中国石油员工商业保险方案介绍
中国石油重庆分公司 员工商业保险保险方案介绍 1 主要内容 意外伤害保险 疾病住院、特病门诊补充医疗保险 门诊医疗保险 索赔资料及理赔流程 注意事项 服务人员 2 意外伤害保险 保险对象： 在职员工：（含合同制员工、市场化员工） 保险项目及金额： 保险项目 保险金额 意外身故 意外残疾 8 万元 意外Ⅲ度烧伤 意外医疗门诊及住院 0.8 万元 3 意外伤害保险 保险对象： 退休、内退人员 保险项目及金额： 保险项目 保险金额 意外身故 4 万元 意外残疾 意外医疗门诊及住院 0.6 万元 4 意外伤害保险 举例： 某人意外伤害医疗费用 7541.93 元。自付额 819.35 元 ，超标额 193.20 元，医保认可费用 6529.38 元，医保统筹 支付 5281.96 元，意外医疗赔付如下： （ 1 ）、 7541.93 － 819.35 － 193.2 ＝ 6529.38 （ 2 ）、 6529.38 － 5281.96 ＝ 1247.42 （ 3 ）、（ 1247.42 － 100 ） ×90 ％＝ 1032.68 元 5 疾病住院、特病门诊补充医疗保险 保险对象： 在职员工（含合同制员工、市场员工）、内退人员、离 退休人员 保险范围及金额：被保险人因疾病住院、特殊疾病门诊在医保 报销后，应由被保险人个人支付的医疗费用，在一个保险年度 内 , 本公司按照约定在保险金额 20000 元内给付保险金 。 6 疾病住院、特病门诊补充医疗保险 赔付方式： 1 、疾病住院补充医疗：被保险人因疾病在当地社会医疗保险机 构指定的医院住院发生的住院费用，本公司对医保统筹支付 部分按 50% 比例以下列方式赔付住院医疗保险金： （ 1 ）住院医疗费用在 5000 元以内（含 5000 元）的，给付 的补充医疗保险金与医保统筹支付的费用之和，最高不超过 被保险人实际发生住院医疗费用的 90% ； （ 2 ）住院医疗费用在 5000 元以上 -10000 元以内（含 10000 元）的，给付的补充医疗保险金与医保统筹支付的费 用之和，最高不超过被保险人实际发生住院医疗费用的 92% ； （ 3 ）住院医疗费用在 10000 元以上的，给付的补充医疗保险 金与医保统筹支付的费用之和，最高不超过被保险人实际发 生住院医疗费用的 95% 。 7 疾病住院、特病门诊补充医疗保险 举例： 某人疾病住院发生医疗费用 4657.67 元，医保统筹支 付 2479.58 元，补偿医疗赔付如下： （ 1 ）、 2479.58×50 ％＝ 1239.79 元 （ 2 ）、（ 1239.79 ＋ 2479.58 ） 4657.67×90 ％ （ 3 ）、实际补偿 1239.79 元 8 疾病住院、特病门诊补充医疗保险 举例： 某人疾病住院发生医疗费用 1500 元，医保统筹支付 1098.20 元，补偿医疗赔付如下： （ 1 ）、 1098.20×50 ％＝ 549.10 元， （ 2 ）、（ 549.10 ＋ 1098.20 ） 1500×90 ％， （ 3 ）、实际补偿 1500×90 ％－ 1098.20 ＝ 251.80 元 9 疾病住院、特病门诊补充医疗保险 举例： 某人疾病住院发生医疗费用 6521.30 元，医保统筹支付 4789.04 元，补偿医疗赔付如下： （ 1 ）、 4789.04×50 ％＝ 2394.52 元 （ 2 ）、（ 2394.52 ＋ 4789.04 ） 6521.30×92 ％ （ 3 ）、实际补偿 6521.30×90 ％－ 4789.04 ＝ 1210.56 元 10 疾病住院、特病门诊补充医疗保险 举例： 某人疾病住院发生费用 14951.76 元，医保统筹支付 10989.06 元，补偿医疗赔付如下： （ 1 ）、 10989.06×50 ％＝ 5494.53 元 （ 2 ）、（ 5494.53 ＋ 10989.06 ） 14951.76×95 ％ （ 3 ）、实际补偿 14951.76×95 ％－ 10989.06 ＝ 3215.11 元 11 疾病住院、特病门诊补充医疗保险 赔付方式： 1 、特殊疾病门诊补充医疗：被保险人因特殊疾病在当地社会医 疗保险机构指定的医院就诊支出特殊疾病门诊医疗费用，本 公司在每次扣除医保统筹支付金额并绝对免赔 200 元后，按 80% 比例在保险金额内赔付医疗保险金；对于按特殊疾病种 类分不同档次并对该档特殊疾病确定了最高支付限额的基本 医疗统筹地区，本公司先扣除医保统筹支付金额，再对发生 的特殊疾病门诊医疗费用每次扣除绝对免赔 200 元后按 50 ％在保险金额范围内给付医疗保险金。特殊疾病门诊每次即 是指同一天因特殊疾病诊治所支出的医疗费用之和计为一次。 12 疾病住院、特病门诊补充医疗保险 举例：某人特病门诊医疗费用如下： （ 1 ） 7 月 9 日发生特病门诊费用 389 元，医保统筹支付 280.08 元，补偿医疗赔付： 389-280.08 200 ，实际 赔付 0 元， （ 2 ） 8 月 8 日发生特病门诊费用 964 元。超标额 45 元， 医保统筹支付 661.68 元，补偿医疗赔付：（ 964 － 45 － 661.68 － 200 ） ×80 ％＝ 45.86 （ 3 ） 9 月 8 日发生特病门诊费用 923 元，无自费额、超标 额，医保统筹支付 664.56 元，补偿医疗赔付（ 923 － 664.56 － 200 ） ×80 ％＝ 46.75 元 （ 4 ）总计赔付：（ 1 ）＋（ 2 ）＋（ 3 ）＝ 0 ＋ 45.86 ＋ 46.75 ＝ 92.61 元 13 门诊医疗保险 保险对象： 在职员工（含合同制员工、市场员工）、内退人员 保险范围及金额：被保险人发生的医疗费用（如门（急）诊费 用、体检费、药店购药），凭就诊医院医疗费用收据或购药发票 ，在员工个人账户余额内进行报销。 参保人员类别 35 岁以下 35 （含）至 45 岁 45 （含）岁以上 个人账户金额 1400 元 2000 元 2600 元 14 索赔资料 详见附件： 1、理赔申请必备资料一览表 15 理赔流程 被保险人将理赔资料整理后交至各单位补充医疗保险的经办人 ，经办人对员工提交的理赔资料进行初审通过后，在《批次理赔 个人索赔清单》加盖公章，并填制《理赔汇交清单》附件 4 。 重庆主城区的部分支机构，本公司服务人员在每月约定时间上 门收取理赔资料。 重庆主城区以外的分支机构，每月 1 日由单位经办人员将汇总 整理后的理赔资料通过邮寄方式交至本公司。 16 理赔流程 赔款转账支付：本公司收到理赔资料审核无误后，根据贵公司 提供的员工银行卡账号，直接将医疗保险金划转至员工指定的银 行账户。 17 注意事项 申请书的填写 1 、因意外身故、残疾、住院、门诊申请理赔的，请填写附件 3《意外险理赔申请书》。 2 、因疾病住院医疗、特殊疾病门诊医疗、门诊医疗申请理赔的， 请填写附件 2- 《批次理赔个人索赔清单》。 3 、申请理赔时，被保险人请将申请书、发票等理赔资料用订书 机装订好，以免资料遗失，不要使用胶水粘贴发票。 18 注意事项 理赔退单常见问题 一、申请书及资料不全 1 、未填写理赔申请书； 2 、申请书未加盖单位部门公章； 3 、未提供医保结算表、出院证、费用汇总清单 二、发票 1 、非正规发票（无税务监制章或财政部监制章）； 2 、发票手工涂改 , 或更正内容后未盖章； 3 、发票记账联（应提供收据联或报销联）； 4 、发票未盖章 ; 5 、发票大小写金额不一致； 6 、预缴费发票； 7 、发票上姓名与被保险人姓名不一致。 19 注意事项 三、当年基本医疗统筹支付累计超过最高支付限额的，已 经进入大额理赔的，统筹支付为零的，不在保险范围内。 四、身份证复印件（请提供新版正反面 , 旧版已不能使 用） 五、特病门诊医疗报销，每次门诊被保险人自付金额不足 200 元。 20 日常服务人员 姓名 服务职责 联系方式 王青 项目负责人 13996220368 曾鑫 方案咨询 \ 资料收取 15215052192 服务中心 赔案信息 个人账户余额查询 86522968\63601110 邮寄地址 重庆市渝中区中山三路 175 号 ( 中国人寿保险公司 ) 21
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部门经理月度绩效考核表
部门经理（主管）月度绩效考核表 部门负责人签字： 序号 考核内容 权重 填报时间： 绩效级别 评分区间 1 目标计划达成 70% 2 3 执行力 满意度 下属督导力 满意度 10% 5% 0-100 年 月 日 考核人签字： 评分内容及标准 自评分考评分 备注 部门月度计划、周会布置任务完成情况（按实际完成比例评分） A 85-100 非常及时有效地完成总经理或总公司交给的任务 B 60-84 总体上按要求按时完成完成总公司和总经理的指示、安排 C 0-59 总公司和总经理交给的任务安排不力、因自身原因拖沓工作 A 85-100 及时有效地对下属进行督导、关注其工作进度、及时提供必要帮助 B 60-84总体上能及时对下属进行督导、了解其工作状况、提供必要帮助 3 4 5 6 下属督导力 满意度 工作失误 安全事故 自律力 满意度 团队精神 5% 5% 5% 5% C 0-59 对下属工作状况不清楚、放任自流 A 85-100 月度无工作失误、无工伤事故 B 60-84 月度有轻微的工作失误或工伤事故 C 0-59 月度出现重大工作失误和工伤事故 A 85-100 能以身作则，遵守公司制度、劳动纪律、财务纪律并带领下属遵守 B 60-84 自身能遵守公司制度、劳动纪律、财务纪律 C 0-59 自身不遵守公司制度，违反劳动、财务纪律 A 85-100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60-84 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作一般 6 团队精神 5% C 0-59 部门员工工作拖沓、与相关部门配合较差或无配合、协作 备注：1、自评分是部门经理对当月工作的自我评价，仅作为上级领导考核评分的参考。 2、考评分为本部门当月的最终考核评定分。 3、本考核表须与每月5日前由部门经理填好自评分上交人事部。
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网站运营各部门绩效考核表
运营团队绩效考核模版 考核月份： 被考核人 考核人： 考核面 0 能力 （20） 指标 态度 （30） 业绩 （50） 0 能力 （20） （客服专员） 业绩 （50） 0 能力 （20） （活动专员） 业绩 （50） 主管 备注 3分 转载其他网站内容 2 专题策划 2分 策划、制作专题内容 3 网页制作 3分 使用工具制作网页 4 图片处理 2分 使用工具处理图片 5 软文编写 2分 6 文档排版 2分 7 站内交互式回复 2分 8 线上推广执行 2分 博客、口碑推广等 9 线上活动策划 2分 吸引访问的线上活动 1 5分 迟到、早退、请假 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按时完成工作 10分 2 无内容错误、大批量错别字 5分 3 完成专题策划数量、质量要求 10分 根据月计划比例 4 完成软文编写数量、质量要求 10分 根据月计划比例 5 按时按量执行线上推广 5分 根据月计划比例 6 上级综合评定 10分 1 文档编写 2分 2 客户沟通交流 8分 3 客服计划制定 2分 4 潜在合作挖掘 5分 5 掌握公司业务 3分 1 5分 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 优质完成客户回访、问答 10分 2 维护线上客服工具并受理信息 10分 QQ群、客服邮箱等 3 按时按量执行线上推广 10分 友情链接、合作等 4 完善客户资料并归档、分类整理 10分 5 上级综合评定 10分 1 会员活动策划执行 5分 2 客户沟通交流 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 5 掌握公司业务 3分 1 5分 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求策划活动并提交方案 10分 2 成功组织实施活动 10分 2 态度 （30） 自评 转载文章 2 态度 （30） 权分 1 2 （网站编辑） 考核日期： 公司其他文档编排 5分 5分 合作伙伴等 迟到、早退、请假 5分 5分 5分 5分 合作伙伴等 迟到、早退、请假 （活动专员） 业绩 （50） 0 能力 （20） 3 根据活动要求成功洽谈活动合作 8分 4 完善活动参与资料并归档、分类整理 6分 5 按时按量执行线上推广 6分 6 上级综合评定 10分 1 合作伙伴沟通交流 5分 2 合作计划制定 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 5 掌握公司业务 3分 1 5分 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求成功洽谈网站基础合作 10分 友情链接、广告互换等 2 按要求成功洽谈网站战略合作 10分 频道互换、商务合作等 3 按时提交所需商务文档 8分 4 制定网站推广计划并按量执行 6分 协调其他同事实施 5 完善合作伙伴资料并归档、分类整理 6分 友情链接、合作等 6 上级综合评定 10分 2 (推广专员/BD专 员) 态度 （30） 业绩 （50） 友情链接、合作等 迟到、早退、请假 5分 5分
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摄影师岗位职责及月度绩效考核表
