人力资源员工薪酬福利管理规定
员工薪酬福利管理规定 1 目的和适用范围 为使公司员工的薪酬福利管理有所依据，贯彻按劳分配、多劳多 得的分配原则，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司相关管理制 度，特制定本管理规定。 本管理规定适用于公司总经理（含）以下全体员工。 2 薪酬管理的基本前提 2.1 坚持按劳分配的分配原则 按劳分配原则下的“以岗定薪”、“以责定薪”是确定员工薪酬 水平的基本指导思想。 在某些特殊情况下（仅限于高管级员工）也可适当考虑“按需 分配”和“以人定薪”的分配原则。 2.2 薪酬管理体系的基本构成 2.2.1 薪酬体系构成 薪酬体系由用以补偿员工工作付出的所有项目构成，包括工资、 奖金、补贴和福利共计四项。 所有员工薪酬福利项目的总额定义为公司的直接人事费用。 关于薪酬体系的具体说明详见本管理规定第 4 条。 2.2.2 员工职级系统 公司所有岗位对应的职务等级参见下表所列，对表中未能列出 的工作岗位对照相关岗位确定职级： 序号 职级代码 职级名称 1 E 高管 2 M 经理 3 4 S A 主管 助理 管理系列 总经理 副总经理 助理总经理 财务总监 部门经理、主 任 分公司经理 主管 专员 办事处主任 助理 内勤 出纳员 驾驶员 任职岗位 业务系列 技术系列 营销总监 技术总监 总工程师 部门经理 分公司经理 高级工程师 项目经理 项目组长 办事处主任 工程师 业务经理 客户经理 业务内勤 技术员 2.2.3 绩效考核管理 员工薪酬体系中部分项目的确定需以绩效考核的结果为依据， 具体操作办法详见本管理规定第 5 条。 2.3 影响薪酬水平的因素 确定员工薪酬水平时，依据其重要性程度，应综合考虑以下因 素的影响： 2.3.1 当地消费物价指数 2.3.2 有竞争力的行业平均收入水平 2.3.3 公司的盈利能力 2.3.4 公司内部平衡因素 2.4 全员目标年薪制 公司实行全员目标年薪制的薪酬管理办法（不含业务系列员 工），即所有员工入职时依据其工作岗位和相应职级确定其标准年 薪水平，同时依据其岗位职责确定绩效考核指标（KPI）和每月应发 工资标准以及年终奖金的发放基数，年底依据绩效考核成绩确定年 终奖金的发放标准。 2.5 员工薪酬水平概算 各职级员工年度薪酬水平概算如下表：（金额单位：元） 职级 高管 经理 主管 助理 年薪范围 年薪 年度福利 每月应发 月度合计 考核系数 年终奖金 低位数 63,320 3320 3,500 42,000 0.3 18,000 高位数 147,320 3320 8,400 100,800 0.3 43,200 低位数 37,820 3320 2,300 27,600 0.2 6,900 高位数 93,320 3320 6,000 72,000 0.2 18,000 低位数 26,570 3320 1,550 18,600 0.2 4,650 高位数 61,070 3320 3,850 46,200 0.2 11,550 低位数 15,320 3320 900 10,800 0.1 1,200 高位数 32,120 3320 2,160 25,920 0.1 2,880 表 2.5 各职级员工年度薪酬水平概算表 图 2.5 各职级员工年薪范围概算示意图 3 设计和调整薪酬管理体系的原则 3.1 员工薪酬总额的增长幅度不宜超过公司经济效益的增长幅度， 员工平均实际收入的增长幅度不宜超过公司劳动生产率的增长幅度。 3.2 以员工德、能、勤、绩等指标综合考核员工薪酬水平，适当向经 营风险大、责任重大、技术含量高和有定量工作指标的岗位倾斜。 3.3 构造适当的薪酬档次落差，建立有利于提升员工工作积极性的 激励机制。 4 薪酬体系构成 员工薪酬体系包括以下四个基本项目：工资、奖金、补贴和福利， 即：薪酬 ＝ 工资 + 奖金 + 补贴 + 福利。各个项目在全部薪酬福利总 额中所占比例以下表为参考指导依据： 序号 项目 管理系列 业务系列 技术系列 1 工资 55% 35% 45% 2 奖金 20% 40% 30% 3 补贴 15% 15% 15% 4 福利 10% 10% 10% 合计 100% 100% 100% 4.1 工资（标准工资） 工资（标准工资）是指员工因完成例行工作内容而获得的报酬， 包括基本工资和岗位（绩效）工资两项，即： 标准工资 ＝ 基本工资 + 岗位工资 4.1.1 基本工资 基本工资是公司支付给员工用于基本生活保障的工作报酬。公司 全体员工的基本工资水平依据下表规定办理：（金额单位：元） 职级 高管 经理 主管 助理 基本工资 1600 1200 800 400 4.1.2 岗位工资 岗位工资是依不同的职级和档次标准对基本工资进行的补充。公 司全体员工的岗位工资水平依据下表规定：（金额单位：元） 职级 高管 经理 主管 助理 档次 1 2 岗位工资 500 850 1200 1550 1900 2600 3300 4000 4700 5400 350 350 350 300 600 900 1200 1500 2000 2500 3000 3500 4000 300 300 300 300 200 400 600 800 1000 1300 1600 1900 2200 2500 200 200 200 200 300 300 300 100 190 280 370 460 640 820 1000 1180 1360 90 90 90 90 180 180 180 级差 岗位工资 级差 岗位工资 级差 岗位工资 级差 3 4 5 350 6 700 500 7 700 500 8 700 500 9 700 500 300 180 10 700 500 300 180 4.2 奖金 奖金是指员工因取得可明确计量的工作业绩或超额、超质完成工 作或因公司整体绩效超过预期目标而获得的货币性奖励，包括项目 奖金（提成）、年终奖金、年终分红和专项奖金四项。 4.2.1 项目奖金（提成） 业务系列员工在相关业务项目上取得可明确计量的业绩（销售 收入或毛利润）时，可获颁项目奖金。 业务项目分为个人项目、团队项目和公司项目三种。业务系列经 理级（含）以上员工不享个人项目奖金。 具体操作办法详见《业务系列员工项目奖金管理规定》。 4.2.2 年终奖金 员工入职时依据其不同岗位系列和职级水平确定标准年终奖金。 年终依据员工的绩效考核成绩和公司的经营业绩确定来确定员工的 年终奖金标准。 业务系列员工不享年终奖金。 4.2.3 年终分红 公司当年实际完成的净利润比计划指标超出 20％时，应以不低 于超出部分 10％的总额进行年终分红。 年终分红的具体标准和操作办法由董事会负责制定。 4.2.4 专项奖金 员工于某些专项工作方面取得突出成绩，或有维护公司形象、利 益之重大行为且足为他人楷模者，可获颁专项奖金。 专项奖金的颁发由人力资源部负责提名，具体标准由总经理负 责审定。 4.3 补贴 补贴是指以货币形式（按月）发放给员工的各类定额补助，用 以补偿员工以工作为目的的有关支出，它一般不因工作绩效完成的 好坏而变化。我司员工补贴项目包括学历补贴、工（司）龄补贴、住 房补贴、资格补贴、交通补贴、误餐补贴、通讯补贴、取暖补贴和综合 补贴共计九项。 4.3.1 学历补贴 公司全体员工的学历补贴规定如下：（金额单位：元/月） 学历 学历补贴 说明 大专 200 以取得省级以上教委认证的毕业证书为准 本科 300 以取得学士学位证书为准 硕士 500 以取得硕士学位证书为准 博士及以上 1000 以取得博士学位证书为准 业务系列助理（A）级员工不享学历补贴。 学历补贴随工资按月发放。 4.3.2 司龄补贴 公司全体员工不分职级、岗位，司龄每满一年，司龄补贴统一规 定为每月 50 元，于满年次月随工资按月发放。司龄计算自员工报到 入职之日起，满年累加，不设上限。 4.3.3 异地工作住房补贴 公司推行人员本土化的人力资源政策。对于受公司指派在异地 （距居住地 50 公里以上）参加工作的员工，公司给予异地工作住房 补贴，具体标准如下表：（单位：元/月） 职级 高管 经理 主管 助理 住房补贴 500 400 300 200 4.3.4 冬季取暖补贴 对于获颁异地工作住房补贴的员工，工作期间包含一、二、十一、 十二月份的，每月可获颁 80 元的冬季取暖补贴。 4.3.5 资格补贴 资格补贴是指公司对于取得专业技术资格（职称）证书和相关 任职资格认证证书或从事某一专业领域工作有丰富经验的员工给予 的专项补贴，但获颁资格补贴的员工须以从事相关专业工作为准。 其中，专业技术资格（职称）的认定以国家各部委颁发的证书 为准，补贴标准如下表：（金额单位：元/月） 职称级别 初级 中级 高级 补贴标准 50 200 400 对于取得相关任职资格认证的员工，公司给予 0－500 元的资格 补贴。 对于从事某一专业领域工作有丰富经验的员工，公司给予 0－ 500 元的资格补贴。 以上三类资格补贴可以累加计算。 业务系列助理（A）级员工不享资格补贴。 资格补贴随工资按月发放。 4.3.6 交通补贴 员工交通补贴标准如下表：（金额单位：元/月） 职级 管理系列 业务系列 技术系列 高管 400～1000 400～1000 400～1000 经理 100 200 200 主管 50 100 100 50 50 助理 获配代步车的员工不享交通补贴。 获颁交通补贴的员工原则上不再报销乘坐出租车的费用。 交通补贴随工资按月发放。 4.3.7 误餐补贴 公司全体员工不分职级、岗位，误餐补贴统一规定为每人每月 100 元，随工资按月发放。 4.3.8 通讯补贴 员工通讯补贴标准如下表：（金额单位：元/月） 管理系列 业务系列 技术系列 高管 300～800 300～800 300～800 经理 200 200 200 主管 50 100 100 50 50 助理 获颁通讯补贴的员工不再报销相关通讯费用。 业务系列员工需报销通讯费用的，超出通讯补贴标准的部分应 在其个人的项目奖金中予以扣除。 驾驶员每月可获 50 元通讯补贴。 通讯补贴随工资按月发放。 4.3.9 综合补贴 为充分激励员工工作积极性，公司可于必要时以每月 0-500 元 的标准向部分表现优异的员工颁发综合补贴。 综合补贴的发放标准和范围由总经理负责核定。 综合补贴随工资按月发放。 4.4 福利 福利是指公司为保障员工工作及生活质量的持续稳定提高并对 其提升工作积极性进行激励而提供的各种带有奖励性质或依法给付 的非货币性补偿，一般包括社会统筹保险、补充性保险、身体健康检 查、聚会（尾牙）、培训和旅游奖励共六项。 员工福利的发放原则上不分职级与岗位，全员执行统一标准。 公司员工年度福利标准概算为：3320 元/人年。 项目 社保 查体 尾牙 其它 合计 标准 3000 120 50 150 3320 4.4.1 社会统筹保险 公司按照有关法律法规的规定为员工办理社会统筹保险，缴纳 相关费用并代扣代缴应由员工本人承担的费用。 员工将个人人事档案调入公司统一管理后，方可办理社会统筹 保险手续。对于非初次参保的员工，则务必将原社保资料一并调入后， 方可办理续保手续。 员工社会统筹保险的缴费基数以标准工资计。按当地政府有关规 定，员工社保缴费基数不足规定缴费水平下限的，按缴费水平下限 执行；员工社保缴费基数超过规定缴费水平上限的，按缴费水平上 限执行。 4.4.2 补充性保险 公司视经营业绩情况，于适当时为员工购买（办理）补充性保 险，包括企业年金、人寿、意外伤害、重大疾病、家庭财产等项商业保 险项目。 补充性保险的办理由人力资源部负责提议，具体办法经公司总 经理审定后执行。 4.4.3 身体健康检查 为使员工保持良好的健康状况，预防重大疾病的发生，公司每 年统一组织全体正式员工参加一次身体健康检查。 招聘新员工入职时，须经身体健康检查合格后方可报到。 4.4.4 聚会（尾牙） 公司在每年新年前后安排全体员工聚会一次，费用标准为 50 元 /人。因工作原因未能参加聚会者，可获赠等价纪念品一份。 聚会的组织由公司办公室负责。 4.4.5 培训 公司为提升员工工作技能会不定期的安排各项员工培训，同时 鼓励并支持员工参加各项培训学习。对于工作表现突出且有发展潜力 的员工，公司给予报销相关费用的奖励。 具体办法详见《员工培训管理规定》。 4.4.6 旅游奖励 公司对于工作表现突出、绩效考核成绩优秀或有特殊贡献的员工 提供公费旅游奖励。 5 薪酬管理工作程序 5.1 确定年度薪酬总额和绩效考核办法 人力资源部于每年年底前上报次年度公司全员直接人事费用预 算总额，经核准后存档。同时组织公司和各责任部门确定各自的年度 工作绩效考核标准（KPI）和操作办法（奖惩措施）。 5.2 确定月度发放标准 人力资源部依据员工岗位系列、职级、任职岗位和经核准的年度 直接人事费用预算，确定全员月度工资、补贴、奖金和福利的具体标 准，并按月发放。 5.3 依年终绩效考核结果补发及奖惩 5.3.1 年终首先依据公司经营业绩（KPI 完成情况）和本年度已经 分配的直接人事费用，确定年底可供分配的年终奖金、年终分红、项 目奖金和专项奖金总额。 5.3.2 依据各部门和全体员工的绩效考核成绩计算全员年终考核成 绩系数（公司、部门、个人三个系数连乘）。 5.3.3 依据上述考核成绩系数和标准年终奖金测算公司全员年终奖 金总额。 5.3.4 由绩效考核领导小组对全员年终奖金标准及奖惩措施进行最 终审定并执行发放。 具体操作办法详见《员工绩效考核管理规定》 6 相关管理规定 《业务系列员工项目奖金管理规定》 《员工考勤管理规定》 《员工培训管理规定》 《员工绩效考核管理规定》 7 其它 7.1 公司于每月 8 日发放员工上月工资，遇节假日应提前至最近的 工作日发放。 7.2 员工所有薪酬福利标准均为含税额。根据国家有关税法规定，发 薪时由公司统一按相关标准代扣代缴员工个人所得税。 7.3 员工工资以银行转帐形式发放。 7.4 试用期员工原则上仅享受基本工资、学历补贴和资格补贴，或享 受入职后该岗位应发工资的 70％，相关福利按正式员工标准的一半 执行。对试用期内的业务系列员工可酌情考虑依相应职级正式员工应 发工资标准计薪。 7.5 本规定自发布之日起实施。 7.6 本规定委托公司人力资源部负责解释。 XXXX 有限公司 XXXX 年 XX 月
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【全面解读】实用ppt—全方位培训宽带薪酬设计
故事分享 小矮人们的力量 特洛伊 安吉拉 阿基米德 爱丽丝 梅丽沙 苏格拉底 亚里士多得 宽带薪酬设计 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 员工对待薪酬的态度 等待加薪 抱怨 消极应付工作 员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪 对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨 对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极 应付 要求合理加薪 对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决 辞职 对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径 寻求高薪跳槽 对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽 寻衅滋事 上告 煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等 向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题 一般企业薪酬体系存在的问题 薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据； 薪酬结构设置不合理； 分配不合理，员工收入差距不明显； 缺乏考核基础，无法得到良好的激励； 只重物质报酬，不注重非物质激励。 现代薪酬理论概述（一） 传统薪酬 传统薪酬 现代薪酬 现代薪酬 雇佣关系 雇佣关系 代理关系 代理关系 防止“偷懒” 防止“偷懒” 主动性、协作性、创新性 主动性、协作性、创新性 现代薪酬六理论 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 以业绩为基础的薪酬体系 以业绩为基础的薪酬体系 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略 企业成长 阶段 成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 高额基本工资，中高 等奖金与津贴，中等 偏下福利 以投资促发展 刺激创业 成熟阶段 保持利润与保 护和扩大市场 平均的基本工资，较 奖励管理技巧、 高比例的奖金，较高 鼓励业绩 比例的津贴，中等的 福利水平 衰退阶段 收获利润并向 别处投资 着重于成本控 制 较低的基本工资，与 成本控制相结合的奖 金，较高的福利水平 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 工作分析的主要内容 内容 说明 基础信息分析 分析岗位存在的意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗 位类别、所在部门、直接上级、下级人数等 工作任务分析 分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、 使用的设备、器具、以及工作影响的对象 岗位职责分析 分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献 岗位关系分析 与其他岗位关系进行分析 劳动环境分析 关注企业及员工安全健康卫生 结果领域分析 分析岗位工作所形成的结果领域 素质要求分析 分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业素 养、身体状况等的要求 工作分析与薪酬系统设计的关系 工作分析 岗位能力素质要求 岗位说明书 员工能力素质评估 岗位价值评估 员工薪酬层级定位 设定薪酬层级 确定薪酬标准 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 进行岗位价值评估的操作程序 成立岗位价值 评估小组 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 设计岗位价值 评估模型 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 正式评估前的 准备工作 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 评估练习 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 正式评估 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 位的价值得分 位的价值得分 评估审核 评估结果汇总 统计 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 评估结果的客观、公正和公平 评估结果的客观、公正和公平 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 估小组编写评估报告 估小组编写评估报告 薪酬层级设计——薪酬层级表 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 内 8.2K1 A3 梯 A4 级 402 7.7 7.7K1 外 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 A6 330 6.3 …… …… …… E1 77 1.5 1.5K5 E2 72 1.4 1.4K5 E3 67 1.3 1.3K5 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… 层 级 因 6.8K1 素 6.3K1 …… …… 薪酬层级设计 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 8.2K1 A3 402 7.7 7.7K1 A4 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 6.8K1 A6 330 6.3 6.3K1 …… …… …… …… E1 77 1.5 E2 72 1.4 E3 67 1.3 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… …… 例如：某财务总监岗位价值分 354 分，则其薪酬层级为 A5, 则确定其 最高为 A3 ，最低 A6 。 1.5K5 1.4K5 1.3K5 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 能力素质模型举例 财务知识：包括 A. 会计学原理、统计学原理、税收、经济法规； B. 工业企业财 务管理、工业企业会计、会计电算化； C. 管理会计、税收筹划会计； D. 审计学； E. 金融证券、投融资管理 级别 定义 一级 了解某一类所包含的基本知识 二级 1. 掌握 A 、 B 类所包含的知识 2. 掌握 A 类知识，了解 C 类知识 三级 精 通类 A 、 B 、 C 知识，掌握 D 、 E 类知识 四级 精 通类 A 、 B 、 C 、 D 、 E 类知识 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 具有能力素质模型企业的任职能力评估表 部门 编号 岗位 项目（由岗位能力素 质要求而来） 财务总监 需求级别 一 级 二 级 三 级 姓名 重要性 四 级 1 2 3 分 分 分 标准 分值 张 ** 实际 得分 个人实际水平 0 一 二 级 级 级 三 级 四 级 五 级 1 基本知识 √ √ 6 √ 6 2 公司知识 √ √ 6 √ 6 3 财务知识 √ 9 √ 9 4 人力资源知识 5 法律知识 6 经验 7 计算机知识 8 外语知识 9 …… √ √ √ √ √ √ 合计 标准分 合计 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 2 112 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 实际得分 合计 2 121 薪酬层级定位表 财务总监的薪酬层级区间 A6 A5 A4 A3 对应的标准岗位价值 330 354 378 402 任职能力标准分转换值 103 112 121 129 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 薪酬四方图 高差异 第二象限 绩效薪酬 第一象限 基础薪酬 第三象限 加班薪酬 第四象限 保险福利 低差异 低稳定 高稳定 通用型薪酬结构比例划分依据图 低激励高保健 低激励高保健 高激励低保健 高激励低保健 高层 A1 A2 A3 A4 经理层 B1 B2 B3 B4 主任层 C1 C2 C3 C4 一般管理层 D1 D2 D3 D4 普通员工层 E1 E2 E3 E4 管理类 技术类 生产类 营销类 低激励高保健 低激励高保健 某公司薪酬结构比例表 系统级别 管理系统 技术系统 生产系统 营 销 薪酬比例： 岗位公司 / 绩效 工资 系统 高层 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 经理层 50 ： 50 50 ： 50 50 ： 50 45 ： 55 主任层 60 ： 40 60 ： 40 40 ： 60 30 ： 70 一般管理 层 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 普通员工 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 高层管理者的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 年度奖金 期权 津贴 福利 销售人员的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本工资 纯基本工资 √ 基本工资加奖金 √ 基本工资加业务提成 √ 基本工资加奖金加业务提 成 √ 纯业务提成 奖金 业务提成 津贴和福 利 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 生产线员工的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本薪酬计算方式 简单计时制 工作天数（小时） × 日新 （时薪） 差别计时制 工作天数 × 日新 + 加班小时 数 × 时薪 简单计件制 差别计件制 计效制 奖金 可以设置全 合格产品数量 × 单位产品薪 勤奖、质量 资 奖等适用于 标准产量以内合格产品数量 生产线工人 × 单位产品薪资 1+ 超额合 的奖金项目 格产品数量 × 单位产品薪资 2 完成标准产量部分的基本薪 酬 + 超额奖金 津贴和福利 包括工作环境 及加班的因素 设置，如高温 津贴、夜班津 贴、年资等 科研及技术人的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 绩效奖金 项目奖金 津贴 福利 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 常见福利类型 常见福利类型 强制性福利 个人福利 国家公众假期 非强制性福利 个人经济福利 公共福利 员工福利项目的内容与类别 1 、健康保险计划； 2 、年金计划； 3 、住房计划； 4 、教育培训计划； 5 、带薪休假计划 …… 企业福利 管理方式 的创新 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第八章 第八章 提升薪酬系统的激励性与实施 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 提升薪酬系统激励性的方法 1 、在薪酬构成上增加激励性因素； 2 、设计适合员工需要的福利项目； 3 、善用薪酬支付的技巧； 4 、选用具有激励性的计酬方式； 5 、重视对 队团 的奖励； 6 、善用股票期权的奖励形式； 7 、薪资调查，了解企业薪酬水平； 8 、阐述清楚企业薪酬文化； 9 、让薪酬制度透明化和公开化； 10 、按能力、经历来定薪酬。 薪酬系统的实施 ——两种薪酬变革方式的比较 比较项目 渐进性变革 革命性变革 变革的深度 浅 深 变革的广度 窄 广 变革的时间 长 短 变革的难度 低 高 变革的风险 低 高 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 薪酬调查与薪酬策略 1 、薪酬调查的对象；（行业、工种、规模、地域） 2 、薪酬调查的步骤；（目的、范围、方案、数据） 3 、薪酬调查前需确定的事项；（区域、岗位） 4 、薪酬调查应注意的事项；（可比、低职位本地区、高不如低、结构） 5 、选择薪酬对比岗位的要求；（代表性、普遍性、稳定性、清晰性） 6 、薪酬调查的方法； 7 、薪酬策略： 25P\50P\75P 、不同层级不同水平 薪酬水平高低确定 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 无 工作效率 高 中 低 利润积累 高 低 低 高薪会带来高效 平均薪资不能为 企业降低成本， 员工的高流动率 和低效率是企业 最大的损失。 结论 低薪资并不能为 企业降低成本， 员工不满意及对 企业的不忠诚是 企业的根本危机。 薪酬预算 层级 层级 系数 年度预 计人数 各层级年度标准薪酬 年薪合计 A1 8.7 1 8.7K1=34.8 万 34.8 万 A2 …… A3 …… …… …… 总计 薪酬管理制度与薪酬满意度调查 实用工具！ 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理
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团队绩效考核培训
团队绩效考核培训 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 第五章 团队绩效考核 团队与团队绩效 团队绩效与部门绩效的比较 团队绩效考核的基本流程 团队绩效考核指标的确定方法 如何对知识型团队进行绩效考核 跨部门团队绩效考核的注意事项 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 一、团队与团队绩效 团队的概念 团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、 具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体， 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。 团队类型 棒球队 各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑 美式足球队 分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐 网球双打队伍 分工明确，及时补位，各展所长，整体运作 项目团队——负责一种新产品的开发 流程团队——为某个顾客群提供服务 变革团队——重新设计工作方式 部门团队——自我管理的工作团队 团体与团队 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队 和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个 人导向为基础的考核体系必须有所改变。 团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考 核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织 目标实现的贡献进行考核。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 如何保证团队的高绩效 适度的团 队规模 成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 讨论问题时达成一致的意见 讨论问题时达成一致的意见 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 和相互信赖的缺乏 和相互信赖的缺乏 合理的团 队构成 具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 人员 人员 树立共同 目标 共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 也是团队合作的关键 也是团队合作的关键 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 现实可行的绩效目标 现实可行的绩效目标 团队精神 它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 关键是要区分认知冲突和情感冲突 关键是要区分认知冲突和情感冲突 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 二、团队绩效与部门绩效的比较 表 5—1 团队与部门简单比较 分类 目标 角色 活动方式 结果 团队 共同目标 角色不定，领导角色分担 强调协作 集体绩效 部门 部门目标分解，个人目标为主 角色固定，领导角色固定 强调分工 个人绩效为主 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 团队绩效与部门绩效的比较（续） 表 5—2 团队绩效考核与部门绩效考核的比较 1. 2. 1. 2. 团队 部门 团队领导的考核 部门领导的考核 作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个 团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团 队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队 领导的考核 团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此， 他可能承担两项职责： 一是在团队中所承担的非正式责任； 二是在其原所属部门中承担的正式责任，这两项 职责的完成都是其考核的一部分 1. 2. 作为整个部门的任务分配者和管理者，对部 门的考核可以看作是对部门负责人的考核 部门负责人必须完成该职责所承担的各项职 责，职责是否完成也属于部门负责人的一部 分 以团队集体考核为主，考虑其个人业绩 除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属 部门的某项职责，考核时都必须考虑 1. 2. 以个人考核为主，参考部门考核 在部门中承担的职责也是考核对象 考核结果的应用 1. 2. 3. 考核结果的应用 1. 2. 3. 集体工资 集体奖励计划 其他 个人绩效工资 个人奖金 其他 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 三、团队绩效考核的基本流程 确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 划分团队和个体绩效所占的权重比例 划分团队和个体绩效所占的权重比例 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 下列具体步骤可为企业提供参考 人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求 对团队负责人的绩效进行考核 根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表 5 － 3 ） 团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整 员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作 员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工 员工填写意见并交给间接上级 员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级 员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部 员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后 5 个工作日内） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 表 5—3 团队负责人考核结果 与团队成员考核结果分布对应表 团队成员考核 结果 优秀 良好 一般 需要改进 较差 优秀 30 ％ 50 ％ 10 ％ 5％ 5％ 良好 10 ％ 40 ％ 35 ％ 10 ％ 5％ 一般 30 ％ 40 ％ 20 ％ 10 ％ 需要改进 20 ％ 50 ％ 20 ％ 10 ％ 较差 10 ％ 60 ％ 15 ％ 15 ％ 团队负责 人考核结果 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 四、团队绩效考核指标的确定方法 举例 一家节日礼物及贺卡制造商把所有负责圣诞节工作的员工 组成了一个全功能团队，该团队负责与圣诞节有关的所有贺卡 的开发、销售和配送。 该厂的目标是要打破公司下设商店这种单一的渠道，并希 望增加其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。 该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额 及除公司下设商店之外的销售额。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 四、团队绩效考核指标的确定方法 （一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标 上级角度 团队共同目标 协作角度 职责角度 工作标准 难点重点弱点 团队发展 流程优化 协作程度 项目管理 培训学习角度 技能提高 学习培训 技能互补 图 5 － 1 团队平衡记分卡的样式 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （二）利用团队设计变量 团队工作设计（如团队中自我管理的程度） 团队成员间的相互依赖 团队构成（特别是成员的异质性） 群体内运行过程 情景因素 （三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标 界定几项团队可以影响的组织绩效目标 团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标 把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团队绩效的考核 这种方法适用于为帮助组织改进绩效而组建的团队 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标 零售商 当团队的存在主要 是为了满足客户的 需求时，采用此法 供应临时订单 公司管理层 销售额 展品架 回答问题 定价信息 零售消费 赠送各种人的 圣诞节团队 销售数 增值产出原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重原则 公司会计部 设计生产规格 制造部门 图 5—2 圣诞节团队顾客图 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图 5 － 3 ） 可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔 什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？ 需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？ 在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？ （六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图 5—4 ） 三个内含的绩效指标 向客户提供的最终产品 整个团队应负责的重要的工作移交 整个团队应负责的重要的工作步骤 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效金字塔 满意的零售商 销售 展览 消费者广告 商店现货 零售商的订单 制造的产品 零售商广告 产品设计 关于产品的看法 竞争情况总结 消费者需要 图 5—3 绩效结果金字塔 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工作流程图 工作流程中的三个评价点 创办展览会 设计的质量 装运展品 最终产品 获取订单 时间 研究竞争情况 设计产品 检测设计 制造产品 装运产品 货架 调查客户需要 雇佣并培训员工 创建经营计划 购买原材 料与设备 获取融资 销售产品 消费者广告 消费者 整个流程的周期 图 5—4 工作流程图 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 职能——结果矩阵 表 5—4 职能结果矩阵 团队结果 团队成员 新产品设计 装运的产品 可获利销售 生产负责人 产品成本估算 制造的产品 关于降低成本的想法 营销负责人 对购买人群的调查结果 关于产品的想法 竞争情况总结 零售 零售商的订单 创新负责人 关于产品的想法 产品设计 执行负责人 装运要求 供应订单 关于降低成本的想法 人力资源负责人 员工技能与经验的详细情况 经过培训的员工 经过培训的员工 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 五、如何对知识型团队进行绩效考核 “ 知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们 就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任 何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为‘知识工作者’ 的部分原因。“ ———— 德鲁克 “ 外行领导内行”现象 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 1. 知识型团队的特点 知识型团队的工作一般是创造性的，不是例行的、重复的 结果导向 •作为“外行”的管理者与团队成员一起确定共同的价值观、 工作标准和绩效标准 •虽然强调充分授权，还是需要控制的，只不过不是通过 权威、命令甚至理性的分析过程加以控制 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 2. 制定知识型团队的绩效考核指 标 表 5—5 知识型团队的绩效指标 指标类型 内容 效益型指标 用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向 其业主的交付物满足业主要求的程度 要注意分清业主的要求、需要和期望 效率型指标 知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主 为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间 的比例 递延型指标 该团队的交付物及团队运作对业主、发起人 / 投资者未来 影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度 风险型指标 判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害 程度。是对运作过程进行判断的指标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 3. 知识型团队的绩效考核方法 目前最常用的一种综合计分方式——加权平均计分法 绩效指标 指标分值 权重 指标类型 指标名称 效益型指标 销售收入 A a% 效率型指标 利润率 B b% 递延型指标 顾客满意度 C c% 风险型指标 质量标准 D d% 团队的绩效考核得分为： A×a% ＋ B × b% ＋ C × c% ＋ D × d% 足这 种 方 法 的 不 一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又把事情作对了”， 即希望效率型指标和效益型指标同时达到标准。 递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度） 尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映 团队直接目标的指标（例如“一票否决”制） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 一 种 改 进 的 综 合 计 分 法 示 意 表 团队的综合计分成绩为： (a₁• a₂/100 － a₄) a₃ /100 绩效指标 指标类型 指标得分值 （总分均为 100 分） 指标名称 效益型指标 A₁ a₁ 效率型指标 A₂ a₂ 递延型指标 A₃ a₃ 风险型指标 A₄ a₄ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 六、跨部门团队绩效考核的注意事项 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系 为了避免因为竞争导致不合作，可以： 为了避免因为竞争导致不合作，可以： － －附加“行为考核” 附加“行为考核” －还可以引入“自我考核” －还可以引入“自我考核” －或者引入“考核面谈”制度 －或者引入“考核面谈”制度 ••注意与人力资源部门的合作 注意与人力资源部门的合作 ••做好标准化工作： 做好标准化工作： － －考核目标标准化 考核目标标准化 －考核程序标准化 －考核程序标准化 －组织标准化 －组织标准化 －方法和手段标准化 －方法和手段标准化 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 小结 团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核应遵循的流程 团队考核应遵循的流程 团队绩效考核指标的六种确定方法 团队绩效考核指标的六种确定方法 知识型团队的绩效考核 知识型团队的绩效考核 跨部门团队的考核应该注意的几个问题 跨部门团队的考核应该注意的几个问题 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 复习思考题 1. 如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？ 2. 团队绩效考核的基本流程是什么？ 3. 确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如何操作的？ 4. 如何考核知识型团队？ 5. 跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 参考书目 1. 付亚和，许玉林主编，《绩效管理》，复旦大学出版社， 2003 年 8 月第一版 2. 陈清泰，吴敬琏主编，《公司薪酬制度概论》，中国财经出版社， 2001 年 9 月第一版 3. 