为 切实实施本方案，全员因整体定级、按薪资等级表（表 6）调整薪酬分配。 1.2 年薪制 1.2.1 适用范围 集团公司经理及以上级别（职等为五等及以上）人员全部采用年薪制。 1.2.2 薪酬模式 公司经营管理者与其业绩挂钩，其薪酬与年经营利润成正比。 年薪=基本工资＋月度考核津贴+年终考核奖金 1.2.3 基本工资按月发放，以保障基本生活为目的。同一职等基本工资相同（参照工资 等级表）。 1.2.4 月度考核津贴是任职资格、工作责任在薪资中的体现，根据员工工作出勤和履行 职务职责情况，经考核后发放。 1.2.5 基本工资+月度考核津贴= 70%年薪 1.2.6 年终考核奖金是公司对中高层管理管理人员全年工作完成情况的肯定，经考核后 发放。年终考核奖金=30%年薪 1.2.6 在公司任职期限未满一年及年度考核期未满一年者不发放年终考核奖金。 1.2.7 年终考核奖金还与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进 行综合评价。 1.3 岗位薪酬制 1.3.1 岗位薪酬制采用定岗定级定薪原则。 1.3.2 薪酬模式 薪酬=基本工资+月度考核津贴 1.3.3 基本工资是工资构成的基本部分，以保障员工基本生活标准为目的，按月发放。 同一职等基本工资相同。 1.3.4 月度考核津贴与员工担任相应职务、岗位挂钩，是任职资格、工作责任在薪资中的 体现，根据员工工作出勤和履行职务职责情况，经考核后按月发放。 1.4 等级确定与薪酬调整 1.4.1 按照新的薪酬福利制度确定每个员工的等级，即基本工资、月度考核津贴（其他 补贴与福利不算在内），年薪制不参与薪酬调整。 1.4.2 因原来没有确定员工的等级，应根据各员工现有的工资来确定等级。现有工资不 做额外调整。 1.4.3 如果出现现有工资与等级不匹配时，再度调整工资时按新的薪酬体系执行。 2.薪资标准 2.1 除特聘员工以外，集团公司正式员工薪酬标准参照下表执行： 表6 XX 实业薪资等级表 序 号 职务 职等 岗级 年薪（万 元） （左 右） 月薪总额 基本工资 月度 考核 津贴 年终考核 奖金（万 元） 1 5 50 24000 19000 15 2 4 40 23000 18000 12 3 30 17500 12500 9 4 2 20 11500 6500 6 5 1 15 8800 3800 4.5 6 5 30 17500 13500 9 7 4 25 14500 10500 7.5 3 20 11500 7500 6 9 2 15 8800 4800 4.5 10 1 10 5800 1800 3 11 5 15 8800 5800 4.5 12 4 12 7000 4000 3.6 3 10 5800 2800 3 14 2 8 4500 1500 2.4 15 1 6 3500 500 1.8 16 5 9 5000 2500 3 17 4 8 4500 2000 2.5 3 7 4000 1500 2 19 2 6 3500 1000 1.5 20 1 5 3000 500 1 21 5 4.44 3700 1700 0 22 4 4.08 3400 1400 0 3 3.72 3100 1100 0 24 2 3.36 2800 800 0 25 1 3 2500 500 0 26 9 3.84 3200 1700 0 27 8 3.6 3000 1500 0 28 7 3.36 2800 1300 0 29 6 3.12 2600 1100 0 5 2.88 2400 900 0 31 4 2.64 2200 700 0 32 3 2.4 2000 500 0 33 2 2.16 1800 300 0 34 1 1.92 1600 100 0 3 8 13 18 23 30 副总裁 总监 副总监 经理 主管 普通员工 二级 三级 四级 五级 六级 七级 5000 4000 3000 2500 2000 1500 备注： 一、试用期工资按照拟聘用岗位基本工资进行发放。试用期间除了享受 50%的节日慰问金以外不享受任何其 它福利。 二、根据考核调整工 资，所有员工调整工资走以下程序：部门领导提议→人力资源部审核→人力资源部负责人核定→董事长签 批。 三、考核方式：普通员工按照拟定的《员工绩效考核方案》执行；经理及以上岗位实行年考核。 四、实习人员工资标准：1000 元/月。 五、离职人员离职时年终考核期不满一年的年终考核奖金不予发放。 2.2 岗位职等表 XX 集团岗位职等表 职等 集团总部 一职等 集团总裁 董事长 二职等 集团副总裁 分管副总裁 三职等 总监 四职等 副总监 事业部 事业部 总经理 事业部 副总经 理 子公司 对应岗位 子公司 人力资源总监 /财务总监/审计总监/各子公司总经理/项 总经理 目负责人 子公司 副总经 行政副总监/总裁办公室主任/各子公司副总经理 理 五职等 经理 子公司 部门经 理 六职等 主管 主管 审计专员/会计主管/领导驾驶员 七职等 员工 员工 公司普通员工/销售专员等/驾驶员/保安/保洁/生产工人 /餐饮服务员等 人资经理/行政经理/财务经理/各子公司部门经理 设置该职等的意义：为各层级人员权限责任的划分，工作流程及各签核流程的设定，各层级人员的薪资 设定、各项补贴标准、出差标准、办公设备配置标准等提供指导。副总监可代理总监职务，享受副总监待遇；事 业部副总经理可代理事业部总经理职务，享受事业部副总经理待遇。各职等人员享受的基本待遇一样,但可能 因所在岗位不同,岗位工资可能有较大差异,比如一个小型子公司总经理的岗位工资和一个大型子公司总经理 的岗位工资会有较大差异。 2.3 薪资标准 2.3.1 根据教育背景、职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等予以确定。 2.3.2 公司基本工资、月度考核津贴分为适当的等级序列，见《XX 实业薪资等级表》。 2.4 薪资标准的确立、变更。 2.4.1 公司薪资序列标准经董事会批准执行； 2.4.2 根据公司经营状况变化，可以变更薪资标准。 2.4.3 员工岗位及薪资的变更由各部门负责人提议，人事部审查可行后进入签批程序， 签批完毕后次月 1 日执行。 2.5 员工薪资核定。 2.5.1 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，员工薪资等级原则上每年考核 评定一次。 