直营店摄影师岗位职责及月度绩效考核表（ 年 月） 姓名： 部门： 工作内容 工作要求 经营业绩完成经营业绩完成公司下达的经营任务 业绩 1、成交率达到75%。 2、熟悉本月活动企 个人业绩 划案，明确本月活动业绩目标 3、完成公司下达 个人业绩 职务： 考核关键指 本月完成情况 标 完成率 以店内实际营业额比公司下达的营业额任务 为基数 完成率 店内个人实际营业额比店里计划个人的营业 额未完成比例扣1-5分，成交率每低一点扣一 分。 1、每日提前到岗，拥有积极的心态 面对每一天的工作，准时参加早会。 2，保证影棚内的清洁，整理道具， 顾客来前 对摄影器材的维护， 及时性 的准备工 3、上班后明确自己当日工作安排及 顾客满意度 作 顾客姓名 4、接待顾客需主动问好及自 我介绍 1、顾客拍摄过程中，负责做好顾客 服务 评价标准 全程服务管理工作，拍摄完一套助理 带顾客到化妆师手里，必须做到一手 交一手的工作。 客服满意 2、能对所服务的顾客进行有效地维 及时性 度 护, 3、 顾客满意度 每月重拍率及投诉客怨2%以内。 4、每对客户在微信“朋友圈 ”内转发拍摄花絮及写积极话术文章 1，摄影师在不忙的情况下主动与当天拍摄顾 客沟通顾客喜好 2.摄影师在无特殊情况下必须在摄影部等候自 己顾客，无故脱离岗位者扣1分/次。 3.摄影师必须对自己的顾客做自我介绍，未做 到者1分/次。 1.重拍率超出一个点扣10分/次。 2.未能达到客户满意，收到顾客投诉者2 分/次。视情节严重扣2-10分 3、未发微信“朋友圈”每对客户扣1 分/次。 分值 1.做好每日的导片环节，严禁出现丢 失客片的重大责任， 每套客片必需 以摄影师得角度自行挑选五款以上做 出修调。 2、每周必须参加一次整个技术部的 技术研讨会，评片以模仿样片拍摄相 似度为标准 ，创作片为辅，摄影部 专业技能 及时性 多与化妆部，数码部，门市部沟通解 决问题。 3、每个月摄影师必须对助理进行 两次专业性的技术培训或理论课程 4、每位摄 影师每月必须上传5组客片至公司网 1、服从领导的安排的工作 站，加强对自己作品的要求。 2、及时保质 配合其他部门工作 3、及时处理员工反 服从性 团队协作 团队合作 映的问题 4、一手交 及时性 及执行力 一手服务 5、及 100% 时向上级反馈问题 6、及时做到物归原位 1、周密的对公司内部文件的保密和 防盗 2、保证 工作安全 工作安全 自身安全 安全率 100% 1.导片环节因自身原因出现丢失客片的重大责 任，视情节严重扣2-10分 2、会议无故缺席者扣2分/次 3、摄影师培训助理课程少1次都扣2分 4、上传客片少一组扣2分，超出一组 加1分 不服从领导工作安排1次扣扣2-10分；不按时 配合其他部门工作1次扣2-10分；未按时处理 员工反馈问题导致越级的扣2-10分。未按时 物归原位扣1分/次，未做到服务一手交一手 扣2分/次，未做到及时向上级反馈问题扣2分 1.使用暴力、胁迫、谩骂、伤害他人者，视情 /次 节轻重者扣1-10分/次。若重大事故则取消本 月考核得分，并承担相应经济损失 2.在工作区域内聚众赌博、酗酒、散布谣言的 行为者，视情节轻重者扣1-10分/次。若重大 事故则取消本月考核得分，并承担相应经济 损失 3.在劳动合同未解除之前偷窃本公司信息和财 物者，视情节轻重者扣1-10分/次。若重大事 故则取消本月考核得分，并承担相应经济损 失 制度执行 拥有良好的形象，严格遵守《员工手 100%遵守 情况 册》等规章制度 工作纪律 出勤情况 按公司考勤制度执行 100%执行 1.在工作时间未按要求佩带胸牌，发型服饰要 求时尚，未达到要求扣1分/次, 2.上岗期间不可在顾客面前抽 烟，违反者扣1分/次 3.在工作时间内聚堆闲聊及嘻笑打闹、做与工 作无关的事情、玩游戏或上网聊天、看与工 作无关的小说杂志等者，扣2分/次 4.在工作时间内擅自 脱岗，扣3分/次 以上绩效扣分并且按《员 工手册》制度现金奉献 1.未严格按照店堂内规定时间亲自打卡上下班 者，扣1分/次 2.委托或受托打卡、故意毁损、涂改、伪造出 勤记录者，扣2分/次 3.无故缺勤、迟到、早退或私自外出者，扣1 分/次 4.未获准假休息者，视为旷工处理 5、每月未打卡超过4次，第4次扣1分，依次 累加 以上绩效扣分并且按《员工手册》制度 现金奉献 合计得分 被考评人： 考评人： 分管副总： 人力资源部： 总经理：
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2020年薪酬工作总结
薪酬管理岗 2020 年工作总结 目录 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作............................................................................... 1 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作............................................................... 2 三、完成各项工资清查工作和报表工作....................................................................... 2 四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作........................................................... 2 五、工资档案的整理核查校对工作............................................................................... 2 六、职工保险的缴纳工作............................................................................................... 3 七、评估费等核算发放工作........................................................................................... 3 八、临时用工薪酬管理工作........................................................................................... 3 九、协助完成其他相关人事工作................................................................................... 3 2020 年，是人力中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发 展的一年。作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这 一年里，在上级领导的指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真 完成了上级和中心领导交办的工作任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工 作情况作一简要总结，具体如下： 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作 自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理 的各项工作。认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准 确、及时发放薪酬工资的基础上，每月从 OA 中上传当月工资单，让每位职工及时 了解自己的工资及变动情况。在让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种 监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔细。 -1- 认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认 真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工 手中。二是做好薪酬清算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清 算核对工作；建立了薪酬收支台帐，并分门别类做好统计，随时方便提供依据。 还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个人每发一分钱都可以有账可寻， 如遇职工需要，可以随时提供查询。 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作 截止 2020 年底，共有外聘职工 195 人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工 管理情况复杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工 每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系 发送到省人才。由省人才测算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别 类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职工薪酬能准时发放。同时，也根据其 绩效考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳务协议的外聘职工，认 真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准确的数据、 最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。 三、完成各项工资清查工作和报表工作 接上级要求，2020 年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成 09 年退休职工津 贴补贴清查工作、2010 在职津贴补贴清理上报工作、2010 年交通部直属单位劳动 工资统计报表清查上报工作及 2020 年交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这 些统计工作政策性强，数据要求精确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料 确定各项数据，明确分类、细致汇总、精益求精，较好地完成了领导安排的此项工 作任务。 四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作 根据要求，2020 年，完成职工薪级工资的核算上报，并每月按照标准准确发 放。对薪酬结构做统一细致的调整及管理，以便薪酬组成更加合理和透明化，让 -2- 职工更清楚了解发放情况。严格按照文件，科学、合理地做好公积金、个税的测算 并实施，有效保障了职工福利的准时发放。 五、工资档案的整理核查校对工作 平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量的筛查和核 对整理。这项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在做好其他工作的同时， 翻阅大量过去的工资档案资料及人员数据库，精确时间、级别等各方面数据，做 好工资档案的整理工作。 六、职工保险的缴纳工作 根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医疗、失业保险， 根据其收入水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳部分进行准确测算。 七、评估费等核算发放工作 作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐头并进，多功 能、可持续的发展的培训中心，工作任务繁重，分类也多，每月的船员评估费、教 师课酬等都有很大的金额数据。作为一名薪酬管理员，核算这些数据也是我日常 工作中的一项。我认真根据管理办法，细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数 据，并及时发放到员工手中。 八、临时用工薪酬管理工作 鉴于单位建设发展对于一些专业临时人员的大量需求，自年初就配合后勤部 门管理临时用工情况的薪酬发放，深入细致了解其用工情况，并对每月酬金发放 进行统计并备档。 九、协助完成其他相关人事工作 -3- 人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部门的其他各 项工作任务。例如按照年初制定的培训计划，协助人教处同事组织了本部门及其 他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准等各方面的学习，并且通过考试的形式 检验了学习成果，很好的完成了 2020 年度各项培训计划的实施。例如在 2020 年军 训会操中，和其他同事一起在半军事化会操拍摄中做好前期准备和后期工作，并 在其他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。 薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，需要严谨的工作态度 和踏实的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片微笑，一声问候，需要我办 的事项，及时给予办理，不能办理的事项，做好解释和沟通。2020 年，我认真遵 守各项规章制度，在领导和同事的帮助下顺利完成了各项工作。但是，工作中仍 需继续精进业务，弥补不足，不少地方有待提高增强。在 2021 年也对自己提出了 新的要求和改进：努力学习文件精神，掌握业务知识，提高业务技能，争取在完 成基础工作的基础上，能够给领导提供更多更好的合理化建议；虚心接受领导、 同事的指导，完善自我，更好的为所有职工做好人力资源的后勤保障工作。 -4-