尼尔• M • 格拉斯【英】，《卓越管理的新思维》，中国标准出版社， 2000 年 1 月第一版 4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 清华大学出版社， 2000 年英文第八版 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 第六章 绩效评估结果的应用及其他 途 绩 效 评 估 结 果 的 用 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 人力资源与人力资本 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同 人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同 时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能 健康等综合的价值存量。 健康等综合的价值存量。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 关键资产——学习、远见、智慧、创新、信息 价值组织形式——学习型组织 学习不仅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，学到老 每个员工都应该是自觉学习的学习人 领导者类型 培养下属是领导者的第一项职责 领导者带头进行终身学习，形成终生学习的核心价值观 管理模式——文化管理 核心价值观是企业文化的关键内容 企业文化建设是企业经营管理的牛鼻子 人性假设前提——自我实现人 管理的重点——观念，间接地影响人的行为 沟通方式——通过电脑网络沟通、辅以面对面的沟通 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效评估结果的用途 用于报酬的分配和调整 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 作为员工选拔和培训的效标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 40 工作成绩 工作态度 60 工作能力 奖 金 30 30 40 提 30 20 50 薪 晋 升 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 考核与分配 业绩工资（激励工资） 提成 考核分数决定工资 / 奖金系数 成就工资 考核决定职位从而决定薪酬 将报酬与公司绩效或团队绩效联系 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 业绩工资的操作困难 业绩工资是否鼓励短期行为？ 对个体业绩的注重是否会导致雇员将自己的利益置于组织的利益之上？ 业绩工资对团队工作和合作工作有什么影响？ 是否能全面地定义业绩工资？ 业绩工资是否适合组织文化？ 有多大部分的业绩是处于个体的控制之内的？ 用什么标准来测量业绩、产出和投入？又用什么标准同时测量产出和投入？ 是否能够客观而公平地测量个体的业绩？ 在雇员眼里，多大数量才算是工资的显著提高？ 业绩工资是否会产生性别歧视（或其他非法的歧视）？ 部门经理是否愿意，并且具有所需的能力来操作业绩工资？ 业绩公司是否会产生雇员之间的 和？ 不 如何对待业绩平平的雇员？ 是否有信任的风气（特别是在部门经理同下属的关系中）？ 业绩工资是否会削弱原有奖励的价值？ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 考核与培训 上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效改进计划 个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 个人发展计划的内容： 个人发展计划的内容： 有待发展的项目： 有待发展的项目： 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 发展这些项目的原因 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 发展这些项目的方式 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 设定达到目标的期限 设定达到目标的期限 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 个人发展计划的实例 姓名：李强 职位：印刷部主管 部门：印刷部 直接主管姓名：张宾 制定计划时间： 2003 年 12 月 20 日 有待发展 的项目 主管技巧 年6月 包括如何授 权、如何管 理下属绩效、 如何进行团 队管理等 发展的原因 主管的主要 责任是使下 属的绩效得 到提高 作为一名新 任主管缺乏 管理下属的 技巧，很多 情况下只是 自己埋头工作 目前 水平 期望 水平 上级 3.5 分 评估分 数 2.5 分 下属 评估分 数2分 发展的措施 与所需资源 参加“如何 评估的 时间 2004 做一名优秀主管” 培训 参加“如何管 理下属的绩效” 培训 学习上级 主管及其他部门 主管管理下属的 好的做法 阅读有关书籍 请上级和下级 做好监督 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 运用强化的方法改进绩效 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效 使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效 采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的 采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的 及时提供反馈 及时提供反馈 在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力 在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识 与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬管理的基本概念 薪酬（ Compensation ）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或 实物。 工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准 付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 Salary ：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪 金。 Wages ：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 奖金 (Bonus) ：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） 津贴与补贴 (Allowance) ：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额 外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作） 相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 福利（ Welfare/Benefit ） ：《现代汉语辞典》“对职工生活的照 顾”。是劳动的间接回报。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬的职能 补偿职能：劳动力消耗补偿 激励职能 调整职能：地区之间、部门（产业）之间、企业之 间、职业（工种、岗位、职务）之间 效益职能 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬体系 薪 酬 工资 基本工资 奖励工资 基础工资 工龄工资 职务工资 不 成就工资 基本福利 奖金 退休金 社会保险 全勤奖 医疗费 生产奖 宿舍设施 休假奖 年终奖 津 贴 岗位津贴 工作津贴 福利 效益奖 奖金 效益奖 效益奖 带薪假期 住房补贴 养老保险 法定节假日 住房信贷 大病医疗保险 带薪休假 工伤保险 交通设施 失业保险 制服 特殊福利 工作餐补贴 伤病补助 福利设施 庆贺慰问 住院慰问 抚恤金 病假 住房公积金 婚假 购车信贷 探亲假 交通工具 事假 丧假 工伤假 带薪旅游 交通补贴 通讯工具 通讯补贴 教育训练 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资的基本形式 基本工资（ Base Pay) 职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。 激励工资（ Incentive Pay ） 工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。 成就工资（ Merit Pay ） 当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本 工资的形式付给职工的报酬。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 激励工资 实行激励工资时应注意的问题 激励工资和基本工资比重要适当 激励工资所诱发的“替代效应” 激励制度的可行性 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度 自然人工资 技术等级工资制 年功序列工资制 岗位工资 职务等级工资制 岗位工资制 绩效工资 提成工资制 计件工资制 混合工资 岗位技能工资制 岗位等级工资制 结构工资制 薪点工资制 绩效管理 保密工资制 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——自然人工资 技术等级工资制 劳动复杂程度 劳动繁重程度 劳动精确程度 工作责任大小 年功序列工资制 流行于日本，与终生雇佣制密切相关 由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主 基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——岗位工资 职务等级工资制 职务的重要性 责任大小 技术复杂程度 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——岗位工资 岗位工资制 要求 有明确的岗位分类 有严密的岗位劳动规范 劳动对象和生产工艺比较稳定 同一岗位内技术复杂程度基本一致 工资率 确定 技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件 一岗一薪 好处 促进劳动组织结构的协调合理 管理简单 岗位等级工资制 岗位工资制 + 等级工资制 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 岗位技能工资制 工资构成 技能工资 岗位工资 决定因素 确定方法 科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物 质测定、数理统计、计算和分析等 民意评价 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 提成工资制 形式 创值提成 除本分成 “ 保本开支，见利分成” 三要素 确定适当的提成指标 确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成） 确定合理的提成比例 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 结构工资制 基础工资 职务（岗位、技术）工资 年功工资 奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 薪点工资制 含义 在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。 点值企业、部门实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳 动报酬。 特点 工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益 薪点数构 基本点（生活保障点） 成（例） 岗位劳动要素点（随岗位变化） 个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工 种点 积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋 级点 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 分配公式 （例） 工资收入 = 薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂 率个人挂率 + 其它收入（中夜班费、交通费等） 车间（工段、班组、个人）挂率 = 某一车间当月考核 得分（工段、班组、个人） / 本部门所有车间当月考 核得分的平均值（工段、班组、个人） 特点 工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了 收入工资化，便于管理 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 保密工资制 利 减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般 都比较满意，有利于调动职工的积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降， 促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的 比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。 弊 容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容 易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低 等不合理现象。 激励作用有限。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 Pay for Performance Job (Job-based pay) Skill (Skill-based pay) Competency (Competency-based pay) 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 绩效和薪酬之间有直接的相关性和一致性 薪酬方案必须关注公司成功所需的因素。 亚马逊：以低于市场标准的水平支付工资，但以股票期权方式弥补差距。 西尔斯公司（ Sears ）：公司利润与公司对待员工的方式直接相关。主管人员的 可变薪酬中 1/3 基于员工的满意度， 1/3 基于顾客的满意度， l/3 基于其负责单元 的财务结果；商店员工的可变薪酬支付体系则强调顾客满意度和财务绩效。 合理的薪酬方案能够增强公司员工的责任心 薪酬方案应支持并体现出员工个人的作用、贡献和重要性，并使员工从他们创造 的价值中真正获得相应的价值回报。 责任心的培养并 不 取决于提供给员工的薪酬数量，而取决于薪酬的授予方式。理 想的做法是制定明确的绩效标准，让公司员工能直接分享他们取得的结果。此外， 绩效目标必须是可实现的，而且激励性薪酬的授予应当是公司的一项重要仪式。 制度的灵活性 原封 动 不地 照搬其他公司的薪酬方案并 不 可取 没有一种方案能全面地说明公司可能会经历的所有情况和形势 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 将各种互有所长的薪酬计划组成一个完整的薪酬方案 综合使用基本工资、激励计划、股票期权或特别奖励等各种计划能增强公司 的竞争优势。 基薪通常是吸引员工进入公司的一个主要原因 适当的可变薪酬计划则能够显著提高绩效。只要计划的支付机会有足够的吸 引力，同样可以留住公司的人才。 绩效突出的公司一般能够很好地利用以上各种计划的优点并尽量减少其 足 不， 这些公司根据每种计划的特点让它们为特定的目的服务，同时用一种计划的 优势抵消一种计划的 足 不， 从而使各种薪酬计划组成一个完整的体系。结果 / 过程；短期 / 长期；团队 / 个人。 把薪酬方案纳入管理体系中 薪酬方案本身并没有生命，其价值取决于公司的具体管理和执行情况。 薪酬方案效果的显现需要一定时间 西南航空公司的创始人兼 CEO 赫伯 · 科勒赫（ Herb Kellerher ）：薪酬方案 的确很重要，但如果与管理和执行脱节则会变得毫无意义 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的： 经理人员用清晰、具体和有意义的方式传达公司成功需要的因素； 反馈制度使员工明确自己在绩效考察期内的绩效进展情况； 员工得到关于如何提高绩效的指导和协助； 指出并解决工作过程中的问题，从而使员工实现目标绩效； 随着绩效进展 不 断向目标绩效靠拢，会有更多的鼓励和帮助。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 Current Trends in Compensation Skill-Based Pay Pay for the range, depth, and types of skills and knowledge the employees are capable of using. Competency-based pay Competencies, in brief, are those behaviors that excellent performers exhibit more consistently and more effectively than average performers. Simply defined, competencies are the skills, knowledge, abilities, characteristics, and other factors that, in the right combination and for the right set of circumstances, predict superior performance. 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 将能力与报酬相结合的成功秘诀 与能力有关的报酬机制并不一定适合每个公司，也不一定适合公司 中的每个部门 一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，这 一机制才较为适用。 采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等 级宽泛，而且鼓励员工进行职位轮换。 公司的处境也决定了采用该机制的程度。比如，完全以能力为基础提 供报酬的机制一般适用于处于困境的公司，或者是刚刚起步的小型公 司。而大型的、结构复杂的公司则最好综合采用各种报酬机制。 建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的 工作评估制度 公司在采用该机制时，需要先搞清楚：自己对能力的定义；它在公司 发展中的作用；公司员工对该机制的了解及接受程度；公司在这方面 的经验。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 将能力与报酬相结合的成功秘诀 通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取 职位的职能和作用、员工的业绩表现与员工能力一起构成了报酬机 制的基础。 理想的机制是：既对好的业绩表现进行补偿，又可以考察该业绩的 实现过程；既承认过去的成功，又能为将来打下基础。 定期检验和调整 应该对员工应用在工作中的能力提供薪酬，而对于员工拥有但没 能在工作中发挥的能力则不予奖励 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 影响工资的因素 内在因素 职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 福利待遇的多少 年龄与工龄 外在因素 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资的基本原则 公平性 竞争性 可行性 以知识能力为主，以工作业绩为重（按劳分配） 考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈 充分考虑目前和长远的负担能力 工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度 低于劳动生产率的增长幅度。 确适应本企业生产的特点，简单、明确 保最低工资收入 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬制定的基本过程 确定本企业的付 确定本企业的付 酬原则与策略 酬原则与策略 职务设计与职 职务设计与职 务分析 务分析 职务评价 职务评价 工资结构设 工资结构设 计 计 企业文化及策略 企业文化及策略 等文件 等文件 组织结构设计 组织结构设计 职务说明书 职务说明书 确定付酬因素 确定付酬因素 选择评价方法 选择评价方法 确定并绘出 确定并绘出 工资结构线 工资结构线 工资状况调查及数 工资状况调查及数 据收集 据收集 工资分级与定薪 工资分级与定薪 工资制度的执行控制 工资制度的执行控制 与调整 与调整 行业及地区调查 行业及地区调查 工资范围及数值 工资范围及数值 的确定 的确定 竞争力与成本控制生 竞争力与成本控制生 产指数调整等 产指数调整等 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬管理体系 薪酬计划 薪酬总额管理 薪酬额度管理 个别薪酬额度管理 薪酬体系管理 薪酬管理 薪酬制度管理 薪酬结构管理 薪酬支付形式管理 福利管理 薪酬管理分析与薪酬管理改善 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日
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欧美企业薪酬福利制度
欧美企业薪酬福利制度 任何一国的企业，其福利制度的设置，都有着共性，即以企业为本位而 设计，福利的目标是要为本企业的发展服务，福利的主办者也是企业。在项 目设置上，都是由两个部分组成，一是法定福利部分，二是企业自主设置的 福利部分 企业福利是一门跨越劳动关系的世界语言。 无论“八国集团”、“金砖国家”、“新钻 11 国”，还是任何一国的 企业，其福利制度的设置，既有共性，又有个性。 共性是都以企业为本位而设计，福利的目标是要为本企业的发展服务， 福利的主办者也是企业。在项目设置上，都是由两个部分组成，一是法定福 利部分，二是企业自主设置的福利部分。 自主部分最具地域性和传统，比如，美国比较注重退休和储蓄计划，日 本比较重视住宅、娱乐设施，中国比较注重生活服务等。 美国的薪酬制度 美国的企业福利制度建设比较完善，包括企业依法建立、由政府管理和 企业自愿建立两种情况，其中企业自愿建立的福利制度是最为重要的组成部 分。 在美国企业庞大的福利制度中，政府依法管理的企业福利只是面向社会 弱势群体的，目的之一是维护社会稳定，对每个企业来说都一样，是企业对 社会的法定义务。根据美国的法律要求，法定福利主要有工伤事故补偿、社 会保险、失业保险和停薪产假等。 美国不像其他国家，由国家提供全民医疗保险而导致企业的直接医疗保 险负担较小，美国国家的部分则没有，完全由企业承担，这是一大特点。美 国企业根据自身实际和需要自主向职工提供的福利主要有退休金、人寿保险 、 医疗及有关费用的支付、带薪休闲、其他福利等。 企业设计企业福利的出发点，是从本企业的需要即利润最大化为核心来 考虑的。这一点从美国企业福利的内容中可以看得比较清楚。当企业经过预 测确认自己希望吸引何种类型的职工时，便给符合此种条件的职工设计提供 一套相应的优惠福利，他们经常在充分了解竞争对手的福利及市场上的“标 准做法”基础上，设计提供独特福利，以吸引或留住所需人才。 而美国的企业在招聘员工时，员工也会采取各种方式或技巧，同企业就 有关福利待遇问题进行谈判。同时，企业员工福利与社会联系性强，大多数 企业都把员工的退休金计划和政府提供的社会福利收入统一考虑，福利经费 是来源于员工自己劳动创造的财富。由于美国社会福利费用占国民生产总值 比例较高，其公民并非必须依靠企业内部福利才能生存，所以企业员工福利 体系更多地是起补充作用，但是美国企业每年为职工福利所支付的费用，依 然占到了总成本的 38%。 欧洲：民富国穷 欧盟人口占世界 9%，国民生产总值占全球 25%，而福利开支却占世界 50%。 高福利成了欧洲标志性符号，缓和了社会矛盾，被称为“社会稳定器”。 自从欧债危机爆发以来，又使欧洲深陷“高福利、高失业、高债务和低增 长”的泥潭，也让人们开始对高福利社会进行深入的反思。 在欧洲高福利社会中，国家作为绝大部分福利项目的提供者，承担主要 责任，但是，近年来的经济增速放缓，劳动人口数量减少，国家承担员工福 利已经成为大部分欧洲国家的负担，企业员工福利作为对政府和社会提供的 社会保障的一种补充，越来越为企业员工所重视。 欧洲企业福利也分法定福利和由企业主动提供的两部分。 企业的法定福利，主要是指按照员工工资的一定比例缴纳的社会保险费 用。在各个国家，企业负担的社会保险费用有很大差异。企业福利负担占工 资比例较大的国家有法国、德国、瑞典等，而作为福利国家典范的丹麦却只 有 12%。 另一方面，企业和员工的负担比例方面，各个国家也有很大的差异。法 国、意大利、瑞典以及芬兰的企业负担高达 80%;德国与欧洲外的美国、日 本持平，基本上保持 50%左右;而丹麦却不到 10%。其普遍的特征是，社会 保险费用负担占工资比例高的国家，企业的负担也较高(德国除外)。 在大多数欧洲国家，社会保险资金主要是由个人缴费、企业缴费以及国 家税收补充三部分构成。然而其比重却大不相同，瑞典和法国主要是以企业 缴费负担为主，分别是 50%和 60%左右;丹麦，企业和个人负担较轻，70% 来 源于税收 ; 英国、 德国 虽然 没有 丹麦那么高 ，但 是税收 负担也 达到 了 50%。 瑞典和法国的社会保障财源主要来自于企业缴费;丹麦、英国、德国主要 来自于税收。 日本：建立“命运共同体” 与美国人一生中平均更换工作 7 次不同，日本的劳动制度是“终身雇 佣”制，大学、高中、中专学校的应届毕业生，从十八至二十二三岁之间进 入企业，只要这家企业不倒闭，就一直在其中工作下去。 这种长期劳动关系形成一种日本企业文化，认为企业是职工的终生依靠， 个人的发展和成就同他所服务的企业紧密相联，职工是企业的“家庭成员”， 企业同职工是“命运共同体”，其劳资关系是相互协作的关系。所以，日本 企业设立企业福利，带有浓厚的感情-色彩，对职工进行“全面照顾”，对 职工本人、职工家属、子女，统统给予福利待遇。 日本企业提供企业福利的主要目的就是促使职工对企业产生并持续维持 较彻底的生活依附感和“命运共同体”认识，强化职工的主人翁意识、归属 感及对企业的忠诚度。 日本的企业福利项目也大体包括法定福利和法定外福利两个部分。法定 福利主要包括健康保险、厚生年金保险、雇佣保险、工伤保险、儿童补贴基 金、船员保险、劳动基本法法定补偿、残疾人雇佣资助金等，在企业福利中 约占 62. 2%;法定外福利主要包括住宅、医疗保健、生活困难补助、互助会、 保险文化、体育、娱乐等，这方面的费用支出约占企业总福利费用支出的 37. 8%。 不管企业规模大小，他们在法定福利项目方面差别不大，而在法定外福 利方面，各企业之间特别是大企业同中小企业之间有较大差别。 部分亚洲国家及地区 新加坡在企业员工福利保障方面的发展时间较长，体系较为健全。新加 坡实行自助型社会保障制度，该制度以自助为主，以促进经济发展为目标， 其特征是政府不提供资助，除公共福利和文化设施外，费用由雇主和雇员负 担。 企业员工福利项目大体包括法定福利(含养老金)和法定外福利两部分。 法定福利主要包括健康保险、企业年金、雇佣保险、工商保险、劳动基本法 法定补偿、残疾人雇佣资助金等;法定外福利主要包括住宅、医疗保健、生活 困难补助、互助会、保险文化、体育、娱乐等。 我国台湾地区，法定福利包括加班费、资遣费、奖金、带薪休假、职业 灾害补偿、退休金等;非法定福利包括劳工安全方面的安全设施、性别工作平 等、职工福利金等，这些福利有效地减少了劳动者对薪资的依赖，留住了企 业顶尖人才，强化了企业竞争力。 香港地区由于社会福利体系发展时间较长，有着完善的社会福利保障， 所以香港的企业除了提供类似于欧美国家的法定福利保障之外，近些年将员 工持股计划作为企业员工福利体系的重要组成部分，激励员工为企业更好地 创造财富;同时还提供健康保险计划、弹性休假、员工辅助计划、住房福利计 划、教育辅助及培训计划等非法定福利。 中国企业在非洲陷入的福利陷阱 关于非洲企业福利制度研究目前未见，但是可从中国企业在非洲陷入的 福利陷阱窥见一斑。随着国家推行企业“走出去”战略，大量中国企业走进 非洲。非洲国家独立较晚，深受西方国家的影响，在劳工法上较为严格，独 立之初大多便成为了国际劳工组织的会员国。 中国公司提供的福利待遇与发达国家在非企业相比不具优势，因此也时 常受到一些媒体的批评。虽然中国公司会提供交通补贴、津贴和激励奖金等， 但是在如养老金、医疗援助和住房补贴的福利措施等方面，中国公司做得还 不够。 业界有人提出，“走出去”战略要加强对“福利溢出”效应的评估，重 视造福当地经济与社会，树立负责任的国家和企业形象。 国外另类企业福利 死亡福利 谷歌公司向来以丰厚员工福利闻名业界，但日前曝光的一项谷歌新福利 还是让世人瞠目：如果员工不幸去世，其配偶还能在未来 10 年享受到去世 员工的半数薪酬;他们的未成年子女还能每月收到 1000 美元的生活费直至 19 岁成年，如果是全日制学校的学生可以领到 23 岁。除此之外，配偶还能 获得去世员工的股权授予。全球 3.4311 万名职员都有资格。“遗属福利” 给谷歌人才战略带来的无形效果难以估量，被媒体认为是“前无古人后无来 者”的超级福利。 失恋休假 据日本共同社消息，东京一家女性市场调研公司“公主和公司”有“失 恋休假”制度。该公司提交给劳动标准监督署的就业准则写道：“如果因失 恋造成难以从事工作的未婚职员提出申请，每年可以给予一次假期”。该公 司负责人称，“与其无法集中精神导致工作出现失误，还不如干脆让她放假 休息”，因此决定 25 岁以下可以有 1 天、30 岁以上可以有 3 天的有薪假期。 公司的“人性化想法”获得了不少女性的支持。 日本猎头公司“TSUNAGU Solution”设有“LOVE 休假”，员工在 “重要的人”的生日时可休息一天，公司还会支付最高 1 万日元的资金用于 购买礼物。这家公司还设有“理发美容半日休”。 打盹服务 很多人曾因为在工作时间打瞌睡而受到批评甚至丢掉饭碗。可如今在法 国不少公司为了员工健康和提高工作效率，开始主动要求员工在上班时间打 个盹。有的公司甚至专门为员工开辟了“瞌睡吧”、“打盹服务区”。当地 舆-论称，“上班打盹”，这是 21 世纪最令人期待的职工福利。 位于里昂的 Novius 公司专门为员工开辟了一间“打盹室”，所有员工 都可享受每天 10 到 20 分钟的“瞌睡时间”。而在巴黎近郊的审计咨询公司 PWC，短短两年时间在“打盹室”享受小睡和按摩的员工就超过 1 万人次。 Novius 公司总裁布莱顿先生表示，20 分钟的小睡不算多，睡醒后却可以提 高 34%的注意力和 25%的工作效率。 喝酒减压 日本企业文化鼓励员工下班后饮酒，打破紧张正式的工作环境中彼此关 系的冷漠。“日本综合地所”公司计划提供给下属人数超过 20 名的经理每 月 30 万日元补助，让他们带员工出外畅饮;下属少于 20 名者，每月也有 20 万日元。这间公司以政策另类闻名，比方不抽烟的员工每月可获 10 万日元 奖金等。 免费飞机 总部位于美国中部的一家化工企业地理位置偏僻，一些员工因为小镇生 活过于单调而离开公司，为此公司制定了挽留人才政策，若新员工工作满一 年就可获得一万美元的奖金;新员工在收到录用通知后的一周内签订合同，则 第一个月的工资将翻倍;公司还将帮助员工从其他地方搬家到当地。此外，该 公司还为员工提供包机服务，每周两班航班由公司所在地出发前往美国东部 的费城，这样员工就能在享受平静的乡村生活之余间或感受一下大城市的繁 华和喧嚣，员工及其家属都能乘坐这种免费航班。 企业薪酬管理的意义 薪酬管理是企业对其员工完成的工作或已提供或将要提供的服务以货币 作为结算工具，由集体协商共同协议或国家法律法规或政策确定，并凭个人 劳动合同支付的报酬或收入。在现代企业人力资源开发与管理中，薪酬是个 最敏感的问题，薪酬方案是否合理直接影响到企业管理目标的实现及员工工 作积极性的高低。设计合理的有竞争力的薪酬体系，是一项非常重要的工作。 薪酬设计并不是简单谈收入高低，而是指薪酬体系的合理性、合法性、适宜 性。一个科学的、系统的合理的薪酬体系可以有效激发员工的工作热情，调 动工作者的积极性;而一个不合理的薪酬制度，会出现高薪不高效、高薪不留 人的情况，阻碍了企业及员工的发展。一个企业如何做到让员工将"薪"比心， 让企业员工从薪酬上得到最大的满意，进而提高企业效益，笔者试从以下两 方面论述。 一、合理的薪酬体系特征 一个企业的合理薪酬体系要富有竞争性和激励性，一般应该具有以下特 征： 1、薪酬一定要照顾到公平性，体现多劳多得原则 薪酬涉及到企业每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。 薪酬制度设计体现内部公平性非常重要，它在极大程度上影响着员工的满意 度和忠诚度，及员工的工作积极性、进取心，甚至员工的去留。企业员工的 工作积极性和生产积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得 相对报酬的影响。员工会将自己所付出的劳动和所得的报酬之比值和他人付 出的劳动和所得的报酬之比值横向比较，还会把自己现在付出的劳动和所得 的报酬之比与自己过去付出的劳动和所得的报酬之比进行纵向比较。比较的 结果，若两种比值是相等的，就会产生公平感;若两种比值不相等，则产生不 公平感。一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数 量或质量，或者离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续 在这同样的产出水平上工作。如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报 酬要大，他们可能工作得更加努力。企业的人力资源部门不可能在这点上做 到让全体员工满意，但一定要尽量做到公平。 2、薪酬体现人性化原则 企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管 人，更要以情暖人。使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会达到事半 功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦 记着员工;要让员工爱公司，公司首先要爱员工”，这是海尔公司人性化原则 的体现。 由于企业内部各岗位从业人员的工作性质不同，所要求具备素质不同， 员工的要求也不尽相同，故薪酬有适用人群的特点。 二、合理薪酬体系的构建 一个富有竞争性和激励性的薪酬体系的构建应考虑以下几方面的工作。 1、提供有竞争力的薪酬 企业应为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作， 竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住 人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较 高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的是较低的离职率。一个结构合理、 管理良好的绩效薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即 使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工， 因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有 竞争力的薪酬，企业可顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场 中保持竞争力。 2、重视内在报酬 实际上，报酬可以划分为两类:外在的与内在的。外在报酬主要指:企业 提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬 是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任 感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 事实上，对于知识型的员工而言，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大 的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政 策来做好内在报酬方面的工作，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样， 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依 靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 3、实行基于技能的薪酬 基于个人技能的评估制度是以员工的能力为基础确定其薪酬，工资标准 由技能最低直到最高划分出不同级别的薪酬制度。基于技能的制度能在调换 岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一 级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪酬制 度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指 派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着 重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 该制度用来考核岗位技能要求较强的专业技术人员很有效，运用该制度 可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽 高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管 理者的风险。 4、增强沟通交流，公开薪酬制度 现在，有些企业采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工 很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。 人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削 弱这些制度的激励和满足功能，这种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。对 于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一 定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于薪酬制度 的信任将降低。 因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信 息，如:报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使薪酬制度 变得更有效，员工激励效果更好。 5、让员工参与报酬制度的设计与管理 许多公司的实践结果表明:与没有员工参加的绩效薪酬制度相比，让员工 参与薪酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。员工在薪酬制度设 计与管理上更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的 薪酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对薪酬政策及目的进行沟通、 促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪酬系统变得更加有 效。
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某酒店薪酬与福利待遇管理方案(5页)
XX 大酒店薪酬与福利待遇管理方案 （试行稿） 目 录 一、工资部分：结构、等级、调薪、计算 …………… …… …( ) 二、职务岗位工资等级表： 10 级 30 档………………………… ( ) 三、浮动效益工资：考核标准室 ………………………………… ( ) 四、月度超产奖：标准与计算 …………………………………… ( ) 五、年终双薪奖：标准与计算 …………………………………… ( ) 六、福利待遇：内容与标准 ……………………………………… ( ) 附：1、浮动工资的主要数据表 ………………………………… ( ) 2、全店管理架构图 ………………………………………… ( ) 3、试算与对比 ……………………………………………… ( ) 大酒店薪酬管理制度 一、总则 1、本制度经酒店董事会审议通过，自 2004 年 4 月 1 日开始执行。 2、本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。 3、本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。 二、工资结构 员工工资的具体结构如下： 1、个人工资收入 =职务岗位等级工资 +店龄津贴+浮动效益工资； 2、职务岗位等级工资含：基本工资 +岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴，独生 子女费等） +技术津贴（仅限特殊工种） 3、职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定； 4、店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年 1 月 1 日为限（即头年某 日入店均以次年的一月一日起算）调整 1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受 店 龄 津 贴 。 店 龄 津 贴 起 点 为 每 人 每 月 30 元 ， 每 月 随 工 资 发 放 ， 并 逐 年 按 此 标 准 递 增，店龄工资最高为 300 元，超出此数，酒店另外补贴）。 5、浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮 动，具体方案另拟。 6 、每年 6 月 30 日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考核结果进 行调整。 7、上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。 三、岗位工资等级 1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分 为 10 级 30 档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工 资等级。 2、全店等级工资情况见附表《温泉大酒店岗位工资等级表》。 四、职务岗位变动后的工资级别确定 1、职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础 上试用三个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位 的转正级别。 2、岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过三个月试用期，试用期内，若 原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原等级与现岗位等级相同者，其级别不 变；若原岗位高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满 后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。 五、新进店员工等级的确定 1、新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳 入相应岗位等级。 2、各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本店实 习，根据实习生级别确定生活补 助标准。按实习合同期限(一般为 6 个月以上)，实习期满，愿留店工作的，根据所在 岗位确定等级，可直接进入岗位等级工资，若变动岗位，则按上 述第四点变动岗位 的工资规定。 3 、 社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用 期，经试用三个月期满考核之后，按现岗位等级转正。 4、社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实 习生待遇执行。 六、调薪 （一）酒店原则上 根据经营业绩的成长，每年 6 月份进行员工调薪。 1、以本年度该员工考核结果为依据； 2、以各岗位级别工资标准为依据。 （二）下列情况不在调薪 范围： 1、以每年 6 月 30 日为限，一年之内因升职或变动岗位而调薪不满一年者； 2、当年新入职员工，正 式服务年限不满一年者； 3、已达到本岗位最高薪级的； 4、调薪当月正办理离职手续者； 5 、 因 缺 勤 停 职 达 1 个 月 以 上 者 （ 缺 勤 指 ： 病 假 和 事 假 等 ， 按 实 际 天 数 累 计 ， 旷 工 按 10 倍天数累计） 6、本年度内受 书面通报惩戒以上处分者。 七、工资的计算与支付 （ 一 ） 等 级 工 资 计 算 期 间 为 当 月 1 日 至 当 月 月 底 ， 工 资 发 放 时 间 为 次 月 的 15 日 （ 若 遇 节 假日顺延）。 （二）每月工资以 30 天计算，每工作 6 天享有有薪假期 1 天。 职务岗位等级工资 总额 出勤工资= ×（出勤天数+应享有有薪假天数） 30 （三）下列各 项须直接从工资中扣除： 1、个人所得调 节税； 2、社保有关费用； 3、超标水电费用等； 4、违纪罚款及赔偿费用； 5、该月应偿还酒店代垫款项； 6、其他应从工资中扣除的费用等。 （四）每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。 （五）1、凡每月发生的人事薪资变动， 属于晋升工资的范围，均从总经理批准之日算起。 2、凡每月发生的人事薪资变动， 属于正常到时转正的，则 从转正期满之日算起。 八、工资审批权限 1、主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整， 由所在部门根据编制、工资标准和实 际工作需要，进行考核，提出 意见报人力资源部审核并报总经理批准后执行。 2、部门副经理级以上管理人员等级工资的确定， 根据总经理任职命令，人力资源部负责 执行。 3、以上人员变动，须有 总经理签发的任命或经有关部门批准的《人事变动表》才能生效。 九、浮动的效益工资 （一）与效益工资有 关的考核指标： 1、月份营业收入指标数 2、月份成本率 3、月份费用率 4、月份利润率或利润总数 5、月份其他指标（或个别特殊部门的 单独指标） 特别说明： 上述考核指标，将视酒店管理成熟程度，适时推进。 （二）与效益工资有 关的被考核人员的 范围： 1、部门副经理以上级人员 2、部门主管以上级人员 3、部门领班以上级人员 4、全体员工 特别说明： 从上到下，逐层推行，直至细化，覆盖全店。 （三）考核方案（试行） 1、本方案亦称“工资与效益 挂钩方案” 2、详见：《温泉大酒店工资与效益 挂钩方案》