2.5.2 新入司的员工，根据劳动合同签订期限执行三个月及以上试用期，试用期间执行 试用工资。试用工资为拟聘用职等相应的基本工资，无月度考核津贴。（也可由公司人力资 源部负责人与拟聘用人员商议而定，但须为范围以内） 2.6 月度考核津贴的核定 2.6.1 各部门根据工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果制订员工 绩效考核标准，人力资源部审定后执行。各部门每月按此标准统计数据并交至人力资源部。 2.6.2 人力资源部按照最终确认的数据核算员工当月的月度考核津贴。 2.6.3 驾驶员分为驾驶员、主管级别驾驶员、经理级别驾驶员，并进入相应职等序列，领 取对应薪资。 三、福利 1.为吸引和留住优秀人才，公司根据国家相关政策法规及公司的经营状况等制定了本福 利制度。 2.本福利制度摒弃平均主义和大锅饭，根据绩效不同、工作年限不同而有适当的差别。 3.公司福利发放的对象。 3.1 正式在职员工。 3.2 非正式在职员工。 4.福利项目： 4.1 各类假期 具体假期类别事宜见员工请假办法相关文件。 4.2 社会保险 按照国家的相关政策法规执行。 4.3 误餐补贴 公司为工作期间所有员工提供 200 元/月的误餐补贴，如每月病、事假在 5 天及以上不发 放误餐补贴，并加扣一天薪资（月总薪资/21.75）。 4.4 证照补贴 公司正式在职员工执有所在岗位相关、国家认证证照的按照证照级别不同每月补助 100400 元不等（年薪制人员不享受证照补贴），具体参照下表执行： 关联职务 相关证书 补助标准 是否为招聘条件 管理人员 MBA/EMBA/高级职业 经理人 MBA 或 EMBA 每月 400 元，高级职业经理人 每月 200 元 优先条件 高级会计师/注册会 计师 每月 200 元 优先条件 会计师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理会计师 无 优先条件 会计从业资格证 无 必须条件 高级人力资源管理师 每月 200 元 优先条件 人力资源管理师（中 每月 100 元 优先条件 财务人员 行政人事人员 级） 投融资人员 助理人力资源管理师 无 优先条件 秘书资格证（中级） 每月 100 元 优先条件 经济师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理经济师 无 优先条件 4.5 学历补贴 具备国家硕士及以上学历的正式在职员工每月学历补贴为，硕士 300 元/月，博士及专 家 500 元/月。 4.5.1 年薪制人员不享受学历补贴。 4.6 工龄补贴 4.6.1 年薪制人员不享受工龄补贴。 4.6.2 员工每任职满一年享有工龄补贴 30 元/月，10 年后不再上涨。从入职之日起计算。 4.7 节日慰问金 劳动节/端午节：500 元/人 中秋节/国庆节：500 元/人 春节：按制定的《员工绩效考核方案》进行发放。 其他节日视公司经营状况临时决定。 4.8 生日慰问 公司员工生日当天享受公司赠予的价值不低于 100 元的生日礼物一份。 4.9 电话费补贴 电话费补贴按照部门岗位性质进行实施。集团公司目前享受电话费补贴的为行政人事部 员工（100 元/人/月）、各部门副总监（200 元/人/月）、总监及以上公司领导（300 元/人/ 月）。 4.9.1 享受电话费补贴人员电话号码必须在行政人事部备案，未经行政人事部相关人员 允许不得随意更换号码。 4.9.2 享受电话费补贴人员必须保证电话完好并 24 小时开机，如因关机或电话故障问题 而导致联系不到的，一次以上当月补贴减半发放，两次以上当月补贴 0 发放。 5.0 车补 按照公司现有相关车补办法执行。 5.1 培训 公司不定期组织员工进行各类内训、外训、团队活动。 四、薪酬计算及发放 1.薪酬计算 1.1 员工月薪酬总额=基本工资÷年平均出勤天数（21.75）×实际出勤天数+月度考核 津贴+各种福利补贴 1.2 各种假别薪酬计算 1.2.1 事假：员工在休事假期间停发所有薪酬。一月内累计事假超过 7 天，公司将按照 不能胜任本岗位工作做调岗或劝退处理。 1.2.3 员工在规定的婚丧假、产育假、探亲假期间只发放基本工资，其他规定按照相关制 度执行。 1.2.3.1 工作满一年未满 10 年的员工每年享受 5 天的带薪年假；满 10 年未满 20 年的员 工每年享受 10 天的带薪年假；满 20 年的员工每年享受 15 天年假。员工具体年假安排见 （表 7）。 1.2.4.病假（因病或非因工负伤，需出具区级医院以上医院相关证明）：工作不满一年 的员工享受每年 3 天带薪病假；工作一年以上的员工享受每年 5 天带薪病假，其余按事假 计算。 1.2.5 员工旷工不发工资，同时按考核规定扣罚工资。 1.2.6 员工被公安司法机关拘留、羁押未定案期间，停发工资。由公司按国家有关规定缴 纳社会保险及公积金。 1.3 薪酬的支付 1.3.1 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日，以法定货币（人民币）支付上 月 1 号至 30(31)号薪酬，若遇支薪日为休假日时，则延后至最近工作日支付。 1.3.2 下列各款项须直接从工资中扣除： 1.3.2.1 员工个人工资所得税； 1.3.2.2 应由员工个人承担的五险一金； 1.3.2.3 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 1.3.2.4 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 1.3.2.5 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 1.3.3 薪酬由员工本人签字确认。 1.3.3 工资支付记录包括考勤表、支付时间和员工签字表。工资支付记录保存两年以上 备查。 1．3.4 提供正常劳动的员工支付工资不低于本地区最低工资标准。 表7 20xx 年总公司各员工年假统计表 （未满 1 年无年假，1-10 年 5 天年假，10-20 年 10 天年假，20 年以上 15 天年假） 当年度可休年假=（当年度在本单位剩余日历天数/365 天）*5，折算后不足一天不享受年休 假。 