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员工福利的构成
员工福利的构成 员工的法定福利 员工的非法定福利 员工的法定福利 社会保险：它是国家通过立法手段建立的，在劳动 者全部或者部分丧失生活来源的情况下（劳动者会 面临风险），能够享受国家或者社会给予的物质帮 助，维持其基本生活水平的社会保障制度。 特点：强制性、保障性、公益性、互济性 员工的法定福利 德国社会保险发展的原因： 政治稳定和对外扩张的需要 工人运动的影响 新历史学派理论的影响 ( 瓦格纳、历史学派的国家干 预思想及其政策和福利主义） 政府的作用（完善的普鲁士行政官僚机构） 员工的法定福利 养老保险的几大模式：（社会制度模式） 普遍养老金保障计划：到达退休年龄后可以领取相同的养老金，来 源于国家的税收，覆盖面广泛。 收入关联养老金计划：养老费由雇主和雇员共同承担 强制储蓄养老计划：由雇主和雇员或者完全由雇员来承担，强调个 人的保障，注重养老金的效率和激励机制 我国的劳保条例（ 1951 ）和决定（ 1997 ） 和 db 、 dc 的区别（资金筹集方式） 员工的法定福利 普遍保障： 国民年金（普遍养老保险）指政 府为每一个老年人提供一个均一水平的 养老金，以保障其最低生活水平的需要。 特点：覆盖全体公民，与个人 收入无关，资金主要来源于国家财政， 在所有公民中的收入再分配（英国的现 收现付制） 员工的法定福利 收入关联养老保险指养老保险费由雇 主、雇员和国家三方共同负担，缴费 与待遇按照工资收入的一定比例计算。 特点：保障范围主要是职业劳动者， 筹资来源三方面，养老金待遇取决于个 人工资水平，主要是在参保人中的收入 再分配。 员工的法定福利 社会保险制度（收入关联年金） 雇主和雇员要按照雇员工资收入的一定比例（缴费 率）缴纳雇员的养老保险费（一般是各自承担一半。 德国目前是 19.5% ，到 2007 年要达到 19.9% ）， 实行社会统筹，现收现付。养老金不足支付时，政府 给与财政补贴。养老金计发由雇员工资水平、社会平 均工资、就业年限、缴费年限、收入替代率及调节系 数等因素共同确定。 员工的法定福利 美国老年收入保障制度 美国联邦政府实施“老遗残健”（ OASDHI ） 社会保险制度，投保费率为 15.3% 左右，雇主和雇员 各承担一半（ 7.65 ： 7.65 ）。其中 6.2% （上限 6 万 美元）用于养老、遗属和残疾保险， 1.45% （上限 13 万美元）用于 65 岁以上老人的医疗保险。养老保险由 社会保障署管理。 按照指数化工资水平计发养老金。 员工的法定福利 储蓄养老保险制度 新加坡“中央公积金制度” 智利“个人资本化养老金制度” 香港“强积金制 度”（ Mandatory Provident Fund, MPF ） 员工的法定福利 智利私人资本化养老金制度 1980 年改革。将原有的社会保险制度改变成为以个 人资本积累账户和养老保险基金进入金融市场并由私 营机构运营的养老金制度。 强制供款水平：雇员缴纳工资的 10% 进入个人 账户，另缴 2%-3% 给基金公司作为公司经营的佣金和 伤残及遗属保险。（基金制） 员工的法定福利 中国改革历程： ◆ 1991 年《国务院关于企业职工养老保险制度改革 的决定》 ◆1995 年《国务院关于深化企业职工养老保险制度 改革的通知》 ◆1997 年《国务院关于建立统一的企业职工基本养 老保险制度的决定》 ◆2005 年《国务院关于完善企业职工基本养老保险 制度的决定》 员工的法定福利 1997 年《决定》按照社会统筹与个人账户相结合的原 则，从四个方面统一了企业职工基本养老保险制度。 一是统一企业和职工个人的缴费比例。企业缴费比 例一般不得超过企业职工工资总额的 20% ；个人缴费 比例 1997 年不低于本人缴费工资的 4% ，以后每两 年提高 1 个百分比，最终达到 8% 。 员工的法定福利 二是统一个人账户的规模。按本人缴 费工资的 11% 为每个职工建立基本养 老保险个人账户，个人缴费全部记入个 人账户，其余部分从企业缴费中划入。 随着个人缴费比例的提高，企业划入的 部分应降至 3% 。 员工的法定福利 三是实行社会统筹与个人账户相结合。企业缴费部 分，除按一定比例计入职工个人账户外，其余部 分划入社会统筹基金，成为职工退休后的基础养 老金。 四是统一基本养老金计发办法。基本养老金包 括基础养老金和个人账户养老金两部分，基础养 老金月标准为省、自治区、直辖市或地（市）上 年度职工月平均工资的 20% ，个人账户养老金月 标准为本人账户储存额除以 120 。 五是领取养老保险金缴费年限为 15 年。 员工的法定福利 2005 年国务院发布《关于完善企业职 工基本养老保险制度的决定》，提出逐 步做实个人账户。从 2006 年 1 月 1 日起，个人账户的规模统一由本人缴费 工资的 11% 调整为 8% ，全部由个人缴 费形成，单位缴费不再划入个人账户。 员工的法定福利 6. 发展现状 （ 1 ）覆盖面 随着养老保险制度改革的深入，覆盖面逐步扩大。 截至 2005 年末，全国参加基本养老保险的人数为 17487 万人，其中，参保职工 12250 万人，参保离 退休人员 4103 万人，而企业参加基本养老保险的人 数为 14679 万人。 员工的法定福利 （ 2 ）基金的收支状况 2005 年，全年基本养老保险基金总收入 5093 亿 元，比上年增长 19.6% ，其中征缴收入 4312 亿元， 增长 20.3% 。各级财政补贴基本养老保险基金 651 亿元，其中中央财政 544 亿元，地方财政 107 亿元。 2005 年基金总支出 4040 亿元，比上年增长 15.4% ， 年末基本养老保险基金累计结存 4041 亿元。 员工的法定福利 （ 3 ）待遇水平 2004 年人均退休金 9715 元 企业： 8081 元 事业单位： 14911 元 机关： 16532 元 城镇职工年平均工资： 15920 元 --- 养老金替代率： 61% 资料来源：《中国劳动统计年鉴》（ 2005 年） 员工的法定福利 失业保险 国家以立法形式集中建立保险基金，对因失业而暂 时中断收入的劳动者提供经济保障的制度。 法国是世界上建立失业保险制度最早的国 家， 1905 年建立。 根据国际社会保障协会第 28 届全球大会报告， 到 2004 年，世界共有 68 个国家的地区实行失业保 险（失业救济）制度。 员工的法定福利 二、失业保险的主要内容 1. 覆盖范围 按照行业区：农业工人除外； 按照工作连续性：临时工、季节工除外； 按照工资水平：收入高于一定水平雇员除外； 按照户籍身份（中国）：农村户口劳动者、国 家公务员除外 员工的法定福利 2. 基金来源 三个来源：◆雇主按照雇员工资总额的一定比例缴纳 ◆ 雇员按照自己工资的一定比例缴纳 ◆ 政府财政补贴 依据经验失业率确定筹资比例。 员工的法定福利 3. 领取失业保险金的条件（享受条件） ▲ 法定劳动年龄 ▲ 就业或缴费记录 ▲ 非自愿失业 ▲ 到指定机构登记 ▲ 有再就业能力（失业的定义 ) 员工的法定福利 不能享受失业保险的规定： ► 失业者品行不端、开除 ► 不接受就业机构提供的适当工作 ► 不接受再就业培训 ► 经济或政治原因等 员工的法定福利 1999 年，《失业保险条例》，大学生登记可以领取失 业救济或者失业低保，但没失业保险金。 2006 年，《关于切实做好 2006 年普通高等学校毕业 生就业工作的通知》。规定大学生毕业无工作可享受 失业救济，享受时间最长不超过一年。 员工的法定福利 4. 给付水平 一般原则：以使当事人的收入损失得到一定的补偿， 同时又不对再就业产生阻碍为原则。（为什么？） 厘定原则：失业前工资标准为上限 不低于基本生活水平所要求的收入标准 为下限 在基本给付之外，还应考虑补充给 付 --- 家庭成员（附加津贴） 员工的法定福利 5. 管理体制 ◆ 政府直接管理（英、美、日等） ◆ 由政府、雇主和雇员三方共同组成的自治机构管 理（德国） ◆ 独立基金会（北欧） 员工的法定福利 失业保险制度类型 ● 强制性失业保险制度 ( 比、加、意、美、中、 瑞士、俄、智利等 ) ● 非强制性失业保险制度（瑞典、丹、芬） ● 失业补助制度（澳、香港、新西兰、匈等） ● 双重失业保险制度（德、日、英、法、西） ● 发给一次性救济金 员工的法定福利 失业保险到就业促进 变消极的失业保护为积极的促进就业，已经成为大 多数国家的共识。 1974 年日本《雇佣保险法》取代 原来的《失业保险法》，增加了有名的四项事业。 （ 1 ）雇佣安定事业。资助企业雇佣劳动条件差的 女工、残疾人、高龄职工； 员工的法定福利 （ 2 ）雇佣改善事业。资助企业继续雇佣到达退休年龄 的职工； （ 3 ）能力开发事业。建立职工技术培训中心，对 失业者进行专业培训，并资助企业举办在职职工技术 培训； （ 4 ）雇佣福利事业。为跨地区就业职工提供低租 金住宅，或给企业低息贷款建房屋等。 员工的法定福利 就一般意义而言，医疗保险是指由特 定的组织或机构经办，通过强制性的政 策法规或自愿缔结的契约，在一定区域 的一定参保人群中筹集保险基金，在参 保人因病而导致健康和经济损失时实施 经济补偿的一系列政策、制度和办法。 员工的法定福利 广义的医疗保险：也叫健康保险。不仅 对疾病造成的经济损失给与补偿，而且 对分娩、残疾、死亡等也给与经济补偿， 还包括对疾病的预防和健康的维护等。 狭义的医疗保险：主要是对参保人 因病就医的医疗费进行补偿。 员工的法定福利 在实施医保制度的国家，基本上都是以某种制度为主， 同时并存其他制度。国家之间没有完全相同的制度模 式。医保制度分类是一个复杂的问题，涉及保障对象、 筹资、费用支付、就医方式、资金和业务管理等方面。 按照以上指标，可将目前各国的医疗保险制度分为： 国家医疗保险、社会医疗保险、商业医疗保险、储蓄 医疗保险、医疗救助、合作医疗保险等。 员工的法定福利 1. 国家医疗保险 又称为全民健康服务（ National Health Service NHS ）。主要是指政府通过税收方式筹集 医保基金，而后通过财政预算支付国民卫生服务消费。 在这种国家，大多数医院都属于国有，医生和其他有 关人员的工资收入由国家支付。国民看病不需要付费 或付费很少，实际上是一种医疗福利制度或全民医保 制度。 员工的法定福利 代表性的国家有英国（ NHS ， 1948 ）、瑞典 （ National Health,1962 ）、加拿大（ Public Health Sercice,1977 ）等。在以其他医疗保障 模式为主的国家，也对部分人口实行上述制度，如美 国，对联邦雇员、现役军人、退役军人和土著人口 （印第安人）实行政府直接提供服务的医疗保障制度。 员工的法定福利 国家采用社会保险形式，通过收取保 险费，用大数法则分摊风险的机制和社 会互助的原则，将少数人的疾病风险分 摊到全体参保人中的一种医疗保险制度。 代表国家有德国、日本等。 员工的法定福利 通过市场来筹集医疗保险费用和提供服务。美国是典型 代表，商保在美国医疗保障制度中占据重要地位。商 业医疗保险组织分为营利性和非营利性的。 雇主健康保险覆盖 1.75 亿人（ 60.3% ） 政府计划覆盖 8.1 千万人（ 27.6% ） 4.4 千万人没有医保（ 12% ） 员工的法定福利 1. 改革的基本内容 ( 中国） 1998 年底，国务院颁布《关于建立城镇职工基本 医疗保险制度的决定》，标志着我国医疗保险制度改 革进入了一个崭新的阶段和新型医疗保险制度模式的 确立。在计划经济体制下实行了将近半个世纪的劳保 医疗和公费医疗制度，逐渐被新的职工基本医疗保险 制度所代替。新制度的基本内容可以概括如下： 员工的法定福利 确立了城镇职工基本医疗保险制度的基本原则。即基 本医疗保险坚持“低水平，广覆盖”；基本医疗保 险费由用人单位和职工双方共同分担；基本医疗保 险基金实行社会统筹与个人账户相结合。 确定了基本医疗保险的覆盖范围、统筹层次和 缴费比例。基本医疗保险适用于一切城镇用人单位 和职工；基本医疗保险原则上以地市级为统筹层次， 确有困难的也可以县为统筹单位。缴费比例的分配： 用人单位缴费率为职工工资总额的 6% 左右，职工缴 费率为本人工资收入的 2% 。 员工的法定福利 明确了基本医疗保险统筹基金和个人账户 基金的各自来源和使用范围。基本医疗保 险基金由统筹基金和个人账户构成。职工 个人缴纳的保险费全部计入个人账户；用 人单位缴纳的保险费一部分用于建立统筹 基金，一部分划入个人账户。统筹基金和 个人账户的支付范围要分别核算，不能相 互挤占。 员工的法定福利 同时《决定》还规定了统筹基金的起付标准和最高支 付限额：起付标准原则上控制在当地职工年平均工资 的 10% 左右，最高支付限额原则上控制在当地职工平 均工资的 4 倍左右。起付标准以下的医疗费用，从个 人账户支付或个人自付。