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黑龙江乌苏里江制药有限公司薪酬体系报告
黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 * 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业当前薪酬体系概况 乌苏里江药业除高中层采用固定年薪制外，总体上基本沿 用了传统的国有企业工资体系 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据车间的产量计 算分值确定 沿用了传统国有企业 的基本工资规定确定 基本工资 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高中层薪酬现状 乌苏里江药业主要高中层的薪酬以固定年薪制为主 1.8 宝清、迎春厂长 4.2 哈尔滨厂长 各高管薪酬制定没有 明确统一标准 , 基本 由总经理确定 除营 销外各高管均拿固定 年薪，没有浮动比例， 也没有相应的考核 车间主任 2 部门经理 1.5 3.6 总经理秘书 6 其它副总 营销副总 10 总经理 20 0 3 6 9 12 15 18 21 数据来源于高层访谈 发放方法：大多数高管按员工工资发放方法进行每月发放，年终补足差额；部 分高层按平均值每月发放。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业各职能部门现状 乌苏里江药业职能部门的薪酬由以下三部分组成 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据各车间分值计 算平均分值确定 基本工资 沿用传统国有企业的 基本工资规定确定 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 职能部门计件工资的制定方法 计件工资计算表示意 部门 姓名 系数 基本工 资 计件工资 作业 厂办 厂办 厂办 厂办 财务 财务 财务 财务 财务 销售 阎淑梅 张柏宇 马秀芝 谭风玲 张文凤 岳耀辉 孙成彦 赵晓东 马金荣 李颖 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 630 330 375 450 360 345 420 375 375 280 1175.39 512.80 574.08 676.21 536.35 516.57 615.50 556.14 556.14 430.82 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31 总 分 640 320 320 320 310 310 310 310 310 310 金 额 508.16 254.08 254.08 254.08 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 工资保留 最 后 保 留 分值 490 190 235 310 220 205 280 235 235 140 667.23 258.72 320.00 422.13 290.21 270.43 369.36 310.00 310.00 184.68 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 计件工资＝金额＋最后保留 金额＝系数 ×10× 作业（出勤） × 分值（平均） 最后保留＝ [( 基本工资－ 140)× 作业（出勤） ] / 23.5 分值（平均）由各车间的分值平均得出 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业各车间薪酬现状 乌苏里江药业各车间的薪酬由以下三部分组成 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据成品计件完成数 量打分计算而得 基本工资 沿用传统国有企业的 基本工资规定确定 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 生产车间部门计件工资的制定方法 计件工资计算表示意 部门 序号 姓名 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 69 70 71 72 73 74 75 76 77 段延娣 樊世江 赵沛然 刘建军 李青龙 刘桂庭 施陈明 宋燕辉 王乐庆 系数 基本工资 计件 工资 作业 总 分 345.00 390.00 420.00 330.00 360.00 330.00 300.00 345.00 360.00 1225 1285 1206 1179 1131 1097 1109 1323 1185 31.5 31.5 31 30.5 27.5 29 31 30.5 31 1180.00 1180.00 1039.00 1158.00 1085.00 1071.00 1116.00 1313.00 1111.00 金 额 工资保留 949.9 949.9 836.395 932.19 873.425 862.155 898.38 1056.965 894.355 205 250 280 190 220 190 160 205 220 最 后 保 留 分值 274.7872 335.1064 369.3617 246.5957 257.4468 234.4681 211.0638 266.0638 290.2128 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 计件工资＝金额＋最后保留 金额＝个人得分 × 分值（平均） 最后保留＝ [( 基本工资－ 140)× 作业（出勤） ] / 23.5 分值＝车间总工资 / 车间总分值 其中个人得分根据车间工人的计件完成数打分而得，车间管理 人员根据车间平均总分乘以系数。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系现状五大问题 1 乌苏里江药业薪酬体系缺 乏统一明确的薪酬制度 3 除车间外，各部门的薪 酬发放中基本没有与考 核挂钩 2 乌苏里江药业当前各级 层的薪酬结构不合理 现行的薪酬 制度没有体 现出公平与 激励 4 5 公司整体薪酬的浮动工 资以车间分值为基础， 体现出明显的生产导向 各职能管理部门整体工 资水平较车间偏低，未 体现出内部公平 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业现行的薪酬体制基本上没有明文规 定的薪酬制度，新入员工薪酬制定很不规范 在与各部门访谈及薪酬资料搜集过程中，新华信发现乌 苏里江药业没有明文规定的薪酬制度 企业通常应有的薪酬管理文 件： 《企业薪酬管理制度》； 《企业薪酬级别表》； 《企业薪酬级别岗位对照 表》 《企业员工职业发展手册》 其它文件 在与各部门访谈及薪酬资料 整理过程中，新华信取得的 薪酬资料： 《乌苏里江药业生产管理办 法》； 《乌苏里江药业 2003 年 1-8 月工资发放表》； 《关于公司级领导干部 2002 年年薪的决定 》 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 由于公司缺乏明确的薪酬规定，各级别之间，尤 其高管薪酬级别差异太大，规定较为混乱 25 20 20 15 10 10 6 4.2 3.6 5 2 1.5 1.8 长 春 厂 、 清 宝 哈 尔 迎 滨 间 车 厂 长 任 主 理 总 经 部 理 门 秘 经 书 总 副 其 它 副 销 营 总 经 总 理 0 部门经理的收入偏低，与 总经理秘书及车间主任相 比太低， 保密文件、版权所有 同一级别的年薪收入，扣除 部分地域原因，相差太大， 有失公平 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业当前各级层的薪酬结构不合理，高 管年薪基本是固定年薪，没有浮动工资 高层固定年薪 职能及辅助部门薪酬结构 其它福利 应有合理 比例浮动 工资 计件工资或车间 平均分值 基本工资 高管层年薪中缺乏浮动的部分，并对 浮动工资进行考核，以实现按照对企 业贡献拿取合理收入 基本工资体现不出员工岗位的对企业 的贡献大小，浮动工资应以个人工作 业绩及 KPI 指标考核来发放，而不是 简单的根据车间的分值 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 除车间外，各部门的薪酬发放中基本没有与个人 工作业绩挂钩 其它福利 由副食、报刊、 地区津贴、药 费、粮贴、等 组成 计件工资 根据车间平均分 值计算而得 基本工资 沿用传统国有 企业的基本工 资规定确定 保密文件、版权所有 在工资组成的 三个部分中， 没有员工个人 业绩表现挂钩 的指标，薪酬 发放起不到有 效的激励及考 核的作用，体 现不出多劳多 得，根据个人 贡献获取报酬 的原则 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司整体薪酬的计件工资以车间分值为基础，体 现出明显的生产导向，而不注重个人业绩及公司 销售业绩 部门 姓名 系数 基本工 资 计件工资 作业 厂办 厂办 厂办 厂办 财务 财务 财务 财务 财务 销售 阎淑梅 张柏宇 马秀芝 谭风玲 张文凤 岳耀辉 孙成彦 赵晓东 马金荣 李颖 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 630 330 375 450 360 345 420 375 375 280 1175.39 512.80 574.08 676.21 536.35 516.57 615.50 556.14 556.14 430.82 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31 总 分 640 320 320 320 310 310 310 310 310 310 金 额 508.16 254.08 254.08 254.08 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 工资保留 最 后 保 留 分值 490 190 235 310 220 205 280 235 235 140 667.23 258.72 320.00 422.13 290.21 270.43 369.36 310.00 310.00 184.68 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 车间平 均分值 是公司 各部门 计算计 件工资 的依据 薪酬与考核体系是保障企业战略目标实现的重要手段，在竞争日趋激烈且重点落 在营销与研发的医药行业，公司薪酬应与公司的整体绩效与个人的业绩相结合， 而不是简单的与生产挂钩，方可起到良好的激励员工的作用，同时保障公司的战 略目标得以实现。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 各职能管理部门整体工资水平较车间偏低，未体 现出内部公平 2003 年 10 月公司各部门员工平均计件工资统计 1200 平均计件工资最 低的输液车间也 达到 651 元，高 过五个职能部门 平均值，最低的 技术部仅有 499 元，较之低了 152 元 1000 800 600 400 200 0 各职能部门 各车间 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系设计方案思路 改善薪酬结构，建立岗位工资基础上的浮动工资制 薪酬收入要与岗位业绩考核挂钩，以业绩高低定收入 薪酬体系设计中，高管层宽幅可调，员工层小步快跑 提高职能部门薪酬水平，向企业核心部门、岗位倾斜 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 改善薪酬结构，建立岗位工资基础上的浮动工资 制，浮动部分根据绩效考核获得 员工收入＝基本工资＋绩效工资＋奖金＋其它福利 其它福利 奖金 绩效工资 基本工资 根据公司规定及相关社保证策得出 年终效益资 根据公司年底效益制定 特别贡献奖 根据个人特别业绩制定 岗位工资浮动基数 × 绩效考核得分 岗位工资 根据岗位不同制定 司龄工资 根据进入公司年 限得出 资历工资 根据学历、职称、 技能水平得出 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 根据员工级别，调整岗位工资中中的固定与浮动 的比例，保持合理的结构 30% 浮动工资 40% 40% 70% 固定工资 60% 60% 高层 中层 保密文件、版权所有 基层 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬收入要与岗位业绩考核挂钩，以业绩高低定 收入，使薪酬成为企业发展的动力 员工薪酬 工作努力 个人绩效 公司业绩上 升 进行员工绩效考核，与薪酬挂钩，进行优胜劣汰 绩效工资＝ 岗位工资浮动基数 × 绩效考核得分 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬体系设计中，高管层宽幅可调，员工层小步 快跑 高管及经理层薪酬体系级别数较 少，但级差大，有利于调动高管 积极性，激励其争取更好的业绩 员工薪酬体系设计级别数较多， 但级差小；能够增加级别晋升的 机会，使其收入稳步上升 10000 9000 1800 1600 1400 1200 1000 8000 7000 6000 800 600 400 200 0 5000 4000 3000 2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬设计时应向企业核心部门、重点岗位倾斜， 同时要提高总部管理部门薪酬水平 薪酬体系 公司战略 公司薪酬体系设计要与公司的战略结合，对公司战略实施起到良好 的支持与保障作用，因此要对公司当前的核心部门、重点岗位给予 倾斜，吸引高水平人员并保障核心管理、业务人员的稳定 公司近期战略重点 相关部门 加强营销策划管理 营销中心职能部门 研发水平的提升 产品研发部门 绩效体系的完善 人力资源部 预算管理建立 财务、战略发展部 加强成本控制 采购部、生产部 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系制度设计 公司高中层激励约束体系是公司绩效管理系统的重要组成部分 高中层激励约束体系 高管 考评方式：公司业绩指标、关键过程指标等 薪酬结构：固定年薪、绩效年薪、奖金、股权 中层 绩效管理体系 考评方式：关键过程指标、公司业绩指标等 薪酬结构：基本工资、绩效工资、奖金 基层 公司组织构架 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬福利体系示意 薪酬福利体系 薪酬 福利 岗位工资 固定工资 岗 位 固 定 工 资 司 龄 工 资 资 历 工 资 绩效工资 奖金 年 终 效 益 奖 金 个 人 贡 献 奖 金 保密文件、版权所有 公 司 福 利 社 会 保 障 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高管及部门经理层薪酬以岗位年薪 制为准，收入组成结构如下 高管收入＝固定年薪＋绩效年薪＋奖金及期权＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金及 期权 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定，期权 见公司股权激励方案 绩效年薪 年薪总额的 40% 作为浮动 年薪，季度考核，每月根 据上季度考核分值发放 固定年薪 年薪总额的 60% 及司龄、 资历工资 高管包括：董事长、总经理、副总、总经理助理、职能部门经理、分厂厂长等 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高管层薪酬级别职位对照表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10.00 8.27 6.73 5.36 4.18 3.18 2.36 1.73 1.27 1.00 岗位工资 10000 8273 6727 5364 4182 3182 2364 1727 1273 1000 月岗位固定工资 6000 4964 4036 3218 2509 1909 1418 1036 764 600 岗位绩效工资 4000 3309 2691 2145 1673 1273 945 691 509 400 120000 99273 80727 64364 50182 38182 28364 20727 15273 12000 工资等级及岗位系数 岗位 岗位年薪 全年收入总额 40% 绩效年薪 常务副总经理 1 1 生产副总经理 研发副总经理 60% 固定年薪 1 财务总监 1 总工程师 1 总经理助理 保密文件、版权所有 1 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司高管的绩效薪酬绩效考核分值发放对照表 乌苏里江药业各高管绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的 比例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 60以下 标准绩效工资发 放率 30% 40% 42% 44% 46% 48% 50% 52% 54% 56% 58% 60% 62% 84 86 88 64% 66% 68% 70% 73% 76% 79% 82% 85% 88% 91% 94% 97% 110 112 114 116 118 120 122 124 126 128 130 100% 103% 106% 109% 112% 115% 118% 121% 124% 127% 130% 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 60 62 64 90 66 92 68 94 70 96 72 98 74 76 78 80 82 100 102 104 106 108 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业部门经理层薪酬级别职位对照表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10.00 8.27 6.73 5.36 4.18 3.18 2.36 1.73 1.27 1.00 岗位工资 10000 8273 6727 5364 4182 3182 2364 1727 1273 1000 月岗位固定工资 6000 4964 4036 3218 2509 1909 1418 1036 764 600 岗位绩效工资 4000 3309 2691 2145 1673 1273 945 691 509 400 全年收入总额 120000 99273 80727 64364 50182 38182 28364 20727 15273 12000 工资等级及岗位系数 岗位 岗位年薪 40% 40% 60% 绩效年薪 固定年薪 哈尔滨分厂厂长 1 佳木斯分厂厂长 1 宝清分厂厂长 1 迎春分厂厂长 1 战略发展部 人力资源部 行政管理部 信息管理部 财务部 审计部 采购管理部 生产管理部 质量管理部 产品研发部 技术工艺部 设备管理部 1 保密文件、版权所有 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业部门经理绩效年薪绩效考核分值发 放对照表 乌苏里江药业各部门经理绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的 比例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 60以下 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 40.00% 60% 62% 64% 66% 68% 70% 72% 74% 76% 78% 80% 82% 84 86 88 90 92 94 96 98 100 102 104 106 108 84% 86% 88% 90% 92% 94% 96% 98% 100% 102% 104% 106% 108% 110 112 114 116 118 120 122 124 126 128 130 110% 112% 114% 116% 118% 120% 122% 124% 126% 128% 130% 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工薪酬（通用类）以岗位工资制 为准，收入组成结构如下 员工收入＝月固定工资＋月绩效年薪＋奖金＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定 绩效工资 固定工资 岗位工资的 30% 作为绩效工 资，每月末考核后发放 岗位工资的 70% 及司龄、 资历工资，每月发放 注：此为通用类员工薪酬发放方案，不包括车间工人及销售人员 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工层（通用类）薪酬级别职位对 照表 1 4.00 1600 月岗 位固 岗位绩 全年收 定工 效工资 入总额 主管 资 级 1120 480 19200 2 3.71 1483 1038 445 17792 3 3.43 1371 960 411 16457 4 3.17 1266 886 380 15194 5 2.92 1167 817 350 14003 6 2.68 1074 752 322 12884 7 2.47 986 691 296 11838 8 2.26 905 634 272 10863 岗位 工资等级及 岗位系数 岗位年薪 40% 30% 70% 月绩效工资 月固定工资 岗位 工资 9 2.08 830 581 249 9961 10 1.90 761 533 228 9131 11 1.74 698 488 209 8373 12 1.60 641 448 192 7687 13 1.53 610 427 183 7074 14 1.45 580 406 174 6532 15 1.38 550 385 165 6063 16 1.30 520 364 156 5666 17 1.23 490 343 147 5341 18 1.15 460 322 138 5089 19 1.08 430 301 129 4908 20 1 400 280 120 4800 保密文件、版权所有 职能序列 高级 专员 级 专员 级 技术序列 助理 级 主管 级 高级 专员 级 专员 级 勤务系列 助理 级 主管 级 高级 专员 级 专员 级 第*页 助理 级 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工层（通用类）绩效工资与考核 分值发放对照表 乌苏里江药业员工绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的比 例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 60以下 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 标准绩效工资 50.00% 70.00% 71.50% 73.00% 74.50% 76.00% 77.50% 79.00% 80.50% 82.00% 83.50% 85.00% 86.50% 发放率 绩效考核得分 标准绩效工资 发放率 绩效考核得分 84 86 95.5% 97.0% 110 112 88 90 92 94 96 98 100 102 104 106 108 98.5% 100.0% 101.5% 103.0% 104.5% 106.0% 107.5% 109.0% 110.5% 112.0% 113.5% 114 116 118 120 122 124 126 128 标准绩效工资 115.0% 116.5% 118.0% 119.5% 121.0% 122.5% 124.0% 125.5% 127.0% 128.5% 发放率 130 130% 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业公司北京营销中心薪酬体系，其收 入组成结构如下 收入＝月固定工资＋月绩效年薪＋奖金＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定 绩效工资 固定工资 岗位工资的一定比例作为绩 效工资 岗位工资的部分及司龄、 资历工资，每月发放 注：此为营销中心经理级与职能员工薪酬发放方案，不包括销售 人员 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业公司北京营销中心岗位工资比例结 构 销售部人员 职能部门经理 职能部门员工 40% 50% 40% 40% 40% 30% 50% 60% 70% 保密文件、版权所有 月绩效工资 月固定工资 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业营销中心薪酬级别职位对照表 营销职能部门经理级 工资等 级及岗 岗位 位系数 岗位 工资 月岗 位固 定工 资 岗位 绩效 工资 全年 收入 总额 1 12.00 24000 14400 9600 288000 2 10.92 21850 13110 8740 262195 3 9.90 19810 11886 7924 237714 4 8.94 17880 10728 7152 214556 5 8.03 16060 9636 6424 192722 6 7.18 14351 8611 5740 172211 7 6.38 12752 7651 5101 153023 8 5.63 11263 6758 4505 135158 9 4.94 9885 5931 3954 118617 10 4.31 8617 5170 3447 103398 11 3.73 7459 4475 2983 89504 12 3.21 6411 3847 2564 76932 13 2.74 5474 3284 2189 65684 14 2.32 4647 2788 1859 55759 15 1.96 3930 2358 1572 47158 16 1.66 3323 1994 1329 39880 17 1.41 2827 1696 1131 33925 18 1.22 2441 1465 976 29293 19 1.08 2165 1299 866 25985 20 1.00 2000 1200 800 24000 营销副 市场部 总 经理 营销中 心人力 资源部 经理 销售支 销售财 储运部 持部经 务部经 经理 理 理 销售部门各级别 销售 各部 经理 保密文件、版权所有 新产 品推 广部 经理 销售 各部 总监 销售 部大 区经 理 营销职能部门员工级 销售 各部 省区 经理 省区 办事 处主 任 主管 级 高级 专员 级 专员 级 助理 级 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 年终效益奖金的确定方式及发放办法 根据公司整 体业绩表现 确定 公司 奖金 总额 根据部门业 绩表现及工 资基数 核定各部门奖金数 确定个人年终奖金 部门 奖金 总额 年度个人 绩效评估 部门经理以下员工效益奖金发放将根据公司整体业绩情况，公司考核与薪 酬委员会决定总体效益奖金总额，由人力资源部根据员工年度考核成绩进 行二次分配 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高中层股权激励建议 建立企业高层管理人员长期激励约束机制的核心目的是解决委托 代理关系问题、吸引和保留关键人才 解决委托 - 代理 关系问题，长期 激励 •通过持股使高层管理人员的利益与所有者的 利益挂钩，激励高层员工与企业长期奋斗，改 变高层管理人员行为，保证管理人员决策的长 期观点，激励他们为企业创造长期价值和业绩 的持续发展。 吸引和保留关键人 才 •薪酬机制是人才战略的制胜关键。通过股票 薪酬制度可以体现个人的经济与事业的双重成 就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的 最有效手段之一。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业股权激励方案建议模式 ----- 业绩股 票计划 • 业绩股票计划是对公司高层管理人员年度业绩进行评价的长期激励 - 约束机制； 在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，给予公司高层管理人员一定数量 的公司股票作为奖励，它是公司薪酬体系的组成部分。 • 业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来 完成的。 • 参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由以下三个因素决定： – 岗位系数：由于岗位责任、工作性质不同，岗位之间应该有一定区别，以 岗位风险系数表示； – 公司整体业绩：只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，才能获得业 绩股票的奖励； – 个人业绩：在公司整体业绩完成的基础上，个人获得的业绩股票还需要与 其业绩考评的结果挂钩。 • 每个计划实施周期为 3 年（一般公司董事会和经营班子的聘任期） 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业业绩股票计划的股票来源及操作模 式 • 股票来源 由公司股东大会决议通过绩效股权奖励基金， 按比例向各股东购买部分股权，设立绩效股 票; 信托持股模式： • 操作模式 绩效股票由信托公司担任名义股东，由公司 薪酬与考核委员会决议奖励方法，获取业绩 股票的高中层管理人员通过与信托公司签订 信托管理合同成为间接股东，享有股份的分 红受益权。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业业绩股票计划授予主体及管理机构 -- 薪酬与考核委员会 • 公司在董事会下设立薪酬与考核委员会，专门负责对业绩股票计划的执行进 行管理；薪酬与考核委员会由 3-5 人组成，主要由公司董事组成。 • 薪酬与考核委员会主任由乌苏里江药业董事长担任，公司人力资源部为辅助 订办事机构 • 薪酬与考核委员会职能如下： – 负责业绩股票计划的管理与实施（与公司高管签订目标责任书、服 务协议，委托信托机构管理股票、负责奖励股票的管理工作等）； – 向董事会报告业绩股票计划的执行情况； – 在董事会授权下根据股票业绩管理计划有权变更甚至中止该计划 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司业绩股票计划实施的要点 股票计划实施须在公司组织结构调整到位的情况下操作： • 公司中高层薪酬体系、业绩考核体系建立与完善是业绩股票 计划实施的基础； • 确定考核指标时应该保证指标是需要努力才能完成而且通过 努力能够完成的 , 该指标应该能够反映公司业绩增长及战略 方向； • 在操作时，董事会应该根据实际情况变化不断完善业绩股 票计划。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 ===== 完，谢谢！ ===== 保密文件、版权所有 第*页
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麦肯锡—中国五金矿产—同业绩挂钩的薪酬
MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 机密 同业绩挂钩的薪酬体系（文件六） 工作总结汇报会（第二次会议） 北京， MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 内容 • 新的薪酬体系的目的 • 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 – 职等评定 – 各职等薪酬总量的确定 – 各职等薪酬的结构 – 业绩的影响范围 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 重新设计薪酬体系的目的 国营企业存在的普遍问题 新体系的目的 • 缺乏与个人业绩紧密挂钩 • 强调与个人业绩紧密 的机制，也及优劣者之间 难以拉开差距 • 市场标准不接轨，难以吸 引和保留人才 • 职等间差距过小 挂钩 • 与市场接轨，吸引并 保留人才 • 拉开职等间差距 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 目标经营中与考核 / 薪酬有关的问题 • 评定方法不完全公平 – 以二级单位为考核单元，不联系个人业绩 – 子公司内部倾向于不拉开档次 – 指标数字考虑不同行业，不同历史不够 – 沉淀资产核定中人为因素多 • 具体结构与数字 – 职能部门固定工资 ( 包括岗位工资 ) 相对于奖金比例不合理 (35: 65) – 总公司领导收入小于部门业务人员 • 发放程序 – 谁考核谁，企划部、财务部管理；总公司领导由下级投票 – 发得太晚 • 其他 – 总数可达总利润 ( 不计算流动资产 )60% – 缺乏长期的激励制定 – 海外公司的薪酬 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 以业绩为基础的薪酬机制驱动公司的业绩增长 传统薪酬 业绩薪酬 38 个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较 财务业绩指标 生产效率业绩指标 三年平均年度增长率 (%) 9 每股收益 14 2 投资资本回报 资产回报率 毛利率 三年平均年度增长率 (%) 6 6 每名雇员平均利润 每名雇员平均现金流 10 4 9 -4 2 -1 4 资料来源： Schuster Zingheim; The New Pay 1995 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 内容 • 新的薪酬体系的目的 • 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 – 职等评定 – 各职等薪酬总量的确定 – 各职等薪酬的结构 – 业绩的影响范围 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 按国际标准评定职等的步骤 确定评级指标和 权重 确定指标分等 标准 计算各职位职 等分值 按自然级差评 定职等 主要工作 • 根据国际标准， • 对每个评级指标 • 访谈收集工作 • 按所有职位 最终成果 • 评级指标及 • 五矿职等图解 结合五矿实际情 况，制定切合五 矿的、与国际标 准具可比性的职 等评定指标和权 重 权重 做细致的等级分 类，并对每个等 级进行详细、明 确的描述 • 确定指标级等所 对应的评分体制 • 指标级等的详 细分类 • 职等分值打分 体制 分析材料 • 按指标和其级 等，对每个职 位打分 • 按权重加和得 到该职位的职 等分值 • 各职位的职等 分值 的职等分值 自然级差分 布划分职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 岗位评级要素一览表 要素名称 定 义 权重 1 ：知识 本因素衡量一职位至少需具备的理论性或专门性知识 9% 2 ：经验 本因素衡量为胜任该职位至少所应具备的工作经验，但不包括因素 1 亿 评估过的知识 13% 3 ：活动范围 4 ：决策责任 本因素衡量一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动的程 度 本因素衡量一职位需独立判断和决策的重要性，及作出决定可依从既定 政策、规定和先例之多寡程度 10% 16% 5 ：工作失误 的后果 本因素衡量一职位在做决定，问题研判或提建议时可能犯的过失，以及 这些过失对公司的影响程度 13% 6 ：内部联系 本因素衡量一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触 时所遇到人际关系的困难度 5% 7 ：对外联系 本因素衡量一职位为达成工作目标而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8% 8 ：督导职责 本因素衡量一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 12% 9 ：所督导的 衡量该职位直接和间接督导之员工人数 员工人数 6% 10 ：研究分析 本因素衡量一职位在工作所需进行的事实查询、解释、调查、研究及分析 8% 资料来源 : 华信惠悦 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 国际某公司的做法 层级 职等 1 2 3 獨立作業 2 4 5 6 7 專家人員 3 8 9 領導他人 4 專業戰略 5 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 9 營運戰略 5G 2 0 2 1 2 2 CEO 助理人員 1 华信惠悦的工作 2 3 24 2 5 高层領導團隊 高层主管 管 理 职 中层主管 基層主管 1 1 2 3T 2 3 4 5 6 7 8 9 4T 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 專家級人員 專業人員 专 业 及 技 术 性 职 技術人員 資深行政人員 行政人員 服務人員 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 根据市场标准设计总薪酬 设计原则 • 在企业能承受的范 围内，把各职等的 总薪酬提高并接近 市场水平 • 鼓励员工提高业绩 水平 • 激励持续获得技能 • 参照市场标准大幅度增 加关键职 位的总体薪酬 • 主要通过可变薪酬部分提高关键 职等薪酬水平，建立可变薪酬与 个人业绩的明确挂钩机制 • 确保总体薪酬及其组成部分在公 司内部保持一致 * 薪酬体系比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 华信惠悦数据 美国商会数据 万元人民币 50 市场水平 45 40 35 30 25 五矿目前水平 20 15 10 5 0 工人 服务 人员 司机 总公司 职能部 门一般 职员 总部职 板块产 板块 总部职 能部门 品部经 副总 能部门 下属部 理 经理 总经理 门负责 人 (经 理/主 任) 资料来源：美国商会；华信惠悦；五矿人事部；麦肯锡分析 板块 副总裁 总裁 总经 理 岗位 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 中国总裁的薪酬水平远远低于国际水平 系数（以中国为 100 ） 6620 3260 2430 2610 2790 瑞士 德国 法国 100 中国 资料来源： Tower Perrin 全球总薪酬研究；麦肯锡分析 英国 美国 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿高层领导的薪酬水平比中国上市公司也低 得多 现金薪酬 股票期权 平均总薪酬 * 指数（以五矿为 100 ） 华 尔 街 中 国 概 念 香港 红筹 股 五矿 中国移动 2,300 UT 斯达康 790 搜狐 680 中国联通 新浪网 10,510 8,950 1,890 480 2,700 亚信科技 980 6901,680 联想集团 1,250 1,250** 北大方正 五矿 9,190 850 7,560 11,490 11,300 9,620 9,450 3,190 850** 100 * 最高薪酬主管平均值 ( 前四名平均至前十五名平均值 ) ** 期权数据不详 资料来源： 招股说明书， 99 年公司年报；五矿人事部；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 市场不断上升的总裁薪酬水平将越发拉大与五矿 的差距 1991 1999 千元美金，百分比 ( 年递增率 ) 7.7 2.0 4.0 3.1 • 在美国总裁的总薪酬水 6.6 平比欧洲要高得多 • 在市场经济模式国家， 薪酬的增长率仍然要高 得多 • 激烈的人才竞争促使美 国和欧洲总裁的总薪酬 不断提高 瑞士 德国 控制经济 法国 英国 美国 市场经济 *总薪酬包括固定工资、浮动奖金、公司自愿或必须提供的福利、津贴长期激励薪酬的现金价值 资料来源： Towers Perrin( 不同年度 ) ；麦肯锡法人治理项目小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 在很多国家，总裁与一般雇员总薪酬的比例要高 得多，并不断增大 倍数 1998 1999 “ 总裁的薪酬不应超过 公司雇员平均工资的 20 倍” – J.P.Morgan • 与一般雇员的薪酬相比， 总裁的薪酬高达数倍 • 在实行市场经济模式的 国家，这两者之间的差 距远大于实行控制经济 的国家 n.A. 瑞士 德国 法国 控制经济 荷兰 比利时 英国 美国 市场经济 *总薪酬包括固定工资、浮动奖金及所有长期奖励 资料来源： Towers Perrin 1998 ， 1999 ；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 国际大公司高级管理层总薪酬的对比 薪酬总额 ( 以总裁薪酬为 100) 薪酬指数 100 结合中国目前总裁的 缺乏以及总裁所担负 的责任要求，总裁与 其他高层管理人员的 薪酬差距比例应向国 际标准靠拢甚至更高 50 20 20 业务单元 经理 职能部 门经理 副总裁 / 业务 板块总经理 总裁 资料来源： IBM, Sun Micro, 3Com, Intel, Network Associate, Hewlett Packard, Oracle, CMGI, Lucent, Micron, Agilent, AMD 年报 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿总裁与其它员工的薪酬差 百分比 * 100 87 • 总裁薪酬 63 46 35 16 工 人 19 服 务 人 员 41 41 总部 职能 部门 下属 部门 负责 人 板 块 产 品 部 经 理 46 是工人的 6. 