序 号 部门 入职时间 工作 年限 请假时间 假长 1 人资 中心 2011.11.28 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 3 2007.10.15 5 20xx.1.1-20xx.12.31 5 4 2009.12.01 3 20xx.1.1-20xx.12.31 5 2011.11.17 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 5 行政 中心 备注 6 2012.05.17 20xx.5.17-20xx.12.31 3 7 2012.10.29 20xx.10.29-20xx.12.31 0 不足 1 天 8 2012.11.1 0 不足 1 天 10 2011.10.10 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 11 2011.04.18 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 12 2011.05.23 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 13 2012.02.06 1 20xx.2.6-20xx.12.31 4 14 2012.06.07 15 2002.09.01 16 17 19 投融资 20xx.6.7-20xx.12.31 2 20xx.1.1-20xx.12.31 10 2012.06.04 20xx.6.4-20xx.12.31 2 2012.09.10 20xx.9.10-20xx.12.31 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 2011.11.11 10 1 附件 3： “优秀员工”评选办法 一、评选原则： 1.综合评估，择优推荐原则。 2.平等对待，一视同仁原则。 3.公平、公开、透明原则。 二、参选要求： 必备条件： 1.候选人为总公司编册人员且在公司连续任职 1 年及以上的员工。 2.候选人必须在《员工绩效考核》等级评定中为优秀者。 3.遵守考勤纪律，年度出勤率在 98%以上（不含年假、产假、丧家、婚假）。 4.认同公司理念，企业忠诚度高，积极维护公司形象。 5.以集体利益为先，有乐于协作、无私助人的团队精神。 6.工作热忱高、责任心强、踏实勤恳。 7.严格遵守公司各项规章制度，严于律己，注意个人修养。 参考条件： 1.积极参加公司组织的各类活动，不缺席日常的会议、培训且考核合格者。 2.对业务熟悉，能协助上级和配合同事完成工作任务，无工作失误，不因服务技能或态 度遭到不满。 3.品德端正，遵纪守法。无违反国家法律法规。 4.能给公司的发展和创新提出合理化建议。 三、评选流程： 1.各部门负责人 推 荐 人资部 审 核 总裁办 递 交 董事会 2.董事会最终确定人选 3.优秀员工准备一份发言稿，在大会上进行发言。 4.董事长颁发“优秀员工”证书及奖金。 20xx 年人力成本核算统计 一、人员编制 序号 部门 岗位 拟编制人数 缺岗人数 总裁 1 0 副总裁 2 0 3 总裁办主任 1 0 4 总裁秘书 3 3 5 人资经理 1 1 人资主管 1 1 7 人资专员 2 0 8 行政副总监 1 0 9 行政主管 1 0 行政文秘 3 0 11 行政驾驶员 2 0 12 领导驾驶员 3 0 13 财务总监 1 0 财务经理 1 0 会计主管 1 0 16 会计 5 1 17 出纳 5 0 审计 中心 审计总监 1 0 审计专员 2 2 投融 资部 投融资副总经理 1 0 投融资专员 2 1 39 8 1 总裁办 2 人资中心 6 行政中心 10 14 财务中心 15 18 19 20 21 合计人数 备注 二、薪资年成本统计 （包含年终考核金,不包含福利在内） 序号 部门 岗位 平均年薪酬 （单位：万元） 编制总人数 （单位： 人） 合计 （单位：万元） 1 总 总裁 50 1 50 2 副总裁 40 2 80 总裁办主任 10 1 10 总裁秘书 4.32 3 12.96 人资经理 7 1 7 人资主管 4.32 1 4.32 7 人资专员 3.36 2 6.72 8 行政副总监 10 1 10 行政主管 4.32 1 4.32 行政文秘 3.36 3 10.08 行政驾驶员 3.36 2 6.72 12 领导驾驶员 4.32 3 12.96 13 财务总监 20 1 20 财务经理 10 1 10 会计主管 4.32 1 4.32 会计 3.36 5 16.8 出纳 3.36 5 16.8 审计 中心 审计总监 15 1 15 审计专员 3.36 2 6.72 投融 资部 投融资副总经理 10 1 10 投融资专员 3.36 2 6.72 39 321.44 3 裁 办 4 5 6 9 10 11 14 15 16 人 资 中心 行政 中心 财务 中心 17 18 19 20 21 合计： 三、各项福利年成本统计 序号 项目 平均月费用预算 （单位：元） 平均年费用预算 （单位：元） 1 社会保险 520 6240 24.34 2 公积金 47 564 2.2 3 误餐补贴 200 2400 9.36 4 节日慰问金 5 生日慰问金 100 0.39 6 电话补贴 200 0.78 7 车辆补贴 10000 8 9 2000 编制人数 （人） 39 合计 （单位：万元） 7.8 120000 12 培训预算费 20000 2 聚餐和活动 50000 5 合计 39 63.87 备注：节日慰问金、生日慰问金按照、电话补贴“编制人数”计算，车辆补贴、培训预 算费和聚餐和活动按“平均年费用预算计算”。
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2013年员工薪酬福利管理制度