在统筹基金支付的范围内 （起付标准以上，最高支付限额以下），个人也还要 负担一定的费用比例。（个人案例） 员工的法定福利 到 2000 年世界上有 188 个国家和地区实行工伤保险制 度，是在所有社会保险制度中实施最多的险种。 一、工伤风险与工伤保险 工伤：劳动者在工作中所遇到的意外伤害和职业病 伤害。 工伤包括：突发事故导致的伤残；因工作本身导致 的职业病。 员工的法定福利 职业病：广义指劳动者在劳动过程中及其他职业活动中， 因接触职业有毒、有害物质和在不良气候、恶劣卫生 条件下工作而引起的疾病。 狭义指国家主管部门明文规定的职业病，即法定职业 病。 工伤概念包括伤、残、故三种情况。 员工的法定福利 工伤保险：国家通过立法建立的、由社 会集中建立基金，对在经济活动中因工 负伤致残，或因从事有损健康的工作患 职业病而丧失劳动能力者，以及对职工 因工死亡无生活来源的遗属提供物质帮 助的制度。 员工的法定福利 基金运行制度 工 伤 保 险 制 度 待遇给付制度 工伤认定制度 员工的法定福利 基金运行制度：通过适当基金筹集方式，计算并合理收 缴工伤保险费，确保充足的资金支付工伤保险的各项 支出。 差别费率。 0.5% 、 1% 、 2% 。根据不同行业 的工伤风险程度确定行业的差别费率。 单位缴费。用人单位缴纳，按照职工工资总额的 一定比例。个人不缴纳。 员工的法定福利 待遇给付制度：对暂时丧失劳动能力的人员进行治疗， 发给生活补贴； 对永久部分伤残人员给 予一次性补贴； 对永久完全伤残人员给 予定期生活费用； 对死亡人员遗属给予抚 恤金。 员工的法定福利 工伤认定制度：对发生的伤害是否符合 工伤范围进行确定；对受伤人员是否是 工伤保护的对象进行确定。 -- 工伤认定 : 确定属于工伤的范围。 -- 劳动能力鉴定：劳动功能障碍程度和生活自理障碍 程度的等级鉴定。职工发生工伤，经治疗伤情相对稳 定后存在残疾、影响劳动能力的，应当进行劳动能力 鉴定。 员工的法定福利 工伤保险在世界上出现最早，在所有实行社会保险制 度国家中选择的最多，制度设计和运作最科学严 密。 1884 年德国颁布了世界上第一个《工人灾害赔 偿保险法》，英国 1897 年《工伤保险法》，法国 1898 年《工伤保险法》，都是本国最早社会保险法 律。目前实行工伤制度国家基本上分为两大类：雇主 责任制和社会保险。以后者居多。 员工的法定福利 在工伤保险发展史上，经历了工伤 由个人负责，雇主不赔偿→雇主责 任，雇主有过失才赔偿→工伤保险， 补偿不究过失 3 个阶段。 员工的法定福利 1. 个人责任—工业化初期 18 世纪资本主义上升阶段，英国经济学家亚 当 . 斯密在其风险承担理论中关于工伤及其后果 有过论述。给工人规定的工资标准，包含了对工 作岗位危险性的补偿，所以如果工人自愿与雇主 签订劳动合同，就说明他们同时接受了工伤风险。 工人理应负担他们在工作中因发生工伤事故而蒙 受的一切损失。 这种强调工伤带来的损失由工人负责的理论 盛行于资本主义自由竞争时代，成为雇主推卸工 伤责任的理论依据。 员工的法定福利 2. 雇主责任制— 19 世纪 “ 雇主过失责任原则”。根据民事 法典中的“归则原则”，受伤的工人必 须在法庭上有足够的证据证明自己所受 的伤害是由于“他人过失”（即雇主的 过失）造成的，法庭才会裁定过失方给 予赔偿。（自我举证） 员工的法定福利 3. 工伤保险— 19 世纪末 “ 职业危险”原则，所谓职业危险原则， 是指企业工人发生的职业伤害，从具体个人来说是偶 然的，但从社会总体来说是普遍的和必然的，工业化 给社会创造了巨额财富，同时也容易发生难以抗拒的 意外人身伤害和职业病危害，因此凡是利用雇员以体 力或机器从事经济活动的雇主或机构，他（它）就有 可能使雇员受到职业方面的伤害。 员工的法定福利 “补偿不究过失”原则 所谓无过失赔偿，是指事故无论是雇主的疏忽还是受 害人、同事的粗心大意，甚至根本不存在有什么过失， 雇主也应进行赔偿；雇主应当把支付职业伤害赔偿金 作为日常开支，就像修理和维护设备的保养费和给付 工资一样。工伤保障费由企业或雇主按国家规定的费 率缴纳，劳动者个人不需要缴纳任何费用。 员工的法定福利 2001 年，全国人大通过并颁布了《中华人民共和国职 业病防治法》，而后又出台了一系列行政规章和标准， 职业病防治的法律框架初步形成。 2002 年，全国人 大通过并颁布了《中华人民共和国安全生产法》，而 后出台了相关行业、特定领域的安全生产条例，安全 生产的法律框架初步形成。 2003 年 4 月，国务院第 五次常务会议讨论并通过了《工伤保险条例》，自 2004 年 1 月 1 日起施行。 员工的法定福利 生育保险：是国家通过立法，筹集保险基金，对生育 子女期暂时丧失劳动能力的职业妇女给予一定经济补 偿、医疗服务和生育休假福利的社会保险制度。 产假、生育津贴、生育医疗服务 产假： 56 － 90 天 生育津贴：本企业上年度职工月平均工资 生育医疗服务：负担所有生育期的医疗费用 员工的法定福利 加班的问题： 对加班时间的规定：程序和规定的方式 109 页，注意 累计时间不超过 36 小时，每天不超过 1 小时，必须和 工会以及当事人商量。当然特殊的事件例外 员工的法定福利 特殊工时制的加班： 1 、标准工时制度的加班费计算。按照劳动部《关于印发 工资支付暂行规定 的通知》，应按以下标准支付工资： （ 1 ）用人单位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以 外延长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本 人小时工资标准的 150% 支付劳动者工资；（ 2 ）用人单 位依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的， 按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准 的 200% 支付劳动者工资；（ 3 ）用人单位依法安排劳动 者在法定休假日工作的，按照不低于劳动合同的劳动者本 人日或小时工资标准的 300% 支付劳动者工资。 员工的法定福利 综合计算工时制度的加班费计算。按照劳动部 《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工 作制的审批办法》和《关于职工工作时间有关问 题的复函》规定，经批准实行综合计算工时工作 制的企业，在综合计算周期内的总实际工作时间 不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为 延长工作时间并按《劳动法》第 44 第 1 款的规定 支付工资报酬，其中法定休假日安排劳动者工作 的，按《劳动法》第 44 第 3 款的规定支付工资报 酬。而且，延长工作时间的小时数平均每月不得 超过 36 小时。 以年、月等为周期计算。 员工的法定福利 不定时工时制度的加班费的计算。一般情况下， 经批准实行不定时工作制的企业不需要支付加班 费。但是应当注意，用人单位在法定休假日安排 职工工作的，仍然应当按照不低于本人工资标准 的 300% 支付加班费。 实行计件工资制度的加班费计算。实行计件工资 的劳动者，在完成计件定额任务后，由用人单位 安排延长工作时间的，应根据上述规定的原则， 分别按照不低于其本人法定工作时间计件单价的 150% 、 200% 、 300% 支付其工资。 员工的非法定福利 收入保障计划 健康保障计划 员工服务计划 员工的非法定福利 收入保障计划 1 ）企业年金 2 ）人寿保险 3 ）住房援助计划 (5%) 员工的非法定福利 健康保险计划 1 ）参加商业保险 2 ）参加健康保险组织 3 ）参加某个项目的保险 员工的非法定福利 员工服务计划 1 ）雇员援助计划 2 ）雇员咨询计划 3 ）教育援助计划 4 ）家庭援助计划 5 ）家庭生活安排计划 6 ）其他福利计划
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员工关怀方案
员 工 关 怀 关怀项目 类 别 方 式 1.试用期访谈 试用期关怀 2.座谈会 3.生活关怀 绩效关注 1.直接主管绩效面谈 流程指导 1.严格按照试用期管理流程，安排实 习计划、住宿等。 2.人力资源部、新员工所在部门每月 进行1次访谈，关注其工作、生活等 方面的进展、困难等。 目 标 周期 通过入职初期、试用期期间 的关注与关怀，使新员工尽 月度 快融入企业文化，进入工作 状态。 通过面谈，指明个人能力及 直接主管与员工每月进行绩效面谈。 工作尚需提高之处，明确发 月度 展方向，激发工作热情。 负责人 人力资源部 所在部门领 导 部门主管 1.结合绩效进行工作辅导 工作辅导 2.结合能力不足进行工作辅导 3.提供培训资源 4.创造轮岗机会 职业关怀 部门主管、 人力资源部 1.入职培训 对每位新入职的员工进行企业文化， 规章制度培训。 月度 人力资源部 2.能力提升培训 根据培训需求，组织开展各类能力提 升培训。 月度 人力资源部 3.E－LEARNING建设 1.搜集电子书籍，建立电子阅览室。 2.根据培训需求采购部分电子讲座课 程，作为自学资源。 3.平台网络学习资源积累。 季度 人力资源部 手续办理、交接等人性化办理 1.协助手续办理。 2.离职工作交接人性化。 3.离职访谈，解除心理阴影。 4.帮助其寻找合适的工作岗位。 针对不同性质的离职员工， 给予手续办理、工作交接、 心理关怀等方面的照顾，培 随时 养离职员工对企业感恩的心 ，强化企业的社会品牌。 人力资源部 相关部门主 管 民主生活会 2.公司访每月谈会 离职关怀 部门主管 每月利用月度例会时间进行民主座谈 ，开展批评与自我批评，促进相互成 敞开心扉、畅快沟通，拉近 长。 彼此的距离，提升公司的凝 月度 聚力、向心力。 每月由人力资源部组织各种访谈会， 对公司各种现状畅所欲言，相互沟通 1.部门民主座谈 培训进修 通过日常工作中的辅导，强 月度 直接主管每月选定1名员工作为工作 化上下级之间的沟通，给予 辅导对象，指导其工作内容，督促其 员工受重视、被关注的感受 自我学习。 ，提升核心员工的专注性、 创新性。 随机 关怀项目 类 别 健康关怀 家庭关怀 式 元旦 春节 1.健康体检。 3.组织体育活动、比赛等 3.组织体育活动、比赛等。 三必访 在中秋节等特殊时刻，将公司对员工 的评价及对员工家属的感谢反馈给员 工的家属。 目 标 周期 负责人 关注员工健康，为其体育健 年度 身、体检等创造条件，配合 以领导的嘘寒问暖，营造温 随机 馨的亲情氛围。 人力资源部 年度 人力资源部 通过“三必访”，了解员工 在“婚、病、丧”时，给予员工必要 的心理动向，关注其个性需 随机 的关怀 求。 工会 工会 活动 1.在岗员工慰问 2.到部分特殊贡献员工家中慰问 五一劳动节 在岗员工慰问 五四青年节 1.组织活动 在岗员工慰问 中秋节 流程指导 1.健康体检 子女、老人关怀 2.将员工的优秀表现反馈给其家庭 三必访 节日关怀 方 慰问部分特殊员工家庭成员 在中国特殊节日里，公司领 导与员工一起沟通思想、交 流情感，分享共同的荣誉和 成功的喜悦，这是公司对员 工的尊重和回报，也是对员 年度 工的关怀和激励，使员工在 良好的氛围中感受公司大家 庭的温暖。 工会 人力资源部 员 工 关 怀 资源支持 分管领导、 直接领导、 人力资源部 的协同 分管领导支 持 分管领导重 视与实施， 人力资源部 提供支持 资源支持 体检等费用 工会会费 购买礼品、 卡片及各项 活动费用
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工会活动-员工生日人文关怀
员工生日人文关怀计划 一、目标 为了体现企业文化提升员工对企业的认同感和归属感,计划开展 员工生日人文关怀计划。（本次计划内容不包含公司已有生日福 利） 二、范围 全体员工，包括借调同事，实习员工待定。 三、举措 1、生日前一天，以邮件形式告知除当事人外所有员工，方便生日当 天对当事人进行问候； 2、生日当天，向当事人赠送生日贺卡，其中包含其他员工的祝福及 签字，贺卡后期可悬挂在公司公告栏；（时间长就有感觉了） 3、 生日当天，向当事人赠送由领导签字题词的书籍；（提前购买， 根据个人喜好及工作内容购买） 四、效果 员工在生日的时候可以感到领导、同事的关怀，可以收获对自己 学习生活有用的书籍和知识。