3倍 • 总裁薪酬 是一般员 工的 2.9 倍 51 23 司 机 总公 司职 能部 门一 般职 员 板块 职能 部门 负责 人 *以总裁的薪酬作 100 ，每一类岗位取中间值 资料来源 : 五矿人事部 板 块 副 总 经 理 总部 职能 部门 总经 理 板 块 总 经 理 副 总 裁 总裁 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 向五矿建议的总薪酬设计基本方案 万元人民币 贸易人员 非贸易人员 39.9 27.9 设计依据 21.1 • 保证公司内部薪酬的 统一性和系统性 • 保证基层员工的总薪 酬不降低 • 总裁总薪酬是职等 3 员工总薪酬的 19 倍 • 高层管理人员的总薪 酬与市场水平拉近 • 公司利润目标为 6 千 万元，奖金范围为其 50%~70% • 业绩分值 100 分 17.2 12.2 9.1 6.4 11.8 职位 举例 （示意） * 职等 总裁 副总裁 业务板 块总经 理，总 部职能 部总经 理 21 19 18-16 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源： 五矿人事部，麦肯锡小组分析 8.4 4.8 3.4 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 2.1 工人， 服务 人员 7-5 1-4 对比现在薪酬总 成本增加 27% ， 即从 6,610 万到 8,370 万 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 基本方案中典型职位的薪酬结构对比 总薪酬 （万元人民币） 该职等贸易人员薪酬 该职等非贸易人员薪酬 该职等固定工资 39.9 奖金 27.9 21.1 17.2 15.0 10.5 固定工资 11.8 8.4 8.0 6.5 职位 举例 * （示意） 职等 总裁 21 副总裁 19 12.2 4.8 4.6 业务板块 总经理， 总部职能 部总经理 18-16 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 9.1 3.4 6.4 3.4 2.4 总部职 能部职 工 15-13 12-10 9-8 2.1 1.5 工人， 服务人 员 7-5 4-1 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 基本方案中详细的薪酬构成 万元人民币 奖金 ( 贸易人员 ) 总薪酬 ( 非贸易人员 ) ( 贸易人员 ) 职等 固定工资 ( 非贸易人员 ) 21 15.0 24.9 39.9 19 10.5 17.4 27.9 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 8.0 7.6 7.4 6.5 5.8 5.1 4.6 3.6 3.4 3.0 2.7 2.4 13.2 12.7 6.1 5.4 4.8 4.3 3.8 3.0 1.4 1.2 1.1 1.0 21.1 20.3 13.5 11.8 10.5 9.4 8.4 6.5 4.8 4.2 3.8 3.4 3 2 1 1.5 1.4 1.3 0.6 0.6 0.6 12.2 10.7 9.6 8.5 7.6 5.9 5.7 5.0 4.5 4.0 19.6 17.2 15.3 13.7 12.2 9.5 9.1 8.0 7.2 6.4 2.1 2.0 1.9 * 基本方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 万人民币 / 年 50 市场水平 * 45 40 基本方案 ( 非贸易人员 ) 35 30 25 基本方案 ( 贸易人员 ) 20 五矿目前水平 ( 贸易人员 )* 五矿目前水平 ( 非贸易人员 ) * 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 国际标准职等 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 基本方案采取的总薪酬级差曲线比较 以职等 17 为基点，倍数 2.0 基本方案 ( 非贸易人员 ) 1.8 1.6 五矿目前（非贸易人员） * 1.4 1.2 市场水平 * 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 1 3 5 7 9 11 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 13 15 17 19 21 国际标准职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿可考虑采用的其它总薪酬设计 – 保守方案 万元人民币 设计依据 贸易人员 非贸易人员 34.7 24.3 • 确保公司内部薪酬的 统一性和系统性 • 保持公司现金薪酬总 额基本不变 • 保持基层员工的总薪 酬不降低 • 总裁总薪酬是职等 3 员工总薪酬的 15 倍 • 公司利润目标为 6 千 万，奖金范围为其 5 0%-70% • 业绩分值为 100 分 18.4 14.9 10.6 7.9 9.9 职位 总裁 副总裁 业务板 举例 * 块总经 （示意） 理，总 部职能 部总经 理 职等 21 19 18-16 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源： 五矿人事部，麦肯锡小组分析 5.5 7.1 4.0 2.8 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 2.3 工人， 服务 人员 7-5 1-4 对比现在薪酬总 成本增加 8% ， 即从 6,610 万到 7,120 万 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 保守方案中详细的薪酬构成 万元人民币 奖金 ( 贸易人员 ) 总薪酬 ( 非贸易人员 ) ( 贸易人员 ) 职等 固定工资 ( 非贸易人员 ) 21 11.6 23.1 34.7 19 8.1 16.2 24.3 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 6.1 5.9 5.7 5.0 4.4 4.0 3.5 2.7 2.6 2.3 2.1 1.8 12.2 11.8 5.7 5.0 4.4 4.0 3.5 2.7 1.3 1.2 1.0 0.9 18.4 17.6 11.3 9.9 8.9 7.9 7.1 5.5 4.0 3.5 3.1 2.8 3 2 1 1.5 1.4 1.3 0.8 0.7 0.7 11.3 9.9 8.9 7.9 7.1 5.5 5.3 4.6 4.2 3.7 17.0 14.9 13.3 11.9 10.6 8.2 7.9 6.9 6.2 5.5 2.3 2.1 2.0 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 保守方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 万人民币 / 年 50 市场水平 * 45 40 保守方案 ( 非贸易人员 ) 35 30 保守方案 ( 贸易人员 ) 25 五矿目前水平 ( 贸易人员 )* 20 五矿目前水平 ( 非贸易人 员 )* 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 国际标准职等 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 保守方案采取的总薪酬级差曲线比较 以职等 17 为基点，倍数 保守方案 ( 非贸易人员 ) 2.0 1.8 1.6 五矿目前（非贸易人员） * 1.4 1.2 1.0 市场水平 * 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 1 3 5 7 9 11 13 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 15 17 19 21 国际标准职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿可考虑采用的其它总薪酬设计 – 激进方案 万元人民币 贸易人员 非贸易人员 44.9 设计依据 31.4 • 保持公司内部薪酬的 统一性和系统性 • 基层人员的总薪酬保 持不降低 • 把高层领导的薪酬进 一步向市场水平靠拢 • 总裁总薪酬是职等 3 员工总薪酬的 17 倍 • 公司利润目标为 6 千 万，奖金范围为其 6 0%-70% • 业绩分值为 100 分 23.8 19.3 13.7 14.0 职位 总裁 举例 * （示意） 职等 21 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源： 五矿人事部，麦肯锡小组分析 19 业务板 块总经 理，总 部职能 部总经 理 18-16 9.9 10.2 6.0 7.2 4.2 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 2.6 工人， 服务 人员 7-5 1-4 对比现在薪酬总 成本增加 48% ， 即从 6,610 万到 9,760 万 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 激进方案中典型职位的薪酬结构对比 该职等贸易人员薪酬 该职等非贸易人员薪酬 该职等固定工资 总薪酬 44.9 （万元人民币） 34.7 31.4 奖金 24.3 20.0 固定工资 15.0 11.6 23.8 18.4 14.0 10.5. 8.1 职位 举例 * （示意） 总裁 副总裁 职等 21 19 10.6 8.0 6.1 19.3 14.0 9.9 8.6 5.0 6.5 13.7 9.9 7.1 3.56.1 业务板块 总经理， 总部职能 部总经理 18-16 10.2 6.0 4.5 7.2 4.2 3.2 总部职 能部职 工 15-13 12-10 9-8 2.6 2.0 工人， 服务人 员 7-5 1-4 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 激进方案中详细的薪酬构成表 万元人民币 奖金 ( 贸易人员 ) 总薪酬 ( 非贸易人员 ) ( 贸易人员 ) 职等 固定工资 ( 非贸易人员 ) 21 20.0 24.9 44.9 19 14.0 17.4 31.4 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 10.6 10.2 9.8 8.6 7.7 6.9 6.1 4.7 4.6 4.0 3.6 3.2 13.2 12.7 6.1 5.4 4.8 4.3 3.8 3.0 1.4 1.2 1.1 1.0 23.8 22.9 15.9 14.0 12.5 11.1 9.9 7.7 6.0 5.2 4.7 4.2 3 2 1 2.0 1.9 1.8 0.6 0.6 0.6 12.2 10.7 9.6 8.5 7.6 5.9 5.7 5.0 4.5 4.0 22.0 19.3 17.2 15.4 13.7 10.7 10.2 9.0 8.1 7.2 2.6 2.4 2.3 * 激进方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 万人民币 / 年 市场水平 * 50 45 激进方案 ( 非贸易人员 ) 40 35 30 激进方案 ( 贸易人员 ) 25 五矿目前水平 ( 贸易人员 )* 20 五矿目前水平 ( 非贸易人 员 )* 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 国际标准职等 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 激进方案采取的总薪酬级差曲线比较 以职等 17 为基点，倍数 2.0 激进方案 ( 非贸易人员 ) 1.8 1.6 五矿目前（非贸易人员） * 1.4 1.2 市场水平 * 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 1 3 5 7 9 11 13 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 15 17 19 21 国际标准职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 三个方案同市场及现有水平的比较 建议水平 典型职位举例 职等 市场水平 五矿目前水平 基本方案 保守方案 激进方案 ( 非贸易人员 ) ( 非贸易人员 )( 贸易人员）( 非贸易人员 )( 贸易人员 ) ( 非贸易人员 )( 贸易人员 )( 非贸易人员 )( 贸易人员） 总裁 21 17.3 39.9 34.7 44.9 副总裁 19 15.1 27.9 24.3 31.4 板块总经理，总部职能部门 经理 17 45.2 10.9 21.1 18.4 23.8 16 15 36.8 22.7 总部职能部门下属部门 ( 经 理 / 主任 ) ，板块副总经理 板块产品部经理 板块产品部经理 总部职能部门高级职员 高级业务员 业务员 初级业务员 服务人员 14 13 12 11 10 9 8 7 6 3 2 1 12.3 8.4 6.2 3.9 4.4 1.4 *市场水平，五矿目前水平，职等为估计数字 8.0 16.4 7.0 12.4 7.4 7.1 6.1 2.8 2.8 2.8 3.9 2.1 2.6 20.3 13.5 19.6 17.6 11.3 17.0 22.9 15.9 22.0 11.8 10.5 9.4 8.4 6.5 4.8 4.2 3.8 3.4 17.2 15.3 13.7 12.2 9.5 9.1 8.0 7.2 6.4 9.9 8.9 7.9 7.1 5.5 4.0 3.5 3.1 2.8 14.9 13.3 11.9 10.6 8.2 7.9 6.9 6.2 5.5 14.0 12.5 11.1 9.9 7.7 6.0 5.2 4.7 4.2 19.3 17.2 15.4 13.7 10.7 10.2 9.0 8.1 7.2 2.1 2.0 1.9 2.3 2.1 2.0 2.6 2.4 2.3 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 各薪酬方案成本 * 比较 万元人民币 9,760 8,300 8,370 48% 27% 6,610 4,200 7,120 8% 4,200 奖金 3,870 3,900 105% 54% 4,170 固定工资 2,710 现有情况 ** 01 年计划 基本方案 20% 3,250 5,560 保守方案 激进方案 * 所有数字不包含不在岗人员的薪酬成本，总人数以人数 1096 作计算 ** 现有情况包括有色工贸合并人员的估计数字 资料来源 :五矿人事部；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 1999 年世界各国总裁的薪酬构成 千元美金，百分比 现金薪酬平均总额 浮动 498 534 21.0 19.0 3.0 9.0 572 668 1,350 100% 其他 *** 长期激励 *** 20.0 20.0 11.5 29.0 10.0-20.0 25.5 29.5 14.0 10.0 • 固定工资将只保 17.0 55.0-65.0 11.5 21.0 56.0 52.0 47.0 46.0 38.0 固定工资 • 总裁最理想的薪 酬构成是长、短 期激励薪酬占到 总薪酬的 55 – 6 5% 短期激励 * 固定部分 证最低工资标准 25.0 瑞士 德国 法国 控制经济 *年度奖金 **当年长期奖励可折合人民币的部分，包括股票期权等等 *** 包括非现金福利、退休基金等 资料来源： Towers Perrin, 麦肯锡法人治理项目小组分析 英国 美国 目标综 合值 市场经济 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 市场水平的不同职位的薪酬结构 可变薪酬 百分比 100%= 非固定奖金 11% 10% 固定奖金 7% 6% 津贴 20% 16% 19% 27% 28% 5% 38% 17% 5% 28% 15% 37% 10% 6% 14% 5% 6% 5% 7% 20% 固定工资 62% 67% 66% 52% 53% 52% 51% 36% 秘书 资料来源 : 客户服 务代理 产品 经理 高级产 品经理 销售 经理 销售 代表 职能部 主管 总经理 华信惠悦 2000 年统计数字 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿现行的薪酬结构 固定工资 奖金 百分比 25 27 41 63 57 57 57 35 37 43 43 43 职 总公 业 员 司职 务 能部 员 门一 般职 员 板块 职能 部门 负责 人 总部 职能 部门 下属 部门 负责 人 板 块 产 品 部 经 理 板 块 副 总 经 理 68 75 73 服 务 人 员 65 59 32 工 人 59 司 机 * : 每一类岗位取中间值 资料来源：五矿人事部 41 49 71 66 62% 29 34 38% 板 块 总 经 理 副 总 裁 51 总部 职能 部门 总经 理 • 职能部门 人员奖金 比例过高 • 业务员奖 金比例不 够高 总裁 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 确定各薪酬组成部分的变化范围 指导原则 • 拉大同职等间的薪酬 差距，激励业绩 • 职等越低，下限占标 准薪酬的百分比越高， 以缓和低层人员的承 受能力 • 上限水平在同类岗位 各职等间基本一致， 控制工资成本 • 主要通过拉大奖金的变化幅度来增大 同一职等薪酬的变化范围 • 固定工资的上、下限都控制在适当范 围内，奖金的下限为零 • 通过调节奖金的上限，可以控制公司 的工资现金成本，并达到相似的激励 效果 * 建议的薪酬结构 奖金 固定工资与奖金比例出发点 固定工资 100 分 奖金 67% 50 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 以业绩分值为 10 0 激进方案 55% 45 38 62 23 55 77 45 33 67 基本方案 固定工资 33 50 67 奖金 33 高层 中层 业务员 其他 领导 管理 人员 人员 要点 • 业务部门以奖金为主 • 职能部门以固定工资为 主 • 高层领导增大奖金百分 比 整体 工资 成本 控制 62% 62 76 固定工资 38 55 38 保守方案 奖金 固定工资 资料来源：小组分析 24 45 67% 33 50 50 35 67 65 33 高层 中层 业务员 其他 领导 管理 人员 人员 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 北京的合资公司各职位薪酬分布 最高相对中 数的百分比 中位数 举例 1999 年薪酬范围 * 指数 最低相对中 数的百分比 159% 229% 153% 141% 1,160 176% 700 125% 130% 100 60% 清洁 工人 260 106% 320 62% 63% 司机 营业 代表 410 81% 880 78% 1,000 62% 61% 76% 采购 经理 财务 经理 产品 经理 地区销 售经理 副总经理 * 数字为受访问公司的最高及最低 25% 及中位数，以清洁工人为 100 资料来源 : 中国美国商会“ 1999 Survey of compensation & Benefits” ( 受访公司 21 家，共职位 263 个 ) * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 北京的代表处各职位薪酬分布 最高相对中 数的百分比 举例 1999 年薪酬范围 * 指数 中位数 最低相对中 数的百分比 202% 121% 129% 100 87% 清洁工人 138% 264 120% 293 70% 76% 办公室 助理 司机 400 167% 143% 128% 757 814 71% 72% 56% 办公室 经理 地区销 售经理 商业发 展经理 964 436 82% 66% 营业 代表 个人助 理/行 政秘书 * 数字为受访问公司的最高及最低 25% 及中位数 资料来源 : 中国美国商会“ 1999 Survey of compensation & Benefits” ( 受访公司 21 家，共职位 333 个 ) * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿现行的同职等内薪酬差距 最高相对中 数的百分比 系数 * 万人民币 / 年 中位数 最低相对中 数的百分比 253% 162% 222% 102% 531 100% 178% 173% 182% 105% 114% 115 100 93% 81% 工人 135% 214 124% 279 258 53% 249 46% 117% 307 97% 246 86% 138 73% 282 382 98% 64% 50% 29% 总公司 业务员 板块职 总部职 板块 板块副 总部职 板块 副总裁 职能部 能部门 能部门 产品 总经理 能部门 总经 门一般 负责人 下属部 部经 总经理 理 职员 门负责 理 人（经 理/主 任) *以工人薪酬的中间值为 100 资料来源： 服务 司机 人员 五矿人事部；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 目标经营的基本奖金基数 人均奖基本奖 （元人民币） 29,000 19,000 11,000 安慰奖 利润 分值〉 0 资料来源： 五矿企划部 一档 二档 三档 利润完成情 况及综合分 值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 目标经营的超额奖金基数 人均超额奖 元人民币 52,200 34,200 100% 200% 利润完成率 三档 100% 200% 利润完成率 19,800 二档 100% 200% 利润完成率 一档 资料来源：五矿企划部 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 二级公司内部奖金发放百花齐放 举例 钢铁公司 国际有色 五矿贸易 总体 • 由总裁分至各业务部门，在 • 经年底办公会讨论据个人情 • 各员工互相投票作参考。最 详细情况 • 总裁按各部门业务状况排名， • 核定各部门实际业绩与目标， • 由各员工对其他员工投票拟 • 排名以决定分档，分多少档 • 由各部门经理分至个人。 况分为 5-6 等。 并以综合表现调整。 • 采用指标 成为个人其中一项指标 • 再加上办公能力 ( 由副总评 • 价 ) 及总体表现 ( 有总管、副 总提意见 ) 做考虑。 最后分为 5 等，各等次的奖 金水平 ( 一等： 10 万；二等： 8 万；三等 :5 万；四等： 3 万；五等： 2 万或无 ) 。 定适合的等级 ( 一等，二等， 三等 ) 。 集合的结果交与总经理参考。 • 总经理及副总讨论，稍微拉 开档次以决定出金额。 • 部门：利润 56% ，市场份额 • 部门：利润，出口收汇，进 • 职能部门 次由总裁决定。并决定各部 门之应得人均奖金。 各部门总经理收集意见，设 计方案，以将奖金分到个人 水平。方案上报副总及总裁 评核。 后经总经理及副总讨论决定 个人情况。 及顾客满意度等 (24%) ，综 合表现 (20%) 。 个人：没有明确指标。 • 把职能部门排至大概低于能 • 口，营利及不良资产处理。 个人：部门业绩完成，个人 办公能力，总体表现。 • 收集业务部门意见。 • 分开 5 个档次，但平均奖金 前 6-7 个业务部门。 比业务部门低。 • 以上下排名部门的人均奖金 作参考。 资料来源：人事部；钢铁公司；国际有色；五矿贸易访谈 • 个人：没有指标。 • 同上，以投票方式排名，最 后由总经理、副总决定。 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬变动范围 指导原则 •拉开同一职等不同业 同标准固定工资百分比 固定工资 职等 21-4 职等 3-1 绩表现所对应的薪酬差 距 •保障基本生活需要 标准奖金 •控制公司薪酬总量的 增长幅度 层 层 高层管理 贸易人员 中层管理 上限 130% 130% 下限 70% 100% 同标准固定工资百分比 200% 200% 100% 50% 其他人员 * 五矿各职等的总薪酬上下限差距加大 职等 21 薪酬区间 ( 万元人民币 / 年 ) 下限 标准 上限 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 标准值 下限 上限 固定工资的下限 固定工资的上限 没有奖金 最高可得到的奖金 19 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 • 职等越高，上 下限差距越大 • 下限与旧体系 差别不明显 • 上限与旧体系 差别极大 • 业务员的上下 限范围很大 7 6 3 2 1 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿各职等总薪酬的设计概览（基本方案） 万元人民币 职等 总薪酬变动范围 标准总薪酬 上限 下限 ( 非贸易人 ( 贸易人 ( 非贸易人员()贸易人 员) 员) 2 员 )39.9 50.6 15.0 1 27.9 38.5 7.4 1 9 21.1 29.2 5.6 20.3 28.0 5.3 1 13.5 19.6 18.3 40.9 5.1 7 11.8 17.2 16.0 35.9 4.5 1 10.5 15.3 14.3 32.1 4.0 6 9.4 13.7 12.8 28.6 3.6 1 8.4 12.2 11.4 25.5 3.2 5 6.5 9.5 8.8 19.8 2.5 1 4.8 9.1 6.5 19.0 2.4 4 4.2 8.0 5.7 16.7 2.1 1 3.8 7.2 5.1 15.0 1.9 3 3.4 6.4 4.5 13.4 1.7 1 2 1 2.1 2.8 1.4 1 2.0 2.6 1.4 1 1.9 2.5 1.3 0 总薪酬变动幅度 ( 百分比 ) 上限与下限差别 ( 非贸易人员()贸易人 员) 35.6 31.2 23.6 22.7 13.1 11.5 10.3 9.2 8.2 6.4 4.1 3.6 3.2 2.9 35.8 31.4 28.0 25.0 22.3 17.3 16.6 14.6 13.1 11.7 1.5 1.2 1.2 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 强调业绩、业绩、业绩 要点 • 业绩决定固定工资 • 业绩决定奖金 • 业绩决定固定工资的 上调幅度 • 业绩决定是否得到奖 金以及奖金的数额 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业绩合同综合分值决定固定工资增幅的方法 建议五矿采取 的方法 方法一 方法二 方法三 方法四 条件 每职等固定工资范围 为 70%-130% 每职等固定工资范围 为 70%-130% 每职等固定工资范围 为 70%-130% 每职等的固定工资为 一个值 加薪起点 该职等的 100% 该人上年的固定工资 该人上年的固定工资 不升级，不加固定工资 加薪方法 直线法，由该人业绩 分值和所在职等固定 工资上限决定 直线法，由该人业绩 分值和所在职等固定 工资上限决定 矩阵法，由年度业绩 分值排序，及该人工 资与标准固定工资百 分比决定 不适用 优点 • 充分体现业绩 • 控制该职等的固定 • 固定工资只上不下， • 与业绩分值挂钩 • 强调连续性业绩 • 同现行制度相似，便 • 固定工资相对的固 • 职等的固定薪酬范 • 计算复杂 • 需要每个职等业绩 • 不能起到激励效果 对员工有心理保证 工资范围 缺点 定有可能下跌造成 社会副效应 • 围整体逐年上浮 某年的一次性上浮 造成持续影响 于操作 分值强行排序 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业绩合同综合分值决定固定工资的增幅 固定工资 增幅 原则 •固定工资的设定范围在该 职等工资的 70-130% •根据两个因素决定固定工 资加薪幅度： –上年度业绩合同完成分 值 –员工所在职等固定工资 上限 •业绩越好，固定工资增幅 越高 •标准达到上限将不再加薪 15% 5% 0% 80 100 200 综合业 绩分值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 直线增加固定工资方法分析 示意 举例 方法一 方法二 14 职等员工 A、B、C 第一年固定工资 A 100 B 100 C 100 第一年固定工资 A 100 B 100 C 100 第一年业绩分值 A 80 B 200 C 80 第二年固定工资 A 100 B 115 C 100 第二年固定工资 A 100 B 115 C 100 第二年业绩分值 A 150 B 80 C 80 第三年固定工资 A 110 B 100 C 100 第三年固定工资 A 110 B 115 C 100 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 矩阵增加固定工资分析 * 原则 •根据两个因素决定固定工资加 薪幅度： – 与标准固定工资的百分比 – 上年度业绩排序的百分比 •在同样标准固定工资百分比条 件下，业绩优良者比业绩较差 者加薪幅度大 •在获得同样排序百分比条件下， 低于标准固定工资越远，加薪 幅度越大；反之高出标准越多， 加薪越少 •达到上限将不再加薪 业绩排 序百分 比% 与标准固定工资的百分比 70~85 86~10 101~11 116~13 10( 最 22 0 18 5 14 佳) 18 14 8 20 14 8 4 20 8 4 2 20 4 2 0 20 0 0 0 10( 最 差) * 假设加薪预算： 8% 0 8 4 2 0 加薪幅度 % 0 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 矩阵增薪法举例 示意 固定工资 业绩分值 下年加薪幅度 第一年 A 100 B 100 C 100 A 80 分 B 200 分 C 80 分 A 0% B 18% C 0% 第二年 A 100 B 118 C 100 A 150 分 B 80 分 C 80 分 A 18% B 0% C 0% 第三年 A 118 B 118 C 100 同一职等多于 10 人按业绩强行排序， 少于 10 人由上级直接领导分档 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 奖金的宏观控制 总公司 个人奖金 奖金占净利润百分比目标设定 上限 70% 下限 50% 业绩综合分值 个人业绩分值权重 80% 板块业绩分值权重 20 % 行业参考 50% 五矿 00 年实际值 60% 支付曲线 开始得奖金分数 81 分 非贸易人员 分数范围 斜率 计算方法 分数范围 81-100 5 Y=(X-80)x5 81-100 5 Y=(X-80)x5 101-200 1 Y=X 101-400 1 Y=X 200 0 Y=200 400 0 Y=400 资料来源：访谈；小组分析 贸易人员 斜率 计算方法 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 个人实际所得奖金计算方法 奖金占工资 公司整体 {[ 个人业绩综合分值 X = 固定工资 X 的百分比 X 调整系 X0.8+ 板块业绩综合分值 数 X0.2] 目标标准奖 X 支付曲线 板块调整后个人业绩分值 实际标准奖 支付曲线 实际标准奖 同一职等，同一类别岗位， 实际标准奖数字相同 所得标准奖倍数 实际标准奖 200 % 100 400 % 100 8 100 200 0 板块调整后个人 业绩综合分值 8 100 400 0板块调整后个人 业绩综合分值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 公司每年整体调整系数的确定和使用 第一步： 设定调整系数为 1 ，计算每一个岗位的调整前实际奖金，并汇总 第二步： 若汇总值 奖金总额上限 * ，则调整系数 = 若汇总值 奖金总额下限 * ，则调整系数 = 奖金总额上限 汇总值 奖金总额下限 汇总值 若奖金总额下限 汇总值 奖金总额上限，则调整系数 =1 第三步： 将第一步计算出的调整前实际奖金 X 调整系数 = 调整后实际奖金 *建议：奖金总额下限为调税后奖金前利润的 50% ，上限为其 70% * 确定个人同标准奖金对应的综合业绩分值 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块业绩综合分值： KPI 效益类指标 运营类指标 权重 • 投资资本回报率 30% • 利润总额 • 自由现金流 • 销售额 • 资金周转率 • 管理费用占销售 65% 额比率 组织指标 • • • 企业文明建设 5% 目标值 • • • • • • • • • • • • 分值 个人业绩综合分值： KPI 效益类指标 运营类指标 • 投资资本回报率 60% • 自由现金流 • 净利润 • 营业额 • 管理费用占销售 • 组织指标 权重 30% 额比 人均销售额 • 企业文明 10% 实际业 绩分值 目标值 实际业 绩分值 X20% + • 板块调整后个人 • • • • • • • • • • • • 分值 业绩综合分值 X80% * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业务板块的整体业绩考核以业务板块总经理的业 举例 绩合同为出发点 板块的考核依据 板块总经理 板块业绩综合分值： 效益类指标 运营类指标 KPI 权重 • 投资资本回报率 • 利润总额 • 自由现金流 30% • 销售额 • 资金周转率 • 管理费用占销售 65% 额比率 组织指标 • • • 员工满意度 权重总计 5% 目标值 • • • • • • • • • • • • 分值 100% 实际业绩 分值 综合业 绩分值 板块业绩综合分值： 效益类指标 运营类指标 KPI 权重 • 投资资本回报率 • 利润总额 • 自由现金流 30% • 销售额 • 资金周转率 • 管理费用占销售 65% 额比率 组织指标 • • • 企业文明建设 权重总计 5% 目标值 实际业绩 分值 • • • • • • • • • • • • 分值 100% 综合业 绩分值 •考核业务板块所用的效益类与营运类的关键业绩指标权 重及目标值都与该业务板块总经理业绩合同相同 •考核业务单元的组织类指标着重于单元整体的企业文明 建设，与业务板块经理的考核指标不同 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 小组为五矿设计的薪酬模型 五矿薪酬模型 5.0 薪酬设计一览表 万元人民币 基本方案 职位 职等 固定 标准薪酬 总薪酬 工资 结构百分比 奖金 2 奖金相对 个别奖金（ 个人业绩 总人数 固定工资 核定后） 标准 分值 比例 标准 标准 固定 工资 奖金 总部 总裁 五矿薪酬模型 4.0 决策/假设 系数 方案 Choose (1,2,3) I. 固定工资 职等 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 固定工资 (基本方案) 15.0 11.8 10.5 9.3 8.0 7.6 7.4 6.5 5.8 5.1 4.6 3.6 3.4 3.0 2.7 2.40 2.00 1.68 1.50 1.40 1.34 2 保守方案 基本方案 激进方案 100% 133% ## III. 奖金相对固定工资比例 职等 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁 总部职能部门总经 77% ## 100%理 ## 21 1 200% 100% 25.2 15.0 40.2 37% 63% 19 4 200% 100% 17.7 10.5 28.2 37% 63% 17 4 200% 100% 13.4 8.0 21.3 37% 63% 1 200% 120% 16.0 8.0 24.0 33% 67% 4 200% 100% 12.8 7.6 20.5 37% 63% 100% 100% 6.2 7.4 13.5 54% 46% 100% 100% 5.4 6.5 11.9 54% 46% 100% 100% 4.8 5.8 10.6 54% 46% 100% 180% 8.7 5.8 14.5 40% 60% 100% 100% 4.3 5.1 9.5 54% 46% 17 总部职能部门总经 IV. 奖金支付曲线 理 16 总部职能部门下属 部门负责人(经理/ 主任) 15 奖金相对固定 奖金相对固 18 工资比例（贸 定工资比例 易员） (非贸易员) 支付曲线标准 14 12 200% 200%总部职能部门下属 开始奖金的最低分数 200%部门负责人(经理/ 斜率 200% 封顶数字 主任) 13 2 200% 封顶数字 (贸易员) 200% 13 1 200% 100% 200% 100%总部职能部门下属 V. 奖金结构性决策 200% 100% 12 65 200% 100%部门主管 总利润目标 200% 100% 奖金占利润的百分比(下限) 200% 100% 奖金占利润的百分比(上限) 200% 50% 板块业绩占综合分值的比重 200% 50% 个人业绩占综合分值的比重 200% 50% 200% 50% II. 固定工资范围 50% 50% 下限 70% 50% 上限 130% 50% 50% * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 计算举例（基本方案） 假设 – 除有色、综合板块外，其它板块业绩分值为 100 分 – 除 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 、 H 、 I 外，其它个人业绩分值为 100 分 个人业绩 分值 板块业绩 分值 固定 工资 实得奖 金 总薪酬 固定工资占 总薪酬 奖金占总 薪酬 8.0 16.1 24.1 33% 70% 部门 职等 类别 A 总部 17 120 B 有色 板块 15 高层 管理 贸易 350 150 7.4 38.4 45.7 16% 84% C 有色 板块 15 贸易 80 150 7.4 8.7 16.0 46% 54% D 综合 板块 13 贸易 350 50 5.8 28.1 33.8 17% 83% E 综合 板块 6 贸易 120 50 2.4 4.3 6.7 36% 64% F 总部 7 员工 120 2.7 1.4 4.1 66% 34% G 总部 7 员工 87 2.7 0.4 3.1 87% 13% H 综合 板块 7 贸易 87 2.7 0 2.7 100% 0% I 总部 13 中层 管理 180% 5.8 8.8 14.5 40% 60% 50 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 详细计算例子一 * （基本方案） 奖金占工资 公司整体 X 的百分比 X 调整系 数 X 200% 0.85 7.4 X B ( 贸易员） ( 汇总值 ( 第 15 等标 奖金总额上 准) 限) 14.8 – 有色板块 ( 目标标准奖 ) – 15 等贸易 员 固定工资 {[ 个人业绩综合分值 X 支付曲线 X0.8+ 板块业绩综合分值 X0.2] ( 个人 ) 350%** X X0.8+ 斜率为 1 ( 板块） ( 贸易员曲 150%***X0.2 线) 310% ( 板块调整后个人业绩分值 ) 12.6 ( 实际标准奖 ) 310% ( 所得标准奖倍 数) 38.4 ( 实际奖金 ) 假设：除有色、综合板块外，其它板块业绩分值为 100 分；除 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 、 H 、 I 外，其它个 人业 绩分值为 100 分 ** 个人业绩分值封顶数字为： 400 （贸易员）， 200 （非贸易员） *** 板块业绩分值封顶数字为： 200 * * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 详细计算例子二 * （基本方案） 奖金占工资 公司整体 X 的百分比 X 调整系 数 X 200% 0.85 2.4 X E ( 贸易员） ( 汇总值 ( 第 15 等标 奖金总额上 准) 限) 4.8 – 综合板块 ( 目标标准奖 ) – 6 等贸易员 固定工资 {[ 个人业绩综合分值 X 支付曲线 X0.8+ 板块业绩综合分值 X0.2] ( 个人 ) 120%** 斜率为 1 X X0.8+ ( 贸易员曲 ( 板块） 线) 50%***X0.2 106% ( 板块调整后个人业绩分值 ) 4.08 ( 实际标准奖 ) 106% ( 所得标准奖倍 数) 4.3 ( 实际奖金 ) 假设：除有色、综合板块外，其它板块业绩分值为 100 分；除 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 、 H 、 I 外，其它个 人业 绩分值为 100 分 ** 个人业绩分值封顶数字为： 400 （贸易员）， 200 （非贸易员） *** 板块业绩分值封顶数字为： 200 * * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 内容 • 新的薪酬体系的目的 • 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 – 职等评定 – 各职等薪酬总量的确定 – 各职等薪酬的结构 – 业绩的影响范围 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 薪酬体系基本方案概览 贸易人员 非贸易人员 薪酬总额 ( 万元人民币） 薪酬结构百分比 100% 39.9 24 27.9 45 奖金 21.1 62 62 62 62 24 24 76 76 45 62 62 62 17.2 76 12.2 9.1 11.8 8.4 职位 总裁 副总裁 业务板 举例 * 块总经 (示 理，总 意) 部职能 部总经 理 职等 21 19 18-16 4.8 3.4 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 固定 工资 6.4 9-8 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 38 38 38 38 55 38 38 38 2.1 工人， 服务人 员 7-5 55 1-4 职位 总裁 副总裁 业务板 举例 * 块总经 (示 理，总 意) 部职能 部总经 理 职等 21 19 18-16 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 工人， 服务人 员 7-5 1-4 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿各职等总薪酬的设计概览（基本方案） 万元人民币 职等 总薪酬变动范围 标准总薪酬 上限 下限 ( 非贸易人 ( 贸易人 ( 非贸易人员()贸易人 员) 员) 2 员 )39.9 50.6 15.0 1 27.9 38.5 7.4 1 9 21.1 29.2 5.6 20.3 28.0 5.3 1 13.5 19.6 18.3 40.9 5.1 7 11.8 17.2 16.0 35.9 4.5 1 10.5 15.3 14.3 32.1 4.0 6 9.4 13.7 12.8 28.6 3.6 1 8.4 12.2 11.4 25.5 3.2 5 6.5 9.5 8.8 19.8 2.5 1 4.8 9.1 6.5 19.0 2.4 4 4.2 8.0 5.7 16.7 2.1 1 3.8 7.2 5.1 15.0 1.9 3 3.4 6.4 4.5 13.4 1.7 1 2 1 2.1 2.8 1.4 1 2.0 2.6 1.4 1 1.9 2.5 1.3 0 总薪酬变动幅度 ( 百分比 ) 上限与下限差别 ( 非贸易人员()贸易人 员) 35.6 31.2 23.6 22.7 13.1 11.5 10.3 9.2 8.2 6.4 4.1 3.6 3.2 2.9 35.8 31.4 28.0 25.0 22.3 17.3 16.6 14.6 13.1 11.7 1.5 1.2 1.2 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 问题与讨论 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) BACK UP * 三个月薪酬方案的比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 市场水平 五矿目前水平 建议水平基本方案 建议水平保守方案 建议水平激进方案 万元人民币 50.0 45.0 40.0 E L E D ’T G E N DO S P A I H T 35.0 总 薪 酬 30.0 25.0 20.0 15.0 E T A 10.0 5.0 0.0 工人 服务 人员 司机 总部职能 业务员 总部职能 板块 部门一般 部门下属 产品 员工 部门负责 部经 人 ( 经理 / 理 主任 ) 板块副 总部职 总经理 能部门 总经理 板块总 经理 副总裁 总裁 岗位级别 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业绩合同综合分值决定奖金数额 业绩合同 奖金支付曲线 权重 KPI 效益类 指标 运营类 指标 • 投资资本回 40% 报率 • 利润总额 • 自由现金流 • 生产量 • 生产成本 • 营运资本 • 员工满意度 目标 • • • • • • • • • • • • 奖金 获得标准 奖金额的 百分比 * 实际分值 55% 周转 组织类 指标 供讨论 200% + = 100% 5% 0% 综合业绩分值 80 100 200* 综合业绩分值 • 综合业绩分值在 80 分以下的，没有奖金 • 综合业绩分值为 100 分的，获得标准奖金额 • 综合业绩分值在 200 分以上的，获得双倍的标准奖金额 • 其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额 *直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块整体的奖金由该板块整体的综合业绩分值 决定 板块整体业绩考核依据 权重 KPI 效益类 指标 运营类 指标 •投资资本回 30% 报率 •利润总额 •自由现金流 •生产量 •生产成本 •营运资本 65% 周转 组织类 指标 •企业文明建 设 目标 奖金支付曲线 • • • • • • • • • • • 5% 标准奖金额 * 实际分值 • 奖金 150% + = 100% 80% 0% 综合业绩分值 *标准奖金额 = 目标标准奖金 X 公司总体业绩综合分值 100 200 板块综合业绩分值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块内部同一职层人员按个人业绩综合分值强行 排序 板块 X 职等 X 业绩排名 排名 1 . . . . . . . . . . . . . . . . 