2013 年员工薪酬福利管理制度 为体现员工贡献价值、有效激励员工，促进公司价值与员工价值共同 提升，特制订本制度。 一、职种划分 根据公司岗位性质划分为五个职种系列，每一职种对应不同的工资系 列。 序号 岗位类别 包含岗位 1 职能管理支持 2 保内支持 备件、保内监督、技术管理 3 保外支持 增值管理、市场管理 4 技术服务 技术服务工程师 5 分站管理 分站站长 财务、人事行政、回访、商务 二、薪酬结构 根据各岗位的不同类别，实行职种分类管理，着重体现岗位价值和个 人业绩。 （一）技术服务类 薪酬构成=定级工资+（单量提成+销售提成）×月度绩效考核系数 +福利－各项扣款 （二）其他类 薪酬构成=定级工资+福利－各项扣款 定级工资=基本工资+绩效工资×月度绩效考核系数 三、定级工资划分 （一）定级工资区间标准 1、技术服务类 薪等 薪级 1级 2级 3级 4级 5级 一等 二等 三等 四等 400 600 900 1300 450 675 1000 1325 500 750 1100 1575 550 825 1200 1700 600 900 1300 1825 2、分站管理 薪等 一等 二等 三等 四等 五等 1级 2400 2800 3300 3900 4700 2级 2500 2925 3450 4100 4950 3级 2600 3050 3600 4300 5200 4级 2700 3175 3750 4500 5450 5级 2800 3300 3900 4700 5700 二等 三等 四等 五等 薪级 3、其他类 薪等 薪级 一等 1级 2级 3级 4级 5级 1200 1600 2100 2700 3750 1300 1725 2250 2900 4000 1400 1850 2400 3100 4250 1500 1975 2550 3300 4500 1600 2100 2700 3500 4750 （二）定级工资比例表 此表适用于技术服务类之外的职种： 定级工资=基本工资+绩效工资 职种 基本工资 比 占 绩效工资 职能管理支持 50% 50% 保内支持 40% 60% 保外支持 30% 70% 分站管理 30% 70% 八：福利 （一）通讯补贴 技术服务类：30 元/月 分站管理类：50 元/月 其他类： 20 元/月 （二）社保、公积金 占比 九、年度奖金 公司完成年度经营指标，并达到省公司要求，根据员工年度绩效考评 的结果发放当年年度奖金 十、薪酬保密 公司薪酬总额、员工薪酬结构、薪酬水平为公司核心机密，各级员工 需遵守保密规定，不得对外泄露，也不得探询他人薪酬、吐露自身薪酬。 因泄密或互相打听而造成负面影响的，对当事人给予扣薪直至辞退处理， 造成严重后果的，将追究其法律责任。
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某某汽车工业有限公司销售业务员薪酬激励制度
内部资料 注意保密 销售业务员薪酬激励制度（当前） （试行） 金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 200X 年 01 月 目 录 第一章 总则....................................................1 第二章 薪酬组成................................................1 第三章 基本年薪................................................1 第四章 任务年薪................................................2 第五章 超任务奖金..............................................3 第六章 超目标奖金..............................................3 第七章 见习业务员薪酬..........................................3 第八章 福利....................................................4 第九章 其它奖励................................................4 第十章 附则....................................................5 附图...........................................................5 第一章 总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的，是销售人员获得正当 劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相 结合的原则。 第二条本制度旨在客观评价销售人员业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高销售人员工 作热情、调动销售人员积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达 到吸引、留住人才的目的。 第三条本制度适用于销售公司的驻外市场部经理和普通销售人员，以下统称销售业务员。 第四条本薪酬制度强调定量和相对公平的原则。 第五条定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行薪酬设置，避免主观意识。 第六条相对公平原则：对于销售业务员的薪酬设置将力求体现公平的原则，但实际工作中不 可能有绝对的公平，所以薪酬设置只能做到相对公平。 第二章 薪酬组成 第七条销售业务员的薪酬包括五部分：基本年薪、任务年薪、超任务奖金、超目标奖金和其 他奖励。基本年薪、任务年薪、超任务奖金、超目标奖金四者之间的关系见附图 1。 第八条基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。 第九条任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以获得的报酬。 第十条超任务奖金是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。 第十一条 超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。 第三章 基本年薪 第十二条 公司依据销售业务员的个人销售级别来确定个人的基本年薪，如表 1 所示。