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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » µ » à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方 式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均 利用周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ 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Ü À í³ õ ² ½ £ ¬ Í Å ¶ Ó ½ ¨É è ÄÜ º ÍÇ ø Óò Ê Ð Ó ¹ë À Ü í£ » Ï ú Ê ¹Û Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì £ ¨Õ ë ¶ Ô Ó Ïª ¹ú Ü ³ ¡¹ » æ® µÄ ×Û Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì À íÖ Î° » £ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú ¢ õ ¼¶ £ Õ ¨ ë ¶ Ô Ó ªÏ ¹ú Ü À íÖ °Î » £© Ö÷ Ò ªÑ µ Á¶ · Ô ×é Ö¯ ÔË ×÷ µÄ ÄÜ Á¦ ÓÐ § µÄ ÔË ×÷ ×é Ö¯ £ ¨¶ Ô ×é Ö¯ µÄ À í½ â £ ¬ ¹ À Ü íÔ Ë ×÷ ×é Ö¯ µÄ ¼¼ ÄÜ £ ¬ Ï ú Ê ¹Û Ü À í» ú ÖÆ £ ¬ ¹ « ¹ Ø ÔË ×÷ Óë ¹ Ü À í£ ¬ ÐÐ Õþ ¹ À Ü í£ ¬ · Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬ ¸ ß Ð§ Í Å ¶ Ó ÔË ×÷ £ © ¡ ª¡ ª2Ì ì Á ìµ ¼ ÒÕ Êõ Óë ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ À Ü í¡ ª1 Ì ì Ì á ¸ ß Åà ѵ ¸ Рߧ µÄ Æß ¸ ö Ï °¹ ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï ú ÊÛ ¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ê ³Ð ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñ Åà ѵ £ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ 培训的组织与实施 培训前 组织工作 确定培训课程 确定培训学员 确定培训所需资源 培训中 组织工作 控制纪律 收集课程评估 学员培训考核 培训后 组织工作 培训评估总结反馈 学员成绩汇总 培训资料存档 Ô · Ý Åà ÑÀ µ à ± ð Ò» ¶ þ Èý É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © ËÄ » ªÄ Ï » ªÄ Ï Î å » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © » ªÄ Ï 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真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管 理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是 作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将 绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略 高度加以实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是 能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关 键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分 层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的 完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员 工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一 年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解 工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争 力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 示 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 年中 Start Year Mid 年末 End Year 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低 幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度 Range 点 高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例
目录 CONTENTS 01 理论知识 The theoretical knowledge. 02 03 案例分析 - 以华为为 Case Study - Taking Huawei as an Example. 例 有效性分析 Effectiveness Analysis. . 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 01 理论知识 The theoretical knowledge 什么是激励机制？ 激励机制的基本含义 管理者依据法律法规、价值 取向和组织目标与文化等， 对管理对象之行为从物质、 精神等方面进行激发和鼓 励，以 使其行为继续发展的 机制。 目标 解决委托人和代理人之间 关系的动力问题 激励机制的主要内容 物质报酬激励机制 控制权激励机制 声誉激励机制 聘用与解雇激励机制 1 、物质报酬激励机制 物质报酬激励机制 是现代企业人力资 源管理中应用较为 普遍的方式之一。 物 质 报 酬 的 主 要 形 式 • 固定薪金优点在于稳定、可靠、无风险，能提供基本保 障，但缺乏灵活性和刺激性； • 奖金和股票与其经营业绩紧密相关，对管理者有一定风 险，也有较强激励作用，但易引发经理人员短期行为； • 退休金计划则有助于激励高层管理者长期行为。 按长期业绩支付激励性报酬 延期支付奖金、按业 绩分成、购股权与增 股等 2 、经营控制权激励机制 控制权激励就是把控制权作为一种能够引导经营者行为的激励 因素。控制权激励能够满足经营者三方面的需要 1 自我满足 2 控 制 权 激 励 的 影 响 因 素 经营者的显性报酬 控制权所带来的私有收益 内、外部治理机制 权力需要 3 在职消费 3 、声誉激励机制 亦称“荣誉激励机 制”。公司以声誉向 管理者提供行为激励 的机制。 4 、聘用与解雇激励机 制 公司以聘用与解雇向管 理者提供行为激励的机 制 02 案例分析 - 以华为为例 Case Study - Taking Huawei as an Example. 案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励 Option 03 03 荣誉激励 Option 04 02 股份激励 Option 01 Option 02 04 职权激励 案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励 任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们 的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃 亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体 奋斗”。 高薪 员工的人均年收入高 于区域行业相应的最 高水平 公平 主张既不能让雷锋吃 亏，也不能让懒人、庸 人占便宜 案例分析 - 以华为为例 02 股份激励 对员工进行长期激励的方法 ( 现股激励、期 股激励、期权激励 ) 通过工会实行员工持股计 划，员工持股计划参与人数 为 81144 人（截至 2016 年 底），参与人均为公司员 工。 将员工与企业的未来发展紧密联系 股权激励 缓解公司外部融资利率高、还本付 息、现金流紧张的局面 真实股权激励和虚拟股权激励 04 02 03 01 案例分析 - 以华为为例 华为股份激励历史 01 创业期 02 网络经济泡沫时期 1990 年，选择内部融资： 员工参股价格为每股 10 元，以税后利润的 15% 作 为股权分红。 2000 年，从“普惠”向“重点 激励”原则进行转变： 实行“虚拟受限股”的期权改 革； 将原来派发的股权变为期权 03 非典时期 2003 ，实施管理层收购； 增加 3 年的股权锁定期； 主动为所有员工解决购买 虚拟股票的资金问题 04 新一轮经济危机时期 2008 年，推出新一轮股权激励 措施：几乎包括所有工作一年以 上的员工；不同级别员工派发不 同数量股份；通过银行贷款为购 买有困难的员工解决买股问题 案例分析 - 以华为为例 03 荣誉激励 ① 设有荣誉部，专门负责对员工的考 核、评奖以及报道典型事件，将员工 对公司的贡献视为“英雄事迹”。 ② 为被派往海外公司任职的员工举办 欢送会。 案例分析 - 以华为为例 04 职权激励 基层业务人员 基层管理者 中层管理者 高层管理者 核心骨干 专家 资深专家 骨干 以上为员工华为公司职业发展道路图，由图： ① 出色的基层人员提升为骨干后，无论是偏向于技术还是偏向于管理，都拥有可以往更高层次晋升的机会。 ② 中层管理者和专家、高层管理者和资深专家的地位和待遇平等，避免了一些公司出现的高管年薪远高于技术专 家的情况。 03 有效性分析 Effectiveness Analysis. 有效性分析 优势分析 颇有成效 全面调动了员工的工作热情，特别 是在销售和研发两个重要部门，激 发了一批为事业执着追求的人才。 晋升体制完善 所有人拥有平等的晋升机会，这几乎激发了员 工的一切潜能。并且，高层人员均从最低层的 岗位升迁上来，使得员工对领导有着心理上的 服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。 理念先进 通过对物质激励机制中公平、以结果为 导向、潜力评判标准等理念的强调，华 为公司很大程度上激励了员工努力工 作，大幅度提高了工作效率。 分配合理 股权激励机制有效地将公司团结成一个紧密 的利益共同体。后期股份激励制度的改革， 使得这种制度既很好地激励了新员工的积极 性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。 有效性分析 局限性分析 01 忽视被激励者需求的差异性 不同员工的需要存在差异，有效的激励政策应更具有针对性。 02 缺乏稳定的职业生涯 很多技术出身的管理者往往对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成 熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企 业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。 03 “ 狼”性的企业文化缺乏人文关怀 高压力、高工资、高负荷使得很多人将加班视为常态，员工精神长期 处于紧绷状态，亚健康问题突出；海外市场的拓展使得大量常驻国外的员工 面对着繁重工作的同时饱受思乡之苦； 5 年清零 TUP 计划，对于为企业奋斗 了大半辈子的老员工来说又显得略有些不近人情。 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 华为的激励机制为企业管理带来了哪些启示？ 完善薪酬体系 完善的薪酬体系是其他激励机 制发挥作用的基础。 重视激励机制在企业发 展中的作用 在经营过程中不断根据企业发展状况 对激励机制进行调整。华为对激励机 制的重视是其成功的一大关键。 柔性雇佣契约 通过为员工提供强有力的工作保障，增强 员工安全感及忠诚度，最大限度地激发员 工潜能的同时还降低了企业面对人员流失 可能要为培育新员工所付出的成本。 善用企业文化激励 企业文化对员工会产生潜移 默化的影响，符合公司战略 的企业文化能够对员工形成 有效而长远的精神激励。 重视员工个体成长，加 强沟通与协调 公平完善的培训体系和晋升通道， 保证了职工的个体成长和职业发展 空间，使得企业人才结构更为稳 定。
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财务总监绩效考核表