30 姓名 单位 甲 . . . XX . . . 综合业绩分值 分类 250 200 10% 优秀 180 160 150 20% 良好 140 130 120 100 90 40% 中等 80 70 20% 有待 提高 60 50 10% 落后 • 根据综合业绩分值 , 将板 • 块同一职层 ( 例如三个职 等为一职层 ) 中的员工分 为五个档次 – 业绩最好的 10% 为优 秀 – 其次的 20% 为良好 – 中间的 40% 为中等 – 仅次于最差 10% 的 20 % 为有待提高 – 业绩最差的 10% 为落 后 少于 10 人的职层可简单 地把人员划成三档 : 好 , 中,差 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 根据个人业绩排序决定奖金 示意 与标准奖金的比例 200% 原则 •奖金的变动范围在该职等标 准奖金的 0-200% •标准奖由板块分值及总公司 分值决定 •奖金由个人业绩排序和标准 奖金共同决定 •根据业绩排序，奖金数额差 距明显 – 业绩最差的 10% 没有奖 金 – 业绩最好的 10% 得到双 倍的标准奖金 150 100 50 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 落后 有待提高 占员工比例 10% 20% 中等 良好 优秀 40% 20% 10% 业绩排 序等级 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬总额 薪酬总额 ( 以总裁薪酬为 100) 薪酬指数 100 51 35 23 14 总裁 板块总 经理 业务单元 经理 8 5 工人 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬结构 百分比 要点 30 30 35 • 业务部门以奖 金为主 • 职能部门以固 定工资为主 • 同一类别职能 越高可变薪酬 比例越大 85 85 80 70 70 15 工人、 司机等 70% 奖金 15 65 30 固定工资 20 业 产品 板块 务 部经 副总 员 理 经理 职能 部门 工作 人员 职能 部门 总经 理 总裁、 副总裁、 板块总 经理 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 奖金的宏观控制 总公司 板块 个人 目标：净利润的 5 0% 作为奖 金 目标：总公司净利 润的 50% 按 板块业绩加 权平均分得 值 目标：访职层的标准奖 条件：总体目标综 合分值 100 分 条件：公司总体目 标综合分值 100 分 板块总体目 标分值 100 分 条件：公司总体综合分 值 100 分板块总 体目标分值 100 分 个人业绩分值 1 00 分 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 某一板块的奖金宏观控制 ( 目标值 ) 以板块总经理工资为 100 职位 职层 每层人数 板块总经理 1 板块管理层 6 板块职能人员 25 板块业务员 80 固定工资 平均值 10 0 80 50 30 标准奖金 ( 是 固定工资的 目标奖 百分比 ) 金数 标准奖 200 ％ 200 100 150 ％ 120 60 60 ％ 30 15 500 ％ 150 75 板块总奖金目标值＝ 200 X1+120X6+30X25+150X80=13,670 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 某一板块实际奖金值 假定总公司总体综合分值为 50 分，板块 A 综合分值为 100 分，板块 B 综合分值为 0 分 职位 职层 每层人数 目标奖金 总公司打分调整 A 板块总经理 1 200 80%X50%=40% A 板块管理层 6 120 40% A 板块职能人员 A 板块业务员 本板块打分调整 20%X100%=20 % 实际奖金（标准奖） 200X(40%+20%)=120 120X60%=72 20% 25 30 40% 30X60%=18 20% 80 150 40% 80X60%=48 20% B 板块总经理 1 200 40% 20%X0%=0 B 板块管理层 6 120 40% 0 120X40%=48 B 板块职能人员 25 30 40% 0 30X40%=12 B 板块业务员 80 150 40% 0 80X40%=32 200X(40%+0%)=80 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块内业务员的实际奖金 标准奖 板块 A 板块 B 排名 标准奖所 占百分比 实际奖金 业务员甲 48 优秀前 10% 200% 96 业务员乙 48 中等 100% 48 业务员丙 48 有待提高 50% 24 业务员丁 32 优秀前 10% 200% 64 业务员戊 32 中等 100% 32 业务员己 32 有待提高 50% 16 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 个人实得奖金由基准奖金乘以修正系数得出 职位目标标准奖金 职位修正标准奖 业务单元实得奖金额 X 修正系数 =0.75 : 75% 业务单元基准奖金额 = 职等 1-3 + 举例 职等 5 排名中等的员工： 基准奖金 =2.9 万人民币 修正标准奖金 =2.9X0.75 职等 4-6 + 职等 7-9 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬构成 百分比 举例 要点 • 职等越高，可变薪酬 部分越大 股票 期权 额只由固定工资和奖 金构成 业绩 奖金 固定 工资 • 职等 X 级以上薪酬总 职位 • 职等 X 级以下薪酬总 额由固定工资、奖金 和期权三部分构成 60 50 50 35 40 30 60 70 基层 经理 基层 人员 25 15 25 总裁 20 30 副总裁 板块总 经理 25 25 板块公 司副经 理 40 中层 经理 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿现行的同职等内薪酬差距 万人民币 / 年 17.71 15.4 15.13 14.2 8.0 7.1 3.0 2.9 2.7 3.7 3.3 3.9 2.7 2.9 工 人 服 务 人 员 司 机 7.6 7.0 12.8 8.2 7.4 总公 司职 能部 门一 般职 员 2.1 业 务 员 10.88 7.1 7.0 3.7 板块 职能 部门 负责 人 10.3 10.88 8.8 6.1 3.2 秘 书 8.0 15.6 10.91 6.1 总部职 能部门 下属部 门负责 人（经 理/主 任） 10.7 15.07 8.5 3.5 板 块 产 品 部 经 理 板块 总部 副总 职能 经理 部门 总经 理 板 总裁 块 总 经 理 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) LINE Unit of measure 700 600 Label 1 500 400 300 200 Label 2 Label 3 Label 4 100 0 * 资料来源： * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 为五矿建议的薪酬变动范围 指导原则 •拉开同一职等不同业绩表 现所对应的薪酬差距 •保障基本生活需要 •控制公司薪酬总量的增长 幅度 上限 下限 固定工资 130% 70% 奖金 200% 0 期权 150% 0 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 三个薪酬方案的比较 市场水平 五矿目前水平 建议水平基本方案 建议水平保守方案 建议水平激进方案 万元人民币 50.0 45.0 40.0 35.0 总 薪 酬 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 工人 服务 人员 司机 总部职能 业务员 总部职能 板块 部门一般 部门下属 产品 员工 部门负责 部经 人 ( 经理 / 理 主任 ) 板块副 总部职 总经理 能部门 总经理 板块总 副总裁 总裁 经理 岗位级别 *
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高管薪酬激励契约
一、选题背景 近年来，垄断性行业的企业高管薪酬居高 不下，普通民众、专家学者颇有微词，财 政部也出台了“限薪令”。垄断性行业的 高管薪酬与竞争性行业的高管薪酬之间不 平衡，前者明显偏高，垄断性行业在享有 国家垄断保护的条件下，由政府任命的高 管却享有与国际接轨，甚至超过国际水平 的薪酬收入，这明显透露出我们收入分配 政策的不公与苍白。 垄断企业高管薪酬增长较快，高管的边际生产率却不可能发 生如此大的变化。我国的垄断行业或凭借自然资源条件形成 自然垄断，或凭借提供关系国计民生的极为重要的产品和服 务形成了行政垄断。来自《中国统计年鉴》的数据表 明， 2006 年占国有企业利润超过 5% 的行业为石油、电力、 冶金、交通运输设备制造业和烟草行业，当年在国有工业企 业 8485.46 亿元利润中，这几个行业的贡献更是占到了 85.45% 。这些行业中大多数属于垄断行业，多年来一直占 据了国有企业利润的主要来源。垄断行业的特殊性使得“平 均利润率”规律不起作用，高管薪酬考核依据的绩效并不是 高管努力的结果，高管薪酬具有一定的“运气（ Bertr and Mullainathan ， 2001 ）”。垄断企业高管薪酬之高的合理 性和合法性受到质疑。但另一方面，很多垄断企业高管抱怨 自己的薪酬激励不足，要求薪酬和国际接轨。 那么，如何评价目前我国垄断企业的高管薪酬？垄 断企业高管薪酬究竟是高还是低？垄断企业高管薪 酬飘升的原因是什么？目前垄断企业高管薪酬制度 的设计是否存在内在合理性和合法性？薪酬制度设 计是否与企业绩效相匹配？哪些因素决定了垄断企 业高管薪酬？哪些因素的影响最为关键？在货币收 益激励不足的情况下，控制权收益就会成为对高管 最有效的激励机制。垄断企业高管薪酬背后是否有 管理层权力的控制？管理层权力会不会导致控制权 收益激励的扭曲？当前垄断企业薪酬制度是否与垄 断组织的发展相适应或匹配？目前还非常缺乏这些 问题的相关研究。这客观上要求我们必须尽快进行 垄断行业企业高管薪酬制度理论的创新，形成独具 特色的薪酬体系。因此，本论文以垄断企业高管薪 酬制度为题进行研究，具有重要的理论意义和现实 意义。 （一）理论意义 首先，垄断行业企业高管薪酬制度的研究将为垄断 企业高管是否存在“激励过度”现象提供新的理论 依据。 其次，垄断行业企业高管薪酬制度的研究将为丰富 公司治理理论提供新的分析思路。 最后，垄断行业企业高管薪酬制度的研究有利于丰 富产业经济学、新制度经济学、企业理论、会计学、 财务学等相关学科的研究内容。 （二）现实意义 首先，垄断行业企业高管薪酬制度研究是解 决垄断企业代理问题的重要方式。 其次，垄断行业企业高管薪酬制度研究是推 进我国薪酬制度变迁的重要力量。 最后，垄断行业企业高管薪酬制度研究是完 善我国垄断行业公司治理的重要途径。 （三）国内外研究述评 国外高管薪酬研究的文献述评 委托代理理论早期研究高管薪酬的主流学派 锦标赛理论解释了高管的高额薪酬及薪酬差 距问题 人力资本议题被引证作为高管薪酬方案的一 个潜在因素和解释 需求激励理论从个人的需求层次、工作动机 和目的等方面来研究高管薪酬问题 期望理论注重对薪酬激励过程的研究 最优薪酬契约理论提出了高管最优薪酬激励 契约设计的五个原理 管理层权力理论正成为解释薪酬绩效相关性 和敏感度、高管薪酬水平、薪酬结构及其变 化乃至企业绩效的重要理论 高管薪酬研究最多的方面是其影响因素 随着薪酬理论的丰富，很多研究者开始关注 高管的非货币薪酬激励 国外高管薪酬研究的简要评价 国内高管薪酬研究的文献述评 企业绩效与高管薪酬问题仍是被反复研究的 重点对象 高管权力与高管薪酬关系研究 国有企业高管薪酬问题研究 国内高管薪酬研究的简要评价 二、研究思路与方法 现状描述→理论解释→实证检 验→政策建议 理论分析：从我国垄断行业特征出发，分析 高管薪酬的影响因素，构建我国垄断企业高 管薪酬契约的理论模型，在此基础上建立高 管薪酬的测度指标及薪酬制度； 实证研究，对我国垄断企业高管薪酬进行统 计性描述，以此为基础提出假设，利用计量 经济学中处理面板数据的相关工具及其他方 法，以 2006-2010 年间在深、沪两市上市的 垄断企业为样本进行实证检验，考察各因素 与高管薪酬的相关性以及薪酬结构变化的影 响效应，据此对我国垄断企业高管薪酬制度 进行评价，提出相关政策的完善方向。 本文预期达到的研究目的是：优化现有的垄断企业高管薪酬 制度，研究结果将为中国垄断企业合理选择高管薪酬激励方 式、进一步完善公司治理结构提供实证支持。 主要技术路线： 第一步，检索和疏理国内外高管薪酬研究的相关文献； 第二步，划分我国的垄断行业与非垄断行业； 第三步，立足于我国垄断行业的特征分析影响高管薪酬的因 素； 第四步，设计我国垄断企业高管薪酬契约的理论模型，比较 并检验垄断企业与非垄断企业的高管努力程度与企业绩效的 敏感性、高管薪酬与企业绩效的敏感性。 第五步，从 CSMAR 、 CCER 、 Wind 、上市公司年报中 获取研究所需的财务、公司治理和市场交易等方面数据，并 进行初步的描述性统计分析，对中国上市垄断企业公司治理、 高管薪酬、企业绩效、在职消费等进行系统性描述； 第六步，建立面板数据模型，实证检验企业绩效、企业基本 特征、公司治理因素、高管人力资本特征、高管权力因素与 高管薪酬之间的相关性或敏感度； 第七步，根据上述步骤的描述性统计分析结果以及实证研究 结果提出政策性建议。 正确评价并优化我国目前的垄断行业企业高管薪酬制 度 理论分析 垄断因素对企 业绩效的影响 难 点 建立我国垄断行业企业高 管薪酬的测度指标及薪酬 制度 权力薪酬衡量 分 因 业 而 薪 响 析垄断 素对企 绩效进 对高管 酬的影 建立理 论模型 垄断行业企业高管薪 酬的影响因素 垄断行业特征 主要理论基础：委托代理理论、管理层权力理论 实证检验 面板数据模型 从 CSMAR 、 CCER 、 Wind 、 上市公司年报中获取 研究所需的财务、公 司治理和市场交易等 方面数据 （二）研究方法 比较分析 权变分析 面板数据模型分析 三、研究内容 HHI 指 数）评判出我国目前的垄断行业，根据市场化程 度越高（垄断程度越低），高管薪酬越高的原则 相应区别对待。 第二，分析垄断企业高管薪酬的影响因素，形成 垄断企业高管薪酬的激励路径，并将影响高管薪 酬的因素纳入研究垄断企业高管薪酬制度的综合 分析框架。与以往研究不同的是，本论文考虑了 垄断程度、高管权力对垄断企业高管薪酬的影响。 第一，采用赫芬达尔—赫希曼指数（ 第三，设计我国垄断企业高管薪酬 契约的理论模型，主要目的是用理 论模型解释并检验垄断因素对企业 绩效，进而对高管薪酬的影响。考 虑垄断行业在享受国家垄断保护的 背景下，比较垄断企业与非垄断企 业的高管努力程度与企业绩效的敏 感性、高管薪酬与企业绩效的敏感 性，并用数据检验考虑垄断因素后， 我国垄断企业高管薪酬水平的合理 性。 第四，分析我国垄断企业高管薪酬的测度指 标，并从薪酬制度的三个维度，即总的薪酬 水平，薪酬时间和薪酬风险维度 (Gary S.R. 等， 1997) ，对我国垄断企业高管薪酬制度 展开讨论。薪酬水平决策是指薪酬的总数量； 总薪酬量从时间维度可分为，基于短期绩效 的薪酬和基于长期绩效的薪酬；从风险维度 来看，可分为固定的基本工资和可变报酬。 对垄断企业高管薪酬结构进行优化，引入多 种激励工具，充分发挥各个薪酬的激励作用。 第五，从 CSMAR ， CCER ， WIND 数据库获取上市公司治理、市场交易的 财务数据，从年报中手工收集涉及总经 理上任初始至考察年年末的任期、控股 公司兼任等数据和其他数据库缺失的数 据，利用面板数据 (panal data) 模型来 检验本文的理论假设；在经验分析阶段， 通过实证模型，运用统计软件进行数据 处理，验证理论研究阶段提出的假设。 第六，在理论分析和现有实证研 究结果的基础上，进行实证检验 与讨论，并结合中国特有的制度 背景，提出若干政策性建议。 四、特色和创新点 （一）研究视角的创新 本文试图较全面、系统地从“垄 断——高管行为——企业绩效 ——高管薪酬”动态的视角对我 国垄断企业高管薪酬制度进行研 究。 （二）研究内容的创新 第一，目前关于垄断企业高管薪酬还缺乏从高管个 人出发，大样本、采用时间序列的相关文献。本文 综合运用委托代理理论、管理层权力理论和期望理 论，根据高管薪酬的多种因素、不同薪酬结构的特 性，用综合的理论、寻找因素间的交互作用，通过 构建面板数据模型 (Panal data model) ，运用中国 上市垄断企业的数据对其高管薪酬水平及薪酬结构 进行实证分析，结论将会完善现有的高管薪酬激励 机制。 第二，在研究垄断行业的企业绩效 与高管薪酬的相关性问题时，试图 分析垄断企业绩效的来源，是来自 于垄断抑或是高管努力？这也是本 文研究的难点。 第三，针对我国垄断企业设定其适 用的高管薪酬测度指标，包括货币 性薪酬、长期激励和权力薪酬。由 于权力薪酬的难以计量性，目前极 少有学者做实证研究。本文拟在此 方面有所突破。 五、论文的基本框架 研究的基本思路与论文的框架结构 研究背景与研究意义 导论 研究对象与研究方法 论文的创新之处 国外高管薪酬理论的演化 高管薪酬研究的文献述 评 国外高管薪酬实证研究的发展过程 垄断行业与非垄断行业的划分及高管的 界定 我国垄断行业的特征及 高管薪酬的影响因素 国内高管薪酬研究的述评 本文的理论基础：委托代理理论、管理 层权力理论、期望理论 我国垄断行业高管薪酬的影响因素：企 业绩效、企业基本特征、高管人力资本 特征、高管权力、外部环境 我国垄断行业的特征 区分垄断性质的全部上市公司的描述性 统计 委托代理模型的拓展 薪酬制度的维度 提出此理论模型的研究假设 我国垄断行业高管薪酬 制度的理论模型 我国垄断行业企业高管 薪酬的测度指标及激励 路径 我国垄断行业企业高管 薪酬制度的构建 我国垄断行业企业高管薪酬的实证研 究 优化我国垄断行业企业高管薪酬制度的政策性建议 结论及未来的研究方向 构建理论模型并进行经验检验 测度指标：货币薪酬、绩效年薪、长期 激励、权力薪酬 激励路径 我国垄断行业企业高管薪酬制度的结构 设计 面板数据模 型
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XX有限公司以超额利润提成为核心的薪酬激励方案
** （集团）有限公司 以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方 案 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素 ** 的薪酬激励原则 项目实现的超额利润 多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对 ** 对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底； 忠诚度高的人员给予重点激励； 充分考虑市场的重大变化给项目的超额利润带 优劳优得：针对那些给 ** 的战略实施和 来的影响，在计算超额利润 品牌建设、规模壮大做出重 大 额时，根据市场因素对 贡献的项目给予重点激励 原定目标利润进行调整 房地产开发项目公司 超额利润提成额的确定 项目超额利润提成额，将在 根据房地产市场的普遍实践， 房地产开发项目公司和集团 制定房地产项目超额利润的 高管以及总部部门骨干员工 基准提成比例； 间进行分配； 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性 超额利润提成额的分配方法，将根据 ** 目前 程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的 提成比例调整系数，以体现激励的公平性 的管控模式而制定 超额利润提成比例 * 责权利的分配与对等 版权所有，不得翻印 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关 键步骤 1 房地产开发项目公司的超额利润总额， 是该项目的实际利润与目标利润的差额 ，且是剔除了市场超常影响之后的差额 根据被激励对象个人、部门和集 团的绩效成绩，确定个人的绩效 考评系数，绩效考核系数与个人 提成基数的乘积即为个人提成额 2 超额利润提成额 确定方法概述 根据房地产行业的典型数据，确定 项目超额利润的基准的奖励提成比 例；并根据不同房地产项目的特点 制定提成比例的调整系数 4 根据房地产开发公司内不同人员的岗位 级别，及其所承担的责任的差异，确定 不同的个人系数，根据个人不同的提成 系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数 3 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响 超额利润 实际利润 * — 目标利润 剔 除 重 大 市 场 因 素 影 响 = 超额利润总额 版权所有，不得翻印 提成比例 调整系数 超额利润 提成 第 * 页 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场 突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地估价法 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 通过土地价格评 估剔除市场因素 对超额利润影响 土地估价法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 超额利润 地价参考法 土地估价法 说明 * 在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估 提成比例 调整系数 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价） × 项目土地面积 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “ 购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价 格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 版权所有，不得翻印 第 * 页 “ 地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根 据外界条件进行选择 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 土地估价法 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整 超额利润 说明 调整系数 公式 如果在开发项目制定目标利润的过程中， 就是根据预测的市场增长率制定目标利润， 则在考核期就可以根据市场的实际增长率 对原先制定的目标利润进行调整 周边类比法 提成比例 超额利润＝实际利润－目标利润 × 市 场因素调整系数 市场因素调整系数＝实际市场增长 率 / 预期市场增长率 案例说明 例如某项目的同类项目现在销售的话可以实现利润 1000 万，三年内同类项目的市场预计 增长率 10% ，则该项目三年后的目标利润就是 1100 万元；如果三年后核算超额利润时， 发现三年来市场的实际增长率是 20% ，则将目标利润调整为 1200 万元，在此基础上再 计算超额利润 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采 用 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比 例确定项目公司的超额利润提成额 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 调整系数 为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比 例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服 困难，不断超越 超额利润 提成比例 调整系数 实际利润 18% 累进提成比例 目标利润 ×110% 基准提成比例 15% 目标利润 说明 1 、假设某项目目标利润 5000 万，实际利润 5800 万，则该项目的的基准超额利润为 5000×10%=500 万元，累进 超额利润 = （ 5800-5500 ） =300 万元，针对 500 万元的提成比例为 15% ，针对 300 万元的提成比例为 18% ； 2 、基准提成比例 15% 是根据正略钧策的行业数据库分析得出，详见附表一；累进提成比例取基准提成比例的 1.2 倍 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 项目公司超额利润提成额 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 调整系数 而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要 性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 超额利润 含义 影响维度 提成比例 调整系数 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 项目管理难度 20% 规模限制程度 项目规模 40% 重要性 项目重要性 20% 复杂性 多劳多得 优劳优得 说明 * 多付出 多回报 多贡献 多回报 具体的“影响因素模型”见附件二：《 ** 薪酬激励项目提成比例调整系数模型》 版权所有，不得翻印 第 * 页 超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象 的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比 ＝项目超额利润提成额 × 某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 15 % 5% 1% 1 9% 超额利润 1 2% 12 说明 * 10% 8% % 18% 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量 版权所有，不得翻印 第 * 页 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式 1 对不同岗位，只规定一定的范围，根 据项目的运作情况，在考核时，由项 目公司总经理确定其他人员的系数值 总经理 1.0 ，副总 0.5-0.8 ， 总经理助理 0.4-0.6 ，项目 公司部门经理 0.3-0.5 方式 2 个人系数 确定方法 在年初由薪酬管理委员会针对所有项 目规定统一的系数 总经理 1.0 ，副总 0.7 ，总 经理助理 0.6 ，项目公司部 门经理 0.5 方式 3 对不同的项目公司制定不同的系数系 统，具体由集团薪酬管理委员会决定 建议 * 集团薪酬管理委员会决定自 行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式 2 ，年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 版权所有，不得翻印 第 * 页 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数 × 绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励 薪酬 “ “绩效成绩”则从个 绩效成绩”则从个 人、公司和集团三个 人、公司和集团三个 不同的绩效层次进行 不同的绩效层次进行 挂钩 挂钩 “ “个人提成基数”来 个人提成基数”来 源于超额利润提成额 源于超额利润提成额 和个人系数占比 和个人系数占比 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成 额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考 核成绩，和集团的绩效成绩挂钩 绩效成绩＝个人考核成绩 × 个人所占比例 ＋项目 BSC 成绩 × 项目公司所占比例＋集团考核成绩 × 集团所占比例 个人 绩效 公司 绩效 集团 绩效 推动上海实业整体发展 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员， 其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样 人员类别 比重分析 房地产开发项目公司 总经理 项目公司总经理个人的考核成绩等同于公司层 面的考核成绩，故而只有公司与集团层面的比 例，以公司层面为主。 个人（公司）／集团 项目公司副总经理和助理总经理个人的考核成 绩不等同于公司层面的考核成绩，个人成绩为 主，公司、集团层面比例依次降低。 个人／公司／集团 房地产开发项目公司 副总经理 助理总经理 房地产开发项目公司 部门经理 建议权重 项目公司部门经理同理，个人对公司、集团影 响相对较小，个人考核成绩居于最主要的地位 ，公司、集团层面的考核成绩比例依次降低。 70% ： 30% 50% ： 30% ： 20% 个人／公司／集团 70% ： 20% ： 10% 例如某项目公司副总经理的个人考核成绩 90 分，项目公司 BSC 考核成绩 95 分，集团完成任务的 105% ， 说明 * 则该副总经理的绩效系数为： 90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945 版权所有，不得翻印 第 * 页 项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式 项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润 - 目标利润 - 地价调整值） × 提成比例 × 调整系数 × 个人系数 /∑ 个人系数 ×∑ （个人绩效，公司绩效，集团绩效） 剔除市场因素 * 参照 市场行情 考虑不同 项目特点 考虑不同 人员特点 版权所有，不得翻印 利益共享 风险共担 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明 举例 假设某房地产开发项目 A 在 2006 年的目标利润 11220 万，实际利润为 12342 万，每个房地产开发项目基准的提成比例为 10 ％；该项 目是上实的标志性建筑物，受到行业内的高度关注，项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大、项目位于上海市中心， 投资环境很好，该公司总经理的个人系数 1.0 ，公司总的系数： 4.2 ，绩效成绩占比（项目：集团）为 70% ： 30% ，个人（项目）考 核成绩为 95% ，集团考核成绩为 90% 分析 该项目的超额利润率恰好为： 10% ，没有累进超额利润，根据超额利润提成比例调整系数确定模型对 A 项目的重要性、项目规模、 项目管理难度、投资环境复杂性四个因素进行评分，得分分别为 1.5 ， 1.4 ， 1.5 ， 1.0 ，权重分别是： 20 ％， 40 ％， 20 ％， 20 ％ 计算 该项目的提成比例调整系数 =1.5×20%+1.4×40%+1.5×20%+1.0×20%=1.36 该项目提成额度 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 = （ 12342- 11220 ） ×15%×1.36=228.89 万元 项目公司总经理个人提成基数＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比＝ 228.89×1/4.2=54.50 万元 项目公司总经理提成工资 = 个人提成基数 × （项目绩效成绩 × 项目公司所占比例＋集团效益 × 集团所占比例） =54.50× （ 95%×70% ＋ 90%×30% ）＝ 50.96 万元 所以该项目公司总经理因公司超额利润，而实际领取的个人提成工资为： 50.96 万元 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 以 05 年和 06 年 ** 项目公司实际情况进行测算 项目名称 目标利润 实际利润 超额利润率 基准提成比例 个人系数占比 提成比例调整 系数 总经理提 成额 2 海上海项目 06 11220.00 12342 0.10 0.15 0.24 1.36 54.50 成都华新城市 06 1724.00 1896.4 0.10 0.15 0.24 1.36 8.37 重庆华新实业 06 335.08 368.588 0.10 0.15 0.24 1.36 1.63 南开房地产 06 50.00 55 0.10 0.15 0.24 1.36 0.24 青岛上实 06 20000.00 22000 0.10 0.15 0.24 1.36 97.14 河南国基 06 950.00 1045 0.10 0.15 0.24 1.36 4.61 上海海隆 06 4165.00 4581.5 0.10 0.15 0.24 1.36 20.23 海上海项目 05 25345.80 27682.00 0.09 0.15 0.24 1.36 113.47 成都华新城市 05 198.78 218.66 0.10 0.15 0.24 1.36 0.97 重庆华新国际城市 05 228.15 250.96 0.10 0.15 0.24 1.36 1.11 河南国基 05 746.29 825.62 0.11 0.15 0.24 1.36 3.85 说明 * 超额利润率数据源自 05 、 06 年 ** 项目公司实际情况及其推导，其中标红的“ 0.10” 为假定超额利润率，蓝色字体代 表按照本制度，去年项目公司总经理的最低收入，绿色字体代表按照本制度计算的去年项目公司总经理的最高收入。 版权所有，不得翻印 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的 发放方式 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目产生利润前 不进行超额利润的预分配 80% 在产生超额利润的年度开始超额利 润提成，当年分配提成总额的 80% 20% 每个年度提成总额的 20% 留到项目结束一年 后发放 注： 1 、项目公司骨干员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行提成额的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2 、将项目公司每年度的超额利润提成额的 20% 预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页
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【名企参考】万科薪酬福利制度
万科房地产企业薪酬福利制度 万科薪 酬福利 体系 薪酬设 计 绩效奖 励 Page 1 员工福 利 （一）薪酬设计 对外竞争性（薪金水平） 薪酬设计 对内公平性（薪金体系、结构） 对个体的激励性（薪金管理） 意义：具有激励性的薪酬设计和科学的绩效管理模式，体现着企业的优秀文 化，将会使优秀的员工做出更有成效的业绩，从而为房地产企业的发展奠定基 础，也是房地产企业在市场竞争中取得核心竞争优势的重要管理动作 Page 2 一、岗位薪金系列 职员薪金由总部人力资源部统一管理，在集团范围内岗位薪金定级采用统一标准，即 NT 系列。 岗 位薪金数额 =N2*T （ N=1„.n ）（ T 为薪金等级单位，现定为 10 ； N 为薪金级点数） 职员的薪金系列，根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列，与薪金的 多寡没有直接对应关系。 系列名称 职务 适用范围 部经理 集团副总以上 总 1- 总 8 人员 集团任命的经 理人员 经理 级别（由高到低） 正 1 -- 下 6 经营管理系列 专业系列 副经理 集团任命的副 副 1 -- 副 6 经理人员 主管 集团任命的主 主 1 -- 主 13 管 职员 职 1 -- 职 19 总工程师 Page 3 集团任命的总 专 1-- 专 5 工程师等 副总工程师、 主任工程师（主 任会计师等） 工程师 集团任命的副总工程师等 专 6- 专 12 集团任命工程师等 （会计师等） 专 13 专 20 专业系列 助理工程师 业务、工程、设计、会计等专业 人员 （助理会计师 等） 见习工程师（见 习会计师等） 后勤辅助 系列 专 21- 专 29 业务、工程、设计、会计等专业 人员 专 30- 专 34 物业管理员业务、技术、办公室 辅助人员和维修、司机、打字、 仓管等后勤服务人员 辅 1- 辅 16 试用系列 所有试用人员 Page 4 试 1- 试 14 二、岗位薪金级别 1 、岗位薪金级别评定的依据是：职员所在工作岗位的职责，职员本人的实际工 作业绩、工作能力。岗位薪金的定级具有“弹性”，但薪金本身具有“刚性”。 因此在确定薪金级别时，应慎重处理，尤其是定级较高时。这样一方面适应薪金 的刚性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人力资源实务 操作。 2 、由于各城市物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域 差别，因此公司相应地按地域把薪金划分为四大类别。不同地区职务所对应的参 考薪点范围不同，但其他福利待遇是相同的。（因地而异） 城 市 地域薪金类别 深圳 一类 北京、上海 二类 天津、沈阳、鞍山、大连 三类 成都、北海、武汉 四类 Page 5 3 、参考岗位薪金级点范围表（因岗而异） 业务经营部门 职务 级别 薪金级点 区间 Ⅰ类 地区 薪金级点 区间 Ⅱ类 地区 薪金级点 区间 Ⅲ类 地区 薪金级点 区间 Ⅳ类 地区 总经理 T35—T42 T30—T41 T29—T39 T28—T37 副总经理 T29—T36 T27—T33 T26—T32 T28—T37 经理 / 主 管 T21—T30 T19—T28 T17—T27 T16—T27 职员 T10—T22 T9—T21 T26—T32 T5—T19 试用人员 T9—T26 T8—T25 T7—T25 T5—T19 Page 6 4 、新职员的录用和定级标准，列示如下： 注：对于建筑学毕业生，其薪金定级可在下列参考标准的基础上上浮 1-2 级。 新招用人员试用及转正定级岗位薪金参考标准（Ⅰ类地区） 工龄 2-4 （含）年 工龄 4-6 （含）年 工龄 6-8( 含 ) 年 工龄 8 年以上 试用 定级 试用 定级 试用 定级 试用 定级 硕士毕业 生 T14 T17 T15 T18 T16 T19 T17 T20 大学本科 毕业生 T13 T16 T14 T17 T15 T18 T16 T19 大学专科 毕业生 T12 T15 T12 T14 T14 T15 T15 T16 中等专业 学校毕业 生 T10 T14 T11 T13 T12 T14 T13 T15 人员 Page 7 应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准（Ⅰ类地 区） 人员 试用期薪金标准 转正定级薪金标 准 硕士毕业生 T13 T16 大学本科毕业生 T12 T15 大学专科毕业生 T11 T14 中等专业学校毕 业生 T10 T13 薪金标准随薪金级别呈正 比递增 Page 8 三、薪金水平调查 （外在竞争力） 集团每年参照上一年度社会物价波动指数和企业经营业绩情况评估薪金水平， 以便使本公司整体薪酬福利水平在业务开展地区的同行业内保持领先地位。通 常参考以下四个指标： 1 、物价上涨指数。根据国家公布的各城市物价上涨指 数，取中间指标为参考值，以决定薪金 调整的幅度。 2 、基本物价调查，可做为薪金区域差别的参考值。 3 、当地同类企业薪金水平。（市场追随决策） 4 、公司的盈利能力 . Page 9 四、薪金结构（内部一致性、外部竞争性平衡的结果） 1 ）公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴 和午补贴等部分构成。 （ 2 ） 工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。其中社会工龄计算截 止至进公司时的年限，按每年 2 元计。司龄从职员进公司起计，以 后在每年的一月份增加一年，按每年 20 元补贴计；在公司服务满 十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴 200 元。以上部分 合计，即为职员的工龄补贴。 （ 3 ） 岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直接取决于职 员的级别，按 5 ： 4 ： 1 的比例划分 （ Page 10 员工工资表 工 号 姓 名 基 本 工 资 职 务 工 资 福 利 费 住 房 基 金 Page 11 应 发 工 资 个 人 所 得 税 实 发 工 资 （五）、薪金调整 1 、一般而言，由职员晋升为主管，由职能部门副职 / 下 属二级公司副总晋升为职能部门正职 / 下属二级公司总经 理是较大的转变，这两个级别的调整一定要经过晋级培训， 合格后方可执行。 2 、奖励性薪金晋级对象为经营活动中为公司创利成绩显 著者；促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者； 集团办公会认为应奖励的其他人员。 3 、职员在年终考核中，被所在单位认为工作绩效低于平 均水平的，将可能被降低岗位薪金。 4 、职员职务发生变动，如职务晋升，其岗位薪金需调整 到相应职务级别的薪金范围内。 5 、岗位薪金发生调整，如果岗位薪金晋级，新的岗位薪 金从公司下发有关通知的下月十一日起执行；岗位薪金降 级，从公司下发有关通知的当月起执行。 Page 12 （二）绩效奖励 一、 1 、中期奖金与年度奖金。 2 、第一负责人专项奖励基金：职员的即时性激励，体现奖励优秀、反对平均主义 的 原则； 各具体发放形式，可参考如下： 地产下属公司 项目开盘、封顶、竣工奖励 奖励优秀销售业绩、优秀工程质量和 优秀设计成果 奖励职员改善设计质量、工程质量的 建议 各下属公司、总部各部门 奖励取得社会、政府、集团荣誉 奖励完成重要突击任务 奖励职员创收、节支的建议 Page 13 奖励职员改进经营管理的建议 例：销售中心绩效考核奖励制度 一、绩效奖励原则 1 、正式员工：享受公司规定的工资及福利政策，但销售人员不参与公司中期 奖金及年度奖金分配，销售奖金与销售绩效直接挂钩。 2 、销售人员：根据量化指标对销售人员进行绩效考核，个人销售奖金与个人 销售业绩直接挂钩。 3 、管理人员：着重管理能力，根据量化的项目目标考核，个人销售奖金与所 管理的销售小组整体业绩直接挂钩。 4 、事务性人员：着重配合能力或新业务的创新能力，考核业绩由销售部经理 直接按计划完成效果考核，个人销售奖金根据销售人员的平均奖金按考核结果 分配 5 、试用期销售人员：按实际销售金额计算，不安排个人销售计划，必须销售 达到正式销售人员平均销售金额的 60% ，才能转正。销售奖励计算基准为个 人销售提成，比例为正式销售人员的 50% 6 、非该组的销售人员：个人销售提成比例的 60% 7 、未实现销售的销售人员：扣发当月 80% 工资 Page 14 二、考核依据 1 、销售人员的业绩考核：客户签署认购书、退 房处理单、折盘处理单 2 、回款业绩考核：财务到帐、转帐、退款实际 发生日 3 、个人销售奖金：客户签署正式销售合同 Page 15 三、销售奖金种类 类别 月度奖励 季度奖励 年度奖励 临时奖 销售奖金 销售冠军 前台职员 销售冠军 销售高手 回款冠军 特殊促 销售奖金 爱心大使 管理冠军 销奖金 后台职员 销售高手 回款冠军 爱心大使 主管 销售奖金 销售大 户奖 大客户 事务性职 月度奖金 员 Page 16 万科期权激励计划历程 90 年代第一轮 2006 年第二轮 2010 年， A 股股票期权激励计划（ ESO) 酝酿 2011 年，先后明确 A 股期权激励计划的第一个行权期（ 2 012 年 7 月 12 日 --2014 年 4 月 24 日）和第二个行权期 （ 2013 年 5 月 29 日 --2015 年 4 月 24 日） 激励对象：公司受薪的董事、高级管理人员、核心业务人 员 , 不包括独立董事、监事和持股 5% 以上的主要股东。 本计划的激励对象总人数为 851 人 , 占公司目前在册员工 总数的 3.94% Page 17 一、法定福利 （三）员工福利 1 、法定社会保险、住房公积金 （ 1 ）公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住 房公积金，应由公司缴纳的部分由职员所在单位承担，个 人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除 （ 2 ）基本社会保险：基本养老保险、失业保险、基本医 疗保险、工伤保险、生育保险等项目。 （ 3 ）具体险种缴交比例：依各地社会保险政策而定 Page 18 2 、法定假期 （ 1 ）年休假：职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起， 即享有 15 个工作日的年休假 （ 2 ）国家法定节假日期间：元旦 1 天，春节 3 天， “五一”劳动节 3 天，“十一”国庆节 3 天。期间照常 支付薪金。 (3) 带薪假期 ( 转正后）：年休假、婚假、丧假、调动假、 生育假 Page 19 二、商业保险 1 、 为所有职员统一购买团体意外险。 2 、为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共同承担，协助 职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险 三、员工服务 1 、独生子女费 ： 14 周岁前每月给予保育费补助人民币 30 元， 独生子女医疗补贴人民币 100 元。 2 、职员活动 ：每年一次例行体检，组织经常性的体育锻炼和娱乐 活动。 Page 20