个 人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，分为业务一到六级和经理一到六级 ， 在入职时由销售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定，每年 在年度考核时进行调整。 表 1 市场部经理及普通业务员等级和基本年薪对照表。 资深经理 高级经理 市场部经理 基本年薪级别 经理 六级 经理 五级 经理 四级 经理 三级 经理 二级 经理 一级 业务经理 普通业务员 基本年薪级别 对应基本年薪 （万） 第十三条 15 13 11 业务 六级 业务 五级 业务 四级 业务 三级 业务 二级 业务 一级 10 9 8 7 6 5 基本年薪的发放： 基本年薪每月固定发放，每月发放金额＝基本年薪/12。 第四章 任务年薪 第十四条 销售业务员的任务年薪包括月考任务工资和年考任务工资两部分。 第十五条 销售业务员的月考任务工资从下半年开始发放。下半年按月依次发放上半年各 月的任务年薪。下半年月考任务工资在年终根据任务完成情况和考核状况发放。如果 销售业务员年终未完成全年的销售任务，则下半年的月考任务工资不予发放。 第十六条 每年年初苏州金龙公司销售公司总经理、市场管理部、销售业务员和相关经销 商通过预测，共同确定销售业务员全年的销售任务额和主推产品销售量，并将全年的 任务销售额按照往年季节销售情况，拆分到每个月，得到月度标准任务销售额。 第十七条 在上半年完成累计月标准任务销售额的情况下，月考任务工资按如下方式确定： 月考任务工资每月发放金额=（月标准任务销售额×月考工资提成比例×50%）+（月 标准任务销售额×月考工资提成比例×50%）×M% 其中 M 为月度销售管理考核得分，只对 50％的标准销售提成金额进行销售管理考核。 月考任务工资提成比例由公司领导层在年初确定（200X 年暂定为 2‰）。 月度销售管理考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》。 第十八条 如果上半年实际销售额低于累计月标准任务销售额，则停发当月月考任务工资。 如果上半年实际销售额低于全年销售任务的 30％，上半年月考任务工资不予发放。 第十九条 在完成年度任务销售额的情况下，年考任务工资按如下方式确定： 年考任务工资=年度任务销售额×年考工资提成比例×Y% 其中 Y 为年度考核得分。 年考任务工资提成比例由公司领导层在年初确定（200X 年暂定为 1‰） 年度销售任务考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》 第二十条 如果销售业务员当年的销售任务没有完成，则年考任务工资不予发放。 第二十一条 年实际销售额累积超过年任务销售额时，按超任务奖金方式发放。 第五章 超任务奖金 第二十二条 超任务奖金只有在完成任务销售额的情况下才能获得。 第二十三条 超任务奖金在下一年第一季度发放。 第二十四条 超任务奖金金额的确定： 1、如果实际销售金额大于目标销售额，超任务奖金金额=（目标销售金额-任务销 售额）超任务奖金提成比例。 2、如果实际销售金额小于目标销售额，超任务奖金金额=（实际销售金额-任务销 售额）超任务奖金提成比例。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超任务奖金提成比例（ 200X 年暂定 为 6‰）。 第六章 超目标奖金 第二十五条 超目标奖金只有在完成目标销售额的情况下才能获得。 第二十六条 超目标奖金在下一年第一季度发放。 第二十七条 超目标奖金金额的确定： 超目标奖金金额=（实际销售金额-目标销售额）超目标奖金提成比例。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超目标奖金提成比例（ 200X 年暂定 为 8‰）。 第七章 见习业务员薪酬 第二十八条 处于见习期的销售业务员，不实行年薪制，按每月 1000 元发放工资。见习期 为 3 个月。 第八章 福利 第二十九条 销售业务员在转为正式员工之后，均享受国家规定的各项福利。 第三十条 公司依据销售业务员的销售任务，为骨干销售业务员配备不同价值的轿车。 第九章 其它奖励 第三十一条 为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的销售业务员，公司设立以下特 殊奖励。每年评定一次，在第二年的第一季度颁奖。 1. 综合业绩奖：对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员，颁发“综合业绩 奖”，每人奖励人民币 3 万元，并在有影响的报纸上进行专题报道。 2. 金牌销售奖：对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于 80 分的销售业务员， 授予“苏州金龙金牌销售”的称号，每人奖励人民币 2 万元，并在有影响的报纸上 进行专题报道。 3. 主推产品销售奖：对全年主推产品销售量达成率列前三名的销售业务员，授予主推 产品销售奖，每人奖励人民币 2 万元。全年主推产品销售量达成率的计算见《销售 业务员绩效考核制度》。 4. 新地区开拓奖：对在新地区销售实现超额完成目标任务率 20%以上的销售人员颁发 新地区开拓奖，每人奖励人民币 2 万元。超额完成目标任务率=（（实际销售额-目 标销售额）/目标销售额）100%。 5. 优秀建议奖：为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋划策，通过合理化 建议推动苏州金龙迅速腾飞，特设立优秀建议奖。每年由市场管理部根据销售业务 员的合理化建议采纳次数和实施效果评选出三名，每人奖励人民币 1 万元。 6. 市场研究奖：每年由市场管理部和销售公司总经理或总监评选出三篇优秀的市场研 究报告，为其作者颁发市场研究奖，每篇奖励人民币 1 万元。 第十章 附则 第三十二条 本制度自 200X 年 2 月 1 日起实施。 第三十三条 本制度由市场管理部负责解释。 附图 附图 1 基本年薪、任务年薪、超任务奖金和超目标奖金的关系 超目标奖金 目标销售额 超任务奖金 年考任务工资 月考任务工资 任务年薪 基本年薪 任务销售额
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【激活销售员工——薪酬篇】销售员工奖励计划