销售总监绩效考核表 被考核人： 考核项目 考核内容 职务： 日期： 考核标准 评分标准 每月销售任务达成率 每月销售目标达成率 完成每月销售目标的80% 客户拓展数量 每月新开发客户的数量 完成每月销售目标的80% 销售回款率 每月销售回款到账情况 到账金额 销售数据库的建设 销售数据的收集、数据库龄延误 客户档案开发、管理与客 户关系维护 客户档案开发、管理月客户关系维护 零延误 客户保有率 人才培养能力 对下属职员的发展指导、规划以及机 会供给的意识与能力 执行规划 组织管理能力 在管理过程中的组织协调、资源调度 和整合的意识与能力 态度及责任心 工作中表现良好的工作态度和敬业精 神 公司规章制度执行 制度执行情况、违规记录 完成数据建设的80% 协调能力 工作态度 执行力 得分 40分 完成率 100% 10分 完成率 100% 10 完成率 100% 10 完成率 100% 10 完成率 100% 5 30分 完成率 =100% 8分 完成率 =100% 8 完成率 =100% 8 完成率 =100% 8 完成率 =100% 4 20分 完成率 ≥60% 6分 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 3 10分 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 2 0分 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 财务总监绩效考核表 被考核人： 考核项目 职务: 考核指标 主要职责 任 务 绩 效 周 边 绩 效 能 力 绩 效 日期： 指标说明 财务监控、财务分析与预测、疏通融资渠道 、审计管理、分部门管理 工作目标 财务预算与控制、疏通融资渠道对各部门的 成本进行控制、分管部门人员管理 税收事宜 税金的申报、缴纳工作；协调有关征纳双方 关系 其他 负责定期经济分析；财务软件的使用培训、 维护；标准内的报销审核；建立相关指标台 账，进行财务分析，并负责相关检查、培训 、指导 工作责任心 尊重并维护公司的利益和形象；积极主动承 担相应的工作任务和责任；保持良好的出勤 记录，没有不合理缺席 工作态度 主动服从上级的工作指示或任务安排；在无 监督情况下保持工作质量的稳定；从大局出 发，以公司利益为重 团队合作 公正地对下属员工进行考核，年度重点工作 完成情况；支持同事及协作部门的工作，保 持良好合作关系参与和支持团队工作，推进 团队目标的达成 周边合作 认真倾听、理解并发现相关部门的需求；根 据公司规则，合理满足相关部门的合作需求 ；合作态度愉悦、友善 知识掌握力 具备充分的读写和计算机方面的知识，有一 定的理论和专业知识；适应岗位工作要求的 业务知识 执行力 按时保质量完成工作任务，能够随机应变， 充分发挥自己和他人的作用，对下属知人善 用，人尽其用 理解力 能充分理解并把握重点，善于接受新事物心 领神会，能正确推测言语不能表达的意思。 对指示命令产生疑问时立即请示、提问，力 求弄通 评分标 A 10 能 力 绩 效 总分 技能 掌握工作的要领和要诀。技术操作娴熟，能 及时发现并纠正错误 判断力 明辨是非得失，把握事物的本质与关键。善 于把握时机作出判断。具有客观公正的见解 表 评分标准 B C 8 D 6 4
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人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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酒店总台绩效考核表
酒店绩效考核表（总台） 姓名： 考核要素 勤 绩 能 班组： 考核内容 工作态度、勤奋 敬业、遵守劳动 纪律、仪容仪表 月份： 综合考评得分： 考核要点、标准 分值 1 上班无迟到、早退现象 3 2 请假经领导批准，无擅自离岗现象 3 3 上班时间不打瞌睡、不聊天或做与工作无关的事情 3 4 服从上级领导安排、积极认真处理好交办的事情 3 5 违纪行为，情节轻微（参照酒店员工手册） 3 6 因自身行为影响酒店、公司声誉、情节轻微的 3 7 按规定着装，工装清洁、整齐，自然、大方得体，精神奕奕，充满活力 3 8 头发整齐、清洁，不披肩散发，使用酒店统一发夹 3 9 精神饱满，表情自然，不带个人情绪 2 10 按规定佩戴工牌、勤俭指甲、不涂有色指甲油 2 11 在规定时间、地点使用员工餐、不外带、不浪费 3 12 礼貌待人、不骂人、不说脏话，文明礼貌 3 对客热情、礼貌、服务周到，客人询问自己职权或能力范围以外时，是否有主动替客 行为规范、服务 13 人做出有关之联系，并为客人提供“一站式”服务。禁止随便以“不知道”回答甚至 置之不理。 意识 业务技能 评分等级： 5 14 在酒店内任何区域遇到客人面带微笑、礼貌招呼 5 15 积极配合相关部门工作，并及时完成与之相应工作 5 16 入住（离店）接待：接待不超过三分钟，记录准确，办理结账手续准确、快速 5 17 排房、分房：熟悉房态信息，分房准确，电脑录入信息准确 5 18 对房升级房间、折扣超权限等及时请示处理 5 19 交班完整、准确，交班事项及时更进处理。 5 自评（ 直接上级 30%） （40%） 部门经理 （30%） 能 德 业务技能 团体协助能力 20 每班审计、账务、单据齐全、清楚 5 21 验证登记，做到人证相符、外宾信息录入及时准确 5 22 能简单操作外语交流 5 23 不私藏、私带物品、拾金不昧、 5 24 尊重领导和同事关系融洽，与同事之间互相帮助，不斤斤计较 5 25 积极参加集体活动，为集体活动献计献策 3 26 能按时参加酒店及部门组织的会议、培训 3 总分 考核目的 积极配合相关部门工作，并及时完成与之相应工作 考评方式 （1）实行员工自评和实行直接上级考核直接下属的考核相结合的方法；（2）实行月度考核，月末上报，月末处理的考核方式； （3）处理方式实行计分制，考核结果纳入员工当月考评工资。 考评结果处理 （1）考评结果分为A:卓越、B:优秀、C:一般、D:合格、E；不合格五个等次，当月考核评分在95分以上（含95分）的为A档（卓越 ），90—95分（含90分）的为B档（优秀），80—90分的为C档（一般），65—80分的为D档（合格），60分以下的为E档（不合格 ）。（2）考评结果是解聘、晋级、晋职、增资、奖惩及评优，年终奖金考评的主要依据。（3）A档绩效奖*1.2；B档绩效奖 *1.0；C档绩效奖*0.8；D档绩效奖*0.6；E档取消当月绩效奖。 奖励 对有宾客书面表扬的，拾金不昧的，可加分奖励。 备注说明 考评评语 100 A 是一位工作表现一贯卓越的非常好的员工 B 是一位有能力去完成预期工作，表现优秀的员工 C 是一位工作表现良好，在若干方面具备长处，但需要通过改进收到更加效果的员工 D 是一位工作表现平平，需要继续努力，以达到更加工作表现的员工 E 是一位需要改善工作态度，才能达到基本工作要求的员工 被考评人确认： 考评人： 部门经理确认：
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员工绩效考核表互评表
员工绩效考核表——互评表 被考核人 个人编号 所在部门 岗 填表日期 位 入司日期 考核区间 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 互评 权重 个 人 素 质 1、按要求着装，佩戴工牌。 10% 2、接待客户保持良好的亲和力。 10% 3、按时打扫环境卫生。 8% 4、热爱学习、善于总结 10% 5、主动发现问题并寻求方法解决问题 10% 6、责任心 10% 7、灵活性 9% 8、创造性以及潜力 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 工 作 态 度 0.0 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 4、能主动完成工作任务 19% 5、能寻求更好的方法来完成工作 10% 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 工 作 能 力 100% 0.0 100% 1、能保质保量完成工作任务 20% 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系 15% 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 18% 5、工作认真、细致，考虑问题深入.未发生投诉 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 100% 备注 —— —— —— 任 成务 完 总计 Err:520 直接领导评价 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ Err:520 人哪些方面需 要改进？
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加班审批表（中英文）模板
加班审批表 集团公司 LOGO Work Overtime Record 姓名： 部门: Name Department 职位: Position 加班申请表 工作地点： Working location Reasons 加班原因： Work Overtime Duration 拟加班时间(日期及每天加班时间)： 从 每日从 ____________日 到____________日 _____________时 到_____________时 Total times 加班总工时:____________________ Comment(说明)： S ignature:_______________ ___________________ 部门负责人 ___________________ 日期 __________________ 主管总经理 __________________ 日期 ___________________ 人事经理 ___________________ 日期
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话费补助管理制度
话费补助管理制度（修订） 一、目的 为规范公司员工办公通讯费用标准、合理控制费用，使公司员工在报销话费 时有章可循并养成良好的费用控制意识，特规范电话的使用要求及其它规定。 二、适用范围 凡在公司因工作原因需进行外部联系，本人提出申请并得到部门领导批准 ， 并经公司综合中心审核备案的公司员工，均适用于本办法。 三、管理规定 1、话费补助标准 公司员工因岗位级别的不同，享受话费补贴规定如下： 序号 级别 话费补助标准 备注 总经理、副总经理、总经理助理 使用公司配备机卡或自备手机 1 实报实销 使用公司配备机卡或自备手机 2 200 元/月 总监 使用公司配备机卡或自备手机 3 150 元/月 经理、主管 涉及对外联系量大的员工 如采购、司机等岗位；可使用自配机卡 4 100 元/月 营销中心等涉及销售人员 按销售制度规定执行 可自配手机，可自备机卡 5 使用公司配备机卡或自备手机 6 200 元/月 售后技术、服务人员 完成公司特殊任务的员工 依公司规定额度执行 根据工作需要确定相关标准 7 2、费用管理 在公司话费标准之内，按实际产生话费给予实报实销；若超出标准，按话 费补助标准予以报销，超出部分自行承担；使用公司配备的电话卡或使用自备 的电话卡均按照话费补助标准执行。 3、日常管理 3.1 凡公司给予报销话费的员工应保持 24 小时开机(含休息日)； 3.2 因欠费停机，停机时间不超过 4 小时； 3.3 因电池没电关机，关机时间不超过 2 小时； 3.4 在盲区无信号，停机时间不超过 3 小时； 3.5 在呼叫畅通情况下,一个小时内三次不接听电话或看到公司的未接来电 而不回呼公司者； 违反上述任何一条均按照公司相关规定进行处理。 4、报销管理 4.1 员工使用公司配备手机话费补贴：话费由公司统一支付，并按照话费补 助标准进行核算，超出部分进行扣款处理；综合中心对每月话费使用情 况进行 OA 平台公示。 4.2 员工自配手机话费补贴：每月 10 日前（如超过 10 日不予报销,同时下月 不予补报），由当事人将上月话费缴费发票（须开具公司名称）交由综 合中心相关负责人，予以汇总，经审核确认后予以报销，相关费用在当 事人工资中体现。 4.3 享受话费补贴报销的员工离岗、离职者，由人力资源部及时通报话费补 助管理负责人，并进行费用核销。 4.4 由于上述补助主要是针对员工因公发生话费的补偿，故公司有权对产生 的话费进行抽查监督，并根据实际支出情况予以调整补助金额。 5、公司配备手机管理 5.1 公司原则上不提供手机，符合使用公司配备手机条件的员工，公司将根 据员工话费补助标准配发机卡，员工可自行配备手机。 5.2 机卡领用后，使用者本人有权根据实际使用情况进行套餐变更等业务 （需报至综合中心相关负责人处），公司不承担因此而增加的费用。 5.3 公司配备的机卡若发生遗失，应及时与综合中心相关负责人联系办理相 关手续；损失费用应由个人承担。 四、以上管理制度自 20xx 年年 1 月 1 日起执行，综合中心负责解释及执行。 各中心、各部门： 为规范公司话费管理，请各中心根据 20xx 年年电话实际使用情况，确定 20xx 年年享 受话费补助人员，请各中心月底前将本部门话费补助申请经部门批准报送至行政中心审核 后，准予话费补助。
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员工生日管理规定
员工生日管理规定 一、目的： 为增加公司凝聚力，加强员工的归属感，推动公司企业文化建设，规范管理，完善公 司福利制度，形成良好的工作和生活氛围，让每位浦宁人感受到公司大家庭的温暖，结合 公司实际，制订本规定。 二、适用范围： 公司全体员工 三、参考文件 无 四、权责 1、行政部组织、策划和实施员工生日活动，各部门参与； 2、采购部负责礼品采购； 五、内容 1、生日祝福： ⑴ 当月生日员工享受 60 元/人的补贴 ⑵ 公司为当月生日员工发放生日蛋糕+生日礼品各一份。 2、活动类型： ⑴ 活动类型由行政部依公司实际情况在月初确定；并与人员名单和类型一起公布。 ⑵ 公司每年两次为员工举行集体生日会或聚餐；公司总经理送上祝福并同台用餐； 3、操作程序： ⑴ 行政部在每月 10-15 日前公布本月生日名单与生日祝福活动类型，并发短信祝福， 通知采购生日礼品； ⑵ 每月 25 日行政部组织为生日员工祝福发放生日蛋糕和生日小礼品； 4、费用预算： A、生日蛋糕和礼品按 100 元/人； B、集体生日聚餐按 500-800 元/桌标准进行，集体生日会蛋糕制订按 300 元标准； 说明：费用预算依市场消费涨幅而进行增/减调整。 六、本规定自 20xx 年 x 日 x 日起开始实施!