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5939医药行业薪酬福利调查问卷
保密 薪酬福利调查问卷 单位名称： 填 表 人： 职 务： 电 话： 日 期： 本问卷仅供客户有关人员使用，未经德翰创业公司许可，第三方不得参阅、复印和引用 简 介 你好！十分感谢您参加这次薪酬调查。本次调查的目的在于了解贵公司的薪酬福利政 策及现状，其数据用于编写行业薪酬调查报告。贵公司所提供的资料十分重要，它使德翰 创业公司能向贵公司提供权威性的薪酬资料，而这些资料有助于贵公司了解行业薪酬状况， 并作为薪酬制订和调整的参考。 用户指引 问卷分下列二大部分： 1、公司概况及薪酬管理 2、员工福利类（国家规定以外的） 在完成本问卷后需同时提供： 1、 公司薪酬制度及管理办法 2、 公司福利制度 3、 公司组织结构图 4、 公司全部岗位的岗位清单 填写问卷时请注意： 1、 请尽量回答问题。 2、 选择“其他”时，请详列有关项目。 3、需要时可列多个答案。 3、 问卷上的“公司”或“机构”为您所属的本地单位，而非整个企业。 如有任何问题，请联络德翰创业管理咨询公司: 电话：010-64868011 联系人：王铮 报告销售代理： 中国国际人才开发中心 电话：010-82672507 联系人：尚程 鸣谢：本次薪酬调查的推广活动得到了中国国际人才开发中心的大力协助，在此表示 衷心的感谢。 第一部分 公司概况及薪酬管理 请完成以下所有题目 部分 A 公司概况 B 流失量、招聘及留任 C 薪酬结构及基本薪酬 D 薪酬增幅及预计 E 奖金派发及预计 F 绩效考核与管理 A 、公司概况 A1. 贵公司（机构）是以下哪种类型？ 外资企业 国有企业 1 民营企业 其他（请列明） 2 3 4 A2. 贵公司（机构）哪年成立？ 成立年份 A3. 贵公司（机构）主要业务是什么？ 中药 1 西药 2 生物制品 3 保健品 4 其他 5 A4.贵公司（机构）的总部设在哪里？ 北京 1 海南 5 上海 2 东北 6 广东 3 其他（请列明） 7 天津 4 A5. 贵公司（机构）在中国的全年销售额为多少？（人民币：万元） 500 1 501-1000 2 1000-5000 3 6000-10000 4 10000-50000 5 〉50000 6 A6. 贵公司（机构）资产总额？（人民币：万元） 3000 1 3000-15000 2 15000-30000 3 30000 4 A7. 贵公司是否已上市？ 仅国内上市 1 仅国外上市 2 国内、国外上市 3 拟上市 4 没有 5 A8 在最近的财政年度，贵公司（机构）的总员工薪酬支出为多少？（包括基本薪酬、津贴、 奖金、福利及税项） 员工总薪酬支出（人民币：元） B、 人员流失量、招聘及留任 B1. 请指出当前员工人数 当前人数 技术/专业人员 行政/秘书 销售人员 管理人员 生产人员 员工总数 B2.请指出当前员工学历构成 当前人数 大专以下 大专 本科 硕士 博士 博士以上 B3.贵公司在最近 12 个月中，各部门人员流失量大约是多少？ 企划部 生产 销售及市场策划 办公室服务/行政 财务/会计/审计 其他（请列明） 产品研发 人事/人力资源 B4. 贵公司（机构）在过去十二个月内，哪一个月的流失量最高？ 月份 B5. 请指出在以下各学科新招聘应届毕业生的入职基本薪酬，并对应其最高学历。 平均基本薪酬 大专文凭（￥） 学士学位 （￥） 硕士学位 （￥） 博士学位（￥） 会计/商业/管理/经济 计算机/工程/科学 医药/生物 B6. 贵公司招聘普通员工采用的主要渠道是（限选 3 项）： 职业介绍所 1 媒体广告 2 招聘会 3 朋友介绍 4 人才交流中心 5 校园招聘 6 猎头公司 7 其他 8 B7.贵公司人员选拔的主要方法（可多选）： 面试 1 心理测试 2 知识考试 3 竞聘演讲 4 其他 5 B8. 如贵公司（机构）对外支付聘用费，要求新进员工留任多少个月，员工可免赔聘用费？ 留职时间要求 B9. 贵公司（机构）与员工定下的基本合同的时限为多长？ 没有合同 1 二年 4 不固定合同 2 三年 5 一年 3 其他（请列明） 6 B10. 请完成以下有关试用期及转正的表格。（如以下项目没有试用期，请填“0”月） 技术人员/专业人员 试用期是否为 3 个 月？ 是/否 销售人员 管理 是/否 是/否 如否，试用期为： 月 月 月 员工在试用期结束后已确定聘请，如基本薪酬有增加，其增幅为多少？ % 基本薪酬增加的 百分 比 % % C、薪酬结构及基本薪酬 C1. 请完成以下有关薪酬差距的表格： 1．贵公司的总薪酬差距为多少？ 最高限额是最低限额的多少倍？ 倍 2．有多少有关薪酬的资料会透露给员工？ 只知自己的薪酬。 1 知道自己的薪酬范围和职位等级 2 知道自己的薪酬范围/由经理决定是否将等级告知员工 3 知道自己的薪酬范围/如有要求等级会告知员工 4 所有等级范围/薪酬确定方式会公开 5 3．多久调整一次基本薪酬？ 每 1/2/3/4 年一次（请圈适合者） 1 有需要时 2 其他（请列明）： 3 4．请指出贵公司最近基本薪酬及下一次基本薪酬调整的日期 最近基本薪酬调整 下一次基本薪酬调整 C2.贵公司员工对薪酬满意吗？ 非常满意 1 很满意 2 基本满意 3 不满意 4 非常不满意 5 C3. 贵公司对不同类别人员采取不同薪酬结构吗？ 是 1 不是 2 回答“是”且有下类人员的，请继续回答 C4－C15 题 C4.贵公司技术人员的薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 C5.贵公司技术人员的固定工资占其总收入的大致比例： 20% 1 20%-40% 2 40%-60% 3 60%-80% 4 80%以上 5 C6.贵公司销售人员的薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 C7.贵公司销售人员固定工资占其总收入的大致比例： 20% 1 20%-40% 2 40%-60% 3 60%-80% 4 80%以上 5 C8.贵公司技术、销售人员以外的其他员工薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 C9.贵公司技术、销售人员以外的其他员工固定工资占其总收入的大致比例： 20% 1 20%-40% 2 40%-60% 3 60%-80% 4 80%以上 5 C10.若贵公司采用长期激励，包括：（可多选） 股票 1 股票期权 2 虚拟股票 3 长期奖金计划 4 其他 5 C11.贵公司高层管理人员的薪酬项目包括（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 回答有“长期激励”的，请继续回答 C12 题 C12.贵公司高层管理人员长期激励主要包括（可多选）： 股票 1 股票期权 2 虚拟股票 3 长期奖金计划 4 其他 5 C13.贵公司高层管理人员的考核主体是（可多选）： 董事会考核 1 主管部门考核 2 群众评议 3 其他 4 C14.贵公司高层管理人员的首要考核内容是： 业绩目标 1 个人品质 2 个人能力 3 其他 4 C15.贵公司高层管理人员的培训方式（可多选）： 工作实践 1 脱产学习 2 自学 3 出国或到其他公司考察 4 轮岗 5 其他 6 D、增幅及预计 D1. 请在下列表格内填上贵机构实际及预期薪酬增幅。 技术人员/专业人员 销售人员 管理 前一财政年度内人均基 本薪酬平均增幅 本财政年度的人均基本 薪酬平均增幅预计 D2. 请完成以下有关部门的薪酬增幅情况： 在最近的加薪中，贵公司有否特别给予某部门较高的增幅？（例如：研 发、财务、人力资源） 是/否 如答是，请列明该部门的薪酬增幅百分比。 企划 % 销售及市场策划 % 财务/会计 % 研发 % 人力资源 % 技术/工程服务 % 生产/品质管理 % 办公室/行政 % 物料管理/运输 % 其他（请列明）： % E、奖金的发放及预计 定义： 变动奖金：给予员工的奖金或其他一次性奖励。这些奖励会受个人、团体或组织表现影响， 所以变动奖金可能是零。 E1. 您会否给予不同员工不同的变动奖金？ 否，所有员工相同 1 是，根据个人表现 2 是，根据工作性质 3 E2. 请完成以下有关奖金派发的表格： 技术人员/专业人员 您有否提供变动奖金？ 变动奖金 销售人员 管理 变动奖金多久派发一次？ 一年一次 一年两次 一年四次 其他（请列明） 请指出过去十二个月内实际奖金派发为基本工资的百分之几？ % 变动奖金 % % % % 请指出未来十二个月内将会发放的奖金占基本工资的百分之几？ % 变动奖金 E3. 变动奖金的金额是如何决定的？ 技术人员/专业 行政/ 人员 秘书 个人表现 1 单位/部门表现 公司表现 销售人员 管理 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 F、绩效考核与管理 F1.贵公司对员工实行绩效考核吗？ 实行 1 没有实行 2 准备实行 3 不打算实行 4 回答“实行”的，请继续回答 F2－F7 题 F2.贵公司员工考核的周期有（可多选）： 周考核 1 月考核 2 季度考核 3 半年考核 4 年度考核 5 项目周期考核 6 F3.贵公司主要采用的考核方法是（可多选）： 量表法 1 民主评议法 2 260 度考核法 3 工作述职法 4 目标考核法 5 其他 6 F4.贵公司员工绩效考核的首要内容是： 业绩目标 1 个人品质 2 个人能力 3 其他 4 F5.贵公司是否按不同级别、不同类别的员工建立了不同的绩效考核指标体系？ 是 1 不是 2 不清楚 3 F6.贵公司员工绩效考核结果主要用于（可多选）： 调薪 1 职务晋升 2 岗位调动 3 奖金分配 4 其他 5 F7.贵公司绩效考核实施的效果好吗？ 非常好 1 很好 2 一般 3 不太好 4 差 5 第二部分 国家规定的福利及保险 请完成以下所有项目： 项目 科目 A 基本医疗保险 B 养老保险 C 失业保险 D 工伤保险 有/无 第三部分 国家规定以外的员工福利 请填写以下有关贵公司日常为本地员工所提供福利的表格。 福利项目 提供 没有提供 住房福利 1 2 退休福利（除法定要求外） 1 2 个人人身保险/意外伤残保险（除法定要求外） 1 2 医疗/护理（除法定要求外） 1 2 公司交通工具 1 2 假期/休假 1 2 学习及教育津贴 1 2 商务旅行 1 2 移动电话 1 2 其他福利 1 2 如贵公司没有第三部分内的福利项目，请把该项留空。 A. 员工房屋福利 现把房屋福利分为两类： -租金津贴或公司住房：直接补偿员工的全部租金或以公司住房作为员工的宿舍。 -房屋津贴：给予员工固定金额，员工自行安排其住房。 A1. 请指出每年给予指定管理层员工的租金津贴，并/或估计其市价。 租金津贴/ 房屋津贴 公司住房 非管理人员 元/月 元/月 初级管理 元/月 元/月 中级管理 元/月 元/月 高级管理 元/月 元/月 B、员工的药物/医疗范围 B1. 请填写以下有关贵公司额外提供的药物/医疗赔偿。 药物治疗 医疗 是/否 是/否 贵公司是否提供药物、医疗及计划？ 员工享有的最长病假？ 天 保健基本计划的财务来源？ 公司基金 1 保险 2 两者皆有 3 基本保险范围包括： 员工 1 员工及其伴侣 2 员工、其伴侣及子女 3 取决于所参加的保险计划 4 其他（请列明）： 5 员工每年最高医药赔偿金额为多少？ ￥： 是/否 是否提供保健计划费用？ 每年的最高固定金额 ￥： 每年规定的最高天数（折合金额） ￥： 每年规定的求诊次数 其他（请列明）： 贵公司是否需要承诺所有风险？ 是/否 如有，有否出现额外需要支付的费用？ 是/否 如有，每年为此支付的金额为多少？ ￥： 如没有额外支出，指出除保险金外的支出金额。 技术人员 ￥： 行政人员 ￥： 销售人员 ￥： 管理人员 ￥： 总数 ￥： C、为员工提供的公司交通工具 C1. 哪种工作符合工作用车的要求？ 销售工作 1 24 小时待命工作 5 市场策划工作 2 经常性外出工作 6 配送工作 3 7 管理人员 4 其 他 （ 请 列 明）： 贵公司为哪一级员工配备工作专车？ 总经理以上 1 总监及副总经理以上 2 部门经理以上 3 专职特殊人员 4 C2.请就你公司所提供的标准填写下列表格。 贵公司每年所付有关汽车的 费用 购买汽车的费用 聘用司机的费用 D、本地员工休假和假期 D1、年假是如何计算的 任职年限 1 工作级别 2 任职年限和工作等级 3 不以任职年限和工作等级为主确定 4 其他（请注明） 5 {请详细列出年假计算方法： } D2、请指出年假的天数 任职 1 年以上 任职 5 年以上 技术人员/专家 日 日 行政人员 日 日 销售人员 日 日 管理人员 日 日 所有职类相同 是/否 D3、休假能否累计 可以， 但限至 日 1 可以， 没有日期限制 2 不可以，所有休假必须当年使用 3 不可以，但休假可以兑换现金 4 D4、除公众假期外，贵公司是否提供额外假期？ 是 1 否 2 如答是，额外假期有几天？ 天 D5、如贵公司为周工作 5 天制，对于是周六的公众假期加班将做如何补偿？ 不会给予额外休假 1 在下周一休假 2 之前的周五休假 3 在年假上额外多一天 4 其他（请注明） 5 D6、请完成以下有关无薪假的表格 技术/专业 人员 是否允许无薪假 是/否 行政/文员 销售 管理 是/否 是/否 是/否 如答是，可享有多少天休假（如 没有限额，请填“99”） D7、请完成以下有关其他休假的表格 以下假期是否完全按照国家规定？ 如答案为否，具体的天数是： 是/否 婚假 日 丧假 日 考试/学习 日 产假 日 其他 日 E、员工教育培训津贴 E1、贵公司培训经费占公司销售收入（营业收入）的比率是： 0.05% 1 0.05%-0.1% 2 0.1%-0.3% 3 0.3%-0.5% 4 0.5% 5 E2.贵公司制定员工培训计划吗？ 制定 1 没有制定 2 准备制定 3 不打算制定 4 回答“1、制定”的，请继续回答以下 E3－E7 题 E3.贵公司员工培训计划执行情况如何？ 严格执行 1 执行不力 2 没有执行 3 E4.贵公司员工培训的主要方式是（可多选）： 公司内部培训 1 外部短训 2 学历教育 3 其他_________ 4 E5.贵公司对培训效果进行跟踪评价吗？ 进行 1 没有进行 2 准备进行 3 不打算进行 4 E6.贵公司实施的培训对改善员工绩效作用如何？ 非常大 1 很大 2 一般 3 有一点 4 没有 5 E7.员工培训结果对其晋升是否有影响？ 影响很大 1 有些影响 2 不影响 3 E8.请完成以下有关教育培训津贴的表格 贵公司每年的内部培训费用预算 为多少元？ 元 贵公司每年用作出外培训费用预 算为多少元？ 元 员工每年在公司内受训的平均天 数为多少天？ 天 员工每年在外受训的日子平均为 多少天？ 天 贵公司是否提供教育津贴？（如 员工的在职教育津贴） 是/否 在合乎资格的人数内，平均有多 少百分比员工享有该津贴 % F、商务旅行 F1、请指出贵公司员工出差时所选用的交通工具。 对于交通工具，是否随路程长短而不同？ 是/否 如答是，具体方案为： 初级管理 飞机 商务 飞机 经济 中级管理 火车 飞机 商务 飞机 经济 高级管理 火车 飞机 商务 飞机 经济 长途（多于 800 公里） 中短程（少于 800 公里） F2、请指出贵公司员工出差时所选用的酒店等级。 初级管理 中级管理 高级管理 2 星级 3 星级 4 星级以上 F3、贵公司怎样支付差旅费？（请注意，前两项方法与是否使用无关） 每日津贴（包括餐费及交通费） 1 只补贴餐费（其他费用可报销） 2 没有明文规定的无限额报销 3 限额报销 4 其他（请注明） 5 火车 F4、请指出在各地区出差的平均津贴及差旅费报销限额或规定 贵公司员工出差补贴是否随地区不同而不同？ 是/否 如答是，具体的差异情况是： 每日津贴 餐费补助 酒店费用 上海 广州 成都 西安 哈尔滨 其他（请注明） F5、给予不同级别员工的费用是否不同？ 是 1 否 2 如答是，请详细列出补贴方案 （ ） G、为员工提供移动电话 G1、贵公司是否为员工提供移动电话？ 是 1 否 2 G2、贵公司是否为员工支付移动电话的费用？ 是，所有费用 1 是，但只有本地电话 2 是，但只包括基本费用 3 否 4 否，但报销有关业务费用 5 G3、是否要求员工在报销电话费用前给予说明？ 是 1 否 2 报销限额或 规定 其他津贴 H、其他福利 H1、贵公司是否为员工支付其他某种费用？ 是 1 否 2 如答是，请注明每年每位员工的预算是多少 元 谁有资格领取这些款项？（选取所有合适者） 员工 1 员工的配偶 2 员工的子女 3 H2、请标出贵公司所提供的其他福利有哪些？ 班车 1 旅游用的信用卡/借贷卡 2 免费/折扣的公司产品 3 午餐/茶点补助 4 礼物及奖项 5 度假设施（如别墅） 6 年资奖项/短途旅游 7 旅游津贴/补助金 8 其他（请注明） 9 其他（请注明） 10 其他（请注明） 11 其他（请注明） 12
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5849薪酬福利管理制度
薪酬管理制度 目录 一、目的..................................................................................................................................................... 1 二、适用范围............................................................................................................................................. 1 三、遵循原则............................................................................................................................................. 1 （一）合法性：符合《劳动法》和其他相关法律法规。..............................................................1 （二）公平性：外部与内部具有相对公平性。..............................................................................1 （三）竞争力：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬具有竞争力。...........................1 （四）激励性：职位结构设计和薪酬策略能够调动员工的积极性。..........................................2 （五）经济性：薪酬水平与公司经济效益和支付能力保持一致。..............................................2 四、薪酬体系............................................................................................................................................. 2 （一）年薪制......................................................................................................................................2 （二）月薪制......................................................................................................................................2 1、基本工资...............................................................................................................................2 2、岗位工资...............................................................................................................................2 3、职务工资...............................................................................................................................3 4、职称工资...............................................................................................................................4 5、学历工资...............................................................................................................................4 6、工龄工资...............................................................................................................................4 7、绩效工资...............................................................................................................................5 （三）奖金..........................................................................................................................................5 （1）全勤奖...............................................................................................................................5 （2）年终奖...............................................................................................................................5 机动性奖励..................................................................................................................................5 （四）各项福利..................................................................................................................................5 1、津贴补助...............................................................................................................................5 2、社会保险...............................................................................................................................6 五、薪酬考核、计发办法..........................................................................................................................7 （一）考勤考核及计发......................................................................................................................7 （二）绩效考核及计发办法..............................................................................................................8 机动性考核..........................................................................................................................................8 （四）其他..........................................................................................................................................9 六、工资发放............................................................................................................................................. 9 一、目的 为规范公司薪酬管理工作，建立科学、合理的薪酬体系，充分发挥 薪酬的激励作用，依据国家法律法规并结合公司实际情况，特制定本制 度。 二、适用范围 本制度适用于公司全体员工。 三、遵循原则 （一）合法性：符合《劳动法》和其他相关法律法规。 （二）公平性：外部与内部具有相对公平性。 （三）竞争力：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬具有竞争 力。 （四）激励性：职位结构设计和薪酬策略能够调动员工的积极性。 （五）经济性：薪酬水平与公司经济效益和支付能力保持一致。 四、薪酬体系 薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。非经济性薪酬主要包括：舒 适、便利的工作环境；优秀的企业文化；具有挑战性和成就感的工作； 有良好的发展空间；公司社会地位高、形象好等。本制度规定的主要是 经济性薪酬部分。 （一）年薪制 享受年薪制的员工由公司总经理确定（一般一年确定一次）？？？ 。 薪制对象：公司聘任的高层管理人员，相关的高级技术和特殊岗位人员； 年薪标准由公司总经理根据业绩、能力、责任等因素确定，享受年薪制 的员工薪资由工资总额的 20%作为风险资金后，按月平均发放，年终根 据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工。 注：公司总经理与享受年薪的高管人员签订协议 （二）月薪制 公司按月支付给员工的劳动报酬，包括基本工资、岗位工资、职务 工资、职称工资、工龄工资、绩效工资 1、基本工资 贯彻“因职设岗，因岗定薪”原则，人力资源部根据岗位的性质、 责任大小、难度高低、专业性、劳动强度等因素起草各岗位基本工资等 级标准，由总经理审批。一人担任多个职位的，按照所担任最高职务确 定基本工资等级。 基本工资级差表 级别 职务等级 8级 总经理 7级 总监级、副总级 6级 总经理助理 5级 4级 部门经理、分公司经 理、部门技术负责人 部门副经理、项目部 经理、项目部技术负 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 800 0 600 0 520 0 900 0 650 0 550 0 1000 0 1100 0 1200 0 1300 1400 0 0 7000 7500 8000 8500 9000 5800 6100 6400 6700 7000 460 0 490 0 5200 5500 5800 6100 6400 370 0 400 0 4300 4600 4900 5200 5500 责人、质检主管 3级 主管、部门经理助理 2级 专员、会计、出纳 1级 助理/试用期 见习期 350 0 300 0 250 0 200 0 370 0 320 0 260 0 3900 4100 4300 4500 4700 3400 3600 3800 4000 4200 2700 2800 2900 3000 3100 每月增加 100 2500 2、岗位工资 即公司内部技术职称工资,根据每年内部技术职称评定结果核发技术 人员岗位工资。 员工内部技术职称（岗位）工资级差标准 内部技术职称 一级高级项目经理 二级高级项目经理 三级高级项目经理 一级项目经理 二级项目经理 三级项目经理 一级项目助理、数据员、测绘员 二级项目助理、数据员、测绘员 三级项目助理、数据员、测绘员 岗位工资（元） 1100 1000 900 700 600 500 300 200 100 备注 3、职务工资 部门及各下属分支机构、各部门经理助理级以上职务的员工，参照 公司《员工职务工资执行标准表》规定，实行相关职务工资。管理人员 自担任管理职务之日起发放职务津贴，不担任该职务之日起停止发放； 不满一个月时间按比例计算发放。 （1）员工职务按公司各部门《定岗、定职、定编表》计划进行职务 划分，以任命文件为准。 （2）公司管理人员职级确定：公司总监、副总经理平级；部门经理、 分公司经理、公司部门技术负责人平级；部门副经理、项目部经理、项 目部负责人平级；部门经理助理与部门主管平级；各部门专员属事务性 专办，不属职务岗位。公司总部各部门、下属各项目部内的各级项目经 理不属职务序列，按内部技术职称序列执行。 （3）公司指定长期培养、破例提拔、尚未设置见习期的项目部负责 人（临时召集人）、见习职务的项目部经理、项目部经理助理，无职务 工资，每月有 100 元管理费。员工职务考查期过后，按《职务工资执行 标准》实施。 职务工资标准 职级划分 职 务 工 资 备注 （元） 总经理 800 总监、副总经理 600 总经理助理 500 部门经理级 400 分公司经理、部门技术负责人 副经理级 300 项目部经理、项目部技术负责 人 部门主管、经理助理级 200 项目部负责人 100 管理费 4、职称工资 员工在省市级职称评定管理部门评定专业职称后，将原件交予公司 总工办保管，用于公司经营需要的，按公司《员工职称工资标准表》规 定，执行相应的职称工资，但员工职称证原件不在公司保管的，无职称 工资。交证不足半月的，自次月起享有职称工资，当月应交件超过 16 天 的，按全月享有职称工资。员工职称证专业与公司业务无关的，无职称 工资；员工考取的与公司业务相关的专业资格证，同时注册在公司的， 因公司经营所需要求证书数量已满额的，无资格证书补偿。 职称工资标准表 职称等级 工资标准 初级职称 100 中级职称 200 高级职称 500 5、学历工资 按《学历工资标准表》执行，员工学历证明（毕业证）超过 15 天不交由公司人资部保存，供公司工作之用时，按学历等级扣除当月基 本工资中所含学历补助。 员工学历工资标准表 工资（元） 学历 中专 大专 本科 硕士研究生 100 200 300 500 6、工龄工资 即员工“劳功工资”。是对在公司从业年限长，安于职守，对本职 工作尽职尽责的老员工的一种回报，公司在工资结构中设立工龄工资项 目，旨在鼓励员工长期、稳定的在公司工作。 （1）所有员工工龄从本人入职日开始计算，员工每工作满一年，公 司每月计发 100 元工龄工资。员工工龄到期为 15 号之前的，当月计发工 龄工资；16 号以后到期的，次月计发工龄工资。 （2）员工工龄工资计发至第八年后终止，八年以上的老员工公司按 年终发双月基本工资。 7、绩效工资 是为了提高员工工作效率，挖掘员工工作潜力，增强员工工作积极 性，评价员工工作结果而设立的一种工资项目。 （1）绩效工资应发基数：根据职级设置员工应发绩效考核工资，员工绩 效考核基数划分四个大类，参照公司《绩效考核工资标准》执行，公司 引进的各类专业的研究生，因属高学历人才，薪酬偏高，按部门经理级 绩效考核基数类别进行考核。 员工绩效考核工资基数 绩效工资级 绩 效 工 资 差类别 基数 一类 1500 总经理 副总级（总监）、总经理助理、部门经理、部门技术负责人、分 二类 1000 三类 800 四类 600 五类 适用岗位（内部技术职称）及职务 公司经理、研究生 公司部门副经理、办事处主任、项目部经理、项目部技术负责 人、各级高级项目经理、质量主管 公司部门主管、经理助理、各级项目经理、项目部负责人 各级项目助理、各级测绘员、数据员、总部二线部门专员以下普 500 通岗员工 （三）奖金 （1）全勤奖 员工当月无迟到、早退、请假、旷工，即可享受当月全勤奖 100 元， 员工正常公休、法定假休，全勤奖不受影响。员工全勤奖在当月工资中 体现，计入员工工资总额中。因项目部无考勤机，进行人工考勤，无法 界定员工是否迟到、早退，目前全勤奖仅限公司总部员工，在新工资结 构运行月启动。公司高层管理人员无全勤奖。 （2）年终奖 年终，根据公司全年经营情况由总经理决定的一次性奖金。发放标 准依据为员工工作表现，管理水平，指标任务达成，以及员工全年考评 平均结果确立。发放方式由总经理决定。 机动性奖励 公司在日常运作中为激励员工，对业绩突出、表现优秀的员工给予 的表彰奖励。其奖励标准和方式由总经理决定 （四）各项福利 1、津贴补助 依据员工工作岗位特点进行的一种补贴。主要指员工午餐（伙食） 补助、通讯补贴、交通补贴、高原补助、特岗补助、其他补助。按公司 《员工各类补助标准表》执行，由人力资源部核定。 （1）午餐/伙食补助 a、午餐补助 为充分体现公司对员工的关怀，公司给予在兰州办公 的各部门员工午餐补助福利，员工午餐补助按 12 元/天标准执行。中高 层管理人员中午去公司食堂用餐。 b、伙食补助 公司下属各分支机构在兰州区域外办公的，因费用 由项目部集中管理，属公司专项拨款，用于项目部代办员工食堂， 30 元 /天标准实行。 午餐补助 12 元/天 兰州上班员工 伙食补助 30 元/天 项目部员工，出差人员 （2）通讯补助 员工通讯补助根据员工岗位、职级、工作区域及业务大小按公司 《员工各类补助标准表》执行。 部门副经理级以上 部门主管、经理助理、项目部负责 普通员工 人 200 元/月 100 元/月 50 元/月 （3）交通补助 公司在兰州上班的全体员工市内交通补助费 60 元/月。 （4）高原补助 即原地区津贴。是公司对在省内高海拔地区工作的项目部员工的特 殊补助。按《员工高原补助标准表》执行。 员工高原补助标准表 所在地区 正式员工 试用期职员/实习生 执行日期 玛曲 600 元/月 300 元/月 自 2017 年 夏河、碌曲 400 元/月 200 元/月 05 月 01 日 卓尼、临潭、合作 200 元/月 100 元/月 起执行 （5）特岗补助 即地形测绘组外业测绘补助。按《特岗补助标准表》执行。 特岗补助标准表 正式员工 试用期职员/实习生 25 元/天 10 元/天 执行日期 自 2017 年 06 月 01 日起执行 （6）其他补助 公司根据需要，临时设定的其他类补助。 2、社会保险 员工入职转为公司正式员工后，公司为其办理社保，按“五险合 一”规定参加，即职工养老保险、医疗保险（含大病救助）、失业保险、 工伤保险、生育保险，由人力资源部专员按月申报缴纳，员工须按月缴 纳个人承担部分，由公司从每月工资中代扣缴。 社会保险缴费比例表 险 种 单位缴费 个人缴费 备 注 2017 年基 基本养老保险 19% 基本医疗保险 8% 2% 失业保险 0.7% 0.3% 8% 数 2978 工伤保险 0.4% 不缴 生育险 1% 不缴 大病险 12.41 元/每人/每月 12.41 元/每人/每月 五、薪酬考核、计发办法 （一）考勤考核及计发 员工考勤与基本工资挂钩 1、月中入职或离职人员，按当月实际出勤天数核算基本工资。 2、员工迟到早退 1 分钟，罚款 1 元，依此类推，以 30 分钟为限。 超过半小时，按事假半天计，考核基本工资。 3、员工请病、事假考核基本工资，扣除当日基本工资；换休、请福 利假（除产假以外）不考核基本工资；女员工休产假，在公司参加了社 保的，由社会保障局每月按标准核发生育津贴，未在公司办理社保的， 由公司按月计发最低生活保障费。 请病事假扣除=基本工资/当月考勤天数*请假天数 4、员工旷工，考核双倍基本工资 旷工扣除=基本工资/当月考勤天数*旷工天数*2 员工考勤与津贴补助挂钩 1、 员工休各类假半天或全天，均无午餐补助；员工外勤出差伙食 补助由财务部执行，按公司《差旅报销制度》相关食宿标准由财务部进 行核算；项目部无食堂或因员工外业无法就餐的，按以上标准由项目部 向员工支付伙食费，项目部费用管理人员不得违规不按标准向员工发放。 项目部伙食补助属财务专项拨款，费用使用明细及发生事实由财务部自 行审核。 2、 因各项目部有公司专（租）车，无交通补助；公司在兰州上班 的全体员工当月考勤天数 15 天以内的，交通补助减半；员工加班产生的 打车费由财务部审核报销。 3、员工休假不考核通讯补助，但员工换手机号不上报公司人力资源 部或每月发生 3 次以上关机或不接电话，取消当月通讯补助。 4、员工高原补助按实际出勤天数核算，休各类假无高原补助，如项 目部业务工作结束，员工高原补助取消。 5、员工因工作调动，职务发生变动，按新职务名称确定职务工资； 员工调动后无职务的，取消职务工资；管理人员不自觉履职或职务性违 规、违纪，考核职务工资；员工职务工资生效日由公司人力资源部核定， 生效日为 15 号之前的，当月实施职务工资；生效日为 16 号之后的，次 月执行职务工资。 6、因各项目部有公司专（租）车，无交通补助；公司在兰州上班的 全体员工当月考勤天数 15 天以内的，交通补助减半；员工加班产生的打 车费由财务部审核报销。 7、特岗补助按地形测绘组项目经理每月统计上报的实际外出作业天 数核算 8、其他补助根据公司具体规定执行。 员工考勤与奖金挂钩 1、员工当月有迟到、早退、休各类假无全勤奖。 2、员工全年考勤作为发放年终奖的重要依据。 （二）绩效考核及计发办法 1、月度绩效考核 按定量指标、定性指标的考核依据，每月综合进行员工工作业绩考 核、行政规章制度的遵守考核及公司效益的考核，员工当月考核后的绩 效分为当月实发绩效考核工资的计算依据，与员工的绩效工资挂勾，核 算员工当月最终应发绩效工资，并进行公示。 2、年度绩效考核 （1）公司中高层管理人员，除实行月度工作绩效考评外，同时实行 年度绩效考核，即执行绩效年薪制，按每年初制定的本部门（或本岗 位）《目标责任书》及年度内公司下达的重要工作任务作为年度绩效考 评依据，高管年薪 100%考核，按任务达成百分率核算当年应发绩效年 薪，在中高层年终考核会议后，由总经理确定具体发放时间。高管当年 工作满 6 个月年薪减半考核，工作达 10 个月以上的按约定的年薪进行考 核。 （2）公司普通员工由总经理根据工作年限、工作表现及全年考勤、 全年月度考核结果为依据，综合考评后发放年终奖。 机动性考核 公司对事务性的工作进行定期检查或不定期抽查，并根据相关制度 进行的奖惩。 （四）其他 1、员工薪资所得超过个税起征点的，按国家规定缴纳个人所得税， 每月由公司代扣缴。 应纳个人所得税=（应发工资合计 －五险一金个人缴纳金额－个税 起征点）× 适用税率 - 速算扣除数 六、工资发放 1.发放时间 （1）月度工资每月 15 日支付上一月度工资，遇双休日自动顺延； 遇节假日可视具体情况，提前至节假日的前一个工作日发放。 （2）普通员工年终奖由总经理于每年春节放假前发放。 (3）中高层管理人员绩效年薪于中高层年终绩效考核会议结束后， 由总经理确定的时间发放。 (4）原则上，任何人不得影响工资正常发放，但由于不可抗力或公 司特殊情况等因素，影响延缓工资支付时，财务经理或公司领导应提前 一个工作日通知人力资源部，确定延缓发放日期，由人力资源部通知全 体员工。
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6048当代投资集团有限公司薪酬福利制度