销售业绩奖励计划 一、关于级别与奖项 业绩累计 100 万 经理 30% 业绩累计 25 万 代理 业绩累计 5 万 高级 2000PV 优秀 15% 20% 25% 升级的快捷途径 40 万 /2 线 20 万 /3 线 经理 10 万 /2 线 5 万 /3 线 代理 2 万 /2 线 1 万 /3 线 高级 2000PV 优秀 15% 20% 25% 30% 升级轻松 业绩永远累计，升级成为必然 升级条件灵活， 1-3 部门均可 直接或间接部门均可升级 升到最高级别不难 当月升级，即刻生效 升级不考核小组及个人业绩 六大项奖 零售报酬 30% 拓展奖 30% 高级津贴 3-6-9×1% 永恒业绩奖 2-3-4% 创业分红 1%+δ% 特别奖 3% 二、六大奖项之零售报酬 直接零售报酬 优秀 15% 高级 20% 代理 25% 经理 30% 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 150 元 200 元 250 元 300 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 高级 20% 优秀 15% 1000PV 1000× （ 20%-15% ） =50 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 代理 25% 优秀 15% 高级 20% 1000PV 1000PV 1000× （ 25%-15% ） =100 元 1000× （ 25%-20% ） =50 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 经理 30% 优秀 15% 高级 20% 代理 25% 1000PV 1000PV 1000PV 1000× （ 30%-15 % ） =150 元 1000× （ 30%-20 % ） =100 元 1000× （ 30%-25 % ） =50 元 零售报酬特点 直接零售、差额报酬双重收益 晋级当月享受，零售比例一步到位 零售报酬无需考核个人及小组业绩 三、六大奖项之拓展奖 层数 部门 第一部门 第二部门 …… 第 N 部门 第一层 0 300 元 300 元 300 元 第二层 0 300 元 300 元 300 元 …… 0 300 元 300 元 300 元 第M层 0 300 元 300 元 300 元 每层（ N-1 ）个 300 元 拓展奖示例 高级直销员 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 拓展奖： 1000×30%×6=1800 元 1000PV 拓展奖特征 横不限宽，纵不限深，能力充分发挥，奖 金无限 各级均为 30% ，级别比例一步到位 前期回报得以提高，中期回报得以持续 拓展奖不考核个人和小组业绩 四、六大奖项之高级津贴 代数 第1代 高级 1% 代理 1% 经理 1% 第2代 第3代 1% 1% 1% 1% 1% 1% 第4代 第5代 1% 1% 1% 1% 第6代 第7代 1% 1% 1% 第8代 第9代 1% 1% 高级津贴的合格条件 高级 代理 经理 个人考核 100PV 200 PV 500 PV 小组考核 1000 PV 2000 PV 3000 PV 其中，小组业绩考核包含个人业绩考核数额 永恒业绩奖与创业分红的考核条件完全相同 高级津贴图示 1 考核合格 高级 第一代的 1% 第二代的 1% 第三代的 1% 高级津贴图示—代理商 第一代的 1% 第二代的 1% 第三代的 1% 第四代的 1% 第五代的 1% 第六代的 1% 高级津贴图示—销售经理 第一代的 1% …… 9 代总业绩的 1% …… …… 第十代 高级津贴的亮点 “ 大象腿”的利益得以最佳体现 小组考核的设置保障了高级津贴的奖金来 源 合格条件的紧缩代，使深度延续得更深 直接推荐视为个人业绩，减轻业绩压力 小组业绩考核范围扩展到合格直排个人消 费，大大降低合格难度 五、六大奖项之永恒业绩奖 级别 高级津贴部门外 其余全部部门业绩之和 高级 2% 代理 3% 经理 4% 考核合格的高级以上 当月业绩最大部门 举例： …… 1100 万 当月业绩最大部门 提取高级津贴奖 其他小部门 …… 2400 万 其余所有部门总业绩 ×2%/3%/4% 提取永恒业绩奖 2400 万 ×4%=96 万元 永恒业绩奖亮点 数个部门整体业绩无限代计提，是对于传 统级差的创世突破 不缩减比例的计提，奖金丰厚，可真正创 造月入百万，月入千万 奖金高不封顶 起点低，高级直销员即可享受 永不脱离，极易形成被动收益，利益充分 保障，迈向财务自由 六、六大奖项之创业分红 创业分红计算公式 （当月全国总业绩 ×1% + 高级津贴和永恒业绩奖的滞留） ÷ 当月全国所有合格者全部业绩积分 × 个人业绩积分 创业分红业绩积分 业绩积分：（高级津贴 + 永恒业绩奖） × 积分系数 业绩积分最低值为 1 高级 代理 经理 业绩积分系数 0.02 0.03 0.03 业绩积分封顶数 20 分 60 分 90 分 创业分红示例 某代理某月高级津贴为 500 元，永恒业绩奖为 1460 元； 当月全公司业绩 1%+ 高级津贴及永恒业绩奖滞留之和与所有 合格者业绩积分之和的比例为 36 ； 该代理商的创业分红业绩积分为： （ 500+1460 ） ×0.03=58.8 分，未达到封顶值 则该代理商的创业分红金额为： 36×58.8=2116.8 元 创业分红之亮点 相对提高了代理商的利益 让考核合格者获得额外补偿的更多实惠 缩短奖金比例成长周期，实现恒定比例发放 以补偿方式开创穷尽发放的先河，消灭奖金滞留， 保障市场根本利益 级别差额优势和业绩大小差额优势同时得以公平体 现 封顶体现扶弱精神，促进初级人员收益，促使网络 基层活跃 七、六大奖项之特别奖 健康之星旅游 0.5 ％ 功勋之星名 车1％ 国际之星豪宅 1.5% 个人考核 800PV 1500 PV 2000 PV 小组考核 2000 PV 4000 PV 6000 PV 全国考核合格者平均分配 年度之星 - 星 光大道 品德、业绩突 出者最高奖励 特别奖亮点 起点低，高级直销员即可获得 平均分配，照顾初级经销商利益 考核重合，难度降低 跨年累计，坚持就能成功！ 奖励制度的八大优势 – 前期利益激发初级活跃，中期利益维持多源 平稳，后期利益保障丰厚持久！