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员工职业生涯规划表、能力开发需求表
员工职业生涯规划表 填表日期： 年 姓名 年龄 部门 最高 教育 学历 状况 毕业 日 岗位名称 毕业时间 已涉足的主要领域 学校 参 加 过 的 培 训 月 1． 2． 3． 4． 知识/能力的类型 证书/简要介绍此技能 / 目 前 具 备 的 知 识 能 力 工作经历介绍 序 号 1 2 以往工作简介（单位、部门、岗位、工作职责等） 3 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲 □和家人在一起的时间□挑战□成为专家□创造 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合） 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想 填写指导： 1. 本表应在员工与辅导人充分沟通后填写，每年更新一次。填写表格的目 的是帮助员工明确职业发展规划，结合企业的发展要求实现员工自我需要，最 大限度地发展员工的才能。 2. “已涉足的主要领域”栏包括员工学习过的、取得过资格认证的所有专 业。 3. “目前具备的知识/能力”栏主要包括四方面的技能： （1） 专业知识：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名 称； （2） 人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导 他人的能力； （3） 分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题 的能力； （4） 情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷 静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4. “以往工作简介”栏员工应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发 挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识 /技能等）填写 满意和不满意的方面。 5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于员工明确自己的职业目 标，从而明确员工需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管 理者明确员工的职业倾向、指导员工进行职业生涯规划的依据。 6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的知识 /能力 和工作以外的兴趣爱好。 7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指行政管理/专业/ 项目管理三条晋升通道或三者的组合。 8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年， 中期指 3-5 年，长期指 5 年以上。 员工能力开发需求表 姓名 部门 岗位名称 自我评价 所承担的工作 实践经验数 工作质量（稳 量（任务数 定期胜任水 量、年限） 平） 上级评价 胜任程度评价 事实依据/行为频度 工作内容 1 工作内容 2 工作内容 3 工作内容 4 工作内容 n 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 对培训实施效果的意见 需要企业提供的非培训方面的支持 填表人： 填表日期： 上级意见及依据 年 月 日 填写指导： 1. 员工能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、能力及未来所需学习方 向的工具，企业为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯 规划的重要手段。 2. “所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容； 3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行填写。实践经验 数量栏，主要描述各项工作的实际工作数量，可以是任务的数量，如项目经理 岗可以描述组织过 2 个以上的中型项目，若不易于进行任务量化，则至少要填 写从事相关工作内容的年限。工作质量栏，重点是填写员工在本项工作当中稳 定发挥时的胜任水平，根据成熟程度可以填写完全胜任、胜任和有待进一步改 善。 自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4.“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价， 胜任程度评价方法同上，但需要进行事实依据或行业频度的描述。“上级评价 的事实依据”指由上级做出被评价者具备或不具备何种能力的评价。上级评价 的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让员工客观了解自己已具 备的能力和尚待改进的能力。 5.“我对工作的希望和想法”由员工在结合实际的基础上提出挑战性的工 作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的 准备，企业对本人的支持情况。 6.有关培训等栏的内容是人力资源部门确定培训计划和改进培训工作的依 据。 7.“需要企业提供的非培训方面的支持”由员工填写为实现个人职业生涯 规划，需要企业、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮 换等等。 8.员工能力开发需求表每年填写一次。
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公司旅游通知
关于组织员工旅游的通知 为丰富员工文化生活,缓解员工工作压力,加强公司团队凝聚力，公司决定组织员工旅游。 现将旅游相关事宜通知如下： 一、 旅游时间: 20xx.12.12-20xx.12.13 二、 旅游地点: 庐山 三、 旅游出发集合时间: 12.12 日早晨 7：00 四、 旅游出发集合地点: 公司楼下 五、人员安排 满一年以上员工（截止 20xx 年 11 月 30 日） 注：此次旅游费用（车费、午餐及景点门票）550 元 /人。 员工家属愿参加本次活动的，需自行负责入团费用 六、注意事项: 1.请大家携带身份证,做好晕车准备及带好防冻、防雨用品，游玩过程中注意个人财物及人 身安全，做到文明，安全，快乐出游。 2.所有人员在活动过程中服从导游及领队安排，不得脱离团队单独行动。 3.请大家自带洗漱用品。 4.本次旅游活动为公司组织员工享受的福利计划之一，不参加活动者不享受任何补贴。 5. 员工家属愿参加本次活动的请于本月 8 日前报行政部。 特此通知。 附件: 具体行程（行程安排表） 20xx 年 12 月 4 日 庐山二日行程 第一天 宜春车赴自古有“匡庐奇秀甲天下”之誉的世界文化遗产—— 庐山 （全程 300 庐山 多公里高速，28 公里盘山公路，车程约 4 小时），中餐后赴庐山（大门票 180 元） 三宝树景区（2 小时）庐山镇山之宝千年古杏---三宝树、和《西游记》水帘洞外景拍 摄地---乌龙潭、 《庐山恋》外景拍摄地——黄龙潭，庐山山顶现存唯一的佛教圣地— —黄龙寺。游览美庐别墅——“美庐”曾作为蒋介石的夏都官邸，“主席行辕”， 是当年“第一夫人”生活的“美的房子”，它演化出的历史轨迹与世纪风云紧密相 联，游览庐山会议旧址:位于牯岭东谷掷笔峰麓。松柏茂密，溪水潺潺，环境优美。 原是蒋介石在庐山创办军官训练团的三大建筑之一，于 1937 年落成，名庐山大礼 堂。解放后改名“人民剧院”，外表壮观，内饰华丽。1959 年中国共产党八届八中全 会，1961 年中央工作会议和 1970 年九届二中全会均在此召开。毛泽东同志主持了这 三次重要会议。宿:庐山 第二天 早餐后游“人间四月芳菲尽、山寺桃花始盛开” 花径（1 小时），水质清澈、如 提琴之状如琴湖，白居易草堂等景点.游锦绣谷景区（2 小时）(天桥至仙人洞一段 长约 1.5 公里的秀丽山谷、四季花开如锦)，险峰(毛主席曾有诗云：天生一个仙人 洞、无限风光在险峰)，朱元璋遇险地---天桥，吕洞宾修道成仙处---仙人洞，江西 四大名亭之一的---御碑亭等景点。和三叠泉景区后中餐后结束愉快行程、返回温馨 的家.