当代投资集团有限公司薪酬福利制度 1 2 总 则 1.1. 本制度所谓的薪酬，是指按照人力资源管理规定，定期发放职员的报 酬，包括任职薪金、绩效奖金、利润分享、财富俱乐部、福利、津贴和补 贴。 1.2. 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同 的试用期职员、正式职员。集团及子公司享受其他待遇的职员以及签定 劳务合同的其他人员可参照本制度执行。 1.3. 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原 则，以职责、能力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定 职员的薪酬。 1.4. 集团实行月薪制，结合绩效考核，以下发薪方式支付职员薪酬。 1.5. 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职员本人承担，并由公 司代扣代缴。 1.6. 职员对薪酬产生异议时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自 发生日起三个月内未行使时，则视为弃权。 1.7. 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度 中的具体内容。 薪酬结构 2.1. 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬总结构划分为静态 薪酬、动态薪酬、人态薪酬三部分。 2.2. 静态薪酬 2.2.1. 指通过职位评估与薪酬调查确定，体现职位价值和薪酬保健功 能的部分，是企业为职位支付的相对固定的薪酬和福利，包括任 职薪金、固定津贴、补助、福利等 4 项。 2.3. 动态薪酬 2.3.1. 指职员通过努力工作获得，体现职员绩效价值的部分，是企业 为职员绩效完成程度支付的非固定薪酬，包括绩效奖金（月度、 半年、年度）、利润分享（包括总经理、总监基金）、财富俱乐部 等 3 项。 2.3.2. 动态薪酬的使用详见《薪酬动态管理实施细则》。（附件 7） 2.4. 人态薪酬 2.4.1. 指企业为适用于集团的、具有经营管理能力、技术创新能力或其 他专业特长的优秀人才支付的，体现人力资本价值的非固定薪酬 部分，通过《兼职人员薪酬及利润分享发放制度》（附件 8）和总 经理、总监基金实现。 2.5. 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 详见附件 1 月度奖金 绩效奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 午餐补助 人 补助 交通补助 力 出差补助 总 养老保险 资 工伤保险 本 失业保险 医疗保险 住房公积金 福利 独生子女费 职员子女医药费 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假带薪休假 3 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 任职薪金 3.1. 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位共分 22 级，结合公司职 3.2. 级实际情况，任职薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具 体如下： 薪酬 等级 一 职位 评估 等级 1 2 薪酬 等级 档数 6 档 6档 二 三 3 4 四 5 6档 6 7 8 5档 五 9 10 11 12 5档 六 13 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 九 21 4档 3.3. 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相 应职级，确定相应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出 申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等级。 22 3档 4 5 3.4. 职员薪酬等级的初定与调整程序： 3.4.1. 集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬 等级的初定与调整需填写《职员薪酬等级确认表》，经部门经理、 人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3.4.2. 子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需填 写《职员薪酬等级确认表》，经部门经理、人力资源经理、总经理 审批，报人力资源中心备案。 绩效奖金 4.1. 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 4.2. 月度绩效奖金：依据职员月度绩效考核结果确定，按月发放。 4.2.1. (详见附件 4《当代集团月度绩效奖金发放细则》) 4.3. 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员半年度的绩效考核成 绩，决定职员半年度绩效奖金的发放额度。 4.3.1. (详见附件 5《当代集团半年度绩效奖金发放细则》) 津贴、补助 5.1. 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴 等。 5.2. 集团补助：包括午餐补助、交通补助。 5.2.1. 午餐补助：详见细则。 5.2.2. 交通补助： 5.2.2.1. 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 5.2.2.2. 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 100 元 /人·月。 5.2.2.3. 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆 车统一缴纳保险费和养路费，并每月补助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报 销。 5.2.3. 集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见计划财务 中心有关规定。 5.2.4. 通讯津贴：根据职员行政级别，提供不同数额的通讯津贴。其中 集团总裁、副总裁、集团总监、子公司总经理级人员 500 元/人·月， 集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；部门经理级（含部 门经理）以下人员 180 元/人·月。 5.2.4.1. 通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 5.2.4.2. 由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分 由计划财务中心提供明细，由人力资源部门在月度薪 酬内调整。 5.2.5. 制装费：集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装 6 7 费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统一制装的职员不再享 受此项津贴。 5.2.6. 教育培训费：集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元 教育培训费，全年共计 600 元。 5.2.7. 旅游费：集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游 费，全年共计 600 元。 5.2.8. 节日津贴：集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金 形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、 中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 福 利 6.1. 公司按照国家规定为与集团签定劳动合同的职员，自入职之月起办理 养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在每月薪酬发放时 为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资 缴费比例详见相关实施细则。 6.2. 独生子女费：依国家有关规定，职员独生子女应享受独生子女费。职员 出具独生子女证明，按月按国家标准发放，2.5 元/月/人。 6.3. 职员子女医药费： 6.3.1. 职员出具子女医院诊断书、处方及医药费原始单据或对方单位的 医药费分割单，由人力资源部门审核签字后，方可报销 50%，每 人每年不超过 1000 元。独生子女医药费只报销药费、手术费、输血 费。 6.4. 汽车补助：详见集团车辆管理实施细则。 6.5. 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供 相关假期。目前法定假日共 10 天，具体为： 6.5.1. 元旦（1 月 1 日） 1天 6.5.2. 春节（正月初一） 3天 6.5.3. 劳动节（5 月 1 日） 3天 6.5.4. 国庆节（10 月 1 日） 3天 6.6. 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后 在本公司工作每增加一年可增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日。 6.7. 其他有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚 假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假。 计算和支付 7.1. 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 7.2. 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日 支付，如遇休假日则提前。 7.2.1. 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小 时。 8 7.3. 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%为基数计发。 7.4. 下列各项从薪酬中直接扣除： 7.4.1. 个人收入所得税； 7.4.2. 个人应承担的各项保险费用； 7.4.3. 缺勤扣除款； 7.4.4. 其他按照法律和公司规定的扣除款。 7.5. 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额 否则，集团有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误 或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立即补足该不足部分，或经 职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 7.6. 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员， 并确定延缓支付的日期。 7.7. 集团职员薪酬的计算公式为： 7.8. 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其他应扣款项-个人所 得税 7.9. 休假时的薪酬： 7.9.1. 带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批 准，对于职员的未休年假，公司给予现金补贴； 7.9.2. 婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利， 7.9.3. 丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利； 7.9.4. 产假： 薪酬=任职薪金+津贴+福利； 7.9.5. 哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 7.10. 职员请假时的薪酬规定如下： 7.10.1. 工伤：应按照国家有关规定执行； 7.10.2. 事假: 请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按下 列公式进行扣减： 7.10.3. （任职薪金＋月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 7.10.4. 病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： 7.10.5. （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 7.11. 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时， 可以向公司申请预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为 限。 7.11.1. 生育、受伤、疾病或意外灾害； 7.11.2. 结婚。 薪酬调整 8.1. 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级 内实施升档加薪。 8.2. 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 8.3. 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 8.4. 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的 职员名单和加薪标准。 9 薪酬发放流程 9.1. 集团职员薪酬发放流程： 9.1.1. 每月 2 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩 效考核成绩汇总表》并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力 资源中心； 9.1.2. 人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总 表》及职员考勤，核算职员应发薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发 放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 9.1.3. 《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总 表》经人力资源中心总监、计划财务中心总监、总裁审批； 9.1.4. 人力资源中心依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务中心申领 支票，并附《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 9.1.5. 人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行， 计入职员个人帐户，同时发放职员薪酬清单。 9.2. 子公司职员薪酬发放流程： 9.2.1. 每月 1 日前，子公司各部门经理汇总部门职员上月考核成绩并 统计职员考勤，报人力资源经理； 9.2.2. 人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 2 日前填制《职 员绩效考核成绩汇总表》，报总经理签字确认； 9.2.3. 《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源 经理于每月 5 日前核算职员应发薪酬，填制《薪酬发放表》、 《分部 门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 9.2.4. 经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个 人所得税汇总表》报集团计划财务中心总监审批； 9.2.5. 人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支 票，并附《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 9.2.6. 人力资源经理于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行， 计入职员个人帐户，同时发放职员薪酬清单。 9.2.7. 子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 2 日前报集团人力资 源中心备案。 10 利润分享计划 10.1. 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例 （2003 年度集团为 60%，子公司为 70%）执行利润分享计划。（详见 附件 7《当代集团利润分享计划实施细则》） 11 财富俱乐部 11.1. 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见 附件 8《当代集团财富俱乐部管理实施细则》） 12 附则 12.1. 12.2. 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源中 心。 本制度自 2003 年 1 月 1 日开始执行。 12.3. 附件： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 当代集团任职薪金等级表 当代集团职位评估等级表 当代集团月度绩效奖金发放细则 当代集团半年度绩效奖金发放细则 当代集团利润分享计划实施细则 当代集团财富俱乐部管理实施细则 薪酬动态管理实施细则 兼职人员薪酬及利润分享发放制度 附件 1：当代集团任职薪金等级表 任职薪金 薪酬 等级 E D C B A S 档差额 职位评估 等级 1 300 320 340 360 380 400 20 1级 2 400 430 460 490 520 550 30 2-3 级 3 550 590 630 670 710 750 40 4-5 级 4 720 770 820 870 920 50 6-10 级 5 880 950 1020 1090 1160 70 11-13 级 6 1100 1210 1320 1430 1540 110 14-16 级 7 1470 1640 1810 1980 2150 170 17-18 级 8 9 2080 2340 2600 2860 260 19-21 级 2790 3110 3430 320 22 级 附件 2：当代集团职位评估结果（2003 年度） 薪金等级 任职 职级 集团职位 9 22 总裁 21 鸿运职位 20 8 计划财务总监 16 15 薪金等级 任职 职级 6 14 副总经理（工程） 总经理 总经理 副总经理（信息、会所） 副总经理（工程） 副总经理（经营） 副总经理（工程、经营） 副总经理（信息、客服） 副总经理 规划设计部经理 工程部经理 信息管理副总监 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 计划财务部经理 战略规划部经理 企业文化部经理 金融资本部经理助理 计划预算部经理 计划管理部经理 薪酬绩效部经理 预算合约部经理 金融信贷部经理 工程部经理 工程部经理 预算合约部经理 金融资本部主管 经营部经理 经营部经理 经营部经理 信息资源部经理 客户服务部经理 客户服务部经理 客户服务部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 预算合约部经理 预算合约部经理 知识管理部经理 14 副总经理（客服、信息） 金融资本部经理 技术管理部经理 6 人力资源副总监 17 战略规划部总监 计划财务副总监 7 经济法律总监 副总经理(销售、策划） 市场开发总监 18 经营开发总监 人力资源总监 信息管理总监 伟业职位 城市职位 总经理 总工程师 房产职位 金融信贷经理助理 工程部经理助理 工程部经理助理 工程部经理助理 经营管理部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 经营部经理助理 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 客服经理助理 客服经理助理 客服经理助理 伟业职位 法律事务部经理 市场研究部经理 客户服务部经理 工程师 5 技术管理部经理 总裁秘书处经理 财务部经理助理 职员关系部经理助理 工程师 11 10 4 8 7 6 薪金等级 3 任职 职级 工程师 工程师 工程师 总裁秘书 出纳 市场主管 工程师 人力资源主管 工程师 工程师 客服经理助理 市政配套主管 人力资源主管 客服档案管理 客户服务主管 客户服务主管 材料设备主管 规划设计主管 土地开发主管 行政主管 市政主管 金融信贷职员 网络维护主管 预算主管 计划预算职员 总务协调主管 VI 主管 信息主管 预算合约主管 当代城市会计 媒介主管 网络维护主管 客服主管 车务主管 集团职位 鸿运职位 客服主管 安全文明施工主管 客户服务主管 5 4 工程师 9 工程师 印信主管 各部门经理助理 12 工程师 主管会计 13 工程师 行政管理部经理 行政主管 房产职位 市政职员 文档主管 档案资料主管 行政主管 内业主管 城市职位 伟业职位 行政主管 3 2 前期主管 行政助理 2 市政配套 前台接待 内业资料员 1 1 车务主管 行政助理 后勤司机 前台接待 档案主管 行政职员 附件 3：月度绩效奖金发放细则 1 2 3 4 宗旨 1.1. 为了建立当代集团公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制 定本细则。 原则 2.1. 月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表 现出色的职员进行激励的一种手段。 2.2. 职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩。每月结束后 2 日内，由 其考核者开展对职员的月度绩效考核，人力资源中心根据考核成绩确 定职员月度绩效奖金发放数额。 当代投资集团月度绩效奖金核算与发放程序 3.1. 在每月前 2 日，各级职员由考核者完成对其上月绩效考核工作，将考 核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核 确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3.2. 人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后 呈报集团总裁或集团各子公司总经理复核及批示。 3.3. 每月 10 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由 人力资源部门制作出每位职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩 效奖金数额填入薪酬发放表，发至职员个人账户。 职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系 4.1. 职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价 而定。 4.2. 职员月度总体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4．4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 良好（4．0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分+1)/5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 4.3. 5 申诉 4.3.1. 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一 级经理，由上一级经理进行审核。申诉期限为考核结果公布后一 周，逾期不予受理。 附则 5.1. 各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返 回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 5.2. 本细则自 2003 年 1 月 1 日开始执行。 附件 4：半年度绩效奖金发放细则 1 2 3 4 宗旨 1.1. 为了建立当代集团公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特 制定本细则。 原则 2.1. 半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩 效表现出色的职员进行激励的一种手段。 2.2. 职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源中心根 据考核成绩确定职员半年度绩效奖金发放数额。 集团半年度奖金核算与发放程序 3.1. 在每年 7 月 2 日和次年 1 月 2 日之前，各级职员由考核者完成对其 半年度绩效考核工作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部 门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度绩效考核成绩。 3.2. 人力资源中心依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额 后，呈报集团总裁或集团各子公司总经理复核及批示。 3.3. 每年 7 月 2 日和次年 1 月 2 日之前，集团总裁或集团各子公司总经 理复核完毕，由人力资源部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核 实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，发至职员个人账户。 职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 4.1. 职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由考核者通过半年度绩效 考核评价而定。 4.2. 职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4．4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A （按公式 2 计算） 良好（4．0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A （按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无半年度绩效奖金 公式 1: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分+1)/5 公式 2: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分-2)/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 5 对不同绩效等级职员的激励方案 5.1. 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集 团半年度绩效评定结果，针对不同绩效等级职员采用不同的激励或 惩罚手段。 绩效 总评分 绩效 等级 激励与惩罚 物质激励与惩罚 精神激励与惩罚 6 7 1.超额半年度奖金(最高值为 150%) 2．通过公开竞聘、择优提职。 3、加薪晋档 4、列入财富俱乐部加分要项 1. 良好 1. 半年全额奖金的 100%起 2、人力资源委员会决策加薪晋档 3、优先考虑列入财富俱乐部加分要项 1. 集团表彰 2. 精神奖励 3.0＜X≤4.0 2.6＜X≤3.0 合格 改进 半年全额奖金按对应关系递减 半年全额奖金按对应关系递减 培训 请家属参加集团活动 X≤2.6 处理 1. 无奖金 2. 降低薪酬档次 限期改进，如未有良好 转变者辞退 4．4＜ X≤5.0 优异 4．0＜ X≤4.4 申诉 6.1. 2. 请家属参加公司荣 誉活动 荣誉表彰 凡个人对直接上级所评定的考核分数有异议，可呈请上一级经理， 由上一级经理进行调查，申诉日期限于考核结果公布后一周内进行 申诉，逾期不予受理。 附则 7.1. 7.2. 各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理 返回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 本细则自 2003 年 1 月 1 日起执行。 附件 5：利润分享计划实施细则 1 2 3 宗旨 1.1. 为了鼓励当代投资集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优 异表现，集团各中心和各子公司全体职员将享受的公平、公正的年度 利润分享计划。 1.2. 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根 据董事会年度经营目标的绩效考核决议，划拨出一定比例的利润总额 此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依据。 1.3. 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估 的价值与本人年度绩效考核总评成绩两项条件，参与利润的分享。 原则 2.1. 集团和各子公司利润分享是当代投资集团与各子公司全体职员在完成 集团下达年度任务的基础上，对有着更为出色表现的超额绩效的激励 手段。 2.2. 利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以 鼓励全体职员的优异表现。 2.3. 集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核 总评成绩参与利润分享，以确定本人具体可分享利润总额。 集团和各子公司年度利润分享实施方法 3.1. 集团和各子公司年度可分享利润总额的确定：集团和各子公司年度可 分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定， 在财政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集 团和各子公司年度利润分享的总额。完成任务、超额完成任务均有不 同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 3.2. 利润总额如何分配：集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总监）提前支取，依据 集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80% 将依据集团和各子公司整体及职员个人年度绩效考核总评成绩于每年 年末进行分配，具体如下。 3.2.1. 职员的年度利润分享取决于公司整体绩效； 3.2.2. 职员利润分享基数： 3.2.3. 职员利润分享基数=个人年度薪酬总额*确定比例 3.2.4. 利润分享实际额度与本人年度绩效成绩和公司整体绩效成绩 相联系，具体如下： 职员年度综合绩效考核成绩 （X） 优异﹝4．4＜X≤5.0﹞ 良好﹝4．0＜X≤4.4﹞ 合格﹝3.0＜X≤4.0﹞ 利润分享比例（A 利润分享基数） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 2 计 算） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 2 计 算） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 1 计 改进﹝2.6＜X≤3.0﹞ 处理（X≤2.6） 算） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 1 计 算） 无利润分享 公式 1: 绩效系数=(绩效得分+1)/5 公式 2: 绩效系数=(绩效得分-2)/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 4 5 申诉 4.1. 凡个人对部门主管所评定的考绩分数有异议，可呈请上一级经理，由 上一级经理进行审核。申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不 予受理。 附则 5.1. 各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资 源部门返回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 5.2. 本细则自 2003 年 1 月 1 日起执行。 附件 6：财富俱乐部管理实施细则 1 2 3 宗旨 1.1. 为了提升当代集团整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健 全企业文化，完善集团各项管理制度，提高职职员作效率，集团以鼓 励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与企业共同 发展、共同进步的目的； 1.2. 本制度所谓的财富，既包含物质财富的回报，同时还包括职员职业生 涯成长与在集团经营管理地位的提升和精神回报，使最优秀的人才能 在集团得到最大限度的发展、成长； 1.3. 集团财富俱乐部追求的目标是让当代集团成为礼聘人才、创造人才、 开发人才资源的行业领导型企业。 原则 2.1. 鼓励先进，激励与创造杰出人才； 2.2. 对为集团做出贡献的职员给与公平、公正，竞争性回报； 2.3. 对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是 即能认同与发扬当代集团企业文化，同时又能有杰出的绩效表现的职 员； 2.4. 本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团的高速成长机密结 合的指导思想。 集团财富俱乐部操作方法 3.1. 财富积分与财富回报：财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职 员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会评选出各类表现优 异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些 表彰与奖励将对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度 后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一的时间，对财富积分达 到一定额度的职员兑现财富回报。 3.2. 财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富积分 （现金部分） 50 分 20 万元 60 分 30 万元 70 分 45 万元 86 分 68 万元 100 分 100 万元 职员财富回报 表彰与职业生涯成长部分 在职教育培训（MBA、EMBA 等） 国外旅游 特殊表彰（如白金 LOGO 等） 入选当代名人录 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外， 集团将通过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3.3. 财富积分方法 3.3.1. 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团 都会公布下一年度财富积分计划，在财富积分计划中集团会设立 若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。 各奖项对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等 级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现后，分数将继续累计。 3.3.2. 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始 时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 钻 石 级 财 富 奖 项 铂 金 级 财 富 奖 项 黄 金 级 财 富 奖 积分项目 积分额度 备注 当代奖 年度优秀工作者 见义勇为获得社会嘉奖 经营管理杰出贡献奖 千里马奖 企业文化建设杰出贡献奖 先进工作者 非销售人员销售业绩达到 450 万 年度全勤奖 合理化建议奖一等奖 年度销售冠军奖 战略拓展奖 技术创新奖 管理创新奖 集团品牌贡献奖 伯乐奖 最佳企业文化实践奖 文体活动优秀奖 优秀撰稿人 优秀通讯员 优秀信息员 11 5 6 6 6 6 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 评奖细则请参阅 集团《当代集团奖 励实施细则》 项 4 5 教育奖 安全模范奖 安全服务奖 1 2 1 1 4 财富回报细则： 4.1. 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念 日）召开财富回报大会，颁布财富积分情况，并正式兑现财富方案。 凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富兑现， 财富兑现要符合以下条件： 4.2. 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 4.3. 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分， 他只能领取 50 分的财富奖项，财富兑现后，本人积分继续有效，自 动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 4.4. 财富积分评奖细则(略) 附则 5.1. 本制度解释权属当代投资集团人力资源委员会，凡有对本制度不明确 的职员可以到集团人力资源中心，由中心负责人阐明解释。 5.2. 本细则自 2003 年 1 月 1 日起执行。 附件 7：集团薪酬动态管理实施细则 为提高集团人力资源管理效率与水平，充分发挥各中心、子公司管理者的积极性，体 现薪酬“对内具有公平性、对外具有竞争性”的动态管理原则，根据集团人力资源管理制 度和预算管理制度，特制定本实施细则。 1 2 3 实施范围： 1.1. 经集团人力资源委员会、财经审计委员会审核通过计划预算和薪酬总额 的集团各中心、各子公司。 实施步骤： 2.1. 每半年各中心、各子公司根据年度绩效任务及经营情况进行机构调整和 人员变动，确定人员编制报人力资源委员会审批； 2.1.1. 人力资源委员会经讨论确认集团及子公司人员编制； 2.1.2. 人力资源中心根据人员编制确定薪酬福利总额，原则上以各职 级人员平均薪酬水平核定，纳入计划预算体系； 2.1.3. 各中心、各子公司根据计划预算规定严格控制薪酬福利总额，但 如有下列情况，可申报人力资源委员会重新审核。 2.1.3.1. 由于受集团机构调整而产生的人员或编制变化； 2.1.3.2. 由于新增业务而产生的新的人员需求； 2.1.3.3. 其他特殊情况。 动态薪酬使用办法： 3.1. 集团鼓励各中心、各子公司实行动态薪酬管理，激发职员潜能，激励特 殊人才，在严格遵守计划预算的前提下，鼓励支持用好动态薪酬，但 须遵循以下原则： 3.1.1. 原则上增人不增薪酬总额，减人不减薪酬总额。 3.1.2. 在确保薪酬总额不突破计划预算额的前提下，实施动态薪酬管 理。 3.1.3. 依据职员职务、岗位的变化而调整其薪酬。支持创新者、重用有 为者、调整平庸者、淘汰无为者；实现能者上、平者让、庸者下； 体现集团吸引人才、留住人才、使用人才、培养人才、流动人才的 人才观。 3.1.4. 绩效奖金依据考核成绩的变化实现动态管理。 3.1.5. 灵活使用总监、总经理基金，保持薪酬的动态管理；总监、总经 理基金完全以背对背形式发放，适时激励职员的出色表现；总监、 总经理基金额度为利润分享的 20%。 3.1.6. 每年各中心、子公司在确保绩效任务完成的基础上，按照计划预算，对 于薪酬总额中未使用的结余部分，由总监、总经理用于激励业绩 突出的职员。 4 5 3.1.7. 职员薪酬结构保持不变的前提下，集团各中心、各子公司超额完 成计划预算的奖励原则： 3.1.7.1. 集团各中心：在保证集团净资产计划增长额完成的前 提下，按照超额部分的 1%增加薪酬总额，增加部分作 为计划预算超额完成的奖励薪酬，分配至集团各中心 职员； 3.1.7.2. 集团各子公司：在保证利润计划完成率和成本费用总 额的前提下，超额完成营业计划完成率，按超额部分 的 1%增加薪酬总额，增加部分作为计划预算超额完成 的奖励薪酬，分配至公司各部门职员。 3.1.8. 薪酬的动态管理应充分考虑职员的绩效任务完成情况，确保能 者多劳、多劳多得、责任和利益对等的价值导向得到实施。 本办法自 2003 年 1 月 1 日起执行。 本制度解释权在集团人力资源中心。 附件 8：集团兼职人员薪酬福利管理制度 1 2 3 4 5 6 兼职的定义 1.1. 兼职是指在不同单位分别承担职位超过三个月； 1.2. 单位是指集团各中心和集团各子公司。 执行原则 2.1. 体现责任和利益对等、多劳多得原则； 2.2. 对兼职人员的激励政策强调长期激励； 2.3. 对兼职人员给予物质激励的同时，应兼顾精神激励；职员兼任职务， 责任和权力扩大本身就是一种激励。 具体实施办法 3.1. 兼职人员在任职单位依据绩效考核成绩享受任职薪金、月度绩效奖金 半年度绩效奖金和利润分享； 3.2. 兼职人员在兼职单位依据绩效考核成绩享受兼职职位的任职薪金、月 度绩效奖金、半年度绩效奖金和利润分享的 20%；兼职薪酬自兼职第 四个月起享受，兼职时间自 2003 年 1 月 1 日起计； 3.3. 兼职人员福利、津贴、补贴只在任职单位发放； 3.4. 兼职人员兼任多项职位的，只享受一项兼职待遇，不可累计享受； 3.5. 总裁级、副总裁级人员不享受兼职待遇； 3.6. 兼职人员享受兼职薪酬需经过集团人力资源委员会批准。 对兼职人员的管理办法 4.1. 职位管理:兼职人员编制归任职单位管理。 4.2. 绩效目标制订:兼职人员依据任职单位和兼职单位的年度目标，分别 制定任职岗位和兼职岗位的绩效任务，作为月度、季度和半年度的考 核依据。 4.3. 考核管理:兼职人员的考核管理依据任职岗位和兼职岗位的绩效任务， 分别考核，作为月度、半年度绩效奖金和利润分享的发放依据。 4.4. 计划预算管理: 4.4.1. 兼职人员经营计划分别在任职单位和兼职单位制定； 4.4.2. 任职薪金、月度绩效奖金、半年度绩效奖金和利润分享分别纳入 任职单位和兼职单位预算；福利、津贴、补贴纳入任职单位预算； 4.4.3. 日常管理费用预算按照实际需要分别在任职单位和兼职单位全 额编制。 4.5. 授权管理:兼职人员的授权管理依据兼职人员在任职职位和兼职职位 所承担的不同职责分别进行授权。 本制度自 2003 年 1 月 1 日起执行。 本制度解释权在集团人力资源中心。
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【薪酬福利】项目最全的工资表(XLS)
********有限责任公司 2008年（03）月份工资发放明细表 部门: 部 本月应出勤天数: 加 班 工资 各种津贴 基本工 资岗位 工资 特殊 岗位 津贴 1 26 2 2,500.00 2 26 0 0.00 1,000.00 0.00 3 26 0 0.00 0.00 0.00 4 26 0 0.00 0.00 5 26 0 0.00 6 26 0 0.00 7 26 0 8 26 0 9 序 号 姓名 考 勤 管理 津贴 其 驻外 其它 补 补贴 贴 加班 工资 考 其它 核 应发 分 应发 工资 扣 单位：元 减 请假 扣款 水电 费 劳动 保障 社会 保险 伙食 费 个人 借支 其它 扣款 工会 会费 个人 税 扣款 合计 实发 工资 0.00 0.00 192.31 0.00 0 992.31 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 992.31 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 1,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 13 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 14 26 0 合 计 公司审批： 日 期： 0.00 2,500.00 500.00 200.00 100.00 工龄 工资 它 26 天 1,500.00 200.00 100.00 0.00 部门审核： 日 期： 0.00 0.00 192.31 0.00 0.00 1,992.31 财务审核： 日 期： 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事审核： 日 期： 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制 日 表： 期: 0.00 0.00 0.00 1,992.31
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人员架构及薪酬福利
解放路商务酒店组织机构设置图 店长×1 店长助理×1 行政人事主管×1 前厅领班×2 P A × 保 安 员 × 维 修 工 × 1 主管级 6 领班级 20 员工级 1 餐 厅 服 务 员 × 销售代表×1 店长级 1 2 厨 师 厨 工 × 出纳兼库管×1 5 1 客 房 服 务 员 × 7 3 前 台 款 接 × 客房领班×2 2 总计(人） 29 总计(房） 104 5 7 8 2 人房比 27.88% 前台排班 姓 名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 前台A A B \ E \ B \ A \ E \ A B E \ A B \ \ E B \ A E \ \ A B \ E A B \ E \ B \ A \ E \ A B E \ 前台B 前台C 前台领班A 前台领班B A B \ \ E B \ A E \ \ A B \ E A B \ E \ B \ A \ E \ A B E \ A B \ \ E B \ A E \ \ A B \ E A B \ E \ B \ A \ E 前台领班为上一休一，上班时间为早8点至晚10点，工作时间为14小时。提高工作效率的同时，增加前台 客房排班 姓 名 客房领班A 客房领班B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 E E E E E \ E E E E E E \ E E E E E E \ E E E E E E \ E E E E E E \ E E E E E E 一名客房领班负责布草及客房二级仓库管理，一名客房领班专管客房卫生质量。 保安排班 姓 名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 保安A A B B \ \ B B \ \ A B \ \ A B \ \ A B B \ A B B \ A B B \ \ B B \ \ A B \ \ A B \ \ A B B 保安B 保安C 保安D 保安E \ A B B \ A B B \ \ B B \ \ A B \ \ A B \ \ A B B \ A B B \ A B B \ \ B B \ \ A B \ \ A B \ \ A B B \ A B B \ 夜班保证两名保安员在岗，一名内保、一名外保，内保负责酒店内部安全，包括巡楼、客房退房查房等工作，外保 并协助内保保证酒店前台安全。 ` ` 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 \ A B E \ A B \ \ E B \ A E \ \ A B \ E A B \ E \ B \ A \ E \ A B E \ A B \ \ E 作效率的同时，增加前台的接待能力。 B \ A E \ \ A B \ E 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 E E E E E E \ E E E \ E E E E E E \ E E 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 A B B \ \ B B \ \ A B \ \ A B \ \ A B B \ A B B \ A B B \ \ B B \ \ A B \ \ A B \ \ A B B \ A B B \ 、客房退房查房等工作，外保负责酒店停车场安全， 解放商务酒店人员配置及工资标准 序号 岗位 试用期工资 工资 定编人数 合计岗位工资 1 店长 4800 6000 1 6000 2 店长助理 3200 4000 1 4000 3 行政人事主管 2080 2600 1 2600 4 前厅领班 1600 2000 2 4000 5 客房领班 1600 2000 2 4000 6 销售代表 2000 2500 1 2500 7 出纳兼库管 2080 2600 1 2600 8 厨师 2000 2500 1 2500 9 厨工 1440 1800 1 1800 10 客房服务员 1120 1400 7 9800 11 前台款接 1280 1600 3 4800 12 保安员 1280 1600 5 8000 13 P.A 1200 1500 1 1500 14 维修工 1760 2200 1 2200 15 餐厅服务员 1200 1500 1 1500 29 57800 合计 备注 员工入职即签订合同，转正后购买社保，按照成都市最低标准进行购买，成本约16000元/月。合 计满编人工成本74000.00元/月