奖项多、奖 面宽、奖金比例高、奖励手笔大。 – 利益丰厚：永恒业绩奖可提取若干个部门整 组业绩的一定百分比，在传统级差中独树一 帜，开辟销售利益的丰厚来源。 奖励制度的八大优势 – 升级容易：只要累计就可升级，升级就有新 的利益，升到高级别切实可行。 – 无限代收益：帮助别人就是帮助自己，市场 拓展奖和永恒级差奖最大程度地展示团队互 助的巨大魅力，实现了无限代收益。 奖励制度的八大优势 – 利益保障：被动形成收入，充分保障未来收 益。一朝努力，永久收益，永不超越，永不 脱离。 – 解决了大象腿问题：高级津贴利用“大部 门”创收，不浪费销售人员的任何付出和努 力，在深达压缩九代的深度中体现奖金倍增 魅力。 奖励制度的八大优势 – 补偿发放，恒定拨付比例，缩短发放比例成 长周期，提高前期回报，发出应该发放的奖 金，创业分红开创预定比例补偿方式穷尽发 放的先河。 – 多劳多得、少劳少得、不劳也得。有深度、 有宽度、纵横受益，充分发挥深度与宽度并 举的裂变效应，使多付出的人得到更多收益。 谢谢！
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某日化公司提供的薪酬福利
某日化公司提供的薪酬福利 为了吸引和保留优秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在劳动力市场上是具有竞争力的。公司依据国 家和政府政策的要求，顺应公司外部和内部环境的变化，而进行不断的评估，检讨和调整，确保 公司的薪酬福利水平具有竞争力。雅芳坚信：只有维持具有竞争力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓 励和奖赏高绩效的员工，充分发挥雅芳人的力量。 薪酬 公司每年都进行薪酬调查，根据劳动力市场和外部环境的情况，并结合公司的经营状况，员 工个人的绩效进行检讨，以使雅芳员工的薪酬具有相当的竞争力 社会保险 1)退休养老保险: 雅芳根据各地的要求为各地员工在当地向社会劳动保险公司办理养老保险， 部分公司缴纳的养老保险金及全部员工个人负担的养老保险金都将进入员工个人帐户。以确保员工 退休时得到一定的退休金保障。 2)雅芳也遵守各地政府法规的规定为员工购买工伤，生育，失业（待业），等其他社会保险 项目。 全球雅芳公务出差保险 这是全球雅芳员工享有的一项福利计划，全部保险费由雅芳支付。当员工在为雅芳公务出差时 自动受保。如员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家 人提供最高不超过五年年薪的公务出差保险补偿。 医疗福利 雅芳会按政府要求及外部环境变化，及时调整员工医疗政策以确保雅芳员工的医疗福利符合 政策规定，并在市场上具有相当的竞争力。 假期 （1） 法定节假日: 所有雅芳员工将有权享受每年十天的法定节假日。 （2） 公司年假: 正式员工会根据其服务年限，每年享受一定工作日的员工年假。 （3） 探亲假: 凡符合国家规定可享受探亲假的正式员工可获探亲假。员工可选择探亲假或公司 年假，但不可以于同一年内享受两种假期。 （4） 病假： 根据正式员工在雅芳的服务时间，及公司的政策，员工享受全薪及部分薪酬病假。 （5） 婚假，丧假，产假等： 根据国家有关政策与法规规定，员工享有婚假，丧假及产假。 （6） 公司其他假日: 员工除享有国家规定的十天法定假日外，公司额外给予春节，中秋节，圣 诞节等假期。 购物折扣 全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用的雅芳产品时可享有低于顾客价的优惠。 员工服务奖 雅芳将鼓励并表彰长期服务于雅芳,并为雅芳的成功作出贡献的员工的忠诚和奉献精神，公司 将会在雅芳服务五年（及五年的倍数）所有正式员工颁发员工服务奖。 其他福利 雅芳分享新婚员工的快乐，并为生育第一个孩子的员工发放适当的贺金，遇到员工生日，部 门同事也会为其庆祝
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麦肯锡电器事业部技术开发中心薪酬管理制度介绍
机密 电器事业部技术开发中心 薪酬管理制度介绍 企业管理与人力资源中心 介绍材料 二 000 年八月 集团公司 95 年以来实行的岗位工资制 , 在一段时 期内起到了激励员工主要作用。但在新的形势下 ，工资制度需要进一步改进 工资收入的水平 浮动比例 业绩衡量基准 原有工资制度的差距 ... 改进的方向 ... • 同一级别（ 1 ～ 26 级）的员工（包括 • 以市场为驱动，并根据职责 • 75 ％，但是与个人业绩挂钩的不到 5 • 减少浮动范围（ 40 ％～ 60 • 集团业绩（集团销售收入） • 与集体（集团、事业部）以 管理人员）的工资完全相同 ％ 的范围以及技能的要求确定 具体工作岗位工资 ％），实现真正的与个人业 绩挂钩 及个人业绩挂钩 * 新的岗位年薪制的主要特点在于工资收入与具体 岗位以及在该岗位上的员工及其业绩挂钩 •以具体工作的市场收入水平为参考，并根据该岗位的重要性 、工作的复杂性、岗位所需要的技能，而确定具体该岗位的目 标年薪水平。不同的工作岗位，目标年薪不同 •同一工作岗位，在确定具体的人选时，又根据其学历、职称 、工作经验、所具备的工作技能，以岗位目标年薪为基准，在 允许的范围内，由单位领导拟定，集团公司领导批准 •上述确定的只是目标年薪，每人实际的工资收入将根据每月 的个人 KPI （关键业绩指标）考核结果发放。一年下来，可能 高于目标年薪（业绩优秀者），也可能低于目标年薪（业绩不 佳者） * 在介绍具体的方法之前，先明确开发中心不同人 员的工作特点，不同人员对应不同的薪酬结构 人员 工作特点 薪酬特点 技术管理及支持类 工作以日常为主 , 工作时间跨度较小 40 ％的薪酬与业绩挂 钩，挂钩部分当月发 放 包括：工艺、电声、评价技 术员，安全 EMC 工程师，项 目规划人员，线路规技术员， 政工员，出纳员，文员，资 料员，标准化员，程序 员， CAD 技术员，新产品试 制员，品质员，清洁工等辅 助人员 研发项目导向性 技术研发类 强，工作时间跨 包括：设计室主任、主任 度大 (3~12 个 设计师、设计师、助理设 月〕 计师、设计技术员 30 ％的薪酬与业绩挂 钩，挂钩部分年度发 放 * 开发中心员工薪酬结构基本上包括岗位工资、岗 位补贴、绩效工资 人员 总收入＝岗位工资＋岗位补贴＋项目 / 岗位绩效 工资（＋特别奖金） 准绩效工 岗位补贴 岗位工资 特别奖金 资 技术管理及支 30 ％ 持类 30 ％ 40 ％ / 每 月发放 无 技术研发类 30 ％ 30 ％ / 年 终发放 由总监奖励基 金，对 40 ％ 的研发人员发 放 40 ％ •岗位工资是每月满勤时获得的固定工资收入。