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有限责任公司职工持股计划
深圳数码港项目运作方案 有限责任公司员工持股计划 一、引言 在现代企业制度下，所有权与经营权分离，股东的利益在于企业利润最大化， 而经营者并不参与利润分配，从而产生了股东利益与经营者利益不一致的矛盾， 经营者心理不平衡，出现了所谓的“59 岁”现象。如何寻找结合点？给予经营 者一定的“所有权” （员工持股）以及由此所带来的利润分配权，将是一种行之 有效的办法。而且人类社会已进入了知识经济时代，知识经济以人为本，企业间 的竞争日益激烈，归根到底是对人才的争夺，留住了人才就是留住了财富。因此 如何设立激励机制，调动企业员工，尤其是管理层员工的工作积极性，提高工作 效率就成了企业生存发展过程中必须首先要解决的问题。通过设计员工持股计 划，为企业的发展注入经济与民主两种力量，使员工带上“金手拷”，不想也不 能轻易地离开企业。 综上所述，员工持股计划是一种充分发挥员工的主人翁责任感，有利于企业 长期发展的有效激励手段。实践证明，实现员工持股计划的公司的生产效率、盈 利水平等指标均比没有员工持股计划的同类公司高，以美国为例，前者比后者的 生产效率高出三分之一，平均利润率高 50%，平均工资高 25—60%。 二、背景介绍 深圳数码港有限责任公司（以下简称数码港公司）是由深房集团发起成立的， 以经营信息产业高新技术项目投融资业务为主的公司，公司的性质决定了人才因 素尤为重要。公司的设立，不仅将以现代化、市场化、国际化的机制和全新的管 理体制对深圳数码港进行高效运作，更重要的是，以数码港有限公司为载体的企 业运行机制的改革，将成为深房集团体制、结构优化的范例，为深房集团未来整 体结构改革的深化积累经验。 为充分体现管理层经理人员的特殊人力资本价值，调动公司管理团队的工作 积极性并提高其工作效率，使高级管理人员利益和企业利益更加一致化，追求高 效率的企业治理结构，数码港公司决定设立实施一个合法、合理，并行之有效的 高级管理人员持股计划管理层持股计划，以资产为纽带，把管理层员工的个人利 益与公司整体利益捆绑在一起，尊重人才的资本价值，充分调动管理团队的积极 性，形成高效率的企业治理结构。管理层员工持股的宗旨是使员工成为公司真正 意义的主人，做到以人为本，员工至上。 1 深圳数码港项目运作方案 为了规范运作公司的员工持股，综合考虑公司目前的经营特点及长期发展， 本方案建议成立员工持股会，员工持股会内部设立虚拟股权。员工持股会是员工 通过集体名义持有公司股份，实现员工作为一个整体长期持有较大比例的公司股 份，参与公司治理，分享公司收益，与公司其他股东在一定程度上实现利益趋同。 员工持股会一般采取会员制的组织形式，内部设管理委员会（或理事会）。虚拟 股权是以合同（授予协议）的形式授予经营者一定数额的虚拟股票或虚拟股票期 权，其中虚拟股票为当期无偿授予，虚拟股票期权由经营者在一定的行权期內自 愿购买转为虚股。 三、具体方案 1、 员工持股会的宗旨 员工持股会的宗旨在于让员工通过持股会长期持有公司股份，与公司结成 更紧密的利益共同体。通过员工对公司认同感和对公司治理参与度的增强，促进 公司发展并分享由此带来的收益；同时，持股会将代表全体会员的利益，通过与 公司股东及公司董事会洽商争取各种对员工持股计划的可能优惠。 2、 资金来源 建议拿出总股本的 20%（其中 3%作为预留股），以每股 1 元的价格转让给 持股会，持股会耗资约 400 万元。这部分资金可以通过三个渠道形成：一是员工 现金认购；二是由公司股东担保向银行或资产经营公司贷款；三是由公司提供无 息或低息贷款，持股会则以其持有的公司股份作为抵押，以分红收益、专项奖金 或工资等来还款。 3、 认购程序 * 员工向持股会提出认购申请； * 持股会审查员工资格； * 确定员工认购比例； * 公告员工持股额度； * 制定考核标准，定期评审，确定员工持有的股份期权数； * 办理认购手续，出具“员工股权证明书”。 4、 参加资格 数码港公司的持续发展动力，将来自于内部管理层和外部支持双方面。本 着持续发展、兼顾各方利益的原则，本方案将有资格参加者分为两类：一类是数 2 深圳数码港项目运作方案 码港公司管理层及关键员工，另一类是为数码港公司的发展做出重大贡献、起到 巨大推动作用和支持作用的公司外部人士，如深房集团决策层，公司聘请的专家 委员会成员等。考虑第二类情况的特殊性，避免股东间利益冲突，建议公司第一 大股东深房集团做出让步，从深房集团所持 70%的股份中再拿出 10%奖励公司 外部人士。员工均本着自愿的原则认购持股会的股份。 5、 认购额度 每个员工可以认购的额度将因其岗位等级不同而各异。根据公司治理结构， 建议采取较为简单的方式，将公司岗位级别定为总裁、副总裁、部门经理、部门 副经理、业务骨干 5 个等级，认购比例为 10：6：3：2：1。若部分员工放弃认 购权，可考虑先动员高层管理人员超额认购以表示对这一与公司和广大员工共担 风险的计划的支持。公司外部人士的认购额度由董事会协商决定。 6、 分配原则 员工持股会的内部分配是指员工持股会在会员之间所进行的认购额度、奖 励股份、所持股票收益的分配。它包括两个层次的分配：第一个层次分配是指持 股会作为一个整体承担的风险和获得的利益的分配，即最初的认购额度分配，以 及以后争取到的股东对持股会的各种激励及优惠待遇的分配；第二个层次的分配 是指经过第一次的分配后，转计到会员个人帐户上的由会员间接持有的公司股票 所带来的风险和收益的分配。 7、 考核指标 从股东的角度来讲，对经营者的任何激励措施最终都应有利于公司发展、 利润提高的目的，因此，经营者获得期权必须经过严格考核，为此就要建立和完 善科学的业绩考核指标体系，运用好规范的经营者资质评价手段。 数码港公司的经营范围包括物业管理、风险投资、企业策划、投资管理等， 考核的重点是公司的经营状况，此外员工综合素质水平也是决定公司发展的动 力。因此设立硬、软两种考核指标，硬指标是以企业财务报表为依据的经济指标， 考虑公司的经营特点，暂定净资产收益率、租金收入增长率、投资收入增长率三 种。软指标考评员工的综合素质，包括员工的发展潜力、思维能力、人际技能、 业务技能、工作态度等。硬指标占整个考核指标的 80%，软指标占 20%。岗位 级别不同，考核指标中要素所占权重不同。对总裁来说，经济指标所占权重依次 为 60%、20%、20%。软指标中要素所占权重依次为 30%、30%、20%、10%、 10%。对物业管理部经理来说，经济指标的权重分别 30%、60%、10%；而对参 3 深圳数码港项目运作方案 股管理部经理来说，这三项指标的权重分别为 30%、10%、60%。各岗位级别软 指标及权重如表 1。 表 1： 级别 总裁 副总裁 部门经理 部门副经理 业务骨干 发展潜力 30% 30% 20% 20% 10% 思维能力 30% 20% 20% 20% 10% 人际技能 20% 20% 20% 10% 10% （20%） 业务技能 10% 20% 20% 30% 50% 工作态度 10% 10% 20% 20% 20% 软指标 8、 考核公式 设计考核公式要综合分析宏观经济状况、行业平均水平、公司所处阶段等 到因素，确定合理的系数及基础分数，既不能太高，也不能太低。太高会打击员 工的积极性，太低又不能激发员工的积极性。同时考核公式和基础分数要具有长 久性和稳定性，不易经常变动。 若按既定的考核公式计算出的分数超过基础分（如 60 分）可足额获得其当 年预分股份期权，如果超过 100 分，超过部分可按年占百分比加倍乘上当年预分 额作为特殊嘉奖，嘉奖股份期权可以来自预留的股份期权部分或大股东额外出让 的少部分股份或现金，而大股东也心甘情愿地行使此部分嘉奖，因为此时的考核 公式计算值表明，公司效益给大股东所带来的资产增值将远远超过其所需贴补的 嘉奖股份；反之，若低于 60 分，员工将失去当年获得预分股份期权的权利，当 总裁或三分之一以上的员工得分低于 60 分时，公司董事会有权终止整个职工持 股计划并调整经营管理队伍。 9、 股权的授予 员工持股会根据考核结果，确定员工获得的股份期权数，由持股会授予其 股份期权，不必上报公司董事会。授予的方式为持股会与其签定股份期权授予协 议，员工已拥有公司的股份期权。 10、 期权的行使 获得该股份期权后需有一年的等待期，若在等待期内符合股份期权行使的 条件，持股会与员工签定股份转让协议，为员工办理入会（股）手续，员工即成 为持股会的会员。享有持股会规定的会员具有的权利并承担相应的义务。 员工获得公司股份期权后，需在符合以下行使条件的前提下方可行使其期 4 深圳数码港项目运作方案 权： * 员工尚在公司就职，其负责管辖的部门运作良好； * 员工在公司的表现符合公司员工手册基本规定，无损害公司利益及形象 之重大失误发生； * 公司当年无亏损； * 符合期权行使的时间限制； * 其它股份期权计划所约定的条件，以及无发生不可抗力而导致期权无法 行使。 11、 兑现时间 为使员工着眼公司长远发展，避免只注重眼前利益，根据我国企业管理者 的一般任职期限，股份期权一般在 5 年内兑现完毕。时间安排可按如下时间表， 个别员工岗位发生变化不影响兑现时间表的执行。 表 2： 年份 1 2 3 4 5 兑现比例 10% 15% 20% 25% 30% 制定兑现期考核公式，在此期间若业绩下降，可酌情调整兑现比例。 这种安排的理由在于： * 随着员工持股的增加，他们与公司的利益逐渐趋同，从而减少了信息不 对称可能带来的风险； * 鼓励中长期行为。 12、 股份的退出 由于员工持有的股份以员工持股会的名义持有，实际上员工并不直接持有 该部分股份，某种意义上员工持有的是持股会的股份。所以不能自由转让、不能 继承，只能由员工本人持有。当员工拥有公司股份两年后（总裁还应附加“任期 届满一年以后”的条件）可以按事先签定的协议，由持股会回购其所拥有的股份， 从而得以变现退出，退出后持股会即取消员工的个人帐户。员工也可选择继续持 有股份，享受相应的参与持股会决策、利润分红等权利。持股会可以红利、专项 奖金或从公司的公益金中提取一部分作为其资金来源。 回购时间为每年公布财务报表 60 天内，回购价格需根据公司的实际情况确 定。若公司未能否上市，则按公司上年末每股净资产值计算价格实行股份回购； 若公司在国内借壳上市，持股会持有的股份仍无法上市流通，可考虑根据国家有 关国内上市公司期权的规定（实施细则有望近期出台）在上市公司中设立新的期 5 深圳数码港项目运作方案 权计划，根据每股净资产值、公司股票的二级市场价格等设定合理转换比例，回 购价格也要相应调整；若在国内创业板、香港或其他海外市场上市，公司所有股 份均可上市流通，员工持有股份可直接通过二级市场实现流通。 13、 实施阶段 如上所述，可知股份期权的实施阶段如下图： 考核公式 总裁 授予协议 1 年初 1 年末 期权行使 2 年末 股份回购 3 年末 股份回购 4 年末 5 年末 6 年末 任期满 1 年后 14、 红利处理 员工有权获得其已兑现公司股份的部分应得利润分红，持股计划中未兑现 部分股份的应得分红可由持股会保存，作为今后的嘉奖备用金并可提取少部分作 为日常管理费用。 15、 收购兼并及股权释 如若有涉及数码港公司的收购兼并等类似事件发生，员工持股计划应从事 先签定的协议中受到保护，该持股计划应该得以继续或优化，但绝不能取缔或未 经员工同意而私自篡改。 16、 未来新员工期权的预留 考虑到引进新鲜血液，扩大经营规模的需要，公司将从股份期权计划的总 股本里预留 3%的股份作为未来新员工持股计划，并将公司回购的员工持有股份 股权变现部分转化为未来员工持股计划中。 四、方案总结 本方案把员工持股会和虚拟股权结合起来，可以有效地达到以下目的： * 员工持股会以社团法人或工会的名义参与公司决策，有利于员工股份期 权的分配和管理，公司可避免处理员工股份注册、股份回购等繁琐工作。 * 员工持股会内部股权分配计划不需报董事会讨论通过，也不用在公司财 务报表上披露，提高工作效率，简化计帐和编制财务报表的过程，并可 避开法律约束。 6 深圳数码港项目运作方案 * 未发行股票的公司采用虚拟股权的方式，通过与员工签定协议把员工远 期收益与公司未来发展紧密结合起来，驱使员工努力提高公司业绩，为 公司的可持续发展提供动力。 * 在公司业绩提高的同时，员工能够获得超额的利润回报，有助于员工主 动性、积极性的充分发挥。 * 把风险和收益结合起来，有利于员工，尤其是高层管理人员承担必要的 风险。员工的股份期权将用 5 年的时间兑现，并且随时间推移，兑现比 例增加，如果公司采取了有风险的行为而业绩下降，高层管理人员获得 的期权将减少，未来收益也将减少，反之亦然。 五、方案测算 由于公司新成立，缺乏财务及人员配置数据，所以只能根据公司的治理结 构，大概测算股权分配情况。 以总裁为例进行测算。根据公司的组织结构，并假设每个部门一名经理， 一名副经理，业务骨干暂订 20 名，这样参加股权分配的人数如下： 表 3： 级别 人数 系数 可获股数（万） 总裁 1 10 34.6939 副总裁 3 6 62.4490 部门经理 10 3 104.0816 部门副经理 10 2 69.3877 业务骨干 20 1 69.3877 总计 44 340（3%预留） 假设按考核公式计算总裁得分在 60~100 分之间，这样总裁可获得 34.6939 万股 权期权。由兑现时间表可知行使期后每年获得的股份期权数为： 表 4： 年份 1 2 3 4 5 兑现比例 10% 15% 20% 25% 30% 5.2041 6.9387 8.6735 10.4082 兑现股数（万） 3.4694 注： 1. 本方案缺乏财务等关键数据，考核公式、回购价格、分配系数等方面都需要 与深房集团及数码港公司的管理层反复商榷和测算。； 2. 非数码港人士的期权获得具体评定办法，需要与深房集团协商确定； 7
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