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万科房地产企业薪酬福利制度
万科房地产企业薪酬福利制度 Page 1 （一）薪酬设计 对外竞争性（薪金水平） 薪酬设计 对内公平性（薪金体系、结构） 对个体的激励性（薪金管理） 意义：具有激励性的薪酬设计和科学的绩效管理模式，体现着企业的优秀文 化，将会使优秀的员工做出更有成效的业绩，从而为房地产企业的发展奠定基 础，也是房地产企业在市场竞争中取得核心竞争优势的重要管理动作 Page 2 一、岗位薪金系列 职员薪金由总部人力资源部统一管理，在集团范围内岗位薪金定级采用统一标准，即 NT 系列。 岗 位薪金数额 =N2*T （ N=1„.n ）（ T 为薪金等级单位，现定为 10 ； N 为薪金级点数） 职员的薪金系列，根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列，与薪金的 多寡没有直接对应关系。 系列名称 职务 适用范围 集团副总以上 部经理 人员 级别（由高到低） 总 1- 总 8 集团任命的经 理人员 经理 正 1 -- 下 6 经营管理系列 集团任命的副 副经理 经理人员 集团任命的主 主管 管 职员 专业系列 副 1 -- 副 6 主 1 -- 主 13 职 1 -- 职 19 总工程师 Page 3 集团任命的总 工程师等 专 1-- 专 5 副总工程师、 主任工程师（主 集团任命的副总工程师等 专 6- 专 12 任会计师等） 工程师 集团任命工程师等 （会计师等） 专 13 专 20 专业系列 助理工程师 业务、工程、设计、会计等专业 （助理会计师 专 21- 专 29 人员 等） 见习工程师（见 业务、工程、设计、会计等专业 习会计师等） 人员 专 30- 专 34 物业管理员业务、技术、办公室 后勤辅助 辅助人员和维修、司机、打字、 系列 仓管等后勤服务人员 辅 1- 辅 16 试用系列 所有试用人员 Page 4 试 1- 试 14 二、岗位薪金级别 1 、岗位薪金级别评定的依据是：职员所在工作岗位的职责，职员本人的实际工 作业绩、工作能力。岗位薪金的定级具有“弹性”，但薪金本身具有“刚性”。 因此在确定薪金级别时，应慎重处理，尤其是定级较高时。这样一方面适应薪金 的刚性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人力资源实务 操作。 2 、由于各城市物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域 差别，因此公司相应地按地域把薪金划分为四大类别。不同地区职务所对应的参 考薪点范围不同，但其他福利待遇是相同的。（因地而异） 城 市 地域薪金类别 深圳 一类 北京、上海 二类 天津、沈阳、鞍山、大连 三类 成都、北海、武汉 四类 Page 5 3 、参考岗位薪金级点范围表（因岗而异） 业务经营部门 薪金级点 薪金级点 薪金级点 薪金级点 区间 Ⅰ类 区间 Ⅱ类 区间 Ⅲ类 区间 Ⅳ类 地区 地区 地区 地区 总经理 T35—T42 T30—T41 T29—T39 T28—T37 副总经理 T29—T36 T27—T33 T26—T32 T28—T37 T21—T30 T19—T28 T17—T27 T16—T27 职员 T10—T22 T9—T21 T26—T32 T5—T19 试用人员 T9—T26 T8—T25 T7—T25 T5—T19 职务 级别 经理 / 主 管 Page 6 4 、新职员的录用和定级标准，列示如下： 注：对于建筑学毕业生，其薪金定级可在下列参考标准的基础上上浮 1-2 级。 新招用人员试用及转正定级岗位薪金参考标准（Ⅰ类地区） 人员 硕士毕业 生 大学本科 毕业生 大学专科 毕业生 工龄 2-4 工龄 4-6 工龄 6-8( 含 ) （含）年 （含）年 年 试用 定级 试用 定级 试用 定级 试用 定级 T14 T17 T15 T18 T16 T19 T17 T20 T13 T16 T14 T17 T15 T18 T16 T19 T12 T15 T12 T14 T14 T15 T15 T16 T10 T14 T11 T13 T12 T14 T13 T15 工龄 8 年以上 中等专业 学校毕业 生 Page 7 应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准（Ⅰ类地 区） 转正定级薪金标 人员 试用期薪金标准 硕士毕业生 T13 准 T16 大学本科毕业生 T12 T15 大学专科毕业生 T11 T14 中等专业学校毕 T10 T13 业生 薪金标准随薪金级别呈正 比递增 Page 8 三、薪金水平调查 （外在竞争力） 集团每年参照上一年度社会物价波动指数和企业经营业绩情况评估薪金水平， 以便使本公司整体薪酬福利水平在业务开展地区的同行业内保持领先地位。通 常参考以下四个指标： 1 、物价上涨指数。根据国家公布的各城市物价上涨指 数，取中间指标为参考值，以决定薪金 调整的幅度。 2 、基本物价调查，可做为薪金区域差别的参考值。 3 、当地同类企业薪金水平。（市场追随决策） 4 、公司的盈利能力 . Page 9 四、薪金结构（内部一致性、外部竞争性平衡的结果） 1 ）公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴 和午补贴等部分构成。 （ 2 ） 工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。其中社会工龄计算截 止至进公司时的年限，按每年 2 元计。司龄从职员进公司起计，以 后在每年的一月份增加一年，按每年 20 元补贴计；在公司服务满 十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴 200 元。以上部分 合计，即为职员的工龄补贴。 （ 3 ） 岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直接取决于职 员的级别，按 5 ： 4 ： 1 的比例划分 （ Page 10 员工工资表 基 职 工 姓 本 务 号 名 工 工 资 资 福 利 费 住 应 房 发 基 工 金 资 Page 11 个 人 所 得 税 实 发 工 资 （五）、薪金调整 1 、一般而言，由职员晋升为主管，由职能部门副职 / 下 属二级公司副总晋升为职能部门正职 / 下属二级公司总经 理是较大的转变，这两个级别的调整一定要经过晋级培训， 合格后方可执行。 2 、奖励性薪金晋级对象为经营活动中为公司创利成绩显 著者；促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者； 集团办公会认为应奖励的其他人员。 3 、职员在年终考核中，被所在单位认为工作绩效低于平 均水平的，将可能被降低岗位薪金。 4 、职员职务发生变动，如职务晋升，其岗位薪金需调整 到相应职务级别的薪金范围内。 5 、岗位薪金发生调整，如果岗位薪金晋级，新的岗位薪 金从公司下发有关通知的下月十一日起执行；岗位薪金降 级，从公司下发有关通知的当月起执行。 Page 12 （二）绩效奖励 一、 1 、中期奖金与年度奖金。 2 、第一负责人专项奖励基金：职员的即时性激励，体现奖励优秀、反对平均主义 的 原则； 各具体发放形式，可参考如下： 地产下属公司 项目开盘、封顶、竣工奖励 奖励优秀销售业绩、优秀工程质量和 优秀设计成果 奖励职员改善设计质量、工程质量的 建议 各下属公司、总部各部门 奖励取得社会、政府、集团荣誉 奖励完成重要突击任务 奖励职员创收、节支的建议 Page 13 奖励职员改进经营管理的建议 例：销售中心绩效考核奖励制度 一、绩效奖励原则 1 、正式员工：享受公司规定的工资及福利政策，但销售人员不参与公司中期 奖金及年度奖金分配，销售奖金与销售绩效直接挂钩。 2 、销售人员：根据量化指标对销售人员进行绩效考核，个人销售奖金与个人 销售业绩直接挂钩。 3 、管理人员：着重管理能力，根据量化的项目目标考核，个人销售奖金与所 管理的销售小组整体业绩直接挂钩。 4 、事务性人员：着重配合能力或新业务的创新能力，考核业绩由销售部经理 直接按计划完成效果考核，个人销售奖金根据销售人员的平均奖金按考核结果 分配 5 、试用期销售人员：按实际销售金额计算，不安排个人销售计划，必须销售 达到正式销售人员平均销售金额的 60% ，才能转正。销售奖励计算基准为个 人销售提成，比例为正式销售人员的 50% 6 、非该组的销售人员：个人销售提成比例的 60% 7 、未实现销售的销售人员：扣发当月 80% 工资 Page 14 二、考核依据 1 、销售人员的业绩考核：客户签署认购书、退 房处理单、折盘处理单 2 、回款业绩考核：财务到帐、转帐、退款实际 发生日 3 、个人销售奖金：客户签署正式销售合同 Page 15 三、销售奖金种类 类别 前台职员 后台职员 主管 月度奖励 季度奖励 年度奖励 临时奖 销售奖金 销售冠军 销售冠军 销售高手 回款冠军 特殊促 销售奖金 爱心大使 管理冠军 销奖金 回款冠军 销售奖金 销售高手 爱心大使 销售大 大客户 事务性职 员 户奖 月度奖金 Page 16 万科期权激励计划历程 90 年代第一轮 2006 年第二轮 2010 年， A 股股票期权激励计划（ ESO) 酝酿 2011 年，先后明确 A 股期权激励计划的第一个行权期 （ 2012 年 7 月 12 日 --2014 年 4 月 24 日）和第二个行权 期（ 2013 年 5 月 29 日 --2015 年 4 月 24 日） 激励对象：公司受薪的董事、高级管理人员、核心业务人 员 , 不包括独立董事、监事和持股 5% 以上的主要股东。 本计划的激励对象总人数为 851 人 , 占公司目前在册员工 总数的 3.94% Page 17 一、法定福利 （三）员工福利 1 、法定社会保险、住房公积金 （ 1 ）公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住 房公积金，应由公司缴纳的部分由职员所在单位承担，个 人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除 （ 2 ）基本社会保险：基本养老保险、失业保险、基本医 疗保险、工伤保险、生育保险等项目。 （ 3 ）具体险种缴交比例：依各地社会保险政策而定 Page 18 2 、法定假期 （ 1 ）年休假：职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起， 即享有 15 个工作日的年休假 （ 2 ）国家法定节假日期间：元旦 1 天，春节 3 天， “五一”劳动节 3 天，“十一”国庆节 3 天。期间照常 支付薪金。 (3) 带薪假期 ( 转正后）：年休假、婚假、丧假、调动假、 生育假 Page 19 二、商业保险 1 、 为所有职员统一购买团体意外险。 2 、为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共同承担，协助 职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险 三、员工服务 1 、独生子女费 ： 14 周岁前每月给予保育费补助人民币 30 元， 独生子女医疗补贴人民币 100 元。 2 、职员活动 ：每年一次例行体检，组织经常性的体育锻炼和娱乐 活动。 Page 20
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【薪酬体系】岗位分析与岗位说明书撰写实务
岗位分析与岗位说明书撰写实务 目录 CONTENTS 一、我们该怎么办？ 01 管理者经常遇到的困惑有哪些？ 02 为什么会产生这样的问题？ 03 我们到底该怎么办？ 目录 CONTENTS 二、如何做岗位分析？ -“ 三 清” 01 “ 清岗位” u 岗位名称清单 - 岗位设置表 u 岗位职责清单 目录 CONTENTS 二、如何做岗位分析？ -“ 三 清” 02 “ 清流程” u 清理公司的总业务流程 u 清理主要业务流程 u 业务流程梳理 目录 CONTENTS 二、如何做岗位分析？ -“ 三 清” 03 “ 清职能” u 部门职能清单 u 部门职能整合 目录 CONTENTS 二、如何做岗位分析？ -“ 三 清” 04 梳理与整合 u 绘制业务流程地 图 u 部门职能调整 u 岗位整合 目录 CONTENTS 三、如何撰写“岗位说明书？ 01 岗位说明书包括那些内容？ 02 编写岗位说明书应注意事项 03 岗位说明书的格式 04 岗位说明书的编写 一、我们到底该怎么办？ 案例 1 ：一段对话折射的问题！ ｘ美公司是一家专业生产电源驱动器的外资企业， 成立于 1998 年，在行业也小有名气。在 2012 年我 在 给这家公司做咨询时，遇到一个有趣的现象，有 天正 好在李总经理办公室听到以下通话： 李总： “生管部小何吗？” 回话：“我是何敏，请问李总 有什么指示？” 李总：你们 8 月份的生产计划排期 中 RD50 与 RD50S 属于共线生产，排在一天怎么 生产？“ 回话：“哦，这个问题我们部门有讨论过， 后来是我 们总监跟生产部门沟通后确定的……。” 李总：“那叫你们总监到我办公室来一下！” …… 案例 2 ： 一桩“投诉事件”引发的思考 这是笔者曾经服务过的ｘ公司的一个经历。 2006 年我刚进这家公司的第一天上班的上午接到的 电话：“为什么辞退我？我又没做错什么！……” 电 话那头传来激动的大嗓门，震得顶棚都要掉下来 似 的。等到对方一股脑说完，我才接过话头：“您 好！ 我是新来的人力资源总监，请问您是哪个部门， 贵 姓？有什么事情请慢慢说！” ，“哦，总监啊， 不 好意思！我是 Y 公司制造部助理陈锋！我被我们 主 管给炒了，求您给我作主……”。 案例 2 ：（续 1 ） 对于公司辞退员工我一向比较慎重，知道处理不好 就会产生劳资纠纷，并且影响公司的形象，于是 决 定先了解事情的原委再说。 经过多方的了解， 终于理顺了事情的经过：原来， 昨天部门主管请 事假，交待助理陈锋把上周生产计 划达成情况整 理好，并送一份给生产总监。结果到 了晚上生产 总监还没收到，便打电话劈头盖脸地把 部门主管 训一顿。部门主管折腾了一天刚回到家， 就马上 打电话责问陈锋。陈锋开始还小声解释： “他们 每天的生产完成情况都是发给您的，资料也 在您 电脑上，我也没有您的电脑密码！ 案例 2 ：（续 2 ） 考虑到您在医院又不好意思打扰您，想等您回来再 处理，一忙又把这事给忘了。”“没有电脑密码 你 不会打电话给我？你进公司也两年了，怎么一 点长 进都没有！”部门主管提高了声调。一来二 去陈锋 也恼了：“这个报告又不是我负责，你的 责任，你 没做到，倒反过来栽在我身上，我只是 帮你呢！” 听到陈锋做错了事情，不但不承认错 误，反而强词 夺理。部门主管也火了“明天早上 8:00 到我办公 室！”啪的一声挂了电话。 案例 3 ：原来都是老板的问题！ 这是 Y 公司召开的，由董事长亲自参加的一次产品延期 交 货的检讨会。 董事长： “今天你们各部主管给我一个明确的交代！不 找出原因、追查出责任人、拿出改善措施，大家都不要 下班！”董事长表情严厉的，使会议的气氛更加沉闷。 “那，先请业务部王总监先讲”。总经理先打破沉寂。 于是王总监介绍了事件的经过： H 客户属于新开发的 美 洲客户，经过一年多的跟踪联系，终于在上上个月 下了 十五万套的订单，按合同 50 天交货，但是有五万 套无法 按期交货。客户一气之下终止了合同，剩下没 发货的五 万套也不要了， 案例 3 ：续 1 还要追究公司三十多万美金违约金。虽然在业务部与 董事长的直接协调下，违约事件得到平息，但仍增加 了空运成本 15 万美金。 于是大家从业务部开始，都 来找原因。 业务部讲订单还在意向型阶段，已经用邮 件知会了相 关部门做好预准备，在合同签订后的当天 业务部就把 出货计划表下给了 PMC 部、进出口部。 PMC 部说第二天就组织编制了物料需求计划表及生产 计划表，并召开了生产协调会，根据物料需求计划表， 将物料采购计划分解出来了。 案例 3 ：续 2 采购部说因采购经理出差耽误了三天，待采购计划 审核好后，交给老板审核单价又花去了一个星期。 但我们还是按时将材料采购回来了。 生产部门主 管说，你们采购部确实是在生产前将材 料采购回 来了，但是电线达不到外观与绝缘等级标 准，我 们投入了大量人力去挑选，也才挑了 20% 能 用。 害得我们赶计划交期，全部只做了半成品，连 车 间厕所都堆满了无处放。等到要交货了，电线还 没回来，延误交期怎么能怪我们？ 案例 3 ：续 3 采购部说电线是差了点，我们也向老板反映过，但按 客户标准采购供应商要涨价，老板不批啊！等到电线 出现问题了，我们的报告还一直压在老板那里，我们 也没办法呀！ 追究来追究去，最后大家一致认为，造 成延误责任是 老板没有及时审批报价单，导致了不能 按时生产，按 期交货。 董事长坐在那里听他们七嘴八 舌讨论，额上青筋直冒， 最后竟拂袖而去。 01 、管理者经常遇到的困惑有哪些？ 为什么有人天天加班，事情做都做不完？ 为什么有人没事做，天天喝茶看报纸？ 为什么有功劳大家争，有责任无人担？ 为什么上司跳过你直接安排你下属工作？ 为什么有工作没有人做，贻误战机？ 为什么招聘的员工常常不符合要求？ 为什么绩效考核那么随意？ 为 什么做多做少，工资一个样？ 为什么老板抱怨培训钱花了，没效果？ 为什么员工抱怨自己不知道做什么好？ 为什么老板抱怨工资加了，效率没提高？ 为什么员工离职率高，员工总是不满意？ 02 、为什么会产生这些 问 题？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解什么样的员工才是合格的员工？ 我们并不了解如何每个员工的工作标准？ 我 们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们不了解 岗位的价值有多大？ 我们并不了解员工到底 需要什么？ 我们到底该怎么 办？ 我们应 该做： 岗位分析 岗位说明书 二、如何做岗位分析？ “ 三 清” 体检 01 、“三清”的信息，资料来源： 01-1 、原有的 《岗位说明书》； 2 、原有的程序文件，主要业务流程图； 3 、原有的组织结构图； 4 、原有的组织目标、指标库； 5 、原有的部门职能划分表； 6 、岗位设计者； “ 三 清” 01-7 、 任职者； 8 、任职者上司或下属； 9 、同行业标杆企业的资料； 10 、合作伙伴； 11 、客户； “ 三 清” 02 、“清岗位” 岗 战 略 位：是指组织结 构中的最小单位。一定 组织目标 的时间内，某一名员 工 承担一系列相同或 组织架构 相近 的任务时，一个 工作岗 位就产生了。 岗 位 “ 三 清” 岗位基于组织而非个人 Ø 岗位为组织的目标和价值而存在 Ø 岗位是个人与工作之间的纽带 Ø 任职者变换，岗位的根本特征即所 从事任务及主要活动不变 “ 三 清” 02-1 、整理一份岗位清单 序 所属部门 号 1 企业管理部 2 岗位 名 称 岗位 编 号 部长 G-2001 企业管理部 企划专员 3 企业管理部 4 企业管理部 薪等 直接 职 上 等 级 直接 下 级 2 总裁 G-2002 4 部长 无 企管专员 G-2003 4 部长 无 信息专员 G-2004 4 部长 无 专员 “ 三 清” 02-2 、整理岗位职责清单（工作任务清 单） 部门各岗位职责清单 序号 岗位名称 岗位职责（任务） 1 部长 2 企划专员 3 企管专员 4 信息专员 子任务 例：人力资源经理职责清单 “ 三 清” 02-3 、整理任职资格清单 序 号 1 单 部门各岗位任职资格清 岗位 名 称 部长 2 企划专员 3 企管专员 4 信息专员 知识 水 平 技能 要 求 素质 要 求 自然 条 件 知识水平 Ø 教育水平 完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过 高或过低，也不是条件越多越好 Ø 专业要求 本岗位所必须具备的相关专业要求 Ø 知识技能 指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识 或技能 Ø 工作经验 工作经验的长短和 工作经验的类型 Ø 职业资格 要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊 技能 技能要求 Ø 计算机技能 完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要 求；最好要有等级或水平的描述 Ø 语言技能 完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求； 最好要有等级或水平的描述 素质要求 自然条件 人力资源经理任职资格清单 教育水平： 本科或以上学历 人力资源管理、工商管理、劳动经 专 业 要 求 ：济学及相关专业； 掌握人力资源管理理论、管理学 知识技能：理论、心理学理论， 熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识； 工作经验： 5 年以上从业经验， 3 年该岗位工作经历 ； 计算机 技能：熟练操作 Micro Office 等办公软件； 语言技能： 具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 应具备 的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、 分析 决策能力、影响力、计划与执行能力 自然条件：不限 “ 三 清” 03 、“清流程” 1 、公司原业务总流程 2 、各职能或节点的流程 3 、辅助业务流程 主要业务流程与节点流程不可或缺 某公司业务流程图（原） 某公司节点流程图（原） NG 客户订单 （业务部） 产能分析 （生产计划部） 生产制令 （生产计划部） 物料计划表 （采购部） 发料单 （物料部） 生产计划表 （生产计划部） 生产执行 （生产部） BOM 表 （工程部） 制程检验 （品保部） 生产制令 （生产计划 部） 成品 （成品仓库） 某公司辅助业务流程图（原） 工程维修单 （各部门） 部门主管审核 （各部门） 维修项目勘测 （维修部） 项目预算 （各部门） 分管副总审批 （副总） 工程维修 （维修部） 维修项目验收 （各部门） 材料采购 （采购部） “ 三 清” 04 、“清职能” 04-1 、整理各部门职能（职责）清 单 梳理与整合 05-1 、绘制公司业务流程地图 a 、以 公司现有的状况，绘制公司业务 总流程。 b 、对比收集的公司原业务总 流程，进 行梳理出那些是已经发生改变的，那些是 增加的。 c 、将新旧流程图进行对比，说明差异 原因，并形成业务流程梳理报告，经总 裁 办公会 ( 或扩大办公会）讨论，审核， 批 准。 某公司业务流程图（梳理前） 某公司业务流程图（整合后） 客户管理 CRM 报价单 合同订单 OEM 代码管 理 订单分析 主生产计划 物料需求规划 MRP 采购计划 采购议价 生产制造单 成品检验 品质检验 仓库收货 财务收付 BOM 表 成品仓库 生产领料单 分销 DRP OEM 客 户 从上图梳理前与后的对比可以看出 有以下变化： 变化①：公司实行无 库存管理。 变化②：采购实行了 “按单订料”。 变化③：取消了 “成品外发”。 变化④：增加了检 验流程。 n 梳理流程必须以能够有利于实 现组织目标为前提，凡是与组 织或部门无关的流程一律删减！ n 梳理流程一般以核心流程为先！ 梳理与整合 05-2 、优化组织结构 a 、根据确定的 业务流程图，优化公司 的组织结构。 b 、将新旧组织图进行对 比，说明优化原 因，并形成组织结构优 化报告，经总裁办 公会 ( 或扩大办公 会）讨论，审核，批准。 某公司组织结构图（优化前） ** 公 司 营销部 营销部 研发部 研发部 生产计划部 人资部 财务部 电子科 塑胶科 生产部 品保部 物料部 成品仓库 五金科 涂装科 制造科 采购部 采购部 工程部 工程部 某公司组织结构图（优化后） ** 公司 业务部 人资部 财务部 生产管理部 研发部 销售部 电子科 电子科 塑胶科 五金科 品保部 物流部 涂装科 组装科 采购部 工程部 从上图优化前与后的对比可以看出有以下 变 化： 变化①：将“营销部”撤分为“业务 部”与“销售部”。 变化②：将“生产计划部”与“生产 部”合并“生产管理部”。 变化③：将“物料部”与“成品仓库” 合并“物流部”。 变化④：将“制造课”更名“组装科”。 梳理与整合 05-3 、部门职能整合 a 、根据业务发展需要， 新成立的“业务部” 负责国内与国外的业务拓展，包括工程与 OEM 。 b 、新成立的“销售部”负责产品的 销售与服 务。 c 、将原“生产计划部”与“生产部”职能 合 并，负责生产计划与生产实施。 d 、将原“物料部”与“成品仓库”职能 合 并，并将职能扩展为负责物料，成品仓 储 管理，报关。 e 、将“采购部”原职 能“采购检验”划分 到“品保部”的来料 检验；将原职能“采 购收货”划分到“物 流部”收货入库。 f 、将“制造科”更名 “组装科”，职能是 负责成品组装，其半 成品制造部分归各产 品特性的相关部门。 职应按业务性质整合 梳理与整合 05-4 、岗位整合 a 、岗位名称的规范 （案例：岗位名称设 置表）。 b 、按整合后的部门职能（职 责）进行分 解，使各岗位职责不重叠。 c 、对分解 的岗位职责的难易程度进行评 估，某个岗位负责的事务难度过大，可以考 虑撤分或者增加岗位来降低难度系数（案例： 产品工程师）。 d 、对岗位的工作量合理分配，按正常 的工作时间分配后，过量的可以考虑重 新 设立一个岗位，如果工作量部足以再 设岗 位的，可考虑与本部门其他岗位调 配（案 例： N 个采购员）。 e 、管理岗位的层级配置与管理幅度符 合行业标准或者最优要求（简约，成本低， 效率高）。 1 、岗位说明书包括那些内容？ 1.1 、岗位说明书撰写中常见的问题 岗位名称不规范，不统一。 行政关系与 职能关系不清，体现在多头领 导和跨部 门领导。 工作职责描述主次不分，没有 条理。 工作权限与职责不匹配。 任职 资格标准脱离岗位实际要求。 各岗位职 责重叠。 忽视反馈与确认环节，不能被员工接受， 也就不能指导工作。 语言描述不规范：“动 词 + 宾语 + 结果”人 力资源部经理负责人力资源战略工作可描述为 “负责组织制定人力资源战略和人力资源规划， 保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支 持”。 ……… 1.2 、岗位说明书的定义 岗位说明书是用文件形式来表达的工 作分析的结果，基本内容包括工作描述 和任 职说明，工作描述一般用来表达工作内 容、 任务、职责、环境等，而任职者说明则 用来 表达任职者所需的资格要求，如技能、 学历、 训练、经验、体能等。 1.3 、岗位说明书的内容包括那些？ 岗位说明书 基本 资 料 （八项） 工作 描 述 （六项） 工作 任职 环 资 境 格 （九项） （六项） 岗位说明书 基本资料（八项） 岗 岗 所 位 位 属 名 编 部 职 等 直 直 晋 轮 接 接 升 岗 上 下 通 岗 岗位说明书 工作描述（六项） 工 工 工 工 工 工 作 作 作 作 作 作 概 内 职 结 关 说 岗位说明书 任职资格（九项） 岗 岗 岗 所 位 位 位 属 名 名 编 部 职 等 直 直 晋 轮 接 接 升 岗 上 下 通 岗 岗位说明书 工作环境（六项） 工 工 职 工 作 作 业 作 场 环 危 时 舒 均 适 衡 度 性 2 、编写岗位说明书注意事项 1 ）、岗位说明书的内容可依据工作分析的 目 标加以调整，内容可简可繁； 2 ）、岗位说明书可以用表格形式表示，也可 采用叙述型，但一般都应加注工作分析人 员 的姓名、人数栏目。 3 ）、岗位说明书中，需个人填写的部分，应 运用规范述语，字迹要清晰，力求简洁明了； 4 ）、使用浅显易懂的文字，用语要明确， 不 要模棱两可； 5 ）、评分等级的设定也要依实际情况决定； 6 ）、岗位说明书用统一的格式，注意整 体 的协调，做到美观大方。 7 ）、岗位相同的多个岗位并用同一份职 位 说明书。 8 ）、岗位说明书的内容是说明该职位而 不 是某个人的工作。 9 ）、岗位说明书不应该包括个人的优点 或 缺点。 10 ）、临时项目小组不需撰写岗位说明书。 3 、岗位说明书模 板 决策责任（非主管勿填）： 仪器工具设备： 操作能力： 工作关系： 工作地点与环境： 工作地点（必选）：□办公楼□ 80% 室内 □ 60% 室外 □ 60% 出差 □常年出差 温度：□ 40 度以上 □ 30-40 度 □ 20-30 度 □ 10-20 度 □ 10 度以下 光线：□明亮□一般□较暗□ 漆黑 卫生：□清洁□基本清洁□一般□较脏□ 很脏 危险：□无□基本无危险□比较危险□ 非常危险 空气：□清新□普通□较差□ 极差 其他（请手写）： 产 Th 的影响 4 、编制各部门岗位的岗位说明书 4.1 、如何填写“岗位名称” 岗位名称是 对工作名称的进一步明确， 规范职位的名称有利于进行职位管理； 按公司岗位设置表的统一名称填写（见 “老 HRD 手把手教你做岗位管理 96 页） 4.2 、如何填写岗位编码 岗位编码是公司信息化管理的基础， 是 部门在公司的“身份证”。 严格按公司的组织编码规则（见“老 HRD 手把手教你做岗位管理 107 页）， 如 五金部冲床组冲床工的编码为： A4B2- C1-01 4.3 、如何填写“所在部门” 所在部门是指该职位所属的机构或部门； 原则上是指同一独立核算单位的二级部门， 如五金部。如五金部门下边还设有五金科， 应填写为：五金部五金科。 4.4 、如何填写“报告关系” 报告关系指该 岗位的直接上级； 一般会有 以下几种情况： 机构（包括子公司、分公司、 事业部、分厂） 或部门副职的直接上级是正职； 各部门或机 构正职的直接上级是对应的主管 领导； 各部门内人员的直接上级一般来讲都是该 部 门的正职；但如果部门内还有科，则科长 的直 接上级是否部门正职，各科内的员工直 接上级 是该科科长。 4.5 、如何填写“岗位等级” 经过工作分析，岗位评估后确定的 该岗位在公司的级别位置。 4.6 、如何填写岗位概要 描述工作的总体性质，因此只列出其主要功 能或活动即可。一般一句或者 2-3 句话即可。 例如某企业行政部经理的岗位概要为：负责 公司日常行政事务的管理及后勤保障工作； 参与公司规章制度的制定，监督制度的执 行。 4.7 、如何填写“职责要求” v 工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。 为了了解和描述职位的情况，至关重要的是要明 确提供该职位的职责范围和权限； v 职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织 的 要求，本职位应该做什么； v 在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个 大 块找出来，即本职位应该做那几方面的事情， 然 后对每块事情进行具体描述； v 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程 的 形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出， 描 述的格式为：“动词 + 名词宾语 + 进一步 描述任 务的词语”； 职责分解示意图 岗位 使命与主要职责 岗位职责分解 4.3 1.1 4.0 3.0 1.0 2.0 4.2 1.2 1.3 4.1 2.1 3.3 3.23.1 2.3 2.2 岗位职责描述的逻辑性要求、每一个岗位都有 多项的职责，在进行岗位职责时应按照顺 序 清晰的排列，条理上清楚，既不能使各 岗位 的职责重叠，也不能留有空白。 岗位职责描述按照职责重要程度编写。 岗位 职责描述要按照履行职责的频率来编写。 岗位职责描述用词要规范，标准：每一句话只 完整表达 一项基本职责，撰写的句式一般为： 行为 + 行为对象 + 限 制条件 + 达到的效果 + 考核 标准 职责项目的数量和权重：每个岗位职责的数量 有多有少， 根据部门职责分解到每个岗位的数 量一般在 6-8 项为宜。 4.8 、如何填写权限要求 在权限的描述中，重要 的是清楚的界定每一职 责上的权限，应该用精心选择的动词恰当地描 述权限范围。一是人事方面的权力，二是财务 方面的权力，三是技术方面的权力。在描述 权 力时一般用三种权力方式：一是建议权， 二是 审查权，三是批准权。 针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、 拟 订、审核、审定、转呈、提交、下达、备 案、 存档、提出意见等动词； 针对信息、资料可以用调查、收集、整理、 分 析、研究、总结、提供、汇报、反馈、转 达、 通知、发布、维护管理等动词； 关于某项工作（上级）可以用主持、组织、 指 导、安排、协调、监督、管理、会同、审 批、 审定、签发、批准、评估等动词； 思考行为可以用研究、分析、评估、建议、 参 与、推荐、计划等动词； 直接行动可以用组织、执行、指导、控制、 监 管、采用、参加、阐明、解释、提供、协 助等 动词； 上级行为可以用批准、指导、确立、规划、 监 督等动词； …… 4.9 、如何填写工作关系 工作关系是指用于说明任职者履行职务时 与 企业的内部或外部的人员因工作关系而发 生的 联系。一般用工作关系图来描绘一个岗 位上下 左右的各种工作关系和工作对象。 例：维修工程师的内部工作关系图： 技术课课长 PE 工程师 本岗位 维修技术员 分析工程师 4.10 、如何编写绩效标准 岗位绩效标准是企业期望该岗位任职者完 成工 作任务时须达到的标准，在编写绩效标 准时应 注意以下要点： 1. 应明确考核的岗位是该岗位的上一级岗 位， 而不是某个人。 2. 考核的内容一般包括三个方面：一是工作 的能力，二是工作的行为（过程），三是工 作 的结果（业绩，包括正业绩、负业绩）。 3. 考核的方式与时间：即在什么时间（多 长） 用什么样的方式来进行考核。 4.11 、如何填写任职资格 岗位任职资格也称岗位规范。是指岗位任 职 者担任该职务时应具备的教育水平、工 作经 验、身体素质及其它特性要求。它为 企业招 聘、选拔录用适岗人员，提供决策 依据，也 为培训与开发提供依据。 4.11-1 、如何填写学历与专业要求 最低 学历要求。 专业要求不仅体现满足岗位需 求的最低要求 还应规范为与岗位的知识相 一致或者相关连 的专业要求。 采用国家 或行业颁发的资格证书。 4.11-2 、如何填写工作经验 工作经验的编写这 里指的是从事与该岗位相 近的工作经历，而 非该人员的整个工作经历。 一定要以该岗位任职者在规定的试用期内能 胜任该岗位工作为标准，既不能规定的太长， 也不能太短。 4.11-3 、如何填写知识技能要求 一定是为完成该岗位工作任务所必须具备的 知 识或技能，如财会人员的财务知识与财务 软件 应用。 知识技能的范围要求：即要列 出需要什么样的 知识和能力。 知识、技能 的水平要求：即要描述清楚所需的 知识技能 应达到什么样的等级、水平。 4.11-4 、如何填写能力要求 正确履行该岗位职责必须具备的能力 对该岗位 而言是最重要的能力 能力与技能是有区别的， 不能混为一谈，应 细分别。技能具有通过学习， 可熟练掌握的 特点，如打字；而能力是指要预 期的能在不 同场合与环境下综合运用的潜质， 如创新能力。 4.11-5 、如何填写素质要求 素质是指一个 人的潜在特质，与生俱来，一 般不宜改变； 特质，素质要求一般不宜多，一到两个即可； 如成就动机，原则性等 4.12 、如何填写职业通道（晋升与轮换） 一个 企业的员工发展通道应不只有一个通道， 公司在制定员工发展计划应考虑让员工从纵 向的发展、也要考虑横向的发展。 轮换注意点：一是属于岗位工作范围的扩大， 二是岗位不要跨部门或跨区域，三是岗位 的 难易程度相当。 4.13 、如何填写工作条件！ 工作的条件包括工作地，工作场所的物 理 条件、职业危害因素，工作时间特征 等。 4.13-1 、如何填写工作地点！ 工作地的 描述是一个大的工作区域，如深 圳市龙 华新区即可。不能范围太大如广东 省或 派出机构如美国等，也不能太细，如 某 街道某路某号。 4.13-2 、如何填写工作条件环境！ 工作场所的环境应将影响的因素列明， 并注明在某因素下的持续时间，频度。如： 装卸工岗位，需说明室外作业，其室外作 业时间占总作业时间 50% ，且室外作业 年均 4 个月处于高温作业（ 33℃ 以上）。 如：涂装工岗位，需要说明室内作业， 有 轻微粉尘，需带防护面具，职业病类型： 肺病。 4.13-3 、如何填写工作时间！ 工作时间特征的描述：描述的是正常状况 下开始工作时间至结束的时间，如上班 时 间为 8:00-12:00 ， 13:30-17:30 。 有例外 情况只需注明即可，如偶尔需加班或出差。 4.14 、谁来编写岗位说明 书 该岗位的直接上级。 总结 公司战略 信息收集 清流程 “三 清” 清职能 岗位说明书 清岗位 岗位分析的结果应用 岗位分析的 应用很多方面，本节课 主要是应 用于规范岗位说明书。 谢谢收看 THE END
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薪酬经理任职资格及岗位说明书
薪酬经理任职资格及岗位说明书 1．任职资格 （1）教育背景：行政管理、人力资源、劳动经济等专业本科以上学历。 （2）培训经历：应参加过劳动法规、心理学、数据库原理、人力资源管理及技 术、基本财务知识等方面的培训。 （3）工作经验：从事相关工作至少 3 年，具有一定的薪酬管理实践经验。 （4）性格特征：工作严谨，性格温和，态度积极主动，富有耐心和责任感，有 团队精神。 （5）个人能力与素质。 1）了解最新的人事管理理念和方法，具备人力资源信息系统和人力资源信息系 统项目管理能力。 2）熟谙薪酬设计与分析并具有一定的薪酬管理实践经验。 3）具有一定的领导管理才能和较出色的口头与书面表达能力，了解一定的激励 艺术。 4）具备较强的沟通能力、观察分析能力、应变能力和协调能力。 5）英语听、说、读、写流利，并能熟练操作办公软件。 2．工作内容 （1）调查行业薪酬，为管理层决策提供依据，确保本企业的薪酬在同行业中的 竞争力。 （2）对薪酬预算进行制定，经报批后实施。 （3）建立健全企业薪酬管理制度，并经报批后监督实施。 （4）制订企业当年的薪酬计划，并经报批后实施。 （5）研究、评价和判断薪酬市场变化趋势，对企业的薪酬计划提出修改建议， 为管理层决策提供参考。 （6）对员工薪酬标准进行草拟，并经报批后实施。 （7）组织和领导薪酬管理日常工作。 （8）研究特殊人才的薪酬，并向管理层提出建议。 （9）其他相关工作。 3．权责范围 （1）权力。 1）提请处罚违反人力资源管理制度的单位和个人的权力。 2）考核下属员工的权力。 3）对企业人力资源战略规划提出建议的权力。 4）要求其他相关人员配合工作的权力。 （2）责任。 1）负责薪酬管理工作的质量。 2）因工作失职，给企业造成损失的，应负相应的经济和行政责任。 4．工作关系 （1）向人力资源总监报告工作。 （2）监督、指导薪酬管理相关职员。 （3）与各职能部门负责人、人力资源部内部职员合作。 （4）建立并维持与人事、薪酬相关的各类公共关系。
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薪酬福利专员岗位要求及职责说明书
薪酬绩效专员岗位说明书 岗位编号 管理类别 岗位名称 薪酬福利专员 专员 所属部分 人力资源部 职能类别 岗级 人力资源 - 编制 1人 岗位描述 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 岗位工作关系 人事主管 财务部 社保局 上级 公积金中心 总经理办 内部 薪酬专员 外部 银行 各住办事处 其他福利机 构 下级 无 工作职责 职责概述 制度的制定 及实施 薪酬发放及 制作 工作职责和工作内容 负责程度 考核要素 提出符合公司实际情况 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建 立各种薪酬信息台帐； 部分负责 的建设性意见；实施的 及时及准确性 全责 各种报表的准确性，时 效性 Page 1 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 申报个人所得税 福利发放 档案管理 各项基本政策的了解， 全责 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 个部门沟通顺畅 全责 基本资料的完整性 - - 完成上级安排的其他工作。 其他 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工 作 任职资格 教育经历： 职责概述 制度的制 工作职责和工作内容 负责程度 提出符合公司实际情 负责薪酬福利制度的修订与完善； 定及实 施 考核要素 部分负责 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 况的建设性意见；实 施的及时及准确性 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建 薪酬发放 及制作 立各种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 全责 各种报表的准确性， 时效性 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 福利发放 档案管理 其他 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 完成上级安排的其他工作。 Page 2 全责 各项基本政策的了 解，个部门沟通顺畅 全责 基本资料的完整性 - - 配合总部相关部门、其他公司开展相关工作 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。考核的结果主要用 于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展考核的最终目的是 改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 大学本科以上学历，人力资源相关专业毕业 经 验： 2 年以上薪酬板块工作经验，具有社会福利保险管理的实际操作经验， 大中型企业从业经验 技能要求： 1、熟悉国家劳动人事政策法规 2、熟悉与薪酬相关的法律法规考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目 标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 绩效考核是绩效管理的重要内容绩效考绩效考核制度 度 3、熟悉薪酬福利管理流程 4. 沟通协调能力强 5. 能熟练操作办公软件。 岗位工作时间 Page 3 标准工时工作制，即每日工作 8 小时. 岗位工作环境 工作场所：办公室 环境状况：舒适 危 险 性：基本无危险，无职业病危险 Page 4
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年终奖发放月批量个税计算表
年终奖发放员工编号 姓名 税前月工资 月个人社保 月个人公积金 001 代用名1 8000 1000 1000 002 代用名2 9000 1000 1000 003 代用名3 10000 1000 1000 004 代用名4 11000 1000 1000 005 代用名5 12000 1000 1000 006 代用名6 13000 1000 1000 007 代用名7 14000 1000 1000 008 代用名8 15000 1000 1000 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 年终奖发放月批量个税计算表 其他抵扣项 月计税工资 月工资扣税 月工资实发 年终奖 金额 0 6000 30 5970 25000 0 7000 60 6940 30000 0 8000 90 7910 35000 0 9000 190 8810 40000 0 10000 290 9710 45000 0 11000 390 10610 50000 0 12000 490 11510 55000 0 13000 590 12410 60000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 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