岗位工资根据各岗位具体核定。 •岗位补贴是每月获得的各种补贴的总和。 •项目 / 岗位绩效工资是根据全年 KPI 完成情况核算出来的、年度 / 月度（ 25 日前）发放的工资。 •标准项目绩效工资当 KPI 完成率为 100 ％时的项目绩效工资。 •项目绩效工资比例＝标准项目绩效工资 / 目标工资，是调节绩效考核力度的重要尺度。绩效工资 比例高，则绩效考核力度大；绩效工资比例低，则绩效考核力度小。 * 对于技术管理及支持类人员，工资收入根据电器 事业部销售收入完成情况以及个人每月 KPI 考核 结果确定的排名发放 每月收入＝月岗位工资＋月岗位补贴＋月位绩效工资 年收入＝ ∑ (1-12 月 ) 月收入 工资项目 计算方法 •月岗位工资 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位补贴 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位绩效 工资 •＝（年目标工资 ×40 ％ /12 ） × 电器事业部销 售收入完成率 × 个人 KPI 完成率排名系数 * 对于研发类人员，工资收入根据个人每月 KPI 考 核结果年度一次性发放 •每月收入＝月岗位工资＋月岗位补贴 •年收入＝ [∑(1-12 月 ) （月岗位工资＋月岗位补贴） ] ＋项 目绩效工资 工资项目 计算方法 •月岗位工资 •＝（年目标工资 ×40 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位补贴 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •项目绩效工 资 •＝年目标工资 ×30 ％ × 年度个人 KPI 完成率 * 电器技术开发中心薪酬确定工作及相关职责 起草工资 制度 岗位聘任、确 定具体人员目 标年薪 确定岗位编制、 工资标准及岗 位资格要求 集团 总裁 批准 批准 / 电器 事业 部总 经理 电器 研发 总监 审核 审核 批准 拟制 拟制 审核 企人 中心 总经 理 开发 中心 领导 拟制 拟制 审核 与下属员工一对一 沟通目标年薪 * 其他规定 •本薪酬管理制度完全公开。具体薪酬标准实行保密制， 即集团所确定的岗位目标年薪和年薪幅度，以及具体个人 目标年薪和每月发放结果属保密数据，仅限集团公司有关 领导、研发总监、研发中心薪酬管理人员掌握，个人知道 本人工资情况。对于泄露薪酬机密，包括透露本人薪酬数 据者，集团公司将根据其情节，给予处分，直至开除。 •电器技术开发中心薪酬管理制度由企业管理与人力资源 中心总经理与电器研发总监共同拟制，电器事业部总经理 审核，集团总裁批准。 •薪酬管理制度经总裁批准后于 2000 年 5 月开始执行，由 集团企业管理与人力资源中心负责解释。 * 附录：业绩考核 架构 * 严谨的业绩考核将在电器技术开发中心的各个层 次全面实施 普遍的考核组织架构 • 质询指导人对被评估人的评价， 最终决策人 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 • 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 • 与被评估人沟通 人事负责人 • 提供分析支持和档案 被评估人 负责评估人员 研发总监 最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管 / 人力资源中心总经理 指导人： 电器事业部总经理 总经理 / 副总 经理 最终决策人： 间接领导： 人事负责人： 指导人： 设计室主任 / 主任设计师 / 业务主管 最终决策人：研发总监 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 总经理 / 副总经理 记录，参与质询各单 位的评估结果 • 形成并汇报初步业绩评估建议 指导人 被评估人员 奖惩决定和个人改进计划 • 初步评估组织人力资源配置状 况，形成改进建议 设计师 / 助理 设计师 / 技术 管理、支持人 员 总裁 电器事业部总经理 企管 / 人力资源中心总经理 研发总监 最终决策人： 研发总监 间接领导：总经理 / 副总经理 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 设计室主任 / 主任设计师 * 无论是技术研发人员和技术管理以及支持人员， 每月均进行个人 KPI 考核 技术研发人员的 KPI 由以下 指标构成： •电器事业部新产品销售收入完 成率 •项目计划完成率 •新产品成本完成率 •。。。 •内部客户满意度 技术管理及支持人员的 KPI 由以下指标构成： •工作计划完成率 •…… •对技术研发类人员 考核的重点是研发项 目计划完成率、研发 产品质量、研发产品 成本等方面。 •对技术管理及支持 类人员考核的重点是 工作计划完成率以及 内部客户满意度等方 面。 •…… •内部客户满意度 * 考核的另一关键是每年、每月工作 / 研发计划的 制订以及严格的执行考核，以月度为例 当月主要 工作 具体步骤 / 程序 主要输入 / 输入岗位 主要阶段 工作成果 成果提交岗 位 阶段成果提 交截止时间 完成 A2999 包 装设计 * 月度的考核要根据每人每月的工作计划完成情 况以及具体每项 KPI 指标完成情况填写下表： 岗位： 在岗人员： 本月工作计划完成情况： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 目标 分 1. 2. 3. 4. 主要成绩、缺点及改进建议： 权重 实际完成 被考核人自评 指导人评 直接领导人： 人事负责人； 间接领导人： 最终决策人： 最终决策人综合评分： _______________________ 被考核人： *
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